人力资源管理_人力资源薪酬(y)
人力资源薪酬 可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可 支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的 人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而 言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还 代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提 供的报酬。 1 人力资源总体薪酬 最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。 当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬 便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。 1.1 人力资源总体薪酬结构 特鲁普曼认为，总体薪酬包含了 5 大类 9 种成份，它可以用一个薪酬等式来表现， ① 即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+X TC：总体薪酬 BP：基本工资 AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬 IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利 WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等 PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣 OA：晋升机会 OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助 PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足 OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女 入托等 X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。 在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创 造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用 ① 总体薪酬系统结构见表 9-1。 表 9-1 总体薪酬系统结构 总 体 薪 酬 系 统 结 构 ① 经 济 薪 酬 直接 经济 薪酬 基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定 的时间周期定期发放的固定报酬 绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部 分 奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而 发放的浮动报酬 股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权 红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入 约翰E特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工激励机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社， 2002，P35。 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P374。 各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿 间接 经济 薪酬 （福 利） 保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险 补助：对员工额外付出的经济补助 优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇 服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务 带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇 工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度 工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作 工作的责任：由员工个人承担的工作责任 工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感 工作 本身 在工作中发挥个人才干的机会 在工作中获得褒奖的机会 工作中获得个人成长和发展的机会 非 经 济 薪 酬 弹性工作制：可由员工自主决定工作时间 工作分担：员工能够单独承担的工作任务 缩减的周工作时数 友好和睦的同事关系 工作 环境 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。 组织在业界的声望、品牌与领先地位 组织 特征 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围 1.2 人力资源薪酬形式 薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的 重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本 人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的 环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。 按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员 工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、 各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报 酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等 。 ① 随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。 按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后 立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过 1 年。如工资、奖金和服务。长期 薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微 软最近实施的限制性股票。 按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪 酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升 职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含 30 多个级别。宽 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P5。 带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一 级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能 超过甚至大大超过高级别的员工。 按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意， 能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬 是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习 与成长机会等等。 按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构， 适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪 酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具 特色的薪酬系统。②个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员 工为中心的薪酬系统。 按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分 收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常 常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额 不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等③。可变薪酬比固定薪酬具有 更强的激励作用。 1.3 人力资源薪酬模式 我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模 式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①有的组织只采 用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。 基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗 位的薪酬模式需要具备下列实施条件：①组织内部要建立一套规范的职位管理体系， 包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工 作绩效与能力的依据。②运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而 言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。③在岗员工的能力要与岗 位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。 基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪 酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重 视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋 级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争； 其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职 位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职 者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。 基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付 酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门 管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基 于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还 要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员 工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。 基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩 效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共 ② 刘君、朱平利，个性化的薪酬制度设计[J]，北京，企业改革与管理，2004,（8）。 许文琴，构建有激励性的薪酬体系[J]，北京，求实，2004,（5）。 ① 田效勋，薪酬模式设计[J]，北京，企业管理，2003，（3）。 ③ 担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出 其不足表现在：①容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视 组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。②绩效评估很难做到客观准确。 如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的 依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不 满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。 ③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态 时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工 会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。 基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计 算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。 基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬 的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和 可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力 的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织 发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工 能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查 不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的 薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员 工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。 基于能力的薪酬模式具有下列优点：①提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力 付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能， 使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。②有利于增强组织对人才 的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保 组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业 领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。③增强了组织的灵 活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展 的机会。其不足表现在：①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件 容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力 它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地 管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情 况，组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两 个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不 同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩 的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。 基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础 研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。 基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平 的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值 和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一 位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的 薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员 工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员 工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工 资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。 采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：①有准确的薪酬调查数据。该薪酬 模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪 酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的 标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的 差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。②组织对岗位、职务管理较为规范。即使 市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱， 也无法进行比较。 基于市场的薪酬模式的优势为：①具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的 策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代 性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。③较容易为员工接受，有利于降低员工对 薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具 备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪 酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工， 才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬 导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成 员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导 员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面 作用。 基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、 可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的 具体运用。 基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。 它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。 该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但 容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜 于在人员流动率低的组织中使用。 2 人力资源工资体系 人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工 作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据 员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。 2.1 人力资源工资体系设计 科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且 为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、 工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。 薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪 酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪 酬调查的主要步骤为：①确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或 职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组 织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本 组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位 或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜 任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。②决定 调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效 度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够 的信息。如果能，则一次调查足矣。③设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的 和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历 史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及 有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、 中点）和工资增长情况。④实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频 率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数 据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织 薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表 某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明 市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百 分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分 成四组，每组包括 25%的数据。⑤绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、 各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数 据来绘制。① 确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多 用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支 付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一 般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工 资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥 工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如 果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织 休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付 依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。 确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效 评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责 任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴 如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各 组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着 许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。 例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般 1-2 年为员工调整一次工资，每次 调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅 度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范 围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资 之间有部分重叠。 补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正 以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日 趋科学和合理。 2.2 职位工资体系 职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工 资。它基于以下假设：①员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工 的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职 位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。②职位 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P90。 内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；③组织结构为严 格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此， 上层员工的工资比基层员工的工资要高。① 设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程 包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工 资管理机制。 职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该 具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位 的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供 关于职位的基础性信息。 职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常 用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有 三：①使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；②建立科学可行的工资结构，减少 员工对职位间工资差别的不满；③告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。 有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。 其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。 计点法的操作要点为：①进行职位分析。②确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的 相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复 杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件 是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接 受。报酬要素不能太多，一般在 7 个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。③划 分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来 确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不 宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应 该用一个量表来反映。 最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做 到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。 薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位 的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工 资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。 确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑 组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。① 战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速 发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其 工资水平将高于市场水平。②对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性 化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用 性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工， 则可采用低于市场工资水平的滞后策略。③工资在总成本中所占的比重大小，影响着组 织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产 生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于 劳动密集型行业平均工资的原因之一。④组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此 盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的 组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。⑤组织文化 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P385。 塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具 有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化 一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积 极性。 建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要 划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。 图 9-1 工资结构 最大值 最大值 中位线 中位线 工 最大值 中位线 资 最大值 最小值 中位线 最小值 最大值 中位线 工资政策线 最小值 最小值 最小值 等级 涵盖的职位 1 AB 2 CKEF 3 GHIJ 4 KLMN 5 OP ① 划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此， 一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图 9-1）。 薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可 能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同 的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。 ② 确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下 限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能 力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪 等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是 员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给 该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况 下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越 高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的 值相等，则上、下限计算工资如下：① 下限=中点÷[90%+（1/2 浮动幅度）] 上限=下限+（浮动幅度下限） ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P96。 ③ 确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的 重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图 9-2）。 图 9-2 工资区间的三种重叠形式 有重叠 无重叠也无缺口 有缺口 通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果 组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减 少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产 生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机 会。 建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和 新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境 的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断 完善的关键。（见本章最后的《岗位薪点工资管理》案例） 2.3 能力工资体系 能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作 能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它 通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自 20 世纪 90 年代以来，技能工资被 认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的 900 家公司中采用技能 工资制的公司百分比，从 1987 年的 40%上升到 1993 年的 60%。①将原来用于制造业基层 员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照 员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成 工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。②设计能力工资体系 的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。 能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能 力两大类。 ① 员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中， 能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值 性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与 成本之比必须大于 1，即收益/成本1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大， 价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围 特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势 的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能 力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力， 它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。 ② 组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力， 即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核 Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation & Benefits Review, July-August 1995,pp.55-58; see also Brian Murray,” Skill-Based Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, pp.271-287. ② [美]劳埃德•拜厄斯、莱斯利•鲁 著，李业昆等译，人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004，P226。 ① 心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工 所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织 的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、 销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运 转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如 果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问 题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运 转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总 和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心 竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通 道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。 美国 BIOTECH 公司的核心能力① 知识 流程 关系 技术 微生物 研发/生产 CRC-DT，CDC 免疫鉴定 有机化学 生物结和抗体提纯 美国军队 ELISA（Serum/ Blood） 免疫诊断 PCR 扩大 世界卫生组织 快速诊断 抗体/结合 DNA 杂交 大学 基于 DNA 全面质量管理 销售网络 商品化 雇员（科学家、营销） 能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确 定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所 需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然 后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获 取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、 做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技 术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该 职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得 知该员工能力所处的级别和层次。 薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。 但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织 并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法 和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因 此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位 薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调 查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P19。 场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。 设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。 能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越 多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级 来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。 ① 能力工资的主要模型。①能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的 通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家 Bunning 归纳出六种模型： 阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着 “阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种 模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所 有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。 能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当 员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能 力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握 的所有能力模块（项目）支付的价格总和。 工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加 得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该 能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程 度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要， 所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力 学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位 任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位 （选任职位）所要求的能力模块。 跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作 的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样， 掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之 间流动的组织。 能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩 阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平 （见表 9-2）。 表 9-2 能力业绩的薪酬矩阵 绩效水平 技能水平 一级技术员 二级技术员 三级技术员 ① 优良 一般 差 5.6 5.4 5.2 5.8 5.6 5.4 6 5.8 5.6 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P403。 四级技术员 五级技术员 6.2 6 5.8 6.4 6.2 6 事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要 结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案 结合使用。 ② 能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻 薪等之间的交叉三个问题。 能力工资的薪等可与能力等级相对应。 确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间 越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将 呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉 开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。 基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规 律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。 当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才 能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间 不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的 薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越 大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员 工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人 心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。 ③ 工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围 更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但 每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。 工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的唯一途径，个人发展 比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计 较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的 IBM 公司 将传统的 24 个工资级别合并为 9 个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高 值与最低值之间的变动达到 90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国 外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。 典型的宽带薪酬体系一般有 4-6 个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的 区间变动比率可达到 90%-300%。它支持扁平型的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技 术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题， 诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准 等等①。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、 考核标准的组织。 2.4 绩效工资体系 绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更 好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织 文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供 ① 王超，宽带薪酬实施中应注意的问题[J]，太原，经济师，2004，（3）。 关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满 足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性， 而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避 免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作； 很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工 资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基 础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、 能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资 体系。 绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进 行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须 对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著 的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否 则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。 绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最 好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么 作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永 逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年 度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后 进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。 绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水 平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下 降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织 工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应 该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种 方法。 ① 单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别 确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量（见表 9-3）。 表 9-3 基于绩效水平的工资调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 工资调整幅度 ６％ ３％ ０ -3 ％ -6 ％ 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 从上表可以看出，只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的 员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。 ② 基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级 和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路 是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅 度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工（见 表 9-4）。 可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员 工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本 工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到 S 级才能获得提薪，与其他员工绩效水 平相同时提薪的幅度也比较小。 表 9-4 结合绩效水平与基本工资所处位置的工资调整幅度 考核等级 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 处于前 1/5 Ｓ 4% Ａ 0 Ｂ 0 Ｃ -3% Ｄ -6% 处于前 1/5-前 2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前 2/5-前 3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前 3/5-前 4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前 4/5 以后 12% 9% 6% 3% 0 基本工资所处位置 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 ③ 薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其 绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的， 即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由 于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量（见表 9-5）。 表 9-5 薪点制工资体系中绩效调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 升（降）级 升二级 升一级 不变 降一级 降二级 3 人力资源奖励体系 人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统 货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求 以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则 有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励 我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。 3.1 奖金体系结构 奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工， 或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有 激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。其体系结构见表 9-6。 表 9-6 奖金体系结构 对超标准绩效的奖励：绩效工资计划，二种主要 形式： 一次性奖金 个人特别绩效奖 对绩效目标的激励：激励工资计划，三种主要形 式： 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 对特殊人员的奖励： 高层管理人员奖励 技术研发人员奖励 销售人员奖励 不同时期的奖励： 短期奖励 长期奖励 奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一 是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却 难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反 奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升 比例过小，一般不会超过 9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快 时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得 9%的提薪，而 业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因 而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。 3.2 个人奖励 个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖 金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。 一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基 本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年 的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。 一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳 定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它 也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工 资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用 绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。 个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的 特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励 周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以 点带面的效果。 通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而 言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是 有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化 个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节： ① 科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的 基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效 标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。 ② 奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也 可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”， 又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织 就会失去员工的信任。 ③ 确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督 和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接 上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司 考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度等等，使 业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也 应该由制度来进行调整。 个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。 ① 个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导 向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大 类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。 再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行 为鼓励计划、推荐计划等等，要按照激励的目标、对象来选择。 ② 超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原 理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可 以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。 ③ 年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是 确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业 绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数 的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个 人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业 绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主 要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额；二是依据各部门对组 织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基 础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后， 根据下列公式计算各部门的奖金数额。 三是考核各部门的 KPI 指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可 发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以 员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每个员工的奖金数 再根据年度考核结果，确定实际发放数额。 ④ 行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某 种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度 的奖金；或者保安的年度缺勤率低于 0、1、2、3 天时，可得到数额不等的奖金。 ⑤ 推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员 工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时 间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。 3.3 团队奖励 团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、 部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。 团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。 部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以 获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当 部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、 按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造 成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成 员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。 收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来 的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享 生产率计划①。 ① 斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫•斯坎伦于 1937 年提出。它鼓 励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、 审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由 全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基 准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了,说明成本节约了，其节约部分则可由员 工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标 来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。 收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率-当期的斯坎伦比率）当期产品销售价值 其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。 ② 拉克计划。由艾伦•W•拉克于 1933 年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是 计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 收益分享总额=（当期拉克比率-基期或目标的拉克比率）当期雇佣成本 其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。 拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大 说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的 委员会来实施。 ③ 分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔•费恩于 1973 年发明。该计划是 根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励 员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标 的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比 率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与 员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定 即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个 超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说 明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。 利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也 就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也 容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指 标的实现来最终确定分享的奖金。 利润分享计划有两种形式。一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定 比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖 励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。 利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员 工分享。确定这一比例的方法有三：①固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利 润为基数，从中提取一个固定的比例（例如 5%）数额来奖励员工。②超额利润法，是组 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P198。 织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行 分配。例如，规定利润标准为 500 万元，如果实际利润为 600 万元，则超过部分（100 万）可按 6：4 的比例在组织与员工之间分成。③利润界限法，即规定利润的
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人力资源管理-薪酬管理-员工薪酬调查问卷
员工薪酬调查问卷 1、你对目前的薪酬水平是否满意？（ ），与市场劳动力价格或其 他行业岗位相比较,项目部人均岗位工资标准是 （ ）才合适。 2、你对关键岗位、重要岗位如何理解？ 3、你认为哪些岗位属于关键岗位、重要岗位？如何排列？ 4、各岗位之间档次差距为（ ）元比较合理？ 5、你认为项目部各岗位的工资标准分别为多少比较合理? 岗位工资 岗位工资 岗位 标准 岗位 标准 （元） （元） 经理 党工委书记 常务副经理 副经理 总工程师 总经济师 财务监理 副总工程师 施工技术科长 施工技术科副科长 施工技术科技术员 调度长 施工技术科资料员 调度员 洞长 工地代表 测量队队长 测量副队长 测量员 安全质量环保科科长 安全质量环保科副科长 安全员 质检员 试验室主任 试验室副主任 试验员 合同预算科科长 合同预算科副科长 预算员 物资科科长 物资科副科长 材料员 炸药库看守 设备科科长 设备科副科长 设备员 电工、内燃机钳工 吊车司机 财务科科长 会计员 出纳员 办公室主任 办公室副主任 小车司机 食堂管理员 厨师(炊事员) 公务员 卫生员 公安员 锅炉工 6、专业技术人员的技术津贴是纳入岗位工资标准之内，还是单独列？ 工程技术人员的技术津贴是否应该高于其他技术人员的技术津贴？ 7、为鼓励老员工的生产积极性，新老员工的工资差距依靠什么来调节 较为合理？年功工资或其他? 8、你认为可以依据（ ）来确定不同的岗位工资标准？ 9、你认为项目同一岗位的岗位工资标准是否应该相同？室内室外是否 存差距？ 10、你认为不同项目（如铁路、高速公路）之间同一岗位的岗位工资是 否应该相同？（ ），依据（ ）来确定其差别？ 11、如实行项目岗效责任挂钩，你认为固定工资应由（ ）组 成？固定工资占多大比例（ ）能够接受？ 12、你认为收尾项目留守人员的工资应如何确定? 13、你认为因业主原因造成停工期间的待岗人员的工资标准为（ ）比较合适？ 你认为因雨季、冬季施工等因素造成停工期间的待岗人员工资标准为 （ ）比较合适？ 你认为项目收尾后，清欠人员的岗位工资标准如何确定？如何考勤？ 由何单位发放工资较好？ 14、对公司的分配制度你还有何好的建议？
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人力资源管理_人力资源薪酬(DOC 45页)
人力资源薪酬 可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可 支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的 人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而 言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还 代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提 供的报酬。 来自资料搜索网(www.3722.cn), 海量资料下载 1 人力资源总体薪酬 最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。 当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬 便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。 1.1 人力资源总体薪酬结构 特鲁普曼认为，总体薪酬包含了 5 大类 9 种成份，它可以用一个薪酬等式来表现， ① 即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+X TC：总体薪酬 BP：基本工资 AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬 IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利 WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等 PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣 OA：晋升机会 OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助 PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足 OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女 入托等 X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。 在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创 造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用 ① 总体薪酬系统结构见表 9-1。 表 9-1 总体薪酬系统结构 总 体 薪 酬 系 统 结 ① 经 济 薪 酬 直接 经济 薪酬 基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定 的时间周期定期发放的固定报酬 绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部 分 奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而 发放的浮动报酬 股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权 约翰E特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工激励机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社， 2002，P35。 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P374。 红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入 各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿 间接 经济 薪酬 （福 利） 保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险 补助：对员工额外付出的经济补助 优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇 服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务 带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇 工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度 工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作 工作的责任：由员工个人承担的工作责任 工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感 工作 本身 构 在工作中发挥个人才干的机会 在工作中获得褒奖的机会 工作中获得个人成长和发展的机会 非 经 济 薪 酬 弹性工作制：可由员工自主决定工作时间 工作分担：员工能够单独承担的工作任务 缩减的周工作时数 友好和睦的同事关系 工作 环境 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。 组织在业界的声望、品牌与领先地位 组织 特征 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围 1.2 人力资源薪酬形式 薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的 重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本 人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的 环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。 按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员 工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、 各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报 酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等 。 ① 随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。 按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后 立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过 1 年。如工资、奖金和服务。长期 薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微 软最近实施的限制性股票。 按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪 酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P5。 职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含 30 多个级别。宽 带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一 级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能 超过甚至大大超过高级别的员工。 按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意， 能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬 是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习 与成长机会等等。 按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构， 适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪 酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具 特色的薪酬系统。②个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员 工为中心的薪酬系统。 按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分 收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常 常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额 不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等③。可变薪酬比固定薪酬具有 更强的激励作用。 1.3 人力资源薪酬模式 我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模 式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①有的组织只采 用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。 基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗 位的薪酬模式需要具备下列实施条件：①组织内部要建立一套规范的职位管理体系， 包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工 作绩效与能力的依据。②运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而 言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。③在岗员工的能力要与岗 位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。 基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪 酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重 视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋 级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争； 其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职 位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职 者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。 基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付 酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门 管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基 于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还 要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员 工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。 基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩 ② 刘君、朱平利，个性化的薪酬制度设计[J]，北京，企业改革与管理，2004,（8）。 许文琴，构建有激励性的薪酬体系[J]，北京，求实，2004,（5）。 ① 田效勋，薪酬模式设计[J]，北京，企业管理，2003，（3）。 ③ 效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共 担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出 其不足表现在：①容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视 组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。②绩效评估很难做到客观准确。 如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的 依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不 满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。 ③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态 时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工 会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。 基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计 算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。 基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬 的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和 可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力 的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织 发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工 能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查 不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的 薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员 工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。 基于能力的薪酬模式具有下列优点：①提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力 付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能， 使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。②有利于增强组织对人才 的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保 组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业 领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。③增强了组织的灵 活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展 的机会。其不足表现在：①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件 容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力 它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地 管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情 况，组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两 个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不 同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩 的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。 基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础 研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。 基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平 的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值 和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一 位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的 薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员 工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员 工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工 资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。 采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：①有准确的薪酬调查数据。该薪酬 模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪 酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的 标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的 差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。②组织对岗位、职务管理较为规范。即使 市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱， 也无法进行比较。 基于市场的薪酬模式的优势为：①具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的 策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代 性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。③较容易为员工接受，有利于降低员工对 薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具 备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪 酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工， 才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬 导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成 员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导 员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面 作用。 基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、 可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的 具体运用。 基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。 它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。 该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但 容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜 于在人员流动率低的组织中使用。 2 人力资源工资体系 人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工 作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据 员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。 2.1 人力资源工资体系设计 科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且 为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、 工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。 薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪 酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪 酬调查的主要步骤为：①确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或 职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组 织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本 组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位 或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜 任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。②决定 调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效 度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够 的信息。如果能，则一次调查足矣。③设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的 和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历 史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及 有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、 中点）和工资增长情况。④实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频 率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数 据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织 薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表 某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明 市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百 分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分 成四组，每组包括 25%的数据。⑤绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、 各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数 据来绘制。① 确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多 用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支 付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一 般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工 资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥 工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如 果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织 休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付 依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。 确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效 评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责 任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴 如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各 组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着 许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。 例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般 1-2 年为员工调整一次工资，每次 调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅 度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范 围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资 之间有部分重叠。 补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正 以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日 趋科学和合理。 2.2 职位工资体系 职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工 资。它基于以下假设：①员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工 的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P90。 位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。②职位 内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；③组织结构为严 格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此， 上层员工的工资比基层员工的工资要高。① 设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程 包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工 资管理机制。 职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该 具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位 的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供 关于职位的基础性信息。 职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常 用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有 三：①使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；②建立科学可行的工资结构，减少 员工对职位间工资差别的不满；③告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。 有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。 其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。 计点法的操作要点为：①进行职位分析。②确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的 相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复 杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件 是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接 受。报酬要素不能太多，一般在 7 个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。③划 分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来 确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不 宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应 该用一个量表来反映。 最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做 到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。 薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位 的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工 资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。 确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑 组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。① 战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速 发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其 工资水平将高于市场水平。②对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性 化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用 性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工， 则可采用低于市场工资水平的滞后策略。③工资在总成本中所占的比重大小，影响着组 织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产 生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于 劳动密集型行业平均工资的原因之一。④组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此 盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P385。 组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。⑤组织文化 塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具 有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化 一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积 极性。 建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要 划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。 图 9-1 工资结构 最大值 最大值 中位线 中位线 工 最大值 中位线 资 最大值 最小值 中位线 最小值 最大值 中位线 工资政策线 最小值 最小值 最小值 等级 涵盖的职位 1 AB 2 CKEF 3 GHIJ 4 KLMN 5 OP ① 划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此， 一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图 9-1）。 薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可 能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同 的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。 ② 确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下 限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能 力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪 等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是 员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给 该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况 下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越 高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的 值相等，则上、下限计算工资如下：① 下限=中点÷[90%+（1/2 浮动幅度）] 上限=下限+（浮动幅度下限） ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P96。 ③ 确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的 重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图 9-2）。 图 9-2 工资区间的三种重叠形式 有重叠 无重叠也无缺口 有缺口 通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果 组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减 少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产 生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机 会。 建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和 新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境 的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断 完善的关键。（见本章最后的《岗位薪点工资管理》案例） 2.3 能力工资体系 能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作 能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它 通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自 20 世纪 90 年代以来，技能工资被 认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的 900 家公司中采用技能 工资制的公司百分比，从 1987 年的 40%上升到 1993 年的 60%。①将原来用于制造业基层 员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照 员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成 工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。②设计能力工资体系 的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。 能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能 力两大类。 ① 员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中， 能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值 性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与 成本之比必须大于 1，即收益/成本1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大， 价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围 特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势 的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能 力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力， 它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。 Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation & Benefits Review, July-August 1995,pp.55-58; see also Brian Murray,” Skill-Based Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, pp.271-287. ② [美]劳埃德•拜厄斯、莱斯利•鲁 著，李业昆等译，人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004，P226。 ① ② 组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力， 即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核 心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工 所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织 的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、 销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运 转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如 果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问 题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运 转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总 和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心 竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通 道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。 美国 BIOTECH 公司的核心能力① 知识 流程 关系 技术 微生物 研发/生产 CRC-DT，CDC 免疫鉴定 有机化学 生物结和抗体提纯 美国军队 ELISA（Serum/ Blood） 免疫诊断 PCR 扩大 世界卫生组织 快速诊断 抗体/结合 DNA 杂交 大学 基于 DNA 全面质量管理 销售网络 商品化 雇员（科学家、营销） 能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确 定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所 需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然 后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获 取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、 做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技 术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该 职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得 知该员工能力所处的级别和层次。 薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。 但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织 并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法 和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因 此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P19。 薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调 查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市 场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。 设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。 能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越 多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级 来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。 ① 能力工资的主要模型。①能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的 通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家 Bunning 归纳出六种模型： 阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着 “阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种 模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所 有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。 能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当 员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能 力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握 的所有能力模块（项目）支付的价格总和。 工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加 得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该 能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程 度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要， 所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力 学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位 任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位 （选任职位）所要求的能力模块。 跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作 的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样， 掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之 间流动的组织。 能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩 阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平 （见表 9-2）。 表 9-2 能力业绩的薪酬矩阵 绩效水平 技能水平 一级技术员 二级技术员 ① 优良 一般 差 5.6 5.4 5.2 5.8 5.6 5.4 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P403。 三级技术员 四级技术员 五级技术员 6 5.8 5.6 6.2 6 5.8 6.4 6.2 6 事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要 结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案 结合使用。 ② 能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻 薪等之间的交叉三个问题。 能力工资的薪等可与能力等级相对应。 确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间 越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将 呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉 开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。 基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规 律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。 当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才 能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间 不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的 薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越 大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员 工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人 心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。 ③ 工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围 更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但 每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。 工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的唯一途径，个人发展 比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计 较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的 IBM 公司 将传统的 24 个工资级别合并为 9 个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高 值与最低值之间的变动达到 90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国 外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。 典型的宽带薪酬体系一般有 4-6 个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的 区间变动比率可达到 90%-300%。它支持扁平型的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技 术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题， 诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准 等等①。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、 考核标准的组织。 2.4 绩效工资体系 绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更 ① 王超，宽带薪酬实施中应注意的问题[J]，太原，经济师，2004，（3）。 好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织 文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供 关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满 足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性， 而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避 免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作； 很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工 资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基 础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、 能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资 体系。 绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进 行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须 对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著 的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否 则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。 绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最 好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么 作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永 逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年 度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后 进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。 绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水 平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下 降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织 工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应 该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种 方法。 ① 单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别 确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量（见表 9-3）。 表 9-3 基于绩效水平的工资调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 工资调整幅度 ６％ ３％ ０ -3 ％ -6 ％ 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 从上表可以看出，只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的 员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。 ② 基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级 和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路 是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅 度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工（见 表 9-4）。 可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员 工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本 工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到 S 级才能获得提薪，与其他员工绩效水 平相同时提薪的幅度也比较小。 表 9-4 结合绩效水平与基本工资所处位置的工资调整幅度 考核等级 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 处于前 1/5 Ｓ 4% Ａ 0 Ｂ 0 Ｃ -3% Ｄ -6% 处于前 1/5-前 2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前 2/5-前 3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前 3/5-前 4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前 4/5 以后 12% 9% 6% 3% 0 基本工资所处位置 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 ③ 薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其 绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的， 即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由 于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量（见表 9-5）。 表 9-5 薪点制工资体系中绩效调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 升（降）级 升二级 升一级 不变 降一级 降二级 3 人力资源奖励体系 人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统 货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求 以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则 有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励 我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。 3.1 奖金体系结构 奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工， 或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有 激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。其体系结构见表 9-6。 表 9-6 奖金体系结构 对超标准绩效的奖励：绩效工资计划，二种主要 形式： 一次性奖金 个人特别绩效奖 对绩效目标的激励：激励工资计划，三种主要形 式： 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 对特殊人员的奖励： 高层管理人员奖励 技术研发人员奖励 销售人员奖励 不同时期的奖励： 短期奖励 长期奖励 奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一 是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却 难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反 奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升 比例过小，一般不会超过 9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快 时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得 9%的提薪，而 业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因 而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。 3.2 个人奖励 个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖 金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。 一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基 本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年 的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。 一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳 定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它 也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工 资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用 绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。 个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的 特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励 周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以 点带面的效果。 通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而 言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是 有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化 个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节： ① 科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的 基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效 标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。 ② 奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也 可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”， 又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织 就会失去员工的信任。 ③ 确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督 和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接 上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司 考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度等等，使 业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也 应该由制度来进行调整。 个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。 ① 个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导 向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大 类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。 再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行 为鼓励计划、推荐计划等等，要按照激励的目标、对象来选择。 ② 超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原 理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可 以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。 ③ 年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是 确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业 绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数 的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个 人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业 绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主 要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额；二是依据各部门对组 织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基 础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后， 根据下列公式计算各部门的奖金数额。 三是考核各部门的 KPI 指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可 发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以 员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每个员工的奖金数 再根据年度考核结果，确定实际发放数额。 ④ 行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某 种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度 的奖金；或者保安的年度缺勤率低于 0、1、2、3 天时，可得到数额不等的奖金。 ⑤ 推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员 工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时 间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。 3.3 团队奖励 团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、 部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。 团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。 部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以 获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当 部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、 按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造 成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成 员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。 收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来 的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享 生产率计划①。 ① 斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫•斯坎伦于 1937 年提出。它鼓 励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、 审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由 全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基 准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了,说明成本节约了，其节约部分则可由员 工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标 来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。 收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率-当期的斯坎伦比率）当期产品销售价值 其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。 ② 拉克计划。由艾伦•W•拉克于 1933 年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是 计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 收益分享总额=（当期拉克比率-基期或目标的拉克比率）当期雇佣成本 其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。 拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大 说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的 委员会来实施。 ③ 分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔•费恩于 1973 年发明。该计划是 根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励 员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标 的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比 率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与 员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定 即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个 超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说 明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。 利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也 就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也 容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指 标的实现来最终确定分享的奖金。 利润分享计划有两种形式。一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P198。 比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖 励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。 利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员 工分享。确定这一比例的方法有三：①固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利 润为基数，从中提取一个固定的比例（例如 5%）数额来奖励员工。②超额利润法，是组 织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行 分配。例如，规定利润标准为 500 万元，如果实际利润为 600 万元，则超过部分（100 万）可按 6：4 的比例在组织与员
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人力资源研究薪酬管理
薪酬管理 --曾庆学 1：岗位评估的原理与原则............................................................................................................3 （一）岗位评估的原理...........................................................................................................3 （二）岗位评估的原则...........................................................................................................4 2：岗位评估的方法大全................................................................................................................5 1.岗位参照法..........................................................................................................................5 2.岗位排列法..........................................................................................................................6 3.岗位分类法..........................................................................................................................6 4.因素比较法..........................................................................................................................6 5.因素计点/评分法................................................................................................................7 6.海氏（Hay Group）三要素评估法.....................................................................................7 7.美世（Mercer）国际职位评估法.......................................................................................9 3：薪酬设计的重要性与基本命题...............................................................................................10 （一）薪酬的概念与构成.....................................................................................................10 （二）薪酬分配的根本目的和重要性.................................................................................11 （三）薪酬分配的四个基本命题.........................................................................................12 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素.......................................................................................12 （一）薪酬设计的原则.........................................................................................................12 1.战略导向原则............................................................................................................13 2.经济性原则................................................................................................................13 3.体现员工价值原则.....................................................................................................13 4.激励作用原则............................................................................................................13 5.相对公平（内部一致性）原则.................................................................................14 6.外部竞争性原则.........................................................................................................14 （二）薪酬设计必须考虑的因素.........................................................................................14 1.战略与发展阶段因素.................................................................................................14 2.文化因素....................................................................................................................15 3.市场竞争因素............................................................................................................15 4.价值因素....................................................................................................................16 5:薪酬设计的策略选择................................................................................................................16 1.薪酬水平策略....................................................................................................................16 2.薪酬结构策略....................................................................................................................17 三种薪酬模式的比较表.................................................................................................18 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势.......................................................................18 一、典型的薪酬体系............................................................................................................18 （一）职务工资制.........................................................................................................18 （二）职能工资制.........................................................................................................19 （三）绩效工资制.........................................................................................................19 （四）经理人员薪酬设计：年薪制.............................................................................20 二、现代薪酬管理发展的趋势.............................................................................................20 （一）全面薪酬制度.....................................................................................................21 （二）薪酬与绩效挂钩.................................................................................................21 （三）宽带型薪酬结构.................................................................................................21 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化.........................................................................21 （五）重视薪酬与团队的关系.....................................................................................21 （六）薪酬制度的透明化.............................................................................................22 （七）有弹性、可选择的福利制度.............................................................................22 （八）薪酬信息日益得到重视.....................................................................................22 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介.................................................................................................23 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系.............................................................................23 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型.............................................................24 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系.................................................................25 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程.................................................................26 1：岗位评估的原理与原则 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责 任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大 特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡 量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使 岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定 结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务 人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调 各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通 过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工 作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、 晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满 意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明 确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发 展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽 然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断 发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础 的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常 见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工 资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有 它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使 用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的 具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个 更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和 管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评 价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等 基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价 的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守 的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成 级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是 管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能 级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能 级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构 应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决 策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着 4 大能级差异。同时， 不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。 只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至 国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有 自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应 有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位 评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、 排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还 简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世 （Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位 评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这 些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗 位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通 过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所 有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分 为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值 的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干 个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位 内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值 的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组； ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗 位/职位分级表； ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标 杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应 的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构 后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立 评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定 的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作 环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定 的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中 有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进 行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要 素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存 在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得 产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产 过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位 评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任 评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为 最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状 构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因 素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生 产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等 职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干 部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这 两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为 100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这 个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个 公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工 具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及 作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这 个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用 。 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨 询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上 最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各 个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以 分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通 （Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二 版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询 顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关 性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是 保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构 和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特 殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还 是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造 型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘 数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较平台之上。 3：薪酬设计的重要性与基本命题 （一）薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币 形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 （二）薪酬分配的根本目的和重要性 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。 价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄 清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作， 否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬 制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给 企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬分 配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也 是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会 开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、 老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾； 2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观； 3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则 和内部公平性原则； 4.薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业 人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不 断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种 机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识 和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设 计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则； 5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才； 6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。 （三）薪酬分配的四个基本命题 1.关于价值创造者——谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和 劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和 劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业 价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。 2.关于价值贡献度——创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评 价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。 3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。 4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值 分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八 原则和分层原则。 首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中 20%的人创造了 80%的 价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这 20%，这些人对于企 业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企 业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性， 必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合 理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利 于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略 的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素 一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和 成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬， 及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企 业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业 在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起 来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工 资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必 须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入） 与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素， 使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、 尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员 工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。 这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨， 不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业 的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充 分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计 薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在 制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对 非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者 衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶 段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作 文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工 等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作 关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始 向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以 职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场 进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩 效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙 人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公 司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强 调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪 些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬 政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企 业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位 因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价 值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载 的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础； 绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要 性，它是确定绩效工资的基础。 5:薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包 含水平策略和结构策略两个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同 行业的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪 酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长速度 一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更新 。 CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种 企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场 领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常 低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较表 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 一、典型的薪酬体系 （一）职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任 这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务 评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高， 在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级， 并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较 窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 （二）职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工 能力，能力工资占整个工资中 65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就 基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显 出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另 外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪 些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当 然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统 一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制 的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （三）绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬 收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不 仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也 包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在 一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标 和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成 本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资 占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 （四）经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的 资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生 经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相 分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化， 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是 资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有 者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由 此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通 过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ① 准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ② 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③ 非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④ 持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤ 分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金 计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用 不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识 经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临 的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： （一）全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如 优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精 神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 （二）薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观 点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代 之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 （三）宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合 组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优 秀者比较大的薪酬上升空间。 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 （五）重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针 对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 （六）薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的 资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用 大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工 通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 （七）有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员 工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性 福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 （八）薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取 向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可 以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功 能并不一定 在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在 哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 布朗德战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层 面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄 清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值 体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下， 通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的 水平策略和结构策略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、 员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通 过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评估、 能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等。 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通 过评估确定相应因素的薪酬支付标准。四叶模型中，市场因素表明企业在设计薪酬时离不 开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪 酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬 时可以给付较低的薪酬水平。 四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大 小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所 需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的 能力薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少 和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 上图说明了布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系。整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、 奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质 和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有 的能力存量，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公 司都是一年）进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。 绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，有时候它也是奖金的 一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金 等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶 段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年 度绩效分红）可以起到长期的极力效果。 奖金主要是指做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬）， 可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用， 长期的奖金形式具有长期的激励作用。 股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评 价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的 作用。 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程
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人力资源广东汕头超声电子公司薪酬设计方案38页
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总 则....................................2 第二章 薪酬体系..................................3 第三章 薪酬结构..................................4 第四章 年薪制....................................7 第五章 提成工资制...............................10 第六章 结构工资制...............................12 第七章 计时/计件工资制..........................14 第八章 固定工资制...............................16 第九章 工资定级与调整...........................17 第十章 工资特区.................................19 第十一章 其 他.................................20 第十二章 附 则.................................22 附件一：总部岗位工资等级表.......................23 附件二：印制板事业部岗位工资等级表...............24 总 则 适用范围 本方案适用于广东汕头超声电子股份有限公司（以下简称公 司）全体员工。 目的 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收 益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾 公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 薪酬体系 公司薪酬体系包括五种不同类型： 与年度经营业绩相关的年薪制； 与销售业绩相关的提成工资制； 与日常管理、科研开发、服务支持、生产操作等工作相关的结构工 资制； 与完成工作量直接相关的计时/计件工资制； 与岗位相关的固定工资制。 对于高层管理人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进行评 估并发放相应的薪酬。 对于承担产品销售/营销任务的员工实行销售提成工资制。 对于中基层管理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产 管理人员、生产技术人员、后勤管理人员以及工作难以量化的生产 操作工人采用结构工资。 对于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采 用计时/计件工资制。 对于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采用固定工资制。 其特征是每月支付固定工资。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 离退休人员的薪酬另行规定。 薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同人员 有不同的组合。 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据 不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级， 体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，与工作业绩直接挂钩。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 附加工资，包括工龄工资、医疗补贴、一孩化补贴、餐费等补助， 劳保津贴，以及个人所得税、保险、宿舍租金等扣除项目。 岗位工资 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位 性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗 位工资等级的依据，采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工 的岗位工资等级。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的 计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位、职称与员工岗位工资的关系 岗位评价。从责任、所需技能、劳动强度、工作环境四个方面对各 岗位进行综合评价，按照管理职系、技术职系、财务职系、行政事务 职系、销售/营销职系、工勤职系分类排序。 按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应 职系的员级职称各档中。 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与各业务单元效益相关， 具体金额各单位另行规定。 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等 级。 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 管理职系中部门经理以上人员及工勤职系中后勤服务人员不考 虑职称因素。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资、季度绩效工 资和计时/计件工资三种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员、职能人员、科研人员、科研辅 助人员、生产管理人员、生产技术人员。季度绩效工资与员工每季度 的考核结果挂钩。季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于工人，其特征是员工个人工作难以量化考 核，工作结果受其他岗位影响大。月度绩效工资与员工每月的考核 结果挂钩。 计时/计件工资适用于工人，其特征是员工个人工作易量化考核 且工作量波动幅度大。计时/计件工资按照员工每月实际完成的工时 或工件数量计算。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、利润提成和收入提成 三种形式。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经 营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一种激 励。适用于除执行利润和提成工资制以外的所有员工。 利润/收入提成奖适用于股份公司总经理和各业务单元总经理。 与其关键业绩指标完成情况直接相关，具体奖励金额按照超额税后 净利润/销售收入的一定比例来确定，提成比例由股份公司董事会 确定。 针对与销售工作直接相关的人员及仪器公司技术开发部的人员， 也采用收入提成奖，具体奖励金额按照销售回款的一定比例结合其 他影响因素来确定，提成比例由各业务单元总经理办公会商讨，各 业务单元总经理审批。 附加工资 附加工资 = 工龄工资 + 医疗补贴 + 一孩化补贴 + 劳保津贴 + 住 房公积金 + 养老保险 + 失业保险 + 其他补助 — 应扣项目 工龄工资：工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能 力和绩效潜能的提高。服务年限不同，员工的成熟程度不同，为企 业做的贡献不同，对员工分段给予相应的回报。 服务年限 1-3 年 3-6 年 6-9 年 10 年以上 工龄工资+10 元/年+20 元/年+30 元/年 +10 元/年 在本公司以外其他单位的工龄工资为 5 元/年。 医疗补贴是对员工医疗支出的补贴，发放标准为每月 元。 一孩化补贴针对执行国家计划生育政策、生育独生子女的员工， 发放标准为每月 元。 劳保津贴针对工作环境、劳动强度特殊的岗位员工，不同岗位补 贴标准不同，具体数额参照公司有关规定。 住房公积金、养老保险和失业保险由公司与员工各承担一部分， 具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 其他补助：由于通货膨胀、物价上涨等原因，公司给予相应补助。 应扣项目包括个人所得税、保险中个人应承担部分等。 年薪制 适用范围 年薪制适用于股份公司董事长、总经理、副总经理、董事会秘书； 印制板事业部总经理、副总经理及事业部下属子公司总经理；子/分 公司总经理、副总经理、总工程师。 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 基础年薪 + 奖励年薪 + 附加工资 基础年薪 将不同岗位按照分类对应到 A、B、C、D、E、F 中。 类别 A B C D 股份公司 显示器 E 仪器、覆 副总经理 董事 董秘、事 长 理 铜板公司 PCB 下属子 总经理 公司 显示器副 总 总经理 经理 理 业部总经 分公司副总 公司总 总经 岗位 F 事业部 副总 每一岗位年薪分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出 色完成经营目标者，经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化 等因素，讨论批准，可晋升一档。 岗 A B C D E F 位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 类 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 别 基 6 4 4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 9 8 7. 6 5 础 0 8 2 2 6 0 8 5 2 5 2 1 0 年 薪 ( 万 元 2 ) 奖励年薪 奖励年薪是各级公司超额完成考核指标后的奖金，根据不同人 员的责任不同，确定不同的奖金分配方案。奖金拟定原则： 奖金不超过基础年薪的 2-3 倍； 依据不同职务、年度业绩指标完成情况确定。 密切结合公司发展战略，确定股份公司董事长、总经理及各业 务单元总经理奖励年薪的提成基础和提成比例： 董事长的奖励年薪由董事会根据公司发展战略的执行、实施情 况决定，应保持在基础年新的 1-2 倍之间。 各级总经理： 方案一：奖励年薪 = q*∑a*b a，超额利润/收入，即超出经营目标部分，作为提成基础：股 份公司：按总利润提成；印制板事业部：支柱业务，按利润提成； 显示器、覆铜板：努力发展的业务，按收入提成；仪器：收割业 务，按利润提成 b，提成比例：如下表所示，根据收入/利润完成百分比分段确 定提成比例，并累加计算 a*b： 收入/利润完成百分比 [100%，110 （110%， 120% （120%，150 150%以 岗位 %] %] 上 2% 2．5% 1% 5‰ 事业部总经理 1．5% 2% 1% 5‰ 显示器总经理 4‰ 7‰ 9‰ 5‰ 仪器总经理 10% 15% 10% 5% 覆铜板总经理 3‰ 6‰ 9‰ 5‰ 股份公司总经 理 q，关键业绩指标（KPI）完成百分比 方案二：奖励年薪 = 基础年薪 × 关键业绩指标 q 除（二）之外适用于年薪制的其他人员奖金的确定： 奖励年薪 = 基础年薪/12 × 考核系数 × 总经理 KPI 完 成百分比 ×公司效益系数 × 责任系数 说明： 考核系数为本人年度考核结果。 总经理 KPI 完成百分比为本单位总经理关键业绩指标完成情况。 公司效益系数是与所在公司年度效益状况相关的系数。 责任系数体现员工的责任风险。系数分布如下所示（下同）： 责任 高层 中层 基层 一般员工 系数 5 4 3 2 年薪制工资的支付 基础年薪和附加工资按月发放。月收入 = 基础年薪/12 + 附加工 资 奖励年薪下年初发放。 提成工资制 各业务单元直接从事销售、营销的人员或团队采用提成工资制。 收入结构 收入整体构成 =（岗位工资+ 绩效工资）×调整系数+ 销售提成 奖+ 附加工资 调整系数 如果个人或团队销售业绩容易衡量，可减小调整系数值，提高 提成工资占总收入的比重，使之达到约 50%（调整系数=0.65）左 右；而如果销售业绩不易衡量，且受外部因素影响大，则应增大调 整系数值，使销售提成占总收入的比重减小，在 20%（调整系数 =1）以内。各业务单元依据各自的业务特点、年销售情况差异以及 员工是否喜欢承担压力、风险等特点分别确认。 绩效工资 绩效工资为季度绩效工资： 季度绩效工资 = 岗位工资×个人季度考核系数 季度绩效工资在完成季度考核后于下季度按月平均兑现。 销售提成奖 销 售 提 成 奖 是 对 销 售 人 员 实 现 销 售 收 入 目标的奖励。 销售提成奖 = ∑年实现销售收入 Ri × ∏Pij × 分段提成比例 b i 表示某一销售业务；Ri 表示 i 业务的销售收入。 j 表示对 i 销售业务的影响因素，如新老客户等；∏Pij 表示各 种因素对应销售收入实现的影响程度的连乘积。 销售提成基数：年销售收入 Ri 的确认 销售提成基数主要可以通过两种方式计算：一是合同额，二是 实际发生的销售收入。各业务单元原则上应采取第二种方式核算 提成基数，即需在当年实际产生的销售回款额的基础上进行奖励， 以满足公司正常经营对现金流的要求。各业务单元根据自己货款 回收周期确定调整后的提成基数。假设应收账款回收周期平均为 6 个月，某笔货款在 5 月份到账，提成方式举例如下： 若该货款回收周期（T）≤6 个月，对这部分销售额实行全额 提成奖励； 若 6T≤8，乘 80%的系数后实行提成奖励； 若 8T≤10，乘 70%的系数后实行提成奖励； 若 10T≤12，乘 50%的系数后实行提成奖励； 若 T12，将不再提成； 若货款超过 3 倍平均应收账款回收周期，将从下年度实际完成 的销售回款额中抵扣，抵扣后的余额作为提成奖励的核算基数。 销售收入的影响因素 由于新老客户、公司其他人员协助程度、销售费用、地区销售难 度等不同，销售收入实现的难度不同，销售人员付出的努力程度不 同，而且对公司的贡献也不同。各业务单元应综合考虑影响销售业 绩的主要因素，并根据各因素的影响程度赋予不同的调整值。举例： 新开发客户，Pi1=1.1；主要由总经理努力下签的订单，Pi2=0.7；营 销费用预算超支 10%，Pi3=1-营销费用超支率=1-10%=0.9。则 ∏Pij =1.1×0.7×0.9 提成比例的确定 对完成不同销售目标的比例采用不同提成比例提成。年度销售 指标完成率低于 50%的人员不享受提成奖励。 销售目标完 [50%，100 (100%，120 (120%，150 150%以 成比例 %] %] %] 上 提成比例 1‰ 2‰ 3‰ 5‰ 销售提成比例由各业务单元总经理根据具体情况制定，报本单 位财务部、人力资源管理部门备案。 若某项业务为团队共同努力的结果，则对实现的销售收入进行 分解。针对业务员在参与承揽项目中的贡献和表现，由项目负责 人或市场部经理在业务承揽或者履行完成后进行考核，根据各人 在其中的贡献划分承揽合同额。 销售人员正常离开公司的，其在职期间的提成奖金应按本办法 计发。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标 不能按计划完成，经审查后应对计划进行调整。 结构工资制 适用范围 结构工资制适用于中层管理人员、职能人员、科研人员、科研辅 助人员、营销辅助人员、生产管理人员、生产技术人员以及工作难以 量化的工人。 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资 中层管理人员收入 中层管理人员包括除市场部以外的所有部门经理。 收入整体构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资 绩效工资 = 岗位工资×个人季度考核系数 绩效工资季度考核，于下季度按月平均发放。 年底奖金 =岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数×责任系 数 公司效益系数是与所在公司年度效益状况相关的系数。 责任系数体现员工的责任风险。 职能人员、科研人员、科研辅助人员及生产技术人员收入 职能人员包括股份公司职能部门一般管理人员，事业部职能部 门一般管理人员，各子/分公司职能部门一般管理人员。 科研人员、科研辅助人员及生产技术人员指从事工艺技术研究、 技术指导的人员。 收入整体构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资 绩效工资 = 岗位工资×个人季度考核系数 绩效工资季度考核，于下季度按月平均发放。 年底奖金 = 岗位工资×个人年度考核系数×部门年度考核系数×公 司效益系数×责任系数 部门年度考核系数是与部门年度业绩相关的系数。 基层管理人员及工人收入 适用范围 基层生产管理人员包括各子/分公司制造部、品质部、工艺部、技 术开发部、物料部、计划采购部下属的从事直接生产管理的主管、 室主任、领班、班组长等。 基层后勤管理人员包括食堂管理、安全保卫管理人员等。 对于工作难以量化考核，或工作结果受其他岗位工作结果影响 大的工人采用结构工资制。 收入整体构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资 绩效工资 = 岗位工资×1/3 × 个人月度考核系数 绩效工资月度考核，月度发放。 年底奖金 = 岗位工资×个人年度考核系数×部门年度考核系数×公 司效益系数×责任系数 绩效考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月度/季度考 核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义 如下：（详见《考核管理办法》） 个人考核系数 考核结果 优 良 中 1．5 1．2 1 优 良 中 1．2 1 基本合格 不合格 个人考核系 0．6 0．3 数 部门考核系数 考核结果 部门考核系 1．5 基本合格 不合格 0．6 0．3 数 计时/计件工资制 计时/计件工资制适用于生产操作工人，其特征是这部分人员各 月工作量波动幅度大，工作结果能够量化考核并主要由完成的工时 或工件数量决定。 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资×调整系数+ 计时/计件工资 +年底奖 金 +附加工资 调整系数由各业务单元依据各自的业务特点和年销售情况差异 分别确认，但不得高于 0.8，主要用于调整固定工资与浮动工资的 比重。 计时/计件工资 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/ 工件的工资含量计算得到的收入。 计时/计件工资可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率 等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 针对不同的工作特点，计时/计件工资的发放办法不同。 个人计时/计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响 较少的岗位采用个人计时/计件工资。计算方法为： 计时/计件工资收入 =个人完成的工时或工件数量×单位工时或 工件的工资含量 小组计时/计件工资 为提高工作效率和设备利用率，加强工序之间的衔接和工人的 配合，将联系紧密的几个工序组合，分配相应工序的工人组成一个 小组，并指定一名小组负责人。将小组作为一个独立核算单位，考 核小组工作结果，统一计算小组总的工时或工件数量。小组内部按 一定比例分配工资收入。 小组计时或计件总收入 = 小组完成的工时或工件数量×单位工 时或工件的工资含量 小组负责人计时或计件收入 = 小组计时或计件总收入×发放系 数 小组成员计时或计件收入 = 小组计时或计件总收入×（1－发放 系数）/小组成员人数 工时定额标准的编制 工时定额标准由各业务单元人力资源部门组织专业技术人员编 制。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标 准须定期修订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由子/分公司根据近期公司效益状况， 于每年年底或每半年确定下年或下一个半年的执行标准。 年底奖金 年底奖金 = （全年个人计件/计时工资/12）× 部门年度考核系 数× 公司效益系数×责任系数 固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作 付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易 替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政 策、成本等方面阻碍小。 适用范围 每月工作量均衡的生产操作工人 后勤服务工人，包括门卫、卫生工、勤杂工、食堂服务工人 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金 + 附加工资（仅限法定 保险、所得税扣除等项目） 年底奖金 = 2 ×岗位工资 工资定级与调整 工资等级的确定： 中层及以上管理人员（不包括部门副经理）的工资等级： 初始工资等级：根据所从事的岗位确定；该类人员不参与职称 评定。 工资等级在本管理层（中层或高层）晋升通道内浮动。 工勤系列中采用固定工资的员工：聘任时根据岗位工资等级； 该类人员不参与职称评定，在以后的工作过程中不进行工资等级 的调整。 除（一）、（二）类员工之外的其他人员：初始工资等级按照 岗位、学历与职务就高原则确定。 根据新到岗员工所在岗位对应的工资等级确定初始工资等级。 根据新到岗员工的学历确定初始工资等级。专科：35 级起；本 科：27 级起；研究生：23 级起；博士及以上：18 级起。员工到本 单位工作后继续教育获得的学历不用于初始工资等级的确定，但 可用于职务评审、应聘相应学历要求的岗位等。 对于多年工作经验的员工，初始工资等级由部门负责人提出待 评职务且预定级，报人力资源部门备案，正式职务级别确认需在 公司年度统一评审后认定。 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周期与 调整幅度由董事会根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年 以上。 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定。工资增长 率应低于公司劳动生产率的增长。 附加工资整体调整：受宏观环境影响而对工资进行的调整。根 据通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。 个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 考核调整。年度考核结果为“优”者，岗位工资等级在本职称 内晋升一档。年度考核结果为“不合格”的员工下降一档工资。考 核调整仅限于本职称内进行。 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级升 降通道调整到相应职称系列中，工资等级相应上升一级。职称评 定管理办法另行规定。 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应 岗位、职称系列的工资等级。所从事岗位在本类人员范围内发生变 动时，其职称仍保留，并可享有相对应的工资等级。但是下次职 称评定按照新岗位所属职称系列进行。 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称 晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入 其他晋升通道。 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人 力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场 接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞 争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水 平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、 公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺 人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准； 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 其 他 试用期工资标准 试用期间工资表：（单位：元） 中专及以 学历 博士及以 大专 大本 研究生 下 上 试用期工 600 1000 1500 2000 3000 资 试用期满后按照所定岗位的岗位工资等级发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由各公 司发放其加班费。 计算标准： 平时每小时加班费=（岗位工资/172）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 21.5 个标准工作日 172 小时计。 周六周日休息日每小时加班费=（岗位工资/172）×2 法定节假日每小时加班费=（岗位工资/172）×3 加班费发放数额=适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领 导签字，送交人力资源部，并随当月工资发放。 每月每人加班费最高限额不超过 元。 由于工作性质及时间特点，享受加班费的人员包括：生产工人、 各部门一般人员。员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批 手续。 病事假期间工资发放标准 经各公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的 扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/21.5) 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 员工宿舍租金； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关管理规定。 对于外派培训的员工，每月只发放岗位工资的 80%和附加工资。 工资计算期间从 日起至 日止并于 日发放工资。工资发放 日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个 工作日发放；若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至 休息日后第一个工作日发放。 附 则 本方案的拟定和修改由股份公司人力资源部负责，经股份公司 总经理审核后报董事会批准执行。 各业务单元参照本方案制定具体实施办法，报股份公司人力资 源部备案。 本方案由股份公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起执行。 附件一：总部岗位工资等级表 技术、行政、财务、业 管理系列 工勤系列 务职称系列 工 等 高 中 基资 高 中 初 资 高中 初 员固 员级 资 级 层 年 1 董 薪 事 长 2 总 经 理 3 发 展 副 总 层 层深 级 级 级 深 级级 级 级定 4 行 政 副 总 5 董 秘 7 6 0 0 0 6 2 0 0 7 5 8 9 0 0 5 9 6 0 0 5 1 计 3 0 财 0 部 0 经 理 5 1 战 0 1 略 0 发 0 展 部 经 理、 技 术 开 发 中 心 主 任 4 1 人 7 2 力 0 资 0 源 部、 证 券 部、 内 审 部 经 理 4 1 办 3 3 公 0 室、 0 信 息 管 理 中 心 主 任 4 1 1 4 0 0 3 1 部 9 5 门 0 副 0 经 3 1 7 6 0 0 3 1 5 7 0 0 理 3 1 3 8 0 0 3 1 1 9 0 管 0 2 2 8 0 0 0 主 2 2 7 1 0 0 2 2 6 2 0 0 2 2 5 3 0 0 2 2 4 4 0 0 2 2 3 5 0 0 2 2 2 6 0 0 2 2 战略 0 7 规 0 划、 0 财务 管 理、 计划 专 责、 内审 专 责、 证券 管 理、 薪酬 考 核、 项目 投资 1 2 行业 9 8 研 0 究、 0 企业 文化 1 2 税务 8 9 管 0 理、 0 法律 监察 1 3 会计 7 0 专 0 责、 0 人事 管理 计算 机管 理 信息 管理 1 3 固定 6 1 资产 0 0 1 3 档案 5 2 管 0 理、 0 出纳 1 3 党政 4 3 保 0 卫、 0 后勤 管理 1 3 3 4 0 0 秘书 1 3 司 2 5 机 0 0 1 3 1 6 0 0 1 3 0 7 0 0 9 3 5 8 0 9 3 0 9 0 8 4 0 0 0 7 4 话 5 1 务 7 4 勤 0 2 务 0 0 6 4 5 3 0 6 4 0 4 0 5 4 6 5 0 附件二：印制板事业部岗位工资等级表 技术、行政、财务、业 管理系列 工勤系列 务职称系列 工 等 高 中层 基 资 高 中 初 员 资 高中 初 员固 资 级 层 级 级 深 级级 级 级定 年 1 总 薪 经 理 2 常 务 副 总 3 A 副 总 层 深 级 级 4 B 副 总 5 子 公 司 总 经 理 70 6 00 62 7 00 59 8 00 56 9 00 53 10 00 市场 部 经理 50 11 财务 00 部、 计划 采购 部经 理 47 12 人力 00 资源 部、 CAM 部、 质量 部经 理 43 13 00 办公 室 主 任、 信息 部 经理 41 14 00 39 15 主 00 管 37 16 、 00 子 35 17 公 00 司 部 门 经 理 33 18 组 00 长 31 19 、 00 领 28 20 00 27 21 00 26 22 00 25 23 00 24 24 00 23 25 00 22 26 00 20 27 00 班 19 28 00 18 29 00 17 30 00 16 31 00 15 32 00 14 33 00 13 34 00 12 35 司 00 机 11 36 00 10 37 00 95 38 0 90 39 0 80 40 0 75 41 0 70 42 勤 0 务 65 43 0 60 44 0 56 45 0
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人力资源湖北新丰化纤工业有限公司薪酬设计方案
湖北新丰化纤工业有限公司 薪酬设计方案 (讨论稿) 目 录 第一章 总 则..............................................................................................................1 第二章 薪酬体系........................................................................................................3 第三章 薪酬结构........................................................................................................4 第五章 结构工资制..................................................................................................10 第六章 提成工资制..................................................................................................14 第七章 固定工资制..................................................................................................17 第八章 工资特区......................................................................................................18 第九章 工资调整......................................................................................................19 第十章 其 他............................................................................................................21 第十一章 附 则........................................................................................................23 附件一：进出口部薪酬方案....................................................................................24 附件二：岗位工资等级表........................................................................................28 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于湖北新丰化纤工业有限公司（以下简称公司）除生产工人以外的所 有人员。 第二条 目的 通过薪酬体系与结构的重新设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来 的收益，对员工为公司发展付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性 原则及经济性原则。即： （一） 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； （二） 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导 向，在薪酬结构调整的同时，对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的 调整； （三） 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工积极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同 等的晋级机会。 （四） 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益 增长相一致，使人力成本的增长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于 公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增长激励员工，从而既保障投资者的 利益，又实现公司的可持续发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考宜昌市社 会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平 等多种因素。 第五条 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章 薪酬体系 第六条 公司薪酬体系包括五种： （一） 结构工资制 （二） 提成工资制 （三） 固定工资制 （四） 以谈判工资制为主的工资特区 第七条 对于管理职系的管理人员、一般职能人员以及技术职系所有人员采用结 构工资制。 第八条 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业 绩密切相关。 第九条 对于临时聘用人员、后勤服务工人采用固定工资制，其特征是每月支付 固定工资。 第十条 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区 相关规定。 第十一条 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 第十二条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十三条 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的 组合。 （一） 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包 括基础工资、年功工资、学历工资。 （二） 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价 值和员工技能因素。 （三） 绩效工资，即与考核结果挂钩的浮动工资单元。 （四） 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报 酬，是依据员工通过努力而取得的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、 项目奖金、单项奖及其它形式。 （五） 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十四条 基本工资包括基础工资、年功工资、学历工资。 （一） 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：260 元/月。 该标准是根据宜昌市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随宜昌市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 （二） 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳 动的积累，并鼓励其长期为公司服务。服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业 做的贡献不同，对年功工资按累进制给予相应的回报。具体年资规定见下表： 表 3-1 年功工资标准表 新丰服务年限 X X≤3 年 3X≤10 年 10X 年 资 +5 元/年/月 +10 元/年/月 +5 元/年/月 如某员工新丰服务年限为 12 年，则其工龄工资＝3×5＋（10－3）×10＋（12－ 10）×5＝95 元/月 员工来公司之前在其它企业的工龄按 2 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 （一） 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿 与激励。全日制毕业的学历工资见下表： 表 3-2 学 历 中专 学历工资标准表 大专 本科 硕土（双学 博士 士） 学历工资（元/ 20 30 60 120 240 月） 说明： 1. 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 2. 初级职称对应大专学历，中级职称对应本科学历，高级职称对应硕士学历。学历 与职称按就高原则确定学历工资。 第二条 岗位工资 （一） 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位 性质和工作内容上的差异确定，是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果 ， 确定各岗位的相对价值，以此作为确定岗位工资等级的依据，并在不同职系内确定 职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体现了各岗位对公 司经营在贡献程度上的价值差异。 （二） 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 1. 绩效工资的计算基数； 2. 年底奖金的计算基数； 3. 加班费的计算基数； 4. 事病假工资计算基数； 5. 外派受训人员工资计算基数； 6. 其他基数。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四） 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和 技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1. 管理职系：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 2. 技术职系：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位， 按职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任高级工程师。 （五） 岗位、职称与员工岗位工资的关系 1. 岗位评价。依据员工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任、知识技能、岗位 性质和工作环境等 4 个基本要素对各岗位进行综合评价。 2. 按照岗位评价的结果以及岗位所属职系将各岗位对应到《岗位工资等级表》相应 职系及相应职等的起薪级别中，具体见附件二。 3. 按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应职称等级对应的级别。 4. 岗位工资的个体调整将主要根据员工的个人年度考核结果和被聘任职务来决定 岗位工资的具体等级。具体参见第九章。 5. 推行新薪酬方案的套改说明 管理职系的员工依据《管理职系岗位职等分布表》确定岗位职等，在该职等内根据 其工作业绩、知识技能、资历和经验以及工作表现等确定职级；技术职系的员工应先进 行内部职称评定，依据评定结果对应到相应职称等级对应的级别上。 第三条 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 （一） 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人 员、技术职系的科研人员、科研辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从 事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业务人员等，季度绩效工资与员工每季 度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 （二） 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月 度绩效工资与员工每月的考核结果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 第四条 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 （一）年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂 钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于 年底结算，次年一季度发放。 （二）总经理特别奖 1. 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申 请，经总经理审批，对该人或该团队给予奖励。 2. 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总 经理审批后执行。 3. 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣 除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 （三）单项奖 1. 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任 务或某个阶段结束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 2. 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销 售人员积极开拓市场，开发新客户。 3. 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以 适当的激励。 第五条 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检 等。 （一） 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 （二） 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规 定和公司相关政策。 （三） 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工 各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 （四） 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范 围及具体的品种和数额参见公司相关政策。 （五） 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标 准不同，具体数额参照公司相关规定。 （六） 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具 体天数见下表： 工作年限 X(年) 休假天数(天/年) 表 3-3 带薪休假天数表 1≤X＜3 3≤X＜5 3 5 说明： 1. 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 2. 年假提取时应提前一周申请方为有效。 X≥5 7 3. 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 4. 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 （七） 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关 规定。 第六条 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季 度）绩效工资；年度考核将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度 提成的数额，同时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级。考核结果与考核系数的 对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3-4 等 级 个人考核系数 （二） 等 个人评定等级与考核系数对应表 A A- B+ B B- C D 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 C D 0.8 0.6 部门考核系数 级 部门考核系数 表 3-5 A 1.2 部门评定等级与考核系数对应表 AB+ B B1.1 1.05 1 0.95 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第五章 结构工资制 第七条 适用范围 结构工资制适用于除实行提成工资制和固定工资制以外的所有人员（生产工人 除外）。 第八条 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 + 绩效工资＋奖金 第九条 高层管理人员收入 （一） 高层管理人员包括公司总经理、总监。 （一） 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 ×2＋年底奖金 （二） 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核得分/100 （三） 责任系数体现员工承担的责任风险，具体分布见下表： 表 5-1 责任系数一览表 职位 高层 中层 基层 一般员工 责任系数 10 6 4 2 第十条 （一） 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统 各部门以及营销系统物流管理部的部门经理。 （二） 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 + 绩效工资＋年底奖金 （三） 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 （四） 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 第十一条 一般职能人员收入 （一） 一般职能人员包括行政系统（除工勤职系人员）、财务部、采购供应部、 生产管理部的综合管理员和计划调度员、物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制 的所有职能人员。 （二） 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 + 绩效工资＋年底奖金 （三） 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 （四） 年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人 年度考核系数 说明：昌顺公司除实行提成工资制以外的其它人员的年底奖金中的公司效益系数 是指昌顺公司的效益系数，由昌顺公司总经理确定，报新丰公司总经理审批后执行。 第十二条 分厂中基层管理人员收入 （一） 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理 人员。 （二） 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 + 绩效工资＋年度奖金 （三） 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系 数 （四） 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金 ＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度 考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考 核系数×个人年度考核系数 第十三条 技术职系人员收入 （一） 技术职系人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技 术性较强的工作岗位的人员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管 理部在工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质 量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按聘任职称等级分为技术员、助 理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 （二） 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资 + 绩效工资＋年底奖金＋项目奖金 ＋项目提成 （三） 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术职系人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术职系其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 （四） 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核 系数×个人年度考核系数 （五） 项目奖金 1. 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项 目组的全体成员。 2. 项目奖金 = 奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 3. 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等 因素将不同项目划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由 总经理审批后实施。见下表： 项目类别 项目奖金 提取比例 表 5-2 研发项目奖金总额分类标准一览表 A B a1％ a2％ C a3％ 4. 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖 发放依据。 5. 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长 的考核系数上限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 6. 项目奖金的支付 （1） 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情 况随临近月份工资一同发放。 （2） 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核 情况发放。 表 5-3 项目阶段 奖金标准 Ⅰ 10％ 重要产品开发项目奖金标准 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 20% 30% 30% 10% 奖金总额 100% （六） 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 1. 项目提成 =项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 2. 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5-4 提成期限 项目提成比例 新产品贡献额（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以 上 1% 1.2% 1.5% 2% 0.8% 1% 1.2% 1.5% 0.5% 0.8% 1% 1.2% 产品形成批 产后第一年 产品形成批 产后第二年 产品形成批 产后第三年 注：新产品贡献额＝{∑（新产品当月不含税销售单价－原产品当月不含税销售单价） ×当月销量－当月开发费用摊销额－当月可变成本增加额}×12 3. 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日其新产品贡 献额为 320 万元则： 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100) ×2%=8.3 万元 4. 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡 献系数，贡献系数的确定依据研发项目管理相关制度。 5. 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年一月及七月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章 提成工资制 第十四条 适用范围 提成工资制适用于昌顺公司总经理、各销售区域的区域经理及销售代表。 第十五条 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资和绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过 低或波动过大，并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中 全额扣除。 第十六条 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 第十七条 岗位工资与绩效工资 昌顺公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；昌顺公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放； 区域经理及销售代表绩效工资月度考核，次月发放。 第十八条 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 （一） 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年 度考核得分/100 1. 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售新丰公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入， 不包括关联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移 价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的各种成本以及对产品进行委托加工或 深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等， 具体标准见相关规定。 2. 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成， 提成比例见下表： 销售目标 完成率 提成比例 60%以下 0 表 6-1 年度销售提成比例 [60%，100% [100%，150% [150%，200% ） ） ） a1% a2% a3% 200%以上 a4% 注：a4 a3 a2 a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 3. 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售 回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规 定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣 减，对超过合同收款期一年的不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 4. 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 （二） 昌顺公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑昌顺公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年 度考核得分/100 1. 提成基数：昌顺公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销 售人员提成、职能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的 包干费用）后的利润。 2. 提成比例 利润目标 表 6-2 昌顺公司总经理年度提成比例 60%以下 [60%，100% [100%，120% [120%，150% 150%以上 完成率 提成比例 ] a1% 0 )﴿ a2% )﴿ a3% a4% 注：a4 a3 a2 a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 （三） 年度销售提成的支付 1. 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的 业绩表现进行二次分配，并报公司总经理审批后发放。 2. 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分 于次年一月发放；如果不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 第十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： （一） 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 万元： 1. 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 2. 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 （二） 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产 品信息，公司将奖励 万元： 1. 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 2. 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到 第二十条 万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总经理办公会研究后进行调整。 第七章 固定工资制 第二十一条 适用条件 （一） 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作 要求状况。 （二） 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 （三） 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第二十二条 适用范围 固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服 务工人、花木管理等普工。 第二十三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资＋年底奖金 年底奖金 =岗位工资×2×公司效益系数 岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章 工资特区 第二十四条 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的结构工资制、提成工资制等工资结构的 特殊人才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾 问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨， 提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 （二） 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员 工创造相对良好的工作氛围。 （三） 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式 寻找公司人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才 第二十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工 资特区： （一） 考核总分低于预定标准。 （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第二十八条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 8%。 第九章 工资调整 第二十九条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周期与调整幅度 由人力资源部提出薪资调整建议，报董事会审批。原则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定，遵循两低于原则：工资增 长率应低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率。 2. 基本工资整体调整：主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、 社会物价上涨情况等进行相应调整。 （二）个别调整：根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 1. 考核调整 （1） 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本职 等或本职称系列内晋升一级，晋升至本职等或本职称系列最高级为止。每晋升一次便 重新开始计算。 （2） 年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至解除劳动合同。 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一级。如其工资等级已处于本职称系列最低级， 则工资等级下调，但其职称不再重新评审；如已处于该岗位起薪点，则必须调离现 在岗位，且不得从事同类其他岗位工作。 3. 岗位变动调整 （1） 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗 位的工资等级：如调整后的岗位职等或类别高于原岗位，新岗位工资等级的工资水 平应不低于原岗位工资水平；如调整后的岗位职等或类别低于原岗位，新岗位工资 等级的工资水平应不高于原岗位工资水平。 （2） 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗 定薪，不考虑职称因素，其个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系 ， 有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等级，无职称的从该岗位的技术员一级起 薪。 （3） 兼岗员工的岗位工资按就高原则执行。 4. 职称变动调整 技术职系员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称 等级中，并从该职称最低档起薪。具体可参见《湖北新丰化纤工业有限公司职称评审管 理办法》。 5. 新入职员工调整 新入职员工的转正定级，由所在部门负责人根据其岗位性质及 个人资历（如学 历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。正式职 称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 新入职员工试用未转正期间享受预定级别工资的 70%，转正后享受 100%的全额工 资。试用期为三个月。 第三十条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第三十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升 通道最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 第十章 其 他 第三十二条 大中专毕业生实习期工资 （一） 大中专毕业生实习期工资按下表发放 表 10-1 大中专毕业生实习期工资标准 学历 中专及以下 大专 大本 硕士 600 800 1000 2000 试用期工资 （元） 博士及以 上 3000 （二）实习期满后，管理职系的岗位按照该岗位的岗位工资等级发放，技术职系 的岗位按照以下标准起薪：硕士从所在岗位四级助工起薪，大本从所在岗位三级技术 员起薪，大专从所在岗位二级技术员起薪，中专及以下从所在岗位一级技术员起薪。 第三十三条 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费， 详见公司相关制度。 第三十四条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/21.5) 第三十五条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 由公司代扣代缴的个人所得税； （二） 缺勤扣除额； （三） 借款及利息； （四） 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； （五） 社会保险、住房公积金个人负担部分； （六） 其它应扣除项目。 第三十六条 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效 工资，绩效工资的考核系数根据外派时间长短决定。 外派时 间 T(月) 考核系 数 T＜1 1 第三十八条 表 10-2 外派时间与考核系数对应表 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 0.9 0.8 0.7 T≥12 0.5 工资支付 （一） 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 （二） 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 （三） 工资计算期间从每月 1 日起至 30 日止，并于 8 日发放工资。 （四） 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后 一个工作日发放；若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第 一个工作日发放。 第十一章 附 则 第三十九条 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公 会审核后，报董事会批准施行。 第四十条 第四十一条 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。 附件一：进出口部薪酬方案 进出口部薪酬方案 一、目的 进出口部既承担了部分采购职能，同时又具有拓展进出口业务的要求，为了综合平 衡，并真正体现以市场为导向，提高业务人员的积极性和主动性，实现业务人员的薪 酬与绩效的有机结合，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于进出口部所有人员。 三、工资结构 （一） 工资总额=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋提成奖金 （二） 基本工资构成与标准、岗位工资标准见相关规定 （三） 绩效工资 部门经理的绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 部门一般员工的绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 说明：基本工资及岗位工资按月发放；绩效工资季度考核，于下季度各月平均 发放。 （四） 提成奖金 提成奖金总额 =（采购成本节约额＋部门利润×提成比例 K）×部门年度考核系 数 1. 采购成本节约额＝计划采购成本－实际采购成本 2. 部门利润是指进出口部产品出口差价收入、代理进出口业务取得的手续费收入扣 除部门各项费用及已发工资后的利润部分。 3. 部门利润提成与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，提成比例 K 是根据部门业绩完成情况不同采取超额累进方式计算提成，提成比例 见下表： 业绩完成率 Z60% 表一 业绩提成比例 60%≤Z100% 100%≤Z150% 150%≤Z200% 200%≤Z Z 提成比例 K 0 a1% a2% a3% a4% 业绩完成率 Z 与年度销售额完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 表二 业绩完成率计算表 业绩指标 权重 销售额完成率 Y 40% 利润完成率 P 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 4. 提成奖金的发放 进出口部经理个人的奖金提成不得超过总额的 30%，其他人员的奖励提成由部门 经理根据个人业绩、个人年度考核结果进行二次分配，二次分配方案报人力资源部审核 并经营销总监审批后发放。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经公司行政总监审核后，报总经理办公 会批准执行。 2、本方案由公司人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起施行。 附件二：岗位工资等级表 职级 岗位工资 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 3360 3060 2760 2460 2160 1860 1560 1470 1380 1290 1230 1170 1110 1050 990 930 890 850 810 770 730 690 650 610 570 530 490 8 7 6 5 4 3 2 1 450 410 370 330 290 250 210 170 职等 单位：元 管理职系 3360 3060 2760 2760 2460 2160 2160 1860 1560 1560 1470 1380 1290 1230 1290 1230 1170 1110 1050 1110 1050 990 930 890 930 890 850 810 770 技术职系 810 770 730 690 650 690 650 610 570 530 570 530 490 450 410 十二 十一 十 九 八 七 六 五 四 主任高工 三级高工 二级高工 一级高工 五级工程师 四级工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 五级助工 四级助工 三级助工 二级助工 一级助工 九级技术员 八级技术员 七级技术员 六级技术员 五级技术员 四级技术员 三级技术员 二级技术员 一级技术员 三 450 410 370 330 290 二 主任高工 三级高工 二级高工 一级高工 五级工程师 四级工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 五级助工 四级助工 三级助工 二级助工 一级助工 九级技术员 八级技术员 七级技术员 六级技术员 五级技术员 四级技术员 三级技术员 二级技术员 一级技术员 三级高工 二级高工 一级高工 五级工程师 四级工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 五级助工 四级助工 三级助工 二级助工 一级助工 九级技术员 八级技术员 七级技术员 六级技术员 五级技术员 四级技术员 食堂管理员 绿化保洁员 勤杂工 三级技术员 二级技术员 一级技术员 330 290 250 210 170 一 工勤职系 A类 B类 C类 固定 管理职系岗位职等分布表 职等 十二职等 十一职等 十职等 九职等 八职等 七职等 六职等 五职等 四职等 三职等 二职等 一职等 岗位名称 总经理 营销总监、技术总监、财务总监 生产总监、行政总监 昌顺总经理、进出口部经理、技术开发部经理、生产管理部经理 质量管理部经理、财务部经理、采购供应部经理、人力资源部经理、综合管理 厂长 物流管理部经理、FDY 分厂厂长、短纤分厂厂长、动力分厂厂长、区域经理 规划管理、市场经理、董事会秘书 进口业务员、出口业务员、商务经理、党工办公室主任、资金管理、管理会计、 绩效管理、招聘与培训管理 内部审计、机修工段长、薪资福利管理、公关宣传、成本费用会计、总帐和报表 理、销售计划、物流运作、总经理秘书、行政管理 业务管理、材料会计、仓储管理、后勤管理、基建维修 综合管理、分厂成本统计、政工管理、内部转运、银行出纳、内部结算、司 存货控制统计、仓库管理员、现金出纳 技术职系岗位类别划分 A类 B类 C类 技术工程师、计控工程师 工艺工程师、质量管理工程师、化纤检验工程师、聚酯检验工程师、电仪工 信息管理、安全计量员、标化工程师
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人力资源师-薪酬管理重点
薪酬管理重点 一、学习概要 本章主要介绍薪酬调查的基本概念、种类、作用和程序;员工薪酬满意度调查的基本内容、 工作程序和分析方法。 具体包括： 工作岗位分类的概念、内涵，工作岗位分类的步骤，工作岗位横向分类和纵向分级的 原则、特点、步骤与方法;企业工资制度的内涵，岗位工资制、技能工资制及绩效工资制的概 念、特点和类型，几种特殊员工群体的工资制度;企业工资制度设计的原则和程序，企业工 资水平的内涵及影响因素，考|试/大企业工资结构的内涵、类型及确定方法，企业工资等级 的内涵;宽带式工资结构的设计;企业工资标准与结构调整的项目与程序;企业员工薪酬计划 的编制;企业年金的内涵、基金管理与支付、以及管理和监督的方式，企业年金和补充医疗保 险的设计程序。 二、学习要求 重点掌握内容 薪酬调查的作用和程序 设计薪酬调查问卷的注意事项 员工薪酬满意度调查的工作程序和调查表的设计及分析方法 工作岗位分类的基本步骤和基本要求 工作岗位横向分类和纵向分级的原则、步骤与方法 企业工资制度的内涵和分类 工资制度设计的内容、原则和程序 宽带式工资结构的内涵、作用和设计程序 工资调整的含义 薪酬计划制定的方法、程序 企业年金的内涵和设计程序 次重点掌握内容 薪酬调查的概念和种类 员工薪酬满意度调查的基本内容 工作岗位分类的概念、内涵 工作岗位横向分类和纵向分级的含义、原则、步骤与方法 企业工资标准与结构调整的项目与程序 企业年金基金的管理与企业年金的支付方式 企业年金管理和监督的方式 一般了解内容 补充医疗保险的设计程序 三、重点掌握部分的具体内容 薪酬调查的作用和程序 薪酬调查的作用 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬市场调查的程序 一、确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪 酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据： 整体薪酬水平的调整;薪酬差距的调整;薪酬晋升政策的调整;具体岗位薪酬水平的调整 等。 二 确定调查范围 1.确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时， 要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2.确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来 的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，考|试/大是选择操作性、技术性岗位呢，还是包 括所有的各种类型的岗位。 3.确定需要调查的薪酬信息 (1) 与员工基本工资相关的信息 (2) 与支付年度和其他奖金相关的信息 (3) 股票期权或员工持股计划等长期激励计划 (4) 与企业各种福利计划相关的信息 (5) 与薪酬政策诸方面有关的信息 4.确定调查的时间段 三、选择调查方式 1.企业之间相互调查 2.委托中介机构进行调查 3.采集社会公开的信息 4.调查问卷 四、调查数据的统计分析 1.数据排列法 2.频率分析法 3。趋中趋势分析 4。离散分析 5.回归分析法 6.图 表分析法 五、提交薪酬调查分析报告 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、 趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 设计薪酬调查问卷的注意事项 应将为实现目标所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并 解决表中存在的问题。 填写问卷时间不应超过二个小时，设计的太长会引起填写者的反感，难以收集到全面 的准确的信息。 设计表格的具体要求： 1. 明确调查内容后，再设计表格。 2. 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和 实用性。 3. 请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。 4. 语言标准、问题简单明确 5. 相关问题尽量放在一起。 6. 尽量采用选择判断式的提问。减少书写量 7. 保证留有足够的书写空间。 8. 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析 软件处理。 9. 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文 件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。 11.如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。 12.如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。 员工薪酬满意度调查的工作程序和调查表的设计及分析方法 薪酬满意度调查的程序 1、要确定调查对象、 2、调查方式 3、调查内容 薪酬满意度调查内容 薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度 员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度 薪酬满意度调查表的设计(参考 p291 表 5-8) 薪酬满意度调查结果的分析(参考 p291 案例) 工作岗位分类的基本步骤和基本要求 工作岗位分类的基本步骤 1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别; 2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经 验等因素，将它们归入一定的档次级别。 3、根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书; 4、建立企业岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况。 工作岗位横向分类和纵向分级的原则、步骤与方法 工作岗位横向分类原则 1.岗位分类的层次宜少不宜多。 2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理 人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3.大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实 用为第一原则，不宜将类别划分得过细。 工作岗位横向分类的步骤 1、将企事业单位内全部岗位、按照工作性质分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位。根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相 同的职组。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质细分，把业务性质相同的岗位组成一个职 系。 工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 工作岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序。并划分出岗级。 2、统一岗等 工作岗位纵向分级的方法 1、生产性岗位纵向分级的方法(参考 p304) 2、管理性岗位纵向分级的方法(参考 p307) 企业工资制度的内涵和分类 工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准 则、标准、规定和方法的总和。 工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等 具体形式加以规定的。 工资制度中必须内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工 资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。 企业工资制度的分类 (一)岗位工资制 1.岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行 工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2.岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗 位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、 技能等个人因素。 3.岗位工资制的主要类型 (1) 岗位等级工资制 1. 一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工 资标准获得工资。 2. 一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差 别的岗位工资制度。 (2) 岗位薪点工资制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效 率优先的原则，符合市场取向的要求; 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗 位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩 水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员 工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 (二)技能工资制 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资 制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。 2. 技能工资制的前提 (1)明确对员工的技能要求 (2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)将工资计划与培训计划相结合 3.技能工资的种类 (1)技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工， 它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技 术是否在实际工作中被实用。 (2)能力工资 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工 资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。 (三)绩效工资制 1.绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作 成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成 制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 2.绩效工资的特点 3.绩效矩阵 4.绩效工资制的不足 (1)绩效工资制的基础缺乏公平性 (2)绩效工资过于强调个人的绩效 (3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩 溃的危险。 5、企业现在主要的绩效工资形式 (1)计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件 单价支付的劳动报酬。 (2)佣金制(提成制) 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销 额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。 (四)特殊群体的工资 1.管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： (1)基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他 工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。 (2)奖金和红利。奖金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作 绩效 之间的联系较为密切，考|试/大它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。 (3)福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补 贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。 2.经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主 要是企业的厂长、经理、即法人代表)的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入 (可变工资)的一种工资制度。 3.团队工资制度 (1)团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努 力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 (2)团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖 工资制度设计的内容、原则和程序 企业工资制度设计的主要内容 (一)工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的 总人数决定的，其计算公式是： 工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数 工资水平的影响因素： 1.企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规 的影响 2.企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度(二)工资结果及其 类型 1.工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应 该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动 工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 2.工资结构类型 (1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制) (2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制) (3) 以技能为导向的工资结构(技能工资制) (4) 组合工资结构(组合工资制) (三)工资等级 1.工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结 构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗 位等级一一对应。 2.工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、 绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。 3.工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比 例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。 4.浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距 也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 5.等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 企业工资制度设计的原则 (一)公平性原则 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报 酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是 否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。 (二)激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及 多劳多得的原则。 (三)竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所 需要人才的可获得性等具体条件而定。 (四)经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的 上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。 (一) 合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、 经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。 工资制度设计的程序 (一)、确定工资策略 1.高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效 工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2.高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决 于年功及企业整体经营状况。 3.折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注 意长远目标。 (二)、岗位评价与分类 岗评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系 以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类 分级。 (三)、工资市场调查 工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即 考察该岗位的市场环境。 (四)、工资水平的确定 1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2.根据工资曲线确定工资水平。 (五)、工资结构的确定 1.工资构成项目的确定 2.工资构成项目的比例确定 (六)、工资等级的确定 1.工资等级类型的确定 2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计 (七)、企业工资制度的实施与修正 宽带式工资结构的内涵、作用和设计程序 宽带式工资结构作用 1.宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严 格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保 持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。 2.宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3.宽带式工资结构有利于岗位变动。 4.宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 2. 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 宽带式工资结构的设计程序 (一)明确企业的要求 (二)工资等级的划分 (三)工资宽带的定价 (四)员工工资的定位 (五)员工工资的调整 工资调整的含义
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人力资源企业员工薪酬激励程度的效应分析
企业员工薪酬激励程度的效应分析 [摘 要] 不同的薪酬政策对员工产生不同的激励效果，且直 接影响企业经营目标的实现。本文分析了不同薪酬政策的竞争力，并 提出了企业员工薪酬激励程度的计量方法，以期为企业设计合理、有 效的薪酬政策提供依据。 [关键词] 薪酬政策 薪酬激励程度 计量 一、引言 企业员工薪酬激励程度是指企业通过一系列薪酬政策对其员工 工作激情和创造潜能的激发程度，它是企业人力资源管理的一项重 要课题。企业总希望通过有效的薪酬政策设计来激发员工的工作激情 和创造潜能。所以企业在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业 员工的积极性为基础。然而，员工的工作积极性是以企业支付的薪酬 满意度为前提的，这就促使企业寻求以适当的薪酬支出为基础，制 定合理的企业激励合约，最大限度地激发员工的积极性，为企业创 造更多的财富。可是，一般情况下，企业员工的薪酬激励程度或满意 度总是难以直接观察，这就需要我们较为准确的计量企业薪酬激励 程度，及时反馈企业薪酬政策的实施效果，帮助企业制定和完善有 利双方的薪酬激励政策，促进企业人力资源开发的可持续发展和经 营目标的实现。。 二、文献综述 关于薪酬激励理论，早在亚当.斯密关于雇工工资确定的讨论中 （Smith，1776）就已经意识到了雇主与雇工的契约关系的本质，他 提出普通劳动工资的确定取决于双方经常性的契约，而双方的利益 并不相同，工人希望得到的更多，而雇主则希望给付越少越好。巴纳 德（Barnard，1938）在“激励的经济学”中认为所谓的激励手段可 以是特定的或一般的，但必须平衡使用各种激励手段才能确保激励 效果，并且，一个很好的激励平衡紧密的依赖于一个不稳固的地位 （例如竞争）以及组织内部化。弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“双因素理论”使人们明白不是满足一切需要都能调 动积极性，只有满足工作范围内的需要才能达到激励效果。从 20 世 纪 60 年代中期开始，管理学激励理论的研究向激励过程延伸，出现 了弗鲁姆(V.H.Vroom)“期望理论”。此后，洛克(E.A.Looke)和休斯 (C.L.Huse)等人又围绕目标这个环节，对激励作用因素进一步研究， 提出了“目标设置理论”。而亚当斯(J.S.Adams)则从奖酬这个环节 入手，探讨激励过程的相关因素影响。概括这些成果，波特 (L.W.Port)和劳勒(E.E.Lawler)列出了“综合激励模式”，从而使 激励过程更加具体。1970 年以后，美国等西方发达国家将股票期权 作为一种人力资本激励制度引入企业。随着研究的深入，1985 年， 美国学者赫尼曼（HerbertG.Heneman）和希沃布(DonaldP.Schwab) 编制了一个由 18 个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表（pay satisfaction question，简称 PSQ），来计量员工的“薪酬满意 度”。现在，许多欧美学者将薪酬理论细化，对其中的福利满意度进 行研究，戴恩霍（Carol Danehower）与勒斯特（John A.Lust）指 出，员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为 他们提供的整套福利的质量的满意度。 三、不同薪酬政策的竞争力分析 一般来说，企业薪酬政策关注的是：控制劳动力成本；吸引并 留住有价值的员工；提高劳动生产率；提高员工薪酬满意度 （Balkin，1990）。典型的薪酬政策可分为领先型、追随型、落后型、 权变型和综合型等五种类型。不同的薪酬政策各有其产生的根源，从 而适合不同战略导向的的企业。这里，仅对上述前三种基本政策的竞 争力进行分析，因为后两种政策是它们的衍生政策。 首先，领先型政策的竞争力。从效率工资理论（efficiency wage theory）中可知，领先型政策可能获得多方面的优势。但现实 中企业却面临多方面的压力。一是管理压力。因为企业在通过支付较 高的薪酬吸收了大批有能力的员工以后，如果不能通过各种管理手 段将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而 是一种负担，最终会因为“骑虎难下”而造成被动。二是效率工资的 “电影院”效应（何燕珍，2004）。在其它企业不用或很少采用效率 工资的情况下，某一企业使用效率工资的收益是显著的，但如果许 多企业都提高工资，那么就会出现“电影院”效应。这意味着市场均 衡工资的提高将导致连环的“步步高”结果，而效益相对较差的企 业就难以招架。有些行业的行业性高薪往往无法使企业获得效率工资 的优势。 其次，市场追随型政策的竞争力。这是企业最为通用的薪酬政策。 根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位。实施这种薪酬政策的企 业往往是既希望确保自己的薪酬与竞争对手保持基本一致，以免在 产品市场上处于不利地位；同时又希望自己能够吸引并留住员工， 不会在劳动力使用方面输给竞争对手。采用这种薪酬政策的企业，风 险可能小。它们能够吸引到足够的员工为其工作，不过在吸引那些非 常优秀的求职者方面没有什么优势。一般来说，在竞争性劳动力市场 上，实施市场追随型政策的企业没有独特的优势，它们往往会参加 大型招聘会，通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招聘高素 质的员工。此外，采用这种薪酬政策的企业还注意随时根据外部市场 的变化调整企业的薪酬水平，以与市场水平保持一致。 最后，落后型政策的竞争力。采用落后型薪酬政策的企业规模往 往相对较小，大多要面对竞争的产品市场，边际利润率比较低，成 本承受能力较弱。由于受到产品市场低利润率的制约，企业没有能力 为员工提供高水平的薪酬，这是企业实施落后型政策的一个主要原 因。还有一些企业实施落后型薪酬政策是出于这样一种考虑：以薪酬 成本来弥补吸引并留住合格员工方面的弱势（Klaas 和 Mccledon，1996）。这种政策面临的最重要问题就是企业聘用无经验 的员工造成的直接或间接培训费用，以及培训后的跳槽风险。 总之，企业薪酬水平是对薪酬成本、劳动生产率和薪酬吸引力等 各因素进行平衡的结果。企业薪酬支出多，并不就意味着薪酬成本高， 薪酬效率低；相反，薪酬支出少，也并不意味着薪酬成本低，薪酬 率高（Talor，2000）。所以，对于企业选择某种薪酬政策的不确定 性，还需要我们对薪酬政策的激励程度进行较为准确的计量。 四、员工薪酬激励程度的计量 激励程度的计量，实际上就是对员工薪酬激励状况进行测度， 以反应薪酬激励手段对企业经营目标的促进作用。薪酬激励程度不仅 取决于企业薪酬水平的高低，而且它更取决于薪酬的差异程度和企 业工作绩效。所以激励程度可由以下指标来描述： 1.企业员工收入差异系数。如果企业员工职位的高低、技术的好 坏和贡献的大小都不影响收入的多少，这说明该企业采用的是“大 锅饭”式的报酬模式。由于干好干坏一个样，企业员工收入差异较小， 这种报酬模式对企业员工的激励程度最小。相反，当企业员工收入差 异增大，且这种差异是由于员工的职位、技术和贡献等因素造成的， 那么，企业的这种薪酬政策必然给企业员工带来一定的激励作用， 促使企业员工在追求更高薪酬的同时，给企业带来了相应的经济效 益。员工薪酬激励程度首先就是伴随着企业员工收入差异的变化而变 化的。报告期员工收入差异系数可按下式计算： v＝ (1) 当 max=(b ) min(b ) 其中, m = ；A.D 为员工收入 1 当 max=(b ) min(b ) 平均差；b 为企业第 i 员工的收入水平（i=1，2…N）； 为企业全 部员工的平均收入水平；N 为全体员工人数。 在（1）式中，v 一般在 0 至 1 的范围内取值。v 值表明了企业员 工收入的差异程度和企业薪酬政策设计对员工的激励程度。 2.企业员工薪酬水平高低度。在市场经济条件下，企业薪酬水平 高低是企业员工参与企业经营活动的关键因素。当员工收入大大低于 一定的预期水准时，他可能选择离开企业另谋职业，这也就是通常 所说的企业薪酬激励的参与约束条件（平新乔，2001）。为了反映企 业员工薪酬水平的高低，用全社会同类企业员工的最高平均薪酬作 为预期收入水准，将本企业不同类别的员工平均薪酬水准与其相应 预期收入水准比较，以综合反映本企业员工的薪酬高低（周耘， 2001）。具体计算公式为： d (2) 其中， 为报告期企业第 i 类员工的平均收入水平； 为全社 会中，报告期第 i 类员工的最高平均收入；m 为企业员工的类别数。 在（2）式中，一般地，当 d 越接近 0 时，表明企业员工薪酬水 平越低，对企业员工越不具备激励作用。 3.员工收入与员工绩效的相关系数。收入差异不一定是企业采取 措施激励员工的必然结果，仅仅打破员工收入上的“大锅饭”，还 不能完全刻画企业对员工的薪酬激励程度。只有当这种激励政策的确 给企业带来了一定的效益时，这样的激励政策才是有效的激励政策， 也能够使得企业的激励政策具有保障。企业员工收入与相应员工绩效 之间存在密切的正相关关系，所以当二者的相关系数越大时企业的 激励政策效果越好，反之，企业的激励政策效果就越差。相关系数 r 的一般计算公式为： r (3) 其中， 为企业员工收入与员工绩效的协方差； 收入水平的标准差； 为企业员工 为企业员工绩效的标准差。 在此，r 的取值范围是介于 0 至 1 之间。r 的大小表明了员工收 入与员工绩效关系的密切程度和薪酬激励程度。关系愈密切，薪酬激 励程度也愈高。 4.企业综合薪酬激励指数。它是用来说明企业薪酬激励程度的综 合性指标，是将以上几个反映企业对员工薪酬激励程度的指标进行 综合的结果。企业综合激励指数可直接按如下公式计算： h (4) h 也在 0 至 1 之间取值，只有 v.d.r 均同时接近 1，且差异不大 时，h 才可能取 1。当 h 值越大说明企业薪酬激励程度总体上越高， 反之，说明企业薪酬激励程度总体上越低（杜栋，2002）。下面以一 具体例子作为说明。 某电力企业有员工 200 名，2003 年员工收入（包括当年的工资 等货币收入、股票收入和实物收入）的平均差 A.D=460 元，其极差 R=1550 元。他们的平均收入和社会同类企业同类员工的最高平均收 入如表 2 所示。 表2 企业平均收入和社会同类人员的最高平均收入 员工类 别 人数 企业平均年收 入（元） 同类人员最高年收 入（元） 管理人 员 销售人 员 生产人 员 其它人 员 35 80 000 120 000 66.67 40 100 000 160 000 62.50 100 40 000 50 000 80.00 25 30 000 30 000 100.00 按照相关文献所给出的方法，对全企业 200 个员工进行绩效考 评，得到相应的绩效考评分值，将其与 200 名员工的各自收入联系 起来计算相关系数为 r=0.8945 所以， v , d 因此，有 h 即该企业综合薪酬激励指数为 0.7389。由于该企业的 h 值较大， 因此，说明该企业薪酬政策总体上对员工具有较强的激励作用。 五、简短结论 企业薪酬政策是一个整体性体系和动态性过程。设计合理、有效 的企业薪酬政策不仅需要充分了解各种不同薪酬政策的竞争力，而 且还需考虑劳动力市场特征，产品市场特征，企业的行业特征，企 业规模和企业经营战略。此外，还要对员工薪酬激励程度进行适时的 计量、核算，及时反馈，便于企业对薪酬政策进行不断的完善。当然， 对于具体员工薪酬激励程度的量化模式还有待进一步研究。 [参考文献] [1] Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal,1990,12:153-169. [2]Klaas,Brian S.＆Mc Clendon.Estimating the Financial Impact of Pay Level Policies[J].Personnel Psychology,1996,49:121-141. [3]George T.Milkovich 著;董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大 学出版社,2002. [4]平新乔.微观经济学[M].北京大学出版社,2001. [5]周耘.企业系统规划与运作[J].广东经济出版社,2001. [6]杜栋.管理控制[M].清华大学出版社,2002. [7]朱克江.经营者薪酬激励制度研究[M].中国经济出版社,2002. [8]朱喜安.企业职工薪酬激励程度核算研究[J].企业管理研究,2005 年第 3 期. [9] 何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].工业企业管理, 2004 年第 1 期.
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人力资源六大模块(人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动
人力资源管理六大模块 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何 实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业 HR 工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR 各大模块体系的完善和工作的展开显 得尤为重要！ 1、人力资源规划 －HR 工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以 确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定 HR 工作目标定位和实现途 径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理 现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保 证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、 分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如 航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目标和把握路 线的作用！ 人力资源规划定义 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人 力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括 晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各 项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的 影响。 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发 展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的 角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的概念包括以下四层含义 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个 人利益的实现。 人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分， 同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需 求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总 体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、 培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满 足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有 在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施 成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构， 把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 人力资源规划的内容 人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略 的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织 结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建 设的程序,制度化管理等内容。 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业 定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的 预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计 划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和 满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理 中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经 营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。 因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 一、 人力资源的战略计划 战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环 境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活 性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素： 1、 国家及地方人力资源政策环境的变化。包括国家对于人力资源的法律法规的制定， 对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方 对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经 营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 2、公司内部的经营环境的变化。公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、 组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则， 根据公司内部的经营环境的变化而变化。 1） 安定原则 安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管 理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。 2） 成长原则 成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场 扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 3） 持续原则 人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永 远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。 3、 人力资源的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源 战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公 司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素： 1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员； 2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员； 3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 4、企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合 实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障 公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使 公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。 二、 人力资源的战术计划 战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力 资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资 福利政策、梯队建设和组织变革。 在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。 人力资源的战术计划包括四部分： 1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一 个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向 外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的 业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进修计划； 3、考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、 公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考 核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作 中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定 考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以 下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键事件 法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。 4、发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明 确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。 人力资源规划的程序 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信 息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、 实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 一、收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信 息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计 划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发 展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 二、人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和 各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 三、人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总， 得出组织人力资源供给总体数据。 四、确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组 织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从 比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包 括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质 量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政 策和措施提供了依据。 五、编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资 源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务 计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规 划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长 期的人力资源规划，可以长达 5 年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划 ， 则为 1 年。 2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数 据，同时要简明扼要。 3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的 供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划 的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 1）项目内容 2）执行时间 3）负责人 4）检查人 5）检查日期 6）预算 5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。 六、实施人力资源规划。人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程， 要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现 的权利和资源。 2）要确保不折不扣地按规划执行。 3）在实施前要做好准备。 4）实施时要全力以赴。 5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。 七、人力资源规划评估。在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。 从如下三个方面进行： 1）是否忠实执行了本规划。 2）人力资源规划本身是否合理。 3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的 人力资源规划活动。 八、人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源 规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容 进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。 [编辑本段]制定人力资源计划的原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境 的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开 发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消 费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变 化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的 应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划 中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资 源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可 能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人 力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互 相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企 业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 人力资源计划的发展趋势 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节 的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致 化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评 估策略； 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年 度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量 化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。 2、招聘与配置 －“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有 找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是 才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预 算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做 好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通 过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的 放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定 做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环 节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招 聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 什么是人力资源配置 人力资源 （HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被 国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管 理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实 行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。 人力资源配置的基本原则 人力资源管理 要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但 是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样 才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗 位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平 的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所 具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度 有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都 有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内 容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗 位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始 终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人 对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时 常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势 定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。 其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要 在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有 人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力 的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入 必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内 部。 人力资源配置中的道德原则 1．公正的道德原则 公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等 的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公 正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面 的内容： 一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确 保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。 二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招 聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。 三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正 的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。 2．先公后私的道德原则 先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的 道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培 训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。其要点是以企业的核心价值观、道德观， 来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”，应当养成员工自己 对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。 3．尊重员工的道德原则 尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的 又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊 重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着 对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业 要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素, 是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在 管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和 发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企 业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培 养员工的主人翁的道德责任感。 4．诚信与信任的道德原则 市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、 摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞 争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企 业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标， 可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。 “用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的 企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强， 这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机； 这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。 人力资源配置的形式 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的 实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 1.人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力 资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型 中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数 多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行 下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往 先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 2.移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证 企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 3.流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保 证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 企业如何进行人力资源配置 1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生 产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线 的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之 既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以 合并，以确保人力资源的舍理利用。 4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管 理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩， 定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也 应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高 的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践 中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、 带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术 水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完 成企业的各项既定目标。 企业人力资源配置模型 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的 实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各 岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目 前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业 内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力 最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相 当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置 方式）。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证 企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保 证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗 位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模 型”： 这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分： 人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。 人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程， 它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确 保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任 何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。 职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于 具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进 行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用， 那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及 有效的人力资源利用与配置的基础。 工作分析 确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以 确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性 工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明 书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否 有了新的变化。 人才测评 有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据 此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们 了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在 企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础 上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。 招聘与合理配置 进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合 适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一 是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备 职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来 说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和 经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不 一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无 法实现。 动态优化与配置 把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段 对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新 的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或 其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位 要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置 趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应 跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的 了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。 产出 企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这 将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予 以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到 人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大 限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。 人力资源配置分析 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要 素。从而形成五个方面的配置状况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数 量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于 人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性 员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人 力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到 有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠 道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性 工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专 长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗 位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现 有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效 果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造 成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工 作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员 处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本 浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有 难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条 件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置 和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和 特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于 受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异， 要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求 相适应。 人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二 是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现 有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜 力。 近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人 员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量 才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其 负面效应也就不可避免： —是高才低用的浪费； 二是文凭低、实用性强的人才被扼杀； 三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本； 四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。 可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。 四、人与工作负荷状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康， 这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源 配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范 围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。 在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若 工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工 作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。 五、岗位人员使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重 要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。 在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员 使用效果（基本分析）为四个区间。 区间 A：为能力高，绩效好的情况； 区间 B：为绩效好，但能力低的情况； 区间 C：为能力高，但绩效差的情况； 区间 D 为能力低，绩效差的情况。 在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。 首先，区间 A 的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 其次，区间 B 的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能 力，使其向区间 A 靠近； 再次，区间 C 的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后， 区间 D 的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调 整岗位。 进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都 难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招 人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合 起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。 如何实现人力资源优化配置 1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力 人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体 HR 事务操作者，每天从事的 都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大， 服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升 HR 效率，改善服务形象的关键措施。 在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。 首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很 少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工 作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升 HR 工作效率，从中节省出更多时间。 其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒， 签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性 工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。 最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请 假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几 十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一 些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等， 类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源 管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。 2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化 人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出 去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工 50 万的年薪确实 带来很大的成本压力，但是他可能创造了 1 亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制， 用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。 首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的 匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用 eHR 系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点， 如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目 进人给企业带来的风险。 最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常 重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做 好人才成本分析。 3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正 传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模 式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视 效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保 证。这些令企业头疼的问题通过使用 eHR 系统就可以迎刃而解。 运用 eHR 系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进 行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个 人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通 过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情 况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰， 使考核结果更加公平与公正。 信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有 数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做 记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮 助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩 效评估时，就会有充分的评估依据。 4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略 人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略 的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决 策的基础。 对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资 源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋 势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。 综上所述，eHR 做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的 高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。 通过 eHR 系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给 eHR 系统，使人力资源工 作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作 ;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员 工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效 益，实现减人增效。 3、培训与开发 －帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司 提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要 不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜 能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训 以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需 求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培 训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于 公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。 员工培训的定义 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有 计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、 态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织 效率的提高和组织目标的实现。 员工培训的 8 种形式 1、讲授法： 属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传 递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法： 通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与 听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它 多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 3、讨论法： 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲 为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反 馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高， 费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训 教师的要求较高。 4、案例研讨法： 通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反 馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方 式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 5、角色扮演法： 授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适 当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训 练。 6、自学法： 这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具 有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 7、互动小组法： 也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲 身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果 在很大程度上依赖于培训教师的水平。 8、网络培训法： 是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新 趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适 合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 员工培训的作用 企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、 知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资 源开发 ，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国加入 WTO 和世界经济一体化，企 业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训 。 培训—企业腾飞的翅膀 有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者 个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业 好处有四点： 1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对 员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示， 百事可乐公司对深圳 270 名员工中的 100 名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中 80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职 工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。 2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优 秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为 企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。 企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意 识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学 科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增 强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找. 3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能 力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在 33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中， 公司从培训中得到的回报率大约可达 20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少 40 小时 的培训.调查表明：摩托罗拉公司每 1 美元培训费可以在 3 年以内实现 40 美元的生产效益。摩托 罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了 40 亿美元的财 富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。 4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞 争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投 资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投 资比例是 5：5，即“人本投资”和硬件投资各占 50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备 的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投 1 产 8 的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件 投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源， 有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败 之地。 培训与开发的原则 为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导。 具体包括以下几个方面： 1.战略原则 企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反 映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因 此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲 人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识 不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此& 企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展 紧密结合. 2.理论联系实际,学以致用原则 员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点紧密结合,与培训对象的 年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规 定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、 价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等 结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。 4.全员培训与重点提高相结合的原则 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经 之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术 骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开 发。 5.培训效果的反馈与强化原则 培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行 检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的 效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励 接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步 强化。 如何建立有效的员工培训体系 一、员工培训：人力资本再生产的重要方式 人力资本理论创始人、1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在 20 世纪 60 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健 康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加 所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论， 不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大 于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。 二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传 统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范 围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不 断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力 资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升 企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标 与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情， 增强企业凝聚力 。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系 是达成这一目标的前 提条件。 二、有效员工培训体系的特点 培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目 标。有效的培训体系应当具备以下特征： 1、有效的培训体系以企业战略为导向 企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划， 结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。 2、有效的培训体系着眼于企业核心需求 有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求， 根据企业的战
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人力资源企业薪酬案例
某药业有限公司薪酬体系设计 一 公司背景介绍： 某药业有限公司位于三峡明珠某市， 公司有上百年历史，是名符其实的 老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原某市“兴盛祥”“义安 顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省某制药厂。1994 年 5 月，湖北 省某制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组 建中外合资某药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模： 药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。公司现有在册 职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 32.7%。经过近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等 十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中，属于 国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个，乙类 31 个， OTC 药品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及日本 新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等 欧美国家。“” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业， 公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视 和支持。 3 公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图 谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离 技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品 研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表 二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则 本次课程设计针对某药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实 际构建相应的薪酬体系。 薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资， 而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先 战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系 发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平； 融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少 不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作 价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资 水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现： 1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ； 2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任； 3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则: （1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重 要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设 定相对较高的薪酬。 （2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的 薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与 相关单位员工具有可比性。 （3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 （4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间 的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强 度等方面的差异。 （6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价 （1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计 六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进 行分级，具体如下： 1 A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 能和能够满足职位需要的技术技能。 A3 经验） 定义为基本技 2 B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日 常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质 3 C 控制范围 （C1 财力 对人力，财力影响程度。 C2 4 D 影响力 （D1 工作作用 D2 影响力和对公司中远期目标的影响 人力）定义为所在公司的规模及职位 工作影响）定义为对公司决策层的 5 E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同 事的指导能力和范围。 6 F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 位所要求的独立性，分析能力，创造性。 F3 工作环境）定义为对职 （2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企 业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。 两两比较打勾示意图 A 资格 及其 重要 左边 的因 素 很重 要 较重 要 相同 较重 要 很重 要 极其 重要 右边 的因 素 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O B 工作层次 O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 B 工作层次 C 控制范围 D 影响力 E 领导能力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O F 挑战性 ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O O O 专业水平 经验 经验 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O ++ + = + ++ O O O O O + ++ O O O O O O O O 年预算 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 直接下属 兼职人员 兼职人员 A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O B 工作层次 内部工作 层次 外部工作层 次 C 管辖范围 财力 + ++ O 人力 C1 财力 收入或资 产管理 C2 人力 管辖职员 管辖职员 直接下属 D 影响力 + ++ O 工作作用 ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O 工作影响 + ++ O 管理范围 + ++ O O O O 创造性 工作环境 工作环境 活动能力 E 领导能力 + ++ O 决策水平 F 挑战性 + ++ O O O O 独立性 独立性 创造性 工作压力 （4） 确定权重 层次分析发（AHP 法）。通过对六大要素比较后可用层次分 析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 A 资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（ A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下 表： A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O √ √ O O + ++ O √ O 专业水平 `经验 经验 两因素相比： = 同等重要，用 1 标度 + 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同； ++ 很重要，有 5 标度 +++ 极其重要，用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表： A 资格 学历 专业水平 经验 学历 专业水平 经验 1 5 7 1/5* 1 3 1/7* 1/3* 1 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归 一化的判断矩阵如下： 0.08 0.38 0.54 0.05 0.24 0.71 0.10 0.23 0.68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个 数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 为 0.09，0.28，0.63 其他的 11 项次要素同样的方法，得到下表： 岗位评价标准表 指标 权重 等级 1级 2级 3级 4级 5级 A （0.18 ） 资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10 A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25 A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60 B（0.14 ） 工作层 次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25 C（0.12 ） 控制范 围 C1 财力 0.06 6 12 18 24 30 C2 人力 0.06 6 12 18 24 30 D（0.14 ） 影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40 D2 工作影响 0.06 6 12 18 24 30 E（0.18 ） 领导能 力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50 E2 管理范围 0.08 8 16 24 32 40 F（0.24 ） 挑战性 F1 独立性 0.04 4 8 12 16 20 F2 创造性 0.13 13 26 39 52 65 0.07 7 14 21 28 35 F3 0.50 0.50 0.40 0.42 0.18 0.52 工作环境 0.30 注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素 在 六 大 主 要 素 占 18% ； A1 学 历 (0.09) A2 专 业 水 平 (0.28) A3(0.63) 表 示 A1,A2,A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表： *职务等级标准表* 职务等级 分 类 基 础 1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复 作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断 2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定 的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务 3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之 后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处 理 4级 5级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务, 工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照 上级的指示灵活处理. 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务 相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉 能 力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另 一方面注意参照上级指示予以处理. 某药业有限公司重要岗位评价结果表： 岗 要 素 权 重 生 产 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监 销 售 总 监 生 产 经 理 销 售 经 理 采 购 主 管 技 术 主 管 A1 学历 2% 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 A2 专业水平 5% 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 A3 经验 12 % 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 B1 内部 工作层次 8% 5 40 5 40 5 40 4 32 B2 外部 工作层次 5% 3 15 3 15 4 20 C 控制范 围 C1 财力 6% 4 24 5 30 C2 人力 6% 5 30 D 影响力 D1 工作作用 8% 5 40 位 分数（等级） 项目（标准） A 资格 B 工作层 次 领 班 财 会 人 员 质 保 专 员 4 8 3 63 4 8 3 6 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24 E 领导能 力 F 挑战性 D2 工作影响 6% 5 30 4 24 5 30 5 30 4 24 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 E1 决策水平 10 % 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20 E2 管理范围 8% 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4% 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 % 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F3 工作环境 7% 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 合计（点数） 由上面的岗位评价结果表得到 某药业有限公司岗位分级表： 级别（点数） 生产类 营销类 五（450500） 生产总监 （455） 销售总监 （452） 四（400499） 销售经理 （417） 三（350399） 生产经理 （380） 二（300349） 采购主管 （339） 一（300 以 下） 2. 技术类 财务类 人事类 财务总监 （426） 人事总监 （443） 技术主管 （375） 领班（308） 质保专员 （294） 财会人员 （289） 薪酬调查 薪酬调查实施步骤: 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条 不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调 整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 内容 时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议 一周 2 问卷设计和寄发 一周 3 填写问卷 二周—三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 二周—三周 5 报告装订 一周 6 召集会议并报告结果 一周 1）.调查预备会议或调研宣传会议; 由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功 的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页） 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条 件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准 确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其 中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地 检查核对数据. 3.）数据核对; 薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本, 因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理; 一般用计算机进行数据处理,过程如图: 5.）计算公式; 从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有 意义的一项.其计算公式如下: 全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金 年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红 6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据： 统计数据 职位名称 样本数 企业中 值收入 质保经理 8 74380 76940 77135 78536 销售经理 9 88920 87328 88920 89395 财务经理 9 66980 65128 686245 67752 生产经理 9 56780 55142 57383 58528 高级会计 8 51480 50616 55250 57489 生产主管 12 43100 45543 46924 47800 领班 9 38620 35977 36097 37620 1/4 低 中值 1/4 高 引自：（中华英才网 2003 年第一季度调查数据） 根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行 业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具 有竞争力，支付相当于市场中值工资的 1/4 高，以生产经理为例，根据上表， 经理的年工资额为 58528 元。 3 工资确定 根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为： 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得 的基本工资。 详细见下表： 职位 等级 点数 生产总监 5 455 销售总监 5 452 人事总监 4 443 财务总监 4 426 工资（元/月） 销售经理 4 417 生产经理 3 380 技术主管 3 375 采购主管 2 339 领班 2 308 质保人员 1 294 财会人员 1 289 四．薪酬管理 1. 薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作 重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种 补充形式； 3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放； 对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付
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人力资源二级考试 第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 重点 1：薪酬调查的具体程序和步骤 1. 确定调查目的；整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位 薪酬水平的调整 2. 确定调查范围：调查的企业、调查的岗位、调查的数据、调查的时间段 3. 选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通 信调查 4. 统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位 数）、离散分析（百分位、四分位）、回归分析、图表分析 5. 提交薪酬调查分析报告 附---薪酬调查的作用 (1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 (2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。 (3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。 (4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。 重点 4：企业工资类型及设计程序和原则 企业工资制度类型：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资（管理人员工资、 经营者年薪、团队工资—平行、流程、项目）。 工资设计程序如下： 1. 确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类） 2. 岗位评价与分类 3. 工资市场调查 4. 工资水平的设定 5. 工资结构的确定 6. 工资等级的确定 7. 企业工资制度的实施与修正 企业工资设计的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则 2007.11 问题二：（重点 5：）宽带式工资结构的设计程序 1. 明确企业的要求（企业文化、价值观、经营战略目标） 2. 工资等级的划分 3. 工资宽带的定价 4. 员工工资的定位(绩效曲线法、新技能获取情况、员工关键能力) 5. 员工工资的调整 重点 6：制定薪酬计划的程序 1. 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平 2. 了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水 平 3. 了解企业人力资源规划 4. 将前三步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5. 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入 的比值，将比值与同行业比值进行比较，小则可行，大则调整。 6. 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，制定本部门薪酬计划上报 人力资源部门，由人力资源部门汇总。 7. 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整 8. 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 2008.5 简答题 薪酬调查的数据统计分析方法 数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法 2008.11 工作岗位分类及生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。 问题一-重点 3：工作岗位分类的主要步骤 1. 岗位的横向分级 2. 岗位的纵向分级 3. 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依 据 4. 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分类及其配置状况，为企业员工的分类 管理提供依据。 问题二：生产性岗位纵向分级方法： 1.选择岗位评价要素； 2.建立岗位要素指标评价标准表； 3.按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级； 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗 位换算法）。 附加：考试指南--简答题：管理性岗位纵向分级的方法？ （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程 中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多 个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目 也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、 技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 考试指南--简答题 2.工作岗位横向分类的原则 (1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协 作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、 小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。 年薪制的内涵：利益联系、年薪挂钩、支出、决定 1. 实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系； 2. 经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工资责任、决策风险、经济效益挂钩； 3. 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利 润中支出； 4. 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。 企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定每个员工和企业的缴费比例、确定养老金 支付额度、确定养老金的支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定养老金基金管理办 法。 补充医疗保险设计程序：确定补充医疗保险基金的来源与额度、确定补充医疗保险金支付 的范围、确定支付医疗费用的标准、确定补充医疗保险基金的管理办法。 2007.5 综合题------对 XX 公司薪酬体系的建议。 XX 公司的薪酬制度虽然有很多优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点： 1. 掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。 2. 不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 3. 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达 ， 下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 4. 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推 行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。 2009.5 综合： 问题一：该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？ 该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性” 的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进。 1. 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 2. 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性 3. 建立薪酬调查的制度，定期进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情 4. 况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合 5. 岗位性质与工作特点的工资和奖励制度 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限 6. 度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效 管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。 2007.11 综合题：问题一：该公司工资体制存在哪些问题？ 1. 核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 2. 工资等级过多，对员工缺乏激励性。 3. 工资调整过于随意，缺乏公平性。 2009.11 综合题 问题一：该公司的薪资制度主要存在哪些问题？ 1. 没有认真贯彻执行现行的薪资制度，结合题。。 2. 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定局限性，结合题。。 3. 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但 按岗位薪点数折算出来的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 4. 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企 业员工薪资水平。 2009.11 综合题 问题二：一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工 的作用？（科学合理的薪资制度应体现的基本要求） 1. 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目 标的重要支撑点 2. 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认 同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 3. 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来、老员工与新员工、 个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展 4. 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力 5. 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位 分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 2009.5 综合题：问题二：应当采取哪些配套的激励措施？ 1. 公司领导层要转变观念，树立“以为为本”的经营管理思想。针对 ..现状，其重点应当 建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良 性循环。 2. 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、 成就感、责任感、事业心、影响力、个人成长和富有价值的创造等。 3. 引入适度的竞争机制。感觉差距，感觉竞争的危机 4. 创造公平的工作环境。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。公平体 现在各个方面：招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。 5. 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作。 6. 设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利 则反映了企业对员工的长期承诺。 7. 在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 8. 将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划， 建立双赢的职业观。 重点 2：案例分析题---员工薪酬满意度调查 （一般存在问题描述及对策建议） 描述：1.现行的技术等级工资加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反 映出各种岗位的劳动差别。 对策：1. 通过市场调查，掌握同行业同类岗位薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争的 原则，。。。全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 2. 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价， 为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3. 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的 薪资制度奠定基础。 4. （联系案例分析）由于该公司属于。。。为提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以 岗位工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。 5. 在进行岗位评介和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员实行宽带式薪资结构。6. 公司高层管理人员应当实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制 度。 考试指南--案例分析题 分析：如何操作才能使 A 公司达到薪酬调整的目标并走出困镜？ 1．策略 A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司 以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。 2．具体方案和操作程序 （1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。 (2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。 (3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。 (4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。 ① 市场部和销售部人员工资构成： 市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的 75%； 提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成； 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品 津贴比例确定为 3∶1，基数由公司确定）。 ② 研发部人员工资构成： 市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的 80%。 提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6 月为销售额 的 8‰，以后每 6 个月递减 1 个点。最终控制在 0.5‰。 （5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。 3．可能出现的问题及对策 （1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代 表大会协商的办法确定。 （2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部 的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控， 以便根据情况随时调整。 （3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形 式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新 的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共 同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。 横向分级步骤与方法（3 步 2 法） 1. 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门； 2. 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职 组； 3. 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一 个职系； 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
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人力资源主管如何与员工沟通薪酬问题
人力资源主管如何与员工沟通薪酬问题 发表时间：2010-06-17 09:38:10.0 作者：CBISMB 编辑 来源:SMB 王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产 约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。王经理平时工作敬业努力，对员 工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之 后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调 5%的比例 和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出 更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。 工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们 进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满 公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。 最后，工程部经理想到了调换岗位。 这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个 沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步 到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手 一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解 决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。 那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为?能如何作为?这其实是最能考 验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那 里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不 要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力， 已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表 现。 实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的， 也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很 难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心;同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策 怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样 想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。 关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考： 一、外部薪酬真的具备诱惑力吗? 员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通 常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流 传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠 道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要 高。 那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通? 主管的头脑中至少有这样一个框架： 1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗? 管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的 50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪 8 万元，那么挖角企业只要给 出高于 8 万的 50%即 12 万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲 动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是 否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多 企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一 下，新“东家”能否具备长期支付能力，这(12 万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短 期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你 怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归 零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的 情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007 年，笔者在一个电线连接器的 企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个 企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出 去了，最后又都回来了，为什么?那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严 重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了， 甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。 所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。 2、员工的价值真的与其相符吗? 我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程 度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背 后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高 回报。 实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富，除 了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善 的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬 吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。 那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相 匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。 3、薪酬是其择业的唯一标准吗? 从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培 训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个 职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善 的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中 月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞 退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。 二、主管的职责有哪些? 发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个 思考框架： 1、员工离职之前的行为识别 一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是 一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都 是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去 接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这 个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以 观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办?要不要找他们聊聊? 看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人 力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。 2、发现第一个离职的应对措施 当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者，主管应第 一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工 都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员 工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。 3、情感沟通技巧 假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等 待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他 讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不 要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子 里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感 沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是?”通过情感沟通防止 离职范围扩大。 三、公司可以提供哪些支持? 最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司， 要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架： 1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储 备，制定储备计划。 2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到 位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士 气。 3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请 一些体系之外的政策支持?比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小 政策激励一些优秀的人才，稳定大局。 综合以上 9 个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多 方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地 投入工作! 胡一夫解读沟通管理技巧 字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-2-21 09:49 作者: 胡一夫 来源: 牛津管理评论 查看: 2860 次 如何搭建沟通的桥梁，同任何人自由沟通？如何解除沟通抗拒，实现无障碍沟通？如何用沟通化解 夫妻矛盾，构建“和谐家庭”？如何与子女零距离沟通，引导他健康成长？如何与陌生人沟通，结交优 质人脉？如何与上司沟通，获取晋升机会？如何与下属沟通，树立领导权威？如何快速提升沟通能力， 倍增销售业绩和收入？如何与不同类型客户沟通，扩大成交比例？如何进行商务谈判的沟通，赢得更大 的胜算？如何进行团队问沟通，倍增团队业绩？你是做一辈子的普通员工，还是做优秀的领导者？你是 自甘平庸地度过一生，还是成为出类拔萃的成功人物？ 牛根生说过一句话：企业 80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展 20%靠战略， 80%靠执行，执行的 80%在于充分的沟通，而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样 做才能达到一个充分的沟通效果？比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用 心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真 的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了 人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。沟通能 力是评价一个人素质高低的重要指标。 沟通对于企业的重要性更是不言而喻。可以说，沟通成本是企业最大的成本。没有沟通的效率， 就没有企业运营的效率。没有沟通的质量就没有企业运营的质量。没有良好的沟通，企业就没有凝聚力。 没有良好的沟通，企业也没有战斗力。因此，提高每个员工的沟通能力，尤其是管理者的沟通能力，是 提高企业管理水平的重要途径。 在企业的管理中，沟通就好比人的血脉，在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管栓塞， 最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼 神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了”，抱一下肩膀，笑一笑……都会有很大的作用，让你工作 开心、事业有成。但在当今的许多企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因 素，甚至关系到企业未来的发展。然而，并不是所有的管理者都能够做到有效的沟通，都能够在与上级、 下级和平级的沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区中。怎样破解这些沟通迷局？怎样克 服各种沟通障碍？如何有效沟通？沟通会存在哪些障碍？如何克服？ 开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的 做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。 沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员 80%的工作效率来自于良好的沟通。 著名企管专家胡一夫老师表示，通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由 于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。 比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的 决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己 的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具 工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。 微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流（Opencommunication）”，它要求所有员 工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软开会时，大家如果意见的 不统一，一定要表达出来，否则公司可能错过良机。当 Internet 刚开始时，很多微软的领导者不理解、 不赞成花太多精力做这个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员，他们不断地提出他们的意见和建议， 虽然他们的上司不理解，但是仍然支持他们“开放式交流”的权利。后来，他们的声音很快的达到比尔？ 盖茨的耳里，促成比尔改变公司方向，彻底支持 Internet.从这个例子我们可以看到，这种开放的交流 环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。 彻底的开放式交流也有缺点。开放式交流有时会造成激烈的辩论甚至是争吵，而吵到气头上有时 会说出不尊重别人的语言，会破坏人与人之间的关系。因此，微软公司的总裁史蒂夫？鲍尔默去年在微 软的核心价值观中，提出要把这种开放式交流文化改进成“开放并相互尊重 （Openandrespectful）”。这要求在相互交流时充分尊重对方。当我们不同意对方的意见时，一定要 用建设性的语言提出。学习团队沟通技巧之前，企管专家胡一夫老师再与您分享一个故事吧—— 陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且 让他去校长办公室。等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递给他：“这是奖励 你的，因为你比我先来了。”接着又掏出第二块糖给男生：“这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻 住手了，说明你很尊重我。”男生将信将疑地接过糖果。 陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”陶行知遂掏出第 三块糖给他。这时男生哭了：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。”陶先生又拿 出第四块糖说：“你已认错，再奖你一块。我的糖分完了，我们的谈话也该结束了。” “企”字由“人”和“止”组成，企业无“人”则“止”。可见：“人”是企业的第一要素！而 毛主席说：有人群的地方则一定有左中右。陶行知和学生的沟通明显属于团队沟通——在企业团队，复 杂的人际关系使很多人往往不善于沟通。胡老师认为，人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通， 沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于衰亡和 倒闭。 胡一夫老师认为，我们的团队十分需要沟通，在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一 点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活 的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。甚至可以说，是好事。美国著名未来学家 奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织团队成员之间及其外部组织 的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。下面胡一夫老师再为您引入两 个 70%的内涵： 第一个 70%是指企业的管理者，实际上 70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常 见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式， 所以说有 70%时间用在沟通上。第二个 70%是指企业中 70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业 常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另 外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。这两个 70%有力地 解释了管理沟通对提高一个组织的绩效的重要性。一个企业中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传 达了一种组织的态度。 要解决这个问题，胡一夫老师建议企业团队建立多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直 言不讳，保持高效良好的沟通。“广直言之路”，建立完善的沟通机制，加强团队员工的沟通，采取开 放的沟通政策，员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。 上面的部分，我们讲了很多外国的案例和故事，但中国企业和中国人的沟通必然是有一定特点和区 别的，比如，中国人自古以来就主张“有话直说”。只是我们知道“适时、适地、适人、适事”而“适当调 节有话直说的程度”。因此提出“逢人只说三分话”的原则，经由“交浅不言深”的标准来考量，做到 “事无不可对人言”的地步。 如果说“传统”逢人只说三分话，而“现代”不过是“不管三七二十一，反正有话就要直说”。 那么，传统与现代的区别，几乎局限于“成熟”与“浅薄”，根本和进步与否无关，我们怎么能够盲目 地反传统、崇现代呢？反过来说，“现代”的“有话直说”若是“也要适当地配合情境来掌握分寸”， 请问与“传统”有什么不同？难道“由不懂得传统道理的人，将自己认为西方有的、我们没有的翻译过 来，就成为现代”吗？偏偏现代社会，充满了“知东不知西”或“知西不知东”的人，又何以沟通东西 两方的文化呢？ 全世界的人，都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异，因而产生不同的沟通方式，这是 民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束，当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案 例，使得我们深切体会“祸从口出”的道理；因而主张“慎言”，做到“应该有话直说的时候，当然应 该有话直说；不应该有话直说的时候，当然不应该有话直说”的“中道”境界，形成中国人的沟通功夫。 胡老师在培训、咨询、调研过程中，看到太多企业界人士因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失 败，所以建议各位朋友、学员、业内人士学好沟通、学会沟通、做好沟通。
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人力资源-薪酬管理→公务员薪酬政策解析
公务员薪酬政策及制度检讨 专责小组 中期报告 二零零二年四月 目录 报告摘要 章节 一 二 三 四 附录 I II III 页数 ii-iii 引言 香港公务员薪酬政策及制度的发展 研究结果及观察要点 公众谘询 专责小组成员名单 专责小组职权范围 外国公务员薪酬管理制度最新发展的研究分 析顾问报告(中期报告) 1-3 4-17 18-29 30 报告摘要 段数 引言 1. 2. 3. 三个公务员薪酬及服务条件谘询组织，应公务员 事务局局长邀请，成立专责小组进行公务员薪酬 政策及制度检讨。这是第一阶段检讨的中期报告。 专责小组委托顾问，就五个国家的公务员薪酬管 理制度最新发展进行分析研究。五个主要研究范 畴包括(a)薪酬政策、制度及结构；(b)薪幅；(c) 薪酬调整；(d)工作表现奖赏制度；以及(e)把薪 酬管理工作精简及下放。 考虑过顾问中期报告所载资料后，专责小组提出 本身的初步研究结果和意见。 1.1-1.4 1.5 1.6-1.7 香港公务员薪酬政策及制度的发展 4. 5. 6. 7. 本港公务员薪酬政策的目标，是“提供足够薪酬 去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效 率和具成效的服务”，以“可与私营机构作合理 比较”为原则。上述目标和原则自二十世纪五十 年代沿用至今。 为确保公务员的薪酬与私营机构保持相若，政府 曾采用各种方法评估薪酬水平和趋势。在制定薪 酬结构方面，政府沿用了“学历比较法”。 政府近年把工作表现奖赏的元素引入公务员体制 内，并正推行一个以团队为本的奖赏试验计划。 为了进一步把职能下放，政府近年透过“公营部 门改革”做了不少工作，但对于把薪酬管理工作 纳入下放范围，一直持谨慎态度。 2.2-2.7 2.8-2.43 2.442.48 2.492.53 研究结果及观察要点 8. 9. 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个范 畴，提供了资料。 专责小组在现阶段抱?开放态度，在考虑顾问的 研究结果及本港公务员薪酬政策及制度的发展 后，提出了一连串问题供各界讨论。这些问题包 3.1-3.8 3.9-3.51 括∶薪酬政策及制度是否需要作出改变，这项国 际研究提供了什么经验，以及这些经验是否适用 于香港。 公众谘询 10. 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.1-4.6 第一章 引言 (本章概述关于成立专责小组，检讨公务员薪酬政策及制度的背景) 序言 1.1 二零零一年十二月十八日，公务员事务局局长致函公务员薪俸及服 务条件常务委员会(薪常会)、纪律人员薪俸及服务条件常务委员会(纪常 会)及首长级薪俸及服务条件常务委员会(首长级常委会)的三位主席，邀 请这三个谘询组织全面检讨公务员薪酬政策及制度。 背景 1.2 近期社会人士讨论公务员薪酬时，曾经指出这方面有全面检讨的需 要。部分人士关注到，政府除了在一九九九年检讨过公务员的入职薪酬水 平之外，十多年来未曾检讨入职职级以上的薪酬水平，以致某些职系及职 级的薪酬已与私营机构脱节。此外，鉴于私营机构的薪酬管理方法已经改 变不少，有些人士也关注到公务员现有的每年薪酬调整机制是否仍然发挥 原有的作用。近期讨论的重点，在于香港目前的公务员薪酬政策及制度是 否仍然切合时宜。有见及此，政府建议分两个阶段检讨现行的薪酬政策及 制度，使之更配合现今情况，并与其他地方及本港的主要雇主所采用的最 佳做法更趋一致，更精简和易于管理，并且更灵活地达到职位、才干、薪 酬相称的目标。 专责小组 1.3 三个谘询组织在二零零二年一月四日举行了联席会议，席上决定接 受公务员事务局局长的邀请，并成立专责小组执行上述任务。在向三个谘 询组织的主席征询意见后，以我们为成员的专责小组在一月初成立 (成员 名单载于附录 I)。 1.4 我们在一月十日举行了第一次会议，讨论专责小组的职权范围(见 附录 II)、内务守则及日后的会议日期，并决定委聘外间顾问，就几个发 达国家的公务员薪酬结构及改革，收集资料。至于香港方面，我们会根据 本身的知识和经验，得出自己的意见。 检讨 1.5 经过投标竞争后，普华永道谘询有限公司获选进行为期四个月的顾 问研究。顾问须就五个国家(澳洲、加拿大、新西兰、新加坡和英国)在管理 公务员薪酬方面的最新发展，进行分析，研究可能适用于香港的地方，其 间须顾及香港公务员薪酬政策及制度的历史和发展。研究范围如下： (a) 普遍采用的薪酬政策、薪酬制度及薪酬结构； (b) 以薪幅取代固定薪级的经验； (c) 薪酬调整制度和机制； (d) 推行表现为本奖励制度以激励员工的经验；以及 (e) 把薪酬管理工作精简及下放的经验。 中期报告 1.6 我们曾承诺，一俟有关初步研究结果的中期报告在四月下旬备妥， 我们便会向三个谘询组织汇报和征询有关各方，包括公务员团体的意见。 在审议研究结果及考虑各方意见后，我们会在二零零二年七月，透过三个 谘询组织向当局提交有关这项研究分析的报告，然后在二零零二年下半年 建议第二阶段检讨工作的范围、方法、考虑因素和时间表，以及进行公务 员与私营机构雇员薪酬比较研究的方法和时间。 1.7 专责小组考虑顾问研究后，己拟出初步研究结果和观察要点，载于 以下各章。 第二章 香港公务员薪酬政策及制度的发展 (本章概述香港公务员薪酬政策及制度自二十世纪中叶以来的发展，特别? 重与五个检讨范畴有关的发展) 2.1 我们认为，首先回顾香港公务员薪酬政策及制度(特别是第一阶段 检讨工作涵盖的五个范畴)的发展，可为我们提供实际依据，与顾问研究 所得有关五个国家最新发展的情况作比较。 A. 薪酬政策、制度及结构 政策及制度 I. 2.2 据我们了解，本港的现行公务员薪酬政策，是“提供足够薪酬去吸 引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效率和具成效的服务。这个薪酬 应是公务员本身及他们所服务的市民都认为是公平的。在上述准则下，与 私营机构薪酬大致相若的原则，是订定公务员薪酬的一个重要因素。” 1 这项政策声明包含两部分∶前半部说明薪酬政策的目标，后半部则阐释厘 定薪酬的原则。 目标 2.3 根据我们翻查所得，现行的薪酬政策目标可追溯至二十世纪六十年 代中期。其后，政府在一九六八年作出一项较详细的声明，重申同一概念。 自此进行的多项公务员薪酬检讨，一再探讨并肯定这个目标。事实上，公 务员薪酬政策目标——提供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市 民提供高效率和具成效的服务——向来是无可置疑的。 原则 2.4 探讨过政策目标后，我们可以转谈厘定公务员薪酬的原则和制度自 二十世纪中叶以来的演变。 原则∶可与私营机构作合理比较 2.5 在二十世纪五十和六十年代，政府每隔几年便委任一个薪俸调查委 员会，负责检讨公务员的一般薪酬水平，以及个别职系的薪酬和结构。一 九六五年的薪俸调查委员会建议，厘定公务员薪酬时，应以“可与私营机 构作合理比较”为原则。这项原则，其后获得一九六八年薪俸调查委员会 确认，并获政府接纳。当时政府作出一项详细声明，列出以下基本原则∶ 1 一 九 八 九 年 薪 常 会 第 二 十 三 号 报 告 书 ， 第 11 页 (a) 政府同意采用“公务员薪酬应与工作大致相若的私营机构雇 员所得薪酬可作合理比较”的原则，作比较时应顾及双方在 其他服务条件上的差别；以及 (b) 公务员有合理权利要求继续获得以生活费用指数为依据的实 际收入水平，但须证明其他机构的雇员也有同样待遇。 2.6 比较薪酬，本身是一项复杂的工作。早在一九七一年，薪俸调查委 员会的报告已指出：“政府工作之性质有时无可与私营机构比较者…在私 营机构并无类似受纪律约束之人员，而政府之政务主任有其独特之职务… 在甚多方面，政府之职务与私营机构之工作亦有明显之差别…政府需求继 续性之服务并希望以年资薪级，职位之相当稳定，有良好之晋升机会，及 有长俸制度等事项吸引其人员，而在私营机构之雇主心目中，此等条件不 一定构成重要因素。”2 2.7 一九七一年薪俸调查委员会注意到进行薪酬比较的实际困难，但仍 赞成采用“可与私营机构作合理比较”的原则。一九七一至七四年，政府 接纳薪俸调查委员会按“职业类别”与私营机构比较薪酬的建议。这个制 度把公务员分为不同的职业类别，每一类别包含一系列可在私营机构中找 到相类的职位。政府其后进行了一连串的职业类别调查，但由于未能在私 营机构中找到相类职位，最终须放弃按职业类别比较薪酬的做法，改为按 生活费用数据调整公务员的薪酬。 2.8 由上文可见，与私营机构比较薪酬，涉及两大项工作： (a) 在私营机构中找出相类工作并评估相应的薪酬水平 （薪 酬水平评估）；以及 (b) 评估私营机构的一般薪酬变动，确保公务员的薪酬变动 与私营机构普遍一致（薪酬趋势评估）。 一九七一年薪俸调查委员会建议按职业类别与私营机构比较薪酬，是执行 (a)项工作的一个(失败的)尝试。由此可见，这项工作十分复杂。在进一步 了解政府一直如何进行这项工作前，我们会按事件的发生次序，先简述 (b)项工作。 薪酬趋势评估 2.9 一九七四年，政府决定进行一项私营机构薪酬趋势评估，确保公务 员薪酬与私营机构大致相若。首次薪酬趋势调查在同年进行。自此，薪酬 趋势调查每年都进行一次。有关薪酬调整制度及机制的演变，详载于本章 C 部。 薪酬水平评估 2.10 关于第 2.8 段提及的(a)项工作，在一九八六年，随?首长级加薪， 其他公务员也提出了加薪要求，当局于是决定进行一项薪酬水平调查。这 项调查，在同年五月委聘顾问进行。 2 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 2.11 由于不少政府职位是私营机构没有类似的，当局决定不把公务员的 工作与私营机构直接配对，改为采用职位评值法（因素计分法），就是根 据(a)知识和技能、(b)解决问题的能力和(c)问责性这三项因素，把一个可 以代表一组政府职位的典型职位与私营机构内一组相类职位的典型职位作 比较，然后计算每个职位的总分，再与该职位的薪金和整套薪酬福利互相 配对。至于附带福利，则主要按其对员工的最高估计数值计算。 2.12 一九八六年的薪酬水平调查结果显示，除第一标准薪级及首长级薪 级第 3 和第 4 点外，公务员的薪酬福利条件普遍比私营机构为佳。至于首 长级薪级第 4 点以上的职级，则因为缺乏资料而无从比较。一九八七年四 月，政府原则上接纳了上述薪酬水平调查结果。 2.13 一九八八年，政府参照一九八六年的薪酬水平调查结果，改善了第 一标准薪级公务员的薪酬条件（薪金和规定工作时数）。 2.14 不过，高级公务员评议会及警察评议会的职方都拒绝接纳上文第 2.12 段概述的调查结果。他们对一九八六年薪酬水平调查结果感到不满的 地方，主要是调查方法，尤其是职位和附带福利评值的方法存在缺点。具 体来说，职方认为： (a) 调查方法太笼统，所依赖的统计数据有限。顾问的调查 方法，只顾及知识及技能、解决问题的能力和问责性这 三个因素，不但流于主观、容易出错，而且有机会被人 操纵。这种方法更忽略其他例如体力要求、工作环境等 重要因素，因此不适宜用来评估工作性质复杂的公务员 职位； (b) 以最高估计数值计算福利，对公务员不公平，而计算公 务员福利（尤其是宿舍、自行租屋津贴及退休金）的价 值时，更有所夸大； (c) 当局就调查结果谘询职方的时间太紧迫，也没有向职方 提供足够资料；以及 (d) 调查方法并无考虑纪律部队的工作特性，例如危险、有 压力、须随时候召、个人自由受限制等。 2.15 职方猛烈抨击政府原则上接纳整体调查结果的决定，并表示如果政 府一意孤行，必会严重打击公务员士气，以及遭受强烈反抗。这方面的讨 论未有结果前，当局和职方亦为了一九八八年的薪酬调整幅度而意见分歧。 结果，当局在一九八八年八月委任了一个调查委员会，负责研究一九八六 年的薪酬水平调查方法及结果，并就这些调查结果可否作为调整公务员薪 酬的有力依据，提出意见。 2.16 调查委员会先后在一九八八年十一月及一九八九年三月提交中期及 最后报告书。结论是： (a) 所采用的比较薪酬方法，既妥善又为人认识，但如果采 用职位与职位比较法则更适宜，且能使人对调查结果更 有信心； ( b ) 所 采 用 的 评 估 附 带 福 利 价 值 方 法 ， 偏 于 高 估 公 务 员 福 利， 尤其是房屋福利；以及 (c) 尽管私营机构和公务员的工作的确存在差别，但要推翻 主要调查结果的一般要旨，仍欠充分理由。 2.17 政府在一九八九年四月接纳了调查委员会的建议，但以第一标准薪 级人员已获改善的薪酬条件保持不变为准。 2.18 调查委员会报告书并建议，按“职位与职位比较法”进行的薪酬水 平调查，应该成为调整公务员薪酬的依据，每隔三年进行一次。政府把这 项建议记录在案，因为当时已邀请薪常会全面检讨公务员的薪酬结构，不 宜同时进行薪酬水平调查。 2.19 经进一步研究调查委员会的建议后，薪常会表示对这项建议有以下 存疑∶ ( a ) 要 在 私 营 机 构 找 到 足 够 的 相 类 职 位 作 比 较 ， 有 实 际 困 难。 事实上，正是由于这个存在已久的问题，一九八六年薪 酬水平调查才采用因素计分法； (b) 薪常会留意到，调查委员会认为，公务员薪酬与私营机 构大致相若，比所有其他因素都更重要。不过，频频调 整外部对比关系，难免会影响内部对比关系，对保持公 务员体制的稳定并无好处；以及 (c) 建议的制度将会大幅改变公务员薪酬结构、员工协商和 薪酬厘定方面的现有模式。然而，碍于上述困难，新制 度不一定会比现有制度更能达到政策目标，而从员工有 所保留的态度看来，也不见得会更受员工欢迎。 2.20 一九八八年，考虑到纪律部队的职责和工作量，加上一九八六年的 薪酬水平调查未能从私营机构取得相类的资料，就纪律部队的特殊工作因 素(如危险、有压力及个人自由受限制)作比较，政府于是邀请薪常会对纪 律部队的薪俸及服务条件展开独立检讨。结果，有关的检讨委员会(凌 n 理 检讨委员会)建议另设警务人员薪级表和一般纪律人员薪级表各一，并建 议成立纪常会。 2.21 纪常会在一九八九年成立。应政府要求，纪常会就纪律部队的首长 级、高级警司／监督、警司／监督及同等职级进行了职位评值。这项工作是 与纪律部队的管理层和顾问共同进行。 2.22 评值结果显示，高级警司／监督和警司／监督或同等职级的薪酬， 为本港同等职位薪酬的 75%或以上。不过，首长级职位，尤其是较高层的 职位，薪酬待遇则似乎比同等职位差。纪律部队指评值结果没有充分反映 一些不能量化的特殊因素，而正因为这些因素，他们的工作与文职人员有 别。他们建议增加薪酬，部分职级的增幅高达 26%。 2.23 纪常会认为纪律部队首长级的薪酬应该跟随市场薪酬线的中位数。 一九九零年，纪常会向政府建议新的纪律部队首长级薪级，但建议高级警 司／监督、警司／监督及同等职级的薪级保持不变。 2.24 同年，由于各纪律部队纷纷要求修订非首长级的薪级，政府邀请纪 常会先后检讨员佐级和主任级的薪酬。检讨结果是，纪常会认为员佐级应 该相应采用薪常会就文职职系建议的薪酬基准，但可继续享有纪律部队当 时比较优厚的薪酬。纪常会亦建议减少员佐级人员的入职薪点数目，并提 高他们的薪酬，以承认初级警务人员的职责较为繁重。 2.25 至于各个纪律部队的主任级人员，纪常会认为除了基本招聘职级外， 其他职级的职责大致相若，薪酬方面应反映这一点。纪常会并建议各纪律 部队的相等职级在薪酬方面应该看齐。 2.26 在一九八九年之后的数年内，薪常会的工作重点，是应政府邀请检 讨薪酬结构。(下文第 2.30 至 2.32 段会探讨薪酬结构。)接?的一次薪酬水 平检讨，是在一九九九年进行的入职薪酬检讨。这次检讨仍然维持“可与 私营机构比较”这一原则。举例来说，薪常会建议把一直未能与私营机构 作比较的资历组别删去(例如资历组别第 4、6 及 12 组)。此外，鉴于公务员 入职点以上的薪酬水平可能仍受关注，薪常会建议当局“应考虑是否需要 比较和如何比较公务员与私营机构雇员两者在入职点以上的薪酬”3。 2.27 一九九九年的检讨结果，是大多数文职职系的基准／入职薪酬被调 低 6%至 31%不等。根据薪常会有关文职职系起薪的建议，纪常会就纪律人 员职系建议了一套新的入职薪酬，把有关入职薪酬调低 3%至 17%不等。经 修订的入职薪酬于二零零零年四月生效。政府并接纳薪常会的建议，把入 职薪酬与每年根据薪酬趋势进行的薪酬调整脱 k。 原则：跟随而非领导私营机构 2.28 另一个经常检讨的原则，是“公务员薪酬应该跟随而非领导私营机 构。政府应该订定可接受的薪酬水平，而即使支付最低薪酬，也应比多数 雇主所支付者高”。一九七一年的检讨再次肯定这项原则，只是措辞略为 不同：“至于薪俸水平方面，与私营机构同类职责作公平比较之原则既经 决定，则政府应追随而不应起领先作用。”4 2.29 从本章 C 部可见，每年薪酬趋势调查的设计／方法已反映应该“跟 随而非领导私营机构”这一原则。 II. 薪酬结构 2.30 薪常会在一九七九年成立后，进行了首次薪酬结构检讨，建议政府 采用“学历比较法”。 2.31 薪常会在建议采用这个方法前，曾考虑另外两个方案：“职业类别 比较法”和“核心职系比较法”。前者已证明不可行(见上文第 2.8 段)，后 者则须找出一些在私营机构中有相类职系的核心职系，在厘定其他职系的 薪酬时作参考之用。薪常会最后认为， “学历比较法”是当时唯一的可行方 法，但不排除将来或会采用“核心职系比较法”，不论是单独采用或与 3 一九九九年薪常会第三十六号报告书，第 27 页。 4 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 “学历比较法”一并采用。 2.32 接?的一次检讨是在一九八九年进行，当时薪常会应政府所请，全 面检讨薪酬结构。一九八九至九零年间，薪常会重新肯定“学历比较法”， 并建议根据个别职系已予修改的结构，修订每一资历组别的薪酬基准及有 关职系的薪酬结构。这些建议都获得政府采纳。 2.33 最后，我们简述政府近年在处理“海外”和“本地”聘用条件有差 别的问题上，有何进展。为消除两者的差别，政府在一九九四年首次提出 “划一聘用条款和服务条件”的概念，获得薪常会大力支持。一九九八年， 政府建议落实这个制度，但修改原先建议的应用范围。经谘询职方并获得 薪常会支持后，这个制度由一九九九年一月一日起对新聘的公务员实施。 B. 以薪幅取代固定薪级 2.34 我们回顾公务员薪酬制度的发展时，并无发现值得注意的资料，显 示香港政府在以薪幅取代固定薪级方面有何经验。 C. 薪酬调整制度及机制 2.35 一九六八年，为进一步落实“可与私营机构作合理比较”的原则 (见上文第 2.5 至 2.29 段)，当时的铨叙科成立了薪俸调查组，负责透过 各项调查，搜集及分析有关私营机构薪酬及服务条件的资料。 2.36 当时因通货膨胀加速，显示政府有需要更频密地调整公务员的一般 薪酬水平。在一九七二及七三年，政府根据生活费用数据调整公务员薪酬， 但事实证明，纯粹根据生活费用的变动调整公务员整体薪酬，并未能贯彻 “可与私营机构作合理比较”的原则。 2.37 政府决定，要确保公务员薪酬与私营机构大致相若，最有效的方法 是进行私营机构薪酬趋势调查，调查结果可作为厘定公务员整体薪酬调整 幅度的依据。首次薪酬趋势调查于是在一九七四年展开。 2.38 薪常会在一九七九年一月成立后，发展薪酬趋势调查制度便成为其 工作范围之一。同年，为求更公正、独立，薪俸调查组拨归薪常会，并改 称为薪酬研究调查组(调查组)，向一个薪酬趋势调查委员会(薪趋调委会) 负责。(薪趋调委会的主席由薪常会成员担任，成员包括纪常会和职管双方 的代表。)自此以后，薪趋调委会一直不断检讨定期进行薪酬趋势调查的需 要和调查方法。 薪酬趋势调查 2.39 调查组每年进行薪酬趋势调查一次，目的是评估在一段 12 个月的 期间内(即由上一年四月二日至当年四月一日)，参与调查的私人公司的全 职雇员平均薪酬变动。这项调查不会比较个别职业类别的薪酬。 2.40 薪酬趋势调查通常在每年一月至五月进行。为方便进行调查，非首 长级公务员分为三个薪金级别。参与调查的私人公司须就相应属于这三个 薪金级别的雇员提供下列资料：底薪因生活费用、整体经济环境和公司业 绩而出现的变动；巿场薪酬及递增薪额的一般变动；以及附带福利以外的 现金报酬(例如劳绩奖赏、花红)的变动。这些资料会按照议定方法整理和 分析，从而得出每个薪金级别的薪酬趋势“总指标”。指标以百分率显示， 代表了有关薪金级别内所有接受调查的雇员的平均薪酬调整幅度。 公务员一般薪酬调整 2.41 根据一九八八年调查委员会——其职权范围包括检讨一九八七至八 八年度的薪酬趋势调查方法——作出的建议(见第 2.16 段)，政府从薪酬 趋势“总指标”减去公务员增薪额占薪酬的开支(以占每个薪金级别的薪 酬总开支的比率表示)，得出薪酬趋势“净指标”。政府厘定薪酬调整幅度 时，亦顾及调查委员会的另一项建议：得出的低层薪金级别薪酬趋势指标 如果比中层薪金级别低，就应调高至同一水平，除非有充分的反对理由。 2.42 政府决定并公布通常在四月一日生效的薪酬调整幅度之前，必先谘 询四个中央评议会，并提交行政会议和立法会财务委员会讨论。由于调查 期是由上一年的四月二日起计的 12 个月，薪酬的调整只会跟随而不会领 导私营机构。 2.43 在厘定薪酬调整幅度时，政府会考虑薪酬趋势调查的结果、生活费 用的变动、经济状况、财政预算、职方的加薪要求和公务员士气。政府和职 方商议实际调整幅度时，薪趋调委会和薪常会都不会参与。 D 工作表现奖赏制度 2.44 对工作表现出色的人员，政府通常透过晋升或其他不涉及薪酬或金 钱利益的方式表示奖励，例如由部门或职系首长、政务司司长或行政长官 发给嘉许或嘉奖书。二十世纪九十年代中期，若干部门(例如机电工程署) 成立“营运基金”，设计了以部门为单位的团队奖赏，以实物(例如超级市 场礼券、周年聚餐等)奖励员工。假如部门在某一财政年度内达到既定的目 标(通常是一套反映服务效率、成效和水平的既定指标)，所有员工都会获 得相同价值的奖赏。 2.45 一九九九年三月，政府发表《公务员体制改革》谘询文件，建议把 工作表现奖赏的元素，逐步引入公务员体制内，以激励和奖赏表现出色的 人员。其后，政府要求部门及职系首长改善就员工工作表现的管理制度， 方法包括使用?重关键才能的新评核报告表格、设立评核委员会，以及收紧 发放增薪的准则。 2.46 作好上述准备后，政府决定在公务员体制内试行以团队为本的奖赏 制度，目的是为部门提供一件管理工具，用以找出表现出色的团队并加以 奖励，从而提高部门的整体服务水平。政府采用团队奖赏方式，原因如下： (a) 团队成绩较易衡量； (b) 可避免倚赖主观的评核；以及 (c) 队员可以互相勉励，从而提高团队的工作效率。 2.47 要成功推行工作表现奖励制度，就要得到高级管理层全力支持，并 要公务员广泛接受这个概念，也要考虑以什 M 方法分配奖赏才能符合公 正公平的原则。为了使部门和员工认同这个制度，并测试团队奖赏能否公 正公平地分配予员工，六个部门自二零零一年十月起各自推行了一项试验 计划。试验计划的要点如下： (a) 得奖单位可以是部门的组别或办事处，也可以是组别或 办事处的工作队伍； ( b ) 部 门 首 长 可 设 计 部 门 本 身 的 计 划 及 厘 定 分 配 奖 赏 的 准 则； (c) 奖赏（约为半个月薪酬）会一次过发放，并不计入底薪 内；以及 (d) 部门首长应与员工共同设计和管理试验计划。 2.48 试验计划将会推行九至十个月，然后选出优胜队伍，接?是评核试 验计划的成效，并就未来路向提出建议。 E. 把薪酬管理工作精简及下放 2.49 为了提高运作效率、增加制度的透明度及保持内部对比关系，薪酬 管理工作一直由公务员事务局，参照有关谘询组织的建议，根据 13 个预 先核准的薪级表（例如总薪级表、警务人员薪级表、首长级薪级表），中 央处理。首次把这项工作下放，是在一九九九至二零零零年度。当时，为 应付人手短暂不足的问题，部门及职系首长获授权自行招聘非公务员合约 雇员，并厘定这些雇员的薪酬。 2.50 为了进一步把职能下放，近年政府透过“公营部门改革”做了不少 工作。除了把更多管理人力资源的权职下放给部门及职系首长外，政府还 在五个部门，即公司注册处、土地注册处、电讯管理局、邮政署和机电工程 署引入“营运基金”的概念，提高服务效率。主管人员可以用商业手法管 理人力及财政资源，但员工仍然按公务员薪级表支薪。 2.51 此外，自一九九九至二零零零年度起，政府已逐步在 23 个部门改 用整笔拨款安排。这些部门包括渔农自然护理署、民航处、n 生署、香港警 务处、政府印务局及水务署等。管制人员可在所属开支总目下，自由和灵 活地调动拨款，应付各项开支。不过，以整笔拨款营运的部门，薪酬及编 制仍受中央规管。 2.52 到一九九九至二零零零年度，当局正式把与非公务员合约雇员有关 的薪酬管理工作下放，这才带来真正的转变。根据新安排，为应付人手短 暂不足的问题，管制人员获授权招聘非公务员合约雇员，并按照若干概括 的准则厘定个别雇员的薪酬及酬金，例如他们的聘用条件既不可以低于 《雇佣条例》规定的条件，又不可以比同等公务员职级的中点薪金优厚。采 用这项安排后，部门可以灵活地应付突然增加的工作量。各部门初步对新 安排 d 誉不一，但一致认为，如要广泛实施非公务员合约雇员计划，作为 除公务员外另一个招聘人手的固定途径，政府应该先行深入探讨其可行性。 2.53 由此可见，政府对于把薪酬管理工作纳入下放范围，一直持谨慎态 度，因为这个做法会对一贯的公务员薪酬管理政策及机制有重大影响。若 要考虑更改现有政策及机制，必须先对未来的最佳路向进行彻底检讨并取 得共识。 第三章 研究结果及观察要点 (本章以方便阅读的点列形或，载述专责小组对顾问研究结果的意见，并 提出值得进一步研究的要点) I. 引言 3.1 – 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个范畴，提供 了资料。 3.2 – 为应付不同的需要，各国存在差异是无可避免的。就是 “公务员”一词，不同国家都有不同定义。尽管如此， 顾问仍能在这些国家中找出一些共通点和相同经验。 3.3 – 我们注意到，顾问观察得到的要点如下： (a) 薪酬与职级的改革在实施过程中，不可也不应脱离 公务员制度的整体改革； (b) 要有长远目光； (c) 必须取得关键人士对改革的认同和承诺； (d) 要投放较多的资源，这可提供推行薪酬改革时所需 的实力和承诺；以及 (e) 因应公务员制度改革而对薪酬及职级安排所作出的 大规模变动，对公务员而言，难免有得有失。 3.4 – 我们不打算在本报告书内复述顾问的研究结果，但希望 读 者 会 细 读 顾 问 报 告 原 文 。( 顾 问 报 告 随 本 报 告 书 附 上 。) 3.5 – 直至目前为止，我们对顾问的研究结果和建议持开放态 度。 3.6 – 无论如何，有一点值得注意的是，这次研究涵盖的五个 国家大多数花了很长的时间(约 10 至 15 年)来推行全面 改革，以配合不断转变的社会经济和巿民对公务员的期 望。 3.7 – 我们明白，这项顾问研究只可作参考之用，香港必须按 本身的需要采取最合用的公务员薪酬制度。 3.8 – 我们在提出本身的意见和建议前，会先从香港现行制度 (及第二章所述发展概况)的角度，提出以下问题讨论。 II. 有需要作出改变？ 3.9 – 在按五个研究范畴讨论薪酬制度前，我们先要问∶现有 薪酬制度是经过多年演变而成，在其他因素配合下，为 香港带来一支稳定、廉洁和有效率的公务员队伍，基本 的问题是这个制度是否需要改变？ 3.10 – 我们一直紧记，要确保今次的检讨公平和全面，我们必 须抱?开放态度。不过，得知五个国家在薪酬管理方面 的发展后，我们发现了一点，就是香港的现行薪酬制度 虽然一直行之有效，但的确需要认真加以研究，以确保 这个制度在香港当前的社会经济情况下仍然管用，可以 符合各方的期望和应付未来的挑战。 3.11 – III. 专责小组对五个范畴的研究结果的意见 A. 薪酬政策、制度及结构 3.12 – 正如第二章所述，本港的现行公务员薪酬政策，是“提 供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供 高效率和具成效的服务”。 3.13 – 由于公营部门与私营机构的工作性质不同，执行公务的 原动力，与私营机构不尽相同。私营机构大多以盈利或 业务的增长为主要考虑因素。 近期公众对公务员薪酬开支议论纷纷，正好说明了有作 出改变的需要。市民显然希望当局彻底反思现有薪酬制 度所依据的基本原则。虽然香港过去定期进行的薪酬水 平、薪酬结构及其他检讨，确实对薪酬制度作出了一些 改 善 ， 但 仍 然 只 就 薪 酬 制 度 的 个 别 范 畴 进 行 零 碎 的 检 讨， 可能已不足够。 3.14 – 除了专业知识外，政府较重视员工的忠诚、经验、服务 精 神 、社 会 责 任 感 、团 结 精 神 、服 务 的 连 贯 性 等 。正 如 第 二章指出，对于私营机构的雇主来说，这些因素未必是 最重要的。 3.15 – 香港政府目前以不同方法吸引、挽留及激励员工，包括 提供具竞争力的薪酬(根据与私营机构大致相若的原则 厘 定 ) 、合 理 的 工 作 保 障 、较 好 的 晋 升 机 会 、退 休 金 或 强 制性公积金。 3.16 – 从顾问的五国研究可见，虽然这些地方仍然认为政府应 该带头做一名“好雇主”，而“招聘、挽留及激励”员 工亦是颇普遍的薪酬政策目标，但提供递增薪级、工作 保障、晋升机会及退休金等，可能已不再是主要的考虑 因素。 3.17 – 在五个国家中，政府的负担能力已成为更重要的考虑因 素。与私营机构的薪酬作正式比较，也不再那么重要。 3.18 – 每名公务员在递增薪级、工作保障及退休金等方面的待 遇大致上保持相若这一原则，可能不再适用。这些条件 正逐渐被下列各项取代∶按工作表现给予奖励，在薪酬 (尤其是高级公务员的薪酬 )中加入可调节的部分，改用 合约安排，或以公积金代替退休金。 3.19 – 其他改革结果，包括出现“净工资政策”，亦即与工作 有关的各项津贴都纳入薪酬内。 3.20 – 在这方面，五个国家的公务员薪酬制度可能与私营机构 有越来越多共通点。当然，盈利和业务增长不可能是政 府最关注的因素。 3.21 – 顾问的结论显示，似乎对于作出上述转变的国家而言， 转变成效不错，至少看来有助于平息就公务员薪酬是否 过高、过低或有否随经济情况调整等不休的争论。 3.22 – 我们现在并非建议香港跟随外国的做法，因为我们要有 自己的一套制度，藉以维持一贯的服务和团结精神。作 出任何改变，导致人手转换频仍，会对本港不利。 3.23 – 我们想提出以下问题，以供讨论： (a) 公务员薪酬政策及制度应 否彻底改变，变为更 ? 重 薪 效 挂 k 、薪 酬 以 净 工 资 计 算 ( 即 以 现 金 取 代 房 屋 、 医疗等各项津贴)？ (b) 对高级公务员采用的薪酬政策，应否与中级和初级 公 务 员 不 同 ， 即 前 者 既 要 承 受 薪 酬 调 整 的 较 大 风 险， 亦有机会获取较大的 u 赏？ ( c ) 处 理 纪 律 部 队 薪 酬 的 政 策 ， 应 否 与 其 他 公 务 员 不 同？ (d) 我们应否继续定期检讨薪酬水平、薪酬结构和薪酬 趋势，确保公务员薪酬与私营机构保持相若？ (e) 还是政府的负担能力应成为调整薪酬时的首要考虑 因素？ (f) 在现有薪酬政策及制度中有那些元素应该保留，以 维持公务员体制稳定和员工士气？ (有关推行各项改革的方法和所需时间，暂时不作研究。) B. 以薪幅取代固定薪级 3.24 – 多 年 来 ， 香 港 政 府 一 直 采 用 每 年 有 固 定 增 薪 的 薪 级 制 度。 公务员会每年获得增薪，直至到达所属职系和职级的顶 薪点为止。增薪可因工作表现欠佳而不获发放，但这个 情况甚少发生。 3.25 – 香港政府在以薪幅取代薪级方面，没有经验。 3.26 – 五个国家都引入了灵活的薪幅制度，只是程度有别∶有 些应用于大部分公务员；有些只应用于高级公务员，而 其余公务员则沿用固定薪级。 3.27 – 推行薪幅制度的一般方法，是为个别职级或级别设最低 和最高薪酬。员工在这些幅度内获得较为灵活的薪酬， 而薪酬也可按工作表现增减。当局在决定薪酬方面，有 颇大弹性。 3.28 – 五个国家的经验显示，薪幅制度可提供一个讲求表现 (不只是年资)而更公平的奖赏机制，并可推广注重工作 成效的文化。 3.29 – 这些国家的经验也显示，采用灵活的薪幅制度，必须同 时 有 一 个 严 格 的 衡 量 和 管 理 工 作 表 现 的 机 制 ， 以 作 配 合。 3.30 – 在研究应否以弹性薪幅取代固定薪级时，有若干问题是 要考虑的： (a) 以香港而言，引入弹性薪幅制度，对改良工作表现 奖赏制度和促进讲求工作成效的文化会否有帮助？ (b) 引入弹性薪幅制度，会否在公务员当中造成分化？ (c) 弹性薪幅制度应适用于所有公务员，还是只适用于 管理职务较重的高级公务员？ (d) 弹性薪幅制度，应否同时适用于文职职系及纪律部 队？ (e) 为配合弹性薪幅制度，现行对工作表现的衡量及评 核机制是否要修改？ (f) 直接把薪效挂 k，对促进讲求工作成效的文化，是 否最佳的方法？ C. 薪酬调整制度及机制 3.31 – 在香港，公务员薪酬调整幅度是参照每年进行的薪酬趋 势 调 查 厘 定 。这 项 调 查 的 目 的 ， 是 评 估 过 去 1 2 个 月 内 私 人公司雇员的平均薪酬变动。 3.32 – 政府厘定公务员薪酬调整幅度时，也会考虑生活费用的 变 动 、经 济 环 境 、财 政 预 算 、职 方 的 加 薪 要 求 及 公 务 员 士 气。 3.33 – 根据顾问观察所得，由于普遍趋势是把薪酬管理工作下 放给个别部门，五个国家已逐渐摒弃以既定公式厘定薪 酬的做法。 3.34 – 顾问又观察到，由于上述转变，中央机关的角色已有所 改变，现今主要是制定整体政策大纲和提供意见，而非 直接监管具体的薪酬谈判工作。 3.35 – 不过，如果仔细阅读五个国家的研究结果撮要，便会发 现有两个国家的中央政府对厘定薪酬水平和调整幅度的 工 作 似 乎 仍 然 有 很 大 控 制 权 ， 而 厘 定 方 法 亦 相 当 机 械 化。 至于其余三个国家，决定薪酬水平和调整幅度的主要因 素，似乎是财政限制和薪酬谈判结果。 3.36 – 在研究五个国家的经验可否给香港借镜时，我们必须考 虑下列几个问题： (a) 应否继续遵守“公务员薪酬与私营机构保持大致相 若”的原则？ (b) 公务员和市民是否仍然认为现行的薪酬调整制度是 公平的？是否有其他可以达到这个目标而效果相同 或更佳的制度？ ( c ) 现 行 薪 酬 调 整 的 制 度 是 否 有 需 要 更 改 或 变 得 更 灵 活？ (d) 在决定薪酬调整幅度时，应否以财政限制为首要因 素？ (e) 薪酬调整应否仍由中央管制、指引？还是下放给部 门(见 E 节)，让各部门行使自主权、灵活运作？两 者之间，要如何平衡才适合香港？权力下放多少才 恰当？ D. 推行工作表现奖赏制度 3.37 – 正如第二章所述，香港政府推行薪效挂 k 的经验，十分 有限。把工作表现奖赏制度的元素逐步引入公务员体制 内的建议，首次见于一九九九年三月发表的《公务员体 制改革》谘询文件。 3.38 – 政 府 引 入 按 才 能 评 核 工 作 表 现 的 表 格 、 设 立 评 核 委 员 会， 以及收紧发放增薪的准则，从而改善了对员工工作表现 的管理制度。这个制度有所改善后，政府便由二零零一 年十月起在六个部门推行一项试验计划，测试团队奖赏 能否公平公正地分配予员工，并争取部门及职方认同和 支持这个概念。试验计划的成效在二零零二年后期便有 分晓，试验结果相信会对这项措施日后的发展有重大影 响。 3.39 – 顾 问 研 究 显 示 ， 五 个 国 家 都 致 力 把 薪 酬 更 贴 近 工 作 表 现。 以较灵活的薪幅(按工作表现给予不同薪酬及增薪 )取代 固定薪级表上自动按年递加的增薪，是迈向薪效挂 k 的 一大步。 3.40 – 有些国家已在不同程度上把个人表现奖赏纳入底薪内， 有些则选择以一次过的形式发放奖赏，作为员工某年表 现良好或对某项工作有贡献的奖励。 3.41 – 以团队为本的奖赏并不普遍，而且通常只适用于完成某 项工作／计划或达到某一工作目标的情况。 3.42 – 在其他国家，工作表现奖赏至今只限于高级公务员。奖 赏占薪酬的比率，因国家而异，由 5%至约 40%不等。 工作表现奖赏通常不适用于初级公务员。即使适用，奖 赏通常都不足薪金的一成。 3.43 – 其他国家的经验显示，工作表现奖赏制度成功与否，主 要取决于当局是否有一个可靠的架构去管理员工的工作 表现，以及是否有足够经费作奖赏之用。在表现管理架 构能够公平和贯彻始终地运作的地方，工作表现奖赏制 度似乎更能发挥作用，为职管双方带来实际益处。 3.44 – 鉴于上述情况，我们要考虑以下问题： (a) 把薪效挂 k 的元素引入公务员薪酬制度内，是否对 香港有利？ (b) 除引入与工作表现挂 k 的薪幅制度外，我们是否还 要考虑采用其他形式的工作表现奖赏制度？ (c) 应否实施团队奖赏制度？如果应该，则对哪些级别 (高级、中级、低级或各级)实施？准则又如何？ (d) 应否引入个人奖赏制度？如果应该，则对哪些级别 (高级、中级、低级或各级)实施？准则又如何？ (e) 工作表现评核制度近年已有改善，这方面还需要什 么改变，以配合薪效挂 k 制度？ E. 把薪酬管理工作精简和下放 3.45 – 近年，在把工作下放方面，香港政府已把更多管理人力 资 源 的 职 权 转 授 给 部 门 ， 并 在 5 个 和 23 个 部 门 分 别 实 施“营运基金”和“整笔拨款”安排。不过，由公务员 事务局中央处理的薪酬管理工作，仍没有下放。 3.46 – 为应付人手短暂不足的问题，香港政府已自一九九九至 二零零零年度起，根据聘用临时工人的经验，授权各部 门只须遵守若干概括的准则便可以自行招聘非公务员合 约雇员，并可就个别情况订定薪酬和酬金。 3.47 – 顾问的研究显示，五个国家或多或少已把薪酬管理工作 下放给个别部门和机构，后者则按一个由中央决定的政 策大纲运作，而且在负担能力和财政预算方面有严格限 制。这个措施的特点包括∶ (a) 部门或机构享有颇大自由； (b) 高级公务员仍由中央管理；以及 (c) 减少采用津贴。 3.48 – 根据顾问的观察，上述措施能够以更公平的方式奖赏员 工，使薪酬制度更能配合个别部门或机构的特别情况， 精简有关程序，以及更灵活地应付资源和人手需求，因 此在改善个别员工的工作表现和整体生产力方面，看来 已经发挥实际作用。 3.49 – 然 而 ， 把 薪 酬 管 理 工 作 下 放 ， 同 时 影 响 到 内 部 对 比 关 系， 也可能动摇公务员队伍的共同目标和信念。 3.50 – 五个国家中，很多都已经大幅改革职级方面的安排，一 般包括： (a) 把一般职系人员(政务职系或同类职位除外)转为部 门人员； (b) 精简职级数目和薪幅，从而建立层次较少的管理架 构； (c) 把各种职业合并为较大的员工组别，从而改善人力 资源管理； (d) 建立正式的职位评值制度及程序，以评定职位的比 重；以及 (e) 界定职级或职系时，以工作要求而非学历为主要因 素。 3.51 – 下列问题必须考虑： (a) 像香港这样的城市，应否考虑把管理公务员薪酬的 工作下放？ (b) 如果把公务员薪酬管理工作下放，应该把多少与薪 酬及职级界定有关的职责下放给部门？ (c) 为方便推行以部门为本位的管理工作，应否把部分 或全部一般／共通职系人员转为部门人员？ (d) 如果把薪酬管理工作下放，过渡期间或会相当长。 在这段期间，如何维持服务水准和员工士气？ (e) 在精简工作方面，可否把现有职系合并为多个较大 的职业类别？可否进一步精简组织架构，包括扩阔 管理职权和减少架构的层次？ (f) 应否推行正式的职位评值制度？如果应该，则由中 央还是部门负责推行？ 第四章 公众谘询 (本章总结中期报告内容，并邀请各界人士提出意见) 4.1 我们已知悉顾问就五个国家的公务员薪酬管理制度最新发展进行研 究的结果，以及顾问认为可能适用于香港的最佳做法。 4.2 然而，在听取有关各方及公众就顾问研究结果发表的意见之前，专 责小组应继续持开放态度。中期报告已经发表，我们现正进行谘询，各界 人士可就我们在第三章提出的各项问题，发表意见。 4.3 在这方面，我们同意顾问的看法，即“必须取得关键人士对改革的 认同和承诺。尽早向公务员队伍内的管理人员和员工征询意见，将有助公 务员加强认识变革需求和各种变革方案，消除他们的疑虑，并在构思改革 建议时尽早吸纳他们的意见。”5 4.4 我们会在二零零二年七月提交最后报告时作出建议。薪常会随后会 联同其他两个谘询组织，在二零零二年下半年就如何进行第二期检讨工作 向当局提出建议。 4.5 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.6 如果有任何意见，请于二零零二年五月二十五日或之前送交公务及 司法人员薪俸及服务条件谘询委员会联合秘书处。地址∶香港金钟道 89 号 力 宝 中 心 第 2 座 7 楼 701 室 ； 传 真 号 码 ∶ 2877 0750 ； 电 邮 地 址 ∶jsscs@jsscs.gov.hk。 5 普华永道谘询有限公司向专责小组提交的中期报告，第 3 页。
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人力资源-用薪酬管理留住你的员工(DOC 8页)
用 薪 酬 管 理 留 住 你 的 员 工 据近期的一项网络调查显示，参加调查的 1181 位 HR 中， 有 42.23%的 HR 认为本公司员工离职最主要的原因是不满 公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错， 但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都 不实际。”一位资深 HR 如是说。 王某是北京一家民营企业的 HR 经理， 最近员工离职 率较高，王某很困惑，因为有几位离职者还是最近刚给加 薪的，怎么会有这样的结果？为什么加薪还不能让他们满 意呢？难道是因为员工认为没有加到位？ 在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能 让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬， 就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多 企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的 机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角” 或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员 工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业 该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系， 从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实 施中阐述几点关键原则和因素。 一、薪酬设计应该遵循的几个原则 以战略为导向的薪酬原则 企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目 标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企 业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之 而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高， 从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作 用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管 理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用， 但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变 化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的 生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。 具有竞争力和公平性的薪酬管理体系 对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意 度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来 的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系， 虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去 工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心 员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的 恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和 吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具 有一定的竞争力。一家美国财富 500 强公司的人力资源经理 表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于 500 强中同一梯 队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳 动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平 均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬 涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也 会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。” 对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”， 员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级 比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和 不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原 岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不 能使员工受到激励。 同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公 平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承 受能力决定。 如：路桥企业不容易找到外部薪酬数据，同岗位人员 能力参差不齐，各企业对人员要求不一样，这些都是竞争 性面临的问题，怎么办？ 内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大，各类素质 的人都有，从工人到高级管理者所做的工作差别大，岗位 之间如何平衡，如何给大家解释说明让大家内心感到平衡？ 构建以绩效为导向的薪酬管理体系 具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的 作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反 而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。 例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资 100 万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资， 但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可 以提成 1%.如果员工努力时企业的年利润是 1 个亿，那么我 们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下 是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有 着很大的差别。 以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决 于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标 准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到 激励或鞭策。 但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键 在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合 理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。 如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重； 另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员 工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时 要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通 和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。 多元化结构的薪酬架构 马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业 在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对 不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架 构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公 司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是 徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励； 而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎 的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的 新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和 潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构， 一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式， 让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身 的需要，促进企业的战略目标。 二、薪酬实施中的关键环节 注重薪酬的沟通 好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于 设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行 了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能 发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同， 激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬 进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪 酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满 和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到 底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪 个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工 想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施 中的沟通工作。 如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理 体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因 为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励 作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之 东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一 线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工 能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感 知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种 归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。 注重做好“软薪酬” 俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要 留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工 尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环 境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快 的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、 组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需 要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工 作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带 来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与 的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生 30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感 上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高， 也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪 圈。 以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程 中需要注意的一些基本问题，诚 然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应 根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念， 制定适合本企业薪酬管理体系。
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人力资源-自考企业薪酬管理（DOC 15页）
企业薪酬管理 1. 企业薪酬：企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。→薪金、 工资、奖金、佣金、红利及福利待遇。 2. 企业薪酬的性质：①薪酬是员工合法的劳动收入②薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式 ③是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬④企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动贡献而获 得的合法收入 3. 企业薪酬的职能 （1） 薪酬对雇主的职能：①增值职能②激励职能(核心职能)③ 配置职能④竞争职能⑤导向职能 （2） 薪酬对员工的职能：①满足基本生活需求②满足安全保障需求③满足精神和个人社会地位的需 求 第二节 企业薪酬要素 传统上企业员工的全部收入分为三大部分：基本薪酬、辅助和员工福利 现代企业薪酬激励功能：基本薪酬、补偿性、浮动和激励薪酬以及员工福利 1. 基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定员工其他报酬形式的基础。 有以下特点：常规性、固定性、基准性 基本薪酬的构成要素：①岗位和职位工资②职务工资③技能工资④年功或资历工资 2. 浮动薪酬和激励薪酬 奖金、分红、利润分享、股票期权以及特殊奖励等 3. 福利薪酬 （1） 社会保险与保险待遇 第一类：永久无工作能力的保险，如残疾保险、养老保险等；第二类： 暂时无工作能力的保险，如疾病保险或健康保险、生育保险、失业保险等第三类：死亡后的保险，如 丧葬保险、遗属保险等； （2） 集体福利包括：①住宅计划（住房公积金、一次性房屋补贴）②集体生活设施和服务③带薪休 假、旅游等④在职培训 （3） 个人福利（以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴）：①两地分居的员工享受探亲假期、 工资补贴和旅费补贴②上下班交通补贴、取暖补贴、生活消费品价格补贴等③对经济困难员工的生活 性补助 第三节 企业薪酬结构 1. 企业薪酬的构成 企业薪酬 基本薪酬 补偿薪酬 浮动（激励）薪 酬 福利薪酬 2. 总薪酬的基本性质： ① 不是一个部分的概念，而是一个总体的概念 ② 不是一个成本的概念，而是一个收益的概念 ③ 不是一个报酬的概念，而是一个管理的概念 ④ 体现了一种战略管理的内涵 第四节 1. 企业薪酬管理的性质 ①薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容②薪酬管理是对人的管理③ 成功的薪酬管理是企业发展的动力所在 第一章 企业薪酬理论 第一节 早期的工资理论 1. 工资决定理论（即生存费工资理论）代表人物：亚当·斯密和大卫·李嘉图 生存费工资理论认为，劳动力需求的变化只能决定雇佣规模，但不能影响工资水平 2. 最低工资理论 代表人物：威廉·配弟和魁奈 3. 工资基金理论 代表人物：约翰·斯图亚特·穆勒→西尼尔进行了修改 西尼尔的工资基金理论决定于两个因素：一是工人直接或间接生产他们需要的商品的生产效率；二 是生产这些商品直接或间接雇用的人数。 其中西尼尔理论最有价值之处在于指出了工人工资增长与劳动生产力之间的关系 4. 工资差别理论 创始人之一是斯密→不适当的工资政策会扭曲劳动力市场上的供求关系 第二节 企业工资决定理论 第三节 企业薪酬管理理论 一、企业工时学 泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇是动作研究的开创者 二 员工激励理论 所谓激励，就是指“人们朝着某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个组织，员 工们在特定地点和岗位上宏愿的特定动机，会有影响（企业）生产率“。 绩效＝ f（能力×激励） 第二次世界大战之后，激励理论得到了长足的发展，主要有模式：内容型激励和过程型激励。 内容型激励：马斯洛的需求层次理论、麦克利亚的成就激烈理论和赫茨伯格的双因素理论 过程型激励：期望理论、X-Y 理论、强化理论、公平理论 1. 需求层次理论（认为人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要而决定的，因此首先要把需 要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机，引导期行为） 代表：马斯洛和赫茨伯格 生理需要、安全需要、社会需要、对尊重的需要、自我实现的需要 2. 激励-保健双因素理论 代表: 赫茨伯格 对工作非常满意的因素，赫茨伯格称为激励因子；如：工资福利、工作条件 、公司和管理监督方式、 人际关系、薪金、工作条件 对工作非常不满意的因素，称为保健因子。 三、期望理论 代表：弗鲁姆→波特和劳勒三世扩展了传统期望理论 揭示的道理是：员工是否愿意从事某项工作，主要取决于个人的具体目标以及他本人对工作绩效 能否实现准一目标的认识或信念程度。 第四节 企业薪酬分配理论 1. 公平理论→斯达西·亚当斯 2. 分享经济理论→马丁·魏茨曼 第二章 企业薪酬管理的法律制度环境 第一节 劳动工资立法 1.企业薪酬福利法体系 2.最低工资保障是指国家通过强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者自身及 其家庭成员基本生活需要的法律制度，是国家对劳动力市场运行进行干预的一种重要手段。 3. 工资支付保障制度 （1） 工 资 支 付 的 一 般 原 则 ： ① 货 币 支 付 的 规 则 ②定期支付的原则 ③直接支付的原则 ④全额支付的原则⑤优先和紧急支付原则 （2） 特殊情况下的工资支付 4. 最低工资标准是指在国家依法规定的单位劳动时间内的最低工资数额。 5. 企业在最低工资保障制度执行中的责任： ① 要使本企业职工明确了解自己所适用的最低工资标准以及最低工资保障制度的有关规定。 ② 严格执行最低工资保障制度的规定，具体包括：第一，支付劳动者工资不得低于当地最低工资 标准，不得把排除最低工资组成部分之外的项目列入最低工资之内，各种工资形式必须进行合理折算。 5. 工时立法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。 6. 工作时间又称劳动时间，是指法律规定的劳动者在一定时间内从事生产或工作的小时首，包括每日 工作的小时数和每周工作的天数和小时数 我国劳动法规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时，平均每周工作时间不超过 44 小时的 工时制度。 第二节 工资集体协商与劳动合同 第三章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 第一节 企业薪酬战略 1. 企业薪酬战略的内涵：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战 略而制定是薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。 2. 美国迈克尔·波特提出了经典的企业管理战略类别：即成本领先战略、产品差异化战略和更贴近顾 客的目标集聚战略。 3. 总薪酬管理战略 所谓总薪酬是指货币薪酬，物质性的直接报酬还包括“员工基于其工作结果所得到的全部报酬。” 总薪酬管理系统 直接薪酬管理系统 基 本 薪 酬 系 统 技 能 薪 酬 系 统 绩 效 薪 酬 系 统 间接薪酬管理系统 激 励 薪 酬 系 统 法定福利 养老保险 健康保险 医疗保险 失业保险 意外伤害保险 特点： ① 以总薪酬系统，而不是单个薪酬要素的管理为基点； ② 强调对人的行为和员工绩效的开发； ③ 突出报酬机制的激励效应； ④ 都有凝重的企业文化内涵。 第二节 企业薪酬政策 福利计划 退休计划 养老计划 住房计划 子女福利 休假制度 激励开发 培训计划 奖励福利 员工持股 股票期权 精神薪酬 1.企业薪酬政策的任务可以概括为三个：其一，增强企业薪酬的外部竞争力；其二，增强企业的内部 激励机智；其三，引导企业薪酬管理的方向。 2.企业的薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策。 对外薪酬政策侧重企业的薪酬水平和外部竞争力 对内薪酬政策主要调整薪酬纵向等级结构和横向要素组合方式。 3.报酬公平的类别：①外部公平 ②内部公平 ③团队公平 ④员工公平 4.外部薪酬的对策模式： ① 领先对策：企业处于快速成长期，企图利用薪酬机智吸引人才；企业效益好，崇尚劳资合作与 利益分享；求贤若渴的中小企业 ② 居中对策 ③ 滞后对策：受人工成本约束；企业处于衰退期或遇到 第三节 企业薪酬方案 1.薪酬方案，也称薪酬项目、薪酬计划等，一般是指为贯彻企业薪酬战略和薪酬政策，配合企业形成的 薪酬制度而实施的短期行动部署和具体措施，包括薪酬抑制和薪酬激励两类方案 2.薪酬方案、薪酬政策及薪酬制度三者之间的关系是，薪酬方案是企业薪酬政策的具体化，而薪酬政策 是薪酬制度的重要补充形式。 3.薪酬方案的制定和实施原则 ① 提供能够吸引和留住企业急需人员的薪酬水平 ② 避免人工成本的盲目上升，维持组织有支付能力的薪酬水平； ③ 避免因部分员工薪酬水平的提高，导致企业整体薪酬结构严重失衡； ④ 坚持薪酬分配“两个公平原则”，关注新方案实施后可能产生的负面影响，特别是对非受益者或 较小受益者的影响。 第四章 企业薪酬水平、薪酬差异与薪酬调查 第一节 企业薪酬水平及其影响因素 1. 企业薪酬水平的基本内涵 薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门、行业或企业单位劳动者的平均 薪酬水平，也可以特指某一领域劳动者群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平是基础和核心。 2. 影响企业薪酬水平变动的因素包括企业外部因素和内部因素。 外部因素：经济发展水平、劳动力市场的供求状况、政府的政策、工会的作用、物价指数的变动、地区 差异 内部因素：企业效益、员工配置、薪酬分配和支付形式 第二节 企业薪酬差异及其影响因素 1. 企业薪酬差异，主要有两种：一种是指企业之间员工的薪酬差异，另一种是指企业内部各工作岗位、 职务和工种之间存在的员工薪酬差异。 2. 企业薪酬差异的类别 (1)垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力之间的流动受阻有产生的薪酬差异。 ① 人为垄断性薪酬差异 ②自然垄断性薪酬差异 (2)补偿性薪酬差异：也称岗位性薪酬差异。是指由于工作条件和社会环境等外在因素导致的劳动者 薪酬差异。 （3）竞争性薪酬差异：也称技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场 充分竞争的情况下，由劳动者的专业技能差异而导致的收入差异。 第三节 企业薪酬的获取与薪酬调查 1. 薪酬信息与薪酬调查的重要性 （1） 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考 （2） 为企业薪酬调整提供依据 （3） 为节约和控制人工成本提供信息 2 薪酬信息的获取途径 （1） 无偿信息的获取 ① 政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格。 ② 社会团体提供的劳动力市场职位价格 （2） 有偿信息的获取 ① 通过咨询公司获得企业薪酬信息，其主要途径是会员制 ② 公司自己做薪酬调查（与兄弟企业互换薪酬信息；孤军奋战、在进行薪酬调查；三是通过一些 非正规方式获取薪酬信息，例如个人访谈、电话访谈和邮寄问卷） 3.企业薪酬调查：问卷调查法最普遍 问卷调查可分为设计综合性调查和典型性调查 第六章 企业薪酬结构设计 现代薪酬结构设计的三个要素：岗（职）位价值、员工能力和绩效贡献 1.企业薪酬可分为两种结构形式，一是等级结构，所谓等级结构是指与企业的岗位等级序列相对应的 薪酬等级结构，也称纵向结构；二是薪酬要素结构，即不同的薪酬元素之间的组合，也称横向结构。前 者反映的是岗位（职位）之间的相对价值关系在任职者报酬上的反映，后者是指员工个人因素在不同 报酬元素的体现。 2.企业薪酬结构设计的四个原则：①内部工作价值一致性的原则 ②按个人能力的原则 ③按贡献的原 则 ④外部竞争性的原则 3.传统薪酬结构的主要弊端 ①缺乏弹性 ②缺乏感应 4.富有退学的、多样化的薪酬结构应该具备三个特点： ① 既能适应市场的短期变化，又能生意市场的长期变化 ② 能够与组织战略和战略目标变化相匹配 ③ 对生产经营环境的敏感、快速 5.企业多样性薪酬体系是指通过“两个一致性”体现“两个差异”和“一个激励”。 两个一致性是指工作价值与报酬的一致性、员工贡献与报酬的一致性； 两个差异为工作差异和贡献差异。 一个激励为绩效激励 6.薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。 薪资标准分为最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。 7.薪资等级结构的设计步骤：薪资调查、工作评价、确定薪资等级、制定工资曲线和结构微调。 ①依据薪资调查确定市场工资水平 ②在工作评价的基础上确定岗位等级 ③根据岗位等级确定岗位薪资等级 ④参考市场因素制定薪资曲线 ⑤设计企业薪资序列及对工资率进行微调 第七章 工作评价及其运用 1.工作评价在等级薪酬管理中，具有以下作用：（简述工作评价对岗位等级结构设计的重要性） （1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准 （2）使薪酬分配制度化、技术化 (3)协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则 2.工作评价应用条件 （1）有一个由专家组成的工作评价小组，小组成员应该具有丰富的工作评价经验和技术。 （2）编制适合本企业的详细和科学的工作说明书，工作评价必须在工作分析的基础上进行。 （3）收集其他公司相近的工作评价资料作为参考； （4）得到企业高级管理层的支持和广大员工的积极配合。 4.工作评价的比较常用的方法：比较排序法、工作分类 法、点数法和因素比较法。 （1）比较排序法：适用于岗位少，管理程序简单的工作 （2）工作分类法：适合大公司对管理和业务系统的工作评价 （3）点数法的岗位评价步骤： ① 在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作，从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因 素系列，即选择同类评价因素。 ② 将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。 ③ 将最末一级子要素执照标准差异分成相应等级，一般为 4-6 个等级，并将等级的内涵进行定义。 ④ 如果采用 1000 点的方法，则根据要素的重要性将点配置在每一个评定要素上。 5.计点法的操作要点 ① 评定人需要选择一些对工作和岗位熟悉的专家，采取背靠背的方式打分，然后，将分数汇总后选 择一个平均值； ② 对评价要素要逐层、逐项进行定义，定义一定要准确，切忌含糊不清定义出来的指标就是评定者进 行评价的标准和依据。 ③ 分数汇总出来以后，还需要综合考虑岗位特征和企业要求进行点数配置和工作等级的划分。 7. 因素比较法的应用步骤： ① 选择评价标准因素 ② 标准工作的因素等级排序 ③ 确定标准工作的相对价值 ④ 因素工资率的配置 ⑤ 建立工资因素级别表 8. 因素比较法的实施要点： ① 在确定各种工作影响因素时，要考虑生产和经营的性质。 ② 用最简洁的方法，将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公正。 ③ 确定各的影响等级及其在总体系胄比重时，要注意结合企业生产的性质和特点。 第八章 基本薪酬管理 企业薪酬管理可分为基本、辅助和间接等多种类别，构成企业薪酬管理的制度体系，主要包括岗位 和职务等级工资制、技能等级工资制、年功序列工资制等。 1.计时工资制：按照单位劳动时间和特定的工资标准计算的一种工资制度。 （1）构成要素为：①劳动计量与报酬支付的技术标准。 ②劳动计量与报酬支付的时间单位 ③ 实际有效劳动时间 （2）计时工资＝特定岗位的单位时间工资标准×实际有效劳动时间 (3)计量形式：①小时工资 ②日工资 ③月工资 小时工资标准＝日工资标准/制度工时数 （4）主要特点： ① 测量要素稳定，标准固定统一，易于管理，有利于员工收入的相对稳定。 ② 受劳动对象和劳动条件差异的影响小。③对员工出勤率有较强的制约作用 （5）适用范围 ① 劳动成果无法计量的工作 ② 劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力 ③ 技术复杂、分工细致、以集体形式进行的工作 ④ 机械化和自动忽程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能 ⑤ 生产规模小，生产场地集中，便于监督管理的工作 2.计价工资制：根据员工完成的工作数量或合格产品的数量计发的劳动报酬。 （1）构成要素：①特定单位时间的工资标准 ②单位时间的劳动定额或工作量标准 ③计价单价 （2）计量形式：①个人计价和集体计价 ②无限计价和有限计价 ③直接计价工资和间接计价工资 ④超额计价 ⑤累计讲价工资 ⑥包工计价和提成计价工资 （3）主要特点： ① 能够直接和准确地反映劳动者实际付出的劳动量，以及不同劳动者之间的劳动差别。 ② 对劳动成果的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理。 ③ 刺激员工从物质利益上关心自己的劳动成果，提高工作效率和工作质量。 3. 岗位等级工资制是按照岗位的等级结构支付薪酬的一种管理制度。“只对岗位不对人”是岗位等级 工资制的核心原则。 岗位等级工资制的实施原则： ① 工资的确定和分配以岗位要素为依据，这些要素通常包括岗位工作的程度、繁重程度、责任大小、 精确程度以及劳动条件等。 ② 岗位要素决定各岗位和职务之间的相对顺序和等级序列。 ③ 任职者根据岗位任职情况获得相应的工资等级收入。 4.岗位等级工资制类别： 一岗一薪制：适用于新建企业、青年员工多的企业，以及专业化程度高，工种间技能比较单一，工 作物等级也比较固定的企业。 一岗数薪制：适合生产专业和自动化程度高，同一岗位技能要求差别不大，但需要反映员工能力 或绩效差别的工作。 复合岗薪制 5.技能等级工资制是执照员工的知识和技能等级确定工资等级的一种薪资制度。 6.技术等级标准主要包括：（教育背景、专业知识、工作技能和工作实例）或（应知、应会、工作实例） 7.年功工资是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一 种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 8.资历工资：它设计与实施的主要目的是为了奖励那些已经达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又 不可能升到上一个等级的员工。企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条 件下，通过增加这些员工的基本薪酬而解决增加薪酬与职位晋升之间的矛盾。 9.年功工资和资历工资的管理特点与缺陷： ① 激励员工为本企业服务②起点低，利于成本管理③缺乏竞争和绩效激励 第九章 补偿性薪酬与情况下的薪酬管理 1.津贴分为薪酬津贴（或工作津贴）和非薪酬津贴 2.工作津贴又可分为岗位津贴、职务津贴、工作津贴等 （1）岗位津贴：对特殊劳动条件下工作的补偿。如非正常工作时间（夜间加班）、超常工作时间（高 空、地下、水下作用）和恶劣的工作环境（高温、潮湿和接触有害物质等） （2）职务津贴 如激励的市场竞争、紧张的脑力付出以及频繁地置换工作地点和工作内容。 （3）生活津贴：为了保障员工实际收入的稳定，补偿员工由于特殊工作需要而赞成的额外生活支出 ， 包括员工在生产过程中额外生活费支出，如外勤工作津贴、透露垂危津贴等； 3.补贴管理 （1）津贴与补贴的区别 津贴与补贴的在于，津贴是为特殊劳动付出而提供的劳动补偿性报酬，支付对象仅与工作性质有 关。换言之，只有部分从事特殊工作的员工才可以得到。而补贴多是因为受企业外部环境因素影响，或 者企业经营管理方式变化导致员工收入损失而提供的一种补偿，发放范围是全体员工。 （2）补贴的类别： ① 政策性补贴，主要是指受一些外部因素的影响，如物价上涨、国家福利政策变动等 ② 企业补贴，主要是企业为补偿员工过去的劳动付出，维持当前的实际薪酬水平不降低，或者 防止员工外流等有发放的补贴性收入。 （3）发放的两个基本原则 ① 使员工的现有工资水平不降低的原则 ② 发放的比例不易过大 4.协议工资的内涵： 协议工资是指劳动和企业双方，通过直接谈判或协商来确定工资支付标准，并竟协商结果通过劳动 合同等正式契约的形式确定下来的一种工资制度。 5.（1）协议工资制度与集体谈判工资制度 （2）协议工资与协议工资制度 协议工资：参照企业外部和内部多种因素的影响之后，在许多因素的限制下，通过协商的方式来 决定员工的工资水平 协议工资制度是一种制度化了的工资决定和管理方式，它可以不受劳动力市场、企业工资水平和 工资等级结构的影响，甚至完全由雇主和员工双方协商决定。 6.协议工资的应用和适用性 ① 一些无劳动力市场 ② 经营中遇到特殊困难或者特殊机遇的企业。 ③ 特殊的员工群体 7.保密工资制是企业出于外部竞争或者内部管理的需要而实施的对员工收入结果实行保密的一种工资 制度。 8.保密工资的形式有：全密形和半密形 9.保密工资的优势： ① 避免员工之间在工资上相互攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。 ② 雇主可以根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，保持企业各类人员的合理 配备。 ③ 引导员工不将注意力集中在对金钱的患得患失上，有利于对员工的综合激励。 ④ 有利于对“明星员工”激励。 10.保密工资制的弊端： ① 劳资双方的报酬交易多是在暗中进行的，不利于监督和管理，容易发生工资纠纷。 ② 降低员工对薪酬的公平感和满意度 ③ 难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题 12.弹性工作制的优点主要有： 第一，减少缺勤率，有利于员工与外部进行联系； 第二，提高工作效率，员工可以根据需要安排工作和信息时间 第三，减少加班成本，缩小国际间和地区间的时间差 第十章 奖金与成就工资管理 1.奖金制度是按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付报酬的一种薪酬管理制度。 奖金制度有以下特点：①灵活性 ②激励性 ③及时性 2. 奖金管理制度 （1） 奖金的类别：①单项奖和综合奖 ②个人奖与团队奖 ③一次性奖励和定期奖励 （2） 奖励条件的原则是： ① 要与员工的超额贡献紧密结合，实行多超多奖，少超少奖、不超不奖的奖励原则。 ② 对不同性质的超额贡献采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类员工所创造的超额 贡献的价值。 ③ 将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益、 降低生产成本的最终目的。 ④ 奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。 3.现行奖金方式有何优缺点： ① 单项奖与综合奖 单项奖的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量奖等。单项奖具有灵活、 易管理、针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求单项目标，影响企业生产和经营的全面发展。 综合奖是为了生产和工作的全面需要，将反映各种超额贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成 为一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。特点是评价全面，统一支付奖酬；缺点是计奖指 标过多，容易导致重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。 ② 个人奖与团队奖 个人奖是根据个人的绩效颁发的奖励，团队奖是根据集体绩效颁发的奖励。 ③ 一次性奖励和定期奖励 一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人和团队的奖励。 定期奖励是企业为了对员工或者团队绩效进行轮训激励而设置的奖励，只要了特定标准就可以得到。 3.成就工资也称功劳工资，它是当员工的工作非常有成就，为企业作出了突出贡献以后，企业又增加 基本工资的形式付给员工物质报酬的一种薪酬管理制度。 4.成就工资与奖金的区别： ① 相同之处在于它们都是一种贡献和成就工资，与员工的能力和成就紧密相联； ② 不同之处在于，成就工资是对员工以往较长一段时间内所期待的成就的一种：追认”,而奖金是与 员工现实的表现联在一起的。 4. 成就工资的特点： ① 对员工有长期的激励作用，同时不会给员工和企业带来风险。 ② 具有稳定绩效优秀员工的作用，促进员工对企业的忠诚度。 ③ 对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用。 第十一章 绩效薪酬与激励薪酬管理 2.绩效薪酬类型： ① 个体激励型：员工激励、技术人员激励和经营者激励等 例如：发放红利、奖金或者赠予股票期权。 ② 团队激励型：：收益分享 ③ 员工对企业的特殊贡献：一次嘉奖 3.绩效薪酬的确定取决于两个基本因素：一是绩效评定等级，体现高绩效高薪酬，低绩效代薪酬；二 是个人在工资浮动范围中的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比率。 4.绩效薪酬方案设计：①确定绩效等级 ②绩效薪酬的确定方法 ③记分板方式 5.绩效薪酬的操作困难： ① 绩效薪酬可能对产生负面影响。 ② 绩效薪酬的效果受危机感诸多因素制约。 ③ 绩效薪酬的评判标准往往很难达到双方的认可。 ④ 出现刺激高绩效员工与实际收入背离现象。 ⑤ 社会及竞争对手的影响 6.完善绩效薪酬必须做到以下几点： ① 有精确测量业绩的方法和手段； ② 有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响； ③ 所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系； ④ 对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。 7.短期报酬激励管理主要是企业的普通员工和市场人员而设计的激励项目。 分为：对操作性员工的激励计划、对专业技术人员的激励计划以及对管理人员的激励计划。 8.增益分享方案，也称收益分享，是企业与雇员、团队分享生产率收益的一种手段。其基本含义是企业 与一个生产经营部门，或者员工群体事先设定一个目标，如果远走高飞团队节约了生产成本或者人工 成本，就将节约的部分按照事先规定的额度在团队中进行分配；如果超过既定的赢利目标，就将部分 收益归团体所有。 9.增益分享方案有两个突出的优点：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识。二是一定程度上抑制 了员工之间的竞争。 第十二章 员工长期激励薪酬管理 1.分红制、利润分享制、员工持股计划等，都属于公司层面的报酬激励制度。 2.分红制的特点： ① 分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部的再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金 是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。 ② 分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是此 此消彼长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价格的影响 ③ 分红一般不与员工的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不 同于基本工资和奖金。 4.所谓利润分享是企业向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的 制度。 （1）利润制的主要作用是： ①有助于把员工的报酬与企业的效益更紧密地联系起来。 ②有助于改善企业的劳资关系。 ③有助于降低企业成本，增加就业机会。 （2）利润分享制的形式 ①现金支付方案 所谓现今利润分享方案是指将当年一部分利润直接在期末又现今方式向员工支付。 ②延期支付方案 延期支付方案是不以现今的方式支付当年的利润收益，而是保留在员工个人名下，待若干年后 或在员工离开企业之时再一次性或分几次地支付给员工。 5. 员工持股计划是长期激励薪酬的一个主要手段，另一个手段是养老金计划、住房计划、进修计划等一 些福利项目。基本做法是企业内部员工认购本公司部分股份，并委托公司持股合进行集中管理。 比较适合技术含量较高和投资风险较大的企业。 6. 员工持股计划的作用： ① 奠定企业民主管理的基础 ② 扩大企业资金投入，增加员工收入。 ③ 留住人才，为员工提供安全保障。 ④ 调整企业收养权，转变企业约束机制。 7.公司股票转让的途径： ① 股票奖励计划，即将部分报酬又股权的形式转给员工。 ② 信贷持股计划，采取借贷型转让，即采用信贷的方式将企业股票到员工账下。 ③ 员工出资购买股票。 第十三章 企业经营者年薪制 1.年薪制的发放对象是企业家、企业经营者和高层经理人等 3. 年薪制比较常见的构成方法有： ① 两分法，将年薪划分有基本薪酬和风险收入两部分，前者为基本收入部分，后者是激励收入和 福利部分。 ② 三分法，把年薪分为基本收入、激励收入和经营者福利三个部分。 ③ 四分法，将年薪划分有核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊福利。 4. 年薪制的要素： （1）核心现金薪酬：基本薪酬，年度红利（一次性红利、绩效红利、预先配给红利、目标计划红利）、短期激励 报酬（利润分享、收益分享计划）等 （2）延期支付薪酬，主要为股票期权。 延期支付薪酬是基本内涵是经营者与公司之间签订了一份契约，以协议的形式承诺公司将员工的报 酬推至未来支付。 股票期权是指企业经营者在某一约定期限内以预先确定的价格购买本企业一定数量高度评价的权利。 期权的特点：一是有偿性，经营者行花钱购买，收养则来自购买价与市场差额； 二是一般有选择性，经营者可以买也可以不买，它是一种权利而非义务。 (3)福利和津贴，包括强化保障性项目互“经理优待” 强化保障性项目主要是为经营者专门设计保险项目。 经理优待主要是为经营者提供更为优越的工作和生活条件，以及满足期精神和地位上的需求。 （4）离职补偿，主要形式为“金降落伞”计划 “金降落伞”计划内容是在经营者与企业签订的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下，例如 企业被其他公司收购、合并，离开企业所享受的特殊待遇内容。 5.现代企业制度的主要特点包括：企业所有枪与经营权的分离，以保证经营者有独立的经营决策枪； 公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质，以契约形式确定经营者的责任权利，通过一套科学、 严密、完善的监督体系和内部管理机智制衡和规范经营者行为。 6.经营者薪酬的设计者和参与者包括：薪酬顾问，薪酬委员会、主任委员会（对薪酬顾问的建议给以最 终批准）。 7.股票期权计划的缺陷与风险 ① 股票期权不能全部兑现，特别是在企业效益不好或者外部环境不好的情况下。 ② 泛股票期权现象。 ③ 高层经理人利用不正当手段通过股票期权获得暴利。 ④ 高度评价价格失真问题。 8.日本模式的三个有效机制：①稳定就业机制 ②企业风险控制机制 ③允许经理人失误机制 欧洲模式 形成的两个原因： ① 欧洲一些国家的传统家族企业比较多，在经理人员的选拔和使用上有独特的机智，不信美国比较 崇尚经营者的明显效应。 ② 国家参股，使企业承担风险的能力加大。 美国模式 特点：→经营者的年薪最高，但流失率也是最高的 ① 企业对明显管理者的依赖性大，他们之间的竞争也非常强。 ② 企业经理流动性大，一个项目成功，经理人就成名，很可能被其他公司用高薪挖走，分之，一 个项目失败，就被解雇。 ③ 银行和政府不给企业提供可靠的制度保证，有利可图银行则贷款给企业；无利则不贷。 ④ 美国的高度评价也异常活跃，企业经营不善，高度评价价格马上下跌，有人及时收购。 第十四章 员工福利管理 1. 员工福利包括两个层次：一部分是政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称 之为法定福利；另外一八分是企业提供给本企业员工的福利，称之为企业福利。 2. 员工福利的特点：补偿性，均等性，集体性 3. 企业员工福利分为集体福利和个人福利两种基本形式 ① 集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，这 是员工的主要福利形式，如住宅，集体生活设施和服务、带薪休假、免费旅游等。 ② 个人福利是指由员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是 员工福利的非主要形式。期内容包括：两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇 上下班交通费补贴；冬季生活取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和休假工 资等 4. 社会保险的特点：①强制性 ②保障性 ③互济性 ④差别性 ⑤防范性 5. 社会保险项目是社会保障制度的核心 包括：①养老保险（覆盖面最宽的） ②失业保险 ③工伤保险 ④医疗和死亡保险 ⑤生育保险 6.（1）社会福利主要是指政府机构通过与社会服务间的联系，以协调个人和团体在社会生活、公共健 康及人际关系等方面的需求，增进社会福址。 （2）基本特征：①普遍性 ②无偿性 ③以国家为主体 （3）主要内容： ① 公共设施的建设，主要是公共设施和医疗卫生事业的建设。 ② 居民住房计划与住房建设。 ③ 用于发展公共事业而提供的财政补贴。 ④ 为保证居民生活水平而提供的生活补贴和津贴 ⑤ 各种公共服务等 7.员工福利与社会福利的区别： ① 提供的主体不同，员工福利是企业或用人单位提供的；社会福利是国家各级政府提供的。 ② 享受的主体不同，员工福利的享受主体是指本企业员工；社会福利的享受主体是全社会成员。 ③ 承办的性质不同，员工福利具有一定的集体性质；社会福利具有一定的社会性质。 8.员工福利项目实施目的 ① 规避政府监督 ② 工会的认同 ③ 企业利益需要 ④ 规模效益与降低成本 ⑤ 政府的鼓励 第十五章 企业薪酬系统的诊断与调整 1.企业薪酬系统诊断的必要和原则： ① 不要有了问题才去诊断 ② 薪酬系统重在日常保健。 ③ 将定期的薪酬诊断和持续的薪酬监测有效结合起来
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人力资源-企业员工薪酬激励程度的效应分析(DOC 11页)
企业员工薪酬激励程度的效应分析 不同的薪酬政策对员工产生不同的激励效果，且直接影响企业 经营目标的实现。本文分析了不同薪酬政策的竞争力，并提出了企业 员工薪酬激励程度的计量方法，以期为企业设计合理、有效的薪酬政 策提供依据。 一、引言 企业员工薪酬激励程度是指企业通过一系列薪酬政策对其员工 工作激情和创造潜能的激发程度，它是企业人力资源管理的一项重 要课题。企业总希望通过有效的薪酬政策设计来激发员工的工作激情 和创造潜能。所以企业在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业 员工的积极性为基础。然而，员工的工作积极性是以企业支付的薪酬 满意度为前提的，这就促使企业寻求以适当的薪酬支出为基础，制 定合理的企业激励合约，最大限度地激发员工的积极性，为企业创 造更多的财富。可是，一般情况下，企业员工的薪酬激励程度或满意 度总是难以直接观察，这就需要我们较为准确的计量企业薪酬激励 程度，及时反馈企业薪酬政策的实施效果，帮助企业制定和完善有 利双方的薪酬激励政策，促进企业人力资源开发的可持续发展和经 营目标的实现。。 二、文献综述 关于薪酬激励理论，早在亚当.斯密关于雇工工资确定的讨论中 （Smith，1776）就已经意识到了雇主与雇工的契约关系的本质，他 提出普通劳动工资的确定取决于双方经常性的契约，而双方的利益 并不相同，工人希望得到的更多，而雇主则希望给付越少越好。巴纳 德（Barnard，1938）在“激励的经济学”中认为所谓的激励手段可 以是特定的或一般的，但必须平衡使用各种激励手段才能确保激励 效果，并且，一个很好的激励平衡紧密的依赖于一个不稳固的地位 （例如竞争）以及组织内部化。弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的“双因素理论”使人们明白不是满足一切需要都能调 动积极性，只有满足工作范围内的需要才能达到激励效果。从 20 世 纪 60 年代中期开始，管理学激励理论的研究向激励过程延伸，出现 了弗鲁姆(V.H.Vroom)“期望理论”。此后，洛克(E.A.Looke)和休斯 (C.L.Huse)等人又围绕目标这个环节，对激励作用因素进一步研究， 提出了“目标设置理论”。而亚当斯(J.S.Adams)则从奖酬这个环节 入手，探讨激励过程的相关因素影响。概括这些成果，波特 (L.W.Port)和劳勒(E.E.Lawler)列出了“综合激励模式”，从而使 激励过程更加具体。1970 年以后，美国等西方发达国家将股票期权 作为一种人力资本激励制度引入企业。随着研究的深入，1985 年， 美国学者赫尼曼（HerbertG.Heneman）和希沃布(DonaldP.Schwab) 编制了一个由 18 个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表（pay satisfaction question，简称 PSQ），来计量员工的“薪酬满意 度”。现在，许多欧美学者将薪酬理论细化，对其中的福利满意度进 行研究，戴恩霍（Carol Danehower）与勒斯特（John A.Lust）指 出，员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为 他们提供的整套福利的质量的满意度。 三、不同薪酬政策的竞争力分析 一般来说，企业薪酬政策关注的是：控制劳动力成本；吸引并 留住有价值的员工；提高劳动生产率；提高员工薪酬满意度 （Balkin，1990）。典型的薪酬政策可分为领先型、追随型、落后型、 权变型和综合型等五种类型。不同的薪酬政策各有其产生的根源，从 而适合不同战略导向的的企业。这里，仅对上述前三种基本政策的竞 争力进行分析，因为后两种政策是它们的衍生政策。 首先，领先型政策的竞争力。从效率工资理论（efficiency wage theory）中可知，领先型政策可能获得多方面的优势。但现实 中企业却面临多方面的压力。一是管理压力。因为企业在通过支付较 高的薪酬吸收了大批有能力的员工以后，如果不能通过各种管理手 段将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而 是一种负担，最终会因为“骑虎难下”而造成被动。二是效率工资的 “电影院”效应（何燕珍，2004）。在其它企业不用或很少采用效率 工资的情况下，某一企业使用效率工资的收益是显著的，但如果许 多企业都提高工资，那么就会出现“电影院”效应。这意味着市场均 衡工资的提高将导致连环的“步步高”结果，而效益相对较差的企 业就难以招架。有些行业的行业性高薪往往无法使企业获得效率工资 的优势。 其次，市场追随型政策的竞争力。这是企业最为通用的薪酬政策。 根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位。实施这种薪酬政策的企 业往往是既希望确保自己的薪酬与竞争对手保持基本一致，以免在 产品市场上处于不利地位；同时又希望自己能够吸引并留住员工， 不会在劳动力使用方面输给竞争对手。采用这种薪酬政策的企业，风 险可能小。它们能够吸引到足够的员工为其工作，不过在吸引那些非 常优秀的求职者方面没有什么优势。一般来说，在竞争性劳动力市场 上，实施市场追随型政策的企业没有独特的优势，它们往往会参加 大型招聘会，通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招聘高素 质的员工。此外，采用这种薪酬政策的企业还注意随时根据外部市场 的变化调整企业的薪酬水平，以与市场水平保持一致。 最后，落后型政策的竞争力。采用落后型薪酬政策的企业规模往 往相对较小，大多要面对竞争的产品市场，边际利润率比较低，成 本承受能力较弱。由于受到产品市场低利润率的制约，企业没有能力 为员工提供高水平的薪酬，这是企业实施落后型政策的一个主要原 因。还有一些企业实施落后型薪酬政策是出于这样一种考虑：以薪酬 成本来弥补吸引并留住合格员工方面的弱势（Klaas 和 Mccledon，1996）。这种政策面临的最重要问题就是企业聘用无经验 的员工造成的直接或间接培训费用，以及培训后的跳槽风险。 总之，企业薪酬水平是对薪酬成本、劳动生产率和薪酬吸引力等 各因素进行平衡的结果。企业薪酬支出多，并不就意味着薪酬成本高， 薪酬效率低；相反，薪酬支出少，也并不意味着薪酬成本低，薪酬 率高（Talor，2000）。所以，对于企业选择某种薪酬政策的不确定 性，还需要我们对薪酬政策的激励程度进行较为准确的计量。 四、员工薪酬激励程度的计量 激励程度的计量，实际上就是对员工薪酬激励状况进行测度， 以反应薪酬激励手段对企业经营目标的促进作用。薪酬激励程度不仅 取决于企业薪酬水平的高低，而且它更取决于薪酬的差异程度和企 业工作绩效。所以激励程度可由以下指标来描述： 1.企业员工收入差异系数。如果企业员工职位的高低、技术的好 坏和贡献的大小都不影响收入的多少，这说明该企业采用的是“大 锅饭”式的报酬模式。由于干好干坏一个样，企业员工收入差异较小， 这种报酬模式对企业员工的激励程度最小。相反，当企业员工收入差 异增大，且这种差异是由于员工的职位、技术和贡献等因素造成的， 那么，企业的这种薪酬政策必然给企业员工带来一定的激励作用， 促使企业员工在追求更高薪酬的同时，给企业带来了相应的经济效 益。员工薪酬激励程度首先就是伴随着企业员工收入差异的变化而变 化的。报告期员工收入差异系数可按下式计算： v＝ (1) 当 max=(b ) min(b ) 其中, m = ；A.D 为员工收入 1 当 max=(b ) min(b ) 平均差；b 为企业第 i 员工的收入水平（i=1，2…N）； 为企业全 部员工的平均收入水平；N 为全体员工人数。 在（1）式中，v 一般在 0 至 1 的范围内取值。v 值表明了企业员 工收入的差异程度和企业薪酬政策设计对员工的激励程度。 2.企业员工薪酬水平高低度。在市场经济条件下，企业薪酬水平 高低是企业员工参与企业经营活动的关键因素。当员工收入大大低于 一定的预期水准时，他可能选择离开企业另谋职业，这也就是通常 所说的企业薪酬激励的参与约束条件（平新乔，2001）。为了反映企 业员工薪酬水平的高低，用全社会同类企业员工的最高平均薪酬作 为预期收入水准，将本企业不同类别的员工平均薪酬水准与其相应 预期收入水准比较，以综合反映本企业员工的薪酬高低（周耘， 2001）。具体计算公式为： d (2) 其中， 为报告期企业第 i 类员工的平均收入水平； 为全社 会中，报告期第 i 类员工的最高平均收入；m 为企业员工的类别数。 在（2）式中，一般地，当 d 越接近 0 时，表明企业员工薪酬水 平越低，对企业员工越不具备激励作用。 3.员工收入与员工绩效的相关系数。收入差异不一定是企业采取 措施激励员工的必然结果，仅仅打破员工收入上的“大锅饭”，还 不能完全刻画企业对员工的薪酬激励程度。只有当这种激励政策的确 给企业带来了一定的效益时，这样的激励政策才是有效的激励政策， 也能够使得企业的激励政策具有保障。企业员工收入与相应员工绩效 之间存在密切的正相关关系，所以当二者的相关系数越大时企业的 激励政策效果越好，反之，企业的激励政策效果就越差。相关系数 r 的一般计算公式为： r (3) 其中， 为企业员工收入与员工绩效的协方差； 收入水平的标准差； 为企业员工 为企业员工绩效的标准差。 在此，r 的取值范围是介于 0 至 1 之间。r 的大小表明了员工收 入与员工绩效关系的密切程度和薪酬激励程度。关系愈密切，薪酬激 励程度也愈高。 4.企业综合薪酬激励指数。它是用来说明企业薪酬激励程度的综 合性指标，是将以上几个反映企业对员工薪酬激励程度的指标进行 综合的结果。企业综合激励指数可直接按如下公式计算： h (4) h 也在 0 至 1 之间取值，只有 v.d.r 均同时接近 1，且差异不大 时，h 才可能取 1。当 h 值越大说明企业薪酬激励程度总体上越高， 反之，说明企业薪酬激励程度总体上越低（杜栋，2002）。下面以一 具体例子作为说明。 某电力企业有员工 200 名，2003 年员工收入（包括当年的工资 等货币收入、股票收入和实物收入）的平均差 A.D=460 元，其极差 R=1550 元。他们的平均收入和社会同类企业同类员工的最高平均收 入如表 2 所示。 表2 企业平均收入和社会同类人员的最高平均收入 员工类 别 人数 企业平均年收 入（元） 同类人员最高年收 入（元） 管理人 员 销售人 员 生产人 员 其它人 员 35 80 000 120 000 66.67 40 100 000 160 000 62.50 100 40 000 50 000 80.00 25 30 000 30 000 100.00 按照相关文献所给出的方法，对全企业 200 个员工进行绩效考 评，得到相应的绩效考评分值，将其与 200 名员工的各自收入联系 起来计算相关系数为 r=0.8945 所以， v , d 因此，有 h 即该企业综合薪酬激励指数为 0.7389。由于该企业的 h 值较大， 因此，说明该企业薪酬政策总体上对员工具有较强的激励作用。 五、简短结论 企业薪酬政策是一个整体性体系和动态性过程。设计合理、有效 的企业薪酬政策不仅需要充分了解各种不同薪酬政策的竞争力，而 且还需考虑劳动力市场特征，产品市场特征，企业的行业特征，企 业规模和企业经营战略。此外，还要对员工薪酬激励程度进行适时的 计量、核算，及时反馈，便于企业对薪酬政策进行不断的完善。当然， 对于具体员工薪酬激励程度的量化模式还有待进一步研究。
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人力一级第五章薪酬要点
第五章薪酬管理 第一节薪酬制度设计 第一单元战略略薪酬管理 重点 一、企业薪酬战略的制定与实施。 （一）薪酬概念：各种回报，物质的、非物质的。货币收入，各种具体服务和福利之和。 对员工的作用：薪酬是员工安身立命、成家立业的唯一手段的基本保障，也是生活富足幸福的重要标志。 （二）薪酬形式：包括直接货币受益，间接的非货币受益、相关收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作） 1.基本工资：反映了员工的岗位和技能的价值，忽视了个体差异。 对基本薪酬定期调整，基于以下事实：①生活水平变化或通货膨胀，②同类工作对薪酬有所改变，③员工经验进一步丰富，④业 绩、技能有所提高 薪水和工资的区别，通常是按月计算并支付工资。 2.绩效工资：企业根据员工过去的工作行为和已取得的业绩，在基本工资之外增加的工资，往往随员工工作表现和业绩变化而调 整。 3.绩效工资：也和业绩挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的，可以和个人业绩挂钩，也可与团队 业绩挂钩，还可是个人、团队、企业混为一体的业绩挂钩。 ⑴ 短期激励工资； ⑵ 长期激励工资：我国也开始推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划 二者对员工对业绩都有影响，但激励工资影响员工将来但行为，绩效忠于对过去突出业绩对认可；激励工资是一次性付出，对劳 动成本没永久影响，绩效工资通常是基本工资的辅助形式，是永久性的补充和增加。 4.员工福利保险：约占企业人工成本的 30%以上 非货币收益还包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖；职业安全、工作条件的改善，创新型工作和学习机会。，成功的接受新的挑 战，与才华出众的同事一起工作的自我满足。 二、薪酬战略 （一）薪酬战略的含义：中心任务就是①确立薪酬管理体系②制定正确的薪酬政策③采取有效的薪酬策略④企业保持人力资源竞 争优势。 薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并将其与企业发展总方向和总目标密切结合起来。例如： 创新战略强调冒险，重点放在激励工资上。成本领先战略以效率为中心，其方式是降低成本，鼓励提高生产率，详细精确规定工 作量。以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工工资。 P409 图 5-1 （二）薪酬战略目标 1.效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。可以分解为：①劳动生产率提高程度②产品数量、质量工作绩效、 客户满意度③劳动力成本增加程度。 2.公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业确定整理薪酬战略的确保的目标。 公平体现在三方面： 对外公平：薪酬总水平上的公平性 对内公平：基本工资的公平性，干什么活，那什么钱，一岗一薪，同岗同薪 对员工的公平：绩效与激励工资上的公平性，多劳多得，少劳少得，不劳不得 此外：确保薪酬分配工作程序的公平性。 3 合法目标：遵守国家和地区法律法规，随之做相应调整，保持合法性 一般来说：薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。 重点放在如何提高吸纳和维系各类人才。 人力资源吸引策略时强调和注意员工贡献率 （三）薪酬战略的构成 1.内部的统一性：（影响薪酬水平的决定性因素）同一企业内，不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 2.外部的竞争力：对薪酬目标具有双重影响：一、吸纳和维系员工；二、控制劳动力成本。 3.员工的贡献率：指企业相对重视员工的业绩水平。 4.薪酬体系管理：P412 图 5-2 企业薪酬体系运行图 薪酬体系管理科学化—提高员工满意度—稳定劳资关系—吸引并留住人才—员工技能与日俱增—企业生产力日益提高—实现企业 经营战略目标—足够支付薪酬的财力—薪酬体系管理科学化 企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致 性，外部竞争率和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有相结合在一起，并纳入薪酬管理 制度体系等战略规划之内，才能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极性。 检验几个基本问题： ⑴ 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能吸引业务骨干和专门人才。 ⑵ 企业的薪酬占率和策略是否能最大限度激发员工的积极性，是否有利提高个体和总体的劳动效率。 ⑶ 企业员工是否感受到薪酬制度体系的公平性和合理合法性，对薪酬决策对形成过程是否有所了解，较好对企业是如何支付薪酬 的，与同行比较起来、本企业的劳动成本是高还是低。 （四）影响薪酬战略的因素 1.企业文化与价值观（内部）2.社会政治环境和经济形势（外部）3.来自竞争对手的压力（外部）4.员工对薪酬的期望（内 部）5.工会组织的作用（外部）6.薪酬在整个人力资源管理中的作用（内部） （五）薪酬战略的设计技术：三大目标与四个组成部分紧密相关。 薪酬内部一致性①从工作岗位分析开始，②还要借助于员工绩效考评、③员工素质测评和相关技术技巧 外部竞争力 企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立并实施的一种薪酬策略。步骤：①界定调查范 围，进行薪酬市场调研，②作出正确的定位，③提出具有吸引力竞争力的报价。 此外，企业对员工贡献率对衡量和兑现，需借助专门技术技巧：①绩效或工龄加薪②激励方案③股票期权等方面的设计经验和技 巧。 一、构建薪酬战略的基本步骤 1.评价整体性薪酬战略的内涵。（对内外部环境分析）P416 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。确立薪酬发展的总方向和总目标，提出相应的企业整 体性薪酬战略规划。（投资。合并或发展。高弹性。绩效导向。）（保持利润保护市场。发展至成熟。高弹。绩效导向。折中。 能力工作导向。）（收利润并投资。无发展衰退。高弹。绩效导向。折中。能力工作导向。） 3.将战略目标具体化 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，进行必要的修正，保持动态性和适应性。 总之，第一，分析评价；第二，五种薪酬决策；第三，通过制定薪酬体系来实现薪酬战略，第四步，对薪酬战略重新作出评价和 调整。 二、薪酬战略的定位 P418 图 5-3、图 5-4 所谓最价方案是最适合自己企业的方案。 三个推论：①对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的，②薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性、实用性，实 施比制定更重要。③包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极引导作用，为企业赢得更多竞争优势。 三、薪酬战略的实施 从以下几个方面对薪酬战略作出全面的检测和判断： 1.薪酬战略能否为企业创造价值。 2 企业薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、相互促进、相互影响。（战略匹配） 3.企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 第二单元 薪酬水平与薪酬策略（对外公平） 一、现代西方工资决定理论 （一）边际生产力工资理论：美国经济学家，克拉克提出的。最广泛流行的工资理论。前提：一个充满竞争的静态社会。静态社 会的特征：①完全自由竞争的市场②假定生产资源已知，顾客爱好、工艺状态不变，相同方法产出同等数量的相同产品③设备和 人员最佳匹配④完全没有分工，单一的工资率。 根据劳动力边际生产力递减工资理论，工资是又最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。 （二）均衡价格工资理论： 边际生产力工资理论只从劳动力的需求方面揭示工资水平的决定，没有考虑劳动力供给方面对工资对影响作用。 英国经济学家，马歇尔，从劳动力供给和需求两方面研究工资水平。他认为工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。P423 图 5-6 从需求来看，工资取决于劳动的边际生产力。 从供给来看，工资取决于两个因素：一、劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二、劳动的负效用。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论决定长期实际工资的基本要素，这两个理论都是西方工资理论的主要基础。 （三）集体谈判工资理论：在短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判过程中交涉力量的对比。实际上是工会 起作用的理论。 工会提高工资的方法（4 种）：①限制劳动力供给（罢工）②提高工资标准③改善对劳动对需求④消除企业在劳动力市场上的垄 断。 表面上看工资标准取决于双方力量的抗衡，实际上，经济因素是最终决定性因素。P424 图 5-7 （四）人力资本理论：美国，舒尔茨，不是工资决定理论，但对工资有影响。 人力资本是通过人力投资形成的，包括： 第一，有形支出（直接指出、实际支出），最主要的形式：教育支出。 第二，无形支出（机会成本） 第三，心里损失，精神成本。心里成本。 人们对人力资本多投资所获得的总收益高于其投资的成本（包括学杂费以及放弃工作所收入）时，才会多投资。 二、对劳动力供求模型的理论修正 （一）对劳动力需求修正的三种理论 1.薪酬差异理论：工作有负面，高薪弥补。特征：培训费用高。工作安全性差。工作条件差。成功机遇少。 2.效率工资理论：高薪高酬。特征：1 吸引高素质人员。2 减少跳槽人数，降低员工流失率。3 激发员工努力工作。4 员工会尽量 避免怠工。5 减少管理人员的配备。前四个是通过提高劳动生产率来补偿增加的劳动成本。第五个是减少人员从外延上提高效率 的基本方法。 3.信号工资理论：企业将薪酬决策纳入组织发展战略。两种薪酬决策：一。基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多。 二。基本工资与市场工资率相当，但没有绩效挂钩奖金。 应聘者根据个性特征分为：物质型。冒险型。自信型。保守型。 薪酬水平对物质型应聘者非常重要，对追求个人发展或保守型就不那么重要。 信号工资理论对劳动力供给模型作出修正和解释。 （三）对劳动力供给模型修正的三种理论 1.保留工资理论：不得不支付的工资，底线。 2.劳动力成本理论：通过自我投资（教育。培训。经验）提高工作能力将获得更高的薪酬。学历和工作经验与薪酬成正比。 3.岗位竞争理论：以岗定薪，竞岗竞薪。 劳动力供求是决定企业薪资水平的主要因素。 三、工资效益理论：工资效益是指工资投入所产生的直接经济价值。 统计指标： 1.每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 2. 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 3. 每百元工资利润额=实际利润总额/工资总额（百元） 四、薪酬竞争力的含义 薪酬水平：企业各类薪酬之和的平均数。 薪酬外部竞争力：不同企业之间的薪酬关系，选择高于、低于、等于竞争对手的薪酬水平来实现。是薪酬战略的基点，也是保障 薪酬制度体系有效性的重要策略。 影响企业薪酬水平（外部竞争力）因素：产品市场。劳动力市场。企业组织。 企业薪酬水平控制目标：一。企业劳动力成本的控制。二。员工的吸纳和维系。 能力要求： 一、跟随型薪酬策略：最常用的方式。1。薪酬水平低，员工不满。2 影响招聘能力。3 是企业高层的责任，关系到外部竞争力， 内部人力成本合理确定。 没有工会组织的企业常采用跟随型或领先型薪酬策略。 二、领先型薪酬策略：高薪用人，突出回报 三、滞后型薪酬策略：宜在经济萧条时期，或企业处于创业 转型 衰退等特殊时期采用。 四、混合型薪酬策略 前三种是传统型薪酬策略，混合型薪酬策略是非传统型，具有灵活性。如微软 IBM。高层（领先）中层（跟随）低层（滞后） 第三单元 薪酬制度的完善与创新 激励理论 （一）需要层次论：（马斯洛）人的需求五种类型 生理需要。安全需要。社会需要属于基本需要，主要依靠外部条件，自尊的 需要。自我实现属于高级需要，依靠内在因素。 1。生理需要（食物 水 掩蔽场所 睡眠 性） 2。安全需要（身体安全，脱离危险工作环境和经济安全，不解雇的承诺或退休计划。 3.社会的需要（情感 归属 被接纳 友谊） 4.自尊的需要（内在的尊重 ：自尊心 自主权 成就感。外在的尊重：地位 认同 受重视） 5.自我实现的需要（个人成长 发挥个人潜能 实现个人理想） 已经满足的需要不再具有激励作用，当员工低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 （二）双因子理论：赫兹伯格。将马斯洛的五个需要层次分类，满足 3 个低层次需要的因素是保健因子（只有原有水平很低时才 会起激励作用），满足比较高级层次需要的因素是激励因子（工作的丰富化 承担责任 成就感 认同感 有挑战性工作机会）。 （三）需要类别理论：（麦克莱兰。亚金森）分类：成就需要。权利需要。亲和需要。每个人都有三类需要，不同的人比例不同。 （四）期望理论：（费罗姆）人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要报酬数量）期望（个人努力产生成功绩效的概率估 算） 工具（个人对绩效与得到薪酬之家的估计）。 动机=效价*期望*工具 效价（偏好强度） 期望（信念强度） 工具（可以获得薪酬的信念） 最强的动机来源于最强效价 最强期望 最强工具。 二、分享理论：美国 魏茨曼（员工参与企业税后利润分配的一种形式） 1.无保障工资的利润分享。 2.有保障工资的利润分享。 3.按利润的一定比重分享 4.年中或年终一次性分红。 ※※三。企业各类人员的薪酬特点。 重点 （一）研发人员薪酬 1.工作价值衡量： ⑴ 取决于创造力 解决问题的能力及专业智能。 ⑵ 工作成效不能立竿见影，难以在短期内衡量。 2.人员素质的特殊要求 ⑴ 高学历，经验丰富。⑵重视工作成就和工作内容。⑶自我期望较高，对工作环境也要求高。 3.具体的薪酬政策和策略 ⑴ 薪酬着眼于对外具有竞争性，取决于市场供需情况。 ⑵ 研发人员薪酬要比一般工程人员薪酬高。 ⑶ 应酌情给予产品开发奖，或给予一定的利润分享，团队效益馈赠（股票、期权） （二）高级主管薪酬 1.工作价值衡量：⑴取决于部门的职权及管理幅度⑵取决于企业整体绩效及部门团体绩效 2.人员素质的特殊要求：⑴资深且多专长⑵重名胜于重利⑶擅长沟通领导及规划。 3.具体的薪酬政策和策略：⑴取决于企业规模、员工人数及福利能力。⑵企业效益，享有较佳的分红及奖金⑶特别绩效奖金或目 标达成奖金⑷额外的福利（汽车、保险及各种科协会员证书⑸享有非财务性补偿（头衔 秘书 名片 车位 办公室 弹性工作 时间） （三）销售人员薪酬 1.工作价值衡量：⑴取决于经营思想经营销售艺术和策略技能⑵取决于企业整体绩效 2.人员素质的特殊要求：⑴年富力强、知识面广、多专长 ⑵重视激励成果及承诺⑶擅长沟通及信息取舍。 3.具体的薪酬政策和策略：⑴取决于企业效益，通常有利润分红 ⑵薪酬较一般管理人员工程人员高⑶给予特殊奖金鼓励其自身 价值的实现。 四、薪酬制度的评价 （一）评价薪酬制度的目的 不断完善员工薪酬激励方案，提出更适合企业特点的独特薪酬激励方案，充分发挥保障与激励作用 （二）优化薪酬制度的特征 1.从劳动者角度，薪酬制度应当满足以下要求：①简单明了便于核算②工资差别是他们所认同③同工同酬，同绩效同酬④至少能 保证基本生活⑤对企业未来有安全感，能调动积极性 2.从企业角度，薪酬制度应当满足以下要求：①促进企业提高经济效益②发挥员工的劳动能力③员工之间的团结协作④有效的吸 引高效率合格的劳动力。 一、评价薪酬制度的步骤 （一）薪酬调查（二）调查分析 （三）对工资方案进行评价（管理状况、明确性、能理性、激励性、安全性） ※二、薪酬制度的完善与创新 工作程序： 1.建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2.灵活多样的支付形式。 3.实行董事会、经理会成员按职责和贡献取得报酬的方法。 4.对科技人员实行收入激励政策。 5.探索进行企业内部员工持股试点 6.积极试行技术入股（科技成果作价金额不超过注册资本的 20%，高新技术成果入股不超过注册资本的 35%） 7.试行劳动分红 8.加强企业内部分配基础管理工作。 9.实行人工成本的合理约束。 10.员工民主参与决策和监督。 第二节薪酬激励模式的选择与设计 第一单元经营者年薪制的设计 一、年薪制的概念和特点 （一）年薪制概念：年工资收入，以企业会计年度为时间单位支付薪酬。以年度为考核周期，与企业经营业绩挂钩的一种分配方 式。年薪包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 （二）年薪制特点 1.适用范围较为特定：经营管理者（包括中高层）和创造性人才（科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员）。特点： 素质较高、较高的创造性，需要多激励而不是简单的管理和约束，价值难易短期内体现，取决于接受者所具备的能力和潜力。 2.支付周期较长。3.收入存在一定风险。 二、经营者年薪制设计 （一）经营者年薪制概念：经营者指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 是以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。 （二）经营者年薪制的本质：是把经营者的利益与职工利益分离，同时与经营成果的风险挂钩。 经营者在取得年薪收入外，不再享受本企业的内部的工资、津贴等其他工资性收入。 实行经营者年薪制的根本目的在于把经营者的收入同职工的收入分离出来，建立经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。 （三）经营者年薪制的职能：1.补偿职能（四方面：①劳动的复杂性②劳动的非时限性③劳动的风险性④劳动的创造性。 实行 年薪制，就是对经营者这种特殊劳动给予补偿。2.激励职能（年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则。3.核算职能 4.约束职 能 （四）经营者年薪制的实施条件 经营者年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做对全面系统对考虑和安排，并以文字性方案表示出来，形成一个确定和处 理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。 1.现代企业制度的建立。（所有权与经营权的分离，实行公开招聘，以契约形式确立经营的责权利） 2.有科学的企业绩效评估机制。 3.理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与其他员工的关系,；完善….运行机制；宽松的宏观经济环境和公平竞争市场。 （五）经营者年薪设计应突出的特点 1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离 2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位 3.能较好的体现企业经营者的工作特点 4.使经营者的收入公开化、规范化。 一、年薪制的范围和对象 （一）何种企业可以实行年薪制 据我国的具体国情，采取经营者年薪制的企业主要以国企为主，包括国有独资企业，国有控股企业以及集体企业。1.S 模式。2.N 模式。3.Y 模式 （二）经营者年薪制的结构模式 1.年薪收入＝基薪收入＋风险收入+年功收入+特别年薪奖励 （+3）WH 2.年薪收入＝基本年薪＋增值年薪+奖励年薪（+2 短）S 3.年薪收入＝年薪工资＋风险工资+重点目标责任工资（+2 长）WX 三、经营者基本年薪的确定 （一）分类定级综合指标模式 1.参照当地职工收入水平确定基薪（经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资 40%与本企业员工平均工资的 60%之和确定， 再按国家规定的企业类型增加类型：小型加 1 倍，中型加 2 倍，大型加 3 倍。 2。参照企业规模和企业效益确定。 3.参照多重标准确定基薪。 （二）单一企业指数模式 1.单一企业规模绝对水平模式 2.单一企业规模类型系数模型 3.单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4.单一企业规模倍数模式 5.单一企业净利润指标模式 四、经营者效益年薪的确定 （一）G 模式：效益年薪与企业利润挂钩（风险收入）单一 （二）S 模式：效益年薪与企业多重效益指标挂钩（效益年薪＝增值年薪+奖励年薪 ＋2 字少） （三）WH（武汉）：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩（效益年薪＝风险收入+年功收入+特别奖励 +3） （四）WX 模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩（绩效年薪＝风险工资+重点目标责任奖励 +2 字长） 五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式：基本年薪列入成本，按月以现金支付。（二）WH 模式：基薪根据经营责任书标准，按月以现金按月兑现。（上 市公司、非上市公司、有限责任公司、上述企业以外的其他类型企业）。（三）J 模式：（1.基本收入分月支付，年终全部统一兑 现，多退少补。2.年薪收入在成本中列支。）（四）N 模式：年薪按平时不高于基础年薪的标准分月预付。 六、风险抵押金 （一）G 模式（风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业 （二）N 模式（基础年薪标准的 50%） （三）Y 模式（基本年薪 2 倍） （四）WX 模式 （五）J 模式（没有） 七、企业领导经营者缴纳风险抵押金 （一）N 模型：（年薪 60%）（二）Y 模式（40%-60%）（三）J 模型：（低于 70%）（四）T 模式：（法人 1，党组织 0.8， 其他成员 0.6-0.8） 第二单元团队薪酬的设计 知识要求 1、 团队薪酬设计需要考虑的因素 （1） 企业发展阶段：始创期，较少应用团队薪酬；成长期，可以开始应用团队薪酬；成熟期，普遍应用；衰退期，大都不会应 用。 （2） 团队的类型 1. 平行团队：抽调人员，可以是暂时性的，也可以是长期，兼职的；一般不主张实行标准的长期的激励薪酬形式，实行一次性认 可的货币奖励或一些非货币性奖励。 2. 流程团队：全职性，长期性；支付基本薪酬，适当增薪、被认可的绩效奖励薪酬。 3. 项目团队：项目期内，要求团队成员全职工作，要区分基本薪酬等级和增薪幅度。 （3） 团队规模：当团队规模小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，比较明显的激励作用。 2、 团队薪酬设计原则（五项原则） （1） 激励与控制相结合 （2） 个人绩效和团队绩效相结合 （3） 内部公平与外部公平相结合 （4） 固定薪酬和浮动薪酬相结合 （5） 经济薪酬和非经济薪酬相结合 能力要求： 一、 不同团队薪酬模式的设计 （一）团队宽带薪酬模式设计：首先，确定宽带的数量，其次，确定每个工资带中的浮动范围，级差。薪酬成本上升的速度比传 统工资结构快。构建相应的任职资格体系。 （二）自助式团队薪酬模式设计 ：一揽子的薪酬解决方案供团队选择，满足团队及成员的个体化需求，实现最大化的激励作用。 整体薪酬要考虑直接薪酬（基本薪酬、奖励薪酬（奖金 股权 利润分享等）附加薪酬（各种津贴）和间接薪酬（福利，晋升和 发展机遇、工作生活质量、退休计划）两部分 （三）团队薪酬的目标管理模式设计：组织成员参与工作目标的制定，实现自我控制并努力完成工作目标。具体做法：设置双目 标管理模式，一个是工作目标，一个是薪酬目标。自我控制，自我管理。 二、团队薪酬设计的流程 第一步：建立团队绩效标准；第二步：确定团队薪酬总额；第三部：确定薪酬支付形式（①平均分配奖金②根据贡献大小分配③ 按成员基薪的百分比分配，这种方法应用最多。 第三单元 股票期权的设计 一、 股票期权的概念 期权：股票期权：购股计划或购股选择权 期权是公司赠予被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。 经理人股票权 ESO：特指公司赠与经理人员的一种权利，可以住规定时间内以行权价格购买本公司股票。 二、股票期权的特点：1.是权利而非义务，即经营者 完全自由，公司无权干涉。2.公司无偿赠送股票期权的行权价。3.股票不 能免费得到，必须支付行权价。4.期权是经营者一种不确定的预期收入。5 股票期权最大的特点：将企业的资产质量变成里经营 者收入函数中的一个变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。 三、股票期权的产生和发展情况：20 世纪 70 年代出现与美国 ESO 的授予一般每年进行一次，ESO 的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。 1.激励型期权（法定股票期权）税收优惠，不用缴税，公司不能减扣相关报酬。 2.非法定股票期权。（不享有税收优惠） 能力要求： 股票期权设计包括：确定期权的获受人；行使股票期权；股票期权的赠予时机数目；股票期权行使价格的确定；权利变更及丧失； 股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理。 期限一般为 10 年自动结束。 一、参与范围：ESO 主要对象是公司的经理。获受人的具体范围有 董事会选择。 二、股票期权的行权价（执行价格），是设计方案的关键。三种方式：1.低于价值（现值有利法）2.高于价值（现值不利法）3. 等于价值（现值等利法）。目前美国一般实行现值等利法。 三、股票期权的行驶期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。 四、赠予时机与授予数量：经理人一般在受聘升值和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。三种方法：1.用 B-S 模型，推 算出份数。2.根据要到达的目标决定期权数量。3.利用经验公式，倒算出期权数量。 五、股票期权行权所需股票来源：1.发行新股。2.回购股票。 六、股票期权的执行方法：三种：1.现金行权。2.无现金行权。3.无现金行权并出售。 七、对股票期权计划的管理 第四单元期股制度的设计 知识要求 一、期股的含义：出资者同经营者协商确定股票价格。以各种方式获取适当比例的本企业股票，兑现前，只分红，股票将在中长 期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：1.当期购买行为，股票权益未来兑现。2.期股可以出资购买，还可通过赠与奖励获得。3.到期前不能转让或兑现， 既有激励作用，又有约束作用。 三、股票期权与期股的区别：1.购买时间不同。2.获取方式不同。3.约束机制不同。4.适应范围不同。（期股适用于所有企业， 期权只适用于上市公司） 能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则： 坚持按比例有偿认购原则，坚持经营者激励和约束机制相结合、经营者责权相结合、短期 利益和长期利益相结合、按劳分配和按生产要素相结合、管人与管资产相结合、大胆探索与稳妥操作相结合。 二、期股适用范围：S 模型、B 模型限制在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业，J 模型规定为已改制的国有独资公司、 股份有限公司和有限责任公司。SBJ:须经企业出资人或公司股东会同意。 三、期股激励的对象：S、B 激励对象是董事长和总裁。J 可以是经营者群体。 四、期股激励的主体：SBJ：对经理期股激励对主体是公司董事会 五、期股的形成：期股主要来源：1.股本改造形成的期权 2.股权转让形成经营者的期权。3.增资扩股形成的期权。4.经营者业绩 延期兑现转换的股权。 六、七、八 第五单元 员工持股制度的设计 知识要求 一、员工持股制度的产生和发展 （一）员工持股制度的产生：起源于美国 二、员工持股计划的原则：1.广泛参与原则。（至少要求 70%的员工参与）2.有限原则 3.按劳分配原则 三、员工持股的分类：分两类 （一）福利分配型员工持股：1.年终分享利润以股票形式发放（英国）。2.美国的员工持股计划 ESOP。（公司有计划的组织员 工购买本企业股份，发达国家的员工持股制度多数属于这一类。无须个人出资）3.按月、按季或年终时间时向员工赠送股票或期 权。4。向员工提供购买企业股票的权限和优惠。（德国）5.储蓄换取购买股票的权利（英国） （二）风险交易型员工持股：三种情况：1.日本模式（发展壮大中企业）2.美国模式（拯救企业）3.合作制企业的员工持股。 （员工既是劳动资源的提供者，也是资本资源的提供者。 四、员工持股计划的效果： 有的实行 ESOP 公司，濒临倒闭原因：1.员工成为股东后，自己也是公司的老板，公司难以管理。2.搭便车，形成大锅饭。3.一 种极端，员工干预企业正常生产经营活动。4.公司的不规范行为也导致 ESOP 在这些公司失败的原因。 五、企业内部员工的持股计划：表现形式：股票、认购权证、出资证书 企业内部员工股具有以下特点： 1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.内部员工持股自愿原则。 3.内部员工股同其他股份一样同股同权同利。 能力要求 基本步骤： 一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金统筹问题 七、制定详细的计划实施程序 八、制作审批材料、履行审批程序 注意事项： 一、员工持股试点企业的条件：必须经过企业主管部门的批准 二、持股人员的参与范围：签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员，短期合同制员工、试用工、临时 用工等不宜列入参与范围。 三、员工持股比例和股份认购 （一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例 决定因素：1.需要员工在多大程度上参与经营决策和管理。员工股份越多，参与程度就越深。2.员工认购股份大积极性和出资能 力如何。3.企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股制度人才。4.要确定个人的股金及其在总股本中的比例。经营者持股数 额一般以本企业员工平均持股数的 5-15 倍为宜。 （二）认购股份的数量必须有上下线的限制 四、股金来源 1.员工个人出资购买。2.历年工资储备金结余或公益金结余。3.企业担保员工个人贷款。4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖 励给优秀员工。5.科技人员用科技成果折股。 第六单元 专业技术人员薪资制度设计 知识要求 一、专业技术人员薪资制度设计的原则 （一）人力资本投资补偿与回报原则 （二）高产出高报酬的原则 （三）反映科技人才稀缺性原则 （四）竞争力优先原则 （五）尊重知识、尊重人才的原则 二、专业技术人员的薪资模式 出发点：一是收入水平要高；二是重在激励；三激励方式结合本企业实际，形式灵活重在实效。 薪酬模式：1、单一的高工资；2 较高工资加奖金；3.较高的工资加科技成果转化提成制；4 科研项目工资制；5、股权激励 能力要求 一、双通道职业阶梯：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯 二、成熟曲线：描述了某一类。。。。工资率。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。 三、成熟曲线应用 （一）明确企业工资水平的市场地位。 （二）决定员工的工资等级 （三）工资调整 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的概念：企业依据国家相关法律、法规及企业自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，包括各种社会保险，企业 补充保险项目以及其他补贴制度，增加集体福利设施和举办文体活动） （一）福利的发展历史：19 世纪 80 年代，德国；20 世纪 40 年代，美国； （二）我国员工福利的发展：第一，统包阶段，1951 年（大锅饭）；第二，过渡阶段，改革开放以后，货币形式的福利增多； 第三，创新阶段，20 世纪 90 年代，社会统筹和个人账户相结合的社会养老、医疗保险制度 （三）福利的特点：1.稳定性 2.潜在性 3 延迟性 二、福利的作用 （一）福利对企业对作用 1.员工福利可以为企业合理避税 2.员工福利可以为企业减少成本支出 3.员工福利成为企业吸引和保留人才对有效工具 4.员工福利可以起到提高员工工作效率的作用 5.福利设计可以起到激励员工的工作 （二）福利对员工对作用 1.增加员工对收入 2 解除员工的后顾之忧 3 保障员工的身心健康和家庭和睦 4.福利能够增加员工对企业对认同感 三、福利对种类 依据福利选择的灵活性：固定福利和弹性福利。根据福利的表现形式：经济性福利和非经济性福利 （一）法定保险福利：1 基本养老保险 2.基本医疗保险 3 失业保险 4 工伤保险 5 生育保险 6 住房公积金 （二）非工作日福利：1 公休假日和法定假日 2 带薪年假 3 病假 （三）员工补充保险福利：1 企业年金 2 团体人寿保险 3 补充医疗保险计划： ⑴ 补充医疗保险意义⑵我国补充医疗保险的模式：三种模式：①社会保险机构经办的职工补充医疗保险②商业保险公司经办非职 工补充医疗保险以及工会组织开展的职工补充医疗保险。 （四）员工服务福利和其他福利 企业为员工及其员工家庭提供旨在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。（企业通常还会为员工提 供定期健康体检计划、住房补助福利、集体文体活动、交通费补贴、午餐补贴、HOPDay） 四、员工福利计划的内外部环境分析 （一）外部环境 1.国家相关法律法规和政策 2 市场工资水平对福利设置对影响 3 相关税收制度对福利设置的影响 4 劳动力供求状况对福利设置的 影响 （二）内部环境 1.企业经营效益对福利设置的影响 2 企业薪酬策略对福利设置的影响 3 员工构成对福利设置的影响 4 工作特征对福利设置的影响 五、弹性福利计划的类型和设计原则 所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度的自主选择福利项目的制度。 （一）弹性福利计划的类型 1.套餐式员工福利（为员工提供不同的福利组合）2 附加型弹性福利（在原有的福利计划之外，可以自由选择的福利项目）3 核心 加选择型弹性福利：（核心福利：所有员工基本福利不能随意选择，选择福利包括所有可自由选择的项目 （二）弹性福利计划的合计原则 1.设计要求符合企业的支付能力 2.做好充分的需求调查 3 清晰界定不同项目之间的关系 能力要求 （一）确定员工福利计划的水平：1.市场领先型模式 2 市场匹配型模式 3 市场落后型模式 （二）确定员工福利项目的内容：1 经济型福利模式（直接发放实物的形式或者以货币或准货币的形式）2 非经济型福利模式（培 训机会、职业生涯设计，精神激励和创造良好的工作环境等方式） （三）确定员工福利计划的灵活性：1 固定福利模式 2 弹性福利模式 二、员工福利计划的制定 （一）福利总量的选择（二）福利构成的确定：1.总体的薪酬战略 2 企业的发展目标 3 员工队伍特点。 三、弹性福利计划的制定与实施 （一）弹性福利计划的制定 ：1.了解员工的工资 2 对所有对福利项目进行明码标价。3 除政府规定的福利外，其他福利并非无 限度供给，职等越高福利越高。 内容包括：1 提供什么样的福利（从了解国家立法，开展福利调查，企业福利规划与分析、财务状况分析、了解集体谈判对员工 福利的影响）2.为谁提供福利（作出区别对待） （二）弹性福利计划的实施 1 福利沟通 2 福利控制（①有关福利法律经常会发生变化②员工的需求和偏好也会不断变化③外部市场的直接薪酬状况变化④最 复杂的问题，由外部组织提供的福利的成本所发生变化。
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人力资料薪酬调查及薪酬定位
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重要的劳动力 市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职位 描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和分析调查结果； 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重 要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织希望从薪酬 调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并 留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的 企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优势的优秀员工。但是，薪酬水平过 高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业在人力 资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公 司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分 析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人的调查结果。 从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选择调 查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬调查方案应该使雇主可以控制开发 调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查：第一，大 多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在问 卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。第二，对方公司不愿意把自己总体 薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具 即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会 提供他们公司工资中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬 调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司使用 公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工资和福利（包 括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一些专业机构 在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。因此，企业在购买和 使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确 的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职 位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从 事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为 同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别 尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果 会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公 司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结 果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源 总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样 的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层 级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过 程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进 行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段 时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买 不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、 一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳 等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等 地进行调查。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。 在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的 薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保 本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是， 一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望 通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司 的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使用专 业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地解释薪酬 调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买 专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不 符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不 要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。 在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更 容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受 到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈 员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在 购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通 过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是 指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P 分 别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关 系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近， 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真 检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的 再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数 据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专 家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一 定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们经常发现， 在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会上 比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行 政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业、岗位 之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执行许多统一 的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认识分歧较少，所提供的 数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配合填写，数 据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理由统计人员进行。误差 的可能性小。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 这类调查也有以下不足： 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划 体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。而且对调查的设计、执行 以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要来自各种报 表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平 可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查 机构的数据。因此很难描述各个地区各行业的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每 年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为他们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了 开展一年一度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是不向社 会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调 查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查， 其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先 进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得 到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的 不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人才服务中心； 另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关 系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样 并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮 里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六 七个人，七八条枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两 者根本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才， 因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性被我所用， 既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、内容和调查 对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和 分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算和控 制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解劳动力市场上某些职位的 薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职位的多少不一样而已。如薪酬调查的 目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市 场的薪酬进行调查就可以了；如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么 可能需要对某些职位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由此确定调查 对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务 职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在本地区内各企业之间进行就可以了。 对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比 如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的 地方；对于中高层次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大 一些，要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为同样的职位名称，可能 其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职者的基本素质要求有很大的差异。 尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供 得职位描述和本企业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够 根据所调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包括不同层级 的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等 职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类似工作的典 型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作都和薪酬调 查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是很难实现的，主要有两 个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工作，要去一一对应会是可怕的任务， 既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工 作完全一样的工作，为了适应新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人 力资源专业人员可以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往 是以主观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各自独 立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 6-1 是为此目的制作 的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作责任人和主管应分别填写调查 问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较2 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 2 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二版）. 北京：社会科学出版 社，2002，203. 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和-10% 之间。 工资的调整， 例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查问卷除了要 涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内容，如员工人数、产值 利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都是与薪酬水平密切相关的内容，在调 查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主 任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 数据完成人： 薪酬构成 行业： 日期： 金额（元/年） 比例 企业上一年度水平 增幅 备注 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也有有关薪酬 保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层管理人员的沟通工作。 这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员之一纳入到合作队伍，被调查者分 摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查 者提供优惠的综合性调查报告，优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企 业签订合作协议，并约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一是直接向总 经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是能够直 接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式 进行；三是问卷收集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于 有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行 填答的过程中应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进行整理，及 时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的信 息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行数据的分析和处理；第二薪酬调 查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一 段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估 的分数为基础）。下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本，一级工程 师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司 参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工 程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 37500 E 三级工程师 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心趋势、变异。 下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理 资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年 薪高于 45000 元，这可能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解 释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。中心趋势常 用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年薪是 35 个人 的年薪总值（1337500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专业 人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水平。但是我们在计算平均数时也应 该注意到异常数据的影响，有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。 如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别 大的数据会导致平均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数 据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据的数量是奇 数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平均值。中位数不会像平均数那样 失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状况。薪酬调 查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均数。以本节 中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有助于判断个 人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多，李工程师的工资与市场的平均 工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因 此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工 资低的原因，看是否应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多 数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33139.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工程师工资范围是否和市场的工资 范围类似：如果类似，则本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数 高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本 节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第一个四 分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师 的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元， 第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准差的补充。 薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是公司 可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法是以职位等 级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三条工 资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是“M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位 工资比较图”。 工 资 等 级 75P 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下走，说明其 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出一定 的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场 竞争的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为 时间的差异而导致的薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预测和消费商 品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价格指数的变化来进行上下调整。 这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些差异应该反 映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水平 就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确定本组织的工资水平时就应该参考 市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决这个问题。 回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典 型的工资水平相协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员的目标是根 据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业从事同样或类似工作的员工的工 资是不同的，如果调查的职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的 工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪 酬调查中相应的典型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是 要为公司的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场薪酬作为两 个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市场 薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应 的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级工程师在本企 业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的岗 位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的岗位价值是，一级工程师为 100 分， 二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值 评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值 评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价 值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 35000 33536 43500 36000 36000 34500 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪酬定位；二 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争者，从而使 公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线 的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位的公司给员工的报酬低于其他竞争 者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场 典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根 据市场的工资水平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的 职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲学，同时也 受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业的特点和行 业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资的增长有不同程度的影 响。在公司内部，公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素； 还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位3 3 MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 400000 300000 200000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 100000 0 普通职员（43 级—47 级）： 图 6-3 万通公司的薪酬定位 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 1. • • • 2. • 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公 务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位按职位属系及职 位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬 趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只 是该报告的部分摘要，以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该 报告可以登录以下网站下载：http://www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf 。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪酬调整机制 的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行机制的 基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机制将包括︰用以比较公务员的薪酬 水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行 的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公 务员薪酬调整机制的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪 酬政策方面一贯的目标，即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民 提供有效能和有效率的服务。这个薪酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平 的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务员队伍，同 时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质和要求各方面 存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机构雇 员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在厘定众多不 同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪酬 调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关系为基础，直至日后就个别职系 ／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定，并充分顾及合 约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其它法 律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调整机制下所 考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关因素，例 如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以 至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位的薪酬水平， 作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它组成部分（例 如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分可以互 相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质和要求各方面 存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴私营机 构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有助当局在厘 定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处，然后建议 最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬调整机制咨询 小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据及估量这些福 利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨论，包括成 员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职方及 四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务员事务局。经考虑及研究各有关方 面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致相若的私营 机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同时顾及数据搜 集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。在入职薪酬 调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和经验 要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调查搜集的薪酬资料只包括有关员工 在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬（ 如曾 予调整的话）。调查将只包括私营机构内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职 薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个公务员资历组别纳入调查范围内。 为确保从入职薪酬调查和整体的薪酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入 职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬 项目的数据和采用机构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构职位配对， 和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查所涉及 的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些职位在工作 性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位 级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机构来说应该 是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻重，和工作 性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的职位 名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将纪律部队职 位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这些职 位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职位比较。在工作因素比较法下，根 据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评 估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私 营机构职位作薪酬比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界 别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大多数 都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。同时，这些私 营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文 所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别的职系，以及其它未 能达到我们所订的拣选准则（如少于100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类 职位的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定参照公务员 薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停止这样 做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不应作为比较职系纳入调查范围，理 由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界别中的非政府 组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机构。 在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度 来厘定，也是在很大程度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪 级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的 雇员薪酬有些或已与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的 事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不足以 代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中，能符合“参与调查机构应通常雇 用100 名或以上员工”这项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例如国际学校 教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查的调查范围 内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配对的 职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位比较，必需采用另一职位比较方法 （即“工作因素比较法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪 酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设， 就两个级别职位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外， 由于私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程 序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调查。这样的话，将会 产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长级职位纳入 调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并不建议 采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表第1 点的职位纳入调查范围内，会产生 一个疑问，就是私营机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级 表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私 营机构职位作直接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首长级职位纳 入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考虑于 完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围需涵盖那些 在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级表、不 同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见上文第2.42 段），附件C 所列出的建 议公务员比较职位约代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配 对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及 某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定的公务员职 位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职位已 能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳入调查范围的公务员职位在私营机 构没有配对职位，或属编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准 则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作合理比较。 我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些职位 的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职位和对应的私营机构职位的初步列 表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将公务员职位 和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担责任的 轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳入同一个职位级别）的私营机构职 位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和 操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、 技术人员、助理行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员 及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等详情后，我 们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职位作配 对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关的支援服 务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行有关工作时 需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及安全监管，以 及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程督 察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作（例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系内的职位通 常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认为是稳健 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法是指 : 良好的雇主，在工资和薪酬方面， 有一套合理和有系统的管理方法。 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构的薪酬是否具 竞争力（例如透过参考巿场薪酬水平调查所得的数据、定期 与外界交流以确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并一般跟随有关 政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工的情况相比， 并没有出现过度的人事变动情况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常享有的员工福 利，例如以现金形式或保险计划形式（如医疗保险）提供 的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为并非“稳健良好 的雇主”。 被选取的机构应有足够数目可与公 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能提供足够数目可 务员比较职位作合理配对的职位。 与公务员比较职位作合理配对的私营机构职位，而每一间机构最 好都设有多种不同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关系。有些比较职 位难以在其它大部分参与调查的机构中找到，我们可能需要将一 些设有这些职位而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行业中被视 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数不可少于100 为具代表性的雇主， 而雇员一般达 名，但由于需要从私营机构中选取足够数目可与公务员比较职位 100 名或以上。但如将一些机构纳 作合理配对的职位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多的比较职 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性处理。为能有效 位，而这些机构又能符合其它拣选 率地搜集薪酬数据，我们预期调查范围内的机构大部分为大型机 准则的话，我们可对私营机构雇 构，能够提供多种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。这项准 则不会令雇员人数少于100 人的机 构不被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用于香港的 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见后，我们建议那些 因素及考虑，而并非根据适用于香 由外地人士短暂留港出任的职位或由留港的外地人士因负责某指 港以外的因素和考虑，厘定薪酬水 定工作项目而出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不应 平。 被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑厘定某些雇员（如 外来雇员）的薪酬的机构。在这种情况下，我们建议只需将有关 职位从调查范围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务员薪级表 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与某些比较职位可 或公务员薪酬调整作为决定其员工 作有效配对的私营机构职位样本数目。 的薪酬水平或薪酬调整的主要考虑 因素，或在过去五年内没有这样 做。 被选取的机构如属香港同一集团的 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非每年的薪酬调 公司，若是跟随各自所属的经济行 整。一些机构间中将其管理人员自某一集团属下公司调派往另一 业情况制定其薪酬安排，则有关机 间集团属下公司的私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所 构应被视为独立的机构。可规定同 订薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严，而将上述机构 一集团不可有多于某一数目的附属 剔除于调查范围外。而规定同一集团不可有多于某一数目（或百 机构参与调查。 分比）
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某司薪酬体系
薪酬福利管理制度 一、目的 为适应*****房地产战略发展和市场竞争的需要，规范公司员工薪酬管理工 作，建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励 作用，调动员工的工作积极性，促进公司持续、稳定、健康发展。依据《中华人民 共和国劳动法》和其他相关法律、法规，制定本薪酬管理制度。 二、适用范围： 本制度适用于*****所有员工，有特殊合同或其它约定的员工除外。 三、薪酬管理原则 （一） 外部竞争原则 与行业市场薪酬水平有效对接，在参考市场薪酬水平和企业可支付能力的 前提下，确定公司总体薪酬水平，以保持公司的薪酬水平在行业内富有相对的 竞争力，以吸引、保留和激励优秀人才。 （二） 内部公平原则 依据科学的职位分析和职位评估体系，实现薪酬与职位价值匹配；依据科 学的绩效管理体系，实现薪酬与绩效的匹配；依据科学的薪酬套档标准，实现 薪酬与员工个人能力匹配；最终实现薪酬管理的内部公平性。 （三） 绩效导向原则 建立基于组织和个人绩效为导向的激励性薪酬管理体系，根据组织和员工绩 效达成情况，合理确定和调整员工工资等级及绩效年终奖，以实现贡献与收入 对等的有效激励。 （四） 发展导向原则 针对不同的职位类别，设置管理职位、技术职位与销售管理岗位相匹配的薪 酬体系，使员工的职业发展体系与薪酬体系相匹配。 四、人力资源部管理职责 （一） 全面和正确的解释公司的薪酬管理制度； （二） 负责解答公司员工有关薪酬方面的疑问； （三） 负责公司员工的薪酬标准确定与日常核算； （四） 薪酬预算的制定与执行情况的监控与总结； （五） 搜集公司内外部薪酬水平和政策等方面的信息、资料和建议，为公司的 薪酬决策提供依据； （六） 根据公司外部环境或内部业务等方面的变化，及时修订公司的薪酬管理 体系，以支持公司发展战略目标的实现。 五、公司各部门负责人管理职责 （一） 协助人力资源部向本部门所属员工解释和说明公司的薪酬管理制度； （二） 提出所属部门员工的薪酬标准确定建议； （三） 依据员工的薪酬标准制定部门年度薪酬预算； （四） 提出公司薪酬管理体系修订建议，并积极参与相关评审会议。 六、职位类别划分 根据各岗位的相近性、任职职格的同质性和对公司贡献方式的相似性，将公 司所有职位划分为管理类职位、技术类职位和营销类职位。 1、管理类职位 管理类职位以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。 主要包括三类员工：一是公司高级管理职位，指公司的总经理、副总经理、总经 理助理、专业总监等及项目部对应职位；二是中级管理职位，指各部门经理、副 经理、经理助理等及项目部对应职位；三是职能部门的职位，指行政办公室、财 务部、人力资源部等职能部门的所有职位及项目公司对应职位。 2、技术类职位 该类职位以利用自身的专业技术为公司创造价值为主要职责特征。主要包括 产品设计部、预算部、工程部门中除中高层职位以外的所有职位。 3、营销类职位 营销类职位以面向客户或市场，通过一系列活动直接为公司带来经济收益 为主要职责特征。主要包括销售管理部除中高层管理职位外的所有职位。 七、薪酬模式 根据各职位类别不同，共设置三种薪酬模式以实现按需激励和激励效用的 最大化。 （一） 年薪制 年 薪制适用于公司总监以上的高级管理职位，其职位特征是工作成果在短 期内难以展现，需更长的周期，并且其绩效达成情况直接与公司的整体经营业 绩紧密相连。 年薪制薪酬结构：总薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋补贴＋福利 （二） 绩效工资制 绩效工资制适用于高级管理职位以下各级职位（执行销售提成工资制的职 位除外）。其职位特征是工作成果能够在短期内展现，绩效达成情况与自己的团 队直接相关，与公司的整体经营业绩间接相关，而且关联度随着职位等级的降 低而变弱。 绩效工资制薪酬结构：员工总薪酬＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年终 绩效奖＋补贴＋福利 （三） 销售提成工资制 销售提成工资制适用于营销类职位中提取销售提成的员工。其职位特征是工 作成果直接体现在销售业绩上。 销售提成制薪酬结构：基本工资＋岗位工资＋销售提成＋补贴＋福利 八、薪酬结构 公司采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：基本工资、岗位 工资、绩效工资、工龄工资、津贴、补贴、福利等 7 项。 基本工资 根据***市最低工资标准确定 岗位工资 依据岗位的要求、职责来确定 绩效工资 按照岗位级别确定绩效工资比例 年功工资 每工作一年，基本工资增加 50 元，最高不超过 500 元。 津贴 高温津贴 午餐补贴，跟物价水平联系，建议由 5 元/天改变为 10 元/天 补贴 通讯补贴 交通补贴 养老保险 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 生育保险 住房公积金（通过审批后执行） 传统节假日慰问金 年假、婚假、丧假、产假 （一）基本工资：保障员工基本生活费用的部分，原则上不低于***市规定 的月最低工资标准，所有岗位的基本工资都保持一致，但在不同职能级别中所 占工资总额的比例不同。 （二）岗位工资：体现岗位价值的部分，根据员工所承担岗位的职责、要求 及可发展的空间而定。 （三）绩效工资和年终绩效奖：体现组织对职位的绩效要求和个人绩效达 成情况。 （四）销售提成：销售提成与执行销售提成制员工的个人销售业绩，和所 承担的与销售相关的工作任务密切相联，通过销售激励政策鼓励员工努力完成 销售任务目标，提升公司整体业绩而设置的激励性收入。 （五）交通补贴： （1）享受公司配车和私车公用补助的职员，公司按照员工级别进行车贴发 放，其中：副总经理及以上职员 经理级 元/人/月，员工级 元/人/月；总监级 元/人/月； 元/人/月；每月以油卡的方式发放。 （2）坐公司班车上下班的职员，无交通补助。 （六）通讯补贴 根据职员行政级别，为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：副总 经理及以上职员 /人/月，员工级 元/人/月；总监级 元/人/月；经理级 元 元/人/月。 （七）午餐补贴 公司为员工提供标准统一的膳食补贴，每日 10 元/人，根据每月实际出勤 天数核算。 （八） 福利包括法定福利和企业福利。法定福利基本项目包括五险一金。 1）社会保险 公司按照国家规定为员工缴纳社会保险金，包括养老保险、工伤保险、失业 保险、生育保险、医疗保险。 2） 住房公积金 公司按照国家规定为员工办理住房公积金缴存。 3） 企业福利 企业福利项目依据公司经营情况和管理需要弹性设计和调整。例如过节费、 慰问金、公费体检、公费旅游等。 4）过节费常规标准 三八节、端午节、中秋节、国庆节为 元/人的标准，春节为 元/人 的标准。 5）带薪休假 国家法定假日、婚假、丧假、年休假为带薪假期。 6）外派培训费用 经员工申请符合公司外派培训条件的，可享受相应的培训费用，相关规定 参照《公司培训管理制度》。 九、薪酬核算周期与支付 公司通过银行转账的方式按月支付员工薪酬。 （一）薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 20 日支付，如遇休假日则提前。薪酬的计算天数为每月 22 天。 试用期内员工无绩效工资。 （二）公司因不可抗力事件不得不延缓工资支付的，由人力资源部提前一天通 知员工，并确定延缓支付的日期。 （三）标准月薪核算标准 1）员工标准月薪按照当月应出勤日核算，计算公式为：员工当月实发月薪 =标准月薪－（标准月薪/当月应出勤日×缺勤天数）。 2）各种缺勤情况下的薪酬处理 员工迟到、早退、病假、事假、旷工及其他缺勤情况下的薪酬处理原则，按公 司发布的《考勤及休假管理规定》相关条款执行。 （四） 薪酬调整后标准月薪核算公式 1）应发标准月薪=（S1/当月应出勤日）×调整前实际出勤天数+（S2/当月 应出勤日）×调整后实际出勤天数，其中， S1 为调整前标准月薪， S2 为调 整后标准月薪。 2）调整后标准月薪的起薪日期以人力资源部核定批准的日期为准。 （五）下列各项须从标准月薪中扣除 1）应由员工个人负担的各项社会保险费用。 2）员工应缴个人所得税。 3）根据《考勤及休假管理规定》等公司制度规定进行的扣除额。 4）绩效工资的扣减部分。 5）与公司订有协议应从个人税后工资中扣除的款项。 6）法律和法规规定可以从员工工资中扣除的其它费用。 （六）因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额， 否则，公司有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过 失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经职员同意，在下月 发放薪酬时予以补发。 十、公司整体薪酬调整 公司将每年参照外部薪酬调查数据，与国家公布的消费指数上涨比例，确 定公司整体薪酬体系的标准是否调整。 （一）薪酬调整类别 员工薪酬调整除本条所列明的薪酬调整类别外，人力资源部原则上不予审 核或批准其他类别的薪酬调整，标准月薪已经达到所在职级的最高薪档的员工 不再进行薪酬调整。。 1）年度薪酬调整 2）职位异动薪酬调整 3）新员工转正薪酬调整 4）特别绩效调薪 （二）年度绩效薪酬调整 1） 上年 12 月 31 日在册的公司正式员工具有年度薪酬调整资格 2） 属下列任何条件的员工均不具备年度薪酬调整资格 1、 入司时间不满一年的员工； 2、 处在试用期的员工； 3、 缺勤累计达到 2 个月以上的员工； 4、 年内受到违纪处分两次以上的员工； 5、 年内已按照其他调薪类别调整过薪酬的员工。 3） 调薪考核期间为上年 1 月至 12 月，调薪起薪日根据公司审批确定日为准， 根据《公司绩效管理制度》相关规定进行薪酬调整。 （三） 职位异动薪酬调整 1） 员工在同一职级同一专业职位内调动工作，其标准月薪不变。 2） 员工在同一职级不同专业职位内调动工作，按照调动后的职位最低薪档定 位，定位值参照员工异动前工作的综合考核评价等级，最高不能超过调动后职 位薪酬等级的中位值。 3） 员工从较低职级的职位调整到较高职级的职位，标准月薪低于较高职级的 职位起薪档，则升至较高职级的职位起薪档水平，标准月薪高于或等于较高职 级的职位起薪档，则在原有薪档上调一档。 4） 员工从较高职级的职位调整到较低职级的职位，标准月薪高于较低职级职 位最高薪档的，则降至较低职级职位最高薪档。标准月薪低于或等于较低职级职 位最高薪档的，则下调一档。 5）职位异动薪酬调整程序 员工职位异动薪酬调整，由人力资源部填写《员工薪酬调整审批表》的基本 情况，经与调入部门确认，报公司总经理审批执行。 人力资源部将职位异动薪酬调整结果以书面形式通知员工。 （四）新员工转正薪酬调整 员工试用期内按照标准月薪的 80%发放，转正后由人力资源部按照标准月薪调 整为全额发放。 （五）特别调薪 1） 根据年度薪酬调整条件入司时间满半年以上，不满一年的员工，工作期间 表现优异并对公司作出卓越贡献有明确成绩的员工，可获得特别绩效调薪酬格。 2）特别绩效调薪依据: 1、 依据员工现所在职级的职位薪酬等级范围； 2、 获得特别绩效调薪的员工其所在部门年内考核结果必须为优秀，本人考核 成绩位列本部门成绩优异者； 3、 员工所在部门呈报证明员工入司工作期间绩效优异的详细考核资料，经人 力资源部审核，填写《员工薪酬调整审批表》，报公司总经理审批，可在原职级 的职位薪酬等级标准上调一档。 3） 对公司作出特殊贡献的员工经公司总经理特别批准可以调薪的员工，可在 原职级的职位薪酬等级标准上调一档。 （六）降薪 符合下列条件的人员，其薪酬等级将下调一档： 1） 根据公司业务需求进行职位异动的员工； 2） 根据《公司绩效管理制度》相关规定，达到降薪标准的员工； 3） 年内受到违纪处分达两次（含）以上的员工； 4） 其他情况经公司总经理批准降薪的员工。 十一 薪酬保密规定 （一）公司实行薪酬保密制度。任何员工不得向他人询问或泄露个人工资信 息，对于违反本规定的员工，按公司相关规定给予处罚。 （二）薪酬作业人员保密规定 薪酬作业人员：指参与薪酬确定、调整、核算、发放、调阅的各部门负责人及 人力资源、财务人员。 1） 人力资源负责人在与新进员工确定薪酬时要告知员工个人薪酬保密规定。 2） 人力资源工作人员在接到员工薪酬资料后，需将资料保存在人员信息专用 柜，不得随便向其他部门人员借阅。 3） 各部门负责人不能借阅其他部门员工薪酬资料。 4） 财务部门设置专职人员进行员工薪酬审核与发放工作，保证员工薪酬的保 密。 5） 凡因薪酬操作人员故意造成员工薪酬资料泄密的，一经查实即开除出公司。 因工作疏忽造成泄密的，第一次给予警告处分并扣除员工当月绩效工资， 第二次即开除出公司。 十二 制度冲突处理原则 本制度中规定的内容如果与公司原有相关制度中有冲突的地方，以本制度 中的规定执行；若与国家法律、法规有冲突的，以国家法律法规的规定执行。 十三 制度修订 国家及***市有关政策调整时，或公司认为有必要修订部分条款时，人力资 源部将对本制度进行相应修订。 十四 解释权 本制度的解释权归公司人力资源部。 十五 生效时间 本制度经公司总经理办公会通过后正式颁布生效。 员工调薪流程 员工根据考核情况提出调薪需求 部门负责人进行初步审核 副总经理审批 人力资源部审核 副总经理审批 总经理审批 报财务部执行 人力资源存档 薪酬发放流程 考勤工作及工资发放流程 前台文员进行考勤数据统计 人力资源部进行考勤 汇总、异动汇总及社 保扣除 绩效部进行考核汇总 行政总监审核 财务部计算工资 相关领导审核 总经理审批 财务部发放工资 原始单据由财务部、人力资源分别存档 各层级员工薪酬比例构成 基本工资比例 岗位工资比例 绩效工资比例 基础员工 60% 30% 10% 中层管理人员 40% 40% 20% 高层管理人员 30% 40% 30% 职等划分及工资区间表 职等 职位 工资标准区间 管理 技术岗 销售岗 （元） 7 总经理 6 副总经理 5 总监 4 部门经理 部门经理 部门经理 3 部门副经理 部门副经理 部门副经理 2 部门主管 部门主管 部门主管 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 总监 1 备注： 1）普通员工（技术）包括各专业工程师、建筑设计师等核心专业技术岗位。 2）普通员工（行政）包括行政、人力资源、财务、绩效、培训、内审等岗位。 工资档次及工资标准表 1级 职等 工 资 行政 2级 3级 4级 5级 6级 7级 7-5 6-5 7-4 5-6 6-4 7-3 4-7 5-5 6-3 7-2 4-6 5-4 6-2 7-1 3-7 4-5 5-3 6-1 3-6 4-4 5-2 2-7 3-5 4-3 5-1 2-6 3-4 4-2 2-5 3-3 4-1 2-4 3-2 1-7 2-3 3-1 1-6 2-2 技术 1300 1-7 1-5 2-1 1-6 1-4 1-5 1-3 1-4 1-2 1-3 1-1 1-2 1-1 说明： 1-2 级，每个系列内级差 200 元； 3-5 级，每个系列内级差 500 元； 6-7 级，每个系列内级差 1000 元。 员工薪酬调整审批表 姓名 所在部门 □初次定级 确 职位： 认 □职位调整 入职时间： ；薪酬等级 。 调整时间： 原职位： ；薪酬等级 。 内 现职位： ；薪酬等级 。 容 □其它 人力资源部 日期： 部门经 理意见 副总经 理意见 副总经 理意见 总经理 意见
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某房地产公司薪酬方案[1]
**置业公司薪酬方案 一、设计思路 1、本薪酬方案的设计目的： （1）提高薪酬对员工的经济保障功能和心理激励功能； （2）控制公司经营成本，改善经营绩效，塑造企业文化，提高市场竞争 力。 2、设计原则：公平、有效、合理、合法。 3、本薪酬方案考虑因素： （1）薪酬体系：岗位、工作量、影响力、个人能力及任务完成等几方面相结 合的宽带薪酬体系； （2）薪酬水平：考虑的是社会生活成本和外部薪酬支付情况，体现的是 薪酬的外部竞争性； （3）薪酬结构：不同职位员工之间薪酬的差异，体现的是内部一致性。 （4）薪酬形式：直接薪酬（货币形式）和间接薪酬（非货币形式）。 （5）特殊群体薪酬 （6）薪酬管理政策 二、薪酬体系 1、职级职等划分 （1）四个职级分别为：A 级为高层领导级（即高层）、高级顾问、高级工程师特 聘技术人才 B 级为部门经理、主任、部长（即中层） C 级为部门副经理、部门主管（即基层管理） D 级一般员工级（基层） （2）三十一个薪酬级别：A 级从 A1~A6 B 级从 B1~B7 C 级从 C1~C8 D 级从 D1~D10 （3）职级职等以岗位为基础，其目的则在于打破传统同岗同酬的薪资模式，承 认员工之间能力、技能的差别，给员工在有限的晋升空间内可以通过在本岗位上 提高自身能力、技能以提升待遇。详见附表 1 （4）工资等级划分为四个大级，每个大级中又设若干小级，目的在于区分不同 岗位因其工作量及贡献力不同体现出的薪酬差异，同时区分在同等职位上因能 力、工作量、责任心等的不同体现出的薪酬差异。 （5）该薪酬为员工的晋升、晋级提供有效渠道，让不同职能等级的员工都有上 升空间。 2、技能、能力评定 （1）根据岗位说明书中的任职资格对各岗位进行薪酬评分定级，原则上按照所 属职位最底标准定级，根据其任职期间表现逐步调整。 （2）工作期间按照各月度考核，定期对在岗员工薪酬作升级或降级处理。 （3）原则上 3 个月内考核不合格或连续三次工资标准降级，公司做辞退处理。 三、薪酬形式结构 薪酬 直接薪酬 资工础资 基工龄资 工 工 效 绩贴 补 间接薪酬（福 利） 金奖 利福日 节假 休 薪 带利 福 他 其 1、基础工资 标准：占岗位工资 80%比例（详见岗位绩效薪酬标准） 功能：保证员工的基本生活，同时作为计算加班工资的基数。 享有范围：全体员工。 （１）基础工资，其标准的确定是建立在岗位价值评估的基础上，依据公 司的经营状况及地区内同等岗位薪酬平均水平确定的基数，该部分公司中包含 了岗位（出勤）工资、保险金、加班工资、交通费、通讯费、岗位补贴几个项目 （２）工龄工资是指随着员工服务公司工作年限增长而变动的薪酬部分， 是对长期服务于公司员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往为公司 服务的积累，激励员工长期为企业工作。 年工工资标准为： 1 年＜公司工龄≤2 年，年工工资为 20 元/月； 2 年＜公司工龄≤5 年，年工工资为 30 元/月； 5 年＜公司工龄≤10 年，年工工资为 40 元/月； 公司工龄＞10 年，年工工资为 50 元/月。 2、绩效工资 标准：占岗位工资 20%（详见岗位绩效薪酬标准） 功能：提高员工工作效率及积极性，体现公司公平竞争的原则，作为日常绩效 考核奖惩基数。发放时间为每年年终。原则上在公司内因个人原因辞职或辞退的 员工取消其绩效工资。 享有范围：全体员工。 3、补贴 （1）夜班补贴 设立目的：区别对待不同性质岗位的员工，更好地维护员工权益。 享有范围及金额根据公司业务开展周期及特殊性制定，详细见各其行政通知； （2）餐饮补贴 解决公司员工就餐不便问题，更好向员工提供福利 享有范围：全体员工 金额：每日 3 元/人 （3）公司另行规定的其它补贴。 4、奖金 （1）年终奖 发放总额与当年公司盈利状况挂钩；个人发放额以年终考核结果为依据，根 据奖金系数按公式计算得出，公式如下： 年终奖=（可分配奖金总额/公司绩效考核总分）*个人年度绩效总分*奖金系数 （2）项目奖 奖励对象：公司涉及到销售招商的相关部门，信息中心与开发部中未直接计提 提成的职位于项目完成后，根据盈利情况按照对应比例核发项目奖； 核算比例：各个岗位参照已下发的销售及招商提成相关文件中规定的比例 （2）员工忠诚奖 奖励对象：为公司服务满一定年限（五年以上）或为维护公司利益做出重大贡 献者。 （3）建议奖 奖励对象：对公司经营管理提出有效建议者。 5、 日福利 节 包括公司各类 庆 节 所发放的物资或现金、员工生日福利、丧病福利等，详细标准 以公司行政文件为准 四、薪酬预算 1、目的：更有效地控制公司经营成本，加强薪酬制度化管理。 2、实施：以岗位人员编制预算为基础，由人力资源部和财务部组织，各部门负 责人参与，每年十二月份进行。 五、适用范围 本方案适用于公司除营销、策划及招商人员在内的所有员工。
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