南通明德重工有限公司2009年薪酬调整方案
南通明德重工有限公司 2009 年薪酬调整方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点： 其一，梳理公司内现有办公室人员薪资结构、薪资情况，体现以岗位和职务 为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则； 其二，薪酬级别不定期调整，年后由于职务变动等原因对新晋升、晋级员工 薪酬进行调整； 其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、明确以岗位工资 +绩效工资为主的薪资结构 3、目前员工薪资结构： 基本工资 固定工资 收入 学历津贴 工龄津贴 岗位津贴 浮动工资 绩效工资 职级 工资 年底奖金 4、本次调薪主要依据 08 年重新修订的工资制度中《职务职级表》岗位、绩效工 资标准将见习、初、中、高等职务进行详细定义，由部门负责人将本部门员工定 岗定级后予以调整。 二、岗位（职务）等级工资 1、岗位津贴是整个工资体系的重要组成部分，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 价 确定职级，同时采取一岗一薪，按技能分档的方式确定工资等级。 2、岗位津贴实施统一的分类定级方式，即打乱公司行政隶属界限，将公司 内所有正式员工的岗位统一划分为管理、技术、科员、事务分别定级，并纳入一 张岗位定级表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 4 个职务等级； 技术人员分为 5 个岗位等级； 科员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 3 个岗位等级； 三、绩效津贴 岗位工资和绩效工资体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力 为公司实现的价值。 月度绩效工资与各部门对部门及部门内员工月度工作考核结果挂钩。公司月 奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别（见附表 3）；季度 末或年末应结合季考评、年度考评对员工进行岗位工资调整，按照业绩和贡献分 配年终奖金。 标准岗位工资与标准绩效工资具体参见附件：《明德重工职务职级表》（见附 表 4） 附表 1 岗位分类表 职类 领 导 管 理 类 职级 岗位 2 常务副总级 副总经理 1 副总经理级 分管副总经理、总助、总工程师 4 部门经理 经理、副经理、经理助理、副总工程师 3 科长级 科长、副科长 2 主事级 主事、高级科员 1 组长级 5 高级主管 4 主管 技 术 类 3 主任技师 2 高级技师 1 技师 科 员 类 3 高级 事 务 类 3 高级 2 中级 1 初级 2 中级 1 初级 附表 2 岗位等级表 职等 领导 Ⅹ 1 常务副总 Ⅸ 2 分管副总经理级 管理 Ⅷ 4 部门经理 Ⅶ 3 科长级 技术 5 高级主管 科员 事务 4 主管 Ⅵ Ⅴ 2 主事级 3 主任技师 3 高级 Ⅳ 1 组长级 2 高级技师 2 中级 1 技师 1 初级 Ⅲ 高级 Ⅱ 中级 Ⅰ 初级 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.5 2 1.4 3 1.3 4 1.2 5 1.1 6 1.0 7 0.9 8 0.8 9 0.7 10 0.6 奖金额(元) 注： 基数奖金换算公式 基数奖金=部门内员工月绩效工资总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 员工绩效工资=基数奖金×岗位奖金系数 奖金系数标准 附表 4 明 德 重 工 职 务 职 级 表 职级 管理1 管理1 管理1 管理2 管理2 管2 管理3 （总办、采 管理3 （总办、采 管3 （制造、技 （制造、 ( 职级工 （质保、经 （质保、 ( 职级工 购、财务、工务、 购、财务、工务、 （职级工 术）岗位津 技术）绩 资) 营） 经营） 资) 所有业务）岗位津 所有业务） 资） 贴 效工资 合计 岗位津贴 绩效工资 合计 贴 绩效工资 合计 分管副总 总助 经理 副经理 3000 4500 7500 2400 3600 6000 2150 3250 中级科长 2800 4000 6800 2250 3200 5450 2000 2900 4900 初级科长 2550 3500 6050 2050 2800 4850 1800 2500 4300 2300 3100 5400 1850 2500 4350 1650 2200 2000 2700 4700 1600 2150 3750 1450 1950 高级科长 （高级主 5400 管） 高级副科 长 中级副科 长 初级副科 长 3850 3400 2850 1700 2300 4000 1500 2000 3500 1400 1900 3300 1300 1800 3100 1350 1850 3200 1200 1600 2800 1100 1500 2600 1200 1650 1000 1350 （主管） 高级主事 2350 中级主事 1300 1600 2900 900 1150 2050 1200 1500 2700 850 1050 1900 1000 1100 700 800 1500 800 600 550 1000 550 350 200 700 500 200 500 200 700 500 200 400 200 200 400 200 200 200 100 100 200 100 100 950 1200 2150 2100 800 900 1700 800 1600 700 600 1300 700 750 1450 700 650 1350 700 500 1200 650 500 1150 600 400 550 400 950 初级科员 500 200 700 500 高级文员 500 200 700 中级文员 200 200 初级文员 100 100 初级主事 高级科员 中级科员 另附《职级工资设定标准》 1150 900 700 700 700 700 一、新员工试用期与转正 （一）、试用期职员薪级确定 1、进入公司的试用期职员（对于有工作经验的），其薪级根据其学历、岗位、能 力确立，由人事科填写《员工工资定级、调整申请表》，经人力资源部审核，副 总经理、总经理、董事长批准确定。 2、试用期职员如到职时即任科长以上职务，薪级一般应确定为其职务相应的下 限薪级标准。 3、对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上规定和标准，需由用人部 门在《职员工资定级、调整申请表》上写明申请的工资标准及理由，经人力资源 部审核，副总经理、总经理、董事长批准确定。 4、试用期员工的薪酬为同岗位员工工资标准的百分之八十；不享受公司提供的 其它福利。（公司急需的特殊人才除外） 5、转正 试用期结束时，由用人部门根据新员工试用期表现确定工资档级，经人力 资源部审核，副总经理、总经理、董事长批准确定。 （二）、实习生 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同，已签订就业协议的实习 学生），实习期薪资按如下标准发放： 本科：财务、采购几名优秀学生的实习期工资调至试用期工资标准 1600 元/ 月，其他学生实习津贴调至 1200 元/月（以上仅限与公司签订就业协议学生） 大专：800 元/月 二、制造部门主事以上管理人员按公司规定于每月发放预付工资，标准为： 主事：初级 5500 元/月、中级 6000 元/月、高级 6500 元/月 主管：初级 7000 元/月、中级 7500 元/月、高级 8000 元/月 技师：6000 元/月、高级技师：8000 元/月 副科长：8000 元/月、科长 9000 元/月 高级主管：8000 元/月、9500 元/月 高级主管兼科长：9000 元/月 经理助理兼科长：初级 6500 元/月、中级 9000 元/月、高级 9500 元/月 副经理兼科长： 9000 元/月、9500 元/月、10000 元/月 经理 10500 元/月 附外部薪资增幅比例相关资料 1、年平均工资增幅下跌 证券业、其他金融活动业和航空运输业位列平均工资前三位对很多城市白领来 说，去年的薪资水平仍算平稳，但当下的经济不景气，使其对今年薪资增长的 预期已大幅降低。 国家统计局昨日发布的年度统计结果显示，2008 年全国城镇单位在岗职工平 均工资为 29229 元，日平均工资为 111.99 元。 就增速而言，2008 年职工平均工资剔除物价之后的实际增速为 11%，较上 年实际增速下降了 2.6 个百分点，出现了增速放缓的格局，但薪资结构较上年 变化不大。 从企业、事业单位、机关的分组情况看，2008 年城镇在岗职工平均工资最高 的是机关，为 33869 元，是全国平均水平的 1.16 倍，同期的企业平均工资则只 有全国平均水平的 97%。企业平均工资略低于全国平均水平的格局多年来一直 没有改变。 为帮助公众理解，统计局强调，计算人均工资时所使用的“工资总额”，统 计的是个人税前工资，包括个人交纳的养老、医疗、住房等个人账户的基金。 行业方面，国家统计局并不讳言各行业间存在的巨大差距。该局称，平均工资最 高的三个行业是证券业、其他金融活动业和航空运输业，分别为 172123 元 、 87670 元和 75769 元，是全国平均水平的 5.9 倍、3 倍和 2.6 倍。国内最高与最低 行业平均工资之比为 11：1，收入差距十分明显。 去年全国工业增加值的增速仅有 9%，而同期全国城镇单位在岗职工平均工资 的名义增速达到 17.2%，人力成本的上升压力明显。 人力资源管理咨询机构太和顾问的资深分析师王小飞对 CBN 记者表示，从去 年 10 月至今，由于国内 GDP 仍保持快速增长，城镇整体薪酬水平仍保持平稳， 薪酬在行业间的分布差距也基本没有松动。但有不少企业缩小了招聘规模或停止 了对应届生的招聘，同时对现有员工提高了单位薪酬劳动率上的要求，减少了 公司内部的异地人员调动，缩减了异地会议的开支，缩小了对员工的培训规模 并提高了对内部培训讲师的依赖。 他分析说，进入 2009 年后，企业的运营资金仍显充沛，但在人力资本上的投 入已经更为谨慎，企业 2009 年的提薪目标已经较原计划大为缩水，薪酬体系变 得保守。 据太和顾问调查，2009 年金融、房地产、制造、化工这四个同宏观经济变化联 系密切的行业薪酬增幅调整较大，其中房地产业从原先计划的 2009 年平均增薪 11.3%左右变为增薪 5%左右，金融业从原计划平均增薪 12%左右调整到 5%～ 6%，化工、制造业从 9%调整到 5%左右。而高科技、医药和消费流通行业的薪 酬没有受到太大影响。 王小飞对记者表示，从年初情况看，企业已在酝酿进一步收紧人力成本，如 果下半年企业经营困难还没有明显的缓解态势，对薪酬和员工数量的控制将更 为严格。
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南京红森林一线生产员工薪酬方案
南京红森林一线生产员工薪酬方案 一、 总则 第一条 目的 本制度指在建立适合南京红森林（食品）有限公司生产部门一线员工成长 与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范所有借调至南京红森林（食 品）有限公司员工的工资报酬管理，构筑公司特色的价值分配机制和内在激 励机制，实现公司的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1、业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工 资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出 持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、效率优先，兼顾公平原则 公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必 须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键职位倾斜，对员工所创造 的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与 集团的整体利益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激 活人力资源，提高公司的核心竞争力。 第三条 分配比例 公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报 酬的内部动态比例。 公司依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位，采用“固定工资+绩效工资+计件工资+加 班工资+年终奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位，采用“固定工资+绩效工资+岗位津贴+ 技术津贴+年终奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的工资报酬 管理体制。人力资源部为工资报酬管理的提出者和组织实施者，各部门都必须 严格地执行公司的工资报酬政策。 二、 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对公司战略目标实现的 “相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。 员工职位等级划分及晋升基本条件： 岗 序号 位 职位 学历 类 等级 要求 工作经验 职级晋升 0.5 年以 半年绩效平均 80 分 下 达到职级技能标准 岗位晋升 别 1 2 1级 操 2级 作 3 员 3级 初中 以上 0.5 年 1.5 年 4 4级 2年 5 1级 1年 6 组 长 7 8 2级 高中 以上 3级 主 任 1级 2年 3年 大专 以上 2年 9 2级 3年 10 3级 4年 半年绩效平均 85 分 达到职级技能标准 半年绩效平均 90 分 达到职级技能标准 达到本岗位最高级 综合能力评估平均 85 分以上 半年绩效平均 95 分 达到职级技能标准 半年绩效平均 85 分 达到职级技能标准 半年绩效平均 90 分 达到职级技能标准 半年绩效平均 95 分 达到本岗位最高级 综合能力评估平均 85 分以上 达到职级技能标准 半年绩效平均 85 分 达到本岗位最高级 达到职级技能标准 综合能力评估平均 半年绩效平均 90 分 85 分以上 达到职级技能标准 半年绩效平均 95 分 达到职级技能标准 第六条 新员工薪酬的核定 新进员工试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位类别 ， 然后按照职位评价标准确定其薪酬，最后根据其能力、经验和学历等要素确定 其最终工资。 第七条 薪酬的调整 1、员工工资每年年末调整一次。 2、工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬 等级的提高与降低。 3、员工工资的调整程序是，根据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬的升 降；进而确定其新的薪酬，即新的工资水平。 第八条 职位薪酬调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级做相应调整，具体方法为： 1、当个人的年度绩效考核结果为 A 时，晋升职位时可以优先选择。 2、当个人的绩效考核结果连续三个月均为 E 时，可以降低职位等级及降低 其薪酬等级。 第九条 工资结构 1、对于业绩可直接定量衡量的职位，采用“固定工资+绩效工资+计件工资 +加班工资+年度奖金”的工资结构。绩效工资根据绩效考核的结果支付系数确 定的支付额，年奖金由董事会根据本年度的经营情况及职位年度考核结果进行 按比例发放。 2、对于业绩不能直接定量衡量的职位，采用“固定工资+绩效工资*Y+岗位 津贴+技术津贴+年终奖金”的工资结构。 绩效考核结果转化成绩效工资支付系数，当考核结果分数在不达标值以下， 或发生重大生产、质量、安全事故，考核成绩为 0 分。 绩效考核结果与支付系数的关系如下： 表二： 考 核 结 果 与 系 A：90 分～100 分 B：80 分～90 分 数 （ Y ） 对 照 C：70 分～80 分 D：60 分～70 分 E：60 分以下 表： 表三 考核结果与支付系数 个人考核 A B C D E 1.2 1 0.8 0.4 0 绩效级别 绩效工资 支付系数 （Y） 绩效薪资的计算公式： 个人绩效工资=绩效薪资基数*Y 加班工资核算标准： 根据国家相关规定正常加班按基本工资 1.5 倍计算。双休日加班按基本工资双 倍计算。 3、生产岗位薪酬分配方法，详细如下： A:生产主任 领班 月固定工资：1320 元 岗位津贴：500 元 技术津贴：200 元 指标考核细则（详见岗位 KPA-KPI） 考核 生产产值目标达成率 指标 生产计划及时完成率 设备故障次数 生产费用控制 月绩效工资： 500 元 生产能耗控制 员工流失率 生产现场管理评分 考 核 结 果 与 系 A：90 分～100 分 B：80 分～90 分 数 （ Y ） 对 照 C：70 分～80 分 表： D：60 分～70 分 E：60 分以下 本岗位工资总额=固定工资+绩效工资*Y+岗位津贴+技术津贴+年终 奖金 工资上限： 工资下限： B:生产组长 组长 月固定工资：1320 元 岗位津贴：300 元 指标考核细则（详见岗位 KPA-KPI） 考核 生产产值目标达成率 指标 产品质量合格率 技术津贴：200 元 生产现场管理评分 加班工资： 派单计划达成率 月绩效工资： 300 元 生产物料损耗达成率 员工流失率 现场问题处理效果 考 核 结 果 与 系 A：90 分～100 分 B：80 分～90 分 数 （ Y ） 对 照 C：70 分～80 分 D：60 分～70 分 E：60 分以下 表： 本岗位工资总额=固定工资+绩效工资*Y+岗位津贴+技术津贴+加班 工资+年终奖金 工资上限： 元 工资下限： 元 C：操作工 操作工 指标考核细则（详见岗位 KPA-KPI） 月固定工资：1320（元） 产量达成率 计件工资 任务安排完成率 考核 工艺违规次数 指标 产品疵点数 劳动及工作纪律 月绩效工资：200 元 现场 6S 管理 考 核 结 果 与 系 A：90 分～100 分 B：80 分～90 分 数 （ Y ） 对 照 C：70 分～80 分 D：60 分～70 分 表： E：60 分以下 本岗位工资总额= 1320+绩效工资+计件工资+年终奖金 工资上限： 元 工资下限： 元 第十条 考核方式及时间 1、操作工的考核由组长根据其每日工作情况，记录在《操作工绩效考核表 中》于次月 5 日前汇总，经领班核实得出绩效分数，报部门主管； 2、组长、主任在次月 3 日，提交本月的《绩效考核表》，详细填写本月计划完 成情况，根据实际完成数据，完成自评得分。部门主管在 5 日前，给下级进行 上级评分，得出综合得分； 3、绩效分数作为被考核者当月的考核结果，财务部根据考核结果，核算其 本月工资； 第十一条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤及其他管理规定的工资扣减依照公司的有关规 定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬为基数。 第十二条 工资支付 员工工资的支付时间和支付方式遵照公司的原有规定办理。 第十三条 附则 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属公司董事长。 4、本制度自发布之日起实施。
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南海鸿晖地产2009薪酬管理方案
南海鸿晖房地产开发有限公司文件 粤鸿晖房政字[2009]第 10 号 —————————————★————————————— 签发人： 关于发布薪酬管理方案的通知 各部门： 为加强薪酬管理的科学性，规范薪酬发放，并很好结合公司 部门目标责任管理方案，经公司领导班子研究，决定实施《鸿晖地产 薪酬管理方案》，现将该方案予以公布。本方案自公布 2009 年起实施， 请各部门遵照执行。 南海鸿晖房地产开发有限公司 二 00 九年二月十九日 主题词：发布 薪酬 方案 通知 主送：曹总、张总、各部门 抄送：集团公司郭总、物业管理公司、幼儿园 鸿晖地产薪酬管理方案 一、 目的： 为加强薪酬管理的计划性，提高薪酬水平与结构的科学性，规 范薪酬发放，紧密结合公司的年度责任考核方案，充分发挥薪酬的 经济杠杆功能，适应行业区域的薪酬特点，特制定本薪酬管理方案。 二、 适用范围： 适用于房地产公司所有部门和除公司总经理和书记外的员工。 三、 薪酬管理体系 薪酬的管理分为两级 （一）公司对各部门的薪酬管理 公司对各部门的薪酬管理主要包括以下方面： 1、 确定公司薪酬总体水平； 2、 确定公司薪酬的结构； 3、 确定部门各单项薪酬计算基数； 4、 根据部门目标责任考核结果确定部门各单项薪酬； 5、 确定部门内员工单项薪酬的计算基数； 6、 审批部门对员工的薪酬管理； 7、 确定薪酬的计算方法和发放时间。 （二）部门对部门内员工的薪酬管理 1、 根据对员工个人的目标责任考核确定个人的各单项薪酬； 2、 薪酬管理的结果及时保送公司审批。 四、 薪酬管理责任人： 公司薪酬管理由行政人事部负责，薪酬管理工作经公司总 经理批准后实施。 各部门薪酬管理由部门经理负责，薪酬管理工作经公司 批准后实施。 五、 薪酬结构与确定 （一）薪酬结构： 公司员工薪酬=月固定工资+月绩效工资+季度绩效工资+年度 绩效工资 销售部员工的季度绩效工资和年度绩效工资表现为销售 提成，相关管理办法另行制定。 （二）公司薪酬管理的内容 1、 员工月固定工资； 2、 部门月绩效工资； 3、 部门季度绩效工资； 4、 部门年度绩效工资； （三）部门薪酬管理的内容： 根据公司确定的部门单项工资确定以下内容： 1、 员工的月绩效工资； 2、 员工的季度绩效工资； 3、 员工的年度绩效工资。 六、 结构薪酬的计算： 部门薪酬管理范围内的薪酬计算由部门制定，报公司批准。 公司薪酬管理范围内的计算方式如下： （一）、员工月固定工资 1、 公司确定员工的月固定工资； 2、 行政人事部统计员工月度内的出勤情况，达到月度内规 定的出勤天数直接按个人的月规定工资标准发放；月度 内出勤异动，按第七条作薪酬调整。 （二）部门月绩效工资 1、 公司确定部门月度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据部门的月度目标责任考核得分，结合公 司总体月度目标责任考核的情况，确定各部门的实际的 月度绩效工资。 当 EB≥Ē 时， YB= Y0 *EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时， YB= Y0 *EB *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē； 其中：YB 表示部门月度绩效工资 Y0 表示部门的月度绩效计算基数 EB 表示部门月度绩效考核得分； Ē 表示公司月度考核平均得分； （三）部门季度绩效工资 1、 公司确定部门的季度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据季度销售业绩的完成情况，确定公司季 度绩效工资系数； KJ=X1/X0 当 KJ＜0.875 时，K=0 当 0.875≤KJ≤1 时，K=0.7 当 1＜KJ 时，K=KJ 其中：K 表示公司的季度绩效系数 X1 表示公司季度实际完成销售业绩 X0 表示公司季度计划完成销售业绩 3、 行政人事部根据部门季度目标责任考核得分，结合公司 总体季度目标责任考核情况和公司的季度绩效工资系数， 确定各部门的实际的季度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，JB=J0* EB *K *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，JB=J0* EB *K *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē 其中：JB 表示部门季度绩效工资 J0 表示部门的季度绩效计算基数； EB 表示部门季度考核得分； Ē 表示公司季度考核平均得分。 K 表示公司的季度绩效系数 （四）部门年度绩效工资 1、 公司根据集团公司确定的销售业绩与员工总薪酬对照 表，确定年度内公司的总薪酬 ZG； 2、 减去公司总经理和书记的总薪酬 ZZ； 3、 减去公司总经理奖励基金 Z 奖； 4、 减去各部门已经发放的月度固定工资∑GB、月度绩效 工资∑YB、季度绩效工资∑JB 5、 行政人事部根据部门年度目标责任考核得分，结合公 司总体年度目标责任考核情况，确定各部门的实际的 年度度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，NB=N0* EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，NB=N0* EB *［1+（Ē–EB）/Ē］/Ē； N0=ZG- ZZ-Z 奖-∑YB-∑GB-∑JB 其中：表 NB 示部门年度绩效工资 N0 表示年度绩效计算基数，由公司另行文确定 EB 表示部门年度绩效考核得分； Ē 表示公司年度考核平均得分。 ZG 表示销售业绩对应的公司薪酬总额 ZZ 表示总经理和书记总薪酬之和 Z 奖表示总经理奖励基金 ∑GB 表示 12 个月各部门月固定工资总和 ∑YB 表示 12 月各部门月度绩效工资总和 ∑JB 表示 4 季度各部门季度绩效工资总和 七、 结构薪酬的调整： （一）部门结构薪酬的调整 由于外界经营环境的变化或公司经营计划发生变化， 需要调整部门的工作内容，从而导致人员的增加或减少，公 司总经理有权相应调整各部门的各项结构工资计算基数。 （二）员工薪酬的调整 1、员工岗位和职务的变动，公司根据重新确定的岗位和职 务调整员工工资。 2、员工可以根据岗位工作内容和业绩向部门经理提出薪酬 水平的申诉，部门经理签署意见后，提交行政人事部报 公司总经理审批，审批通过按新审批薪酬执行。每一员工 年度内的申诉不得超过两次。 （三）非正常出勤情况下的薪酬调整 1、 为提高工作效率，公司提倡员工在正常工作时间内完成 工作，确因工作需要加班，不补发加班工资，但会体现 在绩效工资内。 2、 员工每年享受有六天的全薪病假，超出六天的病假只发 月度固定工资发放 80%，员工的病假最长不超过一个月， 因病请假需提供镇级及以上医院的医学证明。 3、 员工因工负伤享受工伤假，在正常治疗期间按月度固定 工资的全额发放，其他各项工资由部门根据实际情况发 放。 4、 其他有薪假期，包括分娩假、婚假、慰悼假、护理假等假 期天数按集团公司规定执行，月度固定工资发放 70%， 其他各项绩效工资由部门根据实际情况发放。 5、 经公司批准的外出培训，月度固定工资全额发放，其他 各项工资由部门根据实际情况发放。 6、 事假为无薪假，扣除请假当天的固定工资，其他各项工 资由部门根据实际情况发放。 7、 公司员工各种假期扣除的月固定工资，滚入公司的总经 理奖励基金。 八、 结构薪酬发放时间 1、员工的月度固定工资、月度绩效工资在下月的 15-25 日发放， 遇节假日顺延。 2、员工的季度绩效工资在季度结束的下月的 10 日发放，遇节 假日顺延。 3、员工的年度绩效工资在下年的 1 月 15 日发放，遇节假日顺 延。 九、 其他： 1、 各部门月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资在累 积计算略有出入时，通过总经理奖励基金调整,超额完成 任务奖励基金分配按此办法执行。 2、 各部门依据本管理方案制定部门内部员工目标责任考核细 则。 3、 公司工资实行严格的保密制度，行政人事部和财务部不得 透漏员工工资状况，员工不得打听其他人员工资状况，一 经发现查实，作辞退处理。 4、 本方案由行政人事部负责解释，自正式签发之日执行。
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南海鸿晖地产2009薪酬管理方案-8页
南海鸿晖房地产开发有限公司文件 粤鸿晖房政字[2009]第 10 号 —————————————★————————————— 签发人： 关于发布薪酬管理方案的通知 各部门： 为加强薪酬管理的科学性，规范薪酬发放，并很好结合公司 部门目标责任管理方案，经公司领导班子研究，决定实施《鸿晖地产 薪酬管理方案》，现将该方案予以公布。本方案自公布 2009 年起实施， 请各部门遵照执行。 南海鸿晖房地产开发有限公司 二 00 九年二月十九日 主题词：发布 薪酬 方案 通知 主送：曹总、张总、各部门 抄送：集团公司郭总、物业管理公司、幼儿园 鸿晖地产薪酬管理方案 一、 目的： 为加强薪酬管理的计划性，提高薪酬水平与结构的科学性，规 范薪酬发放，紧密结合公司的年度责任考核方案，充分发挥薪酬的 经济杠杆功能，适应行业区域的薪酬特点，特制定本薪酬管理方案。 二、 适用范围： 适用于房地产公司所有部门和除公司总经理和书记外的员工。 三、 薪酬管理体系 薪酬的管理分为两级 （一）公司对各部门的薪酬管理 公司对各部门的薪酬管理主要包括以下方面： 1、 确定公司薪酬总体水平； 2、 确定公司薪酬的结构； 3、 确定部门各单项薪酬计算基数； 4、 根据部门目标责任考核结果确定部门各单项薪酬； 5、 确定部门内员工单项薪酬的计算基数； 6、 审批部门对员工的薪酬管理； 7、 确定薪酬的计算方法和发放时间。 （二）部门对部门内员工的薪酬管理 1、 根据对员工个人的目标责任考核确定个人的各单项薪酬； 2、 薪酬管理的结果及时保送公司审批。 四、 薪酬管理责任人： 公司薪酬管理由行政人事部负责，薪酬管理工作经公司总 经理批准后实施。 各部门薪酬管理由部门经理负责，薪酬管理工作经公司 批准后实施。 五、 薪酬结构与确定 （一）薪酬结构： 公司员工薪酬=月固定工资+月绩效工资+季度绩效工资+年度 绩效工资 销售部员工的季度绩效工资和年度绩效工资表现为销售 提成，相关管理办法另行制定。 （二）公司薪酬管理的内容 1、 员工月固定工资； 2、 部门月绩效工资； 3、 部门季度绩效工资； 4、 部门年度绩效工资； （三）部门薪酬管理的内容： 根据公司确定的部门单项工资确定以下内容： 1、 员工的月绩效工资； 2、 员工的季度绩效工资； 3、 员工的年度绩效工资。 六、 结构薪酬的计算： 部门薪酬管理范围内的薪酬计算由部门制定，报公司批准。 公司薪酬管理范围内的计算方式如下： （一）、员工月固定工资 1、 公司确定员工的月固定工资； 2、 行政人事部统计员工月度内的出勤情况，达到月度内规 定的出勤天数直接按个人的月规定工资标准发放；月度 内出勤异动，按第七条作薪酬调整。 （二）部门月绩效工资 1、 公司确定部门月度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据部门的月度目标责任考核得分，结合公 司总体月度目标责任考核的情况，确定各部门的实际的 月度绩效工资。 当 EB≥Ē 时， YB= Y0 *EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时， YB= Y0 *EB *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē； 其中：YB 表示部门月度绩效工资 Y0 表示部门的月度绩效计算基数 EB 表示部门月度绩效考核得分； Ē 表示公司月度考核平均得分； （三）部门季度绩效工资 1、 公司确定部门的季度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据季度销售业绩的完成情况，确定公司季 度绩效工资系数； KJ=X1/X0 当 KJ＜0.875 时，K=0 当 0.875≤KJ≤1 时，K=0.7 当 1＜KJ 时，K=KJ 其中：K 表示公司的季度绩效系数 X1 表示公司季度实际完成销售业绩 X0 表示公司季度计划完成销售业绩 3、 行政人事部根据部门季度目标责任考核得分，结合公司 总体季度目标责任考核情况和公司的季度绩效工资系数， 确定各部门的实际的季度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，JB=J0* EB *K *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，JB=J0* EB *K *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē 其中：JB 表示部门季度绩效工资 J0 表示部门的季度绩效计算基数； EB 表示部门季度考核得分； Ē 表示公司季度考核平均得分。 K 表示公司的季度绩效系数 （四）部门年度绩效工资 1、 公司根据集团公司确定的销售业绩与员工总薪酬对照 表，确定年度内公司的总薪酬 ZG； 2、 减去公司总经理和书记的总薪酬 ZZ； 3、 减去公司总经理奖励基金 Z 奖； 4、 减去各部门已经发放的月度固定工资∑GB、月度绩效 工资∑YB、季度绩效工资∑JB 5、 行政人事部根据部门年度目标责任考核得分，结合公 司总体年度目标责任考核情况，确定各部门的实际的 年度度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，NB=N0* EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，NB=N0* EB *［1+（Ē–EB）/Ē］/Ē； N0=ZG- ZZ-Z 奖-∑YB-∑GB-∑JB 其中：表 NB 示部门年度绩效工资 N0 表示年度绩效计算基数，由公司另行文确定 EB 表示部门年度绩效考核得分； Ē 表示公司年度考核平均得分。 ZG 表示销售业绩对应的公司薪酬总额 ZZ 表示总经理和书记总薪酬之和 Z 奖表示总经理奖励基金 ∑GB 表示 12 个月各部门月固定工资总和 ∑YB 表示 12 月各部门月度绩效工资总和 ∑JB 表示 4 季度各部门季度绩效工资总和 七、 结构薪酬的调整： （一）部门结构薪酬的调整 由于外界经营环境的变化或公司经营计划发生变化， 需要调整部门的工作内容，从而导致人员的增加或减少，公 司总经理有权相应调整各部门的各项结构工资计算基数。 （二）员工薪酬的调整 1、员工岗位和职务的变动，公司根据重新确定的岗位和职 务调整员工工资。 2、员工可以根据岗位工作内容和业绩向部门经理提出薪酬 水平的申诉，部门经理签署意见后，提交行政人事部报 公司总经理审批，审批通过按新审批薪酬执行。每一员工 年度内的申诉不得超过两次。 （三）非正常出勤情况下的薪酬调整 1、 为提高工作效率，公司提倡员工在正常工作时间内完成 工作，确因工作需要加班，不补发加班工资，但会体现 在绩效工资内。 2、 员工每年享受有六天的全薪病假，超出六天的病假只发 月度固定工资发放 80%，员工的病假最长不超过一个月， 因病请假需提供镇级及以上医院的医学证明。 3、 员工因工负伤享受工伤假，在正常治疗期间按月度固定 工资的全额发放，其他各项工资由部门根据实际情况发 放。 4、 其他有薪假期，包括分娩假、婚假、慰悼假、护理假等假 期天数按集团公司规定执行，月度固定工资发放 70%， 其他各项绩效工资由部门根据实际情况发放。 5、 经公司批准的外出培训，月度固定工资全额发放，其他 各项工资由部门根据实际情况发放。 6、 事假为无薪假，扣除请假当天的固定工资，其他各项工 资由部门根据实际情况发放。 7、 公司员工各种假期扣除的月固定工资，滚入公司的总经 理奖励基金。 八、 结构薪酬发放时间 1、员工的月度固定工资、月度绩效工资在下月的 15-25 日发放， 遇节假日顺延。 2、员工的季度绩效工资在季度结束的下月的 10 日发放，遇节 假日顺延。 3、员工的年度绩效工资在下年的 1 月 15 日发放，遇节假日顺 延。 九、 其他： 1、 各部门月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资在累 积计算略有出入时，通过总经理奖励基金调整,超额完成 任务奖励基金分配按此办法执行。 2、 各部门依据本管理方案制定部门内部员工目标责任考核细 则。 3、 公司工资实行严格的保密制度，行政人事部和财务部不得 透漏员工工资状况，员工不得打听其他人员工资状况，一 经发现查实，作辞退处理。 4、 本方案由行政人事部负责解释，自正式签发之日执行。
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南宁隆华房地产岗位绩效薪酬管理体系文件
南宁隆华房地产 岗位绩效薪酬管理体系文 件 LHDC—PAWS—2010 以岗位绩效 考核为平台， 全面提高公司 执行能力 ************************************* *** 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 目 录 编 号 JYDC－PAWSWI—RZ01 JYDC－PAWSWI—RZ02 JYDC－PAWSWI—RZ03 JYDC－PAWSWI—RZ04 JYDC－PAWSWI—RZ05 文件编 JYDC－PAWSWI—RZ01 号 版号 A/0 页次 1/1 内 容 目录 任命书 体系说明 岗位绩效薪酬管理条例 岗位绩效薪酬定级方案 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 任 命 书 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ02 A/0 1/1 为了贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系，加强对职员 管理与绩效薪酬管理体系运行的领导，特任命 先生为公 司的职员管理与绩效薪酬管理者代表。 管理者代表的主要职责是： 1 确保职员管理与绩效薪酬管理体系的过程得到建立和保持。 2 向公司最高领导层报告职员管理与绩效薪酬管理体系的业 绩，包括改进的需求。 3 在整个公司内促进员工形成职员管理与绩效薪酬管理和考核 的强烈意识。 4 就贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系的任何相关事 宜与各部门做好协调。 总经理： 2010 年 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编 号 版号 JYDC－PAWSWI—RZ03 A/0 体 系 文 件 说 明 页次 1/1 1 本岗位绩效薪酬管理体系是在职员管理体系的基础上建立起 来的，它由目录、任命书、体系文件说明、岗位绩效薪酬管理条例、岗 位绩效薪酬定级方案等 5 个文件所组成，确定了本公司的岗位绩效 薪酬管理体系过程和方法的顺序并确保它们之间能产生相互作用。 2 本岗位绩效薪酬管理体系适用于公司薪酬管理的各个方面。 3 本岗位绩效薪酬管理体系文件属公司的受控文件，它的有效 性对每一位员工来说都是严肃的。 4 本体系文件由管理者代表审核，总经理批准。各部门都必须 确保遵守本体系文件的所有规定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编号 JYDC－PAWSWI－RZ04 岗位绩效薪酬管理条例 版号 页次 A/0 1/43 1 目的 建立现代企业岗位绩效薪酬分配制度，为岗位绩效薪酬的考核 与执行提供依据。 2 原则 2.1 坚持“效率优先，兼顾公平”和“按劳分配，同工同酬， 与生产要素分配相结合”的原则。 2.2 坚持“职员收入与职员工作绩效、公司经济效益”挂钩的 原则。职员的收入与职员工作绩效、公司的经营成果上下浮动，上不 封顶，下要保底。职员收入增长的幅度不能高于公司经济效益增长的 幅度。 3 适用范围 本岗位绩效薪酬管理条例在全公司范围内适用。 4 职责 4.1 本管理条例由总经理办公会议审议通过，总经理批准执 行。 4.2 总经理负责岗位绩效薪酬发放的审批。 编写部 门 审 核 人力资源部 编写 人 批 准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 2/43 4.3 人力资源部负责岗位绩效薪酬管理条例的制订、修订、考 核、监督、执行、统计和归档。 4.4 财务部负责岗位绩效薪酬的发放。 4.5 公司领导负责各部门经理的岗位绩效薪酬考核。各部门经 理负责本部门的岗位绩效薪酬考核，并协助人力资源部做好各部门 的抽查考核监督工作。 4.6 公司本月的工作计划必须在上月二十三日前分解至各部门。 4.7 各部门本月的工作计划必须在上月二十五日前以填写《___ 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的月度工作计划的方式分 解至各岗位或员工。部门经理作好职员的月度工作计划并经双方签字 确认后，于上月二十六日前上交公司人力资源部。 4.8 已填好本月度工作计划的《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》经公司人力资源部审核批准后，于本月二日前退回各部 门进行考核。 4.9 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由部 门经理于当月二十五日前交给本部门职员进行自我评分。 4.10 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门职员填好自我评分后于本月二十六日下午下班前上交本部门经 理进行评分。 4.11 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门经理填好评分后于本月二十九日前上交公司人力资源部进行评 分汇总。 4.12 人力资源部以《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总 表》为依据编制《___月份职员绩效薪酬汇总表》，并于下月六日前交 公司财务部。 5 薪酬制度 5.1 公司的基本薪酬制度：公司实行的薪酬制度为“岗位绩效 薪酬制”。“岗位绩效薪酬”由“基本薪酬”和“绩效薪酬”（含奖 金）两 部分组成， 其中 ：“基本薪酬” 占 “岗位绩效薪酬”的 60%，“绩效薪酬” 占“岗位绩效薪 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 3/43 酬”的 40%。职员全部薪酬由“岗位绩效薪酬”与“福利补贴”两部 分组成。“岗位绩效薪酬”按 “影响程度、工龄、监督管理、责任范 围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境”等八大要素对部 门或岗位进行 IPE 职位综合评分后确定。岗位绩效薪酬级别划分为六 个等级，每个等级再按高、中、低挡位分为若干个不同的小等级。每 一级所对应的“基本薪酬基数、绩效薪酬基数”与“职员个人工作绩 效、公司的经济效益和运营效果”挂钩，并结合同行业的薪酬水平、 社会综合物价水平的变动幅度等情况作出不定期的调整，使职员薪 酬收入随“职员个人工作绩效、公司的经济效益和运营效果、同行业 的薪酬水平、社会综合物价水平的变动幅度”等因素不断随市场上下 浮动。 按薪酬管理的基本原则和要求编制的公司薪酬标准如附表《岗位 绩效薪酬标准》所示。 5.2 职员的当月薪酬发放时间为下月的八日。 5.3 公司董事会成员（含董事长、董事）的薪酬由公司董事会 决定。 5.4 公司将通过职务调查、岗位测评等手段，合理设置岗位、 定员定额，做到以岗定薪，岗变薪变。 5.5 基本薪酬 基本薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动后的薪酬收入。基本薪酬基数每年核定一次，随 公司上一年度的经济效益上下浮动。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 4/43 5.6 绩效薪酬 绩效薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动，并由公司对其进行工作业绩、工作效率等考核 后，以其对应的绩效薪酬基数与个人工作业绩、公司的经济效益和运 营效果挂钩的薪酬收入。绩效薪酬基数每年核定一次，随公司上一年 度的经济效益上下浮动。个人实得月绩效薪酬以个人绩效薪酬基数为 标准与个人绩效考核结果挂钩上下浮动。个人实得月绩效薪酬的计算 公式如下： 个人实得月绩效薪酬＝月绩效薪酬基数（在《劳动合同书》中载 明）÷100×实际绩效得分 5.7 薪酬晋级 5.7.1 凡公司职员都有薪酬晋级的通道，其最低薪酬为所在岗 位职务薪酬级别的最低小级或下一大级的第二小级；最高薪酬则不 封顶，按考核的实际结果确定。 5.7.2 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“优秀”达八个月以上且月考核评定级别未出现“不称职” 或年度评级获得“优秀”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》晋级一小 级薪酬。 5.7.3 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、《岗位目标责任 书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评定级别“优秀”达十 个月以上且月考核评定级别未出现“不称职”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 5/43 5.7.4 获“授予荣誉称号”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 5.7.5 重复具备“ 5.7.2、5.7.3、5.7.4”条件的职员，按 “5.7.4”执行。 5.8 薪酬降级 5.8.1 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“不称职”达三个月以上（含三个月）的职员按《岗位绩效薪 酬标准》降一小级薪酬。 5.8.2 受处分的职员，视情节轻重按处分决定降一小级或两小 级薪酬。 5.8.3 重复具备“5.8.1、5.8.2”条件的职员，按“5.8.2”执 行。 5.9 假期及其薪酬 5.9.1 不论是请何种类型的假，都必须填写由公司印制的《请 假条》。 5.9.2 带薪休假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.3 事假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.4 病假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.5 探亲假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.6 计划生育假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 6/43 5.9.7 婚假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.8 葬丧假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.9 参加社会活动请假及其薪酬支付 按《职员管理条例》执行。 5.10 加班薪酬 5.10.1 凡加班的职员都必须填写由公司印制的《加班申请单》。 5.10.2 在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分。 5.10.3 在周休息日加班的，以每小时 2.99 分计入奖分。只要 可能，公司一般都要求职员进行补休。“补休”原则上必须在加班后 一个星期内完成。 5.10.4 在国家法定节假日加班的，以每小时 4.48 分计入奖分。 5.11 试用期薪酬 试用期间的基本薪酬按所在岗位的基本薪酬基数的 80%发放； 绩效薪酬以其所在岗位的绩效薪酬基数的 80%为基数与工作绩效挂 钩。 5.12 受奖励或处分职员薪酬 5.12.1 受奖励职员薪酬按奖励决定的薪酬级别计发。 5.12.2 受处分职员薪酬按处分决定的薪酬级别的 80%发放。 5.13 月（年）终奖金 月（年）终奖金的计算公式如下： 个人实得月（年）终奖金＝公司月（年）可分配的奖金总额÷ 奖金系数总和×个人奖金系数÷100（1200）×月（年）实际绩效得 分 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 7/43 6 福利待遇 6.1 养老保险 按国家的有关规定执行。 6.2 医疗工伤保险 社会统筹的医疗工伤保险，按《广西壮族自治区企业职工工伤保 险暂行办法》执行。 6.3 住房公积金 按国家的有关规定执行。 6.4 工龄津贴 按《职员管理条例》执行。 6.5 通讯补贴 按公司的有关规定执行。 6.6 劳动保护 按国家有关规定执行。 7 岗位绩效薪酬考核与管理 7.1 岗位绩效薪酬考核与管理的目的 7.1.1 定期考核评估各部门岗位的工作绩效。 7.1.2 检查和改进职员现有的工作绩效。 7.1.3 为制定员工公平合理的待遇和奖罚提供依据。 7.1.4 为公司人事晋职或降职提供依据。 7.1.5 为确定人员培训与开发的需求提供依据。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 8/43 7.1.6 为提高公司人力资源管理工作水平提供保证。 7.2 考核职责 7.2.1 总经理（或其指定代理人）负责部门经理的考核评估。 7.2.2 各部门经理（或其指定代理人）负责对所属部门员工进 行考核评估，并将考核评估结果交人力资源部。人力资源部起协助指 导作用。 7.2.3 人力资源部负责按规定对各部门岗位员工考核评估的结 果进行审核、统计、汇总和归档。并将统计结果呈总经理审批，交财 务部执行。 7.2.4 人力资源部对“自评分”和“部门评分”的考核奖罚 分结果进行抽查时，各部门经理及其员工负责提供真实有效的各项 考核原始记录。 7.3 绩效考核与管理体系 7.3.1 绩效考核体系由考核项目、内容、标准、方法等组成。具 体表现在各员工的《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》和《职员岗位职责汇编》中。 7.3.2 绩效管理体系由公司的战略目标及其分解、员工的工作 表现和工作业绩的考核和分析、绩效面谈与改进、绩效评审等所组成。 7.4 绩效考核 7.4.1 考核项目 7.4.1.1 工作数量或业务量 7.4.1.2 工作质量 7.4.1.3 工作效率 7.4.1.4 成本控制 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 9/43 7.4.1.5 利润目标 7.4.1.6 业务知识 7.4.1.7 工作纪律 7.4.1.8 工作态度 7.4.1.9 诚信度 7.4.1.10 组织协调 7.4.1.11 团队合作意识 7.4.1.12 执行贯彻政策规章制度 7.4.1.13 出勤率 7.4.1.14 商务礼仪 7.4.1.15 ISO 审核 7.4.1.16 员工培训 7.4.2 考核内容与标准 在各员工《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》、 《职员岗位职责汇编》和公司的各项规章制度中分别载 明。 7.4.3 绩效考核评分（具体标准见表 PAWSFM-RZ07） 7.4.3.1 绩效考核评分以“奖罚分”的方式进行。即：先假设 公司每一位职员都能圆满地完成工作任务和自觉地遵守公司的各项 规章制度而获得相应的岗位绩效薪酬，相应的绩效薪酬对应满分 100 分（百分制）。然后以《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标 责任书》、月度工作计划、 《职员岗位职责汇编》、 《职员管理条例》和 其他规章制度为考核依据，对未完成的工作 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 10/43 项目和违反公司规章制度的行为进行“罚分”，对履行义务优秀者 进行“奖分”。“罚分”以扣完“岗位绩效薪酬”为止，“奖分”则 不封顶。“奖罚分”由“自评分”、“部门评分”和“公司评分”等 三部分组成，在“实际绩效奖罚分”中的权重分别为 20%、50%和 30%。自评时只能罚分不能奖分，但有建议权。完成工作目标和遵守 公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此，一般情况下，只 有履行义务非常优秀者才能获得奖分。 7.4.3.2 月度绩效考核评分采用百分制，根据考核内容与标准 如实采用“奖罚分”的方法评分后算出。职员的“绩效薪酬”与其 “实际绩效得分”挂钩。“实际绩效得分”的计算公式如下： 实际绩效得分=100+实际绩效奖罚分 7.4.3.3 年度绩效考核评分以月度绩效考核评分为基础，总分 为一千二百分。 7.4.3.4 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中有 明确“奖罚分”标准的，按这些标准进行“奖罚分”。 7.4.3.5 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没 有明确“奖罚分”标准的，按以下标准罚分：被出具《职员违反公司 规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出具《职员违 反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分， 特别严重的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入《 月份职 员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“遵守规章”栏。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 11/43 7.4.3.6 对《职员岗位职责汇编》、《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工 作目标和月度工作计划中的工作项目，按以下标准罚分：不按时完 成工作目标的（有特殊原因的除外），每超一天处罚分 4.78 分，罚 分填入《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“工作计 划”栏。由于工作质量、工作效率、成本控制、业务知识、业务培训、工 作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 4.78 分；中度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 8.37 分；重度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”；中度达不到目 标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30% （含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标 任务或要求 30%（不含 30%）以下的”。罚分分别填入《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的工作质量、工作效率、成本控制、 业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、 商务礼仪、ISO 审核和其他等栏中。 7.4.3.7 对同一时间出现的同一事项，出现重复罚分的，以最 高罚分计。 7.4.4 绩效评级分 7.4.4.1 绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按 绩效考核评分计。 7.4.4.2 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分 的 20%计算。特殊情况由公司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 12/43 7.4.5 考核依据 7.4.5.1 公司《职员管理条例》和其它管理制度。 7.4.5.2 《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标责任书》、 《职员岗位职责汇编》以及《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录 汇总表》中的月度工作计划。 7.4.5.3 职员工作留下的各种原始记录及其工作总结（含各种 证书、证件、表格、资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日 志等）。 7.4.6 考核方法 以“听、看、问、查、验”的具体手段和方法，按考核依据中的有 关条款进行考核。并在考核过程中填写《 月份职员日常岗位绩效 考核记录》、《职员违反公司规章制度处置单》等，以便作为填写《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》的原始证据。 7.4.7 考核时间 7.4.7.1 日常考核随时进行。日常考核主要是填写《 月份职 员日常岗位绩效考核记录》和《职员违反公司规章制度处置单》。 7.4.7.2 综合考核。根据《 月份职员日常岗位绩效考核记 录》、 《职员违反公司规章制度处置单》和考核依据填写《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》称为综合考核，时间为本月二十五日 至下月七日。其中：本月二十五日至二十六日为个人自我考评；本月 二十七日至二十九日为部门考评；本月三十日至次月七日为公司考 评。 7.5 绩效管理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 13/43 7.5.1 公司年度工作总目标 7.5.1.1 公司年度工作总目标由行政部和人力资源部共同负责 协助公司领导制定并按月分解至各部门。每月二十三日前以工作计划 的形式完成分解工作，并下发各部门执行。 7.5.1.2 部门年度工作目标由人力资源部负责协助各部门经理 制定并按月分解至各岗位或员工。每月二十五日前以工作计划的形式 完成分解工作，并签字执行。 7.5.1.3 个人年度工作目标由各部门经理负责制定和分解。 7.5.1.4 个人年度工作目标分解时一般是以月工作计划的方式 进行，但必要时还应分解至周工作计划。 7.5.1.5 公司年度工作总目标的分解与保证体系如下图所示： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 14/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工作总目标分解与保证体系 公司年度工作总目标 分 保 解 证 部门年度工作目标、部门经理与 总经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人年度工作目标、职员与部门 经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人月度工作目标 、职员每月二十五 日在《 月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》的工作计划中签字确认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 15/43 7.5.2 岗位目标责任书 7.5.2.1 公司的每一位职员都必须与公司签订《试用合同书》 （试用期间）和《劳动合同书》（转正后），以便明确双方的权利和 义务。《岗位目标责任书》作为《劳动合同书》的附件。 7.5.2.2 《岗位目标责任书》经双方签字确认，既对岗又对人， 《岗位目标责任书》每年签订一次。 7.5.2.3 公司部门经理的年度《岗位目标责任书》，由人力资 源部负责协助公司领导制定。 7.5.2.4 公司各部门职员的年度《岗位目标责任书》由各部门 经理负责制定，并层层签字落实。 7.5.2.5 个人月度工作目标在《 月份职员岗位绩效薪酬考 核记录汇总表》中经双方签字后确认。《 月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》中的工作计划是个人《岗位目标责任书》的分解和 细化。 7.5.3 绩效评级结果 7.5.3.1 绩效评级结果分为优秀、称职、不称职三个档次。 7.5.3.2 月度评级结果 7.5.3.2.1 月度评级中实际评级得分为 110 分（不含 110 分） 以上的，可评为“优秀”。 7.5.3.2.2 月度评级中实际评级得分为 90 分（含 90 分）至 110 分（含 110 分）的，可评为“称职”。 7.5.3.2.3 月度评级中实际评级得分为 90 分（不含 90 分）以 下的，可评 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 16/43 为“不称职”。被评为“不称职”的职员有可能被解除劳动合同。 7.5.3.3 年度评级结果 7.5.3.3.1 年度评级中实际评级得分为 1260 分（不含 1260 分）以上且月度评级没有“不称职”的，可评为年度评级“优秀”。 7.5.3.3.2 年度评级中实际评级得分为 1080 分（含 1080 分） 至 1260 分（含 1260 分）且月度评级被评为“不称职”的月份小于 三个月（不含三个月）的，可评为年度“称职”。 7.5.3.3.3 年度评级中实际评级得分为 1080 分（不含 1080 分）以下或月度评级出现“不称职”三个月以上（含三个月）的， 可评为年度“不称职”。被评为年度“不称职”的职员将被解除劳动 合同。 7.5.4 岗位绩效薪酬管理分析 通过对考核结果的研究分析，由人力资源部编写《岗位绩效薪酬 管理评审报告》，交董事长或总经理审议，并在绩效评审会议上作报 告。 7.5.5 绩效面谈与改进 由部门经理负责，内容包括面谈的目的、考核的结果、员工的自 述、明确下一阶段的工作目标、制定详细的绩效改进计划。 7.5.6 岗位绩效薪酬管理评审 每半年召开一次绩效评审会议。内容主要包括：听取董事长或总 经理的《岗位绩效薪酬管理评审报告》、向各部门分发《不合格项报 告》、各部门以《信息联络单》的方式对绩效考核提出意见和建议、宣 布晋级或降级决定、研讨绩效改进计划等。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 17/43 7.6 岗位绩效薪酬的成本控制 按合理控制人工成本的原则，人力资源部必须于每年 12 月份编 制《岗位绩效薪酬成本费用预算表》。 8 支持性文件 8.1 国家的有关法律法规。 8.2 公司的中长期发展战略目标。 8.3 公司《职员管理条例》、 《职员岗位职责汇编》和其它规章制 度。 8.4 个人《劳动合同书》（含《试用合同书》和《岗位目标责任 书》）。 9 记录 9.1 员工工作留下的各种原始记录（含各种证书、证件、表格、 资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日志等）。 9.2 岗位绩效薪酬标准（PAWSFM－RZ01）。 9.3 《定编定岗定员定责标准》（PAWSFM－RZ02）。 9.4 《职务调查表》（PAWSFM-RZ03）。 9.5 《工作测评表》（PAWSFM－RZ04）。 9.6 《职员工作日志》（PAWSFM－RZ05）。 9.7 《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》（PAWSFM－ RZ06）。 9.8 《职员岗位绩效薪酬考核评分标准》（PAWSFM-RZ07）。 9.9 《 月份职员绩效薪酬汇总表》（PAWSFM－RZ08）。 9.10 《 月份职员日常岗位绩效考核记录》（PAWSFM－ RZ09）。 9.11 《职员违反公司规章制度处置单》（PAWSFM－RZ10）。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 18/43 9.12 《月（年）终奖金统计汇总表》（PAWSFM－RZ11）。 9.13 请假条（PAWSFM－RZ12）。 9.14 年度和月度职员出勤汇总表（PAWSFM－RZ13）。 9.15 加班申请单（PAWSFM－RZ14）。 9.16 奖励（处分）决定。 9.17 《岗位绩效薪酬管理评审报告》（PAWSFM－RZ15）。 9.18 《不合格项报告》（PAWSFM－RZ16）。 9.19 《信息联络单》（PAWSFM－RZ17）。 9.20 《岗位绩效薪酬成本费用预算表》（PAWSFM－RZ18）。 9.21 《 岗 位 绩 效 薪 酬 定 级 与 IPE 职 位 评 分 汇 总 表 》 （LHDC-PAWSFM-RZ28）。 9.22 《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 10 附则 10.1 本管理条例从签字批准之日起执行。 10.2 本管理条例由人力资源部负责解释。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 19/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗 位 绩 效 薪 酬 标 准 单位：元 JYDC－PAWSFM－RZ01 A/0 工 资 基本 绩效 级 别 工 资 晋（降） 级 奖金 薪酬 薪酬 标 准 系数 大 基数 基数 小级 级 A1 28.0 总 A2 25.0 A 经 A3 22.5 理 A4 20.1 B B1 16.0 B2 15.4 B3 14.8 B4 B5 副总经理、 受聘的总师 13.8 B6 13.2 B7 12.6 B8 12.1 部 C1 C2 门 C3 C 14.3 10.0 9.6 9.3 经 C4 9.0 C5 8.7 C6 8.4 C7 理 8.1 合 计 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 20/43 续前表： 工 资 级 别 大 小级 级 D1 D2 D3 D D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E E6 E7 E8 E9 E10 F1 F2 F3 F4 F5 F F6 F7 F8 F9 F10 工 资 晋（降） 级 标 准 部 门 副 经 部 理 门 主 普 管 通 职 员 （主管以下的所有 职员） 奖金 系数 基本 薪酬 基数 绩效 薪酬 基数 合 计 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 2160 2040 1920 1800 1680 1560 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 660 600 540 480 420 360 300 240 1440 1360 1280 1200 1120 1040 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 520 480 440 400 360 320 280 240 200 160 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 编制 审核 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 21/43 南宁市隆华地产开发有限公司 定 编 定 岗 定 员 定 责 方 案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 部 门 岗位名称 人数 拟聘人员 主 要 职 责 LHDC-PAWSFMRZ02 编制： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 22/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职 务 调 查 表 LHDC-PAWSFM-RZ03 部 门 工作地点 直接上级姓名 工 作 目 的 工 作 A/0 岗位名称 直接下级人数 任 务 职 权 责 任 与其他职位的关系 工作 环境 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 23/43 任职 资格 要求 工作 标准 与 绩效 考核 工作 前景 展望 其他 姓名： 职务： 日期： 年 月 日 填表人 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 24/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工 作 测 评 表 JYDC－PAWSFM－RZ04 A/0 姓 名 部门 核心任务 工 作 任 务 工 作 责 任 工 作 关 系 劳 动 强 度 一般任务 独立性 多样性 方法 与步骤 重要性 责任 权限 被制约 工作 受制约 工作 协调合作 升迁与 调换 工作定额 质量要求 工作周期 岗位 其他 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 25/43 工 作 环 境 该 岗 位 员 工 须 具 备 的 条 件 物理环境 安全环境 社会环境 应该具备 实际具备 知识 经验 操作 体能 心理 实 际 工 作 情 况 汇 总 工 作 项 目 非工作 时间 非 非过失 定 耗时 额 过失耗时 时 间 小计 布置工作 定 额 时 间 巡回走路 自然休息 工作时间 结束需时 小计 动 作 占时比例 合计时间 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 26/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 员 工 工 作 日 志 JYDC－PAWSFM－RZ05 A/0 姓名： 部门： 岗位： 序 工作 工作 开始 结束 消耗 备 工 作 内 容 号 名称 结果 时间 时间 时间 注 请注意保管，防止文件遗失，以免影响您的利益。主管签字： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 27/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表 考核奖罚分结果 序 号 项 目 考 核 内 容 自评分 绩效 一 月 部门评分 评级 绩效 评级 公司评分 绩效 评级 奖 罚 分 小 度 工 作 计 安排人 （签字） 接受（工作）者 （签字） 人力资源部 （签字） 公司领导 （签字） 计 划 部门： 岗位： PAWSFM－RZ06 A/0 被考核者姓名： JYDC－ 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 28/43 续前表： 考核奖罚分结果 序 项 自评分 部门评分 公司评分 考 核 内 容 号 目 绩效 评级 绩效 评级 绩效 评级 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 工作质 量 工作效 率 成本控 制 业务知 识 业务培 训 工作纪 律 工作态 度 诚信度 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 组 织 协 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 调 行。 团 队 合 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 作 行。 遵守规 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 章 行。 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 处分 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 请假 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 出勤率 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 商 务 礼 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 仪 行。 ISO 审 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 核 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 其他 行。 奖 罚 分 小 计 奖 罚 分 合 计 被考核者（签字）： 考 核 说 明 部门（公司）负责人（签字）： 人力资源部负责人（签字）： 实际绩效奖罚分 实际绩效得分 实得绩效薪酬 实际评级奖罚分 实际评级得分 评定级别 人资部 负责人 签 字 确 认 以 上 考 核 结 果 部门（公 司） 负责人 被考 核者 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 29/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员岗位绩效薪酬考核奖罚分标准 JYDC－PAWSFM－RZ07 A/0 序 项 考 核 评 分 标 准 达到要 求 绩 评 效 级 0 0 轻度 达不到要求 绩效 评级 中度 达不到要求 绩效 评级 重度 达不到要求 绩效 评级 超过 目标要求 绩效 评级 -4.78 -4.78 —— —— —— —— —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95~ -11.95~ —— —— -23.90 -23.90 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 处分 0 0 -4.78 -4.78 请假 0 0 -11.95 -11.95 ~-23.90 ~-23.90 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -47.80 ~-100 -11.95 -47.80 ~-100 -11.95 出勤 率 商务 礼仪 ISO 审 核 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 号 目 一 工作 计划 工作 质量 工作 效率 成本 控制 业务 知识 业务 培训 工作 纪律 工作 态度 诚信 度 组织 协调 团队 合作 遵守 规章 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 其他 奖罚分标准说明： 一、只要每一位职员都能完成工作目标和遵守公司的规章制度，就可以获得 相应的“岗位绩效薪酬考核分”满分 100 分，从而就可以获得全月的岗位绩效 —— —— —— —— 薪酬，并可以认定该职员是“称职”的。 二、对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没有明确来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载“奖罚分”标准的，按以下标准罚分： 被出具《职员违反公司规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出 具《职员违反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分，特别严重 的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入“遵守规章”栏。 三、对《职员岗位职责汇编》、 《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效 薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工作目标和月度工作计划中的工 作项目，按以下标准罚分：不按时完成工作目标的（有特殊原因的除外），每 超一天处罚分 4.78 分，罚分填入“工作计划”栏。由于工作质量、工作效率、成 本控制、业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤 率、商务礼仪、ISO 审核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求 的项目处罚分 4.78 分；中 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 30/43 度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 8.37 分；重度达不到目 标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含 义为“只完成目标任务或要求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”； 中度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30%（含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 30%（不含 30%）以下的”。罚分填入工作质量、工作效率、成本控制、业务知 识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核和其他等栏中。 四、会议考勤：不管公司召开的是何种会议，职员都必须按时到会（特殊情 况要与主持人说明），如迟到 5 分钟以下的，每人次将被处罚分 4.78 分；迟到 5 分钟以上 15 分钟以下的，每人次将被处罚分 8.37 分；迟到 15 分钟以上的， 每人次将被处罚分 11.95 分。罚分填入“工作纪律”栏。 五、不要代他人考勤，如代他人考勤，托代双方每次都会被处罚分 4.78 分， 违纪三次以上除作上述处罚外并给行政处分，本年度薪酬级别不予上调，累计 违纪六次以上，作除名处理。罚分填入“遵守规章”栏。 六、迟到 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次会被处罚分 4.78 分；15 分钟以上 一小时以下者，每次会被处罚分 8.37 分，迟到超过一小时按旷工处理。罚分填 入“工作纪律”栏。 七、早退或故意不考勤，作旷工处理。旷工一天，将给予行政处分及每天处 罚分 23.90 分；连续旷工超过七天，或一年内累计旷工超过 15 天者，作除名处 理，公司不负责其一切善后事宜。罚分填入“工作纪律”栏。 八、请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在部门负责 人及人力资源部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出 具住院或建议休息的有效证明材料。病假期间每日将被处罚分 4.78 分；病假累 计一个月以上二个月以下者，每日将被处罚分 8.37 分；病假累计二个月以上者， 每日将被处罚分 11.95 分。病假累计半年以上者，作自动离职处理。罚分填入 “请假”栏。 九、请事假每日将被处罚分 11.95 分。罚分填入“请假”栏。 十、被处分的职员按以下标准罚分： （1）口头警告 每人次将被处罚分 4.78 分。 （2）警 告 每人次将被处罚分 11.95 分。 （3）记 过 每人次将被处罚分 23.90 分。 （4）撤职或降级 每人次将被处罚分 47.80 分。 （5）辞退或除名 将被处罚分 100 分，并取消全年奖金。 职员过失行为造成公司直接经济损失的应当予以赔偿。 十一、在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分；在周休息日加班 的，如不能“补休”，则以每小时 2.99 分计入奖分；在国家法定节假日加班的， 以每小时 4.48 分计入奖分。 十二、有年休假的职员，公司不能安排年休假的，则每天奖励 11.95 分。 十三、完成工作目标和遵守公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此 一般情况下，只有履行义务非常优秀者才能获得奖分。获得奖分的，由部门经理 向人力资源部上报获奖材料，经人力资源部审核后报总经理审批执行。特别优秀 者，除获得以上奖分外，还可获得公司给予物质上和精神上的特别奖励。 十四、绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按绩效考核评分计 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分的 20%计算。特殊情况由公 司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 31/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员绩效薪酬汇总表 单位：元 A/0 序号 1 2 3 4 5 姓名 JYDC－PAWSFM－RZ08 部 门 绩效 薪酬 基数 绩效 薪酬 分值 实际 绩效 得分 应扣 绩效 薪酬 实得绩 效薪酬 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 32/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员日常岗位绩效考核记录 JYDC－PAWSFM－RZ09 A/0 部门： 被考核者姓名： 时 间 考 核 岗位： 记 录 考核员 被考核 者 签字确 认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 33/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员违反公司规章制度处置单 JYDC－PAWSFM－RZ10 A/0 发生部门/地 发生日 编号 点 期 违反规 章制度 的基本 情况 违规者 （签 字） 发现单位（个 人） （签字） 应给发现者 奖分 处 理 措 施 部门负责人 （签字） 应给违 规者罚 分 人力资源 部 （签字） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 34/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月（年）度职员奖金统计发放汇总 表 序 号 姓名 金额 签名 序号 姓名 金额 签名 单位：元 A/0 制表： JYDC－PAWSFM－RZ11 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 35/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 请 假 条 JYDC－PAWSFM－RZ12 A/0 领导： 部 时间从 请准假！ 年 月 日至 员工，因 需请 年 天。 月 日止。 请假人： 年 部门负责人意见 公司负责人意见 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 36/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员出勤情况汇总表 JYDC－PAWSFM－RZ13 A/0 序 号 姓 名 部 门 全 勤 迟 到 空 卡 事 假 正 常 加 班 休息 日加 班 法定 假日 加班 施 工 津 贴 夜 班 补 助 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 37/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 加 班 申 请 单 JYDC－PAWSFM－RZ14 A/0 兹有员工 等 人，因 需要加班，预计于 月 日至 月 日加班（实际加班时间 小时），于 月 日至 月 日补休，请予以审批。 部门负责人： 年 月 公司负责人： 年 月 日 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 38/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 南宁市隆华房地产开发有限公司文件 金源字[2010]第***号 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 关于对＊＊＊先生（小姐）进行奖励（处分）的决定 公司各部： 经绩效考核，＊＊＊先生（小姐）在＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊中，表现突出，符合公司《职员管理条例》和《岗位绩 效薪酬管理条例》（严重违反了＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊＊）中规定的奖励（处分）条件。经研究，决定给予 ＊＊＊先生（小姐）＊＊＊＊奖励（处分），并按《岗位绩 效薪酬标准》晋（降）级*小级薪酬。 薪酬晋（降）级决定自**月一日（签发之日）起执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 董事长（或总经理）： 年 月 日 主送：各部（6）、秘存（2）、个人档案（1）、当事人 （1） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 39/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理审核报告 JYDC－PAWSFM－RZ15 A/0 审核目 的 审核范 围 审核依 据 审核组 长 审核计划实施情况： 审核日 期 审核组 员 存在主要问题： 体系运行综合评分： 审核组 长 总经理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 40/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 不 受考核部 门 不合格事实陈述： 合 格 受考核岗 位 不符合(规章)条款号： 严重程度： □严重不合格 部门经理(签字)： 原因分析： 项 报 告 JYDC－PAWSFM－RZ16 A/0 受考核 者 □一般不合格 考核员(签字)： 部门经理(签字)： 纠正和预防措施： 预期完成日期： 部门经理(签字)： 验证结果： 考核员(签字)： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 41/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 信 息 联 络 单 JYDC－PAWSFM－RZ17 A/0 接收部门 发出部门 附 件 发出人 发出日期 批 准 信息摘要（主题：□意见与建议□工作安排□质量问题 □事务联络 □其他）： 此信息是否需要反馈（发出部门填写）： □反馈 □无需反馈 □其他 处理措施 处理人/日期： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 42/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 年度岗位绩效薪酬成本费用预算表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 项 目 基本薪酬 绩效薪酬 奖金 工龄工资 津贴 加班费 节日补贴 防暑降温补贴 独生子女补贴 交通费补贴 通讯费补贴 工作服补贴 住房补贴 基本养老保险费 医疗保险费 金 额 JYDC－PAWSFM－RZ18 A/0 说 明 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 43/43 续前表： 序号 项 目 金 16 失业保险费 17 工伤保险费 18 意外人身保险费 19 生育保险费 20 教育经费 21 住房公积金 22 工会基金 23 薪酬水平调研费 24 培训费 25 劳动合同认证费 26 27 28 29 30 31 32 合计 制表： 审核： 额 说 明 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 岗位绩效薪酬定级方案 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ05 A/0 1/14 根据公司薪酬设计的基本原则与目的，并结合同行业的薪酬水 平、社会综合物价水平的变动幅度等的实际情况，现制定公司的岗位 绩效薪酬定级方案如下： 一、岗位绩效薪酬定级 （一）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分标准 公司的岗位绩效薪酬定级，将采用国际先进的 IPE 职位评分法 进行。即：参照国际先进的 IPE 职位评估系统，按部门或岗位对企业 的影响、社会工龄与公司工龄、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职 资格、解决问题难度、环境条件等八个要素进行评分排序，然后将评 分结果分为六档大级别，四十六档小级别，而这些级别正好对应着 公司的岗位绩效薪酬标准的各大小级别。 八大要素评分标准如下： 1、对公司影响程度的评分 最高分为 200 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 一：《对企业影响评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ20）。 2、社会工龄与公司工龄评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 二：《工龄评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ21）。 编写部门 人力资源部 审核 编写人 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 2/14 3、监督管理评分 最高分为 120 分，最高一级可视情况加 5 分。具体见岗位绩效薪 酬定级 IPE 职位评分表之三：《监督管理评分表》（LHDC-PAWSFMRZ22）。 4、责任范围评分 最高分为 150 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 四：《责任范围评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ23）。 5、沟通技巧评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 五：《沟通技巧评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ24）。 6、任职资格评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 六：《任职资格评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ25）。 7、解决问题难度评分 最高分为 130 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 七：《解决问题难度评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ26）。 8、工作环境条件评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 八：《工作环境条件评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ27）。 （二）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法采用“讨论评分法”。具体 操作方法如下：部门副经理以下级别职员的初步定级评分由人力资 源部经理和各部门 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 3/14 经理负责，部门经理以上级别职员的初步定级评分由人力资源部经 理和总经理负责，最后由董事会综合评分，并审核批准。具体评分表 见附表：《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（ LHDCPAWSFM-RZ28）。 （三）确定岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 IPE 职位评估总分最高分为 1000 分，其对应的岗位绩效薪酬级 别见附表：《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 （四）确定各岗位的岗位绩效薪酬 根 据 《 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位 评 分汇总表 》（ LHDCPAWSFM-RZ28）中各岗位的 IPE 职位评分的得分结果，对比《岗位绩 效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDC-PAWSFM-RZ30），即 可确定各岗位的岗位绩效薪酬和奖金系数。这些岗位绩效薪酬和奖金 系数同时填入《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDCPAWSFM-RZ28）中。 从《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDC-PAWSFMRZ28）中可以看出，表中人员岗位绩效薪酬合计为每月 元， 与上月同类人员工资总额 60509.69 元（含月工资、工龄工资、各种补 贴和津贴等）相比增长 %。 二、岗位绩效薪酬考核与岗位实际职能评分 岗位绩效薪酬考核，按《岗位绩效薪酬管理条例》执行。 二 0 一 0 年十月 十一日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 4/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之一 对 企 业 影 响 评 分 表 A. LHDC-PAWSFM-RZ20 级 别 公司领导 （A 级职位） 对全公司的影 对功能/业务影 响（B 级职 响（C 级职 位） 位） 在部门内部的 影响（D 级职 位） A/0 在工作范围 内影响（E 级职位/以 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 下） 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 影 响 程 度 含 义 对企业的普遍贡献 有限 主要是协调性质的工作；对企业或部门或工作的成绩间接影响微 小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业或部门或工作的成绩有间接性的影响 10%－20% 相当 对企业或部门或工作的成绩有明显、基本的影响 20%－50% 主 要 对 企 业 或 部 门 或 工 作 的 成 绩 起 决 定 性 的 影 响 50%以上 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 5/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之二 12 24 36 48 60 72 84 96 110 124 138 152 166 180 200 工 龄 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ21 A/0 公司工龄 社会 （X） X ≤1 9X 11X 13X 15X 3X≤ 5X≤ 7X≤ 5 7 9 ≤11 ≤13 ≤15 ≤17 1X≤3 X17 工龄（Y） Y ≤1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1Y≤3 15 25 35 45 55 65 75 85 95 100 3Y≤5 20 30 40 50 60 70 80 90 100 —— 5Y≤7 25 35 45 55 65 75 85 95 100 —— 7Y≤9 30 40 50 60 70 80 90 100 —— —— 9Y≤11 35 45 55 65 75 85 95 100 —— —— 11Y≤13 40 50 60 70 80 90 100 —— —— —— 13Y≤15 45 55 65 75 85 95 100 —— —— —— 15Y≤17 50 60 70 80 90 100 —— —— —— —— 17Y≤20 55 65 75 85 95 100 —— —— —— —— 20Y≤23 60 70 80 90 100 —— —— —— —— —— Y23 65 75 85 95 100 —— —— —— —— —— 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 6/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之三 监 督 管 理 评 分 表 B. LHDC-PAWSFM-RZ22 级别 级 别 1 下属 类 别 下属人数 （直接和间接） 普 通 职 工 2 下 专 人 没 层 属 业 员 有 包 技 ， 管 3 4 括 下属包括专 术 下属包括专 业技术人员 但 业技术人员 和中级管理 理 或部门主管 层 A/0 5 下属包括专家或 最高级管理层 （A/B） 1 0 5 2 1—3 20 30 40 50 65 3 4—9 35 45 55 65 80 4 10—20 50 60 70 80 95 5 21—40 65 75 85 95 110 6 41 以上 80 90 100 110 120 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 7/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之四 责 任 范 围 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ23 级别 级 广 别 度 独 立 性 1 2 3 4 重复 少部 担任 同功能 性 分相 几个 部门内 活动 似的 相似 担任不 工作 的工 同工作 作 5 不同 功能 部门 性质 工作 6 领导 一个 功能 / 业 务部 门 7 全面领 导两个 或更多 不同性 质的功 能/业 A/0 8 负责一 个主要 活动的 公司领 导（销 售或生 9 公司领 导负责 两项主 要活动 （销售 与 生 10 公司领 导负责 三项主 要活动 （销售 生 产 务部门 1 2 3 4 5 6 7 分工明确 时常时刻 受到控制 一定工作 限制 一步一步 控制 根据常规 方法和旧 例进行工 作 定时检查 效果控制 按公司总 原则工作 以工作结 果控制 依据战略 目标工作 战略目标 成就控制 根据集团 目标工作 由集团总 裁控制 根据董事 会所定目 标工作 由集团董 事会控制 产） 产） 等） 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 8/14 级 别 业 务 知 识 面 额外分数 1 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 的 知 识 需 要 有 限 5 2 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 要 有 较 好 的 了 解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/对所在功能/业务的国际市 场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和国内市场和/对所在功能/业务的国际市场要有较 好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动，国际市场和国内市场情况 40 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 9/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之五 沟 通 LHDC-PAWSFM-RZ24 A/0 巧 评 分 1 级别 级别 技 表 2 3 沟通技巧 联系频率 普通 重要 极大 1 偶尔 10-20 30-40 30-40 50-60 50-60 70-80 2 时常 20-30 40-50 40-50 60-70 60-70 80-90 3 天天 30-40 50-60 50-60 70-80 70-80 90-100 内部 外部 内部 外部 内部 外部 2 1 2 内外交流 1 2 1 沟通技巧 联系频率 内外交流 普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部： 主要在公司内部的交流 重要：吃力的交流，要求与人合作，对人 时常：频繁但非每天 外部： 客户、政府机关与工会 施加影响的交流，如谈判、面试、 天天：每天 或 同一集团的单位交流 销 售 和 有 关 购 买 的 洽 谈 。 间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策 外部交流 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 10/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之六 任 职 LHDC-PAWSFM-RZ25 A/0 级别 经验 级 别 学历 1 2 3 4 义务性教育 初中教育 小 学 （0.5） 初 中 （1.0） 高中教育 技术职业高 中 专业化教育 高中教育后 的教育如专 门的技术或 经济学校 中 专 （3.0） 大 专 （3.5） 大学程 度（三年以 上）包括获 1 资 格 评 2 熟悉标 准性的 工作和 / 或 应 用简单 的工装 设备和 机器 3 必须有 处理某 某专门 项目和/ 或工装 设备和 机器的 经验 4 必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验 15 20 25 30 35 45 55 不 必 有 经 验 分 表 5 技 术 专 业 经 验 或 广 阔 的 职 务 经验 6 又深又 广的职 务经验 或跨几 处职务 的一些 管理经 验 7 特别广 和深的 职务经 验或几 个职务 相当重 大的管 理经验 8 跨几个 职务的 特别管 理经验 30 35 40 45 50 40 45 50 55 60 65 50 55 60 65 70 75 80 60 65 70 75 80 85 90 5 得学士、硕 士或其他专 业大学程度 的教育 本 科 （4.0） 硕 士 （4.5） 高等教育 博士学位 65 70 75 80 85 90 100 100（+1 0） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 11/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之七 解 决 问 LHDC-PAWSFM-RZ26 A/0 级 别 执行/行 政 复 杂 级 性 创 别 造 性 1 2 3 ① 无需创 造改进② 一切已明 确规定 ① 工作范 围一般性 ②更新基 于现行办 法 ① 所在功 能/业务部 门内改进 1 ① 问 题 清楚被确 定②常规 性质③有 明确指示 题 难 2 3 ① 通常 问题已 确定② 有些难 度③需 要一些 分析 ① 问 题 已 确 定 ② 有 限 难 度 ③ 需 要 一 点 分析 度 评 4 ① 必 须 确 定 问 题 ② 难 处 理 ③ 需 要 分 析 调查 分 表 5 ① 必须 确定问 题②复 杂③复 杂广泛 的分析 和详细 调查 6 ① 必须确 定问题②问 题多数非常 复杂③大量 跨全面企业 性的分析 7 ① 必须确 定问题②需 花很多时间 解决复杂广 泛问题③大 量跨几个全 面企业性分 析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 4 5 6 7 和发展现 有的方法 和技术② 受益于功 能/业务内 部经验 ① 所在功 能/业务部 门内创立 新方法和 技术②受 益于公司 内部的经 验 ① 创立新 的复杂而 广泛的方 法和技术 ②受益于 公司外部 的经验 用发明性 的前所未 有的经验 解决工作 中的问题 很科学性 开拓性的 解决工作 中问题 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 12/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之八 工 作 环 LHDC-PAWSFM-RZ27 A/0 无压力 环境 境 有一点压 力 条 件 压力一般 评 分 压力较大 表 压力大 压力极大 风险 无风险 有一点风险 风险一般 风险较大 风险大 风险极大 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 100(+10) 环境：工作活动中有身体、精神和技术上的压力 风险：政治上或工作上的伤害 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表 单位：分、元、% A/0 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 姓 名 部 门 LHDC-PAWSFM-RZ28 岗 位 IPE 综合分 薪酬 级别 薪酬 合计 基本 薪酬 绩效 薪酬 奖金 系数 26 27 28 29 30 31 32 33 总 计 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 14/14 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 LHDC-PAWSFM-RZ30 岗 位 级 别 评 A 估 级 成 绩 奖 金 系 数 B 岗 级 位 级 别 评 估 成 绩 A/0 A1 A2 A3 A4 无 无 无 无 无 无 961 以上 921-960 882920 842881 28.0 25.0 22.5 20.1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 无 无 823-841 804-822 785803 766784 747765 727746 710726 693709 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 C 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 D 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 E 估 级 成 绩 奖 金 系 数 16.0 15.4 14.8 14.3 13.8 13.2 12.6 12.1 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 无 无 无 672-692 651-671 630650 609629 588608 567587 543566 10.0 9.6 9.3 9.0 8.7 8.4 8.1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 无 无 无 521-542 500-520 479499 458478 437457 416436 393415 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 348362 333347 318332 303317 288302 273287 258272 243-257 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 378-392 363-377 3.0 2.9 岗 位 级 别 评 F 估 级 成 绩 奖 金 系 数 F1 F2 228-242 213-227 2.0 1.8 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 198212 183197 168182 153167 138152 123137 108122 107 以下 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0
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南宁隆华房地产岗位绩效薪酬管理体系文件(76页doc）
南宁隆华房地产 岗位绩效薪酬管理体系文 件 LHDC—PAWS—2010 以岗位绩效 考核为平台， 全面提高公司 执行能力 ************************************* *** 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 目 录 编 号 JYDC－PAWSWI—RZ01 JYDC－PAWSWI—RZ02 JYDC－PAWSWI—RZ03 JYDC－PAWSWI—RZ04 JYDC－PAWSWI—RZ05 文件编 JYDC－PAWSWI—RZ01 号 版号 A/0 页次 1/1 内 容 目录 任命书 体系说明 岗位绩效薪酬管理条例 岗位绩效薪酬定级方案 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 任 命 书 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ02 A/0 1/1 为了贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系，加强对职员 管理与绩效薪酬管理体系运行的领导，特任命 先生为公 司的职员管理与绩效薪酬管理者代表。 管理者代表的主要职责是： 1 确保职员管理与绩效薪酬管理体系的过程得到建立和保持。 2 向公司最高领导层报告职员管理与绩效薪酬管理体系的业 绩，包括改进的需求。 3 在整个公司内促进员工形成职员管理与绩效薪酬管理和考核 的强烈意识。 4 就贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系的任何相关事 宜与各部门做好协调。 总经理： 2010 年 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编 号 版号 JYDC－PAWSWI—RZ03 A/0 体 系 文 件 说 明 页次 1/1 1 本岗位绩效薪酬管理体系是在职员管理体系的基础上建立起 来的，它由目录、任命书、体系文件说明、岗位绩效薪酬管理条例、岗 位绩效薪酬定级方案等 5 个文件所组成，确定了本公司的岗位绩效 薪酬管理体系过程和方法的顺序并确保它们之间能产生相互作用。 2 本岗位绩效薪酬管理体系适用于公司薪酬管理的各个方面。 3 本岗位绩效薪酬管理体系文件属公司的受控文件，它的有效 性对每一位员工来说都是严肃的。 4 本体系文件由管理者代表审核，总经理批准。各部门都必须 确保遵守本体系文件的所有规定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编号 JYDC－PAWSWI－RZ04 岗位绩效薪酬管理条例 版号 页次 A/0 1/43 1 目的 建立现代企业岗位绩效薪酬分配制度，为岗位绩效薪酬的考核 与执行提供依据。 2 原则 2.1 坚持“效率优先，兼顾公平”和“按劳分配，同工同酬， 与生产要素分配相结合”的原则。 2.2 坚持“职员收入与职员工作绩效、公司经济效益”挂钩的 原则。职员的收入与职员工作绩效、公司的经营成果上下浮动，上不 封顶，下要保底。职员收入增长的幅度不能高于公司经济效益增长的 幅度。 3 适用范围 本岗位绩效薪酬管理条例在全公司范围内适用。 4 职责 4.1 本管理条例由总经理办公会议审议通过，总经理批准执 行。 4.2 总经理负责岗位绩效薪酬发放的审批。 编写部 门 审 核 人力资源部 编写 人 批 准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 2/43 4.3 人力资源部负责岗位绩效薪酬管理条例的制订、修订、考 核、监督、执行、统计和归档。 4.4 财务部负责岗位绩效薪酬的发放。 4.5 公司领导负责各部门经理的岗位绩效薪酬考核。各部门经 理负责本部门的岗位绩效薪酬考核，并协助人力资源部做好各部门 的抽查考核监督工作。 4.6 公司本月的工作计划必须在上月二十三日前分解至各部门。 4.7 各部门本月的工作计划必须在上月二十五日前以填写《___ 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的月度工作计划的方式分 解至各岗位或员工。部门经理作好职员的月度工作计划并经双方签字 确认后，于上月二十六日前上交公司人力资源部。 4.8 已填好本月度工作计划的《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》经公司人力资源部审核批准后，于本月二日前退回各部 门进行考核。 4.9 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由部 门经理于当月二十五日前交给本部门职员进行自我评分。 4.10 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门职员填好自我评分后于本月二十六日下午下班前上交本部门经 理进行评分。 4.11 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门经理填好评分后于本月二十九日前上交公司人力资源部进行评 分汇总。 4.12 人力资源部以《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总 表》为依据编制《___月份职员绩效薪酬汇总表》，并于下月六日前交 公司财务部。 5 薪酬制度 5.1 公司的基本薪酬制度：公司实行的薪酬制度为“岗位绩效 薪酬制”。“岗位绩效薪酬”由“基本薪酬”和“绩效薪酬”（含奖 金）两 部分组成， 其中 ：“基本薪酬” 占 “岗位绩效薪酬”的 60%，“绩效薪酬” 占“岗位绩效薪 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 3/43 酬”的 40%。职员全部薪酬由“岗位绩效薪酬”与“福利补贴”两部 分组成。“岗位绩效薪酬”按 “影响程度、工龄、监督管理、责任范 围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境”等八大要素对部 门或岗位进行 IPE 职位综合评分后确定。岗位绩效薪酬级别划分为六 个等级，每个等级再按高、中、低挡位分为若干个不同的小等级。每 一级所对应的“基本薪酬基数、绩效薪酬基数”与“职员个人工作绩 效、公司的经济效益和运营效果”挂钩，并结合同行业的薪酬水平、 社会综合物价水平的变动幅度等情况作出不定期的调整，使职员薪 酬收入随“职员个人工作绩效、公司的经济效益和运营效果、同行业 的薪酬水平、社会综合物价水平的变动幅度”等因素不断随市场上下 浮动。 按薪酬管理的基本原则和要求编制的公司薪酬标准如附表《岗位 绩效薪酬标准》所示。 5.2 职员的当月薪酬发放时间为下月的八日。 5.3 公司董事会成员（含董事长、董事）的薪酬由公司董事会 决定。 5.4 公司将通过职务调查、岗位测评等手段，合理设置岗位、 定员定额，做到以岗定薪，岗变薪变。 5.5 基本薪酬 基本薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动后的薪酬收入。基本薪酬基数每年核定一次，随 公司上一年度的经济效益上下浮动。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 4/43 5.6 绩效薪酬 绩效薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动，并由公司对其进行工作业绩、工作效率等考核 后，以其对应的绩效薪酬基数与个人工作业绩、公司的经济效益和运 营效果挂钩的薪酬收入。绩效薪酬基数每年核定一次，随公司上一年 度的经济效益上下浮动。个人实得月绩效薪酬以个人绩效薪酬基数为 标准与个人绩效考核结果挂钩上下浮动。个人实得月绩效薪酬的计算 公式如下： 个人实得月绩效薪酬＝月绩效薪酬基数（在《劳动合同书》中载 明）÷100×实际绩效得分 5.7 薪酬晋级 5.7.1 凡公司职员都有薪酬晋级的通道，其最低薪酬为所在岗 位职务薪酬级别的最低小级或下一大级的第二小级；最高薪酬则不 封顶，按考核的实际结果确定。 5.7.2 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“优秀”达八个月以上且月考核评定级别未出现“不称职” 或年度评级获得“优秀”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》晋级一小 级薪酬。 5.7.3 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、《岗位目标责任 书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评定级别“优秀”达十 个月以上且月考核评定级别未出现“不称职”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 5/43 5.7.4 获“授予荣誉称号”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 5.7.5 重复具备“ 5.7.2、5.7.3、5.7.4”条件的职员，按 “5.7.4”执行。 5.8 薪酬降级 5.8.1 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“不称职”达三个月以上（含三个月）的职员按《岗位绩效薪 酬标准》降一小级薪酬。 5.8.2 受处分的职员，视情节轻重按处分决定降一小级或两小 级薪酬。 5.8.3 重复具备“5.8.1、5.8.2”条件的职员，按“5.8.2”执 行。 5.9 假期及其薪酬 5.9.1 不论是请何种类型的假，都必须填写由公司印制的《请 假条》。 5.9.2 带薪休假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.3 事假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.4 病假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.5 探亲假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.6 计划生育假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 6/43 5.9.7 婚假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.8 葬丧假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.9 参加社会活动请假及其薪酬支付 按《职员管理条例》执行。 5.10 加班薪酬 5.10.1 凡加班的职员都必须填写由公司印制的《加班申请单》。 5.10.2 在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分。 5.10.3 在周休息日加班的，以每小时 2.99 分计入奖分。只要 可能，公司一般都要求职员进行补休。“补休”原则上必须在加班后 一个星期内完成。 5.10.4 在国家法定节假日加班的，以每小时 4.48 分计入奖分。 5.11 试用期薪酬 试用期间的基本薪酬按所在岗位的基本薪酬基数的 80%发放； 绩效薪酬以其所在岗位的绩效薪酬基数的 80%为基数与工作绩效挂 钩。 5.12 受奖励或处分职员薪酬 5.12.1 受奖励职员薪酬按奖励决定的薪酬级别计发。 5.12.2 受处分职员薪酬按处分决定的薪酬级别的 80%发放。 5.13 月（年）终奖金 月（年）终奖金的计算公式如下： 个人实得月（年）终奖金＝公司月（年）可分配的奖金总额÷ 奖金系数总和×个人奖金系数÷100（1200）×月（年）实际绩效得 分 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 7/43 6 福利待遇 6.1 养老保险 按国家的有关规定执行。 6.2 医疗工伤保险 社会统筹的医疗工伤保险，按《广西壮族自治区企业职工工伤保 险暂行办法》执行。 6.3 住房公积金 按国家的有关规定执行。 6.4 工龄津贴 按《职员管理条例》执行。 6.5 通讯补贴 按公司的有关规定执行。 6.6 劳动保护 按国家有关规定执行。 7 岗位绩效薪酬考核与管理 7.1 岗位绩效薪酬考核与管理的目的 7.1.1 定期考核评估各部门岗位的工作绩效。 7.1.2 检查和改进职员现有的工作绩效。 7.1.3 为制定员工公平合理的待遇和奖罚提供依据。 7.1.4 为公司人事晋职或降职提供依据。 7.1.5 为确定人员培训与开发的需求提供依据。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 8/43 7.1.6 为提高公司人力资源管理工作水平提供保证。 7.2 考核职责 7.2.1 总经理（或其指定代理人）负责部门经理的考核评估。 7.2.2 各部门经理（或其指定代理人）负责对所属部门员工进 行考核评估，并将考核评估结果交人力资源部。人力资源部起协助指 导作用。 7.2.3 人力资源部负责按规定对各部门岗位员工考核评估的结 果进行审核、统计、汇总和归档。并将统计结果呈总经理审批，交财 务部执行。 7.2.4 人力资源部对“自评分”和“部门评分”的考核奖罚 分结果进行抽查时，各部门经理及其员工负责提供真实有效的各项 考核原始记录。 7.3 绩效考核与管理体系 7.3.1 绩效考核体系由考核项目、内容、标准、方法等组成。具 体表现在各员工的《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》和《职员岗位职责汇编》中。 7.3.2 绩效管理体系由公司的战略目标及其分解、员工的工作 表现和工作业绩的考核和分析、绩效面谈与改进、绩效评审等所组成。 7.4 绩效考核 7.4.1 考核项目 7.4.1.1 工作数量或业务量 7.4.1.2 工作质量 7.4.1.3 工作效率 7.4.1.4 成本控制 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 9/43 7.4.1.5 利润目标 7.4.1.6 业务知识 7.4.1.7 工作纪律 7.4.1.8 工作态度 7.4.1.9 诚信度 7.4.1.10 组织协调 7.4.1.11 团队合作意识 7.4.1.12 执行贯彻政策规章制度 7.4.1.13 出勤率 7.4.1.14 商务礼仪 7.4.1.15 ISO 审核 7.4.1.16 员工培训 7.4.2 考核内容与标准 在各员工《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》、 《职员岗位职责汇编》和公司的各项规章制度中分别载 明。 7.4.3 绩效考核评分（具体标准见表 PAWSFM-RZ07） 7.4.3.1 绩效考核评分以“奖罚分”的方式进行。即：先假设 公司每一位职员都能圆满地完成工作任务和自觉地遵守公司的各项 规章制度而获得相应的岗位绩效薪酬，相应的绩效薪酬对应满分 100 分（百分制）。然后以《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标 责任书》、月度工作计划、 《职员岗位职责汇编》、 《职员管理条例》和 其他规章制度为考核依据，对未完成的工作 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 10/43 项目和违反公司规章制度的行为进行“罚分”，对履行义务优秀者 进行“奖分”。“罚分”以扣完“岗位绩效薪酬”为止，“奖分”则 不封顶。“奖罚分”由“自评分”、“部门评分”和“公司评分”等 三部分组成，在“实际绩效奖罚分”中的权重分别为 20%、50%和 30%。自评时只能罚分不能奖分，但有建议权。完成工作目标和遵守 公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此，一般情况下，只 有履行义务非常优秀者才能获得奖分。 7.4.3.2 月度绩效考核评分采用百分制，根据考核内容与标准 如实采用“奖罚分”的方法评分后算出。职员的“绩效薪酬”与其 “实际绩效得分”挂钩。“实际绩效得分”的计算公式如下： 实际绩效得分=100+实际绩效奖罚分 7.4.3.3 年度绩效考核评分以月度绩效考核评分为基础，总分 为一千二百分。 7.4.3.4 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中有 明确“奖罚分”标准的，按这些标准进行“奖罚分”。 7.4.3.5 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没 有明确“奖罚分”标准的，按以下标准罚分：被出具《职员违反公司 规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出具《职员违 反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分， 特别严重的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入《 月份职 员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“遵守规章”栏。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 11/43 7.4.3.6 对《职员岗位职责汇编》、《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工 作目标和月度工作计划中的工作项目，按以下标准罚分：不按时完 成工作目标的（有特殊原因的除外），每超一天处罚分 4.78 分，罚 分填入《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“工作计 划”栏。由于工作质量、工作效率、成本控制、业务知识、业务培训、工 作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 4.78 分；中度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 8.37 分；重度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”；中度达不到目 标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30% （含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标 任务或要求 30%（不含 30%）以下的”。罚分分别填入《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的工作质量、工作效率、成本控制、 业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、 商务礼仪、ISO 审核和其他等栏中。 7.4.3.7 对同一时间出现的同一事项，出现重复罚分的，以最 高罚分计。 7.4.4 绩效评级分 7.4.4.1 绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按 绩效考核评分计。 7.4.4.2 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分 的 20%计算。特殊情况由公司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 12/43 7.4.5 考核依据 7.4.5.1 公司《职员管理条例》和其它管理制度。 7.4.5.2 《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标责任书》、 《职员岗位职责汇编》以及《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录 汇总表》中的月度工作计划。 7.4.5.3 职员工作留下的各种原始记录及其工作总结（含各种 证书、证件、表格、资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日 志等）。 7.4.6 考核方法 以“听、看、问、查、验”的具体手段和方法，按考核依据中的有 关条款进行考核。并在考核过程中填写《 月份职员日常岗位绩效 考核记录》、《职员违反公司规章制度处置单》等，以便作为填写《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》的原始证据。 7.4.7 考核时间 7.4.7.1 日常考核随时进行。日常考核主要是填写《 月份职 员日常岗位绩效考核记录》和《职员违反公司规章制度处置单》。 7.4.7.2 综合考核。根据《 月份职员日常岗位绩效考核记 录》、 《职员违反公司规章制度处置单》和考核依据填写《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》称为综合考核，时间为本月二十五日 至下月七日。其中：本月二十五日至二十六日为个人自我考评；本月 二十七日至二十九日为部门考评；本月三十日至次月七日为公司考 评。 7.5 绩效管理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 13/43 7.5.1 公司年度工作总目标 7.5.1.1 公司年度工作总目标由行政部和人力资源部共同负责 协助公司领导制定并按月分解至各部门。每月二十三日前以工作计划 的形式完成分解工作，并下发各部门执行。 7.5.1.2 部门年度工作目标由人力资源部负责协助各部门经理 制定并按月分解至各岗位或员工。每月二十五日前以工作计划的形式 完成分解工作，并签字执行。 7.5.1.3 个人年度工作目标由各部门经理负责制定和分解。 7.5.1.4 个人年度工作目标分解时一般是以月工作计划的方式 进行，但必要时还应分解至周工作计划。 7.5.1.5 公司年度工作总目标的分解与保证体系如下图所示： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 14/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工作总目标分解与保证体系 公司年度工作总目标 分 保 解 证 部门年度工作目标、部门经理与 总经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人年度工作目标、职员与部门 经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人月度工作目标 、职员每月二十五 日在《 月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》的工作计划中签字确认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 15/43 7.5.2 岗位目标责任书 7.5.2.1 公司的每一位职员都必须与公司签订《试用合同书》 （试用期间）和《劳动合同书》（转正后），以便明确双方的权利和 义务。《岗位目标责任书》作为《劳动合同书》的附件。 7.5.2.2 《岗位目标责任书》经双方签字确认，既对岗又对人， 《岗位目标责任书》每年签订一次。 7.5.2.3 公司部门经理的年度《岗位目标责任书》，由人力资 源部负责协助公司领导制定。 7.5.2.4 公司各部门职员的年度《岗位目标责任书》由各部门 经理负责制定，并层层签字落实。 7.5.2.5 个人月度工作目标在《 月份职员岗位绩效薪酬考 核记录汇总表》中经双方签字后确认。《 月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》中的工作计划是个人《岗位目标责任书》的分解和 细化。 7.5.3 绩效评级结果 7.5.3.1 绩效评级结果分为优秀、称职、不称职三个档次。 7.5.3.2 月度评级结果 7.5.3.2.1 月度评级中实际评级得分为 110 分（不含 110 分） 以上的，可评为“优秀”。 7.5.3.2.2 月度评级中实际评级得分为 90 分（含 90 分）至 110 分（含 110 分）的，可评为“称职”。 7.5.3.2.3 月度评级中实际评级得分为 90 分（不含 90 分）以 下的，可评 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 16/43 为“不称职”。被评为“不称职”的职员有可能被解除劳动合同。 7.5.3.3 年度评级结果 7.5.3.3.1 年度评级中实际评级得分为 1260 分（不含 1260 分）以上且月度评级没有“不称职”的，可评为年度评级“优秀”。 7.5.3.3.2 年度评级中实际评级得分为 1080 分（含 1080 分） 至 1260 分（含 1260 分）且月度评级被评为“不称职”的月份小于 三个月（不含三个月）的，可评为年度“称职”。 7.5.3.3.3 年度评级中实际评级得分为 1080 分（不含 1080 分）以下或月度评级出现“不称职”三个月以上（含三个月）的， 可评为年度“不称职”。被评为年度“不称职”的职员将被解除劳动 合同。 7.5.4 岗位绩效薪酬管理分析 通过对考核结果的研究分析，由人力资源部编写《岗位绩效薪酬 管理评审报告》，交董事长或总经理审议，并在绩效评审会议上作报 告。 7.5.5 绩效面谈与改进 由部门经理负责，内容包括面谈的目的、考核的结果、员工的自 述、明确下一阶段的工作目标、制定详细的绩效改进计划。 7.5.6 岗位绩效薪酬管理评审 每半年召开一次绩效评审会议。内容主要包括：听取董事长或总 经理的《岗位绩效薪酬管理评审报告》、向各部门分发《不合格项报 告》、各部门以《信息联络单》的方式对绩效考核提出意见和建议、宣 布晋级或降级决定、研讨绩效改进计划等。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 17/43 7.6 岗位绩效薪酬的成本控制 按合理控制人工成本的原则，人力资源部必须于每年 12 月份编 制《岗位绩效薪酬成本费用预算表》。 8 支持性文件 8.1 国家的有关法律法规。 8.2 公司的中长期发展战略目标。 8.3 公司《职员管理条例》、 《职员岗位职责汇编》和其它规章制 度。 8.4 个人《劳动合同书》（含《试用合同书》和《岗位目标责任 书》）。 9 记录 9.1 员工工作留下的各种原始记录（含各种证书、证件、表格、 资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日志等）。 9.2 岗位绩效薪酬标准（PAWSFM－RZ01）。 9.3 《定编定岗定员定责标准》（PAWSFM－RZ02）。 9.4 《职务调查表》（PAWSFM-RZ03）。 9.5 《工作测评表》（PAWSFM－RZ04）。 9.6 《职员工作日志》（PAWSFM－RZ05）。 9.7 《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》（PAWSFM－ RZ06）。 9.8 《职员岗位绩效薪酬考核评分标准》（PAWSFM-RZ07）。 9.9 《 月份职员绩效薪酬汇总表》（PAWSFM－RZ08）。 9.10 《 月份职员日常岗位绩效考核记录》（PAWSFM－ RZ09）。 9.11 《职员违反公司规章制度处置单》（PAWSFM－RZ10）。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 18/43 9.12 《月（年）终奖金统计汇总表》（PAWSFM－RZ11）。 9.13 请假条（PAWSFM－RZ12）。 9.14 年度和月度职员出勤汇总表（PAWSFM－RZ13）。 9.15 加班申请单（PAWSFM－RZ14）。 9.16 奖励（处分）决定。 9.17 《岗位绩效薪酬管理评审报告》（PAWSFM－RZ15）。 9.18 《不合格项报告》（PAWSFM－RZ16）。 9.19 《信息联络单》（PAWSFM－RZ17）。 9.20 《岗位绩效薪酬成本费用预算表》（PAWSFM－RZ18）。 9.21 《 岗 位 绩 效 薪 酬 定 级 与 IPE 职 位 评 分 汇 总 表 》 （LHDC-PAWSFM-RZ28）。 9.22 《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 10 附则 10.1 本管理条例从签字批准之日起执行。 10.2 本管理条例由人力资源部负责解释。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 19/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗 位 绩 效 薪 酬 标 准 单位：元 JYDC－PAWSFM－RZ01 A/0 工 资 基本 绩效 级 别 工 资 晋（降） 级 奖金 薪酬 薪酬 标 准 系数 大 基数 基数 小级 级 A1 28.0 总 A2 25.0 A 经 A3 22.5 理 A4 20.1 B B1 16.0 B2 15.4 B3 14.8 B4 B5 副总经理、 受聘的总师 13.8 B6 13.2 B7 12.6 B8 12.1 部 C1 C2 门 C3 C 14.3 10.0 9.6 9.3 经 C4 9.0 C5 8.7 C6 8.4 C7 理 8.1 合 计 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 20/43 续前表： 工 资 级 别 大 小级 级 D1 D2 D3 D D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E E6 E7 E8 E9 E10 F1 F2 F3 F4 F5 F F6 F7 F8 F9 F10 工 资 晋（降） 级 标 准 部 门 副 经 部 理 门 主 普 管 通 职 员 （主管以下的所有 职员） 奖金 系数 基本 薪酬 基数 绩效 薪酬 基数 合 计 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 2160 2040 1920 1800 1680 1560 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 660 600 540 480 420 360 300 240 1440 1360 1280 1200 1120 1040 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 520 480 440 400 360 320 280 240 200 160 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 编制 审核 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 21/43 南宁市隆华地产开发有限公司 定 编 定 岗 定 员 定 责 方 案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 部 门 岗位名称 人数 拟聘人员 主 要 职 责 LHDC-PAWSFMRZ02 编制： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 22/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职 务 调 查 表 LHDC-PAWSFM-RZ03 部 门 工作地点 直接上级姓名 工 作 目 的 工 作 A/0 岗位名称 直接下级人数 任 务 职 权 责 任 与其他职位的关系 工作 环境 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 23/43 任职 资格 要求 工作 标准 与 绩效 考核 工作 前景 展望 其他 姓名： 职务： 日期： 年 月 日 填表人 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 24/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工 作 测 评 表 JYDC－PAWSFM－RZ04 A/0 姓 名 部门 核心任务 工 作 任 务 工 作 责 任 工 作 关 系 劳 动 强 度 一般任务 独立性 多样性 方法 与步骤 重要性 责任 权限 被制约 工作 受制约 工作 协调合作 升迁与 调换 工作定额 质量要求 工作周期 岗位 其他 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 25/43 工 作 环 境 该 岗 位 员 工 须 具 备 的 条 件 物理环境 安全环境 社会环境 应该具备 实际具备 知识 经验 操作 体能 心理 实 际 工 作 情 况 汇 总 工 作 项 目 非工作 时间 非 非过失 定 耗时 额 过失耗时 时 间 小计 布置工作 定 额 时 间 巡回走路 自然休息 工作时间 结束需时 小计 动 作 占时比例 合计时间 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 26/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 员 工 工 作 日 志 JYDC－PAWSFM－RZ05 A/0 姓名： 部门： 岗位： 序 工作 工作 开始 结束 消耗 备 工 作 内 容 号 名称 结果 时间 时间 时间 注 请注意保管，防止文件遗失，以免影响您的利益。主管签字： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 27/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表 考核奖罚分结果 序 号 项 目 考 核 内 容 自评分 绩效 一 月 部门评分 评级 绩效 评级 公司评分 绩效 评级 奖 罚 分 小 度 工 作 计 安排人 （签字） 接受（工作）者 （签字） 人力资源部 （签字） 公司领导 （签字） 计 划 部门： 岗位： PAWSFM－RZ06 A/0 被考核者姓名： JYDC－ 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 28/43 续前表： 考核奖罚分结果 序 项 自评分 部门评分 公司评分 考 核 内 容 号 目 绩效 评级 绩效 评级 绩效 评级 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 工作质 量 工作效 率 成本控 制 业务知 识 业务培 训 工作纪 律 工作态 度 诚信度 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 组 织 协 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 调 行。 团 队 合 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 作 行。 遵守规 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 章 行。 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 处分 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 请假 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 出勤率 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 商 务 礼 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 仪 行。 ISO 审 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 核 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 其他 行。 奖 罚 分 小 计 奖 罚 分 合 计 被考核者（签字）： 考 核 说 明 部门（公司）负责人（签字）： 人力资源部负责人（签字）： 实际绩效奖罚分 实际绩效得分 实得绩效薪酬 实际评级奖罚分 实际评级得分 评定级别 人资部 负责人 签 字 确 认 以 上 考 核 结 果 部门（公 司） 负责人 被考 核者 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 29/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员岗位绩效薪酬考核奖罚分标准 JYDC－PAWSFM－RZ07 A/0 序 项 考 核 评 分 标 准 达到要 求 绩 评 效 级 0 0 轻度 达不到要求 绩效 评级 中度 达不到要求 绩效 评级 重度 达不到要求 绩效 评级 超过 目标要求 绩效 评级 -4.78 -4.78 —— —— —— —— —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95~ -11.95~ —— —— -23.90 -23.90 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 处分 0 0 -4.78 -4.78 请假 0 0 -11.95 -11.95 ~-23.90 ~-23.90 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -47.80 ~-100 -11.95 -47.80 ~-100 -11.95 出勤 率 商务 礼仪 ISO 审 核 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 号 目 一 工作 计划 工作 质量 工作 效率 成本 控制 业务 知识 业务 培训 工作 纪律 工作 态度 诚信 度 组织 协调 团队 合作 遵守 规章 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 其他 奖罚分标准说明： 一、只要每一位职员都能完成工作目标和遵守公司的规章制度，就可以获得 相应的“岗位绩效薪酬考核分”满分 100 分，从而就可以获得全月的岗位绩效 —— —— —— —— 薪酬，并可以认定该职员是“称职”的。 二、对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没有明确来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载“奖罚分”标准的，按以下标准罚分： 被出具《职员违反公司规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出 具《职员违反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分，特别严重 的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入“遵守规章”栏。 三、对《职员岗位职责汇编》、 《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效 薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工作目标和月度工作计划中的工 作项目，按以下标准罚分：不按时完成工作目标的（有特殊原因的除外），每 超一天处罚分 4.78 分，罚分填入“工作计划”栏。由于工作质量、工作效率、成 本控制、业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤 率、商务礼仪、ISO 审核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求 的项目处罚分 4.78 分；中 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 30/43 度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 8.37 分；重度达不到目 标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含 义为“只完成目标任务或要求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”； 中度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30%（含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 30%（不含 30%）以下的”。罚分填入工作质量、工作效率、成本控制、业务知 识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核和其他等栏中。 四、会议考勤：不管公司召开的是何种会议，职员都必须按时到会（特殊情 况要与主持人说明），如迟到 5 分钟以下的，每人次将被处罚分 4.78 分；迟到 5 分钟以上 15 分钟以下的，每人次将被处罚分 8.37 分；迟到 15 分钟以上的， 每人次将被处罚分 11.95 分。罚分填入“工作纪律”栏。 五、不要代他人考勤，如代他人考勤，托代双方每次都会被处罚分 4.78 分， 违纪三次以上除作上述处罚外并给行政处分，本年度薪酬级别不予上调，累计 违纪六次以上，作除名处理。罚分填入“遵守规章”栏。 六、迟到 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次会被处罚分 4.78 分；15 分钟以上 一小时以下者，每次会被处罚分 8.37 分，迟到超过一小时按旷工处理。罚分填 入“工作纪律”栏。 七、早退或故意不考勤，作旷工处理。旷工一天，将给予行政处分及每天处 罚分 23.90 分；连续旷工超过七天，或一年内累计旷工超过 15 天者，作除名处 理，公司不负责其一切善后事宜。罚分填入“工作纪律”栏。 八、请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在部门负责 人及人力资源部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出 具住院或建议休息的有效证明材料。病假期间每日将被处罚分 4.78 分；病假累 计一个月以上二个月以下者，每日将被处罚分 8.37 分；病假累计二个月以上者， 每日将被处罚分 11.95 分。病假累计半年以上者，作自动离职处理。罚分填入 “请假”栏。 九、请事假每日将被处罚分 11.95 分。罚分填入“请假”栏。 十、被处分的职员按以下标准罚分： （1）口头警告 每人次将被处罚分 4.78 分。 （2）警 告 每人次将被处罚分 11.95 分。 （3）记 过 每人次将被处罚分 23.90 分。 （4）撤职或降级 每人次将被处罚分 47.80 分。 （5）辞退或除名 将被处罚分 100 分，并取消全年奖金。 职员过失行为造成公司直接经济损失的应当予以赔偿。 十一、在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分；在周休息日加班 的，如不能“补休”，则以每小时 2.99 分计入奖分；在国家法定节假日加班的， 以每小时 4.48 分计入奖分。 十二、有年休假的职员，公司不能安排年休假的，则每天奖励 11.95 分。 十三、完成工作目标和遵守公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此 一般情况下，只有履行义务非常优秀者才能获得奖分。获得奖分的，由部门经理 向人力资源部上报获奖材料，经人力资源部审核后报总经理审批执行。特别优秀 者，除获得以上奖分外，还可获得公司给予物质上和精神上的特别奖励。 十四、绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按绩效考核评分计 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分的 20%计算。特殊情况由公 司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 31/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员绩效薪酬汇总表 单位：元 A/0 序号 1 2 3 4 5 姓名 JYDC－PAWSFM－RZ08 部 门 绩效 薪酬 基数 绩效 薪酬 分值 实际 绩效 得分 应扣 绩效 薪酬 实得绩 效薪酬 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 32/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员日常岗位绩效考核记录 JYDC－PAWSFM－RZ09 A/0 部门： 被考核者姓名： 时 间 考 核 岗位： 记 录 考核员 被考核 者 签字确 认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 33/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员违反公司规章制度处置单 JYDC－PAWSFM－RZ10 A/0 发生部门/地 发生日 编号 点 期 违反规 章制度 的基本 情况 违规者 （签 字） 发现单位（个 人） （签字） 应给发现者 奖分 处 理 措 施 部门负责人 （签字） 应给违 规者罚 分 人力资源 部 （签字） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 34/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月（年）度职员奖金统计发放汇总 表 序 号 姓名 金额 签名 序号 姓名 金额 签名 单位：元 A/0 制表： JYDC－PAWSFM－RZ11 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 35/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 请 假 条 JYDC－PAWSFM－RZ12 A/0 领导： 部 时间从 请准假！ 年 月 日至 员工，因 需请 年 天。 月 日止。 请假人： 年 部门负责人意见 公司负责人意见 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 36/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员出勤情况汇总表 JYDC－PAWSFM－RZ13 A/0 序 号 姓 名 部 门 全 勤 迟 到 空 卡 事 假 正 常 加 班 休息 日加 班 法定 假日 加班 施 工 津 贴 夜 班 补 助 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 37/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 加 班 申 请 单 JYDC－PAWSFM－RZ14 A/0 兹有员工 等 人，因 需要加班，预计于 月 日至 月 日加班（实际加班时间 小时），于 月 日至 月 日补休，请予以审批。 部门负责人： 年 月 公司负责人： 年 月 日 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 38/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 南宁市隆华房地产开发有限公司文件 金源字[2010]第***号 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 关于对＊＊＊先生（小姐）进行奖励（处分）的决定 公司各部： 经绩效考核，＊＊＊先生（小姐）在＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊中，表现突出，符合公司《职员管理条例》和《岗位绩 效薪酬管理条例》（严重违反了＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊＊）中规定的奖励（处分）条件。经研究，决定给予 ＊＊＊先生（小姐）＊＊＊＊奖励（处分），并按《岗位绩 效薪酬标准》晋（降）级*小级薪酬。 薪酬晋（降）级决定自**月一日（签发之日）起执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 董事长（或总经理）： 年 月 日 主送：各部（6）、秘存（2）、个人档案（1）、当事人 （1） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 39/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理审核报告 JYDC－PAWSFM－RZ15 A/0 审核目 的 审核范 围 审核依 据 审核组 长 审核计划实施情况： 审核日 期 审核组 员 存在主要问题： 体系运行综合评分： 审核组 长 总经理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 40/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 不 受考核部 门 不合格事实陈述： 合 格 受考核岗 位 不符合(规章)条款号： 严重程度： □严重不合格 部门经理(签字)： 原因分析： 项 报 告 JYDC－PAWSFM－RZ16 A/0 受考核 者 □一般不合格 考核员(签字)： 部门经理(签字)： 纠正和预防措施： 预期完成日期： 部门经理(签字)： 验证结果： 考核员(签字)： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 41/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 信 息 联 络 单 JYDC－PAWSFM－RZ17 A/0 接收部门 发出部门 附 件 发出人 发出日期 批 准 信息摘要（主题：□意见与建议□工作安排□质量问题 □事务联络 □其他）： 此信息是否需要反馈（发出部门填写）： □反馈 □无需反馈 □其他 处理措施 处理人/日期： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 42/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 年度岗位绩效薪酬成本费用预算表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 项 目 基本薪酬 绩效薪酬 奖金 工龄工资 津贴 加班费 节日补贴 防暑降温补贴 独生子女补贴 交通费补贴 通讯费补贴 工作服补贴 住房补贴 基本养老保险费 医疗保险费 金 额 JYDC－PAWSFM－RZ18 A/0 说 明 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 43/43 续前表： 序号 项 目 金 16 失业保险费 17 工伤保险费 18 意外人身保险费 19 生育保险费 20 教育经费 21 住房公积金 22 工会基金 23 薪酬水平调研费 24 培训费 25 劳动合同认证费 26 27 28 29 30 31 32 合计 制表： 审核： 额 说 明 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 岗位绩效薪酬定级方案 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ05 A/0 1/14 根据公司薪酬设计的基本原则与目的，并结合同行业的薪酬水 平、社会综合物价水平的变动幅度等的实际情况，现制定公司的岗位 绩效薪酬定级方案如下： 一、岗位绩效薪酬定级 （一）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分标准 公司的岗位绩效薪酬定级，将采用国际先进的 IPE 职位评分法 进行。即：参照国际先进的 IPE 职位评估系统，按部门或岗位对企业 的影响、社会工龄与公司工龄、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职 资格、解决问题难度、环境条件等八个要素进行评分排序，然后将评 分结果分为六档大级别，四十六档小级别，而这些级别正好对应着 公司的岗位绩效薪酬标准的各大小级别。 八大要素评分标准如下： 1、对公司影响程度的评分 最高分为 200 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 一：《对企业影响评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ20）。 2、社会工龄与公司工龄评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 二：《工龄评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ21）。 编写部门 人力资源部 审核 编写人 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 2/14 3、监督管理评分 最高分为 120 分，最高一级可视情况加 5 分。具体见岗位绩效薪 酬定级 IPE 职位评分表之三：《监督管理评分表》（LHDC-PAWSFMRZ22）。 4、责任范围评分 最高分为 150 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 四：《责任范围评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ23）。 5、沟通技巧评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 五：《沟通技巧评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ24）。 6、任职资格评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 六：《任职资格评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ25）。 7、解决问题难度评分 最高分为 130 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 七：《解决问题难度评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ26）。 8、工作环境条件评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 八：《工作环境条件评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ27）。 （二）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法采用“讨论评分法”。具体 操作方法如下：部门副经理以下级别职员的初步定级评分由人力资 源部经理和各部门 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 3/14 经理负责，部门经理以上级别职员的初步定级评分由人力资源部经 理和总经理负责，最后由董事会综合评分，并审核批准。具体评分表 见附表：《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（ LHDCPAWSFM-RZ28）。 （三）确定岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 IPE 职位评估总分最高分为 1000 分，其对应的岗位绩效薪酬级 别见附表：《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 （四）确定各岗位的岗位绩效薪酬 根 据 《 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位 评 分汇总表 》（ LHDCPAWSFM-RZ28）中各岗位的 IPE 职位评分的得分结果，对比《岗位绩 效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDC-PAWSFM-RZ30），即 可确定各岗位的岗位绩效薪酬和奖金系数。这些岗位绩效薪酬和奖金 系数同时填入《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDCPAWSFM-RZ28）中。 从《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDC-PAWSFMRZ28）中可以看出，表中人员岗位绩效薪酬合计为每月 元， 与上月同类人员工资总额 60509.69 元（含月工资、工龄工资、各种补 贴和津贴等）相比增长 %。 二、岗位绩效薪酬考核与岗位实际职能评分 岗位绩效薪酬考核，按《岗位绩效薪酬管理条例》执行。 二 0 一 0 年十月 十一日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 4/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之一 对 企 业 影 响 评 分 表 A. LHDC-PAWSFM-RZ20 级 别 公司领导 （A 级职位） 对全公司的影 对功能/业务影 响（B 级职 响（C 级职 位） 位） 在部门内部的 影响（D 级职 位） A/0 在工作范围 内影响（E 级职位/以 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 下） 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 影 响 程 度 含 义 对企业的普遍贡献 有限 主要是协调性质的工作；对企业或部门或工作的成绩间接影响微 小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业或部门或工作的成绩有间接性的影响 10%－20% 相当 对企业或部门或工作的成绩有明显、基本的影响 20%－50% 主 要 对 企 业 或 部 门 或 工 作 的 成 绩 起 决 定 性 的 影 响 50%以上 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 5/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之二 12 24 36 48 60 72 84 96 110 124 138 152 166 180 200 工 龄 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ21 A/0 公司工龄 社会 （X） X ≤1 9X 11X 13X 15X 3X≤ 5X≤ 7X≤ 5 7 9 ≤11 ≤13 ≤15 ≤17 1X≤3 X17 工龄（Y） Y ≤1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1Y≤3 15 25 35 45 55 65 75 85 95 100 3Y≤5 20 30 40 50 60 70 80 90 100 —— 5Y≤7 25 35 45 55 65 75 85 95 100 —— 7Y≤9 30 40 50 60 70 80 90 100 —— —— 9Y≤11 35 45 55 65 75 85 95 100 —— —— 11Y≤13 40 50 60 70 80 90 100 —— —— —— 13Y≤15 45 55 65 75 85 95 100 —— —— —— 15Y≤17 50 60 70 80 90 100 —— —— —— —— 17Y≤20 55 65 75 85 95 100 —— —— —— —— 20Y≤23 60 70 80 90 100 —— —— —— —— —— Y23 65 75 85 95 100 —— —— —— —— —— 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 6/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之三 监 督 管 理 评 分 表 B. LHDC-PAWSFM-RZ22 级别 级 别 1 下属 类 别 下属人数 （直接和间接） 普 通 职 工 2 下 专 人 没 层 属 业 员 有 包 技 ， 管 3 4 括 下属包括专 术 下属包括专 业技术人员 但 业技术人员 和中级管理 理 或部门主管 层 A/0 5 下属包括专家或 最高级管理层 （A/B） 1 0 5 2 1—3 20 30 40 50 65 3 4—9 35 45 55 65 80 4 10—20 50 60 70 80 95 5 21—40 65 75 85 95 110 6 41 以上 80 90 100 110 120 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 7/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之四 责 任 范 围 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ23 级别 级 广 别 度 独 立 性 1 2 3 4 重复 少部 担任 同功能 性 分相 几个 部门内 活动 似的 相似 担任不 工作 的工 同工作 作 5 不同 功能 部门 性质 工作 6 领导 一个 功能 / 业 务部 门 7 全面领 导两个 或更多 不同性 质的功 能/业 A/0 8 负责一 个主要 活动的 公司领 导（销 售或生 9 公司领 导负责 两项主 要活动 （销售 与 生 10 公司领 导负责 三项主 要活动 （销售 生 产 务部门 1 2 3 4 5 6 7 分工明确 时常时刻 受到控制 一定工作 限制 一步一步 控制 根据常规 方法和旧 例进行工 作 定时检查 效果控制 按公司总 原则工作 以工作结 果控制 依据战略 目标工作 战略目标 成就控制 根据集团 目标工作 由集团总 裁控制 根据董事 会所定目 标工作 由集团董 事会控制 产） 产） 等） 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 8/14 级 别 业 务 知 识 面 额外分数 1 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 的 知 识 需 要 有 限 5 2 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 要 有 较 好 的 了 解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/对所在功能/业务的国际市 场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和国内市场和/对所在功能/业务的国际市场要有较 好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动，国际市场和国内市场情况 40 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 9/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之五 沟 通 LHDC-PAWSFM-RZ24 A/0 巧 评 分 1 级别 级别 技 表 2 3 沟通技巧 联系频率 普通 重要 极大 1 偶尔 10-20 30-40 30-40 50-60 50-60 70-80 2 时常 20-30 40-50 40-50 60-70 60-70 80-90 3 天天 30-40 50-60 50-60 70-80 70-80 90-100 内部 外部 内部 外部 内部 外部 2 1 2 内外交流 1 2 1 沟通技巧 联系频率 内外交流 普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部： 主要在公司内部的交流 重要：吃力的交流，要求与人合作，对人 时常：频繁但非每天 外部： 客户、政府机关与工会 施加影响的交流，如谈判、面试、 天天：每天 或 同一集团的单位交流 销 售 和 有 关 购 买 的 洽 谈 。 间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策 外部交流 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 10/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之六 任 职 LHDC-PAWSFM-RZ25 A/0 级别 经验 级 别 学历 1 2 3 4 义务性教育 初中教育 小 学 （0.5） 初 中 （1.0） 高中教育 技术职业高 中 专业化教育 高中教育后 的教育如专 门的技术或 经济学校 中 专 （3.0） 大 专 （3.5） 大学程 度（三年以 上）包括获 1 资 格 评 2 熟悉标 准性的 工作和 / 或 应 用简单 的工装 设备和 机器 3 必须有 处理某 某专门 项目和/ 或工装 设备和 机器的 经验 4 必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验 15 20 25 30 35 45 55 不 必 有 经 验 分 表 5 技 术 专 业 经 验 或 广 阔 的 职 务 经验 6 又深又 广的职 务经验 或跨几 处职务 的一些 管理经 验 7 特别广 和深的 职务经 验或几 个职务 相当重 大的管 理经验 8 跨几个 职务的 特别管 理经验 30 35 40 45 50 40 45 50 55 60 65 50 55 60 65 70 75 80 60 65 70 75 80 85 90 5 得学士、硕 士或其他专 业大学程度 的教育 本 科 （4.0） 硕 士 （4.5） 高等教育 博士学位 65 70 75 80 85 90 100 100（+1 0） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 11/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之七 解 决 问 LHDC-PAWSFM-RZ26 A/0 级 别 执行/行 政 复 杂 级 性 创 别 造 性 1 2 3 ① 无需创 造改进② 一切已明 确规定 ① 工作范 围一般性 ②更新基 于现行办 法 ① 所在功 能/业务部 门内改进 1 ① 问 题 清楚被确 定②常规 性质③有 明确指示 题 难 2 3 ① 通常 问题已 确定② 有些难 度③需 要一些 分析 ① 问 题 已 确 定 ② 有 限 难 度 ③ 需 要 一 点 分析 度 评 4 ① 必 须 确 定 问 题 ② 难 处 理 ③ 需 要 分 析 调查 分 表 5 ① 必须 确定问 题②复 杂③复 杂广泛 的分析 和详细 调查 6 ① 必须确 定问题②问 题多数非常 复杂③大量 跨全面企业 性的分析 7 ① 必须确 定问题②需 花很多时间 解决复杂广 泛问题③大 量跨几个全 面企业性分 析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 4 5 6 7 和发展现 有的方法 和技术② 受益于功 能/业务内 部经验 ① 所在功 能/业务部 门内创立 新方法和 技术②受 益于公司 内部的经 验 ① 创立新 的复杂而 广泛的方 法和技术 ②受益于 公司外部 的经验 用发明性 的前所未 有的经验 解决工作 中的问题 很科学性 开拓性的 解决工作 中问题 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 12/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之八 工 作 环 LHDC-PAWSFM-RZ27 A/0 无压力 环境 境 有一点压 力 条 件 压力一般 评 分 压力较大 表 压力大 压力极大 风险 无风险 有一点风险 风险一般 风险较大 风险大 风险极大 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 100(+10) 环境：工作活动中有身体、精神和技术上的压力 风险：政治上或工作上的伤害 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表 单位：分、元、% A/0 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 姓 名 部 门 LHDC-PAWSFM-RZ28 岗 位 IPE 综合分 薪酬 级别 薪酬 合计 基本 薪酬 绩效 薪酬 奖金 系数 26 27 28 29 30 31 32 33 总 计 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 14/14 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 LHDC-PAWSFM-RZ30 岗 位 级 别 评 A 估 级 成 绩 奖 金 系 数 B 岗 级 位 级 别 评 估 成 绩 A/0 A1 A2 A3 A4 无 无 无 无 无 无 961 以上 921-960 882920 842881 28.0 25.0 22.5 20.1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 无 无 823-841 804-822 785803 766784 747765 727746 710726 693709 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 C 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 D 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 E 估 级 成 绩 奖 金 系 数 16.0 15.4 14.8 14.3 13.8 13.2 12.6 12.1 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 无 无 无 672-692 651-671 630650 609629 588608 567587 543566 10.0 9.6 9.3 9.0 8.7 8.4 8.1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 无 无 无 521-542 500-520 479499 458478 437457 416436 393415 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 348362 333347 318332 303317 288302 273287 258272 243-257 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 378-392 363-377 3.0 2.9 岗 位 级 别 评 F 估 级 成 绩 奖 金 系 数 F1 F2 228-242 213-227 2.0 1.8 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 198212 183197 168182 153167 138152 123137 108122 107 以下 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0
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前程无忧薪酬调查报告
前程无忧薪酬调查报告 51Job Salary Survey Report （ 2006-2007 ） 前 程 无 忧 人 事 外 包 服 务 51JOB HR TOOLS & OUTSOURCING 有限公司， 感谢您使用《2007版前程无忧薪酬调查报告》，同时感谢您选择前程无忧。前程无忧是全国最大 的人事服务机构，此次我们推出的薪酬调查报告希望能帮助您准确了解市场薪酬福利水平，把握市场薪 酬福利发展动态，为您的薪酬决策提供最有价值的参考。 前程无忧从2002年末开始推出薪酬调查报告以来，已经被全国数千家企业所使用，为他们提供了 薪资政策的参考依据，获得了非常好的市场反馈。前程无忧秉承一贯的以客户需求为上的态度，继续为 中国的专业HR人士提供最优质的产品。在2006年进行了更专业的调查分析后，我们推出了2006-2007 年 度薪酬调查报告。 本期薪酬调查报告继承以往报告的特色，从影响薪资的多个重要因素角度详细分析薪酬信息，同 时在数据收集和分析方面采用了更多样的渠道和更丰富的样本，从更多企业参与薪酬调查、更多猎头团 队提供的高级人才和高端职位薪酬信息、以及更广泛的个人薪酬调查，得到更全面准确的数据。在调查 内容上，深入了解了各类企业对奖金、津贴、双薪等薪资组成及各项福利的数据，同时兼顾了任职人员 的自身情况，更全面完整的分析了企业薪酬的各个影响因素。 为了让报告的格式更符合人事经理的决策要求和使用习惯，我们根据上一年度使用前程无忧薪酬 报告客户的使用反馈意见和建议，并参考人力资本委员会资深人事专家的意见，在报告中提供了职位描 述、快速索引数据、福利分析等，并从公司角度分析特定公司性质下的薪资水平分布、薪资组成分析， 还从公司及个人角度相结合，提供公司性质与学历、工作年资等多个角度相结合综合分析职位的薪酬情 况。同时提供更多第三方的参考数据和图表解析，以期为您提供全面的参考。 对于此份报告，任何疑问可拨打咨询电话800 820 5100 或 021-61601888咨询薪酬报告的销 售人员, 我们会为您提供专业的支持。同时，我们的服务也有很多需要改进和完善之处，我们热忱的欢 迎您提出宝贵的意见和建议！衷心感谢您对我们的支持！ 前程无忧 副总裁 目 录 报 报 报 参 告 告 告 考 调 组 详 数 研 成 解 据 及 制 作 方 法 .................................. 4 ................................................. 5 及 使 用 方 法 .................................. 7 ................................................ 13 报告调研及制作方法 1. 数 据 来 源 《 2007 版 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 》 数 据 来 源 于 多 方 调 查 渠 道 ： 企 业 人 力 资 源 部 — — 前 程 无 忧 薪 酬 调 研 组 2006 年 在 全 国 二 十 六 个 大 中 城 市 展 开 薪 酬 调 查 活 动 ， 数 千 家 企 业 参 与 调 查 。 参 与 薪 酬 调 查 的 企 业 覆 盖 各 行 业 、 各 公 司 类 型 ， 调 查 涉 及 薪 资 组 成 各 部 分 信 息 （ 月 基 本 工 资 、 月 奖 金 、 月 津 贴 、 月 其 它 浮 动 收 入 、 年 奖 金 、 年 总 收 入 等 ） 及 福 利 构 成 （ 法 定 福 利 个 人 及 企 业 缴 纳 部 分 、 商 业 保 险 、 补 充 养 老 保 险 、 补 充 住 房 公 积 金 、 带 薪 年 假 等 ） 。 从 企 业 角 度 收 集 的 薪 酬 数 据 系 统 全 面 的 反 映 了 企 业 的 薪 酬 结 构 ， 以 及 各 职 位 等 级 、 各 岗 位 之 间 的 薪 酬 关 系 ， 代 表 了 最 真 实 的 市 场 薪 酬 状 况 。 猎 头 团 队 — — 前 程 无 忧 在 全 国 各 大 城 市 都 有 一 支 专 业 的 猎 头 队 伍 ， 从 百 万 高 级 人 才 资 源 库 中 为 客 户 提 供 人 才 甄 选 服 务 。 从 猎 头 角 度 提 供 市 场 上 高 端 职 位 及 高 级 人 才 的 薪 酬 水 平 ， 为 关 键 职 位 提 供 更 丰 富 更 强 大 的 数 据 依 据 。 个 人 薪 酬 信 息 — — 利 用 前 程 无 忧 全 国 数 百 万 简 历 库 为 基 础 ， 挑 选 出 成 功 申 请 工 作 的 简 历 ， 对 个 人 进 行 抽 样 电 话 调 查 ， 核 实 数 据 的 真 实 性 ， 从 而 从 个 人 角 度 调 查 薪 酬 信 息 。 从 个 人 角 度 收 集 真 实 而 客 观 的 薪 酬 信 息 ， 可 以 有 效 避 免 人 工 干 预 ， 准 确 体 现 市 场 实 际 情 况 ， 确 保 最 大 的 可 信 性 。 2. 数 据 统 计 将 多 个 调 研 渠 道 采 集 的 数 据 根 据 统 计 学 原 理 进 行 整 理 和 分 析 ， 并 自 行 开 发 设 计 相 关 软 件 生 成 薪 酬 数 据 库 。 3. 报 告 分 析 根 据 参 与 薪 酬 调 查 企 业 人 力 资 源 经 理 对 报 告 的 内 容 需 求 、 总 结 以 往 薪 酬 报 告 客 户 的 使 用 反 馈 意 见 及 建 议 ， 并 参 考 人 力 资 源 委 员 会 资 深 人 事 专 家 的 意 见 ， 制 定 最 有 利 于 人 力 资 源 薪 酬 管 理 决 策 的 报 表 格 式 。 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 ， 客 观 、 全 面 的 反 映 市 场 的 薪 酬 水 平 ， 为 企 业 的 人 力 资 源 薪 酬 管 理 提 供 科 学 的 依 据 。 报告组成 《 2007 版 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 》 每个职位条件的报告有两页，下 图为报告第一页： 第一部分：职位条件 第二部分：职位描述 第三部分：快速索引数据 第四部分：福利分析 第五部分：公司性质分布 第六部分：薪资组成分析 第七部分：外语水平分析 报告第二页： 第八部分：综合分析 报告详解及使用方法 第 一 部 分 ： 职 位 条 件 由 4 部分组成：职位 - 行业 - 工作地点 - 编码，帮助使用者确定此报告的职位及职位所 属城市及行业 职位名称沿袭中国国内企业通用的、统一用于企业招聘和个人应聘的标准职位名称 第 二 部 分 ： 职 位 描 述 职位描述，详细描述此职位的工作内容和职责范围，便于使用者了解参考值为的匹配 程度，比较企业该职位的定义和市场定义的差别。根据职位描述匹配程度可以决定公司 该职位因工作内容和职责范围而形成的薪酬差价，如果公司此职位有更高/低的职位要 求或更多/少的工作内容，可以根据情况在此份报告提供的薪酬上增加/减少适当百分比。 第 三 部 分 ： 快 速 索 引 数 据 概述该职位全国本年、所在城市本年、本行业本年的平均年薪，使用者可以从整体上了解本职位各 层面的薪酬情况，还可以比较此职位本行业薪酬水平与城市全行业薪酬水平的差异 根据国家、本城市的 GDP 增长、本行业市场走向、通货膨胀系数以及人才流动率等各因素分析此职 位类别的年度增幅百分比，有助于使用者了解薪酬的整体增幅趋势 统计此职位本科以上学历的人数比例和平均工作年数，便于使用者了解市场上该职位的学历水平和 平均年资，企业若招聘此职位也可以以此参考职位要求 本行业总样本数，提供此职位在本市本行业的统计取样量 年度平均离职率，有助于使用者了解该职位的市场流动情况 第 四 部 分 ： 福 利 分 析 提供本职位各项福利数据，包括有多少比例的人享有各项福利，以及各项福利的平均成本 根据上述比例和本企业的实际情况决定本公司该职位的福利设计方案 使用方法： 举例说明，如上图为软件工程师职位上海市的福利分析，可以出此职位有 79%的人在企业中享有 培训，企业每年为每个人支付的平均培训费用为￥8,056。而只有16%的人在企业中享有补充住房公积 金。 第 五 部 分 ： 按 公 司 性 质 分 布 提供本行业中所有性质企业的薪酬中位值、75百分位值、90百分位值、平均值，以及与 全部企业平均年薪的比较比例 便于了解本企业性质薪酬水平以及与其它公司性质的比较，清楚本企业薪酬水平在市 场上所处的位置以及掌握竞争对手的薪酬水平 使用方法： 例如计算机行业的合资/合作（非欧美企业）希望要从竞争对手处吸引软件工程师人才，可参考 上图64,331的平均薪资。若面向整个市场招聘此职位，可参考本行业所有公司性质企业汇总的 67,134 平均薪资。另外，如果该公司为了吸引和保留此职位人才，计划采用市场75百分位或更高的薪酬水平， 可参考上图的相应数据。 第 六 部 分 ： 薪 资 组 成 分 析 提供该职位指定公司性质企业的薪资组成情况分析 使用方法： 例如，上图为合资/ 合作（非欧美企业）软件工程师的薪资组成，可以看到该职位在合资/ 合作 （非欧美企业）的平均年薪64,331 元，其中月基本工资2,870 元，96% 的人每月有各项津贴共525 元， 92% 的人平均每月有381 元的奖金，既平均月总收入4,000 元，另外有98% 的人能拿到平均15,035 元左 右的年奖金。 第 七 部 分 ： 按 外 语 水 平 分 布 便于使用者了解该职位人员所具有的第一外语水平在市场的需求分布情况，及其对薪 酬的影响程度 帮助使用者决定本企业该职位需要的外语水平，以及根据就职员工自身外语水平，确 定薪资范围 使用方法： 例如，上海计算机行业合资/ 合作（非欧美企业）的软件工程师分别有37% 和32% 的人外语水平 属于良好和熟练等级，相应的平均年薪是63，598 元和70，689 元。如果该公司新招聘的软件工程师的 外语水平属于熟练程度，则可以考虑支付70，689 左右的年薪水平。 第 八 部 分 ： 公 司 类 型 与 个 人 条 件 结 合 综 合 分 析 提供指定公司性质的企业及所有类型企业情况下，结合个人学历、工作年资条件的综合 薪酬分析，并以中位值、75 百分位值、90 百分位值、平均值分别体现，使用者可以根据 本公司策略，并参考员工个人条件，采用合适的薪资水平 使用方法： 职位的薪资不仅在行业、公司类型间有水平差异，个人的素质也很大程度决定薪酬水平。上图中可 以看到在结合了个人学历及工作年资条件下，上海市计算机行业合作/ 合资（欧美企业）和所有公司性 质的软件工程师的综合薪酬分布情况。 例如需要了解合作/ 合资（非欧美企业）本科学历工作2-3 年的软件工程师的薪酬，由此表可以看 到所属条件下的平均年薪为62,260 元，同时还可以看到相应的中位值、75百分位值及90百分位值。也可 以从所有学历部分中看到在不考虑学历条件下，工作2-3 年的软件工程师的平均年薪为60,191 元，代表 了合作/ 合资（欧美企业）整体的市场情况。另外，可以与所有公司性质的相应数据进行比较，掌握该 企业性质下该职位薪酬的市场竞争力。 统计术语定义 中 位 值 及 各 百 分 位 值 是 表 示 数 据 集 中 程 度 及 分 布 的 统 计 特 征 数 。 将 某 职 位 的 全 部 样 本 薪 酬 数 据 从 低 到 高 排 列 ， 取 相 应 的 百 分 位 处 的 数 值 ， 即 得 各 百 分 位 值 。 平 均 值 的 数 值 — — 所 有 数 据 之 和 除 以 数 据 个 数 得 到 中 位 值 — — 在 据 值 ， 也 表 示 50% 的 数 据 75 百 分 位 值 — — 在 全 的 数 据 值 ， 也 表 示 75% 的 （ 许 多 公 司 希 望 引 或 保 留 人 百 分 位 值 。 90 百 分 位 值 — — 在 全 的 数 据 值 ， 也 表 示 90% 的 （ 90 百 分 位 情 况 下 企 业 用 此 数 值 。 全 低 部 数 自 才 ） 部 数 值 对 ） 部 于 数 据 身 更 数 或 据 低 的 有 据 高 中 于 薪 竞 中 于 排 该 酬 争 排 该 列 数 水 力 列 数 在 值 平 ， 在 中 间 的 数 值 第 75 百 分 位 数 据 是 于 据 低 市 保 中 于 场 留 排 该 中 核 列 数 的 心 在 第 90 百 分 位 值 高 端 值 ， 一 般 人 才 会 参 考 使 在 市 场 上 吸 可 以 参 考 75 分位值分别代表了市场薪酬水平从低到高的排列情况，公司可以根据人力资源战略及其对自身在市 场上的定位来参照本份报告的薪酬水平分析，从而制定相应的薪酬策略。 参考数据 地区 生产总值增长 居民消费价格指数 城镇居民人均可支 配收入增长 社会平均工资 全国 9.9% 101.6 9.6% 18,364 北京市 11.1% 101.5 12.9% 34,191 上海市 11.1% 101 11.8% 26,823 广州市 13% 101.5 6.7% 33,839 深圳市 15.0% 101.6 8.7% 32,476 广东省 12.5% 102.3 8.4% 14,770 重庆市 11.5% 100.8 11.1% 16,630 哈尔滨市 14.1% 100.5 12.6% 16,469 沈阳市 16.0% 100.7 13.2% 16,393 大连市 14.2% 101.4 15.6% 20,959 济南市 15.6% 101.1 14.0% 16,472 青岛市 16.9% 102.3 16.5% 15,616 南京市 15.2% 102.1 19.9% 29,342 杭州市 12.5% 101.7 12.1% 22,645 苏州市 15.3% 102.4 12.6 25,016 合肥市 16.9% 100.9 12.5% 19,027 东莞市 19.3% 102.4 11.5% 28,253 武汉市 14.7% 102.7 13.4% 16,255 长沙市 14.9% 101.9 10.7% 20,885 西安市 13.1% 100.3 12.7% 17,654 成都市 13.5% 102.3 9.3% 17,279 昆明市 11.1% 102 4.2 % 19,121 天津市 14.5% 101.5 10.2% 23,929 郑州市 15.8% 102.4 13.6% 16,694 福州市 11.3% 102.2 8.2% 15,996 长春市 —— —— —— —— 宁波市 12.5% 102 9.6% 22,76 4 以 上 数 据 来 源 于 各 地 《 2005 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 》 。 生 产 总 值 — — 即 GDP ， 是 按 市 场 价 格 计 算 的 国 内 生 产 总 值 的 简 称 ， 是 指 一 个 国 家 或 地 区 所 有 常 住 单 位 在 一 定 时 期 内 生 产 活 动 的 最 终 成 果 。 购 度 分 际 人 付 （ 支 居 民 消 费 价 格 指 数 — — 是 反 映 一 定 时 期 买 消 费 品 价 格 和 服 务 项 目 价 格 变 动 趋 势 的 相 对 数 。 运 用 居 民 消 费 价 格 指 数 ， 可 析 消 费 品 零 售 价 格 和 服 务 项 目 价 格 变 动 生 活 费 用 支 出 的 影 响 程 度 。 均 可 支 配 收 入 — — 可 支 配 收 入 ， 指 居 民 个 人 所 得 税 之 后 ， 所 余 下 的 全 部 实 际 不 包 括 借 贷 收 入 ） 。 人 均 可 支 配 收 入 即 配 收 入 除 以 家 庭 人 口 。 个 工 资 报 社 会 平 均 工 资 — — 是 一 定 时 期 一 定 职 工 的 工 资 数 额 。 通 过 该 时 期 该 范 资 总 额 与 职 工 平 均 人 数 之 比 而 得 到 可 以 反 映 出 职 工 的 工 资 水 平 和 生 活 酬 、 计 算 赔 偿 额 等 提 供 一 些 参 考 。 范 围 。 水 围 全 社 平 内 、 以 对 居 变 观 居 民 动 察 民 所 程 、 实 家 庭 在 支 现 金 收 入 用 家 庭 可 内 体 会 ， 截 至 07 版 薪 酬 报 告 发 布 ， 长 春 市 未 公 布 《 2005 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 》 平 职 平 在 均 工 均 计 一 的 工 算
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区域经理的薪酬制度
区域经理的薪酬制度 区域经理的基本能力 随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业，如今言必谈“营 销”。越来越多的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域 经理加入到营销人的行列。从事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营 销组织结构设置的重要性，而其中人的问题，高素质营销队伍的建设显得尤 为重要，特别是市场一线销售区域经理的基础素质，对完成公司销售目标有 直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。 一个优秀的区域销售经理必须具备四大基础能力：营销策划能力、渠道 拓展能力、团队领导能力、公共关系能力。 营销策划 作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优秀的营销策划能力。 营销是围绕目标消费者的需求为中心的销售服务体系。 销售区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营 销战略与区域特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度， “胸有成竹，运筹帷幄”。 中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售 执行过程中，需要销售区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研 究、调整营销策略。销售区域经理应该是一个民俗文化专家、商圈研究专家 、 地理通，了解行政区划沿革，了解政经大事。 销售区域经理是公司决策的前哨站，一个有思维的区域经理必须具备优 秀的营销策划品质，而不是一个简单的销售执行者。从品牌战略、产品研发 、 传播手段等方面要有清醒的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司 初级企划员资格才能担任营销子公司经理职务，体现了营销队伍建设与营销 管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话。 渠道拓展 销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。 销售区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者 面前。中国市场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销售渠道建设的 本地化思考，而不是千篇一律。 无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖 店直营制等等，必须结合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰当的渠道拓 展机制，这样才能把市场做深、做细、做透。 一个营销公司的渠道拓展机制可以多种机制共存，关键是能否与本地市 场的特点及市场发育阶段的有效结合，必要的是加强有效价格规划与管理， 用价格的杠杆平衡市场、管理市场。 所以，销售区域经理必须具备销售渠道拓展的宏观规划能力与执行力。 营销是一门有艺术的科学，要学会“弹钢琴”，渠道拓展的艺术性发挥显得 更为重要，结合本地特点，发挥阶段优势，层层推进，步步为营。 团队领导 销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经 理一个重要的能力。 俗话说“将强强一片，将熊熊一窝”，一个优秀的区域销售经理带领的 是一支骁勇善战的团队，否则就一盘散沙，溃不成军，面对激烈的市场竞争 无所作为。 营销组织管理如军队组织管理的严密性，高素质、协调性、执行力、快 速反应能力给销售区域经理提出了更高的要求。考核一个优秀的销售区域经 理，团队领导力是一个重要的指标。 销售区域经理不仅要自己以身作则，严格要求，还得注重团队整体素质 的培养，注重整个团队素质与执行能力的提高。培养随时能替代自己的后备 力量或者向公司输送优秀的人才，是优秀的区域销售经理的责任，也是考量 区域经理团队领导力的一个重要方面。 核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队 整合优势，才能打胜仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。 公共关系 销售区域经理是公司派驻当地市场的首席代表，公共关系能力是必要的 基础能力。 营造好适合营销工作开展的“塑料大棚”，营销工作才能在“温室”里 更好的“生根、发芽、茁壮成长”，抵御“雨雪风暴”。 在市场竞争的恶劣环境中，来自消费者、合作者、竞争者、当地政府主 管机构等不同的需求与矛盾，销售区域经理往往是个“消防员”，在公共关 系的事务中处理着不同的矛盾与危机。案例表明，许多公司的公关危机来自 于区域销售经理的处理不当，引发公司的全面危机，直至发生品牌灾难性事 故。 公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，不仅是“消防员”，更 应该是“预防员”。凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关， 营造好经营的“塑料大棚”，保障营销工作的正常开展。 销售区域经理的四大基础能力也是销售区域经理的四项基础工作，即： 发动你的营销策划思维，拓展你的销售服务渠道，管理好你的团队，建好 “塑料大棚”。 区域经理的薪酬制度 1 目的 1.1 为实现公司人才战略目标，激发销售人员潜能，保证公司可持续发 展，明确公司价值分配导向，建立一套相对透明、循环、科学、合理且具有 竞争优势的销售人员薪酬体系，使员工创造性的开展工作。 1.2 本薪酬管理制度旨在对公司销售业务人员的相对贡献价值进行客观 评价的基础上，结合员工的业绩考核体系，所制定的薪酬管理规范与操作方 法。 2 范围 适用于东莞立顿洗涤用品实业有限公司销售部大区、省区及区域经理的 绩效薪酬管理。 3 原则 3.1 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的匹配情况确定 固定薪酬，体现以岗定薪、人岗匹配。 3.2 市场原则：以外部市场薪酬水平和同区域、同行业薪酬支付水平作 为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平的市场竞争力。 3.3 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持以 业绩导向为核心的管理宗旨。 3.4 分类原则：根据不同的岗位和贡献确定不同的薪酬结构和水平，明 晰价值创造特点，鼓励职业发展。 3.5 利益共享原则：公司与员工协调发展，利益共享。 4 职责 4.1 总经办(副总经理/总经理) 4.1.1 负责绩效与薪酬政策的宏观调控和审批发行工作。 4.1.2 负责审批权限流程内绩效薪酬的异动和调整的审批工作。 4.2 人力资源部 4.2.1 负责外部绩效薪酬政策的调研和薪酬竞争力的数据收集和分析工 作。 4.2.2 负责协同公司相关部门及人员对绩效薪酬制度的起草，修编，绩 效薪酬政策的解释以及薪酬的管控工作。 4.2.3 负责员工绩效成果的核算，并协同销售部门人员对员工投诉事件 的协调和处理工作。 4.3 财务部 4.3.1 负责员工财务绩效指标的考核、收集和提供。 4.3.2 负责员工绩效、薪酬的核算和工资的发放工作 。 4.4 销售部：负责销售绩效考核及综合评估 5 工作程序 5.1 薪酬结构 根据公司经营发展需要，结合公司的薪酬管理制度和体系，大区、省区 、 区域经理的薪酬结构如下： 大区、省区、区域经理工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+效率工资 +能力工资+特殊津贴(薪酬结构中没有包含的项目则自动取消)。 5.1.1 基本工资：即国家法律法规规定的当地政府部门公布的最低工资 标准，是员工在公司中可以定期拿到、数额固定的劳动报酬。 5.1.2 岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要 素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，岗位工资的数额以公司根据不同 岗位测评标准而定，以体现岗位价值的一种工资支付形式。 5.1.3 绩效工资：指员工通过考核期内的业绩而实现的一部分薪酬。 5.1.4 效率工资：指员工通过努力而得到的业绩提成类的工资，是员工 工作能力和工作努力程度的体现。 5.1.5 能力工资 5.1.5.1 指支付给工作业绩突出，具良好的敬业精神和高度的责任感，且 无重大过失等而又不适宜于晋升至高一级别的员工，以达到区别于其他同岗 位员工薪酬级别的报酬形式。 5.1.5.2 能力工资仅限于公司总经理或副总经理特别补助的一部分薪酬 (经总经理或副总经理特别授权给销售经理或分管总监的亦在补助之列)。 5.1.5.3 能力工资一般由销售部经理或分管总监提名，经总经理或副总经 理批准后执行(能力工资一般为员工本人固定工资 10%以内，且小于 300 元 以内，有特殊情况的以总经理或副总经理批准的为准)。 5.1.5.4 员工晋升至高一级别的薪酬级别时，销售部经理在提报时应酌情 考虑取消能力工资补助，人力资源部亦有权根据公司相关规定取消员工的能 力工资，确需保留能力工资补给的，销售部应详细列明原因和事实依据，经 人力资源部审核无误后报总经理或副总经理批准执行。公司总经理或副总经 理亦可根据员工的服务年限和任职资格等客观要件酌情补给能力工资，由人 力资源部根据总经理或副总经理批示意见直接执行，有必要时可知会营销总 监和销售部经理知悉。 5.1.6 特殊津贴：指总经理综合员工服务年限、岗位贡献价值和企业发 展定位等系列因素而支付的额外工资报酬。 特殊津贴的给付仅限于总经理批准后，由人力资源部执行相关手续的办 理并负责传达给享受此项津贴的员工。特殊津贴的补助需在保密条件下进行， 享受特殊津贴的员工个人亦不得传播。 5.2 薪酬等级 为体现本公司薪酬管理体系中合理分配、科学调节和有效激励的重要作 用，结合公司实际发展的需要，实行等级工资制度。共分为以下五个薪酬等 级：即试用级，初级，中级，高级和资深级。 5.2.1 试用级：一般适用于新入职员工试用期间的工资级别。特殊条件 下，经公司批准降级执行的亦在试用级管理范畴。 5.2.2 初级：适用于试用期满转正的员工，或公司批准降级执行的人员。 5.2.3 中级：即正常工资，适用于连续工作五至八个月以上，经考核评 定薪酬级别为中级的员工。 5.2.4 高级：指经考核完全达标、持续为公司创造价值，具较强的工作 责任感和事实求是的工作原则，且无重大过失，经考核评定为高级级别员工。 5.2.5 资深级：指经考核完全达标，业绩卓越，对公司有突出贡献，具 高度的责任感、主人翁意识和强烈的敬业精神，且无重大过失，经考核评定 为资深级别的员工。 5.2.6 大区、省区经理各级别薪酬标准如下表： 等 级 资深级 高级 中级 初级 试用级 基 基 基 基 基 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 资 资 资 资 资 对 应 92 388 92 338 92 288 92 238 92 238 薪 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酬 总 计 4800 4300 3800 3300 3300 初级 试用级 5.2.7 区域经理各级别薪酬标准如下表： 等 资深级 高级 中级 基 级 基 基 基 基 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 资 资 资 资 资 对 应 92 208 92 183 92 158 92 133 92 108 薪 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酬 总 计 3000 2750 2500 2250 2000 5.3 效率工资 根据目前公司经营和实际发展需要，大区、省区、区域经理的效率工资 的构成如下： 5.3.1 大区、省区经理的效率工资计算公式如下： 效率工资= 销售回款额*4‰*50%+销售回款额*4‰*50%*KPI 考核得 分。 5.3.1.1 公司推行 KPI(即关键业绩考核指标)制度，考核指标由销售部和 人力资源部根据公司不同时期的经营发展情况共同制定。 5.3.1.2 公司实行“末位惩处制”，对于每季度 KPI 考核排名在所有大区、 省区经理中排名末位的人员公司可对其进行降级、调岗、培训或劝退等处理 (具体参见公司《绩效管理制度》所列规定)，造成人力空缺的由人力资源部 组织全国业绩排位前段的其他业务岗位人员经考核结果排名提名补缺空位或 组织招聘。 5.3.2 区域经理的效率工资计算公式如下： 效率工资= 销售回款额*7‰*50%+销售回款额*7‰*50%*KPI 考核得 分 5.3.2.1 管理规定同上。 5.4 薪酬调整 5.4.1 入职定薪 5.4.1.1 鉴于大区、省区经理岗位特殊原因，大区、省区经理的试用级工 资和初级工资保持一致，原则上新入职大区、省区经理、区域经理薪酬统一 确定为试用级，特殊情况需确定其他级别的由销售部经理提报，经总经理或 副总经理批准后执行，但不能超过中级(总经理/副总经理特批除外)。 5.4.2.2 入职定薪由人力资源部绩效薪酬主任填写试用级薪酬标准连同 《员工履历表》交销售部经理确认，经营销总监审核，人力资源经理依审批 权限批准即可。对特殊入职定薪的销售部经理或营销总监应首先经得总经理 或副总经理沟通确认后，知会人力资源部报批执行。 5.4.2 转正调薪 5.4.2.1 大区、省区、区域经理的转正薪酬原则上均定为初级，特殊情况 需确定其他级别的由销售部经理提报，但不能超过高级(总经理、副总经理特 批除外)。 5.4.2.2 试用期按员工签订的劳动合同的年限而定，劳动合同首次签订时 间为两年的，试用期两个月;劳动合同首次签订时间为三年的，试用期一般为 三个月，公司有特别要求签订较长年限合同的可延伸至六个月。 5.4.2.3 人力资源部在员工试用期满前十五个工作日内向销售部经理或销 售部经理助理发出新进员工试用评估的通知(以 OA 或书面等形式)，销售部 经理接到通知后应在两个工作日内发给员工填写《转正申请表》或申请转正 的报告(也可以由员工个人主动提出转正申请)，然后由销售部经理根据该员 工的工作业绩与工作能力等综合因素实施评估，于三个工作日内完成考核评 估，并《员工转正评估表》交与人力资源部进行综合评估。 5.4.2.4 人力资源部在受理销售部对员工的试用考核评估后于五个工作日 内做出综合评估，并给出员工是否转正的意见报告。经考核合格者，由人力 资源部绩效薪酬主任填报初级工资标准(如销售部要求超出初级工资标准的定 薪需与人力资源部绩效薪酬主任或人力资源经理沟通，否则将不予受理)，转 正调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的经销售部经理审核，营销总监复核， 经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗位定薪标准或权限范围 内的薪酬调整均需由总经理或副总经理批准后方能生效。 5.4.2.5 人力资源部将审批通过的转正意见报告在三个工作日内反馈给相 关部门，同时发出《转正通知书》。 5.4.3 异动调薪 5.4.3.1 大区、省区、区域经理的异动调薪原则上薪酬级别应定为异动 后岗位的初级工资级别，特殊情况需确定其他级别的由销售部经理提报，但 不能超过中级(总经理、副总经理特批除外)， 5.4.3.2 异动需由销售部经理对员工经综合评估后填写《员工异动审批 表》，提交至人力资源部由绩效薪酬主任填写异动后岗位的初级工资标准(如 销售部要求超出初级工资标准的定薪需与人力资源部绩效薪酬主任或人力资 源经理沟通，否则，未经公司许可而擅自承诺的由部门承担)交由人力资源经 理审批，异动调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的经销售部经理审核，营 销总监复核，经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗位定薪标 准或权限范围内的薪酬调整均需由总经理或副总经理批准后方能生效。 5.4.4 薪酬级别的调整 5.4.4.1 因员工绩效考核导致的薪酬级别的调整见 5.4.5 5.4.4.2 季度薪酬级别调整 5.4.4.2.1 公司原则上每季度做一次薪酬级别的调整，调整的名额根据公 司经营发展的实际情况确定，一般为销售部员工比例的 10%～30%，特殊情 况下大区、省区、区域经理工作业绩特别突出的，可由总经理、副总经理直 接提名或批准增加调整比例。 5.4.4.2.2 人力资源部经与公司确认后，于每季度的次月 5 号前发出评定 通知，销售部在接到通知后两个工作日内将本部门需调整的人员名单连同员 工本人的绩效数据和提报的事实、理由交至人力资源部审核汇总。 5.4.4.2.3 经最终确定的名单从次月起作薪酬级别的调整。 5.4.4.2.4 员工薪酬级别的调整以总经理或副总经理签批为准，未经总经 理或副总经理签批的不视为调整生效，用人部门亦不得履行与员工谈话的权 利和义务，更不得对外公布。 5.4.4.3 未按本制度相应条款所进行的薪酬级别的调整需由总经理/副总 经理批准方能生效 5.4.5 绩效管理(具体操作方法同公司《核心管理团队成员绩效考核管理 制度》所列规定和要求)。 5.4.5.1 绩效考核成绩分类(限有绩效工资部分的岗位人员) 5.4.5.1.1 本公司员工绩效考核共分为 S、A、B、C、D、E 六个等级， 并分别对各等级赋予不同的分值区间，如下表所示： 绩 效 序号 考 核 分值区间 级别 绩效工资比例 等级 1 S 95 分（含）以上 卓越 110% 2 A 85 分～94 分 优秀 绩效工资的 100% 3 4 B C 75 分～84 分 65 分～74 分 良好 及格 5 D 55 分～64 分 亟待改进 6 E 55 分以下 不合格 分数值/100*绩效工资 额 分数值/100*绩效工资 额 分数值/100*绩效工资 额 绩效工资为零 说明：人力资源部有权根据公司的经营发展情况和考核进程对各等级相对应 的分值区间进行适度调整，以满足绩效考核要求的实际需要。 5.4.5.1.2 考核等级由人力资源部根据考核结果进行划分，并于考核结束 后的五个工作日内(一般为每月的 20 号)予以公示或 OA 形式公布。 5.4.5.2 考核结果应用 5.4.5.2.1 奖励 5.4.5.2.1.1 月度考评“S”者，绩效工资按 100%计发。有加分项，考核 得分在 100 分以上的按实际得分相对应的系数工资*120%计发。 5.4.5.2.1.2 季度内考评为“S”者可提名做薪酬等级的调整，不符合薪 酬等级调整的可由总经理批准调整能力工资。 5.4.5.2.1.3 半年度或年度内综评“A”以上者，可晋升至上一级薪酬等 级，不能调整薪酬等级的，可由总经理特批调整能力工资或特殊津贴。 5.4.5.2.2 处罚 5.4.5.2.2.1 月度考评“E”者，绩效工资一般为零(考核导入前期或有其 它特殊情况的报公司批准酌情计发)，并记过处分一次。 5.4.5.2.2.2 季度综评“C”级以下者、半年度或年度综评 B 级以下者不 具备季度薪酬等级调整的资格。 5.4.5.2.2.3 季度综评“D”级以下者、半年度或年度综评“C”级以下者 薪酬等级降至下一级，亦可取消能力工资或特殊津贴的补助。 5.4.5.2.2.4 季度综评“E”级者，薪酬等级降至下一级，且直接取消能 力工资和特殊津贴的补助，并做留职察看，以观后效处理。 5.4.5.2.2.5 经反复培训仍不能胜任岗位，且半年度或年度综评“ E”级 者，或年度内有 5 个月度评为“E”级者，做降职、降薪至试用工资、调岗 试用(调任岗位的试用工资)或直接劝退处理。 5.4.5.2.3 对奖励和处罚的考核结果应用，若总经理有特别批示的，可不 受上述条款限制并按总经理批示内容执行。 5.4.6 其他 5.4.6.1 大区、省区、区域经理的能力工资和特殊津贴以总经理、副总经 理特批或授权为准。 5.4.6.2 未按规定申报经总经理或副总经理批准而擅自许诺给员工调整薪 酬级别或加薪的，所产生的责任事故由权责或许诺人承担。 5.4.6.3 销售部人员均需按公司相关薪酬保密制度对薪酬保密，不得私自 议论和传播自己和他人的薪酬信息，如有违反按公司相关制度处理 5.5 其它相关福利制度同公司规定执行。 6 引用文件 《薪酬管理制度》 《核心团队成员绩效考核管理制度》 7 由本文件产生的记录 (无) 8 相关附件 《薪酬调整单》 《绩效考核表》 9 流程图 9.1 入职定薪流程图 营销总 监 销售部 人力资源 部 副总经理 财务部 相关说明 原则上新入职 大区、省区经 理、区域经理 薪酬统一确定 为试用级，特 殊情况需确定 其他级别的由 销售部经理提 报，经总经理 或副总经理批 准后执行，但 不能超过中级 （总经理/副总 经 理 特 批 除 处）。 详 见 本 规 定 5.4.1 所列要求 9.2 转正调薪流程图 营销总 销售部 人力资源 副总经理 财务部 相关说明 监 部 大区、省区、 区域经理的转 正薪酬原则上 均定为初级， 特殊情况需确 定其他级别的 由销售部经理 提报，但不能 超过高级（总 经理、副总经 理 特 批 除 外）。 详 见 本 规 定 5.4.2 所 列 要 求。 9.3 异动调薪流程图 营销总 监 销售部 人力资源 部 副总经理 财务部 相关说明 人力资源部原 则上按异动后 岗位的初级工 资标准定薪， 如销售部经理 对定薪有异 议，需与绩效 薪酬主任和人 力资源经理沟 通 详见本规定 5.4.3 所 列 要 求
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内部薪酬调查问卷
内部薪酬调查问卷（样本） 调查问卷说明： （1）本次内部薪酬调查问卷只针对内部员工进行，所有答题结果和个人信息都会严格保密， 不会泄露。 （2）作答后直接以密封方式提交给人力资源部指定人员，人力资源部相关人员将按照严格 保密程序进行拆封和统计工作。 （3）内部薪酬调查问卷的目的在于为公司调整薪酬体系、薪酬制度等提供一定的依据，希 望员工能真实反映个人的意见和建议。 （4）内部薪酬调查问卷采用单项选择的方式，对于不选、多选的题目视作无效回答，当无 效回答超过 50%，问卷将视为无效。 （5）内部薪酬调查问卷每位员工限答一份。 类别：调查员工对个人整体薪酬的满意程度 1. 根据你现有的资历，你对自己的工资收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 2. 你认为自己在工作中付出的努力与工资回报匹配吗？ （A）非常匹配 （B）比较匹配 （C）不确定 （D）不匹配 （E）很不匹配 3. 你觉得目前的工资能体现你的个人价值吗？ （A）肯定能 （B）应该能 （C）不确定 （D）不能 （E）绝对不能 4. 领到工资时，你的感受是： （A）非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 5. 以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点： （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，主要赚钱 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 类别：调查员工对个人基本收入的满意程度 6. 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置的基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 7. 你认为目前公司的岗位工资是： （A）通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理中凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 8. 你认为目前你的基本工资（包括基本工资和岗位工资）能够使你的家庭生活： （A）很富裕 （B）能够满足 （C）不确定 （D）勉强满足需求 （E）满足不了基本需求 9. 员工基本工资、津贴福利的确定过程： （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 类别：调查员工对激励性收入的满意程度 10. 在过去的一年中，你认为绩效工资的发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 11. 你认为公司目前的奖金发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 12. 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 类别：调查员工对企业薪酬结构的满意程度 13. 你认为目前公司薪酬结构划分是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 14. 你认为目前公司基本工资和绩效工资的比例是否科学？ （A）完全科学 （B）基本科学 （C）不确定 （D）不科学 （E）非常不科学 15. 你认为目前公司工资和福利的比例是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 类别：调查员工对企业福利的满意程度 16. 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 17. 你对过去一年公司在补充福利建设方面的看法是： （A）桌有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 18. 公司在传统节假日和纪念日发放的费用有必要吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 19. 你对公司福利政策及建设的看法是： （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞了员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有任何公共福利 20. 公司带薪假期的设置是： （A）有多种带薪假期，可灵活休假 （B）有多种带薪休假，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的带薪休假 （E）完全没有任何带薪休假 类别：调查员工对薪酬内部公平性的感受 21. 你对于员工努力付出与公司的工资回报两者的公平性的感受是： （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 22. 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 23. 你认为你的薪酬与你的职位是： （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 类别：调查员工对薪酬外部公平性的感受 24. 你认为公司目前的薪酬对人才的吸引性评价是： （A）非常吸引 （B）比较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 25. 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 26. 你目前的薪酬在你的同学、同行中所处的位置是： （A）非常靠前 （B）比较靠前 （C）不确定 （D）比较落后 （E）非常落后 27. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是： （A）非常强的激励 （B）比较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 类别：调查员工对企业薪酬制度的感受 28. 你对目前公司薪酬制度科学的评价是： （A）非常科学合理 （B）比较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学合理 29. 你对目前公司薪酬制度公平性的评价是： （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 30. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 31. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是： （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 32. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益： （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益 （E）个别人的利益 33. 公司薪酬方面的制度： （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 34. 公司薪酬管理制度的执行： （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 类别：调查员工对企业薪酬发放的满意程度 35. 你觉得目前公司薪酬的计算方式： （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些复杂 （E）非常晦涩难懂 36. 你觉得公司目前薪酬的支付方式： （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 37. 你觉得目前公司薪酬的保密性： （A）非常强 （B）比较强 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常公开化 38. 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 39. 加班工资的计算方法好法律法规相比： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 类别：调查员工对企业涨薪管理的满意程度 40. 你对最近一次获得的涨薪评价是： （A）非常合理且令人满意 （B）较合理且较满意 （C）不确定 （D）不合理也不太满意 （E）非常不合理且令人很不满意 41. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 42. 你认为公司薪酬制度所倡导的涨薪制度是： （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定 （D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞”多的，少“捞”少得 43. 你有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是： （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 44. 在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面： （A）控制得非常好，找到了两者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，两者有些失衡 （E）明显失衡 类别：调查员工离职、保留的原因 45. 你觉得公司大部分员工的辞职原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对和薪酬问题无关 46. 你觉得留下来的员工认为公司的分配机制： （A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的 （B）基本上还算公平、公正和公开的 （C）不确定 （D）在公平、公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差 47. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是： （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 类别：调查员工的意见和建议 48. 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是： （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）听听而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 49. 您期望在公司方面的改善： 50. 您期望在福利方面的改善： 51. 您期望在激励方面的改善： 52. 在本调查问卷中您还有哪些想法、观点或期望？
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农电工薪酬管理指导意见
湖南省农电工薪酬管理指导意见 第一章 总则 第一条 为建立有效的农电工工资分配激励和约束机制， 促进农电持续健康发展，根据国家电网公司有关文件精神， 结合公司农电实际情况，制定本指导意见。 第二条 基本原则 1.总额控制，分级管理。 2.效率优先，兼顾公平。 3.激励优先，技差有别。 第三条 适用范围 本意见适用于与公司县供电企业（含代管、控股公司） 有农村供电服务业务承揽关系的农电服务公司。 第二章 工资总额管理 第四条 农电工工资总额从农维费业务承揽费预算中列支。 公司依据各市州农电工定员人数，综合考虑当地社会经济发 展水平、实际人员编制、公司认可的历史遗留问题等因素下达 业务承揽费预算。 第五条 各市州局在公司核定的业务承揽费预算内，根据 定员人数和绩效考核情况核定各农电服务公司的工资总额， 具体实施办法由各市州局制定。 第六条 各农电服务公司应加强对农电工的考核管理，制 定绩效考核办法。农电工的月度绩效工资要与安全生产、营销 服务、降低线损、电费回收、工作完成数量与质量等工作绩效 指标挂钩，根据考核结果计发。 第七条 农电工工资水平不得低于当地社会平均工资水平。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬构成 农电工的薪酬实行岗位薪点工资制，包括岗位薪点工资 和辅助工资。 第九条 岗位薪点工资 岗位薪点工资是依据岗位劳动要素评价确定岗位岗级、 用薪点数设置工资标准、根据经济效益确定薪点值、按工作绩 效确定收入的工资单元。 岗位薪点工资实行“一岗多薪”，按岗位序列划分为 6 个岗级，每个岗级设 12 个薪级（见附件 2）。岗级差分 300、500、1000 三个等级，薪级差为 200-300 不等。 岗位薪点工资额=岗位薪点数×薪点值 薪点值由各市州局依据绩效考核情况、企业经济效益、工 资总额等因素确定。 第十条 辅助工资 辅助工资是以各种津贴以及单项奖励形式支付给员工的 工资性收入。 1.技能津贴 技能津贴是为取得技师及以上职业技能等级或中级以上 专业技术资格的员工发放的津贴。取得与岗位相对应专业技 师资格的员工，津贴标准为 200 元/月，高级技师津贴标准 为 300 元/月;取得中级专业技术资格的津贴标准为 300 元/ 月，高级专业技术资格的津贴标准为 400 元/月。 技能津贴按“专业对口，在岗发放”的原则发放。岗位 专业与资格证书专业不一致的，不享受技能津贴。 同时取得技能等级和专业技术资格的，按就高的原则享 受津贴。 2.特殊津贴 对计算至 2011 年 12 月 31 日止在农村供电所连续工作 十年及以上的农电工，按年龄段设特殊津贴。具体标准： （1）50 岁及以上按 200 元/月； （2）40 岁及以上 50 岁以下按 100 元/月； （3）30 岁及以上 40 岁以下按 50 元/月。 3.误餐津贴：标准为 80 元/月。 4.交通津贴：测算标准为 150 元/人·月。 5.通讯津贴：供电所所长 120 元/月，副所长 100 元/月， 班组长 80 元/月，其他人员 50 元/月。 6.卫生津贴：女性员工享受的津贴，标准为 50 元/月。 7.奖励： （1）获得优秀工作者等荣誉称号、获得市级及以上专业 竞赛名次的员工，按《员工奖惩办法》享受一次性奖励。 （2）各单位根据年度各项经济指标完成情况设定的单 项奖以及奖惩办法中规定的其他各类经济性奖励。 第四章 薪酬的考核 第十一条 岗位薪点工资的 80%作为农电工月度绩效考 核的基数，各供电所按照绩效考核办法按月考核农电工的业 绩，得出其当月绩效系数，按考核结果发放月度岗位薪点绩 效工资。 月度岗位薪点绩效工资=岗位薪点工资×20%+（岗位 薪点工资×80%×月度绩效系数） 第十二条 年度绩效考核 1.农电工年度绩效考核结果根据各月度绩效考核综合评 价得出。 2.各农电服务公司要严格实行绩效考核，农电工年度绩 效 考 核 为 A 的 不 超 过 总 人 数 的 30% ； B 的 为 总 人 数 的 30%；C 的为总人数的 30%；D 的不低于总人数的 10% （此比例仅限本指导意见实施的第一年，以后可根据实际情 况逐年下调，但不得低于 5%）。供电所所长、副所长由各农 电服务公司进行考核，其他员工由供电所考核。 年度绩效考核为 D 的人员需由农电服务公司年度绩效考 评委员会集体讨论确定，体现公开、公平、公正。 3.年度绩效考核结果为 A 的计 1 分、B 的计 0.5 分、C 的 计 0.25 分、D 的计 0 分。年度绩效分值累计满 1 分的可晋升 1 个薪级，年度绩效考核为 D 的降低 1 个薪级，内部下岗培 训 1 个月。年度绩效考核连续两年为 D 的，直接解除劳动合 同。 升薪后年度绩效分值清零。 第十三条 农村供电所统一保管员工的绩效档案，对每月 绩效考核结果应予以公布，并以纸质和电子文档形式上报至 农电服务公司。 第五章 薪酬的管理 第十四条 初次确定岗级、薪级 1.员工初次定岗按《湖南省农电工岗位归级表》确定岗级 （见附件 1）。 2.员工初次入薪级按考试考核结果分别归入 4、3、2 薪。 考核结果应按员工人数的百分比予以控制：入 4 薪比例为 30%，入 3 薪比例为 45%，入 2 薪比例为 25%。具体的考 试考核办法由各市州局制定。 3.员工在各岗位有其他兼职的工作时，上浮 1 个薪级。 第十五条 岗位的变动 1.岗位变动。农电工岗位变动的，须由农电服务公司按 程序报批后，从岗位变动的次月起执行新的岗位薪点工资。 （1）岗位由低级岗位变动到高级岗位的，若专业相同 或相近，按变动后岗位确定岗级，薪点按原岗位薪点垂直上 靠。 跨专业转岗，若持有新岗位专业技能等级证书的，按变 动后所从事对应岗位确定岗级，薪点按原岗位薪点垂直上靠 执行；若无新岗位专业技能等级证书，需要 3 个月的试岗期， 试岗期间岗位薪点工资不变。试岗期满合格后，按新岗位岗 级的 2 薪执行；考试不合格者，延长 1 个月试岗期，若考试 再不合格者，退回原岗位。 （如：某员工从营业员转至生产班运检工岗位，现岗位 薪点工资为 1 岗 3 薪。若该员工持有农网配电高级工技能等 级证，则岗位薪点直接上靠为 2 岗 3 薪；若无新岗位技能等 级证，则试岗 3 个月，试岗期间岗位薪点工资执行 1 岗 3 薪， 考试合格后，执行 2 岗 2 薪；若考试不合格，延长 1 个月试 岗期。） （2）岗位由高级岗位变动到低级岗位的，同专业或相 近专业转岗的，按原岗位的薪点垂直下靠至新岗位的薪点工 资标准执行。 若同时持有新岗位专业技能等级证书的，按同专业转岗 执行岗位薪点工资；无新岗位专业技能等级证书的，需要 3 个月的试岗期，试岗期间的岗级执行所从事新岗位 1 薪，试 岗期满合格后，按新岗位确定岗级，薪点不变；考试不合格 者，延长试岗期 1 个月，若考试再不合格，按新岗位 2 薪执 行。 如：某员工从台区班班长转至生产班运检工岗位，现岗 位薪点工资为 4 岗 4 薪。若该员工持有农网配电专业技能等 级证，则岗位薪点直接下靠为 2 岗 4 薪；若无新岗位技能等 级证，则试岗 1 个月，试岗期间岗位薪点工资执行 2 岗 1 薪， 考试合格后，执行 2 岗 4 薪。 （3）岗位由低向高变动后，若出现新岗位薪点工资与 原工资额相等的情况，则向上加 1 个薪级。 2.技能津贴 农电工取得相应职业技能等级或专业技术资格，从发证 时间次月起享受相应的技能津贴。 第十六条 新进人员 1.新参加工作的农电工，试用期工资标准为： 参加工作时学历 试用期限 试用期工资标准 大专 3 个月 基岗 5 薪 本科 3 个月 基岗 6 薪 硕士研究生 1 个月 基岗 8 薪 2.试用期内不参加绩效考核。 3.试用期满，考试考核合格后执行相应岗位的 2 薪岗位 薪点工资。 第十七条 待岗、内部下岗 待岗及内部下岗人员在待岗（内部下岗）期内工资待遇 执行基岗 1 薪岗位薪点工资，其他工资项目均不执行。 第十八条 农电工不再实施内部退养。本意见实施前已签 订内部退养协议的员工待遇按当时签订的协议执行。 第十九条 工资计算 农电工月工资额=[（岗位薪点工资×20%）+（岗位薪 点工资×80%×月度绩效系数）]+辅助工资 农电工年度工资总额=Σ 农电工月工资额+其他奖励 第二十条 以本人上年月平均工资作为计算各种假期待遇 的标准工资。 第六章 福利待遇 第二十一条 福利是农电公司为农电工提供的除货币之外 的各种间接的经济待遇，包括培训、住房公积金、劳保用品等 形式。 第二十二条 住房公积金（**待专题讨论**） 由农电服务公司按照属地管理原则为农电工缴存住房公 积金。 住房公积金缴存基数为员工上年月平均工资，各单位可 结合当地社会经济发展水平，统筹兼顾承受能力，合理自行 确定住房公积金缴存比例。单位和员工住房公积金的缴存比 例不应低于 5%，不高于 12％。 新进人员第一年按当月应发工资额作为住房公积金缴存 基数。 第七章 各类假期的管理 第二十三条 农电工依法享受国家规定的休息、休假。 第二十四条 事假 在国家规定的法定假期之外，确因特殊情况需要占用本 人工作时间办理私事的，可以请事假。全年累计事假不得超 过 7 天。 事假期间日扣发工资标准为：本人上年月平均工资的 5%。 如：某员工上年月均工资为 2500 元，本月事假 3 天， 则本月应扣发 375 元。计算方法：2500×5%×3=375 第二十五条 病（伤）假 1.员工因患病或非因公负伤，需要停止工作医疗时，根 据劳部发〔1994〕479 号《企业职工患病或非因公负伤医疗期 规定》，（附件 3）给予相应医疗期。病（伤）假期间生活待 遇见附件 4。 计算员工病（伤）假工资时，文件中“本人标准工资” 统一为“本人上年月平均工资”。 2.员工因工负伤，医疗期及待遇按照《工伤保险条例》规 定执行。 第八章 工作要求 第二十六条 各市州局、县供电企业应加强对业务承揽费 的使用监督，保证农电工工资来源。 第二十七条 各农电服务公司要建立健全农电工工资台账 制度，准确记录工资收入，确保数据真实、有效、完整。 第二十八条 各市州局要建立工资调整的常态机制，每年 应根据绩效考核情况、经济效益、省公司下拨工资计划和当地 社会平均工资变化，对各农电服务公司岗位薪点工资的点值 标准进行适当调整，并在年初公布。 第二十九条 各单位要建立全员绩效考核制度，形成县供 电企业到农电服务公司、农电服务公司到各供电所的纵向贯 通、层层落实、指标完善、评价科学、激励到位的绩效管理体系， 制定完善的绩效管理与工资分配挂钩的办法。 第三十条 各单位要建立考试考核制度，严格按照考试考 核结果奖勤罚懒，奖优罚劣，真正实现收入与能力挂钩，收 入与贡献挂钩。 第九章 附则 第三十一条 原有关农电工薪酬规定与本指导意见不符 的，按本指导意见执行。 第三十二条 本指导意见由公司农电部解释。 附件：1.湖南省农电工岗位归级表 2.湖南省农电工岗位薪点工资标准表 3.企业职工患病或非因工负伤医疗期规定《劳部发 [1994]479 号》 4. 企 业 职 工 病 伤 假 期 间 生 活 待 遇 一 览 表 《 湘 劳 险 [1989]218 号》 5．按本指导意见模拟计算的各岗位人员工资待遇 附件 1： 湖南省农电工岗位归级表 系列 岗级 12 11 10 农网配电系列 农村供电所所长 配电运检所所长 生产副所长 配电运检所副所长 生产班班长 运检班班长 低压维护班班长 9 生产班主运检工 运检班主运检工 8 运检工 7 基岗 农网营销服务系列 其他系列 供电营业所所长 营销副所长 供电营业所副所长 台区班班长 营业班班长 台区员 营业员 试用期员工、待岗、下岗人员 供电所综合管理员 附件 2： 湖南省农电工岗位薪点工资标准表 岗级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 9薪 10 薪 11 薪 12 薪 12 4000 4300 4600 4900 5200 5500 5800 6100 6400 6700 7000 7300 11 3500 3780 4060 4340 4620 4900 5180 5460 5740 6020 6300 6580 10 2500 2760 3020 3280 3540 3800 4060 4320 4580 4840 5100 5360 9 2200 2440 2680 2920 3160 3400 3640 3880 4120 4360 4600 4840 8 1900 2120 2340 2560 2780 3000 3220 3440 3660 3880 4100 4320 7 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 基岗 800 此表薪点值为 1 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 附件 3： 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳部发[1994]479 号 第一条 为了保障企业职工在患病或非因工负伤期间的 合法权益，根据《中华人民共和国劳动法》第二十六、二十九 条规定，制定本规定。 第二条 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止 工作治病休息不得解除劳动合同的时限。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作 医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限 给予三个月到二十四个月的医疗期： (一)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年 以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (二)实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年 以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以 上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为 十八个月；二十年以上的为二十四个月。 第四条 医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算 六个月的按十二个月内累计病休时间计算；九个月的按十 五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累 计病休时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时 间计算；二十四个月的按三十个月内累计病休时间计算。 第五条 企业职工在医疗期内，其病假工资、疾病救济 费和医疗待遇按照有关规定执行。 第六条 企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定 患有难以治疗的疾病，在医疗期内医疗终结，不能从事原 工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，应当由劳 动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳 动能力的鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位， 终止劳动关系，办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇； 被鉴定为五至十级的，医疗期内不得解除劳动合同。 第七条 企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定 患有难以治疗疾病，医疗期满，应当由劳动鉴定委员会参 照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。被 鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系， 并办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇。 第八条 医疗期满尚未痊愈者，被解除劳动合同的经济 补偿问题按照有关规定执行。 第九条 本规定自 1995 年 1 月 1 日起施行。 附件 4： 企业职工病伤假期间生活待遇一览表 湘劳险[1989]218 号 类别 职工短期病假 职工长期病假 （年病休累计在 6 个月及以内者） （年病休累计在 6 个月以上者） 不满 5 年 本人标准工资的 60% 本人标准工资的 55% 满 5 年不满 10 年 本人标准工资的 70% 本人标准工资的 60% 满 10 年不满 15 年 本人标准工资的 80% 本人标准工资的 65% 满 15 年不满 20 年 本人标准工资的 90% 本人标准工资的 70% 连续工龄 满 20 年不满 30 年 满 30 年及以上的 本人标准工资的 75% 本人标准工资的 100% 本人标准工资的 80%
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内部薪酬调查问卷
薪酬调查问卷 为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪 酬进行不记名调查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他 行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计 划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D 较低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问和建议？
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内部培训师薪酬制度
内部培训师薪酬制度 目的： 一、鼓励有经验的员工进行传道授业，以利于企业内部文化的传承及开展对人才 培养的更具针对性工作。 二、培养企业人才，充分调动员工的工作积极性，持续培训师对企业长期利益的 关注，实现企业稳健发展。 原则： 一、本薪酬制度为公司整体薪酬制度的构成部分，薪酬激励模式基本定位：低薪 高激励，并兼顾企业发展与实际现状的需要。 二、适用范围适用于在行政人事部备案的培训人员。 细则： 一、 培训师：1、由公司内部自荐、人事部评定或公司领导指定产生； 2、应具有相应的任职资格和资历，并在行政人事部备案； 3、培训师负责制订和实施某专项培训课程。 二、培训师薪酬：是指直接支付给培训师的劳动报酬。 三、薪酬确定：薪酬等于补贴。培训师的薪酬属技术职称津贴，以当月实际参加 培训次数为起薪次数；薪酬的支付与管理费用计入培训成本。 四、支付方式：以购书券代现金支付，由行政人事部统计，填写支付证明凭证， 交财务部发放。 五、计算标准：高级讲师 120 元/次，中级讲师 80 元/次，初级讲师 60 元/次。 六、级别评定： （1）初级讲师：指至少讲授一门以上（含一门）专业技能培训的课程，表达清 晰，在公司需要时能够担任这门课程讲师，课后学员满意度达 60%以上； （2）中级讲师：指至少讲授两门以上（含两门）专业技能培训的课程，表达清 晰，有一定的授课技巧，课后学员满意度达 70%以上； （3）高级讲师：指至少讲授两门以上（含两门）专业技能培训的课程，表达清 晰，有较高的授课技巧，并能总结出授课方法以指引培训讲师，课后学员满意 度达 80%以上；并有能力讲授内部培训师的培训。 七、课程划分标准 新员工培训 一般性培训 1．企业理念、近期及长期目标、企业文化 2．公司的各种规章制度与组织结构、部门职能、本行业的现状与公司的地位 3．产品知识、开发与销售 4．公务礼仪、行为规范、 素质培训 1．沟通与团队协作 2．心态培训 3．职业生涯发展 4．人际能力与客户关系处理技巧 正式员工培训 管理、素质培训 1．管理基础知识 2．案例分析 3．管理实务 专业技能 1．营销培训 2．计算机软件培训 3．零售业务培训 4．财务会计培训 5．人力资源培训 6．技术知识培训 7．项目管理培训 8．其它专业性培训 八、绩效考核评价指标及确定程序 评价培训效果的指标分考核指标和考评指标。（确定考核的目标，对于未能完成 主要目标值 70%的将对该培训师降级或予以解聘）。考核总分 100。 1、考核指标为： 绩效标准表 工作职责、增值产出、绩效标准（考核指标）、权重 制定与实施员工培训 1.员工的生产力有所提高； 2.员工能够达到学习目标； 3.管理人员的胜任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 40% 2. 75%以上的员工在培训期末能达到学习目标； 30% 3. 90%～99%的培训项目能在预期内完成； 30% 2、考评指标为：考评指标只扣分，不加分。 考评指标表 项目、内容、权重 课堂教学纪律 准时、授课时学员能遵守纪律 30% 培训师形象形象专业、着装整齐 30% 讲课生动程讲课内容充实、语言生动容易理解 40% 九、 本制度自公布之日实行，解释权归行政人事部。 ****有限公司 行政人事部 年 月 日
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内部薪酬调查分析报告
内部薪酬调查分析报告（样本） 为了了解员工对公司目前薪酬的满意程度及与市场薪酬的差异，为公司规范化薪酬管 理并提升竞争能力提供基础数据，人力资源中心于本季度末进行了一次公司内部员工的薪 酬调查，以下是内部薪酬调查的结果分析报告。 一、内部薪酬调查的主要目标 1. 了解员工对公司目标薪酬的满意程度 2. 了解公司薪酬与市场薪酬的差异 3. 了解员工对薪酬各具体项目的满意程度 4. 听取员工的意见与建议 二、内部薪酬调查问卷的基本情况 （一）内部薪酬调查问卷的设计 本次内部薪酬调查问卷由总裁办公室与人力资源部根据公司实际需求共同设计，采用 的是结构型问卷形式，根据员工薪酬的具体情况，调查问卷共涉及 13 个方面共 52 个题目， 保证了内部薪酬调查问卷设计的全面性、科学性和完整性。 （二）内部薪酬调查问卷的发放和回收 本次员工内部薪酬调查，参与调查问卷 657 份，实际有效问卷 643 份，回收率达到 97.8%，本次调查结果具有全面性和有效性。 （三）内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性 本次员工内部薪酬调查，以内部 MIS 的形式进行，在内网上设计调查专区，由员工根 据 MIS 的用户名与密码自行登录参与调查，并通过系统自检后提交答卷，全程具有保密性 ， 同时，也保证答卷的有效性。答卷后的统计结果由 MIS 先期进行统计分析，后期由人力资 源部整理汇总。 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况 （一）人员职级级别分布情况 本次参加调查的 643 名员工，按照职位级别划分为：高级管理级，8 人；中层管理级， 43 人；初级经理级，71 人；员工级，521 人。具体分布情况如下图所示。 人员分布 8 43 71 521 高级管理级 中层管理级 初级管理级 员工级 通过上图可以看出，此次参与内部薪酬调查的人员分布较为合理，按级别阶梯状分布， 高级管理、中层管理级、初级管理级和员工级人员数据逐步增加。数量最多的使员工级， 占总人数的 81%。 （二）人员在司时间分布情况 人员在司时间分布为：半年以内，78 人；半年至两年，121 人；两年至五年，154 人； 五年至八年，198 人；八年以上，92 人。具体分布情况如下图所示。 在司时间分布 78 92 121 198 154 半年以内 半年至两年 两年至五年 五年至八年 八年以上 通过上图可以看出，公司人员司龄搭配较为合理，两年以上的老员工留用率较高，共 计 444 人，占全部调查人员的 69%。从中可以看出，本次内部薪酬调查具有较高的有效性 因为大部分被调查的员工经历过整年度的薪酬管理过程，而且，入职两年以上的人员对公 司的所有薪酬项目都会有一定的了解。 四、内部薪酬调查的具体情况分析 （一）调查员工对个人整体薪酬的满意程度 代表题目 根据你现有的资历，你对自己的工作收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 调查结果 45% 42% 40% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 17% 12% 10% 8% 5% 0% 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 结果分析 从整体上看，员工对薪酬的满意度一般，非常满意和较满意的员工仅占总调查人数的 一般（54%）。说明还有一般的员工对于薪酬是不确定和不满意的。 （二）调查员工对个人基本收入的满意程度 代表题目 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不合理 （E）太低，非常不合理 调查结果 60% 56% 50% 40% 30% 20% 20% 11% 10% 7% 6% 0% 非常合理 较合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 从分析上看，员工对于基本工资的满意度比较高，认为基本工资设置的非常合理和较 合理的员工占总调查员工的 76%（三分之二），说明基本工资能够满足员工基本生活需要。 （三）调查员工对激励性收入的满意程度 代表题目 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 调查结果 50% 45% 43% 40% 35% 30% 27% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 5% 0% 非常能够 能够 不确定 没什么驱动 完全无驱动 结果分析 从激励性收入的满意程度上看，是比较低的，认为激励性收入能够驱动个人付出努力 的只有 16%，比例比较低；而认为没什么驱动和完全无驱动的占总调查人数的 70%。说明 公司的激励性收入对于员工的激励程度很低。 （四）调查员工对于企业薪酬结构的满意程度 代表题目 你认为目前公司薪酬结构划分的是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 调查结果 Chart Title 60% 51% 50% 40% 30% 20% 17% 14% 11% 10% 0% 7% 完全合理 基本合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 对于薪酬结构的满意度，与激励性收入驱动性的调查结果比较相似。 68%的员工认为 薪酬结构设计的不合理或非常不合理，说明在薪酬结构方面员工的满意度也比较低。 （五）调查员工对企业福利的满意程度 代表题目 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没有什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 调查结果 Chart Title 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 0% 3% 有且合适 有单额度低 不确定 基本山没有 完全没有 结果分析 对于公司的补充福利，员工整体的满意度相对较高，有 72%的员工认为有补充福 利，说明员工对于法定福利以外的其他福利能够直观感受到并被员工认可。但从调查结果 上也可以看出，员工对于补充福利内容的增加还有期望，有 37%的员工认为补充福利额度 过低。 （六）调查员工对薪酬内部公平性的感受 代表题目 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 调查结果 Chart Title 60% 57% 50% 40% 30% 23% 20% 9% 10% 0% 6% 非常高 5% 较高 不确定 较低 非常低 结果分析 从员工对于薪酬的内部公平性来看，应该感觉还是比较公平的。或者是公司内部的薪 酬保密性比较高，员工在公司内部横向比较的机会比较少，所以较大比例的员工（ 57%） 选择了不确定。 （七）调查员工对薪酬外部公平性的感受 代表题目 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 调查结果 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 12% 9% 10% 7% 5% 0% 非常有竞争力 比较有竞争力 不确定 不够有竞争力 没有竞争力 结果分析 从薪酬的外部公平性上看，员工对满意度明显比内部公平性要差，有 72%的员工认为 薪酬不够有竞争力和几乎没有任何竞争力。说明员工认为公司整体的薪酬水平要明显低于 市场同等水平。 （八）调查员工对企业薪酬制度的感受 代表题目 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 调查结果 40% 35% 35% 30% 25% 22% 21% 20% 15% 13% 9% 10% 5% 0% 非常公正公平 比较公正公平 不确定 不太公正公平 很不公正公平 结果分析 对于公司的薪酬制度，员工整体的满意度比较低，认为薪酬制度不够公正、公平和完 全不够公正、公平的员工占 57%，这与前面调查的薪酬结构满意度、激励性收入满意度、 外部公平满意度的调查结果相互验证。 （九）调查员工对企业薪酬发放的满意程度 代表题目 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 调查结果 50% 45% 45% 40% 39% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7% 5% 7% 2% 0% 非常及时准确 基本及时准确 不确定 不够及时准确 经常拖欠 结果分析 对于薪酬发放情况，员工整体的满意度比较高（ 84%），说明公司在薪酬发放的及时 性、准确性上做的比较好，很少出现不及时发放或拖欠薪资的情况。 （十）调查员工对企业涨薪管理的满意程度 代表题目 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 调查结果 Chart Title 45% 42% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 7% 4% 与利润很同步 与利润较同步 不确定 与利润不同步 与利润无关 结果分析 从公司涨薪与利润的关系看，员工整体的感觉并不好，有 39%的员工不确定，有 42% 的员工认为利润增长时员工不会涨薪，说明公司在整体利润变动与员工个人薪酬的关系建 设上很不到位，这与本次调查中员工认为激励性收入不高有一定的关联性。 （十一）调查员工离职、保留的原因 代表题目 你觉得公司大部分员工辞职的原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬无关 调查结果 45% 40% 39% 34% 35% 30% 25% 20% 15% 15% 11% 10% 5% 1% 0% 非常相关 比较相关 不确定 比较无关 绝对无关 结果分析 在员工离职与薪酬的关系上，员工认为相关度比较高，有 73%的员工认为离职是因为 薪酬，说明公司薪酬与员工是否选择离职关系较大，这也与本次调查中员工认为薪酬的外 部公平性较差相互验证。 （十二）调查员工的意见与建议 代表题目 您期望公司在激励机制方面作出哪些改善？ 调查结果 1.建议增加绩效工资等激励性收入，体现多劳多得 2.建议加强公司的业务培训和人才培养 3.建议进行薪酬调查，对于明显低于市场水平的职位马上调薪，以保留人才 4.建议改善员工午餐，增加菜品和可口度 5.建议定期公布经营结果，使员工对于自身的工作结果有清楚的认识 6.建议每年都涨薪与个人业绩挂钩 7.建议采取弹性工作时间 8.建议加强管理人员的管理能力培养 9.建议改善加强品牌宣传 10.建议改善工作环境 五、总结与综述 综合整体的内部薪酬调查结果，可以得出以下几个结论。 员工对于公司薪酬中的基本收入、补充福利、内部公平性、薪酬发放的及时性与 准确性等满意度比较高。 员工对于公司薪酬中的激励性收入、薪酬结构、薪酬的外部公平性、薪酬制度、 涨薪管理等满意度比较低。 整体来看，员工对于公司的薪酬满意度不高，而且员工离职与薪酬有较大的关系。 从这次调查中，可以看出公司薪酬管理主要存在以下几个问题。 （1）员工薪酬重点激励部分明显不足。薪酬对于员工来说，主要起保健和激励两 方面的作用。目前，公司薪酬对于保健作用强调的比较多，或者做得比较好；但对于 薪酬的激励作用发挥不足，导致员工付出的努力程度会大大降低。 （2）公司的薪酬水平与市场薪酬差距较大。从员工对于外部公平性的看法、员工 离职的主要原因因为薪酬等可以看出，公司薪酬水平没有与市场薪酬水平保持一致， 这会导致公司的优秀人才大量流失；同时，由于与市场薪酬的差异，在引进核心人才 时也会面临较大困难。 （3）公司利益与员工个人利益的结合不紧密。员工作为公司的一员，其利益必然 与公司的利益是紧密结合的，但公司目前没有好的机制将员工个人利益与公司的利益 相结合，这与激励性薪酬少、涨薪与公司利润无关等因素有较大关系。 通过对调查结果的分析，针对发现的问题，对于薪酬建设提出以下建议。 （1）建设激励性薪酬部分，包括建设各职位体系的绩效考核制度、加大绩效工资的比 重等； （2）尽快进行市场薪酬调查，了解市场薪酬的真实情况及公司目前薪酬与市场薪酬的 主要差距； （3）进行薪酬调查，对于公司的核心人才进行薪酬倾斜，以保留和激励核心人才； （4）加强公司利益与个人利益的结合，将激励性薪酬部分与公司利益的考核指标相结 合。
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全面薪酬设计的四个发展趋势
全面薪酬设计的四个发展趋势 薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致;薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪 酬制度发展的趋势。 有关“全面薪酬”，有四个重要趋势： 一、间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高 员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大 地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时，考虑到为未来预留提升空间 ， 都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争 性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。 二、员工将越来越看重非经济性报酬 随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单 位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作，而是在乎 工作能否带来快乐、发展;人们追求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力 这一趋势在 80 后、90 后的知识性员工中表现尤其明显。 三、员工的追求已由满足个人需求，拓展到满足家庭需求和家庭社会生活的需 求 员工不仅要体面的工作，更要体面的生活;要通过自己的工作，使自己的家人以 及社会生活从中受益。 四、企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿 投资者关系 在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”，工资和奖金都 跟岗位走;要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工， 你会选择与别人合作吗?你会勤奋而不偷懒吗? 秘密俱乐部观点：企业发展，前期靠愿景、中期靠团队、后期靠客户。企业爆炸 式增长的前提，是企业的组织系统健全和发挥作用，能够激活并驱动团队共同实现 梦想。
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内蒙古蒙西高新技术集团有限公司2006薪酬管理制度
内蒙古蒙西高新技术集团有限公 司文件 INNER MONGOLIA MENGXI HIGH-TECH GROUP C O., LTD. 蒙西集司发[2006]41 号 签发人：刘埃林 关于印发《蒙西高新技术集团公司 薪酬管理制度》的通知 集团公司各成员企业、工业园管理办、公司各职能部门： 现将《蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度》印发给你们 请遵照执行。 特此通知 内蒙古蒙西高新技术集团有限公司 二○○三年五月十六日 主题词：制度建设 薪酬管理 通知 集团公司党政工作部 2006 年 5 月 16 日发送 蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发 挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条 本制度制定了四类人力资源：核心人力资源 （人力资本）、科技人力资源、重要人力资源、普通人力资源 的薪酬体系构成及管理。 第三条 集团薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类 管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工 长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第二章 薪酬体系 第四条 集团薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩 工资、奖金、期权、股权、职务消费、福利补贴等八个部分组成。 （一）岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度（价值）确定的工资标 准。 岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。把岗位工资 的一定比例部分与绩效考核挂钩，形成浮动工资。浮动工资 比例不得少于岗位工资的 30%。某些低工资服务行业的服务 人员可不实行浮动工资制，直接按业绩考核兑现工资。 岗位工资中固定工资部分按月发放，浮动工资部分根据 其绩效考核结果按月、季度或年度考核发放。 （二）工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种 补偿。工龄与学历补贴按月发放。 （三）业绩工资 是指对各公司经营、管理等任务指标进行年终考核后兑 现的业绩奖励。 （四）奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖 励。奖金可以在任何时期发放。 （五）期权，是指公司给予经营者在一定时点和期间内 以事先确定的标的享受的一种预期权利。 （六）股权 是指将技术或管理成果评估作价投资所形成的股份，并 凭以享受分配红利的一种权利。 （七）福利 是指公司对员工在公司成长和发展过程中贡献的回报， 同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。具体 包括保险、休假、疗养等等。 （八）职务消费 是指在企业中以一定的职务形式存在的人员，在行使职 务过程中所发生的消费。 第三章 核心人力资源（人力资本）的薪酬体系 第五条 核心人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄与学 历补贴、业绩工资、期权、职务消费、福利补贴等构成。 第六条 岗位工资标准： （一） 集团公司 1、集团公司董事长、总裁的岗位工资比照国内发达地区 相当规模的企业、外商投资企业同类人员的平均岗位工资水 平由上级行政管理部门或股东会确定。 2、副总裁的岗位工资（按职数）总和不得超过总裁岗位 工资总额的 3 倍，其岗位工资以不超过总裁岗位工资标准 60%的原则确定。每年由集团公司人力资源部根据企业上年 度财务经营状况提出具体的比例和方案，并报请集团公司审 批后执行。 （二） 各成员企业 1、董事长、执行董事、总经理（经理）的岗位工资 集团公司甲级企业的董事长以不超过集团公司总裁的岗 位工资的 70%确定；甲级企业总经理的岗位工资以不超过集 团公司总裁岗位工资的 60%来确定，副总经理等相当职务人 员的岗位工资总和不得超过总经理岗位工资的 3 倍，其岗位 工资以不超过总经理岗位工资标准 60%的原则确定。 2、其他级别成员企业的董事长、执行董事、总经理（经 理）的岗位工资，按其企业级别与集团公司本部各级相对应 职务的岗位工资类比确定。副职的岗位工资总额和岗位工资 标准，原则上比照甲类企业的上述规定原则执行。 第七条 岗位工资按月预发，年终与绩效考核结果挂钩兑 现。 个人年终实得岗位工资=个人全年岗位工资标准×个人 年终绩效考核系数 核心人力资源——绩效考核系数确定标准 考核 结果 S（优 秀） A（良 好） B（称 职） C（基本称 职） D（不称 职） 系数 1.5 1.25 1 0.75 0.5 绩效考核按集团公司人力资源部制定的绩效考核管理办 法执行。 第八条 每年 12 月 25 日前，集团公司人力资源部提出 岗位工资预发方案，报请集团公司批准后执行。 第九条 业绩工资 集团公司人力资源部根据核心人力资源的经营、管理等 任务指标考核结果制定兑现方案报集团批准后执行。 第十条 核心人力资源的岗位工资、业绩工资也可一并作 为年薪与经营、管理等任务指标挂钩，具体执行集团核心人 力资源年薪制管理办法。 第十一条 期 权 由集团公司人力资源部提出方案报请集团公司批准后施 行。 第十二条 职务消费 （一）职务消费补贴标准按其担任的不同职务级别分别 确定。 （二）职务补贴的范围包括：住房补贴、车辆购置补贴 （如借款贴息）、交通费补贴、业务费补贴等。 （三）每年 12 月 25 日前，集团公司人力资源部根据公 司实际情况，提出职务消费补贴方案并报请集团公司审批。 第十三条 福利补贴 （一） 福利补贴标准按其担任的不同职务级别分别确定。 1、集团公司董事长、总裁的福利补贴 （1）休假 每年可享有国家法定节假日以外 30 天的出国或国内带 薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定的国内外 出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为本人及其配偶和子女投人身意外保险等不少于三 个险种的保险。 2、集团公司副总裁及相当职务人员 （1）休假 每年可享有国家法定节假日和正常探亲休假以外 20 天 的国内带薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定 的出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为其本人投人身意外保险等不少于两个险种的保险。 3、集团公司及各成员企业其它级别的人力资本的福利 待遇 （1）休假 每年可享有国家法定节假日和正常探亲休假以外 12 天 的国内带薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定 的出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为其本人投人身意外保险或其它一个险种的保险。 第十四条 集团公司人力资源部提出具体的投保方案并报 请集团公司批准后，负责实施。 第四章 重要人力资源的薪酬体系 第十五条 重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历 补贴、业绩工资、职务消费、福利补贴等构成。 第十六条 岗位工资 岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总额内根 据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务 人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照集团公司正部至 副总裁的岗位工资标准确定；中级专业技术职务比照集团公 司主管至副部岗位工资标准确定，初级专业职务由各企业根 据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件 限制。 岗位工资按月预发，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第十七条 业绩工资 各成员企业根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源 的业绩工资分配方案，报集团公司人力资源部备案。 第十八条 职务消费与福利补贴 各成员企业依据本企业的实际，制定重要人力资源的职 务消费与福利补贴方案，报集团公司人力资源部备案。 第十九条 各成员企业重要人力资源的薪酬实施方案须报 集团公司人力资源部备案。 第五章 科技人力资源的薪酬体系 第二十条 科技人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄与 学历补贴、奖金和股权等构成。 第二十一条 科技人力资源的薪酬设计原则为高激励与责 任并重，努力降低科技投资风险。 第二十二条 岗位工资 岗位工资一般不超过集团普通人力资源平均岗位工资水 平 10%的原则测定。并根据绩效考核结果挂钩发放。 第二十三条 奖金 （一）技术改造成果奖。对独立进行技术改造的设计人 员和集体提出技改设计与改造任务的项目组，根据技改在 3 —5 年内所产生的经济效益，给予最高提取比例为 35%的奖 励。 （二）技术改造成果必须经严格的评估。拥有技术改造 成果的个人或集体应向集团公司人力资源部提出奖金分配申 请，集团公司根据申请组成有关评估专家组（机构）并对成 果进行严格评估。由集团公司人力资源部依据评估结果向集 团公司提出奖励方案，经批准后执行。 （三）技术开发成果奖。对于完成职务发明创造、职务技 术成果和职务作品的集体或个人，公司从该项技术、成果、作 品的转让或许可使用所得的净收入中给予最高提取比例为 35%的奖励。 第二十四条 股权 （一）对于以技术开发成果投资入股的，可以给予一定 比例的技术股权，股权持有人按照所持股份参与分红。 （二）技术开发成果完成人（或项目组）分配的股权可 占到技术入股总股份的 5%—35%。 （三）技术开发公司或项目机构与项目投资合作人达成 技术成果入股意向后，向集团人力资源部提出个人（或项目 组）技术股权分配方案，集团公司人力资源部提出初审意见 并报请集团公司批准后，于正式合同签订履行之后执行。 第二十五条 企业管理人员参与技术改造和科研开发的， 可参加科研成果的奖励或股权分配。 第六章 普通人力资源的薪酬体系 第二十六条 普通人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄 与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第二十七条 岗位工资 （一）岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总 额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。 （二）岗位工资和绩效考核挂钩，按月考核发放。 第二十八条 业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案 报集团人力资源部备案。业绩工资一般在年终依据考核结果 发放。 第二十九条 普通人力资源的福利项目由成员企业根据实 际情况制定。 第七章 普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第三十条 根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性， 为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬 体系。 第三十一条 营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄与学历 补贴、业绩工资、奖 金、福利补贴等构成。 第三十二条 营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任 并重”的原则设计。 第三十三条 岗位工资 （一）岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总 额内按普通人力资源岗位平均工资 3 倍的原则测定。 （二）营销人员浮动工资比例不得少于岗位工资的 80%，浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果 挂钩发放。 第三十四条 业绩工资 业绩工资由各企业根据超额奖兑现情况由企业制定分配 方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发 业绩工资。 第三十五条 奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖 励。 第三十六条 营销人员的福利项目、住外补贴由各成员企 业根据本企业实际制定。 第八章 工龄与学历补贴 第三十七条 工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实 际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 博士 硕士 本科 大专 中专 中技及以下 50/年 35/年 20/年 15/年 12/年 10/年 工龄与学历补贴按虚年计算，每年 7 月份调整一次。凡 12 月份调入公司者，从下一年度起计算。 第九章 其 他 规 定 第三十八条 员工在集团公司及成员企业之间调动时，其 工资按以下原则执行：本月 10 日（含）前办理调动手续的， 由调入单位支付当月工资；本月 10 后办理调动手续的，由 调出单位支付当月工资。 第三十九条 标准工资。计算期为前一个月的 26 日至本 月的 25 日止。 第四十条 病假工资。员工因疾病或非因工负伤停止工作， 按下列标准支付病假工资： 假期 3 年以下工龄 3—5 年工龄 50%岗位工 3 个月以内 3—12 个月 5—8 年工龄 8 年以上工龄 70%岗位工 80%岗位工 资 资 50%岗位工 60%岗位工 60%岗位工资 资 30%岗位工 40%岗位工资 资 12 个月以上 资 资 按《劳动法》有关规定执行。 第四十一条 事假工资。因私事请假时，请假期间工资按 缺勤天数全额扣除。其工资按下列方式扣除： 缺勤工资扣除额＝缺勤日数×（岗位工资÷24.5） 第四十二条 法定假日工资。在法定节假日需要安排加班 的，由各用人单位和部门根据实际需要提出加班申请，经各 用人单位和部门负责人批准后，方可安排加班并发给加班人 员加班工资。加班工资标准按日平均固定工资的 3 倍发放。加 班工资的发放要严格履行审批手续，并报集团公司人力资源 部备案。 法定假日工资＝法定假日工作日数 ×（固定工资部分 ÷24.5）×300% 休假工资＝(休假工作日数－休假期间正常休息日数)× （岗位工资×70%÷24.5） 第四十三条 工伤假工资。因工伤休假，其工资计算标准： 工伤假工资＝工伤天数×（岗位工资×70%÷24.5） 第四十四条 探亲假、婚丧假、产假期间的工资。均以岗位 工资的 70%为计算标准，并按国家有关规定执行。 第四十五条 员工中途死亡、离职或被解雇的，只给付其 当月固定工资部分，不再计算浮动工资、业绩工资等。 第四十六条 集团公司及各成员企业重要人力资源、普通 人力资源的业绩工资分配方案必须报集团公司人力资源部审 核后经集团批准执行。计提业绩工资总额最多不得超过其标 准工资总额的 50%。 第四十七条 企业工资总额增长幅度不得超过利润增长幅 度；企业员工工资增长幅度不得超过劳动生产率的增长幅度。 第四十八条 企业各类人力资源福利补贴之和不得超过当 年本企业的核定福利费总额；加班工资之和不得超过当年本 企业核定加班工资总额。 第四十九条 企业劳动工资计划不得突破当年本企业核定 劳动工资计划。 第十章 附 则 第五十条 本制度由集团公司人力资源部负责解释。 第五十一条 本制度自印发之日起执行。2002 年第 52 号 文件颁布的《蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度》同时 废止。
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全面薪酬：让员工认同
全面薪酬：让员工认同 全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要 素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组 织吸引、激励和保留员工的战略。 世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为 知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获 取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面 的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未 有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。 随环境而动 当代西方企业的薪酬管理变革，是以 20 世纪 70 年代末 80 年代初欧美的 “新薪酬”运动为开端，而后经历 90 年代的激励薪酬管理，20 世纪末的战略 薪酬管理，直至 21 世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到，薪酬 管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。 “新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依 据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不 同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资 制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境 细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。 传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟 钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责 而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如， 工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地 表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策 和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路 径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励 员工向传统职位阶梯努力。 传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什 么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可 变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权 重；后者则是推行“宽带化薪酬”。 可变薪酬的目的，是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上， 转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、 业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的 “4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPri ce)原则，就是对这一薪酬模式的经典概括。 宽带薪酬是上世纪 80 年代末兴起的薪酬等级结构，主要特征是将企业工 资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸 多争议，但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能 优势为：弥补职位描述的缺陷，鼓励员工超越岗位要求的绩效；适应新团队、项 目组等管理需要，鼓励员工技能扩展与横向流动；将晋升激励与报酬激励有机 结合，解决在组织扁平化基础上两者的激励互补；促进薪酬赋权，扩大一线经 理的管理职责等。 这些薪酬模式，尽管有所转变，但还是以物质薪酬为主，侧重点仍是货币 性或物质性激励。全面薪酬概念，就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性 进行全面反思后提出的。 全面薪酬的五大要素 全面薪酬(TotalCompensation)是 20 世纪 80 年代末提出的新管理范畴。 自 20 世纪 90 年代中期开始，世界薪酬协会 WAW(WorldatWork)开始致力于 倡导和推进这一模式。WAW 主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有 效地吸引、激励和保留员工。 WAW 于 2000 年在吸纳众多企业实践经验基础上，由专业人士设计一个 企业全面薪酬模式。而后，经过众多企业认同与实践，WAW 又推出更加完整的 企业整体薪酬回报模式（见图 1）。 该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成 每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、 激励和保留员工的战略： ●薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一， 固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而 变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬 直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支 付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一 年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一 旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票 期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。 ●福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其 家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障 工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、 残疾、退休、储蓄等方面的保险。第三，为不工作时期支付的薪酬 (PayforTimenotWorked)，以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括 工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时 间等）的收入保障。 ●工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现 工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内 容包括七项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、 财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。 ●绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实 现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面：第一，绩效计 划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需 采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示 其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及 目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。 认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助 于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励 可以是现金或非现金形式（例如，口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。 ●职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨 在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是 指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括了在组织中的晋升。职业发展机 会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育 在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信 息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第 三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升 通道”。 五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择， 以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有 竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设 元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如 绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式 的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素 朝着员工认同的方向努力 各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理 的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理，也许可以收到 较好的效果。 ●全面性与体系化：运用多种手段，系统保证和控制过程 相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层 面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成 完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施 控制。 全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做 到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。 首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一 些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间 的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。 其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资 源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求 因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。 全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而 是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励 效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境 与实施过程的有效管理。 ●人性化与内在激励：通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性 提倡对员工多样性需求的满足与激励 企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理 机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生 活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。 ●提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到 全面薪酬管理过程中 全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效 益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞 争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能 得以实现和巩固的。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共 同的使命和责任。 全面薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其 实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针 对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被 动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能 得到最大发挥。全面薪酬同样如此。 在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的 知识员工，全面薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。
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全面薪酬管理模式设计
全面薪酬管理模式设计 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键， 健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理 念将不足以满足现代高素员工对工作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何 处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。 基于对劳动力结构和员工心态变化的分析比较，企业必须重新考虑传统的薪酬计划 ， 根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。 该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容：它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接 的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬 的统一。 全面薪酬方案的二维模型： 首先我们必须明确，上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬，这种薪酬的付出是企业 成本的重要组成部分，企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方在进行科学控 制。而表中的非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升企业管理水平的重要环节。一个合 理的薪资制度的制定，必需要配合企业运营状况，根据企业的支付能力，选取符合本 企业实需要的薪酬战略，以便更好地配合企业的长期发展战略。 （一）、形成规范有效的约束和激励机制。 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现是主要是内部公平），同时根据 均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低 工资水平（它体现的是外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企 业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生 活成本，调薪幅度要根据物价指数来确定；针对工资钢性，为降低企业的工资支出成 本，设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要 由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。 （二）、 引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。 这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占 全部报酬的40％－50％，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极 性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计 算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全 体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金 分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险 机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和 处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取， 而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。 （三）、调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式。 组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部 与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是， 组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必 须始终对外部公平加以重点考虑。事实上，在前在介绍的研究结果中，在员工的生活 质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式，适当的尊重与关怀，良好的人际 关系以及参与的机会等。显然，员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精 神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但 是作用确实很大，据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多 是因为糟糕的管理。 从图中不难看出，员工的需要是多层次的，尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情 况下，要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要仍以为今天的员工只要提高工 资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于 工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视 非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源， 向管理要效益。 （四）、改变传统单一的模式，实施弹性福利计划 随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定 能够满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度 已不能满足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化， 以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名 员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定 出适合企业发展水平的福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工 作中，是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用，弹性福利制非常强调“员工参 与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要，体现全新福利发放形式的弹性福 利制较好地解决了这个的问题。
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全面薪酬管理模式的设计
全面薪酬管理模式的设计 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健 全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不 足以满足现代高素员工对工作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸 引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。 基于对劳动力结构和员工心态变化的分析比较，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根 据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。该模型 包括一个整体薪酬项目的所有内容：它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬 （福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。 全面薪酬方案的二维模型： 首先我们必须明确，上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬，这种薪酬的付出是企业成本 的重要组成部分，企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方在进行科学控制。而表 中的非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制 度的制定，必需要配合企业运营状况，根据企业的支付能力，选取符合本企业实需要的薪 酬战略，以便更好地配合企业的长期发展战略。 （一）、形成规范有效的约束和激励机制。 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现是主要是内部公平），同时根据均衡 工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平 （它体现的是外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的 竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度 要根据物价指数来确定；针对工资钢性，为降低企业的工资支出成本，设计为工资总额与 效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售 情况和所占市场的份额的增减决定。 （二）、 引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。 这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部 报酬的 40％－50％，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激 励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营 业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的 结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的 目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激 励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有 不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与 共的决心和相互竞争的雄心。 （三）、调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式。 组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外 部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了 保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部 公平加以重点考虑。事实上，在前在介绍的研究结果中，在员工的生活质量当中，很重要 的内容之一就是人性的管理方式，适当的尊重与关怀，良好的人际关系以及参与的机会等 显然，员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选 择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大，据了解，在员工 流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多是因为糟糕的管理。 从图中不难看出，员工的需要是多层次的，尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情况下 ， 要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要仍以为今天的员工只要提高工资就可以达 到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照 顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精 神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。 （四）、改变传统单一的模式，实施弹性福利计划 随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够 满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满 足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪 酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益， 不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的 福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中，是福利的形态而不是 福利的水平产生激励作用，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度 来了解他人的需要，体现全新福利发放形式的弹性福利制较好地解决了这个的问题。
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内蒙古惠丰医药集团总部薪酬体系设计
内蒙古惠丰医药集团总部薪酬体系设计 第一节 薪酬体系设计的原则 一、公平性原则。它包括三个方面，即： 外部公平性：同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似的职务的 薪酬基本相同。 内部公平性：同一企业中，不同职务员工所获得的薪酬与其对企业的贡献 成正比。 个人公平性：同一企业中相同职位的员工，其所获报酬应与其贡献成正比。 二、竞争性原则：要得到高素质人才，并使之真正为企业所用，需提供高于 同行业其他企业的薪酬水平。 三、激励性原则：各级不同职务之间的薪酬水平要有差距，激励员工提高业 务能力，创造出更好的业绩。 四、经济性原则：确定薪酬标准时，要考虑企业的负担能力。 五、合法性原则：薪酬制度必须符合国家的法律法规规定。 第二节 薪酬水平设计所考虑的主要因素 设计薪酬水平时，主要考虑如下薪酬水平的影响因素： 1．员工的劳动强度和劳动量。 2．岗位与职务的高低。由于不同的岗位（职务）承担的责任不同。 3．技术与训练水平。具有不同的技术水平的员工完成同一工作所产生的效 果是不一样的。主要考虑学历和工作经历。 4．员工的工龄。不同的工龄有不同的工作经验。 5．企业负担能力。 6．地区与行业间的薪酬水平，以及劳动力市场的供求状况。 第三节 薪酬模式设计 一、不同稳定性薪酬模式的特点： 高弹性模式：薪酬主要是格局员工的绩效决定。不同时期，员工的薪酬起伏 可能较大。绩效工资、奖金和津贴的比重大。具有较强的激励功能，但缺乏安全 感。 高稳定模式：薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况，与个人业绩的关系不 大。主要部分是基本薪资，奖金比重较小。具有较强的安全感，但缺乏激励功能 人工成本增加过快，企业负担较大。 折衷模式：既有一定的弹性，能够不断激励员工提高业绩；也有一定的稳 定性，给予员工一种安全感，使之关注长期目标。 二、薪酬模式与企业成长阶段的关系： 成长阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬策略 刺激创业 鼓励市场开拓 鼓励技术开发 着重成本控制 薪 基本薪酬 高 较高 较高/高 低 酬 短期激励 较高 较高 高 低 组 长期激励 高 较高 较高 低 合 福 利 低 较高 高 高 奖 金 低 较高 较高 高 三、模式选择： 集团正处于迅速发展时期，集团总部管理机构是新组建的，其工作效果影 响到整个集团的发展，所以，需要有较高的激励。但是，总部员工队伍的稳定 性同样是集团发展的战略问题。所以，综合考虑两方面因素，选择折衷模式， 既有一定的弹性，能够有效地激励员工的积极性，也有一定的稳定性，有利于 稳定员工队伍。 第四节 地区及行业薪酬水平比较分析 一、收入构成及其满意程度 北京地区经理人的薪酬构成主体是基本薪酬、浮动薪资、期权/股份、年薪、 补贴、福利。 其中，所有受访者的基本薪酬占年所有收入 40%以上的，占 72.7%；补贴占 年所有收入 30%以下的，占 96.5%；福利占年所有收入 20%以下的，占 95.4%； 浮动薪资占 40%以下的，占 92.4%；股份/股权占年所有收入 20%以下的，占 90.3%；年薪占年所有收入 30%以下的，占 75.2%。 从调查的结果来看，对收入结构满意的经理人占总人数的 29.2%，一般的 占 48.9%，不满意的占 21.9%，只有不到三成的经理人对收入的构成满意。 二、浮动薪酬的比例 在全部有浮动薪资的经理人中，浮动薪资占到年收入的 50%以上的，有 7.3%；占年收入 40%—50%之间的，有 5.2%；占年收入 30%—40%之间的，有 12.2%；占年收入 20%—30%之间的，有 15.9%；占到年收入 10%—20%之间的， 有 29.5%；占到年收入 10%以下的，有 29.9%。 可以看出，浮动薪资占年收入的 40%以上的经理人仅占 12.5%，而 59.4% 经理人的浮动薪资所占年收入的百分比一般在 20%以下。 北京在有浮动薪资的经理人中，浮动薪资占到年收入的 40%以上的，有 3% ；占年收入 30%—40%之间的，有 15.1%；占年收入 20%—30%之间的，有 31.8%；占到年收入 10%—20%之间的，有 51.5%；占到年收入 10%以下的，有 13.6%。 三、医药行业的经理人的收入水平 “医药行业”的经理人个人平均年收入为 60,658 元。其中：营销人员 51,036 元，管理人员 43,278 元，研发人员 71,583 元。 四、福利 福利主要包含社会保险、医疗保险和培训进修等。 北京有 21.9%的经理人所受福利占年收入的 5%以下，有 43.90%的所受福利 占年收入的 5—10%，有 21.2%的经理人所受福利占年收入的 10—20%。85.70%的 北京经理人感到“福利待遇的重要或非常重要”，但只有 26.70%的人对自己实 际所受的福利觉得满意，只有 30.10%的人对所受培训进修感到满意或非常满意。 五、不同层次的经理人的收入状况 如果按照具体职位来区分三地受访经理人，则可以分为三个层级：总经理 /副总经理；部门经理；主管。 单位：元/月 北京 上海 广州 深圳 总经理、副总经理 12,650 13,500 12,603 13,855 部门经理 6,920 6,233 6,275 6,591 部门经理薪酬占总经理级薪酬比例 54.7% 46.2% 49.8% 47.6% 主管 6,225 6,136 5,862 5,943 存在一个明显地共同趋势，在这座由三个层级构成的薪酬金字塔中，位于 塔顶端的总经理/副总经理的薪酬与下面两个层级形成了一个很大的落差。 第五节 薪酬结构设计 一、集团管理机构薪酬结构的一般模式： 通常，企业集团管理机构的薪酬由以下几部分构成： 基本薪资：根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、劳动强度 为基准，按员工完成的定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。 它是薪酬的主要部分和计算其他部分的基础。主要有岗位技能工资、职务工资等 结构模式。 奖金：与企业年度经营效益和个人绩效评价结果相联系的薪资。 福利：为吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基 本薪资的补充之若干项目。 保险：包括依照国家法律法规规定应当支付的社会保障保险项目，企业为 稳定员工队伍、增加员工福利的一些商业保险项目。 二、惠丰集团的薪酬总体构成模式： 根据前述分析，惠丰集团总部的薪酬结构为岗位技能工资＋福利津贴＋保 险＋奖金。岗位技能工资由岗位工资、技能工资组成；福利津贴包括住房津贴、 通讯津贴、交通津贴；保险是国家法规规定的养老保险、医疗保险、失业保险。 图一：薪酬构成体系 岗位工资 岗位技能工资 资 固定工资 技能工资 工龄工资 住房津贴 福利津贴 薪酬 学历工资 通讯津贴 交通津贴 奖金 养老保险 劳动保险 失业保险 三、岗位工资的设计： 根据集团总部组织设计中的职务说明书对不同岗位的岗位责任、 劳动强度、 医疗保险 工作环境等因素，把岗位（职务）划分为五等，具体见表一“薪等与岗位对照 表”。每一薪等分为五级，见表二“薪等薪级表”。 表一：薪等与岗位对照表 薪等 岗位 一 总裁 二 总裁办公室主任、投资发展中心主任、财务管理中心主任、人力资源 管理中心主任、审计中心主任 三 秘书、法律监察、战略计划、项目投资、管理会计、财务管理、绩效与 薪酬主管、高级审计员 四 信息管理、行业研究、财务会计、招聘与培训、文化建设、审计员 五 档案管理、总务管理、出纳 表二：薪等薪级表： 薪资额 薪等 一 二 三 四 五 1 6500 3600 2000 1600 1200 2 7200 4200 2500 2000 1600 薪 级 3 8000 4800 3000 2500 2000 4 8800 5600 3600 3000 2500 5 9600 6500 4200 3600 3000 四、技能工资的设计： 根据职务说明书对该岗位的知识、技能的要求，员工所具有的知识、技能确 定。具体体现为学历、技术职务资格、工作经历等因素。因此，技能工资由学历工 资、工龄工资、技术职务工资组成。 1．学历工资依学历确定。 表三：学历工资： 学历 博士 硕士 研究生、双学士 本科 大专 中专、高中 1200 800 500 工资（元） 2500 2000 1500 2．工龄工资分为集团工龄与集团外工龄。集团内工龄是指在惠丰集团工作 的时间，集团外工龄是不在惠丰集团工作的工龄。集团外工龄的工资为集团内 工龄的工龄工资的 60％。 表四：集团内工龄工资标准 工龄 工资（元） 工龄 工资（元） 1年 100 5年 1200 2年 3年 4年 200 500 800 6－9 年 10－15 年 16 年以上 1600 2000 2500 五、福利津贴包括住房津贴、通讯津贴、交通津贴。 六、奖金是每年 12 月份根据年度绩效评价结果，公司给予评价结果为良以 上的员工加发 2 个月的工资，即每年发 14 个月的工资，奖励员工。 附件一：内蒙古惠丰医药集团总部员工绩效评价制度
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全面薪酬体系设计、绩
2012 年 06 月 28 日-30 日（第 49 期） 中国－北京 三天集训、名师解读、指点迷津、现场答疑 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为 现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科 学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续 发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举 办“全面薪酬体系设计、绩效考核与绩效管理及优秀人才选拔实战特训班”由著名人力资源专家郑力子、曾文、何琳 老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管 理人才欢迎参加！ 【课程主办】 主 办：北清光大管理顾问公司 【课程目标】 协 办：北清光大世界 500 强实战研修中心 帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法； 帮助学员掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面过程； 帮助学员掌握结构化面试的步骤、掌握胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法； 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。 【适合对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。 【课程师资】 郑力子： 高级咨询顾问、中国人力资源Top100 金牌培训师，北京大学光华管理学院 EMBA ， “美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德 勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位 分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制 造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询。 深受好评！ 6 月 28 日主讲《全面薪酬体系设计与管理》 曾 文：三年以上大学教育背景，五年企业销售背景，八年以上企业人力资源管理经验。职业生 涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理。分别在广州立白集团、澳洲西婷化妆品有限公司（李 医生）、拉芳国际集团担任过高级营销管理及人力资源总监工作。 昆明嘉和科技有限公司独立董 事、管理顾问。 在广东教育学院、广东省广播电视大学、中山大学等多家大专院校讲授企业管理、 人力资源管理等专业课程。培养人力资源管理师和企业培训师学员不下20000人，具有良好的行业 口碑。曾服务过天誉置业（控股）有限公司、绿景地产、广东移动东莞（广州）分公司、福建移动、 南京（香港）红太阳股份有限公司等等客户。6月29日主讲《绩效管理与绩效考核》 何 琳：曾先后就职于康明斯（中国）投资有限公司（美国500强）、巴斯夫（中国）有限公司 （世界500强德国）、威斯特（中国）有限公司（澳大利亚）、毕马威华振会计师事务所（世界四 大会计师事务所之一）等，分别担任人力资源经理、人力资源业务伙伴、高级人力资源咨询员等 职。具有十多年企业人力资源管理和咨询的工作经验，特别在招聘、员工关系管理、绩效考核、人力 资源业务伙伴方面积累了丰富的理论知识和实践经验。服务过的客户：日产汽车、山推机械、康明 斯、伟达公关、维德公司、建发物流集团有限公司等。6月30号主讲《优秀人员选拔与面试技巧》 【课程大纲】 马思宇 《全面薪酬体系设计与管理》 主讲：郑力子（6 月 28 日早 9 点-下午 5 点） 一、人力资源管理与企业战略的联系 五、薪酬结构设计 1、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本质与目的 3、全面报酬体系的框架 4、薪酬设计方案的目的 5、薪酬系统的构成与设计流程 二、企业付薪哲学与付薪理念 1、 标准工资线的设计 1、 薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who） 2、 薪酬各组成因素的实质 3、 关于付薪理念的讨论 1）如何解决为职位价值付薪的问题 a 职位说明书 b 职位评估 2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题） 3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因 人而异的问题） 4）薪酬结构设计的框架 三、内部公平性分析 “将军的苦恼”引发的分配故事 1、 关于职位价值的定义 2、 职位评估的三种应用 3、 职位评估常用的几种方法介绍 1) 全部工作排序法 2) 因素点值评估系统分析与评估结果应用 3) 案例练习：用点值评估系统对职位进行评估 4) 如何建立客户化的职位评估模型 5) 运用数学办法确定公司的薪酬职级 6) 企业自主开展职位评估的经验建议与分享 四、外部竞争性分析 1、各种获取市场数据的渠道 2、薪酬调查的程序 3、调查问卷的设计 4、调查数据分析与调查报告应用 统 计 分 析 方 法 ： median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis 1）薪酬数据回归分析 案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学 员自带笔记本电脑，通过该方法，学员可以在自己 公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并 学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资 水平趋势） 2）通过计算如何确定中点增加率（Progression） 来确定工资的级差 六、薪酬管理 1、幅宽分区的应用 1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整 （通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法 并有效地控制预算并做到整体的公平性） 2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的 年度增长总额 2、奖金发放地计算 1）如何通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工 的奖金数额，并有效地控制预算。 2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的 奖金（讲解及练习） 3、各类不同人员的薪酬设计 1）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬（skillbased 薪资设计） 2）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的 销售人员的薪酬方法 七、薪酬政策的制定 1、 影响企业薪酬的宏观与微观的因素 2、 世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较 3、 如何制定并描述公司的薪酬政策。 八、福利体系建设长期激励 1、 法定福利 2、 补充福利 3、 长期激励的原则与方式 通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资 趋势和市场进行比较。 《绩效管理与绩效考核》 第一部分：为什么要做绩效管理 主讲：曾 文（6 月 29 日早 9 点--下午 5 点） 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 战略性人力资源管理在企业管理中的定位 两个常见问题研讨（小组讨论） 绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 人力资源各大模块之间的关系 ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ 公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类 ☆如何让员工意识到自己的不足？ 人员的价值和意义（小组讨论） 绩效管理对公司老总有什么价值？ 3、 绩效管理的第三阶段: 绩效评估 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 绩效评估的目的 绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 绩效评估的本质是什么？如何评估？ 绩效评估流程（步骤及方法）——示例 第二部分：什么叫绩效管理？ 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ 1. 绩效管理的定义和内容 绩效计划及评估表（举例） 2. 绩效管理与绩效考核的区别 如何要进行绩效诊断和改进？ 3. 绩效管理中的角色定位 绩效诊断及改进的步骤和方法 4. 绩效管理的流程和步骤 5. 绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360 度考评 如何做好绩效沟通/面谈？ 现场绩效诊断及面谈模拟 等 素质与能力评估（案例分析） 6. 绩效管理的常见误区及避免方法 如何进行强制分布？ 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 1、 绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效 4、绩效管理的第四阶段: 结果运用 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如 管理至关重要的第一步？ 如何设定绩效目标（确定指标值）？ 此重要？ 目标和指标如何分解？ 绩效结果与薪酬体系 如何制定绩效计划？(案例：某公司的绩效 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系 绩效结果与员工职业生涯规划 计划及考核表 ) 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计 1. 2. 3. 4. 标的权重及考核周期如何来确定？ 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱 节或出现两张皮现象？为什么要进行绩效计 划评审或质询？如何做？ 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目 标之间的关系 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考 第四部分、如何有效实施绩效管理系统 1、 企业实施绩效管理推进的要点 2、 绩效管理成功要素分析 3、 工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系 4、 绩效管理系统实施“成功经验”分享 核指标 2、 绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要 指导和反馈？实质是什么？） 《优秀人才选拔与面试技巧》 主讲：何琳（6 月 30 日早 9 点-晚上 5 点） 一、什么是人才？ 4、 案例分析：简历能告诉我们什么？ 1、 人才的激烈竞争和人才市场的现状 5、 电话面试的作用和技巧 2、 人才的价值 6、 测评/测试的方法和工具 3、 什么是人才？ 7、 面试的方法和技巧 4、 企业应该如何设定人才标准 8、 面试前的准备 二、企业的人才战略和规划 9、 面试的结构 – 时间分配和重点 1、 企业不同阶段人才选拔和培养的方式 10、面试的技巧 11、行为事例问题 2、 企业人才管理的内容 12、漏斗式提问 3、 人才的战略从何而来 13、STAR 三、如何从外部选拔（招聘）优秀人才 14、倾听的技巧 1、 招聘的重要性 15、面试中学会观察 2、 人才选拔第一关 16、实战练习：分组面试候选人 / 自评和总结 3、 人才选拔第二关 17、面试官的注意事项 4、 人才选拔第三关 18、面试的误区 5、 企业的“人才地图” 六、面试后的重点 四、如何从内部选拔、培养和激励优秀人才 1、 面试后的重点环节 1、 企业应具备的人才选拔机制 2、 小组讨论：哪些环节/措施还可以确保招聘质 量? 2、 伯乐应该具备和做些什么？ 3、 知人善任 3、 评估和决定候选人 4、 发现人才的职业兴趣点 4、 背景调查 5、 打通职业发展通道 5、 案例分享：触目惊心的背景调查 6、 走出人才激励的误区 6、 新员工入职和试用期 五、人才选拔和面试技巧 七、总结 1、 浅析常见人才选拔的方法和工具 1、 招聘中与人力资源部的合作和支持 2、 面试前的环节 2、 常见的招聘错误 3、 如何筛选简历 3、 小组讨论：如何提高招聘工作质量 【学习指引】 开课时间：2012 年 6 月 28 日-6 月 30 日（周四—周六） 课程费用：4800 元/人 （含 3 天培训费、教材费、会务费、食宿自理） 同一单位 3 人以上报名可享受 9.5 折优惠； 交费方式：现金、支票、电汇，学员在收到《报名确认函》后可汇款至指定帐户，也可现场缴纳。 户 名：北清光大管理顾问（北京）有限公司 开户行：中国光大银行清华园支行 帐 号：3536 0188 0000 08651 报名程序：请填写末尾的报名表，传真至：010-52962306 荆老师 收，我们收到传真后即发放《报名确认函》。 报名方式：联 系 人：荆老师 手 机：15210454023 电 话: 010-52962304 传 真：010-52962306 E—MAIL：bqgd_jing@163.com 网 址：www.chinahlm.com.cn 《全面薪酬体系设计、绩效管理与绩效考核及优秀人才选拔实战特训班》 报名回执表 (此表复制有效) 请将此报名表，以传真或电子邮件方式提交，并及时确认。会场座位安排按报名先后顺序排列，请及时提交。 传真：010-52962306 荆老师收 企业 名称 联系 人 信息 网址及品牌 姓名 手机 职位 电话 E-MAIL： 传真 姓 名 性 别 职 务 电 话 手 机 邮 箱 学员 名单 学费 交纳 □汇款 □现金 □支票（限北京） 希望 解决 问题 发票 开具 抬 内 头：（ 容：（□培训费 住宿 代办 □是 □否 数量及要求：（ 票务 代办 □是 □否 数量及要求：（ □会议费 □会务费 □ 资料费 ） ） ） ）
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