职业经理薪酬调查
截至目前，《经理人》杂志与兰邦市场调查公司４年以来的调查显示，北京、上海、深圳、 广州四地职业经理人总体薪酬呈上升趋势，其中上海的职业经理人平均月收入由１９９８ 年的末位，到２０００年时后来居上，跃居榜首，并于２００１年继续保持首位。 ●职业经理人平均月收入： 上海居首位，为７６１２．９元；深圳第二，为７３４３．５１元；广州第三，为７１ １１．１１元；北京第四，为７０２２．７３元。１９９８年深圳经理人平均月收入最高 其次是北京，第三是上海；１９９９年深圳第一，上海第二，北京第三；２０００年上海 第一，其次是深圳，最后是北京。 ●职业经理人对收入的满意度： 北京经理人对自己的个人收入不满意最多，有３９．４％；上海第二，有１７．０％； 广州第三，有１４．０％；深圳不满意的人数最少，有９．４％。 ●职业经理人对福利的满意度： 上海经理人最为满意，其次为深圳、广州，最不满意的是北京的经理人。１９９８年对福 利最不满的是深圳，有５３．６％；其次是北京，有４１．８％；最低为上海，有２２． ２％；１９９９年对福利表示最满意的是上海，达到７７．８％；其次是北京，占５８． ２％；最后是深圳，占４６．４％。 ●职业经理人对个人成长的态度： 深圳经理人对发展空间、机会满意程度最高，为６５．６２％；其次是上海，为６５．５ ３％；再次是广州，为６２．２７％；北京最低，为５４．４１％；对公司发展前景，上 海经理人满意度最高，第二是深圳，第三是广州，北京排在最后。 ●职业经理人的流动率： 广州排在首位，有２６．５％的经理人明确表示要离开；其次是北京，有２４．８％； 上海和深圳的百分比较低，分别为９．３％和４．６％。 ●职业经理人对工作环境的满意率： 上海最高，为４９．９％；广州排在第二，为４７．１％；深圳排在第三，为３９．４ ％；北京排在最后，只有２９．５％。 ●职业经理人对企业认同的态度： 北京经理人最不认同自己的企业，有３７．１％；上海排第二，有３１．０％；深圳排 在最后，只有２８．４％。 ●职业经理人总体生存及发展状况： 北京满意的人最多，有４６．７％，第二是深圳，有３１．８％，上海第三，有２８． ０％；最后一名是广州，有１９．６％。 高级经理人薪酬的构成 薪水Ｓａｌａｒｙ。薪水可以为高级人员提供一个稳定的收入来源，使个人不必承担过多 的风险。薪水在高级经理人的总收入中所占的比重有逐年下降的趋势，虽然薪水的绝对值 在逐年上升。 年度红利Ｂｏｎｕｓ。这是一种短期激励行为，但数额却相当可观。一般说来，红利的数 额一般与薪水成正比，即薪水较高者参照投资方分红的比例为指标；有的以税后利润为指 标；有的以税前净收益为参考；有的以税后净收益加上股票价值。当然所有这一些均与企 业的绩效有关，故而在许多企业也将此称之为绩效工资ＭｅｒｉｔＰａｙ，这也便是年薪 制设定的基础。 长期性奖励Ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＩｎｃｅｎｔｉｖｅ。这是非常重要的一项内容，通过项 目可以保持一个团队的稳定性，对上市公司而言主要靠股票期权计划ＳｔｏｃｋＯｐｔｉ ｏｎＰｌａｎ来实施，即经理人员报酬的一部分以股票的形式给付，股票可以在持有一定 年份，或股票价格超过一定水平后出售。对于非上市公司则有的企业设计了许多类似的诸 如“虚拟股权计划”或“综合福利基金”等来吸引人才。 附加福利ＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔａｒｙＢｅｎｅｆｉｔｓ。高级经理人享受除一般员工都 享有的诸如医疗福利之外的福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费、报销带家属的旅游、 报销小孩学费或赞助费、向企业获得低息或免息贷款，额外商业人寿保险等。此外，企业同 高级经理人的约定中还包括完成一定时间的合同后还有可能获得大额的离职费“金降落 伞”计划。 特别待遇Ｐｅｒｐｕｉｓｉｔｅ。为了体现企业高级经理人地位，企业还安排了许多“特 权”性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、 定期体检等。 职业经理人薪酬发展趋势 展望中国职业经理人的薪酬发展趋势，惠悦咨询公司总经理李崇基女士指出，未来几年 中国企业的薪酬管理发展趋势的重点在于更加注重个人的能力，从“为工作付薪Ｐａｙ ｆｏｒ ｊｏｂ”走向“为个人付薪Ｐａｙ ｆｏｒ ｐｅｒｓｏｎ。”“只要干得好， 给他的回报绝不会少”深圳中汽南方投资有限公司董事长兼总裁陈文沛表示，陈的公司 业务蒸蒸日上，除业绩之外，陈文沛最青睐的是有冲劲、专业经验、有管理水平和职业道德 的经理人。 台湾中山大学管理学院人力资源管理研究所黄英忠教授在深圳讲学时提出，你要想得到 好的报酬，除业绩之外，你还要有两个结合：选择发展得好的企业，做老板欣赏的人。这 是台湾职业经理人的经验总结。当然，如果你是这三种人才之一，那就很有机会获得高薪 一是掌握关键技术的专才，二是阅历丰富的通才，三是既掌握相关技术又熟悉市场经济和 国际规则的高级人才。用友集团董事长王文京先生坦率表示欣赏品行好、专业能力强、敬业、 业绩好的经理人并乐意给他们高薪。而“岗位业绩＋团队合作＋再发展能力”则是考核人 才的重要指标。深圳群利股利有限公司总经理李朝蓬则指出，诚实、默契、沟通、战术执行能 力、团队精神、进取心是公司优秀员工必备的素质。此外，本次调查访问的一些老总也指出， 投缘、主动思考、敢于承担责任也是优秀职业经理人的重要特点，同时，这也意味着他们的 薪酬前景“一片光明”。
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职位薪酬体系
职位薪酬体系 1 概念 薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统。目前国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位 或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬 体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 所谓职位薪酬体系，首先对职位本上的价值作出客观的评价，然后再依据这种评价的结果 来给予承当这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬确定制度。 职位薪酬体系是传统确实定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位 就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。 2 特点 职位薪酬体系最大的特点就是：员工担任什么样的工作就得到什么样的酬劳。 3 职位薪酬体系的优点 1.实现了真正意义上的同工同酬，表达了按劳安排原则; 2.有利于根据职位系列进行薪酬管理，操作比较简洁，管理本钱低; 3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 4 职位薪酬体系的缺陷; 1.由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，工作主动性会受挫，甚至出现消极 怠工或者离职的现象; 2.由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬就相对稳定，不利于企业对于多 边的外部环境作出快速反应，也不利于准时激励员工。 5 实施条件 实施职位薪酬体系首先对几个方面状况作出评价： 1.职位内容是否已经明确化、规范化、标准化，职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位 本身必需是明确的、具体的，企业必需保证各项工作有明确的专业学问要求，有明确的责 任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。 2.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有较大的变动，不至于因为职位内容的频繁变 动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。 是否具有按各人能力支配职位或工作岗位的机制。企业必需能够保证根据员工个人能力来 支配适当职位，既不能存在能力缺乏担任高等职位的现象，也不能出现高者担任地等职位 的状况。 3. 企业中是否存在相对较多的职级。无论是比较简洁的工作还是比较冗杂的工作，职位级 数应当多，确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升 的机会。否则会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的'晋升竞争。 4.企业的薪酬水平是否足够高，假如企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又许多，处于 职位序列最底层的员工做得到的酬劳就会特别少。 6 设计步骤 职位薪酬体系的设计步骤主要有四个; 1.搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析; 2.根据工作的实际执行状况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书; 3.对职位进行价值评价即进行工作评价; 4.依据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构。 基于职位的薪酬体系设计主要包括以下流程： (1)进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格 要求、工作条件等。它是职位价值评价的基础信息。 (2)职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行 评价，得到各职位的评价点值。评价点值就成为确定该职位基础工资的主要根据。职位价 值评价的方法主要包括排序法、分类法、因素比较法、计点法等。其中计点法和分类法是 目前企业中运用最多的职位评价方法。 (3)薪酬调查。在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪 酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。 (4)确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比 较的结果。薪酬政策可以分为领先型、匹配型和拖后型。企业依据自己的薪酬政策对市场 薪酬线进行修正，得到企业的薪酬线，从而将职位评价点值转化为具体的工资数目。 (5)建立薪酬结构。企业在参照各职位平均工资的基础上，依据从事相同工作员工间的绩效 差异确定不同的薪酬。也就是建立起每个职位的中点工资、最高工资和最低工资，从而形 成薪酬结构。
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职工薪酬
职工薪酬 （一）职工薪酬的内容 职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以 及其他相关支出。这里所称“职工”比较宽泛，包括三类人员：一是 与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工；二是未 与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的企业治理层和管理层人员， 如董事会成员、监事会成员等；三是在企业的计划和控制下虽未与企 业订立劳动合同或未由其正式任命但为其提供与职工类似服务的人 员。 职工薪酬主要包括以下内容： 1．职工工资、奖金、津贴和补贴，是指按照国家统计局的规定构成 工资总额的计时工资、计件工资、支付给职工的超额劳动报酬和增收 节支的劳动报酬、为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊 原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响 支付给职工的物价补贴等。 2．职工福利费，主要是尚未实行分离办社会职工或主辅分离、辅业 改制的企业，内设医务室、职工浴室、理发室、托儿所等集体福利机 构人员的工资、医务经费，职工因公负伤赴外地就医路费、职工生活 困难补助，以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。 3．医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费 等社会保险费，是指企业按照国务院、各地方政府或企业年金计划规 定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的医疗保险费、养老 保险费（包括向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费和向企业 年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费）、失业保险费、工伤保 险费和生育保险费。企业以购买商业保险形式提供给职工的各种保险 待遇属于企业提供的职工薪酬，应当按照职工薪酬的原则进行确认、 计量和披露。 养老保险是我国企业提供给职工离职后福利的主要形式，分为三个 层次：第一层次是社会统筹与职工个人账户相结合的基本养老保险 ； 第二层次是企业补充养老保险；第三层次是个人储蓄性养老保险， 属于职工个人的行为，与企业无关，不属于职工薪酬核算的范畴。 （1）基本养老保险制度。根据我国养老保险制度相关文件的规定， 职工养老保险待遇即受益水平与企业在职工提供服务各期的缴费水 平不直接挂钩，企业承担的义务仅限于按照规定标准提存的金额， 属于国际财务报告准则中所称的设定提存计划。设定提存计划是指企 业向一个独立主体（通常是基金）支付固定提存金，如果该基金不 能拥有足够资产以支付与当期和以前期间职工服务相关的所有职工 福利，企业不再负有进一步支付提存金的法定义务和推定义务。因此， 在设定提存计划下，企业在每一期间的义务取决于企业在该期间提 存的金额，由于提存额一般都是在职工提供服务期末 12 个月以内到 期支付，计量该类义务一般不需要折现。 我国企业为职工建立的其他社会保险如医疗保险、失业保险、工伤保 险和生育保险，也是根据国务院条例的规定，由社会保险经办机构 负责收缴、发放和保值增值，企业承担的义务亦仅限于按照国务院规 定由企业所在地政府规定的标准，与基本养老保险一样，同样属于 设定提存计划。 （2）补充养老保险制度。为更好地保障企业职工退休后的生活，依 法参加基本养老保险并履行缴费义务、具有相应的经济负担能力并已 建立集体协商机制的企业，经有关部门批准，可申请建立企业年金， 企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿 建立的补充养老保险制度。我国以年金形式建立的补充养老保险制度 属于企业“缴费确定型”计划，即以缴费的情况确定企业年金待遇 的养老金模式，企业缴费亦是根据参加计划职工的工资、级别、工龄 等因素，在计划中明确规定，以后期间不再调整。从企业承担义务的 角度来看，我国企业的补充养老保险缴费也属于设定提存计划。 由此可见，在我国，无论是基本养老保险还是补充养老保险制度， 企业对职工的义务仅限于按照省、自治区、直辖市或地（市）政府或 企业年金计划规定缴费的部分，没有进一步的支付义务，均应当按 照与国际财务报告准则中设定提存计划相同的原理处理。因此，无论 是支付的基本养老保险费，还是补充养老保险费，企业都应当在职 工提供服务的会计期间根据规定标准计提，按照受益对象进行分配， 计入相关资产成本或当期损益。 4．住房公积金，是指企业按照国务院《住房公积金管理条例》规定 的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴存的住房公积金。 5．工会经费和职工教育经费，是指企业为了改善职工文化生活、为 职工学习先进技术和提高文化水平和业务素质，用于开展工会活动 和职工教育及职业技能培训等相关支出。 6．非货币性福利，是指企业以自己的产品或外购商品发放给职工作 为福利，企业提供给职工无偿使用自己拥有的资产或租赁资产供职 工无偿使用，比如提供给企业高级管理人员使用的住房等，免费为 职工提供诸如医疗保健的服务或向职工提供企业支付了一定补贴的 商品或服务等，比如以低于成本的价格向职工出售住房等。 7．因解除与职工的劳动关系给予的补偿，是指由于分离办社会职能、 实施主辅分离辅业改制分流安置富余人员、实施重组、改组计划、职 工不能胜任等原因，企业在职工劳动合同尚未到期之前解除与职工 的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议的计划 中给予职工的经济补偿，即国际财务报告准则中所指的辞退福利。 8．其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指除上述七种薪酬以 外的其他为获得职工提供的服务而给予的薪酬，比如企业提供给职 工以权益形式结算的认股权、以现金形式结算但以权益工具公允价值 为基础确定的现金股票增值权等。 总之，从薪酬的涵盖时间和支付形式来看，职工薪酬包括企业在职 工在职期间和离职后给予的所有货币性薪酬和非货币性福利；从薪 酬的支付对象来看，职工薪酬包括提供给职工本人及其配偶、子女或 其他被赡养人的福利，比如支付给因公伤亡职工的配偶、子女或其他 被赡养人的抚恤金。 （二）职工薪酬的确认和计量 企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将应付的职工薪酬确认 为负债，除因解除与职工的劳动关系给予的补偿外，应当根据职工 提供服务的受益对象，分别下列情况处理： （1）应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳 务成本。生产产品、提供劳务中的直接生产人员和直接提供劳务人员 发生的职工薪酬，计入存货成本，但非正常消耗的直接生产人员和 直接提供劳务人员的职工薪酬，应当在发生时确认为当期损益。 （2）应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入建造固定资产 或无形资产成本。自行建造固定资产和自行研究开发无形资产过程中 发生的职工薪酬，能否计入固定资产或无形资产成本，取决于相关 资产的成本确定原则。比如企业在研究阶段发生的职工薪酬不能计入 自行开发无形资产的成本，在开发阶段发生的职工薪酬，符合无形 资产资本化条件的，应当计入自行开发无形资产的成本。 （3）上述 1、2 两项之外的其他职工薪酬，计入当期损益。除直接生 产人员、直接提供劳务人员、建造固定资产人员、开发无形资产人员 以外的职工，包括公司总部管理人员、董事会成员、监事会成员等人 员相关的职工薪酬，因难以确定直接对应的受益对象，均应当在发 生时计入当期损益。 1．货币性职工薪酬的计量 对于货币性薪酬，在确定应付职工薪酬和应当计入成本费用的职工 薪酬金额时，企业应当区分两种情况： （1）具有明确计提标准的货币性薪酬。对于国务院有关部门、省、自 治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计提基础和计 提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企业 承担的职工薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。其中：①“五险一 金”。对于医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育 保险费和住房公积金，企业应当按照国务院、所在地政府或企业年金 计划规定的标准计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用的薪 酬金额。②工会经费和职工教育经费。企业应当按照国家相关规定， 分别按照职工工资总额的 2％和 1.5％计量应付职工薪酬（工会经费、 职工教育经费）义务金额和应相应计入成本费用的薪酬金额；从业 人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关 规定，按照职工工资总额的 2.5%计量应计入成本费用的职工教育经 费。按照明确标准计算确定应承担的职工薪酬义务后，再根据受益对 象计入相关资产的成本或当期费用。 （2）没有明确计提标准的货币性薪酬。对于国家（包括省、市、自治 区政府）相关法律法规没有明确规定计提基础和计提比例的职工薪 酬，企业应当根据历史经验数据和自身实际情况，计算确定应付职 工薪酬金额和应计入成本费用的薪酬金额。 【例 10—3】20×8 年 6 月，安吉公司当月应发工资 2 000 万元，其中： 生产部门直接生产人员工资 1 000 万元；生产部门管理人员工资 200 万元；公司管理部门人员工资 360 万元；公司专设产品销售机构人 员工资 100 万元；建造厂房人员工资 220 万元；内部开发存货管理 系统人员工资 120 万元。 根据所在地政府规定，公司分别按照职工工资总额的 10 ％、12％、2％和 10.5％计提医疗保险费、养老保险费、失业保险费 和住房公积金，缴纳给当地社会保险经办机构和住房公积金管理机 构。公司内设医务室，根据 20×7 年实际发生的职工福利费情况，公 司预计 20×8 年应承担的职工福利费义务金额为职工工资总额的 2％，职工福利的受益对象为上述所有人员。公司分别按照职工工资 总额的 2％和 1.5％计提工会经费和职工教育经费。假定公司存货管 理系统已处于开发阶段、并符合《企业会计准则第 6 号——无形资 产》资本化为无形资产的条件。 应计入生产成本的职工薪酬金额 =1 000+1 000× （ 10 ％ +12 ％ +2 ％ +10.5 ％ +2 ％ +2 ％ +1.5 ％ ） =1 400（万元） 应计入制造费用的职工薪酬金额 =200+200×（10％+12％+2％+10.5％+2％+2％+1.5％）=280（万 元） 应计入管理费用的职工薪酬金额 =360+360×（10％+12％+2％+10.5％+2％+2％+1.5％）=504（万 元） 应计入销售费用的职工薪酬金额 =100+100×（10％+12％+2％+10.5％+2％+2％+1.5％）=140（万 元） 应计入在建工程成本的职工薪酬金额 =220+220×（10％+12％+2％+10.5％+2％+2％+1.5％）=308（万 元） 应计入无形资产成本的职工薪酬金额 =120+120×（10％+12％+2％+10.5％+2％+2％+1.5％）=168（万 元） 公司在分配工资、职工福利费、各种社会保险费、住房公积金、工会经 费和职工教育经费等职工薪酬时，应当作如下账务处理： 借：生产成本 14 000 000 制造费用 2 800 000 管理费用 5 040 000 销售费用 400 000 在建工程 3 080 000 研发支出——资本化支出 1 680 000 贷：应付职工薪酬——工资 ——职工福利 20 000 000 400 000 ——社会保险费 4 800 000 ——住房公积金 2 100 000 ——工会经费 400 000 ——职工教育经费 300 000 2．非货币性职工薪酬的计量 企业向职工提供的非货币性职工薪酬，应当分别情况处理： （1）以自产产品或外购商品发放给职工作为福利。企业以其生产的 产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该产品的公允价值 和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额，并确认为主营 业务收入，其销售成本的结转和相关税费的处理，与正常商品销售 相同。以外购商品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该商品 的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额。 需要注意的是，在以自产产品或外购商品发放给职工作为福利的情 况下，企业在进行账务处理时，应当先通过“应付职工薪酬”科目 归集当期应计入成本费用的非货币性薪酬金额，以确定完整准确的 企业人工成本金额。 【例 10—4】乙公司为一家生产彩电的企业，共有职工 100 名，20×9 年 2 月，公司以其生产的成本为 5 000 元的液晶彩电和外购的每台 不含税价格为 500 元的电暖气作为春节福利发放给公司职工。该型号 液晶彩电的售价为每台 7 000 元，乙公司适用的增值税税率为 17%； 乙公司购买电暖气开具了增值税专用发票，增值税税率为 17%。假定 100 名职工中 85 名为直接参加生产的职工，15 名为总部管理人员。 分析：企业以自己生产的产品作为福利发放给职工，应计入成本费 用的职工薪酬金额以公允价值计量，计入主营业务收入，产品按照 成本结转，但要根据相关税收规定，视同销售计算增值税销项税额。 外购商品发放给职工作为福利，也应当根据相关税收规定，将已交 纳的增值税进项税额转出。 （一）发放彩电的账务处理： 彩电的售价总额=7 000×85+7 000×15=595 000+105 000 =700 000（元） 彩电的增值税销项税额=85×7 000×17%+15×7 000×17% =101 150+17 850=119 000（元） 公司决定发放非货币性福利时，应作如下账务处理： 借：生产成本 696 150 管理费用 l22 850 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 819 000 实际发放非货币性福利时，应作如下账务处理： 借：应付职工薪酬——非货币性福利 819 000 贷：主营业务收人 应交税费——应交增值税（销项税额） 借：主营业务成本 700 000 119 000 500 000 贷：库存商品 500 000 （二）发放电暖气的账务处理： 电暖气的售价金额=85×500+15×500=42 500+7 500=50 000（元） 电暖气的进项税额=85×500×17%+15×500×17%=7 225+1 275 =8 500（元） 公司决定发放非货币性福利时，应作如下账务处理： 借：生产成本 49 725 管理费用 8 775 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 58 500 购买电暖气时，公司应作如下账务处理： 借：应付职工薪酬——非货币性福利 贷：银行存款 58 500 58 500 （2）将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用、或租赁住房等资产 供职工无偿使用。企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的， 应当根据受益对象，将住房每期应计提的折旧计入相关资产成本或 费用，同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职工无偿使用的， 应当根据受益对象，将每期应付的租金计入相关资产成本或费用， 并确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的，直接计入当期损益，并 确认应付职工薪酬。 【例 10—5】丙公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免费使 用，同时为副总裁以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司总部 共有部门经理以上职工 25 名，每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用， 假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧 500 元；该公司共有副总裁以上 高级管理人员 5 名，公司为其每人租赁一套面积为 100 平方米带有 家具和电器的公寓，月租金为每套 4 000 元。 该公司每月应作如下账务处理： 借：管理费用 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 借：应付职工薪酬——非货币性福利 贷：累计折旧 其他应付款 （三）辞退福利的确认和计量 32 500 32 500 32 500 12 500 20 000 1．辞退福利的涵义 辞退福利包括两方面的内容：一是在职工劳动合同尚未到期前，不 论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补 偿。二是在职工劳动合同尚未到期前为鼓励职工自愿接受裁减而给予 的补偿，职工有权利选择继续在职或接受补偿离职。辞退福利通常采 取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养 老金或其他离职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利 益后，将职工工资部分支付到辞退后未来某一期间。 在确定企业提供的经济补偿是否为辞退福利时，应当注意以下两个 问题： （1）辞退福利与正常退休养老金应当区分开来。辞退福利是在职工 与企业签订的劳动合同到期前，企业根据法律、与职工本人或职工代 表（工会）签订的协议，或者基于商业惯例，承诺当其提前终止对 职工的雇佣关系时支付的补偿，引发补偿的事项是辞退，因此，企 业应当在辞退时进行确认和计量。 职工在正常退休时获得的养老金，是其与企业签订的劳动合同到 期时，或者职工达到了国家规定的退休年龄时获得的退休后生活 补偿金额，此种情况下给予补偿的事项是职工在职时提供的服务 而不是退休本身，因此，企业应当是在职工提供服务的会计期间 确认和计量。 （2）无论职工因何种原因离开都要支付的福利属于离职后福利， 不是辞退福利。有些企业对职工本人提出的自愿辞退比企业提出的 要求职工非自愿辞退情况下支付较少的补偿，在这种情况下，非 自愿辞退提供的补偿与职工本人要求辞退提供的补偿之间的差额， 才属于辞退福利。 2．辞退福利的确认 企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励 职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，同时满足下列条件的， 应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债，同 时计入当期管理费用： （1）企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议， 并即将实施。该计划或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所 在部门、职位及数量；根据有关规定按工作类别或职位确定的解除劳 动关系或裁减补偿金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。这里所称解 除劳动关系计划和自愿裁减建议应当经过董事会或类似权力机构的 批准；即将实施是指辞退工作一般应当在一年内实施完毕但因付款 程序等原因使部分付款推迟到一年后支付的，视为符合辞退福利预 计负债确认条件。 （2）企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企业 能够单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议，则表明未来经济利 益流出不是很可能，因而不符合负债确认条件。 由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益，因此，对于满足 负债确认条件的所有辞退福利，均应当于辞退计划满足预计负债确 认条件的当期计入费用，不计入资产成本。在确认辞退福利时，需要 注意的是，对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减 建议，企业应当将整个计划看作是由一个个单项解除劳动关系计划 或自愿裁减建议组成，在每期或每阶段计划符合预计负债确认条件 时，将该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确 认，计入该部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用，不能 等全部计划都符合确认条件时再予以确认。 3．辞退福利的计量 企业应当严格按照辞退计划条款的规定，合理预计并确认辞退福利 产生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中职工有无选择权而有所不 同： （1）对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟解 除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬 （预计负债）。 （2）对于自愿接受裁减建议，因接受裁减的职工数量不确定，企业 应当参照或有事项的规定，预计将会接受裁减建议的职工数量，根 据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬（预 计负债）。 （3）实质性辞退工作在一年内实施完毕、但补偿款项超过一年支付 的辞退计划，企业应当选择恰当的折现率，以折现后的金额计量应 计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额与实际应支付的辞退 福利之间的差额，作为未确认融资费用，在以后各期实际支付辞退 福利款项时，计入财务费用。账务处理上，确认因辞退福利产生的预 计负债时，借记“管理费用”、“未确认融资费用”科目，贷记“应 付职工薪酬——辞退福利”科目；各期支付辞退福利款项时，借记 “应付职工薪酬——辞退福利”科目，贷记“银行存款”科目；同 时，借记“财务费用”科目，贷记“未确认融资费用”科目。 【例 10—6】丁公司为一家家用电器制造企业，20×8 年 9 月，为了能 够在下一年度顺利实施转产，丁公司管理层制定了一项辞退计划， 计划规定，从 20×9 年 1 月 1 日起，企业将以职工自愿方式，辞退其 平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划的详细内容，包括拟辞 退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计划大体 实施的时间等均已与职工沟通，并达成一致意见，辞退计划已于当 年 12 月 10 日经董事会正式批准，辞退计划将于下一个年度内实施 完毕。该项辞退计划的详细内容如表 11-1 所示。 表 10—1 丁公司 20×9 年辞退计划一览表 金额单 位：万元 所属部门 职位 辞退数量 工龄（年） 彩电车间 车间主任副主任 高级技工 10 50 每人补偿 1～10 10 10～20 20 20～30 30 1～10 8 10～20 18 20～30 28 100 一般技工 小计 160 1～10 5 10～20 15 20～30 25 20×8 年 12 月 31 日，公司预计各级别职工以接受辞退职工数量的最 佳估计数（最可能发生数）及其应支付的补偿如表 10—2 所示。 表 10—2 金 额单位：万元 所属部 职位 门 辞 退 数工 量 车间主任副主 任 10 彩电车 间 高级技工 50 一般技工 小计 100 160 龄接 受 数每 人 补 偿补 偿 金 （年） 量 额 额 1～10 5 10 50 10～20 2 20 40 20～30 1 30 30 1～10 20 8 160 10～20 10 18 180 20～30 5 28 140 1～l0 50 5 250 10～20 20 15 300 20～30 10 25 250 123 1 400 按照或有事项有关计算最佳估计数的方法，预计接受辞退的职工数 量可以根据最可能发生的数量确定，也可以采用按照各种发生数量 及其发生概率计算确定。根据表 10—2，愿意接受辞退职工的最可能 数量为 123 名，预计补偿总额为 1 400 万元，则公司在 20×8 年 （辞退计划 20×8 年 12 月 10 日由董事会批准）应作如下账务处理： 借：管理费用 14 000 000 贷：应付职工薪酬——辞退福利 14 000 000 以本例中彩电车间主任和副主任级别、工龄在 1～10 年的职工为例， 假定接受辞退的职工各种数量及发生概率如表 10—3 所示。 表 10—3 接受辞退的职工数量 发生概率 最佳估计数 0 1 2 3 4 5 6 7 9 10 0 3% 5% 5% 20% 15% 25% 8% 12% 7% 0 0.03 0.1 0.15 0.8 0.75 1.5 0.56 1.08 0.7 合 计 5.67 由上述计算结果可知，彩电车间主任和副主任级别、工龄在 1～10 年 的职工接受辞退计划的最佳估计数为 5.67 名，则应确认该职级的辞 退福利金额应为 56.7（5.67×10）万元，由于所有的辞退福利预计 负债均应计入当期费用，因此，20×8 年（辞退计划 20×8 年 12 月 10 日由董事会批准）公司应当作如下账务处理： 借：管理费用 贷：应付职工薪酬——辞退福利 567 000 567 000
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职工薪酬、社保、个税的账务处理
例：由公司在本地缴纳社保： 2012 年 5 月，应发工资 3000，公司代扣社保个人部分 150，代扣个税 60，实发 2790，公司 承担保险 300，缴纳至社保局共 450。 ⑴计提工资时： 借：管理费用-工资 3000 辅助核算：部门核算 贷：应付职工薪酬-工资 3000 辅助核算：个人核算 发放工资时： 借：应付职工薪酬-工资 3000 辅助核算：个人核算 贷：银行存款 2790 应交税费-应交个人所得税 60 辅助核算：个人核算 其他应收款-个人社保-XX 人 150 辅助核算：个人核算 ⑵缴纳社保时： 借：应付职工薪酬-社会保险费 -养老保险 300（本例不细分） 辅助核算：个人核算 -医疗保险 辅助核算：个人核算 -失业保险 辅助核算：个人核算 -工伤保险 辅助核算：个人核算 -生育保险 辅助核算：个人核算 其他应收款-XX 人 150 辅助核算：个人核算 贷：银行存款 450 ⑶结转社保： 借：管理费用-社保 300 辅助核算：部门核算 贷：应付职工薪酬-社会保险费-养老保险 300（本例不细分）辅助核算：个人核算 -医疗保险 辅助核算：个人核算 -失业保险 辅助核算：个人核算 -工伤保险 辅助核算：个人核算 -生育保险 辅助核算：个人核算 ⑷缴纳个税时： 借：应交税费-应交个人所得税 60 辅助核算：个人核算 贷：银行存款 60 例：员工在外地缴纳社保情况： ⑴第一次凭外地个人社保缴纳证明材料，数据同上，至财务报销公司该承担部分 借：应付职工薪酬-社会保险费-养老保险 300（本例不细分） 辅助核算：个人核算 -医疗保险 辅助核算：个人核算 -失业保险 辅助核算：个人核算 -工伤保险 辅助核算：个人核算 -生育保险 辅助核算：个人核算 贷：现金 300 （2）当年以后月份，人力资源部以同样数据核算（后有变动可凭证明材料调整） 6 月，应发工资 3000，公司承担社保 300，代扣个税依然为 60，实发 3240。 ①计提工资时： 借：管理费用-工资 3000 辅助核算：部门核算 管理费用-社保 300 辅助核算：部门核算 贷：应付职工薪酬-工资 3000 辅助核算：个人核算 应付职工薪酬--社会保险费-养老保险 300（本例不细分）辅助核算：个人核算 -医疗保险 -失业保险 -工伤保险 -生育保险 辅助核算：个人核算 辅助核算：个人核算 辅助核算：个人核算 辅助核算：个人核算 ②发放工资及社保时： 借：应付职工薪酬-工资 3000 应付职工薪酬--社会保险费-养老保险 300（本例不细分） 辅助核算：个人核算 -医疗保险 辅助核算：个人核算 -失业保险 辅助核算：个人核算 -工伤保险 辅助核算：个人核算 -生育保险 辅助核算：个人核算 贷：银行存款 3240 应交税费-应交个人所得税 60
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职位薪酬体系的设计流程
职位薪酬体系设计流程 一、职位薪酬体系设计的前提假设 1、职位内容明确、规范、稳定 2、人岗匹配 3、足够的职级 4、足够的薪酬水平 二、职位薪酬体系设计流程 1、制定本企业的付酬原则与策略---拟写企业文化及策略等文件 以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体 情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使 之促进企业战略目标实现的活动。 2、职位分析---组织结构设计和编写职务说明与规格 （1）工作分析的主要方法 ：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、 工作日志、职位分析问卷、其它 （2）职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分 （3）构成要素： a) 职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等 b) 职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一 职位的目的或者意义何在 c) 主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达 到的目的是什么 d) 关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任 的完成情况 e) 工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 f) 工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部 交往等 g) 工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险 等等 h) 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够 承担这一职位的工作 i) 其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或 规划等等 3、职位评价---确定付酬因素及选择评价方法 （1）职位评价的主 要步骤 a) 明确目标、任务 b) 挑选典型职位 c) 确定方法 d) 成立职位评价委员会 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业 e) 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 （2） 数据收集 a) 与员工基本工资相关的信息 b) 与支付年度和其他相关的奖金信息 c) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 d) 与企业各种福利计 划相关的信息 e) 与薪酬政策诸方面有关的信息 （3）薪酬调查的 方式 a) 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。 b) 委托调查。专业公司实施。费用大。 c) 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对 性不强， 信息零星不全面。可能也需花费。 d) 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约 20%-25% （4）统 计分析调查数据的方法 a)频度分析法。 b)趋中趋势分析:简单平均法、加权平均法、中位值 c)离散分析:标准 差、百分位法、四分位法（4 组） d)回归分析法 5、工资分级与定薪---工资范围及数值的确定 (1)按照职位点数对职 位进行初步分组 (2)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 (3) 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 (薪 酬曲线) (4)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位 的区间中值进行调整 (5)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 6、工资制度 （1）一岗一薪制： a) 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪； b) 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才 能增薪。 c) 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资； d) 岗位变动，工资随之变动。 （2）一岗数薪制： a) 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪， 标准 互不交叉，不升职亦可增薪。 b) 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内 部员工 的报酬差别。 （3）复合岗薪制： a) 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资 标准有 部分等级交叉。 b) 这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同 薪，不 升职亦可增薪。 c) 体现了报酬与晋升两种激励效应
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胜利油田—业务单位薪酬管理制度
胜工集团业务单位薪酬管理制度 北大纵横管理咨询公司 二○○四年十二月 目 录 第一章 总则...........................................................................................2 第二章 薪酬体系...................................................................................4 第三章 薪酬元素...................................................................................5 第四章 业务单位薪酬总额...................................................................9 第五章 职能部门人员薪酬.................................................................12 第六章 销售部门人员薪酬.................................................................15 第七章 车间人员薪酬.........................................................................18 第八章 固定工资制.............................................................................21 第九章 协议工资制.............................................................................22 第十章 岗位薪酬定级与薪酬调整.....................................................23 第十一章 其他.....................................................................................27 第十二章 附则.....................................................................................28 附件一：各类人员固定浮动比例.................................................................................29 附件二：《岗位系列表》.............................................................................................30 附件三：《岗位薪酬分布图》.....................................................................................32 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与胜工机械集团业务单位（以下简称业务单位或单位）建立正 式用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为集团付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与业务单位发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考 评决定员工的最终收入。 （二）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬 结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的岗位（技 能）薪酬水平将做适时调整，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四）经济性原则：薪酬水平须与集团的经济效益和承受能力保持一致。人力 成本的增长幅度应低于本单位总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长 速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利 益，实现企业可持续发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位或技能价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考 本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平等。 第五条 特征 （一）可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与 绩效考核挂钩。 （二）可预见性：除总裁特别奖外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作 努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第二章 薪酬体系 第一条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的工作特点，集团业务单位将分为高层管理、中层管理 职能、技术、销售、操作及工勤职系（详见附件二：岗位系列表）。对不同职系人员实 行不同的薪酬制度，构成集团业务单位的薪酬体系，包括： （一）岗位绩效工资制； （二）销售提成工资制； （三）计件（计时）工资制； （四）固定工资制； （五）协议工资制。 第二条 各项工资制度的适用对象 岗位绩效工资制：与季度绩效和年度绩效相关，适用于中层管理、职能职系 员工以及非计件（计时）人员。 销售提成工资制：与销售业绩相关，适用于销售人员。 计件（计时）工资制：与产品产量、质量和消耗有关，适用于可以通过计件 （计时）统计工作量的生产人员。 固定工资制：适用于工勤职系的员工，详见《第八章 固定工资制》。 协议工资制：与特殊工作群体的工作内容和特殊工作人员的贡献相关，详见 《第九章 协议工资制》。 第三章 薪酬元素 第一条 业务单位员工薪酬包括下列元素，并根据不同薪酬系列有不同的 组合。 （一）基本工资：是为了保障员工的基本生活而设定的工资单元，包括基本生 活保障和年功工资。 （二）岗位工资：是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的工资单 元，主要取决于岗位性质和工作内容，是岗位薪酬中相对固定的一部分。 （三）绩效工资：是依据员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元， 是岗位薪酬中相对变动的一部分。 （四）销售提成：是依据销售人员销售业绩而确定的工资单元，是岗位薪酬中 相对变动的一部分。 （五）计件（计时）工资：是依据计件（计时）生产人员完成的产品产量、质量 与消耗等情况而确定的工资单元，是岗位薪酬中相对变动的一部分。 （六）年终奖金：是依据集团年度经营情况及员工通过努力而取得的工作绩效 来确定的工资单元，是岗位薪酬中相对变动的部分。 （七）科研贡献奖：针对研发人员的技术成果应用到产品、获取收益后研发人员 所得到的回报。 （八）附加工资：是构成薪酬中的其他部分，包括： 1. 津补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，集团对从事特殊工作的人 员、对集团有特殊贡献的人员所给予的额外补助。 2. 福利：是员工所能享受到的一种福利待遇，包括国家强制性保险、补充保 险和住房公积金等。 3. 总裁特别奖：是为肯定对集团做出特殊贡献员工的成绩而设定的工资单元。 总裁特别奖设立的目的在于对员工的优秀表现、特殊贡献予以正向强化，以激 励员工自觉地关心集团的发展、维护集团的形象。总裁特别奖的奖励项目、奖金 数额由集团总裁核定。 4. 应扣项目：个人收入的扣减项，包括应由员工承担的个人所得税、各项保 险、住房公积金、缺勤扣除额、员工宿舍租金及其他应由员工承担的部分。 第二条 岗位薪酬 （一）岗位薪酬：是根据岗位评价结果、参考员工技能因素所确定的薪酬总额。 岗位薪酬体现了员工的岗位价值和技能水平。 1. 员工的岗位薪酬主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基 础上以评估结果作为确定岗位基础薪酬等级的依据；在同一岗位内按照技能进 行分档，每一岗位内划分为 12-31 个职级不等（对于技术人员和操作人员先划 分为 4 个职等，每个职等内再划分为 3 个职级），每一职级对应不同的档薪， 体现一岗多薪（参见附件二《岗位系列表》和附件三《岗位薪酬分布图》）。 2. 岗位薪酬的确定 公式 3-1 岗位薪酬=岗位基薪×岗位级别系数 其中，岗位基薪由岗位评价结果确定；岗位级别系数为不同档薪与岗位基薪的 比率。 （二）岗位薪酬的构成 公式 3-2 岗位薪酬=岗位工资+绩效工资/销售提成/计件（计时）工资+年终奖金 其中，岗位工资是岗位薪酬的固定部分，绩效工资 /销售提成/计件（计时） 工资和年终奖金是岗位薪酬的浮动部分。 （三）确定员工个人岗位薪酬的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置岗位薪酬晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四）岗位薪酬的计算方法 1. 岗位薪酬 = 点值×薪点 2. 薪点：员工所在薪酬档位点值即为该员工的薪点。 3. 点值：根据行业及本单位整体工资水平、本单位年度经营计划完成情况、 经济效益确定点值，同时根据年度效益情况进行调整。 （1） 点值＝（工资总额－基本工资总额）÷员工薪点总和 （2） 员工薪点总和＝∑员工薪点 (以上确定点值的方法较复杂，操作难度较大。因此，点值也可凭经验值根据 确定的标杆岗位工资确定) 第三条 基本工资的确定 公式 3-3 基本工资=基本生活保障+年功工资 1. 基本生活保障的确定参照当地政府规定的最低生活保障金标准，其金额不 低于当地的最低生活保障金，相对固定；若地方最低生活保障金发生变化或员 工的工作地区发生变化时，集团可根据实际情况将基本工资作相应调整。 2. 年功工资的确定取决于员工为集团服务年限的长短： （1） 非本集团年功工资：是对员工在非本集团的其他单位因工作经验积累 和能力提高而做出的贡献给予的补偿。暂定为 1 元/年，按月核算。 （2） 本集团年功工资：是对员工在本集团因工作经验积累和能力提高而做 出的贡献给予的补偿。暂定为 2 元/年，按月核算。 第四条 销售提成的确定 销售提成按照部门回款额或个人回款额提成。详见《第六章 销售部门人员薪 酬》 第五条 计件（计时）工资的确定 计件（计时）工资根据所完成的产品产量、质量与消耗核定详见《第七章 车 间人员薪酬》。 第六条 科研贡献奖的确定 对应用了重大新技术后进入批量生产的产品销售毛利进行提成，或每年按照 固定金额提成。提成比例或由技术人员与业务单位领导谈判而定。 第七条 津补贴的确定 原工资体制下的技师津贴取消。其他津补贴参照集团有关制度执行。 第八条 福利的确定 参照集团有关制度执行。 第九条 总裁特别奖的确定 总裁特别奖在年终根据员工或团队的特殊贡献，由集团考核与薪酬委员会讨论 评比出最优结果，在下年初支付。 （一）总裁特别奖的确定 全部业务单位合计后个人总裁特别奖的获奖人数不超过 5 人； 团队总裁特别奖的获得者可以是部门或专项项目组，全部业务单位合计后团队 总裁特别奖数量不超过 2 个。 （二）评比标准： 个人、团队做出了特殊的贡献：如为集团发展提出了重要建议、其行为挽救了重 大损失、其行为使得集团某一业务单位利润超额完成 50%以上、其新技术使得某一业 务单位受益可持续 5 年以上等。 （三）总裁特别奖的金额视集团效益情况、支付能力，及个人和团队贡献确定。 第十条 应扣项目的确定 下列规定的扣除额，须从薪酬中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）借款及利息； （四）社会保险、住房公积金个人负担部分； （五）员工宿舍租金； （六）其它应扣除项目。 第四章 业务单位薪酬总额 第一条 薪酬总额分总部薪酬总额和业务单位薪酬总额。本制度将仅对业 务单位薪酬总额进行界定。 第二条 业务单位薪酬总额是指该业务单位一年内全体员工（不包括年薪 制人员，下同）的基本工资总额、岗位工资总额、绩效工资总额、销售提成总额、计 件（计时）工资总额、年终奖总额、福利、津补贴以及其他薪酬支出总额的合计。 其中，其他薪酬支出指的是除岗位绩效工资制和技能绩效工资制以外的薪酬 支出，如协议工资制下的薪酬支出等。 第三条 业务单位通过建立工效挂钩机制，对本单位薪酬总额进行控制。 每年业务单位薪酬总额不能超过该业务单位主营业务收入的 %。 第四条 薪酬总额构成 各业务单位薪酬总额由以下几部分构成： （一）保健性薪酬总额：是薪酬总额中与编制相关的部分，包括一年内业务 单位全体员工的基本工资总额、岗位工资总额、固定支出的福利与津补贴、固定支 出的应扣项目。 （二）激励性薪酬总额：是薪酬总额中与效益相关的部分，是薪酬总额扣除 保健性薪酬各元素以后的其他部分。 第五条 目标薪酬总额的确定 （一）集团人力资源部每年度末期应根据各业务单位的主营业务收入、利润、 薪酬总额、下年度经营计划、以及下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度 各业务单位的薪酬预算，包括各单位年度薪酬总额、年度基本工资总额、年度岗位 工资总额、年度绩效工资总额、年度销售提成总额、年度计件（计时）工资总额、年 终奖金总额、年度福利总额以及年度其他薪酬支出总额。 （二）各业务单位目标薪酬总额 TIp 可参照前三年实际人均薪酬总额进行调整，权重分别为 A、B、C，A+B+C=1。 公式 4-1： 其中：n 表示年份，kn-3=A, kn-2=B, kn-1=C，预计增长率根据薪酬（不包括年终 奖）的预算结果确定，通常不低于主营业务预计增长率。 目标薪酬总额也分解为： 目标薪酬总额=目标保健性薪酬总额+目标激励性薪酬总额 其中： 目标激励性薪酬总额=职能部门人员目标绩效工资总额+职能部门人员目标年 终奖金总额+销售部门人员目标提成总额+车间非计件（计时）人员目标绩效工资 总额+车间非计件（计时）人员目标年终奖金总额+目标计件（计时）工资+年度 超产计件（计时）工资×x% （三）对各业务单位的薪酬预算经集团考核与薪酬管理委员会批准后执行。 （四）为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各业务单位人事管理人员 每月需将本单位薪酬发放表抄报集团人力资源部一份；集团人力资源部于每月初 将上月各业务单位实际薪酬发放情况汇总上报。 第六条 实际薪酬总额的确定 各业务单位的保健性薪酬总额与本单位人员编制挂钩。 各业务单位的激励性薪酬总额与本单位整体业绩、客户满意度、内部运营、学 习与成长等指标挂钩。 （一）实际保健性薪酬总额 公式 4-2 实际保健性薪酬总额=目标保健性薪酬总额±保健性薪酬调整数 其中：保健性薪酬调整数是经集团考核与薪酬委员会批准的因人员编制变动、 保健性薪酬总额构成元素发生变化等原因而引起目标保健性薪酬总额发生变化的 变动数。 （二）实际激励性薪酬总额 公式 4-3 实际激励性薪酬总额=职能部门人员激励性薪酬总额+销售部门人员激励性薪 酬总额+车间人员激励性薪酬总额 职能部门人员激励性薪酬总额=（目标薪酬工资总额+目标年终奖金总额）× 业务单位考核系数 销售部门人员激励性薪酬总额=各销售人员提成数额合计 车间人员激励性薪酬总额=［非计件（计时）人员目标绩效工资总额+非计件 （计时）人员目标年终奖金总额］×车间产量系数+计件（计时）工资+超产计 件（计时）工资×x% 其中，业务单位考核系数、车间产量系数由上一考核期的考核结果确定，以 此确定下一考核期内的激励性薪酬总额。 车间产量系数= （三）业务单位实际薪酬总额 公式 4-4 实际薪酬总额=实际保健性薪酬总额+实际激励性薪酬总额 第七条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，业务单位实际薪酬总额由人力资源部根据各考核单位、集 团财务部、集团战略发展部等提供的数据进行核定，结果报考核与薪酬管理委员会 批准执行。 第五章 职能部门人员薪酬 第一条 适用范围 适用于业务单位除年薪制、车间、销售部门人员以外的其他人员。 职能部门人员实行岗位绩效工资制。 第二条 部门负责人（包括正、副职）薪酬结构 公式 5-1 薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资×季度个人考核系数×季度业务单位考核 系数+年终奖金×年度个人考核系数×年度业务单位考核系数+科研贡献奖+附加工 资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资： 岗位工资=岗位薪酬×固定比例 其中，固定比例参见附件一各类人员固定浮动比例 3. 绩效工资： 绩效工资=岗位薪酬×浮动比例×80% 其中，浮动比例参见附件一各类人员固定浮动比例 4. 季度个人考核系数和季度业务单位考核系数 季度个人考核系数、季度业务单位考核系数根据上一季度的考核结果确定， 以此为依据计算季度绩效工资；核定后的绩效工资在下一季度按月发放； 5. 年终奖金 年终奖金=岗位薪酬×浮动比例×20% 其中，浮动比例参见附件一各类人员固定浮动比例 6. 年度个人考核系数和年度业务单位考核系数 年度个人考核系数、年度业务单位考核系数根据上一年度的考核结果确定， 以此为依据计算年终奖金；核定后的年终奖金在本年度按月发放或一次性发放。 7. 科研贡献奖只适用于技术部门负责人。 第三条 部门普通人员薪酬结构 公式 5-3 薪酬=基本工资+岗位工资+个人绩效工资×季度部门考核系数×季度业务单位 考核系数+个人年终奖金×年度部门考核系数×年度业务单位考核系数+科研贡献奖 +附加工资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资： 岗位工资=岗位薪酬×固定比例 其中，固定比例参见附件一各类人员固定浮动比例 3. 个人绩效工资： 个人绩效工资=部门绩效工资总额（除部门负责人）×个人分配系数 部门绩效工资总额（除部门负责人）：为本部门除部门负责人以外的其他人 员的绩效工资（绩效工资=岗位薪酬×浮动比例×80%，浮动比例参见附件一各类 人员固定浮动比例）之和。 个人分配系数= 4. 季度部门考核系数和季度业务单位考核系数 季度部门考核系数、季度业务单位考核系数根据上一季度的考核结果确定， 以此为依据计算个人绩效工资；核定后的个人绩效工资在下一季度按月发放； 5. 个人年终奖金： 个人年终奖金=部门年终奖金总额（除部门负责人）×个人分配系数 部门年终奖金总额（除部门负责人）：为本部门除部门负责人以外的其他人 员的年终奖金（年终奖金=岗位薪酬×浮动比例×20%，浮动比例参见附件一各类 人员固定浮动比例）之和； 个人分配系数= 6. 年度部门考核系数和年度业务单位考核系数 根据上一年度的考核结果确定，以此为依据计算年终奖金；核定后的年终奖 金在本年度按月发放或一次性发放； 7. 科研贡献奖只适用于技术人员。 第六章 销售部门人员薪酬 第一条 适用范围 适用于业务单位销售部门负责人和销售人员。 销售部门人员实行销售提成工资制。 第二条 部门负责人薪酬结构 公式 6-1 薪酬=基本工资+岗位工资+销售提成×季度个人考核系数+附加工资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资 岗位工资=岗位基薪－岗位评价时目标销售提成 岗位工资在岗位评价后根据岗位评价结果与岗位评价时目标销售提成确定，一 经确定原则上将不再进行自然调整（“自然调整”参见《第十章 岗位薪酬定级与调 整》）。 3. 销售提成 （1） 部门负责人销售提成的基数为本部门销售回款额，按照合同时间回款， 提成比例为： 表 6-1 销售部门负责人销售提成比例 部门销售回款额 ≤ ＞≤ ＞≤ ＞ 比例 % % % % （2） 提前或逾期回款（以合同日期为准），实际提成额度用系数进行调节 表 6-2 销售部门负责人销售提成提前/逾期回款系数 天数 系数 提前 30 天 提前 20 天 逾期 提前 提前 0 10 天 10 天 天 以内 1 逾期 30 天 以内 逾期 60 天 以内 逾期 逾期 逾期 90 天 120 天 120 天 以内 以内 以上 0 逾期金额过大、逾期时间过长的应收款项，要追究相关人员的责任。 若存在逾期 120 天款项，则其他任何一笔回款均作为逾期 120 天款项的抵扣 款，抵扣后的余额方作为提成基数。 4. 季度个人考核系数 季度个人考核与本部门收入、利润、客户满意度、内部运营、学习与成长等指标 挂钩。 季度个人考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度销售 提成；核定后的销售提成在下一季度按月发放。 第三条 销售人员薪酬结构 公式 6-2 薪酬=基本工资+岗位工资+销售提成×季度个人考核系数+附加工资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资 岗位工资=岗位基薪－岗位评价时目标销售提成 岗位工资在岗位评价后根据岗位评价结果与目标销售提成确定，一经确定原则 上将不再进行自然调整（“自然调整”参见《第十章 岗位薪酬定级与调整》）。 3. 销售提成 （1） 普通销售人员提成的基数为个人销售回款额，按照合同时间回款，提 成比例为： 表 6-3 销售人员销售提成比例 个人销售回款额 ≤ ＞≤ ＞≤ ＞ 比例 % % % % （2） 提前或逾期回款（以合同日期为准），实际提成额度用系数进行调节 表 6-4 销售人员销售提成提前/逾期回款系数 天数 系数 逾期 提前 提前 20 提前 10 提前 10 天 30 天 天 天 0天 以内 1 逾期 30 天 以内 逾期 60 天 以内 逾期 逾期 逾期 90 天 120 天 120 天 以内 以内 以上 0 逾期金额过大、逾期时间过长的应收款项，要追究相关人员的责任。 若存在逾期 120 天款项，则其他任何一笔回款均作为逾期 120 天款项的抵扣 款，抵扣后的余额方作为提成基数。 4. 季度个人考核系数 季度个人考核与个人收入、业务单位利润、客户满意度、内部运营、学习与成长 等指标挂钩。 季度个人考核系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依据计算季度销售 提成；核定后的销售提成在下一季度按月发放。 第七章 车间人员薪酬 第一条 适用范围 适用于业务单位车间人员。 车间负责人（包括正、副职）、车间职能人员、车间技术人员、车间非计件（计 时）操作人员实行岗位绩效工资制。 车间计件（计时）操作人员实行计件（计时）工资制。 第二条 车间负责人（包括正、副职）、车间职能人员、车间技术人员、车间 非计件（计时）操作人员薪酬结构 公式 7-1 薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资×季度个人考核系数×季度产量系数+年终 奖金×年度个人考核系数×年度产量系数+附加工资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资： 岗位工资=岗位薪酬×固定比例 其中，固定比例参见附件一各类人员固定浮动比例 3. 绩效工资： 绩效工资=岗位薪酬×浮动比例×80% 其中，浮动比例参见附件一各类人员固定浮动比例 4. 季度个人考核系数、季度产量系数 车间负责人季度个人考核与车间生产进度、质量、成本、安全等指标挂钩；其 他人员季度个人考核与个人工作质量、协作等指标挂钩； 季度产量系数=，季度目标工件（工时）数据来自业务单位年度经营计划； 季度个人考核系数和季度产量系数根据上一季度的考核结果确定，以此为依 据计算季度绩效工资；核定后的绩效工资在下一季度按月发放。 5. 年终奖金 年终奖金=岗位薪酬×浮动比例×20% 其中：浮动比例参见附件一各类人员固定浮动比例 6. 年度个人考核系数、年度产量系数 车间负责人年度个人考核与车间生产进度、质量、成本、安全等指标挂钩；其 他人员年度个人考核与个人工作质量、协作等指标挂钩； 年度产量系数=，年度目标工件（工时）数据来自业务单位年度经营计划； 年度个人考核系数、年度产量系数根据上一年度的考核结果确定，以此为依 据计算年终奖金；核定后的年终奖金在本年度按月发放或一次性发放。 第三条 车间计件（计时）操作人员薪酬结构 公式 7-1 薪酬=基本工资+岗位工资+计件（计时）工资+年终奖金+附加工资 其中： 1. 基本工资参见公式 3-3； 2. 岗位工资： 岗位工资= 岗位固定基薪+技能等级档薪 岗位固定基薪=岗位基薪－岗位评价时目标计件（计时）工资 岗位固定基薪在岗位评价后根据岗位评价结果与岗位评价时目标计件（计时） 工资确定，一经确定原则上只进行整体调整（“整体调整”参见《第十章 岗位薪酬 定级与调整》）； 技能等级档薪详见附件三《岗位薪酬分布图》 3. 计件（计时）工资： 计件（计时）工资=有效工件（工时）×劳动定额 有效工件（工时）为操作人员实际生产的工件（工时）数量扣除因生产质量 引起的报废工件（工时）、报废工件（工时）引起的消耗以及个人生产消耗超 支。 4. 年终奖金 年终奖金=［年度车间实际有效工件（工时）工资－年度车间目标有效工件 （工时）工资］×x%×个人分配系数 当［年度车间实际有效工件（工时）工资－年度车间目标有效工件（工时） 工资］≤0 时，取 0 当［年度车间实际有效工件（工时）工资－年度车间目标有效工件（工时） 工资］＞0 时，取实际值 个人分配系数= 第八章 固定工资制 第一条 适用条件 （一）市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工 作要求状况。 （二）劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 （三）人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本 等方面阻碍小。 第二条 适用范围 业务单位门卫、卫生工、勤杂工、绿化人员等工勤人员。 第三条 薪酬结构 薪酬=月工资－扣款 （一）月工资：在聘用谈判时与聘用人员确定； （二）扣款：对这部分人员不进行考核，当不能保质保量完成工作或违反业 务单位相关制度时，可直接由部门负责人提出处罚额度或辞退。 （三）根据表现，工勤人员年底可享受双薪酬，但不享受其他效益工资或奖 金。 第九章 协议工资制 第一条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是集团现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、业务单位人力资源规划中急需或 者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对业务单位有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使业务单位与外部人才市场接轨，提高业务单位对关 键人才的吸引力，增强业务单位在人才市场上的竞争力。 第三条 设立工资特区的原则 （一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据本单位经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四条 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的 劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制规定发放。 第五条 工资特区人才的退出 （一）针对工资特区内的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二）有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核总分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第六条 工资特区工资总额由集团考核与薪酬委员会确定。 第十章 岗位薪酬定级与薪酬调整 第一条 岗位薪酬等级的确定 （一）本次薪酬调整中，员工初始薪酬等级按照个人被聘岗位以及个人能力 进行综合评定。 （二）学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进 入所聘岗位对应职级的最低等级（即本岗位起薪级）。 （三）新录用的有经验同行业员工，参考业务单位同岗位人员的薪酬标准并 考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 （四）新提升的中层人员原则上由该岗位的最低级别开始，如果需要定其他 级别，需由业务单位总经理批准后方可执行。 （五）部门因规模较大但未设置二级部门、也未设置二级部门负责人时，实际 上承担二级部门负责人工作的员工，按照岗位系列确定薪酬级别后，增加一级薪 酬，表示其担负的责任增加，增加的级别不受上述第（四）条的限制，也不作为 薪酬级别调整的基础，在不担任该职务后自动取消。 （六）所有岗位薪酬等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一 般不低于该职系最低级别薪酬额度，也不高于最高级别薪酬额度。 （七）工勤系列中的员工，聘任时确定薪酬额度，在以后的工作过程中不进 行薪酬额度的调整。 （八）一人兼任不同岗位时，岗位薪酬的确定采用就高原则，不发双岗薪酬。 第二条 薪酬调整 薪酬调整包括薪酬的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个别调整分为自 然调整和岗位变动调整。 第三条 整体调整 薪酬的整体调整是指业务单位全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为基本工资、附加工资和岗位薪酬的调整。 （一）基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况等外在因素的变化而 作相应的调整。 （二）岗位薪酬的调整 根据业务单位年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是 重新确定薪点点值，调整周期与调整幅度根据业务单位效益与本单位发展情况决定。 业务单位力争实现整体薪酬水平每年递增的目标与本单位业绩增长相适应。 第四条 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬总额向上或向下调整。 （一）岗位薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将业务单位岗 位（不包括经营层岗位）划分为中层管理职系、职能职系、销售职系、技术职系、操 作职系、工勤职系。除工勤职系外的其他员工可通过自身所在的通道实现薪酬的晋 级。 1. 中层管理职系：该职系人员指业务单位中层管理人员。 2. 职能职系：该职系人员指业务单位普通职能人员。 3. 销售职系：该职系人员指业务单位销售人员。 4. 技术职系：该职系人员指业务单位技术人员。 5. 操作职系：该职系人员指业务单位操作人员。操作职系将分为计件（计 时）操作职系和非计件（计时）操作职系。 6. 工勤职系：该职系人员指业务单位工勤人员。 除工勤职系人员和销售职系人员外，其他职系人员的岗位薪酬内划分不同的 薪档（计件（计时）操作职系人员在技能等级档薪中划分不同的薪档），不同的 薪档对应不同的薪酬级别系数，为业绩优秀、技能持续提升的员工提供岗位薪酬 晋级的空间；当员工的岗位薪酬达到本职系薪档上限时，需要考虑通过岗位晋升 来实现岗位薪酬的晋级。 （二）员工岗位薪酬的自然调整采用积分累进制度 1. 中层管理职系与职能职系人员的积分累进 各职系员工在考核年度内根据不同的薪酬积分因素获取不同的分值，所得分 值全部计入当年的积分累进器，当总分累计到岗位薪酬晋升标准时自然晋升一个 职级，当总分累计到岗位薪酬降级标准时自然降低一个职级。不同职系的员工设 定不同的晋级标准和降级标准（参见表 8-1 员工晋、降级标准）。 员工岗位薪酬晋级或降低调整，原则上每次只能上升或下降一档。 2. 技术职系和操作职系人员的积分累进 技术职系和操作职系人员的岗位等级划分中，先分为职等，职等内再划分职 级。职等的确定与集团技术/技能评审相关，职级的确定与积分评定因素相关。 技术职系和操作职系人员在通过集团组织的技术/技能等级评审后，其岗位薪 酬自动晋升至其所对应职等的最低职级；在同一职等内的职级升降，采用积分累 进制度。 技术职系和操作职系人员在同一职等内的职级升降，原则上每次只能上升或 下降一档。 3. 采用积分累进制度的有关规定 （1） 各积分因素的分值只在考核当年有效。 （2） 岗位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到本岗位薪酬档位晋升 通道的最高级，则岗位薪酬等级不再调整，除非该员工转入其他晋升通道。 （三）员工晋、降级分值标准 表 10-1 员工晋、降级分值标准 职系 中层管理职系 职能职系 技术职系和操作职系（同一职等 内） 晋级标准 30 25 24 降级标准 -20 -10 -10 （四）薪酬积分因素 中层管理职系、职能职系人员的薪酬积分因素包括绩效、奖惩、学历、在集团工 龄、社会职称。 技术职系和操作职系人员的薪酬积分因素包括绩效、奖惩、学历、在集团工龄。 1. 绩效：根据员工年终考核系数排名给予不同的分值 表 10-2 考核排名分值对照表 等级 A B C D E 25 15 5 -5 -10 比例 分值 2. 奖惩：根据员工在本年度内获奖情况给予不同的分值 表 10-3 奖惩分值对照表 总裁特别奖 重大过错 5～10 -5～-20 分值 3. 学历：在本年度内学历提高所给予的分值鼓励 表 10-4 学历提高鼓励分值对照表 学历 大专 本科 硕研 博研 分值 1 3 5 10 4. 在集团工龄：在本年度内不同学历的人员工龄增长所给予的分值鼓励 表 10-5 不同学历人员工龄增长鼓励分值对照表 学历 大专 本科 硕士 博士 分值 1 2 3 4 5. 社会职称：在本年度内社会职称晋升所给予的分值鼓励 表 10-6 职称晋升鼓励分值对照表 职称 助理级 中级 副高级 正高级 分值 1 2 3 4 第五条 岗位变动调整 （一）非降职岗位变动时，如前后岗位在同一职系系列内，保持薪酬级别不 变；如不在同一职系系列内，按向上靠拢的原则，定为与原级别最接近的级别。 （二）降职岗位变动时，按新岗位确定其薪酬水平。 第十一章 其他 第一条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 见习期工资 中专包括技校、职高毕业生。大学以上无学位者，就相应学历档位的见习工资下 浮 20%，双学位者，就相应学历档位的见习工资上浮 10%。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬。 第二条 非应届毕业生新招员工试用期工资标准 （一）非应届毕业生新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工资 80%计发。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第三条 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，发放其加班费，加班费 计算和发放按照业务单位现行办法执行。 第四条 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。病事假扣除工资 的计算按照业务单位现行办法执行。 第五条 待岗员工工资发放额为薪酬结构中的基本生活保障额度。 第六条 工资计算期间从 上月 1 日起至 本月 30 日止并于下月 4 日发放工 资。工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个 工作日发放；若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一 个工作日发放。 第十二章 附则 第一条 本制度的拟定或者修改由集团人力资源部负责，报考核与薪酬委 员会批准后执行。 第二条 本制度由集团人力资源部负责解释。 第三条 各业务单位可根据本制度指导思想、结合本单位实际业务情况拟 订薪酬有关细则，经集团人力资源部审批后执行。 第四条 本制度自公布之日起实施。 附件一：各类人员固定浮动比例 各类人员固定浮动比例 人员类型 固定比例 0.6 职能部门负责人 0.6 职能部门普通员工 0.4 车间负责人 0.6 车间职能人员 0.6 车间技术员 0.4 车间非计件（计时）操作人员 浮动比例 0.4 0.4 0.6 0.4 0.4 0.6 附件二：《岗位系列表》 业务单位岗位系列 编码 YW-GG 岗位 系列 定级 岗位 起始级别 最高级别 YW-GG-A 特车总经理、热采总经理、复合管总经理 YW-GG-A-12 YW-GG-A-1 机械制造厂总经理、抽油机总经理、石油机械总经理 YW-GG-B-12 YW-GG-B-1 YW-GG-C-12 YW-GG-C-1 YW-ZG-A-12 YW-ZG-A-1 YW-ZG-B 械公司市场营销室主任、机械制造厂研究所所长、抽油机厂技术质 YW-ZG-B-12 YW-ZG-B-1 业务单 YW-GG-B 位高层 YW-GG-C 一汽站长、德尔特总经理、碳纤维总经理、农工贸总经理、理化计量 中心主任 特车改装厂市场营销室主任、热采装备厂市场营销室主任、管业公 YW-ZG-A 司市场营销室主任、特车改装厂研究所所长、热采装备厂技术质量 管理室主任、管业公司研究所所长、特车改装厂生产管理室主任、热 采装备厂生产管理室主任、管业公司生产管理室主任 特车改装厂综合办公室主任、热采装备厂综合办公室主任、管业公 YW-ZG 司综合办公室主任、特车改装厂供应室主任、热采装备厂供应室主 业务单 位中层 任、机械制造厂市场营销室主任、抽油机厂市场营销室主任、石油机 量管理室主任、石油机械公司财务室主任、机械制造厂生产管理室 主任、抽油机厂生产管理室主任、石油机械公司生产管理室主任、A 类车间主任 YW-ZG-C YW-ZG-C-12 YW-ZG-C-1 YW-ZN-A-12 YW-ZN-A-1 YW-ZN-B-12 YW-ZN-B-1 YW-ZN-C 一汽服务站行政管理、碳纤维公司行政管理、德尔特公司行政管理 YW-ZN-C-12 YW-ZN-C-1 YW-ZN 业务单 位职能 机械制造厂综合办公室主任、抽油机厂综合办公室主任、石油机械 公司综合办公室主任、B 类车间主任 特车改装厂行政管理、热采装备厂行政管理、管业公司行政管理、机 YW-ZN-A 械制造厂行政管理、抽油机厂行政管理、特车改装厂人事管理、热采 装备厂人事管理、管业公司人事管理、特车改装厂计划统计、热采装 备厂计划统计、管业公司计划统计 石油机械公司会计、石油机械公司行政管理、机械制造厂人事管理、 机械制造厂计划统计、特车改装厂设备及安全、热采装备厂设备及 YW-ZN-B 安全、管业公司设备及安全、热采装备厂销售统计、管业公司销售统 计、管业公司市场信息、特车改装厂采购员、热采装备厂采购员、管 业公司采购员、热采装备厂车间调度员、特车改装厂出纳、热采装备 厂出纳、管业公司出纳 兼出纳、农工贸公司行政管理、机械制造厂设备及安全、抽油机厂生 产统计、抽油机厂计划及安全、石油机械公司设备及安全、抽油机厂 销售统计、农工贸公司会计、机械制造厂采购员、抽油机厂采购员、 石油机械公司采购员、机械制造厂出纳、抽油机厂出纳、石油机械公 司出纳、特车改装厂车间统计员兼保管、热采装备厂车间统计员、热 采装备厂进厂检验、热采装备厂保卫干事、热采装备厂后勤管理、热 采装备厂库房保管、管业公司库房保管 机械制造厂车间统计员、石油机械公司车间统计员兼保管、机械制 YW-ZN-D 造厂库房保管、抽油机厂库房保管、石油机械公司库房保管、一汽服 YW-ZN-D-12 YW-ZN-D-1 务站出纳兼统计、农工贸公司水电管理、农工贸公司农业管理 YW-JS 业务单 位技术 YW-JS 技术员、质量管理、车间技术员 YW-JS-一般-2 YW-JS-资深-1 特车［电焊工、整车调试］；热采厂［数控车工、氩弧焊、包扎、二 氧化碳保护焊、管车工、套装工、油管镦厚、刷漆打包］；管业公司 YW-JN-A ［模头工、生产主机、施工员］；机制厂［一线车工、锻造工一］； YW-JN-A-初 YW-JN-A-高级 级-6 技师-1 抽油机厂［电焊工、铆工、安装工、车工］；石油机械［电焊工、铆 工、车工］ 特车［汽车维修工、工程机械修理工、铆焊工、安装工、锡焊工］； YW-JN-B 热采厂［喷砂、胀镦、注塑工］；管业公司［生产辅助、切割、封口 YW-JN-B-初 YW-JN-B-高级 ］；机制厂［二线车工、锻造工二、喷砂、磷化、热处理工、钢球热处 级-6 技师-1 理、油漆工］；碳纤维公司［拉挤工］ 特车［车工、喷砂、喷漆工、直流电工］；热采厂［抓管机、车工、上 接箍、下料工、油管镦厚辅助工、中频、锯床工、电焊工、气焊工、钻 YW-JN-C 铰孔、真空电焊工］；管业公司［车工］；机制厂［车工］；抽油 YW-JN-C-初 YW-JN-C-高级 机厂［刨工（龙门刨）、铣工（龙门铣）、气焊工］；石油机械 级-6 技师-1 ［气焊工、汽车驾驶 A］；一汽服务站［检验鉴定、汽车维修电工 YW-JN 业务单 ］ 位操作 特车［刨工、钳工、铣工、钳工、气焊工、搪磨工、镗工、下料工、剪床 工］；热采厂［维修钳工、维修电工 A、出厂检验、水试压、热伸长、 抽注辅助工、油光管投料工、铲车、磷化、油光管校直］；管业公司 YW-JN-D ［维修电工 A、铲车］；机制厂［钳工、铣工 A、磨工、磨球工、下料 工、电焊工、铣工 B、气焊工、铣工 B、气焊工、］；抽油机厂［磨工、 YW-JN-D-初 YW-JN-D-高级 级-6 技师-1 刨工、钳工、镗工、铣工、下料工］；石油机械［钳工、铣磨工、下料 工］ 特车［充电工、维修电工、行车工、汽车缝补工］；热采厂［维修电 工 B、油管检验、无损探伤、空压机、热力司炉工］；管业公司［铲 YW-JN-E 车 B、复合管维电 B ］；机制厂［铲车、维修电工、探伤、维修钳工、 YW-JN-E-初 YW-JN-E-高级 级-6 技师-1 空压机］；抽油机厂［铲车、维修电工］；石油机械［汽车驾驶 员、电工］；一汽服务站［汽车维修工］ YW-JN-F 热采厂［行车工］；管业公司［维修钳工、行车工］；机制厂行车 YW-JN-F-初 YW-JN-F-高级 工、气焊工］；抽油机厂［探伤、行车工］ 级-6 技师-1 说明： 业务单位副总经理按总经理的 80%的档次计算； A 类车间指车间人数超过 70 人（含 70 人）的车间，B 类车间指车间人数少于 70 人的车间；车间副主任基薪按照车间主任基薪的 80%计算。 附件三：《岗位薪酬分布图》 薪点 业务单位高 业务单位高层 业务单位高 业务单位高 层A 层B 层C 业务单位中 业务单位中层 业务单位中 业务单位中 层A 层B 层C 业务单位职 能A 业务单位职能 业务单位职 业务单位职 能B 能C 业务单位职 能D 业务单位技术 业务单位技术 业务单位操作 编号 最低 最高 均值 业务单位操作A 业务单位操作B 业务单位操作C 1 960 1000 980 业务单位操作D 业务单位操作E 业务单位操作F 2 920 960 940 YW-GG-A-1 3 880 920 900 YW-GG-A-2 YW-JS-资深-1 4 840 880 860 YW-GG-A-3 YW-GG-B-1 YW-JS-资深-2 5 800 840 820 YW-GG-A-4 YW-GG-B-2 YW-JS-资深-3 YW-JN-A-高级技师-1 6 760 800 780 YW-GG-A-5 YW-GG-B-3 YW-GG-C-1 7 730 760 750 YW-GG-B-4 YW-GG-C-2 8 700 730 720 YW-GG-B-5 YW-GG-C-3 YW-ZG-A-1 YW-JS-资深-6 YW-JN-A-高级技师-4 YW-JN-B-高级技师-3 YW-JN-C-高级技师-2 YW-JN-D-高级技师-1 9 670 700 690 YW-GG-C-4 YW-ZG-A-2 YW-JS-资深-7 YW-JN-A-高级技师-5 YW-JN-B-高级技师-4 YW-JN-C-高级技师-3 YW-JN-D-高级技师-2 YW-JN-E-高级技师-1 10 640 670 660 YW-GG-C-5 YW-ZG-A-3 YW-ZG-B-1 11 610 640 630 YW-ZG-A-4 YW-ZG-B-2 12 580 610 600 YW-ZG-A-5 YW-ZG-B-3 YW-ZG-A-1 YW-JS-高级-1 YW-JN-A-技师-2 YW-JN-B-技师-1 13 550 580 570 YW-ZG-A-6 YW-ZG-B-4 YW-ZG-A-2 YW-JS-高级-2 YW-JN-A-技师-3 YW-JN-B-技师-2 YW-JN-C-技师-1 14 520 550 540 YW-ZG-A-7 YW-ZG-B-5 YW-ZG-A-3 YW-JS-高级-3 YW-JN-A-技师-4 YW-JN-B-技师-3 YW-JN-C-技师-2 YW-JN-D-技师-1 YW-JN-E-技师-1 YW-JN-F-高级技师-5 15 490 520 510 YW-ZG-A-8 YW-ZG-B-6 YW-ZG-A-4 YW-JS-高级-4 YW-JN-A-技师-5 YW-JN-B-技师-4 YW-JN-C-技师-3 YW-JN-D-技师-2 YW-JN-E-技师-2 YW-JN-F-技师-1 16 460 490 480 YW-ZG-A-9 YW-ZG-B-7 YW-ZG-A-5 YW-JS-高级-5 YW-JN-B-技师-5 YW-JN-C-技师-4 YW-JN-D-技师-3 YW-JN-E-技师-3 YW-JN-F-技师-2 17 430 460 450 YW-ZG-A-10 YW-ZG-B-8 YW-ZG-A-6 YW-JS-高级-6 YW-JN-A-高级-1 YW-JN-C-技师-5 YW-JN-D-技师-4 YW-JN-E-技师-4 YW-JN-F-技师-3 18 410 430 420 YW-ZG-A-11 YW-ZG-B-9 YW-ZG-A-7 YW-JS-高级-7 YW-JN-A-高级-2 YW-JN-B-高级-1 YW-JN-D-技师-5 YW-JN-E-技师-5 YW-JN-F-技师-4 19 390 410 400 YW-ZG-A-12 YW-ZG-B-10 YW-ZG-A-8 YW-ZN-A-1 YW-JN-A-高级-3 YW-JN-B-高级-2 YW-JN-C-高级-1 YW-JN-D-高级-1 YW-JN-E-高级-1 YW-JN-F-技师-5 20 370 390 380 YW-ZG-B-11 YW-ZG-A-9 YW-ZN-A-2 YW-JS-中级-1 YW-JN-A-高级-4 YW-JN-B-高级-3 YW-JN-C-高级-2 YW-JN-D-高级-2 YW-JN-E-高级-2 YW-JN-F-高级-1 21 350 370 360 YW-ZG-B-12 YW-ZG-A-10 YW-ZN-A-3 YW-ZN-B-1 YW-JS-中级-2 YW-JN-A-高级-5 YW-JN-B-高级-4 YW-JN-C-高级-3 YW-JN-D-高级-3 YW-JN-E-高级-3 YW-JN-F-高级-2 22 330 350 340 YW-ZG-A-11 YW-ZN-A-4 YW-ZN-B-2 YW-JS-中级-3 YW-JN-A-高级-6 YW-JN-B-高级-5 YW-JN-C-高级-4 YW-JN-D-高级-4 YW-JN-E-高级-4 YW-JN-F-高级-3 23 310 330 320 YW-ZG-A-12 YW-ZN-A-5 YW-ZN-B-3 YW-ZN-C-1 YW-JS-中级-4 YW-JN-A-中级-1 YW-JN-B-高级-6 YW-JN-C-高级-5 YW-JN-D-高级-5 YW-JN-E-高级-5 YW-JN-F-高级-4 24 290 310 300 YW-ZN-A-6 YW-ZN-B-4 YW-ZN-C-2 YW-JS-中级-5 YW-JN-A-中级-2 YW-JN-B-中级-1 YW-JN-C-高级-6 YW-JN-D-高级-6 YW-JN-E-高级-6 YW-JN-F-高级-5 25 270 290 280 YW-ZN-A-7 YW-ZN-B-5 YW-ZN-C-3 YW-ZN-D-1 YW-JS-中级-6 YW-JN-A-中级-3 YW-JN-B-中级-2 YW-JN-C-中级-1 YW-JN-D-中级-1 YW-JN-E-中级-1 YW-JN-F-中级-1 26 250 270 260 YW-ZN-A-8 YW-ZN-B-6 YW-ZN-C-4 YW-ZN-D-2 YW-JS-中级-7 YW-JN-A-中级-4 YW-JN-B-中级-3 YW-JN-C-中级-2 YW-JN-D-中级-2 YW-JN-E-中级-2 YW-JN-F-中级-2 27 230 250 240 YW-ZN-A-9 YW-ZN-B-7 YW-ZN-C-5 YW-ZN-D-3 YW-JN-A-中级-5 YW-JN-B-中级-4 YW-JN-C-中级-3 YW-JN-D-中级-3 YW-JN-E-中级-3 YW-JN-F-中级-3 28 210 230 220 YW-ZN-A-10 YW-ZN-B-8 YW-ZN-C-6 YW-ZN-D-4 YW-JS-初级-1 YW-JN-A-中级-6 YW-JN-B-中级-5 YW-JN-C-中级-4 YW-JN-D-中级-4 YW-JN-E-中级-4 YW-JN-F-中级-4 29 190 210 200 YW-ZN-A-11 YW-ZN-B-9 YW-ZN-C-7 YW-ZN-D-5 YW-JS-初级-2 YW-JS-A-初级-1 YW-JN-B-中级-6 YW-JN-C-中级-5 YW-JN-D-中级-5 YW-JN-E-中级-5 YW-JN-F-中级-5 30 170 190 180 YW-ZN-A-12 YW-ZN-B-10 YW-ZN-C-8 YW-ZN-D-6 YW-JS-初级-3 YW-JS-A-初级-2 YW-JS-B-初级-1 YW-JN-C-中级-6 YW-JN-D-中级-6 YW-JN-E-中级-6 YW-JN-F-中级-6 31 150 170 160 YW-ZN-B-11 YW-ZN-C-9 YW-ZN-D-7 YW-JS-初级-4 YW-JS-A-初级-3 YW-JS-B-初级-2 YW-JS-C-初级-1 YW-JS-D-初级-1 YW-JS-E-初级-1 YW-JS-F-初级-1 32 130 150 140 YW-ZN-B-12 YW-ZN-C-10 YW-ZN-D-8 YW-JS-初级-5 YW-JS-A-初级-4 YW-JS-B-初级-3 YW-JS-C-初级-2 YW-JS-D-初级-2 YW-JS-E-初级-2 YW-JS-F-初级-2 33 110 130 120 YW-ZN-C-11 YW-ZN-D-9 YW-JS-初级-6 YW-JS-A-初级-5 YW-JS-B-初级-4 YW-JS-C-初级-3 YW-JS-D-初级-3 YW-JS-E-初级-3 YW-JS-F-初级-3 34 90 110 100 YW-ZN-C-12 YW-ZN-D-10 YW-JS-初级-7 YW-JS-A-初级-6 YW-JS-B-初级-5 YW-JS-C-初级-4 YW-JS-D-初级-4 YW-JS-E-初级-4 YW-JS-F-初级-4 35 70 90 80 YW-ZN-D-11 YW-JS-一般-1 YW-JS-B-初级-6 YW-JS-C-初级-5 YW-JS-D-初级-5 YW-JS-E-初级-5 YW-JS-F-初级-5 36 50 70 60 YW-ZN-D-12 YW-JS-一般-2 YW-JS-C-初级-6 YW-JS-D-初级-6 YW-JS-E-初级-6 YW-JS-F-初级-6 YW-JS-资深-4 YW-JN-A-高级技师-2 YW-JN-B-高级技师-1 YW-JS-资深-5 YW-JN-A-高级技师-3 YW-JN-B-高级技师-2 YW-JN-C-高级技师-1 YW-JS-资深-8 YW-JN-B-高级技师-5 YW-JN-C-高级技师-4 YW-JN-D-高级技师-3 YW-JN-E-高级技师-2 YW-JN-F-高级技师-1 YW-JN-A-技师-1 YW-JN-C-高级技师-5 YW-JN-D-高级技师-4 YW-JN-E-高级技师-3 YW-JN-F-高级技师-2 YW-JN-D-高级技师-5 YW-JN-E-高级技师-4 YW-JN-F-高级技师-3 YW-JN-E-高级技师-5 YW-JN-F-高级技师-4
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职等薪酬晋升体系专项方案
职等薪酬晋升体系专项方案 一、目 的： 为使公司职等晋升和调薪更加公平公正合理、有据可循，强化公司管理，从而调动员工 的工作积极性，提高员工工作的质量和效率，特制定本方案。 二、适用范围： 集团各中心、各事业部（子公司参照执行） 三、项目时间： 拟定为 4 月 1 日至 5 月 31 日(2 个月时间) 四、项目组成员： 1、组 长： 2、副组长： 3、组 员：12 名（各中心、事业部推举指定） 五、项目组权责： 1、组长权责： 1、1 任命副组长与执行组员。 1、2 提出专项方案总要求和目标。 1、3 指挥专项方案推进工作。 1、4 方案实施的最终裁决。 2、副组长权责： 2、1 根据组长要求，策划公司专项方案的整体推进活动。 2、2 领导项目组具体实施和负责具体的推进工作。 2、3 定期向组长报告推进情况。 2、4 专项方案的修改与拟定。 3、组员权责： 3、1 对所负责的部门岗位的方案进行分析汇总。 3、2 对于需协调配合事项明确责任单位与责任人及具体计划和需求。 3、3 依计划按时提交各部门指标初稿。 六、实施内容： 6、1 发放《职等薪酬晋升评分表》模版格式至各组员。 6、2 组员负责督导各部门各岗位的细则拟制，并负宣导监督之职。 6、3 各相关责任人应依模版格式，详细定制各岗位指标细则，不得走形式主义，应细 化至具体考核指标。 6、4 各组员对所负责的部门岗位进行汇总后，应进行初步审核并对不合理的指标予以 修订，符合标准后方予以提交人资部。 6、5 人资部对各部门提交的初稿进行复核，并编制成册呈签。 七、相关规定： 7、1 项目组成员需依计划表规定时间，按期分阶段完成相关工作内容。 7、2 对具有争议性、处理意见分岐较大及无法执行解决事项，应提报组长进行协调解决， 不得借机延误项目进程。 7、3 对于提前完成且质量达标的部门，将依规定对相关责任人提报奖励；对于未能按时 完成或质量不达标的部门，人资部有权对相关责任人提报处罚。 八、需协助事项： 各部门主管及相关人员的全力支持与配合。 九、附件 9、1 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（主管职）》 9、2 附件 2-----------《职等薪酬晋升评分表（非主管职）》 十、本办法的制定、修订与解释权责属人力资源部。 批准： 审核： 拟制： 职等薪酬晋升评分表（主管职） 单位： 晋升类型： 考核项目 资格审查： 20 分 指任职基本能 力要求和心理 素质要求 岗位专业知识 与技能： 20 分 指完成职务所 必需的基本知 识和技能熟练 度 工作表现： 20 分 指前六个月的 绩效考核分及 工作品质 敬业精神： 10 分 指对工作的热 诚，自动自发 的精神 中心 部门 科室 □调薪一级 □调薪二级 岗位 □晋升职等 考 职等 核 职级 进公司日期： 标 姓名： 年 月 日 任本职日期： 填表日期： 准 分值 A： 18-20 B： 15-17 C： 12-14 D： 6-11 E： 0-5 A： 18-20 B： 15-17 C： 12-14 D： 6-11 E： 0-5 A：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作一直保持超高水平，工作效率高，品质表现突出。 18-20 B：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作几乎正确，有错能自行改正，工作效率和品质在部门内表现优秀。 15-17 C：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作大体满意符合要求，工作效率和品质水平一般。 12-14 D：前六个月绩效考核平均分为 以上，基本熟悉工作要求和流程，经常犯错工作不细心，工作效率和品质有待提高。 6-11 E：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作再三督促不能按时完成，频繁出错，工作效率和品质较低。 0-5 A：兢兢业业以厂为家，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 9-10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 7-8 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 5-6 D：有时会计较人个得失，不能全力投入工作，处理新事物容易出错，需经常性监督。 3-4 E：时常会计较个人得失，不能为公司利益而自觉服从工作安排，只能照章行事，需不断监督。 0-2 年 年 月 月 日 日 一级 二级 评 估 得 主管 主管 小组 分 命令执行： 10 分 指上级主管交 代任务达成努 力度及工作效 率表现 领导策划： 5分 指经营计划拟 定及管理部属 能力 永续创新： 5分 指为达成目标 或解决工作问 题所作创意、 思考及革新 团队建设： 5分 指为促进工作 与其他部门沟 通协调，及对 内部整体建设 部属培育： 5分 指对所属人员 训练、培养的 技巧及成效 A：有强烈责任感，对上级交代命令能彻底有效执行，并主动给予检讨追踪，工作效率极高。 9-10 B：富有责任感，对上级交代命令多能彻底执行，大致能加以追踪检讨，工作效率甚佳。 7-8 C：有责任感，对上级交待命令尚能执行，偶尔需给予提醒检讨，工作效率平平。 5-6 D：对上级交待命令未能有效执行，需经常予以督促，工作效率稍差。 3-4 E：对上级交待命令，阴奉阳违，不能在预定时间内完成工作，检讨时敷衍塞责，工作效率极差。 0-2 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标。 5 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 4 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 3 D：拟定工作任务或经营计划能力略差，对部属工作分配稍有不当，不得部属信赖，不能充分发挥部属潜力完成目标 2 E：拟定工作任务或经营计划能力甚差，对部属工作分配不当，领导方式不佳，常使部属不服，部门内成员不满较多 1 A：对各项工作或经营管理问题，均能主动提供建议，力图革新，卓有成效，经营绩效有显著成长超出预定目标甚多。 5 B：对大部分工作或经营管理问题能提出建议，以图革新，尚有成效，经营绩效尚佳偶能超出预定目标。 4 C：面临问题能自行拟定改进办法或提出建议，成就平平，经营绩效尚佳大致均能达成预定目标。 3 D：缺乏革新意愿，且沿袭成性，致使职责内工作少有改进，经营绩效平平有时未能达成预定目标。 2 E：故步自封，满足现状，虽知问题严重亦不思改进，致使工作效率低下，经营绩效不佳大多未能达成目标。 1 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。 5 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。 4 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；部门员工流失正常，人才梯队建设较合 理 D：与有关部门联系不足，且本位主义浓厚，经营造成工作妨碍；部门员工流失尚称正常，后备人才较紧张。 3 E：经营无合作意愿，难以相处，其他部门投诉较多；团队精神面貌死气沉沉；部门员工流动不稳定，后备人才紧张。 1 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。 5 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 4 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 3 D：对部属培育方法不够恰当，故交果较差。 2 E：不重视教育训练，且无指导训练能力，故效果甚差。 1 分值合计及主管签名 一级主管： 2 二级主管： 说明：1、最后得分=一级主管评分×40%+二级主管评分×30%+评估小组×30%，如无二级主管，则一级主管评分直接占 70%。 2、员工转正定薪后满一年，或者距离前一次调薪满一年，方可由部门主管申请调薪。对少部分员工可以提前调薪。但最短不应少于半年，且人数应控制在 10%之内。 3、原则上得分 90-95 分者，调薪一级，95 分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；调职等者需达到每一职等最高职级，方可予以调整至上职等最低职级。 4、调薪整个评分过程由人力资源部进行协调和总体把控进程，如该年度无调薪预算，除特殊情况外全公司员工均不予以调整。 职等薪酬晋升评分表（非主管职） 单位： 晋升类型： 考核项目 资格审查： 20 分 指任职基本能 力要求和心理 素质要求 岗位专业知识 与技能： 20 分 指完成职务所 必需的基本知 识和技能熟练 度 工作表现： 20 分 指前六个月的 绩效考核分及 工作品质 敬业精神： 10 分 指对工作的热 诚，自动自发 的精神 中心 部门 科室 □调薪一级 □调薪二级 岗位 □晋升职等 考 职等 核 职级 进公司日期： 标 姓名： 年 月 日 任本职日期： 填表日期： 准 分值 A： 18-20 B： 15-17 C： 12-14 D： 6-11 E： 0-5 A： 18-20 B： 15-17 C： 12-14 D： 6-11 E： 0-5 A：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作一直保持超高水平，工作效率高，品质表现突出。 18-20 B：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作几乎正确，有错能自行改正，工作效率和品质在部门内表现优秀。 15-17 C：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作大体满意符合要求，工作效率和品质水平一般。 12-14 D：前六个月绩效考核平均分为 以上，基本熟悉工作要求和流程，经常犯错工作不细心，工作效率和品质有待提高。 6-11 E：前六个月绩效考核平均分为 以上，工作再三督促不能按时完成，频繁出错，工作效率和品质较低。 0-5 A：兢兢业业以厂为家，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 9-10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 7-8 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 5-6 D：有时会计较人个得失，不能全力投入工作，处理新事物容易出错，需经常性监督。 3-4 E：时常会计较个人得失，不能为公司利益而自觉服从工作安排，只能照章行事，需不断监督。 0-2 年 年 月 月 日 日 一级 二级 评 估 得 主管 主管 小组 分 A ：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效率： 10分 工作自发性： 5分 指工作积极主 动且效率高 成本意识： 5分 衡 量员工执行工 作中节省物 力，避免浪费 的态度 9-10 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 7-8 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 5-6 D：效率低，有时未能在规定或计划时间内完成任务。 3-4 E：效率差，经常未能在规定或计划时间内完成任务。 A ：独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。 0-2 5 B：工作中主动发现问题，提出有价值的改进意见。 4 C：主动调动个方面资源以达成目的。 3 D：反映工作中的困难和问题，但没有改进意见。 2 E：被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。 1 A ：具有强烈的成本意识，并能督促他人节省。 5 B：具有较强的成本意识，能积极节省。 4 C：具有成本意识，常能节省。 3 D：成本意识低，稍有浪费。 2 E：成本意识差，经常有浪费。 1 A ：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被 团队协作： 5分 指为促进工作 与本部门其它 部门人员沟通 协调 5 投诉记录。 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。 4 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。 3 D：告知团队成员自己的设想，但不影响对方提出的建议或要求，固持己见，且服务态度一般，2≤被投诉的次数≤5。 2 E：不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作，且态度恶劣，不尊重他人，在为相关部门提供服务时被投诉在五次以上。 1 A ：接受并遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功1 次 5 小功2 次 思想理念： 5分 企 业文化、规章 制度的认同度 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 4 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 3 D：有时会抱怨公司的工作环境、生活环境，影响他人；或警告 1 次。 2 E：时常抱怨公司的工作环境、生活环境，影响他人；或小过 1 次或警告 2 次。 1 分值合计及主管签名 一级主管： 二级主管： 说明：1、最后得分=一级主管评分×40%+二级主管评分×30%+评估小组×30%，如无二级主管，则一级主管评分直接占 70%。 2、员工转正定薪后满一年，或者距离前一次调薪满一年，方可由部门主管申请调薪。对少部分员工可以提前调薪。但最短不应少于半年，且人数应控制在 10%之内。 3、原则上得分 90-95 分者，调薪一级，95 分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；调职等者需达到每一职等最高职级，方可予以调整至上职等最低职级。 4、调薪整个评分过程由人力资源部进行协调和总体把控进程，如该年度无调薪预算，除特殊情况外全公司员工均不予以调整。
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职务、职能薪酬制的实施
职务、职能薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作 分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的 薪酬规定等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事 考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理 出各职务的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的 职位予以概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各 职位间的工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横 向的工作项目分配以概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进 行清查的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职 种内不同等级的工作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中 的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数 与其薪酬的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。 该薪酬结构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成 的线，同理，下面的线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有 的职级上。但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬 等级的上升，每一级薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑 公司的组织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文 化是官僚的，还是鼓励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬 等级的设定下，员工的薪酬升迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的 平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到 该职位的标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定 范围内灵活确定。单价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职 务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须 的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其 点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以 整理分析。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以 包括达到某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业 务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格 前的资格等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求， 经上级推荐，并经过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 梳理员工工作现状 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技 能、理解、判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体 素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实 际工作能力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结 构、文化、团队建设、对员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能 力。通过绩效考核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为 员工的潜能的发挥提供相应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高 低不同的等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准 ， 即公司中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符 合某一共同的标准。第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使 用的职能资格标准进一步细化，得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提 高资格等级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工 承办上一职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员 工对现有工作完全胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的 变化，员工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依 据员工绩效考核的成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否 与上一等级的工作要求相符而定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要 强行指定，因为升等有时也会给员工带来很多负面的影响，例如升等可能使员 工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关系便的疏远，而造成员工的 心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种挫折感。
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职工薪酬_6
职工薪酬 指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 （一）职工工资（含奖金、津贴和补贴） 指企业支付给在本企业任职或者受雇员工的所有的现金或者非现金形式的 劳动报酬。具体为计入原（选）煤成本的生产工人、管理人员、服务人员、其他人 员的工资，但不包括应由其它产品负担的工资和福利事业单位、工会工作人员、 六个月以上病假人员的工资。明细分设如下： 1．基本工资，根据工资标准和等级按月或按日计算的计时工资和支付给计 件工人的标准工资部分。 2．奖金，按企业效益情况发放应由原煤成本负担的奖金。 3．津贴，包括下井津贴、班组长津贴、班中餐津贴。 4．补贴，包括副食补贴等。 5．年终加薪，年终按效益支付的工资。 6．加班工资，节假日加班支付的工资。 7．其他工资，以上工资项目以外的工资。如直接支付的病（六个月以下）、 伤、产、婚、丧、探亲假工资和执行社会义务的公假工资等。 职工工资是支付给全体职工的劳动报酬。不论是生产人员，还是非生产人员 也不论是合同制职工，还是临时工，只要是企业职工，其工资均应计入职工工 资。 职工工资根据矿井（露天矿、选煤厂）在籍人员总数，扣除铁路专用线人员 （铁路专用线单独进行费用与效益分析时）和由专项基金开支的人员后计算。 职工工资可采用以下两种方法估算： 方法一： 职工工资= 主要工资 + 其他工资 主要工资 = ∑某类在籍人员数×该类人员年平均工资 其他工资 = 主要工资×系数 在籍人员的类别可按生产工人（井下工人、地面工人）、管理人员和其他人 员分类划分。 系数指其他工资占主要工资的比例系数，经调查分析，矿井、露天矿按 20% ～30%计取，选煤厂按 5%取定。 年平均工资按当地、相邻矿区或国内已经运营的类似项目平均工资单价估算 按照高效率、高效益的原则，应考虑劳动生产率不同对工资单价水平的影响，劳 动生产率较高时，平均工资单价应适当提高。 方法二： 当难以取得分类人员年平均工资时，可按全矿（厂）全部人员年均工资计 算。 职工工资 = 全矿（厂）在籍人员数×年人均工资 （二）职工福利费 指依据列入原（选）煤成本的实发职工工资，扣除副食品补贴和各种奖金 （包括计件超额工资、浮动工资、提存工资）和落实政策补发的工资及生活困难 补助后的净额，按 14%提取的职工福利费，以及医护人员按上列标准提取的职 工福利基金。具体用于： 1．医疗卫生费，包括医务经费和职工因工负伤就医路费等。 2．职工生活困难补助费，是对生活困难职工实际支付的定时性和临时性补 助。 3．集体福利事业补贴，是对职工食堂、浴室、洗衣室等集体福利设施各项 支出与收入相抵后的差额补助费。 4．集体福利设施费，是按照国家规定开支的集体福利设施费用，如职工食 堂炊事用具的购置及修理费用，职工宿舍的修缮费用等。不包括由企业职工自筹 经费开支的职工福利设施的基本建设费用。 5．其他，包括探亲路费，因工负伤医疗期间的伙食补贴，计划生育补贴 （独生子儿童保健费），以及按照国家规定开支的其他职工福利开支。 成本估算时，职工福利费可简化按职工工资的 14%计算。 （三）社会保障费 包括养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费。 1.养老保险费：根据《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的 决定》（国发[1997]26 号）规定，企业缴纳基本养老保险费比例，一般不得超 过企业工资总额的 20%（包括划入个人帐户的部分），具体比例由省、自治区、 直辖市人民政府确定。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 20%估算。 2.医疗保险费：根据《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》 （国发[1998]44 号）规定，企事业单位缴费率控制在职工工资总额的 6%左右。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 6%估算。 3.失业保险费：根据《失业保险条例》（国务院令第 258 号）规定，企事业 单位按照本单位工资总额的 2%缴纳失业保险费。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 2%估算。 4.工伤保险费：根据《工伤保险条例》（国务院令第 375 号）和劳社部发 （2003）29 号文件规定，煤炭开采业属于三类风险行业，平均缴费基准费率控 制在在职职工工资总额的 2%左右，并可上下浮动两档。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 2%估算。 5.生育保险费：根据 《关于发布〈企业职工生育保险试行办法〉的通知》 （劳部发[1994]504 号）规定，由企业按照其工资总额的一定比例向社会保险 经办机构缴纳生育保险费，建立生育保险基金。生育保险费的提取比例由当地人 民政府确定，但最高不得超过工资总额的 1%。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 1%估算。 （四）住房公积金 根据《国务院关于修改〈住房公积金管理条例〉的决定》（国务院令第 350 号）规定，职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均 工资的 5%，有条件的城市，可以适当提高缴存比例（一般为 8～12%）。 成本估算时，应尽量按照项目所在地规定比例计算。条件不具备时，可按职 工工资的 8%估算。 （五）工会经费和职工教育经费 工会经费，按企业职工实发工资总额扣除生活困难补助以后的工资提取， 国家规定比例为 2%。 职工教育经费，专项用于企业职工后续职业教育和职业培训，根据国发 [2002]16 号文件规定，列入成本的职工教育经费，一般按工资总额的 1.5%提取， 企业经济效益较好时最高可按职工工资总额的 2.5%提取。 为简化计算，在项目前期进行成本估算时，工会经费和职工教育经费可按 职工工资的 4.5%合并估算。 （六）其他 包括非货币性福利、因解除与职工的劳动关系给予的补偿和其他与获得职工 提供的服务相关的支出。可按职工工资的 1.5%估算。
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湖南家辉基因技术有限公司薪酬管理手册
湖南家辉基因技术有限公司 薪酬管理手册 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬内容与结构...............................................................................................1 第三章 工资级别...........................................................................................................3 第四章 试用期薪酬.......................................................................................................3 第五章 加班工资...........................................................................................................3 第六章 最低工资标准...................................................................................................4 第七章 薪酬组织与发放...............................................................................................4 第八章 附则...................................................................................................................5 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手 册，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的 基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条本制度所称员工是指公司所有人员（总裁除外），基层员工是指部门经 理职级以下的员工 第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期 限；管理干部聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及 部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良 好、工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低 于全体员工的 20%，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超 过全体员工的 10%；对部门经理以上的管理人员由总裁办公会或董事会 根据其表现决定岗位或职级变动 第六条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年 终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议 第七条 本制度适用于除总裁以外所有湖南家辉基因技术有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴 和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资 第九条固定工资中的基本工资为每人每月 500 元 第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录 一、二 第十一条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮 动范围，总裁办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门 经理一起确定部门内每个基层员工的实际岗位级别，报总裁办公会审批。 第十二条 公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员 工岗位晋级或降级 第十三条 业绩奖金根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，考核成绩分 为 A、B、C、D、E 五个级别。其中，A 级：考核分 110-100 分；B 级： 考核分 100-90 分；C 级：考核分 90-80 分；D 级：考核分 80-70 分；E 级： 考 核 分 70 分 以 下 。 分 别 核 发 业 绩 奖 金 的 120%，100%，80%，40%，0%。 第十四条 总裁、总监的固定工资与标准业绩奖金的比例为 5：5；其他岗位员工 固定工资与标准业绩奖金的比例为 6：4 第十五条 公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金 第十六条 每年年终效益奖金的具体数额由总裁和董事会协议商定 第十七条 在保证基本公平的条件下，总裁办公会可以对总监、部门经理和部门 的奖金分配进行适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行 适当调整，报请总裁办公会审批，调整标准为各个层次的最高和最低金 额的上下变动范围不超过平均水平的 30% 第十八条 员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家 法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月 的，年终效益奖金按实际工作月数除以 12 个月折算 第十九条 无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工都不享受当年的年终 效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准 第二十条 设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具 有特殊贡献的员工承诺的工资的差额 第二十一条 特殊津贴为过渡性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年 待遇，两年后将取消特殊津贴 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、 住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 工资级别 第二十三条 工资级别（职级）按照管理之路、技术之路、营销之路分为三大 类别 第二十四条 管理之路工资级别划分为三个层次，分别为总监层、经理层和基 层员工层，其中总监层分为三级，总监可在三级内晋升或降级；经理层 分为三级，经理可在三级内晋升或降级；基层员工层分为六级，可在六 级内晋升或降级，见附录一 第二十五条 技术之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十六条 营销之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十七条 员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别 需要其所在部门经理与人力资源部共同商讨确认 第四章 试用期薪酬 第二十八条 公司员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个 月 第二十九条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领 取约定的试用期工资 第三十条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第三十一条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十二条 公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工 协商后延长工作时间或在休息日加班 第三十三条 安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于 16：00 前送交人力资源部，以便计算工资 第三十四条 员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应安排在加 班当月及第二月使用 第三十五条 因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬 第六章 最低工资标准 第三十六条 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低 生活费 300 元，如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十七条 薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为行政总监和财务总监，人 力资源部经理为执行副主席，其他委员包括技术总监、经营总监 第三十八条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出 激励目标，财务总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供 具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议 第三十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方 案、特殊津贴发放等有关薪酬激励的问题 第四十条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有 两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终 决议，表决过程中不允许投弃权票 第四十一条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工 作会议和绩效考评结果执行 第四十二条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后 送达财务部执行 第四十三条 总裁办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达 财务部执行 第四十四条 员工月固定工资发放时间为每月 15 日，季度业绩奖金发放时间为 每季度 20 号发放上季度业绩奖金 第八章 附则 第四十五条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管 部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关 系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案 第四十六条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整 第四十七条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责 解释 第四十八条 本规定从 2002 年 2 月 1 日起开始实行，如有其他制度与本制度相 抵触，以总裁办公会裁定结果为准 湖南家辉基因技术有限 公司 2001 年 12 月 31 日 管理之路职级设 职级 计 岗位 总监一 总监二 总监三 经理一 经理二 经理三 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经 理 人力资源行政部 经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经 理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可 定为员工三级 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M9 M10 高级研究员/高级培 训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职 级 管理职级 总经理 年工资/奖 年固定工 职务消 岗位津 年工资+奖 业绩奖金 总额 资 费 贴 金 金 3,800 45,600 28,800 45,600 91,200 120,000 5比5 月薪 总监一级 3,400 40,800 18,400 40,800 81,600 100,000 5比5 总监二级 3,200 38,400 3,200 38,400 76,800 80,000 5比5 总监三级 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 经理一级 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 M1 年工资/奖 年固定工 职务消 岗位津 年工资+奖 业绩奖金 总额 资 费 贴 金 金 6,000 72,000 108,000 180,000 180,000 4比6 M2 5,000 60,000 90,000 150,000 150,000 4比6 M3 3,800 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 M4 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 营销职级 月薪 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 T1 年工资/奖 年固定工 职务消 岗位津 年工资+奖 业绩奖金 总额 资 费 贴 金 金 6,000 72,000 72,000 144,000 144,000 5比5 T2 5,000 60,000 60,000 120,000 120,000 5比5 T3 4,000 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 T4 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 技术职级 月薪 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位 津贴
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职位申请人薪酬情况表
职位申请人薪酬情况表 填写说明： 1.首先祝愿您应聘成功，为保证我司能为您提供合理的薪酬，希望占用您 3 分钟时间协助 完成以下信息的填写 2.如果您顺利通过面试，我司人力资源部将与您联系，需要您提供与以下信息相符的流水 记录 一、您目前的月薪（税前元/月） 元 ，期望薪酬（税前元/月） 元 二、目前薪酬结构调查（自愿选填）： 月现金收入： □基本工资税前 □提成税前 □其他收入： 名目一 元，□绩效工资税前 元 金额税前 元 工资部分 年终绩效/年终奖： □无 □√有,发放标准 最近一次年终奖金发放金额 餐补： □不享受 □√享受，标准 个月工资 元（税后） 元/月，公司食堂提供早餐午餐 其他补助（若有）： □√名目一 □名目二 福利部分 ，约 金额税前 金额税前 元 元 社保： □不享受 □享受，基数 标准缴纳 住房公积金： □不享受 □√享受，基数 标准缴纳 其他福利（请说明）： 本人申明以上资料真实、准确，如有不实，本人愿意承担一切责任。 申请人签字： 日期： 元，
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职员薪酬评级方案
注： 1、本制度执行由人力资源部负责，主要职责是对程序的制订、修改、解释及日常运行维护、问题点收 集、回复、培训等负责； 2、本制度由稽核办负责稽核、处理； 3、运行过程中若与其它文件有冲突时，一律依本文件执行。 文件更改一览表 版本 更改内容 更改日期 更改人 各 部 / 评 门 科 室 审 栏 会 签 1.0 目的： 为适应企业发展需求，发挥薪酬激励作用，真正体现“人尽其才”的用人策略，拓展并规范公司内部晋升通道 ， 为后续的绩效考核打下基础，特制定本薪酬 级与考核方案。 评 2.0 原则 公平、公正、有序。 3.0 范围 本制度适用于全厂职员，详见“职员职级 定表”。 评 4.0 职责 4.1 人力资源部负责方案的拟制及监督执行。 4.2 负责推行。 门 部 各 4.3 总经理负责 批。 审 4.4 财务部负责薪资核算。 5.0 级说明： 评 5.1 组织架构设计 结合一级部 门 组织架构核心职能设置原则， 各 部 门 按公司规划完成本部 门 内 3 级以上职员岗位定编定岗工 作 5.2 岗位职等设计 5.3 薪级考 标准说明： 评 5.4.1 年资： 年资代表 X 员工至试用期起，在公司服务的年限区间应该享受的年度服务费报酬。 5.4.2 岗位技能考核 5.4.3 岗位实际操作技能 即本岗位在公司要求范围内必须具备的实际操作知识，如 工序实际操作能力、工艺与现场管理的认知能力 各 等，通过现场操作与问答方式考核。 5.4.4 岗位具备管理知识 按公司人力资源设置要求，本岗位所必须具备的行业内知识、职责知识、管理知识、学习与创新能力，通过现 场笔试考核。 5.4.5 主管 价 评 即被考核岗位的直接上级主管依据日常工作态度、工作业绩、责任心与纪律性，综合日常工作表现进行 估 评 如下表： ， 5.4.6 岗位互 评 本岗位 室 内科 同事依据平常对同事的了解与认同程度开展互 评 互填，可以印象分，也可匿名在互 评 表上填 写 对同事的意见与建议。 5.4.7 岗位系数 岗位系数 评 比标准来源于“工作环境”、“工作强度”、“工作难度”、“岗位重要性”、“岗位技能要求程 度”五个方面进行综合 估。由 评 对岗位进行系数讨论， 估。 评 项目组、生产总监、 一级部 各 主管对 门 凯乐德工厂内部 依据以上 门 部 各 五原则 说明：按生产企业分类： 第一类：生产、技术、 第二类：生控、稽核、品质、 第三类：HR、行政、财务 系数为 1.2； 系数为 1.0； 系数为 0.8. 6、考 评 6.1 门 部 各 副经理级以上岗位，不在本次 级范围内； 评 6.2 副经理级以下岗位， 评 级试题由 各 部 门 一级主管拟定，并经 项目组讨论确定后交由生产总监批准，试题 内容涵盖： 6.2.1 岗位职责； 试题比例 20% 6.2.2 产品工艺生产知识（本岗位范围内占比 60%，产品通用知识占比 40%）；试题比例 30% 6.2.3 现场操作（可现场演示，也可口试）；试题比例 30% 6.2.4 本岗位必须具备的管理知识（生产控制、现场管理、质量控制、员工培训等）；试题比例 20% 7、其它相关工作见进度表。
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现行法规框架下的薪酬性股票期权实施方案
现行法规框架下的薪酬性股票期权实施方案 应该说，我国的市场经济经过了近些年的发展，已经取得了富有成效的进步，各微观 主体的改革深化也取得了相当明显的成绩，但由于我国市场经济基础尚未充分发展成 熟，我国经济在转轨过程中不可避免地遇到一些问题，比较典型的有下面两方面： 一方面，在我国现阶段的证券市场，几近股份总数 2/3 的国有股、法人股等不能流通。 正是基于这种原因，整个市场流通股数量相对偏小、容易被操控，其价格被炒至远远偏 离其价值的高位；但同时由于国有股、法人股不能在证券市场内流通，其价格实际上多 年来一直围绕着其远低于流通股市场价格的净资产值波动，其股东也就不能从流通股价 格的高企中受益。低价值的国有股、法人股由于“同股同权”而使得其股东可以相对低成 本地控制一家上市公司。从而，利用控制权占用上市公司资源，损害上市公司利益的关 联交易、内幕交易、操纵股价等，成了对上市公司有控制力的非流通股东的主要获益方 式。甚至证券管理部门出于保护股东长期利益而鼓励的分派现金政策，也是只会有利于 “被迫”长期投资的非流通股东，而绝对不利于成本高昂的流通股东。可以说，国有股、 法人股与流通股的人为分割，是我国现阶段证券市场的最大弊病所在。 另一方面，我国的上市公司与众多的国有、国有控股企业一样，在其公司治理结构中 欠缺对雇员，特别是公司高级管理人员的长期激励。由于现行法规下实收资本制的制 约，上市公司不能采用增发新股、回购股份等国际上通用的执行薪酬性股票期权的股票 来源。相关法规的修改调整，周期也会非常漫长。因而，公司的高级管理人员和其他雇员 的利益既与公司的业绩长期增长、股东的长期利益没有联系，也与流通股东的利益没有 正常的联系。因而，内部人控制下的公司短期行为、内幕交易盛行。这是我国上市公司微 观运营中的又一重大缺陷。 综上所述，要保证我国证券市场和实体经济的健康运行，既要逐步解决证券市场运行 中的“同股不同权”与公司治理中的“同权不同价”的问题，又要解决现代公司微观运 行中的长期激励问题。在这种情况下，以部分国有股作为实施薪酬性股票期权的股票来 源，不失为现行法规下一条可行的捷径。实施一个真正多赢的方案，只要进行妥善、系统 的设计，就可以有效地增进国家、流通股东、公司高级管理人员及其他受权雇员的经济利 益，并阶段性地改善我国上市公司的治理结构和运行质量，进而为证券市场进一步改革 打下基础。 相关各方的利益分析 要构造一个多赢的方案，就不能损害方案实施会影响的相关各方的利益。以国有股作 为薪酬性股票期权的股票来源，涉及国家及其代理持股机构、其他非流通股东、流通股 东、上市公司高级管理人员及其他受权雇员的利益。 国家的经济利益—— 国家作为全体人民的代表，是所有国有资产，包括上市公司国有股（包括国有法人 股，下同）的最终所有人。通过国有股转让实现较高变现收益，当然有助于增进国家的 经济利益。但是，相对于企业长期价值评判而言，税收才是国家的“主营业务收入”， 类似于国有股转让的资产转让收益应该算是国家的“非常损益”。国家的长期经济利益 在于其宏观经济和财政税收的长期稳定增长，而不在于一次性的资产转让收入。 因而，从制度变革的设计角度来看，在国有股转让的过程中，不仅应考虑保障国家的 短期“套现”利益，更要考虑保障国家的长期经济利益，即保证宏观经济和财政收入的 平稳、高速增长。以部分国有股作为上市公司实施薪酬性股票期权的执行股票的来源，国 家可能获得的经济利益有：第一、上市公司高级管理人员等受权人在执行薪酬性股票期 权时，支付给国家的购股价款；第二、预计实行薪酬性股票期权制度会给相应上市公司 带来长期效益增长，其中国家作为国有股的股东应分享的资产价值增长；第三、上市公 司效益增长带来的税收及其它政府规费的增长；第四、由于实施薪酬性股票期权而改善 上市公司治理，促进证券市场健康运行带来的国家宏观经济增长及相应的财政税收增长 等。当然，国家除了获得经济上的利益以外，证券市场健康运行对宏观政治环境的稳定 带来的正面促进也不应忽视。 应当说，如果国有股、法人股可以流通，整个市场的股价水平一定远低于现在股份流 通属性人为分割的畸形结构下的流通股价格。或者说，国有股及其他类别股份的实际价 值远低于畸形结构下的流通股价格。但是源于意义形态和政治智慧方面的因素，要求国 有股按照其合理价值转让，近期还会引起一些争论。有争论，就会影响方案的实施时 间，而我国的公司治理的和证券市场市场运行的改善，可以说应景非常迫切。以现阶段 畸形结构下的流通股价格为基础出让国有股，当然就不用担心任何人追究“国有资产流 失”的罪责。 其他非流通股的利益—— 除了国有股之外，其他不允许流通的股票主要是法人股。法人股的股东情况非常复 杂，既有国有单位、集体单位合资的法人股东，也有私人或境外机构合资的法人股东。法 人股的成本也各不相同，既有早期以面值入股，几经送配拆细，成本非常低廉的发起法 人股东，也有在公募阶段以与流通股相同的发行价购买的“原始法人股”，还有通过协 议购买、拍卖等形式以市场可以接受的价格受让的法人股东。 法人股作为不能流通的股份，其股东利益也主要来源于分红、溢价增发或增配流通股 导致的资本公积金等。作为对上市公司没有控制力的法人股东，也没有财政税收方面的 利益，其经济利益仅限于法人股带来的分红或股权转让收益。只有个别上市公司的单一 法人大股东（包括关联法人股东）也可能还会有控制权带来的收益。鉴于法人股来源、成 本的复杂性，以及法人股东的多元性，除非政府强制，法人股东几乎不可能形成一致的 股权转让定价决策。因而，一般法人股不适于作为薪酬性股票期权的统一来源。 以国有股作为实施薪酬性股票期权的股票来源，不仅不会稀释法人股代表的资产价值 和获利能力，而且可能会因为其对公司高级管理人员的激励作用，有利于公司业绩的长 期增长，从而增进法人股东等非流通股股东的利益。 流通股东的利益—— 对于流通股东而言，其经济利益就是股票价格的涨跌。与法人股一样，以国有股作为 实施薪酬性股票期权的股票来源，不会稀释流通股代表的资产价值和获利能力。以流通 股的市场价格为基础，确定薪酬性股票期权的行权价，那么薪酬性股票期权得到执行的 前提就是流通股价上涨，这当然是有利于流通股东。但是，一旦受权人执行薪酬性股票 期权并获准出售行权所得的股票，则会增加流通股数量，摊薄流通股的“流通溢价”， 这在我国的证券市场属于“利空”因素。因而，上市公司实施薪酬性股票期权制度，对 流通股东而言是“有利有弊”的。 与此同时，在低价格非流通股的大股东控制上市公司的情况下，上市公司管理团队的 利益取向是完全顺从于非流通股大股东的。一旦其持有一定数量的价值与流通股票价格 相联系的薪酬性股票期权时，其利益取向就至少部分地与流通股东的利益趋同。公司治 理的改善效应，薪酬性股票期权的激励效应及其对上市公司长期业绩增长的促进效应， 都是非常有价值的。 此外，在薪酬性股票期权方案中，受权人行权需要有一个等待期，而且期满后由于每 个受权人对股价涨跌趋势的不同判断，一般不会集中执行。如果将部分国有股作为薪酬 性股票期权的执行股票来源，这种制度安排自然产生了一种缓慢释放国有股减持冲击力 的作用，形成一个长期的“时滞”，从而有利于流通股价的稳定。 因此，对于流通股东而言，只要薪酬性股票期权的的数量控制在一定范围内，其激励 效果对股价产生的正面作用将足以抵消这种“摊薄作用”，就可以保证以国有股作为薪 酬性股票期权的行权股票来源这一方案是利大于弊的。 上市公司高管及其他受权雇员的利益—— 薪酬性股票期权既然是薪酬的一种，那么在成熟的市场中，当公司增加赠与某雇员的 薪酬性股票期权的的数量，就会实质上压低其按人力资源市场价值应得的其他类型的薪 酬。因此，雇员获赠薪酬性股票期权并不是没有风险的。 但在我国目前的阶段，人力资源市场尚不成熟，相应的价值评判标准也可以说还不存 在。特别是，国有和国有控股企业的高级管理人员的薪资水准普遍远远低于其承担的责 任所应对应的薪资水准。因此，现阶段的薪酬性股票期权制度设计，更多考虑的应是激 励性要素，而不是风险性安排。 在非流通股和流通股人为分割的状况没有改变以前，我国证券市场的流通股价格必然 远远偏高于其实际价值。以流通股的市场价格为基础，确定薪酬性股票期权的行权价， 其受权人必然要承受较大的系统风险，因而会降低薪酬性股票期权的价值。但是，只要 不因为获赠薪酬性股票期权，而影响受权人的其他类型的薪资水准，上市公司高级管理 人员及其他雇员都还是会欢迎这一激励安排的。 公司高级管理人员和其他受权雇员，只有在流通股票价格超过行权价时，才会执行薪 酬性股票期权，从而进一步获取溢价收益，而当股价低于行权价时，受权人可以选择不 行权从而避免直接损失。 综上所述，以部分国有股作为薪酬性股票期权的执行股票来源，是现阶段一种可行的 操作方案，它能够协调国家等非流通股东、流通股持有人和公司雇员几方面的矛盾。 薪酬性股票期权建议实施方案的要素设计 一般来说，薪酬性股票期权计划应由公司自行制定。但是，鉴于许多上市公司处于内 部人控制之下的实际情况，且实质上是由国家作为薪酬性股票期权的惟一授予人，因此 也可以由国家的证券管理部门来统一确定薪酬性股票期权方案的关键要素。 薪酬性股票期权的授予主体、行权股票来源与批准程序—— 薪酬性股票期权的授予人一般是作为雇主的公司本身。鉴于上述利益分析和现行法规 的制约，现阶段我国可以由所有国有股的最终所有人国家，作为薪酬性股票期权的授予 人。 具体而言，建议由财政部从所有上市公司国有股和国有法人股的持有单位划拨一定比 例的国有股，设立一个股票组合信托基金。该基金作为国内所有上市公司实施薪酬性股 票期权的惟一授权主体。该基金因受权人执行薪酬性股票期权而获得的售股收入，以及 用其他形式转让薪酬性股票期权过期未执行而剩余的股票得来的收入，主要用于防范证 券市场风险和必要的财政转移支付。 中国证券监督管理委员会应规定，受权人执行薪酬性股票期权得来的股票属性转为流 通股。上市公司的薪酬委员会，在中国证监会统一确定关键要素的框架下，负责制定具 体薪酬性股票期权的授予方案，并经上市公司股东大会批准实施。 薪酬性股票期权的行权价与附加权利—— 薪酬性股票期权的行权价，建议以流通股市场价格为基础确定，比如某公司薪酬性股 票期权方案批准之日前 60 个交易日的该公司流通股票加权平均交易价格。具体的公式 为： 其中，为该公司薪酬性股票期权批准之日前的交易日数。 当上市公司发生现金分红、送股或转增股本时，相应调整薪酬性股票期权的行权价。 薪酬性股票期权的赠与数量、受益人范围—— 由于执行价格远高于相应股票代表的资产价值，薪酬性股票期权本身的价值不高。因 此，少量的薪酬性股票期权起不到足够的激励作用。但授予大量的薪酬性股票期权，一 旦执行后允许其股票流通，将扩大流通股的数量，摊薄流通股的“流通溢价”。 建议财政部规定，按照文件发布日上市公司股本总量的 10%，向薪酬性股票期权实施 基金划拨国有股（如果某上市公司的国有股比例低于总股本的 10%，则全部划走）；中 国证券监督管理委员会应规定，上市公司的薪酬性股票期权计划每年授予薪酬性股票期 权不超过总股本的 5%，以便为形成薪酬性股票期权滚动激励的效果。 薪酬性股票期权计划的受益人应限定在上市公司及其控股公司的全体雇员，鼓励授予 上市公司董事、监事、高级管理人员、关键雇员较大比例的薪酬性股票期权。 薪酬性股票期权的等待期、有效期及行权出售时间限制—— 鉴于我国上市公司畸形股本结构这一问题的解决，不会无限期地拖延下去，我们建议 的过渡方案实施的期限不必很长。建议，薪酬性股票期权的等待期为一年，有效期为 5 年。对于作为上市公司普通雇员的受权人，等待期满后的四年里可以随时行权、出售；对 于上市公司的董事、监事、高级管理人员，应限定其在定期报告及重要临时公告披露前后 20 个交易日内不得执行薪酬性股票期权或卖出行权所得股票，等待期满后有效期内的 其他时间，允许其以行权。 鉴于公司对高级管理人员出售股票的限制，应允许其将薪酬性股票期权委托信托机构 执行并出售。 信息披露—— 首先，薪酬性股票期权方案拟定后，上市公司应召开股东大会的通知文件中，全文披 露方案的内容，且在股东大会后的发布临时公告披露方案批准情况。其后，在上市公司 的每一定期报告内，应披露该公司在报告期内的薪酬性股票期权执行数量、高级管理人 员薪酬性股票期权执行情况，报告期末未执行的薪酬性股票期权数量、等待期满有效期 内的薪酬性股票期权数量、高级管理人员持有的薪酬性股票期权情况，下一报告期内增 加的满等待期的薪酬性股票期权数量。 进一步讨论 应该说，以部分国有股作为薪酬性股票期权执行股票来源的方案，是现行法规框架下 一个可行、多赢的替代方案。它可以部分地改善上市公司的治理结构，促使上市公司管理 层从利益上趋同于流通股东，并逐步调整流通股与非流通股的比例结构。这一方案的实 施是一个复杂的系统工程，它不仅需要领导层采取娴熟的经济制度措施，更需要领导层 充分发挥政治智慧。每当国有股减持的风声一起，流通股价必然大幅下跌，公众股东利 益严重受损，危机金融体系的稳定和对政府的信任与信心，政府只有被迫收回成命才能 使风波渐息。几次恶性循环的根源，就在于政策调整中没有系统地考虑不同类别股东利 益取向的差别，其方案的实施会造成不同类别股东的利益重新分配，特别是对流通股东 利益的剥夺。 但从根本上讲，只有从制度上进行变革，才能彻底改善公司治理结构和上市公司的运 行质量。要使我国企业真正可以根据股东意愿，自主地实施薪酬性股票期权，我们必须 在公司管理体制、证券交易管理体制等方面进行深刻的变革。 首先，我们必须消除上市公司流通股、非流通股人为分割的现象。低价格高比例的非流 通股东，其利益取向在许多方面与流通股东背道而驰。在这种情况下，要求控制上市公 司的非流通股东选择的上市公司管理层代表流通股东的利益，是非常不现实的。只有消 除这样的人为分割，才可能避免控股股东“掏空”、“占用”上市公司资源等败德现象。 其次，要引进基于公司增发新股的薪酬性股票期权，我国必须将基于实收资依法的公 司管理法规，调整到基于授权资本制。这样，才能允许上市公司以库存股票、股份回购等 作为薪酬性的股票期权执行股票的来源。 综上所述，本文对国家、法人股东、流通股东等相关方面的利益分析方法和提出的期权 方案，不仅有助于加快实施薪酬性股票期权制度的进度，实际上对从根本制度上解决我 国上市公司非流通股的最大难题，也有很强的借鉴意义。 作者：北京用友软件股份有限公司副总裁 章珂
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现代企业薪酬模式与薪点制
现代企业薪酬模式与薪点制 现代企业薪酬模式的特征 随着经济社会的发展，企业薪酬制度越来越成为人们关注的核 心，笔者认为，其中原由不外有二。其一，不同企业之间的薪酬水平 差距不断增大，人们的压迫感和好奇心与日俱增；其二，薪酬模式 不断翻新，薪酬模式孰优孰劣成为议论的焦点。笔者认为，企业的薪 酬模式经过较为混乱的过渡，目前已显露出淘汰升级和趋同的迹象。 笔者认为，这些迹象中有特征可循，相信大家都会有所感受。在 薪酬结构方面，原有的名目繁多的工资项目不断被淘汰、简化，取而 代之的基本都是功能明确的岗位工资、绩效奖金等项目；在核定薪酬 标准时，人们越来越关注业绩、岗位等直接因素，逐步淡化和取消行 政级别、学历、职称、工龄等间接因素；内部薪酬差距则是较为敏感 的地带，虽说不同企业的实际情况不尽相同，但目前一般都认为， 企业内部正式岗位的最高薪酬和最低薪酬水平相差至少应在十倍以 上，否则就不能反映岗位的实际价值，不能反映业绩和贡献的实际 情况。 在这种趋势下，许多薪酬管理的模式陆续涌现。有些模式已经存 在了很长的时间，但真正成为主流特别是在国内成为主流则只是近 几年的事情。这些模式中最为突出的一个便是薪点制。 薪点制的兴起 薪点制的发端很早，并且在相当长的时间内多种方法并存。我国 自五、六十年代便开始用“因素计点法”来确定生产岗位的工资报酬， 不过这种方法并未最终发展成薪点制。 我们现在所最常使用的薪点制方法均来自于西方。这些方法笔者 将在后面介绍，这里想说明的是，想在声称采用薪点制薪酬的企业 很多，但其中的大部分均不是真正意义上的薪点制，或者说是套用 的薪点制。这种薪点制不以严谨的岗位评估为基础，只是参照多种相 关因素为岗位甚至直接为人确定一个薪点数值，这些数值一般是阶 梯式分布的，并且留有递增空间，从结果上看与真正的薪点制并无 两样。虽然形式类似，但本质区别是显而易见的，套用的薪点制并没 有从细致的工作分析和岗位评估出发去评价工作，其结果经常是代 表部分人的主观意见，所以很难经得起时间的考验。 如果有公司卖弄自己是做了薪点制的，那你大可以深究一下他 们采用的方法：他们是否作了岗位评估？ 岗位评估与薪点制 不容置疑，先进的岗位评估方法是薪点制方法的必备基础。甚至 可以说，薪点制的绝大部分工作量都在岗位评估，薪点制的成败也 取决于岗位评估的成败。同时，以岗位评估为基础建立薪点制也有它 的适用范围。它比较适用于岗位工作内容比较确定、倾向于职能型的 工作或有较强职能性的业务工作。 岗位评估并非一种完美的方法，其实它需要完善和补充的地方 很多，比如对于工作能力和工作态度的评价仍需要员工考核体系来 完成，工作业绩和目标的达成情况也需要目标管理和绩效评价系统 来实现。所以可以说，岗位评估只是提供了一种静态的、局部的评价 工具，它绝不是最理想的，但肯定是我们目前能找到的最好的方法。 目前比较受推崇的岗位评估方法主要有两种，一种是“美世 （Mercer）”方法，一种是“海氏（Hayes）”方法。两种方法各有 其用户群，在“财富”五百强的公司中，他们的客户均分别占到了 三分之一。相比之下，在中国大陆，美世的方法较海氏更受欢迎。 美世的方法有几个较大的优势。其一，它的评价因素比较具体， 容易理解。美世岗位评估体系的第二版设定了 7 方面要素、16 个维度， 基本囊括了与岗位价值有关的各个方面。在第三版中，美世又把这些 因素和维度进行了重组和合并，归纳为 4 方面要素、10 个维度，方 案得到了简化。不过这个第三版并不被大陆企业看好，因为它更抽象 了，人们更倾向于继续使用第二版。联想、科龙等企业起步较早，据 说从中受益颇多。其二，美世的方法为不同企业间的比较提供了工具， 它可以使企业不再纠缠于内部的平衡，放眼到行业甚至各种类型的 企业，更有依据的确定本企业的薪点水平。因此，美世的岗位评估体 系差不多被国内所有的薪酬咨询公司作为岗位评估的基本工具，他 们有的在该体系上做一些改动，有的甚至直接使用该体系，不管那 种方式，市场状况都相当的不错。 下面是美世岗位评估体系（第二版）的因素结构简表： 因素 影响 管理 职责范 围 沟通 任职资 格 问题解 决 环境条 件 薪点制的关键环节 维度 对组织的影 响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 沟通能力 沟通频率 组织框架 工作经验 教育背景 创造力 操作性 环境 风险 在薪点制中，岗位价值虽然可以简单的用薪点来表示，但在薪 点制内部、也就是岗位评估因素内部有很多的关键问题需要讨论，其 中最为关键的便是薪点的倾向性。这种倾向性直接表现为岗位评估各 项因素的权重分配。每个企业都有其现实特点，在实施岗位评估的时 候如何较好地把握权重分配，将会在很大程度上决定薪酬分配的格 局。所以，在实际操作中，企业一般要成立一个专业的小组来专门研 究此事。因素分配的权重也不是一成不变的，它可以根据企业的发展 情况作相应的调整，并且可以很好的配合公司的战略构想，成为经 营战略与薪酬机制的联系纽带。 另一个问题涉及到薪酬结构。由于岗位评估方法有一个目标，即 通过评估得出的薪点代表岗位价值，并且这个薪点可以直接作为货 币薪酬的某种价值符号来使用，所以，薪点制倾向于排斥固定工资 项目，比如基础工资。固定工资项目经常是与岗位无直接关系的统一 标准，这些项目的标准足够高的时候就会明显冲击薪点所代表的比 例关系，使得比例变小，从而使薪酬与岗位价值的对应性减弱。同样， 其他货币性福利也对薪点制有冲击，但只要控制在适度的范围内， 货币性福利的功能仍可以保留。 薪点制与岗位管理方式的互动 正如前文所说，薪点制作为一种静态方法，并不能满足岗位工 作灵活多变的状况，目标管理和绩效管理是必备的配套手段。 岗位的价值并不一定决定岗位的业绩，如果没有绩效管理，薪 点制便会成为“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭机制。 在某种意义上，如果说薪点制的建立取决于岗位评估，那么薪点制 的存活则取决于绩效管理是否有效。 薪点制的实施效果还与各级主管人员密切相关。岗位工作虽有较 为稳定的职责描述，但在实际中，某一特定岗位在每个年度、每个月 份的具体工作内容都经常不同，有的甚至变化很大，比如以项目为 中心的工作以及发展较快的工作。在这种情况下，岗位评估当时的状 况很容易改变，旧的薪点数据不再反映新的工作情况。可是岗位评估 不可能随着工作变化频繁的进行，这时就必须依赖于各级主管来灵 活的进行平衡。 在实际工作中，岗位的价值不仅与岗位职责有关，而且与岗位 的具体工作安排有关，与后者的关系甚至更为紧密。各级主管在安排 工作时，需要灵活的考虑薪点的水平，尽可能的保持薪点与岗位工 作实际的对应关系。某一岗位在某一时期可能对外沟通的难度和频率 明显减少，那么可以在工作安排时适当为其增加创新和问题解决的 内容，从而保持薪点的动态平衡。 所以，我们可以说，薪点与岗位工作管理有一种互动的关系。只 要能灵活的把握这种互动，薪点制是静态的这一弊端便很容易被解 决，薪点制的稳定性也就能很好的实现。 与岗位评估和薪点制相适应的薪酬管理机制 以岗位评估为基础的薪点制对薪酬管理机制的影响可谓深具两 面性。一方面，薪点的采用使得薪酬水平更易于把握和调整，薪酬与 岗位价值的关系也被很好的反应。从这个角度讲，薪点制是一种“一 劳永逸”的工作。但另一方面，由于岗位评估固有的复杂性以及岗位 变动的频繁性，我们为保持薪点制体系的有效性不得不作大量的维 护和更新工作，包括岗位评估方案的优化、新岗位和变动岗位的评估 等。 岗位评估方案需要根据企业的实际情况和发展不断的检讨和优 化，通过积累，完全可以发展出一套有企业独特特征、符合企业个性 需要的评价方案，并且借助培训和协作,使更多的员工参与到岗位评 估和薪点制管理中来。 在新增加岗位或原岗位工作情况发生重要变化的时候，公司需 要对这些岗位新评和重评。对于一个岗位变化较多的企业来讲，这种 维护和更新将花费大量的精力，必须有足够的决心才能坚持一贯。 综合这两个方面，笔者认为，从表面上看采用薪点制有喜有忧， 但深究起来，喜明显大于忧。岗位评估和薪点制的工作虽然繁重，但 其对工作分析和岗位管理的推动作用不容质疑，而这正是企业管理 工作的基础之基础。换句话说，薪点制虽然使薪酬管理机制变得复杂， 但这种复杂很有必要、也很有价值。 结论 薪点制并非一朝一夕可以完成，其难度经常使很多人退缩。但笔 者看到，越来越多的国内企业迎难而上，争先恐后的推行岗位评估 和薪点制，其势头不亚于一场竞赛。随着越来越多的企业在薪点制上 取得成功，笔者也愈加相信，薪点制是大势所趋，是否采用薪点制 已经不再是争论的焦点，如何把薪点制用好才是我们应当关心的问 题。薪点制是一种适用面很广的薪酬模式，但任何企业要凭借它取得 成功，必须要结合实际、灵活实施，理论结合实际才是真正的成功之 道。
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电商公司整体薪酬设计(早期)
电商公司薪酬设计 （前期） 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第一条 适用范围.....................................................................................................................1 第二条 目的.............................................................................................................................1 第三条 原则.............................................................................................................................1 第四条 依据.............................................................................................................................1 第五条 总体水平.....................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第一条 职系.............................................................................................................................1 第二条 特聘.............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 工资调整............................................................................................................................3 第一条 原则.............................................................................................................................3 第二条 周期和幅度.................................................................................................................3 第三条 调整方法.....................................................................................................................3 第四条 调整注意事项.............................................................................................................3 第六章 工资特区............................................................................................................................3 第一条 目的.............................................................................................................................3 第二条 原则.............................................................................................................................3 第三条 选拔要求.....................................................................................................................4 第四条 淘汰制度.....................................................................................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销.........................................................................................................4 第一条 扣款项目.....................................................................................................................4 第二条 奖励提成.....................................................................................................................4 第三条 奖励基金.....................................................................................................................4 第四条 工龄补贴.....................................................................................................................5 第五条 学历补贴.....................................................................................................................5 第六条 常规补贴.....................................................................................................................5 第七条 特别津贴.....................................................................................................................5 第八条 全勤奖.........................................................................................................................5 第九条 报销.............................................................................................................................5 第八章 附则....................................................................................................................................5 附表一：考核基本流程图..............................................................................................................6 附表二：绩效考核申诉表..............................................................................................................7 附表三：高级职员考核表..............................................................................................................7 附表四：技术人员考核表..............................................................................................................9 附表五：业务人员考核表............................................................................................................10 附表六：普通职员考核表.............................................................................................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表.....................................................................................................13 附件八：工资结构表....................................................................................................................14 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于**网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等） 、 支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工等） 、营销 职系（市场、策划、客服等） 。针对这 4 职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的岗 级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360 绩效工资+年终双薪 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、学历和生 活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 按照加班工作时长来发加班工资。加班费 =加班小时数×基本工资× （1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍基本工资； 国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作努力程度 工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办 法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 年终双薪 年终双薪即为第 13 个月工资。由基本工资和津贴组成，即固定工资部分。 随十二月份工资一起发放。 本年度在 9 月前入职的可计发第 13 个月工资的 50%。 本年度在 5 月前入职的可计发第 13 个月工资的 100%。 若发薪前离职或者提出辞职，则不计发第 13 个月工资。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表七和附表八。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核 结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考 核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前 职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对应 的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级 的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分 钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分钟以 上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事 会确定。 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报销。需填写 报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 附表一：考核基本流程图 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 总得分: 配 分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7 以下 同事评价 自 评 上级评定 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 工作任务 能胜任工作，效率较高 13-14 及效率 工作不误期，表现符合标准 11-12 15% 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 策划能力 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 30% 能跟踪，按期完成任务 25-29 自评 同事评价 上级评定 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 工作技能 10% 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工 作任务 工作业绩 30% 成本意识 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪 10 费 自 评 同事评价 上级审核 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业道德 职业行为规范执行基本不出错 4 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息 很出色 收集，整理客户/供方资源及市场信息 工作态度 信息管理 30% 10% 积极主动 收集，整理客户/供方资源及市场信息 基本完成 收集，整理客户/供方资源及市场信息 做得较少 10 8-9 5-7 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 合作精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机 会与开拓市场非常出色 市场了解 与开发 10% 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机 会与开拓市场较有成效 对市场与竞争格局大致了解,把握机会 与开拓市场略有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具 工作能力 有开拓市场的能力 20% 对产品，材料及相关技术的掌握全面 而深刻 产品认识 10% 对产品，材料及相关技术的掌握很面 对产品，材料及相关技术的掌握比较 全面 对产品，材料及相关技术的掌握能应 付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事 10 能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力 8 月 9 日 强 处理能力 10% 理解判断力一般，处理事务不常有错 7 误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5 月 6 日 工作能力 20% 迟钝，理解判断力不良，经常无法处 5 以下 理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性 10 报告并采纳 工作技能 10% 有时在作业方法上有改进， 8月9日 偶尔有改进建议，能完成任务 5月7日 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最 15 大努力 爱护团体，常协助别人 工作协调 15% 肯应他人要求帮助别人 13-14 10 月 12 日 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7 月 9 日 责任感 15% 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事 10 月 12 日 7月9日 7 以下 粗心大意 工作勤惰 10% 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先 10 完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 8月9日 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 7 5月6日 自 评 同事评价 上级审核 时常迟到早退，工作不力，时常离开 5 以下 工作岗位 无工作错误，并经常改善 工作质量 15% 15 无工作错误亦无改善建议 12 月 14 日 需在指导下才能做好工作质量 7 月 11 日 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8 月 9 日 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5 月 6 日 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附件七：岗位岗级薪资对照表 职位等级 职位级别 A B C D 支持管理类 决策管理 类 行政管理 人力资源管理 财务管理 总经理 22 21 网编美工 营销管理 策划 客服 / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研 发总监 / 财务总监 项目总监/产 品经理 特聘程序员 / 行政经理/ 人力资源经理 财务经理/副 项目经理/副 技术经理/程 副经理 /副经理 经理 经理 序员 / 16 15 E 特岗 / 行政总监 人力资源总监 总监 17 技术管理 / 19 18 部门经理 14 13 营销类 / 副总经理 20 技术类 市场总监 市场经理/副经理 12 F 11 主管/总经 行政主管 人力资源主管 理助理 10 9 / 美工主管 市场主管 策划主管 客服主管 主办会计 8 G 项目管理主管 7 / 6 行政专员 人力资源专员 后台维护专员 / / / 网编美工 策划专员 市场专员 客服专员 5 4 H 文员 3 / 2 财务会计/财 务出纳 / 前台 文案 实习/初入职 1 网编美工 / / 实习/初入职 实习/初入职 对应薪等/ 月薪 （RMB） 8000 6000 5000 4750 4500 4250 4000 4000 3750 3500 3000 2850 2670 2500 2000 1850 1725 1600 1800 1700 1600 1300 附件八：工资结构表 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 A 22 8000 8000 津贴 交通 餐补 通讯 工龄 奖金 学历 生活 全勤 年终奖 福利 保险 加班 B C D E F G 21 6000 20 5000 19 4750 18 4500 17 4250 16 4000 15 4000 14 3750 13 3500 12 3000 11 6000 600 700 500 200 500 650 500 100 400 500 500 100 400 450 300 100 400 500 500 100 600 700 600 100 500 650 500 100 400 500 500 100 2000 300 400 200 100 2850 1900 300 300 250 100 10 2670 1800 200 370 200 100 9 2500 1500 300 400 200 100 8 2000 200 300 100 7 1850 100 225 100 6 1725 100 125 100 5 1600 100 200 100 4 1800 200 300 100 3 1700 200 200 100 100 200 100 H 3000 2500 2000 1400 1200 1200 2 1600 1 1300 100
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现代薪酬的基本理念
一、现代薪酬的基本理念 （一） 薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将 各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“酬是对职工为企业 所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换 ，也就是某 种程度的补偿。 实际的暗箱操作”。 此内容只有作者和已经回复此帖的浏览者能浏览： [/reply] ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此 对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬 从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。 大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增 长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循 津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在 各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相 反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而 那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所 有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模 式的做法正与日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取 双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两 种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的 付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数 计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作 小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的 员工的地位相对要高一些。 按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。 另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制 它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办 法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度 下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬 也相应得到不断的提高。 （二）对健全合理的薪酬制度的要求 １、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以 对绩效认定的公平为前提。 ２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的 吸引力。 ３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的 效果。 ４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可 能产生的效益。 ５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。 有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员 的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的 倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适 应。 现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运 的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献， 特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取 相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞 一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。 （三）影响薪酬系统的主要因素 １、影响薪酬系统的外部因素 如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国 家的法律法令。 ２、影响薪酬系统的内在因素 如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。 二、基本薪酬：工资与奖金 （一）工资制度合理设置的基本工作程度 １、企业付酬原则与策略的拟定 ２、职务设计与分析 ３、职务评价或职位评价 ４、工资结构设计 ５、外界工资状况调查及数据分析 为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调 查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他 企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和 企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构 获得。 ６、工资分级和定薪（具体内容见下文） ７、工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据 生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水 平和国家发展进步的因素。 （二）工资分级和定薪的基本方法 １、分级（排序）法 排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高 到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别 组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。 ２、岗位分类法 分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将 企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。 ３、要素比较法 要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素 比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪 酬要素的价值转化成货币工资。 薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对 仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要 素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因 此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。 ４、计分法 计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首 先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。 （三）奖金的种类与制定 1、佣金 佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比 来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红 利。 在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售 佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两 者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利 如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工 也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计 算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。 红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员 的情况呈现出日益增长的趋势。 3、 团队奖励 以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大 员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的 最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。 企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、 收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外 的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度 也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可 能主动地向上努力。 收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理念和对工 作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的 情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。 三、补充薪酬：员工福利 （一）各种补偿 1、工伤补偿 工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保 险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供 工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工， 提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。 2、失业补偿 失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立 地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利 企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。 医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。 （二）退休福利 1、提前退休 关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事 了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在 其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划 退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退 休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。 （三）其他福利 1、特殊津贴 这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形 式看起来是福利。 2、 教育培训福利 教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有 关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、 假期福利 在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假 日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利 占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。 如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。
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现代人力资源如何进行薪酬激励管理
现代人力资源如何进行薪酬激励管理 在现代人力资源管理中，对于员工的重视程度与日俱增，这不仅是企业发展的需求，也 是时代发展的趋势。 新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住 最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养 人才的基本技能，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬 的激励性，显得非常紧迫和必要。 薪酬激励的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。 北京大学领导力研究中心副主任杨思卓表示，在企业中，员工付出的劳动和所得到的收益 相比，后者更大，才可能留住人。通过系统、公平的加薪方式让员工感到自己的付出物有所 值，这是薪酬激励所追求的目标。 薪酬是激励的基础，给员工加薪无疑是稳定军心最简单而直接的方式。但如何让薪酬激励 真正发挥出最大效应则有着不少学问。 薪酬激励管理必须按照薪酬公平原则来科学设计。 “不患贫患不均”是千古不变的名言，若不能实现基本的公平，很可能加薪的效果还不 如不加薪。当然，公平也不等于平均主义，那种一刀切的加薪方式，无疑会让薪酬激励作 用大大弱化。 公平加薪规避“不患贫患不均”员工在衡量个人收益与付出是否相符时，通 常有三个判断标准：个人公平、内部公平和外部公平。个人公平是指公司要确保量才而用， 为有才能者创造脱颖而出的机会；内部公平是指保持内部同事之间的公平机会，为此需有 一套科学的岗位评价和公正的考核体系；外部公平指的是员工个人的收入与社会的劳动力 市场水平相比，能得到较公平的回报。 薪酬激励管理必须与企业战略相结合，设计科学有效薪酬激励体系。 企业只有通过薪酬和福利，实现对用工的激励作用，才能把企业战略和员工需求联系起 来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好地留住和使用所需人才。民营中小企业在 设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体 系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。在企业发展战略的基础上，要结合人才市场的 价格水平以及其他行业的综合情况，科学设定价格标准，来确定企业的薪酬战略，薪酬战 略确定以后，将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，完善战略性薪酬体系的 设计。以此将员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工 和企业确立共同的价值观和行为准则，从而促进企业战略的稳步实现。 薪酬激励管理必须逐步弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。 在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰，充分发挥企业中家族成员利 于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点。加强对 企业中家族成员的的督促与监管，以同岗同酬、岗变薪变，有意识强化“自己人”与“外 人”薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业 的管理弊端，增强企业的合力与活力。 薪酬激励管理必须及时调整和优化薪酬系统，建立弹性绩效考核机制。 中小企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水 平有合理的差距，企业首先要强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬的原则，正确 评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的薪级。同时，建立弹性绩效评价体系时，一 方面，要将任务目标与绩效考核有机地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使考核有 据可依；另一方面，企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理 性，企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。 薪酬激励管理必须建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。 当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然民营中小企业 制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以按照内部的公平性、外部的公平性、激励 性、可行性四项原则设计一些灵活的福利措施。可以把福利设计基于业绩和能力的非普惠性 的动态福利计划，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，这样既节约了成本，又达到 了激励的作用。也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，节日慰问、免 费单身宿舍、交通补贴、免费工作餐、免费定期体检、文体旅游等福利项目，这些都是留住员 工的福利性措施。另外，企业可以根据员工的需求，制定自助式福利，让员工在一定范围 内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励 作用更为明显。 薪酬激励管理必须实行人性化薪酬激励 相信每个企业的员工都希望能被重视，无论是在薪酬调整还是在职位晋升上都渴望在工 作过程中获得更多的尊重和荣誉感；都想让企业在进行薪酬激励的时候更多的站在员工的 需求角度上考虑，那么企业的薪酬激励怎么做到人性化呢？首先是企业效益应与员工的利 益挂钩。既然企业的盈利和发展都需要员工的辛勤贡献，那么员工理应更多的参与分享企 业发展的成果，这就是企业的效益应该和员工的利益挂钩，但是目前很多私营企业对此可 谓严重忽视。说到挂钩的方法，绩效考核就非常实用。其次是企业管理人性化。无论是日常 的人力资源管理还是薪酬管理，都更多的突出人性化，说白了就是让员工的心理感觉舒服 这正如每个人都爱听好听话一样，加入员工在企业中很舒服，那么在工作中势必会更多的 投入，这会让员工从“让我工作”的心理中转变成“我要工作”的心理。最后是薪酬激励 要合理有效。说起薪酬激励，笼统的讲主要包括物质激励和精神激励两个方面，很多企业 的薪酬激励之所以没有效果往往是因为企业只重视物质激励，而忘记了精神奖励。其实有 时候企业老板一席振奋人心的演讲所带来的激励效果要比物质薪酬带来的更好。 综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高企业市场竞争力具有重要 的作用。因此，企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高 素质的优秀人才，提高企业员工的综合素质，降低企业人员的流失，减少企业的内部矛盾 增强企业凝聚力，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
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现代企业绩效薪酬设计
现代企业绩效薪酬设计 摘 要：在现代企业管理中，建立科学的绩效管理体系和有效 的薪酬激励机制，不断提升企业核心竞争力，是企业人力资源管 理工作的核心任务，绩效薪酬体系不仅能实现对企业战略的引导 和对员工行为的驱动，还能充分开发人力资源，为企业留住优秀 人才，实现企业和员工的共赢。 关键词：绩效 薪酬 设计 1.薪酬与工资 1.1 薪酬 薪酬是组织必须付出的直接货币和间接货币形式支付的人力成 本，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬制度对一个企业组 织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的 一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。它既是员工在组织中投 入劳动的报酬，也是组织的成本支出。薪酬是激励手段。 1.2 工资 1)工资按照计量形式工资分为计件工资和计时工资两类。计时工 资是根据员工的劳动时间来计量工资的数量，主要分为小时工资、 日工资、周工资、月工资。我国是以月工资制为主，目前还有年薪制， 但是支付形势仍然是按月支付。计件工资根据预先规定的计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成的一定工作量来计算员工 工资。 2)工资按照内容分为职务工资、职能工资、结构工资。职务工资是 根据员工职务等级确定工资等级的一种工资制度。职能工资是根据 员工的技术水、体力、智力等条件确定员工工资等级的一种工资制 度。结构工资制是职务工资和职能工资相结合的工资形式，主要应 用在企业。 3）工资与薪酬 工资逐步发展为薪酬是随着人力资源管理的概念逐步深入而变 革的。薪酬比工资的范围更加宽泛，它从人的需求理论出发设计员 工的经济性报酬和非经济性报酬，同时为企业合理的利用人工成 本创造经济效益。工资相对比较固定，是员工衡量回报与付出的重 要指标，但是以工资为主的薪酬制度已经不能满足人力资源管理 需求，必须设计与企业文化、企业目标等相匹配的，能够充分调动 员工工作积极性的长期、短期的具有激励机制的薪酬体系。 1.3 薪酬体系 薪酬体系的构成虽然千差万别，但是一般薪酬系统都应包括四 个基本组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、津贴薪酬及保险福利。基本 薪酬一般是薪酬体系中固定部分，根据员工岗位级别、职务、岗位 职责等因素确定，是薪酬结构中的主导部分；绩效薪酬属于薪酬 体系中变动较大的那一部分，根据员工或团队的整体绩效成绩确 定；津贴薪酬，是指企业为员工设计的其他津贴、补贴等；员工福 利包括保险、经济性福利和公共福利。员工保险有强制保险和非强 制保险，企业为员工必须建立的是强制保险（养老金、医疗金、住 房公积金、失业金），非强制保险包括企业年金、人身意外伤害保 险等。员工公共福利主要包括公共环境、住房、乘车、劳动保护、休 假等；员工经济性福利主要指电话费、误餐费、节假日的购物券、交 通补贴等。企业吸引员工的不仅是经济收入，还包括员工福利。员 工福利是薪酬体系的一个重要组成部分，也是吸引和留住人才的 一项措施。 2.薪酬设计原则 薪酬设计必须遵循以下原则： 战略原则。战略原则要求在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注 企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，另一方面要把 实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望 和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。 公平原则：薪酬体系设计的公平原则包括内在公平和外在公平。 内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制 定以后，要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内 部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业内 其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是 具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人 才，才能留住现有的优秀员工。 竞争原则：即薪酬设计必须具有内部和外部竞争性。 激励原则：要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和 贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充 分调动员工的积极性。 经济原则：薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把 人力成本控制在一个合理的范围内。 合法原则：薪酬设计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要 求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违 反的。 3.薪酬设计步骤 3.1 在进行薪酬设计前首先要进行岗位评价。企业根据自身的特 点和组织机构设置，在进行岗位设计后确立职位说明书，通过分 析岗位工作强度、技术要求、工作责任、环境卫生等方面按一定客观 衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的素质要求高低 做出可比性评价，确定岗位等级。 3.2 设计薪酬体系应先预算薪酬总额，并将薪酬总额进行切块分 割，根据岗位薪酬总额确定划分比例，即基本工资、绩效工资、加 班和津贴、奖金等各占岗位薪酬总额的比例。员工货币薪酬中变动 部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工资，能使员 工产生稳定感，而变动部分则具有激励性。 3.3 薪酬层级关系是薪酬设计最根本最重要的依据。薪酬层级根 据企业特点和组织机构、岗位设置确定，并确定薪酬层级系数，从 而确定岗位差距。以岗位差别体现劳动差别，参考外部劳动力市场 价格和内部公平性，确立岗位的薪资水平，从而确定员工薪酬构 成的基数。薪酬设计还必须与企业的绩效体系相适应，即绩效薪酬 与岗位薪酬必须相结合。绩效激励是薪酬体系的重要部分，薪酬体 系的设计必须考虑薪酬的升降区间，才能具有激励性。 3.4 在制定和实施薪酬系统的过程中，及时的沟通、必要的宣传 或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质上说，劳动报酬是 对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝 对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，在薪 酬体系执行过程中，必须不断的修正薪资标准和薪资结构，是一 个不断完善和动态管理过程。 4.绩效薪酬设计 4.1 薪酬结构变化 从 90 年代前的以技能工资为主要分配形式过渡到 90 年代后以岗 位工资为主要形式，实行同岗同酬，到目前的绩效工资或者薪点 岗位工资制，经历了管理体制的变革，逐步在适应市场化的需求， 不断增强企业竞争力。技能工资是以员工技术水平挂钩，因为历时 较长所以逐步演化成了以工作年限为依据的技能工资。这种工资制 度严重限制了年轻人的工作学习热情，不利于企业的发展。90 年后 企业逐步实行以岗位工资为主、技能工资为辅的工资形式，突出员 工岗位贡献。但是这种工资形式在 2000 年以后又被替代，因为同 岗同酬并不能体现员工个体水平的差异，阻碍了年轻人的积极性， 也不适应现代化人力资源管理的要求，所以新型的宽带薪酬具有 更加人性化，也更加科学合理，在市场化的推动下企业纷纷试行 薪点岗位工资制度和绩效工资制度，在不断的探索中逐步成熟， 并将绩效管理成功的应用到企业的管理中，提升了企业的管理水 平，也使企业更具市场竞争力。 4.2 绩效工资设计 企业的绩效工资应以岗位为依据，设计总体薪酬层级，然后设 计每个层级的的薪级，相邻两岗之间的薪级可以交叉。薪酬层级和 薪级确定后，变动的是基数，这可以根据企业的效益进行调整。绩 效薪酬的特点是虽然员工的岗位可能没有变化，但是业绩优秀的 薪资一样可以不断提高，这样能够充分调动员工的积极性。 在现行的薪酬模式中，固定部分所占的比例不到 50％，变动部 分所占比例越来越大。但是在绩效薪酬设计中必须注意一点，就是 绩效工资必须达到员工的期望值，这样，员工要想获得满意的收 入就必须不断地努力，获得高绩效。如果绩效工资低于员工的期望 值，经过绩效考核，员工所得的绩效工资将远远低于员工的期望 值，这样不利于员工工作积极性的调动，时间长了还会起到负面 效应。因此绩效工资、奖金的设计必须具有激励作用。 4.3 薪酬福利设计 绩效薪酬还包括员工福利设计，员工保险，如医疗保险、住房公 积金、企业年金等的建立方式都可以根据员工的绩效结果进行考核， 并注重员工贡献，对于优秀的员工可以进行福利奖励。因此，企业 要留住优秀的员工，就必须设计具有激励作用的薪酬福利，员工 要想获得满意的收入就会努力提高个人绩效。还有一部分福利，可 以体现公平，即员工生日礼物、员工婚丧资助、员工子女补助、节日 购物券等，使员工具有归属感，让员工融入到企业，促进企业文 化的发展。 5.薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的一项主要内容。企业的薪酬管理，就 是企业管理者对本员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性 质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现 代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点 转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对 员工的激励。激励分为外部和内部两种，外部激励要素主要为工资、 奖金、福利等物质报酬；内部激励要素主要为岗位的多样化、从事 挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业 发展的机会等。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过 程紧密结合起来，成为一个有机的整体。薪酬管理政策主要涉及企 业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员 工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪 酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标 的实现。 作为企业专业管理人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和 员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到 企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要管 理人员对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了 解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。 6.结束语 一个企业给予员工有吸引力的报酬，目的是希望获得良好的绩 效。但是只有在绩效管理过程中为员工制定合理的关键绩效指标， 并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为与员工利益进行 挂钩，才能实现薪酬设计对公司战略的引导和对员工行为的驱动 作用。作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系本身并不是一 成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的 战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪酬体系， 可以使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利 益共同体。同时也体现了企业与员工个人之间、员工与员工之间奉 献与回报对等的现代内涵下的公平关系。 参考文献： [1]杨剑、白云、朱晓红、郑蓓莉编著.《激励导向的薪酬设计》， 中国纺织出版社，2002.11 [2]《人力资源》杂志,2007 年三期，2008 年、1、2 期； [3]傅夏仙著.《人力资源管理》，浙江大学出版社，2003.8 [4]冉斌著.《薪酬设计与管理》，海天出版社，2002.5 [5]杨文士、李晓东著.《管理学原理》，中国财政经济出版社， 1999.12
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现代企业的薪酬激励
现代企业的薪酬激励 案例： 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非 常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善 的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司 的业务增长了 110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增 加了很多，人数达到了 220 多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司 业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导 原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事 实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加， 员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其 他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收 入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理 这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现 出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。 因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现 困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公 司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而 且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力； 公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部 分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了 市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企 业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性， 公司发展又开始恢复良好的势头。 案例分析： 随着中国加入 WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企 业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑 战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的 经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了 往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳 定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事 例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的， 甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的 最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的 员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重 要的工作。 一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 美国哈佛大学 0 教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效 激励的情况下，人的潜能只能发挥出 20-30％，科学有效的激励机制 能够让员工把另外 70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起 完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核 心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业 普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易 控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬 对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案 例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工 的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快 的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了 110％。”这是科学 的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力 不可低估。 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对 提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其 过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预 期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己 的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员 工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所 以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种 复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能 够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主 要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的 工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到 由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工 的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员 工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理 上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系 在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的 积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力 资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企 业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪 酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业 内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工 的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目 的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争 力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各 类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨 干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术 骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才 流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足 运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源 的极大浪费。 薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发 员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的， 有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动 力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场 经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向 着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪 酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引 和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬 标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地 区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够 吸引和留住企业发展所需的人才。 三、加强企业薪酬的对内公平 研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心 薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带 来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数 员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现 实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部 经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部 岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部 经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没 有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职 而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平， 不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任 和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理， 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部 分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的 对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要 做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗 位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位 的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所 在。 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根 据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。 薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业 通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数 据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干 坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲 的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原 有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪 酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好 的势头。 综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这 一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬 激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理 者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的 直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪 酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以， 如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。 参考资料： 1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第 1 版)，1997 年 10 月。 2. 孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第 1 版)，2000 年 8 月。 3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第 2 版)，中国劳动出 版社 1999 年。 4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出 版社(第 1 版)，2000 年 12 月。 5．“动态薪酬高效激励”网站： http：//www．21en．eom，2002 年 4 月 28 6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第 1 版)，2000 年 10 月。 作者：朱柏禧 来源：《中国人力资源开发》
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特殊条件下员工薪酬体系设计
特殊条件下员工薪酬体系设计 员工加班休假 1． 计件工作制 加班费 = 每日计件收入/每日上班时数╳每日加班时数╳加班补贴系数 加班补贴系数表 加班时段 平时 周末 法定假日 加班补贴系数 1.5 2.0 3.0 计件薪酬总额 = 计件工资+百分奖金+加班薪酬 其中，百分奖金=标准奖金╳百分比 计算百分奖金，首先要测算出员工每月要完成的标准件数，并据此设计一个标准奖金；然 后，根据员工每月完成产品件数的总额确定应得百分奖金的比率。 2． 标准工时制 员工的标准小时工资=标准月工资÷20.83÷日标准工作时间（20.83 为月标准工作日） 某公司各层级员工日新/时薪标准一览表 高层级员工 中层级员工 普通员工 日薪 200 元 100 元 80 元 时薪 30 元 15 元 10 元 3． 员工休假 具体假期按照国家相关法律规定。 审批权限 人员 请假期限 批准人 一般员工 2 天以内 直接主管 3 天及以上 部门经理 2 天以内 部门经理 3 天及以上 副总经理 1 天以上 总经理 所属部门 请假日期 主管级人员 经理级及以上人员 员工请假申请表 姓名 假期类型 □事假 □病假 假期时间 开始时间： 年 申请假期期限： □年休假 月 天 日 时 □婚假 时 □丧假 □产假 结束时间： □其他 年 月 批准假期期限： 天 日 时 时 请假事由 直接主管签字 部门经理签字 人力资源部意见 通用型人员的薪酬管理模式 通用型薪酬模式的结构一般由基本工资 +奖金+福利三大部分组成。其中基本工资大约占 60%，奖金大约占 20%，福利大约占 20%。 基本工资=岗位工资+工龄工资+涨幅工资 奖金=绩效工资+加班工资 福利=津贴+保险+带薪假期+其他 某企业薪酬构成比例的数据分析 薪酬 基本工资 绩效工资 工龄工资 涨幅工资 加班工资 福利津贴 构成比例 68% 8% 7% 3% 5% 9% 经营管理层、中高层薪酬体系 企业经理管理层年薪的构成 年薪收入=基本年薪+效益年薪 具体实施过程中有一些变通，例如有以下两种模式 1． 年薪收入=基本年薪+效益年薪+奖励年薪 2． 年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴 基本年薪=本企业员工基本工资×调整系数 调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数 效益年薪两种设计方法： 1． 效益年薪=基本薪酬×倍数×考核指标×完成系数 2． 效益年薪=超额利润×比例系数×考核指标完成系数 某企业经营者年度薪酬构成比例分析数据 薪酬 基本工资 绩效工资 工龄工资 涨幅工资 加班工资 福利津贴 构成比例 41% 53% 2% 0% 0% 4% 销售人员薪酬管理模式 某公司销售人员的薪酬管理模式 模式 底薪 销售提成 奖金 福利 纯基本工资制 A 0 0 V 纯销售提成制 0 N%×销售量 0 V 基本工资加销售提成制 A N%×销售量 0 V 基本工资加奖金制 A 0 B V 基本工资加销售提成家奖金制 A N%×销售量 B V 某企业销售人员薪酬构成比例的分析数据 薪酬 基本工资 绩效工资 工龄工资 涨幅工资 加班工资 福利津贴 构成比例 21% 66% 5% 2% 0% 6% 研发技术人员的薪酬管理模式 主要有高工资制和工资加奖金制两种 某企业研发人员薪酬构成比例的分析数据 薪酬 基本工资 绩效工资 工龄工资 涨幅工资 加班工资 福利津贴 构成比例 73% 0% 5% 10% 3% 9% 生产人员的薪酬管理模式 某企业生产维修人员薪酬构成比例的数据分析 薪酬 基本工资 绩效工资 工龄工资 涨幅工资 加班工资 福利工资 构成比例 40% 19% 4% 5% 27% 5%
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