薪酬文件
公司薪酬管理制度 2007 年 07 月 27 日 星期五 21:01 第一章 总则 第一条 目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享发展所带来的 收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合， 形成留住人才和吸引人才的机制，推进 XX 院总体发展战略实现。依据中华人民 共和国有关法律、法规和集团公司的有关规定，制定本管理制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既 有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于 市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使 XX 院的薪酬水平具有 一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工 的收入与 XX 院业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪 酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则 下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持 续发展。 第六条 薪酬的特征 （一）可计量性：除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支 出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩，可预期到 个人的年总收入。 第七条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，XX 院对不同人员实行不同的工资制度，构成 XX 院的 薪酬体系，包括年薪工资制、岗位绩效工资制、技能绩效工资制和协议工资制。 第二章 薪酬总额 第八条 XX 院通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的 40%。 第九条 人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营 计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定。并通过 对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基准固 定工资总额和标准绩效奖金总额。（附件 1、2、3） 薪酬预算应为下一年度预计营业收入的 30%，以为年终奖金的发放留出空间，并 有效控制薪酬总额。 第十条 薪酬预算经 XX 院薪酬委员会批准后执行。 第十一条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初， 将上月 XX 院实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬元素 第十二条 XX 院员工的薪酬结构从整体上包含下列元素，并根据不同岗位的工作 方式和工作性质进行不同组合。 （一）岗位工资，从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的 岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上， 以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分等、等内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级。 （二）技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单元。 （三）绩效工资，是依据 XX 院整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定 的工资单元，主要包括：绩效奖金、年终奖和其它特殊奖金。 （四）福利，是 XX 院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补 充保险和 XX 院为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。 第十三条 岗位工资的确定 岗位工资构成管理、行政辅助职系各岗位的固定工资，其计算公式为： 公式 2-1：月岗位工资=月岗薪基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定 XX 院管理、 行政辅助职系职等系统（见附件 4），新增岗位或岗位性质发生变化后，岗位级 别相应植入。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等和薪档的岗薪基 数（见附件 5），XX 院可以通过对岗薪基数的调整实现员工固定工资的整体调 整。 第十四条 技能工资的确定 技能工资构成技术职系和项目管理职系的固定工资，其计算公式为： 公式 2-2：月技能工资=月技能工资基数×岗位系数 在工作分析和岗位评价的基础上，确定技术职系和项目管理职系的职等系统 （见附件 6、附件 7）。 结合 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定各职等的技能工资基数 （见附件 8、附件 9），一般一经确认，在一个年度内不予调整。XX 院可以通过对 技能工资基数的调整实现对员工固定工资的整体调整。 第十五条 固定工资的用途 固定工资作为以下项目的计算基数： （一）加班费的计算基数； （二）各种假别工资的计算基数； （三）外派受训人员工资计算基数； （四）其他基数。 第十六条 绩效奖金的确定 绩效奖金由月奖金基数、岗位系数和员工的考核系数确定，其计算公式为： 公式 2-3：月绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×员工个人考核系数 各岗位的月奖金基数根据 XX 院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值测算得 出（见附件 10、附件 11、附件 12），一般一经确认，在一个年度内不予调整。 XX 院可以通过对奖金基数的调整实现对员工绩效奖金的整体调整。 第十七条 年终奖金的确定 年终奖金是员工共享 XX 院经营成果而设立的奖项。 其中，非项目人员的计算公式为： 公式 2-4：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×年终个人考评系数 项目人员的计算公式为： 公式 2-5：员工年终奖金=固定工资×年终奖金系数×T/8×年终个人考评系数 其中：年终奖金系数=年终奖金总额÷固定工资总额；T 为考核年度内做项目的 总时间，以每位项目人员一年中做 8 个月项目为基准。 年终奖金总量根据 XX 院实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定。 年终奖金的发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工。在 XX 院工作不满一 年的新进员工年终奖金按月计算。 年终奖金的核定由人力资源部根据 XX 院年度目标实现的考核结果拟定方案，经 XX 院薪酬委员会审批后实施。 第十八条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公 司的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： （一） 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经薪酬委员会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 （二） 优秀建议奖 对 XX 院的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心院发展经常提出 建议的员工，经薪酬委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （三） 伯乐奖 为 XX 院推荐院急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为 XX 院优秀人才的上级，由部门申报经薪酬 委员会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 （四） 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为 XX 院经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、卓越贡献奖、见义勇为、助人为乐 等。奖励金额在 500～10000 元。 第十九条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强 XX 院的凝聚力，XX 院为员工提供优厚的福利待 遇，员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利（见附件 13），其确定基础由 相应的岗位系数决定： （一） 医疗保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （二） 失业保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （三） 养老保险：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 市相关政策。 （四） 住房公积金：由 XX 院与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 市相关政策。 （五） 工伤保险：由 XX 院承担。具体数额参见国家有关规定。 （六） 交通补贴：每月发放交通补贴 元。 （七） 电话补贴：每月报销电话费用 元。 （八） 节日津贴：春节、元旦、十一、五一等重大节日，发放相当于人民币 元的 节日礼品。 （九） 带薪休假：视员工在 XX 院工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。 工作年限 休假级别 满 2 年 5 天/年 满 5 年 10 天/年 满 10 年 15 天/年 满 15 年 20 天/年 （十） 其他福利：包括补充养老保险、补充医疗保险等。 第四章 年薪工资制 第二十条 适用范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括 XX 院高层管理人员和各事业部高层管理人员。 第二十一条 年薪制岗位的归类 根据 XX 院和各事业部高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归 入 A、B、C、D 四个职类（见附件 14）。每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工 资表（见附件 15）。 第二十二条 年薪总额的确定 由 XX 院高层委员会（董事会）根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确 定岗位档次。今后每年年底由高层委员会（董事会）根据承担的经营目标完成情 况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由高层委员会（董事会）和直 接上级联合确定是否晋级、保持或降级。 第二十三条 年薪结构： 公式 3-1：年薪=固定年薪 + 效益年薪 第二十四条 固定年薪的确定和发放 公式 3-2：固定年薪= 年薪总额×% 固定年薪按月平均固定发放。 第二十五条 效益年薪的确定 公式 3-3：效益年薪基数=年薪总额×% 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初， 高层委员会（董事会）应确定 XX 院和各事业部应取得的年度税后利润、销售收 入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由高层 委员会（董事会）对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评 系数。对高层副职由高层委员会（董事会）和其直接上级确定其年度经营目标和 工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情 况进行考评，考评综合系数需经高层委员会（董事会）审核。 应发效益年薪公式为： 公式 3-4：效益年薪=效益年薪基数×年度效益系数 其中：年薪效益系数按下表查算： 表 3-1：考评系数对照表 A 0-0.5 0.5-1.2 1.2-1.5 1.5-2 2 以上 B 0 (A-0.5)*2 1.4+(A-1.2)*3 2.3+(A-1.5)*4 4.3～5 A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 第二十六条 效益年薪的发放 高层管理人员的效益年薪当年发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离 职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣 除。 （一） 重大决策出现较大的失误，给全院造成重大损失； （二） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响 XX 院整个战 略目标的实现； （三） 自行离职，给 XX 院带来一定损失； （四） 个人严重违犯 XX 院工作纪律或规章制度，或违反国家的法律法规； （五） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人。 第二十七条 福利的确定 实行年薪制的岗位，取得本《管理制度》第十九条规定的全部各项福利，其计算 基数为其每月取得的固定年薪。 第五章 岗位绩效工资制 第二十八条 适用范围 主要适用于 XX 院管理、行政辅助职系各岗位，其中绩效工资部分的规定适用于 技术职系的非项目人员。（详见附件 16：《XX 院岗位分类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第二十九条 薪酬结构 公式 4-1：薪酬构成=岗位工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十条 岗位工资 岗位工资按本《管理规定》第十三条的规定确定，并于每月发放。 第三十一条 绩效奖金 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金。其中季度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-2：季度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×70%×员工个人季度考核系数 ×3 员工当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放，年度最后一个季度的绩效 奖金于下年初一次性发放。 年度绩效奖金的计算公式为： 公式 4-3：年度绩效奖金=月奖金基数×岗位系数×30%×员工个人年度考核系数 ×12 员工年度绩效奖金于下年初一次性发放。 第三十二条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放。 第六章 技能绩效工资制 第三十三条 适用范围 主要适用于 XX 院项目管理职系和技术职系人员。（详见附件 13：《XX 院岗位分 类表》） 但实行年薪制的岗位除外。 第三十四条 薪酬结构： 公式 5-1：薪酬构成=技能工资+绩效奖金+年终奖金+福利 第三十五条 技能工资 技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。 第三十六条 绩效奖金 绩效奖金分为项目阶段奖金、项目结束奖金。 项目阶段奖金在项目阶段结束考核发放，项目结束奖金在年底统一考核发放。 1. 其中项目阶段奖金的计算公式为： 公式 5-2：项目阶段奖金=项目阶段奖金基数×T×个人阶段考核分配系数 其中：项目阶段奖金基数=月奖金基数×岗位系数×70%。 T 为项目预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天 工作日计算。 个人项目阶段考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人阶 段考核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 2. 项目结束奖金的计算公式为： 公式 5-3：项目结束奖金=项目结束奖金基数×T×个人项目考核分配系数 其中：项目结束奖金基数=月奖金基数×岗位系数×30%。 T 为项目规划中预算中计划人工时，单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天工作日计算。 个人项目考核分配系数根据《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》的个人项目考 核系数，结合项目薪酬总额确定，具体详见第三十八条。 第三十七条 年终奖金根据院全年项目整体效益，由院薪酬委员会具体决定金 额，和项目结束奖金一起在年底发放。具体发放办法结合项目考核系数和个人考 核分配系数，具体详见第三十八条。 第三十八条 考核分配系数的计算 考核分配系数的确定受项目薪酬总额预算，项目考核系数和个人考核系数约束 项目薪酬总额预算是为了满足项目正常运作需要而配备的各类项目管理人员和 技术人员的薪酬总量，为单个项目薪酬预算的总和。其中单个项目薪酬预算为项 目配备人员奖金基数和计划人工时的乘积的总和。 个人项目阶段考核分配系数＝∑（Bi×Ti）×(Bi×Ti×KPIi/∑(Bi×Ti×KPIi )) 其中 Bi 为项目阶段奖金基数，Ti 为阶段计划人工时，KPIi 为阶段考核结果 年底奖金在全院范围内根据年度项目考核系数 Ki 统一调配，根据 Ki，确定各个 项目年底奖金的实际发放额，年度项目考核系数 Ki 由工程管理部根据《XX 钢铁 设计研究总院考核管理制度》确定。 项目 i 年底奖金的实际发放额＝项目 i 年底奖金应发额×Ki×项目 i 年底奖金应 发额/(∑项目 i 年底奖金应发额) 其中 Ki 为年度项目考核系数。 个人项目年底考核分配系数＝项目年底奖金的实际发放额×(Bi×Ti×KPIi/∑( Bi×Ti×KPIi)) 其中 Bi 为项目年底奖金基数，Ti 为项目计划人工时，KPIi 为年底个人考核结 果。 第三十九条 项目审核、纯粹谈判和施工服务等工作，全部折算成项目天数，进 行考核和奖金发放。 第四十条 项目管理职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 公式 5-5：不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数；其 中，不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。 由于项目周期的不确定性，项目人员不在项目的时间实行累加，并于满一个季 度时进行考核，不足一个季度的情况按一个季度考核。 第四十一条 专业科室技术职系人员不在项目时考核和绩效奖金的确定 不在项目时的绩效奖金=不在项目奖金基数×T×个人考核系数×不在项目奖金 基数×T/∑(不在项目奖金基数×T) 其中不在项目奖金基数=月奖金基数×岗位系数×50%，T 为其预计不在项目时 间，以月为单位，每月按 22.5 天计算，不足一月折合为月。个人考核系数根据 《XX 钢铁设计研究总院考核管理制度》确定。 第四十二条 为了提高人力资源的利用效率，同时确保项目的质量和进度，公司 确定项目管理职系和技术职系人员的技能等级和项目中岗位的对应关系，原则 上避免以较低技能等级出任项目中较高等级岗位或以较高技能等级出任项目中 较低等级岗位。 特殊情况需要打破上述原则，需经工程管理部的审批。以较低技能等级出任项目 中较高等级岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金基数按项目中该岗位对应的 技能等级中最低一档的绩效奖金基数确定。以较高技能等级出任项目中较低等级 岗位的，技能工资保持不变，绩效奖金按项目中该岗位对应的技能等级中最高 一档的绩效奖金确定。 技能等级 项目中的岗位 资深项目管理人员 跨国项目、大于 5 个亿的总承包项目的项目经理 高级项目管理人员 小于 5 个亿的总承包项目、大于 1 个亿的设计项目的项目经 理 中级项目管理人员 总承包项目的设计经理、施工经理、控制经理、开车经理，小 于 1 个亿的设计项目的项目经理 助理级项目管理人员 费用控制工程师、进度控制工程师、施工现场代表 项目辅助人员 项目助理 第四十三条 身兼多个项目员工薪酬的核定 项目管理和技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安 排，保证各个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经工程管理部审批。 身兼多个项目员工的固定工资不兼得，但绩效奖金按实际做项目时间分别计 算，可以兼得。 第四十四条 年终奖金 年终奖金按本《管理制度》第十七条的规定确定，并于下年初一次性发放。 第七章 计件工资制 第四十五条 适用范围： 适用文印公司操作人员。 第四十六条 薪酬结构 工资构成=计件提成+福利 第四十七条 岗位分档 根据工作性质、责任、强度、难度将工作岗位分为关键岗位和辅助岗位两个类别。 每个类别分为两档，即从高到低分为四档：A1、A2 和 B1、B2。不同档级之间的差 距为 5%。 第四十八条 岗位计件分配系数的确定 将 B2 档岗位系数确定为 1，按照 5%的差距，A1、A2、B1、B2 的岗位系数分别为 1.15、1.10、1.05 和 1。 根据小组的岗位相对价值计算组内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数÷∑（岗位系数×岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果组内的人数因调整而发生变化，组 内的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 复印 绘图部 CAD 绘图 复印 扎边 浮动 文字 彩图部 打字 彩图 印刷 成品部 印刷 复印 装订 蓝图晒制部 资料收发 晒图 管理 文印 二部 CAD 绘图 复印 打字 扎边 晒图 综合管理 第四十九条 计件工资的计算和发放 计件工资=月度完成工作量×计件单价×小组考核系数×计件分配系数 计件单价由人力资源部负责确定和调整 计件分配系数由上表查出。 第五十条 福利的确定 福利由人力资源部参照第十九条的规定确定。 第八章 协议工资制 第五十一条 适用范围 主要适用于 XX 院临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议 工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。 第五十二条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制 的员工与 XX 院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考 核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 XX 院 相应薪酬制度执行。 第九章 薪酬调整 第五十三条 薪酬调整包括工资的晋级和奖绩，分为整体调整和个别调整，个别 调整分为自然调整和个别调整。 第五十四条 整体调整 由 XX 院根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对全院工资 水平做统一调整，通过对岗位工资基数（技能工资基数）和奖金基数的调整来 实现。 第五十五条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将 XX 院岗位划分 为管理、行政辅助职系、项目管理职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道 实现薪酬的晋级。 （一） 管理、行政辅助职系：该职系包含了 XX 院高层管理人员、中层管理人员、 一般管理人员、行政人员和辅助人员。通过在职等内划分不同的薪档，为业绩优 秀、技能持续提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪 档的上限时，需考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级。 （二） 项目管理职系：该职系包含了 XX 院在项目运作过程中履行管理职能的 人员。项目管理职系从低到高划分为 17 级，员工可以随着技能和经验的积累在 其中获得持续的晋级； （三） 技术职系：该职系包含了 XX 院所有的技术人员。技术职系从低到高划分 为 17 级，技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 第五十六条 自然调整 员工薪酬的自然调整采用积分累进制度。 XX 院开放多条薪酬晋级通道，员工在不同的薪酬通道上获取不同的分值，所得 分值全部计入积分累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，当累 计到降级标准时自然降低一级。不同层次的员工设定不同的晋级标准和降级标准 （参见晋、降级标准表）。 员工在职等或层级内的晋级按累进器积分直接晋级，当晋级到职等内薪档或层 级的最高档时，员工若想晋升到高一级的岗位或层级，除累进器积分达到积分 标准外，还应符合新的岗位或层级的任职资格条件（详见《XX 院员工职业生涯规 划与管理制度》）。 员工在职等的最低档而积分累进器积分达到降级标准的，按同等级差降级。 岗位绩效工资制员工晋、降级分值标准 一般管理岗、行政辅助岗 中层管理岗位 高层管理岗位 晋级标准 20 30 40 降级标准 -10 -15 -20 技能绩效工资制员工晋、降级分值标准 2009 年 06 月 11 日 星期四 14:57 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工 的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬 员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算 方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团 人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平 和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂 钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所 确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级 支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的 奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发 放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下 表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上 晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更 高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为 优秀或连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高 职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团、 下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事 业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价 结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建 议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补 贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定 休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 某企业薪酬管理制度 2 2009-05-26 22:22 为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管 理体系，便于工资报酬趋于合理分配和财务部门编 制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公 司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的 人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。 一、员工工资待遇 （一）工资=基本工资+年功工资+奖金。 1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，由 员工入职前与公司协议确定，但不低于广州市规定的最低工资。 （1）对于年度累积绩效考核综合评定为差和称职的员工，在第二 年重新核薪时，基本工资均保持不变。 （2）对于年度累积绩效考核综合评定为良好的员工，在第二年重 新核薪时，基本工资上浮 5%。 （3）对于年度累积绩效考核综合评定为优秀的员工，在第二年重 新核薪时，基本工资上浮 10%。 2、加班/值班补贴。如因工作需要而安排的加班/值班，将按照公司的 有关规定给付加班/值班补贴，员工周末值班，由财务部发放补助 60 元/天，司机的加班/值班补贴另行规定(见附件)。 3、奖金。 （1）全勤奖金。统一为 100 元/月，由行政人事部进行考勤考核后， 在月工资中统一发放，凡月请假超过一小时（除工伤假、年假）或 月累计迟到/早退五次以上（含）人员不享有该项奖金。 （2）绩效奖金。根据员工职责履行状况，经考核确认后，依照确定 的标准按月通过隐密形式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和 标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献 直接关联。 1）考核内容。分为日常行为和工作业绩两个部分。 2）绩效奖金计算公式： 绩效奖金=基本工资×30%×目标完成率÷绩效考核得分（折算成百 分率）3）绩效奖金的特别说明。 依据月度绩效考核结果的不同等级，将员工的绩效奖金增加或降低 相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的 目的。标准如下： ① 若月度绩效考核结果（93-100）为优秀，则绩效奖金上浮 10%。 ② 若月度绩效考核结果（85-92）为良好，则绩效奖金上浮 5%。 ③ 若月度绩效考核结果（75-84）为称职，则绩效奖金保持不变。 ④ 若月度绩效考核结果（75 以下）为差，则绩效奖金下浮 20%。 4）考核办法。具体的考核办法详见《关于开展员工绩效考核工作的 通知》 （三）不计入工资的待遇。 1、社会保险费。 2、住房公积金 3、其他福利 社会保险费和住房公积金由公司财务部在员工的月薪中代扣代缴。 二、业务员薪酬管理 业务员的工资构成部分为底薪加上提成，具体提成方式和发放原则 详见《业务员销售及回款责任书》。 三、其他人员薪酬管理 1、新进人员工资标准。对录用的新进员工，在试用期内，按照学历 等级和工作经历及能力进行商议以确定试用期给予的基本工资；试 用期满，按照协议的试用期满的工资确定。 2、无工作经验的毕业生，按其能力和行业内招聘的薪酬水平确定试 用期工资，试用期满后，经考核按其实际能力和业绩确定岗位，并 按相对应的工资标准支付。 3、公司董事、监事无在公司正式任职的，除有特殊规定外，不给发 薪。 4、公司董事、监事，如在公司担任专职的，按员工薪酬待遇进行管 理；除经总经理特批外，均应服从公司的管理、安排。 四、工资的发放与扣缴 （一）工资的计算与给付 1、工资的计算区间为每月的 1 日至 30（31）日，于下月 10 日发 放，由财务部存入员工帐户或以其它形式发放，如发放日恰为法定 节假日或休息日，则提前一日进行发放。 2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日 前 10 天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。 3、临时给付 有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日 期的工资： （1）员工辞职或被辞退。 （2）本人病故。 （二）代扣代缴 1、员工应缴纳的个人收入所得税。 2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费和住房公积金。 3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费、扶养费。 4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。 5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 6、员工请事假等假项而减发的工资。 7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。 8、员工依法和公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 五、工资的调整 员工的薪酬水平要随岗位、职位、业绩的变动而作出相应的调整。 （一）加薪的条件 1、能为公司节省费用者。 2、能提高工作改进方法，增进工作效率者。 3、能为公司增加显著效益者。 4、能有学术著作或发明，对本公司确有价值者。 5、单位因人员精简后，两人以上的工作改由一人担任，经过三个月以上的实践 能胜任者。 (二)减薪的条件 1、员工降职。 2、员工因绩效考核未达到良好标准，而被减发的奖金。 3、因公司经济效益下浮而减发的奖金和年功工资。 （三）工资调整办法 1、调整的对象。实际工作能力和业绩表现超出或低于所在岗位（职务）等级标 准的员工。 2、调整方法。在下一个会计年度的三月份，根据公司上年度的经营利润情况确 定提薪额度和调整比例。 六、年终双薪 公司按照员工的基本工资在全年 12 个月的基础上，加发两个月的工资，其中 每年的中秋节按照确定的工资标准先发半个月，余下的一个半月的工资在第二 年的元旦后发放。 七、奖金及分配管理办法 （一）目的： 为帮助实施公司战略， 实现公司经营目标，特制订本管理办法，以激励员工 关注公司业绩，相互协作，并最终实现奖优罚劣的公司导向。 （二）奖金发放形式： 1、业务部门：实行销售提成佣金制，按照业务员的每月考核状况计发提成的 90%部分，不参与公司年终奖金分配，但在考核后可按规定享受该员工留置公 司监控的 10%业务提成部分。 2、财务、行政人事、进出口、物流（开单员/跟单员、仓管员）等职能部门：实施 年终奖金分配方案。 3、仓库司机因已经享受了出差和加班等补贴，故不享受年度奖金分配。 （三）考核评价要素： 公司员工奖金分配主要基于员工的个人业绩评价、员工所在部门整体业绩，同 时考虑公司效益水平。 （四）奖金计算方式： 1、每年年初以公司确定的年度预算工资总额为基数，根据经营计划目标要求计 提 25%-40%，作为公司各职能部门员工年终奖励基金； 2、各位员工应得奖金计发原则按如下方法： （1）效益系数 阶段比例 120%≤S 100≤S＜120% 70≤S＜100% S＜70% 效益系数 2.5 2 1 0 （备注：S 为公司年度销售目标达成率） （2）年功系数 年功 在职未满半年 年功系数 =实际工作月 数/12 在职已满半年及以上 1 备注 根据实际工作月数，按比 例发放。 根据实际工作月数，按比 例发放。 （3）部门考核系数 评价等级 95-100 分（优秀） 89-94 分（良好） 80-88 分（称职） 79 分（不称职）以 下 考核系数 1.5 1.2 1 0．6 备注 部门经理年终考核评价等 级即为部门考核评价等级。 （4）个人考核系数：具体参照《关于实施绩效考核的通知》中的相关条款。 评价等级 考核系数 备注 95-100 分（优秀） 1.5 89-94 分（良好） 1.2 部门经理年终考核评价等 80-88 分（称职） 1 级即为部门考核评价等级。 79 分（不称职）以 0．6 下 （5）计算公式为： 公司员工奖金=个人月基本工资额*公司效益系数*年功系数*部门考 核系数*个人考核系数 1.2 等级即为部门考核评价等 89-94 分（良好） 级。 80-88 分（称职） 1 79 分（不称职）以下 0．6 （5）计算公式为： 公司员工奖金=个人月基本工资额*公司效益系数*年功系数*部门考 核系数*个人考核系数 五）奖金评定及发放时间： 第二年 1 月 25 日前，完成员工上年度绩效考核的评定，同月 31 日 前，由行政人事部（或财务部出纳）根据公式进行奖金计算； 2 月 10 日前，报公司总经理批准，在春节假期前发放；如遇 1 月底或 2 月初春节假期，则全部提前到 1 月 20 日前完成，具体情况由行政人 事部另行通知。 （六）任何人不得透漏或打听其他员工所发放的年终奖金情况，如 有发现，将在当事人当月工资中扣罚 200 元，以示惩戒。 八、行政人事部门负责核定全体员工的工资报酬范围，员工岗位工资 标准的最终确定、变更、调整均需经总经理批准。 九、总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。 十、本制度自颁发之日起执行，如其它制度和本制度有相互抵触之 处，以本制度为准，修改时亦同。 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬 向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数 由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是 变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工 资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包 括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列 人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。 深兰公司的薪酬管理案例（一） 时间：2009-07-11 12 月 28 日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，今年的 12 月 28 日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司 组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的 事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的成 绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再 过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样 吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。……"公司董事戴明举手示意发言，"王董事 长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损， 而且年初的 GH 投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在 必要的时候，要即时终止 GH 项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初 决策这个 GH 项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深兰 公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深 兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事） 和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。 深兰公司董事会构成图 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去九年中所取得的辉 煌业绩：在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的； 而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在 20 世纪 90 年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到 30%，成为金融投资行业内的 一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只 有 14.5%，但他依然拥有良好的声誉。 事实上，尽管王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东--深奥公司总 经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个 由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部！"董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人 所控制，没有什么民主决策和流动率。" 证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。 深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比 较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人 发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以 来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。 目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们 宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当 地类似工作的工资水平低 20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的 50%以上，这 使得公司的平均薪酬比该地区高出 20%。由于薪酬较高，深兰公司一直是当地很受欢迎的公 司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的 社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润 显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会 议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖 金水平，以帮助公司渡过经营难关。 在深兰公司，深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制， 深兰经营管理层年薪收入由基本年薪 + 奖励年薪 + 超值年薪三部分构成。其中经营管理 层基本年薪水平分别为 10 万元/年、8 万元/年、6 万元/年，按月发放，此外不再享受适用于 公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键 业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为 A、B、C、D、E 五个等级，其与考核指标达成情 况的对应关系如下表： 超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖 励年薪水平按公司总裁奖励年薪的 50%-30%的比例确定，公司的部门总经理的超值年薪水 平按该公司总裁奖励年薪的 30%-10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪 总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过 30 万元的。这种状况显然 引起了大多数部门总经理的不满。 深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理 的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望， 影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门 的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个 序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，Ａ序列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、 Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上， Ａ序列的最高额并不是Ｂ序列的最低额。Ａ序列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比 Ｃ序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取Ａ序列工资的人，他可以从Ａ序列最低额 慢慢上升，当他们的工资超过Ｂ序列最低额的水准时，就有机会向Ｂ序列晋升。即使不能 晋升，也可继续升到Ａ序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限 "正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。"董事会继续在开。王 锐接着说："大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度，工资预算和人事费用 控制的概念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速 度与公司利润的增长速度没有很好匹配（参见下图）。目前，我们公司经营上出现一些困 难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的 薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，我们明年打算调整工资方案，引 入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增 长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消， 我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少的分多少，一分都不少分配。" 显然，大家似乎对一个月后的公司庆典已然没有多少兴趣，这次董事会当然以不欢 而散而告终。 最近赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是深兰公司人力资源部总经 理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面 遇到了难题。 作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的 会议。这些工作已经分级，定为 A 序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为 工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是 由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀，而且张萍在深兰公 司已做了 8 年的接待员，平时工作十分认真，还多次评为公司的"优秀员工"。而赵亮认为公 司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没 有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇 为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。 王总听完赵亮的汇报后，略微思考，对赵亮说："张萍同志是老员工，学历差点， 能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。 我看就定到 B 序列吧。" 赵亮还想解释些什么，却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情 愿地离开了王总办公室。 为了有准备的迎接公司十周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练 晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事 后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到深兰公司工作的。他学的专业是会计。 毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入深兰公司的几年，小 张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分 配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由 于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。 由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张 做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但 是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入 却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否 则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么 能升职呢？除了晋升一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他 一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。 林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司 很满意，他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚 毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事， 赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需 一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里 被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束， 就递交辞呈。 显然，深兰公司在庆祝公司成立十周年之际，也蕴藏着深深的危机。 问题： 1、深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？ 2、 如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？ 3、 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？ 4、 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？ 5、 你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题？ 6、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？ 不可忽略的面谈绩效考核 文章关键字： 人事 时间：2009-07-03 绩效面谈是绩效考核后期一个必要环节，但在一些企业被忽略，实际执行情况很不 理想，这是件非常令人遗憾的事情。 在绩效管理的各个阶段， 上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯 穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间， 上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈， 结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅 导。 绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数——虽然这也很重要，但是对于 一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体 提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效 面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？ 管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者 根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面 谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好 的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、 越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。 管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实 说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。 1、绩效面谈的基本规则 ◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在 3 个工作日内进行 绩效面谈； ◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体 绩效水平； ◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表 上签字，交至人力资源部归档。 2、绩效面谈的准备工作 ◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点， ◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估； ◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为 员工准备一份此表的复印件； ◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优 势和需改进方面的建议； ◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始 个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之 前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。 3、绩效面谈的实施 ◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话 ◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工 接受； ◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要 给予充分的肯定和认可，指出员工的优点； ◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管 要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划 中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工 作计划结合同时制订。 中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此 对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这 无疑是一种误导。 ◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些 是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。 4、绩效面谈的结束 ◆总结员工的总体绩效， 指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的 指导，善意地指出需要改进的地方； ◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意 见和指导； ◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进 行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己 的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。 企业绩效考核方法的点评 文章关键字： 主管 时间：2009-06-25 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI 考核是通过对工作 绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考 核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理 它。"所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可 以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓 住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 （开发 KPI 体系的模式可参见《人力资本》第 2 期《绩效考核如何导向战略》 目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式， 始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于 各个行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力 资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素； 要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者 在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步 的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最 后参数输入预算之中。 平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部 业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核企业的产 出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和 从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度反馈（360°Feedback） 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同 级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和 短处，来达到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、 技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可 以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即 该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法， 归纳起来可以分为以下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、C、D 等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同 绩效考核模式方法的特征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高 了绩效考核的可操作性与客观性；MBO 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人， 强化了企业监控与可执行性；BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来； 不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司 的衡量；360 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管 述职评价仅适用于中高层主管的评价。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种 具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自 己的局限性与适用条件范围。 下面针对不同企业规模
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薪酬改革调查问卷表
薪酬改革调查问卷 评价项目 评价标准 评价结论 你所从事的工作岗位 □信用社主任 □联社部门经理 □信用社副主任、主管柜员、委派会计 □联社一般员工 □安保（专职） □柜员 □信贷员 □工勤 身份 □正式员工 □代办员 □其他 基本情况 你认为进行薪酬改革对我联社的长 □很大 □较大 □一般 □无帮助 远发展有多大影响 绩效工资 考核方案 你认为薪酬改革有无必要执行 □极有必要 □需要 □完全无必要 你对薪酬改革考核方案的理解程度 □完全 □大部分 □小部分 □不理解 薪酬改革对自已收入影响程度 □很大 □较大 □一般 薪酬改革与你的期望符合程度 □很符合 □符合 □一般 □不符合 薪酬改革后你所在岗位工资收入与 □高 □持平 □低 以前对比情况 你认为在保质保量完成工作时工资 □1500 □1800 □2000 □2500 □3000 多少最合适 最终评价 您对本次 薪酬改革 还有哪些 建议和想 法？ 您对薪酬改革方案的总评价 □适用 □不适用
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薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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薪酬改革方案
薪酬改革方案 设计原理 高级管理人员与员工薪酬决定实行分离，董事会决定高级管理人 员的薪酬，高级管理人员在董事会授权范围内决定员工的薪酬。 高级管理人员除基本工资外，效益工资与税后利润挂钩，相当于 享有剩余分配权。 员工工资总额与营业收入挂钩，固定工资和效益工资分别与上年 度营业收入和当年度营业收入挂钩。 方案的优缺点 方案优点 ◇ 薪酬决定的分离和剩余分配权的设定有利于充分发挥高级 管理人员的能动性，加强内部管理，努力完成利润目标； ◇ 实行工资总额管理有利于整体实施人力资源管理的转型和 变革，促使管理层在员工队伍中建立优胜劣汰机制，严格 控制人员和工资的刚性增长； ◇ 工资总额与营业收入挂钩有利于调动员工开拓业务的积极 性和主动性，指引公司经营管理模式的转型。 ◇ 工资总额钉住两个年度的营业收入，有利于保持工资总额 的稳定性。 方案的缺点 ◇ 员工工资总额与收入挂钩，收入增长与利润增长不具有一 致性，因此成本管理十分关键； ◇ 固定工资水平较低，效益工资具有不定性，薪酬体系竞争 力仍有限。 方案数据测算 ● 预计 2002 年度正式员工人数增为 410 人，以 2001 年度营 业收入的 4.5%计为员工的固定工资总额，人均月固定工 资为 2500 元，与 2001 年人均月固定工资 2577 元基本持 平；假设 2002 年度公司营业收入保持 2001 年度水平，人 均月效益工资为 2476 元。 ● 公司整体薪酬占营业收入的 10%，约为前三年平均值 12.6%的 82%。 附件：相关统计表 1998~2001 年薪酬成本占营业收入比重 单位：万元 项目 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 平均值 薪酬总额 1578.15 2146.04 3062.60 3319.62 2526.60 其中固定比重 37.80% 35.80% 28.70% 35.70% 34.50% 营业收入 12,543.20 14,492.80 27,155.10 28,338.30 20632.35 薪酬占营业收入比重 12.58% 14.81% 11.28% 11.71% 12.24% 注：1.薪酬以当期实际发生数为统计口径；2.比重平均以简单平均值计。 员工薪酬管理办法（草案） 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 本办法所指员工包括除总裁助理级以上管理人员的所有员工。 员工工资实行总额管理制度。 员工工资包括固定工资和效益工资。 员工固定工资总额=公司上年度营业收入总额*5%。 员工效益工资总额=当年度营业收入*5%。 员工工资发放办法由公司管理层根据具体情况制定。 公司必须严格执行经董事会批准的年度预算计划。 本办法自 2002 年 1 月 1 日起试行。
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薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取 的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行 质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘 计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制 定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法， 实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩， 使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技 术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖 金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档，共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之 和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公布 之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核小 组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分 关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限 的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文件 执行。
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薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队 ， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进 取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济 运行质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实 施招聘计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后， 特制定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办 法，实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核 挂钩，使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业 技术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效 奖金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档， 共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分 之和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公 布之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核 小组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部 分关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年 限的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提 取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文 件执行。
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薪酬支付的秘诀
薪酬支付的秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工 支付薪酬的时候参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工 的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬 支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率” 较高的一道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心， 在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司 的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的 精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称 赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除 了尽量挽留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚 至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的 冒险工资，并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方 案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽 车交年轻员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些 培训费用全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人， 则必须计入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而 不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证 的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等， 也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等） 职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。 而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作 应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的 企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询 公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现， 这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力的增加还会引发管 理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年 终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费 用也明确规定不列入工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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薪酬支付艺术
薪酬支付艺术 企业的核心能力在知识管理的过程中由企业的人力资本、组织资本 和社会资本整合而成的。本文从薪酬支付角度来阐述怎样通过相应的差 异化薪酬管理来提升与企业核心能力相关的员工人力资本。不同员工具 有不同的价值观，因此，需要对员工进行分层分类管理，包括差异化的 薪酬管理，来体现不同员工的价值和需求。 在规划整体薪酬战略时，需要平衡组织的战略、能力、价值观和员工 的需要、能力和价值。O’Neal(1998)的整体薪酬战略模型正好揭示了这 一原理(如图)。 雇主的视角： 增加股东价值 战略 员工的视角： 有意义、有回报的工作 组织 能力 需求 人员战略 及其实施 禀 能力 赋 组织 价值 价值 外部影响 整体 薪酬 战略 内部影响 改进后的企业绩效和与之相符的员工行为 整体薪酬战略模型 图中的两组“输入要素”(从雇主和员工两种视角)勾画了组织该怎 样管理和激励其员工的轮廓。右上框的一组输入要素是有关组织的员工 的方面——人员类型及不同类型人员的禀赋、需求、所需的能力、技能和 多大程度上与组织价值契合的个人价值。限于篇幅，本节只从员工视角 来看待薪酬。 简而言之，理解组织的人的战略使得设计的薪酬要素能够更有效地 支持战略，而理解员工需求则使得设计的薪酬要素能够更有效地满足员 工的需求。对员工的薪酬激励，不仅是一个水平、数量的问题，也是一个 技巧问题。从实力来看，我国民营企业既不具备外企、跨国企业的薪酬水 平和发展空间等方面的优势。所以，对民营企业来说，薪酬支付更应该 把“钢”用在“刀刃”上，像日本的大野耐一所说的：“需要的东西， 在需要的时候，手里只拿所需要的量”。由于不同员工的需求有所差别 ， 因此，相同的薪酬激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一 位员工，在不同的时间或环境下，也可能会对薪酬有不同的需求。 对企业来说，把握员工真实需要的有效途径是尊重员工个人的判断 。 个性化是现在员工与以往相比时不同的一个明显特点，这就要求企业要 全面认识员工的个性特点，充分地与他们进行沟通，了解他们真实的需 要和水平，因人而异地选择恰当的薪酬支付形式。这样才能更好地满足 员工的需要，提高他们的满意度，达到最优的满意效果。具体来说，满 足员工个性化需求应该做到以下几点： 1、从经济报酬的需要，构建以经济利益为核心的激励机制。马斯洛 按照人具有的某种渴望被满足的需要，提出了人性需求的五个方面，并 且指出人的需要都有轻重层次。某一层次需要得到满足后，另一层次需 要才会出现。而奥尔德弗提出了 ERG 理论指出如果较高层次需要得不到满 足，人们就会对较低层次需要特别强烈。 2、从尊重和情感的需要，构建以情感激励为纽带的精神激励机制。 众所周知，人是理性的动物，更是有情感的动物。每个人都希望得到别 人的关心、爱护和尊重。他们都有追求自尊与心理满足的需要，尊重各级 员工的价值取向和独立人格，让员工的自我价值在工作中得到肯定，这 样人们就会对工作充满热情，大家才能相互合作。事实上，许多企业面 临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想， 从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其在一些民营企业，员工 的基本权益得不到有效保障。 3、从个人发展的机会的需要，构建以培训教育为基础的激励机制。 当今世界日趋信息化，数字化，网络化。一方面，知识更新的速度不断 加快，知识老化现象日益加快，另一方面，新的知识领域又在不断地涌 现。虽然员工在实践中不断丰富和积累着知识，但仍然渴望获得学习和 培训的机会，来培养他们的能力，给他们提高进一步发展的机会，提高 他们在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们自我实现的需要。 4、从获得荣誉晋升的需要，构建以提升权利和地位为依托的激励机 制。从人的动机看，人人都具有自我肯定，争取荣誉的需要。荣誉和晋升 是众人或组织对个人或群体的崇高评价，也是满足人们自尊需要，激发 人们奋力进取的重要手段。 针对员工的不同个性特征，有针对性地采取薪酬支付形式，还要求 把握好薪酬支付的时机，薪酬支付在合适的时机同样也能产生最佳的激 励效果，做到： 1、根据员工不同年龄差异选择不同的支付时机。心理学家研究证明， 人的主观感觉会随着年龄的增长而变快。一般来说，年轻员工相对年长 员工来说，在薪酬上渴望得到明确、及时的承认和肯定。而年长的员工由 于心态的沉稳性以及激励效果的可持久性，相应地对他们可以采取延期 支付的办法，奖励的频率也可以稍低一些。 2、根据员工不同知识水平特点选择不同的支付时机。员工的知识水 平、心理素质、人生价值观的差异会导致对同样薪酬的认识和感觉不一样。 对于那些意志比较坚定、工作热情高、工作积极主动性高、自制力强、知识 水平高的员工，可以相应地采取延时支付的办法。 3、根据员工需求的变化选择不同的支付时机。激励时机的选择一定 要根据奖励对象、激励的目标而定，有利于企业维持良好的生产状态、保 证团队合作精神的和谐、留住顶尖的人才的奖励时机都是符合企业奖励 需要的。在当前，企业都奉行以人为本，这就要求企业必须以人为中心， 想员工之所想，急员工之所急。 4、根据任务的不同性质选择不同的支付时机。不同的员工的工作性 质是不一样的，由于他们工作完成的周期、工作的难度、考核的时期不同， 所以薪酬支付也应该因“工”制宜。 薪酬支付的时机和薪酬支付的频率密切相关。频率过高或者过低， 都会削弱激励的效果。支付的时机和频率的选择一定要从实际出发，实 事求是地确定。 现代的人本管理理念要求管理者需要用心去了解员工的感受，满足 员工的需要，在支付薪酬的同时无形中支付“关爱之情”、“感谢之 情”、“祝福之情”，只有这样，才会使员工对企业产生相知相扶的感 觉，才会对企业管理者产生“士为知己者死”的感激之情。到了企业需 要员工出力的时候．他们定会十分乐意地对“情感”作出真诚的回报， 不遗余力地贡献自己的聪明才智。 http://www.fdcew.com/ http://www.fdcew.com/
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薪酬总额控制与激励性的矛盾
薪酬总额控制与激励性的矛盾 一个好的薪酬制度可以减少员工流动，提高员工忠诚度和满意度，使企业绩 效提高，并占得竞争优势。当人力资源专家从人力资本投资和激励机制的角 度出发，满足公平、竞争、激励、经济等原则，制订出一套科学的薪酬体系之 后，却面临一个现实问题：强调即时激励、复杂多变的薪酬体系如何与基于 预算管理思想、有些刚性的薪酬总额控制很好地结合。 表面看起来，薪酬体系与薪酬总额控制不存在什么矛盾，因为薪酬体系 设计之初，结合企业薪酬战略，为职位评价的点值赋值时，历史薪酬总额便 是其中的一个考虑因素；并且，新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行 薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进行检验。 然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实 施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩 效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实际薪 酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平衡。 考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总量的基 础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素的变动， 对未来薪酬总额进行预测。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额测算，与由 多种因素影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。一些企业在 年度薪酬预算的基础上，还进行月度薪酬总额控制。薪酬的即时激励性与总 额计划性孰轻孰重，如何最大限度缩小二者之间的差距，是需要解决的问题。 由于企业员工构成的复杂性，薪酬体系往往由多种基本薪酬制度组成。 拿一般的生产性企业举例，企业员工一般包含管理人员、技术人员、销售人员、 生产一线人员等等。基于有效激励的原则，根据不同岗位的工作性质，会产 生不同的薪酬计算方法，其固定工资与浮动工资比例不同，绩效工资的考核 指标不同，甚至兑现周期也不同。 固定工资部分。除了员工数量的变动，基于宽带薪酬理念的员工晋升通 道设计也使其变动范围大大增加；正常比率的员工流动情况下，新员工试用 期固定工资与正式员工的差异也是影响固定工资总额的一个变量。 绩效工资部分。为实现自我公平，员工的绩效考核指标都是基于具体岗 位而设计的，对部门或员工考核的结果在设计值附近摆动。然而考核指标的 不同，对薪酬总额的影响不仅体现在数量上，还使其变成一个时间变量函数。 比如，对于生产一线人员，产品生产的数量和质量是其考核指标；而销售人 员的绩效考核指标却是销售收入的完成或利润的实现。原材料入库、制成成品 与成品销售、收回货款显然不在同一时间点上。因此，如果以当月的销售收入 或利润进行月度薪酬总额控制，这些人员就站在了不同的起跑线上。 现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一起，表 面实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势， 人才反而流失了。其进行月度薪酬总额控制的具体做法是：首先根据当月销 售收入或税后利润等指标测算当月实发薪酬总额，然后用既定的薪酬体系计 算每位员工实际应得工资，并进行加总；这两个数据拿到之后，用“实发薪 酬总额”除以“员工实际应得工资的加总”，从而计算出单位分值兑现比例， 用这个兑现比例乘以每位员工根据薪酬体系计算的“实际应得工资”，就得 出员工真正能领到的工资数额。就是说，薪酬体系计算出来的工资变成了用 于加权汇总进行分配的分值。员工工资结构没变，但岗位等级的点值却发生 了变化。这样做产生的结果是：即使知道本部门或自身当月的绩效，员工也 不清楚当月能拿到多少工资。还有，一些企业采取“以丰补歉”的方法避免 薪酬“振荡”。由此，生产一线的工人，在当月产量突破历史最高记录的情 况下，实际工资的增长也并不显著等等。薪酬制度因此失去了激励作用。 薪酬制度是为实现保健和激励作用。当自上而下的薪酬总额测算与根据 薪酬体系计算出来的实际薪酬总额，即薪酬的即时激励性与总额计划性，出 现矛盾的时候，应保证激励的有效性，执行既定的薪酬体系方案；而薪酬预 算应保持一定的弹性，允许其在实际薪酬总额上下波动。 同时，为使薪酬预算最大限度贴近实际薪酬总额，需要解决不同人员薪 酬分配要素的时间差异问题。根据不同人员薪酬的生成对公司的薪酬总额进 行切块控制是一个可操作的办法，即生产一线人员的薪酬与生产成本相关， 销售人员的薪酬与销售收入相关。以生产一线人员举例，生产一线人员的工 资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心。这一部分人 员的薪酬分配应与成本，而非销售收入或利润挂钩。在价值链管理被广泛应 用的今天，企业生产运营的每一个环节都是一个战略业务单元，如果企业实 行内部价值链管理，生产部门按订单生产，则生产人员的薪酬是可以与内部 订单的销售收入建立起联系的。 工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动 等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性， 一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛 盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员 工资。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上， 设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的 关键。
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薪酬就是沟通--关于年终奖金
年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别 人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的 奖金。 事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为民营企业本身 的薪酬制度本来就不清楚，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如 总监级都拿五千，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金， 可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好， 或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少，毕竟还有 些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以 发放。 用年终红包强化激励 另一种是国际比较通行的方式，就是 CEO、干部与公司股东事先约定好， 如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包， 这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管，也常采取约定制 他们一年的薪酬，每月只拿 60%或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余 的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管，平时每月拿 的比例愈少。 还有更规范的做法，就是与每个管理人员签约，内容非常详细，你今年完 成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种 方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一 方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬， 也藉此了解员工一年的表现。藉由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个 人都会卖力去表现。 年终红包代表老板对员工一年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激 励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以管理学上不把 薪资或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。 管理层需做绩效沟通 如果只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金 后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自 己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。另一种是，如果老 板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪 资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。 所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让 员工知道为何拿这些钱更重要。 在薪酬管理中，有一个很重要的原则：“薪酬就是沟通。（Payment is communication.）”如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。以前 很多浙江民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这 就是他们没做好薪酬沟通。 年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的 战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总 体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与 资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终 奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。 年终红包反映一年的工作绩效 年终红包发放的比例，每个公司都不一样。但通常越是高层，年终红包的比 例就越高，一般员工对公司影响不大，但如果一个高阶主管表现提高一点，整 个公司业绩可能提高 10%，可能是几千万到几亿的业绩成长。所以对高层人员， 公司的激励应该更明显也更具体，让主管知道达到一定业绩后，有很好的报酬。 针 对 每 个 职 位 的 人 ， 应 设 定 重 要 绩 效 指 针 （ KPI ， Key Performance Indicators），并与员工制定考核的标准与方式，如用营业额来考核、用是否执 行好 ISO 标准来考核、用利润来考核、用成本控制来考核等。并需订立具体的完 成时间。 在考核方面，我们有 SMART 原则。第一就是要具体（Specific）；第二就是 要可衡量（Measurable）；第三就是可达成的（Achievable），不能设定一个 无法完成的目标；第四就是结果导向的（Result-oriented），不能说我做这么 多事，虽没达到目标，没有功劳也有苦劳，也该奖励: 第五就是有时间限制的 （Time-based）。 反省与回顾 在订立目标时，要有长远的看法，所以还有一种平衡计分卡的方式。就是不 只从财务目标来看，更加入客户满意度、内部管理、员工培训等相关指标，全面 看经理人的绩效。 考核目标最好都明文化，使员工在前进时，都能清楚看见进步的刻度。员工 每天拼命工作，有时会迷失方向，忘记自己最后要达到什么目的；目标考核与 年终红包机制，有利于员工反省一年的目标绩效。知道公司的目标是什么。个人 的目标是什么，重点是达到个人目标后，员工有什么好处。如果员工没有好处， 那就失去了工作的动力。 员工心态要持平 员工面对年终红包的多寡，自己心态应该放得平一些。这是能够知道老板对 他评价的最好方式，但如果他觉得老板对他的评价太刻薄，那么他要跟老板沟 通，如果沟通没用，可考虑换一个工作。但是一般员工的自我感觉较好，常会觉 得自己已经不错，如此应多听别人的客观意见与参考目标数据，对自我做较深 刻的反省。攀比是没有意义的，关键是平心而论，自己做得如何，如果自己做得 不错，老板却没有意识到，就要主动找机会与老板沟通。只有把工作做好，才有 条件谈奖励。 年终奖金是业绩管理的重要一环，要设立清楚的目标，这样，对员工与雇 主都是很好的沟通机会。 1.告知清晰的目标，让他们知道公司的目标是什么，为什么拿这样的年终 红包 2.让员工多说，不要自己滔滔不绝 3.表扬员工的特殊贡献 4.将考核标准明确化，厘定薪酬的战略 5.鼓励员工下一年达成目标发年终红包的原则与员工年终沟通的方式 1.员工彼此之间不知道对方的红包金额 2.让每个员工知道自己为何拿这些钱 3.用具体的数字与例子，让员工知道自己当年工作的优劣 4.举出下一年度具体改进目标，让员工有所遵循
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薪酬定位的基本模式
薪酬定位的基本模式 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家 所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职 位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有 竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形： １．职位的重要度很高，员工的素质也很高； ２．职位的重要度很高，但员工的素质较低； ３．职位的重要度较低，但员工的素质很高； ４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时 ， 才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态， 甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工 的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工 是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见 的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现 了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引 发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即 根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程 中，也会遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、 二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是 一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采 取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢 价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪 时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。 比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪， 比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水 平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确 认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素 质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此 定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总 量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
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薪酬合同
薪 酬 合 同 甲方： 乙方： 为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正、公 平，保证员工合法权益，特制定本合同 一、 工资构成 1、基本工资 700 元 2、餐贴 650 元 3、通信津贴 200 元 4、交通津贴 200 元 5、全勤津贴 300 元 6、任务津贴 450 元 二、 奖金构成 1、 签单奖励 城区每签一单奖励 50 元，车贴 10 元；双流每签一单奖励 80 元，车贴 20 元 2、 年终奖励 根据当年完成任务量情况而定 三、 考核 1、 主城区每月完成 20 单签单量，其中，前五单不享受签单奖励，如当月没完 成五单签单量，工资按六折支付 2、 双流每月完成 20 单签单量，其中，前五单不享受签单奖励，如当月没完成 五单签单量，工资按六折支付 3、 超出 5 单未完成 20 单签单量，第差一单扣除 30 元 四、 试用期 试用期为 1－6 个月，试用期工资按 7 折支付 五、 股权激励 年签单量达到 400 单，给予 0.5%股权奖励 甲 方： 乙 方： 2011-7-16
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薪酬哲学与设计艺术(DOC 24)
薪酬哲学与设计艺术 ——柏明顿“三三制”薪酬设计技术 我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用， 即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具 有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努 力程度。如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？我们通过一百 多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬 设计技术。 何谓“三三制薪酬设计技术”？即： 三大价值导向 个 人 价 值 岗 位 价 值 贡 献 价 值 三大基础工程 成 本 分 析 价 值 评 估 薪 酬 调 查 三大设计技术 结 构 设 计 等 级 设 计 晋 升 设 计 1.0 三大价值导向 任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着 “价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并 籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工 “共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值 体系就是“合理分配价值”的前提。 1.1 个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务 对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质 等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。 有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作 用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为： 第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨 大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论， 那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的； 第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量， 从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所 取代的； 第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能 表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性 意见、完善自我的工作细节等。 1.2 岗位价值 岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某 一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础 平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生 变化的，它是一个相对静态的价值系数。 在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部 长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其 实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发 工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之 分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的 意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我 再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。 1.3 贡献价值 贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值， 这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实 也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、 职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是 8 万元，在 面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系 可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然 能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗 一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。 有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依 据和科学的解释。 A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是 ⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失 A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 ⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高 所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。 B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， ⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员 B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 ⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系 所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值的关系如下图： 个人 作用于 岗位 产生出 贡献 个人本身的 知识、技能、 态度等因素 岗位的职责、 特征和企业 的绩效期望 岗位的职责、 特征和企业 的绩效期望 固有价值 使用价值 市场价值 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎 是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了 三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？ 2.0 三大基础工程 很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的 来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开 好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的 不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企 业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬 体系十分不自信的表现。 那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位 评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 2.1 人力成本分析 人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。 其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合 理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下， 人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算 法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设 计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。 人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额 表 1：总人力成本与销售额的比例（供参考） 企业规模 总人力成本/销售额 5000 人以上 11% 1000-4999 人 12% 300-999 人 13% 100-299 人 14% 30-99 人 15% 平均值 13% 表 2：人力成本构成及比例（供参考） 职务工资 标准工作 每月支付 支付费用 假设为 总人力成 职能工资 时间内工 工资总额 总额 100% 本 各种津贴 职务津贴 资，占 87.5% 100% 眷属津贴 60.5% 基本工资 地域津贴 住房津贴 交通津贴 环境津贴 加班费 工作时间 值日津贴 以外工资 临时津贴 占 8.5% 奖金 18.5% 离职补偿 2.5% 法定福利 5% 其它支付 法定外福利 3% 12.5% 其他 2% 与销售额 挂勾费用 招聘费用 变数太大,因各企业 培训费用 情况而异 其他费用 上面假设 的 70% 消耗费用 表 3：企业规模与总人力成本的比例 企业规模 总人力成本/标准工作时间内工资 5000 人以上 1.9:1 1000-4999 人 1.8:1 300-999 人 1.7:1 100-299 人 1.6:1 30-99 人 1.5:1 平均值 1.7:1 2.2 薪酬调查 薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次 薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招 聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。 否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招 聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无 法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略 性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。 如何获得社会薪酬的有效数据呢？ 仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值 的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数 据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的 E=MC2 作用于 夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争 人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查 那么成本是十分高昂的。 怎么办呢？ 有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调 查。 首先设计好一份实用的表格，如下表： 表 4：薪酬调查统计表 工 职 报 调 工 最 作 务 告 查 作 高 / 对 时 对 经 学 间 职 象 象 验 历 称 月薪水平 固 浮 各 定 动 类 总 工 工 补 额 资 资 贴 最近所在单位 年 企 人 年 薪 所 业 数 销 总 单位名称 在 性 规 售 额 地 质 模 额 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当 然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 2.3 岗位评价或能力素质评估 岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。 经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数： 表 5：XX 公司职务等级与薪资系数对照表 职务等级 分配系数 公司级正职 16.8 公司级副职 16.2 部门正职 16.4 部门副职 15.8 …… …… 清洁工 1.8 从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。 但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有 一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价 系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人 员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠 得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系 统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都 会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表： 表 6：XX 公司职等与岗位对照表（局部） 职 等 13 等 行政人 事科 财务科 供应科 技术科 技术科 长 质管科 生管科 制造科 制造 1 科长 12 等 行政人 事科长 11 等 行政人 事副科 长 财务科 长 财务副 科长 10 等 人力资 源主管 行政主 8等 管 9等 制造 2 科长、制 造3科 长 质管科 长 生管科 长 质管副 科长 生管副 科长、设 制造副 备工程 科长 师 供应副 科长 主办会 计 现场技 术员 生产计 划统计 员 设计绘 图员 7等 总务主 6等 管 工艺工 程师 成本核 算 模具工 模具样 品检验 员、工序 检验员 维修班 长 电工、机 修工 但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核 心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的 IT 业、高科 技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要 素中的权重会比较低。比如 A 和 B 都是培训师，其岗位职责完全相同，但 A 和 B 的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定 A 和 B 报酬的主要因素并 不是“培训师”这个岗位的价值，而是 A 和 B 授课的能力及其本身的综合素质， 所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价 而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如： 表 7：XX 光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部） 能力要素 1:用户沟通与谈判的能力 1 级 2 级 3 级 与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关 的技术知识与客户谈判 具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技 术咨询和疑问 A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询 与疑问 B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、 工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度 A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和 疑问 B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量 级 公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点 并与客户达成一致 能力要素 2：产品设计能力 4 1 级 2 级 在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作 能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工 作 3 级 4 级 能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作 能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部 分得到实现 通过技术处理同样可以得出以下结果： 表 8：XX 公司能力素质评估得分统计表 研发类 姓名 得分 营销类 姓名 得分 行政类 姓名 得分 制造类 姓名 赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 得分 3.0 三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据 基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便 于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设 计、等级设计和晋升设计。 3.1 结构设计 薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总 金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨 与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝 大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很 努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来 自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。 高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处， 但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大， 比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。 那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？ 根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万 变不离其宗，即： 一级结 个人工资（一般称资历薪 岗位薪资 构 绩效薪资 资） 二级拆 工龄补 学历补 能力薪 岗位薪 职务补 绩效薪 各种奖 分 贴 贴 资 资 贴 资 金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。 那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几 个案例再来归纳吧： 表 9：XX 公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部） 比例 职等 总监级（A 经理级（B 主任级（C 专员级（D 等） 级） 级） 级） 职类 绩效 浮动 绩效 浮动 绩效 浮动 绩效 浮动 占比 比例 占比 比例 占比 比例 占比 比例 营销管理 70% 70% 65% 60% 60% 50% —— —— 制造管理 60% 60% 50% 50% 50% 40% —— —— 财 务 / 行 政 50% 50% 50% 50% 40% 40% —— —— 管理 行政人员 —— —— —— —— 30% 30% 20% 30% 技术人员 —— —— 40% 50% 40% 50% 40% 50% 表 10：XX 公司薪资结构及比例 薪资结构 能力薪资 岗位薪资 绩效薪资 所占比例 30% 30% 40% 表 11：XX 公司绩效等级与绩效薪资浮动比例 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效薪资浮动 150% 120% 100% 80% 60% 比例 通过以上两个案例我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比 例的一般规律： 资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出 与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只 需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的 5%左右。但工龄补贴会随着企业文 化的不同而出现两种绝然相反的设计，如下表： 第 1-3 年 第 4-7 第 7-10 第 10 年以上 递减式 30 元/月 20 元/月 10 元/月 5 元/月 递增式 5 元/月 10 元/月 20 元/月 30 元/月 至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则： 表 12：确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素 参考 要素 薪资 结构 职位高低 个人绩效 绩效量化 个人努力 企业发展 与企业绩 程度 程度与绩 阶段 效关联高 效关联 高 岗位薪资 低 高 低 难 易 高 低 发 稳 展 定 小 大 小 大 大 小 小 大 小 大 大 小 大 小 小 大 大 小 大 小 占比 绩效薪资 占比 具体大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法选择两个极端点，即绩效 薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗 位就在这两个极端点之间了。如表 9 中绩效薪资占比最高的是营销总监，最低 是行政类专员级，分别为 70%和 20%。根据我们的咨询经验，绩效薪资占比均 在 20-60%之间。当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职 等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是 30%或是 50%不定。这种作法的优 点操作容易，但激励的个性化不足。 3.2 等级设计 一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注的问 题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与 晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。 从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法， 简单介绍如下： 第一步：确定薪等 根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表： 表 13：XX 公司薪等与岗位对照表（局部） 价值系 薪 数 等 (集中值 人力部 财务部 市场部 销售部 生产部 技术部 供应部 ① ) 经理 4 480 分 经理 经理 总工程 师 5 440 分 6 390 分 经理 区域经 经理 理 绩效主 总帐会 策划主 业务主 管 计 管 成本会 推广主 管 经理 高工 ME/IE 工程师 经理 计 7 8 350 分 320 分 招聘主 销售会 管 计 出纳 管 设计师 采购员 客户服 务 组长 ① 集中值：因同一薪等所对应的若干个岗位的价值系数不一定是相同的， 但都在该薪等的系数范围内。为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会 取同一薪等中所有岗位的价值系数分布集中的数值作为该薪等的价值系数。如 表中第 5 薪等，价值系数集中值是 440 分，其实是人力经理 443 分、财务经理 438 分、销售区域经理 441 分、生产部经理 439 分等岗位价值系数分布集中的一 个整数值。 第二步：确定各薪等的金额 岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如 下： 现有薪资总额÷∑(各薪等价值系数集中值×现有人数) ＝X 元/分 17 15 13 11 9 7 5 3 1 10000 X 元/分×某一薪等价值系数集中值＝某一薪等的薪资金额（中心值） 13000 9000 12000 11000 8000 10000 7000 9000 6000 8000 5000 7000 6000 4000 5000 3000 4000 2000 3000 2000 1000 1000 0 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 21 表 15 ： XX 公薪资金额上下限对应曲线图 19 表 14 ： XX 公司薪等与薪资金额对应 曲线图 第三步：确定各薪等金额的上下限 根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动 20％（即下限为中线的 80％，上限为中线的 120％），即可得出如表 15 所示的曲线图。 第四步：确定同一薪等的薪级数 如表 13 中的第 5 薪等的价值系数集中值是 440 分，假设根据第二步的计算 结果是 20 元/分，则该薪等的薪资金额为 8800 元（中心值），再按第三步规定 的上下浮动 20%，则第 5 薪等的薪资金额的范围是 7040——10560 元之间。但是 在这个范围之间共分为几个级别较为合理呢？既然两端是固定的，那么是采用 多级别小金额还是少级别大金额的做法呢？主要根据以下两点来确定： A、 员工在同一职等工作的平均年限； B、 每年调薪的次数； 所以一般的做法是：（平均在同一职等的年数×每年调薪的次数）×2＝同一 薪等的级数 为什么要×2 呢？主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。 如某公司第 5 薪等的岗位平均在职年数为 4 年，每年调整薪资一次，则在 7040——10560 元之间共分为八个级别。 第五步：确定薪级差额 在 7040——10560 元之间其级差如何确定呢？是平均级差？还是前期级差 大后期级差小？或是相反，前期级差小后期级差大？这就需要根据各自不同的 企业文化来定了。我个人是比较倾向于前期级差大后期有差小的做法的，因为 一个人在同一职位工作年限越久，其绩效增长是越缓慢的。即：在 7040—— 10560 之间共分为八级，则平均级差约等于 502 元，如果前四级的级差约等于 600 元，那么后四级的级差就约等于 400 元。 第六步：形成薪等薪级表 经过前五步的工作和微调最终会形成一份完整的《薪等薪级表》，如表 16： 表 16：XX 公司薪等薪级对照表 一 等 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 二 等 三 等 四 等 五 等 510 630 750 840 980 550 675 800 900 590 720 850 960 630 765 900 670 810 950 710 855 750 900 790 945 830 990 103 5 108 910 0 112 950 5 117 990 0 870 100 0 105 0 110 0 115 0 120 0 125 0 130 0 135 0 102 0 108 0 114 0 120 0 126 0 132 0 138 0 144 0 150 0 156 0 105 0 112 0 119 0 126 0 133 0 140 0 147 0 154 0 161 0 168 0 175 0 182 0 六 等 七 等 八 等 九 等 十 等 112 0 120 0 128 0 136 0 144 0 152 0 160 0 168 0 176 0 184 0 192 0 200 0 208 0 133 0 142 5 152 0 161 5 171 0 180 5 190 0 199 5 209 0 218 5 228 0 237 5 247 0 154 0 165 0 176 0 187 0 198 0 209 0 220 0 231 0 242 0 253 0 264 0 275 0 286 0 177 0 190 0 203 0 216 0 229 0 242 0 255 0 268 0 281 0 294 0 307 0 320 0 333 0 205 0 220 0 235 0 250 0 265 0 280 0 295 0 310 0 325 0 340 0 355 0 370 0 385 0 十 一 等 238 0 255 0 272 0 289 0 306 0 323 0 340 0 357 0 374 0 391 0 408 0 425 0 442 0 十 二 等 280 0 300 0 320 0 340 0 360 0 380 0 400 0 420 0 440 0 460 0 480 0 500 0 520 0 十 三 等 322 0 345 0 368 0 391 0 414 0 437 0 460 0 483 0 506 0 529 0 552 0 575 0 598 0 3.3 晋升设计 我在讲课时经常问在座的学员“你们上个月发了多少薪资都知道吧？”回答 说“当然知道！”我又问“那么三个月之后你的薪资是多少知道吗？明年又是 多少知道吗？”大多数学员都摇头说“不知道！”这时有一位学员举手说“我 知道！”我吃了一惊“你是怎么知道的？”他说“我在这家公司工作已经四年 了，除了刚进来三个月试用期满加过一次薪之外就一直没变过，所以我知道三 个月和一年以后我的薪资是和我现在的一样——不变！”呵呵，那也算是知道 吧！招聘时的广告宣传上说“本公司福利待遇良好（准时发工资），晋升阶梯 明朗”在这里我不想论证“准时发工资”算不算是“福利待遇良好”的范畴， 但员工不知道三个月后、一年后的薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明 朗”。 薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗 位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资 历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。 假设某公司是每月考核一次一年考核 12 次的，每次考核的结果等级分为 A、B、C、D、E 等，转化为分数分别为 5、4、3、2、1 分，即最高分为 60 分，最低 分为 12 分，再根据规定就能得出表 17： 表 17：XX 公司年度绩效考核与薪资调整对照表 全年绩效得 56-60 分 45-55 分 31-44 分 20-30 分 20 分以 分 薪资调级 下 ＋2 级 ＋1 级 0 －1 级 －2 级 这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生 变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表 11 来完成的；到了年底进行 薪等薪级调整时，主要是根据表 17 来完成的。也就是说，当一个员工知道自己 当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当 一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过 来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法： 第一步：确定调整后要想达到薪级 如某员工目前处于表 16 中的第三等第 6 级，即 1000 元，他想要获得晋升两 级到 1330 元。 第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分 根据表 17 的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到 56 分或以上才能晋 升两级。 第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级 想要达到年度考核 56 分以上就必须确保全年 12 次考核中至少有 8 个 A 等 、 4 个 B 等，即 8×5 分＋4×4 分＝56 分，当然也可以是 9 个 A 等、3 个 B 等，即 9×5 分＋3×4 分＝57 分。这样的组合是多个的。 第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分 先看案例，表 18： 表 18：XX 公司绩效考核得分与绩效等级对照表 绩效等级 A 考核得分 B C D 110＞ 100＞ 90＞ X≥110 E X＜80 X≥100 X≥90 X≥80 注：根据我的另一本专著《8+1 绩效量化技术》中规定达到最高绩效指标时 最高得分为 120 分。 明码标价在这里，想要达到 A 等即要确保当期的考核总分必须在 110 分及以 上。它不是通过大家评选出来的而是考核得分的结果，命运不是掌握在评选者 手中，而是依靠自己的努力。有人说，等级虽然不是评选出来的，摆脱了被别 人操纵的命运，可以考核得分还不要靠大家评出来？其实，如果绩效考核体系 设计得科学，这种担心也是多余的，或者说别人的主观影响很微小的。这里我 说不详细介绍绩效考核体系的设计了。 第五步：确保满足第四步的条件——将绩效得分分解到各考核项目上 先看案例，表 19： 表 19：XX 公司销售主管绩效计划表（部分） 考核项目 最高指 考核指 最低指 标 销售计划完 成率 货款及时回 收率 销售费用率 标 标 配分 计分方 数据来 考核周 法 源 110% 95% 90% 50 略 财务部 95% 90% 85% 40 略 财务部 2% 3% 4% 10 略 财务部 期 累计叠 加 月度 累计叠 加 这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是你去努 力吧！尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项都必须超过考核指标才有 可能拿到 110 分以上。 这就是薪酬的激励性：明确让员工知道绩效要求及与之对应的薪资等级。
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薪酬协议
薪酬协议 为激励公司核心技术人员工作积极性，提升工作效率，体 现对我司对人才的重视度，保障特殊人才薪资待遇。经甲乙双方 协商达成以下约定： 第一条 本协议有效期从乙方转正之日起计算，期限 第二条 公司保证乙方应发工资按 年。 元/月（按公司现工资结 构）计发，全年收入总额（应发工资+绩效+奖金）不低于 元/月（税前）。 第三条 如遇乙方出现缺勤情况，则按本公司现行员工手册依规 核算当月工资及季度绩效，公司免责。 第四条 乙方应按照岗位职责要求尽职尽责为公司服务，在实际 工作中发挥积极作用，体现自身能力与价值，并遵守公司及本 部门规则制度、服从工作调配。 第五条 如乙方提前终止劳动关系，辞职当月按实际出勤情况核 算工资，且不享受本协议第二条的约定。 第六条 乙方须承诺对本协议保密，否则本协议立即作废并由乙 方承担相关后果。 第七条 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，未尽事宜由双方 协商解决。 甲方代表（公章）： 员工签名： 签订日期： 签订日期：
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薪酬制度：别让薪酬变“心酬”
薪酬制度：别让薪酬变“心酬” 阅读(26) 评论(0) 分享到： hwe852 2012-11-13 13:26:44 回复 企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。中国企业如果 不建立更全面、更灵活、更有效的薪酬战略，以便与新现实及企业战略相匹配，就会失去 进一步发展的机会。 总之，薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致；薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪 酬制度发展的趋势。 有关“全面薪酬”，有四个重要趋势： ●间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征，只 能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度 时，考虑到为未来预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工 收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、 交通补贴等。 ●员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成 是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现 有工作，而是在乎工作能否带来快乐、发展；人们追求的不是终身就业，而是是否具有终 身就业的能力。这一趋势在 80 后、90 后的知识性员工中表现尤其明显。 ●员工的追求已由满足个人需求，拓展到满足家庭需求和家庭社会生活的需求。员工不仅 要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使自己的家人以及社会生活从中受 益。 ●企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关 系。在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”，工资和奖金都跟 岗位走；要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工，你会选 择与别人合作吗？你会勤奋而不偷懒吗？ 报酬诱因要与公司战略相一致 企业不管付给员工什么，都应该有一个理由。付得对不对，就看这个理由站不站得住脚。 有一位老板问我要不要给员工持股，我问他你为什么要给员工持股，他说这不是时髦吗。 进一步沟通后，我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳 槽呢？老板有钱但没有技术，员工有技术但没有钱，两者契合才是企业未来持续发展的根 本。 如果是这样，员工持股问题就已转化为留住员工问题，及如何降低企业发展对少数员工依 赖的问题。反过来，留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很 多，薪酬仅仅是其中一个，应具体问题具体分析。 员工薪酬要与企业战略相一致，还有另外一层意思：就是不要过于强调薪酬的“外部公 平”。之所以特地指出这一点，是因为很多企业制定薪酬制度，老是说“看人家企业如 何”，而忽视企业自身战略的需要。 1996 年，一个硕士毕业生到华为公司工作，月收入大约有 5000 元，而这个优秀研究生 如去其他企业，月收入当时市场水平大概在 2000 元左右。显然，华为如果是用 30004000 元/月，同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略，使它在吸引中 国一流人才上不输于当时炙手可热的外企。 打造有效的薪酬管理制度 再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能产生好的结果。 薪酬沟通 企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清晰，在操作过程中有承诺要兑现。 某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第 13 个月工资（俗称 13 薪）的操作， 但公司发现 13 薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工 13 薪。但在讨论过 程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资 订立，是按没有 13 薪计算的。2009 年底 13 薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广 操作，包括和员工的正式沟通。 照理说，这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部 人员曾反复提示该企业没有 13 薪，而他原先供职的企业有 13 薪，所以在入职后意外拿到 13 薪，他觉得很开心，自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。 意外的是，在沟通现场，有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有 13 薪，而他们 原先供职的企业都有 13 薪。他们认为 13 薪“原本是应得的”，没说清楚“简直就是欺 骗”，有了也“不值得大张旗鼓地宣扬”。 一件原本很好的事，变成如此尴尬一幕。究其原因，在于招聘之初，这些细节问题没说清 楚。 薪酬设计个性化 企业的薪酬设计要个性化，否则千人一面，缺少对员工的激励效果，有时甚至好心办坏 事。 某五星级酒店高层为感谢广大员工一年来的工作，特让人力资源部准备一项福利：为每位 员工准备一张当地高档商场购物卡，卡内金额比往常翻一倍。酒店高层本以为员工会喜 欢，却收到很多抱怨。有的员工说：“商场里面的衣服我舍不得买，里面超市也尽是些进 口的东西，贵得要命。看着金额翻了一倍，我能买到的东西还不如去年多。”有的员工 说：“给超市的卡多好啊，我们领导不会是拿了人家的回扣吧？”有的员工甚至到商场要 求退卡，引起围观，差点爆料到电视台。 薪酬设计必须科学，合法为先，人性随后 某国际化餐饮企业开业初，参照国外分支机构操作，员工夜班费大大高于国家法定标准， 中餐厅员工还有两头班津贴。几年下来，中餐厅生意不温不火，员工对于额外的两头班津 贴也习以为常。 为了平衡福利开支，企业对夜班费按照法定标准进行调整，同时取消两头班津贴。结果是 中餐厅十几名年轻员工一起到人力资源部表达不满。人力资源部负责人耐心细致地做解 释，恳请理解企业的苦衷。员工较为平静地散去，但内心深处还是“意难平”。随后几个 月内，中餐厅陆续流失好几名优秀员工。 从企业帐面看，短期成本节约是明显的，但考虑到优秀员工流失带来的成本损失、员工丧 失干劲对服务造成的伤害等，可以说得不偿失。
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薪酬制度（试行版）定稿
薪酬管理制度 （试行版） 一、 总则 第一条 为使公司薪酬管理规范化特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司的正式及试用期员工，兼职、实习、 退休返聘、临时等员工不适用本制度，其薪资管理通过协 议另行约定。 二、 管理原则 第三条 “按预算调控”的原则。即在核定的薪资总额预算内， 公司对于薪资实行集中、统一管理，并进行动态调控。 第四条 “公平性”的原则。即薪资管理要参照外部的行业、 地区薪酬水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。 三、 薪资结构 第五条 薪资原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗 位/技能工资、绩效工资、附加工资 四部分组成。 第六条 基本工资是员工所得工资额的基本组成部分。 第七条 岗位/技能工资是按照员工所在岗位（职系、职级、职 等）各项劳动要素评测结果和岗位所需员工的技能综合而 确定的工资。 第八条 绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业 绩、和企业整体经营情况而确定的工资。绩效工资的发放 可以月、季、年等周期支付。 第九条 附加工资，包括年资工资，各类津贴、补助等。 第十条 基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。 原则上薪随岗变，所有员工均执行“易岗易薪”。岗位变 动后，从变岗当日起执行新的工资标准。 第十一条 具体薪酬等级结构见附件 1。 四、 薪资调整 第十二条 公司薪资调整参照物价指数、地区规定的最低工资标 准、平均工资标准等情况进行。 1. 薪资调整方案中，薪资水平的增长应低于公司经济效益的增 长并符合公司的人力资源规划及薪资总额的要求。 2. 薪资调整除参照社会平均工资福利水平外，还要考虑企业的 实际支付能力、员工以往的薪资福利水平等因素。 第十三条 公司每年的薪资调整分为常规调整、特别情况调整两 种。 1. 常规调整。根据公司上一年度经营计划的完成情况、员工为 企业服务年限、员工个人考核结果等，进行薪资调整。 凡为本企业服务满一年的员工每年度均有一次薪资调整机会 具体薪资调整根据员工入职时间的不同，集中在每年 3 月和 9 月分批进行。 2. 特别情况调整。根据员工综合素质、工作表现、历次考核结 果等，由员工直属上级提出，经人力资源部门准备审批资料， 报总经理审批。特别调整的具体规定详见《绩效管理制度》/ 《职位管理制度》。 第十四条 公司及部门未完成经营计划时，在实际支出薪资时应 下调总额，以控制经营风险。 第十五条 在薪资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗 位、职级系列的最高档次，则薪资等级不再变动。 第十六条 薪资调整与职位等级的调整直接挂钩。 第十七条 因绩效考核涉及的其他薪资调整规定参见《绩效管理 制度》。 五、 薪资审批 第十八条 与薪资相关的制度（包括但不限于薪酬制度、职位管 理制度、绩效管理制度等）报董事会审批通过后执行。 第十九条 薪资的确定与调整，由人力资源部组织，各部门根据 董事会审批通过的标准及相关制度执行。 第二十条 年度薪资整体调整的具体方案报董事会审批通过后执 行。 六、 薪资发放 第二十一条 薪资由人力资源部负责制作和发放，计薪月周期为 自然月、计薪年周期为自然年。 第二十二条 日常薪资由人力资源部负责制表、审核，根据薪资 确定与审批的相关规定逐级审批后发放，审批流程如下： 制表人签字确认→人资经理签字确认→总经理签字确认 第二十三条 加班薪资依据相关法律法规发放； 病假薪资按照北京市最低工资标准的 80%发放； 事假无薪； 产假薪资为生育保险申请的生育津贴；政策外生育，仅享 受产假，不享受产假薪资待遇； 待岗薪资为北京市最低薪资标准； 试用期薪资另行约定。 七、 薪资扣除 第二十四条 薪资发放中的个人所得税扣除依据国家和地方的有 关税法执行。 第二十五条 各项补助按月在税前薪资中列支。 第二十六条 按《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国 劳动合同法》规定的解除劳动合同补偿金在税后列支。 第二十七条 社会保险、住房公积金个人部分依法税前扣除。 八、 薪资保密 第二十八条 薪资保密规定适用于公司全体员工的薪资操作过程， 适用于监督全体员工的薪资保密行为，也适用于薪资泄密 行为的处理等过程。 第二十九条 对薪资泄密的处理，视具体情况以及造成后果的严 重程度而定，包含但不限于警告、记过、解除劳动关系等。 九、 附则 第三十条 本制度自颁布之日起生效，2015 年 8 月版本薪酬制 度同时废止。 第三十一条 本制度未尽事宜参照公司其他相关制度；本制度的 解释权归公司所有。 附件 1：宽带薪酬.xlsx
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薪酬制度（新）
薪酬体系 为了更好的激励集团员工，提高员工工作积极性，特制定本薪酬体系。本 薪酬体系实行多元化、多方面的考核标准，同时公司高层、中层、职员实行职务 等级工资制。 一、职务等级工资主要分为 4 职务 4 等级（副总、部门经理、主管、职员，级 别 1、级别 2、级别 3、级别 4）。工资的主要构成为：岗位工资+绩效工资+年功工 资+职称补贴+其他补助。 1、岗位工资：根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的 基本生活需要。 2、绩效工资：根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的 浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它补贴，针对在公司工作表 现较好，有一定贡献员工的奖励。 4、职称补贴：对高学历、高职称优秀人才的员工，使其员工积极发挥所学 专业的水平提高公司整体专业技术水平的体现。 5、其他补贴：适用于公司在减少开支的情况下，使得员工的工作效率达到 最大化。 注：岗位工资、绩效工资具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1-1 岗位工资如下表： 职务（级 别） 职员 级别 1（元/ 月） 2100 级别 2（元/月） 级别 3（元/月） 2900 3700 级别 4（元/ 月） 4500 主管 4600 5100 5600 6100 部门经理 6200 6500 6800 7100 副总 7500 8500 9500 10500 新入职员工在职务级别划分时根据该员工的工作经验、工作年限进行划分， 然后通过试用期的表现具体定级由部门经理把关、核实并确定岗位工资。 注：表格 1-1 适用于集团公司各部门，营销部门的人员由于体系的不同， 一般采用级别 1 跟级别 2 的等级。对于全年营销业绩突出的员工，可采用部门申 报的制度，申请级别工资的晋升。 2-1 绩效工资如下表： 职务 级别 1（元/月） 级别 2（元/ 级别 3（元/ 级别 4（元/ 月） 月） 月） 职员 1300 1500 1700 1900 主管 2000 2200 2400 2600 部门经理 3000 3500 4000 4500 副总 6000 7500 9000 10500 绩效工资的考评是根据各部门员工岗位职责的细则，进行对该岗位员工工 作完成的质量并每月进行定期的考评，具体考评细则由各部门经理出具，人力 资源部存档（副总的绩效细则由董事长把关审核，部门经理的绩效由董事长、 分管副总把关审核，部门主管、职员的绩效由将分管副总、部门经理把关审核） 。 营销部的员工无绩效考核工资。 3-1 年功工资如下表： 职务 职员 主管 经理 副总 年功工资分配区间（元/月） 0--500 0--1000 0--2000 0--6000 年功工资是根据全年绩效得分的分值及平常在工作期间的表现所得出来的 结果（年功等级的划分根据职务级别的不同年功工资标准不同，具体的公司的 营业额进行年功工资的分配）。 年功工资，副总的计算是由董事长亲自核对并出年功工资的分配份额，部 门经理的计算是由分管副总核，董事长审批。对并做出年功工资分配份额，部 门员工及主管由部门经理负责年功工资份额分配，分管副总参与并指导，董事 长审批。 4-1 职称工资如下表： 职称 职称补助（元/月） 注册高级师 600 高级 400 中级 200 初级 100 5-1 其他补助 其他补助的形式主要有一下几方面体现： （1）车补，（2）通讯，（3）餐补，（4）社保、公积金。 二．公司薪酬体系按每位员工的岗位和级别不同来进行分配，高层管理人 员（副总）的薪酬分配为岗位工资 40%+绩效工资 40%+年功工资 20%，中层管理 人员（部门经理）的薪酬分配为岗位工资 60%+绩效工资 20%+年功工资 20%，主 管、职员的薪酬分配为岗位工资 70%+绩效工资 20%+年功工资 10%。 三．工资的发放。本公司岗位工资实行“下发制”，发放日期为每月 15 日 （发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐方 式。具体发放形式如下表： 岗位工资 绩效工资 年功工资 职称补贴 其他 职务 （月发放） （年/季度发 （年发 （月发放） （月发放） 放） 放） 副总 月发放 年度发放 年发放 月发放 月发放 经理 月发放 半年发放 年发放 月发放 月发放 主管 月发放 季度发放 年发放 月发放 月发放 职员 月发放 季度发放 年发放 月发放 月发放 注：根据公司的实际情况，岗位工资的计算按照每天 xxx 元/日的情况进 行核算，对于请病假、事假的情况，不计算工资。计算工资的周期按照 30 天为 一整周期。 四．岗位工资、绩效工资的晋升、降级管理办法 岗位工资晋升 1、年度公司考核优秀者，具体考察的内容如下： （1）具备较高的职业技能； （2）有相关的工作经验和资历： （3）工作期间工作表现及品德优秀的； （4）具有良好的适应能力； （5）工作中未出现重大纰漏的； （6）未对公司造成严重影响的。 绩效工资晋升 1、全年绩效综合评分在 90 分以上的。 2、领导安排其他工作保质保量按时完成的。 3、对公司困难问题提出可行性方案的并予以采纳的。 岗位工资降级 1、年度公司考核不达标者，具体考察内容如下： （1）职业技能达不到公司要求的； （2）工作期间表现消极的； （3）部门之间协助性差的； （4）经常违反公司规章制度的； 绩效工资降级 （1）公司全年绩效综合评分不达标的。 （2）公司领导安排的其他工作消极、怠慢的。 五．年功工资的计算管理办法 年功工资对于公司是奖励员工全年工作认可的一种鼓励或激励。计算的考 核依据可采用以下几点： 1.全年该员工的出勤率； 2.全年该员工的绩效考核得分比； 3.该员工入职时间的长短； 六．社会保险、公积金的缴纳办法 公司按照国家规定为员工办理养老、医疗、失业等社会保险和住房公积金。 公司按国家统一规定，为员工办理并缴纳社会保险，员工应缴纳的部分在 每月发放工资中扣除。 七．工资的奖惩制度根据公司具体的现实情况而定论，奖惩的细则是由公 司董事长及高层共同协商制定出来的。 薪酬体系根据每个公司具体的情况不同，而特定制作适用于本企业的薪酬 体系。
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薪酬制度（计件总）
成都**实业有限公司 薪酬管理制度 （计件篇） 一、总则 1、目的 （1）提高员工的工作效率，调动一线员工的工作积极性； （2）能够适应随季节变化的订货量和市场环境的要求； （3）计件方式必须公平、公正、公开、合理。 2、适用范围 本公司所有直接参与生产的员工。 3、管理职责 （1）生产车间： 1）负责如实记录当天生产的各种产品的品种、数量；机台生产与异常时间按实际生产情况 准确统计，保证准确率达到 100%； 2）对所生产的产品品种、数量按实际生产情况准确统计，对绩效、奖金、评分、异常工时、调 动人员工资做数字化统计，保证准确率达 100%； 3）掌握生产线的长处或优点，合理安排生产计划，追加订单及异常调整计划（计划未完成 的按要求重新制订计划） （2）技术部：负责对产品工艺、生产难度、定额的确认和分析，并负责定额检讨、修改，异 常的确认，由副总经理批准。 （3）财务部：负责工资的及时发放。 （4）生产部：将计算工资的表单及其制作流程写入电脑，便于电脑化操作。 （5）人力资源部： 1）负责对全公司人力资源的调整、规划； 2）负责计算出员工的计件工资、加班费、奖金、罚款、扣款等； 3）负责对计件工资进行查核、监督，并按公司的发展及市场的波动调整工价； 4）工资的表的编制和转帐表的录制。 5）人工成本的分析。 （6）其他各部门：负责对本部造成异常的原因追踪及跟进，以及本部人员调动的核实、确 认。 二、薪资结构 1、固定工资部分（约占薪资总额的 10-20%） 固定工资的比例根据其岗位的重要性和操作难度核定。 2、效率工资 （1）标准基数的确定（约占薪资总额的 90-80%） （2）基数单价的确定：根据各岗位的技能要求，工时定额来确定基数单价。 三、试用期员工工作效率目标及工资规定 试用期间各岗位的工作效率目标分别规定如下： 月份 目标 第一月 第二月 第三月 高 70% 85% 100% 中 80% 90% 100% 一般 90% 100% 级别 四、薪资计算 1、本公司计件员工薪资计算包括固定工资、效率工资、质量奖、职务津贴、环境津贴及伙食补 助五个部分。 2、固定工资核定及扣减原则 （1）计件作业员工固定工资视其工作岗位技能要求，每月定额发给。 （2）扣减原则 1）未服务满期者依实际工作日数计算，但每月员以 30 日计算。 2）事病假 3 日内（含 3 日）不扣减固定工资，3 日以上每请假 1 日扣除 1 日固定工资。 3）旷职 1 日扣减 2 日固定工资。 4）当月服务未满者请假扣减方法： ① 服务未满 10 日者，每请假 1 日扣 1 日固定工资。 ② 服务满 10 日未满 20 日，请假 1 日（含 1 日）不扣，1 日以上，每请假 1 日扣 1 日固定 工资。 ③ 服务满 20 日未满 1 月者，请假 2 日（含 2 日）不扣，2 日以上，每请假 1 日扣 1 日固定 工资。 ④ 公假、工伤假、婚假、丧假不扣。 3、效率工资的计算方法 根据核定单价 X 实际产量，（工时定额由技术部、质量控制部和生产部共同测定） 4、质量奖 按照质量控制部制订的《质量奖惩规定》执行。 5、职务津贴 对于直接参与生产的班组长员工进行职务补贴 6、环境津贴 公司对生产一线高温、高危、粉尘、有害气体等个别劳动岗位设立 10-100 元/人.月的特别环 境津贴。享受特别环境津贴的岗位及津贴标准如下： 1）蓝皮出鼓工、精削工、磨革工：20 元/人.月； 2）蓝皮配料工、包酶工、鞣制工、机加初削工、磨革修边工、真空贴板工、整饰配料工、揩浆工、 绷板工（夏季 6—8 月）：10 元/人.月。 3）染色复鞣工、染色配料工：100 元/人.月。 7、伙食补助 按办公室规定执行。 五、附件 附件 1 计件工资调整单 附件 2 计件工资日报表 附件 1 计件工资调整表 日期： 产品名称 计件工资核 定单编号 岗位名称 原计件单价 工时定额 折算每日所 批准调整单 得 价 技术部意见 签字： 日期： 原因 质量控制部 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 副总经理意 见 财务部意见 人力资源部 意见 附件 2 计件工资日报表 班别： 批号 日期： 姓名 编号 工程代号 工时 数量 单价 应得工资 备注 员工： 班组长： 车间主任：
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薪酬制度设计的基本思路
薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一） 薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质 上是一种公平的交易或交换 ，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠 道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币 化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬 有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪 酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一 点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自 动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增 长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而 不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要 员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所 面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一 年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员 工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无 增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为 依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与 日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付 酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对 另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小 时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬 的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。 相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们 的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪 水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。 按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。 另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬 制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可 以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的 员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬 标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得 到不断的提高。 （二）对健全合理的薪酬制度的要求 １、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工 作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。 ２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外 部则能具有强劲的吸引力。 ３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激 励员工努力工作的效果。 ４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工 的薪酬都要考虑可能产生的效益。 ５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。 有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比 如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人 才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币 化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。 现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导 人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收 益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而 不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会 在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有 权不用，过期作废”心理问题。 （三）影响薪酬系统的主要因素 １、影响薪酬系统的外部因素 如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的 平均生活水平；国家的法律法令。 ２、影响薪酬系统的内在因素 如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理 哲学和企业文化。 二、基本薪酬：工资与奖金 （一）工资制度合理设置的基本工作程度 １、企业付酬原则与策略的拟定 ２、职务设计与分析 ３、职务评价或职位评价 ４、工资结构设计 ５、外界工资状况调查及数据分析 为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的 情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己 进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从 许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可 以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。 ６、工资分级和定薪（具体内容见下文） ７、工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应 变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改 变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。 （二）工资分级和定薪的基本方法 １、分级（排序）法 排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企 业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整 体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有 多种。 ２、岗位分类法 分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面 的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个 体系。 ３、要素比较法 要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法 组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定 了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。 薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分 析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风 险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公 室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权 数时，必须以职务的性质和特点为依据。 ４、计分法 计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复 杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的 权数或分数。 （三）奖金的种类与制定 1、佣金 佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销 售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分 配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。 在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通 行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注 重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相 同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利 如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利 的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的 一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代 价一般比工薪增长要低一些。 红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员， 但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。 3、 团队奖励 以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。 如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩 的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原 因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、 收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额 外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图 提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限 和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。 收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决 于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励 的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都 选择比年度分配要频繁的分配次数。 三、补充薪酬：员工福利 （一）各种补偿 1、工伤补偿 工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营 保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可 用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要 求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医 疗和康复服务费用。 2、失业补偿 失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之 一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关 条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利 企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险 来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗 费、处方用药费、眼疾治疗费等。 （二）退休福利 1、提前退休 关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可 以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分 阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划 退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求 企业为员工提供退休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。 （三）其他福利 1、特殊津贴 这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一 种奖励，尽管其形式看起来是福利。 2、 教育培训福利 教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规 教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、 假期福利 在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时 间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面 的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。 最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话， 那么至少大多数企业提供带薪的节假日。
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薪酬制度设计如何让人更满意
薪酬制度设计如何让人更满意？ “仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很 少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎 每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半 以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。1973 年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意， 而到 1977 年，这一比例已下降到 34%。 实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管 理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望 薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实 践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考： 一、工资分配模式多元化 职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工 所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的 主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素； 在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工 作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以 资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占 比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。 在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗 位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模 式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作 评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制 的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针 对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销 售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面 人员也适合按专业水平支付工资。近 10 年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时， 在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。 二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化” 薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、 股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资 性薪酬也应纳入考虑范畴。 在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有 所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利 组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国 TRW 公司把每个员工的福利数 额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一 些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改 进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄 28 岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规 定年限，此项贷款还可以减半偿还。 三、重视集体绩效与集体奖励 为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾， 国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接 受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效 考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志 1000 家企业薪酬调查报告显示，1987—1993 年间，对至少 20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从 38%增长到 50%；1981—1990 年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由 21%下降到 7%。但 实际效果又如何呢？ 事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或 一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质 量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组 织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每 个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。 企业界的实践反馈情况也与人们的期望相去甚远。美国 William M. Mercer 咨询公司的一项研究显示， 在实施将工资与个人工作绩效严格挂钩的企业中，47%的企业表示他们的雇员发现这种制度既不公平也不 明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。在以个人绩效为基础的薪酬制度下，加薪总 数通常是一定的，这容易导致这样一种情况：某位员工得到的加薪越多，那么剩给其他同事的加薪数额 就越少；其他同事的绩效越差，他可能反而越高兴。可见以个人绩效为基础的薪酬制度与当今企业越来越 强调的团队精神、群体分享等理念并不完全吻合。国外的另一研究成果显示，对某个生产排气系统零部件 的企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的计件工资制度后，顾客的投诉减少了，产品 质量提高了将近 10 倍，员工对团队精神的理解以及对工作绩效的关注都明显改进了。 因此，企业在设计薪酬制度时是否需要考虑：按绩效支付薪酬是不是就意味着对每个人都要实施量 化考核？是不是每个人都能进行量化考核？是不是可以在考核集体绩效的基础上更多地施行一些集体奖 励呢？ 四、在公开与保密之间做出适当选择 在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬 标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开）， 但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。 政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通 常较为常见。如国内某知名 IT 企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被 辞退。 实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之 间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档 次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企 业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以 为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开 这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由 于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上 的公开和员工之间的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象， 如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不 知道自己下属的收入水平，不能对下属的薪酬分配产生丝毫影响；员工不知道自己什么时候可以加薪， 有什么样的绩效表现才能导致加薪等。而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。 鉴于此，笔者主张实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措 施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工 作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也 应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传 递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。 五、调动广大员工积极参与薪酬制度设计 制定薪酬制度通常被认为是管理层的特权。虽然很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样与每个员 工都息息相关，但员工在这一问题上的低参与情况也几乎是众所周知的。国外企业有时是害怕工会的集体 讨价还价，而国内企业基本不存在这一顾虑。近年来，为了更加合理地设计薪酬体系（不排除有的企业也 有回避内部矛盾的考虑），部分国内企业已开始求助于外部人力资源专家或知名国际咨询公司，但真正 “眼睛向内”，能充分调动内部员工参与的仍不多见。 实际上，无论是职务工资条件下的工作分析、工作评估，绩效工资条件下员工绩效考核办法的制定， 还是职能工资条件下员工职务执行能力标准的确定与评估，应当说，广大员工对自己的情况都是最清楚 的，是有充分发言权的，他们缺乏的仅是必要的方法指导（当然，部分员工有可能会高估本职工作的重 要性和自身的专业能力和业绩水平，因此适当的结果修正也是必要的）。广大员工参与薪酬制度设计不仅 能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于新的薪酬制度的推行，因为员工在参与设计过程中对新的制 度已有一定了解，更重要的是他们感受到了被尊重、被重视，对新的薪酬制度有较高的认同感。 如何让广大员工参与呢？一是选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定（或改革）工作小组，二 是在调研过程中要认真、充分地听取广大员工尤其是用人部门各级管理者的意见和建议。 设计薪酬制度如果仅靠人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车”是非常危险的，通常也是 “吃力不讨好”的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是 “皆大欢喜”的效果 崔健 一、知识型企业与管理创新知识经济，是指一种以知识作为其主要支柱的经济。知识型企业是指将专 门知识作为企业的主要资本形态、将知识资本作为主要经营对象的企业。在知识经济时代，知识作为一种 内在的、根本性的生产要素，是现代企业决定性的终极资源。其产品的特征是高新科技含量高，企业管理 的主要内容是研究和开发、销售及职工培训。创新已是知识型企业的核心和本质。 管理创新就是要在建立和完善扎实的管理基础工作，加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采 用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管 理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机 制和制约机制，不断提高产品的技术含量，创造有效供给。 (一)知识型企业的特点有：1．知识是重要的战略资源。在知识经济时代，企业的生存和发展取决于 对智力资源的占有、配置和对知识的生产、利用和共享。知识将替代以往的一般要素成为经济竞争的焦点， 是企业利润的重要源泉。 2．创新成为企业长期发展的源泉。 创新是构建知识型企业的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。在知识经济时代，知识取代劳动力和其 他物质资源成为最重要的因素。因此，知识的生产、学习和创新成为人们最重要的活动内容。 3．强调开发时间要短，上市速度要快。 4.企业组织形式的网络化。 5.人本主义的企业文化。 6．知识管理技术。 (二)企业管理创新的内容。 企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的 创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新 和操作层创新的结合。 二、目前知识型企业的现状及其管理创新存在的问题 目前我国的知识型企业大多还不成熟，其核心竞争力不强，对人的重视程度不够，业务流程效率低 下等等。当然知识型企业在管理创新上也存在一般企业所存在的问题。 三、决定未来中国企业管理创新发展趋势的因素 未来中国企业管理创新发展趋势来自以下两方面的压力决定了中国企业未来管理创新的趋势： 1．国内改革开放要求。今后，国内市场化进程将进一步加快，市场竞争日趋规范，政府为适应加入 WTO 后新的政策环境必将逐步放弃用行政手段保护本国企业。所以，国内进一步的改革开放将促使企业 以提升竞争力为第一要务。 2．国外企业的竞争压力。中国加入 WTO 后，国内企业直接面对国外企业的挑战。国外企业在我国获 得“国民待遇”及其所拥有卓越的创新能力，给我国企业带来相当大的压力。 四、知识型企业管理创新的实现途径(一)培养企业核心竞争力 1．企业核心竞争力的内涵企业核心竞 争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴 涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中 能取得主动的核心能力。 从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。 他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。 2．企业核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五 个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。 规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长 盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞 争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核 心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。 3．核心技术的管理培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要 内容。需要做到：(1)分解现有技术组合。(2)判别关键性技术。(3)培育核心技术。在关键性技术的基础上，制 定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设 计出自己要具备的核心竞争力。 (二)重视人力资源的开发与管理在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企 业应站在保持持久竞争力和竞争优势的高度，以“自我实现的社会人”为其人性假定，以自我管理为基 础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。第一，可以为知识型员工提供 自主宽松的工作环境。企业可在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，建立宽松的工作环境，鼓励员 工主动创新，自主完成任务。第二，可以实行灵活多样的工作方式。知识型员工更多地从事思维性工作， 固定的工作场所和工作时间对其无太大意义。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，采取可伸 缩的工作时间和灵活多变的工作地点。避免僵硬的工作规则。第三，强调以人为本的自我管理。企业可以通 过适当分权给知识型员工一个创新的空间，基本约束仅为企业的共同愿景，可通过信息分享。集体讨论、 集体决策等方式使知识型员工参与决策，让员工感受到在企业中的价值。第四，应重视知识型员工的开发。 知识型员工更多地关注自我提升机会和培养终身就业能力。因此，应加大人力资本的投入，健全人力培养 机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，通过学习将员工与企业更好地融合在 一起，实现企业和员工的共同发展。
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