薪酬调查与薪酬定位_1
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业 的薪酬定位提供重要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的 一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职 位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集 调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构 和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其 中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考 虑的问题是：组织希望从薪酬调查中得到什么？是组织自 我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部 竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是 企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势 的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得 竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市 场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业 在人力资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限 的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的 调查与分析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解 决组织薪酬的外部公平问题，又有利于组织有效的控制人 力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方 式，还是使用别人的调查结果。从理论上讲，组织自我进行 的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选 择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬 调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和 质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自 我开发和实施调查：第一，大多数的公司都没有合格的专 业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在 问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争 对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优 势的工具。即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不 完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自 我进行薪酬调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数 额，但是可以合理的推断大多数公司使用公开发表的调查 资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工 资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人 员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是 自己进行调查。一些专业机构在近几年开始进行薪酬调查， 并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得 更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时， 人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出 正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清 楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是 该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所 从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学 历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其 工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大 的差别。尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是 “行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工 作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬 调查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的职 位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职 位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提 供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的 重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定 公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源 职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资 源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同 样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬 调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不 一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位 描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬 调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公 司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定本 公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调 查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业 水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响， 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就 更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的 时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购 买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进 行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低 层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员， 所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等， 所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职 位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深 圳等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况 则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所 包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位 来说，行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和 技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产 品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人 才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司 的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和 市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些 公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但 是，一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望 一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷 而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄 露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就 使得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪酬 调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨 慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到 的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果 时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显 不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行 分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司 最好不要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断 的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜 集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的 方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起 来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可 能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难 度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性 受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调 查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果 时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪 些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其 薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家 公 司 ， 将 这 100 家 公 司 的 薪 酬 水 平 从 低 到 高 排 序 ， 25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪 酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让 我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的 差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计 处理等人为因素所造成的，再看看这些偏差是什么原因所 导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较 稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展 趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查 的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的 多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在 一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都 敢向社会公布。我们经常发现，在同一地区同一时间不同的 调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会 上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导 价”。作为政府部门，可以通过行政手段收集数据，在薪酬 调查中有着极大地便利。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大 中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类 标准除了地区、行业、岗位之外，还有包括企业的技术
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薪酬调查-基础知识
第一节 第一单元 并进行必要处理分析的过程 二． 薪酬调查的的种类 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念，薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关 企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息， 从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主 体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专 业协会或企业家联合会的调查、咨询公司 的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 从调查的组织者来看，正式调 查又可分为： 1． 商业性薪酬调查 2 专业性薪酬调查 3 政府薪酬调查 薪酬调查的具体内 容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪 酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用 1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势 4 有利于 控制劳动 力成本，增强企业竞争力 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析 与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 一． 确定调查目的 二． 确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则 2 确定调查的 岗位 3 确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他 奖金相关的信息(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福 利计划相关 的信息(5)与薪酬政策诸方面有关的信息 2、确定调查的时间段 三． 选择调查方式 常用的 调查方式有：1、企业之间相互调查 2、委托中介机构进行调查 3、采集社会公开的信息 4 调、 查问卷 四． 薪酬调查数据的统计分析 1． 数据排列法.2 频率分析法 3 趋中趋势分析(1) 简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法 4 离散分析(1)百分位法(2)四分位法 5 回归分析法 6 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容： 1、员工 对薪酬水平的满意度 2、员工对薪酬结构、比例的满意度 3 员工对薪酬差距的满意度 4、员 工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬发 放方式的满意度 6、员工对工作本身（如自主 权、成就感、工作机会等）的满意度 7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施 等） 的满意度 一薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象 2 确定调查方式 3 确定调查内 容；二满意度调查表的设计 第二节 工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗 位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗 位，从 横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企 业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的 所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 一． 工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力 要求] 一． 工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特 征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责 任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗 位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图 表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据 二． 工作岗位 横向分类的步骤与方法 （一） （二） 工作岗位横向分类的步骤 工作岗位横向分类的方法 员工薪酬满意度调查 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程 中的地位和作用划分 三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法 1 （一） （二） 岗位纵向分级的步骤 生产性岗位纵向分级的方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2 统一岗等 1． 选择岗位评价要素 2 建 立岗位要素指标评价标准表 3 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4 根 据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 （三） 管理性岗位纵向分级的方法 第三节 企业 工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策 制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。 二．企业工 资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位 为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度 2．岗位工资制的特点（1）根 据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 （1）一岗 一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标 准获得工资 （2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技 术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 （1）明确对员工的技能要求(2)制定实 施与技 能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资(2)能力工资 1)基础能力工资 2)特 殊能力工资 （三）绩效工资制 1．概念： 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳 动效率 2．绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所 占分量重（3）反馈的频率不是很高 3．绩效矩阵 4．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的 基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险 5．现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制(2)佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度， 管理人员工资的构成： （1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要 是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入 （可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部 分构 成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 2． 团队工资制度 （1） （2） 团队的定 义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 团队工资的主要组成要素 1、基 本工资加风险收入 2、年薪加年终奖金 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 1） 基本工资 2)激励性工资 3)绩效认可奖励 （3） 团队工资的设计应该注意的问题 1） 平行 团队工资制度的设计 2)流程团队的工资制度设计 3)项目团队的工资制度设计 工资水平是 指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响 因素为： 1． 企业外部影响因素 （1） （2） （1） 市场因素)1 商品市场 2)劳动力市场 生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 (2)企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （二）工资结构及其类型 1．工资结构指员工工资构成项目及各自 所占的比例 2．工资结构类型（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导 的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交 流。 （2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能 工资制） （4）组合工资结构（组合工 资制） （三）工资等级 1．工资等级 2 工资档次 3 工资级差 4 浮动幅度 5 等级重叠 2 四．企业工资制度设计的原则 （一）公平性原则 1．内部公平性 2 外部公平性（二）激励 性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则 一．确定工资策略 工资结构的类型 从性质上可以分为：1．高弹性类 2 高稳定性 3 折中类 六．工资等级的确定 1．工资等级 类型的选择（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划 分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设 计。方法如下： （1）确定浮动工资总额(2)确定 个人浮动工资份额 第二单元 宽带式工资结构设计 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传 统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 二．宽带式工资结构的作用 1． 宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型 和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组 织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着 积极的意义。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高 3．宽带式工资结构有利于岗位变动 4．宽带式 工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5．宽带式工资结构有 利于工作绩效的促进 宽带式工资结构设计程序： 一． 明确企业的要求二.工资等级的划分 四．员工工资的定位 1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况 3．那些强调员 工能力 的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置 第三单元 构的调整。 二．工资 调整的项目 （一）工资定级性调整 1、员工工资定级时应考虑的因素 2、工资定级时的内部 公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给 员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 （三）工龄性调整(四)奖励性调整(五) 效益性调整(六)考核性调整 一．员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整（二）工资 标准档次的调整 1． “技变”晋档 2“学变”晋档 3“龄变”晋档 4.“考核”晋档 二． 员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度 第四节 企业员工薪酬计划的制定 二，制定薪酬计划的方法 1、从下而上法 2、从上而下法 三．制 定薪酬计划的程序 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略， 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 3．了解企业人力资源规划 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表 5．根据经营计 划预计的业务 收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出 的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较 6．各部门根 据企业整体的薪酬计 划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结 果、能力提高情况等做出部门 的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有 部门薪酬计划的汇总 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再 进行 调整 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 四．薪酬计划表的运用 五．薪酬计 划报告的撰写内容 第五节 企业补充保险 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养 老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。 二．企业年金基金的管理（一）资金 筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式 三．企业年金的支 付方式（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移 一．企业年金设计程序 1．确定补充养老 金的来源 2.确定没个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 二．企业年金的管 理与监督（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人 企业工资制度的调整 工资调整，主要 是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类 是结合内部分配改革对工资结 3
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薪酬绩效关键关键点-跨境电商，超级好用
问题 1、提成方式是按毛利提成，每个月会设定店铺利润额目标 ●运营打法都比较保守 ●运营也没有意识去冲排名 2、广告花费占销售额多少比较合理？ 3、运营个人的性格会影响运营打法吗？ 4、怎么提高他们积极性去积极提高排名和销量呢？ 广告一多利润就少了，提成也就少了 5、以前：控制上新品的预算及频率，发货的渠道，备货的周期 现在：控制广告费 关键原则 1、运营水平主要靠自己：优秀的产品，足够的资源，决策的分析，运营交流 会 2、驱动运营去冲排名：当前小类排名 150 的产品，连续 3 天排名 120 100 80 60 奖励提成 XXX 3、广告花费占销售额：新品推广期广告占比 60%-80%；新品稳定期广告占 比 40-60%；新品稳定后广告占比 10-30%；关于产品处于什么阶段就看上架 时间及评论数量。广告花费是包括站内+站外+测评花费，10%合适，只限定 acos 这个指标 4、为了鼓励运营推新品和清仓滞销品：一套推新方案和清仓方案 5、广告费占比：一般都是销售额的 8%-12% 6、精品模式下投入巨大，备货风险极高，对于选品，运营推广，链接维护的 要求也极高。 别人计算的点： 1、清库存产品不计入提成计算，算公司公共亏损。 2、老店铺+老品；老店铺+新品 3、连续 3 个月业绩达标（当月目标完成率 80%及以上），奖励 1000 元 4、特别优秀奖：奖励人民币 5000-10000 旅游一次，标准：日均订单 500 单 5、特别进步奖 标准：新店铺 3 个月内在库存充足的情况做到 3w 美金且利润达标，其他数据 讲课，可领取特别进步奖。奖金 500 元 6、合伙人制分红，3：7 分 按纯利润分，投入少部分资金，至少有 2 年的亚马逊运营经验。 7、保持一定的毛利前提下，排名进入大类 1000/500/200/100,或者小类前 100/50/20/10，并稳定超过 1 周的，给予额外的奖励？ 8、多给开发点压力，开发也算提成。一个产品从盈利开始，拿一年提成。 逐月/逐季度降低比例，一年后该产品停止给开发算提成。 惩罚制度： 1.店铺违规操作被系统限制，冻结，停止销售，无法申诉。 2.账号销售额连续 3 个月下降 10%。 3.店铺冗余商品 4.广告费用支出超标 5.低价，A-Z 投诉，侵权， listing 下架，违规操作，店铺绩效不达标低于 90%，擅自设定参加平台 活动的折扣导致产品亏损销售。 6.销售人员私自开设并操作亚马逊账号，销售公司同类型产品，与公司进行恶 性竞争。 奖励制度： 1.销售额比上月上涨 30% 2. Amazon choice 奖励 200, 小类排名 100,奖励 200, 小类排名 50 以内,奖 励 500, 小类排名 10 以内奖励 800, BS 奖励 1000 元 3. 比如过去 3 个月的月销量大约是 3w 美金，那目标可以设定为 2 个月内完成 月销量 4w 美金的目标。完成目标绩效奖励 2 千元 其他： 1. 离职导致账号移交，按照接手之日起计入接手人员总销售中； 2、如因店铺账号负责人个人原因导致警告，严重影响账号安全或导致账号受 限被封，情况严重者取消当月绩效奖励； 3、连续或一个自然年累计三个月的月度绩效考核都不达标考虑开除 4、人请假以及节假日，工作调休等，自己在家运营店铺或找好同事代为管理 账号，绩效只计入该账号管理人；
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薪酬设计
薪酬设计 薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗 的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很 多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略， 而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市 场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追 随策略。 薪酬设计的工资比例 薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资 一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的 3P. 对于基本工资和绩效工资占 多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 一 般可以参照： 普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为 80%和 20%; 中基层管理： 基本工资和绩效奖金从比例为 70%和 30%~60%和 40%; 高层管理：基本工资和绩效奖金 从比例为 60%和 40%~40%和 60%; 销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占 60%以 上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金 的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 薪酬设计纲要 职位分析 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确 部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调 查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但 实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确 保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、 不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施 以及未来薪资走势分析等。 薪资定位 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水 平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资 历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也 有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做 评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。 实施和修正 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。 为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚 具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算 方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。 同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点 就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总 裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级 别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别 就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级 别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 设计方法 薪酬设计的方法： 首先，明确公司的总体薪酬策略； 根据职位职责、价值、 对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而 确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 根据职位 评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 指导企业建立薪酬方案、 设计薪酬组合及薪酬框架； 根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方 案； 设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 对于核心团 队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
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薪酬设计--企业人员膨胀时的薪酬设计(DOC 4页)
企业人员膨胀时的薪酬设计 假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩 效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系 的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的 经营管理策略。著名人力资源管理专家刘武认为要结合原有 的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋绩效考核 奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的 实际情况而定。 把绩效成绩分成四类（以满分 100 分为例）：Ａ类（90－ 100 分）、Ｂ类（80－89 分）、Ｃ类（70－79 分）、Ｄ类（69 分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发放绩效 考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在 100 以上 的）视情况发放浮动工资。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖 金的 10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的 30－ 40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种 做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制 定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。 如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满 足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。 等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定 新的薪酬体系。 另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通 ， 征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平 的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪 酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原 则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内 容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产 生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价 值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或 类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业 薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感 受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟 通时，应包括上面五方面的内容。 专家认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为： 1.成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目 组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组 长和秘书，各部门经理为项目组成员。 2.项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的 大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时 人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充 分了解公司的意图，赢得大家的认同。 3.由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的 意见，并反馈给人力资源部。 4.人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进 行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初 步的草案再上报给项目组的组长。 5.项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一 次修改方案。 6.由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的 意见，并反馈给项目组。 7.项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二 次修改方案。 8.组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确 认。 9.正式颁布方案，并规定方案的试行期。 10.人力资源部跟踪实施的效果。 总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的 情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟 通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更 有效。 文章来源：中国人力资源网
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薪酬调整通知单
薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。 薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。
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薪酬设计20120404
薪酬设计 20120404 第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级； 第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估 获得； 第三步，确定幅宽，一般 50-150%； 第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅 宽/2）; 第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）； 第六步，确定中位值递增系数，一般 30-40%； 第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值； 第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如， 7 档工资，分母为 6； 第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据； 第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/ （上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般 20-40%合适； 第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司 的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可； 第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以 12； 第十三步，确定年度档差，月度档差乘以 12； 第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图； 第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图； 第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行 180 度翻转； 第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据； 第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图； 第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线； 第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白； 第二十一步：大功告成！
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薪酬设计一般步骤
薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 ----建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理 和总经理的当务之急。 ) J0 d% _, G; N3 o* v# B; S ----不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形 式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。 8 _$ b& c3 y5 A! W5 f/ I% R6 ? ----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 1 D" l! c. R5 e+ j' I 8 P4 `; A( B' O5 o1 R 第一步：职位分析 ----职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 ( I6 m% A U6 g0 \4 C 第二步：职位评价 ! ~3 O) [3 ^" L1 s; T, u: k ----职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业 内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评 估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作 内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 $ C9 v- ]* x# W4 Q( w- F ----职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个 子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 5 J: Z, y7 c, C 2 R H6 G1 n; D* b8 _ ----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂 钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术 研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力 二者各有所长。 ----大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。 国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工 资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 $ ?- K' A# ?3 ^. ` ----薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市 场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查 咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠 悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调 查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ) E: s7 _, Z" b1 Q+ a8 e + X) A' K* @9 e+ A" ? ----薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构 对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬 走势分析等。 2 }- n2 o3 I; ]. k 5 s% x6 Q3 |/ N+ W ----只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随 机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调 查用作定薪的依据。 ----由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪 酬水平，但要防止以偏概全。 2 h2 X0 C- }7 l" S6 }: o: l; k' _ ----薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐 标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这 个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 0 R/ I) S" w' k# p ----在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 & U$ N0 e. z4 Z% |; d6 k, I 6 K3 c' ^/ K: X7 C; Q ----影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点 和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程 度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。 企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 ----同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领 头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工 资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在 创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与 巨头公司的差距。 ' ]9 o3 R7 Q' B( C8 \9 h) ^3 Q ----在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位） 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、 第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的 财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的 市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 # M: u/ K; }$ `! S$ m- _ 第五步：薪酬结构设计 ----报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的 报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往 不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相 一致。 7 Q* d* h' q$ W+ Z ----许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ----职 位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而 不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中 点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20，下 限可以低于中点 20。 ' @/ Q+ S# D8 \. b1 l/ q $ N5 |& v" v$ y) o0 i. K9 H ----相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 |$ D' @* h; }9 p: Z7 X& P# _+ Q ----绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是 长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ----综合 起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确 定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、 支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工 程。 7 {8 G" T' {. o/ j% i& k* U& F* x% d' S - j: t- S3 [- t8 M# C ----不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对 此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调 等等。 3 X+ H- N$ G G, | 第六步：薪酬体系的实施和修正 * N5 v/ ]8 @, S ----在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务 部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台 账，并设计一套比较好的测算方法。 ----在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资 源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工 是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊 物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 ( J# {3 Z O; Y- P0 Q1 x+ g ----为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 8 i+ U5 a. a i- t" { ----依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬设计2010行业薪酬管理趋势及对策
行业薪酬管理的七大趋势 文跃然 我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特 殊的视角和观察。 刚刚总结了一下，趋势有这么几条。 第一个是总体薪酬趋势。这是没有 问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重 要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗？是给钱实在还是给表扬实在？但是不管 怎么说，未来十年，这会是一个趋势。 第二个趋势是高绩效趋势。很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪 酬的高绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上 升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。 第三个趋势是集体谈判趋势。未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工 代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。 第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚发布的报告我受到很大的 启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业，总经理本人会起很大作用。看到 这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如 说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决 定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。 第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会 有一点冲突，但是我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬 来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过 去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。 第六个趋势是薪酬转型趋势。大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经 营制度、承包制，等等。在近 10 年到 15 年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个 改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖 金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中国在慢慢跟全球同步，外部环境发生了很 大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西 丢掉，引进一些新的理念。 最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是： （1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化 了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有 更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方 面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的 薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一 篇好文章。 房地产行业的薪酬管理 李海燕 如果大家对国外的企业很了解的话，会发现他们的薪酬差异性很小。为什么会出现这 种问题？其实跟房地产这个行业很相关。 中国改革开放才 30 年的时间，我们的制度和政策其实并不是非常完善，而是在不断摸 索的过程，在这个过程中，很多行业实际上有很大的泡沫。就像十年前互联网的泡沫一样， 现在是房地产的泡沫阶段。本来在 08 年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够 出现一个比较大的变革，一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些纯粹为了投资挣钱的公司 会毁灭。但是，世界的金融危机救了这个行业。所以在这种情况下，房地产的薪酬策略实际 上就会更畸形。房地产挣钱最多的两个岗位是什么？最高的是项目总经理，第二个就是销 售，就是我们所谓叫置业顾问，有的竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。 之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为是跟国家的发展阶段、经济发展阶段、企 业的发展阶段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系。 大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做，但是我想告诉大家的就是：你现在挣的薪 水对你未来的价值是什么？它只会提升你对薪水的预期程度，根本不能成为你的激励性指 标，所以我自己有一个悖论，薪酬的增长，如果是在非理性增长的情况下，它是一个保健 因素，而不是激励因素。就是你给员工一次涨了 15%工资，只会让他高兴一两个月。以后他 会认为再过半年我应该再涨 15%，如果低于 15%，就是公司对我不认可，反而打击了他的 积极性。所以，薪酬对于 HR 来说也是心愁。 因此对于 HR 来说，如果要想提高薪酬，就必须换一个思路，换一种思维，站在老板 的角度去想办法提高薪酬。比如，我更多的是会跟他提，公司下一年度整个的营业收入或 者利润率提高了多少，行业的标准是多少，那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里 面有多少是用于人数的增加，或者人才储备的增加？有多少用于员工薪水的涨幅？你只有 按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会 同意我们大家做这个事情。 帮助企业提高绩效的才是好薪酬 倪楠 员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效。薪酬是一个投资，就是 说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报，你要考虑投入产出比的问题。而且的话， 薪酬是什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，它是什么？它是有价 值导向的作用的；它是极大的能够巩固公司的战略和文化的一个很重要的工具。所以从这 个角度看薪酬，我们就必须得考虑把它做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理，实际 上是一个中心两个基本点，一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来 讲，做这个。国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题，但是有个情况可以透漏给大 家，首先去年我们绩效考核的力度大大增强了，这是一；第二就是绩效工资在工资总额中 所占的比重大大增加了；第三，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的激 励增加很多。 不管哪个行业，很明确的一点就在于：薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化， 不能成为摧毁的东西，而且一定要把投资效益做好。同时，实际上薪酬是个政治，要把这 个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成， 特别在国有企业要非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调 和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。 薪酬管理的"三性" 杜常青 首先，讲一下石油行业的薪酬和特点。能源是战略资源，所以各个国家都在争夺。石油 行业发展的趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流，而且大规模的国际化，中国已经 参与到了全球石油资源的争夺的过程。那么，这对人力资源的影响首先在于，对国际化人 才的需求量巨大增长，就迫使石油企业必须站在全球的视野上去考虑人才配备，而且面临 的巨大挑战是人才极其短缺，这是整个石油行业人才发展特点。那么，从薪酬管理角度， 必须得看到全球市场中薪酬的变化。作为人力资源总监，我比较关注中高层薪酬的激励问 题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦。一个部门， 一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业 务是根本做不起来的，这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势。 作为油气公司，你怎么思考你的薪酬战略？我做薪酬主要考虑三个方面的问题。 第一个，薪酬策略的战略性，薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为 一个人力资源总监，在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务。你必须得站在 这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下：你作为人力资源的 一把手，你有多少时间跟老板呆在一起；你有多少时间跟老板在一起讨论问题；反过来， 老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题。这是一个很重要的问题，你只有了解战略才 知道，人员是怎么分类的？薪酬策略向哪些人倾斜？薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋 势？这是第一个战略性。 第二个就是薪酬策略的平衡性。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据， 它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡，现金与非现金的平 衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题。你怎么解决这些问题，使得 你的经营体系能够顺利地运营，不会投入了更大的资源反而带来了员工的不满，这个是每 天要考虑的问题。这是我讲的第二个比较关注的一点。 第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，今天确 定的政策，怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的，不能经常地 调，所以你必须考虑到未来的情况。比如说公司大多都喜欢用提成制，那多好算，往上多 少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，企业规模会做大，这个分公司今天是三千万 的业绩，明天这位老总做出了一个亿，然后还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到 天上去了吗？所以，现在设计体系的时候就要考虑，要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总 额、总规模挂钩，这样你就考虑了未来的拓展性 。这是我思考三个方面的问题。 薪酬设计符合国情 郭辰 我补充几点。第一，我们做人力资源管理的专业人员，要站在员工的角度去考虑企业 发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。中国的员工到底关注什么？需求什么？排在首 位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。所以这是我讲 的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。 第二就是很多东西尤其是管理，不能脱离我们的环境。我不赞同说有中国的管理模式 和西方的管理模式。确确实实，管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响。我们中国 几千年的文化影响，讲究中庸之道，讲究平衡。我非常赞同高底薪低奖金，我看到很多企 业会走进误区，绩效管理比重要占到 60%，我要告诫这些企业你是玩儿不转的，你没有规 范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。 第三点，制度设计要有前瞻性。
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薪酬结构的设计
薪酬结构的设计 2011-04-14 15:03:25 来源：世界商业评论 作者：点击： 478 摘要：在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。 在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素 质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历 ， 三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的 将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。 在操作中， 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬 制度向新制度的平稳过渡， 但调整了各薪级所对应的岗位， 同时， 重新划分各岗位总收 入中各构成部分。 岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从 薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间 内根据岗位的相对重要性有所不同。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。 通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建 立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问 小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在 制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素 之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性 统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的 调整是十分必要的。
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薪酬调查表(无锡)
薪酬调查表 贵公司名称：无锡顺天铁塔制造有限公司 部门 岗位名称 财务管 理部 总帐 采购部 / 市场营 销部 薪资等级 年收入 （万） 所在地： 省 市 职工总数：85 工资结构 生产能力：9000 总产值： 万元 考核方式 老板亲戚，股东 现金会计 老板亲戚 主任 老板亲戚，股东 仓管 老板亲戚 主任 没有生产管理部，归车间管 起重工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 叉车工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 老板亲戚，股东 主任 提成 营销员 具体不清楚 主任 安全质 量部 技术工 艺部 厂部 备注 没有该部门，归车间主任管 成品检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 材料检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 度锌检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 主任 10 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 高级放样员 --- 4 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 中级放样员 --- 2 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 初级放样员 --- 1.6 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 厂长 股东 （车 间） 检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 班长 4 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 副班长 3 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 主要操作工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 辅助操作工 2 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 电焊工 3 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 其他： 备注：“部门”仅供参考，如果与贵公司设置不同请在备注栏说明；“考核方式”如：计时、计件工资、参照 XX 岗位的百分之几、定额（如铁塔 nn 元/吨、图纸 nn 元/塔型），等等。以上栏目如果不足，可以自行设计表格，总之，内容越详实，礼品越神秘！ 尊姓大名： 电话： 礼品邮递地址： QQ： 邮编： email:
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薪酬设计-了解薪酬
薪酬设计 目录 1 薪酬设计概述 2 薪酬设计的原则 3 薪酬设计必须考虑的因素 4 薪酬设计的步骤 5 薪酬设计的案例分析 薪酬设计概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是 一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最 核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。 薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情， 激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。 [编辑]薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、 激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策 和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制 合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不 利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战 略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因 素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支 付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资 源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员 工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投 资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略 之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此， 企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协 调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段 支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元 的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬 时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投 入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因 素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要 “一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪 酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增 长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能 看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与 同行业的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市 场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 [编辑]薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的 影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机 性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相 对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或 者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的 阶段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型 工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化 分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的 工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都 开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一 般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新 市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这 种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般 以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以 合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型 的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主 要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考 虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的 薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后， 企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 [编辑]薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的 薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模 式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方 面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技 术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能 力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋 势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠 悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调 查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有 随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬 调查用作定薪的依据。 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的 薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上， 首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可 以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位 值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄 厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企 业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、 企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公 司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 [编辑]薪酬设计的案例分析 A 制冷公司的薪酬设计 A 制冷公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国最重要的中央空调和机 房空调产品生产销售厂商之一。现有员工 300 余人，在全球有 17 个办事处，随着销售额的 不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员激增后，只靠过去的老办法显然不灵，这样的做法带有很大 的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪 酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行调 整，认为该公司在薪酬管理方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公 平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外 部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工 心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为，解决薪酬分配问题需要一系列步骤：首先，需要有工作说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在工作说明书的基础上，对职位所具有的特 性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用的权威的评估方法对该公司的职位等级进行评 定，最终形成公司职级图；再次，公司应委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性 质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；另外，依据公司职级图、薪资调查的数 据、公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括 制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等；最后，形 成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为 每月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性也消除了员工之间的猜疑，增强了其工 作热情。
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薪酬调查与薪酬定位_6
策等）。虽然这些私营机构的雇员薪酬有些或已与公务员薪 级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近 的事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯 做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如 私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不 足以代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中， 能符合“参与调查机构应通常雇用100 名或以上员工”这 项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的 情况而厘定的（例如国际学校教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳 入是次薪酬水平调查的调查范围内。由于私营机构职位中很 少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配 对的职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职 位比较，必需采用另一职位比较方法（即“工作因素比较 法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机 构职位薪酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不 同的调查方法是建基于不同的理念和假设，就两个级别职 位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机 构薪酬水平。此外，由于私营机构可能在资料保密方面有所 顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程序变得 很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参 与调查。这样的话，将会产生一个疑问，就是从少量职位搜 集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度 上相类的职位的首长级职位纳入调查范围内（例如与工务 有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并 不建议采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表 第1 点的职位纳入调查范围内，会产生一个疑问，就是私营 机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首 长级薪级表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职 位在政策制定方面的职责）并不能与私营机构职位作直接 比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因 难，我们建议不将首长级职位纳入调查范围内。但调查结果 会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考 虑于完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个 要求，就是调查范围需涵盖那些在公务员队伍中具代表性 的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级 表、不同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见 上文第2.42 段），附件C 所列出的建议公务员比较职位约 代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有 明显可配对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队 和属首长级薪级表的公务员职级），以及某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照 公务员薪级表而厘定的公务员职位（ 如属医护界别、教育界 别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职 位已能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳 入调查范围的公务员职位在私营机构没有配对职位，或属 编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制 数目的准则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中 具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中 是否有足够职位可作合理比较。我们亦考虑到就纳入调查范 围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些 职位的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职 位和对应的私营机构职位的初步列表应可提供一个合理的 架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个 职位级别内，以便将公务员职位和那些在工作内容和性质 方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担 责任的轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归 纳入同一个职位级别）的私营机构职位作薪酬比较。这些职 位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工 务属系和操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表 上的对应薪点范围划分，包括操作人员、技术人员、助理行 政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和 高级专业人员及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位 的工作性质和特性等详情后，我们建议为每个建议的私营 机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职 位作配对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机 构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助 理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其 它与内部支持有关的支援服务，例如政府律师、新闻主任、 行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其 它专门职能，或执行有关工作时需与公众接触，例如文化 工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设 计、建筑、质量及安全监管，以及维修保养有关的专业服务 （例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程 督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作 （例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政 性质的服务。这属系内的职位通常需操作仪器或机器、从事 体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助 理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其 它与内部支持有关的支援服务，例如政府律师、新闻主任、 行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其 它专门职能，或执行有关工作时需与公众接触，例如文化 工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设 计、建筑、质量及安全监管，以及维修保养有关的专业服务 （例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程 督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作 （例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政 性质的服务。这属系内的职位通常需操作仪器或机器、从事 体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋 势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此， 有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要 为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查 的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 为是稳健良好的雇主，在 是指 : 工资和薪酬方面，有一套 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 合理和有系统的管理方法。 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 是指 : 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能 提供足够数目可与公务员比较职位作合理配对的 私营机构职位，而每一间机构最好都设有多种不 同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关 系。有些比较职位难以在其它大部分参与调查的 机构中找到，我们可能需要将一些设有这些职位 而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 不可少于100 名，但由于需要从私营机构中选 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 种比较职位的数据。 被选取的机构应在所属行 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 业中被视为具代表性的雇 不可少于100 名，但由于需要从私营机构中选 主， 而雇员一般达100 名 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 或以上。但如将一些机构纳 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 的比较职位，而这些机构 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 又能符合其它拣选准则的 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 话，我们可对私营机构雇 种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。 这项准则不会令雇员人数 少于100 人的机构不被纳 入调查范围内。 被选取的机构应根据适用 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见 于香港的因素及考虑，而 后，我们建议那些由外地人士短暂留港出任的职 并非根据适用于香港以外 位或由留港的外地人士因负责某指定工作项目而 的因素和考虑，厘定薪酬 出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不 水平。 应被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑 厘定某些雇员（如外来雇员）的薪酬的机构。在 这种情况下，我们建议只需将有关职位从调查范 围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与 员薪级表或公务员薪酬调 某些比较职位可作有效配对的私营机构职位样本 整作为决定其员工的薪酬 数目。 水平或薪酬调整的主要考 虑因素，或在过去五年内 没有这样做。 被选取的机构如属香港同 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非 一集团的公司，若是跟随 每年的薪酬调整。一些机构间中将其管理人员自 各自所属的经济行业情况 某一集团属下公司调派往另一间集团属下公司的 制定其薪酬安排，则有关 私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所订 机构应被视为独立的机构。 薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严， 可规定同一集团不可有多 而将上述机构剔除于调查范围外。而规定同一集 于某一数目的附属机构参 团不可有多于某一数目（或百分比）的属下公司 与调查。 参与调查，是确保调查所得的薪酬水平不会过分 侧重反映少数大型机构的情况。
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薪酬设计--如何设计合理的国企高管薪酬制度
如何设计合理的国企高管薪酬制度 国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是 思想深处的革命，因此，改革意义重大。一段时间以来，国企高管薪 酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑 ， 原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的 形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。目前对国企高管薪 酬质疑的根本原因有三： 一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是 通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得高 额薪酬。 一．社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析 1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益 国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家 政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。许多国企 不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。因此，盲 目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。 2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务 国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是“高 官”，享受国家的“保险”，其岗位常常是一纸行政命令决定。行政 赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大?难以评价。 如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公 平，难以避免社会公众的质疑。 3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬 国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、 技术创新？有多少得益于垄断地位带来的制度性收益？目前尚缺乏 一个相对完备、有说服力的考核体系。某种角度看，他们的薪酬是自 己确定的，责权利不明晰。因此，明晰国企高管的身份和责权利，完 善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督 机制，应该是良性管理的开端。 财政部做出的国企高管薪酬上限 280 万元或 100 万元，薪酬水 平控制在 10 倍或 12 倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的 支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个“量”的结果。假如简 要告知公众：高管薪酬所采用的基本数据、基本年薪分配系数，与绩 效年薪的控制倍数；所依据的基本管理思路和通用的管理方法，结 果将会大大减少人们的质疑，毕竟科学的薪酬管理制度形成不是一 蹴而就的。 二．如何设计合理的国企高管薪酬制度？ 1．理念层面 我国的外资企业或民营企业，高级经营者与员工薪酬差距很大， 但员工的士气并没有因此受影响，社会公众也没有质疑。主要原因是 这些企业的薪酬水平与高级经营者所担负的责任、所承受的风险、所 做的贡献相匹配。传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的 “行政级别”为标准，与高管创造的价值关联度不大， 在市场经济高度发展的今天，同一“行政级别”的人员，创造 的价值已经有了显着性的差异。对于企业生存与发展的重要性可能截 然不同。因此，传统的以“行政级别”为标准的薪酬制度必须改革。 我们可以深入研究国企高管人力资本价值，探讨其与企业利润、人工 成本、与一般员工收入水平之间的关系；借鉴国外国企薪酬管理的经 验，搜集、分析国内“三资”企业、民营企业经营者薪酬水平数据， 逐步形成适合我国国情的国企高管岗位分类和薪酬价位体系。 2．技术层面 借鉴英法两国对国有企业实行分类管理的办法，把国企分为三 类：民生型竞争企业、战略型垄断企业与混合型企业，然后分别根据 经营压力、风险程度、经营效益等多因素考虑，逐步建立适应国企特 点的多样化薪酬制度。在有条件的国企进行股票期权等中长期激励改 革试点，最终在中央企业全面建立起适应市场竞争需要的具有一定 竞争力的国企高管薪酬制度。 民生型竞争企业 这类国企在追求经济目标的同时还要承担社会责任如通讯、基础 设施、银行、农业等，政府在保持国有经济对国民经济的控制力、影 响力不削弱的前提下，还在进一步消除垄断壁垒，降低注入门槛， 引入更多市场竞争机制，提高市场竞争度和效率度，这类企业高管 的经营压力和管理风险明显高于战略型垄断企业和混合型企业，因 此这类高管的收入总额应该高于战略型垄断企业和混合型企业。 战略型垄断企业 这类国企涉及国家经济命脉，承担国家战略目标为主，如国防、 能源、五大资源（金、银、铜、铁、钢），战略型垄断行业与一般行业 相比，专业技术程度要求高，但其经济效益与运营复杂程度的关联 性较低，与其垄断程度和国有资产处置权力关联性较高。因而不强调 高薪酬、高风险收入的薪酬结构。所以这类国企高管的收入总额不应 高于民生型竞争企业。 混合型的企业 这类国企在现阶段还不能剥离社会责任、具有混合目标的性质， 如生物医药、文艺团体、新闻出版等，薪酬制度只能采用“适度的” 激励性和“有限制的”多元化，不能过于强调高报酬。由于这类国企 的利润来自国家资源倾斜和政策保护，企业面临的竞争压力远小于 竞争环境下以实现利润最大化为目标的企业，所以这类国企高管的 收入总额不应高于民生型竞争企业和战略型垄断企业。 可以按照以上分类管理思路，采用管理的数量方法之层次分析 法（AHP）测算出不同行业国企、不同管理岗位与薪酬价位的不同系 数，以区别其基础薪点不同。 3．操作层面： 薪酬的基本结构 基本结构中包含了国企行业分类、管理岗位分类、岗位胜任力分 类，其每个人薪点总数中有保障性的薪酬，有考虑岗位和职务责任 的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现 静态与动态相结合的特点。 薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补 贴薪点 其中： 素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点 绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点 薪酬结构的内容与岗位薪点的构成 基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系 数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪 酬水平数据，制定薪酬标准范围。 素质薪点：依据高管个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、 职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断 提高技能、素质，长期为企业做贡献。 绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现 出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。体现出公司对高管所做贡献 回报和奖励。 绩效薪点=岗位薪点中位数×风险系数 区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励 高管去条件艰苦地方任职。 风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点) 收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。 薪点的确定 岗位薪点确定： 岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法， 按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位 分数并绘制出岗位价值排序图表。 依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服 务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。 调整绩效薪点时的基本原则： 不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所 得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。 三．完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提 按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、 一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的 管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更 加客观、合理和公平。值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能 够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理 流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程 的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗 定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体 系和高管能力素质模型等。因为这些人力资源管理基础是实施科学的 薪酬管理制度的前提。
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薪酬规定(doc)
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和 所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表 现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤 规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式 计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银 行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月 未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助 费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受 到开除的处分。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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薪酬绩效：控制人力资源成本 打造企业竞争优势
控制人力资源成本 打造企业竞争优势 企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力 是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高 度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体 力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是 和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为 一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成 本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起 的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会 效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各 项费用的综合。依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间 接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本 则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的 低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量， 但他的意义和影响往往会高于直接成本。 人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1）人力资源获得成本， 其包括人员的招聘费用，选拔费用，录用及安置费。2）人力资源的开发成本， 即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的 费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。3）使用成本包括 维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某 职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产 出永远大于人力成本，达到“降本增效”。 一． 树立正确的人才观。1）人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才， 总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总 裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多 企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们 企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔 人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能 力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历 人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养 人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才 要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少。2）避免人才消费误区。一是要防 止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企 业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工 作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力 资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口” 把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社 会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 二．调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少 中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每 一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承 担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的 业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到 各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的 考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提 供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大 限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生 产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 三． 稳定员工队伍。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝 对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为 10％每年，高科技企业 一般为 15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他 资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人 才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人 员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资 福 利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流 动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍， 我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、 为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优 化组合和科学配置。 四． 提升员工素质。1）调动员工的能动性。企业要降低人力资源成本固 然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和 技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质 的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精 神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务 功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2）实施有效的培训。要提高企业员工 的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识 成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知 识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业 要实施有效的培训。IBM 的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造 就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的„培育优秀人才‟就 是企业至高无上的使命。”根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知 识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然， 企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑 袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企 业节省培训费用的支出。培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划 （plan）—执行（do）—评价（check）—处理（action）”管理循环进行。 具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对 培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的 管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下 一个循环的开始。
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薪酬變革六大地雷
薪酬变革六大地雷 文/李郁怡 薪酬变革通常必须经过三个步骤：首先，是检视企业的策略，藉以确定方向与需求；其次，是进 入制度设计，在这个阶段，考评制度与奖酬是一体的两面，重点是正确地分配企业资源；最后才 是实施阶段，以及后续的检讨与修正，确保目的达成。 在实务上薪酬变革失败，原因有很多，各步骤中常见的错误有： Step 1 检视策略 ■ 问题：制度设计倒着走 ◆头痛医头、脚痛医脚。没有检视企业策略就进行薪酬制度的改革，结果搞不清楚真正应该获 得奖励的行为，无法建立公平的考评。 ◆本末倒置。给薪时太过重视量化目标的达成与否，忽略薪酬变革的目的是创造策略竞争优 势。 ■ 问题：缺乏人力政策 ◆不了解人力资源市场概况。许多企业还不清楚要吸引什么样的人才，也不了解人才的需求， 就开始着手变革薪酬。 ◆薪位错误。如果只出得起人力资源市场前50％平均水准的薪资，最好不要期望能够找到排 行前10％的菁英。 ◆找错人。找人不只要考虑其能力，更要考虑企业与人才特质的契合程度。 Step 2 制度设计 ■ 问题：评量指针错误 ◆最大的问题，出在评考制度设计不良。评考指针是绩效导向薪酬制度的核心，设计应与员 工职能、职务及个人表现有?，不能一视同仁。 ◆过度心急。有些部门的工作绩效，不是一个月就看得出来，但企业主却急于见到成效，原 本领高固定薪的员工一下子遇到无法掌握的工作环境，薪水不稳定，员工自然大反弹。 ◆过度量化。将不能量化的指针量化，或是缺乏衡量非量化指针的技巧。 ◆工作绩效涉及跨部门的合作，但缺乏衡量跨部门合作的办法。 Step 3 执行 ■ 问题：片面变动工作条件 ◆原先承诺给予员工的薪资，是劳资双方对于「工作条件」的协议，一旦变更，必然改变劳资 关系。资方如果片面变更，易引起员工反弹。 ◆事前、过程以及事后，与关键人物360度的沟通不能少。 ■ 问题：HR的专业 ◆许多企业的人力资源部门不够专业，不能订定符合企业需求的考绩办法，进而改革薪酬。 ◆部门主管不能支持。薪酬制度变革，部门主管角色吃重，必须有能力运用薪酬诱因，结合 对部属工作指导，才能达到部门绩效。 ◆部门主管评考不公。问题经常出在制度设计上。 ■ 问题：不符合实际的期待 ◆变动薪酬的当下，就期待绩效。薪酬变革是企业变革的支持系统，光是制度变革，短则六 个月，长则三年，效果绝不会马上出现。 ◆误以为薪酬是激励最有效的工具。即使是制度完善的薪酬，也不能完成所有激励员工的任 务。
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酒店员工薪酬管理问题研究
本科生毕业论文（设计） 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 姓 名： 芮志刚 指导教师： 翟金芝 院 系： 旅游学院 专 业： 人力资源管理 提交日期： 目 录 中文摘要……………………………………………………………… 英文摘要……………………………………………………………… 1. 引言………………………………………………………………………… 2. 主要概念与基本理论………………………………………………… 2.1 主要概念…………………………………………………………… 2.1.1 薪酬管理………………………………………………………… 2.1.2 薪酬管理公平性………………………………………………… 2.2 基本理论…………………………………………………………………… 2.2.1 公平理论…………………………………………………………… 2.2.2 双因素理论…………………………………………………………… 3. 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响……………………………… 4. 酒店员工薪酬管理公共性现状分析……………………………………… 4.1 我国酒店员工薪酬管理公平性现状…………………………………… 5. 酒店员工薪酬管理体系构建……………………………………………… 结束语………………………………………………………………………… 参考文献……………………………………………………………………… 致谢…………………………………………………………………………… 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 指导老师：翟金芝 黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041 摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为 它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪 酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必 须解决的一个问题。 本文在对薪酬差距现状深入思考的基础上,提出了公平的薪酬管理的 有关对策,并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理,是企业与员工高 度关注的问题,它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满 意度,促进企业健康有序的发展 关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；员工满意度 Hotel staff compensationmanagement issues of fairness Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang （Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041） Abstract ： Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable com pensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status o n the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelate d issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterpris e and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development. Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction; 引言 酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显 得尤为重要，薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，然而目前，在我 国大部分酒店员工的薪酬管理不公平性问题依然比较突出。例如：南宁市的多数 酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定 的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年 终奖底薪与岗位等级相匹配。 月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全 勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按 员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班 天数 X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月 份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％ 的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪 2 主要概念与基本理论 2.1 主要概念 2.1.1 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬 水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算， 就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断 予以完善. 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的薪酬的重 要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度 看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管 理的作用与意义也就体现为如下方面： 2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和 稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手 段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最 大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财 力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因 为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力 是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能 地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个 核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展 的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因 此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十 分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量 反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要 的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪 酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从 而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制 这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质 量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由 於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否 真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理 配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机 制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平 和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映 各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最 大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此， 在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型 的薪酬管理机制。 2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而 要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合 管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质 很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠 杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利 用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和 事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者 的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬 水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如 传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别 之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登， 但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神 激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬 多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为 方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平 的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成 了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运 用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧， 来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它 通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念， 并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它 通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享， 并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精 神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这 些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现 代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明， 成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳 动者的积极性和创造性。 2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪 酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保 障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中， 如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不 能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响， 特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通 货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生 严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”， 加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降 低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收 缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个 问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求， 使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造 成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生 活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给 社会造成的不安。 2.1.2 薪酬公平性 所谓薪酬公平性不是指薪酬分配的平均主义，那只是形式上的公平 ，实际上 的的不公平。挨利奥特雅克（1961）与约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）的公平 激励理论认为工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对薪金的感觉至少基 于两种比率：一是所得工资与他人的工资比率；二是其“投入”（即所付出努 力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率 根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个方面： 2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指员工对薪酬水平、增薪 幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于 1965 年提出的公平 理论，员工会对自己与他人（参照对象）的得失之比进行比较，判断分配结果 公平性。但是，公平原则并不是判断结果公平性的唯一原则。员工还会根据以下 两个原则判断结果公平性：①平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；②需要 原则，指企业根据个人的需要分配薪酬。 2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理 程序与方法是否公平的评价。1980 年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基本原则：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、 代表性和道德性。员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、 员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程 序公平性。 2.1.2.3 薪酬管理交 往 公平性。 美国学者 贝斯 (Robert J. Bies) 和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员如何对待员工也会影响员工的公平感。2000 年，英国学 者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成部分：① 真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理 人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自 尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。 2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。根据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)论述的 信息公平性概念，薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信 息，解释薪酬管理过程和结果。 2.2 基本理论 2.2.1 公平理论 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心 自己的报酬与他人的报酬之间的关系，既员工是根据自己的投入产出关系和他 人投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间 的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的 数量。换言之，薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效奖励有着很大的影 响。第二，酒店必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一 体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那 些绩效优秀的员工所获得报酬超过绩效不佳的员工。第三，如果酒店所提供的报 酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对酒店不利的负面行为来试图找 回公平。 2.2.2 双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不 同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主 要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素的 不足必然必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只 有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主 要包括一些外部报酬，包括酒店的政策、工作环境和人际关系等等。而激励因素 主要包括是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升等。 双因素理论告诉我们：第一，酒店所支付的基本薪酬必须在足够高的水平上 ， 以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但基本薪酬本身并不会对绩效 产生较大的激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性的，因为它能满足员工 在认可、责任、成就等方面的需要。第三，对员工的绩效奖励不能仅仅依靠薪酬 奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为员工提供全方位的内在激励和外在激 励。 3 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响 薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配 公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在员 工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高 工作效率 在过去 20 多年时间里，管理学术界对组织公平性与员工工作态度之间的关 系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满 意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理 论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，而较 少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。此外，他们 在数据分析过程中通常没有排除其它变量对员工工作态度和行为的影响，也就 无法正确推断员工的薪酬公平感和满意感与员工的工作态度和行为之间的因果 关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，才能推断因果关系 在本次研究中，我们采用纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性与员工薪酬满 意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感、工作积极 性和工作绩效的关系。 3.1 企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系 至今为止，企业管理学术界尚未明确地论述过员工感知的企业薪酬管理公平性 与员工的薪酬满意感之间的因果关系。有些欧美学者的实证研究结果表明，薪酬 管理公平性是影响员工薪酬满意感的一个重要因素。但是，企业管理学者较多研 究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，特别是结果公平性和程序 公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，从未在实证研究中同时检验四类公平 性对员工的各类薪酬满意感的影响。① 2006 年，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究成果的综合分 析得出，只能根据 11 项研究成果，分析员工感知的结果公平性和程序公平性与 员工薪酬水平满意感之间的关系。他们指出，员工感知的薪酬管理公平性与员工 的薪酬满意感是否存在前因后果关系，以及员工感知的薪酬管理交往公平性和 信息公平性与员工的薪酬满意感之间的关系，仍然是企业管理学术界尚未解决 的一个基本理论问题。 3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工情感性归属感的关系 企业管理学术界较多探讨员工的工作满意感与归属感之间的关系，较少探讨员 工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的归属感的关系，更没有探讨过员工的各类 薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感的关系。不少学者认为员工的薪酬公 平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但是，美国学者福尔格 (Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认 为，员工对企业的归属感也可能影响他们感知的组织公平性。员工对企业形成归 属感之后，就会接受企业的准则和管理措施，相信企业的准则和管理措施是公 平合理的。在现有的文献中，企业管理学术界探讨员工的薪酬公平感和满意感与 他们的情感性归属感之间的双向因果关系的实证检验成果极为少见。 3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工工作积极性、工作绩效的关系 企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些 欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有 效的激励措施是“危险的神话”。但是，国内外大多数学者认为，薪酬能激励员 工努力工作，组织公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德 (Benjamin Schneider)等人的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感与企业的经 营绩效存在显著的双向影响。然而，企业管理学术界从未对员工薪酬公平感、满 意感与他们的工作积极性、工作绩效的双向因果关系进行过实证检在上述文献研 究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响员工的薪酬满意 感；H2：企业薪酬管理公平性、员工薪酬满意感与员工对企业的情感性归属感 存在显著的双向影响；H3：员工感知的薪酬管理公平性与员工的工作积极性和 工作绩效存在显著的双向影响；H4：员工薪酬满意感与员工的工作积极性和工 作绩效存在显著的双向影响。因此我们可以结论： 1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素 本项研究结果表明，员工感知的饭店薪酬管理公平性是员工的薪酬满意感的前 因变量，四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理 程序公平性影响员工的薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响员工的奖金 满意感和薪酬制度与管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对员工的 各类薪酬满意感没有显著的正向影响。 一些欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感。但 是，他们通常采用横断调研法，只研究两类公平性对员工薪酬满意感的影响。在 此项研究中，我们采用纵断调研法，同时检验四类组织公平性对员工的五类薪 酬满意感的影响。我们发现，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平 性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提 出的“员工越认为企业的决策程序是公平的，就越可能在心理上接受企业的决 策结果”的观点。 饭店管理人员根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等基本原 则进行薪酬决策，发动员工参与薪酬制度制定（程序公平性），可增强员工对 薪酬水平的满意感；管理人员向员工详细解释企业的薪酬制度，为员工提供及 时的反馈（信息公平性），可增强员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感。 2.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响 美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)的研究结果表明，如果员工认为企业的人力资源 管理措施是公平的，相信企业是为了吸引并留住优秀的员工而采取某些具体的 人力资源管理措施，就会对企业产生归属感；如果员工认为企业只是为了提高 员工的劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施某些人力资源管理措施， 则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶 (John P.Meyer)和史密斯 (Catherine A.Smith)根据科伊斯等人的研究成果指出，“员工会根据企业采取的 人力资源管理措施，判断企业的动机”。企业公平地对待员工，在人力资源管理 工作中关心员工，可增强员工的情感性归属感。他们认为，要增强员工的情感性 和道义性归属感，企业必须采取公平的、支持员工的人力资源管理措施。 本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响员工对企业的情感性归属感。 我们的研究结果支持贝斯和莫格提出的“与程序公平性相比，交往公平性对员 工对企业的归属感有更大的影响”的观点。⑥我国企业的员工比较重视人际关系 交往公平性更可能影响我国企业员工的情感性归属感。管理人员与员工公平交往 可增强员工对企业的情感性归属感。 3.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对饭店的情感性归属感 本项研究结果表明，员工的薪酬晋升满意感对他们的情感性归属感有显著的正 向影响。我们认为，员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能产生正面情感， 更可能接受企业的价值观念和行为准则，他们的个人目标也更可能与企业目标 一致，即他们更可能相信他们可随着企业的发展逐步实现自己的个人目标，从 而对企业产生情感性归属感。员工的薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效 可能存在双向因果关系。 4 酒店员工薪酬管理公平性现状 4.1 国内酒店员工薪酬管理公平性现状 目前从我国酒店的薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问 题： 4.1.1.在观念上，酒店投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国 当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地 位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有 将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是 企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给 我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达 A6%;统计结果还显示，行业中年龄 在 18-25 岁 的 员 工 占 到 总 员 工 数 的 75% ， 从 事 本 工 作 5 年 以 下 的 员 工 占 到 72%，员工流动性非常大。这也表明酒店并没有真正将员工看作酒店发展的一个 重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人 力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。 4.1.2 薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到 薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于酒店大多数是民营或个体经济，其员工 的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多 数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基本的酒店战略规划和各个方面管理 体系的设计。调查数据显示，有近 64%的企业还未设立专门的人力资源管理部， 更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评 价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内 具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设 计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人 发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何酒店竞争力! 4.1.3 未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节 假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包 括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在 福利保险管理上，许多酒店根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险， 调查数据显示:三险中办理了两险以上的占 25 %，只办理一种保险的占 20 %， 其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工 作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍 工资，仅占总数的 5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执 法力度的加强，正在逐步好转。 4.1.4 薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理 过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于酒店薪酬制度公平性的看法，直 接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的 仅占 5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占 9%，而与酒店或 个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占 60%左右。大多数酒店员工无权参与 薪酬各方面制度的设计。实践已证明，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬 保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红 包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊 薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和 怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。 5 酒店员工薪酬管理体系构建 薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构， 设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段 5..1 进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在 职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的 特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价 通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职 位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。 职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，可以为进行薪 酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 5.2 进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业 所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可 以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相 对价值和基准职位的薪酬水平来确定。 在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查 的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位 内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬 调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不 同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福 利状况以及薪酬政策等方面的信息等。 接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调 查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有 自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查 电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级 坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工 资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么 位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在 高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一 些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策 略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一 步提高薪酬外部竞争力。 5.3 设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业 相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上 的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进 行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和 组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻 辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调 查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与 市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职 位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部 市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪 酬结构。 5.4 设计绩效薪酬 绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按 比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值 的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企 业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个 人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。 制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性 质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的 工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量 时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果， 个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式； 当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业 绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬 的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自 身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与 基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率 支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月度、季度 年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综 合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种 方式结合起来运用。 5.5 制定公开透明的薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了 解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显 著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力 从结果均等转到机会均等上来。 实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪级制度和可以晋升的职级，每一个 薪酬等级的起薪点及最高的薪点和每个职位所在的薪酬等级。这样做可减少员工 猜测，从而影响到员工的工作态度。 薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案的测评，以检验方案的可 行性，可操作性，并针对测评中发现的问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进 行必要的宣传、培训，以得到企业上中层的支持和广大员工的认同。经过充分的 宣传、沟通和培训，薪酬方案就可以进入执行阶段。在执行过程中，企业要对薪 酬方案不断修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整。这样才 能保证薪酬制度长期、有效实施。 结束语 薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素， 公平的薪酬管理是提高薪酬满意度的关键。酒店只有关注员工的需求和期望，不 断优化调整酒店的方法，并通过酒店的其他制度的补充与促进，提高薪酬的公 平性和激励作用，才能更好地吸引和保留酒店所需的员工，使酒店在激烈的市 场竞争中立于不败之地，同时也提高员工的认同感。 参考文献 [1] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社.2007. 群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社.2005. 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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 1 10% 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 3 5% （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 4 5% 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 5 5% 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 6 5% 司会审。（每年 1 月份完成审批） 7 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 8 8% 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 10 3% 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 13 3% （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 14 3% 定工作。（每年 1 月份完成） 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 16 5% 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 17 3% 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 19 3% 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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薪酬绝不是经理人跳槽的根本原因
20%的诱惑：薪酬决不是经理人跳槽的根本原因 经理人阶层已经相当理性，薪酬是导致其跳槽的原因之一，但不是最重要的原因 看来，在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天，经理人阶层已经相当理性，他们 对自己将来的职业发展，譬如今后到底要什么，做什么；什么时候跳槽，在什么情况下会 选择跳槽；单从薪水角度考虑，诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等，都有很清晰的考虑。 否则，如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加 20%，你跳槽吗？”这个问题时，他们那 似乎丝毫不用费时费心进行思考，就能立即做出的斩钉截铁的回答？ ( e/ F/ d1 C4 m: ` 20：80 就在 2005 年元旦前的那几天，我们通过 e-mail、MSN、OICQ、电话等各种工具，向 网友、朋友以及作者中的近 50 名经理人提出过同一个问题，我惊奇地发现，为了“20% 的薪水”，“跳”与“不跳”似乎不是个两难的选择，有些人甚至在几秒钟后就将答案反 馈回来。 + B7 @% J* E& ]! v4 ` 最终的统计结果是，被调查者中，若“薪水增加 20%”，“跳”或“不跳”的比率接 近 20：80。仅有的为 20%薪水而跳槽的那部分人中，有些是即便不加薪也正在考虑跳槽 的人。“在这个企业干了 3 年，实在没什么新鲜感了，就算不加薪，我也会选择跳槽。” 在广州某中小型民营高科技企业任行政总监的王小姐说。由于行业竞争激烈，她所在的企 业这两年一直是在原地踏步，无论是薪水还是职位，似乎都顶上了“天花板”，自她进入 这家企业后就没有过什么变化。“做行政在各个行业都是相通的，我想找一家发展潜力较 大、规模也较大的企业去任职，一方面拓展自己的发展空间；另一方面，进一步提升自己 的工作能力。”王小姐说，“只要能达成所愿，薪水多少并不是我考虑的重点。”从 2004 年 10 月起，她就开始寻找合意的新机会，将各类招聘网站和猎头网站上的简历设为“公 开”状态供用人单位自由参阅，同时设法与猎头进行秘密接洽。 ( Z0 G Q/ I0 z7 ?1 s! p, z. w( z# b2 B “跳啊，为什么不跳？”接起电话，在深圳市一家电子企业任物流经理的吴先生就毫 不犹豫地说。他今年 26 岁，目前的月薪 6000 多元。“跳槽要趁早，”他说，“30 岁之前， 我工作的目的就是提高薪水的同时积累经验，跳槽是薪水增长的最好方式，像这样加薪 20%的机会，我自然是不会错过的。”当然，企业的发展前景及当前的市场影响力他也会 有所考虑，因为这会为他的“个人品牌”加分，为将来薪水进一步提高奠定基础。但是， 这不是他所考虑的重点，他最看重的还是当下薪水的高低。 ) m) h& a- U. y “跳，当然要跳！压力比以前大了很多，工资却明升暗降！”在某通讯企业工作的王 先生正在为企业从 2005 年调整薪资政策，调低固定工资比率，调高奖金等浮动工资比率 而愤愤不平。 * Q: S0 F2 a% R" u5 r- Z “我绝不会为了 20%的薪水而盲目跳槽！要知道，跳槽所损失的机会成本，远远高于 这 20%的薪酬所带来的收益。”在广州市花都区一家中外合资的电子企业任生产总监的林 先生说，他的话代表了绝大多数被调查者的观点。林先生 1998 年就进了这家企业，先后 担任过车间主管、生产部经理、生产总监。“目前，这个企业仍处于快速发展期，我自己 的空间还是挺大的。我不排斥跳槽，但我会非常谨慎地对待跳槽。”这几年，他也有过几 次被猎头挖角的经历，但最终还是选择在原单位继续供职。一方面，他觉得有些猎头本身 就不专业，真正为求职者考虑的并不多，贸然跳槽风险太大；另一方面，与老板的合约还 没有到期，自己也没做过认真规划，这样跳槽机会成本太高。他有位原先在广州一家音响 企业做副总经理的朋友，后来被猎头挖到浙江的一家同行业企业任职后，薪水立即翻番。 “遗憾的是，这种好事我还没有遇到”，他笑着说。 ! h" ?: b) v7 @+ F( \; o$ s* ? @ " @5 z+ |% R3 J4 [' |4 L- _ 不“跳”者主要考虑跳槽成本 在被调查者中，明确表示“薪酬增加 20%”不考虑跳槽者，一方面是认为 20%的薪酬 增幅价值不大，在当今职场竞争近乎白热化的情况下，远不足以抵消这样轻易跳槽所带来 的风险和所付出的成本。另一方面，就目前来说，其正在供职的企业从薪资、福利、稳定 性、成长空间等方面，都能达到或基本达到他们的期望值。此外，也有些经理人对自己的 职业生涯做了近乎战略性的规划，每进入一个企业，学习其先进的理念、做法等是他们的 主要目的，如果他们认为自己在这个企业里尚待学习的东西还有很多，也不会为了薪水而 轻易跳槽。 " B( q( [. M: Z4 X8 u+ M( \ “如果有企业用高薪挖我，我会考虑，但要看具体情况，我不会单纯为薪水而跳槽。 再说，若薪水仅增加 20%，诱惑确实不大。”深圳某著名生物医药企业的电子商务经理魏 先生说。“我们这个行业的薪酬水平还算不错，2004 年，行业整体薪酬处于上升趋势，我 也获得了 5%左右的加薪，但这仅是基本工资部分，企业效益好，奖金也有所提高。总体 来说，待遇还算不错。我估计，2005 年生物医药行业的经理人薪酬还会有所提升。在这样 的企业做到一定职位，自然不太可能为薪水提高一定幅度而头脑发热，随便跳槽了。” * W6 L8 o( ]0 a" E* k* W 更多的人在计算跳槽所损失的其他成本—— “我是企业的老员工，从创业起就跟着老板，算是在企业中说话能算点数的人，遇到 自己不开心或认为不合理的事，还可以在老板面前使使性子，把自己的想法毫无保留地说 出来。就算薪水增加 20%，作为一名中层经理人，在别的单位恐怕再不可能找到这样的感 觉了。”南京的一位网友在 MSN 上对我说。 ; c1 W! s/ o0 {- ]4 B3 X “经理人与老板从一见钟情到互相猜忌，再到不欢而散，这样的三部曲在企业界已经 发生得够多了。不少民营企业主虽然求贤若渴，但并没有从骨子里真正做好使用职业经理 人的准备。在用人过程中，有些老板把聘来的经理人当成‘大管家’，甚至是高级打工仔， 为企业撑撑‘门面’，经理人难尽其才，无法实现价值最大化。有些企业主对经理人期望 过高，希望几个月就能创造出辉煌，缺乏应有的耐心。这样做的最终结果，是老板与经理 人只能维持短暂‘婚姻’。但在授权这一点上，我现在的老板做得很棒。因此，没有十足 的把握，没有一个能让我欣赏的给我较大发挥空间的老板，我不会为了仅增加 20%的薪水 就随便跳槽。”在广州一家日化企业任营销总监的李先生说。 ' F5 m" `" n8 ?5 Q6 q k5 e- W! ] “在这家企业干久了，有归属感，到新单位不一定能找到这样的感觉。”在深圳一家 国有企业任品牌经理的陈小姐深有感触地说。一年前，她曾因猎头挖角而跳槽到另一家企 业做品牌总监，月工资增加了 2000 多元。但是，她很快发现，新公司的企业文化与自己 的喜好格格不入，工作上的自主权虽然大了，但非常辛苦劳碌。她很快便辞职回到原来的 公司工作。“回去也要付出成本，要重新获得领导和同事的信任，就是个大问题。” + p$ S, D/ G7 K- V k& I, B1 f' p “我们的企业里有比较开放的文化，而且工资、福利待遇等方面都相当不错。再说， 和同事相处久了，关系很融洽。”在某世界 500 强的跨国公司做公关经理的柳小姐说。 0 ^3 @ A0 A& _6 ? “我已经 36 岁，到这个年龄，谁还敢轻易跳槽？” …… ; e$ `% }2 ^2 I7 D# } 跳槽者的原因各有不同 " |1 s/ w% M0 x- P( ? 7 V( {9 [: P) x6 Q9 D 无庸置疑，跳槽确实是实现加薪的一条捷径，“哪里高薪往哪跳”，也是人之常情。 如果抛开上述的各种成本，“薪水增加 20%”，的确具有一定的诱惑力。但是，那些选择 为 20%薪水而跳槽的人，接近半数并不是完全考虑薪水因素，而是考虑现任职位的各种不 尽人意之处，譬如在企业没有受到应有的重视，上司难相处或不公正，以及工作无挑战性 等。从调查结果看，他们选择“跳”的原因主要有以下几个方面： c. Z' n4 U+ o 拓展发展空间。如果没有上升发展的空间，经理人十之八九都会跳槽，特别是在大型 企业工作的经理人。“我认为人就要在跳槽中成长。不瞒您说，2004 年年底这段时间，我 一直在忙跳槽的事。”在深圳一家高科技企业任人力资源经理的李先生说，“薪水要真能 增加 20%固然很不错，更重要的原因是，我希望能进一家有影响力的咨询公司，借助咨询 行业这个平台与更多的企业打交道，了解它们生产管理的方方面面，彻底摆脱仅仅在高科 技行业内转圈圈的被动局面。” 他说，将来为自己锁定的职业方向仍然是人力资源，不过，不再是中小企业的人力资 源经理，而是大型企业的人力资源总监。“与前些年相比，企业的人力资源工作已经有了 很大变化，不再仅仅是做好绩效考核、招聘员工等常规性的基础工作，而是上升到了战略 层面，人力资源总监也应该是企业经营管理的行家里手。尽管我已经在两年前读完了 MBA，但仅有中小企业人力资源经理的从业经历，想实现从人力资源经理到人力资源总监 的跨越，显然比较艰难。” # Y7 k& a# |+ g! g . v0 d; g6 e7 b: h: ~+ [' _ 找准自己的“坐标”。“尽管做了多年的经理人，但是我觉得自己的职业经历非常混 乱，没有真正作为发展方向的专业点，这样对我的职业发展很不利。另外，我们这个行业 的薪酬也相对较低。”刘小姐是一家小型培训公司的副总经理，到广东 5 年来，她先后在 港资和大型民营企业做过总经理助理，并有自己创业的经历。但是，她发现自己在哪方面 都不够专业，这在一定程度上限制了将来的职业发展。她想找准一个薪水等各方面都不错 的行业踏踏实实做几年，真正打造出自己的核心竞争能力，在该行业内成为一名优秀的经 理人。 ; b/ @7 C- s( y1 j4 G; P , Y3 f# r( F# V* T 提高薪酬。“我们单位是个技术导向型的企业，老板对人力资源管理的认识不足，再 加上人力资源部门不是公司盈利的主导部门，即便能通过绩效管理降低人力成本，成果也 不够快速和显著，不容易引起老板的重视，所以，与在其他企业任职的 MBA 同学相比，我 的薪酬相对较低。因此，我心里一直憋着一口气，要让自己的‘薪情’‘新年新气 象’。”在广州某电子企业任职的王先生显然有些激动，“人力资源管理是个通用型岗位， 不存在大的行业壁垒，跳到薪酬较高的行业里是条可取途径。薪水能增加 20%也不错 啊！” 增加学习机会。在深圳某基金公司工作的胡先生，则为没有足够的学习和培训机会而 烦恼。他是这家公司的策划部经理，所有关于方案、策划方面的事务都由他全权打理。 “常常有一种资源和知识透支的感觉”，他不无忧虑地说，“我的老板和上司都不懂这一 行，下属们还需要我来指导，工作又那么的繁忙，我感到自己就像一支正在燃烧的蜡烛， 在一滴滴地耗尽。要是能换个工作，还能增加 20%的薪水，我求之不得，前提是新公司能 让我有学习的时间和机会。” " y) U* k2 z5 J! s5 Y1 u 这些“薪水增加 20%”倾向于跳槽者普遍认为，为增加薪水而跳槽是有一定艺术的。 譬如，有些通用型岗位，可以从薪酬较低的行业跳到薪酬较高的热门行业；在不同性质的 组织中“跳”，譬如从民营企业、国企跳到外企，也是提高薪酬的好办法；另外，由于地 域性的薪酬差异，可以在不同的城市之间“跳”，譬如从薪水较低的内地城市“跳”到上 海、广州、深圳等平均薪酬较高的城市。 ; v0 s+ Z) l5 V( q2 [ “经理人跳槽，薪水增加是一个很重要的原因，但一定不是最核心的原因。尽管每个 人都喜欢更高的薪水。但除薪水之外，一个至关重要的原因是，原来的工作单位已经不能 给他提供更好的发展空间，或者由于种种原因，他对原单位产生了厌倦。为薪水增加 20% 而跳槽，这样的经理人有，但据我所知，所占的比例很少。”展动力猎头公司 CEO 郭展序 说，“薪酬是衡量经理人价值的一个很直观的数据，如果想使自己的薪酬得到持续上升， 跳槽显然是一个很好的方法。但我想告诉经理人，不要轻易选择跳槽，因为跳槽确实是有 成本的！每次跳槽之前，都要对自身的能力、经验和潜力，以及对方企业提供的空间进行 认真评估，确认跳槽的风险是自己可以控制和预期的，否则，最好不要冒险。”他告诫经 理人，“20%的薪资增幅并不是很高，我建议那些为此而跳槽的经理人要慎重考虑。新公 司能否给他一个更好的成长机会，这才是最重要的。” E) D+ e: Y( g7 J # R Y6 E6 m- d; K4 b. L 他认为，“经理人如何获得高薪？最根本的是能为其所服务的企业创造更大的业绩， 这才是真正核心的东西。至于说拿什么证书啊，学历啊，越是到高级经理人，这些对他们 薪酬的影响力越小。也就是说，经理人要实实在在地练好硬功夫、真本领。经理人为企业 创造的价值包括两方面的内容：一是所创造的业绩，二是管理能力，就是对公司形成的作 用力。有些岗位虽然不直接创造经营业绩，但通过经理人的努力，能够为整个团队和企业 产生积极的正面的影响，譬如在管理成本、系统建设方面发挥的良好作用。要想拿高薪， 你就得有拿高薪的能力。”
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