如何有效谈薪酬-pptx
金牌面试官—如何和候选人有效谈薪 分享人：王建利 一面科学，一面艺术 如何让候选人享受良好的面试体检？ 不知道如何谈起？ 除薪酬，我们还可以使用哪些信息吸引 候选人？ 谈薪酬观念从什么时候开始？ 良好的面试体验对薪酬有帮助吗？ 候选人期望较高，怎么办？ 如何管理薪酬经理？ 候选人期望薪酬不合理，又怎么办？ 如何对候选人进行吸引？ 公司提供薪酬低于市面薪酬，怎么办？ 有什么样的方法降低候选人的期望薪酬？ 一面科学，一面艺术 目录 1 内部管控 2 提升面试体验3 谈薪酬技巧4 谈薪实操 一面科学，一面艺术 Part 01 内部管控（薪酬经 理） 一面科学，一面艺术 招聘人员 求职者 业务主管或经理 其他人 薪酬经理 提供职位薪酬预算范围及相关审批流程 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 工作节点：电话邀约候选人面试 目的：对于行业相关职位薪酬做到心里有数。 操作方法：识别候选人的匹配度 + 搜集行业目标候选 人的薪酬及期望薪酬范围。 面谈 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 工作节点：初试结束后 目的：让薪酬经理提前了解行情； 方法：对合适的候选人期望薪酬进行评估，同时对比 薪酬经理提供该职位薪酬的差距，如果差距较大及又 是关键或热门人才，及时告诉薪酬经理目前进入复试 候选人的期望薪酬范围。 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 时间节点：复试结束后 目的：让薪酬经理再次意识候选人薪酬的重要性； 操作方法：由用人主管向 HRM （薪酬）转达复试 情况及候选人目前薪酬及期望薪酬范围，让 HRM （薪酬）做到提前准备。 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 工作节点：二次复试通过及即将进入谈薪酬 目的：协助薪酬经理制定合理的薪酬 操作方法：将二次复试通过的候选人情况资料提 交 HRM( 薪酬 ) ，协助 HRM （薪酬）制定合理 的薪酬及薪酬审批。 一面科学，一面艺术 Part 02 提升人才雇主面试体验 根据调研机构华德士发布的《优化面试流程选聘优 秀人才》的白皮书中有提到：“ 61% 的候选人认为面 试在很大程度上决定着他们对新老板的看法， 67% 的 候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请。良好的 面试体验会为谈薪酬做下铺垫。 一面科学，一面艺术 99 ％的人认为参加面试时，面试官的面貌、 办公室的位置、接待区域的外观影响着他们 对公司的第一印象。也就是说，对老板而言， 招聘面试不仅应当是他们考察应聘者的程序， 也给了他们向候选人介绍职位、宣传公司、 并最终赢得候选人对新工作的认可的机会。 一面科学，一面艺术 面试过程中， 94% 的职场人士认为面试官粗鲁 / 不尊重的态度会令他们对该企业 产生负面印象，而 77% 的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。应聘者会将 面试官作为认识企业的参考之一，粗鲁、不准时、准备不足的面试官绝对是减分项。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 1 、保持良好联络 在招聘全程始终能够和候选人保持了良好的联络，会让候选人感到 自己是被尊重、被欣赏的。同时也会让公司的文化和雇主品牌在候 选人心中得到提升。 需要通知候选人在等待名单（ pending ）中 需要通知候选人继续参加后续面试 需要通知候选人通过面试 需要通知候选人已被淘汰 一面科学，一面艺术 需要通知候选人在等待名单（ pending ）中 当你的团队仍在对几个候选人的 情况进行对比，还没有决定最终 是否录用时，你的短信就应该平 衡两点：有接到 offer 的机会， 也有落选的可能。最好能够每个 礼拜都及时跟进最新的进度。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 2 、候选人：面试前的体验 初试：在开始面试之前让候选人有足够的时间通过视频或 宣传册对公司进行了解； 复试：面试结束后，可以带着候选人参观公司办公环境或 展厅介绍； 其他：水、茶点、干净的办公环境。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 3 、业务经理：面试前的体验 1 、提前预约业务经理时间，在面试开始前 15 分钟进行提 醒； 2 、提前把候选人的大概情况告知业务情况，让业务经理有 个大概认识、提前做准备。 一面科学，一面艺术 Part 03 谈薪酬相关技巧 一面科学，一面艺术 【技巧 1 】明确需求岗位的卖 点 时机：首次需求沟通会议 方式：面对面 措施：通过业务主管或经理获取该 职位的卖点及吸引点对其进行整理： 如岗位工作关键场景、职位晋升、 薪酬、福利、公司平台、公司行业 口碑等，用于对候选人进行吸引。 一面科学，一面艺术 【技巧 2 】巧用面试登记 表 时机：开始面试前 10 分钟 方式：简历及应聘登记表分析 措施： 1 、关注应聘者填写《面试登记 表》中以往工作经历中的薪酬待 遇。 2 、关注《面试登记表》中填写 的“期望薪酬”和“最低可接受薪酬” 两栏信息。 一面科学，一面艺术 【 技 巧 3 】 巧 压 （1） 时机：初试 方式：面对面 措施：在面试过程中对候选人的期望薪 酬进行分析，正常每次跳槽薪酬在 20%-30% 左右，如果期望薪酬较高，通 过暗示或询问了解候选人真实想法。 一面科学，一面艺术 【 技 巧 3 】 巧 压 （1） 1 、提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明。 2 、对原薪酬结构进行拆分，全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、 绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问 清楚薪酬是否含税等等。 3 、提前告知薪酬原则，首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原 有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对 市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。 一面科学，一面艺术 【技巧 4 】 善用心理战 术 时机：复试 方式：面对面 措施：人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平 高出很多时，必要时也要出点难题考一下。 案例：有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用 他，但应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过 程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得 不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。 一面科学，一面艺术 【技巧 5 】紧抓候选人需 求 时机：初试或复试 方式：面对面 措施：从候选人离职原因、对新机会的期 望进行分析。例如，在面试时， HR 应该 主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼 机会、工作权限、团队氛围、加班情况甚 至试用期的长短等。从应聘者的表达中， 抓住他们最关心的部分，从而予以施加影 响，作出适当的吸引举措。 一面科学，一面艺术 【技巧 6 】通过有效沟通引导薪酬预 期 时机： n+1 或 n+2 面试通过后 方式：电话或面对面 措施：在初试及复试的过程中，通 过良好面试的体验、岗位价值 （经历）、公司品牌、工作环境、 领导性格等暗示候选人我公司在个 人职业生涯发展的重要性； 在面试过中通过进行引导让候选人从关注薪酬数额方面，引导到其他更有价值方面。 一面科学，一面艺术 【技巧 7 】探知候选人底 线 时机：复试结束后 方式：电话 措施：复试结束后，了解候选人参加面 试体验感及面试结束后对于岗位及公司 有哪方面不清楚的进行解答。其次告知 候选人（他）面试官对他评价不错，再 有某个时间段要开招聘讨论会议，再告 知个人期望薪酬较高，了解能够接受的 薪酬底线。 一面科学，一面艺术 【技巧 7 】探知候选人底 线 A ：你好！我是北大博雅控股集团招聘主管王建利，初试及复试的时候我们见过面，面试结束后对 于我公司面试体验怎么样？还有对于职位及公司有哪些不清楚的？ B ：嗯，都了解，对于贵公司提供的职位已经很清楚了。 A ：这次主要给你去电话的目的一方面是看您这边对于公司及职位还有哪方面不清楚的？再有我们 的面试官对您的评价还不错，今天下午的时候我们针对我们面试的候选人进行讨论，确定候选人， 我这边有些信息需要和您在确认下，您的到岗时间，离职交接过程中会遇到哪些问题等。 A: 再有我看到您应聘登记表上的期望薪酬，不瞒您说，您个人的期望薪酬相对市场行情确实有点 高，这样您最低能够接受的薪酬是什么样的？ B ：这样啊，那我这边最低能够接受的薪酬是。。。。。。。。。 一面科学，一面艺术 【技巧 8 】 欲擒故纵的方 法 思路：通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清，同时 也是企业预算范围内，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 一面科学，一面艺术 【技巧 9 】 谈薪的态度应该诚 恳 核心点：薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。 问题： HR 在谈论薪资上耍了太多套路，误导应聘者应聘者进入公司。后期因为薪资确实不符合他们的需求而 伺机离开甚至还会发生员工纠纷及劳动纠纷。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人可以选择诚实告知应聘者，以避免浪费双 方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘 者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再 寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 一面科学，一面艺术 Part 04 谈薪实操 一面科学，一面艺术 定薪目标：吸引与激励，内部公平 薪酬谈判要实现两个目标： 一是吸引与激励人才，即期酬谈判结果要体现招聘职 位与人才的市场价值； 二是保证内部员工的公平，即韩酬谈判结果要体现该 职位与人才在企业内的相对价值。 一面科学，一面艺术 定薪策略： 一、参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬； 不了解市场薪酬信息，职位的薪酬水平远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准进行薪酬 谈判，结果导致“见光死”。或经一轮“拉据战”后接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生挫折 感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致“到嘴边的鸭子飞了”。 二、薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。 候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。比如，企业招聘一名营销总监，经过甄选终 于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑 合着用，薪酬可低一些。另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可另一种情况是求职者的综合素质已 经超出任职要求，可完全胜任该工作，薪酬可高一些。 一面科学，一面艺术 定薪策略： 三、薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员 工造成较大冲击。 企业要招聘合适的人才，这种合适也包括薪酬合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘 人员要掌握主动权，积极影响应聘者接受企业的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则很重要，重才 而不迁才，明确告知应聘者哪些是企业可以满足的、哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融人企业、认可企 业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 1 、侧面了解候选人对自己面试表现的评价。 方式：电话或面对面 话术： A ：在和我们业务经理或总监面试过程中， 您觉得您表现的怎么样？ 分析：结合技巧 4 心理战术，让面试者对自 我有更深的认识和了解，明确自己的位置。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 2 、对自我评估进行引导。 方式：电话或面对面 话术： B ：在面试过程中我觉的表现还不错。 A ：嗯，确实是你现在面试过程对于某些方面表现的 还不错，但对于你另一方面能力，也是关键方面，我 们业务经理觉得还有更高的提升空间，这个对你你以 后个人发展有很大的帮助。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 3 、告知定薪原则。 方式：电话或面对面 话术： A ：这次和你通过电话主要是告诉您通过了我们的复试，也 是成为我们最佳候选人之一，最主要方面是和您沟通下薪酬， 根据公司薪酬体系及你在面试过程中能力的表现。我们这边 给到的是。。。。。。 分析：强调最佳候选人之一、公司薪酬体系及个人能力表现。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 4 、弱化应聘者的重要性。 方式：电话或面对面 话术： A ：“你的竞争优势是你的学习能力及求职态度，而不是你的工作经验，前期更多的需要公司后 期的培养。如果你要求更多的薪酬，我们要重新权衡一下你要求的薪水和你具有的经验之间的 平衡点。” A ：“如果你看到了干细胞行业前景及这份工作的对于个人职业后期发展的重要性，以及未来的 薪酬增长，你可以看出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件 的所有价值。” 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 5 、“拉”长企业优势。 （ 1 ）展现“全面薪酬” 招聘人员要尽量多提炼企业的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在 薪酬谈判天平上的筹码就越多。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括企业品牌、工作平台、薪福利、工作环境等。 （ 2 ）描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如，行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实 际例子说明，引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 5 、“拉”长企业优势。 （ 3 ）抓住需求点，强力影响 从离职原因分析，在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如，薪酬福利、工作 稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。另外，应聘者的主动提问也 是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，做出适当的吸引举错是很有效的。比如，有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，很可能就赢得了人才的信任与青睐。在施加影响力方面，需要根 据应聘者的心理状态，设身处地地为对方着想，用情感打动他。因此，在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进人 僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如，关心对方职业生涯规划发展、关注对方生活、 关注对方经济压力、对方家庭离工作地点较远等困难……招聘人员主动帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会 偏向你所在的企业。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 6 、“放”慢薪酬谈判节奏 （ 1 ）由中往上分区间谈 确定薪酬范围后，可以从“下三分之二区间”开始谈，如果应聘者存在异议再逐步过渡到“上三分之一区间”。谈薪的起 点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差太大，会 导致应聘者的挫败感与不信任感。 （ 2 ）设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2~3 次，而非一蹴而就的。每次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求提升薪酬， HR 专员不应 立即回复，最好有一两天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方 自动降低期望。当薪酬明显超出企业薪酬标准时，可要求对方提供原单位薪酬记录（工资条等 ) ，或坚持薪酬底线，中止 薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 6 、“放”慢薪酬谈判节奏 （ 3 ）最后“通赚” 如果候选人要求的薪酬与企业的标准有较大差距，而企业很难满足，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自 己会进行特殊薪酬申请，但如果企业不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不确保我们可以争取到 这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘ offer’ 。你要知道，我需要说服相关人员 同意薪酬的变化。除非你不会再有其他要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。”招聘人员需要注意的是， 除非自己可以 100% 确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的概率降到 最低，并且有效地阻止了应聘者再次讨价还价。 一面科学，一面艺术 薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它 源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚 定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达 到薪酬谈判的成功！ 一面科学，一面艺术 感谢您的参与 Thank you all the way
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【薪酬的现状与分析】薪酬水平及薪酬调查（理论、准备、方法和分析）
薪酬的市场调查 内容： •薪酬市场调查的必要性 •薪酬市场调查的理论依据 •薪酬市场调查的准备 •薪酬市场调查的方法 •如何分析薪酬调查 •薪酬市场调查结果的综合分析及应用 1 薪酬市场调查概述 引导案例 薪酬调查——薪酬调查是企业采集、 分析竞争对手所支付薪酬水平的系 统过程。 1 薪酬市场调查概述 真实的薪酬信息是非常宝贵的： 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详 细的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的：其一，薪酬具有保密的特 点；其二，即时特点；其三，法律限制。 企业获取薪酬信息的渠道： （ 1 ）无偿信息的获得：政府提供的企业平均工资和劳动力市 场的职位价格；社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价 格 ; 非正式沟通 . （ 2 ）有偿信息的获得：通过咨询公司获得企业薪酬信息（会 员制）；公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）。 薪酬调查公司提供一些相关的服务 1.1 薪酬市场调查的必要性 1. 2. 3. 4. 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 可以评估相对竞争地位 了解其他企业薪酬管理实践的最 新发展和变化趋势 1.2 薪酬市场调查的理论前提 1. 市场化 : 是指薪酬水平是由劳动力市场上的供求因素决 定的。 工 程 师 的 工 资 （ 8000 元 ） 5000 2000 0 S A B E D C 200 500 D 800 工程师的数量 短期内工程师的供给与需求 1.2 薪酬市场调查的理论前提 2. 劳动力市场价格的标准 N=1 2 3 4 50 51 75 76 99 100 由低到高排列 图：劳动力市场价格 翰威特公司的调查（ 2001 ）显示，尽管大多数公司按照中位值确定薪酬水平，但越 来越多的知名企业开始采用 P75 制。 一般情况下做数据分析时要求计算 25 分位 ( 下四分位 ) ， 50 分位 ( 中位 ) ， 75 分位 ( 上四分位 ) 值。注：分位值说明： Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n% 的数据小于此数值。 n 的大小反 应市场的不同水平，通常使用 P10 、 P25 、 P50 、 P75 、 P90 来表示市 场的不同水平。 10 分位值：表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值：表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 1.2 薪酬市场调查的理论前提 3. 可比性：是指被调查公司与本企业的可比性。 （ 1 ）同地区薪酬调查 （ 2 ）同行业薪酬调查 （ 3 ）同地区同行业薪酬调查 （ 4 ）同目标市场的薪酬调查 地区薪酬调查 地区薪酬调研报告是采集各地区各城市的薪酬数据，形成 薪酬数据汇总、分位值展示的市场调研报告。是企业衡量自 身报酬水平外部竞争性的重要地域性参考依据。 地区薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度 总现金、年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、 岗位三大部分，展现与分析本地区各行业的薪酬水平与结构 占比，以及与周边地区的薪酬比对等。 地区薪酬调研报告不仅体现企业在本地区的竞争性，也为 企业薪酬调整作为一个外部标准和主要参考依据。地区薪酬 调研报告能够使企业精准把控区域定位，形成强有力的薪酬 竞争态势，能够为区域性招聘、岗位价值定位，成功吸引地 域优秀人才，防止人才流失提供准确的数据支持。 行业薪酬调查 行业薪酬调研报告是采集行业薪酬数据的，形成薪酬数据汇总、 分位值展示的市场调研报告。是企业在所处行业的薪酬风向标，体 现行业近一年内的薪酬变化。 行业薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、 年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、岗位三大部分， 展现于分析本行业的薪酬水平与结构占比等。 行业薪酬调研报告是企业在本行业内衡量自身报酬水平外部竞争 性的重要参考依据，能够使薪酬制定与市场接轨，有助于薪酬战略 承接企业整体行业定位，根据市场变化平衡与调整薪酬水平与结构， 有效地吸引行业内优秀人才，保留和激励人才。 行业薪酬调研报告的附录部分，行业地区系数更是一大特色，指 导企业如何根据不同地区的系数，调整使用行业薪酬调研报告，使 一个地区的报告能适用于其他地区。 2 薪酬市场调查的方法 2.1 薪酬市场调查类型 1. 2. 3. 4. 5. 政府部门薪酬调查 专业薪酬调查公司调查 “ 半官方”专业调查 人才服务机构调查 企业薪酬调查 企业所选用的调查类 型的投资回报比较： Easy to conduct 实施的难易度 Data quality 数据的质量 Cost 成本 Turn over time 周期 薪酬调查数据查寻地址 政 府 专业商业组织 美国 中国 美国劳动统计局 美国联邦准备银行 中国劳动与社会保障部 地方劳动社会保障部门 行政管理协会 各种行业管理协会 美国管理协会 中国人力资源开发协会 美国人力资源管理协会 其他组织 杂 志 美国国家事务出版公司 北京太和薪酬调查公司 企业顾问 零点调查公司 海氏合作 翰威特 管理薪酬服务 新华信 薪水数据服务 中国薪酬调查网 商业周刊 福布斯 薪酬和福利评论 财富 讨债者 经理人 福布斯 职业 财富 国家商业 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导线制度 劳动力市场工资指导线 : 是在市场经济体制下 , 政府依 据经济发展水平和城镇居民消费者物价指数以及其他社 会经济指标确定工资增长水平 , 指导企业工资分配的一 种宏观调控形式。 根据《试点地区工资指导线制度试行办法》（ 1997 ） 规定，工资指导线应在每年３月底以前颁布，执行时间 为一个日历年度（１月１日至１２月３１日）。 2007 年上海市企业工资增长基准线为 9% ，预警线为 12% ，增长下线为 3%( 上海市劳动局 ,2007.3.21) 。 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导价位制度 劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国 家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业 （工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成 各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企 业合理确定职工工资水平和工资关系，调节劳动力市场价 格。 根据《关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知》 （ 1999 ）要求，工资指导价位应在每年 6 月底以前发布， 每年发布一次。 举例：上海市 2016 年劳动力市场工资指导价位 1. 政府部门薪酬调查 优点： 数据信息是免费的，企业可以无偿的使用这些信息，节省企 业调查的成本； 这些数据是国家调查得来，故具有较高的权威性和准确性； 由于调查是全国性的，涉及各行各业，调查了员工的工资收 入，以及其他与工资直接相关的报酬项目，极大的为企业的薪 酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、 多层次的设计自身有竞争力的薪酬结构 缺点： 其范围大，难度大，使得调查特别耗时，时间上有滞后性； 其覆盖面广使得不可能对行业内的每一种职位都进行详细的 薪酬调查，从而不能满足企业对个性化信息的需求 2. 专业薪酬调查 市场上存在着大量的专门从事薪酬调查的咨询公司，他们向企业 提供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。例如国外专门的 咨询机构有德勤、华信惠悦、翰威特等，国内的薪酬调查机构也 在兴起。 咨询公司最大的优点在于能为企业提供“量身定做”的薪酬调查。 咨询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确 的按照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构 的设计提供合理化的建议。 作为中介机构，由于和其他企业不存在利害关系，咨询公司更容 易从其他公司取得相关的薪酬信息，因而调查结果也更具真实性。 委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业 之间大量的协调工作，同时也拓宽了信息获取的渠道。 5. 企业薪酬调查 企业薪酬调查，即企业根据自身的实际需要，针对性的组织人员 对其所在行业内的竞争对手进行全面而细致的调查，为制定自身 的薪酬体系提供保障，增强企业在劳动力市场、产品市场上的竞 争力。 此类调查的针对性很强，有利于满足企业的个性化需要，能够得 到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识。 但在实际情况中，很多企业不得不因为以下原因放弃自行开发和 实施调查： 薪酬调查是一项大工程，需要大量的人力物力，很多企业都没有合适的专业 人员和时间从事此类调查； 被调查企业不愿把自己的薪酬信息数据透露给竞争对手； 亲自调查的成本昂贵。由于企业不是专门的薪酬调查机构，缺乏所需的相关 资料，这就要求企业设计一套完整的调查方案，也就必然要投入大量的人力 物力，增加企业的成本 2 薪酬市场调查的方法 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 2. 3. 4. 薪酬调查准备阶段 薪酬调查实施阶段 薪酬调查分析阶段 薪酬调查应用阶段 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 （ 1 ）确定是否进行薪酬调查，选择具体的薪酬调查类 型。 统计显示：企业获取薪酬信息的途径：企业直接做薪 酬调查（ 22% ），难度大；请咨询公司做（ 23% ）， 成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息 的渠道是非正式的交谈（ 70% ）；此外，获得政府提 供的薪酬信息（ 55% ）， （英国的一项调查）。质 量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准企业的选择 ： 需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查。 选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模 式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 选择调查企业的数量。两个原则：样本量和成本。采取领 先薪酬的企业仅调查几个高薪企业即可；平均水平可参考 一些统计资料。 选择企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围， 一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。 （不同层次员工，地域界定不同） 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准职位的选择： 基准职位 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其 特征和性质相似，供求相对稳定，近期变化不大的职位。 这些工作能代表当前所研究的完整的职位结构；有相对大 量的劳动力被雇佣，一般占企业全部工作岗位的 1/3 左右。 这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有 一定的代表性。 需要注意的问题： 对每一个职位都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够 确定它们的工作性质，并且可以与其他基准职位相匹配。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 3 ）确定所要收集的薪酬信息内容： 基本薪酬结构：年薪、月薪、小时工资；最低值、最 高值、中间值。 年度奖金和其他年度收入 股票期权 补充福利计划 其他信息：试用期工资，新员工起薪、兼职员工工资。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 4 ）设计、编制薪酬调查问卷 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或 者委托有关部门进行调查。 调查问卷的内容： 企业信息：如企业名称、企业规模、所在行业、销售额或 销售收入，员工人数等。 职位信息：职位描述 薪酬信息：基本薪资、奖励薪酬、红利、加班费、养老金、 员工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 薪酬调查问卷举例： 练习 a 公司是一家全球性的信息公司的广州分公司，现在珠海并没有任 何分支机构。现要在珠海建立一个研发中心，筹建处要求你帮助建立 研发中心的薪酬福利体系，鉴于你在珠海没有任何联系，你希望咨询 公司可以帮助你拿到一些资料 请练习提出服务申请 提示：服务申请的提出 Purpose of the survey 调研目的 Target market 目标市场 Target jobs 目标职位种类 Information required 所需要的信息 Data of delivery expected 所需要的时间 Contents of report required/Format 所需要的内容形 式 Additional request,if any 其他要求等 2. 薪酬调查实施阶段：数据收集方法 1. 2. 3. 4. 电话访谈。优点：调查范围广，不用调查人填写， 数据完整。缺点：耗时。 邮寄 /email 问卷。优点：快速、安全、真实。缺 点：耗时，回收率不高。 面谈。优点：数据准确。缺点：人工成本高。 会议。优点：在较短时间内采集到高质量的数据。 缺点：时间上的限制。 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪 酬，其中 100 人为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 频率分布：把一组数 据由高至低排序，计 算每组数据出现的次 数便构成了频率分布 图。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 HR经理 4000 4500 5000 5500 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 集中趋势：算术平均值、加权平均值、中位数。 算数平均值 = 样本总和 / 样本数量。加权平均数。 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪酬，其中 100 人 为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 中位数：当数据按照大小顺序排列时，出现在中间位置数 据的值。 中位数位置： N+1/2 位置的度量：四分位数用于描述一个数值在数列中的 位置。 25% 25% 25P 25% 50P 25% 75P 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告： 规范的薪酬调查报告包括以下两个主要内容： （ 1 ）基本资料概述：所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪酬和福利保险政策。 （ 2 ）职位薪酬水平：调查职位的数量及简要 的职位说明、薪酬范围即薪酬最高值、最低值和 平均值、中位值、四分位数等。 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告的应用： 1. 计算薪酬总额标准 2. 制定薪酬政策的依据 3. 调查资料与企业情况的匹配性 薪酬调查流程回顾： 是否需要 基准企业与职位 薪酬信息内容 问卷 收集信息 分析信息 薪酬水平 调 查 调 查 准备阶段 调 查 调 查 实施阶段 分析阶段 应用阶段 3 薪酬市场调查的应用 3.1 应用薪酬调查结果要注意的问题 1. 对职位的描述是否清楚 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位层次是否清晰 调查数据是否最新 劳动力市场是否适合 哪些公司参与了薪酬调查 是否报告了数据处理方法 是否报告了数据收集方法 平均数、 25P 、 50P 和 75P 之间的关系 每年参加调查的对象是否一致 3 薪酬市场调查的应用 3.2 薪酬调查结果的综合分析和应用 1. 分析各职务薪酬状况 2. 绘制市场薪酬水平图 3. 薪酬结构分析 4. 薪酬水平的调整策略 3 薪酬市场调查的应用 3.3 薪酬水平的调整策略 1. 薪酬水平——是指组织之间的薪酬关系， 组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 企业薪酬水平关注的目标： 两个目标：控制劳动力成本和吸纳维系员工 目标 1 ：吸纳和维系企业所需要的员工。 目标 2 ：控制劳动力成本 3.2 薪酬水平的调整策略 (1) (2) (3) (4) 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策 ( 一 ) 薪酬领袖政策 薪酬领袖政策——又称领先型薪酬政策，是指企 业的整体薪酬水平远远高于市场平均薪酬水平。 企业特点：规模大，利润高，企业实力比较强。外企 和咨询公司基本采取这种模式。 优点： （ 1 ）能够最大限度地为组织吸纳优秀人才，同时减少 企业在员工筛选方面的费用； （ 2 ）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有 助于员工改进工作绩效。 ( 一 ) 薪酬领袖政策（续上） （ 3 ）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常 性地为员工加薪，从而节约了薪酬管理的成本。 （ 4 ）较高的薪酬水平将员工对薪酬的不满降至最低水 平，减少了因为薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有利 于提高公司的形象。 缺点： （ 1 ）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低， 或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式 是可取的；而有些行业，许多企业将承受不起高薪政 策； （ 2 ）高薪对企业造成的财务压力比较大，而且限制了 薪酬的弹性化管理。 ( 二 ) 市场追随政策 市场追随型薪酬政策——也叫市场匹配政策， 是企业根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的 做法。 大多数企业都采用这种薪酬政策。 优点：（ 1 ）可以吸引到合适的求职者；（ 2 ） 企业的财务风险较低。 注意事项：（ 1 ）企业要坚持做好市场薪酬调查 工作；（ 2 ）企业必须根据外部市场的变化及时 调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 ( 三 ) 拖后政策 拖后政策——企业的整体薪酬水平低于市场平均薪酬水 平。 企业特征：规模小，利润低，产品价格竞争激烈。 优点：节约人工成本 缺点：影响企业吸纳员工的能力。 注意事项： （ 1 ）如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 （ 2 ）企业在采取拖后政策的同时，注意应在其他方面处于 领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际关系 等），否则员工的阻力会很大。 ( 四 ) 混合政策 混合型薪酬策略有两方面含义： （ 1 ）企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策，例 如关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市 场水平； （ 2 ）企业实行不同的薪酬组合形式，例如基本工资低 于市场水平，激励薪酬高于市场水平。 优点：这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部 差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式。例如微 软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有 贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富 有挑战型的工作。 注意事项：需要注意薪酬内部公平性与外部竞争性之 间的关系。 ( 二 ) 企业外部薪酬政策与薪酬目标关 系 薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标实现， 不同策略其影响效果不同。 标 策略 目 吸纳能力 留任能力 成本控制 薪酬 满意度 劳动 生产率 领先型 + + ？ + ？ 跟随型 = = = = ？ 拖后型 — ？ + — ？ 混合型 ？ ？ + ？ + 4 组织内部薪酬满意度调查 组织内部薪酬满意度调查的必要性 : 内部营销 理论。 组织内部薪酬满意度调查的目标：了解员工对 薪酬的期望，提高员工的薪酬满意度，维系企 业的员工。 4 组织内部薪酬满意度调查 员工薪酬满意度的维度 薪酬水平满意度 薪酬结构满意度 薪酬组合满意度 薪酬政策满意度 员工薪酬满意度调查问卷的设计举例 组织内部薪酬满意度调查的结果应用：薪酬设 计。
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薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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宽带薪酬模板
J 副总工程师、总工程师、执行总监 I 专家级工程师、副总监、总监 H 主任工程师、经理、高级经理 G 主管工程师、系统经理 F 一般主管 E 工程师专员 D C A 生产科长 生产技术支持 C1 生活服务工 A1 A2 薪酬等级 1 G1 G2 G3 G4 F1 F2 F3 F4 F5 F6 E7 E8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 D9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1450 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 基本 工资 区间 — — — — — — — — — — — — — 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 5650 100 100 200 200 200 350 350 350 350 500 500 500 500 J1 J2 J3 J4 J5 I7 I8 I9 I1 I2 I3 I4 I5 I6 H6 H7 H8 H9 H1 H2 H3 H4 H5 G5 G6 G7 G8 G9 F7 F8 F9 J6 J7 J8 E9 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5650 6150 6650 7400 8150 8900 9650 10400 11150 11900 12900 13900 14900 15900 16900 — — — — — — — — — — — — — — — 6150 6650 7400 8150 8900 9650 10400 11150 11900 12900 13900 14900 15900 16900 17900 500 500 750 750 750 750 750 750 750 1000 1000 1000 1000 1000 1000 J9 29 17900 — 18900 1000
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《20步搞定宽带薪酬设计实操课》表格模板
序号 维度 要点 1 明确需求（战略定位 ） 明确公司薪酬战略定位 2 确认目标（薪酬结构 ） 薪酬比例分配原则 3 岗位分析 建立职位等级序列 4 岗薪评估 平衡固定工资与浮动工资的 权重占比，设计薪酬结构 5 激励评估 多元激励 6 制度设计 完善组织薪酬福利制度 7 薪酬管理 薪酬日常管理（薪酬成本管 理循环） 序号 步骤 要点 1 明确需求 薪酬战略定位 2 确认目标 薪酬策略组合设计 3 岗位分析 4 岗位价值评估 5 岗位分类与评级 6 岗位系统模型确立 7 薪酬调研 薪酬体系设计思维【基础】 23 完成岗位系统分布图 外部公平 薪酬方案设计流程案例演示【宽带 8 级宽确认（档数） 6-8档为宜 9 薪级确认 岗级决定薪级 10 岗薪回归 以岗调薪，优化调整 11 档差确认 激励效价 12 调研分位回归 激励与成长性检验 13 薪酬系统模型确立 宽带薪酬模型定稿 14 岗薪回归 差异化调整 15 薪酬构成结果应用 结构嵌入 16 岗薪绩效模型检验 模拟检测 17 18 19 20 制度设计 发布大会 试运检验 规范执行 薪酬管理基础保障工具 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 项目 类别 筹备 薪酬管理 相互支持 薪酬管理的意义、原则、重点、阶段 心态建立、工具熟悉、个性优化、群 进阶保障：严格执行、不断优化、特例 体系运作思维 薪酬体系设计思维【基础】 主要内容（详见对应版块分享与课件模型） 薪酬竞争力：控制组织成员的薪酬水平在目标市场的对应水平，可适当设 计和调整宽带，提高竞争力。保证团队的稳定，充分调动成员的积极性， 形成一定的影响力和吸引力，打造雇主品牌基础。 薪酬预算：根据组织战略分别对财务状况、经营环境和人才环境、时效性 、薪酬策略、结构、编制、梯队成长等进行充分评估，完成薪酬预算。 岗位价值：选取适当评价维度，完成岗位价值的评估，获取岗位价值序列 表。 绩效价值：通过人才盘点完成成员绩效价值的评点，整理归纳完成人才盘 点表。 素质能力价值：根据岗位胜任力模型设计综评表，完成成员的综合能力评 测表。 贡献价值：根据组织发展里程碑盘点团队或成员的功过得失，完成贡献价 值评测表。 人力资源价值评价：根据组织需求，适当权衡岗位价值、绩效价值、素质 能力价值、贡献价值等各个维度，适当配置权重，完成人力资源价值评价 表，确定最终对应的薪酬等级区间。 利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职 位等级序列表。为解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内 设定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列 、操作序列等） 根据组织需求和岗位特征分别确定固定工资与浮动工资的权重占比，完成 薪酬结构设计图。 设计基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡），维度权衡，配 值评估，对各构成元素赋值。 设计、调整、优化组织薪酬福利制度，要具备结构性、灵活性、成长性， 多元化满足员工的需要。在应用上，要紧密结合组织文化建设、雇主品牌 建设和员工职业规划，使其发挥应有的结构性效果。 详见《薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】》 薪酬方案设计流程案例演示【宽带薪酬】 主要内容（详见对应版块分享与课件模型） 组织诊断：目的/目标、组织/结构、关系/流程、激励/奖励、帮助/机制、 领导/管理 薪酬竞争力：薪酬调研 薪酬预算设计与评估 策略确定，领先型薪酬策略、市场追随策略、拖后策略、混合策略 利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职 位等级序列表，解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内设 定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、 操作序列等） 合理选取调研方法或工具，根据岗位特性、预算支出等实际情况确定调研 方案。 级宽（档数）是指同一薪级的薪酬幅度，实操中各级可同档亦可各异，但 建议各级级宽尽量统筹一致。影响级宽的因素：激励周期、预算控制、职 位发展、级差、级数、薪酬调研数据。 根据薪酬调研结果，选取符合企业的对应薪级档位和薪酬调研分位，合理 对应。不断调整相邻薪级间的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定薪级级 数。 对照岗位系统分布图、现岗薪酬数据和对应分位级档（如某岗位薪酬50分 位对应同级5档），完成岗级与薪级的一一对应。 综合岗级特征与激励要点，设置各薪级的档差雏形，同时调整相邻薪级间 的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定档差。 分别对应该岗位薪酬调研结果的30分位、50分位、80分位（或90分位）， 对照薪酬相近的同级薪级档数值，完成对各个档位薪酬值的检验。（例如 ：30分位对应上级7档，50分位对应本级5档，80分位对应本级7档，就较为 合理。【备注：假设每级共计8档】） 合并岗位系统分布图和薪酬结构设计图，完成宽带薪酬模型框架 对宽带薪酬模型框架中的异常值进行处理，包括岗位分布系统和薪酬结构 设计系统，对不符合组织发展要求和实际的数据进行调整岗级或薪级，使 其回归岗薪系统。 将薪酬体系设计中确认的薪酬构成嵌入宽带薪酬模型，通常浮动薪酬部分 仅留绩效工资一项。（特案可特殊处理） 将绩效考核模拟结果输入岗薪绩效模型，对极值（最低薪资和最高薪资） 进行判断和薪酬成本预测，完成实操检测。 参考《薪酬体系设计思维》相关内容 薪酬管理的意义、原则、重点、阶段（进阶思维）、发展、共赢等 心态建立、工具熟悉、个性优化、群众基础、动态调整、日常管理 进阶保障：严格执行、不断优化、特例成惯例、惯例成管理、管理成体系 体系运作思维 模块 组织诊断 企业文化 人才盘点 胜任力模型 岗位价值评估 薪酬设计 绩效管理 培训中心 招聘配置 雇主品牌建设 制度完善 人才梯队建设 多维用工 战略匹配 酬】 涉及工具与成果载体 薪酬调研、薪酬预算 岗位价值序列表、人才盘点表、综合能力评测表、贡献价 值评测表、人力资源价值评价表。（在薪酬设计时，多数 情况下以岗位维度为主。） 岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单、职 位等级序列表 薪酬结构设计图 基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡） 薪酬福利制度 经验案例 所需工具 组织诊断、薪酬调研、薪酬预算 组织诊断 岗位职责说明书、岗位编制单、组织架构图、岗位价值评 估模型（表） 岗位价值评估表、岗位价值评价统计表 岗位职级表、等级序列模型（含管理序列、职能序列、技 术序列、销售序列、操作序列等） 岗位系统分布图 分位数据模型 案例训练经验积累、宽带薪酬模型（岗位系统分布图+薪酬 结构设计图） 思维）、发展、共赢等 、动态调整、日常管理 惯例成管理、管理成体系 岗薪绩效回归模型 薪酬福利制度 （与薪酬管理）联系 环境分析 指导思想 客体诊断 调研依据 设计基础 管理基础 效能前提 高投资回报率 动态平衡 强化赋能 法制基础 经济支撑 灵活应用 优化升级 主要内容 属性分类 表现形式 直接经济性薪 酬 经济性薪酬 间接经济性薪 酬 货币形式 薪酬（动态）管理要素模型 内容 内容分类 薪酬管理目标 直接工资、福利、奖金、津贴 、股权等 直接货币薪酬 效率 养老保险、医疗保险、失业保 险、工伤、住房公积金、食宿 等 间接货币薪酬 公平 带薪假期、休假日、病事假等 其他货币性薪酬 薪酬属性 非经济性薪酬 其他 非货币形式 常规薪酬资本分配模式（人力资本投资回报） 职位 能力 员工评价（3P薪 （Positon）【 （Person）【 业绩（Performance）【绩效 酬理论） 工资】 岗位】 含技能】 胜任力（素质 评价工具与方法 岗位价值评估 能力）价值评 估 特征 对事不对人 对人不对事 理想化对应结构 岗位工资（制 能力工资（制 （与机制） ） ） 权重建议（中小 民营企业【2020 年记】） 绩效价值评估 对人对事 绩效工资（制） 30%-40% 10-20% 50%-60% 特征分类 大类 小类 ★保底工资（法定最低工资 ） 基本工资 工龄工资 职位工资 加班费 奖金 薪酬构成 津贴和补贴 综合 股权 福利 隐性薪酬 工作 社会地位、职业成长、个体价 值实现等 社会 友谊与情感、舒适惬意的环境 其他 、弹性灵活的工作时间等 薪酬激励（激励性研究） 短期奖励 中长期激励 合法 特点与描述 年薪，奖金，津贴 等 股权激励、限制性 股票、股票增值权 、管理层持股、激 励基金等 工资机制类型 过程公平：制度管理 机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。 狭义：资本收益 最大化 遵守《劳动法》 《劳动合同法》 《工资支付暂行规定》 《社会 保险法》 《住房公积金管理条例》 《工伤保险条例》等相关法 律规定。应用方面：在薪酬制度制定与实施方面的法律指导性。 分类 特征 岗位工资制 静态：纵向晋升激励，岗位决定薪酬 能力（含技能）工 资制 动态：纵横双向激励，能力决定薪酬 计件工资制 绩效工资制 组合工资制 业绩与价值 提成工资制 拟佣金制 承包制 可含灵活用工 按劳分配。主要部分，岗位 其他部分：工龄 岗位技能工资制 工资：劳动责任、劳动强度 工资、效益工资 、劳动条件 、各种津贴等 岗位绩效工资制 组成部分：岗位工资、绩效工资、津贴补贴等 “典型”案例思考 五级工资薪酬法（传统类国企单位） 一级 “欠资格上岗” 二级 三级 四级 五级 “期望” “合格” “胜任” “超胜任” 菲尔德薪酬法（“前沿”直销企业） 适用类型：适用于直销、主动营销型、招商式 营销型企业，不适用于自然营销型企业 每级级差相距5%25%，一般可取12% 服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21% 代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7% 快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13% 工业品按产品毛利润比率测算 薪酬体系设计思维【基础】（详见《薪酬体系设计、运作思维》分表） 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】（详见《薪酬成本管理循环》分表） 现金形式 【夜班津贴标准以上年度全市 职工日平均工资为基数计发, 按不低于10%的比例确定计发, 计算时四舍五入保留到角】（ 具体参照当地法规） 车船补贴 降温费 特种作业补贴 装潢布置、绿化程度、氛围 是指影响成员显性薪酬增长的 工作环境 塑造等 资源投入。 通常指：专业知识、业务技 【隐蔽点】特殊且平常项目： 学习成长机会 在职消费、职务商机等 能或管理技能等培训 本质 【分配公平】：自我公平：个人价值与职业发展；内部公平：岗 位价值评估；外部公平：同工同酬 支付特征 常规性、固定性、基准性、综 合性等特点。 （最低工资标准不包含：加班 、防暑降温等津贴和法定福利 待遇。） 企业自定 具体参照当地法规 具体参照法规 企业自定，包括出差期间住宿 出差补助 、交通、伙食、其他等。 住房补贴、伙食补贴 企业自定 其他（如值班补贴） 企业自定 超额累进计件、直接无限计件 计件工资 、限额计件、超定额计件等 备注：是否在法律上属于薪酬，待定 社会保险 法定福利 住房公积金 常规：养老、医疗，住房等补 充部分 公司福利 寿险、意外险、财产险等 带薪休假、免费午餐、班车、 文娱活动、休闲旅游等 应用与策略 常见的基础薪酬机制模式 项目 在激励机制中，常用的奖酬资源有股权、奖金、 权力、名誉、身份等。在需要层次上，薪酬整体 上属于生理需要（衣食住行）。在尝试与股权（ 自我实现需要）的结合中，薪酬模块可以达到更 高的价值。（详见《激励机制在人力资源管理中 的应用》） 技能工资 工作日、休息日、法定假日 建议依法而行 绩效工资 提成工资（拟佣金制） 全勤奖 非常规性、浮动性和非普遍性 超产奖 等特点【年比例一般为： 节约奖（降低成本奖） 10%~20%（如年底双薪）】 年终奖 效益奖（效益工资） 其他 夜班津贴 显性薪酬 职业成就感、挑战与成果、承 诺与责任感等主观精神需求 设计与管理思维 绩效管理的基础支持 薪酬成本控制 非现金形式 主维度 薪酬日常管理（薪酬成本管 维度 评估细则 劳动分配率=人事费用（一定时期 内人工成本总额）/附加价值（同 期增加值总额）×100%（企业增加 值包括：折旧、税收净额、企业利 润、劳动者收入） 财务状况（支付能力）诊 断 薪酬费用比率 工资利润率 组织战略和目标 外部市场环境 时效性 经营环境和人才环境 五维度法 薪酬哲学 外部竞争力 激励基础薪酬的组合 个人薪酬升级 薪酬控制方式和标准 薪酬预算 类型 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 性质 薪酬策略 核心 基本策略 影响因素：组织战略、财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪 薪酬构成（幅度与深度） 。 编制预定 根据人力资源战略，充分考 人才梯队成长预测 充分考虑组织发展过程中的人才梯 薪酬满意度评估 对外同工同酬，对 即期支付策略 即期现金支付、即期股票支付。 薪酬支付策略 递延支付策略 递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“ 期权支付策略 一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一 系统调整 影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等 个人薪酬调整 影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等 薪酬整体调整 薪酬水平调整 薪酬调整 经验：物价上涨：等额式调整（如津贴补贴）；竞争压力、公司效益： 薪酬部分调整 薪酬结构调整 薪酬构成调整 薪酬个人调整 薪酬职等数量设计 职等薪酬增长率设计 薪级数量设计 薪级级差设计 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】 薪酬支付 释义 要点 附加价值是指企业本身创造的价值，不含原材料、物流等费用。 附加价值=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收+其他 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额 变动成本率=变动成本÷销售收入×100%=（单位变动成本×销售量）÷（单 价×销售量）×100%=单位变动成本÷单价×100%。【变动成本率+边际贡献 率=1】 盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率） 薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点 年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100% 组织诊断（详见对应版块） 人才地图及结构盘点（详见对应版块） 组织战略（详见对应版块） 经典模型（分析框架） 九维度法 风险分担 内部一致性 薪酬保密程度 薪酬与业绩的关系 决策的分权程度 等级性 薪酬参与度 岗位/技能工资 长期工资 特征 常见的薪酬策略 投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场 上的可替代品较少、能源型生产企业或高科技企业。能够吸引并留住一流的 高素质人才 市场平均水平确定本企业的薪酬定位 企业一般处于竞争性产品市场上，成本承受能力较弱，产品利润率不高。 因岗设薪，灵活多变。关键职位领先型，替代性强的普通岗位市场追随型。 薪酬策略框架（体系） 类别 薪酬哲学（薪酬理念） 薪酬总额策略 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬差别策略 薪酬增长策略 薪酬支付策略 职业角色对应的薪酬策略 财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪酬水平、岗位特征、贡献与价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》 根据人力资源战略，充分考虑“人、岗、事”三方匹配，完成定责、定岗、定编、定员 充分考虑组织发展过程中的人才梯队和结构变化，根据预测的结果给予结构上适当的调整和资源预留 对外同工同酬，对内制度公正、公平，正视员工的贡献与价值评估 即期现金支付、即期股票支付。 递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“股票期权计划” 一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式 平、组织发展进程、经营策略调整等 业绩考核、能力评估等 等比例调整 等额式调整 综合调整 式调整（如津贴补贴）；竞争压力、公司效益：等比或综合调整（如岗位工资）；工龄（司龄）：等额式调整 涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略 、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等； 影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等 薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法 酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需 拓展 风险点：中大企业的劳动分配率≤48%，中小企业的劳动分 配率≤61%。 该指标的理想状态是：劳动分配率保持不变。 劳动分配率比率过高的原因：一是人事费用过高，二是附加 价值过少。具体诊断后制定策略。 变动成本率（补偿率），是指变动成本在销售收入中所占的 百分率。变动成本，是指支付给各种变动生产要素的费用（ 原材料、水电、人工等）。 盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收 益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。（不盈不亏） 边际盈利点，是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补 全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息； 安全盈利点，是指在确保股息之外，企业还能得到足以应付 未来可能发生风险或危机的一定盈余。 工资利润率，是指企业在一定时期内实现的利润总额与工资 总额的比率 构盘点（详见对应版块） ） ） 主基六维 【主】薪酬体系 【主】薪酬水平 【主】薪酬结构 【基】薪酬形式 【基】特殊群体薪酬 【基】薪酬管理政策 优点 （1）易于组建高素质人才团队。 （2）员工离职成本同比高，易于实行绩效和管理。 （3）有利于雇主品牌建设，降低离职率。 可以保障基本人才动态平衡，但难以招揽非常优秀的人才加 入。 难以保障基本人才动态平衡，员工的流失率较高 既保障局部薪酬竞争力，又可合理控制成本。 要点 薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标。角色认 知维度：成本、投资、报酬、激励工具、利润分配。 成本预算策略VS人才投资策略 竞争性策略：高于市场薪酬水平；稳定性策略：薪酬水平与 市场薪酬水平基本保持同一基准线；限制性策略：低于市场 薪酬水平。（领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪 酬策略、混合型薪酬策略） 组成要素及权重分配（结构策略并非没有章法，感兴趣的伙 伴可以一起研究一下古代阵法，有异曲同工之效） 主要体现在内部公平方面，基本类型：高差距策略：内部竞 争机制；平均化策略：团队协作机制；适度差别策略：动态 平衡机制。 薪酬动态管理 支付对象：个人或团队；支付周期：年薪制、月薪制、周薪 制、日薪制、小时工资制等；支付时间：上发薪、下发薪， 现期、延期等。 如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职 人员等 价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》中“薪酬构成”部分 完成定责、定岗、定编、定员 果给予结构上适当的调整和资源预留 工的贡献与价值评估 计量形式与支付周期 核心：动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织 薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作 原工资基础上增长或降低同一百分比 统一等幅调整 同岗同幅，多岗各异 资）；工龄（司龄）：等额式调整 调整特征：如升降级、奖金、津贴等， 如试用期转正、升降级等 需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。 各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。 主题 项目 目的 项目描述 企业特性 企业是做什么 的?提供了什么 产品和服务?如 组织客体（业务） 业务结构诊断：梳理业务流 何实现盈利?在 锁定主要目标，针 （战略） 同类企业中的 对性制定人力配置 程，诊断组织部门的设置是 否足以覆盖该业务流程且不 竞争力如何?盈 规划 重叠； 利是否可持续? 组织诊断 层次结构诊断：梳理现有的 组织机构设置状况，高层领 纵向梳理，明确各 导管理层次、管理幅度、管 部全责与范围 理分工是否明确和合理，管 理岗位任务量与配备人员数 量与素质适应状况等； 职能结构诊断：判断企业现 有组织结构中各部门职能是 梳理部门职责概述 否缺失、交叉、冗余、职能 错位等； 职权结构诊断：通过诊断判 断高层领导职务、职责、职 纵向梳理，明确各 权是否一致，部门职务、职 部全责与范围 责、职权是否一致及管理岗 位职务、职责和职权的一致 性。 组织主体（管理） 组织 诊断 组织 诊断 明确组织结构设置 工作驱动的诊断：判定组织 原则（根据企业当 结构是否完全以工作为中心 下实际需求） 来进行设立。 组织文化 组织文化 例外工作（非常规工作）： 判断领导者例外工作的处理 领导角色重新定义 原则与能力，领导者只管条 （根据企业当下实 例、规章制度中没有规定的 际需求） “例外”的事情，凡是已有 规定的，就由相应职能部门 按章办事即可。 组织诊断咨询模板 特性描述 诊断工具 诊断工具：六个 盒子、7S（结构 、制度、风格、 员工、技能、战 略、共同的价值 观）、PEST模型 （政治、经济、 社会和技术）、 EFE矩阵（外部 因素评价矩阵） 、波特价值链分 析、SWTO模型、 资产负债分析模 型、BCG（波士 顿）矩阵（销售 增长率和市场占 有率）、GE矩阵 （市场吸引力和 业务自身实力） 、市场演变矩阵 、IFE矩阵（内 部因素评价矩阵 ，优劣加权） 类型 维度 诊断内容 常见表现 整体商业逻辑 业务有机会导向； 商业逻辑为现实； 规模/盈利情况 利润越高，组织管 理越薄弱；规模大 于盈利，优势业务 被稀释 增速与竞争力 单一业务的头部企 业，需要发展新的 业务机会；通过并 购切入新业务 业务结构 各业务在整体规模 中比例独大，业务 结构不平衡，各业 务板和贡献与预期 相差很远；各业务 板块市场占比都不 大 协同效率 业务协同不明朗； 内部存在恶性竞争 资源配置 资源集中投放；资 源随机投放 角色定位 业务发展方向和核 心一直在变化 规模/盈利情况 单一业务对规模的 贡献/盈利决定资 源的配置 增速与竞争力 单一业务发展大于 公司总体，会被公 司拖累 与其他业务关系 看不到协同的关系 ；业务之间相互拖 累 整体业务 单一业务 维度 要素 含义 治理结构 所有权和经营权 维度与排序 部门重要程度排序 结构与价值排序 部门内部岗位之间 的价值排序和轻重 缓急 管理层级 管理层级数量与幅 度 职能水平 部门与岗位职责 横向衔接 部门与部门责权利 衔接 纵向衔接 部门与岗位责权利 衔接 机制建设 相关机制运行情况 制度化水平 制度完善合理精细 程度 信息化水平 流程信息化建设 员工特征 人事信息数据 组织结构 组织职能 诊断工具：波特 /科尔尼价值链 、ARCPI职责分 析、组织/人力 资源成熟度、能 力模型、岗位价 值评估、信息价 值链、组织氛围 、敬业度、人效 分析、领导力诊 断、职位/绩 效/能力分析 规范化 人员数量、人均产 人员规模/集中度 值、人工成本的财 务占比 队伍建设 管理团队 管理团队核心特征 队伍建设 横向分布 不同业务/部门人 员占比，岗位价值 排序是否一致 纵向梯队 纵向岗位层级、薪 酬层级、管理层级 的数量和层差 总体气氛 组织总体文化氛围 和行为作风 文化冲突 业务主体及部门的 文化氛围与差异带 来的矛盾冲突 组织气氛 维度 成绩 子维度 责任 成绩的责任归集体还是个人所有？谁对项 项目实施出错或无法完成该如何处理？是 责任感？ 奖励 奖励的发放是侧重强调个人努力还是集体 经济的还是非经济的，正式的还是非正式 是团队努力？工作完成出色，谁将收到表 工作 完成工作的是个人还是团队？项目及工作 还是个人独立完成？在完成工作过程中你 协作？团队工作对工作或项目的完成起到 工作是分配给团队还是个人？ 工作和生活的平 衡 一个人需要是否得到重视？企业是否关注 任，考虑他们的个人需要？是不是大部分 个人生活结合起来？企业是否提供具体计 的工作/生活平衡？ 决策焦点 员工对于决策及其正确性的看法形成是基 结果？是公平的结果还是过程，决定了员 性及结果的正确性的判断？对于员工无法 平的决策结果是否会使这些过程更容易被 管理焦点 管理的重点是完成任务，还是促进员工之 务如何完成，还是如何促进员工关系的融 关注任务还是完成任务所需的人力资源？ 牲员工间的融洽关系为代价？是否都认识 管理是一门管理技巧？ 进展速度 员工是否有紧迫感，是否有给员工施加压 或者说是否有给员工足够的时间进行仔细 ？进展速度是快是慢？ 生产焦点 如何保持在截止日期前完工，且达到额定 ？是否会为完工而牺牲产品质量？是否会 标而牺牲产品的精密度？达不到生产目标 质量当做一个全能的借口？什么样的错误 生产是否合理？ 环境 诊断工具：研讨 会、调研 参考内容 诊断工具：研讨 会、调研 行动 企业是否准备好应对未来的需求?是在发 动，还是预测未来可能出现的挑战并提前 是鼓励前瞻型还是被动反应型的思维方式 是未雨绸缪还是亡羊补牢？ 时间范围 企业是否鼓励从长远角度出发来看待工作 准是短期的结果还是长远的效益？是否鼓 设定长远目标？企业的目标是长期的成就 沟通 企业信息的传播是发布式还是共享式的？ 布信息，还是公开共享所有信息？员工是 所需的所有信息？员工是否有机会发表自 他们所关心的问题？ 矛盾 工作中出现的异议如何处理，是通过民主 解决？是否在矛盾恶化后才有所意识？员 的意见，还是对公开表达异议有所顾忌？ 决策 如何制定实施各项计划？政策、决策的定 针对群众的还是由企业领导层主观决定的 自己的决定？员工是否参与制定工作制度 自己的意愿行事？ 地位 哪些因素决定了员工是否受到认可和赏识 及人际关系有多重要，是否比工作质量还 取决于员工的地位还是工作表现？出色的 关系重要？ 结构 员工是否严格遵守工作制度？在完成某项 过程中，重点是遵守既定的规章制度，还 法？企业正规程度如何？按部就班的工作 还要重要？企业内部权力中心及决策的集 决策 决策中是否允许包含风险？是否可以接受 ？如果由于做出有风险的决策而导致失败 式的企业处分？当无法预知所有可能的后 做决策时冒有备之险？对待合情合理的错 成见？ 创新 企业是否鼓励并重视创新？新观点是否是 来的？或者说企业是否鼓励在创新中多实 跃式创新？企业是否鼓励员工多提意见和 多用新的角度方法看待事物？是否鼓励他 辟蹊径，实现企业目标？ 传统 企业是否会重新评估旧的惯例和政策？企 试用的经营流程，还是勇于开辟新的形式 ？企业是否墨守成规？企业是否会尝试新 对旧的政策程序进行评估和改进？ 视角 权力 风险 诊断内容 管理现状 变革措施 组织管控和协同不清晰 ，组织结构和人员不清 晰 利润高、组织管理建设 不强烈，管理意识薄弱 ；利润不高，时间紧迫 ；利润不高和人效降低 ，管理效率在降低 业务增长快速，对组织 和管理有很大挑战，用 增量解决存量问题，为 问题解决留下时间和空 间；头部企业延伸在其 他业务领域，组织能力 是否可以支撑；核心竞 争优势和资源是否足以 支撑其新业务的延展 各版块之间管理和组织 建设能力差异大；各业 务板块管理和组织体系 缺乏稳定性 1、业务空间和增速 ：以业务增量换改 善时间，加强人员 储备； 2、业务路径和价值 排序：业务路径调 整，不同的业务采 用不同的资源配置 ，进行轻重缓急区 分； 3、业务结构调整： 总体业务结构调整 ，新增或减少业务 线条或线条的重要 程度，进行责权利 的重新分配； 4、协同空间：根据 业务发展阶段和空 间进行机制协同； 5、资源配置：资源 配置有意识的保障 战略目标落地。 集团管控体系和功能较 弱；各业务板块之间共 享难度大 组织运营体系尚未建立 机制和运营体系滞后造 成效率损失 组织建设和管理需要考 虑业务的规模、体量、 阶段 分析业务的投入产出比 ；资源配置的有效性 管理体系独立性；协同 规则和方式不合理 1、业务空间和增速 ：以业务增量换改 善时间，加强人员 储备； 2、业务路径和价值 排序：业务路径调 整，组织结构延展 和方向发生变化； 3、角色定位：单一 业务与其他业务资 源配置发生变化， 机制做出调整； 4、贡献调整：业务 贡献变化，管理变 革加强。 常见现象 所有权和经营权混乱： 人员兼职严重；股权分 散；博弈与制衡 业务板块与部门价值划 分与排序困难；总体业 务与管理阶段不匹配； 责权利没有及时调整 部门岗位的价值排序不 清晰，资源投放无重点 ；机制与流程不配套 管理层级数量多；授权 不足审批环节多；工作 重叠 变革举措 1、股权结构调整或 股东变化：基于现 代企业治理结构； 2、新维度与排序： 调整责权利体系； 3、部门调整：增加 、合并与拆分； 4、管理层级增减或 幅度调整：主要受 到人员能力和职能 水平制约。 部门与岗位职责无法支 撑组织发展需要，部门 职能总和小于组织目标 的职能 1、职能水平：加强 职能和制度体系建 设，提前做好储备 ； 流程与职责无关联；交 叉严重或有空白导致扯 2、流程优化：横向 流程动态化、细分 皮或推卸责任 、固化，稳定性和 灵活性结合； 3、管控优化：管控 岗位之间分工与定位不 模式与力度根据发 清，管什么/不管什 展阶段和模式优化 么/管到什么程度不清晰 调整。 ，上下级产生矛盾 机制与组织发展不匹配 无优化或升级；机制不 完善导致风险存在 制度不完善依靠人治； 制度完善程度和精细化 程度与组织发展不匹配 办公自动化不足；流程 环节不合理；纵向信息 化跟不上组织发展；信 息孤岛或信息取得成本 高、效率低；信息不畅 或缺失 学历、年龄、籍贯、性 别、区域等同质化，水 平低 劳动密集型、人均产值 变化、智能化程度不足 ，员工成长不足；培养 体系不完善 管理团队同质化；无新 人进入 1、机制：管理机制 动态调整与更新； 2、精细化：制度化 、流程化、表单化 ； 3、信息化：做好IT 信息化建设，符合 组织发展阶段 1、规模与集中度： 新技术的引入；外 包；智能化 2、人员储备：核心 岗位人员储备和保 留； 3、人才培养：人才 培养投入； 4、薪酬绩效：薪酬 绩效变革与优化； 5、管理理念和方法 创新：新机制与新 理念的进入和试运 行； 6、人力资源机制变 包；智能化 2、人员储备：核心 岗位人员储备和保 留； 3、人才培养：人才 培养投入； 4、薪酬绩效：薪酬 不同业务/部门之间员工 绩效变革与优化； 数量和质量分布不对称 5、管理理念和方法 ；岗位价值排序混乱； 创新：新机制与新 理念的进入和试运 核心员工不足 行； 6、人力资源机制变 革 人员梯队断层，招不来 也培养不出来 氛围和文化受到领导人 的影响，受发展阶段的 影响 亚文化现象；管理效率 低下；新老员工无法融 合；部门墙严重；文化 包容性差； 1、新基因的引入和 老基因的延续； 2、文化落地：文化 与组织经营同行并 持续自我更新。 参考内容 责任归集体还是个人所有？谁对项目的圆满完成负责？ 施出错或无法完成该如何处理？是否有集体/团队或个人 ？ 发放是侧重强调个人努力还是集体努力？奖励（无论是 还是非经济的，正式的还是非正式的）强调的是个人还 努力？工作完成出色，谁将收到表扬？ 作的是个人还是团队？项目及工作流程是适合合作完成 人独立完成？在完成工作过程中你是否得到了所需要的 团队工作对工作或项目的完成起到促进还是阻碍作用？ 分配给团队还是个人？ 需要是否得到重视？企业是否关注员工们工作以外的责 虑他们的个人需要？是不是大部分员工都能够将工作与 活结合起来？企业是否提供具体计划，以便于促进员工 /生活平衡？ 于决策及其正确性的看法形成是基于决策过程还是决策 是公平的结果还是过程，决定了员工对决策过程的公正 果的正确性的判断？对于员工无法参与的决策过程，公 策结果是否会使这些过程更容易被接受？ 重点是完成任务，还是促进员工之间的融洽关系？是任 完成，还是如何促进员工关系的融洽？企业经理是应该 务还是完成任务所需的人力资源？任务的完成是否以牺 间的融洽关系为代价？是否都认识到员工关系的建立与 一门管理技巧？ 否有紧迫感，是否有给员工施加压力，要求工作结果？ 是否有给员工足够的时间进行仔细思考，达到建议统一 速度是快是慢？ 持在截止日期前完工，且达到额定的同时保证生产质量 会为完工而牺牲产品质量？是否会为了满足数量上的目 牲产品的精密度？达不到生产目标时，是否可都可以把 做一个全能的借口？什么样的错误可以容忍，以服务换 否合理？ 否准备好应对未来的需求?是在发现了问题之后再采取行 是预测未来可能出现的挑战并提前采取行动?高级管理层 前瞻型还是被动反应型的思维方式?对于市场变化，企业 绸缪还是亡羊补牢？ 否鼓励从长远角度出发来看待工作？测量成功与否的标 期的结果还是长远的效益？是否鼓励员工提前做计划， 远目标？企业的目标是长期的成就还是短期的成功？ 息的传播是发布式还是共享式的？是根据职务和职位发 ，还是公开共享所有信息？员工是否可以得到完成工作 所有信息？员工是否有机会发表自己的观点、看法以及 关心的问题？ 出现的异议如何处理，是通过民主参与还是强制执行来 是否在矛盾恶化后才有所意识？员工是否乐于直抒不同 ，还是对公开表达异议有所顾忌？ 定实施各项计划？政策、决策的定制是以群众为基础， 众的还是由企业领导层主观决定的？员工是否有权做出 决定？员工是否参与制定工作制度？他们是否有权根据 意愿行事？ 素决定了员工是否受到认可和赏识？员工的职务、职位 关系有多重要，是否比工作质量还重要？奖励和升职是 员工的地位还是工作表现？出色的完成工作重要还是有 要？ 否严格遵守工作制度？在完成某项任务或日常工作交往 ，重点是遵守既定的规章制度，还是想办法找到解决方 业正规程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作 要？企业内部权力中心及决策的集权化程度如何？ 是否允许包含风险？是否可以接受做决策时冒点儿风险 由于做出有风险的决策而导致失败，是否要受到某种形 业处分？当无法预知所有可能的后果时，企业是否鼓励 时冒有备之险？对待合情合理的错误，是原谅还是留有 否鼓励并重视创新？新观点是否是一步一步按部就班得 或者说企业是否鼓励在创新中多实验、多尝试，实现跳 新？企业是否鼓励员工多提意见和建议？是否鼓励他们 的角度方法看待事物？是否鼓励他们跳出正规程序，另 ，实现企业目标？ 否会重新评估旧的惯例和政策？企业是依赖于那些久经 经营流程，还是勇于开辟新的形式方法，发展新的体系 是否墨守成规？企业是否会尝试新的做法，是否会定期 政策程序进行评估和改进？ “六个盒 定位 维度 测评内容 公司的使命：我们的业务是什么？ 我们为谁创造价值？愿景是什么?使 命是什么?企业往哪里走?是专业化 还是多元化?产业赢利模式如何？ 目的/目标 产值（历史与预期）： 市场（历史与预期）： 销售（历史与预期）： 品质（历史与预期）： 产品（历史与预期）： 品牌（历史与预期）： 人力资源规划（历史与预期）： 我们是如何分工的？ 按产品划分（优点：有利于产品改 进、有利于部门内协调；缺点：部 门化倾向（本位主义），管理费用 高（机构重叠）； 适用：规模大、 产品多、产品之间差异大。）： 按地区划分（把某一地区的业务集 中于某一部门；原因：地理分散带 来的交通不便和信息沟通困难优点 ：针对性强，能对本地区环境变化 迅速作出反应缺点：与总部之间协 调困难（不易控制） ）： 战略与管 理 按顾客划分（其前提每个部门所服 务的特定顾客有共同需求、且数量 足够多。如：如一家办公用品公司 的销售：零售部、批发部、政府部 。）： 组织/结构 综合标准（几种方法相结合）： 职能结构： 组织/结构 层次结构：管理层级和管理幅度（ 下属人数）；高级管理：3-10人； 中层管理：6-15人；基层管理：1520人；影响管理幅度的软件条件： 管理者及下属的素质和能力、工作 相似度、薪酬、工作环境的稳定性 ；计划的完善程度、授权、人员空 间分布、配备的助手等 职权结构：1、直线职权：上下级关 系；2、参谋职权：咨询、建议的权 力；职能职权：参谋部门或人员拥 有直线人员的一部分权力。是一种 在职能范围内有效的有限指挥权 授权是否合理？信息沟通是否顺畅 ？ 关系/流程 我们如何管理人际冲突？用什么方 法？ 激励/奖励（内在奖 励：文化、愿景驱动 是否所有的工作都需要奖励？如何 ）；外在激励：薪酬 激发员工的动力？ 激励；） 管理与文 化 中心 帮助&机制 我们有哪些激励的方式，激励的频 率是多久？什么样的支持、工具和 平台能够帮助员工达成目标？ 领导/管理 领导团队能否将盒子保持平衡？ 信息汇总与梳理 诊断报告的生成与反馈 “六个盒子” 测试方法 测评目的 问卷调查 战略管理：战略思维如何？产业赢 利模式如何？公司能够做到使命和 目标清晰且一致； 预计时间 1天 高层讨论 业务模式重组：如何优化业务结构 ，合理配置资源？ 绘制组织架构图，看是否有重复或者缺失 工作中如何合理的配置员工，如何 将合适的人放在合适的岗位？ 高层讨论 是否存在职能重复或者缺失，关键 职能是否具备，职能部门定位是否 清晰，具备明确的使命 高层讨论 1天 1天 高层讨论 谁应该跟谁一起工作？团队氛围是 绘制业务流程图，并叙述流程中遇到的问 否健康？部门间的沟通质量如何？ 题和解决的方法 缺乏协调的沟通是否会引起矛盾？ 合作意识如何？是否得到解决？ 高层问卷： 1、激励方式有哪些？ 2、什么样工作结果的员工是被奖励的？ 3、这些奖励对团队产生的作用和我们内心 诊断目标和任务是否有对应的激励 期望的是否一致？ 措施？薪酬系统是否跟公司倡导的 4、团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎 的文化一致？ 样的？ 5、除现有的激励方式外，还有什么其他方 式方法？ 机制盘点： 1、主营业务流程的运作需要哪些帮助机制 ？ 2、这些帮助机制原本的用途是什么？ 3、这些帮助机制发挥了什么作用？ 4、如何让这些帮助机制更好地发挥作用？ 5、帮助机制更好地发挥作用，需要我们做 什么？ 软性支持上能否跟得上？政策制度 等帮助机制能不能帮助业务部门， 是否可以跟得上业务的发展，让业 务更加顺畅？ 高层问卷： 1、业务团队的领导团队是怎么样的？ 2、核心的领导在做什么？他们关注了什么 ？忽略了什么？ 3、领导之间有什么样的互动？ 4、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什 么？ 领导是否有足够的领导和管理能力 ？是否有足够的协调手段去获取各 种信息和反馈？管理和领导者是否 有能力使每个盒子之间保持平衡？ 信息汇总与梳理 诊断报告的生成与反馈 1天 0.5天 0.5天 0.5天 测评结果 总结原因 总结梳理 解决方案与应用 诊断应用 为营销战略、发展战略、 品牌战略、融资战略、技 术开发战略、人才开发战 略、资源开发战略的制定 提供指导性方向 用一句话或 一段话说清 公司的战略 ；运营管理 ：明确战略 重点，改善 管理方法 加强人力资源规划与建设 ，完善各模块基础建设， 为公司战略目标和人才梯 队的成长保驾护航。 信息化建设 ：共享业务 信息，实现 商务协同 信息化建设 ：共享业务 信息，实现 商务协同 管理优化与 文化建设： 顺应环境变 化，修炼企 业文化 人事经理职位说明书 职位名称 人事经理 所属部门 人事部 部门编号 直接上级 常务副总 直接下属部门 人事部、后勤部 直接下级 职 级 管理人数 薪金标准 职位概述 建立并持续改进人力资源管理机制，帮助员工实现组织目标和个人目标的双赢，支持公司战略目标的实现。 任职资格 教育/专业 本科以上学历，人力资源、工商管理等专业。 工作经验 5年以上人力资源管理工作经验，具有很强的沟通和理解能力。 培训经历 受过人力资源管理、管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、心理学、财务知识等方面的培 个性特征 性格沉稳，心态平和、理智，善于沟通与协调。 技能/能力 熟练掌握人力资源六大模块；熟练使用各种谈判技能、面试评价技能、培训技能；系统的风控能 力，成本控制和成本核算能力。 35周岁以上 年龄及其他要求 认同公司企业文化，遵守公司的规章制度，高度的敬业精神和职业道德操守，意志坚韧。 工作职责 职责模块 职责描述 计划管理 人力资源规划：负责根据公司战略规划制定人力资源管理策略、体系方案，制定和控制人力成本 预算。 组织协调 负责团队的组建和建设，负责部门间的沟通与协调。 1、人力资源管理制度体系:组织编制招聘、考核、薪酬、和培训等基本管理制度及具体操作办法 。 2、招聘管理:根据公司人力资源规划，制定人员的招聘计划,控制、协调、组织企业内部人员竞 争上岗。 3、绩效考核及薪酬管理:组织绩效评估,确保薪资福利管理的合理、公平 和有效；编制薪酬计划 ，提出薪酬控制方案，申报工资总额和计划审批薪酬发放。 4、培训管理：预算培训经费，组织实施员工的培训管理工作；审批员工继续教育、送外培训。 日常工作 5、员工关系：组织职称评定和聘任；统筹员工保险方案；监督管理劳动纪律，处理劳动争议； 负责管理人事档案，负责签订员工劳动合同。 6、组织结构管理：进行组织机构设计和工作设计，组织、落实机构设置，监督定岗、定员、定 薪等情况。 7、制定本部门的工作计划及工作标准，完善内部管理制度；培训下属员工并与之沟通，监督、 指导下属员工开展工作，监督各项标准、制度的执行和落实，检查、考核下属员工的工作绩效； 协调内外部、上下级的关系，处理突发事件。 8、行政、后勤管理：监督食堂、门卫、保洁、住宿、车辆、安全、成本等行政事务的日常管理 。 9、完成工作日报及工作汇报。 10、领导安排的临时事项。 工作权限 1、人力资源规划制定权 2、人力成本预算制定权 3、招聘体系的制定权 4、绩效、薪酬体系的制定权 5、招聘、培训经费的审批权 6、行政采购费审批权 职业发展规划 直接上级： 人力资源部审核 总经理批准： 常务副总 任职人: 人事主管、后勤主管 ，支持公司战略目标的实现。 。 共关系、心理学、财务知识等方面的培 评价技能、培训技能；系统的风控能 和职业道德操守，意志坚韧。 略、体系方案，制定和控制人力成本 培训等基本管理制度及具体操作办法 控制、协调、组织企业内部人员竞 合理、公平 和有效；编制薪酬计划 ；审批员工继续教育、送外培训。 督管理劳动纪律，处理劳动争议； 实机构设置，监督定岗、定员、定 培训下属员工并与之沟通，监督、 ，检查、考核下属员工的工作绩效； 安全、成本等行政事务的日常管理 定权 分位 备注说明1： 十分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/10；第N个十分位值=第（1+分位间*N）个数 四分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/4；第N个四分位值=第（1+分位间*N）个数的 例如【十分位模型】： 第一个十分位值（即10分位值）=第（1+0.9*1）个数的数字，即第1个数字和第2个数字之 第九个十分位值（即90分位值）=第（1+0.9*9）个数的数字，即第9个数字和第10个数字之 备注说明2：实践中首先剔除异常数据，选取总样本占比70-80%的数据量操作，特殊岗位单 数据值 数据统计量 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 数据值 中值 数据统计量 序号 数值 保留两位小数后 3 10 数据值数量 10 6 30 3 50 数学模型（数据统计量符合正态分布规 十分位模型（数学模型） 分位间 0.9 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 4 70 5 90 对应分位间 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 对应分位值 5.7 3.6 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 全维度模型 1-10（数据值） 5.5 500 1 0.9999 1.00 总样本数 维度占比 500 100% 2 1.99991 2.00 3 2.99992 3.00 4 3.99993 4.00 平均分值法 5 4.99994 5.00 十分位数学模型回归 序号 数据值数量 分位间 分位 对应分位间 对应分位值 1 2 3 4 5 6 10 0.9 10 20 30 40 50 60 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 1.899909 2.799918 3.699927 4.599936 5.499945 6.399954 7 8 9 70 80 90 7.3 8.2 9.1 实践模型 样本区间数值 中值 数据量 0-2000元 1000 10 2000-4000元 3000 30 中值 数据量 5000 50 7000 70 9000 90 11000 90 序号 数值 1 5000 2 6000 3 8000 4 8000 4000-6000元 6000-8000元 8000-10000元 5000 7000 9000 50 70 90 主维度分析法（合并） 4000-10000 10000-16000 中值 数据量 7000 210 13000 210 总样本数 420 序号 数值 1 4000 2 5500 3 7000 分位值回归-主维度分析法 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位值 5900 7600 8000 9200 10000 10800 12000 12400 14100 7.299963 8.199972 9.099981 主维度分析法 13000 70 平均分值法 5 10000 主维度占比 50% 50% 4 8000 平均分值法 5 10000 分位值回归-主维度分析法（合并） 实际对比 对比结果：误 差较小；合并 模型更精准 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位值 5350 6700 7700 9200 9999 10598 11949 13300 14651 薪酬调研案例（实习业务） 调研数据统计 薪酬范围 2000-4000 4000-6000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 数据量【现薪酬】： 活跃日期： 1377 最近六个月 1416 现从事职业： 497 电话销售、销售顾问、销售专员 175 100学历： 大专~及 取中值 中值 数据量 3000 1377 5000 1416 7000 9000 12500 序号 数值 1 2041 2 2551 3 3061 4 3571 5 4082 平均分值法 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 66 最近一年 600 × 期望工作地区： 405 天津 现从事职业： 53 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 第二代算法 1 2000 2000 2 2400 2000 3 2800 2000 4 3200 2000 第二代算法 5 3600 2000 间隔增数 学历： 平均分值法 薪酬增长预测案例（人力资源专员） 调研数据统计 12-36个月（1-3 36-60个月 5年以上 年） （3-5年） 数据量【现薪酬】：活跃日期： 76 最近一年 647 × 期望工作地区： 426 天津 现从事职业： 106 人力资源专员 × 取中值 中值（单位：月） 24 48 数据量 647 426 工作经验 序号 数值 1年以下 1 12 2 17 3 22 4 26 5 31 数据合并分析 分位 分位值（薪酬） 分位值 10 20 30 40 50 60 70 2360 2720 3080 3440 3800 4000 4200 17 21 25 29 33 36 38 数据年化（年 一年（12个月 数据年化（年 ） ）后 ） 1.4 29 2.4 1.7 33 2.7 2.1 37 3.1 2.4 41 3.4 2.8 45 3.8 3.0 48 4.0 3.2 50 4.2 学历： 平均分值法 80 90 4800 5400 46 53 3.8 4.4 58 65 4.8 5.4 总结（简述）： 1、天津市人力资源专员岗位85%的月薪水平在2000-6000元/月之间； 2、薪酬水平对应50分位值为：3800元/月，从业时间为：33个月（即2.8年）； 3、4-5年将达到90分位：5400元/月，亦迎来该岗位的瓶颈期； 4、建议：在此岗位4年从业经验（即达到年化预测后80-90分位）前，设计好职业规划。 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 最近一年 × 期望工作地区： 天津 现从事职业： 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 1 2 3 4 5 学历： 平均分值法 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 66 最近一年 600 × 期望工作地区： 405 天津 现从事职业： 53 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 1 2000 2 2400 3 2800 4 3200 5 3600 学历： 平均分值法 分位数据模型 第（1+分位间*N）个数的数字； （1+分位间*N）个数的数字； 个数字和第2个数字之间的0.9位置处，即：1+(2-1)*0.9=1.9。 个数字和第10个数字之间的0.1位置处，即：9+（10-1）*0.9=9.1。 据量操作，特殊岗位单独处理。 统计量符合正态分布规律） 6 90 对比结果：因本工 具采用大数据算法 ，有条件实施精细 化计算，建议使用 十分位模型 平均分值法 6 5.99995 6.00 7 70 8 50 序号 1 2 3 数据值数量 10 7 6.99996 7.00 8 7.99997 8.00 对应分位值（保留 两位小数后） 1.90 2.80 3.70 4.60 数学模型对比证 5.50 明：误差很小 6.40 9 30 10 10 四分位模型（数学模型） 总样本数 500 分位间 2.25 分位 25 50 75 对应分位间 3.25 5.5 7.75 9 8.99998 9.00 10 9.99999 10.00 系数参考值 90.91 数学模型对比证 明：误差很小 7.30 8.20 9.10 实践模型 10000-12000元 11000 90 析法 平均分值法 平均分值法 15000 50 总样本数 420 12% 17% 6 10000 7 12000 8 12000 9 14000 10 15000 6 9998 7 11499 8 13000 9 14501 10 16002 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 数据维度数 10 主维度分析法（合并） 实际对比 15000-25000 总样本数 12000-14000元 14000-16000元 16000-18000元 18000-20000元 13000 15000 17000 19000 70 50 30 10 总样本数 3859 36% 500 主维度占比 21% 21% 系数参 系数参考值 90.00 十分位模型（数学模型回归） 分位间 0.9 主维度占比 37% 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 13% 对应分位间 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 20000 平均分值法 6 4028 总样本数 2793 49% 7 4525 8 5021 总样本数 1183 平均分值法 6 4000 4000 400 6% 总样本数 1005 60% 7 4000 4000 8 4667 4000 主维度占比 51% 9 5518 主维度占比 51% 6 36 3440 3800 4200 4800 5400 系数参考值 475.00 34% 4% 主维度占比 40% 9 5333 4000 间隔增数 总样本数 平均分值法 10 6015 10 6000 6000 667 系数参考值 134.00 4000 2000 主维度占比 1446 5% 45% 总样本数 1073 60% 主维度占比 40% 7 36 8 44 9 52 29% 10 60 7% 系数参考值 210.00 。 人力资源专员 × 总样本数 1183 学历： 大专~及以上 × 平均分值法 6 0% 年龄： 22~26 × 主维度占比 0% 0% 工作年限： 无经验~4年 × 总样本数 1005 60% 主维度占比 40% 7 8 9 10 400 平均分值法 6 4000 总样本数 1183 6% 总样本数 1005 60% 7 4000 8 4667 主维度占比 51% 34% 0% 现居住地： 天津 × 系数参考值 134.00 4000 2000 4% 主维度占比 40% 9 5333 10 6000 系数参考值 134.00 共 118 1 2% 对应分位值 3.25 5.5 7.75 2 6% 3 10% 4 14% 维度占比 5 18% 6 18% 7 14% 比 归） 维度占比 1000 2% 3000 6% 17% 12% 5000 10% 7000 14% 系数参考值 系数参考值 48.50 对应分位值 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 放大4000倍 7600 分位值回归 分位 10 20 30 40 分位值 2500 2959 3418 3878 实际对比 9000 18% 11000 18% 13000 14% 系数参考值 277.50 系数参考值 134.00 50 60 70 80 90 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位 系数参考值 182.00 4055 4227 4674 5121 5568 分位值回归 分位值（元/月） 实际对比 2360 2720 3080 3440 3800 3500 4000 4200 4800 5400 分位值回归 分位值（月）数据年化（年） 10 17 1.4 20 30 40 50 60 70 80 90 21 25 29 33 36 38 46 53 1.7 2.1 2.4 2.8 3.0 3.2 3.8 4.4 分位值回归 分位 分位值（元/月） 实际对比 10 0 居住地： 天津 × 共 1183 简历符合筛选条件 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 系数参考值 70 0 134.00 80 0 90 0 系数参考值 134.00 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 分位值回归 分位值（元/月） 实际对比 2360 3500 2720 3080 3440 3800 4000 4200 4800 8 10% 9 6% 10 2% 15000 10% 17000 6% 19000 2% 岗位价值评估表 一、请先把表中所有岗位浏览一遍，依据说明“2”中的评估要素，经认真对比、系统思考后，在每个岗位所 漏填，否则无效 ； 二、岗位重要程度依据以下评估要素判断：A 专业/管理能力难易程度；B 责任；C 管理层级和幅度；D工作 三.五项评估要素的定义、等级界限说明及评分标准； 1、专业/管理能力难易程度要素： （1）定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度及管理人员、事务能力的难度。（2）等级界限说明及评分 理能力要求较低，大部分依赖上级；（2分）③对专业/管理能力要求较高，一半依赖上级；（3分）④对专业 小部分依赖上级；（5分） 说明 2、责任要素： （1）定义：岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。（2）等级界限说明及评分标准：①职权很 一定影响；（2分）③职权较大，工作失误对本部门有很大影响；（3分）；④职权大，工作失误对公司有一 3、管理层级和幅度要素： （1）定义：管理下属人员层级数及管理辐射范围。（2）等级界限说明及评分标准：①无下属人员，管理辐 级下属人员，管理辐射范围较大；（3分）；④有两级下属人员，管理辐射范围很大（4分）；⑤有两级以上 4、工作负荷与强度要素： （1）定义：承担的工作压力、脑力消耗与体力消耗强度。（2）等级界限说明及评分标准：①工作压力小， 度大；（2分）③工作压力小，脑力消耗较大、体力消耗强度较小；（3分）；④工作压力较大，脑力消耗较 度小；（5分）； 5、工作环境要素： （1）定义：工作环境对岗位人员身心健康的影响程度。（2）等级界限说明及评分标准：①绝大部分时间在 身体基本无影响；（2分）③一部分时间在办公室办公，外出频率大，对身体影响小；（3分）；④室内工作 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 岗位名称 云计算 程序员 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 岗位16 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 A 专业/管理能力难易程度（30%） 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ B 责任（20%） 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 岗位29 岗位30 岗位31 岗位32 岗位33 岗位34 岗位35 岗位36 岗位37 岗位38 岗位39 岗位40 岗位41 岗位42 岗位43 岗位44 岗位45 岗位46 岗位47 岗位48 岗位49 岗位50 岗位51 岗位52 岗位53 岗位54 岗位55 岗位56 岗位57 岗位58 岗位59 岗位60 岗位61 岗位62 岗位63 岗位64 岗位65 岗位66 岗位67 岗位68 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 岗位69 岗位70 岗位71 岗位72 岗位73 岗位74 岗位75 岗位76 岗位77 岗位78 岗位79 岗位80 岗位81 岗位82 岗位83 岗位84 岗位85 岗位86 岗位87 岗位88 岗位89 岗位90 岗位91 岗位92 岗位93 岗位94 岗位95 岗位96 岗位97 岗位98 岗位99 岗位100 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4
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薪酬设计-薪酬模式
工资模式1 序号 模式 内容 适用范围 以员工在生产经营工作中的岗位作为基础确定工资等级和工资标准，进行工资 给予的工资制度 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 根据岗位支付工资，以岗位分析和岗位评价为基础，客观性将强；岗位价值、 能力与薪酬对等，超出任职资格的能力不给予额外报酬 特点 优点 工资根据担任岗位支付，同工同酬；有利于按照职位序列进行工资管理，使权、 责、利结合；有利于激励员工提高业务能力；客观性较强；易于考核；成本可控 缺点 高职位取向，出现能上不能下、办事效率低，推诿现象——完善岗位绩效考核 体系；职位与工资挂钩，当员工在企业内晋升无望是，失去进取动力——完善 职业发展通道；要求权责匹配，只关注自己工作；缺乏灵活性 一岗一薪制：一个岗位只设置一个工资标准 类型 一岗多薪制：一个岗位内设置几个工资标准反应岗位内员工之间劳动差别 1 岗位工资制 合理确定岗位工资总额 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根据 薪酬单元比重和需要选择 计算确定岗位工资基值 岗位工资总额/（岗位系数合计*人数） 计算确定各岗位工资标准 工位工资基值*岗位系数 设计 根据实际情况和需要，合理调 整岗位工资标准 绝对数值法 直接以岗位工资的绝对数值表示 表现形式 系数法 以系数表达各岗位相对差值，实 际薪酬用某个系数乘以基准，基 准岁效益情况进行调整 薪点法 通过比较科学合理的：要素记点 法“岗位评价，评价除各岗位的 价值分数，然后与员工的劳动报 酬相联系 适用范围 对员工的有明确的技能要求，需要制定与技能工资配套的技能评估体系 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 优点 突出工作能力对个人工资作用，激励个人能提升；划分的职能等级数 目少，便于管理；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 缺点 设计比较困难；引发员工不公平感，不同的人从事同一工作，工资不 同；影响本职工作；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 特点 2 岗位工资制 技能工资制 能力工资：基础能力+特殊能力 结构 技术工资 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技 技能薪酬体系 能等级界定与定价-技能的分析、培训与认知设计 以技能为基础的薪酬体系 适用范围 技能薪酬认证方式举例 以员工工作业绩为基础支付工资，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率 计件工资制 纯佣金制：有销售收入决定，通常是一销售额、回款额或销售利润衡量，缺点收入波动大，销售人员 类型 佣金制 固定薪酬制度：缺点缺乏激励性 混合薪酬制度：固定薪金（基本工资+年终奖金+固定现金补贴）+变动薪金 3 绩效工资制 优点 有利于个人和组织绩效的提升；实现薪酬内部公平和效力目标 ，成本较低； 缺点 导致短期行为；影响员工忠诚度 特点 作为岗位工资 包含月度和年度 一部分 表现形式 作为岗位工资 与职务级别、岗位工资挂钩 之外的薪酬项 目 绩效工资单独设计 绩效工资制 适用范围 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科研 、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理 适用人员 企业高管 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项目）任务的重 年薪总额确定 要性、工作量的多少确定.参考：基本年薪=（本单位平均工资+行业平均工资）*N倍或 以市场同类人员价位参考 4 年薪工资制 年薪总额=基本年薪+绩效年薪（不含福利待遇、保险、中长期激励） 年薪结构 5 6 7 基本年薪=年薪总额*60%（按月发放）（基本薪酬一般可以取员工平均工资的1-5倍， 绩效薪酬通常根据基本薪酬的倍数以及业绩完成情况确定，一般可以达到基本薪酬的12倍） 绩效年薪=年薪总额*40%*个人年度考核得分*发放比例 发放比例：70%-90%，剩余部分留作任职抵押，任职届满一年后发放 或者：绩效年薪=基本年薪*（完成绩效考核指标/计划绩效指标*100%）*调节系数或 =基本年薪*（考核分数-本级起点分数）/（上一级起点分数-本级起点分数）或=按超额 利润的一定百分比 项目绩效工资（风 险工资）设计（年 度） 项目人员风险工资=岗位工资*比例*项目工期月数*目标责任考核系数*岗位季 度绩效考核系数平均值 年功工资制-基 于年龄、工作 年限 优点 防止过度竞争，保证秩序；以保障生活为原则，使员工有稳定感，心里压力小， 能力正常发挥；决定薪资的不是职位，因此人资调动是不至于薪资差别大，适应 性强 缺点 取决于年龄、工龄等，不讲究能力和智能，不利于人次发挥，缺乏激励；调薪时 ，无法确切把握能力要素 计时工资制 特点 定义 根据员工计时工资标准和工作时间进行报酬支付 适用 计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较 适合计时工资制。 计算 计时工资=工资标准*实际工作时间 可以分为：月工资、日工资、小时工资 定义 计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业 量，按预先商定的计件单价给予劳动者报酬的 一种工资形式。与计时工资制 比，计件工资制能准确反映劳动者的工作成果，根据劳动成果付酬， 不仅激励性强，同时让人们感到公平，工作积极性高。 计件工资制 计算 等价计件方式 计件单价不变，同一单价计酬 分档累进计件 方式 鼓励制造更多的产品，工作成果达到一定数量后，计件单价逐渐提高 7 计件工资制 计算 分档累退计件 方式 定义 8 不过离生产更多的产品，比如为减少因工作时间的增加造成其他的成本增加或者 工作数量的提高可能导致质量的降低 提成工资制有收入提成和利润提成两种。收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例 分配的 方式。 利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动者 个人之间进行 分配的方式。 提成基数 提成工资制 提成设计 收入还是利润还是其他 提成方式 全额提成、超额提成 提成比例 适用范围 9 岗位薪点工资 制 岗位宽带工资 制 10 设计 定义 效益波动较大，考核健全的公司 合理确定岗位工资总额和 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根据 薪酬单元比重和需要选择 计算岗位薪点工资值 岗位工资总额/（薪点数合计*人数） 计算确定岗位薪点工资标准 岗位薪点工资值*岗位薪点数 各岗位工资标准是一个幅度，如A岗工资为4-6K，根据人员具体情况确 基本工资：根据工作或者职位的价值 月度奖金：完成本职工作，评价周期较短，调动积极性25%-40% 11 等级薪酬体系 内容 年度奖金：根据年度工作绩效考核结果奖励，考虑公司整体效益 法定福利与保险 特别奖金 12 奖金发放 1、增量发放，保障下线（低于15%，缺少激励），设定上限 2、奖金模式：等比提成法、目标超额提成法、超额累计法、超额累进法、固 定激励法 式1 备注 资等级和工资标准，进行工资 1 薪酬支付依据 2 技能薪酬-以人 为基础的薪酬 体系 3 绩效薪酬-以业 绩为基础 4 激励薪酬体系 础，客观性将强；岗位价值、 外报酬 于按照职位序列进行工资管理，使权、 力；客观性较强；易于考核；成本可控 低，推诿现象——完善岗位绩效考核 晋升无望是，失去进取动力——完善 己工作；缺乏灵活性 岗位内员工之间劳动差别 系数为60%-70%。公司根据 单元比重和需要选择 额/（岗位系数合计*人数） 工资基值*岗位系数 直观、易于理解、薪酬晋级激励效果好 岗位工资制 能解决内部公平，薪酬总额易于控制，但是员工晋 升激励受一定影响 资配套的技能评估体系 个人能提升；划分的职能等级数 度；适应性强，弹性大 不同的人从事同一工作，工资不 制度；适应性强，弹性大 技能薪酬认证方式举例 据是工作成绩和劳动效率 销售利润衡量，缺点收入波动大，销售人员缺乏安全感 工资+年终奖金+固定现金补贴）+变动薪金（非固定补贴+业绩奖金） 实现薪酬内部公平和效力目标 绩效工资制 且能够以一年为完整周期对其科研 科研人才和大型项目经理 基于岗位薪酬模式 以岗位诶在企业内 相对价值作为基础 基于能力薪酬 以职业能力导向， 这种假设是员工技 能高则贡献大 基于市场薪酬 着眼于人力资源市 场薪酬 基于效能的薪酬 以上综合 调整可以根据上一年度的考核情况进行升降级，月 度绩效考核关注过程，年度绩效考核关注结果 般可以取员工平均工资的1-5倍， 确定，一般可以达到基本薪酬的1- 薪酬激励 例 届满一年后发放 绩效指标*100%）*调节系数或 点分数-本级起点分数）或=按超额 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司 整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失； 个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离 任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人 数*目标责任考核系数*岗位季 目标责任考核系数：经济指标完成情况、项目质量指标完成情况、 项目进度指标完成情况、项目管理指标完成情况、文明施工、工作 纪律、客户满意度等 原则，使员工有稳定感，心里压力小， 此人资调动是不至于薪资差别大，适应 定义 基于绩效薪酬 条件、承担工作（项目）任务的重 平均工资+行业平均工资）*N倍或 、中长期激励） 薪酬模式 激励方案 高层 管理岗薪酬激 励 中层 ，不利于人次发挥，缺乏激励；调薪时 岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较 预先商定的计件单价给予劳动者报酬的 动者的工作成果，根据劳动成果付酬， 数量后，计件单价逐渐提高 纯工资模式 底薪+提成 营销岗薪酬激 励 底薪+奖金 底薪+提成+奖金 职级工资制 作时间的增加造成其他的成本增加或者 固定工资模式 组织以及劳动者个人之间按一定比例 种税费以后，将利润在组织以及劳动者 润还是其他 工资+科研项目提 成 研发岗薪酬激 励 工资+项目提成 +奖金 超额提成 系数为60%-70%。公司根据 需要选择 薪点数合计*人数） 职级工资制 固定工资模式 基本工资+岗位工 资+绩效 职能岗位薪酬 积累 岗位薪点数 ，根据人员具体情况确 ），设定上限 超额累计法、超额累进法、固 基本工资+岗位 +工龄+绩效 基本工资+岗位二 +工龄+绩效+奖 金 职级工资制 无限计件工资制 积极性25%-40% 虑公司整体效益 工资+项目奖金 有限计件工资制 操作岗薪酬激 励 累进计件工资制 超额计件工资制 包工工资制 提成工资制 工资模式2 职务智能表达出层级，不体现工 作性质（如部长级）；岗位不仅 体现层级，还体现工作性质（财 务部长、人力部长） 根据岗位付酬 根据职务付酬 根据能力付酬 依据业绩付酬 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技能等 技能薪酬设计 级界定与定价-技能的分析、培训与认知-以技能为 基础的薪酬体系 能力薪酬设计 企业宗旨-核心能力-能力分析-能力分级-能力评估能力新出体系 职能薪酬设计 职类职种职层划分-任职资格体系-职种价值评估-薪 点表 与考核制度结合的职能薪酬调整 企业津贴设计 业绩奖金设计 类型 业绩薪酬：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩 薪酬 激励薪酬：个人激励薪酬、团队激励薪酬、 全员激励薪酬 业绩评级 业绩薪酬增长 员工目前收入范围 针对生产工人的个人激励 斯坎伦计划分配奖金方法 团队激励薪酬 鲁克计划分配奖金方法 设计 提高分享计划分配奖金方法 长期激励计划 外派人员薪酬确定 高管激励 经营者效益薪酬 工资制度 依据岗位或职务支付 工资 依据能力或技能支付 依据绩效支付 岗位工资或职务工资 制 职务工制是岗位工资 岗位工资根据员工具 制的简化 备的技能支付工资， 划分技能等级；能力 能力工资制或技能工 工资制根据所具备的 资制 能力，一般指胜任力 和胜任特征，冰山模 两种制度结合工 绩效工资制/计件工资 型。 制/提成工资制承包制 资制 依据岗位（职务）和 技能进行支付 岗位技能工资制 依据岗位（职务）和 绩效进行支付 岗位绩效工资制 优点 缺点 同岗同酬，内部公平好 职位晋升，薪酬晋升，激发员工 员工薪酬与绩效挂钩，激励性好 员工工作目标明确 员工长期得不到晋升，降低积极性 看重岗位价值公平性，在市场上招聘稀缺人才困难 企业评价员工能力的尺度标准困难 到账没有与业绩挂钩，导致成本上升 同岗不同酬，内部不公平感 技能达到顶端人员的激励 员工能力提升后要求涨薪，人员流失 需要考虑部门、公司的绩效 绩效评估很难做到客观准确 企业可以吸引和留住优秀人才 容易招聘优秀人员 成本高 市场薪酬调研要求准确 高能高薪激发员工自身提升 鼓励员工职业能力提升 员工能力持续提升，企业竞争力提升 方案定义 红色字体与右 侧红色字体对 应 适用范围 优点 缺点 适合多数企业， 适合生产技术是连续流程或规模较大的 服务业 高管、知识型企业 适用 高管年薪制 营销管理：绩效工资（奖金）+营销部门整体效益 研发岗管理：绩效（奖金）+研发部门研发项目目标 生产管理：绩效工资（奖金）+企业整体生产效益 智能管理：基本工资+绩效+企业整体效益 销售业绩与收入不关联，按照职务定义 安全感好 待遇 缺乏竞争，没有体现多劳多得 公司产品特别畅销甚至供不应求 除固定工资外，按照销售额一定比例组 固定工资安全感好，同时业绩与收入挂 薪酬设计复杂，提出模式和比例如果不 技术含量低、销售范围广的产品用低底 委提出泳镜 钩 清晰易产生纠纷 薪，专业性强的采用高底薪 在上述模式基础上，根据业绩给予奖金 同上 同上 产品知名度低，市场开拓困难 激励层次增加 同上 同上 公司计划快速开拓市场加大激励力度 任职资格不同的销售任务指标不同 销售能力和目标对应，对任职资格提升 任职资格认证困难 有激励 公司建立规范任职资格体系，产品的成 熟度、稳定度高 采用高工资方法 安全感好 缺乏竞争，没有体现多劳多得 科研成果产生经济效益后按照销售提成 科研面向市场，避免研发失去市场基础 科研成果提成计算复杂 基础研究企业 产品完全面向市场的企业 参与项目的研发人员享受项目奖金 参与 研发项目多，奖励多 项目奖金内部平衡，实际激励效果难以 产品计划快速推向市场的企业 评估 上述综合 多层次激励模式 计算方式复杂 同上 任职资格不同，指标不同 研发能力与任职资格挂钩，体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 工资不变 安全感好 缺乏竞争，没有体现多劳多得 基础研究企业 引入绩效工资 有一定激励效果 职能类岗位考核相对困难 小微企业或高新技术企业 引入工龄工资 增加职业忠诚度 员工不思进取 各类企业 加入各种奖金 多层激励 奖金和效益挂钩，计算复杂 各类型企业 管理能力和任职资格挂钩 研发能力与任职资格挂钩，体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 适合劳动量大，难以精确分解和必须集 承保人偷工减料 体进行的工作 个人或集体按照一定比例从营收收入中 适合劳动成果难以事先量化和不易确定 提成比例确定和合理性难以明确 提取报酬 计件单价的工作 适用职位序列 职能序列 研发序列 管理和营销序列 研发序列 管理、研发、营销
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远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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高管薪酬统计
各企业高管薪酬统计 单位：万元 序号 单位名称 董事长 总经理 副总经理 董 秘 财务总监 技术总监 总 会 总 工 1 中粮屯河 90.00 70.00 60.00 45.00 2 天康生物 48.00 40.00 32.00 28.00 28.00 3 中 葡 40.80 40.80 27.20 4 中泰化学 39.98 40.16 30.78 30.84 30.73 5 光正钢构 30.46 28.71 11.09 10.44 10.51 7.10 6 众和股份 30.00 20.00 13.00 12.00 12.00 13.00 7 国统股份 29.00 29.00 22.80 21.30 16.80 16.80 8 天宏股份 12.69 12.69 9.98 9.98 9.98 9.98 30.73
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【薪酬谈判技巧】10、员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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市场部薪酬奖励标准
东联宽带薪资登记对应表（市场部） 工资级别 部门 初级 业务部门 销售管理中心 职级 品控部 3级 管理部（支持 部门） 部门 薪级 档差 业务部门 3级 300 高级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 职位工资 岗位津贴 销售部 招投标专员 中级 3200 300 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生 入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一 ，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 批准： 市场部中投标提成奖励方案（暂行） 类 目 类目解释 数额 绩效工资 绩效工资占工资总额比例，上下空间浮动不得超过20%； 中标提成 根据中标项目一年的费用，按照千分之一计算，作为提成奖励； 0.001 1、项目续签： 1、如果项目到期，跟标中标的，专员1000奖励； 绩效奖惩 1000元 新入职员工，不计绩效，奖惩，但是会标书的制作与中标与否，会纳 入入职试用考评； 正式的投标专员，根据绩效考核结果，绩效会有20%上下浮动奖惩， 具体考核指标，请见绩效考核表评分科目； 备注说明： 1、本方案（暂行）的推出是鉴于公司整体形成及考核方案还未制定完整，而前制度有明显漏洞 ，而而制定的过渡性制度，一旦公司相应完整制度推出执行，本制度自动废止； 2、对于方案中有明确规定的，按照规定执行，没有明确规定的，可到人事行政部申请裁定，人 事行政部根据实际情况进行规定补充后，向总经办申请执行； 拟定： 签发执行 日期： 年 月 日 执行日期： 年 月 日 薪酬级别挡位界定标准（暂行） 级别 专业 从业年限 无投标经验 无相关从业经验 有投标经验 从业经验1年以内 有投标经验（6-12个月） 从业经验1年以上 有投标经验（1年以上） 从业经验2年以内 有投标经验（2年以上） 从业经验3年以上 有物业投标经验 物业从业经验一年半以上 初级专员 中级专员 有物业投标经验（1年以上） 物业从业经验1年半以上 高级专员 有物业投标经验（2年以上） 物业从业经验2年以上 有物业投标经验（3年以上） 物业从业经验3年以上 说明：1、本薪酬级别挡位标准为暂行，如正式执行标准颁布，以正式颁布制度执行； 2、其中对于挡位的硬性标准只要符合三项，其余两项可根据符合项标准进行环比提升和补偿性提 3、中标率短时间无法核算的，按照入职后中标情况，根据绩效进行测评； 拟定： 日期： 签发执行 ： 年 月 日 酬级别挡位界定标准（暂行） 学历 在职年限 中标率 制标速度（月） 大专及以上学历 不限 不限 2个 大专及以上学历 不限 不限 3个 大专及以上学历 半年以上 1%-1.9% 5个 大专及以上学历 不限 不限 5个 大专及以上学历 半年以上 不限 5个 大专及以上学历 1年以上 2%-2.9% 5个 本科及以上学历 1年以上 3%-3.9% 6个 本科及以上学历 一年半以上 3%-3.9% 7个 本科及以上学历 2年以上 4%及以上 8个 布，以正式颁布制度执行； 项可根据符合项标准进行环比提升和补偿性提升； ，根据绩效进行测评； 签发执行 ： 执行日期： 年 月 日 投标专员-月度考核表 考核编号： 考核时间： 被考核人 部门 职位 考核月份 类目 考核内容 考核详情 年 考核介 质 月 日 主管 评分 整理招标信息，及时为市场部提供相关资质文件，最低频率，每周两议； 每出错一次，扣 1 分； 投标准备 能及时准确按工作流程及营销管理中心要求，对投标立项信息进行相关进 程安排，包括但不仅限于（会议、报名资料、原始资料归档等）。 会议记 录 主观原因未及时处理相关工作，每出错一次，扣 2分； 及时、准确、谨慎完成标书编辑与制作，标书内容必须符合招标要求，提 标书制作 交资料都为必须，不重复提交，不浪费公司资源，力求标书精美，可协助 获取投标授权等。 日常工作 ( 100 分） 审查表 及自评 与督导 人评估 严格遵照招标文件准备标书所需资料及编制，保证投标文件合规合法，完 标书有效 全符合招标文件要求；主观原因导致废标的，当月绩效考核为零； 投标结 性 果 当月招投标项目，每中标一个加5分。 定期更新常用标书所需资料、主办或协办所需资质的申请、标书模板的更 新与完善；标书日常资料，无法及时提供，扣1分/次； 创新意识 标书更新得到认可，每次加1分； 档案库 资质准备资料齐全，加1分；每获得一个资质加5分。 对外文件 标书等文件部门发现问题，扣1分/次，公司发现问题扣2分/次； 公司外发现问题扣5分/次。 报表 服务意识 公司内部其他部门投诉扣1分/次，客户投诉2分/次 报表 遵守公司管理制度，服从工作流程安排；积极主动与各部门协调工作流程 制度执行 文件，每出错一次，扣1分 报表 部门相关报表未按规定时间提交，延迟1天扣1分，并保证报表的准确性， 报表送达 每出错一次，扣1分 督导人 分数小记（负分-1/正分+1） 评分合计=100+【（自评分+主管评分）/2】 1.部门获得奖励，全员加5分，获得处罚，全员扣5分 2.工作表现突出，获得总经办提名夸奖，加5分；批评扣5分 附加 3.工作出现重大失误，除承担相应责任外，扣10分 分 4.部门技能考核达标者，加3分；未达标者，扣3分 5.对部门成员起到积极正面作用，部门负责人可视情况加分（1-5分） 6.指派任务未按时按质按量完成，部门负责人可视情况扣分（1-5分） 评估总分=评分合计+附加分 备注 提交绩效考核的同时提交月度总结报告，所报告数据至少需包含上述涉及的内容，以供绩效考核参考，如未完整 ： 提交资料者，无参考介质的项类均按扣3分处理。自评与主管评分栏内填写扣分数。
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XXXX医院宽带薪酬体系
XXXX医院宽带薪酬体系 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 职系 医师序列 护理序列 17 18 医技序列 19 20 21 22 23 24 药学序列 25 无证人员 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 行政管理（医 务/护理/院感 /医保/病 案/信息/管理 /采购/行 政/人资财务 ） 工勤序列 营销管理（市 场部） 运营管理（网 络部/企划 部/客服部） 职位 一级 科室主任 科室副主任 按具体职称分 级 住院总 主任秘书 主任医师 8000 副主任医师 4000 主治医师 3000 执业医 2800 助理医师 2000 总护士长 按具体职称分 护士长 级 副护士长 副主任护师 主管护师 2500 护师 2200 护士 2000 主管技师/检验师 2500 /康复师 技师/检验师/康 2200 复师 技士/检验士/康 2000 复士 主任 按具体职称分 级 副主任 主管药师 2500 药师 2200 药士 2000 医师、护理、医 1800 技、药学 主任 4300 副主任 3200 组长 3200 会计员/核算员 3200 信息专员 3200 干事 2600 办公文员/人资专 2200 员 采购专员 2200 司机 1800 水电工 2200 库管/收费员 2200 主任 3000 副主任 2600 市场专员 2000 主任 4300 副主任 2800 美工/文案/策划 3300 导医 2800 咨询专员/客服专 2200 员 二级 基本工资 三级 四级 五级 10000 5000 3500 3000 2100 12000 6000 4000 3200 2200 14000 7000 4500 3400 2300 16000 8000 5000 3600 2400 2700 2350 2100 2900 2500 2200 3100 2650 2300 200 150 100 300 200 2700 2900 3100 200 300 2350 2500 2650 150 200 2100 2200 2300 100 100 2700 2350 2100 级差 2000 1000 500 200 100 2900 2500 2200 3100 2650 2300 200 150 100 4800 3500 3400 3400 3600 2800 2600 2400 2000 2400 2350 3500 2800 2150 4800 3200 3500 3000 5300 3800 3600 3600 4000 3000 3000 2600 2200 2600 2500 4000 3000 2300 5300 3600 3700 3200 5800 4100 3800 3800 4400 3200 3400 2800 2400 2800 2650 4500 3200 2450 5800 4000 3900 3400 6300 4400 4000 4000 4800 3400 3800 3000 2600 3000 2800 5000 3400 2600 6300 4400 4100 3600 500 300 200 200 400 200 400 200 200 200 150 500 200 150 500 400 200 200 2400 2600 2800 3000 200 2000 职务津贴 1500 1000 800 500 1000 800 津贴 职称津贴 2000 1000 500 300 100 300 200 100 200 1000 800 500 1000 800 1000 800 N1级护士为新上岗未注册（或工作两年内不能独立工作）的护士，即辅助护士；N2级护士为护师职称（两年以上独立工作）的 护士，即责任护士；N3级护士为主管护师以上护士，即高级责任护士、专科护士 变化思路： 1、基础岗位，原则上参照绩效的15%调整 2、医疗、护理等管理岗位，基本工资不做特殊对待，区别在于管理津贴上 3、硕士研究生学历，确定发放年限，暂定五年，每月发放学历津贴1500元 4、对于一些岗位，如急诊、ICU等科室，宽带薪酬与岗位津贴同比实施 5、无证人员按最低工资标准，结合学历来确定薪酬等级 6、试用期薪酬的确定，采取试用期发放宽带工资部分，绩效部分按科室考核合格转正后发放 7、管理岗年薪制发放原则：60%部分当月拆分为工资、绩效发放，40%部分年底考核后发放 8、特殊岗位暂定固定工资保底，无绩效，后期如参与绩效考核后超出保底工资，以实际绩效发放
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【PPT】人力成本优化系列-社保薪酬与个税平衡策略P43
识其质 显其形 人力成本优化系列 社保薪酬与个税平衡策略 人力成本倍增的共富时代，您准备好了吗？ •2011 年 6 月 2 日出台人力资源和社会保障 事业发展“十二五”规划纲要，未来 5 年 , 我国最低工资标准年均增长 13% 以上 , 绝 大多数地区最低工资标准将达到当地城镇从 业人员平均工资的 40% 以上。 二生三 一生二 道生一 •企业每年 6 月至 9 月安排劳动者 在高温天气下露天工作以及不能 采取有效措施将工作场所温度降 低到 33℃ 以下的（不含 33℃ ）， 应当向劳动者支付高温季节津贴， 标准为每月 200 元 •2011 年 7 月 1 日，综保并轨镇保过渡 + 个人社保 1558*9%=140.22 ； 2338*7%=163.66 与原城保 2338*11%=257.18 ，三者如何平衡？ • 2011 年 6 月 1 日，上海市人民政府下发修订后的《上海市 计划生育奖励与补助若干规定》 + 独生子女费 30 元 人力成本变化，您注意过吗？ 2010 年 1 月入职城籍独育员工月薪 10000 元， 12 月份年终奖 30000 元，成本 分析： 社会保险个人成本 11% ，企业 37% ，公积金各 7% ，经济补偿 8.33% ，残保 1.6% 。 2009 年社平为 3566 ，上限为 10698 ，下限为 2140 ； 2010 年社平为 3896 ， 时间 月收入 年终奖 缴费基数 企业九金 个人四金 5393 1800 个税 企业总成本 *75% 75 ） *75% 上限为 11688 ，下限为 2338 。（见分进角处理数据） 2010.1 865+43 （ 15393+30000 2 10000 30000 10000 个人实得收入 7335+25625 2011.1 10000 - 10000 5393 1800 865 （ 15393+30 ） * 75% 7335+30 2011.4 10000 - 11688 6235 2035 818 （ 16235+30 ） * 75% 7147+30 2011.7 10000 - 11688 6304 2104 804.2 2011.9 10000 - 11688 6304 2104 334.60 5000 5000 2697 900 190/18 5000 - 0 0 325/45 如果？ （ 16304+200+3 0 ） *75% （ 16304+200+3 0 ） *75% (12697+200+30 )*75% 7091.8+230 7561.4+230 9 月前： 8585+230 9 月后： 9037+230 格局之和篇 中国三十年转折期 跨越中等收入陷阱 三大路径五个指向 三十年河东 · 三十年河西 转折期 1949 年史称“改天换地”，毛泽东“敢叫日月换新天”的社会理想得以实 现； 1964 年 10 月 16 日，原子弹爆炸，中国从此真正意义的站起来了。 1978 年史称“拨乱反正”，邓小平在十一届三中全会确立工作中心转移到经 济建设上来，改革开放从此拉开了序幕。（民富国不强） 1994 年全面实行分税制财政体制，是政府间财政关系方面涉及范围最广、调 整力度最强、影响最为深远的制度创新 。（国富民不强） 2008 年迈过“经济危机”，中国经济开始转入内需经济转型期（还富于 民）。 新的十五年是怎样的十五年 把握第三次转折期的时间节点 2013 2011 2008 劳动合同法执行 企业所得税法实施 对外商投资企业、 外国企业及外籍个 人征收城市维护建 设税和教育费附加 内外资企业所得税 过渡期结束 各地社保过渡期 社会保险法实施 先富理论： 30 年前，邓小平讲经济改革，讲土地承包，让一部份人先富起来； 共富理论： 30 年后，胡锦涛讲体制改革，讲土地流转，让所有人享受改革成 果。 这个时候我们想到了什么？ 跨越中等收入陷阱之思 解决收入差距过大的问题， 基本形成良好的收入分配 格局是我国跨越中等收入 陷阱的关键。 “ 中等收入陷阱”的基本 涵义是指：即鲜有中等收 入的经济体成功地跻身为 高收入国家，这些国家往 往陷入了经济增长的停滞 期，既无法在工资方面与 低收入 国家竞争，又无法 在尖端技术研制方面与富 裕国家竞争。 转轨无经验 · 制度不完备 有心无力 · 既得利益群体 强大 内部改革动力与外部开放 压力 “ 中等收入陷阱”国家的 十个方面的特征，包括经 济增长回落或停滞、民主 乱象、贫富分化、腐败多 发、过度城市化、社会公 共服务短缺、就业困难、 社会动荡、信仰缺失、金 融体系脆弱 十二五年内的人力成本政策调整轨迹 十二五收入分配改革指向路径：调低扩中限高打非规灰 工资增长、财税改革、社会保障 甲 工资增长 乙 财税改革 子、国家介入一次分 配，提高普通劳动者收 入在 GDP 中的比重； 丑、 125 期间，居民收 入的年增长水平要在 7% 以上，职工最低工 资标准年均增长 13% 以上，达社平 40% 。 寅、引导工资集体协商 卯、在二次分配中， 税收改革，在通货膨 胀预期下，提起征点 · 减少级次 · 调整级距， 增值税覆盖营业税。 辰、企业所得税汇算 清缴时进行工资比对 与核定合理工资总额 丙 社会保障 巳、扩大社会保障范 围、全民皆保。 午、实行“双基数” 征缴，对于参保单位 取消缴费工资的上 限，保留了下限，员 工养老实行上下限， 其他按实缴纳 未、社会保险费改税 企业的五行山 薪涨船高 水 紧缩银根 金 木 通货膨胀 企业 社会保险 土 火 拉闸限电 上调最低工资标准 启动收入倍增计划 以社平 40% 为目标 Stable for 1year+ Adjusted in 2010 沈阳 1100 (22.2%) From 2011.7 1000 (22%) From 2011.5 天津 1160 (26.1%) From 2011.4 长春 北京 1160 (20.8%) From 2011 .1 哈尔滨 840 (29.2%) From Jul 2010 乌鲁木齐 1160 (21%) From 2011.6 银川 900 (26.7%) From 2011.4 石家庄 1100 (22.2%) From 2011.7 济南 920 (21%) 郑州 800 (23.1%) From Jul 2010 南京 1140 (18.75%) From 2011.2 太原 980 (15.3%) From 2011.4 1140 (18.75%) From 2011 .2 西安 860 (13.1%) 苏州 From 2011.1 合肥 1140 (18.75%) From 2011 .2 1010 (18.8%) From 2011.7 昆山 南昌 720 (24.71) From Jul, 2100 武汉 900 (28.6%) 1280 (14.3%) From 2011.4 From May 2010 上海 长沙 850 (27.8%) From Jul 2010 杭州 1310 (19.1%) From 2011.4 西宁 750 (29.3%) From Sept 2010 福州 950 (11.8%) From 2011.4 From May 2010 昆明 830 (22.1%) From Jul 2010 厦门 1100 （ 22.2%) From 2011.4 成都 850 (31%) From Aug 2010 广州 1300 (18.6%) From 2011 .3 重庆 870 (28%) From 2011 .1 深圳 1320 (20%) From 2011.4 南宁 820 (22.4%) From Sept 2010 1100 (19..6%) From 2011 .3 海口 830 (31.7%) 东莞 From Jul 2010 初识 薪酬管理中的人力成本 本篇重点：职业方向 · 量化管理 · 多视角的人力成本 · 人力成本三学科 让我们为自己正名！！ 在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润， 因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其 错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制技巧， 配合企业战略规划，它将使企业获得更大的市场竞争 力，直接地为企业创造出巨大的利润。 —— 关注人力成本 传统与财税的人力成本观 1 ）人力资源构建成本：设计、规划和改善人力 资源管理体系所消耗的资源总和。 2 ）人力资源引进成本：从外部获得人力资源管 1 ）职工工资、奖金、津贴和补贴 , 是指按照国 家统计局的规定构成工资总额。 2 ）职工福利费。 理体系要求的人力资源所消耗的资源总和。 3 ）社会保费。企业以购买商业保险形式提供给 3 ）人力资源培训成本：对员工进行培训所消耗 职工的各种保险待遇属于职工薪酬 , 应当按照职 的资源总和。 4 ）人力资源评价成本：根据人力资源管理体系 工薪酬准则进行确认、计量和披露。 4 ）住房公积金。 要求对所使用的人力资源进行考核和评估所 5 ）工会经费和职工教育经费。 消耗的资源总和。 6 ） ) 非货币性福利 , 是指企业以自己的产品或 5 ）人力资源服务成本：根据人力资源管理体系 外购商品发放给职工作为福利 。 要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗 7 ）因解除与职工的劳动关系给予的补偿，即辞 的资源总和。 退福利。 6 ）人力资源遣散成本：根据人力资源管理体系 要求对不合格的人力资源进行遣散所消耗的 资源总和。 8 ）其他与获得职工提供的服务相关的支出 , 比 如现金股票增值权等。 人力成本的三大学科 人人都是 人力成本专家 劳动经济学 劳动经济学研究劳 动力市场的供需对 工资水平的影响以 及工资作为劳动价 格对劳动力市场供 需的影响。 内涵与外延 劳动财税学 企税与个税利用排 除法从企业角度对 工资薪金所作的界 定。 劳动法学 劳动法是从劳动者 工资债权的实现和 工资法定保障的角 度来研究工资。分 为协议工资和基准 工资保障。 不同学科关于工资成本的界定 1 、劳动经济学 三种界定 三种表现 工资总额是指各单位在一 定时期内直接支付给本单 位全部职工的劳动报酬。 （计时工资、计件工资、 奖金、津贴和补贴、加班 加点工资、特殊情形下支 付的工资），对 14 种不属 于工资总额统计范畴的项 目做了排除性规定。 2 、劳动法学 3 、财税学 劳动法中的“工资”是指用人单 位依据国家有关规定或劳动合同 的约定，以货币形式直接支付给 本单位劳动者的劳动报酬，一般 包括计时工资、计件工资、奖 金、津贴和补贴、延长工作时间 的工资报酬以及特殊情况下支付 的工资等，明确 3 种劳动收入不 属于工资范围。 合理工资薪金是指企业按照股 东大会、董事会、薪酬委员会 或相关管理机构制订的工资薪 金制度规定实际发放给员工的 工资薪金。 工资、薪金所得，是指个人因 任职或者受雇而取得的工资、 薪金、奖金、年终加薪、劳动 分红、津贴、补贴以及与任职 或者受雇有关的其他所得。 对工资组成部份的认识不同 1 、加班与延时 2 、计时计件与工资 3 、增加了劳动分红 对主体界定的表述不同 1 、单位 · 职工 2 、用人单位 · 劳动者 3 、雇用 · 受雇 分配制度不断改革。 表述逐渐加强市场色彩 对工资外延的限定不同 使 用排除法对工资外延进 行限定 强调隶属性 · 强调支付直接性 · 强调形式多样性 · 强调劳动报酬属性 本土化的人力成本观 人力成本是组织运营时对人的选、 1 2 政策成本 工资成本 3 风险成本 用、育、留所需的投入及政策规定组 4 服务成本 织应当承担支出义务的各项费用总 和。 优化技术 社会通常探讨的人力成本，则是源于人 力资源会计理论，把人做为一项资产看 待，从成本投入与价值产出分别计量。 理解 可量化的人力成本 本篇重点：工资成本 · 政策成本 · 风险成本 · 服务成本 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 2 工资成本 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 中华人民共和国企业所得税法实施条例（ 071128 ） 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业每一 纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包 括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他 支出。 第三十五条 企业依照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴 纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保 险费和住房公积金，准予扣除。企业为投资者或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险 费，在国务院财政、税务主管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 第三十六条 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险 费，不得扣除。 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予扣除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出， 不超过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣 除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、 讲学、新闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广 告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 个税改革（起征点、免征额）历史： 1980 年 9 月颁布，确定了个税 800 元的 起征点。 2006 年 1 月个税工薪费用减除标准调整 到 1600 元。 2008 年 3 月个人所得税起征点提高到 2000 元。 2011 年 3 月 2 日国务院常务会议讨论通 过个人所税法修正案（草案）。 2011 年 4 月 20 日十一届全国人大常委 会第二十次会议审议个人所得税法修正案 草案。 2011 年 4 月 30 日十一届全国人大常委 会第二十一次会议表决通过关于修改个人 所得税法的决定，修改后的个税法将于 9 月 1 日起施行。 国家税务总局关于贯彻执行修改后的个人所得税 法有关问题的公告【 2011 】 46 号 国家税务总局关于修订征收个人所得税若干问题 的规定的公告【 2011 】 47 号（假新闻） 关于修改《中华人民共和国个人所得税法》的决 定 【中华人民共和国主席令】第 48 号 中华人民共和国个人所得税法实施条例【国务院 令】第 600 号 级数 扣除社保后收入 税率 % 速算扣除 1 5000 元 3 0 2 5000-8000 10 105 3 8000-1.25 万 20 555 4 1.25-3.85 万 25 1005 5 3.85-5.85 万 30 2755 6 5.85-8.35 万元 35 5505 7 8.35 万元 45 13505 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 万元内各阶段收入人群个税分析（ 38600 为临界点） 抵税效应 • 个人所得税扣除额、定额、薪金与劳务所得转换 个税：起征点、免征额 • 人力支出计入企业成本减少 25% 企业所得税 企税：合理工资总额税前扣除 • 劳务所得发票免征营业税 营业税：差额征税管理办法 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 教育经费 2.5% 或无限额 工会经费 2%(0.8%) 政策成本 职工福利费 14% 劳动保护费 5.5%( 较合理比 例） 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 扩视野 · 重风险 · 知成本 经济复苏曲折，经济是否二次探底，调薪潮让任何企业无法置身度外 人力成本大幅增加促使人力资源管理者的作用将再次显现！ 1 2 3 投入型风险成本 救济型风险成本 转化型风险成本 意识培养成本 竞业限制成本 风险防范成本 争议和谐成本 违法败诉成本 额外非诉成本 时效归零转化 操作手法转化 出勤对价转化 主动控制 被动接受 技巧增值 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 企业所得税清算规则 企业所得税法及其配套实施细则 善用服务成本，将很大程 度的达到优化成本的目的，影 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 工资成本 - 服务成本 劳动力和资本作为企业经营的两大要素资本， 具有相互替代性。 工资成本 劳务派遣行为为将劳动投入转变为资本投入 开辟了一条通道。通过劳务派遣使用劳动力， 虽然该劳动力使用并未发生根本变化，但由 于用工单位与劳务派遣单位之间劳务派遣协 议，向劳动者所支付但工资性支出将不再直 接表现劳动力投入，而成为了与派遣公司之 间的劳务贸易行为，成为了对经营业务的资 本投入，从而可以大大降低劳动力的使用成 本。 服务成本 应用 可控化的薪酬成本 本篇重点：风险与成本意识 · 时效应用 · 控制节点 · 薪酬设计 人事管理失误的后果 仲裁 监察 费时费力， 有样学样， 让第三方赚钱 没事找事 牵扯全面劳资问题 罢工 政府介入 依法处理 曝光 企业重创 ！！！ 劳动争议仲裁时效 第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人 知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权利，或者向有关 部门请求权利救济，或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起，仲裁 时效期间重新计算。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一款规定的仲裁时 效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起，仲裁时效 期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条 第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系 终止之日起一年内提出。 过去清、现在清、将来清 簦约清 年年清 事事清 任何可能有未知风 险、争议发生的事 情，可通过制度签 字、表单签字、通 知签字、挂号送达 等方式进行证据保 全。 根据公司《员工手 册》规定，每年年 底在发放年度奖金 的同时，对当年度 颁布、修订的规章 制度，员工工作情 况、工资发放、加 班休假等情况进行 确认。 在合同到期续签 时、变更劳动合同 时、征询续签意见 时、员工离职时等 客观情况产生重大 机会时，签约确 认。 事事清、年年清、签约清 事事清：《劳动合同》乙方对于甲方支付劳动报酬应及时进行核查。乙方对 劳动报酬有异议时，应在当月工资转入其银行帐户起 10 日内向人力资源部以 书面形式提出，逾期未提出异议的，视为乙方确认甲方已经及时足额支付劳 动报酬。 年年清：根据公司《员工手册》规定，每年年底在发放年度奖金（绩效考 核）的同时，对当年度颁布、修订的规章制度，员工工作情况、工资发放、 加班休假等情况进行确认： 一、公司 2011 年度颁布、修订规章如下： ，本人均已知晓并理解； 二、本人遵守公司纪律，无任何违纪行为，确认与公司无任何争议发生和隐 患； 三、本人 2011 年度工资劳动报酬均已领取，无未结清款项，所有假期均已休 毕； 四、本人收到 2011 度年终奖金 ----- 。 事事清、年年清、签约清 签约清：本合同的签订属续签、变更的，甲乙双方确认在合同签订前的劳动关系 存续期间已无任何劳动争议或不再追究；确认除双方另有约定外，合同签订前的 相关劳动报酬、加班工资、本年度之前的带薪年休假等均于结清。 续签意向 劳动关系存续期间相关事宜确认： 1 、原劳动关系存续期间是否有劳动争议等未了事宜。 □ 否 □ 是，请详细说明 2 、原劳动关系存续期间是否有尚未结清的劳动报酬、加班工资与带薪年休假等。 □ 否 □ 是，请详细说明 离职清：备忘录 双方就劳动关系解除相关事宜经沟通协商，达成以下备忘。 1 、双方协商一致解除劳动关系，员工劳动合同在本备忘签字后解除。 2 、经员工确认，公司给予员工一次性补偿 3 、双方确认不存在其他争议。 元（含当月工资）。 人力成本控制之节点 人员节点 时间节点 条款节点 责任节点 四缺乏：计划方案、操作规范、验收标准、时间限制 四未能：落实责任、明确权限、人员匹配、信息资源 管理的三要点： 1. 根据企业的实际依法对法律原则规定，设定具体实施标准 ; 2. 对法律未能明确作规定的其他事项，作出规范和量化标准； 3. 对有可能产生争议的事项，作出具体的界定方法。 21 种非常态工作情形工资支付确认 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职应得 终止、解除劳动关系的各种情况下的计算公式 劳动报酬支付确认 劳动合同 薪资支付 约定支付 离职支付 加班工资 傎班工资 试用期的工资 劳动合同工资 主动离职 违纪辞退 规章制度 女工三期 假期工资 社会保险 工资表单 医疗期工资 工伤期工资 定期清算 特殊工时 停工停产 销售人员提成 计件人员工资 考核奖励工资 年终奖支付 特殊福利待遇 培训费的控制 保密竞业禁止 不胜任解除 客观情况解除 经济性裁员 合同终止 法定终止 违法解除 简易弹性薪酬结构表 薪酬构成 保障收入 可变薪酬 福利激励 薪酬意义 合同基数 缴金基数 计薪基数 岗位工资 计件工资 浮动工资 税筹工资 实报实销 现金转换 奖金处理 年薪分解 薪酬比例 40-60% 20-40% 10-20% 分离约定 聘用合同 岗位协议 规章制度 调整周期 普加： 4 月（ 5 ） 连加： 9 月（ 10 ） 特加： 1 月 调整依据 企业承受能力 生活费用水平 国家政策法规 工会力量对比 当地风俗习惯 市场供需情况 企业经营效益 区域行业差异 组织结构层级 职位价值多少 工作环境风险 工作时间安排 激励留人 成本优化 本土化的薪酬设计思路 谋之阴故曰神，成之于阳故曰明 普加：物价、政策 连加：业绩、效益 特加：激励、留人 节奏控制 清算：风险归零 年薪：政策导入 补贴：顺应市场 福利：体现人情 拆分：岗聘分离 协商：顺势而为 宏观：成本预算 成本把握 策略运用 资金：置后顺推 政策：把握口径 税控：灵活应用 系统激励的薪酬体系 · 弹性灵活的薪酬结构 · 精确稳妥的薪酬支付 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 THANK YOU
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薪酬绩效体系设计
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平 和自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工 进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 保险 • 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发 展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 组织在业界的 领先地位 • 组织成长带来 的机会与前景 • 组织的管理水 平 • 组织文化氛围 • 友好的同事关 系 • 领导的个人品 质和风格 • 舒适的工作条 件 • 趁手的工作工 具 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • • 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式 • • Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能 力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 中原油田 “ 岗绩工资制” 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标 明，受任职者业绩 水平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 浮动薪酬 年功工资 书报费 差异项保留 无差异项并入岗位工资 物补 津贴 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但 根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位 薪酬主要构成 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 211,000 201,000 191,000 181,000 171,000 161,000 151,000 141,000 131,000 121,000 111,000 101,000 91,000 81,000 71,000 61,000 51,000 41,000 31,000 21,000 11,000 1,000 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 等级分 因素 权 重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行业 销售绩效。 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • • 结果，防止偏废； 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予 以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 保底目标 90% • 绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 • 绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 • 鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 • 只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% • 目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% • 设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 • 绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 优异目标 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、 特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标 估算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 序 号 示 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 月离职人员状况表 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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××股份有限公司薪酬结构设计方案
1 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万信薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万信的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 2 一、背景介绍—北京万信薪酬调整的必要性 20xx 年北京万信员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万信 很久没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市行业薪酬 水平增涨很大。 20xx 年薪酬调查显示，北京万信的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万信公司这几年项目效益好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需 要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万信薪酬体系的调整已是势在必行。 3 20xx 年薪酬调查显示 : 万信现有工资水平偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 4 背景介绍—万信薪酬结构设计过程 20xx 年底至 20xx 年 5 月，北京万信聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至十年 的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 20xx 年 6 月至 9 月，北京万信再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万信新的组织结 构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为北京万 信进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评估 的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 20xx 年 8 月，万信依此进行了所有岗位 的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗 位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万信薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万信的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进行 了全面的阐述。 5 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 • 衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 • 为与市场的竞争性比 较提供框架 2. • 澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 • 机构澄清 问题 分析组织机 构图的相对合理性 • 职位名称体系 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万信评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 7 万信公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 8 职位评估结果—万信总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理事 务助理 / 投资助关系事务助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券事 务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 9 职位评估结果—万信总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 执行 专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 品牌助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 10 三、万信制订薪酬策略的目标 根据北京万信及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 11 万信制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及所属行业薪酬 数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 12 制订万信薪酬策略参考的两个市场样本 万信薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 20xx 年行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 13 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万信公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万信的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万信适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与行业关联较小。 14 市场样本一 （知名民营企业） 的市场数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 15 万信现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万信原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万信在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 16 两个市场样本的比较 市场样本二： 20xx 年行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% 。 优点：薪酬数据与万信业务相吻合； 缺点：参加薪酬调查的客户中属于国有企业 性质的公司占 50% ，使薪酬调查结果的 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中位点级差偏低，若完全参照该市场，则 会导致薪酬缺乏市场竞争力。 因此，万信薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 100000 75P 50P 90P 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 17 万信目前工资体系在行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 25P 200000 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10P PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 18 四、万信新工资结构的市场定位 万信根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： 700000 • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 • • 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万信薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万信薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高， 人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需 要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万信薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 19 万信新工资结构 职位等级 人数 月薪 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20xx1 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 20 万信主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 表示调整后的万信主要职级年度工资结构水平 21 万信薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万信薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 22 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 对员工的上岗素质能力进行评估 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 23 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: B： 卓越 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 24 万信薪酬体系现状 万信目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 其中，现金部分由下述四方面组成 基本工资 工龄工资 餐补、车补等津贴 奖金 福利部分主要由下述两方面组成 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 公司提供的商业保险 福利购房 以上部分适用于全体员工 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 25 万信新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万信的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假 26
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HR薪酬管理
Today`s Subtitle Goes Here 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不 满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎 都未能将问题根部解决。那么，到底哪 一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？ 难点 重点、 重点： 1 、薪酬的内涵 2 、薪酬管理的内涵 3 、薪酬管理遵循的原则 4 、薪酬设计 5 、福利制度 难点 重点、 难点： 1 、影响薪酬管理的主要因素 2 、如何给不同人员设计薪酬 3 、薪酬制度的公平性原则 薪酬概念 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是 指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括： 工资、奖金、福利、股票期权等。 时期 对象 支付构成 Wage （工资） 1920 年以前 蓝领 基本工资比重大、福利 少（少于 5% ） Salary （薪水） 1920-1980 年 白领、蓝领 基本工资比重大、福利 少（约为 15% ） Compensation （薪酬） 1980 年以后 白领、蓝领 基本工资 30%+ 奖金 30% + 福利 40% 薪酬概念 狭义的薪酬概念 • 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖 金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等， 也叫货币薪酬； 非经济性的报酬：个人对企业及对工作本身在心 理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础 总体薪酬概念 总体薪酬 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包 括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特 征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 • 经济性薪酬：直接的、间接的 • 非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征 总体薪酬 企业总体薪酬 经济的（外在） 直接的 • 基础工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 等 间接的 • 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 带薪休假 等 非经济性的心理效用也 是影响人们进行工作选 择和职业选择的重要因 素，并成为企业吸引人 才、保留人才的重要工 具和手段。 非经济的（内在） 工作本身 •工作的趣味 •工作的挑战性 •工作的责任 •工作的成就感 •在工作中发挥个 人才干的舞台 •在工作中获得褒 奖的机会 •获得个人成长和 发展的机会 •弹性工作制 •弹性报酬 •工作分担 •缩减周工作时数 工作环境 组织特征 •友好和睦的同事 •组织在业界的声 关系 望与品牌 •领导者的个人品 •组织在产业的领 质与风格 先地位 • 舒适的工作条件 •组织高速成长带 •组织中的知识与 来的机会与前景 信息共享 •组织的管理水平 • 团队氛围 •组织的文化氛围 直接的经济报酬 基础工资 Base Pay 绩效工资 Pay for Competency 奖金 Incentive Pay 津贴 Allowance 企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员 工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。 根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工 作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。 也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的 部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。 对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补助。 津贴在整个薪酬中所占的比例较小。 福利 Benefit 企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以 及实物报酬。 股权 Stock 员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后 者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。 薪酬分配的目的 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后 的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。 薪酬分配的根本目的 好的薪酬方案的标准 吸引和留住人才； 能够吸引和保留人才； 协助企业赢得竞争力； 鼓励高水平绩效； 协助达到企业的目标； 鼓励员工灵活应变，不以自我为中心； 用工作性质的改变来激励员 要适合企业自身需要； 足够灵活，可以适应多变的劳动力市场； 在使用最低成本的情况下达到目标。 工。 影响薪酬水平的因素 技能和资历； 地区差异； 个人和集体的谈判能力； 奖励的差异性； 法律环境； 技术密集程度； 劳动力市场供求； 员工绩效； 公司的利润。 薪酬设计的原则 公平原则 外部公平 过程公平 内部公平 结果公平 个人公平 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 薪资结构多元化 薪酬价值取向 薪资水平领先 个人、团队、企业 薪酬总额控制 劳动力价值平衡 利润合理积累 法律法规 企业制度 薪酬计划的十项要求 1. 管理层要完全信任这个计划； 2. 管理层要谨记目标； 3. 员工要参与计划； 4. 计划要征得员工的同意； 5. 重视工会在其中的作用； 6. 员工需要接受和理解计划； 7. 计划不能与企业的目标相悖； 8. 员工要看到效果； 9. 奖金的数额要容易计算； 10.奖励要公平合理。 岗位分析评价、薪酬调查、绩效 考核与薪酬管理的关系 外部公平 薪酬市场调查 （薪酬水平） 薪酬设计的 基本依据和前提 内部公平 岗位 岗位 岗位 （薪酬等级） 调查 分析 评价 资历深度 个人公平 （绩效薪酬） 个人业绩 小组业绩 岗位结构 制度设计 案例分析 某公司是一家市级重点机械制造企 业，小张是该厂的人力资源部主管。十年前工厂 效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完 的粮油，上下班免费接送，有的员工甚至还可以 外出旅游度假。 而近几年，一些技术骨干不断离职， 流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。 对员工满意度进行调查，近七成员工对单位的福 利不再感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对 员工激励功能明显减弱。 如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？ 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。 薪酬市场调 查 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平 检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞 争力，做到外部公平。 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 员工薪酬满 了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当 意度调查 了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当 了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组 （或部门）的业绩相当 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的???? •整体薪酬水平的调整 •薪酬差距的调整???? •薪酬晋升政策的调整???? •具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查会数据 •数据排列法???? •频率分析法 •趋中趋势分析???? •离散分析???? •回归分析法???? •图表分析法 确定调查范围???? •确定调查的企业：可比性???? •确定调查的岗位：可比性???? •确定调查的数据???? •确定调查的时间段 选择调查方式???? •企业之间相互调查???? •委托调查 •调查公开信息???? •问卷调查 确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞 争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、 全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。 确定调查的岗位 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查数据的统计分析 1—— 数 据排列法 薪酬调查数据的统计分析 2—— 频 率分析法 薪酬调查数据的统计分析 3—— 趋 中趋势分析 薪酬调查数据的统计分析 4—— 离 散分析 薪酬市场调查结果应用 ——薪酬调查数据的统计分析 5—— 回归 对调查结果进行数据统计分析（薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度） 得到市场薪酬线 结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势 Y Y 市 场 工 资 数 据 市 场 工 资 数 据 岗位评价得分 X 薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位 评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线 性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了 职位等级与劳动力市场之间的正确关系。 领先型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 75% 点以 上 匹配型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25%— 75% 点之间 岗位评价得分 X 拖后型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25% 点之 后 薪酬定位 350,000 公司的具体数据 ( 中位值 ) 300,000 P90 人民币每年 公司的薪资整体分布 250,000 P75 200,000 P50 150,000 P25 100,000 P10 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 小练习 (1) • 多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ） A. 其他行业中有相似岗位或工作的企业 B. 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C. 属于同行业竞争对手的企业 D. 本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 E. 各种行业或者不同规模的任何企业 • 单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ A. 外部公平 B. 内部公平 C. 个人公平 D. 结构公平 ABCD 、 A ） 小练习 (2) • 多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（ ） A. 政府的调查 B. 专业协会的调查 C. 行业的调查 D. 咨询公司的调查 E. 企业家联合会的调查 • 多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ） A. 为企业调整员工薪酬水平提供依据 B. 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 C. 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 D. 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 E. 有利于绩效管理活动的开展 ABCDE 、 ABCD 小练习 (3): 计算题 • 某工程师岗位的薪酬 调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 3900 B 5200 H 5100 D 4800 E 4300 F 5600 G 3900 C 3500 I 3200 根据调查结果， 计算出 25% 点处， 50% 点处和 75% 点 处 的工资水平。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬结构 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结 构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工 资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 薪酬结构比例 薪酬评定的四大要素 以市场为基础 的薪酬体系 市场 投入 过程 产出 知识、技能和能力 工作 业绩 市场 以能力为基础 的薪酬体系 以职位为基础 的薪酬体系 以绩效为基础 的薪酬体系 以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市 场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。 传统的薪酬结构类型 1 ： 以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的 薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工 都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。 年龄与工龄 基本工资（ 20% ） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 薪酬结构 绩效工资（ 80% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 激励效果好 缺点 使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只 重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。 适用 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改 变绩效。 传统的薪酬结构类型 2 ： 以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务 （或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。 工龄工资及其他 （ 11.1% ） 薪酬结构 职务工资 (86.9%) 能力工资（ 2% ） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点 无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别。 适用 各工作之间的责、权、利明确的企业。 传统的薪酬结构类型 3 ： 以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜 力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。 技术等级工资 (90%) 薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职务津贴 (5%) 职务（或岗位）价值 生产津贴（ 5% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激励员工提高技术、能力 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用 范围窄。 适用 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高 企业核心能力的企业。 传统的薪酬结构类型 4 ： 组合薪酬结构 组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水 平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工 资、岗位效益工资等。 薪酬结构 工龄工资 (14%) 年龄与工龄 基础工资 (33%) 技术与培训水平 岗位工资 (24%) 职务（或岗位）价值 奖金（ 29% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 全面考虑了员工对企业的投入。 适用 适用于各种类型的企业。 【小贴士】：新型薪酬结构 新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部 分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励 部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分 比重较小。 【实例 ] ：从国外大型公司总裁的收入 构成来看，期权是主要的长期激励方式和 主要构成部分 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 期权 38% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 58.5 收入构成 基本工资 36% 基本工资 = 1.0 : 2.3 : 年度奖金 期权收益 公司 董事长 /CEO （百万美元） （百万美元） （百万美元） 美国运通 Harvery Colub 1.02 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 波音 PhilCondit 1 0 2.63 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 薪酬结构设计注意事项 同一企业内从事 不同性质工作的 员工薪酬构成项 目的差异性 同一企业内不同 薪酬等级的员工 薪酬构成项目的 差异性 从事不同性质工 作员工薪酬结构 比例不同 不同薪酬等级员 工薪酬结构比例 不同 研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资； 销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资； 生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制 高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工 资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目； 低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。 销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重； 管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。 高级管理人员：浮动工资应占较大的比重； 位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）：浮 动工资占的比重较小。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度设计要点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬结构： •高弹性类 •高稳定类 •折衷类 2. 薪酬等级设计 薪酬等级： • 分层式薪酬等级类型 • 宽泛式薪酬等级类 型 不同薪酬策略下应采用不同 的薪酬水平和薪酬结构 4. 浮动薪酬的设计 • 确定浮动薪酬总额 • 确定个人薪酬浮动份额 3. 固定薪酬的设计 • 薪酬级差：不同等级之间薪 酬相差的幅度 • 薪酬浮动幅度：在同一薪酬 等级中，最高档次薪酬水平与 最低档次之间的薪酬差距，也 可以指中点档次的薪酬水平与 最低或最高档次之间的薪酬差 距。 5. 过渡办法 6. 其他规定 如何从旧的薪酬制度向新的薪 酬制度过渡： • 对新参加工作员工、军队 转业干部、外单位调入员工、 病事假员工、在职培训员工 等的薪酬支付办法规定 • 若某员工岗位等级下 降，那么处理的方法可以 采用该员工的薪酬等级按 新的薪酬等级，但薪酬标 准保持原薪酬标准的方法， 直到薪酬等级与薪酬标准 一致。 • 对与其他人力资源相关制 度的接口问题作出规定。 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬水平 能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平； 企业有能力支付的薪酬水平； 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 薪酬结构类型 特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大 1 高弹性类 举例：以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金 根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。 2 高稳定类 举例：日本的年功工资 特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促 使员工注意长远目标。 3 折衷类 举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬 结构 三种薪酬结构策略的比较 特点 优点 高弹性薪酬模式 折衷薪酬模式 高稳定薪酬模式 绩效薪酬是薪酬结构的 绩效薪酬和基本薪酬各 基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，基础薪 占一定比例。 主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 位，所占比例非常低 （甚至为零） （甚至为零） 对员工的激励性很强， 对员工既有激励性又有 员工收入波动很小，员 员工的薪酬完全依赖于 安全感。 工安全感很强。 员工收入波动很大，员 必须制定科学合理的薪 缺乏激励功能，容易导 工缺乏安全感及保障。 酬系统。 致员工懒惰。 其工作绩效好坏 缺点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬结构类型 发展战 略 企业发展 阶段 薪酬策 略 以投资促 合并或迅速 以业绩为 高于平均水平的薪酬、 进发展 发展阶段 保持利润 与市场份 额 收获利润 并向别处 投资 主 正常发展至 薪酬管理 成熟阶段 技巧 无发展或衰 退阶段 着重成本 控制 薪酬水平 中等个人绩效奖结合 平均水平的薪酬与中 等个人、班组或企业 绩效奖项、相结合 低于平均水平的薪酬 与刺激成本控制的适 当奖励相结合 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折衷 高弹性 折衷 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 以绩效为导向 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 2. 薪酬等级的设计 岗位等级划分 以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。 薪酬等级与岗位等级相对应。 薪酬等级类型 分层式薪酬 等级类型 宽泛式薪酬 等级类型 特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的 提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。 适用：成熟的、等级型企业 特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以 是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。 企业是对人而不是对岗位提供薪酬。 适用：不成熟、业务灵活性强的企业 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型 宽级设计 宽泛式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型举例 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡 献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 宽泛式薪酬等级类型产生背景 组织结构扁平化趋势 现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁 平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这 种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。 大规模职位轮换 现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使 企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将 原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。 2. 薪酬等级的设计 岗位档次的划分 薪酬档次——在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别。 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级 的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工 的岗位发生变动。 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量 少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 • 锦标赛理论、组织结构与工资等级 从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题： 执行副总 30 万 总裁 35 万 副总裁 15 万 • 三个高层管理层次： 1 个总裁 35 万； 6 个执行总裁 30 万； 12 个副总裁 15 万。 执行副总升为总裁的概率为 1/6 ；副总升为执行总裁的概率为 50% ，如果升上了， 则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 问题出在哪里？ 3. 固定薪酬的设计 （ 1 ）薪酬级差 薪酬级差——不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬 比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大 小等方面的差别，以达到激励的目的。 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型， 薪酬级差较小 ，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。 薪酬级差反映 岗位之间的差 以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要 别 同等级中档次 差别反映了员 工能力之间的 差别 由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所 小一些。 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差 小一些。 薪酬等级图示 薪酬标准 最高 薪酬 薪酬浮动幅度 薪酬级差 岗位级别越高，薪酬级差越大 薪 酬 档 次 同等级中档次越高，薪酬级差越大 薪酬级差 最低 薪酬 岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大 0 1 2 3 4 5 薪酬等级 3. 固定薪酬的设计 （ 2 ）薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度——在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型， 每等级薪酬浮动幅度一般大一些。 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动 幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 4. 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以 个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和 与员工考核结果挂钩的程度。 （ 1 ）确定浮动薪酬总额 1. 计算：实际销售收入 × 计划薪酬总额占销售收入的比重 = 薪酬总额 2. 测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减 3. 浮动薪酬总额 = 薪酬总额 －固定薪酬总额－福利总额 （ 2 ）确定个人浮动薪酬份额 个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 奖金 奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进 行浮动，也称为可变薪酬。 奖金确定因素 生产的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准 组织奖励 团队奖励 个人奖励 1. 组织奖励 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。 实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。 一般的做法 根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个 关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。 如：某公司在年初制定利润目标为 5000 万，如果年终完成该目标，全体员工分 享公司利润的 10% ，即 500 万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功 要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些 关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。 2. 团队奖励 团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方 式。 1 利润分享计划 将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员 工之间进行分享的一种计划。 • 以利润总额为基数进行奖励——利润总额 ×5% • 超额利润分享——目标利润为 1000 万，超出部分的 30% 作为奖励 • 累进分享比例法——利润在 300 万以内分享比例为 5% ， 300 万到 600 万之间为 10% ， 600 万到 900 万之间为 10% ， 900 万以上的部分为 20% 。 2 收益分享计划 将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。 3. 个人奖励 个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。 个人奖励计划 组织和团队奖励计划 • 主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据 • 主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖 不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖 励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。 励，使那些努力工作、能力较强的员工获得 • 由于没有直接与团队成员的个人工作绩效 更高的报酬。 相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象， • 有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而 即可能某些团队成员并不依靠自身的努力工 破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的 作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力 业绩和对组织的贡献。 工作带来的团队和组织绩效的提升。 个人奖励的发放方式 1 根据基础工资和个人业绩计算 经验数据 —— 基础工资：奖金 = 7 ： 3 这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人 奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最 好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 1 ）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的 其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金 总额。 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 个人奖励的发放方式 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 Si Pi N i S n PN i 1 i i S i —— 第 i 部门发放业绩工资总额； P—— 第 i 部门绩效考核系数； i N—— 第 i 部门岗位评价点数总和； i S—— 公司业绩工资总额； n—— 公司部门数 （ 3 ）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果 组织奖励奖金分配方案 1 根据参与人员的岗位评价点数进行分配 奖金总额 人员A所得的奖金= A所在岗位的岗位评价点值 所有参与人员岗位评价点值和 2 根据参与人员的基础工资进行分配 人员A所得的奖金= 3 奖金总额 A的基础工资 所有参与人员的基础工资总额 根据参与人员的绩效水平分配 人员A所得的奖金= 奖金总额 A的绩效考核分数 所有参与人员的绩效考核分数之和 【实例】：某企业经营层激励方案 经营层奖金总额确定 [ 经营层基本年薪总和 ×20% + （实际完成利润总额 - 计划完成利润总 额） ×10%] × 公司绩效考核得分 /100 经营层个人奖金额度确定 某经营层绩效年薪 = 经营层绩效年薪总额 ×[ （该经营层基本年薪 × 该经营层年终绩效考核得分） /Σ （经营层基本年薪 × 年终绩效考核 得分） ] 福利设计 HP 公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所 在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的 50 年中， 工资增加了 40 倍，而福利增加了 500 倍。 福利的概念 员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制性法令及相关规定，以企业自身的 支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各种以非货币工 资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 从整体薪酬的角度而言，员工福利是企业向员工支付的、不以员工向企业供给的时间 为单位来计算的，有别于工资、奖金和间接性薪酬支付，是全部报酬的一部分。 员工福利的激励性因素 可以满足人们在生理上、安全上的低层次的物质需要 可以满足人们在情感上的社会需要 在一定程度上使人们获得公平感和成就感 员工福利的发展 Fringe Benefits （小额优惠） Employee Benefits 二次大战后 （员工福利） 员工福利计划费用支出发展表（加拿大， 1959-1998 ） 调查年份 福利占总报酬的比 例% 1959/60 20.7 1986 36.3 1965/66 23.1 1991 34.1 1971/72 29.0 1994 44.2 1975/76 31.1 1996 41.6 1979/80 33.1 1998 36.3 资料来源 :KPMG 调查年份 福利占总报酬的比例 % 福利项目构成 为了保障员工的合法 权利，由政府统一管 理的福利措施。 基本养老保险 社会保险 福利 福利项目 用人单位为了吸引人 才或稳定员工而自行 为员工采取的福利措 施。分为全员性福利 和特殊群体福利。 基本医疗保险 交通性福利 失业保险 饮食性福利 工伤保险 教育培训性福利 生育保险 医疗保健性福利 经济性福利 用人单位 集体福利 住房性福利 • 补充保险包括补充养老 保险、补充医疗保险等。 • 商业保险包括：安全与 健康保险、养老保险金计 划、家庭财产保险等。 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴 企业补充保险与商业保险 咨询性服务 基本目的在于全面改 善员工的“工作生活 质量” 非经济性福利 保护性服务 工作环境保护 福利的分类 是否具有 • 法定福利：法定休假、基本社会保险等 法律的强 •自愿性福利：商业保险、住房福利、带薪休假、教育福利、员 制性 福利实施 范围 福利的接 受者 工持股、利润分享以及其他服务项目 • 全员福利：为所有员工提供的福利 • 特种福利：为企业高层人才设计的福利 • 特困补助：为企业困难员工提供的福利 • 固定福利：企业设定、员工被动接受的福利计划 • 弹性福利：企业设定、允许员工按照自己意愿选择的福利项 目 弹性福利制 又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提 供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所 需要的福利。 每一个员工都有自己“专属的”福利组合。 实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑 选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家 眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福 利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能 在自己的限额内购买喜欢的福利。 Print Backdrop Title Backdrop 5 、如何设计企业薪酬制度？ 6 、福利的特点、福利制度的 发展趋势？ 1 、薪酬与报酬区别 2 、薪酬管理内涵 Slide Backdrop 3 、薪酬管理遵循的原则、如何保持 薪酬水平的公平性？ 4 、影响薪酬管理的因素
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兼职薪酬调查报告
兼职薪酬调查表 单位名称 一、活动发单员 二、商场促销员 元/天 100元/天 蒙牛 中百仓储 王老吉 可口可乐 康师傅 45-60 50- 工作要求：男女不限，性格活泼开朗大方， 工作时间 三、活动礼仪员 120- 有责任心，能吃苦耐劳。 300元/天 （按 ：周末及大型节假日，表现优秀可长期录用 场付费，男生178以上，女生168以上） 。工作地点：各大超市。 四、校园宣传员 40-50 元/天+奖金 一、卖场促销员 50-60 元/天 （男女不限） 二、免品派送员 6080元/天 （亲和力强） 三、活动礼仪员 80300元/天 （形象气质佳） 一、卖场促销员 50-80 元/天 （300人） 50-80 二、免品派送员 三、商务礼仪员 100元/天 （200人） 300元/场 （100人） （男 生身高178以上，女生身高165以上。） 四、校园营销员 80100元/天 （150人） 一、发单员 50元/天 （100人）40-60 二、卖场促销员 元/天 （80人） 三、免品派送员 6080元/天 （60人） 120四、活动礼仪人员 300元/场 （30人） （男生身 高178以上，女生身高165以上。） 一、卖场促销员 50-60 元/天 （男女不限） 二、免品派送员 6080元/天 （亲和力强） 三、活动礼仪员 100300元/天 （形象气质佳） 伊利 学生兼职 80元/天 花园茶坊 兼职 60元/天 长江日报 《 考试指南报》 招发报员校园主管 80元/天 自助餐厅 服务员 60元/天 豪大大鸡排 店员 80元-天 家富富侨 备注 工作岗位/人数 +（要求） 女店员 周一至周五17.30-21.00 时间 3.3小时 25元 周六至周日11.30-15.00和16.30-9.00合 计时间8小时 60元 妙善坊 男服务员 20元/天 时尚主题概念火锅 服务员 30元/天+提成 工作地点：就近安排。 工 作时间：周末、节假日 （应聘者需提前电 话预约，携带有效证件到公司面试。） 岗位要求：在校大学生，五官端正，身体健 康，性格开朗，能吃苦耐劳，有责任心，能 够服从统一安排及管理 工作时间： 周末及大型节假日 （周一至周五） 工作地点： 武汉三镇，就近安排。 （武商、中百、 沃尔玛） 提前预约，公司统一 安排面试，公司直招。 工作地点：就近分配。 工作 要求：性格活泼开朗大方，有责任心，能吃 苦耐劳。 公司自主招聘，电话预约，统一安排面试 . 工作时间：周末、节假日 工作 地点：就近安排 应聘者 请电话预约，携带有效证件到公司面试。 工作性质：兼职 时间：周末、节假日 点：汉口、汉阳、武昌 工作待遇：80元/天 工作 工作地 包吃住 在校大学生。 有较好的交际能力、做事认真 包两餐 兼职：8元/小时 10元/小时（18-23点） 晚班 工作时间：周一至周日 工作时间：周一至周六 徐东附近 体时间：10:45-13：45 工作时间：周一至周日21点-02:30 具 时尚主题概念火锅 服务员 30元/天+提成 工作时间：周一至周日21点-02:30 棒约翰 服务员80元/天 20-30岁女性 每周不低于20小时 8.3 元/小时 兼职工作时间10:00至22:00 芙蓉堂 礼宾员 80-100元/3-4小时 工作时间：17：30-20：30 （每周15-18小时） 工作要求：女生165以上 工作地点：武汉天地，专职兼职 均可 有服务行业的工作经验， 能够长期稳定做，能够吃苦耐劳。 服务员12元/小时 或（月满166小时，月薪1250以上） 客户服务员 工程维修员 1600-1800元/月 20名 1800-2000元/月 20名 （女性、40岁以内、大专以上学历） （男性、50岁以内、中专以上学历 均有年终双薪+过节补助+生日慰问等。 物业管理有限公司 安全管理员 爱岗敬业。有相关工作经验者优先。 1600-1800元/月 30名 环境保洁员 ） （男性、45岁以内、中专学历） 1200-1400元/月 30名 （50岁以内、初中文化程度） 传菜员、服务员、迎宾 上班时间：10-14点、16-20点 兼职 酒楼 满一定时间后，享受正式员工同等福利 （90元/周六周末。 待遇在校大学生 相关节假日110元/天。） 肯德基 法朵葡园娱乐发展 有限公司 服务员、传菜员 2300底薪+提成 一、服务员 1800-2000元/月 男女不限，能吃苦耐劳、有责任心 金草帽餐饮 管 二、迎宾员 1700-1900元/月 有 理有限公司 责任心、善于沟通 三、收银员 2000元/月 有责 任心、有工作经验者优先 要求英语口语，提供食宿餐贴 提供食宿餐贴
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与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系 目录 ¶ 普通薪酬服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住 0 房公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AB= AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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