集团薪酬等级划分明细表
**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 集团范围内技 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 企业/贸易型、物流型 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 术系列（以集 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。
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项目 岗位 对别 帮助 提供 制定 创新 适应 个人 相互 人施 他人 绩效 进行 专业 总分 计划 变化 发展 沟通 加影 完成 管理 决策 知识 评分 响 任务 评分人（1） 评分人（2） 评分人（3） 评分人（4） 评分人（5） 平均分 项目 岗位 评分 评分人（1） 评分人（2） 评分人（3） 评分人（4） 评分人（5） 平均分 制定 适应 创新 计划 变化 对别 帮助 提供 制定 适应 个人 相互 人施 他人 绩效 进行 创新 专业 总分 计划 变化 发展 沟通 加影 完成 管理 决策 知识 评分 响 任务 项目 人（1） 人（2） 人（3） 人（4） 人（5） 分 岗位业绩指标 关键业绩指标 考核指标 考核内容 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 公司总体 业绩 40% 财务报告及 运营成本控 财务费用控 现金流状况 时性 制 制 15% 15% 15% 15% 岗位业绩指标 关键业绩 考核指标 项目 考核内容 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 公司总体业 财务报告及 运营成本控 财 时性 制 绩 40% 15% 15% 个人能力指标 领导能力评价 考核结果供职位提 升和基本工资调整 参考，暂不列入业 绩考核范围 岗位业绩指标 关键业绩指标 个人能力指标 总体业 财务报告及 运营成本控 财务费用控 现金流状况 时性 制 制 绩 40% 15% 15% 15% 15% 领导能力评价 考核结果供职位提 升和基本工资调整 参考，暂不列入业 绩考核范围 被考核者 总经理 副总经理 部门经理 一般员工 初次考核者 董事会 董事会 副总经理（上级） 部门经理（上级） 二次考核者 副总经理（人力资源） 人力资源部经理 调整者 董事长 总经理 总经理 副总经理（人力资源） 决定者 董事长 总经理 总经理 副总经理（人力资源） 岗位业绩指标 考核指标 项目 权重 个人能力指标 关键业绩指标 公司总 指标 指标 指标 40% 15% 15% 15% 考核内容 体业绩 （1） （2） （3） 指标（ 4） 领导能力评价 15% 预算（预期）目标 考核结果供职位提 升和基本工资调整 参考，暂不列入业 绩考核范围 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 岗位业绩指标 考核指标 项目 权重 公司总 考核内容 体业绩 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 个人能力指标 关键业绩指标 40% 指标 指标 指标 （ 1） （ 2） （ 3） 15% 15% 15% 指标 （4） 15% 领导能力评价 考核结果供职位提 升和基本工资调整 参考，暂不列入业 绩考核范围 利润中心管理人员业务硬性指标考核模型 营业利润 -20% ≤90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100% 101% 102% 103% -15% -10% -5% 0% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 91% -10% -5% 0% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 92% -5% 0% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 93% 0% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 94% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 95% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 96% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 97% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 98% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 99% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 100% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 101% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 102% 50% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 103% 55% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 104% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 105% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 106% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 107% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 108% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 111% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 111% 112% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 111% 112% 113% ≤90% 营 业 收 入 109% ≥110% 型 104% 105% 106% 107% 108% 109% ≥110% 60% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 65% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 70% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 78% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 85% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 93% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 100% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 101% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 102% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 103% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 104% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 105% 106% 107% 108% 109% 110% 111% 106% 107% 108% 109% 110% 111% 112% 107% 108% 109% 110% 111% 112% 113% 108% 109% 110% 111% 112% 113% 114% 109% 110% 111% 112% 113% 114% 115% 110% 111% 112% 113% 114% 115% 116% 111% 112% 113% 114% 115% 116% 117% 112% 113% 114% 115% 116% 117% 118% 113% 114% 115% 116% 117% 118% 119% 114% 115% 116% 117% 118% 119% 120% 岗位业绩指标 关键业绩业绩指标 考核指标 工资成本控 员工周转率 新聘合格率 岗位满员率 考核内容 公司总体 制 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 业绩 40% 15% 15% 15% 15% 个人能力指标 领导能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参考 ，暂不列入业绩考核 范围 考核内容 岗位业绩指标 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 个人能力指标 领导能力评价 100% 考核结果供职位提升 和基本工资调整参考 ，暂不列入业绩考核 范围 岗位业绩指标 考核指标 考核内容 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 财务业绩指标 生产效率业绩指标 营业收入 净利润 净资产收益 率 人均利润 人均现金流 30% 30% 20% 10% 10% 个人能力指标 领导能力评价 考核结果供职位提 升和基本工资调整 参考，暂不列入业 绩考核范围 岗位业绩指标 考核指标 考核内容 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 财务业绩指标 运营收入 净利润 增长率 率 30% 30% 生产效率业绩指标 净资产 人均利润 人均现金流 收益率 20% 10% 个人能力指标 领导能力评价 10% 考核结果供职位提升 和基本工资调整参考 ，暂不列入业绩考核 范围 岗位业绩指标 考核指标 考核内容 项目 权重 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 财务业绩指标 生产效率业绩指标 运营收入 净资产收 净利润率 人均利润 人均现金流 增长率 益率 30% 30% 20% 10% 10% 个人能力指标 领导能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参 考，暂不列入业绩考 核范围 流 个人能力指标 领导能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参 考，暂不列入业绩考 核范围 业绩考核指标 年度预算目标 净利润率 营业收入增长率 净资产收益率 人均利润 人均现金流 8% 10% 6% 50000 50000 业绩考核指标 年度预算目标 净利润率 营业收入增长率 净资产收益率 人均利润 人均现金流 8% 10% 6% 50000 50000 分数参考 100 90 80 70 60 50 40 30 8.0% 7.8% 7.6% 7.4% 7.2% 7.0% 6.8% 6.6% 10.0% 9.8% 9.6% 9.4% 9.2% 9.0% 8.8% 8.6% 7.0% 6.9% 6.8% 6.7% 6.6% 6.5% 6.4% 6.3% 50000 49000 48000 47000 46000 45000 44000 43000 50000 49000 48000 47000 46000 45000 44000 43000 分数参考 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 8.0% 7.8% 7.6% 7.4% 7.2% 7.0% 6.8% 6.6% 6.4% 6.2% 10.0% 9.8% 9.6% 9.4% 9.2% 9.0% 8.8% 8.6% 8.4% 8.2% 7.0% 6.9% 6.8% 6.7% 6.6% 6.5% 6.4% 6.3% 6.2% 6.1% 50000 49000 48000 47000 46000 45000 44000 43000 42000 41000 50000 49000 48000 47000 46000 45000 44000 43000 42000 41000 20 10 0 6.4% 6.2% ﹤6% 8.4% 8.2% ﹤8% 6.2% 6.1% ﹤6% 42000 41000 ﹤40000 42000 41000 ﹤40000 40 30 20 10 0 .8% 6.6% 6.4% 6.2% ﹤6% .8% 8.6% 8.4% 8.2% ﹤8% .4% 6.3% 6.2% 6.1% ﹤6% 000 43000 42000 41000 ﹤40000 000 43000 42000 41000 ﹤40000 税前利润/预算目标 % ≥120 116~119 112~115 108~111 104~107 100~103 税前利润/预算目标 % 可作为利润分享的奖金/超出计划部分 % ≥120 7 116~119 6 112~115 5 108~111 4 104~107 3 100~103 2 可作为利润分享的奖金/超出计划部分 % 税前利润/预算目标 % ≥120 7 6 5 4 3 2 可作为利润分享的奖金/超出计划部分 % 7 16~119 6 12~115 5 08~111 4 04~107 3 00~103 2 综合评估 考核指标 项目 权重 工作业绩指标 个人能力指标 工作态度 工作态度评 价 考核内容 40% 工作能力评价 60% 预算（预期）目标 考核结果供职位提升 和基本工资调整参考 ，暂不列入业绩考核 范围 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 考核指标 项目 权重 综合评估 工作业绩指标 工作态度评 价 考核内容 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 工作态度 40% 60% 考 和 考 工作态度 工作态度评 价 60% 个人能力指标 工作能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参 考，暂不列入业绩考 核范围 综合评估 考核指标 项目 权重 关键业绩指标 工作态度 工作态度评价 考核内容 15% 15% 15% 15% 40% 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 综合评估 考核指标 项目 权重 关键业绩指标 工作态度 工作态度评价 考核内容 预算（预期）目标 实际结果 实际得分 加权平均分 基本工资情况 目标分享情况 长期激励情况 15% 15% 15% 15% 40% 个人能力指 工作能力评价 考核结果供职位 和基本工资调整 考，暂不列入业 核范围 个人能力指标 工作能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参考 ，暂不列入业绩考核 范围 估 工作态度 工作态度评价 15% 40% 个人能力指标 工作能力评价 考核结果供职位提升 和基本工资调整参 考，暂不列入业绩考 核范围 组合项目 目标分享 基本工资 组合内容 岗位 数额（占 基本工资 的百分比 ） 总经理 高 层 管 理 人 员 副总经理（行政和人力资 源） 副总经理（财务总监） 副总经理（事业部） 总部部门经理（公共职能 ） 一 般 员 工 现金利润分享 数额 事业部部门经理（非业务 开发人员） 事业部部门经理（业务开 发人员） 所有岗位基本工资的确 定按照如下程序进行： 1、根据岗位评估结果， 确定每一级岗位基本工 资的中间值和浮动幅度 ； 2、根据对该岗位上 的管理人员/员工的领导 能力/工作能力评估的结 果，决定其基本工资的 初始额；3、一年后，根 据对员工进行业绩评价 来决定基本工资的晋升 ；4、一年后如果员工的 业务能力有突出的提高 ，可适当地调整其基本 工资，调整后的工资额 作为下一年度晋升的基 数；5、管理人员基本工 资的20%，一般员工基本 工资的10%截流，在年底 业绩考核结果后根据既 定的目标看是否需要惩 罚性扣除部分或全部。 主办（专业技术人员） 备注 80% 80% 80% 100% 60% 60% 不封顶 严格按 照公司 战略规 划所规 定的目 标设定 各个岗 位应达 到的业 绩目标 团队（高 管团队或 高管与部 不实行 门经理组 成的团队 ）共同分 享，团队 领导不超 过40%，其 他成员共 享另外60% 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 不实行 不封顶 100% 不超过目标分享数额 不实行 不超过目标分享数额30% 20% 组合项目 目标分享 组合内容 基本工资 岗位 总经理 副总经理（行政和人力 资源） 副总经理（财务总监） 副总经理（事业部） 业务单元总经理 中 层 管 理 人 员 数额 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 50% 一般员工 高 层 管 理 人 员 收益分享 80% 业务单元总经理 中 层 管 理 人 员 备注 总体薪酬组合 短期激励 总部部门经理（公共职 能） 事业部部门经理（非业 务开发人员） 事业部部门经理（业务 开发人员） 所有岗位基本工资的确定 按照如下程序进行：1、 根据岗位评估结果，确定 每一级岗位基本工资的中 间值和浮动幅度； 2、根 据对该岗位上的管理人员 /员工的领导能力/工作能 力评估的结果，决定其基 本工资的初始额；3、一 年后，根据对员工进行业 绩评价来决定基本工资的 晋升；4、一年后如果员 工的业务能力有突出的提 高，可适当地调整其基本 工资，调整后的工资额作 为下一年度晋升的基数； 5、管理人员基本工资的 20%，一般员工基本工资 的10%截流，在年底业绩 考核结果后根据既定的目 数额（占 基本工资 的百分 比） 备注 总体薪酬组合 短期激励 现金利润分享 数额 备注 收益分享 数额 备注 80 % 80 % 80 % 80 % 10 0% 60 % 60 % 10 0% 不封顶 严格按 照公司 战略规 划所规 定的目 标设定 各个岗 位应达 到的业 绩目标 团队（高管 团队或高管 与部门经理 不实行 组成的团 队）共同分 享，团队领 导不超过 40%，其他 成员共享另 选择试行，但总额不 外60% 过目标分享数额50 选择试行，但总额不 过目标分享数额50 不实行 不封顶 超过开发任 务部分，按 比例提成， 团队分享， 团队领导分 享不超过4 业务单元总经理 中 层 管 理 人 员 一 般 员 工 总部部门经理（公共职 能） 事业部部门经理（非业 务开发人员） 事业部部门经理（业务 开发人员） 主办（专业技术人员） 一般员工 力评估的结果，决定其基 本工资的初始额；3、一 年后，根据对员工进行业 绩评价来决定基本工资的 晋升；4、一年后如果员 工的业务能力有突出的提 高，可适当地调整其基本 工资，调整后的工资额作 为下一年度晋升的基数； 5、管理人员基本工资的 20%，一般员工基本工资 的10%截流，在年底业绩 考核结果后根据既定的目 标看是否需要惩罚性扣除 部分或全部。 10 0% 60 % 60 % 照公司 战略规 划所规 定的目 标设定 各个岗 位应达 到的业 绩目标 ，其他 成员共享另 选择试行，但总额不 外60% 过目标分享数额50 不实行 10 0% 50 % 20 % 选择试行，但总额不 过目标分享数额50 超过开发任 务部分，按 比例提成， 不封顶 团队分享， 团队领导分 享不超过4 不超过目标分享数额 不实行 不超过目标分享数额 长期激励 收益分享 股票期权 数额（占 基本工资 的百分比 ） 备注 备注 200% 150% 不实行 150% 150% 60% 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 40% 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 40% 超过开发任 务部分，按 比例提成， 团队分享， 团队领导分 享不超过 40% 20% 不超过目标分享数额 40% 不超过目标分享数额30% 薪酬组合 期激励 利润分享 备注 0% 收益分享 数额 条 件 成 熟 后 实 行 备注 长期激励 股票期权 数额（占 基本工资 的百分 比） 备注 20 0% 团队（高管 团队或高管 与部门经理 不实行 组成的团 队）共同分 享，团队领 导不超过 40%，其他 成员共享另 选择试行，但总额不超 外60% 过目标分享数额50% 不实行 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 不封顶 超过开发任 务部分，按 比例提成， 团队分享， 团队领导分 享不超过40% 15 0% 15 0% 15 0% 60 % 40 % 40 % 20 % 条 件 成 熟 后 实 行 ，其他 成员共享另 选择试行，但总额不超 外60% 过目标分享数额50% 不实行 选择试行，但总额不超 过目标分享数额50% 超过开发任 务部分，按 比例提成， 不封顶 团队分享， 团队领导分 享不超过40% 不超过目标分享数额 实行 不超过目标分享数额30% 60 % 40 % 40 % 20 % 40 % 0% 件 成 熟 后 实 行
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6129薪酬激励办法
薪酬激励办法附件 操作流程及表单 人力资源部 目 第一部分 录 概述................................................................................................................... 5 1. 总体结构图........................................................................................................ 5 2. 人力资源流程目录............................................................................................ 6 3. 人力资源表单目录.......................................................................................... 10 第二部分 操作流程......................................................................................................... 11 (一) 人力资源规划.................................................................................................. 11 1. 组织架构设置流程.......................................................................................... 11 2. 定岗\定编\定员流程....................................................................................... 12 3. 人力资源规划流程.......................................................................................... 13 (二) 招聘选拔......................................................................................................... 14 1. 招聘计划流程.................................................................................................. 14 2. 外部招聘流程.................................................................................................. 15 3. 内部招聘流程.................................................................................................. 16 4. 招聘面试录用流程.......................................................................................... 17 5. 新员工入职流程.............................................................................................. 18 6. 新员工试用转正流程...................................................................................... 19 7. 员工转岗（本部门）流程.............................................................................. 20 8. 员工转岗流程（跨部门）.............................................................................. 21 9. 员工转岗流程（任命）.................................................................................. 22 10. 员工升降职流程.............................................................................................. 23 (三) 培训开发......................................................................................................... 24 1. 年度培训计划编制流程（待定）.................................................................. 24 2. 内部培训执行流程（待定）.......................................................................... 24 3. 外部培训执行流程（待定）.......................................................................... 24 4. 培训总结刘连成（待定）.............................................................................. 24 5. 培训效果跟踪流程（待定）.......................................................................... 24 (四) 绩效管理......................................................................................................... 25 1. 绩效管理工作流程.......................................................................................... 25 2. 专题计划编制流程.......................................................................................... 26 3. 周期计划编制流程.......................................................................................... 27 4. 计划执行流程.................................................................................................. 28 5. 计划调整流程.................................................................................................. 29 6. 周绩效考核流程.............................................................................................. 30 7. 月绩效考核流程.............................................................................................. 31 8. 年绩效考核流程.............................................................................................. 32 9. 绩效改进流程.................................................................................................. 33 10. 员工申（投）诉处理流程.............................................................................. 34 11. 员工奖励流程.................................................................................................. 35 12. 员工处罚流程.................................................................................................. 36 (五) 薪酬发展......................................................................................................... 37 1. 薪酬方案制定流程.......................................................................................... 37 2. 新员工入职定薪流程...................................................................................... 38 3. 员工岗位异动定薪流程.................................................................................. 39 4. 员工薪酬周期调整流程.................................................................................. 40 5. 薪酬调整审批流程.......................................................................................... 41 6. 月固定薪酬核算发放流程.............................................................................. 42 7. 月浮动薪酬核算发放流程.............................................................................. 43 8. 年浮动薪酬核算发放流程.............................................................................. 44 9. 员工福利发放流程（待定）.......................................................................... 45 (六) 岗位评估......................................................................................................... 46 1. 知识库编写流程.............................................................................................. 46 2. 知识试题编写流程.......................................................................................... 47 3. 专业能力试题编写流程.................................................................................. 48 4. 岗位评估流程.................................................................................................. 49 5. 员工评估改进流程.......................................................................................... 50 (七) 员工关系......................................................................................................... 51 1. 员工请假流程.................................................................................................. 51 2. 员工劳动合同签订流程.................................................................................. 51 3. 员工劳动合同续订流程.................................................................................. 51 4. 员工社会保险办理流程.................................................................................. 51 5. 员工离职办理流程.......................................................................................... 51 6. 劳动争议处理流程.......................................................................................... 51 第三部分 操作表单......................................................................................................... 52 (一) 1. 薪酬................................................................................................................. 52 新员工入职定薪表.......................................................................................... 52 2. 员工评估统计表.............................................................................................. 53 3. 素质能力评估表.............................................................................................. 54 4. 评估改进计划表.............................................................................................. 55 (二) 绩效................................................................................................................. 56 1. 公司计划任务单.............................................................................................. 56 2. 中心计划任务单.............................................................................................. 57 3. 部门月度计划表.............................................................................................. 60 4. 部门周计划考核表.......................................................................................... 61 5. 个人周计划考核表.......................................................................................... 62 6. 计划调整申请表.............................................................................................. 63 7. 计划调整通知单.............................................................................................. 64 8. 月个人绩效改进表.......................................................................................... 65 9. 季部门绩效改进表.......................................................................................... 66 10. 绩效申（投）诉表.......................................................................................... 67 11. 部门绩效考核统计表...................................................................................... 68 12. 年度绩效考核统计表...................................................................................... 69 第一部分 1. 概述 总体结构图 人力资源部标准 流程 人力资源规划 组织 架构 及岗 位设 置 定编 及定 员 人力 资源 规划 招聘选拔（选） 外部 招聘 内部 选拔 培训开发（育） 培训 计划 培训 执行 培训 总结 绩效管理（用） 培训 改进 绩效 计划 绩效 执行 绩效 总结 薪酬发展（留） 绩效 改进 薪酬 方案 薪酬 定级 薪酬 调整 薪酬 发放 员工关系管理 岗位 评估 2. 人力资源流程目录 模块划分 工作项 流程 PR1 PR2 PR3 组织架构设置流程 序 NO 1 组织架构及岗位设 人力资源规划 置 01 人力资源规划 招聘选拔（选） 外部招聘 文档模板 号 模板编号 DOC HR-D-XX-XXX 组织架构运行分析及调整建议（模板） 公司 HR-D-01-001 组织架构图及职能说明（模板） 关于组织 HR-D-01-002 架构调整的通知 HR-D-01-003 定岗定编定员方案（模板） 岗位说明书（模 HR-D-01-004 板） HR-D-01-005 表格 SHEET 表格编号 备注 √ HR-S-XX-XXX √ 定岗定编及定员流程 2 岗位说明书编制流程 3 岗位说明书（模板） HR-D-01-006 人力资源规划编制流程 4 xx 年度人力资源规划报告（模板） HR-D-01-007 xx 年度人工成本预算表 √ 招聘计划流程 5 HR-D-01-008 人员需求表（固定\临时） √ 外部招聘流程 6 xx 年度 xx 季度招聘计划（方案）（模 板） 公司简介（模板） 平面媒体招聘信息发布模 招聘面试录用流程 7 新员工入职流程 8 新员工试用转正流程 9 02 板 岗位测试题库（参考该岗位知识库） 面试人 员录用报告（模板） 新员工入职培训（模板） 劳动合同 （模板） 保密协议（模板） 定岗定编定员表 HR-S-01-001 √ 缺 应聘信息汇总表 岗位 信息库 √ 应聘人员资料表 面试 评估表 背景调查表 新员工入职登记表 新员工入 职资料表（存档表） √ √ 新员工转正申请书（模板） 新员工转正报告 （模板） 新员工转正通知（模板） 新员工转正评估表 √ 10 员工转岗（本部门）流程 11 员工转岗（跨部门）流程 12 员工转岗（任命）流程 13 员工升降职流程 14 年度培训计划编制流程 15 缺 内部培训执行流程 16 缺 外部培训执行流程 17 缺 培训总结 培训总结流程 18 缺 培训改进 培训效果跟踪流程 19 缺 绩效管理工作流程 20 √ 专题计划编制流程 21 内部选拔 培训计划 培训开发（育） 培训执行 03 关于 xx 岗位内部招聘的通知（模板） 内聘应聘资料表 内聘人员评估 员工内部招聘流程 表 员工转岗申请报告（模板） 员工转岗通知 员工调动申请表（本部门） 员 （模板） 工调动评估审批表 员工转岗申请报告（模板） 员工转岗通知 员工调动申请表（跨部门） 员 （模板） 工调动评估审批表 员工转岗建议报告（模板） 员工转岗通知 （模板） 员工转岗评估审批表 员工升降职建议报告（模板） 员工升降职通 √ √ √ √ √ 知（模板） 目标任务书 √ 公司年度目标（时序图） 中 心季度工作计划表 部门\组织 绩效计划 绩效管理（用） 周期计划编制流程 22 月度计划考核表 部门\组织周 √ 计划考核表 个人周绩效考核 04 表 绩效执行 计划执行流程 23 计划调整流程 24 √ 计划调整申请表 计划调整通知 单 √ 25 月绩效考核流程 26 部门\组织\个人月绩效统计表 √ 年绩效考核流程 27 部门\组织\个人年绩效统计表 √ 员工月度绩效改进流程 28 月度绩效面谈改进表 √ 部门\组织季度绩效改进流程 29 部门\组织绩效面谈改进表 √ 员工申诉处理流程 30 员工绩效申诉表 √ 员工奖励流程 31 关于 xx 员工奖励通知（模板） 员工奖励申请表 √ 员工处罚流程 32 关于 xx 员工处罚通知（模板） 员工处罚申请表 √ 薪酬方案 薪酬方案制定流程 33 薪酬办法（文本） 薪酬定级 新员工入职定薪流程 34 新员工入职定薪表 √ 员工薪酬周期调整流程 35 员工周期评估定薪表 √ 员工岗位异动定薪流程 36 员工岗位异动定薪表 √ 月固定薪酬核算发放流程 37 员工月度固定薪酬表 √ 月浮动薪酬核算发放流程 38 员工月度浮动薪酬表 √ 年浮动薪酬核算发放流程 39 员工年度浮动薪酬表 √ 员工福利发放流程 40 员工福利统计表 缺 知识库编写流程 41 岗位知识库（文本） √ 知识试题编写流程 42 知识测试试题（模板） √ 专业能力试题编写流程 43 专业能力测试试题（模板） √ 岗位评估流程 44 员工评估改进流程 45 员工请假流程 46 缺 员工劳动合同签订流程 47 缺 绩效总结 绩效改进 薪酬调整 薪酬发放 薪酬发展（留） 05 岗位评估 员工关系管理 06 部门\组织周绩效考核表个人周 周绩效考核流程 绩效考核表 √ √ 素质能力评估表 岗位评估统计 表 岗位评估改进表 √ √ 员工劳动合同续签流程 48 缺 员工社会保险办理流程 49 缺 员工离职办理流程 50 缺 劳动争议处理流程 51 缺 3. 人力资源表单目录 人力资源表单 项目 薪酬 绩效 序号 表单名称 1 新员工入职定薪表 2 员工评估统计表 3 员工素质能力评估表 4 评估改进计划表 5 公司计划任务表 6 中心月度计划任务表 7 部门\组织月度计划表 8 部门\组织周计划考核表 9 个人周计划考核表 10 计划调整申请表 11 计划调整通知单 12 月个人绩效改进表 13 季部门绩效改进表 14 绩效申（投）诉表 15 绩效统计表 16 年度绩效成绩汇总 第二部分 操作流程 (一) 人力资源规划 组织架构设置流程 时间要求 时间要求 1. 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——组织架构设置流程 公司层 级 下发下年 度 运营目 标 听取、 审核组 织架 构职责权限 \ 流程 中心层 级 部门层 级 员工层 级 人力资 源部 责任 人 总经 理 编制组织架 构运行 及建议报告 行政总 监 编制公司组 织架构 图及职能说 明 作组织架构 调整 报告 行政总 监 行政总 监 相关文 档 《下年度运营 目标》 《组织架构 运行 及建议报 告》 《公司组织 架构 图及职能说 明》 《组织架构 运行 及建议报 告》 总经理 / 运 营总监 修订组织架 构及职 能权限 行政总 监 是否合 理 编制组织架 构调整 报 告 行政总 监 总经理 / 运 营总监 审核 \ 批 准 发布组织架 构调整 文 件 行政总 监 下发至部门 负责人 存档备案 行政总 监 下发部门员 工 部门经 理 综合部 人力资 源部 结 束 《关于组织 架构 调整通知》 结 束 《关于组织 架构 调整通知》 2. 定岗\定编\定员流程 xx 人力资源部——定岗 \ 定编 \ 定员流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 下发定编定员 任务书 责任人 相关文档 行政总监 《任务计划书》 编制定编定员计 划、方案 人力资源 《定编定员计 划、方案》 经理 编制各部门定岗定 编报告 修订定岗各岗位说 明书 征求各部门工作流 程意见 提出设岗 \ 定编 \ 工 作流程修订意见 人力资源经理 人力资源经理 《各部门定岗定 编报告》 《各岗位说明书》 人力资源经理 各部门经理 采纳各部门工作流 源经理 程意见 编制定岗 \ 定编 \ 定 员报告。提交审核 人力资 人力资源经理 《定岗\ 定编 \ 定 员报告》 行政总监 / 运 营 总监 审核 修订 人力资源经理 否 是否合理 是 形成定岗 \ 定编 \ 定 员 报告，向公司汇报 人力资源经理 听取汇报 总经理 审核定岗 \ 定编 \ 定 员报告 总经理 修订 人力资源经理 否 合理 修订、形成定岗\ 定编 \ 定员正式 报 告文件 是 人力资源经理 审核 是 否 是否合理 审核 否 是否合理 是 下发文件至各部门 传达文件至员工 存档备案 结束 结束 人力资源经理 人力资源经理 各部门经理 《定编定员计 划、方案》 《部门定岗定编 报告》 《各岗位说明 书》 《定岗\ 定编 \ 定 员报告》 3. 人力资源规划流程 xx 人力资源部——人力资源规划流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 下发人力资源规划 任务书 责任人 相关文档 行政总监 《任务计划书》 依据定岗 \ 定编 \ 定员 要 求编制人力资源规划 人力资源经理 《人力资源规划》 编制人力资源规划 KPI 人力资源经理 提交审核 人力资源经理 《人力资源规划 kpi 》 《xx 年度人力资源 规划报告》 行政总监 审核 修订人力资源规划 KPI 否 是否合理 是 人力资源经理 审批 否 是否批准 是 下发人力资源规划 至各部门 人力资源经理 《任务计划书》 传达文件至员工 结束 存档 结束 各部门经理 招聘、员工关系 主管 《人力资源规划》 《xx 年度人力资源 规划报告》 (二) 招聘选拔 1. 招聘计划流程 xx 人力资源部——招聘计划流程 部门经理 招聘、员工关 人力资源经 理 系主管 理 行政总监 总经理 填制《人员需求 表》 责任人 相关文档 各部门经理 审核是否在编制范 围内 招聘、员工关系 主管 是否在编制 否 是 审核人员需求是否 合理 人力资源经理 是否合理 是 否 审核人员需求是否 合理 是否合理 行政总监 是 否 审批是否扩充编制 反馈意见 否 总经理 是否批准 接收反馈意见 各部门经理 编制招聘计划 招聘、员工关系 主管 修订招聘计划 审核招聘计划 是否合理 否 是 审批招聘计划 否 是否批准 组织实施招聘 计 划 （内外部） 招聘流程 《招聘计划》 xx 人力资源部——外部招聘流程 应聘者 招聘、员工关系 主管 人力资源经理 行政总监 责任人 发布招聘信息 应聘，并提交资料 资料筛选 按比例提交适宜面 试人员名单及资料 招聘、员工关系 主管 审核符合情况 是否符合 是 意见反馈 审核应聘岗位层级 经理级以下 岗位层级 经理级及以上 审核符合情况 组织面试 是 是否符合 否 招聘面试录用 流程 接收反馈 资料纳入公司 人 才库 结束 意见反馈 相关文档 xx 人力资源部——内部招聘流程 员工 招聘、员工关 关 人力资源经 理 系主管 理 部门经理 行政总监 责任人 发布招聘信息 应聘，并提交资料 资料收集汇总 招聘、员工关系 主管 审核符合情况 是否符合 是 征求所属直接 主 管意见 否 反馈意见 否 是否同意 是 意见反馈 接受反馈 存档备案 结束 结束 招聘面试录 用流程 相关文档 xx 人力资源部——招聘面试录用流程 应聘者 人力资源部 部门层级 中心层级 公司层级 责任人 发布面试通知 招聘、员工关系 主管 组织笔试 招聘、员工关系 主管 准时参加面试 相关文档 应聘者 笔试试卷 应聘者 填写试卷 招聘、员工关系 主管 审核试卷合格情况 否 是否合格 是 进行初试 否 是否符合 招聘、员工关系 主管 / 人力资源 经 理 是 用人部门经 理/人 力资源经理 进行复试 否 是否符合 是 进行三试 用人中心总监 是否符合 否 是 审 笔试试卷 核应聘岗位层级 经理级以下 应聘岗位层级 用人中心总监 经理级以上 总经理面试 存档 否 总经理 是否符合 拟录用人员名单 招聘、员工关系 主管 审核应聘岗位层级 招聘、员工关系 主管 《拟录用人员名 单》 应聘岗位层级 主管级以上 招聘、员工关系 主管 背景调查 《背景调查报 告》 编制背景调查报告 审核背景调查情况 用人中心总监 是否符合 否 审批录用情况 否 是否录用 薪员工入职 流程 是 总经理 5. 新员工入职流程 xx 人力资源部——新员工入职流程 中心层级 公司层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 通知录用员工岗 位、录用薪酬 招聘、员工关系 主管 通知录用员工体检 及报到时间 招聘、员工关系 主管 按要求进行体检并 按时报到 新员工 填写《员工入职登 记表》并提交资料 新员工 核对身份证、毕业 证、体检表等资料 招聘、员工关系 主管 相关文档 《员工入职登记 表》 身份证 毕业证 体检表 否 是否正确 签定《劳动合同》 保密协议 是 新员工 劳动合同 保密协议 招聘、员工关系 协助领取办公用品 带新员工到工作部 门报到 接收新员工并安排 工作 结束 主管 招聘、员工关系 主管 用人部门经理 建立员工档案 结束 招聘、员工关系 主管 《员工入职登记 表》、《劳动合 同》、体检表、 身 份证以及毕业 证复印件 6. 新员工试用转正流程 xx 人力资源部——新员工试用期转正流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 填制 《转正申请表》 试用期到期人员 相关文档 《转正申请表》 岗位胜任能力 评估流程 在《转正申请表》 签 署意见 用人部门经理 提交试用期绩效考 绩效主 核数据 管 是 编写转正评估报告 招聘、员工关系 主管 审核转正条件并提 出处理意见 人力资源经理 《转正评估报告》 是否符合 否 审核转正条件并提 出处理意见 否 行政总监 人力资源经理 处理方法 辞退 是 辞退流程 是否同意转正 延长试用期 否 审批转正 结束 总经理 编制《转正通知》 招聘、员工关系 主管 是否批准 是 《转正通知》 发文流程 转正面谈 备案存档 《转正申请表》 《转正评估报告》 《转正通知》 结束 7. 员工转岗（本部门）流程 xx 人力资源部——员工转岗流程（本部门） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填写《员工调动申 报表》 责任人 调岗人员 审核调动是否合理 相关文档 《员工调动申报表》 部门经理 是 是否合理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 结束 是否合理 部门经理 人力资源经理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 招聘、员工 关系主管 是 结束 编制、提交《员工 调动申报告》 审核调动是否合 理 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 行政总监 是否合理 是 否 反馈意见 行政总监 总经理 审批调动 是否批准 结束 是 编制《调动通知》 招聘、员工 关系主管 《调动通知》 否 反馈意见 结束 异动定级定 薪流程 发文流程 办理岗位调动 存档 结束 总经理 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请表》 《员工调动申请 报 告》 《调动通知》 8. 员工转岗流程（跨部门） xx 人力资源部——员工转岗流程（跨部门） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填写《员工调动申 报表》 责任人 调岗人员 审核调动是否合理 相关文档 《员工调动申报表》 调出部门经理 是 合理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 调出部门经理 人力资源经理 是 合理 结束 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 调入部门经理 招聘、员工 关系主管 结束 合理 是 否 反馈意见 提交《员工调动申 报告》 主管 招聘、员工 关系 《员工调动申请 报告》 结束 行政总监 审核调动是否合理 合理 否 反馈意见 审批调动 结束 总经理 是否批准 编制《调动通知》 招聘、员工 关系主管 《调动通知》 否 反馈意见 结束 异动定级定薪 流程 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请表》 结束 《员工调动申请 报 告》 《调动通知》 9. 员工转岗流程（任命） xx 人力资源部——员工转岗流程（任命） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 对相关人员调岗 建议 责任人 相关文档 各中心总监 人力资源经理 审核调岗建议 是否合理 是 编制员工调动申请 报告 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 审核调动是否合理 否 是否合理 否 审批调动 是否批准 总经理 反馈意见 / 备 案 存档 否 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 招聘、员工 关系主管 《调岗通知》 结束 编制《调岗通知》 异动定级定薪 流程 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 结束 《员工调动申请 报告》 《调岗通知》 10. 员工升降职流程 xx 人力资源部——员工升降职流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 相关文档 对相关人员升降职 建议 各中心总监 审核升降职建议 人力资源经理 是否合理 是 编制升降职报 告 《升降职报告》 审核调岗报告 否 是否合理 否 审批升降职报告 是否批准 总经理 反馈意见 / 备 案 存档 否 招聘、员工 关系主管 结束 编制《升降职通 知》 异动定级定薪 流程 招聘、员工 关系主管 《升降职通知》 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 结束 《升降职报告》 《升降职通知》 1. 2. 3. 4. 5. 年度培训计划编制流程（待定） 内部培训执行流程（待定） 外部培训执行流程（待定） 培训总结刘连成（待定） 培训效果跟踪流程（待定） 1. 绩效管理工作流程 xx 人力资源部——绩效管理工作流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 确定绩效管理指导 原则 责任人 中心总监 根据工作目标制 定考核方案 人力资源经理 绩效主管 审核考核方案 中心总监 是 相关文档 是否可行 修订考核方案 审核考核方案 总经理 是否可行 否 是 组织绩效考核 人力资源经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施周考核 总经理 中心总监 部门经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施月考核 总经理 中心总监 部门经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施年考核 总经理 中心总监 部门经理 监督考核实施 人力资源经理 发放浮动薪酬工资 绩效主管 实施人员的奖罚 激励 人力资源经理 结束 《绩效考核方案》 xx 人力资源部——专题计划编制流程 运营中心 管理人员 编制人员 责任人 相关文档 下达任务书 运营中心总监 明确专题工作目 标，签字确认 《工作任务书》 管理人员 编制专题计划 指定编制人 《专题计划》 审核专题计划 编制人上级主管 是 是否合理 否 修订专题计划 审核专题计划 运营中心总监 是否合理 是 备档 运营中心总监 助理 结束 《工作任务书》 《专题计划》 xx 人力资源部——周期计划编制流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 运营中心 公司年度计划 编制中心季度计划 编制中心月度计划 编制部门月度计划 审核部门月度计划 责任人 相关文档 总经理 公司年度计划 中心总监 中心季度计划 中心总监 中心月季度计划 部门经理 部门月度计划 中心总监 修订月度计划 是否合理 否 是 编制部门周计划 部门经理 修订周计划 中心总监 分解部门周计划 部门经理 部门周计划 审核部门周计划 是否合理 否 是 是 明确个人周计划 明确个人周计划 编制个人周计划 员工 审核个人周计划 部门经理 修订周计划 是否合理 否 明确个人周计划 员工 计划执行 流程 个人周计划 xx 人力资源部——计划执行流程 被考核 人 上级主 管 人力资 源部 责任 人 相关文 档 被考核 人 个人周 计划 计划编制 流程 执行个人周 计划 计划调整需 求 是否有 需求 指导、 监督， 反馈 意见 计划调整 是 流程 被考核 人 上级主 管 无 反馈执行 结果 被考核 人 检查 周绩效考核 流程 上级主 管 xx 人力资源部——计划调整流程 员工 直接主管 中心 运营中心 人力资源部 填写《目标任务调 整申请表》 审核调整项是否符 合公司调整规范 责任人 相关文档 被考核人 《目标任务调整申请 表》 被考核人直接 主管 公司临时增加 否 被考核人直接 主管 明确反馈不予调整 是 结束 被考核人直接 主管 审核调整项合理性 修订《目标任务申 请表》 是否合理 是 被考核人 否 被考核人 中心总监 审核调整项合理性 否 是否合理 是 审核调整项合理性 否 运营总监 是否合理 审批同意 运营总监 备案存档 结束 绩效主管 《目标任务调整申请 表》 xx 人力资源部——周绩效考核流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 计划执行 流程 对照周计划完成情 况予以考核 被考核人所属上 级主管 填写《周绩效考 核表》 被考核人所属上 级主管 组织绩效沟通 被考核人所属上 级主管 提出当周工作的优 点和不足 被考核人所属上 级主管 提交《绩效考核 表》 被考核人所属上 级主管 《周绩效考核表》 月绩效考核 流程 备档 结束 绩效主管 《周绩效考核表》 xx 人力资源部——月绩效考核流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 周绩效考核 流程 汇总当月各周考核 成绩 绩效主管 填制月绩效考核表 《月绩效考核表》 确认所属部门经理 / 员工考核成绩 组织绩效通报、 沟 通 提出当月工作的优 点和不足 绩效改进流程 被考核人所属上 级主管 被考核人所属上 级主管 被考核人所属上 级主管 xx 人力资源部——年绩效考核流程 绩效主管 人力资源经理 理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 绩效主管 汇总年各月考核成 绩及实发浮动薪酬 填制《绩效统计 表》《年度实发绩 效工资汇总表》 《绩效统计表》 绩效主管 审核数据正确性 修订《绩效统计 表》《年度实发绩 效工资汇总表》 《年度实发绩效 工资汇总表》 人力资源经理 绩效主管 是否正确 审核数据正确性 行政总监 是否正确 确认公司年度经营 目标完成情况 财务经理 编制《年绩效考核 成绩汇总表表》 绩效主管 审核数据正确性 修订《年绩效考核 成绩汇总表表》 是否正确 人力资源经理 是 绩效主管 否 审核数据正确性 否 是否正确 行政总监 是 审批《年绩效考核 成绩汇总 总经 表表》 理 否 提交薪酬、培训主 管并备案 年浮动薪酬核 算发放流程 是否批准 是 绩效主管 《年绩效考核成 绩汇总表表》 xx 人力资源部——绩效改进流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 填制绩效面谈改进 表 被考核人 审核所属部门 / 员 工绩效改进方案 《绩效面谈改进表》 被考核人所属上 级主管 否 是否合理 是 实施改进方案 被考核人 反馈改进结果 被考核人 检查绩效改进 情况 被考核人所属上 级主管 提出跟踪意见 存档 结束 绩效主管 《绩效面谈改进表》 xx 人力资源部——员工申（投）诉处理流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填制《绩效申( 投 ) 述 表》 申(投)述 人 审核申（投）诉 事实 是 责任人 相关文档 《绩效申( 投 ) 述 表》 人力资源经理 是否成立 审核申（投）诉 事 实 行政总监 否 否 是否成立 是 提出处理意见 是 提交 总经理 行政总监 否 审核申（投）诉 事实 是否成立 总经理 否 是 提出处理意见 总经理 处理申（投）诉 存档《申（投）诉 报 告书》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《绩效申( 投 ) 述 表》 xx 人力资源部——员工奖励流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 提议并填写《奖励 申请表》 责任人 部门经理 审核奖励事项是否 符合公司奖励制度 是 相关文档 《奖励申请表》 人力资源经理 是否符合 审核奖励事实 行政总监 存档《奖励申请 表》 是否同意奖励 招聘、员工关系 主管 《奖励申请表》 否 是 结束 奖励意见 总经理 审核奖励事实、意 见 是否同意奖励 行政总监 否 是 总经理 奖励意见 拟写奖励通报 招聘、员工关系 主管 《奖励通报》 进入发文流程 发放奖状、奖金等 存档《奖励申请 表》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《奖励申请表》 xx 人力资源部——员工处罚流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 提议并填写《处罚 申请表》 责任人 部门经理 审核处罚事项是否 符合公司处罚制度 是 相关文档 《处罚申请表》 人力资源经理 是否符合 审核处罚事实 行政总监 存档《处罚申请 表》 是否同意处罚 招聘、员工关系 主管 《处罚申请表》 否 是 结束 处罚意见 总经理 审核处罚事实、意 见 是否同意处罚 行政总监 否 是 处罚意见 总经理 拟写处罚通报 招聘、员工关系 主管 《处罚通报》 进入发文流程 实施处罚 存档《处罚申请 表》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《处罚申请表》 (五) 薪酬发展 1. 薪酬方案制定流程 xx 人力资源部——薪酬方案制定流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 在指导原则下拟定 薪酬方案 人力资源经理 对方案所产生的人 工成本进行测算 薪酬、培训主管 相关文档 提出指导原则 审核薪酬方案 是 行政总监 是否合理 《薪酬方案》 《薪酬测算表》 修订薪酬方案、人 工 人力资源经理 成本测算 薪酬、培训主管 否 审批薪酬方案 总经理 是否批准 否 是 组织实施薪酬方案 存档 结束 人力资源经理 招聘、劳动关系 主管 《薪酬方案》 《薪酬测算表》 xx 人力资源部——入职定薪流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 相关文档 面试流程 结合《面 试记录表》，填写定 薪建议 编制入职定薪表 是 审核定薪 合理性 是 面试主考官 《定薪建议》 人力资源经理 《新员工入职定薪 表》 行政总监 是否合理 否 审批定薪建议 总经理 是否批准 否 是 确认薪资标准 存档备案 入职报到流程 人力资源经理 招聘、劳动关系 主管 《定薪建议》 《新员工入职定薪 表》 xx 人力资源部——岗位异动定级定薪流程 绩效主管 薪酬培训主管 人力资源经理 管 理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 薪酬培训主管 《员工胜任能力 评估报告》 人力资源经理 《员工岗级调整 建议》》 调岗 / 升降职 流程 岗位胜任能力 评估流程 提交《员工胜任能 力评估报告》 编制《员工岗级调 整建议》 审核胜任能力 评估表 行政总监 否 是否正确 是 审批胜任能力 评估表 总经理 否 是否批准 确认岗级调整幅度 是 人力资源经理 确认员工目前岗级 薪酬 薪酬培训主管 依据岗级调整幅度 计算调整金额 薪酬培训主管 确认员工调整后岗 级薪酬 薪酬培训主管 编制薪酬调整报告 薪酬调整审批 流程 薪酬培训主管 《薪酬调整报 告》》 xx 人力资源部——员工薪酬周期调整流程 绩效主管 薪酬培训主管 管人力资源经 理 理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 素质能力 评估流程 提交素质能力评估 报告 绩效主管 提供《员工岗级变 动 表》 绩效主管 确认岗级调整幅度 薪酬主管 确认员工目前岗级 薪酬 薪酬主管 依据岗级调整幅度 计算调整金额 薪酬主管 确认员工调整后岗 级薪酬 薪酬主管 编制薪酬调整报告 薪酬主管 薪酬调整审批 流程 员工岗级变动表 薪酬调整报告 xx 人力资源部——薪酬调整审批流程 绩效主管 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 薪酬培训主管 《薪酬调整报告》 岗位异动 / 素 质评估定级定 薪流程 提交薪酬调整报告 审核是否符合公司 薪酬制度 人力资源经理 薪酬主管 修订薪酬调整报告 是否符合 是 否 行政总监 审核是否符合公司 薪酬制度 否 是否符合 审批是否符合公司 薪酬制度 总经理 否 是否批准 下发薪酬调整 通知单 进行薪酬调整 是 薪酬主管 薪酬调整通知单 薪酬主管 评估报告 薪酬文档备案存档 薪酬主管 薪酬调整报告 薪酬调整通知单 结束 xx 人力资源部——月固定薪酬核算发放流程 责任人 相关文档 汇总考勤数据 薪酬培训主管 《考勤汇总表》 收集各奖惩及保险 数据 薪酬培训主管 《奖惩表》 编制员工 《固定薪酬表》 薪酬培训主管 《固定薪酬表》 薪酬培训主管管人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 审核是否正确 是否正确 修订 《固定薪酬表》 否 否 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 财务经理 是否正确 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 审批发放 否 总经理 是否批准 组织薪酬发放 财务经理 《考勤汇总表》 存档 薪酬培训主管 《奖惩表》 《固定薪酬表》 薪酬发放流程 结束 xx 人力资源部——月浮动薪酬核算发放流程 绩效主管 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 收集本月各周 考核成绩 绩效主管 编制月绩效考核成 绩汇总表 绩效主管 《月绩效考核成 绩汇总表》 《月浮动薪酬 薪酬培训主管 表》 编制员工 《月浮动薪酬表》 审核是否正确 是否正确 否 修订 《月浮动薪酬表》 否 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 是否正确 财务经理 是 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 是 审批发放 否 总经理 是否批准 组织薪酬发放 是 财务经理 《月绩效考核成 薪酬培训主管 绩汇总表》 《《月浮动薪酬 表》》 存档 薪酬发放流程 结束 相关文档 xx 人力资源部——年浮动薪酬核算发放流程 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 年度绩效考核 流程 年度实发绩效工资 汇总表 《年浮动薪酬 编制员工 《年浮动薪酬表》 薪酬培训主管 审核是否正确 是否正确 修订 《年浮动薪酬表》 表》 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 财务经理 否 否 是否正确 是 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 是 审批发放 否 是否批准 组织薪酬发放 是 财务经理 薪酬培训主管 存档 薪酬发放流程 结束 总经理 《月绩效考核成 绩汇总表》 《年浮动薪酬 表》 (六) 岗位评估 1. 知识库编写流程 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——知识库编写流程 公司层 级 领导小 组 人力资源 部 部门经 理 员 工 责任 人 人力资源部 经理 绩效主管 行政总 监 编制各岗位 知识点 审核知识 点 相关文 档 《各岗位知 识点》 否 是否合 理 是 形成各岗位 知识点 绩效主 管 形成知识点 编写规 范 绩效主 管 下发至员 工 提出意见或编 写案 例 部门经 理 部门经 理 人力资源 经理 审核意见或 案例 否 是 是否合 理 审核及审 批 是否合 理 是 行政总 监 绩效主 管 修订内 容 否 绩效主 管 更新知识库 内容 发布更新通 知 时间要求 时间要求 结 束 部门经 理 《知识点编写 规范》 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——知识测题编制流 程 公司 领导 人力资源部 部 层级 小组 门负责人 测试 员工 根据知识库确 定被 测岗位知识 点 征求意见，选 取 1020 个重要知 识点 知识点 初选 责任 人 人力资源 经理 相关 文档 《被测岗位 知识 点》 经理部 门 人力资源 经理 知识点 审核 行政总 监 知识点 修订 是否合 理 是 否 形成被测岗位 知识 点 完善被测知识 点内 容 时间要求 时间要求 收集整理测试 题库 会同专业部门 修订 测试题 否 绩效主 管 绩效主 管 绩效主 管 行政总 监 批准知识测试 试题 形成知识测题 试卷 测试试卷存档 备用 结 束 时间要求 时间要求 下发被测知识 点及 资料 行政总 监 审核测 试题 是否合 理 是 人力资源 经理 绩效主 管 绩效主 管 《测试题 库》 层级 小组 门负责人 根据知识库确 定被 测岗位专业能 力点 时间要求 时间要求 征求意见，选取 10-20 个 重要测试点 相关 文档 《被测岗位 知识 点》 经理部 门 人力资源 经理 编制专业能力 测试 题及评判标准 依据 行政总 监 人力资源 经理 绩效主 管 行政总 监 会同专业部门 修订 否 绩效主 管 行政总 监 审批专业能力 测试 试题 形成专业能力 测试 试卷 测试试卷存档 备用 时间要求 时间要求 责任 人 专业能力测试 点初 选 审核专业能力 测题 是否合 理 是 测试 员工 人力资源 经理 请部门负责人编写 专业能 力测评的标准细 形成专业能力 则 测评 初步方案 时间要求 时间要求 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——专业能力测题编制 流程 公司 领导 人力资源部 部 结 束 绩效主 管 绩效主 管 《测试题 库》 xx 人力资源部——测试流程 领导小 组 时间要求 时间要求 公司层 级 人力资 源部 部门负责 人 测试员 工 责任人 确定参与周 期测评 人员名单 人力资源 经理 编制测评工 作计划 绩效主 管 审核 \ 批 准 相关文 档 《人员名 单》 《测评计 划》 行政总 监 绩效主 管 组织实施测 评计划 下发测评通 知 时间要求 时间要求 组织测试试 卷编制 组织测试人 员参加 测试 组织测试评 卷 时间要求 时间要求 形成测试结 果 依据测试及 能力测 评结果编制评 估报 告 审 核 否 是否合 理 是 时间要求 时间要求 时间要求 时间要求 批 准 发布测评结果 通知 员工周期 评估 定薪流程 组织素质能 力评估 发放素质能力 评估 表 汇总素质能力 评估 结果 形成素质能力 评估 成绩 《素质能力评 估 表》 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——员工能力改进流 程 公司 领导 人力资源部 部 层级 小组 门负责人 依据评估报告 下发 员工改进计 划表 员 工 发至各 部门 员工依据结果 填写 改进计划 直接主管对计 划进 行审核 时间要求 时间要求 是否合 理 是 计划修 订 否 批准改进 计划 人力资源部 备案 执行改进 计划 计划目标检 查\审 核 填制《岗位设置申 请表》 否 时间要求 时间要求 是否实 现 是 形成检查 结果 反馈员工 确认 签字确认计划 改进 表 时间要求 时间要求 人力资源部 备案 形成周期 汇总 编制计划改进 跟踪 报告 时间要求 时间要求 批 阅 反馈批阅 意见 结 束 反馈至 部门 反馈至 员工 责任 人 相关 文档 (七) 员工关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工请假流程 员工劳动合同签订流程 员工劳动合同续订流程 员工社会保险办理流程 员工离职办理流程 劳动争议处理流程 第三部分 (一) 薪 酬 操作表单 1. 新员工入职定薪表 新员工入职定薪表（月薪制） 新员工基本信息 姓名： 入职部门： 年龄： 入职岗位： 薪酬项目 薪酬类别 薪酬标准 基本工资 固定薪酬 岗 级 工 资 月薪总额 试用期 1000 1000 900 900 参照标准 营销岗位序列 技术（产品）岗位序列 技术（工程）岗位序列 行政岗位序列 □ 2000 博士 学历津贴 □ □ 1000 800 0 硕士 硕士（在职） 本科及以下 年资津贴 □ —— 入司一年后起计 专 业 岗 级 职级 等级 建议提高 等级数 职级 等级 岗位 起薪标准 职级 等级 建议提高 原因说明 管理岗级 工资标准 专业岗级薪资标准 管理岗级薪资 月浮动薪资 试用期间的薪资为月薪总额的 80%，即： 备注 序列 起薪标准 原因说明 专业岗级 工资标准 管 理 岗 级 浮动薪酬 □ □ □ □ 等级数 职级 等级 与专业岗级标准相同 与管理岗级标准相同 为专业浮动与管理浮动之 /月（RMB） /月（RMB） HR 填制 管理中心审核 总经理批准 调整岗级参照因素说明： 1 、 专业岗级 （1）岗位稀缺性： （2）素质能力： （3）专业能力： （4）工作年限： 2 、 管理岗级 管 理能力: 岗位稀缺性指该岗位通过社会招聘的难度较高，且公司当前迫切需要，一般设计岗位包括：公司高管，经理层级管理 素质能力指职业素养明显高于任职条件或现有相同岗位员工，可以增加等级 1 级。 专业能力指业务能力明显高于任职 条件或现有相同岗位员工，可以增加等级 1-2 级。 从事该岗位工作年限较长且经验丰富的，可以增加等级 1-2 级。 管理能力指从事该岗位管理工作多年，且经验丰富，可以增加等级 1-2 级。 2. 员工评估统计表 员工评估统计表 部门 姓名 岗位名称 评估周期 xx 年 xx 月 xx 日——xx 年 xx 月 xx 日 评估项目 知识 评估成绩 通用知识 （10%） 专业知识 （10%） 专业能力 （40%） 素质能力 （40%） 评估分值 3. 素质能力评估表 素质能力评估表 素质 类 别 序 素质名称 1.1 1 定义 xx 战略顾客 导向 1.2 xx xx 流程改进 导向 1.2 1.1.1 xx 1.2.1 1.2.2 1.1 xx 人员授权 导向 1.1.1 1.1.2 1.2 xx 6 1.2.1 1.2.2 1.1 xx 风险价值 创造 1.1.1 1.1.2 1.2 8 1.2.1 1.1.2 4 7 1.1.1 1.2.2 1.1 5 素质能力行为要素 1.1.2 2 3 素质能力标准 xx 1.2.1 1.2.2 素质能力行为特征 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 54 / 69 效度 素质能力行为结论 好 /6 较好 /5 中 /4 一般 /2 较差 /0 差 /-1 各项 分值 4. 评估改进计划表 评估改进计划表 部门： 评估日期： 被评估人 评估分值： 通用知识： 岗位名称 专业知识： 专业能力： 综合意见： 1、被评估者的突出之处： 2、被评估者的不足之处： 人力资源部经理签字： 日期： 被评估者整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被评估签字： 日期： 整改结果跟踪意见： 跟踪人： 日期： 55 / 69 素质能力： (二) 绩效 1. 公司计划任务单 公司第 xx 月度计划任务表 时间： 部门 营销中心 产品中心 行政中心 序 号 计划目标项 目标达成考核标准 目标时间 1 A1 xx-xx 2 A2 xx-xx 3 A3 xx-xx 目标成果 成果要求 其他要求 资源要求 目标责任人 反馈意见 责任人签字 审核 批准 人 人 2. 中心计划任务单 xx 中心第 xx 月分计划任务表 时间： 管理中心 部门 序 计划目标项 号 人力资源部 财务部 综合部 目标达成考核标准 目标时 目标成 成果要 其他要 间 果 求 求 1 A1 xx-xx 2 A2 xx-xx 3 A3 xx-xx 资源要 求 目标责任人 反馈意 责任人 审核 批准 见 签字 人 人 部门 软件产品部 项目组-1 项目组-2 项目组-3 装置产品部 工程技术部 序 号 计划目标项 目标达成考核标准 目标时间 目标成果 成果要求 其他要求 资源要求 目标责任人 反馈意见 责任人签字 审 批 核 准 部门 区域市场一 部 区域市场二 部 区域市场三 部 区域市场四 部 区域市场五 部 序 计划目标 号 项 目标达成考核标准 目标时 目标成 成果要 其他要 间 果 求 求 资源要 目标责任 反馈意 责任人签 求 人 见 字 审核 批准 xx 部门\组织 第 xx 月计划表 月目标计划项 工作重要节点 节点工作目标 参与人 管理人 责任人签字 审 审 核 批 周次 责任人 原计划 计划调整 审 审 时间 审批编号 责任人 核 批 周次 责任人 参与人 管理人 责任人签字 审 审 核 批 周次 xx-xx 本月第 x 周 节点工作目标 节点时间 节点工作目标 节点时间 A11 A1 责任人 节点时间 A12 A13 A21 A2 A22 A23 A31 A3 A32 A33 计划调整项 工作重要节点 A1' A11' A2' A21' 计划增加项 A4 工作重要节点 A41 A42 xx 部门\组织 第 xx 月 第 xx 周计划考核表 月目标计划项 工作重要 节点工作 节点 目标 A1 A11 A2 A21 A1' A11' A4 A41 节点时间 责任人 责任 人 签字 部门\组 织 负责 人签 字 加权 权重 是否完成 及时 /1 不及 时 完成质量 优秀 /1 良好 0.8 一般 /0.6 /0 xx 分 考核结果审核意见： 审核人： 时间： 批准人： 时间： 考核结果审批意见： 部门任务项权重： 根据八大环节权重赋值的归一化计算 不合 格 /0 xx-xx 周计划考核结果 未完成原因 超时 未 完成 完成 考核人 xxx 计 划 考 核 项 月目标计划项 A1 A2 A1' A4 工作重要 节点 节点工作 目标 A11 A21 A11' A41 xx 部门\组织 第 xx 月 第 xx 角色 责 节点时间 任\ 参与\ 管理 加权 权重 被考核人 签字 xx-xx 周计划考核结果 履 职 考 核 项 月履职考核项 是否完成 不及 时 及时 /1 √ √ ╳ ╳ xx 工作要求 成果要求 成果时间 周计划考核结果 备注 权权 重被考核人 签字 完成质量 优秀 /1 良好 一般 0.8 /0.6 不合 格 未完成原因 超时 完 未完 成 成 计划调整 目标 考核人 不合 格 未完成原因 超时 完 未完 成 成 计划调整 目标 考核人 分 是否完成 及时 不及 时 /1 xx 周计划考核表 完成质量 优秀 /1 良好 一般 0.8 /0.6 分 考核结果审核意见： 审核人： 个人工作项权重：根据部门工作权重、个人角色归一化计算 时间： 目标任务调整申请表 申请人： 申请时间： 目标任务调整项 目标任务执行现状 目标任务调整原因 目标任务调整目标 直接主管审核： 签字： 时间： 签字： 时间： 签字： 时间： 签字： 时间： 中心审核意见： 计划运营领导小组审核意见： 计划运营领导小组审批意见： 个人周计划调整 1、原则不予调整 2、公司临时新增重要项目后，由公司确定本周工作的计划调整 目标任务调整通知单 目标任务调整项 目标任务调整原因 目标任务调整目标 计划运营领导小组签发 签字： 时间： 签字： 时间： 中心签发： 责任人签收： 人力资源部备案： 时间： 时间： 月个人绩效改进计划表 部门： 考评日期： 被考核人 岗位名称 直接主管 直接主管职位 各周绩效分值： 第一周： 月绩效分值： 第二周： 第三周： 直接主管综合意见： 1、被考核者在本月工作的突出之处： 2、被考核者在本月工作的不足之处及工作障碍： 直接主管签字： 日期： 被考核者整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被考核者签字： 日期： 考核结果审核意见： 审核人： 日期： 考核结果审批意见： 审批人： 日期： 备注： 1．本表由直接主管与被考核人面谈并双方签 署意见。 2．本表一式三份，被考核人、直接主管各执一份并提交人力资源部进行备份。 第四周： 季部门绩效改进计划表 部门： 考评日期： 被考核部门 本季度各月绩效分值： 第一月： 部门经理： 第二月： 第三月： 运营中心综合意见： 1、被考核部门在本月工作的突出之处： 2、被考核部门在本月工作的不足之处及工作障碍： 运营中心总监签字： 日期： 被考核部门经理整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被考核部门经理签字： 日期： 考核结果审核意见： 审核人： 日期： 考核结果审批意见： 审批人： 日期： 备注： 1．本表由运营中心总监与被考核部门经理面谈并双方签 署意见。 2．本表一式三份，被考核部门经理、运营中心总监各执一份并提交人力资源部进行备份。 绩效申投诉表 填写日期： 接收日期： 申诉人 所在部门 考评期间 考评结束时 间 职务 是否进行过绩效面 谈 申诉事件： 申诉理由： 调查事实描述： 人力资源部经理签 字： 日期： 隔级主管处理意见： 隔级主管签字： 日期： 所属绩效管理机构仲裁处理意见： 仲裁人签字： 直线主管 日期： □是 □否 xx 部门 绩效考核统计表 组织 个人 年度绩效 季度绩效 月度绩效 周绩效 xx 分 第 1 季度 第 1 月 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 12 月 xx 部门 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 xxx xxx xxx xxx xxx xxx 年度绩效成绩汇总 部门 姓名 本年度各月 月考核均分 公司年度经营 考核均分 k 值系数 目标完成情况 年度绩效成绩
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【等级薪酬表格】行政-薪酬工资等级表
薪资结构等级表 大 类 对应岗位 管理类 总裁 技术类 专家级工 程师 高 层 集团副总裁 分公司总经理 资深工程 师 高级工程 师 中 层 分公司副总经 理/集团部门经 理 工程师 车间主任/经（ 副）经理 助理工程 师 组长 技术员/大 巴（叉车 ）司机 初 级 发货员/文 员/仓管/会 计/出纳 基 层 车间普工/清洁 工/辅助工） 检验员/车 间多能 工/保安/小 货司机 工资 级 别 40级 39级 38级 37级 36级 35级 34级 33级 32级 31级 30级 29级 28级 27级 26级 25级 24级 23级 22级 21级 20级 19级 18级 17级 16级 15级 14级 13级 12级 11级 10级 9级 8级 7级 10级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 级差 2500 1500 500 500 300 200 100 100 月薪 标准 26000 23500 21000 18500 16000 15000 13500 12000 10500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 7000 6500 6000 5500 5000 4900 4600 4300 4000 3700 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 比例 工资结构 基本底 固定 绩效 资 岗位 工资 绩效 工 资 2.7 2.9 3.2 3.6 4.1 4.0 4.3 4.7 5.1 5.8 5.9 6.0 6.1 6.3 6.5 5.7 5.8 6.0 6.2 6.4 6.1 6.3 6.5 6.8 7.0 6.9 7.1 7.2 7.3 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 8.0 8.1 8.3 8.5 8.6 5610 5510 5410 5310 5210 4610 4410 4210 4010 3810 3610 3410 3210 3010 2810 2610 2410 2210 2010 1810 1610 1510 1410 1310 1210 1110 1010 910 810 710 650 600 550 500 450 400 350 300 250 19000 16600 14200 11800 9400 9000 7700 6400 5100 3800 3500 3200 2900 2600 2300 3000 2700 2400 2100 1800 1900 1700 1500 1300 1100 1100 1000 900 800 700 660 610 560 510 460 410 360 310 260 7.3 7.1 6.8 6.4 5.9 6.0 5.7 5.3 4.9 4.2 4.1 4.0 3.9 3.7 3.5 4.3 4.2 4.0 3.8 3.6 3.9 3.7 3.5 3.3 3.0 3.1 2.9 2.8 2.7 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.9 1.7 1.6 1.4 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 1390 年终绩效 奖金 提留额度 高级 50% 38000 40% 资深软件工程 师 26000 30% 30% 20% 10% / / 月薪资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其它。（1) 基本工资：按乐清市2011年最低工资标准，每月1160元。我司实行月工作26天制保 该基本工资作为社保、住房公积金交费的基数；（2）岗位工资=固定工资-基本工资。其中固定工资是用月薪标准乘以不同级别的比例3 （3）绩效工资：月薪标准按25%～70%比例分解出一部分做为绩效工资。按月度工作业绩考核发放（3）其它：包括效益奖金等。 拟制： 审核： 批准： 工资级别 40级 39级 38级 37级 36级 35级 34级 33级 32级 31级 30级 29级 28级 27级 26级 25级 24级 23级 22级 21级 20级 19级 18级 17级 16级 15级 14级 13级 12级 11级 10级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 年薪标准 （万元） 31.2 28.2 25.2 22.2 19.2 18 16.2 14.4 12.6 10.8 10.2 9.6 9 8.4 7.8 8.4 7.8 7.2 6.6 6 5.88 5.52 5.16 4.8 4.44 4.32 4.08 3.84 3.6 3.36 3.24 3.12 3 2.88 2.76 2.64 2.52 2.4 2.28 2.16 2.04 1.92 1.8 1.68 制保底工资为1390元， 例30%-75%所得；
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薪酬调查问卷表
薪酬调查问卷表 个人资料 姓名 年龄 性别 所在部门 职务 学历 贵企业所属性质 所属行业 加入公司时间 毕业院校 □ 外商投资 □ 民营企业 □ 股份制企业 □ 加工制造业 □ 纺织服装业 □ 医疗卫生业 企业成立时间 企业注册资金 □ 国有企业 □ 其他（请注明） □ 酒店餐饮业 □ 其他（请注明） 企业员工人数 薪酬状况 1、您目前的年薪 □ 1万-2万 □ 2万-3万 □ 3万-5万 □ 5万元以上 2、您的薪资构成 薪资的组成 所占总薪资的比例 3、部门薪酬状况（年薪） 部门经理 生产部门 中层领导 一般员工 部门经理 研发部门 中层领导 一般员工 部门经理 人力资源部门 中层领导 一般员工 部门经理 财务部门 中层领导 一般员工 4、福利待遇 （1）体检 新员工入职是否为其提供健康检查 每年是否定期为员工提供健康检查 （2）社会保险 社会养老保险 每月交纳（ ）元 社会医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他 5、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于 6、您对目前的薪酬满意吗 7、您对本次薪酬调查的建议 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ □ 较低水平 □ 中等水平 □ 偏高水平 □ 其他（请注明） 饮业 □ 其他（请注明） 上 薪资的比例 平 □ 偏高水平
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3738HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪 酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之 间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员 “两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是 在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开 出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但 是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的 信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好 的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破 企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就 会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁 掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提 供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整 理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪 酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因 为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需 的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应 聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是 领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的 不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪酬 水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致 我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”，“如果你 看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会 出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有 价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。 要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是， 薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有 些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者 的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解 企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在 用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平 台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影 响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才 的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应 聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业 生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家 庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时 放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月 税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观 上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程 招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它 定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确 定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之 后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天作为 缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之 感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供 原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定 的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不 确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100%的 保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬的 变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一 次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可 以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止了 应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧 并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以 充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节 的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
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新“薪”之火——现代企业薪酬激励体系设计
新“薪”之火 ——现代企业薪酬激励体系设计 主讲：彭荣模 目 录 一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 激励机制设计的技巧 三． 薪酬设计流程与方法 四． 薪酬类别与薪酬结构 五． 岗位工资标准及发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的设计要点 八． 工资总额的预算控制 九． 激励员工的综合技巧 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ —— 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 … … 理解： —— 员工必须为企业提供服务； —— 企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。 薪酬含义 狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利； 广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 一般形式 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 ․ 生活形式 ․ 工作形式 ․ 未来的发展 ․ 工作质量 ․ 汽车 ․ 俱乐部 ․ 健身 ․ 退休金 ․ 健康保险 ․ 有薪假 ․ 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短 期激励 基本现金 总现 金 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式 初创 成长 成熟 衰退 基本工资 低 较高 较高 / 高 高 短期激励 较高 较高 高 低/中 长期激励 —— 中 / 较高 较高 低 补贴 —— 低/中 高 高 奖金 高 较高 较高 高 总体模式 适应阶段 适应阶段 调整阶段 调整阶段 经济危机下的人工成本控制 （一） 分析影响人工成本的主要因素 控制人工成本的基本策略： 控制员工数量 控制加班工资 控制浮动工资 控制单位工价 经济危机下的人工成本控制 （二） 控制付薪时间 控制工资结构 控制工作效率 控制管理成本 控制试用工资 二、激励机制的设计技巧 结构化的优远胜于个体的优 机制的平台作用与基础地位 构成机制的基本要素： 资源：钱、权力、安全、实物 资源： 变量：包括个体与群体 变量： 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量之间的关系： 变量获取资源的方式 : 自取、竞争、合取 资源分配的差异度 : 大、小、层级区分多少 促动型机制与约束型机制 从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机 制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机 制基本上都是属于约束型机制。 促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而 约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。 即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性 的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据， 就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。 自驱型机制与竞争型机制 根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和 竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量 主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自 发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。 自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型 机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成 员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争 关系为辅助。 影响机制激活效应的因素分析 1. 资源总量的大小： 2. 变量获取资源的意愿强弱（期望理论）： 3. 变量获得资源的难易程度（自我效能）： 4. 资源分配结果的差异度大小： 资源分配差异度对机制激活度至关重要 CASE: 猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰 资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大 程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生 / 死、去 / 留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的 UP or OU T。 在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择， 否则，机制便失去效力，比如： NBA 对罗德曼的管理。 自驱型机制与竞争型机制的选择 当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可 分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指 更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为 持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模 式主要利用的是自驱型机制。 自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最 大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极 成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。 案例分享 如果支持员工完成挑战性目 标 自驱型机制与竞争型机制的转化 自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变 化可能是良性的，也可能是负面的： CASE 1: 临虎逃命 CASE 2 ： 绩效主义害了 SONY? CASE 3: AT&T 副总裁的任命 CASE 4: 龟兔的三次赛跑 CASE 5: 发全勤奖还是考勤评优？ 激励过度与约束机制的不确定性 激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要 么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机 制（北京现代城）。 约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性 客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参 与者的兴奋度。 值得深思的几个问题 绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？ 绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式： 员工绩效工资 =[ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） /∑ （员 工基准绩效工资 × 员工绩效系数） ] × 部门绩效工资总额 在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？ 案例分析：和尚分粥的机制创新 三、薪酬设计的主要步骤 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 确定薪酬 类别与结 构 设计考核与 浮动工资方 案 进行职位 评价 设计员工调 薪规则并套 档试算 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 薪酬体系设计的基本原则 确保对外竞争性 确保对内公平性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 薪酬原则的确定要体现管理导向性 把握激励的导向性：三个母亲分苹果 CASE ：某企业分配原则与薪酬定位 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞 争性）、内部公平性与个体公平性 : 职位评价 按照价值分配原则 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高 管理水平和经济效益的原则 :KPI 考核 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平 5% ） 有关薪酬的外部公平性 外部公平性的重要意义 薪酬半径 招聘半径 外部公平性的动态变化 企业在薪酬市场的位置 年 度 薪 酬 水 平 P90 P75 公司薪 酬线 P50 P25 P10 职位评价分值 本公司 A 公司 C 公司 岗位 B 公司 固定部 分 含奖金总 收入 11.3~12. 5 10~15 经理级 6.6~9 5~8 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 科长（工段 长） 2.04~3.3 6 技术人员 一般员工 厂长 完成基准 指标收入 含浮动一般 总收入 大厂： 20 左 右 D 公司 固定部 分 含浮动一般 总收入 20 左右 5~5.5 20 左右 15~30 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 3~4 3.3~4.3 4~5 3.6 左右 3.5~4 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3 左右 2.5~3 2.5~2.7 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2 左右 1.8~2 1.9~2.2 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 1.3~1.8 1.7~1.9 现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长， 而工段长 / 科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市 场水平。总体上公司与市场值相差 13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。 人数 人数所占比例 现平均工资 市场同行工 资水平 现有工资与同行的 差距 1-4 级 2999 80.51% 945 1,107 17.12% 5级 403 10.82% 1333 1,371 2.87% 6级 68 1.83% 1688 1,437 -14.87% 7级 161 4.32% 2036 2,072 1.77% 8级 42 1.13% 2702 2,492 -7.76% 9级 21 0.56% 3794 2,897 -23.65% 10 级 20 0.54% 7937 9,117 14.87% 11 级 0 0.00% 0 12 级 5 0.13% 12081 15,557 28.77% 13 级 0 0.00% 0 0.00% 其它 6 0.16% 862 合计 3725 1123 13.02% 各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 现各薪级与市场值的差距 30.00% 23.65% 20.00% 14.87% 7.76% 10.00% 0.00% -10.00% 0.00% 1-4级 -2.87% 5级 -20.00% -17.12% -30.00% -40.00% 6级 -1.77% 7级 8级 9级 10级 11级 0.00% 12级 -14.87% -28.77% 13级 对现行方案的分析 根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496 ， 表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬 方案其拟合度可达到 0.9033 原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各 薪级员工收入均分布在低端 原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序 分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过 50% 现场示范： 企业薪酬数据回归拟合分析方法 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值 5% 设计各职级中位 值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） 计划用 2-3 年的时间逐步调整到位 企业调薪还必须注意到政府的指导政策： 四、薪酬类别与薪酬结构设计 薪酬类别分为多种 薪酬类别 适用对象 收入结构 年薪制 各厂厂长及经 理 基本年薪 + 绩效年薪 ( 含 KPI 及奖金 两部分 )+ 福利 岗位绩效工 资制 其他员工 岗位工资 + 绩效工资 + 加班工资 + 奖 金 + 福利 说 明 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议 2005 年先在工厂 厂长中试行年薪制 对现行工资结构要进行调整 银海新的薪酬结构 银海现有员工薪酬结构 福利社保 部分岗位津补贴 奖金 加班工资 津补贴 专项奖金 年度效益奖金 加班工资 司龄工资 福利社保 年功工资 技能工资 月度绩效工资 岗位工资 五、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价确定职 位重要性排序 拟定薪酬等级划 分职位区间 根据薪酬定位确 定中位值 通过级差、级幅等 参数设计等级结构 确定每个员工套档 的小指标并调薪 试算三套方案并调 整参数直至合理 职位评价 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法——排序法 岗位评估方法——点素计分法 点数计分法操作程序 点数计分法（ 1 ） 要素 知识技能 工作影响 与工作责 任 工作难度 工作独立 性与监管 责任 沟通技 能 工作环境 子 要 素 知识要 求 技能要求 / / / / 工作安 全性 工作稳 定性 等 级 数 7 7 7 7 9 7 5 4 要素等级定义 等 级 工作影响与工作责任 A 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关 的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。 B 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密 相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定 过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。 C 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单 元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要 的决策、控制连带责任。 D 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂） （如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资 源 ( 财政或人员 ) 调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 E 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖 厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服 务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。 F 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、 长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 G 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公 司承担主要责任。 配比法 工厂管理层 工 厂 管 理 层 厂 长 生产 经理 机械 车间 正主 任 0 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任 电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理 0 列维特的工资确定论 报酬问题：“饼子”问题 激励差别：人格平等，价值有异 将全集团薪酬等级划分为 13 级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公 式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅 级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值） / 下级中位值 级幅的计算公式： （本级最大值－本级最小值） / 本级最小值 重叠度的计算公式 : （下级最大值－本级最小值） / （本级最大值－本级最小值） 选取基准级及级差的办法： LogF12=LogF1(1+x)11 试算 2-3 套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距 与公司支付能力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） 基本原则 : 以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 充分体现员工的业绩导向 考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价調整因素 除个别对象按市场化水平一步到位 ( 见特别调薪），一般最高调 薪比例 10% ，最低为 0% 提交增薪 % 的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司 2004 年增资 % 业绩增薪 CPI = 物价因素增薪 % 建议 2005 年增资 % 业绩增薪 % % CPI = 物价因素增薪 % CASE ：某企业薪酬调整的方法 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1 、职称与学历两者取一 2 、工龄 3 、 2006 年员工的考核结果 4 、 2007 年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套 工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 按照一般企业员工年度调薪控制在 10% 以内的通行做法，公 司确定给员工 调薪的最大幅度为 10% （不含物价因素）。此 次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩 调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争 力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为 0-6% ；然后依据 200 4/05 考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个 人业绩调薪的比例为 0-4% （两项合计控制在 10% 以内）。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05 考核等级 按考核调薪 超过应套档（ N ） 0% A+ 4% 5% （含）以下（ Z ） 2% A 3% 5%-10% （含）（ X ） 3% B 2% 10%-15% （含）（ C ） 4% C 1% 15%-20% （含）（ G ） 5% D 0% 20% 以上（含）（ B ） 6% 关于特别调薪 (SA) 的处理 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资 改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟 一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历 / 职称、工龄或 本岗工作时间 CASE: 新老员工的平衡难题 宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发 展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起 来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才 匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房 之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求， 企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出 要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有 微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展 存在越来越大的隐忧…… 讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？ 与定薪相关的另外三个公平 结果公平 程序公平 个体公平 回答招聘中薪酬问题的技巧 薪酬福利 避实就虚 总体定位 强调结构 业绩导向 动态竞争 惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他 们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为 何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况 而制定的，它包括： •具有竞争力的基本工资 •绩效奖金 •公司股票 •医疗保险 •退休金 •员工活动 •年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利 待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家 规定的公共假期等。 案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？ 明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错， 唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘 者月薪要求税前 4500-5000 元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到 55 00 元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪 也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前 5000 元，转正后可以给到税后 5500 元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前 5400 元，他认为就 目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理 只好支支吾吾说 :” 老总的决定我也没办法” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子， 吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某…… 讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？ 岗位工资的日常调整管理 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度 增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位 工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升 岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在 试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配 置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提 下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于 5 级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先 晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。 如何防止员工的“官本位”倾 向 建立职务序列 明确晋升通道与晋升规则 将职务晋升与薪酬晋升对应 六、员工绩效工资的计算 A ：个人目标完成度 B ：部门目标完成度 C ：公司目标完成度 方法一： [(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]* 基准绩效工资 方法二： [(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]* 基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资 =[ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） /∑ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） ] × 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资 = 考核等级系数 × 基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 与绩效工资紧密相关： 考核指标制定的 SMART 原则 何为 SMART ： Specific: 明确的、具体的 Measurable: 可衡量的、有标准的 Agree upon: 指标及目标得到双方认可的 Realistic: 现实的、可实现的 Time bound: 有时限的 案例：一个企业考核指标的 SMART原则 效标的两种确定方法 三次平均取值法 PERT 法 激励的示范功能 榜样的力量是无穷的 树立榜样激励员工的要点 榜样的优势是明显的 榜样体现核心管理理念与意图 榜样不要长期一成不变（终身制） 奖金应 该保密 吗？ 专题一：销售人员的薪酬设计 据全球知名的销售咨询公司 ZS 咨询公司调查统计： 一般销售团队里通常会有 4% 的人处于被支付过高薪 酬，而 12% 的人则过低。 销售人员的收入一般分为三部分： 底薪 + 提成 + 销售奖金 底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一 定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。 销售人员提成起点的设计 可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进 行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如： 零售业业务稳定，则提成起止区间较高： 90% IT 行业波动性大，则提成起止区间较低： 80% 也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。 理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应 该呈现正态分布。 某公司提成比例设计 0% 100% 200% 300% 400% 500% 对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务 量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的 奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提 成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。 华信惠悦： 2002-2005 年在美国的一项研究 表明，业绩较前 一年度提升的公司中， 61% 的公司销售提成与奖金的支付总 额增加，但占销售金额的比例不一定增加。 提成之外的销售奖金 销售奖金有两种理解：提成与奖金； 销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动 态管理的指标，发放周期视企业情况而定； 销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行 考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。 有多少人可以得到销售奖金： 5% 专题二：生产人员的薪酬设计 基本导向：鼓励做得多且做得好 计时制 & 计件制 计算工时的口径 工时定额 专题二：生产人员的薪酬设计 质量指标 成本指标 加班工资的计算： 超时加班 超产加班 专题三：技术人员的薪酬设计 长期报酬与短期报酬 与绩效紧密挂钩 建立自我驱动的机制 区别个人报酬与团队报酬 七、福利社保项目的设计 福利项目的功能定位：激励与保健功能。 避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。 福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目 福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也 可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。 专题：新型福利项目的设计 菜单式福利项目的设计实施 企业年金的设计与实施： 企业年金，即由企业 退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属 于企业雇主自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工 劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。 对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对 优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言， 帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。 符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（ 1 ）依法参加基本 养老保险并履行缴费义务；（ 2 ）具有相应的经济负担能力； （ 3 ）已建立集体协商机制。 建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过上年度职工工资 总额的 1/12 。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工工 资总额的 1/6 。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利费 不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度职工 工资总额 4% 以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。 企业年金大事记 1991 年《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》提出 :“ 国家提倡、鼓励 企业实行补充养老保险“。 1994 年《劳动法》用法律形式规定 :“ 国家鼓励用人单位根据本单位实际情况，为 劳动者建立补充保险。” 1995 年劳动部颁布《关于建立企业补充养老保险制度的意见》，明确管理主体、 决策程序、资金来源、计发办法等主要政策。 1997 年《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》明确，要在 国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。 2000 年《关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》确定将补充养老保险 名称规范为企业年金。 2004 年《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理机构资格认定暂行办法》等 相继颁布。 2005 年 5 月 16 日劳动和社会保障部正式受理企业年金基金管理机构资格申请。 2005 年 8 月 2 日劳动和社会保障部公布获得企业年金基金管理资格的机构名单。 福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入， 也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的 14% 进行，但并不等于一定要把 14% 花完； 对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包 括实物型的福利，还包括非物质型的福利如休假等。 社会保险项目 掌握有关社会保险的文件规定 灵活把握社保缴纳的标准 “ 三金”当中的缴纳比例问题 企业的综合险缴纳问题 八、薪酬总额的预算 总的薪酬等级数量 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） 级差 : 决定两等之间的差距大小 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强 年度薪酬总额控制 考虑“两个低于”原则； 进行各职级的回归分析； 进行 CR 分析； 分析本公司工资水平与市场薪酬水平的比较时，可以用工 资率 CR （ compare-ratio ）进行计算，其计算公式如下： CR=(∑ 员工个人工资／∑每个员工对应薪级中点值 ) 次年公司工资总额的预算 M 为 :M=∑ 各薪级 [CRi× 人数 × i 级中位值 ] 。 顺推或逆推两种方式。 CASE: 涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士， 能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个 难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话， 工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都 满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明 江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以 往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的 变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流 失了，这个损失和责任…… . 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 九、激励员工的综合技巧 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不 同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工 作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激 励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “ 激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关 键特性之一 : 工作绩效 = 个人能力 × 激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（ participation constraint ） : 预期 / 公平 激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快， 不持久，非物质激励的效果往 往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不 得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 非货币性激励的九大方略 1. 愿景激励 6. 培训激励 2. 赞美激励 7. 竞争激励 3. 荣誉激励 8. 授权激励 4. 晋升激励 9. 娱乐餐饮激励 5. 情感激励 加薪与奖金的激励效果比较 适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价 正反激励的选择 鲁哀公的救火之策 谢谢大家！
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2012年薪酬分享会笔记
2012 年薪酬分享会笔记 一、本次调查的数据跨度为：2011.9.1-2012.8.31 1、调查的企业信息情况： 企业性质：外企偏多，多为欧美、日资； 行业大类：制造业多，占 80.35%； 行业细分：机械/机电和电子/半导体多，分为占比为 28%和 23.94%； 员工数量上：100-500 人的企业多，占比 46.32%。 2、50 分位值： 50 分位值（单位：元） 类别 总体平均 年基本工资 年固定收入 年实际全面现金 薪酬 制造业 高科技企业 电子/半导体 行业 32370 49190 54423 51524 67970 51526 高级管理岗位 284258 292578 327600 320310 306740 276160 中级管理岗位 152100 163506 187250 未记录下来 160403 143100 办公室职员及 初级管理岗位 50538 64764 71636 未记录下来 74004 64232 初级岗位 23424 40607 43612 未记录下来 42310 39918 二、薪酬固浮比具体如下： 固浮比 总体 高级管理岗位 中级管理岗位 办公室职员及初 级管理岗位 初级岗位 固定工资：浮动工资 90：10 89：11 87：13 90：10 93：7 三、离职原因从主到次依次为： 薪酬――个人发展――家庭原因及个人――工作生活不能平衡――对企业管理和文化不适应――公司管理层――企业经营状况 四、最难招聘的岗位依次为： 熟练操作工――生产工艺工程师――电气技术员――研发主管――资深黑带 五、最难挽留的岗位依次为： 熟练操作工――非熟练操作工――手工焊接工――高级维修工――仓管 六、盖茨的亚洲人事总监经验分享： 1、本科与硕士薪水情况（年） 本科 硕士 本科 硕士 3.5 万元 5 万元 4.8 万元 6.5 万元 第一年 第二年 备注：本科生，第三年的月薪能够买上半平米的房子 2、分位值适用的岗位 类别 适用岗位 创业期普通岗位（文员类） 25 分位值 企业效益不好 创业期关键岗位 50 分位值 公司发展/成熟期普通岗位 行业领先公司的专业技术人员 75 分位值 公司发展/成熟期关键岗位 企业变革时的先驱 行业领先公司的关键岗位/专业技术人员 90 分位值 企业变革时的领导 本科 6.5 万元 硕士 8 万元 第三年
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886内蒙古蒙西高新技术集团有限公司2006薪酬管理制度
内蒙古蒙西高新技术集团有限公 司文件 INNER MONGOLIA MENGXI HIGH-TECH GROUP C O., LTD. 蒙西集司发[2006]41 号 签发人：刘埃林 关于印发《蒙西高新技术集团公司 薪酬管理制度》的通知 集团公司各成员企业、工业园管理办、公司各职能部门： 现将《蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度》印发给你们 请遵照执行。 特此通知 内蒙古蒙西高新技术集团有限公司 二○○三年五月十六日 主题词：制度建设 薪酬管理 通知 集团公司党政工作部 2006 年 5 月 16 日发送 蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发 挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条 本制度制定了四类人力资源：核心人力资源 （人力资本）、科技人力资源、重要人力资源、普通人力资源 的薪酬体系构成及管理。 第三条 集团薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类 管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工 长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第二章 薪酬体系 第四条 集团薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩 工资、奖金、期权、股权、职务消费、福利补贴等八个部分组成。 （一）岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度（价值）确定的工资标 准。 岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。把岗位工资 的一定比例部分与绩效考核挂钩，形成浮动工资。浮动工资 比例不得少于岗位工资的 30%。某些低工资服务行业的服务 人员可不实行浮动工资制，直接按业绩考核兑现工资。 岗位工资中固定工资部分按月发放，浮动工资部分根据 其绩效考核结果按月、季度或年度考核发放。 （二）工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种 补偿。工龄与学历补贴按月发放。 （三）业绩工资 是指对各公司经营、管理等任务指标进行年终考核后兑 现的业绩奖励。 （四）奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖 励。奖金可以在任何时期发放。 （五）期权，是指公司给予经营者在一定时点和期间内 以事先确定的标的享受的一种预期权利。 （六）股权 是指将技术或管理成果评估作价投资所形成的股份，并 凭以享受分配红利的一种权利。 （七）福利 是指公司对员工在公司成长和发展过程中贡献的回报， 同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。具体 包括保险、休假、疗养等等。 （八）职务消费 是指在企业中以一定的职务形式存在的人员，在行使职 务过程中所发生的消费。 第三章 核心人力资源（人力资本）的薪酬体系 第五条 核心人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄与学 历补贴、业绩工资、期权、职务消费、福利补贴等构成。 第六条 岗位工资标准： （一） 集团公司 1、集团公司董事长、总裁的岗位工资比照国内发达地区 相当规模的企业、外商投资企业同类人员的平均岗位工资水 平由上级行政管理部门或股东会确定。 2、副总裁的岗位工资（按职数）总和不得超过总裁岗位 工资总额的 3 倍，其岗位工资以不超过总裁岗位工资标准 60%的原则确定。每年由集团公司人力资源部根据企业上年 度财务经营状况提出具体的比例和方案，并报请集团公司审 批后执行。 （二） 各成员企业 1、董事长、执行董事、总经理（经理）的岗位工资 集团公司甲级企业的董事长以不超过集团公司总裁的岗 位工资的 70%确定；甲级企业总经理的岗位工资以不超过集 团公司总裁岗位工资的 60%来确定，副总经理等相当职务人 员的岗位工资总和不得超过总经理岗位工资的 3 倍，其岗位 工资以不超过总经理岗位工资标准 60%的原则确定。 2、其他级别成员企业的董事长、执行董事、总经理（经 理）的岗位工资，按其企业级别与集团公司本部各级相对应 职务的岗位工资类比确定。副职的岗位工资总额和岗位工资 标准，原则上比照甲类企业的上述规定原则执行。 第七条 岗位工资按月预发，年终与绩效考核结果挂钩兑 现。 个人年终实得岗位工资=个人全年岗位工资标准×个人 年终绩效考核系数 核心人力资源——绩效考核系数确定标准 考核 结果 S（优 秀） A（良 好） B（称 职） C（基本称 职） D（不称 职） 系数 1.5 1.25 1 0.75 0.5 绩效考核按集团公司人力资源部制定的绩效考核管理办 法执行。 第八条 每年 12 月 25 日前，集团公司人力资源部提出 岗位工资预发方案，报请集团公司批准后执行。 第九条 业绩工资 集团公司人力资源部根据核心人力资源的经营、管理等 任务指标考核结果制定兑现方案报集团批准后执行。 第十条 核心人力资源的岗位工资、业绩工资也可一并作 为年薪与经营、管理等任务指标挂钩，具体执行集团核心人 力资源年薪制管理办法。 第十一条 期 权 由集团公司人力资源部提出方案报请集团公司批准后施 行。 第十二条 职务消费 （一）职务消费补贴标准按其担任的不同职务级别分别 确定。 （二）职务补贴的范围包括：住房补贴、车辆购置补贴 （如借款贴息）、交通费补贴、业务费补贴等。 （三）每年 12 月 25 日前，集团公司人力资源部根据公 司实际情况，提出职务消费补贴方案并报请集团公司审批。 第十三条 福利补贴 （一） 福利补贴标准按其担任的不同职务级别分别确定。 1、集团公司董事长、总裁的福利补贴 （1）休假 每年可享有国家法定节假日以外 30 天的出国或国内带 薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定的国内外 出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为本人及其配偶和子女投人身意外保险等不少于三 个险种的保险。 2、集团公司副总裁及相当职务人员 （1）休假 每年可享有国家法定节假日和正常探亲休假以外 20 天 的国内带薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定 的出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为其本人投人身意外保险等不少于两个险种的保险。 3、集团公司及各成员企业其它级别的人力资本的福利 待遇 （1）休假 每年可享有国家法定节假日和正常探亲休假以外 12 天 的国内带薪休假，差旅费由公司承担。期间，同时享受规定 的出差食宿补助待遇。 （2）保险 公司为其本人投人身意外保险或其它一个险种的保险。 第十四条 集团公司人力资源部提出具体的投保方案并报 请集团公司批准后，负责实施。 第四章 重要人力资源的薪酬体系 第十五条 重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历 补贴、业绩工资、职务消费、福利补贴等构成。 第十六条 岗位工资 岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总额内根 据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务 人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照集团公司正部至 副总裁的岗位工资标准确定；中级专业技术职务比照集团公 司主管至副部岗位工资标准确定，初级专业职务由各企业根 据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件 限制。 岗位工资按月预发，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第十七条 业绩工资 各成员企业根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源 的业绩工资分配方案，报集团公司人力资源部备案。 第十八条 职务消费与福利补贴 各成员企业依据本企业的实际，制定重要人力资源的职 务消费与福利补贴方案，报集团公司人力资源部备案。 第十九条 各成员企业重要人力资源的薪酬实施方案须报 集团公司人力资源部备案。 第五章 科技人力资源的薪酬体系 第二十条 科技人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄与 学历补贴、奖金和股权等构成。 第二十一条 科技人力资源的薪酬设计原则为高激励与责 任并重，努力降低科技投资风险。 第二十二条 岗位工资 岗位工资一般不超过集团普通人力资源平均岗位工资水 平 10%的原则测定。并根据绩效考核结果挂钩发放。 第二十三条 奖金 （一）技术改造成果奖。对独立进行技术改造的设计人 员和集体提出技改设计与改造任务的项目组，根据技改在 3 —5 年内所产生的经济效益，给予最高提取比例为 35%的奖 励。 （二）技术改造成果必须经严格的评估。拥有技术改造 成果的个人或集体应向集团公司人力资源部提出奖金分配申 请，集团公司根据申请组成有关评估专家组（机构）并对成 果进行严格评估。由集团公司人力资源部依据评估结果向集 团公司提出奖励方案，经批准后执行。 （三）技术开发成果奖。对于完成职务发明创造、职务技 术成果和职务作品的集体或个人，公司从该项技术、成果、作 品的转让或许可使用所得的净收入中给予最高提取比例为 35%的奖励。 第二十四条 股权 （一）对于以技术开发成果投资入股的，可以给予一定 比例的技术股权，股权持有人按照所持股份参与分红。 （二）技术开发成果完成人（或项目组）分配的股权可 占到技术入股总股份的 5%—35%。 （三）技术开发公司或项目机构与项目投资合作人达成 技术成果入股意向后，向集团人力资源部提出个人（或项目 组）技术股权分配方案，集团公司人力资源部提出初审意见 并报请集团公司批准后，于正式合同签订履行之后执行。 第二十五条 企业管理人员参与技术改造和科研开发的， 可参加科研成果的奖励或股权分配。 第六章 普通人力资源的薪酬体系 第二十六条 普通人力资源的薪酬体系由岗位工资、工龄 与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第二十七条 岗位工资 （一）岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总 额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。 （二）岗位工资和绩效考核挂钩，按月考核发放。 第二十八条 业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案 报集团人力资源部备案。业绩工资一般在年终依据考核结果 发放。 第二十九条 普通人力资源的福利项目由成员企业根据实 际情况制定。 第七章 普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第三十条 根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性， 为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬 体系。 第三十一条 营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄与学历 补贴、业绩工资、奖 金、福利补贴等构成。 第三十二条 营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任 并重”的原则设计。 第三十三条 岗位工资 （一）岗位工资由各成员企业在集团公司核定的工资总 额内按普通人力资源岗位平均工资 3 倍的原则测定。 （二）营销人员浮动工资比例不得少于岗位工资的 80%，浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果 挂钩发放。 第三十四条 业绩工资 业绩工资由各企业根据超额奖兑现情况由企业制定分配 方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发 业绩工资。 第三十五条 奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖 励。 第三十六条 营销人员的福利项目、住外补贴由各成员企 业根据本企业实际制定。 第八章 工龄与学历补贴 第三十七条 工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实 际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 博士 硕士 本科 大专 中专 中技及以下 50/年 35/年 20/年 15/年 12/年 10/年 工龄与学历补贴按虚年计算，每年 7 月份调整一次。凡 12 月份调入公司者，从下一年度起计算。 第九章 其 他 规 定 第三十八条 员工在集团公司及成员企业之间调动时，其 工资按以下原则执行：本月 10 日（含）前办理调动手续的， 由调入单位支付当月工资；本月 10 后办理调动手续的，由 调出单位支付当月工资。 第三十九条 标准工资。计算期为前一个月的 26 日至本 月的 25 日止。 第四十条 病假工资。员工因疾病或非因工负伤停止工作， 按下列标准支付病假工资： 假期 3 年以下工龄 3—5 年工龄 50%岗位工 3 个月以内 3—12 个月 5—8 年工龄 8 年以上工龄 70%岗位工 80%岗位工 资 资 50%岗位工 60%岗位工 60%岗位工资 资 30%岗位工 40%岗位工资 资 12 个月以上 资 资 按《劳动法》有关规定执行。 第四十一条 事假工资。因私事请假时，请假期间工资按 缺勤天数全额扣除。其工资按下列方式扣除： 缺勤工资扣除额＝缺勤日数×（岗位工资÷24.5） 第四十二条 法定假日工资。在法定节假日需要安排加班 的，由各用人单位和部门根据实际需要提出加班申请，经各 用人单位和部门负责人批准后，方可安排加班并发给加班人 员加班工资。加班工资标准按日平均固定工资的 3 倍发放。加 班工资的发放要严格履行审批手续，并报集团公司人力资源 部备案。 法定假日工资＝法定假日工作日数 ×（固定工资部分 ÷24.5）×300% 休假工资＝(休假工作日数－休假期间正常休息日数)× （岗位工资×70%÷24.5） 第四十三条 工伤假工资。因工伤休假，其工资计算标准： 工伤假工资＝工伤天数×（岗位工资×70%÷24.5） 第四十四条 探亲假、婚丧假、产假期间的工资。均以岗位 工资的 70%为计算标准，并按国家有关规定执行。 第四十五条 员工中途死亡、离职或被解雇的，只给付其 当月固定工资部分，不再计算浮动工资、业绩工资等。 第四十六条 集团公司及各成员企业重要人力资源、普通 人力资源的业绩工资分配方案必须报集团公司人力资源部审 核后经集团批准执行。计提业绩工资总额最多不得超过其标 准工资总额的 50%。 第四十七条 企业工资总额增长幅度不得超过利润增长幅 度；企业员工工资增长幅度不得超过劳动生产率的增长幅度。 第四十八条 企业各类人力资源福利补贴之和不得超过当 年本企业的核定福利费总额；加班工资之和不得超过当年本 企业核定加班工资总额。 第四十九条 企业劳动工资计划不得突破当年本企业核定 劳动工资计划。 第十章 附 则 第五十条 本制度由集团公司人力资源部负责解释。 第五十一条 本制度自印发之日起执行。2002 年第 52 号 文件颁布的《蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度》同时 废止。
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817薪酬激励攻转型难关
薪酬激励攻转型难关 (发表日期：2002 年 11 月 01 日) 转型时期的中国企业，在试验“特殊”的经理人薪酬策略。 Stephen Chen 著 七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新 潮兴奋不已。江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对 销售人员实行了特殊奖励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低 于旺季，就能获得比在旺季的个人收入高 1 倍以上的报酬。于是，王 新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连 连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用， 在激励科技人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出 经理人和员工在企业转型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪 酬激励策略的威力。 在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳 的词汇。为了使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分 配差异"等市场经济的观念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年的时间。其中有一个较长的过渡阶段，采取了模糊工资的做法。 转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类 市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经 济体制的转轨、产业结构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转 型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大问题：如何激励高管、平均主义、 怎样适应企业发展不同态势。 间接 MBO 实现长期激励 国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关 于中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别 经理人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询 有限公司，其发表的《中国企业家价值报告（2002）》也表明，企业 家身价的提高速度远低于企业成长的速度。 "这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人， 包括我在内，所有员工的付出跟得到的回报要相称。" 高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为 企业薪酬激励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制 和 MBO（管理层收购）以及介于两者之间的员工持股。 一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式， 使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典 型的是股权或者虚拟股权激励。 股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股 权、增值股权等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长 期激励。严格意义上讲，MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员 工持股的量变积累到一个质变的过程，使得员工和管理层获得公司 的控股权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一种完全意义上的 长期激励。 "实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行 董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股 东愿意卖；二是买方愿意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团 队，对公司的前途充满信心；三是管理层要买得起，他们有钱或者 能借到钱来买。" 在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领 域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域 从事经营的国有企业，可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有 效激励；而民私营企业和三资企业则可选择员工持股，增强骨干员 工的长期激励。 长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应 国有企业转型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身 控股的一个公司--江阴市新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。 这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的 前身--江阴长江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司 的高管人员。高管人员得其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高 管人员和骨干员工受江阴长江电子实业公司的职工持股会 1035 人委 托，出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限公司。 江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险 投资公司投资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公 司占其总股本的 34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的 高管和骨干员工则控股江阴市新潮科技有限公司，从而间接地控制 长电科技。 "通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大 的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。 规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经 营的风格，首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向 全集团推广。37 个经营者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资 产中的 500 万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年 薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想 的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤 说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐 渐从整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有 使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最 初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并 非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做 法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基 础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每 个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期 的业绩考核后决定的浮动收入。 在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四 个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。 对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、 医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清 晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力 的依据。 外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观 的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学 地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。 在这个市场中，经理人能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到 很好的激励和约束作用。 前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中 国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才 去做事情，而是在做事的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导 们对此都深有体会。朱德坤说道："小天鹅的转型还将继续，在转型 的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在 小天鹅逐步得到有效运行。" 小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、 副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、 高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的 年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高管 人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照 3:3:2:2 的比例 取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年薪， 还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。 长电科技：模糊薪酬挑战平均主义 分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加 凸显出来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑 战，"王新潮坦言，"我从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均 主义作斗争。" 王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分 厂厂长助理以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其 他员工则实行"补偿激励"。员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明 的部分。这样，透明的那部分薪酬打消了员工的攀比心态，而不透明 的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为紧张的工作能得到 企业领导的认可，而又得到精神上的激励。 其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要 对员工的工作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以 分成两类：一是对员工产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知 识和技能进行评估。前者比较适用于能够量化的工作结果，后者是因 为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员工的知识和技能为评 估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的工作过程， 能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有 不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。 有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口 的平均主义也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构 筑的薪酬差异，非但不能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效 果。因此，缺失公允的平均主义要不得，缺失公允的薪酬差异化更可 怕。 也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传 统的八级工资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很 稳健的过渡。模糊工资是打破人们心理不平衡的过渡的积极的办 法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结合中国国情，什么事情想做 都做不出来。" 特殊政策对待企业急需 薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC 封装行业迅速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因 此突出薪酬对科技人员的激励作用。 它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、 定验收、定奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该 公司的职工技术协会汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落 实项目经理签订协议，按项目进度实施奖励。还对参与创新攻关人员 建立档案，每个项目达成后，经评审小组视项目难度打分，当累计 积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长电科技每年 都有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。 对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修 技术、服务水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不 同薪酬，定期考评或晋升或降档，努力保持一种动态的良性互动机 制。 对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率， 只有软指标的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在 绩效考核中，人力资源处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成 情况和横向部门意见，向公司管理层提出建议：或晋升或调岗或淘 汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥最大效能。 小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"， 主要是一些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法 来解决岗位空缺的。例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这 种策略。"我们将按照公司董事会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆 推进公司的持续转型，"朱德坤说道。 中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型 期的经理人薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与 小天鹅的尝试，还需要时间的考验。 受访公司简介 江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件 的制造、销售业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域， 现有员工 2,000 人，科技人员比例达 45%。 该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万 元、42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元 、 5,027 万元、7,004 万元人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递 增。中国电子信息产业发展研究所（CCID）公布的统计资料显示， 1999-2001 年，该公司集成电路和分立器件产品连续三年排名国内 市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公司和乐山菲尼斯半导体有限公司。 江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营 范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工 业干衣机等家用、商用电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产已 达 64.23 亿元，净资产达 33.32 亿元。其核心公司--无锡小天鹅股份 有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。 长电科技在 IC 封装行业迅速崛起 小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
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1241薪酬体系设计
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬 不 仅 包 括 基 础 工 资 ， 还 包 括 各 种 附 加 的 报 酬 （ 例 如 ： 夜 班 工 资 （ shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这 些原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这 就意味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬 政策的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结 果时，常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管 理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方
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2004年度综合办公室人力资源薪酬分配趋势
年度综合办公室人力资源、薪酬分配工作趋势 依据十六大精神对人才的界定和劳动分配的定义，努力完善人才评价标准， 克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向，建立以业绩为依据，由品 德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系。客观、公正的做好薪酬分配工作。 1．积极开发应用现代人才测评技术，努力提高人才评价的科学水平。（应 由各专业人员成立考核、测评工作委员会，针对在岗和招聘的不同专业人员进行 系统评价） 2．建立健全考核工作责任制（根据华恒公司的具体情况，由各部门、各专 业以限定时间、责任到人的方式共同制定，审核达标，以做为企业今后在分配、 晋升、考核等方面工作的依据。） a、项目经营管理人员重在企业经营管理者和出资人认可；（本条所指经营 人员涵盖各专业、职务，重在项目经理的选用） b、专业技术人才的评价重在项目和企业需求认可； 3．推进管理部门竞争上岗机制； a、加大选用和培养年轻优质管理人员； b、寻求创建快速培训专业，技术工种的应用办法； c、建立无能力者正常退出机制，增强管理队伍活力的有效措施。 4．改造和完善经营管理人才选拨任用方式 a、推行聘任制，采取向社会公开招聘、竞争上岗、直接聘用等方式选拨，实 行契约化管理。 5．促进由固定用人向合同用人，由身份管理向岗位管理转变。 a、逐步健全项目人员选拨任用、实绩考核、职务升降、监督制约制度； b、完善项目人员聘用制度，规范按需上岗、竞争上岗、以岗定酬、合同管理 等环节，强化专业技术职务聘任制，实行专业技术职务岗位总量控制与岗位结 构比例管理相结合的管理办法，逐步实现面向社会公开招聘。 二、改善人力资源的瓶颈制约，注重人才的培训与引进工作。 1．施工方面：2004 年度努力培训选拨一批安装、电仪专业优秀青年技术工 作者。 2．经营工作：抓紧培养或引进一批熟悉市场运作、成本分析，具有综合报 价、文件制定能力的管理队伍。 3．选拨一批（几名）优秀管理人员外出培训学习。 4．根据工程项目建设和企业发展需求，抓紧培养一批技术工人。 a、网络社会技工，增强储备能力，实现动态管理； b、对现有职工，推进技师职业资格考评工作； c、实行培训、考核、使用、待遇相结合，逐步建立统一标准，自主申报、社会 考核、企业聘用的高技能人才机制。 三、探索建立社会化的人才管理需求系统 1．制定和完善人才资源的动态管理。 2．摸索出企业与人才市场的契合点，以降低独立管理的成本。 3．理清企业人事争议与仲裁制度的各种关系。 四、建立有效的激励机制，切实制定工资报酬与业绩挂钩的原则。 1．逐步建立综合体现工作职责、能力、业绩、年功等因素，拉开不同职务与 职级的收入差距。 2．努力完成艰苦环境、边远地区津贴制。 3．完善工资分配管理制度，实现分配形式的多元化。 4．在国家工资政策引导下，将档案工资与实际收入相分离，实行协议工资、 年薪制，逐步形成工资报酬与业绩挂钩的分配激励机制。 5．将项目经营管理者的薪酬与其责任、风险和业绩直接挂钩，以进一步探 索和完善项目经营者工资协议制。 6．完备人才动态管理中社会保险衔接办法，提高主要管理人员医疗保险妥 善利用补充养老保险和补充医疗保险等激励措施。 7．福利货币化。 8．兼职、加薪制。 综合办公室 二○○四年四月十八日
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1763奥康集团有限公司薪酬设计方案
奥康集团有限公司 薪酬设计方案 Error: Reference source not found 目 录 总 则...............................................................................................................................................2 第一章 薪酬体系....................................................................................................................3 第二章 薪酬结构......................................................................................................................4 第三章 年薪制.........................................................................................................................7 第四章 结构工资制..................................................................................................................8 第五章 计件工资制..............................................................................................................10 第六章 固定工资制..............................................................................................................13 第七章 工资定级与调整.....................................................................................................14 第八章 工资特区..................................................................................................................16 第九章 其他...........................................................................................................................17 第十章 附则...........................................................................................................................19 技术开发部设计提成方案（试行）....................................................................................20 营销分公司薪酬方案（试行）.............................................................................................23 国际贸易部薪酬方案（试行）.............................................................................................26 附件一 奥康集团岗位工资等级表......................................................................................28 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表................................................................29 附录三 专业技术职系岗位分类...........................................................................................30 第一章 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬体系 第六条 本薪酬体系包括五种不同类型： （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、服务支持等工作相关的结构工资制； （三） 与技术开发工作相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与岗位相关的固定工资制。 第七条 对于高层管理人员、分公司人员采用年薪制。其特征是对年度经 营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第八条 对于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、专 业职能人员、技术开发部技术工人、国际贸易部人员、工勤事务人员采用结构工 资制。 第九条 第十条 第十一条 对于设计开发人员实行提成工资制。 对于分厂生产操作工人、生产线检验工人采用计件工资制。 对于后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定 工资。 第十二条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十三条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第一条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据 不同人员有不同的组合。 岗位工资，体现岗位的相对价值和员工技能因素，根据岗 位评价的结果确定各岗位的初始等级。岗位工资分为固定部分和浮 动部分，固定部分按月度发放，浮动部分与工作业绩直接挂钩，根 据考评结果发放。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 附加工资，包括工龄工资、学历工资、劳保津贴。 第二条 岗位工资 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的 岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为确 定岗位工资等级的依据，以岗定薪。同时采取一岗多薪，按技能分 档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 一、 年底奖金的计算基数； 二、 加班费的计算基数； 三、 事病假工资计算基数； 四、 外派受训人员工资计算基数； 五、 其他基数。 确定岗位工资的原则 一、 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 二、 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合； 三、 针对专业技术人员设置专业技术晋级通道，鼓励专 精所长。 岗位、职称与员工岗位工资的关系 一、 岗位评价。依据员工所在岗位或所任职务、所在职位 的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件 4 个基本要素对各 岗位进行综合评价，按照管理职系、专业职系、工勤职系分类排 序。 二、 按照岗位评价的结果在岗位归类的基础上将各岗位 对应到《岗位工资等级表》相应职系及相应岗类的起薪级别中。 三、 按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应 职称等级对应的级别。工勤职系人员不考虑职称因素。 四、 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 （五）岗位工资的发放 1. 固定部分 岗位工资固定部分作为员工的基本生活保障，按月发放。 2. 浮动部分 浮动部分有季度浮动和月度浮动两种发放形式： 季度浮动适用于中基层职能部门管理人员、职能部门专业人员和工勤事务 人员，与员工每季度的考核结果挂钩。 月度浮动适用于分厂（车间）生产管理人员，与员工每月的考核结果挂 钩。 根据员工所处职位或所在岗位不同，岗位工资中固定部分和浮动部分的 比例不同，具体见下表： 岗位工资分期发放比例表 人员类别 固定部分 浮动部分 月度发放 月度发放 中基层职能部门管理人员 80% 分厂（车间）生产管理人员 50% 专业职能人员、工勤事务人员 90% 季度发放 20% 50% 10% 第三条 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总裁奖两种形式。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年 度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一 种激励。 总裁奖 发放对象为本年度工作中作出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人 申请，经总裁审批，对该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部门根据该年度经营状况进行规划， 并报总裁审批后执行。 总裁奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除 负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总裁审批后发放。 第四条 附加工资 附加工资 = 工龄工资+学历工资 工龄工资：是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目 的是承认员工以往劳动的积累，激励其长期为企业工作。服务年限 不同，员工的成熟程度不同，为企业做的贡献不同，对员工工资按 累进制给予相应的回报。具体年资规定见下表： 奥康服务年限 X X≤3 年 3X≤10 年 10X 年 资 +10 元/年/月 +15 元/年/月 +10 元/年/月 如某员工奥康服务年限为 12 年，则其工龄工资＝3×10＋（10－3）×15＋（12 －10）×10＝155 元/月 （三）学历工资： 1、全日制毕业的学历工资见下表： 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学 博士 士） 学历工资（元/月） 30 50 80 2、五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 150 200 第四章 年薪制 第十九条 适用范围 年薪制适用于集团公司总裁、副总经理、营销公司总经理、品牌总监，分公 司人员的年薪见分公司薪酬规定。 第二十条 年薪制的收入结构 年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 每一岗位年薪总额分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经营目标者，经董事会综 合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一档。 岗位类别 年薪总额 总裁 副总经理 营销公司总经理 品牌总监 3档 2档 1档 3档 2档 1档 3档 2档 1档 35 30 25 12 10 8 8 7 6 (万元) 第二十一条 年薪制工资的支付 方式一： （一）基本薪金 年薪的 50%作为基本薪金逐月发放，即月薪＝（年薪×50%）/12。 （二）绩效薪金 年薪的 50%作为绩效薪金，根据个人年度考评结果于下年初发放，即： 绩效薪金=（年薪×50%）×个人年度考核系数×公司效益系数 说明： 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数，见下表： 考核结果 优 良 一般 较差 差 考核系数 1.5 1.2 1 0.6 0.3 个人年度考评方法详见《绩效考评管理办法》 方式二： （一）基本薪金 基本薪金参照岗位工资制度每月发放，即基本薪金＝岗位工资＋附加工 资。 （二）绩效薪金 绩效薪金即年薪总额扣除基本薪金部分，在年底根据个人年度考评结果 于下年初发放。 绩效薪金=（年薪总额－基本薪金）×公司效益系数×个人年度考核系数 第五章 结构工资制 第一条 适用范围 结构工资制适用于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、 专业职能人员及工勤事务人员、技术开发部技术工人、国际贸易部。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加工资 第三条 中基层职能部门管理人员、专业职能人员、技术开发部 技术工人、工勤事务人员收入 中基层职能部门管理人员包括除分厂（车间）以外的所有 职能部门中基层管理人员；专业职能人员包括所有职能部门各类专 业人员；技术开发部技术工人包括技术开发部的处于技术岗位的工 人；工勤事务人员包括文员、接待员、信访员、车间统计员、开单员、 仓管、司机、档案管理员等。 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖 金 + 附加工资 岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核 系数×0.4＋个人季度考核系数×0.6） 浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 年底奖金 =岗位工资×公司效益系数×责任系数×（部门年度 考核系数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：中层管理人员即部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 （六） 责任系数体现员工的责任风险，具体分布见下表： 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 第四条 分厂（车间）生产管理人员收入 （一） 分厂（车间）生产管理人员包括总部各分厂的分厂厂长、车间主任。 （二）收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加 工资 （三）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （四）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（分厂月度考核系数×0.4 ＋个人月度考核系数×0.6） 浮动部分月度考核，月度发放。 （五）年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×（分厂年度考核系 数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：分厂厂长的个人考核系数就是分厂考核系数。 第五条国际贸易部人员收入 国际贸易部人员薪酬见《国际贸易部薪酬方案》。 说明：各类人员各项考评方法详见《绩效考评管理办法》。 第六章 计件工资制 第一条 适用范围 计件工资制适用于分厂的生产操作工人、生产线检验工人。其特征是工作结 果能够量化且工作量波动幅度大。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 计件工资 第三条 计件工资 计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规 定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。可结合工作或产品质量 （一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同： 个人计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采 用个人计件工资，如划料、落料、精品 A 等车间的操作工人和检验工人。计算方 法如下： 计件工资=∑[（合格品数量＋料废品数量）×计件单价－工废品数量×工 废品的单位赔偿金额] 说明： 料废品是指不是由于工人本人过失造成的不合格品。 工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。对于工废品，不仅不计算工 资，还要赔偿损失。 （二）小组计件工资 对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个 人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根 据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。 不同等级的技术工人工资分配系数不同，成型车间工人的日工资额以二级 工日工资额为基数进行换算，针车车间工人的日工资以车包二级工日工资额为 基数进行换算，具体换算比例见下表： 成型车间等级工资换算表 技术等级 一级 二级 三级 四级 工资系数 K 1.5 1.2 1 0.8 针车车间等级工资换算表 技术等级 工资系数 k 技术等级 换算系数 k 车包一级 1.1 做包一级 1 车包二级 1 做包二级 0.9 车包三级 0.9 做包三级 0.8 车包四级 0.8 做包四级 0.7 注：成型车间检验工人与一级工的工资系数相同，针车车间检验工人与车 包一级工的工资系数相同。 各技术等级工人的计件工资计算方法如下： Yi＝ki × y2 × ti y2＝∑车间计件工资/∑（ki×∑ti） 说明： Yi — i 技术等级的某工人的应得计件工资； y 2 — 成型车间二级工/针车车间车包二级工的日工资额； ki — i 技术等级工人的日工资系数； ti — i 技术等级的某工人的工作天数； 第四条 等级工资换算系数的修订 随生产技术组织条件的变化、技术工人的供给状况及劳动熟练程度的变化， 等级工资换算系数须定期修订，保证先进合理性。 第五条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据 公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。 第六条 检验工和一级工保底工资的发放 为稳定检验工和一级工队伍，当出现因公司产量不足导致该类人员当月计 件工资低于 200 元时，公司将给予 200 元的保底工资。 保底金额将根据公司当前的经济效益、可持续发展状况进行定期修正。 第七章 固定工资制 第一条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工 作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作， 容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工， 受政策、成本等方面阻碍小。 第二条 适用范围 固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、 食堂服务工人、花木管理等普工。 第三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资＋年底奖金 年底奖金 =岗位工资×2×公司效益系数 岗位工资每月发放，不需进行绩效考核。 第八章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 中层管理人员（包括部门正、副经理）的工资 1、初始工资等级：根据所从事的岗位确定，该类人员可以不参与职称评 定。 2、工资等级在本管理层晋升通道内浮动。 工勤系列的员工 聘任时根据岗位工资等级确定。该类人员不参与职称评定，在以后的工作过 程中根据工作绩效进行工资等级的调整，但采取固定工资制的后勤服务工人不 再进行等级调整。 除（一）、（二）类员工之外的其他人员 初始工资等级按照岗位与职称评定等级就高原则确定。 第二条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周 期与调整幅度由人力资源部提出薪资调整建议，报董事会审批。原 则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定，遵循两低于原则： 工资增长率应低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率。 2. 附加工资整体调整：工龄工资受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据 通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。 个别调整：根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 一、 考核调整 ①年度考核结果为“优”者，或连续两年年度考核结果为“良”者，岗位 工资等级在本职称等级内晋升一档，晋升至本职称等级最高档为止。每晋升一次 便重新开始计算。 ②年度考核结果为“差”者，或连续两年年度考核结果为“较差”者，下 降一级工资。如其工资等级已处于本职称等级最低档，则工资等级下调，但其职 称不再重新评审；如已处于该岗位起薪点，则必须调离现在岗位，且不得从事 同类其他岗位工作。 二、 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工 工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该职称最低档 起薪。 三、 岗位变动调整 ①若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位、相应职称的工资等级 如员工从专业职系转向工勤职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其个人的专 业职称保留；如员工从工勤职系转向专业职系，有专业职称的则根据岗位和职 称确定工资等级，无职称的从该岗位员级 1 档起薪。 ②由于公司需要的轮岗或调动，如出现新岗位的岗位工资最低等级或相应职称等级的 工资级别低于前岗位工资级别的情况，则按照提职前工资等级定级。但是否属于轮岗或工 作需要的调动需经人力资源部核实，并上报主管人力资源副总批准。 四、 新入职员工调整 新入职员工的转正定级，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资 历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力 资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 新入职员工试用未转正期间享受预定级别工资的 70%，转正后享受 100%的全额工资。试用期为三个月。 第三条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第四条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应 岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该 员工转入其他晋升通道。 第九章 工资特区 第一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 设立工资特区的原则 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源 规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 如人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才，则自动退出人才特区。 第五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第十章 其他 第一条 大学生毕业生实习期工资标准 实习期间工资表： （单位：元） 学历 中专及以下 大专 大本 硕士 试用期工资 850 900 950 1500 实习期为三个月，试用期满后硕士从所在岗位助理 2 档起 薪，大本从员级 3 档起薪，大专从员级 2 档起薪，中专及以下从员 级 1 档起薪。 第二条 病事假期间工资发放标准 经批准请病、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/30) 第三条月中进入公司者和中途退职、复职者，按实际工作日对月标准工作日 （30 天）所占比例计算，计算基数为岗位工资。 第四条对于外派培训的员工，只发放岗位工资的 80%和附加工资。 第五条 下列各项金额可从每月薪资中直接扣除： 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 预支工资； 员工伙食费； 社会保险个人负担部分； 其它应扣除项目。 第六条 工资的偿还与处理 （一） 虚假、误算等超额时，必须在发现后立即偿还。 （二） 因误算而超付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 第七条 尾数的计算 工资计算时，若有未达元以下尾数产生一律计算到元为单位。 第八条 工资计算期间从每月 1 日起至 30 日止，并于 15 日前发 放工资。 第十一章 附则 第一条 本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁办公 会审核后，报董事会批准执行。 第二条 本方案由人力资源部负责解释。 第三条 本方案自公布之日起执行。 技术开发部设计提成方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高设计人员的积极性和主动性，提高设计开发 水平，实现设计人员的薪酬与个人绩效的有机结合。 二、适用范围 技术开发部设计室主任、打版师 三、方案细则 （一） 提成方法及比例 以设计室为单位，按照所设计产品实现产值的 1%计提，即： 各设计室年度提成额＝∑（Yi×Pi）×1% Yi—i 产品的年度生产量 Pi—i 产品的出厂价 （二） 提成使用 各设计室的设计提成主要用于以下几个方面： 1、 设计室主任和打版师的工资、奖金 2、 本设计室发生的原辅材料费（含样品费） 3、 本设计室发生的差旅费 （三） 设计提成的分配及结算办法 1、 设计提成按照“月度计提，专项使用”的原则进行使用和分配。 2、 相关费用预提 材料费、差旅费实行专款专用,每月从设计提成中预提，预提额度如下： 费用项目 材料费 差旅费 合计 额度（元/ 8000 2000 10000 月） 财务部每月按照以上额度计提，各设计室相关费用支出在各项计提费用中 扣除。如出现超支，则预支后从下月扣除。 年度材料费、差旅费如超支，则从工资、奖金中扣除，但不得超出总费用额 度的 20%，即 2.4 万元；如节支，则节支部分按以下比例奖给设计室作为年底 奖金进行分配。 任务完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 100%≤Z 节支奖励比例 40% 70% 100% 说明：每个设计室均应有任务目标，即本年度该设计室设计开发的产品应 实现的产值目标。 3、 年底奖金预提 每月设计提成扣除相关费用计提后，须预提 20%作为年底奖金部分，即： 年底奖金预提总额＝∑（月设计提成－材料费预提－差旅费预提）×20% ＝∑（月设计提成－10000）×20% 4、月度保底工资、提成奖金 每月设计提成扣除以上预提项目后用于当月设计师、打版师的保底工资、提 成奖金的分配。 （四） 室主任、打版师的收入 1、收入结构 收入整体构成＝保底工资＋月度提成奖＋年底奖金 2、基本工资 设计室主任、打版师每月的保底工资按以下标准发放： 设计人员 保底工资（元） 室主任 5000 打版师 2500 保底工资为设计人员基本生活保障，如当月的工资总额低于保底工资，则 由公司预支，从下月提成中扣回。 3、月度提成 月度提成奖金总额＝月度提成额―∑设计人员保底工资―年底奖金预提－ 材料费预提－差旅费预提 设计室主任负责月度提成奖金的分配，但个人提成比例不得超过奖金总额 的 40%。 4、年底奖金 年底奖金总额＝（年度提成额－12 万）－已发放月度工资、奖金＋费用节 支奖励（或－费用超支部分） 设计室主任负责年底奖金的分配，但个人分配比例不得超过本室总奖金额 的 50%，具体分配方案需上报生产副总审批后方可执行。 （五） 控制措施 1、 公司主要进行总额控制，各项费用捆绑在一起，此消彼长。 2、 设计提成的寿命周期为一年。 3、 设计室主任负责本设计室提成费的合理使用、控制和分配，必须做到专 款专用，尽量不出现超支。 4、 设计室日常发生的材料费、差旅费，需经技术开发部经理核实，按现行 财务标准及有关规定经生产副总审批后到财务部报销。 5、 严禁设计开发人员利用工作之便在材料采购中少买多报、弄虚作假或里 通外厂出售样版，一经发现视情节轻重将给予重罚直至开除。 6、 各设计室每季必须拿出 30 个楦型 120 个鞋版，如不足则由生产副总酌 情扣罚设计提成。 7、 鞋样试包因已进入生产程序，其费用由公司承担，但材料由设计室有偿 提供。 8、 设计室主任有权选择生产分厂。 9、 设计师如没有按规定不带或少带打版师、辅助工，则酌情从设计提成中 扣除少带人员的应发工资。 10、 各设计室产品开发实现的产量以出厂打包数量为准。 11、 每个设计室主任应为公司免费带一名学徒，学徒费用由公司承担。 12、 设计室人员由主任自行组阁，但必须经人力资源部进行审定、考核 后方可录用、备案，不得擅自作主。 13、 设计室主任进行奖金分配时应力求做到公平、合理。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由技术开发部负责，经生产副总审核后报总经理批 准执行，集团人力资源部备案。 2、本方案由技术开发部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 营销分公司薪酬方案（试行） 一、制定目的 通过制订富有竞争力的薪酬方案，吸纳、留住、开发、激励营销人才，促进 分公司人力资源优势的构建。 二、适用范围 本方案适用于奥康集团营销分公司各类人员。 三、基本原则 1、内部公平性与外部竞争性相结合原则。 2、激励性与保健性相结合原则。薪酬中的绩效工资、年底奖金应体现较强的激 励功能，基本工资应体现较高的保健功能，保障员工的基本生活，培育员工对 企业的忠诚度与归属感，鼓励员工长期行为。 3、下保底薪，上不封顶原则。 4、薪酬体系公开、薪酬发放保密原则。 四、基本政策 1、分公司人员薪酬采取年薪制。 2、薪酬体系包括基本工资、绩效工资、年底奖金。 3、薪酬实行分类管理办法，根据各区域市场容量、经济发展水平、员工职位职 责、技能和绩效，确定薪酬类别，给员工以合理回报。 4、薪酬应拉开差距，要向关键职位、核心人才、紧缺人才倾斜，这有利于形成 与稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 五、分公司人员薪酬确定办法 （一） 薪酬类别及薪酬结构 依据分公司销售额、利润额及增长完成情况，将分公司划分为 A、B、C 三类， 各分公司平时工资发放按 C 类公司计算，年底根据考核情况进行类别调整。各 类分公司人员的薪酬类别及薪酬结构详见下表： 分公司人员年薪及薪酬结构表 A类 职位 （万 元） 7 分公司经理 4 销售 副经理、办事处主任 人员 渠道部主任 3.5 3 业务代表 4 品牌经理 市场 3.5 推广部主任 人员 2.8 推广人员 4 物流部主任 物流 3 物流人员 人员 2.5 仓管 3.5 行政、 综合部主任 B类 （万 元） 6 3.5 3.2 2.5 3.5 3.2 2.7 3.5 2.7 2.3 3.5 C类 （万 元） 5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 2.5 2 3 薪酬结构 基本工资 绩效工资 年底奖金 30% 30% 40% 30% 30% 50% 50% 40% 50% 50% 50% 30% 40% 30% 40% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 40% 30% 30% 30% 40% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 财务人 会计 员 出纳 2.8 2 2.7 1.8 2.5 1.5 50% 50% 20% 20% 其他人员 1.2 1.1 1 80% 20% 说明：其他人员包括文员、托运、开单、送货员、司机等，普工、保姆由各分公司 根据当地工资水平自行确定。 （二）薪酬发放 1、基本工资 每月基本工资＝年薪×基本工资比例/12 基本工资作为基本的生活保障，每月发放，不进行考核。 2、绩效工资 绩效工资根据季度考核结果发放，计算公式如下： 绩效工资＝（年薪×绩效工资比例/4）×季度考核得分×奖金系数 绩效工资与业绩完成率 Y（各品牌销售额的加权平均）高度相关，销售额 完成情况不同，绩效工资对应的奖金系数不同： 销售额综合完成率 Y Y80% 80%≤Y100% 100%≤Y 奖金系数 K 0 1 1.2 销售额综合完成率 Y 与三个品牌的销售额完成情况相关，是各品牌销售额 完成率的加权平均，计算如下： 品牌 权重 销售额完成率 奥康 X1 A 康龙 X2 B 美丽佳人 X3 C 综合完成率 Y Y＝X1*A＋X2*B＋X3*C 说明： 1、分公司经理的季度绩效工资由营销事务部根据分公司季度考核结果，按 上述方法计算,各品牌权重根据各分公司实际情况确定。 2、分公司其他人员的绩效工资由营销事务部根据分公司每季考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司绩效工资总额， 再由各分公司经理作二次分配方案（以个人季度考核结果为主要依据），二次 分配方案报营销事务部、营销财务部确认后执行发放。 3、年底奖金 年底奖金＝（年薪×年底奖金比例）×年度考核得分×奖金系数 年底奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，年底奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z80% 80%≤Z100% 100%≤Z 奖金系数 K 0 1 1.2 业绩完成率 Z 与销售额年度综合完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 权重 业绩完成率 Z 30% 30% 销售额综合完成率 Y 利润完成率 P 40% 60% Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、分公司经理的年底奖励由营销事务部根据分公司年度考核结果，按上述 方法计算。 2、分公司其他人员的年底奖金由营销事务部根据分公司年度考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司年底奖金总额， 再由各分公司经理作二次分配方案，二次分配方案报营销事务部、营销财务部确 认后执行发放。 3、奖金发放以个人年度考核结果为主要依据。 六、薪酬发放与管理 1、薪酬发放严格保密，严禁员工刻意了解、透露其他员工薪酬水平或透露自 身薪酬水平。 2、营销事务部是分公司薪酬管理归口部门，负责与集团人力资源部、营销各 部门有关薪酬管理工作的协调沟通。 3、营销总公司在薪酬方案统一原则下，结合分公司具体情况，明确分公司类 别，实施考核与监督。 七、附则 1、本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经营销副总审核后报总经理 批准执行。 2、本方案由人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 国际贸易部薪酬方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高外贸人员的积极性和主动性，实现外贸人员 的薪酬与绩效的有机结合。 二、适用范围 本方案适用于国际贸易部。 三、薪酬确定办法 （一）收入整体构成 =岗位工资（固定部分+浮动部分）+附加工资+提成奖 金 （二）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （三）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核系数×0.4 ＋个人季度考核系数×0.6） 说明： 1、各类人员的岗位工资标准及分期发放比例的确定同职能部门管理人员和 专业技术人员的标准。 2、部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 3、浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 （四）提成奖金 提成奖金总额 =部门净利润×提成比例 K×年度考核结果 提成奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，提成奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 提成比例 K 0 % 100%≤Z120% 120%≤Z 业绩完成率 Z 与年度销售额完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、净利润是指国际贸易部产生的毛利润扣除部门各项费用及已发工资后的 利润部分。 2、人力资源部根据国际贸易部年度业绩完成情况、年度考核结果，按上述 方法计算出部门提成奖金总额。 3、国际贸易部经理个人的奖金提成不得超过总额的 30%，其他人员的奖励 提成由部门经理根据个人业绩、个人年度考核结果由部门经理作二次分配，二次 分配方案报人力资源部、计划财务部确认后执行发放。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经主管人力资源副总审核后， 报总裁办公会批准执行。 2、本方案由公司人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 附件一 等级 奥康集团岗位工资等级表 岗位 工资 管理职系 高层 专业职系 中层 基层 A类 工勤职系 B类 结构制 固定制 总裁 副总 经理 年薪 品牌 总监 28 3000 27 2800 26 2600 25 2400 24 2200 23 2050 22 1950 21 经理 正高 副高 中级 3 档 正高 中级 2 档 副高 中级 1 档 中级 3 档 1850 助理 3 档 中级 2 档 20 1750 助理 2 档 中级 1 档 19 1650 助理 1 档 助理 3 档 18 1580 员级 5 档 助理 2 档 17 1510 员级 4 档 助理 1 档 16 1440 员级 3 档 员级 5 档 15 1370 员级 2 档 员级 4 档 14 1300 员级 1 档 员级 3 档 13 1230 员级 2 档 12 1150 员级 1 档 11 1100 10 1050 9 1000 8 950 7 900 6 850 5 800 4 750 3 700 2 650 1 600 副经理 正科 副科 花木管理 普工 清洁工 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 鞋楦师 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 其它 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2000 工种 说明： 分厂厂长：岗位工资按正科级 1.5 倍起薪； 车间主任、质量总监：岗位工资按副科级 1.1 倍起薪； 工勤系列包括：文员、接待、信访、车间统计、开单员、仓管、档案管理员、保安、 司机、普工、花木管理、食堂服务工人、清洁工，其中普工、花木管理、食堂服务工 人、清洁工实行固定工资制。 附录三 专业技术职系岗位分类 专业技术职系岗位分类表 部门 A类 B类 总裁办公室 企划、信息管理 秘书 行政事务部 人力资源部 计划财务部 审计监察部 投资管理部 信息技术部 技术开发部 质量管理部 生产管理部 营销总公司 国际贸易部 注：该分类表由人力资源部根据工作分析和岗位评价结果确定，并定期进 行调整。
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【课件】企业的薪酬设计
常州明飞企业管理咨询有限公司 企业的薪酬设计 主讲人： 张爱明 MF 目 录 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、 长期激励设计） 及格薪酬管理中的常见问题要点 23/6/16 2 MF 为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1 、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级 人才 23/6/16 3 MF 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员 工的不满和不公平感。。。 2 、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 23/6/16 4 MF 为什么要进行薪酬设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非 经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的 工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指 员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念， 仅指经济类报酬，也叫薪酬。 23/6/16 5 MF 为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难 的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一 个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关 心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生 存质量。 23/6/16 6 MF 为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为 了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业 绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复 杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。 实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪 酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 23/6/16 7 MF 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增 加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部 均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行 薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬 结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定 薪酬的调整政策。 23/6/16 8 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 300 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 23/6/16 9 MF 如何进行简单的薪酬设计 个人体会： 1 、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行 简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2 、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的 管理层次。 3 、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够 降低员工的不公平感； 4 、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加薪 要求提供了依据。 23/6/16 10 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 23/6/16 11 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 23/6/16 12 MF 如何进行简单的薪酬设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成一 定工作量来计量工资的数额。计件工资制 包括包工工资制、提升工资制及承包制等 多种形式。与计时工资制相比，它能够更 加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬 结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量 计量的工作。 23/6/16 13 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可 以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和职能工资制的综合。 23/6/16 14 MF 如何进行简单的薪酬设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 依据： 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工 优点： 资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量， 体现了同工同酬的原则。 23/6/16 15 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格的客观 的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上 还要进行分级，即划分职务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级的下限 和上限； 23/6/16 16 MF 如何进行简单的薪酬设计 缺点： （ 1 ）、在员工的职务工资达到本职务的最上限 时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。 23/6/16 17 MF 如何进行简单的薪酬设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者 的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。 23/6/16 18 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可 将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每 个大类设计出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 23/6/16 19 MF 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、 工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项 目组成。 23/6/16 20 MF 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部 基础工资 分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 工龄工资 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 岗位工资 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。 23/6/16 21 MF 如何进行简单的薪酬设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类： 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . 23/6/16 22 MF 如何进行简单的薪酬设计 1 、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水 平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币 性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨 因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生 活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津 贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支 分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津 贴，如出差补贴等。 23/6/16 23 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴 等。 3 、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。 23/6/16 24 MF 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。 23/6/16 25 MF 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分 为“社会保险福利”和“用人单位集体福利” 两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力， 而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社 会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、 工伤保险等。 23/6/16 26 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 23/6/16 27 MF 一个薪酬管理制度实例 某企业薪酬制度 一、薪酬结构 1 、员工收入 = 待遇 + 奖金 2 、待遇 = 固定工资 + 津贴 + 福利 3 、固定工资 = 基本工资 + 技能等级工资 23/6/16 28 MF 一个薪酬管理制度实例 二、固定工资 1 、基本工资 专科 600 元（专科以下视同专科），本科 700 元，硕士 1 000 元，博士 1400 元。 2 、技能等级每级 200 元 23/6/16 29 MF 一个薪酬管理制度实例 三、津贴 1 、住房津贴： 150 元 / 月（新员工当月工作未满 15 天， 无此津贴） 2 、满勤津贴： 50 元 / 月 3 、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 23/6/16 30 MF 一个薪酬管理制度实例 四、福利 1 、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会 失业保险及社会医疗保险； 2 、按照工资总额的 14% 计提福利费，该福利费用于公 司的各项福利开支。 23/6/16 31 MF 一个薪酬管理制度实例 五、奖金 1 、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐 奖”、“优秀建议奖”等 2 、根据公司效益，原则上用公司当年利润的 10% 发放年 终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的 70% 23/6/16 32 MF 一个薪酬管理制度实例 七、薪酬调整时间 1 、基本工资部分：工作满 1 年后，基本工资每年增长 1 00 元，连续五年停止 2 、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放 6 月份、 12 月份工资时调整 （即在 7 月 5 日、 1 月 5 日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬 做出调整。 23/6/16 33 MF 一个薪酬管理制度实例 八、薪酬调整方法 1 、每年 6 月、 12 月由直接上级对员工进行一次半 年度考评总结； 2 、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3 、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接 上级确认。 23/6/16 34 MF 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 23/6/16 35 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 23/6/16 36 MF 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 23/6/16 37 MF 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情 和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情 况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的 的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。 23/6/16 38 MF 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 23/6/16 39 MF 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 23/6/16 40 MF 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 23/6/16 41 MF 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 23/6/16 42 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 23/6/16 43 MF 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 23/6/16 44 MF 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 23/6/16 45 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调 整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 23/6/16 46 MF 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 23/6/16 47 MF 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 23/6/16 48 MF 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 23/6/16 49 MF 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者 的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异 过大会造成员工的不满。 23/6/16 50 MF 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题， 对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的 情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作 用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适 当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部 均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 23/6/16 51 MF 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企 业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估 的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应 的薪酬相适应； 23/6/16 52 MF 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 23/6/16 53 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 23/6/16 54 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、 常用的岗位评估方法 分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分 类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的 岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对 比排列法。具体的步骤是： 23/6/16 55 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值； 23/6/16 56 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以 部门之间很容易产生不公平。 23/6/16 57 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 23/6/16 58 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 23/6/16 59 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 23/6/16 60 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 23/6/16 61 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 23/6/16 62 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 23/6/16 63 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 23/6/16 64 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 23/6/16 65 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 23/6/16 66 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 23/6/16 67 形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 23/6/16 68 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 23/6/16 69 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 23/6/16 70 如何确定新员工的起薪 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 23/6/16 71 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 23/6/16 72 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 23/6/16 73 怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 23/6/16 74 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 23/6/16 75 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 23/6/16 76 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 23/6/16 77 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 23/6/16 78 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底 薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四 种形式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资， 不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫 提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动 所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的 基础销售量之后来支付的，另外还可以通过将进来奖 励销售人员的一些其他贡献。 23/6/16 79 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 23/6/16 80 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 23/6/16 81 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 23/6/16 82 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 23/6/16 83 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 23/6/16 84 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 23/6/16 85 如何给技术人员发项目奖金 项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？ 23/6/16 86
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2019届中国高校毕业生薪酬报告
2019 届中国高校毕业生薪酬报告 距离毕业季已经过去近两个月，中国的高校毕业生也已经逐渐走上各自的工作岗位，从象 牙塔到社会，从教室到职场，经历了人生重要转折的毕业生现已深入职场生活，而今检验 他们能力的不再是学习成绩，而是切实可观的岗位薪酬。梧桐果基于网站平台数据分析， 近日发布《2019 届中国高校毕业生薪酬报告》，带你了解当下毕业生的岗位薪酬。 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬区间分布，5K-7K 成主流 据梧桐果相关数据显示，2019 届中国高校毕业生薪酬区间占比最大的是 5K—7K,为 43.29%；其次是 3K-5K 区间，占比为 30.64%。以 2019 年一季度全国居民人均消费支 出 5538 元为标准，近四成的应届毕业生岗位薪酬还未达到 5000 元。薪酬超 7000 元的 占比达 18.35%，但是岗位薪酬超过 11K 的占比仅占 5.08%，这意味着高薪者还是少数， 大部分毕业生的薪资尚处于只能满足自己生活需求的水平。 L 毕业于安徽某 211 高校，主修土木工程的他毕业之前就与某央企签约，毕业在家短期休 整后已于 7 月初至省会城市入职培训，培训期间月薪 4000 元，从封闭式训练提供食宿的 待遇来看这份薪酬也算可观，但待还的花呗金额却让他有些傻眼，现状也透漏出这个年轻 人超前的消费意识和略显紧张的资金周转。 受物价变动以及 90 后消费意识的影响，大多数毕业生倾向于花呗、借呗等提前预支的消 费模式。超前消费意识注定让定期发放的工资到手后捂不热就还给花呗了。 由此可见大多数毕业生的薪资水平与消费水平比起来仍处于弱势地位，尤其是前往大城市 发展的毕业生，初入职场，既面临工作经验缺乏薪资水平不高的问题，也面临巨额的生活 费用支出，生活压力大，精神与肉体备受折磨，但年轻的道路不就是这样吗，经历过、奋 斗过，然后才能回过头来感动于自己的拼搏和坚持。 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬区域排名，华东第一无悬念 据梧桐果相关数据显示，在我国的七大区域中，华东地区的毕业生岗位薪酬排在榜首，为 6395 元；其次是华北地区，毕业生岗位薪酬为 6360 元；排名第三的是华南地区，毕业 生岗位薪酬为 6071 元；华中地区、西南地区、东北地区、西北地区分别排在第四到第七 名，毕业生岗位薪酬相继为 5919 元、5816 元、5641 元、5376 元。 小 T 是今年六月份毕业后单独闯荡上海的应届硕士毕业生，主修社会学的她如今在某社会 组织就职，税前月薪 6000 元，单位承诺一季度发放一次绩效奖金，另外还有单月工资的 年终奖。作为一个资深的健身爱好者，她继续延续了在校园时的良好习惯，健身房依然是 生活中不可割舍的重要部分，两年半 5000 的花费在一周五次的锻炼频率面前也算是十分 划算了。除了个人追求，最务实的食宿也是一笔大的开销，与朋友合租稍稍减轻了租房压 力，月租 1000 元，伙食费在餐补及自己动手的情况下尚为可观，在 800 元左右。“我是 标准的月光族，基本没有存款，但是花呗还款压力并不算大，一个月五六百吧，但是我打 算十月份过后每月上交 2000 元让妈妈给我存钱…” 华东地区是我国经济规模最大，常住人口最多的地区，该地区经济实力雄厚，深受毕业生 的欢迎，尤其是上海地区，工作机会多，发展空间大，薪资待遇较其他城市更好，因此该 地区的毕业生的岗位薪酬位居榜首毫无悬念。值得注意的是，与高薪酬成正比的还有该地 的高消费，在这里小编只想对在“魔都”打拼的毕业生们说，珍重自己，徐图发展。 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬省份排名，北京、上海超 7000 元 注：因港澳台样本数较少，此处不做分析 据梧桐果数据显示，在我国 31 个省市中，北京市高校毕业生的岗位薪酬为 7750 元，领 跑全国，上海则以 7624 元的平均岗位薪酬排名第二，北京、上海两地的毕业生岗位薪酬 排名位居前列与其优越的地域属性分不开，集我国政治中心、文化中心、经济中心于一体 的京沪地区，经济发展一直处于国内领先水平，汇聚全国各地的人才与资源优势，经济发 展势头强盛，因此该地毕业生岗位薪酬也较为可观；广东毕业生岗位薪酬为 6854 元，排 名第三，作为我国南部对外开放的窗口，广东经济发展起步早，经济基础雄厚，深圳、珠 海等地高科技产业园基地汇聚，科技发达，发展动力十足，岗位薪酬及福利体系完善，因 此成为诸多应届毕业生实现自身发展的优选之地。 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬院校排行榜，清华毕业生岗位薪酬稳居榜首 在 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬高校排名中，清华大学毕业生以 9065 元的平均岗位 薪酬荣登榜首；北京大学排名第二，平均岗位薪酬为 9042 元；北京外国语大学毕业生的 平均岗位薪酬为 9020 元，排名第三。从地理位置来看，岗位薪酬排名前 20 的高校中， 有 10 所位于北京，6 所位于上海，高额的岗位薪酬足见两地的经济发展水平；从学校性质 来看，入围前 20 名的高校多为 985/211 高校，办学质量好、生源素质优、学历优，这些 高校的毕业生所应聘的工作也多为薪资待遇好的岗位，因此名校毕业生的岗位薪酬更高； 从学校类型来看，理工和综合类院校毕业生的薪资待遇更突出，理工类院校培养了一大批 务实的毕业生，市场需求量大，专业对口度高， 岗位薪酬优越校培养方向广，就业面宽， 培养出来的毕业生市场竞争力强，因此薪酬高。 2019 届中国高校毕业生岗位薪酬学历排名，高学历高薪酬 毕业生的岗位薪酬与学历基本呈正相关趋势，学历越高，薪酬越高。据梧桐果相关数据显 示，博士学历层次的岗位薪酬为 15355 元，硕士学历层次的岗位薪酬为 8777 元，本科学 历层次的岗位薪酬为 5999 元，相较于硕士学历层次与本科学历层次之间的岗位薪酬差距， 博士学历层次与硕士学历层次之间的岗位薪酬差距更大，平均薪酬差达 6721 元。 2019 届中国高校博士学历层次毕业生岗位薪酬省份排名，广东博士最值钱 根据梧桐果相关数据显示，广东、上海、北京地区的博士学历层次毕业生岗位薪酬排前三， 分别为 19635 元、18750 元、18608 元。除北上广这三大经济体外，博士待遇好、薪酬 高的地区与经济发展排名并不一致，四川、重庆、广西、湖北、贵州、江西、安徽七地的 博士学历层次毕业生的岗位薪酬分别位列第四到第十，这貌似与当地的经济发展水平有出 入，但却深刻反映出在人才争夺大战的当下，社会各地尤其是经济发展略显乏力的地区为 争夺人才资源、激发当地发展活力、增强发展动力所做出的巨大资金投入。 D 是山东省济南市某高校的博士毕业生，早在硕士毕业后就在泰安市中医医院就职，因家 庭原因以及职业晋升等继续考取了博士学位，博士毕业后迎娶了同为博士学历的妻子，后 因家庭原因选择回济南发展。虽然是省会城市，但是 D 不满在工资只有七八千的章丘区工 作，近期已在筹划前往贵阳发展，根据当地的人才引进政策，D 不仅可以进入当地市医院 就职，妻子也可进入某高校任职，此外还有住房补贴和安家费 100 万，待遇十分丰厚… 初入社会的你，或许在新的人生新阶段中惊喜万分，或许在陌生的职场中辛苦挣扎，但是 你要坚信，宇宙山河烂漫，生活点滴温暖，都值得我们前进，经历过职场的打磨与锤炼， 你才能真正实现财务自由，实现进步成长。
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2013年度年中太智联合薪酬智库报告-互联网
2013 年度太智联合薪酬智库年中报告 ——互联网 本报告薪酬福利数据内容仅供参考 本报告所有方法论及信息内容的最终解释权归太智联合公司所有 欲了解更多信息请与太智联合薪酬数据研究中心联系 电话：010-51406518 或 访问 www.taizhicn.com 目 录 版权声明...................................................................................................................................................I 引言..........................................................................................................................................................II 一、宏观经济指标及薪酬增长率...........................................................................................................3 1. 2002-2011 年全国 GDP 增长率..................................................................................................3 2. 2002-2011 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率.............................................................................3 3. 2012-2013 年全国 CPI 指数与薪酬增长率...............................................................................4 二、太智联合薪酬水平指数...................................................................................................................5 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数.............................................................................................5 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数.............................................................................................5 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数.............................................................................................6 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数.....................................................................................6 三、薪酬数据统计样本分析...................................................................................................................7 1. 样本企业规模分布.....................................................................................................................7 2. 样本企业性质分布.....................................................................................................................7 3. 样本企业行业分布.....................................................................................................................8 4. 样本企业地区分布.....................................................................................................................9 四、2013 年企业薪酬相关分析..............................................................................................................1 1. 薪酬决策者所占比例.................................................................................................................1 2. 调整薪酬因素所占比例.............................................................................................................1 3. 人工成本占营业额比例.............................................................................................................2 4. 各行业离职率比例.....................................................................................................................3 五、2013 年企业毕业生薪酬..................................................................................................................4 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析.................................................................................................4 2. 不同学历毕业生薪酬分析.........................................................................................................4 3. 不同城市毕业生薪酬分析.........................................................................................................5 4. 不同类型毕业生薪酬分析.........................................................................................................5 六、2013 年企业年终奖发放..................................................................................................................6 1. 2011-2013 年年终奖发放比例...................................................................................................6 2. 2013 年企业年终奖发放金额....................................................................................................6 3. 2013 年企业年终奖发放时间....................................................................................................7 4. 2013 年企业年终奖发放满意度................................................................................................7 七、2013 年薪酬水平按级别整体分析..................................................................................................8 1. 不同地区各级别总现金收入.....................................................................................................8 2. 部分行业各级别总现金收入.....................................................................................................8 八、岗位年度现金收入总额分析...........................................................................................................9 九、附录................................................................................................................................................13 1. 统计术语...................................................................................................................................13 2. 薪酬福利项目含义...................................................................................................................13 3. 薪酬项目间数量关系...............................................................................................................14 4. 太智联合职位等级标准...........................................................................................................14 十、关于太智联合.................................................................................................................................15 1. 公司简介...................................................................................................................................15 2. 部分服务客户...........................................................................................................................15 版权声明 本报告为北京太智联合企业管理顾问有限公司（以下简称为“太智联合”）版权所有。 太智联合保留所有知识产权及最终解释权。本报告仅供客户（报告接受方）人力资源管理 工作之参考，不得用于商业及其他非商业目的。未经太智联合事先书面许可不得翻版、传播、 改编本产品的任何部分，不得将本电子版报告存储到任何可以恢复的系统中，也不得将本 电子版报告通过电子的、机械的、磁性的、光学的、化学的、手工的或其它任何形式翻译成它 种语言或计算机语言。 北京太智联合企业管理顾问有限公司 电话：010-51406518 www.taizhicn.com 引言 首先，非常感谢您选择使用《太智联合薪酬调研报告》，以及对太智联合的信任与支持。 数据咨询是基于太智联合庞大的数据库为客户提供全方位人力资源信息服务。通过对 已有数据库中 100 多个行业、100 多个城市和地区，20,000 家以上超过两百万条薪酬、绩效、 组织实践、财务指标、政策信息等数据进行多维度组合和分析，得出包括工资、福利、短期和 长期激励计划和特殊待遇等方面可靠的数据。强大和完整的数据库可以帮助企业在战略和 人力资源各模块的政策和操作方案方面提供决策参考。 调研所有数据样本均为企业的最新岗位薪酬数据。数据采集运用了先进的岗位评估和 职位匹配方法，并得到企业认可与配合，确保了数据的有效、可信。在充分的数据基础上， 利用成熟的统计分析方法，最终形成薪酬数据调研报告。 本报告为年终整体薪酬报告，系统分析了市场总体、部门、岗位的薪酬信息。调研最终 形成的报告，将为企业招聘、定岗定薪、年度调薪、薪酬设计、完善福利等方面提供科学、可 靠的数据依据。 年度的薪酬调研活动不仅保证了太智联合薪酬数据库中的信息不断扩充和更新，更为 客户提供了最具实效性的薪酬报告产品。同时，专业的顾问团队还将为客户提供全面的薪 酬咨询服务。 在此，感谢所有参与调研的企业，并欢迎企业客户对我们的产品和服务多提宝贵意见， 谢谢！ 太智联合薪酬数据研究中心 一、宏观经济指标及薪酬增长率 1. 2002-2011 年全国 GDP 增长率 GDP 指数资料来源：国家统计局 2. 2002-2011 年全国 GDP 增长率/薪酬增长率 薪酬增长资料来源：太智联合 3. 2012-2013 年全国 CPI 指数与薪酬增长率 CPI 指数资料来源：国家统计局 薪酬增长资料来源：太智联合 二、太智联合薪酬水平指数 1. 不同地区企业薪酬水平差异指数 地区 薪酬指数 地区 薪酬指数 上海 1.06 西安 0.69 北京 1.00 武汉 0.68 深圳 0.99 海口 0.67 广州 0.97 长沙 0.66 杭州 0.95 郑州 0.65 宁波 0.90 石家庄 0.64 苏州 0.89 长春 0.64 无锡 0.87 呼和浩特 0.62 厦门 0.86 南宁 0.61 南京 0.85 昆明 0.60 天津 0.84 太原 0.59 福州 0.80 南昌 0.58 大连 0.78 哈尔滨 0.57 青岛 0.77 乌鲁木齐 0.56 济南 0.76 贵阳 0.55 重庆 0.75 西宁 0.53 成都 0.73 兰州 0.52 沈阳 0.71 银川 0.51 合肥 0.70 拉萨 0.50 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据和国家统计局人均总收入加权平均统计结果，测算不同 地区企业之间的薪酬差异指数。此指数可以展现不同地区企业的平均差异，供企业参考。 2. 不同性质企业薪酬水平差异指数 企业性质 薪酬指数 企业性质 薪酬指数 独资（欧美） 1.77 合资（非欧美） 1.25 独资（非欧美） 1.43 民营 1.00 合资（欧美） 1.41 国有 1.10 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同性质企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同性质企业的平均差异，供企业参考。 3. 不同规模企业薪酬水平差异指数 企业规模 薪酬指数 企业规模 薪酬指数 10000 人以上 1.17 500-1000 人 1.05 5000-10000 人 1.14 100-500 人 1.00 1000-5000 人 1.11 100 人以下 0.92 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同规模企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同规模企业的平均差异，供企业参考。 4. 不同发展阶段企业薪酬水平差异指数 企业发展阶段 薪酬指数 企业发展阶段 薪酬指数 衰退期 0.97 发展期 1.00 成熟期 1.08 初创期 0.82 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，测算不同发展阶段企业之间的薪酬差异指数。 此指数可以展现不同发展阶段企业的平均差异，供企业参考。 三、薪酬数据统计样本分析 1. 样本企业规模分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业规模（人数）进行统计分类。 2. 样本企业性质分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业性质进行统计分类。 3. 样本企业行业分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业行业进行统计分类。 4. 样本企业地区分布 说明：根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果，对企业地区进行统计分类。 四、2013 年企业薪酬相关分析 1. 薪酬决策者所占比例 2. 调整薪酬因素所占比例 3. 人工成本占营业额比例 4. 各行业离职率比例 五、2013 年企业毕业生薪酬 1. 不同企业性质毕业生薪酬分析 2. 不同学历毕业生薪酬分析 3. 不同城市毕业生薪酬分析 4. 不同类型毕业生薪酬分析 六、2013 年企业年终奖发放 1. 2011-2013 年年终奖发放比例 2. 2013 年企业年终奖发放金额 3. 2013 年企业年终奖发放时间 4. 2013 年企业年终奖发放满意度 七、2013 年薪酬水平按级别整体分析 1. 不同地区各级别总现金收入 2. 部分行业各级别总现金收入 八、岗位年度现金收入总额分析 部门 岗位名称 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 高级管理部 总经理助理 143,943 170,180 211,424 277,950 298,009 高级管理部 事业部总经理 243,143 276,132 419,413 682,558 768,114 高级管理部 总经理/副总经理 386,998 530,341 699,505 993,617 1,164,388 财务部 财务助理 37,600 40,711 57,219 67,126 69,375 财务部 财务分析员 42,222 54,092 113,284 147,818 160,248 财务部 财务主管 70,685 100,377 135,660 166,706 226,195 财务部 财务经理 75,122 112,683 174,109 257,472 387,200 财务部 财务总监 346,016 374,722 523,100 563,152 649,665 财务部 出纳员 25,047 36,559 45,125 60,347 73,620 财务部 会计师 54,893 57,204 85,151 97,746 164,218 财务部 会计主管 67,589 89,096 111,913 170,365 269,214 财务部 会计经理 69,135 102,653 167,977 195,555 348,296 财务部 审计员 40,123 51,936 92,408 169,749 180,919 财务部 审计主管 103,023 130,570 157,932 287,301 356,554 人力资源部 人力资源助理 24,049 39,756 53,198 59,361 74,468 人力资源部 人力资源专员 46,388 54,045 65,755 94,141 122,374 人力资源部 人力资源主管 62,101 85,105 107,738 147,148 228,541 人力资源部 人力资源经理 112,514 138,474 198,513 312,799 444,372 人力资源部 人力资源总监 135,161 187,852 244,598 497,371 559,598 人力资源部 招聘专员 51,436 51,785 75,538 122,374 146,624 人力资源部 招聘主管 79,389 87,380 136,394 217,192 265,682 人力资源部 培训专员 54,068 64,796 83,595 124,117 158,267 人力资源部 薪酬福利专员 63,511 84,420 119,986 140,226 152,942 行政管理部 行政助理 30,649 35,819 50,980 61,541 68,996 行政管理部 行政专员 35,927 45,310 57,050 78,985 113,577 行政管理部 行政主管 65,702 83,256 122,374 178,138 195,709 行政管理部 行政经理 113,493 135,192 164,603 252,531 328,573 行政管理部 前台/接待 22,693 29,318 41,840 46,419 58,097 行政管理部 行政秘书 27,253 34,880 40,226 48,360 75,957 行政管理部 司机 37,637 43,184 48,761 72,395 79,956 行政管理部 清洁工 16,931 20,074 24,110 28,702 32,938 行政管理部 保安员 17,609 21,422 31,302 36,886 45,526 法律事务部 法律顾问 43,492 61,394 109,278 153,326 231,292 法律事务部 高级法律顾问 83,097 125,686 156,230 284,297 463,729 法律事务部 首席法律顾问 135,118 150,645 356,554 497,848 534,562 战略发展部 战略发展专员 77,263 94,026 150,026 155,036 197,973 战略发展部 战略发展主管 117,607 137,881 174,229 234,842 302,138 战略发展部 战略发展经理 118,661 171,076 180,642 369,804 501,130 战略发展部 战略发展总监 343,494 419,975 500,760 529,478 767,171 信息技术部 信息技术助理 61,844 71,840 83,616 96,645 119,046 信息技术部 信息技术专员 63,274 71,905 89,177 151,646 169,989 信息技术部 信息技术主管 95,141 161,057 171,074 235,105 256,103 信息技术部 信息技术经理 120,402 182,845 236,675 272,621 368,048 信息技术部 信息技术总监 160,967 229,465 346,752 537,120 642,871 信息技术部 初级系统管理工程师 51,156 55,494 66,294 121,557 144,377 信息技术部 系统管理员 39,264 52,366 99,572 122,462 151,646 信息技术部 系统运营主管 97,353 116,211 140,862 170,134 197,786 信息技术部 网络管理员 42,460 46,650 60,709 79,714 111,959 信息技术部 网络运营主管 78,003 89,542 104,656 151,877 250,279 信息技术部 数据库管理员 64,522 81,022 113,235 143,789 151,646 信息技术部 高级网页开发员 69,375 82,317 134,083 151,646 221,038 信息技术部 网站主管 65,893 95,150 113,592 164,794 239,772 市场公关部 市场助理 35,326 39,841 47,806 63,816 75,760 市场公关部 市场专员 35,789 47,113 69,683 89,289 118,337 市场公关部 市场主管 62,498 78,866 110,203 150,753 239,464 市场公关部 市场经理 127,119 146,591 207,110 267,221 447,515 市场公关部 市场研究专员 61,949 77,696 103,270 134,824 165,297 市场公关部 市场研究主管 65,585 84,027 114,054 239,464 247,629 市场公关部 市场研究经理 99,449 135,485 206,001 356,554 461,962 销售部 初级销售代表 39,542 48,576 63,829 71,150 136,086 销售部 销售代表 46,727 62,442 85,416 134,067 207,110 销售部 销售主管 66,254 81,084 151,646 265,216 328,375 销售部 销售经理 133,497 240,928 320,349 420,530 665,740 销售部 销售总监 173,524 369,056 466,311 724,433 966,002 客户服务部 客户服务助理 23,205 30,319 41,643 56,033 74,993 客户服务部 客户服务专员 31,726 38,812 52,181 69,776 88,482 客户服务部 客户服务主管 50,015 58,837 78,773 135,491 183,446 客户服务部 客户服务经理 78,061 94,680 159,993 237,702 283,736 客户服务部 客户服务总监 181,859 266,241 335,909 429,058 481,761 客户服务部 初级技术支持工程师 52,674 56,973 68,974 95,412 133,636 客户服务部 技术支持工程师 42,366 71,378 80,502 156,769 203,932 客户服务部 技术支持主管 59,278 96,664 148,103 188,068 221,364 客户服务部 技术支持经理 114,547 145,307 218,049 321,273 342,134 项目管理部 项目管理专员 59,102 78,492 98,031 144,109 210,566 项目管理部 项目管理主管 96,430 124,223 166,745 261,064 379,331 项目管理部 项目管理经理 102,576 178,569 217,756 352,934 563,018 项目管理部 项目管理总监 158,733 215,780 340,531 431,055 858,349 设计开发部 平面设计师 44,108 65,973 123,620 147,825 228,140 设计开发部 高级平面设计师 67,834 81,700 157,193 225,598 341,024 设计开发部 游戏开发经理 119,909 147,872 276,609 396,573 722,461 网站内容部 文字编辑 35,481 37,637 51,873 91,770 141,231 网站内容部 高级文字编辑 40,719 62,665 102,738 134,699 166,893 网站内容部 美术编辑 42,473 55,355 80,314 104,964 140,252 网站内容部 高级美术编辑 48,114 69,375 107,112 134,006 149,027 网站内容部 网站制作员 41,212 66,448 72,919 89,096 128,265 网站内容部 网站制作主管 67,878 69,375 79,389 137,087 175,588 网站内容部 网络编辑 53,512 60,244 65,955 78,426 105,873 网站内容部 高级网络编辑 46,173 69,991 99,572 124,991 182,244 物流管理部 物流管理助理 31,112 38,701 56,108 61,820 70,556 物流管理部 物流管理专员 34,951 46,727 67,218 94,981 119,172 物流管理部 物流管理主管 46,844 67,400 81,700 102,561 122,571 物流管理部 物流管理经理 78,126 102,549 131,464 244,625 420,492 物流管理部 采购助理 33,549 37,260 48,500 61,780 78,957 物流管理部 采购专员 36,251 44,570 63,921 84,782 129,294 物流管理部 采购主管 47,991 69,483 95,234 123,606 236,167 物流管理部 采购经理 70,376 120,525 188,314 265,424 324,095 物流管理部 仓储保管员 23,741 27,631 33,940 40,411 47,306 物流管理部 仓储助理 27,931 31,013 34,063 43,488 48,629 物流管理部 仓储专员 32,492 38,608 46,496 57,874 65,068 物流管理部 仓储主管 38,315 46,666 61,025 87,262 105,552 物流管理部 仓储经理 64,913 80,160 103,732 138,705 176,457 物流管理部 运输员 23,093 28,393 35,380 43,554 71,575 物流管理部 运输专员 27,361 35,746 44,185 64,075 94,211 物流管理部 运输主管 61,545 65,254 86,345 98,428 163,355 物流管理部 运输经理 68,143 110,056 123,005 162,228 173,524 物流管理部 进出口专员 48,422 76,416 85,475 114,208 130,510 产品规划部 产品规划专员 45,834 57,050 87,529 112,051 205,326 产品规划部 产品规划主管 59,407 73,134 108,697 156,172 280,659 产品规划部 产品规划经理 111,423 118,824 171,906 250,072 396,858 产品规划部 产品规划总监 249,632 275,053 359,196 525,220 643,733 研究开发部 初级研发工程师 45,772 54,591 68,143 82,163 98,216 研究开发部 研发工程师 59,392 72,965 93,563 118,491 149,674 研究开发部 高级研发工程师 107,331 121,480 168,594 216,393 376,990 研究开发部 研发经理 134,158 172,491 212,194 302,015 456,882 研究开发部 研发总监 147,086 232,945 311,567 461,587 634,179 研究开发部 程序员（.net） 48,576 56,819 107,006 127,789 159,935 研究开发部 高级程序员（.net） 84,344 116,307 143,250 167,846 213,542 研究开发部 初级程序员（C) 40,195 56,002 79,543 94,334 98,124 研究开发部 程序员（C) 46,080 61,528 97,415 112,668 129,522 研究开发部 高级程序员（C) 67,495 123,154 142,125 165,236 245,372 研究开发部 初级程序员（Java） 38,531 42,414 55,355 117,078 139,280 研究开发部 程序员（Java） 49,963 70,762 89,866 148,010 189,593 研究开发部 高级程序员（Java） 65,141 93,332 119,909 219,369 243,901 研究开发部 界面设计/本地化工程师 63,983 79,089 112,159 134,275 203,332 研究开发部 高级界面设计/本地化工程师 138,464 148,962 186,223 238,617 284,274 研究开发部 WEB 开发工程师 68,682 81,598 115,148 158,441 208,050 研究开发部 高级 WEB 开发工程师 93,533 135,047 160,063 188,508 245,627 研究开发部 数据库开发工程师 68,158 75,911 87,732 119,285 136,862 研究开发部 高级数据库开发工程师 173,453 184,938 201,430 254,236 303,037 产品测试部 初级产品测试工程师 45,033 54,092 77,078 111,312 124,223 产品测试部 产品测试工程师 58,646 69,005 79,004 107,322 161,174 产品测试部 产品高级测试工程师 79,913 117,382 146,655 186,465 239,033 产品测试部 产品测试经理 84,735 109,941 182,999 358,865 406,416 产品测试部 软件测试工程师 49,608 57,312 114,670 167,496 255,431 产品测试部 高级软件测试工程师 82,975 107,152 165,512 250,711 313,724 九、附录 1. 统计术语 10%分位：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25%分位：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50%分位：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75%分位：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90%分位：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均数：表示所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 回归分析：表示一种研究两组或两组以上数据相互间关系的统计方法。在本报告中， 回归分析被用来研究职位等级和薪酬之间的关系。 2. 薪酬福利项目含义 基本月薪收入：在岗者每月获得的税前基本工资。 年度月薪数量：在岗者每年实际获得基本月薪的月数。 年度基本现金收入：在岗者每年获得的税前基本工资。 年度交通补贴：在岗者每年获得的用于上下班交通的固定补贴。 年度膳食补贴：在岗者每年获得的用于膳食的固定补贴。 年度住房补贴：在岗者每年获得的用于租用/购买/修缮房屋的固定补贴。 年度通讯补贴：在岗者每年获得的用于通讯的固定补贴。 年度岗位津贴：在岗者每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴。 年度其它补贴：在岗者每年获得的用于其它项目的固定补贴。 年度补贴收入：在岗者每年获得的所有现金补贴总额。 年度固定现金收入：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入。 年度变动收入：在每年公司向在岗者支付的年度销售提成和年度绩效奖金总额。 年度现金总收入：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额。 年度商业保险福利：在岗者每年获得的各种商业保险福利的费用总额。 年度法定保险福利：根据政府的规定，公司每年为在岗者提供的福利总额。 年度人事代理：年度中公司为在岗者向人事服务机构缴纳的管理费用总额。 年度其他福利：除上述福利以外，公司为在岗者提供其它福利所花费的费用。 年度福利金额：在岗者每年实际获得的所有福利的费用总额。 年度现金及福利总额：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金和各项福利。 3. 薪酬项目间数量关系 年度基本现金收入=基本月薪收入×年度月薪数量 年度补贴收入=年度交通补贴+年度膳食补贴+年度住房补贴+年度通讯补贴+年度岗位 津贴+年度其它补贴 年度固定现金收入=年度基本现金收入+年度补贴收入 年度变动收入=年度绩效奖金收入+年度销售提成收入+年度加班费+年度其他变动收入 年度现金总收入=年度固定现金收入+年度变动收入 年度福利金额=年度交通福利+年度膳食福利+年度通讯福利+节日福利+年度体检福利+ 年度人事代理+年度法定福利+年度法定住房公积金+年度商业保险福利+年度其他福利 年度现金及福利总额=年度现金总收入+年度福利金额 4. 太智联合职位等级标准 根据岗位的工作内容和特点，太智联合将所有的岗位分为七个公司内部等级，这些等 级分别是： 战略规划级（等级 7） 公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生 首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理等岗位通常属于战略规划级。 专业战略规划级（等级 6） 专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门 的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市 场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。 中层经营管理级/资深专业级（等级 5） 中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些 岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部 门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属 于中层经营管理级/资深专业级。 基层经营管理级/高级专业级（等级 4） 基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响， 如：高级工程师、高级销售代表、主管会计、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理级/高级 专业级。 专业级（等级 3） 专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完 成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。 初级专业级（等级 2） 初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用 自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：出纳、助理工程师等岗位通常属于 初级专业级。 操作级（等级 1） 操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作 级。 十、关于太智联合 1. 公司简介 北京太智联合企业管理顾问有限公司（简称∶太智联合）是中国最大的人力资源服务供应 商之一，拥有中国最强大、最完整的企业薪酬数据库系统，业务覆盖人力资源数据咨询、管理咨 询和培训咨询。太智联合始终遵循专业化的发展方向，在人力资源管理领域的业务范围、经营规 模不断扩大。太智联合自成立以来，以开创性的调研模式开启了人力资源数据领域共享模式， 使薪酬数据服务走进千万企业。 作为中国极具领导地位的人力资源咨询公司，太智联合始终遵循专业化的发展方向，提供 人力资源管理领域的咨询服务。在薪酬福利数据咨询服务方面，太智联合截止当前已经在全国 范围内成功开展了百余个细分行业的薪酬福利调研项目，服务了包括房地产、高科技、金融、物 流、消费品、汽车、医药、能源、化工、制造、交通运输、百货、餐饮、酒店、教育培训、贸易等重点行 业的 20000 多家代表性企业，积累了二百多万条薪酬数据，多家知名媒体争相广泛引用太智联 合调研成果。 太智联合与国内外多家顶级人力资源机构达成战略合作协议，包括：智联招聘、易才集团、 举贤网、猎聘网、赶集网、托马斯国际、知远咨询、羿华人才等。太智联合具有将高价值的管理咨询 与切实可行的实施方法和持续改善的解决方案整合起来的领先能力。结合在众多行业及业务的 专业经验，太智联合在多个领域与中国一流的企业进行合作，客户包括跨国公司、大型国有和 民营企业、境内外上市公司等。 太智联合在中国咨询市场的快速增长得益于我们确立的理念与使命，得益于我们对中国企 业人力资源管理领域服务的持续投入。正是这种理念铸就太智联合出色的专业能力，切实的解 决路径和务实的职业精神，使我们能为客户提供高价值的完美咨询服务。太智联合创始人赵立 朋先生是中国著名薪酬数据专家和人力资源管理专家 ，曾就职于多家顶级咨询机构任管理职务。 在电视、广播、平面和网络媒体中参与发表上千篇有关薪酬、绩效、招聘和职业发展等人力资源管 理的话题内容。 2. 部分服务客户 金融类：汇丰银行、花旗银行、招商银行、建设银行、大地财险、阳光保险、华泰保险、国华人 寿、合众人寿、平安保险、太平人寿、永诚保险、中国人寿、兴亚财险、国信证券、齐鲁证券、招商证 券、华夏基金、海通期货、中信集团、宜信集团等 地产类：万科集团、恒大地产、绿城集团、绿地集团、万邦中国、保利集团、奥委会置地、中奥 广场、国展集团、金地集团、凯德置地、洛克菲勒、首创集团、中海地产、万达集团、亚泰集团、万事 达集团、宝龙地产、新恒基、兴隆置业、联合不动产、美联房地产、珠江房地产、恒基兆业、恒隆地 产、泰达集团、滨海置地、鲁能集团、建工集团、外海集团、和乔物业、金隅物业、.业之峰、顺驰中国、 中国航空规划院、中关村软件园、天府软件园等 高科类：艾默生、爱立信、北大方正、纽曼数码、清华同方、兆维电子、拉卡拉、联想集团、中 国联通、爱国者、大唐电信、澳柯玛、美的集团、海尔集团、东芝公司、松下电器、三星集团、华硕中 国、西门子、中国互联网中心、海信集团、诺基亚、富士通、中国铁通、苏泊尔、华硕电脑、软通动力、 富士施乐、金蝶集团、亚信科技、用友集团、掌信彩通、中企动力、中信国安、京瓷集团、阿里巴巴、 巨人集团、京东商城、当当网、凡客诚品、新浪网、凤凰网、百合网、58 同城、慧聪网、携程网、敦煌 网、国防科大等 制造类：通用电气、富士康、现代重工、三一重工、浦项中国、北京福田、陕西重汽、韩泰轮胎、 中国南车、东风集团、东洋机电、锦湖轮胎、中通客车、百强家具、江苏锡钢、德普照明、万家乐、欧 派厨柜、斗山工程、大金电器、比欧西气体、中联重科、圣戈班集团、蒂森克虏伯、爱华电子、威乐 水泵、普天信息、星牌优时吉、万向控股、京港澳、北新建材、立邦涂料、皇明太阳能、远大集团、霍 尼韦尔、中国印刷集团、中海油、中化集团、中纺集团、航天信息、中石油、京博集团、索普中国、熊 猫烟花、日立电梯等 消费类：百事可乐、可口可乐、宝洁中国、顶新国际、太古集团、中粮集团、统一企业、娃哈哈、 今麦郎、健力宝、均瑶集团、雅客食品、太子奶、金威啤酒、农夫山泉、青岛啤酒、鹏程食品、光明乳 业、好丽友、铭基食品、汪氏蜂业、卡夫食品、太太乐、周黑鸭、青岛维客、养乐多、伊利股份、完达 山、贝因美、麦肯食品、金光纸业、华润集团、西夏嘉酿、希杰集团、雪健芙德、知蜂堂、然健环球、 宝健中国、天狮集团、天士力、安踏中国、奥康鞋业、爱思集团、探路者、纤丝鸟、欧迪芬、九牧王、 康奈集团、骆驼户外、鸿星尔克、七匹狼、新百丽鞋业、康耐集团、西铁城、恒信钻石、曼卡龙、依革 思儿、麦考林、王鹏眼镜、安利中国、小护士、好迪集团、娇兰佳人等 医药类：强生中国、拜耳医药、复星集团、上药集团、华东制药、民生药业、国药控股、双鹤药 业、哈药集团、海王制药、海灵制药、快克制药、养生堂、海昌生物、扬子江、云南白药、东阿阿胶、 华太药业，汇仁制药、江苏吴中、仁和集团、江中制药、马应龙、隆力奇、海王医药、国风药业、金 象大药房、同仁堂、湖南九芝堂、贵州同济堂、紫竹药业、正大集团、玛花纤体、叶子整形等 其他类：国美电器、苏宁电器、大中电器、百脑汇、宝盛道吉、北京朝批、北京二商、鼎好电子 城、乐天银泰、秀水街、多样屋、中友百货、庄胜崇光、侨福芳草地、三福百货、新光三越、新光百货、 居然之家、阿尔法家居、迪信通、大悦城、天虹商场、麦德龙集团、易买得、新丽华、博洛尼、新东方 教育、北大青鸟、学大教育、学而思、马士基、以星航运、韩进海运、川崎汽船、宅急送、日邮物流、 中远集团、中铁物流、顺丰快递、俏江南、唐宫海鲜舫、天伦酒店、呷哺呷哺、如家快捷、格林豪泰、 星巴克、麻辣诱惑、好利来、千百味、中青旅、永旺幻想、港铁集团、中国机械进出口、北京地铁、央 视资讯、万宝盛华、分众传媒、雅尚广告、东方仁德、奥美广告、白马广告、电众数码、同路光华、新 华财经、索尼传媒、太合麦田、星美国际等
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2013企业薪酬设计常用表格（69页）
2013 年企业 薪酬设计常用表格 目录 表格 1 技术等级工资标准表..........................................................................................................3 表格 2 工资等级表.........................................................................................................................4 表格 3 工资标准表.........................................................................................................................5 表格 4 职位、职级对应表.............................................................................................................6 表格 5 岗位工资系数表.................................................................................................................7 表格 6 职位设置表.........................................................................................................................8 表格 7 单一型岗位工资标准表......................................................................................................9 表格 8 职务分类表.......................................................................................................................10 表格 9 职能等级分类表................................................................................................................11 表格 10 岗位技能工资结构表......................................................................................................12 表格 11 排列法：岗位评定表......................................................................................................13 表格 12 因素比较法：工作要素评价表......................................................................................14 表格 13 工作要素与小时工资率表..............................................................................................15 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表..................................................................................16 表格 15 工资要素级别比较表......................................................................................................17 表格 16 计点法：工作评价因素权重表......................................................................................18 表格 17 细分因素定义及分级表..................................................................................................19 表格 18 公司工资等级表.............................................................................................................20 表格 19 因素评分表.....................................................................................................................21 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表..................................................................22 表格 21 企业奖励项目分类表......................................................................................................23 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表..............................................................................24 表格 23 员工奖金合计表.............................................................................................................25 表格 24 加班工资标准表.............................................................................................................26 表格 25 加班工资申请表.............................................................................................................27 表格 26 计件工资计算表.............................................................................................................28 表格 27 津贴申请表.....................................................................................................................29 表格 28 薪资确定表...................................................................................................................300 表格 29 离职工资结算通知书....................................................................................................311 表格 30 离职人员审批表.............................................................................................................32 表格 31 员工离职移交核查表....................................................................................................333 表格 32 通用工资说明书.............................................................................................................34 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验..........................................................................35 表格 34 人事考勤表.....................................................................................................................36 表格 35 人事动态及费用控制表..................................................................................................37 表格 36 出差旅费报销单.............................................................................................................38 表格 37 短程出差误餐申领单......................................................................................................39 表格 38 奖惩申报表.....................................................................................................................40 表格 39 表格 40 表格 41 表格 42 表格 43 表格 44 表格 45 表格 46 表格 47 表格 48 表格 49 表格 50 表格 51 表格 52 表格 53 表格 54 表格 55 表格 56 表格 57 表格 58 表格 59 表格 60 表格 61 表格 62 表格 63 表格 64 表格 65 表格 66 表格 67 成本计算表.....................................................................................................................41 员工工资表.....................................................................................................................42 销售人员工资提成计算表..............................................................................................43 工资分析表.....................................................................................................................44 变更工资申请表.............................................................................................................45 工作奖金核定表.............................................................................................................46 员工出勤工薪计算表......................................................................................................47 月份福利工作计划..........................................................................................................48 预支工资申请书.............................................................................................................49 员工薪资待遇签核单......................................................................................................50 生产人员工资提成计算表..............................................................................................51 计时工资核定表.............................................................................................................52 普通员工工资计算表......................................................................................................53 员工工资变动申请表......................................................................................................54 新员工职务、工资标准表..............................................................................................55 员工奖金合计表.............................................................................................................56 工作奖金核定表.............................................................................................................57 销售人员工资提成计算表..............................................................................................58 员工薪金单.....................................................................................................................59 普通员工工资计算表......................................................................................................60 员工薪津计算表.............................................................................................................61 员工出勤工薪计算表......................................................................................................62 员工工资调整表.............................................................................................................63 新员工工资核定表..........................................................................................................64 员工工资职级核定表......................................................................................................65 职员统一薪金等级表......................................................................................................66 工资标准表.....................................................................................................................67 岗位技能工资结构表......................................................................................................68 工资计划表.....................................................................................................................69 表格 1 技术等级工资标准表 技术等级工资标准表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 等级系数 1.000 1.181 1.395 1.647 1.945 2.297 2.173 3.204 级差% － 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 工资标准 100 118 140 165 195 230 271 320 表格 2 工资等级表 工资等级表 等别 职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 表格 3 工资标准表 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 （本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来调整工资） 表格 4 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 职 位 总经理级 总经理、副总经理 部门经理级 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部经理 经理助理级 总经理助理 业务主管级 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 办事员级 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 办事员级 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员 表格 5 岗位工资系数表 岗位工资系数表 等、级及系数 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗 级 系数 K1 技能操作类 1 2 2 2.2 3 2.5 4 2.7 5 3 6 3.4 熟练工 7 3.8 初级技工 8 4.2 中级技工 9 4.6 10 5 11 5.4 12 5.9 高级技工 13 6.3 技师 14 6.7 15 7.2 16 7.6 17 8 18 9 19 9.5 20 10 21 13 22 13.5 23 14 24 15.5 25 16 26 16.5 27 19 28 19.5 29 20 30 21.5 31 22 32 26 位 类 技术类 别 管理类 学徒工 普通工 助工以上职 称 文员、办事 员 业务主办 （班长） 主管专业 主管技师 副主任技师 技术职务 业务主管 副主任专业 科长、工段 长 技术职务 调度、业务 主任 主任专业 主任技师 技术职务 副部长、专 员 部长 总经理助理 副总经理 总经理 表格 6 职位设置表 职位设置表 部 门 公司领导 职 位 总经理、副总经理、部门经理 销售总监、经理、副经理 商务拓展部 广告业务部 项目经理、高级商务代表、商务代表 经理、副经理 经理助理、客户主管、客户代表 经理、副经理、首席新闻官 市场策划部 首席策划师、高级策划师、策划师 高级研究员、平面设计师 经理、副经理、总工程师 技术部 主任工程师、工程师、助理工程师 主任、副主任 综合办公室 行政/法律助理、商务助理、行政人事主管 行政人事文员、前台文员、总务兼司机 经理、副经理、经理助理 财务部 主办会计、会计、出纳 表格 7 单一型岗位工资标准表 单一型岗位工资标准表 工人岗位工资标准 岗位 标准（元） 一岗 108 二岗 135 三岗 165 四岗 195 五岗 225 六岗 260 七岗 305 表格 8 职务分类表 职务分类表 职 系 职种 油脂售卖职种 营 油料售卖职种 业 化妆品售卖职种 职 系 玉米粉售卖职种 食品包装职种 职 系 事 务 职 系 职种 经 营 企划职种 总务职种 会计职种 物流职种 原料职种 职 系 技 能 职 系 职种 电脑职种 制造技能职种 保养职种 系 环境整理职种 职 系 职种 生产技术职种 技 术 设备技术职种 研 研究开发职种 究 试验检查职种 职 表格 9 职能等级分类表 职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 管 理 职 系 8级 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 特 殊 职 系 表格 10 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 职等 岗位工资 管理层 技术层 操作层 1 员一 总经理 2 员二 副总经理 3 员三 副总经理 4 员四 部长 5 员五 副部长 6 员六 副部长 总工程师 7 员七 科长 副总工程师 8 员八 副科长 工程师 9 员九 副科长 工程师 高级技师 10 员十 科员 工程师 高级技师 11 员十一 科员 助理工程师 中级技师 12 员十二 科员 助理工程师 中级技师 13 员十三 科员 技术员 技师 14 员十四 技术员 技师 15 员十五 高级工 16 员十六 高级工 17 员十七 中级工 18 员十八 中级工 19 员十九 初级工 20 员二十 初级工 表格 11 排列法：岗位评定表 排列法：岗位评定表 岗位 A B C D E F G 甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7 乙评定结果 2 1 4 3 － 5 － 丙评定结果 1 － 2 3 6 4 5 评定序数和（∑） 4 4 10 8 11 15 12 参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2 平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6 岗位相对价值序数 1 2 4 3 6 5 7 表格 12 因素比较法：工作要素评价表 因素比较法：工作要素评价表 工作种类 体力要求 智力要求 技能要求 责任 工作条件 焊工 4 1 1 1 2 起重工 1 3 3 4 4 冲床工 3 2 2 2 3 保卫人员 2 4 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表 工作要素与小时工资率表 工作要素 小时工资率（美元） 智力要求 0.36 体力要求 2.20 技能要求 0.42 责任 0.28 工作条件 1.00 合计 4.26 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 不同工种工资率及其要素构成表 （ 单位：美元） 工作种类 工 资 率 （$） 体力要求 智力要求 技能要求 责任 工作条件 焊工 9.80 4.00（1） 0.40（4） 3.00（1） 2.00（1） 0.40（2） 起重工 5.60 1.40（3） 2.00（1） 1.80（3） 0.20（4） 0.20（4） 冲床工 6.00 1.60（2） 1.30（3） 2.00（2） 0.80（2） 0.30（3） 保卫人员 4.00 1.20（4） 1.40（2） 0.40（4） 0.40（3） 0.60（1） 注：（）内的数字表示要素级别 表格 15 工资要素级别比较表 工资要素级别比较表 （单位：美元） 要素 价值 体力 智力 技能 责任 工作条件 1元 建筑工 文员 文员 文员、建筑工 建筑工 2元 建筑工 人事主管 建筑工 —— —— 3元 保卫人员 人事主管、文 员 文员 人事主管 焊工 4元 建筑工 人事主管 工程师 工程师 焊工 5元 —— 工程师 工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 表格 16 计点法：工作评价因素权重表 计点法：工作评价因素权重表 评价因素 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 责 任 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策的层次 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 个 人 条 件 1. 最低学历 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作灵活性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 1. 工作压力 2. 精力集中度 3. 体力要求 4. 创新与开拓 5. 工作紧张度 6. 工作均衡性 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 1. 工作时间性 2. 工作危险性 3. 职业病 4. 环境舒适性 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10% 1000 100% 劳 动 强 度 工 作 环 境 合 计 表格 17 细分因素定义及分级表 细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行，并维持我 方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影响的大小作为判断标 准。 等级 界限说明 评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司造成多 大影响 20 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的影响能 够明显感觉得到 40 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较严重的 损害 60 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影响不仅 不可挽回，而且会导致使公司经济发生危机乃至倒闭 80 2. 因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损 失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为判断 标准，并以月平均值为计量单位。 等级 界限说明 评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 50 元 5 2 损失金额在 50 元以上，200 元以下 10 3 损失金额在 200 元以上，500 元以下 15 4 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 20 5 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 30 6 损失金额在 2000 以上 40 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。 表格 18 公司工资等级表 公司工资等级表 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 包含人员 试用期内 员工、临 时工 出纳员、 办事员、 工勤人员 会计、总务管理员、 国际部初级业务员、 工贸部初级业务员、 单证员、储运员、经 济员 办公室文秘、国际 部中级业务员、工 贸部中级业务员、 助理工程师 国际部高级业务员、 工贸部高级业务员、 助理经理、分部经理、 经济师、会计师、工程 师 部门经理、 办公室主任、 办公室主 助理总经理 任、高级工 程师 总经理、副总 经理 一等 200 240 320 400 480 600 680 800 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等 五等 六等 1000 表格 19 因素评分表 因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 合 计 细分因素 等级 点数 1. 风险控制 3 60 2. 成本控制 4 20 3. 指导、监督 2 15 4. 内部协调 4 30 5. 外部协调 3 30 6. 工作结果 4 24 7. 组织人事 2 20 8. 法律责任 3 54 9. 决策 5 30 1. 学历 5 25 2. 熟练期 4 16 3. 知识的多样性 3 22 4. 工作的复杂性 5 40 5. 灵活性 3 30 6. 经验 6 36 7. 语文 4 15 8. 数学 5 15 9. 综合能力 4 50 1. 工作压力 4 40 2. 精力集中度 4 32 3. 体力 3 10 4. 创新与开拓 2 30 5. 紧张程度 4 40 6. 均衡性 4 30 1. 工作时间 4 30 2. 危险性 3 30 3. 职业病 1 5 4. 舒适性 2 10 789 限定资料 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 部 门 生 产 部 门 销 售 部 门 服 务 部 门 奖 励 指 标 奖 励 条 件 产量或工作量 超出目标量的部分，按比例计奖 产品质量 合格率、优良品或不良品按超标计奖 产品投入产出 产出量与投入量比值，超标计奖 原材料消耗 单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计奖 利润 超出生产利润指标，从超值中计奖 劳动纪律 按违纪项目，次数扣奖 操作规程 按违规项目，次数扣奖 客户投诉 按投诉次数、性质、程度扣奖 交办事项 完成时效、质量，可加奖额 其他 工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等 销售或订货 单位时间完成销售量或订货量 货款回收 在限期内货款的回收 毛利率 产品定价和成本比率 其他 出勤和劳动纪律 所属部门效率 按所属部门平均奖金一定比例计奖 特定部门指标 如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养费支出 等 其他 出勤、用户投诉等 表格 21 企业奖励项目分类表 企业奖励项目分类表 奖 励 项 目 激励员工超额劳动的奖励项目 示 例 这些项目体现多超多奖的原则，例如：产品 数量、产品质量、销售和利润等指标 约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目 这些项目体现为企业增收节支就可获奖， 如：原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户 投诉等 体现部门性质的奖励条件和奖励指标 例如生产部门，主要以产量和质量以及原材 料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销 售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主 要以上岗情况和服务质量作为奖励依据 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 奖金制度实施效果影响因素分析表 因素 分类 具 体 内 容 影 响 程 度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 制 度 的 科 学 性 3. 对个人奖金份额的限制程度 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 40% 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 2. 工作时间的安排是否合理 奖 金 分 配 过 程 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 30% 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性 薪 酬 管 理 水 平 3. 工资标准的合理性 30% 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 7. 统计和工作分析的及时、准确程度 合 计 100% 表格 23 员工奖金合计表 员工奖金合计表 部门 合计 职别 姓名 奖金计 点 奖金额 利润奖 利润奖 金计点 金金额 奖金合计 表格 24 加班工资标准表 加班工资标准表 加班性质 加班工资的支付数额 在日法定标准工作时间以外延长工作时间的 不低于日标准工资 150%的工资报酬 在休息日工作又不能安排补休的 不低于日标准工资 200%的工资报酬 在法定休假节日工作的 不低于日标准工资 300%的工资报酬 表格 25 加班工资申请表 加班工资申请表 日期： 部门： 日期 月 日 姓名 工作内容和地点 实际加班时间 起 止 时数 加班费 合计 总经理： 会计： 审核： 出纳： 申请人： 误餐费 表格 26 计件工资计算表 计件工资计算表 产品 名称 工程 名称 合计 姓名 时间 件数 件薪 工资额 表格 27 津贴申请表 津贴申请表 班别： □加班 □夜勤 姓 名 经理： □其他 工作时数 生管： 主管： 年 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 申请人： 表格 28 薪资确定表 薪资确定表 填表日期： 入职 姓名 总经理： 部门 岗位 试用期 （月） 人力资源部经理： 日期 年 月 日 薪资标准（人民币元） 基本工 岗位工 资 资 财务部： 备注 标准工资额 表格 29 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）： 表格 30 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 除名□ 年 月 部 门 日 职 务 直属主管 表格 31 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 辞退□ 除名□ 其他 姓名 服务部门 入职日期 是否转正 填表日期： 年 月 日 职务（工 种） 直接主管 离职办理手续 经办部门 应办事项 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 交回公章 档案室 技术部 交回文件资料 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所 配 通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理 劳 动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 归还欠款 财务部 办公室 主任 审核有无财物未清事项 审核上列各项 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 说 明 备注 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 核查人 部 门 负责人 表格 32 通用工资说明书 通用工资说明书 姓名： 部门： 职位： 明细说明 金额/备注 项目 一、福利 （ ）缴纳公积金 _________ 元 （ ）购买商业保险 _____________ 元 二、企业发展金 元（包含在固定工资中） 三、住房补贴 元 四、税金 按实际金额扣除 五、工资 （固定工资+业绩工资） 六、福利补贴 元 薪资组成部分： 一、福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择缴纳公积金或 购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福利补贴（当个人需缴纳公 积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关费用）。 二、 企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按规定办理完 离职手续后退还。 三、 住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。 四、 税金：即个人所得税。 五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。 薪资调整： 公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值： 初级岗位 10%~15%； 中级岗位 20%~25%； 高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型/支持型岗位 15~25%； 管理型/专业型岗位 25%~40%； 高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超 过 25 级（目前公务员才是 25 级， 且用于全国国家机关单位）。 对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。 表格 34 人事考勤表 人事考勤表 4月 某周 Donald William Killsen Victory Allan Gavin David Marslv Peter Golden Carry Limit 15 16 17 18 19 备注 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记为缺勤， “病”表示病假，“事”表示事假。 监督人：Donald 或 William 表格 35 人事动态及费用控制表 人事动态及费用控制表 年 月 本 月 人 数 编 制 内 人 员 状 况 编制人数 男 女 计 人 人 人 编制内直接人员 元 编制内人数 男 女 计 人 人 人 编制内间接人员 元 编制外人数 男 女 计 人 人 人 编制外人员 元 合 计 男 女 计 人 人 人 合 元 月薪 计 应工作日数 日 职务津贴 元 缺勤总日数 日 加班津贴 元 出勤总日数 日 交通津贴 元 出 勤 率 % 其他津贴 元 加班总时数 时 合 计 元 加 班 率 % 效率奖金 元 年终奖金 元 不休假代金 元 其他奖励金 元 合 计 元 津贴 男 女 新 进 奖金 合计 人 事 动 态 新进率 男 离 职 保 劳 费（公司负担） 元 女 公伤医药费 元 合计 抚恤金支出 元 离职率 贺奠金支出 元 退休金提拨 元 资遣费支出 元 福利金提拨 元 职训金提拨 元 训练费支出 元 合 元 其他支出 计 人事费用率 % 人事费用总计 元 平均人费率 % 每人平均人事费 元 核准： 复核： 制表： 表格 36 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差日期 月 日 地 点 起 迄 交通费 膳杂费 住宿 费 杂 费 其他 费用 合 计 费用总计 旅费总额 （大写） 人民币 美元 万 千 佰 拾 元 角 分 整 预支 旅费 会计 核准 审核 出差人： 部门： 年 月 日 应付 （支）金 额 收款签 字 说 明 表格 37 短程出差误餐申领单 短程出差误餐申领单 年 月 日 申领类别 误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费 起止时间 事 由 类别 次数 标准 支付金额 申 领 金 额 说 明 主管： 证明人： 申领人： 表格 38 奖惩申报表 奖惩申报表 单位 工号 姓名 职称 奖 惩 原 因 科长 人事 单位 核定 奖惩 依据 年 月 日 经理意见： 裁 处长 决 表格 39 成本计算表 成本计算表 每月平均 产 品 名 称 成 本 项 目 材 料 成 本 人工成本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 利 毛 利 率 用量 第 一 期 第 二 期 第 三 期 产 量 产 量 产 量 单 价 金 额 单 价 金 额 单 价 金 额 表格 40 员工工资表 员工工资表 单位： 年 月 日 职 等 职 位 姓 名 本 小 计 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 外调津贴 应 领 工 资 金 额 全勤奖金 绩效奖金 应付薪资 所得税 劳 保费 福利金 退储金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 表格 41 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售额 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总额 表格 42 工资分析表 工资分析表 年 费用 类别 月份 单位 页数： 人数 工作 日数 加班 工时 总工时 工资 加班费 各项 津贴 月产 奖金 合计 平均 工资 其他收 入平均 平均 所得 备 注 表格 43 变更工资申请表 变更工资申请表 日期： 姓 名 所属部门 考核记录 职位 [ ]优 现在工作率 [ ]好 入司日期 [ ]普通 [ ]差 将调整工作率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 批准者 日 期 工作等级 表格 44 工作奖金核定表 工作奖金核定表 月份 本月 营 业额 可得奖金 单位 姓名 本月净利润 利润率 调整比率 应发奖金 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月 营 业额 目标利润提高比率 10 万以下 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 表格 45 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日期 上午 下午 到差 加班 小 计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 × = 津贴 × = 餐费 奖金 × = 所得税 点心费 应加额 保 劳 费 借款 小计 合计 上午 31 小计 加班费 实支 年 月 日 下 午 加 班 小 计 表格 46 月份福利工作计划 月份福利工作计划 福利举办项目 主管人： 举办时间 说明 力资源主管： 负责人 部门主管 经理： 预算费用 备注 表格 47 预支工资申请书 预支工资申请书 申请人 姓名 单位 借 款 原 因 申请 日期 年月日 申金 额 偿还日期 自本月份起分 月还清 单 姓名 位 保证人 单 姓名 无借支或为同 事担保行为记 录 位 核准 职工福利委员会审议 借支记录 单位主管意见 表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name Department Job Title 姓名 部门 职位 ID Code 身份证号码 Hire Date Probation Period Immediate Superior 雇佣日 试用期 直接主管 _____________________________________________________________________________ Base Pay（RMB） Monthly Allowance Price Subsidy 基本工资 每月津贴 价格补助 Incentive Pay Transportation 业绩工资 交通津贴 Job Grade Meal Telephone 职务级别 伙食津贴 电话费津贴 Others 其他 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款 Attention：All Payment are of gross amounts，Individual Income Taxes will be paid by employee。 注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支出。 Others Details：As Sophia standard policy 其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ______________________________________________________________________________ Signature of Department Manager Date 部门经理签字 日期 Signature of HR Manager Date 人力资源经理签字 日期 表格 49 生产人员工资提成计算表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 超额提成比率 提成工资总额 审核： 填表： 表格 50 计时工资核定表 计时工资核定表 年 月 日 产品名称规格 作业名称 审核： 适用制造批号 工时数 产品质量等级 填表： 相应等级工资数 应付工资总额 表格 51 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 单位： 职别 年 姓名 本薪 加班费 生产奖 金 全勤奖金 应发金额 所得税 劳 保 预付费 总经理： 厂长： 会计： 制表：： 第 页，总 页 实发 金额 伙食费 合计 董事长： 费 月 收讫印章 表格 52 员工工资变动申请表 员工工资变动申请表 单位： 日期 姓名 工号 职称工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 □好 □普遍 （任选一种） 现在工资率 将调整工资率 理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 最低工资率工资等级 进入公司前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 答章 日期 人事经办： 批示： 审核： 拟定： 表格 53 新员工职务、工资标准表 新员工职务、工资标准表 年 月 日 进厂编号 人事经办： 姓名 编号： 分发部门 批示： 担任工作 到厂日期 审核： 项目 月 日 本薪 拟定： 技术津贴 表格 54 员工奖金合计表 员工奖金合计表 本月 营 业额 千元 月份 本月净利润 部门 合计 职别 千元 姓名 营 业奖 金计点 营 业额 奖金额 利润奖 金计点 利润奖 金金额 奖金合计 表格 55 工作奖金核定表 工作奖金核定表 本月 营 业额 可得奖金 本月净利润 利润率 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖 金 核 定 奖 金 核 定 标 准 本月净利润 可得奖金 本月 营 10 万以下 0 400 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 400 500~600 万 20% 600 600~700 万 30% 800 700~800 万 40% 每增 10 万增加 200 800 万以上 50% 总经理： 核准： 填表： 业额 目标利润提成比率 奖金 表格 56 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 任务名称 审核： 每月计划销售 额 每月完成销售 额 填表： 超额提成率 月 提成工资总额 日 表格 57 员工薪金单 员工薪金单 单位 员工编号 年 应 发 应 扣 月 期 薪资 薪资 津贴 加给 加班费 初发 误餐费 上半期预发 借支扣还 所得税 保险费 利息 补扣 分期付款 福利金 夜餐费 值班费 上月尾款 保 劳 费 其他扣款 应发金额 伙食费 本月尾款 应扣金额 实发金额 备注 表格 58 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 月 第 页 单位： 工号 姓名 工作 日数 日薪 本薪 生产 奖金 假日 津贴 全勤 奖金 本期 工资 扣除部分 福利金 伙食费 所得税 合计 总经理： 加班 津贴 经理： 会计： 填表： 实发 工资 借支 表格 59 员工薪津计算表 员工薪津计算表 应发数 编 号 姓名 总经理： 薪金 绩效 奖金 副总线理： 技术 津贴 假日 津贴 经理： 应扣数 加班 津贴 复核： 合计 制表： 所得税 劳 保 费 工会 福利 福利费 医药费 借支 实发数 备注 表格 60 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 日期 单位 月 上午 到差 下午 加班 小计 年 月 日 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 上午 31 小计 ×= 应加额 津贴 ×= 餐费 奖金 ×= 所得税 加班费 点心费 保 劳 费 借款 小计 合计 实支 下午 加班 小计 表格 61 员工工资调整表 员工工资调整表 部门： 职别 工号 合计 年 月 日 姓名 本薪 原工资 按调整 技术津贴 原工资 按调整 合计 原工资 按调整 备注 表格 62 新员工工资核定表 新员工工资核定表 编号： 年 月 日 工作部门 职别 姓名 到厂日期 年 学历 工作 经验 相关 年，非相关 年，共 年 能 力 说 明 公司标准 要 求 待 遇 按 核 工 作 批示： 生效日期 单 位 主 管： 人事经 办： 月 日 表格 63 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 月 日 姓 名 年 龄 评 定 标 准 职务 年 月 日生 说明 1 学历 等级 岁 工龄 年 月 2 3 4 初中 高中 大专 硕士以上 服务年 资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经 营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经 营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原等级 原评定点 数 本年点数 核定本薪 总经理： 日入职 主管： 年 月 5 基本点数 计 职务加给 经办： 权数 合计 全计 1.0 点 数 表格 64 职员统一薪金等级表 职员统一薪金等级表 等 别 职称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助员 3 管理员、技术员、代副 主任 4 副主任、副管理师、副 工程师、代主任 5 主任、管理师、秘书、 医师、代副处长、工程 师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长 起薪 级差 级别 1 2 3 4 5 6 7 等差 8 9 10 11 12 每年薪金平均 值 表格 65 工资标准表 工资标准表 职称 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂长、 总工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 副经理、总 经理助理、 副厂长 ~ ~ ~ ~ ~ 高 级 工 程 师、专员 ~ ~ ~ ~ ~ 工程师、主 任、经理助 理 ~ ~ ~ ~ ~ 副科长、副 主任、助理 工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 组长、技术 员、管理员 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代 理班长 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代 理班长 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 实习员 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别高低来调整 工资。 表格 66 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 职等 岗位工资 管理层 技术层 操作层 1 员一 总经理 2 员二 副总经理 3 员三 副总经理 4 员四 部长 5 员五 副部长 6 员六 副部长 总工程师 7 员七 科长 副总工程师 8 员八 副科长 工程师 9 员九 副科长 工程师 高级技师 10 员十 科员 工程师 高级技师 11 员十一 科员 助理工程师 中级技师 12 员十二 科员 助理工程师 中级技师 13 员十三 科员 技术员 技师 14 员十四 技术员 技师 15 员十五 高级工 16 员十六 高级工 17 员十七 中级工 18 员十八 中级工 19 员十九 初级工 20 员二十 初级工 人事部制 表格 67 工资计划表 工资计划表 单位名称： 岗位技能 工资 项目 上 期 预 计 完 成 全 部 职 工 本 期 计 划 全 部 职 工 平 均 人 数 工 资 总 额 1 2 计件工资 计 X月 标准 工资 计 其中 超额 工资 3 4 5 6 计时工 资 其 中 超 计 额 工 资 7 8 奖金 其中 计 附 加 其 他 9 10 11 加 班 工 资 其 他 工 资 平 均 工 资 备 注 12 13 14 15 注 ： 1. 4 项 X 月 标 准 工 资 指 上 期 最 后 一 个 月 实 际 完 成 的 。 人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9）。
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2013年金元公司员工薪酬调整方案报告
2013 年金元房地产公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任 感，以便公司长期稳定发展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正 的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职、技能、专业水平资格为准则； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的 支持和指导，对符合调薪资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司行政部提出调薪 申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高， 工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗 位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以 上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分 以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分 以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以 上； 附《2013 年调薪人员名单》 服务年 部门 姓名 职位 年度平均考核 入职日期 调薪标准 限 得分 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 总经办 财务部 行政部 1 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 招标部 工程档 调整后工 确定调整工 资额 资额 目前工资 备注 1 96.40 8% 1 92.68 8% 1 96.09 8% 1 95.55 8% 案室
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2827薪酬体系方案
文件修改记录 1.0、目的 为明确工资标准、福利标准、激励政策，特制定本流程。 1.1 、适用范围及定义 适用于***********有限公司所有行政生产人员薪酬、福利管理。 部门 内容 人力资源 1、负责统计公司所有人员考勤、社保等核算； 2、负责计算职员及部门主管工资核算； 3、负责所得税申报。 行政总监 1、负责计算高管及部门经理工资核算 财务部 1、负责工资发放和个人所得税款缴纳 2.0 、权责 薪酬福利管理办法 1.0 总则 1.1 制度适用的范围 1.1.1 本制度规定了***********除董事会成员以外的全体员工的薪酬福利管理 工作。销售人员适用销售薪酬制度。 1.2 制度适用的时间 本制度自 2013 年 1 月 1 日起生效并实施。 1.3 制度适用的原则 1.3.1 薪酬原则：根据国内外同行和本地人才竞争的实际状况以及企业的效益 和承受能力，公司员工薪酬应在人才市场具有一定竞争性。 1.3.2 绩效管理原则：坚持以岗定薪、按“销售、生产、管理”的岗位重要度序 列，实行薪酬水平的倾斜；坚持绩效考评，按“淡化基本工资，强化绩效工资， 量化业务提成和岗位激励”的原则进行薪酬管理。 1.3.3 福利管理原则：体现员工保障人性化原则，倡导***********企业文化， 强化员工的福利保障，强化福利适用性和广泛性。 2.0 岗位序列 2.1 岗位序列 公司范围内除董事会成员外，所有岗位根据工作性质划分为销售型、生产型 、 管理型三大类；各类又根据本类各岗位承担的工作职责和任职资格要求分决策、 策划、组织、实施划分四种岗位性质，分为十六个职级，每一种岗位性质分为三 个薪资级别（实施级为六个级别），每职级按履行岗位职务能力分三个等级。 岗位序列表 岗位级别 岗位性质 岗位描述 特级 直接对公司的发 展战略进行决 十五 策，特指高层管 决 策 十四 理岗位 十三 根据公司目 标，制定分 十二 十一 管领域战略 策 划 规划，并组 织实施。特指 中层管理和 主要骨干等 十 经理岗位 通过组织 实施、指导 九 监督达成 组 织 八 七 六 目标，指 项目负责 人等主管 岗位 按工作职 五 责，完成 本岗位任 四 实 施 务，指文 员、操作 工、包装工 三 等基层岗 位。 二 一 2.2 岗位职级 职类 职级 级别 岗位 决 策 策 划 组 织 实 施 总经理级 董事长、总经理 副总经理级 生产总监、财务总监、工程副总、供应总监、奶源总监、行政 总监、营销总监、 行政类经理级 综合办主任、财务部经理、人力资源部经理、质量部经理、 设备动力部经理、证券事务代表、仓储部经理、采购部经 理、化验中心主任、技术研发部经理、奶源部经理 销售类经理级 省内销售经理、省外销售经理、兰州分公司经理、西安分公 司经理、市场部经理 生产类经理级 生产部经理 A 车间主任、B 车间主任 行政类主管级 人事主管、财务主管、品控主管、化验主管、成品库主管、原 材料库主管、原奶仓主管、装卸队主管、运营助理、生产助 理、营销助理、监察部主管、总经办主管、维修主管、设备主 管 销售类主管级 州县主管、市区终端主管、市区超市主管、外阜区域主管 物流主管、 生产类主管级 A 车间大班长、B 车间大班长 工段长、包装组长 行政类职员级 行政文员、销售文员、内审员、会计、出纳、开票员、人事专 员、劳资专员、绩效专员、库管员、装卸工、采购员 保洁员、司炉工、制冷操作员、排污操作员、司机、门卫 销售类职员级 市区终端业务员、市区超市业务员、外阜业务员、物流部司 机 生产类职员级 生产统计、百利包操作工、其他前工段操作工、 换漏包工、包装工 2.3 薪酬构成 由基本工资、工龄工资、全勤奖、岗位激励、福利等构成，如下： 2.3.1 生产类 2.3.2 销售类 2.3.3 行政类 3.0 薪酬构成 3.1 工资等级 序号 岗位性质 岗位 薪级 薪资 试 用 薪 适用岗位 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 A/特级 决策 （高管 级） B/十五 B/十四 B/十三 C/十二 策划 （经理 级） C/十一 C/十 D/九 组织 （主管 级） 实施 （职员 级） D/八 D/七 E/六 E/五 E/四 F/三 资 特a 特b 特c B3a B3b B3c B2a B2b B2c B1a B1b B1c C3a C3b C3c C2a C2b C2c C1a C1b C1c D3a D3b D3c D2a D2b D2c D1a D1b D1C E3a E3b E3c E2a E2b E2c E1a E1b E1c F3a F3b 待定 20000 18000 15000 13000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3850 3700 3500 3350 3200 3000 2900 2800 2700 2650 2600 2550 2500 2450 2400 2350 2300 2200 2150 2100 2000 1950 1900 1800 1750 1700 1600 1500 待定 5000 2800 1800 1500 1200 42 43 44 45 46 47 48 F/二 F/一 F3c F2a F2b F2c F1a F1b F1c 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 3.2 岗位工资 3.2.1 岗位工资为岗位级别和工作能力所对应的工资级别等级 3.2.2 基本工资（月度绩效）、业务提成（销售类有）、技能工资、岗位工资、全 勤奖、工龄工资、福利等组成月度薪资 3.3 绩效工资 3.3.1 绩效工资按月考核、年度发放 3.3.2 绩效工资评定方法参照 KPI 考核。 3.3.2.1 绩效评定流程 3.3.2.2 绩效的评定 3.3.4 绩效工资的发放 参与绩效考核的经理级以下岗位每月工资中先发放 300 元/人，余下部分次 年度第一个月末前人力资源部根据公司经营目标完成情况和员工个人绩效考评 结果统一计发绩效工资。 3.3.5 绩效实行 360 度评定,下属给直接领导和间接领导评份（指标占 15%）、 客户评分（占 15%），同级评分（10%），直接上级评分（30%），间接上级评 分（30%）（个别部门可由人力资源部确定考评权重）。经理级直接上级是副总， 间接上级是总经理和董事长。 3.3.6 绩效评定分杰出、优秀、良好、合格、不合格，其中优秀以上和不合格比例 控制在 15%和 10%，实行末位淘汰制，末位淘汰是指岗位调整或解聘。 3.4 业务提成 3.4.1 经营性岗位根据销售任务按销售额及激励方式提成，详见《销售管理办 法》 3.4.2 业务提成每月考核一次，年度考核一次。 3.5 特殊奖励 3.5.1 特殊奖励是指在经营、研发、管理等岗位上作出重大贡献或成绩的员工， 公司给予的特殊奖励性报酬。 3.6 福利保障 3.6.1 为了体现公司人文关怀，实行种类齐全、形式多样的福利项目； 3.6.2 福利项目原则上不发放现金，以实际消费为主。 3.6.3 公司提供的福利项目及其操作细则 分类 社会保 险 项目 内容 基本养老、医疗保险 工伤保险、失业保险 保险 移动电话 住房公积金 电话费补助 保障性 车费 市区业务车费 差旅 因公差旅费 婚庆费 生日 关怀性 按国家政策规定 生育保险 住房 福利 标准 节日福利 福利 餐饮 春节返家费 按国家政策规定 参见销售补助规 定 参见销售补助规 定 参见公司相关规 定 8 寸鲜奶蛋糕一 糕 个 元旦、春节 另定 五一 另定 国庆、中秋 另定 晚餐 路费 员工须与公司签订正式的劳动合同并 须依法享受 参见销售补助规定 销售类 参见销售补助规定 销售类 参见公司相关规定 入职 6 个月以上的员工 节前由公司统一发放现金、实物或组 织活动 优惠价 往返硬座 备注 按国家政策规定办理 200 元/人、次 生日贺卡、蛋 早餐、午餐、 操作说明 满一年的外地员工享受火车或汽车座 位票报销 员工在公司满 1—2 年享受 3 天，3— 带薪年休假 1 次/人•年 以上享受 10 天，当年使用，不结 转，可用于冲抵病事假 保健性 福利 5 年享受 5 天，6-8 年享受 8 天。9 年 医疗 医疗费 按医保规定 按医保规定金额每月直接返到员工医 保卡 由公司统一组织，与产品相关的岗位 体检 年度体检 每人每年一次 做健康证检查，其他行政岗位做健康 体检 内训 培训 外训 不低于 10 课时/ 人•年 由公司统一组织 知识 根据岗位需要及公司整体计划批准后 技能 操作 当年利润的 %为培训费 用 其它 员工根据个人需要 提出 员工提出，经过公司审核，按个案设 计操作 3.7 人力资源部和行政办公室负责为每位员工建立福利台帐，对其进行统筹管 理。 4.0 工资发放及保密 4.1 工资核算发放 4.1.1 工资实行后发工资制，于下月 18 日前由人力资源部依据考勤情况核算后 统一发放；若遇节假日，则按时递延发放。 4.1.2 工资的计算期间为计算期内实际出勤天数。 4.1.3 工资的核算原则：应发数 — 缺勤工资+加班津贴=实发基本工资。缺勤工 资计算基数为日基本工资。 4.1.4 各类假期工资详见《员工考勤制度》及《***********有限公司员工手册》 4.1.5 新进员工试用期为 1-3 个月，试用期薪资原则上为所定工资的 80%；正式 用工工资经转正考核合格后确定级别等级。 4.1.6 签批工资表时劳资会计需作出工资差异比较，以便领导及时掌握变动原 因 4.2 工资保密 4.2.1 员工入职时人力资源部发给员工定薪单，工资标准变动、年度调整薪资需 经部门主管、总经理、董事长签批。 4.2.2 工资实行保密制度，员工不得对外宣讲、不得互相打听，与他人沟通他人 或本人的薪酬情况，一经发现将对其工资做降级处罚并在当月处以 500 元罚款， 甚或开除。 4.2.3 行政总监核算经理级以上工资，劳资会计核算主管及主管以下工资，核 算人员必须对外保密，员工在查核自已工资时不得将其他人工资展示。 4.2.4 每月核算完后，工资核算人员按部门及工资项目做出工资汇总表、工资签 批表，工资汇总表签批完成交财务部总账会计进行账务处理，工资签批表签完 后由人力资源部建档保管。按签批后的实发数做出工资银行发放表，用信封密封 后交出纳送银行发放工资，出纳不得私拆。工资核算员在信封上填清需转账总额 并填写转账申请交申批，总经理需申核工资表实发金额与转账申请是否相符。 5 附则 5.1 本制度解释权归行政部。
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1629薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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