高管薪酬管理制度
XX 公司高层管理人员薪酬管理制度 为实现公司整体战略规划及年度经营目标，激发高管人员的工作积极性，加强目标绩 效管理，特制订本制度。 一、 定义 1、 本制度所指高管人员，其成员资格由公司下文确定； 2、 本制度所指年薪制，是指对某一高管职位全年薪酬实行年度考核、总额控制 的制度； 二、 薪酬标准确定 公司高管薪酬标准确定有以下几种确定方式： 1、一般行政类高管职位薪酬标准，根据公司《薪酬管理制度》确定； 2、分子公司或独立核算的业务部门的高管，其薪酬标准与总额根据年度目标任务，与公 司签订《目标经营责任书》后，实行合同薪酬； 3、专业技术高管人员，可以由总经理根据公司制度与行业要求，实行协议薪酬； 4、公司总经理的薪酬与考核由董事会决定。 三、 1、 薪酬管理原则 目标管理原则 公司高管人员不分行政管理、专业技术、业务销售各模块，均实行目标管理制度，所有高 管都必须与公司签订《目标管理责任书》或《目标经营责任书》，并以此作为绩效考核的依据。 2、 新老业务区分原则 公司规定将年度任务目标额的 5%-10%作为确定年薪的区间，鉴于公司正处于高速成长 阶段，为鼓励、支持业务创新，公司对有年度经营任务目标的高管，区分新老业务年薪确 定标准，原则上成熟业务项目取下限，新开展业务项目取上限。 具体标准根据业务项目利润及其他因素报董事会审批。 其中：非成熟业务项目的高管其总薪酬的 60%作为固定工资按月发放； 成熟业务项目的高管其总薪酬的 40%作为固定工资按月发放； 3、 年薪制和非年薪制相结合的原则 公司高管人员实行年薪制和非年薪制相结合的原则，年薪计算公式为： 某职位年薪总额=年度目标任务额*60%*10% 将上式结果除以 12 个月，得到某职位的平均月薪，以平均月薪 2000 元（即年度目标 利润 40 万元）为分水岭，划分的结果如下： ① 平均月薪 2000 元以上的高管，实行年薪制度； ② 平均月薪 2000 元以下的高管，实行非年薪制度； 4、 月度考核、季度考核和年度考核相结合的原则 高管薪酬分固定薪酬与浮动薪酬两部分，结合年薪制与非年薪制的特点，高管人员的考 核对应有不同的考核方式。 其中非年薪制的高管，根据目标达成情况，可以在年终按照一定比例提取年度目标奖励： 固定薪酬 年薪制 非年薪制 5、 浮动薪酬 季度考核 月度考核 年度考核 目标达成年度奖励 绩效费用挂钩原则 公司高管人员的业务招待费用的报销额度，在每月完成任务目标 60%以上的条件下， 以当月利润（毛利）为标准，按照成熟业务项目取下限，新开展业务项目取上限的规定， 分年薪制和非年薪制实行不同比例的挂钩： ① 实行年薪制的高管可从当月利润中提取 2%—5%作为下月公司/部门业务招待 费用额； ② 非年薪制度的高管可从当月利润中提取 1%—3%作为下月公司/部门业务招待费用额； 同一分子公司/部门的高管，共享以上提取费用，不重复计提。 6、 超额奖励自主分配原则 公司高管人员年度目标任务超额完成，可以提取任务超额奖励，并可自主分配： ① 实行年薪制的高管按照超额部分 30%的比例提取； ② 非年薪制度的高管按照超额部分 20%的比例提取； 同一分子公司/部门的高管，共享以上提取费用，不重复计提。 四、 高管薪酬结构 公司高管人员根据年薪制与非年薪制的区别，薪酬结构如下： 年薪制 固定工资 年薪的 40%—60%，固定按月 发放 绩效工资 年薪的 60%—40%，可半年 结算，年度统一考核 业务提成 超额奖励 各种福利 各种补贴 长期股权 非年薪制 五、 固定工资 依据本岗位类的绩效考核比例， 固定按月发放 绩效工资 依据考核按月发放，年终根据 目标达成计提年度目标奖励 薪酬发放办法 1、 高管人员薪酬中的固定工资部分，由人力资源部每月在工资表中造册发放； 2、 非年薪高管的绩效工资，在每月绩效考评以后，与固定工资同时发放； 3、 年薪制高管平时实行季度考核，完成半年度任务者，可以申请半年结算，最 高不超过半年度全薪的 70%； 4、年薪制高管纳入年度考核部分的薪酬，以及非年薪制高管年度目标奖励部分，在绩效 考核完成之后，最迟在本年度农历春节之前，按照目标绩效考评结果一次性发放。
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高管薪酬多 对员工恶劣？
高管薪酬多 对员工恶劣？ 让我们把高管薪酬方面的争论暂时搁置一边，先来看看斯瑞达莉。德赛（Sreedhari Desai）所进行的 研究。极高的高管薪酬会导致员工受到更糟糕的待遇吗？这样的薪酬真的会让领导者对人更恶劣吗？ 德赛认为，答案是肯定的。她在一篇——与犹他大学（ University of Utah）的亚瑟 ·布瑞夫 （Arthur Brief）和莱斯大学（Rice University）的詹妮弗·乔治（Jennifer George）合作——题为 《当高管大捞数百万的时候：组织中的恶劣行为》（When Executives Rake in Millions： Meanness in Organizations）的论文中写道：“高管的薪酬不断增长，导致了他们恶劣对待低层员工。”这篇论文提交 给 了 上 周 在 波 士 顿 召 开 的 “ 冲 突 管 理 的 国 际 协 作 ” （ International Association of Conflict Management）大会。（《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）正在审阅本篇论文） 德赛博闻强识，她拥有冶金工程学位和金融学位，目前正在攻读管理博士学位，同时，她还是哈佛法 学院谈判研究中心（Harvard Law School's Program on Negotiation）的研究员。“当我深入研究组织行 为课题时，开始研读亚当。加林斯基（Adam Galinsky，美国西北大学凯洛格管理学院管理与组织学教授。 ——译者注）的著作。”德赛谈到。“这激起了我研究‘收入分化’（income disparity）、权力以及‘道 德脱离’（moral disengagement） 等问题的兴趣。这种收入上的差距，会使领导者心安理得地制订伤害 低层员工的政策吗？” 为了检验这个判断，德赛取用了 KLD 公司（Kinder， Lydenberg， Domini &Co.，简称 KLD）有关员 工关系的研究数据。这些数据是一个研究企业社会责任更大项目的一部分。德赛利用 KLD 公司的数据为企业 打分。比如说，如果公司最近曾因为虐待员工被罚款，那么，这家企业就会被减分；而与员工分红的企业 则获得加分。经过一轮详尽的评分之后，她从企业的“缺点”分中减去“优点”分，为每个公司都评定了 一个“恶劣分数”（meanness score）。之后，通过控制几个变量，德赛将这些恶劣分数与标准普尔公司 会计资料库（Compustat）中包括高管薪酬在内的企业常规信息数据进行了交互验证。 结果显示出了一个清晰的模式。高管的薪酬越高，企业的恶劣分数也就越高。在理想的情况下，德赛本 应该能够测算高管薪酬和低层员工薪酬之间的差距，可她无法获取这些数据。不过，咨询过国家经济研究 署（National Bureau of Economic Research）的经济学家之后，德赛确信，只根据高管的薪酬测评就是 一种合理的评价方式。 德赛在现有的数据中发现了某种关联性。她的下一步工作是在实验室验证这种关联性。她的实验让我们 想到了哥伦比亚大学德纳。卡尼（Dana Carney）所做的研究，他研究的是权力如何影响人们说谎的行为。 德赛在实验中，让实验对象做字谜，并告诉他们，他们的结果会与另一个参加同样测试的人进行比较，可 实际上并没有这样一个人。 实验对象一直被告知，他们比另一个人多做出了一个字谜（意在向他们表明，虽然他们的表现优于另 一个人，可也并不是能力高超的人）。他们因为自己的表现得到了 65 分的奖励。有一半的实验对象被告知， 另一个人获得了 60 分的奖励（奖励分数基本持平，也就是说收入不平衡（income inequality）的程度很 低）；而另一半试验对象则被告知，另一个人获得了 15 分的奖励（差距很大，也就是说收入不平衡的程 度很高）。 在第二轮实验中，实验对象成了另一个人——也就是实际上不存在的那个人——的经理，假想的人要 做的是智力测验。这一次，刚刚“被任命”的经理被告知，智力测验是走迷宫，也就是说，实验对象没做 过这个智力测验，他们也不知道测验到底有多难。实验对象被告知，他们及其“员工”会根据假想员工的 表现挣取收益。 在每个测验中，“经理”都被告知，他们的员工在上一轮测验中“表现平平”。之后，在进行第三轮 实验之前，德赛给经理提供了留用或者解雇员工的机会。此外，德赛还让实验对象回答他们对自己权力感 知的有关问题。结果同样显现出了很清楚的模式。“收入不平衡的程度越高，他们觉得自己的权力越大，同 时，也越可能解雇表现平平的员工。” 虽然结果“令人痛心”（disheartening，在我们的交谈中，德赛几次使用这个词汇），不过，德赛 认为，这样的结果并不特别让人吃惊。她认为，这样的结果恰恰符合有关权力的一个著名研究成果，这个 持续很长时间的研究始于戴维。基普尼斯（David Kipnis，已故）1972 年的探索，并吸收了阿尔伯特。班 杜拉（Albert Bandura）1999 年的研究成果以及其他成果。“权力在握”（power holding）的理论认为， 权力就是控制，实际上，人类很擅长寻找借口，人们会想方设法与自己恶劣的行为，有时候则是不道德或 者冷酷无情的行为隔绝开来。金钱可能就是这种“绝缘体”之一。 德赛还没确定她进行的这项研究会深入到其他什么领域，不过，她同时也在就波动性如何“使玻璃天 花板变厚”的问题写作一篇论文。这种现象是指动荡时期的管理“藩篱”，它会起到避免产生冲突和差异 的作用，从而，这种时期的提升决策和聘用决策会变得更加同质化。因此，女性在这种时期得到升迁的机 会更少、被聘用的机会也更少，德赛认为。
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高管的薪酬该如何分配_2
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管薪酬“纠偏”：西方国家的四点启示
高管薪酬“纠偏”：西方国家的四点启示 字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2009-7-08 10:39 作者: 网络转载 来源: 21 世纪经济报道 查看: 1375 次 近期，美、英、德、法等国陆续起草或发布了加强企业高管薪酬监管的政策规定，了解其内容，对 促进我国改进企业高管薪酬监管具有重要参考价值。 美国：薪酬方案加入风险因素考量 2009 年 6 月 10 日，美国财政部宣布一项长达 120 页的最新规定，对接受政府 7000 亿美元财务救 助计划的公司，在今年 2 月 4 日颁布的薪酬限制规定基础上实施新的更详细的薪酬监管。最新规定的主 要内容包括四个方面： 第一，进一步限制接受 TARP 救助计划的公司高管的薪酬发放。一是限定公司高管及一定范围内其 他高薪雇员的奖金支付，这些人员所获得的奖金不能超过其薪酬总额的 1/3。对于接受政府财务救助超 过 50 亿美元的公司，薪酬水平最高的 5 名公司高管成员及其他 20 名高薪雇员的奖金支付按此控制。同 时，规定鼓励接受救助的公司以股票形式向高管支付薪酬，但在公司偿还完政府的财务救助资金之前， 这些股票不能转换为现金。二是缩小公司“金降落伞”（Golden Parachutes）计划的实施范围（所谓 “金降落伞”计划，即向公司高管或其他高级雇员支付高额离职补偿费用的做法）。规定禁止向首席执 行官及薪酬水平仅次于首席执行官的其他 5 名高管实施任何形式的“金降落伞”计划。三是禁止向公司 高管及其他 20 名高薪雇员支付任何形式的与公司业绩标准不符的奖金或红利。 第二，美国财政部任命一名特别代表（the Special Master，英国金融时报称之为“薪酬沙皇”）专 门负责接受政府财务救助的公司高管薪酬监管事务，以确保这些公司的薪酬方案符合公众利益。特别代 表享有五方面职权：一是审批接受财务救助的公司高管及其他 20 位高薪雇员的薪酬支付计划。二是审 批接受财务救助的公司高管及其他 100 位高薪雇员的薪酬结构。如果薪酬结构不符合救助计划或公众利 益，特别代表可以否决薪酬计划并要求公司修改后重新提交。三是如果发现公司的薪酬方案不恰当、不 健全、水平过高，特别代表有权否决薪酬方案并要求修改后重新提交。四是明确规定对于任何公司高管 或其他雇员，只要其年度总现金报酬不超过 50 万美元（不包括其他长期激励如限制性股票收益），特 别代表对其薪酬发放无需审核、自动批准。五是特别代表将使用一系列明确的准则来判定公司高管的薪 酬计划是否能使股东利益最大化并保护纳税人的利益。这些准则包括风险控制、资金返还、配置适当、薪 酬支付基于业绩、可比较的薪酬、薪酬与贡献匹配等六个方面。 第三，实施并扩展美国财政部 2009 年 2 月 4 日财务救助计划的关键重建法案条款。一是所有薪酬 方案必须加入风险因素分析内容。新规定要求公司薪酬委员会在其制定的公司高管薪酬方案以及其他雇 员薪酬方案中提供书面的风险因素分析内容，并要求所有薪酬方案不能鼓励操纵利润，允许股东分析 评估公司高管的重大决策是否考虑到薪酬方案中所列举出的风险因素。二是明确规定并确保严格执行公 司奢侈品支出政策。新规定要求公司的 CEO 和 CFO 必须能够证明公司高管的任何奢侈品支出（如乘座 私人飞机旅行、办公室豪华装修等）事先得到公司董事会或具有相应审批权限的人员的许可，并且要保 证公司内部任何违反这项政策的情况能够得到及时上报。三是要求接受救助的上市公司允许进行“股东 决定薪酬”（Say on Pay）投票，即要求上市公司股东每年举行一次针对高管薪酬的非约束性股东投票， 并要求上市公司认可该投票行为与美国证券交易委员会（SEC）颁布的有关规则或指引不相冲突。 第四，设定额外的高管薪酬和公司治理标准以便加大接受财务救助公司的责任，并提高这些公司 的信息披露透明度。一是禁止以“包税”形式（Tax Gross-Ups，指包含诸如金降落伞和额外津贴等薪 酬的应纳税额的薪酬支付形式）向公司高管及其他仅次于高管的 20 名高薪雇员支付薪酬，因为这样做 公司承担的成本太高，不符合股东价值最大化的要求。二是扩大了高管薪酬信息披露范围，新规定要求 除美国证券交易委员会要求披露的各公司 5 名高管正常薪酬及其额外津贴信息外，还应披露接受救助 的公司任何雇员获得的年度总价值超过 25000 美元的额外津贴，并对额外津贴的支付说明其正当理由。 三是要求披露公司薪酬顾问的情况。新规定要求披露公司董事会或其薪酬委员会是否雇佣薪酬顾问，并 披露薪酬顾问提供的服务内容，以及薪酬顾问公司在提供薪酬建议时所使用的“对标” （benchmarking）方法及程序，以使公司股东更好地了解薪酬顾问对公司薪酬支付的影响及其是否存 在任何可能的利益冲突。 英国：薪酬调整从金融机构开始 最近，一项针对英国大银行和金融机构的整体薪酬分配准则调整政策已浮出水面。根据英国金融服 务监管局（FSA）出台的长达 80 页的征求意见稿，英国金融类企业的薪酬分配应遵循一项总体要求和 十项基准要求。总体要求是，金融机构必须建立、实施和维护与有效的风险管理相一致并且有助于提高 风险管理水平的薪酬分配体系。这一体系应当覆盖工资报酬中可能对风险及风险管理产生影响的各个方 面，包括固定和变动薪酬、雇佣政策、遣散金及养老金计划等。 十项基准要求包括：一是负责薪酬制度的决策主体机构是薪酬委员会；二是应建立清晰、有记录的 薪酬决策程序及引入风险控制职能；三是承担风险及风险控制职能的员工的薪酬应独立确定，必须有 明确的衡量标准；四是应主要基于利润水平确定财务类的绩效指标，核算整体奖金时必须要考虑当前 的风险、未来的风险、所使用的资本的成本及流动性等因素，作为对绩效指标的调节；五是对雇员报酬 中绩效工资单元的评估应当体现长期的绩效；六是非财务绩效指标应当构成绩效考核的重要组成部分。 非财务类绩效指标应当与有效的风险管理体系相一致，并与所在地区的监管制度相适应；七是针对长 期激励计划的绩效指标，包括基于股份的绩效应当考虑风险的因素，并依风险水平进行调节；八是固 定薪酬应占到全部薪酬的一定比例，应允许企业推行全面的弹性奖金政策；九是与员工的固定薪酬相 比，各类奖金应占到本人固定薪酬的相当比例，绝大部分奖金应当确定一个延期支付的最低时限；十 是员工变动薪酬中延期支付的部分应当与企业将来的效益水平、员工所属部门及本人职责挂钩。 今年 7 月底，英国金融机构监管局将在征求公众意见的基础上发布修订稿并于今年 11 月 6 日起开 始实施。如果此方案得以实施，首批 48 个大型银行和其它金融机构将开始执行这些准则。各机构要据此 调整本机构的薪酬分配制度，并向监管机构提供相关材料证实其薪酬制度是严格按这些准则执行的。该 方案在继续征求意见基础上，将有可能覆盖所有 FSA 监管的金融机构。 德国：上市公司不仅仅关注短期业绩 据报道，德国联邦总理默克尔正考虑对上市公司管理层实施新的薪酬监控，以确保上市公司高管 收入与公司长期业绩挂钩。其主要做法是：第一，政府将设法使上市公司追求长期利益而不仅仅关注短 期业绩。德国政府认为，目前很多上市公司的高管主要追求短期业绩，而政府将努力使这些公司的经营 像德国家族企业那样追求长期效益。德国的家族企业是德国经济的脊梁，经营目标通常能够考虑几代人。 上市银行高管收入和奖金要与企业长期业绩挂钩。第二，政府考虑要求企业由包括企业员工代表在内的 监事会来设置高管收入标准，从而使整个公司高管收入制度更加透明。第三，接受德国政府去年推出的 4800 亿欧元救市计划的银行业高管收入要限制在 50 万欧元之内，并且任职期间不应有奖金、遣散费及 分红等其他收入。 法国：严格限定特别奖金 法国总理菲永宣布一项法令，对企业尤其是接受政府援助企业高管的各种奖金作出明确规定，该 法令即刻生效并将持续到 2010 年年底。根据新的法令，接受法国国家援助的银行和汽车制造商的高管 们，两年内不得领取激励性股权或免费赠股，其收入中的浮动部分和特别奖金必须进行严格限定，其 中也包括高管们的离职补贴。这些浮动收入的时限不得超过一年，其发放标准必须予以公布。如果相关 企业发生大规模裁员，这些浮动收入就不得发放。 四点启示 上述美、英、德、法四国的最新做法，对我国健全企业高管薪酬监管有四点启示： 第一，强化监管者、所有者对企业高管薪酬决定的主导权。四国新规定强调了政府管理部门对接受 政府资金援助企业高管薪酬的审批权，并加大了公司股东在公司高管薪酬管理方面的话语权，这是避 免企业高管薪酬失控的关键环节。我国也存在企业高管自定薪酬的现象，为此，政府有必要进一步明确 国有企业尤其是中央企业高管薪酬管理的监管部门，同时加强公司股东、职工代表等在高管薪酬决定方 面的影响约束力。 第二，大力强化高管薪酬与企业中长期绩效、风险控制的联系。四国新规定都将企业高管薪酬水平 与企业中长期业绩目标、风险管理直接挂钩，应当说，这个做法是主要发达国家政府为应对金融危机而 对资本市场以及企业长期以来过多关注短期利益的一种“纠偏”举措。我国资本市场与企业实际业绩脱 节状况更显严重，许多企业也存在关注短期利益的倾向，为此，我国政府有关部门有必要加强企业高 管薪酬与企业中长期业绩、风险控制等的监控，未完成业绩目标和风险控制要求的，不得兑现原定薪酬 (包括股权激励收益)，以引导企业高管更加关注企业中长期业绩并合理控制风险。 第三，扩大企业高管薪酬信息的披露范围、提高薪酬信息的透明度。四国新规定都强化了高管薪酬 信息披露力度，“阳光是最好的防腐剂”，以利于各有关方面加强对企业高管薪酬的监督。考虑到我国 企业高管薪酬信息披露的现状，我国政府有关监管部门有必要加大工作力度，一方面要求国有企业按 “厂务公开”原则对高管薪酬信息进行披露，另一方面要进一步健全上市公司高管薪酬信息披露办法， 提高各类企业高管薪酬的透明度，形成有力的民主监督氛围。 第四，加强对其他企业高管薪酬的约束。四国新规定在强化对接受政府财务救助企业高管薪酬监管 的同时，也对加强其他企业高管薪酬约束提出了更高要求，因为这两类企业高管薪酬是相互影响的， 如只监管前者而不约束后者，将严重影响企业高管薪酬监管工作的效果。我国非国有企业高管薪酬也存 在不少问题，对加强国有企业高管薪酬监管形成制约。为此，我国政府在尽快出台加强国有企业高管薪 酬监管政策意见的同时，也应积极研究通过完善《公司法》等法律法规及其他有效手段，加强股东及有 关方面对非国有企业高管薪酬决定的约束，制止其中某些企业高管自定天价薪酬的错误做法。 （作者分别为中国劳动学会薪酬专业委员会会长、常务理事）
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高管的薪酬该如何分配_1
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管薪酬定位的五个方法(doc4页)
高管薪酬定位的五个方法 近来，高管薪酬作为公司治理的一个热点问题受到了很多关注，人们都在寻求公 司董事和高管人员薪酬的最佳操作。尽管在后安然时代，很多国家针对这方面进行 了大力的改革，但人们对于高管薪酬是否已经失去了控制仍然颇有争议。 虽然各个国家和地区的具体政策变化和所处的改革阶段不尽相同，但是有几个共 性的问题在发达国家几乎普遍存在：有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向 的企业中这类人才继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以 往更多地来质疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度 的提高，公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才， 否则高管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 各公司怎样才能使高管薪酬的操作达到既能保证高层薪酬待遇的竞争力，又不使 http://www.fdcew.com/ 股东和其它利益方产生不满的情绪？以下 5 个方法或许可以帮助企业制定更为有效、 更符合各方利益的高管薪酬策略。 选择一个合适的薪酬对比群体 许多公司确定薪酬水平时都以行业内选出的一组公司作为参照。新西兰第二大建 筑公司弗莱彻建筑公司人力资源部总经理 Peter Merry 说道：“进行外部薪酬对比 最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体。一旦能确保这一点，这样的方式会 变得非常有效。” 然而，当公司规模特别大或者特别小的时候，对比群体的选择标准通常会多变或 者有一定的偏差。翰威特澳大利亚和新西兰办事处的高管薪酬咨询业务总监 Peter Ryan 解释说：“使用多种公司规模标准和其它方法能找到更可靠的、合适的对比群 http://www.pxyi.net/ 体，从而为薪酬对比打下良好的基础。我们发现，将高管薪酬与两种或更多不同公 司规模与绩效衡量标准（如总市值和年收入总额）的结合与单一绩效衡量标准相比 呈现更高的相关性。同时，在选择对比群体的标准时要保证被比较的公司在规模和 各种绩效衡量指标上处于对比群体的中间水平。” 在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值。通常，多数公司会将目 标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场 75 百分位（代表市 场前 1/4 的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达 到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了 高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否 则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果 在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所 能获得的实际全面薪酬仍能达到市场 75 百分位（75th %）的水平。翰威特咨询公司 东南亚高管薪酬咨询总监 Dhritiman Chakrabarti 说道：“一个有才能的高管团队 应该比对比群体更经常的超过绩效预期，从而更经常地获得高报酬。高管人员如果 只是达到了预定的目标，企业没有必要支付他们市场 75 百分位（75th %）水平的 薪酬。” 确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用 目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使 得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长 期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通 常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归 属。） 然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风 险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是， 他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激 励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制，对 于大多数公司言，至少每五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看， 由于非常卓越的经营绩效而获得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变得陡然上 升的情况也是很少发生的。但是，一旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励 。 Merry 认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确保所有高管人员的薪酬包 中包含浮动薪酬的成分。Merry 补充说：“在弗莱彻公司中，浮动薪酬占高管全面 薪酬构架中 40%的比重。” 某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件 的规范，在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan 说道：“典型的 范例有：公司在归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换 句话说，公司必须使自己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资收益，以表明高 管所获得的长期激励物有所值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。” 为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标 高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目 标。但是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。这进 一步证实了先前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司 确实比低绩效公司更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比其它 公司支付更多的奖金。 对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市 场期望相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为公司经营 计划是否反映适当程度挑战性的参照。 Merry 说：“要使挑战性的目标起作用，设定的目标需要是明智的（Smart）目 标 。 明 智 的 目 标 包 含 以 下 几 个 因 素 ： 详 细 的 （ Specific ） 、 可 衡 量 的 （Measurable）、能实现的（ Achievable）、合理的（ Reasonable）和适时的 （Timely）。” 核查和改善薪酬结构 通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达 成平衡有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的 一种测试是将公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结 果的排名进行比较。 参照表格 1：在最近一个结束的财年中，某公司与前 50 名的对比公司在各项衡 量指标上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处 的情况。 从表格 1 中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于 58 百分位（58th %），相比其平均财务指标的排名 48 百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案 例中，对于公司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是 因为公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低，这也就意味着浮动薪酬的风险溢 价（使得整体薪酬高于 50 个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和 浮动薪酬都大大高于市场水平（相对于公司的规模或绩效来说），就很难对这种激 进的薪酬定位的恰当与否进行解释。 从表格 1 的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中 可以看到，该公司全面薪酬的增幅 54 百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅 60 百分位（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度 薪酬在合理的范围内。 类似表格 1 的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用 作对薪酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和福利 都低于市场水平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可 能会考虑这种情况是否与它的策略目标相匹配，或者，是否需要对薪酬构成的比重 作一些调整。 Merry 指出：“经常地将公司内部薪酬构成和外部构成进行比对，将公司的操作 和国际最佳操作标准进行比对是很重要的工作。要使得高管薪酬更趋合理，至关重 要的是向经验丰富的薪酬咨询公司寻求支持，以及管理层设定现实的目标，这是企 业获得经营成功的诸多秘诀之一。” 接下来该怎么做呢？根据 Ryan 所说，这样程度的诊断分析通常只有在那些要求 将上市公司披露详细的高管薪酬信息作为规范的国家中才能得以进行。而对那些目 前仅有有限公开资料的市场来说，这种方法可能只是幻想。据说，更加透明化的披 露机制将会在未来的几年中出现。 www.fdcew.com
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高校薪酬制度发展趋势的探索
关于高校薪酬制度发展趋势的探索研究 摘 要 高校单一刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制 不利于激励高校人力资源改革向纵深的方向发展，本文就高校未 来可能实施柔性管理，采用柔性薪酬，进行理论性的探讨。 关键词 薪酬考评 高校 人力资源 作者简介：林筠山，武汉大学政治与公共管理学院研修班学员， 广州民航职业技术学院机务工程学院素质导师。 高校作为人才聚集地，在人力资源的质量与数量方面都占有优 势，在提高国家竞争力方面发挥着不可替代的作用。因此，做好高 校人力资源管理工作对于高校的健康发展和实现一流大学的目标 尤为重要，更关系到国家的前途和命运。而薪酬作为人力资源的重 要激励手段，是高校为补贴员工的付出而给予的物质性报酬，在 高校人力资源管理中具有重要的、不可替代的地位。目前高校单一 刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制不利于激励高校人 力资源改革向纵深的方向发展。因此，高校必须实行科学化的管理， 以柔性的管理转变人力资源改革理念，运用柔性的管理理论重新 考评高校薪酬机制，建设以人为导向的柔性化薪酬管理制度，把 以人为本的思想贯穿到薪酬管理当中。随着我国社会经济的发展， 我国高校发展规模日益壮大，目前已达世界第一，党的十七大报 告提出为建设人力资源强国，必须提高高等教育质量。在日趋激烈 的世界人才竞争中，我国高校人力资源的教育、管理、培训等方面 的情况越来越受到社会上的关注。薪酬功能在现代社会各方面中的 作用是无法否定的，然而，目前人们对如何管理工资却意见纷呈 。 risher 认为，今天的工资管理已处在一个十字路口。高校薪酬管理 也一样，长期以来，由于受各方面条件的制约，高校薪酬管理相 对滞后，已成为制约高校人力资源改革的瓶颈。而为培养高质量的 人才，要成为一流的高校，高校的人力资源管理就不能停留在传 统经验管理的水平上，要摒弃那种以事为中心，重事不重人，强 调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性的模式，特别 是在对人力资源薪酬激励的机制上，不能单凭教师的职称、学历的 高低以及工作量的大小进行薪酬分配，而必须考虑人的情感、个性、 能力等因素的作用。 一、传统薪酬制度结构不合理 目前我国高校的薪酬制度，大多产生于改革开放后市场经济的 形成时期，在过去一段时间内，虽然在一定程度上适应了当时的 社会现状，但随着我国经济和高等学校本身的发展壮大，从而使 得传统的薪酬制度的弊端日益显现，工资薪金的分配对于职务、资 历和职级倾向十分明显。国家基本工资和高校内部津贴并存，是我 国高等学校目前普遍实行的薪酬结构。这种薪酬模式结构上显得不 太合理，导向也不是十分明晰，激励作用也没完全发挥出来。如果 一教工工资有 30%灵活发放的部分，制度设计的初衷是把它作为工 资的激励部分，但在实际情况中，操作性很不强，从而在工资支 付时只能作为固定的工资薪金发放，完全违背了国家事业单位工 资改革设计的理念。而且国家那部分工资，很大程度上参照教工的 职务、职称来确定的，再加上没有相应的评估机制，工资只往上调， 从不往下调，工资的分类档次也很多，还有国家地方性津贴补贴 的名目众多，如书报费、粮食补贴等，造成了工资结构十分复杂， 很难操作。除此之外，目前一些高等学校的薪酬结构中对教工的科 研成果，如发表的期刊论文数量，专业课时数、出版的专著及承担 的科研项目经费等指标进行量化，作为对教工的薪酬评估的基本 依据，这种情况很容易造成教师的行为逐利化和短期化，从而误 导工资的价值。总的来说，目前我国高等学校的薪酬制度结构弊端 暂现，一些不合理的现象对工资的激励效果产生了负面的影响。 二、传统薪酬绩效评估的标准不够具体 薪酬绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析。然 而，目前我国高校传统薪酬评估时依旧没有事先对教师的岗位进 行分析。岗位分析就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能 级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收 集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位 分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工 作能做到客观、公正。对每一岗位进行科学分析、设计，是实现薪酬 有效评估的基础，也使得岗位优化与人才开发实现了有机统一， 确保在岗位管理过程中，实现人才的合理流动。因此，如果薪酬绩 效考核前不做岗位分析，那么岗位的职责就界定不清楚，薪酬绩 效考核就没有个科学的标准依据。 三、传统薪酬内在激励略显不足 合理有效的激励能提高高校教师的工作的积极性，目前我国很 多地方的高等学校，为了能够引进更多高层次的人才，都十分注 重物质上的激励，想尽办法提高物质待遇，但是对于自我价值实 现的需要却忽视。本文认为，薪酬的激励应该不是单一的某个方面， 而应该注重薪酬的内外两个方面。外在的薪酬是指教工拿到的基本 工资、年终奖等实实在在的回报；而内在薪酬则需要报告一些，如 职业培训、思想沟通、管理，甚至是提供良好的办公环境等间接的 柔性回报。内在薪酬对我们高等学校教师的激励作用是必须要有， 不然就没法生活，其可满足教师自主教学和科研的内在要求，然 而，目前高等学校传统薪酬的设计里面却有一个弊端，没有重视 内在薪酬对教师的激励作用，从而没有完全调动教师的工作积极 性，甚至造成很多人才流走到别的地方。对于高校教师而言，物质 激励的激励作用越来越减弱，相反能激励他们继续努力工作的则 是来自与内在薪酬的激励，而外在薪酬激励无法全面满足他们在 自我实现方面的需求。 四、柔性管理的可行性探讨 柔性管理的概念与刚性管理的概念是相对的。柔性管理在研究人 的内心心理和行为的基础上，选择一种自选的方式，对被管理者 产生一种内在的说服力，从而把组织的思想变为一个人的自主行 为。柔性管理的特征主要表现在以下几个方面：一是以人为本。这 是柔性管理理念的精髓。柔性管理不是简单凭借外在力量，而是着 重人性的区别，给工作人员留有创新的空间，表达对工作人员的 尊重，让他们感觉到民主、和谐。二是决策的柔性化。这是柔性管理 的核心。柔性的决策必须是在尊重他人的条件下，通过民主讨论后 达成的，做到最佳的解决方案，与此对应的是决策的独断与强迫 执行性。三是以精神为依托。这是柔性管理的价值观。从浅层次看， 教师是作为一类有知识的文化人群体。在文化内涵的三个层次中， 如行为、精神、制度，精神在这三个层次中处于核心的位置，柔性 管理就可以满足人的精神情感需求，而刚性管理就容易让人产生 消极的观念。总的来说，柔性管理不是靠强迫，方式方法必须是自 愿行为，是依靠人性的解放，民主、平等，每个人都有责任感，觉 得自己就是主人，从内心去激励每个人的工作潜力，让人工作时 心情舒畅，行动自觉。故将柔性管理之运用于高校人力资源管理中， 在以人为本的理念下，协调高校人力资源管理中的各种矛盾和冲 突，建设柔性的高校组织网络，可提高高校教师及教职工的向心 力、凝聚力与归属感，具有广泛的前景。 五、柔性薪酬的表现形式 柔性薪酬是相对于传统薪酬而言的。柔性薪酬是以柔性管理为理 论基础，是柔性管理模式中最具体操作性的运行工具。柔性薪酬与 传统薪酬最大的区别，在于：首先，柔性薪酬是以绩效评估为标 准，但评估又以“人的需求为中心”，强调满足员工深层次的需 求，激发员工的工作欲望，最大化地提高员工满意度和凝聚力； 其次，柔性薪酬的激励方式是差异化和个性化的，这有利于保证 激励的有效性与柔性化；再次，柔性薪酬相对于传统薪酬是实行 较少的薪酬等级，以减少薪酬等级的悬殊；最后，柔性薪酬是以 柔性组织为基础，将个人目标与组织融合，以实现组织的目标为 出发点。总之，柔性薪酬就是从满足人的多层次、多元化需要出发， 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工 作积极性和创造性去实现组织目标。 总之，柔性管理模式是企业管理史上的一次革命性飞跃，是推 动管理以人为本的路径之一。高校作为培养人的场所，虽有自身的 特点和规律，但与企业相比有惊人的相似之处，二者之间在管理 的本质上是互通的，因此通过借鉴企业的柔性管理的模式来探讨 高等学校人力资源的管理问题是有一定的科学性的。柔性管理将为 高校薪酬改革提供了一个制度创新的方向。 参考文献： [1]risher,h.are public employers readyfora“new pay”program?public personal management.1999fall,28(3)． [2]董欢．柔性管理：构建和谐社区的现实选择．中共云南省委 党校学报．2007（6）． [3]卢宝祥．柔性管理：教师激励的新视角．广西师范大学学报 （哲学社会科学版）．2001 年． [4]冯雪芬．高校绩效管理存在的问题与对策．高教高职研究． 2009 年． [5]赵敏，江月孙．学校管理学新编．广东高等教育出版社． 2008 年版．
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高层薪酬激励管理制度
高层人员薪酬激励管理制度 一 总则 第一条 目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性 和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条 适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条 定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分 配方式； 2、 高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。 第三条 分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条 职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 二 高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条 高层人员薪酬激励的构成： （一） 高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二） 绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 薪酬类别 基本薪酬 绩效薪酬 确定的依据 1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来 共同确定职能等级薪酬数额； 1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营 结果等来共同确定。 2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能 兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。 第六条 高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确 定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经 济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年 薪总额，其计算公式的效益系数如下： 计划 净利润 净利润 净利润 净利润 净利润 净利润 目标完成 额达成目标 额达成目标 额达成目标 额达成目标 额达成目标 额达成目标 情况 的 120% 的 110% 的 100% 的 98% 的 90% 的 85%以下 1.5 1.3 1.1 1.0 0.8 效益 系数 完成利润留存后的奖励的计算 0 例如：公司某高管的年薪为 8 万元人民币。本会计核算年度结束后， 根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的 100%，则对该高管完成利润留 存后的奖励＝8*1.1＝8.8 万元人民币。其他高管以此类推。 2、股权激励：高管虚拟股票期权 （此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、 规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关） 高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制 性股权，只有分红权不具有投票权。 持股设定： -高管虚拟股票期权 具有分红权，没有投票权。 -高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。 -公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转 让给原出资股东。 持股比例：原则上高管单人持股不超过 %；所有高管共同持股总数不超过 %。 配股方案： -公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为 万元，对应虚拟股票 10000 股。根据不同情 况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由 入股的高管承担。高管在公司工作 年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励） -由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作 年以上，这部分入股资金也就是股本可 以作为对高管的奖励。 -公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。 -高管比例为递进式： ◇高管初次持股比例最高为 %。 （总经理初次持股比例为 %，其他高管初次持股比例为 %） ◇持股比例逐年增加，增加比例基数为 0.02%。 ◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过 %。 股权分红设定：由公司董事会决议本年度是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高 管设定最低分红比例，如：设定 2014－2018 年这三个经营阶段，每年最低分红比例为年度纯利润的 30%。 （股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。） 股权激励分红的计算 以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股 和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元 ，则按利润40%拿出来分红。则该高管 2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。 三 高层人员薪酬激励的管理 第七条 高层人员薪酬的确定： （一）综合管理中心或行政部根据每年度的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人 员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行; （二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付; （三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董 事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额； （四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下年度六月 份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。 第八条 高层人员薪酬的约束： （一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计 划发放的月薪和绩效薪酬。 （二）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责任事故等， 给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高层人员的绩效年薪和增值年薪。 四 附 则 第九条 附 则 （一）本管理规定需经董事会批准方可实施； （二）本管理规定由综合管理中心或行政部负责解释和指导实施； （三）本管理规定从 年 月 日经公司董事会批准时予以生效；
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高层薪酬
高层管理人员的薪酬结构 一、 目的 使高层经营管理者与公司利益走向一致，兼顾公司的短期业 绩与长远发展，确保各经营目标的实现，共同实现公司战略目标。 二、 薪酬 （一）、薪酬结构 1、 薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即薪酬=年薪 +福利+长期激励； 2、 年薪=基本年薪+绩效年薪 3、 福利=法定福利+统一福利+专项福利 4、 长期激励，公司实现集团化改制后的股权激励，现行采取 虚拟股权形式； （二）、年薪结构 1、根据公司经营需要，确定实行年薪的人员范围，年薪总额=基 本年薪+绩效年薪； 2、年薪总额的 60%作为基本年薪，基本年薪按 12 个月计算，每 月以银行转账形式全额发放； 3、年薪总额的 40%作为绩效年薪的考核基数，根据各责任人签署 的《目标责任状》，经公司对工作业绩考核后年度发放。工作业绩 考核时间为次年的第一个月至第二个月，业绩年薪发放时间为次 年的第三个月，以银行转账或现金形式发放； （三）、福利管理 1、本福利指发给高管管理人员的法定福利、统一福利、专项福利 的统称。即福利=法定福利+统一福利+专项福利； 2、法定福利指地方规定的公司为员工缴纳社会保险，即养老、医 疗、工伤、生育、失业保险； 3、统一福利按公司现行福利执行； 4、专项福利如下表： 序 号 1 2 3 项目 健康体检 中期长期 学习 国内外旅 游 享受标准 元/年 元/年 元/年 条件 备注 公司指定医院 服务期限≥5 年，公司选定进修单位安排学习 与进修，个人申请的进修项目，由公司、个人 协商费用承担金额 国内每年 1 次，每次 3-5 天； 旅游期间基 本年薪 100% 发放 4 车补 元/月 根据排量 （四）、长期激励 1、长期激励主要指公司改制后的股权激励，具体待改制后待定。 三、 附件 1、《年度目标责任状》待确定各主管的主要考核指标数据。
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餐饮薪酬方案
★机密 薪酬管理制度 拟订： 审核： 批准： （2018 年版第一次修订） 一、职等与薪资等级 1、职等： 1.1 薪酬体系分 3 个职等共 10 个职级，职等从高到低分别为公司高层管理、部门中层 管理/门店管理组、基层管理/门店员工组。 1.2 管理公司岗位设置总经理、总监、集团顾问、经理、副经理、主管、专员。 1.3 营运部设置店长、营运经理、营运副经理、主管、领班、一级服务员和二级服务 员岗。其中 6 级（含）以上为门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.4 出品部设置厨师长、副厨师长、主管、领班和员工岗。其中 6 级（含）以上为 门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.5 管事部设管事主管、管事领班、维修工、管事员工，其中管事主管为管理组。 2、 职级： 2.1 按照岗位成长路径，将集团职级分为十个级别，每个级别代表员工发展过程中的 一个重要节点。其中门店最高级别为店长/厨师长（八级）。 2.2 每个职级对应的岗位不同，相对应的薪酬福利有会有所差异。员工可以通过提升 技能来获得职级的晋升，从而实现工资收入的提高。 2.3 营运经理（七级）、副厨师长（七级）分别作为店经理和厨师长的储备人选。 3、 薪资等级： 3.1 每个职级的薪资等级分别设置 7～14 的等级，其中第 1 等级为最低等级，原则上 一线员工新入职从第 1 等级开始。 3.2 一线城市的试用起薪与一般城市应有所区别，具体按《薪资体系》备注执行。 二、薪资结构： 1、公司薪资构成=岗位工资(城市最低工资标准)+固定加班费（法定 外工作时间）+全勤奖+绩效工资+工龄津贴 1.1、入职定薪： 1.1.1 一线员工无工作经验者新入职原则上从所在岗位的薪资等级第 1 级开始起薪。 1.1.2 出品部属于技术工种，炉台岗位从四等级起薪；一年以上切配/打荷/上什/水吧 凉菜岗位从三等起薪；门店可根据应聘者的技能在《薪资体系》规定的范围定薪。 1.1.3 特殊情况下，有餐饮相关岗位熟练工作经验，可由门店提出起薪上浮申请，由营 运或厨务总监综合评估并确定起薪。 1.2、在职调薪： 1.2.1 门店员工组（1～5 职级）新入职调薪为通过转正面谈，在原入职定薪的工资基础 上晋升一个等级，三个月后再晋升一个等级，以后每六个月晋升一个等级，在晋升期间 不得旷工，迟到、早退不得超过 5 次，否则延迟一个月。 1.2.2 员工要想获得更高薪资，可以通过技能评估并晋级的方式。或者在绩效考核过程 中连续三个月评为优秀可以从次月晋升一个工资等级。 连续二个月或累计三个月被评为 最后一名的延长一个晋升周期。 1.2.3 上述员工调薪，需满足每三个月至少两月全勤，且除开本休外，请事假不能超过 3 天，否则延后一个月。 1.2.4 门店管理组（6～8 职级）和管理公司职员原则上按每 6 个月进行一次岗位技能评 估，评估通过则晋升调薪。或者绩效考核连续 6 个月达到 100 分以上，工资从下月晋升一 个工资等级。年度之中绩效考核累计 3 个月未达到 80 分的，工资从下月下降一个工资等级。 1.2.5 所有人员的工资晋级必须严格按照工作时间来执行，且没有受到公司违纪处罚。 1.2.6 员工晋级调薪以公司的最终审批为准。门店店长、厨师长或任何管理人员 ，不可在 未经最终审批前，向员工承诺薪资或透露调整情况。 2、绩效奖金 2.1 根据门店月度绩效达成情况以及员工的综合评估结果，按月度评定绩效奖金。 2.2 根据级别采取对应的绩效奖金，其中门店员工组（1～5）实行按绩效点的方式来计 算月度绩效奖金，当月班组负责人的 KPI 绩效考核评分为本班组的得分，超过 100 分 之后的每一个点对应所职级的绩效工资，低于 100 分的不对一线员工扣罚。 2.3 门店管理组总工资的 20%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 20%的绩 效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低于 80 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。 2.4 门店职能部门人员总工资的 10%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 10% 的绩效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低 70 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。职能部门人员的考核指标由管理 公司各职能中心负责制订，并实施考核。 2.5 门店管理组和职能人员实际绩效奖金=绩效奖金总额*KPI 绩效考核得分百比率。举例： 某门店营运经理工资等级 6000 元，当月 KPI 绩效考核得分 120 分。绩效工资的计算为 6000 元*20%*1.2=1440 元，该营运经理当月工资收入为 6000 元+1440 元=税前 7440 元。而 该营运经理的下属，当月的绩效工资就有 20 个绩效点，根据下属的职级对应的每个绩效 点（假设是服务员每个绩效点 13 元），该服务员在班组绩效考核中评为 B 级，对就 1.2 的奖励系数，那么该服务员当月的奖金为 20*13*1.2=312 元。 2.6《KPI 绩效考核》中的雷区为底线原则，任何事件发生直接按相应的金额处罚。 2.7《KPI 绩效考核》非常规项考核以纯正激励为主，其中门店的日营业额破历史记录分 三个部门，后厨、营运、管事，每个部门提取日营业额破历史记录提取的奖金按本部门符 合条件的人数平均分配。 2.8 最终的月度绩效奖金应根据出勤天数来给付，即奖金总额/当月应出勤天数*实际出勤 天数。 2.9 新入职员工在 7 天内不计算绩效工资。离职员工参与当月的月度奖金评估，月度奖金 按照出勤天数核算发放。旷工或自动离职（不办离职手续）者，不参与奖金评估及发放。 3、司龄津贴 在公司服务满 1 年的八级以下（不含店长及厨师长）员工可享有司龄津贴，每人每月 100 元，并按此基数逐年增加，最高 500 元，随工资发放。 三、薪资体系结构图 详见附页 四、其他说明 1、员工异动 1.1 因公司原因出现跨城市类别调动，岗位工资和福利采取就高原则（按高类别城市同 岗位标准）进行确定； 1.2 因个人原因申请的跨城市类别调动，由一线城市调入非一线城市的，相应工资及福 利按非一线城市标准确定；由非一线城市调入一线城市的，则按一线城市标准确定。 2、晋升（薪资）调整权限 2.1 门店 1-5 级的晋级调薪以及同一级别内的横向调薪，审批至店长、厨师长。 2.2 门店 6 级（含晋升至 6 级）及以上级别员工的晋级调薪或同一级别内的横向调薪， 审批至管理公司营运中心、厨务中心、人力资源中心。 3、本方案自 2018 年 1 月 1 日起执行，有效期至下一年度管理评 审结束。 （以下无正文）
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餐饮薪酬管理方案
★机密 薪酬管理制度 拟订： 审核： 批准： （2021 年版第一次修订） 一、职等与薪资等级 1、职等： 1.1 薪酬体系分 3 个职等共 10 个职级，职等从高到低分别为公司高层管理、部门中层 管理/门店管理组、基层管理/门店员工组。 1.2 管理公司岗位设置总经理、总监、集团顾问、经理、副经理、主管、专员。 1.3 营运部设置店长、营运经理、营运副经理、主管、领班、一级服务员和二级服务 员岗。其中 6 级（含）以上为门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.4 出品部设置厨师长、副厨师长、主管、领班和员工岗。其中 6 级（含）以上为 门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.5 管事部设管事主管、管事领班、维修工、管事员工，其中管事主管为管理组。 2、 职级： 2.1 按照岗位成长路径，将集团职级分为十个级别，每个级别代表员工发展过程中的 一个重要节点。其中门店最高级别为店长/厨师长（八级）。 2.2 每个职级对应的岗位不同，相对应的薪酬福利有会有所差异。员工可以通过提升 技能来获得职级的晋升，从而实现工资收入的提高。 2.3 营运经理（七级）、副厨师长（七级）分别作为店经理和厨师长的储备人选。 3、 薪资等级： 3.1 每个职级的薪资等级分别设置 7～14 的等级，其中第 1 等级为最低等级，原则上 一线员工新入职从第 1 等级开始。 3.2 一线城市的试用起薪与一般城市应有所区别，具体按《薪资体系》备注执行。 二、薪资结构： 1、公司薪资构成=岗位工资(城市最低工资标准)+固定加班费（法定 外工作时间）+全勤奖+绩效工资+工龄津贴 1.1、入职定薪： 1.1.1 一线员工无工作经验者新入职原则上从所在岗位的薪资等级第 1 级开始起薪。 1.1.2 出品部属于技术工种，炉台岗位从四等级起薪；一年以上切配/打荷/上什/水吧 凉菜岗位从三等起薪；门店可根据应聘者的技能在《薪资体系》规定的范围定薪。 1.1.3 特殊情况下，有餐饮相关岗位熟练工作经验，可由门店提出起薪上浮申请，由营 运或厨务总监综合评估并确定起薪。 1.2、在职调薪： 1.2.1 门店员工组（1～5 职级）新入职调薪为通过转正面谈，在原入职定薪的工资基础 上晋升一个等级，三个月后再晋升一个等级，以后每六个月晋升一个等级，在晋升期间 不得旷工，迟到、早退不得超过 5 次，否则延迟一个月。 1.2.2 员工要想获得更高薪资，可以通过技能评估并晋级的方式。或者在绩效考核过程 中连续三个月评为优秀可以从次月晋升一个工资等级。 连续二个月或累计三个月被评为 最后一名的延长一个晋升周期。 1.2.3 上述员工调薪，需满足每三个月至少两月全勤，且除开本休外，请事假不能超过 3 天，否则延后一个月。 1.2.4 门店管理组（6～8 职级）和管理公司职员原则上按每 6 个月进行一次岗位技能评 估，评估通过则晋升调薪。或者绩效考核连续 6 个月达到 100 分以上，工资从下月晋升一 个工资等级。年度之中绩效考核累计 3 个月未达到 80 分的，工资从下月下降一个工资等级。 1.2.5 所有人员的工资晋级必须严格按照工作时间来执行，且没有受到公司违纪处罚。 1.2.6 员工晋级调薪以公司的最终审批为准。门店店长、厨师长或任何管理人员 ，不可在 未经最终审批前，向员工承诺薪资或透露调整情况。 2、绩效奖金 2.1 根据门店月度绩效达成情况以及员工的综合评估结果，按月度评定绩效奖金。 2.2 根据级别采取对应的绩效奖金，其中门店员工组（1～5）实行按绩效点的方式来计 算月度绩效奖金，当月班组负责人的 KPI 绩效考核评分为本班组的得分，超过 100 分 之后的每一个点对应所职级的绩效工资，低于 100 分的不对一线员工扣罚。 2.3 门店管理组总工资的 20%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 20%的绩 效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低于 80 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。 2.4 门店职能部门人员总工资的 10%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核评分百分率与 10% 的绩效考核工资相乘，为管理组人员当月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低 70 分 （不含）时，为绩效考核不达标，取消当月绩效奖金。职能部门人员的考核指标由管理 公司各职能中心负责制订，并实施考核。 2.5 门店管理组和职能人员实际绩效奖金=绩效奖金总额*KPI 绩效考核得分百比率。举例： 某门店营运经理工资等级 6000 元，当月 KPI 绩效考核得分 120 分。绩效工资的计算为 6000 元*20%*1.2=1440 元，该营运经理当月工资收入为 6000 元+1440 元=税前 7440 元。而 该营运经理的下属，当月的绩效工资就有 20 个绩效点，根据下属的职级对应的每个绩效 点（假设是服务员每个绩效点 13 元），该服务员在班组绩效考核中评为 B 级，对就 1.2 的奖励系数，那么该服务员当月的奖金为 20*13*1.2=312 元。 2.6《KPI 绩效考核》中的雷区为底线原则，任何事件发生直接按相应的金额处罚。 2.7《KPI 绩效考核》非常规项考核以纯正激励为主，其中门店的日营业额破历史记录分 三个部门，后厨、营运、管事，每个部门提取日营业额破历史记录提取的奖金按本部门符 合条件的人数平均分配。 2.8 最终的月度绩效奖金应根据出勤天数来给付，即奖金总额/当月应出勤天数*实际出勤 天数。 2.9 新入职员工在 7 天内不计算绩效工资。离职员工参与当月的月度奖金评估，月度奖金 按照出勤天数核算发放。旷工或自动离职（不办离职手续）者，不参与奖金评估及发放。 3、司龄津贴 在公司服务满 1 年的八级以下（不含店长及厨师长）员工可享有司龄津贴，每人每月 100 元，并按此基数逐年增加，最高 500 元，随工资发放。 三、薪资体系结构图 详见附页 四、其他说明 1、员工异动 1.1 因公司原因出现跨城市类别调动，岗位工资和福利采取就高原则（按高类别城市同 岗位标准）进行确定； 1.2 因个人原因申请的跨城市类别调动，由一线城市调入非一线城市的，相应工资及福 利按非一线城市标准确定；由非一线城市调入一线城市的，则按一线城市标准确定。 2、晋升（薪资）调整权限 2.1 门店 1-5 级的晋级调薪以及同一级别内的横向调薪，审批至店长、厨师长。 2.2 门店 6 级（含晋升至 6 级）及以上级别员工的晋级调薪或同一级别内的横向调薪， 审批至管理公司营运中心、厨务中心、人力资源中心。 3、本方案自 2021 年 1 月 1 日起执行，有效期至下一年度管理评 审结束。 （以下无正文）
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项目（经理）部薪酬管理规定
建 筑 施 工 企 业 项 目 （ 经 理 ） 部 薪 酬 管 理 规 定 为适应新形势下项目管理的需求，加大薪酬对 人力资源配置的杠杆激励作用，在原有项目（经 理）部薪酬制度基础上进一步完善自我激励自我 约束的分配机制，赋予其更为自主灵活的分配方 式，公司特制订本规定。 一、公司对项目（经理）部总的薪酬管理模式 公司对项目（经理）部实行薪酬总量与经济效 益、总产值双挂钩的管理模式。经济效益是薪酬 发放的前提条件。薪酬总量由公司相关职能部门 根据项目目标责任成本、工期要求、难易程度、 距基地远近和产值工资系数等因素共同确定，在 总量确定的情况下，以当期实际完成量控制使用 额度。 1. 管 理 人 员 薪 酬 总 量 以 项 目 总 产 值 为 基 数 按 核 定的产值工资系数计提。产值工资系数以计划财 务部核定为准。其中项目（经理）部经理薪酬标 准由经营管理部负责确定，其余人员薪酬标准由 人力资源部负责审核并指导监督。在核定总量范 围内的过程控制由人力资源部和计划财务部共同 实施。公司将建立薪酬收支两条线的台帐，严格 控制总额发放。 2. 管 理 人 员 范 围 以 工 程 管 理 部 确 认 的 项 目 策 划 书中定员为准，退休返聘及外聘管理人员，同样 计入项目定员指标，其薪酬纳入管理人员总额指 标。项目施工过程中的人力资源调整也须经工程 管理部确认。 3. 项 目 班 子 成 员 月 薪 纳 入 管 理 人 员 薪 酬 总 额 指标考核。月薪包括岗位工资和考核工资。核心 岗位管理人员岗位工资和考核工资也同样纳入总 额指标。 4. 项 目 开 工 前 准 备 阶 段 及 竣 工 后 （ 进 入 项 目 解体阶段）管理人员薪酬发生额也包含在公司核 定总额内，不另行增加指标。 5. 作 业 层 人 员 仍 以 计 件 承 包 方 式 按 量 计 酬 ， 其 薪酬总额另行核定，由经营管理部和计划财务部 负责指导监督项目（经理）部控制使用。 6. 项 目 由 于 工 作 需 要 配 置 的 特 殊 专 业 工 人 、 辅助生产人员、后勤服务人员，薪酬总额按公司 薪酬指导价核定，独立记帐，不占管理人员薪酬 总额指标。 7. 项 目 （ 经 理 ） 部 实 习 生 见 习 期 基 本 生 活 费 按 公司统一规定发放，不占管理人员薪酬总额指标， 但项目（经理）部发放的绩效工资应纳入总额指 标考核。相关费用由公司与项目（经理）部各承 担 50% 。 8. 通 讯 费 、 公 务 用 车 补 贴 按 计 划 财 务 部 核 定 标 准发放，在管理费中列支，不占薪酬总额指标。 9. 专 项 奖 、 创 新 立 项 嘉 奖 、 效 益 分 成 奖 不 占 管理人员薪酬总额指标。 10. 原 实 行 的 外 地 补 贴 取 消 。 二、项目（经理）部各层次人员薪酬待遇规定 （一）、实行岗位工资+ 考核工资+ 效益分成 分配模式人员 公司根据项目月均考核产值确定该类人员月薪 标准，月薪由岗位工资和考核工资组成，岗位工 资按月全额发放，考核工资待项目竣工经考核验 收后兑现，效益分成在项目结算完毕后按规定比 例享受分成。 实行该种分配模式的人员在同一项目（经理） 部，按管理层级关系，原则上下一级人员月薪标 准 不 得 超 过 上 一 级 人 员 的 80% ， 同 时 生 产 经 营 正 常 情 况 下 当 期 按 月 发 放 的 岗 位 工 资 不 得 低 于 3000 元/月。对于项目规模较小的项目部，可适当突破 规定。 1. 项 目 片 区 经 理 项目片区经理是由公司聘任，负责指定市场片 区内的营销开拓、项目履约的负责人。片区经理 可以负责同一地区多个项目，也可负责跨地域不 同项目。片区经理实行承包经营，月薪标准与所 辖范围内所有项目月均考核产值规模总和挂钩， 并随开竣工项目增减动态调整。具体标准和考核 兑现方式以经营管理部确定为准，并在目标责任 书中约定。 2. 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 项目（经理）部经理实行承包经营，月薪标准 按承建工程项目月均考核产值规模确定，同时承 建多个分项工程的，产值可合并计算。具体标准 和考核兑现方式以经营管理部确定为准，并在目 标责任书中约定。 3. 项 目 （ 经 理 ） 部 副 职 项目（经理）部副职成员以公司正式任命为准 必须与项目（经理）部经理签订目标责任书，实 行承包经营。项目经理应根据项目实际情况、岗 位分工及个人任职资格的不同，本着差异性分配 原 则 ， 按 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 月 薪 标 准 的 50%80% 比 例 （ 项 目 总 工 统 一 按 85% 比 例 ） 确 定 不 同 的 月 薪 标 准 ， 其 中 考 核 工 资 占 月 薪 标 准 的 30%50% 。 具 体 标 准 和 考 核 兑 现 方 式 经 双 方 协 商 约 定 并报公司审批后执行。 4. 核 心 岗 位 管 理 人 员 核心岗位管理人员包括工程主管、工区经理、 技术主管、经营主管、财务主管、材料主管，必 须与项目（经理）部经理签订目标责任书，实行 承包经营，严格考核后兑现。岗位工资和考核工 资由项目（经理）部根据工程量大小和岗位职责 确定，并在目标责任书中约定。原则上核心岗位 管理人员月薪标准不超过同项目（经理）部副职 月 薪 的 80% ， 其 中 考 核 工 资 占 月 薪 标 准 的 25%30% 。（ 指 导 标 准 见 附 表 ） 工区经理的设置在项目策划时确定，原则上产 值 5000 万 以 上 的 项 目 可 视 管 理 需 要 设 置 ， 负 责 工 区或分项工程项目施工组织工作。 实行委派制的主管人员还需与派出主管部门签 订委派责任书，绩效考核由委派单位和项目（经 理）部共同实施，薪酬与绩效挂钩。 （二）实行岗位工资+ 绩效工资分配模式人员 除上述（一）类管理人员之外的项目主管和项 目主办，薪酬实行岗位工资加绩效工资的分配模 式。岗位工资由项目（经理）部参照公司项目薪 酬 指 导 标 准 确 定 并 报 批 后 执 行 （ 指 导 标 准 见 附 表）。绩效工资的发放按月、季度或工期节点确 定 ， 但 按 月 发 放 额 不 得 超 过 绩 效 工 资 的 80% ， 余 留 20% 结 合 公 司 对 项 目 季 度 考 核 后 发 放 。 项 目 （经理）部可根据经营状况和个人业绩考核自主 分配，但不得突破核定总额。 （三）实行谈判工资分配模式人员 1. 特 殊 专 业 工 人 、 辅 助 生 产 人 员 及 后 勤 服 务 人 员 项目由于工作需要配置的特殊专业工人（钢筋 配料工、测量工、放线工）、辅助生产人员（司 机、库工、维护电工）、后勤服务人员（值班守 卫、炊事员、勤杂工）在项目策划时以工程管理 部定员为准，其薪酬由项目（经理）部参照公司 指导价位实行谈判工资，报批后执行。（指导标 准见附表） 2. 退 休 返 聘 人 员 及 外 聘 人 员 项目（经理）部聘用各类人员均需按专业报 上级归口主管职能部门审批，履行合法手续后方 可正式上岗。退休返聘人员担任项目（经理）部 班子成员（以公司正式行文为准），以岗定薪， 执行同岗在职人员待遇；其余退休返聘人员薪酬 统一实行谈判工资总额包干方式，薪酬标准参照 人力资源管理通知《对聘用人员薪酬待遇的调整 意见》报公司业务归口主管部门审批后执行。 履行合法手续引进的外聘人员薪酬可灵活确 定，既可参照拟聘岗位同岗在职人员标准执行， 也可实行谈判工资总额包干方式。对聘用期限不 宜过长，建议一年一签或以完成某项工作为限。 在聘用协议中应约定试用期，试用期待遇由双方 协商确定，但不得超过项目同类人员月岗位工资 标准。如属于社会招聘的高层次人员，则按中冶 成工特岗特薪方式执行。 （四）实行计件工资制分配模式人员 生产作业人员实行计件工资制，要严格定额 制度，按劳取酬，并与技能水平挂钩。积极推行 作业队承包，签订承包合同，严格按完成工作量 支付工资。对无法确认具体工作量的普工，在经 营管理部指导下，由项目（经理）部参照同期市 场价位确定工日单价计酬。 （五）项目实习生薪酬规定 1. 项 目 实 习 生 由 公 司 统 一 规 定 见 习 期 间 基 本 生 活 费 标 准 ， 对 见 习 期 间 表 现 突 出 人 员 ， 项 目 （经理）部可适当发放绩效工资，绩效工资纳入 项目管理人员薪酬总量考核。 2. 按 公 司 人 力 资 源 管 理 规 定 提 前 转 正 人 员 ， 需初步拟定转正后岗位，自提前转正至参加工作 满一年且能独立胜任工作的过渡期间，参照项目 同 类 人 员 主 办 待 遇 ， 按 拟 定 岗 位 工 资 标 准 的 80% 执行，并根据业绩考核发放绩效工资。 3. 实 习 生 参 加 工 作 满 一 年 经 考 核 具 备 独 立 工 作能力时，正式定岗，以岗定薪，岗位工资可全 额发放，并根据业绩考核发放绩效工资，收入水 平 控 制 在 项 目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 80% 以 内 。 原则上半年后，可根据工作业绩考核，达到项目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 100% 标 准 。 4. 经 项 目 （ 经 理 ） 部 和 主 管 职 能 部 门 确 认 ， 确实工作能力突出能独挡一面的人员收入可提前 达 到 项 目 同 类 人 员 收 入 指 导 线 的 100% 标 准 ， 但 需 加强考核，动态激励。 三、项目（经理）部开工前准备阶段和竣工后 进入解体阶段，各类人员薪酬规定 项目（经理）部在开工前应与公司签订《项目 管理目标责任书》，未经项目策划、未签订《项 目管理目标责任书》、未上报项目薪酬方案的， 不得享受公司规定的待遇，薪酬暂时执行如下规 定： 1. 项 目 （ 经 理 ） 部 经 理 按 项 目 对 应 月 薪 的 岗 位 工 资 标 准 执 行 ， 但 最 高 不 得 超 过 5000元 / 月 ， 项 目 副 职 标 准 按 不 超 过 正 职 的 80% 由 项 目 经 理 确 定 ， 最 高 不 得 超 过 4000元 / 月 。 2. 其 他 管 理 人 员 按 项 目 岗 位 薪 酬 指 导 标 准 范 围的下限发放岗位工资，不得发放绩效工资。 四、相关业务管理规定 1. 项 目 （ 经 理 ） 部 必 须 在 项 目 策 划 时 预 先 将 薪 酬分配方案报人力资源部审批。实行考核工资人 员必须签订目标责任书后方可享受相应待遇。目 标责任书须报人力资源部、工程管理部、经营管 理部、计划财务部备案。 2. 项 目 （ 经 理 ） 部 人 员 定 岗 定 员 、 岗 位 职 责 需 在项目规划中明确，由工程管理部牵头，各职能 部门分别负责审核。在核定薪酬总额范围内，定 员的差异、人员的增减及岗位的变动由项目（经 理）部在工程管理部的指导下自主调节，增人不 增薪，减人不减薪。 3. 在 公 司 核 定 薪 酬 总 额 范 围 内 ， 项 目 （ 经 理 ） 部每月使用额度与完成工作量和效益挂钩，原则 上一季度一结算，累计计算，在季度范围内可调 济使用。超出阶段性累计总额的，公司将严格控 制核定，须书面说明原因向公司主管职能部门申 请履行报批手续后可借资。结算确有盈余的，项 目（经理）部可与公司分成，具体规定以承包合 同约定为准。 4. 项 目 （ 经 理 ） 部 如 出 现 亏 损 ， 须 书 面 说 明 亏 损原因向公司计划财务部申请借资，经营管理部 予以配合确认。对项目（经理）部起动阶段，由 于工作量暂时无法体现，前三个月可适当放宽对 产值及效益状况的考核。 5. 无 论 是 由 于 亏 损 还 是 超 薪 酬 总 量 指 标 ， 公 司 借资只保证岗位工资部分和兑现作业层承包工资， 管理人员只能发放岗位工资部分直至最低工资标 准，不得发放绩效工资。具体规定为： （ 1） 亏 损 第 一 个 月 ， 公 司 给 予 黄 牌 警 示 ， 项 目班子成员按岗位工资标准发放； （ 2） 连 续 两 个 月 亏 损 ， 项 目 班 子 成 员 按 上 年 度上海市平均工资标准发放； （ 3） 连 续 三 个 月 亏 损 ， 项 目 班 子 成 员 按 上 海 市最低工资标准发放。 （ 4） 除 项 目 班 子 成 员 以 外 的 管 理 人 员 、 非 管 理岗位人员、实习生岗位工资和基本生活费不受 项目亏损影响，按月如实发放，但不得发放绩效 工资。 6. 实 行 考 核 工 资 人 员 在 每 月 发 放 岗 位 工 资 时 将 考核工资预提计入当期项目成本，但如出现亏损， 自连续亏损第二个月起，不再预先计提。 不实行考核工资人员，可按月、季度或工期节 点申报绩效工资，对绩效工资的考核除了亏损时 暂停发放外，如在项目检查、管理考核不合格， 或审计、财务对成本控制发出预警状态下，也扣 减或停止发放。每季度末由工程管理部组织相关 职能部门进行考核后确定扣罚标准，在考核完成 后的次月开资时体现。 7. 实 行 考 核 工 资 人 员 （ 项 目 班 子 成 员 和 核 心 岗位主管）不得参与日常绩效工资的分配。不得 未经验收自行提前兑现考核工资。对超标准发放 的，公司将在合同验收兑现时双倍扣罚。 考核工资的验收及兑现在项目竣工后，由项目 （经理）部提出申请，公司主管职能部门组织考 核合格后全额兑现。具体流程按经营管理部规定 执行。 8. 项 目 （ 经 理 ） 部 每 月 需 按 时 履 行 工 资 总 额 申报手续，不得自行决定工资发放。财务人员必 须见人力资源部签字审批才能发放工资，并且发 放额不能突破人力资源部核定的标准。对违反规 定 的 项 目 （ 经 理 ） 部 公 司 将 按 违 规 发 放 额 5%10% 的 标 准 处 以 罚 款 ， 同 时 追 究 项 目 （ 经 理 ） 部 经理及财务人员责任。罚款由个人一次性交清， 不得在项目部工资总额中支取。 9. 专 项 奖 、 创 新 立 项 嘉 奖 、 效 益 分 成 奖 的 管 理仍按公司相关规定执行。 10. 经 营 型 项 目 部 薪 酬 管 理 模 式 和 考 核 验 收 ， 由经营管理部结合中冶成工管理规定组织实施， 人力资源部配合落实。 五 、 本 办 法 从 2007 年 11月 1日 起 执 行 ， 有 限 公 司新签合同的直属项目（经理）部必须按此规定 执行，以前签订合同的直属项目（经理）部逐步 过 渡 执 行 ， 在 本 年 度 完 成 过 渡 。 二 级 公 司 项 目 （ 经 理 ） 部 结 合 本 公 司 实 际 在 2008 年 上 半 年 完 成 调 整 。 自 2008 年 7月 1日 起 ， 有 限 公 司 范 围 内 的 项 目（经理）部执行统一模式。 六、本办法解释权归有限公司人力资源部， 对其中涉及经营管理部、计划财务部、工程管理 部的业务规定，由相关职能部门负责解释。此前 相关文件规定与此不符的，以本规定为准。
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项目员工薪酬管理办法
项目员工薪酬管理办法 第一条 为合理评价员工的工作绩效，规范项目员工绩效薪酬发 放，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，特制定本办法。 第二条 本办法适用于公司所属项目。 第三条 考核原则 （一）坚持公平、公正、公开原则； （二）坚持考核结果反馈的原则； （三）坚持考核奖励差别化的原则。 第四条 绩效薪酬周期，每年分四次进行核定。 第五条 绩效薪酬发放范围：项目领导班子除外的定编在岗员工， 试用期内的员工不发放绩效薪酬。 第六条 公司成立绩效薪酬管理领导小组，负责公司绩效薪酬重 大事项的决策，领导全公司绩效薪酬核定发放工作的开展。领导小 组成员由公司领导班子成员及人力资源部经理组成，总经理任组长。 第七条 公司成立绩效薪酬工作小组，办公室设在公司人力资源 部，人力资源部经理任组长，生产管理部、成本合同部、安全环保 部、监察审计部经理任组员，对下属各项目进行整体绩效考核并核 定绩效工资总额。 第八条 各项目成立绩效薪酬小组，由各项目负责人担任绩效薪 酬小组组长，成员由各项目班子成员、办公室主任、人事组成，结 合项目实际情况制定绩效考核及绩效薪酬发放细则，确保绩效薪酬 公平合理地发放。 第九条 项目季度绩效薪酬总额=项目非班子成员月均工资总额 ×季度考核系数。 第十条 季度考核系数=（安全指标+质量指标+生产进度指标+ 成本指标*0.01）/4； （一）安全指标、质量指标由公司安全质量环保监督部门按季 度检查排名确定.排名前 30%按 1.0 作为系数，后 20%按 0.8 作为 系数，其余按 0.9 作为系数，每季度系数由机关安全质量环保监督 部核定并公示。若当季项目发生一般及以上生产安全责任事故或当 季项目发生二级及以上一般质量事故不发绩效； （二）生产进度指标=本季度项目实际完成产值/本季度项目计 划完成产值（当季生产进度不足 75%的不发放绩效）； (三）成本指标 序号 指标名称 标准分 加分 考核标准 备注 1、有效合同价≥10 亿元，考核指标 3.5%；3 亿＜有效合同额＜10 亿，考 核指标 4%；有效合同额≤3 亿，考核指 间接费占 1 营业收入 25 15 比例 标 5%。完成目标值，得 25 分。 2、每减少 0.1%加 1 分，最高加 15 分。 3、每增加 0.1%扣 1 分，本项扣完为 间接费占营业收入比 例=开工累计间接费/ 开工累计营业收入； 间接费金额以财务部 审核数据为准 止。 应收账款 1、目标值为 15%，完成目标值，得 25 与存货规 2 模之和占 25 15 营业收入 分。 2、 每减少 1%加 1 分，最高加 15 分。 3、每增加 1%扣 1 分，本项扣完为止。 比重 1、目标值为 95%，完成目标值，得 25 3 计量支付 比 25 15 分。 2、每 增加 1%加 3 分，最高加 15 分。 3、每减少 1%扣 1 分，本项扣完为止。 4 上缴切块 占应缴切 25 15 1、目标值为 100%，完成目标值，得 25 分。 2、 计量支付比=（开累 计量金额-应收账 款）/开累计量金额 块比例 每增加 4%加 1 分，最高加 15 分。 3、每减少 4%扣 1 分，本项扣完为止。 第十一条 公司每年 1 月、4 月、7 月、10 月对项目上一季度的 绩效薪酬总额进行核定，由人力资源部下达具体金额。 第十二条 项目绩效薪酬具体分配方案根据项目自行制定的绩效 考核管理办法由项目绩效薪酬小组开会决定，形成会议纪要。最终 分配方案需在项目公示后报备公司人力资源部。
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项目发展部(职责-岗位-薪酬结构表)
项目发展部 1 工作职责 1.1 负责跟踪与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的 发展方向提出市场开发和技术研制计划； 1.2 负责公司资源开发管理、技术开发及转化管理； 1.3 企业发展规划、系统分析、设计评价与管理 1.4 研究、制定、实施发展战略与规划 1.5 对投资项目进行可行性研究、咨询与评估； 1.6 制定科技发展规划，并对新产品、新技术进行规划、开发、论证与评价； 1.7 对业务流程进行系统分析、规划、设计与实施； 1.8 进行管理信息系统规划、设计、评估与实施； 1.9 根据公司整体战略发展目标，积极引进、开发优质、可控的投资、合作项目； 1.10 对公司各类投资、合作项目进行项目背景调查，收集整理项目相关资料，联系项目相关单 位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告； 1.11 对各类投资、合作项目进行科学、有效的管理与控制； 1.12 参与公司各类营销活动的策划、组织工作及公共关系数据库的建立工作； 1.13 项目前期筹备、报建与证照办理； 2 项目发展部 岗位（岗位说明和任职要求待补充） 2.1 项目发展部经理 2.1.1 管理项目发展部，完成项目发展部的工作 2.1.2 统管所有项目，监控项目按计划进行，实现项目目标 2.1.3 合理分配项目，科学调配项目管理的人员 2.1.4 协调公司内外资源为项目服务、保证项目顺利推进 2.2 高级项目经理 2.2.1 计划： 2.2.1.1 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 2.2.1.2 项目过程/活动的标准化、规范化。 2.2.1.3 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与 阶段计划。 2.2.1.4 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2.2.2 组织： 2.2.2.1 组织项目所需的各项资源。 2.2.2.2 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 2.2.2.3 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的 《项目沟通计划》） 2.2.2.4 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 2.2.2.5 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 2.2.2.6 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 2.2.2.7 安排客户培训工作。 2.2.3 领导： 2.2.3.1 保证项目组目标明确并且理解一致。 2.2.3.2 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方 面的影响。 2.2.3.3 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 2.2.3.4 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 2.2.3.5 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 2.2.3.6 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 2.2.3.7 及时发现项目组中出现的问题。 2.2.3.8 及时处理项目组中出现的问题。 2.2.4 控制 2.2.4.1 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 2.2.4.2 在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； 2.2.4.3 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 2.2.4.4 对项目进行配置管理与规划。 2.2.4.5 控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的 解决项目组成员所碰到的难题。 2.2.4.6 不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 2.2.5 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 8 年以上，具有金 额 3000 万以上（含 3000 万）的项目管理经验 2.3 项目经理 2.3.1 工作内容 同 高级项目经理 2.3.2 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 5 年以上，具有金 额 1000 万以上（含 1000 万）的项目管理经验 2.4 项目主管 2.4.1 工作内容 同 高级项目经理 2.4.2 任职条件：项目管理经验 3 年以上，具有金额 500 万以上（含 500 万）的项目管理经 验领导项目团队实现项目目标； 2.5 部门助理 2.5.1 协助完成项目发展部与公司其他部门的文书类工作 2.5.2 协助各级项目经理、主管完成项目所需的文档整理 3 薪酬方案 项目发展部 薪酬级别表 薪酬组成 职级 A B C 岗位名称 薪 基本工 绩效工 项目提 级 资 资 成 1 3000 300 700 8000 12000 2 3100 300 800 8000 12200 3 3200 300 900 8000 12400 4 3300 300 1000 8000 12600 餐补 说 合计 明 1、高级项目经理试用期 对应级别 A1～A3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目投资金额的 0.5%作为项目提成，按照项目 高 高级项目 5 3400 300 1100 8000 12800 级 经理 6 3500 300 1200 8000 13000 7 3600 300 1300 8000 13200 4、调薪时机： 8 3700 300 1400 8000 13400 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3800 300 1500 8000 13600 10 3900 300 1600 8000 13800 1 2500 300 500 4000 7300 2 2600 300 600 4000 7500 3 2700 300 700 4000 7700 4 2800 300 800 4000 7900 5 2900 300 900 4000 8100 6 3000 300 1000 4000 8300 7 3100 300 1100 4000 8500 4、调薪时机： 8 3200 300 1200 4000 8700 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3300 300 1300 4000 8900 10 3400 300 1400 4000 9100 1 2000 300 300 2000 4600 中 级 项目经理 初 项目主管 2 2100 300 400 2000 4800 级 部门助理 3 2200 300 500 2000 5000 4 2300 300 600 2000 5200 的进度发放；假设：高级项目经理每年管理的项目 总投资约为 2000 万，项目提成为全年 10 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目经理试用期 对应级别 B1～B3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 度发放；假设：项目经理每年管理的项目总投资约 为 1000 万，项目提成为全年 5 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目主管试用期 对应级别 C1～C3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 5 2400 300 700 2000 5400 6 2500 300 800 2000 5600 7 2600 300 900 2000 5800 8 2700 300 1000 2000 6000 9 2800 300 1100 2000 6200 10 2900 300 1200 2000 6400 度发放；假设：项目主管每年管理的项目总投资约 为 500 万，项目提成为全年 2.5 万 4、调薪时机： （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；
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面谈薪酬十一诫
面谈薪酬十一诫 面试临近尾声，双方感觉都还不错，但是，老板别有用心地忘记 了与你谈那个最重要的问题——你的薪水……你该怎么办？ 大大方方提出来！酬劳当然是很重要的，它在一定程度上决定着 你的社会价值和你的生活水准，你当然要当面问个清楚。免得日 后误会深重。而且这已是现代人的理性共识。和老板开口谈钱是你 的正当权利,大可不必不好意思。 当然这不是单纯的讨价还价，它是一个特别的商业谈判，有着若 干通用的谈判规则。概括为“面谈薪酬十一诫”。 诫一：无准备上阵 此番面谈不但关乎你今后薪水薄厚，更可能影响到你是否能到手 这份工作——如果你的期望值远远超过老板心中的标准，或者该 处的承受能力，而你又不能切实结合该企业的实际情况让老板给 你一个“例外”的理由，那么老板即使很欣赏你也只好对你说抱 歉了。特别是那种你本来很想得到这份工作，而且适当降低标准 你也能够承受的情况下。仓促上阵，只会让自己陷于被动。你的资 料准备越充足，成功机会也就越大。 诫二：不知道自己到底需要什么 面谈薪酬终归还是交易。要想成功，你必须首先考虑好自己最优 先的需要。你到底想要什么？如果工资低而拥有大量股份你是否 满意？你是否符合拿到奖金的标准？如果收入每年浮动很大，你 是不是有能力应付？工作的安全感对你重不重要？ 明确你自己的需要也能帮你决定去何种类型的公司工作（比如， 家传企业可能比新创立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供 前者不具备的股份或股权）。不过，不管你考虑的是何种公司， 也许老板开的价钱他都未必能实现。关于公司某一职位所能付的 工资和它能提供的福利，一般公司都有许多规章制度上的限制。 了解到你自己的需求和公司在制度及预算上的限制，你就能开出 最符合你利益的价钱，同时对那些无法提供相应条件的公司，你 也不必再浪费时间。 诫三：狮子大开口 工作面谈不同于一般“谈判”，因为面谈结束后，你可能会和你 面谈时的“假想敌”一起共事。所以首先你要明确一点，它不是 一次性交易，你不能像买车买房一样一味就盯着 MONEY。更为 重要的是，你的事业成功可能就建立在这次面谈上。因此，尽管 你想争取最好的价钱，也是要小心谨慎，千万不要因小失大，从 此破坏了你在对方心目中的形象。 同样道理，对方也想让你在决定是否加入他的公司时，感觉良 好。当他认为你就是合适的人选时，他所考虑的也不仅仅是争取 一个最低的价钱，而是如何让你接受这份工作。 诫四：盲目乐/悲观 有时候你也许具备公司非常需要的技能或经验,是通过面试的惟 一人选，而且公司正急于雇人。这时你若能适当推迟谈判的时 间，直至公司最后决定你是最佳人选时，你讨价还价的优势就非 常明显了。 或者你是公司正在考虑的几个候选人之一，而且其他竞争对手也 都非常乐意被雇用。这种时候，你提出的价钱也许会起决定性的 作用。认清形势，摸到其他竞争对手的底，你才能把握进退的时 机。 也就是说，你要知道弹性应变，切忌盲目乐观或悲观。 诫五：撒谎/实话实说 诚实是重要的。如果你在面谈过程中撒谎，迟早会被发现，这会 让你信誉尽失，即使得到了工作，处境也将非常不利。 当然，完全实话实说效果也未必好。如果情势对你不利，可以不 必直接回答问题。注意运用对你有利的事实。你说什么或怎么说都 可以大做文章。不妨预先想好这些问题的答案以备提问。 诫六：强调特殊性 与其强调你自己的特殊性，不如在企业现有的基准之上分析你要 求的合理性。公平在交易中是最重要的准则之一。大部分老板在做 决定时会考虑到公平性。在企业制度和预算的限制之内，为了雇 到他们想要的人员，他们几乎会同意所有公平合理的条件。论述 公平性是面谈过程中极重要的武器。有时甚至能说服老板提高某 一职位的薪酬或调整整个公司的薪酬结构。 你应该说明每一要求的合理性。如果生活费用在上涨，适当提高 工资以作补偿的要求便是合理的;如果其他公司的同一职位人员 享有公司 1％的股份，你提出享有同样的待遇就不算过分。面谈 是成是败，很大程度上决定于你对公平性的了解把握。 诫七：泄底 如果老板不确定什么价钱能让你接受，同时你自信他对你感觉还 不错，他的最初报价往往接近他的最高报价。若是你泄露了太多 信息，比如说你原本过低的工资水平和期望值，或者想要获得这 份工作的迫切心情，他也许就不会开出最好的条件。 不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部条件，暗示对方 你不过是想寻求更好的发展，说不定对方提供的条件大大超出你 的预期。 诫八：决不让步 对方也许不能答应你开的所有条件，但是你要保证争取到所能争 取到的那部分条件。试着把重心放在总体价值上，寻求达到目的 的其他途径，要乐意为提高总体价值而做让步，别限死你的“要 求”。 如果你够灵活，完全可以把你的要求包装成公司能够接受的样 子。灵活变通一些，撤回公司难以接受的条件，或许会以对方能 接受的方式换取同等甚至更好的条件。 但最终，你必须让公司同意对你至关重要的条件。如果做不到这 一点，或者你必须放弃太多的利益以换取你所需的，那么这个职 位是不适合你的。而当你决定在某些条件上不做任何妥协时，必 须确认其必要性。盲目地决不让步，可能会错失更有价值的东 西，甚至可能会失去你正孜孜以求的工作机会。 诫九：好胜 在谈判过程中，人们往往会去计较具体问题上口舌之争的输赢， 反而忘了他所要达到的最终目标。这种态度尤其不适用于工作面 谈中。注重你的目标固然重要，但若惹得未来老板有挫败感未免 犯傻。记住，这个人会控制你未来的职业生涯。如果你给他造成了 坏印象，即使你争取到好价钱，也是得不偿失的。 诫十：不知何时叫停 到面谈的某一个点上，你所有能争取到的差不多都争取到了，在 这个时候，你应该感谢你未来的老板，并表示接受条件。如果你 不知道何时该叫停，公司没准会认为选择你的决定错了。大部分 公司都希望给予你公平待遇并令你感觉愉快，但谁也不会喜欢不 知进退的人。给人一个贪婪或不讲理的印象会使你前功尽弃。即便 造不成恶性结果，对你未来的工作发展也是相当不利的。 诫十一：不知轻重 永远不要忘记，面谈是你和该企业关系的起点。这是最重要的戒 律，怎么强调其重要性都不过分。它是你在该公司事业发展的第 一步。它定下了你工作关系的调子。争取得太少，起点太低，你的 整个职业生涯都将处于不利位置；而计较得太厉害，你会在开始 前就毁了这种关系，或者给人留下不知天高地厚的印象。如何把 握这中间的轻重关系，直接影响到你在未来公司的发展。
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面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要 认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了解， 同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多了， 如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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零售企业 薪酬体系设计 案例汇总
零售企业 薪酬体系设计 案例 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表
非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 5 四年以上 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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零售企业的员工薪酬如何设计
零售企业 员工薪酬 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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零售企业 薪酬体系设计方案
零售企业怎么设计薪酬体系 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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