薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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_如何做好关键岗位的薪酬谈判（52页PPT）
如何做好关键岗位的薪酬谈判 主讲：周延前 第一部分：外聘人才薪酬谈判 谈判 问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？ 释疑 谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。 薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等 思考： 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对 ？ 应对策略——压、拉、隐、靠四步走 压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬 （在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ， 90% 以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分） 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首 要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必， 因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招 聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把 人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些 招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适 ，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪 些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保 人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机 制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下 ，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握 主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易 影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面， 就是失败谈薪的开始 二、成功谈薪四步 ( 一 )“ 压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其 心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘 过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的 都是信息不对称的， 90% 以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一 场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多 信息，就获得更多的心理主动权。 1 、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职 ( 即企业可以随时 做薪酬调查 ) ，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2 、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬 ( 月、季、年度 ) 、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还 要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确 定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于 不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业 可以考虑用多种方式去满足。 3 、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。 4 、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 ; 第二步：拉 如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。 1 、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪， 涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的， 因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企 业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业 转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出 企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对 企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多 ，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、 工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分 点。 : 2 、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务 虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜 在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗 口，因此，他需要将公司的管理机制 ( 特别在用人方 面 ) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公 司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司 给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3 、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点 ( 薄弱点 ) 进行重点说服 ，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者 的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是 他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性 、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、 是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注 的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些 需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试 用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢 得了人才的信任与青睐 第三步：靠 就是根据应聘者心理状态，设身处地 为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动 物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在 薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业 第四步：隐 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据 ( 年薪 或者月薪 ) ，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ，尽量少用数据来说话 ( 除非是很有利的数 据 ) 。在介绍福利时，也尽量展现福利的项 目，而非具体额度 . 外聘关键人才案例： 深圳 ABC 科技有限公司 2010 年 3 月需招营销总监 1 人，年薪 60 万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人 才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗 位任职要求的简历 50 份，通过笔试试，一面、二面、三面， 公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观 最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如 果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪 60 万，张先生向人力资源部表示，现在有 2 － 3 家公司在考 虑，如果贵公司能够开出年薪 80 万，可以考虑加盟 ABC 公司 ，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方 薪酬差距较大，，张先生没有选择 ABC 公司，等待王小姐的 是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢 ？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差 20% 是常见的，有时会相差 1 倍乃至 10 倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千， 但其能力水平并不一定比年薪 50 万甚至百万的人 低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制 、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的 。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要 会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急 ，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的 薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信 息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理 预期，使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。 一位 w 公司的 hr 经理看上了一位非常优秀的研发 人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才 是想去另外一家更有名气的 a 跨国公司，而且 a 公 司给的薪资待遇高过 w 公司。于是那位 hr 经理就 拿出第三方研讨过的关于 a 公司内部管理有问题的 案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是 ，他很快决定不去 a 公司而进入了 w 公司，并接受 了 w 公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想 不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略 ；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望 的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应 聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会 企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应 聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时， 忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急 ，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期 要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃 ，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位 很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高 ，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域 里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐 减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战 ，更是耐力战和智慧战。 六是实施固定薪酬 + 浮动薪酬。当想聘用一个能人 但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础 稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬 是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外 也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发， 可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一 次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别 高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但 总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做 可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人 风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个 说法 第二部分：内部人才薪酬谈判 案例 案例 1: 加薪 , 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪 要求。王经理认为 , 销售部对公司的贡献突出 , 部 门工作业绩远好于其他业务部门 , 而公司给予本部 门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 , 一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认 为 , 目前公司处于快速成长期 , 急需现金投入 , 而且 公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结 果 , 并非一个部门的功劳。况且 , 如果今天答应了 销售部的要求 , 明天生产部又提要求 , 后天研发部 也来提要求 , 企业还要不要生产、工作和发展。双 方争执不下 , 最后 , 在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 案例二： : 一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知 , 要求将 其部门的员工甲调往生产部门 , 于是销售部经理决定找 员工甲面谈 , 希望他能接受这一决定。员工甲起初表现 出较大的抵触情绪 , 不愿放弃现有的职位。因为他担心 调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系 , 不愿承担 待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险 , 甚至怀疑 经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长 期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑 , 明确表示 , 这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的 , 是公司高 层关注的事情 , 急需利用他在销售部的经验来参与指导 生产部的工作 , 这次调职对他个人发展是一次难得的机 会 , 希望员工甲一定把握住。最后 , 员工甲欣然接受了 经理的决定。 案例解剖： 分析 ： 上司与员工谈判时 , 谈判双方首先要明确 的是 : 谈判不是对立的 , 谈判仅是解决问题的 一种方式 , 是谈判双方共同的沟通决策过程。 说到底 , 谈判是处理双方利益关系的过程。因 此 , 双方只有选择合作才能获得利益 , 但面对 利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作 中的冲突 , 使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理利益 , 并且有利于维护双方 良好的关系。因此 , 好的谈判应该是一次双赢 的过程。 双赢的“双”是谈判双方的行为 , 因此一 方的妥协与退让 , 或者一方完全满足另一方 的要求 , 都不算是谈判。在案例 2 中 , 销售 部经理可以选择强行让员工甲接受其决定 , 但在以“人本管理”为主流的现代管理中 , 要求企业体现出对员工的尊重 , 通过对员工 的激励来最大程度地发挥他对工作的积极 性和对企业的忠诚度。所以 , 销售部经理必 须消除员工甲的所有担心 , 最终让他愿意并 乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是 : 谈判双方都 有自己的利益底限 , 要求谈判双方必须尊重 对方的应得利益 , 不要总想着再多要一些 , 因为如果你想突破对方的底限 , 那么最后的 结果肯定是谈判破裂 , 不欢而散。这样一 来 , 不仅没有实现自己的利益 , 还有可能损 害双方的关系 , 违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满 意。这里有一个非常重要的问题 : 谈判者必须 明确什么才算是赢 , 赢的标准是什么 ? 在案例 1 中 , 双方并未明确什么算是赢 , 赢的标准是 什么。对部门经理来说 , 是不是无论如何上司 同意了就行 ? 而对他的上司而言 , 是不是同意 了加薪就算输 ? 在案例 1 这样的谈判中 , 人们 往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上 , 而忽略了对“赢”的含义的考虑 , 最后往往使 谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“ 你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是 : 不要带着一条底限上 谈判桌 , 而是多准备几套解决方案。对于案例 1, 如果老总认为销售部门业绩的确突出 , 值得 嘉奖 , 而完全按王经理的要求加薪确有困难 , 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细 节上做文章 , 或者许诺给予培训机会、口头嘉 奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以 回复。而王经理也要有心理准备 , 老总如果实 在无法满足自己的要求 , 还可以要求什么 , 而 不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 解决方案： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的 需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判者表达利益 的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益 , 利益 是隐藏在立场背后的动机。因此 , 每一种利益都有 多种可以满足的方式或要求 , 谈判者往往选择最鲜 明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不 是不可更改的 , 谈判双方应该越过对方立场 , 去寻 找促使、支持这种立场的利益 , 这时就会发现双方 除了冲突利益之外 , 还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突 破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还 价 , 要从以下几点入手 : ——— 换位思考。因为人们如何看待事物 取决于看问题的角度 , 而且习惯于用既定的 观点来看待事物 , 对于与自己相悖的观点往 往加以排斥。因此 , 最基本的方法就是将自 己置身于对方的立场去了解对方的观点 , 通 过询问来理解对方每一个要求背后的可能 利益。 ——— 注意对方的基本需要。根据马斯洛 的需求层次理论 , 人的需求可分成生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。生理需求和安全需求是低层次 的需求 , 往往以经济利益的方式予以满足。 而社交需求、尊重需求和自我实现的需求 促使人们重视与对方的关系、被尊重和取 得成就 , 这些都不是用物质手段能够满足的 。 设计多套互利解决方案。谈判中 , 人们往往 容易坚持自己的立场不放 , 双方如果设计多 种互利解决方案 , 就会为谈判提供较大的选 择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人 , 因而“ 人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈 判双方各执己见时 , 谈判往往容易出现僵局 。 此时 , 要将人的问题与实质利益区分开 , 不能试图用实质利益的让步来解决人的问 题 ; 也不可将双方的关系与实际问题纠缠不 清 ,“ 对号入座”、“人身攻击”。可以运 用心理学的原理 , 从认识、情绪和沟通三个 方面来处理人的问题。 正确提出看法： 可以尝试以下方法 : 相互讨论彼此的 见解和看法。不要用自己的担心推断对方 的意图。不要因为自己的问题去责怪对方 。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会 。在协议达成时 , 一定要给对方留面子 , 尊 重对方的人格 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中 , 人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感 , 这种恐惧感会产生愤怒。所以 , 当双方 认识出现偏差时 , 要允许对方发泄怨气 , 千 万不能针锋相对 , 否则只会导致激烈的争吵 , 要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种 可能 , 双方意见出现分歧未必一定是由于利 益冲突。可能一方说了 , 而对方没听见 , 听 见了却没听懂 , 听懂了可能不同意。所以 , 要明白发生分歧的原因出在哪一个环节 , 对 症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中 , 双方在了解彼此利益所在后 , 绞尽脑汁为双方 寻求各种互利的解决方案 , 也非常重视与对方 发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然不是 那么容易解决的。这种情况下 , 双方就某一个 利益问题争执不下 , 互不让步 , 谈判往往演变 成一场意愿的较量 , 看看谁最顽固或谁最慷慨 ———完全没有统一的标准 , 一切从自己的愿 望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调 时 , 客观标准的使用在谈判中就起到非常重要 的作用。 第三部分：新旧人才薪酬发生冲突怎么谈？ 思考： 没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪 水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己 时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰 苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。 为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老 板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不 仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水 高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨 ：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多 少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上 ，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是 相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过 河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工 作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就 辞职走人了。 面对以上情况人力资源部该怎么办？怎么谈？ 一是对于特别重要的核心骨干员工，可以 让其参与企业人力资源战略的论，让其充 分理解人才的重要性。必要的话，重要的 人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其 从中参与协调讨论。 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传 统的职务晋升通道外，还可以有职称、不 带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称 号等等，可通过采取满足老核心员工薪资 待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对 与新人的薪资差别的心理失衡。 三是设计整套的期权激励体系，为员工描 绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有 新引进人才的薪水高，但是因工作时间长 和以往的贡献，会分得更多的分红股和期 股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的 心态。 四是利用老核心员工对企业的感情，给予 持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇…… 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这 也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以 拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没 有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面 是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问 题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发 现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此 外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内 部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以 任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处 理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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麦肯锡电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍
机密 电器事业部技术开发中心 薪酬管理制度介绍 企业管理与人力资源中心 介绍材料 二 000 年八月 集团公司 95 年以来实行的岗位工资制 , 在一段时 期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下 ，工资制度需要进一步改进 工资收入的水平 浮动比例 业绩衡量基准 原有工资制度的差距 ... 改进的方向 ... • 同一级别（ 1 ～ 26 级）的员工（包括 • 以市场为驱动，并根据职责 • 75 ％，但是与个人业绩挂钩的不到 5 • 减少浮动范围（ 40 ％～ 60 • 集团业绩（集团销售收入） • 与集体（集团、事业部）以 管理人员）的工资完全相同 ％ 的范围以及技能的要求确定 具体工作岗位工资 ％），实现真正的与个人业 绩挂钩 及个人业绩挂钩 * 新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体 岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩 •以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性 、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目 标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同 •同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称 、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在 允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准 •上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月 的个人 KPI （关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能 高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不 佳者） * 在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人 员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构 人员 工作特点 薪酬特点 技术管理及支持类 工作以日常为主 , 工作时间跨度较小 40 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分当月发 放 包括：工艺、电声、评价技 术员，安全 EMC 工程师，项 目规划人员，线路规技术员， 政工员，出纳员，文员，资 料员，标准化员，程序 员， CAD 技术员，新产品试 制员，品质员，清洁工等辅 助人员 研发项目导向性 技术研发类 强，工作时间跨 包括：设计室主任、主任 度大 (3~12 个 设计师、设计师、助理设 月〕 计师、设计技术员 30 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分年度发 放 * 开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗 位补贴、绩效工资 人员 总收入＝岗位工资＋岗位补贴＋项目 / 岗位绩效 工资（＋特别奖金） 准绩效工 岗位补贴 岗位工资 特别奖金 资 技术管理及支 30 ％ 持类 30 ％ 40 ％ / 每 月发放 无 技术研发类 30 ％ 30 ％ / 年 终发放 由总监奖励基 金，对 40 ％ 的研发人员发 放 40 ％ •岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。 •岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。 •项目 / 岗位绩效工资是根据全年 KPI 完成情况核算出来的、年度 / 月度（ 25 日前）发放的工资。 •标准项目绩效工资当 KPI 完成率为 100 ％时的项目绩效工资。 •项目绩效工资比例＝标准项目绩效工资 / 目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资 比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。 * 对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器 事业部销售收入完成情况以及个人每月 KPI 考核 结果确定的排名发放 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑ (1-12 月 ) 月收入 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位绩效 工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 电器事业部销 售收入完成率 × 个人 KPI 完成率排名系数 * 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI 考 核结果年度一次性发放 •每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴 •年收入＝ [∑(1-12 月 ) （月岗位工资＋月岗位补贴） ] ＋项 目绩效工资 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •项目绩效工 资 •＝年目标工资 ×30 ％ × 年度个人 KPI 完成率 * 电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责 起草工资 制度 岗位聘任、确 定具体人员目 标年薪 确定岗位编制、 工资标准及岗 位资格要求 集团 总裁 批准 批准 / 电器 事业 部总 经理 电器 研发 总监 审核 审核 批准 拟制 拟制 审核 企人 中心 总经 理 开发 中心 领导 拟制 拟制 审核 与下属员工一对一 沟通目标年薪 * 其他规定 •本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制， 即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人 目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关 领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道 本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数 据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。 •电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源 中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理 审核，集团总裁批准。 •薪酬管理制度经总裁批准后于 2000 年 5 月开始执行，由 集团企业管理与人力资源中心负责解释。 * 附录：业绩考核 架构 * 严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层 次全面实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和档案 被评估人 负责评估人员 研发总监 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心总经理 指导人： 电器事业部总经理 总经理 / 副总 经理 最终决策人： 间接领导： 人事负责人： 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 / 业务主管 最终决策人：研发总监 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 总经理 / 副总经理 记录，参与质询各单 位的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人员 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 设计师 / 助理 设计师 / 技术 管理、支持人 员 总裁 电器事业部总经理 企管 / 人力资源中心总经理 研发总监 最终决策人： 研发总监 间接领导：总经理 / 副总经理 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 * 无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员， 每月均进行个人 KPI 考核 技术研发人员的 KPI 由以下 指标构成： •电器事业部新产品销售收入完 成率 •项目计划完成率 •新产品成本完成率 •。。。 •内部客户满意度 技术管理及支持人员的 KPI 由以下指标构成： •工作计划完成率 •…… •对技术研发类人员 考核的重点是研发项 目计划完成率、研发 产品质量、研发产品 成本等方面。 •对技术管理及支持 类人员考核的重点是 工作计划完成率以及 内部客户满意度等方 面。 •…… •内部客户满意度 * 考核的另一关键是每年、每月工作 / 研发计划的 制订以及严格的执行考核，以月度为例 当月主要 工作 具体步骤 / 程序 主要输入 / 输入岗位 主要阶段 工作成果 成果提交岗 位 阶段成果提 交截止时间 完成 A2999 包 装设计 * 月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情 况以及具体每项 KPI 指标完成情况填写下表： 岗位： 在岗人员： 本月工作计划完成情况： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 分 1. 2. 3. 4. 主要成绩、缺点及改进建议： 权重 实际完成 被考核人自评 指导人评 直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 最终决策人综合评分： _______________________ 被考核人： *
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麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告
** 公司薪酬改革汇报 寿险薪酬改革小组 2000 年 7 月 14 日 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 * 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力 成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 * 薪酬改革的原因 WHY ？ 薪酬制度本身的 缺陷 市场竞争加剧 •后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 •即将进入 WTO ，寿险市场更加开 放 •薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 •竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 •员工晋升通道单一 •提升平安整体竞争实力迫在眉睫 平安长远发展要求 •构建内部竞争机制的要求 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 •吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 •外派干部与地方干部差别太大 •薪酬管理不符合专业化要求 •没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行 •薪酬制度不透明，暗箱操作 * 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 * 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 * 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 * 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最 优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 * 薪酬改革目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 * 薪酬改革的原则 •贴近市场原则 •员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场 •公开透明原则 •考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） •前后线分开原则 •前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪） •责任落实原则 •明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •总量可控原则 •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 * 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 系原 体 机构A类额度 机构A类额度 机构前线额度 机构前线额度 机构后线额度 机构后线额度 专业公司额度 专业公司额度 薪酬总量 系新 体 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 * 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选 * 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 减薪幅度 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 * 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 结果 •前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。 •前后线界定 •前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。 •前线薪酬制度 •前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 •前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 •后线薪酬制度 •后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。 •后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 * 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： •学历 •工龄、司龄 •工作表现 •岗位性质 * 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 在新 现在工资体系 参与 晋升 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 的 下 体系 和 考核 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 部机 构 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 A 类 干 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 * 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 专业系列 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 展 电脑 电脑 总 体 发 薪通 过 技 术 津 贴 加 术 人 员 薪 酬 精算 精算 业 技 两核 两核 专 技术 津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 讲师 通过考核加薪 考核 * 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 * 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 * 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •每级经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 * 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 * 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资保费率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 * 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 * 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 * 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励 性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强直线经理职能 * 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 人事 管控 稽 核 监 督 财务 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团 稽 核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团 稽 核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 * 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 前线 后线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） * 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 •将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 •直线经理担负起垂直考核的 职能，部门副手、室主任和 普通员工在很大程度上由部 门负责人直接考核 •年度考核将对考核对象 （部 门和个人）进行 硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调 整和淘汰的 对象 •公司将主要考核组织和团队业绩， 组织和团队业绩决定了个人（经 营班子、部门经理和其他人员） 的薪酬，从而使个人目标与团队 目标更趋一致 •员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 * 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 * 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内， 进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管 控进行负责 * 薪酬改革总结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •平安长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 薪酬改革 原则 •贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则 保障措施 •建立完善的薪酬管理制度 •建立完善的薪酬监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 •加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 •薪酬与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 •向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” •薪酬总量考虑投入、产出、人员发展 •形成了六大机制 内容 •薪酬总量确定方式的改变 •“ 四定”是薪酬改革的重要环节 •前后线界定及其制度建立 •前线薪酬结构 •后线薪酬转套 •机构 A 类干部薪酬改革 •专业技术人员薪酬发展 *
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高管薪酬激励契约
一、选题背景 近年来，垄断性行业的企业高管薪酬居高 不下，普通民众、专家学者颇有微词，财 政部也出台了“限薪令”。垄断性行业的 高管薪酬与竞争性行业的高管薪酬之间不 平衡，前者明显偏高，垄断性行业在享有 国家垄断保护的条件下，由政府任命的高 管却享有与国际接轨，甚至超过国际水平 的薪酬收入，这明显透露出我们收入分配 政策的不公与苍白。 垄断企业高管薪酬增长较快，高管的边际生产率却不可能发 生如此大的变化。我国的垄断行业或凭借自然资源条件形成 自然垄断，或凭借提供关系国计民生的极为重要的产品和服 务形成了行政垄断。来自《中国统计年鉴》的数据表 明， 2006 年占国有企业利润超过 5% 的行业为石油、电力、 冶金、交通运输设备制造业和烟草行业，当年在国有工业企 业 8485.46 亿元利润中，这几个行业的贡献更是占到了 85.45% 。这些行业中大多数属于垄断行业，多年来一直占 据了国有企业利润的主要来源。垄断行业的特殊性使得“平 均利润率”规律不起作用，高管薪酬考核依据的绩效并不是 高管努力的结果，高管薪酬具有一定的“运气（ Bertr and Mullainathan ， 2001 ）”。垄断企业高管薪酬之高的合理 性和合法性受到质疑。但另一方面，很多垄断企业高管抱怨 自己的薪酬激励不足，要求薪酬和国际接轨。 那么，如何评价目前我国垄断企业的高管薪酬？垄 断企业高管薪酬究竟是高还是低？垄断企业高管薪 酬飘升的原因是什么？目前垄断企业高管薪酬制度 的设计是否存在内在合理性和合法性？薪酬制度设 计是否与企业绩效相匹配？哪些因素决定了垄断企 业高管薪酬？哪些因素的影响最为关键？在货币收 益激励不足的情况下，控制权收益就会成为对高管 最有效的激励机制。垄断企业高管薪酬背后是否有 管理层权力的控制？管理层权力会不会导致控制权 收益激励的扭曲？当前垄断企业薪酬制度是否与垄 断组织的发展相适应或匹配？目前还非常缺乏这些 问题的相关研究。这客观上要求我们必须尽快进行 垄断行业企业高管薪酬制度理论的创新，形成独具 特色的薪酬体系。因此，本论文以垄断企业高管薪 酬制度为题进行研究，具有重要的理论意义和现实 意义。 （一）理论意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为垄断 企业高管是否存在“激励过度”现象提供新的理论 依据。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为丰富 公司治理理论提供新的分析思路。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度的研究有利于丰 富产业经济学、新制度经济学、企业理论、会计学、 财务学等相关学科的研究内容。 （二）现实意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度研究是解 决垄断企业代理问题的重要方式。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度研究是推 进我国薪酬制度变迁的重要力量。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度研究是完 善我国垄断行业公司治理的重要途径。 （三）国内外研究述评 国外高管薪酬研究的文献述评 委托代理理论早期研究高管薪酬的主流学派 锦标赛理论解释了高管的高额薪酬及薪酬差 距问题 人力资本议题被引证作为高管薪酬方案的一 个潜在因素和解释 需求激励理论从个人的需求层次、工作动机 和目的等方面来研究高管薪酬问题 期望理论注重对薪酬激励过程的研究 最优薪酬契约理论提出了高管最优薪酬激励 契约设计的五个原理 管理层权力理论正成为解释薪酬绩效相关性 和敏感度、高管薪酬水平、薪酬结构及其变 化乃至企业绩效的重要理论 高管薪酬研究最多的方面是其影响因素 随着薪酬理论的丰富，很多研究者开始关注 高管的非货币薪酬激励 国外高管薪酬研究的简要评价 国内高管薪酬研究的文献述评 企业绩效与高管薪酬问题仍是被反复研究的 重点对象 高管权力与高管薪酬关系研究 国有企业高管薪酬问题研究 国内高管薪酬研究的简要评价 二、研究思路与方法 现状描述→理论解释→实证检 验→政策建议 理论分析：从我国垄断行业特征出发，分析 高管薪酬的影响因素，构建我国垄断企业高 管薪酬契约的理论模型，在此基础上建立高 管薪酬的测度指标及薪酬制度； 实证研究，对我国垄断企业高管薪酬进行统 计性描述，以此为基础提出假设，利用计量 经济学中处理面板数据的相关工具及其他方 法，以 2006-2010 年间在深、沪两市上市的 垄断企业为样本进行实证检验，考察各因素 与高管薪酬的相关性以及薪酬结构变化的影 响效应，据此对我国垄断企业高管薪酬制度 进行评价，提出相关政策的完善方向。 本文预期达到的研究目的是：优化现有的垄断企业高管薪酬 制度，研究结果将为中国垄断企业合理选择高管薪酬激励方 式、进一步完善公司治理结构提供实证支持。 主要技术路线： 第一步，检索和疏理国内外高管薪酬研究的相关文献； 第二步，划分我国的垄断行业与非垄断行业； 第三步，立足于我国垄断行业的特征分析影响高管薪酬的因 素； 第四步，设计我国垄断企业高管薪酬契约的理论模型，比较 并检验垄断企业与非垄断企业的高管努力程度与企业绩效的 敏感性、高管薪酬与企业绩效的敏感性。 第五步，从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、上市公司年报中 获取研究所需的财务、公司治理和市场交易等方面数据，并 进行初步的描述性统计分析，对中国上市垄断企业公司治理、 高管薪酬、企业绩效、在职消费等进行系统性描述； 第六步，建立面板数据模型，实证检验企业绩效、企业基本 特征、公司治理因素、高管人力资本特征、高管权力因素与 高管薪酬之间的相关性或敏感度； 第七步，根据上述步骤的描述性统计分析结果以及实证研究 结果提出政策性建议。 正确评价并优化我国目前的垄断行业企业高管薪酬制 度 理论分析 垄断因素对企 业绩效的影响 难 点 建立我国垄断行业企业高 管薪酬的测度指标及薪酬 制度 权力薪酬衡量 分 因 业 而 薪 响 析垄断 素对企 绩效进 对高管 酬的影 建立理 论模型 垄断行业企业高管薪 酬的影响因素 垄断行业特征 主要理论基础：委托代理理论、管理层权力理论 实证检验 面板数据模型 从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、 上市公司年报中获取 研究所需的财务、公 司治理和市场交易等 方面数据 （二）研究方法 比较分析 权变分析 面板数据模型分析 三、研究内容 HHI 指 数）评判出我国目前的垄断行业，根据市场化程 度越高（垄断程度越低），高管薪酬越高的原则 相应区别对待。 第二，分析垄断企业高管薪酬的影响因素，形成 垄断企业高管薪酬的激励路径，并将影响高管薪 酬的因素纳入研究垄断企业高管薪酬制度的综合 分析框架。与以往研究不同的是，本论文考虑了 垄断程度、高管权力对垄断企业高管薪酬的影响。 第一，采用赫芬达尔—赫希曼指数（ 第三，设计我国垄断企业高管薪酬 契约的理论模型，主要目的是用理 论模型解释并检验垄断因素对企业 绩效，进而对高管薪酬的影响。考 虑垄断行业在享受国家垄断保护的 背景下，比较垄断企业与非垄断企 业的高管努力程度与企业绩效的敏 感性、高管薪酬与企业绩效的敏感 性，并用数据检验考虑垄断因素后， 我国垄断企业高管薪酬水平的合理 性。 第四，分析我国垄断企业高管薪酬的测度指 标，并从薪酬制度的三个维度，即总的薪酬 水平，薪酬时间和薪酬风险维度 (Gary S.R. 等， 1997) ，对我国垄断企业高管薪酬制度 展开讨论。薪酬水平决策是指薪酬的总数量； 总薪酬量从时间维度可分为，基于短期绩效 的薪酬和基于长期绩效的薪酬；从风险维度 来看，可分为固定的基本工资和可变报酬。 对垄断企业高管薪酬结构进行优化，引入多 种激励工具，充分发挥各个薪酬的激励作用。 第五，从 CSMAR ， CCER ， WIND 数据库获取上市公司治理、市场交易的 财务数据，从年报中手工收集涉及总经 理上任初始至考察年年末的任期、控股 公司兼任等数据和其他数据库缺失的数 据，利用面板数据 (panal data) 模型来 检验本文的理论假设；在经验分析阶段， 通过实证模型，运用统计软件进行数据 处理，验证理论研究阶段提出的假设。 第六，在理论分析和现有实证研 究结果的基础上，进行实证检验 与讨论，并结合中国特有的制度 背景，提出若干政策性建议。 四、特色和创新点 （一）研究视角的创新 本文试图较全面、系统地从“垄 断——高管行为——企业绩效 ——高管薪酬”动态的视角对我 国垄断企业高管薪酬制度进行研 究。 （二）研究内容的创新 第一，目前关于垄断企业高管薪酬还缺乏从高管个 人出发，大样本、采用时间序列的相关文献。本文 综合运用委托代理理论、管理层权力理论和期望理 论，根据高管薪酬的多种因素、不同薪酬结构的特 性，用综合的理论、寻找因素间的交互作用，通过 构建面板数据模型 (Panal data model) ，运用中国 上市垄断企业的数据对其高管薪酬水平及薪酬结构 进行实证分析，结论将会完善现有的高管薪酬激励 机制。 第二，在研究垄断行业的企业绩效 与高管薪酬的相关性问题时，试图 分析垄断企业绩效的来源，是来自 于垄断抑或是高管努力？这也是本 文研究的难点。 第三，针对我国垄断企业设定其适 用的高管薪酬测度指标，包括货币 性薪酬、长期激励和权力薪酬。由 于权力薪酬的难以计量性，目前极 少有学者做实证研究。本文拟在此 方面有所突破。 五、论文的基本框架 研究的基本思路与论文的框架结构 研究背景与研究意义 导论 研究对象与研究方法 论文的创新之处 国外高管薪酬理论的演化 高管薪酬研究的文献述 评 国外高管薪酬实证研究的发展过程 垄断行业与非垄断行业的划分及高管的 界定 我国垄断行业的特征及 高管薪酬的影响因素 国内高管薪酬研究的述评 本文的理论基础：委托代理理论、管理 层权力理论、期望理论 我国垄断行业高管薪酬的影响因素：企 业绩效、企业基本特征、高管人力资本 特征、高管权力、外部环境 我国垄断行业的特征 区分垄断性质的全部上市公司的描述性 统计 委托代理模型的拓展 薪酬制度的维度 提出此理论模型的研究假设 我国垄断行业高管薪酬 制度的理论模型 我国垄断行业企业高管 薪酬的测度指标及激励 路径 我国垄断行业企业高管 薪酬制度的构建 我国垄断行业企业高管薪酬的实证研 究 优化我国垄断行业企业高管薪酬制度的政策性建议 结论及未来的研究方向 构建理论模型并进行经验检验 测度指标：货币薪酬、绩效年薪、长期 激励、权力薪酬 激励路径 我国垄断行业企业高管薪酬制度的结构 设计 面板数据模 型
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香港青紫服装服饰公司管理提升和咨询项目薪酬激励与绩效管理方案报告
机密 香港衣讯（国际）服装服饰有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 2007 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核与 个 人绩 效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯公司部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 衣讯关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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首创置业薪酬管理方案
首创置业薪酬管理方案 （讨论稿） 2002 年 9 月 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 年终绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 薪 酬 结 构 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 员工类别 月基本 工资 浮动工资部分 月绩效 年终绩 工资 效工资 津贴福利部分 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 初级职员 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 参考： 学历 学历 进入： 进入： 该员工所在职位 该员工所在职位 对应的薪酬等级 对应的薪酬等级 参考： 参考： 司龄 司龄 参考： 参考： 胜任力 胜任力 参考： 参考： 业绩表现 业绩表现 确定： 确定： 个人基本收入 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 业务 / 职能部门 财务部 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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黑龙江乌苏里江制药有限公司薪酬体系报告
黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 * 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前薪酬体系概况 乌苏里江药业除高中层采用固定年薪制外，总体上基本沿 用了传统的国有企业工资体系 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据车间的产量计 算分值确定 沿用了传统国有企业 的基本工资规定确定 基本工资 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层薪酬现状 乌苏里江药业主要高中层的薪酬以固定年薪制为主 1.8 宝清、迎春厂长 4.2 哈尔滨厂长 各高管薪酬制定没有 明确统一标准 , 基本 由总经理确定 除营 销外各高管均拿固定 年薪，没有浮动比例， 也没有相应的考核 车间主任 2 部门经理 1.5 3.6 总经理秘书 6 其它副总 营销副总 10 总经理 20 0 3 6 9 12 15 18 21 数据来源于高层访谈 发放方法：大多数高管按员工工资发放方法进行每月发放，年终补足差额；部 分高层按平均值每月发放。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各职能部门现状 乌苏里江药业职能部门的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据各车间分值计 算平均分值确定 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 职能部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝系数 ×10× 作业（出勤） × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值（平均）由各车间的分值平均得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各车间薪酬现状 乌苏里江药业各车间的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据成品计件完成数 量打分计算而得 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 生产车间部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 序号 姓名 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 69 70 71 72 73 74 75 76 77 段延娣 樊世江 赵沛然 刘建军 李青龙 刘桂庭 施陈明 宋燕辉 王乐庆 系数 基本工资 计件 工资 作业 总 分 345.00 390.00 420.00 330.00 360.00 330.00 300.00 345.00 360.00 1225 1285 1206 1179 1131 1097 1109 1323 1185 31.5 31.5 31 30.5 27.5 29 31 30.5 31 1180.00 1180.00 1039.00 1158.00 1085.00 1071.00 1116.00 1313.00 1111.00 金 额 工资保留 949.9 949.9 836.395 932.19 873.425 862.155 898.38 1056.965 894.355 205 250 280 190 220 190 160 205 220 最 后 保 留 分值 274.7872 335.1064 369.3617 246.5957 257.4468 234.4681 211.0638 266.0638 290.2128 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝个人得分 × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值＝车间总工资 / 车间总分值 其中个人得分根据车间工人的计件完成数打分而得，车间管理 人员根据车间平均总分乘以系数。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系现状五大问题 1 乌苏里江药业薪酬体系缺 乏统一明确的薪酬制度 3 除车间外，各部门的薪 酬发放中基本没有与考 核挂钩 2 乌苏里江药业当前各级 层的薪酬结构不合理 现行的薪酬 制度没有体 现出公平与 激励 4 5 公司整体薪酬的浮动工 资以车间分值为基础， 体现出明显的生产导向 各职能管理部门整体工 资水平较车间偏低，未 体现出内部公平 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业现行的薪酬体制基本上没有明文规 定的薪酬制度，新入员工薪酬制定很不规范 在与各部门访谈及薪酬资料搜集过程中，新华信发现乌 苏里江药业没有明文规定的薪酬制度 企业通常应有的薪酬管理文 件： 《企业薪酬管理制度》； 《企业薪酬级别表》； 《企业薪酬级别岗位对照 表》 《企业员工职业发展手册》 其它文件 在与各部门访谈及薪酬资料 整理过程中，新华信取得的 薪酬资料： 《乌苏里江药业生产管理办 法》； 《乌苏里江药业 2003 年 1-8 月工资发放表》； 《关于公司级领导干部 2002 年年薪的决定 》 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 由于公司缺乏明确的薪酬规定，各级别之间，尤 其高管薪酬级别差异太大，规定较为混乱 25 20 20 15 10 10 6 4.2 3.6 5 2 1.5 1.8 长 春 厂 、 清 宝 哈 尔 迎 滨 间 车 厂 长 任 主 理 总 经 部 理 门 秘 经 书 总 副 其 它 副 销 营 总 经 总 理 0 部门经理的收入偏低，与 总经理秘书及车间主任相 比太低， 保密文件、版权所有 同一级别的年薪收入，扣除 部分地域原因，相差太大， 有失公平 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前各级层的薪酬结构不合理，高 管年薪基本是固定年薪，没有浮动工资 高层固定年薪 职能及辅助部门薪酬结构 其它福利 应有合理 比例浮动 工资 计件工资或车间 平均分值 基本工资 高管层年薪中缺乏浮动的部分，并对 浮动工资进行考核，以实现按照对企 业贡献拿取合理收入 基本工资体现不出员工岗位的对企业 的贡献大小，浮动工资应以个人工作 业绩及 KPI 指标考核来发放，而不是 简单的根据车间的分值 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 除车间外，各部门的薪酬发放中基本没有与个人 工作业绩挂钩 其它福利 由副食、报刊、 地区津贴、药 费、粮贴、等 组成 计件工资 根据车间平均分 值计算而得 基本工资 沿用传统国有 企业的基本工 资规定确定 保密文件、版权所有 在工资组成的 三个部分中， 没有员工个人 业绩表现挂钩 的指标，薪酬 发放起不到有 效的激励及考 核的作用，体 现不出多劳多 得，根据个人 贡献获取报酬 的原则 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司整体薪酬的计件工资以车间分值为基础，体 现出明显的生产导向，而不注重个人业绩及公司 销售业绩 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 车间平 均分值 是公司 各部门 计算计 件工资 的依据 薪酬与考核体系是保障企业战略目标实现的重要手段，在竞争日趋激烈且重点落 在营销与研发的医药行业，公司薪酬应与公司的整体绩效与个人的业绩相结合， 而不是简单的与生产挂钩，方可起到良好的激励员工的作用，同时保障公司的战 略目标得以实现。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 各职能管理部门整体工资水平较车间偏低，未体 现出内部公平 2003 年 10 月公司各部门员工平均计件工资统计 1200 平均计件工资最 低的输液车间也 达到 651 元，高 过五个职能部门 平均值，最低的 技术部仅有 499 元，较之低了 152 元 1000 800 600 400 200 0 各职能部门 各车间 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系设计方案思路 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资制 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定收入 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步快跑 提高职能部门薪酬水平，向企业核心部门、岗位倾斜 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资 制，浮动部分根据绩效考核获得 员工收入＝基本工资＋绩效工资＋奖金＋其它福利 其它福利 奖金 绩效工资 基本工资 根据公司规定及相关社保证策得出 年终效益资 根据公司年底效益制定 特别贡献奖 根据个人特别业绩制定 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 岗位工资 根据岗位不同制定 司龄工资 根据进入公司年 限得出 资历工资 根据学历、职称、 技能水平得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 根据员工级别，调整岗位工资中中的固定与浮动 的比例，保持合理的结构 30% 浮动工资 40% 40% 70% 固定工资 60% 60% 高层 中层 保密文件、版权所有 基层 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定 收入，使薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司业绩上 升 进行员工绩效考核，与薪酬挂钩，进行优胜劣汰 绩效工资＝ 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步 快跑 高管及经理层薪酬体系级别数较 少，但级差大，有利于调动高管 积极性，激励其争取更好的业绩 员工薪酬体系设计级别数较多， 但级差小；能够增加级别晋升的 机会，使其收入稳步上升 10000 9000 1800 1600 1400 1200 1000 8000 7000 6000 800 600 400 200 0 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬设计时应向企业核心部门、重点岗位倾斜， 同时要提高总部管理部门薪酬水平 薪酬体系 公司战略 公司薪酬体系设计要与公司的战略结合，对公司战略实施起到良好 的支持与保障作用，因此要对公司当前的核心部门、重点岗位给予 倾斜，吸引高水平人员并保障核心管理、业务人员的稳定 公司近期战略重点 相关部门 加强营销策划管理 营销中心职能部门 研发水平的提升 产品研发部门 绩效体系的完善 人力资源部 预算管理建立 财务、战略发展部 加强成本控制 采购部、生产部 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系制度设计 公司高中层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分 高中层激励约束体系 高管 考评方式：公司业绩指标、关键过程指标等 薪酬结构：固定年薪、绩效年薪、奖金、股权 中层 绩效管理体系 考评方式：关键过程指标、公司业绩指标等 薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金 基层 公司组织构架 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬福利体系示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 岗位工资 固定工资 岗 位 固 定 工 资 司 龄 工 资 资 历 工 资 绩效工资 奖金 年 终 效 益 奖 金 个 人 贡 献 奖 金 保密文件、版权所有 公 司 福 利 社 会 保 障 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管及部门经理层薪酬以岗位年薪 制为准，收入组成结构如下 高管收入＝固定年薪＋绩效年薪＋奖金及期权＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金及 期权 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定，期权 见公司股权激励方案 绩效年薪 年薪总额的 40% 作为浮动 年薪，季度考核，每月根 据上季度考核分值发放 固定年薪 年薪总额的 60% 及司龄、 资历工资 高管包括：董事长、总经理、副总、总经理助理、职能部门经理、分厂厂长等 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 全年收入总额 40% 绩效年薪 常务副总经理 1 1 生产副总经理 研发副总经理 60% 固定年薪 1 财务总监 1 总工程师 1 总经理助理 保密文件、版权所有 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司高管的绩效薪酬绩效考核分值发放对照表 乌苏里江药业各高管绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 标准绩效工资发 放率 30% 40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 84 86 88 64% 66% 68% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 91% 94% 97% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 100% 103% 106% 109% 112% 115% 118% 121% 124% 127% 130% 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60 62 64 90 66 92 68 94 70 96 72 98 74 76 78 80 82 100 102 104 106 108 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 全年收入总额 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 40% 40% 60% 绩效年薪 固定年薪 哈尔滨分厂厂长 1 佳木斯分厂厂长 1 宝清分厂厂长 1 迎春分厂厂长 1 战略发展部 人力资源部 行政管理部 信息管理部 财务部 审计部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 产品研发部 技术工艺部 设备管理部 1 保密文件、版权所有 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理绩效年薪绩效考核分值发 放对照表 乌苏里江药业各部门经理绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 40.00% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102% 104% 106% 108% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 110% 112% 114% 116% 118% 120% 122% 124% 126% 128% 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工薪酬（通用类）以岗位工资制 为准，收入组成结构如下 员工收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的 30% 作为绩效工 资，每月末考核后发放 岗位工资的 70% 及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为通用类员工薪酬发放方案，不包括车间工人及销售人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）薪酬级别职位对 照表 1 4.00 1600 月岗 位固 岗位绩 全年收 定工 效工资 入总额 主管 资 级 1120 480 19200 2 3.71 1483 1038 445 17792 3 3.43 1371 960 411 16457 4 3.17 1266 886 380 15194 5 2.92 1167 817 350 14003 6 2.68 1074 752 322 12884 7 2.47 986 691 296 11838 8 2.26 905 634 272 10863 岗位 工资等级及 岗位系数 岗位年薪 40% 30% 70% 月绩效工资 月固定工资 岗位 工资 9 2.08 830 581 249 9961 10 1.90 761 533 228 9131 11 1.74 698 488 209 8373 12 1.60 641 448 192 7687 13 1.53 610 427 183 7074 14 1.45 580 406 174 6532 15 1.38 550 385 165 6063 16 1.30 520 364 156 5666 17 1.23 490 343 147 5341 18 1.15 460 322 138 5089 19 1.08 430 301 129 4908 20 1 400 280 120 4800 保密文件、版权所有 职能序列 高级 专员 级 专员 级 技术序列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 勤务系列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 第*页 助理 级 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）绩效工资与考核 分值发放对照表 乌苏里江药业员工绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的比 例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 标准绩效工资 50.00% 70.00% 71.50% 73.00% 74.50% 76.00% 77.50% 79.00% 80.50% 82.00% 83.50% 85.00% 86.50% 发放率 绩效考核得分 标准绩效工资 发放率 绩效考核得分 84 86 95.5% 97.0% 110 112 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 98.5% 100.0% 101.5% 103.0% 104.5% 106.0% 107.5% 109.0% 110.5% 112.0% 113.5% 114 116 118 120 122 124 126 128 标准绩效工资 115.0% 116.5% 118.0% 119.5% 121.0% 122.5% 124.0% 125.5% 127.0% 128.5% 发放率 130 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心薪酬体系，其收 入组成结构如下 收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的一定比例作为绩 效工资 岗位工资的部分及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为营销中心经理级与职能员工薪酬发放方案，不包括销售 人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心岗位工资比例结 构 销售部人员 职能部门经理 职能部门员工 40% 50% 40% 40% 40% 30% 50% 60% 70% 保密文件、版权所有 月绩效工资 月固定工资 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业营销中心薪酬级别职位对照表 营销职能部门经理级 工资等 级及岗 岗位 位系数 岗位 工资 月岗 位固 定工 资 岗位 绩效 工资 全年 收入 总额 1 12.00 24000 14400 9600 288000 2 10.92 21850 13110 8740 262195 3 9.90 19810 11886 7924 237714 4 8.94 17880 10728 7152 214556 5 8.03 16060 9636 6424 192722 6 7.18 14351 8611 5740 172211 7 6.38 12752 7651 5101 153023 8 5.63 11263 6758 4505 135158 9 4.94 9885 5931 3954 118617 10 4.31 8617 5170 3447 103398 11 3.73 7459 4475 2983 89504 12 3.21 6411 3847 2564 76932 13 2.74 5474 3284 2189 65684 14 2.32 4647 2788 1859 55759 15 1.96 3930 2358 1572 47158 16 1.66 3323 1994 1329 39880 17 1.41 2827 1696 1131 33925 18 1.22 2441 1465 976 29293 19 1.08 2165 1299 866 25985 20 1.00 2000 1200 800 24000 营销副 市场部 总 经理 营销中 心人力 资源部 经理 销售支 销售财 储运部 持部经 务部经 经理 理 理 销售部门各级别 销售 各部 经理 保密文件、版权所有 新产 品推 广部 经理 销售 各部 总监 销售 部大 区经 理 营销职能部门员工级 销售 各部 省区 经理 省区 办事 处主 任 主管 级 高级 专员 级 专员 级 助理 级 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 年终效益奖金的确定方式及发放办法 根据公司整 体业绩表现 确定 公司 奖金 总额 根据部门业 绩表现及工 资基数 核定各部门奖金数 确定个人年终奖金 部门 奖金 总额 年度个人 绩效评估 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层股权激励建议 建立企业高层管理人员长期激励约束机制的核心目的是解决委托 代理关系问题、吸引和保留关键人才 解决委托 - 代理 关系问题，长期 激励 •通过持股使高层管理人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改 变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长 期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩 的持续发展。 吸引和保留关键人 才 •薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票 薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成 就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的 最有效手段之一。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业股权激励方案建议模式 ----- 业绩股 票计划 • 业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励 - 约束机制； 在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量 的公司股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。 • 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来 完成的。 • 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定： – 岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以 岗位风险系数表示； – 公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业 绩股票的奖励； – 个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与 其业绩考评的结果挂钩。 • 每个计划实施周期为 3 年（一般公司董事会和经营班子的聘任期） 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划的股票来源及操作模 式 • 股票来源 由公司股东大会决议通过绩效股权奖励基金， 按比例向各股东购买部分股权，设立绩效股 票; 信托持股模式： • 操作模式 绩效股票由信托公司担任名义股东，由公司 薪酬与考核委员会决议奖励方法，获取业绩 股票的高中层管理人员通过与信托公司签订 信托管理合同成为间接股东，享有股份的分 红受益权。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划授予主体及管理机构 -- 薪酬与考核委员会 • 公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进 行管理；薪酬与考核委员会由 3-5 人组成，主要由公司董事组成。 • 薪酬与考核委员会主任由乌苏里江药业董事长担任，公司人力资源部为辅助 订办事机构 • 薪酬与考核委员会职能如下： – 负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服 务协议，委托信托机构管理股票、负责奖励股票的管理工作等）； – 向董事会报告业绩股票计划的执行情况； – 在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司业绩股票计划实施的要点 股票计划实施须在公司组织结构调整到位的情况下操作： • 公司中高层薪酬体系、业绩考核体系建立与完善是业绩股票 计划实施的基础； • 确定考核指标时应该保证指标是需要努力才能完成而且通过 努力能够完成的 , 该指标应该能够反映公司业绩增长及战略 方向； • 在操作时，董事会应该根据实际情况变化不断完善业绩股 票计划。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 ===== 完，谢谢！ ===== 保密文件、版权所有 第*页
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高效实用的的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 + 薪酬理念的确定 企业的战略 企业的战略 企业发展阶段 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 企业文化 回报员工的方式 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 互动配合要求： 请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式： —— 业务员 —— 工人 / 作业员 —— 生产经理 / 主管 —— 工程师 并注明公司的性质 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位价值 岗位基 岗位基 本信息 本信息 岗位 岗位 说明书 说明书 岗位职责 岗位职责 参见附表二 关键考 关键考 核指标 核指标 能力素 能力素 质要求 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 沟通 工作失 误的后 果 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 上年度薪酬总额 / 员工总人数 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 额 上年度实际销售额 * 上年度工资总 员工薪酬总额预算 销售额 销售额 固定工资 固定工资 津贴 津贴 工资总额 工资总额 绩效工资 绩效工资 福利 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 利 津 贴 •调和型 基 本 薪 酬 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3 ： 较高 7 4： 需要考虑哪些问 6 题？ N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 纯业务提成制 0 中 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 压缩递增 0 4 8 11 14 16 直线递增 0 4 8 12 16 20 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利设置 福利 社保 住房基金 旅游 法定福利 非法定福利 节日费 法定节日 危险工种 补偿 住房贷款 有薪假期 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 薪酬调整 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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6296回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对 自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析 ，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过咨询顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表咨询顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们 选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 和截距 。
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2008年度太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南
职位匹配指南 内容提要 职位匹配指南内容提要..............................................................................................................................................................1 内容提要......................................................................................................................................................................................2 概述..............................................................................................................................................................................................7 职位匹配流程..............................................................................................................................................................................9 职位匹配方法............................................................................................................................................................................12 一、 职位匹配.....................................................................................................................................................................................................................................13 2. 职位匹配的目的.........................................................................................................................................................................................................................13 3. 职位匹配的基本方法.................................................................................................................................................................................................................13 4. 职位匹配结果的运用.................................................................................................................................................................................................................13 二、 工作方向匹配.............................................................................................................................................................................................................................15 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................15 2. 工作方向匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................16 三、 职位级别匹配.............................................................................................................................................................................................................................16 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................17 2. 职位级别匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................17 2.1 职位等级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.2 职位层级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.3 层级定义................................................................................................................................................................................................................................ 18 职位评估因素介绍....................................................................................................................................................................20 一、 公司等级评估因素.....................................................................................................................................................................................................................21 1. 公司营业收入.............................................................................................................................................................................................................................21 2. 员工人数.....................................................................................................................................................................................................................................22 二、 职位层级和等级评估因素.........................................................................................................................................................................................................23 1. 影响............................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.1 影响范围................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.2 影响程度................................................................................................................................................................................................................................ 24 2. 需要解决的问题.........................................................................................................................................................................................................................26 2.1 解决问题的复杂性................................................................................................................................................................................................................ 26 2.2 解决问题的要求.................................................................................................................................................................................................................... 27 3. 领导............................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.1 领导范围................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.2 领导方式................................................................................................................................................................................................................................ 30 4. 5. 沟通............................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.0 沟通难度................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.1 沟通目标................................................................................................................................................................................................................................ 33 知识............................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.0 知识范围................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.1 知识水平................................................................................................................................................................................................................................ 36 6. 工作领域.....................................................................................................................................................................................................................................38 6.0 业务领域................................................................................................................................................................................................................................ 38 6.1 地域........................................................................................................................................................................................................................................ 38 数据收集工具填写说明............................................................................................................................................................40 一、 数据收集工具整体介绍.............................................................................................................................................................................................................41 二、 数据收集工具填写说明.............................................................................................................................................................................................................41 1. 联系人........................................................................................................................................................................................................................................ 41 2. 专有名词解释.............................................................................................................................................................................................................................41 3. 公司基本信息.............................................................................................................................................................................................................................42 4. 薪酬政策.....................................................................................................................................................................................................................................42 5. 人力效率.....................................................................................................................................................................................................................................42 6. 人力成本.....................................................................................................................................................................................................................................42 7. 车辆福利.....................................................................................................................................................................................................................................42 8. 补充住房计划.............................................................................................................................................................................................................................42 9. 补充养老计划.............................................................................................................................................................................................................................42 10. 补充医疗计划.............................................................................................................................................................................................................................42 11. 长期激励计划.............................................................................................................................................................................................................................43 12. 岗位薪酬信息.............................................................................................................................................................................................................................43 附件一：太和顾问标准职位列表.............................................................................................................................................................................................................46 附件二：太和顾问标准职位职责描述.....................................................................................................................................................................................................47 附件三：职位匹配结果列表.....................................................................................................................................................................................................................48 概述 太和顾问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到 各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向 职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职 能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同， 或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企 业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位 薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解太和职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。 职位匹配流程 编号 1 2 3 4 流程 人员准备 资料准备 召开职位匹配会议 双方同时进行职位 太和顾问 贵公司 研发中心派出薪酬顾问 参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人） 薪酬顾问的职责： 参调公司人员职责： 太和顾问薪酬数据调研方法论培训； 深入了解太和顾问薪酬数据调研方法论； 指导客户完成匹配和数据收集； 完成职位匹配； 把控匹配结果和审核数据； 进行职位匹配前，太和薪酬顾问将所有匹配资料发送给参 参调公司提交相关资料 调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。 相关资料包括： 匹配资料包括： 公司情况介绍 《太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南》 公司业务流程介绍 《太和顾问职位评估工具》 组织结构图 《太和顾问数据收集工具》 职位说明书 《太和顾问标准职位列表》（附件一） 《太和顾问标准职位职责描述》（附件二） 会议中任务： 会议中任务： 职位匹配介绍 参调公司相关人员深入了解太和薪酬调研方法， 典型职位试评估 向太和顾问提供相关的组织信息和业务信息 数据填写工具介绍 进一步了解客户基本情况 太和薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职 参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果 编号 流程 匹配 太和顾问 位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。 贵公司 记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提 交给太和薪酬顾问。 5 结果反馈 比较太和顾问的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并 对职位匹配的最终结果进行调整和确认。 将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况 得出最终结果。 6 数据填写 审核数据填写结果。 完整填写《太和顾问薪酬数据收集工具》，并发送到 data.rd@taihe.com.cn。 职位匹配方法 一、 职位匹配 2. 职位匹配的目的 职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立 具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。 3. 职位匹配的基本方法 太和顾问的职位匹配（Job Matching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。进行工作方向匹配的主要目的在 于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《太和顾问标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值 进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《太和顾问职位评估工具》）。通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在太和顾 问标准职位体系中的对应位置。图 1 阐明了职位匹配的内容。 4. 职位匹配结果的运用 完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太和行业标准职位体系。 工作方向匹配 根据组织的发展重点以及人力资源策略，负 责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果 对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合 理，达到激励员工、节约成本等目的。 影响 解决问题 层 级 评 定 薪酬管理 层级得分： 348 领导力 岗 位 级 别 匹 配 公司规模 影响 解决问题 领导力 等 级 评 定 层级：经理 经理（ = ） 等级： 13 等级得分： 320 沟通 知识 工作领域 匹配结果： 岗位：薪酬管理经理（ = ） 职位等级： 13 图1 二、 工作方向匹配 工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。其主要基于对职位核心职责的分析。 1. 相关工具 为了进行工作方向匹配，太和顾问提供《太和顾问标准职位列表》与《太和顾问标准职位职责描述》两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职 位体系。 《太和顾问标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业 （或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下， 进行职能分解， 确定各职位序列。行和列的交点即标准职位。每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第 五位代表职位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于 “人力资源”序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“ HR003”，如下 图所示： 《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有职位的职 责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。 5. 工作方向匹配方法 将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有 70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准 职位列表》中的相应职位序列。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称 2、所属标准职能序列代号 3。 三、 职位级别匹配 职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。 1. 相关工具 为了进行职位级别匹配，太和顾问提供《太和顾问职位评估体系》这一专门的评估工具。 《太和顾问职位评估体系》是太和顾问应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证 明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。 6. 职位级别匹配方法 2.1 职位等级的确定 运用《太和顾问职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。 6.0 职位层级的确定 在表 1 层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内 部其他同等价值职位的关系，最终确定。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号 4、太和职位等级 5。 表 1 层级和等级的关系表 内部层级 决策层人员 高级管理层人员 通常职位等级范围 15-25 13-19 子层级 职位等级范围 + 21 = 19-21 - 19 + 17 = 16-17 经营管理层人员 执行层/高级专业人员 专业人员层 初级专业人员层 操作人员层 11-15 8-11 5-8 3-5 1-3 - 16 + 14 = 12-14 - 12 + 10 = 9-10 - 9 + 7 = 6-7 - 6 + 4 = 4 - 3 + 2 = 2 - 2 6 在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的太和标准职位代码 。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部 公平性和外部公平性。 6.1 层级定义 根据岗位的工作内容和特点，太和顾问将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是： 决策层人员 决策层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标 的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。 高级管理层人员 高级管理层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影 响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。 经营管理层人员 经营管理层人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的 短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于经营管理层人员。 执行层/高级专业人员 执行层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前 的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于执行层/高级专业人员。 专业人员层 专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常 属于专业人员层。 初级专业人员层 初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、 出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。 操作人员层 操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。 职位评估因素介绍 一、 公司等级评估因素 1. 公司营业收入 在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公 司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所 处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营 业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太和顾问提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”， 通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。 太和顾问将价值链划分为 5 个环节： 环节 设计开发 评判标准 该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发 公司的主要业务属于此环节。 生产制造 该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供 给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。 集成应用 该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。 渠道销售 该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。 零售服务 该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有 效价值”。 7. 员工人数 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相 对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工 数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公 司管理的员工数量折算为“等价管理员工数” 二、 职位层级和等级评估因素 为了方便您对于评估工具的理解和使用，太和顾问设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评 定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。 1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的 评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 7.0 影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 7.1 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您 参考，职位的影响程度从大到小分别是： 影响程度 主要评判标准 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响＋ 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响＋ 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响＋ 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 首要影响 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。 影响范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 领导一 多 业务领域的集 团性公 领导一个独立的赢利组织或集团 领导企业内部某一职能体系。执 领导部门内部为了完成某一任 司。制定并实现其企业使命、愿 中同样部门组成的职能体系。对 行公司战略，对本领域长、短期 务，临时组建或固定设立的小 景，并对企业价值的实现负有全 于影响该领域长期战略目标的问 的目标达成负有全部责任 组。接受并执行部门战略目标， 部责任 题具有决策权 影响程度 首要影响 对于本团队长、短期目标达成负 有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司 参与一个独立的赢利组织或集团 参与企业内部某一职能体系的战 参与部门内部为了完成某一任 的战略制定，并对其长 /短期目 中同样部门组成的职能体系的战 略制定，并对其长 /短期目标的 务，临时组建或固定设立的小组 标的达成负有主要责任 略制定，并对其长 /短期目标的 达成负有主要责任 的战略制定，并对其长 /短期目 达成负有主要责任 直接影响 标的达成负有主要责任 制定一多业务领域的集团性公司 制定一个独立的赢利组织或集团 制定企业内部某一职能体系的相 制定部门内部为了完成某一任 的相关规范标准，对其短期目标 中同样部门组成的职能体系的相 关规范标准，对其短期目标的实 务，临时组建或固定设立的小组 的实现负有直接责任并负责资源 关规范标准，对其短期目标的实 现负有直接责任并负责资源的协 的相关规范标准，对其短期目标 的协调 现负有直接责任并负责资源的协 调 的实现负有直接责任并负责资源 调 部分影响 的协调 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成，监控资源运行 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成，监控资源运行状况 务，临时组建或固定设立的小组 状况 目标的完成，监控资源运行状况 近期目标的完成，监控资源运行 状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成 务，临时组建或固定设立的小组 目标的完成 近期目标的完成 8. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或 解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。 2.1 解决问题的复杂性 “解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是： 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析 8.0 解决问题的要求 “解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值 供您参考，解决问题的效果从大到小分别是： 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造＋ 介于“革新”和“创造”之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进＋ 介于“创造”和“改进”之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果 调整＋ 介于“改进”和“调整”之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守＋ 介于“调整”和“遵守”之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。 解决问题的复杂性 解决问题的要求 革新 综合的 复杂的 困难的 明确的 从多个角度对跨领域、跨行业的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 利用多种手段，从而提出新的 问题进行广泛的分析，从而提 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 解决问题的思路和理念，大幅 出全新的解决问题的思路和理 的思路和理念，从本质上提升 思路和理念，大幅度提升服务 度提升服务或产品的质量 念，从本质上提升服务或产品 服务或产品的质量 或产品的质量 从多个角度对跨领域的问题进 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 对问题进行分析，从而提出新 行广泛的分析，从而提出全新 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 的解决问题的方法、技术或工 的解决问题的方法、技术或工 的方法、技术或工艺，大幅度提 方法、技术或工艺，提高某一领 艺，提高某一具体工作的成果 艺，大幅度提升服务或产品的 升服务或产品的质量 域工作的成果 从多个角度对问题进行广泛的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 结合自身经验，对自己业务相 分析，从而就自己工作的领域 析，从而就自己工作的领域提 析，结合自身经验，对自己业 关的领域的方法、技术或工艺提 提出新的方法、技术或工艺，提 出新的方法、技术或工艺，提升 务相关的领域的方法、技术或工 出改进意见 升服务或产品的质量 服务或产品的质量 艺提出改进意见 从多个角度对问题进行分析， 对复杂的问题进行分析，在已 对已有的流程进行分析，发现、 对已有的流程进行分析，发现、 在已有的体系中发现、寻找并解 有的体系中发现、寻找并提出可 寻找并解决潜在的问题 寻找并解决明显的问题 决潜在的问题 能的解决方案用以解决潜在的 按照明确的指示，完成任务 的质量 创造 质量 改进 调整 问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多 根据已有的流程或任务清单， 根据已有的明确流程或规定， 个角度进行分析，完成复杂的 完成复杂的任务 完成任务 任务 9. 领导 “领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方 式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。 3.1 领导范围 “领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是： 领导范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 9.0 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一 些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是： 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理＋ 介于“规划”和“管理”之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导＋ 介于“管理”和“督导”之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定＋ 介于“督导”和“被限定”之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导＋ 介于“被限定”和“被督导”之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。 领导范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 制定集团公司的整体发展战 制定公司的整体发展战略，规 制定部门的整体发展战略，规 制定团队的工作计划，安排团 略，规划集团的业务发展方 划公司的业务发展方向，管理、 划部门的业务发展方向 向，管理、控制集团职能体系的 控制职能体系的发展战略 领导方式 规划 队人员的职业生涯 发展战略 管理 组织集团公司日常业务的开 组织公司日常业务的开展，指 组织部门日常业务的开展，指 组织团队日常业务的开展，指 展，指导并帮助集团内部或下 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作 属公司中相关人员开展工作， 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 进行管理 进行管理 监督所在体系内部下属公司相 监督所在体系内部下属人员相 监督所在部门内部下属人员相 监督所在团队内部人员相关工 关工作的开展和执行，对于集 关工作的开展和执行，对于具 关工作的开展和执行，对于具 作的开展和执行，对于具体业 团内部和下属公司具体业务的 体业务的开展进行指导和帮助 体业务的开展进行指导和帮助 务的开展进行指导和帮助 根据流程，独立执行和完成集 根据流程，独立执行和完成所 根据流程，独立执行和完成所 协助他人完成具体工作或任务 团公司中所辖领域内的日常工 在领域内的日常工作 在部门的具体工作或任务 按照流程，完成规定的工作 按照他人的指示，完成规定的 按照他人的指示，完成规定的 任务 简单任务 进行管理 督导 开展进行指导和帮助 被限定 作；组织协调下属公司完成集 团规定的任务，工作不涉及推 动进程 被督导 按照流程，完成集团内部相对 简单的工作 10. 沟通 “沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟 通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。 10.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程 度进行评价的。沟通难度从难到易分别是： 沟通难度 主要评判标准 复杂 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 困难 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 普通 简单 10.1 沟通目标 “沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参 考，沟通目标从高到低分别是： 沟通目标 主要评判标准 战略协商 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识 谈判＋ 介于“战略协商”和“谈判”之间 谈判 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案 影响＋ 介于“谈判”和“影响”之间 影响 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法 交流＋ 介于“影响”和“交流”之间 交流 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自 己要表达的意思 传递＋ 介于“交流”和“传递”之间 传递 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 沟通难度 沟通目标 战略协商 谈判 影响 交流 传递 复杂 困难 普通 简单 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 通，获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 就某一具体问题，获得双方能 就某一具体问题，获得双方能 通，就某一具体问题，获得双 就某一具体问题，获得双方能 够接受的解决方案 够接受的解决方案 方能够接受的解决方案 够接受的解决方案 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过非直接沟通的手段控制运 通过非直接沟通的手段控制运 通，通过非直接沟通的手段控 通过非直接沟通的手段控制运 作、引起变化，使对方接受自己 作、引起变化，使对方接受自己 制运作、引起变化，使对方接受 作、引起变化，使对方接受自己 的观念和方法 的观念和方法 自己的观念和方法 的观念和方法 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 随机的对自己的沟通方式进行 随机的对自己的沟通方式进行 通，随机的对自己的沟通方式 随机的对自己的沟通方式进行 必要的调整，使对方理解、认识 必要的调整，使对方理解、认识 进行必要的调整，使对方理解、 必要的调整，使对方理解、认识 自己要表达的意思 自己要表达的意思 认识自己要表达的意思 自己要表达的意思 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过陈述、手势或神态来等常规 通过陈述、手势或神态来等常规 通，通过陈述、手势或神态来等 通过陈述、手势或神态来等常规 方式沟通，使对方获知、理解信 方式沟通，使对方获知、理解信 常规方式沟通，使对方获知、理 方式沟通，使对方获知、理解信 息 息 解信息 息 11. 知识 “知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通” 的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。 11.0 知识范围 “知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是： 知识范围 主要评判标准 所有职能体系 公司内的所有职能体系 多个职能体系 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系） 某个主要职能体系 一个和业务直接相关的职能体系 某个次要职能体系 一个和业务非直接相关的职能体系 11.1 知识水平 “知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了 一些中间值供您参考，从深到浅分别是： 知识水平 主要评判标准 专家 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势 丰富经验＋ 介于“专家”和“丰富经验”之间 丰富经验 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势 深入了解＋ 介于“丰富经验”和“深入了解”之间 深入了解 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整） 基本了解＋ 介于“深入了解”和“基本了解”之间 基本了解 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整） 较少了解＋ 介于“基本了解”和“较少了解”之间 较少了解 掌握基本应用技巧 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。 知识范围 知识水平 所有职能体系 多职能体系 某个主要职能体系 某个次要职能体系 专家 职位要求任职者能够全面把握 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 丰富经验 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 深入了解 职位要求任职者能够深入了解 公司所在行业的管理方法或技 术知识，并能根据实际需要进 行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部多个职能体系的管理 方法或技术知识，并能根据实 际需要进行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 基本了解 职位要求任职者能够了解公司 所在行业的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识，并能按照规范的 方式进行应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 较少了解 职位要求任职者能够掌握公司 所在行业的管理方法或技术知 识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 12. 工作领域 “工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括 ： “业务领域”和“地域”。 12.0 业务领域 “业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是： 业务领域 主要评判标准 多职能 职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务） 多领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理） 单一领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理） 12.1 地域 “地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是： 地域 主要评判标准 跨国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及其它国家或地区 全国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及全国范围 区域 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及本地以外的区域 本地 职位要求任职者的工作只涉及本地 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 业务领域 地域 跨国 全国 区域 多职能 多领域 单一领域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及其它国家或 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 地区 涉及其它国家或地区 涉及其它国家或地区 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及全国范围 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 涉及全国范围 涉及全国范围 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及本地以外的 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 区域 涉及本地以外的区域 涉及本地以外的区域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，但工作只涉及本地 下的多个工作领域，但工作只涉及本地 下的单一工作领域，并且工作只涉及本地 本地 数据收集工具填写说明 一、 数据收集工具整体介绍 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、 员工全部现金收入和可量化福利的专门工具。除“填写说明”和“改进意见”外，问卷中包括 12 张工作表，分别帮助了解项目的定义和进行必要的填写 工作。 添加密码 通过 EXCEL 中的保存功能添加密码：在保存数据收集工具是点击右上角的“工具”选单，点击选择“常规选项”分别设置打开权限密码和修改权限 密码。 二、 数据收集工具填写说明 1. 联系人 此部分收集填写数据公司的联系方式，太和顾问将按照此联系方式将报告递送给客户，并将报告密码告知有权限得到密码的客户公司负责人。 报告提交人 有权限在第一时间得到报告并获知报告密码的客户公司联系人；太和顾问在完成报告后会将报告递送给报告提交人并告知其报告密码。 数据填写人 数据收集工具的填写人，太和顾问在审核数据和制作报告过程中如遇到数据问题将与其联系沟通，确认数据信息。 2. 专有名词解释 此部分包括问卷中使用的所有专有名词的解释和定义。 3. 公司基本信息 此部分收集客户公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息。 4. 薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策。 5. 人力配置 此部分用于收集贵公司人力资源配置情况的基本信息。 6. 车辆福利 此部分用于收集贵公司人力成本使用、支出的相应信息。其中太和顾问提供四种备选的车辆福利提供方式。客户根据自身情况选择提供方式并将相应信息填 入表格，并将提供方式所对应的“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“配车方案”列中。 7. 补充住房计划 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 住房福利计划”列中。 8. 补充养老计划 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 养老福利计划”列中。 9. 补充医疗计划 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 医疗福利计划”列中。 10. 长期激励计划 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充医疗 福利计划”列中。 11. 岗位薪酬信息 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息。 项目 格式 填写说明 样例 编号 数字 自然顺序编号 1、2、3、…… 岗位的实际职位名称 文字 公司内部岗位名称 海量事业部总经理 公司内部等级 文字 公司内部岗位名称 A1 工作方向代码 文字 太和体系中的工作方向 FA00、HR01 标准岗位代码 文字 太和体系的标准岗位代码 FA003、HR014 职位等级 数字 太和体系的等级 1-25 等级 在岗员工数量 数字 公司中此岗位任职者人数 10、5、6、…… 员工编号 文字 任职者在公司内部编号 A0171 性别 文字 任职者的性别 男/女 员工出生日期 日期 任职者的出生日期 1982-7-24 员工入职日期 日期 任职者的入职日期 2005-8-19 员工相关工作经验年限 数字 任职者在现任工作方向上的工作经验 3 最高学历 文字 任职者的最高学历 本科、硕士、博士… … 员工工作所在地 文字 任职者的办公地点 北京…… 基本月薪收入 数字 基本工资（需要说明是月度工资） 3000 年度月薪数量 数字 基本工资的给付月度数量（最好注明年底双薪的计算标准） 12、13…… 年度交通补贴 数字 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度车辆补贴 数字 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报 销） 3000 年度膳食补贴 数字 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度住房补贴 数字 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括 报销） 12000 年度岗位津贴 数字 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 24000 备注 员工岗位的基 本信息，填写 是要格外注意 歌是正确与 否；标准岗位 代码与职位等 级要匹配 基本现金收 入；必填项目 公司因岗位给 员工造成的损 失而提供给员 工的补偿。以 现金形式发 放，相对固定 项目 格式 填写说明 样例 年度环境补贴 数字 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所 获得的固定补贴 2000 年度轮班补贴 数字 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 8000 年度其它补贴 数字 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 1000 上年度 加班费 数字 该员工上年度（或过去的 12 个月中）获得的加班费 本年度目标销售提成 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 本年度目标绩效奖金 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 上年度销售提成 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度绩效奖金 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度其它 变动现金收入 数字 过去 12 个月的实际发放值 自助福利上限 数字 福利政策的一种,如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填 写该员工能够享受的自助福利的上限额度 年度膳食福利 数字 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 数字 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 数字 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费 等） 年度服装福利 数字 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 数字 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放 实物等） 年度体检福利 数字 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 年度其它实物福利 数字 除上述实物福利以外，上年度向该员工提
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EAS人力资源薪酬调研问卷
人力资源管理系统 薪酬模块调研问卷 一、调研目的 为了 HR 需求调研的业务规范、全面及数据准备的即时、正确，结合 EAS_HR 管理系统的应用特点，特制定业 务需求调研文档。该文档集中了系统基本设置内容，数据准备的要求及业务的详细流程。请客户详细、准确、负责 地填写，我们将以此为制定 HR 系统解决方案，以及系统实施的重要业务依据。 二、调研内容 本文档主要针对薪资管理模块部分，文档所指“薪资”包括薪资、奖金、补贴等任何形式的薪资。 1、薪资业务调查表 序号 问题 答案及选择项 1. 集团的薪酬政策是否统一？ □是 □否 □是 □否 如果是，请简述具体业务流程 2. 3. 4. 5. 6. 贵公司是否进行薪酬预算？ 贵公司是否有使用工资总额分配的管理制度。如有， 可提供参考。 薪酬业务每月分几次计算或发放? 薪资计算或发放的日期为哪日?如果是多次,分别是哪 几日? 若为多次发放,每次发放对应什么项目? (请对应 2 行 日期填写) 答案范例:基本薪资、奖金。 □一次 □二次 其他: 日期一: 日期二: 日期三: 7. 若为多次发放是如何进行计税的？ 8. 发放日期发放的是哪个月份的薪资? □当月 □上月 其他: 请列出薪资核算的所有薪资项目 9. 10. 11. （公司是否采用统一薪资项目，或是各分子公司有个 性化薪资项目） 贵公司是否涉及宽带薪酬？如涉及，请说明宽带薪酬 体系组成内容或提供具体宽带薪酬体系表。 贵公司福利补贴包括哪些 若是则请列出: 12. 13. 14. 15. 贵公司是否有短期奖励计划(如:临时奖金等),及其长 期奖励计划(如:股票期权，购置房屋等) □是 □否 贵公司是否有年终奖或是（年底双薪及多薪）。如 有，请说明其核算方式和发放形式。 当月入职的新员工是如何计算薪资? 试用期内员工薪资项目和计算公式与正式员工有何不 同? 16. 当月转正的员工是如何计算薪资? 17. 当月异动的员工是如何计算薪资? 18. 当月离职的离职员工哪些薪资项目需要按离职日期折 算? 离职薪资是如何计算的? 19. 当月离职的员工何时发放薪资? 20. 当月入职又当月离职的员工如何计算薪资? 21. 是否存在外籍人员计税方式? 22. 年终奖计税如何计算? 23. 事假如何扣薪资? □离职时发放 □是 若是,请说明详细内容: □待公司统一发薪日发放 □否 24. 病假如何扣薪资? 25. 工伤假如何扣薪资? 26. 其它假期如何扣薪资? 27. 迟到、早退如何扣薪资? 28. 旷工如何扣薪资? 29. 员工调薪的原因有哪些? 30. 贵公司薪酬调整频率? 范例: 升职、降职、薪点调整。 □ 每年一次 □ 半年一次 □ 需要时 □ 其他(请注明) □分段计 31. 员工发生调薪后，当月工资核算方式？ 32. 员工银行发放表由人力资源部发放还是由财务部发放 算 □按调整后工资计算 □财务部 □其它核算方式 □人力资源部 2、薪资项目及计算规则 请您对下表中列示的薪资项目进行计算规则的描述，如果列示的薪资项目在实际业务中没有涉及的，可不对其进 行描述；薪资项目名称如有不同，可在原薪资项目后进行名称修改；如果实际业务中不限于列示的薪资项目，可 在空格处进行补充， 薪资项目 1. 薪资总额 2. 基本薪资 3. 岗位薪资 4. 绩效薪资 5. 通讯补贴 6. 误餐补贴 7. 其他补贴 8. 月度奖金 9. 季度奖金 10. 年终奖金 11. 应发合计 12. 养老保险 计算规则描述 范例: 基本薪资+岗位薪资+绩效薪资+月奖+年终奖+通讯费+…… 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 13. 工伤保险 14. 医疗保险 15. 生育保险 16. 失业保险 17. 公积金 18. 代扣税 19. 缺勤扣款 20. 其他扣款 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 包含不同城市（地区）的缴纳计算方法，请列举。 范例: 公积金+个人医保+养老保险+医疗保险+失业保险+代扣税+缺勤扣款+其他 21. 扣款合计 扣款+…… 范例: 应发合计－扣款合计+其他+…… 22. 实发合计 23. 24. 25. 三、注意事项 1、 反馈此问卷同时，请按《资料清单》中列示内容进行资料的提交； 2、 各报表电子版(表样)请发送至邮箱： 抄送： 3、 调研问卷填写完毕后，请各公司薪酬负责人签字并提交。 公司名称： 薪酬负责人签字： 签字日期：
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江苏地区房地产企业薪酬调研报告
江苏地区房地产企业薪酬调研报告 一、调研背景： 薪酬调研是人力资源管理中非常重要的一环，即使在金融危机的笼罩下，薪酬仍是企业 最关注的话题之一。只有制定具有竞争力的薪酬才能帮助企业招聘到合适的人才或维持住优 秀的经营团队，企业的竞争力才会更强大，企业目标才会更快更稳的实现。了解区域和行业 薪酬现状，根据企业的人力资源战略选择企业的薪酬策略将有利于企业找到更适合自己需求 的人才和维持企业经营团队的稳定。 在经历了 08 年的低弥和 09 年的强势反弹后，大多数房地企业的薪酬管理工作基本都处 于停滞状态，尽管也有一些企业仍在调整薪酬，但也因为行业薪酬数据紊乱，导致薪酬管理 工作效果很差。因此，南京**通过与江苏高成房地产开发有限公司管理提升项目合作的基础 上，结合**12 年房地产行业管理服务经验，通过对常州区域房地产客户的调研，获取如下薪 酬调研报告。 本报告中的数据收集时间为 2010 年 1 月 13 日到 1 月 22 日，本数据包含员工的固定工 资、绩效工资、奖金、津贴、福利、社保等所有收入，系公司在一年内对员工的所有投入。本次 调研涉及江苏地区 19 家房地产企业 80%的岗位，通过全面数据收集和分析，制定出江苏地 区房地产企业的薪酬区间带，为高成公司薪酬管理工作提供资料参考。 1.1 参与调研企业的基本情况 1.1.1 参与调研企业的性质 国有 16% 外资 21% 民营 63% 图 1 参与调研企业的性质 1.1.2 参与调研企业的项目开发量（单位：万平方米） 5% 26% 16% L≤10 10＜L≤20 20＜L≤50 L＞50 53% 图 2 参与调研企业的项目开发量 1.1.3 参与调研企业的销售金额（单位：亿元） 16% 0% 42% S≤5 5＜S≤10 10＜S≤15 S＞15 42% 图 3 参与调研企业的销售金额 1.1.4 参与调研企业的人员规模 0% 5% 16% P≤20 20＜P≤40 40＜P≤100 P＞100 79% 图４ 参与调研企业的人员规模 二、按专业分类调研报告 2.1 行政类 2.1.1 薪酬结构 43.5 总监级 经理级 53.2 主管级 52.8 5.2 8.9 6.4 55.3 一般员工级 0% 20% 36.1 6.5 40% 60% 13.3 21 16.9 22.5 18.3 17.7 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 20.5 80% 100% 图 5 行政类薪酬结构对比分析 2.1.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 行政总监 321,891 400,752 535,469 423,009 行政经理 123,612 216,294 374,374 230,529 行政主管 108,410 129,591 202,545 142,569 行政专员 44,576 75,170 111,166 76,363 高级秘书 45,429 72,694 117,733 75,989 行政助理 50,800 75,000 108,231 79,435 司 机 42,435 68,166 109,569 73,906 前 台 35,680 46,571 78,729 52,430 清洁工 9,781 14,299 30,651 22,818 表 1 行政类薪酬水平对比分析 2.2 人力资源类 2.2.1 薪酬结构 51.1 总监级 6.8 58.5 经理级 5 55.5 主管级 5.5 51.1 一般员工级 0% 27.3 5.7 20% 40% 14.8 22.3 14.2 17.2 14.7 60% 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 21.8 28.5 80% 100% 图 6 人力资源类薪酬结构对比分析 2.2.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 人力资源总监 212,330 484,859 609,056 456,710 人力资源经理 131,173 239,184 386,745 258,352 人力资源主管 86,681 120,978 175,254 114,989 招聘主管 90,949 109,530 159,746 99,002 培训主管 78,778 96,610 155,288 89,335 人力资源专员 61,145 130,070 180,858 118,410 表 2 人力资源类薪酬水平对比分析 2.3 财务类 2.3.1 薪酬结构 46.4 总监级 9.1 36.2 58.2 经理级 5.8 8.3 20.9 15.1 年度基本现金收入 年度补贴收入 53.8 主管级 5.8 21.8 年度变动收入 18.6 年度福利收入 55.4 一般员工级 0% 20% 6.1 40% 60% 20.8 17.7 80% 100% 图 7 财务类薪酬结构对比分析 2.3.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 财务总监 305,278 474,185 668,910 480,946 财务经理 155,639 254,964 403,645 259,789 融资经理 159,346 266,689 409,032 284,299 审计经理 168,412 254,674 399,376 276,195 主管会计 107,272 147,689 196,641 148,796 财务分析员 130,230 196,450 248,514 195,045 审计师 127,368 161,562 196,934 159,456 收款员 36,169 55,074 95,197 54,549 出 42,134 72,400 93,840 71,858 纳 表 3 财务类薪酬水平对比分析 2.4 销售类 2.4.1 薪酬结构 43.1 总监级 3.2 40.9 经理级 37 4.1 16.7 40.1 14.9 年度基本现金收入 年度补贴收入 34.6 主管级 3.3 51.4 10.7 年度变动收入 年度福利收入 24.5 一般员工级 0% 1.8 20% 63.6 40% 60% 10.1 80% 100% 图 8 销售类薪酬结构对比分析 2.4.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 销售总监 286,840 438,376 643,652 465,949 销售经理 172,664 281,067 425,679 295,742 销售主管 114,884 178,582 233,730 177,056 企划经理 135,486 248,400 391,754 262,261 市场研究员 64,398 115,118 146,254 110,928 企划主管 109,494 145,983 216,119 159,851 客服经理 89,960 125,386 251,169 145,688 客服主管 58,211 109,532 178,206 110,131 客服专员 36,326 50,900 87,597 57,392 销售代表 79,180 107,784 150,900 112,772 表 4 销售类薪酬水平对比分析 2.5 工程技术类 2.5.1 薪酬结构 总监级 47.1 经理级 45.9 7.2 7.1 51.6 主管级 0% 17.7 28.1 18.9 7.3 54.5 一般员工级 28 6.8 20% 40% 60% 22.4 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 18.7 22.6 16.1 80% 100% 图 9 工程技术类薪酬结构对比分析 2.5.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 工程总监 335,211 494,283 790,812 530,144 项目经理 192,671 301,266 475,371 345,532 建筑工程师 187,216 336,788 469,002 347,111 土建工程师 136,138 231,423 377,652 231,179 121,173 200,134 313,235 197,897 室内装修设计师 135,486 248,400 381,884 252,278 技术员 113,851 169,780 222,867 176,231 施工员 101,443 129,965 198,817 147,149 水电暖智能化 工程师 表 5 工程技术类薪酬水平对比分析 2.6 运营类 2.6.1 薪酬结构 46.1 总监级 5.2 49.9 经理级 6.1 51.6 主管级 28 20.7 25.1 6.6 22.4 18.9 年度基本现金收入 19.4 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 52.5 一般员工级 0% 20% 6.8 40% 60% 22.6 18.1 80% 100% 图 10 运营类薪酬结构对比分析 2.6.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 运营总监 347,786 489,997 760,567 517,489 前期经理 121,407 222,373 281,707 214,887 报建员 74,887 101,115 135,105 97,903 成本经理 138,138 277,145 339,989 240,743 预决算员 93,678 147,555 248,671 166,098 成本管理员 73,719 110,089 198,880 141,765 计划经理 128,876 241,764 375,533 227,487 计划管理员 89,299 139,669 218,549 150,098 采购经理 11,479 137,766 188,867 129,683 采购主管 94,731 121,561 165,856 118,772 表 6 运营类薪酬水平对比分析 三、按级别分类调研 3.1 总监级 900,000 800,000 700,000 600,000 10%分位 500,000 50%分位 400,000 90%分位 300,000 平均值 200,000 100,000 0 行政总监 人力资源总监 财务总监 销售总监 工程总监 运营总监 图 11 总监级薪酬结构对比分析 3.2 经理级 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 人 力 行 政 经 理 资 源 经 理 财 务 经 理 融 资 经 理 审 计 经 理 销 售 经 理 企 划 经 理 客 服 经 理 项 目 经 理 前 期 经 理 成 本 经 理 计 划 经 理 采 购 经 理 平均值 图 12 经理级薪酬结构对比分析 3.3 主管级 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 行 人 政 力 主 资 管 源 招 主 聘 管 培 主 训 管 主 主 管 管 财 会 务 计 分 析 审 员 计 销 师 售 市 主 场 管 研 究 企 员 划 主 客 管 服 建 主 筑 管 工 水 电 土 程 暖 建 师 智 工 能 程 室 化 师 内 工 装 程 修 师 设 成 计 本 师 管 计 理 划 员 管 理 采 员 购 主 管 平均值 图 13 主管级薪酬结构对比分析 3.4 一般员工级 250,000 200,000 10% 分位 150,000 50% 分位 90% 分位 100,000 平均值 50,000 纳 专 销 员 售 代 表 技 术 员 施 工 员 报 建 预 员 决 算 员 人 力 客 服 洁 资 工 源 专 员 收 款 员 出 台 清 机 前 行 政 专 高 员 级 秘 行 书 政 助 理 司 0 图 14 一般员工级薪酬结构对比分析
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回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过太和顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表太和顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 来源：太和顾问研发中心 和截距 。
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华兴宾馆薪酬调研报告-个人问卷调查统计分析（DOC 14页）
目录 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状............................................................2 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度........................3 1、工资结构........................................................................................3 2、岗位工资等级................................................................................5 3、工资的计算与支付........................................................................5 三、个人问卷调查统计分析....................................................................5 1、样本及其结构................................................................................5 2、薪酬基本概况分析........................................................................5 3、满意度分析....................................................................................6 4、培训机会调查................................................................................7 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标........................................7 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素....................8 7、最希望得到的奖赏........................................................................8 8、满意度相关因素分析....................................................................8 四、总结..................................................................................................10 附录..........................................................................................................11 摘要：2010 年 6 月 18 日至 20 日，本人针对锦州市凌河区华兴宾馆薪酬调查报 告进行了问卷调查，主要内容有直接报酬水平（包括基本工资、津贴及奖金）， 间接报酬水平（包括社会保险和其他福利待遇）以及满意度等问题，并对调查 结果进行了归类分析，得到了许多有价值的数据。本次调查，基本达到了调查的 设计要求，调查数据回收情况也符合最初的预期，通过调查分析得到的一些结 论是有意义的，可供相关参考。 关键词 ：锦州市 华兴宾馆 薪酬调查报告 薪酬，是指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收 入，其中包括工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入 以及有形服务和福利。它可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本 工资、津贴及奖金等，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。随 着房改、医改等政策的执行，许多隐性的薪酬收入逐渐显性化，直接薪酬已占员 工薪酬的绝大部分。 本报告所指的专业技术人员是具备专门的业务知识和技术水平，专职从事 与业务知识和技术水平相符的专业性工作的员工，这部分人员包括计算机、信息 工程、化验、质量检查等等。 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状 锦州市凌河区华兴宾馆附属于国家六四一军工厂的一个承包责任制的酒店 ， 带有国企性质的色彩。它是集客房、餐饮、娱乐为一体的会议型酒店，酒店位于 锦州市凌河区华兴小区周边。宾馆总建筑面积 2275 平方米，拥有不同类型的客 房 61 间，可容纳 160 人的多功能大厅及 2 个不同类型的大中小会议室。餐厅宴 会大厅可容纳 260 人同时就餐，并有高雅的大小包房 7 个。宾馆设有商务中心， 及时为你提供订票服务，尽显商务之便。宾馆便利的交通，幽雅的环境，迷人的 景色，浓厚的学术氛围，是组织学习、培训的理想场所，是商务旅行及会议的最 佳选择。宾馆员工一共 39 人，董事长 1 人，总经理 2 人，财务部 2 人，主管 3 人 厨师长 1 人，其他人员为服务人员和前台人员以及相关工作人员。 高中以下 14% 中专 7% 研究生 2% 大学 31% 大专 46% 董事长 总经理 后勤主管 财务部 后勤人员 总经理 前台主管 客服主管 前台工作 人员 厨师长 房间服务 人员 厨师 图 1：宾馆各学历人员所占比例图和企业结构图 为了更好的了解地方华兴宾馆员工的薪酬状况，我进行了实地调查，并且 设计了薪酬调查问卷开展实证研究。通过总结近年来华兴宾馆员工的薪酬分配制 度改革的情况，分析研究其薪酬制度的现状和存在的问题，反映华兴宾馆员工 收入在人才市场上的竞争力，了解广大第三产业服务人员对工资政策和工资制 度改革的想法和要求。 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度 1、工资结构 个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资+年终奖金； 职务岗位等级工资：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴 独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。职务岗位等级工资，依据担任的 职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 职务岗位等级工资总额=职务岗位等级工资×（出勤天数+应享有有薪假天 数）*30 店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限 （即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的 员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并 逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 浮动效益工资：随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 浮动效益工资部分： （1）由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标 数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。 （2）月度以每月 1 日——每月 30 日（31 日），为月份考核的结算时间， 并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；。 浮动效益工资的计算方法： （1）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资和当月营业指标 完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。 （2）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资计算方式为：每 人的职务岗位等级工资的 80%为基本工资，其余 20%为各种津贴。津贴部分（即 20%），则不参与浮动。 比如：某主管，每月职务岗位等级工资为 750 元，则其中 80%=600 元为基 本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 比如：某部门经理，每月职务岗位等级工资为 1600 元，则其中 80%=1440 元为基本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考 核结果进行调整。 年终奖 （1）年终奖的范围 年度的每年的 1 月 1 日——每年的 12 日 31 日为年度的考核的结算时间，并 以此为计算根据发放年终奖，作为年度的总奖金 （2）年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资 （3）营业部门年终奖：按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。 A 倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的 80%以下（含 80%），不 发年终奖。 B 倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的 80%—100%（不含 80%， 亦不含 100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖。 C 倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的 100%以上（含 100%），则 按百分比的比例，发给年终奖。 年终奖的计算方式： 比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的 115%，那么，这个部门的 每一位员工，均可获得全年 12 个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第 13 个月的工资），计算方式为： 该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以 115%。 假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为 1000 元， 那么他即可获得：1000 元×115%=1150 元。 2、岗位工资等级 （1）酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗 位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有 岗位确定相应的工资等级。 （2）全店等级工资情况见《锦州华兴宾馆岗位工资等级表》（调研未取 得）。 3、工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 5 天享有有薪假期 2 天。 三、个人问卷调查统计分析 本次问卷按照个人基本概况、直接薪酬和间接薪酬的顺序设计。调查范围包 括宾馆的所有人员，共发出调研问卷 38 分。截止到 2010 年 6 月 18 日，收回有 效个人问卷汇总表 30 份，有效样本回收率为 80%。基本达到问卷最初设计的回 收要求。 1、样本及其结构 分析收回的 30 份个人问卷，问卷的前五题属于受访者的基本资料，作为以 后的问卷的差异性分析之用。从性别结构来看，女性比例比男性高一些，占总人 数的 65%，基本上不存在性别过分集中的问题。从参加工作时间来看，各时间段 的人员比例比较均匀。从学历学位结构来看，华兴宾馆员工中具有本科学历的比 重占 31%，其次是大专学历，占 46%，研究生学历的只有 2%。从职务结构看， 84%的人员具有相关的专业技术，但高级职称的人员较少，占 10%，这应该和员 工本身的素质有关，手中的从业资格证书相对较少。 2、薪酬基本概况分析 从第六题到第九题分别是问及薪酬的基本情况。首先是一个总的感受，“薪 酬的高低，从问卷的回答来看，没有人选择“高”的选项，选择“低”的占 71%，当问及住房福利时，有 24%的被访人员选择“没有享受住房福利”。当问 及是否有发放技术岗位津贴时，80%的被访人员选择“没有”。对于第九题问及 “您现在的月收入是”，结果如表 1 所示 月收入 500 － 1000 － 1500 － 2000 － 2500 － 3000 1000 元 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 － 3500 3500 元 元 以 上 选 择 人 6% 31% 41% 13% 8% 1% 0 员占被 访人员 比例 从以上结果可知，被访人员的货币形式收入基本集中在 1000 至 3000 这个 区间，考虑到被访人员在选择这一栏时可能会有所顾忌，估计事实的货币形式 收入会比选项的数额高一些。根据目前的工资政策，员工的工资基本上应该在 1500 至 3500 元这个幅度，因此，以上调查的收入标准应是有所保留的。 3、满意度分析 满意度是反映华兴宾馆员工对当前收入水平和分配现状的一个重要指标。本 调查设定了“您对您的薪酬满意度的评分为（满分为 5 分）”，共有从“5 分” 到“1 分”五个维度，分别对应很满意、满意、基本满意、不太满意、很不满意。 该题最后的平均得分是 2.8，还达不到及格线。从总体情况看，对薪酬满意度打 五分的占 2%、打 4 分和 3 分的华兴宾馆员工占 64% ，而选择“2 分”和“1 分” 的占 34%，由此可见，尽管近几年锦州华兴宾馆员工工资收入普遍有较大提高 ， 但是华兴宾馆员工总体上对收入情况仍然不太满意，满意度 2.8（3 分及格）。 华兴宾馆员工收入水平与华兴宾馆员工的期望存在一定的差距。 设置了包括工作环境、工作压力、技术培训、公平性感受、晋升机会、施展空 间等因素来了解华兴宾馆员工对非货币形式因素的满意度。各题的选择结果如下 表 2: 问题：您对您现在的工作环境满意吗？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 24% 50% 21% 4% 问题：您认为您现在的工作压力如何？ 选项 大 一般 小 没有 比例 40% 50% 8% 2% 问题：您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是？ 选项 完全公平 基本公平 不确定 不公平 非常不公 平 比例 3% 50% 23% 21% 3% 问题：是否对晋升机会感到满意？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 9% 37% 15% 38% 问题：您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ 选项 可以 一般 不可以 比例 18% 62% 20% 统计结果表明，华兴宾馆员工对货币形式的收入的满意度较低，但对于非 货币形式的因素满意度差异较大，其中对工作环境总体而言较为满意，但普遍 认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。统计分析结果还表明，收入满 意度与华兴宾馆员工的性别、学历、党政职务、岗位类别的关联度不大或规律不 明显。 4、培训机会调查 在问及“您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？”时，如表 3 所 示： 下表 3： 选项 经常 一般 很少 没有 比例 8% 31% 46% 15% 从该项调查结果可知员工单位对专业技术人员的培训是较少的，对于有进 行过培训的人员进一步询问“您觉得这些培训对您来说意义大吗？”，回答 “很有意义”有 38%，回答“有点意义”有 54%，回答“很少作用”和“没有作 用”仅有 8%，由此可知锦州华兴宾馆员工对于专业知识是有较强的求知欲的。 因此从长期来看，我国员工单位应将专业培训制度化，加强对员工相关的专业 培训，拓宽专业型员工的专业发展空间。 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标 华兴宾馆员工目前最希望实现的目标对研究员工系统的短期激励机制具有 参考意义。问卷中一共有六种目标，统计结果表明，目前被访对象最希望实现的 目标依次是提高收入、晋升领导职务、改善住房条件、带薪进修、提高专业技术水 平，没有人选择“取得科研成果。其中选择“提高收入”的占 44%，选择“晋升 领导职务”的占 31%可见“提高收入”在所有的因素里应是制定制度时首选的 措施，而关于“晋升领导职务”可能有两方面的考虑，一是职务高了可以提高 收入，二是在社会地位、成就感等方面得到满足。 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素 华兴宾馆员工选择在员工单位工作主要考虑的因素反映出华兴宾馆员工的 长期目标和行为偏好，因此对研究高校长期激励机制具有重要参考价值。统计结 果表明： 选择在员工单位工作所考虑的主要因素按选项多少依次是：工作稳定 （59%），社会地位、发展空间、收入、住房。这说明了锦州华兴宾馆的员工选择 用人单位首先考虑的并不是收入待遇，而是其工作的稳定性；另一方面也说明， 从长期激励机制来看，员工单位的收入待遇并不是吸引人才的唯一条件，更应 提供较好的工作环境、个人发展空间。 7、最希望得到的奖赏 华兴宾馆员工最希望得到的奖赏为员工单位对于优秀员工的激励方式选择 提供有益的参考。统计结果显示： 在问及“如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？” 时，选择最多的 为 “ 奖 金 ” ， 占 50% ， 其 次 依 序 是 “ 其 它 ” （ 24% ） ， “ 待 薪 休 假 ” （16%），“荣誉称号”（10%）。 8、满意度相关因素分析 利用本次调查的数据资料和上述统计分析，我们对可以得到以下调查结论。 整体而言，华兴宾馆员工对薪酬收入的满意度偏低，仅 2.8，达不到及格线（3 为及格）。 薪酬满意度与货币形式收入的相关性，月收入在 1000 元以下被访对象的满 意程度最低，在这个区间 80%的人选择“1 分”，即非常不满意；月收入在 1000 元---1500 元之间的人得选项平均值为 2.84，月收入在 1500 元---2000 元之间 的人的选项平均值为 2.84，月收入在 2000 元---2500 元之间的人的选项平均值 为 3.1，月收入在 2500 元---3000 元之间的人的选项平均值为 3.16。以上数据显 示货币形式收入高低与薪酬满意度呈正相关关系。为反映不同类型的华兴宾馆员 工群体对收入满意度的不同情况，继续寻求决定薪酬满意度的相关因素。 职务与薪酬满意度的相关性：主管以上的干部满意度为 3，主管以下的受 访者的满意度为 2.7，职务的高的受访人员的薪酬满意度比职务低的受访者高， 因为薪酬满意度是个综合的指标，领导职务的人员除了货币形式的收入外，在 社会地位、职务消费等都有一定的优越感。 工作时间与薪酬满意度的相关性。参加工作时间 3 年以下受访人员的薪酬满 意度最低，仅有 2.3，其次依序为参加工作时间为 3-5 年受访人员的薪酬满意度 为 2.6 ，参加工作时间为 5-10 年受访人员的薪酬满意度为 2.8，参加工作时间 10 年以上受访人员的薪酬满意度为 3.2。薪酬满意度和参加工作时间的长短成正 相关关系。 薪酬满意度与学历的相关性，高中以下学历的满意度最高，为 3.5，其次 为研究生 3、本科 2.8、大专 2.7。薪酬满意度与学历的相关性呈不规则状态。 薪酬满意度与工作环境的相关性：对工作环境很满意的受访人员薪酬满意 度为 4，对工作环境满意的受访人员薪酬满意度为 3.3，对工作环境基本满意的 受访人员的薪酬满意度为 2.8，对工作环境不太满意的受访人员薪酬满意度为 2.4，对工作环境很不满意的受访人员薪酬满意度为 1.7。工作环境与薪酬满意 度呈正相关关系。 薪酬满意度与公平性的感受的相关性：对自己的付出与薪酬回报两者感到 完全公平的受访人员薪酬满意度为 3.5，对自己的付出与薪酬回报两者感到基 本公平的受访人员的薪酬满意度为 3，对自己的付出与薪酬回报两者感到不确 定的受访人员的薪酬满意度为 2.8，对自己的付出与薪酬回报两者感到不公平 的受访人员薪酬满意度为 2.2，对自己的付出与薪酬回报两者感到非常不公平 的受访人员薪酬满意度为 1。公平感受与薪酬满意度呈正相关关系。 薪酬满意度与晋升机会感受的相关性：对晋升机会感到很满意的受访人员 薪酬满意度为 3，对晋升机会感到满意的受访人员的薪酬满意度为 3.5，对晋升 机会感到基本满意的受访人员的薪酬满意度为 3，对晋升机会感到不太满意的 受访人员薪酬满意度为 2.8，对晋升机会感到很不满意的受访人员薪酬满意度 为 2.4。公平感受与薪酬满意度基本呈正相关关系。 薪酬满意度与才能施展空间的相关性：对认为可以充分施展才华的受访人 员的薪酬满意度为 3.4，对认为一般施展才华的受访人员的薪酬满意度为 2.9， 对认为不能施展才华的受访人员的薪酬满意度为 1.9。才能施展空间的感受与薪 酬满意度呈正相关关系。 在非货币形式因素的调查中，普遍的受访者对工作环境总体较为满意，但 大多数人认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。 四、总结 从问卷分析中我们可以总结出两点，一是锦州市的华兴宾馆员工系统缺乏 对高级专业技术人员的长期激励手段。二是华兴宾馆员工所在单位的培训机会与 他们的预期存在着较大的差距。对以上两个问题，提出以下看法。 问题一建议：虽然锦州华兴宾馆跟其他企业的财政比具有刚性特点，但在 地区部门或行业部门里却可设立奖励薪酬对成绩优异者进行表彰，若奖金在正 常经费内无法开支，也可在部门内部利用相关经费设立单项奖励。美国的员工薪 酬体系里也包括奖励薪酬，政府各部门或独立机构对于作出优异工作成绩或提 出合理建议而对改进政府工作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金 多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的能用美元计算的价值来确定。美国政 府各部门或独立机构“对于作出优异工作成绩或提出合理建议而对改进政府工 作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金的种类有：特殊成绩奖、质 量优异奖、节约奖、建议奖等。奖金多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的 能用美元计算的价值来确定。如节约奖的发放标准是，节约一万美元以下者以 10%发奖金；超过一万美元者，以少于 10%的金额发奖金”。香港的员工的激励 形式则更多表现为福利形式，如住房提供，旅游奖励，带薪假期等。锦州华兴宾 馆在员工激励机制的建立方面可借鉴以上的激励措施。 问题二建议：这种现象的原因较多。有制度上的问题，有财政上的问题，有 单位领导对培训的认识等，但归根到底还是制度存在缺陷。许多单位并没有规定 员工参加职业培训的条件以及培训期间的薪酬待遇。这一点对于华兴宾馆员工而 言尤其重要。有人说过，当今的计算机专业人员如有半年的时间未加以学习提高 就可能跟不上技术更新的步伐。员工的培训已普遍受到各国的重视，日本认为用 于员工培训的投资是“最合算的投资”。法国巴黎政治学院曾对法国近 15 年员 工培训效果和去向作了一个分析，最后的结论只有一句话：“培训是最好的投 资。” 概括的说，要加强专业员工的培训，必须要做到：首先，培训经费必须保 证，西方发达国家的习惯作法就是以工资总额的一定比例作为培训费用。法国 “1989 年国家公职部与五大工会签订了框架协议，规定每个部门用于员工继续 培训的经费占工资总额 1.2%，1992 年提高到不少于 2%，1996 年又提到 3.8%。如 果再加上岗前培训的费用，法国用于员工培训的费用实际已占到了员工工资总 额的 7%以上”。其次，对于专业技术人员的培训必须是职业化、有时间保证的技 术性培训，不能流于形式。培训的方式可以多样化。再次，培训机构必须专门化 尤其可以利用高等学校和一些科研机构的师资和其它资源。 附录 锦州市华兴宾馆员工薪酬调查问卷 尊敬的先生/女士： 此调查问卷为课题研究而设计，您不必填写个人资料。以下的“薪酬”，是 指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括 工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务 和福利。非常感谢您参与此次调查，请在每个题的选项下画√，每题只选一项。 1、您的性别是： ①男 ②女 2、您参加工作时间是： ①3 年以下 ②3-5 年 ③5—10 年 ④10 年以上 3、您的学历是： ①高中及以下 ②大专 ③本科 ④研究生 4、您的行政级别是： ① 处级 ②科级 ③ 科员（或股级）④办事 员 5、您获得的专业技术职称： ①高级 ②中级 ③初级 ④其它 6、您认为目前员工的薪酬（包括各种形式的经济收入、有形服务和福利）： ①高 ②正常 ③低 7、您的住房福利是：①住房货币补贴 ②房改房或集资房 ③没有享受住房 福利 8、您现在的工作岗位是否有发放技术岗位津贴？ ①有 ② 没有 9、您现在的月收入（指所有货币形式的收入）是：① 500－1000 元②1000 －1500 元 ③1500－2000 元 ④2000－2500 元 ⑤2500－3000 元 ⑥3000－ 3500 元 ⑦3500 以上 10、您对您现在工作环境满意吗？ ①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不 太满意 ⑤很不满意 11、您认为您现在的工作压力如何？①大 ②一般 ③小 ④没有 12、您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？（如果选④则跳过第 13 题） ①经常 ②一般 ③很少 ④没有 13、您觉得这些培训对您来说意义大吗？①很有意义② 有点意义 ③很少作 用；④没有作用 14、您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是：①完全公平②基本 公平③不确定④不公平⑤非常不公平 15、是否对晋升机会感到满意？①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不太满意 ⑤很不满意 16、您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ ①可以 ② 一般 ③不可以 17、如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？①荣誉称号②奖金③带薪 休假④其它 18、如果 5 分为满分的话，您对您的薪酬满意度的评分是：① 5 ② 4 ③ 3 ④ 2 ⑤ 1 19、您选择员工单位最主要考虑什么因素？ ① 工作稳定 ②有发展空间 ③收入高 ④有社会地位 ⑤有住房 ⑥其 它 20、您最希望实现的目标？ ① 晋升专业技术职务 ②改善住房条件 ③带薪进修 ④提高收入 ⑤晋升领导职务 ⑥取得科研成果 ⑦其它
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华兴宾馆薪酬调研报告个人问卷调查统计分析
目录 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状............................................................2 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度........................3 1、工资结构........................................................................................3 2、岗位工资等级................................................................................5 3、工资的计算与支付........................................................................5 三、个人问卷调查统计分析....................................................................5 1、样本及其结构................................................................................5 2、薪酬基本概况分析........................................................................5 3、满意度分析....................................................................................6 4、培训机会调查................................................................................7 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标........................................7 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素....................8 7、最希望得到的奖赏........................................................................8 8、满意度相关因素分析....................................................................8 四、总结..................................................................................................10 附录..........................................................................................................11 摘要：2010 年 6 月 18 日至 20 日，本人针对锦州市凌河区华兴宾馆薪酬调查报 告进行了问卷调查，主要内容有直接报酬水平（包括基本工资、津贴及奖金）， 间接报酬水平（包括社会保险和其他福利待遇）以及满意度等问题，并对调查 结果进行了归类分析，得到了许多有价值的数据。本次调查，基本达到了调查的 设计要求，调查数据回收情况也符合最初的预期，通过调查分析得到的一些结 论是有意义的，可供相关参考。 关键词 ：锦州市 华兴宾馆 薪酬调查报告 薪酬，是指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收 入，其中包括工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入 以及有形服务和福利。它可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本 工资、津贴及奖金等，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。随 着房改、医改等政策的执行，许多隐性的薪酬收入逐渐显性化，直接薪酬已占员 工薪酬的绝大部分。 本报告所指的专业技术人员是具备专门的业务知识和技术水平，专职从事 与业务知识和技术水平相符的专业性工作的员工，这部分人员包括计算机、信息 工程、化验、质量检查等等。 一、锦州市凌河区华兴宾馆现状 锦州市凌河区华兴宾馆附属于国家六四一军工厂的一个承包责任制的酒店 ， 带有国企性质的色彩。它是集客房、餐饮、娱乐为一体的会议型酒店，酒店位于 锦州市凌河区华兴小区周边。宾馆总建筑面积 2275 平方米，拥有不同类型的客 房 61 间，可容纳 160 人的多功能大厅及 2 个不同类型的大中小会议室。餐厅宴 会大厅可容纳 260 人同时就餐，并有高雅的大小包房 7 个。宾馆设有商务中心， 及时为你提供订票服务，尽显商务之便。宾馆便利的交通，幽雅的环境，迷人的 景色，浓厚的学术氛围，是组织学习、培训的理想场所，是商务旅行及会议的最 佳选择。宾馆员工一共 39 人，董事长 1 人，总经理 2 人，财务部 2 人，主管 3 人 厨师长 1 人，其他人员为服务人员和前台人员以及相关工作人员。 高中以下 14% 中专 7% 研究生 2% 大学 31% 大专 46% 董事长 总经理 后勤主管 财务部 后勤人员 总经理 前台主管 客服主管 前台工作 人员 厨师长 房间服务 人员 厨师 图 1：宾馆各学历人员所占比例图和企业结构图 为了更好的了解地方华兴宾馆员工的薪酬状况，我进行了实地调查，并且 设计了薪酬调查问卷开展实证研究。通过总结近年来华兴宾馆员工的薪酬分配制 度改革的情况，分析研究其薪酬制度的现状和存在的问题，反映华兴宾馆员工 收入在人才市场上的竞争力，了解广大第三产业服务人员对工资政策和工资制 度改革的想法和要求。 二、锦州市凌河区华兴宾馆工资结构和薪酬考评制度 1、工资结构 个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资+年终奖金； 职务岗位等级工资：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴 独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）。职务岗位等级工资，依据担任的 职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 职务岗位等级工资总额=职务岗位等级工资×（出勤天数+应享有有薪假天 数）*30 店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限 （即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的 员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月 30 元，每月随工资发放，并 逐年按此标准递增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 浮动效益工资：随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 浮动效益工资部分： （1）由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标 数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。 （2）月度以每月 1 日——每月 30 日（31 日），为月份考核的结算时间， 并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；。 浮动效益工资的计算方法： （1）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资和当月营业指标 完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。 （2）全店主管级以上（包括主管级）管理人员的基本工资计算方式为：每 人的职务岗位等级工资的 80%为基本工资，其余 20%为各种津贴。津贴部分（即 20%），则不参与浮动。 比如：某主管，每月职务岗位等级工资为 750 元，则其中 80%=600 元为基 本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 比如：某部门经理，每月职务岗位等级工资为 1600 元，则其中 80%=1440 元为基本工资数，每月参与浮动，其余 20%为各类津贴，不参与浮动。 每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考 核结果进行调整。 年终奖 （1）年终奖的范围 年度的每年的 1 月 1 日——每年的 12 日 31 日为年度的考核的结算时间，并 以此为计算根据发放年终奖，作为年度的总奖金 （2）年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资 （3）营业部门年终奖：按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。 A 倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的 80%以下（含 80%），不 发年终奖。 B 倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的 80%—100%（不含 80%， 亦不含 100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖。 C 倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的 100%以上（含 100%），则 按百分比的比例，发给年终奖。 年终奖的计算方式： 比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的 115%，那么，这个部门的 每一位员工，均可获得全年 12 个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第 13 个月的工资），计算方式为： 该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以 115%。 假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为 1000 元， 那么他即可获得：1000 元×115%=1150 元。 2、岗位工资等级 （1）酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗 位自上而下划分为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有 岗位确定相应的工资等级。 （2）全店等级工资情况见《锦州华兴宾馆岗位工资等级表》（调研未取 得）。 3、工资的计算与支付 （1）等级工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 15 日（若遇节假日顺延）。 （2）每月工资以 30 天计算，每工作 5 天享有有薪假期 2 天。 三、个人问卷调查统计分析 本次问卷按照个人基本概况、直接薪酬和间接薪酬的顺序设计。调查范围包 括宾馆的所有人员，共发出调研问卷 38 分。截止到 2010 年 6 月 18 日，收回有 效个人问卷汇总表 30 份，有效样本回收率为 80%。基本达到问卷最初设计的回 收要求。 1、样本及其结构 分析收回的 30 份个人问卷，问卷的前五题属于受访者的基本资料，作为以 后的问卷的差异性分析之用。从性别结构来看，女性比例比男性高一些，占总人 数的 65%，基本上不存在性别过分集中的问题。从参加工作时间来看，各时间段 的人员比例比较均匀。从学历学位结构来看，华兴宾馆员工中具有本科学历的比 重占 31%，其次是大专学历，占 46%，研究生学历的只有 2%。从职务结构看， 84%的人员具有相关的专业技术，但高级职称的人员较少，占 10%，这应该和员 工本身的素质有关，手中的从业资格证书相对较少。 2、薪酬基本概况分析 从第六题到第九题分别是问及薪酬的基本情况。首先是一个总的感受，“薪 酬的高低，从问卷的回答来看，没有人选择“高”的选项，选择“低”的占 71%，当问及住房福利时，有 24%的被访人员选择“没有享受住房福利”。当问 及是否有发放技术岗位津贴时，80%的被访人员选择“没有”。对于第九题问及 “您现在的月收入是”，结果如表 1 所示 月收入 500 － 1000 － 1500 － 2000 － 2500 － 3000 1000 元 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 － 3500 3500 元 元 以 上 选 择 人 6% 31% 41% 13% 8% 1% 0 员占被 访人员 比例 从以上结果可知，被访人员的货币形式收入基本集中在 1000 至 3000 这个 区间，考虑到被访人员在选择这一栏时可能会有所顾忌，估计事实的货币形式 收入会比选项的数额高一些。根据目前的工资政策，员工的工资基本上应该在 1500 至 3500 元这个幅度，因此，以上调查的收入标准应是有所保留的。 3、满意度分析 满意度是反映华兴宾馆员工对当前收入水平和分配现状的一个重要指标。本 调查设定了“您对您的薪酬满意度的评分为（满分为 5 分）”，共有从“5 分” 到“1 分”五个维度，分别对应很满意、满意、基本满意、不太满意、很不满意。 该题最后的平均得分是 2.8，还达不到及格线。从总体情况看，对薪酬满意度打 五分的占 2%、打 4 分和 3 分的华兴宾馆员工占 64% ，而选择“2 分”和“1 分” 的占 34%，由此可见，尽管近几年锦州华兴宾馆员工工资收入普遍有较大提高 ， 但是华兴宾馆员工总体上对收入情况仍然不太满意，满意度 2.8（3 分及格）。 华兴宾馆员工收入水平与华兴宾馆员工的期望存在一定的差距。 设置了包括工作环境、工作压力、技术培训、公平性感受、晋升机会、施展空 间等因素来了解华兴宾馆员工对非货币形式因素的满意度。各题的选择结果如下 表 2: 问题：您对您现在的工作环境满意吗？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 24% 50% 21% 4% 问题：您认为您现在的工作压力如何？ 选项 大 一般 小 没有 比例 40% 50% 8% 2% 问题：您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是？ 选项 完全公平 基本公平 不确定 不公平 非常不公 平 比例 3% 50% 23% 21% 3% 问题：是否对晋升机会感到满意？ 选项 很满意 满意 基本满意 不太满意 很不满意 比例 1% 9% 37% 15% 38% 问题：您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ 选项 可以 一般 不可以 比例 18% 62% 20% 统计结果表明，华兴宾馆员工对货币形式的收入的满意度较低，但对于非 货币形式的因素满意度差异较大，其中对工作环境总体而言较为满意，但普遍 认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。统计分析结果还表明，收入满 意度与华兴宾馆员工的性别、学历、党政职务、岗位类别的关联度不大或规律不 明显。 4、培训机会调查 在问及“您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？”时，如表 3 所 示： 下表 3： 选项 经常 一般 很少 没有 比例 8% 31% 46% 15% 从该项调查结果可知员工单位对专业技术人员的培训是较少的，对于有进 行过培训的人员进一步询问“您觉得这些培训对您来说意义大吗？”，回答 “很有意义”有 38%，回答“有点意义”有 54%，回答“很少作用”和“没有作 用”仅有 8%，由此可知锦州华兴宾馆员工对于专业知识是有较强的求知欲的。 因此从长期来看，我国员工单位应将专业培训制度化，加强对员工相关的专业 培训，拓宽专业型员工的专业发展空间。 5、华兴宾馆员工目前最希望实现的目标 华兴宾馆员工目前最希望实现的目标对研究员工系统的短期激励机制具有 参考意义。问卷中一共有六种目标，统计结果表明，目前被访对象最希望实现的 目标依次是提高收入、晋升领导职务、改善住房条件、带薪进修、提高专业技术水 平，没有人选择“取得科研成果。其中选择“提高收入”的占 44%，选择“晋升 领导职务”的占 31%可见“提高收入”在所有的因素里应是制定制度时首选的 措施，而关于“晋升领导职务”可能有两方面的考虑，一是职务高了可以提高 收入，二是在社会地位、成就感等方面得到满足。 6、华兴宾馆员工选择在员工单位最主要考虑的因素 华兴宾馆员工选择在员工单位工作主要考虑的因素反映出华兴宾馆员工的 长期目标和行为偏好，因此对研究高校长期激励机制具有重要参考价值。统计结 果表明： 选择在员工单位工作所考虑的主要因素按选项多少依次是：工作稳定 （59%），社会地位、发展空间、收入、住房。这说明了锦州华兴宾馆的员工选择 用人单位首先考虑的并不是收入待遇，而是其工作的稳定性；另一方面也说明， 从长期激励机制来看，员工单位的收入待遇并不是吸引人才的唯一条件，更应 提供较好的工作环境、个人发展空间。 7、最希望得到的奖赏 华兴宾馆员工最希望得到的奖赏为员工单位对于优秀员工的激励方式选择 提供有益的参考。统计结果显示： 在问及“如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？” 时，选择最多的 为 “ 奖 金 ” ， 占 50% ， 其 次 依 序 是 “ 其 它 ” （ 24% ） ， “ 待 薪 休 假 ” （16%），“荣誉称号”（10%）。 8、满意度相关因素分析 利用本次调查的数据资料和上述统计分析，我们对可以得到以下调查结论。 整体而言，华兴宾馆员工对薪酬收入的满意度偏低，仅 2.8，达不到及格线（3 为及格）。 薪酬满意度与货币形式收入的相关性，月收入在 1000 元以下被访对象的满 意程度最低，在这个区间 80%的人选择“1 分”，即非常不满意；月收入在 1000 元---1500 元之间的人得选项平均值为 2.84，月收入在 1500 元---2000 元之间 的人的选项平均值为 2.84，月收入在 2000 元---2500 元之间的人的选项平均值 为 3.1，月收入在 2500 元---3000 元之间的人的选项平均值为 3.16。以上数据显 示货币形式收入高低与薪酬满意度呈正相关关系。为反映不同类型的华兴宾馆员 工群体对收入满意度的不同情况，继续寻求决定薪酬满意度的相关因素。 职务与薪酬满意度的相关性：主管以上的干部满意度为 3，主管以下的受 访者的满意度为 2.7，职务的高的受访人员的薪酬满意度比职务低的受访者高， 因为薪酬满意度是个综合的指标，领导职务的人员除了货币形式的收入外，在 社会地位、职务消费等都有一定的优越感。 工作时间与薪酬满意度的相关性。参加工作时间 3 年以下受访人员的薪酬满 意度最低，仅有 2.3，其次依序为参加工作时间为 3-5 年受访人员的薪酬满意度 为 2.6 ，参加工作时间为 5-10 年受访人员的薪酬满意度为 2.8，参加工作时间 10 年以上受访人员的薪酬满意度为 3.2。薪酬满意度和参加工作时间的长短成正 相关关系。 薪酬满意度与学历的相关性，高中以下学历的满意度最高，为 3.5，其次 为研究生 3、本科 2.8、大专 2.7。薪酬满意度与学历的相关性呈不规则状态。 薪酬满意度与工作环境的相关性：对工作环境很满意的受访人员薪酬满意 度为 4，对工作环境满意的受访人员薪酬满意度为 3.3，对工作环境基本满意的 受访人员的薪酬满意度为 2.8，对工作环境不太满意的受访人员薪酬满意度为 2.4，对工作环境很不满意的受访人员薪酬满意度为 1.7。工作环境与薪酬满意 度呈正相关关系。 薪酬满意度与公平性的感受的相关性：对自己的付出与薪酬回报两者感到 完全公平的受访人员薪酬满意度为 3.5，对自己的付出与薪酬回报两者感到基 本公平的受访人员的薪酬满意度为 3，对自己的付出与薪酬回报两者感到不确 定的受访人员的薪酬满意度为 2.8，对自己的付出与薪酬回报两者感到不公平 的受访人员薪酬满意度为 2.2，对自己的付出与薪酬回报两者感到非常不公平 的受访人员薪酬满意度为 1。公平感受与薪酬满意度呈正相关关系。 薪酬满意度与晋升机会感受的相关性：对晋升机会感到很满意的受访人员 薪酬满意度为 3，对晋升机会感到满意的受访人员的薪酬满意度为 3.5，对晋升 机会感到基本满意的受访人员的薪酬满意度为 3，对晋升机会感到不太满意的 受访人员薪酬满意度为 2.8，对晋升机会感到很不满意的受访人员薪酬满意度 为 2.4。公平感受与薪酬满意度基本呈正相关关系。 薪酬满意度与才能施展空间的相关性：对认为可以充分施展才华的受访人 员的薪酬满意度为 3.4，对认为一般施展才华的受访人员的薪酬满意度为 2.9， 对认为不能施展才华的受访人员的薪酬满意度为 1.9。才能施展空间的感受与薪 酬满意度呈正相关关系。 在非货币形式因素的调查中，普遍的受访者对工作环境总体较为满意，但 大多数人认为压力较大，超过一半的人认为晋升机会较低。 四、总结 从问卷分析中我们可以总结出两点，一是锦州市的华兴宾馆员工系统缺乏 对高级专业技术人员的长期激励手段。二是华兴宾馆员工所在单位的培训机会与 他们的预期存在着较大的差距。对以上两个问题，提出以下看法。 问题一建议：虽然锦州华兴宾馆跟其他企业的财政比具有刚性特点，但在 地区部门或行业部门里却可设立奖励薪酬对成绩优异者进行表彰，若奖金在正 常经费内无法开支，也可在部门内部利用相关经费设立单项奖励。美国的员工薪 酬体系里也包括奖励薪酬，政府各部门或独立机构对于作出优异工作成绩或提 出合理建议而对改进政府工作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金 多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的能用美元计算的价值来确定。美国政 府各部门或独立机构“对于作出优异工作成绩或提出合理建议而对改进政府工 作作出贡献的公职人员，给予现金或荣誉奖励。奖金的种类有：特殊成绩奖、质 量优异奖、节约奖、建议奖等。奖金多少，按所提建议和工作成绩为政府带来的 能用美元计算的价值来确定。如节约奖的发放标准是，节约一万美元以下者以 10%发奖金；超过一万美元者，以少于 10%的金额发奖金”。香港的员工的激励 形式则更多表现为福利形式，如住房提供，旅游奖励，带薪假期等。锦州华兴宾 馆在员工激励机制的建立方面可借鉴以上的激励措施。 问题二建议：这种现象的原因较多。有制度上的问题，有财政上的问题，有 单位领导对培训的认识等，但归根到底还是制度存在缺陷。许多单位并没有规定 员工参加职业培训的条件以及培训期间的薪酬待遇。这一点对于华兴宾馆员工而 言尤其重要。有人说过，当今的计算机专业人员如有半年的时间未加以学习提高 就可能跟不上技术更新的步伐。员工的培训已普遍受到各国的重视，日本认为用 于员工培训的投资是“最合算的投资”。法国巴黎政治学院曾对法国近 15 年员 工培训效果和去向作了一个分析，最后的结论只有一句话：“培训是最好的投 资。” 概括的说，要加强专业员工的培训，必须要做到：首先，培训经费必须保 证，西方发达国家的习惯作法就是以工资总额的一定比例作为培训费用。法国 “1989 年国家公职部与五大工会签订了框架协议，规定每个部门用于员工继续 培训的经费占工资总额 1.2%，1992 年提高到不少于 2%，1996 年又提到 3.8%。如 果再加上岗前培训的费用，法国用于员工培训的费用实际已占到了员工工资总 额的 7%以上”。其次，对于专业技术人员的培训必须是职业化、有时间保证的技 术性培训，不能流于形式。培训的方式可以多样化。再次，培训机构必须专门化 尤其可以利用高等学校和一些科研机构的师资和其它资源。 附录 锦州市华兴宾馆员工薪酬调查问卷 尊敬的先生/女士： 此调查问卷为课题研究而设计，您不必填写个人资料。以下的“薪酬”，是 指工作人员为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括 工资、奖金、津贴、养老金以及从获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务 和福利。非常感谢您参与此次调查，请在每个题的选项下画√，每题只选一项。 1、您的性别是： ①男 ②女 2、您参加工作时间是： ①3 年以下 ②3-5 年 ③5—10 年 ④10 年以上 3、您的学历是： ①高中及以下 ②大专 ③本科 ④研究生 4、您的行政级别是： ① 处级 ②科级 ③ 科员（或股级）④办事 员 5、您获得的专业技术职称： ①高级 ②中级 ③初级 ④其它 6、您认为目前员工的薪酬（包括各种形式的经济收入、有形服务和福利）： ①高 ②正常 ③低 7、您的住房福利是：①住房货币补贴 ②房改房或集资房 ③没有享受住房 福利 8、您现在的工作岗位是否有发放技术岗位津贴？ ①有 ② 没有 9、您现在的月收入（指所有货币形式的收入）是：① 500－1000 元②1000 －1500 元 ③1500－2000 元 ④2000－2500 元 ⑤2500－3000 元 ⑥3000－ 3500 元 ⑦3500 以上 10、您对您现在工作环境满意吗？ ①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不 太满意 ⑤很不满意 11、您认为您现在的工作压力如何？①大 ②一般 ③小 ④没有 12、您所处单位是否有定期对您进行在职技术培训？（如果选④则跳过第 13 题） ①经常 ②一般 ③很少 ④没有 13、您觉得这些培训对您来说意义大吗？①很有意义② 有点意义 ③很少作 用；④没有作用 14、您对自己努力付出与薪酬回报两者公平性的感受是：①完全公平②基本 公平③不确定④不公平⑤非常不公平 15、是否对晋升机会感到满意？①很满意 ②满意 ③基本满意 ④不太满意 ⑤很不满意 16、您认为您在本单位能充分施展您的才华吗？ ①可以 ② 一般 ③不可以 17、如果表现优越，您最希望得到哪种奖励方式？①荣誉称号②奖金③带薪 休假④其它 18、如果 5 分为满分的话，您对您的薪酬满意度的评分是：① 5 ② 4 ③ 3 ④ 2 ⑤ 1 19、您选择员工单位最主要考虑什么因素？ ① 工作稳定 ②有发展空间 ③收入高 ④有社会地位 ⑤有住房 ⑥其 它 20、您最希望实现的目标？ ① 晋升专业技术职务 ②改善住房条件 ③带薪进修 ④提高收入 ⑤晋升领导职务 ⑥取得科研成果 ⑦其它
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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【实例】公司能力薪酬与长期激励
这份报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供宇龙计算机通信科技（深圳） 有限公司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构 或个人不得擅自传阅、引用或复制。 © 2006Mercer Human Resource Consulting LLC. 内容 基于能力素质评价的薪酬体系 长期激励 Mercer Health & Benefi 2 基于能力素质评价的薪酬体系 美世认为素质分类为“行为素质”和“技术素质” 必须明确的两个问题: 业务战略及 商业挑战 组织架构 是什么行为/技能使员工取得 现有的成就？ 什么行为/技能将会使员工在 未来更加成功？ 关键素质指标 KCI / / / 技能 技术/职能/知识/技 能 本次项目中的 管理行为素质包括: 技术 职能 知识 基于职能部门的 基于角色的 • 基于职能部门的 简要举例: 根据不同的部门及职位 确立不同的 知识及技能要求 行为素质 行为素 • 核心 •质 领导力素质 领导力素质 基于职能的管理行为素质 核心 • •基于职能的 • 领导力素 简要举例: Mercer Health & Benefi 说服能力 系统问题的解决能力 谈判技巧 创新能力 4 企业的管理行为素质与企业核心价值相一 XX XX公司的管理行为素质模型将 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 致 企业文化 一企业的管理行为素质模型部 分示例 核心价值 素质名称 对应的企业 核心价值 涵盖的 素质子主 题 商业、企 业头脑 客户洞察力 • 业务敏感 • 服务水准知识 • 企业为中心 • 客户服务知识 • 企业家精神 • 系统性思考能力 • CRM 品牌理念 xxxxx • xxxxxx • xxxxxxx 品质理念 xxxxx • xxxxx xxxxx • xxxxxxxx xxxx • xxxxxxxx • xxxxxxxx • xxxxxx • xxxxxx 战略性影响 Mercer Health & Benefi 5 关键素质指标将素质具体化为可被观察的行为特 团队合作：建立合作关系, 指导、 协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。 等级 1 等级 2 等级 3 能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员 了解所有团队成员的角色和职责， 以及成员间的相互依赖性 对团队的使命和目标有充分的了解 应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信 邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望 和见识，了解自己在团队中的角色和职责 **************************************** **************************************** 保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益 **************************************** ************************* **************************************** **************************************** **************************8 *********************** **************************************** ****** **************************************** **************************************** *****************8 精通层次由低向高发展从 1 到 层次反应了结构 / 职位的需求 Mercer Health & Benefi **************************************** **************************************** **************************************** **************** **************************************** **************************************** *****************88 3 6 基于能力模型确定各管理职位的能力配置要 素质的匹配结果系统地指示出各职位的素质要求，也指出不同层级、序列管理职位的素质 差异，为素质培养和职业发展指出方向 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 √ √ √ √ √ 人员开发 √ √ √ √ √ xxxxx √ √ √ √ √ 运营效率 持续改进 √ √ √ √ x xxxxxx x √ x √ √ xxxxxx √ x √ √ x 管理行为素质 商业、企 业家头脑 领导力素质 职能管理 行为素质 Mercer Health & Benefits 7 职位与能力的相互关 职位序列：软件开发工程师 Mercer Health & Benefits 8 核心人才职业发展通 职位纵向层 高级规划经理 客户服务经理 规划经理 计划员 项目经理 高级技术培训师 二级技术培训师 初级技术培训师 高级程序员 二级程序员 初级程序员 项目主管 高级软件测试员 高级 业务拓展经理 业务拓展员 二级软件测试员 二级软件分析员 初级软件测试员 初级软件分析员 高级公关经理 公关经理 客户经理 高级客户分析员 客户支持分析员 Mercer Health & Benefits 职位横向跨度 9 素质评估结果（举 1 低 中 高 重要性 低 任职要求 素质 3 X 团队合作 领导力 X 沟通能力 分析能力 计算机 语言 演示 X X 测试者实际情况 Mercer Health & Benefi 高5 X X X X X X X 职位标准 4 X 技术 2 X X X X X X X X X X 总计 比例(%) 测试者 职位标准 9 4 12 3 6 6 6 12 9 6 6 15 9 9 12 12 12 10 12 9 15 6 98 96 102 100 1 薪资等级与能力评估结 基本工资等级 行为能力 基本技术能力 1 Stage I 阶段 I Stage I 阶 1 2 Stage I 1 Mercer Health & Benefi 2 阶段 I Stage I 阶 2 3 4 5 6 7 薪资范围 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 5 6 能力分值 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 能力分值 5 6 7 7 1 行为能力评估（举 结果导向 Sta ge I 阶段 I S t a g e Stag e III 阶段 I II I I 阶 段 I I Requires help in completing many objectives or task when obstacles or problems arise Drives to complete most objectives and tas ks despite difficulties encountered Sustains focus and h achieves goals that a potential regardlessv of obstacles encou e r e a l b u s i n e s s Comments on Results Orientation (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 行为能力评估（举 n t e r e d U 0 1 2 3 Generally r to get the elies on per sonal resou rces work d one U 0 1 2 0 1 2 3 3 Overall Rating for Results Orientation “结果导向”的总分: U 0 1 2 3 Mercer Health & Benefi 5 Generally relie easily ne s on oneself a nd other obtain ed resources t o get the work do Completes all customer projects and other work as prescribed U 4 4 4 5 6 7 Maximizes value of customer interaction s and project opport unities to realize thei r fullest potential Applies learni or project to ngs from one customer oth er relevant wo rk 4 7 Seeks out m ost appropria te resources i nside or outsi de the organi zation to get t he work done 5 6 5 6 6 7 7 1 行为能力评估（举 Comments on Results Orientation (please explain your rating)评语: Mercer Health & Benefi 1 技术能力评估（举 工程职能-分析技能 Stage I 阶段 I Stage II 阶段 II Able to utilize all standard engineering formulas and unde Possesses advanced knowledge of analytical principle rstand limitations (stress limits, rod load, etc.) s; ability to guide others in application of skills Able to utilize basic engineering formulas U 0 1 2 3 0 1 2 3 Able to run GFC engineering programs and evaluate results U 0 1 6 4 5 Able to interpret results of programs and modify input to achieve acceptable results 3 4 5 6 6 5 6 Able to develop engineering performance analysis programs. Serves as expert resource to others in performing engineering analysis Overall Rating for Engineering Function – Analytical Skills “分析技能”的总分 : U 0 1 2 3 4 7 7 5 2 4 Capable of performing analysis of various compressor co Applies advanced knowledge in addressing mponents through use of analytical tools complex analyses Able to set-up basic engineering analyses (e.g., gathering data, performing calculations) U Stage III 阶段 III 7 7 Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评语: Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 计算基本工资( 举 Individual’s W eighted Ratin gs 行为能力评估 Average of All Rate rs 4.8 x 60% = Weighting 4.8 1 2 3 4 5 6 7 个人加权平均 2.9 + Technical Competency Assessment 技术能力评估 Average of All Raters 所有分值的平均 4.5 1 2 3 4 5 6 Overall Assessme nt Pay Band 薪资等级 $25, 0 1 7 4.5 x 40% = Weighting $ 2 7 4. ,0 3 4 $ 4.7 $6 000 ,0 5 1.8 6 “Base Pay Guide” = $47,75 0 Mercer Health & Benefi 1 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定研发人员的 素质模型的启示 几个问题如下： – 目前宇龙通信对研发人员是如何进行选拔、考核、晋升的？ – 员工是否了解对自己业绩评价的标准？晋升的标准？ Mercer Health & Benefi 1 长期激励介绍 公司进行长期激励体系需考虑的六个基本问 长期激励计 划工具 长期激励计 划目的 宇龙长期激励计划 长期激励计 划参与资 格 长期激励计 划资金来 源 风险与奖励 的关系 Mercer Health & Benefi 激励计划的 管理 1 长期激励需要考虑的内 需要宇龙管理层考虑和确认的关于长期激励方案的六个方面 – 宇龙进行长期激励可能的目的 – 宇龙进行长期激励可能考虑的激励工具 – 宇龙进行长期激励的参与资格 – 宇龙进行长期激励的资金来源 – 宇龙进行长期激励的风险与奖励的关系 – 宇龙进行长期激励方案的管理 宇龙进行长期激励中可能遇到的法律和政策问题 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（1 / 从公司的角度： – 激励与奖励高管达成长期目标； – 把奖励与股东利益连接； – 平衡短期与长期奖励； – 与外部竞争对手看齐 – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（2 / 从被激励对象的角度： – 持股经营目标的实现； – 主人翁体制的建立； – 绩效受到承认； – 累积财富； – 税务优惠； – 。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能的目的（3 / 从股东的角度： – 把财务利益与管理层连接； – 在给予奖励前提供门槛回报； – 在某些情况下预测利润成本； – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（1 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 虚拟股票 股票增值权持股计划 限制性股票延期支付 储蓄－股票参与计划股票激励 绩效单元（业绩单位） 内部人收购 ■ 股票激励 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 绩效单元（业绩单 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（2 / 1 ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 ■ 限制性股票 延期支付 延期支付 ■ 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计 股票激励 划 业绩单位 ■ 股票激励 内部人收购 ■ 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 公司授予激励对象的一种权利，激励对 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票（此过程称为行权）。在股票价 格上升的情况下，激励对象可以通过行 权获得潜在收益（行权价和行权时市场 价之差） 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（3 / 1 股票期权 ■ 股票期权 虚拟股票 ■ 虚拟股票 公司授予激励对象一种″虚拟″的股票 股票增值权 ■ 股票增值权 ，使其据此享受一定数量的分红权和股 持股计划 ■ 持股计划 限制性股票 价升值收益，但没有所有权，没有表决 ■ 限制性股票 延期支付 权，不能转让和出售，在离开企业时自 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计动失效。一般会为虚拟股票计划设立专 划 股票激励 门的基金。 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（4 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 公司授予激励对象的一种权利，如果公 股票增值权 股票增值权 持股计划 司股价上升，激励对象可通过行权获得 持股计划 限制性股票 相应数量的股价升值收益，激励对象不 限制性股票 延期支付 延期支付 用为行权付出现金，行权后获得现金或 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 股票形式的收益。公司一般也会为股票 增值权计划设立专门的基金。 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（5 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 让激励对象持有一定数量的本公司的 股票，这些股票是公司无偿赠与激励 对象的、或者是公司补贴激励对象购 ■ 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 买的、或者是激励对象自行出资购买 划 股票激励 的。 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（6 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 公司为了实现某一个特定目标，无偿将 一定数量的限制性股票赠与或以较低价 格售与激励对象，股票抛售受到限制， 只有当激励对象完成预定目标后（例如 股价达到某一水平），激励对象才可抛 储蓄－股票参与计 售限制性股票并从中获益。在预定目标 储蓄－股票参与计划 划 股票激励 没有实现的情况下，公司有权将免费赠 股票激励 ■ 业绩单位 与的限制性股票收回或一激励对象购买 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 时的价格回购限制性股票。 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（7 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司为激励对象设计一揽子薪酬收入 虚拟股票 ■ 虚拟股票 计划，一揽子薪酬收入中有一部分属 股票增值权 ■ 股票增值权 于股权激励收入，不在当年发放，而 持股计划 ■ 持股计划 是按公司股票公平市价折算成股票数 限制性股票 ■ 限制性股票 量，在一定期限后或激励对象退休时 延期支付 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划，以公司股票形式或根据届时股票市 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 值以现金方式支付给激励对象 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（8 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司允许虚激拟励对股象票预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐 ■ 虚拟股票 户 股票增值权 ，并 ■ 将此 资 金按 期 股 票 增 值初权和期末股票市场价的较低者的一定折 持股计划 扣折算成一定数量的 股票 ， 在期 末 按照当时的股票市场价格 持 股 计 划 ■ 限制性股票 计算此部分股票价值，激励对象可 以藉 此 获得 储 蓄 资金和 限 制 性 股 票 ■ 延期支付 ■ 期末市场价值之间的差价收益。 ■ 储蓄－股票参与计 延期支付 划 ■ 储蓄－股票参与计划 股票激励 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（9 / 1 ■ 股票期权 股票期权 公司无偿赠与激励对象一定数量的股 ■ 虚拟股票 虚拟股票 份，激励对象自赠与起享受分红权， ■ 股票增值权 股票增值权 如果实现了预定的业绩目标，则获得 ■ 持股计划 持股计划 奖励股票的所有权。如果没有实现预 ■ 限制性股票 限制性股票 定的业绩目标，则奖励股票期末归还 ■ 延期支付 公司，当年的分红不必归还。有时候 延期支付 储蓄－股票参与计公司划也会将股票无条件地赠与激励对 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 象。 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（10 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 它和股票激励的区别在于：股票 虚拟股票 股票增值权 激励是无偿赠与股票，而绩效单 股票增值权 持股计划 元是赠与现金。绩效单元根据净 持股计划 限制性股票 资产的一定比例确定数量，与股 限制性股票 延期支付 价的联系较小 延期支付 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计划 股票激励 股票激励 ■ 绩效单元（业绩单位） 绩效单元（业绩单 ■ 内部人收购 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（11 / 1 ■ 股票期权 股票期权 ■ 虚拟股票 虚拟股票 ■ 股票增值权 股票增值权 ■ 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 限制性股票 ■ 延期支付 延期支付 公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆 融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权 结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营 。内部人在收购完成后成为公司的股东，与其 他股东风险共担、利益共享，并且可以进一步 通过资产重组、业务重组、管理重组等途径提 升公司业绩，获得预期收益。国外上市公司完 ■ 储蓄－股票参与计 成 内部人收购后一般会选择下市，以摆脱严格 储蓄－股票参与计 划 的法律规范对上市公司的约束，在继续经营一 划 股票激励 段时间并获得良好的绩效后再次上市，内部人 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 的利益得到兑现 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（12 / 12）- 长期激励工具 一般归三大类 长期激励工具种类 含投资成分 – 需要购买 示例 认股权 获取全面价值 – 不需要购买 – 获取基础价值及增值后 的收益 限制性股票 增值 股票增值权 虚拟股票 – 不需要购买 业绩股票或单元 – 只获取增值部分 Mercer Health & Benefi 3 总直接薪酬 总薪酬 进行长期激励的风险与奖励的关联 成分 描述 基本薪资 根据工作责任、年资 与经验给予的固定薪 资 年度短期奖励 长期激励奖励 福利 额外补贴 根据年度的目标达 成所给予的浮动薪 资 为高管达成长期绩效 目标而作奖励 满足雇员对医 疗、社保与退休 的需求 额外优惠 Mercer Health & Benefi 策略性的角色 - 资产管理 关注关键技能 职业生涯发展 - 例子 -无 政策实施 营业决策 关注短期绩效 - - 有效的策略与政策订定 - - 关注长期绩效 - - - -中 认股权 限制性股票 其他现金或股 票的长期激励 计划 - 中到高 医疗 人寿与伤残 退休 -低 与股东利益连接 - 保障 某些情况有税务优惠 - - 提供方便 - 会所会藉 - 身份象征 - 公司车辆 - -低 花红 利润分享 - - 风险度 -低 3 如果企业目标、战略、业绩指标的设置均集中在关注价 驱动要素上将会带来企业经营效益的最大化理模型 将股东期望转化为 企业决策与员工行动的系统 对 业 务 指 标 的 影 响 程 度 将股东价值的创造植 根于企业每位员工心 中的理念 股东价值 与 股 东 利 益 相 结 合 目标 评估 战略 业绩指标 管理过程 战略 规划 资源 配置 经营 报告 长、短期 激励 管理 运营决策 Mercer Health & Benefi 3 吸引合适的员工 股权激励可以起到多重效 员工对于企业的归宿感 挽留员工 股权激励 重视长期的利益 关注员工 确定主要的业绩目 标 激励高业绩 鼓励企业提倡的行为 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工 长期激励计划概要 工具 · 股票股权 · 限制性股票 普遍程度 （美国） 描述 · 95-100% · 最简单的股票股权（p l a i n van ill a grant ）通常是 按市场价值（FMV ）授予，年期为 10 年，归属期为 3 或4年 · 其他种类的认股权包括溢价认股权、绩效归属认股权、绩 效加速认股权、绩效认股权、指数认股权等 · 45-55% · 在某些限制下（如归属、绩效）赠与公司股票 · 35-45% · 绩效周期为中长期，在绩效周期完结时，按绩效达成情况 给予现金或股票 · 其他长期激励计划 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工具比 以下是股票期权、限制性股票和业绩单位激励办法的比较： 计划类型 目 股票期权 提供购股选择权，将员工 的利益与股东的利益相连 限制性股票 业绩单位 以转让或赠与的方式 获得实际股权，成为 公司股东 基于定义清晰的业绩目标 提供长期的激励；以现金 形式支付 财务的和/或非财务的业绩 目标 衡量 公司的市值或模拟市值 通常为账面价值并考虑 一定的折扣 支付方式 根据计划条 款 分红及股权出售 在业绩周期的最后 激励力度 重激励，轻约束 激励约束力度大 不涉及股权，激励力度一般 适用性 适于上市公司， 标准化程序 适于各类企业， 较灵活 适于现金流充沛、绩效管理 基础较好的企业 Mercer Health & Benefi 3 美国公司股权激励的发展趋势 企业在利用股权激励方面的积极性已渐渐淡 20% 占发行股数比例（中位 15% 15.0 14.7 14.7 13.3 14. % 10% 年度股东权益稀释比 率积压待发股票 5% 0% 1.8 2000 Mercer Health & Benefits 2.0 2001 1.9 2002 1.6 2003 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 1.4 2004 39 股权激励的发展趋势 长期激励模式：各类不同的方 86% 使用期权 30% 26% 22% 22% 20% 16% 占公司比例 10% 6% 5% 3% 0% Note: LTI Mix includes only those companies making grants. Excludes 10% of companies which made no award to the CEO in 2004. Data is not directly comparable to p Mercer Health & Benefi 40 典型的绩效考核指 40% ％公司采 30% 20% 10% 0% 股东回报率 Mercer Health & Benefits 每股收益 投资回报率 销售额 现金流 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 股本回报率 41 中长期激励仅靠奖金和股票期权可能并不是最有效的激励 模式 奖金激励 股票期权/ 股票增值权 SARs 优点 立即奖励 基于现金 易于控制 激励（上升潜力） / 风险有限 优点 缺点 1 年度目标难于制定 个人目标和公司目标不挂钩 与股东价值不相连 留住人才的作用？ Mercer Health & Benefits 比较简单 激励长期业绩 与股东利益相联 激励程度（上升潜力）大 缺点 如何影响股票？ 波动大 不可预测 与相对业绩不挂钩 如何处理“缩水期权” 42 递延奖金和长期现金库 主要特点 简要说明 递延奖金 公司保留部分奖金不支付 将这部分奖金递延#年 公司高层管理人员可在账户上增 加递延部分奖金 递延奖金具有风险性 公司配发递延奖金 采用多年业绩考核标准 奖金变化的风险增加 可减少每年波动 留住人才 给于个人更多选择 着眼于长期激励 奖励员工递延奖金 基于长期业绩 激励 长期现 金库 引进奖金库概念 奖金高于“最高目标”部分和低于 “最低目标”部分累计至下年度 调节各种年份的奖金 Mercer Health & Benefits 只有盈利时才有奖金 鼓励各种程度的业绩，不封顶 减少奖金波动性 43 限制性股票和中期激励 主要特 点 简要说明 股价下降时仍有价值 员工得到实际股票（而非期权） 可用于留住人才 员工须工作满#年才能拥有 限制性 (通常 1-3 年） 注重于长期业绩 股票 价值受股价波动影响 激励员工 员工得到现金或股票 中期激励 奖励通常与 3 年的业绩挂钩 内部财务目标 业绩与同行业比较 Mercer Health & Benefits 上市或非上市企业皆适用 股价下降时仍有价值 可补充奖金和股票期权激励 衡量中期业绩 考虑外部因素 员工的关联度更密切 4 业绩单元 业绩周期和频率 – 3 年不重叠计划，每 3 年授予一次 – 3 年后衡量业绩，在第 4 年初兑现 业绩单元估值指标的设定 – 股价指标应该更加反映投资者的期望？（例如：总体股东回报率 TSR）还是， – 更加反映高管人员对上市公司业绩的贡献？还是， – 上述两者指标的组合？ – 我们认为第二类指标通常更能够反映高管人员的控制，因此建议使用如经营利润、投资资本 回报率（ROIC）或经济增加值（EVA）等指标中的一个或两个作为业绩单元的估价指标 业绩周期结束时的目标支付金额为前面所示的每个职位的业绩单元预期价值的 3 倍。用这一金 额除以期初价值（假设为 10 元），得到期初授予的数量 由于 3 年后才能获得实际支付，所以业绩单元的现值应该用期末的目标支付金额进行一定的折 扣才能得到。 Mercer Health & Benefi 4 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定下属企业考 核和激励模式的启示 几个问题如下： 目前宇龙通信对各个部门是如何考核的？ – 目前宇龙通信的管理人员的激励制度是怎么样的？有无短、中、长期的某种结合？ 效果如何？ – 目前宇龙通信如何考虑所属企业经营层业绩与集团整体业绩的关联？有无在激励体 系上有所体现？ – 目前宇龙通信在实施中长期激励方面有什么样的障碍或挑战 – Mercer Health & Benefi 4 Mercer Health & Benefi 4
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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