薪酬设计
薪酬设计 薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗 的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很 多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略， 而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市 场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追 随策略。 薪酬设计的工资比例 薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资 一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的 3P. 对于基本工资和绩效工资占 多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 一 般可以参照： 普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为 80%和 20%; 中基层管理： 基本工资和绩效奖金从比例为 70%和 30%~60%和 40%; 高层管理：基本工资和绩效奖金 从比例为 60%和 40%~40%和 60%; 销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占 60%以 上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金 的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 薪酬设计纲要 职位分析 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确 部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调 查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但 实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确 保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、 不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施 以及未来薪资走势分析等。 薪资定位 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水 平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资 历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也 有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做 评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。 实施和修正 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。 为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚 具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算 方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。 同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点 就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总 裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级 别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别 就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级 别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 设计方法 薪酬设计的方法： 首先，明确公司的总体薪酬策略； 根据职位职责、价值、 对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而 确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 根据职位 评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 指导企业建立薪酬方案、 设计薪酬组合及薪酬框架； 根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方 案； 设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 对于核心团 队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
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薪酬设计--企业人员膨胀时的薪酬设计(DOC 4页)
企业人员膨胀时的薪酬设计 假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩 效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系 的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的 经营管理策略。著名人力资源管理专家刘武认为要结合原有 的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋绩效考核 奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的 实际情况而定。 把绩效成绩分成四类（以满分 100 分为例）：Ａ类（90－ 100 分）、Ｂ类（80－89 分）、Ｃ类（70－79 分）、Ｄ类（69 分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发放绩效 考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在 100 以上 的）视情况发放浮动工资。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖 金的 10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的 30－ 40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种 做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制 定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。 如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满 足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。 等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定 新的薪酬体系。 另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通 ， 征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平 的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪 酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原 则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内 容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产 生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价 值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或 类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业 薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感 受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟 通时，应包括上面五方面的内容。 专家认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为： 1.成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目 组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组 长和秘书，各部门经理为项目组成员。 2.项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的 大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时 人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充 分了解公司的意图，赢得大家的认同。 3.由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的 意见，并反馈给人力资源部。 4.人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进 行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初 步的草案再上报给项目组的组长。 5.项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一 次修改方案。 6.由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的 意见，并反馈给项目组。 7.项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二 次修改方案。 8.组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确 认。 9.正式颁布方案，并规定方案的试行期。 10.人力资源部跟踪实施的效果。 总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的 情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟 通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更 有效。 文章来源：中国人力资源网
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薪酬调整通知单
薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。 薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。
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薪酬绩效要素
薪酬绩效要素： 一、 薪酬设计，共分为六大步，设计时要全盘考虑 并做出薪酬测算，千万不可受情感与格局影响； 二、 薪酬设计，要把高管、关键人才、子公司、事 业部、基层员工、辅助员工，分开理论设计，且 可采用多重方法； 三、 有绩效考核表即有目标责任书，前期要把握关 键目标、去掉虚无的指标； 四、 绩效考核，自上而下，完成三个关键环节：目 标面谈、数据搜集、考核与修订 五、 打通营销管理、技术、生产晋升通道，方能留 住团队 六、 用五级工资制、胜任工资制，解决晋升力弱、 需要长期稳定工作的岗位 七、 用部门效益工资、定额工资、超产奖金，增加 生产人员、营销人员、职能人员稳定性 八、 关键保级指标，上山型为业绩与团队质量，下 山型为研发成果与胜任力，平路型为团队培养、 管理质量 九、 企业权限： 1、 事业部产品由董事会批准、核算由财务中心 完成、人才编制由公司统一规划、市场渠道 由统一确定； 2、 分子公司除战略执行权的一切决策权，归集 团总部； 3、 控股或投资公司，规定文化、产品、价格、 编制、审批、投融资、贷款签字，归总部 4、 代理商，价格、渠道开发、产品类别、公司 文化、退货政策，归公司总部。
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薪酬调整通知书
薪酬调整通知书 ，您好！ 自 年 月 日起您担任 职务，根据你的绩效和公司的 薪酬职级体系，我们对你的薪酬进行了维护，调整后的薪酬自 年 月 日起 执行。调整后你的薪酬信息如下： 一、目标年薪总额/月标准工资 元，其中： 年薪制： 月薪制： Ⅰ.基本年薪： =月标准工资 万元 Ⅰ.月标准工资： 元×12 (占 %) Ⅱ.考核浮动工资： 元 Ⅲ.年终双薪 Ⅱ.年终双薪 Ⅲ.绩效年薪： 元 万元 (占 %) 与调整前的薪酬相比，你的目标收入增加了 % 调整后您的薪酬职级是： 二、福利收入 通讯补贴：□无 社会保险：按国家相关规定公司、个人按比例缴交 工作餐补贴：每月 节日补贴：具体标准依公司相关规定发放 □ 元/月(请每月将相关票据交人力资源部审核) 元 以上信息，如有任何疑问，请及时咨询人力资源总部。为了您和公司的利益，请您将 以上信息严格保密。 祝您工作愉快！身体健康！ 人力资源部 年 月 日
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薪酬设计20120404
薪酬设计 20120404 第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级； 第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估 获得； 第三步，确定幅宽，一般 50-150%； 第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅 宽/2）; 第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）； 第六步，确定中位值递增系数，一般 30-40%； 第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值； 第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如， 7 档工资，分母为 6； 第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据； 第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/ （上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般 20-40%合适； 第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司 的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可； 第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以 12； 第十三步，确定年度档差，月度档差乘以 12； 第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图； 第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图； 第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行 180 度翻转； 第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据； 第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图； 第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线； 第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白； 第二十一步：大功告成！
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薪酬设计2010行业薪酬管理趋势及对策
行业薪酬管理的七大趋势 文跃然 我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特 殊的视角和观察。 刚刚总结了一下，趋势有这么几条。 第一个是总体薪酬趋势。这是没有 问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重 要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗？是给钱实在还是给表扬实在？但是不管 怎么说，未来十年，这会是一个趋势。 第二个趋势是高绩效趋势。很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪 酬的高绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上 升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。 第三个趋势是集体谈判趋势。未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工 代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。 第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚发布的报告我受到很大的 启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业，总经理本人会起很大作用。看到 这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如 说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决 定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。 第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会 有一点冲突，但是我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬 来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过 去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。 第六个趋势是薪酬转型趋势。大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经 营制度、承包制，等等。在近 10 年到 15 年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个 改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖 金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中国在慢慢跟全球同步，外部环境发生了很 大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西 丢掉，引进一些新的理念。 最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是： （1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化 了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有 更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方 面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的 薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一 篇好文章。 房地产行业的薪酬管理 李海燕 如果大家对国外的企业很了解的话，会发现他们的薪酬差异性很小。为什么会出现这 种问题？其实跟房地产这个行业很相关。 中国改革开放才 30 年的时间，我们的制度和政策其实并不是非常完善，而是在不断摸 索的过程，在这个过程中，很多行业实际上有很大的泡沫。就像十年前互联网的泡沫一样， 现在是房地产的泡沫阶段。本来在 08 年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够 出现一个比较大的变革，一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些纯粹为了投资挣钱的公司 会毁灭。但是，世界的金融危机救了这个行业。所以在这种情况下，房地产的薪酬策略实际 上就会更畸形。房地产挣钱最多的两个岗位是什么？最高的是项目总经理，第二个就是销 售，就是我们所谓叫置业顾问，有的竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。 之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为是跟国家的发展阶段、经济发展阶段、企 业的发展阶段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系。 大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做，但是我想告诉大家的就是：你现在挣的薪 水对你未来的价值是什么？它只会提升你对薪水的预期程度，根本不能成为你的激励性指 标，所以我自己有一个悖论，薪酬的增长，如果是在非理性增长的情况下，它是一个保健 因素，而不是激励因素。就是你给员工一次涨了 15%工资，只会让他高兴一两个月。以后他 会认为再过半年我应该再涨 15%，如果低于 15%，就是公司对我不认可，反而打击了他的 积极性。所以，薪酬对于 HR 来说也是心愁。 因此对于 HR 来说，如果要想提高薪酬，就必须换一个思路，换一种思维，站在老板 的角度去想办法提高薪酬。比如，我更多的是会跟他提，公司下一年度整个的营业收入或 者利润率提高了多少，行业的标准是多少，那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里 面有多少是用于人数的增加，或者人才储备的增加？有多少用于员工薪水的涨幅？你只有 按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会 同意我们大家做这个事情。 帮助企业提高绩效的才是好薪酬 倪楠 员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效。薪酬是一个投资，就是 说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报，你要考虑投入产出比的问题。而且的话， 薪酬是什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，它是什么？它是有价 值导向的作用的；它是极大的能够巩固公司的战略和文化的一个很重要的工具。所以从这 个角度看薪酬，我们就必须得考虑把它做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理，实际 上是一个中心两个基本点，一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来 讲，做这个。国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题，但是有个情况可以透漏给大 家，首先去年我们绩效考核的力度大大增强了，这是一；第二就是绩效工资在工资总额中 所占的比重大大增加了；第三，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的激 励增加很多。 不管哪个行业，很明确的一点就在于：薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化， 不能成为摧毁的东西，而且一定要把投资效益做好。同时，实际上薪酬是个政治，要把这 个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成， 特别在国有企业要非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调 和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。 薪酬管理的"三性" 杜常青 首先，讲一下石油行业的薪酬和特点。能源是战略资源，所以各个国家都在争夺。石油 行业发展的趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流，而且大规模的国际化，中国已经 参与到了全球石油资源的争夺的过程。那么，这对人力资源的影响首先在于，对国际化人 才的需求量巨大增长，就迫使石油企业必须站在全球的视野上去考虑人才配备，而且面临 的巨大挑战是人才极其短缺，这是整个石油行业人才发展特点。那么，从薪酬管理角度， 必须得看到全球市场中薪酬的变化。作为人力资源总监，我比较关注中高层薪酬的激励问 题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦。一个部门， 一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业 务是根本做不起来的，这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势。 作为油气公司，你怎么思考你的薪酬战略？我做薪酬主要考虑三个方面的问题。 第一个，薪酬策略的战略性，薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为 一个人力资源总监，在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务。你必须得站在 这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下：你作为人力资源的 一把手，你有多少时间跟老板呆在一起；你有多少时间跟老板在一起讨论问题；反过来， 老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题。这是一个很重要的问题，你只有了解战略才 知道，人员是怎么分类的？薪酬策略向哪些人倾斜？薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋 势？这是第一个战略性。 第二个就是薪酬策略的平衡性。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据， 它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡，现金与非现金的平 衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题。你怎么解决这些问题，使得 你的经营体系能够顺利地运营，不会投入了更大的资源反而带来了员工的不满，这个是每 天要考虑的问题。这是我讲的第二个比较关注的一点。 第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，今天确 定的政策，怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的，不能经常地 调，所以你必须考虑到未来的情况。比如说公司大多都喜欢用提成制，那多好算，往上多 少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，企业规模会做大，这个分公司今天是三千万 的业绩，明天这位老总做出了一个亿，然后还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到 天上去了吗？所以，现在设计体系的时候就要考虑，要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总 额、总规模挂钩，这样你就考虑了未来的拓展性 。这是我思考三个方面的问题。 薪酬设计符合国情 郭辰 我补充几点。第一，我们做人力资源管理的专业人员，要站在员工的角度去考虑企业 发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。中国的员工到底关注什么？需求什么？排在首 位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。所以这是我讲 的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。 第二就是很多东西尤其是管理，不能脱离我们的环境。我不赞同说有中国的管理模式 和西方的管理模式。确确实实，管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响。我们中国 几千年的文化影响，讲究中庸之道，讲究平衡。我非常赞同高底薪低奖金，我看到很多企 业会走进误区，绩效管理比重要占到 60%，我要告诫这些企业你是玩儿不转的，你没有规 范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。 第三点，制度设计要有前瞻性。
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薪酬结构的设计
薪酬结构的设计 2011-04-14 15:03:25 来源：世界商业评论 作者：点击： 478 摘要：在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。 在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素 质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历 ， 三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的 将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。 在操作中， 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬 制度向新制度的平稳过渡， 但调整了各薪级所对应的岗位， 同时， 重新划分各岗位总收 入中各构成部分。 岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从 薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间 内根据岗位的相对重要性有所不同。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。 通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建 立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问 小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在 制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素 之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性 统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的 调整是十分必要的。
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薪酬调查表(无锡)
薪酬调查表 贵公司名称：无锡顺天铁塔制造有限公司 部门 岗位名称 财务管 理部 总帐 采购部 / 市场营 销部 薪资等级 年收入 （万） 所在地： 省 市 职工总数：85 工资结构 生产能力：9000 总产值： 万元 考核方式 老板亲戚，股东 现金会计 老板亲戚 主任 老板亲戚，股东 仓管 老板亲戚 主任 没有生产管理部，归车间管 起重工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 叉车工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 老板亲戚，股东 主任 提成 营销员 具体不清楚 主任 安全质 量部 技术工 艺部 厂部 备注 没有该部门，归车间主任管 成品检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 材料检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 度锌检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 主任 10 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 高级放样员 --- 4 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 中级放样员 --- 2 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 初级放样员 --- 1.6 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 厂长 股东 （车 间） 检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 班长 4 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 副班长 3 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 主要操作工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 辅助操作工 2 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 电焊工 3 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 其他： 备注：“部门”仅供参考，如果与贵公司设置不同请在备注栏说明；“考核方式”如：计时、计件工资、参照 XX 岗位的百分之几、定额（如铁塔 nn 元/吨、图纸 nn 元/塔型），等等。以上栏目如果不足，可以自行设计表格，总之，内容越详实，礼品越神秘！ 尊姓大名： 电话： 礼品邮递地址： QQ： 邮编： email:
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薪酬调查与薪酬定位_4
方法来更新调查数据，纠正因为时间的差异而导致的 薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最 大的因素是经济预测和消费商品以及服务的价格的变化。薪 酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价 格指数的变化来进行上下调整。这一数据地方政府的统计部 门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位 价值层次图，这些差异应该反映在工资差异上。我们知道如 果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水 平就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确 定本组织的工资水平时就应该参考市场的工资水平，为此 薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决 这个问题。回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的 工资水平，使本组织的工资水平与市场典型的工资水平相 协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价 值。薪酬专业人员的目标是根据岗位价值的评估分数来预测 企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业 从事同样或类似工作的员工的工资是不同的，如果调查的 职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出 典型的工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某 公司内的一组职位的岗位评估分数和薪酬调查中相应的典 型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水 平，其重点是要为公司的一个职务结构定价，而不是确定 一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数 和基准职位的市场薪酬作为两个变量，找出两者之间的最 优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市 场薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型 市场薪酬水平。和市场薪酬线对应的薪酬水平就是特定公司 的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列 出的一、二、三级工程师在本企业内的工资水平。在进行回归 分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的 岗位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的 岗位价值是，一级工程师为 100 分，二级工程师为 500 分， 三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见 表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分 给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工 作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场 工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 35000 33536 36000 34500 43500 36000 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略： 一是市场领先型薪酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三 是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于 市场的大多数的竞争者，从而使公司更具有竞争力，能够 吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型 薪酬线的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定 位的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具 有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬 水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位 的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水 平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会 分析对不同的职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映 了一个企业的分配哲学，同时也受到了各种因素的影响， 从公司的外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业的特 点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公 司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平 的关键因素；还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的 市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位1 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 400000 300000 200000 100000 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. 普通职员（43 级—47 级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的 1 MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强 ， 个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人 才市场紧缺，很难找到合适的人才, 是公司需要重点 保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公务员职位和私营机 构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位 按职位属系及职位级别分类、选取纳入调查范围的私 营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬趋 势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了 薪酬调查应该如何进行。下面只是该报告的部分摘要， 以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想 深入了解该报告可以登录以下网站下载：http:// www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.h k/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应 公众对现有公务员薪酬调整机制的意见，香港特别行政区 政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行 机制的基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该 机制将包括︰用以比较公务员的薪酬水平和私营机构员工 薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法 按年进行的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整 公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公务员薪酬调整机制 的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策 方面一贯的目标，即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有 合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪 酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员 队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭 诚效力政府的公务员队伍，同时，亦应保持公务员制度的 灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政
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薪酬设计--如何设计合理的国企高管薪酬制度
如何设计合理的国企高管薪酬制度 国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是 思想深处的革命，因此，改革意义重大。一段时间以来，国企高管薪 酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑 ， 原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的 形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。目前对国企高管薪 酬质疑的根本原因有三： 一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是 通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得高 额薪酬。 一．社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析 1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益 国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家 政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。许多国企 不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。因此，盲 目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。 2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务 国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是“高 官”，享受国家的“保险”，其岗位常常是一纸行政命令决定。行政 赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大?难以评价。 如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公 平，难以避免社会公众的质疑。 3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬 国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、 技术创新？有多少得益于垄断地位带来的制度性收益？目前尚缺乏 一个相对完备、有说服力的考核体系。某种角度看，他们的薪酬是自 己确定的，责权利不明晰。因此，明晰国企高管的身份和责权利，完 善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督 机制，应该是良性管理的开端。 财政部做出的国企高管薪酬上限 280 万元或 100 万元，薪酬水 平控制在 10 倍或 12 倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的 支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个“量”的结果。假如简 要告知公众：高管薪酬所采用的基本数据、基本年薪分配系数，与绩 效年薪的控制倍数；所依据的基本管理思路和通用的管理方法，结 果将会大大减少人们的质疑，毕竟科学的薪酬管理制度形成不是一 蹴而就的。 二．如何设计合理的国企高管薪酬制度？ 1．理念层面 我国的外资企业或民营企业，高级经营者与员工薪酬差距很大， 但员工的士气并没有因此受影响，社会公众也没有质疑。主要原因是 这些企业的薪酬水平与高级经营者所担负的责任、所承受的风险、所 做的贡献相匹配。传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的 “行政级别”为标准，与高管创造的价值关联度不大， 在市场经济高度发展的今天，同一“行政级别”的人员，创造 的价值已经有了显着性的差异。对于企业生存与发展的重要性可能截 然不同。因此，传统的以“行政级别”为标准的薪酬制度必须改革。 我们可以深入研究国企高管人力资本价值，探讨其与企业利润、人工 成本、与一般员工收入水平之间的关系；借鉴国外国企薪酬管理的经 验，搜集、分析国内“三资”企业、民营企业经营者薪酬水平数据， 逐步形成适合我国国情的国企高管岗位分类和薪酬价位体系。 2．技术层面 借鉴英法两国对国有企业实行分类管理的办法，把国企分为三 类：民生型竞争企业、战略型垄断企业与混合型企业，然后分别根据 经营压力、风险程度、经营效益等多因素考虑，逐步建立适应国企特 点的多样化薪酬制度。在有条件的国企进行股票期权等中长期激励改 革试点，最终在中央企业全面建立起适应市场竞争需要的具有一定 竞争力的国企高管薪酬制度。 民生型竞争企业 这类国企在追求经济目标的同时还要承担社会责任如通讯、基础 设施、银行、农业等，政府在保持国有经济对国民经济的控制力、影 响力不削弱的前提下，还在进一步消除垄断壁垒，降低注入门槛， 引入更多市场竞争机制，提高市场竞争度和效率度，这类企业高管 的经营压力和管理风险明显高于战略型垄断企业和混合型企业，因 此这类高管的收入总额应该高于战略型垄断企业和混合型企业。 战略型垄断企业 这类国企涉及国家经济命脉，承担国家战略目标为主，如国防、 能源、五大资源（金、银、铜、铁、钢），战略型垄断行业与一般行业 相比，专业技术程度要求高，但其经济效益与运营复杂程度的关联 性较低，与其垄断程度和国有资产处置权力关联性较高。因而不强调 高薪酬、高风险收入的薪酬结构。所以这类国企高管的收入总额不应 高于民生型竞争企业。 混合型的企业 这类国企在现阶段还不能剥离社会责任、具有混合目标的性质， 如生物医药、文艺团体、新闻出版等，薪酬制度只能采用“适度的” 激励性和“有限制的”多元化，不能过于强调高报酬。由于这类国企 的利润来自国家资源倾斜和政策保护，企业面临的竞争压力远小于 竞争环境下以实现利润最大化为目标的企业，所以这类国企高管的 收入总额不应高于民生型竞争企业和战略型垄断企业。 可以按照以上分类管理思路，采用管理的数量方法之层次分析 法（AHP）测算出不同行业国企、不同管理岗位与薪酬价位的不同系 数，以区别其基础薪点不同。 3．操作层面： 薪酬的基本结构 基本结构中包含了国企行业分类、管理岗位分类、岗位胜任力分 类，其每个人薪点总数中有保障性的薪酬，有考虑岗位和职务责任 的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现 静态与动态相结合的特点。 薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补 贴薪点 其中： 素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点 绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点 薪酬结构的内容与岗位薪点的构成 基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系 数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪 酬水平数据，制定薪酬标准范围。 素质薪点：依据高管个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、 职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断 提高技能、素质，长期为企业做贡献。 绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现 出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。体现出公司对高管所做贡献 回报和奖励。 绩效薪点=岗位薪点中位数×风险系数 区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励 高管去条件艰苦地方任职。 风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点) 收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。 薪点的确定 岗位薪点确定： 岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法， 按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位 分数并绘制出岗位价值排序图表。 依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服 务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。 调整绩效薪点时的基本原则： 不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所 得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。 三．完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提 按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、 一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的 管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更 加客观、合理和公平。值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能 够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理 流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程 的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗 定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体 系和高管能力素质模型等。因为这些人力资源管理基础是实施科学的 薪酬管理制度的前提。
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薪酬规定(doc)
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和 所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表 现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤 规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式 计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银 行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月 未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助 费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受 到开除的处分。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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薪酬规划中业绩衡量标准的评价
薪酬规划中业绩衡量标准的评价 一、以净收益为基础的业绩衡量标准 当前，大多数企业的业绩衡量标准都是净收益（包括每股收益、 净资产收益率和总资产回报率等）或净收益加股价指标。这种标准不 仅会刺激操纵净收益的动机，而且无法避免其本身的诸多缺陷，这 很大程度上缘于并非为衡量价值或业绩而设计的会计体系。①净收益 对管理者当期努力所带来的经营成果的反映是滞后的，这主要缘于 收入的实现原则、费用的配比原则。如当期购货未出售，期末升值并 不确认持产收益；当期广告性支出、资本性支出、研究开发性支出等 能否带来回报，往往需要经过很多年才能知晓，导致当期经营活动 带来的经营成果被滞后反映，甚至被遗漏。②将报酬建立在净收益基 础上，管理者更有可能选择将报告收益从未来期间转至当期的会计 程序。从机会主义观角度来看，任何人都追求个人效用最大化，管理 者也不例外，如果他们的报酬建立在净收益基础上，他们就会为尽 量提高净收益增加当期报酬，而采取有损企业长远利益的盈利增长 策略。这种以牺牲长远利益为代价的短期行为包括推迟维修支出、过 渡削减研究开发性支出、提前处置设备以实现利得、减少员工培训等， 更有甚者违反相关法律、准则和制度的规定，操纵账面利润。管理者 作为代理人并不以股东价值最大化为经营目标，而是片面追求会计 利润的最大化以实现自身效用的最大化，这一目标的偏离无疑会使 代理成本急剧上升，股东财富随之下降。③虽然财务会计反映了借贷 成本，但却根本没有体现股东要求的最低风险回报率，其结果是高 估会计净收益，导致经常出现其实并未满足最低风险回报的情况， 把股东财富浪费在低效率生产能力的扩张上。财务会计对股东权益资 金成本的低估，恰恰解释了我国很多国有企业仍在成熟乃至夕阳产 业上重复投资的现象，因为这虽不能给股东带来最低风险回报，但 却能提高利润并增加管理者的报酬，这种再投资风险是管理者以非 经济的扩张形式浪费自由现金流量。有些企业意识到了股权资本会产 生成本，进而将报酬与净资产收益率相联系来消除再投资风险，但 这同样是错误的，因为管理者能找到其他方法，如多发行债券和回 购股票大幅度提高净资产收益率，但这种改善有损害股东利益之嫌。 ④在净收益与报酬的相关性分析中，众多实证研究显示能用净收益 解释的不到 4%，净收益与报酬之间的相关性很低，净收益只是众多 解释变量中的微弱因素，占相当比重的影响业绩与报酬相关性的还 有其他因素，如企业所处的生命周期、企业规模、经济事件和噪声交 易等。对于处于创业阶段的企业，收益对管理者努力成果的反映能力 较强，相关性较低。企业规模越大，相关性越低。经济事件和噪声交 易干扰越大，相关性越低。 二、以净收益和股价为基础的业绩衡量标准 因为仅以净收益为基础的业绩衡量标准存在上述不足，进而出 现了将净收益和股价共同作为业绩衡量标准。管理者的报酬由三部分 构成：年薪、现金奖励和股票奖励。在以净收益为基础发放年薪和现 金奖励的同时，给予管理者一定数量的股票期权，将管理者的当期 利益与企业的长远利益结合起来。 以股价为业绩衡量标准能发挥如下优势：①在有效市场上，证 券价格能迅速地恰当反映所有为公众所知的信息，以股价为业绩衡 量标准能在一定程度上反映管理者的努力成果，股价与管理者的努 力程度是正相关的。②一般的股票期权具有长期激励作用，使管理者 的决策视野变宽。管理者成为股票持有者后，其目标与股东价值最大 化的目标趋于一致。 当然也存在不足：①以股价为业绩衡量标准的有效性取决于资 本市场的有效性，证券价格越能迅速地恰当反映所有为公众所知的 信息，资本市场越有效。但到目前为止还不存在强式有效的资本市场， 即使最发达的美国资本市场，也只是半强有效，因此不能过分依赖 股价作为业绩衡量标准。依赖程度取决于资本市场的有效程度，况且 各国资本市场的有效程度既是动态的，又难免存在主观判断。②因股 价易受经济事件和噪声交易的影响，如果干扰因素太多，业绩与股 价的相关性也就较差，既增加了不可控因素和管理风险，又可能因 风险过大导致功能失调，使管理者决策视野变窄，从而采取以牺牲 长远利益为代价的短期行为，甚至会产生新的道德风险。③恰当反映 股票期权价值，是以股价为业绩衡量标准的关键，目前股票期权价 值的确定还存在争议，影响了这一标准的有效性。 将净收益和股价共同作为业绩衡量标准，可以取长补短，企业 通过调整两者之间的相对比例控制管理者决策视野的广狭。因为净收 益对经济事件和噪声交易相对较不敏感，将净收益和股价一起包含 在契约中，要比仅包含股价更为有效。按照布什曼、英杰基克、基姆 和萨、费尔萨姆和谢的分析结果，最理想的报酬契约是将净收益和股 价共同作为业绩衡量标准。 三、以经济附加值为基础的业绩衡量标准 经济附加值（EVA）作为一个业绩评价的新理念，是税后净收 益与资本成本的差额，是一种经济利润。首先，通过 EVA 衡量系统， 对会计准则进行一些调整，以使税后净收益建立在经济利润的基础 上。其次，EVA 包括对所有资金（股本和债务）的机会成本的明确 扣除，资本成本概念使股东和管理者把错误的扩张和兼并视为不经 济。EVA 是由股东所定义的盈利水平，如果 EVA 为 10%，即表示税 后净收益超过资本成本的 10%。这一业绩评价体系从盈利性和经营效 率两方面指导企业不仅要增加利润，还要提高资本使用效率。所以， EVA 是经济利润，而非传统的会计利润。 它的明显优势体现在：①提高了融资效率，维护了股东权益。② 成熟的企业往往能产生显著的现金流量，但多趋向于持有或以过度 投资或业务多元化的方式浪费掉。运用 EVA 可以在一定程度上减少 企业固有的对任何业务、项目和收购进行投资的冲动，尽管它们可能 会有盈利，但不足以偿付其资本成本。③进行适当会计调整的 EVA 与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计相关性，后者正是股东 价值管理的目标。④ EVA 的适用范围广，上市公司、非上市公司以及 政府机构等都可以采用，股东价值最大化的财务管理目标仅定位于 上市公司，而我国大量存在的是非上市公司，即使是上市公司，股 票价值也要受多种因素的影响，并不总能准确反映企业的业绩和股 东财富。⑤建立在 EVA 基础上的激励制度使所有者和经营者的利益 取向趋于一致，对经营者的奖励是其为所有者创造的增量价值的一 部分，使其像所有者一样思考和行动，能在很大程度上减少因委托 ——代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管 理成本，对组织行为也将产生积极影响。 EVA 也存在局限性：①仍然基于会计估计值财务导向，应用程 序比较复杂，无法适应迅速变化的内外部环境，计算结果对资本成 本高度敏感，而资本成本的确定又依赖于历史数据的过去导向。②对 会计处理的调整限制了其对企业外部信息使用者的效用，到底应调 整到怎样的程度，存在很大的空间。③ EVA 采用了绝对数值，不能 消除规模差异，即不同规模的企业，EVA 不可比。 四、其他业绩衡量标准 1.以净现金流量作为业绩衡量指标。现金流量固然与价值联系最 为紧密，是评价项目或投资的良好指标，但它不是一个用于日常管 理的好的绩效指标，因为：①在投资初期，现金流量往往是负的， 牺牲短期现金流量，追求高投资回报有利于增加股东价值，但却无 法判断管理者的当期业绩。②有较高的现金流量并不一定代表良好业 绩，可能是缺乏良好的投资机会，或采取了过于保守的投资决策。 2.以企业的市场增加值（MVA）作为业绩衡量指标。MVA 是股 票市值与累计资本投入之间的差额，反映了资本市场对企业未来盈 利能力的预期。在金额上，MVA＝未来 EVA 的现值。 如果某企业的 EVA 为 0，利润刚好等于投资者期望收益的“保 本”状态，那么企业的 MVA 也将为 0。如果未来的 EVA 增加，则市 场预期的 MVA 也会上升，反之亦然。只有努力实现 EVA 的持续增长， 才能获得 MVA 的持续增长。但 MVA 是基于股票价格对企业业绩的 评价，如前所述，其评价效果取决于市场的有效程度，这导致利用 MVA 评价上市公司的经营绩效存在较大偏差，应用效果并不理想。
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薪酬绩效调整方案
薪酬调整制度 1、公司角度：为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动率 （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人 队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工。 2、员工角度： （1）短期：满足自身的生存需要。 （2）长期：满足自身的发展需要。 薪酬方案设计及实施办法 薪酬总额同经营利润紧密联系。每月薪酬总额的具体确定步骤 如下： 1、 薪酬按总业绩扣除所有支出费用如：机器成本费、员工工资、 场地费、车费、礼品费、赠品费、保险费、返回公司总营业额的 5%，最后所得由部门主管按人均分配给业务人员做为当月奖励。以 此激励员工的积极性。 2、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标 和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财 务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请公司的经 理审批，通过之后报总备案。这样做的目的是为了防止单一部门确 定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把 握。 薪酬总额根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。如下： 1、当利润超过持平线的时候，薪酬按“薪酬方案设计及实施办 法” 第一条标准实施； 2、当利润达到持平线且不产生负债的时候，薪酬只能拿到固定工资 标准； 3、当利润低于持平线且产生负债的时候，按负债额度不同定薪酬 持平线标准为 100%，以下是负债标准的惩罚制度（主要针对绩效）： 负债低于持平线 80%以下，全组人员绩效减 60% 负债低于持平线 60%以下，全组人员绩效减 50% 负债低于持平线 50%以下，团队重新组合或解散，团队主管工资减 半并做劝退处理（需团队认可并签字为证，避免出现劳动合同纠 纷）。 岗位工资的具体评定和执行办法如下： （1）新入职员工（包括一般员工、管理员级和经理级），在试用 未转正期间只享受各层级中最低等级岗位工资的 80%，转正后可享 受 100%的岗位工资。 （2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新 层级岗位工资的全额岗位工资且享有奖励制度标准。 （3）职位每年年底进行一次考核调整，主要依据是上一个年度的 绩效考核结果；相应的，给予定额的年底奖励。 薪酬标准及员工级别如下 补助 团队 职级 基本工资 绩效工资 交通补助 话费补助 餐补 初级主任 2500 1500 100 100 100 中级主任 4000 2000 100 100 100 高级主任 6000 2000 100 100 100 试用期助理 2500 / 100 100 100 营 初级助理 1800 400 100 100 100 销 中级助理 2000 500 100 100 100 助 高级助理 2000 1000 100 100 100 理 主任助理 2200 1000 100 100 100 超市促销员 2100 / 100 100 100 营 销 主 任 直 营 团 队 备注：1、考虑到超市促销员需以提成为主，所以提成如下 1 万以下 1%，1 万到 2 万 2%，2 万以上 3%。 2、根据合同法规定，基本工资不动，从绩效方面去调整未达标准后产生的后果
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薪酬绩效：控制人力资源成本 打造企业竞争优势
控制人力资源成本 打造企业竞争优势 企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力 是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高 度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体 力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是 和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为 一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成 本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起 的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会 效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各 项费用的综合。依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间 接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本 则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的 低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量， 但他的意义和影响往往会高于直接成本。 人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1）人力资源获得成本， 其包括人员的招聘费用，选拔费用，录用及安置费。2）人力资源的开发成本， 即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的 费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。3）使用成本包括 维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某 职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产 出永远大于人力成本，达到“降本增效”。 一． 树立正确的人才观。1）人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才， 总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总 裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多 企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们 企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔 人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能 力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历 人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养 人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才 要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少。2）避免人才消费误区。一是要防 止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企 业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工 作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力 资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口” 把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社 会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 二．调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少 中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每 一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承 担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的 业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到 各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的 考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提 供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大 限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生 产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 三． 稳定员工队伍。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝 对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为 10％每年，高科技企业 一般为 15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他 资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人 才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人 员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资 福 利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流 动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍， 我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、 为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优 化组合和科学配置。 四． 提升员工素质。1）调动员工的能动性。企业要降低人力资源成本固 然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和 技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质 的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精 神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务 功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2）实施有效的培训。要提高企业员工 的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识 成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知 识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业 要实施有效的培训。IBM 的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造 就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的„培育优秀人才‟就 是企业至高无上的使命。”根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知 识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然， 企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑 袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企 业节省培训费用的支出。培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划 （plan）—执行（do）—评价（check）—处理（action）”管理循环进行。 具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对 培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的 管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下 一个循环的开始。
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薪酬變革六大地雷
薪酬变革六大地雷 文/李郁怡 薪酬变革通常必须经过三个步骤：首先，是检视企业的策略，藉以确定方向与需求；其次，是进 入制度设计，在这个阶段，考评制度与奖酬是一体的两面，重点是正确地分配企业资源；最后才 是实施阶段，以及后续的检讨与修正，确保目的达成。 在实务上薪酬变革失败，原因有很多，各步骤中常见的错误有： Step 1 检视策略 ■ 问题：制度设计倒着走 ◆头痛医头、脚痛医脚。没有检视企业策略就进行薪酬制度的改革，结果搞不清楚真正应该获 得奖励的行为，无法建立公平的考评。 ◆本末倒置。给薪时太过重视量化目标的达成与否，忽略薪酬变革的目的是创造策略竞争优 势。 ■ 问题：缺乏人力政策 ◆不了解人力资源市场概况。许多企业还不清楚要吸引什么样的人才，也不了解人才的需求， 就开始着手变革薪酬。 ◆薪位错误。如果只出得起人力资源市场前50％平均水准的薪资，最好不要期望能够找到排 行前10％的菁英。 ◆找错人。找人不只要考虑其能力，更要考虑企业与人才特质的契合程度。 Step 2 制度设计 ■ 问题：评量指针错误 ◆最大的问题，出在评考制度设计不良。评考指针是绩效导向薪酬制度的核心，设计应与员 工职能、职务及个人表现有?，不能一视同仁。 ◆过度心急。有些部门的工作绩效，不是一个月就看得出来，但企业主却急于见到成效，原 本领高固定薪的员工一下子遇到无法掌握的工作环境，薪水不稳定，员工自然大反弹。 ◆过度量化。将不能量化的指针量化，或是缺乏衡量非量化指针的技巧。 ◆工作绩效涉及跨部门的合作，但缺乏衡量跨部门合作的办法。 Step 3 执行 ■ 问题：片面变动工作条件 ◆原先承诺给予员工的薪资，是劳资双方对于「工作条件」的协议，一旦变更，必然改变劳资 关系。资方如果片面变更，易引起员工反弹。 ◆事前、过程以及事后，与关键人物360度的沟通不能少。 ■ 问题：HR的专业 ◆许多企业的人力资源部门不够专业，不能订定符合企业需求的考绩办法，进而改革薪酬。 ◆部门主管不能支持。薪酬制度变革，部门主管角色吃重，必须有能力运用薪酬诱因，结合 对部属工作指导，才能达到部门绩效。 ◆部门主管评考不公。问题经常出在制度设计上。 ■ 问题：不符合实际的期待 ◆变动薪酬的当下，就期待绩效。薪酬变革是企业变革的支持系统，光是制度变革，短则六 个月，长则三年，效果绝不会马上出现。 ◆误以为薪酬是激励最有效的工具。即使是制度完善的薪酬，也不能完成所有激励员工的任 务。
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薪酬绩效实战秘笈：如何控制企业培训成本？
如何控制企业培训成本？ 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使 用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资 源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。中国企 业对人力资源成本控制没有足够重视，但是当企业一但出现危机的时候，老板 们绞尽脑汁地想：我们能不能减少 10％的员工用来降低企业的人力成本?似乎 裁员是解决企业危要最好的选择。 其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现 有员工的基础上，我们能不能让他们增加 10％的价值创造?如何才能合理控制 人力成本? 中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给 员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目 标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内? 老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售 不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪 酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制 行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人 工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又 称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所 最关心的。 在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年 增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据 市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增 薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与 销售额、销售利润的比例关系。 只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。 人力成本控制下的用材策略 现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜 高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如 果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量 需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能 胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。 所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来 完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做 到的有以下几方面： 一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向 过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架 构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推 行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时 要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一 个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个 组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中 可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流 程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现 状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流 程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。 二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。 企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到 位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工 施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分 发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人 干”。 三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批 裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、 客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文 化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心 人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取 有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动 的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组 合和科学配置。 唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、 人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科 学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。 中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内 部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内 部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业 下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成 员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面 提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不 如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本 领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。 这里，培训是一个关键的因素。 有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资 源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填 写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级 主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式， 对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训 内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目 标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评 估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方 法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培 训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看， 最好是将两者结合起来。 人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极 为重要。根据一项“2010 年 HR 人工作现状调查”结果显示，参与调查的 2319 名 HR 人中，只有 26％的 HR 从业者是人力资源专业科班出身，其中 74％的 HR 从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业 HR 人知识不扎实，不少 HR 人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的 HR 管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。 临时外聘有经验的 HR 高管，又十白水土不服，无法真正落地。 最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑――咨询公司实地调研指 导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、 完整、系统地帮助企业建立自己的 HR 体系，从整体上控制成本，确保以后的 稳固发展。 当前，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求解围，希望最大限度降低人 力成本，提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当 的人力成本控制措施，方能助企业渡过难关并获得常青。 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为， 绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、 方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成 具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、 结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、 质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、 机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取 得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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薪酬绩效制度设计
薪酬绩效制度设计 一、宗旨和目的 为了更好地体现员工个人的劳动价值，最大限度地激发员工的积极性，同时为建设和打 造优秀的团队，吸引更多的优秀人才，使员工个人、团队、公司的利益紧密而长远地结合起 来，培养全体员工的企业归属感，为公司的持续发展奠定坚实基础。特制定本制度。 二、薪酬制度的基本思路： 全体员工的薪酬由工资＋奖金＋岗位补贴＋福利四部分组成。其中工资由基础工资和 绩效工资组成。绩效工资由固定绩效工资＋浮动绩效工资两部分组成。 不同的岗位、不同级别员工的基础工资均等，但员工之间的绩效工资根据员工的不同 岗位、不同级别享有不同的基数，并根据个人、部门及公司的绩效考核情况按比例进行调整 后发放。 员工的岗位和定级由公司根据员工个人绩效考核情况和公司整体情况进行评审和统筹 安排；同时，公司实行绩效考核法将员工个人与部门、公司的整体利益紧密的结合起来， 并以绩效工资为中心调整员工之间的薪酬差异，并以绩效考核结果对员工进行晋级、降级 等奖惩，以激励先进、鞭策落后。 三、基础工资 本公司所有员工的基础工资均为每月 1000 元；其中包括 300 每月的保密工资：所有员 工在岗期间和离岗后的两年内均应遵守与公司签订的保密协议。 四、绩效工资与考核制度 绩效工资基数与级别界定： 1. 两条基本原则：员工的级别不同享有不同的绩效工资基数；根据员工个人此前的绩效考 核情况确定员工的级别。（一般为每季度进行考核评审一次，但公司根据个人的特殊情况 可以破季度进行考核评审。） 2. 基本考核内容：业务人员以 100%个人产值指标完成率进行考核；团队考核（直营门店或 其他业务部门）以综合绩效完成率（产值占 90％，其余指标占 10%）对主管进行考核；个 人和团队的绩效适当挂钩。办公、管理、技术人员以整体产值指标完成率进行考核； 3、业务人员级别等级与绩效工资基数： （1）业务人员根据其个人业绩情况分为九个级别： 一级销售顾问、二级销售顾问、三级、四级、五级、六级、七级、八级和九级销售顾问。 对应的绩效工资基数为：（前者为固定绩效基数，后者为浮动绩效基数） 一级：300 100+200 二级：500 150+350 三级：800 250+550 四级：1000 300＋700 五级：1300 六级：1600 七级：2000 八级：2500 九级：3000 400+900 500+1100 600+1400 700+1800 1000＋2000 其中：一、二、三级为初级销售顾问；四、五、六级为中级销售顾问，七、八级为高级销售顾 问，九级为资深销售顾问。 （2）业务人员级别的界定及级别升降办法： a.以员工个人季度产值指标完成率为主要考核内容，加以工作能力、工作量、工作态度、工作 纪律、客户满意度等因素共同组成。高级职称另有特殊规定，如工作年限或工作总量和总成 绩，具体解释由公司总经理办公室确认！ b. 公司每季度考核一次（季度内转正的一般参加下一季度的绩效考评），进行员工晋升或 降级的评审。对绩效考核特别优秀或特别差等有特殊情况的员工可以破季度评审。 c.员工的晋升评定一般均采用个人主动申报制！经员工向公司行政部门申请由绩效考核小 组审批（由各级部门主管抽选组成）。降级的由公司根据其个人考核情况直接调整。 d. 业务人员（销售顾问）个人产值完成率连续三个月（季度内）达到 100%或三个月（季度 内）平均（季度内）达到 100%的可申报高一级别的销售顾问；申报通过后可从下一季度开 始享有高一级别的岗位绩效工资基数；反之，个人绩效完成率连续三个月（季度内）不足 80%或三个月（季度内）平均不足 80%的，（个人产值完成率两个月内平均不足 60%的或 单月内无合适理由绩效完成相当差的个人，公司有权破季对其进行降级处罚。）从下一季 度起，将只能享有低一级别的岗位绩效工资基数；如是最初的级别则留岗一个月，只能享 有试用期员工的待遇，直至公司提前解除劳动合同关系。 （3）、业务人员月度绩效工资计算办法：. 按照个人绩效完成率进行绩效工资的调整： 完成率不足 60%的，不享受浮动绩效工资。以绩效工资固定部分*个人实际完成率；并与其 所在团队挂钩； 完成率在 60%以上但未达 80%的，不享受固定绩效工资，以绩效工资浮动部分 *个人实际 完成率；并与其所在团队挂钩； 完成率在 80％－100%的，以全部的绩效基数*个人实际完成率；并与其所在团队挂钩； 完成率超过 100%的，直接与所在团队挂钩后按均衡比例*个人全部绩效基数，最高不超过 全部基数部分。个人超额部分另按佣金奖金办法执行。 （4）、个人与团队的挂钩办法： a.团队完成的，个人完成的，个人享受全部绩效工资并佣金奖； b.团队完成的，个人未完成的，按（3）办法计算出个人应享绩效工资*团队完成率； c.团队未完成，个人完成的，将两者完成率平均后*个人全部绩效基数，最高不超过全部基 数部分。个人超额部分另按佣金奖金办法执行； d.团队未完成，个人未完成的，不与团队挂钩，按照个人完成率计算。 （5）、主管月度绩效工资奖金发放计算办法： 业务团队主管绩效工资及发放办法： 各业务主管、门店店长的固定绩效基数及浮动绩效基数，在原有所属职级基数基础上各上 浮 20%。具体考核办法为： a.团队绩效综合绩效完成率 70%以下：扣除浮动部分绩效基数，以固定绩效基数部分 *实际 综合绩效率； b.团队绩效综合绩效完成率 80%以下：扣除固定绩效基数，以浮动绩效基数部分*实际综合 绩效率； c. 团队绩效综合绩效完成率达到 80%－100%：下：以全部绩效基数*实际综合绩效率； d. 团队绩效综合绩效完成率超过 100%的，享受全部的绩效基数并享有超额奖金。 团队绩效完成率 60％以下的，公司视情况另可以对主管做出撤职处罚、降级处罚或两者并 处。 （6）、超额佣金发放办法： a.个人超额佣金发放办法： 发放对象：每月超额完成产值指标者。按月发放。 个人超额佣金部分*相应级别的提成比例 各级别相应的超额提成比例为： 初级销售顾问：0.5% 中级销售顾问：1% 高级销售顾问：1.5% 资深销售顾问：2% b.团队超额佣金发放办法： 发放对象：超额完成部门产值指标的部门主管。按月发放。 发放办法： 部门产值超额部分*2%—所在部门应该个人已经提取的超额奖金部分。 4、行政管理、办公、技术岗位的员工均有不同岗位和级别的绩效工资基数具体如下（后者为 固定绩效基数、前为浮动绩效基数）： 普通办事员 200+400 副主任办事员 300+500 主任办事员 400+600 经理助理 600+800 经理 800+1200 总经理助理 2000+1000 副总经理 3000 总经理 4000 副总经理及以上级别的实行年薪制，岗位固定补贴分别为 3000 元和 4000 元。 上述人员每月实际发放绩效工资以固定绩效工资基数＋浮动绩效基数*公司整体产值完成 率。 业务主管、区域经理职务的升降以其所辖门店或区域的季度平均综合绩效完成率为主导参 考因素，加以工作能力、态度、纪律、客户满意度、新人培养等因素共同组成决定其职务和业 务职称的升降。 公司其他行政办公技术人员的行政职务以工作量、工作能力、态度、工作纪律、客户满意度等 因素共同组成决定其职务的升降。 部门主管的职务晋升评审中，公司还将其是否培养合格的下属员工作为一项参考指数。 晋升或降级一般逐级进行。 所有的考核将透明化，规范化，程序化，绩效考核必须由直接主管或其他上司与员工进行 对应的绩效面谈并做好记录，告知员工的考核的过程和结果，指出员工下一阶段工作改进 和完善的方法及帮助员工确立下一步的目标。 考核说明： a.公司营销部门所属之市场拓展团队因业务内容特殊暂考核指标不以产值为依据，考核标 准另行制定。相关员工的绩效工资基数和奖金，参照上述规定另行制定。 b.员工定级评审后因岗位在季度内调整的，按实际岗位重新定级后按新级别绩效工资发放。 c.指标的由来和分配： 公司每月考核指标：公司经营成本＋管理成本＋利润指标； 各部门、各直营店考核指标：部门或门店经营成本＋公司管理成本及利润分摊部分； 各员工考核指标：在上述框架下，按照个人级别不同按比例制定个人指标。（分配比例按 照 个人绩效工资基数与所在部门其他分配人员全部绩效基数比例*团队应分配指标总额） d.试用期员工： 业务人员试用期内累计完成 20000 元产值指标或完成达到同部门岗位员工目标指标 80%的， 即可申请转正。 新员工转正当月级别按照其试用期月度业绩与同一部门正式员工的应完成数定相应的级别 绩效工资享受实际考核后的一半在转正后补发。 非业务人员：绩效工资享有相应岗位实际考核数的一半并在通过转正后发放。 试用期时间最短为一个月，超过三个月的经本人申请，公司同意后可以延长一个月。 e. 在各自岗位上的最低级别员工经考核不能胜任的，公司可以将其降为岗位代理期：固定 绩效工资减半考核；并留岗察看 1-3 个月；考察期内，业绩有明显改善的固定绩效工资可 以全额考核。 五、奖金 佣金奖：见第四条 公司每月可评选出最销售笔数奖、最大单笔奖、最快进步奖、最佳新人奖，分别发放奖金 200 元。以上评选均一般要求以完成本部门的综合绩效为前提。如有并列的则平均分享。 公司每月可组织评选业务经验交流优秀文稿奖：每月评选出成功心得、失败教训优秀文稿 各 1-3 篇，获奖作品发放奖金 50 元。 公司每月可评选出文明门店，每店发放奖金 200 元并配发奖旗或奖牌。 公司每季度根据个人业绩可评 选出 季度 冠军 、 亚军 、季 军 共三 名 。分别发放奖金： 800 、600、400 元。 活动奖：公司在每年举办多次、多样的文体娱乐和知识竞赛中将设立奖金和奖品发放给优 秀的选手。 满勤奖：符合公司规定出勤的员工发放满勤奖，每月 50 元。员工例会等均计入满勤考核， 按月考核、年终发放。 年终奖：公司在年终将公司纯利润部分的 %给全体员工发放奖金，具体按岗位不同和年 内在岗时间进行梯级发放。 公司还将每年在年终进行“感动丝乡”年度人物的评选，颁发奖金或奖品和证书，对年度 销售冠军及业绩优秀者颁发奖金。为公司做出巨大成绩、提出创新金点子的或有突出贡献的 员工，公司还将在年底颁发特殊贡献奖。 六、岗位补贴：暂参照公司原相关制度执行 七、员工福利：暂参照公司原相关制度执行 八、扣薪规定：暂参照公司原相关制度执行 九、试用期员工： 1、试用期员工的基础工资统一为 1000 元，按月享受基础工资、值班补贴、加班补贴，不享 有任何福利和奖金。试用期员工的绩效工资基数享有正式员工相应岗位的 50%并根据公司 的绩效考核办法进行调整，但绩效工资以员工转正为前提并只在转正后发放。员工试用期 一般为 1-3 个月，表现优秀的试用期员工按公司规定可提前申请转正（具体公司需另行制 定关于试用期员工的相关规定）。 2、岗前培训期员工不享有公司任何薪水。未参加公司集体岗前培训的，公司可另安排见习 一周，由公司指定员工带徒，见习期内不享有薪水。 十、补充说明： 1.员工月薪在次月 日发放到个人银行工资卡中。 2. 员工转正后次月开始享受公司正式员工待遇，另外因员工自身原因暂不能签订合同的员 工，由本人向公司提出申请后方可享受正式员工待遇（但保险费用自理）。 3. 本草案为试行方案，在兼顾公司和极大多数员工利益的情况，经公司总经办同意，可以 进行适当的修改 十一、本制度自 年 月起试行。 注：框线粗体部分仅做参考 2011-11-30
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薪酬绩效实战秘笈：如何降低企业招聘成本？
HR 降 低 企 业 招 聘 成 本 秘 笈 （ 实 战 案 例） 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键 业绩指标。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广 大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是， 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就 是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产 力？ 案例 赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花 了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合 工作。 这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在 年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有 完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是 销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指 标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部 门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么 办好。 绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望 能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就 又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资 源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就 是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦 落为上面发生的一幕了。 解析 案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对 考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际 运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉 几任人力资源经理后，开始责备 HR 不专业、制度执行不力、员工素质不高等 等。 从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数 ， 可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老 板对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍 存在以下问题： 1、部分管理者并不真正明白考核的目的 有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿 佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非 就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什 么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧 是单纯的人事工作。 顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中 的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等 几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企 业的最终绩效水平。 很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理 ， 一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好 绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出 来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经 过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。 2、上下级之间缺乏绩效面谈 民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得 分没有设置超过 100 分的，因此负作用较大。 因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗 位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并 且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。 在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不 是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周 期结束进行评价和考核。 如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入 困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工 的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反 馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需 要员工在绩效面谈记录表上签字确认。 3、考核指标设置不够合理 很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能 、 指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。 规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结 果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失 或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利 润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公 司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标， 这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业在制定考核指 标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才 能实现预定的目标。 民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业 绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。 4、绩效考核的执行过程不够严肃 不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后 ， 人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者 老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予 红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐， 又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意 义。 民营企业的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然 就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一 方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下去。 5、考核工具太多，过于繁复 我国的大多数民企的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体 系不利于应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折 扣了。 甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI 还没做好，又来了 BSC（平衡 计分卡）、EVA（雇员价值评估），还有 360 度评估。还没有达到一定规模的 时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法，还是以实用为主， 务实为佳。 6、大多数民企没有合理运用考核结果 很多民企绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却 差强人意！民营的考核结果往往只与考核当期工资关联，与工资晋升、职务晋 升及培训需求关联不大，对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业并促进企业内 部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考 核结果要落实到薪酬上，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调整 和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门 来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员 工个人及人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每 位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源 部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果 企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视 创造性，这样一来就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成； 如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保 持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成 绩效合作伙伴，不断改善，最终支持组织目标的达成。
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 1 10% 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 3 5% （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 4 5% 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 5 5% 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 6 5% 司会审。（每年 1 月份完成审批） 7 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 8 8% 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 10 3% 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 13 3% （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 14 3% 定工作。（每年 1 月份完成） 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 16 5% 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 17 3% 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 19 3% 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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