如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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企业核心员工激励机制措施（现代企业管理激励机制）
论析企业核心员工激励机制 论文关键词：现代企业管理；激励机制；核心员工；薪酬管理 论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业 核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力 资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。 现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是 核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求 建设有效的企业激励机制。 一、建立激励机制的基本原则 (一)精神激励与物质激励相结合的原则 从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因 为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、 自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱 动力作用。 (二)正激励与负激励相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负 激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励， 以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的 期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要 的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行 为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地 结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。 (三)按需要激励原则 建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行 为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激 励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措 施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝， 因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效， 才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展 的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势 需要。 (四)个人目标与组织目标相结合的原则 建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。 建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创 造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报， 以便帮助其实现自己的目标。 (五)效率与公平的原则 效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少 两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。 二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计 对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的 核心员工制定合理的激励机制。 第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能 以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是 那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长， 因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点 培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切， 对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。 第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而 上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工 作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比， 他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需 求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层 次上。 第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业 都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们 还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员 工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。 三、激励对策 (一)报酬激励 1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的 今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质 生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩 与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地 位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励 范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成 就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。 2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支 付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体 系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对 员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于 员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福 利。 转(二)精神激励 在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长 期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认 可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为 了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次 上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几 个方面来实施企业核心员工的精神激励。 1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞 人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适 当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目 标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增 强信心。 从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目 标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动 的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取 决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一 个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合 适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实 现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能 实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们 的潜能。 2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的 需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心 员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成 为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、 工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提 高工作绩效起着积极的作用。 3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建 立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己， 放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核 心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真 正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心 员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是 什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究 和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造 和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 四、激励核心员工时应注意的问题 激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级 越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频 率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则， 都起不到激励效果。 五、评估激励对策并反馈信息 在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力 程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从 中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这 些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员 工的工作热情。 综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企 业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适 的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己 的有效激励机制模式。
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人力资源管理中员工的激励机制
人力资源管理中员工的激励机制 摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性 等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等 都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有 效策略和机制。 关键词：人力资源管理 激励机制 在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激 励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力, 促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森 (Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出,“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的 激励,它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态。 一、激励机制作用和意义 1 有助于实现组织目标 激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针 对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而 努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工 作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这 一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。 2 可以挖掘员工的内在潜力。 激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标 的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某 种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授 威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥 20 ～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至 80～ 90%。其中 50%～60%的差距是激励的作用所致。 3.可以提高员工的工作效率与业绩 美国哈佛大学的管理学家 Wiliam James 研究发现，在缺乏激励的一般岗 位上，员工仅能发挥其实际工作能力的 20％至 30％，而受到充分激励的员工， 其潜能可以发挥出 80％左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新 精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员 工提建议，结果仅 1983 年一年，员工就提了 165 万条建议，平均每人 31 条， 它为公司带来 900 亿日元利润，相当于当年总利润的 18％。 4. 可以鼓励先进,鞭策后进。 任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法, 可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受 到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。 二、激励的原则与方法 1.激励原则 激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组 织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励 应遵循以下原则： （1）组织目标与个人目标相结合的原则 在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求， 否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要， 否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个 人目标结合好，才能收到良好的激励效果。 （2）物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相 结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需 要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物 质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 （3）外在激励与内在激励相结合的原则 凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做 外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践 中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了 兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实 现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。 （4）正强化与负强化相结合的原则 在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面 的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组 织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫 折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合 起来，以正强化为主，负强化为辅。 （5）按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性 ， 因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强 度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳 永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变 化了的需要，有针对性地采取激励措施。 （6）客观公正的原则 在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上 的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时， 一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏， 一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。 2.激励方法 (1) 质利益激励法。 物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物 等）为诱因对员工进行激励的方法。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必 须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。实施物质激励要注意保持 组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种 激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需 要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标 志。 (2) 标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方 法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去 努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个 人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础， 要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的 具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是 最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿 望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过 程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人 的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目 标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更 容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。 (3) 榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员 向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成， 但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者， 这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓， 这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明 确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当 然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高 榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不 但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身 制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单 调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能 激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。 (4) 在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报 酬就是工作本身！”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天， 当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐 趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新 性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊， 实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。 (5) 形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的 80%，因此，充分利用视 觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激 励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在 有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部 涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等 等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。 (6) 信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权 ， 并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什 么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的 信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困 难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足 组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。 (7) 兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、 求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预 期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选 择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至 于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄 影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进 了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员 工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。
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关于私营企业（苏州某企业）员工激励机制
关于私营企业员工激励机制 关于私营企业员工激励机制 ——以苏州上声电子公司为例 【摘要】： 当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工 是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工 作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮 乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本 文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员 工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研 究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出 发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激 励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。 【关键词】： 员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励 【正文】： 近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重 要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行 私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经 营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励 机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变 化带来的诸多挑战。 一、激励的基本理论 （一）激励的定义 激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的 过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面 的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创 造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的 斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。 （二）激励机制的定义 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过 程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相 对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。 （三）激励的一般原则 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根 据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是 一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精 神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步 过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的 符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为 进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其 他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因 时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须 深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取 激励措施，才能收到实效。 （四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内 容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获 得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 图 1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG 激励理论 美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的 ERG 理论（即：生存－相互关系－成长需要理 论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为 三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德 佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然 可以追求成长发展的需要。 图 2 ERG 理论示意图 3.双因素理论 弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因 素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似 的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防， 它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要 素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是 可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是 能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。 激励因素 保健因素 工作本身 成就 业绩的成人 责任的增长 成长与发展 环境 政策 人际关系 金钱、地位、安全 作业条件 图 3 双因素理论图 二、私营企业员工激励机制的主要特点 （一）私营企业的概念 私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的 规定》（1998 年 8 月 28 日，国统字〔1998〕200 号）第九条规定，由自然人投资设立 或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙 企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公 司、私营合伙企业和私营独资企业。 （二）私营企业主要员工激励方式 员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同 时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激 励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式 远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争 激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的 员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。 （三）私营企业员工激励机制的特点 私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激 励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够 深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导 致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段 是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜 明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业 只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性 和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视， 因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。 三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析 就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于 优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻 碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面： （一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低 当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重 影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重 化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私 营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准 变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层 员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层 员工的 2 倍以上。 （二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高 精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为 依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激 发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基 层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏 精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀 员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对 工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工 作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。 （三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低 公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的 产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导 致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激 励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同 时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大 大制约激励的成效。 （四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高 晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的 行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与 其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制 度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为 了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证 明。 四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议 私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激 励措施。具体对策有以下四个方面： （一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励 当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首 先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标 准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应 用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬 等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级 之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪 酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。 （二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励 私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励 来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的 责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工 进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立 员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作 中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在 私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工 的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。 （三）合理落实公平激励，提升公平激励成效 私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平 信任激励成效。 首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混 乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守 人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按 劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待 遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者 要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工 作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工， 共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员 工激励的成效。 （四）完善晋升机制，提高晋升激励效果 面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高 员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工 互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要 严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标 准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩 效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实 性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步 完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强 化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。 五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析 随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题 更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其 原因。 （一）苏州上声电子有限公司简介 苏州上声电子有限公司于 1992 年建成投产，2008 年以前主要承接整车汽车扬声器及 音响系统的设计和制造。正式成立于 2008 年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本 500 万元，现员工数 110 人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要 从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014 年公司营业额 3800 万 元，同比增加 17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌 知名度，深受广大客户好评。 （二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表 1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况 员工级别 基层员工 中层员工 高层员工 月基础工资（元） 3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出 如表 1 所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分 为 3000 元，5000 元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中 层员工薪酬的 2 倍，是基层员工的 3.33 倍，中层员工则是基层员工的 1.67 倍。这对于 基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待 遇从 2012 年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪 金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极 都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声 电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励 的效果。 2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降 苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只 有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不 睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在 2014 年，包括王姓员工在内 的 3 人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但 3 名受伤员工及家 属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也 是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公 司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。 3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化 私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不 搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到 公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效 [5]。可见公平激励是建 立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分 明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付 出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部 分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如 2013 年 12 月底，公司在进行 内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效 好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上 声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在 2014 年全年该公司离职人数较往年显著 增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调 研资料显示，公司仅有 7%的员工认为绩效考核是公平的， 68%的员工则认为不公平 （见图 4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。 图 4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员 工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁 破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的 可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺 少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单 不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点 生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会 造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择 离职。 （三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策 员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为 私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上 声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机 制完善对策。 1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效 要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出 相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证 成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的 [6]。具体的建议有： 成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因 素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加 员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满 足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。 2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果 苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所 有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生 产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休 假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等 特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。 3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果 绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经 验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效 考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并 要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工 作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而 规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企 业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作 指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸 责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的 机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。 4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果 工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对 环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如： （1）优化员工的工作环境 投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老 化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取 暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工 作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他 们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。 （2）合理规划工作任务 过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司 环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过 8 小时，在 未经过员工同意时日工作超过 8 小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员 工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过 8 小时并在 工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地 降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作 量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案， 将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既 要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。 六、结论 综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企 业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重 需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声 电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了 相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员 工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩 效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最 后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就 在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环 境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。 【引文注释】： [1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [2]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. [3]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111. [4]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83. [5]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014， （17）：66—68. [6]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58. 【参考文献】： [1] 杨 利 勤 . 提 高 企 业 员 工 激 励 效 果 的 对 策 分 析 [J]. 全 国 商 情 • 理 论 研 究 ， 2012 ， （31）：24—25. [2]王艳.浅议企业员工激励误区及对策[J].中国电子商务，2014，（4）：87—88. [3] 陆辉 . 试 论 现 代 企业 管理 中员 工激 励存 在的 问题 及 应 对措 施 [J]. 前沿 ， 2012 ， （15）：107—108. [4]陈晓燕.浅谈民营企业员工激励[J].人力资源管理，2013，（12）：177—178. [5]Antonios Panagiotakopoulos.The impact of employee learning on staff motivation in Greek small firms: the employees’ perspective[J].Development and learning in organizations,2013,(2):256—257. [6]Luo Fan.Comparative Study on the Relationship Between Employee Motivation and Team Performance of the Banks in Ghana and China[J].Samuel Kwadwo Frimpong,2010,(14):367—369. [7]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [8]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. [9]田晋芳.小型企业员工激励问题与对策[J].财经界，2013，（32）：52—53. [10]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111. [11]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83. [12]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014， （17）：66—68. [13]王子昂.私营企业员工流失的原因及改善措施[J].现代商业，2013，（5）：97— 99. [14]李淑梅.企业员工激励存在的问题及解决对策探讨[J].企业文化，2012，（8）： 120—122. [15]黄思远.企业员工激励机制研究[J].商场现代化，2015，（7）：91—93. [16]付轶妽.基于归因的企业员工激励研究[J].现代商业，2014，（20）：150—151. [17]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58.
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广州某公司员工积分激励机制
员工积分激励方案 目的 为提高员工工作的主动性和积极性；提高对优秀员工高质量服务工作的认同度； 促进员工思想及业务素质的提高；增强员工的自觉服务意识；以利于开展良性 竞争；提升部门整体服务质量。根据厂规以及员工日常服务行为规范，特制定 本公司员工积分激励方案。 范围 适用于广州市北泽阀门有限公司全体员工 职责 部门各岗位进行相应的加减分操作，行政部实行监督修正权。 实施细则 采用积分制，面向各部门岗位，针对岗位的工作职责和工作规范、操作难易程 度、环境因素、物料机器因素等进行积分考评制度。考核办法则依据公司所制 定的《厂规厂纪》和各类《管理制度》为准绳，对没有违返以上条例的员工保 留其分值进行每月累计，对违返上述条例的员工则扣除相应的分值后再进行累 计。 每月每人设 100 分积分，按照积分组成得分项月底进行评分。 每三个月为一个计分周期，在一个计分周期内的平均积分低于 210 分员工将不 会得到公司员工大会抽奖奖励名额，连续四个计分周期位于全公司积分最高员 工将会得到公司的年终奖励。 积分总分计算方式：员工积分根据其工作的状况长期有效，员工的积分与以下 几个方面挂钩： 月度奖项：“优秀员工”和“业务能手”奖。 优秀员工（3 名，现金奖 200 元）：每月积最高积分的员工，如超 3 名，由企 管人员进行评选。 业务能手（3 名，现金奖 100 元）：每月积分个人“能”“绩”两项得满分者， 如超 3 名，由部门主管进行评选。 季度奖项：“先进团队”和“先进个人”奖。 先进团队（1 名，现金奖 500 元）：一个计分周期最高积分的团队（取团队中 员工的最高分和最低分总和），如超 1 名，由企管人员进行评选。 先进个人（3 名，现金奖 500 元）：一个计分周期各岗位最高积分的员工，如 超 1 名，由企管人员进行评选。 年终奖金分配：“全能团队”、“全能个人”和“全勤奖”。 全能团队（1 名，现金奖 2000 元）：连续四个计分周期评选为“先进团队”。 全能个人（3 名，现金奖 1000 元）：连续四个计分周期最高积分的员工。 全勤奖（多名，现金奖 500 元）：全年无迟到早退现象，无事病假的员工。 岗位出聘任：全能个人奖员工提升为主管助理“班长”，协助主管日常管理工 作。 教育培训：公司组织外部和内部各类培训。 员工大会和旅游活动：公司组织各类抽奖活动和旅游。 积分终止情况： 员工主动提出辞职扣去本年度 50%的积分后终止，不享受其它福利待遇。 员工因为重大工作失误，或者违反公司相关制度规定被辞退的扣去本年度全部 积分，不享受积分相关的一切福利待遇。 积分组成 本积分考核的内容主要是从个人德、勤、能、绩四个方面评分，总积分 100 分。 其中： ① “德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行业规范等。（25 分） 工作自主性：能积极主动的安排和完成自我职责内工作事项，并予以果断处理。 （5 分） 工作自律性：能够严格依照公司制度和工作计划进行自我约束，并合理的运用 和执行职权，严格进行自我控制无有损公司形象和利益的行为。（5 分） 工作责任感：能够坚守岗位职责，并以完成工作要求为己任。（5 分） 合作意识：具有团队精神，能够积极配合和协调跨部门和岗位的工作需求。（5 分） 客户诚信度：对外部客户诚信守信；对内部客户（工作下一工序和需协调配合 的部门及人员）问题能够得到及时给予办理和处理。（5 分） ② “勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型，工作积极性等。（ 15 分） 遵章守纪执行：能够严格执行公司《厂规厂纪》和各类《管理制度》的各项规 章制度和行为规范。 考勤：能够保持按当月应出勤天数工作，无迟到早退现象。（3 分） 办公成本控制：能够对日常办公所需的办公用品或损耗品进行节约，控制现象。 （3 分） 工作区域的清洁保持：能够使日常职责范围内的办公区域产品或物品摆放整齐， 持续保持干净整洁。（3 分） 公司礼仪行为执行：对公司内部或对外接待的行为礼仪进行良好的执行。（3 分） ③ “能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的 高低等。（20 分） 业务知识熟练程度：能够充分掌握并运用本岗位要求和业务知识。（4 分） 业务创新能力：能够突破固有工作局面，寻求新的工作方法和工作思路，对原 工作水平和工作模式进行提升。（4 分） 工作协调及问题解决能力：能够积极组织和配合各部门、各岗位人员以解决问 题，并完成工作任务；能够充分利用自身能力和资源及时圆满完成职责权限范 围的工作任务。（4 分） 安全事故控制：能够精准的把握业务操作的规范标准，严格的依照标准执行控 制，确保安全事故为零。（4 分） 执行力：对上级的工作指令能够准确、迅速的做出反应并实施。（4 分） ④ “绩”主要是指工作成果。有规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造 性的工作等。（40 分） 工作成果：具体完成的工作事宜及结果体现。（8 分） 计划实施程度：对月度工作计划的完成情况及实施进度的控制。（8 分） 工作效率：能够迅速、准确的完成工作事项。（8 分） 工作失误：对工作的决策、执行产生偏差，导致工作不能完成或其他后果。（8 分） 相关部门满意度：能够获得对外、对内等工作关联部门的好评（口头表扬）。 （8 分） 特殊扣罚积分：3-50 分（根据特殊情况设扣分值，重叠的不累计积分，只计算 最高的分数） 一般违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额≤30 元，视为一 般违纪，按照德、勤、能、绩各小项得分进行扣分。 重要违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，30＜罚款金额≤100 元， 视为重要违纪，按照德、勤、能、绩各大项得分进行扣分。 严重违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额＞ 100 元以上， 视为严重违纪，直接扣 50 分。 为增加积分弄虚作假，除扣除所奖积分外，再扣罚所奖积分的两倍。 特殊贡献积分：2-100 分（根据特殊情况设加分值，重叠的不累计积分，只计 算最高的分数） 凡在我公司工作满一年积分 2 分，满两年为 4 分，以此类推。（备注：员工辞 职又复职的，原工龄取消，按照新入职时间从新计算工龄，积分按新入职时间 计加。） 节省劳动工时，提前完成任务的，加 20 分。 改进生产工艺，为公司节省财产的，加 40 分。 提供合理化建议，并被公司采纳的，加 50 分。 提供销售渠道，增加了产品销量，加 60 分。 设计一项重大的技术革新项目，为企业减少了设备设资，加 80 分。 因工作出色或其它原因受到部门内部书面表扬，加 20 分。 因协同配合出色或其它原因受到其它部门书面表扬，加 30 分。 因工作出色或其它原因受到全公司公开表扬，加 40 分。 因见义勇为或其它原因受到外部机构或个人电话、电邮等表扬，加 100 分。 积分奖励和扣罚流程 首先：个人、同事、上级、外部机构和个人出提奖罚议案； 再次：被奖罚人的直接上级向行政部提出意见； 再次：行政部核实相关条件是否符合； 最后，行政部落实执行。 附各类表格 附一：加分卡 加分卡 ***员工 恭喜您！ 由于您*******************的表现， 因此，您将得到******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您能再接再厉！ 执行人：*** 附二：扣分卡 扣分卡 ***员工 很遗憾的通知您！ 由于您*******************的原因， 因此，您将被扣除******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您不要气馁，能尽快改善这种状况！ 执行人：*** 附三：积分统计表 日期 岗位 姓名 加（扣）分原因 分数 现积分 附四：员工德、能、勤、绩考核表 部门 考评项 考评指标 员工 权重分 考评时间 部门评分 行政审核 扣分原因 值 德 分） 勤 分） 工作自主性 5 工作自律性 5 （25 工作责任感 5 合作意识 5 客户诚信度 5 小计 25 3 （15 遵章守纪 考勤 3 能 办公成本控制 3 工作区域的清洁保持 3 公司行为礼仪执行 3 小计 15 业务知识熟悉程度 4 业务创新能力 4 执行力 4 协调及问题解决能力 4 小计 20 工作成果 8 计划实施程度 8 相关部门服务满意度 8 工作效率 8 工作失误 8 小计 40 合计 100 行政签字 （20 分） 绩 （40 分） 部门领导签字
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生产部现场员工工作激励机制
生产部现场员工激励机制申请 一.目的： 为了提高现场员工工作效率和工作主动性、积极性，提高生产部门实际产能；促进公司效益 的增加，追求实现产能持续增长、费用持续降低、人力持续成熟的目标。 二.现状： 现场员工工作积极性不足，工作技能有待提高，个人及部门生产效率需继续提升，个体之间 良性竞争、协作的意识不够强烈。 三.机制总则： 本激励方案适用范围目前是以现场操作员工为主要考评对象，对现场员工的激励方式主要以 物质激励和精神激励两个方面为主。 物质激励，原则上以员工个人完成产能的数量数据为依据，以其增长的相应比率阶次分配相 应的一定数额的奖金； 精神激励，是对物质激励方面的一个配合和补充，主要为在各车间内设置“优秀员工光荣 榜” 。 四．具体方案： 物质激励方案 ① 由各生产车间制定出每个岗位的基本任务产量，每天统计员工的日产能，以月为单位，每 月底时计算个人“月产能” 及“平均增长率”。 产量目标＝基本任务产量＋增长产量（5%） ② 次月初根据员工上月“月产能” 及“平均增长率”进行考核，依照增长率增长阶次分配相 应数额的奖金，具体分配层次参照下表 产能—奖金分配表 基本目标 产能平均增长 ＜3% ＜5% ＜10% ＜15% ＜20% ≦30% ≦5% ≦10% ≦15% ≦20% ≦25% 以上 130 160 200 250 300 400 100% 达 率% 成 奖金分配数额 100 ￥ ③ 产能增长奖励以“品质”考核指标作为重要基础和依据，当月部门“品质”考核指标达成 率低于上月者，则该部门所有员工产能增长奖金为 0，不得分配。 ④ 各部门员工在进行产能提报时，不得有虚报产能的行为，如有相关事件发生，一经查实， 处罚方式参照 C 项。 精神激励方案 车间设置‘优秀员工光荣榜’，每月评选优秀员工给予公示表彰，满足员工自我实现的 需求，并达到以榜样来带动员工追求进步和超越的积极性、主动性。 每月初各车间根据员工个人产能增长率、并结合员工日常工作表现，评选出车间内优秀 员工 3 名，再从 3 名优秀员工中评选出一名课内最佳优秀员工。评选结果出来后，将优秀员 工照片置于‘优秀员工光荣榜’内，以作为工作楷模。优秀员工照片展示需持续至下月评选 出新的月优秀员工为止。 各车间有连续三次（三个月）被评为部门优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请， 总经理批准给予该员工增加带薪年休 2 天；有连续三次（三个月）被评为部门最佳优秀员工 者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工职务异动（作业员→储干） +增加带薪年休 3 天。试用期员工不在此范围内。 各部门在评选最佳优秀员工时，主管必须避开人情亲疏因素，公平公正予以评选，考核评选 出的部门优秀员工人选名单必须经部门经理审核签字后方可生效执行。 部门优秀员工光荣榜范例如图所示，放置于车间内最易于观看的位置。 XX 车间优秀员工光荣 榜 以上两个方案需同时执行，相互补充，以求达到实现本机制制定目标的最优效果。 审批： 申请人：*** **年**月**日
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员工激励机制及考核方案
员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是 可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的 新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属 感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把 物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用， 但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、 激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力 完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效 果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的 宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和 慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据 公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企 业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动 人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。 5、对造成巨大损失的予以重罚。 6、通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 7. 激励要公平准确、奖罚分明 8、健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 9、克服有亲有疏的人情风。 10、在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 11、 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 三、工作目标考核细则 为了使稽查工作更好有序的开展，让公司品质形象不断地得到提升加强稽查力度使每个员工明确工作职 责和目标圆满地完成各项工作特制定工作目标考核细则。 考核对象：集团稽查专员 序号 具体工作 考核周期 考核内容 权重 信息来源 1 监督检查 每周 仪容仪表、礼节礼貌及上班精神状况要有记录 10％ 现场检查 2 监督检查 每周 查员工是否按时上下班，不迟到不早退，做到 5％ 现场检查 有事先请假要要有记录 3 监督检查 每周 查环境卫生，绿化是否干净整洁要有记录和图 10％ 现场检查 片 4 监督检查 每月 查食品卫生从业人员健康证、食品储存、食品 10％ 现场检查 进入台账要有记录和图片 5 监督检查 每季 查设备、设施是否有检查记录 5％ 现场检查 6 监督检查 每月 查各片区是否存在安全隐患要有记录和图片 10％ 现场检查 7 监督检查 每季 查工程监理是否在场认真履行职责要有记录 10％ 现场检查 8 监督检查 每季 查工程是否严格把控材料，施工质量要有记录 5％ 现场检查 和图片 9 监督检查 每月 查服务是否按公司标准执行要有记录 5％ 10 监督检查 每周 物资摆放（办公区、库房、岗亭）是否分类摆 10％ 现场检查 现场检查 放整齐有检查记录 11 监督检查 每月 查消防器材（灭火器、消火栓报警系统）是否 5％ 现场检查 配备适当和在正常使用状态下要有记录 12 监督检查 每季 查档案资料是否齐全并分内存放要有记录 5％ 现场检查 13 监督检查 每月 查各版块是否建立健全各项规章制度并上墙 5％ 现场检查 14 制作汇总 每周 将检查出的问题汇总并发布 5％
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员工激励制度
员工激励制度 一、目的 为了使企业创造更多的效益、员工在工作中付出最大的努力，特规定此制度。 二、激励原则 （一） 基本原则 1. 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便 是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工 的主观感受，所以，激励要因人而异。 2. 原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲 和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生 不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破 坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 3. 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作 效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励； 同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖 励或者不处罚。 4.原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但 在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔 .拉伯夫经过多年的研究，发现一 些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 （二） 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的 繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性 、 创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡 献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合。 6. 正激励与负激励相结合。 所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属 违背组织目地的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而 且会间接地影响周围的其他人。公司激励下属必需坚持以正激励为主、负激励为辅，应通过 积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气与浩然正气，形成团结向上、开拓 进取的良好局面。 三、激励措施 1. 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、外出培训 进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 2. 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员 工的困难和慰问或赠送小礼物。 3. 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 4. 物质激励 增加员工的工资、生活福利、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 5. 处罚（负激励） 激励并不全是鼓励，按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性 、 威胁性的控制技术，如批评、记过、记大过、降职、开除等来创造一种令人不快或带有压力 的条件，以否定某些不符合要求的行为。 四、 关于激励的一些建议： 在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激 励员工呢？下面这些建议可能会对公司有所帮助。 1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己 能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的 具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也 应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适 2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标 会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。 3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。 4. 针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。 当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个 人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。 5. 奖励机制一定要公平。 五、员工激励奖惩方案 （一）员工奖励分为如下四种： l、嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2、记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 3、大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 4、奖金：一次给予若干元奖金。 （二）有下列情况之一者，予以嘉奖： 1、品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 2、拾物不昧(价值 300 元以上)者。 3、热心服务，有具体事实者。 4、有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5、忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。 （三）有下列情况之一者，予以记功： 1、对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。 2、节约物料或对虚料利用，卓有成效者。 3、遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 4、检举违规或损害公司利益者。 5、发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 （四）有下列情况之一者，予以记大功： 1、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 2、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 3、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 4、有其他重大功绩者。 （五）有下列情况之一者，予以奖金或晋级： 1、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 2、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 3、一年内记大功 2 次者。 4、服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 （六）员工惩罚分为五种： 1、警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 2、记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 3、大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 4、降级：降级使用，相应核减薪资。 5、开除：予以解雇。 （七）有下列特殊情况之一者，予以警告： l、未经许可，擅自在厂内推销物品者。 2、上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 3、目个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 4、妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 6、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 7、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 （八）有下列情况之一者，予以记过： 1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 3、对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4、工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5、未经许可不候接替先行下班者。 6、因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7、未经许可携带外人入厂参观者。 （九）有下列情况之一者，予以记大过： 1、擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 2、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 3、损毁涂改重要文件或公物者。 4、怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 5、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 6、拒不接受调班者。 7、工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩电脑游戏、下棋、阅读等。 8、一个月内旷工 5 日者。 9、机器、车辆、仪器及具有技术性的工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作者(如因 而损害井负赔偿责任)。 10、其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者 )。 （十）有下列情况之一者，予以开除(不发资遣费)： 1、对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 2、殴打同仁，或相互殴打者。 3、在公司厂区、宿舍内赌博者。 4、偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 5、无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 6、未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 7、在公司服务期间，受刑事处分者。 8、一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵消者。 9、无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 10、煽动罢工或罢工者。 11、吸毒品者。 12、散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 13、伪造或变造或盗用公司印信者。 14、携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 15、在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。 16、故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 17、利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 18、明示禁烟区内吸烟者。 19、参加非法组织者。 20、擅离职守，使公司蒙受损害者。 2l 其他违反法令或本规则规定情节重大者。 （十一）员工功过抵消规定 l、嘉奖与警告抵消。 2、记功 1 次或嘉奖 3 次，抵消记过 1 次或警告 3 次。 3、记大功 1 次或记功 3 次，抵消大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵消以发生于同一年度内 者为限。 六、公司评优方案 （一）评优分类及名额 1、优秀部门：1 个。 2、优秀员工：共 3 名。 3、进步奖：全公司评选出 1 名进步奖。 4、全勤奖：人数不限。 （二）评选方式 1、优秀部门：部门自荐或推荐，直接申报后经领导审批通过。 2、优秀员工：部门推荐，经部门同意审批通过 3、进步奖：部门推荐，经部门同意审批通过 4、全勤奖：自荐 （三）评选标准 1、优秀部门评选标准 1）完成公司所下达的目标计划； 2）部门有较强的凝聚力和集体荣誉感，离职率低； 3）以团队合作为主要目标，能保质保量的完成公司下达的目标任务，部门业绩突出。 4)保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态，员工精神状态良 好； 5）能够较好的完成部门间沟通与各部门接口流畅，获得其他部门的认可以及好评； 6）部门的每个员工都能保质保量完成公司规定的任务。 7）能够完成上级交给的其他日常事务性工作。 2、优秀员工评选标准 1）任职满一年； 2）有优良的思想品德和个人操守； 3）员工的口碑良好，工作中与同事良好合作； 4）爱岗敬业，对本职工作有深刻理解； 5）态度良好, 具有强烈的使命感和责任心，积极主动，出现问题都能以积极负责的方式处理， 并能克服困难完成任务； 6）对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门和部门同事的一致认可； 7）对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌； 8）全年无警告以上处罚 3、进步奖评选标准 1）遵守公司管理规定，对工作岗位的热爱、任劳任怨，服从上级安排。 2）所在岗位工作操作熟练，质量标准掌握良好，无生产安全、质量重大事故。 3）关心、团结公司同事，并能得到公司其他人员的一致认可。 4）职业技能，综合素质，所承担工作的难易度和工作效率或范围等方面有突出进步和显著 提高，表现出色。 5）工作认真，与前一年相比，工作效益大幅提升。 4、全勤奖评选标准 1）本年度迟到、早退超过 6 次者否决。 2）本年度中除国家规定的法定节假日及公休日外，请假超过 96 小时者否决。 （四）奖励标准 1、获奖的优秀部门，颁发优秀部门荣誉证书，并给予 1200 元奖励。 2、获优秀员工的同志，颁发优秀员工荣誉证书，奖金 600 元。 3、获优秀员工进步奖的同志，颁发优秀员工进步奖荣誉证书，并给予 500 元奖励。 4、获全勤奖同志，颁发全勤奖荣誉证书，并给予 300 元奖励。 （五）其他 各部门根据评选项目组织本部门评选，分为自荐与推荐两种，根据实际情况选择最符合项目 申报且只享有一次申报机会，荣誉称号不可兼得，先进部门除外；由部门经理签字认可后方 产生评选效力。 七、附 则 本管理规定由综合管理部负责解释和修订。 ※ 支持性文件与记录（附表） A、《员工奖励申报单》 B、《纪律处罚通知单》 C、《年度奖励统计表》 D、《年度处罚统计表》 E、《“年度优秀部门”申报审批表》 F、《“年度优秀员工”申报审批表》
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员工激励实施方案（制定激励方案的指导思想）
员工激励实施方案 第一部分 实施激励的意义 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力 工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金 石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特 的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。 第二部分 制定激励方案的指导思想 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的 平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在 较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。 针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 第 1 页 共 9 页 分 类 短 期 长 期 1、授权 1、员工职业生涯规划。 2、业绩竞赛 2、长期培训 精 3、目标任务沟通 3、员工晋升 神 4、群策群力 4、工作使命 5、表扬 5、企业愿景 6、短期培训 6、公司内部人文环境 2、激励作用 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 公司 发展 速度 加快， 发展 质量 提高 公 司 愿 景 实 现 三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的 关系如下图所示： 员工激励 企 业 文 化 第 2 页 共 9 页 第三部分 激励措施 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上五险一金。 2、为辛苦工作一年的员工提供 5 天带薪休假，不够一年的满一个季度提供 1 天带薪 休假。 3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每 名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算，年预算为 1.4 万元。 4、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 70×200×3=42000 元）。 5、培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项 福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （二）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会 让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪 明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指 导。 （3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 第 3 页 共 9 页 2、业绩竞赛 四月开门红激励计划 第一个开单业务经理奖励 280 元；并授予奖牌奖一个 后期四月内开第一单员工奖励 180 元。 当月业绩突出并突破 50 万的奖金 680，当月业绩部门最高的但总业绩少于 50 万奖励 300 元。 四月底申请 1800 的团队费用，用于团队建设。 后期激励根据当月情况而定。 客户经理工资标准 底薪分为 2000 基本工资加 200 元全勤奖；共 2200，提成按原计划不变； 业绩 20 万底薪 2500； 达到 40 万 3000； 60 万以上 3500； 超过 100 万放款额度底薪 4000； 建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收 由该业务员着手协助贷后处理。 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须 着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟 通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人 第 4 页 共 9 页 必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参 与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能 让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的 一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式 的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 （3）某个项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让 团队知道他们的工作相当出色就行了。 （4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才 更能激励员工。 对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较 容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重 要的任务，以逐渐引导出好的表现。 （5）只重结果，不重过程。 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作 很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则， 其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦， 获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司 第 5 页 共 9 页 应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真 正有用的。 （四）机会激励 1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工 作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二 来也是对员工职业生涯的规划。 2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共 存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。 3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。 2、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工 内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环 境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也 只是另一份忙碌的工作。 3、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就 成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是 队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明 第 6 页 共 9 页 确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的， 企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋 斗，前途是光明的，而且是可以实现的。 三、构造公司内部人文环境 （一）关怀激励。 1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工 的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况 心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状 况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。 2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积 极性。 3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。 （二）团结协作氛围激励 公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让 “背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！ （三）领导行为激励。 1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。 2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等 方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。 （四）集体荣誉激励 1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。 2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴 员工的照片。 第 7 页 共 9 页 3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集 体荣誉的力量。 4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示 范效应，使其他部门向优秀部门看齐。 （五）年终激励 每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有 总裁的亲笔祝福和签名。 （六）外出游览 每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。 四、把员工视为“合伙人” （一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体 利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。 （二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划： 1、利润分享计划 （1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。 （2）每年年末每位员工应分享的利润 = （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润 （3）应分得的利润以年终奖的形式发放。 2、雇员持股计划 在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20%的员 工分享一部分股份。 等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15%的价格购 买公司股票。 第 8 页 共 9 页 第 9 页 共 9 页
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策划类岗位绩效考核管理制度
策划类岗位绩效考核管理制度 第 1 页 / 共 18 页 目 录 第一章 总则 3 第二章 绩效考核实施标准 3 一、前期策划总监 3 二、前期策划经理 4 三、前期策划主管/执行策划助理 6 四、执行策划总监 7 五、执行策划经理 8 六、执行策划主管/执行策划助理 9 七、激励考核说明 12 第二章 本制度附则说明 15 第 2 页 / 共 18 页 第一章 总则 一、目的 为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠 杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。 二、适用范围 本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。 三、生效日期 本制度自下发当月起生效 第二章 绩效考核实施标准 一、前期策划总监 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目 当季指标书 以 当 季 下 达 的 指 标 结案奖励 2000 元/案; 为依据 营销代理类 奖励标准 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 第 3 页 / 共 18 页 代理合同签约后，奖励 10000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励 的累计指标为依 10000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营 销 代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基 理类 数 50000 元/年年度奖励金=50000*代理合 同签约指标达成率; 第 4 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 权 类别 指标 指标说明 重 业绩指 年 度 业 务 成 率 ≥90% 90% 100% 实际完成率 50 以年度本部整体业务指标为依据 标 完 成 率 完 指标 % 本 部 门 管 以本部门管理工作目标的推进和达成 30 按实际表现打分 理 为依据 % 以本部年度整体培训带教工作和部门 10 部 门 管 培训带教 按带教培训完成率 员工稳定性完成率为依据 % 理 合 格 率 ≥ 90% ， 100 员工成长 部门员工转正通过率以及晋级情况 10 分 ， 80-89% ， 实 际 比 % 例，低于 80%不得分 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 第 5 页 / 共 18 页 前期策划经理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 季度签约项目奖励标准: 类别 季 度 指 指标说明 奖励标准 标 咨询类 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案 当 季 指 以当季下达的指标 奖励 1000 元/案; 标书 为依据 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿 营销代理 以上项目, 类 代理合同签约后，奖励 5000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿 以下项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 5、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 6、 第 6 页 / 共 18 页 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 指标说明 奖励标准 咨询类 业务指标书 以 四 个 季 度 下 达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度 的 累 计 指 标 为 依 奖励 5000 元 据 完成率在 90%以下的无年度奖励; 营销代 完成代理项目指定代理类报告，年度奖 理类 励 基 数 20000 元 / 年 年 度 奖 励 金 =20000*代理合同签约指标达成率; 年度岗位考核内容及权重： 评分标准 类别 指标 指标说明 权重 完 成 率 完成率 ≥90% 业 绩 年度业务 以年度本部整体业务指标为依 指标 指标 协调与沟 通 40% 据 100% 90% 实际完 成率 所分管项目日常工作安排、人 员管理、统筹协调和沟通等情 20% 日常 况 管理 以工作主动性、解决问题的能 按实际表现打分 执行力 力、信息及时反馈服务质量等 20% 为依据 学习 成长 工作状态 与专业提 升 个人工作态度、工作强度和专 业提升情况 10% 第 7 页 / 共 18 页 按实际表现打分 团队稳定 考核期内本部员工的稳定程度 按团队人员流失 性与培训 以及策划人员在专业及个人成 10% 率及 带教 带教培训完成率 长方面的培训和带教情况 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 前期策划主管/策划助理 1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度佣金 3、季度佣金：以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数 ， 结合季度指标达成结果发放。 第 8 页 / 共 18 页 季度签约项目奖励标准: 类别 季度指标 指标说明 咨询类 奖励标准 完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先 当季指标 以 当 季 下 500 元/案; 书 达 的 指 标 完成代理项目指定代理类报告，年销 5 亿以上项目, 为依据 营销代 理类 代理合同签约后，奖励 3000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3-5 亿项目, 代理合同签约后，奖励 2000 元/案; 完成代理项目指定代理类报告，年销 3 亿以下项目, 代理合同签约后，奖励 1000 元/案; 季度佣金 = 咨询类奖励 + 营销代理类奖励 4、年度佣金：以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金 基数，结合年度岗位考核结果发放。 年度签约项目奖励标准: 类别 年度指标 咨询类 业 务 指 标 以四个季度下达 90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖 书 指标说明 的累计指标为依 励 1000 元 据 营销代理类 奖励标准 完成率在 90%以下的无年度奖励; 完成代理项目指定代理类报告，年度奖励 基数 5000 元/年年度奖励金=5000*代理合 同签约指标达成率; 第 9 页 / 共 18 页 年度岗位考核内容及权重： 完 成 权 考核类别 指标 指标说明 完 成 率 率 重 年度工作指标 ≥90% 40 年度工作完成率、完成质量 完成情况 90% 实际完成 100% % 率 个人工作态度\工作强度\工作 20 执行力 绩效类 % 按实际表现打分 工作状态 20 团队配合与协作情况 % 部门内部及公司内部服务满意 10 内部满意度 学习成长 专业提升 度 % 在专业方面的成长和提升情况 10 % 年度佣金 = 年度签约奖励金标准累计基数 * 年度岗位考核评分/100 5、发放节点：季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。 6、业务指标设定和调整原则 各项业务考核指标以签署的指标任务书为准； 因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 第 10 页 / 共 18 页 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 四、执行策划总监 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 考核类 别 指标 指标说明 权重 季度本岗工作完成率、完成质量 40% 季度工作完成情 业绩类 况 项目统筹协调情 项目工作安排、人员管理、统筹协调和 况 沟通等情况 员工稳定性 考核期内管辖员工的稳定程度 20% 10% 日常管 理 对本部人员在专业及管理方面的培养和 培训带教 带教情况 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 服务质 量 提升 况 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 4、年度统筹佣金： 第 11 页 / 共 18 页 10% 10% 10% 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.03%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 季度考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 五、执行策划经理 1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 + 年度统筹佣金 3、季度佣金： 以所辖项目当季销售额的 0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度 销售总金额计算。 考核发放办法 季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下 第 12 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 所分管项目工作完成率、完成质量 30% 别 策划工作完成情 业绩类 况 所分管项目日常工作安排、人员管理、 日 常 管 协调与沟通 20% 统筹协调和沟通等情况 理 以工作主动性、解决问题的能力、信息 执行力 20% 及时反馈服务质量等为依据 工作状态与专业 个人工作态度、工作强度和专业提升情 10% 提升 况 学习成 长 考核期内本部员工的稳定程度/对所分管 团队稳定性/培 策划人员在专业及个人成长方面的培训 10% 训带教 和带教情况 服务质 开发商满意度 所负责项目策划岗位开发商评价情况 10% 量 4、年度统筹佣金： 该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。 年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的 0.01%比例，并根据该岗位员工岗位级别、 工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 第 13 页 / 共 18 页 KPI 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 六、执行策划主管\助理 1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。 2、激励组成： 季度佣金 3、季度佣金： 以所在项目当季销售额的 0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣金计提总 比例。执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划经理根据项目品牌、 团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制定分配。 考核发放办法 季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下： 第 14 页 / 共 18 页 考核类 指标 指标说明 权重 季度工作完成率、完成质量 30% 个人工作态度和工作强度 20% 团队配合与协作情况 10% 内部满意度 部门内部及公司内部服务满意度 15% 专业提升 在专业方面的成长和提升情况 15% 别 季度工作指标完成 情况 绩效类 工作状态 学习 成 长 服务 质 量 所在项目季度策划部分开发商满意度得 开发商满意度 10% 分 5、发放条件：开发商确认成销发放 50%，代理费回款到账发放 50%。 6、发放标准： 考核得分范围 发放比例 90 分—100 分 100% 60 分—89 分 实际得分比例 59 分以下 按 60%发放 7、离职与调动处理原则 主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得； 因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最 小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗 期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。 七、激励考核说明 第 15 页 / 共 18 页 1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据； 2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩； 3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准； 4、异动人员奖佣金发放标准： 业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金归异动人员， 之后销售的房源佣金归接任人员； 考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员实际在岗 时间核算。 8、离职人员佣金发放标准： 非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下： 执行策划总监 已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；由后续服务 人员根据在职人员佣金结算标准结算； 开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金的 50%，剩余的 50%部分由后续服务人员结算； 代理费已到账的房源，结算单套佣金的 100%。 执行策划经理/策划师/策划助理： 以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季度基础佣金； 截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在后期达到开发 商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发放比例的 50%结算该部分佣金， 其余佣金将不再予以结算。 因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下： 劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照 30%结算；自劳动合同解除之 第 16 页 / 共 18 页 日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。未结算部分由后续服务人员 根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在项目应计未发余额中予以冲 减扣除）。 第二部分 本制度附则说明 考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核周期 的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。当期未完结的考核周期的奖金不予发放。 考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是指当日在 岗任职的人员） 考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过 30 个工作日的员工不参加考核 考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。按考核期 内实际在岗月份发放。 试用期情况下的绩效考核： 试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。 试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（ 90 分及以上），可根据其实际在岗时间 发放该考核周期的考核奖金。如果是下半年度内入职的试用期内员工，考核奖金的基数 按照该岗位上半年度奖金基数执行。 考核对象实际在岗月份系数的确定 考核期内中途入职或未满勤的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比例 核算考核奖金。 月出勤情况中，全勤或请病假不超过 1 天（含）的，实际在岗月份数按 1 个月计算，但需 扣除病假期间的日考核佣金。 月出勤情况中，出勤满 10 天（含）不满 1 个月的，实际在岗月份按 0.5 个月计算。 （不再扣除缺勤工作日考核佣金） 第 17 页 / 共 18 页 月出勤情况中，出勤不满 10 天的，按 0 个月计算。 考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣金”。 （实际在岗月份不做扣除） 年休假按出勤处理。 日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份） 考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配： 因渎职给公司造成重大损失的； 出现违法、违规行为的； 无故旷工的； 不服从公司安排的； 其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。 绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员工职 业发展规划与教育培训的重要依据。 考核成绩＜70 分视为不胜任本岗工作，经过培训或 调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满 70 分，公司可予以淘汰处理。 第 18 页 / 共 18 页
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房地产行业中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员与专业人员激励 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 2 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 2 行业性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 3 4 激励性 5 有效竞争性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出 3 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层 收入 绩业 普通员工 中高层管 理者 4 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地 产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向：多种 业务单元的均衡 战略导向：单一业 务长期发展 战略导向：在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 稳定性较强 薪酬激励性强 员工满意度高 员工满意度较高 灵活性强 灵活性较差 灵活性较强 员工满意度差 激励力度不强 激励力度一般 缺乏稳定性 5 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成 部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 岗位因素： 岗位因素： 绩效因素： 绩效因素： 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年收 入： KPI 指标完成 情况因素 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 （中长期激励） 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 6 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手 段，主要关注其长期激励体系的设计 长期激励 ? 中期激励 奖金等 浮动部分 ？ 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 短期激励 绩效工资 考评手段清晰化 7 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择 , 长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配置 • 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 8 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 9 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 股票类 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 期权类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股 票期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类 利润分享计划可能是国外大 企业运用最广泛的一种奖金支付方 法。企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个奖金中，依据 每一员工的基本薪资进行分配。利 润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。 稳定核心团队 10 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队 , 这些 奖励主要是短中期的 弹性福利计划 提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。 企业年金计划 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金，在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例：许多保险 公司推出相应的险种，如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 11 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的 需要来进行选择 关注员工现实业绩的： 现实兑现 关注员工未来业绩的： 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 12 长期激励常采用的模式 期权类 股票期权 股票增值权（虚拟期权） 股票模式 股票购买 股票分红 股票类 虚拟股票 利润分享类 限制股票 影子股票 收益权分配 奖金库 13 期权类 ( Stock Option ) 股票期权 ( Stock options ) 虚拟期权：股票增值权 （ SARs ） (Virtual stock options ) • 合格的管理人员被授予在将来按 • 股票增值权使员工有权在一特 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 • 期权可以立刻行权，也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。 定时期，得到公司一定数量的 股票的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。 • 支付一般用现金，可附加授让 条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 14 股票类 股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。 影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。 15 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过 50 人。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与 人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 16 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用 工具 股权购买计 划 特点 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权，而且还 有投票权。对于非上市公司而言，购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格，但通常为每股净资产或相关的价 格。 激励机制、风险及约束机制 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润（收 益）分享计 划 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益） 分享权，但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现， 不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付，不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 17 三种长期激励工具在适合对象、股东价值 / 股权摊薄 / 公司成本、激 励 / 约束力度等方面的特点比较 特点 / 工具 股权购买计划 利润分享计划 虚拟股票期权计划 所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 高 一般 一般 一般 / 高 无 无 总成本 低 高 / 低 ** 高/ 低 激励力度 高 高/ 中 高/ 低 约束力度 高 低 低 操作复杂性 高 简单 中 适合对象 * 股东价值关注性 股权摊薄作用 * 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 ** 由设计的力度而定 18 目录 激励体系 • 目前激励机制的主要问题 • 中高层激励机制的主要结构 长期激励方案 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 19 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 20 指导思想及操作原则 1. 针对核心员工 2. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关， 但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便 , 并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 21 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激 励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 股权购 买计划 虚拟股 票期权 计划 利润 （收 益）分 享计划 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买卖 双方认可的任何价格，但通 常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值； 参与人员不需出资，享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付，不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 参与人员不需出资，拥有利 润（收益）分享权，但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 的收益受集团制约变得更 大 不适宜采用股权或期 权型 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用利润分享类 22 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配 是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预 分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 项目 开始 预分配 预分配 总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额 第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束，则进行 总结算与分配 23 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作 为单个项目处理 例如一个 7 年的长开发期项目： 一期 开发 整 个 地 块 预分配 预分配 二期 开发 2年 2年 预分配 预分配 预分配 三期 开发 … 3年 预分配 总决算 … 24 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 •项目的预期收益以预算为准 •预算时要考虑集团投入的其他成本 ( 为获 得廉价土地而投入的政府工程） •预算时要考虑项目开发的难度 •预算要及时调整，收益预分配也要及时调 整 25 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 例： 3 年期本地项目 预计用于分配的毛利部分 50 ％用于项目总结算 100 ％ 用于第二年预分 配的比例 30 ％ 职能部门 职能部门 职能部门 用于第一年预分 配的比例 20 ％ 项目组 项目组 项目主要决策者 项目主要决策者 项目组 项目主要决策者 注：每年预分配的比例由企业自定 26 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 的超 过 部约 分 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按规定 的比例 奖金库 27 收益权分配要考虑三种情况 本地 异地 地产 开发项目 开发项目 开发项目 28 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 项目收益可分配部分 总部职能部门可 分享的收益 x％ 项目部可分享的收益 y％ 集团高层决策者 1-x ％ -y ％ 公司可设定一个比例，这 个比例可以根据项目实际 情况进行调节 29 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配 项目收益可分配部分 项目公司可分享的收益 集团高层决策者 30 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 建议不采 用收益权 的方式 周期长 31 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 32 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 1. 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 2. 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3. 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 33 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5 分：对发展具有决策权的高层管理人员 4 分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4 分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2 分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以 设定小数，不拘泥于整数分 34 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 个人得分计算公式 M=Z×D M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数，中途加入的 管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S=M/ΣM S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 •个人得分一经确定后，则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 35 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为： 该分块总金额 ×该员工实得分块份额 例如： 职能部门总分配金额 ×某某在职能部门分块中所占份额 36 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 37 计算程序（结合案例） 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 38 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如： 一个总投资 2 亿的本地项目 ; （包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为 30 ％，计 6000 万毛利 项目周期为 3 年，从 2004 年 6 月至 2007 年 6 月 可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利 ×可分配系数 可分配系数： f ＝ 5 ％ 公司拟将 6000 万项目毛利的 2 ％用于长期激励，则共有可分配金额 300 万 39 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 本项目跨越 4 个年度，共分 4 期发放 100 ％＝可分配金额 300 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 300×10 ％＝ 30 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 50 ％用于项目总结 算 ＝ 150 万 40 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留 60 万进入奖金库 100 ％＝可分配金额 300 万－ 60 ＝ 240 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 240×10 ％＝ 24 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2009.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2010.6 50 ％用于项目总结 算 ＝ 120 万 41 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 第一年项目收益可预分配部分 100 ％＝ 24 万 总部职能部门可 分享的收益 20 ％＝ 4.8 万 项目部可分享的收益 40 ％＝ 9.6 万 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配，因此分配比例建议较少，但最终 比例需要试算才能定夺 集团高层决策者 40 ％＝ 9.6 万 集团高层决策者也可以参与所有本地项目 的分配，但由于高层决策者是主要的风险 控制者，因此分配比例应该较多，最终比 例也需要试算 注： X 、 y 参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 42 激励对象的确定 总部职能部门主 要人员 项目部人员 • 重要中层领导 • 项目经理 • 核心管理骨干 • 核心项目骨干 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 对项目做出重大贡 献的员工 集团高层决策者 • 公司高层领导（副 总以上职务） • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 43 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算） 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 M=Z×D S=M/ΣM M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数） S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 假定当年项目执行时间为 150 天，该员工在该项目组工作 100 天 职务 X项目项 目副经理 职务得分 参与该项目时间 3 100天 个人得分 该项目部得 分总额 实得份额 该年实得金 额 300. 00 1500. 00 20. 00% 1. 92 该年实得金额为：项目部总金额 9.6× 该员工实得份额 20 ％＝ 1.92 万 44 项目总结算 由于预先保留 50 ％的项目收益，也考虑到了奖金库的 方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况 与奖金库的多少来进行金额划定即可 的超 部过 分约 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按一定 的比例 奖金库 定没 有 的达 收 到 益约 按一定 的比例 45 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 46 人员在项目间流动的处理方案 前期开发 规划设计 按所参与的时间 段，定出在 A 项 目可分享的收益， 并只能先行权一 部分 建造 竣工销售 人员项目 间调动 前期开发 规划设计 售后服务 待项目结束，结 算完成，行权剩 余部分 建造 竣工销售 售后服务 如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算 47 辞职的处理方案 如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 1. 扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 2. 有“折扣”的兑现 3. 规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益 权；如在第二年内辞职，可获得 50 ％，如在第三年内辞职，可以如 前页所述按照时间进行结算 4. 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算 建议采取第三种方式 48 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的 一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收 益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 49
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员工激励机制与技巧
员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激 励，二者必须兼顾。 激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工 按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人 力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素 位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。 组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。 工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的 成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。 领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等. 而员工 离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工加入组织的这三个普遍原 因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的 Talent Keeper 公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的 34％。 可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能 ， 这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。 激励机制的内容和实施手段 组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道(见图表 1)。 三大支点 三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。 组织目标体系 组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略 目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要 有优先次序。此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整 体目标，短期目标相容于长期目标。 诱导因素集合 诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么 样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与 实施应遵循一些必要的原则(见图表 2)。 个人因素集合 个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括 个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力 等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。 三大通道 激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。 分配制度 分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资 源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的 情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的 奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩 效管理作为后盾。 行为规范 行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为 规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。 员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。 行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。 沟通渠道 沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集 1。与组织内外环境相适宜原则 ·与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜 ·与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜 ·与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗 ·与社会政治、法律制度相统一(这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业 注意) 2．共同性与差异性相结合的原则 对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方 法又要有共同 3．利益兼顾原则 诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。 4。目标协调统一原则诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标 的同时，满足其个人目标。 5。正激励与负激励相配合原则 正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调 正激励(奖)而不适当运用负激励(惩)手段，将会削弱激励的作用。 合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从 而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法， 以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的 公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具 有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创 新。 五类激励手段和相应的实施方法 ‘ 既然激励机制中诱导因素——即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为 员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界 500 强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类， 组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法 (见 图表 3)。 图表 3 五大激励手段与方法 从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、 身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织 在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励 不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。 管理者应具备的四项激励技巧 如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和 技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工 激励的重要理论可以归纳为以下四类： ·人性激励理论 ·内容型激励理论 ·过程型激励理论 ·行为改造型激励理论 下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。 对员工工作态度的激励技巧 人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人” 还是多数的。 但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”， 对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡 献度。 概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种： 第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。 第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的 属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应 该分清。 第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐 趣。工 作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。 持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子 ， 比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励， 并对他的个人生活多加关心。 持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感 。 对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力 为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。 持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感 和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式 应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。 了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。 对员工需求的激励技巧 内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求 可以从以下 7 个方面来分析： ·经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求 ·知识教育 ·职业生涯 ·身体健康 ·社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐 一个员工在人生的某个阶段对以上 7 个方面的需求程度会有强有弱。譬如， 刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时 间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加 关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。 成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面会有 更多的追求。 作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗?也许你的管理权 限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对 经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使不能直接满 足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前 景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。 对员工心理的激励技巧 过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注 其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的 激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼 于员工为什么不按组织的要求去做。 美国管理顾问弗尼斯经过 15 年、查访 25000 名经理的亲身经历后得出，员 工“不听话”主要有以下 16 个原因(见图表 4)。 图表 4 员工不按组织要求做事的 16 个原因 作为管理者，你如何预防上述 16 个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关的 问题，可以采取如下预防性激励行为(见图表 5)。 图表 5 管理者的预防性激励行为 对员工行为的激励技巧 行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行为，负激励 和挫折可以预防和制止不利行为的发生。 赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，员工也需要感 到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的赏识。 真诚的感谢和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员 工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。 然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇 一律地说一句“G00d iob(干得不错)!”这会让员工感到主管的表扬很虚，或并 未真正在意。要想让你的赞扬打动员工，可采用“BET 拜一拜”法(见图表 6)。 图表 6 赞扬员工的“BET 拜一拜”法 这样的表扬和感谢显得“罗嗦”是不是?但如果你是被感谢的对象，是这样 的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”、“谢谢”了事，更能打动你呢 ?不管 你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的重视和真诚。 也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你对他们适时的严 厉和批评才更易于让他们接受。一个好的管理者，不仅要善于扮“红脸”，该 “狠”的时候也要敢于扮“白脸”，因为员工不仅期望主管要亲和，还期望他 有魄力。 说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员工的友谊。友谊并 不意味着管理者要把员工视为知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好的行 为。友谊是在你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关 心和人情的关注。友谊不能代替管理。但用友好方式去管理员工的经理人在讲 求“以人为本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。 同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为和行为带来的不 利影响。若员工能及时改正，作为主管，你还是应该对他表示感谢。批评在多 数情况下应私下进行，但严重错误有时也需当众指出，引起团队成员的共同重 视。
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1. 目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定本 规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员 工薪酬 绩效奖金 基本工资 工 资 年终奖 岗位工资 金 4.工资 4.1 工资由基本工资、 岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资，比 例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道 ，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组 成评定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、 12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部， 由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效工 资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效工 资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部， 由总经理和经营总裁批准后， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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【IT行业】某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1. 1 为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1. 2 本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员 的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮 动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬， 每 月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目 经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目 津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴自当月停 发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略 发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款 等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机 构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 行政工资 1 、 总经理办公会成员 2 、 总部助理部长以上职员 (市场本部及下属部门除外) 3 、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4 、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生 产部从事非专业技术工作的职员 技术系列 营销系列 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推 广部、客户服务部所有职员 1 、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 部、客户服务部所有职员 2 、 驻外机构所有职员 (含经理、财务经理等) 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标 准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、 医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数(A) 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 ( ( ( A1 ) A2 ) A3 ) 医 疗 补贴 ( A3 ) 合计 浮动工资标准系数(B) 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 ( B1 ( B2 ( B3 ) ) ) 项 目 工资 ( B4 ) 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 技 术 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 营 销 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准*(A1+A2+A3+A4) 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准* ( B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4 ) 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数 ( C1 ) 确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数 ( C2 ) 确定方法 考绩核 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 绩效考核系数 C2 的取值 13 1.1 1.0 0.6 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 151%以上 121%- 150% 101%- 120% 81%- 100% 效益考核系数 C3 的取值 2 1.5 1.2 1 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%- 100% 完成 60%-80% 项目考核系数 1 0.8 0.6 效益考核系数 C3 的取值 08 0.6 0.4 0 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后 提出建议，填写《》( 附 3 )，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填 写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副 经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员 确 定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上 限范 围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年 薪级可 上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历的上限；有 2 年以上工作经验的非 技术系列 试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、 5.1.4 条规定和标准 ， 需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、 主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 博士 可适当上浮 1— 15 级 上限为第 18 级 (9800) 可适当上浮 1—20 级 52 2600 上限为第 32 级 (6200) 可适当上浮 1—20 级 54 2400 上限为第 34 级 (4600) 可适当上浮 1—20 级 60 1800 上限为第 40 级 (5800) 可适当上浮 1— 15 级 66 1200 上限为第 51 级 (2700) 可适当上浮 1— 15 级 71 700 上限为第 56 级 (2200) 1 、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2 、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 33 硕士 双学士 本科 大专 中专 备注 6000 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提 出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务 部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均指国家 承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人 员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪 级 标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 硕士 双学士 本科 大专 薪级 67 68 69 70 下限 工资标准 1100 1000 900 800 薪级 50 54 57 60 上限 工资标准 2800 2400 2100 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准，但需要 由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核， 主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正 条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所 有 职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整 幅 度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 成绩 A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 薪级调整幅度 上调 上调 上调 上调 下调 5-6 级 3-4 级 1-2 级 0级 1-2 级 备注 职员薪级调整的上限为职员考 核时担任的行政或技术职务的 薪级上限。 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工资标准 予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的工资条 由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导 工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以一次 书面警告，并处 100— 500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 应发工资合计 / 浮动工资合计 / 840 2940 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工 资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8， 项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 应发工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 1500 应发工资合计 / 浮动工资合计 2820 / 1320
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”) 依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订 立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性， 以建立起吸引人才、 留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1 ．中层管理序列：各部门正(副) 经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位， 如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、 现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政 管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门， 以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础， 以业绩为导向”的付薪思 路。 第二条 薪酬的结构 共由 以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 月度工资 岗 月度 位 绩效 工 工资 资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 中 层管 理序列 300 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市 场序 列 200 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨 询序 200 1000 500 3000 三险一金 薪 酬部 分 序列 0 0 列 0 辅 助序 列 150 800 300 2000 三险一金 0 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据 季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 年度 绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例 发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1 (年 度 公司绩效考核系数，下同)； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60% 以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员， 由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 职能部门 A 20% B 60% C 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据 部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准 为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的 调整。 第九条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、 企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低” 相结合 的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工 (含中层管理人员) 个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在 薪级 中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀” ，如岗 位不 调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职” ，如 不调 整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最 高的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后， 由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1 、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2 、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3 、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4 、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考 核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5 、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工 (含中层管理人员) 月度考核结果的应用： 1 、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2 、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后(考 核结果通知到被考核者) 2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉 时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部 需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源 部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材 料提 交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资 源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第五条 第六条 本规定从 年 月 日起开始实行。 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【实例】中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章： 总则 第一条： 为维护______公司(以下简称公司) 中高层管理人员利益，形成稳定的 经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 本制度适用于公司的中高层管理人员， 包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条： 公司中层以上(含中层) 管理人员实行聘任制， 每届任期 3 年， 可连聘 连任。 第四条： 公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条： 中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章： 薪酬管理办法 第一条： 基本年薪(下限年薪)： 1、 以上年度实际年薪总额(基本年薪＋绩效年薪) 的 60-70%作为本年 度基本年薪，按月核发(见附表二)； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘(或新晋升) 中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、 特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。 第二条： 绩效年薪： 1、 在年度结束后， 根据考核评价结果进行核定， 在次年春节前一次 性 核发(见附表二)； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条： 奖励年薪(年终奖金)：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果 进行核定，标准为： 1、董事长(第一层经理人)，为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理 (第二层经理人)，为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人，为年薪总额的 40% — 50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为年薪总额 的 30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人，为年 薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考 虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下 (含第三层) 经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其 他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特 别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按 国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重 大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、董事长 (第一层经理人) 为 4、总经理 (第二层经理人)，为 万保额； 万保额； 5、公司副总经理及第三层 (或相当) 经理人，为 万保额； 6、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为 额； 7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当) 经理人，为 保额； 第四条：国内外进修： 万保 万 1、 董事长 (第一层经理人)、总经理 (第二层经理人) 任满一届，考核 结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人、部门正副 经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人任满两届，考 核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总 经理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长 (第一层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 1.0 2、总经理 (第二层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.9 3、副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求， 由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度 执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款； 该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上(相当) 为 120 平方米；第三层经 理人以下(相当)为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届， 由于工作调动原因等离任， 且考核结果良好以上者， 经 总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。 第八条： 其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条： 特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条： 因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者， 根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条： 对于公司目前中高层现职中， 经考核不具备任职资格，但对企业的发 展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排， 离开现任职务，可以在本 制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光 荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章： 附则 第一条： 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条： 本规定的解释权在人力资源部。 第三条： 本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 中高层经理人薪酬结构 附表一： 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 公 司 董 事 长 享受标准 1、 ( 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房 4、任满一届，业绩优良； 特别福利计划 执行： ) 第 一 层 经 理 人 万终身险； 享受条件 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下， 由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3 、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、 福利住房：任满一届后开始执行。 ( 总 经 理 ) 第 二 层 经 理 人 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 1、 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 公 司 副 总 享受标准 1、 ( 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良 特别福利计划 ) 第 三 层 经 理 人 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 理 ( 第 四 层 经 监 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总 经 理 助 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 特别福利计划 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 经 理 人 ) 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 销 总经理特别奖 售 副 总 助 理 特别福利计 ( 第 五 层 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 特 2、 别 执 行 说 明 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执行。 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 行不同层次经理人年薪待遇。 3 、集团副总可参照股份公司相关岗位 (职位) 执行。 4 、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出 贡 献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5 、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 1 年薪一览表 职务名称 对比 系数 1 ．00 等级 一级 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 一级 4 2.00 二级 三级 一级 3.00 5 二级 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 各岗位绩效年薪 = 位对比系数*考核系数 对 比 系 数 *考 核 系 数 ) × 绩效年薪总额 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0 ．8 0 ．6
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【互联网】互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年一月) 目 录 第一章 总则............................................3 第二章 薪酬体系与结构..................................3 第三章 岗位绩效工资制..................................5 第四章 绩效工资........................................6 第五章 奖金............................................7 第六章 晋升规定........................................8 第七章 其他规定........................................9 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工 (临时员工除外) 。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： ( 一) 贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 (二) 以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： ( 一) 依据岗位综合评价，确定岗位级别； ( 二) 依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； (三) 依据工作业绩确定个人绩效工资； ( 四) 依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。 (在效益考核实施前，可统一 按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别 (详见附表一) 。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系 (详见附表二) 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2 、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3 、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4 、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5 、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6 、同等条件下 (经验、能力、学历)，新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 ( 一) 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或 二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. ( 二) 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 (三) 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以 上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： ( 一) 加班费的计算基数； (二) 事病假工资计算基数； (三) 外派受训人员工资计算基数； (四) 其他基数。 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2 、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3 、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低等。 绩效工资 等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 91-100 分 81-90 分 71-80 分 绩效分数 100 分 以 上 70 分 以 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果 (分 A 、B、C、D、E 五等) 确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩 效工 资 等级 人员分布 比例 A 等 B 等 5% 20% C 等 D 等 70% E 等 5% 第五章 奖金 第十八条 第十九条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不 变， 薪资档次晋 升 岗位级别晋 升， 薪资档次晋 升 申请 审核 签批 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 总经理 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 薪资考评小组 具体办法详见《晋升管理机制》。 第七章 其他规定 第 二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到 (早 退) 在半小时以内的 (8：40-9：10) 扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不 超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的 全勤 奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公 司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算 (每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝ [365 天 -104 天]/12) 。日工资＝ (岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工 资) /21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 (元) 3000 2000 1500 1300 学 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职(旷 工 3 日以上者) 的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一 日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： ( 一) 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 (二) 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 (三) 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 第三十六条 附 则 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管 (200 元)、副经理 (300 元)、经理 (400 元)、二级高管 (500 元)、一级高管 (600 元) 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：(草拟) 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1 级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 7 级 一档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 本科 5年 六档 本科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 4年 一档 专科 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 2年 三档 专科 2年 四档 专科 1年 五档 专科 1年 六档 专科 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
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