员工薪酬福利十大类
员工薪酬福利十大类 员工福利，是现代企业人力资源管理中薪酬福利管理的重要内容，对企业吸引、 培育、激励、保留人才起到重要作用，是提高企业核心竞争力的一个重要手段。 你所在的企业都有哪些福利项目呢? 以下是为你整理的员工福利项目： 法定类： 社会保险 住房公积金 带薪假期 保险类： 补充医疗保险 意外伤害保险 团体健康保险 企业年金 退休计划 生活保障类： 员工餐厅 购房贷款 购车贷款 员工互助基金 日托 汽油费报销 个人发展类： 员工职业生涯规划 员工培训计划 员工晋升计划 进修教育 图书阅览室 补助类： 住房补助 结婚补助 生育补助 交通补助 通讯补助 活动类： 员工活动 家庭日活动 员工聚餐 员工旅游 员工俱乐部类： 健身俱乐部 足球俱乐部 篮球俱乐部 乒乓球俱乐部 象棋俱乐部 身心健康类： 年度体检 健康顾问 EAP 公司层面类： 奖金、津贴 节假日/生日礼金 员工持股 员工股票期权 本公司产品优惠 利润分享计划 收益分享计划 实物类： 购物卡 电话卡 代金券 电影票 健身卡 美容卡 日用品 图书 完善的员工福利体系可以满足员工多样性、多层次的需求。然而，什么样的 福利体系才能算是完善的呢?我想，完善的意义并不是在于福利的大小和金额的 多少吧，而是企业立足现状，去了解员工的真正需求，建立适合自己的福利体 系，让员工感受到公司入微的关怀，这样便能深入人心、深得人心
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员工薪酬及福利待遇
员工薪酬及福利待遇 公司的发展以吸引人才及留住人才为根本。为创造及提供良好的工作和生 活空间，提高员工凝聚力，调动一切积极因素，公司特制定以下福利制度，凡 属公司正式雇佣之员工，均可享受： 一、 薪金制度 1、 评定员工薪金的原则为：按能力和贡献定职务、按职务定级别，按级别 定薪酬。员工每月奖金或绩效工资与公司的业绩及考核结果挂钩。 2、 员工薪金的管理将按照集团公司颁布的《员工薪酬福利管理制度》执行。 二、 薪金发放 所有员工之薪金计算必先由人力资源及行政部对员工之考勤卡进行核实统 计，交人力资源总监及财务总监复核并呈总裁批准后方为有效。员工每月薪金 在每月 5 日前发放（遇节假日顺延），员工必须对各自的薪金数额给予保密。 三、 薪金调整 1、 部分员工的薪金将在其试用期满之时，根据其工作和考核结果作一次调 整。 2、 所有员工的每年薪金调整是根据市场变化及公司效益而弹性调整。薪金 调整的时间为每年三月。调整薪金时，公司亦就根据人才资本及优秀员 工等岗位作适当调整。凡入职未过试用期的员工不属调薪范围。个别工 作表现突出者，将可获得部门主管、主任、经理的推荐，交人力资源及 行政部作成专案，呈交集团领导审核后作个别薪金调整。如非表现突出 ， 不得随时个别申请加薪。 3、 员工遇下列情况，可由其部门负责人向人力资源及行政部申请临时调薪 ， 以资鼓励： A． 有特殊功劳表现者； B． 入职员工，具有优秀的技能与显著成绩者； C． 为同行业竟相争取者。 四、 加班费 员工如因工作需要加班，主管级（含）以下人员由人力资源及行政部按照 实际加班时间计发加班工资。经理助理级（含）以上人员加班，公司不计加班 费。 五、 1、 奖金 绩效奖金：员工每月的绩效奖金部份等到季度（或年中及年末）考核后 依据考核结果及工作绩效表现，按员工不同级别标准，报分管领导审定 后由人力资源部统一发放（经理、副经理级以上管理人员每季度的绩效 奖金由总裁办公会根据考核结果及综合因素确定）。 2、 年终奖金：每年年底根据集团全年经营业绩及员工的业绩考核结果，由 公司总裁办公会讨论是否发放。员工不论基于何种理由在奖金发放日前 离职，皆不得享有奖金。 3、 年终双薪： a) 在集团工作满一年的员工，可获年终双薪（年终双薪的计算基 础为月全额工资）； b) 工作不满一年但试用期合格已转正的员工，按转正月份起折算 计发双薪（不足半月的当月不计，未转为正式员工的不计发双 薪。） 六、 生活福利 1、 住宿：公司为外地有住宿困难的员工提供宿舍，水电费自理。（集团副 总级以上管理人员除外） 2、 午餐补贴：每个工作日由公司向员工提供免费工作午餐，标准为 5 元。 3、 交通补贴：公司每月每个人补贴 60 元标准的交通补贴。 4、 过节费：每逢春节、过冬、元宵、端午、中秋、元旦六个节日，将向每 位员工发放过节费，具体数额按当年预算执行。 5、 工龄补贴：正式员工工龄每增加一年，每月增加工龄工资 30 元，10 年后 封顶。 七、 社保及医疗 1、集团公司为所有正式在编员工提供的健康安全类福利包括： 1） 医疗保险（按政府规定）； 2） 社会保险（包括养老、失业、生育、工伤），按政府规定办理。 3） 住房补贴：主管级（含主管）以下员工每人每月 200 元，经理助理 级至副总监级每人每月 300 元，总监级以上每人每月 500 元。 4） 每年 11 月组织一次在职员工的全面身体检查。 5） 长期出差的员工由公司提供人身意外保险。 6） 公司成立康乐活动室，为员工提供娱乐。 2、 类有薪假期： 假 别 天 数 证明文件 规 定 待 遇 备 注 全年超过 15 天后从第 16 1 小时以上 事 假 全年 15 天 个人申请 按半天算 不享受工资 和补贴 天起按个人 每天平均工 资 进 行 扣 罚，超过 30 天予以辞退 病 婚 假 按医生病假 单建议及公 司规定 假 早婚 3 天， 晚婚 13 天 顺产 90 天 难产 105 天 多胎 每多生一个 增 加 产 假 15 天 医院证明 持有进公 司后办理 的结婚证 明 外出诊病 凭挂号单 据准许半 天病假 一次性用 完 病假工资 全薪 节假日包括 在病假期内 节假日包括 在婚假期内 产假工资 医院证明 符合计划 生育政策 节假日包括 在产假期内 流 产 小于 4 个月 15 天 4-7 个月 45 天 大于 7 个月 90 天 哺乳假 每天 1 小时 10 天 陪产假 婴儿出生 证明 直系 3天 事实或证 明 旁系 1天 事实或证 明 工伤假 按医生建议 医院证明 年休假 (视公司具体情 慰唁假 5-10 天 加班单 补休假 计划生育假 1~30 天 医院证明 产后一年内 全薪 节假日不包 括在内 全薪 按国家条 例 按《福利 管 理 办 法》 况而定) 按加班时间 婴儿出生 当月一次 性使用 全薪 遇节假日顺 延 遇节假日顺 延 按国家规定 全薪 遇节假日顺 延 按《考勤 管 理 办 法》 全薪 节假日不包 括在内 按国家条 例 全薪 节假日不包 括在内 上述假期中，员工必须在公司服务满一年后才能享受婚假及探亲假；员工 在试用期间不能享受上述所有假期。所有假期必须在当年休完，夸年度休假不 补假也不补薪。 上述各类假期实施细则详见集团公司人力资源部所定的相关规定。 3、法定假期： 根据劳动法，下列节日为法定假期： 元旦一天（公历一月一日） 春节三天（农历年初一、二、三日） 国际劳动节三天（公历五月一、二、三日） 国庆节三天（公历十月一、二、三日） 妇女节半天（女职工专用）（公历三月八日） 4、年休假 员工在公司服务满一年以后，每年可享受 5——10 天的带薪休假（具体办法见公司 有关规定）。 5、病假 员工因病休假需提前申请，并向人力资源及行政部呈交医院证明书及药费收费单， 经部门负责人批准后方可有效。特殊情况可在次日补办手续，连续三日未办手续而缺勤者 视为自动离职；员工于转正后，每年可享有十天有薪病假。另员工根据在本公司服务时间 的长短，按人力资源及行政部制订的有关规定支付不同比例的病假工资。 6、工伤假 员工于工作期间因公受伤，须于二十四小时内由其所属部门填写工伤事故申请表呈 交人力资源及行政部，并附医院之诊断证明书。经人力资源及行政部确认之工伤可享受全 薪待遇，工伤期间，公司将给予慰问及酌情于日常生活上予以适当照顾。 7、事假 员工如确有急事、要事需解决，可向所属部门申请事假，事假无薪，全年累计超过 15 天后按个人每天平均工资进行扣罚。 8、假期申请 所有员工享用任何假期，必须填写一份假期申请表格，此表格可向人力资 源及行政部索取，每项申请必须经过批准，倘若申请以下假期，则必须呈交证 明文件： A、 病假；B、分娩假；C、婚假；D、慰唁假；E、工伤假 9、请假核准权限 主管级及以下人员请假，五天以下部门经理及人力资源总监批准，五天以 上须呈主管领导批准；主管级以上经理级以下员工请假三天由部门经理与人力 资源总监批准，报人力资源及行政部存档，三天以上须呈主管领导批准，经理、 总助、总监、副总请假必须由总裁批准。 员工在享受公司有薪年假期间，若逢任何公众假期（如周日、法定假期等）均不得 另外享受。 10、有以下情况时，员工不能享受有薪病假待遇 未经主管同意及不能出示医院之有效病假单，药费报销单者。 因个人之严重不正当行为而导致不能工作者。 此外，伪造病历证明文件或病假单者，还将受到行政处分。 员工因公而导致死亡者，将按政府有关劳动保护条例之规定办理补偿。 八、 户口办理 公司为优秀员工及管理人员或核心技术人员解决广州市户口，所有费用由公司支付。但须 与公司签订三年以上劳动合同。办理档案挂靠有关费用按公司的规定办理。
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制造型企业的薪酬体系和薪资福利制度设计方法
制造型企业的薪酬体系和薪资福利制度设计方法 薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地 满足被激励者――员工的需求。 随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型 制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿， 或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任， 并迅速投入到市场的拼杀中去。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的 员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体 系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类 企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员 交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避 免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚 未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪 酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将 笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z 有限公司是国内上市企业 H 与日本 S 集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z 公 司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和 精兵强将。 Z 公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为 Z 公司管理体 系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点； 2、Z 公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管 理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特 点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的 提高是渐进的过程，与之相应，Z 公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程； 4、Z 公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产 技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量 Z 公司的薪酬体系与薪酬福 利水平时，都会以其母公司 H 作为重要参考。 Z 公司的薪酬理念与方法 东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意 的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原 因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证 Z 公司薪酬水平的竞争力， 我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与 Z 公司特性相似的 企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了 Z 公司的薪酬水平。目前拟订的 Z 公司薪酬水平， 处于市场 75 分位（假设有 100 个薪酬数据，从低往高排序，排在第 75 位的薪酬数据即为 75 分 位）与 50 分位之间，比其母公司 H 相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定 的市场竞争力，另一方面符合 Z 公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定 原 H 公司员工在 Z 公司安心工作； 2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位 的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价 值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育 背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范 围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排 序，排序结果最后经过 Z 公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力； 为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设 计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职 级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工 资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还 列举了××网 2005 年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的 必要性； 3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提 高，为此我们设计了 Z 公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上， 随着能力的不同具有不同的薪酬水平； 自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬 应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员， 其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致 员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时 由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离 开企业）。为了解决这个问题，我们在 Z 公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更 高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样 可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、 西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。 Z 公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。 Z 公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处 理上具有明显的特点： 1、在薪等薪级的设计中，根据 Z 公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量 使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间； 2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设 定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 3、年功工资的设计，在员工进入公司 14 年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本， 另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用； 4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡； 5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应； 6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账 户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工
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【薪酬福利】HR需牢记的十四个经济补偿金计算公式及问题
HR 需牢记的十四个经济补偿金计算公式及问题 一、企业什么情况下可以不支付经济补偿金？ 解答：按照现行规定，劳动者辞职、擅自离职、用人单位依据《劳动法》第 25 条辞退和劳动合 同终止（地方有特殊规定的除外）等情况下，企业可以不支付经济补偿金。 二、企业什么情况需要支付经济补偿金？ 解答：按照现行规定，用人单位违法解除劳动合同或者按照《劳动法》第 24 条、第 26 条、第 27 条的规定解除劳动关系的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。具体包括以下 12 种情 况： （1）用人单位违法解除劳动合同的； （2）经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的； （3）用人单位提前解除事实劳动关系的； （4）用人单位以暴力、胁迫或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位未按照 劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的，导致劳动者辞职的； （5）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的，导致劳动者辞职的； （6）用人单位拒不支付加班加点工资或低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （7）劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人 单位另行安排的工作而解除劳动合同的； （8）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除 劳动合同的； （9）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的； （10）用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难必须裁减人员而 解除劳动合同的； （11）劳动合同期内用人单位破产或者解散的； （12）劳动合同终止，地方有特殊规定需要支付经济补偿金的。 三、企业什么情形下需要支付额外经济补偿金？ 解答：按照劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发(1994)481 号)第 10 条规定 用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还 须按该经济补偿金数额的 50%支付额外经济补偿金。 四、经济补偿金与生活补助费有何区别？ 解答：劳办发(1995)50 号文指出：《外商投资企业劳动管理规定》（劳部发〔1994〕246 号） 所指的“生活补助费”是《劳动法》第 28 条所指经济补偿的具体化，与《违反和解除劳动合同 的经济补偿办法》（劳部发〔1994〕481 号）所指的“经济补偿金”是同一概念。 五、经济补偿金以何为计算基数？ 解答：劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发(1994)481 号)第 11 条规定：经 济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除合同前 12 个月的月平均工资。 劳动部《关于贯彻执行〈劳动法〉若干问题的意见》（劳部发[1995]309 号）第 53 条、国家统 计局《关于工资总额组成的规定》第 4 条明确规定，工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴 和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。国家统计局《〈关于工资总额组成的规定〉若 干具体范围的解释》第 3 条第 2 项明确规定，补贴包括生活补贴和住房补贴。 更多问题请进入博客 http://blog.sina.com.cn/s/blog_658ac3f80102uxhd.html
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【薪酬福利】职工带薪年休假的21种核算公式（图文详解）
职工带薪年休假的 21 种核算公式 随着国家《职工带薪年休假条例》及《企业职工带薪年休假实施办法》的颁布，年休 假越来越成为企业和员工不断关注的重点，员工关心可以休多长时间，如何休？而企业更 多关心的是到底应该给几天年休假？是不是给的合理？有没有少给？如员工 A，2012 年 10 月 15 日新进用人单位，入职前累计工作时间为 11 个月，那么 A 在 2012 年可以休年假吗？ 如果可以，能休几天？如果职工的年休假不能计算出准确天数，一旦发生少算少给的情况 可能引发诸如损害劳动者权益要求解除劳动关系给予经济补偿金、要求按照职工日工资收 入的 300%支付年休假工资报酬等劳动争议，用人单位将面临巨大的经济风险。但是对于 一个上百人的企业来说，要准确核算出每位员工当年度的年休假天数是不容易的。 HR 经理 人根据企业与员工的实际情况，对相关情况与计算公式做了分析，希望能给人力资源管理 者一定的启发。 根据《职工带薪年休假条例》第五条的规定和《企业职工带薪年休假实施办法》第五 条的精神，考虑到大中型企业人数众多、情况复杂的原因， HR 经理人建议按照企业按照自 然年度为周期计算员工的年休假天数，而不是按照员工入职日期为年度周期起点计算员工 年休假。 针对上面 2012 年 10 月 15 日入职，累计工作时间 11 个月的情况，根据《企业职工带 薪年休假实施办法》第三、四条，职工连续工作满 12 个月以上的，享受带薪年休假，年休 假天数根据职工累计工作时间确定的规定，员工自 2012 年 11 月 15 日起就满足工龄满一年 的条件可以享受年休假。问题是从 2012 年 11 月 15 日到 2012 年 12 月 31 日，企业应该给 几天年休假呢？同理，如果员工是 2012 年新进用人单位，他的累计工作时间在 2012 年内 达到 1 年或 10 年或 20 年，那么 2012 年年度内企业应该给几天年休假呢？如果员工不是 2012 年新进用人单位，但是在 2012 年内他的累计工作时间达到 1 年或 10 年或 20 年的情况， 2012 年应该给几天年假呢？如何公平、合理解决这些问题困扰着我们人力资源管理者。 为了解决上述问题，我们把员工累计工作时间达到 1 年（12 个月）或 10 年(120 个月) 或 20 年（240 个月）的那一天称之为“临界点”。考虑到实际操作情况，我们使用“月” 累计工作时间的计算单位。当本年度内遇到临界点日期，根据上述两个条例和办法的相关 条款，我们采用分段安排年休假的方式计算当年度总的年休假天数，即分别计算临界点前 可以享受的年休假和临界点后可以享受的年休假。在计算过程中，一般需要用到以下几个 数值：累计工作时间（月）、年初或者入职之日距临界点日期的天数、临界点日期距年底 的天数、全年天数等，具体计算公式根据不同情况在下文有所详细说明。 同时根据员工的入职时间，我们把员工的情况分为本年度新进用人单位和非本年度新 进用人单位两种情况，在每一种情况下，又存在职工累计工作时间是否为零、年度内职工 累计工作时间是否达到临界点等不同状态。对于入职前的累计工作时间，我们简称为社会 工龄。对于入职后的累计工作时间，我们简称为本司工龄。 通过以上分类分析，我们发现有二十一种年休假核算公式。 一、 本年度新进用人单位 1、 社会工龄为零： 这是最简单的情况。员工本年度内年休假为零。一般常见于应届毕业生第一次工作。 例如： 姓名 A 入职时间 2012.1.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 0 B 2012.5.20 0 0 C 2012.10.13 0 0 2、 有社会工龄： 1) 社会工龄小于 12 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为临界点日期 距年底的天数/全年天数×5 天。 例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 10 个月，那么到 2012 年 7 月 20 日 就满足连续工作一年以上的条件，这一天我们称之为临界点。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天，占全年天数的比例为 165/366，165/366×5＝2.25 天，则 2012 年度年休 假为 2 天。 姓名 A 入职时间 2012.1.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 10 4 B 2012.5.20 10 2 C 2012.10.13 10 0 2) 社会工龄小于 12 个月，且员工入职后在本年度无临界点。年休假为 0。 例如： 姓名 A 入职时间 2012.4.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 3 0 B 2012.5.20 3 0 C 2012.10.13 3 0 3) 社会工龄大于 12 个月小于 120 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为入 职日期到临界点的天数/全年天数×5 天+临界点日期到年底天数/全年天数×10 天。 例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 118 个月，那么到临界点 2012 年 7 月 20 日就满足连续工作十年以上的条件。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天；从 入 职 当 日 到 临 界 点 的 天 数 是 62 天 ， 则 2012 年 度 年 休 假 计 算 公 式 为 62/366×5+165/366×10＝5.35 天，按照不满一天不算，即年休假为 5 天。 2012 年年休假天数 姓名 入职时间 社会工龄（月） A 2012.4.1 118 6 B 2012.5.20 118 5 C 2012.10.13 118 1 4) 社会工龄大于 12 个月小于 120 个月，员工入职后在本年度无临界点。计算公式为： 入职日期到年底天数/全年天数×5 天。 例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 105 个月，那么从入职日到 2012 年年 底，一共有 226 天，则 2012 年度年休假计算公式为 226/366×5＝3.08 天，按照不满一天 不算，即年休假为 3 天。 姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 105 4 B 2012.5.20 105 3 C 2012.10.13 105 1 5) 社会工龄大于 120 个月小于 240 个月，员工入职后在本年度遇到临界点。计算公式为 入职日期到临界点的天数/全年天数×10 天+临界点日期到年底天数/全年天数×15 天。 例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 238 个月，那么到临界点 2012 年 7 月 20 日就满足连续工作二十年以上的条件。从临界点到 2012 年 12 月 31 日，一共 165 天； 从 入 职 当 日 到 临 界 点 的 天 数 是 62 天 ， 则 2012 年 度 年 休 假 计 算 公 式 为 62/366×10+165/366×15＝8.45 天，按照不满一天不算，即年休假为 8 天。 姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 238 11 B 2012.5.20 238 8 C 2012.10.13 238 2 6) 社会工龄大于 120 个月小于 240 个月，员工入职后在本年度无临界点。计算公式为： 入职日期到年底天数/全年天数×10 天。 例如：2012 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄是 130 个月，由于到本年底没有临界点， 则 2012 年度年休假计算公式为 226/366×10＝6.17 天，按照不满一天不算，即年休假为 6 天。 姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 130 8 B 2012.5.20 130 6 C 2012.10.13 130 2 7) 社会工龄大于 240 个月。计算公式为：入职日期距年底天数/全年天数×15 天。 例如： 姓名 A 入职时间 2012.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 242 12 B 2012.5.20 242 9 C 2012.10.13 242 3 二、 非本年度新进用人单位 A) 无社会工龄 1) 本单位年初工龄小于 12 个月，本年度有临界点。年休假计算公式为临界点日期到年度 天数/全年天数×5 天。 例如： 姓名 A 入职时间 2011.5.20 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 B 2011.6.20 0 3 2 C 2011.8.20 0 1 2) 本单位年初工龄大于 12 个月小于 120 个月，本年度无临界点。年休假为 5 天。 例如： 姓名 A 入职时间 2006.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 5 B 2009.10.13 0 5 C 2010.5.20 0 5 3) 本单位年初工龄大于 12 个月小于 120 个月，本年度有临界点。年休假公式为年初到临 界点天数/全年天数×5+临界点日期到年底天数/全年天数×10。 例如：2002 年 5 月 20 日入职，入职前无社会工龄，2012 年前的工龄是大于 12 个月，且 2012 年 5 月 20 日到达临界点，满足连续工作十年以上的条件。按照分段计算的原则，先 计算年初到临界点的天数为（366-226）＝140 天，从临界点到年底天数为 226 天；则 2012 年度年休假计算公式为 140/366×5+226/366×10＝8.08 天，按照不满一天不算，即 年休假为 8 天。 姓名 A 入职时间 2002.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 9 B 2002. 5.20 0 8 C 2002. 10.13 0 6 4) 本单位年初工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 10 天。 例如： 姓名 A 入职时间 1993.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 10 B 1993.5.20 0 10 C 1993.10.13 0 10 5) 本单位年初工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度有临界点。年休假公式为年初到 临界点天数/全年天数×10+临界点日期到年底天数/全年天数×15。 例如：计算过程参见前例 姓名 入职时间 A 1992.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 14 B 1992.5.20 0 13 C 1992.10.13 0 11 6) 本单位年初工龄大于 240 个月，则年休假天数为 15 天。 例如： 姓名 A 入职时间 1990.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 0 15 B 1990.5.20 0 15 C 1990.10.13 0 15 B) 有社会工龄 1) 本年度年初综合工龄（即社会工龄+年初的本司工龄，以下同）小于 12 个月，且本年 度有临界点。年休假公式为：临界点日期到年底天数×5 天。 例如：2011 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄为 4 个月，2012 年 1 月 20 日到达临界点， 满足连续工作一年以上的条件。临界点到 2012 年年底的天数为 347 天，则 2012 年度年休 假计算公式为 347/366×5＝4.74 天，按照不满一天不算，即年休假为 4 天。 2012 年年休假天数 姓名 入职时间 社会工龄（月） A 2011.4.1 2 4 B 2011.5.20 4 4 C 2011.10.13 4 2 2) 本年度年初综合工龄大于 12 个月小于 120 个月，且本年度有临界点。年休假公式为年 初到临界点天数/全年天数×5+临界点日期到年底天数/全年天数×10 天。 例如：2011 年 5 月 20 日入职，入职前社会工龄为 105 个月，2012 年 8 月 20 日到达临界 点，满足连续工作十年以上的条件。临界点到 2012 年年底的天数为 134 天，则 2012 年度 年休假计算公式为（366-134）/366×5+134/336×10＝6.83 天，按照不满一天不算，即年 休假为 6 天。 姓名 A 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 105 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 105 6 C 2011.10.13 115 9 7 3) 本年度年初综合工龄大于 120 个月小于 240 个月，且本年度有临界点。年休假公式为 年初到临界点天数/全年天数×10+临界点日期到年底天数/全年天数×15 天。 例如：计算过程参见前例 姓名 入职时间 A 2011.3.1 社会工龄（月） 228 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 232 14 C 2011.10.13 232 12 14 4) 本年度年初综合工龄小于 120 个月，且本年度无临界点。年休假为 5 天。 例如： 姓名 A 入职时间 2009.3.1 社会工龄（月） 2012 年年休假天数 10 5 B 2011.5.20 10 5 C 2011.10.13 10 5 5) 本年度年初综合工龄大于 120 个月小于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 10 天。 例如： 姓名 A 入职时间 2009.3.1 社会工龄（月） 115 2012 年年休假天数 B 2009.5.20 115 10 C 2009.10.13 115 10 10 6) 本年度年初综合工龄大于 240 个月，本年度无临界点。年休假为 15 天。 例如： 姓名 A B 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 238 2012 年年休假天数 2011.5.20 238 15 15 C 238 15 入职时间 2011.3.1 社会工龄（月） 242 2012 年年休假天数 B 2011.5.20 242 15 C 2011.10.13 242 15 2011.10.13 7) 社会工龄大于 240 个月，年休假为 15 天。 例如： 姓名 A 15 通过以上分析，根据不同的入职时间和社会工龄，运用不同的公式进行分段计算，并结 合 EXCEL 函数运用到实际工作中，不仅实现了年休假计算的公平合理，也大大提高了计算 效率，减少了计算差错，为企业避免了隐形的劳动争议风险。
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【薪酬福利】HR入门必学：薪酬福利流程图（一目了然）
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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【薪酬福利篇】中高层管理人员分红权激励制度实施细则（超实用）
中高层管理人员分红权激励 制度实施细则 目 录 第一章 总 则 ................................................................... 3 第二章 分 红 权 激 励 制 度 的 实 施 流 程 ............... 4 第三章 分红权激励制度激励对象的确定方法 ....................................................................................................5 第四章 业 绩 考 核 指 标 、 业 绩 目 标 的 确 定 ..... 6 第五章 激励基金核算、提取及处理的方法 7 第 六 章 绩 效 考 核 办 法 ................................................. 9 第 七 章 激 励 基 金 的 分 配 与 发 放 ......................... 10 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管理方 法 .......................................................................................... 11 第十章 第十一章 附 则 ................................................................ 12 附 件 ........................................................... 13 第一章 总则 第一条 为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管 人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发 展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期 化，实现企业的可持续发展，佛山市***铝业有限公司（以下简称“公司”或 “新宏昌”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。 第二条 公司依据《公司法》等有关法律法规，以及新宏昌《公司章程》、 《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建 立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的 关于建立 中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委 员会的决议，制定《佛山市***铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实 施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。 第三条 本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完 成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金 ， 按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人 员和业务技术骨干。 第四条 本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。 第五条 实施分红权激励的原则： （ 一 ） 对 中 高 层 管 理 人 员 的 激 励 应 与 公 司 的 经 营 业 绩 挂 钩 ； （ 二 ） 按 劳 分 配 与 按 生 产 要 素 分 配 相 结 合 ； （ 三 ） 短 期 利 益 与 长 期 利 益 相 结 合 ； （ 四 ） 坚 持 先 考 核 后 兑 现 。 第二章 分红权激励制度的实施流程 制定年度分红权激励计划 确定激励岗位和对象 设定业绩目标和激励基金提取比例 不合格 考核 取消本年 度计划 的参与资格 合格 核算和提取 激励基金 参与本年度 激励计划 拟定年度分红权激励基金分配方案 公示 分配激励基金 发放 第一期 30% 不合格 取消激励计划 考核 合格 第二期 30% 第三期 40% 签署分红权激 励协议 第三章 第六条 分红权激励制度激励对象的确定 分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员： （ 一 ） 副 总 经 理 级 高 层 管 理 人 员 ； （ 二 ） 各 部 门 主 任 级 中 层 管 理 人 员 ； （ 三 ） 财 务 经 理 、 出 纳 ； （ 四 ） 少 数 业 务 技 术 骨 干 。 第七条 薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和 人才的变化情况，可在本细则规定的范围内合理确定激励对象，并在 《年度分 红权激励计划》（见附件 1，以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励 岗位和激励对象名单。《年度计划》 制定后进入公司的新员工如果符合第六条 所列条件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象 范围。 对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》 第四章 业绩考核指标、业绩目标的确定 第八条 公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为 下列第 1 项（供选择）： 1、 年度净利润增长率不低于 10 %（含 10 %）； 2、 年度净利润不少于上一年度净利润的 10 %（含 10 %）。 “净利润”为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置 设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关 税费后的余额。 每年的 月 日至 月 日为一个考核年度（下文所提“每年”， 均指每个考核年度）。 公司以 2009 年度为本细则的首次业绩考核年度。 上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。 第九条 若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为年度净 利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后 的年度净利润目标值低于 10 %，则须由董事会重新审议通过后才能执行。 第十条 每个考核年度期满后 30 天内，由薪酬管理委员会组织财务 部门考核是否实现公司业绩目标。 公司业绩目标实现的，开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予 分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。 第 十 一 条 当 出 现 如 下 情 况 时 ， 由 董 事 会 审 议 决 定 ， 可 对 公 司 业 绩 目 标 做 出 相 应 调 整 以 剔 除 下 述 因 素 对 利 润 的 影 响 ： （ 一 ） 会 计 政 策 及 会 计 处 理 办 法 发 生 重 大 变 更 ； （ 二 ） 国 家 税 收 政 策 直 接 导 致 公 司 的 税 收 发 生 重 大 变 化 ； （ 三 ） 国 家 经 济 环 境 、 经 济 政 策 、 行 业 政 策 等 的 重 大 变 化 直 接 对 公 司 产 品 的 市 场 和 价 格 产 生 重 大 影 响 ； （ 四 ） 战 争 、 自 然 灾 害 等 不 可 抗 拒 因 素 影 响 公 司 正 常 经 营 ； （ 五 ） 发 生 管 理 人 员 职 责 范 围 外 的 其 他 不 可 控 制 风 险 。 第五章 激励基金核算、提取及处理方法 第 十 二 条 在 实 现 公 司 业 绩 目 标 的 情 况 下 ， 按 照 公 司 当 年 度 净 利 润 的 10 %核 算 和 提 取 分 红 权 激 励 基 金 。 第 十 三 条 若 某 一 年 度 经 营 环 境 发 生 变 化 ， 且 薪 酬 管 理 委 员 会 认 为 激 励 基 金 提 取 比 例 需 调 整 ， 则 可 在 《 年 度 计 划 》 中 提 出 新 的 激 励 基 金 提 取 比 例 。 如 果 调 整 后 的 激 励 基 金 提 取 比 例 高 于 12 % 或 低 于 8 % ， 则 须 由 董 事 会 重 新 审 议 通 过 后 才 能 执 行 。 第 十 四 条 激 励 基 金 在 下 一 年 度 的 经 营 成 本 中 列 支 。 第 十 五 条 其 中 激 励 基 金 总 数 核 算 公 式 为 ： F ： 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 ； : 本 年 度 净 利 润 ； ： 本 年 度 激 励 基 金 的 提 取 比 例 ； 第 十 六 条 综 合 考 虑 激 励 对 象 个 人 所 担 任 岗 位 的 重 要 性 和 个 人 绩 效 评 估 结 果 ， 分 别 确 定 岗 位 分 配 系 数 和 绩 效 考 核 系 数 ， 公 平 合 理 地 分 配 激 励 基 金 。 第 十 七 条 个 人 绩 效 评 估 由 薪 酬 管 理 委 员 会 根 据 本 细 则 第 六 章 的 绩 效 考 核 办 法 对 激 励 对 象 组 织 实 施 。 第 十 八 条 单 个 激 励 对 象 的 激 励 基 金 岗 位 分 配 系 数 不 得 高 于 当 年 激 励 基 金 总 量 的 10 %。 具 体 岗 位 分 配 系 数 如 下 ： 序 号 岗 位 名 称 销 售 物 人 数 岗 位 分 配 系 数 10% 流 1 1 副 总 2 生 产 副 总 1 10% 3 行 政 副 总 1 10% 4 财 务 经 理 1 5% 5 财 务 出 纳 1 5% 生 产 计 6% 划 1 6 部 主 任 熔 铸 车 6% 间 1 7 主 任 挤 压 车 6% 间 1 8 主 任 氧 化 车 6% 间 1 9 主 任 喷 涂 车 6% 间 1 10 主 任 仓 储 部 5% 主 1 11 任 品 管 部 5% 主 1 12 任 13 预 留 职 位 1 5% 14 预 留 职 位 1 5% 15 预 留 职 位 1 5% 16 预 留 职 位 1 5% 16 100% 合 计 （ 注 ： 上 述 岗 位 分 配 系 数 为 初 设 ， 公 司 可 根 据 实 际 情 况 具 体 设 定 ） 第 十 九 条 激 励 对 象 可 分 配 激 励 基 金 数 计 算 公 式 ： FAT=F×GWi×JXi×(1-T) 其 中 FAT ： 激 励 对 象 税 后 可 分 配 所 得 的 激 励 基 金 ； F ： 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 ； GWi ： 第 i 个 激 励 对 象 的 激 励 基 金 岗 位 分 配 系 数 ； JXi ： 第 i 个 激 励 对 象 的 绩 效 考 核 系 数 ； T： 激 励 对 象 应 交 纳 的 个 人 所 得 税 税 率 。 第 二 十 条 当 年 度 未 分 配 激 励 基 金 的 处 理 方 法 ： 对 依 照 各 激 励 对 象 岗 位 分 配 系 数 (GWi) 和 绩 效 考 核 系 数 (JXi) 所 计 算 的 各 激 励 对 象 税 前 可 分 配 激 励 基 金 总 数 ， 小 于 本 年 度 为 实 施 分 红 权 激 励 提 取 的 激 励 基 金 总 数 (F ) 时 ， 余 额 部 分 转 入 下 一 考 核 年 度 进 行 激 励 基 金 的 再 分 配 。 第六章 绩效考核办法 第 二 十 一 条 （ 一 ） 绩 效 考 核 原 则 ： 体 现 本 公 司 的 愿 景 、 宗 旨 与 战 略 目 标 ； （ 二 ） 将 公 司 发 展 目 标 和 个 人 发 展 目 标 紧 密 的 结 合 起 来 ； （ 三 ） 定 性 与 定 量 指 标 相 结 合 ； （ 四 ） 公 正 、 公 平 、 合 理 地 评 估 组 织 和 个 人 绩 效 。 第 二 十 二 条 绩 效 考 核 周 期 ： 以 公 司 业 绩 目 标 考 核 年 度 为 一 个 周 期 。 第 二 十 三 条 每 年 年 初 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 根 据 激 励 对 象 所 在 岗 位 的 岗 位 职 责 ， 确 定 绩 效 考 核 内 容 ， 包 括 工 作 态 度 、 工 作 能 力 和 工 作 业 绩 等 方 面 的 绩 效 考 核 ， 其 中 工 作 业 绩 是 重 点 考 核 内 容 。 第 二 十 四 条 对 工 作 业 绩 的 绩 效 考 核 指 标 与 该 岗 位 的 工 作 性 质 密 切 相 关 ， 通 常 包 括 财 务 类 指 标 ， 如 净 利 润 、 投 资 回 报 率 等 ； 经 营 类 指 标 ， 如 市 场 份 额 ， 新 业 务 收 入 占 公 司 总 收 入 比 重 等 ； 管 理 类 指 标 ， 如 流 程 规 范 性 、 员 工 满 意 度 等 ； 技 术 类 指 标 ， 如 技 术 先 进 性 、 新 品 研 发 进 度 等 。 第 二 十 五 条 具 体 各 岗 位 的 绩 效 考 核 办 法 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 设 计 制 定 。 第 二 十 六 条 每 年 年 末 ， 根 据 年 初 确 定 的 考 核 内 容 ， 进 行 个 人 绩 效 评 估 ， 根 据 考 核 得 分 结 果 确 定 绩 效 考 核 系 数 ， 并 将 绩 效 考 核 系 数 作 为 计 算 激 励 对 象 可 分 配 分 红 权 激 励 基 金 数 额 的 一 个 依 据 。 第七章 激励基金的分配与发放 第 二 十 七 条 按 本 细 则 第 三 章 产 生 的 分 红 权 激 励 计 划 激 励 岗 位 名 单 和 本 细 则 第 五 章 的 激 励 基 金 核 算 、 提 取 、 分 配 及 处 理 方 法 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 建 立 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 （ 见 附 件 2） 。 第 二 十 八 条 薪 酬 管 理 委 员 会 综 合 考 虑 激 励 对 象 个 人 所 担 任 岗 位 的 重 要 性 ( 岗 位 分 配 系 数 ) 和 个 人 绩 效 评 估 结 果 ( 绩 效 考 核 系 数 ) ， 拟 订 《 年 度 分 红 权 激 励 基 金 分 配 方 案 》 （ 见 附 件 3 ， 下 称 《 分 配 方 案 》 ） ， 确 定 各 激 励 对 象 当 年 可 分 配 激 励 基 金 ， 并 将 《 分 配 方 案 》 向 激 励 对 象 予 以 公 示 。 公 示 期 为 3 天 。 公 示 期 内 ， 激 励 对 象 如 对 《 分 配 方 案 》 有 异 议 ， 可 在 公 示 期 满 后 天 内 提 出 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 对 异 议 进 行 核 查 最 终 《 分 配 方 案 》 ， 以 薪 酬 管 理 委 员 会 核 查 结 论 为 准 。 最 终 《 分 配 方 案 》 确 定 后 ， 由 激 励 对 象 在 《 分 配 方 案 》 上 签 名 确 认 。 第 二 十 九 条 对 激 励 对 象 当 年 可 分 配 的 激 励 基 金 ， 按 照 3： 3： 4的 比 例 分 三 期 发 放 ： 第 一 期 发 放 30% ， 于 当 年 《 分 配 方 案 》 确 定 后 七 日 内 支 付 。 第 二 期 发 放 30% ， 于 下 一 考 核 年 度 期 满 当 月 工 资 发 放 日 同 时 支 付 。 第 三 期 发 放 40% ， 于 下 下 个 考 核 年 度 期 满 当 月 工 资 发 放 日 同 时 支 付 。 在 分 期 发 放 可 分 配 激 励 基 金 时 ， 激 励 对 象 3 应 不 存 在 本 细 则 第 三 十 一 条 规 定 的 分 配 资 格 丧 失 的 情 形 ， 否 则 ， 公 司 有 权 取 消 其 剩 余 可 分 配 激 励 基 金 的 分 配 资 格 。 第 三 十 条 激 励 对 象 在 领 取 可 分 配 激 励 基 金 时 ， 由 薪 酬 管 理 委 员 会 在 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 中 作 相 应 记 录 ， 并 由 激 励 对 象 签 名 确 认 。 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管理方 法 第 三 十 一 条 激 励 对 象 丧 失 激 励 基 金 分 配 资 格 的 情 形 任 职 期 限 内 ， 激 励 对 象 有 下 列 情 形 之 一 的 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 有 权 决 定 取 消 其 根 据 本 细 则 第 七 章 已 获 分 配 的 全 部 激 励 基 金 ， 由 其 将 已 获 分 配 的 激 励 基 金 全 数 返 还 给 公 司 ， 并 取 消 其 剩 余 可 分 配 激 励 基 金 的 分 配 资 格 ： 1、 刑 事 犯 罪 被 追 究 刑 事 责 任 的 ； 2、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 未 获 公 司 同 意 ， 擅 自 离 职 或 辞 职 的 ； 3、 违 法 劳 动 法 等 法 规 规 定 ， 被 公 司 依 法 解 除 劳 动 合 同 关 系 辞 退 、 解 雇 的 ； 4、 严 重 违 反 公 司 有 关 管 理 制 度 和 规 定 ， 损 害 公 司 利 益 的 ； 5 、 执 行 职 务 时 的 错 误 行 为 ， 致 使 公 司 利 益 受 到 重 大 损 失 的 ； 6、 经 公 司 认 定 对 公 司 亏 损 、 经 营 业 绩 下 降 负 有 直 接 责 任 的 。 第 三 十 二 条 出 现 下 列 情 况 之 一 ， 激 励 对 象 不 再 参 加 当 年 度 的 激 励 基 金 分 配 ， 已 分 配 尚 未 发 放 的 激 励 基 金 仍 按 本 细 则 规 定 的 发 放 期 限 发 放 ： 1、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 激 励 对 象 申 请 离 职 ， 公 司 同 意 时 ； 2、 劳 动 合 同 期 未 满 ， 激 励 对 象 因 公 司 裁 员 而 解 聘 时 ； 3、 劳 动 合 同 期 满 ， 若 公 司 提 出 不 再 签 约 时 ； 4、 激 励 对 象 退 休 时 ； 5、 激 励 对 象 因 工 作 需 要 调 离 公 司 时 。 第 三 十 三 条 激 励 对 象 在 任 期 内 丧 失 劳 动 能 力 、 行 为 能 力 或 死 亡 时 ， 薪 酬 管 理 委 员 会 在 《 分 红 权 激 励 计 划 参 与 者 名 册 》 上 作 相 应 记 录 激 励 对 象 可 分 配 的 激 励 基 金 可 立 即 兑 现 ， 激 励 对 象 的 代 理 人 、 监 护 人 或 其 继 承 人 按 国 家 有 关 法 律 、 法 规 的 相 关 条 款 处 理 。 第九章 附则 第 三 十 四 条 股 东 大 会 授 权 董 事 会 制 定 本 细 则 。 本 细 则 由 董 事 会 负 责 解 释 。 第 三 十 五 条 本 细 则 自 董 事 会 审 议 通 过 之 日 起 生 效 。 第 三 十 六 条 经 董 事 会 批 准 的 《 实 施 细 则 》 在 以 后 年 度 可 以 遵 照 执 行 ， 除 非 《 实 施 细 则 》 的 条 款 发 生 变 动 或 薪 酬 管 理 委 员 会 对 激 励 对 象 的 岗 位 名 单 、 业 绩 目 标 等 进 行 了 调 整 。 第 三 十 七 条 本 细 则 的 条 款 及 条 件 如 有 任 何 重 大 变 更 、 完 善 、 终 止 和 取 消 ， 均 应 经 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 同 意 。 第 三 十 八 条 出 现 下 列 情 况 之 一 时 ， 董 事 会 可 以 决 议 方 式 终 止 《 实 施 细 则 》 ： （ 一 ） 出 现 法 律 、 法 规 规 定 的 必 须 终 止 的 情 况 ； （ 二 ） 因 经 营 亏 损 导 致 停 产 、 破 产 或 解 散 等 重 大 经 营 困 境 ； （ 三 ） 股 东 会 通 过 决 议 停 止 实 施 分 红 权 激 励 制 度 。 第 三 十 九 条 本 细 则 未 尽 事 宜 ， 按 照 国 家 有 关 法 律 和 公 平 、 合 理 、 有 效 原 则 解 决 。
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【薪酬福利篇】薪酬设计必备到的六大步骤
薪酬设计的六个步骤 一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外 具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位 价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 一、 工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力 资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗 位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见图表 1）。 1.工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。 在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 2.工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的 操作程序。 准备阶段: 1．建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2．明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解， 掌握各种数据和资料。 3．明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容， 规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 4．明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 5．建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起 友好的合作关系。 计划阶段: 这一阶段包括以下几项内容： ·工作分析的范围 ·工作分析的方法 ·工作分析的时间计划 ·工作分析问卷 ·工作分析的责任分工 ·工作分析的对象选择 ·抽样数 ·工作计划 分析阶段: 该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。 描述阶段 分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。 运用与反馈阶段 此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性， 才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。 二、 岗位价值评估 岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值 的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对 重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的 影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序 （见图表 2）。 1.员工能力评估与定位 能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力 素质要求。员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能 力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。 对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断 该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。 不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要 素：知识、经验、技能和职业素质。 对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。现在被大多 数企业所接受并广泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的 直接上级和部门经理(或副总经理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。 在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一， 每个评价者要和员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心 态、排序心态、主观印象偏差和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价 过程中，可能会发生被评价者不认可某些评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做 到有理有据。 对员工的能力素质评价结束后，绩效与薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核， 若发现评价结果明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新 评价，以确保评价结果的客观、公正和公平。 三、 薪酬调查与定位 薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。为确保 企业薪酬的竞争能力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬 水平、行业公司的薪酬水平、地区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。 1.薪酬调查的原则 其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。 其二，调查的资料要准确。 其三，调查的资料要随时更新。 2.薪酬调查的注意事项 在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项： 首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。 其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企 业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的 企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。 再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只 调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。 进行薪酬调查时，应注意以下事项： 第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。 第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自 本地区。 第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。 第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。 四、 薪酬结构设计 薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同 的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时， 往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四 是个人绩效，五是福利待遇。 在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。 基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间 而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存 在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相 同，基本工资未必相同。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长 期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工 作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估 都需要一套程序和办法。 五、 薪酬系统实施 设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统 能否成功变革非常重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢? 1.薪酬系统实施的基本步骤 薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、 全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。 第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工 的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及 标准等。 第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不 可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、 变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。 第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运 行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期， 使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用 23 个月的时间来完成新旧薪酬系统的 交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬 系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时， 采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。 第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合 理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。 第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。 2.薪酬系统实施的基本方法 从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种 是渐进性变革。 革命性变革 革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其 难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪 酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平 静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理 者放弃这种改革。 所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必 须的宣传、讲解、沟通和座谈。 革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任， 大多数企业的人力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见图表 3）。 渐进性变革 渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的 机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领 域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。 渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败 的考验，事实上渐进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。 但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革 35 倍的时间，对大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。其次，小范围的改革经常 会带来内部的不公平，这会给部分员工造成挫伤感（见图表 4）。
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【薪酬福利】员工岗位等级评定及薪资管理操作指引
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1 、 目 的 1 、 1 吸 引 、 留 住 、 激 励 企 业 发 展 所 需 要 的 员 工 ， 紧 密 地 将 员 工 个 人 业 绩 、 部 门 、 团 队 、 公 司 业 绩 与 其 薪 资 联 系 在 一 起 ， 强 化 激 励 效 果 ， 提 升 公 司 整 体 业 绩 水 平 。 1 、 2 规 范 员 工 薪 资 管 理 ， 合 理 分 配 员 工 劳 动 报 酬 ， 体 现 按 劳 分 配 、 效 率 优 先 、 兼 顾 公 平 的 管 理 原 则 。 保 证 员 工 薪 资 管 理 常 态 化 、 制 度 化 、 规 范 化 。 2 、 范 围 是 工 位 职 工 本 指 引 是 集 团 及 所 属 公 司 指 导 性 文 件 。 适 用 于 集 团 及 人 、 普 通 操 作 工 人 。 技 工 、 结 合 自 身 的 技 术 特 点 自 行 划 业 技 术 资 格 等 级 鉴 定 的 工 种 、 电 焊 工 等 。 整 所 普 分 应 体 属 工 ， 归 的 各 的 但 为 一 部 分 原 技 致 门 类 则 工 性 、 由 上 类 的 各 各 ， ， 框 单 部 国 如 架 位 门 家 电 制 的 、 有 工 度 技 各 明 、 ， 术 单 确 钳 与 以 工 薪 之 任 资 日 相 何 相 起 关 形 关 15 的 式 问 日 报 相 题 内 表 互 有 行 、 讨 疑 使 调 论 问 查 整 和 时 寻 单 打 ， 权 均 听 可 ， 3 、 工 资 给 付 为 不 直 过 3 公 得 接 时 、 司 以 向 视 1 公 司 内 工 资 、 奖 金 机 密 ， 任 何 人 不 得 对 任 何 形 式 泄 露 。 员 工 行 政 人 事 部 咨 询 ， 自 自 动 放 弃 。 及 外 对 发 3 、 2 工 资 的 计 算 与 支 付 ： 工 资 额 汇 入 员 工 在 银 行 的 个 人 账 户 或 者 以 现 金 支 付 。 3 、 3 特 别 情 况 下 以 合 同 形 式 确 定 的 工 资 按 合 同 条 款 要 求 的 方 式 进 行 支 付 。 3 、 4 下 列 各 项 须 从 员 工 工 资 中 直 接 扣 除 ： （ 1 ） 员 工 本 人 工 资 的 个 人 所 得 税 ； （ 2 ） 员 工 违 反 公 司 规 章 制 度 或 达 不 到 工 作 、 学 习 要 求 的 罚 款 ； （ 3 ） 员 工 个 人 负 担 的 社 会 保 险 费 用 ； （ 4 ） 其 他 按 法 规 或 公 司 规 定 应 予 扣 除 的 。 4 、 员 工 岗 位 等 级 序 列 及 技 能 评 定 4 、 1 等 级 分 类 等 级 五 级 B 四 级 三 级 二 级 一 级 C A 半 试 用 熟 高 名 熟 中 级 高 级 期 员 练 级 技 师 称 练 工 技 师 工 工 工 工 4 、 1 、 1 技 工 岗 位 技 能 、 绩 效 、 劳 动 态 度 、 伟 帮 带 、 创 新 等 评 价 标 准 由 高 到 低 划 分 为 四 个 等 级 ， 即 ： 一 级 （ 高 级 技 师 ） 、 二 级 （ 技 师 ） 、 三 级 （ 高 级 工 ） 、 四 级 （ 中 级 工 ） 、 五 级 （ 初 级 工 ， 按 能 力 、 绩 效 、 劳 动 态 度 等 评 价 标 准 分 为 两 至 三 个 层 次 ， 即 A、 B或 A、 B、 C） 4 、 2 岗 位 等 级 评 定 的 基 本 要 求 4 、 2 、 1 岗 位 等 级 评 定 时 间 、 方 式 信 程 序 名 称 评 定 周 期 与 时 间 一 年 一 次 ， 时 间 由 公 司 决 定 ， 建 议 在 每 年 的 第 二 季 度 进 行 。 等 级 高 级 技 师 技 师 高 级 工 一 级 二 级 三 级 中 级 工 四 级 A B 鉴 定 部 门 或 鉴 定 岗 位 行 政 人 事 部 和 评 审 委 员 会 申 报 部 门 申 报 个 人 申 请 ， 部 门 申 报 。 审 批 权 公 司 总 经 理 行 政 人 事 部 和 部 门 分 管 领 导 公 司 总 经 部 门 行 政 人 事 五 理 或 普 工 主 管 部 和 部 门 级 公 司 申 报 经 理 C 分 管 领 导 注 ： 申 报 时 应 填 写 《 员 工 职 等 评 定 申 报 表 》 （ 附 件 1 ） 。 评 定 委 员 会 成 员 由 其 所 在 部 门 经 理 、 部 门 分 管 领 导 、 公 司 的 技 术 专 家 、 行 政 人 事 部 成 员 等 组 成 ， 成 员 5—9 名 。 一 年 2 到 3 次 ， 时 间 由 公 司 决 定 。 4 、 2 、 2 评 定 测 试 成 绩 要 求 （ 可 参 考 附 件 2 ） （ 1 ） 一 到 四 级 岗 位 等 级 作 绩 效 、 工 作 态 度 、 传 帮 带 重 分 别 是 35% 、 35% 、 10% 、 定 的 必 要 条 件 和 参 考 标 准 参 评 定 测 试 、 团 队 精 10% 和 10% 照 公 司 有 项 神 ， 关 目 、 总 规 ： 创 分 定 技 新 100 确 能 。 分 定 测 试 、 工 各 项 的 权 。 技 工 评 。 （ 2 ） 五 级 岗 位 等 级 评 定 测 试 项 目 ： 技 能 测 试 、 绩 效 、 工 作 态 度 ， 各 项 的 权 重 分 别 是 35% 、 40% 、 25% ， 总 分 100 分 。 若 被 评 为 上 年 度 或 本 年 度 优 秀 员 工 将 在 得 分 的 基 础 上 加 10 分 。 （ 3 ） 以 上 评 定 的 各 项 目 中 ， 单 项 分 值 低 于 60% 时 ， 该 员 工 当 次 评 定 将 不 能 通 过 。 4 、 2 、 3 员 工 等 级 评 定 的 年 审 审 根 核 部 经 行 较 评 时 据 ， 出 相 为 大 定 间 各 若 具 关 ， ， 后 可 等 无 降 领 或 员 的 与 级 明 级 导 者 工 员 评 的 显 报 审 工 所 工 定 评 不 告 批 作 在 每 时 定 符 ， 后 态 部 年 间 标 合 说 生 度 门 要 同 准 事 明 效 、 或 进 步 结 项 降 。 绩 行 行 ， 合 ， 级 若 效 政 复 各 员 则 理 员 等 人 审 相 工 年 由 工 出 事 ， 关 当 审 ， 有 现 部 由 部 年 通 按 记 严 可 行 门 的 过 评 过 重 提 政 配 绩 。 定 或 的 出 人 合 效 否 等 以 不 申 事 ， 、 则 级 上 良 请 部 行 表 由 的 的 反 经 组 政 现 行 审 严 应 相 织 人 进 政 批 重 ， 关 ， 事 行 人 程 违 影 领 年 部 审 事 序 纪 响 导 审 批 后 对 该 员 工 即 时 降 级 ， 不 必 等 到 年 审 时 间 再 降 级 。 5 、 薪 资 基 本 结 构 5 、 1 定 义 （ 1 ） 固 定 工 资 ： 员 工 在 正 常 工 作 的 前 提 下 可 以 确 定 获 得 的 薪 资 ； （ 2 ） 奖 金 ： 根 据 公 司 和 员 工 考 核 期 绩 效 表 现 可 以 获 得 的 现 金 奖 励 ； （ 3 ） 加 班 费 ： 员 工 正 常 工 作 时 间 以 外 劳 动 所 获 得 的 报 酬 ； （ 4 ） 津 贴 ： 公 司 以 现 金 形 式 为 部 分 特 别 岗 位 提 供 的 补 贴 ； （ 5 ） 福 利 ： 公 司 提 供 的 公 共 政 策 ， 主 要 是 为 了 保 障 员 工 的 基 本 利 益 ， 促 进 员 工 工 作 和 生 活 环 境 健 康 和 谐 。 5 、 2 薪 资 结 构 ： 直 接 薪 资 （ 货 币 化 的 ） 、 间 接 薪 资 （ 非 货 币 化 的 ） 薪 资 结 构 直 接 酬 （ 币 的 ） 间 接 酬 （ 货 币 的 ） 薪 货 化 固 定 资 津 贴 工 薪 非 化 奖 金 加 班 费 福 利 待 遇 教 育 培 训 其 他 岗 位 +技 能 +其 他 综 合 指 数 评 价 特 通 月 加 伙 殊 、 （ 点 食 岗 恶 季 、 补 位 、 劣 环 境 ） 绩 效 节 假 日 助 、 保 保 、 奖 加 险 健 、 通 讯 、 交 节 假 日 津 贴 等 ； 年 终 奖 班 等 入 育 工 会 职 培 训 、 在 职 培 训 、 学 历 教 、 资 格 培 训 作 用 品 的 补 贴 、 晋 升 发 展 机 等 5 、 3 员 工 薪 级 表 薪 级 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 固 定 工 资 540 570 610 650 690 740 790 840 900 960 1020 1090 1160 1240 薪 级 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 固 定 工 资 1410 1500 1600 1700 1850 2000 2200 2400 2650 2950 3250 3600 5 、 4 岗 位 等 级 与 固 定 工 资 、 薪 级 对 应 表 岗 位 分 类 岗 位 等 级 高 级 技 师 一 级 技 师 二 级 高 级 工 三 级 中 级 工 四 级 普 工 五 级 A类 固 定 工 间 3250—3600 2650—2950 2200—2400 1850—2000 1600—1700 1410—1500 1240—1320 1090—1160 960—1020 资 B类 C类 区 薪 级 38—39 36—37 34—35 32—33 30—31 28—29 26—27 24—25 22—23 20—21 18—19 16—17 15 14 13 5 、 5 奖 金 ： 包 含 月 度 奖 金 和 年 终 奖 金 岗 位 分 类 岗 位 等 级 高 级 技 师 一 级 技 师 二 级 高 级 工 三 级 中 级 工 四 级 A类 普 工 五 级 B类 C类 奖 金 系 数 1.7 1.6 1.5 1.4 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 5\ 、 6 固 定 工 资 与 奖 金 比 例 公 司 将 依 据 企 业 发 展 和 外 部 环 境 变 化 ， 确 定 工 资 、 奖 金 和 福 利 等 经 济 报 酬 的 比 例 。 5 、 7 员 工 津 贴 项 目 ： 特 殊 岗 位 、 保 健 、 通 讯 、 交 通 、 恶 劣 环 境 、 节 假 日 津 贴 等 ， 按 照 公 司 制 定 的 相 关 薪 资 和 福 利 制 度 执 行 。 5 、 8 福 利 ： 按 照 法 规 的 规 定 为 员 工 缴 纳 社 会 保 险 ， 其 他 福 利 按 公 司 规 定 执 行 。 6 、 新 员 工 固 定 工 资 起 薪 原 则 ： 价 公 险 级 额 6 、 1 值 、 司 支 、 以 及 薪 ， 该 用 社 付 往 级 工 人 会 能 工 。 资 单 保 力 作 确 数 位 障 、 业 定 不 负 工 物 绩 薪 超 责 资 价 以 级 过 人 、 指 及 后 级 、 人 数 工 ， 差 行 才 变 作 固 数 政 市 化 年 定 的 人 事 部 场 行 情 、 新 员 限 、 学 工 资 可 50% 。 及 、 工 历 取 主 公 工 等 薪 管 司 作 因 级 领 需 能 素 对 导 求 力 确 应 依 紧 、 定 的 据 张 工 岗 工 岗 程 作 位 资 位 度 风 等 数 6 、 2 新 员 工 正 常 工 资 所 获 得 的 工 资 收 入 （ 固 定 工 资 +奖 金 ） 不 得 低 于 当 地 最 低 工 资 标 准 。 7 、 工 资 调 整 检 指 方 定 公 7 、 1 讨 ， 导 的 案 包 工 资 司 审 年 可 最 括 与 批 度 依 低 当 浮 。 工 据 工 前 动 资 公 资 工 工 检 司 标 资 资 讨 业 准 总 的 与 绩 、 额 比 调 增 当 、 例 整 长 地 预 变 。 水 物 计 化 每 平 价 增 ， 年 、 水 减 实 第 劳 平 额 施 一 动 等 、 方 季 力 拟 平 法 度 市 定 均 等 进 场 薪 增 形 行 价 资 减 成 年 格 调 比 书 度 、 整 例 面 工 政 方 、 报 资 府 案 固 告 7 、 2 岗 位 等 级 变 动 后 的 薪 资 调 整 。 员 工 岗 位 等 级 经 过 评 定 后 ， 行 政 人 事 部 将 评 定 结 果 报 送 总 经 理 审 核 ， 总 经 理 确 认 其 薪 级 并 进 行 相 应 薪 资 调 整 。 有 个 该 整 7 、 3 几 个 人 发 岗 位 后 要 岗 薪 展 等 报 位 级 等 级 送 等 ， 综 对 公 级 各 合 应 司 不 部 因 的 分 变 门 素 工 管 情 及 对 资 领 况 行 其 区 导 的 政 固 间 和 薪 人 定 内 总 资 事 工 浮 经 调 部 资 动 理 整 或 进 （ 审 。 根 行 也 批 目 据 调 可 。 前 该 整 维 一 员 ， 持 个 工 调 不 岗 的 整 变 位 绩 范 ） 等 效 围 ， 级 、 在 调 7 、 4 调 整 原 则 7 、 4 、 1 员 工 工 资 处 在 岗 位 等 级 所 对 应 的 固 定 工 资 区 间 上 限 的 ， 在 没 有 晋 升 岗 位 等 级 或 调 整 岗 位 前 一 般 不 得 加 薪 。 7 、 4 、 2 岗 位 （ 职 务 ） 变 动 后 ， 固 定 工 资 依 据 岗 位 价 值 不 同 应 作 相 应 调 整 。 7 、 4 、 3 年 度 病 、 事 假 累 计 一 个 月 以 上 三 个 月 以 下 者 ， 当 年 调 整 幅 度 不 宜 超 过 正 常 幅 度 的 70% ； 年 度 病 、 事 假 累 计 三 个 月 以 上 者 ， 不 参 加 调 薪 。 7 、 4 、 4 薪 级 向 上 调 整 时 一 般 逐 级 递 增 ； 降 薪 级 不 设 下 限 。 7 、 4 、 5 对 未 到 考 核 期 ， 工 作 成 绩 突 出 或 公 司 急 需 的 人 员 可 由 主 管 领 导 上 报 绩 效 考 核 材 料 ， 经 行 政 人 事 部 考 核 认 定 ， 报 总 经 理 审 批 后 办 理 调 薪 手 续 。 7 、 4 、 6 新 员 工 入 职 ， 试 用 期 满 后 ， 如 果 录 用 ， 可 适 当 进 行 一 次 工 资 调 整 。 7 、 4 、 7 所 有 的 调 薪 ， 批 准 之 日 的 当 月 执 行 。 8 、 员 工 薪 资 体 系 各 部 门 职 责 分 配 8 、 1 公 司 行 政 人 事 部 ： 负 责 提 供 员 工 薪 资 规 划 总 体 （ 框 架 ） 制 度 或 指 引 ， 并 协 助 各 部 门 推 行 本 工 作 ； 对 各 部 门 的 相 关 工 作 情 况 进 行 必 要 的 支 持 、 跟 进 监 控 并 向 分 管 领 导 提 供 相 关 工 作 信 息 。 8 、 2 职 要 求 工 资 调 织 实 施 各 ， 整 本 部 为 ， 部 门 岗 促 门 经 位 进 的 理 评 员 绩 ： 估 工 效 对 和 工 考 岗 薪 薪 核 位 资 明 及 进 调 证 对 行 整 调 应 分 提 整 薪 析 供 的 资 ， 重 规 调 提 要 范 整 供 有 关 岗 位 的 任 依 据 ； 关 注 员 工 化 、 常 态 化 ； 组 。 9 、 附 则 9 、 1 本 指 引 的 解 释 说 明 权 属 公 司 行 政 人 事 部 。 最 终 决 定 、 修 改 和 废 除 权 属 公 司 。 9 、 2 本 指 引 的 未 尽 事 宜 可 参 阅 公 司 制 定 的 薪 资 制 度 和 补 充 文 件 。 9 、 3 本 指 引 的 实 施 时 间 为 年 月 日 。 相 关 文 件 ： 附 件 1 、 《 员 工 职 等 评 定 申 报 表 》 附 件 2 、 申 报 等 级 考 核 、 评 定 标 准 （ 参 考 标 准 ） 附 件 1 员工职等评定申报表 姓 名 性 别 学 历 出 生 毕 业 年 月 院 校 毕 业 专 业 时 间 职 职 格 入 间 称 业 或 资 职 时 职 称 或 资 获 得 时 间 所 在 部 门 及 岗 格 位 现 岗 等 级 工 作 历 位 自 述 描 我 本 人 作 业 及 技 业 务 我 鉴 定 考 核 绩 （ 师 和 级 技 由 行 人 事 填 写 技 师 下 由 在 部 经 理 写 ） 申 报 岗 位 等 级 简 工 绩 术 自 成 技 高 师 政 部 ， 以 所 门 填 分 数 ： 技能测试：得分： 笔试分数： 合格 实操分数： 合格 不合格 不合格 工作绩效：得分 综 A 杰出 合 良好 评 价 C 称职 需改进 A 杰出 B 良好 需改进 E 不足 C 称职 D C 称职 D E 不足 工 作 态 度 ： 得 分 A 杰出 B 良好 需改进 E 不足 创新：得分 ： 评 语 B D A 杰出 B 良好 需改进 E 不足 C 称职 D C 称职 D 传帮带：得分 ： A 杰出 B 良好 需改进 E 不足 评 审 委 员 会 意 见 （ 技 师 和 高 级 技 师 评 审 委 员 会 填 写 意 见 ， 技 师 以 下 此 栏 不 填 ） ： 评 年 月 审 委 员 会 负 责 人 签 名 ： 日 部 门 经 理 意 见 行 政 人 事 部 意 见 总 经 理 意 见 附 件 2 申报等级考核、评定标准（参考标准） 一 、 获 聘 必 要 条 件 和 俦 条 件 1 、 工 龄 必 要 条 件 等级 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 社会工 公司 社会工 公司工 社会 公司工 社会工 公司 社会工 公司工 龄 工龄 龄 龄 工龄 龄 龄 工龄 龄 龄 10 8 8 6 5 3 2 中专 12 10 10 8 7 5 5 3 高中 13 11 11 9 8 6 6 4 无 无 10 8 8 6 学 历 工龄 大专以 上 初中以 下 转正 以后 备 注 ： 1 、 社 会 工 龄 是 指 在 公 司 外 其 他 单 位 从 事 本 岗 位 技 工 工 作 的 时 间 ， 公 司 工 龄 是 指 在 本 企 业 从 事 本 岗 位 技 工 工 作 的 时 间 ； 2 、 社 会 工 龄 和 公 司 工 龄 必 须 满 足 其 中 一 项 ； 3 、 对 于 表 现 优 异 且 公 司 急 需 的 员 工 ， 公 司 也 可 缩 减 年 限 2—3 年 ； 4 、 中 专 （ 技 ） 以 上 毕 业 生 直 接 到 本 公 司 工 作 的 ， 在 参 与 与 本 专 业 相 关 的 岗 位 技 能 评 定 时 ， 评 聘 时 的 工 龄 可 从 入 学 起 计 算 ； 5 、 表 中 的 技 工 不 包 括 司 机 和 厨 师 ， 司 机 和 厨 师 可 参 照 此 标 准 执 行 。 2 、 获 聘 其 他 必 要 条 件 和 俦 条 件 名 称 高 级 等 级 一 级 必 要 条 件 1 、 中 专 学 历 ； 2 、 本 资 格 认 聘 本 岗 格 证 书 技 师 优 先 条 件 上 1 、 有 特 殊 贡 献 （ 由 评 审 委 员 会 判 定 ） ； 岗 位 如 国 家 有 证 的 须 获 得 国 位 技 师 职 业 资 ； 2 、 平 均 每 年 有 3 次 以 上 合 理 化 建 议 且 被 采 纳 ， 创 造 效 益 显 著 ； 或 3 、 通 过 公 技 能 测 试 高 司 中 组 以 织 的 4 、 至 少 培 养 1 名 以 上 技 师 ； 技 师 二 级 5 、 在 公 司 工 中 至 少 有 2 项 奖 。 1 、 中 专 或 高 学 历 ； 2 、 本 资 格 认 聘 本 岗 格 证 书 经 改 历 革 中 以 上 1 、 有 特 殊 贡 献 （ 由 评 审 委 员 会 判 定 ） ； 岗 位 如 国 家 有 证 的 须 获 得 国 位 高 级 职 业 资 ； 2 、 平 均 每 年 有 2 次 以 上 合 理 化 建 议 且 被 采 纳 ， 创 造 效 益 显 著 ； 司 组 织 的 4 、 至 少 培 养 1 名 以 上 高 级 工 ； 三 级 4 、 除 获 得 本 岗 位 证 书 外 ， 还 有 其 他 同 级 别 证 书 （ 双 证 ） ； 作 小 3 、 通 过 公 技 能 测 试 高 级 工 3 、 国 聘 本 岗 位 或 其 他 岗 位 高 级 技 师 职 业 资 格 证 书 ； 5 、 在 公 司 中 至 少 有 1 奖 。 1 、 中 专 或 学 历 （ 在 职 学 历 为 初 中 无 资 格 证 书 过 公 司 组 织 试 ） 。 3 、 国 聘 本 岗 位 或 其 他 岗 位 技 师 职 业 资 格 证 书 ； 4 、 除 获 得 本 岗 位 证 书 外 ， 还 有 其 他 同 级 别 证 书 （ 双 证 ） ； 工 项 作 小 经 改 历 革 高 员 以 的 的 中 工 下 ， 文 以 如 的 须 化 上 果 或 通 考 1 、 累 计 有 2 次 以 上 合 理 化 建 议 且 采 纳 ， 创 造 效 益 显 著 ； 组 织 的 3 、 除 获 得 本 岗 位 证 书 外 ， 还 有 其 他 同 级 别 证 2 、 通 过 公 司 技 能 测 试 ； 2 、 获 得 本 岗 位 或 其 他 岗 位 高 级 工 职 业 资 格 证 书 ； 3 、 本 资 格 认 的 本 岗 格 证 书 中 级 工 四 级 岗 位 国 家 如 有 证 的 获 得 国 聘 位 中 级 职 业 资 。 1 、 中 专 或 高 学 历 （ 学 历 不 无 资 格 证 书 的 公 司 组 织 的 试 ） ； 中 达 须 文 以 标 通 化 上 或 过 考 2 、 通 过 公 司 技 能 测 试 。 组 织 的 书 （ 双 证 ） ； 4 、 至 少 培 养 2 名 以 上 中 级 工 ； 5 、 在 公 司 从 事 理 工 作 。 基 层 6 、 公 司 或 者 技 能 竞 赛 前 三 1 、 累 计 有 2 次 化 建 议 且 被 采 效 益 显 著 ； 区 组 织 。 上 合 理 ， 创 造 社 名 以 纳 管 2 、 获 得 本 岗 位 或 其 他 岗 位 中 级 工 职 业 资 格 证 书 ； 3 、 在 公 司 从 事 理 工 作 ； 基 层 管 4 、 公 司 或 者 社 区 组 织 技 能 竞 赛 前 三 名 。 普 工 五 级 A 通 过 公 技 能 测 能 、 勤 合 格 。 司 试 、 组 。 绩 织 德 考 的 、 评 B C 二 、 考 评 内 容 名 称 高 级 技 师 技 师 高 级 工 中 级 工 等 级 一 级 二 级 三 级 四 级 指 标 及 权 重 分 配 技 试 实 能 测 可 用 和 操 结 主 对 问 解 能 ： 际 进 试 以 笔 实 作 合 要 发 题 决 测 对 技 行 ， 采 试 际 相 。 针 现 和 问 工 作 绩 效 ： 评 定 前 12 个 月 度 考 核 成 绩 平 均 分 按 权 重 折 算 （ 35% ） 工 作 态 度 ： 劳 动 纪 律 、 责 任 心 、 主 动 性 、 敬 业 与 大 会 奉 献 精 神 （ 10% ） 传 帮 带 、 协 作 精 神 （ 1 0% ） 创 新 ： 提 案 数 量 与 技 术 革 新 数 量 及 质 量 （ 10% ） A B 普 工 五 级 C 题 的 能 力 。 （ 35% ） 技 能 测 试 ： 对 实 际 技 能 进 行 测 试 ， 可 以 采 用 笔 试 和 实 际 操 作 。 （ 35% ） 工 作 绩 效 ： 评 定 前 12 个 月 度 考 核 成 绩 平 均 分 按 权 重 折 算 （ 40% ） 工 作 态 度 ： （ 劳 动 纪 律 、 责 任 心 、 主 动 性 、 服 从 性 ） （ 25% ）
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【薪酬福利】 自助式福利设计四步走
自助式福利设计四步走 自助式福利计划日渐成为现代企业吸引并保留优秀人才的有效方法，本文以南方 A 服装公司为例，在 自助式福利计划设计原则的指导下，详细阐述了自助式福利设计的“四部曲”，并分析了自助式福利计划 的优点和不足之处。 知识经济的到来以及市场竞争的日益激烈，加剧了企业的人才争夺战，如何吸引并留住优秀的人才成 为现代企业面临的一大难题。现代企业树立了以人为 本的管理理念，并希望从人力资源管理的各个角度 来不断完善企业的人才管理机制，企业福利计划的 改革便是其一，而其中的自助式福利计划更是解决 人才流失问题的一个有效手段。 自助式福利计划是指员工可以自由选择福利项 目来满足其个性化的需求。在实践中，企业通常设计 好各种福利项目，员工根据企业规定，按照自己所 享有的福利标准进行选择，形成一个福利选项组合。 下面将以 A 服装公司为例来说明自助式福利计划的设计。A 公司是南方一家以高级服装销售为主要业 务的企业，该公司通过开设专卖店的形式销售服装，目前在全国一些大中型城市均已开设专卖店，公司中 专卖店员工占员工总数的 70%，本文将以其总部及下属个别专卖店为例。 A 公司自助式福利计划设计的原则： 第一，自助式福利项目应具有针对性。其福利项目应满足员工的各种不同需要。福利提供的对象是员工， 企业必须在深入调查的基础上为员工设计福利项目，并让员工真正参与到福利设计中来，这样才能真正了 解到员工的需求，满足员工的多元化和个性化的需求，并提高员工的满意度，激发员工的积极性。 第二，自助式福利项目应充分考虑企业的成本。即要考虑到企业的承受能力，并符合企业的发展水平。 因为福利是企业成本的一个重要组成部分，直接影响着企业的成本支出。员工的福利水平不能不切实际的 一味追求高福利，影响到企业的经营，而要以企业的经济实力为依托，符合企业的经营和发展水平。 第三，自助式福利项目应具有可操作性。一个良好的自助式福利项目不是仅用来吸引员工眼球的摆设， 让员工望洋兴叹。福利计划的设计应考虑到企业日后的实施，一方面要考虑到企业目前的经济承受能力和 人员、机构安排，另一方面要为企业留出弹性的空间，方便企业日后根据员工的需求和经济发展水平做出 调整。 第四，自助式福利项目的福利项目应具有多样性。由前述自助式福利项目的含义可知，一个良好的自 助式福利项目如果由一个或两三个福利项目组成，是肯定起不到激励员工的作用。企业应结合实际，在设 计自助式福利项目时，应考虑到福利项目的多样性。 自助式福利计划的设计步骤 第一步：获取福利项目信息 通过访谈法或者问卷调查法，了解员工的需求， 然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工 需求的种类层次。其中需要注意的是：福利项目应尽 可能有衡量的标准，并且在企业的能力范围以内。否 则，不实际的需求会给福利计划的操作带来不便， 并且使得企业无法满足员工的需求。 A 公司是一家以服装销售为主营业务的公司，公 司中 70%的员工都是销售类人员。通过对 A 公司员工的访谈，设计出如下福利项目： 福利类型：福利体检、足浴券、探亲假（境内）、带薪休假、培训（内部培训、培训班、在职教育）旅游 （省内旅游、国内旅游、亚洲旅游、欧美旅游） 各自助福利项目具体如下： 1、探亲假（境内）：工作满一年以上，符合下列规定，可享受探亲假。 （1）与配偶长期不住在一起，因路程远不能在公休日团聚的，每半年可享受一次探亲假，每次一周。 若因工作原因离不开的，允许配偶到工作地反探亲。 （2）未婚员工与父母都不住在一起，又不能在公休日团聚的，每年给假一次，假期 15 天。 （3）探亲假期间工资待遇照发，探亲往返路费予以报销（最高限额以火车硬卧票价为标准）。 2、带薪休假：员工工作满一年以上可享受带薪休假，标准是 7 天/年。 一般情况下，考虑到公司业务的特殊性，公司不支持员工同时选择探亲假和带薪休假两个福利项目。 3、带薪旅游：带薪旅游是一种奖励性福利中的一种，该项目包括省内游、国内游、亚洲游和欧美游。 4、在职培训：在充分考虑到员工学习的需要以及实施的可行性，在职培训项目设计为三部分，即内部 培训、培训班和在职教育。 （1）内部培训是指企业内部组织的各项培训活动，如组织员工到企业外部参观学习、素质拓展训练、 购买教材组织团队学习等。 （2）培训班是指企业每年聘请外部培训专家进行培训，每年的培训次数由企业根据自身情况而定。 （3）在职教育是指员工到大专院校深造来提高自身技能。公司可根据自身情况与员工协商决定，当公 司愿意全额资助员工进行在职教育时，则员工每年的福利包中扣除相应点数。 5、福利体检：为关心员工的身体健康状况而设。企业每年组织选有福利体检项目的员工进行体检，详 细的体检事宜由公司自定。销售人员由于其工作的特殊性，可能不能充分利用假期来休息放松，考虑到员 工的身体健康，特设计此福利项目。 6、足浴券：考虑到销售人员工作的特殊性和员工的身体健康，为使员工在劳累后能更好地休息放松， 特设计此项福利项目，公司每年将按月为员工发放一定的足浴券。 第二步：确定员工的购买力 这里的购买力是一种虚拟信用形式，也即通过对员工的资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准， 评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司 范围内的交换媒介。 在 A 公司中，将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工每年可享有的福利标准为上年度平均月度薪酬点数 的 50%，且员工可按照一定购买标准，通过预支薪酬来购买福利点数，所购买的点数范围仅在自己所享有 福利点数的 10%以内。 此设计基于如下两点原因：首先，A 公司的薪酬体系是基于职能的宽带薪酬体系，员工的薪酬以点数 来计算，即员工的薪酬不仅考虑到员工的学历、司龄、知识和能力，还考虑到员工的绩效，也即员工对企业 所做出的贡献。各薪酬要素具有不同的权重，综合考虑了员工的能力和价值。基于这样一种公平，且具有激 励性的薪酬体系，在此将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工福利点数的配置便具备了现实价值。 其次，当员工在选择福利项目时，很有可能因为所享有的福利点数与所需要的福利项目价格之间的微 小差异，而使得员工不能选择某项福利，导致这项福利项目被推延或者“落选”，由此减少了员工的满意 度，打击了员工的积极性。因此，企业应该在一定限度内给予员工购买福利点数的权利，即让员工按照一 定的货币/点数比率购买福利点数，以充分满足员工的实际需求。同时，为了防止员工的“逆向选择”和企 业成本的过量增加，结合各福利项目的差异，将员工的可购买点数限定在一定范围以内。 第三步：为各福利项目定价 福利项目的定价是根据其现实价格，按照货币/福利点数比折算成相应的点数。即一个 点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规定一个点数对应一元钱。对于那些不能用货 币衡量的福利项目，如带薪休假和带薪旅游等则根据一定的标准折算成现值进行定价。例 如对带薪休假的衡量，可以用休假期间的工资额和因不工作造成的损失来定价。 根据 A 公司现行薪酬水平和各福利项目的现实价格，各福利项目点数设计如下： 需要说明的是，薪酬点数和福利点数二者与货币之间的转换比率是紧密相连的，点数只是为了计算和 管理方便。例如，在 A 公司基于职能的宽带薪酬体系中，当公司的效益发生变化时，员工的实际薪酬水平 会随之发生变化，当效益好的时候公司会提高员工的薪酬水平，效益低的时候则会降低。比如当（货币／ 薪酬点数）的比率提高而薪酬点数向福利点数转换的比例不变的情况下，员工的实际购买能力就会发生变 化，此时应适当调整（货币福利点数）的比率，以保证员工的福利需求得到满足并且企业的福利支出不会 过多，从而发挥福利项目的激励作用，当然，企业也可以对（货币／薪酬点数）比或者薪酬点数向福利点 数转换的比例进行适当调整。此外，物价水平、经济发展水平等都会在长期或短期影响到福利项目的定价。 第四步：员工选择和购买福利项目 当确定了员工所享有的福利标准和福利项目的价格之后，员工就可以选择自己所需要的福利项目类型 了，可以是单项，也可以是多项，取决于员工所享有的福利点数。A 公司自助式福利实施程序如下：首先， 人力资源部于每年年初向员工公告福利项目及点数，并告知员工其所享有的福利点数；然后，由员工选择 或购买福利项目，应严格按照相关规定执行；最后，由人力资源部报上级审核并在通过后负责实施，相关 部门应予配合。当出现员工储蓄福利点数或者购买力不足的情况时，允许员工进行逐年累积或者在一定范 围内购买。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利项目。员工储蓄福利点数是指员工暂 时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。 允许员工累积或在一定范围内购买福利点数，一方面可以让员工充分选择自己所需要的福利，更好的 满足了员工的实际需求，让福利项目落到实处，以发挥更大的激励作用，另一方面，当企业站在员工的角 度为员工考虑，想员工之所想，做员工之所想，企业最终得到的将是员工更大的回报和付出，赢得的是员 工对企业的认可和忠诚。 自助式福利计划的优劣 首先，A 服装公司通过实施自助式福利更能满足员工多样化需求。通过深 入 的调查沟通，公司将员工的真正需求设计为福利项目，最大限度地满足了员 工 的需求，并使福利项目的效用发挥到了最大。因为各个福利项目是经过对员 工 的深入调查获得的，基本涵盖了员工对公司的所有需求期望，想员工之所想， 这 样就使得福利项目能够真正满足员工的需求；同时公司的福利计划也落到了 实 处，员工福利项目的选项组合使得福利的整体效用达到最大化，而不是流于形式、吸引员工眼球的福利摆 设，减少了资源浪费。 其次，实施自助式福利计划是 A 服装公司以人为本的管理理念在实践中的具体表现。公司通过调查， 在将员工的各种需求设计为福利项目后，让员工根据自己所享有的福利标准，充分行使其自主选择权，选 择员工当前最需要的福利项目，急员工之所急，并且允许福利点数的购买和累积充分体现了公司福利项目 的“福利性”，公司的福利是站在员工角度，切实为员工考虑的，是 A 服装公司以人为本的管理理念的贯 彻和实施。 第三，自助式福利计划更有助于提高员工对本公司的认可度和忠诚度，有效防止人才的流失，并能吸 引更多的优秀人才。一方面，自助式福利政策是建立在 A 公司一系列公平的人力资源管理基础之上的，公 平、公正的薪酬制度和绩效考核等制度为自助式福利计划的实施提供了有效的保障。另一方面，公司福利项 目的确定以及福利计划的实施过程中都实现了公司与员工的双向沟通和交流，更有助于提高员工的向心力， 利于员工对本公司的认可和忠诚，从而减少人才流失，并吸引到外部优秀人才的注意力。 自助式福利计划的不足之处在于： 首先，导致 A 公司投入过多。福利项目的选择、定价以及实施等都需要公司的人力资源管理部门展开细 致地调查研究，其中福利项目的价值衡量和员工购买力的确认也都要力求准确和公平，这些都为福利计划 的操作带来了一定的困难，并且福利项目的选择是一项比较繁琐的工作，耗费了公司一定的人力和财力。 其次，A 服装公司在实施自助式福利计划时也面临着一定的风险。一方面，福利开支是本公司的一项重 要成本，福利成本过大会影响到公司的经营和发展，因此 A 公司必须将其控制在可承受范围之内；另一方 面，员工对福利项目的选择和利用可能存在不理性或不利于公司的决定，员工有可能为了将自己所享有的 福利标准完全消费而选择自己不需要的福利项目，也有可能不理性地过多购买福利项目，这些都会使福利 计划发挥不到应有的作用。 公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工 作。然而福利发放不当，却会起到相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针 对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择 他们所需要的物品，其效果将是显著的。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑 选所喜欢的物品，更好地激励员工积极性。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【薪酬制度】万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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【方案】关于年度员工薪酬福利调整方案
关于 20XX 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 工龄工资 加班 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊 、 精雕、激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（ 绩 效考核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 500 元以内；职员级（含 组长、初级师傅、中级师傅）在 800 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 1000 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、 A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质 五个方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增 加绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 300 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 400 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 500 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 600 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 50 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 100 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 表 1： 行政类岗位薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 8 总经理 7 副总经理 6 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 10400 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。 工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工 资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确 定，试用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增 加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每 级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗位 津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效奖 金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级， 每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津 贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 5 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 徒 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试 用期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够 从事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操 作的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元 技术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工 作的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师 傅试用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩 效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难 度的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后 增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元 /月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。 基础工资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 表 2： ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 事 文员 200 200 2400 行 保安队长 300 500 2900 政 保安员 200 200 2000 部 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 人 基本工资 工资上限 备 注 2200 驾驶员 200 200 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 仓 主管 300 500 3200 库 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 财 务 部 外 贸 部 PMC 3000 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 品 经理 500 1000 质 品质主管 300 800 3400 部 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 验架 QC 200 200 2200 QA 200 200 2400 板材主管 300 300 3700 工资上限 备 注 工 程 部 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 新进员工 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 厂长 金 属 半成品主管 4700 成品主管 4600 抛光主管 4240 包装组长 2800 工资上限 备 注 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 点焊修理 2400 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 喷 主管 漆 擦双色 2350 双色组长 2700 工资上限 备 注 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 点漆组长 2600 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300
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【薪酬篇】企业薪资福利设计思路与操作全解
企业薪资福利设计思路与操作全解 目录 第1讲 企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法..............................................................4 企业薪资福利工作的基本思路..................................................................................4 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍....................................................................5 第2讲 薪资福利工作的主要内容....................................................................................6 企业薪资福利工作的内容和基本依据..........................................................................6 企业薪资福利工作的内容.......................................................................................8 如何做好企业的薪资福利工作..................................................................................9 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容....................................................................10 企业薪资福利工作的内容......................................................................................10 如何做好企业的薪资福利工作................................................................................12 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容....................................................................13 企业薪资管理工作的基本目的................................................................................13 薪资管理工作的主要内容......................................................................................14 不同工资类型的共同特点和区别.............................................................................14 第4讲 员工总体报酬的概念和主要内容..........................................................................15 员工总体报酬的概念和主要内容(Total 员工总体回报的概念(Total Compensation).................................................15 Rewarding)..................................................................16 员工总体报酬和总体回报的意义.............................................................................16 第5讲 工资系统设计的思路和方法...............................................................................17 工资要通过职位体系的操作实现.............................................................................18 企业的职位体系决定工资系统的框架........................................................................19 工资系统的决定因素...........................................................................................20 第6讲 如何建立员工的工资系统和工资结构....................................................................20 工资系统的结构和单一职位的工资结构.....................................................................21 工资系统结构的设计...........................................................................................21 单一职位工资结构的设计......................................................................................23 第7讲 如何制定员工的工资标准..................................................................................24 以企业的体制和经营效益为基础.............................................................................25 以企业工资水平的市场竞争力为导向........................................................................26 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护..................................26 第8讲 如何制定管理员工的浮动工资.............................................................................27 浮动工资的目的................................................................................................28 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据..................................................................29 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金..........................................................30 第9讲 如何发放员工的奖金........................................................................................30 奖金的作用和类型..............................................................................................31 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金.............................................................32 第 10 讲 提纲挈领制定适合本企业特点的工资管理政策........................................................33 企业的工资管理政策...........................................................................................33 工资管理政策的内容与制定...................................................................................34 企业工资管理政策的实施......................................................................................36 第 11 讲 工资福利市场调查的方法和操作技巧...................................................................37 为什么要进行工资福利市场调查.............................................................................37 企业工资福利市场调查的具体操作...........................................................................38 第 12 讲 工资福利市场调查结果的分析、处理和使用...........................................................40 薪资福利报告的一般内容和结构.............................................................................40 从薪资福利报告中认清本企业的薪资竞争力状况..........................................................44 薪资福利水平的调整...........................................................................................44 第 13 讲 如何做好企业的薪资福利预算...........................................................................45 为什么要做工资福利预算......................................................................................45 如何制定企业工资福利的年度预算...........................................................................46 如何执行工资福利预算计划并使其发挥积极效益..........................................................48 从薪资福利报告中认清本企业的薪资竞争力状况..........................................................49 薪资福利水平的调整...........................................................................................49 第 13 讲 如何做好企业的薪资福利预算...........................................................................50 为什么要做工资福利预算......................................................................................51 如何执行工资福利预算计划并使其发挥积极效益..........................................................51 第 14 讲 企业成本与员工士气的平衡艺术........................................................................52 年度奖金发放和/或工资调整对员工的士气和激励作用至关重要.........................................53 在保障企业薪资水平的市场竞争力和........................................................................54 企业经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点.............................................................54 把钱用在刀口上,在同样的预算范围内最大限度地回报员工的优秀业绩................................55 第 15 讲 如何做好员工工资调整的思想沟通工作................................................................56 薪资激励的目标及其起作用的关键点........................................................................56 年度薪资调整的操作办法......................................................................................57 薪资调整时沟通的步骤和技巧................................................................................59 第 16 讲 员工日常工资发放管理和操作要点......................................................................61 员工日常工资发放工作的“讲究”...........................................................................61 引进、建立可靠的员工工资计算发放系统..................................................................64 日常工资计算发放的工作流程................................................................................64 第 17 讲 特殊情况下员工工资调整的操作办法...................................................................65 年度工资调整以外的其他工资调整类型.....................................................................65 新员工上岗和试用期满工资的调整...........................................................................67 员工晋升和相应的工资调整...................................................................................68 第 18 讲 企业工资管理中的危机与应对措施......................................................................69 企业工资管理中可能遇到的危机问题........................................................................70 危机的原因与对策..............................................................................................70 第 19 讲 本土企业薪资管理的现状和困境根源...................................................................72 现状与最棘手的问题...........................................................................................72 原因分析与参考对策...........................................................................................74 第 20 讲 经营效益与员工工资水平的矛盾........................................................................76 本土企业工资水平普遍偏低的背后原因.....................................................................76 提升工资水平的突破口........................................................................................77 提升企业经营效益的启动点...................................................................................77 第 21 讲 怎样解决大锅饭、论资排辈与员工绩效之间的矛盾..................................................78 大锅饭与论资排辈孳生的根源................................................................................79 破除大锅饭与论资排辈现象的措施...........................................................................79 实行企业经营的目标管理和员工绩效管理..................................................................81 第 22 讲 现代企业中员工福利工作的目的和政策................................................................82 企业福利工作的目的和基本工作方法........................................................................82 企业福利管理的政策...........................................................................................84 企业福利政策的实施与维护...................................................................................85 第 23 讲 现代企业员工福利工作的内容和管理办法.............................................................86 人力资源部门开展福利工作的主要内容.....................................................................86 人力资源部门福利工作的主要内容...........................................................................87 有效管理企业福利工作的策略................................................................................88 企业福利管理与年度市场薪资福利调查.....................................................................90 第 24 讲 社会保障体系是企业福利的基础内容...................................................................91 社会保障体系的内容和目的...................................................................................91 现有社会保障体系的特点......................................................................................92 企业如何有效地开发运用社会保障体系.....................................................................93 第 25 讲 企业自主福利项目的选择与实施方法...................................................................94 开发建立企业自主的员工福利项目的原因..................................................................94 选择开发企业自主福利项目...................................................................................95 企业自主福利项目设计的指导思想、主要内容和落实办法...............................................97 第 26 讲 企业福利政策和福利预算的制定实施...................................................................98 企业福利预算的作用和管理效益.............................................................................98 如何制定切实可行的企业福利预算...........................................................................99 企业年度福利预算执行中的实际问题与解决措施.........................................................101 第 27 讲 员工福利日常工作的有效管理.........................................................................102 传统福利管理工作的特点与挑战............................................................................102 提高企业福利工作效率与效果的诀窍与措施..............................................................103 强化福利工作的制度化、规范化和系统化,实现员工福利的自助服务.................................104 第 28 讲 充分发挥社会福利服务机构的作用....................................................................105 社会福利机构的职能和企业合作策略......................................................................105 福利顾问机构在企业福利管理中的角色与作用...........................................................107 主动灵活,充分开发社会市场资源，做好企业的福利工作...............................................108 第 29 讲 传统福利的处理与管理措施............................................................................108 集体福利项目、工会福利项目、各种类型的津贴补贴...................................................109 福利分房制度的取消和企业员工住房福利措施...........................................................109 企业福利项目的规范标准和规范化福利工作的管理效益................................................110 第 30 讲 特殊福利政策的制定和管理............................................................................111 特殊福利项目在企业经营管理中的特殊地位与特殊作用................................................111 特殊员工福利项目的实施和管理办法......................................................................112 现状与最棘手的问题.........................................................................................112 第1讲 企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯·彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2讲 薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 【自检】 根据企业福利工作的内容和基本依据评估判断:你目前手头上哪些工作可以精简?另外可能会有哪些 新工作应该开始做? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划 理解把握企业业 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 决策工作 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第4讲 员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯·彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第5讲 工资系统设计的思路和方法 【本讲重点】 工资要通过职位体系的操作实现 企业的职位体系决定工资系统的框架 工资系统的决定因素 【名言】 工作若成为乐趣，人生就是乐园；工作若被迫成为义务，人生就是地狱。 ——歌德 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 实施情况填写 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第6讲 如何建立员工的工资系统和工资结构 【本讲重点】 工资系统的结构和单一职位的工资结构 工资系统结构的设计 职位工资结构的设计 【名言】 没有一种激励手段能够在众人中获得完全一致反应强度，即使对同样的薪酬反应强度也因个人的经历 和现实状况的不同而有所不同。管理者应有针对性地使薪酬支付差异化。 ——H·L·里茨 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以
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4-酒店薪酬福利管理制度
酒店薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 本公司为使薪酬福利制度更加合理完善，同时更好地激励员工，促进公司 和员工的共同发展。 第二条 依据 结合公司目前薪酬支付状况及未来发展需要，在参考同行业的薪酬标准和 考虑相关法律法规的基础上，特制订本规定。 第三条 原则 体现“对外有竞争力，对内有公平性”，贯彻同工同酬、劳资两利的原则。 第四条 范围 本规定适用于酒店全体员工。 第五条 制定 本规定由人力资源部制订，经总经理审核、董事长批准后生效，修改与废 弃程序亦同。 第二章 职级划分标准 第六条 职务等级：据酒店实际情况，由总经理到普通员工共分八个等级： 一级：总经理 二级：副总 三级：部门总监 四级：部门经理 、董办秘书、总办秘书 五级：主管、主任 、出纳、采购 、培训老师 、质检督察 、西厨主管 六级：部长/领班、会计、营销代表 七级：厨师、电工、收银员、司机、仓管 、文员、核数 、 网管 、前台接待、咨客、 八级：保安员、服务员、清洁工、厨工、钟房、监督员、总机、水吧员、行李生、洗衣 员 第三章 工资标准 第七条 工资组成部分：基本工资+绩效工资+工龄工资+奖金 试用期内工资：基本工资+绩效工资； 试用期后工资：基本工资+绩效工资+工龄工资+电话补助等 第四章 相关津贴补助 第八条 员工入职 试用期内分为初级/C 级、中级/B 级和 A 级/高级三个级别，据员 工本人的工作经验、学识和能力及个人要求综合评估后给予。具体定级程序 由部门建议，人力资源部评估，总经理核准。具体标准见《酒店部分岗位工 资标准表》。 第九条 员工转正 据员工本人的工作能力、日常表现及工作投入程度等综合评估且 申请转正和考核合格后给予分为初级/C 级、中级/B 级和 A 级/高级三个级 别。具体定级程序：部门和人事考核合格，由部门建议，部门最高负责人 批准，人力资源部复核，总经理核准。具体标准见《天天星际酒店员工工资 标准表》。 第十条 电话补助 部分外勤人员（采购、销售、司机等）享有。 第五章 工资调整与审批 第十一条 员工工资调整分为转正加薪和晋升加薪、内部岗位调整、特别调整、定期调整， 应聘员工的起薪和转正工资标准按公司的规定执行，所有岗位工资调升达到 顶点后不再调整（特殊情况除外）。 第十二条 转正加薪：指试用期满（一般为全勤三个月）经考察符合酒店用人标准，经部 门和人事考核合格者予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为 正式员工，按工资标准加薪。人力资源部于每月月底将待转正人员名单通知到 部门，由部门根据转正条件与员工工作表现填写《人事变动表》，转正考核一 般定于每月 10 日进行（具体时间详见员工宣传栏）。 第十三条 晋升加薪：员工转正后表现突出，并有上一等级的工作能力且有合适的职务空 缺时，可申请职务晋升，晋升一般试用一个月，在此期间薪资不予调整，一 个月后试用合格者可加薪，加薪标准按上一等级的初级工资给予调整。若员工 表现优秀，但暂无上一级别职务空缺时，可申请由同级初级工资（C 级）向 更上一级工资（B 级或 A 级）调整加薪。 第十四条 岗位变动调整：因工作需要，员工由某一部门调到其它部门，平级调动则从调 动次月起按新岗位工资发放，降级调动则从调动之日起按新岗位工资标准发 放，升级调动则按员工晋升程序办理，在新岗位试用，试用期间工资不予调 整，按原标准工资标准发放，试用合格且经总经理批准后按新岗位工资发放。 第十五条 工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或因个人过 失给公司业务或声誉造成重大损失者，经总经理批准后对其工资可进行特殊 调整，不受时间限制。 第十六条 工资定期调整：一般每半年调整一次，酒店员工均有机会调整薪金，但须根据 员工的日常表现和贡献进行综合评议和考核。一般情况下入职转正满半年内无 黄单无过失可考虑加薪；如有过失或黄单记录则推迟一个月；依此类推。 第十七条 所有员工的薪金调整须经总经理批准后方可生效。具体程序为：部门申请，所 属部门最高负责人批准，人力资源部审核，总经理核准。 第六章 工资支付方式 第十八条 员工工资每月 15 日通过中国农业银行直接划拨在员工银行卡上，若遇节假 日则顺延。 第十九条 财务部每月 15 日前将员工个人工资条发到员工手上，员工可核对工资条上 数额与农行上的金额是否一致，或其它相关出勤日和加扣款薪额是否有 异议，有出入者可于一周内到人力资源部查询。有少发或漏发、错发者将 在下月工资中一并补发。 第二十条 每月 30 日之前当月新入职员工须将本人在本地农业银行卡号书面告知人力 资源部，若暂时不能办理农行金穗卡提前书面告知人力资源部，当月工 资可以现金发放，发放日期为下月 18—20 日，员工本人至财务部领取， 现金发放每人最多仅限一次。 第二十一条 若员工未办理中国农业银行卡，到期（每月 30 日之前）亦未通知人力资 源部发放现金，员工本人当月工资将积累至下月工资一起发放。 第二十二条 员工离职工资结算：员工每月 16—30 和 1--10 日（含）离职，手续办理 清楚后可一次全额结算现金，每月 10—15 日（含）离职，手续办理清楚 后当月工资可以现金发放，而上月工资将直拨到员工银行卡上。 第七章 员工福利 第二十三条 酒店相关福利及待遇 1、 提供免费食宿（超额部分水、电费用由宿舍员工集体平摊）； 2、 生日会，每季度举行一次； 3、 集体外出旅游或聚餐，经总经理批准后方可； 4、 外派培训或学习 因工作需要，会选派部分思想稳定、业务熟练的管理人 员外出学习或培训，以提升酒店管理水平，外派培训者须签订《委托外培 协议书》； 5、 有薪年假 员工入职转正后连续工作年满一年以上者方可享有，员工每满 一年为 7 天，年假在次年一次性休完； 6、 婚假 员工本人达到法定结婚年龄，员工入职转正后初次结婚，可享有三 天有薪婚假，同时必须提供相关证明方可； 7、 丧假 酒店正式员工家庭直系亲属（父母、配偶、子女、兄弟姐妹、岳父岳母 祖父母、外祖父母）去世可享有三天有薪丧假，同时须提供相关证明； 8、 工伤假 员工因工受伤享受的待遇按相关国家或地方工伤管理规定办理； 9、 法定节假日 每年可享有 11 天有薪法定节假日：春节 3 天（大年初一、初 二、初三），国庆节 3 天（十月一日到三日），五一国际劳动节 1 天，元 旦 1 天（元月一日）；中秋节 1 天，端午节 1 天、清明节一天 10、 工龄工资 部长级（含）员工在酒店连续工作满一年者，次年可享有 30 元/月的工龄工资；主任/主管、副理级（含）员工连续工作满一年者， 次年可享有 50 元/月的工龄工资、经理级以上员工连续工作满一年者次年 可享有 100 元/月的工龄工资；工龄工资与员工每月工资一并发放，依此 类推，工龄工资工作年限按不同级别进行计算。经理级限三年、主任/主管 副理级（含）限四年、部长、领班级（含）以下员工限五年。 第八章 实 施 第二十四条 本规定经批准后自 2015 年 12 月 1 日起试行实施。在此之前与之冲突或抵 触的发文与制度，以本规定为准，并由人力资源部负责解释。 1、 岗位薪资调整表内所涉及的岗位在试用期执行新工资标准，未达到此 标准的按调整方案试用期 C 级执行，于 2015 年 12 月 1 日生效； 2、 连续工作满一年以上的员工在原标准上增加 相应的工龄工资； 3、 部分已转正岗位员工工资未达到新工资标准试用期 C 级的，自 2015 年 12 月 1 日起调整至新工资标准转正期 C 级。 4、 其他未达到新工资标准顶点工资的员工，自 2015 年 12 月 1 日起开始 连续工作满 6 个月且无任何过失记录，经部门考评合格方可予以调薪。 另：自 2015 年 11 月 1 日起，所有岗位三天岗前试用期，如试用合格予以计算考勤， 试用不合格则不予计算。11 月 1 日之前入职人员按酒店原标准不变。 人力资源部经理 总经理 董事长
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178XX科技有限公司薪酬福利管理制度
科技有限公司 TECHNOLOGICAL CO.，LTD 薪酬福利管理制度 版 本： X 类 型： 密 件 制 作： 总经办 审 核： 批 准： 制作日期： xxxx 年 04 月 21 日 目 录 一．目的……………………………………………………………………… …. 二．指导原则………………………………………………………………… … 三．适用范围………………………………………………………………… …. 四．劳动报酬………………………………………………………………… …. 分配项目设置……………………………………………………………… 工资………………………………………………………………………... 津贴………………………………………………………………………... 奖金………………………………………………………………………... 加班费……………………………………………………………………… 福利…………………………………………………………………………………... 结婚礼金……………………………………………………………………………... 节日补助……………………………………………………………………………... 社保…………………………………………………………………………………... 工伤医疗费…………………………………………………………………………... 各类假期扣薪标准…………………………………………………………………... 年休假，计划生育假，产假，工伤假…………………………………………… ……. 婚丧假，探亲假 产前假 哺乳假…………………………………………………… 病残假………………………………………………………………………………... 日常病假(1 个月内)事假……………………………………………………............. 违规，违纪和旷工(具体细则参见行为准则管理条例) ……………………… …...... 五 ． 结 语................................................................................................................. 一．目的 《薪资福利管理制度》是本公司人力资源管理的重要组成部分,是员工劳动投入的 回报,是本公司调动员工积极性,提高企业凝聚力的一种激励手段.为了促进本公司的 经营发展,充分发挥薪资,福利,保险应有的激励作用,而制定了本制度。 二．指导原则 1．根据按劳分配的原则,将薪资分配真正与员工的工作业绩紧密挂钩。 2．根据业绩优先,兼顾公平原则,既要考虑到根据员工业绩情况,又要考虑到 本公司实际情况,兼顾员工的累计贡献。 3．根据灵活多样的分配原则,从实际出发,不同的职位采用不同的分配方式。 三．适用范围 适用于本公司全体在职员工。 四．劳动报酬 1．分配项目设置 A ： 工资 1．底薪：作为缴纳各项福利基金的薪资标准，分为五大类 A ． 普通员工（学徒）：500 元 试用期：300 元 B ． 专业技术员： 品管：1200 元 试用期：800 元 文员：800 元 （包括前台文员，助理文员） 试用期：500 元 仓管：1200 元 试用期：800 元 销售：1200 元 试用期：800 元 财务：1200 元 试用期：800 元 采购：1200 元 试用期：800 元 物控：1200 元 试用期：800 元 生产组长：1500 元 试用期：1000 元 C ．主管类，专业工程师： 生产主管：2000 元或以上 试用期：1800 元 仓库主管：1800 元或以上 试用期：1000 元 销售主管：2000 元或以上 财务主管：2000 元或以上 采购主管：1800 元或以上 物控主管：2000 元或以上 业务：1000 元或以上 工程主管：2000 元或以上 品管主管：2000 元或以上 D ．部门经理人，顾问： 生产部经理：4000 或以上 企划部经理：4000 或以上 销售部经理：4000 或以上 财务总监： 4000 或以上 工程部经理：4000 或以上 采购部经理：4000 或以上 品质部经理：4000 或以上 E ．特种专业内： 清洁工：500 元 司机： 1800 元 保安： 1000 元 电工： 1200 元 试用期：1500 元 试用期：1500 元 试用期：1000 元 试用期：1500 元 试用期：800 元 试用期：1500 元 试用期：1500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：300 元 试用期：1000 元 试用期：600 元 试用期：800 元 2．工龄工资：工龄工资以服务公司的时间计算，服务满 1 年，每月 5 元。 B： 津贴 1．住房津贴：对公司应该提供住房而没有提供住房的员工，主管 以下，每人每月补助 150 元，主管每人每月 300 元，部门经 理以上，每人每月补助 500 元。 2．伙食津贴：每人每月 330 元。 3．职务津贴：分为五大类资位十三等级 员工分为：员一：10 元 员二：20 元 员三：30 元 专业技术工：技一：50 技二：80 技三：100 工程师，主管：师一：150 师二：200 师三：250 经理：师四：300 师五：400 师六：500 元 元 元 元 元 元 元 元 元 C： 奖金 1．全谨奖：全勤每人每月 60 元。 2．年终奖：每年对本公司做满 1 年以上的员工评定年终个人奖。 视公司年度营运状况，核发年终奖金=（底薪+职务津贴）* 当 年服务时间系数比率*绩效考核系数比率 。 服务时间比率上限为 100%。绩效考核系数比率 200%。 年终奖发放时间为：每年 2 月份一半，翌年 5 月份一半。 D： 加班费 1．平时加班：按的 1 倍计（底薪/工作天数*每日工作时间）。 2．周未加班：按底薪的 1 倍计。 3．假日加班：按底薪的 1 倍计。 （原则上，专业技术，主管，加班每月限制 52 小时，经理限制加班 26 小 时） 2．福利 A： 结婚礼金：凡在本公司服务满一年以上者（包括满一年），公司将 派 100 元礼金，仅限一次。 B： 节日补助：春节每人 50 元，开工红包 20 元。 C： 医 疗 费：因公负伤的医疗费由公司和保险公司全额负担。 D： 社会保险：满 1 年以上的员工,公司为其办理社会保险 。 E： 对公司发展有特殊及重大贡献的员工,由公司董事会决定享受入股的福 利。 F： 员工因公发生重大伤亡事故的,按国家有关规定办理。 G： 因工作负伤缺勤时，应于一周内提出医院证明，底薪照常付给。 3. 各类假期扣薪标准 A：年休假，法定节假，产假，工伤假。 底薪不扣，全勤奖，奖金，津贴不予以发放。 B：婚丧假，探亲假 产前假 哺乳假 薪资发放=当月正常平均工资*天数+假期间平均工资*天数，假期内平 均工资为正常工资的 20% ，另全勤奖，奖金及津贴不予以发放。 C：病残假 1．短期病假(1 月--6 月) 1．1 连续工龄不满 2 年的,按本人工资的 0%计算 1．2 连续工龄满 2 年不满 4 年的,按本人工资的 5%计算 1．3 连续工龄满 4 年不满 6 年的,按本人工资的 8%计算 1．4 连续工龄满 6 年不满 8 年的按 10%计算 1．5 病假 3 个月以上的将不保留原来岗位 2.长期病假(6 个月以上) 2．1 连续工龄不满 1 年的按本人工资的 0%计算 2.2 连续工龄满 1 年不满 3 年的按本人工资的 2%计算 2.3 连续工龄 3 年以上的按本人工资的 5%计算 C 项内假期内奖金，全勤奖，津贴不予以发放。 D：日常病假(1 个月内) 当日工资按员工工资的 10%计算。对应之奖金，津贴及当月全勤 奖将不发放。 备注：待遇低于当年本市最低工资水平的，，将补平至当年最底工 资。 E：事假 员工事假一天,当日工资，奖金，津贴及当月全勤奖将不发放。 F：违规，违纪和旷工 具体细则请参见行为准则管理条例。 五．结语 1．本手册实施后如有必要,本公司有权修改手册的条款内容,并以书面 形式通知责权人。 2．本手册之解释权归属拓精机科技有限公司，未经授权，严禁复制， 印刷，传播。 学知网推荐：企业培训 管理培训 研修班 总裁研修班 营销管理研修班 房地产研修班 清华大学总裁班 企业管理研修班 北 京大学总裁班 工商管理研修班 在职博士 在职硕士
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3-酒店事业部薪酬福利管理制度
酒店事业部薪资管理制度 1、总则 1.1 本制度根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》的有关规定及其相 关法律解释所制定，本制度适用于与本企业签订劳动合同的所有员工。 1.2 确定薪资政策时遵循以下原则: 1.2.1 以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能和工作条件等为依据确定员工的薪资， 使员工的薪资与其劳动的付出相匹配。 1.2.2 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资原则，发挥薪资在引才、留才方面的作 用。 1.2.3 充分发挥薪资在人力资源配置方面的导向作用，促进企业人力资源合理有效的配置。 1.3 以岗位薪资制度为基础，绩效薪资为考核依据，津贴、福利为补充的宽幅交叉薪资结构体 系。 1.3.1 岗位（固定）薪资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、能力要求的高低，劳动强度 大小和劳动条件的好差确定的薪资。与员工所签订的劳动合同以岗位薪资为准。 1.3.2 绩效薪资是根据员工完成事业部或部门工作任务情况而取得的考核激励薪资。其目的在于 发挥员工的潜能，鼓励员工完成或超额完成事业部或部门的经营管理目标，提高奥蓝际德事业部 的综合竞争力。 1.3.3 津贴或补贴为对员工从事额外的、特殊的劳动消耗所给予的补偿性报酬。 1.3.4 福利是企业按照国家有关规定向员工支付的个人福利性开支。 1.4 薪资岗级共设 10 级，管理岗位 6 级，员工岗位 4 级；根据工作岗位、任职情况及聘任的专 业技术资格对应不同等级，互有交叉的按“就高不就低”的方式定级。 1.4.1 职位序列：包括管理和工人两个序列。 1.4.2 职级：职级即职位等级，管理序列包括：决策层、总监、经理、主管、领班五个等级，员 工分为高级、中级、初级三个等级，厨师分为大工、中工、小工三个等级；职级与激励政策、福 利待遇相关。 1.4.3 薪级：薪级即薪酬级别，每一个职位对应 10 档薪资，根据其岗位胜任能力确定薪级。 1.4.4 职位分布：事业部的每一个职位均对应确定的职位序列、职级、薪级。 1.5 各级员工、各类薪酬确定、调整的最高审批权限如下表： 各类调薪状态的最高审批权限 被调整人员职 级 新入职 晋升加薪 平级调动 降职降薪 特殊调薪（突破范 围） 事业部总经理 集团董事长 集团董事长 总监 集团董事长 集团董事长 经理 集团董事长 集团董事长 主管 事业部总经理 集团董事长 领班 事业部总经理 集团董事长 工人 人力资源总监 集团董事长 注：被调整人员职级是指拟晋升职级或降职前职级。 1.5.1 调资前提 1.5.1.1 固定薪资：事业部每年根据市场薪酬水平、事业部经营规划决定是否调整固定薪资标 准。 1.5.1.2 绩效工资根据绩效激励方案的调整而修订。 1.6 试用期内:员工薪资按劳动合同约定的发，当月出勤满 15 天（含）享有部门绩效提成奖金 （按实际出勤天数计发）。 1.7 实习费：根据企业与实习生或实习院校(单位)所签实习协议具体执行。实习生每周休息 1 天， 不满整月的按实际出勤天数计发。 1.8 加班加点 1.8.1 安排员工在工作时间以外延长工作时间的，原则上由所在部门安排补休或倒休；部门无法 安排倒休的，由部门提交申请报告按程序审批。 1.8.2 加班费的计算基数统一使用当年度市最低薪资标准。 1.8.3 夜班津贴:在 20 时至次日 8 时，连续工作四小时以上的职工，可领取夜班津贴，津贴标准 按国家规定支付。 2、薪酬结构及岗级标准 2.1 薪酬结构： 总薪酬 ＝ 基本薪资 +岗位技能工资+ 绩效奖金 + 津贴等 2.1.1 固定薪资结构及其应用： 基本薪资作为社保、公积金的计算基数；作为病、事假薪资计算基数。 2.1.1.1 基本薪资：职位确定则薪级确定、基本薪资确定，职位变化则薪级、基本薪资变化。 2.1.1.2 岗位技能薪资：根据员工在职位的胜任度确定档位（薪档）。 2.1.1.2.1 现有在岗、在编员工胜任度由员工司龄、在本岗的工作年限、上年度绩效达成结果 综合确定，由人力资源部牵头，各部门具体组织落实并将评价结果报人力资源部、 集团人力资源管理中心审核。（评价标准详件附表三） 2.1.1.2.2 本次套改后，新进员工由人力资源部与使用部门组织岗位胜任力测评，测评内容包 括职责、知识、技术、体能、环境等五个方面的内容。人力资源部按照测评结果确定员 工岗位薪资的等级，经理（含）以上管理人员的薪资要经事业部人力资源总监、总经理、 集团董事长审批。 2.2 事业部职位（序列、职级、薪级、职位）分布 表一： 职位序列 职级 薪级/职位匹配 定义：由事业部总裁、正副总经理组成，对 薪级 决策层 事业部重大业务事项的决策负责。 总监 管理序列 经理 主管 领班 工人 序列 M6 M5 副总经理 考核：事业部战略，年度经营目标。 定义：由事业部一级职能部门负责人组成， 对一级职能的规划与执行负责。 考核：职能规划、年度绩效合同 。 定义：为一级职能单位下设的二级职能处的 负责人，对所辖职能的运营负责。 考核：年度绩效合同分解、执行。 定义：为三级职能（组）的负责人，对所辖 职能的运行负责。 考核：部门绩效考核达成。 定义：对所属业务/流程的执行负责。 考核：业务/流程执行的效率及规范、部门或 班组绩效考核达成。 职位 总经理 薪级 M4 职位 总监 薪级 M3 职位 经理 薪级 M2 职位 主管 薪级 M1 职位 领班 普工 —— 按业务流程 SOP 开展工作并达成部门或班组 绩效考核目标。 薪级 G3 G2 G1 职位 高级 中级 初级 厨师 —— 按厨房业务要求开展工作并达成部门或班组 绩效考核目标。 薪级 C3 C2 C1 职位 大工 中工 小工 2.3 事业部员工月固定薪资岗级表 序 管理 序列 工 工人普工 工 厨师厨师 薪 级 M6 M5 M4 M3 M2 M1 G3 G2 G1 C3 C2 C1 职级 职位 总经 理 副总 经理 总监 管理层 经理 主管 领班 — 高级 — 中级 初级 —— 大工 中工 小工 1档 16 12 9 5 3 2.6 2.6 2.4 1.9 3 2.4 1.9 2档 18 13 10 5.5 3.2 2.7 2.7 2.45 1.95 3.1 2.45 1.95 3档 20 14 11 6 3.4 2.8 2.8 2.5 2 3.2 2.5 2 单位：千元 固定薪资 （上下线） 岗位技能工资（基于职位胜任度） 4档 5档 6档 7 8档 下 档 线 22 24 26 28 30 16 15 12 6.5 3.6 2.9 2.9 2.55 2.05 3.5 2.55 2.05 16 13 7 3.8 3 3 2.6 2.1 4 2.6 2.1 17 14 7.5 4 3.1 3.1 2.65 2.15 4.5 2.65 2.15 2.4 事业部现有员工职位胜任度、分值范围与薪档对应套改表 档位 分值范围 职位胜任度标准 1档 0-19 分 2档 20-29 分 3档 30-39 分 4档 40-49 分 5档 50-59 分 6档 60-69 分 7档 70-79 分 8档 80-89 分 9档 90-99 分 10 档 评分项目 评分占比 司龄 10% 本岗年限 20% 上年度绩效 50% 多职情况 20% 100 分 3 福利：餐补 + 学历补 + 交通补 18 15 8 4.2 3.2 3.2 2.7 2.2 5 2.7 2.2 19 16 8.5 4.4 3.3 3.3 2.75 2.25 5.5 2.75 2. 25 12 9 5 3 2.6 2.6 2.4 1.9 3 2.4 1.9 评分规则 1 年以下：0 分 1~2 年：20 分 2~3 年：40 分 3~4 年：60 分 4~5 年：80 分 5 年以上：100 分 1 年以下：0 分 1~2 年：20 分 2~3 年：40 分 3~4 年：60 分 4~5 年：80 分 5 年以上：100 分 A 为 100 分 B 为 70 分 C 为 40 分 D和E为0分 无绩效按 B 计算 无兼职:0 分 兼 1 岗位：40 分 兼 2 岗位：60 分 兼 3 岗位：100 分 + 取暖补贴 + 防暑降温费等。 3.1 用餐补助 用餐补助标准：经理（含）及以上人员为 400 元/月；经理以下人员为 250 元/月； 用餐补助计算方式：（用餐补助标准÷本月应出勤天数）*本月实际出勤天数； 用餐补助发放条件：因请假（除调休假）、旷工等不在公司的员工，将不予计发； 3.2 学历补助 学历补助标准：领班及工人岗员工，全日制本科以上学历给予 100 元/人/月； 计算方式：入离职当月按出勤日计算，全月休假（含病假、事假、产假、工伤假等）不 予计发。 3.3 交通补助 适用范围：市场营销部员工； 补助标准：200 元/人/月； 上线 30 19 16 8.5 4.4 3.3 3.3 2.75 2.25 5.5 2.75 2.25 核算方式：计入固定薪资项，根据当月业绩完成情况进行计算。 3.4 话费 统一领取公司号码，不领取的也不发补贴 3.5 防暑降温费 发放标准：按市里标准 发放期间：每年 6-9 月。 3.6 全勤奖: 是指工人、领班根据月度出勤情况获得的奖励性收入。标准为每人 50 元/月。员 工考勤月中除国家规定的法定节日及年假、公休、调休（≤3 天）外，出现其他任何休假均不予计 发。 3.7 其它薪资项 主要包括：考勤扣款、罚款、话费扣款及其它各项补发/补扣薪资等。 4 本制度所附岗级表及奥蓝际德事业部绩效考核方案，与本制度具有同等效力一并执行，各部 门制定的提成奖金内部分配办法作为本制度的附件。 5 出现恶性经营性亏损或无适合岗位安排的人员及在工作中出现重大失误造成企业损失的人员， 视情况调整岗位薪资或按天津市最低薪资标准发放生活费。 6 本制度未尽事宜，可另行制定补充规定或实施细则作为本制度的附件一并执行。 7 本制度由事业部行政人事部组织实施，并负责解释。 8 本制度自签批之日起开始执行。
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XX集团薪酬福利计划
关于公司薪资福利体系的建议 一、 总论 讨论薪资福利问题，我们必须关注以下问题： 1、 首先，薪资福利是一个体系，体系中的各个因素是相互关联的，既然是体系，我 们必须全面、系统地考虑体系的各个方面 2、 其次，薪资福利是成本；既然是成本，我们必须考虑成本的在整个企业运营成本 中的比重；考虑直接人工成本和间接人工成本的比例关系；考虑企业盈亏平衡点 之前和之后的人工成本的影响 3、 再其次，薪资福利体系的思考必须以企业发展战略为前提；企业的未来发展战略 决定了企业的组织架构，也就决定了企业的人力配置和储备计划。进而决定了企业 的人力成本策略 4、 再次，在思考企业薪资福利的时候，我们必须明确我们的薪资福利策略，“有竞 争力的薪资福利待遇”“合理的薪资福利待遇”并不是漂亮的招聘广告语，而是 一个企业的薪资福利政策的声明。是基于专业公司的市场、行业、区域薪资福利调查 报告和职位匹配对比后确定的 5、 最后，薪资福利体系既然是基于确定的战略和策略，一旦确定，我们至少要在一 段长的时间内保持其严肃性和稳定性。多变和随意是不可取的。 二、 我们的薪资福利策略和假设 1、 我们要为员工提供汕头地区同行业最好的福利待遇 2、 我们要设计鼓励员工，特别是中高层员工长期为公司服务的薪资福利体系 3、 我们要设计的是能够留住外地人才的薪资福利体系 4、 我们的薪资福利体系将与员工的绩效、公司的业绩紧密联系 5、 我们的薪资分配体系，将尽可能的体现公平、公正，多贡献、多收获的原则 6、 我们的薪资福利体系将有即时的现金收入、也有基于业绩的年终收入、还有长期的 期权、股权计划，以及非现金的社会保险、教育培训、休假旅游等构成 7、 我们的假设是，合格的职位高的人员对贡献率高于合格的职位低的人员，他们的 收入应该是有差距的，而且这种差距越往上越高 三、 关于薪资福利设计中的几个误区 1、 职位高的一定比职位低的薪资高？ 当公司的团队稳定，流动率偏低的时候，就会出现人事管道堵塞的现象。而当这种 现象出现是，如果我们采取以上策略，结果是团队开始出现不稳定，我们将会损 失许多有潜力的、有经验的人员；通常，本人建议采取重叠式的薪资体系，以这样 的设计，我们的最高级主管的薪金可能将比初级经理的薪水会高，我们的高级工 程技术人员的薪水，可能将会比初级的、资浅的工程主管或者工程经理高。 2、 用年功工资去留住我们的员工 我们通常会认为，每年给服务期满一年的员工加以年工工资，会留住我们的员工，其 实这是错误的，或者说至少是不科学的。原因有以下几点 同级别的人，无论表现如何，每年都有同样的年工工资，对于表现优秀的员工来 讲是非常不公平的，而对于表现差的员工来讲，将成为企业的负担。随着时间的 流失，当我们已经不能忍受这些表现差的员工时，我们将面对高昂的解雇成本 年工工资不可能科学的反映消费指数即 CPI 的增长，可能几年后，我们员工的收 入的增长无法弥盖物价涨浮带来的副增长，而此时企业又不得不大面积的考虑全 面解决方案，而那时的方案会由于时间性而缺乏公平性 3、 设定月度考核工资和所谓的浮动工资 许多没有经验的人力资源工作者，往往会一相情愿地建议公司股东将员工的工资拆分 为固定和浮动两部分，每月对浮动的部分进行考核，其实这是非常不科学的 月度考核由于考核频次过高，到最后往往流于形式 由于流于形式，员工会对考核逐渐麻木，进而影响考核的严肃性 对于房地产公司或者建筑、路桥公司，所有的任务或者项目往往是连续的，以一 个月的业绩往往很难衡量真正的业绩表现 增加主管不必要的工作量 通常是，主管进行每月的沟通指导，并做好相关记录，年终根据总体记录和评估以及 最终年度业绩，有依据地决定年终奖金的发放 4、 年终奖金和绩效奖金是一回事 年终奖金是指根据员工的表现，即员工的年度业绩，给予的确定数额或者不确定数额 的奖金，如年终双薪或者年终三薪。而绩效奖金是指依据企业目标的达成情况或者说 是企业业绩发放的绩效奖金。当然，有些公司会将两者结合起来。比如，某位高级经理 的年终奖金按照约定相当于其年薪的 20%，其中 60%与个人的业绩和表现相关，40% 与公司的业绩表现相关。总之，如果将两者混为一谈，其结果是，当企业业绩不良时， 年度表现好与不好的员工，其奖金最终都会是一样的零。这势必会挫伤表现良好的员 工，影响公司的可持续发展。 关于 XX 集团的薪资福利体系的建议 四、 依据以上策略和假设，本次薪资福利体系的设置将是一个全面的解决方案。如下图， 本次体系的设置将包括基本工资的体系、福利体系、奖金体系、津贴体系、股票/期权计 划等体系的设置。以下将逐一展开进行论述。 关于实行全员年薪制度 如何将员工的年度个人表现与其收入挂起勾来，如何让我们的员工特别是中高层 人员能够稳定地工作，而不是拿一两个月的高薪就走人，实行年薪制不失为一个 很好的办法。所谓年薪制是指将员工的工资性收入分为月度工资和年终奖金两部分 构成。但年薪制中月度所得和年终所得的比例与级别相关。即级别越高的人员，年 终考核所占的比例越高，级别越低的人员，年终考核的比例越低。原因在于： 我们特别需要保持中、高层团队的稳定性 中高层人员的业绩表现对公司的业务影响的重要性 低阶员工年终考核比例过高的话，会造成其每月的收入过低，影响其生活质 量 职位 年终考核比例 集团总监/子公司正副总经理/子公司总监 30% 集团部门经理/子公司总工/子公司部门经理 20% 集团及子公司部门主管/功能经理/总秘 15% 集团及子公司员工 10% 但是，对于目前已在 XX 工作的员工实行年薪制存在以下问题： 从目前员工的收入中拿出一部分来作为年终考核，势必会影响员工的情绪。 本来每月保证可以得到的，一部分被拆出来作为年终考核。员工会认为收入 受到了影响，工资未升反而降低了。 直接加一部分，作为年薪的一部分，会造成公司的人力成本明显增加。 作为目前的解决办法是，考虑到在未实行年薪制度时，公司每年年终会有相当于 员工一至两个月的工资的年终奖金发放。建议按照以下表的比例将这部分奖金揉 入员工的年薪总额后，确定员工的新的年薪，再按照考核比例发放月度工资和年 终奖金。这样做的好处是，员工感觉月度实发公资较以前减少了，但整个年度的 期望收入有所增加。至所以按照不同比例，是考虑到考核比例不同，风险不同。同 时，在实行年薪制的同时，尽可能降低现有中高层人员由此带来的心里波动。但 无论如何，这只是针对现有员工的解决方案。对于未来新进员工，将直接一律按 照以上比例实行年薪制度。 职位 年薪在 12 个薪水基础上 集团总监/子公司正副总经理/子公司总监 增加 20% 2.4 个月的月薪 集团部门经理/子公司总工/子公司部门经理 增加 15% 1.8 个月的月薪 集团及子公司部门主管/功能经理/总秘 增加 12% 1.4 个月的月薪 集团及子公司员工 增加 10% 1.2 个月的月薪 相当于 举例说明: 某总监目前月薪为 25000 元，考虑实行年薪制，在其原有 12 个月的工资基础上加 20%的薪 水作为总的年薪。其年薪总额为 25000X12X120%=360000。以此为基数，其每月可得的固定 月薪为 360000/12X 70%=21000。但其年终的期望奖金将为 360000X30%=108000。考虑其考 核结果为 85%。则其年终可得收入为 91800。年总收入为 343800。与以前相比，若发放相当 于两个月的年终奖金，则其以前的年度收入为 25000X14=350000。 从上例可看出，此办法可以以几乎很少的成本增加，顺利的实行年薪制。同时，使我们的 员工，尤其是中高层员工必须慎重地考虑个人的年度表现以及去留。毕竟，30%的年薪是不 小的数目。 以上是关于年薪制的推行方案，考虑的重点是以下几点： 解决了基本月工资和年终奖金的关系 将员工的年度收入与员工的表现挂起勾 级别越高年度考核的比例越高，他们的稳定性和表现对公司的业绩影响最显著 对现有员工，特别是中高层重点员工，实行年薪制要考虑其稳定性和接受性 2、 关于工龄工资（考虑老员工的贡献） 由于许多老员工，在公司工作了许多年，除了部分员工的薪水有了增长外，其他老员 工的薪水几乎没有增长。造成很多在锦峰工作工作了许多年的员工，其薪水与新进的同 级别人员相同，或者更少。这部分员工内心会存在着很大的落差和失望。 于是，我们会自然地想到工龄工资。但事实上，在公司实行工龄工资是非常不科学的。 具体原因在前面段落已有叙述。人力资源部的解决方案如下： 对现有的服务期在 3 年以上的人员，给予工龄工资的一次性永久增加。即工作满三 年的，每增加一年，其基本工资按级别增加一定的数额，具体各级别建议增加数 据如下表。 但对于工作仅满三年或三年以下的人员，以及未来新进人员，人力资源部不建议 再设定工龄工资。 我们考虑员工的忠诚度，更要考虑员工的贡献和成长。我们并不需要碌碌无为混日 子的员工。人力资源部建议，从 2009 年起，每年考虑员工涨薪。公司根据专业公司 的调查报告或每年社会平均工资的增长率以及 CPI 即物价增长指数，确定公司每 年的总体涨薪比例（经验数据，自 1998 年至今年，平均每年外资公司的薪水增长 比例在 7%-10%）。这个比例只是公司的总体比例，对于表现好成长快的员工，可 能薪水涨幅会大大高于这个比例，表现一般或者差的员工，可能不涨或者涨很小 的比例。但公司的总体人力成本增长，或者说涨薪比例会控制在我们确定的比例内。 这样，就会在公司内部、各团队内形成竞争机制，员工的成长差异、表现差异就会 通过薪水的差别体现出来了。比起被动的工龄工资，无疑是非常积极的。 3、 关于阶层和年薪的体系 阶层和年薪的体系牵扯到两个方面的内容，即阶层和对应阶层的年薪。只有先确定 了相应的阶层以及阶层内的级别以后，才能设定对应的年薪。而对于阶层的确定， 特别是同阶层内级别的划分，是非常困难的事。通常，我们必须考虑四个象限的内 容，如下图： 管辖的业务 范围 市场的稀缺 程度 能力、素质、 教育、经验 对公司战略实现 的影响程度 对于管辖的业务范围，我们可以有两方面的理解：管理线条上业务范围以及技术 上的业务层次。所以，我们在确定员工的阶层时，会从管理线条或者业务层次中的 其中一方面来确认。当然，这取决于员工的具体工作偏重。即偏重管理呢，还是偏 重技术，两者只取其重。如附件中所示，我们将员工根据职级或者专业技术层次分 为八个阶级。 对于同一阶级来说，由于能力、素质、教育、经验的差异，该岗位的市场稀缺程度以 及该岗位对公司战略实现的影响程度，其薪酬的市场价格和个人的期望会有所不 同。所以会存在着同阶级的不同级别。通常，越高阶级的级别差异越少，级别划分 会越少，越低阶级的，差异会越大，级别就会越多。由此，整个公司的薪资阶层就 被分为八个阶级，总共 21 个级别。至于，如何对同阶级中的人员进行级别划分， 如何权衡三大因素对级别的划分影响，由于时间较紧，本文中不论述。之后，人力 资源部将设计合理的数学模型进行测算和评价。 如前所述，各阶层的级别会有交叠，这也是符合薪资设计原理的。 （备注：在对整个公司薪资进行分析时，绝大多数员工均可按照所设计的结构套 入，仅发现两个特殊情况） 锦峰集团薪资阶梯表 级别 I 管理线条 集团总经理 II III 集团总监/一级公 集团副总经理/ 房 司总经理/地产副 地产公司总经理 总经理 集团顾问 IV V VII VIII 集团部门主管 一级公司主管 /一级公司部 /二级公司部 员工 门经理/二级 门经理 公司部门总监 总工程师 资深工程师 工程师 资深会计师 会计师 一级公司总工 总会计师 技术线条 VI 二级公司总经理/ 二级公司副总/ 一级公司副总经理 集团部门经理 /地产总监 高级投资分析师 技术员 投资分析师 高级建筑/规划师 建筑师/规划师 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50000-100000 1 50000 40000 1 2 30000 25000 1 2 3 22000 18000 15000 1 2 3 4 10000 9000 8000 7000 1 2 3 4 5 6000 5000 4000 1 2 3 4 5 3000 2500 2000 1 2 3 4 5 6 1500 1200 800 1 2 3 4 5 6 7 4、 关于绩效奖金 建立目标考核和奖励制度的目的是为了： 1、 通过激励机制，确保集团和各子公司的战略目标和年度计划能够按照计划实现 2、 通过对目标和业绩的考核将公司的发展与员工的利益紧密结合，使得员工更加关 注团队目标的实现。 3、 在激励机制逐步完善的情况下，逐步用部分奖励金转化为员工入股公司的投资， 使得员工成为真正的项目投资人，真正融入公司的管理，全面投入对公司的贡献， 与公司共同成长。 建立关键业绩考核指标（KPI）的方法 既然，奖励机制的目的已经非常明确，那么，实现这种目的的方法也就非常清晰。通 常一个公司的目标，是通过各个团队的通力合作实现的。反而言之，就是公司要把公 司的目标落实到每个团队，每个团队要将目标分解到每个个人。对于公司来讲，只有 每个团队的目标成了，公司的目标才能达成。在这里必须强调的是团队目标的达成， 而不是个人目标的达成。即使是个人目标超额达成，但团队目标没有达成，意味着影 响了公司目标的达成，奖励依旧无法执行的。 建立奖励机制的基础是业绩或者目标考核，业绩考核的参考依据是设定的目标。这种 业绩考核的方法是通过对一个团队的考核，确定团队的总体业绩达成程度，进而确定 团队的奖励幅度。再由团队对团队中的每个个人进行考核，通过对个人贡献的衡量， 论功行赏。 这里必须提到团队业绩了，所谓团队业绩的衡量必须是基于对设定目标的参照和比对 结果。因此，要落实团队奖励机制，必须先确认团队目标，即所谓将公司目标分解到 团队的过程。这是一个比较复杂的问题，因为团队的业绩通常可能是多方面的和多层 次的，不同的团队的业绩目标可能是有不同表现形式的，有些团队的目标是可以直观 量化的，而有些团队的目标就很难量化。但无论如何，目标的确定必须符合所谓 SMART 原则： S=Specific 明确的 M=Measurable 可以衡量的 A=Achievable 可以达成的 R=Results Oriented 结果导向的 T= Timing 有时间性的 通常，一个团队的业绩或表现会是多方面的，而对各个方面都进行衡量是非常困难的 和不切实际的。通常，我们建议采用 KPI 的方法去建立目标，所谓关键业绩指标的衡 量方法。这些关键业绩指标是指，以团队的关键职能和功能为中心的，最终其表现会 影响整个公司业绩和发展的，重要的能够覆盖团队总体表现的指标。 1、 我们如何建立团队的 KPI 子公司关键绩效指标： i. 财务指标完成情况 ii. 企业管理指标 iii. 员工管理和团队建设 项目部关键绩效指标 i. 项目进度 ii. 项目质量 iii. 项目成本 iv. 项目利润 其他功能部门的关键绩效指标 i. 根据部门的关键职责以及公司总体目标针对关键职责的分解 ii. 设定可衡量的目标以及标准 iii. 尽量量化，不能量化的进行细化并逐条打分衡量 具体见各子公司及各部门的 KPI 建议表及说明 原则上，关键业绩指标将被分解到月，但由于集团所属子公司的特点，建议每一季度对指 标的完成情况进行回顾，发现差距及时跟进，由子公司领导提出解决方案和行动计划，在 下一季度回顾时进行比对和跟踪。 子公司的奖励原则 对于子公司来说，奖励最根本的基础是利润目标，只有当子公司完成或超额完成约定的利 润指标，该子公司才能够得到奖励。但由于影响利润的因素会是多方面的，特别是对于房 地产公司来说，土地的获取费用、渠道的不同，对利润的计算影响非常大。同时，由于子公 司经营行业的不同，造成利润率差异很大，故按照以下方式考核： 房地产子公司 奖金按照当年度完成销售额的 0.3 %的比例提取，但当完成的销售收入低于计划的 80%时， 不予以奖励；考核系数按照关键业绩指标的考核结果，考核结果为 70%，即按照 80%作为 考核系数。 房地产公司年度绩效奖=当年销售额（计划的 80%）* 0.3 %*公司关键业绩考核结果 具体奖励方案由子公司拟定，报集团人力资源部审核，总经理批准执行。但基本原则是： 级别 I II III IV V VI VII VIII 奖金比例 N/A 20% 20% 15% 15% 10% 10% 10% 举例说明： 假设 2008 年的销售计划额为 20 亿，实际完成 20 亿，其他关键业绩考核指标的达成为 90%，则房地产公司的当年业绩奖金为： 房产公司业绩奖金=2000000000X 90% X 0.3% = 5,400,000； 总提取奖金额为 5,400,000. 假设项目的销售毛利为 30%. 则此项费用占毛利的 0.9%. 各级别人员的奖金分配额如下: 级别 I II III IV V VI VII VIII 奖金比例 0 108 万 108 万 81 万 81 万 54.万 54 万 54 万 由于从副总(II 级)开始，人数逐渐增多，所得奖金数额就会逐渐减少。此部分受奖励人员包 括地产公司本部和汕头城市公司的人员，以及商业公司的人员。但不包括直接销售人员， 销售人员的业绩奖金直接按照确定的销售业绩提取。 对于超过销售计划的销售额，奖金提取按照超额部分的 0.4%提取。（以上比例需根据具体 明年的销售计划进行调整）。 建筑/路桥公司 我们所说的建筑、路桥公司的绩效奖金是指针对建筑路桥公司本部的人员的绩效奖金，项 目部人员的奖金将进入直接项目成本，此处不作讨论。 对于建筑路桥公司，总体管理费用以完成利润目标的 10%为基准，其中包括各项管理费用， 也包括本部人员的工资、奖金、绩效奖金以及各项福利。 根据测算，建议以建筑、路桥公司完成利润额的 3%作为绩效奖金的总额基数，再乘以公司 的关键业绩指标考核系数。但前提是必须至少完成利润目标的 80%，否则奖金为 0。即： 绩效奖金=当年完成的利润总额（大于目标利润的 80%）X 关键业绩指标系数 X 3% 以 2008 年建筑路桥公司的利润目标为 7500 万计，公司绩效奖金为 225 万。奖金具体方案由 建筑路桥公司建议，集团人力资源部审核，集团总经理批准。但基本分配原则如下： 级别 I II III IV V VI VII VIII 奖金比例 N/A N/A 35% 25% 10% 10% 10% 10% 以 225 万为基数测算，各级别人员的奖金分配额为： 级别 I II III IV V VI VII VIII 奖金比例 0 0 67.5 万 56 万 22.5 万 22.5.万 22.5 万 22.5 万 当建筑、路桥公司超额完成利润指标时，超额部分的奖金按照超额利润的 10%计算。 旅游投资公司 此处所指的旅游投资公司，不包括与华强合资的乐园公司。仅指未来负责乐园投资的旅游 公司。该部分的绩效考核奖金将参照两个重要指标，一个指标是否完成所投资项目的计划 利润指标（对于 2008 年来说，指蓝水星乐园的分红指标能否达到 4000 万）；另一个指标 是必须完成集团确定的投资数量（对于 2008 年来说，必须完成两个对外投资项目的启动， 进入实际筹备阶段）。 如果旅游投资公司能够完成两个项目进入实际筹备阶段的目标，并且蓝水星项目的分红大 于目标 4000 万，则当年的绩效考核奖金将相当超额部分的 10%。 创投公司 创投公司的奖金将主要以与项目捆绑的方式体现，其年终绩效奖金建议以其个人年薪的 50%计算。但前提是必须完成既定的利润目标，对于 2008 年来说，创投公司的利润目标为 3 亿元人民币。 集团的绩效考核奖金 对于集团来说，绩效考核奖金也是基于利润目标完成的基础上发放的。对于 2008 年，集团 的总体利润目标为 11 亿元人民币。当集团完成既定的利润目标时，建议按照人员的年薪的 50%计算绩效考核奖金。具体比例设定原则是，整个集团的管理费用包括人员的年薪、绩效 考核奖金以及其他管理费用的总额控制在年利润的 3%内。 关于绩效考核奖金发放方式 绩效考核奖金将作为重要的留住员工的基金来使用。其发放方式战略上讲在前期作为员工 的投资基金与公司共同成长，后期在公司有机会上市时，可作为原始股投资成为公司的部 分股份持有者，真正与公司共同成长，与公司共赢。 此部分奖金，将由公司统一管理进行投资。通常的做法是与保险公司进行合作，进行保险 理财和投资险种的投入。优点是保险公司可以承诺每年月 8%到 10%的回报。 员工获得此部分奖金的方式是： 第一年获得的奖金将进入保险或基金投资，到了第二年底，员工可以支取投资获利的 50% 以及上一年奖金的 10%。剩余部分将和第二年获得得奖金一起，进行投资。第三年底时，员 工将获得总投资回报的 50%，以及累计本金的 10%......依次类推。 当员工工作不满五年离职时，并且未等到当年投资利润的结算时。其将无法获得所剩余的 本金以及投资收益。 当员工工作满五年不足八年离职时，其可获得到离职时公司的已结算投资利润的全部，以 及 50%的累计奖金本金。 当员工工作满八年以上离职时，其可获得账户上所有的投资收益以及奖金累计。 对于此部分奖金的关注点在于： 必须有明确的法律文件明确此部分奖励的公司权益和员工权益，包括获得权益的条件 和限制。 必须保证此部分成本作为人工成本在企业成本中列支，即作为税前费用列支。 必须与合适的保险公司或者基金公司合作，作好帮助员工投资的工作。 当然，公司也可以成立基金投资委员会，讨论用此笔总体奖金参与公司项目的投资或者外 部项目的投资。 5、特别奖金 特别奖金是指员工对公司有特别贡献的奖金，通常有非周期性的特别项目贡献奖以及周期 性的年度优秀员工、优秀团队等现金奖励。同时，在公司整体奖励体系尚未建立完善时，人 力资源部建立，采取部分特殊贡献员工的红包的形式还是可取的。 小结：以上完成了工资和奖金的建议。从以上建议总结，员工的现金收入将由以下构成： 年现金收入=月度工资*12+年度个人奖金+公司业绩奖金的 10%+业绩奖金投资收益的 50% 6、关于福利体系 福利体系包括了以下几个部分： 国家规定的社会保险 商业保险计划 休假和旅游计划 家庭计划 健康计划 下面分别阐述对以上福利计划的建议 1） 国家规定的社会保险 由于国家法律的不断健全，以及劳动者的自我保护意识的日益增强，人力资源部建议 为全体员工提供社会保险。具体执行方式是，员工入职一个月内，为其办理所有国家 规定的社会保险。此项的重要性在于增强员工的归属感、避免公司的法律风险以及提高 公司的形象 2） 商业保险 建议为全体正式员工（即员工过试用期后）购买人身意外险附带医疗保险，当然，不 同级别的员工的人身意外险的保额有所不同。此种保险的好处在于当员工发生意外伤 亡事故时，保险公司可以承担大部分的赔偿风险。同时，当员工发生大病住院时，保 险公司可以承担部分医疗费用，解决员工的后顾之忧。具体如下： 蓝领套餐：120 元/人/年-一般项目人员 保障内容 保险金额 因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例） 每人最高赔偿限额为 RMB10 万元 每次意外事故产生的合理医疗费用扣除 100 元后按 100％给付 每人最高赔偿限额为 RMB1 万元 白领套餐：260 元/人/年-项目主管、经理以及本部主管及以下人员 保障内容 保险金额 因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例） 每人最高赔偿限额为 RMB20 万元 每次意外事故产生的合理医疗费用扣除 100 元后按 100％给付 每人最高赔偿限额为 RMB2 万元 因意外事故住院可获现金补贴 50 元/天（每年累计最多 180 天） 金领套餐：380 元/人/年-经理及以上人员 保障内容 保险金额 因意外原因身故或残疾可获保险金（按条款规定残疾比例） 每人最高赔偿限额为 RMB30 万元 每次意外事故产生的合理医疗费用扣除 100 元后按 100％给付 每人最高赔偿限额为 RMB3 万元 交通工具意外伤害保险 飞机 赔偿限额人民币 40 万元 轮船、火车 赔偿限额人民币 20 万元 汽车 赔偿限额人民币 8 万元 3） 休假和旅游计划 公司将继续执行现行的带薪年休假制度。工作满 5 年的员工，将可以享受到最多 15 天 的年休假 在公司工作满两年的 IV、V、VII、VII 级员工，公司将每年由行政部和人力资源部牵头 组织一次国内线路的旅游。每人预算控制在 3000 元以内。对于在公司工作满十年及以 上的员工，可带一名家属参加同样的活动，享受同样的待遇。 在公司工作满两年的 I、II、III 级员工，公司每年组织一次海外会议和考察，原则上人 均费用控制在 10000 元以内。 原则上员工的旅游时间根据工作的安排而定，通常安排在节日。高层的海外会议或考 察，通常安排在年终，以年终工作会议等形式体现。 4） 健康计划 所有在公司工作满一年的员工，公司每两年提供一次健康体检。体检费用约 800 元人民币。 在公司工作满十年的员工，其家属（此处专指配偶）享受同样的待遇 所有高层人员，包括集团公司副总监及以上人员，房地产公司总监及以上人员、其他子公 司副总及以上人员，公司将每年安排一次全面专家体检。体检费用约 1500 元人民币。在公 司工作满十年的员工，其家属（专指配偶）享受同样的待遇 5） 家庭计划 对于外地来汕工作的高层人员（范围同上），在其工作满一年后，公司每年提供一次家属 访问计划。公司将每年提供其家属（包括爱人和小孩）的双程旅费（飞机、软卧或大巴）以 及两天的五星级酒店住宿费用。公司将安排专车机场接送以及项目参观。公司代表将安排专 门的欢迎晚宴。总体费用预算为平均每位高层每年 4000 元人民币。在汕头工作满 5 年的以上 人员，每年将享受两次同样的待遇。 7、津贴体系 我们将员工的津贴分为以下类别： 车辆津贴： 员工购买和使用车辆的津贴。此津贴为每月发放的津贴。由于业务需要， 搬家津贴： 公司配备车辆的人员，将不享受此想津贴 异地员工来汕工作或汕头员工长期派驻外地的一次性安家费用。如果员 工 异地津贴： 未能顺利完成试用期，或期间离职，公司将扣还本费用。 异地员工来汕头工作或汕头员工长期驻外的生活津贴。此津贴为每月 家政津贴： 津贴，内容已包含了住房租赁费用以及餐饮补助费用。 公司的家政服务队（或后勤部门组织的家政服务队）提供给异地员工的 家 教育津贴： 政服务补贴，对于长期驻外的汕头员工，按照同样标准发放家政津贴。 在公司服务满 5 年以上的员工，由于公司业务、及个人发展需要，经过批 准参加的学历或专门的专业化培训学习（如专升本的学习，双学位的学 习， MBA 的学习，以及 PMP 的学习等）。获得此类批准的人员，学习期间 月度工资照常发放，同时，公司根据级别报销一定定额的学习费用。 级别 I II III IV V VI VII VIII 车辆津贴 5000 2000 1500 1000 500 0 0 0 搬家津贴 5000 2000 1500 1000 500 0 0 0 异地津贴 5000 2000 1500 1000 500 0 0 0 家政津贴 1000 500 300 200 100 0 0 0 教育津贴 50000 30000 20000 10000 5000 1000 500 500 8、期权和股权 在这里，我们把募捐银行、投资计划以及未来股权全部归类到此大项中。 关于募捐银行 建立募捐银行的目的是为了建立员工相互关爱、公司关爱员工的体制。即员工在每月每 年收益的时候，有极小部分的留存，当公司员工有极度困难的时候，用募捐银行的钱 帮助他们。 基本操作方法是，每个月自员工的税后工资中扣除 1%放入财务部设置的专门账号，同 时公司也投入同样数额的钱在账号中，每月进行累计。此银行的账目由员工选派的代 表成立委员会进行帐务监督和使用讨论。当我们的员工出现大的困难时，如患绝症、直 系亲属患绝症、本人遭受重大伤害、或本人直系亲属遭受重大伤害的等各种情况。委员 会根据情况进行讨论以及情况审核，并决定募捐银行给于多少数额的募捐。最后，由 公司代表将募捐银行的支持送到该员工手中。 投资计划 本项内容已在公司绩效奖金的发放办法中阐述。具体的实施细则，在近期将单独成文 进行论述，此处不再赘述。 股权投资 此部分仅针对 I、II、III、IV 级员工而言。当公司有部分资产上市，或者公司购得上市公 司的部分股权变成上市公司的股东时，公司总经理承诺给于以上员工优先选择权，以 该上市公司的资产净价值价格购买该公司股票。购买金额和股数以其本人累计存放的 奖金和投资分红总额为基数。 以上是人力资源部关于员工薪资结构体系的总体论述。由于时间的关系，有部分内容 仅就结构、原则进行了论述。具体的细则待大的原则批准后，再行撰写。 不周之处，敬请总经理核示！ 附件： 新的薪资福利体系下的总体人力成本测算
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XX物业员工薪酬福利管理规范
员工薪酬福利管理规范 薪酬管理 1.0 目的 规范员工薪酬构成与计算方法及日常管理工作。 2.0 适用范围 适用于公司正式聘用员工（劳动关系），劳务工等待遇按相应劳务合同约 定给付。 3.0 职责 3.1 执行董事（或根据执行董事的授权进行，以下各处均同此）负责公司薪酬 体系制订及审批，负责决定公司负责人的收入、5 级及以上人员的薪酬标准 3.2 公司执行总经理负责审批 4 级（含）以下的员工薪资标准。 3.3 行政人事部负责员工薪酬的日常管理，员工月薪资计算、审核。 3.4 财务部负责员工薪酬的复审与发放。 4.0 程序 4.1 薪酬原则 公司薪酬遵循因岗定薪、业绩优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 4.2 发薪日期及方式 4.2.1 公司每月 8-10 日支付上月薪酬，如遇节假日或银行操作流程原因的顺延。 4.2.2 公司将按期将员工薪酬打入指定的银行帐户，特殊情况经公司执行总经理 批准的除外。 4.3 薪酬咨询 4.3.1 除按公司规定正常咨询外,员工不应该在任何场合公开或私下询问、议论自 己以及其他员工的薪酬。公司为员工提供畅通的薪酬咨询机制及渠道，1-2 级员工可以就本人薪酬的相关问题在不影响岗位工作的情况下，询问行政 人事部人力资源主管；3-6 级员工可以就本人薪酬相关问题咨询行政人事 部负责人。 4.3.2 公司相关部门（掌握或了解员工薪资的部门）人员不得将员工薪酬向除员 工本人以外的其他人透露，员工也不得将本人薪酬向第三人透露，一经发 现核实，属重大过失，将按公司《员工奖罚管理规范》进行处理。 4.4 薪酬结构 4.4.1 员工月度薪酬（含劳动合同约定工资和按公司规章制度规定的浮动部分） 员工月度薪酬＝月工资+月福利、津贴+月绩效奖金+奖励金-处罚金（改进 金） 月工资＝月基本工资+加班工资+司龄工资（部分员工享有） 月福利、津贴＝岗位津贴+通讯补贴+伙食津贴+交通补贴+其他 4.4.1.1 员工月基本工资受当地最低工资水平、职业等级、考勤等情况的影响。对 公司员工，按月薪制计发薪酬，对劳务用工，按照双方订立的劳务合同约 定计发劳务费用。 4.4.1.2 加班工资的计算 A、对于未轮休或补休的公司安排的法定节假日上班员工，以员工月基本工 资为基数按相关规定计发加班工资。 B、驾驶服务员以超公里数作为加班补贴计发超时加班费（节日期间或因工 作需要安排加班，致使休息天数少于正常情况时除外）。 C、除驾驶服务员以外的其它不定时工作制员工（含轮休制排班员工）在正 常值岗时间内不另计超时加班费，常规加班费已计入月度薪酬中。 4.4.1.3 司龄工资仅限于 1-2 级员工，从入职之日不间断的年限进行计算，每满 1 年司龄工资为 20 元，100 元封顶，从满 1 年后次年 1 月的月工资里开始 计发。 4.4.1.4 月绩效奖金，根据《绩效管理规范》的评价结果而发放，各岗位月度绩效标准占 月度薪酬总额比例分别为： 1-2 级员工占 10%，其余各级员工占 20%。 4.4.1.5 月福利、津贴的构成详见本规定的第二节《福利管理》里的说明。 4.4.1.5 员工月度薪酬总体受《员工奖惩管理规范》的影响。 4.4.2 员工年度薪酬＝当年员工月度薪酬累计+年度绩效。年度绩效不属于劳动 合同约定的工资范畴，是根据年终公司效益并结合个人绩效而发放的年 终个人绩效奖金，公司有权对年绩效的计算方式进行调整和对额度进行 浮动。 4.4.3 员工试用期薪酬＝月工资+月福利津贴+奖励金-处罚金（改进金） 4.5 员工薪酬等级共分为十七类 85 级，每一类各对应 5 级薪酬带。 4.5.1 原则上每一类员工均从对应薪酬带审批标准带开始起薪。 4.5.2 考核成绩如涉及晋升或降级，则薪酬调整为对应类别里的审批标准。 4.6 薪酬调整 4.6.1 调薪原则和条件：公司会根据市场化原则及业绩原则，于每年上半年进 行合理化调整。 4.6.1.1 市场化原则：公司人力资源主管将于每年 12 月根据市场变化，有选择性 的选取同行业类似岗位进行薪酬调查，并根据同比调查情况拟定公司薪 酬调查报告。 4.6.1.2 业绩原则：公司每年初根据市场调查情况，结合公司当年发展定位及员 工前一年的个人业绩，对员工的薪酬进行合理调整。 4.6.2 即时调薪 4.6.2.1 因职位、岗位、责任范围变动，或因违纪、待岗而进行的调薪，属于即时 调薪，其薪酬变动为相应职级对应的薪酬标准。 4.6.2.2 即时调薪依据审批意见执行。 4.7 特殊期间影响薪酬因素的给付计算 4.7.1 工伤医疗期内 工伤员工在工伤医疗期内的待遇按照《重庆市工伤保险实施暂行办法》执 行。 4.7.2 生育假期内 女员工在生育孩子和享受生育假期间的费用和津贴按照《重庆市职工生育 保险暂行办法》执行。 5.0 记录 5.1 《员工薪酬定级审批表》 5.2 《员工薪酬调整计划表》 5.3 5.4 《员工薪酬定级（调整）通知单》 《薪酬信》 福利管理 1.0 目的 规范员工福利构成与计算方法及日常管理工作。 2.0 适用范围 适用于公司员工福利管理工作。 3.0 职责 3.1 公司执行总经理负责审批预算内员工福利的支出，对超出预算的报执行董 事审批。。 3.2 行政人事部负责员工福利的日常管理及员工福利的发放。 4.0 工作程序 4.1 员工福利的构成 4.1.1 节日慰问金、津贴 4.1.1.1 标准 福利项目 职 级 5 级及以上员工 3~4 级员工 1-2 级员工 节日慰问金 书报津贴 元旦、五一、国庆：已转正员工各 50 到 300 元/ 200 元/年 节（根据效益情况决定）；未转正员工，50 元 /节；一般以货币方式 端午、中秋：已转正员工各 50 到 200 元/节（根 100 元/年 据效益情况决定）；未转正员工，不超过 50 元 无 /节；一般以实物方式 4.1.1.2 特殊津贴 A、对于夜间总值班、客服夜值、工程夜值和其它公司安排非夜间岗位的通 夜值班情形（安全护卫部、有换休的除外），公司予以每人每班次 10 元 的餐补。 B、对于公司安排的非通夜早、晚班情形，若超过常规时间二小时以上的， 公司予以每人每班次 5 元的交通补贴，公司不单独安排交通车。 C、交通车和小车驾驶服务员 a、违章罚款不予报销（因公务特殊情况并经执行总经理批准的除外）， 因违章脱产培训经公司执行总经理批准的按批准意见办理；责任事故除 保险公司赔付外，其它经济损失由责任驾驶服务员赔付。公司另有规定 的除外。 b、全年无一次责任事故及一起客户有效投诉，且达到公司的安全和文明 服务要求，年终（与公司年终绩效一并考虑）另行发安全文明奖 1000 元 （新员工按月折算）。 c、交通车驾驶服务员每月行驶里程超过 1500 公里外的里程数，每公里 按 0.1 元补贴。交通车班长每月超公里里程补贴在 150 元以内的，按 150 元/月进行里程补贴；每月超公里补贴在 150 元以上的，按实际里程数对 应补贴标准进行里程补贴。小车驾驶员按 150 元/月进行里程补贴。 4.1.1.3 其他福利对应规定 A、各岗位通讯补贴已计发到该员工的月度薪酬里，要求 2 级及以上员工 24 小时开机并及时复机；1 级员工每日 7：30-22：00 时开机并及时复机； 所有员工值班期间随时保持通讯畅通。否则按《员工奖惩管理规范》相关规 定进行处理。 B、书报津贴于每年第一季度集中报销一次，由享有该项福利的员工填写 报销单附有效书报发票，交公司行政人事部人事助理按报销流程提交审 批后，到财务部领取相应标准的书报津贴。 4.1.2 社会保险：公司依照国家的相关法律规定，在员工转正后从入职当月起 按相关比例为员工缴纳社会保险，3 级及以上岗位缴纳住房公积金，离 职次月起停缴。缴费比例与重庆市相关规定同步，遇政府相关政策调整， 以调整后政策为准。 4.1.3 休假 4.1.3.1 国家法定节假日按国家规定放假，不定时工作制、轮班或安排值班的员工 应按公司排班上班。 4.1.3.2 年休假、婚假、生育假、丧假：员工转正后即可享有婚假、生育假及丧假； 员工入司满一年后的次月开始享受前一年的年休假。 A、年休假：在公司工作 10 年以内的，每年享有 5 天年休假；在公司连续 工作 10-20 年的，每年享有 10 天年休假。年休假只在规定期限内有效， 一次取假在 3 个工作日（含）以上的，需提前一个月报批；本年度内因 工作需要未休完年休假的（由公司安排但本人自愿放弃的除外），次年 首月按日基本工资的 3 倍(除当日应发工资外，额外加 2 倍，若重庆市政 府另有新规定的按相关规定执行)折算年休假工资。凡存在以下情况，不 享受当年的年休假，且如在年休假后再请病（伤）假、产假超过下述规 定时间的，则在下一年度取消年休假。跨年度休产假的，只取消一次年 休假。 ◆一年内连续病（伤）假超过 15 天或累计超过 20 天； ◆一年内病假相加超过 20 天。 B、婚假 ◆员工在本公司任职期内最多只能请一次婚假，且结婚证登记日为转正 后的方可请婚假； ◆对依国家婚姻法履行首次正式登记手续的转正后员工并符合前项条件 的给予婚假 3 天，其中如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上晚婚条件的， 另加 10 天假期； ◆再婚的且符合首项条件的给予 2 天婚假； ◆婚假须到少提前一个月申请。 C、生育假 ◆女职工按照国家计划生育政策生育孩子可以享受 90 天产假，其中产前 假 15 天；多胞胎生育的，每多生育一个孩子，增加产假 15 天；难产增 加 15 天； ◆按国家计划政策的女职工怀孕不足 4 个月流产的，根据医生建议给予 15-30 天产假，怀孕 4 个月以上流产的，给予 42 天产假； ◆女职工 24 周岁以上生育第一个孩子为晚育，晚育妇女除享受国家规定 的产假外，增加产假 30 天； ◆妻子按国家计划生育政策生育孩子的男员工，可在妻子产假期间享受 10 天陪产假。 D、丧假： ◆子女、配偶、本人父母、配偶之父母去世，可取假 5 天； ◆本人祖父母、本人外祖母、孙、外孙去世，可取假 3 天； ◆本人兄弟姐妹（按户口登记，其它关系证明无效）去世，可取假 1 天。 4.1.3.3 假期的计算 A、病假、生育假、工伤假、婚假、丧假均包括公休假和法定节假日； B、年休假不包括公休假和法定节假日。 4.1.4 健康福利： 员工转正以后可享受体检：公司为保障员工的身心健康，每一年对入司 满一年及以上的员工统一安排一次免费例行常规体检。 4.2 员工福利的审批：员工福利的统计由行政人事部人力资源主管负责，行 政人事部经理审批后，报公司执行总经理审批。行政人事部人力资源主管 负责组织发放。 员工薪酬定级审批表 姓 名 部 门 岗 位 职 拟到岗日期 税后年度现金收入： 元，构成明细如下： 拟定薪级 税后月度基本收入： 元/月 税后月度变动收入（奖金）： 元/月 行政人事部 意见 签字： 日期： 执行总经理 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 预算外 审批意见 级 员工薪酬调整计划表 序 号 岗 部 门 原 审批： 位 职级 薪 级 月度薪酬 姓 名 现 原 审核： 现 原 现 原 现 制表人： 调整原因 员工薪酬定级（调整）通知单 （存根联） 姓名： 部门： 职务/ 岗位： 工资标准： 元/月（含常规加班工资） 月度绩效奖金标准： 元/月 需说明的是：前述所有标准额度在执行时受公司工会或职工代表讨论通过的《劳动管 理规范》、 《绩效管理规定》、 《员工奖惩管理规定》、 《质量检查管理办法》等相关制度以及 根据国家相关政策应扣取的保险、个人所得税、工会费用等因素的影响而有所变化。奖金 额度是根据公司效益和个人绩效发放。 上述薪酬由员工本人作好保密工作，若有违反，视为“严重违纪”并按公司的规章制度 执行处罚。 本人签字确认对以上通知事项已知悉并无异议，并承诺遵守公司制订的规章制度： 年 月 日 员工薪酬定级（调整） 通知单（员工联） ： 根据您对公司的贡献，从 年 月 日起，您的工资标准： 元/月（含常规加班工资）；月度绩效奖金标准： 元/月；年度绩效金按公 司年度效益和个人年度考评确定。 需说明的是：前述所有标准额度在执行时受公司工会或职工代表讨论通过的《劳动管 理规范》、 《绩效管理规定》、 《员工奖惩管理规定》、 《质量检查管理办法》等相关制度以及 根据国家相关政策应扣取的保险、个人所得税、工会费用等因素的影响而有所变化。 上述薪酬请您作好保密工作，若有违反，视为“严重违纪”并按公司的规章制度执 行处罚。本人对以上通知事项已知悉，并承诺遵守公司制订的规章制度。 如有疑问，请在不影响您所在岗位工作正常进行的情况下，咨询行政人事部人力资 源主管或行政人事部负责人。 XX 物业·行政人事部 年 月 日
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XXX公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 第三章 薪酬体系 第十二条 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益年 薪和超额利润奖金。 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 特殊 层级 中层 岗位 补贴金额 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 (详见第十章) 年度效益奖金 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 个人分配权重= ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度的实施 本管理制度自 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 学 绩 绩 平 基 职 础工 位 工 级 历资历 效 工 工资均 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 资 10 7 10 20 410 50 60 2050 30 5 % 99 5 20 400 50 60 2000 0 5 % 95 4 20 390 50 60 1950 0 5 91 50 60 1900 0 5 % 87 2 20 370 50 60 1850 0 5 % 83 1 20 360 0 50 20 380 60 19 50 % 3 二等 2100 % 6 50 60 70 5 资 20 420 50 比 值 1800 % 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 学 岗 绩 平 基 职 础工 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 级 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 13 7 13 20 490 50 80 2450 30 5 % 12 5 20 476 50 80 2380 74 5 % 12 4 7 462 50 80 0 80 2240 62 5 % 11 2 20 434 80 2170 06 5 % 10 1 20 420 50 80 23 10 20 448 50 % 11 3 50 20 2310 18 5 三等 2520 % 6 50 80 86 5 资 20 504 50 比 值 2100 % 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 学 绩 绩 平 基 职 础工 位 历资历 效 工 级 工 工资均 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 资 14 9 7 927 50 130 5 14 16.5 % 13 30 5 870 50 130 2900 50 % 5 12 841 4 30 130 50 83.5 % 12 30 3 813 50 2805 .5 5 130 2710 17 % 5 11 784 2 30 130 50 50.5 5 2615 .5 10 % 756 130 28 05 2995 .5 5 % 30 130 50 30 898 6 资 3090 83 5 1 比 值 2520 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 学 岗 绩 平 基 职 础工 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 级 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 比 值 19 116 7 1 230 50 29 5 30 5 % 108 5 30 230 50 47 5 16 % 104 30 230 56 5 15 % 100 30 230 2 65 5 50 3350 5 14 74 3480 4 3 50 3610 3 4 50 3740 2 17 % 966 230 34 80 30 230 38 % 112 6 50 30 3870 1 18 资 3220 30 % 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 学 岗 绩 平 基 职 础工 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 级 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 比 值 26 148 7 30 250 50 65 5 % 143 6 30 250 50 39 5 4770 1 24 % 137 5 30 250 50 4950 5 25 13 资 4590 7 % 1 5 22 132 4 87 5 21 61 5 30 20 % 121 30 250 5 4230 9 35 4050 5 19 10 126 2 50 80 % 250 50 4410 3 3 1 30 250 50 44 % 116 250 3870 30 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 学 岗 绩 平 基 职 础工 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 级 工资 总额 级 效 均 占 差 工 资 资 5 30 258 7 2 250 50 70 5 29 50 20 5 27 5 40 % 228 40 250 20 5 24 % 218 40 250 70 5 23 % 208 40 250 20 5 5450 0 2 50 5700 0 3 50 5950 0 4 50 6200 238 26 5200 0 21 % 198 250 57 00 % 250 70 % 40 0 5 50 40 248 250 50 资 6450 0 6 1 比 值 4950 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 位工资 效工资 资总额 差 比 资均值 436 7 344 550 6 4 415 6 330 0 311 4 40% 0 297 550 753 3 250 0 0 354 40% 0 282 550 60 717 250 4 6 328 40% 0 272 550 681 250 6 4 307 1 789 250 376 2 40% 0 550 6 3 825 250 397 4 40% 0 550 0 5 861 250 40% 0 258 550 645 250 0 0 40% 0 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 704 550 250 6 4 886 6 644 4 584 4 40% 10 524 550 131 1 250 6 4 616 40% 10 464 550 500 116 250 6 4 526 40% 10 404 550 101 250 6 4 436 1 146 250 706 2 40% 10 550 6 3 161 250 796 4 40% 10 550 6 5 176 40% 10 344 550 861 250 6 4 40% 0 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。
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