第五章薪酬福利管理习题及答案
第五章 薪酬福利管理 练习题 一、单项选择 1.关于佣金制，表述错误的是（ ） （A） 是在销售人员奖励中常用的方式 （B） 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 （C） 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 2 关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是（ ）.A 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 B 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 C 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 D 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动程度 3．某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50%，该企业的人工费用比率为（ ） （A） 10% （B） 20% （C） 45% （D） 75% 4．内部公平主要是指（ ）.A 员工薪酬与市场水平大体相当 B 员工薪酬在分配程序上的公正合理 C 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 D 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当 5．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为（ ） （A） 薪酬水平 （B） 薪酬级差 （C） 薪酬等级 （D） 薪酬结构 6．补贴的特点是（ ）.A 高差异，低刚性 B 高差异，高刚性 C 低差异，低刚性 D 低差异，高刚性 7．以绩效为导向的薪酬结构不适合（ ）人员。 A 员工的行为难以监督与控制 B 任务饱满，有超额工作的必要 （C） 根据工作能力和潜力来确定薪酬的 （D） 大型企业的高层管理 8．以能力为导向的薪酬结构的优点是（ ） （A） 企业的薪酬成本低 （B）企业的成本管理低 （C） 重视员工的工作绩效及能力的实际发挥程度 （D） 有利于员工提高技术、能力 9．一般说来，处于停滞或衰退阶段的企业适宜采用（ ）薪酬结构。 （A） 高弹性 （B） 高稳定 （C） 折中 （D） 高弹性与折中 10．要素比较法的优点是（ ）. A 简单、方便 B 容易理解、操作 C 节约成本 D 应用较普遍 11．在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采用 的数据分析方法是（ ）. A 数据排列 B 频率分析 C 差异检验 D 回归分析 12．对于一个产品需求弹性比较高的中型生产企业，应该选择（ ） （A） 岗位排列法 （B） 要素比较法 （C） 岗位分类法 （D） 要素计点法 13．薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的（ ）.A 外部公平 B 内部公平 C 个人公平 D 程序公平 14．薪酬管理的主要内容包括：工资总额的管理、企业内部各类员工薪酬水平的管理、（ ）、日常薪酬工作。 A 制定薪酬计划 B 确定企业内部的薪酬制度 C 计算缴纳社会保险 D 薪酬支付 15．薪酬作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换和（ ） （A） 交易规律 （B） 杠杆规律 （C） 价格规律 （D） 调节规律 16．福利是一种（ ），它往往不以货币形式直接支付员工，而是以更多的服务或实物的形式支付给员工。 （A） 激励性报酬 （B） 计划性报酬 （C） 补充性报酬 （D） 必要性报酬 17．福利设施和服务项目在规定范围内，力求以最小费用达到最大效果，是福利管理的（ ） （A） 合理性原则 （B） 计划性原则 （C） 必要性原则 （D） 协调性原则 18．由于调查渠道不同，所得的结果也会有所不同，差重于宏观信息收集和调查，侧重于面而不是点的调查属于（ ）（A）政府所做的调查报告 （B）专业调查报告（C）商业调查报告（D）企业正式报告 19．（ ）的传统薪酬主要是通过量化的职位评价而决定的，但是，这种形式显然遭到越来越多的质疑，现代企业 薪酬体系新的发展趋势是（ ）①由技能工资确定薪酬 ②海氏评价系统确定薪酬 ③ CRG 评价系统确定薪酬 ④市场调查确定薪酬 （A） ①② （B） ①③ （C） ②③ （D） ③④ 20．薪酬制度的科学合理程度将直接影响到企业的（ ）和劳动生产率。 （A） 人力资源效率 （B） 员工积极性 （C） 人们工作效率 （D） 员工的工作情绪 21．企业福利管理主要原则正确的是（ ）A 合理性原则、必要性原则、一致性原则、计划性原则 B 合理性原则、必要性原则、一致性原则、协调性原则 C 合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则 D 合理性原则、必要性原则、稳定性原则、计划性原则 22．福利管理原则不包括（ ） A 定期化原则 B 合理性原则 C 必要性原则 D 协调性原则 23．起草单项薪酬制度时，要明确界定单项薪酬制度的（ ）、范围、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。 （A） 名称 （B） 管理 （C） 构成 （D） 作用对象 24．企业在确定岗位薪酬时，一般都要收集相关的信息，选择最终使用薪酬信息的来源渠道。主要依据：岗位与其他 类似企业类似岗位的可比性、（ ）、企业收集薪酬信息难易程度。 （A） 企业的经济实力 （B） 企业的经营方针 （C） 企业的效益情况 （D） 企业的目标策略 25．一般情况下，要获得薪酬信息可以通过以下渠道，其成本由低到高的排序正确的是（ ） （A） 政府统计数据→专业性薪酬调查→企业人力资源部 （B） 企业人力资源部→政府统计数据→商业性薪酬调 查 （C） 专业性薪酬调查→政府统计数据→企业人力资源部 （D） 政府统计数据→企业人力资源部→专业性调查 26．某公司为高层管理人员购买住房，这属于（ ） （A） 全员性福利 （B） 特殊福利 （C） 困难补助 （D） 岗位津贴 27．我国的社会保障体系是由（ ）组成的。 （A） 社会保险、社会救济、财政补贴、医疗费 （B） 养老保险、工伤保险、社会救济、烈属抚恤 （C） 社会保险、社会救济、社会福利、社会优抚 （D） 公共设施、烈属优抚、社会保险、社会救济 28．对患有重大疾病的员工给予适当的补助属（ ）.A 困难补助 B 全员性福利 C 医疗补助福利 D 特殊福利 29．在起草单项薪酬制度时，要准确标明（ ），明确界定单项薪酬制度的作用对象、范围，涵盖该薪酬管理的所有 工作内容。 （A）薪酬支付的时间（B）薪酬的标准（C） 薪酬制度的名称（D）薪酬的构成 30．我国现行的社会保障体系中，主要针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人的是（ ） （A） 社会保险 （B） 社会优抚 （C） 社会救济 （D） 社会福利 31．单位应当于每月发放员工工资之日起（ ）内将单位缴存的和为员工代缴的住房公积金汇缴到登记公积金专户 内。 （A） 20 天 （B） 15 天 （C） 10 天 （D） 5 天 32．薪酬管理与企业发展的关系是（ ） A 互相对立 B 互相矛盾 C 互相联系 D 相辅相成 33．企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施时易遭到员工抵制，为消除这些负面影响，企业在进行岗位评价 时，可以（ ）.A 召开全员大会进行讨论 B 由董事会进行解释 C 成立员工评价小组，参与评价 D 通过工会组织进行宣 传 34．减少人人有份的福利支出弊端在于使一些员工失去对企业的（ ） （A） 信任 （B） 凝聚力 （C） 期望 （D） 向心力 35．关于企业薪酬分配原则，下列说法不正确的是（ ） （A） 分配结果均等 （B） 对外有竞争力 （C） 对内分配公平 （D） 适当拉开薪酬差距 36．一般企业在确定员工浮动工资时，主要依据员工的（ ）. A 工龄 B 绩效 C 学历 D 岗位 37．（ ）不属于福利管理的主要内容. A 明确实施福利的目标 B 明确福利的支付形式和对象 （C） 工资总额的管理 （D） 评价福利措施的实施结果 38．企业在建立福利制度时考虑社会保障、社会保险、社会经济、社会优抚体现了（ ） （A） 合理性原则 （B） 必要性原则 （C） 计划性原则 （D） 协调性原则 39．如企业首次设立“网络编辑”这个岗位，其薪酬等级确定比较困难，应采取（ ）方法来获取有关薪酬信息. A 企业的正式调查 B 政府薪酬调查 C 委托调查 D 专业性薪酬调查 40．先将企业中岗位价值 最高与最氏的岗位选择出来，作为高低限的标准，然后在其限度内，将所有岗位按其价值 进行逐一排序，这种岗位评价方法是（ ）法。 A 岗位分类法 B 成队排列法 C 定限排列法 D 岗位比较 法 41．薪酬是企业根据（ ）的约定，对员工为企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付给 员工的相应报酬。 A 岗位职责 B 岗位之间 C 企业规章制度 D 劳动合同 42．依据工作复杂程度、责任大小等一个或多个评价要素对各岗位的相对价值进行排序，然后对各种排序结果取平均 值以得到最终结果的方法叫（ ）. A 岗位归类法 B 要素比较法 C 排序法 D 要素计点法 43．薪酬管理的内容不包括（ ） .A 工资总额管理 B 薪酬制度 C 薪酬水平管理 D 效益指标 44．社会保险的受保对象是（ ）. A 劳动者 B 社会贫困者 C 军人及其家属 D 全体居民 45．社会福利的实施对象是（ ）. A 劳动者 B 社会贫困者 C 军人及其家属 D 全体居民 46．企业为员工缴存的住房公积金，在（ ）中列支。 A 预算 B 利润 C 成本 D 收入 47．单位为员工缴存的公积金，以下列支不正确的是（ ） . A 企业在成本中列支 B 机关在预算中列支 （C） 事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支 （D） 社团在利润中列支 48．高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略一般与企业的（ ）相适应 （A） 开创阶段 （B） 成长阶段 （C） 衰退阶段 （D） 稳定阶段 49．关于福利的错误看法是（ ）. A 可适当缩小薪酬的差距 B 往往是以服务或实物的形式支付给员工 （C） 包括全员福利、特殊福利和困难补助 （D） 与工资、奖金相比，不够恒定，也不够可靠 50．在制定起草薪酬制度时，国家的薪酬政策法规主要体现在最低工资和（ ）两大方面。 （A） 经济补偿金 （B） 失业救济金 （C） 最长工作时间 （D） 加班薪酬支付 51．相对来说，委托专业公司进行薪酬调查能减轻人力资源部的工作压力，提高薪酬设计的（ ） A 可靠性 B 合理性 C 专业水平 D 高质量 52．薪酬公开的信息是指由政府、专业协会或（ ）提供的数据。 A 社会团体 B 学术团体 C 民间团体 D 专业团体 53．因为通货膨胀致使员工实际收入无形减少，在这种情况下进行的工资调整是属于工资奖金调整方式中的（ ） A 奖励性调整 B 工龄工资历调整 C 生活指数调整 D 特殊调整 54．新设立单位应当自设立之日起，（ ）内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记。 A 15 天 B 20 天 C 30 天 D 35 天 55．员工对薪酬福利制度的抱怨，其原因在于人的（ ）、需求、个性是各不相同的。 A 意愿 B 工作动机 C 层次需要 D 期望 56．对大量的、复杂的岗位做薪酬调查应采用（ ）的调查方法 A 正式或非正式的电话访谈 B 正式的问卷调查 C 相关专业的学术会议的正式或非正式的交谈或讨论 D 企业的薪酬调查 57．薪酬满意度调查的对象是（ ） A 内部全体员工 B 高层员工 C 外部人员 D 技术人员 58．（ ）项目不包括在企业工资总额内. A 工资 B 奖金 C 津贴、补贴 D 集体福利费 59．带薪休假属于（ ）. A 工资 B 奖金 C 补贴 D 福利 60．在制定薪酬计划时，采用（ ）法不易控制企业总体的人工成本。 A 从上而下 B 从下而上 C 从里到外 D 从外到里 61 薪点工资的薪酬结构属于（ ）A 组合薪酬结构 B 薪酬档次 C 以能力为导向的薪酬结构 D 以绩效为导向的薪酬结构 62．关于有效薪酬管理的基本，表述错误的是（ ）. A 尽量满足员工的需求 B 支付相当于员工工作价值的薪酬 C 适当拉开各等级之间的薪酬差距 D 支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平 63．以下各项中，不属于组织整体激励计划的是（ ） A 股票增值计划 B 员工持股计划 C 利润分享计划 D 个人发展计划 64．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪酬水平应（ ） A 高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B 相当于平均水平，与高、中等个人绩效奖相结合 C 低于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 D 相当于平均水平，与中等个人、班级或企业绩效相结合 65．关于福利项目设计的原则，说法错误的是（ ）. A 企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定的影响 B 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 C 根据员工的需要、企业的特点提高多样化的福利项目 D 福利项目应强调平均性，不要和员工的业绩表现相关联 66．在制定起草薪酬制度时，要依法制定，国家政策法规在薪酬方面主要规定了（ ） A 最长工作时间和经济补偿金 B 最低工资和经济补偿金 C 最长工作时间和最低工资待遇 D 超时工资支付和最低工资 67．对企业的工资、奖金方案进行调整的几种方式不包括（ ） A 奖励性调整 B 生活指数调整 C 工龄性调整 D 惩罚性调整 68．若某企业上一年度月平均工资为 1000 元，最高工资为 2500 元，某员工上一度月平均工资为 1500 元，其最低工资 为 1200 元，住房公积金缴存比例为 5%，则其员工的月缴存额为（ ） A 1000 x 5% B 1500 x 5% C 1200 x 5% D 2500 x 5% 69.企业运作当中，薪酬管理的主要工作包括（ ）. ① 工资总额管理 ②内部各类员工的薪酬水平管理 ③ 确定企业内部薪酬制度 ④日常薪酬工作 ⑤确定薪酬的支付形式和对象 A ②③④⑤ B ①②③④⑤ C ①②④⑤ B ①②③④ 70．企业对工资的调整，表明了企业对员工的认同，对员工工作时间的认同，也反映着企业对员工贡献值的感谢的工 资调整方式是（ ）.A 奖励性调整 B 公平性调整 C 工龄性调整 D 特殊性调整 71．在薪酬制度的执行过程中，企业管理层必须解决的关键问题是（ ） A 薪酬总额的控制和薪酬调整 B 薪酬制度的效果检验 C 薪酬总额的核算和效果检验 D 薪酬总额的控制和核算 72．应缴个人所得税的计算公式是（ ）. A 速算扣除数 X 应缴个人所得额—适当税率 B 应缴个人所得额 X 适当税率—速算扣除数 C 应缴个人所得额÷速算扣除数—适当税率 D 应缴个人所得额 X 速算扣除数+适当税率 73．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支 出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是（ ） A 从下而上法 B 从上而下法 C 薪酬计划 D 薪酬调整 74．员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决 定的薪酬结构是（ ） A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向的薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 薪酬调整 二、多项选择 1．关于薪酬等级，表达正确的是（ ） A 薪酬等级往往与岗位等级相对应 B 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E 在岗位不变动的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 2．在众多的薪酬调查报告中，（ ）薪酬调查的数据成本比较高， A 专业性 B 政府 C 企业的 D 商业性 E 正式的 3．有效的薪酬管理应遵循的原则是（ ） A 对内具有竞争力 B 对外具有竞争力 C 对内具有公正性 D 对外具有公正性 E 对员工具有激励性 4．企业补充养老保险的企业缴费比例一般根据（ ）来确定的 A 企业支付能力 B 企业人数 C 绩效考核情况 D 员工年龄结构 E 人员流动状况 5．在核算企业工资总额时，不应该包括的项目有（ ） A 加班加点津贴 B 特殊情况下支付的工资 C 合理化建议和技术改进奖 D 聘用离、退休人员的各项补贴 E 离、退休人员的待遇的各项支出 6．关于分层式薪酬等级类型的特点的说法，不正确的是（ ） A 薪酬等级较多 B 薪酬等级较少 C 薪酬等级数量不断变化 D 员工薪酬水平只能随岗位等级 的提高而提高 E 员工薪酬既能随岗位等级提高而提高，也能随横向的工作调整而提高 7．企业薪酬调查时应选择（ ） A 其他待业中有相似岗位或工作的企业 B 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C 属于同行业竞争对手的企业 D 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 E 各种行业或者不同规模的任何企业 8．薪酬制度的设计要点有（ ） A 薪酬水平与薪酬设计 B 薪酬等级设计 C 固定薪酬设计 D 浮动薪酬设计 E 福利设计 9．分层式的薪酬等级结构比较适合（ ）的组织。 A 比较成熟 B 等级型 C 规模很小 D 业务灵活 E 操作方便 10．关于薪酬浮动幅度正确的说法是（ ）. A 在分层式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要小一些 B 在宽泛式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要大一些 C 高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 D 在直线式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要大一些 E 在陡峭式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要小一 些 11．薪酬改革往往遭到员工抵制，其主要原因是：（ ）.A 员工与企业没有达成共识 B 员工曲解了企业的意图 C 报酬要素的选取不合理 D 员工担心利益受影响 E 宣传力度不够 12．企业薪酬等级的一般类型有（ ）. A 分层式薪酬等级结构 B 直线式的薪酬等级结构 C 陡峭式的薪酬等级结构 D 宽泛式的薪酬等级结构 E 平行式的薪酬等级结构 13．薪酬结构一般包括（ ） A 固定薪酬 B 浮动薪酬 C 特殊津贴 D 技能薪酬 E 职务职能薪酬 14．关于福利，表述错误的是（ ）. A 福利一般是低差异高刚性的 B 工资性福利应依法缴纳个人所得 税 C 企业补充养老保险应完全由企业负担 D 福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大可能取消 E 津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而设定的经济性福利 15．制定薪酬计划程序的要点有（ ）. A 科学量化地评价岗位 B 确定企业所有岗位的薪酬等级与薪酬结构 C 通过市场薪酬调查，比较企业各岗位与市场上对应岗位的薪酬水平 D 了解企业的财力状况与人力资源规划 E 对企业的各岗位的薪酬水平进行调整 16．以工作为导向的薪酬结构适合（ ）企业. A 各工作之间责、权、利明确的 B 高新技术 E 经营业务多元化的 C 组织的内外部环境变动较大的 D 企业处于艰难间，急需提高核心竞争力的 17．宽泛式的薪酬等级结构比较适合（ ）的组织 A 不成熟 B 等级较多 C 组织结构比较陡峭 D 业务灵活 E 岗位比较多 18．社会保险是主要包括（ ）.A 基本养老保险 B 基本医疗保险 C 失业保险 D 工伤保险 E 生育保险 19．（ ）属于制定薪酬计划所需要的资料。 A 员工薪酬的基本资料与企业整体的薪酬资料 B 企业在未来一年人力资源规划资料 C 国家薪酬政策、物价变动资料与市场工资水平 D 企业的财力状况 E 薪酬预测 20．传统的薪酬结构类型有（ ）.A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向的薪酬结构 C 以能力为导向的薪酬结构 D 以结果为导向的薪酬结构 E 组合薪酬结构 21．企业进行薪酬管理的目的是（ ） A 合理控制人工成本 B 吸引人才 C 激励员工 D 获取更大效益 E 留住人才 22．薪酬制度中必须明确的内容有（ ） A 薪酬分配政策 B 工资标准 C 薪酬要素 D 薪酬等级及级差 E 福利比例 23．薪酬制度设计的基础是（ ） A 岗位分析与评价 B 薪酬调查 C 福利政策 D 人工成本核算 E 工资标准 24．薪酬调整的主要类型有（ ） Ａ 工资定级性调整 Ｂ 物价性调整 Ｃ工龄性调整 Ｄ 奖励性调整 Ｅ 考核性调整 25．企业核算人工成本的基本核算指标包括（ ）. A 企业从业人员年平均人数 B 企业从业人员年人均工作时数 C 企业人工成本总额 D 企业利润总额 E 企业销售收入 26．企业核算人工成本的投入产出指标包括（ ） A 销售收入与人工费用率 B 劳动分配率 C 企业利润率 D 企业增加值 E 企业人工成本 27．企业人工成本总额包括（ ） A 社会保险费用 B 福利费用 C 住房费用 D 从业人员劳动报酬总额 E 企业人工成本 28．（ ）是养老金的支付形式。 Ａ一次性支付 Ｂ 定期支付 Ｃ分季度支付 Ｄ一次性支付与定期支付相结合 Ｅ 年度支付 三、案例题：例 1： 通过薪酬调查，得到如下图所示的 A、B、C、D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。 高 企业 A 该类企业薪酬水平市场趋势 企业 B 薪 酬 水 平 企业 C 企业 D 岗位评价分数 低 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 高 例 2： 早上 5：30，第一批上早班的工人来到了位于芝加哥市中心的马里奥特饭店。他们住在离大都市中心区最远的城市边缘， 并且来自世界的各个角落。他们的工资是每小时 7 美元。马里奥特国际公司所雇用的 134417 名房屋清洁工、洗衣工、洗 碗工以及其他小时工的工资也基本上在此水平。马里奥特公司认为这一工资水平是由劳动力市场决定的：“如果我们 所支付的工资超过了雇员为我们做出的项献，那么我们将会使自己失去竞争力。” 但是低工资雇员是需要是很容易忽视的。毕竟，如果一位深入研究工辞职，总会有其他的人兴高采烈地跑来接替他的 工作。但马里奥特国际公司与其他一些低工资雇主正在把低工资雇员当成是一个富于调整性的、越来越重要的群体看待。 他们反对用支付更高工资的做法来吸引质量更高的工人。不过，这些公司却采取了许多方式解决员工的待遇问题，其 中包括雇员股票选择权、社会服务求助网、日托以及从接受福利求助到自食其力的工作培训课程，而他们设计所有这些 项目的目的都在于留住员工，同时使得客户满意。 一些批评家们一直认为，马里奥特公司际上是在利用那些雇员的脆弱而占他们的便宜罢了，因为，他们在别处很难找 到工作。尽管这些做法在某种方式上实际上又重新回到老式公司中所存在的那种家长制劳动力战略上去，但是它也引 发了一些新的动向，即力图建立起一种更为持久的、更富有生产率的关系。 在前所未有的竞争中，马里奥特公司只有能够提供更高的生率并提供世界级的服务才能生存下去。而它的人力资源战 略成功地使得雇员表现出对企业的忠诚甚至热情，许多人感到自己在公司内有发展的机会。分析家认为，马里奥特公 司的雇员流动率大大低于其他大多数竞争对手。 马里奥特公司毫无疑问地已经与许多雇员建立起了密切的关系。“每天我穿上制服，觉得自己就像是一位 NBA 球员一 样”李松这位在位于西雅图的马里奥饭店工作已经长达 16 年的吧台服务员这样自豪地说。李永远不会忘记当他刚刚到 这家饭店的洗衣房工作才一天的时候，他的老板就在第二天下令洗衣房关上门，让所有的人都参加他母亲的葬礼。这 一姿态得了李对公司一生的忠诚—尽管在那时公司为所有的雇员提供的股票期权还没有见到影子，李所掌握的所有英 语知识都是从马里奥特公司学到的。现在，他利用自己从马里奥特公司得到的股票和工资已经拥有了自己的几处可供 出租的房产。 在美国境内的马里奥特饭店为工人提供英语学习课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的手段。此外，马里奥特 公司还在美国 15 个城市的饭店开发出一种培训班，这种培训班专门为过去政府福利救助者提供基本技能培训。在当年 6 月，该公司刚刚完成了建立资源阵线联合会的工作。这是一项可以使本公司雇员与地方的社会服务对接起来的全国性 免费服务提供系统。在 12 月份时，公司将在华盛顿特区及其他两个地方开始一项新的计划，即培训员工，教他们如何 成为更好的父亲和合作伙伴。第二年，马里奥特还将和其他两家饭店集团一起为亚特兰大的一个儿童之家举行开业典 礼，这个儿童之家是一个带有资助性质的 24 小时看护服务中心。 马里奥特公司还率领 28 家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麦克唐纳公司等来研究如何改善最低工资雇员的管理。在家 庭与工作研究所（一家位于曼哈顿的非营利研究机构）的帮助下，一种所谓的雇主团体计划建立起来了，这一组织的 主要目的在于分享最优的管理实践。 但是，无论是企业还是工会，对于低工资的工人和他们的需求相对来说了解得都还较长少，马里奥特公司只是从 1993 年才开始着手研究很快发现，1/4 的工人存在某种语言障碍—其中最大的困难是不会说英语，马里奥特公司的工人在 阅读和书写着 65 种不同的语言。 在这样的一种环境卫中，语言障碍几乎破坏了饭店的正常运转—有时情况会更糟。在美国境内的马里奥特国际公司中， 有一半以上的饭店为工人提供英语课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的提高生产率的手段。然而，除了语言 的问题之外，管理人员所遇到的更为紧迫的挑战却是非常大的文公差异。 马里奥特公司能够为运用从总部传下来的套人力资源管理系统创造出相同的献身精神吗？从某种意义上说，这种标准 化项目的有效性是很容易得到证明的。马里奥特公司的资源阵线联合会以 100 多种语方雇员提供服务项这是任何一位 经理人员都无法掌握的外语数量。到目明为止，已经有大约 7000 个电话打进来要求提供服务，并且公司为他们安排了 社会工作者，这些雇员发出在自己所在的社区能够得服务。根据马里奥特公司的预测，由于自己在人员流动、缺勤以及 消极怠工等方面所获得的收益，它因此而获得的成本节约可以达到其 200 万投资额的 5 倍。 不过，马里奥特公司批评者们仍然还在不停地问,为什么不能简单地支付更多的工资了事呢? “他们的伪善做得实在是登峰造极了,”饭店工人工会的财务秘书这样评价说.而坚持使自己的工资与工会工资具有可 比性的马里奥特则坚持认为,公司一直都是在努力实现对工人的公平对待:“我们雇用了以前从来没有找到工作的人, 我们给了他们的机会。”这种说法在很大的程度上是对的。但是，这并非一个利他主义的完美故事。马里奥特公司对待 低工资这一困境的非同寻常的做法实际上受自我利益的驱使的：帮助工人可以降低成本同时提高生产率。这对于公司 无疑是有很大好处的。 问题： 1. 2. 在本案例中我们可以看到,对低技能员工的保留也是需要花钱的,而且有些计划的成本还相当高。那么， 这些雇主为什么愿意以这种方式花钱，而不是像某些人建议的那样仅仅采取提高工资从而吸引高技能 的劳动力的做法？ 管理理论最强调匹配，所谓的一企一版，成功的经验从来不能成功地移植.只能作为我们管理工作的借 鉴.换句话说,马里奥特的成功经验绝非适用于一节企业,那么,您所在的企业采取什么样的薪酬策略,其 有效性如何?该如何改进之,使得薪酬能够产生更大的激励作用? 例 3： 1992 年 11 月，A 公司在 H 省高新技术产业开发区注册成立。注册资金 1000 万元，企业性质为民营。创办之初，只有 5 人，其中 4 人人是本科学历，一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位。 公司主营电脑应用系统（软硬件）。1993 年销售收入 880 元，税前利润 500 万元。1994 年因该产品利率高，市场需求 量大（大约 4 亿元），迅速出现竞争对手，产品价格一降再降。又因内部变故影响了员工士气，且竞争对策有误，市 场严重受挫。该产品 1994 年销售收入 174 万元，亏损额约为 10 成元。1994 年 5 月，公司与一合资企业签订了 PDA 产品 国内销售部代理合同，并于同年获利 172 万元。1996 年 PDA 市场疲软，加之公司内部收入分配及管理等原因，收支持 平，但 5 个创始人中 3 个辞职。1997 年公司亏损 200 万元，1998 年预计亏损额超过 300 万元。 A 公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多在在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了 A 公司的成长与发展。 A 公司创业之初的分配制度（1992-1993 年） 公司所有职工除了总经理外全部为聘用，职工收入分为工资、奖金和福利三部分。工资依据岗位而定，其分为副总经理、 部门经理、业务主办及一般职员四个层次，奖金按月视经济效益而定。无论是工资还是奖金全部实行保密，并规定公司 任何员工不得打听他人的工资，也不得将自己的工资告诉别人，违规一律予以辞退。 A 公司发展壮大时的分配制度（1994-1995 年） 随着公司业务迅猛发展，人员不断增加，原收入分配制度已不适应公司快速发展的需要。首先，员工增加后，员工的 业绩考核难度加大，保密工资制在控制方面明显存在劣势。其次，工资保密制对公司有利，公司调控幅度大，但对员 工来讲完全受制于公司老板，导致唯总经理是从这样一种高度集权模式。第三，工资保密制度实则难保密。任何组织中 很难保证没有非正式组织。非正式组织的存在，就必然会由于利益和兴趣的共同点而相互达成私下联盟，共同通报信 息，如此一来保密工资制如同虚设。 因此，自 1994 年始公司实行新的分配制度。工资部分实行岗位工资，是什么岗位就拿什么工资，全部公开明朗化，增 加透明度。工资标准参考同行业的市场工资率，略高一点，目的在于吸引更多的人才。奖金部分仍采用保密制，年终评 选 2-3 名最佳员工，每人奖金 8000 元。 A 公司成熟期的分配制度（1996-1998 年） 初创时公司一无所有，当经过短短的 4 年发展成为资产达 2000 万元的企业时，如何采用有效的收入分配机制来保证 企业长期稳定发展，来确保创业人员心理平衡而安心工作，如何进一步激励员工为企业的发展而奋斗，这是快速发展 型企业普遍存在的问题。在绝对数字上 A 公司员工的收入高于同行业标准，问题的根本是要解决创业人员的收入分配 问题。公司员工持股的呼声日增，而 A 公司仍执行原工资制，与老板的谈判失败后，创业人员先市场大环境疲软，A 公 司业务每况愈下，分公司纷纷倒闭，A 公司开始走上了没落之路。 问题： 1、 工资保密制有什么优点和缺点？ 2、 公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？ 3、 A 公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。 例 4：F 公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业，其技术在国内同行来中居于领先的水平。公司 拥有员工 100 人左右，其中绝大部分技术、业务人员为近几年毕业的大学生。其余为高中学历的操作人员。目前，公司 员工普遍存在对公司的不满情绪辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司的筹建初期。当时公司曾送一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方 的学习补助金，但回国后公司领导便找这些人谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力，但这批人 员当中没有一个人按领导的意图行事。最后因没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成了公司内耗相当大，公司 领导对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到领导的，因此也都不准备在 公司长期做下去，一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司有不少技术人员前去应聘。为了准确的知 道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心服装作应聘人叫前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这 处秘密不胫而走，应聘人员知道自己上了“黑名单”，估计如查继续留在公司也不会有好结果，于是相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补缺。为了能吸引应聘人员，公司向他们许诺住房、高薪等一系列优惠条 件，但被聘用人员进入公司后，却发现公司的许诺难以兑现，因此不少人员没干多久就走了。为了留住人才，公司购 买了房子给部分员工，同时规定，员工离开公司时须将住房退给公司。但这一制度并没有达到效果，依然不断有人提 出辞职，另外公司强调住房只分给骨干员工，空房也不分给急需房子的员工，这极大地打击了其他员工的积极性，使 他们感到在公司没有希望，工作起业就情绪低落，甚至有消极怠工的现象。 在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和资金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多 大的变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但第次的调动又没有明 显的改变，大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调的过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员， 如人事部门，这样一来，原业希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金， 不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 问题： 1、 为什么住房政策没有能够留住员工？ 2、 F 公司人力资源管理的漏洞或不足在哪？ 3、 针对该案例的项激励措施，你认为应该怎样完善？ 第五章 薪酬福利管理习题参考答案 单项选择题 题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案 1 C 20 A 39 C 58 D 2 B 21 C 40 C 59 D 3 A 22 A 41 D 60 B 4 D 23 D 42 D 61 A 5 D 24 D 43 D 62 A 6 D 25 D 44 A 63 A 7 C 26 B 45 D 64 C 8 D 27 C 46 C 65 D 9 D 28 A 47 D 66 B 10 B 29 C 48 D 67 D 11 B 30 C 49 D 68 B 12 D 31 D 50 A 69 D 13 A 32 D 51 A 70 C 14 A 33 C 52 B 71 A 15 A 34 D 53 C 72 B 16 C 35 A 54 C 73 A 17 A 36 B 55 B 74 B 18 A 37 C 56 B 19 C 38 D 57 A 多项选择题 题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案 1 ABE 8 ABCD 15 CDE 22 ABD 2 AD 9 BCD 16 AC 23 AB 3 BCE 10 ABC 17 AD 24 ABCDE 4 AD 11 ABCDE 18 ABCDE 25 ABCDE 5 CE 12 ABC 19 ABCD 26 AB 6 BE 13 AB 20 ABCE 27 ABCD 7 ABCD 14 BCE 21 ABCE 28 ABD （三）案例分析题 案例 1 答：答案要点： （1） 企业 A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差 距较大 ， 而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平 差距大，而中高层岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 （2） 企业 B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高 于市场一般薪酬水平， 等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的 工作积极性。 （3） 企业 C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等 级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住 中高层人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （4） 企业 D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等 级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励 员工尤其是中高级员工的工作积极性。 案例 2 答：1、原因分析： （1） 是由该公司所处的行业特点（服务密集型）决定的，服务质量是其生命。 （2） 竞争很激烈，因而“没有满意的员工便没有满意的顾客”这句话在此意义巨大。 （3） 如何赢得员工的忠诚以及增加员工对公司的向心力与凝聚力事关企业的发展与竞争力。 （4） 人是经济人，更是社会人，人的需求是多层次的（人人有尊重需求与自我实现需求）。只有了解员工的需 求，才能满足员工的需求，而只有满足员工的需求，员工才可能满足企业的要求。 （5） 利与薪酬的恰当组合，形成有利的激励方式。 2、促使考生具体问题具体分析，学习用权变的与系统的观点思考问题。 采取高薪酬低福利、低薪酬高福利、高薪酬高福利、还是低薪酬低福利，是由行业特点、企业规模、企业所处的环境， 企业的战略、价值观、经营哲学、产品的需求弹性等决定的。 案例 3 1、工资保密制有什么优点和缺点？ 答：工资保密制的优点： （1） 每个员工只关心自己的贡献与回报，无法获知他人工资收入信息。一旦收入增加，激励作用异常显著。 （2） 任何员工只有收入的绝对概念，无相对概念，不会产生不公平现象。 （3） 有利于调动员工的积极性，有利于员工不断改进工作，以争取好的收益。 工资保密制的缺点： （1） 难于做到真正的保密，极容易泄密，而且一旦泄密后果难以收拾。 （2） 容易产生员工之间的猜忌，造成同事之间的隔阂。 （3） 产生对上级或老板的阿谀奉承、溜须拍马的现象。 2、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？ 答：优点：（1）工资结构简单，绝对数量高。 （2）工资公开化，有利于员工确立奋斗目标。 （3）资金保密制，也可以产生对员工的激励作用。 （4）最佳员工目标的设置，增加公司的活力和压力。 缺点：（1） 高工资增加了公司人工成本，公司风险加大。 （2） 工资与业绩不挂钩，干好干坏不影响基础工资，那些敬业精神差的员工会对现有工作产生安逸感，缺 乏激励作用。 3、A 公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。 答：分析：本案例考点在于企业不同发展阶段应该采取不同的薪酬制度。考点二是考察危机管理。 企业在初创期实行工资保密制，在一定程度上降低了员工对企业的信任度，在企业发展壮大时疏于绩效考核。创 业期与稳定期的工资结构呈现出倒置的现象，初创期一般是低工资、高奖金，稳定期一般是高工资、低奖金。另外，企 业在对待元老级员工的待遇上出现问题。 为挽回管理危机，建议： 1、从案例中可以看出，企业目前处于二次创业的阶段，企业管理层应该与员工进行沟通，即使实行了股权计划， 但是如果企业没有得到进一步发展，则这种股权计划最终也会流于形式。公司要加强新产品开发，开拓新产品市场。 2、作为企业高管人员或人力资源管理人员应考虑将企业面临的危机与员工进行沟通，使其意识到只有企业的发展， 员工才能够获得较大的发展，要以企业发展为重。 3、注意公司文化、价值观的培养建立。 4、从理顺企业内部收入关系入手，建立有助于二次创业的薪酬分配体系。 5、从保密薪酬制向薪酬政策公开而员工收入保密的制度转变。 6、建立真正的基于绩效的员工奖励机制。 7、针对企业高层管理者，根据其具体情况如历史贡献、目前的知识、能力、健康状况制定相应的薪酬策略并与其他 人力资源政策相协调，进行股权分配；对于企业工作时间长、在公司创业发展阶段有一定贡献，但是能力有限的员工， 根据贡献大小给与一次性的待遇支付 。 案例 4 1、为什么住房政策没有能够留住员工？ 答：该公司的住房政策主要给骨干员工以房屋的居住权，但对骨干员工来说他们更多的是希望有恒产，“有恒产者有 恒心”，公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，无法对员工的工 作绩效产生积极的影响。 2、F 公司人力资源管理的漏洞或不足在哪？ 答：在该案例中，F 公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的： ① 培训前没有与受训人员签订相关合同； ② 人力资源的管理应是和风细雨，应该坦诚公平； ③ 人力资源管理应该讲诚信，不能欺诈； ④ 人力资源政策应该全面，考虑到各层员工的不同需求； ⑤ 薪酬制度的调整应有计划、有目的； ⑥ 薪酬制定要遵循五个原则。 3、针对该案例的几项激励措施，你认为应该怎样完善？ 答：（1）重新调整人力资源部门的构成； （2）重新审视公司的薪酬政策； （3）建立针对不同阶层员工的激励措施； （4）建立公司的培训机制，改变公司各层员工的观念，特别是高层管理人员的观念。
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管理培训生薪酬福利制度样本(GoodcareerHRP078)
管理培训生起始薪酬及有关福利 1. 为配合集团 PRC 的长远发展需要，提高公司的人力资本合量，形成公司长远的竞争 力的基础。现正推行公司的管理发展计划。初步计划 2001 年度至 2002 年度的管理培训计 划见下表： 起始职位 Marketing Executive Executive Trainee Production Exe Trainee Executive Trainee – Back Office 发展至职位 学历要求 素质要求 头脑灵活，反应迅速; 有市场意识; 有创新能力; 有强烈的事业追求; 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力 有 2-3 年相关工作经验; 大 学 本 科 或 以 上 学 0-1 年工作经验; 历,专业优先顺序为: 头脑灵活，反应迅速; 1. 英 文 专 业 ( 外 有市场意识; ME/SE/ 销); 有创新能力; Area Manager/ 2. 市场营销专业; Sales Mgr/ 有强烈的事业追求; Product Mgr 3. 服装或纺织工程 有管理素质; 专业; 具学习能力; 对外贸易专业; 英语/讲能力。 Product Mgr/ Merchandising Manager/ Sales MgrExport/Retail Production Executive/ Production Mgr/QC Mgr Executive/ Manager 2001 至 2002 招聘 人数 外销: 产品: 零售: 人 人 人 外销: 产品: 零售: 人 人 人 无须工作经验; 大 学 本 科 或 以 上 学 反应迅速; 历;服装或纺织工程专 有创新能力; 业. 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力。 大于 人 0-1 工作经验; 反应迅速; 有市场意识; 大 学 本 科 或 以 上 学 有创新能力; 历-人事/会计/计算机 有强烈的事业追求; 稽核/仓务 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力。 大于 大学本科或以上学历, 专业优先顺序为: 1. 英文专业(外销); 2. 服 装 或 纺 织 工 程 专业; 3. 市场营销专业; 4. 对外贸易专业; 人 2．根据市场薪酬情况，为有效地获取公司所需要的人才和增强他们的归缩感，根据市场情 况和公司的实际情况，建议不同资历的管理培训生的起始薪酬、招聘待遇和到职后的福利 待遇建议如下： 单位：人民币/元 学历 工作经验 留学 全国重点 大学 省重点大学 普通高校 备注 大学专科 大学本科 硕士 应届毕业生 1,500 1,200 1,000 一年工作经验 1,800 1,600 1,200 二年工作经验 2,000 1,700 1,400 三年工作经验 2,500 2,000 1,800 应届毕业生 3,000 2,500 2,000 1,500 一年工作经验 3,300 2,800 2,300 1,800 二年工作经验 3,600 3,100 2,500 2,100 三年工作经验 4,000 3,500 3,000 2,500 应届毕业生 4,000 3,000 2,500 2,000 5,500 4,500 3,500 3,000 一年工作经验 二年工作经验 三年工作经验 应届毕业生 博士 一年工作经验 二年工作经验 三年工作经验 附 注：上述起薪点是指最高的上限 学历 住宿 大学专科 4 人/房 大学本科 同上 宿舍 合同 社会保险 到新会面试福利 每人： 1 张架床； 1 张写字台； 1 张凳； 1 格衣柜； 每间宿舍装 2 台吊扇。 试用期满 合格后签 订新会公 司合同 试用期满合 格后按新会 市最低标准 及按国家规 定的比例由 公司购买社 会保险。 1) 报销单程火车票 和巴士（凭票，离 新 会 100 公 里 以 外 者）； 2) 为需要住宿者免 费提供住宿； 3) 免 费 提 供 经 济 餐，5 元/人。 同上 同上 同上 同上 硕士 3 人/房 同上 同上 同上 同上 博士 2 人/房 同上 同上 同上 同上 3．12 月 21 日 Mr. Norman Tam 在招聘会议上要求我必须了解公司整个组织架构，以便能 更好地开展工作，故烦请你把公司最新的组织架构图 EMAIL 或托人带一份给我！ 意见/建议： (1) (2) (3) (4) (5) 培训员学历及要求稍有修正，如 前述 各部需拟订培训内容及年期，请 先与各部主管商讨及制订 个别培训员(如外销)有需在香港 培训，故须同时/实时制订相关 制度 聘请人数在确定后再填写 集团架构会于一月第二星期在新 会与你做 briefing 及商讨如何做 招聘 陈建志 日期：
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管理培训生起始薪酬及有关福利
管理培训生起始薪酬及有关福利 1. 为配合集团 PRC 的长远发展需要，提高公司的人力资本合量，形成公司长远的竞争 力的基础。现正推行公司的管理发展计划。初步计划 2001 年度至 2002 年度的管理培训计 划见下表： 起始职位 Marketing Executive Executive Trainee Production Exe Trainee Executive Trainee – Back Office 发展至职位 学历要求 素质要求 头脑灵活，反应迅速; 有市场意识; 有创新能力; 有强烈的事业追求; 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力 有 2-3 年相关工作经验; 大 学 本 科 或 以 上 学 0-1 年工作经验; 历,专业优先顺序为: 头脑灵活，反应迅速; 1. 英 文 专 业 ( 外 有市场意识; ME/SE/ 销); 有创新能力; Area Manager/ 2. 市场营销专业; Sales Mgr/ 有强烈的事业追求; Product Mgr 3. 服装或纺织工程 有管理素质; 专业; 具学习能力; 对外贸易专业; 英语/讲能力。 Product Mgr/ Merchandising Manager/ Sales MgrExport/Retail Production Executive/ Production Mgr/QC Mgr Executive/ Manager 2001 至 2002 招聘 人数 外销: 产品: 零售: 人 人 人 外销: 产品: 零售: 人 人 人 无须工作经验; 大 学 本 科 或 以 上 学 反应迅速; 历;服装或纺织工程专 有创新能力; 业. 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力。 大于 人 0-1 工作经验; 反应迅速; 有市场意识; 大 学 本 科 或 以 上 学 有创新能力; 历-人事/会计/计算机 有强烈的事业追求; 稽核/仓务 有管理素质; 具学习能力; 英语/讲能力。 大于 大学本科或以上学历, 专业优先顺序为: 1. 英文专业(外销); 2. 服 装 或 纺 织 工 程 专业; 3. 市场营销专业; 4. 对外贸易专业; 人 2．根据市场薪酬情况，为有效地获取公司所需要的人才和增强他们的归缩感，根据市场情 况和公司的实际情况，建议不同资历的管理培训生的起始薪酬、招聘待遇和到职后的福利 待遇建议如下： 单位：人民币/元 学历 工作经验 留学 全国重点 大学 省重点大学 普通高校 备注 大学专科 大学本科 硕士 应届毕业生 1,500 1,200 1,000 一年工作经验 1,800 1,600 1,200 二年工作经验 2,000 1,700 1,400 三年工作经验 2,500 2,000 1,800 应届毕业生 3,000 2,500 2,000 1,500 一年工作经验 3,300 2,800 2,300 1,800 二年工作经验 3,600 3,100 2,500 2,100 三年工作经验 4,000 3,500 3,000 2,500 应届毕业生 4,000 3,000 2,500 2,000 5,500 4,500 3,500 3,000 一年工作经验 二年工作经验 三年工作经验 应届毕业生 博士 一年工作经验 二年工作经验 三年工作经验 附 注：上述起薪点是指最高的上限 学历 住宿 大学专科 4 人/房 大学本科 同上 宿舍 合同 社会保险 到新会面试福利 每人： 1 张架床； 1 张写字台； 1 张凳； 1 格衣柜； 每间宿舍装 2 台吊扇。 试用期满 合格后签 订新会公 司合同 试用期满合 格后按新会 市最低标准 及按国家规 定的比例由 公司购买社 会保险。 1) 报销单程火车票 和巴士（凭票，离 新 会 100 公 里 以 外 者）； 2) 为需要住宿者免 费提供住宿； 3) 免 费 提 供 经 济 餐，5 元/人。 同上 同上 同上 同上 硕士 3 人/房 同上 同上 同上 同上 博士 2 人/房 同上 同上 同上 同上 3．12 月 21 日 Mr. Norman Tam 在招聘会议上要求我必须了解公司整个组织架构，以便能 更好地开展工作，故烦请你把公司最新的组织架构图 EMAIL 或托人带一份给我！ 意见/建议： (1) (2) (3) (4) (5) 培训员学历及要求稍有修正，如 前述 各部需拟订培训内容及年期，请 先与各部主管商讨及制订 个别培训员(如外销)有需在香港 培训，故须同时/实时制订相关 制度 聘请人数在确定后再填写 集团架构会于一月第二星期在新 会与你做 briefing 及商讨如何做 招聘 陈建志 日期：
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知名外企--薪酬福利模式
一个外企的薪酬福利模式 单纯把员工的净收入拿出来比较，礼来公司只能算中上水平。在毕业生网站上，生产 MM 豆 的食品公司“玛氏”，实习生月薪 9000 元。还有几个国际行业垄断巨头，在薪资待遇上都 提出了“第二年增长 100%，第三年 50%至 100%，3 年内拿到 30 万至 50 万元”的目标。然而 相对高薪，外资企业建立的符合中国国情的薪酬福利制度，更具可复制性。礼来是美国的 百年药企，1918 年在上海设立中国办事处。11 月 10 日，公司分别请了两位劳动法专家给上 海和苏州的员工讲课。“我们内部律师已经领会新《劳动合同法》的实质了，有团队研究出 相应措施，讲课是要使员工明确自己的权益。”人力资源部总监刘玉波说，“高度的诚实、 正直，稳固的个人，和谐的关系，这是 130 年来的管理宗旨。” ◎葛维樱 杨璐 摄影◎关海彤 一份有尊严的底薪 14 点 10 分，一个女孩的生日宴会刚刚结束，已经过了正常午休时间，吴菲和 一群同事喧闹着回到办公室。企业之家大厦是离上海新天地最近的 写字楼，看着楼下晒太阳喝咖啡的人们，吴菲说:“这是我从伦敦商学院 MBA 毕业后的第一 份工作，机会成本很大，只能成功，不许失败。”吴菲在英国的同学有很多人都去做咨询 师，“如果念书压力太大，就会急于回返成本，咨询师的待遇可以满足”。吴菲刚进入公 司时候，得到的是 MBA 的薪水和一个销售岗位，“我一开始也不理解，既然能支付超过我 预期的报酬，为什么还要做基层的工作”。刘玉波的解释是，吃亏的不是你，而是公司， 公司支付高额成本，并不是针对个人所做的工作。因为不只是根据业绩决定工资，而是根 据对个人职业生涯的判断。“我们的假设是:所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。 公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有 4 个步骤。吴菲已经进入 第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外 代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优 点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部 在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同， 我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。” 每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据最重要部分的并不是业绩，这套考核表 对于不同岗位有不同设计，但基本体系是一样的，包括“遇到问题能不能及时和同事沟 通”，“专业知识”，“对客户的了解和关系”，“对于别人的询问是否起到帮助作用”， “区域知识”，还有业绩，这些标题的后面都会有罗马数字的级别。“这个考核系统非常 严密，而且有硬性的数字支持。”在礼来公司全球 30 家分公司，这个考核系统的设计和标 准都是一致的，“确保员工不仅仅为了薪水工作”。 根据薪酬福利机构的调查显示，成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。 “即使是销售部门，底薪也很高，占据收入总额的 60%?70%，少数是绩效工资。你卖出去多 少产品并不重要，重要的是你是不是符合我们的规范。”刘玉波说，第一是，你是与我们 匹配的员工，我们为你的将来铺好路，然后才是你自己要做的事情。销售以外的部门员工 都是固定收入。吴菲做销售员和品牌经理，薪水无差别，她属于“还蛮注重生活品质的” 女孩，衣着精致，“但是用化妆品不大讲究，都买雅诗兰黛”。刘玉波说，“一份有尊严 的底薪，保障公司希望提供的安全感”。 薪酬计算公式:上海白领和苏州工人 对于吴菲来说，“超过自己预期”的稳定收入并不是安全感的来源。“总经理每月和 我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人， 觉得很心安。”吴菲是单身，暂时没有买房买车的计划，“不过我一来同事就对我讲，在 这里工作，房子不会成为问题”。上海所规定的住房公积金额度当然远远赶不上房价的上 涨。外资药企 1995 年开始大规模进入中国大陆市场，1995 年是薪水增加幅度最快的时候， 一年加薪约 36%。“增加薪水由市场条件和通货膨胀率决定，除此，某一工作的价值由公司 业务及文化决定。”2000 年薪水增长幅度最慢，受市场仿制药和“非典”的影响，这几年 又开始加快。 公司的薪酬福利部，每年都要做一次“加薪圆盘”。“年度薪酬福利周期表”是正规 叫法。“从 7 月开始，也就是年中，对于年初的个人工作目标做一个评估，你年初自己定下 的目标，要在哪些方面做出改善，我们要回顾。”这样，各部门开始制定明年加薪计划， 10 月报总公司审批，1 月做一个全年的绩效管理回顾，看看目标完成得怎么样，4 月开始 正式调整薪水。在上海的礼来公司，会根据全年业绩来制定一个总公司工资增长的平均值。 “有时候这个数字很高，但是各部门会根据自己部门的整体状况调整，每个人都有自己的 评估成绩，虽然你不知道别人加薪多少，但你能看到平均值，如果你低于平均值，就应该 努力了。” 白领和工人的薪酬体系不完全相同。礼来在苏州的药厂坐落在苏州的工业园区。与街道 狭窄、交通拥挤的苏州老城相比，拥有宽阔马路和现代感十足建筑的工业园区仿佛是另一 座城市。这座工业园区是参照新加坡模式设计的，工人臧玉琴解释说，为了纪念这个渊源， 东西方向的街道名称里有一个苏州的苏字，南北方向的街道名称里用的不是新加坡的新， 而是改用了星岛的星。除了这些看得见的效仿，体制上的借鉴更具实质意义。礼来药厂的厂 长张春华向记者解释，苏州工业园区的薪酬政策正是借鉴了新加坡模式。礼来公司虽然是 一家跨国企业，在全球范围内有统一的理念和管理体系，但是，薪酬福利的设计一定是本 土化的。礼来苏州药厂的薪酬在礼来公司全球理念框架下，遵照的是苏州工业园区的薪酬 设计。 药厂所有员工的工资由基本工资和绩效工资组成，基本工资的比例可以占全部工资的 60%到 70%，这是礼来公司的一个传统理念，“为了让员工有尊严地生活，不会因为绩效的 波动而影响生活质量”。一线工人的工资并不是计件的，张春华厂长解释说，药厂非常忌 讳计件工资。因为药品需要对病人负责，计件更强调数量而容易忽视质量。和上海一样，苏 州药厂的工资更倾向于引导职工积极参与公司的活动、与同事友好相处，最后通过评估体 系来确定工资。“这个评估体系是相同的。”除此，在加薪方面，每个员工一年可以拿到 13 个月的工资，年底考核中，不同绩效的员工还可以得到 0 到 8 周不等的工资。一个工作努力、 绩效优秀的职工，他一年可以拿到 15 个月的工资。除此之外，礼来药厂也会根据总公司的 加薪政策为员工加薪。臧玉琴并不愿意透露自己每月的工资，她说在厂里老员工都避免和 新员工谈论薪水问题，不过，她告诉记者，6 年来自己的工资大约涨了 5 倍。 “作为公司，我们只关注我们同等的对手，因此大家达成了协议，每年对彼此的薪酬 水平做一个统计。”美世咨询公司是专为跨国公司设计薪酬福利待遇的机构，在中国设分 公司的三十几家全球最大的医药公司，每年都会委托美世调查同行的薪酬福利体系。“我 们的目的不是用高薪留人，而是保证具有竞争力的薪水。”美世咨询师丁一说，“薪水是 受外部市场影响的，是按照劳动力市场、技术变化、产品的周期、公司业绩，是市场导向的。 我跳槽了，薪酬差距可以用现金弥补。但公司不可能为了一个人改变公司的福利体系”。 能解决房子问题的福利体系 苏州工业园区绿草如茵，安静的厂房显不出忙碌。礼来药厂质检部门的工人臧玉琴看 上去比实际年龄小得多。上周末，她刚刚和全厂的同事一起度过了家庭日，礼来苏州药厂 租了 4 辆大巴，请职工和家人到太湖边的农林大世界采摘游玩。这个已经成为药厂传统的集 体活动是臧玉琴对公司福利的第一个描述。臧玉琴的房子不在工业园区，骑电瓶车上班需 要 20 分钟，算是全厂上班路途比较远的员工。臧玉琴每个月的工资额度中的 44.2%会储蓄 起来,其中 22%她自己付,22.2%由公司来付，除此，还有“小猪计划”。 6 年前从医药中专毕业的臧玉琴对未来有大约三种选择:去药店工作、在药厂的一线做 工人或者做药品推销。臧玉琴当时的想法是，到药厂做工人然后学习更多的东西，在学校 的推荐下，她和其他 3 名同学经过考试被礼来药厂录取。对比其他同学，臧玉琴觉得当初的 选择是正确的。6 年时间里，她拥有了一份稳定的工作，结婚、买房。由于自己的学历不高， 工资要比在高新区从事 IT 业的丈夫低，“但是，福利他是没法和我比的”。臧玉琴坚定而 骄傲地说。作为一个熟练技术工，在一家企业服务 6 年的臧玉琴的生活丰足而稳定。臧玉琴 虽然只是中专毕业，但是与她那些从欧美商学院 MBA 毕业的同事一样，言谈中经常夹杂着 英文术语。她告诉记者，在不忙的时候，同事们会早一些到厂里念念英语。在礼来公司，员 工每年可以获得 300 美元的培训经费。公司鼓励员工学习与工作相关的技能。作为供职于外 企的职工，很多人会把精力用在外语学习上。 苏州工业园区的房价这几年增长很快，每平方米价格可以达到 7000 至 1 万元。张春华 厂长对记者说，在工业园里有许多不同类型的企业，不同行业的工资是没有可比性的。不 过,这些企业的公积金却都遵照着工业园的统一政策。苏州工业园区有政府所辖的独立的公 积金管理机构，每个职工不参加普通社保，工资的 22%被存入公积金，单位相应也要拿出 22.2%的数目，也就是说在苏州工业园区工作的职工每个月有工资的 44%会被存入账户。这 些钱可以用来偿还买房的贷款,也可以提取现金。这是最具吸引力的政策。 如果每个月，夫妻双方都有各自工资的 44%来偿还贷款，“几乎相当于一个人的工资 了”。张春华是在 2000 年左右买的房子，现在厂里很多工人都住得比他大，比他好了。他 告诉记者，厂里有一对工人和小组长夫妻，买了一套 130 平方米的房子，整个厂有一半职 工住在园区，上班开车 5 分钟。不过，张春华说，刚刚工作不久的小年轻买房子就有困难了， 因为房价的增长速度已经超过了工资的增长速度，“但我们还有‘小猪计划’”。 吴菲的房子不会构成问题，不仅是因为她的薪酬。上海社保规定的“六险一金”是由 礼来公司全额缴纳的，个人不用再交。“但是，对于高收入者来说，国家提供以外的，更 高的、增值的，商业保险措施，比如住房、人身保险、医疗更加高额的保险，这些才是一个 公司留住人才的福利。”在礼来的《福利手册》中，对员工的福利有更加清晰和细节化的保 障措施。这些统称为“商业福利保险”。刘玉波强调，不能透露其中的一些具体数据，“福 利政策才是一个公司竞争力的体现”。 “小猪计划”在上海被称为“礼来中国公积金”。将员工的收入进行公司统一 的无风险的 理财管理，这并不是礼来公司的创举。有很多外企对于员工的资产都有规划，甚至包括风 险投资，不过在中国礼来公司，这项福利储蓄解决了大部分人的房子问题。“按照工资的 1%?10%，你自愿储蓄，公司也储蓄相同的资金给员工，“礼来中国公积金账户”委托一家 保险公司作为第三方管理，唯一要求是，入职满两年才可以提取。“这是礼来鼓励长期雇 佣关系的一个法宝，全球通用。”这笔储蓄数额比较大，大部分员工都用这笔钱来付房子 的首付，“每个月用这个还贷就可以了”。因此对于礼来的员工，买房不会影响生活水平， “大家都还蛮轻松的，没什么压力”。不过这一两年上海房价飞涨，“要是刚进来的，压 力也有一点了”。 最适合母亲的企业 王臻健一直在意脸上的痘痘不肯拍照。“如果养的是女孩，妈妈就会漂亮，养的是男孩， 妈妈就会变丑。”和吴菲差不多大的王臻健刚从一家外企跳槽来到礼来就怀孕了。“我觉得 前一个外资药企一直都让我待在一个岗位上，礼来可以给我更多的机会，我刚来的时候是 做秘书，现在转做其他职位。刚来的时候，人力资源部的人就对我说，可以养孩子。”王臻 健的工作要跟着医药代表跑医院，但是怀孕后不方便，公司也没有给她压力。明年 3 月孩子 出生，“生孩子还能赚钱，因为产假可以拿到双倍工资”。根据劳动保护法规定，企业可 以不发员工工资，由社保代发，但是礼来依然按照原来标准给产妇发工资，因此可以拿到 双份。这是公司为员工另外提供的福利，叫做综合保障。“我们全球总部那才好，有幼儿园， 有专门的母亲时间，礼来是一个受人尊敬的公司，所以才被杂志评选为全球最适合母亲的 100 家企业。” 刚刚休完假的人力资源部经理朱华穿着带卡通图案的粉色休闲服来厂里处理文件。8 个 月前，从澳大利亚一所商学院的 MBA 毕业之后，朱华来到苏州与丈夫会合。朱华有在外资汽 车行业工作的经验，在她看来，选择礼来最重要的原因并不是因为工资和福利，她说，美 国的一个资料表示，一个人跳槽之后的工资如果比原来的工资增长 50%，3 个月之后，他就 会不满意自己的薪水。物质刺激是次要的。作为一个母亲，朱华希望有更多时间照顾家庭， 原来的单位结构庞大、人员众多，人力资源的工作繁重而忙碌。苏州礼来药厂因为高度自动 化，人比较少，组织机构并不复杂，朱华的工作相对轻松起来，现在每个周末她都要送儿 子去学钢琴。“男孩子要感性一点。”朱华的家离工厂的距离只有 5 分钟的车程，家里如果 有事也可以回去处理。朱华的前任并没有离开礼来，经过申请和应聘他已经到上海礼来的 人力资源部门任职。 除此以外，医保的部分，无论住院、门诊还是重大疾病，也可以拿到单位再报销一次， 而且是 100%报销。公司还参保了额度较高的人身保险项目，包括意外死亡、意外伤残、交通、 疾病死亡。独生子女、体检等各种国企的传统福利项目也全部具备。 高管的今天和明天 “我早就和公司签了无固定期限 劳动合同，这个不用等到新《劳动法》来规定。”已经在公司服务 13 年的刘玉波，身后摆着 一块红木镶银的英文牌，“刘玉波，感谢你在礼来工作 10 年”。在苏州厂长张春华的办公 桌上有同样明亮的摆设。刘进入的岗位是销售，张则是物流，此后二人在各部门都工作过， 并且都有海外工作经历，礼来没有空降兵，所有的高层管理人员都由本公司内部提拔。90 年代刘玉波从一个外科医生下海，他习惯把 15 天年假放在孩子的假期里，“我年轻时也不 知道休年假的滋味，来了外企慢慢懂得了，你休息是为了更集中精神地工作”。刘玉波笑 着说，15 天年假再要涨就要等到为礼来工作 20 年了。 “国家的保障制度是按照社会平均工资的倍数来缴纳，这并不能满足高收入群体的要 求。”美世公司的咨询顾问丁一说，外资企业非常重视产生劳资纠纷给他们带来的影响， 这与上市公司股价相关联。甚至在一些跨国公司，一个员工的离职会惊动高管。在这样的情 况下，它更加注意遵守所在国的法律法规。而它的薪酬福利设计也有特别的地方:公司的传 统理念与中国的政策法规相结合。丁一举例说，10 年前大家的薪酬和福利相差不大，但是， 5 年前大家的薪酬相差就很大了。像刘玉波、张春华这样的高收入者，具有高福利传统，在 国家社保制度之外，还增加补充福利计划，进行指标更高、范围更广的保障才是关键。 “要的不是你的产品卖出去多少，而是是否符合规章。如果违规操作，一点绩效工资 也没有。”涂以松是公司里唯一被称为“老师”的人，虽然他还只是坐在公司靠墙的第三 排，“最高层的有单独办公室，次级有靠窗的玻璃大隔断，但在公司大小事情我们都要问 涂老师”。涂以松现在的头衔是“首席合规官”。“我们每一次吃客饭应该花多少钱，每一 个项目的流程应该是什么，每一个药品的销售渠道??”1991 年涂以松从华师大生物化学系 毕业，分配到中科院上海院实验室工作。“当时我家里有房子，单位就把我派到了分房小 组，反正也分不到你。我和太太都在中科院，我一个月能挣两三百块钱，第一个月在外企， 拿 800 块钱。”学生物化学是非常容易出国的，“我有 1/3 同学都去了国外，除了那些人， 现在我算是国内生活最好的了。” 涂以松和几位高管都是 90 年代中期选择进入外企，很快都进入了礼来公司。“我一直 在不同部门间工作，但是上升到一定的位置，就到了一个限度，公司规模就是这样，但你 可以变换工作的内容。”一个人的能力可以分级，每个岗位都有若干级别，互相转换也可 以合理化，这中间需要一个叫做“黑带”的系统。“黑带是一个数学公式，由摩托罗拉和 通用共同研制出来的，本来是用于质量监控。使产品的次品率小于十万分之六。”黑带后来 被很多公司用在运作方面，“可以评价这个薪酬体系，人员内部流动的过程，是不是合 理”。合规是每一个中层现在最喜欢介绍的字眼。“这是一个新设立的岗位，监督所有岗位 的规章制度，并不断调整改进，有点像纪委的角色。”涂以松对工作内容保持着兴奋。 “从招聘进来到绩效评估到发展到升迁，美国总部都已经有了成熟的框架， 礼来从 1994 年在上海设立分公司到现在，这个框架的基础都没有改变过，但是对 于服务期很长的老员工，相应的退休计划我们还没有设计。我已经 42 岁，再过 15 年，也许会面对养老的问题，只有基本养老是远远不够的。以前从中科院出来的时 候我没有考虑过，外企的福利制度确实让我们生活改变了。我太太一直待在中科院， 也赶上改革，拿点房补。”涂以松唯一的一点遗憾讲起来毫无避讳。刘玉波拿出一 本厚厚的介绍“ 企业年金”的资料，“制订企业年金制度，正在我们的考虑范畴，保证员工退休后的生活 水平，对我自己来说也一样”。 无形的心理契约 困扰张春华的问题是，周边药厂纷纷觊觎着自己厂里培养出来的熟练工人。药厂与普 通制造行业的工厂不同，它要求工人有较高的职业技能，并且药厂工人的工资也高于制造 业的工人。礼来药厂的工人大多来自于苏州的医药中专，经过考核进入工厂后还要进行培 训、见习，“要培养一个成熟的工人，大约需要一年的时间”。如果说商品的价格是由社会 必要劳动时间决定的，那么药厂工人的劳动力价格高也是有原因的。 员工和企业之间有一种无形的心理契约，作为企业要清楚每个员工的发展期望，并且 满足它。而员工也要为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的欲望。 “我们这里的一个熟练工人跳槽到其他的药厂就能当上班组长甚至是经理。”本着同工同 酬的原则，又不能给有跳槽意图的工人加薪，在这种情况下，如何留住工人却是考量管理 者的智慧。张春华说，已经在考虑设立一些类似职称的头衔给优秀工人。不过，在臧玉琴看 来，药厂的许多措施已经令她感动了。臧玉琴说，车间的椅子如果坐着不舒服就可以向相 关的部门提出来，厂里很快就会更换。这是礼来药厂推行人体工效学的一个例子。张春华解 释，经常在案头工作的人会得颈椎病、经常用嗓子的人会患咽炎，这些病都是因为长期从 事一项工作而患的职业病，但是在中国，并不为人所重视。礼来每个车间都挂有人体工效 学示意图，告诉工人正确的操作姿势，保护工人的健康。在张春华看来，这是最应该推广 的一项活动。 药厂 1996 年建厂开始就把午餐承包给了一家法国的餐饮企业，“当时每人的午餐标准 是 26 元，除了饭菜水果，怀孕的女职工还可以得到一瓶酸奶”。张春华开玩笑说，每个新 员工都要被提醒注意体重问题，不过最近物价上涨，伙食有点下降，他正在考虑提高标准。 苏州礼来药厂没有成立工会，一个叫做员工福利委员会的组织在行使工会的职能。委员会 每年都会得到一定的经费用来丰富员工的业余生活，刚刚的采摘家庭日所需要的费用就要 6 万多元。“这些都是小钱”张春华并不把这些开销放在心上，对于管理者，薪酬和福利并 不是全部内容。 药厂的大门到主体建筑之间有宽阔的场地，厂里职工的车有福特、本田等。张 春华说 6 年前他买车的时候，只能从桑塔纳、富康、捷达这一类车里挑选，他最后 选择了一辆夏利 2000 并且一直开到现在。“厂里的操作工人开的车比我好，房子 比我大，有什么关系？”他说，如果工人的家在苏州旧城，通过老城区改造可以 拿到一大笔的补偿款，或者通过买 股票，都会比厂长更有钱，“我在食堂打饭的时候，排在我前面的就是清洁工阿姨，美国 总部的高层来我厂里也同样在食堂吃饭”。在礼来并没有体现等级差异的外在形式，臧玉 琴叫厂长“张春华”，“要是听到张总还挺奇怪”。 礼来药厂在妇女节时邀请美容顾问来公司讲解美容知识。朱华的皮肤很好，没有化妆。 她说去国外开会的时候会成箱地带倩碧和欧舒丹送同事和朋友。朱华刚到药厂工作时看到 “满厂都是水灵灵的姑娘”，“评价一个公司要看两个方面，一个是公司的厕所，从它可 以看出一个公司的管理水平，另外一个就是看公司的美女多不多”。
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公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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知名房企薪酬福利体系 设计方案 第一章 薪酬体系概要 （一）划分职级、序列 公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职 责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。 其中，管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理 人员、中级管理人员和基层管理人员三类。 （二）薪酬的构成 在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资 三部分构成的。 1、静态工资 静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确 定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。 2、动态工资 动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它 的额度是非固定性的，并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员 工激励的作用。 3、人态工资 人态工资，即企业年功工资（企业工龄津贴）及公司规定的其 他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓 励和补偿。 （三）薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性） 本薪酬体系为一完整、系统的体系。科学的设计思想、设计原则 和设计方法贯穿整个体系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场 变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。下面 是本薪酬体系的主要特点： 1、动态级差 本公司薪酬体系采用等级差。级差（相隔工资等级之间的差距） 按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度 同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不 同职责职位所提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空 间。 3、低职级与高职级级数部分重叠 低职级与高职级级数部分要重叠，为较低职级人员晋升提供较 大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩 动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。而个人考核 结果与企业经营状况挂钩，从而将员工个人薪酬与企业经营效果联 系起来。这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在 薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力。 5、职责不同，激励力度不同 各级管理人员由于所处管理层次不同，因此所承担的职责也不 同，对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工 资比例根据级别的不同而有所不同。 根据企业实际情况对不同级别的人员采取不同的静、动态工资比 例，以适当、适度地对各级工作人员加以不同程度的激励。级别越高， 动态工资比例越大；级别越低，静态工资比例越大。静、动态工资比 例可设为：7：3；8：2 二个层次。 第二章 薪酬体系设计 （一）薪酬体系设计原则 1、 简洁性原则 全公司员工收入除静态工资、动态工资、人态工资和员工的股权 收益外，不再有任何其他收入。 2、 统一性原则 全公司员工的薪酬从高层管理人员、中层管理人员和基层工作人 员统一纳入一个完整的薪酬体系，各级人员的薪酬制定依照统一的 原则和方法进行。 3、 科学性原则 薪酬曲线和级差曲线呈内凹形圆滑曲线（注：不圆滑之处为取 整薪值）。 4、 针对性原则 公司级领导（总裁、总监）实施“半年薪制”，公司中层干部 （职能部门经理/主任、下属公司经理）以及员工（职能部门一般干 部、其他一般工作人员）一律实行季度考核，按季度发放动态工资。 （二）薪酬体系的构成 1、 员工薪酬的构成 员工的薪酬由下列三部分组成。 （1）静态工资——员工的基本工资。 （2）动态工资——员工的绩效工资。 （3）人态工资——工龄工资及各种津贴。 2、 高、中、基层员工薪酬的构成比例 各层级员工薪酬的构成比例如下表： 各层级员工薪酬构成表 高层管理人员 静态工资（70%） 动态工资（30%） 中级管理人员和技术人员 静态工资（70%） 动态工资（30%） 基层工作人员 静态工资（70%/80%） 动态工资（30%/20%） （三）薪酬额度的确定 1、 薪酬额度的确定原则 （1）公平性、合理性、竞争性； （2）比本地区、同行业企业平均工资水平稍高； （3）可以起到保障员工生活稳定的作用。 2、 薪酬总额的确定思路 （1）本企业工资水平应该在本地区同行业中属中等偏上的水平，具 有一定的竞争力； （2）将工资结构简化； （3）薪酬与级差按照凹形圆滑曲线设计； （4）同一职级人员跨越多个工资级别，给各职级员工的晋升提供空 间。 3、 薪酬额度的确定依据 （1）对本地区同行业薪资水平的调查而得出的基本薪酬水平； （2）公司的“职位设置”与“职位描述”； （3）公司支付能力，工资起点、级差的确定。 4、 薪酬额度的确定步骤 （1）本地区、同行业基本薪资情况的调查； （2）职位设计； （3）工资起点、级差的设定； （4）公司承受能力的测算。 5、 薪酬总额试算表 （见附表） 6、 管理人员薪酬体系设计方案 （见附表） （四）静态工资的确定 静态工资即员工的基本工资，它是员工生活的基本保障，不随 企业经济效益的变化而变化，无论企业的经济效益好坏，企业均应 该为员工发放基本工资。我们根据员工不同的级别，确定他们的静态 工资在员工薪酬中的比例，分别为：高层管理人员 70%；中层管理 人员为 70%；基层管理人员和员工为 70%和 80%。 （五）动态工资的确定 动态工资系员工的绩效工资，它由员工的工作业绩和为企业带 来的效益来确定。 1、 动态工资的确定思路 以目标管理制度作为动态工资确定的总依据，每季度末、每年年 中和年末对各级干部进行一次考核。每年年中，企业可根据市场情况 对目标管理的指标进行一次调整。 动态工资在员工薪酬中所占比例因级别不同而有所差别。由于不 同级别人员在企业承担的职责、责任不同，为了充分发挥动态工资的 激励作用，不同级别的人员工资收入中动态工资所占比例也将有所 不同。具体来讲，级别越高，动态工资所占比例越大；级别越低，动 态工资所占比例越小。这里根据员工不同的级别，确定他们的动态工 资在员工薪酬中的比例，分别为：高层管理人员 30%；中层管理人 员 30%；基层管理人员和工人为 30%和 20%。 高层管理人员实行“半年薪制”，以半年度为动态工资的发放 期限。中层管理人员实行“季薪制”，以每季度为动态工资的发放期 限。 公司内部不直接参与施工和销售的一般管理人员（如各职能部 门一般工作人员）按照规定比例发放动态工资。这部分人员的动态工 资将根据公司确定的动态工资总额按一定比例提取，实行“动态奖 金制”。相关人员经过考核后，以考核结果为依据，按季度发放动态 工资。 2、 动态工资的确定步骤 （1）建立目标管理制度和目标管理体系。 （2）确立目标管理考核的指标和方法。 （3）确立实施年薪制的制度。 （六）任职条件不足员工的工资基数确定方法 一般来说，企业在某项职位空缺时，无论是从外部进行招聘还 是企业内部选拔，企业都应严格按照此职位的职位说明书和公司规 定的任职条件进行招聘或选拔。但由于企业和人才双向选择的种种原 因，企业在出现职位空缺时往往很难找到适当的人选，但为了弥补 空缺，企业只好退而求其次。针对这种情况，我们特制定本办法，以 确定任职条件不足员工的工资级数。 1、 衡量标准 除依据职位说明书外，主要根据两项标准进行衡量：学历和工 作经验（包括已取得的职称、职位证书等）。 2、 调整方案 以职位说明书中公司规定的学历和工作经验为任职标准，企业 根据上述两项标准衡量任职者，如果一两项条件不符合职位说明书， 其工资级数应按照“任职资格序列表”进行调整，（表格如下）， 具体调整方案如下： 任职资格序列表 序号 工作经验 学历 职称 1 10 年 及 10 年 以 博士及博士以上 教授级高级工程师 上 2 5年 硕士 高级工程师 3 3年 本科 工程师 4 1年 大专 助理工程师 5 1 年以下 中专 技术员 6 中专以下 销售业务员级别评定标准表 序号 评定条件 级别 1 2 年合同额 2000 万元以上（含 2000 万元） 年合同额 1500 万元以上（含 1500 万元），2000 万元 以下 年合同额 1000 万元以上（含 1000 万元），1500 万元 以下 年合同额 500 万元以上（含 500 万元），1000 万元以 下 特级销售员 一级销售员 3 4 二级销售员 三级销售员 5 年合同额 500 万元以下 见习销售员 （1）依照学历序列，如果学历高出一级，则工资级数增加一级；如 果学历低出一级，则工资级数降一级。 （2）依照工作经验序列，如果工作经验高出一级，则工资级数增加 一级；如果工作经验低出一级，则工资级数降低一级。 （3）两序列同时衡量，提升与降低可以互抵（即如果学历高出一级 而工作经验低出一级，则级别维持不变）。 （4）降低/提升幅度以二级为限，如条件严重不符而需要降低/提升 三级，除非特殊情况，企业应考虑更换人选。 （5）提升以本序列最高级为限，即虽然任职者条件优秀，但工资级 数调整后应不超过本序列最高级。 上述调整方法仅为目前时期的过渡方法，除特殊情况外，企业 还是应该依据职位说明书的任职条件进行人员配置。 （七）人态工资的确定 人态工资是由年功工资（工龄津贴）和国家规定的其他津贴构 成。 1、 年功工资（本公司工龄津贴）。 为鼓励员工在本公司长期工作，同时对工资较低的新员工和在 本企业工作多年但始终没有得到升迁机会的员工提供的鼓励与补偿， 特设立年功工资。 2、 年功工资标准 年工工资标准 工龄 每年年功工资增加额 1-5 年 50 6-10 年 30 10 年以 上 0 3、 工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 每月年功工资额 50 100 150 200 250 280 310 340 370 400 400 400 400 400 400 发放对象 工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职职工。 每年年功工资总额 600 1200 1800 2400 3000 3360 3720 4080 4440 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4、 计算发放办法 年功工资按月计算发放，总额以分段累进制计算。 5、 其他津贴 其余津贴，一律归纳到工资中，不再计发。员工出差补助、地区 补助不在此列。 第三章 企业承受能力测算 根据企业薪酬设计方案中设定的工资总额进行企业承受能力的 测算。具体测算如下： （一）工资测算 按照设计的薪酬体系来测算企业各类人员的工资，其中所包含 的工资是：管理序列中层以上管理人员的年薪（包括静态工资和动 态工资）；一般行政管理人员的静、动态工资总额（各职位人员工资 取最高职级薪点计算）。 技术序列、销售序列和工人序列中各职级职位只考虑静态工资， 因为这些职位的动态工资可能会随其业绩有较大的变化。而这些职位 的动态工资又应列入相应的开发、销售、生产成本之中。 各参股、控股子公司员工工资不在此列，因为他们是独立法人， 则应单独核算。 人态工资由于其数额较小，在测算时忽略不计。 （二）销售收入的倒退算 根据经验显示，通常企业的人工成本为销售净收入的 10%左右， 考虑到企业作为房地产企业的特点我们暂按 15%的人工成本进行计 算，具体测算略。 （三）结论与说明 经过测算，确定新的工资体系是否可行，实行新的工资方案的 前提是一定要按照职位设置方案进行人员安排。 此次测算由于是一种倒推的估算，其测算结果并不是非常准确 ， 在有条件时，应根据企业的历史资料和数据进行更为详细的计算。 薪酬体系实施细则 第一章 第一条 公司薪酬体系 本公司员工的薪酬，实行职务给予制，按其所派任职位、职 务的繁简及责任的轻重，给于不同职级的薪酬。 第二条 本公司员工薪酬由静态工资、动态工资、人态工资三部分组 成。 1、 静态工资（职位工资）——员工的基本工资。 2、 动态工资（绩效工资）——高、中层管理人员的年薪或一般员 工的奖金。 3、 人态工资（工龄工资）——员工在本公司的年功工资、各类津 贴等。 第三条 本公司高、中层管理人员和一般员工薪酬统一在一个完整的 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 薪酬体系中，统一使用等级差，共分为 25 个职级。即以 13.3%作为级差，测算出各职级薪酬的薪金点数。 第二章 静态工资的发放 静态工资，即员工的基本工资，是根据职位的重要程度和 职责的繁简程度确定。 静态工资是员工生活的基本保障，不随企业经济效益的变 化而变化。无论企业的经济效益好坏，企业均应为员工发放 基本工资。 本公司静态工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期 为每月 5 日（发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发 放采用现金或银行自动转账方式。 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算。未 满半个月的均按半个月计算。 第三章 动态工资的发放 动态工资，即员工的绩效工资。分为两种，一种为年薪（含 半年薪），适用范围为公司的中层以上干部；另一种为奖 金（包括销售提成、研发项目提成），适用公司一般员工。 公司每年视盈利状况，经董事会的核定，按公司规定和员 工考核结果发放高、中层管理人员年薪和员工奖金。 动态工资所占工资总额的比例因级别不同而有所差别。级别 越高，动态工资所占比越大；级别越低，动态工资所占比 例越小。如下表所示： 动态工资职级比例表 高级管理人员 静态工资（70%） 动态工资（30%） 中级管理人员和技术人员 静态工资（70%） 动态工资（30%） 基层管理人员 静态工资（70%/80%） 动态工资（30%/20%） 第十一条 动态工资的计算方法 1、 行政管理序列动态工资（绩效奖金）=[年薪—（每月静态工资 +人态工资）×12]×（目标考核所得分数×100%） 2、 销售序列动态工资（提成奖金）=有效合同销售额× %（提 成）。 3、 产品开发奖=直接产生销售收入的 %或毛利 %。 第十二条 年薪的动态工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。 每季度末、每年年中和年末根据公司经济效益和绩效考核结 果进行发放。 第十三条 高层管理人员（总经理、总监）、高级技术人员实行实行 “半年薪制”。以半年度为动态工资的发放期限，具体发放 时间为每年的 7 月份和第二年的春节前。 第十四条 中层管理（职能部门经理、各下属分公司经理）实行“季 薪制”。以每季度为动态工资的发放期限，具体发放时间为 下季度第一个月的上旬。 第十五条 基层工作人员（职能部门专员、其他一般工作人员）实行 “动态奖金制”。实行季度考核，按季度发放动态工资，具 体发放时间为下季度第一个月的上旬。 第十六条 技术、产品研发人员完成某项工作、成果颁发特殊奖励。其 研发的成果经鉴定后投放市场，按其直接产生的销售收入 或毛利的 %提取提成。 1、 自该产品第一份销售合同签订之日起，两年内按销售合同额的 %提取奖金，第三年至第五年按前两年比例减半提取特殊技术 津贴。 2、 特殊技术津贴具体分配方案由项目经理提出，并报总经理及财 务部备案。 第十七条 销售人员按实际销售回款额的 %提取提成奖金，在单项 合同留有尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付 至 %，另 %在单项合同尾款付清时一次结清。 第十八条 工人动态工资实行“计件工资制”。按月发放动态工资， 具体发放时间同静态工资发放时间。 第四章 人态工资的发放 第十九条 人态工资，是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的 其他津贴构成。 第二十条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期服务于本企业的 员工的一种激励和补偿。根据员工在本企业工作的年限给于不同的企 业工龄津贴。 第二十一条 其他津贴 1、 其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、 地区补贴和出差补助不在此列，按公司的有关规定办理。 第二十二条 年功工资的发放 1、 工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、 工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职职工享受此工资。 3、 人态工资采用现金或银行自动转账方式发放。 第二十三条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总 额以分段累进制计算。 第五章 职级的确定办法 第二十四条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格 条件”的规定。不符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第二十五条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪， 但有下列情形者，可提高一至二级。 1、 所具有的工作经验，已超过该职级所需专业工作 3 年以上。 2、 所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、 在本公司工作 3 年以上，且在该职级职位成绩特别突出。 第二十六条 有下列情形之一者，职级降低一至二级。 1、 具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、 所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第二十七条 其他工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者， 应予权任，权任期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为 原则，权任期满成绩合乎工作要求者，可免除权任，并改为支付该 职位职级的薪酬。 第二十八条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调 任职位职级的薪酬。 第二十九条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改为该低职级 与原支付薪点最接近的的薪级。 第六章 病、事假和旷工的处理办法 第三十条 公司员工享受国家法定的双休日及节假日。 第三十一条 按照本市有关规定，公司员工每年累计享受 15 天带薪 病假。但在此病假期间不发放午餐费等其他福利。 1、 员工因病请假 1 天者，由本人或其家属通知部门主管请假。 2、 员工因病请假 3 天以上者，应向公司提供医师证明。 3、 工作不满 1 年的员工以其到公司的时间比例计算带薪病假。 第三十二条 一次性病假超过 15 天，且在国家规定的医疗期内者， 其日工资按本市最低工资标准发放（每月 生活费）。 第三十三条 员工确因有事而需要请事假者，以其当年应享有的年休 假抵扣事假，员工事假超过其年假天数者，按日扣发其工资及其他 福利费。 第三十四条 员工因事请假 1 天者，在当日由本人或其家属通知主管 领导请假；员工因事请假 1 天以上者，填写“请假单”并由部门经 理批准。 第三十五条 员工因事请假不得超过 30 天，如超过 30 天需由人力资 源部和有关领导研究决定是否继续聘用。 第三十六条 在公司工作满 1 年者，公司给予带薪假期。在公司工作 满 1 年以上者，根据其职级及其工作年限，享有相应的年休假天数。 职级与带薪假期表 职位 每年年假天数 备注 10 个工作日 高层管理人员 7 个工作日 中层管理人员 3 个工作日 基层管理人员 第三十七条 每年的年休假不能累计到第二年度，当年未休满者，视 为自动放弃。当时因业务需要而不能休假者，应由公司人力资源部补 发加班工资，特殊情况，需由公司领导批准同意后，方可延至下一 年度使用。 第三十八条 员工需要休假时，需提前 15 天填写“请假单”，并报 送主管副总，具体休假时间要根据公司工作的安排，由主管副总批 准。 第三十九条 员工在公司工作期间结婚，享有结婚假期，结婚假期不 扣发工资。 1、 员工婚假需提前填写“请假单”，经主管副总批准。 2、 婚假假期为 3 天，晚婚假期为 10 天（晚婚条件：女满 25 周岁，男满 28 周岁）。 第四十条 未经请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工处理。 第四十一条 委托他人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方 均以旷工论处。 第四十二条 无故连续旷工超过三日者公司有权予以解聘。 第四十三条 员工因工作加班给予加班费。本规定只适用于公司基层 管理人员，高、中层管理人员（享有年薪和半年薪者）实行不定时工 作制，不享有加班费。但法定节假日（元旦、五一、十一）加班的可 以倒休，加班时间与费用的计算如表： 公司加班时间与费用表 加班时段 加班时间 加班费用 18：30 以后 最少 30 分钟以内 按标准收取 20：00 以后 按标准收取 6：30 以前 最少 30 分钟以内 按标准收取 1、 双休日加班费计算标准为：个人月工资÷20.5×1.5÷8×实际 加班小时数。 2、 星期六、日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×2÷8×实 际加班小时数。 3、 法定节假日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×3÷8× 实际加班小时数。 4、 公司正常上班时间为：上午：8：00～12：00；午休：12： 00～13：30；下午：13：30～17：30。 第七章 社会保险、公积金的缴纳办法 第四十四条 公司按照国家规定为员工办理养老、医疗、失业社会保 险和住房公积金。 第四十五条 养老保险 1、 公司按照国家统一规定，为员工办理养老保险。 2、 员工应缴纳的部分在静态工资中扣除。 第四十六条 医疗保险 1、 公司按照国家统一规定，为员工办理医疗保险。 2、 员工应缴纳的部分在静态工资中扣除。 第四十七条 员工在被解聘或辞职取得批准时，交清公司所有的物品 和技术资料后，只要办理完离职手续，可将保单转给个人。在员工离 职时，如公司已预交离职后一段时间的保费，离职员工在缴还这部 分保费后，方可将保单转给个人。 第四十八条 员工自行离职或辞职未得到批准时，公司不退还社会保 险的保单。在一定期限后保单将自行作废。 第四十九条 公司制度中规定的其他福利费用（如午餐费、住房补贴 等），将按照公司规定，按月计发。由人力资源部在每月作福利费发 放表时，列入表中，与工资一起发放。 第八章 个人所得税的缴纳办法 第五十条 动态工资中的个人所得税按照国家规定由公司代扣代缴。 第五十一条 静态工资中的个人所得税按照国家规定由公司代扣代缴。 第九章 附则 第五十二条 薪酬的薪点，本公司在适当时期，经董事会批准后可予 以调整。 第五十三条 本办法经董事会批准后执行，修正时仍需经过董事会批 准。 第五十四条 本办法由公司人力资源部负责解释。
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电器公司薪酬绩效制度-生产人员福利工资
某电器公司薪酬绩效制度 为加快公司发展步伐，为员工营造良好的发展机会与发展平台，鼓励员工的积极能动 性，本着按劳分配，多劳多得、不劳不得的分配原则特制定本制度，公司薪酬设定分两部 分，即行政管理人员和生产人员，具体细则如下。 一、 行政管理人员 行政管理人员包括公司高管（总经理、副总）、财务部人员、办公室人员、后勤部人员， 采供部人员，薪资结构如下所示； 公式一：工资=基本工资+岗位递增工资+绩效工资+福利工资+全勤奖 1、基本工资 行政管理人员的基本工资按照公司现行标准执行； 2、岗位递增工资 岗位递增工资实行逐年递增制，但必须符合递增要求，递增年限为 8 年，满 8 年不再 递增，具体如下表所示： 岗位 1年 2年 3年 … 8年 高层 +40 元 +80 +120 元 … +320 元 中层 +20 元 +40 +60 元 … +160 元 基层 +15 元 +30 元 +45 元 … +120 元 备注：岗位递增工资递增要求如下； 1、个人全年出勤率在 95%以上； 2、每月重点工作扣款全年累计不得超过 500 元； 3、全年未给公司造成重大经济损失（损失额在 1 万元以上为重大经济损失）； 4、每年由总经理、副总、总调度及各部门主管组成评定小组对全体管理人员进行评定； 3、绩效工资 行政管理人员各岗位基本工资的 30%作为绩效工资参与考核，其他 70%不参与考核，绩 效工资的核算以工厂车间工人平均工资为基数，按照岗位贡献大小不同取值系数不同，具 体公式如下： 公式二：工人平均绩效工资=（车间工人工资总额÷工人人数）×30% 行政管理人员绩效工资系数=（基本工资×30%）÷工人平均工资 行政管理人员绩效工资=行政管理人员绩效工资系数×工人平均工资 行政管理人员中司机无绩效工资，以加班工资核算其绩效工资，加班工资核算办 法按照现行方案执行； 4、福利工资 5、全勤奖 行政管理人员的全勤奖为 20 元/月，司机全勤奖为 50 元/月； 二、生产人员 （一）下料车间 下料车间工人薪资结构如下： 公式三：工资=工时工资+福利工资+全勤奖 1、工时工资 下料车间工人的工时工资为 6 元/工时，具体核算公式如下： 公式：工时工资=6 元/工时×工时数 2、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； ３、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； （二）焊接车间 焊接车间工人薪资结构如下： 公式五：工资=基本工资+加班工资+绩效工资 +福利工资+全勤奖 1、基本工资 焊接车间工人基本工资按照公司现行标准执行； 2、加班工资 焊接车间工人加班工资核算标准以其基本工资和公司规定工作日为核算依据，核算 公式如下： 公式六：日工资=基本工资÷公司规定工作日（26 天） 加班工资=日工资×加班天数 ３、绩效工资 绩效工资按照公司现行制度执行； 4、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 5、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； （三）机加车间 一）车工班 车工班工人薪资结构如下： 工资=工时工资++福利工资+全勤奖 1、工时工资 车工工时工资为 6 元/工时，核算公式如下： 公式：工时工资=6 元/工时×工时数 2、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 3、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； 二）铣工班 铣工班工人薪资结构如下： 工资=工时工资++福利工资+全勤奖 1、工时工资 铣工工时工资为 6 元/工时，核算公式如下： 公式：工时工资=6 元/工时×工时数 2、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 3、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； 三）钳（钻）工班 钳（钻）工班工人薪资结构如下： 工资=工时工资+福利工资+全勤奖 1、工时工资 钳（钻）工工时工资为 7 元/工时，核算公式如下： 公式：工时工资=7 元/工时×工时数 2、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 3、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； 四）镗工班 镗工薪资结构如下： 公式五：工资=基本工资+加班工资+绩效工资 +福利工资+全勤奖 1、基本工资 镗工基本工资按照公司现行标准执行； 2、加班工资 镗工加班工资核算标准以其基本工资和公司规定工作日为核算依据，核算公式如下： 公式六：日工资=基本工资÷公司规定工作日（26 天） 加班工资=日工资×加班天数 ３、绩效工资 绩效工资按照公司现行制度执行； 4、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 5、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元； （四）冲压车间 冲压车间工人薪资结构如下： 工资=基本工资+工时工资+绩效工资+福利工资+全勤奖 1、基本工资 冲压车间工人基本工资按照公司现行标准执行； 2、工时工资 冲压车间工人每月额定工时为 210 个小时，满 210 个小时全额发放其基本工资，未满 210 个小时则按缺时数扣除，超时部分按 2 元/小时核算，具体公式如下： 小时工资=基本工资÷210 小时 超额工时工资=2 元/小时×超时数 ３、绩效工资 绩效工资按照公司现行制度执行； 4、福利工资 福利工资包括电话补助、车补等，按照公司现行标准执行； 5、全勤奖 工人当月满勤享受全勤奖 50 元；
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职位描述文件(薪酬福利主管)
职位描述文件(薪酬福利主管) 职位识别信息 职位名称 所属部门 人力资源部 职位编号 所在城市 深圳 工作地点 出差要求 ■无□偶尔□经常□常驻 V1.0 生效日期 2003 年 7 月 4 日 直接上级职位 人力资源部经理 汇报职位 人力资源部经理 直接下级职位 薪酬福利专员 直接下级人数 1人 人员 管理 权限 版本号 薪酬福利主管 工作网络关系 直接管辖团队 薪酬 □无 ■建议权 □决定权 绩效 □无 ■建议权 □决定权 配备 □无 ■建议权 □决定权 业务指导职位 分公司薪酬福利主管 对职位产生影 响的外部机构 政府劳动部门、社保部门 受到职位影响 的外部机构 本科或以上 专业方向 任职资格 教育程度 管理、会计或相关专业 8 年以上工作经验，5 年以 工作经验 上相关业务岗位工作经 验，3 年以上管理岗位工作 行业经验 经验 培训经历 核心能力 客户导向、精诚协作、积 极进取、立足创新、求真 务实、敬业诚信 组织认知、可靠性、口头 通用能量 沟通、书面沟通、人际交 往、领导力、团队管理、员 工管理、分析解决/问题、 专业能力 计划能力 中级计算机及网络应用 薪酬激励 人员考核 人事法规 能力，初级英语 职位目的与职责 职位目的（存 在的理由，限 制和目标） 为了实现公司人力资源战略规划，吸引和留住公司骨干人才，有效的激 励员工，在人力资源战略规划的指导下，建立对外具有竟争力、兼顾内 部公平的薪酬分配体系，为公司的日常经营提供有力保障。 职责范围 (名称、定义、该职责所要达到的结果/目标) 业 务 类 战略层 面 战术层 面 责任级别 （全部/部分/协助） 衡量标准 (数量、质 量) 草拟公司薪酬分配方案，建立 适应公司发展需要的分配激励 机制，实现内外公平； 草拟公司薪酬管理标准和改善 薪酬管理业务流程，提高薪酬 工作的运作效率； 编制年度薪酬总量及公司月工 全部 理性 全部 全部 薪酬成 本 分配政策，提供信息支持，确 保其顺利实施； 参与薪酬管理制度审计工作， 全部 确保公司人力资源管理政策有 效贯彻执行； 进行工作协调，并负责对下属 部分 员工进行培训、发展和考核， 提高员工技能和素质； 完成上级主管领导交办的其它 运作效 率 资计划，合理控制人工成本； 为公司职能部门贯彻执行薪酬 操作层 面 薪酬合 执行情 况 部分 执行情 况 全部 员工士 临时性任务 气 完成情 况 员工士 参与下属员工的招聘、任免、晋 管理类 升和调配，以建立、领导及激 励高效团队 负责部门日常工作管理，监督 检查本部门人员遵章守纪及工 作落实情况 解决部门内工作协调和人员沟 通，营造良好工作氛围 部分 全部 部分 气 执行情 况 员工士 气
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某酒店薪酬福利体系设计方案
某酒店薪酬福利体系设计方案 某酒店现行的薪酬体系，于外，薪酬竞争性严重不足，于内，公平性严重不足，面对这样的问题，企业 领导希望通过建立一个完善的薪酬体系来解决现有的问题。如何建立一个完善的薪酬体系就成为了酒店管 理者关注的焦点。针对酒店现存的问题，建立一个完善的薪酬体系，可以有效地提高员工工作积极性，实 现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提 高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，建立一个完善的薪酬体系，对于酒店的发展是 至关重要的。 某政府国企背景下的一家集餐饮、住宿、会议于一体的度假村酒店，地处风景宜人的偏远山区，企业 定位为：不以盈利作为企业的第一目标，而是以安全和高质量的服务为重。 由于其政府背景和国企背景的特殊企业性质，在强调接待服务质量的同时，又不能强调利润，导致 企业员工的工资待遇不能完全市场化，薪酬的外部竞争性严重不足；另外，由于接待量的不确定，导致 员工工作忙闲不均，但是从现状薪酬上来看，同级岗位收入一样，无法将员工能力差别体现出来，导致 员工干好干坏一个样，能人得不到激励，懒人在组织中可以混日子，薪酬的内部公平性严重不足。 面对这样的问题，企业领导希望通过薪酬体系来解决现有的矛盾，但是采取何种方式可以有效地提 高员工工作积极性，实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，成为企业领导深深思索的问题… … 通过对企业的深入研究分析，针对企业的特殊性质，在保障为主、有限开放战略的指引下，企业员工 自身的工资待遇确实不具有市场竞争性，同时在国企背景下，内部公平性也有待于进一步完善。 鉴于上述情况考虑，经过专家人员的分析，我们通过外部同等级酒店行业薪酬的数据调查，为企业 提供合理有效的薪酬对比数据支撑；同时，针对企业各个岗位的实际状况，为该企业设计了以责任、能力、 贡献为导向的动态薪酬管理体系和理念，根据不同岗位特性进行工资档级的划分及岗位级别的划分，使 得员工有一个成长的晋升空间。同时，根据企业实际情况，进行体现不同岗位、不同能力等级的差异化的 津贴模式设计，鼓励员工在多劳中可以多得，在能力提高中多得，在责任增大中多得，让员工不断提高 个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。 另外，在薪酬等级设计过程中，将员工的任职资格能力与薪酬等级的设计有机地结合起来，实现 薪酬晋升有标准、员工成长有空间的效果；使得薪酬真正地与员工的责任、能力、贡献大小相挂钩。 我们针对该酒店薪酬体系中现存的问题，建立了一个完善的薪酬体系。新建立的薪酬体系成功解 决了酒店遇到的问题，有效提高了员工工作积极性，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩 效，进而提高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，建立了一个完善的薪酬体 系，对于酒店的发展是至关重要的。
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欧瑞集团2010年薪酬福利管理办法
欧瑞集团薪酬福利管理办法 一、 总则 1、 目的 明确集团公司薪酬福利理念，建立具有市场竞争力的薪酬福利体系，吸引优秀人才，维护公司员 工队伍的稳定，并通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同关系。 2、 薪酬制定原则 2.1. 员工岗位是核定薪酬最根本的依据，同时适度考虑员工的工作能力、学历及相关的职业经历； 2.2. 根据不同级别，不同岗位特点，制定不同的薪资标准，以最大限度地激发员工潜能； 2.3. 薪资标准的原则向重要岗位、关键部门、专业技术人才、业绩突出者倾斜； 2.4. 简单、明确、易于操作。 3、 薪酬制定依据 3.1. 3.2. 3.3. 二、 公司规模，公司战略与市场定位； 参照社会同行业的水平； 岗位分析与相关的岗位说明。 薪酬结构 1、 XX 集团员工收入总体上包括以下几个组成部分： 1.1. 基本工资 1.2. 岗位工资 1.3. 司龄工资 1.4. 补贴 1.5. 绩效工资：具体计发方法参照《绩效考核办法》 1.6. 佣金提成：具体计发方法参照《佣金提成管理办法》 1.7. 福利：是集团正式在册员工所能享受到福利待遇，包括固定福利、弹性福利两部份。 2、 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 3、 司龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在集团内部的司龄工资为 20 元/年，最高年限 10 年。 4、 岗位工资：是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。我们认为在服 从公司对具体工作安排的大局下，岗位等级相同的员工，其岗位本身价值是大致相当的，具体贡献大 小反映在工作绩效和表现上。 5、 薪酬设计依据：薪酬等级标准（见附件）是运用基于岗位价值评估法公正、客观地确定各岗 位的价值，并参照市场行业水平并结合公司实际情况，据此作为薪酬设计的重要依据。 6、 岗位薪资水平 6.1.公司各岗位的标准月薪都是由《岗位等级月薪分布表》计算而来， 其中员工标准月薪 =基本工资+岗位工资； 员工标准年薪＝基本工资+岗位工资+绩效工资； 员工年度薪酬总额＝基本工资+岗位工资＋绩效工资＋福利＋佣金或年终效益奖金＋项目奖金预 期等。 6.2.员工标准月薪水平（中值）的确定 通过对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，确定各岗位价值分布后，结合公司薪酬战略，选 取具有代表性的岗位，收集公司所在地房地产薪酬调查数据，根据市场价格确定公司薪酬（中值）， 作为各类员工定薪的基础参考标准，充分体现公平性、竞争性和适用性的原则。 6.3.薪酬等级幅宽的设计 公司推行宽带薪酬，每一薪酬等级幅宽分为 5+2 个档次，以根据任职者的能力、胜任程度和工作 负荷量等，确定不同的薪酬档次，以激励优秀员工，鼓励员工不断提升个人能力，并能体现相同职位 等级任职者的不同价值，也有助于公司控制薪酬成本。 标准月薪（中值）和浮动幅度（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在岗位不发生变化的 情况下，员工月度薪酬的标准值将不会超出该范围上限。 6.3.薪酬等级的级内分档 薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配，分为以 下五档以区分出不同的业绩水平，每档的中位点呈等差分布： A 档（学习级）：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工 作技能； B 档（熟练级）：处于等级中偏低的薪酬水平，具备了一定的工作技能和独立工作能力，但距离 职位的要求还不能完全匹配，还需继续提高； C 档（提高级）：处于等级中接近中级的薪酬水平，具备了较为熟练的工作技能和独立工作能力， 但距离职位的要求在经验和工作能力上尚需继续提高； D 档(拓展级)：处于等级中的中等偏上薪酬水平，工作业绩能满足公司期望水平，能够在本职位 工作上有所创新； E 档(领导级)：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有 所创造，并具有一定的权威性； F、G 为预留的晋升空间，作为员工因业绩优秀给予的薪酬晋升预留等级。 三、 新进员工的薪酬标准确定 新进员工根据本人的学历、专业经验、业绩表现、工作量饱和度各因素进行判断，子公司主管以下 人员由综合管理部提出初步方案，经子公司总经理确定其薪酬等级、报集团人事行政管理中心备案执 行。经理及以上、集团各岗位人员、人力资源和财务类人员由人事行政管理中心组织并提出初步方案， 集团总经理确定其薪酬等级。具体核定方法如下： 评价 内容 评分标准 5分 权重 4分 3分 2分 1分 业绩 表现 业绩超过目 标，表现杰 出 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达 到目标，对整 体工作无大的 影响，表现合 格 业绩与目标有一定 差距，对整体工作 有较大影响，表现 较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 40% 胜任 能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不 足，能独立开 展工作，对职 位功能的影响 较小 能力不能完全胜任 职位要求，需经常 指导及跟踪管理下 工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 相关工作资 历≥8 年， 或司龄＞3 年 从业 经验 8 年＞相关 工 作 资 历 ≥5 年或 3 年≥司龄＞ 2年 5 年＞相关工 作资历≥3 年 或 2 年≥司龄 ＞1 年 3 年＞相关工作资 历≥1 年或 1 年≥ 司龄＞半年 1 年＞相关工作 资历，且半年＞ 司龄 10% 正常工作时间内 有完整阶段时间 工作量尚不饱和 （不饱和总量占 工 作 的 1/4 到 1/3） 15% 初中及以下 5% 工作 量饱 和度 经常需要在 工作时间外 加班 偶尔需要在 工作时间外 加班 基本能够按正 常工作时间上 下班 正常工作时间内有 零星时间工作量尚 不饱和（不饱和工 作总量不超过半小 时－1 小时） 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 计算方法及对应薪酬等级档次： 该员工薪酬对位总得分=平时业绩表现×40%+职位胜任能力×30% +从业经验×10%+学历×5%＋工 作量饱和度×15％ 职级档次 评估得分 A B C D E 3 分＞评估 3.5 分＞评估得 分≥3 分 4 分＞评估得 分≥3.5 分 4.5 分＞评估 得分≥4 分 5 分＞评估得分 ≥4.5 分 得分 由人力资源部和用人部门根据上表共同评定，权重分别为人力资源部占 40%，用人部门占 60%。 四、 1. 薪资的调整 人事行政管理中心确定整体调升水平，报集团总经理办公会批准后实施。 薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实 施。 2. 普调 2.1. 普调是公司根据市场的薪酬变化水平，结合公司的战略定位，每 2 年对公司员工的总薪酬水 平进行调整。调整的参考因素包括人力资源市场变动状况，薪酬比率、通货膨胀指数及公司的预算负担 能力等。 2.2. 人事行政管理中心每年通过外部房地产行业的人力资源市场薪酬调研分析，根据当年物价涨 幅及房地产行业市场薪酬年度增长趋势，拟订薪酬整体调整方案，并对市场稀缺人才的薪酬水平参照 市场薪酬水平进行调整； 2.3. 薪酬调整方案需考虑通货膨胀因素，当物价上涨时，员工的年收入也应做相应增加，增加幅 度应略高于国家公布的通货膨胀指数。 2.4. 集团人事行政管理中心提出公司年度薪酬普调方案，报集团总经理及董事会批准后实施。子 公司可根据其经营情况参照批准方案实施. 3. 业绩调薪 3.1. 公司根据员工年度绩效考核结果，并按照《绩效考核办法》的相关规定，进行年度综合评价后， 对绩效考核优秀的员工决定是否晋档调薪，并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准总薪酬额 度，固定工资和绩效奖金均随之发生变化。所晋档工资部分第一年视为浮动工资，浮动一年后确定， 如出现违纪（参照《绩效考核办法》相关规定执行）或连续两次考核为良好以下的，取消该档工资。 3.2. 下列人员不列入调薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年资未满 6 个月者、有重大过失受 公司惩戒处分者。 3.3. 员工标准总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。 4. 岗位调薪 4.1. 同一职位类别内变动 如在同一等级职位中，员工从一个职能部门工作职位变动到另一个职能部门的工作职位。则该员 工总薪酬维持原薪等水平（若在同一等级职位的薪资计算方式不同内职位变动，需按照任职能力评定 结果重新定薪，且经人事行政管理中心报批后执行）。 4.2. 不同职位等级内变动 按该员工对新职位的任职能力评定结果重新定薪。特殊情况和人员的职位变动调薪方式和程序， 需要经过公司人事行政管理中心报批。 4.3. 脱岗晋升或换岗培训结束后，回公司工作的工资水平确定，按回公司后所担任岗位的薪酬水 平确定薪酬，如有见习期的按见习期工资发放规定执行。 5. 职位晋升调薪 员工晋升职级时，其标准总薪酬水平将进入相应新职位的职级薪酬范围。具体薪酬档位与薪酬水 平则根据初次定档定薪模型评估确定，且确保不低于原有薪酬水平。人事行政管理中心根据相关部门 发出的职位晋升通知，同时调整其薪酬水平。 6. 职位降级调薪 6.1. 员工因公司业务需要，调至职等较低的职位时，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资 等级，维持原薪酬级别的薪酬，一切调薪及有关事宜均依原等级薪酬。一旦该员工离开本职位，新上 任的人员薪酬依该薪酬等级正常对应数值取薪。 6.2. 员工因其它原因发生降等时，执行新职位总薪酬水平，由所在部门负责人提出调薪申请，送 人事行政管理中心报批。 7. 特殊情况人员的职位变动调薪方式和程序，需要经过公司人事行政管理中心审核，总经理批 准。 8. 同一员工在同时段出现普调薪、业绩调薪、岗位调薪、职位晋升调薪，以四者调薪最高标准调 薪，从次月开始计发。 五、 绩效工资的确定 1．设置绩效工资的目的 绩效工资是以职位价值为基础，员工绩效为依据的激励型收入，目的是鼓励员工努力创造优良的 工作业绩，实现绩效目标，从而促进公司经济效益的提高。作为一种对工作表现的反馈，绩效工资由 公司根据员工的绩效考核结果予以发放，其考核与公司整体业绩、所在团队和个人当期考核结果直接 相关。 2．绩效工资的发放 2.1. 绩效工资计提标准以职位评价结果为基础，按照年度集团或子公司的经营目标完成情况计提 总额，再按各岗位的岗位系数、在岗时间结合绩效考核结果进行绩效工资的分配。 2.2. 年度集团或公司绩效工资的提取比例： 当年绩效工资总额 = 年度毛利润×10%（年度毛利润以财务核算为准） 2.3. 标准绩效工资＝（当年绩效工资总额÷∑各岗位的岗位系数÷∑在岗员工实际工作时间）×对 应岗位的岗位系数×对应岗位实际工作时间 工作时间满 15 天计为 1 个月，每个月计为系数 0.1，全年工计为 1.2；员工岗位系数见附件《薪资等 级标准表》。 2.4. 实际发放的绩效工资与个人及团队绩效考核结果直接挂钩，它由年度/季度团队及个人绩效考 核成绩而定，员工实际获得数额可能低于或高于标准绩效工资（一般在 80％至 120％之间）。 员工实际绩效工资值＝标准绩效工资×（员工绩效考核得分×70％＋团队绩效考核得分×30％） （员工绩效考核系数、团队绩效考核系数分别为计算员工实际绩效工资时所占的比重，具体规定 和员工绩效考核的考核项目等详见公司《绩效考核办法》）。 部门负责人绩效工资=个人绩效工资基数×（个人考核得分×80％＋总经理考核得分×20％） 子公司总助、子公司总经理绩效工资＝个人绩效工资基数×（个人考核得分×70％+公司各部门团队 绩效考核得分加权平均得分×30%） 集团总经理助理绩效工资＝个人绩效工资基数×（个人考核得分×70％+集团各部门团队绩效考核 得分加权平均得分×30%） 2.5. 员工实发绩效工资 员工实发绩效工资＝员工实际绩效工资值×绩效工资分配系数 绩效工资分配系数＝∑员工标准绩效工资基数/∑员工实际绩效工资值×100％ （注：通过绩效工资分配基数，可以将绩效工资额全部分配到每一个员工） 2.6. 公司设置绩效工资奖金池，在每年度未分配完毕后余额直接流入奖金池中，不进行再分配， 留作公司其他奖励。 六、 福利 1、 福利作为薪资以外的薪酬补充形式，既关注全体员工利益，又根据岗位、工作特点不同而异， 具有特殊性。福利津贴根据其属性分为固定福利和弹性福利。 1.1. 固定福利：主要依据国家和重庆市政府规定，由公司和员工共同承担的社会保障部份、高 温补助以及带薪年假。社会保险包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险。 1.2. 弹性福利：弹性福利是公司实现人性化管理的最有效的激励手段之一，属于企业行为。是 公司参照国家和重庆市政府的相关规定，从实际管理需要，对员工尤其是针对责任心强、爱岗敬业、对 企业高度忠诚的优秀员工和为企业做出较大贡献的管理人员实行激励的一种有效方式，因为弹性福利 具有特殊性。弹性福利的主要形式有： 免费工作餐、节日礼金、生日礼金、生活慰问（婚庆、病丧等），具体管理规定见以下第 2 条第 2 节。 2、 福利的发放和享受 2.1.固定福利 固定福利的享受对象为转正后的公司正式员工。固定福利的缴纳基数：公司所有员工依照不同层 级结合社平工资申缴社会保险缴纳基数。 2.2.弹性福利 弹性福利享受对象为公司所有已转正员工。礼金项目及标准如下： 项目及额度 备注 生日礼金 100 元 在员工生日当天发放蛋糕券。 端午节礼金 100 元 端午节按 100 元/人标准发放现金或等值物品。 中秋节礼金 100 元 中秋节按 100 元/人标准发放现金或等值物品。 三八妇女节 50 元 女员工按 50 元/人标准发放现金或等值物品。 结婚礼金 500 元 员工凭结婚证按相关福利领取手续到人事行政中心办理，男女双 方都属公司员工只享受一份礼金。 奠仪金 500 元 是指父母、子女、配偶、配偶的父母辞世的慰问金，按相关福利领取 手续到人事行政中心办理。 2.3.休假 2.3.1. 国家法定节假日员工放假，按国家相关规定执行； 2.3.2. 员工转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、生育假等。各部门应在确保完成 工作任务、绩效指标的前提下，妥善安排员工休假。 2.3.3. 带薪年假（按国家相关规定执行）：是指工作已满 1 年的员工，1 年以上不满 10 年的，年 休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 2.3.4. 旅游假：根据公司的经营情况，每年带项目考察和外出学习的目的组织全体员工按不同 的层级组织 5 天以内的旅游度假，相关费用由公司支付。 2.4.车辆补贴：根据《车辆补贴管理办法》执行。 七、 工资特区 1、 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激 励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市 场上的竞争力。 享受工资特区的人员须经集团总经理批准。 2、 设立工资特区的原则 2.1. 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 2.2. 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间 禁止相互打探； 2.3. 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁 缺毋滥。 3、 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的 人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4、 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 4.1. 考核总分低于预定标准； 4.2. 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 八、 其他奖励 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以额外激励，包括创新奖、优秀建议奖、其他特殊奖等， 具体奖励方式由总经理决定。 九、 附加事项 1、 试用期工资标准 1.1. 新员工试用期间按照确定等级工资标准的 80%发放。 1.2. 确实有特殊技能或公司引进的特殊人才经总经理同意，试用期可不按（1）条标准执行。 2、 病、事假工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 工作日计算，计算基 数为“基本工资+岗位工资”，即 病事假工资扣除 = 请假天数×（基本工资+岗位工资）/21.75 3、 加班工资按照 21.75 工作日计算，计算基数为基本工资。 4、 对于公司外派培训的员工，按照培训管理相关规定执行。 5、 工资计算期间从上月 20 日到当月 19 日止，并于每月 25 日发放，工资发放日如适逢休息日 或节假日，则延后发放。 6、 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 6.1. 个人工资所得税； 6.2. 考勤扣除额； 6.3. 个人应负担的社保；其它规定的事项。 7、 本办法自 2010 年 2 月 21 日执行，原《薪酬管理办法》同时废止。 8、 本办法解释权属集团人事行政管理中心，修改亦同。 集团人事行政管理中心 2010 年 1 月 25 日 薪酬等级标准表 岗 位 等 级 岗 位 月 工 资 标 准 总 额 （ 元 ） 岗 位 名 称 等 A 等 级 等 级 差 2.0 3 1.8 5 带 宽 A 等 （中位 值 ×0.7 ） B 等 （中位 值 ×0.8 ） C 等 （中位 值 ×0.9 ） D 等（中 位值） E 等 （中位 值 ×1.1 ） F 等 （中位 值 ×1.2 ） G 等 （中位 值 ×1.3 ） 86% 21700 24800 27900 31000 34100 37200 40300 86% 15300 17500 19600 21800 24000 26200 28400 2 2 集团董事长、总经理 20. 86 2 1 集团副总经理、 19. 01 2 0 总经理助理（集团） 17. 34 1.67 86% 10300 11800 13300 14700 16200 17700 19200 1 9 15. 79 1.55 86% 9400 10700 12100 13400 14800 16100 17400 1 8 子公司总经理、集团监事会主席 14. 36 1.43 86% 8500 9800 11000 12200 13400 14600 15900 13. 05 1.31 86% 7800 8900 10000 11100 12200 13300 14400 1 7 B 岗 位 系 数 战略发展总监（集团）、财务审计总监 （集团）、人事行政总监（集团） 1 6 总工程师 11. 86 1.19 86% 7100 8100 9100 10100 11100 12100 13100 1 5 副总工程师或工程技术总监 10. 73 1.13 86% 6400 7300 8200 9100 10000 10900 11900 1 子公司总经理助理 9.6 1.07 86% 5700 6600 7400 8200 9000 9900 10700 4 1 3 1 2 6 8.6 5 1.01 86% 5100 5900 6600 7400 8100 8800 9600 7.7 0 0.95 86% 4600 5200 5900 6500 7200 7900 8500 6.8 1 0.89 86% 4100 4600 5200 5800 6400 6900 7500 5.9 8 0.83 86% 3600 4100 4600 5100 5600 6100 6600 5.2 1 0.77 86% 3100 3500 4000 4400 4900 5300 5800 4.5 0 0.71 86% 2700 3100 3400 3800 4200 4600 5000 3.8 5 0.65 86% 2300 2600 2900 3300 3600 3900 4300 3.2 5 0.6 86% 1900 2200 2500 2800 3000 3300 3600 料信息员、安保队长、出纳 2.7 0 0.55 86% 1600 1800 2100 2300 2500 2800 3000 前台文员（集团）、客服兼内勤（物 2.2 0.5 86% 1300 1500 1700 1900 2100 2200 2400 人力资源经理（集团）、资产运营部经 理、工程部经理、总经办主任（集团） 财务经理、成本管理部经理 项目投资主管（集团）、企划主管（集 1 1 团）、综合管理部经理、策划拓展主 管、物管处经理、建筑设计工程师、结 构设计工程师、造价工程师 企业文化品牌主管（集团）、融资主管 （集团）、人力资源主管（集团）、审 C 等 1 0 计监察主管（集团）、土建工程师、安 装工程师、质量安全工程师、项目代 表、园林工程师、土建预算员、安装预 算员 招商主管、总经理秘书（集团）、采购 9 主管、绩效与薪酬主管、目标与计划主 管 8 7 主办会计（集团）、行政事务主管（集 团）、招聘与劳动关系主管 人力资源专员（集团）、子公司人力资 源专员、物管处主任、会计 市场信息专员（集团）、技术内业、采 D 6 购 员 、 法 律 事 务 专 员 （ 集 团 ） 、 IT 信 息 专员（集团）、出纳（集团） 等 5 4 行政事务专员（集团）、行政文员、资 业）、招商专员、驾驶员（集团） 0 3 维修工、保洁组长、库管 1.7 5 0.45 86% 1000 1200 1300 1500 1600 1800 1900 2 保安 1.3 5 0.4 86% 800 900 1000 1100 1300 1400 1500 1 保洁员 1.0 0 0.35 86% 600 700 800 900 900 1000 1100
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某某企业管理咨询公司薪酬福利管理
薪酬福利管理 一、单项选择题 1．将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较，来确定岗位相对价值的岗位评价方法是( A．岗位排列法 B．岗位分类法 C．要素比较法 D．要素计点法 2．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业的薪酬管理做到了( A．外部公平 B．内部公平 C．程序公平 )。 D．个人公平 3．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，所体现薪酬管理的是( A．成本控制原则 B．公正性原则 )。 C．激励性原则 )。 D．竞争力原则 4．在确定各要素及各要素等级的点值时，假设“计划”的总点值为 500，而其中“决策”要素的权数为 40％，则它的 点值为( )。 A．100 B．200 C．1000 D．2000 5．以下关于企业薪酬的说法错误的是( )。 A．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B．薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平以招到最好的人才 6．( )不属于岗位评价的功能。 A．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区／同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性 ， 从而符合所在地区的平均水平 B．发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位 C．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 D．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相 对性 7．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循( A．可比性 B．适用性 )原则。 C．一致性 8．以下关于岗位分析方法的描述错误的是( D．相似性 )。 A．问卷调查法是岗位分析的常用方法，当短时间内需要了解很多岗位的信息时此法很适用 B．典型事例法是对岗位的所有工作行为进行描述 C．面谈法是收集岗位信息比较好的一种方法，但费时费力 9．以下不属于要素计点法缺点的是( A．设计比较复杂 )。 B．对管理水平要求较高 C．成本相对较高 10．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是( A．可以用同行业中同类型的其他企业 C．同是国有或合资企业 D．观察法一般不适用脑力工作者的岗位 D．应用最不普遍 )。 B．本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 D．不同行业的类似岗位 11．在薪酬调查中。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采用的 数据分析方法是( A．数据排列 )。 B．频率分析 C．差异检验 D．N 归分析 12．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支 出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是( A．从下而上法 B．从上而下法 C．薪酬计划法 )。 D．薪酬调整法 13．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，销售人员应重激励，( A．浮动工资 B．能力工资 C．绩效工资 )应占较大比重。 D．提成工资 14．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基 本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占( A．较小比重 B．较大比重 C．平均水平 )。 D．不能确定 15．企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法 控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占( )。 A．较小比重 B．较大比重 C．平均水平 D．不能确定 16．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同 时期个人收入起伏较大，( A．职能工资 )与奖金占的比重较大。 B．能力资格工资 C．岗位工资制 D.绩效工资 17．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、( A．低弹性 B．低稳定性 C．高稳定性 18．企业一般给销售人员实行的是( A．能力工资制 19．( )和折中类。 D．市场性 )。 B．绩效工资制 C．计件工资制 D．职务工资制 )不可能是高级管理人员的工资构成。 A．提成工资 B．岗位工资 C．职务工资 D．股票期权 20．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要( A．大 B．小 C．相同 )。 D．难以确定 21．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会( A．等级较多，薪酬级差大 B．等级较小，薪酬级差小 )。 C．等级较多，薪酬级差小 D．等级较少，薪酬级差 大 22．关于工资效益性调整说法正确的是( )。 A．是一种当企业效益提高时，对部分员工给予等比例奖励法 B．类似于利润分享制度 C．对员工的激励作用很大的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工 23．不属于核算人工成本投入产出指标的是( D．偷懒的员工则拿不到奖金 )。 A．销售收入与人工费用比率 B．劳动分配率 C．劳动生产率 D．营业收人与人工费用比率 24．企业成本(费用)总额是核算企业在报告期内为生产产品、提供劳务所发生的所有费用。它在财务损益表上表现为( )和期间费用的本年累计数。 A．销售成本 B．制造费用 25．不属于劳动保护费用的是( C.销售费用 D．管理费用 )。 A．员工可以实际享用的劳动保护用品 B．员工可以实际享用食品、饮料、服装和保健品 C．医疗卫生费 D．以此名义支付给员工的补贴 26．住房费用含( )。 A．住房公积金 B．住房补贴 27．员工福利可分为社会保险福利和( C．房租补贴 A．经济性福利 )两大类。 B．全员性福利． 28．经济性福利不包含( A．住房性福利 D．房改补贴 C.特殊群体福利 D．用人单位集体福利 )。 B．交通性福利 C．缩短工作时间 D．教育培训性福利 29．不属于补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴的是( A．科研辅助津贴 B．野外津贴 30．属于技术性津贴的是( A．工人技师津贴 32．补贴一般不包括( )。 D．特级教师津贴 )。 B．农业技术推广服务津贴 31．不属于保健性津贴的是( A．卫生防疫津贴 C．收容遣送岗位津贴 C．专业技术职务津贴 D．技术工人岗位津贴 )。 B．医疗卫生津贴 C．环境污染监控津贴 D．科技保健津贴 )。 A．为保证员工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴 B．加班加点工资 33．商业保险不包括( A．安全与健康保险 C.附加工资、保留工资 D．绩效工资 )。 B．养老保险金计划 34．关于佣金制，表述错误的是( C．家庭财产保险等 D．补充保险 )。 A．是在销售人员奖励中常用的方式 B．根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D．可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 35．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的( )或者是薪酬水平而定。 A．职务 B．工龄 C.家庭状况 36．不属于养老金的支付形式有( A．一次性支付 D．技术等级 )。 B．定期支付 C．不定期支付 D．一次性支付与定期支付结合 37．补充养老金的来源，可行的来源方式有完全由企业负担或者( A．由企业和社会承担 B．由员工负担 38．一般而言，基本医疗保险是( A．低差异，低刚性 )。 C．由企业和员工共同负担 D．由社会承担 )的。 B．低差异，高刚性 C．高差异，高刚性 D．高差异，低刚性 39．企业某年度增加值率为 50％，劳动分配率为 40％，那么其人工费用比率是( A．12．5％ B．40％ C．20％ )。 D．25％ 40．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应( )。 A．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B．低于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D．相当于平均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 41．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是( )。 A．高基本工资，高奖金，低福利 B．高基本工资，低奖金，高福利 C．低基本工资，高奖金，低福利 D．低基本工资，高奖金，高福利 42．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪酬水平应( A．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 目 )。 B．根据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项 C．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 43．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为( A．薪酬级差 B．薪酬结构 )。 C．薪酬水平 44．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是( D．薪酬等级 )。 A．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B．高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一些 D．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 45．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是( A．适当拉开各等级之间的薪酬差距 )。 B．尽量提高员工薪酬待遇以增强激励效果 C．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D．支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平 46．岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的最后一步是编写( A．工作说明书 B．薪酬计划表 C.岗位评价指导手册 )。 D．岗位分析手册 47．能在信息不全的情况下分析解决问题，有效地控制自己的情绪，而不被拖垮的职业锚类型是( A．技术 B．管理型 )。 C．稳定 D．自主型 二、多项选择题 1．薪酬管理的内容应包括( )。 A．岗位评价与薪酬等级 B．薪酬调查 C.薪酬计划 D．薪酬结构、薪酬制度的制定与调整 2．有效的薪酬管理应遵循以下( E．人工成本测算 )。 A．对外具有竞争力原则 B．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬的原则 C．对内具有公正性原则 D．对员工具有激励性原则 E．要拉开员工之间的薪酬差距的原 则 3．以下关于岗位评价的说法正确的是( )。 A．岗位评价就是利用定量化的方法对岗位进行分析 B．岗位评价的结果可以确定岗位等级和薪酬等级 C．岗位评价的是岗位而不是岗位_L33 作的员工 D．要素计点法评价的方法比较复杂，但较科学 E．岗位评价的结果一般不能进行调整 4．岗位评价的方法主要有( A．岗位排列法 5．以下( )。 B．岗位分类法 )是岗位分析的基本方法。 C．定限排列法 D．要素比较法 E．要素计点法 A．观察法 B．面谈法 C．要素计点法 6．以下关于岗位评价的说法正确的是( D．问卷调查法 E．岗位排列法 )。 A．岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 B．让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果 C．岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改 7．关于薪酬等级，表述正确的是( )。 A．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B．薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 8．关于薪酬调查的说法正确的是( )。 A．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 9．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是( A．委托调查 B．问卷调查 )。 C.购买公开的调查报告 10．有关薪酬满意度调查的说法错误的是( D．企业之间相互调查 E．面谈法 )。 A．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B．如果薪酬调查的时候人数较多，比较好的方式是发放调查问 卷 C．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬调查毫无意义 11．通过薪酬市场调查，企业可以( )。 A．了解市场薪酬水平及动态 B．检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性 C．做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当) D．预测未来薪酬水平 E．保持企业薪酬分配的对外竞争力 12．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工( )。 A．对企业薪酬管理的评价以及期望 B．对薪酬分配公平性的看法 C．是否认为企业做到了外部公平 D．是否认为企业做到了内部公平 E．是否认为企业做到了个人公平 13．为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与( A．企业经营目标完成程度 B．员工所在小组(或部门)考核结果 C．个人考核结果 D．员工工作年限 14．以下关于企业薪酬调查表格的描述正确的是( A．最好能包括所有要调查的问题 )直接挂钩。 E．当地的工资水平 )。 B．所有的企业薪酬调查项目都应该设计相关的表格 C．设计的表格最好能做一个预调查，看设计的项目是否合理 D．要求语言标准，问题简单明确 E．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，满足其使用目的 15．岗位评价的目的是为了得到( A．岗位等级 )。 B．薪酬等级 C．岗位工作说明书 16．制定薪酬计划的方法有两种，它们是( A．从内而外法 B．从上而下法 C．从下而上法 B．特殊情况下支付的工资 D．聘用离、退休人员的各项补贴 18．关于薪酬等级，表述正确的是( E．岗位规范 D．从外而内法 E．从简而繁法 )。 17．在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有( A．加班加点津贴 D．员工技能水平 )。 C．合理化建议和技术改进奖 E．离、退休人员待遇的各项支出 )。 A．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B．薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D．分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E．在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 19．一个合理的组合薪酬结构中属于固定薪酬部分的是( A．基本工资 B．岗位工资 )。 C．技能或能力工资 20．一个合理的组合薪酬结构中属于浮动薪酬部分的是( A．技能或能力工资 B．工龄工资 21．传统的薪酬结构类型主要有( E．效益工资 D．业绩工资 E．奖金 )。 C．效益工资 )。 A．以绩效为导向的薪酬结构 B．以工作为导向的薪酬结构 C．以能力为导向的薪酬结构 D．以市场为导向的薪酬结构 22．下面( D．工龄工资 E．组合薪酬结构等 )属于以绩效为导向的薪酬结构。 A．计件工资 B．销售提成工资 C．效益工资 23.在核算企业工资总额中，应该包括的项目有( A．加班加点津贴 B．计件工资 D．奖金 )的企业。 D．绩效能够自我控制 25．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是( E．员工可以通过主观努力改变绩效等 )。 A．薪酬随着职务(或岗位)的变化而变化 B．岗位工资制 C．职务工资制 E．效益工资 26．一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中( A．基本工资 E．计时工资 B．经济效益好企业 C．任务饱满，有超额工作的必要 D．技能或能力工资 E．岗位工资 )。 C．合理化建议和技术改进奖 24．以绩效为导向的薪酬结构比较适用于( A．员工众多的企业 D．技能或能力工资 B．业绩工资 C.能力工资 D．岗位工资 27．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是( )是固定薪酬部分。 E．福利 )。 A．不利于激发员工的工作热情和责任心 B.无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 C．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业 28．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是( A．职能工资 B．能力资格工资 D．职务工资制 29．以下关于以能力为导向的薪酬结构的说法错误的是( C．企业薪酬成本也比较高 E．不重视与人合作、交流 )。 C．岗位工资制 A．不利于激励员工提高技术、能力 D．效率不高 E．技术等级工资 )。 B．忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素 D．而且适用范围窄 E．不适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企 业 30．以下属于组合薪酬结构的是( A．职能工资 )。 B.能力资格工资 C．岗位技能工资 D．薪点工资制 31．企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平，分别是( A．能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 C．企业有能力支付的薪酬水平 E．岗位效益工资 )。 B．企业使自身收益保持在一定水平 D.高于竞争对手的水平 E．实现企业战略目标所要求的薪酬水平 32．薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同，但一般的类型是( A．分层式薪酬等级 B．固定薪酬等级 C．宽泛是薪酬等级 33．以下关于分层式薪酬等级类型的说法正确的是( A．企业包括的薪酬等级比较多 D．浮动薪酬等级 )。 E．浮动薪酬等级 )。 B．呈金字塔形排列 C．员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而 提高的 D．员工薪酬水平的提高也可以是横向工作调整而提高的 34．工资的调整有( E．这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见 )方式。 A．工资定级性调整 B．物价性调整 35．员工工资定级时应考虑的因素有( A．员工的生活费用 C．工龄性调整 D．奖励性调整 E．效益性调整、考核性调整 )。 B．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平 C．员工定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 36．企业核算人工成本的投入产出指标包括( A．销售收入与人工费用率 D．新员工的实际工作能力 E．公司的支付能力 )。 B．劳动分配率 C.企业利润率 37．关于企业销售收入(营业收入)的说法正确的是( D．企业增加值 E．企业人工成本 )。 A．包含企业在报告期内生产经营中通过销售产品的收入 B．包含提供劳务的收入 C．从事其他生产经营活动而获得的收入 D．其中不包括转移价值，只包括新创造价值 38.在核算企业工资总额中，( A.加班加点工资 E．反映企业在一定时间内的全部销售或产出价值 )项目不应该包括在内。 B．计划生育独生子女补贴 39．以下关于薪酬结构的说法正确的是( C.探亲路费 D．国家星火计划奖 E．奖金 )。 A．岗位效益工资属于以工作为导向的薪酬结构 B．高级管理人员的薪酬结构中浮动工资应该占较大的比重 C. 一个合理的薪酬结构应该既有浮动工资部分又有固定工资部分 D．高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比 重较大 E．从事不同性质的员工的薪酬结构的比例也应该有所不同 40．( )属于企业福利的范畴。 A．基本医疗保险 B．交通补贴 41．下列属于经济性福利的是( A．医疗保健性福利 A．劳动保护计划 D．补充养老保险金计划 E．工伤保险 C.咨询性服务 D．文化旅游性福利 E．津贴和补贴 C.非工作时间给付 D．服务及额外津贴 E．非财务酬赏 )。 B．有薪节假 42．福利内容主要包括( C.购房低息贷款 )。 B．社会性保障 43．以下关于企业福利项目设计的说法正确的是( A．严格控制福利开支 )。 B．与公司的实力相适应 C．根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利 项目 D．由于福利有平均主义的倾向，所以，可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激 励作用 E．企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响 44．养老金的支付形式包括( A．一次性支付 )。 B．定期支付 C.分季度支付 D．一次性支付与定期支付相结合 三、判断题 1．福利在本质上是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务 或实物的形式支付给员工。 ( ) 2．成对排列法的工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为 高低界限的标准，然后在 此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 ( ) 3．要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合 考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 ( ) 4．以能力为导向的薪酬结构有利于鼓励员工提高技能和能力，但企业薪酬成本较高，比 较适用技术复杂程度高、 劳动熟练程度差别大的企业。 ( ) 5．岗位评价是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务 所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。( ) 6．岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，岗位评价的结果一般不公开， 只是作为内部制定薪酬等级的一个参考。 ( ) 7．岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。 ( ) 8．企业薪酬的从上而下法比较实际和灵活，而且容易控制薪酬成本，被很多企业广泛运用。 ( ) 9．在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企 业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 ( ) 10．调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸、杂志、网络上的数 据(仅作为参考)等，这些数据的特点是针对性强。 ( ) 11．在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后让自己以及其他人试填，以发现并解 决其中的问题。 ( ) 12．薪酬调查时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 50％ 点处的薪酬水平。 ( ) 13．不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业，实际上不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构 成，侧重点也有所不同。 ( ) 14．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是从上而下法。 15．以绩效为导向的薪酬结构属于高弹性类的薪酬结构，员工的绩效工资占的比重较大.( ( ) ) 16．从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。 17．管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资 一些。 ( ( ) (或奖金)占的比重要大 ) 18．组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色， 都能在薪酬上反映出来。 ( ) 19．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。宽泛式薪酬等级类型由于等级多，所以薪酬级 差要小一些。 ( ) 20．物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 21．企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利。 ( ( ) ) 四、改错题 1．下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的 全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于 非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进 行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行 薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 2．下面是一段关于薪酬结构的描述： 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级 的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构 比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。 以消除其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交 流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 3．下面是一段关于薪酬制度的描述： 薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将 各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。为了使薪酬制度更易于员工接受和发挥实际效用，企业 应选择通用的薪酬管理制度；企业选择的薪酬水平、薪酬结构没有特别的参照标准，通常是根据领导意见制定的。企业 的薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级，前者包括的薪酬等级比较少，呈金字塔形排列，后 者包括的薪酬等级多，呈平行形，在成熟的、业务灵活性强的企业中常见。两种薪酬类型都是针对岗位提供薪酬的。在 同一薪酬等级中，员工的工资水平是一样的。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 五、简答题 1．某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金 越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总 奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依 据。请问案例中的薪酬存在哪些问题?该如何设计才比较合理? 2．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪些方面的问题? 六、综合分析题 1、．某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工 500 余人， 在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源 管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵， 这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、 创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工 对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的 依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为 怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度? 2．企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业的承受能力，现在要降低薪酬 标准，在操作上会有很大的 难度，动不动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以 前的老产品支撑，其他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售业绩不好，已经影响到了公 司的整体销售收入，因此，公司决策层提出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。 在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营，特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力， 可能的结果会更糟糕。 现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达 到薪酬调整的目标，并走出困境? 第五章 薪酬福利管理 一 单项选择题 1.B 2.B 3.D 4.B 5.D 6.B 7.A 8.B 9.D 10.C 11.B 12.A 13.A 14.B 15.A 16.D 17.C 18.B 19.A 20.A 21.C 22.B 23.C 24.A 25.C 26.A 27.D 28.C 29.D 30.A 31.C 32.D 33.D 34.C 35.B 36.C 37.C 38.B 39.C 40.C 41.C 42.D 43.B 44.A 45.B 46.C 47.B 二、多项选择题 1.ABCDE 2.ACD 12.ABCE 13.ABCDE 23.ABC 24.ABDE 34.ABCE 44.ACDE 35.ABCDE 3.BCD 4.ABDE 14.ABC 25.CDE 5.ABD 15.CDE 16.AB 26.ABC 27.ACD 36.ABCD 37.AB 6.ABCD 17.BC 18.ACDE 28.BC 38.ABCE 7.ABE 8.BCE 19.ABE 29.ABE 39.BCD 9.ABCE 20.ABCD 30.AE 40.BCDE 10.ABCD 21.CDE 31.CDE 41.BCD 32.ACE 42.ABDE 11.DE 22.ABCE 33.AC 43.ACDE 45.ABD 三 判断题 1.正确 12.错误 2.错误 13.正确 3.正确 14.错误 4.正确 5.错误 15.正确 16.正确 6.错误 17.错误 7.正确 8.错误 18.正确 9.正确 19.错误 10.错误 20.正确 11.正确 21.错误 四、 改错题 1.参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同， 但通常调查 10 家以上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可 比性的岗位。因为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、 补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调 查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式 来进行薪酬调查。 2.参考答案： (1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同； (2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同； (3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬 结构中浮动工资应占较大的比重； (4).以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交 流； (5).以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 3.参考答案： (1).由于各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点，企业内部还 有许多形态各异的工作岗位。不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业，因为企业应根据自身 企业的性质，选择相应的薪酬管理制度； (2).企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致； (3).分层式薪酬等级特点是企业包括薪酬等级比较多，呈金字塔形排列；宽泛式薪酬等级特点是企业 包括的薪酬等级少，吐平行形，在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见； (4).在宽泛式薪酬等级中，企业是对人而不是对岗位提供薪酬； (5).为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级 中划分若干个档次，也就是说，员工在同一个薪酬等级中对应不同档次，其薪酬水平是不同的。 五、.参考答案： 1、企业薪酬保密还是公开的问题，不仅涉及企业对员工管理的公平与否，更与职工的直接利益紧密相 关。薪酬保密的好处有：一是可以保护公司的关键人才，使其免受同事“红眼”，免招对手“挖墙脚”； 二是可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；三是可以养活企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与磨擦。而 且，员工也享有收的隐私权。但在薪酬保密情况下，员工便不能在薪酬比较中午到成就感和激励，且还有 “暗箱操作”之嫌。当采取薪酬保密制度时，要解决其中的矛盾，就必须有明确的考核标准、相应的政策制 度做保障、有相应的文化理念做支撑。 2.参考答案： (1).薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的（首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开 始组织薪酬调查）、确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）、选择调查方式（一些明确、简 单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托 调查、调查公开的信息；反之则需要使用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，如调查问卷）、统计分 析调查数据（薪酬调查的数据一定要真实、可靠）。 (2).应该注意以下几个方面的问题： 1).对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； 2).选择调查对象（劳动力市场、企业）是否与本企业（或周边劳动力市场）具有可比性； 3).提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； 4).数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； 5).数据是通过什么样的方式分析处理的； 6).平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； 7).是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 六.参考答案： 1.参考答案： (1).对该行业、地区进行薪酬调查； (2).对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3).了解待业劳动力供求关系； (4).了解企业战略； (5).了解企业价值观； (6).了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7).了解公司的生产经营特点； (8).制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪 酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 2.参考答案： 该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益，然 而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的 不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案： 即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目 标努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成 本控制。 对策建议如下： (1).员工工资=基本薪资+目标任务奖金 “基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之， 销售人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而 是在每一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根 据其打开不同规模的销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这 样才能体现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创 造效益。 (2).根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务 核定和提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3).其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩 完成率与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20%的浮动工资（即绩效），与公司的销售 业绩挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10%提 取奖金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4).在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取 应得薪资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核 的操作细则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5).政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议， 同时也要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公 布之前而进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6).针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。
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某建筑集团四川分薪酬福利调整方案
四川分公司员工薪酬福利方案 一 总则 遵照国家有关法律法规，按照集团股份公司（以下简称公司）的薪酬分配体系， 结合四川分公司（以下简称分公司）当地情况，为规范分公司薪酬管理制度，制定本 方案。 （一）薪酬设计原则 1、市场原则。依据四川市场薪酬总体水平，参照公司员工平均工资水平，合理确定 分公司员工的薪酬标准。 2、公平原则。分公司处于快速发展的阶段，薪酬制定原则为普通岗位与市场薪酬水 平持平，重要紧缺岗位略高于市场平均水平，对外保持竞争力，对内保持公平性。 （二）薪酬总额管理与控制 公司人力资源部门和财务部根据分公司主要经济指标完成情况对年度薪酬总额实 施总量控制与统一管理。 二 薪酬体系的结构框架 （一）、适用范围 公司全体正式员工，不含上级委派人员、返聘、临聘人员。 （二）、工资结构 分公司部室员工、项目部员工均实行岗位工资，共 7 个薪等 5 个薪级，其中项目 部员工另含项目补贴。岗位工资 = 基础工资 + 绩效工资 +综合补贴，月工资=岗位工 资+项目补贴+其他补贴。 1、基础工资：根据职务级别、劳动技能、劳动强度等因素确定。 2、绩效工资：根据职务级别、劳动责任、工作饱和度等因素确定。 3、综合补贴：包括通讯补贴、交通补贴、租房补贴等。 4、其他补贴： （1）工作餐：15 元/天（按出勤天数确定）； （2）过节费：元旦节、“三八”妇女节（女员工）、“五一”劳动节、国庆（含中 秋）节、春节以上五个节日各发放 1000 元； （3）生日蛋糕费：200 元； （4）出差补助：成都市区以外省内 50 元/天，省外 100 元/天。 （5）车辆补贴：分公司除总经理外其他员工原则上不予配车，鼓励员工购买车辆， 车辆补贴费用员工每月经综合部核准后方可报销。对于符合要求的员工按以下标准进 行补贴，： ① 经理级（不含）以上员工：购买 1.6L（含）及以上排量车辆每月补贴 800 元， 购买 1.6L 以下排量的车辆每月补贴 600 元； ② 主管级（含）以上经理级（含）以下员工：购买 1.6L 排量及以上车辆每月补贴 600 元，购买 1.6L 以下排量的车辆每月补贴 500 元； ③ 主管级以下员工购买车辆暂不予补贴。 （7）员工婚丧礼金：员工结婚、生育除可以按照公司制度享受假期外公司将给予 一定标准的礼金，每次 600 元；直系亲属去世每次给予 500 元。 （8）其他福利：含法定福利和企业福利，其中法定福利包括员工社会基本保险、住 房公积金等，企业福利包括带薪休假、带薪培训、旅游、年度健康体检等。 三、员工薪资的核定、调整 （一）薪酬制度调整后初次定岗定薪原则 分公司按照本方案进行初次定岗定薪时，应根据任职者的学历、专业经验、公司工 作年限、工作量饱和度、工作责任等各因素进行判断，由公司综合部初步拟定后报公司总 经理核准后实行。 （二）员工薪资的调整 （1）新进员工试用期为 1－6 个月，试用期按入职确定的薪资，试用期发放 80％， 试用合格后全额发放员工工资。 （2）职务调任调薪：分公司实行“变岗变薪”制，当分公司对员工工作岗位或工作 地点进行调整时，亦可根据需要，对其薪资作相应调整。由综合部填报经总经理核准 后，于正式调任之日下月起执行新的薪资标准。 （3）制度调薪：根据分公司经营状况、市场物价指数、员工业务能力及工作绩效等， 原则上每两年进行一次，若无制度调薪，则员工薪资每两年在同一个薪等下上浮一个 级别。 （4）特殊调薪：对于工作表现突出，为分公司发展做出重大贡献者，由部门负责人 提出，经综合部评审，总经理核准后，可予以一定数额的特殊调薪。 四、薪资发放 1、公司于每月 10 日通过银行转帐发放员工上月薪资。如遇周末或节假日，则提前相 应时日发放。考勤周期为 1 日至当月 30 日（31 日）。 2、试用期员工报到后，工作未满一周离职的，不计发薪资。员工未办理任何离职手 续，或离职手续不全的，当月薪资不予发放。 3、社保公积金个人部分：分公司为正式员工缴纳养老、医疗、失业、生育、工伤、大病 保险和住房公积金。社保、公积金个人部分在工资里代为扣除。 说明： 1、分公司人员薪资属公司机密，员工不得私下打听，否则引起的后果由员工个人承 担。 2、返聘、临聘人员，由分公司综合部根据其工作岗位和工作内容提出工资标准，报经 总经理审批后实施。 3、对本方案中未涉及的上级委派人员，可由分公司根据具体情况另行确定。 4、本方案为征求意见稿，执行后，原薪酬方案同时作废。 附件 1：四川分公司员工薪酬等级表
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某中小公司的薪酬福利体系设计
3***公司人力资源管理现状分析 3．1 企业简介 3．1．1 发展沿革 ***公司地处焦作市马村区境内，占地面积 1700 余亩。西距焦作市 10 公里， ．东离举世文明的世界云台山地质公园 8 公里，北靠巍巍太行山，南望滔滔母亲河。 316 旅游省道从公司北门口通过，南行 10 公里即到“郑焦晋”高速公路，交通十 分便利。 公司的前身是焦煤集团小马村矿。始建于 1954 年，投产于 1956 年，在历史 上曾达到年产 80 万吨煤炭的生产能力，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。 进入上个世纪 90 年代以后，随着井下资源的枯竭，矿井逐步衰老报废，1991 年以 后，年产在 20 万吨，1999 年全矿生产原煤 lO 万吨，被当时的国家煤炭部确定为《 无能力生产小井。． 由于受煤炭市场的冲击，煤质灰分过高，产品无市场，亏损不断增加，衰老 的企业背负着 3339 人的巨大包袱，在经济运行的路上蹒跚地行进。截止 2000 年 底，企业已拖欠职工工资累计达 21 个月近四千多万元。矿井资产负债率达 164．90％，已经到了资不抵债的地步。 2001 年公司参加了国家“1440”破产工程，2002 年组建了焦作凯马煤炭冶炼 化工有限责任公司。新公司组建之后亏损的境况并为得到根本的解决，虽然先后 上了冶炼、化工、磨料磨具、塑胶等多项产品，但由于种种原因这些产品均未形 成规模，企业经济效益每况愈下，职工生活举步维艰。截止到 2004 年底，企业亏 损达 950 万元，负债率达 190％，职工年平均工资只有 5000 元，拖欠职工的各项 社会保险达 300 万元，企业又面临第二次破产的边缘。 2004 年 11 月，公司新任领导班子对***公司几年来的生产经营情况及外部市 场条件进行了认真的分析，制定了“突出主业、激活副业、齐心协力、振兴凯马一 的工作思路，重新将“煤炭生产一作为公司今后相当长一段时间的主要业务。在 公司全体员工的共同努力下，公司的经营有了很大的起色。2003 年，完成原煤产 量 57044 吨；2004 年，完成原煤产量 150220 吨。比上年增长 164．34％；2005 年， 完成原煤产量 161866 吨。比上年增长 7．75％；2006 年，上半年完成原煤产量 84552 吨．．比上年同期增长 27．5％。以此同时，商品煤销售年年递增，2005 年，销售煤 炭 265189 吨。较上年增长 197．4％；2006 年，销售煤炭 352754 吨。较上年增长 33％； 2007 年，销售煤炭 495849 吨。较上年增长 34．3％。 随着原煤产量的大幅度的提高，企业的整体实力大大增强。2007 年，生产经 营总额达到 19494 万元，比上年增长 27％，固定资产年末比年初增长 14．69％。职 工人均收入 16706．80 元，较 2006 年增长 21．36％。 收入‘万元’ 煤炭销售收入 ¨ 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年年份 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ***公司各主要产业收入 2001 矩 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年(年份) 图 3—2***公司各主要产业收入 IO 百分比‘‘’ 各主要产业销售收入比重及增长率 3．1．2 组织结构 图 3．3***公司各产业销售收入 重 重 重 重 重 (化 (煤 (磨 (冶 (塑 ***公司的组织结构较重组前有了很大的变化。公司实行股份制，建立了股 东代表大会。股东代表大会下设董事会和监事会。董事会和监事会下面分别设董 事长和总经理。 改组后的***公司将“干部科”和“劳资科”整合到一起，成立了“人力资 源部”，统管人力资源。成立了“规划发展部”，主管新项目开发、报表统计、生 产经营计划制定等。成立了销售部，将目前洗煤厂煤炭的洗选加工与产品销售两 个环节分离，形成互相监督、相互制约的机制。公司还将目前的党务、行政的相 关业务整合到“综合办公室”，负责日常的行政工作。公司的组织结构图如 3-4． 董事会， 工 董事会长√ 舰．弓公司股东代表丈 监事会一 =[ 总经理+J 说明一√ I．将-千邪料。与。劳资科。整舍身—起·成立 。人力资漳邰。，镜警。人力瓷 gP．。 2．成立。娩匀 I 发晨謇 r．主 1 哺，顼目开发、撮表统 计、生产经蕾计划耕订筹一 3．成立。销售都。。将目莆洗爆广爆炭的洗选加工 与产品锛鲁两个环节分膏，形成相互监督．相互制约 的机翻·一 厶将目麓党务，行政的相关业务整舍身。综合办 公宣。．√ 生产捌经理一 l l 家衾鄹缀瑗·’ll 经翻翻经理一 I l 着正经_p 工会一 II 综合办公室 t lI 炽划发震§和 11 人力都门。ll 财务郜一 ll 供应部一 ll 安 全部一 ll 铺售部一¨技术都·Il 生产部+ 置科厂一 l I 化工厂一 l l{恚爆厂一¨后劲队一¨开拓队一¨僚护队川 I l 编台掘进 队+II 综合采攥队一 I 运输队，I 通风队 v¨机电队+ 图 3-4***公司组织结构图 3．2 人力资源现状 3．2．1 人员结构 目前，***公司在册职工人数为 1164 人。用工形式有两种：一种是已签无固 定合同期限的正式员工 551 人，占在册员工总人数的 47．3％。其中参加重组有股份 员工 493 人，占在册员工总数的 42．4％；没有股份的 58 人占在册员工总数的 5％。 另一种是已签“以完成一定工作任务”为期限的合同制员工(临时工)。这部分员 工共 613 人，占在册员工总数的 52．7％。其中已办理正式退休的 60 人，占在册员工 总数的 5．2％；破产时得到国家补偿金与企业脱离关系的 117 人，占在册员工总数 的 10．1％：从城镇和农村无业人员中新招 431 人，占在册员工总数的 37．03％：其 他单位在职人员有 5 入，占在册员工总数的 0．43％，目前在我单位从事特殊工作岗 位教育工作。 3．2．2 绩效管理 ***公司现有的绩效管理体系分为三个层面进行考评，即对各下属单位的考 评、对中层干部的考评和一般员工的考评，考评周期均为一年。 ***公司绩效管理主体是公司组成的专门考评小组，其中组长由公司领导担任， 组员由公司综合办公室以及相关职能部门领导组成。在对各下属单位的考评中，考 评指标主要包括销售收入、利润、产量、产品质量、安全生产指标如千人负伤率 12 等，考评结果与各下属单位奖金挂钩。然而在实际操作中，各下属单位的奖金仅与 产量、利润挂钩，在完成计划产量、利润的基础上获得相关额度的奖金。尽管安 全指标在煤矿极其重视，但对安全生产类指标，是不出事故则罢，一出事故就按规定 罚款。 ***公司在对中层干部的考评中，几乎没有具体的考评指标，只有中层干部的 奖金核算，具体实施为在各部门完成公司考评的有关任务前提下，各单位第一负责 人的奖金按本单位员工平均奖金的一定比例计算，其它中层副职按本单位第一负 责人奖金的一定比例计算。’ 人力资源管理存在的问题 3．3．1 人员结构 目前***公司人力资源结构方面存在的问题如下： 一、专业技术人员严重缺乏 在***公司层面和基层单位两级煤炭生产管理岗位上，煤炭生产专业管理干 部仅有 24 人，占全公司在册人数的 2．06％。煤炭专业技术本科毕业的有 3 人，高 级工程师职称的有 2 人，工程师中级职称的有 3 人，助理工程师和技术员初级职 称的有 15 人。矿井破产后，大量的煤炭生产的管理人员、工程技术人员、熟练工 人，或调走或退休或退养或拿着国家给的“补偿金一另谋职业。参加重组的职工 有 512 名，均为地面产业而留下的人员，大多数是原来机关干部和离退休职工子 弟，没有从事过煤炭生产．从 2000 年到 2008 年的 9 年间，没有 1 名增加过本科 毕业的采矿专业技术人员。 二，一线采掘职工文化、技术、素质低，流动性强 从文化结构看，在***公司采掘一线职工中，技校生有 5 人，仅占采掘一线 在职职工的 l％；初中以下文化程度的 432 人，占采掘一线在职职工的 57％。从人 员组成看，在我公司一线采掘职工中，农民工占 92．8％，其中能在我公司一线连续 工作两年以上的仅为 28％． 三、人员年龄偏大，公司用工时间较短 ***公司 2001 年破产重组至今，由于企业战略目标不明确、经济效益差，已 连续 8 年没有招收过新职工，历史上最近的一次招工是在 1996 年，破产后留下的 这部分人员今年也有 40 岁左右。2005 年恢复煤炭生产后，所招聘的合同临时工， 大都属于地方小煤矿关闭以后所遣散的农民工，年龄也已偏大。目前我公司在册 的 1164 名职工，从年龄段上划分 20．30 岁之间 89 人，占在册职工总人数的 7．65％；31．-40 岁之间 472 人，占在册职工总人数的 40．55％；41．50 岁之间 491 人，占 在册职工总人数的 42．18％；51 岁以上 112 人，占在册职工总人数的 9．62％。 东部的一号煤地区还有 1250 万吨的储量，还有两年的准备时间，生产地质条 件相对简单，适合综合机械化开采。两年后，公司要根据生产技术条件实行大规 模裁员，重新对人力资源进行整合。因此，公司与临时工签的是“以完成一定工 作量"为期限的劳动合同。 3．3．2 绩效考核与薪酬管理 ***公司目前的绩效管理存在许多问题，主要包括以下几个方面。 一、对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩 效管理要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响 到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司对绩效管理定位的 模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结 果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大 量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核 的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。 例如，***公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想， 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核 员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理 的改善：其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 公司现有的绩效管理只是简单的绩效考核，公司有的管理者认为绩效管理就是简 单的考核，绩效考核就是绩效管理，不知道绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、 绩效考核、绩效反馈的系统管理活动。 二、现有的绩效管理忽视全员参与 ***公司的许多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情或者是管理者的事 情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同点的责任，甚至是抵触情绪。 三、没有科学的绩效指标体系 第一绩效管理指标没有重点。绩效考核指标设计得相对复杂，素质指标能力 指标等包括在绩效考核的指标体系内．***公司的绩效考核指标包括了安全指标、 质量指标、生产指标、政工指标等等，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上， 作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。因 此应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为 趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的 14 满意度，对员工的行为无法起到引导作用。 第二绩效指标体系单一。一套考核指标无法对所有员工其牵引作用。凯马公 司多达几十个职位，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，单一的指 标体系无法适应所有的部门、员工的考核要求。现代企业中随着知识含量的增加， 工作个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。 如果企业仍抱着平均统一的思想来处理入力资源工作肯定是行不通的。企业的人 力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员 工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能适应企业所有部门、 员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。 另一方面，***公司员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出 直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效 指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是 以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进 行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效 考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。***公司的绩效指标中， 在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评 价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行 客观的评价。 四、绩效考核缺乏公平 具体表现为： l、考核主体单一．在***公司现有考核中，考核主体只有直接上级，考核主 体单一，考核结果完全有上级决定，会导致员工对考核结果的怀疑和不接受，产 生冲突。 2、考核方法不科学．***公司的绩效管理制度没有确定不同的指标的评分方 法。缺乏绩效信息的收集、整理和分析方法，考核主要凭印象、凭感觉打分，考 核的正确性和公正性往往受到人为因素影响而产生偏差，其结果势必影响考核的 有效性和可信度。 3、缺乏申诉机制．在***公司的绩效管理制度中，并没有明确的绩效考核员 工对考核结果持有异议时的申诉机构，但是，通过对员工的需求分析发现，员工 对于结果的反馈和沟通存在很高的要求。因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考 核结果的信任和接受程度。 ，五、考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。***公司一季度进行一次 考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从凯马所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周 期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好 处一方面是，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清 查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将 问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性， 需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时 的依据。 六、考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者 与被考核者的关系。***公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有 利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩 效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主 体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因 为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直 接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可 能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得 信息。所谓 360 度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 七、绩效考核与其后续的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工 作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管 理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关 工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的 绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工 作改进的方案。另外，***公司绩效考核结果没有得到充分利用。目前考核结果 只是用于调动和惩罚，既不向员工反馈，帮助员工改进工作，也与员工的培训、 晋升等没有非常明确的关系。根据员工需求调查的结果，绝大多数员工认为考核 结果应该与个人的发展直接相关。因此，公司必须进一步优化考核结果的使用。 16 4 论***公司人力资源管理战略研究 4．1 战略目标 随着经济全球化趋势的明显增强，知识和人才己成为企业发展和社会进步的 主要推动力，人才资源己成为最重要的战略资源，在强国、强省、强企的历史进程 中更具决定意义。 多年来，***公司高度重视人才工作，始终把人才工作作为关系企业发展，提 升企业竞争力的大事来抓，人才工作得到了较长足的发展。人才在推动科技进步、 加速企业发展方面起到了巨大作用，企业的人才承载能力和集聚能力得到有效提 升。近几年。是公司发展较快时期，为实现企业振兴的奋斗目标，企业处在了一个十 分重要的战略机遇期。抓住机遇，利用好机遇，进一步加强人才队伍建设，走人才强 企之路，是公司增强核心竞争力，实现企业振兴的战略选择。 要着力提高***公司人才综合竞争力，人才发展实现靠三个明显、两个提高、 一个突破"，即人才总量明显增加，人才素质明显提高，人才分布明显改善；高层次 人才规模和人才使用效率不断提高；人才工作体制和机制有新突破。在公司建设 一支数量充足、专业结构优化、配置科学，高层次复合型人才占有相当比例，稳定 而又充满活力的人才队伍，为公司的健康快速发展提供强有力的智力支持和人才 保障，全面推迸入才兴企战略的实施。人才发展总体目标--2010 年，***公司人才总量 达到 576 入。其中：专业 技术人才总数达到 215 人，技能人才达到 213 人，管理人才达到 148 人。人才整体素质 目标--2010 年，***公司在各类人才中，具有专科以上学历 的人才达到职工总人数的 4％，高中、中专技校以上学历达到 40％。初中及初中以上 文化程度的达到 100％。 人才发展重点目标——2010 年，***公司人才的专业、年龄和层次结构有所 改善，人才在集团公司的分布趋于合理。 三支人才队伍发展目标——着力推进公司人才资源结构的优化，形成专业配 套、结构合理、素质优良的三支人才队伍。即：德才兼备、知识全面、富有经验、 具有开拓精神和驾驭市场能力的经营管理人才队伍：具有技术创新能力、在所从 事学科领域或专业岗位上起骨干和领头作用、能解决企业发展和生产中的技术难 题、代表行业发展先进水平的专业技术队伍及爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的 技能人才队伍。 人才培养发展目标——建设好。123"工程，即培养选拔 10 名左右的集团公 司级学术专业技术带头人，20 名 40 岁以下的集团公司级专业技术骨干，30 名有突 出贡献的技师和技术能手。 17 人才资源使用效率目标——人才资源使用效率不断提升，力争达到行业较好 水平。 人才制度环境目标——建立充满生机与活力的人才工作机制，营造有利于优秀 人才脱颖而出的良好氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干 好事业的社会环境。 4．2 原则要求 ***公司在实行其人力资源战略时应该遵循如下的原则： 坚持人才资源开发与企业发展相协调，把发展作为人才工作的根本出发点，促 进企业和人才的全面发展。人才工作的目标任务要围绕发展来确立，人才工作的政 策措施要根据发展来制定，人才工作的成效要用发展来检验。 坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才素质相结合，加大人才培养力度， 逐步优化人才队伍的结构和布局，盘活人才存量，努力使人才资源存量和增量向公 司经济建设一线集聚，向优势产业和新兴产业集聚。 坚持整体推进与突出重点相结合，以高层次人才为重点，整体推进入才队伍建 设，增强公司人才队伍的整体实力。 坚持市场机制和宏观调控相结合。遵循人才资源开发规律，健全人才市场机制， 充分发挥市场配置人才资源的基础性作用：本着双向选择的原则，加强对人才的宏 观调控和引导，统筹协调人才资源开发政策，增强各项人才政策合力，实现人才资 源有序流动和合理配置。． 坚持培养和引进相结合，以创新人才工作机制为动力，围绕培养、吸引和用好 人才三个环节，积极营造有利于人才脱颖而出、健康成长、各尽其能的良好环境。 坚持适度超前与质效统一相结合，立足当前，针对公司面临的重要战略机遇期 和振兴发展的实际，科学预测企业发展对人才规模、结构和质量的要求，确保满足 公司进一步发展的需求。 4．3 实施建议 战略执行即把战略付诸于企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要 取决于五个重要的变量： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、’培训开发；报酬系统；信息及信息 系统类型。 人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。 lS 首先，***公司要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进设计， 然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。 其次，人力资源职能必须确保***公司能够得到适当的人员配备、些人必须 具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。 第三、有效的薪酬管理系统是***公司人力资源充分发挥作的前提。所以， 人力资源职能所扮演的角色就变成了： 1、确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需要 的各种不同类型和不同层次的技能： 2、建立起“控制”系统，从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战 略规划中所确定的目标的实现。亦即企战略是通过对人力资源实践的管理来达到 目的。 19 5***公司基于绩效管理的薪酬福利体系构建 5．1 人力资源绩效考核方案 5．1．1 绩效考核目标 ***公司为了提高和改善员工绩效，公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻 “岗位报酬与岗位贡献相一致’’的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造 性，全面提高公司的管理水平，根据现代人力资源管理的要求，制定本办法。本 办法适用于公司所属各单位及各职能部门。 5．1．2 绩效指标结构 一、***公司考核内容要求与构成 绩效考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。 考核不仅要反映企业的战略目标，成功的关键因素，也要反映企业经营检讨后的 改进重点。考核内容是公司、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内 容要能检查公司、部门及个人工作计划的达成情况。***公司的考核内容由常规 KPI 指标，改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 1、常规 KPI 指标：***公司常规 KPI 指标是反映达成***公司战略目标的关 键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对***公司或部门考 核的常规指标为 3 个～5 个，由焦煤集团或凯马董事会确定；对***公司领导层和 高中层管理者考核的常规 KPI 指标与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考 核的常规 KPI 指标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职 责确定。 2、改进 KPI 指标：***公司改进 KPI 指标是通过各级管理对企业或部门的经 营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善公司或部门．个人业 绩的重点或关键点而确定的指标。公司或部门的改进 KPI 指标由其上级单位或直 接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主管确定。 3、行为指标：***公司行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一 级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标 由被考核者的直接主管确定。 二、***公司考核内容确定的步骤 所有考核者在确定考核内容时都要依据公司战略目标和阶段性经营计划。 在确定考核中的***公司常规 KPI 指标时，充分考虑***公司常规 KPI 指标 反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或 工作计划的关键点等。为此，***公司制定《公司成功关键因素表》。 在确定***公司改进 KPI 指标时，***公司行经营检，找出经营管理中或工 作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映 问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。***公司制定了《公司绩效考核指 标状况检点表》。 在确定***公司制定公司行为指标时，要考虑与改时 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为 指标纳入考核。***公司制定了《公司员工行为标准手册》。 三、***公司绩效考核标准合同化· ***公司业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正 式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设 定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达 标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。 ***公司与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具 体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造 业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。其 合同如表 5．1 所示。’ 2l 表 5．1***公司企业业绩合同 受约人姓名： 发约人姓名(1)： 权重类别 职位： 职位： 财务类指标： 工作代码： 发约人姓名(2)： 过程管理类指标： 级别职位： 客户类指标： 专业公司： 发约人姓名(3)： 员工管理类指标： 业务单位： 职位： 工作目标完成效果评价： 合同有效期： 发约人姓名(4)： 签署日期： 职位： 职位描述(关键职责)： 关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 ***公司业绩合同的两个作用是： l、激励集体业绩。明确***公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对 业绩进行监督和及时反馈。 2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使 管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 5．1．3 绩效指标体系 一、***公司绩效管理指标类别． ***公司的绩效管理指标大致分为以下六大类，参见表 5．2。 第一类，***公司级绩效指标，考核公司经营目标的实现情况，该类指标直 接体现企业的发展战略要求，也是焦煤集团、公司董事会对***公司的期望，是 ***公司员工的期望。而且这些指标也与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎公 司每名成员的收益。主要包括销售收入、企业利润、运营成本、职工收入、外运 煤量等。 第二类，***公司部门级关键绩效指标，考核***公司部门的主要业绩结果， 部门经理作为部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常就是部门经理的岗位考 核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完 成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩。主要包括部门工作完成率、 部门工作质量合格率、安全事故率、部门管理规范化。 第三类，***公司岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键 绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还 考核过程类指标，目的在于引导***公司员工注意自身的工作方法的改进和工作 效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩。主要包括岗位工作完成率、岗位工 作质量、临时任务完成率等。 第四类，工作计划考核指标，考核***公司岗位工作计划目标完成情况，适 用职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解 决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题。主要是工作计划完 成情况等相关指标。 第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态 度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能 力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对***公司员工行为改 进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养。主 要指标如下表 5．3。 第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核同时进 行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标， 关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。 如表 5．2 所示，六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩 效指标的战略导向性作用；同时每类指标对应相应的薪酬政策，便于绩效考核和 薪酬福利的有效衔接。 表 5-2***公司绩效指标的类别爹碰耐甄 i 蕊赢赢磊磊 i 磊五磊磊磊磊 i——] i 指标， ∥ I 秘智门关建，坏■————————————————————————————— ———] i“-绶效指栋》考核部门的主要业绩结果，考核结果与本都门所有员工年终奖金挂钩 l 轻． 一^r ————————————————————————————————————— ——————————] i．岗位关键心考核岗位的关键绩效，包括过程指标和结果指 标·考核结果与员工锭效工资挂钩 l i 二缓燃鲤 l 簦，， 一≤F ————————————————————————————————————— ———————] ％’工作计魁心考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工，考核结果 与员工绩效工资 I ≯考核指标∥挂钩 I ， ’、r ————————————————————————————————————— ——————————————————————————————1 77 甓力客度‘?强考核员工在工作中表现出的工作铯力和工作态度 I ‘考哲搽彰 f ”‘ 、r ————————————————————————————————————— ——————————] 曼 r 关键饲外事心专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管 l 毯睦量堡塑堑磋壅垦堡耋堡!量王堡过叁!耋堡盟堂堂 I 表 5-3***公司一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动 业务知识：对知识：主动承业务知识；有学习业务知 于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动 主动请求并且任务；工作中般额外任务； 请求承担额外 积极性 能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提 成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建 于发现问题， 议议 并经常提出新 思路和建议。 A B C D 主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应 协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或 作关系，协助完般协助者协作任务的 成工作完成质量较差 A B C D 责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不 责任心责任心责任心强 A B C D 能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作 遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准， 纪律性与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规 常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性 和纪律性性有时出现自我和纪律性差 要求不严情况 表 5．4***公司员工素质能力考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易 关系建立 立可信赖的长立可信赖的长易与他人建立与他人相处， 期关系期关系长期关系自我封闭 A B C D 善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很 作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断 团队合作支持，充分发支持，保证团有影响专行 挥各自优势， 队任务的完成 保持良好的团， 队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知 解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决 矛盾致对工作产生作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对他人较关能关心他人， 有时能关心他不太关心他 心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的 别人的想法， 会他人的请苦衷需求毫无感觉 敏感性 体谅他人，善求，有时帮助 于领会他人的想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 易于与他人沟能够根据煤矿尚能与人合无法与人协调 通，积极促进要求努力促进作，但协调不 团队协作，在团队的协作和善，影响工作 团队发展 团队中是自然沟通，使工作 的核心入物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 A B C D 能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别 的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼 说服力及理由，比较受某一看法与人，或逃避退 容易的说服别意见让‘ 人接受某一看 法与意见 25 应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对煤矿的变化待人处世刻 活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差 度势，很容易煤矿要求，认不太适应，工 适应岗位、职可煤矿变化所作开展有困难 位或管理的变带来的冲击， 化所带来的冲并能顺利的完 击，并能顺应成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 影响能力 A B C D 能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无 人的思维方式的言行带领大人影响力 和发展方向家努力工作 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他能较为合理的能够按煤矿要无法正确评估 人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人 效，使下属心能和绩效，指估 服口服，并能出其不足 使下属明确努 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作 需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训 对一的反馈和训和反馈帮助的手段 培训以帮助他他人成长和发 人成长和发展展 授权 A B C D 善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作 与权力，并能工作与权力， 作、权力及指与权力，缺乏 积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方 知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有 属完成任务务偶有困难不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命 求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示 下级积极主动彰等方式提高分发挥作用， 地工作，用奖员工积极性无改进措施， 励和表彰等方员工积极性不 式提高积极高 性，并使员工 积极努力工作 建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建 通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望 立明确合理的立明确的期望分配任务 工作目标和标目标和标准 准并建立合理 的期望 责任管理 A B C D 能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流 属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员 员工的工作进管理，指导和工的指导和协 展及时反馈和协助员工完成助 培训，让下属任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰， 含糊其词，意 有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明 技巧，易于理意见，不太需图，有时需反 解要重复说明复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听， 听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方 述，很快明白所云 倾述人的想法 和要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意 洁，易于理解， 补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作 无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改 图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看能够根据现主要忙于事务对煤矿的将来 本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也 织面临的挑战面临的挑战和也会注意煤矿不注意工作上 和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机 短期和长远目等问题会和挑战 标 创新能力 A B C D 工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨 提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规 新措施，善于新想法、新措法、新措施与 学习，注意规施与新的工作新的工作方法 避风险，锐意方法并有风险 求新，在工作意识 中有较大创新 解决问题能力 A B C D 能迅速理解并问题发生后， 发生问题，能遇到问题，束 把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策 物，发现明确问题，找到解法，但有时抓 关键问题、、找决办法，并设不注关键 到解决办法法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经 良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误， 判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡 时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见 行方案，合理行方案，但在提出可行方 权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于 择，对困难的偶有适当，大幕僚 事处理果断得多数日常事务 当处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划， 严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差 确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错 节上减少差错错发生并能迅差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主 利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低， 佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任 高，完成任务完成工作，基任务务 速度快，质量本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制能根据煤矿的制定计划和组做事无计划， 定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力 力，能自如的应程序和计度，需要别人 指挥调度下划，在权限范帮助方能进行 属，通过有效围内配置资 的计划提高工源，明确目标 作效率，以最和方针，以及 佳结果为目的确保供应保障 表 5．5***公司管理人员周边绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其有时去其他科几乎不去其他从来不去其他 他科室询问， 室询问，是否科室询问，是科室询问，是 是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作 作需要要需要需要 响应时间 A B C D 其它科室／人其它科室／人其它科室／人其它科室／人 员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工，． 作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求 时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时 响应响应响应响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解 决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本 预期时间时间内期时间不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成 后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，。从来没有 时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情 反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求 助科室／人员助科室／人员助科室／人员协助科室／人 Cj 贝 服务质量 A B C D 其他科室对协其他科室对协其他科室对协其他科室对协 助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很 常满意较满意太满意不满意 表 5-6***公司管理人员管理绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟 畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿 和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟 到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以 意主动和上级了解下属想法 沟通 工作分配 A B C D 合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工 作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问 下属潜能；对地分配工作， 属满意，没有题，导致严重 下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意； 重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导 给予指导会指导下属工下属工作 作 下属发展 A B C D 帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明 明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展 展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基 得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下 同；随时指出建议要求属的改进点 下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属 其他科室员工下属行为下属行为行为 效仿的榜样 二、***公司各层及绩效指标权重 ***公司在绩效管理过程中，还有一个指标权重问题。***公司设计绩效指 标权重分两个层次：一是岗位业绩指标(关键绩效指标)与岗位行为指标的权重 分配，另一个是行为指标之间的小权重闯题。对于不同岗位的员工来说，业绩指 标的权重与行为指标的权重是完全不一样的，如表 12 所示。 表 5．7***公司不同层级的指标权重 高层中层基层 业绩指标 70％ 60％ 50％ 工作态度 10％ 20％ 工作能力 30％ 30％ 30％ 5．1***公司企业战略目标分解示意图 相关部门 满意度评价 考核委员会 l 一网 考核者 (直接管理者) 关部门 5．2 绩效考评系统 5．2 考核分值设置、评分方式及其应用 5．2．1 考核分值设置 ***公司为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分"和 “附加分"两种分值。主分：指正常应得分，主分以 100 分为满分。附加分：是 用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正 附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给 予警示和重点辅导或处罚。 5．2．2 评分方式 ***公司实行的绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在 某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要 求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实 得分；扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分’’值已被扣完，若还有需在 本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主 分"；当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给 予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡； 考核成绩以“主分"的实得分为准，100 分为满分。 ***公司绩效考核委员会在实施年终考核时，应根据本企业当年度的经营状 况来核定各考绩等级人数的比例。当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得 列四等以上。企业未亏损，目标指标完成低于 50％(含)时，企业所有中、高层 管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制 在 30％以内。企业未亏损，目标指标完成介于 51％到 79％时，企业中、高层管理 人员考绩列四等以上的人数比例应控制在 45％以内；普通员工考绩列四等以上的 人数比例应控制在 55％以内。企业未亏损，目标指标完成 80％以上时，考绩列四 等以上人员不给强制性限定比例。 表 5．7 考核结果的应用 考绩等级特等一等二等三等四等五等六等 参考分数 95 分以上 9m 一 95 80～89 7m 彳 9 6m 击 9 5¨59 50 分以下 5．2．3 考绩的应用 ***公司考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是 企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。年终绩效考核结束 32 后，人力资源部根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级 别进行调整。 月度绩效考核于每月 8 日前完成，季度考核应于每季度结束后 8 日内完成。 绩效考核结束后，人力资源部要会同财务部门，根据员工的实际考绩，按照本办 法规定于本月(或本季)十日核发员工上月(或上季)的实际延期岗位报酬。 ***公司年终考核结束后，人力资源部应对照考绩，制定企业的奖惩方案， 报总经理办公会批准后执行。同时，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及 培训方案，上报公司批准后执行。还要，根据考核结果，对各单位(部门)提出 绩效改善要求，制定下年度目标责任。 5．3 薪酬体系设计目标与原则 5．3．1 指导思想 ***公司在设计薪酬体系时要认真贯彻“十七大"精神，落实《劳动法》、《劳 动合同法》要求，以人为本，构建和谐凯马，实现企业可持续发展。 ***公司建立以岗位、效益和安全三部分组成的结构工资制度为主要收入的 动态工资机制：职工按岗位不同，决定其岗位收入，以岗定薪，岗变薪变；个人 工资与企业效益挂钩，收入靠效益，报酬靠贡献，实际收入能增能减。通过本方 案的实施，使***公司全体员工人人关注安全，认真履行工作职责，立足岗位自 觉奉献，促进企业又好又快发展。 实施固定工资为辅的支付规定：确保职工一部分收入稳定，以贯彻落实国家 的法律法规。 5．3．2 设计目标 ***公司通过制定本方案要达到的目标是。 l、队伍建设目标。对全公司各单位进行定岗定员，整顿劳动组织，优化劳动 力配置，建设一支精干高效、能拚善战的干部职工队伍。 2、用工管理目标。适应《劳动合同法》要求，理顺劳动用工关系，使劳动用 工规范在国家法律法规之中。 3、绩效考核目标。建立健全绩效考核体系，堵塞管理漏洞，维护企业利益。 4、安全实现目标。建立职工实际收入与企业经济利益、企业安全状况紧密挂 钩的长效运作机制，打造本质安全矿井。 5．3．3 设计原则 一、。人人向安全要效益一的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，就是在日常工资中含有 安全联保(安联)工资的成分，将全体员工的切身利益与公司的安全形势挂钩， 使全体员工提高“安全就是效益，安全就是职工的最大福利，安全就是饭碗"的 认识。因为安全工资具有活工资性质，这就促使职工在日常工作中，自觉进行自 我保安，自觉规范自己的行动，主动打造“本质安全’’型员工，进而搞好企业的 安全生产。由此，企业实现了安全，职工收入才不会受到影响和减少。 二、向一线和技术人才倾斜的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，要加大向一线生产岗位、 苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜力度。拉开轻便、简单 劳动与危繁、复杂劳动之间的报酬差别。通过合理调整工资结构，逐步理顺各类 人员的工资关系，充分调动广大职工的积极性、创造性。 三、经济效益为依据，职工收入随效益浮动的原则 岗位效益工资与企业经济效益挂钩，随效益情况上下浮动，凸显活工资部分。 企业有效益职工才有较高的工资收入。效益工资标准是效益为 l 时的工资，具体 发放多少取决于效益高低。效益好，效益系数就大于 l。企业没有完成效益指标， 效益系数就小于 l，甚至为零。坚持以经济效益为基本，促使职工在岗倍加努力， 多做贡献，忘我工作，不惧苦累，以超值的奉献换取更多的薪酬。 四、落实岗位责任考核原则 通过合理调整工资，要建立健全岗位职责，完善岗位责任考核机制。要因事 设岗，以岗定责，由责到人，对人考核。要使职工忠于职守，爱岗敬业，勤奋努 力，踏实工作，鼓励职工岗位奉献。岗位效益工资要与职工的岗位职责履行情况、 贡献大小直接挂钩，真正形成重实际、重贡献的分配激励机制。‘ 五、调整工资处理好四种关系的原则 一是企业利益与员工利益的关系要统筹兼顾，二是吃饭与发展的关系要同步 规划，三是在职股东与非股东的关系要合理定位，四是一线与辅助要体现差别。 处理好四种关系，企业才能长治久安，实现可持续发展。 5．4 薪酬体系结构设计 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因此， 薪酬结构设计是企业薪酬系统设计的重要环节，然而要设计一个能在所有岗位都 34 适用的薪酬结构，那几乎是不可能的。 ***公司不同层级及职种的员工在工作内容和员工需求上都有非常大的差 别，为不同类型的员工设计多元化的薪酬机构可以对员工达到更好的激励效果， 也是现代企业薪酬系统设计通常的做法。本章将在介绍薪酬结构的基本构成及相 关内容的基础上，论述通用性结构模型及特殊员工的薪酬结构模型。 5．4．1 薪酬结构 ***公司对员工的薪酬从广义上讲可以分为两类： 一类是保健性因素，如工资、．固定津贴、社会强制性福利、单位内部统一的 福利项目等： 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖金、股份、培训等。就保健性工资而 言，达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降，人员流失等现象。 另外，虽然高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些 又常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情地是 激励性的工资。如果一个组织中员工的工资热情不高、员工比较懒散，向加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困 难的新单位，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安 全感。 5．4．2 薪酬体系结构与评价要素 ***公司在设计薪酬体系时，运用结构化思维方式，从整体架构上来考虑薪 酬制度的设计不能局限于单一的分配方式。不同的分配形式由其不同的作用，其 对应的评价要素也不同，如下图所示： 囤； 职工对公司可持续的发展 职工当前位置上的实际贡献 回i回l 图 5．3 评价要素与薪酬分配形式的关系图 从图 5．3 中可见，***公司薪酬分配的形式有工资、奖金、福利等。在设计薪 酬体系时，要充分考虑如何组合各种分配形式，而不是孤立地考虑工资和奖金。 同时，在考虑评价要素时也要考虑到不同行业的特殊情况，煤炭行业就需要将安 全因素引入到评价要素中，通过薪酬来提高职工的安全意识等。 5．5 人力资源薪酬设计 ***公司薪酬体系的设计，主要是对影响职工收入相关因素的设定，“双因变 结构工资"就是员工的工资收入，与企业经济效益、安全状况实行双挂钩。我们 在设计岗位工资标准时，将员工的岗位日资标准一分为三。 岗位安全工资是根据所从事工作的安全责任大小敲定一定的额度，与“岗位 安全责任联保工资一一起按企业当月安全形势状况而决定取舍的。 岗位技能工资与岗位效益工资按惯例以六比四的比例分成化开，岗位技能是 个人素质的体现，是个人最基本生活的保障； 岗位效益是“劳动效率一和“劳动量"的体现，它充分反映了“多劳多得" 的分配原则。这样划分既兼顾了“效率优先"又照顾了“社会公平"，使固定工资 中有“活的成分一，增加收入中有触手可及的希望，为进一步增加工资预留了可操 作空间。促使全体员工，尊章守纪，勤奋工作，员工和企业形成了命运共同体。 本方案岗位效益日资标准是全公司完成当月生产经营计划效益系数为 l 时的 工资，每月具体发放多少取决于效益高低。 公司完成当月生产经营计划而且公司整体效益好，效益系数就大于 l，公司可 按效益增幅的额度，确定一定的比例增加效益工、 公司没有完成当月生产经营计划而且公司整体效益差，效益系数就小于 1， 甚至为零(这时工资只剩固定技能工资部分，但最低不低于焦作市最低工资水平。 以后不存在欠发工资)。 5．5．1 薪酬类型 参考国内外实践中通行的做法，针对***公司高管设计年薪制薪酬体系，适 用于年薪制薪酬体系的岗位主要为公司高层管理岗位以及董事长认定可享受年薪 制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括： l、基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的约 50％ 作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以职位评价、劳动力市场价 格、企业人力资源政策为基础。 2、业绩年薪：年薪总额的约 5％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据 公司业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个 人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。 3、奖励年薪：奖励年薪总额从公司当年超计划利润中提取，在年度结束后， 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定。 4、法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； 5、特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对高层管理人员提供额外 的特别福利保险，包括：国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴等。 6、集团总裁特别奖：从集团奖励基金中支付，由总裁确定，于次年春节前一 次性发放。 5．5．2 职工薪酬体系 ***公司职工的收入主要是由企业津贴、法定津贴、安联工资、计时以及计 件工资等方面组成，如下图 5．2 所示。 37 图 5-4 职工收入模型 一、计时工资 此项工资主要是针对地面机关、地面产业和井下辅助单位，计算方法是“双 因变计时结算，一次分配到个人一的计算方法，依据是《***公司岗位日资标准》 和出勤工数。对服务于生产经营的辅助单位，没有硬性的生产经营指标，服务质 量的好坏一靠自觉二靠约束，在保障员工最低生活的基础上增加收入提高生活质 量，煤炭企业只能坐全矿安全和效益的车。 ***公司所有员工坐公司安全车；原煤生产辅助单位、公司机关、地面生产 经营单位坐全公司效益车实行计时工资。计时工资的具体操作办法如下： l、公司副总以上领导及各基层单位享受正科级待遇的中层领导，各单位在计 算月工资时以 26 工计算，上结构工资表时以 2l 工报批，超过的基本日资及各项 津贴在工资表中以“岗位津贴一或“其它一项目出现。超出法定的出勤工数，可 以在适当的时候补休，不存在报批加班工问题。 2、“采、掘、开、修’’直接单位的正职，各单位在计算月工资时以 26 工计算。 “采、掘、开、修、运一井下跟班带班副职，每月跟班带班超过 21 个工而且下井 次数达到 26 工后，可按实际出勤计算工资。上结构工资表时要做两份，一份以 2l 工并扣各项罚款报批，另一份是超工工资。 3、“机电科、通风区、供应科、洗煤厂、化工厂、磨料厂、福利科、技术科” 等单位副职，均实行月 26 工工资标准。单位在上结构工资表时以 21 工报批，超 过的基本日资及各项津贴在工资表中以“岗位津贴"或“其它一项目出现。 4、公司机关享受科员待遇的非顶岗人员每月按 26 工计算工资总额，以 2l 工 上结构工资表，超过法定工的 5 天基本工资以“岗位津贴"或“其它’’项目的形 式上结构工资表．上述人员在今后的工作中要遵守如下规定： ‘(1)每星期五天工作制，每月只允许出勤 2l 天，每天由科长考勤，并由科 长到考勤室报工。 (2)国家规定的法定节假日要安排好值班，日后可以补休，本方案颁布实施 回困围圈 jE 塞交通太堂壹些亟±堂焦 i 金塞赶墨公司基壬缝筮笪堡的瑟酗揭型链丕捡建 之日起不存在报批加班工资。 (3)只有在本职工作干好的情况下，才能享受“岗位津贴"。公司要建立“绩 效考核体系"，对每个岗位进行考核。 5、机关办公室司机、保卫科门岗、化验室化验员、技术科测量人员、调度室 调度员、安全检查科三小班检查员、防爆电工应根据实际出勤报工考核，在适当 的时候可安排补休，但不得申报加班工资。上结构工资表时以 21 工报批，超过的 基本日资及各项津贴在工资表中也要以“岗位津贴”的名义出现。 6、各单位所有返聘录用的“已办理正式退休手续”的人员，一般都是公司需 要的特殊岗位人员，每月要单独另做一份汇总工资单，来公司审批后报公司社区 “退协"由“退协"负责开资。这部分人员国家鼓励发挥余热，新老法没有限制， 工资由双方协商。因此，在做工资帐时不要扣“个人统筹”，但要实事求是地扣减 其他各项罚款。 7、地面单位的所有临时工，这些人员均以日计资，而且实得工资水平不会超 过应税标准，所有单位均要做一份工资单，以 2l 工形式出现，超工部分生产单位 计入“计件工资"、计时单位计入“岗位津贴”。对这部分人员要扣“个人统筹” 部分。供应科加工车间应按原来办法考核，另注入安全日工资。 8、经理部的所有人员(含考勤室)要合理安排轮休，每月只能按法定工数出 勤；保卫科 7 名科管人员也要合理安排轮休，每月只能按法定工数出勤，但每天 晚上必须有一科长带队四人巡查，确保公司财产安全。 9、由公司工会牵头，成立***公司劳动争议调解委员会一，成员由各基层单 位的党政一把手、工会主席、办事员和职工但代表组成，办公室设在公司工会， 由一名副主席任办公室主任，主要职责是调节“劳动争议”。 lO、由公司社区服务部牵头成立“***公司退休技术职工协会一，主要职责是 管理、协调公司返聘的已办理正式退休手续的技术职工。 二、法定津贴 ***公司主要指示井下艰苦岗位三项津贴。内容包括：井下津贴直接工 30 元 ／工，辅助工 18 元／工；夜班津贴，井下夜班 10 元／工，地面夜班 1．2 元／工；井 下班 中餐补贴 8 元／工．具体考核办法如下： l、采、掘、开、修四个直接区队，职工的实际收入已与焦作矿区同工种劳动 力市场价位接轨，即已包括了这三部分。因此，本次工资分配方案大原则是由“暗 补变成明发即。但考虑到直接区队职工的心理承受能力，稳定职工队伍，增加“lO 元／工”的夜班费。 2、井下辅助单位或辅助单位井下项岗人员，包括运输区三小班顶岗人员，检 查科三小班井下检查员，通风区三小班项岗人员，供应科炸药库三小班人员，本 39 次工资分配方案要恢复井下三项津贴，严格按国家文件的有关要求执行。 3、公司所有大班人员无夜班津贴。确需夜班长时间井下作业的，由单位申请， 报矿值班
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如何进行创新型薪酬福利体系的设计
如何进行创新型薪酬福利体系的设计 薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，不仅如此， 完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力， 提升员工的工作满意度，而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越 多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。 那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊 老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪 酬福利的发放方式、发放手段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬 福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可以是现金、代金券、打卡等形 式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样 化需求。 企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面： （1） 吸引和留住人才 创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注重其灵活性的薪酬设计能 够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩效 （2） 提高员工的工作满意度 创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机械、单一的薪酬模式，更进 一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。 （3） 实现组织目标和员工个人发展目标的统一 比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员工个人发展目标，实现互 利共赢的局面。 通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实施的薪酬福利概念是全面 概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长 期激励和短期激励的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和 外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业咨询实践与研究，华恒智信 人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。 要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新型薪酬福利体系来说，企业 不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。 （1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系 对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由时间、空间的奖励，因为技 术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在 这方面的设计就值得借鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作 4 天的机会，对于 剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。 （2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系 对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的表扬、更多的培训机会、更 好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重， 长时间基础岗位的工作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢复， 促进绩效的改进。 （3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系 对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此对于此类职位的薪酬福利体 系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职 能、管理类岗位的职员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展，实现职 能、管理类岗位的职员的有效激励。 由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差异性来找到共同的需求点， 并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行 选择。总之，对企业管理者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备公 平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全面薪酬体系进行有机结合，建 立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组 织目标和员工个人发展目标的统一，促进企业更好的发展。
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企业高管薪酬福利4大争议
企业高管薪酬福利 4 大争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上 高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。上海江三角律师事务所 徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企 业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关 系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发 生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬构成较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节 前)发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班 费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费” 争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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企业薪酬福利要注意哪些事
薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，薪酬管理的目的绝不是简单的“分蛋糕”， 而是通过“分蛋糕”使得企业的今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。 1 、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之 相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业 的经济效益和发展目标。 2 、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端 的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声 受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小 。 3 、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统 肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4 、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整 个公司将回出现死气沉沉的局面。 5 、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6 、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能 是外部投资者对该企业丧失信心。 7 、公司利润未能与员工适当分享。 分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性; 分给员工的过多，这样公司自身留取的盈 余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。[!--empirenews.page--] 长 松 咨 询 提 供 专 业 的 企 业 管 理 人 力 资 源 管 理 咨 询 请 登 录 长 松 咨 询 官 网 ： http://www.cs360.cn 了 解 更 多
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企业员工的薪酬福利管理制度
企业员工的薪酬福利管理制度 企业薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工薪资等级、员工福利、薪酬计算、薪酬发放等事项，激发 员工的积极性、主 动性和创造性，实现员工的工作能力、工作态度、工作业绩 与劳动报酬相结合，促进薪酬福 利管理的标准化、规范化、制度化，特制订本 制度。 第二条 薪酬管理原则 1、体现员工薪资收入与岗位责任、业绩贡献相结合原则; 2、员工薪资增长与公司经营增长和效益提高相适应的原则; 3、综合考虑社会物价水平，薪酬具有外部竞争性原则; 第三条 管理职责： 1、总经理 A、根据公司发展需要，提出本制度的制定和修正纲要，以及公司薪资分 配原则。 B、组织讨论并批准本制度的实施。 C、负责审批《员工薪资异动审批表》和《员工月度薪资发放表》 2、行政人事部职责 A、拟定、修订公司薪酬管理制度和年度薪酬预算 B、提出年度员工薪资调整方案 C、填制《员工薪资异动审批表》 D、汇总绩效、考勤情况 E、编制《员工月度薪资发放表》 F、核算工资，发放工资条 第四条 适用范围 本制度适用于公司全部员工 第二章 薪酬结构 第五条 薪酬构成： 1、薪酬包括核定工资(基本工资、岗位工资、技术工资)、绩效工资或业绩 提成、全 勤奖、工龄工资、年终奖、目标责任书奖励等 2、薪酬构成列表如下： 第六条 核定工资： 1、核定工资是根据岗位职级和岗位评价结果，结合员工自身素质和面试情 况进行确 定的。 2、薪酬分为一级～八级共 8 个薪级，每薪级又分为一档～十档共 10 个档 次，合计 80 个档次，同一行政职级的薪酬可以在本级各档次中进行提高或降 低3 第七条 基本工资： 基本工资是为了满足员工的基本生活需要而设立，是能够定期拿到、数额 固定的劳动报酬， 它是根据员工所在职级、工作能力、岗位价值所核定的薪资， 具有相对稳定性特征 第八条 岗位工资： 岗位工资确定为一级到十级共 10 个级别。岗位工资是员工本人岗位职责的 确定，它与本岗 位的职级和工作难易有关。 第九条 绩效工资： 1、绩效工资预算为，绩效工资收入与员工的工作业绩挂钩，绩效考核人员 对所在岗位的被 考核人员进行客观、公正的考核 2、绩效工资计算公式： 实际绩效工资=本岗位核定工资 10%绩效考核分 数 第十条 全勤奖： 1、全勤奖是指当月在公司规定的上班时间内无任何迟到、早退等缺勤记录， 无任何事假、 病假、婚假、丧假、产假及其它假期等(年假、补休除外)，才能 享受全勤奖 2、按公司规定上班时间计算考勤，以考勤机资料为准 3、不服从安排怠工、擅自离岗影响工作正常进行者，扣除本月全勤奖 4、每月全勤奖为 50 元 第十一条 工龄工资： 1、工龄工资是依照员工在公司的服务年数，给予员工的工作经验和劳动贡 献积累进 行经济奖励的一种激励方式，按每满一年增加 50 元/月的标准计发， 最高为 200 元/月。 2、工龄为进入本公司连续工作的年限，当月病假、事假累计超过 15 天， 不享受当月 的工龄奖，当年病假、事假累计超过 3 个月，不享受全年的工龄奖， 但工龄照常 计算 3、工龄工资计算公式 工龄工资=工作年限工龄工资标准 4、工龄工资分配表 5、工龄工资自员工到岗工作一年后的次月开始计算，若不足整月，则推迟 一个月计算工龄工 资，工龄工资与当月工资一同发放 第十二条 业绩提成： 1、业绩提成为适用于销售管理人员及销售人员，它是根据销售业绩进行提 成。 2、员工业绩提成中各项标准的制定详见《员工业绩提成管理制度》 3、业绩提成的最低金额为零，不进行负值计算 第三章 定薪管理 第十三条 新员工工资定级 1、行政人事部在招聘时，与拟录用人员有薪酬口头协议的情形，按双方已 经达成的协议进行 工资定级 2、用人部门负责人可以根据应聘人的面试结果，向行政人事部提出拟录用 人员薪资档次的建 议，但用人部门不得自行向应聘人承诺工资标准 3、行政人事部依据岗位职级、《薪酬福利等级结构表》中薪酬档次，采用 职级与薪级相符的 原则，拟定新员工起薪点 4、新员工薪酬原则上从与其职级相符薪级的最低档次(即一档)进入，工作 能力强、工作经 验丰富的新员工可经分管副总经理(或总监)、总经理批准后酌 情提升至较高档次 第十四条 定薪的例外处理 1、由于市场稀缺和招聘难度，某些特殊管理或技术岗位人员的薪资可由行 政人事部提议，报 总经理批准，将其薪级调到较高等级的薪资标准，或将其高 于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放 2、对于在《薪酬福利结构等级表》中未明确规定相应薪级的岗位，根据其 工作性质参照同类 职级的岗位处理 第四章 实习生、试用期员工薪酬 第十五条 实习生薪酬 1、实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议支付 2、公司根据实习学生在实习期间的工作表现和学习能力，允许成绩优秀的 实习生在实习期满 后转入试用期，享受试用期工资 第十六条 试用期薪酬： 1、新员工试用期为 3 个月，试用期工资不低于转正后核定工资的 80%， 且不低于当地最低工 资水平 2、试用期结束后，经考核合格后可以转正，享受正式员工的薪酬待遇 3、试用期经考核不合格者，公司可以延长试用期一个月，试用期工资不变， 或者公司对试用 期员工进行辞退处理 第五章 奖金分配 第十七条 年终奖分配： 1、业务部门年终奖按照全年业绩总量的 1%计算 2、后台部门按一个月工资计算 3、本年度已离职、准备离职、试用期员工不享受该奖励 4、年度内员工出勤未满一年，按实际出勤月数计算，月度出勤不足 15 天， 不予计算， 月度出勤超过 15 天，按一月计算 第十八条 管理人员年度目标责任书奖励： 1、管理人员目标责任书年度奖励适用于公司总经理、副总经理，各部门总 监、经理等签订了 目标责任书的管理人员 2、目标责任书奖励的考核要素、评分标准、计算方式参照《年度目标责任 书》等相关文件 第六章 薪资调整 第十九条 薪级调整： 1、在员工劳动合同持续期间内，公司有权根据国家相关政策、行政法规、 公司经 营效益、人员职级变化、员工工作业绩、劳动力市场的供求变化、社会 物价水 平等因素对员工薪酬进行向高或低的双向调整 2、员工新的薪酬标准在薪酬调整方案批准后次月起执行 第二十条 定期调薪： 1、薪酬调整原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬定期调整日，公司可 以考虑在定期调薪 日为员工调整薪酬 2、员工薪酬调整的参考因素有员工工作能力、工作态度、工作潜力、上一 年度的工作业绩等， 行政人事部进行综合评估并拟定方案，经总经理批准后， 对符合调薪条件的员工给予适当的 薪酬调整 第二十一条 临时调薪 员工薪酬临时调整列表 第二十二条 薪资个人调整： 1、由于奖惩或职级的升降而引起员工个人薪资标准的提高或降低，只限于 员工个人薪资的调整，不影响公司其他员工的薪资水平 2、薪资调整原则上只是在本薪档的上或下一个档次波动，薪资调整的幅度 不超过 2 档 第二十三条 薪资全员普调 1、公司根据上一年度企业经营效益、同行业的薪酬调查、CPI 指数、劳动 力市场供求状况等因素对薪酬标准进行的整体调整 2、薪资的全员普调可以是向上或向下的双向调整 第二十四条 调薪限制条件 员工有以下条件任一项者，均无资格参与薪资调整： A、自调薪日止员工在公司任职未满一年，或一年内已有加薪记录 B、自调薪日止一年内员工请病假、事假、产假时间累计 2 个月或 2 个月以 上 C、自调薪日止一年内员工旷工 2 天或 2 天以上者 D、自调薪日止一年内员工被公司处以记过处分或 2 次以上警告处分 E、自调薪日止一年内自我申请脱产培训进修累计超过二个月者(公司安排 培训除外) 第二十五条 符合调薪条件 员工有以下条件任一项者，当事人可以向行政人事部申请调薪： A、员工职级发生变动 B、员工为公司做出突出贡献或工作业绩取得重大突破 C、上一年度被评为优秀管理人员或优秀员工 D、员工在公司工作三年以上无调薪记录者 第二十六条 提成比例的调整 1、公司依据产品市场和销售业务发生的变化，在既有利于提高公司的整体 业绩和经营效益，又有利于提高员工的薪酬收入和工作积极性的前提下，适时 调整生产或销售提成比例或其它业绩提成比例的计算方法 2、2、提成比例计算方法的调整须由利益相关部门提出要求，在行政人事 部拟定方案、管理层会议讨论修正、总经理批准以后方能生效 第二十七条 薪酬调整申报审批流程： 第七章 员工福利 第二十八条 社会保险： 1、公司为员工购买“五险”，即社会养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险、医疗保险 2、行政人事部依据法定福利的最低缴纳基数按月到社会保障部门办理有关 的手续 3、社会保险的个人承担部分由行政人事部在员工个人月度工资中代扣代缴 第二十九条 法定节假日： 1、家法定节假日为带薪休假，具体放假安排以公司文件通知为准 3 第三十条 病假规定： 1、门诊病假三天以内凭病历本、缴费单等有效证件享受 60%基本工资 2 3、员工休住院病假时不保留原有工作岗位， 住院病假工资在休病假完毕 上班后第 2 个月与工 资一起分批发放，辞职或准备辞职的员工不享受住院病假 工资 第三十一条 电话、交通补助 1、具体补助标准详见《薪资登记表》 2、特殊岗位因工作需要可提高电话费补贴标准，在经本人申请、部门经理 审核、行政人事部 审核和总经理审批后生效 第三十二条 住房福利： 1、公司为员工免费提供集体宿舍，水电等费用由员工自行承担 2、在公司所在地有住宿处或租房居住的员工，公司不给予住房补贴 第三十三条 生育福利： 1、从缴费的下个月起，连续缴费 10 个月生育保险的参保职工可享受产假 津贴 2、员工在休产假期间，将发放产假津贴，停发工资 3、未办理结婚证和准生证的女职工、或者不符合国家计划生育政策的怀有 第二胎的女职工在 生育、流产或者终止妊娠，单位不能按产假处理，但符合国 家计划生育政策的第二胎生育除 外 4、产假的期限为 3 个月，包括产前 15 天产假休息和产后休息，符合晚育 条件的，增加产假 30 天，难产和多胞胎生育增加 15 天，超出的假期按事假处 理 5、公司为未缴纳 1 年社会保险而不能享受生育津贴的员工按当地最低工资 水平支付产假期间 的福利 第三十四条 事假工资扣除： 1、事假工资扣除额计算公式(休事假 10 天以下) 6、生育津贴在员工休产 假完毕上班后分 3 个月发放，生育津贴与每月工资一起发放 事假工资扣除额=(核定工资+绩效工资)/30 天事假天数 2、请假超过 10 天扣除全部绩效工资 3、事假须提前 1 天申请，1 天之内(含)部门经理审批，两天(含)以上总经 办审批，通过 后方可执行。否则按旷工处理。特殊情况，销假后立即补办手续 4、法定节假日前后原则上不允许请假，特殊情况需总经办审批 5、原则上不允许电话、短信或代别人请假，特殊情况出具第三方证明，否 则按旷工处理。 6、原则上任何事假不得超过 5 天(国家法定节假日除外)，凡超过 5 天以上 的须有特殊材料 说明，否则按停薪留职严重的辞退。 7、旷工 1 天扣除双倍日工资，旷工三天以上视为自动离职。 第三十五条 婚假： 1、公司员工符合法定结婚条件，享受婚嫁假 3 天，符合晚婚晚育条件结婚 的员工，享受婚嫁 假 15 天(其中晚婚假 12 天) 2、员工办理婚假审批手续时，须填写请假单后，凭本人身份证、结婚证报 行政人事部审批 第三十六条 丧假： 1、公司员工的直系亲属(父母、子女、配偶、岳父母、公婆)过世时，可以 休丧假 3 天 2、丧假及路程假均为带薪假，享受当月计算的出勤率 第三十七条 带薪年假： 1、在公司任职满一年以上的员工，均可享受带薪年休假，带薪年休假须由 符合条件的员工以 书面的形式逐级提出申请 2、带薪年假给假标准为三天 3、员工当年累计请事假 20 天以上的，不享受当年的年休假 第三十八条 员工培训 1、根据企业发展战略、人力资源战略规划、员工的个人兴趣和职业生涯规 划，公司出资让员 工参加专项培训 2、参加专项培训的员工须与行政人事部签订培训协议，培训的内容涉及技 能培训、管理培训、 企业文化培训等 3、培训费用包括授课费、住宿费、车旅费、餐饮费、资料费等 4、、已参加公司出资专项培训的员工，在培训协议工作年限内离职或因业 绩考核不合格而解 除劳动关系，由员工一次性按年限比例结清公司已支付的培 训费用; 5、培训协议工作年限为自培训完毕后上班的第一天开始计算 第三十九条 其他福利： 2 1、公司视情况酌情为员工提供春节、端午、中秋等节日礼品 第八章 薪酬预算管理 第四十条 薪酬预算内容 薪酬预算是人力资源战略规划、人力资源成本与费用分析、财务全面预算 管理中的一项重要内容，主要包括：工资、福利、业绩提成、奖金、五险等的 预算。 第四十一条 薪酬预算的主要依据 薪酬预算依据包括以下内容： A 公司组织结构图和职位编制 B 在职员工名册及薪酬总量 C 下一年度员工招聘计划和招聘规模 D 《薪酬福利结构等级表》 E 《员工月度工资表》 F 年度的 KPI 考核指标 G 本年度销售总额预算 H 业绩提成方案 I 社保缴费基数 J 年度调薪方案 第四十二条 薪酬预算的控制 1、薪酬预算控制须与企业发展战略、公司效益和个人绩效考核评估紧密结 合; 2、薪酬预算控制可以运用销售额/销售利润与薪酬总量呈正相关的统计方 法，同时对非提成薪酬采用定量控制。 第九章 薪酬发放 第四十三条 薪酬总额 项 第四十四条 考勤管理 每月 5 日前行政人事部将上月考勤统计汇总，并确认 第四十五条 薪酬计算 1、员工月薪资总额=核定工资+绩效工资考核分数+ 月度奖(或业绩提成)+全勤奖-应扣款 1、每月 7 日前业务部门负责将已计算的与员工业绩提成相关的销售提成和 绩效考核结果交到行政人事部。 2、每月 12 日前由行政人事部汇总绩效考核结果，并根据绩效考核结果计 算绩效工资，编制《员工月度工资表》 3、月工资计算公式(休事假或病假等，当月出勤不足 20 天) 月工资=核定工资实际出勤天数/24 4、月工资计算公式(休事假或病假等，当月出勤不低于 20 天) 月工资=(核定工资+绩效工资)实际出勤天数/24 5、以元为单位计算薪资，小数一律四舍五入 第四十六条 扣除或补杂 1、行政人事部在《员工月度工资表》造册时代扣个人所得税、社保费，扣 除员工的违约金、各种罚款等 2、员工当月薪酬发放有错漏之处，将在下月薪酬“补杂”项中补发，但须 附加补发说明 第四十七条 工资表审批： 《员工月度工资表》由行政人事主管造册，经财务审核，总经理审批后薪 资方能发放; 第四十八条 工资发放： 1、每月 20 日为薪资发放日，发放上月薪资，如遇周日、节假日，则工资 顺延发放 2、工资发放前三天，财务部将审批通过的工资表，裁剪成每个人的单独工 资条， 发给本人 核对(如有异议，在工资发放前向财务部提出，进行修改或由 财务部解释) 3、管理人员或员工因工作需要，当月发生借款的情形，应在月底结清欠款， 财务部对未结清 还款人员工资不予发放 4、按正常制度程序办理离职且已完成工作交接者，其工资在次月薪资发放 日予以发放 5、未经批准擅自离职，或即辞即走未进行工作交接者，行政人事部视其自 动放弃在企业内一 切合理合法权利，有权视其情况扣发全部或部分薪酬 第四十九条 工资发放流程 第十章 附则 第五十条 薪酬保密： 1、公司实行薪酬保密制度 2、除公司薪酬管理相关人员有权知道薪酬外，任何员工不得了解、泄露薪 酬秘密。一经发现，普通员工处罚 50 元/次，主管级以上人员处罚 100 元/次。 企业薪酬管理改进方法 1、确定雇员现在对公司薪酬体系的心情 如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为 1 年 实施 1 次就够了。你每年只对顾客进行 1 次调查吗?同时确保每年也要调查竞争 对手的工资状况。 2、问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇 呢?” 你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利， 而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。 3、以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进 行比较 问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源 部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职 的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100 强公 司”评选。表现得像“100 强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去 10 年中，这些 100 强公司作为标准普尔 500 指数的样板企业，在股票市场上的市 值提升了 2~3 倍。 4、通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取 得什么样的效果 通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付 10%，但你的雇员未必知 道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂 的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图 标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、** 保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你 的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达 20%~25%. 你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布 这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享 受过这种非货币化福利的雇员。 5、搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品 这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常 常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑 雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票， 为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超 额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。 这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。 企业薪酬管理目的和适用范围 目的：规范公司薪酬结构、薪酬标准、薪酬发放管理、福利管理。建立科 学薪酬及福利制度，从而激励员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效 和公司的经营业绩，以实现公司发展的战略目标; 适用范围：除集团公司考核的领导班子成员(实行年薪制)及公司内营销口 人员外所有员工。公司聘请顾问、兼职人员、外借人员薪酬待遇按有关协议办 理。
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人力资源薪酬与福利制度
人力资源薪酬与福利制度 第一条 本制度制订目的及依据 （一）目的 1.使公司薪酬体系与市场接轨，激发员工活力； 2.促进员工价值观的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； 3.鼓励员工发挥个人能力及潜力，实现价值最大化，创造更多收入； 4.激励员工在学习和成长中获得应得待遇。 （二）依据 1. 本制度依据国家及当地相关法律、法规及当地市场行情确定公司各岗位薪酬； 2. 薪酬分配依据岗位价值、知识技能、员工技能、解决问题能力及业绩。 第二条 薪酬分配基本原则 1. 多劳多得及共赢原则：公司鼓励员工满足于本岗位的基本工资及岗位工资， 提倡员工发挥自身的潜力与优势，实现个人价值的最大化，为公司创造更多收 益同时，获得更多浮动工资及提成收入，实现个人及公司收入的共赢； 2.竞争性原则：薪酬分配同时体现市场竞争优势性及公司内部良性竞争机制； 3. 激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过浮动工资（绩效、奖金、 提成），使员工的的收入与公司业绩及个人业绩紧密结合； 4. 公平性原则：通过本制度，使员工工资在统一的分配规则下，通过员工个人 能力及努力实现自我价值。 第三条 薪酬结构（工资表项目） 本公司薪酬结构分为四个部份：基本工资、岗位工资、项目提成及社保（应 扣个人部份） 第四条 公司各岗位基本工资及岗位工资级别描述（参见表格） 岗 位 副 总 部门主管 人力资源顾问 员工关系专员 招聘专员 社保专员 业务拓展专员 会 计 第五条 员工试用期工资 岗 位 工 资 基 本 工 资 4000 2000 3000 1000 2000 2000 2000 2000 A 4000 3000 3000 2000 2000 3000 2000 2500 B 3000 2000 2000 1500 1500 2000 1000 1500 C 2000 1500 1000 1000 500 1500 500 1000 1.员工试用期工资按照该员工转正工资（上述基本工资及岗位工资合计数） 80% 计发； 2.员工试用期参照《招聘及录用制度》相关规定执行。 第六条 项目运作提成 A. 项目负责制定义 公司推行项目负责制，对公司所承揽的如劳务派遣、培训、人事招聘、人力 资源顾问服务等业务，以被服务公司名称为项目名称，进行针对项目的、跨部 门的松散型组合；设立一名项目经理，统一对外对内协调与统筹各项工作；在 一个项目运作完成，并取得项目收益（入帐公司财务）后，为一个项目运作完 成。 B.项目运作提成定义及比例 （1）定义：指承接（商务运作）及承做（技术主导）项目完成，且相关款项已 入帐后的应得提成； （2）提成比例：公司将会把该项目收益 10%拔付予项目负责人，由项目负责人 对参与该项目运作的相关员工按照贡献程序予以分配（拟分配现金在分配前均 存于公司财务帐户内，项目经理仅向财务提交分配表格即可实现员工提成在工 资发放日连同员工工资汇至个人帐户） 第七条 有关公司福利 1. 公司实行五天工作制，周末双休； 2. 员工试用期结束，按照《招聘与录用制度》相关程序评估合格后，予以转正， 公司将为员工上五险一金； 3. 公司将根据业务的忙闲情况，酌情开展员工聚餐、户外拓展等活动，增强员 工间的沟通与交流； 4. 公司按照国家法定假日给予员工各项假期，保险员工休假权利； 5. 每年年终，公司将根据当年盈利情况，从年终利润中提取一部分资金作为员 工的年终奖。 第八条 有关工资发放 1. 缺勤工资按每月 30 天计算，参考公式为：（基本工资+岗位工资）/30X 缺勤 天数； 2. 每月 15 日计发上月全额工资。 第九条 本制度自 2018 年 8 月 1 日起执行。 第十条 本的修改及解释权归公司人才事业部。
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某企业在职员工退职储蓄以及薪酬福利制度
某企业在职员工退职、储蓄以及薪酬福利制 度 一、从业人员退职酬劳金营运小组办事细则 第一条 依据 本细则依据从业人员职限酬劳金运用及支配办法第 17 条的规定订定。 第二条 来源 本小组退职酬劳金收入由各公司经股东会承认分配 后的拨入数为准。 第三条 执行秘书职掌 本小组执行秘书秉承主任委员命之办理下 列事项： (1)酬劳金营运事项。 (2)投资及孳息的分配事项。 (3)小组开会的筹划事项。 第四条 工作区分 有关各公司从业人员退职酬劳金帐卡及手册的 填制，由营运小组办理。退职酬劳金的计算及分配清册的造具与扣缴 凭单的制发等事项由各公司办理。 第五条 干事与助理干事的设立 本小组设干事一人，助理干事若 干名，由公司职员调兼任用。 第六条 干事的职掌 干事承主任委员之命协助执行秘书办理下列 事项： (一)受理酬劳金的申请、核发事项。 (二)办理总管理处从业人员退职酬劳金的分配计算及编列清册事项。 (三)有关文件的撰制、保管、审议及开会通知、纪录等事项。 第七条 助理干事的职掌 助理干事承主任委员之命协助干事办理 下列事项： (一)退职酬劳金手册的收发事项。 (二)有关有价证券、现金支票等保管事项。 (三)负责收支转帐传票及会计报告的编制、簿籍单据的保管、各项帐 册的登记等有关帐务事项。 (四)其他有关文件的收发登记事项。 第八条 财务处理 本小组的财务处理、经费收支依照营运小组议决 的办法办理。 第九条 附则 (一)本细则如有未尽事宜随时修改。 (二)本细则经呈请总经理核准后提小组会议备查，修改时亦同。 二、从业人员退职酬劳金运用及支配办法 第一条 本公司为使从业人员提高服务精神、发挥工作效率、谨守工 作岗位、期于离职后获得安定生活，特订本办法。 第二条 本公司从业人员退职酬劳金的支配、管理、运用及申领、悉依 本办法的规定处理。 第三条 本办法所称从业人员，以本公司编列内的男性从业人员为限。 顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员及女性从业人员均不适用。 第四条 本公司从业人员退职酬劳金，按下列百分比支配： (一)普通酬劳金 80%。 (二)特别酬劳金 20%。 第五条 普通酬劳金 5/8 部分按从业人员薪资比例分配，其在进入本 企业第 1 年度按 6 折计算(扣除试用期间后的实际到职月数比例计发， 其未满半月者不计，满半月者以 1 月计)，第 2 年度按 8 折计算，第 3 年度按 9 折计算，第 4 年度起按十足计算。3/8 部分按从业人员提 供服务成绩，由公司最高主管核定分配，(进入本企业第一年度者， 依扣除试用期间的实际到职月数比例计发，服务未满半年，不参加 考绩者，均以甲等计算)。特别酬劳金归经营者所得，由公司最高主 管核定支配，其在上年度服务未满 1 年者不予分配。 前项所称薪资，月给制人员按其每年最后 1 个月的薪俸(日给人员按 其日薪额的 30 倍)计算，均不包括职务加给及其他各项补助津贴。普 通酬劳金的分配，以每年 3 月 1 日为发给基准日，其在上年度准予 特别病假、公伤假(因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其请 假期间得予分配者除外)或经呈准非受处分的停薪留职者，按其实际 工作月数(未满半月者不计，满半月者以 1 月计)的比例计算核发。但 在发给基准日以前离职者除因公亡故或命令退休或符合人事管理规 则第 15 条第 2、3、4 项的资遣人员(服务满一年度)外，不予发给。 第六条 退职酬劳金除特别酬劳金得支给现金不参加统筹运用外，普 通酬劳金依下表标准，现金部分于翌年 6 月 20 日一次发给，其余保 留以投资于本企业各公司或购买本企业各公司股票为原则，由本公 司职工福利委员会设立退职酬劳金营运小组(下称营运小组)负责管 理与运用。 第七条 营运小组应按每一从业人员设置退职酬劳金帐卡及手册，分 别记载从业人员姓名、所属部门、到职日期及分配退职酬劳金、孳息、 记存股票种类、面值、股数及累积数额，帐卡由营运小组留存，手册 在每年结算登记后交其本人存查。 第八条 从业人员在职时不得申请发给或预支退职酬劳金，其权利在 职时亦不得转让或提供担保用，但如遇下列情形之一时。须填具申请 书经厂处长以上主管核定后连同退职酬劳金手册向营运小组申请给 付。 (一)申请项目： 1.因本人、直系亲属或配偶患重病，应付医药费超过 1 万元者，得检 附医院诊断书及医药费收据影本，就其帐卡累积总额以内按实申请 给付。 2.因直系亲属或配偶死亡，缺少丧葬费用，须由主管证明就其帐卡 累积总额以内申请给付，但一次申请金额不得超过 3 万元。 3.因本人结婚缺少结婚费用，由主管证明就其帐卡累积总额以内申 请给付，但申请金额不得超过 2 万元。 4.因灾变致住屋遭受重大损害而缺乏资金时(限申请人或配偶或其子 女持有的住屋)须检附街道证明及修复费用凭证就其帐卡累积总额 50%以内申请给付，但不得超过实际修复费用总额。 5.购置房屋： (1)因申请人尚无持有住屋，需购置住屋(限以申请人或配偶或其子 女名义购置者)而缺乏资金时，凭买卖或委建契约书副本在 14 日内 就其帐卡累积总额 70%以内申请给付，每人以申请一次为限，但不 得超过购屋所需自备款。 (2)申请购置房屋后，应于一年内提出下列产权证明文件(若确未能 于一年内缴附者，应先详具理由向营运小组申请延长期限)： ① 购买房屋者：契税缴纳通知书收据影本。 ② 自建房屋者：申报房屋税后由税务稽征处函复的房屋税籍及现值 核定函复的房屋税籍及现值核定函件影本(简称“房屋现值核定 书”)。 未能按期提出者，人事部门应查明，如无购屋事实，应即由主管依 “违反退职酬劳金运用及支配办法申领规定的惩处规定”签报议处。 (二)给付方式： 以上各项退职酬劳金申请给付时，以结余现金优先核给，不足部分， 依其帐卡累计总额按申请日前一天收盘收(未上市公司股票按营运小 组议定价格)折算发给股票。 第九条 从业人员退职人员应于移交及离职手续后，按各该从业人 员退职酬劳金帐卡记载的累积现金及股票给付。从业人员在职死亡， 视为退职，其退职酬劳金依政府有关法令所定顺序由其继承人具领。 第十条 退职酬劳金由营运小组以投资在本企业各公司或购买本企 业各公司股票及放息等方式统筹运用，在每年终了后结算一次，其 办法由营运小组订定。 第十一条 从业人员在退职、辞职、免职或解雇时，申请发给退职 酬劳金时，须填具申请书，由所属部门主管及人事部门签注意见后 转送营运小组核发。如有应赔缴公司的款项，应由所属部门通知营运 小组，在其退职酬劳金累积数额项下扣抵后发给。 第十二条 从业人员于受任或受雇在公司时，应向营运小组出具其 应得的退职酬劳金交营运小组管理及运用的誓约书。 第十三条 营运小组设委员 7 人至 11 人，每 1 任期为 1 年，由委员 互推一人为主任委员，2 人为常务委员，主持办理本办法所定退职 酬劳金的管理运用事宜，委员人选由职工福利委员会提名 5 人，呈 由董事长核定，余由董事长指派，召开委员会均应为公司的从业人 员、任期中离职、死亡当然解职。委员处理其职务有重大过失或故意 加损害于营运小组亦同。因委员解职缺额时，由福利委员会另行提名 呈请核定或由董事长另行指派补充。 第十四条 营运小组设执行秘书一人、职员若干人，由公司职员调 兼办理日常事务。 第十五条 营运小组每 2 月开会一次，必要时召开临时会议，均由 主任委员召集并任主席，主任委员不在时由常务委员之一召集并任 主席。 第十六条 营运小组应于每年度终了后 3 个月内，将当年度收支数 额及运用情形，向公司及职工福利委员会提出书面报告。 第十七条 本办法的办事细则由营运小组另订。 第十八条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 (附件一)违反“退职酬劳金运用及支配办法”申领规定的惩处规定 (一)依“退职酬劳金运用及支配办法”第 9 条第 5 款规定，申请人 尚无持有住屋，需购置住屋时，须凭买卖或委建契约书申请贷款， 并于 1 年内提出产权证明文件，如违反该款规定，应即由主管依人 事管理规则第 36 条规定签报惩处，因拟订其惩处规定如下： 1.伪造买卖、委建契约书或以原有住屋证件冒充，申领退职酬劳金者： 予以免职，伪造文书部分并移送司法机关侦办。 2.已持有住屋而申领退职酬劳金购置房屋者： 记大过一次，并停止该年度(一年)有退职酬劳金分配。 3.申领房屋贷款后，逾一年仍未能提出产权证明文件，经查是移用 该项款额而无购置事实者： 记大过一次，并停止该年度(一年)的退职酬劳金分配。 4.申领房屋贷款后，虽有购置事实，但被委建厂商倒闭，致无法提 出产权证明文件者：叙明事实，经主管证明并签拟限期另购，委建 或请准予销案。 (二)前条“已持有住屋”一词，是指在其服务地点可通勤上班范围 以内，有以申请人或配偶或其子女名义持有住屋者而言，如因原持 有住屋简陋或过小无法容纳而申领退职酬劳金增建或购置住屋者， 均依前条第(二)项规定办理。 三、职工退休福利基金办法 (一)本公司为提倡职工储蓄及谋求职工福利，并安定职工退 休后的生活，依照人事管理规则第 13 章及第 14 章规定，特订职工 退休福利基金办法(以下简称本办法)。 (二)凡本公司正式任雇用并按月领有固定薪津的职工始得适 用本办法。 (三)适用本办法的职工，每月应提存职工储存金，其储存金 额按该职工每月固定薪津(不包括特勤津贴、外勤津贴及其他临时津 贴)总额 2%提存，并以 10 元为单位，其尾数舍去不计。 对前项个别职工储存金本公司配合另按月提存其相等金额的 储存金，作为该职工的退休福利储存金。 (四)本公司以第三条所提存的储存金额总额作为职工退休福 利基金，并以本公司为委托人委托投资股份有限公司(以下简称受托 人)为受托人，依本公司与受托人签订的团体职工退休福利基金信托 契约的规定进行管理。 (五)职工停职期间可免提存，但保留其领受退休福利金的资 格，复职时即恢复提存。对该职工已提存的退休福利金的收益，由受 托人按月复利计算滚入本金。但停职期间经本公司认为必要者得继续 提存，其停职期间的固定薪津总额以停当月份的固定薪津额为准。 (六)凡职工自加入本办法之日起至依下列规定奉准退休之日 止继续提存储存金者，悉依本办法本条及第八条规定，计算给付退 休福利金。 1.任职满 26 年以上者。 2.任职满 16 年以上现龄已达下列规定年龄者。 (1)办事员、助理员、雇员及工友、司机年满 46 岁的。 (2)专员及科员年满 51 岁者。 (3)专门委员及高级专员年满 56 岁者。 但前列职工依人事管理规则第 117 条、第 118 条、第 129 条、第 130 条 第 131 条、第 132 条、第 133 条、第 135 条规定同时享有领取退职(休) 金的权益的，仅能享有退职(休)金领取权，唯公司为该职工提存的 退休福利储存金的本金应予扣除，但收益全归该职工领受。 七、第 6 条所称职工任职年数，自正式任雇用之日起算，而 其最后任职期间的奇零数逾 6 个月者以 1 年计算，未满 6 个月者不 予计算。 八、职工退休福利金额以第 3 条规定实际所储存的合计金额 为本金及依团体职工退休福利基金信托契约所定收益金的合计额计 算。 九、员工如有违反法令或本公司规章或其他一切情弊，致本 公司蒙受损失时，除依法追诉外，其职工退休福利金应悉数充为赔 偿金。 十、职工符合第 6 条申领退休福利金给付规定者，须离职 3 个月后始得向公司办理申请，经审查并无不清事项时，由本公司向 受托人办理申请给付手续，将其所应得金额一次给与退休职工。 十一、职工中途退职者退还其本人已提存的储存金的本金及 其收益金，公司为该职工提存的退休福利储存金的本金，依下列规 定办理，但其收益金全归该职工领受。 1.任职满 7 年以上 10 年以下者给付 100%。 2.任职满 4 年以上的给付 60%。 3.任职满 2 年以上的给付 40%。 前列职工如因挪用公款受免职处分的，公司为该员所提存的 退休福利储存金的本金及其收益金概不予给付。 十二、职工继续缴存第 3 条规定储存金而因公(在职)死亡或 公司因业务需要裁遣者，公司悉依人事管理规则第 134、第 136 条、 第 137 条、第 138 条规定，办理抚恤金或裁遣费的给付事宜，公司为 该职工所提存的退休福利储存金的本应予扣除，但收益金归该职工 享有。 十三、本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。 四、员工优利储蓄存款作业准则 第一条 凡依员工优利储蓄办法存款的员工应先填具存款申请书盖妥 印鉴后连同存款金额交各单位会计，在存款业日转汇财务部或由存 款员工将存款申请书连同存款金额直接交财务部。 第二条 财务部于收到存款及申请书的当日，应立即开具借单，交与 存款员工收存或寄交各单位会计转交存款员工收存，并设立个人存 款帐卡。 第三条 财务部在每月 5 日依个人存款帐卡结计至上月底止的利息， 连同支付利息明细(附格式)交各存款员工签收。 第四条 利息的计算一律截算至付息日月份的上月月底，凡未满一个 月者不予计息，凡超过一个月者按日计算。 第五条 存款员工提取本金时应填具提款通知书(附格式)盖妥原存款 印鉴后连同借单于提款日 5 日，前向财务部申请。其应领的利息亦应 待下月 5 日再行发给。 第六条 提款金额必须以 1000 元为单位，如所提金额小于借单金额 者，由财务部收回原借单，再连同所提款项及新制借单付予存款员 工。 第七条 本准则由财务部呈经理核准后公布实施，修订时亦同。 五、员工优利储蓄办法 第一条 为响应国家积极参加储蓄的号召，特以优厚的利息鼓励本公 司员工踊跃储蓄，以加强员工福利，安定员工生活，特订定本办法。 第二条 本公司正式任用的员工，依照本办法规定参加储蓄。 第三条 起存金额分为活期存款与定期存款两种，活期存款最低 3000 元整，超过 3000 元部分以 1000 元为增加单位；定期存款最低 1 万元整，超过 1 万元部分以 1 万元为增加单位。 第四条 存款利率储存活期存款与定期存款分别计算：活期存款利率 为月息 1.85%，按月付息，如存入期间未满 1 个月者，不予计息；定 期存款利率分为 1 年期与 2 年期，1 年期的利率以年息 24%单利 12400 元整；如存入期间未满 1 年者，则改依活期款计息；2 年期者 其利率以年息 26%计算，即存入 1 万元者 2 年期满付还本息计 15200 元整，如存入期间未满 2 年者，则改依活期存款计息。 第五条 活期存款每月计算至该月月底的存款利息，并统一在次月 5 日发给；定期存款利息则在存款期满的当日计算其存款利息，并统 一在次月 5 日发给。 第六条 凡依本办法参加储蓄的员工，应直接携款至本公司财务部或 交由各单位会计代汇财务部，并由财务部开具借单交与员工保存。 第七条 员工提取本金时应提前 5 天通知财务部，凡一个月到期未如 期提前通知者，视同继续存款。 第八条 如存款满期、员工提取本息者，应携同借单向财务部或各单 位会计提款。 第九条 本公司参加储蓄的员工，其职位在主任以上者，存入金额总 数不得超过 20 万元，一般员工不得超过 10 万元，如有超过，超过 部分不予计息。 第十条 遇本公司降低利率时，如不提回，即自降低后的第一次计息 日期，依新利率计息。 第十一条 本办法如有未尽事宜得由财务部呈总经理核准公布修订。 六、员工储蓄及退休福利基金计划 第一条 机械工业股份有限公司(以下简称“公司”)订定本计划定名 为：“机械工业股份有限公司员工储蓄及退休福利基金计划”(以下 简称“本计划”)。 第二条 本计划的宗旨在对于参加本计划的员工及其家庭在参加本计 划员工退休、离职、残废或死亡时提供各项福利给付。 第三条 凡公司正式员工均得参加本计划。参加本计划的员工(以下简 称“参加员工”)有履行本计划所定各条款的义务，并享本计划所定 一切权利。 第四条 参加员工按月以其薪给 3%拨缴参加基金(以下简称“参加基 金”)。上述薪给的款额以公司的记录为准。参加员工应在参加本 计划书(格式另定)中授权公司按月自薪给中扣取参加基金的款额。 第五条 公司自承以相等于各参加基金款额按月拨付基金(以下简称 “相对基金”)。参加员工因停薪留职暂停其缴款时，公司亦不作相 对拨款。 第六条 公司除按月拨付相对基金外，随时拨赠基金(以下简称“拨 赠基金”)。其拨赠基金由公司指定分配在特定的参加员工帐户。但 不得以受配参加员工须作等额或相对的缴款为条件。 第七条 参加基金、相对基金及拨赠基金均须专用在参加员工及其受 益人或法定继承人的福利措施。公司拨付本基金的款项及其收益均不 发还公司。 参加员工非在实际离职时不得要求提取其参加基金及其所配得的净 收益，亦不得要求提取相对基金与拨赠基金及其净收益的任何一部 分。 第八条 为本基金的管理及经营，由公司就参加员工任命基金管理委 员 7 人，组成基金管理委员会(以下简称“委员会”)。公司总经理为 当然主任委员。委员会聘请顾问协助，并设执行秘书综合其事务。 委员会管理及经营本基金应按本计划的各项规定。 委员会为管理及经营本基金，制定各项规则及办法。 第九条 委员会应设置下列帐户： 基金帐户：基金帐户应分别表示相对基金、拨赠基金的总额与参加基 金的总额。 参加员工帐户：每一参加员工设立个别帐户，分别表示该员工名下 相对基金与拨赠基金及参加基金的数额。 必要时设：特别资产帐户”及“特别损益帐户”。 委员会如将本基金参加信托公司的信托基金时，委请信托公司代为 设置本条规定帐户。委员会设置本条规定帐户的费用由公司负担。 第十条 公司应于每月 10 日以前，将上月份公司拨款及全体参加员 工缴款的总额，以现金连同清单一式二份，分别列于各参加员工名 下，员工本人的缴款额及公司拨款额一并送交委员会。 第十一条 委员会负责本基金的管理与经营并全权决定基金的运用与 投资方式。其权限包括政府有关法令具体条款的特别授权。 本基金的运用及投资不限于本国境内以基金存放银行或其他金融机 构、购买政府或任何公司发行的股票或债券、投资在不动产或对公司 行号、个人或参加员工的个别信用或质押货款。 第十二条 委员会经营本基金应收年收益率不低于本地六家主要银行， 收受 6 个月期定期存款所付的平均利率为原则。在利率变动情形下， 该项平均利率以一年的总日数除以实际利率与其通行日数乘积的总 和计算。基金的收益，属参加基金部分的收益，应按上年度各参加员 工帐户为参加基金，及其收益的平均贷方余额比率分配与各参加员 工帐户；属相对基金及拨赠基金部分的收益，应按上年度各参加员 工帐户内相对基金与拨赠基金及其收益的平均贷方余额比率分配与 各参加员工帐户。 第十三条 委员会因管理及经营本基金所发生的一切成本、费用(除设 帐费用外)及税捐增多由本基金负担。 上项成本费用及税捐应按当时参加员工帐户内贷方总余额比例分摊。 但参加员工或其受益人领取福利给付应扣缴的所得税，依法就该给 付金额中扣除。 第十四条 委员会管理及经营本基金，应在每年年度结束后 60 日内 将上年度各参加员工帐户内有关相对基金，与拨赠基金及参加基金 前期余额、本期缴款额、所支付的费用、佣金、税捐、分配的收益利润、 及本期余额等编制年份报表分送各参加员工。 各参加员工对年报表如有异议须于一个月内随时向委员会查阅有关 帐单凭证等资料。 第十五条 参加员工除偿还对公司及委员会的债务外，不得将其帐户 内的金额出让、出质或以其他方式处分。如有类此出让、出质或其他 方式的处分，委员会概不予承认。 第十六条 参加员工因自动辞职、资遣、退休而终止其与公司雇用关 系者，其福利给付除领取离职生效日其基金帐户内参加基金及其净 收益的全部外，凡参加本计划 5 年以上或服务本公司年资 5 年以上 者并可领取参加员工帐户内相对基金与拨赠基金及其净收益的全部 金额；参加本计划满 4 年以上未满 5 年者可净收益全部金额的 3/4； 参加本计划满 3 年以上未满 4 年者可领取参加员工帐户内相对基金 与拨赠基金及其净收益全部金额的 1/2；参加本计划未满 3 年者概不 得领取参加员工帐户内相对基金与拨赠基金及其净收益的任何部分。 但本计划定有限制及给丧失的规定者应从其规定。 第十七条 参加员工因重大行为不检、舞弊、背信、怠忽职守或其他类 似原因被公司解雇者当然丧失其基金帐户内相对基金与拨赠基金及 其净收益的全部。该参加员工仅得领回其参加基金及其净收益部分。 但应扣除公司所受的损失以偿还公司。 第十八条 参加员工因残废或重大的疾病致使不能继续为公司工作者， 可领取该参加员工帐内累积基金的总额。 但参加计划或服务年资未满 5 年因本身的重大疏忽，自损或败德行 为以致感染疾病者准用本计划第十六条的规定。 第十九条 参加员工殆亡给付额为该参加员工死亡时其基金帐户内累 积基金的总额。但参加本计划或服务年资未满 5 年因自杀者，准用本 计划第十六条规定。 第二十条 参加员工有权指定受益人(但不得超过 3 人)领取本计划规 定的死亡给付，并随时变更其指定。若参加员工未指定受益人或死亡 时无生存的受益人或死亡员工未留有遗嘱的表示时，其死亡给付即 发给死亡员工的法定继承人。无法指定继承人者，由委员会代捐赠慈 善事业。受益人的指定或变更指定应以书面方式交送委员会。 第二十一条 所有自基金给付参加员工或其受益人或法定继承人的给 付款项，应于受益请求权发生日起 3 个月内一次进行。上述受益请求 权非经委员会收到请求书及证明文书并予认可不视为已发生。 第二十二条 本计划的相对基金与拨赠基金及其净收益，因本计划第 十六、十七、十八、十九条的规定未给付款项应另设专户。 第二十三条 委员会在不逾越本计划各项规定的范围内，须按公平一 致的原则，准许参加员工取得借款的权利。参加员工贷款办法由委员 会另定。 第二十四条 本计划所称年资系指本公司正式员工身份提供的连续性 服务，包括一切经核准支薪的给假在内。未经核准及停薪的请假或受 停职处分的期间须予中断计算。 第二十五条 参加本计划的员工不因参加而享有继续受公司雇用的 权利，亦不可视为对于公司因故或紧缩业务、调整工作或其他原因而 解雇员工的权力的任何限制。 第二十六条 公司可保留终止本计划的权力。公司是项决定时应于 6 个月前以书面通知委员会及各参加员工。 本计划一经终 止，各参加员工帐户内的金额即全部赠予各该员工而不受本计划其 他规定的限制。而本计划仍应继续执行至基金全部结清时为止。 第二十七条 本计划生效日起，原订本公司员工退职退休金给付办法 即予废止。但生效日前已服务于本公司的员工，可保留自本公报之日 起至本计划生效日止，依原订退职退休金给付办法可享有的一切权 利。而服务未满 5 年者，依其服务年数按服务满 5 年者的权利比例享 有。前项的权利在公司依本计划第六条将全数金额拨赠在各享有人名 下的拨赠基金项内即消减。 第二十八条 本计划提经公司董事会通过后公布实施。修改时亦同。 七、员工储蓄存款办法 第一条 为响应政府奖励公民储蓄及安定本公司员工生活为目的，特 订定本办法。 第二条 本办法所称“员工”是指本公司正式员工(试用满 3 个月)而 言，以下简称员工。 第三条 本办法由财务部门指定专人负责办理员工储蓄存款的收付、 登记、保管、通知等事项。 第四条 存入款项时，存款人应自行填妥存款单一份，经核准(财务 部主管)后，始复入帐，对票据部分应经交换退一日起算。 第五条 提出款项应自行填妥提款单一份，并亲事先核对印鉴及金额 栏无误后始得付款，并登记在员工存款卡及存款折支出栏内。但金 额在 6 万元以上应在 2 天前通知经管人员始得受理。 第六条 财务单位经管人员应于每月(26 日)结算一次，利率暂定为 以实际存款积极数计算利息。 第七条 本办法经核准公布办理实施，如有不宜之处随时签准公布修 正。 八、公司福利委员会同仁福利存款借款办法 第一条 兹为倡导同仁储蓄及解决同仁临时急用，特订定本办法。 第二条 每人存款数额暂不限制，但借款每次以不超过每月薪津总额 为原则。 第三条 存借款利息，均为月利 1.2%。(照法令规定另扣所得税及印 花税)。 第四条 存款方式： A. 上班时间内随时可以存提，但提取数额大者，应在事先通知出纳 备款。 B. 存提款额，每次不得少于 1000 元。 C. 每人开户 应填具印鉴卡。 D. 每次存提，除填具提存单外，并应将提存金额记入存折内。 E. 每月 7 日为发给上月利息日期。 F. 存入款项，除用作提款及借款外，所余数额，以同等利率(月利 1.2%)转存公司财务部，作为公司短期借款。 第五条 借款方式： A. 借款人条件： (1)个人及直系亲属、罹病住院或所需医药费过大者。 (2)个人婚假及直系亲属丧葬。 (3)配偶生育。 (4)子女缴交学费或出国深造筹措路费。 B. 所借款项分三次在每月发薪时连同利息扣还(如有同仁经济情况 好转愿一次清还者听便。) C. 借款人应觅妥同仁二人，共同保证。 D. 保证人如中途离职或因故退保时，借款人应另觅新保，在换保手 续未办妥前，原保证人应继续负责。 E. 上次借款未清还前，不得继续借款。 第六条 本办法仅适用于正式员工。 第七条 本办法经本公司福利委员会会议通过后实施。 第八条 本办法如有未尽事宜，可随时修订。 九、员工补助金给付办法 (一)为谋求员工生活安定，增进员工感情，唤起团结合作精神，特 订定本办法。 (二)本公司员工本人结婚或子女结婚；员工本人或其配偶生育；员 工子女的教育；员工本人的父母、配偶、子女丧亡时得依本办法的规 定申领补助金。 (三)员工本人结婚，给付基本薪资一个月的补助金。并由公司致赠喜 幛或拍发贺电致贺。但结婚当事人均在本公司服务时，由一方请领上 项补助金，另一方只能请领 1500 元的补助金。 (四)员工子女结婚，给付 1500 元的补助金。但结婚当事人在本公司 服务时，只能由结婚当事人依前条的规定请领补助金。 (五)员工本人或其配偶生育，一次给付 1500 元的补助金，并以 2 次 为限。小产、流产、死产，概不给付补助金。 (六)员工的子女(除任职本公司者外)就读经政府立案的各级正规学 校，其学业成绩平均 75 分以上，操行成绩(德育)乙等(60 分)以上者， 得按下列标准申领补助金。但最多以 3 人为限。 1.专科以上学校(5 年制专科 4 年级以上)每学期给付 1500 元。 2.高中(职)学校(五年制专科一、二、三年级)每学期给付 500 元。 3.初中(职)学校每学期给付 300 元。 (七)员工的父母、配偶、子女丧亡时，除由本公司致送挽联、花圈、花 篮或唁电致哀外，父母或配偶丧亡时给付一个月薪津的补助金；满 二足岁以上子女丧亡时给付半个月薪津的补助金。 (八)申请给付补助金应填具补助金给付申请书暨补助金额领取收据， 并检附下列证件： 1.结婚补助金：户籍誊本。 2.生育补助金：出生证明及户籍誊本。 3.教育补助金：在学证明及成绩单。 4.丧亡补助金：除籍后户籍誊本。 结婚补助金得凭喜贴、丧亡补助金得凭讣文预先给付，再补办请领手 续。 (九)补助金的申请应于给付原因发生起第 2 个月内，逾期以放弃论。 (十)临时及试用人员不适用本办法。 (十一)本办法各项补助金依法扣缴所得税。 (十二)本办法经呈董事会通过后公布实施，修改时亦同
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华为薪酬福利制度
华为薪酬福利制度 华为薪酬管理制度 一、华为简介 华为于 1987 年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第 三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕 客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费 者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、 企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验， 为客户创造最大价值。 2007 年合同销售额 160 亿美元，其中海外销售额 115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电 信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。 2013 年 4 月 22 日世界 500 强中华为排行全球第 351 位与对年相比上 升一位。 二、华为薪酬制度制定依据原则 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行 业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经 验、沟通、环境风险等要素)及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、 职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原 则制定。 三、华为薪酬制度内容简介 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、 红利等，薪酬结构如下： 1、基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有 限，尤其是当员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社 会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高 20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、 所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于 在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部 门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利(补贴、社保基金) 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员 工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两 大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐 及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此交通补 贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在 每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20%的个人所得税。出差 补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险 性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出 差回来后报销时领取。 其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15%的比例 划拨，员工离职时可一次性提取，扣 20%个人所得税。 3、加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加 班天数。 4、年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生 产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 5、内部股票分红 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。 员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一 定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团 高速发展时期，内部股票分红高达 70%，不过这种红利一般都又转化成了新 的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部 股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员 工一次性兑现。 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变 化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期， 一度连工资都难以按时发放;创业中期，老员工的收入来源主要是分红;2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 6 注：13C 应届本科生 13C-15B 助理工程师 15A--16A 普通工程师 B 17C-17A 普通工程师 A 18B-19B 高级工程师 B 19B-20A 高工 A 或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三 级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B) 19B/A 三级部门主管 20A 二级部门主管 21B/A--22B 一级部门主管 22A 最高等级。 四、华为薪酬制度评析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相 匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和 利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪 酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着 创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构 成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采 用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬 策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一 推动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点， 具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在 早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大 程度的为企业的经营节约现金支出。 在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才， 从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提 供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司 在 2011 年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措 施。 华为 2010 年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是 306 亿元， 以华为 11 万员工计算，其员工平均年薪近 28 万元。虽然公司中并不是所有 人都能够达到 28 万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的 竞争提供更多的支持。 4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 五、完善华为薪酬制度措施建议 薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。 因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。 华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改 善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风 险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的 长期激励及增加福利。 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能 让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处 于有利的竟争地位! 华为的薪酬管理特点 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于 吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。 研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强 企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要 作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重 视! 华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿 元、利润 30 亿元的电子百强企业，10 年的快速成长得到了世界各国的肯定， 就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 CEO 钱伯斯曾 说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成 功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华 为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988 年由几名技术成员集资 2 万元创立于中国深 圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供 创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在 的增长。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球， 能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用 于全球 100 多个国家，以及 31 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的 人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988 年到 1996 年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥 主导作用 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和 对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠 支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个 五六十人的部门，最年轻的高级工程师 19 岁，提升最快的高级工程师是在 工作后的第 7 天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖 金激励给企业带来的现金流压力。大约在 1990 年前后，华为就已经在企业 内部建立全体职工内部持股制度。在 2002 年以前员工年终奖金的发放不是 现金而是股权。 2、 1997 年到 2002 年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵 必贞先薪酬战略 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个 薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华 为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬， 通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如 “应届生:2000 年华为本科起薪 4000，硕士 5000;社会招聘进人公司 3 个月 左右有一次加薪，200 到 3000 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 1520%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业 的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐 渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股 无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职 满一年后，拥有内部职工股。股票以 1 元向公司购买，不得转让，离职时必 须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的 人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力， 而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除 了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。 例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、 在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 15%的退休基 金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到 所有报酬的 25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3, 2005 年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪 酬战略更加丰富化 华为 2005 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产 品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主 要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对 内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华 为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职 能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分 配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业 人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优 先，兼顾公平。 (二)华为薪酬战略的模式分析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争**上一般选择与企业的发展战略类型相匹 配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利 用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬 上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创 业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成 了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用 “有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策 略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推 动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 二、基于华为案例研究发现和启示: 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让 薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的 竟争地位!
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