基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 XXX 主讲人：XXX XX年X月) 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 www.hg330788.com 薪资满意度 对目前薪资的看法 公司性质 不错，我非 常满意 国有企业 0.79% 事业单位 1.02% 私 营 . 民 营 企 0.89% 业 外 商 独 资 . 外 1.45% 企办事处 0.59% 政府机关 中 外 合 营 ( 合 1.30% 资..合作)) 1.05% 总计 还行， 我满意 11.39 % 12.63 % 13.33 % 18.79 % 12.23 % 16.61 % 14.48 % 太少，与我的 付出相差太大 我比较满 意 一般，不 太满意 总计 27.38% 4.42% 56.02% 100.00% 26.70% 4.44% 55.22% 100.00% 20.67% 4.95% 60.16% 100.00% 14.63% 6.95% 58.17% 100.00% 27.02% 4.73% 55.42% 100.00% 17.10% 6.25% 58.74% 100.00% 20.86% 5.40% 58.21% 100.00% 某公司管理指数分析 认 同3.8 度3.6 认同 3.4 3.2 一般 3.0 2.8 2.6 2.4 不认同 2.2 2.0 职责 体系 组织 运作 制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展 考核 机制 薪酬 激励 员工 关系 组织 氛围 沟通 机制 中层 一般员工 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 P75 60000 100000 P25 P75 80000 50000 P25 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级工程师 工程师 高级工程师 初级工程师 工程师 高级工程师 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7、如何依据价值创造的22:88规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 公司的薪酬政策 XXX XXX公司的薪酬政策 � 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。 1981 年他的利润分享数额为 8000 美元， � 有一普通员工 有一普通员工1981 1981年他的利润分享数额为 年他的利润分享数额为8000 8000美元， 年已达到 22.8 万美元。他说： “如果你忠于这 到1991 1991年已达到 年已达到22.8 22.8万美元。他说： 万美元。他说：“ ” 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。” 薪酬模式 � 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。 � 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因 素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再 人力资本投资。 表现为简单的人工成本，而成为 表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。 在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 � 知本主义 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。 薪酬模式 � 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。 动态过程 。薪酬制度要保持高度的 � 价值分配不是一静态过程，而是一 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程 动态过程。 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 不出现拐点 。薪酬水平要充分拉开差距，要有 � 分配曲线要保持连续和 分配曲线要保持连续和不出现拐点 不出现拐点。 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 � 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬体系的结构化设计 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 度 层 面 企业核心价值 薪酬理念与政策 法律环境 实现战略目标 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 提升竞争能力 促进组织成长 技 术 层 面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 薪酬设计的过程 实施 薪酬结构 工作评估和等级结构 薪酬战略 薪酬理念 各种报酬的分布结构 工资 奖金 股利 40% 20% 20% 15% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 薪酬评定的四大要素 ☯薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 行为 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 i严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： i强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 i强调以机会为导向的项目合作。 i强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬回报与工作文化 组织 网络型 绩 奖 评 估 团队 个人 流程型 功能型 职位 时效型 角色 个人 功能型企业建立薪酬结构的方法 知识之广度 N Ⅰ 知识之深度 A B •范围 •责任 C •技能 和知识 D E 功能性组织 详细的工作说明书 与薪酬相关的等级结构 基于小组评估 职位评估指引表 Ⅱ Ⅲ 时效型企业建立薪酬结构的方法 薪酬带 主要输 出： KPIS： 销售 开发 客服 Ⅴ Ⅳ 素质： Ⅲ Ⅱ Ⅰ 竟争的风险驱动 的团队/网络 角色与业务贡献 相关的评价 基于素质或专家 团的角色族 宽带基于素 质的晋升 流程型企业建立薪酬结构的方法 项目管理 系统设计员 工资 分析员 程序员 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 职业通道和 职位族 等级 较少等级并且较宽工资带 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 设计 模型 薪酬 薪酬设计 设计模型 方法 战略观念 内部公平性 外部竟争性 工作分析 工作描述 工作评估 市场定义 调查研究 政策线 战略目标 内部结构 薪酬结构 有效 性 �绩 效 �质量 �客户 �成本 员工贡献 制度管理 基于资历 基于绩效 基于能力 计划 预算 管理 沟通 激励计划 系统运行 公平性 可执行 性 内部公平性 �“内部公平性 内部公平性””评价的标准是什 内部公平性 么？ �各个职位的价值差异是多少？ �价值评价的程序与方法是什么？ �评价结果的合法性与认可度？ 外部竞争性 �劳动力竞争市场的定位？ � 薪酬水平在市场中的定位？ 外部竞争力 � 选取哪类标杆数据？ � 薪酬曲线的斜率如何？ 法 三要素职位评估 三要素职位评估法 三要素评估法： 投入 过程 产出 知识能力 �知识能力 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 解决 问题 解决问题： �解决问题： 解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 应付责任 �应付责任 应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位指数 工作职位 年薪平均数 年薪中位数 经营管理 60212 44000 投资分析 57519 50000 咨询顾问 55713 39600 项目管理 52606 42000 研发 49049 40600 信息··电子··通信类工程师 41747 33000 销售··业务拓展 40752 30000 人力资源··培训 39627 31200 热能工程··城市燃气 39623 36000 行业指数 行业 年薪平均数 年薪中位数 通讯··电信业 48958 36000 医疗设备 45204 36000 快速消费品((食品··饮料··烟草等)) 44021 32500 金融业((投资··保险··证券··银行··基金)) 43297 33300 石油··化工··原材料··矿产 42798 30000 制药··生物工程 40283 31200 电子··微电子技术 40128 30000 建筑··房地产 40106 30624 家电业 38696 30000 互联网··电子商务 38390 30000 计算机 38115 28500 电气··能源··电力 37667 28400 汽车··摩托车((制造与维护··配件··用品)) 36296 26000 纺织品业((服饰鞋帽··家纺用品··皮具等)) 36258 26400 工作经验指数 行业任职时间 全行业 重点地区 年薪平均值 年薪平均值 二级地区 年薪平均值 6个月以下 25579 36176 18784 6-12 6-12个月 28885 36896 28796 1年 35646 43959 29799 2年 42363 50647 31439 3年 47953 56986 39876 4年 50797 62693 42155 5年 59720 72949 52883 6-9 6-9年 49641 63395 48340 10-15 10-15年 60420 99956 33000 学历指数 学历 年薪平均数 年薪中位数 参加人数 MBA 68245 54000 548 硕士 65948 57600 1704 博士 61573 46000 286 本科 43244 35000 14154 大专 30147 24000 13894 大专以下 20729 15600 6558 SH 75% 工 资 50% 25% 25% S0（平均市场工资线）0 SL 25% 工资等级 图5－2 工资政策线的范围 工资政策线 7 工资政策线33 6 5 工资政策线22 4 3 工资政策线11 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工资等级结构的建立 本公司工资线 市场工资线 工资 工资区段 10 11 基层 12 13 14 中层 15 16 17 高层 18 职位等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 薪酬层级结构 薪资结构示意图 16 15 14 13 12 11 10 4 5 1 2 3 6 1 2 3 4 5 6 7 7 8 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16 窄带型 宽带型 能严格控制： �工资 �内部一致性 特征： �可以灵活地管理 �跟踪市场 �明确发展过程和 晋升机会 不足： �更多地关注个人的 贡献与价值 不足： �限制了职位和个 人增加价值的灵活 性 �限制管理权限 �将人集中在职位 和级别上 �需要信任⎯文化、气氛、 管理、能力 �失去了级别“晋升机会” �需要良好的系统和管理 能力 工资区间值的确定 工资（ 单位：万元） =￥ 上限= 2,960 薪酬曲 线 1 0 9 = 中位值= 2,48 0 ￥2,48 2,480 上限 2,400 = ￥2,400 8 7 中位值 2,0 00 =￥2,0 2,000 6 5 下限 1,650 =￥1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 5级 ：5 工资级别 6级 ：6 = 下限= 2,060 ￥2,060 薪酬结构设计 设计本企业工资结构的主要内容及注意要 点？ 目 录 第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 薪酬评价要素的权重 市场 绩效 责任 行为 工资结构 —— 为绩效 工资结构—— ——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（14级） 薪酬体系设计 基于绩效考核 基于绩效考核 结果的调薪 结果的调薪 年度绩效 薪级 I II III P1% P2% P3% 105~114% P2% P3% P4% 91~104% P3% P4% P5% 76~90% 0 0 0 75% ≤75% -P% -P% -P% 考核结果 115% ≥115% 其中： IIIIII IIIIII， P1% P2% P3% P4% P5% 薪酬体系设计 上限= 6,200元 原工资 III 6000 元 6000元 会计A 5,700元 =B 绩效等级 绩效等级=B II 00 5,2 5,200 00元 下限= 4,700元 原工资 I 调薪幅度 12% 会计B 元 5000 5000元 7级 工资级别：7 薪级 绩效 元 6200 6200元 5% 元 5600 5600元 I II III A ≥115% 15% 12% 9% B C 105~114 % 12% 9% 5% D 91~104 % 9% 5% 2% 76~90% 0 0 0 ≤75% -1% -1% -1% E 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的薪酬结构设计 关键业绩指标(KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 职业生涯发展阶梯 管理晋升阶梯 技术人员晋升阶梯 营销人员晋升阶梯 高级营销专家 领导者 高级网络专家 管理者 网络专家 营销精英 监督者 高级工程师 客户经理/ 产品经理 合格员工 新进员工 资格标准 资格标准: 是任职资格不同能 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上,是任职 职业化标准 者技能水平的标尺。 行为标准 行为标准: 是完成某一业务范 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么, 怎么做的,是任职者职业化水 平的标尺。 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 专业经验与成果 技能要素1 技能标准 技能要素2 …… 技能标准 技能标准 基于资格等级的薪酬体系 14~15级 14~15级 工 资 等 级 四级工程师 四级工程师 技 12~13级 12~13级 三级工程师 三级工程师 10~11级 10~11级 二级工程师 二级工程师 9级 9级 一级工程师 一级工程师 8级 8级 初级工程师 初级工程师 术 阶 梯 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级资格评价 三级职 三级职 调岗 调岗 留岗 留岗 工资上调 工资上调 留岗 留岗 工资下调 工资下调 调岗 调岗 留岗 留岗 工资上调 工资上调 留岗 留岗 工资下调 工资下调 上岗 上岗 工资定级 工资定级 员 员 改进与培训 改进与培训 二级行为评价 二级行为评价 二级资格评价 二级资格评价 二级职 二级职 员 员 改进与培训 改进与培训 新员工培训 新员工培训 一级行为评价 一级行为评价 一级资格评价 一级资格评价 一级职 一级职 员 员 待岗中心 待岗中心 薪酬制度实施要点 绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础， 薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。 1、员工薪酬期望管理 2、薪酬规则体系建立 3、人力资源管理功能的互动性 4、薪酬包的整体设计 5、薪酬的动态管理 任 职 资 格 的 提 升 三位一体的人力资源管理体系 绩效提升 工资结构 欢迎共同研讨人才的管理问题 XXXXXXXXX XXX XXX网公司网址：XXXXXXXXX
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薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取 的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行 质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘 计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制 定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法， 实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩， 使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技 术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖 金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档，共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之 和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公 布之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核 小组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分 关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限 的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文 件执行。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字 如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它 来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来 调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可 能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个 技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪 的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪 （Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流 失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技 巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪 酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要 进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常， 企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少， 直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员 工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企 业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够 的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进 行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员 工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业 的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调 薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此 激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员 及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定 适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略；(2) 市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪 酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以 达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同 专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问 题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。 而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于 哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平 低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保 持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线 的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后 进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理 职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服 务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平 与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂 志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由 于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而 产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息 有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级 别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信 息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经 理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调 薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公 司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效 表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在 未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象 便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、 其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投 诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作 出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细 分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并 进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职 务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等， 年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅 通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见， 并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员 工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。 通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多 为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获 录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面 试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期满再 予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励 之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思 路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根据 薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬 与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测 该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比 在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬 与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以 便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同 时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练 研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类 人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎 头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才 争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾 斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调 薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？ 加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业 在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的 激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工 一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易 理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体 可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确 的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。 一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通 过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在 具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位 精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献 度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业 绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提 升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨 而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大， 上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨 制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程 师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人 员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企 业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通 过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋 升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更 加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最 大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业 绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效 避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点 员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员 工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值， 工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪 幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物 价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工 作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应 提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业 技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为 什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！）， 但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下 是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工 手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次 告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况， 而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司 的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是 必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等 因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之 而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也建议 你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏 感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟 通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和 任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争 向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由 总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪 流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调 薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟 定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略 和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是 否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪 酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里 包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者， HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否 符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就 事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有 待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩…… 记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同 仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户， 收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听 他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈 的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间 部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束 后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意 给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职 责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是 以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻 易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球 赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进 行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看 待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若 是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通 过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人 才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户， 损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然 可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的 绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。 总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效 应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工 离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体 质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖 金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水， 而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于 福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋 购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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国企公司薪酬方案实施办法
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公 平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系， 把员工个 人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益， 达 到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实 际，特制定 xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法。 一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益 相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科 学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次 的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性 增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员 有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。 三、 实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按 省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的 考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部 借用人员的薪酬体系标准执行。 四、 薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对 不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪 工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬 结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目 （营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位 工资： 1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的 结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详见附件一），作为确定岗薪等级 的依据；采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗 位薪点工资标准详见附件二）。 （2）、绩效工资： 依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作 业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核 办法详见附件三）； 绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系 数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成； 公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数 x 月度考 核系数； （3）、项目（营销）考核工资： 根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市 场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资： 年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年 功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工， 其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。 （5）、津贴： 津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业 的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士 生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人每月 300 元，从转正定 级之月起执行。 （6）、保险： 保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括 基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶 属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规定执行。 （7）、福利： 员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善 员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工 文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公 司的福利制度。 2、薪酬结构： （1）、管理人员薪酬结构： 薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构： 软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福 利。 市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+福利。 （3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系 岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相 对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可 执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。 鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业 技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的 （详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围： 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整 周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大 型项目经理； 2、年薪总额的确定 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项 目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构 年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪； 其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核 年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成 情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后 执行。 5、浮动年薪的发放 浮动考核年薪=年薪总额×40% x 个人年度考核得分 x70-90%； 浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押，任期届满一年 后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略 目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工 作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除 重大责任事故出现后为主要责任人。 七、协议工资制 1、适用范围 主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用 需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议 工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内 容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 公司薪酬管理办法扣减。 八、其它工资 1、试用期工资 公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用 （见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一 个重要元素。 试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ： 学历 学历工资（元） 硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月） 国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月） 本科 专科 专科以下 统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历发放固定 工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录 用人员的具体情况研究决定； （3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较 强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇 可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行； （4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核； （5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试 用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期 的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间； （6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的 50-80% 确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇 （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则 上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上 一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行； （2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合 格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准 假期类别 执行标准 备注 工龄 30 年及以上 探亲假、丧假、婚假、 按 本 人 岗 位 薪 点 工 资 标 准 的 工龄 20-29 年 1 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄 10-19 年 工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产 后男方护理奖励假 3 事 假 4 按计生文件规定标准执行 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按 20.92 天计算 组织安排：本人岗位薪点工 资按 100%，绩效考核工资按考 一个月以内 组织安排或本人申 请组织批准脱产学 习 核结果确定； 本人申请组织批准：本人岗 位薪点工资+部门同岗位人员绩 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 5 加班 一个月至三个月 三个月及以上者 日工资=本人岗位薪点工资 ÷20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄 九、各类奖励 1、总经理奖励基金 总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定 ， 由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或 总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励 公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准 ， 进行总额控制。 （1）、优秀部门奖（优秀项目） 部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理 办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。 （2）、创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后 给予一次性奖励。 （3）、优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。 （4）伯乐奖 为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经 总经理办公会评审给予一次性奖励。 （5）、杰出员工奖 公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出 一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。 （6）、其它特殊奖 公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规 定给予的奖励。 十、薪酬调整 公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整 由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水 平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整 来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定； 公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资 实行整体调整。 2、个别调整 根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职 调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。 3、起薪档确定 原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异， 经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、 晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋 级。 5、 晋级方式 为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工 技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现 薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和通过岗位职务的晋升实现的晋 级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级 的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年 限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋 级。 6、晋级调整 根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整 员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的 10 日 十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释 附件： 一、xxx 有限责任公司岗位区间标准 二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准 附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准 职 管理序列 类 技术序列 岗 位 行政管理 生产技术管理 市场序列 商业逻辑/客户技术/系统集 应用开发 成 薪 等 12 总经理 副 11 10 总 三 经 总 理 师 项 总 助 9 副 三 目 资深 总 项目 监 经理 8 师 7 6 席 架 部 门 主 任 （ 经 理 ） 中 管） 高级 项目 经理 心 门 资 咨 深 询 架 顾 构 问 师 级 架 构 （主 中级 席 （主 管） 高 师 经理 首 管） 项目 主 部 构 师 任 5 （主 总 首 构 师 深 咨 询 顾 市 资 场 资 深 总 市 监 场 经 问 高 级 咨 询 架 理 高 级 市 场 咨 市 顾 经 询 场 问 理 顾 经 问 理 客 人 文 客 4 3 力 秘 服 主 主 资 宣 行 办 任 源 传 政 会 助 主 主 主 计 管 管 管 户 监 督 采 购 物 流 市 2 场 策 项目 行 核 书 算 总 商 网 会 务 务 络 计 出 质 合 纳 量 同 管 理 经理 （主 项 管） 目 文 政 划 1 管 工 程 理 师 高 高 级 级 程 销 售 工 户 序 程 员 程 师 工 序 经 程 目 级 理 师 管 程 工 理 合 档 员 员 师 管 管 理 理 序 程 程 计 工 师 助 文 售 员 初 综 理 销 项 会 客 销 售 代 表 附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 薪级 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 1 600 800 1000 1200 1600 2000 2500 3000 3500 4500 5500 6500 2 610 830 1050 1270 1710 2150 2700 3250 3800 4900 6000 7100 3 620 860 1100 1340 1820 2300 2900 3500 4100 5300 6500 7700 4 630 890 1150 1410 1930 2450 3100 3750 4400 5700 7000 8300 5 640 920 1200 1480 2040 2600 3300 4000 4700 6100 7500 8900 6 650 950 1250 1550 2150 2750 3500 4250 5000 6500 8000 9500 7 660 980 1300 1620 2260 2900 3700 4500 5300 6900 8500 10100 8 670 1010 1350 1690 2370 3050 3900 4750 5600 7300 9000 10700 9 680 1040 1400 1760 2480 3200 4100 5000 5900 7700 9500 11300 10 690 1070 1450 1830 2590 3350 4300 5250 6200 8100 10000 11900 11 700 1100 1500 1900 2700 3500 4500 5500 6500 8500 10500 12500 12 710 1130 1550 1970 2810 3650 4700 5750 6800 8900 11000 13100 岗级 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效 考核实施办法 一、总则 第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效 率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核, 提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员 工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效 考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任 感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又 与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先 的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现 根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定 xxxx 有限责任 公司绩效考评实施办法。 二、指导思想 第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增 强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。 三、考评原则 第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量 考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。 四、考评对象和范围 第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进 行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核 结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等 方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平 台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。 第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项 目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人 员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）； 第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在 试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围 五、考评内容和标准 第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要 包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为 主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平、劳动态度、培训情况。管理岗位应 突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能 力、协调配合能力、执行能力等（详见附表 2）。 第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以 及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司 年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。 第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重点自行建立 部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量 化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则 必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。 第十条 年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计算得分，其 中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。 六、考核的基本方法 第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负 责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评 价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为 主要依据。 第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核 按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。 第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格；每个档次考核结果采用 “比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以 内，C 档为员工人数的 5%左右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入 座；A、B、C 各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各 部门对上述人员指标的使用不得突破。 第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经 理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副 主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占 40%，各部正 副主任（经理）互评打分占 30%，所在部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管 领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分 管领导打分占 30%，各部正副主任（经理）打分占 40%，所在部门员工互评打分 占 30%； 第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适 当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。 第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成 绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。 第十七条 直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电 网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司业务技术竞赛获得前 3 名者； （3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者； （4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者； （4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响 者； （6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者； （7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及以上者； （8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。 第十八条 直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公 司总经理工作部。 七 、绩效考核归级的兑现 第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪 点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参 考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.8-0.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在所任岗位薪 级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年在所任岗位薪级工资标 准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级， 且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者，当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期间执行待岗 生活费（600 元），培训后竞争上岗。 八、绩效考核的管理 第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导 小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和 有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作， 审定绩效考核年终归级结果。 第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作 部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。 第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水 平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门 正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。 第二十四条 在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的均由公司总 经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。 九、考核要求与纪律 第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。 第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上 报（直接归级者除外）。 第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作， 使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能 使此项工作落到实处。 第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工 作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对 C、D 级职工， 要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真 正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。 第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥 绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上， 根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先 职业生涯发展等人力资源管理要件，制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导 和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲 正气、讲团结，严禁打击报复。 十 、 其 第三十一条 第三十二条 他 本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。 本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。 附表 1： xxx 公司 姓 名 年度部门员工工作小结卡 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 分值 总分 评价等级 工作绩效评价 周边绩效评价 六、考核评价意见 部门领导评价意见： 公司考评小组审定意见： 同意__________同志年度绩效考核评为______ 经研究，同意评为______级 级。 年 签名: 年 月 日 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。 附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 评价 内容 1、任务指标 2、工作质量 3、客户满意 4、计划执行 5、协调沟通 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能 10、判断决策 合 完成 度` 力 能力 力 能力 计 1. 考 核 指 标 1. 经 常 保 持 1. 工 作 方 法 1. 个 人 或 部 1.协调、沟 1. 作 风 严 1.业务能力 1.有深厚的 1.能有效的组 1、能运用 按 期 超 额 完 高 水 准 ， 极 标 新 ， 客 户 门 工 作 计 划 通内外关系 谨、严格遵 较 强 . 能 运 相关专业知 织下属，部门 现 代 化 手 段 成； 少出错； 或 服 务 对 象 可行性较高, 能力较强， 守公司各项 用 专 业 知 识基础，勤 团 队 精 神 较 或 凭 较 丰 富 2. 考核指标 2. 通 常 保 持 满 意 度 较 执 行 力 较 与 客 户 发 制度、不以 识，解决重 奋好学，主 强，工作富有 的 经 验 进 行 按期完成； 高 水 准 ， 偶 高； 3. 考核指标 尔出错； 强。 展、保持良 权谋私，有 点项目或课 动的进行知 进取心，并产 科 学 的 全 面 2. 积 极 提 出 2 个 人 或 部 好关系， 强烈的奉献 题问题，效 识准备。； 按 期 基 本 完 3. 工 作 质 量 创 新 思 路 ， 门 工 作 计 划 2.协调、沟 精神； 成； 标准 果明显。 生 良 好 的 效 的决策。 2.能运用新 果。 2、能前瞻性 一 般 ， 需 要 客 户 或 服 务 可行性较好, 通内外关系 2.工作作风 2、业务能力 知识，并积 2、.能组织下 地 认 识 分 析 指导； 对 象 满 意 度 执 行 力 尚 能力及与客 尚可、遵守 较 好 . 能 运 极参与公司 属，部门团队 问 题 ， 作 出 。 尚可；； 可。。 户 关 系 良 公司各项制 用 专 业 知 培 训 及 自 精神尚可，能 预 控 制 的 决 3. 工 作 创 新 3. 个人或部 好， 度、不谋私 识，解决工 学； 实 现 部 门 目 策； 成 绩 及 客 户 门 工 作 计 划 3、协调、沟 利，自律能 作 中 的 问 3、学习主动 标； 或 服 务 对 象 可行性尚可, 通内外关系 力较好； 3、判断决策 题，效果尚 性及参与公 3、组织领导能 能力一般； 满 意 度 一 执行力一般 能力及与客 3、上述情况 可。 司培训或自 力一般。 般。 户 关 系 一 一般。 3、上述情况 学 情 况 一 般。 一般。 般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 6 8 6 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。 10 附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准 管理系列 技术系列 市场系列 商业逻 行政管理 岗位系数 生产技术管理 岗位系数 应用开 发 岗位系数 辑/ 客户技 岗位系数 岗位系数 术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 4 总师（总工程师、总 经济师、总会计师） 总经理助理 2.4-2．6 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架 构师 首席 2.2-2．5 咨 询 顾 2.2-2．5 问 副总师 5 （副总工程师、副总 经济师、副总会计 师） 2．0-2．4 资深项目经理 2．0-2．4 资深架 构师 资深 2．0-2．4 咨 询 顾 2．0-2．4 问 市场总 监 资深市 场经理 2.2-2．5 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经 理） 1．6-2．2 高级项目经理 1．6-2．2 高级架 构师 高级 1．6-2．2 咨 询 顾 1．6-2．2 问 高级市 场经理 1．6-2．2 项目经理（大 7 中心主任 /部门主任 助理 1．6-2．0 型项目）、 过程管理负责 1．6-2．0 架构师 1．6-2．0 咨 询 顾 问 1．6-2．0 高级销 售经理 1．6-2．0 人 项目组长（中 行业销 小型项目） 8 主管 0．9-1．8 评测组长、过 0．9-1．8 程管理员、 高级程 序员 0．9-1．8 高 级 工 程师 0．9-1．8 主办 10 业务员 11 工勤人员 0．5-1．1 监理工程师 0．3-0．7 监理员/技术 文档管理员 区域销 0．9-1．8 售经理 项目主管 9 售经理 0．5-1．1 程序员 0．3-0．7 0．5-1．1 工程师 操作员/助理工程师 见习人员 0．5-1．1 0．3-0．7 销售工 程师 销售代 表 0．5-1．1 0．3-0．7
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【案例方案】某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 1 2 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
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【案例】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
案例学习：宽带薪酬模式解决区域与总部的区别 案例： 我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬 平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层 讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做 同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公 司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太多 我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异 地人员的薪酬，我该如何表态呢？ 对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下： 1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？ 作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解 为： 1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还 是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑； 2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的 价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那 么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点； 3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。 2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？ 1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基 层、中层、高层？还是业务、职能部门？ 一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大 ； 除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清 晰明确，可以直就刺激改善绩效； 2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡 季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都 是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容 易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬 变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在 旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能 顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创 造机会； 如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。 3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革， 也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的 计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬 的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆； 4.存在问题： 4.1 数据预算，考核的数据支撑体系（数据链） 4.2 专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与； 4.3 团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要 100%执行到位，这个 100%指的 就是，不认同就会离职； 5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负 责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或 者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在 4-7 人，就 OK，人数选择在单数， 可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理； 6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是 这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后 了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我 们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行 10 类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计 不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的 李太林老师的 KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事 情都做好，而是将重要的事情做好。 7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成 共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑； 8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面 进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续 优化，不断深入，这个 8 个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想。
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【模板】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【解析】薪酬区间与幅度比率(薪酬变动比率)
薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） •薪酬区间也称薪酬变动范围，指在某一薪酬等级 内部与允许薪酬变动的最大幅度。——绝对差距。 •幅度比率，也称薪酬变动比率，指同一薪酬等级 内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 ——相对差距。 某等级薪酬变动范围 = 最高水平 - 最低水平 薪酬变动比率 = 最高值 - 最低值 最低值 中值：某等级的中间值 通过外部市场薪酬调查和内部职位评价数据确 定 有时为了计算的方便，也会计算以中值为基础 的薪酬变动比率 上半部分薪酬变动比率 = 下半部分薪酬变动比率 = 最高值 – 中值 中值 中值 – 最低值 中值 9600 薪酬变动比率 = = 6400 最高值 - 最低值 最低值 9600 - 6400 = 50% 中值： 8000 6400 上侧薪酬变动比率 = = 最高值 – 中值 中值 9600 – 8000 8000 = 20% 下侧薪酬变动比率 = = 中值 – 最低值 中值 8000 – 6400 8000 = 20% 最高值： 9600 元 20% 中值： 8000 元 -20% 薪酬变动比率 为 50% 最低值： 6400 元 薪酬变动比率通常可以 10%~150% 之间浮动 薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） 约为 20 ％ 约为 20 ％ 最低值 6680 元 / 月 月 最高值 10030 元 / 月 中值 8355 元 / 薪酬变动比率约为 50 ％ • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中间值） / 中间值 =20% • 下半部分薪酬变动比率 = （中间值—最低值） / 中间值 =20% • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 =50% 不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 50% 以上 高层管理人员、高级专家
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【解析】宽带薪酬及薪点制
目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 3 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 4 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 9 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 10 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 11 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 12 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 13 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 14 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 15 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 16 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 非衔接模式 薪资率之间的交叉或重叠程度。 18 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 19 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 20 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 23 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 24 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 25 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 26 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 28 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 31 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 32 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ 请大家批评指正 谢谢！
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【设计】简明薪酬设计
LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 2 LOGO 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五 年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为 公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想 什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源 部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同 发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更 是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建 的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革中是最为重要的 改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘 推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则 公司组建、 合并 企业扩大 规模 影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业 生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此 种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对 每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时 机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行 薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层 面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪 酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需 要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有 财年末或 财年初 据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施， 承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时 必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬 候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平 体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展 对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘 的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会 应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少 起到极其重要的作用。 员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发 展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾 逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显 露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候， 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性）是指价 值的提供和获得回报之间的平衡。 一个薪资机制必须是公平的，其次 才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员 工认为薪酬设计是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可 能产生薪酬的激励作用。公平原则 是制定薪酬体系首要考虑的一个重 要原则，因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反映在 员工工作的努力程度和工作态度上。 当员工对薪酬体系感觉公平时，会 受到良好的激励并保持旺盛的工作 热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是， 在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个 体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点 将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感 到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违 反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平， 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公 平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候 使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任 心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力 资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工 有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚 至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳 动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建 立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业 的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一 致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞争原 则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立 也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争 原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所 考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励 性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当 理积累等问题。 劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪 酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量 配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相 当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法 是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础之上的合法。 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策 和法律法规、企业管理制度不相符和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法 性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各 种正常的手段，来获 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 取区域劳动力市场 （相关企业，如竞争 对手、同行等）的薪 酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”， 其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和 “阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病 无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费， 是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激 发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所 支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法： 一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要 有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还 在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司 真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留 住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推 任正非 动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己 定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后 继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千 元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要 用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。 因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心 里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型也可 以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以 实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这 要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值 步骤五 范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围 进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪 酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末，考虑 到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要， 宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表 中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 薪酬结构设计 × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但 却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高， 但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 Thank You
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不同文化背景的员工激励模式
不同文化背景的员工激励模式 激励是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积 极性和创造精神，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任 务和目标。文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特 征，对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东 方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施。 一、中西方传统文化对比分析 1.中国传统文化的特点 中国传统文化的特点主要体现在以下几个方面： （1）重情感 这主要源于我国的主导思想文化——儒家思想。孔孟之道的核心是“仁”与 “义”。强调在与人的交往中，不但在与利，甚至在与生命的比较选择中，都要 首选“仁”与“义”。另外，儒家思想认为要做到“仁”和“义”，必须遵守 “礼”,人们对上级，尤其是对高级领导有一种敬畏感，这和西方文化是有明显 区别的。 （2）重家庭 这主要受两个因素决定。一个是儒家的忠孝思想，它把人在家庭中的孝悌责 任和在国家中的忠君爱国责任几乎并驾齐驱；另一个则与宗教有关。西方宗教强 调个人的作用和社会团体的作用，而中国社会没有严格的宗教组织。 （3）重面子 很多外国人对中国人的“面子问题”很想不通，这实质还是由于儒家思想 造成的。儒家规定的礼制极为繁多，人们违反其中一条，便被认为不符合伦理道 德，违反礼制的行为也要被社会公众轻视。因此长久以来，中国人的羞耻感要比 其他国家的人敏感许多。 2.西方传统文化的特点 （1）个体性文化 西方国家价值观以崇尚个人为中心，宣扬个人主义至上，竭力发展自己表 现自我。因此，西方文化体现出个体性文化特征，这种个体性文化特征崇尚个人 价值凌驾于群体利益之上。西方文化比较强调个人主义，个人的权利，个人的自 由，他们一个重要的观念是一切靠个人奋斗。 （2）宗教色彩浓厚 美国的宗教色彩浓重，认为这是在价值观上有共同点。美国人信奉的是基督 教中的新教，在建国时就把教义里面所体现的精神写入宪法中。美国人具有高度 自觉的遵纪守法意识，这种特点在一定程度应归功于对宗教的信仰。 （3）美国包容性的移民文化 美国是世界上最大的移民国家，来自世界各国的人聚集在那里，带来了不 同的文化。在不同文化的交流与融合中，美国人见多识广，具有较强的对异域文 化、异己观点的宽容性。 二、不同文化背景下的激励模式 不同的传统文化造成了各国不同的管理方式，不同的管理方式下所采用的 激励模式也往往是有区别的。 1．竞争激励的运用 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工 之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反 这种激励手段未必会取得同样的成效。在中国，激励员工应注意：一是注意适度 渲染企业同外部的矛盾，强调企业的整体性，并让员工确知自己是这个整体的 重要成员；二是在推行竞争激励时，注意内部的不良竞争。 2.个人主义与集体主义引起的不同激励方式 个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集 体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体 的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的 权力所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关 系。 3．重视对群体的激励 我国由于传统文化的影响，员工更看重对组织的归属感。因此，在员工激励 方面，可更多地采用群体激励的方法。群体激励方法对提高企业的劳动生产率、 产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。以群体为激励单元的激励 措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。 4．情感激励 美国的管理比较强调制度明确，岗位职责明确，强调每一个人的具体责任 与相应的权限；在报酬方面比较重视公平、公正，真正体现“按劳分配”；劳资 双方主要任务在于认真履行双方的协议，责任心建立在严格的制度和协议上， 而很少涉及情感。因此美国的管理更偏重于“法制管理”。美国企业对员工的激 励比较偏重于对员工创造一个能发挥个人才能的空间，使其自我实现需要得到 尽可能的满足，同时获得相应的物质报酬、赞誉与提升。因此，借鉴以上经验， 我国企业如果能对员工以诚相待，实行情感激励，有针对地满足员工需求，会 对员工产生较大的激励。 5．批评激励 根据不同的传统文化特点，我国企业不宜对员工较多使用批评激励法，因 为中国人爱面子，有太多的羞耻感，有时明知自己错了，也难于启齿主动承认 错误；而西方社会对宗教的虔诚使人们养成了知错认错的习惯，不过于在乎面 子，可利用批评激励法。 三、我国企业员工激励应注意的问题 1．激励的有效运用必须注重我国的国情和文化传统，因为这是激励所面临 的最大的环境因素，由于我国生产力不发达，劳动还是谋生的手段，激励应尽 可能地以物质激励为主； 2.由于我国文化传统中“患不均”的观念积淀很深，激励不能过分拉大收 入的差距； ３．由于社会主义的社会性质，激励必须体现劳动者是国家主人的原则。 四、结束语 随着全球经济一体化的不断发展，各国的文化交融也逐渐深入。我们在学习 西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观 的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲 突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
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12、试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天 之内给，但在当月发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好 好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作， 便提出辞职，可是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后， 又变成了 800 元钱。在求职过程中，很多用人单位都会提出“试用期 3 个月” 的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这 合理吗？”日前，沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实 不算什么，关键是为了争一口气！”她很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。 2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公 司沈阳办事处工作。在面试时，双方讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设 计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适 合这份工作，决定工作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前 一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公 司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司 沈阳办事处应该支付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫 女士主动上门找了多次，每次得到的答复都是“再等等”！后来该公司提出支 付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难 道工资也可以“打折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一 个月，就应该按照约定拿一个月的薪水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调 销售公司沈阳办事处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定 的费用，“新人”私自提出辞职，这笔费用就应该由“新人”来承担，所以公 司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作 的员工，闫女士在该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被 “涮”的感觉。而且该公司在培养“新人”上花费了一定的费用，比如说像 “免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为这部分费用“埋 单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任 务，况且，她也有可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了 大亏，“她工作一个月，给公司创造的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定 支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给 记者打来电话。他告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员 工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元的说法有可能是公司某位负责人的个人 说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新人”不能全额领取工资， 闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释” 出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求 职者，另一方面也是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解 约。”辽宁欣合律师事务所律师董文波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销 售公司沈阳办事处应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》 规定，用人单位必须与求职者签订劳动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签 订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资，同时还将受到劳动行政 部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳 动合同关系，双方都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应 该支付她一个月的工资。试用期不单单是公司在试用‘新人’，这是一种双方 的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文波律师说，“如果公 司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方没 有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位 福利待遇的一种，并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时 间的试用期，来规避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出 存在的问题。有人将这种现象戏称为，“试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、 试用次数、试用期工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥 用试用期，《劳动合同法》规定：劳动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期 不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月； 3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同一用人 单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合 同或者劳动合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同 期限内。细研究上面的法条，我们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能 约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试 用期为 1--2 个月。我工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞 职的话，工资能够结算到吗？（看有的律师回答是说需要赔偿的，我的合同里 有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同， 单位可以要求你赔偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第 四十条规定：劳动者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用 期内解除劳动合同），用人单位可以不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实 际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关 系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次 付清劳动者工资。
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9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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薪酬管理基础知识
第五章 薪酬管理 一、薪酬战略 1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助 企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、目标：效率目标、公平目标、合法目标 3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（ 2）外部的竞争力：通过薪 酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系 4、影响薪酬战略的因素 （1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对 薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 5、构建薪酬战略的基本步骤 （1）评价整体性薪酬战略的内涵 （2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 （3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化 （4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性 和适应性。 6、薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 薪酬策略要点 阶段 以投资促进 合并或迅速 发展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场平 均水平，内部以业绩为主，扩大绩 效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内 部一致性，保持一定的竞争力，薪 酬水平接近市场水平 着重成本控制，薪酬低于市场平均 水平，采取多种方法和手段激励员 二、现代西方工资决定理论（3+1） 工 折中 高弹性 折中 以能力与工作 为导向 以绩效为导向 以能力与工作 为导向 1、边际生产力工资理论 静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3） 资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力 最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。同理，资本 边际生产力递减决定利息。 2、均衡价格工资理论 （1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定 （2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到 一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。 3、集体谈判工资理论 （1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的 方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动 力市场上的垄断 4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响） （1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为 技能高低） （2）保健支出：增加健康存量 （3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率 （4）无形支出：机会成本 （5）心理损失：精神成本、心理成本 三、对劳动力需求模型修正的理论 1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同 （1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机 遇少 2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率 （1）高薪酬可以提高企业效率 （2）吸纳高素质应聘人员 （3）减少跳槽人数，降低员工的流失率 （4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 （5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” （6）减少管理及其相关人员的配备 3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 4、保留工资理论：员工的心理底线 5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬 6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会 四、4 类薪酬策略 跟随型、领先型、滞后型、混合型 五、年薪制 1、特点 适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险 2、职能 （1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险 性，劳动的创造性 （2）激励职能：按劳分配 （3）核算职能 （4）约束职能 3、经营者年薪制的实施条件 （1）现代企业管理制度的建立 （2）有科学的企业绩效评估机制 （3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系 4、基本年薪的确定 （1）分类定级综合指标模式 参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企 业按基数增加 1 倍，中型增加 2 倍，大型增加 3 倍 参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额） （2）单一企业指标模式 单一企业规模类型绝对水平模式 单一企业规模类型系数模式 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式 六、专业技术人员薪资制度设计 1、原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则；（ 2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则； （4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则 2、薪资模式 （1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标 （2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般 （3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员 KPI 标准水平的区分：先进的、平均的、基本的 基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求 （4）科研项目工资制 （5）股权激励制 3、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整 七、团队薪酬的影响因素 1、企业所处的发展阶段 （1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬 （2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬 （3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利 （4）衰退期：不会应用团队薪酬 2、团队的类型 （1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币奖励 （2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市 场薪酬率和工作评价的结果 （3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度 3、团队规模 （1）一般团队的理想规模是 3-7 人，最多不宜超过 25 人 （2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作 用 八、股票期权 1、特点 （1）股票期权是权利而非义务 （2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” （4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本 （5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而 实现了经营者与投资者利益的高度一致 2、发行价格 （1）低于现值，高于现值，等于现值 （2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等 4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权 5、确定股票期权授予数量的方法 （1）利用 black-scholes 模型，根据期权价值推算出期权份数 （2）根据要达到的目标决定期权数量 （3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量 6、行权所需股票来源 （1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票 7、执行方法 （1）现金行权：与证券商联系，用钱买 （2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户 （3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知 九、期股 1、股票期权与期股的区别 购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同 2、期股的形成 （1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 （2）通过企业股权转让形成经营者的期股 （3）企业增资扩股中形成经营者的期股 （4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份 十、员工持股计划的设计 1、员工持股计划的原则 广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则 2、内部员工股的特点 （1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 （2）持股自愿原则 （3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则 3、员工持股比例的确定 （1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理 （2）员工认购股份的积极性和出资能力 （3）企业高素质人才的多少 （4）要确定个人股金及其在总股本中的比例 十一、企业福利制度的设计 1、福利的特点 （1）稳定性：确定以后，很难更改或取消 （2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务 （3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟 2、福利对企业的作用 对企业 对员工 可以为企业合理避税 增加员工收入 可以为企业减少成本支出 解除员工的后顾之忧 成为企业吸引和保留人才的有效工具 保障员工的身心健康和家庭和睦 可以起到提高员工工作效率的作用 增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度 福利设计可以起到激励员工的作用 3、福利的种类 （1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节 日、带薪假） （2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险 （3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务 十二、弹性福利制度 1、弹性福利计划的类型 （1）套餐式：制定套餐供员工选择 （2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目 （3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成 2、设计原则 （1）要符合企业的支付能力 （2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性 （3）清晰界定不同项目之间的关系 3、弹性福利计划中的福利监控 （1）有关福利的法律会经常变化 （2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断 变化中 （3）其他企业的福利实践变化 （4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化 十三、薪酬制度评价的内容 1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订 2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确 3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级 4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资 5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求
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【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗 位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评 价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说 明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职 务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部 门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描 述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一 起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考 评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员 工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖 金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求， 这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的 基础。 二、薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定 薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说 ， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估： 1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业 绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相 对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流 动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 三、员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不 同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的 机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线 和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适 应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激 励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工 技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖 惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质， 激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公 司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪 岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上 的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是 定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这 种做法不会影响好的员工工作的积极性。 四、薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞 争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的 一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目 标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内 部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实 际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比 性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说 明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上 比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法， 从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要 素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如， 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创 新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11～15 级。国际 上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得 更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查 外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但 调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保 证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx 职位薪酬大解密”之 类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动 部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和 工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司 的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优 势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之 秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买 时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公 司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名、第 50 位排名、第 75 位排名。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完 善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业 的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公 司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪 法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重 其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是 其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应 的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确 定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资 是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间 的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位 等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%. 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献 等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以 同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据 职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提 升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业 所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖 金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的 绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对 人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和 办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高 于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而 对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数 企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部 做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情 况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求 之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意 的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部 刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收 到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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4、工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语 文 、 化 学 、 政、史、 音、体、 晚自习 别 数学、 物理、 地 美、电 早读 外语 课 时 系 1.3 生物 1.2 1.1 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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11、事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近， 人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革， 130 万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位 绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是 国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的 人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工 资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评 价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成 为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身 是原来的四川通信科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门 外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合 同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运 作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要 建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产 生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交 叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方 分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问 题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考 虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践 应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式 组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比 如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和 市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中 兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问 题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵， 有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的 事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购 权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本 部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金 分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式 对工资改革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也 保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是 必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度 改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部 身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行 政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向 单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的， 历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询 以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术， 其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类 分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部 分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清， 自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。 后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑 上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假 设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路， 只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实 用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编； 再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技 术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的 “强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项 目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。 最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳 实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进 事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和 人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大 头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额 的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责 不同的工作的薪酬确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩， 其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资 总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许 多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾 越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说 服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更 好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任 职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普 遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上 是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小 的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干 多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外 部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。 这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其 挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪 酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的 划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实 施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公 司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组， 来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业 技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行 为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同 的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价， 进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环 节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准 差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有 建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易 操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问 卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。 比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕 竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价 工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别 工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些 合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适 用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此 法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合 前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整 体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员 工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的 心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有 的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。 一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上， 我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级 评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累 加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性 的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续 学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一 种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚 性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法 对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有 效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时， 薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技 术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一 般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩， 项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员， 他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参 考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结 构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标， 一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在 项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一 种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还 有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标 书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许 提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技 术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一 些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊 物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定 工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计 为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系 人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学 历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是 根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平 变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计 项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则 只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其技能工资的发 放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽 然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员 鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才 开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织 与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统， 包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设 计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系 统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际 关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和 运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联 应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相 要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保 障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开 发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先 后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业 技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到 “专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣” 的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变 员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意 在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研 究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何 吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常 重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高 校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为 建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才 做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤 其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境 和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避 免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题， 其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改 革和员工身份转换等配套性政策至关重要
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销售薪酬设计中出现的四大问题
销售薪酬设计中出现的四大问题 通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来 提出建议。 一、摆脱老产品惯性 首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没 有推动销售人员全力销售新品。 这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。 而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。 所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突 出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标， 但并没实现的重要原因。 而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老 产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高 于老产品。 当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。 二、看清按销售额提成的缺陷 第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的 销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。 当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时， 只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多 少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。 举例来说，如果一个产品的价格是 1000 元人民币，公司利润率是 20%，也就是 200 元， 而销售人员的销售提成比例是 10%的话，那么，如果这个销售人员以 1000 元卖出产品，提 成就是 100 元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因 为即使把价格降到 900 元，他的提成也只是从 100 元降到了 90 元，损失 10 元(10%)——可 公司利润却损失了 50%! 从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。 因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售 人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有 50%销售人员的提 成，已经调整为基于利润设定了。 而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成 本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务 上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售 人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。 三、突破老客户“陷阱” 第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多 老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有 的老销售人员只需要花 30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这 对他的能力和公司来说都是损失。 而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的 提成比例是 10%，第二年则是 7%，第三年 5%，第四年 3%。这样，随着时间推移，新老客户 的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。 一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不 再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员(比如：电话销 售人员)或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。 第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的 50%，欧洲占 80%，不过中国占 20%，提成占销售人员收入的 80%，这是个好现象，其激励 性比其他地区更强。 四、解开销售目标难题 第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为 销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。 如何设定销售目标?有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可 以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每 月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听 取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去 的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。 而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖 500 万元的产品，还有人能完成 1000 万元的任务，你就不能把 1000 万元的目标套在前一个 人的身上。 所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多 企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样， 最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴： 75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有 动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。 薪酬设计作为企业重要而且核心的内容，不仅影响到薪酬管理，更是影响到企业的稳 定和长远发展。长松组织系统工具包中薪酬设计系统中包含：如何进行岗位价值评估，让 岗位薪酬与岗位价值量对等。
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提高薪酬管理满意度的六大技巧
提高薪酬管理满意度的六大技巧 在企业管理过程中，调用员工工作的激情，离不开好的员工激励方法，薪酬管理是一种 非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对 员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向 符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员 工对薪酬的满意度。 1、通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪 酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬 管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放 矢。 2、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬管理水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水 平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理 性，确定工资在市场上的地位和竞争力。 一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相 符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪 酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场 跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具 体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工； 另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑 提高薪酬管理水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之 间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬管理意味着人工成本 绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还 是非常值得的。 3、通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进 行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等 级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪 酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学 的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。 4、建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩， 对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考 核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到 处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人 公平的问题。 绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无 疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其 反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。 5、通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工 资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不 错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。 6、合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即 不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工 资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确 定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工 资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升 空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才 会有较大的激励作用。
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企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位 法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效 益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本 工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额 /[项目定编人员×本项目人员平均工资水平× 计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工 资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部 分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独 设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而 确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理 助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营 业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级， 助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助 理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经 验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工 资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工 个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民 族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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