员工年度薪酬收入结构分析报告
公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市 场开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依 据贡献度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元， 其中月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层 年薪结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一 次性奖、退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目 奖励、全员一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 年度 平均开 支人数 工资总额 总额 月度正常工资 人均 第 1 页 共 6 页 总额 人均 一次性奖 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** 增幅 **% **% **** ****.** *.* *.** **** ****.** **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 第 2 页 共 6 页 *.* *.** *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （二）结构分析 第 3 页 共 6 页 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工， 具体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 第 4 页 共 6 页 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** * * * ** ** ** ** ** ** ** 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** 中层管理人员 *.** 第 5 页 共 6 页 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投 。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第 6 页 共 6 页
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XX公司薪酬管理方案
XXXX（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 销售类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 表中数据均为举例示意，请金田集团根据实际情况进行测算、修改。 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月 度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按 3： 7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与 个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 1800 1500 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 1 、 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 金 田 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 3 、 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ：
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企业的薪酬设计（2）
企业的薪酬设计（ 2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文 件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的 人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动 性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员 工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况， 并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节， 以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才， 可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定， 并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平 持平。 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一 些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息， 一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪 酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调 查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数 据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的 用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为 以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果 的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整 等等。 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的 人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。 如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进 行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面 谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所 示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的 差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差 异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员 工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提 高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型 激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达 到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低 员工的工作效率。 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、 常用的岗位评估方法 排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法 属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属 于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职 责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估 方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具 体的步骤是： 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值；
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企业的薪酬设计（3）
企业的薪酬设计（ 3 ） 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之 间很容易产生不公平。 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 如何确定新员工的起薪 • 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 怎样处理员工的加薪要求 • 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪 加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形 式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资，不 论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底 薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成， 是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得。奖 金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的基础销售量 之后来支付的，另外还可以通过将进来奖励销售人员的 一些其他贡献。 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 如何给技术人员发项目奖金 • 项目组长的奖金如何发放？ • 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， • 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？
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薪酬保密制度
某公司薪酬保密制度 1 总则 1.1 为维护公司利益，保守公司薪酬，特制定本制度。 1.2 公司所有员工都负有保守薪酬秘密的义务。 1.3 董事长、总经理、人事专员可知晓本公司全体员工薪酬，分管副总可知晓其 分管序列员工薪酬，其他人员均无权知晓他人工资、档级。 2 为做薪酬保密，公司实行员工保密工资条/工资卡制度。 3 薪酬表编制保密程序 3.1 公司人事行政部人事专员负责编制公司所有人员薪酬发放表，其他人员一律 不得询问与自己薪酬无关的情况。 3.1.1 所有接触和编制薪酬的人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有关的事宜。 3.1.2 负责编制薪酬表的人员在做薪酬表时，不允许有其他与薪酬编制无关的人 员在工作现场。 3.1.3 如有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场，负责编制薪酬表的人要劝其 离开。 3.1.4 编制薪酬表的工资文档须加密，以防泄密。 3.1.5 编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场，不得将薪 酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上，必须收集起来放入专门的档案柜内加锁， 以免他人翻阅，并关闭打开的电脑文档。 4 薪酬审批保密程序 4.1 人事行政部人事专员在将薪酬表和薪酬审批表送总经理审批时，必须由以密 封的形式亲自送达。 4.2 人事行政部人事专员在将薪酬汇总表和薪酬审批表送财务部审批时，必须由 以密封的形式亲自送达指定人员。 5 薪酬发放保密程序 5.1 每月应发放的薪酬总额由财务部根据审批的薪酬审批表存入开户银行。 5.2 人事行政部人事专员将审核签批后的员工薪酬明细表转送开户银行，由银行 根据员工薪酬明细表将薪酬总额分解到每位员工，并将每位员工的薪酬存入员 工工资卡。 5.3 人事行政部人事专员必须在每月 12 日前将员工个人的薪酬条发放到员工本 人，不得代领。 5.4 如员工个人薪酬条与存入薪酬卡的薪酬不相符或有其他错误时，请员工及时 与人事行政部人事专员联系。 6 薪酬调整保密程序 7.1 对于新聘员工招聘，分管副总对薪酬归位的水平、档级有建议权。 7.2 对于员工异动调薪，分管副总对员工新岗位的薪酬水平、归位档级有建议权。 7 保密措施 6.1 公司人事行政部人事专员及其他审批人员对薪酬负有保密责任，不得将任何 人的薪酬向外透露。 6.2 公司人事行政部人事专员必须在电脑上加密。 6.3 严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状况。 6.4 公司人事行政部人事专员负责所有薪酬表的存档，保管人员要严格遵守公司 薪酬保密制度。 6.5 所有个人因薪酬由错误需查询薪酬表的，负责保管薪酬表的人员只能提供其 个人的薪酬表，与其无关的薪酬情况一律不得显示给查询人。 8 奖惩措施 8.1 所有公司员工不得随意透露员工的薪酬发放情况，一经发现，情节轻微未造 成不良影响的，每发现一次工资下调一档，连续二次给予解聘处理；对于造成 不良应先，情节严重的，发现一次即给予解聘处分。 9 解释权限 本制度由人事行政部负责解释。
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薪酬计算公式
基本工资 午餐补助 工资合计 13000 450 13450 养老 1040 医疗 263 失业 个人五险 税前工资 减免税额 一金小计 1,560 2889 10561 3500 公积金 26 应纳税所 得额 7061 速算扣除 扣缴所得 实得工资 数 税额 0.2 555 857.2 9703.8 税率%
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人力资料薪酬调查及薪酬定位
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重要的劳动力 市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职位 描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和分析调查结果； 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重 要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织希望从薪酬 调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并 留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的 企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优势的优秀员工。但是，薪酬水平过 高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业在人力 资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公 司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分 析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人的调查结果。 从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选择调 查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬调查方案应该使雇主可以控制开发 调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查：第一，大 多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在问 卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。第二，对方公司不愿意把自己总体 薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具 即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会 提供他们公司工资中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬 调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司使用 公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工资和福利（包 括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一些专业机构 在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。因此，企业在购买和 使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确 的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职 位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从 事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为 同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别 尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果 会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公 司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结 果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源 总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样 的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层 级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过 程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进 行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段 时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买 不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、 一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳 等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等 地进行调查。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。 在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的 薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保 本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是， 一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望 通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司 的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使用专 业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地解释薪酬 调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买 专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不 符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不 要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。 在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更 容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受 到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈 员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在 购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通 过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是 指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P 分 别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关 系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近， 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真 检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的 再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数 据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专 家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一 定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊① 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们经常发现， 在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会上 比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行 政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业、岗位 之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执行许多统一 的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认识分歧较少，所提供的 数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配合填写，数 据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理由统计人员进行。误差 的可能性小。 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 ① 这类调查也有以下不足： 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划 体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。而且对调查的设计、执行 以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要来自各种报 表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平 可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查 机构的数据。因此很难描述各个地区各行业的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每 年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为他们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了 开展一年一度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是不向社 会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调 查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查， 其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先 进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得 到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的 不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人才服务中心； 另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关 系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样 并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮 里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六 七个人，七八条枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两 者根本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才， 因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性被我所用， 既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、内容和调查 对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和 分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算和控 制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解劳动力市场上某些职位的 薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职位的多少不一样而已。如薪酬调查的 目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市 场的薪酬进行调查就可以了；如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么 可能需要对某些职位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由此确定调查 对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务 职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在本地区内各企业之间进行就可以了。 对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比 如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的 地方；对于中高层次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大 一些，要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为同样的职位名称，可能 其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职者的基本素质要求有很大的差异。 尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供 得职位描述和本企业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够 根据所调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包括不同层级 的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等 职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类似工作的典 型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作都和薪酬调 查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是很难实现的，主要有两 个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工作，要去一一对应会是可怕的任务， 既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工 作完全一样的工作，为了适应新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人 力资源专业人员可以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往 是以主观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各自独 立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 6-1 是为此目的制作 的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作责任人和主管应分别填写调查 问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较② 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二版）. 北京：社会科学出版 社，2002，203. ② 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和-10% 之间。 工资的调整， 例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查问卷除了要 涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内容，如员工人数、产值 利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都是与薪酬水平密切相关的内容，在调 查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主 任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 数据完成人： 薪酬构成 行业： 日期： 金额（元/年） 比例 企业上一年度水平 增幅 备注 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也有有关薪酬 保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层管理人员的沟通工作。 这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员之一纳入到合作队伍，被调查者分 摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查 者提供优惠的综合性调查报告，优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企 业签订合作协议，并约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一是直接向总 经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是能够直 接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式 进行；三是问卷收集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于 有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行 填答的过程中应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进行整理，及 时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的信 息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行数据的分析和处理；第二薪酬调 查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一 段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估 的分数为基础）。下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本，一级工程 师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司 参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工 程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 37500 E 三级工程师 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心趋势、变异。 下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理 资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年 薪高于 45000 元，这可能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解 释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。中心趋势常 用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年薪是 35 个人 的年薪总值（1337500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专业 人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水平。但是我们在计算平均数时也应 该注意到异常数据的影响，有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。 如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别 大的数据会导致平均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数 据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据的数量是奇 数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平均值。中位数不会像平均数那样 失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状况。薪酬调 查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均数。以本节 中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有助于判断个 人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多，李工程师的工资与市场的平均 工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因 此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工 资低的原因，看是否应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多 数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33139.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工程师工资范围是否和市场的工资 范围类似：如果类似，则本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数 高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本 节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第一个四 分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师 的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元， 第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准差的补充。 薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是公司 可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法是以职位等 级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三条工 资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是“M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位 工资比较图”。 工 资 等 级 75P 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下走，说明其 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出一定 的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场 竞争的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为 时间的差异而导致的薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预测和消费商 品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价格指数的变化来进行上下调整。 这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些差异应该反 映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水平 就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确定本组织的工资水平时就应该参考 市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决这个问题。 回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典 型的工资水平相协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员的目标是根 据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业从事同样或类似工作的员工的工 资是不同的，如果调查的职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的 工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪 酬调查中相应的典型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是 要为公司的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场薪酬作为两 个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市场 薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应 的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级工程师在本企 业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的岗 位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的岗位价值是，一级工程师为 100 分， 二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值 评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值 评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价 值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 35000 36000 36000 34500 33536 43500 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪酬定位；二 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争者，从而使 公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线 的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位的公司给员工的报酬低于其他竞争 者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场 典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根 据市场的工资水平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的 职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲学，同时也 Vantone-1 受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、 通货膨胀、行业的特点和行 业竞争、 人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资的增长有不同程度的影 700000 响。在公司内部，公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素； 600000 还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 500000 ③ 案例 6-2 400000 Vantone（万通）公司的薪酬定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: 300000 200000 ③ 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 MERCER. 100000 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. • • • 2. • 普通职员（43 级—47 级）： 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公 务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位按职位属系及职 位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬 趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只 是该报告的部分摘要，以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该 报告可以登录以下网站下载：http://www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf 。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪酬调整机制 的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行机制的 基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机制将包括︰用以比较公务员的薪酬 水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行 的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公 务员薪酬调整机制的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策方面一贯的目标，即提供足够 的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪酬 应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务员队伍，同 时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质和要求各方面 存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机构雇 员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在厘定众多不 同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪酬 调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关系为基础，直至日后就个别职系 ／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定，并充分顾及合 约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其它法 律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调整机制下所 考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关因素，例 如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以 至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位的薪酬水平， 作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它组成部分（例 如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分可以互 相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质和要求各方面 存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴私营机 构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有助当局在厘 定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处，然后建议 最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬调整机制咨询 小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据及估量这些福 利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨论，包括成 员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职方及 四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务员事务局。经考虑及研究各有关方 面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致相若的私营 机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同时顾及数据搜 集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。在入职薪酬 调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和经验 要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调查搜集的薪酬资料只包括有关员工 在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私营机构 内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职薪酬检讨的经验和私营机构常见的入 职要求，现选取九个公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和整体的薪 酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调 查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用机构一般薪酬安 排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构职位配对， 和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查所涉及 的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些职位在工作 性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位 级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机构来说应该 是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻重，和工作 性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的职位 名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将纪律部队职 位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这些职 位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职位比较。在工作因素比较法下，根 据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评 估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私 营机构职位作薪酬比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界 别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大多数 都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。同时，这些私 营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文 所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别的职系，以及其它未 能达到我们所订的拣选准则（如少于100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类 职位的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定参照公务员 薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停止这样 做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不应作为比较职系纳入调查范围，理 由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界别中的非政府 组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机构。 在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度 来厘定，也是在很大程度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪 级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的 雇员薪酬有些或已与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的 事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不足以 代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中，能符合“参与调查机构应通常雇 用100 名或以上员工”这项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例如国际学校 教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查的调查范围 内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配对的 职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位比较，必需采用另一职位比较方法 （即“工作因素比较法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪 酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设， 就两个级别职位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外， 由于私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程 序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调查。这样的话，将会 产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长级职位纳入 调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并不建议 采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表第1 点的职位纳入调查范围内，会产生 一个疑问，就是私营机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级 表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私 营机构职位作直接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首长级职位纳 入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考虑于 完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围需涵盖那些 在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级表、不 同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见上文第2.42 段），附件C 所列出的建 议公务员比较职位约代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配 对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及 某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定的公务员职 位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职位已 能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳入调查范围的公务员职位在私营机 构没有配对职位，或属编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准 则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作合理比较。 我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些职位 的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职位和对应的私营机构职位的初步列 表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将公务员职位 和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担责任的 轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳入同一个职位级别）的私营机构职 位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和 操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、 技术人员、助理行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员 及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等详情后，我 们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职位作配 对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关的支援服 务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行有关工作时 需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及安全监管，以 及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程督 察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作（例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系内的职位通 常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认为是稳健 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法是指 : 良好的雇主，在工资和薪酬方面， 有一套合理和有系统的管理方法。 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构的薪酬是否具 竞争力（例如透过参考巿场薪酬水平调查所得的数据、定期 与外界交流以确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并一般跟随有关 政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工的情况相比， 并没有出现过度的人事变动情况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常享有的员工福 利，例如以现金形式或保险计划形式（如医疗保险）提供 的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为并非“稳健良好 的雇主”。 被选取的机构应有足够数目可与公 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能提供足够数目可 务员比较职位作合理配对的职位。 与公务员比较职位作合理配对的私营机构职位，而每一间机构最 好都设有多种不同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关系。有些比较职 位难以在其它大部分参与调查的机构中找到，我们可能需要将一 些设有这些职位而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行业中被视 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数不可少于100 为具代表性的雇主， 而雇员一般达 名，但由于需要从私营机构中选取足够数目可与公务员比较职位 100 名或以上。但如将一些机构纳 作合理配对的职位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多的比较职 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性处理。为能有效 位，而这些机构又能符合其它拣选 率地搜集薪酬数据，我们预期调查范围内的机构大部分为大型机 准则的话，我们可对私营机构雇 构，能够提供多种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。这项准 则不会令雇员人数少于100 人的机 构不被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用于香港的 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见后，我们建议那些 因素及考虑，而并非根据适用于香 由外地人士短暂留港出任的职位或由留港的外地人士因负责某指 港以外的因素和考虑，厘定薪酬水 定工作项目而出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不应 平。 被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑厘定某些雇员（如 外来雇员）的薪酬的机构。在这种情况下，我们建议只需将有关 职位从调查范围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务员薪级表 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与某些比较职位可 或公务员薪酬调整作为决定其员工 作有效配对的私营机构职位样本数目。 的薪酬水平或薪酬调整的主要考虑 因素，或在过去五年内没有这样 做。 被选取的机构如属香港同一集团的 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非每年的薪酬调 公司，若是跟随各自所属的经济行 整。一些机构间中将其管理人员自某一集团属下公司调派往另一 业情况制定其薪酬安排，则有关机 间集团属下公司的私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所 构应被视为独立的机构。可规定同 订薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严，而将上述机构 一集团不可有多于某一数目的附属 剔除于调查范围外。而规定同一集团不可有多于某一数目（或百 机构参与调查
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人力资源巧设薪酬 智取利润
巧 设 薪 酬 智 取 利 润 一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息息相关，那么 怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员工满意、能留得住人才的薪酬体 系呢？从数据调研、建立内部等级，到确定薪酬中位值，本期管理沙龙特邀人力 资源管理专家赖凌云老师，结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解， 以深入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发，有效借鉴世界 500 强企业 的科学管理方法，从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬 体系。 公司战略决定薪酬架构 曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成为现行薪 酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的 不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司内部公平的实现。赖老师提倡的新 型薪酬系统，强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的 状况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到 44000 元，而资历浅的只能 拿 24000 元。其认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工 努力工作。赖老师表示，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成 但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年轻越 创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通常远高于市场 平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值，强调“家” 的企业文化，而设置了工龄工资。 赖老师认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点，其根本目 的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、 标准化发展是一个必然趋势。” 明确“岗位决定工资”概念 如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表示，新型薪 酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进 职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创造最大价值。 赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经 济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的 作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再 来评估岗位价值。 “特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖老师表示，岗位 等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，企业需要有一套完整的内部 等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于 岗位等级。 执行薪酬体系如“煲靓汤” 所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业会遇到困难 和阻力，对此，赖老师认为，“改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也 是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价 值。” 赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗位评估分 数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体 系的设计当中，他提出“抓两头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基 层的认可，“但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及 地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱子 的”。对此，赖老师认为，“建立薪酬体系就如‘煲靓汤’，持之以恒才是关 键。” 因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观 念。赖老师提醒，运用“外脑”的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化 根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的基础，“多年的经验使我更看重员 工的价值观，而非基本能力。”赖老师解释，比如运用电脑软件的基本能力，即 使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才 是企业所真正需要的，但“外脑”却未必能把握公司这些理念。 善待老臣子切勿一刀切 薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做出有效调整？赖 老师表示，“没有最佳的方案，只有相对可行的方案。” 再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业务需要，需将某 员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工原来的薪酬。在条件允许的情况下 最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已长的 老臣子们，切记不可一刀切，否则可能引发社会问题，可采取薪水照发但架空 职务的方法，使其自然淘汰。 “为什么我们的薪金不及竞争对手呢？”赖老师笑称多数员工经常在这个 问题上纠结，“遇到薪酬不如竞争对手这种情况，就需要对比两个岗位的职责、 难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可能造成甲公司损失 20 万元，乙公 司损失 100 万元，在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪 酬无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。”一般而言，薪酬体系每半年到一 年需要调整一次，以适应市场变化，如 IT 行业的薪酬升幅每年达到 12%，制造 业为 7%，外贸为 3%. 赖老师强调，建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活两个方面， “现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化了，如休假就是无形货币的一 种，在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的 机会等这些内在激励因素”。 精彩问答 问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪？几万人后又该 如何定薪？ 答：一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的，但这要求老板对企业 内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候，老板有意识地按制度定薪，建立 薪酬体系。在超过 4 万人时，就尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的 人。一般而言，薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。 问：现行的薪酬体系中，不少企业仍存在工龄工资这一项，您认为这是否 有存在的必要？采用工龄工资会不会在员工内部造成不良影响？ 答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关，如有些企业倡导的 是“家文化”，认为员工与企业共同奋斗几十年，他们的贡献是不可磨灭的， 但由于能力已经固定，岗位的价值也已确定，工龄工资就算是一个给他奖励的 名目。 我感觉现在要求“85 后”的年轻人为企业奋斗终身是非常困难的，他们追 求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非常有限，所以薪酬系统也要受社 会文化的变化而变化。 具体而言，现行的工龄工资从 20 元到 50 元不等，我认为，只要控制在 200 元-300 元以内，这样员工的差距感不大，是不会有太大影响的。 问：我们企业实行的是学历工资，即处于同等岗位，研究生的薪酬要比本 科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究生强。怎么才能解决其中的矛盾呢 答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握“以岗定薪”这一 重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与学历薪酬两个方面，研究生学历补贴照发 但不能定太高，比如以 300 元/月为上限，岗位薪酬设一个浮动区间，如 1 万 元-2 万元。这样如果能力较高的本科生能拿到 18000 元，而研究生只能拿到 10000 元加 300 元，这样他们能力与工资相匹配，也达到了同岗不同薪的目的了。 主持人语 发多少钱才合适？ 薪酬体系设计绝对是一门“高科技”，有人可能不一定会认同我的说法， 最明显不过的理由就是“发工资奖金有什么难的？老板自己想怎么发就怎么来 嘛！”没错，这种办法在企业员工少的时候可以，一旦员工多了以后，或者说 岗位设置复杂的情况下，这钱可就不好发了！ 薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是从这个角度上看， 工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争优势，也需要保证企业的内部公平 性，更重要的是，你还要把发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现 出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的。 由此，薪酬体系需要我们好好去设计，在控制好人力成本的前提下，让薪 酬体系“立体化”起来，让员工在每前进一步的路上都能看到努力的目标，而 且，在他们付出之后又可以摘到他们所期望的果实。
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人力资源薪酬预算的定义
薪酬预算的定义 薪酬预算是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和 可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和 最大限额法是两种预算方法。 某咨询机构专家认同的所谓的薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过 程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要 环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度 的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财 务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本 不超出企业的承受能力。 薪酬预算需要考虑的因素 一、内部环境分析 公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力 资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了 解，包括： 公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标， 一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较； 薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另 一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式； 薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几 部分构成，分别占多少比例； 人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司； 招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者； 晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什 么样的薪酬待遇； 薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。 二、外部环境分析 Ø 外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、 标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括： Ø 市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决 定了企业的战略和对人力资源的需求； Ø 市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是 25 分位、 50 分位、75 分位、90 分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最 低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等； 市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降； 标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬 总额、关键岗位的薪酬水平等。 薪酬预算如何做 1、确定公司战略目标和经营计划 首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转 换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额 预算。 其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等 指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基 础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。 最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的 变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分 的变动。 2、分析企业支付能力 衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利 润率。 （1）薪酬费用率 薪酬费用率=薪酬总额／销售额 由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增 加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减 少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根 据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。 （2）劳动分配率 劳动分配率=薪酬总额／附加价值 其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用） 根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下： 薪酬费用率=薪酬总额／销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额／附加价 值)=目标附加价值率×目标劳动分配率 （3）薪酬利润率 薪酬利润率＝（利润总额/薪酬总额）×100％ 该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中， 薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平 越低，公司薪酬提升的空间也越大。 3、确定企业薪酬策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的 对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。 它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与 组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。 薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期 望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一 方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三 是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少 层级，层级之间的关系如何。 4、诊断薪酬问题 对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标 （Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。 5、分析人员流动情况 分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总 人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离 职等等。 6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度 确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、 增加值还是销售收入来提取薪酬总额。 其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的， 可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。 然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。 最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在 薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。 在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同， 例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年 度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。 7、将薪酬调整总额分配到员工 将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬 的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好 的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。 绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的 周期一般按年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素： 一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高， 绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资 进行下调； 二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经 处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应 该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。 8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平 在经过 6、7 两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市 场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示， A 岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了 20%，因此原定的薪酬水平已 经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调 整。 9、反复测算最终确定 依据第 8 步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据 6、7 两个步骤测 算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我 们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致， 做为最终的薪酬预算。 （1）自上而下法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将 预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。 主要优点：容易控制整体的薪酬成本； 主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性， 不利于调动员工的积极性。 （2）自下而上法 先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。 主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 主要缺点：不容易控制薪酬成本。
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薪酬调查样表
薪酬调查 编号 企业 岗位 人力资源 1 高柏（北京）管理咨询有限公司济南分公司 2 青岛远征钢结构工程有限公司 人力资源经理 3 青岛绿色家园餐饮管理服务有限公司 人力资源经理 4 鹰皇商务科技有限公司 人力资源经理 5 青岛中盛创富投资咨询有限公司 人力资源经理 6 青岛砺智特色教育有限公司 人力资源经理 1 青岛广业锦江大酒店 人事主管 2 青岛弘曜钢结构有限公司 人事主管 3 青岛鑫泰广汇商贸有限公司 人事主管 4 青岛佳食食品有限公司 人事主管 5 青岛良品生活商贸有限公司 人事主管 6 沃林农业（青岛）有限公司 招聘主管 7 青岛思域国际建材投资有限公司 7 山东富尔玛集团有限公司 人事主管 8 青岛惠百家房地产经纪有限公司 招聘主管 9 青岛原子企业管理咨询有限公司 人事主管 人 事 专 员 1 青岛费特制衣有限公司 人事文员 2 青岛景园假日酒店 培训文员 3 青岛粥全粥到酒店管理有限公司 招聘专员 文 员 3 青岛绿色家园餐饮管理服务有限公司 人事助理 4 沃林农业（青岛）有限公司 招聘专员 总 经 任 办 主 1 东营市洁源化学清洗有限责任公司 办公室主任 2 青岛赛尔高国际贸易有限公司 办公室主任 3 青岛方信医疗器械有限公司 办公室总务 1 青岛步步高培训学校 行政前台 2 青岛天诚装饰工程有限公司李沧分公司 前台接待 人 力 资 源 经 理 人 事 主 管 人事行政部经理 人力资源部主管 / 总经办 行 政 前 台 行 政 前 台 3 中国人民大学青岛教学中心 行政前台 4 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 行政前台 5 青岛澳诺网络工程有限公司 前台商务 6 大智学校 前台接待 1 青岛晟基营销顾问有限公司 办公室文员 2 北京御生堂生物工程有限公司青岛办事处 办公室文员 1 青岛思域国际建材投资有限公司 行政主管 1 青岛齐华投资控股有限公司 行政文员 2 青岛天瑞新科软件有限公司 行政专员 3 青岛荣堂家不动产经纪有限公司 行政秘书 4 青岛天翼浩仁企业管理咨询有限公司 行政文员 5 东营英华联英语培训学校 行政文员 后勤 1 青岛粥全粥到酒店管理有限公司 助理 1 青岛金钥匙教育咨询有限公司 总监助理 1 青岛诺亚家具有限公司 财务经理 2 青岛安捷快递有限公司 财务经理 3 华仁世纪集团有限公司 财务经理 1 青岛味佳乐餐饮管理有限公司 1 青岛绿元素生态农业科技有限公司 会计 2 青岛红领服饰股份有限公司 会计 3 青岛静力工程有限公司 会计 4 青岛艾芬特工贸有限公司 会计 5 青岛华洋科技专修学校 会计 5 青岛凯利机械有限公司 成本会计 6 青岛福莱易通软件有限公司 办公室 文员 行政主管 行 政 文 员 后勤 财务部 经 理 副经理 会 计 财务副经理 会计 会 计 7 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 稽核会计 8 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 会计 9 青岛金新潮特种混凝土制品有限公司 会计 10 青岛佛迪精密仪器设备有限公司 主 管 1 青岛邦钲建材有限公司 会计主管 2 青岛海马克机械有限公司 财务主管 出 纳 1 诺马（中国）有限公司 出纳 2 上海凯玲消防工程有限公司青岛分公司 出纳 审计员 1 青岛恒华机房设备工程有限公司 质 检 经 理 1 青岛黄河铸造机械集团有限公司 质检部经理 2 青岛润德生物科技有限公司 质检部经理 3 青岛亿立钢构工程有限公司 质检部经理 主管 1 青岛康普顿石油化学有限公司 质 检 员 1 青岛苏氏包装制造有限公司 质检员 2 青岛诺亚家具有限公司 质检员 库管兼会计 审计员 质检部 质检主管 经验要求 薪酬 8年以上 3000--3999 5年以上 3000--4000 1800--3000 5年以上 2000--2999 1年以上 1500--1999 2年以上 2000-2999 3--5年 2000--4000 2年以上 1500--1999 3年以上 1500--1999 4年以上 2000--2999 3年以上 2000--3000 1年以上 2500--2999 2000以上 3年以上 2000--2999 2年以上 2000--2999 2年以上 4500--5999 1年以上 1000--1500 1200以上（包吃住） 2年以上 1700（包吃住） 1200--1600 1年以上 2000--2500 2年以上 1500--1999 1年以上 3000--4000 1-3年 1500-6000元 1000--2000 1年以上 1000--2000 出处 1-3年 1500--3000 1-2年 1000--2000 1000--1800 1年以上 1000--2000 1000--2000 1000--2001 1-3年 2000--5000 1年以上 1500--2000 1000--2000 1400--2500+提成 1-3年 2000--4000 1000--2000 1400--2000（包吃住） 1年左右 1000--2000 3年以上 3000--6000 5年以上 2000--4000 3--5年 2000--4000 1-3年 2000左右 1500（包吃住） 1年以上 1000--2000 5--10年 2000--4000 3-5年 2000以上 1年以上 3000--5000 5--10年 2000--4000 2年 1000--2000 1000--2000 3年以上 2000--4000 1--3年 2001--4000 1--3年 1000--3000 2年以上 2001--4000 5年以上 2500--3500 1--3年 1000--2000 1--4年 1500--2000 3年以上 4001--6000 5--10年 4001--6000 智联招聘 5--11年 3000--4000 智联招聘 3年以上 2000--4000 智联招聘 3--5年 2001--4000 1--3年 1000--3000 1--3年 2001--4000
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薪酬满意度调查表
薪酬满意度调查表 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织 本次薪酬调查。为了了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署 名也可不署名，而且在取得调查结果后立即销毁。因此，希望所有员工积极支持 本着认真负责和客观的态度完成本问卷，于 月 日前交人力资源部，谢谢！ 您的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填） 年龄： 性别： 入职年限： 职位： 学历： 职称： 户口所在地： 1． 您对自己目前的薪酬水平： （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 2．您认为现有的薪酬制度公平吗？ （1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平 如果选择（4）（5）项，请具体说明原因。 3．请在本公司下列职务类别中选出三个您认为薪酬过高的（按顺序） （1）麦芽车间（2）实验室（3）销售部（4）财务部（5）人力资源部（6）保 安（7）机修（8）电修（9）清洁工（10）车队 4．您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬 （1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低 5．您对公司目前的福利状况 （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 请简要说明理由 6．与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 7．与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 8．与其它公司相比，您认为目前本公司主管级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 9．与其他公司相比，您认为目前本公司经理级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 10．您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？ （1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚 11．您知道您身边的同事的收入水平吗？ （1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道 12．您认为保密薪酬好还是透明好 （1）保密（2）无所谓（3）透明 13．您觉得公司大部分员工的辞职： （1）因为薪酬而直接导致（2）和薪酬有一定的关系（3）不明确（4）与薪酬 关系不大（5）绝对与薪酬无关 14.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是： （1）基本工资（2）绩效工资（3）涨幅工资（4）年资（5）福利（6）津贴 （7）加班工资 请简要说明理由 15．如果公司有 6000 元要发给您，您认为哪种发放方式对您的吸引力大？ （1）一次发放（2）按月平均，每月 500 16．如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度的建议： 17．您认为目前的薪酬制度对员工的激励： （1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差 18．您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？ （1）3 个月（2）半年（3）一年（4）两年（5）两年以上 19．如果要降低您的薪酬，您觉得多少比例是您可以忍受的极限： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25% 20．在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？ （1）有（2）没有（3）有，但不明显 21．您认为决定工资最重要的因素是：（请按顺序列出前五位） （1）个人业绩（2）个人能力（3）学历（4）职称（5）职位高低（6）资历 （7）专业（8）工作复杂程度（9）工作中承担的责任和风险， 22．您认为薪酬收入中浮动部分（涨幅工资）占总收入的比例应该为： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%（6）30%（7）35%或以上
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某公司员工薪酬管理手册范本
机密 ******有限公司 员工薪酬管理手册 20XX 年 1 月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................................1 第二章 薪酬管理组织和职责...................................................................................................2 第三章 薪酬结构......................................................................................................................3 第四章 薪酬序列......................................................................................................................4 第五章 基本工资......................................................................................................................5 第六章 年终奖金......................................................................................................................7 第七章 特殊奖罚......................................................................................................................8 第八章 补贴..............................................................................................................................8 第九章 薪酬调整管理..............................................................................................................8 第十章 特殊期间工资管理.......................................................................................................9 第十一章 薪酬的计算与发放.................................................................................................10 第十二章 附则.........................................................................................................................11 ******有限公司员工薪酬管理手册 第一章 第一条 总则 为了规范******有限公司（以下统称“****”）的薪酬管理工作， 建立科学、系统、公正的薪酬管理体系，构建“奖励先进、鞭策后进”的用人 机制，提高员工工作积极性，特制订本制度。 第二条 本制度是****依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立 的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续 发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第三条 公司建立和完善薪酬体系要遵循“一个前提”、“两个公平” 和“三项匹配”等基本原则。 第四条 “一个前提”是指公司建立和完善薪酬体系时要满足以公司财务 支付能力为前提。 第五条 “两个公平”是指公司建立和完善薪酬体系时要实现“内部公 平”和“外部公平”的原则，其中： 1) “内部公平”是通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员 工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值，通过统一 的价值评估体系和统一的薪酬结构体系体现内部公平性； 2) “外部公平”是根据公司所在行业的薪酬调查结果，结合公司战略并 考虑公司实际支付能力确定薪酬水平，保证薪酬水平在行业中具备应 有的竞争力。 第六条 “三个匹配”是指公司在建立和完善薪酬体系时要实现“薪酬与 职位价值相匹配”、“薪酬与工作能力相匹配”和“薪酬与工作绩效相匹配” 的原则，其中： 1) “薪酬与职位价值匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工所在职位的 职位价值，职位价值越高其薪酬水平越高； 2) “薪酬与工作能力匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工的工作能力 和工作经验，在同一职位中，工作能力越强工作经验越丰富的员工其 薪酬水平越高； 1 ******有限公司员工薪酬管理手册 3) “薪酬与工作绩效匹配”是指员工的薪酬水平要体现员工的工作绩效 ， 工作绩效越好的员工其薪酬水平越高。 第七条 公司在建立和完善薪酬体系还要体现“收益和风险共享”的原 则，公司鼓励员工在为公司创造价值的同时以各种方式参与公司价值分配，并 承担相应的风险。 第八条 本制度所称的“高层管理人员”包括“北京公司总经理、北京 公司主管副总经理、北京公司总经理助理、总工程师、总建筑师、项目公司总 经理”，“中层管理人员”包括“北京公司各公司专业总监、项目公司总经理 助理、首席专业师、北京公司部门经理、资深专业师、北京公司部门副经理/经 理助理、项目公司部门经理、高级专业师”，“基层员工”包括不属于高层管 理人员和中层管理人员的所有员工。 第九条 本制度适用于****和项目公司的所有员工。 第二章 第十条 薪酬管理组织和职责 总经理是薪酬管理工作的决策者，负责： 1) 审批年度薪酬预算； 2) 审批薪酬管理制度； 3) 审批奖金方案； 4) 审批员工职位工资定级和调整方案。 第十一条 总经理办公会是薪酬管理工作的审议机构，成员由公司高层管 理人员组成，在薪酬管理工作上负有以下职责： 1) 审议薪酬管理制度； 2) 审议年度薪酬预算； 3) 审议奖金方案和补贴方案。 第十二条 主管副总经理是薪酬管理的直接责任者，负责： 1) 审核薪酬管理制度； 2) 审核年度薪酬预算； 3) 审核奖金方案和特殊补贴方案； 4) 审核员工职位工资定级和调整方案。 2 ******有限公司员工薪酬管理手册 第十三条 人力资源部是薪酬管理的责任部门，负责： 1) 拟定薪酬管理制度； 2) 拟定年度薪酬预算； 3) 拟定奖金方案和特殊补贴方案； 4) 拟定员工职位工资定级和调整方案； 5) 负责薪酬核算。 第三章 第十四条 薪酬结构 薪酬总额是指****支付给员工的现金薪酬总额，包括基本月薪 （含岗位工资和绩效工资）、补贴、年终奖金（项目奖金）、特殊奖罚和福利 等几部分。 第十五条 基本月薪包括岗位工资和绩效工资。岗位工资指所有员工的月 度岗位工资收入总额，绩效工资指所有员工的月度绩效工资收入总额。 第十六条 各类岗位职位工资中岗位工资和绩效工资的比例有所不同，高 层管理人员基本工资和绩效工资的比例为 6：4，中层管理人员基本工资和绩效 工资的比例为 7：3，基层员工基本工资和绩效工资的比例为 8：2。 第十七条 年终奖金是年终根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比 例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员工，体现中高层个人受益与公 司总体效益的紧密挂钩； 第十八条 特殊奖罚是针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了 对重大、例外事件的激励； 第十九条 补贴是公司为保持老员工和吸引特殊人才加盟而给予相应的报 酬，包括司龄补贴、学历补贴和职称补贴： 1) 司龄补贴是公司为鼓励员工长期在公司工作而给予的相应补贴，体现 了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公 司的忠诚； 2) 学历补贴和职称补贴是公司期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身 素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视； 3 ******有限公司员工薪酬管理手册 第四章 第二十条 薪酬序列 ****薪酬体系总共设立 30 级，每一级对应一个基本月薪，不 同级别之间的级差不一，工资级别由低到高级差依次增加。（详见附件：《**** 岗位基本月薪表》） 第二十一条 确定岗位基本月薪的依据是岗位价值评估和北京市房地产 行业薪酬水平。 第二十二条 每一岗位都同时对应九个薪酬等级，反映同岗位不同员工 的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求对应基准等级，岗 位对应的最高薪级为薪酬的最大值，岗位对应的最低薪级为薪酬的最小值。 （详见附件：《****薪级薪档表》）。 第二十三条 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起 结合现有员工个人情况（工作技能和工作经验等），确定每个员工的工资级别， 在工资定级时要遵循以下原则： 1) 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工， 采取“就近”原则套入新的薪酬体系； 2) 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可 暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放； 3) 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可 暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进 行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的 相符程度，确定相应的薪级。 第二十四条 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任 职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与云南海诚要 求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 1) 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的基准位； 2) 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定， 可酌情在基准位的基础上上浮 1～2 档； 4 ******有限公司员工薪酬管理手册 3) 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1～2 项未达到岗位说明书中的 规定，可酌情在基准位的基础上下浮 1～2 档。 第五章 基本工资 第二十五条 基本工资包括岗位工资和绩效工资。 第二十六条 岗位工资是员工的非风险性收入，不参与考核，除岗位变 动或薪酬等级调整外，员工岗位工资经确定后，保持相对稳定。 第二十七条 不同岗位的岗位工资在基本工资中所占的比重请见本制度 第十六条。 第二十八条 ****可以根据国家政策、地区物价水平、行业及地区竞争 状况、企业发展战略以及****整体效益情况对企业整体的工资水平进行不定期 调整。 第二十九条 第三十条 岗位工资应高于北京市规定的最低工资标准。 员工绩效工资根据员工的岗位序列、薪酬等级和绩效考核结 果得出。 第三十一条 不同岗位的基准绩效工资标准在职位工资中所占的比重请 见本制度第十六条。 第三十二条 员工绩效工资根据上一考核周期的绩效考核结果进行发放 其中： 1) 基层员工和中层管理人员绩效工资发放依据是上一季度的考核结果； 2) 高层管理人员绩效工资发放依据是上半年的绩效考核结果； 3) 按月发放的实际绩效工资计算公式为：“实际绩效工资＝基准绩效工 资×绩效考核系数。”其中，个人绩效考核结果与部门的绩效考核结 果结合起来，以鼓励优秀的团队。 5 ******有限公司员工薪酬管理手册 6 ******有限公司员工薪酬管理手册 第三十三条 其中，上述绩效考核系数对于基层员工和中层管理人员来 说是指季度绩效考核系数，对于高层管理人员来说是指半年绩效考核系数。 第六章 第三十四条 年终奖金 年终奖金是指北京公司在年终经过中发实业集团考核后， 考核分数位于 50 分以上，总经理审核通过后拨付给公司全体员工的年终奖金， 从而实现员工参与分享公司经营成果，同时激励员工为公司做出更大的贡献。 第三十五条 公司年终奖金总额的计算公式为：“年终奖金实际总额＝ 年终奖金标准总额×公司年度考核系数＝公司年度利润总额×奖金提取比例× （公司考核得分－50）/50。”其中，奖金提取比例由总经理决定，一般介于 0.2－0.5 之间。 第三十六条 高层管理人员年终奖金分配总额计算公式为：“高管年终 奖金总额＝公司年终奖金总额×高管年终奖金分配系数。”其中， 1) “高管年终奖金分配系数＝高管职位工资总额×高管贡献倍数/ （高管 职位工资总额×高管贡献倍数＋非高管人员职位工资总额）”； 2) “高管贡献倍数通常取 1.2－3 之间，具体数字由总经理决定”； 3) 工作未满半年的员工不参与年终奖金分配。 第三十七条 高层管理人员个人年终奖金分配计算公式如下为：“高管 个人年终奖金＝高管年终奖金总额×高管个人年终奖金分配系数。”其中，“高 管个人年终奖金分配系数由总经理议定（参照高管个人年度绩效考核系 数）。” 第三十八条 中、基层年终奖金总额的计算公式为：“中、基层 年终奖 金总额＝公司年终奖金实际总额—高管年终奖金总额” 第三十九条 中、基层个人的年终奖金分配计算公式为：“中、基层个 人年终奖金＝[（个人年度绩效考核系数×个人年度薪酬总额）/ Σ（个人年度绩 效考核系数× 个人年度薪酬总额）] ×中、基层年终奖金总额” 第四十条 高层管理人员的奖金分配方式由人力资源部进行计算，提请总 经理进行审核，总经理进行审批。 7 ******有限公司员工薪酬管理手册 第四十一条 中、基层员工的奖金分配方式由人力资源部进行核算，确 定最终奖金分配方案，提请总经理进行最后审核。 第四十二条 参与奖金分配的员工原则上不包括在公司工作时间半年以 下的员工，总经理办公会审议和总经理审批的特例除外。 第四十三条 人力资源部应将审核后的奖金分配方案提交到财务部，财 务部负责发放。 第七章 第四十四条 特殊奖罚 特殊奖罚是公司指针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖 罚，体现了对重大、例外事件的激励，具体奖励形式及奖励方法由总经办议定。 第四十五条 公司针对单体项目的进度、质量、销售、成本控制等方面 可以给予相关关键人员进行奖励，奖励金额由总经理提议，提交总经理办公会 进行审议通过。 第八章 第四十六条 补贴 司龄补贴适用于公司全体员工。公司员工工作满一年以后 开始享受司龄补贴，具体补贴标准为： 1) 司龄满 1 年以上开始享受司龄补贴每月 150 元； 2) 司龄 2 年－7 年，司龄补贴每年增加 150 元； 3) 司龄满 8 年以上，每月的司龄补贴封顶为 2000 元。 第四十七条 特殊补贴适用于公司特殊职位。2) 学历补贴和职称补贴是 公司期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学 历、高职称人才的重视；具体要求为： 1) 当现有职位工资无法满足特殊职位引进薪酬要求时，给予特殊补贴； 2) 人力资源部根据特殊引进职位的身价要求和外部市场水平提出特殊补 贴标准； 3) 总经理审批特殊补贴标准。 8 ******有限公司员工薪酬管理手册 第九章 第四十八条 第四十九条 薪酬调整管理 薪酬调整分为整体调整与个别调整。 整体调整，是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素 的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化、公司整体效益以及各子分 公司政策调整情况进行的调整。 第五十条 每年年底人力资源部负责提出薪酬调整方案（包括讨论薪酬 总额预算、职位工资级别调整、年度奖金方案以及补贴等内容）经主管副总经 理审核后，报总经理办公会审议总经理审批后执行，薪酬调整内容在公司年度 薪酬预算中予以明确。 第五十一条 个别调整，主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。 第五十二条 薪酬定期调整，是指公司根据员工综合考核的结果对员工 职位工资级别和基准绩效工资进行的调整。年底根据年度综合考核结果对员工 职位工资级别和基准绩效工资进行的调整。调整办法的原则是： 1) 考核结果为“S”，自动升一级，且列入升两级候选人名单； 2) 考核结果为连续两年“A”，自动升一级； 3) 考核结果为“B”，维持不变； 4) 考核结果为“C”，降低一级； 第五十三条 薪酬不定期调整是指公司在年度中根据员工职位变动等原 因对员工职位工资级别和基准绩效工资进行的调整；向上一级职等调整时，进 入比现有职位工资水平高且最接近的职级；向下一级职等调整时，进入比现有 职位工资水平低且最接近的职级。 第五十四条 员工在其职位的职等范围内调整职位工资级别，达到本职 位职等的上限后，则不再调整。 第五十五条 员工薪酬级别调整方案由人力资源部提出，经主管副总经 理审核后，报总经理办公会审议总经理审批，审批通过的调整方案和各项薪酬 发放方案由人力资源部执行。 第五十六条 调整后的薪酬级别次月生效。 9 ******有限公司员工薪酬管理手册 第十章 第五十七条 第五十八条 特殊期间工资管理 对新员工和离职的员工工资，当月工资按日计算。 公司按出勤日计算岗位工资，计算公式为：“员工实际岗 位工资=岗位工资×（该月应出勤日数－停职日数）/该月应出勤日数”。 第五十九条 月度绩效工资根据出勤天数，按照应发金额的以下比例计 算与发放： 1) 一个月以内累计缺勤天数为[1，10），绩效工资发放 70%； 2) 一个月以内累计缺勤天数为[10，15），绩效工资发放 30%； 3) 一个月以内累计缺勤天数为[15，22]，绩效工资发放 0%。 第六十条 员工非正常离职，则当月的绩效工资不再补发。 第六十一条 员工正常离职，则当月绩效工资按实际工作天数发放。 第六十二条 试用期员工的工资，只发放基本工资，不发放绩效工资。 第十一章 薪酬的计算与发放 第六十三条 人力资源部负责计算每个员工的实际薪酬，并编制薪酬发 放表，报主管副总经理审核和总经理审批后组织发放。 第六十四条 员工实行月薪制。每月 15 日支付上月薪酬，以人民币支付， 若遇支薪日为公休日时，则提前至最近工作日支付。 第六十五条 下列各款项直接从薪酬中扣除： 1) 员工应缴个人所得税； 2) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险（医疗、失业、养老等）保险等费 用； 3) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4) 法律法规规定的，以及公司规章制度规定的应扣除的款项； 5) 司法、仲裁结构判决、裁定中要求代扣的款项。 10 ******有限公司员工薪酬管理手册 第十二章 附则 第六十六条 本制度由公司人力资源部起草和修订，经由总经理办公会 审议通过总经理审批后发布。 第六十七条 本制度自发布之日起执行。 第六十八条 本制度由****人力资源部负责解释。 11
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【人资方案】公司等级薪酬管理制度( 完整详细 )
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享 受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一 览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作 评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略 需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行 调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额 的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩 挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及 等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根 据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责 任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的 单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工 资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩 效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果 及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资 调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需 要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、 岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【薪酬规划】企业薪酬体系制度模板( 参考工具 )
薪酬体系制度 第一章 总则 第一条 适用范围：本制度适用于峰基实业（集团）股份有限公司及所属 分子公司。 第二条 目的：薪酬制度改革的目的在于使员工能与公司共同分享企业发 展带来的收益。 第三条 原则：把薪酬作为分配价值的形式，遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平、可持续发展的原则。 第四条 依据：薪酬分配的依据是——对公司的贡献、工作能力和工作责 任。 第五条 薪酬水平：员工整体薪酬水平体现企业效益，薪酬总额随企业效 益的增长而增长，确保薪酬在同行业内具有竞争力，平均薪酬水平定位于市场 中上水平。 第二章 薪酬体系 第六条 根据公司各岗位性质的不同，行政、销售、技术、生产等计时人 员均适用本薪酬职系范围，鼓励不同专业人员专精所长。 第七条 公司薪酬体系以基本工资为主体，职务津贴、绩效工资、年度分 红以及其他形式为补充。 第三章 薪酬结构 第八条 实行岗位绩效工资制为主的员工薪酬结构。 第九条 工资的组成 1、 固定工资：包括基本工资、职务津贴和工龄工资。 2、 绩效工资：是指个人考核工资×（1±个人绩效考核成绩上浮/下浮比 率） +业绩提成。 3、 补助：包括餐补、交通补助、差旅补助等。 午餐补助：公司给员工在职工作期间的一项福利补助，请假、旷工、脱岗 、 法定节假日等非工作期间不享有此项补助。午餐补助标准：150 元/月。 4、 奖金：全勤奖；特殊贡献奖根据公司经营状况由总经理/董事长调配。 5、 特别津贴：对于特殊岗位的员工由董事长/总经理特批给与特别津贴。 6、 年度分红：享受年度分红的员工为集团总经理、副总经理、部门总监、 总经理助理以及分/子总经理、行政副总经理、业务副总经理、公司部门总监、 总经理助理，按岗位分红比率×年度销售额（实际回款额为准）享受分红。根 据公司长期战略规划和目标达成度，分红比率实行每年调整一次。 第十条 工资的计算及标准 1、 工资＝固定工资＋考核工资＋业绩提成+奖金＋年度分红。 2、 岗位职务津贴实行以岗定薪、易岗易薪，并在岗位内设置多级工资档位 ， 根据员工的工作岗位、技能水平等综合评定其所处档位。职务津贴综合考虑个 人素质、工作能力、工作责任、工作难易度等各方面因素，是管理人员薪资的 核心。 3、 考核工资：根据公司《业务人员绩效考核管理办法》进行业绩考核，在 考核工资的基础上根据考核成绩的优劣按比率计算，原则上全体人员均需接受 公司的绩效考核，以考核结果核算考核工资，年薪制员工年底公司统一考核。 4、 司（工）龄工资：入职满一年后享有司龄工资 100 元/月；以后每工作 增加一年其工龄工资增加 100 元/月，最高至 600 元/月封顶；同时每增加一年 记工龄积分 1 分（业务人员每销售回款 1000 万元奖积分 1 分），工龄积分满 20 分可以办理退休手续，享受各项退休待遇；或者按每分值折现一万元一次性发 放退休金（需满 20 分后方可折现）。若员工离职后重新入职的，按最近一次入 职的时间算起满一年方可享受工龄工资，特殊岗位视情况特殊对待。 5、奖金和业绩提成： （1）、全勤奖：50 元/月，凡员工当月迟到、请假、旷工者均无全勤奖。 （2）、业绩提成是根据不同岗位依据每月实际销售额按相应提成比率核发。 第十一条 薪资体系特殊规定 1、如果由于个人重大过失造成的重大事故的发生，所涉及责任人承担 所造成的一切经济损失，部门经理及主管的副总、总经理承担连带责任。 2、各部门经理对本部门工作负责，并对其负责的工作承担直接责任。 3、对于员工向公司预支、赔偿金、借款、违约金等单方面的欠款，员工 需 按照约定赔付，否则公司将以工资抵扣；如若员工在此期间离职，欠款尚未偿 付， 公司具有追索权及扣留员工离职证明的权利，直至其完全偿付； 若未经公司批 准或未办理完手续离职者视为自动离职，不予发放离职前一个月至离职之日 的全部工资，并保留继续追究其擅自离职给公司造成各项损失的权利。 4、对于公司聘用的外部兼职人员、顾问式培训人员、临时人员等非正式 员 工的薪资，不纳入以上工资体系，采用协商处理的管理办法。 第四章 工资调整 第十二条 公司工资整体调整的时间与调整幅度根据公司效益以及社会工 资水平变动情况决定。 第十三条 个别人员调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 1、 如工作期间表现特别突出或做出卓越贡献的员工，会及时认定。 2、 年度考核结果优秀者，工资在本岗位所处的等级内晋升一档。 3、 年度考核结果较差者，工资在本岗位所处的等级下调一档。 4、 同岗位工作一年，且考核分均在 80 分以上的员工工资晋升一档。 5、 在岗位不变的情况下，员工的工资标准可以突破所在岗位等级范围。 第五章 其他 第十四条 工资核算 1、 工资核算：工资由人力资源部进行统一核算并做好工资报表交财务部审 核，经总经理审批，后交财务部统一发放。 2、 各部门当月考核表，必须在次月 5 日之前报行政内勤汇总交人力资源部。 3、 新进员工工资管理 新入职员工有一周试岗期，试岗期间离职或被辞退均无工资。 （1）试用期：新员工试用期为一到三个月，试用期间发放转正后工资的 80%。业务人员没有完成规定任务的，按实际完成任务率核发基本工资、考核工 资；非业务类总监级及总监级以上级别享受年薪制的管理层试用期间按岗位年 薪/12 个月*60%*80%核发月度工资；业务类总监级及总监级以上级别享受年薪 制的管理层试用期间按岗位年薪/12 个月*40%*80%核发月度工资 （2）转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进入相应岗位 工资等级，并依据规定发放相应薪资及其他补贴，每一个月进行一次考核。未 转正留职人员在第三个月直接完成季度任务或在考核期内完成规定任务予以转 正。业务人员在每个考核期完成规定任务的，补发月度内暂扣的考核工资；非 业务人员根据考核结果获取对应薪资。 （3）延长试用期：对于未通过试用期考评员工，公司将结合部门负责人意 见，根据其工作表现对其延长一个月试用期或根据其个人意愿留职的员工，其 待遇与试用期时相同。 （4）特殊人员：对公司为了发展等引进的重要、关键、紧急性岗位人员， 根据公司实际情况和领导指示单独处理，确定具体薪资待遇。 4、 年度分红 （1）符合岗位分红的员工工作满 1 年，按照全额计算分红；新进员工工作 满半年以上按照分红提成比率的 50%计算；新进员工工作满 4 个月以上按照分红 提成比率的 20%计算；新进员工工作四个月以内的不计算分红。 （2）公司年度分红核算：每年核算一次，核算发放时间为次年的 1 月 20 日，如遇节假日，依次顺延。 第十六条 劳动合同及统筹保险 员工经试用合格，办理相应转正手续并入职满一定时间后，公司与其签订 《劳动合同》，并按国家相关规定办理各项统筹保险。 第十七条 工资发放 每月 20 日发放上个月工资，月度业绩提成随工资一并发放，如遇节假日， 适当提前发放。 薪资标准（金额单位：元人民币） 职别 级 基本 职务 考核 午餐 全勤 薪资 业绩 别 工资 津贴 工资 补助 奖金 合计 提成 100 万 投融 1 集团总经理 2 3 4 年薪制，当月暂发放月平均薪资的 60%，剩 余 40%薪资完成预定业绩于次年 1 月 20 日一 次性发放。 80 万 资业 70 万 务提 60 万 成参 集团副总、 5 年薪制，业务类高管当月暂发放月平均薪资 50 万 照本 部门总监、 6 的 40%，剩余 60%薪资完成预定业绩于次年 1 30 万 薪酬 董事长/总经 7 月 20 日一次性发放；非业务类高管当月暂 25 万 体系 理助理, 8 发放月平均薪资的 60%，剩余 40%薪资完成 20 万 说明 分/子总经 9 预定业绩于次年 1 月 20 日一次性发放 18 万 的第 理、行政副 10 15 万 5条 总、业务副 11 12 万 相应 12 10 万 总、部门总 监 标准 发 13A 6000 2400 1400 150 50 10000 放。 13B 5000 2400 2400 150 50 10000 其他 分/子公 14A 5400 1200 1200 150 50 8000 部门 司总经理助 14B 4000 1600 2200 150 50 8000 奖金 理、部门经 15A 3600 1200 1000 150 50 6000 按照 理（总助、 15B 3000 800 2000 150 50 6000 公司 财务、行政 16A 3000 1000 800 150 50 5000 （或 类执行 A 标 16B 2500 500 1800 150 50 5000 单 准；技术、 17A 2500 900 700 150 50 4300 店） 业务类部门 17B 2200 400 1500 150 50 4300 经理执行 B 标 18A 2500 800 600 150 50 4100 18B 2100 400 1400 150 50 4100 19A 2200 800 500 150 50 3700 19B 2000 300 1200 150 50 3700 部门主管级 19A 2200 800 500 150 50 3700 财务、行政 19B 2000 300 1200 150 50 3700 类执行 A 标 20A 2000 800 500 150 50 3500 准；技术、 20B 2000 300 1000 150 50 3500 业务类执行 B 20C 1800 -- 1700 -- -- 3500 标准;金融部 21A 2000 600 500 150 50 3300 执行 C 标准 21B 2000 300 800 150 50 3300 21C 1600 -- 1700 -- -- 3300 22A 1900 600 500 150 50 3200 22B 1900 300 800 150 50 3200 22C 1600 -- 1600 -- -- 3200 23A 2000 500 300 150 50 3000 23B 1800 300 700 150 50 3000 任务 23C 1400 -- 1600 -- -- 3000 率只 24A 2000 400 200 150 50 2800 核发 24B 1800 200 600 150 50 2800 基本 准） 纯利 润的 30%计 提， 由总 经理 合理 分 配。 金融 部未 完成 任务 者按 实际 完成 行政、人 24B 1800 200 600 150 50 2800 25 1800 150 500 150 50 2650 26 1800 100 400 150 50 2500 行政、人 26 1900 -- 400 150 50 2500 事、财务、 27 1800 -- 400 150 50 2400 28 1700 -- 400 150 50 2300 29 1500 -- 300 150 50 2000 30 1200 -- 300 150 50 1700 事、财务、 业务、店 长、技术 （主办级） 业务、店 员、技术 （基层员 工） 工资 薪酬体系的说明: 1、基本工资：按级别区分的基本工资、司（工）龄工资按月足额发放，试用期 内员工工资按其相应岗位级别标准 80%发放。 2、考核工资：承担相应责任的工资，是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动 强度、责任大小、业绩达成率等工作标准进行考核，按当月实际考核分比例发 放。但当月请假超过 7 天扣除 50%，超过 10 天全额扣除；试用期工作不满一个 月或转正后又被辞退者不享有当月职务津贴及考核工资。 3、业绩奖金：按照目标任务的达成情况享有的一定比例的提成工资，按月发放。 4、上表工资标准的核定及发放以员工岗位价值为参考以工资级别为依据，员工 在岗位不变的情况下工资标准可以突破其岗位所在级别。 5、酒业公司业务提成标准：按照酒业公司制定的标准执行。 6、投融资业务的提成标准: 谁实现订单就累计谁的任务，谁实现订单就享受提成。鼓励合作，任务共享、 提成共享。 单笔资金额度 50 万元以下 资金使用期限 提成比例 3 个月--6 个月 0.1%*月数 6 个月—12 个月 及以上 3 个月--6 个月 50 万元-100 万元 6 个月--12 个月 及以上 3 个月--6 个月 100 万元及以上 6 个月--12 个月 及以上 0.12%*月数 0.13%*月数 0.15%*月数 0.15%*月数 备 注 1、资金使用月息须控制在 2%以内（暂定月息 2%以内的息 差归经办业务人员）；月息超出 2%的业务须报请总经理 批准后执行，其经办业务人员的提成另行约定。 2、每笔资金的息差款到后即日支付，提成按月一次性支 付。 3、完成月度任务，部门主管领导按其部门所属员工当月 实际到款额的 0.05%奖励。 4、居间业务，按实际盈利的 40%一次性奖励给业务经办 人；若由公司提供资金投资，则业务经办人按盈利额的 10%给予奖励【公司资金成本月息按 2.5%计】。此外，其 不再享有其他提成，该业务量不计入其月度回款任务。 0.18%*月数 5、月度超额完成 100 万元以上，超额部分奖励 0.15 个百 分点。 7、提成发放： 7.1 提成发放按月度考核、次月兑现方式进行； 7.2 经月度考核，当月完成月度任务不足 60%的，则月度销售提成暂按应发 提成额的 50%发放；若其后续能完成年度任务者，则补足暂扣的月度提成。 第六章 职能监督 以上制度由人力资源部监督执行，人力资源部对各级别、各部门、各个岗 位都有监查的权力。一旦在监查中发现有关人员有违反以上规定，有权利向责 任人的直接上司报请处罚，情节严重且情况属实者可依据公司的管理规定直接 给予处罚，且所属直接上级附有连带责任，但处罚措施需报请分管副总经理批 准。 第七章 附则 第十八条 本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度规定和公司管理制度规 定执行。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家规定为准。 第十九条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第二十条 本制度经董事会批准并下发后予以正式实施。 第二十一条 本制度正式实施日起，此前公司所发的关于薪酬方面的文件不 再执行，一律以此文件为准。
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【薪酬设计】人力资源成本费用控制精细化管理全案
成本费用控制精细化管理全案 1 目 录 第 1 章 企业成本费用的构成.......................................................................................................4 1．1 人力资源成本................................................................................................................4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案...........................................................................4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度...........................................................................6 1．2 生产成本......................................................................................................................10 1．2．1 生产成本管理控制制度..................................................................................10 1．2．2 生产成本核算管理办法.................................................................................14 1．3 采购成本构成分析方案...............................................................................................19 1．4 物流成本构成分析方案...............................................................................................21 1．5 质量成本构成分析方案...............................................................................................23 1．6 销售费用......................................................................................................................25 1．6．1 销售费用构成分析方案.................................................................................25 1．6．2 销售费用管理控制办法.................................................................................27 1．7 管理费用......................................................................................................................32 1．7．1 管理费用构成分析方案.................................................................................32 1．7．2 管理费用支出审批规定.................................................................................34 1．8 财务费用构成分析方案...............................................................................................36 第 2 章 人力资源成本费用控制.................................................................................................38 2．1 取得成本......................................................................................................................38 2．1．1 招聘成本控制方案.........................................................................................38 2．1．2 人才测评费用预算流程.................................................................................45 2．2 开发成本......................................................................................................................46 2．2．1 培训费用管理控制办法.................................................................................46 2．2．2 员工教育经费使用规定.................................................................................51 2．3 使用成本......................................................................................................................54 2．3．1 员工加班费用管控办法.................................................................................54 2．3．2 员工福利费用控制办法.................................................................................56 第 3 章 生产成本费用控制.........................................................................................................59 3．1 直接材料成本..............................................................................................................59 3．1．1 材料消耗定额管理流程.................................................................................59 3．1．2 原材料消耗控制方案......................................................................................60 3．2 劳动定员定额管理办法.........................................................................................62 3．3 生产用水节约管理办法................................................................................................65 3．4 保护用品管控制度......................................................................................................67 第 4 章 采购成本费用控制.........................................................................................................72 4．1 订购成本......................................................................................................................72 4．1．1 采购询价控制流程.........................................................................................72 4．1．2 订购成本控制方案.........................................................................................73 4．2 存货持有成本控制方案...............................................................................................79 第 5 章 物流成本费用控制.........................................................................................................83 5．1 运输成本......................................................................................................................83 2 5．1．1 物流行业运输成本控制方案.........................................................................83 5．1．2 销售企业运输费用管理规范.........................................................................85 5．2 装卸工作控制流程......................................................................................................89 第 6 章 质量成本费用控制.........................................................................................................90 6．1 质量培训费控制方案...................................................................................................90 6．2 废品损失费控制方案....................................................................................................95 6．3 修费控制方案.............................................................................................................97 第 7 章 销售费用控制.................................................................................................................99 7．1 销售人员薪资控制方案...............................................................................................99 7．2 业务费用....................................................................................................................100 7．2．1 销售人员差旅费控制制度...........................................................................100 7．2．2 销售业务招待费控制办法...........................................................................105 7．3 广告费用控制管理规定.............................................................................................106 7．4 公关礼品管理控制办法.............................................................................................109 第 8 章 管理费用控制...............................................................................................................111 8．1 办公费支出控制方案.................................................................................................111 8．2 招待费管控实施办法.................................................................................................114 8．3 通信费管控实施办法.................................................................................................117 8．4 差旅费报销控制细则.................................................................................................120 8．5 工会经费控制办法.....................................................................................................123 8．6 绿化环境维护管理规定.............................................................................................124 第 9 章 财务费用控制...............................................................................................................126 9．1 利息支出控制方案.............................................................................................126 3 第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 人力资源成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 4 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 5 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 制度名称 人力资源成本预算管理制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和 人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。 第2条 预算职责分工 1．人力资源部是人力资源成本（以下简称 HR 成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。 2．公司预算委员会负责审查、核准 HR 成本预算，并提出修正意见。 第3条 范围 HR 成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。 6 第4条 工作期间规定 人力资源部应于每月 28 日前编妥下个月的各项 HR 成本支出预计表，并于次月 15 日前编妥上月份 实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送 财务部。 第5条 制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。 2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。 第2章 第6条 HR 成本预算的编制 HR 成本所包含的内容具体如表 1-4 所示。 表 1-4 HR 成本构成一览表 费用项目 工资成本 福利与保险费用 费用内容构成 基本工资、奖金、津贴、职务工资、加班工资、补贴 福利费、员工教育经费、住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保 险、工伤保险等 招聘 人才测评 招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金 测评费 培训 教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费 调研 专题研究会议费、协会会员费 辞退 补偿费 劳动纠纷 法律咨询费 办公业务 办公用品与设备费 残疾人安置 残疾人就业保证金 薪酬水平市场调查 第7条 调研费 HR 成本预算编制流程如图 1-1 所示。 7 开始 上一年度 HR 成本预算结算比较 当年 HR 成本预算与已发生 费用结算进行比较 分析 HR 成本的使用趋势 公司生产经营状况分析 HR 成本影响因素的分析预测 预测下一年度公司生产经营状况 编制 HR 成本各项目预算，并汇总 编写下一年度 HR 成本预算报告 结束 图 1-1 HR 成本预算编制流程示意图 第8条 人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支 出。 第9条 人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进 行核准、审批。 第3章 第 10 条 HR 成本预算的执行与控制 HR 成本预算的执行 1．人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。 2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、 实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。 第 11 条 HR 成本预算执行控制 1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务 部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。 8 2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况 对责任人进行奖惩。 3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准 后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。 4．若 HR 成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨年度。 5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政 策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。 第4章 HR 成本预算修正的权限与程序 第 12 条 预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。 第 13 条 当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说 明修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。 第5章 第 14 条 HR 成本预算的考核与激励 HR 成本预算考核对象与作用 HR 成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措 施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方 向努力的效果。 第 15 条 HR 成本预算考核原则 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。 1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。 2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。 3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。 4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为 特殊情况处理。 第 16 条 公司要通过季度、年度考核保证 HR 成本预算得到准确执行。 第 17 条 季度、年度预算考核是对前一季度、年度预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能 存在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 第6章 附则 第 18 条 本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。 第 19 条 本制度自期 年 月 日生效执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 9 1．2 生产成本 1．2．1 生产成本管理控制制度 制度名称 生产成本管理控制制度 执行部门 监督部门 第1章 受控状态 编 号 考证部门 总则 第1条 为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。 第2条 本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。 第3条 生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用 包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。 第4条 生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定 的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开 支限制在标准规定的范围之内。 第5条 生产成本控制权责规定 1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规 定。 2．财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。 第2章 第6条 生产成本控制的一般性规定 生产成本控制程序如图 1-2 所示。 制定成本标准 与费用分摊准 则 生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等 财务部：费用报支、费用分摊等 监督成本形成 汇总、统计、 核算 依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》 依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》 成本报表 成本绩效报告 财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告 10 图 1-2 生产成本控制程序图 第7条 直接材料费用主要通过《领料单》来统计、估算，据此编制《材料耗用汇总表》，如表 1- 10 所示。 表 1-10 材料耗用汇总表 日期： 年 月 材料名称 日 共 规格 制造 第 页 单价 生产 计划 实际 标准 领用 车间 生产数 生产数 用量 量 日期 单号 料号 页 超耗 实际 退库量 超用量 用量 率 （%） 合计 合计超耗金额 （单价×合计超耗量） 经理： 主管： 第8条 制表： 直接人工费用主要通过《工时卡》、《计工单》来统计、估算，并据以编制《人工费用汇 总表》，如表 1-11 所示。 表 1-11 人工费用汇总表 编号： 日期： 年 月 日 部门别 项目 本期 用 上期 人 差异 数 期间差异 目标差异 产量 本期 上期 差异 期间差异 11 目标差异 本期 每人 上期 平均 差异 产量 期间差异 目标差异 说明 第9条 制造费用采用预定分摊率，各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时，则 以多、少分摊处理，并视状况转入成本或损益。 第 10 条 若采用分步成本制时，月底必须估算在制品的完工程序，以核算产品的产量，在此基础 上统计、估算产品生产成本，并编制《产品生产成本比较表》，如表 1-12 所示。 表 1-12 产品生产成本比较表 产 品 别 直接材料 单 产量 位 （A） 合计 上 差 本 上 差 本 上 差 本 上 差异 月 月 异 月 月 异 月 月 异 月 月 （B） 主管： 年 月 日 日期： 第3章 第 11 条 制造费用 本 经理： 日期： 直接人工 总成本差异 （C=A/B） 制表： 年 月 日 日期： 年 月 日 制定成本标准与费用分摊准则 产品生产成本的控制，可采用标准成本控制法，其主要特点是把成本的事前计划、事中 控制和事后分析考核结合起来。 第 12 条 标准成本是在一定条件下制定的直接材料费用、直接人工费用和制造费用的控制标准， 是进行生产成本控制的准绳，它应包括成本计划中规定的各项指标。 第 13 条 在确定生产成本控制标准时，必须先进行充分地调查、研究和科学的计算。 第 14 条 应选择合适的方法确定生产成本控制标准。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、 预算法和定额法三种。 1．计划指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分 解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解。 2．预算法，即用编制预算的方法来确定成本控制标准，如根据季度的生产销售计划来确定较短期 的（如月份）的费用开支预算，并将其作为成本控制的标准。 12 3．定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料 消耗定额、工时定额等。 第 15 条 在确定生产成本标准时，需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质 量、生产效率等的关系），从完成企业的总体目标出发进行综合平衡，防止片面性。 第4章 第 16 条 生产成本形成过程中的监控 监督生产成本的形成过程，即根据生产成本控制标准，在生产作业过程中，对成本形成 的各个环节、成本指标的执行情况、影响指标值的各项条件（如设备、工艺、工具、工人技术水平和 工作环境等），进行经常性的检查、评比和监督。 第 17 条 材料费用的日常控制 1．材料费用的控制重点 （1）查核直接材料成本、间接材料成本的计算，必须符合公司及国家有关成本核算规定。 （2）查核当期直接材料成本、间接材料耗用数量及单位用量。 （3）查核领用、退库程序及计价方法，必须符合公司及国家有关规定。 2．材料费用监督、控制的职责划分 （1）车间质量检查员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。 （2）车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不符合要求的设备不能开工 生产。 （3）仓储部材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的 执行情况。 （4）生产调度人员要控制生产批量，保证合理下料、合理投料，监督期量标准的执行情况。 （5）生产车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，具体职责包括经常收集材料消耗 资料文件，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。 第 18 条 人工费用的日常控制 1．人工费用的控制重点 （1）外包人工必须符合相关的规定。 （2）当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。 2．人工费用控制职责划分 （1）车间劳资员（或定额员）对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、 奖金、津贴等进行监督和控制，并负责对上述有关指标进行控制和核算，分析偏差，寻找原因。 （2）生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停 工、加班、加点等。 13 第 19 条 间接制造费用的日常控制 1．核查生产部的各项管理费用、车间经费等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项费用预 算进行控制。 2．核查生产及非生产部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支情形。 3．核查制造费用报支，应依财务管理规定及范围报支。 4．各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。 第5章 附则 第 20 条 本制度由财务部指导生产部进行制定，其修订、补充、废止事宜均应由生产部提出。 第 21 条 本制度报财务总监审核，经总经理审批后，自 2010 年 1 月 1 日起生效实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 第1章 受控状态 编 号 考证部门 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 14 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 15 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 16 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 17 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 18 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．3 采购成本构成分析方案 方案名称 采购成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、采购成本的相关定义 采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订 购成本、维持成本、缺料（或缺货）成本三大部分。 （一）订购成本 订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、 邮资和通信费等各项支出。 （二）维持成本 维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。 （三）缺料（或缺货）成本 缺料（或缺货）成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料 损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失（还应包括商誉损失）等。 二、采购成本明细科目及相关说明 具体费用明细及其说明如表 1-13 所示。 表 1-13 采购成本构成明细表 采购成本明细科目 订购 1．请购手续费用 成本 相关说明 指因请购活动发生的人工费、办公用品费以及存货检查、请购审查 等活动所发生的费用 2．采购询议价费用 指因供应商调查、询价、比价、议价、谈判等活动所发生的通信 费、办公用品费、人工费等 19 指负责采购事项的采购专员参与物料（或货物）验收所花的人工 3．采购验收费用 费、差旅费、通信费，检验仪器、计量器具等所花的费用，以及采 购结算发生的费用等 4．采购入库费用 指入库前的整理挑选费，包括挑选整理过程中发生的工费支出和必 要的损耗损失 5．其他订购成本 指发生在订购阶段的其他费用，如结算采购款项所发生的费用 1．存货资金成本 指因存货占用了资金而使这笔资金丧失使用机会所产生的成本 2．仓储保管费用 指物料（或货物）存放在仓库而发生的仓库租金、仓库内配套设施 费用，以及因仓库日常管理、盘点等活动发生的人工费等 维持 3．装卸搬运费 成本 缺料 的人工费、搬运设备费等 4．存货折旧与陈腐成 指存货在维持保管过程中因发生质量变异、破损、报废等情形而发 本 生的费用 5．其他维持成本 指发生在维持阶段的其他费用，如存货的保险费用等 1．安全库存及其成本 货） 成本 指企业因预防需求或提前期方面的不确定性而保持一定数量的安全 库存所发生的费用 （或 缺 指因仓库存有大量物料（或货物）而增加的装卸、搬运活动所发生 2．延期交货及其损失 指因缺料（或缺货）而延期交货所发生的特殊订单处理费、额外的 装卸搬运费、运输费及相应的人工费等 3．失销损失 指因缺货致使客户转向购买其他产品而导致企业所受的直接损失 4．失去客户的损失 指因缺货而失去客户，也就是说，客户永久地转向另一家企业 备注： 1．在订购成本中，有一部分与订购次数无关，如常设的采购部的基本开支等，称为订购的固定成 本；另一部分与订购次数有关，如差旅费、通信费等，称为订购的变动成本。 2．与订购成本相似，维持成本也可分为固定成本和变动成本。维持的固定成本与存货数量的多少 无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等；维持的变动成本与持有存货数量有关，如存货资金、 物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。 3．表 1-13 中的订购成本和维持成本随着订购次数或订购规模的变化而呈反方向变化。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 20 1．4 物流成本构成分析方案 方案名称 物流成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、物流成本的定义 物流成本是指企业从原材料供应开始直至将商品送至用户手中所发生的全部物流费用，具体包括 产品在包装、装卸、运输、储存、流通加工等物流活动中所支出的人力、财力、物力之和。 二、物流成本的构成 按物流的功能来划分，物流成本的构成具体如表 1-15 所示。 表 1-15 物流成本构成明细科目及说明表 物流成本明细科目 说明 1．仓储成本 指建造、购买或租赁仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本 （1）资金占用成本 指占用资金支付的银行利息 （2）仓储维护成本 指与仓库有关的租赁、取暖、照明、设备折旧、保险费用和税金等费用 （3）仓储运作成本 指与货物出入仓库有关的搬运装卸费用 （4）仓储风险成本 指由于企业无法控制而造成的库存货物贬值、损坏、丢失和变质等损失 2．运输成本 指运输营运工作所耗用的人工以及车辆所耗用的燃油、维护修理费用、折 旧费、保险费等 （1）人工费用 （2）燃油税费 指运输人员的工资、福利、奖金、津贴和补贴等 指营运车辆运行中所耗用的各种燃料费用，如汽油和柴油等，包括在使用 汽油、柴油过程中按国家规定税率所缴纳的消费税 （3）车辆修理费 指营运车辆进行维护和小修所发生的工料费、修复旧件费用，以及车辆大 修费用 （4）车辆折旧费 指营运车辆按规定方法计提的折旧费 （5）车辆保险费 指向保险公司缴纳的营运车辆保险费用 （6）轮胎损耗费 指营运车辆耗用的外胎、内胎和垫带的费用，以及轮胎翻新费和零星修补 费 （7）交通事故费 指营运车辆在运行过程中，因行车肇事所发生的事故损失，扣除保险公司 赔偿后的事故费用 21 （8）车船使用税 指按国家规定税率缴纳的车船使用税 （9）其他费用 指其他各项车辆营运费用，如车辆牌照和年检费、洗车费、过路过桥费等 3．装卸搬运成本 （1）人工费用 （2）燃料和动力 指支付给装卸机械司机、助手和装卸工人的工资、津贴及相关福利费 指装卸机械在运行和操作过程中，所耗用的燃料（如汽油、柴油）和动力 （如电力、蒸气）费用 （3）轮胎损耗费用 指装卸机械领用的外胎、内胎、垫带及外胎翻新费和零星修补费 （4）保养修理费 指为装卸机械工具进行保养、大修、小修所发生的料、工、油料等费用 （5）资产折旧费 指按规定计提的装卸机械折旧费 （6）低值易耗品费用 指装卸搬运过程中所领用的随机工具、劳保用品和消耗性工具 指在物资流通过程中，为提高物流效率，从事加工作业而产生的费用，如 4．流通加工成本 为了保证较长的生鲜食品保管期而进行的冷冻作业，为使家具类产品的保 管、装卸、运输实现效率化而在营业网点的组装等费用 （ 1）流 通加 工劳 务费 指从事流通加工活动的管理人员、工人及有关人员工资、奖金等费用的总 用 和 （ 2）流 通加 工设 备费 指流通加工设备购置费用、维护保养费用及折旧费等 用 （ 3）流 通加 工材 料费 指在流通加工过程中需要消耗一些材料的费用 用 （ 4）流 通加 工 其 他 费 指在流通加工中耗用的电力、燃料、油料等费用 用 5．包装成本 （1）运输包装材料费 （2）运输包装人工费 指各类物资在实施包装过程中耗费的材料费用 指向实施包装作业的工人或专业作业人员发放的计时工资、计件工资、奖 金、津贴和补贴等各项费用支出，但不包括劳动保护费的支出 （ 3）包 装 机 械 设 备费 指包装过程中所使用包装机械（或工具）的购置费用、日常维护保养费以 用 及每个会计期间终了时计提的折旧费用 （4）包装技术费用 （5）其他包装费用 指为了更好地实现包装的功能，对其实施缓冲包装、防潮包装、防霉包装 等技术所支出的费用 指除了上述主要费用以外所发生的一些其他包装辅助费用，如包装标记、 包装标志的印刷，拴挂物费用的支出等 22 6 ．物 流信 息及 管理 费 用 （1）物流管理费用 指企业为物流管理工作所发生的差旅费、会议费、业务招待费等 （2）物流信息费用 指企业物流信息系统建设费、运营维护费及其他杂费 备注：需要指出的是，广义的仓储成本包括流通加工成本和装卸搬运成本，由于这两者在整个仓 储成本中占有较大的比例，所以单独列出以加强物流成本管理。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．5 质量成本构成分析方案 方案名称 质量成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、质量成本的定义 所谓质量成本，是指企业为确保或提高质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损 失，一般可划分为由内部运行而发生的质量费用和由外部活动而发生的质量费用，具体包括质量预防 成本、鉴定成本和损失成本（损失成本又可细分为内部损失成本和外部损失成本）。 二、质量成本的具体构成 质量成本的具体构成如表 1-17 所示。 表 1-17 质量成本构成表 质量成本明细项目 1．质量预防成本 说明 指企业为了防止质量水平低于某一所需水平或提高现有质量水平，而开 展的预防活动和采取的各种预防措施所发生的费用 （1）质量培训费 为达到质量要求或改进质量的目的，提高员工的质量意识和质量管理的 业务水平，进行培训所支付的费用 为开展质量管理活动所发生的一切费用，包括 （2）质量管理活动费 ① 制定质量手册、程序文件等质量文件发生的费用 ② 质量管理部门所发生的办公费 （3）质量改进措施费 为保证或改进产品质量所支付的费用，如为改进产品质量而购买设备、 23 工具等所发生的费用 对本企业的产品质量审核和质量体系评审所支付的费用以及新产品投产 （4）质量评审费 前进行质量评审所支付的费用，如质量体系认证审核费、新产品评审费 等 （5）质量管理人员工资 质量管理人员的工资总额及相关福利费 及福利费 指评定产品是否符合规定的质量要求所支付的费用，包括原材料检验， 过程检验，产品的检验和试验，各部分分项和产品全面完工后的验收以 2．鉴定成本 及为进行质量鉴定而发生的一切费用，也包括检验、试验设备的折旧 费、人工工资等 对进厂的原材料及生产过程中的半成品、成品按质量标准进行试验、检 （1）检测试验费 验所发生的费用 （2）检验、测试等部门 检验、测试等部门为开展日常检验、测试工作所发生的办公费 办公费 检测设备的购置、维护保养、检定校准所发生的费用，以及检测设备因 （3）检测设备费 使用而发生的折旧费 （4）质量检测人员工资 质量检验人员的工资总额及相关福利费 及福利费 3．内部损失成本 指产品在生产过程中因质量问题而发生的损失，包括产品在生产过程中 （又称为：内部故障成 出现的某些缺陷所造成的损失以及为弥补这些缺陷而发生的费用 本） 无法修复或在经济上不值得修复的产成品、半成品、在制品、试制产品 （1）废品损失费 等因报废造成的净损失价值 对不合格的产成品、半成品、在制品进行修复而使其达到合格标准所耗 （2）返工返修费 用的原材料、动力、人工、复检等费用 （3）停工损失费 由于质量事故、故障、待料而造成停机所损失的费用 （4）质量事故处理费 对已发生的质量事故或异常问题进行分析处理所发生的各种费用 （5）降级损失 产品存在轻微质量缺陷，但其主要性能均达到规定的质量要求而需降级 减价处理所造成的损失 24 4．外部损失成本 （又称为：外部故障成 指产品出厂后，因产品质量缺陷而引起的一切费用支出 本） （1）索赔费 由于产品质量缺陷，经用户提出申诉而进行赔偿处理所发生的费用，如 索赔赔偿费、诉讼费等 （2）退货损失费 由于产品质量问题而引起的退换货所造成的损失费，如退回产品净损 失、运输费、包装费等 （3）保修费用 根据保修合同规定或于保修期内，对用户提供修理服务所发生的一切费 用 （4）折价损失 因客户接受低于标准的产品而承认的折扣让价费用，包括因产品降级出 售而损失的收益 备注： 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．6 销售费用 1．6．1 销售费用构成分析方案 方案名称 销售费用构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、销售费用的定义 销售费用是指企业在销售产品或应税劳务等过程中发生的各项费用以及为实现销售而专设销售机 构（含销售网点、售后服务网点等）的各项经费。 二、销售费用的构成分析 一般情况下，销售费用的构成如表 1-23 所示。 25 表 1-23 销售费用构成一览表 一级 二级 三级科目 销售 说明 指为销售本企业产品或应税劳务而专设的销售机构（含销售网 基本工资 费用 点、售后服务网点等）的员工工资 销售 提成 人员 薪酬 指企业按销售人员实现的销售额的一定比例向其提供的提成费 指为销售本企业产品或应税劳务而专设的销售机构（含销售网 福 利 费 点、售后服务网点等）的员工福利费 奖金及特殊奖励 指企业因销售人员做出额外贡献而发放的奖金及特殊奖励 培训费 指为培训本企业及销售机构的销售人员所产生的各项费用 差旅费 指本企业及销售网点的销售人员所销售本企业产品或应税劳务 所发生的差旅费，包括市内公出的交通费和外地出差的差旅费 办公费 指本企业及销售网点的销售人员为销售本企业产品或应税劳务 所发生的各项办公经费支出 指本企业及销售网点的销售人员为销售本企业产品或应税劳务所 通信费 业务 在通信方面的支出，包括固定电话、移动电话、计算机联网等费 用 费用 业务招待费 指本企业及销售网点的销售人员为销售本企业产品或应税劳务 所发生的各项招待费用 指本企业及销售网点的销售人员在销售本企业产品或应税劳务 销售折扣 时，因购买方购货数量较大或及时付款等原因而给予对方的一 种价格优惠，前者称为“商业折扣”，后者称为“现金折扣” 指企业在销售产品或应税劳务时，因产生无法收回的应收账款 坏账损失 而造成的损失 公关公司费用 赞助费用 公关 费用 庆典活动费 公关人员报酬 指企业请公关公司开展公关活动所支付的费用 指企业赞助赛事或某些活动所发生的费用 指企业开展各种庆典活动（如周年庆等）所发生的费用 指企业支付公关人员的工资、奖金及其他福利费 指企业召开各类公关会议所发生的资料费、设施设备费、人工 会议费 广告 广告策划费用 费等 指企业请专业的广告策划机构所支付的费用 26 广告制作费用 费用 媒体费用 指企业在制作广告方面所发生的费用 指企业为发布广告购买媒介所发生的各种费用 指为销售本企业产品或应税劳务而专设的销售机构（含销售网 消耗材料费 点、售后服务网点等）发生的机物料消耗 售后 客户损失赔偿费 服务 由于本企业产品质量缺陷而向客户提供的赔偿所发生的费用 主要包括售后服务网点发生的房屋及固定资产的修理费、根据 费用 管理费用 固定资产原值和规定折旧率而计提的资产折旧费、租用柜台或 设备而发生的经营租赁费等 销售 物流 费用 库存费用 指企业在自销产品时所应负担的仓库保管费用 包装费用 指企业在自销产品时所应负担的包装费 运输费用 指企业在销售产品过程中进行运输活动所支付的费用 装卸费用 指企业在自销产品时所应负担的装卸费用 备注： 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．6．2 销售费用管理控制办法 制度名称 销售费用管理控制办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为了规范公司销售费用的使用程序，有效控制销售费用支出，提高公司营销系统所有资源的利用 效率，本着节约、有利于销售工作的原则，结合本公司的实际情况，制定本办法。 第2条 适用人员范围 本办法适用于公司营销系统及驻外销售机构的所有在职员工。 第3条 适用费用范围 1．本办法适用于公司销售人员的差旅费、通信费、业务招待费及驻外销售机构的办公费用。 2．上述费用之外的销售费，如广告宣传费、促销费用、公关费用、运输费用、赔偿费用、退换货 27 费用、保修费用、营销人员薪酬、培训费用和办公会议费用等，不在本办法的控制范围内。这些费用 的控制，可参照公司其他相关制度的规定执行，或按月度预算执行。 第2章 第4条 销售费用控制原则 预算控制原则 1．营销系统各部门应按月编制各项销售费用分类预算（如表 1-24 所示，为全面性考虑，本表将公 司可能发生的所有销售费用都一一列出，其中，加粗文字是本方案的控制重点），经财务部试算平 衡，报总经理批准后执行。 表 1-24 销售费用预算表 编号： 单位：元 年度销售费用计划额度 1月 项目 金 额 销 （1）销售佣金 售 （2）运输费 费 （3）包装费 用 1． （4）保管费 销售 （5）燃料费 变动 费用 2月 销售比 重 （%） 金 额 销售比 重 （%） …… 3月 金 额 销售比 重 （%） 金 额 销售比 重 （%） （6）促销费 （7）广告宣传费 （8）消耗品费用 （9）其他费用 小计 2． 销售 固定 费用 ① 工资 （1） ② 奖金 销售 ③ 福利费 人员 费用 ④ 劳保费 ⑤ 其他费用 小计 （ ① 差旅费 28 ② 通信费 ③ 业务招待 2） 销售 固定 经费 费 ④ 折旧费 ⑤ 修缮费 ⑥ 保险费 小计 合计 2．本方案控制范围内的销售费用，均应在预算范围内开支使用。 3．每月月末，营销系统各部门的相关负责人及销售人员应对本月发生的销售费用进行分项统计， 填写《销售费用分析表》，开展偏差分析，及时发现问题，并采取措施。例如，某销售人员发生的业 务费用过高时，可调整访问路线或降低住宿标准等。 第5条 实行提成制人员费用控制原则 1．实行提成制的人员，其工资、奖金、费用实行包干制，因开展业务发生的差旅费、通信费、业 务招待费在其提成中开支。 2．在预算范围内的费用按标准预支差旅费，按季度考核做总决算，如有季度超支则在下一期提成 中扣回。年度超支不得记入下一年度。 第6条 营销系统其他人员费用控制原则 销售管理人员、销售内勤人员等所发生的差旅费、通信费，在预算范围内的按标准开支报销，超 支部分自己承担。 第3章 第7条 销售费用支出审批规定 除个人包干费用外的费用，如业务招待费，须先申请后使用；紧急情况下须电话向上级主 管申请，后补办申请手续。 第8条 各类销售费用发生后，销售人员需在出差回公司一周内办理报销手续，对于出差超过一个 月、不能在月度结清费用的销售人员，须通过邮寄的方式把票据寄回公司，由营销部内勤人员代为履 行报销审批程序，财务部把相应款项汇入当事人账户。 第9条 销售费用借支或报销额度规定 1．根据销售人员出差路程、时间等因素确定借款额度，并以该员工的月工资为最高额度。 2．借支或报销额度审批权限应参考公司的具体授权规定。 第 10 条 销售费用支出与报销审批程序 1．销售费用支出的当事人提出预算范围内的费用支出申请后，报本部门负责人或主管领导批准。 29 2．销售费用支出的当事人在得到主管领导的批准后，执行销售费用支出事项。 3．财务部对当事人的销售费用支出情况进行审查，主要审查费用支出的相关凭证填写是否标准、 票据是否有效、出差日期是否符合、申请程序、预算标准以及出差报告等内容。 4．营销总监负责对预算范围内及相应权限内的销售费用支出进行审批。 5．费用支出报销得到营销总监批准后，直接由财务部付款报销，超标准、超权限的需上报总经理 审批。 6．总经理负责预算外、超标准、营销总监审批权限以外的销售费用支出的报销审批。 第4章 通信费、差旅费控制 第 11 条 个人通信费以实际费用发票报销。 第 12 条 实行提成制人员的通信费、差旅费按公司规定的标准进行预支（参见表 1-25 所列的销售 部相关人员的通信费、差旅费开支标准），结算奖金时予以扣除。 表 1-25 营销系统的通信费、差旅费开支标准 差旅费标准 个人通信 所属 职位 部门 费标准 长途交通工具标准 出差市内补助 （元/月） 飞机 火车 市内交通 伙食 住宿 小计 实报 机票 火车软卧 —— —— —— 实报 经理 4 折机票 火车硬卧 20 40 140 200 大区经理 —— 火车硬座 省区经理 —— 火车硬座 销售专员 —— 火车硬座 经理 4 折机票 火车硬卧 实报 场 市场主管 —— 火车硬座 实报 部 市场专员 —— 火车硬座 实报 经理 4 折机票 火车硬卧 实报 服 客服专员 —— 火车硬卧 部 其他人员 —— 火车硬座 营销总监 销 售 部 市 客 实报 说明： 1．上列出差市内补助以普通城市为标准，如出差到其他城市，可按以下标准予以增加。 （1）出差到省会城市，部门经理的住宿费用按××元/天、其他人员的住宿费用按××元/天进行报 销。 （2）出差到经济发达地级城市，如温州、大连、宁波、青岛、无锡、东莞等城市，可参照省会城 30 市的标准执行。 （3）出差到北京、上海、广州、深圳等城市，部门经理的住宿费用按 宿费用按 元/天、其他人员的住 元/天进行报销。 2．如两个同性别人员同时出差至同一个地方，则扣减一个人的住宿费（以职务级别高的为准）， 其他补助不变。 3．住宿费用必须凭发票按实际金额报销，超支部分自己负担，其他补助按标准报销，但须提供相 应的收据凭据。 4．部门经理级人员出差如有 4 折以下机票到达目的地，可以乘坐飞机。 5．如因紧急事务而超标准（如需搭乘飞机限时赶到出差地），必须经营销总监批准后方可执行。 6．若出差交通为长途客车，其费用实报实销，不在上述标准中执行。 第 13 条 驻外销售机构的人员的通信费、差旅费实行包干制，由公司独立核算并另行制定标准。 第5章 第 14 条 业务招待费控制 销售人员开发的新客户来公司考察时，费用由公司承担，但需事先报请营销总监批准 （住宿天数、陪客餐费、回程路费等要详细注明）。 第 15 条 公司老客户临时来公司办事时，公司承担一天的费用（住宿及餐费）。 第 16 条 客户来公司住宿标准为 150 元/天，总经理、营销总监作陪餐费实报，其他人员作陪餐费 按 60 元/每人/每餐，按发票实报。 第 17 条 销售部出差人员开发新客户或与老客户交流感情，可适当与客户会餐，但必须事先报请 部门经理批准。部门月招待费用总额不得超过 2 000 元，每笔不得超过 150 元，凭当地发票报销，特殊 情况需报请营销总监批准。 第6章 第 18 条 驻外销售机构费用控制 公司同意设立驻外销售机构（如办事处、仓库等）的片区，销售机构的办公室租赁费 （含物业管理费）、仓库租赁费、水电费由公司承担，根据公司正常审批程序报销，如表 1-26 所示。 表 1-26 驻外销售机构费用一览表 城市级别 租赁费 行政办公费
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中海地产-薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 2017 年 01 月 目录 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 （一） 项目奖金...........................................................................................................3 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 （一） 年度奖金...........................................................................................................6 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 （一） 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 （一） 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 （一） 改善思路.........................................................................................................18 目录 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 （一） 薪酬构成.........................................................................................................20 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 （一） 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作 出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理 层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不 涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出 预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段， 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力 资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司 之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距， 但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平 稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。 因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经 营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以 避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司 需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不 公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可 以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在 为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们 建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值， 实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建 议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 × 某项目 奖金分配系数 × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确 定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即 在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本 来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 奖金分配系数 × 某项目 实际净利润 － 某项目 目标净利润 × 某项目 考核系数 核 算 办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会 根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的 风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、 “项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负 面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”， 其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影 响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能 有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目 特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部 承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可 以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即 时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。 这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较 好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激 励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任 者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能 选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现 状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期 支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后 风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对 于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的 管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司 （处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展 阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来 实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 某地区公司 × 年度考核系数 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 ) （2）说明 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营 计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的 状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的 地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的 一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地 区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公 司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地 区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应 该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量 化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工 作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度考核系数 进入阶段公司 某地区公司 某地区公司 年度超额净利润 年度奖金总额 某地区公司 成熟和拓展地区公司 ＝ － × ＝ ∑ 年度实际净利润 年度奖金总额 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 某地区公司 年度目标净利润 年度奖金分配系数 / ∑ × 某地区公司 年度考核系数 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公 司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层 来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客 观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经 理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总 额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各 地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上 限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 某地区公司 年度考核系数 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性， 又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整 核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司 由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以 弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整 和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的 不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是 任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发 挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。 “方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的 问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和 “股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图 2 所 示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于 可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的 潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。 该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励 效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低 了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励 的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以 某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以 股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜 在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最 大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因 为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方 式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司 承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支 付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担 风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付； 剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方 案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承 担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展 阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还 要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有 明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一 个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资 金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的 实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来 讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个 非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争 的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开 拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的 高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和 个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业 的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结 为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的 特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定 分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、 产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和 项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合 理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如 表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 A 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分 析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 品牌(C) 技术(D) 管理(E) 合计 （A） 权重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权 重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配 系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－ 12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是 指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪 资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没 有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及 质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另 一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受 限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求， 注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与 绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼 顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保 护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提 高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。 对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同 时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的 区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产 生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资 标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本 劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分， 其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工 来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结 果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其 他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬 政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实施内部 公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责任程度相 应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系 数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献，为人力资 源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的 责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能 力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到 精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括 考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在 权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩 做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡 量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的 别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要 的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑 担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考虑该职务相对于 本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成职位序 列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时可以确定 各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 职位 薪金等级 部门 职位 信息中心 总经理 薪金等级 总经理 39 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 26 企管委 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 人力资源部 人事主管 18 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经 营 销 售 部 --- 策 划总监 20 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 财务资金部 总经理 29 经营销售部 项目营销经理 18 合约管理部 总经理 17 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 行政公关部 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 工程管理部 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪酬标准 在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准区间，我们建议 以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基本工资标 准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分为单个调整和整体 调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围内加薪； 当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资标准进行调整以保持 人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的相对价值进行重新评估并调整 相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工资标 准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等因素发生明显变 化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含的条件是 每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获得的薪酬应该要体 现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职位的相对价值以实现内部公 平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场竞争力，以体现外部公平和内部公平 的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的发放 形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现状和未 来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。员 工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以稳定员工队伍，适 当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳定性的措 施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后，年功工资的边际效 用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权等）取代年功工资来强化和 保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为公司获 得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特点年度 效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 202x年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 5000 6500 4 5 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 202x年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 数 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 5242 法务专员 助理 4633 平均数
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员工年度薪酬收入结构分析报告
公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市 场开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依 据贡献度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元， 其中月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层 年薪结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一 次性奖、退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目 奖励、全员一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 年度 平均开 支人数 工资总额 总额 月度正常工资 人均 第 1 页 共 6 页 总额 人均 一次性奖 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** 增幅 **% **% **** ****.** *.* *.** **** ****.** **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 第 2 页 共 6 页 *.* *.** *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （二）结构分析 第 3 页 共 6 页 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工， 具体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 第 4 页 共 6 页 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** * * * ** ** ** ** ** ** ** 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** 中层管理人员 *.** 第 5 页 共 6 页 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投 。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第 6 页 共 6 页
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『薪酬行情』-中国汽车企业工资待遇
1、 上汽集团（大众和通用），企业工资待遇都很不错，想必大家都有耳闻吧，当年一个 哥们在里面的品保部，据说工资 6000 多。 2、 一汽集团（大众和奥迪），当然也是很不错的了，工资没上汽高，但是当地生活水平 低，房价很低，据说一般员工 3000 多吧，年终奖不知道多少，反正国有大型企业不会差， 离市区又近，如果你是东北人，强烈建议。 3、 东风集团，这里要分开说，本人熟知的东风标致雪铁龙，一般工程师 4000 多，在武汉 那地方，当地人给个意见，我没生活过，不知道水平怎样，我想湖北那地方应该还可以， MM 挺多，呵呵。 4、 东风集团-NISSAN，公司位于广州花都，近来效益不错，是整车企业工资排列靠前的企 业，一般工程师年薪 10 万，强烈推荐，一般认为日本企业对员工剥削厉害，但是在汽车行 业不存在这条规律。 5、 广汽集团，不用说，效益很不错，广州本田的薪水还可以，但是不如 NISSAN，目前正 在大批招人，有兴趣的不妨投投简历；广州丰田，卖的很好，工资比广州本田稍差，工作 时间好像比较长，但是相比韩国企业好很多，可学的东西很多。 6、 南京汽车集团，FIAT 效益很差，但是因为是国有企业，工资还马马虎虎，工作相对郁 闷，但是好像不要人，目前南汽精力都放罗孚项目上了，罗孚项目位于南京浦口，离市区 有点距离，不过还好，普通工程师月薪 4000 多，但是有句题外话要说，南汽那些人眼高于 顶，注定没前途，若不是江苏省政府，早完蛋了，喜欢南京的朋友不妨一试，顺便说下， 我也是江苏人。 7、 长安汽车，据说普通员工工资很低，知道的朋友不妨说下，我不是很清楚。但是听说长 安福特不错，搞不清楚。福特中国南京研发中心普通工程师 4000 多，跟南汽罗孚差不多， 位于江宁区，离 FIAT 不远。 8、 东风悦达起亚，一个地方保护主义严重的公司，位于江苏盐城，应该鲜有人问津，工 资待遇低，不建议去，除非你是盐城人。题外话，韩国人企业千万别去。 9、 北京现代，韩国企业，话语权在韩国人手里，举个例子，当初一个哥们从北京现代跑 到上海 AVL，要赔偿 5 万违约金，当初他签合同工资是 4000 多一个月，所以说你要是签了 合同，嘿嘿，就相当于卖身了。自己考虑。 10、 北京奔驰，据说当初去重庆大学招人的时候，放出话来：工资不是问题。具体多少不 知道，英语好的可以去。 (webpage) 11、吉利汽车，不多说，待遇一般。 12、东南汽车，称为汽车行业的黄埔军校，一个值得大学刚毕业的本科生去的地方，为什 么这说，因为这个公司是一个不留人的公司，也就是说人员流动很大，新人有很多锻炼学 习的机会，可以学到很多东西，干两三年你就走吧，而且不用交违约金，工资待遇一般， 话语权在台湾人手里，位于距福州市区 25KM 的地方，上下班有大巴。 13、 奇瑞汽车，同样是一个称为汽车人才摇篮的地方，人口流动很大，工资待遇比东南还 差，不过那边 MM 还不错，呵呵，锻炼机会很多，不过你想离职比较难，具体情况请登陆奇 瑞论坛。题外话，奇瑞一年的利润只有几千万，为什么卖那么多车，只有这么点利润呢， 如果你说让利于民那就错了，虽然奇瑞在拉低汽车价格上功不可没，但是你要知道，一个 留不住人才的地方他哪来的自主研发，很简单，请外国人或者外国公司来做，你跟一个奇 瑞技术人员聊天，他会跟你说出一堆外国公司的名字，把你忽悠的不行，钱都被国外人赚 去了，中国汽车工业的悲哀。 14、 比亚迪汽车，从一个做电池的公司转做汽车行业，他的成功经验就是利用中国的廉价 劳动力，看过他们的电池生产线，就知道他们会怎么做汽车：抄袭。F3,抄袭花冠，请同济 同捷做的，上海 AVL 做的匹配。比亚迪自己的工程师都不敢相信自己的测试数据，因为老板 不愿意花钱卖测试仪器，要他们自己做仪器。研发中心位于上海市很偏僻的地方，好像不 通公交车的，不过好像踢足球的很多。 15、 海马汽车，海马也是被逼自己做车的，现在有个研发中心位于上海，具体哪不清楚， 上海的待遇就不清楚了，海口工厂的待遇在当地还算可以，毕竟生活水平很低，房价很低， 海口风景不错，如果你是海南人或者是湛江的，建议。 16、 保定长城汽车，中国的皮卡大王，不过我估计一般人受不了他的公司文化：狼。刚毕 业的大学生月薪 800，无假期，领导交待的任务必须完成。打个比方，你老婆生孩子你要回 家看看，那是不行的，自己考虑吧。 17、 湖南长丰，这家企业不是很清楚，有知道的补充下。 18、 江淮汽车，这家比奇瑞待遇好，卖底盘的，如果你是安徽人，不妨试试。 19、 江铃汽车，国有企业，销售量好像不怎样，但是待遇不错，南昌那地方 3000 多算是不 错的了。 20、 江西昌河汽车，亏损企业，待遇 2000 吧，不确定，想去可以打电话问问。 下面情况仅限于小硕的入门工资： 上汽研究院 8000 同济同捷 4000 延峰伟世通 3500（基本工资）＋2500（效益工资）＋年终奖 北汽福田：3500＋提供住宿 北京吉普：2500＋提供住宿 北京现代：2800 比亚迪：4000＋提供住宿 奥杰科技（苏州）：4000 德尔福上海研究院：5000（基本工资）＋其余不详 泛亚：七万－－八万／一年 一汽大众：4000＋提供住 上海汇众：5500 HOLLEYWELL 上海研发中心：5000（基本工资） 武汉神龙：4000 三一重工上海研究院：5000－－5500 说说零部件公司吧 杭州万向集团：硕士：3000＋提供住宿（自付费）＋年总奖 本科：1400＋提供住宿（自 付费）＋年总奖 另外补充一下，万向集团是 6 天工作制，没有任何福利 长安福特：小硕3000/月，无住房！ 郑州宇通客车硕士：每月 3000+年终奖（2000） ，本科：每月 1500， 博士：10 万 南汽大概本科 5000 上汽奇瑞本科月薪 1900（转正后）+住房（个人补贴 30 元/月）+年终奖 试用期 1200 见习 期一年。 华冠智州（北京）2700（税后）＋年终奖 一汽大众最多了，6000-7000 宝马,工程师,4500 以上 海马好像本科进去 1200,开始每 3 个月 900 奖金，半年加一次薪 500.连续加 2 年 ，从老总 到工人都只签一年,完了再续 广本（日本公司）8 万一年 据我估计，一般重点学校应届研究生在上海这种城市拿个年薪 8 万应该算中等偏上，不错 了 据说一汽除了大众，差不多是汽车行业中工资最低的了。 我去 HONEYWELL 中国研发中心面试过，怎么开的薪水是 2500+benefit？ GE 中国税前 7000/月 珠海格力扣掉所有之后 零花钱 3500 我一个同学去了张江高科的 HONEYWELL 中国研发中心,就是开的就是 5000.他是应届小硕. 风神本科估计七加八加能有个 3000 吧，硕士的就不知道了 长安汽车的工资本科生 2020,硕士 4750. 泛亚在上海，是上汽集团和通用合资成立的一个研发中心 南京菲亚特 2000 北京吉普，如果有工作经验，硕士，比如一年相关工作经验并且有北京户口的话，开到 5000 天汽（天津夏利）给硕士的工资也不到 2000 天津丰田工资也不是很高，丰田技术中心还是可以。 另外，天津的中国汽研是汽车行业权威机构，工资不是很高，但是也是一直吸引很多人。 一汽技术中心（长春汽车研究所），硕士见习 2500，实拿 2000。转正后 2200，实拿 1700。 罕见的转正后降工资的单位。违约金为年薪的 2 倍乘违约年数。如签约 5 年，工作 2 年后想 走人，需付违约金 40000*3=120000 元。 同济同捷月工资 4000,但加上其他的一年有 10 万左右. 地址：上海市浦东新区金桥开发区云桥路 325 号 ，1 号地铁线－人民广场站－转乘 2 号 地铁线－东方路地铁站－777 路公交车－云桥路 东风本科月薪 1200+一次性安家费 3000！ 南海富迪汽车公司 2500+年终奖（大专以上） 一汽本科：1200（提供住宿）+单身补助 上汽本科：2500 二汽本科：1500（提供住宿）+奖金+年终奖 奇瑞本科：1200（提供住宿）+奖金+年终奖 奇瑞硕士：2500（提供住宿）+奖金+年终奖 江淮汽车本科：1200 江淮硕士：2500（福利较好） 厦门金龙本科：2500 东南汽车本科：1700 星马汽车本科：1500 湖南长丰 2046 一个月，住宿号称是 2 星级标准。不算奖金在内，保险什么的好象也包了。 重庆长安去年来时给得最少，1200，就这样还拉了 20 多人去。 柳州 50 好象是 1700 吧。 东风柳汽也是 1500 左右，开始给 3000 安家费。 广本去年到我们这开了 4200，只招 10 个吧，偶的学生班主任就签那 f 福田小本 1500＋200 住房补贴！ 金龙 1200，三月后转正一般能拿 2000 多到手的！ 南汽本科实习每月应得 1400+200(住宿补贴)+奖金(很少),实拿 1200,转正应得 1700+200, 实拿 1400,南汽提供的福利也都已算到工资里,若单拿工资,实习 850+奖金 上海汇众：本科：2800（基本工资）＋1500 到 2500（奖金），硕士：在加 1500 左右 华晨金杯:本科生 1470 米(实习开 1330)，售后服务的 2400-2600， 上海通用沈阳分公司北盛汽硃 arty?生产 GL8 和 SAIL 的)本科开 2500(实习一个月 1500),E 级员工在公司工作两年后,买通用的一切车型都打折,SAIL 标准版卖给员工才 3 万多,买完 车后,每月发 1000 元油钱,随便跑,用不完反现金! 中顺:本科 1500,实习 900 沈飞(好象被广州汽车集团收购了)本科 1800 左右 黎明发动机厂:研究生 2500 左右 本科，刚工作，在万都（北京），2000/月+加班费 在台资公司工作，现在是 CAE 部门的主管，5 天 8 小时的，本科毕业 2555+提供住房（四人 空调），硕士 4000+提供住房（2 人空调） 近日，在网络上发现一篇极具爆炸性的猛贴，一网友通过自己的人脉，了解到不少汽车厂 商普通工程师的工资待遇，看后发现，原来他们的工资也不高。 晒晒本土汽车厂的待遇 本土汽车厂商—— 奇瑞汽车： 同样是一个称为汽车人才摇篮的地方，人口流动很大，工资待遇比东南还差，但锻炼机会 也很多。可有个问题是你想离职就比较难。 吉利汽车： 待遇一般，记住广告语：CVVT 技术，世界领先，中国先进，好像是这么说的。在中国车市 拉低价格上的功劳仅次于奇瑞。 比亚迪汽车： 两个字：吝啬。比亚迪自己的工程师都不敢相信自己的测试数据，因为老板不愿意花钱卖 测试仪器，要他们自己做仪器。你说工资待遇能有多高。 保定长城汽车： 中国的皮卡大王，不过我估计一般人受不了他的公司文化：狼。刚毕业的大学生月薪 800， 无假期，领导交待的任务必须完成。打个比方，你老婆生孩子你要回家看看，那是不行的， 自己考虑吧。 江铃汽车: 国有企业，销售量好像不怎样，但是待遇不错，南昌那地方 3000 多算是不错的了。 江西昌河汽车： 亏损企业，待遇 2000 吧，但不是很确定。 晒晒合资汽车厂的待遇 合资汽车厂商—— 上汽集团（大众和通用）： 工资待遇都很不错的企业，想必大家都有耳闻吧，当年一个哥们在里面的品保部，据说工 资 6000 多，那时我才可怜的 1000 多。 一汽集团（大众和奥迪）： 工资没上汽高，但是当地生活水平低，房价很低，据说一般员工 3000 多吧，年终奖不知道 多少，反正国有大型企业不会差，离市区又近。 东风集团： 东风标致雪铁龙，位于武汉，一般工程师 4000 多。而东风集团-尼桑，公司位于广州花都， 近来效益不错，一般工程师年薪 10 万。 广汽集团： 广州本田的薪水还可以，但是不如 NISSAN；广州丰田，工资比广州本田稍差，工作时间好 像比较长，但是相比韩国企业好很多，可学的东西很多。 南京汽车集团： FIAT 效益很差，但因是国有企业，工资还马马虎虎，工作相对郁闷，普通工程师月薪 4000 多，说句题外话，南汽眼高于顶，注定没前途。 长安汽车： 据说普通员工工资很低。但是听说长安福特不错，福特中国南京研发中心普通工程师 4000 多，跟南汽罗孚差不多，位于江宁区，离 FIAT 不远。 东风悦达起亚： 一个地方保护主义严重的公司，位于江苏盐城，应该鲜有人问津，工资待遇低。 北京现代： 话语权在韩国人手里，举个例子，当初一个哥们从北京现代跑到上海 AVL，要赔偿 5 万违 约金，当初他签合同工资是 4000 多一个月，所以说你要是签了合同，就相当于卖身了。 东南汽车： 一个值得大学刚毕业的本科生去的地方，因为这个公司是一个不留人的公司，也就是说人 员流动很大，新人有很多锻炼学习的机会，而且不用交违约金，工资待遇一般，话语权在 台湾人手里，位于距福州市区 25KM 的地方，上下班有大巴。
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XX公司薪酬管理方案
XXXX（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 销售类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 表中数据均为举例示意，请金田集团根据实际情况进行测算、修改。 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月 度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按 3： 7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与 个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 1800 1500 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 1 、 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 金 田 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 3 、 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ：
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