操作员奖金分配表
月份 工 合 科 号 操作员奖金分配表 组 每点金额 姓 名 出勤日数 出勤计点 元 效率考核 计点 品质考核 计点 合计点数 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 奖金金额
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工资扣缴表
工资扣缴表 年度 服务 单位 所得人 原籍 所得人 地址 所得所属 年 月 编号 职称 市 县 市 县 配偶 抚养 乡 镇 乡 镇 字第 号 所得人 姓名 村 路 里（区） 街 村 路 里（区） 街 给 户主 姓名 付 明 邻 段 巷 弄 号之 邻 段 巷 弄 号之 细 有 无 人数 工资 工资上期 工资下期 效率奖金 加班津贴 假日津贴 福利 基金 所得 身分证统一编号 合 计 所得税 劳工 保险费 福利 基金 给付 实额 给付 日期 年 月日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 劳工 倮险费 领款 盖章 给付实 额 领款盖章
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工作奖金核定表
工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比率 10 万以上 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 总经理 核准 填表
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公司工资制度方案
公司工资制度方案 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关 规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度 职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。 第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 年薪制 第六条 适用范围。 1. 公司董事长、总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。 第七条 工资模式。 公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。 第八条 实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩 进行综合评价。 第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。 第四章 正式员工工资制 第十一条 适用范围。 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第十二条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补 贴确定，在工资总额中占 ％（如 40％～50％）。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资分为 （如 5 类 18 级）的等级序列，见正式员工工资标准表， 分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占 ％（如 20％～30％）。 3. 工龄工资。 （1） 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； （2） 年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄； （3） 年功工资标准见正式员工工资标准表。 4. 奖金（效益工资）。 （1） 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确 立； （2） 绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系； （3） 奖金在工资总额中占 ％（如 30％）左右，也可上不封顶； （4） 奖金考核标准见正式员工工资标准表； （5） 奖金通过隐密形式发放。 5. 津贴。 （1） 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等； （2） 各类津贴见公司补贴津贴标准。 第十三条 关于岗位工资。 1. 岗位工资标准的确立、变更。 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定。 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下 限一级，经 1 年考核，再调整等级； 3. 员工岗位工资变更。 根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 第十四条 关于奖金。 1. 奖金的核定程序。 （1） 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据； （2） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （3） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定 每个员工效益工资的计算数额； （4） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。 第十五条 关于工龄工资。 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十六条 其他注意事项。 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动 1～2 级； 6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工 资待遇，晋升岗位工资等级。 第五章 非正式员工工资制 第十七条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十八条 工资模式： 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。 第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 附 则 第二十一条 公司每月支薪日为 日。 第二十二条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。 第二十三条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。 第二十四条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪。 第二十五条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣 代缴个人所得税。 第二十六条 本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。
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新员工工资核定表
新员工工资核定表 年 月 日 职位 部门 入司日期 姓名 毕业学校 学历 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 年， 共 公司标准 要求待遇 生效日期 按核工作 批示 单位主管 人事经办 年
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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年工资基金使用计划表
年工资基金使用计划表 分季工资基金使用计划 月 日 项 目 工资总额 第一季度 本年工资总 额使用计划 1 2 3 调整后 工资总 额使用 计划 4 5 第二季度 第三季度 第四季度 审核部 主管部 门签章 门签章 备注
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利润中心奖金分配表
利润中心奖金分配表 单位： 营业所 年 明 本 季 净 利 月~ 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月 金 额 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （5）×目标达成率 （7）分配明细 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表：
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薪资、奖金及奖惩制度
薪资、奖金及奖惩制度 奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办 法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员 工(包括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元) 凡请假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加 为 3 日)及星期日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天 扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊， 其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不 到工者扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金 照给，事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以 资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生 产工作人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予 全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否 则于次季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及 个人成绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形 之一者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半 个月者以半个月计，半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专 案签准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留 职处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此 限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请 假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖 金按实际工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦 同。下表为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上) 奖 惩 制 度 第一条、员工奖励分下列四种： (一)嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (二)记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (三)大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 (四)奖金：一次给予若干元奖金。 第二条、有下列事情之一者，予以嘉奖： (一)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (二)拾物不昧(价值 300 元以上)者。 (三)热心服务，有具体事实者。 (四)有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 (五)忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 第三条、有下列事情之一者，予以记功： (一)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者。 (二)节约物料或对废料利用，著有成效者。 (三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (四)检举违规或损害公司利益者。 (五)发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 第四条、有下列事情之一者，予以记大功： (一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (三)维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 (四)有其他重大功绩者。 第五条、有下列事情之一者，予以奖金或晋级： (一)研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 (二)对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 (三)一年内记大功 2 次者。 (四)服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 第六条、员工惩罚分为五种： (一)警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (二)记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (三)大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 (四)降级：除级使用，相应核减薪资。 (五)开除：予以解雇。 第七条、有下列特殊事情之一者，予以警告： (一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。 (二)上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 (三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 (四)妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 (五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 (六)不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 (七)不能适时完成重大或特殊交办任务者。 第八条、有下列事情之一者，予以记过： (一)对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益 者。 (二)在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 (三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 (四)工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 (五)未经许可不候接替先行下班者。 (六)因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 (七)未经许可携带外人入厂参观者。 第九条、有下列事情之一者，予以记大过： (一)擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 (二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序 者。 (三)损毁涂改重要文件或公物者。 (四)怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 (五)不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 (六)轮班制员工拒不接受轮班者。 (七)工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮… …等(干部连带处分)。 (八)一个月内旷工达 5 日者。 (九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同 意擅自操作者(如因而损害并负赔偿责任)。 (十)其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。 第十条、有下列事情之一者，予以开除(不发资遣费)： (一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 (二)殴打同仁，或相互殴打者。 (三)在公司厂区、宿舍内赌博者。 (四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 (五)无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物 者。 (六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 (七)在公司服务期间，受刑事处分者。 (八)一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵销者。 (九)无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 (十)煽动怠工或罢工者。 (十一)吸食鸦片或其他毒品者。 (十二)散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 (十三)伪造或变造或盗用公司印信者。 (十四)携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 (十五)在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 (十六)故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 (十七)利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 (十八)明示禁烟区内吸烟者。 (十九)参加非法组织者。 (二十)擅离职守，致生变故使公司蒙受损害者。 (二十一)其他违反法令或劳基法或本规则规定情节重大者。 第十一条、员工功过抵销规定 (一)嘉奖与警告抵销。 (二)记功 1 次或嘉奖 3 次，抵销记过 1 次或警告 3 次。 (三)记大功 1 次或记功 3 次，抵销大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵销 以发生于同一年度内者为限。 薪 资 制 度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第二条、职员之本薪按下列职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并 分为 100 级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为 优等者发放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由 总经理及各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数 比例计算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资 均于下次发薪之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第十三条、代扣项目： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进行。代扣所得税按所得税法的规定进 行。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。
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员工抚恤申请表
员工抚恤申请表 申请人 死亡 员工 姓名 年龄 性别 籍贯 职业或职务 与死亡员工关系 姓名 年龄 性别 籍贯 到职（工）时 间 工资及津贴总数 抚恤金 个月 总计 扣除劳保给付计 元 住 址 伤亡 经过 适用 条文 请发 抚恤 款数 实付 元 死亡 证书 保 证 总经理 签章 保姓 证 人名 辅保 商号 职 业 店 东 服务单 位主管 与人 申关 请系 身字 份 证号 地 与人 申关 请系 字营 业 号证 地 址 址 人事部门 财务部门 申 请 人： 身份证字号： 年 月 日 备注：（1）遗族申请抚恤者，应向人事间门请领申请表，照式填明呈核。 （2）主管人员应严加审核。 （3）保证人应以死亡员工之同事或殷实辅保为限。 （4）本表一式三份，一份存服务单位，一份存财务部门，一份呈报总公司。 签章
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薪资制度
薪资制度 日期： 编号： 制定：人事培训部 批准：总经理 目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示： 年终双薪（年终分红） 薪资 奖金 月薪 岗位工资（30%） 标准工资 福利津贴 （30%） 基本工资（40%） 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享 受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享 受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒 店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月） 12（个月） 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调 动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为 奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分 数差别，计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的 员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人 员编制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如 果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3） 奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 详见附表《员工职级与职位分配》。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准， 总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由总经理确定。 入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为 40 小时。实 行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7．超时工作 7．1、酒店不鼓励员工超时工作。 7．2 如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班 申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动 放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 7．3 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请 书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考 虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 8．1、标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出勤工作日计发 工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 8．2 月奖金 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有薪入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴， 薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受 所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期，享受医疗 期待遇： 参加工作年限 本酒店服务年限 10 年以下 5 年以下 5 年以下 医疗期工资 3 个月（6 个月内累计） 5 年以上 10 年以上 医疗期 70% 6 个月（12 个月内累计） 6 个月（12 个月内累计） 70% 70% 5 年~10 年 9 个月（15 个月内累计） 10 年~15 年 12 个月（18 个月内累计） 60% 15 年~20 年 18 个月（24 个月内累计） 60% 20 年以上 24 个月（30 个月累计） 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2 工伤假 按国家有关规定执行。 11．3 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 60% 60% 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 13．2 个人所得税 根据有关规定执行。 13．3 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的 部分，有酒店代扣代缴。 13．4 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享 受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 评 定 标 职务 职 级 年 月 日 说明 学历 服务年资 准 相关经营 其他经营 成绩 入司日期 3 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 -- 丙 乙 甲 优 本年点数 核定本薪 4 至职计 年 月 2 原评定点数 主管 工 龄 1 原职级 总经理 年 月 日 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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普遍员工工资计算表
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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件薪计算表
件薪计算表 日期 品 名 规 格 批号 FOB 单价 代号 10 原料成本 预定工时 11 物料成本 预定工资 12 附加价值 核定件薪 13 估计利润 利润率 14 C 裁 工程名称 15 剪 工 时 单 价 16 01 17 02 18 03 19 04 20 合 工 时 09 数量 FOB 总价 代号 工 程 名 称 计 S 印 刷 01 合 02 Q 03 01 04 02 合 计 品检 03 计 W 熔 接 合 01 计 P 包 装 02 01 03 02 04 03 05 04 06 合 经理 厂长 制表 计 单 价 操作员工资统计表 月份 日期 小 班别 日期 计 全勤奖金 假日津贴 合 经理 计 会计 厂长 科长 组长 班长 操作员工资卡 月份： 组别： 日 工作 批号 期 说明 （背面） 日 批 工作 期 号 说明 工作 时间 姓名： 编号： 工作 数 单价 工资 时间 量 数 量 单 价 工 资 日 期 （正面） 日期 批 号 批号 工作 说明 工作 说明 工作 时间 工作 时间 数量 数量 单价 单价 工资 工资 本 月 日期 底 薪 工作时数 记 录 工资 日期 工资时数 1 20 2 21 3 22 4 23 5 24 6 25 7 26 8 27 9 28 10 29 11 30 12 31 13 合计 14 底 15 年资 奖金 16 精勤奖 金 17 特别奖 金 薪 18 19 本月 工 资 工资
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2、HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招........................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资...........................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬...................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资....................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？........................................................13 应聘者应该如何谈薪水.............................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终 试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十， 最艰难的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬 谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了， 另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成 内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击 招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应 聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的 薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经 理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会 满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁 才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才 能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人 而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此， 招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自 身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的 灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响 自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方 一个心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可 以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些 话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强 其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资 源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势 与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信 心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应 聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心 之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人 很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等 同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。 人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵 局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘 经理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详 细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算 出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很 忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的 应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时， 你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。 但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有 数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最 低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往 往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果， 这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其 他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总 收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这 时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上 对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判， 就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按 照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这 个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公 司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。 这种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应 聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过 高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应 聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少 时，面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘 者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生 了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者， 虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚 至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起 在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低 薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾 及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最 优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司 给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积 累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否 则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的 条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及 思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另 外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。 例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方 面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的 惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者 分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比 一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价 值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的 交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资 压到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花 招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样， 应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需 求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的 代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当 提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个 关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋 的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我 想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。 例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望 的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应 报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面 试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适 合的方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者 的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会 有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公 司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因 为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一 个公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性 和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也 不能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限 的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10： 70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分 （70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。 这样，既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累 对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及 职务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏 谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应 聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只 是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者 躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉 你有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具 体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结 构向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资 关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽 然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司 高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增 强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很 多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资， 并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向 （如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位 在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资 方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部 对公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员 工的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。 公司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现 在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果 今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企 业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲 起初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生 的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来 的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目 标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略 的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与 指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一 定把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处 理双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益 之争又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合 作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益， 并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢 的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接 受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工 的尊重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠 诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接 受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有 实现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了 就行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的 困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐 藏在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈 判者往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更 改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时 就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这 往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨 价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既 定的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的 方法就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每 一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低 层次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实 现的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质 手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双 方如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质 利益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关 系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受 到威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要 允许对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控 制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定 是由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可 能不同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是 棘手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利 益问题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固 或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突 不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败； 另一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完 全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑 这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因 此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬 要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公 司面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答 是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万 到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私 营企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能 性比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么 岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档 次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要 看这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那 些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对 的，有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题， 这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时 候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者 提供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘 时提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的 企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行 业内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列 的，有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定 位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要 是根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准， 不过每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历 等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的 差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制 定薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的 薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、 八成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的 人，一进来就按足额发放。
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【谈判技巧】现代职业人的必备谈判技能
现代职业人的必备谈判技能 第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点 （一）谈判的种类 谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判 目的的不同分为分配型与整合型两种。 1.对外型与对内型 对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部 之间的谈判。 两种谈判类型的不同之处在于： 1 面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈 判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。 对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一 致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部 向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。 2.分配型与整合型 2 分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就 少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本 来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即 “谈出去”。 整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的 目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之 前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。 （二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的 3 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一 个人的行为，就必须改变他的想法。 【案例 1】阿 Q 式的精神胜利法 一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去， 这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要 让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也 不生气了。 【案例 2】 某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他 是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太 来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的 命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思， 还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为 承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。 4 另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源 具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突 因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价 格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天 一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。 本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么 样的位置就会有什么样的行为。 【案例】 某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面 对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事 长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就 不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了 5 综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析 就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须 先想办法解决冲突。 2.冲突的三个引爆点的关系 冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成 为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的 引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本 不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。 任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋 引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人 卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时 6 候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导 在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。 【案例】 一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请 两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置 的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法 调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多 久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解 清楚以便消除二者的误会。 另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久 以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够 找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪 说同样的语言 7 说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特 定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来 区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。 1.如何“顺说”而不“逆说” 顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。 【案例 1】 年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说 爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎 么样才严重，死了你才会关心吗？ 面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系， 会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰 他。 【案例 2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的 感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。 8 2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门 化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方 分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理 该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速 掌握顺说的窍门。 【案例】 某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题 这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反 责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上 级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你 加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合 你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和 委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下 来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努 力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。” 9 一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的 行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这 中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但 如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。 【案例】 一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁， 明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近， 我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的 退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手 连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实 上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的 老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对 性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某 年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10 年以后，他又 10 提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都 备受鼓舞。 改变谈判结构 1.如何改变谈判结构，化解情绪对立 改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架， 如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指 向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。 2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产 生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要 找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人 发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任 何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对 象。比如，一个制度或某种现象。 （一）为什么要把对方情绪当作假的 11 这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养 的修炼，不可能一蹴而就。 从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很 多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。 【案例】 一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停 下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己 的情绪拉高。 12 一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如 果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被 骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂 者的整个态度和心态反应都会不一样。 【案例】 一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体 肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反 常态啊，难道是生病了？ （二）如何应付情绪问题 1.用查证而不是用批评 13 用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属 乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例 如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生 怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。 2.在不重要的问题上道歉 没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在 公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好 的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。 【案例】 一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇 报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家 表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复 “今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉 意”，就不恰当了。 如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。 14 【案例】 处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如： 顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而 商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责 人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按 说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方 如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。 【案例】 一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟 通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜 宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有 给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇 虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应 该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如 15 其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常 融洽。 3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。 【案例】 一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很 多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工 作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂 之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某 个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管 理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这 就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。 4.给对方一个借口 给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。 【案例 1】 16 一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都 很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路 上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种 情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。” 【案例 2】 一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一 定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题 一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人， 都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一 路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑 着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶 给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。 （三）如何精确讲出自己的感受 17 一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可 以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的 感受。 【案例】 小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你 很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气 但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。 作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。 【案例】 一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王 回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为 难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力 也没有用。就可能自暴自弃。 18 经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你 除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟 到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。 冲突的引爆点 冲突的发生，有三个引爆点： 第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路 撞我一下也不道歉！” 第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么 意思，你看不起我，是不是？” 第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主 义问题。 第一个引爆点：资源、位置 19 解决行为引爆的冲突应该注意以下几点： 1.法律、教育、纪律的运用 社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的 良好形象。 【案例】 中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声 音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不 大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因 此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。 冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越 吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强 自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这 种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。 【案例】 20 两个人一起看一场电影，看完以后就 A、B、C 三个方面的问题分别发表了看 法。两个人关于 B 和 C 的看法相同，而关于 A 的看法不同。这种情况下，从避免 冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的 B 和 C 两方面的问题，对于意见有 分歧的 A 方面，最好避而不谈。 2.治标与治本的取舍 解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们 拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误 一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定 和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上 解决问题就对冲突置之不理。 【案例】 某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上 解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。 当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要 进一步考虑如何治本。 21 3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点： 第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二 态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之 间产生冲突最直观的表现。 【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对 男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推 开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行 为而不是态度和资源分配问题。 第二个引爆点：态度 一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而 在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不 良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。 22 因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自 己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下 几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。 1.生存的需要 【案例】 某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需 要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如 果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利 但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。” 公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的 “筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改 革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司 改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革 是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。 【案例】 23 一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的 论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现 行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。 2.安定的需要 人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳 定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感 到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。 【案例】 有一个 3 岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干 的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过 4 片。而她在对儿子是 这样要求的：下午，只允许吃 3 片饼干，如果听话就可以多吃 1 片。多吃的 1 片 对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面 前失去安定感。 3.归属的需要 人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。 24 【案例】 一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来， 这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时， 该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款 按摩椅，也就了有一种安全感。 一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一 种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。 第三个引爆点：行为 【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着 手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。 转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是 决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后 完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了 1.资源与位置的冲突会引爆本位主义 25 在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突， 必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然 而事实上处处都潜伏着冲突。 在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事 业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻 视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。 经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的 本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希 望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内 部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突， 正所谓：“也无风雨也无情”。 在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中， 工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果 一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管 理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓： 26 “换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资 源有限而引发的本位主义是客观存在的。 西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。”要解决冲 突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。 第三讲 谈判沟通的问 如何发问 本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的 发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是 为了表示友好或转移对方的注意力。 假问题有很多种，有的是中国所独有的。 【案例】 中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公 司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了 的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。 假问题有的时候也会产生误会。 27 【案例】 一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前 回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授 以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我 刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走 开了，去检查别人的通行证去了。 有的假问题，是全世界都存在的。 【案例】 一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早 上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。 女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑 稽了。 28 （一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后 面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。 【案例 1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天， 甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问 是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每 个人的消费行为。 【案例 2】 29 某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个 总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。 然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。 在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白， 避免对方不必要的胡乱猜疑。 （二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的 目的是什么，从而产生害怕心理。 【案例】 甲给乙打电话，响了 10 声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接 电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙 刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引 起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。 有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。 【案例】 30 张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司， 这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐 厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三 的强烈反驳。 要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发 问。 【案例】 甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不 敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？” 乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对 乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？” 【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出 上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影 没有我想像的好看。” 31 （三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么” 用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉， 从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用 “为什么”三个字去问“为什么”。 【案例】 一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问 会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应 该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰 的是什么？” （四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。 【案例】 秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不 能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 32 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非 常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不 回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫 的感觉。 当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对 方提供“选择”的办法来达到自己的目的。 【案例】 某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿 子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容 易遭到总经理的反感。 第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？” 这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。” 33 所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法 是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都 期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说 如何听懂对方讲话 图 3-2 如何才能听懂对方讲话（一） 34 图 3-3 如何才能听懂对方讲话（二） （一）如何引蛇出动 让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇 出洞。 【案例】 员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲 话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方 讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。 （二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听 35 在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口， 而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就 需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下 药。 因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或 者情绪。 【案例】 我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就 今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评” 就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不 好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。 在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定 要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切 点在哪里。 【案例】 36 某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮 丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。 图 3-4 什么是积极的听 （三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表 达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则 会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候 就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。 （四）如何真正听出对方话里面的重点 37 1.听第二次再做笔记 【案例】 在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确 定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详 略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡 同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可 以要求再讲一遍。 2.不要假设什么都知道 不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一 个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。 【案例】 《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说： “我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都 明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。 38 图 3-5 怎样才能把意见表达清楚 第六讲如何让自己更有说服力 （一）说服的时候该注意什么 1.要有重点 讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将 自己的想法传达给对方。 讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有 了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很 熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。 2.要有证据 谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。 39 证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就 很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱 就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对 方信服。 3.不要想当然 不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为 前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。 4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可 以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。 【案例 1】 张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可 不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王 的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真 的很有必要的话，你就去吧。” 40 【案例 2】 蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到 蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。 蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。 但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取 个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名 写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下 来了。 5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象， 从而把原本要表达的意思给曲解了。 【案例】 某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客 气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误 地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。 41 （二）好事 vs.坏事：不同信息该如何排列 42 图 3-6 讲话的顺序 【图解】 上面框里，有 A、B、C、D、E、F、G 七个信息，信息的不同排列会导致不同的 谈判结果。 1.好消息与坏消息 43 一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了 那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没 有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲 出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。 【案例】 某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属 这一噩耗呢？如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能 会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情， 非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无 效。” 2.长程的构想 第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释 坏消息给对方带来的不安情绪。 【案例】 44 某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上， “塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓 和稀释对方的情绪，让其有所期待。 3.技术性的细节问题 技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿 景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子 要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。 4.敏感的问题 然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问 题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大 自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一 下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问 题。 【案例】 45 小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单 提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然， 这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。” 5.必须获得他同意的项目 必须获得他同意的项目是个不太难的问题。 【案例】 甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽 然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了， 我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下 午两点我们再谈一下如何？” 6.必须马上采取行动的项目 最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对 方才会记得。 谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的 顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。 46 （三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体 面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道 的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如， 公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻 发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。 2.隔绝危机 任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的 情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。 【案例】 某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危 机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话 记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲： “你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事， 我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可 47 想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝 危机是很重要的。 3.简洁一致 对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由 太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质 疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出 错。 4.人比事情有趣 人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革 除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道 某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。 【案例】 几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合 化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言 行就已经成为记者和世人关注的焦点。 48 5.掌握议题的诠释权 议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。 首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别 的问题。 其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状 况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部 门做出解释，以掌握主动权。 第七讲 上级与属下的谈判技巧（上） （一）如何向上级提出自己的要求 下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。 【案例】 某公司 A 部门主管是个普通职员，要请 B 部门的主管—一个经理，为自己 提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A 部门主管 不应要求 B 部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以 A 部门主管只能 这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经 49 理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以 谈判中要留意小节。 图 4-1 如何与上级谈判（一） 图 4-2 如何与上级谈判（二） 50 下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都 要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否 则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。 （二）加薪、调职该怎么谈 下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是 点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。 【案例 1】 上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求 加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加 100 元，而老板一定不 会给 100 元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司 也许只给 70 元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要 100 元，但是既然 公司有难处，70 元我也可以接受。” 【案例 2】 一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一 个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道 51 总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提 出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时 还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道， 我还有其他需求。” （三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉 自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。 因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。 【案例】 一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午 17 点以前是学校的教 员，17 点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公 司 15 点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏， 否则以后 17 点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很 生气。 52 第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总 告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可 以在快到 3 点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。” （四）如何让上级“敢”输给自己 1.给上级台阶下 让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。 下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级 难堪。 由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据 公司的具体情况而定。 【案例 1】 A 公司收购 B 公司，A、B 两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新 的公司。A 公司收购 B 公司后，B 公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长 是 B 公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次， 总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议 53 上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西 其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？” 问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着 上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别 人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝 遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。 【案例 2】 一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十 分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访， 需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又 经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？ 2.解决办法 传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。 54 时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我 好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？” 这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。 完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前 再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。 领导如何与下属谈判 （一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导 要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的 立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合 乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又 可避免上下级的观点对立和冲突。 （二）如何说“不”，才不会引发后遗症 1.用反问法拒绝 55 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝 但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。 【案例】 一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。 一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不 坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别 的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊， 所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。 2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝 发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。 【案例】 甲要卖房，他的房子在 19 层，打算卖 80 万元。乙的朋友在和甲同一个楼的 11 层以 70 万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的 房子。甲没有同意，对乙解释说：“11 层 70 万元，我这是 19 层怎么也会 70 万元呢？19 层与 11 层所能看到的风景是不一样的。” 56 3.装聋作哑 在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出 新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求 【案例】 甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说： “哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十 足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就 是付之一笑。 4.拒绝提供任何理由 拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不 会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示 自己心虚。 【案例】 一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们 说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以 57 后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与 40 名同学谈判完的 时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝 给出任何理由是最有效的办法。 5.没有能力 强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。 【案例 1】 张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上 讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不 是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一 消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理 和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没 有能力做出肯定或否定的回答。 【案例 2】 58 美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校， 事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就 去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统 对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得 去年 11 月 3 日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就 是以后可以想起来。 （三）沟通场地与时机的选择 上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则 要根据具体的情况而定。 办公室 如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择 在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发 生。 【案例】 59 上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请 到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动 控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易 通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令 下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于 沟通、缓和矛盾。 上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。 【案例】 如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很 有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。” 如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下， 好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公 室来，讲给你听。” 60 如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。 要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想 整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。” 会议室 如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里 谈。 公司外 如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公 司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。 【案例】 老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理 与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂 了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没 有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总 经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。 61 第九讲 部门之间如何谈判 （一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判 【案例】 在台湾的一个电信公司，A 是财务部门副总，是一位中国职业女性；B 是技 术部门副总，美国男性。B 曾经是 A 的长官，现在变成与 A 平起平坐，于是问 题出现了。 A 有一个部属叫杰克，B 想要杰克，A 不肯给，B 非常生气。B 要杰克是为了 开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A 留着杰克要用杰克做收费程式，收 费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。 有一天 B 打电话给 A，向 A 要杰克，A 说：“对不起，杰克不能给你。”B 说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这 种情况下，A 该怎么办呢？ 解决办法： 强调关系 62 A 对 B 说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别 吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来 的。”B 听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道 A 可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写 信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。 提出理由，支撑己方立场 提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比 你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出 来，就相当于免费。 用 must 和 want 来比较双方需求 用 must 和 want 来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是 must，哪些是 want。A 可以这样对 B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任 务，你还有 Tony 可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我 呢？” 减少对方让步成本 63 A 可以这样对 B 讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练 Tony。”提出 交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。 （一）部门之间协商的基本技巧 1.谈判基本步骤 图 5-1 整合型谈判 推推看：表明期待 在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待 64 部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验 证己方期待。 （二）有哪些解题模型必须掌握 1.解题模型 增加资源 谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一 种解题的办法就是增加资源。 交集 所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合 作。 挂钩 挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B。另外一种是谄媚，即你给我 A，我就给你 B。通常在企业内部，用的是谄媚而 不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果 这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。 切割 65 通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业 谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体 但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而 在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货 上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。 【案例 1】 甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地 位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自 己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲 方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。 【案例 2】 某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有 业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如 何解决这个争端呢？ 2.对策分析 66 增加资源法 像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场 上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。 交集法 将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一 个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部， 因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。 挂钩法 两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就 要给予其他议题上相应的补偿。 切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个 月在业务部，然后再归到市场分析部。 67 强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强 调这个要求的目的是为了公司的共同利益。 有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性 的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。 掌握解题模型 掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议 协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之 后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找 到更好的协议，那么双方就采用新协议。 3.部门与部门间谈判的战术整理 68 图 5-2 部门与部门间谈判的战术整理 以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠 杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。 在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。 让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先 例，而只能变成特例。 【案例】
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