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集团公司薪酬管理办法

集团公司薪酬管理办法

A控股集团有限公司薪酬管理办法目录第一章总则 ..................................... 3 第二章薪酬总额 ............................... 5 第三章基本工资 ............................... 6 第四章绩效工资 ............................... 9 第五章奖金 .................................... 10 第六章附加工资 .............................. 13 第七章年薪制 ................................. 15 第八章岗位绩效工资制 ..................... 17 第九章技术绩效工资制 ..................... 18 第十章销售绩效工资制 ..................... 20 第十一章协议工资制 ........................ 21 第十一章市场工资制 ........................ 22 第十二章薪酬调整 ........................... 23 第十三章其他规定 ........................... 27 附件 1： A控股公司管理职系的岗位与薪档对应表 ....................................... 29 附件 2： A控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表 ................................. 30 附件 3： A控股公司技术职系的岗位与薪档对应表 ....................................... 31 附件 4： A置业股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 ........................ 32 附件 5： A置业股份公司技术职系职级系统 33 附件 6 ： A 置业项目公司职系职级系统 ...... 34 附件 7： B股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 .............................. 35 附件 8 ： B 股份公司技术职系职级系统 ...... 36 附件 9： C股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 .............................. 37 附件 10 ： C 股份公司技术职系职级系统 .... 38 附件 11 ：月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 .................. 39 附件 12 ： A 控股公司销售人员提成阶梯示意表 ..............................................40 附件 13 ： A 控股公司工勤人员薪酬基数表 . 41 附件 14 ： A 控股公司薪酬预算示意表 ....... 42 附件 15 ：年度济南市房地产行业各岗位薪酬一览表 .................................... 45 附件 16 ： A 控股公司岗位绩效（技术绩效）工资制月工资分配明细表 ............. 46 附件 17 ： A 控股公司销售绩效工资制月工资分配明细表 ................................. 47 附件 18 ： A 控股公司奖励发放表 ............. 48 附件 19 ：薪酬发放流程 ........................ 49 第一章第一条总则适用范围本管理办法适用于 A控股公司（以下简称公司）全体员工，其他下属子、分公司参照执行。第二条目的和依据制定本办法的目的在于使员工能够分享公司发展所带来的收益，使短期收益、中期收益与长期收益有效结合，保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性；使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，推进 A整体发展战略的实现。依据中华人民共和国有关法律、法规和公司的相关规定，制定本管理办法。第三条薪酬分配的依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位、能力和业绩贡献。薪酬作为价值分配的形式之一，应遵循公平性、激励性、竞争性和经济性的基本原则：（一）公平性原则：以体现外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平为薪酬管理的导向；在统一的规则下，通过绩效考评决定个人的最终收入。（二）激励性原则：以体现效率优先为薪酬管理的导向；打破工资刚性、增强工资弹性，并通过职系划分、开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋升机会，激发员工积极性。（三）竞争性原则：以提高公司核心竞争力、实现公司战略目标为薪酬管理的导向；依据市场薪酬调查，保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，为公司进一步建立战略性人才储备。（四）经济性原则：以总量控制、结构调整为薪酬管理的导向；依据公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬总体水平，人力成本的增幅应低于总利润的增幅，以促进公司的持续发展。第四条薪酬体系为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，划分为四大职系：管理职系、行政辅助职系、营销职系和技术职系，提供不同的晋升通道。对不同岗位员工实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，包括年薪制、岗位绩效工资制、技术绩效工资制、销售绩效工资制、协议工资制以及市场工资制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩进行评估并发放相应的薪酬，主要包括各企业的高层经营管理者；适用岗位绩效工资制的员工，其工作特征是主要从事例行工作，包括不实行年薪制的管理职系、除销售以外的行政辅助职系的员工；适用技术绩效工资制的员工，主要是技术职系的员工；适用销售绩效工资制的员工，主要是营销职系的人员；协议工资制主要适用于市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才；市场工资制主要适用于工勤员工。第五条薪酬结构薪酬结构主要包含四个部分：基本工资、绩效工资、奖金和附加工资，并根据不同的工资制度以不同方式发放。第六条各子、分公司根据本办法可制定具体实施细则和配套管理办法，经上一级企业人力资源管理部门审批后实施，并在 A控股公司人力资源部备案。第二章第七条薪酬总额薪酬总额指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、绩效工资总额、奖金总额、附加工资总额以及其他薪酬支出总额的合计。第八条薪酬总额的确定薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平四项因素计算。年初，目标薪酬总额 =[50%×∑ （本年度各层次人员编制 × 上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑ （本年度各层次人员编制 × 上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场平均薪酬） ]× （ 1+ 预计增长率）年终，核定薪酬总额 =[∑ （各层次人员实际编制 × 各层次人员的目标平均薪酬） ]× 年度效益调整系数其中，各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；预计增长率、年度效益调整系数由董事会根据公司年度经营目标和实现情况确定； 50%和 50%为权重，可由人力资源部依据公司薪酬政策进行调整（ a%+b %=100%），经董事会审批后执行。第九条薪酬预算每年一月份，人力资源部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总裁办公会审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算（参照附件 14《A 控股公司薪酬预算示意表》）。第十条薪酬预算经公司董事会批准后执行。第十一条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。第十二条各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力资源部审批。第三章第十三条基本工资基本工资基本工资是薪酬结构中相对固定的部分，由岗位工资（技术工资）和年功工资两部分组成。第十四条岗位工资岗位工资应用于管理职系、行政辅助职系、营销职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。第十五条确定岗位工资（技术工资）的原则（一）岗位薪酬主要取决于当前的岗位性质和工作内容，在工作分析与岗位评价的基础上，采取岗位分级、级内分档、一岗多薪；（二）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（三）以岗位相对价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（四）岗位工资原则上不低于当地政府规定的最低工资标准。第十六条岗位工资的计算月度岗位工资 =岗薪基数 ×岗位系数 ×月度固定薪酬比例岗薪基数，依据市场薪酬水平、公司经营状况、人工成本承受能力，确定不同职系中各职级、职档的岗位薪酬基数，公司可以通过对岗薪基数的调整实现对员工薪酬水平的调整；岗位系数，在岗位评价的基础上确定，详见附件 4 、附件 6 、附件 7 、附件 9 中各公司《管理职系、行政辅助职系、营销职系职级系统表》；月度固定薪酬比例，依据不同职系职级对岗位的具体要求确定，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第十七条技术工资技术工资应用于技术职系的技术绩效工资制，主要从技术、技能、经验等方面体现员工贡献。第十八条技术工资的确定月度技术工资 =技薪基数 ×专业系数 ×月度固定薪酬比例技薪基数，依据市场薪酬水平、公司经营状况、人工成本承受能力，确定技术职系中各职级、职档的技术薪酬基数，公司可以通过对技薪基数的调整实现对技术职系员工薪酬水平的整体调整；专业系数，在岗位评价的基础上确定，详见附件 5 、附件 8 、附件 10 各公司《技术职系职级系统表》；月度固定薪酬比例，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第十九条归级分档管理职系、行政辅助职系的根据公司的规模与工作的实际需要，根据可比性原则划分出四大职系：管理职系、行政辅助职系、技术职系和营销职系，为不同岗位提供不同的发展途径。管理职系、行政辅助职系内部分级，自高而低为资深级职员、高级职员、中级职员、初级职员，每一职级拥有一个标准薪酬基数，同时级内分档，每一职档（薪档）对应一个标准月度岗位薪酬（月度标准收入）。管理职系，高层管理人员共划分 2个职级 12 个薪档，中层管理人员共划分 2 个职级 12 个薪档；行政辅助职系共划分 3 个职级 18 个薪档，每一薪档对应一个岗位系数；具体参见附件 1《 A控股公司管理职系的岗位与薪档对应表》、附件 2《 A控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表》。第二十条技术职系的归级分档根据公司的规模和技术工作的需要，进行技术薪酬等级的划分，自高而低依次为资深级、高级、中级、初级，包括 8个职级，每一职级拥有一个技术薪酬基数。级内分档，共 48 档，具有相应的专业系数，详见附件 3 《 A 控股公司技术职系的岗位与薪档对应表》。第二十一条新增岗位、岗位调整或岗位性质发生变化时，公司可重新进行岗位评价，予以相应调整。第二十二条年功工资年功工资是随着员工的工作年限延长而逐年递增的固定薪酬，从员工忠诚度、长期奉献、经验积累方面体现了员工的贡献。月度发放的年功工资 =600 元 × 司龄 /12 其中，司龄自员工入司之日起计算。第二十三条基本工资的用途基本工资作为以下项目的计算基数：（一）加班津贴的计算基数；（二）各种假别工资的计算基数；（三）外派受训人员薪酬计算基数；（四）其他薪酬基数。第四章第二十四条绩效工资绩效工资绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。第二十五条管理职系、行政辅助职系员工的绩效工资的确定月度绩效工资 =岗薪基数 ×岗位系数 ×月度浮动薪酬比例 ×月度个人考核系数月度浮动薪酬比例，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第二十六条技术职系员工的绩效工资的确定月度绩效工资 =技薪基数 ×专业系数 ×月度浮动薪酬比例 ×月度个人考核系数。第二十七条以上月度个人考核系数的确定，详见《 A控股公司绩效管理报告》。第二十八条绩效工资按月度计发当月绩效工资根据月度绩效考核结果在次月发放。第五章第二十九条奖金奖金奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励。奖金包括年终效益奖和特殊贡献奖。第三十条年终效益奖年终效益奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效以及员工个人年度工作表现。第三十一条年终效益奖金的确定依据公司实现的利润、年度经营目标和战略目标的执行情况，核定公司的年度薪酬总额后，扣除基本工资总额、绩效工资总额、附加工资总额和其他薪酬支出后，余额作为年终效益奖发放，即：年终效益奖金总额 =薪酬总额 - 基本工资总额 - 绩效工资总额 - 附加工资总额 - 其他薪酬支出总额公司年度效益调整系数由董事会依据公司年度计划效益目标与实际完成效益情况核定，同第二章。（一）管理职系（非年薪制）年终效益奖金的分配管理职系（年薪制人员除外，下同）的年终效益奖金总额根据个人年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。管理职系年终效益奖金总额 = 公司年终效益奖金总额 × 公司年度效益调整系数 × 管理职系分配权重其中，管理职系分配权重 =管理职系全年绩 / [ 管理职系全年绩效工资总额 +∑ 效工资总额（各部门全年绩效工资总额） ] （二）部门年终效益奖金总额的分配部门年终效益奖金总额 =公司年终效益奖金总额 ×公司年度效益调整系数 ×各部门分配权重 ×部门年度考核系数其中，部门分配权重 =部门全年绩效工资总额 / [管理职系全年绩效工资总额 +∑ （各部门全年绩效工资总额） ] 部门年度考核系数，详见《 A控股公司绩效管理报告》。各部门的年终效益奖金总额根据部门年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。（三）个人年终效益奖金的分配在部门可分配年终效益奖金总额确定后，根据个人的年度考核情况进行二次分配。员工年终效益奖金＝部门年终效益奖金总额 ×[ 个人年度考核系数 / ∑( 本部门员工年度考核系数 )] 各部门确定的分配方案经公司主管领导审批后分别核发，并送人力资源部备案。第三十二条特殊贡献奖特殊贡献奖是旨在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。高层管理者不参与本公司的此奖项。特殊贡献奖包括总裁特别嘉奖、发展潜力奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖等。第三十三条总裁特别嘉奖总裁特别嘉奖是旨在鼓励员工在技术改进、业务开拓等方面有较大的突破而设立的奖项，例如员工通过个人关系给公司带来大客户、或通过与政府的关系解决了公司的实际困难等。总裁特别嘉奖由部门申报，经总裁审批后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000 ～ 30000 元。每年年终由总裁依据员工在业务、管理、技术等方面做出的杰出贡献和努力程度亲自颁发。第三十四条发展潜力奖（培训经费）发展潜力奖是旨在为业绩和能力突出的员工提供更大的发展空间而设立的奖项。凡年度考核评定为优、良的员工，有资格向人力资源部提出申请；经人力资源部审核，并呈报总裁办公会讨论批准，申请人可获得一次培训机会奖励。培训经费金额在 1000 ～ 50000 元。个人申请超过 1 年时间的进修培训或脱产培训的，须经董事会审批，修业结束后须在公司服务满 3年或偿还公司提供的全部培训经费，方允许离职。第三十五条创新奖创新奖是旨在鼓励员工进行管理创新和技术创新而设立的奖项。员工在工作方式、管理方法、技术等方面有较大的突破和创新，能够给企业带来一定现实的或潜在的效益的，年终经绩效考核委员会评审后，给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000 ～ 10000 元。第三十六条优秀建议奖优秀建议奖是旨在鼓励员工关心公司的各项建设和发展而设立的奖项。员工对公司的发展或管理提出建议并被采纳，为公司带来较大经济效益或避免了较大损失的，年终经绩效考核委员会评审后，给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 200 ～ 5000 元。第三十七条伯乐奖伯乐奖是旨在鼓励员工积极推荐公司所需人才而设立的奖项。员工为公司推荐急需人才，并经试用期考核证明能够为公司带来预期的价值和贡献的，或对下属悉心培养并使其迅速成长为公司优秀人才的，年终经绩效考核委员会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～ 2000 元。第三十八条其他奖励除以上几种形式之外，为鼓励建设良好的企业文化氛围，公司可视实际情况设立具体奖项。例如：卓越贡献奖、模范员工、优秀团队、见义勇为等奖励。奖励金额在 100 ～ 10000 元。第六章第三十九条附加工资附加工资为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。附加工资的确定基础由国家相关规定决定，包括国家强制性保险、补充保险、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助、加班津贴、培训津贴等各项津贴和福利待遇。第四十条基本保障公司为员工所投保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例交纳，公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。第四十一条住房公积金由公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。第四十二条节日津贴逢春节、元旦、中秋等重要节日，公司发放的实物或过节费。第四十三条自助式津贴公司正式员工（不含工勤人员）在试用期满后，每季度可报销一定限额的津贴费用；在该限额内，员工可自主选择一定项目的组合及各项目的具体额度。（一）自助式津贴项目包括： 1、书报津贴 2、工作午餐津贴 3 、公务交通津贴：限上下班或公出不使用公司交通工具的员工 4 、公务通讯津贴：包含住宅电话和手机的公务使用（二）享受自助式津贴的金额及其条件如下：条件总裁、中层管一般员副总裁理人员工季度报销金额（三）自助式津贴每季度发放一次。员工必须以相关发票报销，不得以现金发放。员工手机必须在早 8 ： 00 点至晚 22 ： 00 点处于开机状态，因未开机而影响工作的情况每发生一次扣除津贴的 10 ％。第四十四条带薪休假带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日，具体规定如下：司龄带薪休假天数满 2 满 5 满 10 满 15 年年年年 10 天 15 20 天天 5天探亲假、病、事、婚、丧、产假等，按公司相关规定具体执行。第四十五条协议工资制员工的福利待遇（一）户口档案：对于根据协议工资制规定引进的外来人才，在正式工作满一年后，表现优秀的，由公司为其办理本地落户手续。公司不建立集体户口，人事档案交由本地人才中心管理，管理费由员工自理。（二）根据员工的业绩表现和具体情况，公司可协助解决协议工资制员工的过渡性住房、家属迁户及就业、子女教育等生活困难。第四十六条其他津贴补贴（一）差旅补贴因公出差的员工享受每人每天元的差旅补贴。（二）培训津贴根据人力资源部的安排，承担各类培训工作的公司内培训讲师享受每次 100 元的培训津贴。培训津贴计入公司的培训经费。（三）其他津贴根据公司实际发展的需要，人力资源部负责拟定或协助拟定相应的特殊津贴，经董事会审批后实施。第七章第四十七条年薪制适用范围年薪制适用于公司的高层管理人员，具体参见附件 4、附件 7、附件 9各公司管理职系职级系统表。第四十八条薪酬结构年薪收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 年度超额奖金 +附加工资高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的不封顶年薪制。年初在岗薪基数和岗位系数的基础上，确定年薪总额。第四十九条基本年薪基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40% ，按月计发。固定月收入 = 基本工资 = 月度岗位工资 + 月度年功工资基本工资的确定参见第三章规定执行。第五十条绩效年薪绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60% 。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算。绩效年薪 = 月度绩效工资 ×12× 个人年度考核系数 × 公司年度效益调整系数其中，绩效工资的确定参见第四章规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。第五十一条年度超额奖金年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1个月内出台具体奖励方案。第五十二条附加工资附加工资参照第六章规定执行和发放。第五十三条年薪发放高层管理人员的固定月收入按月发放，绩效年薪在年度考核结束后按规定发放，如有年度超额奖金则在次年年初发放。第五十四条风险抵押金为了加强高层管理人员的风险管理和持续经营意识，绩效年薪在根据考核指标完成情况计算出具体额度后， 50% 一次性发放， 50% 存入公司专门为其开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为 1 年。高层管理人员可以取走到期部分，并获得与同期银行利率相当的利息补偿，其余部分继续保留在账户中。第五十五条如果在风险抵押期间出现以下情况，造成公司经营不善、亏损或效益严重下滑，则视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。（一）决策出现较大失误，给公司造成重大损失；（二）承担的重要工作（或项目）没有如期保质保量完成，严重影响公司整体战略目标的实现；（三）擅自离职并带走重要资源，给公司带来一定损失；（四）违反公司的管理制度和规定，或违反国家的法律法规；（五）离任后，某些责任仍未完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第八章第五十六条岗位绩效工资制适用范围岗位绩效工资制适用于公司管理职系（非年薪制）、行政辅助职系各岗位的员工，具体参见附件 4 、附件 6 、附件 7 、附件 9 各公司《管理职系、行政辅助职系职级系统表》。第五十七条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 年终效益奖 +特殊贡献奖 +附加工资第五十八条基本工资基本工资＝岗位工资＋年功工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第五十九条绩效工资绩效工资的确定参见第四章的规定执行，按月计发。第六十条年终效益奖年终效益奖金的确定参见第五章的规定执行，并于次年初计发。第六十一条附加工资具体参见第六章的规定执行和发放。第六十二条特殊贡献奖具体参见第五章的规定执行。第九章第六十三条技术绩效工资制适用范围技术绩效工资制适用于公司技术职系各岗位的员工，具体参见附件 5 、附件 8 、附件 10 各公司《技术职系职级系统表》。第六十四条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资（项目奖金） +年终效益奖 +特殊贡献奖 +附加工资第六十五条基本工资基本工资＝技术工资＋年功工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第六十六条绩效工资当员工无负责项目时，采用绩效工资形式。绩效工资的确定参见第四章的规定执行，按月计发。第六十七条项目奖金当员工负责公司项目时，采用项目奖金形式，并按项目阶段分为项目各阶段奖金。项目阶段奖金，根据当期项目阶段考核结果计算出奖金额度后， 50% 一次性发放， 50% 在项目竣工时发放。项目阶段奖金 =技薪基数 ×专业系数 ×浮动薪酬比例 ×T× 项目系数 × 阶段系数 × 个人阶段考核系数其中：当项目人员全程参与项目实施过程时， T为项目阶段规划时间；当项目人员参与项目时间小于项目规划时间时， T为实际参与时间；当项目人员参与项目时间大于项目规划时间时， T为项目阶段规划时间； T的单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天工作日计算；浮动薪酬比例，详见附件 11 《岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》；项目系数、阶段系数、个人阶段考核系数的确定，详见《 A控股公司绩效管理报告》。第六十八条年终效益奖年终效益奖金的确定参见第五章的规定执行，并于次年初计发。第六十九条兼任多个项目员工的薪酬核定项目管理和技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安排，并经公司主管领导审批，保证各个项目的工作质量和进度，并对不同的项目经理负责。兼任多个项目的员工，基本工资不兼得，但项目奖金按实际参加项目时间分别计算，可以兼得。第七十条附加工资具体参见第六章的规定执行和发放。第七十一条特殊贡献奖具体参见第五章的规定执行。第十章第七十二条销售绩效工资制适用范围销售绩效工资制适用于公司营销职系的员工，具体参见附件 4、附件 7、附件 9各公司营销职系职级系统表。第七十三条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 特殊贡献奖 +附加工资第七十四条基本工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第七十五条绩效工资绩效工资 = 销售回款提成工资 × 个人月度考核系数 ×30 ％＋销售回款提成工资 ×70 ％销售回款提成工资采用阶梯式提成工资制，仅当销售完成率达到并超过起提标准时才计算提成工资（起提标准参照附件 12 《 A 控股公司销售人员提成阶梯示意表》）。提成比例由总裁办公会根据具体业务确定和调整。销售完成率 =（实际完成业务量 /核定业务量指标） ×100% 第七十六条绩效工资的发放绩效工资在销售合同签订后分期支付，即（一）签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得绩效工资的 40% ；（二）客户全款到帐后，获得绩效工资的 40% ；（三）年终获得本年度已回款绩效工资的 20% 。绩效工资每月核算并发放一次。第七十七条员工正常离开公司的，其在职期间的基本工资和绩效工资应按本规定计发。第七十八条资制执行。其他情况参照岗位绩效工第十一章第七十九条协议工资制适用范围协议工资制适用于外部招聘的特殊人才。外部招聘人员所从事的岗位必须是公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术和管理人才、行业内市场竞争激烈的稀缺人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经董事会审批。第八十条（一）适用原则谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：对协议工资制的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：对协议工资制人员的数量进行动态管理，依据公司效益及发展情况调整，宁缺毋滥。第八十一条协议工资的确定与发放协议双方须签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法等。如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各种薪酬系列的规定发放。第八十二条协议工资制的考核与员工退出适用协议工资制的员工，年底根据书面协议和公司考核管理办法进行考核。有以下情况者自动退出协议工资制：（一）考核结果低于预定工作标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺或公司急需的人才。第八十三条协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的 10% 。第十一章第八十四条市场工资制适用范围市场工资制适用于工勤岗位员工，包括驾驶员、保洁员、保安员、物业管理员、公寓管理员、炊事员、打字员、咨仪等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。第八十五条薪酬结构薪酬构成 =基本工资 +年终奖 +基本保障第八十六条基本工资基本工资根据月度考核结果计发。基本工资 =岗薪基数 × 月度个人考核系数 +年功工资其中，岗薪基数由人力资源部每年初参照当地劳动力市场的薪酬水平核定一次，形成工勤岗位薪酬基数表（参照附件 13 《 A 控股公司工勤人员薪酬基数表》），呈报总裁办公会审批后执行；月度个人考核系数，详见《 A控股公司考核管理报告》；年功工资及基本工资其他事项，具体参见第三章规定执行。第八十七条年终奖年终奖根据年度考核结果计发。年终奖 =岗薪基数 ×年度个人考核系数第八十八条基本保障具体参见第六章的规定执行和发放。第十二章第八十九条薪酬调整薪酬调整包括整体调整和个别调整。第九十条整体调整根据公司年度内实现的经济效益和经营业绩，同时考虑行业市场的薪酬水平变化，通过调整岗薪基数（技薪基数）和各项可调比例，实现对公司岗位工资、技术工资及绩效工资水平的统一调整。第九十一条个别调整根据员工年度考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、降级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式。第九十二条晋级通道为给不同岗位的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、行政辅助职系、技术职系、营销职系四个职系，每个职系又分为资深级、高级、中级、初级，员工可以通过不同的通道实现薪酬晋级。（一）管理职系：包含公司高层管理人员、中层管理人员。在职系内划分不同的薪档，对应各自的岗位系数，为业绩突出、具备发展和培养潜力的管理人员提供薪酬晋级的空间；（二）行政辅助职系：包含职能部门的一般管理人员、行政人员和辅助人员。职级内不同的薪档对应各自的岗位系数，为表现优秀、技能持续提升的员工提供薪酬晋级的空间；（三）技术职系：包含了公司所有专职技术人员，各职级内每一薪档对应不同的专业系数，保证技术人员随着技能的提升和经验的积累获得薪酬晋级。（四）营销职系：包含公司的销售人员，职级内的不同薪档对应各自的岗位系数，保证销售人员随着市场开拓能力增强、经验积累获得薪酬晋级的空间。第九十三条（一）调薪原则员工薪酬晋级，若已达到所处职级的最高职档，需要考虑通过职级晋升或岗位调整来实现该员工的薪酬晋级。由人力资源部综合审核，确认员工在达到晋级资格的同时也具备新职级（岗位、专业）任职资格和能力时，提出晋级建议，经总裁办公会批准后晋级；（二）员工职务晋升或平调，岗位工资（技术工资）依据就近就高原则调整，即，若原岗位工资（技术工资）已高于新职务所在职系职级对应的最低职档的岗位工资（技术工资），则按照新职级中岗位工资（技术工资）与之最接近的较高职档调整薪酬；若低于，则按新职务所在的职级对应的最低职档的岗位工资（技术工资）调整薪酬；（三）员工降职，岗位工资（技术工资）依据就近就低原则调整，即，若原岗位工资（技术工资）已高于新职务所在职系职级对应的最高职档的岗位工资（技术工资），则按新职务所在的职级对应的最高职档的岗位工资（技术工资）调整薪酬；若低于，则按照新职级中岗位工资（技术工资）与之最接近的较低职档调整薪酬；（四）员工达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁办公会审批执行；（五）职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平，今后在新职系中晋升。第九十四条薪档调整采用积分累进器员工可以在不同的薪酬通道上获取不同的分值，计入积分累进器；每年终，当积分累计到薪档晋升标准或降级标准时（参见表 121 、表 12-2 ，《职档薪档晋级、降级分值标准表》），人力资源部做出相应的薪酬晋级或降级建议。表 12-1：管理职系员工职档薪档晋级、降级分值标准表高层管理岗位 45 -15 晋级标准降级标准中层管理岗位 35 -10 表 12-2：行政辅助、技术、营销职系员工职档薪档晋级、降级分值标准表晋级标准降级标准资深级 45 -15 第九十五条高级 40 -10 中级 35 -10 初级 30 -10 薪酬通道薪酬通道由人力资源部根据公司实际情况提出调整建议和方案，经董事会审批后执行。当前开放的薪酬通道如下：（一）绩效：根据员工个人年度绩效考核评定结果给予不同的分值表 12-3 ：年度考核评定等级与分值标准表考核评定等级优良中合格差分值 15 12 8 0 -5 （二）奖惩类别分值奖惩：根据员工年度内获奖情况给予不同的分值表 12-4 ：奖惩分值标准表总裁特别嘉奖创新奖优秀建议奖伯乐奖其他奖励重大过错 5 ～ 10 5 ～ 10 2～10 2～10 2～5 -10～-2 （三）技能晋升、专业资格高给予一定的加表学历分值博士及以上（含双硕士） 30 ：根据员工学历提高、职称认证等技术、能力素质的提分。 12-5 ：学历分值表硕士（含研究生同等学历）双学位 20 12 大学本科（含双专科、大学同等学历） 10 大专 5 员工具备两种以上学历的，按较高分值的学历计算，不予累计；学历提高，对学历之间的差值进行积分。表 12-6 ：职称分值表职称正高级副高级中级助理级员级 30 20 15 10 5 分值员工职称晋升，对职称的差值进行积分。表 12-7 ：专业资格分值表注册土地估价师注册房地产估价师一级注册建筑师执业资格一级注册结构工程师注册造价工程师二级注册建筑师二级注册结构工程师 30 20 15 分值 *根据国家劳动部、人事部的职业准入制度，律师注册会计师注册税务师注册金融分析师对员工所取得的与公司经营发展密切相关的执业资格，进行积分。人力资源部可根据公司实际需要，对其他专业资格给予相应的分值。具备两种以上专业资格的按较高分值的专业资格计算，不予累计。第九十六条年功工资调整员工年功工资调整时间以员工进入公司的时间为准，每年调整一次，根据年功工资计算方法上涨。第十三章第九十七条其他规定试用期薪酬管理新入职的员工试用期间按照拟聘任岗位对应的岗位工资（技术工资）的 70% 发放基本工资（不低于当地最低工资标准），试用期间不享有附加工资。新员工的试用期为三个月，不参与绩效考核，但接受试用期考核。公司内部员工职务晋升的试用期为三～六个月，试用期间执行原岗位薪酬（技术薪酬）标准。试用期间表现突出者，可由其直接上级申请，经人力资源部审核，并报总裁办公会批准，提前结束试用期。期满考核合格后，执行相应的岗位薪酬（技术薪酬）标准。第九十八条外派培训员工薪酬管理公派外出培训人员培训期间按其所在岗位（专业）基本工资 100% 发放。培训期间不参与绩效考核，无绩效工资。年终效益奖金按实际在岗的时间系数调整。第九十九条加班津贴公司原则上不提倡员工加班，特殊情况需加班的，需经部门负责人批准并报人力资源部审核备案。加班津贴按公司有关规定确定和执行加班津贴按以下标准确定：（一）平时每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×1.5 ，不满 10 元时按 10 元计发。按每天 8 小时工作制，每月 22.5 天工作日计算。每天支付加班工资时间不超过 3小时；（二）周六周日休息日每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×2 ，每天支付加班工资时间不超过 8小时；（三）法定节假日每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×3 ，每天支付加班工作时间不超过 8小时；（四）加班费每月统计一次，并由主管领导签字，随月度考核送交人力资源部，并随当月工资发放；（五）根据工作性质和特点，管理职系、销售人员、接受项目管理的技术职系员工一般不适用加班工资的管理规定。员工加班必须严格履行审批手续，并认真填写加班记录；（六）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。第一百条病事假期间工资经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。病事假工资扣除 = 请假天数 × （基本工资 ÷22.5 ）第一百零一条（一）离职人员薪酬管理因严重过失被公司解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、福利和年终效益奖；（二）自动辞职的员工，不享有年终效益奖；（三）公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发 2个月基本工资；（四）员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年终效益奖分时间段计算（以月为单位）。第一百零二条须直接从工资中扣除的部分：（一）个人工资所得税；（二）缺勤扣除额；（三）社会保险、住房公积金个人负担部分；（四）其它应扣除项目。第一百零三条发薪日为每月的第一百零四条薪酬发放流程日。见附件 19 。第一百零五条本制度自起颁布实施，原相关规定和管理办法同时废止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第一百零六条本制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由董事会审批。附件 1：A 控股公司管理职系的岗位与薪档对应表职级 A1 A2 B1 B2 岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 7 6.7 6.4 6.1 5.8 5.5 5.5 5.2 4.9 4.6 4.3 4 薪酬基数月岗位薪酬基数月标准岗位工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 2：A 控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表职级 C1 C2 D1 岗位系数 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 薪酬基数月岗位薪酬基数月标准岗位工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 3：A 控股公司技术职系的岗位与薪档对应表职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 4 4.45 4.3 4.15 4 3.85 3.7 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 薪酬基数月技术薪酬基数月标准技术工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 4：A 置业股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职级高层管理人员　职档　　　　岗位系数包含岗位资深级高级中级初级　　 A1 　　　　　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　 5.5 　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　行政辅助人员　　　 5.2 4.9 4.6 4.3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　营销　　 4 3.85 3.7 3.55 3.4 　　　　　　　 3.25 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　 D1 　　　 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　　　　　　　　　　　总经理　　　　总经济师、总工程师、总会计师　　　　工程技术中心经理、市场营销中心经理、计划经营中心经理财务审计中心经理、物资供应中心经理　　　人力行政中心经理、公共关系中心经理　　项目策划管理、品牌管理　法律事务与合同管理、前期开发管理公共关系管理、客户关系管理、项目租售管理采购供应管理、计划经营管理绩效薪酬管理、人力规划开发　采购计划管理、行政后勤管理　　工程资料管理、文书档案管理　附件 5：A 置业股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级　　　　　　　　　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 　　 4 3.85 　　　　　　 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 　　 D2 　　　 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 职档　　 A1 　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　　包含岗位　　　　　　　　　　　质量与招投标管理、工程概预算、施工与技术管理　规划设计管理、项目设计管理　　　　　工程审计、财务审计、财务稽核、会计、市场调研分析　　　　出纳　附件 6：A 置业项目公司职系职级系统职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　职档　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一般人员　　　　　　　　　　 5.5 5.2 4.9 4.6 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 　　　 3.25 3.1 2.95 　　 2.8 2.65 　　　　　 2.5 2.35 2.2 　　　　 2.05 1.9 C2 　　　　　 D1 包含岗位　　　　　　　　　　项目公司经理　　　　工程管理部经理、营销管理部经理财务预算部经理综合事务部经理　　　　工程管理岗　　工程预算岗、招投标合同岗、项目设计岗会计岗、销售管理　材料与质量管理岗、物业与客户服务管理岗　计划与资料管理岗　　行政后勤岗、出纳岗、置业顾问岗　附件 7：B 股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　职档　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　　　　　　 5.5 5.2 　　　　　　　营销 4.9 4.6 　　　　　　总经理　　　副总经理、市场总监、总工程师　　　　子公司经理、生产技术部经理、市场营销部经理　综合事务部经理、计划财务部经理、研究开发部经理、企业管理部经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　采购供应部经理、基地管理部经理　　　市场策划岗、物流管理岗、市场销售岗　人力资源岗、研究开发岗、工艺管理岗企业文化岗、采购管理岗、客户管理岗企划管理岗、体系管理岗、质量安全岗　行政管理岗信息管理岗、后勤管理岗、基地管理岗　材料管理岗成品管理岗　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　行政辅助人员　　　　 C1 　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　包含岗位附件 8：B 股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级　　　　　　　　　　　　　　　　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 　　　　 D2 　　　 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 职档　　 A1 　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　包含岗位　　　　　　　　　　　　　　　　　　研究开发岗、工艺管理岗、生产管理、会计岗子公司生产管理岗、稽核岗　　设施维护岗、出纳岗测试子公司出纳岗生产岗附件 9：C 股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职档职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 7 6.7 6.4 6.1 5.8 5.5 5.2 　　 4.9 4.6 营销　　　　　　　　　　　 D1 　　　 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　　　　行政辅助人员　　　　 C1 　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　包含岗位　　　　　　总经理　　　副总经理、市场总监、总工程师　　　　市场营销部经理　计划财务部经理、生产技术部经理、研究开发部经理　综合事务部经理、企业管理部经理采购供应部经理　　市场策划岗市场销售岗人力资源岗、农技服务岗企业文化岗质量安全岗基地管理岗、企划管理岗采购管理岗、行政管理岗信息管理岗、后勤管理岗材料管理岗、成品管理岗　附件 10：C 股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级职档　　 A1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　　　　 D2 　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 包含岗位　　　　　　　　　　　　　　　　　工艺管理岗、研究开发岗生产管理岗会计岗、稽核岗　　设施维护岗　出纳岗生产岗附件 11：月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、

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全面分析公司职位等级薪酬设计_2

全面分析公司职位等级薪酬设计_2

第 7 讲：职位薪酬等级设计一岗（职）一薪一岗（职）数薪复合岗（职）薪为职（岗）位付薪  含义：依据对职位本身的价值做出评价之后，根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。  薪酬管理作用：  建立内部协调的薪酬体系  构筑基本薪酬的平台岗位等级工资制支付原则  “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。  岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据； • 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距； • 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。为职（岗）位付薪  特征：依据工作岗位和职位支付薪酬  体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报酬高的这样一种付薪原则  体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一种政策导向  这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升职位薪酬的设计流程组织结构工作评价职位结构职位价值职位薪酬职位薪酬结构岗位等级工资制类别一岗一薪制： • 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪； • 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。 • 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资； • 岗位变动，工资随之变动。一岗一薪工资制度（元）员工岗位工资标准岗职工资标准管理职务技术职务岗级标准（元）十 3600 公司总经理九 3000 公司副总经理八 2700 总经理助理正高工程师七 2500 公司部室主任副高工程师七级 2000 六 2300 公司部室副主任高级工程师六级 1800 五 2100 科长工程师五级 1600 四 1900 副科长工程师四级 1400 三 1700 主办科员助理工程师三级 1200 二 1500 科员技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员技术员 1 一级 800 职务等级表职层 A B C 职系职等十九八七六五四三二一决策管理专业业务操作事物总经理副总总工副总工部门经理高级工程师部门主管工程师特级业务员助理工程师高级业务员高级工技术员中级业务员中级工初级业务员初级工事务员岗位系列与工资线职层高层中层基层职系职等十九八七六五四三二一经营类管理类专业类业务类操作类事务类一岗一薪工资制度（以 1 为指数）员工岗位工资标准岗职工资标准管理职务技术职务岗级标准（元）十公司总经理九公司副总经理八总经理助理正高工程师七公司部室主任副高工程师七级 1.0 公司部室副主任高级工程师六级五科长工程师五级四副科长助理工程师四级三主办科员技术员三级二科员助理技术员二级一事务员六 1.0 一级岗位等级工资制类别（ 2 ）一岗数薪制： • 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 • 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工的报酬差别。一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别（ 3 ）复合岗薪制：  每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。  一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。复合岗（职）薪制岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 •趋势线最高值薪酬重叠度薪酬幅度薪酬水平元中位值最低值最高薪酬线 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖薪酬趋势线最低薪酬线职位薪酬等级或技能薪酬等级岗位薪酬等级结构薪酬等级结构设计要素  薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级，一般根据工作评价结果做出  薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定  薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪酬中位值的差距  薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允许的薪酬变动的最大幅度。  薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计  薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的薪酬结构由多少层级构成。影响因素：  企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。  工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。  薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。薪酬等级数目的设计特点  一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等  岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率；  目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制  基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水平线。  将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们之间的差异，绘制而成。薪酬政策线的绘制步骤（ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制（ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲线拟合法。（ 16,000 市场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制：（ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ，连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线，而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系职位名称评价点数市场薪酬水平回归薪酬水平汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整（ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策线进行上下左右等位置的移动。市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整  根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整  领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪酬水平就可以与市场水平持平。  跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ，而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。  滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线的 5% 的位置上。平薪酬薪酬政策线水市场线 5% 年初年末 5% 薪酬水平薪酬政策线市场线 5% 年初薪酬水平年末 5% 市场线薪酬政策线年初年末 3. 薪酬等级差  最高与最低等级薪酬差 rh  l 最高薪酬中值  最低薪酬中值影响因素：  最高与最低等级工作复杂程度上的差别；  政府规定的最低工资线；  市场可比的薪酬率；  企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。薪酬等级数目的确定  企业的薪酬结构由多少等级构成。影响因素：  企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，则少。  工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。  薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。薪酬等级数目的确定设计要点：  一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。  不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。  目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。薪酬等级级差的设计  薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。可用三种形式表示：  绝对额  级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上升，级差比率也上升。  薪酬等级系数薪酬等级级差的设计等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递增，公式为： D  n 1 A  1  式中： D 等比级差；  n 薪酬等级数目；  A 薪酬等级表的倍数。  优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计  等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。  在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬范围。  最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围（ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许变化的最大幅度。薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月薪酬变动比率 50% 薪酬变动率： 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。薪酬区间的设计方法  一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。  中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市场的价格  薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最低薪酬值 ×100%  上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中值） ÷薪酬中值 ×100%  上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法确定该等级的中位值： 20 元小时工资  低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元比例 40%  高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元高位： 23.34 元中位： 20 元低位： 16.67 元薪酬等级范围的设计为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位主要职位类型薪酬变动比率非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计等级覆盖度（ grade overlap ）在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工也能增加工资。（低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 等级 B 1050 = 25% 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点  反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大  有利于人工成本的控制  给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励  薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩（ compensation compress ）现象，导致晋升效率降低：  重叠度一般不宜超过 50%

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宽带薪酬设计

宽带薪酬设计

宽带薪酬设计什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级 * 宽带薪酬特点压缩级别将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。传统与宽带薪酬的区别传统薪酬组织结构基本薪资策略宽带薪酬岗位人传统岗位评估能力为基础的系统直线制组织功能型组织结构以任务和岗位为基础涯为基础扁平以职业生 * 传统与宽带薪酬的区别 * 宽带薪酬结构宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 * 宽带薪酬优势  有利于职位轮换与员工职业生涯发展  有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高  有利于推动工作绩效  有利于适应企业战略动态调整的需要 * 宽带薪酬劣势  晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。  成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 * 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 * 基于宽带的薪酬设计方案一 . 薪酬层级设计采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应的梯极（见下表） * 层级标准岗位价值分层级系数管理岗位技术岗位一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 * 基于宽带的薪酬设计方案其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表范围，由公司根据市场供需情况以及本企业的付薪情况按期制定。￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位￥ 75,000 层级之间有一定交叠。￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位跨度，在同一区间里，最高级与最低级￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 * 薪酬区间设计企人力资战业略源战薪酬工作分析略职位评估战略￥ 16000 0 宽幅薪资结构￥ 20000 薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平 * 基于宽带的薪酬设计方案三 . 薪酬结构设计通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表）岗位分类基本工资岗位工资绩效工资年终奖金车贴房贴通讯管理岗位 40% 20% 40% 有有有有技术岗位 60% 20% 20% 有有有有一般岗位 30% 30% 40% 有无有无 * 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 * 宽带薪酬实施注意事项（一）企业的人力资源战略首先要明确（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期（六）要做好任职资格及工资评级工作（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 * 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。 * 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 * 完善宽带薪酬体系完善组织结构、培训体系、宣传沟通  组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。  培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。  宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 * 完善宽带薪酬体系建立健全绩效考核体系和薪资管理体系  做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。  要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。  要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 * 完善宽带薪酬体系  与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的充分尊重。  强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。  在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 * 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 * 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 * • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题： * • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其是管理人员漠视业企效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信息资不能源共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。 * 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。 * 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。 • * 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 * 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 * • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ，即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍，那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 * * （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围在 0.4~1.4 之间。那么，公 * 司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 * 位销售人员， j 代表该销售人员。（ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪扣款 + 特别奖励。 *

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如何科学应用数据进行薪酬体系设计调薪

如何科学应用数据进行薪酬体系设计调薪

如何科学应用数据进行薪酬体系设计 Salon 易睿企业管理咨询（上海）有限公司 2010 年 07 月 15 日 Salon 综述  如果不会正确分析和应用数据， hr 能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗？  薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？  薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？讨论 hr 在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享 hr 在成为企业内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现 hr 内部顾问的价值。讨论几个小问题  薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大多数员工满意，哪个更重要 ?  你从哪里可以获得薪酬的市场信息 ?  什么是有效的薪酬信息 ?  在薪酬体系设计中碰到的主要困难 ? 薪酬体系设计原则 • • 公平原则 – 内部公平性：企业内员工之间的薪酬公平； – 外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才； – 内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭” – 过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平； – 团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬经济原则 – 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 – 员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度 * 薪酬预算控制指标 • 人均薪酬成本：年度薪酬总额 / 年度平均人数 • 人工费用比率：年度薪酬总额 / 年度税前收入 • 人工成本比率：年度薪酬总额 / 年度营运成本 – 目标用人费 = 本年计划平均人数 × 上年平均薪资 ×(1+ 计划平均薪资增长率 ) – 目标销售额 = 目标用人费 ÷ 人工费比率 * Case • 某公司用人费比率为 18% ，上年平均薪资为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪资增长 25% ，本年销售额应为多少 ? – 目标用人费 =108×6600×(1+25%)=891000( 元 ) – 目标销售额 =891000÷18%=495( 万元 ) * 薪酬体系设计的一般流程 • 薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂 • 工作分析：明确每个职位的工作性质和要求 • 职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础） • 薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼” • 薪酬定位：通常可在 25P 、 50P 和 75P 中选择定位策略 • 薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比重、等级和薪酬标准，及薪酬调整方案 • 形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程 • 体系维护：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外部的“和谐” * 职位评估是否科学？ • 量化验证方法？ * 示例 _ 回归曲线现金收入 1,200,000 •RSQ=82.64% 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职位级别公司薪资结构示例 Case1 —— 薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际可操作的计算方案？情景展示… .. 快到年底了， A 公司 CEO 将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为 6% ，调薪过程要更加科学合理， CEO 提出了以下几点要求：  要突出对销售人才的激励，销售经理 a 、 b 、 c 薪酬定位要到市场的 85% 分位；同时要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的 85% 分位  其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的要多调一些  讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励 * CASE 与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较 • CASE 公司在公司 3 级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上 • CASE 公司在公司 9 级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平 800000 700000 CASE 欧美企业 600000 500000 日资企业 400000 本土企业公司 9 级别 300000 200000 公司 3 级别 100000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 说明： CASE 数据为 2007 年的数据，市场数据为 2007 年 4 月份 * 定位分析 _ 分位数（ Percentile ）  将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置  常见 P10 ， P25 ， P50 ， P75 ， P90  P （ Y=P （ a ）） =a ， 0a=1 ，表示概率  中位数表示处于中间水平的数值  分位数在设计公司的付薪理念时比较常用（薪酬定位）常用分位数 •Max •P90 •P75 P50 位数表示有 50% 的数据低于这个数，也称中表示市场工资水平只有 25% 比这个数低，称为 25% 低位 P25 表示市场工资水平有 90% 低于这个数，称为 90% 高位 P25 也称为低四分位数 P90 •P50 •P25 •P10 •Min P75 也称为高四分位数 Max-Min 称为极差，薪资结构中的幅宽 极差反映了数据数据变动的信息示例 •计算下面一组数据 90% 分位数 ? Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 示例（ Cont‘d ） •太小 •太大 Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 Order Data 10 10 20 30 40 40 50 50 70 80 110 120 130 130 150 160 180 190 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 •1. 将数据按从低到高排序 •2. 确定 n=18, p=0.9 •3. 计算 r • r =1+px(n-1) • =1+0.9x(181)=16.3 •从小到大找到第 16.3 个数据插值法计算按从小到大第 16.3 个数据，比第 16 个数据 160 大，比第 17 个数据 180 小    分位数经常落在两个数之间，这时用插值法计算 R 值为 16.3 ，其整数部分为 16 ，小数部分为 0.3 •90% 分位数 = 第 16 个数据 160+0.3X 第 17 个数据与 16 个数据的差 • =160+0.3X （ 180-160 ） • =160+0.3X20 • =166 •所以，在该例中，所计算的 P90 为 166 。职位市场水平比较 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 t1 ny1 et2 ny2 et3 ny3 et4 ny4 et5 ny5 et6 ny6 et7 ny7 e rk mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa a M M M M M M M Co Co Co Co Co Co Co * 职位市场水平比较市场薪资 180000 160000 140000 公司职位薪资 120000 100000 80000 Max Mean Min 60000 40000 20000 0 h1 员 h2 员 h3 员 h4 长 h5 员 h6 员 h7 员 h8 理 h9 长 10 理 11 员 12 计 nc 职 enc 职 enc 检 enc 组 enc 职 enc 职 enc 职 enc 管 enc 组 nch 助 nch 售 nch 会 e 场 b 场 e 商 b 服 b 服 b 流 b 场 e 理质 b 销 e 票 b 账 b b b 管现现 b 市 b 应客客物开销 R R 储储供 A A 仓仓说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为 2008 年 10 月； BENCH 代表对应的市场水平 * 个人薪酬市场水平比较 • 个人薪酬水平市场比较，显示个人目前的薪酬水平与对应的市场薪酬范围的直观比较 • 市场薪酬范围的标准按照对应的级别和绩效水平而定，绩效与对应薪酬范围的关系如下图：薪酬范围绩效水平 20% 5 20% 4 20% 3 20% 2 20% 1 * 个人薪酬市场水平比较（ Cont’d ） 60000 市场薪资 50000 40000 30000 20000 公司个人薪资 10000 0 17 963 023 119 965 116 428 424 423 359 162 427 405 105 379 371 346 093 019 336 1 m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为 2008 年 10 月；前面的点代表个人的薪酬水平，后面的柱子代表对应市场薪酬范围 * 示例 Case2 —— 薪酬报告数据应用示例？薪酬报告的应用 • 分析和调整企业内部的薪酬制度 • 特殊调薪 • 年度调薪 • 制定招聘定薪策略于 50 分位、 75 分位同时比较 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分析企业的薪酬状态和潜在危机 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1. 企业的外部竞争力尽收眼底，大部分职位明显低于市场 75 分位水平，但高于 50 分位， 2. 高层的薪酬高于 75 分位，处于稳定的状态； 3. 中层的薪酬低于 75 分位，高于 50 分位，处于不稳定的状态； 4. 普通员工的薪酬处在 7550 分位之间，处在稳定状态。分析和行动（ 1 ） • 回顾公司的薪酬策略，并做及时调整 – 公司在市场定位； – 公司运营的状态：成长期？成熟期？。。。 – 公司盈利状况； – 公司的招聘计划；分析和行动（ 2 ） • 对于不平滑的区域作进一步分析 – 参考报告中的市场离职情况； – 对于低于 25-30% 的个人情况列表； – 向管理层提出公司中层潜在的离职危机； – 与相关部门对列表中的员工作业绩回顾 – 对有可能流失的关键员工作特殊调薪；分析和行动（ 3 ） • 制定年度调薪幅度 – 参考报告中的历年市场调薪状况； – 根据公司的盈利状况； – 根据公司的运营状况； – 结合员工个人业绩；分析和行动（ 4 ） • 制定招聘定薪策略 – 参考报告的数据 – 公司内部的薪酬制度 – 空缺职位的定位示例 Case3 —— 科学薪酬调整解决方案示例？薪酬调整解决方案表一：已经完成B公司的薪资结构表（表一） B公司制定的薪资调整指导表（表二） B公司所有员工的薪资，以及完成的绩效评估结果如下表（表三）公司计划基本薪资调薪预算15%，请计算员工个人的调薪比例？ Minimum Midpoint Maximum 1 2 3 4 5 6 7 25000 25700 26700 27800 29200 31400 33700 27500 28900 30700 32700 35000 38400 42200 30000 32100 34700 37500 40900 45500 50600 表三：表二：增长系数绩效等级优秀A 较好B 普通C 较差D Grade 25%以内 12 8 5 0 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 9 6 5 3 3 0 0 0 •三者之间的关系？ 75%-100% 3 0 0 0 员工 S001 S002 S003 S004 S005 S006 S007 S008 S009 S010 S011 S012 S013 S014 基本薪资 26500 28500 26000 29000 30000 28000 30000 32000 34000 29000 31000 33000 35000 30000 职位级别 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 绩效 C B C B A B C B B B B C A C * 标准的自动化 EXCEL 解决方案 6)员工调薪表 • 整个调薪过程不需要手工操作，我们设计好一套完整的 EXCEL 解决方案，以前上千名员工的调薪可能需要半个月时间。应用我们的方法一天可以将方案做好，而且保证结果的准确性！员工 S005 S013 S017 S024 S028 S002 S004 S006 S008 S009 S010 S011 S015 S016 调整幅度 17.8% 17.8% 17.8% 26.6% 26.6% 8.9% 8.9% 23.7% 8.9% 0.0% 23.7% 14.8% 23.7% 14.8% 薪资总额调整幅度目前薪资 30000 35000 36000 41000 50000 28500 29000 28000 32000 34000 29000 31000 32000 34000 1081000 调整后薪资 35326 41214 42391 51918 63315 31030 31574 34628 34841 34000 35865 35586 39575 39030 1243150 15% * 加薪预算分配  调薪方式仅基于绩效的调薪绩效与人员在薪资结构中的位置相结合的调薪方法  预算分配示例 _ 仅基于绩效绩效等级优秀较好普通较差固定百分比增长 6% 4% 2% 0% 控制增长范围 5%-7% 3%-5% 1%-3% 0%  优点简单易于理解相同绩效的雇员获得相同的增长百分比  缺点 相同绩效高工资的雇员获得更多的增长金额 同绩效的雇员获得不同的增长金额示例 _ 基于绩效和薪资范围绩效等级优秀较好普通较差 25%以内 12% 8% 5% 0-3% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 9% 6% 5% 3% 3% 0-2% 0% 0% 75%-100% 3% 0-2% 0% 0% 可以使相同绩效的雇员薪资向同一个目标薪资靠近，该目标薪资由薪资结构范围所定  离目标点远的雇员薪资增长速度快于离目标点近的雇员薪资增长速度，薪资在目标点位以上的雇员不进行薪资增长  预算分配 _ 仅基于绩效  假设 15% 的预算分配，根据绩效调薪？绩效等级人数薪资总额优秀较好普通较差总和 12 30 25 3 1000000 1500000 450000 50000 3000000 所占总额百增长系数分比 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 加权增长 50.0 50.0 7.5 0.0 107.5 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •107.5 * X=15 = X=15/107.5=13.95% 绩效等级人数所占总额百分比增长系数调整系数实际增长优秀较好普通较差 12 30 25 3 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 13.95% 13.95% 13.95% 13.95% 20.9% 14.0% 7.0% 0.0% •实际增长 = 增长系数 × 13.95% 算分配（ Cont‘d ） •每个单元格薪资比例绩效等级优秀较好普通较差总和 25%以内 6.0% 17.5% 6.8% 2.4% 增长系数绩效等级优秀较好普通较差总和 25%以内 0.72 1.4 0.34 0 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 10.5% 10.5% 17.5% 10.0% 5.1% 3.4% 0.6% 0.0% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 0.945 0.63 0.875 0.3 0.153 0 0 0 75%-100% 3.0% 5.0% 1.7% 0.0% 1.000 75%-100% 0.09 0 0 0 5.453 •增长系数 X 对应权重预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •5.453 * X=10 = X=10/5.453=1.834 实际增长绩效等级优秀较好普通较差 25%以内 22% 15% 9% 0% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 17% 11% 9% 6% 6% 0% 0% 0% •实际增长 = 增长系数 × 1.834 75%-100% 6% 0% 0% 0% 特例 _ 个点在薪资等级范围之外红点  个点在薪资等级范围之外 X 最高值认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内中位值一般分为两类点：红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值最低值 Y 绿点个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ）红点  产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置谈判提高薪资上佳的业绩  建议不包括在基本薪资内的一次性补贴  津贴  奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ）绿点  典型的原因  建议新雇佣提供雇佣 / 试用期新的 / 迅速的晋升提高至最低薪资点公司的重组薪资结构的调整较差的业绩一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇参考 _ 岗位或等级变动调薪方法  岗位的类型或等级改变调整晋升降级  调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值示例等级目前的薪资最小值会计 5 18600 15000 中位值 18750 财务经理 6 ? 18000 22500 最大值 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法 1 以中位值差异率增长 – 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 – 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法 2 以最低值差异额增长 – 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 – 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 2160 0 – 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 专题讨论  根据本课程的知识点和经验，讨论：  在企业收购兼并中的薪酬整合方法？（ 10 分钟）联系信息欢迎参加我们专业的薪酬设计培训课程！  吴定富  Mail:isaac.wu@erighthr.com  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鑫科集团薪酬设计方案

鑫科集团薪酬设计方案

鑫科集团薪酬方案北大纵横管理咨询公司薪酬设计方案需要考虑的问题薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素责任因素岗位评价因素风险控制责任直接成本 / 费用控制责任风险控制责任内部协调责任外部协调责任工作结果责任组织人事责任法律责任决策层次工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性努力程度因素创新与开拓工作紧张程度工作均衡性最匹配的学历要求知识多样性熟练期知识技能因素职业病或危险性工作复杂性工作经验工作的灵活性语言文字的应用能力工作环境因素工作时间特性计算机知识专业技术知识能力管理知识技能综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现有岗位划分为管理、行政职能、业务三类然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系职等 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理管理职系中层管理基层管理行政职能职系行政、职能人员业务职系特点业务人员  基于岗位价值  每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动  在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性  高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表职系管理职系行政职能职系岗位高层管理二级总裁、执行总裁高层管理一级财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监中层管理二级中层管理一级总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理基层管理二级总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理职能四级企划主管、法务员职能三级总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察职能二级总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机职能一级总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表职系管理职系业务职系岗位中层管理一级金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理基层管理二级金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理基层管理一级前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理业务三级工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工业务二级金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机、司机、储运部维修工业务一级储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累，在合理划分职等的基础上细分职档高层管理的职档划分高层管理管理职系　　　　　　　　　　 A5 一档二档三档四档 A4 一档二档三档四档五档五档六档　　　　　　六档中层管理的职档划分中层管理　　　　　　　　　　 A3 一档二档 A2 一档二档三档四档五档三档四档五档六档　　　　　　六档基层管理的职档划分 A1 基层管理一档二档三档四档五档六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一档二档三档四档五档六档 B3 一档二档三档四档五档六档 B2 一档二档三档四档五档六档 B1 一档二档三档四档五档六档业务职系的职档划分 C3 一档二档三档四档五档六档 C2 一档二档三档四档五档六档 C1 一档二档三档四档五档六档 * 岗位工资与管理职系、职等和薪档的对应高层管理　　　　　 A5 六档高层管理　　　　五档四档三档二档三档四档一档　 A4 一档二档五档　　　　　　六档中层管理　　　　　 A3 一档中层管理　　　　二档二档三档四档四档五档六档　 A2 一档三档五档　　　　　　六档基层管理 A1 基层管理一档二档三档四档五档六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 六档五档四档三档二档一档 B3 六档五档四档三档二档一档 B2 六档五档四档三档二档一档 B1 六档五档四档三档二档一档 * 业务职系的职档划分 C3 六档五档四档三档二档一档 C2 六档五档四档三档二档一档 C1 六档五档四档三档二档一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的  建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值  考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环  通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神  通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则  以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱  定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标  针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同  公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作公正、结果公平 * 绩效管理方案要点目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类效益类说明 •盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此指标运营类 •体现公司层面的控制、运营组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本（总人数） •同级部门满意度、领导班子满意度举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况，一般适用于机关职能部门管理人员。部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定编号　 1 效益类 30% 2 KPI 指标权重净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款　 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权重考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体系、与管理运营体系计划计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍：岗位绩效工资制年薪制提成工资制协议工资制 * 岗位位绩效工资制适用范围适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、房地产事业部销售人员）等各岗位。薪酬结构薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数薪酬发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位绩效工资分为三个部分岗位工资总额固定岗位工资固定不变，能够基本维持员工不流动岗位绩效工资年度奖金与短期的月度绩效考核挂钩，激励和促进员工更好改进工作质量与一段时期内工作成果和效益相挂钩，激励员工对工作结果负责三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承受不同的责任和风险分配权重职系固定岗位工资岗位绩效工资年度奖金合计中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制适用范围年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各经营部门负责人。薪酬结构年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数薪酬发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制适用范围金属事业部销售人员。薪酬结构月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬发放岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制适用范围房地产事业部销售员。薪酬结构收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例薪酬发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制适用范围针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等薪酬结构谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则薪酬发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定。 * 薪酬总额的确定例：根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额期初：岗位人数基本工资岗位绩效工资年终奖合计平均数预算数平均数预算数平均数预算数招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、未完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额年初预算时管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部各层次人员的平均薪酬经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部门各层次人员的平均薪酬年末核算时管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额部门奖金的确定部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额）个人奖金的确定年度奖＝金员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！欢迎提问 *

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薪酬调查表

薪酬调查表

薪酬调查数据采集表公司所处行业工种类别职位(工种) 总经理副总经理行政总监行政经理行政主管职能部门（行政专员若是相关岗位空缺，请人力资源部总监在备注栏中写本公司未设定此岗）人力资源部经理人力资源部主管人力资源部专员前台接待后勤保洁员销售总监销售经理销售主管销售部门（若是相关岗位空缺，请在备注栏中写本公司未设定此岗）区域经理大客户经理销售代表电话营销员销售助理商务专员（）公司规模 ○50人以下 ○50-100人 ○100-300人 ○500人以上 ○1000人以上最高工资收入中档工资收入最低工资收入备注财务总监财务经理主办会计财务部门（若是相关岗位空缺，请在备注栏中写本公司未设定此岗）出纳审计经理审计专员会计助理会计文员会计员客服总监客服经理客服专员服务支持部呼叫中心座席门（若是相关岗位空缺，请在备注栏中写本公司未设定此岗） VIP专员网站编辑/美工技术支持经理网络工程师网管例：土建工程师例：生产主管本公司专业例：物业经理岗位（请各公司根例：餐厅经理据行业的所属情况填写专业性岗位）高级项目经理投资专员

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绩效管理与薪酬激励技巧

绩效管理与薪酬激励技巧

绩效管理与薪酬激励技巧第一部分适合中国企业现实的 HRM 体系构建中国企业人力资源管理问题调查  宏观层面  管理者层面  技术层面从何下口” ——“ 狗咬刺猬，不知当前中国企业人力资源管理现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设 HRM 体系构建背景  个体导向型人力资源管理趋势  核心问题的解决  岗位、考核与薪酬的逻辑关系  中国企业人才心态现实中国企业 HRD&M 核心体系理解  人力规划  岗位分析  绩效考核  薪酬体系  人才培育环系统 HRD&M 方向 HRD&M 平台 HRD&M 关键中介 HRD&M 动力 HRD&M 保证形成一个闭自我诊断系统战略规划人才选聘培训开发岗位分析人员分析绩效考核薪酬管理劳动关系职业管理 …… 自我诊断系统图 . 目前中国企业 HRM 核心系统模型绩效考评与岗位分析、工资分配的关系战略分析组织架构管理控制岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计激活人力资源薪酬分配绩效 P 岗位 P 人岗匹配优化行为结果 BR SKAOs EMO 素质分析素质评价 4w 长期收益第二部分 HRM 体系构建关键 —— 绩效考核管理体系绩效考评的定义绩效 P=F （ SOME ）绩效考评的目的  薪酬  培训  晋升  人事研究  人事调配绩效考评的原则 »．明确化、公开化原则 »．客观考评的原则 »．单头考评的原则 »．反馈的原则 »．差别的原则绩效考核做什么 —— 4W 的本  为什么？质  做什么？  做得怎么样？  如何应用考核结果？绩效考核的发展     控制评估注重过去依赖监督发展管理注重将来依赖自我管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计（指标体系、标准体系）跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核方法分级法  强制选择法  关键事件法  评语法  立体考核法  情景模拟法  目标管理法  考核方法——绩效考核量表法（ 1 ）工作能力方面学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力社交能力开拓创新能力低 0 1 2 高 3 4 平衡记分测评法与各绩效指标的联系财务角度我们怎样满足股东？目标测评角度顾客怎样看我们？须擅长什么？我们必顾客角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标我们能否继续提高并创造价值？某公司应用平衡记分测评法的指标举例财务角度目标测评指标生存成功现金流各分部的季度销售增长率和经营收入市场份额增加额和权益报酬率繁荣某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度目标新产品供货反应灵敏优先供货商顾客伙伴关系测评指标新产品销售所占百分比按时交货率（由顾客评定）重要帐户的购买份额合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度目标技术能力制造水平的卓越设计能力新产品引入测评指标相对于竞争的生产规律循环周期单位成本报酬率硅片效率、工程效率相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度目标技术领先性制造过程中的学习产品重心测评指标开发新一代产品所需时间产品成熟过程所需时间占销售额 8% 的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法 10 人以下部门（公司）部门、分公司、公司平衡记分测评法目标管理法、行事历管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人绩效管理的程序主管与员工之间不断的辅导与反馈人力资源部全过程提供支持与辅助公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管沟通员工制定实现目标的行动计划员工与主管会谈确定行动计划评估与计划文件归档举行评审会议 360 度反馈关键绩效指标（ KPI ）体系的设计程序（1 ）工作岗位分析（2 ）理论验证（3 ）确定指标体系（4 ）修订 KPI 设计方法 ——绩效指标图示法 KPI 设计方法 ——问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法（1 ）个案研究法（2 ）访谈法（3 ）总结经验法（4 ）多元分析法绩效考核标准的编制 »要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗 »内容业务目标业务规范管理人员考核思路探索目标管理行事历合整管理人员考核原则  结果导向  过程导向  顾客导向 —— 整合绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 »考核前动员 »考核资料的来源 »考核的具体实施 »考核者的培训绩效考核的组织管理 ——绩效考核结果处理 »考核数据汇总、分类 »确定权重 »考核结果的计算 »考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理 ——绩效考核面谈 »对事不对人 »结果反馈要具体 »不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 »要保持双向沟通 »落实行动计划绩效考核结果的反馈 ——几种典型情况的处理（1 ）对优秀的下级（2 ）对没有明显进步的下级（3 ）对绩效差的下级（4 ）对年龄大、工龄长的下级（5 ）对过分雄心勃勃的下级（6 ）对沉默内向的下级（7 ）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题  应做什么  不应做什么  抬高考核的原因  降低考核的原因绩效考核的组织管理 ——绩效考核效果评价 »符合实际； »敏感性； »可靠性； »实用性； »可接受性。案例分析 W 公司的绩效考核 联想集团的考核机制绩效考核实际演练  准备  实际操作  结果评价  自己改进第三部分专业人员的评价与管理中国企业专业人员管理困境 挑战：知识员工管理与生产力提高 现实： 1 、找不到 2 、留不住 3 、用不好 4 、激不活专业人员管理问题症结与解决思路  问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏  解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果智力资本的评鉴思路组织分析工作分析人员分析智力资本要素确认智力资本要素评鉴工具探索评鉴工具整合试验工具实施结果处理第四部分分享成功的 HRM 薪酬激励体系 —— 激励动力源 HRM 薪酬体系主要问题  模块繁多  激励不足  发展后劲缺乏  与贡献无关  职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力  对内具有公平性  对个人的激励性  易于管理性  HRM 薪酬体系核心模块岗位 P 绩效 P 长期收益薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意组织支付能力足够达成组织整体目标生产力日益提高稳定劳资关系知识技能与日俱增留才薪酬管理的目标  求才  留才  激励员工改善业绩  控制劳动成本  稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势职裁财主管质位总务量年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金基本 37% 25% 38% 21% 82%  资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司工资工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系  经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励  经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权  科技员工薪酬体系基本工资 + 技术入股  营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法  普通员工薪酬体系岗位工资 + 适当奖金知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的激励管理策略 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素           事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。将对的事情做对 ——全球 50 位顶级 CEO 行事原则       诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的 10 大特点激情  高智商和清晰的思路  良好的沟通能力  充沛的精力  清醒的自我  内心的平静  充分利用早期的生活经历  强有力的家庭支持  积极的态度  专注于“将对的事情做对”  21 世纪经理人十条标准 1. 开阔视野，要具有全球性眼光； 2. 要向前看，改进战略性思想； 3. 将远见卓识的具体目标结合起来； 4. 要具有适应新的形势，不断变革的能力； 5. 要具有较强的协调和沟通的能力和知识； 6. 具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力； 7. 要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力； 8. 要具有创造性管理的才能； 9. 要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程； 10. 具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。

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薪酬设计表示例

薪酬设计表示例

附件一：岗位价值评估岗位名称对组织的影响管理职责范围职责范围加分沟通任职资格问题解决环境条件总分值 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 21 0 22 0 23 0 24 0 25 0 26 0 27 0 28 0 29 0 30 0 31 0 32 0 33 0 34 0 35 0 36 0 37 0 38 0 39 0 40 0 41 0 42 0 43 0 44 0 45 0 46 0 47 0 备注岗位名称对组织的影响管理职责范围职责范围加分沟通任职资格问题解决环境条件总分值 48 0 49 0 50 0 51 52 0 53 0 55 0 备注附件二：岗位层级工资表岗位价值岗位价值级别最小值最大值平均分层级薪酬一层级薪酬二对应岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 附件三：职级工资对照表岗位类型岗位名称上山型平路型下山型工资等级年度现金年底奖金总收入月度总收入月薪月绩效工资月基本工资月总收入附件四：岗位薪酬分级表岗位类型岗位名称工资等级月度总收入月薪一档二档三档四档五档欠资格期望合格胜任超胜任备注上山型平路型下山型备注： 1、此表所列五档月薪收入已包含绩效工资和基本工资，建议分配比例结合了岗位类型及市场普遍规律，详见备注栏； 2、年底绩效资金不在此表体现，该奖金与企业当年度效益、部门及员工绩效表现挂钩，分成比例参见附件三； 3、营销人员的薪酬水平具体参见《营销人员薪酬方案》，此列表仅供参考；

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2011年各大行业薪酬一览表（仅供参考）

2011年各大行业薪酬一览表（仅供参考）

行业综合管理人力行政采购物流信息技术财务销售市场营销职位低端中低端中端中高端高端低端首席/总裁/总经理副总经理/副总裁人力资源总监人力资源经理人力资源主管人力资源专员人力资源助理 47739 56277 27941 29375 24653 14677 11966 81912 86956 48518 42074 33109 20456 15662 145324 141099 86006 61637 45403 27678 21677 298980 233100 138413 91073 62128 36698 27519 628027 417456 247934 121914 82276 47908 35940 行政总监 33784 47220 73273 115907 166248 行政经理行政主管 22753 16391 31560 22736 43179 31105 60450 43547 81719 58870 3978 4690 2328 2448 2054 1223 997 2815 0 1896 1366 办公室主任 21361 29630 40538 56753 76721 1780 行政专员/助理 11485 14974 20663 26178 33910 957 经理助理 11777 15641 21846 28291 37940 981 前台接待/总机/接待生 8730 10646 13838 18517 21774 采购总监采购经理采购主管采购员采购助理物流经理物流主管物流专员/助理高级硬件工程师硬件工程师高级软件工程师高级软件工程师软件工程师软件测试工程师硬件测试工程师报关员财务总监财务经理财务主管会计经理会计主管会计出纳员销售总监销售经理销售主管销售代表营销总监营销经理 29361 32812 23629 16532 12890 29900 19844 12607 23328 18565 29364 29364 16222 17799 17753 13474 42842 33827 21715 26878 18552 13616 11726 35966 29982 20915 14523 34242 28926 47287 47872 31050 23614 17359 43191 27856 16844 31129 23972 51144 51144 24272 25545 24543 18927 67522 46544 28709 34701 23952 19079 14944 60139 42642 29563 19305 57962 41785 88784 72317 43092 30909 23846 65450 38838 23703 49457 34434 77112 77112 37641 37234 35315 25175 111411 65487 38942 47574 32837 25901 20448 104840 63745 41246 27637 100304 63313 167250 111721 59624 41648 30059 102673 55019 31619 94037 50989 105705 105705 55449 53417 50741 32219 179298 96133 51883 63877 44090 34575 26463 163237 98032 58780 38847 157091 98944 339992 171618 85511 55406 39582 155470 78174 43112 180985 76369 147668 147668 80363 76429 70981 40370 324171 140074 70843 87901 60673 44592 33399 292031 136322 82878 55380 285482 139855 728 2447 2734 1969 1378 1074 2492 1654 1051 1944 1547 2447 2447 1352 1483 1479 1123 3570 2819 1810 2240 1546 1135 977 2997 2499 1743 1210 2854 2411 市场营销生产营运营销主管营销专员工厂经理/厂长总工程师/副总工程师项目经理项目主管项目工程师生产经理 19828 16401 39041 27797 26072 16296 21546 27967 27965 21960 56344 45426 41979 24551 29889 38160 39750 31700 83470 69117 67337 38878 41606 55393 56333 45233 122730 107627 94728 65324 56829 78519 81727 63292 182158 162728 135919 96575 80840 115971 1652 1367 3253 2316 2173 1358 1796 2331 中低端中端中高端高端备注 6826 7246 4043 3506 2759 1705 1305 3935 0 2630 1895 12110 11758 7167 5136 3784 2307 1806 6106 0 3598 2592 24915 19425 11534 7589 5177 3058 2293 9659 0 5038 3629 52336 34788 20661 10160 6856 3992 2995 13854 0 6810 4906 3-5万月薪是一个高薪坎 2469 3378 4729 6393 1248 1722 2182 2826 1303 1821 2358 3162 887 3941 3989 2588 1968 1447 3599 2321 1404 2594 1998 4262 4262 2023 2129 2045 1577 5627 3879 2392 2892 1996 1590 1245 5012 3554 2464 1609 4830 3482 1153 7399 6026 3591 2576 1987 5454 3237 1975 4121 2870 6426 6426 3137 3103 2943 2098 9284 5457 3245 3965 2736 2158 1704 8737 5312 3437 2303 8359 5276 1543 13938 9310 4969 3471 2505 8556 4585 2635 7836 4249 8809 8809 4621 4451 4228 2685 14942 8011 4324 5323 3674 2881 2205 13603 8169 4898 3237 13091 8245 1815 28333 14302 7126 4617 3299 12956 6515 3593 15082 6364 12306 12306 6697 6369 5915 3364 27014 11673 5904 7325 5056 3716 2783 24336 11360 6907 4615 23790 11655 1千300~3000是一个初职坎 3506-10160 1305-2995 2630-6810 1248-2826 887-1815 3989-14302 2588-7126 1968-4617 3599-12956 1404-3593 2023-6697 2129-6369 1577-3364 3879-11673 1590-3716 3554-11360 1609-4615 3482-11655 2330 1830 4695 3786 3498 2046 2491 3180 3313 2642 6956 5760 5611 3240 3467 4616 4694 3769 10228 8969 7894 5444 4736 6543 6811 5274 15180 13561 11327 8048 6737 9664 1830-5274 4695-15180 2491-6737 基础薪水 1300 2300 2800 3000 5000 7000 1次加薪3% 1339 2369 2884 3090 5150 7210 2次加薪3% 1379 2440 2971 3183 5305 7426 3次加薪3% 1421 2513 3060 3278 5464 7649 4次加薪3% 1463 2589 3151 3377 5628 7879 5次加薪3% 1507 2666 3246 3478 5796 8115 6次加薪3% 1552 2746 3343 3582 5970 8358 7次加薪3% 1599 2829 3444 3690 6149 8609 过度期基础薪水 1300 1次加薪5% 1365 2次加薪5% 1433 3次加薪5% 1505 4次加薪5% 1580 5次加薪5% 1659 6次加薪5% 1742 7次加薪5% 1829 职业期 2300 2415 2536 2663 2796 2935 3082 3236 主任级主管级经理级总监级 2800 3000 5000 7000 2940 3150 5250 7350 3087 3308 5513 7718 3241 3473 5788 8103 3403 3647 6078 8509 3574 3829 6381 8934 3752 4020 6700 9381 3940 4221 7036 9850 过度期职业期主任级主管级经理级总监级基础薪水 1300 2300 2800 3000 5000 7000 1次加薪7% 1391 2461 2996 3210 5350 7490 2次加薪7% 1488 2633 3206 3435 5725 8014 3次加薪7% 1593 2818 3430 3675 6125 8575 4次加薪7% 1704 3015 3670 3932 6554 9176 5次加薪7% 1823 3226 3927 4208 7013 9818 6次加薪7% 1951 3452 4202 4502 7504 10505 7次加薪7% 2088 3693 4496 4817 8029 11240 过度期职业期主任级主管级经理级总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次基础薪水加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 加薪10% 1300 1430 1573 1730 1903 2094 2303 2533 2300 2530 2783 3061 3367 3704 4075 4482 2800 3080 3388 3727 4099 4509 4960 5456 3000 3300 3630 3993 4392 4832 5315 5846 5000 5500 6050 6655 7321 8053 8858 9744 7000 7700 8470 9317 10249 11274 12401 13641 过度期职业期主任级主管级经理级总监级 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次基础薪水加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 加薪20% 1300 1560 1872 2246 2696 3235 3882 4658 2300 2760 3312 3974 4769 5723 6868 8241 2800 3360 4032 4838 5806 6967 8361 10033 3000 3600 4320 5184 6221 7465 8958 10750 5000 6000 7200 8640 10368 12442 14930 17916 7000 8400 10080 12096 14515 17418 20902 25082 过度期职业期主任级主管级经理级总监级 8次加薪3% 1647 2914 3547 3800 6334 8867 9次加薪3% 1696 3001 3653 3914 6524 9133 10次加薪3% 1747 3091 3763 4032 6720 9407 8次加薪5% 1921 9次加薪5% 2017 10次加薪5% 2118 3398 3568 3746 4137 4432 7387 10342 4344 4654 7757 10859 4561 4887 8144 11402 8次加薪7% 2234 3952 4811 5155 8591 12027 9次加薪7% 2390 4228 5148 5515 9192 12869 10次加薪7% 2557 4524 5508 5901 9836 13770 8次 9次加薪10% 加薪10% 2787 3065 4930 5423 6002 6602 6431 7074 10718 11790 15005 16506 10次加薪10% 3372 5966 7262 7781 12969 18156 8次 9次加薪20% 加薪20% 5590 6708 9890 11867 12039 14447 12899 15479 21499 25799 30099 36118 10次加薪20% 8049 14241 17337 18575 30959 43342 备注一般加薪水平是5%左右，少数有10%，20%是风毛收入1 22岁（大三、大四） 24岁毕业2年 28岁继续工作4年 32岁继续工作6年 38岁经理职位 48岁继续工作10年 55岁退休职业实习期初级职业主任主管经理总监月薪 500 2300 3000 4000 6000 8000 月数 12 24 48 72 120 84 收入 6000 55200 144000 288000 720000 672000 收入合计 1885200 月数 12 24 48 72 120 84 收入 6000 84000 336000 576000 1200000 1680000 收入合计 3882000 月数 12 24 48 72 120 84 收入 9600 72000 240000 360000 600000 420000 收入合计 1701600 收入2 22岁（大三、大四） 24岁毕业2年 28岁专业+培训 32岁继续工作6年 38岁经理职位 48岁继续工作10年 55岁退休职业实习期 php工程师专业级别+微软认证工程师主管经理总监月薪 500 3500 7000 8000 10000 20000 收入3（最低层次） 22岁（大三、大四） 24岁毕业2年 28岁专业+培训 32岁继续工作6年 38岁经理职位 48岁继续工作10年 55岁退休职业实习期 php工程师专业级别+微软认证工程师主管经理总监月薪 800 3000 5000 5000 5000 5000 开支交通饮食服饰美容日常开支教育培训通讯电话费文化娱乐卫生医疗孝敬父母子女培养人情往来其他开支每人每年交通 - 违章交通交通 - 汽油费交通 - 公共交通交通 - 停车过路交通 - 车辆维护饮食 - 工作餐饮食 - 聚餐请客饮食 - 蔬菜水果服饰美容 - 衣服服饰美容 - 鞋类服饰美容 - 护肤品服饰美容 - 其他日常开支 - 水费日常开支 - 电费日常开支 - 房租日常开支 - 燃气费日常开支 - 物业管理费日常开支 - 生活用品日常开支 - 零食 3口之家 20年 2640 9125 3750 1800 1000 400 1000 1000 600 1440 14400 1200 600 4500 450 3400 1200 3000 2760 4000 1000 3000 7920 158400 27375 11250 1800 3000 400 1000 1000 600 1440 14400 1200 600 13500 450 10200 1200 3000 5520 4000 1000 3000 547500 225000 36000 60000 8000 20000 20000 12000 28800 288000 24000 12000 270000 9000 204000 24000 60000 110400 80000 20000 60000 62265 113855 2277100 备注

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等级式薪酬制度设计（PPT 37页）

等级式薪酬制度设计（PPT 37页）

等级式薪酬制度设计人才研究中心目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬精神薪酬福利和服务现金固定收入保护项目社会保障变动收入商业保险短期激励长期激励其他员工服务团队非工作报酬学习的机会免费用餐休假发展空间职工班车病假公司文化会员卡节日工作环境休闲设施个人雇佣安全感薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略有规则 2 职位 / 薪级对套表完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制可控制 3 薪酬应用方案薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计 – 公司的中长期发展规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系 – 确定公司薪酬可承受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行确定薪酬策略职位评估系统员工的差别待遇薪酬组合 / 结构业绩 / 能力的作用劳动力市场定义策略内部 / 外部导向薪酬市场定位薪酬结构的一般构成基本工资本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。职位津贴绩效奖金本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。年终奖金根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。特别奖金根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的￥总经理 HR 经理行政人事财务经理会计出纳生产经理调度工人销售经理机长工人业务业务经理级主管级员工级通过职位评估能解决什么问题？职位评估的流程标准确定阶段评估操作阶段数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成员 –培训评估小组成员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通框架贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识团队复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度传达 2 接受和交流在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议外部分４歧 1 外部２共享沟通内部１共享范围内部分３歧因素描述 - 沟通职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果级别矩阵举例部门级别人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务销售经理经理经理采购生产经理经理会计办公室主任人事主任主管主管助理会计采购主任目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据的获得优针对性强优数据完整详尽劣征集难 / 缺工具劣花费过高难承受优低成本直接获取劣真实度偏差 / 不全面自行调查面试询问查统计局购买报告优信息量超大网络狂搜劣来源不详 / 信息凌乱同行朋友优获知涨跌势优低成本直接获取劣数据源于企业报表劣信息不全面 / 难类比什么是薪酬调查 • 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术 – 就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。 • 薪酬调查的流程图什么是“招聘宝” 英才招聘宝全年网络招聘职位发布 35-200 个《 HR 经理人》１２期简历下载 100-3000 份招聘甄选季度更新 HR 网络专家 (HRP) 薪酬查询与比较半年更新政策法规每月更新目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值（ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、 f 、某等级中位值 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果级别矩阵举例部门级别人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务销售经理经理经理采购生产经理经理会计办公室主任人事主任主管主管助理会计采购主任把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 • 回归法公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 演示设计过程薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵红点和绿点红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构中位值 •绿点建议最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇薪酬方案分析 - 估算新体系成本员工薪酬等级现有工资最小值中位值最大值在等级中位置建议值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长率建议值中位值比率　 0% 100.00% 2,700 　 0% 128.57% -70.27% 3,000 　 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 　 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% 总计　 38,125 46,723 51,400 56,077 　 45,050 　　　　 122.55 % 134.82 % 147.09 % 　 118.16 % 　　　与现有的比率　变化操作模拟薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法薪酬调整工资普调周期性调整业绩调整岗位异动周期性调整（年度调薪）如何阐释薪资比率薪资比率值低于 1.00 内部竞争比率外部竞争比率实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当实际薪资与市场比率相当实际薪资高于中位值实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位公司平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 岗位异动 1 2 3 级内调整：跨级晋升：跨级降级： 1 、根据绩效管理的制度调整到等； 2 、根据绩效管理的制度调整比例。 1 、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长 / 或上调至最近一等； 2 、直接按照级差比率增长 / 或上调至最近一等。 1 、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低 / 或下调至最近一等； 2 、直接按照级差比率降低 / 或下调至最近一等。业绩调整若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等：绩效考核排序卓越超越要求基本达到要求需要改进总计 A B C D 分布比例 20% 20% 40% 20% 100% 根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近 8% 的水平工资水平低于50 50至75 高于75 平均调薪分位分位分位比例低中高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 工资普调￥标准工资中值前进首要考虑内部的公平性！薪级谢谢大家

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如何建立健全的薪酬体系（PPT 43页）

如何建立健全的薪酬体系（PPT 43页）

如何建立健全的薪酬福利制度员工最关心的问题—薪资制度健全的薪资制度  薪资是指薪酬与工资。  健全的薪资制度所具备三种基本条件 : 即公平、合理及具有激励作用。  绝对薪额与相对薪额  马斯洛需求层次理论与薪资制度  薪资制度与企业文化健全的薪酬体系的目标吸引，保留和激励有才干的员工为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程小组讨论除了公平、合理、激励性，健全的薪资体系还应该具备哪些特点 ? 健全的薪酬体系所必备的特点内部公平性外部竞争性与绩效的相关性激励性可承受性合法性可操作性灵活性适应性实现薪酬内部公平的四个误区体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性内部收入差距较大是不公平的体现影响薪资的因素（ 1 ）影响薪资的内在因素 ① 职务的权责 ② 技术和训练 ③ 工作的时间性 ④ 工作的危险性 ⑤ 福利及优惠权利 ⑥ 风俗习惯（ 2 ）影响薪资的外在因素 ① 生活费用 ② 雇主负担薪资的能力 ③ 当地的通行薪资 ④ 劳动市场 ⑤ 劳动力的潜在替身 ⑥ 工会的力量 ⑦ 产品需要的弹性薪资调查薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下：（ 1 ）选择对象选择适于作薪资调查的公司应依以下原则： ① 同行业中同一类型的其它公司 ② 其它行业中有相似工作的公司 ③ 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 ④ 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 ⑤ 与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司（ 2 ）争取其他公司的合作（ 3 ）选择代表性工作以便比较（ 4 ）决定资料内容（ 5 ）准备工作 ( 如工作说明表等 ) （ 6 ）搜集资料薪资调查（ 7 ）资料的整理与统计个别职位薪资统计应包括下列各项： • 参加公司的编号； • 各公司现职人数； • 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）； • 由平均数或中位数决定的平均本薪数。薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期的长短，依下列因素而定： • 当地及同业中薪额改变之速度； • 本公司、当地及全国经济情况的稳定性； • 劳动力供应的稳定性。薪资政策与薪资结构（ 1 ）薪资政策 ① 本公司薪资水准与当地薪资水准的关系经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，何处需要调查，其关键何在，如下图：将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下各种： • 一切曲线与当地调查所的薪资相仿； • 一切皆高于或低于调查所得； • 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继续升高； • 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继续下降。有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原因为： • 由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。 • 由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。 • 由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担，转嫁到到消费者身上。 • 由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提高士气。有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为： • 由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职他就。 • 由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。 • 由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精神上很愉快。 ② 公平合理力求同工同酬 ③ 决定补助薪资及奖励制度的范围与标准（ 2 ）薪资结构薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围；其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。 ① 薪率一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级（图单一薪率）。一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图可变薪率）。 ② 薪额幅度所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得考虑： • 薪额幅度的大小问题薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度小，上级的幅度大。 • 职等间最低薪额的差异最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖，或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。 a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图薪额幅度无涵盖），其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关系，总薪资成本太高，若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。 b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图薪额幅度有涵盖），因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累积至惊人程度，故常为企业界所采用。此法尚有以下优点： • 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪资差异。 • 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进人员得到较高待遇。 • 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效；涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等的最低薪额： • 中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准的表现。 • 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。 • 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等薪额。 • 容易计算。宽带薪酬宽带薪酬 : 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100% 或者 200% 以上。宽带薪酬的优势支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效宽带薪酬的缺点美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪资成本上升的速度比传统工资结构快。员工工资浮动容易大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。 5. 薪资制度与奖励计划 1 ）海尔赛计划该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=TR+[(S-T) R] P （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。（ 2 ） 100% 时间奖工计划如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为 100% 。（ 3 ）卢文计划该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例增加。该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=TR+TR [ （ S-T ） /S] （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率（ 4 ）埃默森计划埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，除以工人实际工作时数之和。该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作效率在 60% 以下） E=TR+P (TR) （ 2 ）（工作效率在 60%--100% 之间） E=e(TR)+0.20TR （ 3 ）（工作效率超过 100% 以上） E= 工人所得工资 e= 工作效率 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率效率等级工资增加百分率 P 60 1 70 4 80 90 8 16 100 32 （ 5 ）甘特作业奖金计划此计划近似泰罗论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为基础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，使充分运用机器设备，以减低成本。此计划公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=SR+PSR （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率（ 6 ）团体奖工计划前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，团体奖工计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已有很好默契的团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。分组设计销售人员薪酬体系管理人员薪酬体系销售人员的薪酬可能存在的问题业务员提成率随销售额的提高而降低。划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利计算，也会使公司人力成本增加。工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而不是激励弱者变强。业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。未考虑到回款情况未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。现有销售人员的薪酬调整建议提成率按档次逐渐升高。激励开拓新市场 , 按去年销售额平均水平确定今年的基本提成额规定新、老客户不同的提成率。随时间的增加，提成率逐年减低对于公司回款，规定本月回款的给予一定数额的奖励建立合理的外出报销制度新销售人员的薪酬调整建议新业务员继承的原业务员市场客户，确定较低提成额电话费、差旅费、邮寄费等报销制度应给予更多的支持实行底薪加提成 , 提成规定在比率要比老业务员低管理人员薪酬调整建议更多采用股票期权、退休金、及其它延缓性薪酬（有效降低流失率）降低固定薪水 , 增加业绩奖金使用住房等优惠替代薪酬小组讨论薪酬到底是保密还是公开 ? 薪酬公开的优点公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路不会模糊收入和绩效的联系公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准，从而产生更大的不公平薪酬保密的优点这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。有利于保护个人隐私。可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异作出解释。减少员工由于过高期望而带来的不稳定。什么样的薪资才能称为“合理” —合理薪资的计算合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市场的行情此三个基准来予衡量。薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。 1. 合理用人费的计算企业的支付能力衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡量用人费制服能力的尺度，其中以③④⑦项较为普遍。 ① 物的劳力生产（生产量 ÷ 员工人数） ② 销货劳力生产性（销货 ÷ 员工人数） ③ 销货对用人费比率（用人费 ÷ 销货额） ④ 劳动分配率（用人费 ÷ 附加价值） ⑤ 附加价值劳力生产性（附加价值 ÷ 员工数） ⑥ 单位制品的薪资（用人费 ÷ 生产量） ⑦ 由损益分歧点衡量（2）销货额与用人费的比率此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下：由上式可知，倘用人费比率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。（ 3 ）劳动分配率劳动分配率由以下的算式来计算：附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。附加价值 = 销货（生产） - 外购部分附加价值 = 销货净额 - （直接原料 + 购入零配件 + 外包加工费 + 间接材料）相加法：附加价值 = 利润 + 用人费 + 形成附加价值的各种费用 = 利润 + 用人费 + 财务费用 + 租金 + 折旧 + 税捐（ 4 ）损益分歧点损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。损益分歧点的计算如下：利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法如下所示： 2. 生计费用 3. 市场行情（三）人力资源开支的保障 —如何决定合理的用人费所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项目。 1. 销货净额基准法现状用人费 = 现有人员数 * 每人月平均薪资 12 目标用人费 = 现有人员数每人月平均薪资 * （ 1+ 薪资上升率） *12 目标销货额 = 目标用人费 / （用人费 / 销货额） 2. 损益分歧点基准法所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈的点。损益分歧点销货额的计算如下：销货额 - 变动费 = 边际利益；边际利益率 = 边际利益 / 销货额 3. 劳力分配率基准法劳动分配率即为用人费占附加价值的比率。其销货目标如按用人费率的基准计算，如下：员工福利来源第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力量而产生效果。第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自己拿出力量，为自己谋福利。第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然非资金莫办。员工福利来源原则目（ 1 ）不能免费（ 2 ）略加赢余（ 3 ）量力而为（ 4 ）注重生活必需项目，少办享受项（ 5 ）不为少数的意见所左右福利主办人员的条件任何一件事的成败，主办人的好坏当然是重要因素，员工福利事业的主办人所需具备的条件，依其重要性的多少，依次叙述如下：（ 1 ）高度热忱（ 2 ）大公无私（ 3 ）要有任怨的雅量（ 4 ）需有多方面的社会关系

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【技巧】名企薪酬策略、结构原理及设计方法

【技巧】名企薪酬策略、结构原理及设计方法

薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导第一节薪酬水平及其外部竞争性一、薪酬水平与外部竞争性的内涵  薪酬水平：企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。  外部竞争性：一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业在劳动力市场上竞争能力的大小。  薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过选择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。薪酬水平与外部竞争性的关系假设甲企业平均薪酬水平高于乙企业，那么甲企业薪酬外部竞争性一定强于乙企业么？结论：  薪酬外部竞争性应落实到具体职位上，不能简单停留在企业层面  外部竞争性与内部一致性的矛盾二、薪酬水平政策的类型  （一）薪酬领先政策  采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。  方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下年度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。本企业薪酬预测市场薪酬来年变化轨迹年初年中年末薪酬水平及外部竞争性  企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。  采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。  （实践：惠普、华为）薪酬水平及外部竞争性福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人的日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当时引起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远影响。  福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新政之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。  对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求技术创新的原动力。薪酬水平及外部竞争性  老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将更多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽车制造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元不是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。薪酬水平及外部竞争性高薪能否养廉？  新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪，相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯彻到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。  与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来刺激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可以转换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。薪酬水平及外部竞争性  数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工资，但清廉程度得分却高居前列。  从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。薪酬水平及外部竞争性  （二）市场跟随政策 / 市场匹配政  策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。  方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。年初年中年末薪酬水平及外部竞争性  薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织内员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。薪酬水平及外部竞争性  （三）滞后 / 拖后政策  采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。  采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。  方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。年初年中年末薪酬水平及外部竞争性思考  滞后型薪酬政策的弊端有哪些？  如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？薪酬水平及外部竞争性弥补滞后型薪酬政策？  在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。薪酬水平及外部竞争性  （四）混合政  策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。薪酬水平及外部竞争性  根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：  关键技术群体的薪资高于市场水平；  其他群体的薪资低于或等于市场水平。  根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策  薪酬总额高于市场水平；  基本薪酬低于市场水平；  奖励性薪酬或奖金高于市场水平；  福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下，考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好，并且能够承担一定的风险。薪酬水平及外部竞争性佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬）佰纳公司薪酬策略职位货币性收入福利性收入设计跟随领先跟随 / 领先纸样领先跟随 / 领先板房领先跟随 / 领先开单 / 跟单跟随跟随 / 领先行政跟随跟随非财务性薪酬领先领先领先领先领先薪酬水平及外部竞争性  设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ;  福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑，重心在培训方面 ;  在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设，这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。薪酬水平及外部竞争性四种薪酬策略的比较薪酬决策薪酬成本负担劳动力成本控制吸引与保留员工领袖策略高不确定追随策略中拖后政策混合政策薪酬滞后策略工作效率好降低对收入的不满好中中中不确定性低好差差低中好好中不确定性流失率高薪酬追随策略流失率 25% 薪酬领先策略流失率 8% 高可口可乐在中国  一、 80 年代初进入大陆  可口可乐的薪酬由以下几个部分构成：  基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利  而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。  奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆大批的人才加盟，而且离职率很低。  二、 90 年代  当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。薪酬水平及外部竞争性  福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、团体意外险、住房贷款计划等；  在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。  三、二十一世纪  从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分析和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员工沟通与参与、满意度提高等。薪酬水平及外部竞争性第二节薪酬结构原理及其设计方法一、薪酬结构与内部一致性一、薪酬结构与内部一致性垂直内部一致性（部门内部之水平内部一致性（不同部门之间）职位部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元一、薪酬结构与内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构二、薪酬结构的内涵及相关概念最高值薪中值酬最低值水完整的薪酬结构应包括：薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的变动范围相邻等级之间的交叉与重叠关系平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比率最低值中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率）最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理  不同薪酬等级的变动比率并不一定一致；  薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能 40%~50% 专家、中层管理人员水平等综合因素：技能 50% 以上高层管理人员、高级专家水平的高低与变动比率正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影响薪酬区职位报销会间变动比率最低值中值最高值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840  在薪酬中值确定的情况下，薪酬变动比率会在很大程度上改变某一薪酬等级的最高值和最低值 4 、薪酬比较比率  薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值）区间中值薪酬比较比率示例薪酬区间最高值 12000 元员工甲员工乙薪酬区间中值 10000 元员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响公司内部（元）基本薪酬中值薪酬比较比率（实际基本薪酬 / 区间中值）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠薪酬区间叠幅无交叉重叠有交叉重叠衔接式非衔接式  衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上限在同一条水平线上；  非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区间上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素：  薪酬等级的区间变动比率；  薪酬等级的区间中值之间的级差：  指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比  在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。最为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级差各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处为 15 ％薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅C 薪酬等级区间变动比率为 10% 区间中值级差为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级区间中 1 2 3 值级差为 4 区间变动比率为 60% 最低值最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况前 2 个等级之间有交叉和重叠（ 1400 元在前 2 个等级之中都有）薪酬等间重叠情况前 4 个等级之间有交叉和重叠（ 2000 元在前 4 个等级之中都有）二、薪资结构设计的步骤  步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。  步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。  步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。  步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。  步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。  步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪资结构设计的步骤（ 6.1 ）  步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称出纳离退休事务主办行政事务主办工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计招聘主管会计主管项目经理总经办主任财务部经理市场部经理点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ）  步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数 1 2 出纳离退休事务主办行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管总经理秘书行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管会计主管项目经理总经办主任财务部经理市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ）  步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ）  步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点数市场薪酬水平（元）薪酬区间的中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无总经办主任财务部经理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ）等级  步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。所在区间点值跨度职位市场部经理财务部经理总经办主任内部评价点值市场平均薪酬水平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬区间比较比率（区间中值 / 市场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％－ 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管报销会计行政事务主管总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000  步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节宽带薪酬一、传统薪酬结构存在的问题等级多极差小无叠幅级幅小与市场脱节二、何谓“ 薪酬宽带”？  定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。  来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。  性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪  每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过 100 ；  一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ）三级薪薪酬二级酬水水平平一级薪酬等级从传统薪酬等级到薪酬宽带薪酬等级三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。四、传统与宽带薪酬的区别传统薪酬岗位宽带薪酬传统岗位评估组织结构直线制组织功能基本薪资策略以任务和岗位为基础人能力为基础的系统扁平型组织结构以职业生涯为基础传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪资战略与企业发展战略难配套易配套市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平松散紧密薪资等级多少级差小大薪资变动范围窄宽与劳动力市场的关系与员工的工作表现五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。六、宽带薪酬劣势  过分依赖于科学绩效管理。  晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。  成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，七、薪资结构设计的几个关键决策  薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。  宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价  将员工放入薪资宽带中的特定位置。  跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。实施宽带薪资结构的几个要点  检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。  注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。  引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。  要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。两种宽带薪资结构薪资水平薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工普通员工专业技术类事务类 2000 薪酬等级纵向宽带职能管理类 4000 主管（元月） / 6000 领导类（元 / 月）薪酬等级横向宽带宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。宽带薪酬实施注意事项（一）企业的人力资源战略首先要明确（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期（六）要做好任职资格及工资评级工作（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!

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【薪酬管理—新个税计算Excel表带公式】【重点】个人所得税计算表-个税系统标准模板

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收入额 15000.00 免税所得养老个人扣款医疗个人扣款失业个人扣款公积金个人扣款（8%）（2%）（0.5%）（12%） 1200 300.00 75.00 1800.00 附加扣除金额 500.00 允许扣除的税费年金商业健康保险费通讯费税延养老保险费其他扣除减除费用实际捐赠额允许列支的捐赠比例准予扣除的捐赠额计税工资法定扣除额（新） 11125.00 5000.00 减费用额应纳税所得额税率 6125 0.1 速算扣除应扣薪金个税数 210 402.5 报销款实发工资 11,222.50 字段计税工资应纳税所得额税率速算扣除数应扣薪金个税实发工资计算函数 =F2-H2-I2-J2-K2-L2-M2-N2-O2-P2-Q2-R2-S2-T2-U2-V2 =IF((W2-X2-Y2)0,W2-X2-Y2,IF((W2-X2-Y2)=0,0)) =IF(Z2=0,0,IF(Z23000,3%,IF(Z212000,10%,IF(Z225000,20%,IF(Z235000,25%,IF(Z255000,30%,IF(Z280000,35%,IF(Z28 =IF(AA2=0%,0,IF(AA2=3%,0,IF(AA2=10%,210,IF(AA2=20%,1410,IF(AA2=25%,2660,IF(AA2=30%,4410,IF(AA2=35%,7160,IF(AA2=4 =IF(ROUND(Z2AA2-AB2,2)0,0,ROUND(Z2AA2-AB2,2)) =ROUND(+F2-H2-I2-J2-K2-AC2+AD2,2) 注：如复制到其他表格使用，请修改对应单元格位置该函数才能正常计算

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等级薪酬表格集团薪酬等级划分明细表

等级薪酬表格集团薪酬等级划分明细表

附件二：集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表岗位等级 J I H G F E D C B A 细分级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级集团总部基准职位月岗位月基本月职务月职务月实际年收入0.4亿元以下生年收入0.4-1亿元生产年销售收入1-2亿元生年销售收入2亿元以上集团范围内技工资起工资起工资起工资浮岗位工企业/贸易型、物流型术系列（以集产企业之基准职位产企业之基准职位生产企业之基准职位薪（元薪（元动金额资（元企业之基准职位团评聘为准）薪（元）））（元））总裁无无无副总裁无无无无无无首席科学家总经理总裁助理技术总监财务总监部门总经理无无无总经理总经理副总经理资深总监执行董事高级专家总经理副总经理资深总监部门副总经理主管经理助理经理技术、品质、生产主管、工程师资深专家高级专家总监总监副总经理总监经理副总经理资深总监执行董事高级专家主任工程师技术、品质、生产经理、高级工程师经理技术、品质、生产经理、高级工程师高级工程师部门主管工程师技术、品质、生产主管、工程师部门主管工程师工程师副主管助理工程师副主管副主管助理工程师无助理工程师网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电工等技术员后勤人员、清洁工、保安等无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。

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薪酬制度岗位工等级划分表

薪酬制度岗位工等级划分表

薪酬制度岗位等级管理类副总经理办公室主任财务经理人力资源经理采购物控经理品管部长技术开发部长总经理助理行政类会计出纳采购员文员生产类（管理技术）生产厂长车间主管品质主管技术开发主管机械工程师电气工程师裁剪师品管员技术员统计员仓管员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 稳定期 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 1850 1850 试用期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 0 1650 0 1650 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 1750 1750 0 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 0 0 1550 1550 1550 1550 0 0 0 0 业务类外贸经理外贸员生产类（一线员工）机械工电气工车工包装工杂工稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 实习期 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。薪酬制度岗位等级管理类副总经理办公室主任财务经理人力资源经理采购物控经理品管部长技术开发部长总经理助理行政类会计出纳采购员文员生产类（管理技术）生产厂长车间主管品质主管技术开发主管机械工程师电气工程师裁剪师品管员技术员统计员仓管员业务类外贸经理外贸员生产类（一线员工）机械工电气工车工包装工稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1800 1500 1800 1500 1300 1200 1250 1150 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资岗位工资 1050 1000 1000 950 杂工 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。类别职级类别高管人员高层薪资等级薪等岗位名称基本工资 ① 总经理 800 ② ③ ④ A类管理层副总经理总经理助理销售总监 800 800 800 部门经理 ⑥ 业务经理 ④ 财务总监行政总监 800 售后服务技术经理配件经理销售零售 800 展厅关爱市场 800 三级经理主管职能经理 ⑤ 机修主任 ⑥ 钣喷主任 ⑦ 销售顾问 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 500 1000 200 ② 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 ② 售后高级 800 技师索赔员资深服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类技术系列绩效工资大客户销售顾问资深销售顾问 ① B类销售系列岗位工资 1000 配件业务员 D类勤务系列 ④ 助理服务顾问 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 出纳 1000 600 ② ③ 网络管理员助理 1000 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200

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某生产型企业工资薪酬设计方案

某生产型企业工资薪酬设计方案

询山东光明机器制造有限公司薪酬设计实施方案（讨论稿） 1 ww 询 1.1 整体薪酬情况介绍目前公司存有三种薪酬体系工时计件制固定工资制销售提成制适用对象  从事定额生产运作，工作业绩可  从事非定额业务运作通过计时或计件予以衡量的生产的相关人员及高水平工人技术工人 从事产品销售的相关人员实施办法  根据不同管理岗位，  保底工资 420 元 / 月设定不同工资标准，  以标准工时为基础计算计件工资，但基本为固定工资，适当考虑零活和新品试制等因素无变动绩效工资  保底工资 800 元，另加提成实施效果  部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工  缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 2  销售部负责人无提成，无法产生激励  未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性 w 询内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？ 53.16% 非常成功比较成功一般情况说不清楚公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工（数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部重组前 1800 1400 1800 部级干部公司领导由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高重组后 3 w 询计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总存在虚报工时等不正常现象各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配部分车间主任分配不合理，引发矛盾企管科掌握信息不对称，难以准确监控（如新品开发）劳资科财务科对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项对车间工时情况进行审核否是否需要进行调整是对工时总量及单价进行调整根据小时单价和计件单价核算工资总额劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位  工时单价沿用历史数据，并未与企业效益有效挂钩  工时总量判断主要依据经验和推测，准确性难以保证财务科组织进行工资发放现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担对车间二次分配结果进行审核 4 w 询销售人员薪酬情况分析三轮车销售人员薪酬保底工资（ 800 元）产品提成按“基本车型 + 变型加价”进行提成，一般 10— 20 元 / 辆叉车销售人员薪酬保底工资产品提成销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为 200 元 / 月（未准时发放），新招叉车销售人员为 800 元 / 月话费补贴出差补助仅片长以上人员享有仅片长以上人员享有话费补贴老销售人员均可享受，新招人员未定出差补助全部销售人员均可享受  新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满销售人员薪酬管理存在问题  三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符  叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失  叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 5 w 询 1.2 薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用主要问题薪酬分配与员工贡献不匹配薪酬结构过于粗放薪酬与绩效相互脱离具体体现  公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展  提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度  现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力  拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献  薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平  将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素  薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励  建立相对合理的各薪酬项目比例  建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩  总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩  个人薪酬未与个人业绩挂钩  绩效导向模糊岗位类别与薪酬种类不相配套解决思路  公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要  固定工资无法有效激励员工 6  通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩  重新建立薪酬与考核相互关系  根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案  建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作 w 询员工的上升渠道非常单一员工要提高薪酬水平只能薪酬水平管理独木桥进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管销售类管理类职位管理类理者技术类其他类职位提薪路径在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职专业人员很难通过努力工作来提高位位于高薪酬区域报酬 7 w 询二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 8 w 询 2.1 则薪酬体系设计原薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计保证员工的持续性和多样化发展鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意按劳分配，效益优先的原则具有一定的外部竞争性和内部激励性薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 9 w 询 2.2 比薪酬设计方法对传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念主要意义一般做法主要障碍工程周期薪酬调查调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用 1-2 个月岗位评价对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡 4-6 个月薪酬设计根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作 1-2 个月体现奖惩作用通过 KPI 考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议， 2 个月影响积极性 1 2 3 4 绩效考核薪酬收入与个人贡献挂钩指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除 10 w 询对薪酬设计的改革价值观方法论实操性薪酬调查薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月岗位评价企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献） 1 个月（含主要岗位描述）薪酬设计薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表 1 个月绩效考核激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 11 w 询 2.3 架薪酬设计总体框薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资将是此次方案设计重点薪酬工龄工资吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值基本工资岗位工资浮动工资与岗位价值和员工综合素质挂钩栏目岗位工资基本浮浮动工资工动资工销售回款提成资计时计件工资年终绩效先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励主要特点附加说明  依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，  每月固定保持不变体现岗位对企业的价值贡献  与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）  月度扣除，考评后按季度发放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 12 w 询岗位示例等级工资是工资体系的基础会计薪等薪级薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 …  根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资等级工资 = 薪点数 ×薪点值  将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资（B ）岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定员工工资结构月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数岗位工资  员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资标准业绩工资  员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 13 w 询三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 14 w 询 3.1 等级工资设计说明等级工资分为 10 等 30 级  各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求等级工资说明  员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）  结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍；等级工资设计  薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次类推）  考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 15 w 询具体薪点表说明职等职级一等二等三等四等五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等六等职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 薪点值一等二等三等四等五等六等七等八等七等八等九等十等设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均不同 500 十等 16 等级差值 w 询 3.2 相关职等序列划分根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分职等职位序列（代号）适用岗位高管序列（ GG ）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理中干序列（ ZG ）各职能部门负责人、各事业部部长基层序列（ JC ）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等普通序列（ PT ）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员专业序列（ ZY ）公司各相关技术和专业岗位 1 17 √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ 9 10 √ √ √ √ w 询 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照 100% 发放，不计标准业绩工资员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 18 w 询浮动工资按季度考评发放依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数不同的考核分数对应不同的考核结果员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 19 w 询员工考评结果将与部门绩效有效挂钩为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。部门绩效分档原则公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过 1 个，业绩为“差”的部门不能少于 1 个举例：具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整部门绩效对员工考核影响表部门负责人考核结果部门员工业绩分布比例优良中差优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况：如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 20 w 询对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策销售回款提成 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 21 具体提成办法参见公司相关文件 w 询薪酬结构细化说明（4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合 22 根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配 w 询 3.4 薪酬总额确定说明现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0%  目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件非定额  新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加喷漆承包 23 w 询公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般企业做法光明目前做法  以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额  这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险  非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩  这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益发的越多，亏的越多改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率  工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） 24 w 询薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系部门利益个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 25 w 询四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 26 w 询 4.1 新工资体系进入员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇员工按照相关从事岗位确定其薪等区间新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 27 w 询 4.2 工资体系的调整  公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可整体调整薪点调整根据季度薪酬总额调整相关点值  整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定 以下情况可晋升一级累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、考核调整工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）个别调整职系调整岗位调整  若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 28 w 询 4.3 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析工资薪点高管（ GG ） 30 职级 5500 GG6 中管（ ZG ） 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 29 基层干部（ JG ）普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） w 询相关岗位职位薪资等级划分表职系高管人员（ GG ）中层干部（ ZG ）基层干部（ JG ）普通职工（ PT ）专业体系（ ZY ）相关岗位岗位工资等级总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 30 w 询对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其标准较高主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 31 w 询对薪等表的说明（ 2 ）按照技术和专业水平进行发展对员工晋升发展的说明专业序列管理序列高级工程师工程师助理工程师技术员总经理副总经理部长科长职员按照管理岗位相关等级进行发展员工未来发展途径  员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师  员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质  销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现 32 w 询对薪等表的说明（ 3 ）对生产工人薪酬的说明  对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上  根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。员工保底工资水平，主要是公司根据确保员工的最低生活保障要求予以确定，员工的主要工作价值要体现在相关的计时计件工资和销售提成上对销售人员薪酬的说明  在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略  销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额不但不会降低，而且还将增加 33 w 询对薪等表的说明（ 4 ）专业序列工资特点主要以员工的专业技术能力和业务水平进行划分兼容性  设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报  其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专业序列获得继续发展适应性  专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求（比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇）不固定性  员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性（如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇，如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中）高要求性  员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关（如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照此规定，不能超出上限）  获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任（比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） 34 w

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薪酬管理工作月报表格(多个表格)

薪酬管理工作月报表格(多个表格)

薪资月报目录名称备注：表1 员工花名册表2 工资明细表3 薪资级距表4 成本表表5 出勤表表6 人员状况表表7 入职表表8 转职表9 离职表10 辞退人员年序号部门工号姓名性别月员工花名册出生日期文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数）总计（人数）人力资源月报之（表一）职务入职日期员工薪资发放明细表（表三）分店：序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计：人力资源月报之表二人力资源部负责人：日期：房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否投保养老深户基数 W X Y 年医疗 Z 工伤 AA 月日公司支付失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人：制表：人力资源月报之表二各职位薪资级距情况表（表五）子公司：职位日期： A 最低薪资 B 最高薪资店长处长经理主管助理领班/资深员工理货员/收银员/防损员全店人均工资备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数年平均数 C 月日 D 劳动力成本表（表六）日期：部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售部门劳动力成本销售额（占销售额额比占全公司劳力成税后）比本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招聘和培训费用则另行列项体现。出勤状况表（表十一）部门计合项目迟到早退旷工事假病假婚假丧假产假工伤出差补休年假合计备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。备注人员状况表分店：部门小计各部门人员数经理主管员工总人数高管上月本月上月本月上月本月上月本月 (兼职工) 上月本月年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期：年月人员统计变动人员数离职率月平年至今离职转职均平均人升职新录本月年至今本月年至今人数转入转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日年___月入职人员状况表序号工号姓名部门职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八）入职日期备注年月转职人员状况表表一：转入序号工号姓名部门职位转入时间转出单位工号姓名部门职位转出时间转入单位 1 2 表二：转出序号 1 2 人力资源月报之（表十）年表一：离职序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表统计日期：工号姓名部门职位离职原因离职期间离职部门离职人数本月离职率年至今离职率表二：试用期内 1年内助理级以上离职人员 2年内 3—5年内 5年以上合计试用期内 1年内普通员工离职人员 2年内 2—5年内 5年以上合计备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。人力资源月报之（表九）年月统计日期：年月日人力资源月报之（表九） _年____月年至今辞退人员名单序号部门姓名职位入职时间辞退原因辞退日期

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10、员工调整薪酬面谈表

10、员工调整薪酬面谈表

员工调整薪酬面谈表面谈时间部门年月日面谈地点面谈对象面谈人姓名：岗位：姓名：岗位：姓名：岗位：面谈内容面谈对象对以上内容的看法、建议、要求面谈人总体评价与建议意见完全一致 □ 面谈结果意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点：面谈对象、面谈人就分歧点在日内进行核实、沟通、协商、改进或修正约定下次面谈时间：面谈对象签字：年面谈人签字：月日员工薪酬变动登记表姓名部门年龄学历现岗位及职务任现岗位及职务时间入司时间变动后岗位及职务薪酬变动原因试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他：岗位等级由升（降）为级基本工资由元人民币升（降）至元人民币岗位工资由元人民币升（降）至元人民币工资由元人民币升（降）至元人民币工资由元人民币升（降）至元人民币员工本人意见：部门意见：行政人事部意见：主管副总意见：总经理意见：行政人事部、财务部备案记录：变动后薪酬从年月日起执行此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份年月日 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/

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【等级薪酬表格】集团薪酬等级划分明细表 (1)

【等级薪酬表格】集团薪酬等级划分明细表 (1)

附件二：集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表岗位等级 J I H G F E D C B A 细分级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级集团总部基准职位月岗位月基本月职务月职务月实际年收入0.4亿元以下生年收入0.4-1亿元生产年销售收入1-2亿元生年销售收入2亿元以上集团范围内技工资起工资起工资起工资浮岗位工企业/贸易型、物流型术系列（以集产企业之基准职位产企业之基准职位生产企业之基准职位薪（元薪（元动金额资（元企业之基准职位团评聘为准）薪（元）））（元））总裁无无无副总裁无无无无无无首席科学家总经理总裁助理技术总监财务总监部门总经理无无无总经理总经理副总经理资深总监执行董事高级专家总经理副总经理资深总监部门副总经理主管经理助理经理技术、品质、生产主管、工程师资深专家高级专家总监总监副总经理总监经理副总经理资深总监执行董事高级专家主任工程师技术、品质、生产经理、高级工程师经理技术、品质、生产经理、高级工程师高级工程师部门主管工程师技术、品质、生产主管、工程师部门主管工程师工程师副主管助理工程师副主管副主管助理工程师无助理工程师网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电工等技术员后勤人员、清洁工、保安等无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。

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美容护肤顾问薪酬发放表（第2版）市场管理部：市场：基础资料序号姓名专柜名称城市类型发放周期：基本工资专柜销售奖金柜台目标销专柜当月销售完基本工实际出实发基销售奖超额人数售额销售额成率资标准勤天数本工资金标准提成专柜销售奖金年个人销售额销售权重月 26日至年补加项目扣款项目个人销个人售奖金加班其它所得工作失误费税月25日实发薪酬 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 终端督导：说明：本表于每月28日前特快专递至销售科。市场负责人：销售科：人力资源科：备注

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