美世- 大庆试油试采分公司薪酬结构设计方案
大庆试油试采公司 薪酬结构设计方案 伟世人力资源管理咨询公司 目录 1 、背景简介 2 、项目概况 3 、岗位评估 4 、岗位基本工资架构 5 、年度奖金分配方案 William M. Mercer Limited * 背景简介 大庆试油试采分公司隶属于大庆油田有限公司，由于受到试油试采服务市场的逐步对 外开放以及大庆油田作业量日益减少的压力，试采公司必须大力提高市场竞争力，其 中包括对人才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展。 大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是： 审议支持其上述业务发展战略的组织架构 明确岗位职责与岗位系列 评价岗位的价值 相应的薪资报酬体系以及 建立支持上述战略发展的绩效管理体系 该份报告的目标是： 为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议 就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议 提出年度奖金分配计划 William M. Mercer Limited * 项目概况 完成日期 1 、审核并建议组织架构 2 、建立岗位说明书 2002 年 2 月 29 日 培训 大庆试油试采公司人力资源部组织书写 2002 年 2 月 26 日 2002 年 2 月 28 日 伟世公司审核 50 份样本岗位说明书 2002 年 3 月 31 日 大庆试油试采公司人力资源部继续组织完善 3 、使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值 伟世公司的国际岗位评估体系培训 2002 年 3 月 31 日 伟世与试油试采评定典型岗位 201 个 2002 年 4 月 20 日 4 、薪酬结构建议 5 、建立绩效管理体系 William M. Mercer Limited 2002 年 5 月 30 日 * 岗位评估 该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议 的薪资级别 进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为 公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法 来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系的价值 岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。 将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 为管理者提供一个可操作的管理工具： 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员 设立员工职业生涯的能力发展途径； 目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、 IT 等 William M. Mercer Limited * 岗位评估体系 伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括 ： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件； 如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这七 个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成 2 至 3 个纬度，与之 相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。 William M. Mercer Limited * 试采公司职位等级分布 试采内部级别 10 伟世 级别 61 9 8 7 6 5 4 3 2 1 William M. Mercer Limited 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 管理类 专业类 一般员工 高层经理 部门主管 高级专业人员 主管 专业人员 初级专业人员 资深职员 普通职员 * 职位评估结果—机关 大庆试油试采分公司职位评估结果 Dept 审计部 经理办公室 人力资源部 资产部 生产运行部 物资部 质安部 财务部 PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 计划规划部技术发展部 信息中心 职位 职位 职位 总工程师 总地质师 市场开发部 职位 62 10 9 8 7 6 61 经营副经理 60 安全副经理 总会计师 59 58 57 56 55 市场助理 主任 主任 主任 主任 副主 副主任 54 试油试采 副主 干部副主任 主任 电视台台 长 主任 主任 主任 物资管理 安全环保副 部副主任 主任 劳资副主任 53 52 5 生产副经理 成本副主 任（兼成 主任 信息大队主 国外市场 副主 信息大队书 记 培训副主任 微机室主任 51 党建组织员 管理组织员 50 技术干部 统计综合 分析 劳动组织培训 4 49 内控制度审 计岗 技术组组 长 工资 机械加工 管理岗 油料物价 管理岗 档案室主任 综合管理 软件开发岗 岗 软件维护岗 48 3 2 47 46 45 综合秘书 岗 44 交通安全岗 值班员岗 综合信息 岗 出纳员 科技会计档 案岗 43 1 42 档案员兼 执机员 41 William M. Mercer Limited * 职位评估结果—三级大队 大庆试油试采分公司职位评估结果 10 9 Dept 公司高层 PC 职位 61 射孔大队 职位 职位 射孔大队长 试油大队 职位 职位 56 试验大队 职位 试采大队 职位 机修厂 职位 试采大队长 厂长 运输大队 职位 地质大队 职位 研究所 职位 地质大队 研究所 生产副大队长 主任工程师 （化验、试 采） 对外服务副所长 生产准备大队 职位 试油大队长 60 59 58 57 8 职位 试验大队长 经营副队 （器材副 生产副队 运输大队 经营副大队 长 生产副大队 长 机安副队 射孔主任工 程师 经营、技术副 队 技术负责人 55 科技管理副所长 技术副厂长 机动安全副队 7 生产准备大队 试油工艺室主任 安全副队长 54 试油一室主任 试油资料采集 队队长 一中队长 53 作业二队长 6 52 生产运行办 主任 工程技术办 主任 大队办主任 机安办主任 5 51 工程技术队长 作业五队长 作业四队长 作业六队长 仪修站长 试油一队长 生产组长 测试队队长 大队办主任 49 现场调度员 技术负责人 ( 一中队） 47 46 45 2 44 43 射孔地质资料 组长 生准班班长 （兼加工设计 岗） 综合服务队长 计算二组长 48 3 试验一队长 试采一队长 工程组组长 信息室主任 柴修车间主任 化验室主任 作业2 0 3 班长 兼司钻 井下仪修班长 炮1 0 5 队长 质量监督员 人事兼合同 管理 安全员（内 勤H S E 监督 特车队长 资料采集员 （现场监督） 审批岗( 2 组) 现场工程师 四中队长 技术员 生产准备队长 绿化组长 生产准备室主任 矿建预算岗 准备车队队长 生产准备队长 科技管理岗 准备二队长 测井温组长 技术员 经警队队长 操作员 成本核算员 岗 背架车司机 所办主任 试油地质管理 （高级岗） 生产组长 50 4 高级研发人员 （试油工艺室项 机加车间主任 四中队长 土地管理岗 特车队长（小 车队） 生产服务队长 工具保养组组 长 安全员 质管员 技术员 人事员 资料验收岗 ( 质量计量) 经营统计岗 （干事） 准备队统计岗 修理工 机加工（车 工） 俱乐部组长 设计岗( 2 组） 食堂管理员 试油工（兼司 钻与资料） 洗井车司机 锅炉车司机 司机兼后锚 头岗 泵工 司机兼绞车 岗 装载司机 交流电工岗工 监督员岗 井下仪修工 司机班长 拖车司机 气分析岗 验收监督岗 女工档案团 委计生 车检工 电焊工 勤务工( 外 勤） 统计员 1 William M. Mercer Limited * 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起 目的是 : – 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； – 依据 : – 短期的企业目标； – 长期的企业目标； – 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 – 企业的支付能力 William M. Mercer Limited * 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、 报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： - 传统职级工资结构 - 宽幅工资结构和 - 点数系列工资制 市场化的岗位工资系列 x x $ 传统职级工资 x x x 宽幅工资架构 xx x xx $ $ $ 工作 工资级别 工资宽幅 工资重叠 管理方法 不适用 不适用 不适用 市场化工资与支付区间 William M. Mercer Limited 工作 4~5 个 100% 50% 市场化工资与支付区间 工作 6 个以上 30~50% 20~40% 市场化工资的中点结合岗位评估 * 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公 司通常为快速发展的高科企业。 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致 方法 优点 传统职级工资结构 缺点 通过建立等级，区分付薪范围 由于每个等级均有可供参考的付薪范围， 便于管理者与员工的沟通 公司的每个职级易于与外部薪酬市场中值 相匹配 员工升职是其可预见的里程碑 付薪范围易更新 个人、职能部门和整个组织架构的薪酬支 付水平都可与市场中的相应数据进行比较 注重对薪酬的集中控制，并注重内部公平 可预见到此结构缺乏较大的灵活性 太注重职位的晋升 不注重对员工广泛的职业技能和个人素质 的认可 宽幅工资结构 更灵活的薪酬结构可以帮助管理者意识到员工对公 司的额外贡献，可及时给予奖励以达到吸引合适人 选的目的 更注重对员工个人技能的认可 随着个人能力的增长而加薪，可应对外部快速变化 的薪酬市场 减少通过更换头衔以便公平加薪 需要管理者具有一定的专业技能，从而对此薪酬结 构进行有效的管理，并向员工提供清晰的解释说明 薪酬支付的变化趋势会较大地受员工个人技能提高 的反作用，难以管理，造成员工由于缺乏上级的认 可而不满 根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流 动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构。 William M. Mercer Limited * 市场上不同职能的岗位支付工资的原则 关键绩效的推动者 (高层管理者, 销售人员，研发人员) 决策制定者/观念的领导者 (分公司经理，部门经理) 高风险 高回报 中偏高的风险 中偏高的回报 实施者/组织者 (中层经理，支持性员工) 雇员 (监工，无需技能的个体员工) 中偏低的风险 中等回报 低风险 低回报 William M. Mercer Limited * 薪酬市场数据 -- 化工原料市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 William M. Mercer Limited 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 薪酬市场数据 -- 生产制造市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 M. Mercer Limited William 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 * 各城市平均薪资指数 北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 99.73 98.83 98.22 81.65 84.91 81.8 76.88 85.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 82.91 76.5 82.5 83.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2 各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城 市所需支付的工资的比例，其中以北京为 100 。 William M. Mercer Limited * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 200000 DaQing 职级 William M. Mercer Limited 50000 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 50000 100000 45 100000 Market_50 43 Market_70 薪酬 150000 DaQing 150000 Market_50 200000 41 薪酬 250000 41 300000 与生产制造市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 + 津贴 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与生产制造市场的比较 200000 DaQing 150000 William M. Mercer Limited Market_50 100000 Market_70 50000 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 职级 Market _shenyang Market10P 薪酬 Market_50 Market_70 DaQing 41 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 41 薪酬 与化工原料市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全年现金 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 400000 250000 DaQing DaQing 200000 职级 William M. Mercer Limited 50000 Market _shenyang Market10P 61 59 57 55 53 51 0 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market _shenyang Market10P Market_70 47 100000 100000 45 Market_70 Market_50 150000 43 200000 薪酬 Market_50 41 300000 薪酬 与生产制造市场的比较 职级 * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 Óë Éú ² ú ÖÆ Ô ìÊ Ð ³ ¡± È ½Ï 与化工原料市场的比较 400000 DaQing Market_50 200000 Market_70 н³ê 200000 300000 Market_50 150000 Market_70 100000 Market _shenyang 50000 100000 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 0 41 薪酬 250000 DaQing Market _shenyang Market10P Market10P 0 Ö °¼ ¶ * 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 与生产制造市场的比较 DaQing 300000 薪酬 250000 Market_50 200000 150000 Market_70 100000 Market _shenyang Market10P 50000 职级 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Market25P 试采的薪 酬对于 48 级以下的 市场上普 通人员是 非常具有 吸引力的， 而对于 46 级以上的 专业人才 与管理人 才是不具 吸引力。 由此可以看出试采的薪酬低端过高，而高端过低。 可以看出在 46 级以下，试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬，而在 44 级以下已经超过北京生产 制造市场 10P 的薪酬，在 42 级已超过北京地区生产制造市场 25P 的薪酬。 William M. Mercer Limited * 试采内部工资结构分析 工资的范围分布的不合理，没有科学的规划，低端 过于分散，而高端则过于集中 各生产作业单位的工资定位不合理，没有原则， 无法体现出各个功能单位对企业的作用 低端的工资过高，而往往在低端员工数最多，实际 上对企业的工资成本是一极大浪费，使得企业的有 限的资金成本没有起到有效的激励。 William M. Mercer Limited * 年度奖金分配计划 市场参照分析 这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构 ( 包括基本工资、年终激励和 福利 ) 进行分析的结果。我们将向大庆试油试采公司推荐一套适当的浮动 薪酬计划，此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出。 基于分析的目的，伟世已在这份报告的前部分将试采的员工划分成四类。 职级在 58 以上的定为高级管理层， 52 至 57 区间的定为管理层， 46 至 51 区间的定为专业人员层， 42 至 45 的定为员工层。 William M. Mercer Limited * 化工原料市场的薪酬结构 Compensation Mix Management 72% 2% 10% 16% Professional-Chemical Sales 72% 1% 11% 17% Professional-Technical Sales 78% 1% 7% 69% Professional-Non Sales 2% 8% 72% Staff 0% 20% Base Salary 40% Fixed Allowance 21% 1%5% 60% Variable Bonus 14% 22% 80% 100% Ben & Perks. 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 生产制造市场的薪资结构 Compensation Mix 67% Management 5% 65% Professional Staff 6% 58% 0% 9% 14% 14% 10% 8% 19% 25% 20% 40% 60% 80% Base Salary Fixed Allowance Variable Bonus Ben & Perks. 100% 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited * 短期激励的意义与市场参照 上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人翁感。从我们在中 国的薪资调查中发现，短期激励计划已经被公司广泛地应用，公司一般将 整体薪酬的 16% 和 10% 分别支付给管理层员工和专业人员。 通常来说，支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少，一般情况是 向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的 8% 。 William M. Mercer Limited * 大庆试采的薪资结构构成及说明 奖金与津贴的比例过高，而福利过低 * ，建议将对员工没有激励的奖金、与无专项 使用的津贴纳入基本工资中。而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份。 Compensation Mix Top Management 36% Management 17% 39% 45% 21% 2% 39% 2% Professional 39% 23% 36% 2% Staff 39% 24% 35% 2% 0% 20% 40% Base Salary Fixed Allowance 60% Variable Bonus 80% 100% Ben & Perks. 注：在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括：住房、供暖 、专车、食堂、各项疗养福利等 William M. Mercer Limited * 试采的薪资支付原则 根据对大庆试油试采的薪资支付政策现状的分析，我们提出的薪资现金部分支付原 则是： 基于岗位价值提出的年度岗位基本工资，参照市场 10P 线及 70 的地区薪 资指数，非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资； 以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资； 对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到 20 元 / 天（常驻） 或 10 元 / 天（现场） 福利保持不变； William M. Mercer Limited * 薪酬策略 － 术语解释 级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 增长率 级别幅度 级别重叠 中位点级差 试采的中位点参照北京生产制造业的 10P 值，级别幅度为 50% ，级别重叠 30% ，增长率为 16 % William M. Mercer Limited * 试采的工资参照表（虚拟 * 需与工资总额相匹配 ） 基薪 基薪+津贴 全部现金 全部薪酬 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 9154 10622 12325 14300 16593 19252 22339 25920 30075 34896 40489 46980 54511 63249 73388 85152 98802 114640 133018 154340 7780.9 9028.7 10476.25 12155 14104.05 16364.2 18988.15 18988.15 21052.5 24427.2 28342.3 32886 38157.7 44274.3 47702.2 55348.8 64221.3 74516 86461.7 100321 116372.4 10802 12451 14351 16542 19066 21976 25330 29196 33652 38788 44708 51532 59397 68462 78911 90955 104837 120837 139280 160537 William M. Mercer Limited 9181.7 10583.35 12198.35 14060.7 16206.1 18679.6 21530.5 21530.5 23556.4 27151.6 31295.6 36072.4 41577.9 47923.4 51292.15 59120.75 68144.05 78544.05 90532 104349.1 121044.9 11817 13703 15889 18423 21362 24770 28721 33303 38616 44776 51919 60201 69805 80940 93852 108824 126184 146313 169654 196718 10044.45 11647.55 13505.65 15659.55 18157.7 21054.5 24412.85 24412.85 27031.2 31343.2 36343.3 42140.7 48863.5 56658 65696.4 70735.6 82019.6 95103.45 110275.1 127866.7 148325.4 17540 20084 22998 26334 30154 34528 39537 45272 51840 59360 67971 77831 89121 102049 116853 133804 153214 175440 200890 230031 14909 17071.4 19548.3 22383.9 25630.9 29348.8 33606.45 33606.45 36288 41552 47579.7 54481.7 62384.7 71434.3 75954.45 86972.6 99589.1 114036 130578.5 149520.2 173443.4 城市地区指数为 85 城市地区指数为 70 城市地区指数为 65 * 制定薪酬策略所考虑的因素 （附） 市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加 利润率的提高 产量的提高 成本的控制 William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 市场的关键因素 从企业经营角度来看的竞争对手 从保有员工的角度来看的竞争对手 f 在领域里的领先的企业和组织 市场的法则 数据的质量 有多少市场数据是可以使用的？ William M. Mercer Limited * 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 薪资支付 基本薪资 - 频率 月薪 x 12 月薪 x 12 + 固定津贴 薪资涨浮的依据 - 生活成本 - 经验增长 - 绩效提高 - 市场调整 William M. Mercer Limited * 制订薪酬策略所考虑的因素（附） 绩效工资： 盈利性 - 公司，部门，地区； 团队 - 分为不同功能区块 个人 - 单个员工的工作目标； 团队 / 个人 - 混合目标 其它 - 招聘 - 保有 - 项目的阶段性 / 完成情况 - 关键点的辩认 William M. Mercer Limited *
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河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书
河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 保密和版权声明 1 、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意， 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2 、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面 许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、 修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3 、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步 设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最 终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨 询方案，需要： （ 1 ）深入广泛的内部访谈； （ 2 ）具体情况的详细分析； （ 3 ）客户、顾问间的充分沟通， （ 4 ）基于事实的数据分析； （ 5 ）过去经验的充分参照； （ 6 ）管理工具的创造性运用； （ 7 ）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 河北新华线缆集团公司的咨询方案。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团公司概况 •河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定 点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业， 中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 •集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、 高电压、大截面、大长度的电线电缆。 •目前公司员工 1,000 多人，集团公司拥有总资产 10 亿元人民币，固定 资产 6.5 亿元，年生产能力达 30 亿元。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团组织结构 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同， 新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期 的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现， 要有较强的激励作用 创业阶段 创业阶段 成长阶段 成长阶段 • 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； • 主要目标是员工的培养、留用和激励； • 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。 成熟阶段 成熟阶段 •薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； •主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； •薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效 果。 衰退阶段 衰退阶段 2005 年 2 月 • 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； • 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 • 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 • 主要目标是降低成本、提高效率 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策 略与公司战略相匹配 2005 年 2 月 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通 过合理的人工成本获得公司预期的激励效果 激励成本 • 根据公司目前能 力确定合理的激 励成本 • 随着公司业务不 断扩大，激励成 本也将随之变化 2005 年 2 月 激励效果 • 公司人均劳动生 成率提高 • 员工士气提高， 对公司的忠诚度 得到提升 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过本次咨询达到如下目标： 短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表 现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理 水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促 进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所 需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则： 一个导向 – 一个前提 — 2005 年 2 月 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 — 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 — 薪酬等级与职位相对价值相匹配； — 绩效薪酬与绩效结果相匹配； — 薪酬水平与分配要素相匹配。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 本次咨询项目的整体思路 薪酬诊断 薪酬调查 岗位评价 工作成果 实施培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体 系全方位的诊断 资料收集 重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、 绩效考核相关制度、薪酬制度等。 内部访谈 对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的 现状及存在的问题。 调查问卷 2005 年 2 月 针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等 方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷 进行统计分析，形成分析报告。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水 平在行业和地区的竞争力 •区域薪酬水平调查 •行业薪酬状况了解 •与客户一起确定行业标竿企业 •标竿企业薪资策略和现状分析 •调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 •调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 •调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬调查报告示意 2002 北京市主要 IT 企业基准职位薪酬水平和薪酬结构 薪酬水平 薪酬结构 职位名称 年薪范围（单位：元） 所占比重 薪酬项目 所占比重 292000 以上 19 ％ 基本现金总额 73 ％ 230000 － 292000 16 ％ 补贴总额 2％ 168000 － 230000 24 ％ 变动收入总额 17 ％ 168000 以下 41 ％ 福利总额 8％ 253000 以上 33 ％ 基本现金总额 80 ％ 203000 － 253000 18 ％ 补贴总额 2% 153000 － 203000 27 ％ 变动收入总额 7% 153000 以下 21 ％ 福利总额 11% 213000 以上 33 ％ 基本现金总额 79% 166000 － 213000 11 ％ 补贴总额 2% 119000 － 166000 44 ％ 变动收入总额 11% 119000 以下 11 ％ 福利总额 8% 系统工程经理 研究开发经理 项目管理经理 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗 位进行评估，确定岗位价值 相同价值贡献岗 位归并 2005 年 2 月 新华信及客户 对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任与需 根据积点职位分析方法 根据评分人打分情况 要技能相似的岗位 计算各职位的平均贡献 确定各层级职位的平 进行归并 度 均贡献度和离差 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定 首先进行岗位评估的参考岗位 示意 中层 经理 基层 员工 2005 年 2 月 总经 办 财务 部 主任 经理 人力 资源 部 副经 理 会计 薪酬 福利 驾驶 员 档案 员 投资 发展 部 法律 事务 部 企业 管理 部 经理 投资 环境 分析 合同 管理 房源 管理 营销 策划 部 副经 理 信息 中心 总师 室 主任 主任 网络 维护 技术 内审 审计 室 内审 数据 管理 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考 岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、行业经验 一、工作合作性 二、最低学历要求 二、工作专业化 责任因素 工作条件 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、创新程度 一、职务责任 二、工作紧张程度 二、决策层次 三、工作压力 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 技术类 管理类 营销类 生产类 2005 年 2 月 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 30% 20% 20% 30% 15% 25% 20% 40% 20% 25% 25% 30% 30% 25% 15% 30% 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 示意 责任因素评分标准 评 分 要素四 : 责任因素 20 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队 的整体绩效结果产出有直接影响。 40 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩 效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的 综合绩效是公司获得成功的关键。 10 0 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司 主要定量目标和整体规则起主导作用。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 估要素与分 岗位 岗位 基本背景 工作要求 工作条件 名称 类别 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 技术 100 30% 60 20% 80 20% B 管理 20 15% 40 25% 40 20% C 营销 60 20% 40 25% 80 25% D 生产 80 30% 80 25% 60 15% 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 责任因素 分 得分 权重 100 30% 88 40 40% 37 80 30% 66 100 30% 83 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 财务部 参考岗位 评价因素 权重 会计 经理 基本背景 15% 80 100 25% 40 100 40 40 60 工作条件 20% 责任因素 40% 最得分 40 20 38 80 80 88 20 20 31 40 20 38 60 40 55 工作要求 2005 年 2 月 非参考岗位 出纳 凭证 分析 60 80 80 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 2005 年 2 月 经理级 评价得分高于 70 （含）分的岗位 主管级 评价得分高于 40 （含）分，低于 70 的岗位 员工级 评价得分低于 40 分的岗位 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 最高趋势线 3000 2000 平均趋势线 月 1600 工 资 水 1200 平 5 4 900 2 1 6 工资等级 3 最低趋势线 500 20 30 40 50 60 70 80 90 100 每个岗位所得总分数 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 示意 薪酬等级 / 职位价 400000 值 薪酬等级 350000 职位价值 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 职位名称 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 基本工资 基 准 工 资 2005 年 2 月 工 龄 工 资 绩 效 工 资 奖金 年底双薪 月 奖 特 殊 贡 献 奖 内部福利 社会保障 年 终 奖 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、 营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定 浮动工资比例不同 示意 岗位 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 2005 年 2 月 级别名称 高级设计师 1 级… . 设计师 1 级… . 设计员 1 级 高级产品经理 1 级… . 产品经理 2 级… . 产品专员 1 级 A5 …… E1 A5 …… E1 保密文件、版权所有 固定工资与变动工资比例 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 示意 挂钩项目 中层管理人员 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 基层工作人员 2005 年 2 月 挂钩方式 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 考核结果 升级或降级 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 绩效工资 绩效工资＝考核结果系数 × 绩效工资基数 薪酬级别 考核结果 保密文件、版权所有 升级或降级 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 人员 培训 薪酬体系理 念培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 实施培训 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目成果 •外部薪酬调查报告 •岗位评价报告 •岗位职级序列表 •薪酬管理制度 •薪酬改革方案实施 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目的成功关键 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通 , 及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案 , 而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验 , 尽快洞察关键机会； 思路创新 , 方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员 都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利 用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专 业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效 率 , 保证项目的高质量 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目小组人员构成 新华信 新华线缆 项目董事 一名 待定 项目经理 一名 待定 项目成员 二名 待定 支持人员 按项目要求配置 * 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目人员职责 主要责任 沟通时间 • 总体项目把握 项目董事 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每月按项目安排 • 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 • 访谈安排 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 决策 • 具体制定工作计划领导项目进展 项目经理 • 日常工作的协调 • 根据需要安排随机沟通 • 至少每周一次 • 访谈安排 • 根据需要随时沟通 • 内部沟通 • 非正式沟通 • 收集数据资料 • 数据分析 项目成员 • 访谈安排 • 相关人员访谈 • 提出建议及方案 • 根据项目需要随时沟通 • 制作相关报告文件 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目时间安排 0 步 骤 一 步 骤 二 1 2 3 4 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查 步 骤 三 岗位评价 步 骤 四 薪酬体系设计 培训与辅导 第一次汇报 项目总体汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页
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河北XX集团咨询报告集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 北大纵横管理咨询公司 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 1755 1845 1935 2025 1215 1305 1395 1485 1575 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 765 855 945 1035 1125 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 1125 675 585 1575 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 A2 五档 四档 二档 一档 550 650 750 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 二档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。www. www.三七 三七 二 二 二 二.cn .cn 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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6人力资源盘点及人力成本分析报表
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各部门分布人力 成本额 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 高层 中层 按岗位类别划分 管理人员 专业人员 按时间划分 年初人数 年末人数 人员规划分析 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 40岁以上 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 强度指标 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 优秀 满意 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 10年以上 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 工程类、经济类的； 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 费等） 合格 待改进 合格 待改进 总经理助理；专业：专业 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类
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玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨
玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 人力资源管理要做什么 引才 – 招聘、选才的机制 用才 留才 – 考核体系 – 薪酬体系 – 待遇留人：薪酬竞争力 人力资源管 理体系 – 发展留人：员工职业生 涯发展 – 感情留人：企业文化 育才 – 员工职业发展规划 – 培训制度和计划 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系 • 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作 为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 薪酬体系 直接薪酬 间接薪酬 基本报酬 工资 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 * 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 版权所有 , 不得翻印 薪水 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系三大原则 –外部公平 –内部公平 –自我公平 * 薪酬战略 薪酬战略 薪酬政策 薪酬政策 薪酬管理 薪酬管理 版权所有 , 不得翻印 –公司战略目标达成 –组织顺利成长 –核心能力培育 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司 中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目的与难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 目 的 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) －价值实现 ( 绩效衡量 ) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 难 点 * 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映 员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂 下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激 励作用。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬管理 明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬构成： 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 薪酬结构 和工资级别调整，发挥 薪酬管理部门职责界定 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、绩 确定效益奖、福利等 效工资）、效益奖、福利 收入 各项构成所占比例 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 * 4 5 6 7 8 9 10 中层 版权所有 , 不得翻印 11 12 13 14 15 16 17 基层 第*页 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系设计思路 工 作 分 析 * 岗 位 评 估 设 计 各 岗 位 的 薪 资 级 别 版权所有 , 不得翻印 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 管 理 制 度 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作分析——岗位说明书 知识水平 岗位名称 工作经历 岗位说明书 岗位基本情况 岗位设置目的 职业道德 工作分 析 关键职责 的主要内容 沟通关系 劳动强度 能力和身体素质 劳动资料和对象 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 劳动条件和环境 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值 （通过岗位评估）。 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估 评估目标 运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估 通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 •无薪资结构 • 有薪资结构 •薪资为随意的决定 • 根据实际情况更新 •明显的内部不公平 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高 而增加 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部 的薪酬级别体系 示意 月薪 高层管理者 7000 6000 薪 酬 范 围 中层管理者 员工级 4000 3000 2500 2000 1500 1100 800 岗位平 均薪酬 500 20 注：本页仅做为分 模 析型 * 岗位级 别的价 值范围 30 40 50 60 70 80 岗位 价值 90 100 的简单示意，不代表实际，仅供参考 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 •是岗位工资中相对固定的部分； 岗 资位 工 基本工资 •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 绩效工资 福利 * •按月发放； •是岗位工资中浮动的部分； •根据绩效考核的结果按考核周期发放； •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入， 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的，其差额部分实行特殊津贴。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩 导向性 示意 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关， 工作效果难以单个评价， 低岗位工资＋ 难以量化，对整体流程进 高绩效工资 行控制、管理 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结 果体现 低岗位工资＋ 高绩效工资 工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果 中体现 较高岗位工资 ＋较低绩效工 资 工作效果可阶段性量化， 借鉴同类职能的社会平均 成本进行评估、对业务流 程进行支持服务 高岗位工资＋ 低绩效工资 技术类人员 职能类人员 版权所有 , 不得翻印 保守比例 激进比例 （浮：固） （浮：固） 管理人员 4:6 6:4 营销人员 3:7 4:6 技术人员 3:7 4:6 职能人员 2:8 3:7 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理制度主要内容 * • 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 • 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明 • 各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明 • 福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状 • 效益奖：效益奖发放方法说明 • 司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明 • 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定 • 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准 • 工资级别：各序列工资级别确定办法 • 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 • 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求 • 附则：薪酬管理制度实施的相关说明 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估是什么 岗位评估的含义 —— ——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,,以作为 以作为 员工工资分配的依据。 员工工资分配的依据。 •• 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； •• 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 •• 明确岗位对企业的价值 明确岗位对企业的价值 岗位评估的作用 •• 规范比较岗位之间的关系 规范比较岗位之间的关系 •• 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 •• 建立岗位等级结构 建立岗位等级结构 •• 决定薪酬范围 决定薪酬范围 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 * 解决问题的阶段 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 岗位分 析 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 怎么做？ 业务流程设计、定岗定 编 做的如何 ? 业绩考核 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估注意事项 * 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 只根据被评职务本身的 只根据被评职务本身的 性质与工作内容，以其 性质与工作内容，以其 职务描述为基础，不考 职务描述为基础，不考 虑担任该职务特定人物 虑担任该职务特定人物 的特点与情况。 的特点与情况。 工作评价衡量的是岗位 工作评价衡量的是岗位 的相对价值，而不是绝 的相对价值，而不是绝 对价值。工作评价是根 对价值。工作评价是根 据预先规定的衡量标准， 据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响指标 对岗位的主要影响指标 逐一进行测定、评比和 逐一进行测定、评比和 估价，由此得出各个岗 估价，由此得出各个岗 位的量值，使岗位之间 位的量值，使岗位之间 有对比的基础。 有对比的基础。 仅考虑该职务相对于本 仅考虑该职务相对于本 公司的贡献，不需考虑 公司的贡献，不需考虑 外界人才市场的价格与 外界人才市场的价格与 条件，不必考虑其它公 条件，不必考虑其它公 司或其它行业该职务的 司或其它行业该职务的 情况。 情况。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 1 －排序法 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果 网络管理员 例 网络管理员 投资分 析 - + - 3 + - 2 - 4 + 档案员 - - + + 师 师 + 排序 1 注 :+ 表明价值高于对方 ;-- 表明价值低于对方 弊： 利： * 档案员 工程师 投资分 析 工程师 时间和资源消耗有限 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 容易执行 不同工作之间可能出现不同比重 依靠讨论和一致的意见 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 2 －分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的 类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个 岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 等级 例 等级描述 实习销售代表 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行 联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售代表 在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内 进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况 资深销售代表 担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划 所在省范围内的营销活动并组织实施 区域经理 担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销 策略 销售中心经理 担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的 营销策略，确保完成公司的营销计划 弊 利 * 操作简单 级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作岗位多数有效 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 3 －因素法 较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有特定的分数范围 弊 利 * 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论基础 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据 后，计算得出该岗位价值的评价结果 示意 例：某岗位评价结果 * 评价因素 基本背景 工作复杂程度 工作要求 工作责任 得分 814 708 352 814 权重 9.858% 20.18% 30.17% 39.792% 总分计算方法 = (814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%) /100 = 654.2 版权所有 , 不得翻印 第*页 * 版权所有 , 不得翻印 炊事员 行政事务员 出纳 战略与投资管理中心业务助理 网络管理员 董事会秘书处秘书 绩效主管 行政经理 财务预算主管 工程预算主管 行政管理中心总经理助理 品牌主管 审计专员 公共关系主管 室内建筑师 景观建筑师 资金运作经理 预算经理 人力资源经理 设备副总工程师 总裁办主任 法务经理 副总建筑师 资本运作经理 审计经理 总建筑师 设计总监 财务管理中心总经理 房地产运营中心总经理 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 示意 岗位评估分数 800 600 400 200 0 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 然后，运用“新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行 分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察 分数分布情况 * 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗 位评价级别矩阵 示意 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 “玺萌控股辉煌的未来，需要您我共同的努力！” —— 谢谢—— * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 基本背景量表应用举例：规划设计部经理 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 306 352 405 405 465 535 152 175 352 405 465 465 535 615 175 201 405 465 535 535 615 708 175 201 405 465 535 535 615 708 201 231 学历：本科及以上 175 学历：本科及以上 175 201 231 231 266 306 专业：建筑学专业 专业：建筑学专业 201 工作经验：八年以上开发商和设计院 201 231 266 266 306 352 工作经验：八年以上开发商和设计院 231 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 266 306 306 352 405 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 相关工作经验；担任过 231 266 306 306 352 405 10 相关工作经验；担任过 10万平米以上 万平米以上 266 住宅小区项目设计的主设计师。 266 306 352 352 405 465 住宅小区项目设计的主设计师。 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 306 306 352 405 132 152 306 306 352 405 152 175 352 352 405 465 175 201 405 405 465 535 175 201 405 405 465 535 201 231 175 175 201 231 231 266 工作协作性：对内与战略投资中心、 工作协作性：对内与战略投资中心、 营销中心、工程部等进行配合协调， 175 175 201 231 231 266 营销中心、工程部等进行配合协调， 对公司的设计问题进行全程、全方位 对公司的设计问题进行全程、全方位 201 201 231 266 266 306 的专业控制、管理、协调；对外跟设 的专业控制、管理、协调；对外跟设 231 231 266 306 306 352 计院、设计师进行协调。 计院、设计师进行协调。 工作专业化：需要建筑、规划设计、 231 231 266 306 306 352 工作专业化：需要建筑、规划设计、 土建、水暖等方面的专业技能 土建、水暖等方面的专业技能 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作要求量表应用举例：规划设计部经理 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 普通 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 266 306 306 352 405 266 306 306 352 405 306 352 352 405 465 352 405 405 465 535 115 152 175 高度节奏 极度疲劳 * 开创 适中 132 工作 紧张 明显紧张 程度 经常 常规 132 偶尔紧张 有时 创新程度：在工作中经常需要创新。 创新程度：在工作中经常需要创新。 152 175 175 201 231 231 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 152 175 175 201 231 231 手头工作有时被打断。 手头工作有时被打断。 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 175 201 201 231 266 266 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 基本无法控制，明显感到工作紧张。 201 231 231 266 306 306 基本无法控制，明显感到工作紧张。 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作责任量表应用举例：规划设计部经理 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 100 115 132 132 152 175 175 201 115 132 152 152 175 201 201 231 132 152 175 175 201 231 231 266 132 152 175 175 201 231 231 266 152 175 201 201 231 266 266 306 175 201 231 231 266 306 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 231 266 306 306 231 266 306 266 306 306 高度影响 231 231 266 306 266 266 306 352 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 352 405 465 465 535 615 352 405 405 465 535 535 615 708 306 352 405 405 465 535 535 615 708 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 责任影响的程度：对公司发展 责任影响的程度：对公司发展 306 306 352 405 有明显影响。 有明显影响。 306 306 352 405 决策层次：影响本部门及其他 决策层次：影响本部门及其他 部分部门的决策。 352 352 405 465 部分部门的决策。 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 岗位说明书 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 偶尔紧张 工作 紧张 明显紧张 程度 高度节奏 极度疲劳 * 普通 有时 经常 开创 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 高度影响 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 本次岗位评估流程 玺萌管理人员 9 月 2 日，周五 9 月 6 日，周二 中午 12:00 以前 交到投资部 * 新华信咨询项目组 岗位评估研讨 完成岗位评估打分 9月8日 统计分析岗位评估分数 9月9日 确定岗位级别评价矩阵 版权所有 , 不得翻印 第*页
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龙湖地产企业薪酬数据分析报告
龙湖地产 企业薪酬数据分析报告 06/16/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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和君创业薪酬管理咨询报告
奇正藏药 薪酬管理咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 引言……………………………………………………………………… ..4 一、奇正现行薪酬体系的分析………………………………………… ..5 ㈠现行薪酬体系结构框架………………………………………… … ..6 ㈡调查中员工的看法……………………………………………… … ..9 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…………………………………… . 10 ㈣现行薪酬体系重建的必要性……………………………………… . 11 二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………… .…… 12 ㈠薪酬体系项目的工作目标……………………………………… … 13 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2页 ㈡面向未来的价值理念…………………………………………… ㈠薪酬体系的基本政策………… .………...……………….………. …32 ㈡奇正选择的薪酬体系…………………………………………… … ..33 ㈢薪酬总额预算…………………………………………………… … ..34 ㈣薪酬结构………………………………………………………… … ..36 ㈤不同人员的工资组合……………………………………… .. ………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………… . ……….39 1. 职能等级工资…………………………………… ..……………. ….39 ⑴ 职能工资等级表的确定……………………………………… … 43 ⑵ 职能等级的进入………………………………………………… 46 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整…………… ..……..………56 2. 津贴补助………………………………………………………… . 3. 奖金………………… .………………………………...…………...62 ⑴ 业绩奖金……………………………………………………… … 63 ⑵ 销售提成奖… .………………………………………..………. …64 ⑶ 年薪…………………………………………………………… … 65 后记……………………………………………………………… .…….67 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4页 引 言 二 00 一年四月二十日至 二十八日 , 和君创业研究咨询有限公司专家组 在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问 卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃 奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求， 找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5页 一、奇正现行薪酬体系的分析 ㈠现行薪酬体系结构框架 ㈡调查中员工的看法 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ㈣现行薪酬体系重建的必要性 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6页 ㈠奇正现行薪酬体系结构框架 基本工资 固定工资 职务工资 工龄工资 创业津贴 工资 津 贴 误餐交通 地区津贴 其它津贴 薪酬体系 浮 动 工 资 ----- 奖金 “ 三金” 福利 意外伤害险 冬季取暖补贴 补 夏季降温补贴 贴 节日慰问 劳动 保护 普通劳保 特殊岗位劳保 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7页 2001 年某月工资表 部门 姓名 XX部 XXX XXX XXX XX部 XXX XXX XXX 合计 比重 （%） H&J 基本 职务 创业 工龄 地区 各种 误餐 医药 应发合 部门 工资 工资 补贴 工资 补贴 补贴 交通 费 计 合计 1000 1700 40 290 420 90 3540 500 300 50 290 250 60 1450 400 50 140 70 40 700 5690 1000 1200 40 290 420 90 3040 500 300 60 290 250 60 1460 400 50 30 240 170 40 880 5380 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070 34 33 0 2 0 14 和君创业研究咨询有限公司 14 3 100 第 8页 2001 年某月工资统计表 部门工资 部门工资 各级部门 职能各部 部门平 离散度 最高最低 (类)部门(人数) 合计(元) 权重(%) 权重(%) 门权重(%) 均(元) 倍数 A办公室（16） 16730 6 14 1046 719 8 A人力资源部（5） 9790 3 8 1958 1235 5 A财务部（23） 35020 13 29 1523 683 6 A总工办（5） 9150 3 7 1830 1442 6 A生产部（7） 9270 3 28 8 1324 767 5 B 董事长办（4） 9870 3 8 2468 1789 4 B企业事务部（3） 5060 306 2 4 1687 1 B国际合作部（3） 6310 2 5 2103 876 2 B供应部（4） 6520 2 9 5 1687 569 2 C质管部（5） 5980 2 5 1196 516 3 C网络中心（3） 3520 1 3 1173 764 3 C审计部（1） 2020 1 2 2020 1 C实验室（1） 780 780 0 1 1 C法务部（2） 2730 1 5 2 1365 940 3 合计 122750 43 43 100 11000 车间（11） 4 4 1000 148 2 2390 药浴中心（2） 1 1 1195 431 2 42900 林芝（28） 15 15 1532 972 16 106850 营销总部（32） 37 37 3339 2891 20 统计 285890 100 100 100 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9页 4 车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37% 奇正工资分布情况示意图 A类部门65% B类部门22% C类部门 H&J 和君创业研究咨询有限公司 A办公室 14％ A人力资源部 8％ A财务部 29％ A总工办 7％ A生产部 8％ B 董事长办 8％ B企业事务部 4％ B国际合作部 5％ B供应部 5％ C质管部 5％ C网络中心3％ C审计部 2％ C实验室 1％ C法务部 2％ 第 10页 各类部门工资最高 & 平均 & 最低的平均水平 4000 3500 3000 2500 最高 平均 最低 2000 1500 1000 500 0 大部门 H&J 中部门 和君创业研究咨询有限公司 小部门 第 11页 部门平均工资一览表 单位：元 /月 4000 3339 3500 3000 2468 2500 2000 1500 1958 1046 1830 1523 1324 2103 1687 2020 1687 1196 1173 1000 1365 780 1532 10001195 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12页 入司时间与工资的关系 3000 2500 2476 2480 2230 2107 1949 单位（元/月） 2000 1464 1500 1100 1120 1年 0年 1000 500 0 7年 6年 5年 4年 3年 2年 工作时间 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13页 学历与工资的关系 工资（元/月） 3500 3000 3000 2500 2000 2291 1915 1297 1500 1341 1141 900 1000 666 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14页 工资分布情况分析 : ● 从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全 部工资总额的 43 ％，营销公司的工资总额占 37 ％，林芝厂的工资总额 占 15 ％ ● 在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（ 13 ％），仅次于 营销公司（ 37 ％）和林芝厂（ 15 ％），在职能部门中，其工资总额最 多、比重最大，高达 29 ％，远远高于排在第二位的办公室（ 14 ％）。 ● 在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为 14 ％，是另外 几个 A 类职能部门的 1.7 倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所 以我们认为办公室的工资总额是合理的。 在职能部门 A,B,C 三类部门中的工资情况是： ● 在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的 1.13 倍，是小部 门的 1.97 倍。 ● 在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.77 倍，是小部 门的 1.18 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15页 ● 在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.47 倍，是小部 门的 0.99 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16页 奖金： ● 对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。 ● 依据：工作 6 个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间 及 职务。 ● 种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “ 先进部门奖”，“特殊贡献奖”。 ● 比例：依据 2000 年度奖金分配方案，经初步测算 , 2000 年工资、 奖 金比例大约为 8.6 ： 1.4 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17页 ㈡调查中员工的看法： ● 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分 2.9597 分，在 28 个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最 低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 ● 员工在建议栏中写到： “ 应建立一套科学的薪酬制度” “ 薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “ 薪酬应与绩效挂钩” “ 薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水， 以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “ 责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明 确其 H&J 努力方向及可望得到的报酬” 和君创业研究咨询有限公司 第 18页 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 ● 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。 ●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。 ● 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 ● 薪酬是基于个体的 , 不是基于团队的。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19页 由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体 , 使 公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员 工以合 理回报。 ●不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 ● 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平 的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展 作贡献， H&J 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 和君创业研究咨询有限公司 第 20页 ●不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21页 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ● 使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。 ● 公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。 ● 为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交 给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为 工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。 ● 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22页 ● 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 ● 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二 者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 ● 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正 集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特 征和 发展需要的薪酬体系方法。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23页 ㈡面向未来的价值分配理念： 知识 企业家 劳动 资本 创造了 公司的全部价值 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24页 价值理念表 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创造 者 价值贡献 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25页 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26页 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 H&J 2 和君创业研究咨询有限公司 第 27页 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28页 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） H&J 和君创业研究咨询有限公司 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 第 29页 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） H&J 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 和君创业研究咨询有限公司 第 30页 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 H&J 和君创业研究咨询有限公司 还有多少潜能开发 第 31页 价值分配的依据 贡 才能 价值分配 的依据 责 任 H&J 献 风险承诺 工作态度 和君创业研究咨询有限公司 第 32页 价值分配形式 经济利益 价值分配形式 组织权利 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33页 报酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 H&J 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 和君创业研究咨询有限公司 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 第 34页 薪酬体系的几点说明： ● 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 ● 经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 ● 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35页 ㈢目前主要的几种工资制度 • 职务工资 制 H&J • 年功工资 制 • 职能工资 制 和君创业研究咨询有限公司 第 36页 职务工资制 职务工资制的特点： 根据职务（岗位）的性 质、地位和责任大小确 定工资。 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列 弊端 • 它是围绕职务价值 和职务价值评价运转的。 •攀附权威、谋求高职、出 工不出力，使职位失去价， 人不值这个钱 • 实质上它是把价值 创造因素具体化为职务 （岗位）的价值。 •其它难题 职务的稳定性 职务稳定晋升困难 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37页 年功工资制（年功序列工资 制） 年功工资制的特点： •根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。 H&J 年功工资制的缺点： •造成资格晋升过度，弄虚作假， 把资格当人情（评聘分离的原 因） •资格作为一种才能的认定，是 能上不能下的，造成资格等级 结构的“倒三角型”（威胁到 工资等级差） •以往的贡献并不能确保现实与 未来也会作贡献 和君创业研究咨询有限公司 第 38页 职能工资制（职能资格等级工 资） •根据员工的职务执行能力，按资格等级 确定工资。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的 合理内核，把价值创造因素具体化为不同 等级水平的职务执行能力，按照每个人的 实际职务能力确定工资。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39页 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 ㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 H&J ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容 和君创业研究咨询有限公司 第 40页 ㈠薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据 : •确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） •确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） •把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资 管理过程，展开系统的激励 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41页 ㈡奇正选择薪酬体系 •针对奇正集团的组织和人员结构 , 为了充分体现 薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致 认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列 方法。 •对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提 成法。 •对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人 才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取 年薪制。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42页 ㈢薪酬总额预算 公司支付能力 决定薪酬总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43页 •薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额 = 上年销售收入 × 年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 44页 ㈣薪酬结构 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 职能工资 薪酬结构 津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 奖金 第 45页 ㈤不同人员的工资组合： 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46页 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制 度。 代号 含义 H&J A B C1 C2 职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金 C3 年薪 工资分类 适用范围 工资结构 系数值 一 总部职员 k*A+B+C1 k=1.0 二 营销人员 k*A+B+C2 k=0.5 三 要职要员 k*A+B+C3 k=0.5 和君创业研究咨询有限公司 第 47页 ㈥薪酬体系的内容 1. 职能等级工资制的基本框架 ⑴ 职能等级工资表的确定 ⑵ 职能等级的进入 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整 ⑷ 与薪点相结合的职能工资的调整 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48页 ⑴ 职能等级工资表的确定 •为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中 间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是 为了保持薪点的连续性。 •在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保 持着固定的级差。 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49页 重叠式 十 等 职 级 三 等 3029……... 3 2 1 H&J 二 等 一 等 和君创业研究咨询有限公司 第 50页 职能等级工资薪点表（表 5 ） 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 H&J 一 二 三 四 五 六 七 八 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250 800 1200 1700 2300 3000 3950 5050 6450 820 1240 1760 2380 3100 4080 5210 6650 840 1280 1820 2460 3200 4210 5370 6850 860 1320 1880 2540 3300 4340 5530 7050 880 1360 1940 2620 3400 4470 5690 7250 900 1400 2000 2700 3500 4600 5850 7450 920 1440 2060 2780 3600 4730 6010 7650 940 1480 2120 2860 3700 4860 6170 7850 960 1520 2180 2940 3800 4990 6330 8050 980 1560 2240 3020 3900 5120 6490 8250 1000 1600 2300 3100 4000 5250 6650 8450 1020 1640 2360 3180 4100 5380 6810 8650 1040 1680 2420 3260 4200 5510 6970 8850 1060 1720 2480 3340 4300 5640 7130 9050 1080 1760 2540 3420 4400 5770 7290 9250 和君创业研究咨询有限公司 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 第 51页 ⑵ 职能等级工资的进入 对任职资格进行类别划分 任职资格含义 任职资格是指承担职务（岗 位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、 技能与体能； • 专业技能：经验、 熟练程度； • 个人品质：职业道 德、修养。 H&J 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务 （岗位）资格与能力的制度性 区分。 分层：按资格能力 的高低，分出不同高低层次， 是纵向划分。（如：管理层， 操作层） 分类：按承担职务 （岗位）的性质，分出不同内 容的资格能力，是横向划分。 （如：管理类，事物类，生产 类，市场类等） 和君创业研究咨询有限公司 第 52页 任职资格职类划分表 ( 分类 ) ( 表 1 ） 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员 董事长 总经理、副总经理 部门经理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 H&J 会计、工程、经济 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 生产、维修、调试 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 和君创业研究咨询有限公司 第 53页 任职资格等级划分 ( 分层 ) 职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。 • • • • • • • 等级因素 H&J 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境 和君创业研究咨询有限公司 第 54页 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限， 即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任 职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会 根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的 职能等 级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 55页 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差 距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司 成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自 我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求， 员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的 提高与考核结果。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 56页 职类区间（表 3 ） 职类 职层 经营类 职等 高 十 层 九 八 中 七 层 六 五 四 基 三 层 二 一 H&J 管理类 专业类 和君创业研究咨询有限公司 业务类 操作类 事务类 第 57页 职务等级表（其中每个职等中又分为 30 个级别）（表 2 ） 职层 M S J H&J 职类 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 管理 专业 业务 操作 事物 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物员 和君创业研究咨询有限公司 第 58页 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑 了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比 赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工 , 按照以往的工资惯性转入职能 工资制度中，为每个人确定任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才 能真正运转起来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 59页 •薪等的进入（确定起跑线） •“ 薪等”根据职务等级表（表 2 ）和职类区间（表 3 ）确定，不能 完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。 •若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 60页 薪级的进入： 薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表 4 ）。 薪级进入区间表（表 4 ） 学位 薪级 初中 （小学） 高中 （中专） 大学 （大专） 硕士 （MBA ） 博士 （博士后） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 61页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整： •换算：将考核结果换算成分值。参阅表 6 。 人事考核积分表（表 6 ） H&J 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 和君创业研究咨询有限公司 第 62页 •薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分 的累计分值。参阅表 7 。 薪级调整基准（表 7 ） 累计分值(半年两次) 10 9，8 7，6，5 4，3 2 H&J 升（降）级 +2 +1 0 -1 -2 和君创业研究咨询有限公司 第 63页 薪等调整： •调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） •调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级， 然后再综合一、二、三、四季度的总得分调 整薪等 （薪 级）参阅表 8 。 薪等调整基准（表 8 ） 累计分值K(一年四次) 18≤K≤20 12≤K≤17 8≤K≤12 K≤8 H&J 升（降）等 +1 0 -1 和君创业研究咨询有限公司 下岗 第 64页 薪等调整 •调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则 晋等 ; 否则，则在年末调升两次薪级。调整后， 若此时所 在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等， 工资向高靠； 否则，不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资， 则 降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整 后，若此时所 在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等， 工资向低靠； 否则，不降等。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 65页 薪等调整 •补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后， 薪级的确定依工资表对应金额下靠。 •自然升等：在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。 •自然退等：在某一等中薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退 到比其低一等对应金额的薪级。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 66页 等级关系图（每一等有可分 N 级） 升等 2等 30 级 29 级 1 等 晋 级 30 级 29 级 3级 2级 1级 H&J 3级 2级 1级 和君创业研究咨询有限公司 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 第 67页 ⑷ 薪点与职能等级工资的结合： • 将薪等（十等）薪级（ 30 级）组成的职能工资表（见表 8 ）中的 数值看作薪点，且暂定为 1 ： 1 关系（即 1 点 =RMB1 ） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是： 上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润 增长 50% ，则可定为 1 点 =RMB1.2 ；若明年净利润减少 50% ，则可 定为 1 点 =RMB0.8 。） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 68页 2. 津 贴 （ 1 ）藏区津贴 （ 2 ）加班津贴 （ 3 ）出差津贴 （ 4 ）管理津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 69页 （ 1 ）藏区津贴 •发放对象：长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。 参阅表（ ） •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 藏区津贴一览表（） 所在职务等级 藏区津贴(元/月) H&J 一等 — 三等 600 四等 — 七等 八等 — 十等 800 1200 和君创业研究咨询有限公司 第 70页 （ 2 ）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法 定休假日加班，以及八小时工作日的延长作 业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资” 计 算 , 加班以小时计算单位，不足一小时略去。 参阅表（）。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 加班津贴计算表（） 加班类别 延长工作时间 休息日加班 法定休假加班 加班津贴 1.5*N*1/(22*8)*A 2.0*N*1/(22*8)*A 3*N*1/(22*8)*A 注： N--- 加班的小时数； A--- 月职务工资 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 71页 （ 3 ）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外） •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 出差津贴支付表（） H&J 职务等级 一等---三等 四等---七等 八等---十等 出差津贴（元) 20 50 100 和君创业研究咨询有限公司 第 72页 （ 4 ）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅 表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 管理津贴支付表（元 / 月） H&J 职等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 管理津贴 （元/月） 100 200 300 400 500 600 和君创业研究咨询有限公司 第 73页 3. 奖 金 ⑴ 业绩奖金 ⑵ 超额提成奖 ⑶ 年薪 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 74页 ⑴ 业绩奖金 •发放对象：全体员工 •发放时间：年终一次发清 •发放依据：按一年四次的考核结果，参阅表（） 业绩奖金发放表（表 9 ） 累计分值K（一年四次） 20,19,18 17,16,15 14,13,12 其它 奖金额 3* 月工资额 2* 月工资额 1* 月工资额 0 说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后 调整完（等和级）的月工资额。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 75页 ⑵ 超额完成任务奖 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销 售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 76页 ⑶ 年薪 •发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要 员实行“贡献年薪制”。 •发放依据：年薪的额度根据 “职能工资等级”，以及考核结果确定。 •发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表 10 《贡献年薪额度 基准表》） •与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无 论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资 等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 77页 贡献年薪基准额度表 ( 表 10) 考核 S A B 十 30万 15万 8万 九 20万 10万 5万 八 10万 5万 3万 七 5万 3万 1万 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 78页 每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努 力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个 员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务 的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务 的价值充分发挥出来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 79页
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薪酬满意度调研问卷
薪酬满意度调研问卷 调查问卷说明 （1）本调查问卷共有 10 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。 （2）你可以匿名填写此问卷。 （3）本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心 地做答。 （4）当你有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将无效处理。 （5）请你按实际情况做答，否则将影响调查结果。 你的姓名： 所在部门： 你的职位： 你的岗位： 入职年限： 你的年龄： 性别： 学历程度 1、你对自己努力付出与工資回报二者公平性的感受是（ ） A 完全公平 B 基本公平 C 不确定 D 不公平 E 非常不公平 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 2、你觉得目前的工資就是你个人价值的体现吗？ A 肯定是 B 应该是 C 不确定 D 不是 E 绝对不是 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 3、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） A 非常强烈的激励 B 较强的激励 C 不确定 D 激励性不够 E 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 4、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） A 非常吸引 B 较吸引 Ｃ 不确定 Ｄ 不够吸引 Ｅ 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ５、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） Ａ 非常简洁且易于明白 Ｂ 比较简洁 Ｃ 不确定 Ｄ 有些繁杂 Ｅ 非常 晦涩难懂 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ６、你对公司经济福利的看法是（ ） A 多种经济性福利，且额度合适 B 多种经济性福利，但额度过低 C 不确定 D 基本上没什么经济性福利 E 完全没什么经济福利 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 7、你觉得目前企业的发展与员工工資增长的关系是（ ） A 利润增长时员工一定会得到工資增长 B 利润增长时员工可能会得到工資增长 C 不确定 D 利润增长时员工不会得到工資增长 E 利润增长时员工绝对不会得到 工資增长 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 8、你觉得公司大部分员工辞职（ ） A 因为薪酬的不合理而直接导接 B 和薪酬有一定的关系 C 不确定 D 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 和薪酬没什么关系 E 绝对与薪酬问题无关 9、公司薪酬与福利管理方面的制度（ ） A 非常完善 B 大多数需要的制度都有 C 不确定 D 规度制度较少 E 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 10、关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点？（ ） A 通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 B 我工作的基本目的就 是为了挣一份工資 C 干什么工作都是次要的，只有要钱赚 D 给我多少钱，我就干多少活 E 没有钱， 什么也别谈。 非常谢谢你完成了这份调查问卷！不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出 的观点需要表达，如果有，请把它们写出来：
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领取薪酬调研报告的相关事宜
领取薪酬调研报告的相关事宜 凡参与吴江经济开发区2007年度企业薪酬调研的企业请于11月30日起 至吴江经济开发区人力资源服务中心领取。（参加调研的公司限领一本） 具体流程如下： 1、填写《调研报告领取单》，并加盖公章； 2、完成《薪酬调研反馈问卷》； 3、公司相关人员携带上述资料至吴江经济开发区人力资源服务中心，进行 报告领取，签字确认。 《调研报告领取单》 盖章： 公司名称： 领取人： 报告数量： 联系电话： 1本 备注： 传真： 参加调研企业。 薪酬调研反馈问卷 一、您对于本次薪酬调研工作的整体评价： □ 很好 □ 还可以 □ 不好，有待提高 □ 很差 二、您对薪酬调研的周期评价是： □ 周期很短 □ 一般 □ 周期偏长 □ 周期太长 三、您对我们服务的响应速度的印象： □ 反应迅速，我很满意 □ 还可以 □ 反应很慢，有待提高 四、您对调研服务人员专业水平的评价： □ 很专业 □ 中等 □ 水平一般 □ 不专业，我不满意 五、在与调研工作人员的沟通过程中，您感觉： □ 很愉快，每次都能解决问题 □ 还可以 □ 一般，没什么印象 □ 很差，沟通不好 六、对于薪酬报告的作用，您觉得： □ 很好，对公司很有帮助 □ 还可以 □ 不好，基本没什么帮助 □其它 七、对于今后我们的薪酬调研工作，您的反映： □ 我们还会参加 □不参加 □ 不确定，视情况而定 八、如果可以，我们想听听您在其它方面的建议： 我们竭力服务企业的需求，因此，我们倾听企业的声音。
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智联09年中薪酬调研报告
智联招聘特别推出 2009 年上半年职场人与大学生薪酬盘点，为大家梳理一下各行业、各区 域、各城市、各类企业中，不同职位级别的职场人的薪酬状况和薪酬增长情况（横轴的 1-7 分别代表智联招聘职位等级标准，详情参见文尾说明）。 一、年度现金收入总额回归分析 1.不同行业间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 高科技行业薪酬水平稳居高位，排名第一。高科技，房地产，金融在行业排名中名列 3 甲。随在岗者层级的升高，各行业的薪酬水平逐渐拉大。高科技行业高管的薪酬水平为医药 行业高层的 2 倍。 2. 不同区域间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 包含北、上、广、深的一级城市区域的薪酬明显高于二、三级城市。与 2008 年年终相比， 一级城市与二级城市间的薪酬差距有所减小；三级城市与二级城市的薪酬差异略有增加。 三级城市的整体薪酬水平约为一级城市的一半。不同区域城市之间的薪酬水平差距明显。 3. 不同城市间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 北、上、广、深四个城市的薪酬差距较为接近，上海的薪酬水平最高。北京和深圳的薪酬 水平非常接近，分列第二位、第三位。广州排名第四比北京、深圳略低。天津，大连等二级城 市与排名前四的城市的一级城市有较为明显的薪酬差距。其中，深圳和广州的各层级间的 薪酬差距较为明显，最高层级的薪酬水平是最低层级的 20 倍以上。 4. 不同企业性质间年度现金收入总额回归分析 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 外商独资（欧美企业）以及合作/合资（欧美企业）的薪酬仍稳居排行榜的前两位。外 商独资（非欧美企业）和合作/合资（非欧美企业）的薪酬水平明显低于欧美企业，分列第 三、第四位。民营/私营、国有企业与外资企业间的薪酬差距有所缩小，但仍分列第五、第六 位。其中，合作/合资（非欧美企业）与民营/私营企业的薪酬差距随着层级的升高而减小， 高层的薪酬数据回归值极为相近。 二、薪酬增长率分析 1. 不同行业间薪酬增长率比较 根据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年薪酬数据分析结果显示： 2009 年企业涨薪幅度平均为 7.8%。其中，高科技行业涨薪幅度为 8.76%，位列第一。制 造业涨薪幅度略低于高科技行业，为 8.04%，位列第二。金融行业的涨薪幅度为 7.78%，位 列第三。房地产行业的排名与上年相比有所上升，排名第四。医药行业和消费品行业分列第 五，第六。高科技行业和金融虽然仍排在第一位和第三位，但涨薪幅度大幅跳水。相较之下， 传统行业的薪酬增长虽受到一定影响，但变化不大。 2.不同企业性质间薪酬增长率比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 企业在薪酬增长幅度上有不同程度的下降。民营企业和国有企业的薪酬增长幅度分列 第一，第二。外商独资（欧美）企业和合资（欧美）企业的薪酬涨幅与上年相比降幅较大， 分别为 7.3%及 7.57%，排名下滑到第三位和第四位。合资（欧美）企业与合资（非欧美）企 业的薪酬涨幅近一步缩小，分别为 7.3%及 7.18%。 三、毕业生薪酬水平分析 1. 不同企业性质间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同性质企业的毕业生给薪相对于 2008 年均有不同程度降低。2009 年毕业生给 薪最高的仍是外商（欧美）独资企业，为 3,424；合资（欧美）企业次之，为 3,139。国有 企业的毕业生薪酬为 2,192，下滑幅度最小；独资（非欧美）企业的毕业生薪酬下滑幅度 最大，达到了 8.56%。 2. 不同城市间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 2009 年不同城市企业的毕业生给薪情况与 2008 年相比有所降低。其中，上海的毕业生 起薪的平均值为 2,691，下降了 9.73%；北京的毕业生起薪平均值为 2,655，下降了 7.56%，深圳的毕业生起薪平均值为 2,575，下降了 5.2%；广州的毕业生期望薪酬下滑 5.2%，为 2,573。大连，天津等二级城市的毕业生起薪降幅低于一级城市。 3. 不同行业间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 金融行业毕业生起薪最高，为 2,417，仍排名第一，但降幅最大，与上年相比下跌 11.3%。 高科技行业排名第二，为 2,375，最为抗跌，降幅仅为 1.29%；房地产行业与制造 业分列第三，第四。 4。不同学历间毕业生起薪点比较 据智联招聘薪酬数据研究中心对 2009 年上半年的薪酬数据分析结果显示： 不同学历毕业生给薪情况相对于 2008 年均有不同程度降低。硕士毕业生起薪点为 2,741，下滑了 11.18%；本科毕业生起薪点为 1,825，下滑了 11.37%；大专毕业生起薪点 为 1,375，下滑了 13.14%8；博士毕业生起薪点的变化较小，仅为 1.89。 备注： 图表中横轴的数字 1－7 为智联招聘职位等级标准 根据岗位的工作内容和特点，智联招聘将所有的岗位分为 7 个公司内部等级，这些等 级分别是： 战略规划级（等级 7） 公司战略规划级人员主要包括设定公司远景目标的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生 首要或直接的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于战略规划级。 专业战略规划级（等级 6） 专业战略规划级人员主要包括制定部门战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门 的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生首要或直接的影响，如：市 场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于专业战略规划级。 中层经营管理级/资深专业级（等级 5） 中层经营管理级/资深专业级主要包括制定经营计划或具有资深专业要求的岗位，这些 岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部 门的短期目标产生直接影响，如：财务经理、项目经理、销售经理、资深顾问等岗位通常属 于中层经营管理级/资深专业级。 基层经营管理级/高级专业级（等级 4） 基层经营管理级/高级专业级主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生直接影响， 如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师、高级顾问等岗位通常属于基层经营管理 级/高级专业级。 专业级（等级 3） 专业级主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完 成具有一定困难的工作，如：销售代表、工程师、会计等岗位通常属于专业级。 初级专业级（等级 2） 初级专业级主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用 自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、出纳、助理工程师等岗位通常 属于初级专业级。 操作级（等级 1） 操作级主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作 级。
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(盛高培训之六)薪酬体系设计技术(之三)资料
薪酬体系设计技术 如何设计福利制度 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福 利 二、福利与工资的共性 三、福利与工资的区别 工资 福利 四、福利与工资的关系 y （福 利） C=X + Y X （工 资） 五、福利体系的基本构成 法定福利 福利体系 统一福利 专项福利 六、法定福利的项目 社会保险 法定福利 住房公积金 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政 策） 七、统一福利的项目 统一福利 八、专项福利的项目 专项福利 九、当前企业福利的难点与热点 十、福利的发展趋势 办法： 十一、一些值得思考的福利问题
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(盛高培训之四）薪酬体系设计技术（资料1）
薪酬体系设计 与操作流程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1 ） 主 要 内 容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 多种方式 双方约定 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 劳资互惠 层次需求 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 1 社 交 安 全 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2 ） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 工资体 职务型 系 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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团队绩效考核培训
团队绩效考核培训 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 创办展览会 设计的质量 装运展品 最终产品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 为了避免因为竞争导致不合作，可以： － －附加“行为考核” 附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 －或者引入“考核面谈”制度 ••注意与人力资源部门的合作 注意与人力资源部门的合作 ••做好标准化工作： 做好标准化工作： － －考核目标标准化 考核目标标准化 －考核程序标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 健康等综合的价值存量。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的 和？ 不 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 设定达到目标的期限 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 职务工资 不 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 休假奖 年终奖 津 贴 岗位津贴 工作津贴 福利 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 住房信贷 大病医疗保险 带薪休假 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并 不 取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封 动 不地 照搬其他公司的薪酬方案并 不 可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其 足 不， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的 足 不， 从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展 不 断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 确定本企业的付 酬原则与策略 酬原则与策略 职务设计与职 职务设计与职 务分析 务分析 职务评价 职务评价 工资结构设 工资结构设 计 计 企业文化及策略 企业文化及策略 等文件 等文件 组织结构设计 组织结构设计 职务说明书 职务说明书 确定付酬因素 确定付酬因素 选择评价方法 选择评价方法 确定并绘出 确定并绘出 工资结构线 工资结构线 工资状况调查及数 工资状况调查及数 据收集 据收集 工资分级与定薪 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 工资制度的执行控制 与调整 与调整 行业及地区调查 行业及地区调查 工资范围及数值 工资范围及数值 的确定 的确定 竞争力与成本控制生 竞争力与成本控制生 产指数调整等 产指数调整等 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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【咨询报告】远卓-中远涂料经营部薪酬、考评建议方案
机密 中远工业薪酬、考评建议方案 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • • • • • 远卓管理顾问在 7 月 12 日、 13 日对中远工业公司周协东书记、张明华 副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； 7 月 13 日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华 副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； 7 月 18 日至 7 月 26 日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总 部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷 36 份，其中北京 29 份，天津 7 份；回收问卷 35 份，其中北京 28 份，天津 7 份；经统计， 共有 34 份问卷有效； 7 月 17 日至 7 月 24 日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分 计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 不知道 59% 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， 有/基本 有 26% 适中 26% 偏低 74% 没有 15% 有效样本数： 34 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 平，小幅度上调具有合理性 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理？ 不知道如 何计算 24% 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 合理 26% 不合理 50% 有效样本数： 34 •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 不融洽 9% 一般 47% 融洽 44% 有效样本数： 34 直接选择“不融 洽”的员工不多， 但大多数员工选择 的是比较中性的选 项，可见内部沟通 气氛有进一步提高 的空间和可能性 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （一） 诊断结果 薪资水平 改善建议 •总体水平出于中游 •将月度业绩奖金并入固定收入部分 •销售和高级管理岗位比市场水平低 •结合具体岗位现状将固定薪水提高 5 ％－ 10 ％ •各项福利对员工的吸引力较大 ？ •保留现有各种福利，同时注意将“福 利是收入”的意识强化 薪资结构 •总体分类不合理 •薪资结构调整为固定加浮动加奖金， •浮动工资变化非常小，不能体现变 动性 具体结构见本文件后续部分 •各种岗位的薪资结构没有区分，不 能体现岗位职责的不同 ？ •各个岗位根据自身对工业公司的贡献 及工作特性等因素，固定与浮动比例随 之变化 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （二） 诊断结果 改善建议 •考评指标的选取带有很大主观性 考评指标 •所有考评指标都无法量化，不能计算 •指标过多 ？ •指标建议在 3-6 个 •不同的工作性质、不同岗位 KPI 指标 应不同 •指标未能体现岗位差异 •考评指标与业绩没有直接相关性 考评与薪酬相 关性 KPI 指标围绕工作，设计客观、可量 化 •考评成绩与当期收入没有直接相关性 •通过公司计划分解，设计各个层次与 公司业绩紧密相关的 KPI 指标 •考评指标与工作计划没有直接相关性 •个人收入直接与考核结果挂钩 •考评本身与薪酬挂钩程度受到员工置 疑 •拉大激励部分差距 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * ？ •就将执行的考核激励方案充分与各层 级员工通过，宣传 对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结 （三） 诊断结果 晋升空间 改善建议 •目前的职级序列和薪资序列不能让员 工看到自己的晋升空间 •设计多阶梯晋升通道，让员工可以预 期自己的发展道路 ？ •通过人员培养调整人才结构 公平性及 •现在的薪资内部公平性是简单的平均 性，不是真正公平 •变季度奖为半年奖，拉开一次性业绩 收入差距 •外部竞争性在市场检验下，经由关键 人才的离职已经显现 •调薪不仅根据薪点表，更要结合当时 的市场价格 竞争性 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved ？ •充分利用中远的福利和声誉吸引员工 * 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题： 中远工业合理 的薪资体系 外 部 竞 争 性 - 国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 高 内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 销售人员 • 经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 中远工业公司 • 其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 非销售人员 • 非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 经营总部 销售人员 利润分 享计划 年 奖 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 提 成 • 销售人员每个季度以回款额为基数，根据销 售目标考核情况计算提成 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 基 本 工 资 级序列给与各类人员不同的上升通道 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 非销售人员 利润分 享计划 年 奖 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 奖 金 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 其他部门 利润分 享计划 年 奖 • 当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖 金 •奖金与 KPI 考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 年 奖 年 奖 与业绩联系 半 年 奖 • 年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 不紧密 奖 金 年终奖没有与 / 公司利润联系 季 度 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 提 成 • 拉开差距 • 在季度奖金和半年奖金中选 取一项 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 和业绩奖金两个 基 本 工 资 部分组成 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 奖金密切与绩效考核结果联 系 设计薪酬构成 * 季 度 奖 金 半 年 奖 金 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受 风险 ? © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * ? 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专家 高级技工 中级技工 初级技工 见习技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 资深专业 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 中级经理 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 高级经理 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 高级辅助 人员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 高级经理 专家 中级经理 资深专业 人员 初级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据 岗位及操作熟 练程度分级 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 职位序列 高级经理 中级经理 初级经理 高级辅助 中级辅助 初级辅助 后勤序列 • 设定各个不同浮动标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 • 适当的浮动比例保持 有效激励 浮 动 比 例 • 浮动比例应该是风险 可接受范围内 预算年收入 15 10 8 10 8 6 3 销售序列 预算年收入 销售总监 20 大区主任 15 区域经理 12 中高级销售人员 10 初级销售人员 8 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 3：7 浮动比例 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 0.25 - 0.5 - 业务 人员 经理 人员 辅助 人员 5：5 提成比例 8：2 年奖比例 注：表格中均为假设数据 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 初步确定的人 工成本 * 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 资深销售 人员 高级经理 中级销售 人员 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 初级经理 初级销售 人员 中级专业 初级专业 见习 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 4 ： 6 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 见习销售 人员 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（ 3 ： 7） • 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同浮 动比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 * • 依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 • 浮动比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 经营总部薪酬序列 总部薪酬序列 职级序列 薪酬序列 经理人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 基本工资 后勤辅助人员 基本工资 高级经理 M12 M13 中级经理 薪酬序列 基本工资 职级序列 薪酬序列 辅助后勤人员 职级序列 薪酬序列 S11 专家 S11 S12 专家 S12 A11 S13 M22 S21 S13 M23 S22 S21 A13 S23 S22 A21 资深专业 M31 S24 M32 S31 M33 基本工资 辅助后勤人员 M21 M24 初级经理 职级序列 经营管理专业人员 M11 中级专业 S32 资深销售人员 高级辅助 S33 S41 初级专业 S42 S43 S51 见习 A12 S31 A24 S32 A31 S33 A32 中级销售人员 A22 S34 A23 A24 S44 初级销售人员 A31 初级辅助 A32 S52 A33 S53 A34 见习销售人员 A33 A34 S42 A41 S43 A42 初级专业人员 A43 S51 A44 S52 A51 S53 A42 中级专业人员 A23 S41 S44 A41 见习 A22 S24 A21 中级辅助 高级专业人员 A12 A11 A13 S34 S23 资深专业人员 见习专业人员 T12 T13 T21 中级技工 T22 T23 T24 T31 初级技工 T32 T33 T34 A52 A53 A43 T11 高级技工 T41 见习技工 T42 T43 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加 5%~10% © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 基本工资 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 确定工资水平 确定职级 确定薪级 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 专家 资深专业 专家 资深专业 中级专业 中级专业 初级专业 初级专业 举例 基本工资 S11 8500 S12 S13 S21 S22 S23 S24 S31 S32 S33 S34 S41 S42 S43 7800 7200 6900 6300 5700 5100 4500 4000 3500 3000 2600 2300 2000 基本工资： 3500 元 / 月 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 专业人员序列 的任职要求和认证。 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 套入试算结果 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 考评指标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 关键业绩指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 计划 指标 计算 奖惩 公司经营目标 举例 财务目标 •财务预算用财 务指标表达，是 计划的货币化体 现方式 两者必须 协调制订 非财务目标 财务预算 经营计划 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 • …… 协 调 与 相 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 部 门 部 门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 部 门 部 门 互 融 合 部 门 * •经营计划用计 划方式表达 , 预 算的制定往往从 计划开始 部 门 部 门 部 门 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 计划 指标 计算 奖惩 举例 内容： 负责人： 部 门 • 工业公司预算 和经营计划 • 销售部门 算 • 工业公司高层 经理、财务部 • 财务部门 具体内容： • • • • • 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 …… •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… •…… © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 计划与预 * 公司 KPI 计划表 指标 权重 * 目标 计算公式 资料来源 考核周期 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 * ：公司 KPI 表可以不考虑权重 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 责任部门 KPI 报告表 指标 权重 * 目标 达成情况 原因分析 利润 KPI 报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI 报告表建议在全公司范围内公布 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提升计划 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 示意 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 计划 指标 计算 奖惩 举例 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 资财部 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 * 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 人事部 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 计划 指标 计算 奖惩 公司总经理 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 综合管理部经理 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务经理 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 高 层 人事部 … … 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 中 层 数据库 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同层级人员应 有适合于其职位 的关键业绩指标 所有的考核指标 的数据来源应该 一致 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度 KPI 计划表 销售大区经理年度 KPI 计划表 计划 指标 计算 奖惩 KPI 计划表 举例 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 资料来源 填表时间 考核周期 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 计划 指标 计算 奖惩 举例 月度 / 季度经营会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月 / 季度的工作计 划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 • 总结本期各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 会议时间：半天至一天 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行 360 度评 估 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 评价 KPI 计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI 计划表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 资料来源 填表时间 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI 目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的 KPI 计划表由年度的 KPI 计划表进行分解 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 也同时完成上季度 KPI 评分表填写，季度初一周日内 KPI 评分表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 得分 评价说明 填表时间 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理 KPI 评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的 KPI 评分表，交给人力资源部门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 季度 KPI 评分流程，根据 KPI 系数计算奖金、提成 计划 指标 计算 奖惩 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 1900 万 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 均，得出 KPI 综合评 分 2.5 分 延迟 5 天提 交报告 * 计算综合 KPI 得分 - KPI 得分： 2分 KPI 指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 计划 指标 计算 奖惩 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 计划 指标 计算 奖惩 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写公司总 理奖惩方案， 进行个别交 体奖惩方案 并进行必要 • 由总经理主 的沟通 流 • 听取该被考 持召开高层 评经理人员 经理经营总 的意见和对 结会议，决 初步考核结 定公司的奖 果的陈述 惩方案 • 初步决定该 • 总经理将奖 部门或个人 惩方案向董 的奖惩方案 事会汇报、 批准 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对 KPI 考核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 目的： 交流沟通程序： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 约 1 小时 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved • 双方就考核结果达成共识 * 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： 交流沟通程序： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价应该包括 2 个部分， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 超级明星 表现尚可 考虑发展 中坚力量 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 - 不合理超支费用 60 60-80 80-100 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 100-120 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 公司最低利润目标 目标利润额 变动成本 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 公司利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 公司目标销售额提成点数 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 考核系数是目标完成率 KPI 评分表 得分标准 权 重 资料来 源 目标达成 20 管理部 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 指标 目标 A 产品 销售额 50 B 产品 销售额 5 4 3 2 1 例：某销售人员 A 完成目标， KPI 系数为 1 ， © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 由于在业务刚启动， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数 控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 权 重 资 料 来 源 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 销售毛利 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 销售经理在提成的计算方面的考虑 操作建议 销售经理 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额 * 提成点数 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： x 奖金基数 = 回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 高级经理 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 5 ： 5 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 初级经理 中级专业 中级辅助人 员 初级专业 初级辅助 人员 见习 见习人员 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI 综合评 分 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总公司回报 ------ 公司提取 ------ 利润分享 员工分享公司 完成利润 与 KPI 考核挂钩 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 公司可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由公司确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 为了实现 KPI 考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 1 、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2 、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 KPI 管理 绩效考评 计划 沟通 辅导 考评 改进 制定 KPI KPI 定期汇总 KPI 变更、修订 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 薪酬激励 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 每年初由年度计划会 ，公司人力资源部 门负责生成公司当 期业绩考核报表 议下发公司、各部门 、各职位 KPI 指标 及考核目标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 每季度生成公司 KPI 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 KPI 管理及变更 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 及部门 KPI 报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视 KPI 及目标的合 理性，进行调整，需 要变更的指标进行审 批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 业绩导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 定性指标评分以 5 分为基本单位。 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高公司形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：财务部及部门经理 指标 财务信息准 确率 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 人事处 季度 财务部 半年 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务信息及时准确率：报送报告总数 * 及时率 * 质量系数 / 相应报送报告总数 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率 - 同比本年销售成本率） / 上年销售成 本率 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用 - 预算的管理费用） / 预算的管理费用 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额 - 上期融投资总额） / 上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a) 融资规模增长率或融资总额、 b) 投资净收益 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和 / 销售收入 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数 × 方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额 / 所需的资金总额 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率 / 目标回报率 * 权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002 年年提交 6 个投 资论证项目 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 分析报告提交及时性 企划部 季度 投资项目投资率为 3 个 下属企业经 营监控 20 投资额 10* 目标投资额 3000 万 实际投资额 / 目标投资额 * 权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交 2 个行 业研究报告 及时性 企划部 季度 每个季度提交经营分析 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 分析报告分数 董事会工作 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 其他部门 KPI 指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 资料来源 * 考核周期 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责 KPI 考评体系的实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved * 实施计划表 任务 时间 组织责任人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8 月 5-12 日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI 确认讨论 8 月 5-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 告 © 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved *
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麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告
** 公司薪酬改革汇报 寿险薪酬改革小组 2000 年 7 月 14 日 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 * 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力 成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 * 薪酬改革的原因 WHY ？ 薪酬制度本身的 缺陷 市场竞争加剧 •后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 •即将进入 WTO ，寿险市场更加开 放 •薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 •竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 •员工晋升通道单一 •提升平安整体竞争实力迫在眉睫 平安长远发展要求 •构建内部竞争机制的要求 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 •吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 •外派干部与地方干部差别太大 •薪酬管理不符合专业化要求 •没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行 •薪酬制度不透明，暗箱操作 * 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 * 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 * 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 * 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最 优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 * 薪酬改革目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 * 薪酬改革的原则 •贴近市场原则 •员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场 •公开透明原则 •考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） •前后线分开原则 •前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪） •责任落实原则 •明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •总量可控原则 •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 * 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 系原 体 机构A类额度 机构A类额度 机构前线额度 机构前线额度 机构后线额度 机构后线额度 专业公司额度 专业公司额度 薪酬总量 系新 体 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 * 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选 * 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 减薪幅度 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 * 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 结果 •前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。 •前后线界定 •前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。 •前线薪酬制度 •前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 •前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 •后线薪酬制度 •后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。 •后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 * 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： •学历 •工龄、司龄 •工作表现 •岗位性质 * 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 在新 现在工资体系 参与 晋升 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 的 下 体系 和 考核 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 部机 构 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 A 类 干 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 * 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 专业系列 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 展 电脑 电脑 总 体 发 薪通 过 技 术 津 贴 加 术 人 员 薪 酬 精算 精算 业 技 两核 两核 专 技术 津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 讲师 通过考核加薪 考核 * 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 * 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 * 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •每级经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 * 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 * 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资保费率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 * 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 * 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 * 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励 性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强直线经理职能 * 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 人事 管控 稽 核 监 督 财务 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团 稽 核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团 稽 核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 * 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 前线 后线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） * 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 •将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 •直线经理担负起垂直考核的 职能，部门副手、室主任和 普通员工在很大程度上由部 门负责人直接考核 •年度考核将对考核对象 （部 门和个人）进行 硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调 整和淘汰的 对象 •公司将主要考核组织和团队业绩， 组织和团队业绩决定了个人（经 营班子、部门经理和其他人员） 的薪酬，从而使个人目标与团队 目标更趋一致 •员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 * 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 * 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内， 进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管 控进行负责 * 薪酬改革总结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •平安长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 薪酬改革 原则 •贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则 保障措施 •建立完善的薪酬管理制度 •建立完善的薪酬监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 •加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 •薪酬与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 •向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” •薪酬总量考虑投入、产出、人员发展 •形成了六大机制 内容 •薪酬总量确定方式的改变 •“ 四定”是薪酬改革的重要环节 •前后线界定及其制度建立 •前线薪酬结构 •后线薪酬转套 •机构 A 类干部薪酬改革 •专业技术人员薪酬发展 *
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香港青紫服装服饰公司管理提升和咨询项目薪酬激励与绩效管理方案报告
机密 香港衣讯（国际）服装服饰有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 2007 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核与 个 人绩 效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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首创置业薪酬管理方案
首创置业薪酬管理方案 （讨论稿） 2002 年 9 月 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 年终绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 薪 酬 结 构 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 员工类别 月基本 工资 浮动工资部分 月绩效 年终绩 工资 效工资 津贴福利部分 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 初级职员 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 参考： 学历 学历 进入： 进入： 该员工所在职位 该员工所在职位 对应的薪酬等级 对应的薪酬等级 参考： 参考： 司龄 司龄 参考： 参考： 胜任力 胜任力 参考： 参考： 业绩表现 业绩表现 确定： 确定： 个人基本收入 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 业务 / 职能部门 财务部 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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黑龙江乌苏里江制药有限公司薪酬体系报告
黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 * 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前薪酬体系概况 乌苏里江药业除高中层采用固定年薪制外，总体上基本沿 用了传统的国有企业工资体系 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据车间的产量计 算分值确定 沿用了传统国有企业 的基本工资规定确定 基本工资 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层薪酬现状 乌苏里江药业主要高中层的薪酬以固定年薪制为主 1.8 宝清、迎春厂长 4.2 哈尔滨厂长 各高管薪酬制定没有 明确统一标准 , 基本 由总经理确定 除营 销外各高管均拿固定 年薪，没有浮动比例， 也没有相应的考核 车间主任 2 部门经理 1.5 3.6 总经理秘书 6 其它副总 营销副总 10 总经理 20 0 3 6 9 12 15 18 21 数据来源于高层访谈 发放方法：大多数高管按员工工资发放方法进行每月发放，年终补足差额；部 分高层按平均值每月发放。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各职能部门现状 乌苏里江药业职能部门的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据各车间分值计 算平均分值确定 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 职能部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝系数 ×10× 作业（出勤） × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值（平均）由各车间的分值平均得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各车间薪酬现状 乌苏里江药业各车间的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据成品计件完成数 量打分计算而得 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 生产车间部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 序号 姓名 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 69 70 71 72 73 74 75 76 77 段延娣 樊世江 赵沛然 刘建军 李青龙 刘桂庭 施陈明 宋燕辉 王乐庆 系数 基本工资 计件 工资 作业 总 分 345.00 390.00 420.00 330.00 360.00 330.00 300.00 345.00 360.00 1225 1285 1206 1179 1131 1097 1109 1323 1185 31.5 31.5 31 30.5 27.5 29 31 30.5 31 1180.00 1180.00 1039.00 1158.00 1085.00 1071.00 1116.00 1313.00 1111.00 金 额 工资保留 949.9 949.9 836.395 932.19 873.425 862.155 898.38 1056.965 894.355 205 250 280 190 220 190 160 205 220 最 后 保 留 分值 274.7872 335.1064 369.3617 246.5957 257.4468 234.4681 211.0638 266.0638 290.2128 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝个人得分 × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值＝车间总工资 / 车间总分值 其中个人得分根据车间工人的计件完成数打分而得，车间管理 人员根据车间平均总分乘以系数。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系现状五大问题 1 乌苏里江药业薪酬体系缺 乏统一明确的薪酬制度 3 除车间外，各部门的薪 酬发放中基本没有与考 核挂钩 2 乌苏里江药业当前各级 层的薪酬结构不合理 现行的薪酬 制度没有体 现出公平与 激励 4 5 公司整体薪酬的浮动工 资以车间分值为基础， 体现出明显的生产导向 各职能管理部门整体工 资水平较车间偏低，未 体现出内部公平 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业现行的薪酬体制基本上没有明文规 定的薪酬制度，新入员工薪酬制定很不规范 在与各部门访谈及薪酬资料搜集过程中，新华信发现乌 苏里江药业没有明文规定的薪酬制度 企业通常应有的薪酬管理文 件： 《企业薪酬管理制度》； 《企业薪酬级别表》； 《企业薪酬级别岗位对照 表》 《企业员工职业发展手册》 其它文件 在与各部门访谈及薪酬资料 整理过程中，新华信取得的 薪酬资料： 《乌苏里江药业生产管理办 法》； 《乌苏里江药业 2003 年 1-8 月工资发放表》； 《关于公司级领导干部 2002 年年薪的决定 》 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 由于公司缺乏明确的薪酬规定，各级别之间，尤 其高管薪酬级别差异太大，规定较为混乱 25 20 20 15 10 10 6 4.2 3.6 5 2 1.5 1.8 长 春 厂 、 清 宝 哈 尔 迎 滨 间 车 厂 长 任 主 理 总 经 部 理 门 秘 经 书 总 副 其 它 副 销 营 总 经 总 理 0 部门经理的收入偏低，与 总经理秘书及车间主任相 比太低， 保密文件、版权所有 同一级别的年薪收入，扣除 部分地域原因，相差太大， 有失公平 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前各级层的薪酬结构不合理，高 管年薪基本是固定年薪，没有浮动工资 高层固定年薪 职能及辅助部门薪酬结构 其它福利 应有合理 比例浮动 工资 计件工资或车间 平均分值 基本工资 高管层年薪中缺乏浮动的部分，并对 浮动工资进行考核，以实现按照对企 业贡献拿取合理收入 基本工资体现不出员工岗位的对企业 的贡献大小，浮动工资应以个人工作 业绩及 KPI 指标考核来发放，而不是 简单的根据车间的分值 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 除车间外，各部门的薪酬发放中基本没有与个人 工作业绩挂钩 其它福利 由副食、报刊、 地区津贴、药 费、粮贴、等 组成 计件工资 根据车间平均分 值计算而得 基本工资 沿用传统国有 企业的基本工 资规定确定 保密文件、版权所有 在工资组成的 三个部分中， 没有员工个人 业绩表现挂钩 的指标，薪酬 发放起不到有 效的激励及考 核的作用，体 现不出多劳多 得，根据个人 贡献获取报酬 的原则 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司整体薪酬的计件工资以车间分值为基础，体 现出明显的生产导向，而不注重个人业绩及公司 销售业绩 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 车间平 均分值 是公司 各部门 计算计 件工资 的依据 薪酬与考核体系是保障企业战略目标实现的重要手段，在竞争日趋激烈且重点落 在营销与研发的医药行业，公司薪酬应与公司的整体绩效与个人的业绩相结合， 而不是简单的与生产挂钩，方可起到良好的激励员工的作用，同时保障公司的战 略目标得以实现。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 各职能管理部门整体工资水平较车间偏低，未体 现出内部公平 2003 年 10 月公司各部门员工平均计件工资统计 1200 平均计件工资最 低的输液车间也 达到 651 元，高 过五个职能部门 平均值，最低的 技术部仅有 499 元，较之低了 152 元 1000 800 600 400 200 0 各职能部门 各车间 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系设计方案思路 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资制 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定收入 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步快跑 提高职能部门薪酬水平，向企业核心部门、岗位倾斜 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资 制，浮动部分根据绩效考核获得 员工收入＝基本工资＋绩效工资＋奖金＋其它福利 其它福利 奖金 绩效工资 基本工资 根据公司规定及相关社保证策得出 年终效益资 根据公司年底效益制定 特别贡献奖 根据个人特别业绩制定 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 岗位工资 根据岗位不同制定 司龄工资 根据进入公司年 限得出 资历工资 根据学历、职称、 技能水平得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 根据员工级别，调整岗位工资中中的固定与浮动 的比例，保持合理的结构 30% 浮动工资 40% 40% 70% 固定工资 60% 60% 高层 中层 保密文件、版权所有 基层 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定 收入，使薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司业绩上 升 进行员工绩效考核，与薪酬挂钩，进行优胜劣汰 绩效工资＝ 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步 快跑 高管及经理层薪酬体系级别数较 少，但级差大，有利于调动高管 积极性，激励其争取更好的业绩 员工薪酬体系设计级别数较多， 但级差小；能够增加级别晋升的 机会，使其收入稳步上升 10000 9000 1800 1600 1400 1200 1000 8000 7000 6000 800 600 400 200 0 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬设计时应向企业核心部门、重点岗位倾斜， 同时要提高总部管理部门薪酬水平 薪酬体系 公司战略 公司薪酬体系设计要与公司的战略结合，对公司战略实施起到良好 的支持与保障作用，因此要对公司当前的核心部门、重点岗位给予 倾斜，吸引高水平人员并保障核心管理、业务人员的稳定 公司近期战略重点 相关部门 加强营销策划管理 营销中心职能部门 研发水平的提升 产品研发部门 绩效体系的完善 人力资源部 预算管理建立 财务、战略发展部 加强成本控制 采购部、生产部 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系制度设计 公司高中层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分 高中层激励约束体系 高管 考评方式：公司业绩指标、关键过程指标等 薪酬结构：固定年薪、绩效年薪、奖金、股权 中层 绩效管理体系 考评方式：关键过程指标、公司业绩指标等 薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金 基层 公司组织构架 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬福利体系示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 岗位工资 固定工资 岗 位 固 定 工 资 司 龄 工 资 资 历 工 资 绩效工资 奖金 年 终 效 益 奖 金 个 人 贡 献 奖 金 保密文件、版权所有 公 司 福 利 社 会 保 障 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管及部门经理层薪酬以岗位年薪 制为准，收入组成结构如下 高管收入＝固定年薪＋绩效年薪＋奖金及期权＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金及 期权 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定，期权 见公司股权激励方案 绩效年薪 年薪总额的 40% 作为浮动 年薪，季度考核，每月根 据上季度考核分值发放 固定年薪 年薪总额的 60% 及司龄、 资历工资 高管包括：董事长、总经理、副总、总经理助理、职能部门经理、分厂厂长等 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 全年收入总额 40% 绩效年薪 常务副总经理 1 1 生产副总经理 研发副总经理 60% 固定年薪 1 财务总监 1 总工程师 1 总经理助理 保密文件、版权所有 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司高管的绩效薪酬绩效考核分值发放对照表 乌苏里江药业各高管绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 标准绩效工资发 放率 30% 40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 84 86 88 64% 66% 68% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 91% 94% 97% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 100% 103% 106% 109% 112% 115% 118% 121% 124% 127% 130% 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60 62 64 90 66 92 68 94 70 96 72 98 74 76 78 80 82 100 102 104 106 108 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 全年收入总额 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 40% 40% 60% 绩效年薪 固定年薪 哈尔滨分厂厂长 1 佳木斯分厂厂长 1 宝清分厂厂长 1 迎春分厂厂长 1 战略发展部 人力资源部 行政管理部 信息管理部 财务部 审计部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 产品研发部 技术工艺部 设备管理部 1 保密文件、版权所有 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理绩效年薪绩效考核分值发 放对照表 乌苏里江药业各部门经理绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 40.00% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102% 104% 106% 108% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 110% 112% 114% 116% 118% 120% 122% 124% 126% 128% 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工薪酬（通用类）以岗位工资制 为准，收入组成结构如下 员工收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的 30% 作为绩效工 资，每月末考核后发放 岗位工资的 70% 及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为通用类员工薪酬发放方案，不包括车间工人及销售人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）薪酬级别职位对 照表 1 4.00 1600 月岗 位固 岗位绩 全年收 定工 效工资 入总额 主管 资 级 1120 480 19200 2 3.71 1483 1038 445 17792 3 3.43 1371 960 411 16457 4 3.17 1266 886 380 15194 5 2.92 1167 817 350 14003 6 2.68 1074 752 322 12884 7 2.47 986 691 296 11838 8 2.26 905 634 272 10863 岗位 工资等级及 岗位系数 岗位年薪 40% 30% 70% 月绩效工资 月固定工资 岗位 工资 9 2.08 830 581 249 9961 10 1.90 761 533 228 9131 11 1.74 698 488 209 8373 12 1.60 641 448 192 7687 13 1.53 610 427 183 7074 14 1.45 580 406 174 6532 15 1.38 550 385 165 6063 16 1.30 520 364 156 5666 17 1.23 490 343 147 5341 18 1.15 460 322 138 5089 19 1.08 430 301 129 4908 20 1 400 280 120 4800 保密文件、版权所有 职能序列 高级 专员 级 专员 级 技术序列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 勤务系列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 第*页 助理 级 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）绩效工资与考核 分值发放对照表 乌苏里江药业员工绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的比 例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 标准绩效工资 50.00% 70.00% 71.50% 73.00% 74.50% 76.00% 77.50% 79.00% 80.50% 82.00% 83.50% 85.00% 86.50% 发放率 绩效考核得分 标准绩效工资 发放率 绩效考核得分 84 86 95.5% 97.0% 110 112 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 98.5% 100.0% 101.5% 103.0% 104.5% 106.0% 107.5% 109.0% 110.5% 112.0% 113.5% 114 116 118 120 122 124 126 128 标准绩效工资 115.0% 116.5% 118.0% 119.5% 121.0% 122.5% 124.0% 125.5% 127.0% 128.5% 发放率 130 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心薪酬体系，其收 入组成结构如下 收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的一定比例作为绩 效工资 岗位工资的部分及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为营销中心经理级与职能员工薪酬发放方案，不包括销售 人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心岗位工资比例结 构 销售部人员 职能部门经理 职能部门员工 40% 50% 40% 40% 40% 30% 50% 60% 70% 保密文件、版权所有 月绩效工资 月固定工资 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业营销中心薪酬级别职位对照表 营销职能部门经理级 工资等 级及岗 岗位 位系数 岗位 工资 月岗 位固 定工 资 岗位 绩效 工资 全年 收入 总额 1 12.00 24000 14400 9600 288000 2 10.92 21850 13110 8740 262195 3 9.90 19810 11886 7924 237714 4 8.94 17880 10728 7152 214556 5 8.03 16060 9636 6424 192722 6 7.18 14351 8611 5740 172211 7 6.38 12752 7651 5101 153023 8 5.63 11263 6758 4505 135158 9 4.94 9885 5931 3954 118617 10 4.31 8617 5170 3447 103398 11 3.73 7459 4475 2983 89504 12 3.21 6411 3847 2564 76932 13 2.74 5474 3284 2189 65684 14 2.32 4647 2788 1859 55759 15 1.96 3930 2358 1572 47158 16 1.66 3323 1994 1329 39880 17 1.41 2827 1696 1131 33925 18 1.22 2441 1465 976 29293 19 1.08 2165 1299 866 25985 20 1.00 2000 1200 800 24000 营销副 市场部 总 经理 营销中 心人力 资源部 经理 销售支 销售财 储运部 持部经 务部经 经理 理 理 销售部门各级别 销售 各部 经理 保密文件、版权所有 新产 品推 广部 经理 销售 各部 总监 销售 部大 区经 理 营销职能部门员工级 销售 各部 省区 经理 省区 办事 处主 任 主管 级 高级 专员 级 专员 级 助理 级 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 年终效益奖金的确定方式及发放办法 根据公司整 体业绩表现 确定 公司 奖金 总额 根据部门业 绩表现及工 资基数 核定各部门奖金数 确定个人年终奖金 部门 奖金 总额 年度个人 绩效评估 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层股权激励建议 建立企业高层管理人员长期激励约束机制的核心目的是解决委托 代理关系问题、吸引和保留关键人才 解决委托 - 代理 关系问题，长期 激励 •通过持股使高层管理人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改 变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长 期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩 的持续发展。 吸引和保留关键人 才 •薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票 薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成 就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的 最有效手段之一。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业股权激励方案建议模式 ----- 业绩股 票计划 • 业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励 - 约束机制； 在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量 的公司股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。 • 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来 完成的。 • 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定： – 岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以 岗位风险系数表示； – 公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业 绩股票的奖励； – 个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与 其业绩考评的结果挂钩。 • 每个计划实施周期为 3 年（一般公司董事会和经营班子的聘任期） 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划的股票来源及操作模 式 • 股票来源 由公司股东大会决议通过绩效股权奖励基金， 按比例向各股东购买部分股权，设立绩效股 票; 信托持股模式： • 操作模式 绩效股票由信托公司担任名义股东，由公司 薪酬与考核委员会决议奖励方法，获取业绩 股票的高中层管理人员通过与信托公司签订 信托管理合同成为间接股东，享有股份的分 红受益权。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划授予主体及管理机构 -- 薪酬与考核委员会 • 公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进 行管理；薪酬与考核委员会由 3-5 人组成，主要由公司董事组成。 • 薪酬与考核委员会主任由乌苏里江药业董事长担任，公司人力资源部为辅助 订办事机构 • 薪酬与考核委员会职能如下： – 负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服 务协议，委托信托机构管理股票、负责奖励股票的管理工作等）； – 向董事会报告业绩股票计划的执行情况； – 在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司业绩股票计划实施的要点 股票计划实施须在公司组织结构调整到位的情况下操作： • 公司中高层薪酬体系、业绩考核体系建立与完善是业绩股票 计划实施的基础； • 确定考核指标时应该保证指标是需要努力才能完成而且通过 努力能够完成的 , 该指标应该能够反映公司业绩增长及战略 方向； • 在操作时，董事会应该根据实际情况变化不断完善业绩股 票计划。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 ===== 完，谢谢！ ===== 保密文件、版权所有 第*页
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