全国24城市薪酬排名前10行业分布图
数据来源：智联招聘 2013 春季职场才情报告 （以下使用地方城市图表时，注意表格题目以及注明数据来源。）以上海为参考范本。 数据来源：智联招聘 2013 春季职场才情报告 数据来源：智联招聘 2013 春季职场才情报告 数据来源：智联招聘 2013 春季职场才情报告
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企业高管薪酬节税方案设计要点
企业高管薪酬节税方案设计要点 目前，深圳许多国有企业实行企业高级管理人员年薪制，作为激励企业高级管理人员的一种人力资源薪酬 体系，其目的就是要通过给高级管理人员较高的薪资待遇，充分发挥其自身能力和水平，为企业创造更多 的利润。但是，由于税收因素的存在，国企高管们的部分收入隐性流失，年薪制的税后绝对激励效果受到 很大的影响。同时，现有的国有企业高管的薪酬进行合法节税筹划案例和方案设计极为缺乏，因此，我们 有针对性的对国企高管薪酬进行合法、有效的、具有可操作性的节税筹划设计，以求达到个税税负最小化， 薪金收入最大化的节税目的。现将国企高管薪酬的节税方案设计介绍如下。 一、从个税税负角度把握薪酬设计方案 一个好的薪酬方案，应从个税税负角度进行规划设计。设计包含对企业高级管理人员的薪酬的支付依据 数额和支付形式；相应的考核标准和具体的奖罚政策；应体现对经营者短期和长期经营效益兼顾的激励效 应； 个人所得税税负测评及规划等内容。并通过薪酬方案设计一系列合理的、可行的、科学的绩效考核指标， 对经营者的绩效进行评价。依法纳税是每个公民应尽的义务，节税要注意的首要前提就是合法，避税必须 在法律许可的范围之内进行。 二、巧用住房公积金避税 根据个人所得税法的有关规定，工薪阶层个人每月所缴纳的住房公积金是从税前扣除的，也就是说按 标准缴纳的住房公积金是不用纳税的。同时又是可以缴纳补充公积金的。所以，提高公积金缴存还是有一 定空间的，工薪纳税人巧用公积金避税是合理可行的。如根据《深圳市地方税务局关于调整住房公积金 （住房补贴）征免个人所得税的扣除上限额标准的通知》（深地税发〔2010〕163 号）的规定，从 2010 年 4 月 1 日起，纳税人实际取得的工资、薪金所得在计算缴纳个人所得税时，住房公积金（住房补贴）扣 除上限额标准调整确定为 2803 元/月。 三、工资薪金福利化处置 在满足一定消费需求和目的前提下，是采取先获得收入后消费的形式，还是采取直接获得一定消费服 务的形式，对个人讲是不重要的。因此，把企业支付给个人的一部分收入转换采用提供消费服务的形式支 付给个人，就成为一种较为有效的规避个税的方法和途径。提高职工实得利益，降低名义工资，包括收入 福利化，收入保险化，收入实物化，收入资本化，收入费用化，少缴个税。当然，消费服务应是一种能与 企业单位经营活动发生一定联系的服务。否则，可能被税务机关定为企业支付个人的工薪收入。利用企业 进行收入转换的具体作法主要有： （l）由企业提供低租的住房，而不是支付含有购房费用或房租补贴的高工资。如有可能，可将家俱、住 宅设施连同房屋一起提供给个人。 （2）由企业提供假期旅游津贴，组织公费旅游。而不是直接向个人提供用于个人休假、旅游等方面的收 入。企业正常的员工培训，教育支出，以及企业有关人员参加外地举办的正常的培训班、研讨会和工作考 察不属于文件规定的征税范围。此外，以出差、订货会、清货款、项目考察等形式。这些费用支出，对企业讲 是激励员工的措施，对国家而言是职工应享受的正当权益和福利，对个人来说是在没有降低消费水平的前 提下规避了个税。 （3）由企业向个人提供福利设施及服务。如提供就餐补助，提供免费的医疗保障及文化、教育等服务设 施。在职工收入没有增加的情况下，使生活和消费水准得以较大幅度提高，从而减少缴纳个税的义务。 （4）由企业向职工提供交通工具、减少工资中的交通补贴； （5）向职工子女提供医疗教育等费用； （6）企业向职工转售股票认购权； （7）企业向职工提供公用设施，如电话、水、电、暖气、中央空调、浴室、理发室等。 我国个税适用九级累进税率，当个人收入增加到一定档次，其个人收入可支配收入的边际增加率将低 于收入的边际增加率。要想在收入增加的情况下同时提高消费水平，一般可行的做法是和企业协商，将一 部分个人生活中相对固定的支出，转由单位提供福利支付，同时相应调低员工的工资额。这样，个人税后 及扣除固定支出后的实际收入反而增加。 四、工资薪金资产化处置 企业以资产或实物向雇员提供福利，如住房、汽车、笔记本电脑等个人消费品，所购房屋产权证和车辆、 笔记本电脑发票，均应确定其任职公司为购买人。 如公司可以新购置的价值相当的小车奖励，小车的使用权一开始就归员工，所有权则先归公司，公司 与员工签订一份合同，约定汽车费用和责任保险的归属问题，并约定一定年限（比如 5 年），期满后，该 车再接较低的二手车价格出售给该员工，出售价格可在员工本来应纳的税额内酌情考虑。 这样做的好处是： 期满前，车辆所有权仍然属于公司，可以作为公司的固定资产，计提折旧和列支相关项费用；一定年限后， 公司将车卖给个人，个人获得所有权，从中可得到实惠。这种操作方法既减轻了公司的负担，又使员工个 人得到真正的奖励实惠。 五、工资薪金费用化处置 选择无明确标准和限额的管理费用，如办公费、交通费、通讯费等，将个人收入的一部分费用化，将以 造册发放的方式改为报销单据的方式。未超标准据实报销，超过标准只能按标准报销。 积极利用通讯费、交通费、差旅费、误餐费发票进行避税税。国税法规定：凡是以现金形式发放通讯补贴 交通费补贴、误餐补贴的，视为工资薪金所得，计入计税基础，计算缴纳个人所得税。凡是根据经济业务 发生实质，并取得合法发票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个人所得税。所以，建议纳税 人在报销通讯费、交通费、差旅费、误餐费时，应以实际、合法、有效的发票据实列支实报实销，以免误认为 补贴性质，在一定程度上收到了避税的效果。 六、全年奖金一次性发放 纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税办法？由扣缴义 务人发放时代扣代缴： 1、先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。 2、将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第（一）项确定的适用税率和速算扣除数计算征税 计算公式如下： 1）。当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的适用公式 应纳税额=当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数 2）。当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的适用公式为 应纳税额=（雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额）×适用税率速算扣除数 3、在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。 4、取得除全年一次性奖金以外的其它各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一 律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税。 七、避开无效纳税区间的节税策略 国税发[2005]9 号文件中存在 9 个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个特点： 一是相对无效区间减去 1 元的年终奖金额而言，随着税前收入增加税后收入不升反降或保持不变。 如年终奖为 6100 元时，相应的个税为 585 元，税后收入为 5515 元；而年终奖为 6000 元时，应缴 的个税为 300 元，税后收入为 5700 元。可以看出：税前收入增加 100 元，税后收入减少 185 元。二是每 个区间的起点都是税率变化相应点。主要有四个常见的无效区间：6001～6305（元），24001～ 25294（元），60001～63437（元），240001～254666（元）。 在选择年终奖筹划时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效区间的起点减去 1 后的余额作 为年终奖最佳金额，如选 6000 元、24000 元、60000 元、240000 元等。因为按照这些金额适用税率将较 低。 八、用足国家税收政策的节税策略 国家规定的税前优惠扣除项目汇集如下： （1）独生子女补贴； （2）托儿补助费； （3）按国家规定发放的差旅费津贴、误餐补助； （4）冬季取暖补贴；夏季防暑降温费； （5）按国家或地方政府规定的标准缴纳的社保和住房公积金； （6）按照国家统一规定发给干部职工的安家费、退职费、退休工资、离休生活补助费等； （7）生育妇女按照县级以上人民政府根据国家有关规定制定的生育保险办法，取得的生育津贴、生育 医疗费或其他属于生育保险性质的津贴、补贴，免征个人所得税； （8）个人与用人单位因解除劳动关系而取得的一次性经济补偿收入，相当于当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分； （9）个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益事业以及遭受严重自然 灾难的地区、贫困地区捐赠的，应纳税所得额 30%以内的捐赠额。 上述优惠政策有很大的节税空间，只要是符合国家和当地财税法规规定的名目和额度范围以内的部分， 都可以在税前扣除或采取符合规定的发票报销的方式节税。因此，薪酬管理者必须对国家和当地的法规有 充分的了解，并且和当地税务机构保持联系，符合规定的税前项目进行备案登记，为员工节税。 九、转换薪酬所得与劳务收入 工资、薪金所得适用 5%～45%的九级超额累进税率；劳务报酬所得适用 20%的比例税率，而且对一 次收入畸高的，实行加成征收。根据《个人所得税法实施条例》的解释，劳务报酬实际是相当于适用 20% 、30%、40%的超额累进税率。由此可见，相同数额所得视其收入性质不同而适用的税率也是不一样 的。在应纳税所得额比较小的时候，工资、薪金所适用的税率比劳务报酬所得适用的税率低，因此在可能 的时候将劳务报酬所得转化为工资、薪金所得，必要时甚至可以将其和工资、薪金所得合并纳税。而在有些 情况下，将工资薪金所得转化为劳务报酬所得更有利于节税。 本方法是将工资、薪金转化为劳务报酬节税，当纳税人的工资、薪金较高。相对应的边际税率比同等数额 的劳务报酬的边际税务高时，可将工资、薪金所得转变为劳务报酬节税。当个人收入不是很高，工资、薪金 所得适用的税率（10％）比劳务报酬适用的税率（20％）要低时，可将劳务报酬转化成工资、薪金收入。 以降低总体适用税率。 这是工薪劳务转化法在实践中的运用。同时在公司担任管理职务而成为公司雇员的公司董事。或者仅仅 担任董事，而未成为公司雇员，同样可以通过建立合法劳动关系而同时成为公司的雇员和董事，在每月领 取劳动报酬收入时，就可将其收入分解成两部分，一部分作为董事费收入，另一部分作为工资、薪金所得， 分别扣除免征额和费用。分别计算个税。从而达到节税目的。 高级管理人员在担任行政职务的同时往往会兼任集团或下属子公司的董事，相应地会获得一笔董事费 收入。董事从本质上说具有一种劳务服务性质，因此个人的董事费收入应作为劳务报酬所得缴纳个人所得 税，适用 20％-40％的比例税率。个人的年薪收入则应按照工资薪金所得缴纳个人所得税，适用 5％～ 45％的超额累进税率。这两种税目之间的税率差异为我们进行筹划提供了切入点。作为同时担任企业行政 职务和董事的高级管理人员，可以在保证年度总收入不变的前提下，通过工资奖金收入和董事费收入的合 理分配与转化，降低其整体税负水平，从而增加实际税后收益。 这种通过年薪收入和董事费收入之间相互转化而达到减轻个人整体税负的筹划方法，从本质上说，就 是利用了个人所得税中不同应税项目的税率差异，以此作为筹划的切入点。由于个人的年度薪金收入和董 事费收入都是可以预知的，因此，通过这两者之间的相互转化测算，可以得出一个年薪收入和董事费收入 的最佳配比，从而使得个人的所得税负最轻，税后收益最大。 从可行性来看，这种方法一般只需要企业内部董事会通过相应的决议，人力资源部门对个人薪酬做相 应的调整，一般不会涉及其他更多的生产经营环节的变动，因此其筹划成本较低。更为重要的是，随着现 代企业机制的不断建立和完善，这种方法对于越来越多的企业集团的高层管理人员都将具有普遍的适用性， 因为这些高管人员往往都会是企业董事会的成员。而且，即便不是董事会成员，作为一种激励高级管理人 员的手段，在具备相应条件时任命其为企业的董事也会更好地激发其工作效率，提升工作绩效。这样，在 企业人力成本支出未变的情况下，通过税收筹划，企业的人员激励机制得到了优化。 如何界定“雇佣关系”与“非雇佣关系”呢？从形式上来说，确立雇佣关系必须通过单位与个人签订 劳动合同。判别是否具有“雇佣关系”与“非雇佣关系”更多地采用形式判别法。如果企业与受雇临时人 员签订了劳动合同，则被定为法律意义上的“临时人员”，否则将视为非企业临时人员。在运用上述方法 节税时，一定要征得员工的同意，同时要考虑到企业的实际情况，只有在劳动关系介于两者之间，且双方 都同意，并且不会有其他劳动纠纷的情况下才可以采用，否则会产生逃避纳税的嫌疑风险，或导致其他的 劳动纠纷。 十、均衡每月收入 在按月计算缴纳个税的情况下，工资薪金所得很可能在不同的纳税期限出现较大的波动，即出现有的 月份收入过高，有的月份收入偏低等现象。如按上述实际收入状况直接缴税，将意味着个人既要在高收入 的月份被课以较高税率的个税。同时，在较低的收入月份里又不能享受税法为个人所提供的种种优惠政策， 如法定的费用扣除、较低的税率征收等。因此，可以通过推迟或提前获得收入，使自己的收入尽可能在各 个纳税期限内保持均衡。这样，不仅避免了在某个月份被课以较高税率的重税，还能分享每个月税法提供 的费用扣除和费用减免等优惠。 企业高管和公司可达成一项协议，根据上年度的业绩，结算其工资、薪金的水平。从而确定其每月的工 资支付标准，到 1 2 月时，再按实际业绩核算。从而节约大笔税费。这是一种在个人工资、薪金不平衡时进 行的节税方法。平衡每月收入。从而达到适用低税率的目的，当然本方法进行的前提条件是企业与员工之 间有较高的信任作为基础。 十一、整数发放基本年薪和各种奖金 1、节税筹划的设计思路：基本年薪和各种奖金在发放时取整数，杜绝因多发 1 元钱而让税率多上一个 档次的现象。关键点在于基本年薪和各种奖金的具体发放数字要取最利于于节税的整数。 2、确定各种报酬的取值范围 基本年薪占年总收入的 30%-40% 各种奖金占年总收入的 40%-50% 风险保证金占年总收入的 10%-20% 3、设计基本年薪时，要考虑每月的扣除额，再确定年薪数以及每月发放数，以保证其均为整数，最大 限度的减少轻税负。 4、确定发放各种奖金时，要考虑除以 12 个月后为某一税档的最大整数，以保证用足 2005 年 9 号文的 优惠政策。 5、收入减去基本年薪与各种奖金后的余额，作为高管们的经营风险保证金——即经营风险保证金不再 按 30%的比例扣除，而是把“零头”扣下，这个“零头”原则上要大于 30%计算的保证金数额。公司人 力资源部门需要依此对高管的薪酬结构进行调整。 6、保证金递延纳税 我国的个人所得税尚属调整时期，整体走向是降低较高税率，若赶上税率降低，晚 发的保证金递延纳税，也能获得一定的节税效益。 十二、综合考虑企业整体税负 纳税筹划应充分考虑工资薪酬的安排对企业税后净利润的影响。作为工资薪酬的个税筹划，不能仅考虑 个人税负轻重，对员工的工资薪酬作出安排，而应综合企业所得税和个人所得税综合税负进行考虑。充分 运用税收优惠政策，正确把握税收政策差异，实现个人和企业税后利润最大化。 综上所述，实施上述国企高管薪酬的节税设计方案，需要根据现行个人所得税税收制度，通过对其近 期的个人收入情况进行预计，作出精心的涉税安排。针对纳税人的具体情况和特点，订制完整的个人所得 税涉税计划，量身定做适合的个人所得税节税方案。同时，企业必须对国家相关法律法规有充分的了解， 并且和当地税务机关保持密切联系，有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登记备案。
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企业进行薪酬设计时的主要原则是什么？
企业进行薪酬设计时的主要原则是什么？ 对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务， 因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极 性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员 工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。 根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响 员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。 那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程 度上发挥员工的工作积极性？经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队 认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则： （1）薪酬的竞争性原则 薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者 提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如 企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入 企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理 者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而 言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位 来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性；而 对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此 管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。 （2）薪酬的公平性原则 进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为 缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理 等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们 可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理 的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性， 即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该 基本一致；而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性， 达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感 受程度。 （3）薪酬的可调性原则 进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定 出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的 员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能 力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计 应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收 入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设 计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成 了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业 价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以 此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬 具备可变动性。 （4）与考核有机挂钩的原则 进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源 部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通 不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改 变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员 工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需 要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有 机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。 此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理 者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪 酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位；薪酬水平，薪酬水平设计的高低和 浮动水平对企业人才战略的影响至关重要；薪酬结构，薪酬结构的设计往往关 乎到员工利益的直接分配；薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬 调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合 理。 总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性， 都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变 性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性 循环，从而更好的发展。
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企业规范化管理之薪酬管理
企业规范化管理之薪酬管理 有什么样的员工观，就有什么样的薪酬设计。不同的薪酬设计， 产生不同的激励效果。检验一个薪酬设计好不好的标准，就是薪 酬体系对员工有无持续的激励作用。 一个好的薪酬设计一定是既体现了企业发展的水平，又反映了 员工付出的差别，同时还要吻合当地的经济发展趋势，当然也 少不了要符合国家法律和当地的政策法规，还要对企业大多数 员工产生足够的吸引力。 企业管理水平的高低都可以体现在薪酬设计上，员工管理的好 坏都与薪酬设计有关。不少人模糊了薪酬设计的作用，设计薪酬 偷偷摸摸，发放薪酬神神秘秘，而设计密薪的人更是愚蠢至极。 谁不知道员工上班就是盯住薪酬来的？哪一个上班族不是靠薪 酬维持生存或生活？“民以食为天”，上班族就是以薪酬为天。 没有合理的薪酬，员工哪来的工作动力？没有诱人的薪酬，员 工何来的冲天干劲？没有薪酬激励，世界怎么会有打工皇帝？ 没有薪酬吸引，老板从哪里找到员工？ 薪酬设计是如此重要，可是为什么那么多专家学者缄口不言？ 利益所致也！为什么有人炮轰新劳动法？利益所致也！一个时 间段内，人类生产总值是固定的，一部分人拿得多了，另一部 分人一定会拿得少！广大的普通劳动者拿得多了，少数人的收 入就相应减少了。广东省首长黄华华今年年初曾经痛斥铺张浪费 现象。同时他也表达了对歌星一夜出场费高达数十万人民币的强 烈不满！这真是“有人一声吼，万人付出，尽入一人手”（一 万个普通劳动者一晚上的加班费仅够付一个歌星一晚上的出场 费，这可是千真万确的事实！）。专家们，这个残酷的现实，你 们可曾留意？经济学家们，利益分配的设计者们，这个分配比 例，你们何曾炮轰？但我不幸听到，有的经济学家为了给某些 歌星捧场，一掷千金，而为什么不需要你拿一分钱的劳动法， 你要炮轰？你的良心何在？公平何在？天理何在？ 老板朋友们，如果你误听误信了这帮没有良心的经济学家的话， 把你的员工的薪酬设计定在劳动法的最低线，我敢说：你上当 了！你受骗了！他表面上是为了帮助你节省人工成本，实际上 是让你把节省的钱再大大方方地交给他：帮你服务、帮你制订战 略、帮你变革管理、让你挤身世界五百强行列！实质上，他就是 让你把利益分配更多地向少数人倾斜。 谁见过员工收入差的企业创造了发展的奇迹？当然这并不是说 员工收入高的企业就一定能创造奇迹。但至少创造奇迹的企业员 工收入都不低！看看张国祥老师文章《企业规范化管理之员工关 系》，其中提到的二个普通企业的案例。在金融危机来临之后， 他们没有听信所谓经济学家的建议：捂紧钱袋子，也没有减薪 裁员，他们不仅没有停止不前，相反他们比以往发展得更好！ 经济危机已经离他们远去！从某种意义上讲，金融危机就是对 不诚信者的惩罚，同时也是对诚信者的奖励！ 我还给大家透露一个秘密：我走了一些地方，换过一些企业。我 发现：凡是在每月十号前发工资的企业，都持续生存至今。凡是 超过十五号以后发工资的企业基本上都已死亡。这仅仅是我个人 的经历，但愿企业数量太少，不具普遍意义。 员工是企业财富创造的主体，没有员工收入的不断发展，就不 会有企业长久的发展。 可以毫不夸张地说，一切管理工作的落脚点都将体现在薪酬设 计上，员工的一切努力都体现在薪酬多少上。 一个企业的薪酬设计合理了，我敢说这个企业的管理就成功了 一半！ 有人说小企业不要规范化管理，我当然不会赞同。但你如果说， 一个小企业只要薪酬设计规范了，它的规范化管理就基本到位 了，我倒是不反对。 规范化管理的薪酬设计到底怎么做？聪明的老板，相信你已经 有了答案。
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企业薪酬预算如何确定
企业薪酬预算如何确定 又是一年年初时，相信很多企业的 HR 和财务部门有在为薪酬预算所头疼了，预算编 制的数额太高，boss 不会允许通过，而预算水平确定的太低，又会引起员工的不满，可以 说薪酬预算的编制真是两头受累。但是，薪酬预算又对企业的人力资源管理具有无比重要 的作用，它既是人力成本控制的直接依据，也是员工薪资报酬的基础，稍有不慎就会影响 到企业的全局。面对这样一个重担，企业的 HR 们究竟应该如何来确定薪酬预算呢？华恒 智信结合多年的人力资源咨询经验，在此介绍薪酬预算确定的方法。 所谓薪酬预算（salary budget）是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开 支方面的权衡和取舍的方案。由于薪酬预算既属于人力资源管理的工作，也是财务部门职 能所属工作，这决定了它的综合性，需要考虑到多方面的因素，主要包括了内外两个部分： 1. 企业内部因素 薪酬预算需要考虑的企业内部因素包括企业的经营情况、支付能力、人力资源规划、人 员招聘、人员晋升、人员流动、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等各方面。 (1) 企业经营情况和支付能力。包括经营收入、经营利润、经营成本、经营费用、薪酬 占收入比、薪酬利润率、薪酬费用率等指标。 (2) 企业的人力资源规划、人员招聘、人员晋升、人员流动。包括人力资源三年 /五年 规划、组织结构设置、年/季/月人员招聘计划、年人员晋升、年/季/月人员流动率等。 (3) 企业的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构。包括薪酬的支出策略，如领先型、跟随型、 滞后型等；薪酬的分布，如各部门薪酬总额、各区域薪酬总额、人均薪酬等；薪酬结构， 如薪酬的分类、分级、比例等。 2. 企业外部因素 薪酬预算需要考虑的企业外部因素包括：国家/地区相关政策、劳动力整体市场供需情 况、整体市场薪酬水平、行业竞争对手薪酬水平、薪酬变化趋势等各方面。 (1) 国家/地区相关政策。即就与薪酬相关的内容，国家或地区新发布的政策或在未来 一段时间内可能发布的新政策或相关调整。 (2) 劳动力整体市场供需情况。即企业外部的整体劳动力市场供给和需求是会快速增长、 稳定增长还是萎缩，这会影响企业对人力资源的需求。 (3) 整体市场薪酬水平和行业竞争对手薪酬水平。包括企业所处市场或行业主要职位的 市场薪酬水平(主要是 25 分位、50 分位、75 分位、90 分位等关键数据)、核心职位的平均 薪酬水平、最高水平和最低水平、核心职位的薪酬水平分布、核心职位的薪酬构成比例等。 (4) 薪酬变化趋势。包括企业所处市场的整体薪酬变化趋势，例如：匀速增长、迅速增 长或是下降。 在明确了要综合考虑的这些因素后，在这里就具体的向大家介绍几种薪酬预算测定的 方法，主要有薪酬费用比率法、劳动分配率法和盈亏平衡点法。 （一）薪酬费用比率法 所谓薪酬费用比例法，就是企业采取过去的经营业绩推导出适合本企业的安全薪酬费 用比例，并以此为依据对未来的薪酬费用进行推算。其计算公式如下： 薪酬费用比率=（薪酬总额/销售收入）*100%=（员工人均薪酬/员工人均销售额） *100% 通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果企 业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增 长的基础上。 薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪 酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬 费用比率，计算出合理的薪酬总额。 例如：某公司根据前几年的经营业绩，计算出本公司合理薪酬费用比率为 15%，公司 现有员工 200 人，每人平均薪酬水平为 8000 元/月，假定今年的销售收入增长 10%，则今 年的薪酬预算总额为： 去年薪酬费用总额=8000*12*200=1920 万元 去年销售收入总额=1920/15%=12800 万元 今年的销售收入总额=12800*110%=14080 万元 今年的薪酬费用总额=14080*15%=2112 万元=1920*110% 万元 （二）劳动分配率法 劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100% 劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。 附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动 力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从 销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将 形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中 采用相加法。其公式为： 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租 金+折旧+税收。 （三）、盈亏平衡点法 所谓盈亏平衡点，是指在该点企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本 而没有额外的盈利（此处的盈利是指没有经济利润，并不是指没有会计利润）。也就是说 企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。这种状态可用下图中的 A 点来表示： 除了盈亏平衡点之外，还需要用到边际盈利点和安全赢利点的概念。所谓边际盈利点 是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，还能支付股东适当的股息； 安全盈利点则是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生的风险或危机的一 定盈余。显然这三个点与企业销售量的大小密切相关，而可能实现的销量的多少有直接关 系到薪酬费用水平的高低。盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点的计算公式分别是： 盈亏平衡点=固定成本÷ （1—变动成本率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷ （1—变动成本率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+利润保留）÷ （1—变动成本率） 根据上述三个公式，我们能够推导出企业支付薪酬费用的各种比率： 薪酬支付的最高比率（最高薪酬费用率）= 薪酬成本总额 *100% 盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬费用率）= 薪酬成本总额 *100% 边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬费用率）= 薪酬成本总额 *100% 安全盈利点 下面通过一个例子来说明这三个公式的运用： 假设某公司的固定费用为 3200 万元，包括薪酬费用 1200 万元，变动成本率为 60%， 则 盈亏平衡点=3200/（1-60%）=8000 万元 最高薪酬费用率=1200/8000*100%=15% 在实现盈亏平衡时，企业还计划实现 400 万元的微弱盈利用于股息分配，则： 安全盈利点=（3200+400）/（1-60%）=9000 万元 可能薪酬费用率=1200/9000=13.33% 假设企业在 400 万元利润分配的基础上，还想保留 800 万元的盈余作为资本公积，则： 安全盈利点=（3200+400+800）/（1-60%）=11000 万元 安全薪酬费用率=1200/11000*100%=10.91% 这就说明，该企业比较恰当的薪酬费用率应当是 10.91%。如果达到 15%，则说明已经 基本不盈不亏，企业可能处于比较危险的状况了。通过这样一种方法，企业能够有效的将 薪酬预算与公司整体预算相结合，根据公司整体的主营业务收入情况和成本费用结构测算 出比较合理的薪酬费用率，进而得出薪酬整体预算，这是一种非常系统有效的方法。
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企业薪酬设计方案参考模板
企业薪酬设计方案(参考模板) 一、某科技原有薪酬模式简要分析： 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析 如下： 某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司 对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管 理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的 岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升， 使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得 薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲 95%的员工 100% 获取，其余员工也能得到浮动薪酬的 90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满 后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人 才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬 体系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明 显。 7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考 核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。 8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的 业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。 9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利 于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模 式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计 根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大 成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部 人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下 列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策： 薪酬设计方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例： 20% + 10% + 60% + 10% 状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定 支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通 行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本 结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等 级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司 可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等 级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要 目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所 创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定 与公司的绩效评估制度密切相关。 计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准 X 部门考核系数 X 员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对 岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做 评估。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给 予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随 年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休 假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带 来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时 提高了公司的社会声望。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利 与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资 与业绩工资的相对比例）： 岗位 比例 总经理 副总经理 业务单元 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工 经理 业绩% 70% 65% 60% 55% 55% 50% 40% 岗位% 30% 35% 40% 45% 45% 50% 60% 合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、 计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一 次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算； 销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、 回款、客户信息等进行考核发放。 行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划 为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次 5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体 现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部 分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。 从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产 生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 60%左右，以 利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向 牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了 50%—— 75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。 薪酬设计方案（二） 1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利） 比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表） 状态：固定 + 变动 +变动+ 固定 支付： 月 + 月 +季或年+ 月 2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工 资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资 由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一 个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定 每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 30%，下限可以 低于中点 30%。 对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源 占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考 核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同 一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的 中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的 灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级 内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所 创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定 与公司的绩效评估制度密切相关。同上。 奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬 确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经 营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。 综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益 确定。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对 员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。 考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公 司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便， 解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公 司的社会声望。 3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福 利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工 资与业绩工资的相对比例）： 岗位 比例 总经理 副总经理 业务单元 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工 经理 长期激励 50% 40% 35% 25% 25% —— —— 奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 业绩% —— —— —— —— —— 50% 50% 岗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 注： ①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经 理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。 ②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下： µ 奖金池确定： 与公司经营计划相对应的利润指标百分率 公司利润 16 ≥130 120~~130（含 120） 14 110~~120（含 110） 12 100~~110（含 100） 10 95~~100（含 95） 7 90~~95（含 90） 4 业绩层次 业绩主体 µ 分配方案： 30 公司业绩 业务（部门）业绩 30 个人业绩 40 合计 100% 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅 以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以 研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行 考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 行政事务类：略。 补充说明： 以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式： 公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市 场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。 5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分， 同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称） 对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其 执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。 另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金 （年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同， 其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取 长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采 用及时兑现，以增强激励性。 从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产 生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 80%左右。总之， 与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于 前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。 6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）： 工龄津贴分配表(略) 职称津贴分配表(略) 学历津贴分配表(略)
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企业薪酬设计1
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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企业薪酬绩效管理制度模板
薪酬绩效管理制度范本 ==本文档为 Word 版，下载后可任意编辑== 一、设计薪酬方案的原则 （一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经 CEO 批准后实施。 （二）薪资方案包括如下内容： 1、具有明确的目的性 建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的 工作积极性，引进人才，留住人才。 2、薪酬给付的合理性 薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法 令的规定。 根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能 力、市场同岗位水平。 3、薪酬设计的简单可行性 原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和 管理成本。 4、薪酬设计的公开性和保密性 有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保 密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。 二、薪酬制度实施管理 （一）确定薪资结构 1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分 构成，具体构成及构成标准跟随当年度公司薪酬管理政策。公司与员工约定 工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。 2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75 天。 3、工资结合日常考勤管理核算。 （二）确定薪资标准 1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。 2、新录用员工薪资标准的确定 （1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提 出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程 度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪 资水平范围等。 （2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后 确定新员工的薪资标准。 （3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的 80%发放。 3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的 予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经 CEO 批准后执行。 三、薪酬变动执行标准 （一）薪资异动 1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》， 按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。 2、年度薪资调整：公司每年 2 月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公 司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际 绩效表现，确定年度调薪方案。 3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满 6 个月； 缺勤累计达到 2 个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者； 薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的; 4、特别调薪 特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经 CEO 特别批准的员工可进行薪资调整。 （二）薪资计算期及发薪日 1、计薪周期为自然月，即每月 1 日至本月最后一天，每月 10 日前公司向员 工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣 代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为； 2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪 日统一发薪。 3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发 薪日统一结算。 四、员工福利及假期工资 1、工作日公司给予员工补助，标准为：800 元/人/月，按当月的实际出勤天 数核算，在次月的工资里统一发放。 2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋 节、十一国庆节、春节法定带薪假期。 3、年休假：按照公司规定休假 4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放 5、事假：事假最小请假时长为 1 小时，超过 1 小时的以 0.5 小时为单位累计， 并按实际请假小时扣除全额工资。 6、病假： （1）病假最小请假时长为 1 小时，超过 1 小时的以 0.5 小时为单位累计。 （2）月累计病假超过 20 天，或年累计病假超过 3 个月，不享受当年年终福 利奖金。 （3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病 假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除 30%基本工资； 上海；①工龄不满 2 年的，病假工资按请假时长的 40%扣除； ②工龄满 2 年不满 4 年的，病假工资按请假时长的 30%扣除； ③工龄满 4 年不满 6 年的，病假工资按请假时长的 20%扣除； ④工龄满 6 年不满 8 年的，病假工资按请假时长的 10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的 40%扣除； （3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单 位工作年限给予 3 个月到 24 个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地 最低工资标准的 80%计放。 五、绩效管理 （一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。 （二） 绩效管理的周期 绩效管理循环将以年度为一个完整循环周期，在年度周期内，根据人员岗位、 职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。 （三）绩效管理权限 公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下： 员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责， 隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程； 双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分； （四） 绩效评估的流程 上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认 →绩效沟通 （五） 绩效等级 工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分 布需符合等级分布要求，分布比例以具体绩效方案规定为准。 （六）异常考勤对绩效考核的影响 入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定 执行。
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企业薪酬结构的选择方法
企业薪酬结构的选择方法 文/舒化鲁 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职 类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的 薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角 色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影 响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至 无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 他们的薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选 择佣金提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活 费用限制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险 是必要，两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名,违者必究! 来源：经理人网 http://job.3snews.net/display/article/360.htm
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企业薪酬管理诊断及建议
企业薪酬管理诊断及建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极 性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就 产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。 但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公 司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒智信 结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮 助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱， 通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问 题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明 原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企 业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业 发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质 上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发 展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所 得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往 往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪 酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡 献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶 段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满 足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利 等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的 薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们 对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内 在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一 般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理 岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然 会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展 潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与 发展空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核 无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员 工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级， 薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量 直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。 针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，华恒智信分析员根据多年的工业经验，为 您优化薪酬管理提供指导性的建议。 1、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认 为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内 涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质 和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入 到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管 理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人 力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬 激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺 陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程 序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平 与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个 良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的 “上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。 具体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到 培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造具有 特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3． 情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注 还是相当重要的。 4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而 且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如 上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长 没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多 条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 5、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营 销类员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。这种 简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件 不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界 定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种 情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 综上所述，华恒智信分析员认为，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理 理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强 员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安 排企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企 业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力 在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战 略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业 家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合 管理系统。由此可见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选 择。
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企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入（DOC 5页）
企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企 业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如 何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开 公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使 员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经 济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 但是，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管 理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等 弊端。 企业薪酬管理中存在的问题 从历史和现实这两个角度来分析企业薪酬管理的特点，当前薪酬管理存在 的问题主要体现在： 1.薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价 体系。企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据。 2.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的附加 工资，与个人业绩基本没有关系。 3.薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬， 基本上是和资历挂钩，只能增不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力 矛盾日益突出。 4.薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动 的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力 市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。 这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计 划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于 形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又限制了企业员工的合理流动。 宽带薪酬体系的引入 针对薪酬管理中存在的问题，在企业建立起与现代企业制度相适应，遵循 市场规则的薪酬分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此，为促进企业 的长远发展，多数企业在薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。 1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并 压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是 薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的 设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级 别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的 提高。员工不再单纯的追求岗位的改变，岗位级别的提升来提高其收入。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方 面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和 职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位， 以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对 应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上走， 相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽 带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的 责任，或者是在原有的岗位上不断改善提高自己的绩效，他们就能够获得更高 的薪酬，即使是被安排到低层次工作岗位上，他们依然有机会因为自己出色的 工作而获得较高的薪酬。 2.宽带薪酬体系的特点 （1）支持一个扁平的组织结构。 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间 的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。 （2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不 是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带 内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪 酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去一味追 求职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。 （3）有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由 于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工 不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不 愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决 定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能 力，以此来获得更大的回报。 （4）能密切配合劳动力市场的变化。 宽带薪酬是以市场为导向 的，一是使企业的员工成本效益更为有效，二是 使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值 内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位 来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争 力；同时，也能相应地做好员工成本的控制。 （5）有利于推动良好的工作表现。 在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明 显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法将 薪酬与员工的表现结合起来。可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业 的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。 引入宽带薪酬需要注意的问题 1.明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从 而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分 析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此 基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存 在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战 略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的 发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略 和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 2.认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特 点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这 两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就 是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人力资源。所以摸清竞争 对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言 而喻的。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔 型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪 酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业 管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备应用的空间。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力 和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界 点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性 质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资 带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定， 级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做职位评 估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应 性。 5.要做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任 职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬 差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的 员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 6.企业引入宽带薪酬应具备的条件。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些 基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作 用，员工的主动性、创造性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管 理体系健全，用工制度和薪 酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比 较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽 带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 结束语 总之，宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组 织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组 织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，应根据本企业的竞争战略、目前 的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析， 以决定是否适合采用宽带薪酬体系。
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企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企业的 经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科 学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、 公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促 使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识 经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 但是，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬 管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规 范等弊端。 企业薪酬管理中存在的问题 从历史和现实这两个角度来分析企业薪酬管理的特点，当前薪酬管理存 在的问题主要体现在： 1.薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位 评价体系。企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据。 2.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的 附加工资，与个人业绩基本没有关系。 3.薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪 酬，基本上是和资历挂钩，只能增不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受 能力矛盾日益突出。 4.薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单 劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳 动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。 这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的 计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利 于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又限制了企业员工的合理流动。 宽带薪酬体系的引入 针对薪酬管理中存在的问题，在企业建立起与现代企业制度相适应，遵 循市场规则的薪酬分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此，为促进 企业的长远发展，多数企业在薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。 1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别， 合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地 说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比， 这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但 在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入 得到显著的提高。员工不再单纯的追求岗位的改变，岗位级别的提升来提高其 收入。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个 方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行 政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调 岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。 这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上 走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪 酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承 担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善提高自己的绩效，他们就能够获 得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作岗位上，他们依然有机会因为自己 出色的工作而获得较高的薪酬。 2.宽带薪酬体系的特点 （1）支持一个扁平的组织结构。 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之 间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企 业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。 （2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而 不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空 缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪 酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更 多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去 一味追求职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应 的报酬。 （3）有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。 由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员 工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工 不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力 来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自 身能力，以此来获得更大的回报。 （4）能密切配合劳动力市场的变化。 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效，二 是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价 值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资 定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场 竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制。 （5）有利于推动良好的工作表现。 在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行 明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法 将薪酬与员工的表现结合起来。可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗 敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。 引入宽带薪酬需要注意的问题 1.明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理， 从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略， 分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在 此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性 的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企 业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、 薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力 资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 2.认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技 术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体 现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本 的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人力资源。所 以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择薪酬体系的指导和帮助 意义是不言而喻的。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金 字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团 队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中 推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针 对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备应用的空间。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞 争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计 分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同 工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。 每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结 果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要 横向做职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增 强组织的适应性。 5.要做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时，要及时构建相应 的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大 薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较 差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 6.企业引入宽带薪酬应具备的条件。采用宽带薪酬模式的企业应该具备 一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势 支撑作用，员工的主动性、创造性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人 力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基 础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合 于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 结束语 总之，宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平 化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力 和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，应根据本企业的竞争战 略、目前的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可 行性分析，以决定是否适合采用宽带薪酬体系。
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企业薪酬管理存在的问题及宽带薪酬的引入
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,它不仅涉及企业的经济核 算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员 工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪 酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益， 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工 队伍。 但是，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出 现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。 企业薪酬管理中存在的问题 从历史和现实这两个角度来分析企业薪酬管理的特点，当前薪酬管理存在的问题主要体现 在： 1.薪酬设计有不科学之处,调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价体系。企业内部 没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据。 2.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用，变成了固定的附加工资，与个人业 绩基本没有关系。 3.薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和资 历挂钩，只能增不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。 4.薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要 比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内 部薪酬平均化倾向明显。 这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式 的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀 人才的有效激励，又限制了企业员工的合理流动。 宽带薪酬体系的引入 针对薪酬管理中存在的问题，在企业建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬 分配机制是当前企业薪酬管理中的重中之重。因此，为促进企业的长远发展，多数企业在 薪酬管理中趋向选择宽带薪酬体系。 1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级 别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别 内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在 很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人 业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的追求岗位的改变，岗位级别的 提升来提高其收入。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几 个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位 级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确 定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人 贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在 职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的 流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断 改善提高自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作岗位上， 他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 2.宽带薪酬体系的特点 （1）支持一个扁平的组织结构。 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有 利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性 和有效适应外部环境的能力。 （2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高， 因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的 薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动 范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不 需要为了薪酬的增长而去一味追求职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就 可以获得相应的报酬。 （3）有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位直接挂钩。由于同一职位级 别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从 而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带 薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职 能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。 （4）能密切配合劳动力市场的变化。 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效，二是使员工在纯粹注 重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬 的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核 对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制。 （5）有利于推动良好的工作表现。 在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励，而避 免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一办法将薪酬与员工的表现结合起来。 可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地 拼命地挤向垂直晋升的独木桥。 引入宽带薪酬需要注意的问题 1.明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业 战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力， 明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立 起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激 励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、 方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力 资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 2.认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争 格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的 要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的 薪酬，与对手争夺优秀人力资源。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选 择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔型组织结构需 要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨 度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此， 如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革， 为其准备应用的空间。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合 理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员 的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应 该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客 观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡 献率。要横向做职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强 组织的适应性。 5.要做好任职资格及工资评级工作。引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系， 明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬 的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限 制薪酬的无限制上涨。 6.企业引入宽带薪酬应具备的条件。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件： 一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的主动性、创造 性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度 市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和 数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模 式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 结束语 总之，宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配 的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业 文化基础上的。因此，应根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、企业的文化背景、企业的 发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带薪酬体系。
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企业薪酬管理制度范例50例_048
中信证券股份有限公司 薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为切实履行《公司法》、《证券法》，维护股东利益最大化，建立 有效 的薪酬激励和约束机制，根据国家有关法律、法规和中信证券股份有限公 司（以 下简称“公司”）《章程》、《董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有 关规定，在 公司整体人力资源管理框架下制定本制度。 第二条 本办法适用对象为与公司签订正式《劳动合同书》，并在公司领取薪 酬的员工。 第三条 公司薪酬管理应遵守以下基本原则： （一）薪酬与公司整体业绩挂钩； （二）薪酬 与风险、责任相一致； （三）薪酬激励与薪酬 约束相统一； （四）短期激励与中长期激励相 结合； （五）薪酬分配市场化、货币化、规范 化； （六）薪酬制度改革与相关配套改革同步 进行。 第二章 管理机构 第四条 薪酬与考核委员会负责制定公司高级管理人员的考核标准并进行考 核；负责制定、审查、落实公司高级管理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。 第五条 薪酬与考核委员会的主要职责如下： （一）根据金融及证券行业的 特点，根据高级管理人员管理岗位的主要范围、 职责、重要性以及其他相关单位相关岗位的薪酬水平，制定并执行适合市场环境 变化的绩效评价体系、具备竞争优势的薪酬方案以及与经营业绩相关联的奖惩激 励措施； （二）薪酬政策主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖 励和惩罚的主要方案和制度等； （三）根据董事会审定的薪酬方案，审查公司高级管理人员的履行职责情 况， 并对其进行年度绩效考评； 1 （四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （五）董事会授权的其他事宜。 第六条 人力资源部是公司负责员工薪酬管理的专门机构，具体承办有关薪 酬管理的各项事宜。 第三章 薪酬构成与确定 第七条 员工薪酬由基本年薪、效益年薪、特殊奖励和保险福利构成。 第一节 基本年薪 第八条 基本年薪是员工年度基本收入。基本年薪的确定通过员工的岗位职 级工资标准套定得到，岗位职级工资标准主要根据工作职责、承担责任、重要性、 经营规模、同业水平等因素综合确定。 第九条 公司按照特殊薪酬待遇引进的关键人才，可不套定岗位职级工资标 准，具体薪酬标准（含工资和奖金，及其他福利）通过劳资双方协商确定。 第十条 根据当年绩效评估结果，人力资源部汇总晋级晋档员工名单，经公 司董事长、总经理审核批准后，其基本年薪按照晋升后职级标准进行调整。 第二节 效益年薪 第十一条 为了平衡业务风险和财务目标，公司明确采取分享制的效益年薪 激励原则，反对提成。在肯定业务线创造利润的前提下，效益年薪分配首先“向 业务倾斜、向盈利业务倾斜、向重要创新业务倾斜”；同时充分承认中后台部门对 公司的作用和价值。 第十二条 效益年薪与公司当年经营业绩挂钩。公司每年度按董事会审议批 准的比例，从年度财务利润中提取效益年薪总额。 第十三条 公司董事会薪酬与考核委员会根据年度业绩考核结果，在董事会 审批的范围内审议确定董事长（专职、全面负责公司工作）效益年薪，同时对高 级管理人员进行年度考核，确定其他高级管理人员效益年薪总额。 第十四条 董事长根据公司董事会薪酬与考核委员会对公司经营状况及高级 管理人员的年度业绩考核结果，结合细化的分类指标，确定每位高级管理人员的 效益年薪发放标准。 第十五条 员工效益年薪确定流程基于公司行政汇报关系管理，遵循绩效考 核结果，由各级权限管理负责人分级确定。最终汇总结果报公司总经理、董事长 审批。 2 第三节 特殊奖励 第十六条 为尽快打造公司核心竞争力，鼓励创新协助精神，公司设立“创 新奖”、“协作奖”、“忠诚奖”等特殊奖励。 第十七条 为鼓励业务创新、产品创新和管理创新，公司设立“创新奖”，每 年度由公司“新业务新产品推进委员会”发起评选。“创新奖”的推荐、评比遵循 公开、公平、公正原则，鼓励员工积极提交自主创新方案。创新奖励的额度由公 司 经营管理层决策确定，该奖金额度在公司整体年度效益年薪总额内列支。 第十八条 为有效推动横向协作机制的建设，鼓励、表彰、奖励员工相互合 作精神，公司设立“协作奖”。奖励方式由“新业务新产品推进委员会”当年确 定， 可采用个人学习奖励、境内外培训奖励等多种形式。 第十九条 为保证人力资源核心队伍的稳定，实施有效的人才引进战略，公 司设立“忠诚奖”，“忠诚奖”采取至少延期三年的方式支付，以鼓励员工长期 服 务于公司，增强整体竞争力。“忠诚奖”按利润总额的一定比例提取，具体方 案及 实施由公司董事会薪酬与考核委员会审议决定。 第二十条 公司进一步探讨可持续实施的激励约束机制，有关方案和计划在 公司董事会薪酬与考核委员会审议通过后报董事会审批。 第四节 保险福利 第二十一条 公司和员工按照国家有关规定缴纳各项社会统筹保险、企业年 金和住房公积金，有关社会统筹保险和住房公积金按照属地化原则进行管理。 第二十二条 为提高员工的医疗保障水平，在基于基本医疗保险的基础上， 公司为员工建立商业医疗保险，保险金由公司承担。 第四章 薪酬兑现 第二十三 条 员工基本年薪列入公司成本，按月支付。 第二十四条 员工效益年薪列入公司成本。员工当年度效益年薪分配标准， 按照确定的审批流程核准后，在下一年度依据纳税安排支付。 第二十五条 员工的各项保险及住房公积金，应由个人承担的部分，由公司 从基本年薪中代扣代缴，应由公司承担的部分由公司支付。 第二十六条 员工特殊奖励的发放根据具体奖励制度的规定办理。 第五章 绩效管理与考核 第一节 绩效管理 3
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企业薪酬管理制度范例50例_047
深圳市证通电子股份有限公司 深圳市证通电子股份有限公司 董事、监事、高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善深圳市证通电子股份有限公司（以下简称 “公司”）激励、约束机制，提高企业经营管理水平，促进企业效益的 增长，根据公司《章程》，结合公司实际情况，制定本制度。 第二 条 本制度所称高管人员指下列人员：总经理、副总经理、 财务负责人、董事会秘书、总工程师。 第三条 公司董事、监事、高级管理人员的薪酬以公司规模和绩 效为基础，根据公司经营计划和分管工作的职责、目标进行综合考 量 确定。 第四条 对于公司引进高管人员或对公司有杰出贡献的高管人 员，可由董事会薪酬与考核委员会适当参考引进高管人员原有的薪 酬 水平及高管人员对公司的贡献情况另行拟订其薪酬方案。 第五条 公司董事、监事、高级管理人员的薪酬确定遵循以下原 则： （一）收入水平与公司规模和效益相适应的原则； （二）与绩效挂钩，激励和约束相结合的原则； （三）薪酬标准公开、公正、透明的原则。 第二章 薪酬的标准和构成 第六条 公司独立董事；非公司任职且不直接参与经营管理的董 深圳市证通电子股份有限公司 事、监事根据股东大会的决定每年度给予固定津贴。 上述人员按《公司法》和《公司章程》相关规定行使其他职责或 出席公司董事会、监事会、股东大会等所需的合理费用由公司承担。 第七条 在公司任职的董事、监事、高级管理人员分为：在公司 任职但 不担任子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员（主要 包括董 事长、总经理、专职副总经理、财务总监、董事会秘书等）和 担任子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员两种情况。 第 八条 在公司任职但不担任子公司负责人职务的董事、监事、 高级管理人员的薪酬按其在公司担任的最高职务 ，按照职系与岗位 责 任等级、能力等级，根据公司《薪酬管理制度》确定，包括固定 工资 和效益工资。 固定工资包括职位工资、绩效工资和工龄工资，按月发放，每年 可调整一次，年度固定工资总额范围为人民币 3.5—20 万元之间。 效益工资与公司净利润完成情况和绩效评价结果挂钩，在年度结 束后根据职位标准、公司净利润完成情况及岗位绩效评价结果计算发 放。效益工资的计算方式如下： 职位 效益工资占职位工资加绩效工资总额比例 效益工资计算公式 总经理及营销副总 100% 1×p×a×c 副总经理 70% 0.7×p×a×b×c 总监 60% 0.6×p×a×b×c 部门经理 40% 0.4×p×a×b×c 部门副经理 30% 0.3×p×a×b×c 主管 20% 0.2×p×a×b×c 其中 p 为员工年度职位工资加绩效工资之和； 深圳市证通电子股份有限公司 a 为个人绩效成绩形成的基本工资系数，即 1＋绩效成绩对应的浮动比例(0，0.1， 0.2) b 为组织绩效成绩形成的组织成员基本工资系数，即 1＋绩效成绩对应的浮动比例 (0，0.1，0.2) c 为公司或所在部门根据利润完成情况核定的效益工资发放比例。 说明：公司高级管理人员的组织绩效为公司级 KPI 指标，包括销售收入、利润总额、 净利润等；个人绩效主要指分管工作的 KPI 指标。 第九条 担任子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员的 薪酬分为固定工资和经营责任奖两部分。 固定工资根据公司《薪酬管理制度》，并在公司与其签订的《年 度经营目标责任书》确定。 经营责任奖在超额完成年度经营目标责任书所下达的净利润目 标后，方可提取。 经营责任奖的基数为：（子公司实际实现净利润 — 净利润目标 数)*10%。实际发放数根据年度经营目标责任书中确定的其他 KPI 考 核指标，进行考核评分后确定。具体公式为： 经营责任奖的 发放数==经营责任奖的计提数*KPI 得分/100 第十条 鉴于每个经营年度的外部经营环境的变化，在经过公司 薪酬委员会、董事会、股东大会审议通过的情况下，可以对按照上 述 规定计算得出的结果进行一定调整，并以通过后的金额为准。 第三章 薪酬的考核和发放 第十一条 经营年度开始前，在公司任职的董事、监事、高级管 理人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目
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企业薪酬管理制度范例50例_046
深圳市证通电子股份有限公司 深圳市证通电子股份有限公司 董事、监事、高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善深圳市证通电子股份有限公司（以下简称 “公司”）激励、约束机制，提高企业经营管理水平，促进企业效益的 增长，根据公司《章程》，结合公司实际情况，制定本制度。 第二 条 本制度所称高管人员指下列人员：总经理、副总经理、 财务负责人、董事会秘书、总工程师。 第三条 公司董事、监事、高级管理人员的薪酬以公司规模和绩 效为基础，根据公司经营计划和分管工作的职责、目标进行综合考 量 确定。 第四条 对于公司引进高管人员或对公司有杰出贡献的高管人 员，可由董事会薪酬与考核委员会适当参考引进高管人员原有的薪 酬 水平及高管人员对公司的贡献情况另行拟订其薪酬方案。 第五条 公司董事、监事、高级管理人员的薪酬确定遵循以下原 则： （一）收入水平与公司规模和效益相适应的原则； （二）与绩效挂钩，激励和约束相结合的原则； （三）薪酬标准公开、公正、透明的原则。 第二章 薪酬的标准和构成 第六条 公司独立董事每年给予固定津贴 5 万元；非公司任职且 深圳市证通电子股份有限公司 不直接参与经营管理的董事、监事根据每年给予固定津贴 3 万元。 上 述人员按《公司法》和《公司章程》相关规定行使其他职责或 出席公 司董事会、监事会、股东大会等所需的合理费用由公司承担。 第七条 在公司任职的董事、监事、高级管理人员分为：在公司 任职但不担任 子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员（主要 包括董事长、 总经理、专职副总经理、财务总监、董事会秘书等）和 担任子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员两种情况。 第 八条 在公司任职但不担任子公司负责人职务的董事、监事、 高级管理人员的薪酬按其在公司担任的最高职务 ，按照职系与岗位 责 任等级、能力等级，根据公司《薪酬管理制度》确定，包括固定 工资 和效益工资。 固定工资包括职位工资、绩效工资和工龄工资等，按月发放，每 年可调整一次，年度固定工资总额范围为人民币 5—30 万元之间。 效益工资与绩效评价结果挂钩，在年度结束后根据职位标准及岗 位绩效评价结果计算发放。效益工资的计算方式如下： 职位 总经理及营销副总 副总经理、总监 部门经理 效益工资占职位工资加绩效工资总额比例 效益工资计算公式 30% 0.3×p×a 25% 0.25×p×a 16.67% 0.1667×p×a 其中 p 为员工年度职位工资加绩效工资之和； a 为个人绩效成绩形成的基本工资系数，根据分管工作的 KPI 指标考核结果计算。 第九条 担任子公司负责人职务的董事、监事、高级管理人员的 薪酬分为固定工资和经营责任奖两部分。 深圳市证通电子股份有限公司 固定工资根据公司《薪酬管理制度》，并在公司与其签订的《年 度经营目标责任书》确定。 经营责任奖在超额完成年度经营目标责任书所下达的净利润目 标后，方可提取。 经营责任奖的基数为：（子公司实际实现净利润 — 净利润目标 数)*10%。实际发放数根据年度经营目标责任书中确定的其他 KPI 考 核指标，进行考核评分后确定。具体公式为： 经营责任奖的 发放数==经营责任奖的计提数*KPI 得分/100 第十条 鉴于每个经营年度的外部经营环境的变化，在经过公司 薪酬委员会、董事会、股东大会审议通过的情况下，可以对按照上 述 规定计算得出的结果进行一定调整，并以通过后的金额为准。 第三章 薪酬的考核和发放 第十一条 经营年度开始前，在公司任职的董事、监事、高级管 理人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标 ，分别签署 目 标责任书（其中总经理、董事会秘书与董事长签订目标责任书， 其余 人员与总经理签订目标责任书）；担任子公司负责人职务的董 事、监 事、高级管理人员与总经理签订年度经营目标责任书。 目标责任书将作为上述人员年度薪酬考核的依据。 第十二条 董事、监事、高级管理人员的固定工资按月发放。在 公司任职的董事、监事、高级管理人员的效益工资；担任子公司负责 人职务的董事、监事、高级管理人员的经营责任奖会计在年度结束 后， 根据经营业绩等进行考核后发放。
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企业薪酬管理制度范例50例_045
江西正邦科技股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为使江西正邦科技股份有 限公司（“公司”）建立与现代企业制度 相适应的激励约束机制，有效地调动高级管理人员的工作热情，提升公司的经 营 管理效益，特制定本薪酬管理制度。 第二条 本制度所指的高级管理人员为： （一） 公司董事长； （二） 公司总经 理、副总经理； （三） 财务总监； （四） 董事会秘书。 第三条 公司高级管理人员的薪酬以公司规模与绩效为基础，根据公司经营 计划达成情况和高级管理人员分管工作的职责和目标，进行综合考核，确定年 度 薪酬收入。 第四条 公司高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配 与责、权、利相结合的原则，拉开档次，杜绝平均主义； （二）实行收入 水平与公司效益及工作目标紧密结合，同时与市场价值规律 相符； （三）薪酬制定本着与公司长远发展相结合的原则，尽量杜绝短期行 为，保 障公司的长期稳定发展； （四）薪酬标准以公开、公正、公平为原则，以经营 规模、业绩目标、工作 能力等为依据，既要有利于强化激励与约束，又要符合公司的实际情况。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核 委员会是对高级管理人员进行考核并确定 薪酬的管理机构。 第六条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容： （一）根据高级管理人员 管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关 1 企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案； （二）薪酬计划或方案主要包 括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体 系，奖励和惩罚的主要方案和制度等； （三）审查公司高级管理人员的履行 职责情况并对其进行年度绩效考评； （四）负责对公司薪酬制度执行情 况进行监督； （五）董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成及确定 第七条 高级管理人员薪酬收入由年薪和绩效奖励（经营业绩考核收入）两 部分组成。计算公式：年收入=年薪+绩效奖励 （一） 年薪：根据行业薪酬水平、公司经营业绩和岗位职责要求等确定。 （二） 绩效奖励：根据公司年度经营结果及高级管理人员完成工作目标的 状况确定。 第八条 高级管理人员年薪标准 高级管理人员的年薪标准 职务 年薪（含税） 董事长 18 万 总经理 15 万 副总经理 12 万 财务总监 8万 董事会秘书 6.4 万 第九条 薪酬的发放 1、年薪由公司代扣代缴个人所得税后按月平均发放。 2、经营绩效奖励按董事会制定的相关规定执行。 第四章 考核与实施程序 第十条 在经营年度开始 之前，高级管理人员应根据公司的总体经营目标制 订工作计划和目标，并与公司签订《岗位责任合同书》，其中：董事长与董事会 签 订《岗位责任合同书》，总经理、董事会秘书与董事长签订《岗位责任合同书》， 2 副总经理、财务总监与总经理签订《岗位责任合同书》。 第十一条 《岗位责任合同书》由薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目 标及各高级管理人员所分管的工作提出，按各高级管理人员的岗位职责由董事 会 结合公司经营目标审核确认。《岗位责任合同书》应对高级管理人员的工作 计划 与目标中的各项内容予以核定。 第十二条 高级管理人员签订的《岗位责任合同书》将作为高级管理人员年 度薪酬考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪 酬 与考核委员会有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）公司 高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价； （二）薪酬与 考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进 行绩效评价； （三）根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高级管理人员 的报酬数额 和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。 第十四条 经营年度结束后，在公司聘任的会计师事务所完成审计后一个月 内，薪酬与考核委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作，并将考核结果以 书 面形式通知考核对象。 第十五条 高级管理人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后一周内向 董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十六条 高级管理人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造 成重大失误的，应予以扣罚绩效收入。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪酬确 定 后，由公司统一实施。 第十八条 本制度由薪酬与考核委员会负责解释。 江西正邦科技股份有限公司 二 00 八年四月十六日 3
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企业薪酬管理制度范例50例_024
闽东电机（集团）股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 为进一步完善公司高级管理人员的薪酬管理，建立科学有效的激励与约束机制， 有效调动公司高级管理人员的工作积极性，提升公司的经营管理效益，依据国家相关法 律、法规的规定及《公司章程》，特制定本薪酬管理制度。 第二条 适用本制度的高级管理人员为： 1、总经理； 2、副总经理； 3、董事会秘书； 4、财务总 监。 第三条 高级管理人员薪酬与公司长远发展和股东利益相结合，保障公司的长期稳定发 展，高级管理人员薪酬与公司效益及工作目标紧密结合，同时与市场价值规律相符。公 司高级管理人员制度遵循以下原则： 1、竞争力原则 公司提供的薪酬与市场同等职位收入水平相比有竞争力； 2、按劳分配与责、权、利相结合的原则； 3、与公司效益及工作目标挂钩的原则； 4、短期与长期激励相结合的原则； 5、公开、公正、透明的原则。 第二章 管理机构 第四条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高级管理人员进行考核并确定薪酬的管理机 构。 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会的职责与权限依《薪酬与考核委员会工作细则》。 第三章 薪酬构成、标准及发放 第六条 公司高级管理人员的薪酬由基本年薪和绩效年薪构成。基本年薪是年度的基本 报酬，绩效年薪主要与公司经营业绩挂钩，即根据经营业绩考核结果确定绩效年薪。 第七条 根据高级管理人员所承担的责任、风险、压力等，分别确定不同的年薪总额范 围及基本年薪标准如下：（单位：人民币元） 薪酬范围（税前） 基本年薪（税前） 总经理 37－45 万 37 万 副总经理 16－25 万 16 万 财务总监 16－25 万 16 万 董事会秘书 12－20 万 12 万 第八条 基本年薪可在±30%幅度内进行调整，调整方案由董事会薪酬与考核委员会确 定。基本年薪按月平均发放。董事会有权否决董事会薪酬与考核委员会确定的基本年薪 调整方案，并确定新的基本年薪调整方案。 第九条 绩效年薪由董事会薪酬与考核委员会根据公司经营业绩考核结果确定具体金 额。董事会有权否决董事会薪酬与考核委员会确定的绩效年薪具体金额，并确定新的绩 效年薪具体金额。 第四章 薪酬调整 第十条 薪酬体系应为公司的经营战略服务，并随着公司经营状况的不断变化而作相应 的调整以适应公司的进一步发展需要。 第十一条 公司高级管理人员的薪酬调整依据为： 1、同行业薪资增幅水平。每年通过 市场薪资报告或公开的薪资数据，收集同 行业的薪资数据，并进行汇总分 析，作为公司薪资调整的参考依据。 2、通胀水平。参考通胀水平，以使薪资 的实际购买力水平不降低作为公司薪 资调整的参考依据。 3、公司盈利状况。 4、组织结构调整。 第十二条 公司董事会薪酬与考核委员会负责拟订高级管理人员的薪酬调整方案，提交 董事会审议。 第五章 附则 第十三条 本制度未尽事宜，按国家有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的规 定执行；本制度如与国家日后颁布的法律、法规、规范性文件相抵触时，本制度相关条 款将相应修订。 第十四条 本制度由公司董事会薪酬与考核委员会拟订，经董事会审议批准后生效，修 改时亦同。本制度由公司董事会负责解释。
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企业薪酬管理制度范例50例_015
河南辉煌科技股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 （经 2010 年 12 月 11 日第四届董事会第一次会议审议通 过） 第一章 总 则 第一条 为进一步完善河南辉煌科技股份有限公司（以下简称“公 司”）高级管理人员的薪酬激励与约束机制，调动公司高级管理人员 的工作积极性和创造性，发挥薪酬对高级管理人员为实现公司战略 目 标、实现公司持续发展的激励作用，根据国家相关法律法规及 《公司 章程》的规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条 本制度作为确定公司高级管理人员薪酬标准的依据，遵 循以下四项原则： （一）责任原则：高级管理人员基本年薪（月固定工资*12 个 月） 以所承担的责任为依据，体现岗位价值。 （二）激励原则：公司通过发放浮动奖金的方式，调整高级管 理人员的薪酬结构比例，体现激励与约束并重、奖罚对等。 （三）绩效原则：高级管理人员浮动奖金的发放，以公司经营 业 绩及本人绩效考核结果为依据。 （四）竞争原则：高级管理人员薪酬应与公司业绩和规模相符， 并参考同行业薪酬水平，保持其薪酬的市场竞争力。 第三条 适用范围：本制度适用于公司总经理、副总经理、财务 总监、董事会秘书等公司高级管理人员。其他经公司董事会批准列 入 高级管理人员范围的人员，可参照本制度执行。 第二章 薪酬管理机构 第四条 公司董事会薪酬与考核委员会是负责高级管理人员考核 并确定薪酬的管理机构。 第五条 董事会授权董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核情况 确定总经理的年薪总额。 第六条 董事会授权董事长根据绩效考核情况确定除总经理外其 他高级管理人员的年薪总额。 第七条 董事会薪酬与考核委员会职责与权限详见公司《董事会 薪酬与考核委员会议事规则》 第三章 薪酬方案 第八条 公司高级管理人员年薪总额＝基本年薪+浮动奖金 ： （一）基本年薪分为 12 个月，依个人职务、岗位等级情况确定， 按每月考勤情况发放； （二）浮动奖金在会计年度结束之后，根据 公司经营业绩与个人 绩效考核情况核算后按年发放。 第九条 公司发放薪酬均为税前金额，公司将按照国家和公司的 有关规定，从工资奖金中代扣代缴个人所得税、各类社会保险费用、 按照公司考勤规定扣减的薪酬、其它国家或公司规定的款项等个人应 承担缴纳的部分，剩余部分发放给个人。 第十条 公司高级管理人员在任职期间出现以下任何一种情况， 不予发放当年浮动奖金： （一）因岗位变动、或工作关系变更离开高级管理人员工作岗 位 的； （二）被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （三） 因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （四）因 个人原因擅自离职、辞职或被免职的； （五）具有《公司法》 规定的不得担任公司董事、高级管理人员 情形的； （六）公司董事会认定其他严重违反公司有关规 定的。 第四章 附 则 第十一条 如果本制度与最新法律、法规和规章存在冲突，则以 最新的法律、法规和规章规定为准。 第十二条 本制度由董事会薪酬与考核委员会拟订，公司董事会 负责解释，公司董事会审议通过后实施，修改亦同。 河南辉煌科技股份有限公司 董 事 会 2010 年 12 月 11 日
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企业薪酬管理制度范例50例_017
江苏宏宝五金股份有限公司 高管人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 江苏宏宝五金股份有限公司（以下简称“公司”）为建立与现代企 业 制度相适应的激励约束机制，完善公司治理结构，充分发挥和调动公司高管人 员的工作积极性和创造性，更好的提高企业的营运能力和经济效益，增强公司高 管人员对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实 现， 根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等法律、法规和 《公司章 程》的有关规定，特制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员包括： （一）公司董事长； （二）公司总 经理； （三）公司副总经理； （四）公司财务总监； （五）公司 董事会秘书。 第三条 公司高管人员的薪酬以企业规模与绩效为基础，根据公司年度经营 计划和高管人员分管工作的工作目标，进行综合考核，根据考核结果确定高管 人 员的年度薪酬收入。 第四条 公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与 责、权、利相结合的原则，拉开档次，杜绝平均主义； （二）实行收入水 平与公司效益及工作目标挂钩； （三）薪酬激励本着公司长远利益相结合 的原则，尽量杜绝短期行为，保障 公司的长期稳定发展； （四）薪酬标准以公开、公正、公平为原则，以经营规 模、业绩目标、工作 能力等为不确定依据，既要有利于强化激励与约束，又要符合企业的实际情况。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核以确定薪酬 分 配的管理机构。 第六条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容： （一）对公司高管人员薪 酬管理提出方案或修改的意见，审查、确认高管人 员年度绩效考核目标； （二）检查公司高管人员的履行职责情况并对其 进行年度绩效考评； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬结构和支付方式 第七条 高管人员的薪酬由基薪和效益薪金两部分组成。 基薪是年度经营的 基本报酬，根据公司所承担的战略责任、经营规模、经营 难度、岗位职责、本公司职工工资水平及其他参考因素确定。 效益薪金是年度 经营效益的即时体现，与本制度实施对象的经营成果、工作 业绩及贡献挂钩。效益薪金由基本效益薪金和超额效益薪金组成，按业绩完成 情 况予以发放。如果考核经营指标完成或超额完成，则全额发放给基本效益薪 金和 按超额比例发放给超额效益薪金。如果考核经营指标未完成或部分完成， 则按一 定比例扣减效益薪金直至完全扣减。 同时兼任两种及以上职务的高管人员，根据本制度的规定，按照收入较高 的 职务领取基薪和效益薪金收入，不重复计算。 第八条 基薪和基本效益薪金标准 （一）基薪标准 1、董事长：18 万元/年； 2、总经理：18 万元/ 年； 3、副总经理：14 万元/年； 4、财务总监：18 万元/年； 5、 董事会秘书：18 万元/年。 以上基 薪按月支付。 （二） 基本效益薪金标准 1、 董事长：18 万元/年； 2、总经 理：18 万元/年； 3、副总经 理：14 万元/年； 4、财务总 监：18 万元/年； 5、董事会秘 书：18 万元/年。 第九条 效益薪金考核标准 （一）如果营业收入及净利润均达到当年度董事 会下达的指标，则基本效益 薪金按第八条标准全部兑现。 （二）在以上二项指标任一指标高于下达指标 10%以上时，增加提取基本 效益薪金。具体提取方式如下： 1、以上二项指标任一指标高于下达指标 10%，但未超过 20%（含 20%） 时，增加基本效益薪金标准的 10%； 2、以上二项指标任一指标高于下达指标 20%，但未超过 30%（含 30%） 时，增加基本效益薪金标准的 20%； 3、以上二项指标任一指标高于下达指标 30%，但未超过 40%（含 40%） 时，增加基本效益薪金标准的 30%； 4、以上二项指标任一指标高于下达指标 40%以上时，但未超过 50%（含 50%）时，增加基本效益薪金标准的 40%； 5、以上二项指标任一指标高于下达指标 50%以上时，增加基本效益薪金 标 准的 50%。 单项指标增加数相加为合计增加数。 （三）以上二项指标任一项指标低于 下达指标时，扣减基本效益薪金，具体 扣减方式如下： 1、以上二项指标任一单项指标低于下达指标 10%－20%（含 20%），扣减 基本效益薪金的 10%； 2、以上二项指标任一单项指标低于下达指标 20%－ 30%（含 30%），扣减 基本效益薪金的 20%； 3、以上二项指标任一单项指标低于下达指标 30%－ 40%（含 40%）时，扣 减基本效益薪金的 30%； 4、以上二项指标任一单项指标低于下达指标 40%－ 50%（含 50%）时，扣 减基本效益薪金的 40%； 5、以上二项指标任一单项指标低于下达指标 50%以 上时，扣减基本效益薪 金的 50%。 单项指标扣减数相加为合计 扣减数。 （四）考核结果为（二）、（三）单项指标增减数相加之和，超过基本效 益薪 金的部分即为超额效益薪金。 第十条 高管人员成员应按国家有关缴纳风险基金的规定，按超额效益薪金 的 30%转入经营者风险基金，由公司专项存储，按人民银行公布的当期银行存 款利率 计息。高管人员的风险基金待经营者任期届满审计考核通过后统一结算。 第四章 考核与实施程序 第十一条 经营年度结束后，在公司聘任的会计师事务所完成审计后一个月 内，薪酬与考核委员会应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面 形 式通知考核对象。 第十二条 高管人员执行职务时，违反法律、法规或公司章程的规定，给公 司造成损害的，受到公司处分、监管部门通报谴责、罚款等处分及涉及刑事责 任 的，则扣减全部效益薪金。 第十三条 高管人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事 会提出申诉，由董事会裁决。 第十四条 薪酬与考核委员会将最终考核结果经董事会审议并提交股东大 会 批准后，由公司统一实施。 第十五条 本制度由薪酬与考核委员会负责解释。 第十六条 本制度经股东大会批准后，自 2008 年 1 月 1 日起施行。
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