【课件】奖酬制度设计原理
第七讲 奖酬制度设计原理 • 广义的激励 • 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的 回报，给予归属感、安定感，成就、自 我实现等精神上心理上的报酬也包含在 内。 • 包括精神和物质 • salary Man/ 工薪阶层 2001年9月 人力资源管理第七讲 2 一、激励的相关理论。 1 ．内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 • 麦克利兰：成就激励论 • 赫茨伯格：双因素理论， • 麦克雷戈： X-Y 理论， • 阿吉里斯：自我实现人模型 • 马斯洛的需求层次理论、职务特性模型 2 ．过程型激励理论：研究人被打动的过程。 • 强化理论： • 公平理论： • 期望理论（有时被称为手段理论。）。 2001年9月 人力资源管理第七讲 3 双因素理论：激励 - 保健理论 • 保健因素：与工作环境有关的，工资激励、劳 保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （外在因素） • 激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业 务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对 才能的承认、赋予挑战性的任务 （内在因 素） 2001年9月 人力资源管理第七讲 4 期望理论： • 认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中 有 2 个阶段的期望： E—P ， P—O 。 • 它指的报酬是广义的， • 为达到某一业绩 P 的动机大小： Mp ( E P ) ( P Oi )(Vi ) i 2001年9月 人力资源管理第七讲 5 报酬 O1*V1 工作努力 E 能力 2001年9月 业绩 P 报酬 O2*V2 报酬 Oi*Vi 有效行动的 感知度 人力资源管理第七讲 6 二、激励的公平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合 法性、激励性、经济性。 P154 • 1 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 • 2 内部公平：有公平性和激励性。 • 3 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 57 • 平等化取向 与 阶层化取向 2001年9月 人力资源管理第七讲 P1 7 三、工作评价 • 要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职位评 价的问题， Job Evaluation ， • 最常用的是评分法 P169 、给各个职位打分，特别是 应用计算机技术的 CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任， 努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水 平，所以这四条是“报酬因素” （海氏系统方法 P 179 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因 素） • 最好让员工参与设计评价体系 2001年9月 人力资源管理第七讲 8 四、薪资调查问题 • 是实现外部公平的最重要工作 • 确定调查范围、对象、内容后实施调查 • 调查后要决定是高于、低于还是等于市场水平 2001年9月 人力资源管理第七讲 9 思考题： • 内容型激励理论与过程型激励理论的含义及包 含的主要理论。 • 从期望理论看企业应该怎样提高员工的工作业 绩。 • 报酬中“公平性”的含义。 • 评分法在职务评价中的应用。 2001年9月 人力资源管理第七讲 10 • 案例：白秦铭的跳槽。 2001年9月 人力资源管理第七讲 11
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【课件】企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康 俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。
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【职位评估实操案例】银行分行职位评价方案
XX 银行 XX 分行职位评价方案 一、概述（略） 二、职位评价原则 1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理 解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。 4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协 商打分。 5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情 况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要 素的理解。 6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工 作提高效率。 7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。 8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效 果。 三、评价程序 职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评 价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从 全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段 评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人 员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后，你 所评价的职位可能是别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职 位评价委员会。 （二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参 加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析 评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上）， 然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交 换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总 形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 ⒈ 信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能： ①根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职 位说明书； ②每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？ 方差控制标准？） ③ 自动打印最终的评价结果和汇总表 ⒉ 成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节： 1、评价委员会的组建 评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考 点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客 观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职 位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权 威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层 工作人员（职工代表）。 2、评价因素表的设计及对各项指标的理解 评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必 须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。 3、“游戏规则”的确定 职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必 然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通 过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。 4、基准职位的选定 基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工 作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委 员会共同讨论后集体确定 5、评价之前的职位介绍 在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、 内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。 6、需要注意的细节 保密和后勤保障工作 清理职位，列出职位名称目录 ↓↓ 组建职位评价 委员会 准 打印职位说明书 备 ↓↓ 阶 段 评价前的准备工作 ↓↓ 与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 ↓↓ 与评价委员会成员讨论基准职位的选择 培 训 阶 段 ↓↓ 对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打分 和分析结果 ↓↓ 与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准 ↓↓ 训行员价对 处数结评 培进人评 理据果价 以部门为单位依次对各部门职位进行评价 ↓↓ 评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况 ↓↓ 评 价 阶 段 对部门内的职位进行评价 ↓↓ 对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论 ↓↓ 完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序 ↓↓ 进行下一个部门的评价 ↓↓ 完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果 ↓↓ 总 结 阶 段 对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价 ↓↓ 完成所有的职位评价工作 ↓↓ 四、评价工具 （一）得分—因素表 评价要素 权重 细目 公布职位评价结果 细目 权重 25% 知识技能 20% 能力要求 40% 责任与贡献 10% 工作强度 学历要求 15% 专业理论知识精专程度 15% 所需知识广度 15% 工作经验的要求 15% 文字能力要求 15% 语言和表达能力要求 10% 技能要求 15% 协调能力要求 20% 组织协调能力要求 25% 分析思维能力要求 25% 业务、管理创新能力的要求 15% 指导监督的责任 10% 人力资源管理的责任 10% 决策的责任 50% 工作结果的责任 10% 工作出错的后果 20% 工作复杂度和难易程度 45% 工作负荷程度与工时利用程度 35% 工作环境开放程度 20% 特殊因素 5% 市场因素 100% （二）要素解释与定义 1、知识技能要求 因素 1：学历要求 定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平 等级 1：高中或中专 等级 2：大学专科 等级 3：大学本科 等级 4：研究生以上 因素 2：专业理论知识精专程度 定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求 等级 1：了解与职位相关的理论知识 等级 2：熟练掌握与职位相关的理论知识 等级 3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题 因素 3：所需知识广度 定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准在 广博，不在精深 等级 1：偶尔使用其他学科知识 等级 2：较频繁地使用其他学科的一般知识 等级 3：频繁综合使用其他学科知识 等级 4：职位要求经常变换知识领域 因素 4：工作经验的要求 定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌 握技巧所需花费的时间 等级 1：不需要 等级 2：3 个月之内 等级 3：3-6 个月 等级 4：6-12 个月 等级 5：1-2 年 等级 6：2-5 年 等级 7：5-8 年 等级 8：8 年以上 因素 5：文字能力要求 定义：指工作中所需要的实际文字能力要求 等级 1：不需处理文字材料 等级 2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报 等级 3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人） 等级 4：需撰写全行性文件或研究报告 等级 5：需拟合同或法律文件 因素 8：表达能力和语言掌握要求 定义：中文进行口头交流和外语能力的要求 等级 1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求 等级 2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英 语等外语 等级 3：较好的语言表达能力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多 因素 9：银行相关技能要求 定义：指工作中所需的操作技能要求 等级 1：银行相关技能与工作的基本无关联 等级 2：银行相关技能与工作的关联性一般 等级 3：银行相关技能与工作高度关联 2、能力要求 因素 1：人际沟通能力 定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进 行的能力 等级 1：工作中仅与本部门同事协调 等级 2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调属 于常规性的 等级 3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是 较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响 等级 4：工作中与各部门负责人的联系密切。协调频繁或与目标客户、政府部门的联系广泛 密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响 因素 2：组织协调能力要求 定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要 求 等级 1：工作中无须组织协调 等级 2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条 线 等级 3：组织协调的范围为分行部门和专业条线 等级 4：组织协调的范围为管辖支行全行 等级 5：组织协调的范围为分行全辖 因素 3：分析思维能力要求 定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求 等级 1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力 等级 2：工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分析思维能力 等级 3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力 等级 4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力 因素 4：业务、管理创新能力的要求 定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求 等级 1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新 等级 2：工作基本规范化，偶尔需要创新 等级 3：工作中时常需要创新 等级 4：工作性质本身即为创新性的 3、责任与影响程度 因素 1：指导监督责任 定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人员 的数量和层次进行判断 等级 1：不指导、监督任何人 等级 2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工 等级 3：担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部门 任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任 等级 4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任 等级 5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任 因素 2：人力资源管理责任 定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任 等级 1：对他人不负有人力资源管理的责任 等级 2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任 等级 3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 等级 4：对科长以下人员有任免决策权 等级 5：对中层干部有任免建议的权限 因素 3：决策的责任 定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准 等级 1：工作中做出的决定不会影响他人 等级 2：工作中作出的决定影响范围限于本科 等级 3：工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线 等级 4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行 等级 5：参与最高层决策 因素 4：工作结果的贡献 定义：在工作不发生差错的情况下，工作结果对整体经营管理目标的影响程度 等级 1：只对个人的工作结果负责 等级 2：需对自己所监督、指导的工作结果负责 等级 3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责 等级 4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责 等级 5：对整个公司的工作结果负责 因素 5：工作中出错的后果 定义：工作出错的后果大小和对整体的影响大小 等级 1：工作出错极易发现和纠正 等级 2：工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小 等级 3：工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到 等级 4：工作出错的后果较严重，损失较大 等级 5：工作出错会影响企业的生存，且无法挽回 4、工作强度 因素 1：工作复杂程度 定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划 水平而定 等级 1：简单、独立的工作，对他人影响很小 等级 2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断 等级 3：需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立 判断 等级 4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，需相当高的解决问题能力 等级 5：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题 因素 2：工作负荷程度与工时利用程度 定义：指工作中的负荷与工时利用程度 等级 1：工作量较少 等级 2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够 等级 3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可 等级 4：工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用 因素 3：工作环境 定义：指工作中工作环境的舒适程度、开放程度和自由活动程度 等级 1：工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制 等级 2：工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外 出 等级 3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出 等级 4：大部分时间在室外工作 5、特殊因素 因素 1：市场因素 定义：指相关的职位在市场上的紧缺程度 等级 1：职位所需人员在市场上有充足的来源 等级 2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位
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【职位评估实操案例】职位评估工具实际运用实例
Hays 职位评估系实际运用实例 Hays 职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量 化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大 因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分 值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同， 但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一 般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价 的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由 数量不等的子因素构成，具体见表 1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合， 形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。 具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数 值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏 评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两 个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、 半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性 的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般 性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大 类、四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方 面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即 该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用 其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对 于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1。 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1-1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三 个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分 数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因 素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果 可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作职位人 力资本存量使用性价值和 增 量创新性价值的权 重 ， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） ------------------------------------------------------------------------------- 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总 这三个职位进行评价，以全面了解和运用 Hays 职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高 的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要 在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因 素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通 专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管 理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价 值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不 太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况 下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开 展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境 属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评 价为技能的 25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全 面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死 存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分 摊的。该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因 此该职务在这一因素上的整体评分为 57。 根据 Hays 职位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班 班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 表 1-1 Hays 职位评估系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技 能 水 平 解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任 要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和 在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做出 决策等的能力 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门 知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一 级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得 （第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、 “重要的”、“关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分 八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度 常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素 分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无 先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指 导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只 在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作 用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即 与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责 任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应 的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 表 1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 基 本 的 重 要 的 相关的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 多样的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等 业务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等 业务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等 业务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本 专门 技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练 专门 技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通 专门 技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威 专门 技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表 1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表 1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 大小等级 微小 职务责任 职务对后 果形成的 作用 行 动 的 自 由 度 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 有规 定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112
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【职位评估实操案例】工作评价因素标准表
工作评价因素标准表 表格 工作评价因素标准 因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 本因素是衡量承担 第1分 高中毕业或相当于同等学历的水平 学历或经 工作岗位所必须具 第2分 中专毕业或相当于同等学历的水平 培训后达 备的学历水平或相 第3分 大专毕业或相当于同等学历的水平 到的专业 当于同等学历的水 第4分 大学本科毕业或相当于同等学历的水 水平 平 第5分 硕士研究生或相当于同等学历的水平 第6分 博士研究生或相当于同等学历的水平 本因素是衡量为适 第1分 本职位工龄时间 1 年以内 应职位所必须具备 第2分 本职位工龄时间 1-3 年 的工作经历,一般 第3分 本职位工龄时间 3-6 年 以时间长短来衡量 第4分 本职位工龄时间 6-9 年 第5分 本职位工龄时间 9 年以上 第1分 只要按明确规定的要求去做, 很少运用判 经 验 本因素是衡量职工 在工作职位的实际 能力,根据该职位 的要求,运用个人 的判断作出决定的 独立工 程度,同时要考虑 作能力 到工作范围的大小 与复杂程度 第2分 第3分 第4分 断,有问题可找有关人员或主管领导来决断 按照规定的指示,作出不太重要的判断,在 小范围内自行安排工作的实施. 须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂 的问题可请教主管领导一起解决. 按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有 效地解决各种问题,在重大问题上可请示主 管领导. 第5分 第6分 经常运用判断,独立解决其中的重大问题, 一般不向领导请示商量. 需要作出重大决策,能出色组织协调本部门 工作,有效解决难度较高的问题. 本因素是衡量职位 工作范围的大小和 复杂程度. 第1分 第2分 第3分 工作复 杂程度 第4分 本因素是衡量员工 结论. 按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题 可请示领导. 进行部门之间的工作联系,并组织实施,能 得到领导的帮助. 经常进行部门之间的工作联系,承担多种工 作,要求较多的独立判断与分析, 解决有一 定难度的问题. 第5分 进行简单的重复性工作,无须个人判断作出 负责本部门工作计划和实施, 经常进行新 问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决 各种复杂的问题. 第6分 主管本部门的主要工作,有效解决各类问题 第1分 简单的工作,集中思想的时间是很短暂的. 在工作时,花费的 脑力与 精力和视力的频繁 视力要 程度. 求 第2分 按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中, 有一定的恢复时间. 第3分 较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中. 第4分 复杂的工作,连续性的脑力与视力集中. 第5分 连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉. 第6分 紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很 疲劳. 本因素是衡量该职 位所赋予的经济责 工 作 任,由此而造成材 责 任 料、产品、设备等 第1分 响. 第2分 故的责任大小. 素 定 益. 第3分 义 水 第4分 有一定的经济责任,如有差错会影响部门 平 有限的经济责任,如有差错也只是在小范 围内引起的推迟或影响本部门的工作和利 损失程度或发生事 因 无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影 第5分 第6分 水 平 定 义 之间的工作或影响公司的工作和利益. 负有较大的经济责任,如有差错不易被发 现,其结果直接影响公司较大的经济利益. 负有很大的经济责任,如有错会严重影响 公司的利益和名誉. 负有影响公司根本利益和全局财政的重大 责任. 本因素是衡量该职 位和别人工作联系 的频繁程度,以及 与他人合作方面的 工作联 要求. 系与配 第1分 第2分 第3分 合 第4分 第5分 很少与外界联系,只要管理好自己的工作, 无配合要求. 本部门范围内的工作联系,进行内部工作 配合. 在本部门或其他部门之间进行较多的工作 配合. 经常在部门之间进行较多的配合,工作联系 频繁. 进行广泛的公司内外工作联系, 配合要求 较高. 第6分 频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高 本因素是衡量该职 第1分 不涉及保密资料 位涉及保密资料的 第2分 涉及保密资料,如有泄密,无大的影响. 重要程度及失密所 保 密 程 度 造成的后果 有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门 第3分 第4分 第5分 第6分 内部矛盾 接触保密资料,如有泄密会造成一段时间 内的影响. 接触公司内部机密,如有泄密将造成较大 的内外影响 经常接触公司重要机密,如有泄密将严重 影响公司利益. 本因素是衡量该职位 第1分 简单的管理工作或只负责本人的工作. 管理范围责任的大小 第2分 根据工作程序进行管理,或负责 2-5 人的 和管理的复杂性,一 般以人数的多少来反 管 理 映 范 围 第3分 第4分 第5分 第6分 管理工作. 进行专业项目的管理,或负责 5-10 人的管 理工作. 进行较复杂项目的管理,或负责 10-15 人 的管理工作 进行各种项目的管理和指导,或负责 15-20 人的管理工作. 进行公司或部门全面的管理,或负责 20 人 以上的管理工作. 衡量员工任职要求、 技术水平、业务能 第1分 勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很 难使人放心. 职位胜 力和具有的技能, 第2分 基本适应职位要求,成绩、质量一般. 任程度 评定期内完成工作 第3分 胜任职位要求,成绩、质量优良. 第4分 能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优 的成绩及工作质量. 第5分 良. 能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作 任务,质量使人放心. 本因素是衡量员工 第1分 有违反“规章制度和工作规范”的现象。 执行公 在考核期内执行公 第2分 基本能执行“规章制度和工作规范”,有时 司“规 司“规章制度和工 章制度 作规范”的实际成绩. 需要帮助督促. 第3分 能执行“规章制度和工作规范”. 和工作 第4分 一贯自觉执行“规章制度和工作规范”. 规范” 第5分 一贯自觉“规章制度和工作规范” ,有效 制止违反“规章制度和工作规范”的现象. 表格 工作评价分值表 点 因 分 数 数 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4+ 5 5+ 6 素 20 60 50 60 2.经验 10 3.工作能力 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 4.工作复杂程度 15 23 30 38 45 53 60 68 75 83 90 20 10 30 40 10 30 50 1.学历 40 15 20 25 5.脑力与视力要求 5 30 6.经济(工作)责任 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 7.工作联系配合 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 8.保密程度 5 10 15 20 25 30 9.管理范围 5 10 15 20 25 30 10.职位胜任程度 20 11.执行规章制度和工 0 作规范 分级： 1 级 200--224 2 级 225--249 3 级 250--274 4 级 275--299 5 级 300--324 6 级 325--349 7 级 350--374 8 级 375--399 9 级 400--424 10 级 425--449 30 40 50 60 70 80 90 100 15 20 25 30 35 40 45 50 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 450--474 475--499 500--524 525--549 550--574 575--599 600--624 625—649 650－674 675－690 表格 工作评价分值汇总表 经 验 独力 工作 能力 工作 复杂 程度 脑力 视力 要求 经济 工作 责任 工 作 保密 联系 配合 程度 管理 范围 岗位 胜任 程度 规 制 和 作 围 等 级 备 注 分 销 副 总经理 市 场 副 总经理 开 发 副 总经理 人 力 资 源副总 经理 事 业 部 总经理 …… 职 位 总经理 学 历 章 度 总 工 点 范 数
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【工具】海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统 （一）评估因素体系 表 1： 因素 因素定义 子因素 专业理 论知识 要使工作绩效达 技能水平 子因素定义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 到可接受的水平 管理 行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五 所必须的专门及 诀窍 个等级，从“起码的”第一级到“全面的” 相应的实际动作 第五级 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 技能的总和 人际 处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统 技能 分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个 等级 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 在工作中发现问 解决问题 的能力 题，分析诊断问 思维 因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则 环境 工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定 的”第八级 题，提出、权衡 与评估对策，做 出决策等的能力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 思维 该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需 难度 按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全 无先例可借鉴的第五级“无先例的” 承担的 指职务行使者的 行动的 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导 职务责任 行动对工作最终 自由度 与控制，该子因素包含九个等级，从自由度 结果可能造成的 最小的第一级“有规定的”到自由度最大的 第九级“一般性无指引的” 该子因素包括四个等级：第一级是“后勤” 性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 职务对 力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和 工作结 提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与 果的影响 本企业内外其他部门和个人合作，共同行 影响及承担责任 动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即 的大小 由本人承担主要责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接 财务 责任 经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小 的”、“少量的”、“中级的”和“大量 的”，每一级均有相应的标准，具体数量要 视企业的具体情况而定 （二）评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 **公司的具体情况做 了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有 采用的等级除外）。 1、技能水平量表 表 2： 管理诀窍 起码的 人际技能 专 基本的 业 初等 理 业务的 论 中等 知 业务的 识 高等 业务的 基本专 门技术 相关的 多样的 广博的 全面的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 76 的 76 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 熟练专 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 门技术 精通专 门技术 权威专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3： 等级 1、基本 的 2、初步 业务的 说明 完成体力工作，熟悉基本说明和简单的工作程序 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常 常需要使用普通工具 /标准的单一用途的机器 /设 备，具备基本的读写和计算能力 3、中等 能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准 业务的 或工作方法/工艺 4、高等 业务的 举例 应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训 练。 5、基本 充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践 专门技 和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两 术 者都需要。 6、熟悉 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 专门技 定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践 术 的先例， 7、精通 掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 专门技 在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理 术 论/原则/方针政策/相关经验 8、权威 专门技 一个复杂科学领域的外部公认的专家 术 管理诀窍 表 4： 等级 说明 1、起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对 举例 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做 2、相关的 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 3、多样的 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 4、广博的 组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧 的，受组织的战略/策略/方针所指导； 管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的 5、全面的 全部核心业务 人际技能 表 5： 等级 1、基 本的 2、重 要的 说明 举例 要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理 日常工作中的人际关系，包括获取或提供 信息 具有理解和/或影响他人、促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3、关 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 键的 判的能力在工作中非常重要 2、解决问题的能力量表 表 6： 思维难度 重复性的 思维环境 模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般性规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境的等级划分 表 7： 等级 1、高度常 规性的 2、常规 性的 3、半常 规性 4、标准 化的 5、明确 规定的 6、广泛 规定的 说明 举例 简单的规则和详细指导 成型的常规和固定的指导 某种程度上有所变化的程序和先例 程序有很大的变化但有专门的标准 明确规定的政策/原则/惯例/先例 广泛的政策和明确的目标 7、一般 仅有一般的原则/规定和组织的终 规定的 级目标，有很多概念是模糊抽象的 8、抽象 自然或科学的一般法则，商业哲学 规定的 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8： 等级 说明 1、重复性 在完全相同的情况下，对已知事物 的 进行简单选择、找出解决方法 2、模式化 遵循规定明确的模式，在相似的情 的 况下对已知事物进行鉴别性的选择 3、中间型 在已知领域里，针对不同的情况， 的 搜寻不同的解决方案和新的思路 4、适应性 适应情况的不断变化进行分析、解 的 释、评价和建设性思考 5、无先例 在新奇的、非重复的环境下开发富有 的 构想性的方法和新的理念 3、职务承担的责任量表 举例 表 9： 职务责任 微小 间接 职务对工作 少量 直接 间接 中量 直接 间接 大量 直接 间接 直接 结果的影响 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 有规定 的 受控制 的 标准化 行 动 的 自 由 度 的 一般规 定的 有指导 的 方向性 指导的 广泛性 指导的 战略性 指引的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 43 57 76 100 57 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 行动的自由度 表 10： 等 级 说 明 1、有规定 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有 的 严密的监督 2、受控制 有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作 的 日志和/或成果进行监督 3、标准化 的 标准化的操作方法和程序，和/或一般性的 工作指导，对进度和/或成果进行结构性的 监督 4、一般性 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 规范的 程序，接受督导性的审查 5、有指导 由功能性的先例、政策和明确的计划来确定 举 例 等 级 说 明 的 举 例 广泛的工作方法和程序，接受管理指导 6、方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7、广泛性 用已有的组织战略指导工作，来实现组织目 指引的 标 8、战略性 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 指引 旨，决定行动 职务对工作结果的影响 表 11： 等 级 说 明 举 例 在工作单元中为别人的活动提供记录性、 1、后勤 事前性、事后性的服务，对工作单元的结 果只有非常间接的影响 在本工作单元中为他人的使用提供或建 2、辅助 议性、或解释性或方便性的服务，对工作 单元的结果具有支持性的影响 3、分摊 在本工作单元中承担部分工作，参与控 制部分结果，并对这部分结果负责任 在本工作单元中承担主体工作，具有领 4、主要 导地位，控制最终结果并对最终结果负 责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过 程中，项目组对工作单元的界定如下： （1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公 司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、 “总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）； （2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是 “主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； （3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工 作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗 位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； 财务责任 表 12： 等 级 说 明 1、微量 影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2、少量 影响到一个部门的工作 3、中量 会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4、大量 影响到整个集团公司的经营 举 例
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【汽车行业】汽车4S店岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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【工具】薪酬福利系统职位名称、代码和描述
中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 01 高层管理 00 无 1 总经理 本科以上 01 高层管理 00 无 2 副总经理/CXO 本科以上 01 高层管理 01 无 2 总经理助理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分厂经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构执行经理 本科或同 等学历 02 财务会计部 00 无 3 财务总监 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责指导子公司、所属工厂和分支机构的 他的权限范围内 业务发展，包括：生产、工程、质量、销 总裁、董事长或执 的所有职能部门 10-15年 售和营销、财务和人事等各个方面的事 行董事 经理，分公司经 务；负责年度和长期竞争规划以及盈利计 理和车间经理 划。 他的权限范围内 领导和组织一个或几个职能部门，如生 总经理、总裁或执 的所有职能部门 10年 产，销售，财务或行政等。在总经理缺席 行董事 经理，分公司经 的时候代行其职，保证稳定的日常运作。 理 他的权限范围内 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发 的所有职能部门 8-10年 总经理 展战略、计划，实现企业经营管理目标 经理，分公司经 理和车间经理 负责全面管理一个或多个车间，即指导所 生产、工程、维 总经理或机构的领 8-10年 有职能部门如生产、制造、维护、采购、 护、采购和质量 导者 会计行政等 控制部门经理 负责分支机构的全面运作，包括：行政、 人事、市场、销售、财务等方面；建立经 公司负责人或营销 6-8年 分支机构的员工 负责人 营目标，信用政策，市场营销战略；全面 负责所有服务。 负责分支机构的日常运作，可能协助经理 1-3年 执行市场营销计划，行政官柳，财务报告 分支机构经理 分支机构的员工 等工作 制定各项战略，政策和流程，包括：销售 、成本、税务、资产、预算、信用和现金 流管理；管理财务资源来确保健康的现金 8-10 年 流和控制外汇的平衡；及时地和准确地指 公司负责人 财务会计部 导编制损益表、资产负债表等各类标准和 特殊的财务报告，为管理决策提供财务分 析和建议；确保符合内部和法律要求。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page1/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 01 财务 4 财务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 财务 5 高级财务主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 01 财务 6 财务主管 本科以上 1-3年 02 财务会计部 02 计划 4 财务计划经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 计划 5 财务计划高级主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 02 计划 6 财务计划主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 01 财务 7 财务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 03 会计 8 出纳 高中/中专 1-2年 02 财务会计部 03 会计 4 会计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 03 会计 5 高级会计 本科以上 4-5年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 领导财务或会计职能，负责资金管理，现 金流、税务管理，预算和财务控制/报告 负责财务运作、维护和提供财务信息、计 划和项目信息；为管理层进行财务分析和 准备分析报告 负责开发、维护和提供财务信息、计划和 项目信息；为管理层进行财务研究分析和 准备总结报告 负责建立,实施和维护财务数据收集和分析 系统,包括:收入,费用,成本,投资,现金流,利 润等.参加制定公司战略计划 负责执行所有类型的财务和经济分析、预 测、监控经济和财务数据收集,处理和分析 负责执行所有类型的财务和经营分析和预 测,监控经营和财务数据收集,处理和分析 负责收集和分析成本,价格,费用和收入方面 的财务信息, 进行诸如通货膨胀,利率,汇率 等方面的经济指数的简单分析 开具支票,付款和开发票,确认所有的文件能 够满足会计和税务的要求,控制公司的银行 账户余额。 负责管理会计职能部门的业务,包括:应收、 付款账,收入和资产帐等;除此之外,还包括 其他会计职能,诸如:工资,成本分析和报表. 需要提供准确,及时和汇总的会计相关的报 掌管会计应收、付款账户,现金和银行事务; 处理会计录入的特别情况;检查和/或者准备 财务报告,实施财务分析 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 财务总监 会计/财务主管/ 财务分析员 财务经理 无 财务经理 无 财务总监 财务计划部门 财务计划经理 财务分析员 财务计划经理 财务分析员 财务计划主管 无 信用管理经理 无 财务总监 会计员/高级会计 员 会计经理 会计员 传真: 64749889 Page2/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 02 财务会计部 03 会计 6 会计员 本科以上 1-3年 02 财务会计部 03 会计 7 会计员(录入) 本科以上 无 02 财务会计部 03 会计 7 记账会计员 高中/中专 无 02 财务会计部 04 审计 4 审计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 04 审计 5 审计主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 04 审计 5 高级审计员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 04 审计 6 审计员 本科以上 1-2年 02 财务会计部 04 审计 7 审计录入员 本科以上 无 02 财务会计部 05 税务 4 税务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 06 税务 5 税务主管 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 管理日记账簿、单据的准确性,包括:记账、 现金账簿和银行结存一致;负责应收、付款 账户,指导会计的日常工作 按照要求协助会计的工作;日常的会计分录 和其他销售业务的会计处理 归档整理付款凭证和维护其它财务记录和 会计数据;向管理层提供财务报告所需要的 数据 领导内部审计部门的功能,包括经营和财务 审计.为管理决策层提供报告和建议 根据公司预先制定的程序或要求，负责执 行完整的公司审计项目.主管数据收集和分 析,必要时协调其他审计员的活动；准备差 异报告。 在公司的所有方面进行审计以确保正确地 遵循内部规定和会计税务条例。发现应用 中出现的差错,提出相应的报告及整改建议 并跟踪整改活动。 执行经营审计和/或者财务审计,起草关于审 计发现的问题和建议的报告。 需要时，协助审计员进行经营审计和财务 审计。在监管下工作。 通过计划和执行税务战略，优化公司税额; 审阅相关的税制,发现机会,分析所有可能 性，区的外部咨询顾问的意见; 准备和确保 公司税务申报的准确。 负责公司税务的准确和及时的缴纳,确保优 化公司各种应税机会和豁免，审阅新的税 收法规以便确定那些将会影响到公司的运 作的条款。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 会计经理 无 会计经理 无 会计经理 无 财务总监 审计员 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 财务总监 税务专员 税务经理 无 传真: 64749889 Page3/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 07 税务 6 税务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 4 信用经理 本科以上 4-6年 02 财务会计部 08 信用 5 信用主管 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 6 信用分析员 大专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 7 信息收集员 高中/中专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 5 高级风险管理分析 员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责实施公司的税务计划, 确定和分析公司 运作不同方面和适用的税务标准; 建议税务 无 税务经理 优化机会和保持与外部税务咨询顾问的联 系，确保每一案例的决定适当。 负责实施和管理公司的信用政策,根据客户 的历史财务记录，分析、授权或者拒绝客 资产管理经理 信用部门 户的信用申请; 负责收集所有信用相关的信 息和处理疑难的案例。 负责控制信用账户。执行定期的帐户分析 文员和数据收集 来鉴别那些可能的困难收集程序。分析客 信用经理 员 户信息、个人或机构申请信贷的信用参考 值。 账户分析，鉴别和报告那些可能的困难收 无 信用经理 集程序；获得客户信息和个人或机构申请 信贷的信用参考值。 派发发票，收集付款信息和报告非正常的 无 信用主管 发票 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 首席财务官或资产 初级分析员 管理 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块。管理公司范围 内的中试程序的转出作为开发的程序模块 的结果。对低层咨询员提供工作指导。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page4/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 08 信用 6 风险管理分析员 03 信息技术部 00 无 3 技术总监 本科以上 8-10年 03 信息技术部 01 MIS 4 MIS 经理 本科以上 7年 03 信息技术部 01 MIS 5 IT专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 01 MIS 6 IT 分析员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 高级资产管理分析 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 员 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块 领导IT部门；基于公司内部用户的要求， 评估公司的IT方面的需求并且建议公司软 件和硬件的应用；制定公司信息战略和服 公司负责人/总经 务满足公司业务发展需要，包括信息系统/ 理 技术,知识和技能方面对员工的培训和系统 的升级;通过信息系统的改进来提高生产率. 与公司的其他部门协调关于信息技术相关 事务。协助建立计算机操作重点单位，以 便为所有用户提供高效的服务。建议制定 日常服务的标准政策和流程. 保持与用户、 IT总监 其他管理服务部门和信息技术部门的联 系，为最佳结果、最少的延误协调各部门 行动。参与评估服务质量以及流程的改进 。 提供信息技术功能方面的咨询;推荐符合公 IT部门负责人 司IT功能战略和政策的政策和程序， 为信息技术部门功能提供分析;检查,设计， 并在执行和评估系统和流程方面协助IT经 IT经理 理;收集和整理信息系统流程和程序方面的 信息 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT部门 IT分析员 无 无 Page5/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统开发经理 教育水平 经验要求 03 信息技术部 02 系统开发 4 本科以上 6-8年 03 信息技术部 02 系统开发 5 系统开发项目主管 本科以上 5-7年 03 信息技术部 02 系统开发 6 系统分析员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 02 系统开发 7 分析程序员 本科以上 1-3年 03 信息技术部 02 系统开发 8 程序员 本科以上 无 03 信息技术部 03 IT运作 4 IT运作经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 03 IT运作 5 IT运作主管 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 6 网络专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 7 网络管理员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 根据公司不同领域或部门的需要，负责指 导和监督电子数据系统开发。可能还会涉 信息系统负责人 系统开发部 及到系统集成,评估可能的硬件系统规格的 选择 根据公司现有的和补充的设备,内部客户的 系统分析员/程序 需求以及信息系统的架构,负责整合公司高 系统开发经理 员/系统工程师 度复杂的电子数据处理系统。 调查系统优化的需求。 进行系统设计和开 系统程序分析员/ 发的可行性研究，满足用户软硬件方面的 项目经理 需求。编写程序和修改已有程序中的问题, 程序员 并且对已有系统提供技术支持 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 项目经理 序和结构图;测试、调试程序; 准备系统文 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 序和结构图设计;测试、调试程序; 准备系 系统分析员 统文档 根据公司不同领域要求，负责规划电子数 据处理工作量、提供报告; 监督数据录入、 IT运作部门 信息系统负责人 处理和打印报告的计算机操作。参加会议 讨论新的报告的条件。 负责协调不同部门的处理需求. 根据要求改 IT运作经理 变报告和/或者信息处理的流程,维护生产统 计算机操作员 计。 领导网络和通讯领域的事务; 简历、实事、 IT运作经理 协调设计,安装.维护公司的内部网络系统; 网络管理员 可能还要负责基础设施规划和发展。 通过判断用户、时间、空间、登陆的权限 以及软件，负责优化公司计算机网络的使 无 IT运作进 用，以保证合理使用资源。根据要求，对 用户提出建议、给予支持。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page6/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 03 信息技术部 03 IT运作 8 计算机操作员 高中/中专 无 03 信息技术部 04 IT支持 4 IT支持经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 04 IT支持 5 IT支持主管 本科以上 4-6年 03 信息技术部 04 IT支持 6 IT工程师 本科以上 3-4年 03 信息技术部 04 IT支持 7 IT支持分析员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 00 无 3 人力资源总监 本科以上 8-10年 04 人力资源部 01 管理 4 人力资源经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 01 管理 5 高级HR专员 本科以上 4-5年 04 人力资源部 01 管理 6 人力资源专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 在明确的指示下，执行确定的数据录入工 IT运作主管 作 负责优化公司软件和硬件系统; 研究软件和 信息系统负责人 硬件的发展趋势，判断其可行性。 负责优化公司计算机和系统的使用.确保信 息系统从硬件到软件层面的最好方案; 负责 IT支持经理 收集所有可能的信息技术信息来预测改进 数据处理的可能性和在公司内部决定其可 行性。 维护和处理计算机硬件、软件、局域网、 广域网出现的问题; 培训用户在IT方面的使 IT支持经理 用;与软硬件购买、维护的供应商保持联系 。 收集所有已有的技术信息,鉴别可以改进信 IT技术支持经理/ 息处理系统的可行性 主管 负责人力资源功能的战略计划。掌管招聘, 公司负责人/总经 培训和发展、员工薪酬福利等; 制订公司 理 的劳动人事政策和守法。 负责人力资源管理功能,包括人才招牌、培 训、公司发展、薪酬福利、雇员关系等,可 人力资源总监 能还包括行政管理。 管理一个或两个人力资源部门的职能,例如 招聘、薪酬福利、员工关系、培训等;贯彻 执行人事政策,确保与其他部门的沟通、服 人力资源经理 从程序; 全部地负责HR职能的某个方面;建 议公司改变政策和程序来保持公司的竞争 性。 负责人力资源部门的日常事务性工作,包括: 人力资源经理 人才招聘、薪酬福利管理、培训、员工和 劳动关系、安全和认识研究。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT支持部门 分析员或无 无 无 HR部门 HR部门 一般文员 无 Page7/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 01 管理 7 人力资源助理 高中/中专 1-3年 04 人力资源部 02 招聘 4 招聘经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 02 招聘 5 招聘专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 03 员工关系 4 员工关系经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 03 员工关系 5 员工关系专员 本科以上 4-6年 04 人力资源部 04 薪资福利 4 薪资经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 04 薪资福利 5 薪资专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 05 人事档案 4 人事档案管理经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 05 人事档案 5 人事档案管理专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 文员性质的事务工作,例如:人事档案整理和 保管,处理和打印各种人事文件等 通过计划、协调和执行招聘和选择战略， 负责执行公司的人才准入程序；还需要负 责就职仪式、雇佣由选择的候补者。 执行人员招聘职能。筛选合格应聘者并且 协调用人部门的面试工作。 负责劳动法、集体的劳动协议、内部规章 、额外的契约性协议和其他所有适用的条 例。处理劳动/员工关系问题，找出最佳方 案、与工会代表谈判。向工厂或公司有关 管理曾提出建议。 负责在工厂或者工作单位执行公司的劳动/ 员工关系政策。管理所有的合同和其他契 约性协议，参与集体合同谈判等。 负责执行公司的薪酬福利政策.掌管工作分 析和评估,分析薪酬调查获得必要的信息， 并且准备公司的薪资福利建议书和预算。 准备工资薪水和补助金预算、建议书，监 管执行情况。 执行工作分析和评估,员工福利程序,建议是 否需要执行薪资调查来决定公司的市场竞 争水平 负责实施人事管理系统和确保按照正确的 流程操作.维护人事档案、记录、系统，更 新信息。处理工资增长、准备相应的社会 保障提示,控制旷工和其他人事统计。 维护和更新人事管理,例如:新进员工,合同 终止,转换部门。通知社保有关变化，并得 到相应授权。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 人力资源专员 无 人力资源总监 招聘专员 招聘经理 无 人力资源总监 员工关系专员 员工关系经理 无 人力资源总监 薪资福利专员 薪资经理 无 人力资源总监 专员 档案管理经理 文员 传真: 64749889 Page8/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 05 人事档案 8 人事档案文员 高中/中专 无 04 人力资源部 06 培训 4 内部培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 内部培训专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 06 培训 4 技术培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 高级技术培训师 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 培训 6 技术培训师 本科以上 1-2年 04 人力资源部 06 培训 7 助理技术培训师 大学同等 学历 Nil 04 人力资源部 06 考核 4 绩效考核经理 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 考核 5 2-3年 04 人力资源部 06 绩效考核主管 本科以上 人力资源信息系统 本科以上 经理 4 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 4年以上 职务描述 文元管理职责。卫护、录入人事档案,处理 和打印各种人事档案文件。 制定和实施培训政策和程序，确认内部培 训需求，开发培训项目，与部门负责人一 起制定员工执业发展规划 设计，规划和实施培训项目。审阅目前的 培训方法和技巧及其应用，建立培训的目 标。 领导公司技术培训领域的业务，比如：产 品和销售的内部和外部培训；制定、实施 和协调培训政策和程序；监控和调整特殊 领域的技术培训项目；预测和开发未来的 战略培训计划，维护档案，设计和开发培 训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外埠培训；制定，实 施和协调培训政策和程序；监控和调整技 术培训项目；预测和开发未来的战略培训 计划，设计和开发培训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外部培训；协调培训 和课程选择；监控培训项目和未来的需求 应符合指南和要求、受控和有效目标。 在直接指导下,向培训者提供全面的支持;编 写和分析用于培训资料基础的信息。 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评 价工作,保证评价工作的及时性和质量 规划、组织、建立、管理和控制人力资源 信息系统 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 档案管理经理 无 人力资源总监 培训专员 培训经理 无 人力资源总监 技术培训师 技术培训经理 无 技术培训经理 无 技术培训经理 无 人力资源总监 人力资源总监 传真: 64749889 Page9/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 00 无 3 公共事务总监 本科以上 6-8年 05 公共事务部 01 法律支援 4 法律经理 本科以上 5-8年 05 公共事务部 01 法律支援 5 高级法律顾问 本科以上 5-7年 05 公共事务部 01 法律支援 6 法律顾问 本科以上 3-4年 05 公共事务部 01 法律支援 7 法律助理 本科以上 1-2年 05 公共事务部 02 公共关系 4 公共关系经理 本科以上 5-7年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责确保公司的所有方面的运作遵守法律 和其他通行的法规; 评估那些建议、行动计 公司负责人或财务 法律部门 划和其他有法律影响的情况，来确定相应 计划负责人 的行动方针。还要负责公司业务所带来的 法律案件的诉讼。 提供合同,政策和相关形式来支持多元业务 公共事务总监 法律助理 的保险产品。确保产品和合同符合法律的 规范。 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 术转让,劳动公司事务.等等. 准备和检查协 公共事务总监 法律助理 议,合同和其他需要遵守法律的文件.维持与 外部法律顾问之间的联系 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 公共事务总监 法律助理 术转让,劳动和公司事务等。准备和审阅合 同、协议和其他文件是否合法。维持与外 部法律顾问之间的联系 翻译通信、法律、法规文件;在会议和谈判 公共事务总健/高 过程中担任翻译;研究法律和业务规则事务; 无 级法律顾问/法律 监控文件的组织条件；安排会议，计划和 顾问 组织日程表和文件。 负责计划和实施公共关系和亲善项目来改 善公司的公众、行业、股东和雇员的关系; 公共事务总监 公共关系专员 可能需要发表演讲，分发、批准艺术品， 参加社区和市民活动，参与广告,宣传活动 。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page10/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 02 公共关系 5 高级公共关系专员 本科以上 05 公共事务部 02 公共关系 6 公共关系专员 本科以上 1-4年 05 公共事务部 03 政府关系 4 政府关系经理 本科以上 7-10年 05 公共事务部 03 政府关系 5 政府关系专员 本科以上 4-6年 05 公共事务部 04 公司规划 4 公司规划经理 本科以上 8年 05 公共事务部 04 公司规划 5 公司规划专员 本科以上 5-8年 06 行政部 01 行政 4 办公室经理 本科以上 5-7年 06 行政部 01 行政 5 高级行政专员 同等学历 3-4年 06 行政部 01 行政 6 行政专员 大专 1-2年 06 行政部 01 行政 7 行政助理/文员 高中/中专 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 直属下级 计划,组织和执行公共关系项目,包括广告、 新闻发布、研讨会和露演等活动来维护公 无 公共关系经理 司的声誉和知名度。确保公司的品牌形象 能长期保持。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 公共关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 负责执行公司在公共和政府事务方面的政 策,包括与政府/媒体,机构和社区。协调各 公司负责人或总监 政府关系专员 种事务，促进并参与社区项目，实施其他 功能改善公司形象。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 政府关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 全面负责公司的规划功能,包括经济、政治 、规定、市场、竞争环境的分析。以及内 公司负责人 公司规划专员 部的组织架构,财务,技术分析。规划公司长 期战略计划来达到公司的长期目标。 研究和分析公司的人力资源,财务,机构和技 无 公司规划经理 术资源.开发公司的长期计划 领导所有的办公室的服务职能,包括设施、 总经理或总监 行政部 维护、租赁、保险、办公设备和用品的采 购及相关事务。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 办公室经理 行政专员 的工作。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 无 办公室经理 的工作。 在经理的指挥下,向某一部门或专业人员提 供全面的行政支持; 编写和分析用于报告资 无 办公室经理 料或介绍材料的基础信息,按既定的步骤处 理日常信件。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page11/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 06 行政部 01 行政 10 保洁员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 9 司机 高中/中专 1-3年 06 行政部 02 保安 5 保安经理 同等学历 5-7年 06 行政部 02 保安 6 保安主管 高中/中专 5-7年 06 行政部 02 保安 8 保安员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 8 图书管理员 相关证书 1-2年 07 秘书 00 无 4 执行秘书 07 秘书 00 无 6 高级秘书 07 秘书 00 无 7 秘书 07 秘书 00 无 9 接待员 08 市场部 00 无 3 教育水平 经验要求 本科同等 学历 本科同等 学历 本科同等 学历 3-4年 高中/中专 1-2年 市场和销售总监 本科以上 8-10年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 5-6年 1-2年 职务描述 完成日常的办公室设备、家具等清洁工作, 照看办公室服务区，分发内部邮件等。 运送人员,跑差、保养车辆等。 负责制定和实施公司的安全政策,规章和程 序.建立公司安全系统来确保人员和财产的 安全，建议和执行来访人员、雇员、公司 设施、设备、物资和雇员财产安全的安全 制度和流程。 协调保安人员和检查时间表,实施和监控公 司的安全政策,流程和程序来确保人员和资 产的安全 负责公司的财产和资产安全，观察进出人 员和财产，确保安全。 负责组织,储备和找出有关公司工作和项目 的技术信息和总的信息，还需要进行计算 机化分类。 对总裁提供秘书支持,可能包括翻译;精通英 语;独立工作和处理保密信息 对总经理/总监提供秘书支持,可能包括翻 译,精通英语;独立工作 提供秘书支持工作;英语交谈。 接听电话，接待来访人员,以及各种行政杂 务,要会使用简单的英语 领导市场营销和销售职能,开发市场营销战 略以提升公司产品的市场份额和盈利.组织 和控制市场营销、销售的策略.处理主要的 销售和谈判;选择代理商和分销商;负责开发 新业务,或者是推出新产品、打进新的市场 。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 办公室经理 无 办公室经理 无 总经理或总监 保安人员 经理 保安员 经理 无 办公室经理 无 总裁 无 部门总监 无 经理或高级专员 无 经理 无 公司负责人 市场,销售,业务 发展部门,销售服 务和其他 传真: 64749889 Page12/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 01 市场营销 3 市场总监 本科以上 7-10年 08 市场部 01 市场营销 4 市场经理 本科以上 5-7年 08 市场部 01 市场营销 5 高级市场专员 本科以上 3-4年 08 市场部 01 市场营销 6 市场专员 本科以上 2-4年 08 市场部 01 市场营销 7 市场助理 同等学历 0-1年 08 市场部 02 市场研究 4 市场研究经理 本科以上 5-7年 08 市场部 02 市场研究 5 市场研究主管 本科以上 4-6年 08 市场部 02 市场研究 6 市场分析员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 领导营销部门;指导产品定位营销战略,市场 公司负责人或市场 市场部门 突破和产品定价;负责建立中长期计划和新 和销售总监 业务规划。 负责策划,开发和实施营销计划,研究和开发 定价政策,建议销售渠道; 负责产品推广,与 无 市场总监 其他商业合作伙伴如：生产、销售、研发 一起工作，去的商业成果。 计划,安排和执行市场营销项目,包括产品促 无 市场经理 销,销售渠道和定价等。 负责协助开发和实施营销计划. 维护销售和 无 市场统计数据,负责特定产品线的销售目标 市场经理 。提供客户服务。 入门职位,对市场经理和专员提供分析和行 无 政支持,更新数据库,处理推销的活动,联系 市场经理 供应商等 负责设计,协调和管理常规的和特殊的市场 研究;解释调查结果,协助市场总监设计和制 市场总监 市场研究部门 定适当的市场营销战略;参与公司的战略计 划会议,提供决策支持数据 在产品的前期阶段,协调和管理市场分析活 动,包括推广活动影响的分析,不同品牌的市 市场研究经理 市场分析员 场份额,价格比较等。 通过利用内部或外部的各种信息资源，收 集产品数据,进行营销的研究,确定一个或数 市场研究经理/主 无 管 个产品的市场份额，进行分析研究来判别 广告或竞争活动的效果。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page13/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 08 市场部 03 市场沟通 4 08 市场部 03 市场沟通 5 08 市场部 03 市场沟通 6 08 市场部 04 产品 08 市场部 04 08 市场部 04 职位名称 市场沟通经理 教育水平 经验要求 本科以上 5-7年 高级市场沟通专员 本科以上 3-4年 市场分析专员 本科以上 1-2年 4 集团品牌/产品经 本科以上 理 5-7年 产品 5 高级品牌/产品经 本科以上 理 4-6年 产品 5 品牌/产品经理 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 负责营销沟通团队；指导市场研究以获取 竞争性营销智慧，以战略营销沟通计划来 市场和销售总监/ 支持业务/营销计划、管理广告、促销、公 市场总监 共关系展示、贸易展示。 计划，组织和执行营销项目，包括多元活 动如：直邮，电话营销，研讨会，展览会 、商讨销售管理、提供创意、建立领导跟 市场沟通经理 踪，营销数据库、成本分析、市场分析和 其他营销分析。 执行营销计划如：直邮，电话营销，研讨 会，展览会、维护数据库、进行营销分析 市场沟通经理 、与供应商和代理商保持联系，支持营销 活动。 负责一批产品或品牌的营销战略，监管该 产品或品牌的销售计划及推广，准备年度 市场和销售总监/ 销售计划、推广和广告投入和其他有意义 市场总监 的数据。 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长。分析销售资料、预测和其他有意 集团品牌经理 义的数据，推算和预测市场变化的趋势和 公司产品的发展。协调产品或品牌的推广 和广告活动 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长，包括发展、批量生产和测试，分 集团品牌经理 析销售信息，预测和其他有意义的数据， 预报市场变化和公司产品的发展。协调产 品或品牌的推广和广告活动。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场沟通团队 无 无 品牌经理 无 无 Page14/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 04 产品 6 助理品牌/产品经 本科以上 理 1-3年 08 销售部 01 销售 3 区域/全国销售总 本科以上 监 7-10年 08 销售部 01 销售 4 08 销售部 01 销售 5 08 销售部 01 销售 4 客户经理 本科以上 4-5年 08 销售部 01 销售 6 高级销售代表 本科以上 3-4年 销售经理 本科以上 5-7年 地区销售运作经理 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责贯彻指定的库存种指定的产品销售计 划，确定产品型号、质量、等级及品牌， 高级品牌经理/品 无 协调产品的采购，以保证适当的分类，达 牌经理 到销售和盈利目的。指定和执行或嘉庚环 、空间、产品推销、采购点展示计划。 领导指定区域或产品的销售职能；制定销 售战略；销售预测、预算和人员计划；负 责实现销售目标，指导销售力量达到销售 公司负责人/总监 销售部门 目标；跟踪主要的营销活动；领导主要的 谈判；通过监控运作系统的标准程序来确 保运作符合公司的使命和远景。 领导地区（或全国）的销售，为指定的区 域或产品制定的销售战略，开展销售预 测，预算和人力资源计划，掌管和培训分 销售总监 夏收部门员工 销商和/或销售力量去达到销售目标；跟踪 关键前景、磋商并建设恰当的销售队伍。 通过监管和协调地区分公司或区域的销售 力量，负责实现一个预先确定的地区的销 售目标,;审阅销售报告来发现哪些方面需要 销售经理 销售代表 人力参与和支持;审阅、监管和审计职能;确 保分公司销售活动能够达到年度销售计划 目标。 在产品范围或指定地区内，管理关键的销 售账户,指导、培训新的销售代表或者分销 无 销售经理 商,跟踪前景、促销产品、提供解决方案,努 力完成销售目标。 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领导, 销售经理或团队领 无 导 推销产品,缔结订单,安排内部销售物流,指 导新的销售代表。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page15/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 销售部 01 销售 7 销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 01 销售 9 销售实习生 学历证书 无 08 销售部 08 销售部 02 业务发展 3 业务发展总监 本科以上 7-10年 08 销售部 02 业务发展 4 业务发展经理 本科以上 5-8年 08 销售部 02 业务发展 5 高级业务发展分析 本科以上 员 3-5年 08 销售部 02 业务发展 6 业务发展分析员 本科以上 2-4年 08 销售部 03 渠道销售 4 渠道销售经理 本科以上' 5-7年 08 销售部 03 渠道销售 7 渠道销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 03 渠道销售 9 渠道销售实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领 销售经理或团队领 导 导,推销产品,缔结订单,安排内部销售物 流,指导新的销售代表。 销售经理或团队领 销售入门职位，跟随着高级销售代表实习 导 领导销售职能，为指定的地区或产品制订 销售战略、开展销售预测、预算及人力计 划，指导分销商和/或销售员去完成销售目 标，跟踪主要前景，领导主要的谈判，建 立恰当的销售团队。 执行市场研究和可行性研究.联系政府主管 部门和相关的机构来寻找业务发展机会。 为市场和可行性研究独立地收集和分析数 据;制作报告并提交主管认可。 通过鉴别、收集、分析需要的信息，协助 进行可行性研究，制作初级的分析报告。 领导地区（或区域）的销售，为指定地区 或产品制订的销售战略，开展销售预测， 预算和人力资源计划，掌管和培训分销商 和/或者销售力量实现销售目标；跟踪关键 前景、磋商并建立恰当的销售队伍。 完成一个地区或产品范围内的销售目标; 跟 随销售领导,推销产品,缔结订单,安排内部 销售物流,指导新的销售代表。 销售入门职位,跟随着高级销售代表实习。 电话: 64749889 / 54594545 直属下级 无 无 公司负责人 业务发展部门 业务发展总监 无 业务发展总监 无 业务发展经理 无 销售经理 无 传真: 64749889 Page16/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 市场交易经理 教育水平 经验要求 08 销售部 04 市场交易 4 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 5 助理市场交易经理 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 6 市场交易主管 本科以上 1-3年 08 销售部 05 销售管理 4 销售管理经理 本科以上 5-7年 08 销售部 05 销售管理 6 高级销售管理 本科以上 3-4年 08 销售部 05 销售管理 7 销售管理主管 本科以上 1-2年 08 销售部 05 销售管理 9 08 销售部 06 销售服务 3 客户服务总监 本科以上 5-10年 08 销售部 06 销售服务 4 客户服务经理 本科以上 3-5年 08 销售部 06 销售服务 5 高级客户服务主管 本科以上 2-3年 销售管理实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 负责零售价格和准确的交易利润结构。负 责与零售商交易利润和关键账户相关的有 效营销战略。保护所有的交易例如，交易 销售总监 佣金等。管理销售代理商，使之更有效率 。 负责协助交易营销经理建立与零售商和关 市场交易经理 键客户之间的营销战略。对管理代理商更 有效率提供支持 执行与零售商和关键客户制定的营销战略 市场交易经理 。支持代理商使之更有效率。 负责管理销售合同，维修协议和商业后 勤；是销售和客户之间的联络中心，回答 市场和销售总监 各种关于库存和发运方面的问询；制订政 策。 准备和管理所有的商业文件，例如：销售 销售管理经理 合同，维修协议；解答客户或供应商关于 库存和发运的问询。 解答内部和客户订货、差错、纠错的询 销售管理经理 问，记录条目和商业文件归档，协助计算 和准备报告。 入门岗位，协助有经验的销售主管/订单处 销售管理主管 理官。在照看下工作。 领导客户服务的职能；负责建立客户服务 公司负责人/部门 支持的政策和流程，提供客户技术支持。 总监 根据合同条款的规定，负责提供售后技术 客户服务总监 支持来满足客户要求；领导一个客户服务 的团队。 向客户提供技术咨询和服务，负责客户支 客户服务经理 持和售后服务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场交易团队 无 无 销售管理团队 无 无 无 客户服务部门 客户服务团队 客户服务助理 Page17/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 08 销售部 06 销售服务 6 客户服务主管 本科以上 0-2年 08 销售部 06 销售服务 7 客户服务助理 高中/中专 0-2年 09 客户服务部 01 客户工程 3 客户工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 01 客户工程 4 客户工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 01 客户工程 5 高级客户工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 01 客户工程 6 09 客户服务部 01 客户工程 7 09 客户服务部 02 系统工程 3 客户工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习客户工程师 本科以上 系统工程总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 7-10年 职务描述 直属上级 直属下级 向客户提供技术咨询和服务，协调客户服 无 客户服务经理 务活动，协助维修并报告客户服务统计数 据。 为客户服务主管提供文秘或行政支持,如:售 无 客户服务经理 后服务纪录归档,处理和打印文件。 领导客户工程部,指导团队成员在系统安装 和维修方面的工作;监控产品质量目标,维护 机构负责人或总监 客户工程部 客户服务质量协议目标.确保客户满意。 领导和指导一个地区或区域在系统安装和 维修方面的工作;监控产品实施目标,维护客 客户工程总监 客户工程师 户服务质量协议目标，确保客户满意。 指导客户工程小组在系统安装和维修方面 的工作，与客户保持必要的后勤联络，完 客户工程经理 初级工程师/无 成主要的系统安装和维修工作，培训客户 系统维护方面的知识。 完成系统安装和维修，与客户保持必要的 无 客户工程经理 后勤联络，培训客户系统维护方面的知识 。 入门岗位，协助有经验的客户工程师工作 无 高级工程师/经理 。在照看下工作。 领导系统工程部门, 在主要销售谈判过程中 提供技术方案，解决复杂的系统安装和应 用设计问题，为每一安装项目指派小组成 公司负责人/总监 系统工程部门 员,确保在预算内,规定的期限和客户的需求 的前提下及时完成任务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page18/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统工程经理 教育水平 经验要求 09 客户服务部 02 系统工程 4 本科以上 5-7年 09 客户服务部 02 系统工程 5 高级系统工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 02 系统工程 6 09 客户服务部 02 系统工程 7 09 客户服务部 03 技术服务 3 技术服务总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 03 技术服务 4 技术服务经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 03 技术服务 5 高级技术服务工程 本科以上 师 3-4年 系统工程师 本科以上 实习系统工程师 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 1-2年 Nil 职务描述 在一个地区或区域范围内，在主要谈判期 间，提供谈判的支持,提供技术解决方案， 解决复杂系统的安装和应用设计问题，为 每个项目指派安装小组成员,确保在预算内, 规定的期限和客户的需求的前提下及时完 成任务。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，解 决复杂的技术问题。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，在 高级工程师指导下，解决复杂的技术问题 。 入门岗位,协助有经验的系统工程师工作。 直属上级 直属下级 系统工程总监 系统工程师 系统工程经理 无 系统工程经理 无 高级系统工程师/ 经理 无 领导技术服务部门;提供售前和售后技术支 公司负责人/总监 技术支持部门 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 服务。 在一个地区或区域内，领导技术服务小组, 提供售前和售后技术支持,包括对客户的试 技术服务总监 技术服务工程师 运行,安装,测试和维护服务。为用户推荐新 的工具，保证客户满意。 指导技术服务小组提供售前和售后技术支 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 无 技术服务经理 服务，根据要求，为用户协调、调查、推 荐新的工具。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page19/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 09 客户服务部 03 技术服务 6 技术服务工程师 本科以上 1-2年 09 客户服务部 03 技术服务 7 实习技术服务工程 本科以上 师 Nil 09 客户服务部 04 应用服务 3 应用工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 04 应用服务 4 应用工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 04 应用服务 5 高级应用工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 04 应用服务 6 09 客户服务部 04 应用服务 7 10 生产运营部 01 生产 3 职位名称 应用工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习应用工程师 本科以上 生产总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 8-10年 职务描述 直属上级 直属下级 完成售前和售后技术支持,包括对客户的试 无 运行,安装,测试和维护服务，根据要求，为 技术服务经理 用户协调、调查、推荐新的工具。 入门岗位,协助有经验的技术服务工程师工 无 技术服务经理 作。 领导应用工程部门,指导部门成员为客户提 供工程专家，协助制定销售战略、销售建 公司负责人/总监 应用工程部门 议和市场力量，与工程团队交流来影响设 备的设计改变。 指导一个的应用工程团队为客户提供工程 专家，鉴别客户采购条件、技术规格，协 应用服务总监 应用服务工程师 助制定销售战略、销售建议和市场力量;与 工程团队沟通来影响设备设计的改变。 指导应用工程小组为客户提供技术解决方 案，鉴别客户采购条件、技术规格，协助 制定销售战略、销售建议和市场力量;与工 无 应用服务经理 程团队沟通来影响设备设计的改变，在系 统应用方面培训并于客户沟通，培训、指 导初级工程师。 提供技术解决方案，鉴别客户采购条件、 技术规格，协助制定销售战略、销售建议 无 和市场力量;与工程团队沟通来影响设备设 应用服务经理 计的改变，在系统应用方面培训并于客户 沟通。 无 入门岗位,协助有经验的应用工程师工作。 应用服务经理 负责领导和组织整个生产部门。建立生产 公司负责人/总经 生产部门 目标、政策、标准和生产时间表来确保质 理 量和成本效率 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page20/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 01 生产 3 运营总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 3 技术总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 4 生产经理 相关专业 本科以上 6-8年 10 生产运营部 01 生产 5 生产主管 相关专业 学历证书 4-6年 10 生产运营部 01 生产 6 生产线主管 相关专业 学历证书 1-5年 10 生产运营部 01 生产 7 生产技术人员 相关专业 学历证书 2-5年 10 生产运营部 01 生产 7 工段长 高中/技校 3-5年 10 生产运营部 01 生产 8 高级技工 高中/技校 1-5年 10 生产运营部 01 生产 9 技术工人 高中/技校 1-3年 10 生产运营部 01 生产 10 实习技术工人 高中/技校 0-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 策划推进公司的业务运营战略\流程与计 划,组织协调公司各部门执行\实现公司的 运营目标 全面主持公司研发与技术管理工作,规划公 司的技术发展路线与新产品开发,实现公司 的技术创新目标 协助建立生产目标、政策、标准和生产时 间表，确保产量、质量和成本效率确保产 量，质量和成本。负责一条或几个生产线 。 控制生产，物流，和存货来完成指定生产 线的成本和质量和生产周期，确保产品符 合质量标准。负责指定生产线的管理和控 制。 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量目标和生产周期，负责管理指定的 生产线。 发现和解决生产线或生产流程中的技术问 题，减少废品率 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量、生产周期目标，每日监控某个流 水线的生产 完成那些需要经验和技能的生产任务。可 能扮演着师傅的角色带领着新的生产工人 完成生产任务。可能扮演着师傅的角色带 领着新的生产工人 入门或实习岗位。从事一些简单的技术操 作，例如：产品包装等 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 公司负责人/总经 理 生产部门 公司负责人/总经 理 生产总监/分厂经 理 生产部门人员 生产总监/生产经 某个生产线的工 人 理 生产经理 某个生产线的工 人 生产主管 无 生产主管 产品线工人 工段长/生产主管 无 工段长/生产主管 无 工段长 无 传真: 64749889 Page21/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 02 计划部 4 生产计划经理 本科以上 5-7年 10 生产运营部 02 计划部 5 生产计划主管 本科以上 3-5年 10 生产运营部 02 计划部 6 生产控制员 本科或同 等学历 0-1年 11 维护工程部 00 无 3 工程总监 相关专业 学历证书 8-10年 11 维护工程部 00 无 4 维护经理 相关专业 学历证书 6-8年 11 维护工程部 00 无 5 维护主管 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 6 维护工程师 相关专业 学历证书 1-3年 11 维护工程部 00 无 7 高级技术员 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 8 技术员 11 维护工程部 00 无 9 实习技术员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 学历证书 相关专业 学历证书 邮编：200030 2-4年 Nil 职务描述 负责生产计划，原料、产品和半成品的材 料控制。监控工人的生产用料、准备工作 、生产流程，维持存货控制，报关客户需 求纪录。 根据生产计划协调原材料供应，维持原材 料，半成品，产成品的存货控制，协调不 同生产车间的材料调配。 根据生产产量、能力和原料备料情况，制 定生产周期计划，控制生产的实际数据和 根据生产计划的变动调整工料计划。 领导工程职能部门。负责所有的工程相关 的建筑维修，机器和设备维修和新机器设 备安装、测试等。监管和引进新的技术来 迎合产品发展的需要。 协调一个小组的生产机器和设备的预防性 、就错性的维修和保养工作。控制工作顺 序操作的过程，分析预算变动来提出相应 解释。 管理一组技术人员和工程师的工作。检查 预防性维修计划完成情况，需要时，协调 纠错性维修工作，控制维修成本。 解决生产线日常出现的技术问题，确保设 备和机器按照操作指令运转。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。可能还扮演一个 师傅的角色指导新的技术员。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。 入门岗位，在师傅的指导下提供安装、服 务和维修等技术支持和建议。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 生产总监 生产计划部门 生产计划经理 生产控制员 生产计划主管 无 公司负责人/副总 经理 工程师 工程维护总监 维护主管 维护经理 技术员 维护主管 技术员 维护主管 无 维护主管 无 维护主管 无 传真: 64749889 Page22/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 12 设备工程部 00 无 3 工程总监 本科以上 6-8年 12 设备工程部 00 无 4 设备工程经理 本科以上 4-6年 12 设备工程部 00 无 5 设备工程师 本科同等 学历 3-5年 12 设备工程部 00 无 6 初级设备工程师 本科同等 学历 0-2年 13 生产安全部 01 安全 4 安全经理 本科以上 8-10年 13 生产安全部 01 安全 5 安全主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 01 安全 6 安全工程师 本科以上 3-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责管理设备、建筑、机械、工程等的设 计，计划、建设和维护职能。预算和计划 的修改，包括设备、劳动力和材料以及其 公司负责人/运作 他相关成本的估算。监督建设空间的分配 总监 及布局，通讯服务及设施扩展。负责建立 安全和健康制度。 参加和提供支持来排除机器设备故障，满 足工期和成本目标；确保避免所有机器设 备停转，保证所有设备在任何时候处于良 工程总监 好状态。在员工中建立和维护良好的安全 制度和管理规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 工程经理 发设施、设备管理的标准和实施规格，满 足独特的操作要求、建筑和安全规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 工程经理 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 发设施、设备管理的标准和实施规格。 制订生产环境安全和健康政策。提供安全, 公司负责人/人力 防护检查方面的建议，确保达到政府相关 资源总监 部门在环境和安全方面的标准。 负责工厂层面的安全管理;发现和分析不安 全的因素和行为，决定正确的安全改进行 安全经理 动.处理各种突发事件和职业病。 分析生产方法, 对安全生产方法和设备进行 安全经理 研究达到安全标准。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 设备工程部 设备工程主管 无 无 安全部门 安全员 无 Page23/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 13 生产安全部 01 安全 7 安全员 学历证书 1-2年 13 生产安全部 01 安全 6 公司医生 本科以上 4-5年 13 生产安全部 01 安全 7 公司护士 职校/中专 2-3年 13 生产安全部 02 环保 4 环保主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 02 环保 5 环保工程师/分析 本科以上 师 3-6年 13 生产安全部 02 环保 6 环保员 同等学历 1-2年 14 项目工程部 01 项目工程 4 项目工程经理 本科以上 5-7年 14 项目工程部 01 项目工程 5 高级项目工程师 本科以上 3-6年 14 项目工程部 01 项目工程 6 14 项目工程部 01 项目工程 8 项目工程师 教育水平 经验要求 本科以上 2-5年 实习项目工程师 本科以上 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 管理安全制度和法规的实施.协助研究安全 生产方法和设备以符合安全标准和处理突 发事件。 主管职业病的防治和每日的医疗工作以及 每年的员工医务检查。 协助医生进行每日的医务治疗工作和整理 文件档案等。 负责工厂的环境和健康标准，发现和分析 环境条件，决定和执行纠错行动.进行环境 监控和分析。 监控和分析工厂环境,实施如何改进设备和 方法来符合环境和健康标准的研究工作。 监督环保和健康政策和固定的执行情况.协 助实施如何改进设备和方法来符合环境和 健康标准的研究工作 负责实施项目开发和修正,研究可能的设备 特性和建议最充分的方案,选择承包商和指 导项目工作.确认工作按期完成。 设定,评估和准备中等或大规模项目标准、 工作量、设计；材料和设备机械、仪器、 电器、土建工作；监控和管理项目建设和 安装，决定人力需求等。 评估和准备中小规模项目工程标准、工作 量、设计、材料和设备和设备机械、仪器 、电器、土建工作；监控和管理项目建设 和安装， 完成项目准备阶段的计算工作(关于机械、 仪器、电器或土木等工程标准、工作量、 设计、材料、和设备)。监控建设和安装。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 安全主管 无 安全经理 护士 医生 无 安全经理 环保员 安全经理 无 环保主管 无 工程总监 项目工程师 项目经理 初级工程师/无 项目经理 初级工程师/无 项目经理 无 传真: 64749889 Page24/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 14 项目工程部 02 设备工程 4 电器设备工程经理 本科以上 6-8年 14 项目工程部 02 设备工程 5 电器设备工程主管 本科以上 2-5年 14 项目工程部 02 设备工程 6 电器设备工程师 本科以上 1-3年 14 项目工程部 02 设备工程 7 技术员 高中/技校 3-5年 15 质量保证部 00 无 3 质量保证总监 本科以上 8-10年 15 质量保证部 01 质量保证 4 QA 经理 本科以上 5-8年 15 质量保证部 01 质量保证 5 高级质量工程师 本科以上 4-6年 15 质量保证部 01 质量保证 6 质量工程师 本科以上 1-4年 15 质量保证部 01 质量保证 7 质量检查员 本科以上 1-3年 15 质量保证部 01 质量保证 8 质量技术员 高中/.中 专 1-3年 职位名称 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 协调一组电气机械设备预防性、纠错维护; 维护工程总监 控制安装的工作顺序进度，分析预算变动 的情况来提供相应的解释。 协调一组工程师和技术员的活动，照看预 防性维修项目执行情况;协调纠错维修，控 维护工程经理 制维修订单成本。 负责日常的生产线上的技术问题,确保机器 维护工程经理 设备相关仪器电器的正常运行。 负责安装维修服务的咨询服务，解决日常 的生产线上的技术问题,排出电器设备故障 主管 。 领导公司的质量控制职能. 负责生产过程中 公司负责人/运作 的全面质量管理,包括:原材料,半成品和产 总监/分厂经理 品.建立质量标准和确保符合要求。 负责原材料,半成品和产品的全面质量管 质量保证总监 理.建立质量标准和确保符合要求。 协助建立质量标准。负责在整个工厂范围 质量保证总监 内实施全面质量管理程序。监督员工在执 行质量情况。 负责质量工程和提供进料、生产过程质量 管理的支持；基准测试，定位、破环性/非 质量保证总监 破坏性分析来发现器物理缺陷。 负责制造过程某个部分的测试和检查工 质量保证总监 作，监管、检查操作工的行为，进性功能 失败及物理缺陷试验。 协助工程师执行于生产有关的检查工作， 质量工程师 协助进行生产过程的全程材料质量控制， 调整、保存和支持质量文件和记录。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 维护主管 技术员 技术员 无 QC/QA 部门 无 无 无 无 Page25/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 15 质量保证部 01 质量保证 9 QA操作员 高中/.中 专 1-2年 15 质
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【工具】薪酬顾问公司的薪酬数据收集工具
行业薪酬福利调研问卷 此工具为太和顾问向参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和 目的，复制、使用或传播此问卷中的任何部分。 简介： 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工 工全部现金收入和可量化福利的专门工具。 除“填写说明”外，问卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目 ，也可以通过点击工作表名直接进行切换。 此问卷中包含以下部分： 1. 联系人 2. 专有名词解释 3. 公司基本信息 4. 薪酬政策 5. 人员配置效率分析 6. 车辆福利 7. 补充住房计划 8. 补充养老计划 9. 补充医疗计划 10. 长期激励计划 11. 岗位薪酬信息 12. 改进意见 在您完成数据填写后，请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心 服务。如果您在数据填写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提 式为： 薪酬调研联系人： 地址： 邮政编码： 电话： 电子邮件地址： 再次感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满 行业薪酬福利调研问卷 参与行业调研公司提供的数据收集问卷，太和顾问保留所有相关权利，未经太和顾问书面许可，不得因任何其它 传播此问卷中的任何部分。 酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、员 化福利的专门工具。 卷中包括12张工作表，分别帮助您了解项目的定义和进行必要的填写工作。您可以点击下面目录中带有链接文字（用下划线表示） 表名直接进行切换。 分： 此部分包括我们向贵公司提交报告时的报告收取人和调查过程中负责回答我们对薪酬数据或公司政策提出问题的联络 人 此部分包括我们在此问卷中使用的所有专有名词的解释和定义 此部分收集贵公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括人力资源使用、及人力资源职能等在内的基本信息 此部分用于收集贵公司提供车辆福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法，您可以自行设定一些给付标准 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息，在此部分中您可以应用在前面设 定的一些薪酬福利给付标准，从而提高数据填写的效率 为了能够在今后更好的向您提供服务，我们希望能够获得您的宝贵意见，请您将您对我们的意见填入此部分 请将此数据收集工具和“福利及劳动政策问卷”一并发送到太和数据研发中心，我们研发中心的数据分析师们将向您提供专业化的 写过程中有任何问题，请随时和专门为您进行服务的薪酬数据分析人员进行联系，他会向您提供更有针对性的服务。我们的联系方 感谢您对我们的信任以及在工作中给予我们的帮助，希望我们的服务能够使您满意，祝工作愉快。 开始填写 可，不得因任何其它 集公司基本劳动政策、员 接文字（用下划线表示） 公司政策提出问题的联络 分中您可以应用在前面设 意见填入此部分 师们将向您提供专业化的 性的服务。我们的联系方 愉快。 设置保护密码 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 公司全称： 上一页 中文： 英文： 公司地址： 中文： 英文： 联系人： 报告提交人： 数据填写人： 报告提交人岗位： 数据填写人岗位： 电话： 分机： 电话： 传真： 传真： 电子邮件： 电子邮件： 利调研问卷 下一页 分机： 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 员工类型： 决策层员工 此类岗位的员工为整个公司的运作提供战略性规划的指导方针，如总经理、首 位 高级管理层员工 此类岗位的员工负责将公司的整体战略转化为部门的工作战略，并对职能部门 属于此类岗位 管理层员工 此类岗位的员工负责指导和监督部门的日常运作，如部门经理、主管等属于此 普通销售员工 此类岗位的员工主要负责销售方面的具体工作，如销售代表等岗位属于此类岗 普通非销售员工 此类岗位的员工主要技术方面以及行政事务性的工作，如工程师、秘书等岗位 操作层员工 此类岗位的员工在工作现场或生产线上完成简单的重复性的工作，如线上工人 职能序列 生产物料类：指的是采购、物流和生产制造方面的职能； 产品研发类：指的是产品的设计、开发、测试、工艺等方面的职能； 技术服务类：指的是提供售前和售后的技术支持和服务的职能； 市场营销类：指的是市场推广和销售方面的职能； 财务管理类：指的是提供财务服务和管理等方面的职能。 人力资源管理类：指的是提供人员的招聘、激励、保留等人力资源管理和服务的职能。 综合行政管理类：指的是提供行政支持、服务等方面的职能。 岗位信息: 岗位的实际职位名称 组织中对岗位的称谓 公司内部等级 根据公司的内部政策，该岗位所隶属的层级或等级 工作方向代码 在太和职位体系中，该岗位从事的工作所属的工作方向职位代码 标准岗位代码 在太和职位体系中，该岗位对应的标准岗位的代码 职位等级 岗位的职位等级，通过太和职位评估体系得出 在岗员工数量 该岗位上的任职者数量 员工编号 该员工在公司中的编号 员工信息： 性别 该员工的性别 员工出生日期 该员工的出生年月（格式为“年-月”） 员工入职日期 该员工开始为公司服务的时间（格式为“年-月”） 员工相关工作经验年限 最高学历 员工工作所在地 该员工在该工作领域工作的时间 该员工所获得的最高学历 该员工工作的城市 基本现金收入: 基本月薪收入 该员工每月的含税基本收入（不包括补贴性现金收入） 年度月薪数量 该员工每年能够固定获得的月薪数量，其中包括该员工获得的固定奖金（年终 年度交通补贴 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 年度车辆补贴 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报销） 年度膳食补贴 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 年度住房补贴 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括报销 年度岗位津贴 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 年度环境补贴 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所获得的 年度轮班补贴 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 年度其它补贴 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 补贴： 加班费： 上年度加班费 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的加班费 变动现金收入： 本年度目标销售提成 根据相关指标，该员工达到本年度销售目标所能获得的销售提成 本年度目标绩效奖金 根据相关指标，公司、部门和个人达到绩效目标时，该员工在本年度能够获得 上年度销售提成 该员工上年度（或过去的12个月中）根据个人销售成果实际获得的销售提成 上年度绩效奖金 该员工上年度（或过去的12个月中）根据公司业绩、部门业绩和个人业绩实际 上年度其它变动现金收入 该员工上年度（或过去的12个月中）获得的其它变动收入 福利： 实物福利 自助福利上限 如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填写该员工能够享受的自助 年度膳食福利 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费等） 年度服装福利 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 年度体检福利 年度其它实物福利 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放实物等 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 除上述实物福利以外，上年度向该员工提供的其它实物福利所花费的总费用 法定保险 法定保险缴费基数 公司根据政府的相关规定，向员工提供的法定保险的缴费基数 法定养老保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定养老保险的公司交费比例 法定医疗保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定医疗保险的公司交费比例 法定失业保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定失业保险的公司交费比例 法定工伤保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供法定工伤保险的公司交费比例 法定生育保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供生育失业保险的公司交费比例 其它法定保险缴费比例 公司根据政府的相关规定，向员工提供其它法定保险的公司交费比例 车辆福利 配车方案 年度车辆使用福利 公司向员工提供的配车福利方案的编号（方案的具体规定在“车辆福利”页卡 公司向员工提供上述配车福利而花费的费用总和 住房福利 年度法定住房公积金 补充住房福利计划 根据政府的规定，公司上年度为该员工缴纳住房公积金的缴费总额 公司向员工提供的补充住房福利方案的编号（方案的具体规定在“补充住房计 补充养老福利 补充养老福利计划 公司向员工提供的补充养老福利方案的编号（方案的具体规定在“补充养老计 补充医疗福利 补充医疗福利计划 公司向员工提供的补充医疗福利方案的编号（方案的具体规定在“补充医疗计 商业保险福利 公司交纳的商业保险年度保费 公司上年度向该员工提供各种商业保险福利所花费的总费用 意外死亡保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外身故保险的赔付金额 意外伤害保险最高赔付金额 公司向员工提供的意外伤害保险的最高赔付金额 人事服务福利 年度人事服务费 上一年度中公司为该员工向人事服务机构缴纳的管理费用总额 其它福利 年度其它福利 除上述福利以外，公司为该员工提供其它福利所花费的费用总额 长期激励政策 公司为员工安排的长期激励政策编号（政策的具体规定在“长期激励计划”页 长期激励： 调研问卷 下一页 性规划的指导方针，如总经理、首席执行官、分管副总经理等属于此类岗 为部门的工作战略，并对职能部门的运作进行指导和控制，如部门总监等 运作，如部门经理、主管等属于此类岗位 作，如销售代表等岗位属于此类岗位 性的工作，如工程师、秘书等岗位属于此类岗位 简单的重复性的工作，如线上工人、保洁员等岗位属于此类岗位 力资源管理和服务的职能。 或等级 的工作方向职位代码 的代码 出 月”） 现金收入） 包括该员工获得的固定奖金（年终双薪） 补贴（其中不包括报销） 车辆的补贴（其中不包括报销） 其中不包括报销） 房屋的固定补贴（其中不包括报销） 的固定补贴 的环境中（如海上）工作所获得的固定补贴 贴（其中不包括报销） 加班费 所能获得的销售提成 目标时，该员工在本年度能够获得的绩效奖金 人销售成果实际获得的销售提成 司业绩、部门业绩和个人业绩实际获得的绩效奖金 其它变动收入 ）则请填写该员工能够享受的自助福利的上限额度 （如：餐费报销等） （如：交通费用报销等） （如：替该员工交纳电话费等） 的福利（如：过节费、发放实物等） 的其它实物福利所花费的总费用 定保险的缴费基数 养老保险的公司交费比例 医疗保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 工伤保险的公司交费比例 失业保险的公司交费比例 法定保险的公司交费比例 案的具体规定在“车辆福利”页卡中填写） 总和 住房公积金的缴费总额 （方案的具体规定在“补充住房计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充养老计划”页卡中填写） （方案的具体规定在“补充医疗计划”页卡中填写） 所花费的总费用 金额 纳的管理费用总额 利所花费的费用总额 的具体规定在“长期激励计划”页卡中填写） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 下一页 第一部分：公司性质 企业性质： 所属行业： 注册时间： 第二部分：公司规模 员工数量（指为组织服务的所有员工，含分支机构员工） 中国大陆员工 资产规模 其他 港、澳、台员工 外籍员工 最近一财政年度公司员工总数： 人 前一财政年度公司员工总数： 人 现在公司员工总数： 人 公司可控资产： 万元人民币 分支机构数目： 第三部分：经营情况 最近一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 前一财政年度公司销售收入总额： 元/RMB 最近一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 前一财政年度公司实现利润总额： 元/RMB 最近一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 前一财政年度公司总人力成本： 元/RMB 调研问卷 总计 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 高级管理层员工 管理层员工 第一部分：薪资调整日 决策层员工 第二部分：薪资增长率 上年度（过去12个月）的实际薪资增长率 本年度（今后12个月）的预计薪资增长率 决策层员工 决策层员工 高级管理层员工 高级管理层员工 管理层员工 管理层员工 普通销售员工 普通销售员工 普通非销售员工 普通非销售员工 操作层员工 操作层员工 第三部分：毕业生起薪点 大专 市场 销售 行政 人力资源 财务 产品开发 信息技术 第四部分：薪酬给付情况 学士 硕士 最近一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 最近一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 最近一财务年度公司发放给员工的福利总额： 前一财务年度公司发放给员工的基本现金收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的补贴总额： 前一财务年度公司发放给员工的变动收入总额： 前一财务年度公司发放给员工的福利总额： 福利调研问卷 下一页 普通销售员工 今后12个月）的预计薪资增长率 博士 普通非销售员工 操作层员工 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 元/RMB 行业薪酬福利调研问卷 第一部分：公司人员分配及工资总额 示例 部门 人力资源部 部门人数 12 占公司人数比例 年度部门工资总 2.10% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 第二部分：人员流动信息 人员流动情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 招聘时间（天） 试用期通过率（ 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 高管层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 试用期通过率（ 招聘时间（天） 试用期通过率（ 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 管理层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 普通员工层： 直接招聘费用总额（元） 招聘人数（人） 招聘时间（天） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 贵司该层入职者平均年龄： 贵司该层入职者平均工作经验： 离职信息： 人 贵公司上年度离职总人数： 过去12个月中主动 提出离职的正式 员工数量 决策层员工 高级管理层员工 管理层员工 普通销售员工 12个月前的正式 员工数量 试用期通过率（ 普通非销售员工 操作层员工 过去12个月正式员工增加比例： 最近三个月公司是否准备增减员工： 在最近的工作中，您认为最难招聘的三个岗位是： 第三部分：人员培训信息 人员培训情况统计时间均为最近一财务年度内 决策层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 高管层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 管理层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 普通员工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 操作工层： 直接培训费用总额（元） 培训人数（人） 直接培训时间（小时） 产品研发类： 生产物料类： 市场营销类： 技术服务类： 财务管理类： 人力资源类： 综合行政管理类： 不同层级人员年平均培训频率： 年平均培训频率（次） 决策层： 高管层： 管理层： 普通员工层： 操作工层： 调研问卷 年度部门工资总额 830,000 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 试用期通过率（%） 目前的正式 员工数量 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 时间（小时） 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司配车 公司提供车辆运行费用 公司配车并提供车辆运行费用 公司为员工提供其它车辆福利 酬福利调研问卷 上一页 下一页 车辆价格（人民币） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 方案编号 提供方式 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 1 2 3 4 公司向员工提供房屋 公司向员工提供补充住房基金 公司向员工提供住房贷款 公司向员工提供其它补充住房福利 业薪酬福利调研问卷 上一页 下一页 房屋面积（平方米） 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 计算基数 计算基数上限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 1 确定收益型养老福利 2 确定投入型养老福利 1 2 3 4 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 其它 业薪酬福利调研问卷 下一页 公司投入比例 员工投入比例 员工能够获得的养老金（人民币） 0 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 方案编号 提供方式 报销比例 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 1 购买补充医疗保险 2 提供医疗报销 福利调研问卷 下一页 报销上限 年费用（人民币） 0 0 行业薪酬福利调研问卷 上一页 返回填写说明 方案编号 提供方式 授予额度 授予价格 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 不提供 0 0 股权溢价 行权年 比例 限 0 0 第一年 行权比例 0 1 股票期权/股票认股权 公司给予计划参与人在规定期限内以事先约定的价格和条件认购公司股 2 股票增值权 公司给予计划参与人的一种权利，通过计算所虚拟持有的公司股票的在 获得由公司支付的的差额 3 业绩股票 确定合理的业绩指标和科学的绩效考核系统，达成目标即有权得到一定 买本公司股票 4 递延现金 计划参与人的部分奖金不进行当期发放，而存放于托管帐户，在规定年 发放 5 虚拟股票 激励对象凭借公司授予的虚拟形式的股票享受一定数量的分红权和股价 出售，离开时自动失效 6 业绩单位 与业绩股票相类似，支付时按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金 7 其他 利调研问卷 下一页 第二年 行权比例 第三年 行权比例 第四年 行权比例 第五年 行权比例 0 0 0 0 的价格和条件认购公司股票的权利 虚拟持有的公司股票的在规定时段内股价涨跌额或净资产变动额而 达成目标即有权得到一定的奖励性收入，并且这种奖励被专用于购 放于托管帐户，在规定年限期满或退休时完成指定业绩指标后方可 一定数量的分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让 率计算的股价折算的现金进行发放，不受股价波动的影响 上一页 返回填写说明 下一页 岗位信息 编号 岗位的实际职位名称 公司内部 等级 工作方向 代码 标准岗位 代码 职位等级 在岗员工 数量 员工编号 数字 文字 文字 代码 文字 数字 数字 文字 0 财务部门经理 7 FA00 FA003 14 2 fa1 员工信息 基本现金收入 性别 员工出生日 期 员工入职日期 员工相关工作 最高学历 经验年限 男/女 日期 日期 数字 男 2/1/1973 4/1/1997 4.3 员工工作 所在地 基本月薪 收入 年度月薪 数量 文字 文字 数字 数字 学士 北京 5,000 12 补贴 加班费 年度交通 补贴 年度车辆 补贴 年度膳食 补贴 年度住房 补贴 年度岗位 津贴 年度环境 补贴 年度轮班 补贴 年度其它 补贴 上年度 加班费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 3,000 3,000 3,000 12,000 0 0 0 0 0 变动现金收入 本年度目标变动薪酬水平 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 本年度目标 本年度目标 上年度销售 上年度绩效 上年度其它 自助福利 销售提成 绩效奖金 提成 奖金 变动现金收入 上限 实物 年度膳食 福利 年度交通 福利 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 9,000 0 8,000 0 0 0 0 实物福利 年度通讯 福利 法定保险福利 年度服装 节日福利 年度体检 福利 福利 年度其它 实物福利 法定保险 法定养老保险 法定医疗保险 缴费基数 缴费比例 缴费比例 数字 数字 数字 数字 数字 数字 百分比 百分比 0 0 0 0 0 5,000 19.0% 10.0% 福利 法定保险福利 车辆 法定失业保险 法定工伤保险 法定生育保险 其它法定保险 配车方案 缴费比例 缴费比例 缴费比例 缴费比例 住房 年度车辆 年度法定 使用福利 住房公积金 百分比 百分比 百分比 百分比 数字 数字 数字 1.5% 0.7% 0.0% 0.0% 0 0 5,209 住房 私有养老 私有医疗 商业保险 人事代理 补充住房 补充养老福利 补充医疗福利 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 计划 计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 年度人事 服务费 数字 数字 数字 数字 数字 数字 数字 0 0 0 0 0 0 360 其它 长期激励 年度其它 福利 长期激励 计划 数字 数字 0 0 行业薪酬福利调研问卷 返回填写说明 上一页 感谢您对太和顾问的支持和帮助，到此您的数据填写工作已经基本完成，但是为了帮助我们发现问题 以便更好的向您提供服务，请您将您对我们的数据采集工作的意见和建议反馈给我们。 祝您工作顺利 反馈意见 6-完全同意 1-完全反对 1. 问卷易用，数据填写方便 2. 问卷填写说明清晰、易懂 3. 问卷跳转方便，指引清晰 其它意见和建议 研问卷 为了帮助我们发现问题 们。 6-完全同意 1-完全反对 ### ### ### ### ### ###
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【职位评估实操案例】运用因素计点法做的的职位评估系统实例
职 位 评 估 (保密) 系 统 职位评估系统 目 录 职位层次对应表...........................................................................................................................1 职位评估系统.............................................................................................................................2 因素 1.组织影响...........................................................................................................................3 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...............................................................................4 因素 2.属 员 管 理........................................................................................................................5 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小.......................................................................................6 因素 3.责任领域：.........................................................................................................................7 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.....................................................................8 因素 4:沟通关系...........................................................................................................................9 因素 5.任职资格..........................................................................................................................10 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历................................................................................11 各岗位学历、经历参照表 一...............................................................................................................12 各岗位学历、经历参照表 二...............................................................................................................13 各岗位学历、经历参照表 三...............................................................................................................14 各岗位学历、经历参照表 四...............................................................................................................15 因素 5.任职条件：计算机分类表 一.........................................................................................................16 因素 5.任职条件：计算机分类表 二.........................................................................................................17 因素 6.问题难度..........................................................................................................................18 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度.............................................................19 因素 7.环境条件..........................................................................................................................20 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度....................................................21 职位评估因素点值汇总....................................................................................................................22 职位层次对应表 职位分类 序号 24 管理 科研 技术 专业业务 营销 生产 技工 辅助工 服务人员 或熟练工 总经理 党群人员 涵盖职位 党委书记 23 22 副总经理 总设计师 党委副书记 21 监事会主席、总会、总工、工会主席 20 副总设计师 19 总经理助理 18 分公司经理 主任设计师 总工艺师、总质量师 17 主任、分厂厂长、保卫处处长、武装部长 16 15 14 13 技术主管 分公司副经 主管设计师 理 业务主管 设计师 组织部长、宣传部长、纪检副书记等 副主任、分厂副厂长、保卫处副处长、武装部 副部长 党办副主任 组织副部长、宣传副部长、纪检专职委员等 营销主管 高级技术人 高级管理员 高级营销员 高级技师 高级技师 员 车间主任 12 11 党办主任 技师 高级干事 技师 10 中级技术人 中级管理人员中级营销员 高级工 员 9 8 7 高级工 中级干事 设计员 6 5 4 技术员 管理员 营销员 中级工 中级工 搬运工 库管员 收发工、记录员等 干事 3 第 1 页 共 22 页 2 值班员 1 初级工 初级工 服务员等 勤杂工 职位评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 评估因素 权重 最高点值 最低点值 组织影响 38% 760 76 2 属员管理 6% 120 0 3 职责领域 18% 360 40 4 沟通关系 7% 140 12 5 任职条件 6% 120 10 6 问题难度 19% 380 16 7 环境条件 6% 120 12 8 合计 100% 2000 166 序号 因素名称 1 第 2 页 共 22 页 第 3 页 共 22 页 因素 1.组织影响 影响 1 2 初 级 工 值 班 员 3 4 5 库 管 员 管 理 员 6 7 8 设 计 员 9 10 中 级 管 理 程度 11 12 设 计 师 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 24 总 经 理 微 小 影 响 Ⅰ 76 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 Ⅱ 88 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 稍 有 影 响 Ⅰ 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 Ⅱ 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 有 限 影 响 Ⅰ 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 Ⅱ 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 一 些 影 响 Ⅰ 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 Ⅱ 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 相 当 影 响 Ⅰ 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 Ⅱ 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 第 4 页 共 22 页 主 要 影 响 Ⅰ 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 748 Ⅱ 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 760 注：影响：1——24 级与职位层次表的层次位置相对应 第 5 页 共 22 页 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小 影响 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位 稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作 有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作 一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响 相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响 主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。 第 6 页 共 22 页 因素 2.属 员 管 理 1 2 4 5 初 级 工 值 班 员 库 管 员 管 理 员 1-5 人 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 6-10 人 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 11-20 人 12 16 20 24 28 32 36 40 44 21-30 人 16 20 24 28 32 36 40 44 31-45 人 20 24 28 32 36 40 44 46-60 人 24 28 32 36 40 44 61-80 人 28 32 36 40 44 81 及以上 32 36 40 44 48 类别 3 6 7 8 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 设 计 员 9 10 中 级 管 理 人数 11 12 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 0 注：类别：1——23 级与职位层次表的层次位置相对应 第 7 页 共 22 页 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 类别：职位层次 人数：管理幅度（指直接属员人数） 类别 人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1-5 人 6-10 人 11-20 人 21-30 人 根据公司各级主管的管理幅度，直接属员多少的实际情况设定的 31-45 人 46-60 人 61-80 人 81 及以上 第 8 页 共 22 页 因素 3.责任领域： 广度 担任重复 性的职责 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 独立性 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个 至四个部 门或两个 以及上专 业业务领 域的工作 主管五个 及以上部 门或多个 专业业务 领域的工 作 主持公司 全面工作 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 严格执行 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 一定限制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 按常规工作 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 按总原则工作 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 按部分目标工作 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 按公司目标工作 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 根据上级集团战略目 标工作 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 知识面程度 程度 点值 1 仅需了解本部门职能活动知识 10 2 需了解相关部门职能活动知识 20 3 需全面了解各部门职能活动知识 30 4 需了解国内同行业与相关行业情况及发展趋势 45 5 需了解国内外同行业与相关行业情况及发展趋势 60 第 9 页 共 22 页 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 广 度：职责涉及范围的大小 独立性：受控程度即活动自由 广度 担任重复 性的职责 独立性 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 相似指一个专业业务流 程的延伸 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 不同职能指不同专业业 务职责 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个至 四个部门或 两个以及上 专业业务领 域的工作 1 严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查 2 一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调 3 按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法 4 按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法 5 按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法 6 按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动 7 根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。 主管五个及 以上部门或 多个专业业 务领域的工 作 主持公司全 面工作 第 10 页 共 22 页 因素 4:沟通关系 沟通类型 经常 频繁 外部 内部 外部 内部 外部 简单 1 简单 2 简单 1 简单 2 较难 1 较难 2 较难 1 较难 2 复杂 1 复杂 2 复杂 1 复杂 2 1 12 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 2 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 1 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 2 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 1 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 2 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 沟通频率 偶尔 内部 【附录】： 沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 内 部：公司组织机构内 外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门 简 单：一般礼节性或信息交换 较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。 复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策 偶 尔：每月发生几次 经 常：每周发生几次 频 繁：每天发生 第 11 页 共 22 页 因素 5.任职资格 经历 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以上 初中 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 高中/职高/技校 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 中专 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 大专 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 本科 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 硕士 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 博士 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 学历 计算机应用 级别 内容 点值 1 不需要计算机应用 0 2 文字处理级 6 3 软件应用级 12 4 计算机辅助设计 18 5 系统维护 24 6 计算机编程 30 第 12 页 共 22 页 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 注 1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短 注 2. 学历：国家承认的学历高低 经历[注 1] 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以 上 学历[注 2] 初中 高中/职高/技校 根据公司职位系列的职位说明书对学历条件要求的实际情况设定 中专 大专 本科 硕士 博士 第 13 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 一 经营管理岗位 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 高 层 经理 中 层 经理 专科 技校 职高 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 副总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 职能管理部门行政正职 ★ 职能管理部门行政副职 ★ ★ ★ 生产经营单位行政正职 ★ 生产经营单位行政副职 ★ 各部门主管技术行政副职 ★ 科研部门行政正职 ★ 科研部门行政副职 ★ 文教医卫行政正职 ★ 文教医卫行政副职 ★ 外贸行政正职 ★ 外贸行政副职 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ ★ ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ 其他部门行政副职 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 ★ ★ 其他部门行政正职 含企业管理 含企业管理 含企业管理 第 14 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 二 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 一般 管理 岗位 企业管理 资本运营 政策研究 文字秘 书 法律顾问 综合计划 专项计划 生产计划 生产调度 综合统计 工程 预算 能源管理 劳动保护管理 环保技术管理 环境监测管理 安全生产管理 质量审核 质量管理 质量控制 声像采 编 消耗定额 设备管理 营销员 信 息管理 员工管理 薪酬管理 社会保 险管理 劳动定额管理 劳动组织管理 培训管理 学历管理 档案管理 技术革新管理 科协管理 经贸员 物资价格审核员 环保职业安全审核 除上列管理岗位外，其他管理岗位 专科 ★ 注 技校 职高 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 ★ ★ ★ 七 备注 十一 非技术类 ★ ★ 备 本专业毕业从事本岗位 ★ 技术类 非技术类 ★ 技术类 1、职能管理部门： 公司办公室 发展计划部 资本运营部 财务审计部 生产经营部 技术部 人力资源管理部 资产能源部 行政管理部 技安环保部 质量部 基建房产部 采购部 政策研究室 法律事务室 信息中心（16） 2、生产经营单位：冲压分厂 机加一分厂 机加二分厂 本体分厂 精密机加分厂 装配分厂 试验分厂 质量检验中心 物资配送中心 验收室 铁路车辆铸造公司 锻压公司 专用设备分公司 压力容器分公司 汽车塑料制品分公司 工具分公司 设备分公司 热力分公司 动力分公司 晋房物业分公司 建筑分公司 晋机宾馆 电视文化传播中心 劳动服务公司 理化计量中心 （26） 第 15 页 共 22 页 3、科 研 部 门：产品设计研究所 民品技术中心（2） 4、其 他 部 门：培训中心 再就业中心 离退休管理中心 人武部 保卫处 党委办公室 团委 纪检监察处（11） 5、文教医卫部分：晋机中学 晋机一校 晋机二校 晋机三校 幼儿教育中心 晋机技校 6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门 党委宣传部 党委组织部 厂工会 厂 晋机医院（7） 第 16 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 三 科研/教幼医卫 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 科 研 技 术 岗位 中 学 技校 幼教 医院 技校 一 三 四 五 年以上 八 总（副）项目设计师 ★ （副）主任设计师 ★ ★ 主管-----师（一级） ★ ★ ------师（二级） ★ ------员（三级） ★ 教务（政教）主任 ★ 教务（政教）员 ★ 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 总务（实习）主任 ★ 总务（实习）员 ★ 教师 小学 专科 本专业毕业从事本岗位 ★ ★ ★ 教务（政教）主任 总务主任 ★ 教师、教务、总务 ★ 幼儿教师中级 ★ 幼儿教师初级 ★ 高级医疗 ★ 中级医疗 ★ 初级医疗 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 初级护士 ★ 中级药剂 ★ ★ 中级护士 高级药剂 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 第 17 页 共 22 页 初级药剂 ★ ★ 各岗位学历、经历参照表 四 技能操作岗位 经历 岗位（工种类别） 类别 最低学历要求 本科 基 本 辅 助 生产 综合 生产 专科 技校 初级工 ★ 中级工 ★ 高级工 ★ 初级工 中级工 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 第 18 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 一 级别 1 2 描述 职位要求 不需要计算机应用 文字处理级 知识要求 岗位职责不需要配备计算机操作，例如：焊接工位 1 1、利用 Word 进行一般的文字排版、打印 1、 可以使用 Word 进行各种报告的编排， 2、办公室秘书，熟悉各种排版，打印 2、 可以使用 Excel 进行简单的数据汇总计算 3、 可以制作 PowerPoint 文件，并进行演示。 1 3 掌握 Word、Excel、PowerPoint 的高级应用。例如：使用 Excel 数据的汇总计算。 进行数据的排序、筛选、分类、汇总计算等。 熟练操作数控机床 1、 熟悉数据车床的操作及故障排除 2、 能读懂数据车床的编程语言，并可以进行简单编程。 熟练的使用大型办公软件。例如：财务软件等办公系统 熟悉掌握自己使用的应用软件及操作规范。 在相关技术文件的规范下，操作人员进行简单的数据机床 1、 熟练掌握数控机床的编程语言。 编程，例如：高级数据车工可以简单编写程序 2、 可以针对复杂零部件进行语言编写。 使用计算绘图软件进行计算机辅助设计，例如：使用 1、 能够使用绘图软件绘制零部件图纸。 软件应用级 2 3 1 4 OFFICE 套件的熟练应用，例如：统计人员使用 Excel 进行 计算机辅助设 2 计 3 AUTOCAD 进行绘图。 高级的计算机辅助设计，例如：数据机床的程序设计（非 1. 熟悉数控机床的编程语言编写 操作类） 2. 或其它相关计算机辅助设计语言 大型绘图软件的高级应用人员，例如：专门从事 UG 绘图设 1. 熟练掌握绘图软件的各种功能及使用 计的技术人员。 2. 掌握绘图软件的高级应用技巧。例如：三维建模并模拟组 装等 第 19 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 二 级别 描述 职位要求 1 公司内部的桌面维护，例如：常见微机软硬件故障的排除修 1. 掌握计算机的软、硬件知识。 理，软件安装，病毒的清理等。 2. 可以组装微机，安装操作系统等 3. 非常熟悉 Windows 操作系统，并能进行故障排除 1. 熟练公司内部网络的构建及维护。 2. 熟悉一至两种服务器的管理 3. 熟练相关的信息管理软件安装，故障排除 可以通过数据库，进行数据的高级分析，从而得到相关的结 1. 熟悉一种以上数据库原理及软件应用 论以支持决策，例如：通过客户数据库分析客户的偏好倾 2. 掌握数据分析的数学知识 向。 3. 掌握数据分析软件的使用 公司内部应用软件的计算机编程人员，包括：网站编程，应 1. 熟练掌握一到两门计算机编程语言。 用软件的编程，信息管理系统的二次开发，通过编程进行模 2. 具有高级的计算机网络知识 承担计算机软件或其它相关项目的项目经理。例如：计算机 1. 熟悉各种编程语言及流程， 软件项目经理 2. 掌握计算机项目管理的各种方法与流程 3. 具有计算机的编程经验 1. 熟悉各种计算机操作系统，例如： Linux,Window,UNIX 维护公司内部的大型计算机信息管理系统. 5 系统维护 2 3 1 知识要求 拟试验等。 2 6 计算机编程 3 计算机网络安全,负责公司内部网网络安全工作， 等。 2. 熟练掌握各种黑客技术。 3. 熟练掌握各种网络防范的软件及使用。 第 20 页 共 22 页 因素 6.问题难度 复杂性 常规性质 有限难度 有些难度 很难处理 较复杂 复杂 很复杂 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 16 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 2 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 1 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 2 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 1 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 2 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 较大的改进/ 1 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 创新 2 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 大的改进/创 1 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 新 2 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 重大的开拓 1 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 创新 2 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 变革创新性 1 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 质 2 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 380 创造性 无需改进 稍有改进 一般改进 第 21 页 共 22 页 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 注 1. 复杂性：问题处理解决的难易程度 注 2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性[注 1] 常规性质： 常规、重复性的 问题，已有规 定/标准和指 导，容易解决 的问题 有限难度： 一 般 性 的 问 题，需要一点 分析，稍加指 导/帮助，即可 解决的问题 有些难度： 重 要 性 的 问 题，需要一些 分析、判断、制 定规定 很难处理： 原 则 性 的 问 题，需要调查 研究、分析、评 估，做出决定 较复杂： 重大性质的问 题，需要深入 细致地调查研 究、分析、评 估，做出决策/ 决策方案 创造性[注 2] 复杂： 全局性问题， 需要大量的、广 泛的调查、研 究、综合分析、 论证，做出决 策/决策方案 很复杂： 战 略 性 的 问 题，需要花很 多时间和精力 调查研究综合 分析，反复论 证，做出重大 决策/决策方案 无需改进：职责活动已程序化、规范化 稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进 一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验 较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验 大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验 重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验 变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法 第 22 页 共 22 页 因素 7.环境条件 环境 舒适 1 舒适 2 较舒适 1 较舒适 2 不太舒适 1 不太舒适 2 不舒适 1 不舒适 2 无损害Ⅰ 12 21 30 39 48 57 66 75 无损害Ⅱ 21 30 39 48 57 66 75 84 轻度损害Ⅰ 30 39 48 57 66 75 84 93 轻度损害Ⅱ 39 48 57 66 75 84 93 102 明显损害Ⅰ 48 57 66 75 84 93 102 111 明显损害Ⅱ 57 66 75 84 93 102 111 120 风险 第 23 页 共 22 页 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 注 1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度 注 2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 环境[注 1] 舒适： 没有明显的不良感觉 风险[注 2] 较舒适： 不舒适的时间占全部工 作时间的 25%以下 15% 16%—25% 不太舒适： 不舒适的时间占全部工作时间的 26%——50% 26%—35% 35%—50% 不舒适： 不舒适时间占全部工作时间 的 51%以上 51%—60% 60%以上 无损害：没有可能对身体造成损伤 轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤 明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤 第 24 页 共 22 页 职位评估因素点值汇总 职位名称： 评估日期： 评估因素 1、组织影响 程度 评估人： 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 影响 程度 2、属员管理 类别 人数 3、职责领域 广度 独立性 知识面 4、沟通关系 类型 频率 内外部 5、任职条件 经验 学历 计算机 6、问题难度 复杂性 创造性 7、环境条件 环境 风险 评估因素总点值 第 25 页 共 22 页 第 26 页 共 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【方法】职位评估与工资制度设计
职位评估与工资制度设计 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 评估标准 内部结构 有效性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 激励计划 公平性 可执行性 制度管理 计划 预算 管理 热血未冷 沟通 系统运行 第 2页 薪酬回报与公司特征 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 热血未冷 个人 第 3页 建立薪酬结构的方法：功能型 内部公平性 知识之广度 N Ⅰ Ⅱ Ⅲ 知识之深度 A 范围 责任 B 基于小组评估 技能 和知识 C D E 功能性组织 详细的工作说明书 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 热血未冷 第 4页 建立薪酬结构的方法：时效型 内部公平性 薪酬带 主要输 出： 竟争的风险驱动 的团队 / 网络 KPIS ： 素质： 销售 开发 客服 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 角色与业务贡献 相关的“观察 力” 基于素质或专家 团的角色族 热血未冷 宽带基于素 质的晋升 第 5页 建立薪酬结构的方法 : 流程型 内部公平性 项目管理 系统设计员 工资 围绕客户的团队工作 分析员 程序员 扁平式组织结构 职业通道和 职位族 热血未冷 等级 较少等级并且较宽工资带 第 6页 职位说明书： 内部公平性 职位概况： 职位目的： 工作关系： 职责范围： 任职要求： 知 识： 技 能： 经 验： 素 质： 热血未冷 第 7页 职位说明的作用 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 热血未冷 第 8页 内部公平性 职位说明的应用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 选拔/再 分配 职位 培训 继任 计划 热血未冷 怎样评估员 工？ 怎样判断候 选人资格？ 职位的 培训需求 第 9页 任职者与职位： 内部公平性 “ 职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者， 面向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和 怎样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新 任职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样 的 热血未冷 第 10页 机构与职位 内部公平性 要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的 组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的 任职者正从事的任务及活动组合 热血未冷 第 11页 对职位的描述 内部公平性 分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 职位的目前情况 热血未冷 第 12页 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 内部公平性 工作的执行 较低的任务 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 热血未冷 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 第 13页 职位评估： 内部公平性 是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对 价值 是对职位的客观评价，而不是对人的评价 投 知 入 过 程 识 产 出 应负责任 解决问题 热血未冷 第 14页 内部公平性 职位评估 是 不是 对比性的 绝对的 判断性的 科学的 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 热血未冷 第 15页 职位评估要素： 知 能 技术知识 管理范围 内部公平性 解决问题 思考的环境 思考的挑战 人际关系技巧 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 热血未冷 第 16页 评估要素举例：人际关系技巧 内部公平性 在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识 三个层次 1. 基本的 2. 重要的 3. 关键的 有效的沟通 通过合乎逻辑及“成 年人”争辩使人信服 热血未冷 由于了解人们的推动 力（任何级别）而改 变人的行为 第 17页 职位评估结果： 内部公平性 职位评估得分：“知能”得分 +“ 解决问题”得分 +“ 应负责任”得分 职位等级 职位等级 评估得分 12 200 ～ 235 13 235 ～ 270 15 270 ～ 310 16 360 ～ 420 热血未冷 第 18页 职位等级结构： 内部公平性 等级结构 取位等级 12 13 14 15 16 热血未冷 第 19页 薪酬层级结构的几种模式： () 1. 2. 3. 热血未冷 第 20页 工资带宽的影响 能严格控制： 工资 宽带型 窄带型 内部一致性 特征： 可以灵活地管理 将职位长级到动态 组织中个人的贡献与 价值 跟踪市场 明确发展过程和 晋升机会 更大的管理自主权 更容易高速及重组 系统化管理 不足： 不足： 需要信任文化、气氛、 管理、能力 限制了职位和个 增加价值的灵活性 失去了级别“晋升机 会” 限制管理权限 将人集中在职位 和级别上 需要良好的系统和程度 来评价价值 可能会导致工资的聚积 热血未冷 第 21页 外部竟争性 吸引和留住人才 关注点 控制人工成本 薪酬目标 政策 高于市场 （领先） 按市场支 付（跟 随） 低于市场 （滞后） 混合 吸引人才 保留人才 控制人工成本 + + 降低员工对薪 酬的不满意度 提高生产率 ？ + ？ = = ？ ？ = = - ？ + - ？ ？ + ？ 热血未冷 + 第 22页 外部竟争性 薪酬的市场定位 高于市场 25% 工资 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 热血未冷 第 23页 内部公平性与外部竟争性的结合 () 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 热血未冷 第 24页 员工的贡献 为员工贡献付酬（绩效评价） 工资 Zone Zone A B Zone C Zone A Zone B Zone C 工资段内：基于全年对 KPIS 的贡献 小幅度增加 职位等级 工资段间：基于素质、责任的增加 大幅度增加 Zone A ：表示很强的能力和好的工作绩效 Zone B ：表示较强的能力和满意的工作绩效 Zone C ：表示基本合格的能力和一般的工作绩效 热血未冷 第 25页 员工的贡献 ( ) 绩效评价与薪酬关系： 现工资区段 绩效评价结果 D C B A 工资涨幅 O +P1 C B A +P2 +P3 D O O C B A +P1 D O +P2 C B O O A +P1 P 1 〈 P 2 〈 P3 热血未冷 第 26页 制度的管理 薪酬体系的建立 工资政策线 工资 市场中线 位 职 任 与 能 职 的 力 升 提 效工 作 绩 取位等级 12 13 14 15 16 热血未冷 第 27页 薪酬评定程序 制度的管理 员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价 薪酬等级表 员工绩效评价 确定员工的职位 比较任职状况 保级或降级 对应该职等工资范围 比较绩效等级 A B C D 工资调整表 热血未冷 第 28页 制度的管理 () 评价要素与分配形式： 工资 责任 能力 绩效 职位评估 职位所需的 核心技能 KPIS 目标 奖金 股票 KPIS 目标 等级区段 所需的核心 技能 热血未冷 一贯绩效 第 29页 制度的管理 绩效管理： 绩效目标必须与公司的战略目标相一致，使公司远景、规划可运作。 绩效考核是一个管理过程，其目的是促进业务目标的达成。 绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升。 绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提 升公司核心竟争力的杠杆。 热血未冷 第 30页 制度的管理 () 职业发展阶梯：薪酬制度是员工职业发展的助推器 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 热血未冷 第 31页 制度的管理 薪酬沟通： 划 计 （ 明确 # ） 目标 （ 6 估 评 # ） 该计划会 成功吗？ 目标是 什么？ 什么“工 具”最合适？ 介 （ 最完完善 的方法是 什么？ （ 战略 获取信息（ 2 #） 进行沟通（ 5 #） 目前情况 是什么？ 应该如何 进行沟通 吗？ 确 # ） 定媒 1 3 形成 #） 4 热血未冷 第 32页 计量工资制的设计 热血未冷 第 33页 目的： 价体系 实,对 建立以责任成果为导向的价值评 激励员工在一个岗位上做专、做 员工的专业化技能给予认可 简化、规范、易操作 热血未冷 第 34页 原则： 考核为 观评价 价值评价以业绩考核为主，技能 辅，并尽量用量化结果进行客 体现同工同酬，按劳分配原则 化 体现高收入、严要求、规范、简 热血未冷 第 35页 薪酬结构： () 岗位津贴 等级工资 岗位工资 对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴， 是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿 是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责 任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入 到工作质量中。 是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本 价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基 本生活所需 热血未冷 第 36页 岗位等级工资表： 岗位等级 岗位名称 入职工资 岗位工资 等 一级 二级 级 工 三级 100 150 200 资 四级 五级 260 320 5 6 7 部件装配 800 1000 8 9 岗位等级：根据职位评估得出。 月工资 = 岗位工资工时完成率品质系数 + 等级工资 + 岗位津贴 热血未冷 第 37页 岗位等级考核原则： 通用知识：生产系统所有基层岗位 专用知识：本岗位所特有 应知考核 作业效率 岗位等级考核 业绩考核 作业品质 改善成果（ QCC 合理 化） 结合日常作业 应会考核 选择典型作业项目 对平常作业结果取证 热血未冷 第 38页
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【职位评估实操案例】广告公司岗位工作评价系列
xx 广告有限公司 岗位工作评价系列 人力资源部 2 目 录 一、岗位评价工作安排--------------------------------------3 二、岗位工作评价流程图------------------------------------4 三、岗位工作评价说明--------------------------------------5 1、附表 1--岗位工作评价表------------------------------7 （适用于一般员工）-------------------------------------7 2、附表 2--岗位工作评价表-----------------------------13 （适用于财务人员）------------------------------------13 3、附表 3--岗位工作评价表-----------------------------19 （适用于司机等熟练工人）------------------------------19 4、附表 4--工人岗位工作评价表-------------------------24 3 岗位评价工作安排 1． 评价委员会成员： 2． 时间： 3． 各评委委员直接评价下属岗位，具体分工如下： 4． 请各评委认真阅读和理解《岗位评价表评定准则》（注：因各个部门或个别 岗位的权重会有所偏差，请先调整好权重再作评价），客观评判出各岗位评 价因素的等级和分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位 薪酬等级的依据之一。 5． 在评判过程中，请各评委做到对岗不对人，实事求是地根据各岗位的最低 要求评出等级和分数。 6． 在评判过程中，被外派的评委可通过 E-mail 或传真形式将评判结果反馈到 人力资源部。 7． 如有疑问，可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。 ***公司人力资源部 **年**月**日 4 岗位工作评价流程图 派发各评委委员所评价的《组织结构图》、《岗位评价工作安排》、 《岗位工作评价表》、《岗位评价表的评定准则》 请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料 如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与《岗位工作评价表》 中的权重有所偏差，请先调整好权重 客观评判各岗位评价因素的等级和分值 计算出各岗位的得分情况，填写入《岗位工作评价表》 填写完，交到人力资源部 注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或讨论。 2、对《岗位工作评价表》中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。 5 6 岗位工作评价说明 权 重 和 得 分 ： 汇 总 权 重 由 五 大 部 分 组 成 ： 任 职 资 格 、 管 理 技 巧 、 公 司 资 源 、 决 策 范 围 、 任 务 的 艰 巨 性 和 复 杂 性 。 （ 以 一 般 员 工 为 例 ） 汇总权重 1000 分 （ 100% ） 任职资格 250 分 （ 25% ） 教育 程度 75 分 (30%) 岗位 所需 技能 或专 长 75 分 (30%) 工作 经验 100 分 (40%) 管理技巧 200 分 （ 20% ） 人际 关系 40 分 (20%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对内 20 分 (10%) 岗位所 需人际 交往与 沟通— 对外 80 分 (40%) 公司资源 50 分 （ 5% ） 管理 诀窍 60 分 (30%) 等 级 一 10 分 决策范围 200 分 （ 20% ） 岗位 管理 员工 总数 50 分 (100% ) 等 级 二 20 分 等 级 三 30 分 7 决策 责任 100 分 (50%) 等 级 四 40 分 等 级 五 50 分 决策 工作 失误 的后 果 100 分 (50%) 任务的艰巨性和 复杂性 300 分 （ 30% ） 解决 问题 的思 维自 由度 90 分 (30%) 研究 分析 和创 造力 90 分 (30%) 工作 模式 90 分 (30%) 可变权重 可变权重对 应等级分数 岗位 业务 量 30 分 (10%) 范例 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门（填被评价部门）：***部 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 主管 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 16 40% 80 60 30% 60 32 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 50 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 156 60 36 60 134 26 128 64 64 138 45 36 36 21 606 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 8 经理 评价人：张三 职 位：厂长 附表 1 日 期：**年**月**日 岗位工作评价表 （适用于一般员工） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （200）： 40 10% 20 40% 80 30% 60 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 20% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 30% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 9 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 10% 100% 90 90 30 1000 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 1 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于一般员工） 一、 任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 岗位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 说明 1 年以下 评分 20 10 2 3 4 5 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 1 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 2 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 4 8 12 16 20 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 8 2 3 4 40 60 80 4、管理诀窍 2 3 4 5 11 16 24 32 40 6 附表 1 7 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 体公司参与和协调。 48 60 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 16 32 48 64 80 100 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 12 评分 16 32 48 4 附表 15 6 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 15 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 3、工作模式 13 评分 18 36 54 72 90 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 14 12 18 24 30 附表 2 岗位工作评价表 （适用于财务人员） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、管理技巧 10% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 4、管理诀窍 20% 小计 （100）： 20 10% 10 40% 40 30% 30 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、决策范围 25% 1、决策责任 2、决策工作失误的后果 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 35% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （250）： 125 125 小计 （350）： 105 105 105 35 1000 15 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 2 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于财务人员） 一、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、教育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通 16 层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的 附表是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 2 巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需 要这种能力。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 6 2 3 12 20 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 2 4 6 8 10 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 10 等级 说明 评分 1 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的 活动，对其他职位有轻微的影响。 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经 常变化的情形及问题。 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相 互参与达成协调。 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行 动来贯彻施行本岗位工作。 所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控不同部门的工 作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策 略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可 循，需要密切的协调和整合。 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务 职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整 4 2 3 4 20 30 40 4、管理诀窍 2 3 4 5 6 7 17 8 12 16 20 24 30 附表 2 体公司参与和协调。 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。 1、决策责任 等级 1 2 3 4 5 6 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 评分 20 40 60 80 100 125 2、决策工作失误的后果 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 18 评分 20 40 60 80 100 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 125 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 17 34 51 68 85 105 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 1 2 3 4 附表 25 说明 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 评分 21 42 63 84 105 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 21 2 3 4 19 42 63 84 5 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 105 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 7 2 3 4 5 20 14 21 28 35 附表 3 岗位工作评价表 （适用于司机等熟练工人） 部门： 岗位得分 评价因素 权重 分数 小计 （250）： 75 75 100 一、任职资格 25% 1、教育程度 2、岗位所需技能或专长 3、工作经验 30% 30% 40% 二、人际沟通技巧 20% 1、人际关系 2、岗位所需人际交往与沟通 ——对内 3、岗位所需人际交往与沟通 ——对外 20% 小计 （200）： 40 40% 80 40% 80 三、岗位管理员工总数 5% 小计 （50）： 四、岗位责任 20% 1、安全责任 2、服务态度 50% 50% 五、任务的艰巨性和复杂性 30% 1、解决问题的思维自由度 2、研究分析和创造力 3、工作模式 4、岗位业务量 汇总 岗位得分： 30% 30% 30% 10% 100% 小计 （200）： 100 100 小计 （300）： 90 90 90 30 1000 21 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》 评价人： 职 位： 附表 3 日 期： 年 月 日 岗位评价表的评定准则 （适用于司机等熟练工人） 一、 职资格：职位所需要的基本技能及知识。 1、 育程度 程度 说明 评分 1 高中（十二年教育包括技校）及以下 15 2 中专（二至四年） 30 3 大专 45 4 大学本科 60 5 研究生（硕士） 75 2、 位所需技能或专长 程度 1 2 3 4 5 6 说明 具备一年之有关工作经验或训练，以及管理岗位的相关知 识；或具有员级技术职称且已受聘。 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁 杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能 广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有 中级技术职称且已受聘。 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相 当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称 且已受聘。 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改 善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的 专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声 誉。 评分 12 24 36 48 60 75 3、 工作经验 程度 1 2 3 4 5 说明 1 年以下 1—2 年 2—5 年 5-10 年 10 年以上 评分 20 40 60 80 100 二、人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字 22 上之日常沟通。 1、人际关系 等级 说明 评分 1 基本的：一般的礼貌就足够了。 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应 进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要 求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 13 附表 32 3 26 40 2、岗位所需人际交往与沟通——对内 等级 1 2 3 4 5 说明 在工作中无需与公司其他人接触。 需与本部门同事接触。 需与其他部门的一般人员接触。 需与其他部门领导接触。 需同所有部门领导接触。 评分 16 32 48 64 80 3、岗位所需人际交往与沟通——对外 等级 说明 评分 1 原则上不需与本公司以外的人员接触。 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供 应商、客户接触。 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高 层管理人员接触。 与政府及政府管理部门领导，或其他公司最高行政人员接 触。 20 2 3 4 40 60 80 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含 直接和间接管理人数）。 等级 说明 评分 10 4 没有 1至5名 6 至 10 名 11 至 30 名 5 30 名以上 50 1 2 3 20 30 40 四、岗位责任：界定职位对公司安全问题和服务态度。 1、安全责任 等级 1 2 说明 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需 获批准。 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标 或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。 23 评分 16 32 3 附表 34 5 6 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和 疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范 围内偶尔作重要的决定。一般完成的任务也需接受定期审 核。 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作 范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的 进度。 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影 响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需 负全责。 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中 长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影 响。 48 64 80 100 2、服务态度 等级 1 2 3 4 5 6 说明 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于 纠正。 仅对公司的小部分业务活动有影响，可能导致少许工作延 误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要 以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信 息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司 总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受 到影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业 务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包 括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 评分 16 32 48 64 80 100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及 创造力、工作环境特点。 1、解决问题的思维自由度 等级 1 2 3 4 5 附表 3 6 说明 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的 监控。 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监 控。 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指 导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上 级监控，但接受上级的方向性指导。 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包 括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广 泛的领域。 评分 15 30 45 60 75 90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。 等级 说明 24 评分 1 2 3 4 5 工作普遍具有共通性，故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚， 并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和 数据。 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或 信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用 可行的解决方案以完成工作。 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要 深入的分析以选取适当的解决方案。资料可能包括不同种 类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出 逻辑性的结论。 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用 的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异 的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论， 需高度的创造力、应变力及组织力。 18 36 54 72 90 3、工作模式 等级 说明 评分 1 低度压力——工作模式维持着稳定的律动。 偶发压力——工作模式中部分时期处于压力底下。 经常压力——工作模式中长时间处于压力底下。 高度压力——工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产 生争执与冲突。 巨大压力——工作模式中经常持续于巨大压力底下。 18 2 3 4 5 36 54 72 90 4、岗位业务量 等级 说明 评分 1 业务行为通常于正常工作时间内完成。 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息 日，偶尔需要出差 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开 住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的 二十。 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地 外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五 十。 6 2 3 4 5 25 12 18 24 30 附表 4 工人岗位工作评价表 车间： 班组： 工种： 等级 评价因素 权重 小计 １ ２ ３ ４ ５ ６ 一、技能 ６０％ ３００ １、文化程度 １０％ ３０ ７ １４ ２１ ３０ ２、技术级别 ２０％ ６０ ２０ ４０ ６０ ３、操作复杂程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ４、看管设备复杂程度 １０％ ３０ ６ １２ １８ ２４ ３０ ５、工序难易程度 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ ６、工作经验 ２０％ ６０ １２ ２４ ３６ ４８ ６０ 二、工作负荷 １０％ ５０ １、工作紧张程度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ２、工作强度 ３０％ １５ ３ ６ ９ １２ １５ ３、工时利用率 ２０％ １０ ２ ４、工作姿势 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、工作班制 １０％ ５ １ ３ ５ 三、工作条件 １０％ ５０ １、噪声 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ２、温湿度 ２０％ １０ ２ ４ ６ ８ １０ ３、粉尘 ４０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ ４、工作场地 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ ５、危险性 １０％ ５ １ ２ ３ ４ ５ 四、责任 ２０％ １００ １、监督 ２０％ ２０ ５ １０ １５ ２０ ２、被监督 １０％ １０ ３ ６ １０ ３、指标责任 ５０％ ５０ １０ ２０ ３０ ４０ ５０ ４、安全责任 ２０％ ２０ ４ ８ １２ １６ ２０ １００％ ５００ 合计 ４ ６ ８ １０ 注：岗位得分请参照《岗位评价表的评定准则》，请在对应位置打“√” 评价人： 职 位： 日 期： 26 年 月 日 附表 4 工人岗位评价表的评定准则 一、技能 1、文化程度 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 初中以下（含初中） 7 2 高中或中技 14 3 中专 21 4 大专以上（含大专） 30 2、技术级别 程度 说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识 评分 1 具有初级技术知识 20 2 具有中级技术知识 40 ３ 具有高级技术知识 60 3、操作复杂程度 程度 说明：指使用设备与物料从事制定作业时，需经过的操作或作业步骤的 难易 评分 1 作业方法简单，经过讲解、示范，通过一个月以内的集中训练，即能胜 任 12 2 作业方法经过 3 个月以内的集中训练即能胜任 24 3 作业方法较为复杂与精细，经过 6 个月以内的集中训练即可胜任 36 4 作业方法较为复杂与精细，经过 1-2 年的集中训练方能胜任 48 5 作业方法较为复杂与精细，经过 2 年以上的集中训练方能胜任 60 4、看管设备复杂程度 程度 说明：指了解掌握设备构造和性能的难易程度 评分 1 作业时，无需使用任何设备 6 2 需使用最简单的设备和工具：如锤子、安全带、泥刀、水桶、铅笔、钢笔等 12 3 需使用简单的设备和工具：如老虎钳、检电器、打结器、手推车、算盘等 18 4 需使用稍微复杂的设备和工具：如混合机、电钻、分段开关、保险箱等 24 5 需使用最复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机，36。77kw 以上的空压机 30 等 5、工序难易程度 程度 说明：指对物料作正确的鉴别与选用，以保证产品符合标准要求的能易 程度 评分 1 不使用物料 12 2 使用物料，但无需选择或鉴别 24 3 使用物料，通常利用物料外表显著特征即能鉴别和选用，或对物料经初 步分析才可应用 36 4 物料无法用外表特征鉴别，需了解其规格、各种性质、用途、并用其他方 法鉴别与使用；或对物料需经过手续分析整理与计算方能使用。 48 27 附表 4 5 使用物料除必须了解其性能与用途外，还需了解其成份才能鉴别、选用 60 二、工作负荷 1、工作紧张程度 程度 说明：指员工在工作中脑、五官和四肢密切配合，不断感知信息，处理信 息的程度 评分 1 作业时只需注意力正常，心神与目光或听觉随意 3 2 作业时必须集中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 6 3 作业时必须集中经理，专注时间占全部时间的 26%-50%；或必须高度集 中精力，专注时间占全部时间的 10%-25% 9 4 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间定额 26%-50%；或必须 集中精力，专注时间占全部时间的 26%以上。 12 5 作业时必须高度集中精力，专注时间占全部时间的 51%以上 15 2、工作强度 程度 说明：指作业时人体做功的多少、能量消耗的大小 评分 1 用力在 10kg 以下，用力时间占全部时间的 50%以上 3 2 用力在 10-20kg 以上，用力时间占全部时间的 26%-50%；25%以下按 1 6 评分 3 用力在 20-50kg 以下，用力时间占全部时间的 26%-50%，25%以下按 2 9 评分 4 用力在 20-50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上 12 5 用力在 50kg 以上，用力时间占全部时间的 51%以上；50%以下按 4 评分 15 3、工时利用率 程度 说明：指岗位或个人在一个轮班内的工时利用情况 评分 1 工时利用率小于 70% 2 2 工时利用率为 70-80% 4 3 工时利用率 80-90% 6 4 工时利用率 90-95% 8 5 工时利用率 96%以上 10 4、工作姿势 程度 说明：指作业时必须采用的坐、站、跑、攀、爬、弯腰、倒悬等姿势 评分 1 姿势充分随意 1 2 站立或久坐，时间占全部时间的 51%以上 2 3 长时间站立、攀登、跑 、弯腰等平衡姿势，时间全部时间 25-50% 3 4 长时间站立、攀登、跑、弯腰等平衡]姿势，时间占全部时间的 51%以上； 或仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 25-50% 4 5 仰视、蹲伏、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的 51% 5 5、工作班制 程度 说明：指工作轮班制 评分 1 常日班或直落班 1 2 二倒班 3 3 大三班 5 28 附表 4 三、工作条件 1、噪音 程度 说明：指工作场地中噪音大小和每个轮班中接触噪音时间的长短 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上：或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 2、温湿度 程度 说明：指在工作场地中的温度的高低和适度的大小 评分 1 不舒适，其时间占全部时间的 11-25% 2 2 不舒适，其时间占全部时间的 26-50%；或极不舒适，其时间占全部时间 的 11-25% 4 3 不舒适，其时间占全部时间的 51%以上，或极不舒适，其时间占全部时 间的 26-50% 6 4 极不舒适，其时间占全部时间的 51% 8 5 容易使工作人员患职业病 10 3、粉尘 程度 说明：指工作场地空气中含尘的多少（浓度凭现场眼看鼻闻） 评分 1 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 10-50% 4 2 含尘量低，接触粉尘的时间占全部时间的 50%以上 8 3 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 10-25% 12 4 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 26-50% 16 5 含尘量高，接触粉尘的时间占全部时间的 51%以上 20 4、工作场地 程度 说明：指工作地在位置上的差异及所处的环境在作业人员适应的差异 评分 1 室内作业，很易适应 1 2 室内高空作业 2 3 室外作业，地下作业，有操纵室 3 4 室外作业，地下作业，没操纵室 4 5 室外高空作业 5 5、危险性 程度 说明：指作业时工作环境中含有毒，有害气体或作业中不可避免的会遭 致意外伤害 评分 1 伤害的可能性很小，即使发生伤害也属轻微的伤害，无需休息、治疗 1 2 伤害常发生但伤害轻微，不需休息治疗，或伤害少发生但伤害较重，需 1 周内休息治疗 2 3 伤害时常发生，且伤害较重，需 1 周以内的休息治疗，或伤害虽少发 3 29 生，但伤害严重，需一个月以内的休息治疗 4 伤害常发生，且伤害严重，需一个月的以内的休息治疗，或伤害虽少发 生，但可致残或死亡 附表 4 5 危险性极大，需有周密的安全的措施，遇意外则受伤极为严重，以至死 亡 4 5 四、责任 1、监督 程度 说明：指员工给以监督的责任 评分 1 不指导别人，只对自己负责 5 2 对别人作业程序与方法负指导责任 10 3 对别人作业需负分配、指导的责任 15 4 对别人作业需负分配、指导的责任及考核的负责 20 2、被监督 程度 说明：指员工接受监督的责任 评分 1 严密监督：有关工作程序与方法经由上级详细决定，遇有疑难问题可随 时请示上级，工作成果需受上级详细审核 3 2 一般监督：指派工作时，上级仅指示要点，工作进行中，上级并不常来 指导，但遇疑难，可直接或间接指示，工作成果仅受上级重点审核 6 3 一般指导：接受工作时，上级只要求完成任务，工作方法与程序自行决 定，工作成果仅由上级作原则性审核 10 3、指标责任 程度 说明：指岗位在生产过程中对产量、品种、质量、消耗等各项指标应负的 责任 评分 1 只对产量、质量、消耗、品种中的 1 个指标负责，而且难度较大 10 2 只对产量、质量、消耗、品种中的 2 个指标负责。 20 3 对以上 2 个指标负责，而且较难 30 4 对所有的指标负责，而且有的指标较难 40 5 对所有的指标负责，而且特别难 50 4、安全责任 程度 说明： 评分 1 不用工具设备作业，或从事触及物料很轻的作业，不致伤及他人 4 2 在作业时，只要遵守安全规程，即能避免伤及他人 8 3 在作业时，需特别遵守安全规程，才能避免伤及他人 12 4 作业本身有危险性，除遵守各种安全规程外，尚须谨慎小心才能避免伤 及他人 16 5 作业本身危险性极大，他人无法防范，除须遵守安全规程外，必须极谨 慎从事，才能避免伤及他人 20 30
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【课件】薪偿与薪资
酬偿与薪资 薪酬政策的策略性目标 报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 2 共卅五页共 35 頁 薪酬的基本观念 薪酬 (Compensation) 的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数 : 工资 (wage) 及薪资 (salary) 工作绩效 : 论件计酬 (piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 3 共卅五页共 35 頁 非财务酬偿系统 荣誉性的报酬 内生激励因素 参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 4 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书 共卅五页共 35 頁 酬偿给付基础的意义与类别 包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位 (job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位 (person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出 / 绩效本位 (output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 5 共卅五页共 35 頁 薪资给付的控制效果 控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 6 共卅五页共 35 頁 薪资水准与薪资结构 薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资 A 工作 B 工作 组织 1 ＄ 40,000 薪资水准皆是 组织 2 ＄ 45,000 ＄ 60,000 但是薪资结构（相关的 薪资比率）却不同 ＄ 55,000 ＄ 50000 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 7 共卅五页共 35 頁 薪资结构及其影响 薪 资 水 准 管理工具 薪资 结 构 市场调查 比较重点 外部 工作评价 内部 影响 ─外部移动 ─内部移动 ( 员工吸引 / 留任 ) ( 升迁、转调 ) ─劳动成本 ─员工间合作 ─ 员工态度 ─员工态度 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 8 共卅五页共 35 頁 员工薪资的公平考量 外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 9 共卅五页共 35 頁 发展薪资水准 产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产 品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱 人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 10 共卅五页共 35 頁 进行薪资调查 目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作 (benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 11 共卅五页共 35 頁 目的 工 决定每项工作的相对价值 报酬因素 (compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感 工作评价的方法 排序法 (ranking method) 依所有工作的共同因素排序 工作分类分级法 (job classification) 决定报酬因素，各工作据以分类或分级 工作评点法 (point method) 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法 (factor comparison) 作 评 价 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 12 共卅五页共 35 頁 排序法 (ranking method) 将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职 位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」 与「配对比较」两类。 优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要 性程度。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 13 共卅五页共 35 頁 工作分类分级法 (job classification) 实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准 ( 工作说明书 ) 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 14 共卅五页共 35 頁 工作评点法 (point method) 实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容 ( 次因素 ) 决定每一计酬次因素的相对重要性 ( 权数 ) 根据计酬因素分析并说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 15 共卅五页共 35 頁 因素比较法 (factor comparison) 选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的 列比。 依据各个因素对公司的相对重要程度决 定其权数。 计算每个职位的总分。 依据各职位的总分决定层位的层级。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 16 共卅五页共 35 頁 将类似工作分成同一个给付等级 决定各给付等级之工资 细部调整－订定薪资范围 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 17 设 定 给 付 比 率 ( 二 ) 共卅五页共 35 頁 薪资设计四要素模式 薪资要素 设计目的 薪资基准 核薪依据 理论基础 配合措施 保健基准性 职务基准性 绩效基准性 技能基准性 薪资 薪资 薪资 薪资 维护薪资的 维护薪资的 激励员工的 激励员工的 外部公平性 内部公平性 工作动机 学习动机 员工适当的 各项职务的 员工的 员工的 保健需要 相对价值 绩效表现 技能程度 物价、生活水 准、薪资调查 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数 资料 公平理论 公平理论 期望理论 学习理论 (外部公平) (内部公平) 代理理论 组织变革理论 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 18 共卅五页共 35 頁 薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式 理论要素 实务制度 本薪制度 特定性质 的薪酬制度 保健要素 职务要素 绩效要素 技能要素 根据保健需 要决定薪酬 水准 ( 薪资 曲线的截距 及其斜率 ) 根据职务价 值，决定各 项职务所适 用的薪等 在固定的薪 资全距范围 内 ( 薪等不 变下 ) ，视 绩效决定薪 资及调整薪 等 在固定的薪 资全距范围 内 ( 薪等不 变下 ) ，视 技能决定员 工薪资 眷属津贴 房租津贴 交通津贴 伙食津贴 偏远地区 派外津贴 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 主管加给 专业加给 19 加班费 生产奖金 销售奖金 功绩奖金 年终奖金 红利及认股 技术加给 学位加给 共卅五页共 35 頁 薪 资 结 构 图 50,000 薪 给 金 额 40,000 5 最大薪给率 4 30,000 3 职等 1 10,000 点数区间 ( 职 级) 100 200 300 400 工 作 评 价 点 数 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 薪资全距 最小薪给率 2 20,000 薪 资 曲 线 20 500 共卅五页共 35 頁 薪资结构的重要名词释义 ( 一 ) 薪资曲线 (wage curve) ：依据每一职等之薪资 率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高， 薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线 通常采边际递增方式 ( 职等愈高薪资增加率愈 高) 。 薪 ( 职 ) 等数目 (pay grade) ：以 10~15 职等居 多，若扁平化则以 5~10 个职等为宜。 薪资全距 (salary range) ：同一职等最高薪与 最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减 最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比 表示。薪资全距以不超过 50% 为宜，职等愈 高全距愈大。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 21 共卅五页共 35 頁 薪资结构的重要名词释义 ( 二 ) 职等间之重迭 (overlap) ：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分 不宜超过 60% ，而跨薪等以不超过三个职 等的重迭为原则。 重迭的理由 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 22 共卅五页共 35 頁 管理工作 的价值 基本薪酬要件 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主 管加给及福利津贴 以评点法、工作分类法搭配因素比较法 进行工作评价较为适合 高阶主管的薪资考量因素 绩效 (performance-based) 产业差异 工作复杂度、权力结构、股东的主动程 度 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 23 共卅五页共 35 頁 专业人员的薪酬 以知识及技能为基础 (knowledge-based or skill-based) 报酬因素：着重于解决问题的能力、 创造力、工作范围 以评点法及因素比较法进行工作评 价较为适合 宜考虑就业巿场供需情形 薪资给付政策以宽频方式较佳 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 24 共卅五页共 35 頁 台湾大型企业的薪酬设计分析 ( 诸承 明 ,2001) 以营业额排名前一百大企业 ( 制造业、服务业 ) 及 资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回 收 146 家样本进分析，结果如下： 薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要 素与实务制度 本薪比重约占七成 (68.92%) ，其它特定性质薪酬约 占三成 (32.68%) 。 本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较 窄等特性。 各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管 加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 25 共卅五页共 35 頁 现阶段关于薪资管理的若干议题 比较价值 (comparable worth) 因传统工作上的性别差异所导致的薪 资差异问题 薪资压缩 (salary compression) 因薪资结构变动导致新进人员薪资优 于年资较高者之薪资问题 解决之道 年资加薪、绩效给付、主管调整 因调职所产生的生活费用差异 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 26 共卅五页共 35 頁 薪 资 管 理 的 发 展 趋 势 宽频 (Broadbanding) 增加薪资弹性 增加员工职涯弹性 特别适用于无边界组织 以技能为依据 (Skill-based) HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 较能确认是否具备足够的能力 工作变动对薪资的影响较小 较不受年资的影响 增加员工的工作调整弹性 27 共卅五页共 35 頁 传统与宽频的薪资结构比较 传统的薪资结构 宽频幅的薪资结构 单纯的薪资管理 提供较实在的升迁机会 强调专业分工 反应职位在组织中的重 要性 绩效评核标准的结构化 评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的 提升 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动 趋势 全方位的绩效评核，但主 管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作 能力的成长 28 共卅五页共 35 頁 传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构 传统公司薪资结构 阶级 最低薪资 25 分位数 中位数 75 分位数 最高薪资 10 38,300 43,075 47,850 52,625 57,400 9 35,100 39,475 42,850 48,225 52,600 8 32,250 36,275 40,300 44,325 48,350 7 29,700 33,425 37,150 40,875 44,600 6 27,250 30,650 34,050 37,450 40,850 5 25,100 28,225 31,350 34,475 37,600 4 23,000 25,875 28,750 31,625 34,500 3 21,000 23,625 26,250 28,875 31,500 2 19,350 21,775 24,200 26,625 29,050 1 18,100 20,350 22,600 24,850 27,100 现代公司扁平宽幅薪资结构 职称 最低薪资 最高薪资 薪资全距值 资深专员 33,000 74,000 124% 指导专员 20,000 52,000 160% 助理专员 15,000 35,000 133% From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 29 共卅五页共 35 頁 技能薪给的基本要素 工作分析的内容是技能单位 (skill units) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的 熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 30 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的优点 弹性 员工拥有多样性技能后，能相互支持，提 高工作弹性 效率 员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然 得以提升 团队绩效 在建立工作团队，达成团队组织绩效 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 31 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的类别（一） 阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能 的差别 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 32 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的类别（二） 跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 33 共卅五页共 35 頁 设计技能给薪制时应考虑的 一般事项 适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 34 共卅五页共 35 頁 设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项 精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核 薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核 薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 35 共卅五页共 35 頁
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【课件】企业的薪酬设计
企业的薪酬设计 MF 目 录 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、 长期激励设计） 及格薪酬管理中的常见问题要点 22/12/15 2 为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1 、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级 人才 22/12/15 3 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员 工的不满和不公平感。。。 2 、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 22/12/15 4 为什么要进行薪酬设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非 经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的 工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指 员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念， 仅指经济类报酬，也叫薪酬。 22/12/15 5 为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难 的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一 个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关 心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生 存质量。 22/12/15 6 MF 为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为 了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业 绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复 杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。 实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪 酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 22/12/15 7 MF 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增 加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部 均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行 薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬 结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定 薪酬的调整政策。 22/12/15 8 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 300 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 22/12/15 9 MF 如何进行简单的薪酬设计 个人体会： 1 、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行 简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2 、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的 管理层次。 3 、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够 降低员工的不公平感； 4 、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加 薪要求提供了依据。 22/12/15 10 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 22/12/15 11 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 22/12/15 12 MF 如何进行简单的薪酬设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成一 定工作量来计量工资的数额。计件工资制 包括包工工资制、提升工资制及承包制等 多种形式。与计时工资制相比，它能够更 加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬 结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量 计量的工作。 22/12/15 13 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可 以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和职能工资制的综合。 22/12/15 14 MF 如何进行简单的薪酬设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 依据： 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工 优点： 资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量， 体现了同工同酬的原则。 22/12/15 15 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格的客观 的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上 还要进行分级，即划分职务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级的下限 和上限； 22/12/15 16 MF 如何进行简单的薪酬设计 缺点： （ 1 ）、在员工的职务工资达到本职务的最上限 时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。 22/12/15 17 MF 如何进行简单的薪酬设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者 的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。 22/12/15 18 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可 将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每 个大类设计出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 22/12/15 19 MF 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、 工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项 目组成。 22/12/15 20 MF 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部 基础工资 分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 工龄工资 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 岗位工资 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。 22/12/15 21 MF 如何进行简单的薪酬设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类： 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . 22/12/15 22 MF 如何进行简单的薪酬设计 1 、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水 平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币 性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨 因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生 活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津 贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支 分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津 贴，如出差补贴等。 22/12/15 23 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴 等。 3 、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。 22/12/15 24 MF 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。 22/12/15 25 MF 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分 为“社会保险福利”和“用人单位集体福利” 两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力， 而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社 会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、 工伤保险等。 22/12/15 26 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 22/12/15 27 MF 一个薪酬管理制度实例 某企业薪酬制度 一、薪酬结构 1 、员工收入 = 待遇 + 奖金 2 、待遇 = 固定工资 + 津贴 + 福利 3 、固定工资 = 基本工资 + 技能等级工资 22/12/15 28 MF 一个薪酬管理制度实例 二、固定工资 1 、基本工资 专科 600 元（专科以下视同专科），本科 700 元，硕士 1 000 元，博士 1400 元。 2 、技能等级每级 200 元 22/12/15 29 MF 一个薪酬管理制度实例 三、津贴 1 、住房津贴： 150 元 / 月（新员工当月工作未满 15 天， 无此津贴） 2 、满勤津贴： 50 元 / 月 3 、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 22/12/15 30 MF 一个薪酬管理制度实例 四、福利 1 、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会 失业保险及社会医疗保险； 2 、按照工资总额的 14% 计提福利费，该福利费用于公 司的各项福利开支。 22/12/15 31 MF 一个薪酬管理制度实例 五、奖金 1 、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐 奖”、“优秀建议奖”等 2 、根据公司效益，原则上用公司当年利润的 10% 发放年 终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的 70% 22/12/15 32 MF 一个薪酬管理制度实例 七、薪酬调整时间 1 、基本工资部分：工作满 1 年后，基本工资每年增长 1 00 元，连续五年停止 2 、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放 6 月份、 12 月份工资时调整 （即在 7 月 5 日、 1 月 5 日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬 做出调整。 22/12/15 33 MF 一个薪酬管理制度实例 八、薪酬调整方法 1 、每年 6 月、 12 月由直接上级对员工进行一次半 年度考评总结； 2 、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3 、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接 上级确认。 22/12/15 34 MF 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 22/12/15 35 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 22/12/15 36 MF 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 22/12/15 37 MF 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情 和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情 况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的 的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。 22/12/15 38 MF 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 22/12/15 39 MF 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 22/12/15 40 MF 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 22/12/15 41 MF 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 22/12/15 42 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 22/12/15 43 MF 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 22/12/15 44 MF 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 22/12/15 45 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调 整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 22/12/15 46 MF 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 22/12/15 47 MF 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 22/12/15 48 MF 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 22/12/15 49 MF 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者 的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异 过大会造成员工的不满。 22/12/15 50 MF 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题， 对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的 情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作 用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适 当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部 均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 22/12/15 51 MF 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企 业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估 的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应 的薪酬相适应； 22/12/15 52 MF 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 22/12/15 53 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 22/12/15 54 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、 常用的岗位评估方法 分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分 类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的 岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对 比排列法。具体的步骤是： 22/12/15 55 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值； 22/12/15 56 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以 部门之间很容易产生不公平。 22/12/15 57 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 22/12/15 58 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 22/12/15 59 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 22/12/15 60 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 22/12/15 61 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 22/12/15 62 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 22/12/15 63 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 22/12/15 64 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 22/12/15 65 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 22/12/15 66 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 22/12/15 67 形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 22/12/15 68 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 22/12/15 69 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 22/12/15 70 如何确定新员工的起薪 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 22/12/15 71 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 22/12/15 72 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 22/12/15 73 怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 22/12/15 74 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 22/12/15 75 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 22/12/15 76 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 22/12/15 77 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 22/12/15 78 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底 薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四 种形式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资， 不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫 提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动 所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的 基础销售量之后来支付的，另外还可以通过将进来奖 励销售人员的一些其他贡献。 22/12/15 79 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 22/12/15 80 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 22/12/15 81 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 22/12/15 82 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 22/12/15 83 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 22/12/15 84 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 22/12/15 85 如何给技术人员发项目奖金 项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？ 22/12/15 86
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【课件】薪酬改革“人员四定”培训
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 45 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 46 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 48 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 49 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 50 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 51 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 52 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 53 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 54 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 55 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 56 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 57 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 58 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 59 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 60 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 61 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 62 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 63 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 64 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 65 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 66 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 67 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 68 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 69
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【工具】职位评估系统
职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 薪酬体系设计的整体原则 一 提个 ◊ 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 前 三 个 公 平 ◊内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 ◊外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 ◊自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 三 配项 匹 ◊个人薪酬与职位相对价值相匹配 ◊个人薪酬与绩效相匹配 ◊薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 薪酬体系建立的目的 搭建科学的、合 理的薪酬框架 通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬 与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化 的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬 决策提供管理工具 建立以绩效为导 向的、公平的薪 酬分配体系 通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与 约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪 酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公 司长期稳定发展的目的 打通人员级别晋 升通道 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为 员工指明发展方向 正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系 公司 的发展战 略及现状 工作分 析，编制 完善职位 说明书 1 薪酬策略 4 确定 薪酬水平 2 职位价值 评估 3 内部、外部薪酬调查 5 6 设计 薪酬结构 形 成 薪 酬 方 案 制定与考核 的挂钩办法 与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通 形 成 薪 酬 制 度 根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公 司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行 观念 内部公平性 外部竞争力 付酬因素 规范管理 方 法 工作分析 市场定义 工作描述 评估标准 薪酬等级 调查研究 政策线 薪酬水平 基于职位价值 计划 目标 预算 基于绩效 管理 基于能力 沟通 薪酬结构 薪酬制度 职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是 确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结 果，确定每个职位的薪酬等级范围 450 • 400 结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围， 350 例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是 7 300 等（ 5000 元－ 7000 元） 250 • 200 根据任职者的工作能力和工作经验等确定某 员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科 150 专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪 100 酬等级定位于 2 级（ 5500 元） 50 0 根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 职位评估的发展 • 职位评估是 20 世纪 20 年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技 术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确 定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到 了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。 • 职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对 价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职 位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和 薪酬体系打下基础。 职位评估的定义 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的 各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依 据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。 职位评估的意义 组织最关心的是通过职位评估： 建立组织内部职位的价值比较体系 形成合理的职位级别系列 制定系统化的薪酬体系 职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小 示 例 评估前 评估后 10 L 9 L 8 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-3 6 L-1 L-2 L-3 7 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 5 L-3 4 L-1 L-3 L-2 L-2 L-2 3 2 L-2 L-2 1 职位评估的结果 示 例 形成清晰的职位等级——职位地图 级别 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 7 销售部 部长 学科专家 资深售前工程师 5 高级工程师 高级售前工程师 4 工程师 售前工程师 部长 6 3 2 1 高级销售代表 招聘主管 薪酬福利主管 销售代表 助理工程师 人事专员 公司什么时候需要进行职位评估？ 快速发展后 • 公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职 位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位 价值进行重新评估 战略调整后 • 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估 公司合并后 • 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平 正常发展中 • 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估 职位评估常用的工具模型 职位评估 非分析法 排序法 列出企业内的所有职 位，选择和确定标杆 职位后，围绕标杆职 位将所有职位重要性 排列起来，最终给排 列的职位确定等级。 适用于小企业 优点：简单 缺点：受评估者个人 品质影响大，不易找 到对所有职位了解的 评估者 分析法 分类法 建立等级给出定义 然后评价者再将各个 职位安置到合适的职 位等级中 适用于政府部门和服 务行业 优点：比排列法更准 确、客观，能反映有 关组织结构 缺点：不能清楚定义 等级，不适用于大企 业 因素计分法 将职位划分出构成因 素，对各个因素予以 量化打分，确定每个 职位在每一因素项上 的得分 把各因素的各项得分 汇总，得出每个职位 的总分按照一定的归 级标准得出每一职位 的具体等级 适用于中大企业 优点：比前两种方法 更严格、更精确 缺点：操作较繁琐 因素比较法 先决定职位比较 因 素，并选择标杆职位， 通过因素排列标杆职 位，给每个因素赋予 货币值，排列其余职 位，并确定工资。 优点：运用了更系统 的职位比较 缺点：应用更为复杂， 难以解释因素的货币 值，在多变的工作条 件下，标杆职位的参 照性较脆弱 因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外 企业广泛使用，各种方法均有其优缺点 1 标尺评分法 2 美世国际职 位评估法 海氏计分法 因素计分法 4 翰威特因素评分法 3 职位评估的主要步骤 质量控制 准 备 阶 段 评 价 阶 段 数据处理阶段 结果应用阶段 职位评估主要步骤 （一） 准 备 阶 段 •组建职位评估委员会 •清岗，列出职位名称目录 •确定基准职位 •确定职位评估系统 基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。 职位评估主要步骤 （二） 评 估 阶 段 •对评估评估委员会成员讲解职位评估系统 •职位评估委员会对某一职位进行试评估 •就试评估结果进行讲解分析 •对所有基准职位进行评估 职位评估主要步骤 （三） 数据处理阶段 •对评估数据进行统计处理 •对出入较大的的职位重新评估 •完成所有的职位评估工作 职位评估主要步骤 （四） 结果应用阶段 •评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基 于： - 需要评估职位所覆盖的范围 - 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 •紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪 酬范围。 正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足， 结合国内企业特点做了改进 1 2 3 借鉴国外先 进评估工具 考虑国人使 用特点及国 内企业经验 避免国外评 估工具重管 理的不足 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 职位评估系统的基本前提和假设 1. 评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠 2. 吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证 3. 所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异 4. 评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算 5. 在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素 6. 所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况 7. 评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性 8. 评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向 正略钧策职位评估系统设计依据 职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的 劳动投入。 工作价值 （工作投入） 组织贡献 （工作产出） 职位价值 工作补偿 （持续） 评价因素提炼过程——组织贡献 组织贡献 组织规模 职位影响度 例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但 是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再 比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部， 但是影响力可能波及到整个组织。 工作价值 影响程度 组织贡献 职位价值 工作领域 团队 部门 / 下属单位 整个组织 工作补偿 评价因素提炼过程——工作价值 当前投入 工作价值 创新 当前投入 沟通 历史投入 职责 历史投入 工作价值 知识技能 组织贡献 职位价值 工作经验 工作补偿 评价因素提炼过程——工作补偿 身心危害 工作补偿 工作环境 身体危害 工作压力 精神压力 为了保证劳动者能够相对长期 健康、稳定的投入到工作中，就必须为 劳动者因环境影响而导致的身心危害提 供必要的经济补偿。 这部分补偿不仅仅是出于劳动 者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是 符合国家的法律法规要求，同时也能够 体现出对劳动者的尊重。 工作价值 组织贡献 职位价值 工作补偿 正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素 1. 组织贡献 组织规模 影响度 2. 工作价 值 创新 3. 工作补偿 管理 当前投入 沟通 知识技能 历史投入 工作环境 工作压力 正略钧策职位评估系统的六大因素 因素 组织贡献 1. 组织贡献度 （工作产出） 2. 知识技能 工作价值 （工作投入） 3. 创新 4. 沟通 5. 责任 工作补偿 6. 环境条件 子因素 权重 组织规模 职位影响度 影响度 30% 影响范围 广度 深度 范围 程度 范围 程度 范围 程度 工作环境 工作压力 组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分 20% 15% 15% 15% 5% 因素一：职位影响度－定义 【因素定义】 • “职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体 目标的影响程度。 • 影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组 织的短期（时间一般为 1 年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的 中期（时间一般为 1-3 年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般 为 3 年以上）影响； • 范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产 生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 –部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素一：组织贡献度－组织规模 根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定 职位贡献度 公司规模等级 员工人数等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 1 2 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 2 1 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 3 2 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 5 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 6 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 7 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 8 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 9 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 10 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 11 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 12 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 13 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 15 14 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 15 15 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 15 为组织规模确定程度水平： 1 确定本身属于以下哪一类別的组织； 2 利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级； 3 利用人员规模表，根据总员工数目选择程度水平 , 对组织规模进行修正。 因素一：组织贡献度－职位影响度 操作 （短期影响） 在操作目标和 服务标准范围 內工作 战术 （短期影响） 根据组织经营计划 履行生产产品的职 责 支持策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施支持业 务策略 核心策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施核心业 务策略 在严格的监督 和指导下，根 据规定的步骤 和标准履行职1 责 根据特定目标或计 划协助完成工作， 需接受指导，在职 责范围内产生一些 2 影响 根据特定计划和目 标独立完成工作， 在职责范围内产生 直接影响 3 根据计划和目标制 定自身工作计划， 工作的完成对于建 立和实施业务策略 4 有一定影响 独立完成工作，达 到确定目标、产出 结果，以短期、战 术性目标为主，对 于本团队工作结果 4 有限的影响 独立完成工作，可 对人员进行指导， 对本团队的工作结 果有重要影响 建立和实施业务策 略时，对于本团队 结果有主要影响 5 6 部门 建立和实施部门某 方面业务策略（该 业务支持公司主要 业务流程环节的开 展），对本业务单 位或部门结果有部 7 分影响 建立和实施部门业 务策略（该业务属 于重要业务流程环 节），对本业务单 位或中心的结果有 重要影响 8 建立和实施部门业 务策略时（该业务 属于主要业务流程 环节），对本业务 单位或部门结果有 主要影响 9 规划和建立本部门 的主要业务策略， 对其他业务单位或 部门的结果有部分 影响，并影响公司 策略 10 公司 带领公司或集团下 机构在公司內营运； 在战术问题上获得 总部的完全支援 / 指示；该机构对于 公司整体业绩影响10 一般 带领公司或集团下 机构在公司内营运； 在业务的大部分方 面 , 获得策略和政 策支持；该机构对 于公司整体业绩影11 响较为重要 带领公司或集团下 机构在公司内营运； 在核心业务方面 , 获得策略和政策支 持 ; 该机构对于公 司整体业绩影响极 12 为重要 带领整个公司部分 主要业务的运营， 能做出决策；或者 提出专业建议，影 响公司关键 / 战略 性业务的战略 13 影响 度 范围 工作 团队 战略影响 影响组织发展及其 使命、远景和价值 战略决策 带领组织发展 和达到它的使 命、远景和价 值 规划和建立团队的 主要业务策略，对 其他业务单位或部 门结果有部分影响， 并影响公司策略 7 带领整个公司 的发展，创造、 交流和实施公 司远景、使命， 实现公司的价 值 14 因素一：职位影响度－说明及注意事项 【注意事项 】 • 本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有 正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。 • 这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简单的指该职位 所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并 不是唯一的决定因素，例如 某些技术专家虽然隶属于某个部门但其 影响力可能是公司范围的。 • 对组织外部的团队管理也考虑在内 因素二：知识技能－定义 【因素定义】 • “ 知识技能”是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技 能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技 能”从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。 • 知识技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其知识和技能达到的熟 练程度； • 知识技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作需 要了解、熟悉、掌握或者精通的知识技能的范围，而不是指职位本身所在 的行政层级； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： – 工作—指员工个人的工作本身 – 团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目 组等，包括多项工作 – 部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 – 公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运 营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素二：知识技能 熟悉 了解 深度 广度 工作 遵照简单的书面或口头指导， 在某一特定或技术 / 行政职能领 域内具有广泛的知识，包括对于 了解各种既定工作规程。能 相关政策与规程的了解。可遵照 够阅读各种参考材料、提取 这些指导原则制定行动计划。可 信息并进行基本运算。可能 能需要使用精密设备并接受全面 需会电脑输入或操作标准型 的调试与操作培训。能分析并诠 号的机器，包括检验、记录 释复杂信息，并可修改现有惯例、 及张贴信息 规程或方法。需要不断地学习才 能保证在工作中地熟练应用 深入了解某项公认的技术专长或 某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。能运用先进的知识 与经验来创建新方法、方案与规 程，其中包括全面理解与将该知 识运用于解决一个以上主要专业 领域中的实际问题。其原理来源 于正式的教育或广泛的实践经验 精通工作领域的专业知识、 技能和经验 如 5-8 年工作经验 了解团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 1-3 年工作经验 熟悉团队工作领域的专业 知识、技能和经验 如 3-5 工作经验 掌握团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 精通团队工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 了解部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 3-5 工作经验 熟悉部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 掌握部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 精通部门工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 7 8 公司核心业务领域或跨 职能领域的专业知识、 技能和经验 8 如 8-10 年工作经验 9 公司核心业务领域或跨职能 领域的专业知识、技能和经 验 如 10 年以上工作经验 10 2 5 公司 具备相当程度的专业知识， 有特定的学历背景要求。可 通过技术数据编写报告并进 行诠释。熟知所在领域的理 论及标准运作方案。可协助 制定新方法与新规程，其中 包括运用与多个专业领域相 关的知识来解决实际问题 熟悉工作领域的专业知识、 掌握工作领域的专业知 技能和经验 识、技能和经验 如 1-3 年工作经验 如 3-5 工作经验 3 部门 精通 了解工作领域的专业知 识、技能和经验 如无工作经验 1 团队 掌握 了解公司核心业务领域 或跨职能领域的专业知 识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 7 4 6 公司核心业务领域或跨职 能领域的专业知识、技能 和经验 如 8-10 年工作经验 3 5 4 6 因素二：知识技能－说明及注意事项 【注意事项 】 • 应注重职位所要求的知识技能，而不是目前的任职者所具备的实际知识 技能水平 • 每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考 因素三：创新性－定义 【因素定义】 • “ 创新性”指本职位为了解决问题而需要具备的创造性过程。“创新性”从 该职位创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。 • 创新的程度：指某职位员工履行工作职责需要达到的对工作创新的程度； • 创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需达到的 程度，而不是指职位本身所在的行政层级； •有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 –部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素三：创新性 创新的程度 创新的范围 工作 团队 部门 公司 跟从 改进 创造方法 发明 不需要改良，按 工作指南或规程 工作即可 改良管理或操作 工具、技巧和方 法 创造新的技巧和 方法 拥有市场上的新 发明 依据公司内部或 在工作范围内， 在工作范围内的 外部经验，创新 更新工具、技巧 科学和技术上的 工作的新方法或 1 和方法 2 技术 3 新发明 4 根据具体工作指 南或规程工作 根据团队工作指 南或团队规程工 在团队工作范围 内，更新工具、 作 技巧和方法 1 4 依据公司内部或 在团队工作范围 外部经验，创新 内的科学和技术 团队工作范围的 上的新发明 6 新方法或技术 5 依据公司内部或 在部门工作范围 部门工作范围内 外部经验，创新 内，更新工具、 的科学和技术上 部门工作范围的 1 技巧和方法 6 新方法或技术 7 的新发明 8 根据部门相关规 定工作 在公司核心业务 领域或跨职能领 根据公司相关规 域范围内，更新 定工作 工具、技巧和方 8 1 法 依据公司内部或 外部经验，创新 公司核心业务或 跨职能领域范围 的新方法或技术9 公司核心业务领 域或跨职能领域 范围内的科学和 技术上的新发明 10 因素三：创新性－说明及注意事项 【注意事项 】 • 创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级 别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内使用 • 创新既包括技术创新也包括管理创新。 因素四：沟通－定义 【因素定义】 • 沟通按沟通对象的身份分为组织内部和组织外部。这里的组织指整个公司。 • “沟通”是指该职位为了开展工作而需要与组织内外部人员进行的信息交流与 沟通过程。 • 沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以及沟 通需达到的影响程度； • 沟通的范围：指某职位员工履行工作职责需要沟通的组织范围； • 有关内部和外部的定义如下： – 内部—指整个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间等 –外部—指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等 因素四：沟通 沟通的程度 沟通的范围 传达 通过各种方 式获得或提 供信息 交流 向他人解释事 实、惯例、政 策等 影响 向他人解释利 益所在，并说 服他人接受新 的概念、惯例 和方法 说服 说服他人接受 整个建议和项 目 策略性决定 与持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见，完成策 略性决定 内部 内部指整个公司 组织内 在组织内部向 他人解释利益 从组织内部 在组织内部向 在组织内部说 所在，并说服 获取或提供 他人解释事实、 服他人接受整 他人接受新的 资料信息 惯例、政策等 个建议和项目 概念、惯例和 方法 1 3 5 7 在组织内部与 持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见 , 完成策略 性决定 9 外部 外部指整个公司 组织外 在组织外部向 在组织外部向 他人解释利益 从组织外部 在组织外部说 他人解释事实、 所在，并说服 获取或提供 服他人接受整 惯例、政策等 他人接受新的 资料信息 个建议和项目 在组织 概念、惯例和 2 4 方法 6 8 在组织外部与 持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见 , 完成策略 性决定 10 因素四：沟通－说明及注意事项 【注意事项 】 • 内部沟通不包括上级与下属之间的正常沟通。 因素五：责任－定义 【因素定义】 • “ 责任”是指某职位履行职责过程中对工作结果进行决策范围和决策程度； • 责任的程度：指某职位员工履行工作过程中对结果所起的决策程度； • 责任的范围：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行职责过程中 作出决策的范围，主要与职位本身所在的行政层级相关； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： – 工作—指员工个人的工作本身 – 团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组 等，包括多项工作 – 部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 – 公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的 机构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素五：责任 程 辅助决策 影响决策结果，但不直接决定决策结果 直接决策 直接决定决策结果 负责制定自身工作计划、保持工作进程 , 工作时时受监控，仅对自身工作起辅助决 策作用 1 负责制定自身工作计划、保持工作进程，在 主要步骤受监控，对自身工作起直接决策作 用 2 团队 直接管理其下属一般标准化的工作，包括 一些专业人员，其时间大部分在排除一般 性困难、分配及审核工作 ，对团队任务 3 的完成起辅助决策作用 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一 些专业人员，其时间大部分在排除一般性困 难、分配及审核工作 ，对团队任务的完成起 4 直接决策作用 部门 间接地或通过第一线下属督导人员进行管 理、规定和安排工作、建立工作标准、诠 释并实施公司政策，对部门运作起辅助决 5 策作用 间接地或通过第一线下属督导人员进行管理、 规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实 施公司政策，对部门运作起直接决策作用 6 公司 间接经由其它专业经理来管理部属，制定 公司总体政策与程序，影响部门内部和不 同部门之间的业务结果或利润。对公司业 务或声誉有辅助决策作用 7 间接经由其它专业经理来管理部属，制定公 司总体政策与程序，影响部门内部和不同部 门之间的业务结果或利润。对公司业务或声 誉有直接决策作用 8 度 范围 工作 因素五：责任－说明及注意事项 【注意事项 】 • 责任范围主要与职位本身所在的行政层级相关 • 对外部单位的监督、管理关系不包括在内 因素六：环境条件－定义 【因素定义】 • “环境条件”是指该职位的工作环境和工作内容对任职者精神和身 体上可能造成的危害。劳动补偿通过“工作环境”和“工作压力”两 个子因素进行界定。 • 工作环境主要用来衡量职位的工作条件、工作环境对身体上可能造 成的危害； • 工作压力主要用来衡量职位的工作内容、工作节奏对精神上可能造 成的危害。 因素六：环境条件 工作环境 无危害环境 一定的有害环境 工作环境对人员健康不存在特别的 危害，日常工作压力正常 工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决 工作压力 正常 定的固有危害，即照明不足、强光照射等影 1 响；或频繁出差等，日常工作压力正常 有一定压力 对工作环境对人员健康不存在特别 的危害，日常工作压力突出 2 工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决 定的固有危害，即照明不足、强光照射等影 2 响；或频繁出差等，日常工作压力突出 3 因素六：环境条件－说明及注意事项 【注意事项 】 • 环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能导致的危害
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 企业 战略 企业 核心 价值观 3 职位说明书 实现战略目标 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 机会 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 各种报酬的分布结构 工资 奖金 股利 40% 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 编写职位说明书 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 解决 问题 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯管 理 阶 高层管理者 伙伴 职能部门管理 资深技术专家 高级管理 高级专家 开发 咨询者 项目 职员 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员 梯技 术 阶 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 升 提 的 格 资 职 任 绩效提升 工资结构
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【工具】职位评估方法及程序
职位评估方法及程序 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 2 薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合 确定薪资水准的两维准则 强 外部竞争性： 以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性 合理的 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 3 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 • 实现部门内外部职位的 价值平衡 • 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 职位评估 可以解决的 问题 4 • 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带 • 提供与外部职位薪酬 比较的依据 职位评估是…… • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎 样”或“做得怎么样” 5 职位评估的主要方法 定性法 定量法 因素计分法 职位间相互 比较 排序法 因素比较法 6 价从 一各 个因 职素 位评 职位分类法 一从 个整 职体 评 位 价 职位与标准 比较 职位评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与职位市场价 值紧密相关 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 • 比较不同职能 部门间的职位 • 可信度高 • 适用于工作序 列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调 某一特定的因 素 • 不常见的职位 被“强迫”分 类 • 非标准职位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定 • 潜在的偏见 7 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值有 关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 建议采用 国际职位 评估体系 • 客观、连续性 • 需通过研究确 定因素 • 管理和实施复 杂 并以此确定职位价值 评估前 汇报关系 评估后 总分数 GM 总经理 职位价值 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 别 职位级 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 •提供了专业人员的发展空间 8 作为一个公平的工资等级的基础 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 9 52 53 54 55 56 57 58 59 60 建立基于职位等级的薪酬结构 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 10 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资 年收入 结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值 之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 别数越少。 （万元） 薪 酬 曲 线 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 3 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工 级 不能得到相应奖励 差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之 差 40 11 41 42 43 44 45 职级 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 12 本次职位评估将按如下顺序展开 职位说明书清理 • 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） • 成立职位评估委员会 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部 门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 职位评估方法培训 选定典型职位 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 • 选定典型职位 职位评估 • 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整 结果确认 • 高层确认评估结果 13 按照三个基本原则选择典型职位 够 用 典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职 位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总 数的 15—30% 适 用 任职者与职位要求基本一致 好 用 所选职位具有横向可比性 14 根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位 示意 典型职位选择比例 高管层 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 L-1 80% 20 16 L-2 60% 75 45 L-3 40% 150 60 领班 / 组长 L-4 20% 250 50 操作者 L-5 10% 500 50 ±25% 1000 226 高级经理 经理 / 专家 主管 / 专员 L 15 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 16 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 17 总计 1210 分 705 260 130 115 5 10 10 10 影响 沟通 创新 知识 贡献 对象 性质 复杂性 性质 团队角色 创新的本质 组织规模 知识的深度 应用宽度 18 通过职位评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 76 45 46 60 61 62 926 － 950 151 － 175 176 － 200 526 － 550 551 － 575 576 － 600 951 － 975 77 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 19 影响 1 （ 1 ）：组织规模的决定因素 20 审核价值链确定公司系数 如何决定公司的乘数？ 产品 开发 应用 装配 市场 销售 分区 服务 组织类型表 ４ ５ ８ 20 实例：贸易公司 销售额： 4 千万美金 乘数： 5 累计销售额： 2 亿美金 级别： ４ （ 185 至 371 ） 21 根据系数确定级别 单位：百万 USD 销售规模 级别 低 高 1 经济规模表 根据不同的组织类型调整营 业额范围 累计销售额： 2 亿美金 系数＝ 4 员工数目 低 高 46 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 46 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 20 832,032 平均值不为整数时，按经济规模方向取整 22 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032 10 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 225,000 平均值＝ 4.5 组织规模： 4 员工规模表 员工数目 正式员工人数 : 185 人 系数 =5 因素１（２）：影响的性质 参照标志 • 勤杂、保安、 工人、初级业 务员 • 一般管理人员、 领工、科长 影响的性质 1 、交付性 = 影响的范围 单一工作范围 2 、操作性 若干工作范围 • 部门主管、高 级业务员 3 、战术性 业务单位 / 部门层面 • 副总、总监 4 、策略性 • 总经理 5 、远见性 公司层面 公司层面 23 + 怎样影响 交付性根据特定的标 准和说明交付 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织策略 , 明确新产品 , 工艺和标准 , 或制定运作计划 根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值 因素 1 （ 3 ）：贡献大小 贡献 1 、有限 2 、部分 难于辨别对最 终结果的贡献 对最终结果的 取得有间接的 影响 参照标 • 辅助别人取 志一： 得结果 参照标 志二： 10% • 与别人协同取 得结果 10-15% 3 、直接 4 、显著 5 、首要 对结果的取得 有直接的影响 对结果的取得有 显著的贡献 对结果的取得有 决定性的影响 • 结果取得的主导 • 独立性：不需上 • 能全权决定 者 司过多确认 业务范围内 • 有一定的下属或 • 唯一性：结果以 的所有事 辅助人员 个人努力为主 • 采用非常少 15-20% 24 20-30% 30% 或直接从定义中选取 贡献 1 影响的性质 1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性 有限 2 部分 3 4 5 直接 显著 首要 建立和实施业务策略， 对于事业 / 职能部门结 果有重大影响 25 因素 2 ：沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 衡量的因素： 沟通的性质 沟通的对象 原则： 某种沟通方式使用频率大 于 25% 就可认为是必须 的沟通技能 26 因素 2 （ 1 ）：沟通的性质和方式 参照标志 • 毫无改变地传递 • 对原有规则进行解 释 • 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的 概念、方法 • 以对方接受为目标 沟通 1 、传达 2 、交互和交流 = 性质 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 + 通过灵活和折衷的 办法达成一致 3 、影响 未直接控制运作而引 起变化 • 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案 4 、谈判 通过讨论和妥协控 制沟通，达成协议 • 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识 5 、策略性谈判 在一个综合的具有长期 意味的构架内，控制非 常重要的沟通 • 例如：并购、与不 同利益主体的董事 会成员之间的沟通 27 期望的结果 了解信息 理解事实 / 操作和政策 接受原则 / 操作和方法 通过折衷和谈判的方 法达成一致 接受策略性的协定 因素 2 （ 2 ）沟通的对象 职位在组织内、外的沟通职责： -首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 结构 1 、内部共 享 参照标志 • 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享 2 、外部共享 • 与沟通对象有本 质意愿上的一致 • 组织以外的对象 • 例如：采购员 28 3 、内部分歧 4 、外部分 歧 • 与沟通对象有本 • 与沟通对象有本 质意愿上的分歧 质意愿上的分歧 • 组织以外的对象 • 组织内部的对象 • 例如：销售员 • 例如：人力资源 总监、财务经理、 隶属关系非车间 的现场 QA 因素 3 ：创新 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或 产品 衡量标准： •创新的本质 •复杂性 29 因素 3 ：创新的本质 ----6 个层次 描述 创新 创 新 的 不 同 程 度 1 、跟从 没有变化 2 、核查 有限的变化 3 、改进 日常的局部改进 4 、提高 显著的提高 5 、创造 / 概念化 新技术、新方法的创造 6 、科学 / 技术突破 重大突破、革命性的进步 30 创新程度的解释 示意 参照标志 1. 跟 从 • 依循现有程序不作任何改动 2. 检 查 • 明确的，重新回归现有程序及方法 3. 改 进 以前 4. 提 高 • 在现有程序和方法的基础上进行改善 现在 现在 • 对现有程序和方法进行根本性的改变 以前 • 从抽象的想法到全新的趋势 / 方法 5. 创造 / 概念化 • 形成全新的概念和方法 , 并将之带 进新系统 6. 科学 / 技术突 破 • 引发革命性变革的创新 31 决定创新的复杂性 复杂性 1 、明确的 2 、困难的 3 、复杂的 4 、多方面的 描述 困难易于解决 的 问题不是容易解决 的 涉及业务、财务和 人事三方面中的任 意两个方面 涉及到业务的所 有方面：业务， 财务和人事 参照标志 问题及有关事 宜已被明确界 定，不需调查 问题及有关事 宜只是含糊地 被界定，需要 调查 需要在众多领域内 分析广泛的问题 需要涉及商业的 方方面面才能获 得满意的答案 32 解决跨部门的问题 或者就根据定义来选取 复杂性 创新 1 跟从 2 核查 3 改进 4 提高 5 创新 / 概念化 1 2 3 4 明确性 困难性 复合性 多维性 分析复杂的事情，改 进或更新方法和技术 科学 / 技 6 术的突破 33 因素 4 ：知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： •知识的深度 •团队角色 •知识应用的宽度 34 因素 4 （ 1 ）：知识的深度 参照标志 知识 • 基础教育水平，如：高中及职高 1. 有限的工作知识 2. 基础工作知识 • 中专、专科教育水平或与之相当的技能（ 2--3 年） 3. 宽泛的知识 • 本科教育水平或与之相当的技能（ 4---5 年） 4. 专业知识 • 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深 知识，原则上 5-10 年的工作经验 5. 资深专业水平 • 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 6. 部门专家 / 组织通才 • 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 • 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 7. 部门知识杰出 / 广博的实际工作经 验 • 组织内某专业领域的专家或权威 • 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 8. 广博而精深的实际经验 • 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 35 知识的深度 技术专家 管理通才 8 具备公司内所有主要职能部门的精深知识 7 公司内某方面的专家 / 权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 职能范围内大多数专业 领域的精深知识 4 某一工作范围内的专门知识 3 宽泛的技术知识 2 基础的业务知识 1 狭窄范围内的工作知识 36 因素 4(2) ：团队角色 团队 1 、团队成员 2 、团队领导 指导 • 个人贡献者，对 领导他人没有直 接的责任 3 、多团队经理 管理 • 在技巧上指导他人，领导、 规划、分配并监督工作 • 至少 3 个下属（不包括秘 书，助理）， 2 个下属时 可给 1.5 分 • 职能归口部门对相关部门 的业务指导不在考虑之列 37 • 指挥一个以上的团队；决 定团队的结构和成员的角 色 组织架构举例 多团队经理 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 可记 1.5 分 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 38 多团队经理 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 或者就根据定义来选取 团队 知识 1 2 3 4 5 6 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 基本工作知识 宽泛的工作知识 1 区域 2 全球 3 技术专家 资深专业水平 部门通才 / 组织通才 通过在某一工作范围内运用 足够的知识，或在几个相关 工作范围内运用基本知识来 领导团队 丰富的实践经验 丰富而且深入的 8 本地 有限的工作知识 部门知识杰出 / 7 宽度 实践经验 39 因素 4(3) ：知识应用的宽度 知识应的地域范围 40 确定宽度 宽度 1 本地 2 区域 负责制订亚洲 地区市场渗透 战略 41 3 全球 评估结果总结 评估的例子 影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105 总分 382 总分又意味着什么呢？ 42 从总分到职位等级 总分范围 等级 总分范围 等级 26-50 40 426-450 56 51-75 41 451-475 57 76-100 42 476-500 58 101-125 43 501-525 59 126-150 44 526-550 60 151-175 45 551-575 176-200 46 575-600 201-225 47 601-625 63 226-250 48 626-650 64 251-275 49 651-675 65 276-300 50 676-700 66 301-325 51 701-725 67 326-350 52 726-750 68 351-375 53 751-775 69 54 776-800 70 801-825 71 376-400 401-425 55 43 总分范围 等级 826-850 72 851-875 73 876-900 74 901-925 75 926-950 76 1001-1025 79 1026-1050 80 1051-1075 81 1076-1100 82 1101-1125 83 1126-1150 84 1151-1175 85 1176-1200 86 1201-1225 87 总分根据转换表，得到 951-975 77 61 国际职位评估级别 976-100054 级 78 62 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 44 IPE 四因素 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 45 1 、影响（ 1 ）：组织类型 为了确定组织规模的级别，要： 1 、确定本身属于以下那一类别的组织 2 、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本 / 预算 3 、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4 、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上 下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的 系数倾斜 组织类型 •基于销售额或销售收入 •基于成本 / 预算： 倍数 倍数 - 制造和销售 20 - 制造业 20 - 商业服务 20 - 研究和开发 20 - 投资银行 20 - 政府服务 20 - 组装和销售 8 - 保险 8 - 零售或商业银行 1 - 销售 5 - 地产 / 物业 1 - 零售 5 - 贸易 4 •基于资产 46 1 、影响（ 2 、 3 ） -- 影响的性质、贡献 此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有 限、部分、直接、重大还是主要。 贡献 影响 一职位在它职责范围 / 操 作里所具有的影响范围和 性质 交付性 1 根据特定的标准和说 明交付 操作性 2 在操作目标和服务标 准范围内工作 战术性 3 根据组织策略或制定 运作计划，明确新产 品、工艺和标准 策略性 4 根据组织的远见，建 立和实施着眼于长远 的经营策略 远见性 5 领导一个组织发展和 远到它的使命、远见 和价值 1 2 有限 部分 难于辨别对完成具体结 果的贡献 容易辨别的贡献，对结 果的取得通常有间接影 响 在密切的监督和指导下 ，跟从既定的步骤 / 流 程完成自己的工作 跟从宽的工作框架或标 准，完成工作范围内有 一些影响的自己的工作 根据特定的操作 目标，完成工作 范围有直接影响 的自己的工作 完成对于操作目标 和工作范围内有重 要影响的自己的工 作 对于主要结果在取 得起着决定性权威 作用 为达成目标、产出结果 而工作，并以短期、战 术性为主 设定每天的目标，在工 作范围内有些长期的影 响 设定目标和产出 结果，并对在工 作范围内，有直 接，长期的影响 设定目标和产出结 果并对在一较宽的 操作范围内，有重 大影响 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 为达成目标、产出结果 而工作、并以长期、战 术性为主 实施经营策略，对于事 业部 / 职能部门结果有 部分影响 实施经营策略时 ，对于事业部 / 职能部门结果有 直接影响 建议和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有重 大影响 建立和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有主 要影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生有限影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生部分影响 设计和建议经营 策略，并对公司 内事业部或组织 产生直接影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 领导公司内一个组织或 公司事业部。在战术问 题上（例：定价、人力 资源、财务政策等）接 受其他单位或总部的完 全支持 / 指示 领导公司内一个组织或 公司事业部。在经营业 务的大多数方面，接受 策略 / 政策上指示 领导公司内一个 组织或公司事业 部。接受其他单 位或总部的一些 支持和指示 领导一个独立的组 织或多个组织或一 个公司多个事业部 。作出自己的决策 ，而这些决策可能 对组织的长期战略 产生影响 领导一个有多个组 织或事业部的公司 。为整个企业创立 ，沟通，实施企业 的使命，远见，和 价值观。典型例子 —董事局主席。 47 3 4 直接 重要 指引行动路线， 导致结果的取得 第一线或根本的， 权威性的显著贡献 5 主要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用 2. 沟通（ 1 、 2 ） --- 沟通的类型、架构 本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑 战性的沟通的描述后决定 架构 1 沟通 对于组织内外，职位的沟通 职责 传达 1 通过表达、建议、手势 或外表来沟通 交互和交流 2 通过灵活和折中的办法 达成一致 影响 3 非直接行使指令，而引 起变化 谈判 4 通过探讨和妥协控制沟 通，达成协议 策略性的谈判 5 控制非常重要的沟通， 且在一个综合的构架内 和 / 或具有长期意味 共部共享的利益 在公司公司内，对问 题的解决有共同愿望 2 外部共享的利益 在公司公司外，对问 题的解决有共同愿望 3 4 内部分歧的利益 外部分歧的利益 在公司公司内，目标上 的冲突阻挠解决方案的 达成 在公司公司外，目标 上的冲突阻挠解决方 案的达成 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 对组织外获取和提供 信息 在同一组织内，向他人 获取和提供信息，但需 采用手法来避免冲突 向外部团体获取和提 供信息，但需采用手 法来避免冲突 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实 、作法政策等 在同一组织内，由于过 去的惯例或不同的观点 ，限制了达成共认。在 此情况下向他人解释事 实、作法、政策等 向外部团体解释事实 、作法、政策等，他 们可能是怀疑论者或 勉强接受 在同一组织内，向他 人解释那里有利益存 在，并说服他人接受 新的概念、惯例和方 法 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受新的概念、惯例和 方法 在同一组织内，说服那 些持怀疑态度或不愿意 受新概念、惯例和方法 的人 说服那些持怀疑或不 愿意接受新概念、惯 例和方法的外部团体 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受整个建议和计划 在同一组织内，说服那 些可能少有兴趣合作或 参与的人，接受整个建 议和计划 说服那些可能少有兴 趣合作或参与的外部 团体，接受整个建议 和计划 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 与组织以外，与那些 有不同观点，但有共 同利益的人达成具有 战略重要性的协议 在同一组织内，与那些 有不同远景和目标的人 达成具有战略重要性的 一致意见 与组织外那些有广泛 不同远景的人达成具 有战略重要性的协议 48 3. 创新（ 1 、 2 ） --- 创新水平、复杂性 本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复 杂程度 复杂性 创新 1 确定，开发和改进新的概念 、技术程序步骤、服务或产 品 跟从 1 2 与源头、原始的或根 本作比较 核查 做一点点改变 改进 3 提高价值或质量，使 之更好 提高 4 提高价值或质量，使 之更好 创造 / 概念化 5 把新的概念和方法， 组成和带进现有的系 统 科学的 / 技术的突破 6 作一个意料之外或革 命性的进步，尤其在 知府或技术方面 2 3 4 明确的 困难的 复合的 多维的 问题已被清楚地界定 问题只是含糊地被界 定 三方面中的任何两方面 I.e. 业务的、财务的和 人员的 所有三方面 - 业务的、财务的 和人员的 依从程度，做重复的工作 或活动 依从一套已建立和熟 悉的工作活动或程序 ，得出结果 跟从一套工作活动或程序 和面对验证以应付、管理 或克服的事情和问题 依从程序和成对验证以应付、 管理或克服的事情和问题 核查在现有系统或流程中 的问题 检查和修改在现有系 统或流程中不是立即 显现的问题 为现布于系统或程序，而 不明确的问题和事情，辨 别、定议和发掘解决方案 辨别、定议、阐述和解决现布 于系统或程序中，不明确的多 方面的事情和问题 根据即定的程序，在自己 担当的角色上，更新和改 善工作方法 辨别问题和在自己担 当的角色更新或修改 工作方法，而没有明 确的步骤 在自己工作范围，分析复 杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析 复杂的多方面的事情，和改善 工作方法 根据个人的经验和反馈， 改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经 验和反馈改善或更新 方法和技术 分析复杂的事情，改善或 更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事 情，改善或更新方法和技术 在一单纯工作范围 / 职能 内，创造 / 概念化新方法 ，技术和 / 或流程 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序 跨工作范围或职能，在创 造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序前，分析复 杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分 析复杂的多方面的事情，创 造 / 概念化新的方法、技术 和 / 或程序 在一特定的产品 / 服务范 围，把多重概念整合起来 ，为产品或服务确定一个 新方向或一个重大的进步 跨工作范围地，把多 重概念整合起来，为 产品或服务确定一个 新方向或一个重大进 步 横跨各职能部门，分析复 杂问题并把多重概念整合 起来，为产品或服务确定 一个新方向或一个重大的 进步 横跨各职能部门，广泛的分析 复杂的多方面的事情，将多重 概念整合起来，为产品或服务 确定一个新方向或一个重大的 进步 49 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经验。 首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 有限的工作知识 1 2 3 技术知识限制在狭窄的范 围 基本工作知识 基础性的技术知识 宽泛的工作知识 宽广的技术知识 专业知识 4 专门的技能或知识，代表 能掌握一项特别的课题 资深专业水平 5 宽广的技术知识，需要与 一个专业领域技术性或职 业道德水平一致 职能部门专才 / 组织通才 6 在特别的活动、领域或作 法上有精道的专长，或在 很多组织管理层面有经验 2 3 团队成员 团队领导 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在技巧指导他人（至少 三人）：领导、作时间 表、分配和监督工作 依从基本工作常规和标 准 领导团队通过执行基本 工作常规及标准确保产 出 通过捃行基本工作常规及标准 ，管理和带领多个团队 为自己的职位，应用系 统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知 识的应用，带领团队 通过应用系统和程序的基本知 识，管理和带领多个团队 在一工作范围内应用足 够的知识，或向个相关 工作的基本知识 通过在一工作范围内足 够知识的应用，或在几 个相关工作范围内基本 知识的应用，领导团队 通过在一工作范围内应用足够 的知识或在几个相关工作范围 应用基本知识内，管理和领导 多个团队 在一个工作范围内应用 深入的知识，或在几个 相关工作范围内应用足 够的知识，以履行责任 通过在一工作范围内应 用足够的知识，或在几 个相关工作范围内应用 基本知识，领导团队 通过在一工作范围内拥有深入 的知识，或在几个相关工作范 围内拥有足够的知识，管理和 领导多个团队 洲际地区（ 例：欧洲、 亚洲、北美 洲、拉丁美 洲、中东） 在一职能部门内的大部 分或全部方面应用宽广 的知识，以履行责任 通过在一个职能部门内 大部分或全部方成拥有 定广的知识，领导团队 通过在一个职能部门内大部分 或全部方面拥有宽广的知识， 管理和领导多个团队 全球 在一职能部门内的所有 工作范围，应用宽广而 深入的知识，或在几个 职能部门的有实际经验 ，以履行责任 通过在一职能部门内的 所有工作范围拥有宽广 而深入的知识，或在几 个功能部门的实际经验 ，领导团队 50 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队 的架构和成员的角色 宽度 知识的应用 本地 通过在一职能部门内所有工作 范围拥有宽广而深入的知识， 或在几个职能部门的实际经验 ，管理和领导多个团队 在本国或有 相似文化背 景的邻国的 地方 1 区载 全球所有区 域 2 3 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度（续） 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经 验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队 经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 职能性方面杰出 / 宽广 的实际工作经验 7 在一专业内被认同有至 高无上的能力；或在组 织管理多个方面有宽广 而不同经验 宽广和深入的实际经验 8 在组织管理多个层面的 应用方面，有丰富而深 入的经验 团队成员 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 团队成员 2 团队领导 在技巧指导他人（至少三人 ）：领导、作时间表、分配 和监督工作 3 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队的架 构和成员的角色 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在一组织的所有主要职能部 门，通过宽广而衬际经验， 或在一单一的职能部门内应 用超卓的专长，领导团队 通过在一组织的所有主要职能部门 宽广而实际实际经验，或在一单一 的职能部门内超卓的专长，管理和 领导团队 在多重组织的所有主要 职能部门，应用广阔而 深入的实际经验，以履 行责任 在多重组织的所有主要职能 部门，通过广阔而深入的实 际经验，改履行责任，领导 团队 在多重组织的主要部门，通过广阔 而深入的实际经验，履行责任，管 理和领导团队 51
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销售人员薪酬管理规定(简版)
销售人员薪酬管理规定（修订稿） 1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平， 充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、 范围：本规定适用于公司处于一线销售工程师。 3、 权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 4、 内容： 4.1 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪档级 底薪数值 第一档 1800 元/月 第二档 2200 元/月 第三档 2500 元/月 第四档 3000 元/月 季度销售 任务额度 30 50 70 100 （万元） 4.2 底薪的发放形式 底薪＝月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%） 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任 务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标） 由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销 售额来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月 出勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×80% B、季度绩效工资=本人底薪数值×20% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员 工本季度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情况 （指销售三表，附后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。具体考 核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销 售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因 销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。 4. 3 销售业绩的核算方法 4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。 针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或 不足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或 不足 10%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷10%） 4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 软硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 因延迟回款带来的资金占用成本； 维护成本： 根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、PC 类、服务器类、综合布线、 弱电工程、网络安全设备、数据存储设备、数码产品。 笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在保修期 内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护 期外的维护成本为项目利润的 2%. PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护 成本为项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利润的 3%. 综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为项目 利润的 3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%. 公司调节成本： 公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及销售 人员的项目业绩统计值： 公司代理的产品项目； 纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目； 公司认为需要投入的重点项目。 由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额 的一定百分比统计。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3 关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司 经理申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算 销售人员业绩； 非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 50%以上的，超过部分将按 照 30%计算入个人销售总额； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的 项目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域 内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4.4 销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司代理产品 针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司代理产品 非公司 公司代理产品 非公司 X20% 20%≤X＜30% 30%以上 代理产品 X10% 10%≤X＜20% 20%以上 没有提成 销售利润 10% 销售利润 15% 代理产品 没有提成 销售利润 10% 销售利润 15% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之 前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5% 奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低 层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成 的 10%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中 高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上 不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的 ， 可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提 成，该内部人员直接接受业务考核。 4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务 20% 以上的部分，销售提成比例对应提高 10%. 4.4.5 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 50%）在每个具 体销售签完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支 付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其 销售提成总额的 50%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提 成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负. 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 -员工费用比超高扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要 扣回其年薪差额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二， 取线性插值，即得到应发年薪。 员工费用比超高扣罚——只针对全体销售人员中全年单位销售额销 售费用比率最高的一个人，扣罚金额为 2000 元。 4. 5 销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资， 工资标准由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应 对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、 工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一 般应予以辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可 享受公司所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 4.6 补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本 人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其 出现连续两个季度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要 采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销 售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合 同额统计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%. 附件：1、客户拜访周报表（每星期六中午 12：00 之前提交）； 2、客户基本资料填报表（每月 10 日、25 日提交）； 3、出差登记表（每月最后一个工作日提交）。
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企业、公司薪酬体系设计（全套流程及表格）
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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