分公司总经理薪酬方案
一、适用范围 分公司总经理 二、薪酬构成：年薪制，即=固定工资 60% +年度绩效 40%+年终奖励 年薪=年薪基准数*岗位系数*验收系数*回款系数*规模系数 2013 年高层管理人员年薪基准数为：20 万元 分公司总经理（负责人）岗位系数=1.0 月度工资＝岗位年薪基数/12*60% 年度绩效＝岗位年薪基数*40%*个人年度绩效考核系数 注：本年度完工回款系数按 2013 年度指标预算计提，年终根据实际情况多 退少补；2014 年验收、回款系数按 2013 年指标核算，即 2013 年业绩完成情况直 接影响 2014 年年薪基数，今后以此类推。 验收回款新产品推广系数表 本年度业绩完成情况 验收系数 本年度回款完成情况 回款系数 本年度新产品推广完成情况 新产品推广达成系数 验收达成率〉100% 1 80%〈验收达成率〈100% 0.8 50%〈验收达成率〈80% 0.6 验收达成率〈50% 0.2 规模系数表 A 类：分公司 B、C 类：办事处 企业规模 分类 规模系数 验收指标〉5000 万 A类 1.2 5000 万〉验收指标〉4000 万 A类 1.15 4000 万〉验收指标〉3200 万 A类 1.1 3200 万〉验收指标〉2500 万 A类 1.05 2500 万〉验收指标〉2000 万 B类 1 2000 万〉验收指标〉1500 万 B类 0.9 1500 万〉验收指标〉1200 万 B类 0.8 1200 万〉验收指标〉800 万 C类 0.7 800 万〉验收指标〉500 万 C类 0.6 500 万〉验收指标 C类 0.5 三、年终奖励 年终奖励配比率 职位 奖励配比率 分公司总经理 0.50% 核算公式 奖励基数*验收系数*回款系数*新产品推广达成系数*毛利率 系数*个人年度绩效考核系数 注：奖励基数＝验收金额*奖励配比率 验收回款、新产品推广及利润系数一览表 验收、回款、新产品推 验收/回款达成率 广达成系数 毛利率情况 利率 备注 系数 达成率 N〉100% =（N-1）*0.5 达成率 N=100% 1 高于平均毛利率以 5%递增 1.05 100%〉达成率 N》80% 0.8 等于平均毛利率 1 80%〉达成率 N》50% 0.5 低于平均毛利率以 5%递减 0.95 达成率 N《50% 0.2 封顶至 30% 下不封顶 四、薪酬说明 1、分公司总经理（负责人）以上人员不享受年终双薪、学历补贴、职称补贴 中餐补贴、工龄工资、油费补贴等。 2、新产品推广考核自 7 月 1 号开始执行。
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典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势
典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势 一、典型的薪酬体系 (一)职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根 据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当 的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工 所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务 工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60%以 上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的 工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的 规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 (二)职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员 工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中 65%以上 比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬 体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力 进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一 部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正 确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计 薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关 ？ 哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关 ？ 这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理 得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把 员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的 重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 (三)绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资 与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程 序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩 挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛， 它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付 给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容， 但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国 1991 年 《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩， 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资 向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突 出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效 工资占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 (四)经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企 业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能 使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是， 公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营 者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的 目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最 大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者 承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所 有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来 的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激 励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪 制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入(效益收入和 奖金)＋养老金计划； ④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式 的风险收入＋养老金计划； ⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式 体现的风险收入＋养老金计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、 留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、 科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和 竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面 临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发 展趋势： (一)全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还 包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训 机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内 在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质 和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 (二)薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的 教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够 充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了 薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取 而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 (三)宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的 薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统 薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位 晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩 效优秀者比较大的薪酬上升空间。 (四)雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要 有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期 权等。 (五)重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越 流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划， 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较 少，强调协作的组织。 (六)薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存 在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实 行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员 工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然 保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 (七)有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的， 但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在， 有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择 性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 (八)薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水 平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得 的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度 调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了 解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定 新的薪酬制度打下基础。
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八步构建宽带薪酬体系
八步构建宽带薪酬体系 完整的宽带薪酬体系设计由八个步骤组成，下面详细介绍每一步的操作方法。 第一步，薪酬体系更新设计前的检查明细 在正式开始宽带薪酬设计之前，首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等 级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分 析和讨论，确保薪酬调整决策者掌握一手信息。 第二步，内外部薪酬调研 1.薪酬调研的要点 一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面：薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内 外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。其中，外部薪酬数据对很多企业来讲都是一 个难点。 2.外部薪酬数据的获取 通常，有两个基本获取外部薪酬数据的途径。 一是内部人员收集。主要包括 HR 在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层 干部利用自己在行业内的人脉资源，请朋友帮忙提供部分数据。这种方式的缺陷在于数据收集 不完整，可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。因此，这种方式收集的数据不能直接 作为依据，只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。外部薪酬数据调查表如表 6-16 所示。 表 6-16 外部薪酬数据调查表 二是外部薪酬数据调查。请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据，这种方式获取的薪酬数 据相对准确，但花费较高。 3.外部薪酬数据收集示例 北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例，如表 6-17 所示。。 表 6-17 外部薪酬数据收集示例表（2012 年数据） 第三步，薪酬结构设计与岗位序列划分 1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构 （1）付薪依据。根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同，付薪依据也将有所差异， “怎么发比发多少更重要”，关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上，从而形成对 企业最大的贡献。 （2）差异性薪酬结构：针对不同类型的岗位，设置不同的薪酬结构，包含不同的薪酬项目， 通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点，从而最大化的发挥岗位的价值。具体如表 6-18 所示。 表 6-18 差异化的薪酬结构 2.岗位序列划分 为了给予不同岗位差异化的薪酬包，首先需要对岗位的类别进行划分，某工程企业的岗位序列 划分示例，如表 6-19 所示。 表 6-19 某工程企业岗位序列划分表 3.根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构 在薪酬设计要点和岗位序列划分的基础上，设计不同岗位序列的薪酬结构，某工程企业薪酬结 构表示例，如表 6-20 所示。 表 6-20 某工程企业薪酬结构表 第四步，岗位价值评估 按照上文提到的岗位价值评估标准和程序组织对企业所有岗位进行岗位价值评估，某工程 企业岗位价值评估结果统计表示例，如表 6-21 所示。 表 6-21 某工程企业岗位价值评估结果统计表 岗位价值评估结果 根据岗位价值评估结果，对岗位价值进行相对排序，确定岗位相对价值等级表，某工程企业岗 位相对价值等级表示例，如表 6-22 所示。 表 6-22 某工程企业岗位相对价值等级表 第五步，宽带薪酬标准设计 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪 酬等级表进行测算，这个环节又分成八个步骤：（1）第一步，确定薪酬“等级”；（2）第 二步，确定薪酬档级；（3）第三步，确定最低一级的中位值；（4）第四步，确定最低一级 最大值和最小值；（5）第五步，确定每一级的最大值和最小值；（6）第六步，确定每一级 的档差；（7）第七步，将档差代入各档；（7）第八步，测算各级之间的重叠度。 本部分详细内容见另文《八步搞定宽带薪酬“试算”》 第六步，岗位套薪 根据测算后的岗位薪酬等级表，将岗位纳入宽带薪酬体系。注意：这时候的套薪仅涉及岗位， 而没有涉及岗位上的人员，具体如 6-30 所示。 表 6-30 某工程企业岗位套薪示意表 第七步，员工套薪 根据岗位套薪结果，结合员工当前薪酬标准、绩效表现和公司的薪酬策略，将员工纳入宽带薪 酬体系。 员工套薪规则 整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历 史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。具体如表 6-31、表 6-32、表 6-33 所示。 表 6-31 现有薪酬标准高于最高档的套薪规则 表 6-32 现有薪酬标准低于最低档的套薪规则 表 6-33 某工程企业员工套薪示意表 第八步，确定薪酬调整规则 薪酬调整规则包含新的薪酬体系套薪、晋升、降级、同等岗位平调等方面，具体规则如表 6-34 所示。 表 6-34 薪酬调整规则 薪酬管理的发展趋势 （1）将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励。 （2）更注重外部的竞争而非内部的公正。 （3）每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”)。 （4）更注重对业绩、生产率和能力的奖励。 （5）将部分现金补偿作为风险性薪资构成。 （6）不再片面追求工资总额的控制，员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业 可以获得的资源。 （7）更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念，整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员 工带来的价值。 （8）由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要，薪酬构成及组合的多样灵活性 导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性。 选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》
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倍丰公司薪酬制度(模板)
宁夏倍丰农资连锁销售有限公司 薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 为建立适应宁夏倍丰农资连锁销售有限公司生产经营需要的薪酬体系，根据 国家法律法规及相关政策,结合公司实际,特制定本制度。 第二条 薪酬制度的基本原则： （一）科学、合理确定工资分配原则。 （二）工资水平与公司效益相适应的原则。 第三条 本制度适用于公司范围内的全体员工，但不包括公司聘用的非全日制短期劳 务工。 第二章 工资体系 第四条 除公司总经理实行年薪工资制度以外，其他人员一律实行月薪工资制度。 第五条 公司可根据年度效益增减情况决定全员工资的增减。但工资总额增长幅度不 得高于公司经济效益增长幅度。 第六条 公司如遇重大生产经营困难，董事会可作出适度降薪或裁员的决定，以减少 工资支出，保证公司正常发展。 第七条 公司员工不劳动即无报酬。参加非公司规定的劳动也不支付工资。 第八条 年薪工资以年度为单位，根据总经理经营管理业绩、赢利指标等确定和发放 其年度工资；月薪工资以月度为单位，根据员工岗位劳动强度、贡献度等的不同，确定和 发放其月度工资。 第九条 年薪实行经营业绩考核制度，先考核经营业绩后兑现年薪。年薪工资由四部 分构成：基本年薪（基本工资+职级工资+浮动年薪+年功工资）、各项补贴、绩效薪酬。 （一）基本年薪，根据公司年度效益由董事会研究,依据相关标准确定。基本年薪包括 基本工资、年功工资与岗位工资三部分。 1．基本工资是员工的基本生活保障费，每月发放。基本工资为：1000 元/月。 2．年功工资为员工在公司工作每满一周年，按 50 元调增年功工资，10 年以后不再调 增。 3．岗位工资：按岗位职级确定薪酬。 （二）浮动年薪根据《经营业绩责任书》的考核内容考核确定，一般为基本年薪的 20%。 （三）公司规定给予的各项补贴。 （四）绩效薪酬根据年终生产经营目标责任考核结果进行的奖惩兑现。 总经理的绩效薪酬计算以年度审计后的销售量和实现的利润数据为准。 第十条 月薪工资由五个部分构成：基本工资、年功工资、岗位工资、绩效工资、各项津 贴。 （一）基本工资为员工在本公司工作期间的最低生活保障，按月度考勤计算发放。基 本工资为：1000 元。 （二）年功工资为员工在公司的工龄工资，逐年增长。员工在公司工作每满一周年， 按 50 元调增年功工资，10 年以后不再调增。 （三）岗位工资：岗位职级薪酬数/法定出勤天数×岗位考勤天数。 （四）绩效工资：根据公司年终生产经营目标责任考核结果予以计发。 （五）各种津贴是根据国家、地方政府和公司政策性规定的补贴。 第三章 工资管理 第十一条 岗位工资依据岗位工资职级表（见附表 1）来确定。 岗位工资根据员工所在岗位或所担任的职务确定，岗位职级随岗位变动而变动。公司 严格按照以岗定薪、岗变薪变的原则及时调整员工的岗位工资。 第十二条 各种津贴：包含交通补贴、通讯补贴、午餐补贴等，其标准由公司根据具体 情况确定。 第十三条 业务人员每月只发放基本工资+年功工资，其岗位工资按照个人业绩提成计 发。 第十四条 为解决公司装卸、搬运、门卫等临时零用工，可以聘用非全日制员工，与所 聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法和双方应享有的 权利、义务等条款签订统一的非全日制劳动合同。 第十五条 公司对新招聘人员，根据拟签订劳动合同的期限实行 1--3 个月的试用期， 试用期间的工资标准按照《中华人民共和国劳动合同法》有关规定执行。 第四章 工资支付和考勤管理 第十六条 严格执行《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律法规，确保员工工资按 时按规定额度发放。 第十七条 公司要严格考勤管理，每月考勤记录要随工资统计上报和存档。 第十八条 工资实行按月发放，每月 日之前根据上月的工作业绩考核和考勤结果向 员工支付上月度的工资，遇特殊情况可适当调整发放时间。 第十九条 员工工资收入中个人应缴纳的各项社会统筹金、所得税、各种会费等，由公 司从本人工资中代扣代缴。 第二十条 最低工资标准：在员工正常到岗并完成本职工作的前提下，月工资支付总 额不得低于当地政府规定的最低工资标准。 第二十一条 公司因业务需要进行的加班一般不计发加班工资，由公司安排在销售淡 季时以调休冲抵。 第二十二条 婚假、丧假、探亲假及生育假制度：详见《宁夏倍丰农资销售连锁有限公 司管理制度》 第二十三条 婚假、丧假，探亲假，工伤假等休假期间的工资计算： （一）凡员工在探亲假、婚丧假、产假期内，不在岗期间不享受岗位工资，全额计发基 本工资和政策性补贴，原已享受公司的年功工资和社保金者可继续享受。 （二）公司因特殊原因对员工全月放假，其基本工资全额发放，政策性补贴减半计发， 原有年功工资全额发放，原由公司缴纳社保金的正式员工，在放假期间，由公司继续交纳 社保金。 第五章 绩效工资管理 第二十四条 公司年绩效工资的考核标准： 每年绩效工资按照公司上一年度股东大会通过的本年度利润目标值、销售计划，分完 成销售量和完成利润两项指标进行考核计算。其中，利润指标占考核权重的 60%、销售量占 考核权重的 40%。 具体考核指标：以确定实现当年利润目标、销售目标为基数，完成两项指标，绩效工 资按基本薪酬的一倍提取；超过目标的 5%，绩效工资在原基础上增长 5%，以此类推。 实现利润以年度审计后的数据为准。总经理的绩效工资根据上述计算结果确定。 第二十五条 实行月薪制的员工绩效工资的考核和发放：公司按照当年超额利润的 4% 提取员工绩效工资，其考核和发放由公司总经理办公会议研究决定。 第二十六条 有下列情形之一者，绩效工资按其该年度内实际工作月数的比例计算。 （一）服务未满半个月者以半个月计，月内半个月以上者以一个月计。 （二）准给特别病假或工伤假者。 （三）中途到职者。 第二十七条 离职人员，当年度绩效工资不予计发。 第六章 福利制度 第二十八条 员工福利项目 （一）各类福利性保险：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险等。 （二）行政性福利：误餐补助、交通补贴、通讯补贴、节日福利等。 第七章 附 则 第二十九条 本制度经公司董事会审议通过后执行。 附表 1：宁夏倍丰农资连锁销售有限公司岗位工资职级表 序 号 岗位工 资 标准 岗位 1 总经理 2 业务经理 3 会计 4 出纳 5 外勤 6 文员（兼开票员） 7 库管 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级
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八个技巧提升薪酬激励的艺术
八个技巧提升薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的 方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是 一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能， 同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。 在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素） 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖 金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士 气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸 引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员 工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程 度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬 模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个 因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让 员工有安全感。 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志 福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省 在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的 标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行 设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或 免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以上），但对员工而言， 其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具 体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区 别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需 求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需 求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也 难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴 奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文 体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动 赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面 子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的 奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外 的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作 用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以 安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量 等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工 作，对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它 需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果 计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利 润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这 种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员 根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行 奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪 机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同 时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队 奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队 的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比 奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第 三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是 主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了 股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内 现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对 未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市 规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方 面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。 如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚 至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为 老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办 法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当 员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国 公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的 增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路 是：80%的业绩是由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。“先增加利润还是先提高工资？”这个问题 很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期 的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人 才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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保安人员薪酬方案o
保安人员薪酬方案（供参考，具体请行政人事部门出具） 一、目的 在保障员工正常生活的同时，为所有员工提供更宽广的发展平台、 晋升平台，能在物业行业中发挥其才能，取长补短。给予员工良好 的待遇及工作环境，充分调动员工的积极性和主动性，提高安全保 卫的责任。促进公司和员工共同发展，特制订本方案。 二、适用范围 公司保安部人员 三、薪酬构成 员工的工资由基本工资、岗位工资、工龄工资、保险及奖金五部分 构成，如下表所示：(具体实施按公司惯例执行 ) 基本工资 根据岗位而定，一般在工资中属于固定部分 工龄工资 连续工作满一年以上均有工龄工资 岗位工资 根据岗位不同而不同 保险 工伤保险（或按公司要求） 奖金 全勤奖，年终奖，其他按奖罚条例 补贴 餐费补贴，加班补贴，高温补贴等按实际情况 四、工资的核算 1、基本工资 基本工资是根据所在岗位而定，薪酬支付标准如下表所示： （除去 保险，其他全部已算进去） 序号 岗位 工资（员） 1 保安经理 7000 2 保安队长 4000 3 保安员 3500 4 监控员（消控员） 3000 2、岗位工资 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位 系数，工资多少以岗位为转移。 3、工龄工资 在公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为 50 元。 4、工伤险 入职转正之后的员工签订正式劳动合同之后，公司给予购买工伤险 。 5、奖金 奖金分为全勤奖和年终奖。全勤奖—全年全勤者，给予员工 200 元 的现金奖励；年终奖—根据公司效益，给予员工每年年底发放_____ _元的现金作为奖励。 6、餐费补贴 公司给予每位员工每月补助餐费_______元， 五、工资支付日期 工资支付时间为每月的 10 日。 六、试用期人员岗位工资支付 试用期员工工资按所在其岗位的 80%支付。 七、工资的发放与调整 1、浮动工资与固定工资于每月的 10 日发放。 2、员工的岗位工资根据企业的效益进行整体水平的调整，员工个人 的薪酬根据晋升进行薪资调整。
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保健品薪酬改革方案
杭州康恩贝保健品有限公司 薪酬改革方案 按照人力资源管理咨询项目的工作计划， 根据个人深度访谈、职务分析评估、康 恩贝集团内部薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式， 就杭州康恩贝保健品有限公司薪酬管理，提出如下改革建议方案： 一、薪资设计的理念和程序 1.设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定员工工 资水平 根据人才市场价格决定工资水 平 论资排辈，以年功为主 以能力为主，以职位定工资 绝对公平，全部公开 相对公平，薪资实行保密 高度集中管理 统一政策，分级管理 主要以学历和资历作为制定工 以科学的职位评估作为制定工 资等级的依据 资等级的依据 2.薪酬结构 A. 固定薪酬 B. 可变薪酬 C. 间接薪酬 要有市场竞争力 奖励绩效 有效有计划 职位、技能重要性体现 控制成本 激励性 劳动力固定程度（公 提高生产效率 吸引人才 司） 灵活性 归属与保障（员工） 3.薪酬设计程序 工作分析 职位评估 跟进维护 推行实施 市场调查 预算决算 设计等级 制定政策 二、薪资设计的原则和政策 1、杭州康恩贝保健品有限公司正处于成长阶段，应该通过调资使新的薪资结构合 理拉开差距，薪资水平与市场接轨，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提 高和激发员工的积极性和吸引、留住人才。 2、薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利 薪酬（住房津贴、补充养老保险等），市场通行的比例是 55：30：15，建议参 照此比例划分。 3、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀人才，福利薪酬一块千万不能忽视。建议 杭州康恩贝保健品有限公司制订激励“管理、营销骨干”的制度和措施，并加 强实施力度。 4、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据 任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资 历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有 在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最 高点（见附件一、职务工资等级表）。 5、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大 希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。 6、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范 工资管理程序，提高工资管理水平（见附件二“薪资管理规定”）。 7、 工资调整的程序为：对比职务工资等级表与相应岗位现行月工资收入差异 二级确认该岗位是否欠资格上岗 确定现行岗位工资调整额度 工资总额 附件一：职务工资等级表 附件二：薪资管理规定 附件三：个人深度访谈汇总 附件一、 杭州康恩贝保健品有限公司 测算调整后 职务工资等级表 职 位 薪 酬 水 平 级别 职位分值 总经理 17 601-700 副总经理 总经理助理 16 15 541-600 501-540 3300 2700 3950 3250 4750 3950 重要部门经理 14 471-500 2200 2650 3200 一般部门经理、重要部门副经理 13 411-470 1800 2150 2600 重要部门主管 12 351-410 1500 1800 2150 一般部门主管 11 321-350 1300 1550 1850 重要岗位职员 10 251-320 1100 1350 1650 一般岗位职员 9 191-250 900 1100 1350 低 中 高 由集团公司确定 备注： 1． 本方案适用于杭州康恩贝保健品有限公司杭州总部行政管理人员，不包括 各办事处的销售人员和兰溪的生产人员。 2． 以上月职务工资不包括通讯补贴、医疗津贴和其它补贴。 3． 临时岗位不在本方案的设定范围之内。 附件二、 杭州康恩贝保健品有限公司管理制度 制度名称 制定部门 薪资管理规定 人力资源部 签发 审核 编号 HR-- 发布日期 页数 共6页 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留 住人才；遵循国家政府相关劳动法律、法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公 司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高杭州康恩贝保健品有限公司薪 资福利的科学管理水平。 2．范围： 杭州康恩贝保健品有限公司全体员工 （总经理除外）。 3．薪资组成： 3-1 员工薪资由岗位工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住 房补贴、社会统筹保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。 3-2 工资由岗位工资与绩效工资组成，工资总额=调整前月工资×12+去年年终 奖金（即年终行政办公会议确定的个人奖励数额）。月岗位工资参见《职务工资等 级表》，每月定时发放；绩效工资总额=工资总额—月岗位工资（参见《职务工资等 级表》）×12，按季度考核发放。全年分为四个季度考核，前三个季度考核的工资基 数为：绩效工资总额× 50％ ÷ 3， 考核等级分为A、B、C、D、E，浮动比例为1.8： 1.4：0.9：0.4：0五个档次。第四季度（即年终考核）考核工资基数为：绩效工资总 额×50％，考核等级分为A、B、C、D、E，浮动比例为1.6：1.2：0.8：0.4：0五个档次。 （详见《绩效评估管理规定》）。 4．岗位工资的确定： 4-1 岗位工资的确定原则： 通过职务说明书的撰写，经杭州康恩贝保健品有限公司职务评估委员会的 评估，以评估后该岗位的分值进行确定，实行“无级调资”的工资等级形式。 4-2 新录用员工岗位工资的确定： 新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场 劳动力价格以及员工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，填写 《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一）后报人力资源部经理审核 经总经理批准执行。 4-3 岗位变动员工岗位工资的确定： 岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其年度绩效考评结果，由用人 部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资 源部经理审核，经总经理批准执行。 4-4 员工转正工资的确定： 员工转正后的工资一般在录用时拟定，由用人部门经理填写《员工录用、转 岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经总经理批 准转正之下月一日起调薪。 4-5 新设岗位员工岗位工资的确定： 新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议 评估，得出岗位分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报人事 行政部经理审核，经总经理批准执行。 4-6 岗位工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等 级的最高档。 4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 5．工资结算与发放程序： 5-1 员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月18日 做出工资明细表，20日进银行工资卡。 5-2 工资造册程序： 每月工资明细表由人事劳资员造册，经人力资源部经理审核后，报总经理 批准后发放。 5-3 员工各类假期工资计算： 5-3-1 每月工作日以20.92天计算。 5-3-2 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。 5-3-3 病假工资按以下标准发给： 享受条件：连续停工不满6个月 连续工龄 不满2年 病假工资 本人岗位工资×60% 满2年不满4年 本人岗位工资×70% 满4年不满6年 本人岗位工资×80% 满6年不满8年 本人岗位工资×90% 满8年 本人岗位工资×100% 享受条件：连续停工满6个月（长病假） 连续工龄 不满1年 病假工资 本人岗位工资×40% 满1年不满3年 满3年 本人岗位工资×50% 本人岗位工资×60% 5-3-4 工伤津贴相当于负伤前12个月内平均月工资收入。 5-3-5 事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。 6．加班管理： 6-1 为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康出发，应严格控制加班。确应工作 需要，工作延长加班不超过3小时（特殊情况除外）。 6-2 根据《劳动法》的规定，当月加班累计不得超过36个小时。违反规定超过36 小时部分不计加班工资，不发给调休单。 6-3 为加强加班管理，平时加班由部门经理批准有效；法定节假日加班由总经 理批准有效。《员工请假审批表》（见表二）统一报人力资源部备案；调休单由 部门经理批准有效。 6-4 职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。 6-5 公司副经理（含副经理）以上管理人员加班为义务，一年增加3天休假。 7．薪酬保密原则： 7-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑 问直接向人事劳资员或人力资源经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。一般违 反一次，降一个工资等级，严重者视为严重违反公司规章制度，给予解除劳动 合同。 7-2 部门经理只能知道本人及下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的 工资信息或打听其他部门员工的工资信息，有疑问直接向人力资源经理询问。 8．其它： 8-1 实行先工作，后发薪的制度，每月20日发放上一月度的工资。 8-2 “四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣 代缴。 8-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 8-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。 9．附表： 附表一 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 附表二 员工请假审批表 附表一： 杭州康恩贝保健品有限公司 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 员工姓名 部门 录用 转正 转岗 晋级 降级 增资 理由： 现状 建议 ％ 岗位名 职务等级 职务分值 职务工资（月） 部门经理： 人力资源部审核： 总经理批准： 备注： 岗位变动（晋级、降级、转岗、转正）引起的工资变动自批准之日 的下月一日实行。 附表二： 杭州康恩贝保健品有限公司 员工请假审批表 员工姓名 部门 职务 工号 请假类别： 1.公出 2.调休 3.病假 4.事假 5.加班 6.其它_________________ 请假日期及时间： 请假事由： 部门经理意见： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 人力资源部意见： 总经理批准：
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促销人员薪酬设计方案
促销人员薪酬设计方案 第一章：总则 第一条：适用范围 本方案适用于 XXX 公司的市场部促销人员，主要针对于应届毕业生。 第二条：目的 制定本方案的目的是在确保公司在尽可能降低人工成本的情况下，吸引广大的应届毕业生， 赢得人才，赢得利润，为公司创造更多的利润价值，以谋求更快的发展。 第三条：指导思想 促销人员是直接为 企业创造价值的人员，与其他部门人员有很大程度的区别，所以市场部 的薪酬设计方案也与其他部门有很大的不同。对于促销人员专业的要求比较低，而对于能 力的要求却较强。因此在制定薪酬结构设计时，应更多去关注员工的潜能。 第四条：设计原则 （一）公平性原则。企业本着内部公平、外部公平、团队公平.、个人公平的原则。考虑到企业 自身情况以及不同人的特点，进行合理设计，从而达到公平。 （二）竞争性原则。促销人员是企业的重要人员，企业要根据市场的标准，制定高于市场 平均水平的薪酬结构，是薪酬具有竞争力。 （三）激励性原则。企业应当充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对促销人员进行充 分的激励。 （四）经济性原则。在对促销员人员薪酬激励的同时，也需要根据本公司的具体情况，对 促销人员的人工成本进行适当的控制。 （五）合法原则。促销人员的工资结构主要是基本工资加提成构成，在进行薪酬设计时， 要充分考虑最低工资标准，做到合法性。 第五条：薪资依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、学历的高低、工作条件、企业负担能力、地区和行业的薪 酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平以及国家的有关法律法规等。 第六条：总体水平 本公司根据当前的经济效益以及国家的有关法律法规确定促销员的工资水平。 第二章：薪酬结构 第七条：促销人员的薪酬结构主要由以下部分构成： （一）基本工资 基本工资是保证促销人员基本生活保证，主要由销售技能、工作复杂度、 学历、责任大小、工龄以及劳动强度等构成。 （二）奖金。是指根据促销人员完成超额任务，以及促销人员的回款率而设计的薪酬结构。 （三）津贴。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的环境下的劳动而设计的薪酬，对交通、通 讯所做出的补贴。 （四）福利。福利是为吸引更多优秀的促销人员为公司创造更大的利润，同时为了稳定促 销团队而设计的薪酬结构。包括餐补、医疗费等。 （五）绩效工资。主要是根据促销人员的促销量而设计的薪酬结构。 第八条：基本工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 学历工资： 学历 工资（元/月） 本科 100 研究生 200 硕士 300 工龄工资 工龄 工资（元/月） 1年 20 2年 40 3年 60 4年 80 5年 100 5 年以上 150 第八条 （一）任务完成奖 每月完成计划指标，每个人奖励 100 元。 （二）超额奖 在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行绩效提成外，还进行额外的奖励，具体计算 方式为：超额奖=（销售额/计划指标-1）*200 （三）团队奖 销售团队在完成团体指标的情况下，将对销售团队进行奖励，具体奖金额度按照销售额 *1/1000 进行计算。 第九条：津贴 （一）住房补贴：每月公司补贴 200 元/人。 （二）交通补贴：每月公司补贴 100 元/人。 （三）通讯补贴：每月公司补贴 200 元/人。 （四）餐补：每月公司补贴 300 元/人。 第十条：福利 （一）养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8%。 （二）医疗保险 企业员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 6%，员工个人缴纳比例为本人工资的 2%。 （三）工伤保险 企业为员工购买工伤保险。保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四）失业保险 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能够领取部分补 助。企业为员工缴纳事业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴纳 1%。 （五）生育保险 企业为销售女员工购买生育保险合法，企业所缴纳比例为员工工资的 2%。 （六）住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴纳的住房公积 金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七）其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八）其他福利 员工享有国家法定节假日，同时在国家传统节日公司还将派发祥光礼品。 第十一条：绩效工资 绩效工资作为促销员工资的主要你构成部分，对促销员起到很好的激励作用。 促销员绩效标准，除了进行其他员工绩效标准外，通知还增加对员工绩效工资考核指标： 序号 考核指标 说明 权重 评分标准 1 任务完成情况 是否完成公司所 下达的计划指标 30 1.完成任务记满 是否按时收回账 款，以及应收账 款所占比例 20 2 应收账款 分 2.未完成以（1销售额/计划指 标）*30 计算 1.应收账款按时 收回记满分 2.有应收账款为 按时收回按照 （1-未收账款/ 应收账款）*20 计算 3 客户维护与开发 客户的渠道的维 护情况，客户拜 访人数，新开发 客户数量等 20 1.稳定客户资 源，未丢失，记 10 分 2.丢失一个客 户，扣 2 分 3.新拜访开发一 个客户，记 2.5 分 4 客户投诉率 是否接到客户投 诉，投诉次数 10 1.一个月内接到 客户投诉 0 次， 记 10 分 2.一个月内，接 到客户投诉 1-3 次，扣 2 分 3.一个月内，接 到金额胡投诉 3 次以上，每增加 一个，扣 3 分 5 平时表现 1.平时能够按时 平时考勤是否合 格，啊好 i 否按 时完成上级交给 10 完成上级给予的 任务，无缺勤情 况，记 10 分 2.平时能够完成 的任务 上级任务，有缺 勤情况，记 8 分。以后每多一 次缺勤或者未完 成任务次数，扣 2 分/次 6 团队合作 是否可以进行有 效的团队合作， 完成团队任务 10 1.能够很好进行 团队合作，完成 团队任务，和谐 队友关系，记 10 分 2.有现破坏团队 气氛，有损团队 和谐情况，扣 5 分 总分 促销绩效提成比例： 销售额 提点 20 万 1% 20 万-40 万 1.2% 40 万-80 万 1.5% 80 万以上 2% 注：考虑到人工成本的控制，在员工销售额达到 80 万后，不在增加提点额度。 因此，绩效工资的计算为： 绩效工资=绩效总分*（销售额*提点） 第十二条：加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，公司发放其加班津贴。 计算标准： （1）周六周日休息日加班津贴=当月扣税费前应领工资÷22÷8，不满 2 元时按 2 元计发。 注：每天按八小时工作制，每月按 22 天上班时间计，示范更提高每小时加班工作的价值。 （2）法定节假日每小时加班津贴=（当月代扣税费前应领工资÷22÷8）×2 （3）员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续，加班要填写加班记录，作为绩效考核 的指标之一。 第三章 薪酬晋升 第十三条：晋级依据 1：新近公司促销员为初级促销员，初级促销员有两个月使用 i，试用期间额定销售金额， 在提前完成额定销售金额的前提下，递交晋升申请到公司人事部，在考核气业务水平之后 正式晋升为资深促销员，工资待遇有促销员提升至资深促销员待遇。 2：公司会为晋升为资深促销员的员工制定季度额定销售金额，如连续两个季度完成或超 额完成公司制定的销售计划的资深促销员，可递交晋升申请到公司人事部，在考核气业务 水平之后正式晋升为高级促销员，工资待遇有资深促销员待遇提升至高级促销员待遇享有 采集岗位津贴，如未能连续完成两个季度销售计划，不能提出晋升申请，如连续三个季度 都未能完成销售计划的资深促销员，或对季度、年底考核不合格的促销员，公司有权对其 进行岗位、职务和薪资的调整，也有权降级处理。 3：在公司工作满一年或一年以上的高级促销员，公司会主动对其进行晋升审核，促销能 力强、业绩突出者、能维护好大批自身客户的高级促销员，公司会晋升高级促销经理。新近 待遇提升高级促销经理待遇，表现突出者公司会另给予额外奖励。 4：高级促销经理享受管理职务津贴。 第四章 附则 第十四条：本方案由行政办附则制定、修改、解析。 第十五条：本办法自 2012 年 3 月 21 日起执行，原相关规定和管理办法同时废止。
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促销员操作规范和薪酬方案元月8日
促销精英队操作规范和薪酬方案 一、启动日期 促销员精英队将从 2007 年元月 15 日正式启动，各区域必须在 2007 年元月 25 日前将 第一批上岗的促销员精英队成员上报总部 二、招聘 （一）要求 ① 以女性为主，年龄 18 岁-23 岁，五官端正，身高 160CM 以上； ② 口齿伶俐，反应敏捷，面容亲切，彬彬有礼，充满自信，耐心细致，思维清晰; ③ 较强的责任心，积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳，具有超强敬业、团队协作精神； ④ 有实践经验者优先，尤其是有做过手机促销。 ⑤ 高中及高中以上学历（或同等学历，如中专）。 （二）原则 1 、精而强原则： 精英促销员的招聘，宁缺勿滥，严格把关，素质和能力一定优于创 维经销商的促销队伍。 2、目标原则：各区域的促销精英队，是一支精良的特种队（城市督导的人才储备）， 具有带动友军作用，同时也是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用。 3、增值原则：营销网络要体现资源增值，禁止反聘各省经销商的创维促销员和核心卖 场店员。 4、责权利明确原则： 促销精英队的组建质量 ，市场经理第一责任人，市场推广部终 端组第二责任人 三、人数上限 一类省级市场：广州、深圳、江苏、济南、四川、河南每个省级区域设置精英促销员 30 人。 二类省级市场：浙江、北京、上海、东莞、重庆、河北、陕西、辽宁、福建、、云南、贵州、安徽、 湖南、江西 （暂不投放） 三类省级市场： 暂不投市场：广西、山西、吉林、黑龙江、湖北、天津、甘肃、青海、新疆、西藏、内蒙、海南 合计：180 人 四 主要职责 1、 开展终端陈列、终端布置、终端宣传等相关工作，提高终端整体形象和效果 2、 维护渠道良性运转，提升分销能力，并积极从事客户管理，不断改善客情关系，将产 品及时上柜 3、 组织实施区域内关于市场、产品、消费者、竞争对手（如促销、价格、新产品上市等）等 方面的调研活动，提供公司所需的资讯 4、 平时集中驻点在省会市场核心售点，推动核心售点单店上量 5、 专门促销公司刚性机型 。 (高端机，下市机等)，专心完成公司指令性计划； 6、 轮流空降到地级市场，带动当地经销商促销员、营业员做好当地创维手机的终端销售； 7、 承担业务督导的工作。 8 协助零售商、顾客处理客服问题，提高顾客满意度 注：创维精英促销员驻点的核心售点，同时派驻经销商促销员，两者形成的销售竞争，可 以最大程度推动核心售点单店上量。 四、管理 各区域必须真实完整填写促销员精英配备管理表上报总部，每月 5 日、15 日、25 日进行更 新。各区域必须严格按照前期下发的促销员管理手册进行促销员管理，相关人事基础档案 由各区域市场经理（省经理）进行存档备案。 创维市场经理为促销员管理工作第一责任人。 无市场经理的区域，各省经理为促销员管理工作第一责任人。 五、薪酬体制 底薪由创维总部支出，提成由经销商支出。 （一 ） 宗旨： 1 通过高激励的薪资，可以凝聚一批能力强，可塑性强的促销员。 因为洋品牌低价抢位，一线阵营全线报亏，贴牌机“黑色生存”——严峻竞争的环境， 要逆势飘红，必须充分抓品牌制高点，团强一切终端优秀资源，做好终端势能的加法。 2 有竞争力的薪资，可以促进特种促销队快速成长。 特种促销队人员精而强。人少，奖金多，每个人工作激情高，效率也高。平均收入高于 竞争对手，自己的队伍才能稳定，对手的人才有望倒戈，促进特种促销队优化成长。 （二） .遵循原则： 1 尊重价值创造。 基本高激励方式：以促销员实际月销量为基础，按照单台提成计算激励总额，参照销 量贡献大小尊重促销员价值创造。 2 卖场责任制。 责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。不同的卖场，不同销售任务 ，促销员 承担相应的销售任务责任。 3 简洁明了、易于核算的计件提成奖励。 体现了“看的见，算得清，摸得着”激励核发原则 （三） .促销员收入=责任底薪收入+提成奖金 = 标准底薪×任务完成率+实际销量×单台提成 底薪由总部支出，提成由各地经销商支出。各机型提成标准，以每月月初通知为准。 1） 底薪标准 ① 全国除广州、东莞、、深圳、上海、北京之外的区域： 促销员的底薪要求在 600—800 元之间 促销员分为 4 个级别： 试用期促销：底薪 500 元（一个月） 蓝鹰促销员：标准底薪 600 元 银鹰促销员：标准底薪 700 元 金鹰促销员：标准底薪 800 元 ② 广州、东莞、、深圳、上海、北京区域： 促销员的底薪要求在 800—1000 元之间 促销员分为 4 个级别： 试用期促销：底薪 700 元（一个月） 蓝鹰促销员：标准底薪 800 元 银鹰促销员：标准底薪 900 元 金鹰促销员：标准底薪 1000 元 一级区域：广州、东莞、、深圳、上海、北京、浙江、南京、山东、四川、河南促销员比例为：蓝 鹰促销员 20%、银鹰促销员 30%、金鹰促销员 50% 二级区域：重庆、河北、陕西、辽宁、福建、云南、贵州、安徽促销员比例为：蓝鹰促销 40%、银 鹰促销 30%、金鹰促销员 30% 2）高激励性。 无保底任务提成，促销员每销售一台手机都是收入，对促销员来说是一种有效激励；出机 量大的核心卖场，总销量好，销量贡献大，该店促销员将拿到高额提成，对特种促销员团 队是激励。促销员薪资体系充分保障调动促销员的积极性与工作热情 3）高纲性 促销员的底薪收入与任务完成率挂钩， 责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。 不同的卖场，不同销售任务 ，不同的压力，承担相应的销售任务责任，责任底薪收入体现 责任管理高纲性。 A 任务完成率〈100% 底薪收入=标准底薪×任务完成率 B 任务完成率≥100% 底薪收入=标准底薪×100%=底薪 促销员底薪由创维总部支出。提成由省包支出，由市场助理监督，统一发放。 （假设 A 机型单台提成为 40 元，B 机型单台提成为 30 元，C 机型提成为 20 元） (1) 某促销员底薪为 800 元，销售任务为 60 台，其中 A 机型 20 台、B 机型 20 台、C 机型 20 台。实际完成 30 台，其中 A 机型 10 台、B 机型 10 台、C 机型 10 台：其任务完成率 50%100%。漏报销量 2 次，扣款 20 元，终端布置 3 次不合格扣款 30 元，合计扣款 50 元 工资=800 元×50%+［10 台×40 元/台+10×30 元/台+10×20 元/］ =1300 元-50 元 =1250 元 (2) (2) 某促销员底薪为 800 元，该促销员销售任务为 60 台，其中 A 机型 20 台、B 机型 20 台、C 机型 20 台。实际完成 90 台，其中 A 机型 30 台、B 机型 30 台、C 机型 30 台：其任务 完成率 150%〉100%。漏报销量 2 次，扣款 20 元，终端布布置 3 次不合格扣款 30 元，合 计扣款 50 元 工资=800 元+［30 台×40 元/台+30×30 元/台+30×20 元/］ =3600 元-50 元 =3550 元 4）基本任务设置 促销员的底薪收入与任务完成率挂钩，只有完成最低基本任务的促销员才能享受全额 底薪，否则必然会导致投入产出比例的失衡，导致成本居高不下。 一般而言，基本任务各地市级市场有一定的差异性，但建议制定的基本任务量不允许 低于 30 台/月。 5）透明性 如果促销员既不清楚自己的收入的构成，也不知道自己一个月该拿多少钱，严重的影 响了促销员的工作积极性，这里的透明性有如下两个方面的要求： 1、 将促销员的工资体系明确清晰的传达至每名促销员。 2、 下发促销员工资的同时向促销员下发工资条，使促销员明确自己的收入构成。、 3、 为促销员办理×××建设银行工资卡，工资市场经理（省经理）提供工资表，总部 发放底薪，做到专款专用。 6）促销员标准底薪由创维总部支出。提成由经销商支出，由市场经理监督，统一发放。促 销员进卖场管理费,服装费等由经销商支出. 7）工资发放流程 各省经理上报促销员精英配备表 每月 5 日、15 日、25 日更新 省经理和经销商签订机型《提成协议表》并上报总部 每月 25 日上报下月提成协议 表 省经理和经销商结算提成，并签定《提成结算协议》 每月 10 日上报上月结算表 省经理制作导购员工资表并上报总部 每月 10 日上报上月工资表 总部审核 每月 25 日发放上月工资 总部发放底薪、经销商发放提成 六 费用预算和分析 费用预算分析： 产出分析： 促销人员的薪资是与绩效挂钩型的。意味着促销员的收入是自己卖机子卖出来的，此项 视作可变动成本；900 底薪的促销人员、任务是三十台。达成销售数量发全额底薪 900 元， 完不成等比扣发。如完成 20 台、就发 600 元。假设虽然我们支付了 300 名促销人员的底薪， 但是我们由此项投入可以预见到的直接收益最少是 340*30=10200 台的零售销量。也就意味 着我们疏通了至少是 15000 台的月渠道下货。但更重要的各区域的促销精英队，具有带动友 军作用和是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用等，其产生的营销链增值和间 接效应作用更大。 表一：促销员精英队配备管理表 区域 序号 区域 姓名 性别 生日 学历 联系方式 任务 底薪 月促销员精英队配备管理表 提成 售点名称 售点级别 期望级别 售点负责人 联系方式 上月销量 本月销量 表二：促销员提成协议表（每月 25 日，与经销商商订，单台提成总部的指导金额为 30 元）。 区域 机型 A 机型 B 机型 C 机型 D 机型 E 机型 F 机型 G 机型 H 月促销员精英队提成协议表 …… …… 经销商签字 创维市场经理签字 创维省经理签字 大区总监签字 表三：促销员提成结算表 区域 促销员 姓 名 姓 台 数 机型 A 机型 B 提成 标准 提成 金额 台 数 机型 B 机型 E 提成 标准 提成 金额 台 数 机型 C 机型 H 提成 标准 月促销员精英队提成结算表 机型 D 提成 金额 台 数 提成 标准 …… 小计 总计 经销商签字盖章 创维市场经理签字 创维省经理签字 提成 金额 表四：促销员工资表 ___月直属促销员工资表（每月 10 号前上报）（EXCEL 格式） 序 号 促销 员 驻点 身份 卖场 证号 联系 电话 入职 时间 月考勤 月销 量 底薪 应发 建行卡号 市场推广部终端组 2007 年元月 8 日 开户行
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低固定、高浮动薪酬模式的利弊分析
低固定、高浮动薪酬模式的利弊分析 根据固定工资和浮动工资的不同比例，薪酬模式可以划分为稳定模 式、弹性模式和调和模式三种。 稳定模式即固定工资比例比较高，这种模式的优点是对于员工来讲， 安全感和稳定性比较高，缺点是由于浮动工资部分比例较低，对员 工的激励性较差，而且员工工资和公司绩效、员工绩效的关联度较 低，不利于控制人工成本。 弹性模式即浮动工资比例比较高，这种模式的优点是对于企业来讲， 由于浮动工资部分比例较高，对员工的激励性较强，而且员工工资 和公司绩效、员工绩效的关联度较高，有利于控制人工成本。缺点 是对于员工来讲，由于固定部分比例较低，会感觉不稳定性、没有 保障，安全感差。 调和性模式即固定工资和浮动工资的比例较为适中，既能保证员工 对于安全和稳定的追求，又能有效激励员工，也利于控制人工成本 。 由于弹性模式对于公司控制人工成本比较有效，所以企业会更偏向 于采取这种模式，但任何事务都有其两面性，虽然弹性模式对企业 比较有利，也并非适合于所有的企业。这与企业的文化特点、业务 特点、所处的发展阶段有关，甚至与企业所在地的社会文化有关。 即使企业适用，也可能不是所有的职位都适用，一般来讲，销售、 生产等业务类职位由于绩效很容易量化考核，浮动工资比例会相对 较高，而研发、人力资源、财务等非业务部门由于绩效指标难以量 化，对企业的绩效的影响是间接的，固定工资部分比例会比较高。 即使采取弹性模式，也有一个非常重要的前提，即总的薪酬水平不 能太低，而且固定部分要能够满足员工基本的生活保障并能够体现 员工所任职位的尊严，两者缺一不可。如果员工的总薪酬水平明显 低于市场平均水平，企业再把收入的大部分与其绩效挂钩，员工肯 定是无法接受的；或者一个中高级职位尽管总薪酬水平不低，但如 果固定部分绝对值太低，他会认为与其所担任的职位不匹配、感觉 没有尊严。 弹性模式对于企业吸引人才也是不利的。在企业 工作了几年的老员工由于与公司已经建立了基本的信任关系，他们 相信年底时公司会兑现占总收入较大部分的浮动工资，但对于新员 工，由于他们和公司之间没有这种信任关系，让他们相信年底能够 获得浮动工资有很大的难度，这样就不利于人才的引进。 弹性模式对公司还有其它的负面影响，假如一个员工的固定月薪是 1000 元，年底会得到 6000 元的奖金，实际上他每月的收入是 1500 元，但如果别人问他的工资是多少，大部人会说是 1000 元，因为年 底的 6000 元是不确定，他不知道能否得到。即使是与公司已经建立 了基本信任关系的老员工，出于人的本性，他也不会把未来并不完 全确定的收入提前看作是已经得到的收入。如果有太多的人都这样， 对公司的品牌形象是不利的。 基于上述分析，采取弹性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人 才竞争环境里更是这样。
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传媒薪酬制度
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条、 为维护员工的合法权益，加强劳动工资管理，规范企业工资支付行为。根 据《中华人民共和国劳动法》及《北京市支付工资暂行规定》，结合公司的具 体情况，制订本《规定》。 第二条、 本《规定》适用于公司范围内与企业签订劳动合同，建立劳动关系的职工。 第二章 工资制度 第一条、工资薪酬结构由以下部分构成： （一） 基本工资（见附表一） （二） 辅助工资 1、 奖金（见附录一） 2、 加班工资 3、福利：包括社会福利和企业福利 第二条、薪酬分配制度及标准。 （一） 年薪制 总监级以上人员。 （二） 岗薪制 企业所有员工，按其技能水平和工作岗位确定其薪酬水平（见附表一）。 第三条、最低薪酬 公司最低薪酬保证不低于北京市规定的最低工资标准。 第三章 薪酬支付 （一） 支付时间 1、 薪资计算时间为当月 1 日至 31 日，按月支付工资。 2、 当月工资应在次月 10 日前发放，遇节假日顺延或提前在最近的工作日支 付。 3、公司因特别原因不得已延缓工资支付时，应通知员工，并确定延缓支付的 日期。 （二）支付形式： 1、 采取银行转帐的形式。 2、 工资计算时如产生小数，四舍五入取成整数。 （三）支付责任： 1、 薪资要求付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工 本人委托书的其他相关人员。 2、领取薪资时发现错误，应于发薪当月向财务部提出书面申请，经财务部重 新核算纠正后于下月发薪时多退少补，过期申请者不予受理。 （三） 代扣款项： 1、保险、公积金及个人工资所得税； 2、员工病、事假等应扣工资； 3、员工向公司借款未还款项。 4、违规罚款、损坏赔偿。 5、其他应扣款项。 （五）薪资计算： 1、应付薪资 = 工作日数 * 本月工资 / 20.92。(病假、事假等按下面第 2 点计 算) 2、病假待遇：病假日数×全额工资的 40% / 20.92。如病假超过 7 天（包括 在医疗期内），公司将按照北京市最低工资标准支付超出 7 天部分工资。 事假待遇：事假日数×全额工资 / 20.92。 （六） 试用期员工工资按其工资的 80%发放。 （七） 补贴（通讯、交通、其他）具体参照公司财务制度。 第四章 薪酬调整 第一条、调整时间： （一）升迁调薪：在升迁次月予以调薪。 （二）平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新岗位工资标准 低 于原工资则不予调整。 （三）降职调薪：在降职次月予以调薪。 第二条、调薪范围： （一）原则上公司正式任用的在职员工都具有调薪资格。 （二）原则上调薪以员工的考核成绩作为工资调整依据,每年年底或者第二年年初为公 司员工调整薪酬时间。 （三） 特别优异者经总经理批准，可随时调整。 （四）公司创建初期到岗老员工，根据情况可随时调整。 （五） 以下人员不在年终调薪范围之内： 1、本年度停职达到 6 个月以上者； 2、 本年度服务年资未满 6 个月者； 3、 受处分者； 4、 考核不及格者； 5、其他不合适调薪者； 第五章 节假日薪酬制度 第一条、按国家相关规定执行。即平时加班加班费按日工资 1.5 倍计算；休息日加班加 班费按日工资 2 倍计算；节假日加班加班费按日工资 3 倍计算； 第二条、 加班费计算以批准之加班单及考勤为依据。 第六章 附 则： （一） 本制度由人力资源部负责解释、修订。 （二） 本制度经批准后执行。 附表一 公司员工工资体系 财务类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 会计 2500 3000 3500 4000 4500 4800 5000 出纳 2000 2200 2500 2800 3000 3300 3500 人力资源类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 经理 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 设计类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 设计 3000 3500 4000 4500 5000 6000 7000 公关策划类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 策划 3000 3500 4000 4500 5000 6000 7000 项目类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 助理 2000 2200 2300 2500 2600 2800 3000 客户经理 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 业务发展（BD）类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 经理 4500 5000 5500 6000 7000 8000 9000 网络管理类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 技术支持 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 运维经理 3000 3500 4000 4500 5500 6000 6500 呼叫座席类： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 呼叫座席 1000 1200 1500 1800 2000 附录一 奖金分配 1、年终奖：每年春节前公司根据实际经营情况给员工发放奖金； 2、加薪：公司对员工全年工作表现进行绩效考评，对达标者按一定比例加薪； 3、特别奖励：公司将在适当的时候公布奖励名单，对在当年为公司作出特殊贡献的员工予 以嘉奖； 4、项目人员奖金由公司另行规定； 5、以下员工不享受年终奖金： 1）病事假 1 年内累计超过 15 个工作日或得到 2 次（含 2 次）以上警告以上惩处者，取消 年终奖金； 2）女员工休产假的；享受工伤假的员工，取消年终奖金； 3）对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，取消年奖金。
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传统薪酬制度的缺陷
传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职 等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬 标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四 处碰壁”的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地 观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力 平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真 实可靠，否则，只会“以讹传讹”。 其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响 有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职 级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学 的排序，必然导致薪酬方案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人 自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上 抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了 之。 薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典 做法，很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索 适应自身特点的制度。 目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法 称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据 人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导 向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主 导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效 也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职 位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪， 因而对员工具有一定的激励作用。 有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析， 薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。 这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的 激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际 所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属 主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于 计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为 导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务 间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效 激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往 往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政 策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不 住真正的骨干人才。 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈， 特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适 应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而 多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地 薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程 度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非 常重要的因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组 织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住 合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所 谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这 些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水 报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的 其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式 的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的 就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并 没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织 雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使 组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键 职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内 其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保 持组织外公平相比更困难一些。 有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见， 这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提 升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？” 等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩 盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的 薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采 用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职 位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用 尽量通俗的语言来解释这一过程。 １．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价 值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育 程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后， 管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。 ２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工 资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家 可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工 资级别由企业确定。 ３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资 等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要 有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高 职位的工资。 ４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据 劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比 如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价 还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用 只是协调内部的分配方法。 薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制 度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条 例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面， 原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面 前 “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人 事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规 则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定 这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划 地推广集体协商制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏 １２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原 因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直 对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号 部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要 有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张 桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业 主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状 况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知 情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商 制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突— ——《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方 平等协商制定。” 我国工资未来将有５变 中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内 ， 中国的工资将有如下变化： １．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工 资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响； ２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人 财富和投资对社会发展的作用会加大； ３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配 的劳动者也更多； ４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国 有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来； ５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
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从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准
从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准
从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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从人力资源管理的角度看企业薪酬管理
从人力资源管理的角度看企业薪酬管理 薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的 也就是能吸引和激励企业所需的人力资源从劳动经济学角度讲薪酬有三大功能 ──保障功能、激励功能和调节功能 从人力资源管理的角度看 薪酬应主要体现和发挥它的激励功能 建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来，随着企业经营机制的逐步转换 和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行爲转变爲企业的自身行爲。 因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度 与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成爲每个中国企业当前的重要课题。 薪酬的实质，功能与目的 薪酬是企业对员工爲企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与 创造所付给的相应回报或答谢。实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济的 分配原则。而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义，反映了劳动力市场的价值规律。 薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引和激励企业所需的人力资源。 从劳动经济学角度讲，薪酬有三大功能──保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的 角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。 传统工资分配制度存在的问题 对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力传统国企的收入分配制度主要特徵是实行计划指令和政策调 节，工资管理体系由於受到计划经济的制约，员工潜能的实际发挥往往不会引起人们的注意， 所以工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等，而忽视对每个员工所做的工作本身的 分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎 很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是 平均主义的“大锅饭”。因此，在市场经济条件下，延续这种做法的後果是企业招不进人也留 不住人，对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。 薪酬是企业对员工爲企业所做的贡献，包括实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验 与创造所付给的相应回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济 的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义，反映了劳动力市场的价值规 律。 认识上和操作中的误区过去，对薪酬的功能理解上常过於偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而 忽视了薪酬的激励功能。不管上班时有没有履行职责，有没有给企业做出贡献，“上班拿钱” 已成天经地义；奖金在相当程度上已失去奖励的意义，变成固定的附加工资。企业员工长期积 累的是惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。尽管随着企业改革的深入，人力资源管 理者也开始在薪酬制度上探索新的方法，但在设计分配方案时，往往缺乏对现代薪酬理论和设 计方法的认识，使方案背离劳动力市场的价值规律。 目前，国企及国内大部分股份制企业的工资制度中，都没考虑到分配的内部均衡和外部均衡。 人力资源管理取代劳动人事管理并不是名词的简单置换，它意味着从思想、理论到方法运用的 根本改变。因而每一个管理者必须适应社会经济文化的发展，系统接受新的管理思想、理论和方 法，树立全新的人力资源管理理念。 科学设计薪酬分配方案 日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三産业的大中小型企业进行调查，结果表明： 在引发干劲因素中，工资仅列第八位，而在削弱干劲因素中，工资排在首位。这说明工资高并 不能引发干劲，而工资低则肯定降低干劲，因此报酬的高低对促进员工积极性方面影响很大。 目前，许多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验，比如收益分享、利润分享、股票期权 雇员持股计划(EOSP)，平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等，而且在制定薪酬政策时充分 考虑了短期，中期、长期报酬的关系，并爲特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，目的都是促使 薪酬分配方案与激励机制挂鈎，充分调动员工团队的工作积极性和创造性。 将薪酬纳入市场经济范畴进行管理将薪酬纳入市场经济范畴进行管理，从分配制度、分配机制、 分配管理三大方面进行大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基 础。 建立以按劳分配爲主体。按生産要素分配相结合的薪酬分配结构建立按劳分配与按生産要素分 配结合起来的薪酬分配制度，是社会主义市场经济发展的必然要求，因此，现代企业薪酬分配 结构应是以按劳分配爲主体、按劳分配与按生産要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本 内列支的收入分配制度，一部分是在税後利润中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案设计与 员工劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。 引入市场分配机制，使劳动力价格与市场接轨劳动力市场价格是通过市场竞争形成的市场工资 率，是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时，要考虑劳动力市场价格，建立 起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系，把它作爲企业内部基本的薪酬叁照标准，以 充分体现劳动力价值，引导劳动力的合理流动和优化配置。 兼顾企业效益，确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念按劳分配必须是按劳动创造的效 益分配，如果一个劳动者提供的産品(服务)不能满足社会的需要，那麽他就不能获取以市场价 格反映的劳动报酬，因此必须兼顾企业的经济效益。 根据员工工作能力和成果合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂鈎能力指工作的完成程度，通过 所达到的目标或所实现的效果来反映，而具备的潜在能力则是指知识和技能的综合掌握程度以 及经验积累程度。薪酬的作用就是要激励员工把自身所具备的全部能力都发挥出来，但这些能 力必须是所在岗位元需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小，由於能力的不同会不同。 因此，劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说，真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果， 因此，贡献大的有效劳动应获得较高的报酬。 建立“以人爲本”薪酬体系 日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工家属一笔数目可观的奖金；在他们过生日时，会派人送上 鲜花。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金──“有氧运动挑战计划”，员工 必须达到每月最低标准如慢跑 30 英里，打壁球 15 小时以上等，才有资格得到奖金。海尔在薪 酬支付的制度设计方面爲不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”，对普通员工实行“三 工并存，动态转换”──即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期 满合格的转爲合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转爲合格工人或试用工人。针对优秀中 层管理人员，海尔实行的以定期考核结果爲依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是 “给你一条船，进退浮沈靠自己”，按新産品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。 领导工作的效果主要取决於下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领 导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效 果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需 求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识份子和管 理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更爲重要；对从 事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更爲有效。 因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使 对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应， 真正体现以人爲本的思想。
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二级公司激励薪酬设计方案
二级公司激励薪酬设计方案 定义：激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 与基本薪酬的区别：具有一定的变动性。 分为个人激励薪酬和群体激励薪酬 一、个人激励薪酬 定义：指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。 有助于员工不断提高自己的绩效水平，但由于支付的基础是个人，因此不利于团队 合作 主要形式： 1、 计件制（最常见的一种） 根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。 在实践中，更多使用差额计件制，即对于不同的产出水平分别规定不同的工 资率，依此来计算报酬。 主要方法：泰罗计件制 计算公式： 梅里克计件制 计算公式： 2、 工时制 根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。 最基本的工时制是标准工时制，即首先确定完成某项工作的标准时间，当员 工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，由于 员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。 两种变形：哈尔西 50—50 奖金制；罗恩制 3、 绩效工资（工作结果难以用数量和时间进行量化） 指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。 四种主要形式： 1、绩效调薪：指根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。周 期一般按年进行。绩效考核成绩越好，调薪的比例相应地就要越高。 注意：一、调薪不仅包括加薪，而且还包括减薪，这样才具有激励 性；二、要在薪酬等级所对应的薪酬区间进行。 2、绩效奖金：指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励；类 似于绩效调薪，但对绩效不良者会进行罚款。 与绩效调薪的不同：1、绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金 不会影响基本薪酬。2、支付周期不同，绩效奖金周期较短。3、绩效调薪的幅度 要受薪酬区间的限制，绩效奖金则没有。 3、 月（季）度浮动薪酬：根据月或季度绩效评价结果，以月 绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。一 般用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定，然 后用一次性奖金的形式兑现。 4、 特殊绩效认可计划：指在个人或部门远远超出工作要求， 实现优秀绩效或重大贡献的情况下，组织额外给予的一种 奖励。类型多样：奖励度假机会，或现金等。 二、群体激励薪酬 定义：指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。有利于增进团队的合作，整体绩效 的实现。 1、 利润分享计划：指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并 以 衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。 潜在优势：1、将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起，可以增强员工的责任感； 2、利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬，有助于灵活的调整薪酬水平。 实现形式：现金付现制：以现金的形式及时兑现员工应得的分享利润。 递延滚存制：指利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的账户，留 待将来支付，通常与企业养老计划结合在一起。 混合制：两种形式的结合。 2、 收益分享计划：企业提供的一种员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而 带来的收益的绩效奖励模式。 常见的收益分享公式：1、斯坎伦计划 操作步骤：确定收益增加的来源 提留和弥补上期亏空 确定员工分享收益增加净值的比重 用可以分配的总额除以工资总额，得以分配单价 2、拉克计划 它的基本假设是员工的工资总额保持在一个固定的水平上，然后根据公 司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产 值）的比例作为标准比例，确定奖金的数额。 3、 股票所有权计划 股份制发展的产物 常见的股票所有权计划主要有：现股计划：指公司通过奖励的方式向员工直接赠 与公司的股票或者参照股票当前价格向员工出售公司的股票，使员工获得现实的 股权。 期股计划：指公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量 的公司股票。 期权计划：类似于期股计划，但公司给予员工在未来某一时期以一定的价格购买 一定数量公司股票的权利，但员工到期可行使这项权利，也可放弃。
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丰田汽车4S店薪酬制度
丰田汽车 4S 店销售公司 薪酬制度 二一〇年十二月 目 录 第一章 总则..........................................................1 第二章 薪酬体系......................................................3 第三章 薪酬结构......................................................4 第四章 考核对于薪酬的影响............................................6 第五章 薪酬调整......................................................6 第六章 结构工资制....................................................7 第七章 特殊情况处理..................................................9 第八章 薪酬组织与发放...............................................10 第九章 附则.........................................................11 附件一、岗位工资等级参照表..........................................12 附件二、人员薪资/异动变化记录表.....................................12 第 一 章 第 一 条 总 则 原 则 本 制 度 是 公 司 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 企 业 效 率 和 持 续 发 展 的 基 本 保 证 ， 体 现 了 企 业 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 适 用 范 围 凡 东 营 丰 田 汽 车 销 售 有 限 责 任 公 司 各 级 从 业 人 员 ， 除 公 司 以 专 案 方 式 另 行 处 理 者 外 ， 其 薪 酬 均 依 本 管 理 办 法 实 施 。 第 三 条 目 的 本 管 理 办 法 旨 在 客 观 评 价 员 工 业 绩 的 基 础 上 ， 奖 励 先 进 、 鞭 策 后 进 、 提 高 员 工 工 作 兴 趣 和 热 情 ， 体 现 选 拔 、 竞 争 、 激 励 、 淘 汰 为 核 心 的 用 人 机 制 ,充 分 发 挥 薪 酬 的 作 用 ， 对 员 工 为 公 司 付 出 的 劳 动 和 工 作 的 绩 效 给 予 合 理 报 酬 和 激 励 。 即 ： 1、 薪 酬 与 岗 位 价 值 紧 密 结 合 ； 2、 使 薪 酬 与 员 工 业 绩 紧 密 结 合 ； 3、 使 薪 酬 与 公 司 发 展 的 短 期 、 中 期 、 长 期 收 益 有 效 结 合 起 来 。 第 四 条 分 配 原 则 薪 酬 作 为 分 配 价 值 形 式 之 一 ， 遵 循 按 劳 分 配 、 效 率 优 先 、 兼 顾 公 平 及 可 持 续 发 展 的 指 导 思 想 ， 体 现 公 平 性 、 竞 争 性 、 激 励 性 和 经 济 性 的 原 则 。 - 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 以 体 现 工 资 的 外 部 公 平 、 内 部 公 平 和 个 人 公 平 为 导 向 。 - 竞 争 性 原 则 ： 薪 酬 以 提 高 市 场 竞 争 力 和 对 人 才 的 吸 引 力 为 导 向 。 - 激 励 性 原 则 ： 薪 酬 以 增 强 工 资 的 激 励 性 为 导 向 ， 通 过 活 性 工 资 和 奖 金 等 激 励 性 工 资 单 元 的 设 计 激 发 员 工 工 作 积 极 性 。 - 经 济 性 原 则 ： 薪 酬 水 平 须 与 公 司 的 经 济 效 益 和 承 受 能 力 保 持 一 致 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 是 ： 贡 献 、 能 力 和 岗 位 价 值 ， 并 参 考 东 营 市 社 会 平 均 工 资 水 平 和 行 业 平 均 水 平 。 第 六 条 离 退 休 人 员 的 薪 酬 另 行 规 定 。 第 七 条 为 保 证 公 司 对 员 工 激 励 的 长 期 性 、 稳 定 性 ， 设 立 发 展 奖 励 基 金 。 第 八 条 公 司 根 据 利 润 增 长 幅 度 ， 决 定 当 年 年 终 提 取 奖 金 的 额 度 ， 以 作 为 发 展 奖 励 基 金 。 第 九 条 有 关 劳 动 合 同 规 定 根 据 公 司 有 关 用 工 制 度 ， 实 行 全 员 劳 动 合 同 制 度 ， 劳 动 合 同 期 限 为 1年 和 两 年 ； 管 理 干 部 聘 任 制 度 ， 每 年 通 过 业 绩 考 核 实 行 一 年 一 聘 ， 技 术 设 计 岗 位 及 部 分 关 键 岗 位 可 以 两 年 一 聘 。 第 十 条 岗 位 工 资 调 整 规 定 在 各 岗 位 每 年 劳 动 合 同 到 期 续 签 之 前 ， 由 综 合 部 对 其 前 期 考 核 结 果 进 行 汇 总 ， 对 经 过 绩 效 考 核 证 明 工 作 业 绩 优 异 、 工 作 态 度 良 好 、 工 作 能 力 突 出 的 一 般 员 工 结 合 实 际 情 况 给 予 晋 级 、 调 岗 ， 对 有 突 出 贡 献 的 一 般 员 工 可 以 越 级 晋 升 ； 对 部 门 经 理 （ 含 部 门 经 理 ） 以 上 的 管 理 人 员 由 总 经 理 办 公 会 或 董 事 会 根 据 其 表 现 决 定 岗 位 变 动 。 第 十 一 条 公 司 通 过 总 经 理 办 公 会 ， 进 行 每 年 的 岗 位 定 级 、 月 度 业 绩 奖 金 、 年 终 效 益 奖 金 方 案 以 及 特 殊 津 贴 发 放 等 方 面 的 评 定 、 审 议 ， 以 及 个 别 薪 酬 定 级 、 调 整 、 奖 励 方 案 的 审 议 。 第 二 章 第 十 二 条 （ （ （ 作 （ 资 第 一 二 三 相 四 制 十 ） ） ） 关 ） ； 三 与 与 与 的 与 薪 酬 体 系 公 司 薪 酬 体 系 包 括 四 种 不 同 类 型 ： 年 营 日 结 完 条 度 销 常 构 成 经 相 管 工 工 营 关 理 资 作 业 的 、 制 量 绩 相 关 的 年 薪 制 ； 营 销 人 员 工 资 制 ； 技 术 研 发 、 服 务 支 持 等 工 ； 直 接 相 关 的 计 时 / 计 件 工 对 于 高 层 管 理 人 员 采 用 年 薪 制 。 其 特 征 是 对 年 度 经 营 业 绩 进 行 评 估 并 发 放 相 应 的 薪 酬 。 第 十 四 条 对 于 承 担 产 品 销 售 /营 销 任 务 的 员 工 实 行 销 售 人 员 工 资 制 。 第 十 五 条 对 于 中 基 层 管 理 人 员 、 职 能 人 员 、 技 术 人 员 、 技 术 辅 助 人 员 、 生 产 管 理 人 员 、 生 产 技 术 人 员 、 后 勤 管 理 人 员 以 及 工 作 难 以 量 化 的 生 产 操 作 工 人 采 用 结 构 工 资 。 第 十 六 条 对 于 工 作 结 果 能 够 量 化 且 工 作 量 波 动 幅 度 大 的 工 人 采 用 计 时 /计 件 工 资 制 。 第 十 七 条 特 聘 人 员 的 薪 酬 参 见 工 资 特 区 的 有 关 规 定 。 第 十 八 条 离 退 休 人 员 的 薪 酬 另 行 规 定 。 第 三 章 第 十 九 条 薪 酬 结 构 丰 田 汽 车 销 售 有 限 责 任 公 司 员 工 收 入 总 体 上 包 括 以 下 几 个 组 成 部 分 ， 并 根 据 不 同 岗 位 作 业 方 式 、 工 作 特 点 、 技 术 含 量 高 低 等 进 行 不 同 的 组 合 。 1、 基 本 工 资 ， 主 要 反 映 员 工 的 知 识 、 技 能 和 经 验 等 因 素 ， 是 依 据 员 工 的 能 力 和 素 质 确 定 的 个 性 化 工 资 单 元 。 包 括 基 础 工 资 、 年 功 工 资 、 全 勤 工 资 、 考 核 工 资 。 2、 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 ， 是 整 个 工 资 体 系 的 基 础 ， 从 岗 位 价 值 和 员 工 的 技 能 因 素 方 面 体 现 了 员 工 的 贡 献 。 员 工 的 岗 位 工 资 主 要 取 决 于 当 前 的 岗 位 性 质 。 在 工 作 分 析 与 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 以 评 价 的 结 果 作 为 确 定 岗 位 工 资 等 级 的 依 据 ， 采 取 一 岗 多 薪 、 按 技 能 分 档 的 方 式 确 定 各 员 工 的 岗 位 工 资 等 级 。 岗 位 工 资 分 为 固 定 和 浮 动 两 部 分 ， 按 照 岗 位 的 不 同 ， 浮 动 系 数 也 不 同 。 浮 动 部 分 即 为 绩 效 工 资 ， 直 接 与 绩 效 考 核 结 果 挂 钩 。 3、 奖 金 ， 是 依 据 员 工 通 过 努 力 而 取 得 的 工 作 成 果 和 业 绩 确 定 的 工 资 单 元 ， 包 括 年 度 奖 金 、 部 门 单 项 奖 励 等 形 式 。 4、 附 加 工 资 ， 是 指 公 司 正 式 在 册 员 工 所 能 享 受 到 福 利 待 遇 ， 包 括 法 定 福 利 、 企 业 福 利 两 类 。 第 二 十 条 基 本 工 资 （ 月 ） 基 本 工 资 ＝ 基 础 工 资 +年 功 工 资 +全 勤 工 资 +补 贴 1、 基 础 工 资 ： 参 照 东 营 市 最 低 生 活 费 ， 并 随 东 营 市 最 低 生 活 费 的 调 整 而 调 整 。 2、 年 功 工 资 体 现 员 工 对 公 司 忠 诚 、 工 作 经 验 积 累 的 价 值 认 可 ， 主 要 依 据 员 工 在 本 公 司 服 务 时 间 长 短 来 确 定 ， 单 位 以 年 计 算 。 工 龄 工 资 金 额 （ 体 现 员 工 对 公 司 的 贡 献 ） ＝ 工 龄 × 相 应 年 份 标 准 表 一 ： 年 功 工 资 一 览 表 职 级 总 经 理 /副 经 理 / 员 工 津 贴 标 总150 经元理 主 100 管 元 80 元 第 二 十 一准 条 1、 确 定 岗 位 工 资 的 原 则 以 岗 定 薪 ， 薪 随 岗 变 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 ； 2、 以 岗 位 价 值 为 主 、 技 能 因 素 为 辅 ， 岗 位 与 技 能 相 结 合 ； 3、 针 对 不 同 的 岗 位 设 置 晋 级 通 道 ， 鼓 励 不 同 专 业 人 员 专 精 所 长 。 第 二 十 二 条 岗 位 工 资 的 晋 升 通 道 为 给 不 同 岗 位 员 工 提 供 合 理 的 晋 升 空 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 岗 位 划 分 为 通 用 管 理 类 岗 位 、 销 售 业 务 类 岗 位 、 专 业 技 术 类 岗 位 三 类 。 员 工 可 以 通 过 不 同 的 通 道 进 行 晋 升 。 第 二 十 三 条 1、 员 工 初 始 岗 位 工 资 等 级 的 确 定 岗 位 分 档 分 级 。 依 据 岗 位 评 价 结 果 共 划 分 出 三 级 。 2、 按 照 岗 位 特 点 和 岗 位 价 值 得 出 的 岗 位 评 价 分 数 ， 以 及 岗 位 所 属 类 别 将 各 个 岗 位 对 应 到 相 应 岗 位 工 资 等 级 上 ， 形 成 《 丰 田 汽 车 销 售 有 限 责 任 公 司 岗 位 工 资 对 照 表 》 。 第 二 十 四 条 奖 金 奖 金 包 括 年 度 奖 金 和 部 门 单 项 奖 励 等 形 式 。 1、 年 度 奖 金 是 指 公 司 在 完 成 全 年 目 标 业 绩 的 基 础 上 ， 根 据 部 门 绩 效 和 个 人 年 终 考 核 结 果 为 激 励 员 工 完 成 任 务 、 达 成 目 标 设 立 的 奖 金 ， 奖 励 对 象 是 公 司 全 体 员 工 。 第 二 十 五 条 附 加 工 资 附 加 工 资 1、 ＝ 法 定 福 利 + 企 业 福 利 法 定 福 利 是 指 公 司 根 据 《 劳 动 法 》 及 国 家 有 关 规 定 为 员 工 设 立 的 基 本 福 利 内 容 ， 包 括 医 疗 保 险 、 养 老 保 险 、 工 伤 意 外 伤 害 保 险 。 2、 医 疗 保 险 、 养 老 保 险 、 工 伤 意 外 伤 害 保 险 分 别 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 比 例 参 见 国 家 有 关 规 定 和 公 司 相 关 政 策 。 3、 企 业 福 利 是 指 公 司 或 部 门 在 各 个 重 大 节 日 期 间 发 放 的 过 节 费 和 其 它 实 物 形 式 的 收 入 。 第 四 章 第 二 十 六 条 考 核 对 于 薪 酬 的 影 响 考 核 结 果 与 薪 酬 直 接 相 关 。 季 度 考 核 结 果 直 接 影 响 本 季 度 个 人 绩 效 工 资 额 度 ； 年 度 考 核 结 果 影 响 员 工 的 年 终 奖 金 分 配 和 岗 位 工 资 等 级 的 晋 级 或 者 降 级 。 （ 见 《 丰 田 汽 车 销 售 有 限 责 任 公 司 绩 效 考 核 制 度 》 ） 第 五 章 第 二 十 七 条 薪 酬 调 整 基 本 工 资 的 调 整 基 本 工 资 调 整 方 式 分 整 体 调 整 与 个 体 调 整 。 整 体 调 整 是 调 整 公 司 所 有 员 工 的 基 础 工 资 、 年 功 工 资 额 或 级 差 ， 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 公 司 效 益 与 公 司 发 展 情 况 决 定 ， 由 综 合 部 根 据 公 司 总 体 战 略 和 人 力 资 源 规 划 制 订 调 整 方 案 ， 报 总 经 理 办 公 会 审 批 。 个 体 调 整 是 指 因 为 员 工 职 级 或 工 龄 变 动 而 做 出 的 调 整 ， 调 整 后 的 基 本 工 资 从 变 动 的 下 月 开 始 执 行 。 第 二 十 八 条 岗 位 工 资 调 整 采 取 整 体 调 整 与 个 别 调 整 相 结 合 的 原 则 。 第 二 十 九 条 岗 位 工 资 整 体 调 整 是 指 对 公 司 所 有 岗 位 的 岗 位 工 资 的 普 遍 调 整 ， 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 公 司 效 益 与 公 司 发 展 情 况 决 定 ， 由 综 合 部 做 出 整 体 调 整 方 案 ， 报 总 经 理 办 公 会 审 批 。 第 三 十 条 岗 位 工 资 个 别 调 整 根 据 员 工 个 人 岗 位 变 动 或 年 度 考 核 结 果 决 定 。 1、 岗 位 变 动 调 整 ： 若 员 工 岗 位 发 生 变 动 ， 则 员 工 岗 位 工 资 等 级 变 动 为 新 岗 位 系 列 的 岗 位 工 资 等 级 ， 新 等 级 对 应 的 岗 位 工 资 从 变 动 的 下 月 开 始 执 行 。 2、 年 度 考 核 调 整 ： 员 工 薪 酬 职 级 调 整 依 据 年 度 考 核 成 绩 进 行 。 员 工 的 年 度 工 作 业 绩 考 核 ， 采 用 年 度 平 均 值 法 ， 即 计 算 该 岗 位 员 工 当 年 各 季 度 业 绩 考 核 各 项 指 标 成 绩 的 算 术 平 均 值 ； 对 于 个 别 有 特 殊 情 况 的 岗 位 员 工 可 进 行 补 充 考 评 。 第 三 十 一 条 岗 位 工 资 等 级 调 整 过 程 中 ， 若 目 前 等 级 已 经 达 到 相 应 岗 位 系 列 的 最 高 档 次 ， 则 岗 位 工 资 等 级 不 再 变 动 。 第 六 章 第 三 十 二 条 结 构 工 资 制 本 办 法 适 用 于 公 司 各 职 能 部 门 的 岗 位 及 其 他 各 部 门 的 职 能 岗 位 。 包 括 中 层 管 理 人 员 、 职 能 人 员 、 技 术 人 员 。 第 三 十 三 条 结 构 工 资 结 构 公 司 的 员 工 薪 酬 实 行 结 构 工 资 制 ， 将 员 工 的 工 资 拆 分 为 ： 结 构 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 + 附 加 工 资 （ 手 机 补 贴 、 社 会 保 险 、 午 餐 补 贴 、 交 通 补 贴 、 工 龄 工 资 等 ） + 勤 工 资 + 绩 效 考 核 工 资 + 加 班 工 资 + 全 奖 金 一 、 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 ： 根 据 岗 位 级 别 设 计 ， 同 一 级 别 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 有 三 个 级 别 ： 初 级 、 中 级 及 高 级 。 一 般 情 况 下 ， 执 行 职 务 （ 技 能 ） 工 资 的 初 级 标 准 （ 特 殊 情 况 除 外 ） ， 经 过 6 个 月 的 综 合 绩 效 考 核 评 估 后 重 新 确 定 职 务 （ 技 能 ） 工 资 的 级 别 并 进 行 调 整 。 二 、 附 加 工 资 ： 手 机 补 贴 、 保 险 、 午 餐 补 贴 、 交 通 补 贴 、 工 龄 工 资 等 。 2.1 手 机 补 贴 ： 根 据 不 同 职 务 及 岗 位 进 行 的 手 机 补 贴 ， 具 体 标 准 （ 详 见 结 构 工 资 标 准 ） ， 维 修 服 务 热 线 电 话 （ 下 班 后 转 接 到 固 定 手 机 的 话 费 ） 全 额 报 销 （ 凭 发 票 报 销 ） ； 2.2 社 会 保 险 ： 转 正 定 级 后 工 作 满 三 个 月 后 公 司 缴 纳 社 会 养 老 医 疗 保 险 及 工 伤 保 险 ； 2.3 工 龄 工 资 ： 凡 服 务 公 司 满 一 年 以 上 者 ， 每 年 将 增 加 一 定 额 度 的 工 龄 工 资 ， 根 据 不 同 级 别 实 行 标 准 为 ： 总 经 理 150 元 / 年 经 理 / 主 管 100 元 / 年 员 工 80 元 / 年 ； 2.4 加 班 工 资 ： 总 经 理 / 副 总 ： 200/ 天 ， 经 理 / 主 管 ： 150/ 天 ， 员 工 ： 80/ 天 ； 三 、 全 勤 工 资 ： 除 公 司 规 定 正 常 休 息 外 ， 员 工 请 假 2天 以 上 （ 不 含 2天 ） 扣 发 全 勤 工 资 ， 全 勤 工 资 标 准 ： 总 经 理 / 副 总 ： 300/ 月 ， 经 理 / 主 管 ： 200/ 月 ， 员 工 ： 100/ 月 ； 四 、 绩 效 考 核 工 资 ： 绩 效 考 核 是 与 相 应 工 作 岗 位 的 管 理 绩 效 KPI 指 标 及 业 绩 等 指 标 进 行 的 绩 效 考 核 的 。 将 工 资 的 一 定 比 例 作 为 绩 效 考 核 工 资 进 行 考 核 。 五 、 奖 金 ： 根 据 员 工 对 某 一 方 面 做 出 的 突 出 成 绩 或 特 殊 事 件 给 与 的 嘉 奖 ， 例 如 ： 销 售 标 兵 、 优 秀 员 工 、 合 理 化 建 议 等 。 第 三 十 四 条 公 司 员 工 绩 效 考 核 工 资 标 准 公 司 所 有 员 工 （ 不 含 总 经 理 ） ： 将 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 的 相 应 比 例 作 为 绩 效 工 资 进 行 考 核 ； 一 、 公 司 职 能 部 门 ： 公 司 综 合 管 理 部 、 财 务 部 及 市 场 客 服 部 ， 职 能 部 门 的 员 工 将 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 50% 纳 入 管 理 绩 效 考 核 。 二 、 公 司 业 务 部 门 ： 公 司 销 售 部 、 售 后 服 务 部 的 员 工 将 岗 位 （ 技 能 工 资 ） 的 100% 纳 入 绩 效 考 核 （ 管 理 绩 效 考 核 占 30% ， 业 绩 绩 效 占 70% ） 。 与 考 核 制 度 冲 突 第 三 十 五 条 公 司 各 级 别 人 员 的 绩 效 考 核 指 标 体 系 详 见 各 部 门 绩 效 KPI 考 核 指 标 及 绩 效 奖 励 方 案 （ 另 行 下 发 ） 。 第 三 十 六 条 绩 效 考 核 工 资 的 计 发 用 于 绩 效 考 核 的 工 资 ， 根 据 公 司 各 部 门 （ 职 能 及 业 务 部 门 ） 不 同 岗 位 人 员 的 管 理 绩 效 KPI 考 核 指 标 ， 将 管 理 绩 效 考 核 工 资 即 ： 【 （ 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 50% ： 职 能 部 门 、 （ 岗 位 （ 技 能 ） 工 资 30% 、 业 务 部 门 】 按 100 分 值 计 算 每 分 的 金 额 ， 进 行 考 核 计 发 。 实 行 月 考 核 月 兑 现 。 第 三 十 七 条 件 ） 公 司 员 工 结 构 工 资 标 准 （ 详 见 附 第 七 章 第 三 十 八 条 特 殊 情 况 处 理 一 人 兼 任 一 个 以 上 岗 位 的 ， 其 工 资 采 取 就 高 不 就 低 的 原 则 ， 可 以 另 外 加 发 兼 职 津 贴 。 兼 职 津 贴 发 放 由 公 司 另 行 制 定 管 理 办 法 。 第 三 十 九 条 试 用 期 工 资 及 其 它 待 遇 尚 未 转 正 的 试 用 期 员 工 ， 其 工 资 及 其 它 待 遇 按 如 下 规 定 处 理 ： - 基 本 工 资 ， 按 标 准 规 定 全 额 发 放 ； - 岗 位 工 资 ， 一 般 员 工 不 发 放 岗 位 工 资 ， 管 理 岗 位 （ 主 管 及 以 上 ） 按 照 同 岗 位 工 资 等 级 的 60% 发 放 ， 不 参 加 个 人 当 季 度 绩 效 考 核 。 试 用 期 满 后 考 察 合 格 上 岗 后 ， 按 照 所 处 岗 位 的 岗 位 工 资 等 级 发 放 。 - 奖 金 ， 试 用 期 员 工 不 享 受 年 度 奖 ， 其 它 奖 项 满 足 条 件 的 按 相 应 的 奖 项 发 放 标 准 发 放 ； - 特 殊 津 贴 ， 满 足 相 应 津 贴 、 补 贴 享 受 条 件 的 ， 按 规 定 发 放 ； - 保 险 ， 转 正 定 级 后 予 以 补 办 ； - 其 它 福 利 按 相 应 的 规 定 办 理 。 第 四 十 条 加 班 津 贴 一 般 员 工 根 据 工 作 需 要 必 须 加 班 而 且 不 能 安 排 调 休 者 ， 公 司 发 放 其 加 班 津 贴 。 由 于 工 作 性 质 及 时 间 特 点 ， 享 受 加 班 津 贴 的 人 员 不 包 括 ： 公 司 部 门 经 理 及 以 上 中 、 高 级 管 理 人 员 。 员 工 的 加 班 必 须 从 严 控 制 并 严 格 履 行 审 批 手 续 ， 做 好 加 班 记 录 。 第 四 十 一 条 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 经 主 管 领 导 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 每 月 按 照 25 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 岗 位 工 资 额 。 30 是 否 合 适 ， 因 为 每 月 4 天 公 休 是 带 薪 的 ！ 病 事 假 工 资 扣 除 = 请 假 天 数 × 岗 位 工 资 /25 第 四 十 二 条 旷 工 的 处 理 员 工 旷 工 将 被 加 重 扣 发 工 资 ， 计 算 基 数 为 基 础 工 资 、 岗 位 工 资 之 和 ， 计 算 公 式 为 ： 旷 工 工 资 扣 除 额 ＝ 3× 旷 工 天 数 × （ 基 础 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ） /25 第 四 十 三 条 部 门 员 工 代 理 部 门 经 理 工 作 的 情 况 ， 其 岗 位 工 资 按 部 门 经 理 岗 位 的 等 级 下 调 一 级 处 理 。 第 四 十 四 条 待 岗 员 工 工 资 发 放 办 法 由 公 司 另 行 规 定 。 第 四 十 五 条 对 于 公 司 外 派 培 训 的 员 工 ， 按 照 公 司 培 训 管 理 相 关 规 定 执 行 。 下 列 规 定 的 扣 除 额 ， 须 从 工 资 中 直 接 扣 除 ： 1、 个 人 工 资 所 得 税 ； 2、 病 事 假 工 资 扣 除 额 、 旷 工 工 资 扣 除 额 ； 3、 保 险 个 人 负 担 部 分 ； 4、 法 律 规 定 的 其 它 事 项 ； 第 八 章 第 四 十 六 条 薪 酬 组 织 与 发 放 公 司 总 经 理 负 责 提 出 整 体 薪 酬 政 策 方 向 ， 综 合 部 负 责 提 供 具 体 方 案 并 在 每 年 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 组 织 薪 酬 调 整 工 作 会 议 。 第 四 十 七 条 薪 酬 调 整 工 作 会 议 主 要 讨 论 岗 位 工 资 级 别 调 整 、 奖 金 比 例 调 整 、 年 终 奖 金 方 案 等 有 关 薪 酬 激 励 的 问 题 。 第 四 十 八 条 各 岗 位 员 工 工 资 级 别 调 整 和 各 项 薪 酬 发 放 由 综 合 部 根 据 薪 酬 工 作 会 议 和 绩 效 考 核 结 果 执 行 。 第 四 十 九 条 综 合 部 负 责 给 出 每 月 薪 酬 发 放 方 案 ， 报 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 第 五 十 条 综 合 部 负 责 起 草 年 度 效 益 奖 金 及 其 它 奖 金 的 发 放 方 案 ， 经 公 司 总 经 理 办 公 会 审 批 通 过 后 ， 送 达 公 司 财 务 部 执 行 。 第 五 十 一 条 每 月 固 定 工 资 计 算 期 间 从 每 月 的 1 日 起 至 本 月 底 止 ， 于 次 月 15 日 发 放 工 资 ， 工 资 发 放 日 当 天 若 适 逢 休 息 日 ， 则 顺 延 至 休 息 日 后 第 一 个 工 作 日 发 放 。 第 五 十 二 条 本 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 在 第 二 年 第 二 个 月 的 15 号 前 发 放 。 第 九 章 第 五 十 三 条 附 则 根 据 《 劳 动 法 》 第 四 十 七 条 的 规 定 ： 公 司 在 不 违 反 国 家 劳 动 主 管 部 门 核 定 的 工 资 总 额 的 前 提 下 ， 有 权 自 主 决 定 公 司 内 部 一 般 员 工 的 工 资 关 系 和 工 资 标 准 ； 有 权 决 定 一 般 员 工 调 岗 调 薪 及 其 奖 惩 方 案 。 第 五 十 四 条 公 司 执 行 国 家 规 定 发 放 的 福 利 补 贴 的 标 准 应 不 低 于 国 家 规 定 标 准 ， 并 随 国 家 政 策 性 调 整 而 相 应 调 整 。 第 五 十 五 条 本 办 法 是 公 司 企 业 管 理 制 度 的 组 成 部 分 ， 由 综 合 部 负 责 解 释 ， 公 司 总 经 理 办 公 会 负 责 制 定 和 修 改 。 第 五 十 六 条 本 办 法 自 颁 布 之 日 起 施 行 ， 原 有 相 关 规 定 和 管 理 办 法 同 时 废 止 。 第 五 十 七 条 如 有 其 它 制 度 与 本 薪 酬 管 理 办 法 相 抵 触 ， 以 总 经 理 办 公 会 裁 定 结 果 为 准 。 附 件 一 、 岗 位 工 资 等 级 参 照 表 附 件 二 、 人 员 薪 资 /异 动 变 化 记 录 表 员工姓名： 序 号 异动记录 异动申请表编号 薪资变动 异动前部门/ 级 异动后部门/ 级 别 别 说明：备注中应标明记录的日期及必要的说明资料。 调薪通知单编号 异动前薪资 异动后薪资 记录人 备注
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二〇一三年度工作总结-薪酬管理
二〇一三年度工作总结及二〇一四年工作计划 部室： 时间： 年 月 日 1.修订了《 资方案》，改变 工 资分配 工 构，薪酬 结 构向支持公司战略的关键业务 结 倾斜；按岗位贡献和任职能力确定薪酬标准；管理人员 资与产量不挂钩，技能 工 工 作 完 成 情 况 二 〇 一 三 年 工 作 总 结 工 作 中 亮 点 及 创 新 人员 资保底，调动了员 工 积极性。 作 工工 2.为员 做好社会保险各种业务服务。共办理养老保险转入 工 11 人；公积金提取、清 退 55 人；养老金、公积金转出 74 人，清欠款 93048 元。 1. 本 度生产低迷期较长，稳定的 年 资制度，保障了职 工 基本生活需求。 工 2. 要求各部门 时上报离岗人员信息，减少离职人员社保挂账， 及 保挂账员 工 86 人，清欠员 工 57 人，减少公司资金占用。 存 在 1. 产量较低 下，员 况 情工 薪酬与社会平均水平差距较大，造 人员流失。 成 的 问 2. 未办理离职手续或离职手续办理不 完 整员 工 造 成 了社保欠款，金额与员 工 离职 题 率同步上升。 2013 离职社 年 二 〇 1. 2 月份 成完 一 四 2013 年 各岗位薪酬分配分析，根据行业 情 事和公司 调整修订分配方案；在产量稳定 况 下情 ，员 工 资工 按比例增长，员 工 资工 水平参考本地 年 区在岗职 工 平均 工 资收入水平；坚持季度分析制度， 及 时了解员 工 动态，稳定核心员 工 工 队伍。 作 计 划 批准： 编制： 2014 年 经营目标，
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丰泽木业薪酬分配方案
丰泽木业薪酬分配方案 遵照国家劳动法的有关规定，参照同行业、本地区的薪酬标准，结合本企业实际，为 了充分调动员工的工作热情，多劳多得，根据职位等级、技术难易、安全程度、作业环境、责 任大小，体现利益与责任共担、公平合理，保证企业正常、又好、又快的科学发展，现特制 定本方案。 一、薪酬分配的形式 生产员工：（1）基本工资+三险金+绩效奖金+满勤奖+工令津贴 （2）基本工资+三险金+满勤奖+计件工资+工令津贴 后勤员工：（1）计时工资+满勤奖 辅助生产员工：（1）基本工资+岗位津贴+满勤奖+三险金 机关员工：（1）基本工资+满勤奖+三险金 二、薪酬实施细则 1. 基本工资=不同的工种、职位确定的基本工资 2. 加点工资=小时基本工资*1.5 倍 加班工资=日基本工资*2 倍 法定假日加班工资=基本工资*3 倍 3. 三险金=养老、医疗、失业保险 4. 绩效奖金=产量+质量+安全+环境奖金 5. 满勤奖金=月份出满勤 90 元/人 6. 工令津贴=在本企业工作满一年每月补贴 20 元/人 7. 岗位津贴=特殊工种、职位高的等级的补贴 8. 计件工资=按不同产品、产品部件确定的工资标准、以件计算工资 三、基本工资各类奖金表 工 种 总 额 基本工资 满勤奖 三 险 绩效奖 画线专责 1500 900 90 200 310 画线助手 1200 720 90 200 190 曲线锯 1600 960 90 200 350 平刨 1600 960 90 200 350 平刨专责 1200 720 90 200 190 单片锯专责 1200 720 90 200 190 单片锯助手 1100 660 90 200 150 拼板专责 1400 840 90 200 270 选料、涂胶 1200 720 90 200 190 梳齿、裁板 1800 1080 90 200 430 立轴专责 2400 1320 90 200 590 立轴助手 1600 960 90 200 350 镂铣专责 2000 1200 90 200 510 钻孔专责 2400 1320 90 200 590 钻孔助手 1200 720 90 200 190 宽带砂专责 1600 960 90 200 350 宽带砂助手 1200 720 90 200 190 机砂组长 2000 1080 90 200 430 机砂 1600 960 90 200 350 手砂 1600 960 90 200 350 组装专责 1600 960 90 200 350 组装助手 1200 720 90 200 190 包装 900 540 90 200 70 四、绩效奖金的比例及金额 奖金总额% 工种 产量奖% 质量奖% 安全奖% 环境奖% 100 40 40 10 10 画线专责 310 124 124 31 31 画线助手 190 76 76 19 19 曲线锯 350 140 140 35 35 平刨 350 140 140 35 35 压刨专责 190 76 76 19 19 单片锯专责 190 76 76 19 19 单片锯助手 150 60 60 15 15 拼板专责 270 108 108 27 27 选料、涂胶 190 76 76 19 19 梳齿、裁板 430 172 172 43 43 立轴专责 590 236 236 59 59 立轴助手 350 140 140 35 35 镂铣专责 510 204 204 51 51 钻孔专责 590 236 236 59 59 钻孔助手 190 76 76 19 19 机砂组长 430 172 172 43 43 机砂 350 140 140 35 35 宽带砂专责 350 140 140 35 35 宽带砂助手 190 76 76 19 19 手砂 350 140 140 35 35 组装专责 350 140 140 35 35 组装助手 190 76 76 19 19 包装 70 28 28 7 7 五、绩效考核办法 产值目标 （1） 产值以从画线至手砂结束进入包装为止，人均 18000 元/月为考核基数 （2） 产值增减 1%奖金增减 10% 质量目标 工 画 刨 线 曲 线 锯 序 拼 梳 光 单 片 锯 99.8 99.6 立 镂 钻 组 机 手 包 齿 裁 板 锯 铣 铣 孔 装 砂 砂 装 合 格 率 板 99.6 99.8 99.6 99.6 99.6 99.6 99.8 99.8 99.8 99.8 99.8 100 96.2 （1） 合格率升、降 0.1%，质量奖增减 5%。 （2） 质量事故执行质量处罚规定，从工资中扣除。 安全、现场环境考核办法 原 目 则：本着公平、公正、公开、合理的原则，对各工序安全、现场环境进行考核、考评。 的：1.通过安全考核，增强员工安全意识，识别安全隐患，降低安全事故的发生。 2.通过现场考核，强化现场管理，创造良好的工作环境。 具体要求：各班组、车间，每天都要对安全、消防设施、现场环境自检、自查，对各类隐患要 及时地进行整改。 考核办法：每周六检查一次 考核人员：厂长、车间主任、机修工 考核方式：1.安全和现场环境两部分，分别实施为百分考核制。 2.其中如发生安全事故，对当事人扣除当月的安全奖金。车间主任班长按比例扣除， 车间主任扣 30%，班长 50%。
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个人绩效薪酬制度优劣评析2
个人绩效薪酬制度优劣评析 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效 这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： 1、把工资率混同于人工成本，将两者等同于一回事。其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导 致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的 生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂 工人的工资可能是每小时 25 美元，而中国工人的工资可能是每小时 3 美元，工资率有显著差别，但 是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 2、强调通过降低工资率来降低人工成本。当管理人员将工资率混同于人工成本时，他们通常也就 不由自主地进入了第二个危险的“陷阱”：极力强调通过降低工资率来降低人工成本。需要清醒认识 的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低 人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为 在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存 在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。 3、人工成本占总成本的比例很大。的确，这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四 海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。如在制造企业，可能产 品本身的成本所占总成本的比重比人工成本大得多；而在高新技术企业，由于研发投资的主导因素是 人力资本，因此人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本 视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人 的。 4、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器。持有这种思想的管理者将面临企业持续发展危险的 边缘。实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低 处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜 之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流 程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本 要困难得多。 5、个人奖励工资能改进工作绩效。事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但 从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励 方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际 关系以及逢迎的个性相关。 6、人们为金钱而工作。从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱 而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自 己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣 和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际 上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。 正是由于以上的认识误区在管理者的潜意识中潜伏着，导致管理者在日常的管理经营与决策活 动中不自觉地运用这些危险的假设，制定相应的制度，并预期达到期望的改进企业绩效的目的。其 实，只要管理者一天不摆脱这些概念的误区，他就会离失败的深渊越走越近，企业的生命也会摇摇欲 坠，随时濒临悲惨灭绝的边缘。 这些认识误区只要存在管理者意识中，就像“随时都会爆炸的火药桶”。因此，奉劝公司的管理 层早日走出概念误区的深渊，抛弃个人绩效薪酬制度神话般耀眼光环的虚幻
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