河北XX集团咨询报告集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 北大纵横管理咨询公司 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 1755 1845 1935 2025 1215 1305 1395 1485 1575 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 765 855 945 1035 1125 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 1125 675 585 1575 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 A2 五档 四档 二档 一档 550 650 750 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 二档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。www. www.三七 三七 二 二 二 二.cn .cn 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨
玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 人力资源管理要做什么 引才 – 招聘、选才的机制 用才 留才 – 考核体系 – 薪酬体系 – 待遇留人：薪酬竞争力 人力资源管 理体系 – 发展留人：员工职业生 涯发展 – 感情留人：企业文化 育才 – 员工职业发展规划 – 培训制度和计划 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系 • 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作 为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 薪酬体系 直接薪酬 间接薪酬 基本报酬 工资 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 * 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 版权所有 , 不得翻印 薪水 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系三大原则 –外部公平 –内部公平 –自我公平 * 薪酬战略 薪酬战略 薪酬政策 薪酬政策 薪酬管理 薪酬管理 版权所有 , 不得翻印 –公司战略目标达成 –组织顺利成长 –核心能力培育 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司 中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目的与难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 目 的 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) －价值实现 ( 绩效衡量 ) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 难 点 * 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映 员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂 下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激 励作用。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬管理 明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬构成： 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 薪酬结构 和工资级别调整，发挥 薪酬管理部门职责界定 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、绩 确定效益奖、福利等 效工资）、效益奖、福利 收入 各项构成所占比例 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 * 4 5 6 7 8 9 10 中层 版权所有 , 不得翻印 11 12 13 14 15 16 17 基层 第*页 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系设计思路 工 作 分 析 * 岗 位 评 估 设 计 各 岗 位 的 薪 资 级 别 版权所有 , 不得翻印 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 管 理 制 度 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作分析——岗位说明书 知识水平 岗位名称 工作经历 岗位说明书 岗位基本情况 岗位设置目的 职业道德 工作分 析 关键职责 的主要内容 沟通关系 劳动强度 能力和身体素质 劳动资料和对象 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 劳动条件和环境 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值 （通过岗位评估）。 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估 评估目标 运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估 通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 •无薪资结构 • 有薪资结构 •薪资为随意的决定 • 根据实际情况更新 •明显的内部不公平 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高 而增加 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部 的薪酬级别体系 示意 月薪 高层管理者 7000 6000 薪 酬 范 围 中层管理者 员工级 4000 3000 2500 2000 1500 1100 800 岗位平 均薪酬 500 20 注：本页仅做为分 模 析型 * 岗位级 别的价 值范围 30 40 50 60 70 80 岗位 价值 90 100 的简单示意，不代表实际，仅供参考 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 •是岗位工资中相对固定的部分； 岗 资位 工 基本工资 •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 绩效工资 福利 * •按月发放； •是岗位工资中浮动的部分； •根据绩效考核的结果按考核周期发放； •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入， 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的，其差额部分实行特殊津贴。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩 导向性 示意 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关， 工作效果难以单个评价， 低岗位工资＋ 难以量化，对整体流程进 高绩效工资 行控制、管理 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结 果体现 低岗位工资＋ 高绩效工资 工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果 中体现 较高岗位工资 ＋较低绩效工 资 工作效果可阶段性量化， 借鉴同类职能的社会平均 成本进行评估、对业务流 程进行支持服务 高岗位工资＋ 低绩效工资 技术类人员 职能类人员 版权所有 , 不得翻印 保守比例 激进比例 （浮：固） （浮：固） 管理人员 4:6 6:4 营销人员 3:7 4:6 技术人员 3:7 4:6 职能人员 2:8 3:7 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理制度主要内容 * • 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 • 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明 • 各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明 • 福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状 • 效益奖：效益奖发放方法说明 • 司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明 • 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定 • 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准 • 工资级别：各序列工资级别确定办法 • 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 • 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求 • 附则：薪酬管理制度实施的相关说明 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估是什么 岗位评估的含义 —— ——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,,以作为 以作为 员工工资分配的依据。 员工工资分配的依据。 •• 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； •• 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 •• 明确岗位对企业的价值 明确岗位对企业的价值 岗位评估的作用 •• 规范比较岗位之间的关系 规范比较岗位之间的关系 •• 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 •• 建立岗位等级结构 建立岗位等级结构 •• 决定薪酬范围 决定薪酬范围 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 * 解决问题的阶段 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 岗位分 析 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 怎么做？ 业务流程设计、定岗定 编 做的如何 ? 业绩考核 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估注意事项 * 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 只根据被评职务本身的 只根据被评职务本身的 性质与工作内容，以其 性质与工作内容，以其 职务描述为基础，不考 职务描述为基础，不考 虑担任该职务特定人物 虑担任该职务特定人物 的特点与情况。 的特点与情况。 工作评价衡量的是岗位 工作评价衡量的是岗位 的相对价值，而不是绝 的相对价值，而不是绝 对价值。工作评价是根 对价值。工作评价是根 据预先规定的衡量标准， 据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响指标 对岗位的主要影响指标 逐一进行测定、评比和 逐一进行测定、评比和 估价，由此得出各个岗 估价，由此得出各个岗 位的量值，使岗位之间 位的量值，使岗位之间 有对比的基础。 有对比的基础。 仅考虑该职务相对于本 仅考虑该职务相对于本 公司的贡献，不需考虑 公司的贡献，不需考虑 外界人才市场的价格与 外界人才市场的价格与 条件，不必考虑其它公 条件，不必考虑其它公 司或其它行业该职务的 司或其它行业该职务的 情况。 情况。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 1 －排序法 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果 网络管理员 例 网络管理员 投资分 析 - + - 3 + - 2 - 4 + 档案员 - - + + 师 师 + 排序 1 注 :+ 表明价值高于对方 ;-- 表明价值低于对方 弊： 利： * 档案员 工程师 投资分 析 工程师 时间和资源消耗有限 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 容易执行 不同工作之间可能出现不同比重 依靠讨论和一致的意见 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 2 －分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的 类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个 岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 等级 例 等级描述 实习销售代表 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行 联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售代表 在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内 进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况 资深销售代表 担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划 所在省范围内的营销活动并组织实施 区域经理 担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销 策略 销售中心经理 担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的 营销策略，确保完成公司的营销计划 弊 利 * 操作简单 级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作岗位多数有效 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 3 －因素法 较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有特定的分数范围 弊 利 * 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论基础 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据 后，计算得出该岗位价值的评价结果 示意 例：某岗位评价结果 * 评价因素 基本背景 工作复杂程度 工作要求 工作责任 得分 814 708 352 814 权重 9.858% 20.18% 30.17% 39.792% 总分计算方法 = (814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%) /100 = 654.2 版权所有 , 不得翻印 第*页 * 版权所有 , 不得翻印 炊事员 行政事务员 出纳 战略与投资管理中心业务助理 网络管理员 董事会秘书处秘书 绩效主管 行政经理 财务预算主管 工程预算主管 行政管理中心总经理助理 品牌主管 审计专员 公共关系主管 室内建筑师 景观建筑师 资金运作经理 预算经理 人力资源经理 设备副总工程师 总裁办主任 法务经理 副总建筑师 资本运作经理 审计经理 总建筑师 设计总监 财务管理中心总经理 房地产运营中心总经理 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 示意 岗位评估分数 800 600 400 200 0 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 然后，运用“新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行 分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察 分数分布情况 * 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗 位评价级别矩阵 示意 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 “玺萌控股辉煌的未来，需要您我共同的努力！” —— 谢谢—— * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 基本背景量表应用举例：规划设计部经理 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 306 352 405 405 465 535 152 175 352 405 465 465 535 615 175 201 405 465 535 535 615 708 175 201 405 465 535 535 615 708 201 231 学历：本科及以上 175 学历：本科及以上 175 201 231 231 266 306 专业：建筑学专业 专业：建筑学专业 201 工作经验：八年以上开发商和设计院 201 231 266 266 306 352 工作经验：八年以上开发商和设计院 231 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 266 306 306 352 405 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 相关工作经验；担任过 231 266 306 306 352 405 10 相关工作经验；担任过 10万平米以上 万平米以上 266 住宅小区项目设计的主设计师。 266 306 352 352 405 465 住宅小区项目设计的主设计师。 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 306 306 352 405 132 152 306 306 352 405 152 175 352 352 405 465 175 201 405 405 465 535 175 201 405 405 465 535 201 231 175 175 201 231 231 266 工作协作性：对内与战略投资中心、 工作协作性：对内与战略投资中心、 营销中心、工程部等进行配合协调， 175 175 201 231 231 266 营销中心、工程部等进行配合协调， 对公司的设计问题进行全程、全方位 对公司的设计问题进行全程、全方位 201 201 231 266 266 306 的专业控制、管理、协调；对外跟设 的专业控制、管理、协调；对外跟设 231 231 266 306 306 352 计院、设计师进行协调。 计院、设计师进行协调。 工作专业化：需要建筑、规划设计、 231 231 266 306 306 352 工作专业化：需要建筑、规划设计、 土建、水暖等方面的专业技能 土建、水暖等方面的专业技能 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作要求量表应用举例：规划设计部经理 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 普通 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 266 306 306 352 405 266 306 306 352 405 306 352 352 405 465 352 405 405 465 535 115 152 175 高度节奏 极度疲劳 * 开创 适中 132 工作 紧张 明显紧张 程度 经常 常规 132 偶尔紧张 有时 创新程度：在工作中经常需要创新。 创新程度：在工作中经常需要创新。 152 175 175 201 231 231 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 152 175 175 201 231 231 手头工作有时被打断。 手头工作有时被打断。 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 175 201 201 231 266 266 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 基本无法控制，明显感到工作紧张。 201 231 231 266 306 306 基本无法控制，明显感到工作紧张。 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作责任量表应用举例：规划设计部经理 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 100 115 132 132 152 175 175 201 115 132 152 152 175 201 201 231 132 152 175 175 201 231 231 266 132 152 175 175 201 231 231 266 152 175 201 201 231 266 266 306 175 201 231 231 266 306 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 231 266 306 306 231 266 306 266 306 306 高度影响 231 231 266 306 266 266 306 352 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 352 405 465 465 535 615 352 405 405 465 535 535 615 708 306 352 405 405 465 535 535 615 708 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 责任影响的程度：对公司发展 责任影响的程度：对公司发展 306 306 352 405 有明显影响。 有明显影响。 306 306 352 405 决策层次：影响本部门及其他 决策层次：影响本部门及其他 部分部门的决策。 352 352 405 465 部分部门的决策。 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 岗位说明书 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 偶尔紧张 工作 紧张 明显紧张 程度 高度节奏 极度疲劳 * 普通 有时 经常 开创 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 高度影响 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 本次岗位评估流程 玺萌管理人员 9 月 2 日，周五 9 月 6 日，周二 中午 12:00 以前 交到投资部 * 新华信咨询项目组 岗位评估研讨 完成岗位评估打分 9月8日 统计分析岗位评估分数 9月9日 确定岗位级别评价矩阵 版权所有 , 不得翻印 第*页
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2022中国大陆薪酬趋势报告 2022 Mainland China Salary Trends
2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 2022 Salary Trends 2022 Mainland China Salary Trends 2022 中国大陆薪酬趋势报告 nl a hin Tal n Ena in En Copyright © CGP Collection Limited. All Rights Reserved. 1 n 2022 Salary Trends 2022 Mainland China Salary Trends 2022 中国大陆薪酬趋势报告 nl a hin Tal n Ena in En Copyright © CGP Collection Limited. All Rights Reserved. 2 n 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 2022 0 C n d C a D inan 20 i n 2 Di i al T an E in T ai n h and n 2 n En inan ial S i 2 al h a an R L al Li C S i n Ma hin ha 3 2 and A a L Sal Ma i ai n 0 i al R ail S lian 0 in nd S l Chain Mana Ta l L i 02 n 0 2022 SALARY TRENDS 在后疫情时代的背景下，2022 年的职场会有哪些新的趋势呢？ 历经数月，覆盖 20+ 行业，跨越多个地区，CGP 集团发起的 2022 薪酬趋势调研收集到了珍贵的资料与数据。 以调研结果为基础，集团的职场专家们展开分析与解读，完成了该《2022 中国大陆薪酬趋势报告》，以期洞察各行业的职 场新风向。 2022 年，职场人最核心的诉求是哪些？企业雇主的人力资源管理又有哪些方向有待调整？ 让我们一一为你解答。 In the context of the post-epidemic era, what are the popular trends and new insights of the job market in 2022? Lasting for several months, covering more than 20 industries and multiple regions, the 2022 Salary Trend Survey launched by CGP Group has collected valuable data and information. Based on the survey results, CGP's talent experts carried out analysis and interpretation, and completed the 2022 Salary Trends Report in order to gain insights into the changes in the job market of various industries. What are the core demands of talents and what will happen to employers in 2022? Let's find answers from the survey data and feedbacks. 2022 人才供给大于岗位需求 Talents supply exceeds job demands in 2022 2022 2022 A din h al ad n h a ani h an a l l in n ni i 55.65% a a l ih ha n n d 9.1% 4 2022 n n 2 da a nl l ha n in n i n h in in 2022 and 2 in n a ni i h d a l h h in 2022 l han 0 Th i an di d ha h ill Ma h Ma in 2022 35.26% a 0 n ni i n ni i ha l a i i n in h 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China C 202 a in i h 202 2022 h an h ad 60% - 70% 50% - 60% ill in a d in 2022 an 2.08% More than 80% (80% 以上 ) 70% - 80% n 2.37% 0.89% 40% - 50% 2.97% 30% - 40% 5.04% 9.5% 20% - 30% 16.91% 10% - 20% 17.51% Less than 10% (10% 及以下 ) Maintain the same 保持不变 19.88% 22.85% 洞察雇主的招聘需求，提升职场素养与能力 Meet employers' demands and strengthen professional quality and skills Th i l l h ha an n i n d h dina i n and n i ili an ll in h i dail l n a i n And h an n i 100% n i l a i n a h l l l a i h di ll i h h and l ll h i a n and n al d n i n hi hl l E Th l n i l 73.29% 责任感 Responsible 13.35% 诚实 Honest 9.5% 勤奋 Diligent 3.86% 同理心 Diligent 0% 5 h i ha h ai n n l 2022 SALARY TRENDS n addi i n l hil a i n a ili i n a a 2022 i nal n i nal i a i n and l a nin a ili i a h ll n i nal and hni al a ili an l d a and l a nin a ili a n a l d in h in i i n al n h ld n i l l i a and i h hi h al i n ali an a i n in 2022 and li an l l h an ill h a ill ill al d and a hi n a lind in h a a l a h ah 专业技术能力 Professional Skills 75.96% 合作能力 Cooperation 64.39% 学习能力 Learning Ability 51.63% 独立思考能力 41.84% Independent Thinking 领导力 24.93% Leadership 影响力 16.02% Influence 数据分析能力 9.2% Data Analysis 时间管理能力 8.01% Time Management 雇主与人才双向选择的博弈——双方对跳槽预期的鸿沟 The game of mutual choices between employers and employees 0 20 2022 20 0 E n ill i n h in l in h i a hi h i a i n Ea h d a n h n i al in h l d a i nal a nd di n ni i and di n i nal a ll a i n ain n ha a ha i h a n l and S a 6 h la da a h l n ha id an h h ala in ha h di d ha a al n n a i n h a al ala a d di nd Th l l n n nd a di a i in h a nd di n la i a idl han in and ai n di n n a da nd 20 0 in a a i i ni n n a da 0 in a a h in in 2022 ill l h d a 20 h ni i han ha al n 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 您期望的跳槽薪资涨幅是多少？ ha i d ala in a an h (To Talent) in 16.08% More than 40% 24.21% 30% - 40% 38.75% 20% - 30% 15.11% 10% - 20% 4.55% 5% - 10% Less than 5% 1.3% 较上一个雇员，岗位迭代更新招聘新人的薪资涨幅是多少？ ha i h More than 40% 30% - 40% n a i n in a an h n h i a la 1.19% 4.45% 24.63% 20% - 30% 30.27% 10% - 20% 28.19% 5% - 10% Less than 5% 7 (To Employer) n 11.28% 2022 SALARY TRENDS 企业如何吸引人才？ How do employers attract talents? A din h da a h h d i i a n i a d l n a and li alan n i n d i h i al n a i i i al n n i h h ina i n n a i n and n i l n ni n and h ani d l h al al n h an l ain and a a ll n al n n in h h a n i i h a d l n n n d li alan T 薪资福利 Compensations and Benefits 58% 工作与生活平衡 Work-life Balance 36.96% 领导管理方式 27.94% Management Style 稳定的工作环境 24.61% Stable Environment 企业文化 20.88% Culture 公司地理位置 17.22% Work Location 培训与提升 15.52% Training and Improvement 工作灵活度 9.18% Flexibility n d and l h l l n di al and h al h in an h n and h al h Ai in a in d dina ana n i i a i n a al na i id l i h l i l n i in l din i al a ina i n and an a i n idi hi h h a i nal ill ainin a d l n and l a nin l an i h a n ial i h i i 奖金 补充医疗健康保险 Supplementary Health Insurance 65.88% 交通补贴 47.18% Transportation Subsidy 住房补贴 29.38% Housing Subsidy 其它 教育补贴 Education Subsidy 8 l n n i 94.96% Bonus Others n a i n and in in h an h d and and id a 79.77% 职业晋升空间 Career Promotion Sapce l a 24.93% 10.68% 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 职场人眼中的自己 Talents' self-evaluation d A a h din h a h h h i hin ala 2022 al in h da a h i ala a i han hal i hi h ha h l han h a a 高于市场平均值 Above Average Benchmark in al a i n n h a in a li ha a h i ala i a n all a in ai n h a l a a l ha 2022 l and ii 13% 处于市场平均值 At Average Benchmark 55.32% 低于市场平均值 Below Average Benchmark 31.68% 0 0 20 0 0 0 0 2022 2022 2022 n 2022 h la l i h l a ll a h di and d n ain h n h ia a Th ha in ain d h h ha d in a ha h al n a ill a a i Ma 2022 Tal n and l ill a h li i i i n i n and ala i a ali l al l h ali a i n a d i h al ha in Th nd a d in h a a n h and n a a in a hi h i h nal i in i and n in a l a h n a a a na l la i nd a n an h h an a Ma h a i a i han 升职加薪 Promotion & Salary Increase 33.87% 换一份更理想的工作 Find A Better New Job 26.73% 做出更好的业绩 Improve Work Performance 23.07% 管理好团队 Lead Team Better 7.72% 创立自己的公司 Create My Own Company 4.63% 少加班 Less Work Overdue 3.41% 少出差 Less Business Trip 0.57% 0 9 0 20 2 0 0 2022 SALARY TRENDS 人工智能领域从业者的综合职业满意度最高 Employees in artificial intelligence industry have the highest comprehensive career satisfaction 0 Th da ala i hi h alan ih h h ld hi ind i h in h i dail a h ha a i ial in lli n ind ha h hi h i n 0 nd n li in ha h i han h a a a nd n in hi ind al had a hi h l l ai a i n ih h i li 0 h a in d A a in d hn l a i ial in lli n ind ha h i nal h l ad h a i ali d al n and h hi h a nd h a di i al an a i n in a i i an h ld a i ial in lli n i l id n i nal a a a h al h a d hi h al a h i al a i n li alan n 您如何评价自己的薪资水平？ ha d hin ala l l 40% Artifical Intelligence 人工智能 Hotel Travel Leisure Sport 酒店旅游 / 休闲运动 Computer Software Telecoms / IT 计算机软件 / 电信 / 信息技术 Real Estate / Automobile 房产 / 汽车 FMCG / Retail eCommerce 快消品 / 零售 / 电商 Pharmaceuticals Life Sciences / Healthcare 制药 / 生命科学 / 医疗健康 Banking / Finance Insurance 银行 / 金融 / 保险 Advertising / Media Publishing 广告 / 媒体 / 出版 Mining / Energy Oil &Gas / Chemical 矿业 / 能源 石油 & 天然气 / 化工 30% 63.64% 18.18% 16.67% 50% 15.3% 54.1% 30.6% 14.58% 52.08% 33.33% 13.82% Industrial Manufacturing 工业制造 Accounting / Legal Consulting / Traning 会计 / 法务 / 咨询 / 培训 30% 18.18% Transportation 交通运输 33.33% 51.22% 34.96% 13.55% 56.97% 29.48% 13.36% 57.6% 29.03% 11.36% 52.27% 7.38% 36.36% 57.05% 5.56% 35.57% 77.78% 4.88% 16.67% 53.66% 41.46% 75% Government Pubilc Organization 政府 / 公共组织 0 10 0 25% 20 高于市场平均值 Above Average Benchmark 0 0 处于市场平均值 At Average Benchmark 0 低于市场平均值 Below Average Benchmark 00 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Th an a i n ind ha h hi h na ii and an 2nd in h ala l l hi h h a Th n n li ani a i n i h nl ind h a i ala l l an h la hi h indi a in la 您如何评价自己当前工作与生活的平衡状况？ ha d hin n li Industrial Manufacturing 工业制造 14.63% Transportation 交通运输 13.64% Real Estate / Automobile 房产 / 汽车 9.38% Pharmaceuticals Life Sciences / Healthcare 制药 / 生命科学 / 医疗健康 8.76% Advertising / Media Publishing 广告 / 媒体 / 出版 Mining / Energy Oil &Gas / Chemical 矿业 / 能源 石油 & 天然气 / 化工 6.25% 4.17% 42.4% 42.86% 5.99% 40.91% 38.64% 9.09% 4.55% 33.33% 38.89% 11.11% 55.56% 22.22% 非常好 Excellent 8.76% 3.19% 45.83% 53.66% 0 好 Good 0 一般 Fair 11.11% 11.11% 5.56% 39.02% 20 9.09% 9.29% 4.37% 36.65% 34.38% 0 11 33.33% 41.04% 2.44% 7.32% 3.25% 22.73% 40.98% 10.36% 5.37% 2.68% 36.59% 54.55% 6.82% 5.56% 30.87% 38.21% 10.36% FMCG / Retail eCommerce 快消品 / 零售 / 电商 50% 45.64% 12.02% Computer Software Telecoms / IT 计算机软件 / 电信 / 信息技术 10% 30% 25% 15.44% Banking / Finance Insurance 银行 / 金融 / 保险 Hotel Travel Leisure Sport 酒店旅游 / 休闲运动 30% 25% Government Pubilc Organization 政府 / 公共组织 li alan d i n and li alan i n and a alan 30% Artificial Intelligence 人工智能 Accounting / Legal Consulting / Traning 会计 / 法务 / 咨询 / 培训 i d and d in h h ind ad an a in h alan ha d n ha n a i a in h ha h i ain la i n nd 2.44% 0 差 Poor 00 非常差 Very Poor 2022 SALARY TRENDS 过半的企业核心岗位招聘周期近 3 至 5 个月 Half of the employers said it will take 3 to 5 months to fill core positions Th hi h andida l h l i i n in a h ld h l i d i h i a ha h h in h ill in h i n 6 个月或以上 More than 6 moths a a i id n R i l l i n Th h i i ii n i l al in and id nh indi a h d and h a a l i i a l h d h n h al n h n in ii n in h a 15.43% 3-5 个月 3 to 5 months 55.19% 1-2 个月 1 to 2 months 29.38% 0 12 0 20 0 0 0 0 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 扩大人才触达渠道将有效提升招聘效率 Expanding recruit channels can effectively improve recruitment efficiency Th n i i da a h ha h h i i an in i a l nd la al n da a h n h i i n i n hann l h ain n l in 脉脉 Maimai a l a h n a h la al n da a a a l and d and 7.8% 直聘 BossZhipin 16.65% 其它 Others 20.96% 前程无忧 I Want Job 29.49% 领英 LinkedIn 53.7% 猎聘 Liepin 73.84% 0 13 Li in Lin d n and iall Li in hi h ha a a i i h a al n 0 20 0 0 0 0 0 0 2022 SALARY TRENDS 消费品 Consumer CGP Insight 移动互联催生众多新型岗位，线下消费仍是经济增长主力军 Mobile has spawned many new jobs, offline consumption is still the main force of economic growth 202 n 202 h n ind n in d h a nd C i and la d a i ain ain d n h i n l h al h a a n h al h a h n h n i n a i a and h ih n l d in l din lan a ain d a d na i and i in ind h l al and l al la Than d and n i nal d ha n in d 线上消费构建完整消费旅程，线下消费仍占半壁江山 Online consumption builds a complete consumer journey, while offline still contributes a lot to the whole sales 202 n N i in in a M il id an d h i and h n an l al l llin 14 ha 202 ha illa ani ih h i n l l a i in n ani a d i n in d hi hli h h in Ra h han a al n ad i ni a ha l a h l ha h h a and d a a in d li n ial ill a a n i i M d n ad nd d i l nd a di an di i al and ni a i n hann l i n h n and dia n n ai n a a n i la a h n n hann l a a ani d ni n a h and i n all al And i ha ain d an a a ili n hi in a ail n in hi h i an a h na i nal i nal and h N N al n i n n and an ani a di l i in 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 消费品 Consumer CGP Insight 移动互联催生众多新型岗位，线下消费仍是经济增长主力军 Mobile has spawned many new jobs, offline consumption is still the main force of economic growth 移动互联催生更多细分职能，新兴电商求贤若渴 Mobile Internet has spawned more subdivision functions, and emerging e-commerce companies are eager for talents 00 C hA ha i 2022 C a al n i di i al na i d n i n l hi h d h a l a l n i n ha C hi h i di in la d n i n A h a l di in i n la l n il ha a n d h d a ha a i Ma in ha n in d h a Di i al Ma in hil h all d and i n d i hin h ind C a d i h adi i nal h a ind d Ti and R d ha a h a h a ind C a n ha h n lida and nhan al n i n nd ha i ha a l a h an i a n 2022 h a an ll n n a l a n i n Th a in l d C d la han d a hi 15 nd n al in h i al la n d ndin h A ha i i ani ain ain a d a l and a i l l la i id n h and an and d ind al n ha D an n l An and d and ha i l a i i al ha in D i n a i n and n l and ha ill d a a i all i a h ind and h al n D and i a ian d i and in na i nal a l nd l n and n n d n d l a d h a al T all and Ta a h n ha an i n a i i n hi h a h i i a d n h and 2022 SALARY TRENDS 消费品 Consumer CGP Insight 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE EC A EC T ad Ma S ni 竞争激烈岗位 DIFFICULT TO COMPETE n Mana in Mana and Mana A n Di M dia lanin Ma in R a h CRM Mana Di i al C n EC Ma ad in Mana Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 16 Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Sales - 销售 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti Sal Di a M Sal Mana a 0 a A n Di A n Mana 0 in D l n Di in D l n Mana EC Di 0 0 EC L ad Ma Ma 2 Ci i 2M 00 0 00 2 0 0 0 00 a 00 2M a 00 0 a 00 M a 0 00 a 00 M 2M a 00 0 M 0 20 00 2 0 0 0 M 00 2M 00 00 0 00 EC Chann l Mana a 00 20 00 T ad Ma in Di a 00 M T ad Ma in Mana a 00 0 0 00 00 00 in Mana N 0 00 M 0 M a inan Di inan 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 00 2 M 2M 00 00 Mana a 00 00 n in Mana a 2 0 a a A di in Mana 0 0 M 0 M 2M a A di in Di 0 M 0 00 00 20 0 Corporate Finance - 财务 C d ndi a M a A M d 0 Mana EC T ad Ma Min Ti EC 0 RM 2 M Sal a i n Mana Ran Ci i a Sal M d a 0 0 00 M 0 00 2 0 0 00 0 0 0 200 00 00 0 00 0 2M 00 00 00 0 00 0 200 20 0 0 00 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 17 2022 SALARY TRENDS Marketing - 市场营销 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti Ma in Ma in Di Ma in Mana and Mana CRM Mana EC Ma in Mana Di i al Ma in Di Di i al Ma in Mana R Di 2 0 R Mana M dia Mana Ma n i h Mana R Mana C Di C Mana 0 Tal n A i i i n Di Tal n A i i i n Mana T ainin Mana 0 Ran RM Min Ti M d Ma 2 Ci i N d ndi a 0 00 2 M a M a 00 00 a 2 0 00 a 00 a 00 a 00 a 00 a 00 a 0 a a M 2M 00 M M 0 00 0 00 0 00 200 00 00 0 0 00 00 0 00 00 00 00 00 00 2M 00 00 2 0 M 200 0 00 2M 2M 00 00 00 00 00 00 00 00 00 2 0 2 00 00 00 00 200 00 00 00 0 00 HR - 人力资源 R Di Ma Ci i a 2 M d a M M 0 a 00 M a 00 00 00 00 00 00 a 00 0 M 0 20 00 a 00 00 00 00 0 0 a 0 0 0 0 00 a 00 00 00 0 00 00 a 2 0 0 00 200 00 00 2M 2M 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 18 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Supply Chain - 供应链 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti M d Ma Ci i l Chain S l Chain Di a M S l Chain Mana a 00 00 a 00 a a Ran RM Min Ti S 20 a M d Ma 2 Ci i N d ndi a 0 00 0 2M 0 00 M 00 0 20 00 00 00 2 0 0 0 00 0 00 2 0 0 0 a 00 0 00 00 0 00 a M a 0 00 0 00 0 00 a 00 00 00 2 0 00 0 a 00 00 00 2 0 0 00 R D Di a M R D Mana a 00 00 0 00 00 00 M 0 0 00 0 0 L i i Mana n S in Mana lannin Mana R la A ai Di R la A ai Mana ali 0 Mana lan Mana 0 T Di T T Mana T n al C L al C n n l l M M M 0 M 00 M a 00 0 0 2M 00 2M 00 Corporate Legal - 法务 a M a 2 0 M 00 0 2M IT Support - 技术支持 a 2M 2 2M 0 0 200 00 00 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 19 2022 SALARY TRENDS 企业财务 Corporate Finance 20 CGP Insight 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 企业财务 Corporate Finance 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE CGP Insight 竞争激烈岗位 DIFFICULT TO COMPETE C inan inan A Di T A di Mana T Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 21 Di A di Mana A n in Mana inan Mana Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS Corporate Finance - 企业财务 E i i n Ti l Y a Ann al a i n Min inan A inan 0 Di n in Mana 0 Mana inan inan T a T a Ta Di R S Di Mana 0 Ta Mana A di Di A di Mana n nal C n T A di Mana 0 l Mana 00 M 2M 00 00 00 a 00 00 a a 00 00 00 00 00 a 2 0 a 2 0 a 00 a a a a 00 M M 2 0 a 0 M Ma Ci i a a in Mana Mana a a A Mana inan a Ran M d Ti C a 00 00 00 00 00 00 M 00 00 M 0 00 0 00 00 M 00 2M 2M 00 0 00 00 0 00 00 00 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 22 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Corporate Finance - 企业财务 Ann al a i i n Ti l Min 2M 0 00 00 0 0 00 2 0 00 0 00 00 00 200 00 00 00 00 200 00 2 0 2 0 0 N d ndi a 0 00 2M 00 00 Ma 2 Ci i 00 200 T Ran M d Ti 00 a 0 00 00 00 00 0 0 0 2M 00 00 00 00 00 00 00 00 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 23 2022 SALARY TRENDS 地产与设计 Design & Property CGP Insight 房地产行业下行，房产设计行业人才面临挑战 Market size of real estate industry shrinks, real estate design professionals face challenges 202 Ea l 202 Th al h a ind n l d i i n all d a l a a in d nan in n ha ha i l a d ha l a d h Th R d Lin li and h ind n d h d l a in li and nd h n i n i h nan ial n a dl d i h h d n ad d and h nin a ha h n li i a a d in ha ha h n h nan in an al a in h di a l i l nl hann l a ani a 地产设计行业无法解决地产行业整体下行的趋势 Design function cannot stop the overall downward trend of real estate industry Th ind ad l 24 a al h a al ind a ad ii n a l li la a la i n a h han l in nda n al l in h a h ind h al a ad i in ind i al a a h in h ndin h T adi i nal al a ad i in ani ann and h in hi h l ad h in n i al a ad i in h al a d i n ind ha n and h i in ind i n i in i di n a in n i n h h ni a d n ad n i n a n l l a d h al h al a an i n h a i al hain h al a l h nda n al n adi i n n h ai n i i n in h ind A h i l a d 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 地产与设计 Design & Property CGP Insight 房地产行业下行，房产设计行业人才面临挑战 Market size of real estate industry shrinks, real estate design professionals face challenges 房产行业削减开支，营销费用进一步下调 Further reduction of marketing expenditure in real estate industry 202 h n Th d l n a l a h ai n A h h a al i nd i a A A A ind in 202 i n ai n h n hand i ain ain hi h d n i and a ili h a i al hain and i ali a h llin d h hi n ana n and ai n a h A n h h d i n a in an h h n a i n ind h i d linin a a n addi i n h d l n h h an h d i n ind n i ha h d l n a i ial in lli n in a d h a i nal i a i h A and A hn l an d l a h i S nd h i i na n d i d i n n n i i in nlin n n a a n n nd i n i nal ill and ind ial i a a in in i h hn l al a ad i in i h d h A l d h n lan a ha d l a la n a i d i n in a in Th i n h ali al d i n i in hall n d 地产设计人才面临转型与艰苦留守双重选择 Transformation or persistence, real estate designers face choices A 25 din h in ai n l a d h n n h al h h i an a h h i a h i h a i al n a in a ind ill l ad a d lin in h a i al in n in ani ha h n i l n d h a l an ha h h al a d i n ind i n h i ind an ai n i n ld n a i i a ind i nd nd a in in h na ain d n h n hand h h h hand h d lin in h a h al in hi h an ha al a ad i in and ann i h h in la hi h i i Tal n in h al a ind a a d i h 2022 SALARY TRENDS 地产与设计 Design & Property CGP Insight 房地产行业下行，房产设计行业人才面临挑战 Market size of real estate industry shrinks, real estate design professionals face challenges C A ind ind din i C R al i l a d ain Th i a all d h in a i di i C ani hi h i h i ind ial d l Ma in n i h h n a d lin i n al n an h ind i l n ni i in nd n la i n l al a a i n ha a n h al ih h ind ind i n al a ind and al ad i in ani a nd n a i i a n h l al a d i n al n h i i n in h ld al al la in R al a d i n al n h ld n id ni a i n and a i in i a i n a h al and 26 a h a ad n ial al ha al d al a l and l n h n i n h ndin h d i n a d i n and h al d li ain a h al h a i al hain n a ili al a d i n al n and i in i in h i i n in a in and i i di l i i n a h n i n n i n ind i i ain al 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 地产与设计 Design & Property 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE L i i Mana D n Mana i n Mana n L a in Mana n ai n Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 27 DIFFICULT TO COMPETE C CRM Mall 竞争激烈岗位 L a in R ail L a in A CGP Insight Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS Commercial & Industrial Property - 商业及产业地产 E i i n Ti l R ail L a in Di R ail L a in S Mana R ail L a in Mana L a in Di L a in S Mana nd nd nd C n C n Mall L a in Mana ial L a in Di ial L a in S Mana 2 2 0 2 ial L a in Mana l in Mana a i n Di n al Mana Di Mana Ma in Di Ma in Mana in S ni Mana Mana 0 a M d a 00 0 a 00 a a a a a a a a a a 0 Ann al a RM Min a 2 a i n Mana i n a l in Di S ni Ma Y a 0 0 M 00 00 00 00 0 M 00 00 00 00 00 M M 0 0 00 00 M 00 00 00 00 00 0 00 00 00 0 0 00 00 0 0 00 00 0 00 00 00 00 0 a a 00 00 0 a 0 00 0 N d ndi a 0 00 M 00 00 a Ma 00 a a Ran 0 00 0 M 2M 2M 00 00 M 00 00 0 0 0 2 2 2 2 2 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 28 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Project Management - 项目管理 E i i n Ti l a Mana a ME S ni ME Mana C C S Mana 0 Di 2 Mana M Mana al Di S al S ni S al Mana E S Di i n ad Di ME Di Y a E S Mana S h d lin M Mana E S Mana Min M d 2M 00 a 00 a a a a a a a a E S a a a 0 Ann al a a a 00 00 00 00 Ran Ma 2M M 0 0 00 00 M 2M 0 M M M 00 M 00 00 00 00 0 M 0 00 0 0 00 00 00 0 00 M 00 20 20 N d ndi a 0 00 0 0 0 0 2M 00 0 0 0 0 0 Residential Property - 住宅地产 R id n ial Sala R id n ial Sala Mana R Ma Ma Ma Ci id n ial Sala Di in Di in S ni in Mana M Mana 0 2 a 2M 2 M a 00 0 a 00 a a a a M M 00 00 200 00 0 2M M 2M 00 0 00 2 M 00 0 2 0 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 29 2022 SALARY TRENDS Investment & Asset Management - 投资及资管 E i i n Ti l Chi n n n A A A n n Di n 0 n Mana n Anal Mana Mana Mana al a i n Di al a i n Mana n Di n S ni n Mana Y a i n 0 a Min M d a 2M M a 00 00 a a Mana Ann al a RM 00 0 a 00 a 00 a a a M 20 M 00 00 00 00 00 0 0 Ran Ma N d ndi a 0 00 M 2M 00 00 0 00 0 2 M 00 00 00 0 0 2 2 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 30 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Design Management - 设计管理 E i i n Ti l D i n ad A hi D i n Di A hi D i n Mana A hi D i n S ni Mana an lannin S ni Land a D i n Di Land a D i n Mana n i D n i D i D D i n S ni i n Di i n S ni i n Mana 2 Mana an lannin Mana Land a i n a an lannin Di n Y a Mana Mana 0 0 0 Ann al a RM Ma M 2 M M 0 00 0 2M 0 a 00 a a a a a a a a N d ndi a 0 00 M d 00 a Ran Min a a a 00 00 M 00 00 M 00 00 00 0 00 00 0 00 00 2M 00 00 00 00 00 00 200 00 0 00 00 2M 00 00 00 0 0 0 0 0 0 2 00 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 31 2022 SALARY TRENDS 数字化转型 Digital Transformation CGP Insight 全行业面临数字化转型 数据人才出现缺口 Digital transformation happens, data process talents are competitive T da di i al an a i n ha h l al ind ial adin and n i a nd h ld ha l a d na i nal di i al a i a l a h ind ial di i i a i n Th a li h n a di i al h i an i an in di i al an a i n hi h a h al n and inn a i n ini ia i a l a l al l i al d l n and ali h i l an ad l i l ind i h a inan l i i and an a in h nhan in in na i nal ii n 全球产业复苏的灯塔 面向未来的产业升级 Digital Transformation Is the Key to Global Economic Recovery 202 n 202 n n di i al an a i n ha al i ih h na i l di a i n i di i al a li a i n A d h id i di i al A i ial in lli n and a hin hi h n nl i h i d l a d n l d in i 32 d inn a i n in an ld and hn l i al ad hain n i n and d l n di i al an da a and l d n a la i n ha an a i n ha a ah adi i nal ind i l a nin a in a in l dd d in l i l in n n i al ali h inn a i n d h l in n i h han and n d in in ha h l ai n h h i l n i n in and i na i d all an ind ili a i n ain a d i n in a a and h di i al 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 数字化转型 Digital Transformation CGP Insight 全行业面临数字化转型 数据人才出现缺口 Digital transformation happens, data process talents are competitive 数字化转型进程加快 全球产业面临换血 Digital Transformation Accelerating of all Global Industries 2022 i an d ha h l al ind ial di i ali a i n ill h d n d ai n h i i ai n l hain ha h i a n n an i an an di i al an a i n n i l hain Ad an in a h nlin and in l hain nn h l hain and a n a n i in inal and d and a i i An h ha in d l al di h i a in l n di i al h n n hi a i an a i ni i a d ain d l n ain di i n an a in n i l a an all in n i a h and n hi h ha in 2022 n h di i al n i and ill d di i al hn l an hi hl i h ai n i n Th di i ali a i n d and i and h i in al i a d ain a n di l and a a in h h all n i 面对人才缺口 人才再开发是突破关键 Talent redevelopment is the key to relieve talent shortage n h a di i al an a i n h l adin hil h an a in ind n d l ad l d in and h n n al n in h ld di i al an ai n 33 i i n h i ai n Thin i i nan and h d ni a i n and nn in n Th ind i ind i i la i i i in hi h h i l n d a la l i hn l i al n 2022 SALARY TRENDS 数字化转型 Digital Transformation CGP Insight 全行业面临数字化转型 数据人才出现缺口 Digital transformation happens, data process talents are competitive C A a l n in h n i di i al an a i n di i al al n ha a an a i n and l in h h a di i al an a i n al n i h hall n h a di i al an ai n i ani a h h h inh n a i an a i ni n nl h a li a i n n l n ill a an a i n i indi id al C ial i a n i hin in Th l h n n i A l a in nda i n ani and Ma in n i h h ha di i al an a i ni n a n a hni al an a i n nda n all a ial inn a i al n in h n i Th al di i al al n i h in a i n and a li a i n l i l ld and di i lin hil i in al n nall n i h ld d l in nal ainin and i n hann l a d n h i n ndi i n i h di i al a a ili i i in l a di i al an ai n i h n i and al n h h ha ill d alin i h di i al an a i n ill al nhan h ii n in h al n a 34 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 数字化转型 Digital Transformation 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE Al S l ih En in i n A hi En in En in in Mana in L ad Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 35 CGP Insight 竞争激烈岗位 DIFFICULT TO COMPETE a a En in a a A En in NET En in N Mana Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS Digital Transformation - 数字化转型 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min a a En in N C En in C En in En in i S En in And id En in A hi A En in En in En in Al Al ih ih in L ad in Mana En in L ad Ma Ci i 0 a 200 0 00 0 a 0 00 00 200 0 0 0 0 0 0 0 E En in Ran M d Ti h n En in a 0 0 20 0 0 a 200 0 a 200 a 2 0 00 0 00 a a a a a a a a a 2 0 0 00 00 00 0 00 20 0 2 0 20 0 0 00 00 M 0 20 0 00 00 00 2 0 00 0 00 2M * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 36 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Digital Transformation - 数字化转型 Ann al a i i n Ti l Min a a N C i S And C Ma 2 Ci i 0 2 0 0 00 0 2 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 00 00 0 00 2 0 00 00 2 0 20 00 220 00 0 2 0 200 0 00 0 20 00 00 0 00 2 0 0 N d ndi a 0 00 0 0 0 id Ran M d Ti h n a 00 00 00 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 37 2022 SALARY TRENDS 新兴技术与互联网 Emerging Technologies & The Internet CGP Insight 互联网行业新一轮增长蓄势，人才个体价值凸显 Individual value magnifies in the Internet industry n h Th h l al n i d l n h n n ha a dn n i l al h a in ind A n in h di id nd i d han 20 a h n ha i n a h h han n ha i and h l al an i a i n nd h a a id an i n h n n Th nd an a al indi a n n a d ani ha ni n h n a h i h an h ain n h n a Th n ill a la h n and n la nd and i al n n a i in n la n and a d ani d and na h an nd indi a a d and h h a l 互联网行业增速放缓 新兴技术加速融合 Emerging technologies accelerates integration 202 Th n n ind in 202 i an i a nd h d in h a l in in h i idl i la i n a d a dan h dan i h ha l nd li nd i hi h n a nan in and li i d d l n n n n S i li n l a ai i i n and in a i n ha in h ain h ai ii n n la and hall n a a i i n hil h la h ld n il n la and n h ld all d ha in li and a han adi i nal n n n i a nl in n hn l i a a li d h n n ind 38 i h in l n h a i al i h ind Th i ha in ai n a i a i na la hil ada a ali a i n and al i n i i n in in 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 新兴技术与互联网 Emerging Technologies & The Internet CGP Insight 互联网行业新一轮增长蓄势，人才个体价值凸显 Individual value magnifies in the Internet industry Th di in a hn l i al inn a i n h ld in h a a n i n ia d d hi h ill ha a a dd l n in hn l h di a i i and i i i dd nd i in l n hn l i n n a h n i n ind ain ain i i n d ain a n and a i h h a id and 强监管背景下 互联网行业迈向新起点 Government supervision brings Internet industry to a new stage 2022 R AR A D A h i n l n in i i d ha in 2022 h n i i n i h h ad al i l nai n h l al an i i d n i ill ha ni i A h a i h an ai n h h l ind ial hain ha i in l d h ind M an hil in h id i a n h a ni Th n R AR and A al ih ha a h n i ha d h in n i n n h h la Th na in 39 h n n ind d ill an nd h n n ind d in h l al n i and ial d n n l n li n in ind ill i iall n h a h la n all and i a al h a a h lla i da a and h n n Thin ali ha i al li an la al li in a hi h i a ni i h D n n hi h i a d n a i hn l h i al n n ld n lin ih h nd h ind l in in la d i h h a ni n i n ha l l and h n ani na n nl hl in a d ih ad a in n n han 20 a d l i in h in hn l i i n ill n i ill ill A h a n di ai i h h i la d and h n a ni al nd 2022 SALARY TRENDS 新兴技术与互联网 Emerging Technologies & The Internet CGP Insight 互联网行业新一轮增长蓄势，人才个体价值凸显 Individual value magnifies in the Internet industry 人才个体价值崛起 中高端人才紧缺 Internet and technology industry facing shortage of high-level talents C 2022 Al h a h h id i ha li i d i a n h ni n h a a i n indi id al al A din i d al n ill al a a h a h C Ma in n i h ha in n n i in a Tal n ill ha l al an ali d a in ni i n h h d ildin an na lin ani a i n n n n i indi id al a a ili i ih h ani a i n d l in in an n ind d ind ha h n n i 40 n ind n i nd n i ili h n n ind i in and al n in 2022 and h d ni i l i a and d l l n id a ha ali n i h h n an n an l n di i n nd i h nl a h indi id al al h a n ali a i n and in a l in n in al n and a d in all a and iddl i nal ill and i ill an Th ind and hi h nd a a ili i in al n and a h h d h i n l al l al n n 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 新兴技术与互联网 Emerging Technologies & The Internet 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE d A n ad D i in Al Cl A A L S E DIFFICULT TO COMPETE Ma d A hi d d E Di in Di C S Di Di Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 41 竞争激烈岗位 D Sal ih CGP Insight a i n Di A al E Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS AI - 人工智能 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti A Chi S i ni A D L a nin E D L a nin S ni D L a nin En in a En in C i i nE C i i n S ni C i i n En in En in NL E NL S ni En in NL En in 2 Ma hin L a nin E Ma hin L a nin S ni En in Ma hin L a nin En in S hR ni i n E S hR ni i n S ni S hR ni i n En in Da a Al ih E Da a Al ih S ni Da a Al ih En in A nS A d Di A d S ni A d Mana En in 2 En in E A A Mana A A M d a Ma Ci i M Ran RM Min Ti 2 2M M d Ma 2 Ci i N d ndi a 0 00 2 M 0 0 M 0 00 00 00 0 2 0 20 00 0 M 2 M M 2M 00 00 M a 0 00 a 0 00 a 00 a 0 00 M 0 a 0 0 0 00 a 0 20 00 2 0 0 0 0 a 00 00 00 00 M 0 a 0 20 00 00 0 0 a 0 20 00 2 0 20 00 a 00 M 0 20 M a 00 0 00 0 0 0 a 00 20 0 2 0 0 0 a 00 M 2M 0 00 a 00 0 0 0 0 0 a 0 00 0 00 0 0 0 a 00 00 00 00 M 0 a 0 0 00 00 00 00 a 00 00 00 2 0 20 00 a M 2 M 00 a 00 M 2M 0 20 M a 00 0 00 00 0 0 0 a 00 00 00 2 0 00 0 M 2M 2M M 0 0 2M 2 0 M M 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 42 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Intelligent Driving - 智能驾驶 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti n lli n D i in Chi ADAS T S 2 a 00 2M a 00 0 Al ih a 00 Cl dC in En in a i lE E a i nS n i nS S n En in i i n Al i i nin Al a h lannin Al ih ih ih D Ma En in Milli a Rada Al ih M Ran RM Min Ti a ADAS Ma Ci i 2 hni al Di C n n S i ni M d a 2 2M M 00 M d Ma 2 Ci i M N d ndi a 0 00 M 0 0 00 0 M 00 0 20 00 00 00 00 0 0 00 00 00 0 00 00 a 00 00 00 0 00 00 a 00 20 00 0 0 0 a 00 00 00 00 20 0 0 a 0 0 00 0 0 00 0 a 0 00 0 0 00 a 0 20 0 00 00 00 a 0 0 0 00 00 00 M 0 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 43 2022 SALARY TRENDS IoT - 物联网 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti T d Di d Mana 0 a hni al Di la D i i l S l D nd S l 0 n A hi hT a hn l l E i i n En in i n A hi Di 0 Mana C 0 a i n Di a i n Mana i D i n al D i n D Di Sal Da a 0 Mana Da a la a h Da a Anal a A hi A hi a M d a Ma Ci i M 00 M Ran RM Min Ti M M M 00 M 00 2M 00 M a 00 a 0 20 a 00 a 2M 0 M 0 00 00 M 0 M 00 00 00 00 20 0 200 00 00 00 00 2M 0 20 00 a 00 0 00 0 20 00 a 00 00 00 200 00 00 2M 2 M 00 0 M M M 0 d ndi a 2 Ci i M N Ma 00 a M M d 0 0 0 0 a 00 00 M 00 00 00 0 a 00 00 00 00 00 00 0 a 00 00 00 200 00 00 0 a 00 00 00 200 00 00 0 a 00 20 M 00 00 00 0 a 00 00 00 200 00 00 a 00 M M 00 0 M a 00 M M 00 0 M a 00 2M 00 0 00 00 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 44 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China ICT Chip Manufacturing - ICT 芯片制造 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti n al Mana R D Di R D Mana Chi in E C l n E S S E C i DD a i nE D i n Mana ad a En in S a D S a En in d R i n Di d i n Mana ali Di ali Mana 00 0 a 00 0 M 00 00 00 0 a 00 2M 00 0 a 2 i nal Sal Mana a Sal Mana 0 S l Chain Di S l Chain lannin Mana S l Chain D l n Mana 0 00 M a M a 2 M a a 0 Mana lannin Mana 45 00 Mana d Sal 00 Mana Di 0 00 2M i n Mana Di d M D ad a 2 Ci i N ndi a 00 C i nE Ma a A S C Ti M d 2 a S C A hi Min M C AE Ci i RM a C D Ma Ran 0 S i ni CD M d a 00 M M M M M M 0 0 M 2M 00 M M M 00 M 00 2M 00 M M 00 M 00 00 00 00 2 0 a 00 0 00 00 a 2 0 00 200 a 00 00 00 a 2 0 00 200 a 00 0 M 00 a 0 00 00 2 0 a 00 M a 00 0 a 0 a M M M M M M M 0 2M M 0 M a 0 M 0 00 M 00 00 2 00 2 00 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 00 00 00 0 0 M 0 0 00 00 0 0 0 0 00 0 a 00 00 M 00 0 00 0 a 00 0 00 2 0 a 00 0 00 2 0 0 00 0 a 00 M 0 0 00 2 a 00 00 00 200 20 0 a 00 00 00 200 20 0 a 00 00 00 200 2 0 2M M 00 2022 SALARY TRENDS System & IT Supporting - 系统 & IT 支持 i i n Ti l E Y a i n Ann al a RM Min CT T Di T T Mana n a TS n a N A S CS C En in i l d T a S li a i n Mana Mana L ad S i ER Di SA ER C n ER En in 0 l an SA in Anal SA SA a a 00 a 00 0 a 2 0 a 0 a M d 2M M 0 00 00 200 0 a 2 0 20 a 00 00 a 00 00 a a 2 M a a 2 Mana Mana 0 T Anal SA SA in Mana T 2 a a M 00 2M M 0 Ran Ma 2M 00 N d ndi a 0 00 2 00 2 00 2 00 00 00 00 0 0 2 2M M 00 00 2 2 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 46 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Developer & Architect - 架构开发 i i n Ti l ad S l Cl T A hi i n A d A hi a T T in E li a i n M d Mana Anal 0 il A hi Mana Y a T 0 T 2 T i n a Min M d Ma M M 2M 0 M 0 a a 00 a M a 00 a 00 a 00 Ran N d ndi a 0 00 Ann al a 00 2M 00 2M M 00 M 0 00 Internet - 互联网 i i n Ti l E Da a S i n i Da a A hi A hi A l A l ih ih Di R D Mana Ann al a a Min M d a 00 M a 00 Y a i n a a h l n hD hD 2 2 0 a a a a Ran Ma M 00 00 M 00 20 2M M 2M 00 00 00 00 M 00 M N d ndi a 0 00 2 0 M 00 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 47 2022 SALARY TRENDS 能源 Energy CGP Insight 能源行业全面转型，“绿色人才”成行业内争抢对象 Competition for green energy professional talents 202 Th l al n i in h id i a n in d h h 202 Th d il a in h hal h a a d in a l a d han h in d and and h han d an l n ain n h nd hal h a h in n i a i n h C D id i l d h D l a M a i n and h d d i n h al nd ha ad h il i ll a n h h a h a h n i i in E and h i d il a h d h hi h l l in h a a L in a a h h l a in h an ai n a l al adi i nal il n h l n n n l i i 传统能源行业扭转亏损，行业转型持续推进 Traditional energy industry reversed losses, industry transformation continued 2020 2 202 202 ih h nin h l al a h adi i nal n l d h l i had n d in 2020 and il i ha a h d h i hi h l and in h n d il ian ha n indi a d lan addi i i l n d li i l h and l an a n i i n d h i R d in in n in il and a and in a in in n a l n ha h i A l 48 h a ad a a i i h h ad al ad an iali a i n n nd in 202 ill a h a h in li la i n and n n n ani h d ni a i ill in d l all ind an i n in 202 hi 2022 il and a ind ha d h l in a D i h a nal a i al ndi n ad h ha a i h la i n and li a han h n il ian n n h ind a a h l and h d in hn l n a la al S a i n in 2022 n n in a i n i h ill h n i an ai n ad h ha ad 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 能源 Energy CGP Insight 能源行业全面转型，“绿色人才”成行业内争抢对象 Competition for green energy professional talents 新能源行业呈现爆发式增长，行业前景广阔 New energy industry shows explosive growth and broad prospects 2022 20 0 i h h n in h ind i n l an n n h n n la in l a 20 0 ill n h a nn ali li and h i a l a in Ca i al in hi l a E i n n hi l i i n l i hi l adi i nal n in h l i h h d l n n and ind i li 0 ind hain h d i h la n h h n n h l al ind n hain d ha h hi h a ha ni d S a id n id n ha h an in h a i n l i in 2022 hil China ill lin d a al ha 0 h di i i a i n ha ad an d n id a l Th d an a ill ad h in d di i al hani and an h n n n n and h i n l i al hn l and n i i n i i n ill a l a h a d a i ai n adi i nal h h ld in a and a h l al 能源行业遭遇人才黑洞，数字化能源与新能源人才需求紧缺 Lack of digital and new energy talents En n an a i nn nl l ad h hi inan ial a i al al l ad ind h n n ld i h h an ial ad n and i i a hn l ha h in h an a i n and d l n al n in h i ld di i al n and n n i al andin Th n h a al n d h a id d l n Th i ala l l ha in n i ld 49 h hi al n adi i nal i n d i n di i al il and a n i and h d and n ind i al a in a i d h al n i i n in h n 2022 SALARY TRENDS 能源 Energy CGP Insight 能源行业全面转型，“绿色人才”成行业内争抢对象 Competition for green energy professional talents C A din C Ma in n i h and ad a n ani i h d l n hi h i a h i n ha n d in h adi i nal n ind h ld in a h ainin hi h ill la a ii l in a lannin and h i n a Th in 50 n a in n in la d a ha h n l an n n an h n ind Tal n h a a ili i la d di i al an ai n ii n ind i h n in l al n i n h n h h d and al n in h n ind i in in a in l h in d i n nal al n a n i n h ld aid h and d na i a han ildin a a na l al n i lin ill n an a i n h l al n n i in addi l i a i n i in al n n i ii n n i n n h in h 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China Engineering & Process - 工程与工艺 i i n Ti l Mana S En in E i Y a 2 i n Ann al a RM a Ran Min M d Ma a 2 0 00 00 a 0 0 200 a 0 200 00 N d ndi a 0 00 0 0 Energy Digitization - 能源数字化 i i n Ti l in S l S l in i n Di Mana ad i n Mana E Y a 0 0 i n Ann al a RM Min a M d Ma 2M a 0 00 a 00 00 a a 0 0 Ran 00 0 M M 00 N d ndi a 0 00 0 0 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 51 2022 SALARY TRENDS 金融服务 Financial Service CGP Insight 全球金融行业深化转型，数字化人才存在巨大缺口 Financial market transformation advanced, digital talents in need 202 Th i a C D id i and n i a n h a i h l al a i h h h d nin nan ial i n in Al h a i n China a h h l nan ial in h al al n i n i in a d a in a n a n n in and n h l al nan ial ind llin nan ial i n 202 h id i h hall n a ll a han h nan ial ind Th ind ali d h n a in in a in in n in i n and hn l and d nin di i al an ai n l nan ial i ind a d la and a a d nan ial hn l in h and di i al la Th i i n l i l i a d ind inn a i n M an hil h ai n and n in h an a l a li i al nin and ni all h n a n an 风险资产上涨，全球金融市场稳步复苏 Risky assets rose and global financial markets recovered steadily 202 202 Th i i a in h ld a d l d hind i i h h d nin id i n l h h ld a d l d n i n all ad n al an h a d l d n i ha ad a i in A n l i i n all in 202 and h al n i ha a h d h la in i al li la in n a d l an li i a d in a i n h h ain a n dl l nd li and hi d h in n in h i h a i h h al in a la ili a d h d ai n n i a d id i h h n na i an ha had a ndin i a n h i a i in h a hi h l d a la a i n ad n in h i i a in a i i d i h a a n h a ha h i i a a n han h l a i n ad Th h nan ial ind ha a hi da h n i and an ial i in i a i n in h a i n in 202 52 and h in a d n n a a la 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 金融服务 Financial Service CGP Insight 全球金融行业深化转型，数字化人才存在巨大缺口 Financial market transformation advanced, digital talents in need 利好政策收缩，金融数字化转型唤醒行业势能 Positive policy contraction, more opportunities for digital transformation 2022 n 2022 i i di d ha h l al n ill n in i d l d n i ill ad all i hd a and h l al nan ial an i h ad i n ali ill i a a nin and ind ial adin in h n n i na a n in l h i n i i a in a in l ada in han ind and n i n n ind a l a in h ind ial la in li i h n al an in a ill an nd nd h d l and h ill ain lin n nin i i d ha h l al la i a i n a C a id i n i n and n l ill n in in h n al n i n n hi h ill d h i a adin i i di i i a i n and d ha nin h h id l i i in al n i D a h ina i n ill in and h n id i n h a h i n a i i in d i h in i i nal han n a l al al and in i a in ind nd n inn a i n in h 全球金融行业转型窗口期 数字化人才需求加大 Demand for digital talents booming with the industry transformation Th i an h 53 a h id i ha han d h ha i and ha i in ha n an d nlin Th inan ial ind a i n in hi h in h al n la an a i l h d h n i n i nal in h a and h ha i n l i in i in inan ial a i i i and and h l ad in h a l al di i al h l al a h a an ha h nn l ill h an ad nd in 2022 SALARY TRENDS 金融服务 Financial Service CGP Insight 全球金融行业深化转型，数字化人才存在巨大缺口 Financial market transformation advanced, digital talents in need C A din C Ma in n i h in h l al di i al an al n in h nan ial ind and a n i n h ld aid n h l h a i n i h ld al d i n a a i ana n n h h inan ial ind in i i nal n i n n and ind inan ial al n an h nan ial a and nhan h i 54 ill h i a n a di i i d ind ial na i and i al h d i in n an a i n a h in h a ii n ai n h i a a a in hn l i al an i h i di i al a a ili i A di i al al n ainin in h hn l h di i al an ai n di i n i l ada h da a l h nan ial han in h 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China 金融服务 Financial Service 人才短缺岗位 DIFFICULT TO HIRE n TMT n n R la i n hi Di T al h a h a 竞争激烈岗位 DIFFICULT TO COMPETE n nd n A E i ia id n n Notes: Roles with limited qualified candidates while HR and company has less bargain power during recruitment process. 指某职位缺乏符合条件的应聘者，符合条件的候选人有较大选择空间。HR 及公司 处于卖方市场。 55 CGP Insight Notes: Roles with poured qualified candidates while many candidates compete for one job. HR and company has more bargain power during recruitment proc ess. 指某职位有大量符合条件的应聘者，候选人竞争激烈。HR 及公司处于买方市场。 2022 SALARY TRENDS Fin-tech - 金融科技 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti CR S l Chain inan Mi inan ad a d ad ai n ad Di i al d an in T a Li Di a 2 a M L an An Ri 0 a 2 Di M d a Ma Ci i 0M 00 2M Ran RM Min Ti M 0M 00 2M 2 0M 00 M 2 M 00 M d Ma 2 Ci i 2M 00 0M M 0 2 0M 0 00 M 00 00 0M a 00 00 2 0M 00 00 2M M 2 M 00 0M 2M 00 00 0 a 00 M 0M M M al E a 0 00 0M 00 00 idi E a 00 00 M 0 00 0M a 00 2 M 00 00 M Di i al S a M Di 0M 0 00 0 00 a d M a 0 N ndi a 0 00 0 Fund Investment - 基金投资（二级） n n Di a n n Mana a nd Mana a h R M 2 2M M M 00 2M 2M 00 a 00 0 00 00 a 2 0 0 0 0 2M 0 00 M 2 00 0 M 2 0 0 * 年薪：基本工资加奖金（不包括股权或者其他福利），货币单位为当地货币，如在中国，货币单位是人民币。 * 最小值、中位值、最大值 * 需求指标：表示人才在市场中的青睐程度。80 分表示平均水平，也就是企业的需求和人才的数量持平。小于 80 表示企业需求小于市场上人才的数量。反之，大于 80 表示是企业紧缺 的人才，市场上这样的人才并不充足。 * Annual Package: Basic Salary + Standard Bonus (excluding stocks or other benefits), use local currency, ex: use RMB In China. * Min.: Minimum, Med.: Medium, Max.: Maximum * Need Indicator: A metric to measure the need of the specific position or talent within the market. A score of 80 indicates an average demand or need. A score below 80 indicates an oversupply in the market. A score above 80 indicates an urgent need, or a scarcity in the market. 56 2022 SALARY TRENDS —— Mainland China VC - 风险投资 i i n Ti l E Y a Ann al a i n Min Ti a n E Mana in Di i i a Di 0 id n S ni A A ia ia M d a Ma Ci i M a M a M Ran RM Min Ti M M 2M 2
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和君创业薪酬管理咨询报告
奇正藏药 薪酬管理咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 引言……………………………………………………………………… ..4 一、奇正现行薪酬体系的分析………………………………………… ..5 ㈠现行薪酬体系结构框架………………………………………… … ..6 ㈡调查中员工的看法……………………………………………… … ..9 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…………………………………… . 10 ㈣现行薪酬体系重建的必要性……………………………………… . 11 二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………… .…… 12 ㈠薪酬体系项目的工作目标……………………………………… … 13 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2页 ㈡面向未来的价值理念…………………………………………… ㈠薪酬体系的基本政策………… .………...……………….………. …32 ㈡奇正选择的薪酬体系…………………………………………… … ..33 ㈢薪酬总额预算…………………………………………………… … ..34 ㈣薪酬结构………………………………………………………… … ..36 ㈤不同人员的工资组合……………………………………… .. ………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………… . ……….39 1. 职能等级工资…………………………………… ..……………. ….39 ⑴ 职能工资等级表的确定……………………………………… … 43 ⑵ 职能等级的进入………………………………………………… 46 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整…………… ..……..………56 2. 津贴补助………………………………………………………… . 3. 奖金………………… .………………………………...…………...62 ⑴ 业绩奖金……………………………………………………… … 63 ⑵ 销售提成奖… .………………………………………..………. …64 ⑶ 年薪…………………………………………………………… … 65 后记……………………………………………………………… .…….67 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4页 引 言 二 00 一年四月二十日至 二十八日 , 和君创业研究咨询有限公司专家组 在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问 卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃 奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求， 找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5页 一、奇正现行薪酬体系的分析 ㈠现行薪酬体系结构框架 ㈡调查中员工的看法 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ㈣现行薪酬体系重建的必要性 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6页 ㈠奇正现行薪酬体系结构框架 基本工资 固定工资 职务工资 工龄工资 创业津贴 工资 津 贴 误餐交通 地区津贴 其它津贴 薪酬体系 浮 动 工 资 ----- 奖金 “ 三金” 福利 意外伤害险 冬季取暖补贴 补 夏季降温补贴 贴 节日慰问 劳动 保护 普通劳保 特殊岗位劳保 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7页 2001 年某月工资表 部门 姓名 XX部 XXX XXX XXX XX部 XXX XXX XXX 合计 比重 （%） H&J 基本 职务 创业 工龄 地区 各种 误餐 医药 应发合 部门 工资 工资 补贴 工资 补贴 补贴 交通 费 计 合计 1000 1700 40 290 420 90 3540 500 300 50 290 250 60 1450 400 50 140 70 40 700 5690 1000 1200 40 290 420 90 3040 500 300 60 290 250 60 1460 400 50 30 240 170 40 880 5380 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070 34 33 0 2 0 14 和君创业研究咨询有限公司 14 3 100 第 8页 2001 年某月工资统计表 部门工资 部门工资 各级部门 职能各部 部门平 离散度 最高最低 (类)部门(人数) 合计(元) 权重(%) 权重(%) 门权重(%) 均(元) 倍数 A办公室（16） 16730 6 14 1046 719 8 A人力资源部（5） 9790 3 8 1958 1235 5 A财务部（23） 35020 13 29 1523 683 6 A总工办（5） 9150 3 7 1830 1442 6 A生产部（7） 9270 3 28 8 1324 767 5 B 董事长办（4） 9870 3 8 2468 1789 4 B企业事务部（3） 5060 306 2 4 1687 1 B国际合作部（3） 6310 2 5 2103 876 2 B供应部（4） 6520 2 9 5 1687 569 2 C质管部（5） 5980 2 5 1196 516 3 C网络中心（3） 3520 1 3 1173 764 3 C审计部（1） 2020 1 2 2020 1 C实验室（1） 780 780 0 1 1 C法务部（2） 2730 1 5 2 1365 940 3 合计 122750 43 43 100 11000 车间（11） 4 4 1000 148 2 2390 药浴中心（2） 1 1 1195 431 2 42900 林芝（28） 15 15 1532 972 16 106850 营销总部（32） 37 37 3339 2891 20 统计 285890 100 100 100 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9页 4 车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37% 奇正工资分布情况示意图 A类部门65% B类部门22% C类部门 H&J 和君创业研究咨询有限公司 A办公室 14％ A人力资源部 8％ A财务部 29％ A总工办 7％ A生产部 8％ B 董事长办 8％ B企业事务部 4％ B国际合作部 5％ B供应部 5％ C质管部 5％ C网络中心3％ C审计部 2％ C实验室 1％ C法务部 2％ 第 10页 各类部门工资最高 & 平均 & 最低的平均水平 4000 3500 3000 2500 最高 平均 最低 2000 1500 1000 500 0 大部门 H&J 中部门 和君创业研究咨询有限公司 小部门 第 11页 部门平均工资一览表 单位：元 /月 4000 3339 3500 3000 2468 2500 2000 1500 1958 1046 1830 1523 1324 2103 1687 2020 1687 1196 1173 1000 1365 780 1532 10001195 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12页 入司时间与工资的关系 3000 2500 2476 2480 2230 2107 1949 单位（元/月） 2000 1464 1500 1100 1120 1年 0年 1000 500 0 7年 6年 5年 4年 3年 2年 工作时间 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13页 学历与工资的关系 工资（元/月） 3500 3000 3000 2500 2000 2291 1915 1297 1500 1341 1141 900 1000 666 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14页 工资分布情况分析 : ● 从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全 部工资总额的 43 ％，营销公司的工资总额占 37 ％，林芝厂的工资总额 占 15 ％ ● 在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（ 13 ％），仅次于 营销公司（ 37 ％）和林芝厂（ 15 ％），在职能部门中，其工资总额最 多、比重最大，高达 29 ％，远远高于排在第二位的办公室（ 14 ％）。 ● 在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为 14 ％，是另外 几个 A 类职能部门的 1.7 倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所 以我们认为办公室的工资总额是合理的。 在职能部门 A,B,C 三类部门中的工资情况是： ● 在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的 1.13 倍，是小部 门的 1.97 倍。 ● 在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.77 倍，是小部 门的 1.18 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15页 ● 在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.47 倍，是小部 门的 0.99 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16页 奖金： ● 对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。 ● 依据：工作 6 个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间 及 职务。 ● 种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “ 先进部门奖”，“特殊贡献奖”。 ● 比例：依据 2000 年度奖金分配方案，经初步测算 , 2000 年工资、 奖 金比例大约为 8.6 ： 1.4 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17页 ㈡调查中员工的看法： ● 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分 2.9597 分，在 28 个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最 低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 ● 员工在建议栏中写到： “ 应建立一套科学的薪酬制度” “ 薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “ 薪酬应与绩效挂钩” “ 薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水， 以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “ 责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明 确其 H&J 努力方向及可望得到的报酬” 和君创业研究咨询有限公司 第 18页 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 ● 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。 ●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。 ● 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 ● 薪酬是基于个体的 , 不是基于团队的。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19页 由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体 , 使 公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员 工以合 理回报。 ●不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 ● 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平 的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展 作贡献， H&J 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 和君创业研究咨询有限公司 第 20页 ●不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21页 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ● 使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。 ● 公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。 ● 为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交 给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为 工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。 ● 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22页 ● 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 ● 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二 者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 ● 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正 集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特 征和 发展需要的薪酬体系方法。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23页 ㈡面向未来的价值分配理念： 知识 企业家 劳动 资本 创造了 公司的全部价值 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24页 价值理念表 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创造 者 价值贡献 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25页 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26页 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 H&J 2 和君创业研究咨询有限公司 第 27页 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28页 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） H&J 和君创业研究咨询有限公司 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 第 29页 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） H&J 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 和君创业研究咨询有限公司 第 30页 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 H&J 和君创业研究咨询有限公司 还有多少潜能开发 第 31页 价值分配的依据 贡 才能 价值分配 的依据 责 任 H&J 献 风险承诺 工作态度 和君创业研究咨询有限公司 第 32页 价值分配形式 经济利益 价值分配形式 组织权利 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33页 报酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 H&J 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 和君创业研究咨询有限公司 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 第 34页 薪酬体系的几点说明： ● 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 ● 经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 ● 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35页 ㈢目前主要的几种工资制度 • 职务工资 制 H&J • 年功工资 制 • 职能工资 制 和君创业研究咨询有限公司 第 36页 职务工资制 职务工资制的特点： 根据职务（岗位）的性 质、地位和责任大小确 定工资。 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列 弊端 • 它是围绕职务价值 和职务价值评价运转的。 •攀附权威、谋求高职、出 工不出力，使职位失去价， 人不值这个钱 • 实质上它是把价值 创造因素具体化为职务 （岗位）的价值。 •其它难题 职务的稳定性 职务稳定晋升困难 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37页 年功工资制（年功序列工资 制） 年功工资制的特点： •根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。 H&J 年功工资制的缺点： •造成资格晋升过度，弄虚作假， 把资格当人情（评聘分离的原 因） •资格作为一种才能的认定，是 能上不能下的，造成资格等级 结构的“倒三角型”（威胁到 工资等级差） •以往的贡献并不能确保现实与 未来也会作贡献 和君创业研究咨询有限公司 第 38页 职能工资制（职能资格等级工 资） •根据员工的职务执行能力，按资格等级 确定工资。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的 合理内核，把价值创造因素具体化为不同 等级水平的职务执行能力，按照每个人的 实际职务能力确定工资。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39页 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 ㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 H&J ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容 和君创业研究咨询有限公司 第 40页 ㈠薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据 : •确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） •确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） •把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资 管理过程，展开系统的激励 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41页 ㈡奇正选择薪酬体系 •针对奇正集团的组织和人员结构 , 为了充分体现 薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致 认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列 方法。 •对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提 成法。 •对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人 才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取 年薪制。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42页 ㈢薪酬总额预算 公司支付能力 决定薪酬总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43页 •薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额 = 上年销售收入 × 年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 44页 ㈣薪酬结构 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 职能工资 薪酬结构 津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 奖金 第 45页 ㈤不同人员的工资组合： 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46页 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制 度。 代号 含义 H&J A B C1 C2 职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金 C3 年薪 工资分类 适用范围 工资结构 系数值 一 总部职员 k*A+B+C1 k=1.0 二 营销人员 k*A+B+C2 k=0.5 三 要职要员 k*A+B+C3 k=0.5 和君创业研究咨询有限公司 第 47页 ㈥薪酬体系的内容 1. 职能等级工资制的基本框架 ⑴ 职能等级工资表的确定 ⑵ 职能等级的进入 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整 ⑷ 与薪点相结合的职能工资的调整 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48页 ⑴ 职能等级工资表的确定 •为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中 间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是 为了保持薪点的连续性。 •在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保 持着固定的级差。 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49页 重叠式 十 等 职 级 三 等 3029……... 3 2 1 H&J 二 等 一 等 和君创业研究咨询有限公司 第 50页 职能等级工资薪点表（表 5 ） 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 H&J 一 二 三 四 五 六 七 八 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250 800 1200 1700 2300 3000 3950 5050 6450 820 1240 1760 2380 3100 4080 5210 6650 840 1280 1820 2460 3200 4210 5370 6850 860 1320 1880 2540 3300 4340 5530 7050 880 1360 1940 2620 3400 4470 5690 7250 900 1400 2000 2700 3500 4600 5850 7450 920 1440 2060 2780 3600 4730 6010 7650 940 1480 2120 2860 3700 4860 6170 7850 960 1520 2180 2940 3800 4990 6330 8050 980 1560 2240 3020 3900 5120 6490 8250 1000 1600 2300 3100 4000 5250 6650 8450 1020 1640 2360 3180 4100 5380 6810 8650 1040 1680 2420 3260 4200 5510 6970 8850 1060 1720 2480 3340 4300 5640 7130 9050 1080 1760 2540 3420 4400 5770 7290 9250 和君创业研究咨询有限公司 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 第 51页 ⑵ 职能等级工资的进入 对任职资格进行类别划分 任职资格含义 任职资格是指承担职务（岗 位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、 技能与体能； • 专业技能：经验、 熟练程度； • 个人品质：职业道 德、修养。 H&J 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务 （岗位）资格与能力的制度性 区分。 分层：按资格能力 的高低，分出不同高低层次， 是纵向划分。（如：管理层， 操作层） 分类：按承担职务 （岗位）的性质，分出不同内 容的资格能力，是横向划分。 （如：管理类，事物类，生产 类，市场类等） 和君创业研究咨询有限公司 第 52页 任职资格职类划分表 ( 分类 ) ( 表 1 ） 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员 董事长 总经理、副总经理 部门经理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 H&J 会计、工程、经济 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 生产、维修、调试 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 和君创业研究咨询有限公司 第 53页 任职资格等级划分 ( 分层 ) 职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。 • • • • • • • 等级因素 H&J 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境 和君创业研究咨询有限公司 第 54页 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限， 即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任 职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会 根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的 职能等 级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 55页 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差 距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司 成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自 我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求， 员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的 提高与考核结果。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 56页 职类区间（表 3 ） 职类 职层 经营类 职等 高 十 层 九 八 中 七 层 六 五 四 基 三 层 二 一 H&J 管理类 专业类 和君创业研究咨询有限公司 业务类 操作类 事务类 第 57页 职务等级表（其中每个职等中又分为 30 个级别）（表 2 ） 职层 M S J H&J 职类 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 管理 专业 业务 操作 事物 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物员 和君创业研究咨询有限公司 第 58页 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑 了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比 赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工 , 按照以往的工资惯性转入职能 工资制度中，为每个人确定任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才 能真正运转起来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 59页 •薪等的进入（确定起跑线） •“ 薪等”根据职务等级表（表 2 ）和职类区间（表 3 ）确定，不能 完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。 •若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 60页 薪级的进入： 薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表 4 ）。 薪级进入区间表（表 4 ） 学位 薪级 初中 （小学） 高中 （中专） 大学 （大专） 硕士 （MBA ） 博士 （博士后） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 61页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整： •换算：将考核结果换算成分值。参阅表 6 。 人事考核积分表（表 6 ） H&J 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 和君创业研究咨询有限公司 第 62页 •薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分 的累计分值。参阅表 7 。 薪级调整基准（表 7 ） 累计分值(半年两次) 10 9，8 7，6，5 4，3 2 H&J 升（降）级 +2 +1 0 -1 -2 和君创业研究咨询有限公司 第 63页 薪等调整： •调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） •调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级， 然后再综合一、二、三、四季度的总得分调 整薪等 （薪 级）参阅表 8 。 薪等调整基准（表 8 ） 累计分值K(一年四次) 18≤K≤20 12≤K≤17 8≤K≤12 K≤8 H&J 升（降）等 +1 0 -1 和君创业研究咨询有限公司 下岗 第 64页 薪等调整 •调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则 晋等 ; 否则，则在年末调升两次薪级。调整后， 若此时所 在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等， 工资向高靠； 否则，不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资， 则 降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整 后，若此时所 在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等， 工资向低靠； 否则，不降等。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 65页 薪等调整 •补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后， 薪级的确定依工资表对应金额下靠。 •自然升等：在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。 •自然退等：在某一等中薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退 到比其低一等对应金额的薪级。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 66页 等级关系图（每一等有可分 N 级） 升等 2等 30 级 29 级 1 等 晋 级 30 级 29 级 3级 2级 1级 H&J 3级 2级 1级 和君创业研究咨询有限公司 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 第 67页 ⑷ 薪点与职能等级工资的结合： • 将薪等（十等）薪级（ 30 级）组成的职能工资表（见表 8 ）中的 数值看作薪点，且暂定为 1 ： 1 关系（即 1 点 =RMB1 ） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是： 上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润 增长 50% ，则可定为 1 点 =RMB1.2 ；若明年净利润减少 50% ，则可 定为 1 点 =RMB0.8 。） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 68页 2. 津 贴 （ 1 ）藏区津贴 （ 2 ）加班津贴 （ 3 ）出差津贴 （ 4 ）管理津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 69页 （ 1 ）藏区津贴 •发放对象：长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。 参阅表（ ） •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 藏区津贴一览表（） 所在职务等级 藏区津贴(元/月) H&J 一等 — 三等 600 四等 — 七等 八等 — 十等 800 1200 和君创业研究咨询有限公司 第 70页 （ 2 ）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法 定休假日加班，以及八小时工作日的延长作 业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资” 计 算 , 加班以小时计算单位，不足一小时略去。 参阅表（）。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 加班津贴计算表（） 加班类别 延长工作时间 休息日加班 法定休假加班 加班津贴 1.5*N*1/(22*8)*A 2.0*N*1/(22*8)*A 3*N*1/(22*8)*A 注： N--- 加班的小时数； A--- 月职务工资 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 71页 （ 3 ）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外） •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 出差津贴支付表（） H&J 职务等级 一等---三等 四等---七等 八等---十等 出差津贴（元) 20 50 100 和君创业研究咨询有限公司 第 72页 （ 4 ）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅 表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 管理津贴支付表（元 / 月） H&J 职等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 管理津贴 （元/月） 100 200 300 400 500 600 和君创业研究咨询有限公司 第 73页 3. 奖 金 ⑴ 业绩奖金 ⑵ 超额提成奖 ⑶ 年薪 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 74页 ⑴ 业绩奖金 •发放对象：全体员工 •发放时间：年终一次发清 •发放依据：按一年四次的考核结果，参阅表（） 业绩奖金发放表（表 9 ） 累计分值K（一年四次） 20,19,18 17,16,15 14,13,12 其它 奖金额 3* 月工资额 2* 月工资额 1* 月工资额 0 说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后 调整完（等和级）的月工资额。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 75页 ⑵ 超额完成任务奖 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销 售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 76页 ⑶ 年薪 •发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要 员实行“贡献年薪制”。 •发放依据：年薪的额度根据 “职能工资等级”，以及考核结果确定。 •发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表 10 《贡献年薪额度 基准表》） •与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无 论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资 等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 77页 贡献年薪基准额度表 ( 表 10) 考核 S A B 十 30万 15万 8万 九 20万 10万 5万 八 10万 5万 3万 七 5万 3万 1万 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 78页 每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努 力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个 员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务 的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务 的价值充分发挥出来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 79页
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河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书
河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 保密和版权声明 1 、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意， 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2 、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面 许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、 修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3 、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步 设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最 终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨 询方案，需要： （ 1 ）深入广泛的内部访谈； （ 2 ）具体情况的详细分析； （ 3 ）客户、顾问间的充分沟通， （ 4 ）基于事实的数据分析； （ 5 ）过去经验的充分参照； （ 6 ）管理工具的创造性运用； （ 7 ）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 河北新华线缆集团公司的咨询方案。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团公司概况 •河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定 点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业， 中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 •集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、 高电压、大截面、大长度的电线电缆。 •目前公司员工 1,000 多人，集团公司拥有总资产 10 亿元人民币，固定 资产 6.5 亿元，年生产能力达 30 亿元。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团组织结构 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同， 新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期 的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现， 要有较强的激励作用 创业阶段 创业阶段 成长阶段 成长阶段 • 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； • 主要目标是员工的培养、留用和激励； • 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。 成熟阶段 成熟阶段 •薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； •主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； •薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效 果。 衰退阶段 衰退阶段 2005 年 2 月 • 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； • 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 • 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 • 主要目标是降低成本、提高效率 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策 略与公司战略相匹配 2005 年 2 月 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通 过合理的人工成本获得公司预期的激励效果 激励成本 • 根据公司目前能 力确定合理的激 励成本 • 随着公司业务不 断扩大，激励成 本也将随之变化 2005 年 2 月 激励效果 • 公司人均劳动生 成率提高 • 员工士气提高， 对公司的忠诚度 得到提升 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过本次咨询达到如下目标： 短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表 现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理 水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促 进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所 需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则： 一个导向 – 一个前提 — 2005 年 2 月 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 — 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 — 薪酬等级与职位相对价值相匹配； — 绩效薪酬与绩效结果相匹配； — 薪酬水平与分配要素相匹配。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 本次咨询项目的整体思路 薪酬诊断 薪酬调查 岗位评价 工作成果 实施培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体 系全方位的诊断 资料收集 重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、 绩效考核相关制度、薪酬制度等。 内部访谈 对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的 现状及存在的问题。 调查问卷 2005 年 2 月 针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等 方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷 进行统计分析，形成分析报告。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水 平在行业和地区的竞争力 •区域薪酬水平调查 •行业薪酬状况了解 •与客户一起确定行业标竿企业 •标竿企业薪资策略和现状分析 •调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 •调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 •调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬调查报告示意 2002 北京市主要 IT 企业基准职位薪酬水平和薪酬结构 薪酬水平 薪酬结构 职位名称 年薪范围（单位：元） 所占比重 薪酬项目 所占比重 292000 以上 19 ％ 基本现金总额 73 ％ 230000 － 292000 16 ％ 补贴总额 2％ 168000 － 230000 24 ％ 变动收入总额 17 ％ 168000 以下 41 ％ 福利总额 8％ 253000 以上 33 ％ 基本现金总额 80 ％ 203000 － 253000 18 ％ 补贴总额 2% 153000 － 203000 27 ％ 变动收入总额 7% 153000 以下 21 ％ 福利总额 11% 213000 以上 33 ％ 基本现金总额 79% 166000 － 213000 11 ％ 补贴总额 2% 119000 － 166000 44 ％ 变动收入总额 11% 119000 以下 11 ％ 福利总额 8% 系统工程经理 研究开发经理 项目管理经理 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗 位进行评估，确定岗位价值 相同价值贡献岗 位归并 2005 年 2 月 新华信及客户 对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任与需 根据积点职位分析方法 根据评分人打分情况 要技能相似的岗位 计算各职位的平均贡献 确定各层级职位的平 进行归并 度 均贡献度和离差 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定 首先进行岗位评估的参考岗位 示意 中层 经理 基层 员工 2005 年 2 月 总经 办 财务 部 主任 经理 人力 资源 部 副经 理 会计 薪酬 福利 驾驶 员 档案 员 投资 发展 部 法律 事务 部 企业 管理 部 经理 投资 环境 分析 合同 管理 房源 管理 营销 策划 部 副经 理 信息 中心 总师 室 主任 主任 网络 维护 技术 内审 审计 室 内审 数据 管理 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考 岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、行业经验 一、工作合作性 二、最低学历要求 二、工作专业化 责任因素 工作条件 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、创新程度 一、职务责任 二、工作紧张程度 二、决策层次 三、工作压力 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 技术类 管理类 营销类 生产类 2005 年 2 月 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 30% 20% 20% 30% 15% 25% 20% 40% 20% 25% 25% 30% 30% 25% 15% 30% 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 示意 责任因素评分标准 评 分 要素四 : 责任因素 20 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队 的整体绩效结果产出有直接影响。 40 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩 效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的 综合绩效是公司获得成功的关键。 10 0 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司 主要定量目标和整体规则起主导作用。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 估要素与分 岗位 岗位 基本背景 工作要求 工作条件 名称 类别 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 技术 100 30% 60 20% 80 20% B 管理 20 15% 40 25% 40 20% C 营销 60 20% 40 25% 80 25% D 生产 80 30% 80 25% 60 15% 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 责任因素 分 得分 权重 100 30% 88 40 40% 37 80 30% 66 100 30% 83 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 财务部 参考岗位 评价因素 权重 会计 经理 基本背景 15% 80 100 25% 40 100 40 40 60 工作条件 20% 责任因素 40% 最得分 40 20 38 80 80 88 20 20 31 40 20 38 60 40 55 工作要求 2005 年 2 月 非参考岗位 出纳 凭证 分析 60 80 80 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 2005 年 2 月 经理级 评价得分高于 70 （含）分的岗位 主管级 评价得分高于 40 （含）分，低于 70 的岗位 员工级 评价得分低于 40 分的岗位 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 最高趋势线 3000 2000 平均趋势线 月 1600 工 资 水 1200 平 5 4 900 2 1 6 工资等级 3 最低趋势线 500 20 30 40 50 60 70 80 90 100 每个岗位所得总分数 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 示意 薪酬等级 / 职位价 400000 值 薪酬等级 350000 职位价值 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 职位名称 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 基本工资 基 准 工 资 2005 年 2 月 工 龄 工 资 绩 效 工 资 奖金 年底双薪 月 奖 特 殊 贡 献 奖 内部福利 社会保障 年 终 奖 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、 营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定 浮动工资比例不同 示意 岗位 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 2005 年 2 月 级别名称 高级设计师 1 级… . 设计师 1 级… . 设计员 1 级 高级产品经理 1 级… . 产品经理 2 级… . 产品专员 1 级 A5 …… E1 A5 …… E1 保密文件、版权所有 固定工资与变动工资比例 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 示意 挂钩项目 中层管理人员 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 基层工作人员 2005 年 2 月 挂钩方式 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 考核结果 升级或降级 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 绩效工资 绩效工资＝考核结果系数 × 绩效工资基数 薪酬级别 考核结果 保密文件、版权所有 升级或降级 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 人员 培训 薪酬体系理 念培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 实施培训 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目成果 •外部薪酬调查报告 •岗位评价报告 •岗位职级序列表 •薪酬管理制度 •薪酬改革方案实施 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目的成功关键 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通 , 及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案 , 而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验 , 尽快洞察关键机会； 思路创新 , 方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员 都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利 用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专 业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效 率 , 保证项目的高质量 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目小组人员构成 新华信 新华线缆 项目董事 一名 待定 项目经理 一名 待定 项目成员 二名 待定 支持人员 按项目要求配置 * 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目人员职责 主要责任 沟通时间 • 总体项目把握 项目董事 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每月按项目安排 • 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 • 访谈安排 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 决策 • 具体制定工作计划领导项目进展 项目经理 • 日常工作的协调 • 根据需要安排随机沟通 • 至少每周一次 • 访谈安排 • 根据需要随时沟通 • 内部沟通 • 非正式沟通 • 收集数据资料 • 数据分析 项目成员 • 访谈安排 • 相关人员访谈 • 提出建议及方案 • 根据项目需要随时沟通 • 制作相关报告文件 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目时间安排 0 步 骤 一 步 骤 二 1 2 3 4 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查 步 骤 三 岗位评价 步 骤 四 薪酬体系设计 培训与辅导 第一次汇报 项目总体汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页
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青岛乾坤薪酬体系设计方案
青岛乾坤木业有限公司 薪酬体系设计方案 青岛乾坤项目组 二〇二三二〇二三年六月目 录 第一章 总则........................................................................................1 第二章 岗位工资................................................................................1 第三章 附加工资................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................7 第五章 年薪制....................................................................................8 第六章 岗位效益工资制....................................................................9 第七章 销售提成工资制.................................................................10 第八章 计件工资制.........................................................................12 第九章 协议工资制度......................................................................15 第十章 其他......................................................................................15 第十一章 附 则................................................................................16 附表一：岗位分类表........................................................................17 附表二: 岗位工资等级表..................................................................18 附表三：总经理年薪表....................................................................19 附表四：营销副总年薪表................................................................19 附表五：运作副总、总工年薪表....................................................19 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员 工的技能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的 收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以 达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在 确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时 适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的 部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖 金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅 度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销 售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤 岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗 位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综 合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入 A、B、C、D 四个职类，代表岗位由高 到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的 变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提 供合理的晋级空间，每个职系中的 A、B、C、D 四个职类从低到高均分为五个档次 形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位 工资的最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任 职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在 职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的 员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级 导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审 批后确定。 （六） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管 理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经 营业绩，统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定 ， 具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青 岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行 内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理 委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于 新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级 起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗 位工资的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可 上调一级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括 工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 15 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一 年的按一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算 到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一 元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚 上工作超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间， 无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工 作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具 体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对 加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。 第十八条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予 交通补贴 60 元，请假期间按每天 2 元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工 作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助 10 元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用 经高层管理人员签字后，据实报销。 第十九条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 总 经 理 营 销 副 总 经 理 运 作 副 总 经 理 单位：元 总 工 程 师 总 经 理 秘 书 营 销 副 部 助 理 运 作 副 部 助 理 营 销 规 划 销 售 部 长 部 长 售 后 服 工 程 务 部 长 销 售 部 长 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 1000 600 400 300 250 200 200 200 250 200 300 国 际 业 务 部 长 生 产 部 长 采 仓 储 购 部 长 部 长 质 量 管 理 部 长 研 发 部 长 财 务 部 长 人 力 资 源 部 长 行 战 略 政 司 机 部 长 发 展 部 长 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 传呼 300 150 300 150 150 150 200 150 150 150 50 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至 晚 9 点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补 贴的 20%。 3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助 300 元，所有权归员工所有， 员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。 4、通讯补贴的标准由行 政 部统一制定和管理，行 政 部根据岗位业务变化和 工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十一条 住房补贴： 公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月 60 元的住房补贴。 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工 20 元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员 每年提供一次免费体检。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇， 福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 50 元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作 服 及特殊岗位员工必要 的劳动保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助 100 元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助 100 元 洗理费：每人每月 10 元 报费 书 作有关的 籍 书 ：公司鼓励员工学习专业知识，经行 政 在行 政 部批准购买的与本职工 部登记归档后实报实销，使用完后交行 政 部存档。 第二十四条 带薪休假： 公司为工作满一年的正式员工提供的除 国 家法 定节假日外的带薪休假，总 经理每年 12 天，副总、总工每年 8 天，部长每年 5 天，一般职员每年 2 天，带 新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计 划 ，直接上级批准。不休假 的员工在 12 月份增加未休假天数的两倍岗位工资。 第二十五条 文体活动： 为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行 政 部不定期（一年至少一次） 举办各种全员参加的文体活动。 第二十六条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险 和人身保险等，公司根据 国 家 要求、员工的岗位性质，结合公司实 际 为员工投 不同的险种。 第二十七条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基 数按 家规 国 定缴纳。 第二十八条 由于 家医疗 国 医疗保险： 制度正在改革之中，公司将根据 家 国 的要求逐步实行，目前 以医疗补贴的形式发放。 第二十九条 伤残保险和人身保险： 公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗 位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。 第三十条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和 家 国 的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第三十一条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年 终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖 为特殊贡献奖、创新奖。 第三十二条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资 发放，每月 30 元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十三条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别 嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与 政 给公司解决了一些实 际 困难，或合理化建议被 采 纳 府的特殊关系 经验证为公司减少了较大损 失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创 意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署 意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通 过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十四条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作 业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的 奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司 确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门 人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度 内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力 资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产工人以车间为团队 售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或 班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 500 元/人 平均 300 元/人 平均 150 元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 300 元/人 平均 150 元/人 平均 100 元/人 第三十五条 年终效益奖： 是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层 管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理效益年薪的 2 至 5 倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的员工年终 效益奖按月计算： 员工年终效益奖=岗位工资*奖金系数 其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额 第五章 年薪制 第三十六条 适用范围： 公司总经理、副总经理、总工 师程 和未来子公司与事业部的总经理。 第三十七条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行 评估。 第三十八条 年薪总额： 总经理、副总、总工岗位 划 分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、 五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一 岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长 根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事 长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。 第三十九条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第四十条 基本年薪为年薪总额的 60%，按月平均发放。 第四十一条 效益年薪基数为年薪总额的 40%，根据年终经营目标考核结 果发放。 第四十二条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第四十三条 总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度 经营任务和目标，考核由董事长负责。 第四十四条 副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 董事长负责监督审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十五条 适用范围： 总经理 书秘 、副总经理助理、 略战 量管理部、 研 发部、 购 采 客户 务 服 储 部、 仓 发展部、人力资源部、 务 财 部、行 政 部、质 部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后 管理和安装班班长、营销规 划 部、销售部部长及助理。 第四十六条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十七条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部 分，不同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 固定部分 浮动部分 月度发放 月度浮动 年度浮动 40% 30% 30% 部长 50% 30% 20% 部长助理、职员、班长 60% 25% 15% 工勤人员 70% 20% 10% 总经理 书秘 、副总助理 第四十八条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公 式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门 月度考核系数*个人月度考核系数 其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计 实 划 现利润 第四十九条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计 算公式为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*12*公司年度效益调整系数*个 人年度考核系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实 实 际 现利润/年度计 实 划 现利润 第七章 销售提成工资制 第五十条 际国 适用范围： 业务部、工 程 销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员 第五十一条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分 第五十二条 际国 际国 业务部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑订单平方数*提成系数+∑订单销售差价*平方 数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年 调整一次。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十三条 工 程 程 工 销售部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑合同额*提成系数/2+∑回款*提成系数/2+∑订 单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板的销售难度和工 程 的实施难度确定。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十四条 销售部销售提成及分配方式： （一）大厅和门市销售提成的确定 销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数*提成系数+∑销售品种销售差价 *平方数*提成比例）*（月实 完 际 其中：提成系数由营销规 划 成销售量/月计 划 销售量） 部根据地板的销售难易 程 度和是否包括安装确 定。 提成比例按公司统一规定执行 大厅销售提成额={（大厅销售量*大厅区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 门市销售提成额={（门市销售量*门市区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 其中：区域系数由营销规 划 部根据销售的地理位置获取客户的难易 程 度确 定，大厅区域系数+门市区域系数=1 （二）大厅导购销售提成的确定： 销售提成=销售提成基数*{（∑个人销售品种的平方数*提成系数）/（人均 销售平米数*平均难度系数）}*（个人平均差价/平均差价）*个人月度考核 系数 其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系 介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中 体现出来。 销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数 （三）门市人员销售提成的确定： 门市销售提成=销售提成基数*{（∑销售品种的平方数*提成系数）/（门市 平均销售平米数*平均提成系数）}*（平均差价/门市平均差价）*（实 际 售量/计 划 销 销售量） 销售提成基数=门市销售提成总额/门市数 门市经理销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人 月度考核系数 门市业务员销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个 人月度考核系数 第五十五条 最低工资线： 当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的 70%时，按岗位工资的 70%发放。 第八章 计件工资制 第五十六条 适用范围： 生产部下属车间工人、售后部铺装人员 第五十七条 薪酬结构：计件提成+技术补贴+附加工资+奖金 第五十八条 岗位分档： 根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、 辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档： A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产 车间的相邻档次之间相差 4%，售后部相邻档次之间相差 5%。 第五十九条 岗位计件分配系数的确定: 根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数*岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生 变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件岗位计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 四面刨车间主任 1 A1 1.22 8.50 四面刨车间组长 1 A2 1.17 8.15 四面刨进料选料员 2 B2 1.08 7.52 四面刨进料员 2 B1 1.12 7.80 四面刨出料接料员 2 C1 1.04 7.24 双头铣进料员 2 B1 1.12 7.80 双头铣接料员 2 C1 1.04 7.24 磨刀员 1 A2 1.17 8.15 包装车间主任 1 A2 1.17 18.25 等级分检员 2 B1 1.12 17.47 包装车间印箱员 1 C2 1 15.60 包装车间装箱员 2 C2 1 15.60 油漆车间主任 1 A1 1.22 10.11 UV 漆生产组长 0 A2 1.17 9.69 UV 漆线上料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆进料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆线接料员 1 C1 1.04 8.62 UV 漆线码料员 1 C1 1.04 8.62 PU 漆生产线组长 1 A2 1.17 9.69 PU 漆枪手 1 B1 1.12 9.28 PU 漆枪手帮手 1 B2 1.08 8.95 PU 漆打磨员 1 B2 1.08 8.95 PU 生产线修补员 1 B2 1.08 8.95 PU 漆线四面防潮员 1 B2 1.08 8.95 带锯车间主任 1 A2 1.17 15.12 上料接料员 1 C1 1.04 13.44 操作员 1 A2 1.17 15.12 喂料员 1 B1 1.12 14.47 接料员 1 B2 1.08 13.95 搬料工 1 C1 1.04 13.44 修理工 1 B1 1.12 14.47 干燥车间主任 1 A1 1.22 35.57 操作员 1 C1 1.04 30.32 锅炉操作工 1 A2 1.17 34.11 售后部安装组长 1 A1 1.28 37.21 主安装 1 B1 1.16 33.72 辅安装 1 C2 1 29.07 第六十条 生产车间计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和生产部联合确定和调整 计件分配系数按上表查出。 车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 第六十一条 售后部计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成铺装面积*计件单价*小组考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案 小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 计件分配系数由上表查出 地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的 50%由安装人员承担，组长承担费用的 40%，主安装承担 35%，副安装承担 25%， 在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。 铺装 程 工 因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计 件工资的 50%，在全部工 程 款收回后发放计件工资的 40%，其余 10%扣罚。 第六十二条 岗位补贴： 1、 职务补贴：A1 档次的车间主任 220 元/月，A2 档次的车间主任 200 元 /月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。 2、 技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经 研 发部和 人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给 予相应的技术补贴，一级技工 70 元，二级技工 120 元，三级技工 180 元。补贴标准由 研 3、 发部和人力资源部联合调整。 家规 国 特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据 定结合公司的实 际 情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。 第六十三条 干燥车间员工工资的确定： 干燥车间实行计时工资制，操作员 25 元/天、锅炉操作工 28 元/天、车间主 任 30 元/天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总 经理审批后执行。 第六十四条 杂工工资的确定： 工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执 行，工资标准 20 元/天。 第六十五条 最低工资线： 实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的 60%时，按岗位 工资的 60%发放。 第九章 协议工资制度 第六十六条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协 议工资的具体岗位 第六十七条 工资制度：协议工资+附加工资 第六十八条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额， 由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实 际 提出初步建议，高层管 理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第六十九条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第七十条 协议工资的人员与公司之间签订 书 面协议，明确规定薪酬、发 放方式和工作内容，包括责任和义务等。 第七十一条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才 市场状况和公司实 际 进行调整。 第七十二条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行 第十章 其他 第七十三条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试 用期间享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为 600 元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为 800 元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为 1200 元/月，享有附加工资 第七十四条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资。 第七十五条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第七十六条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第七十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由 人力资源部负责解释。 第七十八条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第七十九条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后 执行。 青岛乾坤木业有限公司 2002年 月 日 附表一：岗位分类表 职系 总 经 理 职 系 副 总 职 系 职类 岗位 A类 总经理 A类 营销副总 B类 总工、运作副总 C类 A类 部 长 职 总经理 书秘 略战 、 发展部部长、人力资源部部长、 务 财 发部部长、质量管理部部长 B类 副总助理、营销规 划 部部长、销售部部长、 际国 业务部部长、行 政 部部长、市场部部长 C类 生产部部长、 储仓 部部长、 购 采 A类 部长助理、工艺工 师程 系 主管、 略战 B类 发展 研 C类 业务部部长、程 工 部部长、售后部部长 研 、 师 发工 程 、质量工 师程 究员、成本会计、 务 财 、质量主管、审核 会计 渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、程 工 业务员、 际国 业务员、原材 购 采 职 员 职 系 后勤管理、 产 财 、辅料 购 采 、人事管理、薪酬考评管理、综合文 秘 管理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、 四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、 客户 务 服 D类 管理员 一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管 理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验 工 勤 职 系 部部长、 研 A类 电工、生产组长、安装组长、司机 B类 车间操作工、铺装工、厨 师 C类 勤杂工、装卸工、保安、叉车司机 附表二: 岗位工资等级表 A 类岗位 图例： 岗 位 工 资 等 级 6750 6250 5750 5250 4750 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1850 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 750 700 650 600 550 500 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位 职系职类 总 经 理 五档 四档 副总、总工 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 部长职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 职员职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 工勤职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 二档 一档 附表三：总经理年薪表 （单位： 万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 10 12 15 18 二级 12 14 17 20 三级 15 18 22 26 附表四：营销副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 6 7 8 9 二级 7 8 9 10 三级 8 9.5 11 12.5 附表五：运作副总、总工年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 5 5.5 6 6.5 二级 6 6.5 7 7.5 三级 7 8 9 10
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6人力资源盘点及人力成本分析报表
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各部门分布人力 成本额 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 高层 中层 按岗位类别划分 管理人员 专业人员 按时间划分 年初人数 年末人数 人员规划分析 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 40岁以上 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 强度指标 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 优秀 满意 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 10年以上 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 工程类、经济类的； 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 费等） 合格 待改进 合格 待改进 总经理助理；专业：专业 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类
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2016年互联网行业用工薪酬报告
2016 年互联网行业用工薪酬报告 近年来，互联网以摧枯拉朽之势席卷了中国的各行各业，在重塑社会经济结构、 改变人们生活方式和思维习惯的同时，互联网也对中国的就业格局产生了深刻的影响 。 虽然中国宏观经济处于下行趋稳的转型阶段，但互联网行业却爆发出旺盛的生命力， 产生了源源不断的招聘需求，成为目前就业景气程度最高的行业。 为了分析研究互联网行业的就业形势，智联招聘统计了 2016 年下半年互联网/电 子商务、网络游戏、计算机软件、计算机硬件、 IT 服务、电子技术/半导体/集成电路 等 6 个细分行业的企业招聘职位信息，希望能够真实反映出互联网行业的薪酬数据和 用人需求，为企业的人才招聘和求职者提供有效参考。 一、 互联网行业平均用工薪酬概况 1、 互联网行业平均招聘薪酬 9495 元，网络游戏最高薪 从 2016 年下半年智联招聘平台在线职位招聘薪酬数据来看，互联网行业的企业平 均招聘薪酬为 9495 元，在所有行业类别中处于领先地位。其中，网络游戏的平均招聘 薪酬最高，为 12347 元，其次是 IT 服务(系统/数据/维护)，平均招聘薪酬为 10063 元， 在互联网行业的 6 个细分行业中，平均招聘薪酬相对较低的是计算机软件行业，平均 招聘薪酬为 8694 元。 2、 一线城市平均招聘薪酬最高，北京全面领跑 从全国 34 个主要城市的在线职位招聘信息来看，不同城市之间的互联网行业招聘 薪酬存在较大差距。其中北京的互联网行业企业平均招聘薪酬最高，为 13737 元，上 海以 11596 元的平均水平位列第二，深圳的平均招聘薪酬为 10188 元，略高于广东 9668 元的平均水平。总体来看，一线城市对互联网中高端优秀人才的需求量最大，企 业以高薪为主要手段抢夺人才，因此平均招聘薪酬最高。 此外，以杭州、宁波等城市为代表的长三角地区，以及厦门、东莞、福州为代表 的珠三角地区的平均招聘薪酬也位列前十，说明互联网产业在相关地区的迅猛发展涌 现出大量的高新技术人才的需求，带动了薪酬水平的提升。相比之下，沈阳、长春、 哈尔滨等东北地区，以及郑州、太原等中部地区的互联网行业平均招聘薪酬均在 7000 元左右，处于较低水平，这些地区传统行业企业居多，受到“去产能”以及宏观经济 下行的影响，互联网产业的发展相对有限。 3、 “后来者”战胜“老大哥” 小微企业平均招聘薪酬最高 在互联网行业当中，虽然以高薪酬福利而著称的多为中型或大型知名互联网企业， 但从不同规模企业的在线职位薪酬数据来看，平均招聘薪酬最高的反而是小微企业。 具体来看，企业规模在 20-99 人之间的小型企业平均招聘薪酬最高，为 9986 元，其 次是企业规模在 20 人以下的微型企业，平均招聘薪酬为 9873 元。薪酬最低的是企业 规模在 1000-9999 人之间的大型企业，为 9264 元。 智联招聘专家认为，互联网行业中的小微企业大都为创业公司，处于开拓市场、 竞争最激烈的阶段，急需优秀人才支撑公司业务的飞速发展，但因为雇主品牌知名度 较低，因此会通过提高招聘薪资的手段和知名 IT 公司争夺优秀人才。对中型企业和大 型企业而言，自身已经拥有一定的人才储备，对招聘人才的迫切程度相对较低，会利 用发展前景、文化价值观、培养教育体系等薪资以外的手段吸引人才。 二、 互联网行业不同职位招聘现状 1. 技术类职位招聘薪酬最高，销售类人才相对最稀缺 从互联网行业不同职位类别的招聘信息来看，在技术、销售、市场、运营、设计、 职能 6 大类基础职位当中，技术类职位的薪酬水平最高，平均招聘薪酬为 10313 元。 对于互联网公司来说，技术创新是企业发展的核心推动力，无论是技术管理还是技术 开发、安全维护，职位的招聘薪酬都处于较高的地位，相对薪酬水平最低的是 IT 运维/ 技术支持职位。 除了技术类职位之外，销售类职位以 9965 元的平均招聘薪酬位列第二，市场类职 位的招聘薪酬水平也接近万元。近年来，我国市场一方面迎来宏观经济走势的下行趋 稳，另一方面也迎来“双创”浪潮的不断高涨，互联网公司争夺市场份额的竞争日趋 白热化，因此销售和市场类职位的平均招聘薪资仅次于技术类职位。具体来看，除了 销售管理属于中级管理职位，所以薪酬水平较高之外，市场类职位的平均招聘薪酬均 高于销售类职位，这一方面是因为资本市场对互联网企业的重要性，行业内的新兴企 业日新月异导致竞争不断加剧，因而互联网公司高度重视市场公关工作，另一方面也 因为销售类职位的招聘数量远远多于市场类职位，并且销售类初级职位的薪酬水平较 低，因此导致平均招聘薪酬有所降低。 在互联网行业的 6 大类基础职位当中，薪酬水平相对较低的是职能类职位，平均 招聘薪酬为 7320 元，其中行政/后勤/文秘的平均招聘薪酬最低，仅为 5743 元。但对 人才素质要求较高的律师/法务/法规的平均薪酬为 11509 元，在所有职位类别中也处 于较高水平。 此外从供需总量数据来看，互联网行业中招聘需求最高的是技术类职位，占行业 招聘总量的 30.5%。从求职者供给情况来看，技术类职位收到的简历投递数量最多， 占总量的 58.5%，一方面意味着与行业需求基本匹配，另一方面也意味着互联网行业 中技术类职位的求职者会面临较大的竞争压力。 与招聘需求形成较大反差的主要有销售类职位和运营类职位，其中运营类职位的 招聘需求占行业总量的 15.5%，但收到的简历投递数量仅占总量的 9.5%，而销售类职 位的招聘需求占行业总量的 27.2%，但简历投递数量占比仅为 7%。由此可以发现， 在互联网行业当中，技术类人才的供给相对充足，互联网企业更应该考虑的是如何留 住技术类人才，并吸引更多优秀的销售和运营人才的跨界加入。 2. 互联网行业十大高薪职位 从互联网行业不同职位类别的招聘薪酬来看，管理类职位的平均招聘薪酬最高， 其中 IT 管理/项目协调、销售管理、项目管理/项目协调职位的平均薪酬分别为 16469 元、12958 元和 11874 元，这些高级职位对人才的工作能力、工作经验和学历水平都 有比较高的要求，因此平均薪酬水平相对最高。此外，律师 /法务/合规、公关/媒介、 咨询/顾问/调研/数据分析、软件/互联网开发/系统集成、硬件开发等职位的平均招聘 薪酬也都在万元以上，充分体现出了互联网行业对专业人才的重视程度。 三、 互联网行业供需与流动变化 1. 互联网行业需求最高的是技术型和销售型人才 从不同职位类别的招聘信息来看，互联网行业招聘需求最高的职位类别是软件/互 联网开发/系统集成和销售业务，招聘总量远远超过其他职位类别，这说明目前互联网 行业对软件及互联网技术人才的招聘需求依旧占据主要地位，但为了争夺市场份额， 对销售人才的招聘需求也仅次于技术人才。除此之外，产品经理、技术支持类职位也 位列招聘需求最高的十大职位榜单，行政职能类岗位由于人才流动性较大、可替代性 较强，因此招聘需求也相对较高。 2. 互联网行业技术人才最爱跳槽，销售人才相对缺乏 从不同职位类别收到的简历投递情况来看，软件 /互联网开发/系统集成职位收到 的简历数量最高，并且远远超过其他职位类别，说明互联网行业当中技术类人才是跳 槽的主要力量。此外，互联网产品/运营管理、行政/后勤/文秘等运营类和职能类职位 的简历投递量也相对较高。 对比互联网行业的职位招聘需求排名情况来看，技术开发类人才的求职供给与招 聘需求基本匹配，表明互联网行业技术类岗位凭借着较高的薪酬水平和较好的发展前 景，已经成功吸引了大多数技术人才的加入。但和招聘需求相比，销售业务的简历投 递排名明显偏低，未来互联网行业对销售人才的争夺形势或将进一步加强。 3. 多行业人才流入互联网，跨界已成气候 作为近年来就业形势最好的行业之一，IT 互联网行业已经成为我国提供新增就业 机会的主要力量，并吸引了各行各业的优秀人才跨界发展。智联招聘统计分析了 2016 年求职者的跳槽意愿，得出了期望从事互联网 /电子商务、网络游戏、计算机软件、计 算机硬件、IT 服务、电子技术/半导体/集成电路等 6 个细分行业的求职者来源分布情 况。 根据求职者来源的分布比例可以发现，除了期望从事 IT 服务(系统/数据/维护)、 电子技术/半导体/集成电路行业的求职者主要来自于 IT 行业之外，互联网/电子商务、 网络游戏、计算机软件和计算机硬件四个 IT 行业的期望求职者，大都来自酒店/餐饮、 中介服务、交通/运输等传统行业，此外，来源于基金/证券/期货/投资等金融行业的求 职者比例也相对靠前。 和其他传统服务业或实体产业的跳槽意愿相比，IT 互联网行业的期望求职者并非 仅仅来自于行业内部。在宏观经济形势下行趋稳的大背景下，IT 互联网行业凭借广阔 的发展前景、优厚的福利待遇、人性化的组织管理模式等鲜明特点，已经吸引了来自 各行各业的优秀人才。未来随着我国经济新动能的不断发展壮大，以及“互联网+”与 各行各业的深度融合，IT 互联网行业的人才虹吸效应或将会进一步凸显。
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【实例】公司能力薪酬与长期激励
这份报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供宇龙计算机通信科技（深圳） 有限公司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构 或个人不得擅自传阅、引用或复制。 © 2006Mercer Human Resource Consulting LLC. 内容 基于能力素质评价的薪酬体系 长期激励 Mercer Health & Benefi 2 基于能力素质评价的薪酬体系 美世认为素质分类为“行为素质”和“技术素质” 必须明确的两个问题: 业务战略及 商业挑战 组织架构 是什么行为/技能使员工取得 现有的成就？ 什么行为/技能将会使员工在 未来更加成功？ 关键素质指标 KCI / / / 技能 技术/职能/知识/技 能 本次项目中的 管理行为素质包括: 技术 职能 知识 基于职能部门的 基于角色的 • 基于职能部门的 简要举例: 根据不同的部门及职位 确立不同的 知识及技能要求 行为素质 行为素 • 核心 •质 领导力素质 领导力素质 基于职能的管理行为素质 核心 • •基于职能的 • 领导力素 简要举例: Mercer Health & Benefi 说服能力 系统问题的解决能力 谈判技巧 创新能力 4 企业的管理行为素质与企业核心价值相一 XX XX公司的管理行为素质模型将 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 致 企业文化 一企业的管理行为素质模型部 分示例 核心价值 素质名称 对应的企业 核心价值 涵盖的 素质子主 题 商业、企 业头脑 客户洞察力 • 业务敏感 • 服务水准知识 • 企业为中心 • 客户服务知识 • 企业家精神 • 系统性思考能力 • CRM 品牌理念 xxxxx • xxxxxx • xxxxxxx 品质理念 xxxxx • xxxxx xxxxx • xxxxxxxx xxxx • xxxxxxxx • xxxxxxxx • xxxxxx • xxxxxx 战略性影响 Mercer Health & Benefi 5 关键素质指标将素质具体化为可被观察的行为特 团队合作：建立合作关系, 指导、 协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。 等级 1 等级 2 等级 3 能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员 了解所有团队成员的角色和职责， 以及成员间的相互依赖性 对团队的使命和目标有充分的了解 应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信 邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望 和见识，了解自己在团队中的角色和职责 **************************************** **************************************** 保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益 **************************************** ************************* **************************************** **************************************** **************************8 *********************** **************************************** ****** **************************************** **************************************** *****************8 精通层次由低向高发展从 1 到 层次反应了结构 / 职位的需求 Mercer Health & Benefi **************************************** **************************************** **************************************** **************** **************************************** **************************************** *****************88 3 6 基于能力模型确定各管理职位的能力配置要 素质的匹配结果系统地指示出各职位的素质要求，也指出不同层级、序列管理职位的素质 差异，为素质培养和职业发展指出方向 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 √ √ √ √ √ 人员开发 √ √ √ √ √ xxxxx √ √ √ √ √ 运营效率 持续改进 √ √ √ √ x xxxxxx x √ x √ √ xxxxxx √ x √ √ x 管理行为素质 商业、企 业家头脑 领导力素质 职能管理 行为素质 Mercer Health & Benefits 7 职位与能力的相互关 职位序列：软件开发工程师 Mercer Health & Benefits 8 核心人才职业发展通 职位纵向层 高级规划经理 客户服务经理 规划经理 计划员 项目经理 高级技术培训师 二级技术培训师 初级技术培训师 高级程序员 二级程序员 初级程序员 项目主管 高级软件测试员 高级 业务拓展经理 业务拓展员 二级软件测试员 二级软件分析员 初级软件测试员 初级软件分析员 高级公关经理 公关经理 客户经理 高级客户分析员 客户支持分析员 Mercer Health & Benefits 职位横向跨度 9 素质评估结果（举 1 低 中 高 重要性 低 任职要求 素质 3 X 团队合作 领导力 X 沟通能力 分析能力 计算机 语言 演示 X X 测试者实际情况 Mercer Health & Benefi 高5 X X X X X X X 职位标准 4 X 技术 2 X X X X X X X X X X 总计 比例(%) 测试者 职位标准 9 4 12 3 6 6 6 12 9 6 6 15 9 9 12 12 12 10 12 9 15 6 98 96 102 100 1 薪资等级与能力评估结 基本工资等级 行为能力 基本技术能力 1 Stage I 阶段 I Stage I 阶 1 2 Stage I 1 Mercer Health & Benefi 2 阶段 I Stage I 阶 2 3 4 5 6 7 薪资范围 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 5 6 能力分值 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 能力分值 5 6 7 7 1 行为能力评估（举 结果导向 Sta ge I 阶段 I S t a g e Stag e III 阶段 I II I I 阶 段 I I Requires help in completing many objectives or task when obstacles or problems arise Drives to complete most objectives and tas ks despite difficulties encountered Sustains focus and h achieves goals that a potential regardlessv of obstacles encou e r e a l b u s i n e s s Comments on Results Orientation (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 行为能力评估（举 n t e r e d U 0 1 2 3 Generally r to get the elies on per sonal resou rces work d one U 0 1 2 0 1 2 3 3 Overall Rating for Results Orientation “结果导向”的总分: U 0 1 2 3 Mercer Health & Benefi 5 Generally relie easily ne s on oneself a nd other obtain ed resources t o get the work do Completes all customer projects and other work as prescribed U 4 4 4 5 6 7 Maximizes value of customer interaction s and project opport unities to realize thei r fullest potential Applies learni or project to ngs from one customer oth er relevant wo rk 4 7 Seeks out m ost appropria te resources i nside or outsi de the organi zation to get t he work done 5 6 5 6 6 7 7 1 行为能力评估（举 Comments on Results Orientation (please explain your rating)评语: Mercer Health & Benefi 1 技术能力评估（举 工程职能-分析技能 Stage I 阶段 I Stage II 阶段 II Able to utilize all standard engineering formulas and unde Possesses advanced knowledge of analytical principle rstand limitations (stress limits, rod load, etc.) s; ability to guide others in application of skills Able to utilize basic engineering formulas U 0 1 2 3 0 1 2 3 Able to run GFC engineering programs and evaluate results U 0 1 6 4 5 Able to interpret results of programs and modify input to achieve acceptable results 3 4 5 6 6 5 6 Able to develop engineering performance analysis programs. Serves as expert resource to others in performing engineering analysis Overall Rating for Engineering Function – Analytical Skills “分析技能”的总分 : U 0 1 2 3 4 7 7 5 2 4 Capable of performing analysis of various compressor co Applies advanced knowledge in addressing mponents through use of analytical tools complex analyses Able to set-up basic engineering analyses (e.g., gathering data, performing calculations) U Stage III 阶段 III 7 7 Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评语: Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 计算基本工资( 举 Individual’s W eighted Ratin gs 行为能力评估 Average of All Rate rs 4.8 x 60% = Weighting 4.8 1 2 3 4 5 6 7 个人加权平均 2.9 + Technical Competency Assessment 技术能力评估 Average of All Raters 所有分值的平均 4.5 1 2 3 4 5 6 Overall Assessme nt Pay Band 薪资等级 $25, 0 1 7 4.5 x 40% = Weighting $ 2 7 4. ,0 3 4 $ 4.7 $6 000 ,0 5 1.8 6 “Base Pay Guide” = $47,75 0 Mercer Health & Benefi 1 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定研发人员的 素质模型的启示 几个问题如下： – 目前宇龙通信对研发人员是如何进行选拔、考核、晋升的？ – 员工是否了解对自己业绩评价的标准？晋升的标准？ Mercer Health & Benefi 1 长期激励介绍 公司进行长期激励体系需考虑的六个基本问 长期激励计 划工具 长期激励计 划目的 宇龙长期激励计划 长期激励计 划参与资 格 长期激励计 划资金来 源 风险与奖励 的关系 Mercer Health & Benefi 激励计划的 管理 1 长期激励需要考虑的内 需要宇龙管理层考虑和确认的关于长期激励方案的六个方面 – 宇龙进行长期激励可能的目的 – 宇龙进行长期激励可能考虑的激励工具 – 宇龙进行长期激励的参与资格 – 宇龙进行长期激励的资金来源 – 宇龙进行长期激励的风险与奖励的关系 – 宇龙进行长期激励方案的管理 宇龙进行长期激励中可能遇到的法律和政策问题 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（1 / 从公司的角度： – 激励与奖励高管达成长期目标； – 把奖励与股东利益连接； – 平衡短期与长期奖励； – 与外部竞争对手看齐 – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（2 / 从被激励对象的角度： – 持股经营目标的实现； – 主人翁体制的建立； – 绩效受到承认； – 累积财富； – 税务优惠； – 。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能的目的（3 / 从股东的角度： – 把财务利益与管理层连接； – 在给予奖励前提供门槛回报； – 在某些情况下预测利润成本； – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（1 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 虚拟股票 股票增值权持股计划 限制性股票延期支付 储蓄－股票参与计划股票激励 绩效单元（业绩单位） 内部人收购 ■ 股票激励 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 绩效单元（业绩单 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（2 / 1 ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 ■ 限制性股票 延期支付 延期支付 ■ 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计 股票激励 划 业绩单位 ■ 股票激励 内部人收购 ■ 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 公司授予激励对象的一种权利，激励对 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票（此过程称为行权）。在股票价 格上升的情况下，激励对象可以通过行 权获得潜在收益（行权价和行权时市场 价之差） 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（3 / 1 股票期权 ■ 股票期权 虚拟股票 ■ 虚拟股票 公司授予激励对象一种″虚拟″的股票 股票增值权 ■ 股票增值权 ，使其据此享受一定数量的分红权和股 持股计划 ■ 持股计划 限制性股票 价升值收益，但没有所有权，没有表决 ■ 限制性股票 延期支付 权，不能转让和出售，在离开企业时自 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计动失效。一般会为虚拟股票计划设立专 划 股票激励 门的基金。 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（4 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 公司授予激励对象的一种权利，如果公 股票增值权 股票增值权 持股计划 司股价上升，激励对象可通过行权获得 持股计划 限制性股票 相应数量的股价升值收益，激励对象不 限制性股票 延期支付 延期支付 用为行权付出现金，行权后获得现金或 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 股票形式的收益。公司一般也会为股票 增值权计划设立专门的基金。 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（5 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 让激励对象持有一定数量的本公司的 股票，这些股票是公司无偿赠与激励 对象的、或者是公司补贴激励对象购 ■ 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 买的、或者是激励对象自行出资购买 划 股票激励 的。 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（6 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 公司为了实现某一个特定目标，无偿将 一定数量的限制性股票赠与或以较低价 格售与激励对象，股票抛售受到限制， 只有当激励对象完成预定目标后（例如 股价达到某一水平），激励对象才可抛 储蓄－股票参与计 售限制性股票并从中获益。在预定目标 储蓄－股票参与计划 划 股票激励 没有实现的情况下，公司有权将免费赠 股票激励 ■ 业绩单位 与的限制性股票收回或一激励对象购买 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 时的价格回购限制性股票。 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（7 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司为激励对象设计一揽子薪酬收入 虚拟股票 ■ 虚拟股票 计划，一揽子薪酬收入中有一部分属 股票增值权 ■ 股票增值权 于股权激励收入，不在当年发放，而 持股计划 ■ 持股计划 是按公司股票公平市价折算成股票数 限制性股票 ■ 限制性股票 量，在一定期限后或激励对象退休时 延期支付 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划，以公司股票形式或根据届时股票市 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 值以现金方式支付给激励对象 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（8 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司允许虚激拟励对股象票预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐 ■ 虚拟股票 户 股票增值权 ，并 ■ 将此 资 金按 期 股 票 增 值初权和期末股票市场价的较低者的一定折 持股计划 扣折算成一定数量的 股票 ， 在期 末 按照当时的股票市场价格 持 股 计 划 ■ 限制性股票 计算此部分股票价值，激励对象可 以藉 此 获得 储 蓄 资金和 限 制 性 股 票 ■ 延期支付 ■ 期末市场价值之间的差价收益。 ■ 储蓄－股票参与计 延期支付 划 ■ 储蓄－股票参与计划 股票激励 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（9 / 1 ■ 股票期权 股票期权 公司无偿赠与激励对象一定数量的股 ■ 虚拟股票 虚拟股票 份，激励对象自赠与起享受分红权， ■ 股票增值权 股票增值权 如果实现了预定的业绩目标，则获得 ■ 持股计划 持股计划 奖励股票的所有权。如果没有实现预 ■ 限制性股票 限制性股票 定的业绩目标，则奖励股票期末归还 ■ 延期支付 公司，当年的分红不必归还。有时候 延期支付 储蓄－股票参与计公司划也会将股票无条件地赠与激励对 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 象。 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（10 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 它和股票激励的区别在于：股票 虚拟股票 股票增值权 激励是无偿赠与股票，而绩效单 股票增值权 持股计划 元是赠与现金。绩效单元根据净 持股计划 限制性股票 资产的一定比例确定数量，与股 限制性股票 延期支付 价的联系较小 延期支付 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计划 股票激励 股票激励 ■ 绩效单元（业绩单位） 绩效单元（业绩单 ■ 内部人收购 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（11 / 1 ■ 股票期权 股票期权 ■ 虚拟股票 虚拟股票 ■ 股票增值权 股票增值权 ■ 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 限制性股票 ■ 延期支付 延期支付 公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆 融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权 结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营 。内部人在收购完成后成为公司的股东，与其 他股东风险共担、利益共享，并且可以进一步 通过资产重组、业务重组、管理重组等途径提 升公司业绩，获得预期收益。国外上市公司完 ■ 储蓄－股票参与计 成 内部人收购后一般会选择下市，以摆脱严格 储蓄－股票参与计 划 的法律规范对上市公司的约束，在继续经营一 划 股票激励 段时间并获得良好的绩效后再次上市，内部人 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 的利益得到兑现 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（12 / 12）- 长期激励工具 一般归三大类 长期激励工具种类 含投资成分 – 需要购买 示例 认股权 获取全面价值 – 不需要购买 – 获取基础价值及增值后 的收益 限制性股票 增值 股票增值权 虚拟股票 – 不需要购买 业绩股票或单元 – 只获取增值部分 Mercer Health & Benefi 3 总直接薪酬 总薪酬 进行长期激励的风险与奖励的关联 成分 描述 基本薪资 根据工作责任、年资 与经验给予的固定薪 资 年度短期奖励 长期激励奖励 福利 额外补贴 根据年度的目标达 成所给予的浮动薪 资 为高管达成长期绩效 目标而作奖励 满足雇员对医 疗、社保与退休 的需求 额外优惠 Mercer Health & Benefi 策略性的角色 - 资产管理 关注关键技能 职业生涯发展 - 例子 -无 政策实施 营业决策 关注短期绩效 - - 有效的策略与政策订定 - - 关注长期绩效 - - - -中 认股权 限制性股票 其他现金或股 票的长期激励 计划 - 中到高 医疗 人寿与伤残 退休 -低 与股东利益连接 - 保障 某些情况有税务优惠 - - 提供方便 - 会所会藉 - 身份象征 - 公司车辆 - -低 花红 利润分享 - - 风险度 -低 3 如果企业目标、战略、业绩指标的设置均集中在关注价 驱动要素上将会带来企业经营效益的最大化理模型 将股东期望转化为 企业决策与员工行动的系统 对 业 务 指 标 的 影 响 程 度 将股东价值的创造植 根于企业每位员工心 中的理念 股东价值 与 股 东 利 益 相 结 合 目标 评估 战略 业绩指标 管理过程 战略 规划 资源 配置 经营 报告 长、短期 激励 管理 运营决策 Mercer Health & Benefi 3 吸引合适的员工 股权激励可以起到多重效 员工对于企业的归宿感 挽留员工 股权激励 重视长期的利益 关注员工 确定主要的业绩目 标 激励高业绩 鼓励企业提倡的行为 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工 长期激励计划概要 工具 · 股票股权 · 限制性股票 普遍程度 （美国） 描述 · 95-100% · 最简单的股票股权（p l a i n van ill a grant ）通常是 按市场价值（FMV ）授予，年期为 10 年，归属期为 3 或4年 · 其他种类的认股权包括溢价认股权、绩效归属认股权、绩 效加速认股权、绩效认股权、指数认股权等 · 45-55% · 在某些限制下（如归属、绩效）赠与公司股票 · 35-45% · 绩效周期为中长期，在绩效周期完结时，按绩效达成情况 给予现金或股票 · 其他长期激励计划 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工具比 以下是股票期权、限制性股票和业绩单位激励办法的比较： 计划类型 目 股票期权 提供购股选择权，将员工 的利益与股东的利益相连 限制性股票 业绩单位 以转让或赠与的方式 获得实际股权，成为 公司股东 基于定义清晰的业绩目标 提供长期的激励；以现金 形式支付 财务的和/或非财务的业绩 目标 衡量 公司的市值或模拟市值 通常为账面价值并考虑 一定的折扣 支付方式 根据计划条 款 分红及股权出售 在业绩周期的最后 激励力度 重激励，轻约束 激励约束力度大 不涉及股权，激励力度一般 适用性 适于上市公司， 标准化程序 适于各类企业， 较灵活 适于现金流充沛、绩效管理 基础较好的企业 Mercer Health & Benefi 3 美国公司股权激励的发展趋势 企业在利用股权激励方面的积极性已渐渐淡 20% 占发行股数比例（中位 15% 15.0 14.7 14.7 13.3 14. % 10% 年度股东权益稀释比 率积压待发股票 5% 0% 1.8 2000 Mercer Health & Benefits 2.0 2001 1.9 2002 1.6 2003 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 1.4 2004 39 股权激励的发展趋势 长期激励模式：各类不同的方 86% 使用期权 30% 26% 22% 22% 20% 16% 占公司比例 10% 6% 5% 3% 0% Note: LTI Mix includes only those companies making grants. Excludes 10% of companies which made no award to the CEO in 2004. Data is not directly comparable to p Mercer Health & Benefi 40 典型的绩效考核指 40% ％公司采 30% 20% 10% 0% 股东回报率 Mercer Health & Benefits 每股收益 投资回报率 销售额 现金流 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 股本回报率 41 中长期激励仅靠奖金和股票期权可能并不是最有效的激励 模式 奖金激励 股票期权/ 股票增值权 SARs 优点 立即奖励 基于现金 易于控制 激励（上升潜力） / 风险有限 优点 缺点 1 年度目标难于制定 个人目标和公司目标不挂钩 与股东价值不相连 留住人才的作用？ Mercer Health & Benefits 比较简单 激励长期业绩 与股东利益相联 激励程度（上升潜力）大 缺点 如何影响股票？ 波动大 不可预测 与相对业绩不挂钩 如何处理“缩水期权” 42 递延奖金和长期现金库 主要特点 简要说明 递延奖金 公司保留部分奖金不支付 将这部分奖金递延#年 公司高层管理人员可在账户上增 加递延部分奖金 递延奖金具有风险性 公司配发递延奖金 采用多年业绩考核标准 奖金变化的风险增加 可减少每年波动 留住人才 给于个人更多选择 着眼于长期激励 奖励员工递延奖金 基于长期业绩 激励 长期现 金库 引进奖金库概念 奖金高于“最高目标”部分和低于 “最低目标”部分累计至下年度 调节各种年份的奖金 Mercer Health & Benefits 只有盈利时才有奖金 鼓励各种程度的业绩，不封顶 减少奖金波动性 43 限制性股票和中期激励 主要特 点 简要说明 股价下降时仍有价值 员工得到实际股票（而非期权） 可用于留住人才 员工须工作满#年才能拥有 限制性 (通常 1-3 年） 注重于长期业绩 股票 价值受股价波动影响 激励员工 员工得到现金或股票 中期激励 奖励通常与 3 年的业绩挂钩 内部财务目标 业绩与同行业比较 Mercer Health & Benefits 上市或非上市企业皆适用 股价下降时仍有价值 可补充奖金和股票期权激励 衡量中期业绩 考虑外部因素 员工的关联度更密切 4 业绩单元 业绩周期和频率 – 3 年不重叠计划，每 3 年授予一次 – 3 年后衡量业绩，在第 4 年初兑现 业绩单元估值指标的设定 – 股价指标应该更加反映投资者的期望？（例如：总体股东回报率 TSR）还是， – 更加反映高管人员对上市公司业绩的贡献？还是， – 上述两者指标的组合？ – 我们认为第二类指标通常更能够反映高管人员的控制，因此建议使用如经营利润、投资资本 回报率（ROIC）或经济增加值（EVA）等指标中的一个或两个作为业绩单元的估价指标 业绩周期结束时的目标支付金额为前面所示的每个职位的业绩单元预期价值的 3 倍。用这一金 额除以期初价值（假设为 10 元），得到期初授予的数量 由于 3 年后才能获得实际支付，所以业绩单元的现值应该用期末的目标支付金额进行一定的折 扣才能得到。 Mercer Health & Benefi 4 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定下属企业考 核和激励模式的启示 几个问题如下： 目前宇龙通信对各个部门是如何考核的？ – 目前宇龙通信的管理人员的激励制度是怎么样的？有无短、中、长期的某种结合？ 效果如何？ – 目前宇龙通信如何考虑所属企业经营层业绩与集团整体业绩的关联？有无在激励体 系上有所体现？ – 目前宇龙通信在实施中长期激励方面有什么样的障碍或挑战 – Mercer Health & Benefi 4 Mercer Health & Benefi 4
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2008年度太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南
职位匹配指南 内容提要 职位匹配指南内容提要..............................................................................................................................................................1 内容提要......................................................................................................................................................................................2 概述..............................................................................................................................................................................................7 职位匹配流程..............................................................................................................................................................................9 职位匹配方法............................................................................................................................................................................12 一、 职位匹配.....................................................................................................................................................................................................................................13 2. 职位匹配的目的.........................................................................................................................................................................................................................13 3. 职位匹配的基本方法.................................................................................................................................................................................................................13 4. 职位匹配结果的运用.................................................................................................................................................................................................................13 二、 工作方向匹配.............................................................................................................................................................................................................................15 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................15 2. 工作方向匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................16 三、 职位级别匹配.............................................................................................................................................................................................................................16 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................17 2. 职位级别匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................17 2.1 职位等级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.2 职位层级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.3 层级定义................................................................................................................................................................................................................................ 18 职位评估因素介绍....................................................................................................................................................................20 一、 公司等级评估因素.....................................................................................................................................................................................................................21 1. 公司营业收入.............................................................................................................................................................................................................................21 2. 员工人数.....................................................................................................................................................................................................................................22 二、 职位层级和等级评估因素.........................................................................................................................................................................................................23 1. 影响............................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.1 影响范围................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.2 影响程度................................................................................................................................................................................................................................ 24 2. 需要解决的问题.........................................................................................................................................................................................................................26 2.1 解决问题的复杂性................................................................................................................................................................................................................ 26 2.2 解决问题的要求.................................................................................................................................................................................................................... 27 3. 领导............................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.1 领导范围................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.2 领导方式................................................................................................................................................................................................................................ 30 4. 5. 沟通............................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.0 沟通难度................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.1 沟通目标................................................................................................................................................................................................................................ 33 知识............................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.0 知识范围................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.1 知识水平................................................................................................................................................................................................................................ 36 6. 工作领域.....................................................................................................................................................................................................................................38 6.0 业务领域................................................................................................................................................................................................................................ 38 6.1 地域........................................................................................................................................................................................................................................ 38 数据收集工具填写说明............................................................................................................................................................40 一、 数据收集工具整体介绍.............................................................................................................................................................................................................41 二、 数据收集工具填写说明.............................................................................................................................................................................................................41 1. 联系人........................................................................................................................................................................................................................................ 41 2. 专有名词解释.............................................................................................................................................................................................................................41 3. 公司基本信息.............................................................................................................................................................................................................................42 4. 薪酬政策.....................................................................................................................................................................................................................................42 5. 人力效率.....................................................................................................................................................................................................................................42 6. 人力成本.....................................................................................................................................................................................................................................42 7. 车辆福利.....................................................................................................................................................................................................................................42 8. 补充住房计划.............................................................................................................................................................................................................................42 9. 补充养老计划.............................................................................................................................................................................................................................42 10. 补充医疗计划.............................................................................................................................................................................................................................42 11. 长期激励计划.............................................................................................................................................................................................................................43 12. 岗位薪酬信息.............................................................................................................................................................................................................................43 附件一：太和顾问标准职位列表.............................................................................................................................................................................................................46 附件二：太和顾问标准职位职责描述.....................................................................................................................................................................................................47 附件三：职位匹配结果列表.....................................................................................................................................................................................................................48 概述 太和顾问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到 各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向 职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职 能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同， 或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企 业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位 薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解太和职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。 职位匹配流程 编号 1 2 3 4 流程 人员准备 资料准备 召开职位匹配会议 双方同时进行职位 太和顾问 贵公司 研发中心派出薪酬顾问 参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人） 薪酬顾问的职责： 参调公司人员职责： 太和顾问薪酬数据调研方法论培训； 深入了解太和顾问薪酬数据调研方法论； 指导客户完成匹配和数据收集； 完成职位匹配； 把控匹配结果和审核数据； 进行职位匹配前，太和薪酬顾问将所有匹配资料发送给参 参调公司提交相关资料 调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。 相关资料包括： 匹配资料包括： 公司情况介绍 《太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南》 公司业务流程介绍 《太和顾问职位评估工具》 组织结构图 《太和顾问数据收集工具》 职位说明书 《太和顾问标准职位列表》（附件一） 《太和顾问标准职位职责描述》（附件二） 会议中任务： 会议中任务： 职位匹配介绍 参调公司相关人员深入了解太和薪酬调研方法， 典型职位试评估 向太和顾问提供相关的组织信息和业务信息 数据填写工具介绍 进一步了解客户基本情况 太和薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职 参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果 编号 流程 匹配 太和顾问 位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。 贵公司 记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提 交给太和薪酬顾问。 5 结果反馈 比较太和顾问的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并 对职位匹配的最终结果进行调整和确认。 将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况 得出最终结果。 6 数据填写 审核数据填写结果。 完整填写《太和顾问薪酬数据收集工具》，并发送到 data.rd@taihe.com.cn。 职位匹配方法 一、 职位匹配 2. 职位匹配的目的 职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立 具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。 3. 职位匹配的基本方法 太和顾问的职位匹配（Job Matching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。进行工作方向匹配的主要目的在 于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《太和顾问标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值 进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《太和顾问职位评估工具》）。通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在太和顾 问标准职位体系中的对应位置。图 1 阐明了职位匹配的内容。 4. 职位匹配结果的运用 完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太和行业标准职位体系。 工作方向匹配 根据组织的发展重点以及人力资源策略，负 责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果 对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合 理，达到激励员工、节约成本等目的。 影响 解决问题 层 级 评 定 薪酬管理 层级得分： 348 领导力 岗 位 级 别 匹 配 公司规模 影响 解决问题 领导力 等 级 评 定 层级：经理 经理（ = ） 等级： 13 等级得分： 320 沟通 知识 工作领域 匹配结果： 岗位：薪酬管理经理（ = ） 职位等级： 13 图1 二、 工作方向匹配 工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。其主要基于对职位核心职责的分析。 1. 相关工具 为了进行工作方向匹配，太和顾问提供《太和顾问标准职位列表》与《太和顾问标准职位职责描述》两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职 位体系。 《太和顾问标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业 （或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下， 进行职能分解， 确定各职位序列。行和列的交点即标准职位。每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第 五位代表职位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于 “人力资源”序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“ HR003”，如下 图所示： 《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有职位的职 责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。 5. 工作方向匹配方法 将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有 70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准 职位列表》中的相应职位序列。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称 2、所属标准职能序列代号 3。 三、 职位级别匹配 职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。 1. 相关工具 为了进行职位级别匹配，太和顾问提供《太和顾问职位评估体系》这一专门的评估工具。 《太和顾问职位评估体系》是太和顾问应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证 明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。 6. 职位级别匹配方法 2.1 职位等级的确定 运用《太和顾问职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。 6.0 职位层级的确定 在表 1 层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内 部其他同等价值职位的关系，最终确定。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号 4、太和职位等级 5。 表 1 层级和等级的关系表 内部层级 决策层人员 高级管理层人员 通常职位等级范围 15-25 13-19 子层级 职位等级范围 + 21 = 19-21 - 19 + 17 = 16-17 经营管理层人员 执行层/高级专业人员 专业人员层 初级专业人员层 操作人员层 11-15 8-11 5-8 3-5 1-3 - 16 + 14 = 12-14 - 12 + 10 = 9-10 - 9 + 7 = 6-7 - 6 + 4 = 4 - 3 + 2 = 2 - 2 6 在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的太和标准职位代码 。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部 公平性和外部公平性。 6.1 层级定义 根据岗位的工作内容和特点，太和顾问将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是： 决策层人员 决策层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标 的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。 高级管理层人员 高级管理层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影 响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。 经营管理层人员 经营管理层人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的 短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于经营管理层人员。 执行层/高级专业人员 执行层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前 的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于执行层/高级专业人员。 专业人员层 专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常 属于专业人员层。 初级专业人员层 初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、 出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。 操作人员层 操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。 职位评估因素介绍 一、 公司等级评估因素 1. 公司营业收入 在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公 司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所 处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营 业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太和顾问提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”， 通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。 太和顾问将价值链划分为 5 个环节： 环节 设计开发 评判标准 该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发 公司的主要业务属于此环节。 生产制造 该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供 给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。 集成应用 该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。 渠道销售 该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。 零售服务 该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有 效价值”。 7. 员工人数 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相 对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工 数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公 司管理的员工数量折算为“等价管理员工数” 二、 职位层级和等级评估因素 为了方便您对于评估工具的理解和使用，太和顾问设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评 定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。 1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的 评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 7.0 影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 7.1 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您 参考，职位的影响程度从大到小分别是： 影响程度 主要评判标准 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响＋ 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响＋ 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响＋ 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 首要影响 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。 影响范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 领导一 多 业务领域的集 团性公 领导一个独立的赢利组织或集团 领导企业内部某一职能体系。执 领导部门内部为了完成某一任 司。制定并实现其企业使命、愿 中同样部门组成的职能体系。对 行公司战略，对本领域长、短期 务，临时组建或固定设立的小 景，并对企业价值的实现负有全 于影响该领域长期战略目标的问 的目标达成负有全部责任 组。接受并执行部门战略目标， 部责任 题具有决策权 影响程度 首要影响 对于本团队长、短期目标达成负 有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司 参与一个独立的赢利组织或集团 参与企业内部某一职能体系的战 参与部门内部为了完成某一任 的战略制定，并对其长 /短期目 中同样部门组成的职能体系的战 略制定，并对其长 /短期目标的 务，临时组建或固定设立的小组 标的达成负有主要责任 略制定，并对其长 /短期目标的 达成负有主要责任 的战略制定，并对其长 /短期目 达成负有主要责任 直接影响 标的达成负有主要责任 制定一多业务领域的集团性公司 制定一个独立的赢利组织或集团 制定企业内部某一职能体系的相 制定部门内部为了完成某一任 的相关规范标准，对其短期目标 中同样部门组成的职能体系的相 关规范标准，对其短期目标的实 务，临时组建或固定设立的小组 的实现负有直接责任并负责资源 关规范标准，对其短期目标的实 现负有直接责任并负责资源的协 的相关规范标准，对其短期目标 的协调 现负有直接责任并负责资源的协 调 的实现负有直接责任并负责资源 调 部分影响 的协调 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成，监控资源运行 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成，监控资源运行状况 务，临时组建或固定设立的小组 状况 目标的完成，监控资源运行状况 近期目标的完成，监控资源运行 状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成 务，临时组建或固定设立的小组 目标的完成 近期目标的完成 8. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或 解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。 2.1 解决问题的复杂性 “解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是： 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析 8.0 解决问题的要求 “解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值 供您参考，解决问题的效果从大到小分别是： 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造＋ 介于“革新”和“创造”之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进＋ 介于“创造”和“改进”之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果 调整＋ 介于“改进”和“调整”之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守＋ 介于“调整”和“遵守”之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。 解决问题的复杂性 解决问题的要求 革新 综合的 复杂的 困难的 明确的 从多个角度对跨领域、跨行业的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 利用多种手段，从而提出新的 问题进行广泛的分析，从而提 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 解决问题的思路和理念，大幅 出全新的解决问题的思路和理 的思路和理念，从本质上提升 思路和理念，大幅度提升服务 度提升服务或产品的质量 念，从本质上提升服务或产品 服务或产品的质量 或产品的质量 从多个角度对跨领域的问题进 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 对问题进行分析，从而提出新 行广泛的分析，从而提出全新 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 的解决问题的方法、技术或工 的解决问题的方法、技术或工 的方法、技术或工艺，大幅度提 方法、技术或工艺，提高某一领 艺，提高某一具体工作的成果 艺，大幅度提升服务或产品的 升服务或产品的质量 域工作的成果 从多个角度对问题进行广泛的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 结合自身经验，对自己业务相 分析，从而就自己工作的领域 析，从而就自己工作的领域提 析，结合自身经验，对自己业 关的领域的方法、技术或工艺提 提出新的方法、技术或工艺，提 出新的方法、技术或工艺，提升 务相关的领域的方法、技术或工 出改进意见 升服务或产品的质量 服务或产品的质量 艺提出改进意见 从多个角度对问题进行分析， 对复杂的问题进行分析，在已 对已有的流程进行分析，发现、 对已有的流程进行分析，发现、 在已有的体系中发现、寻找并解 有的体系中发现、寻找并提出可 寻找并解决潜在的问题 寻找并解决明显的问题 决潜在的问题 能的解决方案用以解决潜在的 按照明确的指示，完成任务 的质量 创造 质量 改进 调整 问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多 根据已有的流程或任务清单， 根据已有的明确流程或规定， 个角度进行分析，完成复杂的 完成复杂的任务 完成任务 任务 9. 领导 “领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方 式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。 3.1 领导范围 “领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是： 领导范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 9.0 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一 些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是： 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理＋ 介于“规划”和“管理”之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导＋ 介于“管理”和“督导”之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定＋ 介于“督导”和“被限定”之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导＋ 介于“被限定”和“被督导”之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。 领导范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 制定集团公司的整体发展战 制定公司的整体发展战略，规 制定部门的整体发展战略，规 制定团队的工作计划，安排团 略，规划集团的业务发展方 划公司的业务发展方向，管理、 划部门的业务发展方向 向，管理、控制集团职能体系的 控制职能体系的发展战略 领导方式 规划 队人员的职业生涯 发展战略 管理 组织集团公司日常业务的开 组织公司日常业务的开展，指 组织部门日常业务的开展，指 组织团队日常业务的开展，指 展，指导并帮助集团内部或下 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作 属公司中相关人员开展工作， 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 进行管理 进行管理 监督所在体系内部下属公司相 监督所在体系内部下属人员相 监督所在部门内部下属人员相 监督所在团队内部人员相关工 关工作的开展和执行，对于集 关工作的开展和执行，对于具 关工作的开展和执行，对于具 作的开展和执行，对于具体业 团内部和下属公司具体业务的 体业务的开展进行指导和帮助 体业务的开展进行指导和帮助 务的开展进行指导和帮助 根据流程，独立执行和完成集 根据流程，独立执行和完成所 根据流程，独立执行和完成所 协助他人完成具体工作或任务 团公司中所辖领域内的日常工 在领域内的日常工作 在部门的具体工作或任务 按照流程，完成规定的工作 按照他人的指示，完成规定的 按照他人的指示，完成规定的 任务 简单任务 进行管理 督导 开展进行指导和帮助 被限定 作；组织协调下属公司完成集 团规定的任务，工作不涉及推 动进程 被督导 按照流程，完成集团内部相对 简单的工作 10. 沟通 “沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟 通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。 10.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程 度进行评价的。沟通难度从难到易分别是： 沟通难度 主要评判标准 复杂 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 困难 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 普通 简单 10.1 沟通目标 “沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参 考，沟通目标从高到低分别是： 沟通目标 主要评判标准 战略协商 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识 谈判＋ 介于“战略协商”和“谈判”之间 谈判 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案 影响＋ 介于“谈判”和“影响”之间 影响 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法 交流＋ 介于“影响”和“交流”之间 交流 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自 己要表达的意思 传递＋ 介于“交流”和“传递”之间 传递 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 沟通难度 沟通目标 战略协商 谈判 影响 交流 传递 复杂 困难 普通 简单 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 通，获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 就某一具体问题，获得双方能 就某一具体问题，获得双方能 通，就某一具体问题，获得双 就某一具体问题，获得双方能 够接受的解决方案 够接受的解决方案 方能够接受的解决方案 够接受的解决方案 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过非直接沟通的手段控制运 通过非直接沟通的手段控制运 通，通过非直接沟通的手段控 通过非直接沟通的手段控制运 作、引起变化，使对方接受自己 作、引起变化，使对方接受自己 制运作、引起变化，使对方接受 作、引起变化，使对方接受自己 的观念和方法 的观念和方法 自己的观念和方法 的观念和方法 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 随机的对自己的沟通方式进行 随机的对自己的沟通方式进行 通，随机的对自己的沟通方式 随机的对自己的沟通方式进行 必要的调整，使对方理解、认识 必要的调整，使对方理解、认识 进行必要的调整，使对方理解、 必要的调整，使对方理解、认识 自己要表达的意思 自己要表达的意思 认识自己要表达的意思 自己要表达的意思 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过陈述、手势或神态来等常规 通过陈述、手势或神态来等常规 通，通过陈述、手势或神态来等 通过陈述、手势或神态来等常规 方式沟通，使对方获知、理解信 方式沟通，使对方获知、理解信 常规方式沟通，使对方获知、理 方式沟通，使对方获知、理解信 息 息 解信息 息 11. 知识 “知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通” 的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。 11.0 知识范围 “知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是： 知识范围 主要评判标准 所有职能体系 公司内的所有职能体系 多个职能体系 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系） 某个主要职能体系 一个和业务直接相关的职能体系 某个次要职能体系 一个和业务非直接相关的职能体系 11.1 知识水平 “知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了 一些中间值供您参考，从深到浅分别是： 知识水平 主要评判标准 专家 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势 丰富经验＋ 介于“专家”和“丰富经验”之间 丰富经验 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势 深入了解＋ 介于“丰富经验”和“深入了解”之间 深入了解 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整） 基本了解＋ 介于“深入了解”和“基本了解”之间 基本了解 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整） 较少了解＋ 介于“基本了解”和“较少了解”之间 较少了解 掌握基本应用技巧 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。 知识范围 知识水平 所有职能体系 多职能体系 某个主要职能体系 某个次要职能体系 专家 职位要求任职者能够全面把握 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 丰富经验 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 深入了解 职位要求任职者能够深入了解 公司所在行业的管理方法或技 术知识，并能根据实际需要进 行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部多个职能体系的管理 方法或技术知识，并能根据实 际需要进行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 基本了解 职位要求任职者能够了解公司 所在行业的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识，并能按照规范的 方式进行应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 较少了解 职位要求任职者能够掌握公司 所在行业的管理方法或技术知 识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 12. 工作领域 “工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括 ： “业务领域”和“地域”。 12.0 业务领域 “业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是： 业务领域 主要评判标准 多职能 职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务） 多领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理） 单一领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理） 12.1 地域 “地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是： 地域 主要评判标准 跨国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及其它国家或地区 全国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及全国范围 区域 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及本地以外的区域 本地 职位要求任职者的工作只涉及本地 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 业务领域 地域 跨国 全国 区域 多职能 多领域 单一领域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及其它国家或 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 地区 涉及其它国家或地区 涉及其它国家或地区 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及全国范围 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 涉及全国范围 涉及全国范围 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及本地以外的 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 区域 涉及本地以外的区域 涉及本地以外的区域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，但工作只涉及本地 下的多个工作领域，但工作只涉及本地 下的单一工作领域，并且工作只涉及本地 本地 数据收集工具填写说明 一、 数据收集工具整体介绍 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、 员工全部现金收入和可量化福利的专门工具。除“填写说明”和“改进意见”外，问卷中包括 12 张工作表，分别帮助了解项目的定义和进行必要的填写 工作。 添加密码 通过 EXCEL 中的保存功能添加密码：在保存数据收集工具是点击右上角的“工具”选单，点击选择“常规选项”分别设置打开权限密码和修改权限 密码。 二、 数据收集工具填写说明 1. 联系人 此部分收集填写数据公司的联系方式，太和顾问将按照此联系方式将报告递送给客户，并将报告密码告知有权限得到密码的客户公司负责人。 报告提交人 有权限在第一时间得到报告并获知报告密码的客户公司联系人；太和顾问在完成报告后会将报告递送给报告提交人并告知其报告密码。 数据填写人 数据收集工具的填写人，太和顾问在审核数据和制作报告过程中如遇到数据问题将与其联系沟通，确认数据信息。 2. 专有名词解释 此部分包括问卷中使用的所有专有名词的解释和定义。 3. 公司基本信息 此部分收集客户公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息。 4. 薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策。 5. 人力配置 此部分用于收集贵公司人力资源配置情况的基本信息。 6. 车辆福利 此部分用于收集贵公司人力成本使用、支出的相应信息。其中太和顾问提供四种备选的车辆福利提供方式。客户根据自身情况选择提供方式并将相应信息填 入表格，并将提供方式所对应的“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“配车方案”列中。 7. 补充住房计划 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 住房福利计划”列中。 8. 补充养老计划 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 养老福利计划”列中。 9. 补充医疗计划 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 医疗福利计划”列中。 10. 长期激励计划 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充医疗 福利计划”列中。 11. 岗位薪酬信息 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息。 项目 格式 填写说明 样例 编号 数字 自然顺序编号 1、2、3、…… 岗位的实际职位名称 文字 公司内部岗位名称 海量事业部总经理 公司内部等级 文字 公司内部岗位名称 A1 工作方向代码 文字 太和体系中的工作方向 FA00、HR01 标准岗位代码 文字 太和体系的标准岗位代码 FA003、HR014 职位等级 数字 太和体系的等级 1-25 等级 在岗员工数量 数字 公司中此岗位任职者人数 10、5、6、…… 员工编号 文字 任职者在公司内部编号 A0171 性别 文字 任职者的性别 男/女 员工出生日期 日期 任职者的出生日期 1982-7-24 员工入职日期 日期 任职者的入职日期 2005-8-19 员工相关工作经验年限 数字 任职者在现任工作方向上的工作经验 3 最高学历 文字 任职者的最高学历 本科、硕士、博士… … 员工工作所在地 文字 任职者的办公地点 北京…… 基本月薪收入 数字 基本工资（需要说明是月度工资） 3000 年度月薪数量 数字 基本工资的给付月度数量（最好注明年底双薪的计算标准） 12、13…… 年度交通补贴 数字 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度车辆补贴 数字 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报 销） 3000 年度膳食补贴 数字 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度住房补贴 数字 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括 报销） 12000 年度岗位津贴 数字 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 24000 备注 员工岗位的基 本信息，填写 是要格外注意 歌是正确与 否；标准岗位 代码与职位等 级要匹配 基本现金收 入；必填项目 公司因岗位给 员工造成的损 失而提供给员 工的补偿。以 现金形式发 放，相对固定 项目 格式 填写说明 样例 年度环境补贴 数字 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所 获得的固定补贴 2000 年度轮班补贴 数字 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 8000 年度其它补贴 数字 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 1000 上年度 加班费 数字 该员工上年度（或过去的 12 个月中）获得的加班费 本年度目标销售提成 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 本年度目标绩效奖金 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 上年度销售提成 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度绩效奖金 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度其它 变动现金收入 数字 过去 12 个月的实际发放值 自助福利上限 数字 福利政策的一种,如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填 写该员工能够享受的自助福利的上限额度 年度膳食福利 数字 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 数字 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 数字 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费 等） 年度服装福利 数字 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 数字 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放 实物等） 年度体检福利 数字 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 年度其它实物福利 数字 除上述实物福利以外，上年度向该员工提
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2011年中国薪酬调研网薪酬调研报告
2011 中国薪酬调研网薪酬调研报告 报告名称:家电制造行业薪酬福利调研报告（样本） 调研地区:中国地区 数据收集时间:20100101-20101231 调研行业:家电制造行业 其他:分析本公司薪酬需提交数据 薪酬调研网 www.xcdyw.com 2011‐1‐1 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 目录 第一部分 薪酬福利调研简介································································································3 1.1 名词解释·······················································································································3 1.2 调研方法介绍···············································································································5 1.3 数据环境介绍···············································································································7 第二部分 市场薪酬福利概况································································································8 2.1 市场薪酬福利水平·······································································································8 2.2 各职能序列薪酬福利水平························································································12 2.3 各职能序列薪酬结构································································································14 2.4 各岗位薪酬福利水平································································································15 第三部分 本公司薪酬福利市场分析·················································································18 3.1 公司薪酬福利水平分析····························································································18 3.2 员工薪酬福利水平分析····························································································23 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析·······························································25 第四部分 劳动及福利政策信息··························································································26 4.1 福利报告及异地派遣································································································26 4.2 毕业生起薪点及离职率····························································································27 4.3 年度薪酬增长率········································································································29 4.4 报告应用及薪酬设计·······························································································29 P2 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第一部分 薪酬福利调研简介 1.1 名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利等非 固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 全国咨询热线：400-6363-638 P3 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平， 通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为： 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性，以及反 映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。 P4 全国咨询热线：400- Mail:info@easyhey.com 6363-638 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 1.2 调研方法介绍 每个公司都需要获取可靠的和不断更新的市场薪酬和福利信息，以确保薪酬方案在市场 上保持成本优势和竞争优势。中国薪酬调研网的整体薪酬调研向客户提供格式统一、准确和 高质量的市场薪酬数据，完整覆盖薪酬福利的各个方面，包括所有形式的现金薪资、绩效激 励和福利。该调研几乎包含了本行业中所有的标准岗位，覆盖性广，由此实现了在本行业内 进行薪酬和福利等人力资源信息的比较。 ■ 中国薪酬调研网整体薪酬调研将薪酬分为四大组成部分： C 年度基础现金收入(S1) (月度基本工资 X 发放工资的月数) C 年度固定现金收入(S2) (S1+其他固定的或法定的补贴收入) C 年度总现金收入(S3) (S2+变动现金收入总额) C 年度总薪酬(S4) (S3+福利总额) 注：以上相加关系为概念举例，由于分位排列关系，在之后的报告中数据并不实际等于。 中国薪酬调研网的专家将与参与调研的公司紧密合作，并在职位匹配和/或职位评估的 过程中提供支持。我们将提供给客户一种简单且便于操作的职位评估工具，为处理非标准岗 位提供了充分的灵活性。 P5 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com ■ 中国薪酬调研网薪酬调研覆盖的行业和地区： 地区、行业列表 ︱ Region & Industry List 地区（Region）： 北京市 Beijing 重庆市 Chongqing 上海市 Shanghai 西安市 Xi'an 广州市 Guangzhou 昆明市 Kunming 深圳市 Shenzhen 大连市 Dalian 杭州市 Hangzhou 济南市 Jinan 南京市 Nanjing 青岛市 Qingdao 武汉市 Wuhan 沈阳市 Shenyang 成都市 Chengdu 长沙市 Chasha …… 行业 ︱ Industry 信息技术和互联网(计算机软硬件，通讯) IT, Telecom and Software 电子技术 Electrical/Electronic Engineering 金融（银行，风险基金） Finance (Banking, Venture Capital) 贸易 Trading 快速消费品（食品，饮料，化妆品） Fast Moving Consumer Goods 耐用消费品（服装，纺织，家具，家电，工艺品） Durable Consumer Goods 咨询业 Consulting 生物/制药/保健/医药 Biomedical/Pharmaceutical/Healthcare 全国咨询热线：400-6363-638 P6 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 建筑/设计/装潢 Construction/Design/Decoration 酒店/餐饮 Hotel and catering 广告业 Advertising 加工/制造（工业自动化，设备，零部件） Manufacturing 化工/能源 Chemical Engineering/Energy 交通/运输/物流 Transportation/Logistic/Distribution 批发和零售 Wholesale & Retail 房地产及中介 Real Estate & Agency 服务业 Service 所有行业 All Industry 1.3 数据环境介绍 参与调研公司类型： 公司类型 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 所占比例 12.7％ 36.1％ 38.9％ 12.3％ 参与调研公司年营业额： 年度营业额 1 亿以下 1～10 亿 10－50 亿 50 亿以上 所占比例 18.9％ 46.2％ 27.1％ 7.8％ 参与调研公司员工数量： 年度营业额 500 人以下 500～1000 人 1000～2000 人 2000 人以上 所占比例 24.4％ 34.9％ 23.2％ 17.5％ P7 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第二部分 市场薪酬福利概况 2.1 市场薪酬福利水平 年度基础现金收入市场水平(S1) P8 单位：人民币 全国咨询热线：4006363-638 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 2 17,789 20,220 21,086 25,863 32,298 22,508 24,475 29,963 37,058 26,004 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 30,042 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 34,707 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 40,097 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 46,323 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 53,517 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 61,827 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 71,429 10 56,177 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 11 64,861 62,957 80,646 97,247 111,312 82,521 72,561 93,609 112,665 127,717 95,335 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 110,140 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 127,243 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 147,003 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 169,830 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 196,203 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 226,671 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 261,871 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 302,536 职位等级 8 9 Mail:info@easyhey.com 平均数 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度固定现金收入市场水平(S2) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 1 18,449 22,099 26,072 30,148 37,126 26,719 2 21,165 25,220 29,935 34,708 42,388 30,635 3 24,280 28,782 34,370 39,958 48,395 35,125 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 40,272 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 46,174 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 52,941 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 60,699 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 69,595 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 79,794 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 91,488 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 104,896 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 120,268 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 137,894 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 158,102 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 181,272 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 207,838 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 238,296 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 273,219 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 313,259 P9 90%分位 平均数 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 1 19,585 23,638 2 22,863 3 平均数 75%分位 90%分位 29,350 35,785 42,794 30,629 27,596 34,181 41,515 49,582 35,657 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 41,511 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 48,325 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 56,258 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 65,493 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 76,244 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 88,761 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 103,332 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 120,294 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 140,042 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 163,031 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 189,793 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 220,949 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 257,220 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 299,445 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 348,601 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 405,827 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 472,446 P10 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总薪酬(S4) 单位：人民币 平均数 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 30,558 37,509 48,864 59,750 68,057 49,140 2 35,397 43,279 55,906 67,930 77,463 56,274 3 41,003 49,936 63,962 77,230 88,169 64,443 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 73,799 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 84,513 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 96,782 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 110,832 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 126,922 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 145,347 10 114,751 135,951 164,121 189,606 218,209 166,448 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 190,612 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 218,284 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 249,973 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 286,262 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 327,820 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 375,411 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 429,910 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 492,322 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 563,794 职位等级 P11 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.2 各职能序列薪酬福利水平 A，财务（举例） 年度基础现金收入市场水平(S1) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 21,086 25,863 32,298 22,094 2 17,789 20,220 24,475 29,963 37,058 25,370 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 29,131 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 33,450 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 38,409 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 44,103 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 50,642 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 58,150 部门 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 66,770 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 76,669 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 88,036 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 101,087 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 116,074 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 133,282 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 153,041 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 175,730 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 201,782 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 231,697 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 266,046 P12 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 部门 1 19,585 23,638 29,350 35,785 42,794 28,630 2 22,863 27,596 34,181 41,515 49,582 33,258 3 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 38,635 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 44,881 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 52,136 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 60,564 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 70,355 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 81,728 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 94,940 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 110,287 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 128,116 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 148,827 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 172,886 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 200,834 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,300 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 271,014 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 314,825 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 365,719 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 424,839 B，销售…… P13 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 2.3 各职能序列薪酬结构 A，财务（举例） 职位所属层级 年度月薪总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额 总监层 488.1% 1.8% 31..9% 18.2% 经理层 499.8% 5.4% 18..5% 26.3% 主管层 499.1% 5.0% 18..5% 27.3% 一般员工层 488.3% 5.4% 14..4% 31.8% B，销售…… P14 全国咨询热线：4006363-638 Mail:inffo@easyhey..com OPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 C 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.4 各岗位薪酬福利水平 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 基础月薪 6 年度其他 变动收入 10%分位 -- 主管会计 25%分位 15,798 50%分位 6,140 7,166 9,438 12 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度月薪数量 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 -26,596 75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 全国咨询热线：400-6363-638 P15 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 Mail:info@easyhey.com -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度变动收入总额 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 年度所有现金收入总额 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 年度法定福利 24,388 31,264 41,105 49,768 54,925 40,039 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 -- -- -- -- -- 5,268 120 160 700 1,000 1,225 645 年度自助福利 10,582 13,730 20,000 27,500 30,000 20,194 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 年度车辆福利 年度商业保险福利 年度总薪酬 注：岗位报告中每一横栏数据分为 10 分位，25 分位，50 分位，75 分位，90 分位与平均 值。5 个分位均有数值体现表示该项目收集到的数据样本在 10 个以上(含)；若只出现 25 分位，50 分位，75 分位，表示该项目收集到的数据样本在 6 个以上 10 个以下；若只出现 平均值，表示该项目收集到的数据样本在 5 个以下。 岗位名称： 岗位 3 财务经理 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 全国咨询热线：400-6363-638 P16 岗位名称： 财务经理 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 6 …… 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 岗位 19 薪酬主管 岗位 20 招聘主管 岗位 21 人事专员 岗位 53 销售总监 岗位 54 销售经理 岗位 55 高级销售代表 岗位 56 销售代表 …… （包含该行业所有基础岗位，岗位数量与行业有关） P17 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 第三部分 本公司薪酬福利市场分析 以下部分只有提交贵公司数据，才能体现对比分析内容。 3.1 公司薪酬福利水平分析 A，贵公司薪酬结构 职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 总监层 50.1% 2.5% 37.5% 10.0% 经理层 56.1% 5.2% 13.2% 25.5% 主管层 54.7% 3.4% 14.4% 27.4% 一般员工层 55.8% 3.5% 12.4% 28.3% 年度变动收入总额 年度福利总额 B ,贵公司薪酬水平对比分析 本部分内容将针对贵公司所提交薪酬数据，分别针对市场年度基础现金收入，年度固定 现金收入，年度总现金收入以及年度总薪酬进行分析比对，从而让贵公司更直观的看出，公 司薪酬给付在该行业薪酬市场中的定位。为薪酬调整做好前期的分析比对工作。标蓝色部分 是将贵公司薪酬样本进行回归分析后形成的数据，代表贵公司的整体薪酬水平。 P18 全国咨询热线：400- Mail:inffo@easyhey..com 6363-638 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度基础现金收入对比分析 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 30,090 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 34,822 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 40,298 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 46,636 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 53,970 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 62,458 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 72,280 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 83,648 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 96,803 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 112,027 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 129,645 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 150,034 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 173,630 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 200,936 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 232,537 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 269,107 P19 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度固定现金对比分析 单位：元（人民币） 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 33,111 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 38,226 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 44,130 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 50,946 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 58,815 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 67,899 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 78,387 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 90,494 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 104,471 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 120,607 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 139,236 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 160,742 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 185,569 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 214,231 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 247,320 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 285,520 职位等级 P20 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总现金收入对比分析 单位：元（人民币） P21 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 35,562 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 42,201 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 50,080 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 59,430 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 70,526 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 83,693 95,232 115,675 136,209 161,024 99,318 111,179 134,717 158,017 186,568 117,860 129,796 156,893 183,318 216,164 139,864 151,531 182,720 212,669 250,455 165,976 Mail:info@easyhey.com 10 78,843 11 92,038 12 107,442 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 13 125,423 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 196,963 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,736 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 277,373 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 329,158 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 390,610 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 463,535 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总薪酬对比分析 单位：元（人民币） P22 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 51,128 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 59,981 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 70,367 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 82,552 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 96,846 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 113,615 135,951 164,121 189,606 218,209 133,288 Mail:info@easyhey.com 10 114,751 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 156,368 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 183,444 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 215,208 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 252,472 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 296,188 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 347,475 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 407,642 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 478,226 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 561,033 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.2 员工薪酬福利水平分析 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 年 度 10%分位 薪酬福利项目 其 他 变6,140 基础月薪 动 收 12 年度月薪数量 入 主管会计 6 -- 25%分位 15,798 50%分位 7,166 9,438 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 26,596 -75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 全国咨询热线：400-6363-638 P23 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 -贵公司数据 6,850 12 82,200 6,000 2,870 12,000 Mail:info@easyhey.com --20,870 103,070 34,000 -23,750 中国薪酬调研网 年度变动收入总额 www.xcdyw.com 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 57,750 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 160,820 年度法定福利 4,388 6,264 6,805 69,768 74,925 9,039 6,902 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 5,600 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 -- 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 900 年度车辆福利 -- -- -- -- -- 5,268 -- 年度商业保险福利 -- 160 700 1,000 -- 645 -- 年度自助福利 -- 13,730 20,000 27,500 -- 20,194 17,328 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 288 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 -- 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 31,018 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 191,838 年度所有现金收入总额 年度总薪酬 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 …… （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P24 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析 单位：元（人民币） 年度基本现金比对 编号 员工实际职位 职位职等 实际薪酬 回归后薪酬 偏离值 1 比对市场 偏离值 2 50 分位 1 财务部经理助理 9 39,600 62,458 -36.6% 48,656 -18.6% 2 会计师 8 91,000 53,970 68.6% 42,142 115.9% 3 财务总监 19 351,000 269,107 30.4% 204,823 71.4% 4 现场出纳 5 37,700 34,822 8.3% 27,380 37.7% 5 财务部副总监 17 276,000 200,936 37.4% 153,650 79.6% 6 财务部副经理 11 71,500 83,648 -14.5% 64,861 10.2% 7 人事助理 8 23,400 53,970 -56.6% 42,142 -44.5% 8 财务经理 15 87,100 150,034 -41.9% 115,261 -24.4% 9 财务主管 11 35,750 83,648 -57.3% 64,861 -44.9% 10 人事专员 5 45,500 34,822 30.7% 27,380 66.2% … … … … … … … … 年度固定现金对比 …… 年度总现金收入对比 …… 年度总薪酬对比 …… 偏离度 1 用来表示该岗位薪酬在公司内部的公平性。 偏离度 2 用来表示该岗位薪酬在市场范围内的竞争性。 （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P25 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第四部分 劳动及福利政策信息 4.1 福利报告及异地派遣 A，补贴类： 补贴项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 交通补贴 58% 43% 45% 39% 膳食补贴 63% 36% 33% 28% 通讯补贴 34% 67% 61% 43% 住房补贴 53% 48% 45% 23% 其他补贴 15% 21% 23% 12% 33% 福利项目 其他福 利 国有企业 法定福利 100% 100% 补充养老 48% 67% 补充住房 43% 63% 补充医疗 21% 26% 车辆福利 48% 32% 商业保险 23% 45% 自助福利 6% 33% 人事外包 19% 78% B， 福利类： 外资企业 28% 合资企业 100% 58% 58% 21% 全国咨询热线：400-6363-638 P26 17% 40% 29% 75% 26% 民营企业 100% 23% 25% 10% 6% 18% 12% 42% 14% Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com C，福利类： 项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 提供住宿 34% 48% 47% 65% 租房补贴 43% 55% 58% 35% 通讯补贴 65% 76% 71% 78% 膳食补贴 68% 59% 53% 56% 交通补贴 77% 85% 80% 88% 津贴 56% 43% 49% 52% 探亲报销 36% 18% 25% 13% 其他 30% 23% 26% 24% 4.2 毕业生起薪点及离职率 A，毕业生起薪范围（按学历）： 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高中及同类学历 1623 1856 1809 1767 专科学历 2314 2803 2544 2398 本科学历 2857 3921 3565 3200 硕士学历 4301 5837 5207 4845 博士及以上学历 6058 8315 7984 7918 P27 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com B，毕业生起薪范围（按招聘部门）： 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 博士及以上学历 人力资源及行政 2317 2688 3512 -- 财务 2202 2839 3504 4841 销售 1952 2313 -- -- 研发 2816 3509 4745 6390 生产 2126 2853 3907 5669 物流 2060 2718 4347 -- 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 人力资源及行政 12% 8% 3% -- 财务 10% 7% 4% -- 销售 32% 36% 17% -- 研发 8% 12% 5% 7% 生产 13% 13% 21% 2% 物流 7% 10% 9% -- C，毕业生离职率（一年内）： P28 博士及以上学历 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 4.3 年度薪酬增长率 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高管层 4% 13% 14% 16% 总监层 3% 11% 11% 13% 经理层 4% 10% 11% 10% 主管层 4% 8% 9% 6% 一般员工层 3% 6% 5% 5% 4.4 报告应用及薪酬设计 中国薪酬报告网在多年的人力资源专业服务中认识到员工是企业最重要的资产。为 了吸引、激励、保留优秀员工，企业必须充分运用市场薪酬数据做为员工薪酬定位与调 薪的依据。这本报告将帮助企业在了解到自身在薪酬市场中的定位以及本公司内部薪酬 体现存在的问题。 在使用本报告的数据来调整公司薪酬体系时，我们给出如下思路，仅供公司参考。 中国薪酬报告网建议薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正 将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，人力资源架构设计，组织体系调整 全国咨询热线：400-6363-638 P29 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 工作后，我们才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤，以下是我们建议的顺序。 （1）岗位评估 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同 岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方 法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收 入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 （2）职位匹配 在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。请先详细阅读有关 的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级，以及岗位通常的工作内容和职责；然 后请详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言， 如果贵公司内部职位与基准岗位有约 75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。 （3） 了解市场定位 10 分位至 90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，贵公司在选定对 比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力情况。在用本报告的信息来 调整公司内部薪酬体系时，贵公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的 全国咨询热线：400-6363-638 P30 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。 （4） 制定薪酬策略 在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差 异分析，更直观地明确公司现状与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后， 给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策 略和薪酬激励方向。在这里也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。 （5） 薪酬方案设计 薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理 念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区间的制定可以根据岗位的等级 设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进 行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。 对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整： （A）薪酬水平小于区间最小值 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞 争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪 酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。 全国咨询热线：400-6363-638 P31 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com （B）薪酬水平大于区间最大值 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的 薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将 其晋升到较高的职位上去。 总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进 行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级 差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二，外部竞争性调整，调整公司中位 线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。 （6） 薪酬方案实施 薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公 平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬 的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作， 事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建 立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政 策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种 机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时 使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬 时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标 准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即 薪酬标准。 薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 全国咨询热线：400-6363-638 P32 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工 （人 力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付 所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能 支撑企业追 加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 体现员工价值原则：在现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，人力资 源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工 待遇之间的矛 盾。因此，企业在设计薪酬方案时，必须要能充分体现员工的价值，要 使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值 分配）之间 短期和长期的平衡。 激励作用原则是在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、 不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金， 另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用 原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这 里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在 设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 内部公平性原则又称内部一致性原则，是亚当.斯密公平理论在薪酬设计中的运用， 它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。 内部一致性原则包含几个方面。一是横 向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业 设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都 应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一 个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的 不满；甚至引发员工离职，这都是我们不希望看到的结果。 全国咨询热线：400-6363-638 P33 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 外部竞争性原则它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸 引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 我们除了从员工角度考虑薪酬设计实施的问题也必须考虑的企业方面的因素。企业 设计实施薪酬方案在薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略 导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬 策略要求是不一样的。我们都知道每个行业都有创业期，发展期，成熟期，衰退期。比 如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以 上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金 相对非常高，长期报酬也比较高，福利 水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发 展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企 业发展的阶段相结合。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能 型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的 企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作 文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意 度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和 供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工 全国咨询热线：400-6363-638 P34 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入； 项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效 工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合 作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工 作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企 业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 市场竞争因素指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要是强调企业在设计薪酬时 应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和 考虑以上因素后，企业才能制定出符合实际的薪酬设计的公司薪酬政策线。 结尾：最后感谢您用宝贵时间来阅读本报告，希望中国薪酬调研网提供的薪酬数据能给 您的人力资源工作带来帮助。中国薪酬调研网所能提供的服务内容有薪酬数据服务，薪 酬设计，员工满意度调研等人力资源方向相关调研，并可以为您的公司提供定制化的人 力资源调研服务。 中国薪酬报告网全国咨询热线: P35 400-6363-638 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info @easyhey .com
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大型集团公司企业薪酬报告
企业薪酬体系研究报告 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15 人力资源管控——人员薪酬 “1234”XX 人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三 倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 16 人力资源管控——人员薪酬 XX 的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 17 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 18 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 19 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 20 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 21 人力资源管控——人员薪酬 XX 的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 22 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 23 人力资源管控——人员薪酬 XX 高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源： XX2009 年年报 花红 单位：万元 24 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 25 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 26 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 27 人力资源管控——人员薪酬 XX 销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 XX 销售员 底薪 奖金 薪资构成 XX 销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 28 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬： XX 给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 • 任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 •全面提升 XX 在品牌、财 务运营、企业运营和投 资方面的实力，吸引投 资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞呈， 2010 年 10 月底离开该 公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 29
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薪酬满意度调研问卷
薪酬满意度调研问卷 调查问卷说明 （1）本调查问卷共有 10 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。 （2）你可以匿名填写此问卷。 （3）本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心 地做答。 （4）当你有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将无效处理。 （5）请你按实际情况做答，否则将影响调查结果。 你的姓名： 所在部门： 你的职位： 你的岗位： 入职年限： 你的年龄： 性别： 学历程度 1、你对自己努力付出与工資回报二者公平性的感受是（ ） A 完全公平 B 基本公平 C 不确定 D 不公平 E 非常不公平 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 2、你觉得目前的工資就是你个人价值的体现吗？ A 肯定是 B 应该是 C 不确定 D 不是 E 绝对不是 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 3、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） A 非常强烈的激励 B 较强的激励 C 不确定 D 激励性不够 E 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 4、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） A 非常吸引 B 较吸引 Ｃ 不确定 Ｄ 不够吸引 Ｅ 非常差 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ５、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） Ａ 非常简洁且易于明白 Ｂ 比较简洁 Ｃ 不确定 Ｄ 有些繁杂 Ｅ 非常 晦涩难懂 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： ６、你对公司经济福利的看法是（ ） A 多种经济性福利，且额度合适 B 多种经济性福利，但额度过低 C 不确定 D 基本上没什么经济性福利 E 完全没什么经济福利 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 7、你觉得目前企业的发展与员工工資增长的关系是（ ） A 利润增长时员工一定会得到工資增长 B 利润增长时员工可能会得到工資增长 C 不确定 D 利润增长时员工不会得到工資增长 E 利润增长时员工绝对不会得到 工資增长 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 8、你觉得公司大部分员工辞职（ ） A 因为薪酬的不合理而直接导接 B 和薪酬有一定的关系 C 不确定 D 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 和薪酬没什么关系 E 绝对与薪酬问题无关 9、公司薪酬与福利管理方面的制度（ ） A 非常完善 B 大多数需要的制度都有 C 不确定 D 规度制度较少 E 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选Ｄ或Ｅ请有简要的理由或感受： 10、关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点？（ ） A 通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 B 我工作的基本目的就 是为了挣一份工資 C 干什么工作都是次要的，只有要钱赚 D 给我多少钱，我就干多少活 E 没有钱， 什么也别谈。 非常谢谢你完成了这份调查问卷！不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出 的观点需要表达，如果有，请把它们写出来：
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2054江苏地区房地产企业薪酬调研报告
江苏地区房地产企业薪酬调研报告 一、调研背景： 薪酬调研是人力资源管理中非常重要的一环，即使在金融危机的笼罩下，薪酬仍是企业 最关注的话题之一。只有制定具有竞争力的薪酬才能帮助企业招聘到合适的人才或维持住优 秀的经营团队，企业的竞争力才会更强大，企业目标才会更快更稳的实现。了解区域和行业 薪酬现状，根据企业的人力资源战略选择企业的薪酬策略将有利于企业找到更适合自己需求 的人才和维持企业经营团队的稳定。 在经历了 08 年的低弥和 09 年的强势反弹后，大多数房地企业的薪酬管理工作基本都处 于停滞状态，尽管也有一些企业仍在调整薪酬，但也因为行业薪酬数据紊乱，导致薪酬管理 工作效果很差。因此，南京**通过与江苏高成房地产开发有限公司管理提升项目合作的基础 上，结合**12 年房地产行业管理服务经验，通过对常州区域房地产客户的调研，获取如下薪 酬调研报告。 本报告中的数据收集时间为 2010 年 1 月 13 日到 1 月 22 日，本数据包含员工的固定工 资、绩效工资、奖金、津贴、福利、社保等所有收入，系公司在一年内对员工的所有投入。本次 调研涉及江苏地区 19 家房地产企业 80%的岗位，通过全面数据收集和分析，制定出江苏地 区房地产企业的薪酬区间带，为高成公司薪酬管理工作提供资料参考。 1.1 参与调研企业的基本情况 1.1.1 参与调研企业的性质 国有 16% 外资 21% 民营 63% 图 1 参与调研企业的性质 1.1.2 参与调研企业的项目开发量（单位：万平方米） 5% 26% 16% L≤10 10＜L≤20 20＜L≤50 L＞50 53% 图 2 参与调研企业的项目开发量 1.1.3 参与调研企业的销售金额（单位：亿元） 16% 0% 42% S≤5 5＜S≤10 10＜S≤15 S＞15 42% 图 3 参与调研企业的销售金额 1.1.4 参与调研企业的人员规模 0% 5% 16% P≤20 20＜P≤40 40＜P≤100 P＞100 79% 图４ 参与调研企业的人员规模 二、按专业分类调研报告 2.1 行政类 2.1.1 薪酬结构 43.5 总监级 经理级 53.2 主管级 52.8 5.2 8.9 6.4 55.3 一般员工级 0% 20% 36.1 6.5 40% 60% 13.3 21 16.9 22.5 18.3 17.7 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 20.5 80% 100% 图 5 行政类薪酬结构对比分析 2.1.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 行政总监 321,891 400,752 535,469 423,009 行政经理 123,612 216,294 374,374 230,529 行政主管 108,410 129,591 202,545 142,569 行政专员 44,576 75,170 111,166 76,363 高级秘书 45,429 72,694 117,733 75,989 行政助理 50,800 75,000 108,231 79,435 司 机 42,435 68,166 109,569 73,906 前 台 35,680 46,571 78,729 52,430 清洁工 9,781 14,299 30,651 22,818 表 1 行政类薪酬水平对比分析 2.2 人力资源类 2.2.1 薪酬结构 51.1 总监级 6.8 58.5 经理级 5 55.5 主管级 5.5 51.1 一般员工级 0% 27.3 5.7 20% 40% 14.8 22.3 14.2 17.2 14.7 60% 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 21.8 28.5 80% 100% 图 6 人力资源类薪酬结构对比分析 2.2.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 人力资源总监 212,330 484,859 609,056 456,710 人力资源经理 131,173 239,184 386,745 258,352 人力资源主管 86,681 120,978 175,254 114,989 招聘主管 90,949 109,530 159,746 99,002 培训主管 78,778 96,610 155,288 89,335 人力资源专员 61,145 130,070 180,858 118,410 表 2 人力资源类薪酬水平对比分析 2.3 财务类 2.3.1 薪酬结构 46.4 总监级 9.1 36.2 58.2 经理级 5.8 8.3 20.9 15.1 年度基本现金收入 年度补贴收入 53.8 主管级 5.8 21.8 年度变动收入 18.6 年度福利收入 55.4 一般员工级 0% 20% 6.1 40% 60% 20.8 17.7 80% 100% 图 7 财务类薪酬结构对比分析 2.3.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 财务总监 305,278 474,185 668,910 480,946 财务经理 155,639 254,964 403,645 259,789 融资经理 159,346 266,689 409,032 284,299 审计经理 168,412 254,674 399,376 276,195 主管会计 107,272 147,689 196,641 148,796 财务分析员 130,230 196,450 248,514 195,045 审计师 127,368 161,562 196,934 159,456 收款员 36,169 55,074 95,197 54,549 出 42,134 72,400 93,840 71,858 纳 表 3 财务类薪酬水平对比分析 2.4 销售类 2.4.1 薪酬结构 43.1 总监级 3.2 40.9 经理级 37 4.1 16.7 40.1 14.9 年度基本现金收入 年度补贴收入 34.6 主管级 3.3 51.4 10.7 年度变动收入 年度福利收入 24.5 一般员工级 0% 1.8 20% 63.6 40% 60% 10.1 80% 100% 图 8 销售类薪酬结构对比分析 2.4.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 销售总监 286,840 438,376 643,652 465,949 销售经理 172,664 281,067 425,679 295,742 销售主管 114,884 178,582 233,730 177,056 企划经理 135,486 248,400 391,754 262,261 市场研究员 64,398 115,118 146,254 110,928 企划主管 109,494 145,983 216,119 159,851 客服经理 89,960 125,386 251,169 145,688 客服主管 58,211 109,532 178,206 110,131 客服专员 36,326 50,900 87,597 57,392 销售代表 79,180 107,784 150,900 112,772 表 4 销售类薪酬水平对比分析 2.5 工程技术类 2.5.1 薪酬结构 总监级 47.1 经理级 45.9 7.2 7.1 51.6 主管级 0% 17.7 28.1 18.9 7.3 54.5 一般员工级 28 6.8 20% 40% 60% 22.4 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 18.7 22.6 16.1 80% 100% 图 9 工程技术类薪酬结构对比分析 2.5.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 工程总监 335,211 494,283 790,812 530,144 项目经理 192,671 301,266 475,371 345,532 建筑工程师 187,216 336,788 469,002 347,111 土建工程师 136,138 231,423 377,652 231,179 121,173 200,134 313,235 197,897 室内装修设计师 135,486 248,400 381,884 252,278 技术员 113,851 169,780 222,867 176,231 施工员 101,443 129,965 198,817 147,149 水电暖智能化 工程师 表 5 工程技术类薪酬水平对比分析 2.6 运营类 2.6.1 薪酬结构 46.1 总监级 5.2 49.9 经理级 6.1 51.6 主管级 28 20.7 25.1 6.6 22.4 18.9 年度基本现金收入 19.4 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 52.5 一般员工级 0% 20% 6.8 40% 60% 22.6 18.1 80% 100% 图 10 运营类薪酬结构对比分析 2.6.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 运营总监 347,786 489,997 760,567 517,489 前期经理 121,407 222,373 281,707 214,887 报建员 74,887 101,115 135,105 97,903 成本经理 138,138 277,145 339,989 240,743 预决算员 93,678 147,555 248,671 166,098 成本管理员 73,719 110,089 198,880 141,765 计划经理 128,876 241,764 375,533 227,487 计划管理员 89,299 139,669 218,549 150,098 采购经理 11,479 137,766 188,867 129,683 采购主管 94,731 121,561 165,856 118,772 表 6 运营类薪酬水平对比分析 三、按级别分类调研 3.1 总监级 900,000 800,000 700,000 600,000 10%分位 500,000 50%分位 400,000 90%分位 300,000 平均值 200,000 100,000 0 行政总监 人力资源总监 财务总监 销售总监 工程总监 运营总监 图 11 总监级薪酬结构对比分析 3.2 经理级 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 人 力 行 政 经 理 资 源 经 理 财 务 经 理 融 资 经 理 审 计 经 理 销 售 经 理 企 划 经 理 客 服 经 理 项 目 经 理 前 期 经 理 成 本 经 理 计 划 经 理 采 购 经 理 平均值 图 12 经理级薪酬结构对比分析 3.3 主管级 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 行 人 政 力 主 资 管 源 招 主 聘 管 培 主 训 管 主 主 管 管 财 会 务 计 分 析 审 员 计 销 师 售 市 主 场 管 研 究 企 员 划 主 客 管 服 建 主 筑 管 工 水 电 土 程 暖 建 师 智 工 能 程 室 化 师 内 工 装 程 修 师 设 成 计 本 师 管 计 理 划 员 管 理 采 员 购 主 管 平均值 图 13 主管级薪酬结构对比分析 3.4 一般员工级 250,000 200,000 10% 分位 150,000 50% 分位 90% 分位 100,000 平均值 50,000 纳 专 销 员 售 代 表 技 术 员 施 工 员 报 建 预 员 决 算 员 人 力 客 服 洁 资 工 源 专 员 收 款 员 出 台 清 机 前 行 政 专 高 员 级 秘 行 书 政 助 理 司 0 图 14 一般员工级薪酬结构对比分析
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(盛高培训之六)薪酬体系设计技术(之三)资料
薪酬体系设计技术 如何设计福利制度 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福 利 二、福利与工资的共性 三、福利与工资的区别 工资 福利 四、福利与工资的关系 y （福 利） C=X + Y X （工 资） 五、福利体系的基本构成 法定福利 福利体系 统一福利 专项福利 六、法定福利的项目 社会保险 法定福利 住房公积金 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政 策） 七、统一福利的项目 统一福利 八、专项福利的项目 专项福利 九、当前企业福利的难点与热点 十、福利的发展趋势 办法： 十一、一些值得思考的福利问题
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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(盛高培训之四）薪酬体系设计技术（资料1）
薪酬体系设计 与操作流程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1 ） 主 要 内 容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 多种方式 双方约定 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 劳资互惠 层次需求 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 1 社 交 安 全 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2 ） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 工资体 职务型 系 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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