9767【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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9760公司薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所 带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济 性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较 大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市 场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应， 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续 发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位 人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结 构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年 度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通 过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算 ， 包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于 每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理 助理及其它人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力 资源和社会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外 的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和 各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元， (《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、 能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素 而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态 度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理 核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、 销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划 为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司 可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以 及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据 “变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗 位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市 场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推 算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资入等入级的原则： 根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在 本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加 工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津 贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具 体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总 助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企 业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理： 300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在 限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期 奖金，金额根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三 种。考核优秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月 标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个 月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。 具体奖金项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、 贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工 资模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其 工资模式采用简单固定金额工资制，人力资源部会同用人部门对其 工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定其实 发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单 位调入人员以及接收的复转退伍军人等。 1、试用期工资：事务型员工： 元/月；管理（技术）型员工： 元/ 月；部门副职： /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人 员、高管及其它例外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人 综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标 准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细 则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适当 调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司 《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员 及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘 为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据 合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临 时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标 准工资基础上的实发工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支 付。如遇支付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员 工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出 申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤 工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该 月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见 《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基 本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工 资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公 司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月 薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按 个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表
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9767企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱 乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。
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9737公司薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照下 列原则制定本制度： 1.为正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、 创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动 生存率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上， 给予必要的薪酬。 2.谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合 理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3.员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责 任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制 1.薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原 则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高 低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后 ， 报公司总经理确定。 2.年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一 次）。 （1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业 务人员和特殊岗位人员。 （2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定， 享受年薪制的员工薪资由工资总额的 20%作为风险资金后，按月平 均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工 （以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。 3.月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部 审核，总经理审批。 （1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定员工。 （2）月薪标准：由部门经理确定，行政人事部审核，公司总经理 审批。 4.日工资制：施工工人。 日工资制工人不属于公司固定员工，日工资制工人工资标准根据 工种不同由工程部拟定，经总经理批准执行。 5.公司固定员工分类： （1）高层管理人员：总经理、副总经理 （2）中层管理人员：部门经理、工程总监、技术总监、水电工程师、 项目经理 （3）基层管理人员：各部门和项目部的主管，包括现场主管、技 术主管、财务部主管会计、资料主管、保安/后勤主管、行政主管、仓库 主管等 （4）专业技术人员：预算员、设计师、施工员、资料员、会计、出纳 等 （5）业务人员：采购员 （6）行政后勤人员：文员、绘图员、仓管员、保安、杂工、炊事员、 清洁工、锅炉工等 三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资＋职务津贴＋年资津贴＋ 奖金＋补助组成。 1.基本工资: （1）贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的 性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本 工资等级标准，由总经理审批。 （2）每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定，中层管理人 员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任 最高职务确定基本工资等级。 附表 1：基本工资标准 高层管理人员实行年薪制 类 别 中层管理人员 专业技术人员 业务人员 行政后勤人员 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 300 0 180 0 150 0 900 350 0 200 0 170 0 100 0 400 0 220 0 200 0 120 0 500 0 240 0 240 0 150 0 600 0 280 0 280 0 180 0 700 0 320 0 320 0 220 0 800 0 380 0 360 0 260 0 100 00 450 0 420 0 300 0 120 00 550 0 500 0 350 0 2.职务津贴： （1）主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴， 不但任该职务之日起停止支付；不满一个月时按时间比例计算发放 津贴；代管主管职务时，也发给该职务的津贴，但代管职务时间必 须在一个月以上。同时担任几个管理职务的，领取所担任最高级别的 津贴，不给予双份津贴。 （2）职务津贴等级标准由行政人事部起草，总经理审批。 附表 2：职务津贴等级标准 类别 六级 五级 四级 三级 二级 一级 中层管理人员 1000 1500 2500 4000 6000 8000 基层主管 300 500 800 1200 1800 2500 3.年资津贴： （1）员工在公司工作每满一年，给与相应年资津贴。标准为其 基本工资 5%×N（N 为工龄）。 （2）年资津贴不得超过岗位工资的 1/4，超过者比例最高值发 放工龄工资。 （3）年资津贴调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理批后 交财务部执行。 4.奖金： （1）全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、 旷工、迟到、早退记录，上级安排加班无不参加的员工，每人当月发 给 100 元。 （2）绩效奖金：（工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周 期，其它部门以季度考核周期）根据绩效考核办法，评定出绩效奖 金等级。 附表 3：绩效奖金等级 奖金等级 优秀 较好 基本胜任 应改进 不能胜任 基数百分比 120% 100% 80% 40% 0 （3）年终奖： ① 出勤奖：全年无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，领导安排 的加班无不参加情况的员工，没人奖励 500 元。 ② 优秀员工奖（创造奖、功绩奖）、优秀管理人员奖：由总经理 根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，标准由总经理确定。 5.补贴： （1）话费补贴：根据职位和工作需要确定标准。需要给与话费 补贴的，由直接上级提出申请（填写薪资调整表）提请总经理审批 后交财务部执行。 （2）其它补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范 围和标准。 四、薪资的发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重 要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。 1.员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月 1 日至月末。 2.新进员工于报到之日起记薪，25 号后到职者，当月薪资并于次 月薪资发放。 3.员工工作不满 5 日离职的，不发给薪资。 4.新入职员工在试用期期间无奖金和补贴。 5.薪资审批办法 （1）各部门员工每月的薪资，由各部门负责人统计核实并签字后 交行政人事部汇总，报总经理审批。 （2）薪资发放时间：每月工资于次月 15 日发放，如遇假日则提 前发放。 （3）薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工 资均以工资卡形式发放。 五、薪资调整： 1.基本工资标准调整：员工基本工资的调整应由所在部门经理提出 ， 填写薪资调整表须报请总经理审批。 （1）升职、降职：由员工提升为高层管理人员时，改为年薪制； 提升为中层管理人员时，其基本工资与调整为与其原工资额相近较 高的中层管理员工基本工资标准；降职留用时，原中层管理人员基 本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标 准。 （2）绩效考核：项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优 秀的，晋升一级；其它部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀 的，晋升一级。连续两次绩效奖金评为差的，基本工资降低一级；连 续两次绩效考核被评为差的管理人员，给予降职处分，同时降低基 本工资级别；如暂时无人替代其职位，可由其代理职务，如再次绩 效考核仍不能达到一般的，取消其代理职务。 （3）被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基 本工资晋升一级。 （4）违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚 可不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别（由所在部门提出降 低工资级别意见，报总经理批准执行） （5）基本工资连续降低两次的，予以辞退；基本工资壹已为最低 级，连续两次绩效考核被评为差的，予以辞退。 2.职务津贴的调整：根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春 节前提出调整申请（填写薪资调整表）提请总经理审批后交财务部 执行。 3.紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司中层以上 管理人员会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得 超过 20%。 六、工资查询：发放工资时要附上工资组成及扣款项目的明细，若员 工发放当月工资有误，可以到财务部或行政人事部查询。 七、本制度由行政人事部制定，自总经理批准签发之日起执行。
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9728薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一条 为了规范薪酬管理体系，体现员工价值，激发员 工工作热情，合理使用公司财务资源，并使公司能长远健 康发展，结合本公司实际情况，制定本制度。 第二条 对象 本制度适用于本公司全体员工的薪酬管理。 第三条 管理部门 总经理是薪酬管理的决策机构，综合办是公司薪酬管 理的执行机构，负责公司薪酬管理体系的拟定，薪资构成 员工薪资，薪资调整等各项相关制度的拟订和执行。 第四条 薪酬设计和管理 一、总经理通过工作分析和职位评估，根据薪酬市场调 查，制定工资结构，确定工资标准和工资计算方式，设定 薪资管理流程，制定薪酬管理体系，并提交公司综合办议 审批。 二、总经理将公司综合办审核通过的薪资设计和管理体 系加以执行，并根据公司发展状况不断完善。 三、综合办对薪酬设计和薪酬管理体系每两年进行重新 制定，如需调整，应根据公司发展状况进行调整，并将调 整后的薪酬理体系提交给公司领导议研究批准。 第五条 薪酬构成 一、薪酬包括基本工资、绩效工资和辅助工资。 二、员工基本工资是员工在公司工作每满一个月所发的 工资，按照月平均二十六天核计，按日计算当月工 资。 三、绩效工资。按具体考核办法执行。 四、辅助工资包括 1、工龄工资（在本单位工作工龄） 2、手机话费补助 3、差旅费补助 4、养老金、医疗保险、工伤保险中应由单位负担部分。 第六条 薪资发放 一、员工薪资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付 给员工本人或存入员工的银行卡户。 二、员工基本工资以月为单位计算（考勤计算期为当月 1 日至当月最后日）。工资正常支付日为次月 10 日， 遇假期顺延。 三、员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实 际出勤天数按以下公式计算：（实际出勤天数/30） *月工资总额。 四、若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用 (包括最后一个月基本工资、绩效提成工资、最后一月辅助工 资等)将在离职员工做完本人所有业务并出具报告，收到回 访意见书并办妥离职手续后一个月内，于 10 日发放。 五、根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中 扣除 （一）个人所得税； （二）社会保险费（养老、失业、医疗）中个人负担的 部分； （三）应由个人负担但公司已预支的费用； （四）其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违 约金、赔偿金等）； （五）其他个人应负担部分。 六、薪酬保密 （一）公司实行薪酬保密制度； （二）除公司指定管理人员知道员工薪资外，不得泄 露薪酬秘密。 七、财务部每月将员工工资情况告知员工本人。 第七条 员工薪资的确定 一、由总经理按规定确定员工薪酬待遇。 二、临聘人员薪酬由总经理按规定批准决定。 第八条：薪酬调整 员工薪酬需要进行调整时，由总经理根据市场薪资调 研情况并结合公司经营状况，向总经理提出薪酬调整报告， 由综合办共同批准并决定，行政财务部执行。 第九条：本制度由总经理批准后发布执行。
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9704薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为适应公司发展需要，达到吸引、保留与激励优秀员工的目的，使 公司薪酬体系与长短期发展战略、业务目标和企业文化相一致，特制订本制度。 第二条 原则 一、外部竞争性：设计具有市场竞争力的薪酬水平，并能及时反映市场变 化； 二、内部公平性：对内部员工而言，用同等的理念体现职位的价值； 三、动态管理：实现薪酬体系的动态管理，强化绩效与薪酬之间的动态联 系，奖励突出绩效，能够对薪酬体系进行及时、合理的调整； 四、成本控制：薪酬支付水平及总成本与公司的支付能力相适应。 第三条 适用范围 本制度适用于图腾实业全体员工、集团财务部全体员工。 第二章 薪酬结构 第一条 员工薪酬=固定工资+绩效工资+浮动奖金。其中，固定工资由基本 工资和岗位工资组成，各岗位固定工资按本制度确定薪酬等级。 第二条 固定工资：固定工资是根据各岗位、不同职务承担者所付出的劳 动和做出的贡献不同而设定，固定工资按月发放。 第三条 绩效工资：是全面薪酬的重要组成部分。根据员工所在岗位等级的 不同，绩效工资在全面薪酬中所占的比例也有所不同。岗位等级越高、其浮动 薪酬所占比例也越高。具体比例根据《绩效考核管理制度》中的规定执行。绩 效工资直接与公司年度业绩、部门业绩、个人绩效相挂钩，经过绩效考核后进 行发放。详见《绩效考核管理制度》。 第四条 浮动奖金：是公司根据盈利情况对各部门做出的奖励。包括绩效 奖金（项目奖）、基础工作绩效奖、总经理专项奖。浮动奖金与绩效考核成绩 直接挂钩。具体考核及发放比例详见《绩效考核管理办法》、《绩效奖金管理 办法》。 第三章 第一条 各岗位薪酬等级的确定 按“两个序列、三种类别”，建立公司的岗位职级体系。 根据公司的战略定位、经营特点、人员队伍等因素，依据员工所任职的岗 位职级与岗位类别以及员工对工作的实际贡献，按照“两个序列、三种类别” 将公司所有岗位进行分类，建立相应的岗位体系。 其中“两个序列”是指管理序列和专业序列。其中管理序列是指具有一定 管理职责的中高级管理人员；专业序列是指从事专业技术工作的员工。“三种 类别”是指根据员工所从事工作的性质，将其划分为职能类、业务类和技术类 三种。 第二条 根据岗位等级表以及各岗位的相对价值，确定各岗位担当者的 “薪等”区间，各岗位按照相应职级序列进驻《职级规划表》相应等级。 职级规划表 专业技术职系 职位层级 决策层（D） 职级序列 管理/职能职系 D ● M4 ● M3 ● M2 ● M1 ● 技术类 营销类 业务类 ● ● ● 高管层 管理层（M） E4 执行层(E) ● ● E3 ● ● ● ● E2 ● ● ● ● E1 ● ● 第三条 薪酬等级的确定及权限 决策层的薪酬等级由公司董事长进行确定，并由董事会审批； 管理层薪酬等级（副总经理、总监、总经理助理、总经理特别助理、总经 理专业助理、部门经理、部门副经理）的薪酬等级由总经理进行审批； 主管及员工的薪酬由管理部根据《薪级规划表》的范围核定报总经理审批。 管理部拥有薪酬确定的建议权。 第四条 新入职员工的薪酬等级确定 管理部应根据新员工入职岗位的等级确定其薪酬水平，核定其薪酬等级。 原则上新招聘人员按各岗位对应职级薪资 1-3 级开始起薪。管理部可根据应聘 人员的综合素质、工作经验和薪资谈判情况在 4-5 级核定起薪标准。报总经理 审批后执行。 新入职员工为应届毕业生且无任何工作经历时，按照其所应聘岗位对应薪 酬等级的第 1 级核定薪酬标准。 第五条 对市场竞争激烈的人才，在按照其所应聘岗位职级确定薪酬等级 后，如确实需要，可在确定的薪等中上浮 1-2 个级别，作为薪酬的议价部分。 当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消。 第六条 员工在试用期间领取试用期薪酬。试用期薪酬是其转正后等级薪 酬的 90%，试用期结束后，其薪酬等级原则不变。如确需调整，其上下调整幅 度不应超过 3 级。 第四章 薪酬管理 第一条 薪酬支付 公司在支付员工薪酬前，需代扣或代缴员工个人所得税及法定的有关税费、 社会保险、缺勤薪酬和公司其它制度性规定的超支费用等按规定处理。 公司采取银行代发方式发放月薪酬，每月 5 日以前支付上月薪酬。每月 26 日至次月 25 日为公司薪酬计算的月周期。 第二条 员工被辞退或解聘后，公司结算该员工本人实得的当月实际固定工 资及扣发的绩效工资，与工资同步发放。 第三条 薪酬调整 一、经济性调整 在公司经营业绩及盈利状况许可的前提下，公司将根据外部经济状况、市 场物价指数对总体薪酬水平提出调整意见，经总经理审批后执行。 二、绩效调薪 当员工年度考核为优秀时，由管理部按流程申报提升其薪酬标准，报总经 理批准后执行，详见《绩效考核管理制度》。 三、其它调整 员工异动（降级、晋升、调动）薪酬调整，管理部根据制度及相关考核要 求填写《人事异动薪酬调整审批表》（详见附件一）报总经理审批后执行。 第五章 附 则 第一条 本制度从年月日执行。 第二条 本办法解释权、修订权归有限公司。 第三条 本制度执行之日起，其它已颁布实施的相关薪酬制度、办法废止。 附件一： 人员岗位薪酬调整审批表 员工薪酬调整审批表（晋升、降级）--跨公司、跨部门 姓 名 入职日期 填表日期 异动类别 □调任 □ 晋升 □ 降级 □ 其它 现工作部门 拟调工作部门 现工作岗位 拟调工作岗位 异动时间 异动前工资待遇: 年 月 日 异动后工资待遇: 异动原因 调出部门 经理意见 调入部门 经理意见 管理部负责人意见 总经理意见
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9680亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽 然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一 点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里 面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１ 个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对 员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展 潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一 致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到 内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段， 必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸 引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理， 以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后 顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位， 产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四， 位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每个人，每 个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出 来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形 象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升 不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升 不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升 又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过 这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他 们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成 一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进 一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养一个 工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这 个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的 发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二 年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最 得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企 业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发 展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员 工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他达 到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判 标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战 斗力的团队来。
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9680宽带薪酬设计实例
员工“宽薪” 企业开心 作者：曾庆学 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% 30% 50% 20% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 G4 G3 G2 G1 C 基层 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 基层 C 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 级差（等差) 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 健全绩效考评 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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8521员工和老板对奕之薪酬
员工和老板对奕之薪酬 现象：人总是趋利的，基于这个前提，老板们无时无刻不在考 察着员工的忍耐力——即想方设法地降低支付给员工的薪酬， 减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同，即使在某一限 度内达到了平衡，最终也必然使员工产生这样的想法：老板给 多少钱就干多少活。 分析：从员工方面： 1、员工不思进取，看钱干活的现象一般产生于员工已经在 一个公司工作了一段时间，进入了相对稳定期时才发生的。很显 然，当员工新进入一家公司时，出于好奇和表现自己的本能， 员工不会太注意薪酬的多少，主动、积极这时在员工身上体现的 较为突出。因为员工的表现，其薪酬水平也会逐渐提高，并最终 维持在一定水平（这个水平一般参考市场水平）。当员工的薪酬 保持较长时间地稳定时，薪酬对员工的激励将大大减弱，直至 产生不进取，消积情绪。 2、员工为老板打工，虽然老板支付了一定薪酬（甚至高于 市场平均水平的薪酬），但员工为老板创造的价值却远远不止 这些，老板住上了高楼，购买了新车，扩大了公司规模，拥有 了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但 老板统统不考虑这些，只按市场行情支付给员工薪酬水平，完 全不考虑员工逐步增长的生活需求。面对此，员工怎能平衡。不 平衡作用于工作上，就是工作不主动，不进取。 3、员工在公司里工作，他把工作做为谋生的一种手段，同 时，他也做为一个社会人在寻求自身的价值。即员工到企业来的 目的不仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式向社 会证实自己存在的价值，去追求生活的意义和成功的途径。当老 板只把员工当成一个"经济人"来用，无视员工更高的自我实现 的需求时，员工只能退而求其次，尽量在薪酬上对老板有所要 求，让员工主动、开创性进行工作已经不太可能。 从老板方面： 1、我的公司要发展、要壮大，降低一切成本是必要手段。降 低人工成本当然是老板要考虑的。 2、中国国情决定了中国企业劳动密集型企业居多，即使是 技术密集型企业核心人员也就那几个，这就决定了老板可以用 较小的成本随时在人才市场或劳动力市场上找到合适人员。当然 在这种情况下，支付给你较少的工资，或者说按市场水平支付 工资，已经对你是优待了。 3、中国的企业，特别是中小型企业，它的发展和壮大在很 大程度上归功于它所在的整个行业处于发展的上升趋势。这类企 业我叫它机会型企业，基于这个现实，老板是不太迷信什么人 才的。有市场，有利润是老板实实在在看到的，而人才的作用听 得多见得还不多。从心底让老板做到以人为本恐怕在中国还尚需 时日。 4、老板认为，无论你是什么人才，不管你创造了多大价值， 你不都是基于我的公司这个平台吗。离开了我的公司，你何谈创 造？基于这一点，员工在我公司挣得每一分钱，都是因为有我 这个平台，我是绝不可能让员工参与利润分享的。 结果：显然，老板思路和员工的思路是大相径庭的。员工被 炒有时往往不是他做的不好，而是他做的太好。员工如果不想被 炒，只有加强自身修练一条，别无他法。想想老板为了壮大自己 的企业，想尽方法降低人工成本也无可厚非，更何况他们占尽 了天时和地利。当然，笔者也能见到一些开明的老板，懂得在 吃"肉"之余让员工喝点"汤"，因为他懂得让员工喝点"汤"就可以 让员工再为其生产更好的"肉".当然，如果员工不知好歹提出也 想吃点肉的话，恐怕你什么也就捞不到了。 但笔者在想：是不是即使能力出众创造了无比的价值，但 因为你不是资本所有者，所以就不能享有资本的增值。只能去挣 你的那点"高薪"呢？ 结论：此次员工与老板的对招，员工完全处于下风，忍气 吞声是没办法的办法，当然，员工真接成为老板，是另外一法。
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20130227某公司薪酬 管理制度
天元某某薪酬管理制度 一、 目的：为建立科学的薪酬管理体系，最大限度的发挥薪酬管理的激励效 果，提高劳动效率，促进某某公司持续发展，根据国家，地方有关法规， 特制定本制度。 二、 使用范围：天元某某装饰材料有限公司 三、 工资设置的原则： 3.1 公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果 ， 与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。 3.2 激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体 现工资分配的导向作用及多劳多得的原则，同时激励员工充分发挥个人的 聪明才智，真正实现岗得其人，人尽其 3.2 竞争性：工资体系确定的工资水平应在工资市场中具有一定的竞争力。 4.4 经济性：工资体系确定的工资水平应跟本公司的支付能力相一致。 4.5 合法性：工资管理制度应符合国家法律法规之规定。 四、 分配依据：公司的薪酬分配以公司的效益、岗位价值、员工业绩和能力 素质为依据，同时参考行业，所在地社会平均工资水平，地方物价和劳动 力供求状况。 薪酬总额控制：薪酬增长速度应不高于公司经济效益增长速度，不高于劳 动生产率增长速度。 五、 薪酬管理组织： 5.1 为了有效的对公司的薪酬进行管理，特成立薪酬管理委员会，组织结构 如下： 主任：张赟 组员：徐樟良、徐樟良、蔡建伟、程朝泽、黄 果、 5.2 委员会职责： 1）制定公司的薪酬战略和整体薪酬预算案 2）提供员工的薪酬水平确定和调整； 3）对薪酬方案的批准实施监督 4）对薪酬体系中产生的争议进行协调处理总经理职能：提出公司薪酬政策 方向和薪酬调整策略，组织拟定公司薪酬管理制度好薪酬调整方案。组织 拟定公司年度薪酬预算方案。 5.3 人力资源部职能： 1）对薪酬管理体系进行建立和维护对绩效、 2）负责整体方案的制定和执行， 3）对薪酬管理的相应制度进行建立和维护 4）体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议对绩效、薪酬管理体系 的实施情况进行分析和提出相关建议 5.4 财务部职能：负责薪酬体系方案的监督实施，对发现的异常及时反馈 5.5 各部门职能：负责对薪酬方案中出现的异常及时提出，报人力资源部审 核，送交委员会批准 六、 公司的职位管理体系 6.2 根据通常可以根据工作内容、工作性质不同，可以将常见岗位分为 4 大 序列：管理序列（高层管理和中层管理）；职能支持序列（人事行政，采 购，财务管理）；技术研发系列（研发和工艺技术管理）；经营业务序列 （营销管理和生产管理） 6.3 公司管理层级分为：高层管理，中层管理，基层管理，基层员工。 各岗位的职位体系划分具体见附表 七、 薪酬元素： 公司正式员工的月度工资由基本工资、岗位工资、考核奖金、全勤奖金、 附加工资奖，其他扣罚等五部分构成 7.1 基本工资 7.2 岗位工资 7.3 考核奖金：又称绩效奖金，岗位工资的一定比例作绩效考核工资(比例应 不小于 40%) 7.4 全勤奖：全勤标准由公司规定的各岗位出勤天数确定，按照公司规定的 岗位出勤天数完成出勤者，公司支付本岗位全勤奖；月度有调休或带薪休 假，且无其他请假记录者，亦可得到全勤奖，除此之外的其他情形均不能 得到此奖项 7.5 附加工资：即员工的福利津贴，根据公司经营状况另行规定。如：电话 费补助等 7.6 工龄工资工龄工资体现了员工工作时间增加所累计的工作经验对公司的 贡献。工龄工资按照 30 元/月计薪，150 元封顶，发放时间为每年年底，中 途离职的员工不予发放。工龄满一年以上开始享受工龄补贴，满一年后， 第一年每月补助 30 元，第二年补助 60 元/月，以此类推，当每月补贴达到 150 元时封顶（入职时间在当年 1 月 1 日-6 月 1 日期间计一年，此期间外计 入下一年度）其他 扣罚：薪酬的代扣 (一)下列规定的各项金额须从薪酬中直接代扣: 1.个人薪酬所得税. 2.社会保险费(个人应负担部分). 3.其他保险费. 4.其他代扣(违规处罚,个人水电房租等) 八、 工资制度：公司针对各部门人员不同的工作性质和特点实行多种模式的 工资制度 8.1 年薪制：主要针对中高层管理人员；具体年薪由薪酬委员会根据岗位的 价值进行确定。薪资收入=基本年薪+绩效年薪+附加工资-应扣项目 8.2 岗位工资制：主要针对基层管理人员，一般管理人员等主要指计时人员 ， 即除提成工资制的营销人员和计件人员。公司实行宽带薪酬体系。工资结 构=基本工资+岗位工资+考核奖金+附加工资-扣罚项目根据公司目前现状， 将公司各岗位的工资(含基本工资+岗位工资+标准考核奖金)含分为 12 级， 每级分为四档，共计 48 档（对实行年薪制岗位，表中工资为月度工资发放 标准，余下部分分半年度发放，具体参考各岗位的工资发放方案）具体见 附表， 8.3 提成工资制度：适用于销售部的销售业务人员。 8.4 计件工资制：1）无底薪计件：适用于车间适合计件工资制的员工及可 以计件的员工（司机），目前主要实行团体计件。工资结构=计件工资+考 核奖金； 2）底薪计件：工资结构=基本工资+计件工资+考核奖金协议工资制： 九、 工资调整 9.1 考核调整为了鼓励员工对岗位建功，薪酬体系设计了“员工岗位不变， 薪酬根据绩效考核实现升降”的薪酬晋升机制，各职系员工可以在本薪级 内通过各自通道实现薪酬的晋级，即个别调整。具体调整办法参考宽带体 系表。 9.2 员工薪酬分布原则：同等岗位的员工薪酬分布在薪级内应呈正态分布， 越过本薪级的员工（表现优秀）所占比例不能超过 20%；60%应在本薪级的 3 档，4 档，20%应在 1-2 档原则上， 9.3,同样的岗位的工资范围只能在同一职等进行变动。当员工的薪酬达到该 薪级所包含的最高档（6 档）后，就不再晋升，必须通过岗位的晋升才能实 现员工薪酬的晋级。但同样的岗位，因为部门不一样，工作环境或工作难 度有差异，可以有两种办法处理：一是放在不同的职等；二是放在同一职 等，但可通过其他补助形式（如岗位津贴）消除这种差异。 9.4 岗位调整的薪资处理办法：总体原则：根据变岗变薪(级)原则,晋升增薪 (等),降级减薪(等)，1）如原岗位所在等级低于新岗位的起始等级，则按新 岗位起始等级确定新的工资水平。（如员工的技能水平还不能达到新岗位 的要求，只能按新岗位试用处理，其工资水平可以低于新岗位的薪 级；）2）如原岗位所在等级等于新岗位的起始等级，则工资水平保持不变 3)如原岗位所在等级高于新岗位的岗位封底等级，则按新岗位起始等级确定 新的工资水平。4)降职使用的员工，按新岗位薪酬起始等级确定其薪酬水平。 9.5 整体调整：根据企业的发展状况、外部市场薪酬水平额生活消费品物价 的变化，地方法规等对全公司的薪酬水平进行统一调整，通过对公司的的 工资基数进行调整来实现。具体由薪酬委员会进行商议决定时间和幅度。 9.6 单独调整：如：岗位变动，特殊贡献，转正等须报权限领导批准后，按 审批的时间执行。 9.7 区域性调整：根据佛山市有关规定，最低工资标准有变动者，公司根据 实际情形进行确定，如岗位工资低于最低工资标准者，可调整至最低工资 标准，如不低于者可不做调整。 9.8 调薪时间：原则上每年调整一次，定位每年的一月份;个别岗位需要调整 的，处于管理的需要，可以单独调整，但不能低于六个月。 临时调薪 (一)当发生下列情况时,应进行临时调薪,其标准由薪酬委员会确定: 1,公司经营效益发行重大变化; 2,社会物价水平的提高或降低; 3,劳动力市场的供求变化与工资行情变化; 4,其他公司认定的情况变化. (二)员工遇有下列情形时,可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪(纵向 调整),以兹鼓励. 1,有特殊功劳表现. 2,中途录用的员工,具有优秀的技能与成绩. 3,为同行业间竞相争取的人才. 4,其他总经理认可的情况. 十、 调薪方式： 10.1 调薪的原则：年度调薪幅度由薪酬委员会决定。调薪的幅度根据个人 业绩及当年的整体调薪控制幅度进行。 10.2 调薪办法：每年由人力资源部组织，薪酬委员会商议确定。 十一、 工资支付： 11.1 公司所有员工的薪资依法定货币人民币支付。工资支付时间：每月 25 日前支付上月工资。 11.2 非常给付:员工遇有下列情形时,可向公司申请提前领取已工作时间的薪 酬:1)员工或依靠员工收入赖以维持生计者,遇有下列情况可向公司申请非常 给付:① 结婚;② 死亡;③ 生育;④ 疾病或受意外灾害时.2)员工被停职或被解 雇时(包括惩戒解雇).3)其他获得公司同意的事情. 上列规定除第二项外,在申请非常给付时,须由本人(本人死亡则由其家属)提 出书面申请. 十二、 试用期工资：新进员工,原则上均自所派任职位的第一薪等起薪,但有下 列情形之一者,得提高其支薪薪等一至二等. 1,其所具工作经验,已超过该等所需专业工作三年以上. 2,所具能力特别优异,且为本公司甚难罗致的人才. 十三、 加班费：加班费是以基本工资为计算基数： (1) 日常加班费计算方法：加班费=(1)*1.5*加班点数 (2) 节假日加班费计算方法：节假日加班费=(1)*3*加班点。注：计件员工的 计件单价已经综合考虑了节假日加班因素，不再另计单价。 (3) 夜班津贴 公司夜班餐补津贴按每人 5 元/天，补助 (4) 年终奖；见公司福利管理制度。 十四、 本制度的解释权归人力资源部本制度自颁布之日起执行，原制度与此制 度相抵触部分，以此制度为准。本制度未尽之处，可参考公司其他管理制 度。 备注：1，工资级差：1）相邻两档（取一档）之间的幅度差异 2）最高等级和 最低等级的幅度差别；不同职等的的级差不一，越往上走，级差越大。 2，工资浮动幅度：同一职等中，1）最高档和最低档的幅度差别，2）相邻两个 档之间的幅度差别； 3，等级重叠：相邻的工资等级幅度之数值上的交叉程度
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7963薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却 是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不 同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值 得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定， 就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些 技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。 在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类 是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性 福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、 物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员 工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。 另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住 员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正 能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性 （即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构 成分为四类（四个象限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激 励作用最弱甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 / 奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌 弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加 薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力 资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员 工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在 个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制 性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、 医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利 项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、 误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支 持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工 有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总 额的 30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还 不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需 求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择， 各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的 灵活性，很受员工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛 （Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足 了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果 缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现 金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、 津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利 项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家 属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公 司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让 员工感到特别?quot;面子"。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品， 常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得 最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减 少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜， 也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激 励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段 时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感， 便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调 产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它 仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工 作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相 结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项 目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩 工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常 作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更 具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩 效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研 发项目中的若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行 奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品 的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的 业绩。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为 了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距 过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖 励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并 保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以 节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以 一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的 奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出 一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导 方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是 高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有 实行"员工持股"制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期 权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市 公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方 面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上 市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内 创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实 践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。 作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工 明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确 信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面 的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为 公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同 时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同 舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。 员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人 力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种 办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪 幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其 预想时，他会产生一种满足感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住 重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工 资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长 率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保 持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由 20%的精英来完成的， 少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力 不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提 高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建议老板选择"先 提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩 效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一 流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发 展。(文章版权归原作者所有)
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9657东环薪酬方案
★机密 员工薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总则..............................................1 第二章 薪酬体系..........................................1 第三章 薪酬结构..........................................2 第四章 年薪制............................................4 第六章 岗位绩效工资制....................................5 第七章 提成工资制........................................6 第八章 工资调整..........................................6 第九章 工资特区..........................................7 第十章 其他..............................................8 第十一章 附则............................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）（总经理除外）的全体 员工。 第二条 目的 制定本方案的目的是确保公司在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢 得利润，充分体现报酬给付、促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 的原则。 公平性指公司员工薪酬水平要与北京地区房地产行业或同等规模的企业类 似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。竞 争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。激励性是指在公司 内部各职系、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果 从而提高员工的工作热情。经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。合法 性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、年龄和工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系、专业技术职系、行政事 务职系和营销职系。针对这 4 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业 年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与 销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。 第八条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（总经理除外）、专业技术职系和行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十一条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、工龄工资、岗位工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三） 附加工资，包括一般福利、四项统筹。 第十二条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 +工龄工资＋岗位工资 （二） 基本工资：是根据员工的学历来确定的工资，共分七级，每级对应 的学历和工资标准见下表，同时也是为了保证每一位员工最低生活要求和公司 实际情况而设立的保底工资。 级别 学历或职称 工资标准 一级 博士 2000 二级 硕士 1700 三级 本科 1500 四级 专科 1300 五级 中专 1100 六级 高中、职高 1000 七级 其他 435 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 A 置业有限公司内部的司龄工资为 50 元/年，A 置业有限公司外的工龄（以养老 保险账号登记的时间为主）统筹为 20 元/年。A 置业有限公司内部工龄自进入 A 置业有限公司开始计算，司龄的计算以满年度为准。 （四） 岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十三条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和职称因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，同时采取一岗多薪， 按岗位分档的方式确定工资等级。 第十四条 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 病事假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十五条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、职称因素为辅，岗位与职称相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十六条 岗位工资等级的确定 （一） 各职系按照各岗位价值高低分别分级列等。详见附件《A 置业有限公 司员工工资岗位等级图》。 （二） 确定等级。把高层管理人员（总经理除外）、中层管理人员、一般管 理人员、行政事务、专业技术、营销人员，按照岗位和职称评定对应到相应等级。 （三） 按职称调整。根据职称将员工对应到相应岗位系列的相应等级。 级别 学历 对应职称 一级 博士 副高级职称 二级 硕士 中级职称 三级 本科 助理级职称 四级 专科 员级职称 五级 中专 六级 高中、职高 七级 其他 第十七条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊 到 3 个月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业 绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规 定。 第十八条 附加工资 （一） 附加工资 = 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （四） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见北京市有关规定和企业相关政策。 第四章 年薪制 第十九条 年薪制的适用范围 年薪制适用于远期在集团公司模式下各分子公司的高层管理人员中的总经 理。 第二十条 年薪制的工资结构 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位工资 + 工龄工资+ 附加工资 第二十一条 年薪制收入的支付 年薪总额按照各分子公司总经理与集团公司签订的经营业绩合同确定。根据 企业经营情况，按照不同的比例发放。总收入中，月收入部分，根据岗位定级结 果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。 第六章 岗位绩效工资制 第二十二条 岗位绩效工资制的适用范围 公司总经理以及实行年薪制和提成工资制以外的公司所有员工，这种形式 的薪酬含绩效工资。 第二十三条 岗位绩效工资制的工资结构 岗位绩效工资制年收入 = 固定工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资 第二十四条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体 计算办法如下： 当月绩效工资 = 岗位工资*上季度考核系数 其中，季度考核系数定义如下： 综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 第二十五条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部 门，然后由部门分解到个人。 个人年底奖金实际发生额的计算方法 一般员工（或中层）（i）年底奖金=[ 员工 i (或中层)岗位工资 * 年度考核 系数*管理系数* 部门考核系数 ] *调整系数 高层（j）年底奖金= [高层管理人员 j 岗位工资 * 年度考核系数 * 管理系数] * 调整系数 其中：调整系数=公司年底奖金实际发生总额÷ {∑[第 i 个员工（或中层）岗位工资 * 年度考核系数 * 管理系数* 部门考 核系数]+ ∑[第 j 个高层管理人员岗位工资 * 年度考核系数 * 管理系数] } 其中：管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工的管 理系数为 1。高、中层管理人员的管理系数依据年度考核等级的不同而分为四档 类别 管理系数 优 合格 基本合格 不合格 高层管理人员 2 1．5 0．8 0．4 中层管理人员 1．5 1．2 0．8 0．4 部门考核系数 考核结果 优 合格 基本合格 不合格 部门考核系数 1．2 0.95 0．8 0．5 第七章 提成工资制 第二十六条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于营销职系的员工。 第二十七条 提成工资制的工资结构 提成工资制年收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 岗位工资 * 发放系数 销售提成每年发放一次。 第二十八条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第八章 工资调整 第二十九条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与 调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三十条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动 决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系通道本岗位上晋 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 岗位等级工资下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三 年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二） 学历、职称变动调整。若员工学历、职称发生变动，则员工工资等级 根据相应学历、职称系列的工资等级进行调整，从学历、职称变动的次月开始调 整。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗 位当前职称系列的工资等级。 第三十一条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位等级系 列的最高档次，则工资等级不再变动。 第九章 工资特区 第三十二条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括： 有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才， 使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才 市场上的竞争力。 第三十三条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十四条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十五条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十六条 工资特区工资总额由总经理决定。 第十章 其他 第三十七条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位工资的 60%发放，研究生按照同岗 位最低岗位等级工资的 70%发放。 第三十八条 加班加点工资 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班加点工资。 每月按 20.92 个标准工作日计算，计算基数为固定工资。 （一）延长工作时间： 加班加点工资=〔固定工资/ （20.92*8）〕*加班小时数*150% （二）工休日加班 公休日加班工资=（固定工资/ 20.92）*加班天数*200% （三）法定节假日 法定节假日加班工资= （固定工资/20.92）*加班天数*300% 第三十九条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 20.92 个标准工作日计算，计算基数为固定工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（固定工资）/20.92 第四十条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十一条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资、司 龄工资部分。 第四十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确 定。 第十一章 附则 第四十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。
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8578某有限公司薪酬调整建议方案
**********有限公司薪酬调整建议方案 一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整 员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报 酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务 和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资 （奖金、佣金、分红）比重应控制在 60- 70% 和 20-30%区间内。 二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员 工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一 张企业薪资表（见附表 1、2）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是 突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很 大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另 50%作为技能津贴处 理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等 级确定见下表： 学历、职称津贴标准 学历等级 津贴 职称等级 津贴 正高 博士 副高 硕士 中级 本科 初级 大专 四、补贴 本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余 的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归 入补贴一项，数额不变。 五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体 现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配 奖金（见附表 3）。 附表 1 **********有限公司岗位分类表 职 类 领 导 管 理 专 业 业 务 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 行政部经理、财务部经理、品保部经理 4 主管级 行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任 3 专管级 2 计划级 计划员、销售计划员 1 监督级 工艺监督、层压工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督 4 专家级 副总工程师 3 管理级 QA 主管、QM 主管、技术改造主管、QC 主管、工程主管、工艺主管、维 修工程师主管 2 主事级 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量 工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料 管理工程师、采购工程师 1 辅助级 产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过 程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员 3 高级 销售主管、采购主管、报关主管 2 中级 销售专管、外销专管、发货专管 1 初级 外销专管助理 3 高级 事 务 操 作 2 中级 警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管 理员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品 管理员、全检外观检验员、统计员 1 初级 警卫员、接待员 3 高级 2 中级 专职司机、厨师长、锅炉班长 1 初级 光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层 压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿 膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作 工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜 操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V 槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料 操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电 镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机械维修工、磨边操作 工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、 制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作 工、碱蚀操作工 附表 2 **********有限公司岗位等级表 职 等 领导 管理 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 Ⅷ 专业 业务 事务 操作 4 专家级 Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 中级事务 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 3 奖金系数换算表 岗位等级 奖金系数 1 1.6 2 1.5 3 1.4 4 1.3 5 1.2 奖金额(元) 6 1.1 7 1.0 8 0.9 9 0.8 10 0.7 注 1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/∑(每岗位奖金系数×相应人数) 岗位奖金额=基数奖金×岗位奖金系数 注 2: 调整后基数奖金为 元
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82646D计件型薪酬设计
6D 计件型薪酬设计 ——基层员工薪酬福利设计特训营 ● 课程大纲 第一讲：计件型薪酬设计的基础理论 1、6D 薪酬设计理论的内涵与外延 ◇ 什么是 6D 薪酬设计理论 ◇ 6D 薪酬设计模型分析 ◇ 6D 薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用 ◇ 如何确定薪酬设计的方向 ◇ 基于战略导向的薪酬设计 ◇ 基于激励导向的薪酬设计 ◇ 基于效率导向的薪酬设计 ◇ 基于公平导向的薪酬设计 ◇ 基于成本导向的薪酬设计 ◇ 基于环境导向的薪酬设计 ◇ 基于综合型导向的薪酬设计 2、标准工时的测定 2.1 时间研究与薪酬管理 ◇ 时间研究与标准工时 ◇ 标准工时的三大内涵 ◇ 标准工时的用途 2.2 标准工时研究的方法与步骤 ◇ 秒表法与抽样技术 ◇ 标准工时研究的工具及应用 ◇ 测时方法 2.3 标准工时研究的步骤 ◇ 如何划分作业单元 ◇ 评比尺度 ◇ 款放时间 2.3 时间研究应用实例 3、标准工时在工人薪酬设计中的应用 3.1 标准工时与单价的关系 3.2 标准工时与薪酬总额的关系 3.3 标准工时与工人薪等薪级的关系 4、某制造业标准工时应用案例分析 5、各类定岗定员方法介绍 6、如何确定标准定额 7、标准定额与单价的关系 8、计件型薪酬适应的范围及实施的前提条件 第二讲：操作类岗位评估 1、如何选择工人岗位的评估系统； 2、操作类标杆岗位的选择技术； ◇ 基于岗位梯度的先择 ◇ 基于通用岗位的选择 ◇ 基于特殊岗位的选择 3、岗位评价数据分析与处理技术 ◇ 回归分析技术 ◇ 标准差分析技术 ◇ 中位值分析技术 ◇ 常规分析技术 4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术 ◇ 如何划定分数期间 ◇ 分数期间与企业特性的关系 ◇ 分数期间与薪等薪级的关系 5、工人岗位评价要素 ◇ 劳动技能、劳动责任 ◇ 劳动强度、劳动环境 6、操作类岗位评价的程序及方法 7、某五金加工业计件类岗位评估案例分析 第三讲：基层员工计时型薪酬设计 1、基层员工计时型薪酬设计的基本工具与方法 2、如何将基层员工计时型薪酬设计得多元化 3、基层员工计时型薪酬如何兼顾效率与公平 4、基员工计时型薪酬的利弊分析 5、基层员工计时型薪酬如何与计件型薪酬结合 6、基层员工复合型薪酬的提出与应用领域 第四讲：计件型薪酬设计相关环节 1、 工人薪酬的结构设计 1.1 什么样的结构才更具有激励性 1.2 工人薪酬的结构都有哪些内容 1.3 如何设定保底工资 1.4 劳动法当中明确规定的薪酬部分 2、工人薪酬等级设计 2.1 如何划分薪等薪级 2.2 薪等薪级与单价应如何对接 2.3 某制造业工人薪等薪级表实例分析 3、计件方式的设计 3.1 集体计件 3.2 个人计件 3.3 综合计件 4、如何设定工人的计件单价 4.1 总额测算法 4.2 标准工时劳动定额法 4.3 成本测算法 4.4 品类分析法 4.4 计件工资系数分配法 4.5 劳动法对计件单价的设定要求 5、计件单价的调整 5.1 计件单价调整的前提条件 5.2 计件单价调整的程序 5.3 人力资源部门在单价调整中所扮演的角色 6、如何测算工人薪酬总额 第五讲：计件型薪酬的实施 1、新旧单价如何调整与对套 2、单价调整中如何与工人协商 3、当计件型薪酬丧失激励性时的对策 4、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动 5、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避 6、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响 7、如何定期对工人计件单价开展评估 8、劳动生产效率变化后劳动定额该如何调整 第六讲：计件型薪酬关联性问题的处理 1、工人薪酬设计风险的规避 2、劳动法如何影响单价测算 3、符合劳动法下的单价利弊分析 4、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点 5、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点 6、品质系统如何与计件型薪酬对接 7、实行薪点制的企业如何明确单价 8、如何通过单价设定工人薪酬的上下限 9、敏捷制造下的工人薪酬设计 10、均衡生产与计件型薪酬的关系 11、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析 12、品类过多下的单价处理 13、薪酬解决不了的企业三大问题 第七讲：经典案例分析与答疑 1、计时与计件复合型薪酬设计案例 2、某日化企业计件型薪酬案例分析 3、某印刷企业计件型薪酬案例分析 4、某制衣企业计件型薪酬案例分析 5、某食品业企业计件型薪酬案例分析 6、现场就企业某部分关注的热点问题进行答疑 【时间地点】此课程循环开课，更多开课时间请致电课程顾问：135-1093-6819 敖先生 2012 年 9 月 22-23 日 深圳 | 2012 年 9 月 28-29 日 上海 2012 年 11 月 03-04 日深圳 | 2012 年 11 月 10-11 日上海 | 2012 年 12 月 07-08 日深圳 2012 年 12 月 14-15 日上海 【参加对象】 企业董事长、总经理、人力资源总监、经理、主管、专员；薪资福利经理、专员；厂长、生产管理部 门经理、生产管理人员及负责计件型薪酬设计相关人士等。 【费 用】 ￥2800 元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 (0755)8622 2415（全国招生） 移动手机：135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q】 476304896（课程咨询） 【培训时长】第一天 上午 9：00-12：00 下午：13：30-17：00 第二天 上午 9：00-12：00 下午：13：30-17：00 ● 课程背景 ---基层员工薪酬与福利设计，企业基业长青的保障！ 当下人力资源已是稀缺资源，如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然而薪酬设计 问题没有解决，必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。 在众多的实证案例中，我们了解到占据员工多数的工人，其薪酬体系，并没有得到应有的重视，科学性合理 性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏，更多的企业采取的是简单的计时发放，所 以磨洋工现象非常严重。 ◇ 这些情况，大多数企业都曾出现： ---工人薪酬在计时与计件中徘徊； ---一个工价，不知人力成本几何； ---工人工资如坐山车，旺季时老板心跳，淡季时工人造反； ---干活的挑三拣四，分工的顾虑重重； ---一张单价调整申请单，难倒多少英雄汉； ---企业总感觉给得太多，工人总感觉不满足...... ◇ 工人工资没有得到科学的设计，必然是员工与企业的矛盾重重： ---工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则； ---工作量没有得到清晰的测算，工资或产品单价不合理； ---单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估，工人薪酬波动过大； ---品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控； ---薪酬没有测算，以至于薪酬总额失控...... 工人的薪酬体系得不到科学的设计，企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选择从很大层 面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业经常性思考的问题。 ● 课程目标 ◇ 全面破解基层员工计件型薪酬设计难题； ◇ 让老板清晰：利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾； ◇ 让人力资源从业者系统的掌握基层员工薪酬福利设计的相关技术； ◇ 让生产管理者掌握如何通过对单价的掌握，从而提高工人的积极性...... ● 导师介绍:陈啸语 陈啸语---原上汽某事业部管理部经理、尚德机构副总裁兼首席顾问，工商管理硕士，经济师，英国剑桥 CIE 人力资源中国区培训导师，中国商业企业管理协会天津考试中心主任，广东中小企业管理局培训示范基地客 座教授，注册人力资源管理师认证讲师，清华大学研究院企业成长研究中心特聘专家，北京科技大学等多家 知名院校总裁班特邀培训导师，多家知名管理咨询公司技术指导顾问。陈老师具有丰富的企业实战工作经验， 其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及学员的好评。代表性著作：《高效组织运营》、 《职场 薪酬战略规划》等。 授课特色: ◇ 特有的 5+1 培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、精 辟点评，加上 NLP 教练技术，独特的“5+1”授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战能力。 ◇ 课堂学习与企业体验相结合学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学习边 研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。 ◇ 理论与行动相结合老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在动手 中深化与巩固。 受其指导及培训过部分企业：中国电信、福建福马食品集团、中山欧普照明、正大集团、天诚电缆集团、浙江天 瑞、江苏乾兴钢结构、浙江海德曼、广东云浮硫铁矿企业集团、傲宇实业、浙江梦天木业、浙江华悦木业、天津市 房地产总公司、三也生物科技、深圳崇德电子、深圳市创宏电子、大雁技实业、广州本田、浙江永强集团、深圳海 龙模具、联城五金制品、金动科力、福立鑫贸易、天津三电汽车空调等
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8247薪酬体系草案
薪酬体系草案 为规范企业及企业各成员的薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本薪酬管理 制度。 一、制定原则 (1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 (2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平 合理。 (3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 二、适用范围 本企业所有员工 三、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人 贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发 展所带来的成果。 1.企业正式员工薪酬构成 (1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 (2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 2.试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工 资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第四、工资系列 1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类 工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适 用 范 围 行政管理系列 1.企业高层领导 2.各职能部门经理 3.行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、技术工程部所有员工(各部门经理除外) 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外) 营销系列 市场部、销售部所有员工 后勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第五、高层管理人员薪酬标准的确定 1.基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部 分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 2.高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业 绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第六、年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付， 该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第七、股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 2.绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 3.工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业 之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月;工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增 加。按月发放。 4.奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 5.员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 6.社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生 育保险。 7.法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。 8.带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加 ×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。 9.其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第九、津贴或补贴 1.住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月××× 元的住房补贴。 2.加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准 如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 3.学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 职务津贴 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 4.午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。
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7995完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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62722002年中国经理人薪酬趋势
2002 年中国经理人薪酬趋势 (发表日期：2002 年 11 月 01 日) 2002 年中国经理人薪酬涨幅低于经济增长，给有效的薪酬策略出了一道难题。 Jeff Zhou 和 Jet Magsaysay 著 《世界经理人文摘》10 年来一直关注经理人的薪酬发展趋势和企业 的薪酬战略。自 2000 年起，《世界经理人文摘》更是联合世界知名的 人力资源顾问公司--华森惠悦，开展了中国经理人薪酬调查分析，在 中国企业中受到广泛的好评。 2002 年的薪酬调查涉及到 200 多家外资企业和上市公司，包括高 科技、银行金融证券、船运物流、零售消费品、房地产、生产制造及其 他综合产业。调查显示，在薪酬总额方面，西方发达国家的经理人依 然遥遥领先。但从薪酬增幅来看，亚洲经理的薪酬正急起直追。这显 示亚洲企业在延揽人才方面正采取积极进取的态度。调查显示， 2002 年亚洲各级经理人薪酬增幅最高的依次为印度尼西亚、菲律宾、 韩国、泰国和中国大陆。 尽管中国经济的增长速度在全球遥遥领先，但这种增长并没有在 中国经理人的薪酬上得到应有的反映。事实上，中国经理人的薪酬增 幅在连续 3 年高速增长之后，第一次出现下降趋势，低于 1999 年的 7.3%。 以下本文将就中国企业的薪酬状况和增长趋势作一全面分析。 涨势：初中级最大，顶级经理最低 从总体经济运行趋势来看，中国经济仍处于上行通道。国内生产 总值平稳上升的同时，国内消费物价指数亦趋于平稳变动状态，没 有对薪酬增长造成负面影响。与此同时，员工流失率已经从 1998 年 的 19.3%下降到近三年的 13.6-14%的相对平稳状态。高流失率具有 潜在的力量，推动工资上涨。这是因为许多企业从中国这个"人往高 处走"的人力资源市场招聘所需人员。2000-2002 年相对平稳的流失 率在一定程度上缓冲了工资上涨的压力。不过，初级和中级经理较高 的流失率使他们的工资增长幅度更大了。 从不同级别经理人的工资增长来看，初中级经理的薪酬增幅要比 更高级别的经理大。一方面，这是高流失率给这些经理人工资增长带 来了压力；另一方面，这也反映了 2002 年薪酬增长的一个全球性趋 势。 （1）顶级经理/企业决策人：和其他国家所经历的趋势一样，中 国企业决策人的工资增长跟其他级别的员工比较并不高。在北京、上 海、广州和深圳，没有哪个城市的企业决策人，其工资涨幅在所有级 别员工中最高。实际上，顶级经理的平均工资涨幅是所有经理中最低 的。 （2）高级经理：其工资涨幅在北京、上海、广州和深圳四个城市 中差别最大，北京涨幅最大，深圳则最小。高级经理的工资增长幅度 介于企业决策人和中级经理之间。 （3）初中级经理：是工资增长最多的经理层。四个城市的平均涨 幅达 8.43%。 行业：房地产最低，高科技领先 根据华信惠悦的薪酬状况调查，薪酬绝对数的行业排名由高到低 分别是： ☉高科技行业 ☉消费品行业 ☉零售业 ☉物流业 ☉船运业 ☉跨行业 ☉房地产业 对最高管理层、高级经理和中级经理而言，房地产业的薪资水平 大概只有高科技行业的 60%。消费品行业紧随高科技行业，是它的 96%左右。其他行业介乎其中。初级经理在各行业的薪资水平的差别 相对小些。房地产业是高科技行业的 70%，而消费品行业与高科技 行业则较为接近，是它的 93%左右。其他行业则介乎其中。 从薪酬涨幅来看，消费品行业在过去 2 年的工资增长相对平稳， 涨幅超过 7%；但引人注意的是，高科技行业的工资增长则下降了约 2 个百分点；零售业和房地产业的工资增长均超过消费品和高科技 行业。零售业最高，达 8.1%；房地产次之，7.6%；高科技 7.4%； 消费品 7.3%。 职能：销售、信息技术最高，行政、人力资源垫底 惠悦调查中所含括的各职能经理有：销售、信息技术、营销、工程、 财务会计以及行政。在不同职能的经理人中，销售和信息技术经理的 薪酬最高。行政和人力资源经理的薪资水平最低，他们是销售与信息 技术类经理 3/4 的薪资。 对高级经理而言，销售经理的薪酬最高，北京、上海、广州、深圳 四个城市的平均薪酬达到了 441，603 元人民币。人力资源职务的薪 酬最低，为人民币 325,886 元，只有销售经理的 74%。 在中级经理中，信息技术经理的薪酬最高，四个城市的平均薪酬 为人民币 272，429 元。行政经理最低，为人民币 193，880 元，只 有信息技术经理的 74%。 至于其他职能经理，如营销、工程、财务会计等，他们的薪酬是销 售与信息技术经理的 82%到 88%之间。 从地区差异来看，大多数的职务以北京经理人的薪酬最高。唯一 的例外是上海的财务与营销高级经理，他们的薪资高于北京，处于 领先地位。 现金收入构成：销售经理最高，采购、研发经理低 长期以来，中国企业在薪酬分配上更多地强调福利等非现金收入。 在现金收入中，过去三年中国初中级经理的激励奖金在薪酬总额的 比例稳定在 10%左右；而高级经理的激励奖金则从 2000、2001 年的 16-17%下降到 2002 年的 12%，其固定工资占总额的比例则从 2000、2001 年的 75%上升到 2002 年的 77%。 从各职能经理的现金收入对比来看，销售和信息技术经理不仅整 体薪酬水平最高，他们所得到的现金收入也是最高的。在初级管理层， 销售经理比所有其他职能经理的平均水平高 29%。信息技术经理次 之，他们比平均水平高 14%。与此相对，研发、质量、人力资源、采购 和生产部门经理所得到的现金收入比平均水平低 11-12%。 在中层经理中，销售经理的现金收入比所有其它职能经理的平均 水平也要高出 31%，信息技术经理次之，高 18%。行政和质量部门 经理则比平均水平低 14-15%。 这种现金收入上的差距，在高层经理中表现得更为明显。销售经 理比一般职能经理的平均水平高出 56%，信息技术经理则高出 22%。低于平均值最多的是采购和研发经理，分别比所有职能经理的 平均水平低 33%和 39%。 福利：外商都买意外险，高科技实施期权 在中国，除政府规定的一些强制性福利外，许多企业还提供一些 额外的福利措施来挽揽人才。从不同企业实体来看，最常见的一种福 利是个人意外伤害险。大约 95%的外商独资企业、合资企业和外商代 表处提供这种保险。 外商独资企业中大约有 55%的企业提供另一些常见福利，如补充 医疗保险、海外培训和教育资助。在合资企业中，50%以上的被调查 企业都能提供的唯一一种其他福利就是海外培训，占被调查企业的 70%。50%以上的外商代表处能够提供的其他福利包括补充医疗保险 和教育资助。 中国企业用来挽揽关键员工的三大福利措施包括：补充住房基金、 补充养老保险和期权方案。在提供期权方面，大约一半的高科技公司 都提供这一福利。其他行业中，20%的广州企业、29%的上海企业和 31%的北京企业为企业员工准备了期权方案。 中国企业提供的其他福利还包括： §分红/激励奖金 §销售佣金 §税收补贴 §公司配车 §交通、膳食和住宿补贴 §俱乐部会员补贴 大多数企业提供相当于两个月工资的分红/激励奖金。 外派经理行情看落 华信惠悦的调查也显示，尽管中国的"海归"派通常不享受外派经 理的薪酬与福利，但他们的薪酬升幅在这一人群中可能是最高的。 在中国，大多数外派职位正在被本土化。企业对外派人员也没有 以前大方了。有的外派人员甚至只享有当地员工的薪酬福利。尽管大 多数外派人员依然有一大笔固定的现金津贴，但与去年相比，为外 派人员提供子女教育计划和提供回国探亲假的企业下降了 10%。与 中国本地的同行相比，在中国工作的外派人员将获得较低的薪酬升 幅。 在北京，亚裔外派人员的薪酬升幅为 1.9%，香港来的外派人员为 2.3%，西方籍的外派人员及"海归"人员将有望达到 4%的升幅。 在上海，香港来的外派人员有望得到 2.2%的薪酬升幅，亚裔外派 人员为 3.3%，西方籍的外派人员为 3.9%，"海归"则可能得到 4.2% 的升幅。 广州今年来自香港的经理人员预计薪水涨幅是 1.7%，而往来于港 穗之间的外派经理薪酬涨幅则为 2.3%。在深圳，来自香港的外派经 理今年的薪酬涨幅预计只有 1.3%。 结束语 从薪酬总额来看，中国企业人才的薪酬依然处于一个比较低的水 平。这与中国经济近年的快速增长很不协调。2002 年的薪酬增幅更是 低于经济增长的幅度，大大削减了中国企业薪酬策略的有效性。因此， 要想建立长期的竞争优势，确保经济的持续稳步上升趋势，企业的 高层经理尤其需要反思其薪酬政策。 1998-2002 年中国市场薪酬整体发展趋势 2002 年主要城市各职位薪酬增幅(%) 请点击上图放大查看“2002 年主要城市各职位薪酬增幅(%)” 2002 年主要城市各行业薪酬增幅(%) 2002 年全球各级经理人薪酬总额（美元） 请点击放大查看“2002 年全球各级经理人薪酬总额（美元）” 亚洲国家与地区薪酬升幅比较 中国经理人 2002 年的薪酬升幅与亚洲其他国家与地区比较， 其 7.2%的升幅只能属于中等水平。 国家或地区 印度尼西亚 菲律宾 韩国 泰国 中国（大陆） 马来西亚 日本 澳大利亚 中国台湾 新加坡 中国香港 2002 年薪酬增幅（%） 16.0 11.0 8.4 7.3 7.2 5.4 4.0 3.5 3.4 3.3 0.2 亚洲国家和地区浮动奖金升幅比较 中国经理人 2002 年的浮动奖金与亚洲其他国家与地区比较（一 般相当于两个月的工资），其 16.7%的增幅可谓名列前茅。 国家或地区 泰国 中国香港 中国（大陆） 马来西亚 中国台湾 新加坡 澳大利亚 日本 2002 年的浮动奖金 (%) 25.0 18.3 16.7 14.2 12.5 11.6 3.5 Na 韩国 菲律宾 印度尼西亚 Na Na Na
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7842011年某某门业有限公司薪酬设计方案
宿迁领航者门业有限公司 薪酬设计方案 2011－08 目 录 第一章 薪酬体系................................................................3 第二章 薪酬结构................................................................3 第三章 决策层管理人员工资制.............................................6 第四章 中高层管理人员及一般职能人员工资制.......................7 第五章 营销部人员工资制...................................................9 第六章 技术研发人员工资制..............................................11 第七章 生产部人员工资制.................................................12 第八章 试用期员工工资制.................................................13 第九章 特别奖励计划........................................................14 第一章 第一条 薪酬体系 公司薪酬体系包括五种不同类型： （一） 与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二） 与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资 （三） 与销售业绩相关的销售人员工资制； （四） 与设计相关的技术人员工资制； （五） 与生产相关的作业人员工资制； 制； 第二条 实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过 全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产厂长、销售经理和财 务主管、人力资源经理。 第三条 实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过 部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、设计部 门、销售部、人力资源部门的高层和中层管理人员，包括各部门的、经理、车间厂长。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的 操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司行政、财 务部、生产部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条 实行销售人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密 切相关。这部分员工主要包括销售部门的普通员工。 第五条 实行设计人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发 项目密切相关。这部分员工主要是主任设计师、设计人员。 第六条 实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结 果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。 第二章 第一条 薪酬结构 公司员工薪酬总体收入包括以下几个组成部分，并根据不同人员有 不同的组合。 （一） 固定工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依 据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确定各自的岗位工 资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 （二） 月度绩效工资，与公司全体员工月度工作业绩直接挂钩。 （三） 年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司年度经 济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。 （四） 月度奖金,适用于在该月内对工作有特殊表现者,可嘉给固定工 资的 10%-30% （五） 销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，新 产品的销售回款提成目的为鼓励新产品的开发。 （六） 生产效益奖金。 （七） 单项奖励。 （八） 特殊津贴。 第二条 固定工资(岗位工资) （一） 固定工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能 因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据。 （二） 岗位工资的用途 岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定员工 收入中其他部分的基础。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四） 岗位与员工岗位工资的关系 1. 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差， 划分档次。 2. 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到相 应类别的档次等级上。 3. 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可 随公司的整体效益加以调整。 4. 根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等级。 第三条 月度绩效工资 月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于除年薪 制(总经理)外的所有员工。月度绩效工资按月发放。 第四条 年底奖金 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益 的基础上对员工业绩的一种激励。 新员工的年终奖金按照转正后实际工作月数进行按比例发放。 第五条 提成 提成分为销售提成和项目提成。 销售提成适用于销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励金额按照 回款的一定比例确定。 第六条 生产效益奖金 主要用于生产部门的奖金的计算，通过对生产部门的合格产品率、产量、准时 交货等因素进行考核而提取的一定比例的奖金。 第七条 单项奖励 用于奖励为公司做出突出贡献的人员或者团队，包括总经理特别贡献奖、管 理（技术、生产、人资管理）创新奖等。 第八条 特殊津贴 用于奖励对公司有贡献的中高级管理人员。 第三章 决策层管理人员工资制 第九条 适用范围 年薪制适用于公司总经理、生产经理、主任设计师、销售经理、财务主管 副总经 理 人力资源经理。 第十条 收入结构 收入整体构成 = 基础年薪 + 年度奖金 第十一条 基础年薪 考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，基础年薪经公司高层讨论批准，可 进行调整。 第十二条 年度奖金 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时 满足），Error: Reference source not found 公司决策层才能享受全额年度奖金。 利润目标低于 80%，按照比例计提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 公司每年拿出年度经营纯利的 %作为公司决策层和后勤部门的年度奖金。 （一）总经理的年度奖励奖金为总年度奖励奖金的 %，也即公司年度纯利的 %； （二）副总经理的年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。 没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 方式一：公司经营纯利润的 %的 %（也即纯利润的 %）作为副总和 5 位经理 的年度奖金的基数，根据各副总经理（含财务主管）的基本年薪和年度工作考核系 数进行加权分配。计算公式如下： A= 某副总基础年薪*年度绩效考核系数 B= 各（副总基础年薪*年度绩效考核系数）之和=A 生产+A 营销+A 技术+A 财 务+A 副总+A 行政 某副总的年度奖金=A/B* %*公司经营纯利润 注：年度绩效考核系数的计算方法需要等绩效管理部分完成后定 年薪制工资的支付 （一） 基础年薪逐月发放，每月发放数额为 基础年薪 / 12。 （二） 年度奖金兑现发放时间为公司财年末。 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 第十三条 适用范围 适用于部门经理、车间主管、以及部门一般管理及事务人员。 第十四条 收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 + 年底奖金 （一） 固定工资 =工资总额×固定比例 由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其收入 中固定部分和浮动部分的比例不同。 固定比例 岗位 固定比例 部门经理、生产部经理／副经理、研发部经理、研 0.6 发项目负责人、销售部经理、人力资源部经理 生产车间主任、采购部经理、设备主管、质量经理、 0.7 销售部各主管、生产计划主管、采购部主管 财务部经理、车间班组长、一般管理人员、事务人 0.8 员 （二） 系数 月度绩效工资 = 工资（1-固定比例）×月度考核 月度考核系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.5 第十五条 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 年底奖金 中高层管理人员和一般职能人员的年底奖金的计算分为两种模式进行： 1、一般职能人员—年底双薪 适用范围：财务系统、行政系统、质量部的经理级别以下（不含经理和副经理） 的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时， 全额发放年底奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不发放年 度奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根 据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部 分纳入公司奖金池进行统一管理） 2、中高层管理人员—公司年度利润分红 适用范围：财务经理、人力资源经理、质量部经理、采购部经理 、设备部经理以 及上述职位的副职。 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时 满足），Error: Reference source not found 中高层才能享受全额年度奖金。利 润目标低于 80%，按照比例计提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 奖金基数：公司年度经营纯利的 %作为中高层管理人员的年度奖金总额。 奖金分配方式是根据各职位本年度内每月的业绩表现作为年度奖金的计算依据： 公式如下： A=∑某职位每月月度绩效考核系数/12=某职位月度绩效考核平均 B=A*该职位的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*公司年度经营纯利润的 % 第五章 销售部人员工资制 第十六条 适用范围 适用于除销售经理外的销售部人员（销售部按二十九条进行年总奖金的分配） 。 第十七条 销售人员收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 销售提成 （一） 第十八条 固定工资 = 岗位工资。 销售支持人员的工资结构 收入整体构成=固定工资+月度绩效工资+月度奖金+年终奖金 固定工资=岗位工资×0.8 月度绩效工资 = 岗位工资(1-固定比例) × 个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 注:其中超额完成该月的销售额并追回该月即定应收款者为优并给予月度奖金,完成 该月的销售总额并追回应收款的 80%以上者为良,完成该月的销售总额的 80%并追 回应收款的为中,完成该月的销售总额的 70%为基本合格, 该月销售工作中毫无表现 者为不合格. 第十九条 销售人员销售提成计算方法（按年度进行计算） 产品的销售提成=销售回款×提成率（按品种不同）×应收帐款调整系数×目标 完成调整系数×客户类型调整系数×产品类型调整系数 目标完成调整系数：销售人员年度完成不同的销售目标，采用不同提成比例提 成。年度销售指标完成率低于 50%的人员不享受提成奖励。 目标完成调整系数 销售目标完成比例 [50%，80 %] (80%，12 0%) (120%，15 0%) 提成系数 0.5 1 1.5 业务应收帐款调整系数： 应收账款调整系数 实际应收账款周转天数/目标周转天数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 1.1 – 1.2 1.2 调整系数 150%以 上 2 客户类型调整系数分两类：老客户为 1；新开发客户第一年度系数为 1.2 产品类型调整系数分两类：老产品为 1；新产品面市第一年系数为 1.2 销售经理年度奖金的分配方案 第二十条 方式一： 销售经理年度总奖金=销售提成所得×年度工作考核系数×50%+年度分红模 式计算所得×50% 方式二： 销售经理也可以选择按照公司年度利润分红的模式进行年度奖金的分配，即年 度奖金全部按照公司年度利润分红模式进行计算（参照第三章第二十条）。 注：销售经理销售提成所得奖金计算公式如下： 销售年度销售提成奖金=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 注：该计算方式按照分等级的级差计算奖金数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 提成系数 （80%以 下） 0 (80%，12 0%) (120%，15 0%) 1 1.2 150%以 上 1.5 注：销售经理年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的 奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 第二十一条 销售人员的年度奖金分配方案。 奖金计算：按照公司整体年度销售目标的完成情况进行奖金的提成，方法如下： 奖金总额=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 提成系数 奖金分配： （80%以 下） 0 (80%，12 0%) (120%，15 0%) 1 1.1 150%以 上 1.3 奖金分配方式是根据员工本年度内每月的业绩表现进行计算，公式如下： A=∑某员工每个月月度绩效考核系数/12=某员工月度绩效考核平均 B=A*该员工的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*奖金总额的 40% 注：原则上，该部分人员奖金的上限不高于其月岗位工资的 3 倍，不低于其月岗位工资的 1 倍（多出部分纳入公司奖金池，少于部分从公司奖金池补足） 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整 ， 并报公司人力资源部审批。 第六章设计研发人员工资制 第二十二条 适用范围 适用于设计部的所有技术研发人员（主任设计师可选择在研发部进行奖金分 配）。 第二十三条 收入结构 收入整体构成 =固定工资+月度绩效工资+项目奖金+项目提成 （一） 固定工资 = 岗位工资×80% （二） 月度绩效工资 = 岗位工资 ×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第七章生产部人员工资制 第二十四条 适用范围 适用于所有生产部人员（生产副总可选择年终奖金分配方案进行年终奖金分 配）。 第二十五条 收入结构 收入整体构成 = 固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 班组长、普通员工的固定工资 = 岗位工资×80% 注：该部门中高层管理人员（经理、车间主任、主管）的固定工资参照第四章执行 第二十六条 月度绩效工资 月度绩效工资=工资总额(1-固定比例)×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结 个人月度浮动系数 果等级 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 第二十七条 基本合格 0.5 不合格 0 月度奖金 年终奖金是通过对整个部门/车间完成生产任务的质量和产量进行考核而提取的 一定数目的奖金，按车间月度提取，由部门进行统筹分配。每月进行计算，每月发 放 第二十八条 生产厂长年终奖金分配方案 方式一：生产厂长年度奖金的分配，可以选择在部门进行，按照年度部门总 奖金比例的 %乘以年度工作考核系数，进行提取。即： 生产厂长年度总奖金=部门年度总奖金×提成比例×年度工作考核系数 注：利润目标完成 70%（含 70% 以上，按照上述方式发放；70%以下，减半发放） 方式二：选择按照公司年度纯利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三 章第二十条）。 注：生产厂长年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的 奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 第二十九条 非生产线员工的奖金分配方案 生产中心非生产线员工奖金—年底双薪 适用范围：生产计划、采购部、级别以下（不含经理和副经理）的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时， 发放年底奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根 据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部 分纳入公司奖金池进行统一管理） 第八章试用期员工工资制 第三十条 适用范围 尚未转正的员工适用。 第三十一条 收入结构 整体收入=岗位工资×0.8 第三十二条 技术性的试用期员工直接管理人员收入的变动（生产车间、车 间技术人员的试用员工） 试用期员工的岗位工资的标准是正式员工工资的 80% 第三十三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金 岗位工资根据劳动力的市场水平决定。 年底奖金根据工作表现，发 0—2 个月的岗位工资。 第十章特别奖励计划 第三十四条 目的 为了鼓励为公司做出突出贡献的人员或者团队，塑造公司良好的文化氛围，特 设立总经理奖励基金和创新基金，用于年度进行颁发总经理特别贡献奖、和创新奖。 第三十五条 总经理特别贡献奖的颁发 基金来源：净利润总额的 1% 奖励对象：在年度工作过程中表现特别突出的团队或者在年度工作过程中表现 特别突出的个人。 颁奖时间：年度奖项，每年评选一次，在公司年度总结大会上颁发。 评选程序：由各部门在年末最后一个月提名并推荐，由总经理审核评定。如果 没有部门推荐或提名，总经理可以直接提名并决定是否在本年度颁发该奖项。 奖项类别：团队奖；个人奖等 注: 该奖项属于特殊激励计划，可缺省。 第三十六条 创新奖 基金来源：年度工作过程的处罚金+奖金池+公司利润 奖励对象：主要奖励在工作过程中，在管理、技术开发、生产等领域提出创新的 做法并实施，给公司带来良好效益的个人或者团队。 颁奖时间：半年度评选，年末颁发。 评选程序：半年度评选，部门在年中（财年）前一个月和年末前一个月提名并 推荐，由公司人事部主持奖项的评定，经营公司高层无记名投票评出。 创新奖设 3 个级别，分别为： 一等奖 3000 元； 二等奖 1000 元； 三等奖 500 元 注: 该奖项属于特殊激励计划，故可缺省。
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9640员工薪酬满意度调查问卷
员工薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： (1)本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于 回答。 (2)你可以匿名填写此份调查表。 (3)本调查问卷的密级为 A 级，你的任何答题情况和个人信息都将严格受到保 密，不会泄露给他人，所以你可以放心作答。 (4)当你有超过 50%的题目不作回答时，本问卷将作无效处理；所有选择题均 只能选择一个答案，否则该题答案视为作废。 (5)你的选择没有对错之分，我们只想比较每个员工对该问题观点的差异；请 你按实际情况如实作答，无须询问他人，否则将影响调查结果。 (6)此问卷每人限答一份问卷，多填无效。 1．努力付出与工资回报二者公平性的感受 是 工资是 （A） 非常高 （A） 完全公平 （B） 较高 （B） 基本公平 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 较低 （D） 不公平 （E） 非常低 （E） 非常不公平 6．你觉得目前的工资就是你个人价值的体 2．以自己的资历，你对自己的工资收入 现吗？ （A） 非常满意 （A） 肯定是 （B） 较满意 （B） 应该是 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不满意 （D） 不是` （E） 非常不满意 （E） 绝对不是 3．领到工资时，你的感受是 7．你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 （A） 非常愉快 （A） 非常科学合理 （B） 比较开心 （B） 比较科学合理 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 有些失落 （D） 不够科学合理 （E） 心情非常糟糕 （E） 非常不科学不合理 4．你的努力工作在工资中有明显的回报吗？ 8．你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的 （A） 一定有 评价是 （B） 可能有 （A） 非常吸引 （C） 不确定 （B） 比较吸引 （D） 没有 （C） 不确定 （E） 完全没有 （D） 不够吸引 （E） 几乎没有任何吸引力 5．和其他同职位的人相比，你觉得自己的 9．你对目前公司薪酬制度对员工激励性的 13．你认为目前公司的薪酬制度直接代表 评价是 着谁的利益 （A） 非常强的激励 （A） 绝对是广大员工的利益 （B） 比较强的激励 （B） 部分员工的利益 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 激励性不够 （D） 少数人的利益 （E） 非常差 （E） 个别人的利益 10．你对目前公司薪酬制度公正性和公平 性的评价是 14．你认为你的薪酬与你的职位是 （A） 非常相称 （A） 非常公正和公平 （B） 基本相称 （B） 比较公正和公平 （C）不确定 （C） 不确定 （D）不相称 （D） 不够公正和公平 （E）非常不相称 （E） 完全不够公正和公平 11．你对目前公司薪酬制度合法性的评价 是 15．你觉得目前公司薪酬的计算方式是 （A） 非常简洁且易于明白 （A） 绝对符合法律法规 （B） 比较简洁 （B） 基本符合法律法规 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 有些繁复 （D） 有些地方不符合法律法规 （E） 非常晦涩难懂 （E）完全不符合法律法规 16．你觉得目前公司薪酬的支付方式 12．你对目前公司薪酬制度先进性的评价 （A） 非常先进 是 （B） 比较先进 （A） 非常先进和有远见性 （C） 不确定 （B） 有一定的先进性和远见性 （D） 落后 （C） 不确定 （E） 非常落后 （D） 有些落后于现实 （E） 非常过时 17．你觉得目前公司薪酬的保密性是 （A） 有非常强的保密性 （B） 比较强的保密性 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 基本上没什么经济性福利 （D） 不够保密 （E） 完全没什么经济性福利 （E） 非常之公开化 22．你对过去一年公司在非经济性福利建 18．过去一年，你获得的涨幅工资是 设方面的看法是 （A） 非常合理且令人满意 （A） 卓有成效 （B） 较合理且较满意 （B） 基本可以 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不合理也不太满意 （D） 较差 （E） 非常不合理且令人很不满 （E） 非常差 19．你觉得目前企业的发展与员工工资增 23．公司在传统节假日和纪念日有特别的 长的关系是 费用发放吗？ （A） 利润增长时员工一定会得到工资增长 （A） 绝对有 （B） 利润增长时员工可能会得到工资增长 （B） 大多时候都有 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 利润增长时员工不会得到工资增长 （D） 基本上没有 （E） 利润增长时员工绝对得不到工资增长 （E） 完全没有 20．你认为公司薪酬制度所倡导的分配机 24．你对公司公共福利政策及建设的看法 制是 是 （A） 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B） 按劳分配 （C） 不确定 （D） 吃大锅饭搞平均主义 （E） 多“捞”多得，少“捞”少得 （A） 做得非常好，极大地激励和鼓舞着员 工 （B） 有一些福利项目，但还不够完善和合 理 （C） 不确定 （D） 做得较差，不太令人满意 21．你对公司经济性福利的看法是 （E） 完全没有任何公共福利 （A） 多种经济福利，且额度合适 （B） 多种经济性福利，但额度过低 25．有员工对薪酬待遇现状提出不同意见 和建议时，公司的态度是 （A）控制得非常好 （A） 非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）比较好 （B） 基本上会有一些正面的改善，但比较 （C）不确定 被动 （C） 不确定 （D）不太好 （E）非常糟糕 （D） 听听而已，没什么改变 （E） 非常敏感，尽量压制 30．上一年度，公司对薪酬制度方面的意 见征询工作 26．在过去半年中，你觉得公司在薪酬付 （A） 开展非常好 出与利润积累方面 （B） 比较好 （A） 控制得非常好，找到了二者的平衡点 （C） 不确定 （B） 控制得较好 （D） 不太好 （C） 不确定 （E） 非常差 （D） 较差，二者有些失衡 （E） 明显失衡 31．你觉得公司大部分员工的辞职的原因 是 27．在过去一年中，绩效工资的发放是 （A） 因薪酬的不合理而直接导致 （A） 有科学合理的正式考核制度和考核 （B） 和薪酬有一定的关系 表格作为依据 （C） 不确定 （B） 有一些简单的考核制度和考核表格 （D） 和薪酬没有什么关系 （C） 不确定 （E） 绝对与薪酬问题无关 （D） 没什么制度和依据，凭感觉考核 （E） 完全失控 32．你觉得公司的分配机制 28．上一年度，公司对薪酬总额的预算 （A） 从根本上来说是绝对公平公正和公开 （A） 非常准确 的 （B） 比较准确 （B） 基本上还算公平公正和公开 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不太准确 （D） 在公平公正和公开性方面，做得较差 （E） 完全不准确 （E） 在公平公正和公开性方面，做得非常 差 29．上一年度，公司对薪酬总额的控制 33．你觉得公司一线生产员工对他们的薪 37．你认为公司员工的工资层级差别是 酬 （A） 有一定的层级差别，但非常合理 （A） 感到很满意 （B） 有一定的层级差别，比较合理 （B） 基本满意 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 层级差别过大（小），不太合理 （D） 不太满意 （E） 层级差别非常大（小），非常不合 （E） 非常不满意 34．你觉得公司一般管理人员对他们的薪 酬 理 38．与当地的一般消费水平相比，员工的 基本工资是 （A） 感到很满意 （A） 设置得非常合理 （B） 基本满意 （B） 设置基本合理 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不太满意 （D） 较低，不太合理 （E） 非常不满意 （E） 太低，非常不合理 35．你觉得公司技术人员对他们的薪酬 39．按规定时间，公司薪酬支付的准确性 （A） 感到很满意 和及时性是 （B） 基本满意 （A） 非常准确和及时 （C） 不确定 （B） 基本准确和及时 （D） 不太满意 （C） 不确定 （E） 非常不满意 （D） 不够准确和及时 （E） 经常拖欠 36．你觉得公司高级管理人员对他们的薪 40．加班工资的计算方法和法律法规相比 酬 是 （A） 感到很满意 （A） 绝对符合法律法规 （B） 基本满意 （B） 基本符合法律法规 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不太满意 （D） 有些地方不符合法律法规 （E） 非常不满意 （E） 完全不符合法律法规 41．员工基本工资、津贴福利的确定过程是 （A） 绝对遵照明确的规章制度执行 （B） 以各种理由敷衍过去 （B） 基本遵照规章制度执行 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 看自己反反复复努力申请的程度 （D） 基本上没有规矩 （E） 绝对不会加薪 （E） 非常之混乱 46．以下关于薪酬与工作的关系，哪个最 42．公司薪酬方面的管理制度 （A） 非常完善 接近你的观点 （A） 通过工作，我自己感到生活充实并获 （B） 大多数需要的制度都有 （C） 不确定 得合理的薪酬回报 （B） 我工作的基本目的就是为了挣一份工 （D） 规章制度较少 （E） 没有建立任何薪酬方面的管理制度 资 （C） 干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （D） 给我多少钱，我就干多少活 43．公司有薪假期的设置是 （E） 没有钱什么也别谈 （A） 有多种有薪假期，可灵活休假 （B） 有多种有薪假期，但休假方式比较呆 板 （C） 不确定 47．以下关于薪酬与生活的关系，哪个最 接近你的实际情况 （A） 因为薪酬很高，自己的生活过得非常 （D） 只有少数的有薪假期 （E） 完全没有任何有薪假期 富裕 （B） 目前的 c 除维持基本生活外，有一定 的节余 44．目前公司全部岗位工资是 （A） 通过科学合理的工作分析后制定的 （C） 我不太确定二者之间有什么关系 （D） 目前的薪酬只能维持最基本的生活开 （B） 通过粗略的调查分析后制定的 （C） 不确定 支 （E） 因为目前的薪酬太低，自己过得非常 （D） 管理者凭经验制定的 之贫苦 （E） 完全没有任何依据 48．在过去一年中，你获得培训福利的机 45．你有一定的理由向公司申请加薪，公 会 司的态度是 （A） 非常多的机会 （A） 肯定是核实情况后决定是否加薪 （B） 较多这样的机会 （C） 不确定 （D）较少 50．公司在国家强制性保险福利、最低工资 （E）完全没有 方面的做法是 （A）高于国家法律法规的要求执行，并向 49．公司薪酬管理制度的执行 （A） 非常严格 （B） 比较严格 员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执 行 （C） 不确定 （C）不确定 （D） 执行得比较差 （D）部分按照国家法律法规的要求执行， （E） 管理制度形同虚设，完全没有人去遵 守 部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 非常感谢您的支持与配合！ 不知您是否有我们尚未在调查问卷中列 出的观点需要表达？如果有，请把它们 写出来。 您希望的想法、观点或希望得到关注的 问题是：
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8045中国企业薪酬制度改进的途径（DOC 13页）
中国企业薪酬制度改进的途径 企业薪酬管理是现代人力资源管理中的重要内容，它能有效地提高员工的工作积极性 和创造性，对推动企业的发展产生巨大的作用，薪酬管理的重点是实现薪酬激励，而薪酬 激励不单单是金钱激励，实质上它是一 种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位 的激励等，如能巧妙地运用，必将充分发挥薪酬的积极作用，从而更好地激励员工，薪酬 制度是薪酬管理中一个复杂而又敏感的因素，也是推动企业战略目标实现的一个强有力的 工具，而要使薪酬管理发挥出巨大的效应，就必须善于采用科学的方法，选择有效的薪酬 考核制度，这是为企业的发展注入生机与活力的关键所在。 第一章 薪酬管理的作用 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员 工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关 系都是至关重要的，因此，对于薪酬策略，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。 （1）经济保障作用 从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使 市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途 上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作 来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收 入是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是 其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满 足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、 教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存 状态和生活方式所产生的影响是非常大的。 （2）心理激励作用 从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对 于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根 据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表 现： 第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要； 第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加； 第三，员工期望自己所获得薪酬 与同事之间具有一种可比性，得到公平对待； 第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价 值的肯定； 第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一 种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。 一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需 求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。因此，企业必须注意同时满足员工的不同 层次薪酬需求。 从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工 的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、 工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度 下降等多种不良后果。 事实上，很多企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段， 员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高、这种情况不仅在薪 酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在。它涉及到员工 对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。在其他条件相同的情况下，不 能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点中 外企业都是如此。 （3）社会信息作用 对于员工来说，薪酬所具有的信息传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在 现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会 中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪 酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，员 工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种 信息，人们可以根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活 状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。 不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部 的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这 种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来 说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。 （4）控制经营成本作用 由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此， 企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较 高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影 响。 因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出 一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成 本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是 对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本文出。通常情况下，薪酬总额在大 多数企业的总成本中要占到 40％-90％的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很 少会低于总成本的加％左右， 而在服务行业中薪酬总额占总成本的化重就更大，往往高达 80％—90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低 40％—60％， 由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本文出对于大多数 企业的经营成功来说都具有重大意义。 （5）改善经营绩效作用 人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保 障。不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、 工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和 质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响 到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生 产能力和生产效率。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信息，企业可以让员 工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工 的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正 的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此， 如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。 （6）塑造企业文化作用 如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富 有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到 积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它 则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。 举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在 组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是 导致一种个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位；则会 强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。 事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制 度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。 （7）支持企业变革作用 随着经济全球化的趋势愈演愈烈，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应 这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要 变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客 户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工 作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。 首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计， 在企业流程再造的努力中，50%-70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因 就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。 其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它 能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用—，同时还直接成 为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的 接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并 不仅仅是一种成本概念 第二章 我国企业薪酬管理的现状分析 （1） 薪酬体系没有分级幅度设置 造成这种局面的根本原因还是在于大多公司粗放的管理模式，公司各部门之间级部门 内部不同职能人员的薪资水平仅直接与工作年限和职务高低相关，无法体现不同贡献人群 的不同薪资回报，更无法体现年资对于工作表现的良性激励。 （2） 薪酬平均化 每月的绩效考核对象是以部门为单位，也就是说，根据该部门当月的整体绩效给予该 部门全体员工同样的奖励标准，这就意味着相同岗位的员工不论当月是否努力、业绩如何， 奖励都是一样的。这种平均主义、吃“大锅饭”的做法，违反了公平理论，打击了努力工 作、成绩显著的员工的积极性 ，使他们觉得辛苦付出得不到相应回报，无法实现自身价值， 从而离开公司另谋高就，对企业经营管理工作产生了不利影响，给公司带来了极大损失， 造成公司人才队伍建设上出现青黄不接，企业长远发展出现困难。 （3） 薪酬结构不合理 一方面固定工资与变动工资(补贴和奖金)的比例在几乎在所有的岗位(高、中、低端) 比例中都维持着 1:1 的关系。特别是低端岗位(生产工人)在吸引人才方面矛盾突出，难以 招到合适的技术人选。中高端岗位，特别是核心部门员工的固定工资偏少，吸引力不高， 工资与业绩挂钩不强，过多与企业效益挂钩; 另一方面，固定工资内包含了太多元件，而这些元件按一定比例分根本不能起到相应的激 励作用。 （4） 缺乏与员工的薪酬沟通 每次调薪前，很多公司负责薪酬管理的兼职人员和高层领导从来不会与公司管理层或 部门经理进行沟通，也没有进行相关市场调查，缺乏系统化的数据和市场依据。 第三章 解决问题的基本对策 （1） 薪酬设计的基本程序 1. 明确企业薪酬政策及目标 对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资 制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源 的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人 力资源策略相匹配，保持一致性。 2．工作岗位分析与评价 工作岗位分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作岗位分析 与评价，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优 劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时， 根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别 的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重 要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。 工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价，确 定各岗位的薪酬等级。下表显示了某企业工作岗位评价与员工薪酬水平的对比关系。 2010 年某企业管理类岗位薪酬序列表 岗位等级 月薪酬水平(元) 经理 6320 副经理 4790 主任 3690 副主任 2270 一般职员 1820 3．不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 通过必要的市场调查，充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力 市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平以及其他企业所设立的薪酬福利保险项目 等，以确保企业的薪酬制度对外具有一定的竞争性，对内具有一定的公平性。 实际上影响薪酬的因素很多，其中主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企 业经济效益、报酬政策；主要的外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、 社会保障水平和经济发展状况等。对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得无能为力， 但是它们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水 平、地区物价生活指数等。因此，定期开展对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十 分必要的。 下表是对广州,上海,天津,大连四个城市部分企业雇员薪酬情况的调查结果。 2010 年某企业对四城市企业雇员薪酬情况的调查表 单位为元／月 薪酬级别 广州 上海 天津 大连 经理 6230 9550 5700 5920 副经理 4790 7190 4400 4550 主任 3690 5530 3400 3510 副主任 2270 3400 2100 2160 一般职员 1820 2720 1650 1730 4．企业薪酬制度结构的确定 根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各 级员工的薪酬结构，规划各个职级的 薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说， 根据工作岗位评价后得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各 岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系，通常这种关系用“工资(薪酬)结构线”来表 示。 显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗 位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。 5．设定薪酬等级与薪酬标准 将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各 岗位的具体薪酬范围。各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级 的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。 6．薪酬制度的贯彻实施 在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯彻实施： (1)建立工作标准与薪酬的计算方式。依据工作岗位分析和过去的原始记录，制定工作 标准，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当 是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。 (2)建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。员工绩效管理制度是建 立员工激励制度的前提和基础，也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保障。 (3)通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质 鼓励，以鞭策员工对企业做出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务、保障 措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这些福利性的项目 是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬制度的组合更加完美。 在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还 需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查， 并采用必要的措施有效地控制人工成本，提高薪资效率。 在执行薪酬制度的过程中，可能遇到很多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总 水平的控制问题。目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一 的制度和标准。 （2） 薪酬设计的策略 1、实施经营者股份增值权计划 企业要吸引和留住人才，一靠激励，二靠事业，三靠感情。事业留人要看个人兴趣是 否在此，感情留人则是一种短期行为，不利于企业的长期发展。因此，靠行之有效的激励 制度来吸引人才是一种重要手段。这种激励要将个人利益与公司利益紧密结合起来，从而 稳定企业经营者、骨干人才和员工队伍，充分调动员工积极性，提高他们对公司的忠诚度， 这样有利于公司的长远发展。股份增值权正是适应这种要求的一种激励制度，其激励逻辑 是:提供股份增值权激励— 人才努力工作、实现企业价值最大化— 企业经济效益上升— 人才获得收益。 股份增值权是企业实施股权激励的一种做法，具体内容是:企业授予管理层(持有人或 受益人)一定额度的股份增值权，在规定一段时间(等待期)之后，按照约定的指标如每股净 资产等，计算出股份增值权的价值，并将收益支付给持有人。经营者所得收益为所持股份 当期价格与购买价格之间的溢价。 2、实施弹性福利计划激励员工 多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥乏吼企业福利也一 样，如果只由企业统～给定，而员工无选择的权力，那这样的福利并不一定使员工满意， 也就不能很好地激励员工。满足需要是激励的不二法门。可是，我们怎么知道员工真正的 需要呢?对于管理者而言，最艰巨的任务就是：如何了解并界定各个员工的不同需要?按 “需要”向员工提供相应的福利确定福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。 基于这样的思考，在企业福利设 计中诞生了一种被称作自助餐式的福利”的福利设计体系， 有时也叫做“弹性福利体系”。所谓自助餐式的福利计划，即由企业给予员工一定的福利 点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效 用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意 3、改善薪酬结构 针对薪酬结构不合理问题:一方面可以在每薪级内再分成若干增薪点，同一薪级内的员 工薪金，可随年资或工作表现渐渐向上移动，直至到达该职级的顶薪点。这样保证员工在 岗位未发生变动的情况下，在薪资方面还可以有一定的提升空间，有利于员工业绩表现的 持续发展;另一方面，可以取消固定工资内的构成元件，而在总体薪资中适当加入一些元件， 各个元件的比例依个人而有所不同。 4、进行广泛的薪酬外部调查 针对现有薪酬水平与市场水平关系不大问题:应该寻求市场上同类型企业的薪酬水平作 为参考依据。在获取了行业薪酬数据的基础上，根据公司自身战略选择确定合适的薪酬定 位，并推算出每个薪级可能的中位值水平，在此基础上，适当扩大中、高端的薪酬范围， 以使中、高端员工的薪酬变动更加合理、动态，体现出不同岗位职责的不同要求。总之， 公司的薪酬水平应保持不低于市场的薪酬水平，为减少员工由于不满偏低的报酬而离职的 情况。在公司运行良好的情况下员工所得能够高于市场平均值;但也不能太高，要恰到好处， 保证公司在经营状况不利的情况下仍然能运行下去。 5、进行良好的薪酬沟通 针对缺乏与员工的联系和沟通问题:可在每年向员工解释公司当年的薪酬政策，而员工 也有途径提出异议及投拆不合理和不公平的待遇，让员工充分了解其薪资是如何制订出来 的、会依其表现作哪些调整、若想得到怎样的报酬就必须达到怎样的目标等，在落实执行 薪酬制度之前，与员工保持良好的沟通，是薪酬制度施行成功的关键因素。过程的公平性 可以大大提高结果的公平性 （3） 建立公平的薪酬制度 薪酬制度对外的竞争力问题，其实还是比较容易解决的，只有有钱和舍得花钱，一般 都能找到合适的人才，但是人才来了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作热情， 则取决于薪酬制度对内的公平性！要真正做到薪酬制度对内的绝对公平，这也是不符合实 际情况的。 举例说,有一间国有公司被当地一家民营企业收购。为了稳定人心鼓舞士气，董事会决 定全面加薪，不仅每个员工有份，而且涨幅不小。可是加钱之后，公司并没有出现普遍的 欢呼雀跃，有的人反而情绪不安愤愤不平！为什么呢？原来是许多员工认为本次加薪没有 凸显公平性：同样的岗位，有的人加得多有的人加得少；不同的岗位，次要的岗位最终拿 的工资反比重要的岗位多；计件工资员工没有加到工资心里不平衡；高级管理人员觉得加 到手的钱比预期要少等等。 从经济学的角度来看，员工的这种心情是可以理解的。经济学认为，人都是在约束条 件下追求利益最大化的。在未加工资之前，员工认为其自身价值就是他本身的工资；在普 遍地加了工资之后，发现在同样的约束条件下，原来可以拿到更多的工资。但是别人拿到 了，自己却没有拿到同样的数量，也就是自己的利益最大化没有实现,于是沮丧心情就自然 而然地产生了。加钱反而带来了普遍的苦恼，这是新的领导班子始料未及的事情！当然， 通过这件事情也使新的领导班子认识到，要稳定员工队伍和保持员工的积极性，仅仅加钱 还是远远不够的，还必须在加钱时尽量做到公平公正，否则有可能是适得其反。 那么，怎样才能建立起内部公平的薪酬制度呢？ 总的来说有四条途径供大家参考： 1、管理人员的基本工资必须以岗位工资为主。 岗位工资和传统工资是有区别的，传统工资实际上是指人的劳动值多少钱，而岗位工 资是指称职这个岗位值多少钱。由于有了这种区分，如果有人更换了岗位，其工资的变化 也就顺理成章。不同的岗位，应该有不同的工资，其一是因为不同的岗位就导致不同的责 任，不同的责任承担不同的风险，不同的风险应该有不同的回报，风险愈高则回报愈高； 其二是不同的岗位需要不同的投入，投入愈多，则回报愈大。比如高层管理者或者技术创 新者如要履行职责，他必须具备更为复杂的知识结构和更加成熟的工作经历，从经济学角 度看，这些知识与阅历都是需要投入才能获取的，而投入必须有产出，高投入必须有高产 出，所以这一类人较之普通的管理者或一线员工，薪酬应该更高。另外，岗位变动，工资 变动，那么拿高工资的人由于担心岗位变动工资降低，就会有持续不断的工作压力，而拿 低工资的人期望着岗位变动以增加工资就会有持续不断的工作动力，当然对于绝大多数人 来说是既有动力又有压力，这正是企业所期望的！至于其他的一些辅助性工资项目，则可 以根据企业的实际情况而定，甚至搞平均主义也无伤大雅。 2、对不同的人员应该采取不同的薪酬和激励方式。 因为不同的薪酬方式对不同的人有不同的激励作用。比方说，销售人员可以采用低工 资高奖金的薪酬方式，可以刺激销售人员不断寻找新的销售商机，如果销售人员采用高工 资低奖励的薪酬方式，则对于激发销售人员的积极性不利。对管理人员则可以采用高工资 低奖金，以利招聘到优秀人员，因为对于一般管理人员来说，年终的奖金则显得遥远和不 可靠。再者，一般管理人员年终奖金的相对过高，则员工对于年终考核的项目会锱铢必较， 而对于不便考评或无法考评的项目就怠于应对，不利于企业长期稳定发展。对于技术人员 应该鼓励技术创新，属企业必不 可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股 权拥有回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，避免 竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以利用期权作为奖励， 这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长远利益，更有利于管理队伍的更新 换代。因为，更优秀的人才进入管理层可以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明 的是管理层享有期权和员工普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使“大锅饭”变成 了“二锅饭”，管理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于 眼前利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼长，所以不能用员工的普遍持股来代 替管理层的期权。 3、 根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。 企业一般到年底都要拿出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往 往成了各个部门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见 也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生产要素，视不 同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数企业而言，资本的贡献企业 家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因 而无须赘述；笔者要强调的是诸如劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献 比例。比方说，企业当年新增利润产生，主要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造 的，那么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基本相似 的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那么高层经营者就应该 享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人员的主观能动性往往是商品能否销 得出去的关键，因此是由于销量大幅提高而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的 份额；如果新增利润主要来自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多 的高温高寒，那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招 工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的生产要素所起 的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。 4、 改革代理人的薪酬回报方式。 企业做大了，仅靠老板的力量是远远不够的，必须聘请能人志士来共同经营管理。这 就产生了一个多层代理的问题，即董事长委托总经理管理，总经理委托中层干部来管理。 有了代理，就有代理成本的问题产生，因为，代理人的利益与委托人的利益并不是永远一 致的，有的时候代理人可能会为了自身的利益而牺牲企业的利益，或者为了眼前的利益而 牺牲长远的利益。比如，有时候花了不该花的钱，有时候会多花可以少花的钱，代理人一 般都乐意这样做，因为这是用委托人的钱为自己培植社会资源。由于信息不对称，委托人 无法判定这种钱究竟该不该花。反对，有可能导致事情办砸，委托人的利益受损；支持， 有可能花了不该花的钱，还是委托人的利益受损。有的时候，委托人与代理人对同一问题 往往有不同的看法，比如，这笔钱是不是该花？该花多少？该花在哪个方面？仁者见仁， 智者见智。但是，代理人顾忌委托人的权力，再加上与自己的利益并不直接相关，往往会 言不由衷地放弃自己正确的观点而支持委托人的观点，结果导致企业受损。为了改变管理 成本居高不下的状况，同时也是为了使代理人的薪酬与贡献更加确切地挂钩，企业可以让 代理人自己独立经营或管理某个部门生产某个产品，然后再花钱从代理人手中购买该种产 品，代理人的薪酬就体现在其出售产品利润中。代理人因为有了成本压力，人员会更加精 干，制度会更加健全，效益肯定会显著提高。这样做，企业虽然增加了一些交易成本，但 大大减少了代理成本，从长远看对企业更有利。其一，迫使代理人对其所属部门不断进行 管理创新，因为每个管理细节与代理人的经济利益挂钩，代理人会有更大更持久的动力， 管理得越精细，代理人的收益就越高；其二，企业减少了管理成本，因为部门产品的生产 经营权仍归企业，企业可以根据管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低购买成本，很快就 能使交易成本小于代理成本 结论 通过以上论述，得出如下结论：企业员工工作积极性的有效激发，企业竞争力和创 新能力的提升，关键在于实施科学的薪酬管理制度，只要在薪酬制度中充分体现对员工的 有效激励，就能够有效发挥员工的潜力，实现企业既定战略目标。 参考文献 [1] 冉斌.《宽带薪酬设计:一种新型的薪酬管理模式》，广东经济出版社，2005. 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