4984高管薪酬法规汇总
高管薪酬法规汇总 year 法规名称 发布单位 1986 《国务院关于深化企业改革增强 企业活力的若干规定》 国务院 1988 《全民所有制工业企业承包经营 责任制暂行条例》 国务院 1992 《关干改进完善全民所有制企业 经营者收入分配办法的意见》 劳动部、国务院经 济贸易办公室 1998 《证券法》 1999.5 《关于上市公司总经理及高层管 理人员不得在控股股东单位兼 职的通知》 执行时间 主要内容 备注 凡全面完成任期年度目标的经营者个人收入可以高出 职工收入的 1 一 3 倍，做出突出贡献的还可以再高一 这些文件至今仍是当前确定大 多数国有企业经营者收入的主要政 策依据。 些。 全面完成任期内承包经营合同年度指标的 ;经营者年 收入可高于本企业职工年人均收入，一般不超过 1 倍;达到省内同行业先进水平或超过本企业历史最好 水平的，可高于 1-2 倍;居全国同行业领先地位的，可 高于 2-3 倍。 国有资产管理局并入财政部，国企 改革全面展开 中国证监会 要求上市公司总经理必须专职，不得在集团等控股股 东单位担任除董事以外的其他行政职务 ;要求总经理 及高层管理人员(副总经理、财务主管和董事会秘书) 必须在上市公司领薪，不得由控股股东代发薪水，以 保证上市公司与控股股东在人员、资产、财务上严格 分开。 1999.6.1 《国有资本金效绩评价规则》 《国有资本金效绩评价操作细 则》 财政部、国家经济 贸易委员会、人事 部、国家发展计划 委员会四部委 为完善国有资本金监管工作，促进强化企业激励与约 束机制，有计划地建立国有资本金效绩评价制度，科 学评判企业经营效绩起到了很好的作用 1999.9 《国有企业改革和发展若千重大 问题作出决定》 党的十五届四中全 会 明确“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束 机制。少数企业试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分 配方式，及时总结经验，但不要刮风”。 这是中央第一次明确将“持有股 权”作为激励方式 1999. 《中共中央国务院关于加强技术 创新，发展高科技，实现产业 化的决定》 2000 《进一步深化企业内部分配制度 改革的指导意见》 指出在一些国家控股的公司中，国家股股东可以从其 国有资产的增值中拿出一部分公司股票用于激励，因 此在这些企业中由国家股股东来实施股票期股是符合 国家政策的。 劳动和社会保障部 规定“经营者持股数额”以本企业职工平均持股数的 5 一 15 倍为宜，但 “企业股份不能过分集中在少数人手里”。 2001.3 《关于深化国有企业内部人事、 国家经济贸易委员 劳动、分配制度改革的意见》 会、人事部、劳动和 社会保障 实 行 适 合企业专业 技术 人员 特点 的激励和分配制 度”，“可实行……关键技术折价入股和股份奖励、 股份(股票)期权等分配办法和激励形式”。 各地方政府积极试点。北京、上海、武 汉和深圳等地各自出台了进行股权 激励的政策措施。截止 2003 年底， 有 112 家公告采取或拟采取相关激 励措施，占到当时所有上市公司的 8.72%(张弘，2005)，股权激励己经 开始了前期探索试行。 2001.8 《关于在上市公司建立独立董事 制度的指导意见》 中国证监会 要求所有境内上市公司在 2002 年 6 月 30 日前做到董 事会 成员中应当至少包括 2 名独立董事，在 2003 年 6 月 30 日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分 之一独立董事，且其中至少应包括一名会计专业人 士。 2002.1 《上市公司治理准则》 中国证监会、国家 经贸委 阐明了中国上市公司治理的基本原则、投资者权利保 护的实现方式，以及上市公司董事、监事、经理等高 级管理人员所应当遵循的基本的行为准则和职业道德 等内容。 2002.6.5 《企业集团内部效绩评价指导意 财政部 推动了企业效绩评价工作深入开展，规范指导企业集 2002.8.4 见》 《委托社会中介机构开展企业效 绩评价业务暂行办法》 《企业效绩评价操作细则(修订)》 财政部等五部委 团内部开展效绩评价工作，进一步完善国有资本监管 体系，促进提高国有资本营运效益，正确引导子公司 经营行为。 由于出资人不到位，国有企业普遍存在负责人薪酬自 定的现象，缺乏必要的规范。一方面，不同国有企业 以及企业负责人之间的薪酬差距不合理，该高的不 高、该低的不低，经营者薪酬水平与其承担的责任不 相适应，与经营业绩挂钩不紧，缺乏严格的考核奖 惩;另一方面，职务消费缺乏有效的管理和监督，约 废止了 1999 年颁布的《国有资本金 效绩评价操作细则》以及《国有资本 金效绩评价计分方法》 束也不够。 2003 2003.5.27 《企业国有资产监督管理暂行条 例》 国务院 构建了国有资产管理体制的基本框架，明确了国有资 产监督管理机构的性质、职责和业务，规范了所出资 企业的权责，确立了企业国有资产管理监督的一系列 基本制度。 国资委成立 2003 年以来，国资委制定发布了与 《企业国有资产监督管理暂行条例》 相配套的 19 个规章和 104 个规范性 文件，涉及企业改制、产权转让、资 产评估、业绩考核、财务监督等方面。 地方人大、政府和国资委制定了 1600 多件地方规章和规范性文件。基本建 立了国有资产监督管理的法律法规 体系，为国有资产管理制度创新， 推动国有企业改革发展，提供了制 度保障。 2003.10.21 《中央企业负责人经营业绩考核 暂行办法》 国资委 国有资产管理监督 2004.1.1 并依据该办法对 2004 年~2006 年第一个业绩考核任 期内的中央企业负责人进行了考核。国资委一成立， 就抓紧组建机构，逐步制定完善国有资产监管法律法 委员会令第 2 号 2004.6.2 《中央企业负责人薪酬管理暂行 办法》 国资委 国 资 发 分 配 [2004]227 号 规。同时，积极开展了清产核资，初步摸清了中央企 业的家底，在此基础上，对中央企业负责人进行了年 度和任期经营业绩考核，突出了对企业关键绩效指标 的考核，并将业绩考核与收入分配挂钩。 2004.6.2 办法规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金 和中长期激励单元构成。 基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经 营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地 区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工 资等因素综合确定;基薪按月发放。绩效薪金与经营业 绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的 年度经营业绩考核级别及考核分数确定，考核结果出 来后，兑现绩效薪金的 60%，其余 40%的绩效薪金延 期到离任或连任的第二年兑现。 2005.8 《关于上市公司股权分置改革的 指导意见》 中国证监会、国务 院国资委、财政部、 中国人民银行、商 务部 规定完成股权分置改革的上市公司“可以实施管理层 股权激励”。 薪酬制度改革取得了实质性的突破。 这套办法明确了负责人的薪酬必须 与业绩考核结果挂钩，突出体现了 中央企业负责人薪酬管理和薪酬制 度改革起步阶段的工作“重点在规 范，关键是考核”的设计思路和原 则;初步解决了一些关系国家经济命 脉和国家安全的重要骨干企业负责 人的薪酬激励不足的问题;提出了在 规范管理的基础上，逐步推进股票 期权等中长期激励办法、规范兼职取 酬与职位消费、市场招聘经营者的薪 酬市场化等措施的思路，使中央企 业负责人薪酬管理制度改革更加深 入。 2006 年底沪深两市己完成或进入股 改程序的上市公司已达到 1301 家， 占两市应股改公司的 97%，股权分 置改革基本完成。 股份全流通后，控股股东利益更多 地与公司股价直接挂钩，如控股股 东的获利方式将主要由控制权收益 转向资本市场利得，关注点将从净 资产、净利润等静态财务指标更多地 转向股票市值等动态价值指标。相应 地，控股股东对高管的考核指标也 会更多体现为上市公司价值最大化。 2005.10.19 《国务院批转证监会关于提高上 市公司质量意见的通知》 国务院 证监会 国发【2005」34 号 2005.11 2005.10.27 《公司法》 中华人民共和国主席令（第 42 第十届全国人民代 表大会常务委员会 第 18 次会议 2006.1.1 2006.1.1 明确“已完成股权分置改革的上市公司，可遵照本办 法的要求 实施 股权激励，建立健全激励与约束机 制。”，以进一步促进上市公司建立、健全激励与约 束机制为目的，规定股权激励的主要方式为限制性股 票和股票期权，并从实施程序和信息披露角度对股权 激励机制予以规范，对上市公司的规范运作与持续发 展产生深远影响. 2006.9.30 对激励幅度作出了明确界定，境内国有控股上市公司 的激励 幅度 相对略低 ，即不得超过薪酬总水平的 号） 2006.1.1 《上市公司股权激励管理办法 (试行)》 证监会 证 监 公 司 字 [2005]151 号 2006.3.1 《国有控股上市公司(境外)实施 国务院国资委 2006.9.30 股权激励试行办法》 《国有控股上市公司(境内)实施 股权激励试行办法》 国务院国资委 财政部 上市公司要探索并规范激励机制，通过股权激励等多 种方式，充分调动上市公司高级管理人员及员工的积 极性。 国有上市公司实施股权激励的政策 体系己经建立 30%。而境外国有控股上市公司的激励上限是薪酬总 水平的 40%。 国 资 发 分 配 [2006]175 号 2006.4.7 《中央企业综合绩效评价管理暂 行办法》 国资委 2006.5.7 国务院国有资产管 理监督委员会令第 14 号 首次把“技术投入比例”、“发展创新”纳入绩效考 核中，其中发展创新评价主要反映企业在经营管理创 新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场 拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成 效。 2006.9.12 《中央企业综合绩效评价实施细 则》 国资委 国 资 发 评 价 [2006]157 号 2006.10.1 2 2006.6.8 《关于规范中央企业负责人职务 消费的指导意见》 国资委宣传工作局 2007.1.1 2007.1.1 《中央企业负责人经营业绩考核 暂行办法》 国有资产管理委员 会令第 17 号 2007.1.1 较修订前 2004 年的办法相比，大力增加了关于技术 投入(含 R&D)、创新方面的考核。 2008.2.13 《中央企业负责人年度经营业绩 考核补充规定》 国 资 发 考 核 [2008]36 号 2008.2.25 首次提出了“行业对标”原则，按照“同一行业，同 一尺度”的要求，实施对标管理，引导企业以同行业 先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标 杆企业的先进水平。具体而言，对于石油石化、电信、 矿业开采等企业规模大、国内同类企业户数较少的中 央企业，将与国际大型企业开展对标;对于军工、冶 规定中央企业将在 2006 年年底前建 立起规范职务消费的有关制度规 章，并从 2007 年起严格实施。 为推动中央企业年度考核工作上水 平、更规范、更精准，引导中央企业 完善考核目标确定机制，以同行业 先进企业为标杆，通过持续改进， 逐步达到标杆企业先进水平 金、建筑、商贸、电力、科研等行业的中央企业，将开 展中央企业间的相互对标;其他中央企业依据 2008 年 国资委制定的《企业绩效评价标准值》开展行业对标。 2007.12.26 《关于加强中央企业负责人第二 国资委 2007.12.2 提出在央企负责人第二任期业绩考核中进行中长期激 为加强中央企业负责人薪酬管理 6 业绩考核任期薪酬管理的意见》 国 资 发 分 配 [2007]229 号 励试点，并要合理拉开企业主要负责人与其他负责人 之间，以及其他负责人相互之间的薪酬差距。 《意见》 同时明确，央企负责人薪酬增长应与企业效益增长相 一致。企业效益下降，企业负责人年度薪酬不得增 长，并视效益降幅适当调减;企业负责人年度薪酬增 长幅度不得高于本企业效益增长幅度。 《意见》还将加 强对央企负责人薪酬水平的规范管理，规定央企负责 人原则上不得在子企业兼职取酬，其他负责人经国资 委批准在子企业兼职取酬的，其年度薪酬水平不能超 过本企业主要负责人，以岗定薪，岗变薪变。 2008.6.6 2008.5 《国有企业领导人员违反廉洁自 律“七项要求”适用中国共产 党纪律处分条例若干问题的解 释》 《股权激励有关事 项备忘录 1 中纪委 2008.9.17 号》 第七条明确规定“不准违规自定薪酬、兼职取酬、滥 发补贴和奖金”，情节严重的将被开除党籍。 中纪发[2008]7 号 证监会 就股权激励与重大事件间隔期、股权激励的股票定价 以及主要股东、实际控制人成为激励对象等问题进行 严格规定，以防止有关利益输送 证监会 上市公司股权激励计划应明确，股票期权等待期或限 制性股票锁定期内，各年度归属于上市公司股东的净 利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净 利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水 平且不得为负。文件同时规定，股权激励计划中不得 设置上市公司发生控制权变更、合并、分立等情况下 激励对象可以加速行权或提前解锁的条款。同时采用 号》 《股权激励有关事 项备忘录 2 号》 《股权激励有关事 项备忘录 3 2008.7.15 6 股票期权和限制性股票两种激励方式的上市公司，应 当聘请独立财务顾问对其方案发表意见。股权激励计 划中明确规定授予权益条件的，上市公司应当在授予 条件成就后 30 日内完成权益授权、登记、公告等相关 程序。上市公司应在股权激励计划中明确说明股权激 励会计处理方法，测算并列明实施股权激励计划对各 期业绩的影响。董事、高级管理人员、核心技术(业务) 人员以外人员成为激励对象的，上市公司应说明其作 为激励对象的合理性。此番公布的备忘录中，证监会 叫停了“股东转让股票”和“上市公司提取激励基金 买入流通 A 股”两种激励方式。一方面，股东不得直 接向激励对象赠予或转让股份。股东拟提供股份的， 应当先将股份赠予或转让给上市公司，由上市公司将 股份一年内授予激励对象。另一方面，上市公司提取 的激励基金不得用于资助激励对象购买限制性股票或 者行使股票期权(但用于定向增发方式进行激励的除 外)。 2008.10.21 《关于规范国有控股上市公司实 施股权激励制度有关问题的通 知》 国 资 发 分 配 [2008]171 号 2008.10.2 1 要求国有控股上市公司严格股权激励的实施条件，加 快完善公司法人治理结构:完善股权激励业绩考核体 系，科学设置业绩指标和水平;合理控制股权激励收 益水平，实行股权激励收益与业绩指标增长挂钩浮 动;进一步强化股权激励计划的管理，科学规范实施 股权激励。 由于上市公司外部市场环境和内部 运行机制尚不健全，公司治理结构 有待完善，股权激励制度尚处于试 点阶段，为进一步规范实施股权激 励。 该通知的出台将对上市公司的高管 产生有力的激励作用，鼓励他们做 强上市公司，同时对股权激励授予 和行使的严格规定也有助于防止国 有资产变相流失。 虽然大量公司发布股权激励公告， 但最终落实实施的公司却很 少，2006 年实施的有 12 家，由于股 市大涨，2007 年仅有 5 家实施，2008 年股市下跌实施家数 增至 18 家，但停止实施家数高达 45 家。 2009.1.13 《金融类国有及国有控股企业负 责人薪酬管理办法(征求意见 稿)》 财政部 拟根据企业总资产规模、业务收入规模等将金融企业 划分不同职位等级，并设置一个基本年薪的最大值及 最小值。 规定，金融企业负责人绩效年薪与金融企业绩效评价 结果挂钩，以基本年薪为基数，其绩效年薪一般控制 在基本年薪的 3 倍以内。金融企业负责人的最高基本 年薪不得超过年度定额工资的 5 倍，金融企业负责人 基本年薪与绩效年薪之和的增长幅度一般不超过本企 业在岗职工平均工资的增长幅度。 2008.10.28 2009.1.13 《中华人民共和国国有资产法》 第十一届全国人民 中华人民共和国主席令十一届 5 代表大会常务委员 号 会 《金融类国有及国有控股企业绩 财金[2009]3 号 2009.5.1 2009.1.13 效评价暂行办法》 2009.4.9 《关于国有金融机构高管薪酬分 配有关问题的通知》 财金[2009]23 号 2009.4.10 中国版的“限薪令”
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4912薪酬设计方案
ZZ 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................2 第四章 等级工资............................................................................................................................3 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 等级工资制........................................................................................................................5 第七章 提成工资制........................................................................................................................7 第八章 工资调整............................................................................................................................7 第九章 工资特区............................................................................................................................8 第十章 其他....................................................................................................................................9 第十一章 附则..............................................................................................................................10 附件一 岗位等级分布图...............................................................................................................11 附件二 工资试算表......................................................................................................................12 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于北京 ZZ 房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 6 个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、 行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这 6 个职系，薪酬体系分别采取 三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关 的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员 工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事 务职系与工勤职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任 （主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三） 附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入 所得税。 第十三条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二） 基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 ZZ 集团内部的工龄工资为 5 元/年，ZZ 集团外的工龄为 2 元/年。ZZ 集团内部工 龄自参与组建 ZZ 集团的单位起开始计算。 （四） 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊 到 3 个月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业 绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规 定。 第十五条 附加工资 （一） 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入当 月工资。 （四） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （五） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （六） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承 担。 第四章 等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 130 分和最高分 1100 分之间共 划分出 29 级。其中 640 分以下每隔 30 分为一级；640 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （四） 管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在 岗时间来确定相应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （一） 等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第二十一条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理和党委书记。 第二十二条 年薪制的工资结构 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 工龄工资 第二十三条 年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根 据企业经营情况，按照不同的比例发放。具体参见《北京 ZZ 集团企业经营者年 薪制试行办法》。 第二十四条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。 第六章 等级工资制 第二十五条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式 的薪酬不含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政 事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第二十六条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资（高层管理者无此项） + 年底奖金 + 附加工资 第二十七条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放 具体计算办法如下： 季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十八条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是 个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门 然后从部门累计到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 （二） 针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年 度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理 系数的数值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同 而分为 5 档： 类别 管理系数 高层管理人员（含分公司经理） 2 技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工 1 管理系数 类别 优 良 中 基本合格 不合格 1．5 1．2 1 0．8 0．4 中层管理人员（含分公司副经 理） （五） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十九条年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部 门，然后由部门分解到个人。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 调整系数 （二） 个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 * 调整系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年 度考核系数计算。 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公 司上报董事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第七章 提成工资制 第三十条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售 / 营销职系的员工。 第三十一条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 * 发放系数 第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第八章 工资调整 第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考 核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当 前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗 位当前职称系列的工资等级。 第三十六条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应 工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第三十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系 列的最高档次，则工资等级不再变动。 第九章 工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第十章 其他 第四十三条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用。 第四十四条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建 ZZ 集团的单位起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （五） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称 等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗 位助理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发 放。 第四十六条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费 = 加班天数 * 等级工资 / 21.5 第四十七条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 第四十八条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十九条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员 共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。 第五十一条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十二条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十一章 附则 第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第五十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等级 分值范围 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 25 880 920 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售/(租赁 、拆迁） 20 680 720 总经/总会 总建/总工 19 640 680 行政副总 分公司经理 18 610 640 销售/规划/ 市场/战略/ 预算/财务 17 580 610 人力资源部 长 16 550 580 分公司管理 副、生产副/ 战略副 15 520 550 总工办/销售 副主任/审计 14 490 520 总经办/信息 中心/财务副 /行政 13 460 490 12 430 460 总经理 常务副总 分公司销售 主管 项目研究/规 划管理 预结算/技术 管理/技术审 核/市政 分公司工程 技术专责/材 料设备 分公司市政 管理/分公司 工程管理 计划统计/分 公司预算/计 算机 销售策划 11 400 430 10 370 400 9 340 370 8 310 340 7 280 310 6 250 280 5 220 250 会计/分公司 会计/销售中 心会计 4 190 220 银行出纳/现 金出纳 3 160 190 分公司/销售 中心出纳 2 130 160 1 100 130 法律事务/战 略计划/资产 管理 人事管理/销 售管理 融资管理/成 本 薪酬管理/分 公司办公室/ 前期 资金/税务/ 审计 分公司生产 计划统计 房库/培训发 展管理/代办 专员 公共关系管 理/档案管理 /文秘 行政事务/食 堂/后勤/医 务/保卫 司机班长 司机 维修工/炊事 员 管理 技术 财会 行政事务 销售 /营销 工勤 附件二 工资试算表 基本 工资 等级 固定工 季度考 餐费 工资 资合计 核系数 年底 奖金 总收入 5 600 4700 300 5600 5600 1 5 600 4500 300 5400 5400 1 2 112800 180000 2 108000 172800 860 5 600 4300 300 5200 5200 1 2 103200 165600 840 820 5 600 4100 300 5000 5000 1 2 98400 158400 760 800 780 5 600 3900 300 4800 4800 1 2 93600 151200 21 720 760 740 5 600 3700 300 4600 4600 1 2 88800 144000 20 680 720 700 5 600 3500 300 4400 4400 1 2 84000 136800 19 640 680 660 5 18 610 640 625 5 600 3300 300 4200 4200 1 2 79200 129600 600 3125 300 4025 1 1031 5056 1 1 12500 73175 17 580 610 595 5 600 2975 300 3875 1 982 4857 1 1 11900 70181 16 550 580 565 5 600 2825 300 3725 1 932 4657 1 1 11300 67187 15 520 550 535 5 600 2675 300 3575 1 883 4458 1 1 10700 64193 14 490 520 505 5 600 2525 300 3425 1 833 4258 1 1 10100 61199 13 460 490 475 5 600 2375 300 3275 1 784 4059 1 1 9500 58205 12 430 460 445 5 600 2225 300 3125 1 734 3859 1 1 8900 55211 11 400 430 415 5 600 2075 300 2975 1 685 3660 1 1 8300 52217 10 370 400 385 5 600 1925 300 2825 1 635 3460 1 1 7700 49223 9 340 370 355 5 600 1775 300 2675 1 586 3261 1 1 7100 46229 8 310 340 325 5 600 1625 300 2525 1 536 3061 1 1 6500 43235 7 280 310 295 5 600 1475 300 2375 1 487 2862 1 1 5900 40241 6 250 280 265 5 600 1325 300 2225 1 437 2662 1 1 5300 37247 5 220 250 235 5 600 1175 300 2075 1 388 2463 1 1 4700 34253 4 190 220 205 5 600 1025 300 1925 1 338 2263 1 1 4100 31259 3 160 190 175 5 600 875 300 1775 1 289 2064 1 1 3500 28265 2 130 160 145 5 600 725 300 1625 1 239 1864 1 1 2900 25271 1 100 130 115 5 600 575 300 1475 1 190 1665 1 1 2300 22277 等级 分值范围 薪点 点值 29 1040 1100 1060 5 28 1000 1040 1020 5 27 960 1000 980 5 26 920 960 940 25 880 920 900 24 840 880 23 800 22 绩效 工资 月收入 年底考 管理 合计 核系数 系数 注： 上表中所有考核结果都按照“中”处理，即所有考核系数都为“1”。 部门考 核系数
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4934【薪酬设计工具包】内部薪酬调查分析报告
内部薪酬调查分析报告（模板） 目录 一、内部薪酬调查的主要目标.......................................................................................................3 二、内部薪酬调查问卷的基本情况...............................................................................................3 1、内部薪酬调查问卷的设计........................................................................................................3 2、内部薪酬调查问卷的发放和回收.............................................................................................3 3、内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性.................................................................................3 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况.......................................................................................3 1、人员职级级别分布情况............................................................................................................4 2、人员在司时间分布情况............................................................................................................4 四、内部薪酬调查的具体情况分析...............................................................................................5 1、调查员工对个人整体薪酬的满意程度.....................................................................................5 2、调查员工对个人基本收入的满意程度.....................................................................................6 3、调查员工对激励性收入的满意程度.........................................................................................7 4、调查员工对于企业薪酬结构的满意程度.................................................................................8 5、调查员工对企业福利的满意程度.............................................................................................9 6、调查员工对薪酬内部公平性的感受.......................................................................................10 7、调查员工对薪酬外部公平性的感受.......................................................................................11 8、调查员工对企业薪酬制度的感受...........................................................................................12 9、调查员工对企业薪酬发放的满意程度...................................................................................13 10、调查员工对企业涨薪管理的满意程度.................................................................................14 11、调查员工离职、保留的原因................................................................................................16 12、调查员工的意见与建议........................................................................................................17 五、总结与综述............................................................................................................................17 为了了解员工对公司目前薪酬的满意程度及与市场薪酬的差异，为公司规范化薪酬管 理并提升竞争能力提供基础数据，人力资源中心于本季度末进行了一次公司内部员工的薪 酬调查，以下是内部薪酬调查的结果分析报告。 一、内部薪酬调查的主要目标 1. 了解员工对公司目标薪酬的满意程度 2. 了解公司薪酬与市场薪酬的差异 3. 了解员工对薪酬各具体项目的满意程度 4. 听取员工的意见与建议 二、内部薪酬调查问卷的基本情况 1、内部薪酬调查问卷的设计 本次内部薪酬调查问卷由总裁办公室与人力资源部根据公司实际需求共同设计，采用 的是结构型问卷形式，根据员工薪酬的具体情况，调查问卷共涉及 13 个方面共 52 个题目， 保证了内部薪酬调查问卷设计的全面性、科学性和完整性。 2、内部薪酬调查问卷的发放和回收 本次员工内部薪酬调查，参与调查问卷 657 份，实际有效问卷 643 份，回收率达到 97.8%，本次调查结果具有全面性和有效性。 3、内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性 本次员工内部薪酬调查，以内部 MIS 的形式进行，在内网上设计调查专区，由员工根 据 MIS 的用户名与密码自行登录参与调查，并通过系统自检后提交答卷，全程具有保密性 ， 同时，也保证答卷的有效性。答卷后的统计结果由 MIS 先期进行统计分析，后期由人力资 源部整理汇总。 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况 1、人员职级级别分布情况 本次参加调查的 643 名员工，按照职位级别划分为：高级管理级，8 人；中层管理级， 43 人；初级经理级，71 人；员工级，521 人。具体分布情况如下图所示。 人员分布 8 43 71 521 高级管理级 中层管理级 初级管理级 员工级 通过上图可以看出，此次参与内部薪酬调查的人员分布较为合理，按级别阶梯状分布， 高级管理、中层管理级、初级管理级和员工级人员数据逐步增加。数量最多的使员工级， 占总人数的 81%。 2、人员在司时间分布情况 人员在司时间分布为：半年以内，78 人；半年至两年，121 人；两年至五年，154 人； 五年至八年，198 人；八年以上，92 人。具体分布情况如下图所示。 在司时间分布 78 92 121 198 154 半年以内 半年至两年 两年至五年 五年至八年 八年以上 通过上图可以看出，公司人员司龄搭配较为合理，两年以上的老员工留用率较高，共 计 444 人，占全部调查人员的 69%。从中可以看出，本次内部薪酬调查具有较高的有效性 因为大部分被调查的员工经历过整年度的薪酬管理过程，而且，入职两年以上的人员对公 司的所有薪酬项目都会有一定的了解。 四、内部薪酬调查的具体情况分析 1、调查员工对个人整体薪酬的满意程度 代表题目 根据你现有的资历，你对自己的工作收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 调查结果 45% 42% 40% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 17% 12% 10% 8% 5% 0% 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 结果分析 从整体上看，员工对薪酬的满意度一般，非常满意和较满意的员工仅占总调查人数的 一般（54%）。说明还有一般的员工对于薪酬是不确定和不满意的。 2、调查员工对个人基本收入的满意程度 代表题目 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不合理 （E）太低，非常不合理 调查结果 60% 56% 50% 40% 30% 20% 20% 11% 10% 7% 6% 0% 非常合理 较合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 从分析上看，员工对于基本工资的满意度比较高，认为基本工资设置的非常合理和较 合理的员工占总调查员工的 76%（三分之二），说明基本工资能够满足员工基本生活需要。 3、调查员工对激励性收入的满意程度 代表题目 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 调查结果 50% 45% 43% 40% 35% 30% 27% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 5% 0% 非常能够 能够 不确定 没什么驱动 完全无驱动 结果分析 从激励性收入的满意程度上看，是比较低的，认为激励性收入能够驱动个人付出努力 的只有 16%，比例比较低；而认为没什么驱动和完全无驱动的占总调查人数的 70%。说明 公司的激励性收入对于员工的激励程度很低。 4、调查员工对于企业薪酬结构的满意程度 代表题目 你认为目前公司薪酬结构划分的是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 调查结果 Chart Title 60% 51% 50% 40% 30% 20% 17% 14% 11% 10% 0% 7% 完全合理 基本合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 对于薪酬结构的满意度，与激励性收入驱动性的调查结果比较相似。 68%的员工认为 薪酬结构设计的不合理或非常不合理，说明在薪酬结构方面员工的满意度也比较低。 5、调查员工对企业福利的满意程度 代表题目 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没有什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 调查结果 Chart Title 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 0% 3% 有且合适 有单额度低 不确定 基本山没有 完全没有 结果分析 对于公司的补充福利，员工整体的满意度相对较高，有 72%的员工认为有补充福 利，说明员工对于法定福利以外的其他福利能够直观感受到并被员工认可。但从调查结果 上也可以看出，员工对于补充福利内容的增加还有期望，有 37%的员工认为补充福利额度 过低。 6、调查员工对薪酬内部公平性的感受 代表题目 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 调查结果 Chart Title 60% 57% 50% 40% 30% 23% 20% 9% 10% 0% 6% 非常高 5% 较高 不确定 较低 非常低 结果分析 从员工对于薪酬的内部公平性来看，应该感觉还是比较公平的。或者是公司内部的薪 酬保密性比较高，员工在公司内部横向比较的机会比较少，所以较大比例的员工（ 57%） 选择了不确定。 7、调查员工对薪酬外部公平性的感受 代表题目 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 调查结果 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 12% 9% 10% 7% 5% 0% 非常有竞争力 比较有竞争力 不确定 不够有竞争力 没有竞争力 结果分析 从薪酬的外部公平性上看，员工对满意度明显比内部公平性要差，有 72%的员工认为 薪酬不够有竞争力和几乎没有任何竞争力。说明员工认为公司整体的薪酬水平要明显低于 市场同等水平。 8、调查员工对企业薪酬制度的感受 代表题目 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 调查结果 40% 35% 35% 30% 25% 22% 21% 20% 15% 13% 9% 10% 5% 0% 非常公正公平 比较公正公平 不确定 不太公正公平 很不公正公平 结果分析 对于公司的薪酬制度，员工整体的满意度比较低，认为薪酬制度不够公正、公平和完 全不够公正、公平的员工占 57%，这与前面调查的薪酬结构满意度、激励性收入满意度、 外部公平满意度的调查结果相互验证。 9、调查员工对企业薪酬发放的满意程度 代表题目 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 调查结果 50% 45% 45% 40% 39% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7% 5% 7% 2% 0% 非常及时准确 基本及时准确 不确定 不够及时准确 经常拖欠 结果分析 对于薪酬发放情况，员工整体的满意度比较高（ 84%），说明公司在薪酬发放的及时 性、准确性上做的比较好，很少出现不及时发放或拖欠薪资的情况。 10、调查员工对企业涨薪管理的满意程度 代表题目 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 调查结果 Chart Title 45% 42% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 7% 4% 与利润很同步 与利润较同步 不确定 与利润不同步 与利润无关 结果分析 从公司涨薪与利润的关系看，员工整体的感觉并不好，有 39%的员工不确定，有 42% 的员工认为利润增长时员工不会涨薪，说明公司在整体利润变动与员工个人薪酬的关系建 设上很不到位，这与本次调查中员工认为激励性收入不高有一定的关联性。 11、调查员工离职、保留的原因 代表题目 你觉得公司大部分员工辞职的原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬无关 调查结果 45% 40% 39% 34% 35% 30% 25% 20% 15% 15% 11% 10% 5% 1% 0% 非常相关 比较相关 不确定 比较无关 绝对无关 结果分析 在员工离职与薪酬的关系上，员工认为相关度比较高，有 73%的员工认为离职是因为 薪酬，说明公司薪酬与员工是否选择离职关系较大，这也与本次调查中员工认为薪酬的外 部公平性较差相互验证。 12、调查员工的意见与建议 代表题目 您期望公司在激励机制方面作出哪些改善？ 调查结果 1.建议增加绩效工资等激励性收入，体现多劳多得 2.建议加强公司的业务培训和人才培养 3.建议进行薪酬调查，对于明显低于市场水平的职位马上调薪，以保留人才 4.建议改善员工午餐，增加菜品和可口度 5.建议定期公布经营结果，使员工对于自身的工作结果有清楚的认识 6.建议每年都涨薪与个人业绩挂钩 7.建议采取弹性工作时间 8.建议加强管理人员的管理能力培养 9.建议改善加强品牌宣传 10.建议改善工作环境 五、总结与综述 综合整体的内部薪酬调查结果，可以得出以下几个结论。 员工对于公司薪酬中的基本收入、补充福利、内部公平性、薪酬发放的及时性与 准确性等满意度比较高。 员工对于公司薪酬中的激励性收入、薪酬结构、薪酬的外部公平性、薪酬制度、 涨薪管理等满意度比较低。 整体来看，员工对于公司的薪酬满意度不高，而且员工离职与薪酬有较大的关系。 从这次调查中，可以看出公司薪酬管理主要存在以下几个问题。 （1）员工薪酬重点激励部分明显不足。薪酬对于员工来说，主要起保健和激励两 方面的作用。目前，公司薪酬对于保健作用强调的比较多，或者做得比较好；但对于 薪酬的激励作用发挥不足，导致员工付出的努力程度会大大降低。 （2）公司的薪酬水平与市场薪酬差距较大。从员工对于外部公平性的看法、员工 离职的主要原因因为薪酬等可以看出，公司薪酬水平没有与市场薪酬水平保持一致， 这会导致公司的优秀人才大量流失；同时，由于与市场薪酬的差异，在引进核心人才 时也会面临较大困难。 （3）公司利益与员工个人利益的结合不紧密。员工作为公司的一员，其利益必然 与公司的利益是紧密结合的，但公司目前没有好的机制将员工个人利益与公司的利益 相结合，这与激励性薪酬少、涨薪与公司利润无关等因素有较大关系。 通过对调查结果的分析，针对发现的问题，对于薪酬建设提出以下建议。 （1）建设激励性薪酬部分，包括建设各职位体系的绩效考核制度、加大绩效工资的比 重等； （2）尽快进行市场薪酬调查，了解市场薪酬的真实情况及公司目前薪酬与市场薪酬的 主要差距； （3）进行薪酬调查，对于公司的核心人才进行薪酬倾斜，以保留和激励核心人才； （4）加强公司利益与个人利益的结合，将激励性薪酬部分与公司利益的考核指标相结 合。
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4899薪酬设计按步走
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公 平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务 之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员 分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说 明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作 要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工 资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的 类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、 长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬 是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得 困难。 第五步：薪酬结构设计 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职 位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现 做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体 系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意 义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。 转贴于：人力 资源管理考试_考试大
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4901制度留人薪酬制度留住核心员工
制度留人——薪酬制度留住核心员工 员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己 价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪 酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大 小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并 不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起 另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干 的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为 自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管 理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升， 员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员 工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为 在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的 薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底 应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。 一、 薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业 战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工 （相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表 现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 1、 关注核心人才 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人 力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心 员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来 体现： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生 产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业 关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力， 新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。 其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持 良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的 基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还 必须具备进一步开发与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员， 企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。 2、 激励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处 于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企 业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以 上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最 大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略 的支撑作用。 刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人 才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意 的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也 是薪酬的相对不公平。 二、 薪酬公平性—参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择 的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公 平与内部公平之间的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高 的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促 进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通 过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应 是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员 工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低 企业的监督成本。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降 低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招 聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。 为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪 酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资 源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人 才，另一方面也不会导致过高的人工成本。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员 工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判 断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知 识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至 少应解决好两个问题： 组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往 往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则 与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策 中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场 的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如 果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得 较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益 的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强 调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是 决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为 绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部 分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一 步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬 管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制 度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑 的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定 有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源 的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
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4890XX公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最 重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的 不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚 未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请 普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管 理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有： 一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人 之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特 别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加 多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步 合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设 立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步 骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次， 在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们 依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调 查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪 酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务 状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整 办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领 导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的 这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑， 增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面 存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿 就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的薪酬方案具体怎样，我 们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来 了解一下薪酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着 重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体 价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核 心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组 织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评 价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系 统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性， 以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了 企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对 价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪” 完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚 至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要 需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内 容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。 参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪 资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每 一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作 的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越 高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了 这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能 有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价 值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的， 是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以 “薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数 值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线， 将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级 （或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪 酬的评估及成本控制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的 控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是 一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产 销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们 可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解， 所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们 这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨 假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职 务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项 要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务 等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我 们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩 效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按 照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所 以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工 大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程 师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经 理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已 有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比 较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作 吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国 家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及 档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我 国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和 前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招 聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来 源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因 为 XX 公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便 捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其 他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以 由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有 几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有 为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬 的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由 于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。我们把 XX 公司的薪 点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应 薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来 说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提 出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月 产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪 点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们 的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的 薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严 格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬 水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学 和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和 员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策 充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情， 也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不 公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改 进构想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行 的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于 公司内部的团结，对竞争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争 力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的 原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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4870案例探讨：白天鹅宾馆 宽带薪酬助力企业发展
案例探讨：白天鹅宾馆 宽带薪酬助力企业发展 建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。改革开放以来，中国 酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的 发展不断深化推进。白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大 型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬 管理理论与中国实际，早在 1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于 宽带的薪酬结构。白天鹅宾馆实行宽带薪酬 20 多年来，积累了许多有益的经验和教训。随 着酒店业的进一步发展、人力资源市场的变化，以及我国劳动法规的发展，白天鹅宾馆的 薪酬管理制度也不断面临着新的挑战。本文结合白天鹅宾馆 20 多年的工资管理实践， 对宽 带薪酬体系在酒店业的应用进行分析和探讨。 酒店业作为服务行业，顾客对酒店的口碑基于员工在服务过程中表现出的态度和技能， 人的因素是关键。另一方面，酒店业作为劳动密集型行业，人力成本比重高。而宽带薪酬制 度既有利于提高员工的绩效，同时还有利于酒店进行合理的人力成本控制。因此白天鹅宾 馆在行业内率先设计和使用了这种宽带的薪酬体系。下面将白天鹅宾馆的薪酬结构和宽带 薪酬的使用情况简要介绍如下： 薪酬等级结构 由于白天鹅宾馆开业于 1983 年，在特定的历史条件下，其组织机构和岗位设置都极为 精细。基于这样的背景，白天鹅宾馆共设有 14 个工资等级（工资带），每一个工资等级分 为了 4-6 个浮动档次（宽带），浮动档次实际上反映的是员工在其实际工作岗位上的表现 差异、贡献差异等。每一个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率最高的可达到 200%，最低的也超过 50%.而且相邻的工资级别之间有一定的交叉。这样即使是在同一个级 别内，酒店为员工所提供的薪酬变动范围较大，员工有机会获得比其高一级员工工资还高 的薪酬，从而进一步提升员工的工作绩效。从白天鹅宾馆的工资结构上看，基本符合宽带 薪酬的特征。 对比经典的宽带薪酬结构的特征，白天鹅宾馆 14 个工资等级的做法，数量上偏多。随 着酒店对员工个人成长的关注，员工的工作内容将进一步丰富化；同时随着社会专业化分 工的深入，非核心业务外包也逐渐成为趋势，酒店的组织结构也将进行变革，酒店的薪酬 等级将会减少到 10 个以内。 宽带薪酬的使用 白天鹅宾馆通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。 这里有两个层面的含义： 1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。当酒店经营情况良好，经济效益增长时，通 过提高档次，提升酒店整体工资总额，员工收入增加。当经济效益下滑，通过降低档次， 工资总额随之下降。其优势非常明显，工资总额的调控灵活性强，非常便于操作。比如： 2003 年非典时期，酒店经营严重滑坡，开房率最低时甚至降到两位数以下，这种情况下， 酒店采取调整比例，使月工资总额下降 20%. 2、员工个人工资与绩效挂钩。员工的工资档次由部门经理直接评定。每个月部门经理在 酒店规定的比例范围内，根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的 结果，来确定员工的工资档次。有效地提升员工的工作绩效。 制度建设 员工工资档次的调整，意味着员工收入的调整，随着《劳动法》、 《劳动合同法》等国家 法律以及省、市相关劳动法规的实施，宾馆的薪酬管理如何与员工的劳动合同衔接，如何 确保符合法律法规的的规定，是非常关键的。事实上，白天鹅宾馆自开业以来，就坚持依 法管理和制度管理。因此白天鹅宾馆根据国家、省、市和上级部门的规定，结合自身实际， 依法律程序不断地制定和完善相应的内部工资管理办法，主要包括《员工手册》、《集体合 同》、 《白天鹅宾馆工资管理制度》及与其配套的《白天鹅宾馆员工考勤管理实施细则》等，注 重基础的文字档案工作，实现了宽带薪酬制度与国家法律法规的合理对接。 宽带薪酬使用的优劣势分析 1、宽带薪酬结构的优势 （1）能更密切配合劳动力市场的变化，保持宾馆薪酬的竞争力。为确保宾馆的薪酬水 平在同行业中更具竞争力，我们以定期的市场调查数据和宾馆定位来及时调整宾馆的工资 水平，而不需更改宾馆的薪酬体系和框架体系。例如：当我们发现前台岗位薪酬不具有市 场竞争力时，我们通过提高档次的办法调整工资水平。 （2）能引导员工重视个人的工作绩效、技能的增长和能力的提高。由于同一级别的薪 酬变动范围较大，员工即使没有得到职位晋升，仍可凭借其优秀的工作绩效，高效的工作 效率和良好的工作态度获得较高的薪酬，甚至能获得比其职位更高的级别的工资水平。 （3）有利于管理人员更好地履行管理职责。白天鹅宾馆部门经理拥有评定下级员工工 资的权力和责任，他们对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。这样有利 于调动优秀员工的积极性，并能及时地奖优罚劣。这种做法实际上体现了大人力资源管理 的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，使其能更 充分地体现内部公平性。 （4）有利于酒店对薪酬总额的管理。由于酒店业在市场中的高风险性和高敏感性，工 资总额的掌握要求是动态的，必须与营业情况紧密结合。宽带薪酬体系的结构恰能满足宾 馆工资总额的动态管理要求。 2、经过长期的实践，我们发现这种薪酬结构在现阶段的劣势也日益凸显： （1）宽带薪酬制度，需要企业整个系统的匹配，包括企业文化、管理模式、管理制度、 劳动合同等等，任何一个环节的疏漏都容易引起劳动争议，带来劳动纠纷。尤其随着劳动 法规制定的越来越细密，使得企业与员工之间可约定的空间越来越小，实行这种薪酬结构 的难度在不断增加。即使像白天鹅宾馆这样管理和制度都非常严格和规范的企业，我们也 依然发生过一起因为程序和文字档次上的瑕疵引起的劳动争议。 （2）管理人员一方面抱怨花在对人的评价上的时间较多，另一方面抱怨对人的评价难 度太大。导致的后果可能会出现"拉帮结派"的现象，或者出现"老好人"现象，会给员工的 心理造成不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，员工会对管理的公正性、公平性、合理 性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，容易造成企业内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧 张。 （3）由于员工的加薪和减薪都是通过调整档次的做法，所以员工对加薪和减薪的感觉 都不明显。尤其在经济效益好时，即使员工收入增加，但员工们仍常常抱怨酒店没有加薪， 造成员工满意度下降。 （4）随着白天鹅集团化进程的发展，我们发现酒店的这种宽带薪酬体系复制难度大。 实施宽带薪酬的条件 随着宽带薪酬概念的引入，在我国越来越多的企业开始尝试建立宽带薪酬制度。我们 认为宽带薪酬制度不是对任何企业都适用的，实施宽带薪酬必须具备以下条件： 1、引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源 的专业化、制度建设等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的 优势。 2、企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有 更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪 酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平 衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬 制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当"警 察"的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 3、必须以工作绩效为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作绩效，必定 会导致"大锅饭"现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬 制度所提供的"宽带"也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传 统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。 4、对员工绩效必须有客观的评价标准。由于员工的薪酬范围较大，评价标准必须公开、 公平和公正。因此必须对员工的日常工作表现有量化的评价标准和扎实的基础文字档案， 要建立起系统的任职资格体系，明确评定标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企 业文化范围，才能真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣的效果。 5、注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工 能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的 一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。 总之，企业在设计薪酬体系时，需充分考虑自身的行业特点、企业自身的内部环境等。 同时，我们也认识到，没有一套永远合适的薪酬体系，企业需要根据时代的发展、市场的 变化、企业的不同发展阶段而适时审视自身的制度和做法，才能确保企业长远的发展。
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4781曾庆学薪酬管理
薪酬管理 --曾庆学 1：岗位评估的原理与原则............................................................................................................3 （一）岗位评估的原理...........................................................................................................3 （二）岗位评估的原则...........................................................................................................4 2：岗位评估的方法大全................................................................................................................5 1.岗位参照法..........................................................................................................................5 2.岗位排列法..........................................................................................................................6 3.岗位分类法..........................................................................................................................6 4.因素比较法..........................................................................................................................6 5.因素计点/评分法................................................................................................................7 6.海氏（Hay Group）三要素评估法.....................................................................................7 7.美世（Mercer）国际职位评估法.......................................................................................9 3：薪酬设计的重要性与基本命题...............................................................................................10 （一）薪酬的概念与构成.....................................................................................................10 （二）薪酬分配的根本目的和重要性.................................................................................11 （三）薪酬分配的四个基本命题.........................................................................................12 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素.......................................................................................12 （一）薪酬设计的原则.........................................................................................................12 1.战略导向原则............................................................................................................13 2.经济性原则................................................................................................................13 3.体现员工价值原则.....................................................................................................13 4.激励作用原则............................................................................................................13 5.相对公平（内部一致性）原则.................................................................................14 6.外部竞争性原则.........................................................................................................14 （二）薪酬设计必须考虑的因素.........................................................................................14 1.战略与发展阶段因素.................................................................................................14 2.文化因素....................................................................................................................15 3.市场竞争因素............................................................................................................15 4.价值因素....................................................................................................................16 5:薪酬设计的策略选择................................................................................................................16 1.薪酬水平策略....................................................................................................................16 2.薪酬结构策略....................................................................................................................17 三种薪酬模式的比较表.................................................................................................18 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势.......................................................................18 一、典型的薪酬体系............................................................................................................18 （一）职务工资制.........................................................................................................18 （二）职能工资制.........................................................................................................19 （三）绩效工资制.........................................................................................................19 （四）经理人员薪酬设计：年薪制.............................................................................20 二、现代薪酬管理发展的趋势.............................................................................................20 （一）全面薪酬制度.....................................................................................................21 （二）薪酬与绩效挂钩.................................................................................................21 （三）宽带型薪酬结构.................................................................................................21 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化.........................................................................21 （五）重视薪酬与团队的关系.....................................................................................21 （六）薪酬制度的透明化.............................................................................................22 （七）有弹性、可选择的福利制度.............................................................................22 （八）薪酬信息日益得到重视.....................................................................................22 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介.................................................................................................23 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系.............................................................................23 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型.............................................................24 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系.................................................................25 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程.................................................................26 1：岗位评估的原理与原则 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责 任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大 特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡 量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使 岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定 结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务 人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调 各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通 过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工 作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、 晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满 意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明 确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发 展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽 然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断 发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础 的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常 见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工 资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有 它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使 用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的 具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个 更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和 管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评 价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等 基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价 的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守 的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成 级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是 管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任 大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能 级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能 级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构 应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决 策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着 4 大能级差异。同时， 不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。 只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至 国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有 自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应 有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位 评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、 排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还 简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世 （Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位 评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这 些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗 位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果 汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通 过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所 有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分 为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值 的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干 个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位 内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值 的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组； ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗 位/职位分级表； ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标 杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配 尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应 的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构 后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立 评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。 最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定 的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作 环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定 的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中 有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进 行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要 素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存 在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得 产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产 过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位 评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任 评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为 最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状 构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因 素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生 产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等 职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干 部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这 两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数，两个百分数之和应恰为 100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这 个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个 公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工 具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及 作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这 个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用 。 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨 询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上 最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各 个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以 分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通 （Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二 版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询 顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关 性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是 保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构 和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特 殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还 是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造 型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘 数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较平台之上。 3：薪酬设计的重要性与基本命题 （一）薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币 形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 （二）薪酬分配的根本目的和重要性 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。 价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄 清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作， 否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬 制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给 企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，企业的薪酬分 配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也 是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会 开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、 老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾； 2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观； 3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则 和内部公平性原则； 4.薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业 人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不 断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种 机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识 和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设 计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则； 5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才； 6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。 （三）薪酬分配的四个基本命题 1.关于价值创造者——谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和 劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和 劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业 价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。 2.关于价值贡献度——创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评 价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。 3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。 4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值 分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八 原则和分层原则。 首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中 20%的人创造了 80%的 价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这 20%，这些人对于企 业核心竞争力有直接的影响。 其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企 业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性， 必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合 理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利 于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略 的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素 一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和 成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬， 及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企 业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业 在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起 来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工 资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必 须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入） 与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素， 使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、 尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员 工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。 这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨， 不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业 的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充 分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计 薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在 制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对 非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者 衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶 段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作 文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工 等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作 关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始 向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以 职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场 进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工 作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩 效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙 人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公 司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强 调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪 些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬 政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企 业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位 因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价 值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载 的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础； 绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要 性，它是确定绩效工资的基础。 5:薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包 含水平策略和结构策略两个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同 行业的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪 酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长速度 一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更新 。 CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种 企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场 领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常 低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较表 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 一、典型的薪酬体系 （一）职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任 这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务 评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高， 在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级， 并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较 窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 （二）职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工 能力，能力工资占整个工资中 65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就 基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显 出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另 外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪 些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当 然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统 一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制 的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （三）绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬 收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不 仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也 包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在 一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标 和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成 本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资 占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 （四）经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的 资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生 经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相 分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化， 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是 资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有 者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由 此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通 过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ① 准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ② 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③ 非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④ 持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤ 分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金 计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用 不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识 经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临 的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： （一）全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如 优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精 神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 （二）薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观 点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代 之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 （三）宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合 组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优 秀者比较大的薪酬上升空间。 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 （五）重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针 对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 （六）薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的 资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用 大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工 通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 （七）有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员 工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性 福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 （八）薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取 向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可 以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功 能并不一定 在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在 哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 布朗德战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层 面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄 清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值 体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下， 通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的 水平策略和结构策略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、外部竞争性、 员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通 过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评估、 能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等。 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通 过评估确定相应因素的薪酬支付标准。四叶模型中，市场因素表明企业在设计薪酬时离不 开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪 酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬 时可以给付较低的薪酬水平。 四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大 小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所 需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的 能力薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少 和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 上图说明了布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系。整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、 奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质 和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有 的能力存量，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公 司都是一年）进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。 绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，有时候它也是奖金的 一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金 等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶 段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年 度绩效分红）可以起到长期的极力效果。 奖金主要是指做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬）， 可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用， 长期的奖金形式具有长期的激励作用。 股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评 价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的 作用。 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程
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4800薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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4769房地产开发有限公司薪酬设计方案
房地产开发有限公司薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................2 第二章 薪酬体系............................................................................................................................2 第三章 薪酬结构............................................................................................................................3 第四章 等级工资............................................................................................................................4 第五章 年薪制................................................................................................................................5 第六章 等级工资制........................................................................................................................5 第七章 提成工资制........................................................................................................................8 第八章 工资调整............................................................................................................................8 第九章 工资特区............................................................................................................................9 第十章 其他....................................................................................................................................9 第十一章 附则..............................................................................................................................11 附件一 岗位等级分布图..............................................................................................................12 附件二 工资试算表......................................................................................................................14 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于北京 ZZ 房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期 收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 6 个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售 /营销职系和工勤职系。针对这 6 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相 关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期 对经营工作业绩进行评估并发放相 应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系 中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任 （主管营销策划）和 销售/营销职系的员工。 第十条 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三） 附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二） 基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 ZZ 集团内部的工 龄工资为 5 元/年，ZZ 集团外的工龄为 2 元/年。ZZ 集团内部工龄自参与组建 ZZ 集团的单位起开始 计算。 （四） 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身 努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上 对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数 额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十五条 附加工资 （一） 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入当月工资。 （四） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式 的收入。 （五） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具 体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （六） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 第四章 等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工 的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结 果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定 工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。按照 岗位评价的结果，在最低分 130 分和最高分 1100 分之间共划分出 29 级。其中 640 分以下每隔 30 分 为一级；640 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （四） 管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来确定相 应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （一） 等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时 进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第二十一条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理和党委书记。 第二十二条 年薪制的工资结构 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 工龄工资 第二十三条 年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况， 按照不同的比例发放。具体参见《北京 ZZ 集团企业经营者年薪制试行办法》。 第二十四条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根 据效益计算，下年初发放。 第六章 等级工资制 第二十五条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不含绩效工资； 另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪 酬含绩效工资。 第二十六条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资（高层管理者无此项） + 年底奖金 + 附加工资 第二十七条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平 上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体计算办法如下： 季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十八条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与 公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。分公司在发 放年底奖金时视同部门处理。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 （二） 针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表， 其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 类别 管理系数 管理系数 2 高层管理人员（含分公司经理） 类别 技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工 优 良 中 1．2 1 1 基本合格 不合格 中层管理人员（含分公司副经 1．5 0．8 0．4 理） （五） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十九条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分 解到个人。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 调整系数 （二） 个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 * 调整系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金 方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第七章 提成工资制 第三十条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售/营销职系的员工。 第三十一条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 * 发放系数 第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第八章 工资调整 第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与 公司发展情况决定。 第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续 三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格” 或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合 格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称 系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列 的工资等级。 第三十六条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的 初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应 提高或降低工资等级。 第三十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次， 则工资等级不再变动。 第九章 工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为 激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人 才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工 之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数 ， 宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第十章 其他 第四十三条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效 和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 第四十四条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升 两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建 ZZ 集团的单位起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （五） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 50%发 放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等 级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职 称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发放。 第四十六条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.5 个标准工作日 计算，计算基数为等级工资。 加班费 = 加班天数 * 等级工资 / 21.5 第四十七条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日 计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 第四十八条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第四十九条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员共的工资等级在 该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第五十条 第五十一条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系 数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十二条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会 确定。 第十一章 附则 第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第五十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等级 分值范围 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 25 880 920 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售/(租赁 、拆迁） 20 680 720 总经/总会 总建/总工 19 640 680 行政副总 分公司经理 18 610 640 销售/规划/ 市场/战略/ 预算/财务 17 580 610 人力资源部 长 16 550 580 分公司管理 副、生产副/ 战略副 15 520 550 总工办/销售 副主任/审计 14 490 520 总经办/信息 中心/财务副 /行政 13 460 490 12 430 460 总经理 常务副总 分公司销售 主管 项目研究/规 划管理 预结算/技术 管理/技术审 核/市政 分公司工程 技术专责/材 料设备 分公司市政 管理/分公司 工程管理 计划统计/分 公司预算/计 算机 销售策划 11 400 430 10 370 400 9 340 370 8 310 340 7 280 310 6 250 280 5 220 250 会计/分公司 会计/销售中 心会计 4 190 220 银行出纳/现 金出纳 3 160 190 分公司/销售 中心出纳 2 130 160 1 100 130 法律事务/战 略计划/资产 管理 人事管理/销 售管理 融资管理/成 本 薪酬管理/分 公司办公室/ 前期 资金/税务/ 审计 分公司生产 计划统计 房库/培训发 展管理/代办 专员 公共关系管 理/档案管理 /文秘 行政事务/食 堂/后勤/医 务/保卫 司机班长 司机 维修工/炊事 员 管理 技术 财会 行政事务 销售 /营销 工勤 附件二 工资试算表 基本 工资 等级 固定工 季度考 餐费 工资 资合计 核系数 绩效 工资 月收入 年底考 管理 合计 核系数 系数 部门考 核系数 年底 奖金 等级 分值范围 薪点 点值 29 1040 1100 1060 5 注： 28 1000 1040 1020 5 上 27 960 1000 980 5 26 920 960 940 5 600 4700 300 5600 5600 1 2 112800 180000 25 880 920 900 5 600 4500 300 5400 5400 1 2 108000 172800 24 840 880 860 5 600 4300 300 5200 5200 1 2 103200 165600 23 800 840 820 5 600 4100 300 5000 5000 1 2 98400 158400 22 760 800 780 5 600 3900 300 4800 4800 1 2 93600 151200 21 720 760 740 5 600 3700 300 4600 4600 1 2 88800 144000 20 680 720 700 5 600 3500 300 4400 4400 1 2 84000 136800 19 640 680 660 5 600 3300 300 4200 4200 1 2 79200 129600 18 610 640 625 5 600 3125 300 4025 1 1031 5056 1 1 12500 73175 17 580 610 595 5 600 2975 300 3875 1 982 4857 1 1 11900 70181 16 550 580 565 5 600 2825 300 3725 1 932 4657 1 1 11300 67187 15 520 550 535 5 600 2675 300 3575 1 883 4458 1 1 10700 64193 14 490 520 505 5 600 2525 300 3425 1 833 4258 1 1 10100 61199 13 460 490 475 5 600 2375 300 3275 1 784 4059 1 1 9500 58205 12 430 460 445 5 600 2225 300 3125 1 734 3859 1 1 8900 55211 11 400 430 415 5 600 2075 300 2975 1 685 3660 1 1 8300 52217 10 370 400 385 5 600 1925 300 2825 1 635 3460 1 1 7700 49223 9 340 370 355 5 600 1775 300 2675 1 586 3261 1 1 7100 46229 8 310 340 325 5 600 1625 300 2525 1 536 3061 1 1 6500 43235 7 280 310 295 5 600 1475 300 2375 1 487 2862 1 1 5900 40241 6 250 280 265 5 600 1325 300 2225 1 437 2662 1 1 5300 37247 5 220 250 235 5 600 1175 300 2075 1 388 2463 1 1 4700 34253 4 190 220 205 5 600 1025 300 1925 1 338 2263 1 1 4100 31259 3 160 190 175 5 600 875 300 1775 1 289 2064 1 1 3500 28265 2 130 160 145 5 600 725 300 1625 1 239 1864 1 1 2900 25271 1 100 130 115 5 600 575 300 1475 1 190 1665 1 1 2300 22277 “中”处理，即所有考核系数都为“1”。 总收入 表 中 所 有 考 核 结 果 都 按 照
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4766制造业薪酬制度
薪 酬 制 度 xxxx 有限公司 二 0 一七年三月 目 第一章 总则 第二章 薪酬结构 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第二节 岗位工资 第三节 绩效工资 第三节 工时奖励奖金 第四节 年度奖金 第四节 总经理特别奖 第五节 其它奖金 第四章 附加薪酬 第一节 学历津贴 第二节 司龄津贴 第三节 特种津贴 第四节 医疗津贴 第五节 通讯津贴 第六节 外勤津贴 第七节 交通津贴 第八节 司机津贴 第九节 值班津贴 第五章 加班与计件工资 第一节 加班工资 第二节 计件工资 第六章 试用期薪酬 第七章 工资级别确定 第八章 休假工资规定 第九章 薪酬调整 第十章 工资的支付 第十一章 薪酬组织与发放 第十二章 附则 录 第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第一章 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基 本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工 作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞 争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 本制度适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员、总经理及年薪高管。 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指公司各课的主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中的所有普通员工； 业务部门负责人类：指业务课、（含国内外业务的部门负责人）； 技术部门员工类：指技术课的技术开发人员 勤务系列员工类：指办公室中驾驶员、清洁工、后勤工作员工； 派出管理人员类：指由公司中派出的主要管理人员； 企业财务人员类：指公司中的财务负责人；及财务工作人员 特种工人员类：指公司有特殊技术工种的人员。 第二章 薪酬结构 员工薪酬由三大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资； 绩效薪酬部分：包括专设绩效工资、工时奖励、年度奖、总经理特别奖、 以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括学历津贴、司龄津贴、特种津贴、通讯津贴、外勤津 贴、司机津贴、值班津贴、加班工资等； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成 表》。 第三章 固定工资 第一节、基本工资 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发 布的调整标准而调整。（福州市最低为 570 元。我司工资总额在 1500 元以下 的按 570 计算基本工资。超出 1500 元的按 40%类推计算。） 根据公司有关管理制度，病假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低 生活费。 第二节、岗位工资 岗位工资级别共分 24 级，划分为三个序列：管理序列、生产序列、技术序列。 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（21 级—14 级）、主管（17 级 —11 级）、部门副课长（14 级—7 级）、部门课长（10 级—3 级）、主任(7 级-2 级)）经理、副理（3 级——特级）。 第十一条 生产序列分为九类，由低到高依次为普工（24—14 级计件）后勤人员（24 级 —16 级）、班长（24 级—14 级）、生产、品管人员（22 级—13 级）。IE 工 时定额人员（18 级—12 级）。组长（21 级—12 级）。特种工（16 级—11 级）。副课长（14 级—7 级）。特技工（10 级—6 级）。课长（10 级—3 级） 第十二条 技术序列分为四类，由低到高依次为技术人员（21 级—11 级）、放版技术员 （18 级—8 级）、面料师（12 级—6 级）、版师（10 级—3 级）。 第十三条 为了工资的保密公司可将工资设为系数。 第十四条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 24 级，最低为 1，最高为 10。 第三节、绩效工资 第十五条 绩效工资是公司对所有员工在基本工资、岗位工资的基础上另行设定的一部 份工资，该项设定占基本工资、岗位工资总和的 30％，由部门主管对所属人 员进行考核,每月 10 日前对上个月的业绩进行考核评价并将结果提交给人事, 考核的内容和程序另行制定。 第十六条 绩效工资经考核分别作出评价，评价系数标准为：1.5;1.4;1.3;1.2; 1.1; 1.0; 0.9 ; 0.8 ;0.7;0.6。将得出的系数×绩效定额部份的工资，得出数即 为绩效工资。 第四节、工时奖励工资 第十七条、员工按计件工资得到应有的报酬。为了鼓励生产一线员工多劳多得公司对多出 勤的员工进行奖励。具体如下： 第九条 第十条 1、月工时在 360 以上的每工时奖励 0.30 元,超出 380 工时的每工时奖励 0.40 元, 超出 400 工时的每工时奖励 0.50 元, 超出 430 工时的每工时奖励 0.70 元, 超出 450 工时的每工时 奖励 1.00 元, 2、工时计算白天为 8 个小时，晚上从 18 点开绐计算到下班时间。 第五节、年度奖金 第十八条、公司员工年度奖金的发放基数由公司总经理办公会根据公司当年效益情况确定， 公式参见《公司绩效考核手册》。 第六节、总经理特别奖 第十九条、具体办法详见公司关于总经理特别奖的有关规定。 第七节、其它奖金 第二十条、其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第四章 附加薪酬 第一节、学历津贴 第二十一条 学历津贴根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： ● 中专毕业，１ 00 元/月 ● 大学专科毕业，２ 00 元/月 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以 上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 年以 上取得中级职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第二十二条、学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第二节、司龄津贴 第二十三条、司龄从员工正式进入公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄津贴普通员工 30 元/月。班组长级以上的 50 元/月。副课级以上 80 元/月。主任级以上 100 元/月，司龄 津贴实行累进计算，累计 15 年后不再增加。 第三节、特种津贴 第二十四条、公司对特种工的技能补贴。每人每月补贴标准如下。 1、 电工补贴 50 元 2、 叉车工补贴 100 元 3、 其他技工 50 元 第四节、医疗津贴 第二十五条、公司员工实行统一的医疗津贴。 第二十六条、公司对员工的保健医疗实行补贴。 第五节、通讯津贴 第二十七条、公司对相关业务部门的负责人实行通讯补贴。补贴标准如下。 1、 副课长 50 元。 2、 课长 100 元 3、 主任 200 元 4、 经理（副理）300 元 第六节、外勤津贴 第二十八条、外勤补贴是根据公司工作需要，对从事特殊性人员进行的一种补贴。 1、 出差补贴按财务《出差报销规定》执行。 2、 外勤的特殊补贴根据工作的性质由上级领导决定。 第七节、交通津贴 第二十九条、公司按规定给员工一种上下班的交通费用补贴。 第八节、司机津贴 第三十条、公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，津贴标准 0.05 元/公里（辆）。 第三十一条、行车里程由管理课主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第九节、值班津贴 第三十二条、公司对值班人员实行的一种特殊津贴。 第五章 加班与计件工资 第一节、加班工资 第三十三条、员工加班工资按以下规定执行：（计件人员除外）。 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 实际加班小时数 月基本工资 150% 月规定平均上班小时数 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 实际加班小时 数 月基本工 资 月规定平均上班小时 200% 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 月基本工 300% 实际加班小时 资 月规定平均上班小时 数 第三十四条、为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。 数 月加班工资不得超过员工月其本工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超过上 述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第三十五条、公司中层课长级管理人员以及相应级别的技术序列的员工，除在法定节日加 班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第三十六条、公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，以行车公里加 以补贴。 第三十七条、加班工资的计算基数按基本工资计算。 第二节、计件工资 第三十八条、生产计件工资，是指生产班组的计件人员工资，该工资的计算方式按工时定 额（IE）部门的计件单价，统计生产人员的产量 X 单价得出的计件工资，即是计件工资。 第六章 试用期薪酬 第三十九条、公司新招员工试用期一般为 1-3 个月，特殊情况下最多可以延长到 6 个月。 第四十条、试用期工资一般为工资总额部分的 80%，包括基本工资、岗位工资、绩效工资。 第四十一条、试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利。 第四十二条、其它情况参见公司有关规定。 第七章 工资级别确定 第四十三条、各类人员工资级别确定方法如下： 公司职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 公司高管人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 工资定级根据公司各类人员薪酬组成表的级别由招聘主管面谈，人力资源 课核定，经理批准的程序执行。 第四十四条、大学本科毕业生转正定岗后，工资从（1200 元／月）起定薪，进入管理序列。 第八章休假规定 第四十五条、年休假、公司规定入职满一年以上才可享受带薪年休假，年休假当年应休完， 过年作废不可累加。 第四十六条、特批休假，员工在公司服务满一年后，因特殊原因经公司董事长批准可特批 休假，休假时间为 30 天的按月工资总额的 60%发放。休假时间为 60 天的按月工资总额的 50%发放。休假时间为 90 天的按月工资总额的 40%发放。休假时间为 90 天至 180 天的按月 工资总额的 30%发放。半年以上至一年的休假按 20%发放。 第四十七条、法定休假、按国家规定一年共 10 天为带薪假。 第四十八条、事假、不带薪，（计算公式工资总额÷26 天）扣请假天数的工资。 第四十九条、病假、取得县级以上证明按 80%发放。（计算公式工资总额÷26 天×80%）。 具体批准病假的时间按考勤规定。 第五十条、工伤假、按其本人半年的平均工资÷26 天×假期天数。 第五十一条、产假、三个月按最低保的工资发放。 第五十二条、婚假、三天、带薪。 第五十三条、丧假、三天、带薪。 第九章 薪酬调整 第五十四条、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第五十五条、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及 地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平 调整和薪酬结构调整。 第五十六条、个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。每年年终经 考核成绩优秀者可以在原工资的基础上进行上幅调整级别。 第五十七条、工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级 别进行的调整，详细情况参见《公司绩效考核手册》。 第五十八条、工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进 行的调整，包括基本工资、岗位工资、绩效工资和学历工资等内容的调整。 第五十九条、员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第六十条、若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第六十一条、各岗位员工工资级别调整由公司办公会议议定审批，审批通过的调整方案和 各项薪酬发放方案由人力资源课执行。 第六十二条、调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十章 工资的支付 第六十三条、员工工资实行月薪制。工资支付时间为次月 30 日，以法定货币（人民币）支 付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第六十四条、下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第六十五条、现公司规定的工作日是 26 天/月。工资计算期间中途聘用人员，当月工资的 计算公式如下： 第六十六条、员工有下列情形有由员工本人向公司管理课提出书面申请，经批准后 15 天内 实际工作日数 一次性结清工资。 实发工资 月工资标准 依法解除或终止劳动合同时； 规定月工作日数 公司认可的其他事由。 第十一章 薪酬组织与发放 第六十七条、公司经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源课长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第六十八条、薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖 金发放等有关薪酬激励的问题。 第六十九条、各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源课根据薪酬工作会议和 绩效考核结果执行。 第七十条、人力资源课负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。 （附见新翔龙公司工资结构表） 第十二章 附则 第七十一条、根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的 工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一 般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第七十二条、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家 政策性调整而相应调整。 第七十三条、本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源课负责解释。 第七十四条、本规定从 2007 年 4 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管 理的制度或规定停止使用。 第七十五条、如有其他制度与本制度相抵触，以集团总裁办公会裁定结果为准。
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4754【薪酬设计工具包】XX年公司薪酬管理制度
XX 年公司薪酬管理制度 目录 一、总则..........................................................................................................................................2 二、薪酬的构成..............................................................................................................................2 三、新进员工试用期薪酬方案.......................................................................................................5 四、薪酬计算方法..........................................................................................................................5 五、员工工资的调整......................................................................................................................6 六、薪酬发放..................................................................................................................................6 七、附则..........................................................................................................................................7 薪资管理是指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括不同员工的薪资标准、薪 资的明确组成部分、发放薪资的政策、薪资发放办法和原则、对该员工工作评价制度和薪 资评价制度等。 一、总则 第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪 酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条原则： 1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制 度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。 2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能 力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。 3、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工 的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理 要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。 第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费 (如个 调税、社保等)。 第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执 行。 二、薪酬的构成 第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工 资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。 第七条薪资各部分组成及定义： 1、基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有 关规定来确定。 基本工资金额对应表 公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元) 1、2 薪等 XX 高级职称博士 XX 中级职称硕士 1800 初级职称本科 1500 技术员大专 1300 技工中专 1100 高中(含以下)1000 2、司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为 50 元，每增加一 个年度，增加 50 元，满 XX 年后不再增长。司龄工资从转正后第二年开始核发。 3、区域津贴与其他津贴组成： 1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月 300 元(其中北京、广州地 区为每月 500 元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。 2)其他津贴根据经营需要另文规定。 4、岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、 市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。 如果请病假(需有医院证明)，扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明， 扣发岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。 岗位工资依照岗位划分为 8 薪等 35 薪级：详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对 应表》，其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的 130%。 5、绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布 次月予以核发。 1)员工的绩效工资标准与薪级相对应。 2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营 目标实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发; 3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发; 4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当 时发文通知为准。 6、特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特 殊奖励，特殊津贴在当月予以发放。 第八条员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。 1、法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗 保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。 2、公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中 体现。 第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。 1、年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩 效突出的员工进行特别奖励。 1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定; 2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方 案由经营管理委员会统一审定发放。 2、专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目 标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执 行。 三、新进员工试用期薪酬方案 第十条应届新进员工试用期工资： 序号学历岗位金额(元)备注 1 博士研发 4000 其他 4000 2 硕士研发 3000 其他 XX 3 本科 研发 XX 其他 1500 4 大专 1000 5 中专(含以下)800 第十一条有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求 予以核定薪级，其中岗位工资根据行业情况按 70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人 才，其试用期工资由总经理核定。 第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。 第十三条员工转正时间：员工转正时间为每月 1 日。 四、薪酬计算方法 第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。 第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算： 1、新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作 天数。 2、离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。 3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数 (按国家有关规定)。 第十六条在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。 第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此， 原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班 费的计算基数。 五、员工工资的调整 第十八条员工调薪：公司视业绩的成长情况及员工的绩效成绩及能力进展情况，由分 管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。 第十九条调薪的内容： 1、基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以 调整。 2、岗位工资及绩效工资的调整： 1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪 级变动当月调整。 2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效 工资标准依据薪级变动当月调整。 3、司龄津贴每年 1 月 1 日统一调整。 六、薪酬发放 第二十条薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。 第二十一条薪酬计算期间及发放时间： 1、薪酬计算期间为本月 1 日起至本月结束。 2、每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。 3、每月薪酬发放时间为每月 10 日，如遇节假日则顺延。 第二十二条薪酬支付方法及扣除： 1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。 2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。 第二十三条人事行政部每月最后 1 日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财 务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制"月薪酬报表"等，财务部签署后转呈总经 理核定，再转财务部门核发薪酬。 七、附则 第二十五条员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，并不打听及传播他人薪 酬信息，如有违反，公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳 动合同等处罚。 第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会，授权人事行政部进行解释。 第二十七条本制度自颁布之日起施行。 1、目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积 极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制 度。 2、薪资方案说明 A、薪资管理原则 1）业绩优先 在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。 (1)对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。 (2)对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维 护和施工岗位推行。 (3)对有重大贡献者要给予重奖。 (4)对工资水平固定的计时工资(月薪)，在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司 效益情况给予一定的奖励。 上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资， 并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。 2）分享利益 随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖 金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很 大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做 出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享 形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。 3）目标管理 目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作 任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调 动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。 B、合法性 1）合乎劳动法规 工资要素的内容：根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发， 可以将工资划分以下要素： (1)工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主 要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。 (2)职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问 题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。 (3)劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反 映在加班工资和相关福利(话费、降温费、工伤保险费等)上。 (4)个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以 及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个 人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。 (5)生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作 用，福利项目也反映了生活保障要素。 (6)其他，如伙食补贴、有薪假等。 C、工资的基本结构 上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分： 个人工资额=基准内工资+基准外工资 这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部 分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 1）基准内工资 基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月* *元。 (1)职等和级次。依公司组织结构设计的职务分 8 个职等，每一职等分为 10 个级次或级 别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与 薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。 (2)基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工 作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。 (3)职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务 工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况 下，职务工资也不升。 (4)加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的 40%设定了 加班工资，约高于法定 2 个百分点。 (5)工龄工资。以十足工龄计算，每年 50 元。 (6)计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资 源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。 (7)提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由 业务部门拟定报总经理批准后实施。 2）基准外工资。 基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些 福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。 D、工资开支渠道 基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生 产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联 应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。 3、几个具体问题 (1)为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可 在一定时期后按级次晋级。 (2)公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。 (3)公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、 商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。 (4)公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到 方面提出改进意见的员工给予一定奖励。 4、.实施内容 本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。 基本工资 职务工资 加班工资 工龄工资 计件工资 提成工资 绩效奖金 单项奖金 福利费 其他 基准内工资 基准外工资 工资
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4729公务员薪酬政策及制度检讨咨询文件
Q 公務員薪酬政策及制度檢討 諮詢文件 目的 應當局邀請而成立的公務員薪酬政策及制度檢討專責小組 現邀請各界人士就顧問的五國研究結果，以及專責小組本身在 二零零二年四月二十五日發表的中期報告中提出的一些相關問 題，提供意見。 背景 2. 二 零 零 二 年 一 月 四 日 ， 來 自 三 個 公 務 員 薪 俸 及 服 務 條 件 諮 詢組織1的成員組成一個專責小組，全面檢討公務員薪酬政策及 制度。研究重點是香港現行的公務員薪酬政策及制度是否仍然 切合時宜。 3. 檢討工作分兩個階段。第一階段是對外國公務員薪酬管理 制度最新發展和最佳做法進行分析研究。專責小組會考慮這項 分 析 研 究 能 否 提 供 參 考 資 料 ， 用 以 進 行 第 二 階 段 更 詳 盡 的 檢 討。 4. 專責小組決定委託外間顧問，就某幾個國家的公務員薪酬 結構和改革，收集資料。經過一項競爭性投標後，專責小組委 聘了普華永道諮詢有限公司，就澳洲、加拿大、新西蘭、新加 坡和英國在管理公務員薪酬方面的最新發展，進行分析研究， 在顧及本港公務員薪酬政策和制度發展過程的情況下，探討香 港可以借鏡的地方。 5. 顧問研究特別涵蓋下列範疇： (a) 普遍採用的薪酬政策、薪酬制度及薪酬結構； (b) 以薪幅取代固定薪級的經驗； 1 三個組織分別是： (a) 公務員薪俸及服務條件常務委員會； (b) 紀律人員薪俸及服務條件常務委員會；以及 (c) 首長級薪俸及服務條件常務委員會。 (c) 薪酬調整制度和機制； (d) 推行表現為本獎勵制度以激勵員工的經驗；以及 (e) 把薪酬管理工作精簡及下放的經驗。 顧問的研究結果及觀察要點 6. 普華永道諮詢有限公司已在二零零二年四月中向專責小組 提交中期報告。 7 . 顧 問 的 研 究 結 果 及 觀 察 要 點 ， 載 於 附 錄 A。 編 排 採 用 表 列 方式，方便參考。 8. 專責小組希望重申顧問關注的一個問題：由於摘要非常簡 短，每個國家的具體細節，唯有予以歸納和簡化，因此，閱讀 時務請小心。為免有所誤解，顧問建議讀者閱覽每個國家的有 關 詳 細 資 料 。 這 些 資 料 ， 載 於 顧 問 報 告 ( 見 網 頁 ： www.info.gov.hk/jsscs) 附 上 的 個 案 概 。 香港公務員薪酬政策的發展 9. 顧問進行研究時，專責小組同時按上述五個範疇回顧香港 公務員薪酬政策及制度的發展。這樣可以提供實際依據，與顧 問的研究結果作比較。 10. 香港公務員薪酬制度過去五十多年的發展概況，也載於專 責小組的中期報告。本文件 附錄 B 以記事形式撮述這些發展， 方便參閱。 專責小組的觀察要點 11. 審議過顧問的中期研究結果後，專責小組注意 到，為應付 不同的需要，各國存在差異是無可避免的。就是“公務員”一 詞，不同國家都有不同定義。儘管如此，顧問仍能在這些國家 中找出一些共通點和相同經驗。 12. 專責小組特別注意到，顧問指出：薪酬與職系的改革在實 施過程中，不可也不應脫離公務員制度的整體改革；要有長遠 目光；必須取得關鍵人士對改革的認同和承諾。 13. 顧問並指出：當局必須投放較多資源，這可提供推行薪酬 改革時所需的實力和承諾；因應公務員制度改革而對薪酬及職 級安排所作出的大規模變動，對公務員而言，難免有得有失。 14. 顧問的研究結果和觀察要點，在此不能盡錄。有關詳情， 請 參 閱 專 責 小 組 中 期 報 告 ( 見 網 頁 ： www.info.gov.hk/ jsscs) 附 上 的 顧問報告全文。 15. 專責小組仔細考慮顧問的研究結果後，決定在現階段 繼續 持開放態度。 16. 不過，參考過五個國家在薪酬管理方面的發展後， 我們發 現了一點，就是香港的現行薪酬制度，在其他因素配合下，雖 然為香港帶來一支穩定、廉潔和有效率的公務員隊伍，但的確 需要認真加以研究，以確保這個制度在香港當前的社會經濟情 況下仍然管用，可以符合各界期望和應付未來挑戰。 17. 據專責小組所見，公眾都希望當局徹底反思現有薪酬制度 所依據的基本原則。仍然只就個別範疇進行零碎的檢討，可能 已不足夠。 18. 為撰寫最後報告作好準備，專責小組現邀請各界人士就有 關五個研究範疇的一些問題，提供意見。 19. 關於薪酬政策、制度及結構 (a) 公務員薪酬政策及制度應否 徹底改變，變為更 重薪 效掛、薪酬以淨工資計算(即以現金取代房屋、醫療 等各項津貼)？ (b) 對高級公務員採用的薪酬政策，應否 與中級和初級公 務員不同，即前者既要承受薪酬調整的較大風險，亦 有機會獲取較大的奬賞？ (c) 處理紀律部隊薪酬的政策，應否與其他公務員不同？ (d) 我們應否繼續定期檢討薪酬 水平、薪酬結構和薪酬 趨 勢，以確保公務員薪酬與私營機構保持相若？ (e) 還是政府的負擔能力應成為調整薪酬時的首要考慮因 素？ (f) 在現有薪酬政策及制度中有那些元素應該保留，以維 持公務員體制穩定和員工士氣？ 20. 關於以薪幅取代固定薪級 (a) 以香港而言，引入彈性薪幅制度，對改 良工作表現獎 賞制度和促進講求工作成效的文化會否有幫助？ (b) 引入彈性薪幅制度，會否在公務員當中造成分化？ (c) 彈性薪幅制度應 適用於所有公務員， 還是只適用於管 理職務較重的高級公務員？ ( d ) 彈 性 薪 幅 制 度 ， 應 否 同 時 適 用 於 文 職 職 系 及 紀 律 部 隊？ (e) 為配合彈性薪幅制度，現行對工作表現的 衡量及評核 機制是否要修改？ (f) 直接把薪效掛，對促進講求工作成效的文化，是否 最佳的方法？ 21. 關於薪酬調整制度及機制 (a) 應 否 繼 續 遵 守 “ 公 務 員 薪 酬 與 私 營 機 構 大 致 相 若 ” 的 原則？ (b) 公務員和市民是否仍然認為現行的薪酬調整制度是公 平的？是否有其他可以達到這個目標而效果相同或更 佳的制度？ (c) 現行薪酬調整的制度是否有需要更改或變得更靈活？ ( d ) 在 決 定 薪 酬 調 整 幅 度 時 ， 應 否 以 財 政 限 制 為 首 要 因 素？ ( e ) 薪 酬 調 整 應 否 仍 由 中 央 管 制 、 指 引 ？ 還 是 下 放 給 部 門， 讓各部門行使自主權、靈活運作？兩者之間，要如何 平衡才適合香港？權力下放多少才恰當？ 22. 關於推行工作表現獎賞制度 (a) 把薪效掛的元素引入公務員薪酬制度 內，是否對香 港有利？ (b) 除引入與工作表現掛的薪幅制度外， 我們是否還要 考慮採用其他形式的工作表現獎賞制度？ (c) 應否實施團隊獎賞制度？如果應該，則對哪些級別 (高 級、中級、低級或各級)實施？準則又如何？ (d) 應否引入個人獎賞制度？如果應該，則對哪些級別 (高 級、中級、低級或各級)實施？準則又如何？ (e) 工作表現評核制度近年已有改善，這方面還需要什麼 改變，以配合薪效掛制度？ 23. 關於把薪酬管理工作精簡和下放 (a) 像香港這樣的城市，應否考慮把管理公務員薪酬的工 作下放﹖ (b) 如果把公務員薪酬管理工作下放，應 該把多少與薪酬 及職級界定有關的職責下放給部門﹖ (c) 為方便推行以 部門為本位的管理工作，應否把 部分或 全部一般／共通職系人員轉為部門人員﹖ (d) 如果把薪酬管理工作下放，過 渡期間或會相當長。在 這段期間，如何維持服務水準和員工士氣﹖ (e) 在精簡工作方面，可否把現有 職系合併為多個較大的 職業類別﹖可否進一步精簡組織架構，擴闊管理職權 和減少職級的層次﹖ (f) 應否推行正式的職位評值制度﹖如果應該，則由中央 還是部門負責推行﹖ 24. 上述問題，摘自專責小組的中期報告。這些問題 背後的成 因，已載於中期報告內，本文件不能一一盡錄。讀者可先參考 中期報告，再作回應。 25. 專責小組考慮過所有在諮詢期內收集到的意見後，會在二 零零二年七月發表最後報告。三個公務員薪俸及服務條件諮詢 組織隨後會在二零零二年下半年，就如何進行第二階段檢討向 當局提出建議。 公眾諮詢 26. 我們歡迎社會各界人士對專責小組中期報告內容及本諮詢 文件第 19 至 23 段載列的問題，提出意見。 27. 讀者如果有任何意見，請於 二零零二年五月二十五日或之 前送交： 公務及司法人員薪俸及服務條件 諮詢委員會聯合秘書處 地址：香港金鐘道 89 號力寶中心第 2 座 7 樓 701 室 傳 真 號 碼 ： 2877 0750 電 郵 地 址 ： jsscs@jsscs.gov.hk 公務員薪酬政策及制度 檢討專責小組 二零零二年四月
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4682薪酬管理制度
薪酬管理制度 1 目的 为建立以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，将员工收入与岗位责任，工作绩效 密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化，特制定本制度。 2 适用范围 本厂全体员工（计件制员工除外） 3 管理职责 3.1 厂长：根据本厂的战略发展规划，提出本制度的制定与修正原则，组织制定本厂收入分配的原 则方案，批准本制度的实施及收入分配方案的实施。 3.2 财务部：负责对行政部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 4 薪资的构成 4.1 薪资划分 4.1.1 根据本厂的性质，实行以基本工资为主体结构的薪酬制度。 4.1.2 基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分。 固定工资包括基本工资，工龄工资及各项福利津贴，浮动工资包括绩效工资，加班工资 及年终奖金。 4.2 基本工资，绩效工资，工龄工资，加班工资以及福利津贴共五个项目构成月薪总额。 4.2.1 基本工资 基本标准工资=基本工资+绩效工资。 不同的基本工资与绩效工资比例不同。 4.2.2 工龄工资 本厂二等或平均到达二等薪金以上的高管级人员，不再计算和发放工龄工资，三到五等 工龄工资为 60 元/年，六到七等人员工龄工资为 50 元/年，八到十等人员工龄工资为 40 元/年,十 一到十二等人员工龄工资为 30 元/年. 自 2012.10.30 起入厂员工，自 2012.11.1 起计到 2013.10.30 此为一年，在发 2013.11 月份 的工资时要加工龄工资。 5 定薪 5.1 对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮动 2-3 个 薪级确定薪资等级。 5.2 对不胜任本岗位工作的人员，采取降低薪酬等级处理 5.3 调动工作岗位或增加工作内容，要据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮动 23 个薪级重新确定薪资等级。 5.4 员工入厂前先定好满见习后的等级工资，再定见习工资，大约减 200---500 元而定。 6 薪资调整 6.1. 全厂普调 6.2.1 据同行月或物价上涨而对薪酬全部或部分调整。 6.2.2 有下列情况者，无资格参与薪资普调 --------病假，事假等全年累计超过一个月者 --------该年度受到重大行政处罚或造成重大损失者。 6.2.调薪的标准 6.2.1 岗位或职位未变化的个人薪资调整一般在经一年考评后，由主任向厂部提出，提级比例 为百分之三十----五十。 6.2.2 岗位或职位有变化的个人薪资调整 调整原因 薪等 薪级 晋升 对应晋升后的所在岗位薪等 一般为该等低级，但不低于之前水平 平调 薪等不变 据新岗位重新评估薪级 降级 对应降级后的所在岗位薪等 重新评估，但不高于之前水平 6.2.3 由部门主管在每半年或年终向厂部提出考核报告和调整建议。由厂长批准调整薪等和薪 级 7 薪资计算，审批与发放 7.1 考勤管理。薪资计算的考勤期间为自然月，每月 18 日公布奖罚扣补情况 7.2 计件工资的计算，每月 18 日公布计件产量。 7.3 绩效工资的计算。每月 18 日为各部门绩效考核评估时间。 8 薪资发放 8.1 薪资发放日期：每月 23-25 日发放上月薪资，如遇周末，节假日，则顺延发放，员工取薪资 时，必须由本人携带厂牌亲自提取，如需代领需亲自书面代领申请书。 8.2 因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣，补发。 8.3 年终奖金发放日期为每年春节前。 9.奖金： 9.1 奖金分类 9.1.1 车间材料节约奖，每月或每季核计和发放 9.1.2 机模修改造设备和模具的额外奖金，不定期发放。 9.1.3 模具部超额完成任务的定额奖 目前标准任务为两套---2.5 套/月，每超一套奖 1000 元/套，见具体文件，定期发放。 9.1.4 年终奖，见《年终奖表》 10.说明 8.1 员工对薪资产生异议时可提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起 6 个月内未行使则 视为弃权。 8.2 本制度规定的薪资为税前薪资。
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4703香港公务员薪酬与制度研究中期报告
公务员薪酬政策及制度检讨 专责小组 中期报告 二零零二年四月 目录 页数 ii-iii 报告摘要 章节 一 引言 1-3 二 香港公务员薪酬政策及制度的发展 4-17 三 研究结果及观察要点 18-29 四 公众谘询 附录 I 专责小组成员名单 II 专责小组职权范围 III 外国公务员薪酬管理制度最新发展的研 究分析顾问报告(中期报告) 30 报告摘要 段数 引言 1. 三个公务员薪酬及服务条件谘询组织，应公 务员事务局局长邀请，成立专责小组进行公 务员薪酬政策及制度检讨。这是第一阶段检 讨的中期报告。 1.1-1.4 2. 专责小组委托顾问，就五个国家的公务员薪 酬管理制度最新发展进行分析研究。五个主 要 研 究 范 畴 包 括 (a) 薪 酬 政 策 、 制 度 及 结 构；(b)薪幅；(c)薪酬调整；(d)工作表现奖 赏 制 度 ； 以 及 (e) 把 薪 酬 管 理 工 作 精 简 及 下 放。 1.5 3. 考虑过顾问中期报告所载资料后，专责小组 提出本身的初步研究结果和意见。 1.6-1.7 香港公务员薪酬政策及制度的发展 4. 本港公务员薪酬政策的目标，是“ 提供足够 薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民 提供高效率和具成效的服务 ”，以“可与私 营机构作合理比较”为原则。上述目标和原 则自二十世纪五十年代沿用至今。 2.2-2.7 5. 为确保公务员的薪酬与私营机构保持相若， 政府曾采用各种方法评估薪酬水平和趋势。 在制定薪酬结构方面，政府沿用了“学历比 较法”。 2.8-2.43 6. 政府近年把工作表现奖赏的元素引入公务员 体制内，并正推行一个以团队为本的奖赏试 2.44-2.48 验计划。 7. 为了进一步把职能下放，政府近年透过“公 营部门改革”做了不少工作，但对于把薪酬 管理工作纳入下放范围，一直持谨慎态度。 2.49-2.53 研究结果及观察要点 8. 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个 范畴，提供了资料。 3.1-3.8 9. 专责小组在现阶段抱?开放态度，在考虑顾 问的研究结果及本港公务员薪酬政策及制度 的发展后，提出了一连串问题供各界讨论。 这些问题包括∶薪酬政策及制度是否需要作 出改变，这项国际研究提供了什么经验，以 及这些经验是否适用于香港。 3.9-3.51 公众谘询 10. 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.1-4.6 第一章 引言 (本章概述关于成立专责小组，检讨公务员薪酬政策及制度的背 景) 序言 1.1 二零零一年十二月十八日，公务员事务局局长致函公务 员薪俸及服务条件常务委员会(薪常会)、纪律人员薪俸及服务 条件常务委员会(纪常会)及首长级薪俸及服务条件常务委员会 (首长级常委会)的三位主席，邀请这三个谘询组织全面检讨公 务员薪酬政策及制度。 背景 1.2 近期社会人士讨论公务员薪酬时，曾经指出这方面有全 面检讨的需要。部分人士关注到，政府除了在一九九九年检讨 过公务员的入职薪酬水平之外，十多年来未曾检讨入职职级以 上 的 薪 酬 水 平 ， 以 致 某 些 职 系 及 职 级 的 薪 酬 已 与 私 营 机 构 脱 节。 此外，鉴于私营机构的薪酬管理方法已经改变不少，有些人士 也关注到公务员现有的每年薪酬调整机制是否仍然发挥原有的 作用。近期讨论的重点，在于香港目前的公务员薪酬政策及制 度是否仍然切合时宜。有见及此，政府建议分两个阶段检讨现 行的薪酬政策及制度，使之更配合现今情况，并与其他地方及 本港的主要雇主所采用的最佳做法更趋一致，更精简和易于管 理，并且更灵活地达到职位、才干、薪酬相称的目标。 专责小组 1.3 三个谘询组织在二零零二年一月四日举行了联席会议， 席上决定接受公务员事务局局长的邀请，并成立专责小组执行 上述任务。在向三个谘询组织的主席征询意见后，以我们为成 员的专责小组在一月初成立(成员名单载于附录 I)。 1.4 我们在一月十日举行了第一次会议，讨论专责小组的职 权 范 围 ( 见 附 录 II) 、 内 务 守 则 及 日 后 的 会 议 日 期 ， 并 决 定 委 聘 外间顾问，就几个发达国家的公务员薪酬结构及改革，收集资 料。至于香港方面，我们会根据本身的知识和经验，得出自己 的意见。 检讨 1.5 经过投标竞争后，普华永道谘询有限公司获选进行为期 四 个 月 的 顾 问 研 究 。 顾 问 须 就 五 个 国 家 ( 澳 洲 、 加 拿 大 、 新 西 兰、 新加坡和英国)在管理公务员薪酬方面的最新发展，进行分析， 研究可能适用于香港的地方，其间须顾及香港公务员薪酬政策 及制度的历史和发展。研究范围如下： (a) 普遍采用的薪酬政策、薪酬制度及薪酬结构； (b) 以薪幅取代固定薪级的经验； (c) 薪酬调整制度和机制； (d) 推行表现为本奖励制度以激励员工的经验；以及 (e) 把薪酬管理工作精简及下放的经验。 中期报告 1.6 我们曾承诺，一俟有关初步研究结果的中期报告在四月 下旬备妥，我们便会向三个谘询组织汇报和征询有关各方，包 括公务员团体的意见。在审议研究结果及考虑各方意见后，我 们会在二零零二年七月，透过三个谘询组织向当局提交有关这 项研究分析的报告，然后在二零零二年下半年建议第二阶段检 讨工作的范围、方法、考虑因素和时间表，以及进行公务员与 私营机构雇员薪酬比较研究的方法和时间。 1.7 专责小组考虑顾问研究后，己拟出初步研究结果和观察 要点，载于以下各章。 第二章 香港公务员薪酬政策及制度的发展 (本章概述香港公务员薪酬政策及制度自二十世纪中叶以来的发 展，特别?重与五个检讨范畴有关的发展) 2.1 我们认为，首先回顾香港公务员薪酬政策及制度 (特别是 第一阶段检讨工作涵盖的五个范畴)的发展，可为我们提供实际 依据，与顾问研究所得有关五个国家最新发展的情况作比较。 A. 薪酬政策、制度及结构 I. 政策及制度 2.2 据我们了解，本港的现行公务员薪酬政策，是 “提供足 够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效率和具 成效的服务。这个薪酬应是公务员本身及他们所服务的市民都 认为是公平的。在上述准则下，与私营机构薪酬大致相若的原 则，是订定公务员薪酬的一个重要因素。”1 这项政策声明包 含两部分∶前半部说明薪酬政策的目标，后半部则阐释厘定薪 酬的原则。 目标 2.3 根据我们翻查所得，现行的薪酬政策目标可追溯至二十 世纪六十年代中期。其后，政府在一九六八年作出一项较详细 的声明，重申同一概念。自此进行的多项公务员薪酬检讨，一 再 探 讨 并 肯 定 这 个 目 标 。 事 实 上 ， 公 务 员 薪 酬 政 策 目 标 —— 提 供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为市民提供高效率 和 具 成 效 的 服 务 —— 向 来 是 无 可 置 疑 的 。 1 一 九 八 九 年 薪 常 会 第 二 十 三 号 报 告 书 ， 第 11 页 原则 2.4 探讨过政策目标后，我们可以转谈厘定公务员薪酬的原 则和制度自二十世纪中叶以来的演变。 原则∶可与私营机构作合理比较 2.5 在二十世纪五十和六十年代，政府每隔几年便委任一个 薪俸调查委员会，负责检讨公务员的一般薪酬水平，以及个别 职系的薪酬和结构。一九六五年的薪俸调查委员会建议，厘定 公务员薪酬时，应以“可与私营机构作合理比较”为原则。这 项原则，其后获得一九六八年薪俸调查委员会确认，并获政府 接纳。当时政府作出一项详细声明，列出以下基本原则∶ (a) 政府同意采用“公务员薪酬应与工作大致相若的私营机 构雇员所得薪酬可作合理比较”的原则，作比较时应顾 及双方在其他服务条件上的差别；以及 (b) 公务员有合理权利要求继续获得以生活费用指数为依据 的实际收入水平，但须证明其他机构的雇员也有同样待 遇。 2.6 比较薪酬，本身是一项复杂的工作。早在一九七一年， 薪俸调查委员会的报告已指出：“政府工作之性质有时无可与 私营机构比较者…在私营机构并无类似受纪律约束之人员，而 政府之政务主任有其独特之职务…在甚多方面，政府之职务与 私营机构之工作亦有明显之差别…政府需求继续性之服务并希 望以年资薪级，职位之相当稳定，有良好之晋升机会，及有长 俸制度等事项吸引其人员，而在私营机构之雇主心目中，此等 条件不一定构成重要因素。”2 2.7 一九七一年薪俸调查委员会注意到进行薪酬比较的实际 困难，但仍赞成采用“可与私营机构作合理比较”的原则。一 九七一至七四年，政府接纳薪俸调查委员会按“职业类别”与 私营机构比较薪酬的建议。这个制度把公务员分为不同的职业 类别，每一类别包含一系列可在私营机构中找到相类的职位。 2 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 政府其后进行了一连串的职业类别调查，但由于未能在私营机 构中找到相类职位，最终须放弃按职业类别比较薪酬的做法， 改为按生活费用数据调整公务员的薪酬。 2.8 由上文可见，与私营机构比较薪酬，涉及两大项工作： (a) 在私营机构中 找出相类工作并评估相应的薪酬水平 （薪酬水平评估）；以及 (b) 评估私营机构的一 般薪酬变动，确保公务员的薪酬 变动与私营机构普遍一致（薪酬趋势评估）。 一九七一年薪俸调查委员会建议按职业类别与私营机构比较薪 酬，是执行(a)项工作的一个(失败的)尝试。由此可见，这项工 作十分复杂。在进一步了解政府一直如何进行这项工作前，我 们会按事件的发生次序，先简述(b)项工作。 薪酬趋势评估 2.9 一九七四年，政府决定进行一项私营机构薪酬趋势评估， 确保公务员薪酬与私营机构大致相若。首次薪酬趋势调查在同 年进行。自此，薪酬趋势调查每年都进行一次。有关薪酬调整 制度及机制的演变，详载于本章 C 部。 薪酬水平评估 2.10 关 于 第 2.8 段 提 及 的 (a) 项 工 作 ， 在 一 九 八 六 年 ， 随 ? 首 长级加薪，其他公务员也提出了加薪要求，当局于是决定进行 一项薪酬水平调查。这项调查，在同年五月委聘顾问进行。 2.11 由于不少政府职位是私营机构没有类似的，当局决定不 把公务员的工作与私营机构直接配对，改为采用职位评值法 （ 因 素 计 分 法 ） ， 就 是 根 据 (a) 知 识 和 技 能 、 (b) 解 决 问 题 的 能 力和(c)问责性这三项因素，把一个可以代表一组政府职位的典 型职位与私营机构内一组相类职位的典型职位作比较，然后计 算每个职位的总分，再与该职位的薪金和整套薪酬福利互相配 对。至于附带福利，则主要按其对员工的最高估计数值计算。 2.12 一九八六年的薪酬水平调查结果显示，除第一标准薪级 及首长级薪级第 3 和第 4 点外，公务员的薪酬福利条件普遍比 私营机构为佳。至于首长级薪级第 4 点以上的职级，则因为缺 乏资料而无从比较。一九八七年四月，政府原则上接纳了上述 薪酬水平调查结果。 2 . 1 3 一 九 八 八 年 ， 政 府 参 照 一 九 八 六 年 的 薪 酬 水 平 调 查 结 果， 改善了第一标准薪级公务员的薪酬条件（薪金和规定工作时 数）。 2.14 不过，高级公务员评议会及警察评议会的职方都拒绝接 纳上文第 2.12 段概述的调查结果。他们对一九八六年薪酬水平 调查结果感到不满的地方，主要是调查方法，尤其是职位和附 带福利评值的方法存在缺点。具体来说，职方认为： (a) 调查方法太笼统，所依赖的统计数据有限。顾问的 调查方法，只顾及知识及技能、解决问题的能力和 问责性这三个因素，不但流于主观、容易出错，而 且有机会被人操纵。这种方法更忽略其他例如体力 要求、工作环境等重要因素，因此不适宜用来评估 工作性质复杂的公务员职位； (b) 以最高估计数 值计算福利，对公务员不公平， 而计 算公务员福利（尤其是宿舍、自行租屋津贴及退休 金）的价值时，更有所夸大； (c) 当局就调查结果谘询职方的 时间太紧迫，也没有向 职方提供足够资料；以及 ( d ) 调 查 方 法 并 无 考 虑 纪 律 部 队 的 工 作 特 性 ， 例 如 危 险、 有压力、须随时候召、个人自由受限制等。 2.15 职方猛烈抨击政府原则上接纳整体调查结果的决定，并 表示如果政府一意孤行，必会严重打击公务员士气，以及遭受 强烈反抗。这方面的讨论未有结果前，当局和职方亦为了一九 八八年的薪酬调整幅度而意见分歧。结果，当局在一九八八年 八月委任了一个调查委员会，负责研究一九八六年的薪酬水平 调查方法及结果，并就这些调查结果可否作为调整公务员薪酬 的有力依据，提出意见。 2.16 调查委员会先后在一九八八年十一月及一九八九年三月 提交中期及最后报告书。结论是： (a) 所采用的比较薪酬方法， 既妥善又为人认识，但如 果采用职位与职位比较法则更适宜，且能使人对调 查结果更有信心； (b) 所采用的评估附 带福利价值方法，偏于高估公务员 福利，尤其是房屋福利；以及 (c) 尽管私营机构和公务员的工作的确 存在差别，但要 推翻主要调查结果的一般要旨，仍欠充分理由。 2.17 政府在一九八九年四月接纳了调查委员会的建议，但以 第一标准薪级人员已获改善的薪酬条件保持不变为准。 2.18 调查委员会报告书并建议，按 “职位与职位比较法 ”进 行的薪酬水平调查，应该成为调整公务员薪酬的依据，每隔三 年进行一次。政府把这项建议记录在案，因为当时已邀请薪常 会全面检讨公务员的薪酬结构，不宜同时进行薪酬水平调查。 2.19 经进一步研究调查委员会的建议后，薪常会表示对这项 建议有以下存疑∶ (a) 要在私营机构 找到足够的相类职位作比较，有实际 困难。事实上，正是由于这个存在已久的问题，一 九八六年薪酬水平调查才采用因素计分法； (b) 薪常会留意到，调查委员会认为，公务员薪酬与私 营 机 构 大 致 相 若 ， 比 所 有 其 他 因 素 都 更 重 要 。 不 过， 频 频 调 整 外 部 对 比 关 系 ， 难 免 会 影 响 内 部 对 比 关 系， 对保持公务员体制的稳定并无好处；以及 (c) 建议的制度将会大幅改变公务员薪酬结构、员工 协 商和薪酬厘定方面的现有模式。然而，碍于上述困 难 ， 新 制 度 不 一 定 会 比 现 有 制 度 更 能 达 到 政 策 目 标， 而从员工有所保留的态度看来，也不见得会更受员 工欢迎。 2.20 一九八八年，考虑到纪律部队的职责和工作量，加上一 九八六年的薪酬水平调查未能从私营机构取得相类的资料，就 纪律部队的特殊工作因素(如危险、有压力及个人自由受限制) 作比较，政府于是邀请薪常会对纪律部队的薪俸及服务条件展 开独立检讨。结果，有关的检讨委员会(凌 n 理检讨委员会)建 议另设警务人员薪级表和一般纪律人员薪级表各一，并建议成 立纪常会。 2.21 纪常会在一九八九年成立。应政府要求，纪常会就纪律 部队的首长级、高级警司／监督、警司／监督及同等职级进行 了 职 位 评 值 。 这 项 工 作 是 与 纪 律 部 队 的 管 理 层 和 顾 问 共 同 进 行。 2.22 评值结果显示，高级警司／监督和警司／监督或同等职 级的薪酬，为本港同等职位薪酬的 75%或以上。不过，首长级 职位，尤其是较高层的职位，薪酬待遇则似乎比同等职位差。 纪律部队指评值结果没有充分反映一些不能量化的特殊因素， 而正因为这些因素，他们的工作与文职人员有别。他们建议增 加薪酬，部分职级的增幅高达 26%。 2.23 纪常会认为纪律部队首长级的薪酬应该跟随市场薪酬线 的中位数。一九九零年，纪常会向政府建议新的纪律部队首长 级薪级，但建议高级警司／监督、警司／监督及同等职级的薪 级保持不变。 2.24 同年，由于各纪律部队纷纷要求修订非首长级的薪级， 政 府 邀 请 纪 常 会 先 后 检 讨 员 佐 级 和 主 任 级 的 薪 酬 。 检 讨 结 果 是， 纪常会认为员佐级应该相应采用薪常会就文职职系建议的薪酬 基准，但可继续享有纪律部队当时比较优厚的薪酬。纪常会亦 建议减少员佐级人员的入职薪点数目，并提高他们的薪酬，以 承认初级警务人员的职责较为繁重。 2.25 至于各个纪律部队的主任级人员，纪常会认为除了基本 招聘职级外，其他职级的职责大致相若，薪酬方面应反映这一 点 。 纪 常 会 并 建 议 各 纪 律 部 队 的 相 等 职 级 在 薪 酬 方 面 应 该 看 齐。 2.26 在一九八九年之后的数年内，薪常会的工作重点，是应 政府邀请检讨薪酬结构。 (下文第 2.30 至 2.32 段会探讨薪酬结 构。)接?的一次薪酬水平检讨，是在一九九九年进行的入职薪 酬检讨。这次检讨仍然维持“可与私营机构比较”这一原则。 举例来说，薪常会建议把一直未能与私营机构作比较的资历组 别 删 去 ( 例 如 资 历 组 别 第 4 、 6 及 12 组 ) 。 此 外 ， 鉴 于 公 务 员 入 职点以上的薪酬水平可能仍受关注，薪常会建议当局“应考虑 是否需要比较和如何比较公务员与私营机构雇员两者在入职点 以上的薪酬”3。 2.27 一九九九年的检讨结果，是大多数文职职系的基准／入 职 薪 酬 被 调 低 6% 至 31% 不 等 。 根 据 薪 常 会 有 关 文 职 职 系 起 薪 的建议，纪常会就纪律人员职系建议了一套新的入职薪酬，把 有 关 入 职 薪 酬 调 低 3% 至 17% 不 等 。 经 修 订 的 入 职 薪 酬 于 二 零 零零年四月生效。政府并接纳薪常会的建议，把入职薪酬与每 年根据薪酬趋势进行的薪酬调整脱 k。 原则：跟随而非领导私营机构 2.28 另一个经常检讨的原则，是“ 公务员薪酬应该跟随而非 领导私营机构。政府应该订定可接受的薪酬水平，而即使支付 最低薪酬，也应比多数雇主所支付者高”。一九七一年的检讨 再 次 肯 定 这 项 原 则 ， 只 是 措 辞 略 为 不 同 ： “ 至 于 薪 俸 水 平 方 面， 与私营机构同类职责作公平比较之原则既经决定，则政府应追 随而不应起领先作用。”4 2.29 从本章 C 部可见，每年薪酬趋势调查的设计／方法已反 映应该“跟随而非领导私营机构”这一原则。 3 一九九九年薪常会第三十六号报告书，第 27 页。 4 一九七一年薪俸调查委员会报告书，第 4 页。 II. 薪酬结构 2 . 3 0 薪 常 会 在 一 九 七 九 年 成 立 后 ， 进 行 了 首 次 薪 酬 结 构 检 讨， 建议政府采用“学历比较法”。 2.31 薪常会在建议采用这个方法前，曾考虑另外两个方案： “职业类别比较法”和“核心职系比较法”。前者已证明不可 行 ( 见 上 文 第 2.8 段 ) ， 后 者 则 须 找 出 一 些 在 私 营 机 构 中 有 相 类 职系的核心职系，在厘定其他职系的薪酬时作参考之用。薪常 会最后认为，“学历比较法”是当时唯一的可行方法，但不排 除将来或会采用“核心职系比较法”，不论是单独采用或与“ 学历比较法”一并采用。 2.32 接 ? 的 一 次 检 讨 是 在 一 九 八 九 年 进 行 ， 当 时 薪 常 会 应 政 府所请，全面检讨薪酬结构。一九八九至九零年间，薪常会重 新 肯 定 “ 学 历 比 较 法 ” ， 并 建 议 根 据 个 别 职 系 已 予 修 改 的 结 构， 修订每一资历组别的薪酬基准及有关职系的薪酬结构。这些建 议都获得政府采纳。 2.33 最后，我们简述政府近年在处理“海外”和“本地”聘 用条件有差别的问题上，有何进展。为消除两者的差别，政府 在一九九四年首次提出“划一聘用条款和服务条件”的概念， 获得薪常会大力支持。一九九八年，政府建议落实这个制度， 但 修 改 原 先 建 议 的 应 用 范 围 。 经 谘 询 职 方 并 获 得 薪 常 会 支 持 后， 这个制度由一九九九年一月一日起对新聘的公务员实施。 B. 以薪幅取代固定薪级 2.34 我们回顾公务员薪酬制度的发展时，并无发现值得注意 的资料，显示香港政府在以薪幅取代固定薪级方面有何经验。 C. 薪酬调整制度及机制 2.35 一九六八年，为进一步落实 “可与私营机构作合理比较 ”的原则 (见上文第 2.5 至 2.29 段)，当时的铨叙科成立了薪俸 调查组，负责透过各项调查，搜集及分析有关私营机构薪酬及 服务条件的资料。 2.36 当时因通货膨胀加速，显示政府有需要更频密地调整公 务员的一般薪酬水平。在一九七二及七三年，政府根据生活费 用数据调整公务员薪酬，但事实证明，纯粹根据生活费用的变 动调整公务员整体薪酬，并未能贯彻“可与私营机构作合理比 较”的原则。 2.37 政府决定，要确保公务员薪酬与私营机构大致相若，最 有效的方法是进行私营机构薪酬趋势调查，调查结果可作为厘 定公务员整体薪酬调整幅度的依据。首次薪酬趋势调查于是在 一九七四年展开。 2.38 薪常会在一九七九年一月成立后，发展薪酬趋势调查制 度便成为其工作范围之一。同年，为求更公正、独立，薪俸调 查组拨归薪常会，并改称为薪酬研究调查组(调查组)，向一个 薪酬趋势调查委员会(薪趋调委会)负责。(薪趋调委会的主席由 薪常会成员担任，成员包括纪常会和职管双方的代表。 )自此以 后，薪趋调委会一直不断检讨定期进行薪酬趋势调查的需要和 调查方法。 薪酬趋势调查 2.39 调查组每年进行薪酬趋势调查一次，目的是评估在一段 12 个月的期间内(即由上一年四月二日至当年四月一日 )，参与 调查的私人公司的全职雇员平均薪酬变动。这项调查不会比较 个别职业类别的薪酬。 2.40 薪酬趋势调查通常在每年一月至五月进行。为方便进行 调查，非首长级公务员分为三个薪金级别。参与调查的私人公 司须就相应属于这三个薪金级别的雇员提供下列资料：底薪因 生活费用、整体经济环境和公司业绩而出现的变动；巿场薪酬 及递增薪额的一般变动；以及附带福利以外的现金报酬 (例如劳 绩奖赏、花红)的变动。这些资料会按照议定方法整理和分析， 从而得出每个薪金级别的薪酬趋势“总指标”。指标以百分率 显示，代表了有关薪金级别内所有接受调查的雇员的平均薪酬 调整幅度。 公务员一般薪酬调整 2 . 4 1 根 据 一 九 八 八 年 调 查 委 员 会 —— 其 职 权 范 围 包 括 检 讨 一 九 八 七 至 八 八 年 度 的 薪 酬 趋 势 调 查 方 法 —— 作 出 的 建 议 ( 见 第 2.16 段 ) ， 政 府 从 薪 酬 趋 势 “ 总 指 标 ” 减 去 公 务 员 增 薪 额 占 薪 酬的开支(以占每个薪金级别的薪酬总开支的比率表示)，得出 薪酬趋势“净指标”。政府厘定薪酬调整幅度时，亦顾及调查 委员会的另一项建议：得出的低层薪金级别薪酬趋势指标如果 比中层薪金级别低，就应调高至同一水平，除非有充分的反对 理由。 2.42 政府决定并公布通常在四月一日生效的薪酬调整幅度之 前，必先谘询四个中央评议会，并提交行政会议和立法会财务 委 员 会 讨 论 。 由 于 调 查 期 是 由 上 一 年 的 四 月 二 日 起 计 的 1 2 个 月， 薪酬的调整只会跟随而不会领导私营机构。 2.43 在厘定薪酬调整幅度时，政府会考虑薪酬趋势调查的结 果、生活费用的变动、经济状况、财政预算、职方的加薪要求 和公务员士气。政府和职方商议实际调整幅度时，薪趋调委会 和薪常会都不会参与。 D 工作表现奖赏制度 2.44 对工作表现出色的人员，政府通常透过晋升或其他不涉 及薪酬或金钱利益的方式表示奖励，例如由部门或职系首长、 政务司司长或行政长官发给嘉许或嘉奖书。二十世纪九十年代 中期，若干部门(例如机电工程署)成立“营运基金”，设计了 以部门为单位的团队奖赏，以实物(例如超级市场礼券、周年聚 餐等)奖励员工。假如部门在某一财政年度内达到既定的目标 (通常是一套反映服务效率、成效和水平的既定指标)，所有员 工都会获得相同价值的奖赏。 2.45 一九九九年三月，政府发表《公务员体制改革》谘询文 件，建议把工作表现奖赏的元素，逐步引入公务员体制内，以 激励和奖赏表现出色的人员。其后，政府要求部门及职系首长 改善就员工工作表现的管理制度，方法包括使用?重关键才能 的新评核报告表格、设立评核委员会，以及收紧发放增薪的准 则。 2.46 作好上述准备后，政府决定在公务员体制内试行以团队 为本的奖赏制度，目的是为部门提供一件管理工具，用以找出 表现出色的团队并加以奖励，从而提高部门的整体服务水平。 政府采用团队奖赏方式，原因如下： (a) 团队成绩较易衡量； (b) 可避免倚赖主观的评核；以及 (c) 队员可以互相勉励，从而提高团队的工作效率。 2.47 要成功推行工作表现奖励制度，就要得到高级管理层全 力支持，并要公务员广泛接受这个概念，也要考虑以什 M 方法 分配奖赏才能符合公正公平的原则。为了使部门和员工认同这 个制度，并测试团队奖赏能否公正公平地分配予员工，六个部 门自二零零一年十月起各自推行了一项试验计划。试验计划的 要点如下： (a) 得奖单位可以是部门的组 别或办事处，也可以是组 别或办事处的工作队伍； (b) 部门首长可设计部门本身的计划及 厘定分配奖赏的 准则； (c) 奖赏（约为半个月薪酬）会一次过发放，并不计入 底薪内；以及 (d) 部门首长应与员工共同设计和管理试验计划。 2.48 试验计划将会推行九至十个月，然后选出优胜队伍，接 ? 是评核试验计划的成效，并就未来路向提出建议。 E. 把薪酬管理工作精简及下放 2.49 为了提高运作效率、增加制度的透明度及保持内部对比 关系，薪酬管理工作一直由公务员事务局，参照有关谘询组织 的建议，根据 13 个预先核准的薪级表（例如总薪级表、警务人 员 薪 级 表 、 首 长 级 薪 级 表 ） ， 中 央 处 理 。 首 次 把 这 项 工 作 下 放， 是在一九九九至二零零零年度。当时，为应付人手短暂不足的 问题，部门及职系首长获授权自行招聘非公务员合约雇员，并 厘定这些雇员的薪酬。 2.50 为了进一步把职能下放，近年政府透过“公营部门改革 ”做了不少工作。除了把更多管理人力资源的权职下放给部门 及职系首长外，政府还在五个部门，即公司注册处、土地注册 处、电讯管理局、邮政署和机电工程署引入“营运基金”的概 念，提高服务效率。主管人员可以用商业手法管理人力及财政 资源，但员工仍然按公务员薪级表支薪。 2.51 此外，自一九九九至二零零零年度起，政府已逐步在 23 个部门改用整笔拨款安排。这些部门包括渔农自然护理署、民 航处、n 生署、香港警务处、政府印务局及水务署等。管制人 员可在所属开支总目下，自由和灵活地调动拨款，应付各项开 支 。 不 过 ， 以 整 笔 拨 款 营 运 的 部 门 ， 薪 酬 及 编 制 仍 受 中 央 规 管。 2.52 到一九九九至二零零零年度，当局正式把与非公务员合 约雇员有关的薪酬管理工作下放，这才带来真正的转变。根据 新安排，为应付人手短暂不足的问题，管制人员获授权招聘非 公务员合约雇员，并按照若干概括的准则厘定个别雇员的薪酬 及酬金，例如他们的聘用条件既不可以低于《雇佣条例》规定 的条件，又不可以比同等公务员职级的中点薪金优厚。采用这 项安排后，部门可以灵活地应付突然增加的工作量。各部门初 步对新安排 d 誉不一，但一致认为，如要广泛实施非公务员合 约雇员计划，作为除公务员外另一个招聘人手的固定途径，政 府应该先行深入探讨其可行性。 2.53 由此可见，政府对于把薪酬管理工作纳入下放范围，一 直持谨慎态度，因为这个做法会对一贯的公务员薪酬管理政策 及机制有重大影响。若要考虑更改现有政策及机制，必须先对 未来的最佳路向进行彻底检讨并取得共识。 第三章 研究结果及观察要点 (本章以方便阅读的点列形或，载述专责小组对顾问研究结果的 意见，并提出值得进一步研究的要点) I. 引言 3.1 – 顾问的五国研究，就专责小组须检讨的五个范畴， 提供了资料。 3.2 – 为应付不同的需要，各国存在差异是无可避免的。 就是“公务员”一词，不同国家都有不同定义。尽 管如此，顾问仍能在这些国家中找出一些共通点和 相同经验。 3.3 – 我们注意到，顾问观察得到的要点如下： (a) 薪 酬 与 职 级 的 改 革 在 实 施 过 程 中 ， 不 可 也 不 应 脱离公务员制度的整体改革； (b) 要有长远目光； (c) 必须取得关键人士对改革的认同和承诺； (d) 要 投 放 较 多 的 资 源 ， 这 可 提 供 推 行 薪 酬 改 革 时 所需的实力和承诺；以及 (e) 因 应 公 务 员 制 度 改 革 而 对 薪 酬 及 职 级 安 排 所 作 出的大规模变动，对公务员而言，难免有得有 失。 3.4 – 我们不打算在本报告书内复述顾问的研究结果，但 希望读者会细读顾问报告原文。(顾问报告随本报告 书附上。) 3.5 – 直至目前为止，我们对顾问的研究结果和建议持开 放态度。 3.6 – 无论如何，有一点值得注意的是，这次研究涵盖的 五 个 国 家 大 多 数 花 了 很 长 的 时 间 ( 约 10 至 15 年 ) 来 推行全面改革，以配合不断转变的社会经济和巿民 对公务员的期望。 3.7 – 我们明白，这项顾问研究只可作参考之用，香港必 须按本身的需要采取最合用的公务员薪酬制度。 3.8 – 我们在提出本身的意见和建议前，会先从香港现行 制度(及第二章所述发展概况)的角度，提出以下问 题讨论。 II. 有需要作出改变？ 3.9 – 在按五个研究范畴讨论薪酬制度前，我们先要问∶ 现有薪酬制度是经过多年演变而成，在其他因素配 合下，为香港带来一支稳定、廉洁和有效率的公务 员队伍，基本的问题是这个制度是否需要改变？ 3.10 – 我们一直紧记，要确保今次的检讨公平和全面，我 们必须抱?开放态度。不过，得知五个国家在薪酬 管理方面的发展后，我们发现了一点，就是香港的 现行薪酬制度虽然一直行之有效，但的确需要认真 加以研究，以确保这个制度在香港当前的社会经济 情况下仍然管用，可以符合各方的期望和应付未来 的挑战。 3.11 – 近期公众对公务员薪酬开支议论纷纷，正好说明了 有作出改变的需要。市民显然希望当局彻底反思现 有薪酬制度所依据的基本原则。虽然香港过去定期 进行的薪酬水平、薪酬结构及其他检讨，确实对薪 酬制度作出了一些改善，但仍然只就薪酬制度的个 别范畴进行零碎的检讨，可能已不足够。 III. 专责小组对五个范畴的研究结果的意见 A. 薪酬政策、制度及结构 3.12 – 正如第二章所述，本港的现行公务员薪酬政策，是 “提供足够薪酬去吸引、挽留及激励合适人才，为 市民提供高效率和具成效的服务”。 3.13 – 由于公营部门与私营机构的工作性质不同，执行公 务的原动力，与私营机构不尽相同。私营机构大多 以盈利或业务的增长为主要考虑因素。 3.14 – 除了专业知识外，政府较重视员工的忠诚、经验、 服务精神、社会责任感、团结精神、服务的连贯性 等。正如第二章指出，对于私营机构的雇主来说， 这些因素未必是最重要的。 3.15 – 香港政府目前以不同方法吸引、挽留及激励员工， 包括提供具竞争力的薪酬(根据与私营机构大致相若 的原则厘定)、合理的工作保障、较好的晋升机会、 退休金或强制性公积金。 3.16 – 从顾问的五国研究可见，虽然这些地方仍然认为政 府应该带头做一名“好雇主”，而“招聘、挽留及 激励”员工亦是颇普遍的薪酬政策目标，但提供递 增薪级、工作保障、晋升机会及退休金等，可能已 不再是主要的考虑因素。 3.17 – 在五个国家中，政府的负担能力已成为更重要的考 虑因素。与私营机构的薪酬作正式比较，也不再那 么重要。 3.18 – 每名公务员在递增薪级、工作保障及退休金等方面 的待遇大致上保持相若这一原则，可能不再适用。 这些条件正逐渐被下列各项取代∶按工作表现给予 奖励，在薪酬(尤其是高级公务员的薪酬 )中加入可 调节的部分，改用合约安排，或以公积金代替退休 金。 3.19 – 其他改革结果，包括出现“净工资政策”，亦即与 工作有关的各项津贴都纳入薪酬内。 3.20 – 在这方面，五个国家的公务员薪酬制度可能与私营 机构有越来越多共通点。当然，盈利和业务增长不 可能是政府最关注的因素。 3.21 – 顾问的结论显示，似乎对于作出上述转变的国家而 言，转变成效不错，至少看来有助于平息就公务员 薪酬是否过高、过低或有否随经济情况调整等不休 的争论。 3.22 – 我们现在并非建议香港跟随外国的做法，因为我们 要有自己的一套制度，藉以维持一贯的服务和团结 精神。作出任何改变，导致人手转换频仍，会对本 港不利。 3.23 – 我们想提出以下问题，以供讨论： (a) 公务员薪酬政策及制度应否 彻底改变，变为更 重薪效挂 k、薪酬以净工资计算(即以现金取代 房屋、医疗等各项津贴)？ (b) 对 高 级 公 务 员 采 用 的 薪 酬 政 策 ， 应 否 与 中 级 和 初级公务员不同，即前者既要承受薪酬调整的 较大风险，亦有机会获取较大的 u 赏？ (c) 处 理 纪 律 部 队 薪 酬 的 政 策 ， 应 否 与 其 他 公 务 员 不同？ (d) 我 们 应 否 继 续 定 期 检 讨 薪 酬 水 平 、 薪 酬 结 构 和 薪酬趋势，确保公务员薪酬与私营机构保持相 若？ (e) 还 是 政 府 的 负 担 能 力 应 成 为 调 整 薪 酬 时 的 首 要 考虑因素？ (f) 在现有薪酬政策及制度中有那些元素应该保留 以维持公务员体制稳定和员工士气？ (有关推行各项改革的方法和所需时间，暂时不作研究。) B. 以薪幅取代固定薪级 3.24 – 多年来，香港政府一直采用每年有固定增薪的薪级 制度。公务员会每年获得增薪，直至到达所属职系 和职级的顶薪点为止。增薪可因工作表现欠佳而不 获发放，但这个情况甚少发生。 3.25 – 香港政府在以薪幅取代薪级方面，没有经验。 3.26 – 五个国家都引入了灵活的薪幅制度，只是程度有别 ∶有些应用于大部分公务员；有些只应用于高级公 务员，而其余公务员则沿用固定薪级。 3.27 – 推行薪幅制度的一般方法，是为个别职级或级别设 最低和最高薪酬。员工在这些幅度内获得较为灵活 的薪酬，而薪酬也可按工作表现增减。当局在决定 薪酬方面，有颇大弹性。 3.28 – 五个国家的经验显示，薪幅制度可提供一个讲求表 现(不只是年资)而更公平的奖赏机制，并可推广注 重工作成效的文化。 3.29 – 这些国家的经验也显示，采用灵活的薪幅制度，必 须同时有一个严格的衡量和管理工作表现的机制， 以作配合。 3.30 – 在研究应否以弹性薪幅取代固定薪级时，有若干问 题是要考虑的： (a) 以 香 港 而 言 ， 引 入 弹 性 薪 幅 制 度 ， 对 改 良 工 作 表现奖赏制度和促进讲求工作成效的文化会否 有帮助？ (b) 引 入 弹 性 薪 幅 制 度 ， 会 否 在 公 务 员 当 中 造 成 分 化？ (c) 弹 性 薪 幅 制 度 应 适 用 于 所 有 公 务 员 ， 还 是 只 适 用于管理职务较重的高级公务员？ (d) 弹 性 薪 幅 制 度 ， 应 否 同 时 适 用 于 文 职 职 系 及 纪 律部队？ (e) 为 配 合 弹 性 薪 幅 制 度 ， 现 行 对 工 作 表 现 的 衡 量 及评核机制是否要修改？ (f) 直 接 把 薪 效 挂 k ， 对 促 进 讲 求 工 作 成 效 的 文 化， 是否最佳的方法？ C. 薪酬调整制度及机制 3.31 – 在香港，公务员薪酬调整幅度是参照每年进行的薪 酬趋势调查厘定。这项调查的目的，是评估过去 12 个月内私人公司雇员的平均薪酬变动。 3.32 – 政府厘定公务员薪酬调整幅度时，也会考虑生活费 用的变动、经济环境、财政预算、职方的加薪要求 及公务员士气。 3.33 – 根据顾问观察所得，由于普遍趋势是把薪酬管理工 作下放给个别部门，五个国家已逐渐摒弃以既定公 式厘定薪酬的做法。 3.34 – 顾问又观察到，由于上述转变，中央机关的角色已 有所改变，现今主要是制定整体政策大纲和提供意 见，而非直接监管具体的薪酬谈判工作。 3.35 – 不过，如果仔细阅读五个国家的研究结果撮要，便 会发现有两个国家的中央政府对厘定薪酬水平和调 整幅度的工作似乎仍然有很大控制权，而厘定方法 亦相当机械化。至于其余三个国家，决定薪酬水平 和调整幅度的主要因素，似乎是财政限制和薪酬谈 判结果。 3.36 – 在研究五个国家的经验可否给香港借镜时，我们必 须考虑下列几个问题： (a) 应 否 继 续 遵 守 “ 公 务 员 薪 酬 与 私 营 机 构 保 持 大 致相若”的原则？ (b) 公 务 员 和 市 民 是 否 仍 然 认 为 现 行 的 薪 酬 调 整 制 度是公平的？是否有其他可以达到这个目标而 效果相同或更佳的制度？ (c) 现 行 薪 酬 调 整 的 制 度 是 否 有 需 要 更 改 或 变 得 更 灵活？ (d) 在 决 定 薪 酬 调 整 幅 度 时 ， 应 否 以 财 政 限 制 为 首 要因素？ (e) 薪 酬 调 整 应 否 仍 由 中 央 管 制 、 指 引 ？ 还 是 下 放 给部门(见 E 节)，让各部门行使自主权、灵活 运作？两者之间，要如何平衡才适合香港？权 力下放多少才恰当？ D. 推行工作表现奖赏制度 3.37 – 正如第二章所述，香港政府推行薪效挂 k 的经验， 十分有限。把工作表现奖赏制度的元素逐步引入公 务员体制内的建议，首次见于一九九九年三月发表 的《公务员体制改革》谘询文件。 3.38 – 政府引入按才能评核工作表现的表格、设立评核委 员会，以及收紧发放增薪的准则，从而改善了对员 工工作表现的管理制度。这个制度有所改善后，政 府便由二零零一年十月起在六个部门推行一项试验 计划，测试团队奖赏能否公平公正地分配予员工， 并争取部门及职方认同和支持这个概念。试验计划 的成效在二零零二年后期便有分晓，试验结果相信 会对这项措施日后的发展有重大影响。 3.39 – 顾问研究显示，五个国家都致力把薪酬更贴近工作 表现。以较灵活的薪幅(按工作表现给予不同薪酬及 增薪)取代固定薪级表上自动按年递加的增薪，是迈 向薪效挂 k 的一大步。 3.40 – 有些国家已在不同程度上把个人表现奖赏纳入底薪 内，有些则选择以一次过的形式发放奖赏，作为员 工某年表现良好或对某项工作有贡献的奖励。 3.41 – 以团队为本的奖赏并不普遍，而且通常只适用于完 成某项工作／计划或达到某一工作目标的情况。 3.42 – 在 其 他 国 家 ， 工 作 表 现 奖 赏 至 今 只 限 于 高 级 公 务 员。 奖 赏 占 薪 酬 的 比 率 ， 因 国 家 而 异 ， 由 5% 至 约 40% 不等。工作表现奖赏通常不适用于初级公务员。即 使适用，奖赏通常都不足薪金的一成。 3.43 – 其 他 国 家 的 经 验 显 示 ， 工 作 表 现 奖 赏 制 度 成 功 与 否， 主要取决于当局是否有一个可靠的架构去管理员工 的工作表现，以及是否有足够经费作奖赏之用。在 表现管理架构能够公平和贯彻始终地运作的地方， 工作表现奖赏制度似乎更能发挥作用，为职管双方 带来实际益处。 3.44 – 鉴于上述情况，我们要考虑以下问题： (a) 把 薪 效 挂 k 的 元 素 引 入 公 务 员 薪 酬 制 度 内 ， 是 否对香港有利？ (b) 除 引 入 与 工 作 表 现 挂 k 的 薪 幅 制 度 外 ， 我 们 是 否 还 要 考 虑 采 用 其 他 形 式 的 工 作 表 现 奖 赏 制 度？ (c) 应 否 实 施 团 队 奖 赏 制 度 ？ 如 果 应 该 ， 则 对 哪 些 级别(高级、中级、低级或各级)实施？准则又 如何？ (d) 应 否 引 入 个 人 奖 赏 制 度 ？ 如 果 应 该 ， 则 对 哪 些 级别(高级、中级、低级或各级)实施？准则又 如何？ (e) 工 作 表 现 评 核 制 度 近 年 已 有 改 善 ， 这 方 面 还 需 要什么改变，以配合薪效挂 k 制度？ E. 把薪酬管理工作精简和下放 3.45 – 近年，在把工作下放方面，香港政府已把更多管理 人力资源的职权转授给部门，并在 5 个和 23 个部门 分 别 实 施 “ 营 运 基 金 ” 和 “ 整 笔 拨 款 ” 安 排 。 不 过， 由公务员事务局中央处理的薪酬管理工作，仍没有 下放。 3.46 – 为应付人手短暂不足的问题，香港政府已自一九九 九至二零零零年度起，根据聘用临时工人的经验， 授权各部门只须遵守若干概括的准则便可以自行招 聘非公务员合约雇员，并可就个别情况订定薪酬和 酬金。 3.47 – 顾问的研究显示，五个国家或多或少已把薪酬管理 工作下放给个别部门和机构，后者则按一个由中央 决定的政策大纲运作，而且在负担能力和财政预算 方面有严格限制。这个措施的特点包括∶ (a) 部门或机构享有颇大自由； (b) 高级公务员仍由中央管理；以及 (c) 减少采用津贴。 3.48 – 根据顾问的观察，上述措施能够以更公平的方式奖 赏员工，使薪酬制度更能配合个别部门或机构的特 别情况，精简有关程序，以及更灵活地应付资源和 人手需求，因此在改善个别员工的工作表现和整体 生产力方面，看来已经发挥实际作用。 3.49 – 然而，把薪酬管理工作下放，同时影响到内部对比 关系，也可能动摇公务员队伍的共同目标和信念。 3.50 – 五 个 国 家 中 ， 很 多 都 已 经 大 幅 改 革 职 级 方 面 的 安 排， 一般包括： (a) 把 一 般 职 系 人 员 ( 政 务 职 系 或 同 类 职 位 除 外 ) 转 为部门人员； (b) 精 简 职 级 数 目 和 薪 幅 ， 从 而 建 立 层 次 较 少 的 管 理架构； (c) 把 各 种 职 业 合 并 为 较 大 的 员 工 组 别 ， 从 而 改 善 人力资源管理； (d) 建 立 正 式 的 职 位 评 值 制 度 及 程 序 ， 以 评 定 职 位 的比重；以及 (e) 界 定 职 级 或 职 系 时 ， 以 工 作 要 求 而 非 学 历 为 主 要因素。 3.51 – 下列问题必须考虑： (a) 像 香 港 这 样 的 城 市 ， 应 否 考 虑 把 管 理 公 务 员 薪 酬的工作下放？ (b) 如 果 把 公 务 员 薪 酬 管 理 工 作 下 放 ， 应 该 把 多 少 与薪酬及职级界定有关的职责下放给部门？ (c) 为 方 便 推 行 以 部 门 为 本 位 的 管 理 工 作 ， 应 否 把 部 分 或 全 部 一 般 ／ 共 通 职 系 人 员 转 为 部 门 人 员？ (d) 如 果 把 薪 酬 管 理 工 作 下 放 ， 过 渡 期 间 或 会 相 当 长。在这段期间，如何维持服务水准和员工士 气？ (e) 在 精 简 工 作 方 面 ， 可 否 把 现 有 职 系 合 并 为 多 个 较大的职业类别？可否进一步精简组织架构， 包括扩阔管理职权和减少架构的层次？ (f) 应否推行正式的职位评值制度？如果应该，则 由中央还是部门负责推行？ 第四章 公众谘询 (本章总结中期报告内容，并邀请各界人士提出意见) 4.1 我们已知悉顾问就五个国家的公务员薪酬管理制度最新 发展进行研究的结果，以及顾问认为可能适用于香港的最佳做 法。 4.2 然而，在听取有关各方及公众就顾问研究结果发表的意 见之前，专责小组应继续持开放态度。中期报告已经发表，我 们 现 正 进 行 谘 询 ， 各 界 人 士 可 就 我 们 在 第 三 章 提 出 的 各 项 问 题， 发表意见。 4.3 在这方面，我们同意顾问的看法，即 “必须取得关键人 士对改革的认同和承诺。尽早向公务员队伍内的管理人员和员 工 征 询 意 见 ， 将 有 助 公 务 员 加 强 认 识 变 革 需 求 和 各 种 变 革 方 案， 消除他们的疑虑，并在构思改革建议时尽早吸纳他们的意见。 ”5 4.4 我们会在二零零二年七月提交最后报告时作出建议。薪 常会随后会联同其他两个谘询组织，在二零零二年下半年就如 何进行第二期检讨工作向当局提出建议。 4.5 专责小组欢迎各界人士提出意见。 4.6 如果有任何意见，请于二零零二年五月二十五日或之前 送交公务及司法人员薪俸及服务条件谘询委员会联合秘书处。 地址∶香港金钟道 89 号力宝中心第 2 座 7 楼 701 室；传真号码 ∶ 2877 0750； 电 邮 地 址 ∶ jsscs@jsscs.gov.hk。 5 普华永道谘询有限公司向专责小组提交的中期报告，第 3 页。
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4686宽带薪酬设计
宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多 的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对 应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的 薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结 构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级 对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出 现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪 酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的 企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效 文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平 化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增 强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根 本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的 战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为 可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转 化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的 经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设 计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬 的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激 励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和 价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员 工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要 求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用 来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制 造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业 转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于 不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式， 但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的 工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模 式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工 作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带 薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工 资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的 目标、能力和培训要求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构， 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在 每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门 的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化 更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本 有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的 速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同 时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和 能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必 须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多 样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制 度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技 术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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4682我们的薪酬调查 (1)
关于济南刚毕业的大学生的月基本 收支的调查报告 一、 报告简要：此次调查涉及 200 名调查对象，通 过问卷调查、面谈和直接访问的方法，了解新毕 业大学生月基本收支，对比并分析月收入和支出 差额，最终确定在济南维持基本生活需要多高的 薪酬水平。 二、 调查报告内容 （一）、调查对象：济南新毕业的 200 名大学生 （二）、工资构成： 我们调查的新毕业大学生按照工资=基本工资+绩效工资+奖励性 工资福利保障+其他优惠项目－罚款这一工资构成来计算。 三、综合分析 新毕业大学生的消费，主要分为基本生活消费（吃、穿）、休闲 及娱乐消费（休闲、娱乐）人际交往消费（人情、恋爱）等几个方面。 以下对问卷的具体分析： 1、 男女基本对半 2、 综合所有被调查对象的月收入： 月平均收入=1500*0.25+2500*0.54+3500*0.17+4500*0.04=2500 元 3、综合所有被调查对象的月房租： 由图可以看出：刚毕业的大学生因为经济实力比较薄弱，因此月房 租支出较低，大多集中在 300-400 元。大多是拼房。 月平均=250*0.25+350*0.6+450*0.15=340 元 4、综合所有被调查对象的伙食费： 月平均伙食费=350*0.17+650*0.58+950*0.23+1250*0.02=680 元 5、综合所有被调查对象的包装费： 月平均包装费用=25*0.19+125*0.54+300*0.26+500*0.01=156 元 6、综合所有被调查对象的人际交往费用： 由图可以看出：人际费用大多集中在 150-300 这个区域。 因为刚毕业，刚毕业的大学生由于经济实力比较薄弱，没有办法过 高消费，只能通过比较经济的方式联络感情，比如聚餐、KTV、送生 日礼物、开 Party 等 月平均人际交往费用=25*0.08+100*0.42+225*0.46+375*0.04=163 元 7、综合所有被调查对象的交通和通讯费用： 月平均交通通讯费=150*0.18+250*0.7+350*0.12=244 元 8、综合所有被调查对象的恋爱支出： 月平均恋爱支出=0+50*0.1+200*0.42+400*0.14=145 元 四、总结 1、综上所述： 月平均支出=340+680+156+163+244+145=1728 元 月平均收入=1500*0.25+2500*0.54+3500*0.17+4500*0.04=2500 元 月平均余额=2500—1728=772 元 2、虽然说新毕业的大学生收入不高，但大家消费理念的比 较理性，每月略有结余，能维持基本生活需要。 3、在济南，1800 元左右能维持基本生活，但这仅仅是能维 持基本生活，而人往高处走，追求更高的生活水平和生活 质量，就要寻求更好的发展机会，要不断充实自己，发展 自己。
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4676薪酬管理制度
薪酬管理制度 二〇一三年六月 第一章 引言 根据公司（以下简称“集团公司”）整体发展战略，按照“适 应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，满足集团公 司未来发展的需要，特制定本薪酬管理制度，作为纲领性文件为集 团公司薪酬管理提供全面的准则和依据。 第一条 适用范围 本制度适用于集团公司所有员工。 第二条 薪酬支付理念 集团公司遵循“以奋斗者为本，吸引、保留和激励人才，为岗 位价值付薪，为业绩贡献付薪和为个人能力付薪”的薪酬支付理念。 第三条 薪酬体系原则 集团公司薪酬遵循“按劳分配为主，其他分配为辅，战略导向、 绩效导向、内部公平、市场化和合法性”等原则。 第四条 组织管理 （一）薪酬考核委员会 董事会是集团公司薪酬管理的最高权力机构。董事会下设薪酬 考核委员会，由集团公司董事长、总裁、总顾问、副总裁、人力资 源总监和职工代表组成，在履行薪酬与考核相关职责时需要邀请相 关部门负责人参加，主要承担以下职责： 1. 集团公司薪酬管理及相关制度修定的审批。 2. 核准年度薪酬调整。 3. 最终综合调节整体薪酬实际发放结果。 4. 员工薪酬投诉的最终裁定。 （二）集团公司人力资源部 在本制度范围内承担以下职责： 1. 拟定集团公司薪酬管理及相关制度。 2. 核算集团公司年度薪酬总额。 3. 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 4. 提出年度薪酬调整建议。 5. 监督检查全集团公司员工薪酬发放。 （三）财务部门 在本制度范围内承担以下职责： 1. 提供薪酬计算所需的财务数据。 2. 根据人力资源部门提供的工资发放表按时发放薪酬。 第二章 薪级与薪档 第五条 岗位的分类 根据岗位工作性质，将集团公司所有工作岗位分成管理序列、 职能序列、技术序列、技能序列、工勤序列。 第六条 薪档的设计 薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现。在考虑企业岗位和人员 数量、同一等级中各岗位的中位值、外部薪酬调查数据、薪酬策略 、 相同岗位不同员工的综合水平差异、集团公司实际薪酬情况以及员 工薪酬晋升空间等因素的基础上，最终每个薪酬等级划分为 13 档。 第七条 各岗位序列薪级薪档表的设计 依据各岗位序列薪级以及薪档的设计，最终确立相应的年度薪 酬薪级薪档表。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬构成 薪酬整体结构包含： (一) 岗位工资 (二) 绩效工资 (三) 年度奖金 第九条 固浮比例 不同岗位序列、层级的岗位工资及绩效工资在年度薪档工资中 的比例构成： （一） 薪级 13 12 11 10 10 9 8 7 6 5 4 3 高层 中层 基层 管理序列固浮比例构成如下： 管理序列 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 薪级 职能序列 5 4 3 2 岗位 岗位 岗位 岗位 固定比例 季度浮动比例 年度浮动比例 60% 0 40% 60% 10% 30% 70% 10% 20% 70% 10% 20% 固定比例 季度浮动比例 年度浮动比例 70% 10% 20% 80% 10% 10% 岗位 1 （二） 技术序列固浮比例构成如下： 薪级 技术序列 10 9 8 7 6 5 4 3 2 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 （三） 薪级 季度浮动比例 年度浮动比例 60% 20% 20% 70% 10% 20% 80% 10% 10% 技能序列固浮比例构成如下： 技能序列 5 岗位 4 岗位 3 岗位 （四） 固定比例 固定比例 季度浮动比例 80% 10% 年度浮动比例 10% 工勤序列固浮比例构成如下： 薪级 4 工勤序列 岗位 3 岗位 2 岗位 1 岗位 固定比例 100% 第十条 岗位工资 岗位工资是薪酬结构中相对固定的部分，也是薪酬结构的基础， 应用于管理序列、职能序列、技术序列、技能序列，工勤序列，从岗 位的价值、个人长期经验及贡献积累方面体现员工的价值。岗位工资 确定原则： （一）以岗位价值为主、结合贡献和能力等晋升因素。 （二）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （三）岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容，集团 公司在工作分析与岗位评价的基础上，对岗位进行归级。 第十一条 绩效工资 绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的集团公司 整体业绩、部门及团队绩效、员工所在岗位的风险和个人努力取得 的工作绩效。依据岗位序列的不同，将绩效工资划分为季度绩效工 资及年度绩效工资。 注：工勤人员薪酬特别说明如下： 工勤人员（转正后）工资每月按照 100%发放。 工勤人员实行年度绩效考核，如绩效考核合格则下一年度薪档 自动晋升一档，考核不合格则薪档维持不变。 工勤人员由上级主管领导进行绩效考核，考核结果不再执行强 制分布。 第十二条 年度奖金 年度奖金依据各业务单元分工的不同分为年度项目奖金及年度 效益奖金。 当年入职不满 3 个月的员工，不享有该年年度奖金的分配。 第四章 薪酬的调整 第十三条 整体调整 （一）薪酬整体调整是通过改变集团公司薪酬总体水平，对集 团 公司所有人员的薪酬进行整体性调整。 （二）薪酬整体调整周期与调整幅度根据集团公司效益、集团公 司发展情况以及外部市场薪酬水平确定。 原则上，年度薪酬水平的整体增长率应低于集团公司效益增长 率，高于当地物价上涨水平。 （三）薪酬调整由集团公司人力资源部提出计划，薪酬考核委 员会审批通过后执行。 第十四条 考核调整 薪酬的考核调整是指依据员工个人年度考核结果进行的薪档调整。 第十五条 岗位变动调整 （一）员工升职后，薪级按照新的岗位薪级进行入级，薪档则由 集团公司人力资源部依据新岗位综合能力素质要求组织对其进行评 定后进行入档（参照新员工薪酬入档办法进行确定，详见本制度第 三十一条），薪级薪档确定后须上报薪酬考核委员会审批后，方可 执行。 （二）员工平调后，若原来的薪档工资已高于新岗位所在薪级最 低档的薪档工资，则按照“就近就高”的原则确定新的薪档；若低 于，则按新岗位所在薪级的最低档起薪。对于同一薪级内的平调， 员工的薪档不变。 （三）员工降职后，薪级按照新的岗位薪级进行入级，薪档则由 集团公司人力资源部依据新岗位综合能力素质要求组织对其进行评 定后进行入档（参照新员工薪酬入档办法进行确定，详见本制度第 三十一条），薪级薪档确定后须上报薪酬考核委员会审批后，方可 执行。 （四）由于工作临时或短期需要进行的岗位变动则薪级薪档保持 不变。 （五）对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），年度 奖金分时间段计算（以月为单位），借调三个月之内按照原单位标 准发放，三个月及以上按照借调单位标准发放 第五章 工资总额管理 第十六条 工资总额定义 本制度中所提及的“工资总额”是指集团公司一年内全体员工 的岗位工资总额、绩效工资总额的合计，不包含年度奖金、各项津 贴。 第十七条 工资总额预算 集团公司人力资源部每年初应根据上一年度的收入、利润、成 本以及本年度的经营计划与预算方案，通过对本年度各薪级和薪档 人数的预计，做出集团公司本年度的工资总额预算，并报薪酬考核 委员会批准执行。 第十八条 工资总额核定 每财政年度结束后，集团公司工资总额由集团公司人力资源部 根据集团公司财务资金部提供的数据进行核定，结果报薪酬考核委 员会备案。 第六章 附 则 第十九条 薪酬管理责任 本制度由集团公司人力资源部拟订，报集团公司薪酬考核委员 会审批。 第二十条 薪酬保密及信息沟通 员工薪酬属集团公司机密，所有员工都有保守秘密的义务。严 禁员工将本人薪酬告知其他员工。严禁探询其他人员的薪酬收入， 凡泄露者集团公司人力资源部将给予至少一个月薪档工资的经济处 罚，情节严重的将给予解雇。 第二十一条 解释权 本制度由集团公司薪酬考核委员会负责解释及修定。 第二十二条 生效日期 本制度自颁布日起正式生效。
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4668揭秘中国高管神秘薪酬背后的真相
揭秘中国高管神秘薪酬背后的真相 中国自 20 世纪 70 年代末对外开放、进行全面的经济改革以来，尤其是 私营企业迅速成长的最近十年，这个国家高管的薪酬模式与美国和欧洲高管的 薪酬模式越来越趋近了。 与美国同行业公司规模相当的高管相比，中国高管的收入从数字 上看是美国同行的一小部分。真实情况是这样吗？ 在中国，高管的薪酬超过数千万元（1 元=16 美分）就会被视为天 文数字，而且会引发轩然大波。2007 年，中国华夏基石管理咨询集团（China Stone Management Consulting Group）利用公司年报披露的薪酬数据，分析了 中国市值最大的 200 家上市公司的高管薪酬状况，这是对高管年薪进行的最近 一次研究。他们发现，64.8%的高管获取的薪酬介于 10 万到 50 万元之间（大约 相当于 1.6 万美元——8 万美元之间），19.5%的高管获取的薪酬介于 50 万到 100 万元之间。 2008 年，当保险和金融服务公司平安保险集团的董事长和首席执 行官马明哲 6，600 万元（合 1，050 万美元）的年薪被披露之后，公众哗然。然 而，他的薪资水平比联合健康集团（UnitedHealth Group）首席执行官史蒂 芬·赫姆斯利（Stephen J. Hemsley）的薪酬水平还相差甚远，赫姆斯利以 1.02 亿美元的年收入跻身《福布斯》（Forbes）杂志 2011 年收入最高的美国高 管榜单，这些收入包括执行股票期权计划所获得的收益。 而另一方面，高管的薪酬在中国一直笼罩在神秘的面纱之下。大部 分中国上市公司——也就是那些在上海和深圳证券交易所上市的公司——只披 露高管个人的薪酬总数。这样的数字因为漏掉了隐性收入和额外的奖金等收入， 所以，通常并不能反映他们的实际总收入。就这点而言，这些收入只是薪酬冰山 的一角。 那么，中国上市公司年报披露的数字准确吗？中国高管薪酬的真 相到底是什么样的呢？ 间接薪酬 对中国的高管来说，收入的主要来源并不是年报公开披露的年薪、 红利和股息，而是隐性收入。 一家国有企业的典型高管很容易获得隐性收入，因为他们的职业 费用水平极具弹性。一位接受访谈的公司高管谈到，一顿平常商务餐的花费可从 1，000 元到 1 万元不等。就海外商务旅行而言，高管可以通过“消费权” （consumption rights）的灵活配置和灵活使用来获得并转移收益，这些权利 包括办公费用、差旅费、招待费、通讯费、海外培训费、董事会会议费以及会议费 等费用的报销。 高层经理人比中层经理人则有更大的操作空间。金融杂志《证券 市场周刊》报道，2011 年 4 月，石化巨头中国石化（广东分公司）的高管花费 了数百万元消费葡萄酒。此外，国有企业为其员工建房也很普遍。 公司的这类支出会列入在职消费（on-duty consumption）或奖励 项下。在美国，类似的在职消费在高管薪酬中只占很小一部分，而且在聘任合同 中有明确的规定。而在中国，这种在职消费则是不透明的，而且已经成了很多高 管收入的重要来源。 这些现象背后的原因在于：深圳和上海证券交易所对公司年报披 露的规定，这些规定称，高管的在职消费可列入行政管理费用。因此，我们可以 从上市公司的“行政管理费用”中瞥见某些高管的隐性收入。 北京师范大学公司治理与企业发展研究中心（Research Center for Corporate Governance and Enterprise Development）主任高明华，将 “行政管理费用”与在职消费和年收入进行了比较，并计算出了中国 100 家最 大上市公司 2010 年的在职消费与当年的年收入之比。其中有 10 家公司的在职消 费超过了年收入。 华东师范大学杨蓉教授在 2011 年进行的一项研究表明，数据集— —研究的根据是 1，320 家上市公司从 2002 年到 2009 年的数据——中所有公司 的平均在职消费均超过高管平均薪酬的两倍到 50 倍，而且这一比例近年来还在 不断增长。的确，除了 2008 年因为全球金融危机而稍有下降以外，从 2002 年到 2009 年，中国上市公司在职消费的增长曲线一直在陡升。 包括南京大学商学院陈冬华教授在内的很多研究者的分析表明， 这种隐蔽的在职消费与公司业绩没有什么相关性，或者存在负相关关系。而在国 有企业中，在职消费则与公司业绩存在着显著负相关性。 除了在职消费以外，在某些情况下，隐秘奖金也是高管的一个主 要收入来源。一位受访者谈到，2008 年年末，中国一家证券公司发放了 3 亿元 现金的奖金。主要的受益人是公司的高层管理人员。通常情况下，这类慷慨的奖 励会进行特殊的账务处理，所以，公众无从知晓。 作为奖励的股票期权 说到股票期权激励机制，中国的公司已迅速采纳了美国的模式。 在中国的 1，725 家上市公司中，有近 250 家公司建立了股票期权激励机制，近 半数公司是在最近两年开始实施的。实施这样的激励机制产生了积极作用，其效 应包括某些公司收入的增长和盈利的增长。 在高科技企业中，股票期权是一种普遍采用的激励手段，而且已 成为高管薪酬的重要组成部分。因为实施股票期权激励计划，将高管薪酬与公司 的业绩挂钩，山东太阳纸业股份有限公司——私营部门的一家上市公司——三 位高管的年平均薪酬从大约 25 万元增加到了 400 多万元。太阳纸业从 2008 年开 始实施股票期权激励计划。公司 2009 年的盈利增长达到了 52.97%，2010 年更是 高达 112.93%。在大部分后来上市的私营企业中，实施股票期权激励计划都已成 为惯例。 然而，股票期权激励机制在中国并不普遍。2010 年，在 1，725 家上市公司构成的样本中，实施股票期权激励计划的公司只有大约 15%，而且 总体而言，股权激励收益所占比重并不大，固定薪金与在险收益（earningsat-risk）的平均比值为 3：1，固定薪金和在险收益在高管全部薪酬中所占的 比例分别为 75.29%和 24.71%。 高明华坦承，股权激励计划在中国并不普遍，他认为，这种局面 会延续下去。他谈到，总体来说，股权激励中的“激励”意义已经丧失了，因为 人们严重曲解了这一机制。 确实，股票期权激励计划已经演变成了一种福利制度安排。在很多 中国公司中，股票期权计划的受益人涵盖范围很广。举例来说，房地产开发商新 湖中宝股份有限公司 2010 年的股票期权激励计划为 851 人——占员工总数的大 约 70%——提供了 2.9985 亿份股票期权。公司的公告显示，从公司的董事长到 公司的证券部门，再到公司某些房地产项目的客户服务代表，受益人涵盖了公 司的各个层面。 股票期权的执行价格，或者说购买价格，显著低于二级市场的价 格。股票期权的价格与激励计划的效应有直接关系。通常而言，中国上市公司的 股票期权执行价格低于现行市场价格。2010 年，在 91 家公布股权激励计划的公 司中，限制性股票期权（Restricted Stock Option）的执行价格大都低于二级 市场的价格，70%的公司的执行价格只是其股票现行价格（公告日的价格）的 50%。有些公司的股权执行价格甚至不到现行价格的 30%。这就意味着公司高管在 行权截止日可轻松获得高额收入——这显然背离了股票期权激励计划的初衷。 股票期权的行权条件很不严格。举例来说，白酒生产商泸州老窖股 份有限公司 2010 年的股票期权行权条件是，如果公司的净利润同比增长低于 12%，则不可行权。而该公司前一年的复合年增长率已达 33%，所以，很难想象 这样的行权条件还有什么激励作用。为了降低行权条件，有些公司在执行股票期 权之前甚至会人为压低或者隐瞒公司盈利。 为了避开股权执行期，高管会通过从公司辞职的方式变现期权。要 想将股票期权当作长期激励的手段，执行期是必不可少的。执行期到期前，高管 无法卖出自己持有的股票是防范短期行为的一个有效手段。然而，在过去两年中 中国的很多公司上市之后，公司高管就离开了公司，公司高管可以通过这种方 式来避开执行期，而且可以迅速变现自己持有的股权。举例来说，截止到 2011 年 5 月 31 日，在创业板市场（GEM）——2009 年推出的一个独立交易市场—— 上市的 224 家新兴公司共有 327 位高管递交了辞呈，占创业板市场上司公司高 管总数的 8.6%。 制度和法规的缺失 中国一直在力图学习美国和欧洲公司的现代管理模式。那么，它 从西方高管薪酬制度中吸收的理念和模式是怎么变得如此独具中国特色的呢？ 正如一句中国俗语所说的：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。 中国的高管薪酬模式主要由两个因素塑造而成。 首先，中国的制度和法规严重不足。以资本市场为例，中国现行的 证券和交易法规缺乏对信息披露的适时性、完整性和真实性的要求。上市公司只 需披露其高管薪酬的总额即可。更重要的是，上市公司无需披露高管薪酬的结构 所以，大部分公司不会披露其高管的薪酬结构（除了股票期权），因此，一般 公众无从了解高管薪酬中基本工资、红利、退休计划以及在职消费等构成细节。 此外，中国的《公司法》也是个突出问题。举例来说，公司监事会 和独立董事的定位模糊，而且职责重叠，从而，严重削弱了他们对公司高管的 监督作用。另外，正如我们在前面谈到的，《公司法》没有限制高管离开公司时 卖出自己持股的规定。在中国的资本市场中，高管按规定获取的收入远远低于违 反规定获得的收入。 资本市场的有些问题早在十年前就已暴露出来，但是，修正这些 问题的法规却一直没有推行，因此，这些问题也就一直没有得到解决。 此外，采用千篇一律的工资管理制度，而不是根据绩效表现订立 薪酬合同，也是国有企业的惯例。身处竞争性行业以及完全市场化行业的国有企 业的盈利，都来自公司管理层和员工的能力，然而，通常情况下，这些企业高 管的收入只有同等规模私营企业高管的一半。因此，这些国有企业会以隐性收入 为其高管提供补偿。 其次，职业经理人市场在中国尚未成型。在国有企业中，对公司高 管最重要的补偿形式是晋升，绩效评估并不是来自市场的结果，而是一个政治 结果。在很多私营企业中，基于“谈报酬之前先做贡献”的管理实践，经理人和 公司之间通常都没有公开、明确的协议。因此，运营方式、运营成果以及绩效表 现评估的过程和结果等详细信息既不透明，也不会公布。一位经理人的价值并不 是由市场决定的，而是私下运作的结果。他们不会受到来自市场的激励和监督。 最后，因为中国的企业尚年轻，而且渴望抓住获得财富的机会， 所以，它们的薪酬激励制度的设计往往很粗糙，只有一小部分企业拥有完善的 退休计划。和君咨询公司（Hejun Consulting）的合伙人刘志强谈到，“除了华 为等数量很少的公司以外，很多中国企业在进行薪酬方案的设计时只有一两个 阶段的安排，每个阶段的持续时间为 3 年或 5 年。大多数企业还没有考虑过退休 问题。”
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4663公司高管薪酬信息披露制度功能之辨正法律论文
公司高管薪酬信息披露制度功能之辨正法律论文 一、高管薪酬信息披露制度的价值 （一）高管薪酬信息披露与公司治理标准 1．薪酬信息披露将加强公司自治并减少政府对公司内部事务的干预 公司聘请高管并支付高管报酬，被认为是公司内部经营管理行为，属于公司经营自主权 的范畴。过高或过低的高管报酬所引起的问题，在理论上都属于公司内部问题，应在公司 治理的框架下，通过规范公司内部治理结构并根据市场规则来加以解决。畸高、不合理的高 管薪酬不仅严重侵害股东利益，拉大了与员工薪酬的差距并极大地损害公司员工的积极性 而且将从整体上影响公司及国家的竞争力。正是由于高管薪酬问题所具有的社会性，也导 致各国政府争相出台规则，加强了对公司高管薪酬问题的干预。 詹尼斐．希尔（Jennifer Hill）教授指出，高管薪酬问题是公司治理的核心问题，充分的 薪酬信息披露是有效规制高管薪酬并提高公司治理水平的关键所在。 [1]（P232）高管薪酬 披露制度的一个基本假设就是，如果股东能够获知公司高管薪酬的充分信息，他们就能够 对高管薪酬进行审查并对其做出反应。[2]（P23）虽然高管薪酬信息披露制度并不直接作用 于高管薪酬的水平和结构，只是一种间接的程序性规制，但程序性公正的缺失正是公司高 管薪酬问题之关键所在。[3]（P127）高管薪酬决策的程序性公正，可以有效防范高管自我 交易和自我激励，从而有助于高管薪酬的实质性公正。为此，如果高管薪酬问题能在公司 治理框架下通过规范高管薪酬决策程序得到解决，那么政府对高管薪酬的行政干预就没有 存在的必要。 2．薪酬信息披露作为一项良好公司治理标准 美国法学家理查德 A．波斯纳（Richard A．Posner）教授认为，社会标准是被社会广泛 接受并重复发生的行为模式，对这种模式的遵从并非出于对权威的服从，而是源于其他相 似群体的压力，遵守社会模安全法学论文 http://www.lawlunwen.com/aqfxlunwen/式的最大 好处就是可以获得团体的认同感。[4]（P553）高管薪酬信息的披露也是如此。遵不遵守薪酬 信息披露规则，已经成为判断一个公司良好与否的一项标准，一个合理的高管薪酬计划将 看作是良好公司治理的一个信号。[2]（P17） 上世纪 90 年代以来各国出台的公司治理原则和公司最佳行为准则，都将高管薪酬信息披 露当作良好公司治理的重要主题。如英国 1992 年发布的《凯德伯瑞报告》和 1995 年发布的 《格林伯瑞报告》、美国 1998 年发布的《公司董事协会报告》以及经合组织 1998 年发布的 《OECD 公司治理准则》都涉及到了公司董事及高管薪酬的披露问题。尽管这些自治性原则 和准则的目的在于传递一种具有可融通性、灵活性的公司治理行为规范导向，并减少政府 对公司内部事务的直接干预，并且，这些原则和准则都明确表示公司可以通过“遵从或者 解释”的方式来进行辩护，但它涉及到了公司治理的焦点问题，并促使很多公司自动遵循 其原因，就是这些公司治理原则暗示或明示地认为它所建议的公司治理准则是最好的。 随着投资市场的全球化，国际间的公司高管薪酬披露的标准性做法不可避免地对其他国 家产生重要的影响，不充分披露高管薪酬信息将在一定程度上影响公司治理形象，也影响 该国的投资吸引力。[5]（P279） （二）高管薪酬信息披露与股东权利保护 1．薪酬信息披露与股东投票权 由于“两权分离”和现代公司中股东会和董事会之间的分权，股东并不直接参与包括高 管薪酬在内的公司事务。由于“经理革命”和公司“内部人控制”现象的存在，作为解决 股东与高管之间代理成本工具的高管薪酬决策机制存在着被滥用的可能。公司高管很可能 通过对董事会施加各种影响进行“寻租”，或通过与董事会“合谋”来获得高额的薪酬， 并通过各种“伪装”来掩饰这种高额报酬。[6]（P67） 高管薪酬之所以引起社会的口诛笔伐，最主要的原因在于高额薪酬并没有给股东带来高 额回报，高额薪酬与公司业绩严重背离，直接构成了对股东利益的掠夺。由于高管薪酬与 高管为公司提供的服务之间没有合理的对价关系，这种薪酬已经构成了公司新的代理成本 [6]（P751）因此，对高管薪酬进行全面披露，对于保障股东知情权和保护股东合法权益意 义重大。 传统上，股东之所以在包括高管薪酬在内的公司事务上表现出“被动性”，一个主要原 因是股东对公司事务并不知情。无论是股东采用“用手投票”还是“用脚投票”，其前提 就是股东必须获得公司事务的充分信息。高管薪酬的信息披露充当了股东投票权下的一种 透明机制。[15]（P128） 首先，高管薪酬信息披露满足了股东获取信息的需求，使他们将高管薪酬和公司业绩进 行比较成为可能。高管薪酬信息的充分披露，降低了股东获取此类信息的成本，提高了股 东参与薪酬事务的激励。股东对高管薪酬事务的积极参与，将促使公司薪酬委员会更加谨 慎地设计高管薪酬计划，以便符合股东预期。 其次，诚如加拿大爱德华．亚科布奇（Edward M．Iacobucci）教授所言，高管薪酬信息 的披露有助于降低股东监督成本，减少股东“搭便车”行为，将有效改善股东在高管薪酬 事务上的“理性冷漠”态度。[7]（P489）尽管高管薪酬信息披露并不会给股东个人带来额 外好处，但高管薪酬信息披露中表格和图表的大量使用、对高管薪酬构成情况的说明以及 对公司薪酬政策和薪酬委员会报告的解释，都大幅度降低了股东参与公司薪酬事务的成本。 再次，高管薪酬信息披露将进一步促进机构投资者在高管薪酬事务中发挥作用。布莱克 （Bernard S．Black）教授认为，机构投资者是改善公司治理潜在的最有希望的力量。在公 司投票表决方面，机构环境法论文 http://www.lawlunwen.com/hjflunwen/投资者所占有的股 份越大，投票表决对其就越有利。机构投资者持有公司大量股份，这导致其不能轻易地采 用“华尔街规则”。为维护自身利益，机构投资者就必须对包括高管薪酬在内的公司事务 积极行使发言权。[8]（P520） 2．薪酬信息披露促使董事更加对股东负责 为了避免公司高管自定薪酬，公司法一般规定，由董事会负责高管业绩考核并决定高管 薪酬支付。尽管如此，但同样存在着董事会被高管“俘获”并与高管“合谋”的可能性， 而高管薪酬信息披露的目的之一就是防范此类情形的出现。一方面，高管薪酬信息的披露 将保障股东对公司薪酬事务的知情权，便利股东全面评价董事会高管薪酬决策职责并加强 对董事会的监督；另一方面，“高管薪酬的披露认可并促进责任”。[17]（P276）尽管董事 持股制度以及董事民事赔偿制度可以在一定程度上消除董事会在高管薪酬决策中“被俘 获”和“合谋”的现象，但高管薪酬信息披露更详细地揭示董事会参与高管薪酬决策过程 使董事履行职责情况一览无余，这将进一步促使董事会更加谨慎履行职责，科学地进行高 管薪酬决策，否则，将有损董事声誉，甚至遭受股东罢免。 杰弗里·N·戈登（Jeffrey N Gordon）认为，高管薪酬信息披露制度将促使董事会对股东更 加负责。[9]（P675）高管薪酬信息的透明度将促使股东觉醒，及时对董事会不合理高管薪 酬决策做出反应。使得高管薪酬接受社会公众的监督，将使更多的高管薪酬丑闻得以揭露 从而增加董事及高管声誉成本，并削弱了高管层对薪酬的影响力。[2]（P19） （三）高管薪酬信息披露与高管薪酬的合法性及薪酬政策的有效性 1．薪酬信息披露促进高管薪酬的合法化 美 国 迈 尔 文 · 艾 隆 · 艾 森 伯 格 （ Melvin Aron Eisenberg ） 教 授 提 出 了 “ 职 位 冲 突 ” （position-al conflicts）的概念，指出高管薪酬问题是高管插手自己报酬决策的结果。[10] （P1461）为此，罗伯特．C．克拉克教授将高管薪酬定义为一种典型的自我交易行为。[18] （P115）法律对于公司自我交易的态度，经历了一个由全面禁止到有选择禁止的过程，公 司中自我交易的效力也经历了一个从绝对无效或者可撤销到满足一定条件，即进行披露或 获得对方许可和同意即为有效的过程。为了保护股东的利益并对公司中自我交易的行为进 行监督，公司法采取了证券法一样的信息披露制度来进行规范。 高管薪酬问题不是支付多少的问题，而是如何支付的问题。[11]（P138）对高管薪酬的规 制主要是围绕着克服高管薪酬决策中的“自我交易”，即通过确保薪酬决策程序的公正性 来进行的。对高管薪酬信息进行披露，已经成为克服自我交易和利益冲突危险并对高管薪 酬进行规制的方法。[18]（P275－276）高管薪酬信息披露的作用，正如路易斯．布朗迪斯 的著名论断——“阳光是最好的杀虫剂”一样，提供了一个使得“本身存在利益冲突的薪 酬决策过程”取得合法化的一种途径。（注：Report of the NACD Blue Ribbon Commission on Director Compensation：Purposes，Principles，and Best Practice，June，1995．） 2．薪酬信息披露提高薪酬政策的有效性 科学的公司薪酬政策应当具有合理性、竞争性和公平性，能够吸引、留住和激励优秀经理 人才，协调股东和高管利益，并促进股东长期利益的达成。（注：The Combined Code on Corporate Governance，July 2003，B．1．）薪酬政策是股东评判高管薪酬与公司业绩之间 敏感性的依据，也是股东评判董事会和薪酬委员会履行职责情况的依据。 高管薪酬信息的披露将促使薪酬委员会更加谨慎地制定公司薪酬政策，而不是简单地凭 直觉来决定高管的薪酬水平和结构。薪酬委员会必须公开证明其高管薪酬决策的合理性， 对支付给高管的薪酬的水平和结构以及高管薪酬和公司业绩之间的关联性予以解释和说明 并对高管薪酬与职工薪酬之间的差距予以考虑。 为此，有学者指出，高管薪酬信息的披露将董事会特别是薪酬委员会置于市场监督的 “火山口”，将促使他们有效地规制高管薪酬，改进公司薪酬政策并提高其薪酬政策的有 效性。[17]（P135） （四）高管薪酬信息披露与市场机制的有效性 1．薪酬信息披露中的“囚徒困境” 高管薪酬属于公司内部事务，是董事会根据公司具体情况而作出的商业判断，具有公司 秘密的性质。对具有公司军事法论文 http://www.lawlunwen.com/jsflunwen/秘密性质的高管薪 酬信息进行披露，将涉及到经济学上“囚徒困境”的问题。 “囚徒困境”理论说明，在非强制信息披露制度下，高管薪酬信息的披露不可能是最理 想的或者是最完美的，其中原因，是因为有第三方的存在。如果公司公开披露了高管薪酬 的全部信息，包括薪酬总额、薪酬结构以及薪酬政策和薪酬理念等内容，尽管信息披露可 能使该公司股东获得信息披露所带来的好处，但也将使公司秘密演化成为一种“公共产 品”，其他公司自然可以由此而受益。这样，公司具有竞争优势的高管薪酬信息将被其他 公司采纳，并很可能使该公司在这方面丧失竞争优势。 基于这种顾虑，公司高管薪酬信息披露就可能是不全面的。这就是高管薪酬信息披露中 的“囚徒困境”。高管薪酬信息披露中“囚徒困境”的存在，将使得其他公司采取“搭便 车”的行为，这样，每个公司在薪酬信息披露方面都可能采取不合作的态度。 2．薪酬信息披露与市场真实信息供给 针对高管薪酬信息披露中的“囚徒困境”问题，实行高管薪酬信息的强制性披露就十分 必要。强制性高管薪酬信息披露将促使高管薪酬信息披露所带来的成本及风险将在不同的 公司之间进行更加均匀地分配，并确保市场的有效性和可信度。[5]（P277） 正如英国《凯德伯瑞报告》所言，“信息是市场的血液，任何对相关信息的流动的障碍则 意味着市场的不充分”。（注：Cadbury Report，para．4．48）如果保守公司各种信息而不 向市场公开，那就会导致市场信息不充分，市场机制也难以发挥功效。 高管薪酬信息强制性披露给市场带来的真实信息供给，将进一步解决市场信息不对称问 题，进而发挥市场机制的功效，并最终有助于高管薪酬问题的解决。 二、高管薪酬信息披露制度的外部效应 基于薪酬信息披露的作用和功能，各国相继建立了公司薪酬披露制度。然而，薪酬信息 披露制度的建立并没有阻止公司高管薪酬的不断上涨。“没有最高，只有更高”，高管薪 酬似乎并没有像公司业绩一样受到金融危机的影响，不跌反涨，节节攀升。（注：例如 ， 2008 年，美国国际集团（AIG）公司巨亏损 1000 亿美元，在获得美国政府 1800 亿美元救 助金之后，公司仍向高管发放 1．65 亿美元之巨的奖金。参见：《奥巴马政府对 AIG“顶 风 ” 发 放 巨 额 奖 金 表 示 愤 慨 》 ， http ： //news ． nen ． com ． cn/guoneiguoji/ 255/3237755．shtml，2010－03－16 最后访问。）究其原因，笔者认为，这是由于高管薪酬 信息披露制度的外部经济效应所致。 （一）薪酬信息披露中的“零和效应”和“非零和效应”（注：“零和效应”又称“零 和游戏”，是博弈论的一个概念，指参与博弈的各方，在严格的竞争条件下，一方的收益 必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。参见 [美]罗杰． B．迈尔森．：《博弈论：矛盾冲突分析》，于寅等译，中国经济出版社 2001 年版。） 传统上，公司所采用的固定薪酬模式涉及到了“零和效应”问题。在股东和高管之间的 薪酬谈判中，如果双方关注高管薪酬具体数额，假定公司业绩是固定的，那么，如果高管 获得更高的薪酬，则意味着股东将得到更少的回报。 对高管薪酬与公司业绩之间的关联性和敏感度的关注，导致了现代公司在高管薪酬支付 模式上的变革。为了提高对高管人员的激励效果，现代公司大多采用了业绩薪酬模式，即 将高管薪酬与公司业绩挂钩。在此薪酬模式下，公司业绩将不再是固定的，会随着高管的 经营管理而发生变化，如果高管经营有方，公司业绩将上涨，这样公司高管就可以获得更 高的薪酬，股东也将获得更多的回报，从而实现了股东和高管的“双赢”，这就是“非零 和效应”。 高管薪酬信息的强制性披露将促使人们更加关注高管薪酬的支付方式，并将促使董事会 采用业绩薪酬模式来民事诉讼论文 http://www.lawlunwen.com/mssslunwen/提高高管薪酬与 公司业绩之间的关联性。[11]（P138）可见，业绩薪酬模式的采纳加大了对高管的激励，并 将进一步激发高管潜能，促进公司业绩上涨，刺激高管薪酬上扬。 此外，高管薪酬信息披露导致高管薪酬增长的另一个解释就是风险回避（risk aversion） 问题。高管与股东的风险偏好不同，由于能分散投资风险，股东属于风险中立型；由于人 力资本不能分散投资，故高管属于风险规避型。[12]（P40）为此，高管比较乐于接受固定 薪酬模式，尽管薪酬低，但风险也低。如果采用业绩薪酬模式，公司业绩与高管表现、市场 因素等诸多因素密切相关，高管薪酬风险增高，这将导致高管提出更高的薪酬要求，最终 导致高管薪酬增长。 （二）薪酬信息披露中的“禀赋效应”（Endowment Effect） 在业绩薪酬模式下，公司加大了高管薪酬中的权变报酬比重，同时减少了固定的现金薪 酬比重。对此，克里斯托教授批评指出，在实施了业绩薪酬之后，公司增加了高管业绩薪 酬内容，但同时并没有对既存的薪酬数量和结构做出任何调整，高管现金薪酬只减少了很 小一部分，甚至并没有减少。[18]（P219）这样，如果通过向高管支付股票报酬来提高高管 薪酬和公司业绩的关联性，“等于再一次把股东的钱向早已经享受丰厚报酬的经理人员做 了 一 次 赠 与 。 ” （ 注 ： see P ． Milgrom ＆ J ． Roberts ， Economics ， Organization and Management ， （ Englewood Cliffs ， Prentice Hall ， 1992 ） ， pp ． 427 ． Cite from Edward M ． Iacobucci ， The Effects of Disclosure on Executive Compensation ， The University of Toronto Law Journal，Vol．48，1998，pp．489－520．） 对这种现象最好的解释就是“禀赋效用”。“禀赋效用”理论认为，现实中，人们通常 更加看重开支成本，认为开支成本高于机会成本（Opportunity Cost）的价值，因而，人们 更加倾向于保持已经拥有的物品。[13]（P1325） 在高管薪酬谈判中，当引入权变薪酬时，固定薪酬的存在就是禀赋效应的表示。假如只 支付高管固定工资薪酬，禀赋效用则表现为工资的存在。如果这些工资薪酬之前就存在的 话，放弃所有或者部分工资薪酬要比获得从来没有得到过的其他薪酬要困难得多。 [7] （P489）如果要削减工资等固定薪酬，高法律论文 www.lawlunwen.com 管一定会反对，甚 至愿意得到更少的权变薪酬。即便如此，高管们仍然乐意选择固定工资。最终，“禀赋效 应”的作用使得薪酬谈判既维持了原有高管固定薪酬水平，同时还增加了权变薪酬的支付。 高管薪酬信息的披露将促使公司关注高管薪酬和公司业绩之间的关联性，并大量采用业 绩薪酬模式。如果在增加高管权变薪酬的同时，不相应地削减高管的固定薪酬，其结果， 自然会导致高管薪酬的上涨。
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