178XX科技有限公司薪酬福利管理制度
科技有限公司 TECHNOLOGICAL CO.，LTD 薪酬福利管理制度 版 本： X 类 型： 密 件 制 作： 总经办 审 核： 批 准： 制作日期： xxxx 年 04 月 21 日 目 录 一．目的……………………………………………………………………… …. 二．指导原则………………………………………………………………… … 三．适用范围………………………………………………………………… …. 四．劳动报酬………………………………………………………………… …. 分配项目设置……………………………………………………………… 工资………………………………………………………………………... 津贴………………………………………………………………………... 奖金………………………………………………………………………... 加班费……………………………………………………………………… 福利…………………………………………………………………………………... 结婚礼金……………………………………………………………………………... 节日补助……………………………………………………………………………... 社保…………………………………………………………………………………... 工伤医疗费…………………………………………………………………………... 各类假期扣薪标准…………………………………………………………………... 年休假，计划生育假，产假，工伤假…………………………………………… ……. 婚丧假，探亲假 产前假 哺乳假…………………………………………………… 病残假………………………………………………………………………………... 日常病假(1 个月内)事假……………………………………………………............. 违规，违纪和旷工(具体细则参见行为准则管理条例) ……………………… …...... 五 ． 结 语................................................................................................................. 一．目的 《薪资福利管理制度》是本公司人力资源管理的重要组成部分,是员工劳动投入的 回报,是本公司调动员工积极性,提高企业凝聚力的一种激励手段.为了促进本公司的 经营发展,充分发挥薪资,福利,保险应有的激励作用,而制定了本制度。 二．指导原则 1．根据按劳分配的原则,将薪资分配真正与员工的工作业绩紧密挂钩。 2．根据业绩优先,兼顾公平原则,既要考虑到根据员工业绩情况,又要考虑到 本公司实际情况,兼顾员工的累计贡献。 3．根据灵活多样的分配原则,从实际出发,不同的职位采用不同的分配方式。 三．适用范围 适用于本公司全体在职员工。 四．劳动报酬 1．分配项目设置 A ： 工资 1．底薪：作为缴纳各项福利基金的薪资标准，分为五大类 A ． 普通员工（学徒）：500 元 试用期：300 元 B ． 专业技术员： 品管：1200 元 试用期：800 元 文员：800 元 （包括前台文员，助理文员） 试用期：500 元 仓管：1200 元 试用期：800 元 销售：1200 元 试用期：800 元 财务：1200 元 试用期：800 元 采购：1200 元 试用期：800 元 物控：1200 元 试用期：800 元 生产组长：1500 元 试用期：1000 元 C ．主管类，专业工程师： 生产主管：2000 元或以上 试用期：1800 元 仓库主管：1800 元或以上 试用期：1000 元 销售主管：2000 元或以上 财务主管：2000 元或以上 采购主管：1800 元或以上 物控主管：2000 元或以上 业务：1000 元或以上 工程主管：2000 元或以上 品管主管：2000 元或以上 D ．部门经理人，顾问： 生产部经理：4000 或以上 企划部经理：4000 或以上 销售部经理：4000 或以上 财务总监： 4000 或以上 工程部经理：4000 或以上 采购部经理：4000 或以上 品质部经理：4000 或以上 E ．特种专业内： 清洁工：500 元 司机： 1800 元 保安： 1000 元 电工： 1200 元 试用期：1500 元 试用期：1500 元 试用期：1000 元 试用期：1500 元 试用期：800 元 试用期：1500 元 试用期：1500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：2500 元 试用期：300 元 试用期：1000 元 试用期：600 元 试用期：800 元 2．工龄工资：工龄工资以服务公司的时间计算，服务满 1 年，每月 5 元。 B： 津贴 1．住房津贴：对公司应该提供住房而没有提供住房的员工，主管 以下，每人每月补助 150 元，主管每人每月 300 元，部门经 理以上，每人每月补助 500 元。 2．伙食津贴：每人每月 330 元。 3．职务津贴：分为五大类资位十三等级 员工分为：员一：10 元 员二：20 元 员三：30 元 专业技术工：技一：50 技二：80 技三：100 工程师，主管：师一：150 师二：200 师三：250 经理：师四：300 师五：400 师六：500 元 元 元 元 元 元 元 元 元 C： 奖金 1．全谨奖：全勤每人每月 60 元。 2．年终奖：每年对本公司做满 1 年以上的员工评定年终个人奖。 视公司年度营运状况，核发年终奖金=（底薪+职务津贴）* 当 年服务时间系数比率*绩效考核系数比率 。 服务时间比率上限为 100%。绩效考核系数比率 200%。 年终奖发放时间为：每年 2 月份一半，翌年 5 月份一半。 D： 加班费 1．平时加班：按的 1 倍计（底薪/工作天数*每日工作时间）。 2．周未加班：按底薪的 1 倍计。 3．假日加班：按底薪的 1 倍计。 （原则上，专业技术，主管，加班每月限制 52 小时，经理限制加班 26 小 时） 2．福利 A： 结婚礼金：凡在本公司服务满一年以上者（包括满一年），公司将 派 100 元礼金，仅限一次。 B： 节日补助：春节每人 50 元，开工红包 20 元。 C： 医 疗 费：因公负伤的医疗费由公司和保险公司全额负担。 D： 社会保险：满 1 年以上的员工,公司为其办理社会保险 。 E： 对公司发展有特殊及重大贡献的员工,由公司董事会决定享受入股的福 利。 F： 员工因公发生重大伤亡事故的,按国家有关规定办理。 G： 因工作负伤缺勤时，应于一周内提出医院证明，底薪照常付给。 3. 各类假期扣薪标准 A：年休假，法定节假，产假，工伤假。 底薪不扣，全勤奖，奖金，津贴不予以发放。 B：婚丧假，探亲假 产前假 哺乳假 薪资发放=当月正常平均工资*天数+假期间平均工资*天数，假期内平 均工资为正常工资的 20% ，另全勤奖，奖金及津贴不予以发放。 C：病残假 1．短期病假(1 月--6 月) 1．1 连续工龄不满 2 年的,按本人工资的 0%计算 1．2 连续工龄满 2 年不满 4 年的,按本人工资的 5%计算 1．3 连续工龄满 4 年不满 6 年的,按本人工资的 8%计算 1．4 连续工龄满 6 年不满 8 年的按 10%计算 1．5 病假 3 个月以上的将不保留原来岗位 2.长期病假(6 个月以上) 2．1 连续工龄不满 1 年的按本人工资的 0%计算 2.2 连续工龄满 1 年不满 3 年的按本人工资的 2%计算 2.3 连续工龄 3 年以上的按本人工资的 5%计算 C 项内假期内奖金，全勤奖，津贴不予以发放。 D：日常病假(1 个月内) 当日工资按员工工资的 10%计算。对应之奖金，津贴及当月全勤 奖将不发放。 备注：待遇低于当年本市最低工资水平的，，将补平至当年最底工 资。 E：事假 员工事假一天,当日工资，奖金，津贴及当月全勤奖将不发放。 F：违规，违纪和旷工 具体细则请参见行为准则管理条例。 五．结语 1．本手册实施后如有必要,本公司有权修改手册的条款内容,并以书面 形式通知责权人。 2．本手册之解释权归属拓精机科技有限公司，未经授权，严禁复制， 印刷，传播。 学知网推荐：企业培训 管理培训 研修班 总裁研修班 营销管理研修班 房地产研修班 清华大学总裁班 企业管理研修班 北 京大学总裁班 工商管理研修班 在职博士 在职硕士
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67_工资、薪酬与福利
什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准，按员工完 成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金 额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提高 工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到环 境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若 干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工 作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企 业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源 企业中任何一名员工 实行的是工资制，对人力 资本企业中的技术创新者和职业经理人 实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的， 后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资 本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的 原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权， 它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费 指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引 出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。西方企业 通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别导致收入方式差 别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的分 配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》（上海远 东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为社会福利和机构 福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以 及政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人单位所支付的一种非货币化的 报酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时也为用人单位的未来发展争取和储备 人力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动的角 色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司的贡献就 看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增加 员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加（亦即开源）然而加 薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整反而 增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利（亦即节流）也 就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度、工作本 身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优秀的成员进 而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战性与薪资福利都可以 以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时不见得都是向钱看齐因此 只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶性挖角而且可以将人事预算作最 有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可以被预期 的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子增强企业的核心 竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内部资源应该分配给２０ ％创造企业８０％利润的成员 因此所要着重的则是组织内部核心人员（ｋｅｙ－ｍａ ｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一套符合企业特性的福利规划不仅可 以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题加薪的幅 度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小恐将造成人员的 移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其它如劳健保投保薪资的 向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户的实行此部份的金额势必大 幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少企业主除加薪外 难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生 了最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些 实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之 若鹜投入最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其福利 金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点数给特定员工让 员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划其福利 项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福利化的设计 不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时，这个系 统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变及革新有 抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保自选式 福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目，故效 用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成本。
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3-酒店事业部薪酬福利管理制度
酒店事业部薪资管理制度 1、总则 1.1 本制度根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》的有关规定及其相 关法律解释所制定，本制度适用于与本企业签订劳动合同的所有员工。 1.2 确定薪资政策时遵循以下原则: 1.2.1 以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能和工作条件等为依据确定员工的薪资， 使员工的薪资与其劳动的付出相匹配。 1.2.2 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资原则，发挥薪资在引才、留才方面的作 用。 1.2.3 充分发挥薪资在人力资源配置方面的导向作用，促进企业人力资源合理有效的配置。 1.3 以岗位薪资制度为基础，绩效薪资为考核依据，津贴、福利为补充的宽幅交叉薪资结构体 系。 1.3.1 岗位（固定）薪资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、能力要求的高低，劳动强度 大小和劳动条件的好差确定的薪资。与员工所签订的劳动合同以岗位薪资为准。 1.3.2 绩效薪资是根据员工完成事业部或部门工作任务情况而取得的考核激励薪资。其目的在于 发挥员工的潜能，鼓励员工完成或超额完成事业部或部门的经营管理目标，提高奥蓝际德事业部 的综合竞争力。 1.3.3 津贴或补贴为对员工从事额外的、特殊的劳动消耗所给予的补偿性报酬。 1.3.4 福利是企业按照国家有关规定向员工支付的个人福利性开支。 1.4 薪资岗级共设 10 级，管理岗位 6 级，员工岗位 4 级；根据工作岗位、任职情况及聘任的专 业技术资格对应不同等级，互有交叉的按“就高不就低”的方式定级。 1.4.1 职位序列：包括管理和工人两个序列。 1.4.2 职级：职级即职位等级，管理序列包括：决策层、总监、经理、主管、领班五个等级，员 工分为高级、中级、初级三个等级，厨师分为大工、中工、小工三个等级；职级与激励政策、福 利待遇相关。 1.4.3 薪级：薪级即薪酬级别，每一个职位对应 10 档薪资，根据其岗位胜任能力确定薪级。 1.4.4 职位分布：事业部的每一个职位均对应确定的职位序列、职级、薪级。 1.5 各级员工、各类薪酬确定、调整的最高审批权限如下表： 各类调薪状态的最高审批权限 被调整人员职 级 新入职 晋升加薪 平级调动 降职降薪 特殊调薪（突破范 围） 事业部总经理 集团董事长 集团董事长 总监 集团董事长 集团董事长 经理 集团董事长 集团董事长 主管 事业部总经理 集团董事长 领班 事业部总经理 集团董事长 工人 人力资源总监 集团董事长 注：被调整人员职级是指拟晋升职级或降职前职级。 1.5.1 调资前提 1.5.1.1 固定薪资：事业部每年根据市场薪酬水平、事业部经营规划决定是否调整固定薪资标 准。 1.5.1.2 绩效工资根据绩效激励方案的调整而修订。 1.6 试用期内:员工薪资按劳动合同约定的发，当月出勤满 15 天（含）享有部门绩效提成奖金 （按实际出勤天数计发）。 1.7 实习费：根据企业与实习生或实习院校(单位)所签实习协议具体执行。实习生每周休息 1 天， 不满整月的按实际出勤天数计发。 1.8 加班加点 1.8.1 安排员工在工作时间以外延长工作时间的，原则上由所在部门安排补休或倒休；部门无法 安排倒休的，由部门提交申请报告按程序审批。 1.8.2 加班费的计算基数统一使用当年度市最低薪资标准。 1.8.3 夜班津贴:在 20 时至次日 8 时，连续工作四小时以上的职工，可领取夜班津贴，津贴标准 按国家规定支付。 2、薪酬结构及岗级标准 2.1 薪酬结构： 总薪酬 ＝ 基本薪资 +岗位技能工资+ 绩效奖金 + 津贴等 2.1.1 固定薪资结构及其应用： 基本薪资作为社保、公积金的计算基数；作为病、事假薪资计算基数。 2.1.1.1 基本薪资：职位确定则薪级确定、基本薪资确定，职位变化则薪级、基本薪资变化。 2.1.1.2 岗位技能薪资：根据员工在职位的胜任度确定档位（薪档）。 2.1.1.2.1 现有在岗、在编员工胜任度由员工司龄、在本岗的工作年限、上年度绩效达成结果 综合确定，由人力资源部牵头，各部门具体组织落实并将评价结果报人力资源部、 集团人力资源管理中心审核。（评价标准详件附表三） 2.1.1.2.2 本次套改后，新进员工由人力资源部与使用部门组织岗位胜任力测评，测评内容包 括职责、知识、技术、体能、环境等五个方面的内容。人力资源部按照测评结果确定员 工岗位薪资的等级，经理（含）以上管理人员的薪资要经事业部人力资源总监、总经理、 集团董事长审批。 2.2 事业部职位（序列、职级、薪级、职位）分布 表一： 职位序列 职级 薪级/职位匹配 定义：由事业部总裁、正副总经理组成，对 薪级 决策层 事业部重大业务事项的决策负责。 总监 管理序列 经理 主管 领班 工人 序列 M6 M5 副总经理 考核：事业部战略，年度经营目标。 定义：由事业部一级职能部门负责人组成， 对一级职能的规划与执行负责。 考核：职能规划、年度绩效合同 。 定义：为一级职能单位下设的二级职能处的 负责人，对所辖职能的运营负责。 考核：年度绩效合同分解、执行。 定义：为三级职能（组）的负责人，对所辖 职能的运行负责。 考核：部门绩效考核达成。 定义：对所属业务/流程的执行负责。 考核：业务/流程执行的效率及规范、部门或 班组绩效考核达成。 职位 总经理 薪级 M4 职位 总监 薪级 M3 职位 经理 薪级 M2 职位 主管 薪级 M1 职位 领班 普工 —— 按业务流程 SOP 开展工作并达成部门或班组 绩效考核目标。 薪级 G3 G2 G1 职位 高级 中级 初级 厨师 —— 按厨房业务要求开展工作并达成部门或班组 绩效考核目标。 薪级 C3 C2 C1 职位 大工 中工 小工 2.3 事业部员工月固定薪资岗级表 序 管理 序列 工 工人普工 工 厨师厨师 薪 级 M6 M5 M4 M3 M2 M1 G3 G2 G1 C3 C2 C1 职级 职位 总经 理 副总 经理 总监 管理层 经理 主管 领班 — 高级 — 中级 初级 —— 大工 中工 小工 1档 16 12 9 5 3 2.6 2.6 2.4 1.9 3 2.4 1.9 2档 18 13 10 5.5 3.2 2.7 2.7 2.45 1.95 3.1 2.45 1.95 3档 20 14 11 6 3.4 2.8 2.8 2.5 2 3.2 2.5 2 单位：千元 固定薪资 （上下线） 岗位技能工资（基于职位胜任度） 4档 5档 6档 7 8档 下 档 线 22 24 26 28 30 16 15 12 6.5 3.6 2.9 2.9 2.55 2.05 3.5 2.55 2.05 16 13 7 3.8 3 3 2.6 2.1 4 2.6 2.1 17 14 7.5 4 3.1 3.1 2.65 2.15 4.5 2.65 2.15 2.4 事业部现有员工职位胜任度、分值范围与薪档对应套改表 档位 分值范围 职位胜任度标准 1档 0-19 分 2档 20-29 分 3档 30-39 分 4档 40-49 分 5档 50-59 分 6档 60-69 分 7档 70-79 分 8档 80-89 分 9档 90-99 分 10 档 评分项目 评分占比 司龄 10% 本岗年限 20% 上年度绩效 50% 多职情况 20% 100 分 3 福利：餐补 + 学历补 + 交通补 18 15 8 4.2 3.2 3.2 2.7 2.2 5 2.7 2.2 19 16 8.5 4.4 3.3 3.3 2.75 2.25 5.5 2.75 2. 25 12 9 5 3 2.6 2.6 2.4 1.9 3 2.4 1.9 评分规则 1 年以下：0 分 1~2 年：20 分 2~3 年：40 分 3~4 年：60 分 4~5 年：80 分 5 年以上：100 分 1 年以下：0 分 1~2 年：20 分 2~3 年：40 分 3~4 年：60 分 4~5 年：80 分 5 年以上：100 分 A 为 100 分 B 为 70 分 C 为 40 分 D和E为0分 无绩效按 B 计算 无兼职:0 分 兼 1 岗位：40 分 兼 2 岗位：60 分 兼 3 岗位：100 分 + 取暖补贴 + 防暑降温费等。 3.1 用餐补助 用餐补助标准：经理（含）及以上人员为 400 元/月；经理以下人员为 250 元/月； 用餐补助计算方式：（用餐补助标准÷本月应出勤天数）*本月实际出勤天数； 用餐补助发放条件：因请假（除调休假）、旷工等不在公司的员工，将不予计发； 3.2 学历补助 学历补助标准：领班及工人岗员工，全日制本科以上学历给予 100 元/人/月； 计算方式：入离职当月按出勤日计算，全月休假（含病假、事假、产假、工伤假等）不 予计发。 3.3 交通补助 适用范围：市场营销部员工； 补助标准：200 元/人/月； 上线 30 19 16 8.5 4.4 3.3 3.3 2.75 2.25 5.5 2.75 2.25 核算方式：计入固定薪资项，根据当月业绩完成情况进行计算。 3.4 话费 统一领取公司号码，不领取的也不发补贴 3.5 防暑降温费 发放标准：按市里标准 发放期间：每年 6-9 月。 3.6 全勤奖: 是指工人、领班根据月度出勤情况获得的奖励性收入。标准为每人 50 元/月。员 工考勤月中除国家规定的法定节日及年假、公休、调休（≤3 天）外，出现其他任何休假均不予计 发。 3.7 其它薪资项 主要包括：考勤扣款、罚款、话费扣款及其它各项补发/补扣薪资等。 4 本制度所附岗级表及奥蓝际德事业部绩效考核方案，与本制度具有同等效力一并执行，各部 门制定的提成奖金内部分配办法作为本制度的附件。 5 出现恶性经营性亏损或无适合岗位安排的人员及在工作中出现重大失误造成企业损失的人员， 视情况调整岗位薪资或按天津市最低薪资标准发放生活费。 6 本制度未尽事宜，可另行制定补充规定或实施细则作为本制度的附件一并执行。 7 本制度由事业部行政人事部组织实施，并负责解释。 8 本制度自签批之日起开始执行。
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【名企资料】万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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华为薪酬福利制度
华为薪酬福利制度 华为薪酬管理制度 一、华为简介 华为于 1987 年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第 三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕 客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费 者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、 企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验， 为客户创造最大价值。 2007 年合同销售额 160 亿美元，其中海外销售额 115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电 信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。 2013 年 4 月 22 日世界 500 强中华为排行全球第 351 位与对年相比上 升一位。 二、华为薪酬制度制定依据原则 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行 业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经 验、沟通、环境风险等要素)及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、 职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原 则制定。 三、华为薪酬制度内容简介 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、 红利等，薪酬结构如下： 1、基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有 限，尤其是当员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社 会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高 20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、 所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于 在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部 门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利(补贴、社保基金) 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员 工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两 大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐 及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此交通补 贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在 每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20%的个人所得税。出差 补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险 性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出 差回来后报销时领取。 其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15%的比例 划拨，员工离职时可一次性提取，扣 20%个人所得税。 3、加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加 班天数。 4、年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生 产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 5、内部股票分红 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。 员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一 定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团 高速发展时期，内部股票分红高达 70%，不过这种红利一般都又转化成了新 的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部 股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员 工一次性兑现。 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变 化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期， 一度连工资都难以按时发放;创业中期，老员工的收入来源主要是分红;2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 6 注：13C 应届本科生 13C-15B 助理工程师 15A--16A 普通工程师 B 17C-17A 普通工程师 A 18B-19B 高级工程师 B 19B-20A 高工 A 或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三 级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B) 19B/A 三级部门主管 20A 二级部门主管 21B/A--22B 一级部门主管 22A 最高等级。 四、华为薪酬制度评析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相 匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和 利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪 酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着 创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构 成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采 用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬 策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一 推动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点， 具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在 早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大 程度的为企业的经营节约现金支出。 在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才， 从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提 供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司 在 2011 年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措 施。 华为 2010 年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是 306 亿元， 以华为 11 万员工计算，其员工平均年薪近 28 万元。虽然公司中并不是所有 人都能够达到 28 万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的 竞争提供更多的支持。 4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 五、完善华为薪酬制度措施建议 薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。 因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。 华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改 善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风 险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的 长期激励及增加福利。 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能 让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处 于有利的竟争地位! 华为的薪酬管理特点 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于 吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。 研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强 企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要 作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重 视! 华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿 元、利润 30 亿元的电子百强企业，10 年的快速成长得到了世界各国的肯定， 就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 CEO 钱伯斯曾 说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成 功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华 为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988 年由几名技术成员集资 2 万元创立于中国深 圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供 创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在 的增长。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球， 能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用 于全球 100 多个国家，以及 31 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的 人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988 年到 1996 年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥 主导作用 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和 对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠 支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个 五六十人的部门，最年轻的高级工程师 19 岁，提升最快的高级工程师是在 工作后的第 7 天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖 金激励给企业带来的现金流压力。大约在 1990 年前后，华为就已经在企业 内部建立全体职工内部持股制度。在 2002 年以前员工年终奖金的发放不是 现金而是股权。 2、 1997 年到 2002 年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵 必贞先薪酬战略 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个 薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华 为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬， 通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如 “应届生:2000 年华为本科起薪 4000，硕士 5000;社会招聘进人公司 3 个月 左右有一次加薪，200 到 3000 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 1520%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业 的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐 渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股 无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职 满一年后，拥有内部职工股。股票以 1 元向公司购买，不得转让，离职时必 须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的 人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力， 而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除 了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。 例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、 在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 15%的退休基 金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到 所有报酬的 25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3, 2005 年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪 酬战略更加丰富化 华为 2005 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产 品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主 要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对 内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华 为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职 能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分 配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业 人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优 先，兼顾公平。 (二)华为薪酬战略的模式分析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争**上一般选择与企业的发展战略类型相匹 配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利 用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬 上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创 业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成 了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用 “有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策 略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推 动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 二、基于华为案例研究发现和启示: 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让 薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的 竟争地位!
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公司薪酬福利制度范本
公司薪酬福利制度范本 公司薪酬福利制度范本 1. 本制度的目的 建立合法、规范、有效的薪酬福利管理体系。 建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的 薪酬福利机制。 促进“企业价值与员工价值共同提升”理念在公司的贯彻实施。 2. 适应范围 本制度适用于与信诺公司(以下简称“公司”)签订劳动合同和全体员工。 有关领取劳务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、福利、假日等条款。 3. 公司薪酬管理制度的定义 本制度所指薪酬福利包括按月发给员工的基本工资; 根据员工个人工作业绩考评结果发放的绩效资金; 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金; 根据《员工手册》奖惩条例所给予的单项奖金及总经理特别奖励; 法律规定的社会保险、住房公积金; 公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温费等其他补充福利 ;公司为骨 干员工提供的股权激励等其他特殊激励。 4.职责分工 4.1 信诺总经理 4.1.1 初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬政策、薪酬调整方案等提交 董事会讨论、决策。 4.1.2 审核、决定薪酬结构的局部调整;审核、决定内部年度奖金分配方 案;审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数;审核、决定单笔超过 2000 元的各项单项奖金及总经理特别奖励。 4.1.3 核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细 表、新入司员工的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。 4.1.4 公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的 领导成员，不可授权于其他领导成员。 4.2 人力资源部 4.2.1 是负责公司薪酬福利工作的唯一部门，负责拟订公司的薪酬福利 制度的流程，执行经过董事会或总经理审批的薪酬政策、制度和决策。 4.2.2 进行薪酬调查、内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、 薪酬等级、薪酬水平调整的建议报总经理或董融会审核后执行。 4.2.3 根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数 等级调整等建议报总经理审批。 4.2.4 根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管 领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。 4.2.5 按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金;缴纳公司承担的各项社 会保险、住房公积金;发放其他单项奖金、补充福利;代扣代缴员工薪酬的有 关税款和社会保险、住房公积金。 4.2.6 按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。 4.3 各部门经理 4.3.1 提出本部门年度岗位、人员、职级计划，由人力资源部复核后报 公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据;对经过批复的本部门年度薪 酬总额负责。 4.3.2 在公司核定的各项系职级薪酬参考范围内会同人力资源部提出新 员工薪酬建议;根据员工绩效考核表的结果提出绩效奖金发放系数建议;根据 员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。 4.3.3 根据公司核定的部门年度奖金总额，按照公司制定的分配政策和 员工绩效结果提出在本部门内部分配的具体建议。 4.4 薪酬核定权限按照逐级核定原则进行：总经理提出其他领导成员薪 酬、奖励建议报董事会批准;人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副 经理薪酬、奖励建议，报总经理批准;部门经理向人力资源部提出下属员工薪 酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后报总经理批准。 部门经理以下人员无薪酬核定权限。 5.薪酬管理原则 5.1 依法管理原则：公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用和工 会费用，代扣代缴法定保险、公积金项目。 5.2 价值共享原则：公司的薪酬总额、员工薪酬水平与公司的发展阶段、 销售收入、税前利润等保持一定的关联，不超越公司的发展阶段和承受能力， 体现公司价值与员工价值的共享。 5.3 外部竞争力原则：员工的薪酬与同行业企业、周边企业相比具有结 构方面或水平的比较优势，能够吸引公司所需人才，有效激励员工创造价值。 5.4 内部公平性原则：员工的薪酬水平与其所在岗位的市场价值、对公 司的重要性保持一致;同一等级岗位的员工，其基本工资和绩效奖金基数应在 同一薪酬等级内。 5.5 奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福 利与其绩效情况挂钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄、司龄不得具有直接 联系。 5.6 结构简单化原则：信诺的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、 绩效奖金和年度奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目。 5.7 薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司 核心机密，员工需遵守保密规定，不得对处泄露，也不得打听其他同事的薪 酬、不得告知其他人员对自己的薪酬情况。 6.薪酬调查与薪酬分析 6.1 公司需要进行薪酬方面调整时，由人力资源部对本市及周边地区同 行业企业的员工薪酬结构、薪酬水平进行调查，对本地区上年社会平均工资 水平、统计局公布的居民消费品价格指数进行调查，作为公司薪酬调整、薪 酬改革的参照依据。 6.2 人力资源部每年 11 月之间对公司当年薪酬总额、员工结构、薪酬水 平进行分析，作为调整下年薪酬总额、薪酬结构、薪酬水平时的参照依据。 6.3 未能提交薪酬调查、薪酬分析报告的，管理层不予审批有关薪酬方 面的调整提议。 7.总额管理 7.1 公司的薪酬总额包括发放基本工资、绩效奖金、加班费用、年度奖 金、单项奖金所需的全部现金发放报酬的额度。 人工投入总额包括薪酬总额、福利费用总额、培训费用总额等直接用于 员工的费用。 公司的人工投入总额、薪酬总额经董事会批准生效。 公司分解给各部门的薪酬总额指该部门员工基本工资、绩效奖金，正常 加班费有的总和，不含年度、单项奖金预算。 7.2 公司确定年工薪酬总额的相关指标包括以下几个方面内容。 7.2.1 市场调查得出的员工薪酬水平：依据该水平确定公司各职系职等 的薪酬水平，汇总后成为公司基本工资、绩效奖金的总额基数。 7.2.2 公司预算的销售收入：由董事会确定薪酬总额占销售收入的比例， 超出前款总额基数的部分作为年度奖金、单项奖金、总经理特别奖励的资金 池。 7.2.3 公司的实际利润：由董事会于次年根据上年实际完成利润情况， 对超出预算的部分提取 33%作为年度奖金、总经理特别奖励的补充奖金池。 8.发薪、起薪、调薪、停薪 8.1 公司执行下发薪制。每月 5 日前由人力资源部编制薪酬报表提交总 经理审批，10 日发放上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工 资为按月发放，绩效奖金为依据绩效考评结果核定系数后在下月或下季度按 月发放。 8.2 人力资源为每位员工代办工资卡，薪酬发到工资卡内。每月底向每 位员工发放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目 和数目。 8.3 新 员 工 自 入 司 之 日 起 起 薪 ， 基 基 本 工 资 折 算 办 法 为 ： 基 本 工 资/20.92*实际在岗工作日天数，绩效奖金折算办法与此相同。 8.4 新员工试用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激 励预留空间。应届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届 毕业生薪酬标准。新员工转正后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级 别调整薪酬，也可以不予调整薪酬。 8.5 员工岗位、职级发生变化时，依据前述调薪权限提出调薪建议，并 自发文之日起调整薪酬。当月基本工资=调整前基本工资标准/当月工作日天 数*调整前在岗工作日天数+调整后基本工资标准/当月工作日天数*调整后在 岗工作日数。绩效奖金折算办法与此相同。 因公司统一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬。 8.6 员工自与公司解除劳动合同之日停薪。员工与公司之间有培训协议 需要赔款、其他欠款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通 知人力资源部冻结其薪资、福利，结算欠款后方可生效。 8.7 员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行 通知。员工调薪、与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需由用人部门、 人力资源部填写薪酬变动通知单报批备查。 公司薪酬福利制度范本 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业 上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公 司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员 工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实 行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下， 合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制 度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励 手段(如年终奖、专项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定 权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人 力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、 员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、 环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A)：集团总经理;二层级 (B)：高管级;三层级(C)：经理级;四层级(D)：副理级;五层级(E)：主管级;六层 级(F)：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8)，D、E 岗位 层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+ 业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核 定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技 能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位 所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公 司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了 完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级(包含 D 级)以上岗位及 实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责 与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡 献而协议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公 司相关规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理 规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的 一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为(基本工资+岗位津贴)的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工 自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化 、 行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行 的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状 况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进 行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班 天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至 休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税; B、应由员工个人缴纳的社会保险费用; C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 (如罚款); E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = (基本工资+岗位津贴)— (基本工资+岗位津贴)×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失 业保险金、医疗保险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员 工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须 保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或 公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面 材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时， 不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文 档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须 由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视 为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随 国家政策性调整而相应调整。
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公司薪酬福利管理制度
公 司 薪 酬 福 利 管 ． 目 的 和 适 用 范 围 1.1 目 的 ： 规 范 公 司 薪 1 理 制 度 酬 结 构 、 薪 酬 标 准 、 薪 酬 发 放 管 理 、 福 利 管 理 。 建 立 科 学 薪 酬 及 福 利 制 度 ， 从 而 激 励 员 工 改 善 工 作 表 现 ， 加 强 和 提 升 员 工 的 工 作 绩 效 和 公 司 的 经 营 业 绩 ， 以 实 现 公 司 发 展 的 战 略 目 标 。 1.2 适 用 范 围 ： 除 集 团 公 司 考 核 的 领 导 班 子 行 年 薪 制 ) 及 公 司 内 营 销 口 人 员 外 所 兼 职 人 员 、 外 借 人 员 成 员 ( 实 有 员 工 。 公 司 聘 请 顾 问 、 薪 酬 待 遇 按 有 关 协 议 办 理 。 2 ． 制 定 原 则 及 依 据 2.1 原 则 2.1.1 根 据 公 司 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 格 的 相 互 比 较 ， 结 合 市 场 薪 酬 调 查 结 果 ， 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 经 验 、 文 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 2.1.2 工 作 能 力 、 市 优 工 法 场 罚 作 水 平 等 因 素 确 定 。 2.1.3 按 劳 分 配 ， 多 劳 多 得 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 2.1.4 员 工 收 入 与 企 业 整 体 绩 效 挂 钩 。 2.2 依 据 2.2.1 国 家 、 地 方 、 行 业 相 公 司 事 会 相 关 薪 2.2.3 行 业 、 公 司 所 属 2.2.4 公 司 自 身 发 展 理 位 特 征 。 3 ． 管 理 职 责 3.1 公 司 实 行 集 中 奖 勤 罚 懒 ， 奖 效 益 挂 钩 ， 与 其 关 政 策 、 法 律 、 酬 、 福 利 制 度 、 地 区 薪 酬 水 平 现 状 。 战 略 及 企 业 自 身 经 营 管 统 一 的 薪 酬 管 理 体 制 ， 并 规 。 2.2.2 件 ； 精 定 董 文 神 。 采 取 “ 二 级 分 配 ” 管 理 模 式 。 第 一 级 分 配 是 公 司 对 各 部 门 进 行 的 额 度 分 配 ； 第 二 级 分 配 是 由 各 部 门 对 其 所 属 员 工 进 行 的 明 细 分 配 。 3.2 人 力 资 源 部 是 公 司 组 织 、 实 施 薪 酬 管 理 要 能 部 门 ， 负 责 根 据 公 的 薪 酬 政 策 制 的 主 职 司 定 、 实 行 指 度 施 薪 酬 分 配 制 度 ； 对 各 部 门 薪 酬 分 配 进 导 、 审 定 ； 负 责 对 各 部 门 关 于 公 司 薪 酬 制 的 执 行 情 况 进 行 考 核 和 监 督 ； 组 织 、 指 导 各 部 门 员 工 薪 酬 的 建 档 工 作 ， 并 进 行 相 关 统 计 分 析 ， 为 公 司 制 定 、 调 整 薪 酬 政 策 提 供 依 据 。 3.3 各 部 门 在 职 责 范 围 内 负 责 贯 彻 、 落 实 公 ， 并 具 体 负 责 本 部 门 员 工 薪 酬 的 日 工 资 司 薪 酬 制 度 常 管 理 工 作 。 4 ． 薪 酬 结 构 4.1 非 计 件 员 工 4.1.1 非 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 固 定 效 奖 金 + 补 贴 津 贴 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.1.2 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 。 4.1.2.1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 性 工 资 ， 满 本 生 活 需 求 ， 根 据 员 工 的 供 职 岗 位 、 4.1.2.2 岗 位 工 资 ： 根 据 工 作 岗 位 、 教 育 背 景 、 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 工 作 素 质 、 + 绩 足 员 工 的 岗 级 确 定 。 工 作 资 基 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4.1.3 固 定 工 资 作 为 各 类 保 险 、 个 人 所 得 税 、 计 提 和 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4.1.4 绩 效 奖 金 ： 是 指 公 司 根 据 当 月 目 标 任 系 数 及 员 工 绩 效 考 核 成 务 的 完 成 情 况 结 合 分 配 绩 对 其 计 发 的 绩 效 奖 励 。 用 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 质 量 和 效 率 ， 既 与 企 业 经 济 效 益 有 关 ， 又 与 个 人 绩 效 有 关 。 4.1.5 补 贴 津 贴 ： 包 括 wu 餐 补 贴 、 通 讯 补 贴 、 补 贴 及 其 它 特 殊 补 贴 等 。 4.1.6 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 度 经 营 目 标 完 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.2 计 件 员 工 4.2.1 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 计 件 工 资 + 津 贴 + 绩 效 奖 金 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.2.2 计 件 工 资 ： 员 工 按 公 司 管 理 制 度 汇 编 完 成 可 量 化 计 算 工 资 工 作 量 公 高 成 补 温 情 贴 文 件 精 神 、 要 求 司 所 支 付 工 资 。 的 4.2.3 计 中 基 本 工 奖 金 等 。 4.2.4 件 工 资 包 含 资 、 岗 位 工 补 贴 津 贴 了 非 计 件 员 工 薪 酬 构 成 资 、 各 种 补 贴 津 贴 及 绩 效 ： 包 括 交 通 补 贴 、 误 餐 补 贴 、 贴 、 职 业 技 术 津 贴 、 班 度 经 营 目 标 完 办 公 会 认 定 的 、 高 温 补 贴 、 特 殊 工 种 津 组 长 津 贴 及 其 它 补 贴 等 。 4.2.5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.3 协 议 制 员 工 4.3.1 协 议 工 资 只 对 经 总 经 理 重 要 或 特 殊 岗 位 人 员 适 用 。 4.3.2 协 议 工 资 按 协 议 约 定 标 准 按 月 发 放 。 5. 薪 酬 标 准 5.1 非 计 件 员 工 5.1.1 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 标 准 ： 按 员 工 供 级 、 供 职 职 务 分 别 确 定 其 基 本 工 资 、 岗 位 5.1.2 误 餐 补 贴 ： 员 工 因 工 误 餐 补 贴 。 员 工 职 务 ， 统 一 确 定 标 准 。 5.1.3 通 讯 补 贴 ： 按 公 《 费 用 报 销 理 制 成 部 情 分 职 岗 工 资 。 级 、 司 管 不 分 岗 度 》 作 理 业 批 执 行 。 5.1.4 高 温 补 贴 ： 员 工 在 法 定 的 高 温 天 公 司 给 予 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 。 5.1.5 其 它 补 贴 ： 根 据 人 事 具 体 情 况 经 总 经 准 定 。 补 贴 金 额 范 围 为 100 元 一 一 1000 元 ／ 5.1.6 岗 位 系 数 ： 按 员 工 供 岗 级 、 供 验 、 确 气 下 月 。 职 职 职 务 ， 结 合 员 工 本 人 技 术 、 技 能 、 行 业 经 位 与 产 量 直 接 关 联 度 综 合 确 定 岗 位 职 级 。 5.1.6.1 对 尚 未 完 全 达 到 岗 位 任 职 要 求 的 员 工 可 据 实 际 情 况 调 差 执 行 。 5.1.6.2 对 于 新 增 加 的 岗 位 ， 人 力 资 源 部 在 参 公 司 根 岗 ， 考 类 似 岗 位 工 资 标 准 、 征 求 部 门 意 见 的 基 础 上 拟 定 岗 位 职 级 建 议 意 见 报 公 司 领 导 审 批 后 执 行 。 5.1.6.3 绩 效 奖 金 系 数 K ， 计 算 公 式 为 ： 度 完 成 入 库 吨 位 x 吨 单 价 × 系 数 K( 工 资 系 主 营 产 品 月 工 资 系 数 ) 。 5.1.6.4 员 工 绩 效 奖 金 比 重 为 ： 价 × 系 数 K( 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 数 )×50 ％ = 产 量 奖 ； 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 价 × 系 数 数 )×50 ％ × 考 核 分 数 = 考 核 奖 。 5.1.6.5 ． 公 司 高 层 管 理 人 员 工 、 总 会 计 师 ) 每 月 绩 效 奖 金 另 30 ％ 根 据 考 核 情 况 发 放 。 5.1.6.6 部 门 经 理 级 每 月 考 放 外 5 0 ％ 根 据 考 5.1.6.7 每 月 产 量 数 据 5.1.6.8 公 司 主 营 产 月 外 发 ， 另 K( 工 资 系 ( 副 总 经 理 、 总 的 50 ％ 按 月 发 放 核 奖 的 5 0 ％ 平 时 按 核 情 况 发 放 。 由 生 产 部 提 供 。 品 达 到 规 定 基 础 产 量 月 产 予 以 计 发 绩 效 ， 量 ( 按 产 成 品 入 库 重 量 统 计 ) ， 奖 金 ， 低 于 规 定 基 础 产 量 不 计 发 5.2 计 件 员 工 5.2.1 实 行 计 件 薪 酬 人 员 部 门 工 资 总 额 标 准 。 5.2.2 交 通 补 贴 ： 员 工 上 下 班 ， 统 一 确 定 交 员 工 因 工 误 餐 ， 不 分 岗 级 、 天 气 下 对 特 殊 通 职 作 费 务 业 标 准 。 5.2.3 误 餐 补 贴 ： ， 统 一 确 定 标 准 。 5.2.4 高 温 补 贴 ： 公 司 给 予 法 定 高 温 的 员 工 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 5.2.5 特 殊 工 种 、 职 业 技 术 津 贴 ： 针 工 种 、 特 殊 岗 位 、 特 殊 技 术 人 员 或 额 外 耗 和 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 职 工 的 收 入 。 5.2.6 班 组 长 津 贴 ： 按 照 管 理 幅 度 和 批 准 设 立 的 班 因 劳 动 消 权 责 大 组 长 岗 位 ． 小 ， 对 各 部 门 内 经 公 司 按 月 度 计 发 的 岗 位 补 贴 。 5.2.7 其 它 补 贴 ： 根 据 具 体 人 事 情 况 经 总 经 准 定 。 理 批 确 5.3 年 终 奖 ： 公 司 完 成 董 事 会 下 达 的 年 度 经 际 工 作 月 总 工 、 营 目 标 ， 按 员 工 岗 级 职 务 及 当 年 度 实 份 计 算 发 放 年 终 奖 ， 发 放 标 准 如 下 ： 5.3.1 公 司 高 层 管 理 人 员 ( 副 总 经 标 理 、 总 会 计 师 ) 年 终 奖 准 应 发 年 终 奖 =1 0 0 0 0 元 × 系 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 核 计 发 系 数 ( 见 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 部 系 数 )x 实 际 终 奖 =1 0 5.3.2 公 司 门 经 理 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 应 发 年 终 奖 =5 0 0 0 元 × 系 工 作 月 数 × 考 计 发 系 数 ( 见 各 部 门 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 5.3.3 非 计 工 年 终 奖 标 准 发 核 件 员 应 年 0 0 元 x 系 数 核 发 系 数 。 计 M( 件 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 5.3.4 计 员 工 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 ) 标 准 由 总 经 理 办 考 应 发 年 终 奖 =5 0 元 ／ 月 × 系 际 工 作 月 数 × 考 核 考 核 计 发 系 数 。 5.3.5 系 数 M( 年 终 奖 系 数 根 据 年 度 实 际 情 况 确 定 。 5.4 若 公 司 未 达 到 年 度 计 划 目 标 ， 核 年 终 公 会 奖 不 予 发 放 ， 只 发 放 过 节 费 ； 若 持 平 (±5 ％ ) ， 则 按 考 核 发 放 ； 若 超 额 完 成 公 司 年 度 目 标 ， 则 在 发 放 考 核 年 终 奖 的 基 础 上 ， 再 以 其 年 薪 总 额 的 8—1 5 ％ 发 放 超 额 奖 ( 其 发 放 办 法 由 总 经 理 办 公 会 据 年 底 实 际 情 况 报 董 事 会 批 准 执 行 ) 。 5.5 其 它 奖 金 5.5.1 安 全 奖 ： 公 司 根 据 全 、 安 全 、 文 给 根 明 生 产 考 核 条 例 》 规 定 ， 班 组 及 员 工 所 发 放 的 奖 励 。 5.5.2 非 例 行 奖 励 ： 公 司 《 安 予 无 安 全 事 故 集 体 、 视 业 绩 增 长 及 个 人 贡 献 程 而 实 施 非 例 行 先 进 奖 、 合 理 化 建 议 能 奖 等 。 ． 员 工 福 利 6.1 员 工 基 本 福 6 度 奖 励 ， 如 特 殊 奖 、 发 明 创 新 奖 、 利 公 根 据 国 家 地 司 贡 献 奖 、 单 项 技 方 、 行 业 精 神 相 关 政 策 、 法 律 、 法 规 、 公 司 董 事 会 文 结 合 公 司 自 身 特 点 向 员 工 提 供 法 定 保 险 、 培 训 、 节 日 、 带 薪 年 假 及 其 它 非 货 币 类 报 酬 外 ， 将 视 其 经 效 益 ， 临 时 增 设 其 它 福 利 。 6.2 员 工 社 会 保 险 公 司 按 国 家 有 关 法 律 法 规 理 社 会 基 本 保 险 ， 具 体 按 公 司 有 关 规 司 为 员 工 提 供 培 训 和 发 展 机 会 ， 包 括 公 司 内 脱 产 培 训 或 公 费 外 派 培 训 等 。 定 节 假 日 、 员 工 结 婚 、 生 育 、 因 病 、 济 为 员 工 办 定 执 行 。 6.3 公 在 职 辅 导 、 6.4 法 件 因 事 、 亲 属 死 亡 ， 员 工 可 按 规 定 休 假 ， 假 期 间 薪 资 给 付 按 公 司 考 勤 管 理 制 度 执 6.5 公 司 为 员 工 提 供 符 合 国 家 规 定 的 劳 动 安 生 件 和 必 要 的 劳 动 用 品 保 护 。 休 行 。 全 卫 条 ， ， 由 日 公 ； 6.6 公 司 提 供 交 通 车 接 送 员 工 上 下 班 。 6.7 其 它 福 利 其 它 福 利 包 括 非 货 币 性 司 总 经 理 办 公 会 适 时 按 需 决 定 执 行 。 7 ． 薪 酬 发 放 管 理 7.1 薪 酬 发 放 时 间 7.1.1 薪 酬 结 算 起 止 日 ： 上 月 2 6 日 薪 酬 发 放 日 ： 次 月 1 5 日 ～ 1 8 日 。 7.1.2 年 终 奖 金 ： 按 年 度 考 核 发 考 核 核 算 的 年 至 福 利 ， 当 月 2 5 放 。 每 年 农 终 奖 ， 以 实 际 历 春 节 发 放 上 年 度 在 册 在 岗 员 工 为 准 。 7.2 试 用 期 薪 资 7.2.1 入 职 培 训 期 员 工 ： 员 工 入 职 培 训 期 ， 公 司 给 予 10 元 ／ 天 生 活 补 贴 ， 员 工 入 职 培 训 未 超 过 5 日 ， 主 动 放 弃 培 训 ， 不 计 发 每 天 10 元 生 活 补 贴 。 7.2.2 所 有 新 入 职 的 员 工 均 需 经 过 3 个 月 的 试 期 。 培 训 用 7.2.3 新 入 职 员 工 ， 按 员 工 薪 酬 标 准 靠 级 定 试 用 期 按 职 级 发 放 固 定 工 资 ， 不 计 发 绩 效 计 件 薪 酬 员 工 由 部 门 或 车 间 考 核 执 行 。 薪 ， 奖 金 。 7.3 员 工 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 年 休 假 和 工 间 工 资 的 计 算 基 数 按 劳 动 合 同 约 伤 停 工 留 薪 期 定 的 标 准 支 付 。 7.4 异 动 情 况 薪 资 7.4.1 公 司 内 部 调 动 的 ： 岗 位 调 动 、 工 资 如 化 的 ， 当 月 工 资 以 调 动 前 后 的 实 际 工 作 时 岗 位 分 别 计 算 。 7.4.2 员 工 升 迁 或 降 职 的 ： 当 月 中 旬 (15 号 ) 按 有 变 间 、 以 前 员 工 升 迁 或 降 职 的 ， 当 月 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 ； 当 月 中 旬 (1 5 号 ) 以 后 升 迁 或 降 职 的 ， 次 月 按 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 。 7.4.3 部 门 经 理 级 及 以 上 管 理 人 员 因 特 殊 原 采 因 较 长 时 间 离 开 公 司 不 能 正 常 履 行 其 职 能 的 取 代 理 制 ， 代 理 期 干 部 按 代 理 岗 位 计 发 工 资 。 7.4.4 员 工 自 动 离 职 、 辞 职 ， 自 员 工 自 动 离 辞 职 之 日 起 不 再 计 发 工 资 。 当 月 工 资 按 天 离 职 后 不 再 计 发 年 终 奖 。 7.5 扣 薪 7.5.1 病 事 假 ： 病 、 期 间 按 规 定 扣 职 、 结 算 。 假 、 事 假 除 固 定 工 资 ， 绩 效 奖 金 按 实 际 考 核 情 况 假 期 超 过 7 天 的 ， 超 过 期 间 无 绩 效 奖 金 。 7.5.2 违 反 公 司 规 章 制 度 ： 按 规 定 在 绩 效 奖 金 中 扣 除 相 应 罚 金 。 7.5.3 代 扣 项 7.5.3.1 各 项 保 险 金 需 个 人 交 纳 部 分 ； 7.5.3.2 员 工 各 项 薪 酬 收 入 ， 按 国 家 体 个 人 资 及 发 放 ， 当 月 工 税 法 规 定 承 担 个 人 除 允 许 扣 除 额 外 ， 均 由 收 入 主 所 得 税 ， 由 公 司 核 算 代 扣 代 缴 。 7.6 超 时 工 作 7.6.1 公 司 不 鼓 励 员 工 超 时 工 作 。 如 果 确 属 的 工 作 安 排 ， 导 致 员 工 超 时 工 《 加 班 申 请 表 》 按 审 批 程 序 报 工 作 需 要 临 时 性 作 ， 应 详 细 填 写 主 管 领 导 ， 并 于 工 以 时 间 补 休 。 7.6.2 未 能 直 接 上 弃 。 员 工 安 排 补 休 请 假 程 序 。 员 工 超 时 工 作 发 生 一 个 月 内 安 排 员 及 时 安 排 的 补 休 ， 如 果 没 有 加 班 级 及 时 的 说 明 ， 将 视 为 员 工 自 动 放 本 人 亦 有 责 任 提 醒 直 接 上 级 及 时 为 其 ， 补 休 时 需 填 写 《 请 假 申 请 表 》 完 成 ， 7.6.3 如 超 时 工 作 无 ， 应 在 法 以 时 间 补 偿 《 加 班 申 请 ， 需 发 放 表 》 上 注 明 ， 理 ： ； 超 时 工 作 薪 资 时 交 主 管 领 导 批 准 。 7.6.4 有 下 列 情 况 之 一 者 不 作 加 班 处 7.6.4.1 因 个 人 原 因 延 长 工 作 时 间 的 ； 7.6.4.2 利 用 下 班 时 间 讨 论 工 作 和 召 开 会 议 的 7.6.4.3 利 用 下 班 时 间 对 外 联 络 的 ； 7.6.4.4 利 用 下 班 时 间 宴 请 客 户 的 ； 7.6.4.5 各 级 主 管 利 用 下 班 时 间 检 查 工 作 的 ； 7.6.4.6 出 差 、 培 训 。 7.7 考 核 奖 二 次 调 整 分 配 规 定 公 司 规 定 按 各 单 位 、 各 部 门 对 所 辖 人 员 月 度 产 量 奖 ， 各 部 门 主 任 提 出 方 案 ， 经 分 管 公 司 级 领 导 批 准 ， 可 按 公 司 核 算 的 实 发 绩 效 奖 金 计 提 4 0 ％ 进 行 二 次 分 配 ， 以 利 部 门 内 调 控 激 励 ， “ 优 惩 劣 ’ ’ ( 详 见 该 部 门 绩 效 考 核 办 法 ) 。 7.8 月 度 薪 酬 发 放 具 体 实 施 细 则 7.8.1 月 度 生 产 量 编 制 报 批 ： 每 月 28 日 ( 节 假 提 前 ) ， 由 成 品 库 编 制 上 月 2 6 日 至 本 月 2 5 日 《 公 司 xx 月 主 营 产 品 入 库 重 量 日 奖 表 》 、 《 公 司 xx 月 外 协 产 品 经 本 公 司 发 运 出 库 重 司 xx 月 外 协 镀 锌 产 品 入 库 重 量 表 》 间 主 任 上 报 、 生 产 部 主 任 审 核 、 生 签 字 、 常 务 副 总 批 准 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2 月 度 奖 惩 扣 款 考 核 编 制 报 批 细 则 7.8.2.1 每 月 28 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 xx 月 人 员 考 勤 名 单 》 交 人 7.8.2.2 每 月 2 8 日 ( 遇 节 假 日 提 司 xx 月 应 扣 水 电 费 7.8.2.3 次 月 1 日 ( 遇 节 假 制 《 xx 部 门 xx 月 考 核 7.8.2.4 次 月 3 日 ( 遇 《 xx 部 部 编 制 力 资 源 部 编 门 《 公 量 表 》 。 、 《 公 经 包 装 车 副 总 审 核 各 部 门 报 力 资 源 部 。 前 ) 行 政 事 业 人 员 名 单 》 交 人 日 提 前 ) 人 力 资 源 薪 酬 总 额 表 》 交 各 部 节 假 日 提 前 ) 部 门 编 表 》 《 xx 部 门 产 部 。 门 。 制 《 xx 及 各 部 门 xx 月 员 工 工 资 核 算 次 分 配 名 单 》 报 分 管 领 导 批 xx 月 员 工 考 核 奖 二 准 后 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2.5 次 月 6 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 况 及 公 司 考 核 管 理 制 度 《 公 司 xx 月 考 核 奖 罚 统 源 部 根 据 各 部 门 考 核 情 的 考 核 结 果 ， 汇 总 编 制 计 表 》 ， 报 分 管 公 司 领 导 批 准 执 行 。 7.8.2.6 次 月 8 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 核 算 、 编 制 《 公 司 xx 月 非 计 件 员 工 《 公 司 xx 部 门 xx 月 计 件 员 工 薪 源 部 校 对 、 薪 酬 发 放 酬 发 放 表 》 报 分 管 领 导 审 定 ， 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 报 总 经 理 批 准 后 于 次 月 10 日 ～ 18 日 以 银 行 卡 或 现 金 形 式 发 放 员 工 薪 酬 。 表 》 ， 7.9 年 终 奖 金 发 放 具 体 实 施 细 则 7.9.1 公 司 高 层 管 理 人 员 于 每 年 元 月 10 日 前 《 xx 年 度 述 职 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 会 根 据 《 目 标 管 理 责 书 面 提 交 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 经 理 批 准 资 产 财 务 部 造 表 于 春 节 前 发 放 年 终 奖 金 。 7.9.2 公 司 部 门 经 理 年 终 奖 金 ： 由 各 目 标 责 年 元 月 10 日 前 书 面 提 交 《 xx 年 度 述 职 门 互 评 ， 再 《 目 标 管 理 责 经 理 ， 任 人 于 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 ， 先 由 各 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 会 根 据 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 批 准 财 务 部 造 表 于 春 节 发 放 年 终 奖 金 。 ， 每 前 部 ， 7.9.3 其 他 公 司 人 员 年 终 奖 金 ： 每 年 春 节 前 1 0 天 ( 遇 节 假 日 提 前 ) ， 由 人 力 资 源 部 按 公 司 薪 酬 制 度 及 各 部 门 考 核 办 法 编 制 、 汇 总 《 公 司 xx 年 度 年 终 奖 人 员 名 单 》 报 副 总 审 核 ， 总 经 理 批 准 ， 于 春 节 前 发 放 。 8 ． 薪 资 保 密 规 定 8.1 各 级 人 员 不 得 探 询 他 人 薪 资 ， 不 评 论 他 资 ， 以 工 作 表 现 争 取 高 薪 。 8.2 各 级 人 员 的 薪 资 除 公 司 人 力 资 源 部 人 员 、 级 领 导 外 ， 一 律 保 密 ， 如 有 人 薪 资 产 财 务 部 及 公 司 违 反 ， 处 罚 如 下 ： 8.2.1 主 办 核 薪 及 发 薪 人 员 ， 非 经 核 准 外 ， 何 人 薪 资 ， 如 有 泄 漏 事 件 ， 调 不 得 私 自 外 泄 任 整 岗 位 或 辞 退 ； 8.2.2 探 询 他 人 的 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 款 1 00 元 ； 8.2.3 吐 露 本 身 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 论 他 人 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 罚 款 1 0 0 元 ； 8.2.4 评 款 2 00 元 。 续 修 9 ． 附 则 9 ． 1 本 制 度 由 人 力 资 源 订 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 9 ． 2 本 制 度 制 定 及 修 正 ， 交 总 经 理 办 工 会 讨 论 协 商 后 总 经 理 批 准 执 行 。 部 制 定 ， 年 度 持 改 进 ， 在 与 公 司 公 会 审 议 通 过 ， 营 销 人 员 薪 酬 管 理 办 法 CQGRGL0304—2 009 1 ． 目 的 和 适 1.1 目 的 ： 根 据 用 范 围 《 劳 动 法 》 及 公 司 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 》 的 有 关 规 定 ， 结 合 公 司 市 场 营 销 的 实 际 情 况 ， 建 立 一 种 以 工 作 绩 效 考 评 为 核 心 、 按 劳 分 配 为 依 据 的 激 励 机 制 及 科 学 、 合 理 、 规 范 的 薪 酬 分 配 制 度 ， 不 断 改 善 和 提 高 员 工 在 工 资 分 配 上 的 公 平 感 ， 使 之 最 大 限 度 的 发 挥 员 工 的 积 极 性 ， 特 制 定 本 办 法 。 1.2 适 用 范 围 ： 本 办 法 适 用 于 营 销 部 下 属 客 发 运 调 度 组 、 工 程 结 算 组 、 售 后 服 户 经 理 组 、 务 组 等 员 工 。 2 ． 职 责 2.1 人 力 资 源 部 负 责 该 制 度 的 修 订 、 执 行 与 2.2 总 经 理 办 公 会 负 责 各 有 关 薪 资 福 利 呈 报 的 最 终 审 批 。 3 ． 薪 酬 确 定 的 原 则 3 ． 1 根 据 营 销 口 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 解 事 释 。 宜 格 的 相 互 比 较 ， 市 场 薪 酬 调 查 结 果 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 3 ． 2 体 现 企 业 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 ， 员 工 收 入 与 公 司 经 营 业 绩 、 工 作 绩 效 挂 3. 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 工 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 市 ； 奖 勤 罚 懒 ， 年 薪 原 则 钩 。 作 能 力 、 经 验 、 文 场 水 平 等 因 素 确 定 。 3 ． 4 按 劳 分 配 、 多 劳 多 得 罚 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 4 ． 薪 酬 结 构 4 ． 1 年 薪 制 4 ． 1 ． 1 公 司 分 管 营 销 口 领 导 实 行 其 薪 酬 管 理 按 上 级 主 管 部 门 规 定 执 行 。 4 ． 2 岗 位 效 益 工 资 制 4 ． 2 ． 1 适 用 范 围 ： 除 实 行 年 薪 制 与 提 资 制 以 外 的 所 有 员 工 。 4 ． 2 ． 2 薪 酬 构 成 固 定 工 资 + 绩 效 工 奖 制 成 优 ， 工 ： 资 + 年 终 奖 金 + 福 利 + 补 贴 。 4 ． 2 ． 3 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 4 ． 2 ． 3 ． 1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 求 ， 用 于 对 劳 据 工 作 岗 位 、 资 性 工 资 ， 满 足 员 工 的 基 本 生 活 需 动 纪 律 的 考 核 ， 不 参 加 绩 效 考 核 。 4 ． 2 ． 3 ． 2 岗 位 工 资 ： 背 景 、 工 作 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 资 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 作 素 质 、 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4 ． 2 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 各 类 教 育 根 工 保 险 、 个 人 所 得 税 、 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 计 提 和 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 4 绩 效 工 资 ： 即 考 评 奖 金 ， 钩 ， 按 公 司 的 销 量 及 企 业 对 员 工 的 日 情 况 、 与 经 营 挂 常 工 作 量 、 工 作 效 率 、 工 作 质 量 、 投 诉 安 全 责 任 等 各 方 面 综 合 考 核 的 情 况 计 发 。 4 ． 2 ． 3 ． 5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 经 营 目 政 成 固 统 执 位 部 标 策 + 定 一 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 6 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 执 行 。 4 ． 3 销 售 提 成 工 资 制 4 ． 3 ． 1 适 用 范 围 ： 营 销 部 客 户 经 理 4 ． 3 ． 2 薪 酬 构 成 ： 固 定 工 资 + 销 售 提 福 利 + 补 贴 4 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 预 支 部 分 ， 每 月 发 放 。 4 ． ． 4 销 售 提 成 ： 经 营 年 度 结 束 时 ， 核 算 。 4 ． 3 ． 5 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 行 政 策 5 ． 薪 酬 标 准 5 ． 1 员 工 薪 酬 的 发 放 按 照 员 工 等 级 与 岗 作 对 公 司 的 贡 献 大 小 进 行 考 核 以 后 发 放 。 5 ． 1 ． 1 员 工 以 系 数 、 定 级 为 基 准 ， 以 业 绩 为 重 点 考 核 项 。 各 岗 位 员 工 的 工 作 绩 工 作 能 力 与 工 资 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 2 客 户 经 理 以 销 业 绩 考 核 为 重 3 行 行 。 工 门 效 、 售 点 考 核 项 ， 市 场 指 标 与 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 3 项 。 各 客 点 考 核 能 水 平 、 入 挂 钩 。 开 拓 、 销 售 量 、 回 款 率 等 考 核 售 后 服 务 人 员 以 部 门 业 绩 为 重 岗 位 员 工 的 工 作 积 极 性 、 专 业 技 户 反 映 情 况 以 及 工 作 强 度 与 工 资 收 当 5 ． 2 具 体 薪 酬 说 明 5 ． 2 ． 1 岗 位 效 益 工 资 制 5 ． 2 ． 1 ． 1 每 月 的 绩 效 工 资 按 月 完 重 量 计 提 。 以 当 月 26 日 至 次 月 2 5 日 为 当 月 结 算 重 量 × 吨 成 结 算 的 结 算 周 期 。 个 人 绩 效 工 资 = 单 价 x 岗 位 系 数 × 考 核 分 数 5 ． 2 ． 1 ． 2 其 绩 效 提 成 部 分 的 70 ％ 每 终 奖 金 的 预 留 月 发 放 ， 绩 效 提 成 的 3 0 ％ 作 为 年 部 分 ， 累 计 至 年 底 纳 入 全 年 考 核 。 5 ． 2 ． 2 销 售 提 成 工 资 制 5 ． 2 ． 2 ． 1 客 户 经 理 每 月 计 发 固 定 工 5 ． 2 ． 2 ． 2 鉴 于 铁 塔 行 业 销 售 的 特 殊 销 售 提 成 于 当 年 年 底 拉 通 结 算 ， 在 扣 除 销 资 。 性 ， 售 费 用 的 情 浮 动 的 依 据 。 售 费 况 下 ， 以 全 年 的 工 作 绩 效 作 为 上 下 回 款 率 、 销 5.2.2.3 销 售 提 成 根 据 其 销 售 量 、 用 控 制 率 进 行 核 算 ， 明 确 年 度 提 成 总 额 。 每 年 度 末 由 营 销 部 提 交 年 度 方 案 ， 经 分 管 领 导 同 意 报 公 司 总 销 售 绩 效 考 核 经 理 批 准 实 施 。 5·2 ． 2 ． 4 提 成 时 ， 将 质 保 金 部 分 扣 除 ， 保 金 款 项 结 清 后 将 剩 余 部 家 电 网 公 司 作 为 预 留 部 分 ， 待 质 分 按 重 量 折 算 后 提 取 。 5 ． 2 ． 2 ． 5 业 务 分 类 ： 国 组 织 招 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 招 投 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 下 属 供 电 公 司 及 其 它 自 主 招 标 单 位 招 投 同 类 铁 塔 厂 委 托 加 工 等 。 5 ． 2 ． 2 ． 6 绩 效 工 资 = 标 准 提 成 奖 金 核 得 分 。 提 成 奖 金 根 据 款 项 回 收 比 率 定 。 标 、 总 额 × 考 进 行 核 算 。 考 核 得 分 由 分 管 领 导 核 5 ． 2 ． 3 售 后 服 务 人 员 工 资 5 ． 2 ． 3 ． 1 根 据 售 后 服 务 人 员 的 技 能 、 能 力 及 服 务 年 限 以 7 0 0 元 一 1 0 00 元 ／ 月 的 工 作 标 准 计 发 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5 ． 2 ． 3 ． 2 新 进 入 司 及 在 本 务 上 服 员 的 标 准 为 7 00 元 ／ 月 掌 握 的 专 业 技 能 备 注 各 项 绩 效 工 可 根 据 专 业 技 能 累 计 发 。 务 未 满 两 年 的 售 后 服 务 人 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5.2.3.3 售 后 服 务 人 员 根 据 其 发 绩 效 工 资 掌 握 技 能 及 绩 效 工 资 标 计 能 力 识 准 图 ( 元 ／ 月 ) 1 OO ～ 2 OO 资 打 孔 1 00 ～ 200 计 登 高 打 孔 1 00 ～ 2 00 解 决 其 它 现 1 00 ～ 300 场 技 术 问 题 与 施 工 方 的 协 1 OO ～ 300 调 事 务 职 能 力 5 ． 3 薪 酬 发 放 管 薪 酬 福 利 管 理 制 6 ． 附 则 6 ． 1 人 力 资 要 ， 理 及 薪 酬 保 密 规 定 度 》 对 应 条 款 执 行 。 源 部 将 结 合 市 场 薪 酬 不 定 期 对 此 制 度 进 行 修 办 法 由 营 销 口 按 《 公 司 情 况 、 公 司 分 管 领 导 审 定 的 ， 发 展 需 订 完 善 。 6 ． 2 本 薪 酬 管 理 报 总 经 理 批 准 实 施 。 6 ． 3 本 办 法 与 公 司 其 他 相 关 制 度 有 抵 触 以 本 办 法 为 准 。 若 有 未 尽 之 处 ， 参 照 公 司 司 薪 酬 福 利 管 制 度 》 规 定 执 行 。 理 《 公 ， 计 件 工 资 管 理 办 法 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 CQGRGL0305—2009 1 ． 目 的 和 适 用 范 围 1 ． 1 目 的 ： 根 据 公 司 的 规 定 ， 规 范 技 术 放 样 部 及 各 生 产 车 间 计 件 工 资 统 计 、 考 核 、 发 放 ， 从 而 激 发 和 调 动 计 件 工 资 人 员 工 作 积 极 性 ， 提 高 劳 动 效 率 。 1 ． 2 适 用 范 围 ： 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 司 其 它 部 门 适 用 计 件 单 价 核 算 工 资 的 人 员 。 2 ． 考 核 指 标 2 ． 1 结 构 车 间 角 钢 工 段 2 ． 1 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 1 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 栓 、 横 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 结 构 车 间 板 件 》 公 位 ) 品 工 段 螺 担 位 ) 品 品 单 等 2 ． 2 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 螺 栓 、 横 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 结 构 车 间 焊 接 2 ． 3 ． 1 铁 附 件 、 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 ． 2 原 材 料 机 模 具 产 品 消 耗 指 标 2 ． 3 ． 3 能 耗 ( 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 4 镀 锌 车 间 镀 2 ． 4 ． 1 主 营 外 委 镀 锌 入 库 2 ． 4 ． 2 耗 指 标 。 2 ． 4 3 位 ) ) 、 品 消 ． 工 段 地 脚 螺 栓 、 横 损 耗 率 ， 料 、 包 括 水 、 锌 工 段 产 成 品 入 重 量 ( 以 吨 原 材 料 、 辅 料 、 机 能 耗 ( 括 水 、 电 、 包 辅 电 、 气 、 油 料 库 重 ( 以 吨 计 计 ) 。 具 单 位 产 油 料 量 模 气 、 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 5 镀 锌 车 间 包 装 工 段 2 ． 5 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 2 ． 5 ． 2 主 营 产 成 品 包 装 错 误 率 、 包 装 规 范 正 确 率 。 2 5 ． 3 辅 料 、 机 模 具 、 能 耗 气 、 油 料 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 6 放 样 中 心 2 ． 6 ． 1 数 量 ( 放 样 件 号 数 、 生 产 量 ) 及 合 格 率 。 2 ． 6 ． 2 实 际 装 塔 重 量 。 2 ． 7 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) 2 ． 7 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 发 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 3 ． 计 件 单 价 根 据 市 场 需 式 、 人 力 资 源 制 造 成 本 分 析 确 定 各 加 工 工 序 或 产 品 类 型 范 围 。 ． 考 核 细 则 以 吨 计 率 、 包 装 ( 包 括 水 、 塔 件 号 运 、 外 委 发 求 、 生 产 组 织 模 及 行 业 水 平 ， 公 司 的 计 件 单 价 及 适 用 ) 。 散 包 电 、 数 、 运 产 4 ． 试 装 车 4 ． 1 产 量 考 核 4 ． 1 ． 1 结 构 车 间 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4.1.2 镀 锌 车 间 ： 镀 锌 工 段 每 月 25 日 截 止 按 包 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 扣 减 非 镀 锌 产 品 重 量 后 加 外 协 镀 锌 产 量 的 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 ； 包 装 工 段 每 月 25 日 截 至 按 实 际 打 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 3 放 样 中 心 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 包 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 4 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) ： 每 月 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 装 车 25 日 截 止 按 ( 以 吨 计 ) 、 外 委 发 运 产 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 外 协 铁 附 件 厂 内 上 下 车 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 4 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 位 耗 考 核 ： 结 构 车 间 、 镀 锌 车 间 指 《 成 本 费 用 管 理 考 细 则 》 执 行 。 考 核 ) 、 核 。 产 品 消 耗 、 能 标 考 核 按 公 司 4 ． 3 合 格 率 核 段 相 工 合 应 奖 4 ． 3 ． 1 镀 锌 车 格 率 考 核 实 施 细 4 ． 3 ． 2 技 术 计 件 单 价 下 降 。 4 ． 4 安 全 考 核 ： 4 ． 4 ． 1 安 全 过 惩 条 例 》 《 安 4 ． 4 、 ． 及 间 包 装 则 》 执 行 。 放 部 ： 失 、 全 生 样 工 段 按 放 样 合 格 率 行 为 处 罚 ： 按 产 考 核 细 则 》 2 安 全 责 任 处 罚 按 《 安 《 年 度 安 全 目 标 管 理 责 任 《 包 全 装 工 下 降 《 员 。 生 产 考 书 》 考 核 核 细 则 》 细 则 执 行 。 4 ． 5 每 月 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 公 司 资 基 数 x 计 件 相 关 部 门 计 件 工 总 额 为 当 月 计 算 单 价 ( 单 位 ： 元 )± 各 项 考 核 扣 款 额 、 奖 罚 额 ( 单 位 ： 元 ) 。 4 ． 6 技 术 放 样 部 各 生 产 车 间 及 公 司 相 关 工 的 考 核 每 月 25 日 由 各 部 门 对 本 月 员 部 门 对 员 工 的 出 勤 、 劳 动 强 度 、 技 能 、 设 备 维 护 情 况 、 是 否 服 从 调 配 等 综 合 评 分 ( 各 部 门 具 体 考 办 法 ) 。 6 ． 1 评 分 规 则 4 ． 见 核 ， ( 实 行 1 O 分 制 ) 新 入 职 或 调 入 学 徒 分 值 在 工 作 、 且 无 违 法 、 其 综 合 考 评 7 分 以 下 ， 连 续 工 作 时 间 在 3 个 月 以 上 ， 经 考 核 能 胜 任 岗 位 违 规 记 录 的 员 工 为 合 格 员 工 ， 分 值 可 在 7 分 以 上 。 班 组 长 月 考 评 分 值 在 11 分 及 以 上 。 4 ． 6 ． 2 评 分 程 序 班 组 长 对 本 班 组 员 工 的 评 分 单 必 须 由 所 在 的 三 个 成 员 签 字 认 班 组 的 高 、 中 、 低 所 处 分 值 可 并 报 部 门 负 责 人 审 核 修 订 。 5 ． 分 配 形 式 及 发 放 细 则 5 ． 1 分 配 形 式 5 ． 1 ． 1 薪 酬 分 配 实 行 以 指 标 考 核 包 干 分 配 公 司 考 核 各 计 件 部 门 ， 并 按 相 应 计 件 单 价 计 算 工 资 总 额 分 配 到 各 部 门 ， 各 部 门 根 据 员 工 的 最 终 评 分 报 经 审 核 再 分 配 到 个 人 。 5 ． 2 发 放 细 则 次 月 3 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 各 力 资 源 部 编 制 的 《 xx 部 门 xx 月 领 核 批 准 的 《 xx 部 门 xx 计 件 部 门 根 据 人 考 核 薪 酬 总 额 表 》 拟 定 经 分 管 《 xx 部 门 xx 月 员 工 资 核 算 表 》 工 导 及 审 ， 月 员 工 考 核 奖 二 次 分 配 名 单 》 送 人 力 资 源 部 ， 人 力 资 源 部 按 工 作 程 序 报 分 管 领 导 审 定 后 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 于 次 月 1 0 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 报 总 经 理 批 准 ， 次 顺 延 ) 资 产 财 务 部 以 银 行 部 制 定 ， 年 度 持 展 月 1 8 日 前 ( 遇 节 假 日 卡 放 员 工 薪 酬 。 形 式 发 6 ． 附 则 6 ． 1 本 管 理 办 法 由 人 力 资 源 修 改 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 6 ． 2 公 司 将 结 合 市 场 、 行 业 情 况 、 公 司 发 ， 不 定 期 对 本 办 法 及 计 件 单 价 进 行 修 订 、 完 善 。 3 本 管 理 办 法 制 定 及 修 订 改 进 ， 由 总 经 会 讨 论 通 过 ， 总 经 理 批 准 执 行 。 续 需 要 调 整 、 6 ． 办 公 理
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公司薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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员工薪酬福利管理办法模板
目录 前言............................................................................................................................................................................. 2 一、 适用范围......................................................................................................................................................3 二、 薪酬管理......................................................................................................................................................3 1. 薪酬管理的原则..........................................................................................................................................3 2. 薪酬的构成..................................................................................................................................................3 3. 定薪及调薪..................................................................................................................................................4 1) 入职定薪..............................................................................................................................................4 2) 转正调薪..............................................................................................................................................4 3) 年度调薪..............................................................................................................................................4 4) 降薪......................................................................................................................................................4 4. 工龄补偿金................................................................................................................错误！未定义书签。 5. 薪酬的发放和执行......................................................................................................................................5 6. 薪酬核算......................................................................................................................................................5 三、 福利管理......................................................................................................................................................5 1. 管理权限......................................................................................................................................................5 2. 福利项目......................................................................................................................................................5 3. 其他福利......................................................................................................................................................6 四、 附则............................................................................................................................................................. 6 前言 为为了激励员工，加强员工队伍的稳定性和向心力，从而提高企业整体和长期绩效水平，依据国家和武汉市相关劳动法律法规， 特 拟定本标准。 本次标准起草部门：人力资源部 本次标准主要修订人： 本次标准发布批准人： 本标准于 2017 年 5 月首次发布 历次修订记录如下： 标准编号 修改前 文件编号 主要修订内容 修订部门 修订人 一、 适用范围 1. 本制度适用于总监级及以下员工； 2. 总监级以上员工属于公司高层领导，高层薪酬按照总部下发的《子公司高管团队绩效工资发放说明》执行； 3. 总部外派人员按照总部薪酬标准执行； 4. 子公司参照执行。 二、 薪酬管理 1. 1) 薪酬管理的原则 配比原则：与本地区同行业同等岗位的薪酬水平相近。 批准人 2) 绩效原则：各岗位员工收入与业绩挂钩，通过绩效考核与绩效奖励实现。 2. 薪酬的构成 薪酬的构成是指薪酬体系。在公司薪酬体系标准内，公司根据与员工所约定的劳动报酬支付工资。公司员工的薪酬体系包括以下部分：基本 工资、绩效工资、岗位工资、其他补贴等，其中： 1) 基本工资：不低于长沙市当年度最低工资标准，标准为级别薪资的 60%； 2) 绩效工资：根据员工所在不同岗位、级别、工作量评定各岗位绩效工资标准，标准为级别工资的 20%。 3) 岗位工资：根据员工所在的岗位，给予一定的工资标准，标准为级别工资的 20%； 4) 绩效奖金：员工完成公司重大工作任务，或公司运营取得重大成绩，由公司根据年度效益情况及个人绩效考核情况，给予绩效奖金工资。 5) 交通补贴：根据员工的工作岗位设置，在公司不能提供相关交通工具的情况下，为方便岗位工作，给予员工交通补贴。交通补贴标准详见《财务 管理制度》。 6) 防寒降温补贴：依据国家相关规定，在高温时段或严寒时段上班期间给予防寒降温补贴。补贴发放时间及标准由人力资源部根据国家相关规定制 定，并提报公司总经办审批通过后执行。 7) 其他补贴：公司部分岗位，根据实际情况，担任公司某项工作任务，或承担公司某项特殊职责，需给予一定补贴的，由人力资源部提报，报总经 办审批后执行。 3. 定薪及调薪 1) 入职定薪 a) 薪酬等级：员工级别工资的确定，由人力资源部根据员工工作经验及工作能力进行评定薪酬等级，各等级标准按照《薪酬等级表》执行。 原则上新入职员工岗位工资按照该级别的最低一档评定。 2) 转正调薪 a) 薪酬等级：员工试用期通过后，由部门根据员工试用期表现进行评分，按照试用期绩效考核表，评分超过 95 分以上者，薪酬级别上调 2 级；评分未达到 90 分以上者，薪酬级别上调 1 级。 3) 4) 年度调薪 a) 薪酬等级 公司每一年根据上一年度公司业绩完成情况及市场薪酬水平变化情况，调整薪酬标准，修订湖北健丰薪酬等级标准，并核定员工薪酬等级。 根据《绩效管理制度》，员工连续两个考核周期绩效成绩达到优秀者（即考核得分 95 分以上），薪酬级别上调一级。 降薪 b) 员工连续二个考核周期绩效成绩不达标者，薪酬级别下调一级； c) 员工在公司工作期间，因个人原因发生重大事故，或造成公司重大损失者，经总经理办公会审批，薪酬等级下调，下调级别按总经办审批 意见执行； d) 4. 员工岗位调整，由高级别岗位调整到低级别岗位，岗位工资下调至低级别岗位工资。 年底奖金 根据在职员工工龄，发放奖金，即司龄满一年，发放一个月工资，满半年发放 0.5 个月工资，不满半年按半年算，满半年不满一年按一年算。 5. 薪酬的发放和执行 1) 员工计薪期间为每月 1 日至 31 日，薪酬发放时间为每月的 15 日，如遇节假日顺延。 2) 员工的薪酬须严格保密，任何人不得私自泄露、打探、攀比，因工资泄密造成恶劣影响的，公司有权解除劳动合同。 6. 薪酬核算 1) 员工基本工资、岗位工资按照出勤天数核算。 2) 迟到、早退。（详见《考勤制度》） 3) 事假。事假为无薪假，不发放请假当天的工资（按日工资核算）。 4) 病假。三天内（含三天）发放请假当天工资的 90%（按日工资核算）；三天以上发放请假当天工资的 60%；至病假结束尚不能提供病假证明者， 所休假期按事假处理，不予发放工资，且公司有权追回已发放的病假工资。 5) 产假。发放生育津贴。 6) 工伤。按相关法律法规执行。 7) 医疗期。医疗期内工资发放按相关法律法规执行；医疗期结束后尚需接受治疗不能到岗工作者，发放员工所在地的最低工资标准的工资。 三、 福利管理 1. 管理权限 1) 员工福利由人力资源部统一执行。 2) 各部门须执行人力资源部确定的各项福利待遇规定，未经公司批准，各部门不得在本部门调整员工福利。 2. 福利项目 1) 带薪假期 a) 国家法定节假日 元旦 放假 1 天 除夕 放假 1 天 春节 放假 2 天 清明节 放假 1 天 五一劳动节 放假 1 天 端午节 放假 1 天 国庆节 放假 3 天 中秋节 放假 1 天 三八妇女节 女员工放假半天 b) 年休假 c) 婚假 d) 丧假 e) 女员工产假 f) 男员工护理假 g) 哺乳假 具体休假规定详见《考勤管理办法》 2) 保险 a) 社会保险：公司在员工转正后，为员工购买养老保险、工伤保险、医疗保险、计划生育险和失业保险等社会保险项目。 b) 商业保险：公司为经常外出公干和出差的员工购买交通险，为特殊岗位员工购买人身意外险。 c) 年度体检：为保障员工的身心健康，公司每年组织一次身体健康检查。 d) 个人发展：为推动员工自我完善和提高，公司给员工提供了个人成长和发展的机会，例如培训、晋升。 e) 员工活动：公司每年不定期组织员工举行各项活动，例如公司周年庆祝活动、春节晚会、郊游、拓展、看电影、运动会、体育锻炼等，丰 富员工的业余生活。 3. 其他福利 遇端午节、中秋节、春节，公司根据实际经营情况，向员工发放节日慰问品。 四、 附则 1. 本办法由人力资源部解释与修改。 2. 本办法自 2017 年 5 月 1 日起执行。 3. 若国家或地方相关法律法规发生变化，与本办法相关规定冲突的，则以相关法律法规为准。 件：薪酬等级表 别 代 号 职级 级别工资 基本工 绩效 岗位 资 工资 工资 任职标准 理 L1 总经理 道 L2 副总经理 L3 高级总监 10000 6000 2000 2000 资深的部门负责人，资深的营销人员。 L4 总监 8000 4800 1600 1600 资深的部门负责人，资深的营销人员。 L5 副总监 7500 4500 1500 1500 资深的部门负责人，资深的营销人员。 7000 3600 1200 1200 L7 6500 3300 1100 1100 L8 6000 3300 1100 1100 5800 3150 1050 1050 L10 5600 3000 1000 1000 L11 5400 3000 1000 1000 5200 2880 960 960 L13 5000 2760 920 920 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上。 L14 4800 2640 880 880 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 8 年，且具有同岗位经验 5 年以上。 L15 4600 2640 880 880 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 8 年，且具有同岗位经验 5 年以上。 4400 2520 840 840 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 7 年，且具有同岗位经验 4 年以上。 4200 2400 800 800 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 6 年，且具有同岗位经验 3 年以上。 4000 2280 760 760 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 5 年，且具有同岗位经验 2 年以上。 4200 2280 760 760 大专及以上学历，入司 5 年以上，行业相关工作经验满 7 年 L6 由董事会确定 高级经理 L9 L12 L16 L17 资深经理 经理 副经理 L18 L21 高级主管 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数 30 人以 上。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 20 人。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 15 人。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 10 人。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 8 人。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 5 人。 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 10 年，且具有同岗位经验 6 年以上，部门人数不少于 3 人。 管 通 道 L22 L23 L24 L25 L26 L28 L29 L30 L31 L32 L33 L34 L35 L40 中级主管 初级主管 一级专员 二级专员 三级专员 四级专员 实习生 /临时工 4000 2160 720 720 大专及以上学历，入司 4 年以上，行业相关工作经验满 6 年 3800 2040 680 680 大专及以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 5 年 3600 1920 640 640 大专以上学历，入司 3 年以上，行业相关工作经验满 3 年 3400 1800 600 600 大专以上学历，入司 2 年以上，行业工作经验满 3 年 3200 1680 560 560 具备一定的管理能力，目前管理组员 3 人员，入司 1 年以上，行业工作经验满 3 年 4000 2280 760 760 本科毕业 6 年以上工作经验，大专毕业 7 年以上工作经验，中专毕业 10 年以上工作经验 3800 2160 720 720 本科毕业 5 年以上工作经验，大专毕业 6 年以上工作经验，中专毕业 10 年以上工作经验 3600 2040 680 680 本科毕业 4 年以上工作经验，大专毕业 5 年以上工作经验，中专毕业 10 年以上工作经验 3400 1920 640 640 本科毕业 3 年以上工作经验，大专毕业 4 年以上工作经验，中专毕业 10 年以上工作经验 3200 1800 600 600 本科毕业 2 年以上工作经验，大专毕业 3 年以上工作经验，中专毕业 10 年以上工作经验 3000 1680 560 560 本科毕业应届生，大专毕业 2 年以上工作经验，中专以上学历，8 年以上工作经验。 2800 1560 520 520 专科毕业应届生；中专以上学历，5 年以上工作经验。 2600 1440 480 480 中专及以上学历，3 年以上工作经验； 1500-2800 综合工资 实习生：专科 1500 元/月，本科 1800 元/月。 注：职级二级专员须同行经验，管理岗须要有同岗位经验；
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某中小公司的薪酬福利体系设计
3***公司人力资源管理现状分析 3．1 企业简介 3．1．1 发展沿革 ***公司地处焦作市马村区境内，占地面积 1700 余亩。西距焦作市 10 公里， ．东离举世文明的世界云台山地质公园 8 公里，北靠巍巍太行山，南望滔滔母亲河。 316 旅游省道从公司北门口通过，南行 10 公里即到“郑焦晋”高速公路，交通十 分便利。 公司的前身是焦煤集团小马村矿。始建于 1954 年，投产于 1956 年，在历史 上曾达到年产 80 万吨煤炭的生产能力，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。 进入上个世纪 90 年代以后，随着井下资源的枯竭，矿井逐步衰老报废，1991 年以 后，年产在 20 万吨，1999 年全矿生产原煤 lO 万吨，被当时的国家煤炭部确定为《 无能力生产小井。． 由于受煤炭市场的冲击，煤质灰分过高，产品无市场，亏损不断增加，衰老 的企业背负着 3339 人的巨大包袱，在经济运行的路上蹒跚地行进。截止 2000 年 底，企业已拖欠职工工资累计达 21 个月近四千多万元。矿井资产负债率达 164．90％，已经到了资不抵债的地步。 2001 年公司参加了国家“1440”破产工程，2002 年组建了焦作凯马煤炭冶炼 化工有限责任公司。新公司组建之后亏损的境况并为得到根本的解决，虽然先后 上了冶炼、化工、磨料磨具、塑胶等多项产品，但由于种种原因这些产品均未形 成规模，企业经济效益每况愈下，职工生活举步维艰。截止到 2004 年底，企业亏 损达 950 万元，负债率达 190％，职工年平均工资只有 5000 元，拖欠职工的各项 社会保险达 300 万元，企业又面临第二次破产的边缘。 2004 年 11 月，公司新任领导班子对***公司几年来的生产经营情况及外部市 场条件进行了认真的分析，制定了“突出主业、激活副业、齐心协力、振兴凯马一 的工作思路，重新将“煤炭生产一作为公司今后相当长一段时间的主要业务。在 公司全体员工的共同努力下，公司的经营有了很大的起色。2003 年，完成原煤产 量 57044 吨；2004 年，完成原煤产量 150220 吨。比上年增长 164．34％；2005 年， 完成原煤产量 161866 吨。比上年增长 7．75％；2006 年，上半年完成原煤产量 84552 吨．．比上年同期增长 27．5％。以此同时，商品煤销售年年递增，2005 年，销售煤 炭 265189 吨。较上年增长 197．4％；2006 年，销售煤炭 352754 吨。较上年增长 33％； 2007 年，销售煤炭 495849 吨。较上年增长 34．3％。 随着原煤产量的大幅度的提高，企业的整体实力大大增强。2007 年，生产经 营总额达到 19494 万元，比上年增长 27％，固定资产年末比年初增长 14．69％。职 工人均收入 16706．80 元，较 2006 年增长 21．36％。 收入‘万元’ 煤炭销售收入 ¨ 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年年份 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ***公司各主要产业收入 2001 矩 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年(年份) 图 3—2***公司各主要产业收入 IO 百分比‘‘’ 各主要产业销售收入比重及增长率 3．1．2 组织结构 图 3．3***公司各产业销售收入 重 重 重 重 重 (化 (煤 (磨 (冶 (塑 ***公司的组织结构较重组前有了很大的变化。公司实行股份制，建立了股 东代表大会。股东代表大会下设董事会和监事会。董事会和监事会下面分别设董 事长和总经理。 改组后的***公司将“干部科”和“劳资科”整合到一起，成立了“人力资 源部”，统管人力资源。成立了“规划发展部”，主管新项目开发、报表统计、生 产经营计划制定等。成立了销售部，将目前洗煤厂煤炭的洗选加工与产品销售两 个环节分离，形成互相监督、相互制约的机制。公司还将目前的党务、行政的相 关业务整合到“综合办公室”，负责日常的行政工作。公司的组织结构图如 3-4． 董事会， 工 董事会长√ 舰．弓公司股东代表丈 监事会一 =[ 总经理+J 说明一√ I．将-千邪料。与。劳资科。整舍身—起·成立 。人力资漳邰。，镜警。人力瓷 gP．。 2．成立。娩匀 I 发晨謇 r．主 1 哺，顼目开发、撮表统 计、生产经蕾计划耕订筹一 3．成立。销售都。。将目莆洗爆广爆炭的洗选加工 与产品锛鲁两个环节分膏，形成相互监督．相互制约 的机翻·一 厶将目麓党务，行政的相关业务整舍身。综合办 公宣。．√ 生产捌经理一 l l 家衾鄹缀瑗·’ll 经翻翻经理一 I l 着正经_p 工会一 II 综合办公室 t lI 炽划发震§和 11 人力都门。ll 财务郜一 ll 供应部一 ll 安 全部一 ll 铺售部一¨技术都·Il 生产部+ 置科厂一 l I 化工厂一 l l{恚爆厂一¨后劲队一¨开拓队一¨僚护队川 I l 编台掘进 队+II 综合采攥队一 I 运输队，I 通风队 v¨机电队+ 图 3-4***公司组织结构图 3．2 人力资源现状 3．2．1 人员结构 目前，***公司在册职工人数为 1164 人。用工形式有两种：一种是已签无固 定合同期限的正式员工 551 人，占在册员工总人数的 47．3％。其中参加重组有股份 员工 493 人，占在册员工总数的 42．4％；没有股份的 58 人占在册员工总数的 5％。 另一种是已签“以完成一定工作任务”为期限的合同制员工(临时工)。这部分员 工共 613 人，占在册员工总数的 52．7％。其中已办理正式退休的 60 人，占在册员工 总数的 5．2％；破产时得到国家补偿金与企业脱离关系的 117 人，占在册员工总数 的 10．1％：从城镇和农村无业人员中新招 431 人，占在册员工总数的 37．03％：其 他单位在职人员有 5 入，占在册员工总数的 0．43％，目前在我单位从事特殊工作岗 位教育工作。 3．2．2 绩效管理 ***公司现有的绩效管理体系分为三个层面进行考评，即对各下属单位的考 评、对中层干部的考评和一般员工的考评，考评周期均为一年。 ***公司绩效管理主体是公司组成的专门考评小组，其中组长由公司领导担任， 组员由公司综合办公室以及相关职能部门领导组成。在对各下属单位的考评中，考 评指标主要包括销售收入、利润、产量、产品质量、安全生产指标如千人负伤率 12 等，考评结果与各下属单位奖金挂钩。然而在实际操作中，各下属单位的奖金仅与 产量、利润挂钩，在完成计划产量、利润的基础上获得相关额度的奖金。尽管安 全指标在煤矿极其重视，但对安全生产类指标，是不出事故则罢，一出事故就按规定 罚款。 ***公司在对中层干部的考评中，几乎没有具体的考评指标，只有中层干部的 奖金核算，具体实施为在各部门完成公司考评的有关任务前提下，各单位第一负责 人的奖金按本单位员工平均奖金的一定比例计算，其它中层副职按本单位第一负 责人奖金的一定比例计算。’ 人力资源管理存在的问题 3．3．1 人员结构 目前***公司人力资源结构方面存在的问题如下： 一、专业技术人员严重缺乏 在***公司层面和基层单位两级煤炭生产管理岗位上，煤炭生产专业管理干 部仅有 24 人，占全公司在册人数的 2．06％。煤炭专业技术本科毕业的有 3 人，高 级工程师职称的有 2 人，工程师中级职称的有 3 人，助理工程师和技术员初级职 称的有 15 人。矿井破产后，大量的煤炭生产的管理人员、工程技术人员、熟练工 人，或调走或退休或退养或拿着国家给的“补偿金一另谋职业。参加重组的职工 有 512 名，均为地面产业而留下的人员，大多数是原来机关干部和离退休职工子 弟，没有从事过煤炭生产．从 2000 年到 2008 年的 9 年间，没有 1 名增加过本科 毕业的采矿专业技术人员。 二，一线采掘职工文化、技术、素质低，流动性强 从文化结构看，在***公司采掘一线职工中，技校生有 5 人，仅占采掘一线 在职职工的 l％；初中以下文化程度的 432 人，占采掘一线在职职工的 57％。从人 员组成看，在我公司一线采掘职工中，农民工占 92．8％，其中能在我公司一线连续 工作两年以上的仅为 28％． 三、人员年龄偏大，公司用工时间较短 ***公司 2001 年破产重组至今，由于企业战略目标不明确、经济效益差，已 连续 8 年没有招收过新职工，历史上最近的一次招工是在 1996 年，破产后留下的 这部分人员今年也有 40 岁左右。2005 年恢复煤炭生产后，所招聘的合同临时工， 大都属于地方小煤矿关闭以后所遣散的农民工，年龄也已偏大。目前我公司在册 的 1164 名职工，从年龄段上划分 20．30 岁之间 89 人，占在册职工总人数的 7．65％；31．-40 岁之间 472 人，占在册职工总人数的 40．55％；41．50 岁之间 491 人，占 在册职工总人数的 42．18％；51 岁以上 112 人，占在册职工总人数的 9．62％。 东部的一号煤地区还有 1250 万吨的储量，还有两年的准备时间，生产地质条 件相对简单，适合综合机械化开采。两年后，公司要根据生产技术条件实行大规 模裁员，重新对人力资源进行整合。因此，公司与临时工签的是“以完成一定工 作量"为期限的劳动合同。 3．3．2 绩效考核与薪酬管理 ***公司目前的绩效管理存在许多问题，主要包括以下几个方面。 一、对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩 效管理要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响 到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司对绩效管理定位的 模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结 果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大 量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核 的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。 例如，***公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想， 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核 员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理 的改善：其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 公司现有的绩效管理只是简单的绩效考核，公司有的管理者认为绩效管理就是简 单的考核，绩效考核就是绩效管理，不知道绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、 绩效考核、绩效反馈的系统管理活动。 二、现有的绩效管理忽视全员参与 ***公司的许多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情或者是管理者的事 情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同点的责任，甚至是抵触情绪。 三、没有科学的绩效指标体系 第一绩效管理指标没有重点。绩效考核指标设计得相对复杂，素质指标能力 指标等包括在绩效考核的指标体系内．***公司的绩效考核指标包括了安全指标、 质量指标、生产指标、政工指标等等，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上， 作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。因 此应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为 趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的 14 满意度，对员工的行为无法起到引导作用。 第二绩效指标体系单一。一套考核指标无法对所有员工其牵引作用。凯马公 司多达几十个职位，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，单一的指 标体系无法适应所有的部门、员工的考核要求。现代企业中随着知识含量的增加， 工作个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。 如果企业仍抱着平均统一的思想来处理入力资源工作肯定是行不通的。企业的人 力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员 工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能适应企业所有部门、 员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。 另一方面，***公司员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出 直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效 指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是 以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进 行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效 考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。***公司的绩效指标中， 在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评 价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行 客观的评价。 四、绩效考核缺乏公平 具体表现为： l、考核主体单一．在***公司现有考核中，考核主体只有直接上级，考核主 体单一，考核结果完全有上级决定，会导致员工对考核结果的怀疑和不接受，产 生冲突。 2、考核方法不科学．***公司的绩效管理制度没有确定不同的指标的评分方 法。缺乏绩效信息的收集、整理和分析方法，考核主要凭印象、凭感觉打分，考 核的正确性和公正性往往受到人为因素影响而产生偏差，其结果势必影响考核的 有效性和可信度。 3、缺乏申诉机制．在***公司的绩效管理制度中，并没有明确的绩效考核员 工对考核结果持有异议时的申诉机构，但是，通过对员工的需求分析发现，员工 对于结果的反馈和沟通存在很高的要求。因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考 核结果的信任和接受程度。 ，五、考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。***公司一季度进行一次 考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从凯马所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周 期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好 处一方面是，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清 查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将 问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性， 需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时 的依据。 六、考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者 与被考核者的关系。***公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有 利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩 效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主 体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因 为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直 接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可 能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得 信息。所谓 360 度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 七、绩效考核与其后续的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工 作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管 理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关 工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的 绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工 作改进的方案。另外，***公司绩效考核结果没有得到充分利用。目前考核结果 只是用于调动和惩罚，既不向员工反馈，帮助员工改进工作，也与员工的培训、 晋升等没有非常明确的关系。根据员工需求调查的结果，绝大多数员工认为考核 结果应该与个人的发展直接相关。因此，公司必须进一步优化考核结果的使用。 16 4 论***公司人力资源管理战略研究 4．1 战略目标 随着经济全球化趋势的明显增强，知识和人才己成为企业发展和社会进步的 主要推动力，人才资源己成为最重要的战略资源，在强国、强省、强企的历史进程 中更具决定意义。 多年来，***公司高度重视人才工作，始终把人才工作作为关系企业发展，提 升企业竞争力的大事来抓，人才工作得到了较长足的发展。人才在推动科技进步、 加速企业发展方面起到了巨大作用，企业的人才承载能力和集聚能力得到有效提 升。近几年。是公司发展较快时期，为实现企业振兴的奋斗目标，企业处在了一个十 分重要的战略机遇期。抓住机遇，利用好机遇，进一步加强人才队伍建设，走人才强 企之路，是公司增强核心竞争力，实现企业振兴的战略选择。 要着力提高***公司人才综合竞争力，人才发展实现靠三个明显、两个提高、 一个突破"，即人才总量明显增加，人才素质明显提高，人才分布明显改善；高层次 人才规模和人才使用效率不断提高；人才工作体制和机制有新突破。在公司建设 一支数量充足、专业结构优化、配置科学，高层次复合型人才占有相当比例，稳定 而又充满活力的人才队伍，为公司的健康快速发展提供强有力的智力支持和人才 保障，全面推迸入才兴企战略的实施。人才发展总体目标--2010 年，***公司人才总量 达到 576 入。其中：专业 技术人才总数达到 215 人，技能人才达到 213 人，管理人才达到 148 人。人才整体素质 目标--2010 年，***公司在各类人才中，具有专科以上学历 的人才达到职工总人数的 4％，高中、中专技校以上学历达到 40％。初中及初中以上 文化程度的达到 100％。 人才发展重点目标——2010 年，***公司人才的专业、年龄和层次结构有所 改善，人才在集团公司的分布趋于合理。 三支人才队伍发展目标——着力推进公司人才资源结构的优化，形成专业配 套、结构合理、素质优良的三支人才队伍。即：德才兼备、知识全面、富有经验、 具有开拓精神和驾驭市场能力的经营管理人才队伍：具有技术创新能力、在所从 事学科领域或专业岗位上起骨干和领头作用、能解决企业发展和生产中的技术难 题、代表行业发展先进水平的专业技术队伍及爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的 技能人才队伍。 人才培养发展目标——建设好。123"工程，即培养选拔 10 名左右的集团公 司级学术专业技术带头人，20 名 40 岁以下的集团公司级专业技术骨干，30 名有突 出贡献的技师和技术能手。 17 人才资源使用效率目标——人才资源使用效率不断提升，力争达到行业较好 水平。 人才制度环境目标——建立充满生机与活力的人才工作机制，营造有利于优秀 人才脱颖而出的良好氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干 好事业的社会环境。 4．2 原则要求 ***公司在实行其人力资源战略时应该遵循如下的原则： 坚持人才资源开发与企业发展相协调，把发展作为人才工作的根本出发点，促 进企业和人才的全面发展。人才工作的目标任务要围绕发展来确立，人才工作的政 策措施要根据发展来制定，人才工作的成效要用发展来检验。 坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才素质相结合，加大人才培养力度， 逐步优化人才队伍的结构和布局，盘活人才存量，努力使人才资源存量和增量向公 司经济建设一线集聚，向优势产业和新兴产业集聚。 坚持整体推进与突出重点相结合，以高层次人才为重点，整体推进入才队伍建 设，增强公司人才队伍的整体实力。 坚持市场机制和宏观调控相结合。遵循人才资源开发规律，健全人才市场机制， 充分发挥市场配置人才资源的基础性作用：本着双向选择的原则，加强对人才的宏 观调控和引导，统筹协调人才资源开发政策，增强各项人才政策合力，实现人才资 源有序流动和合理配置。． 坚持培养和引进相结合，以创新人才工作机制为动力，围绕培养、吸引和用好 人才三个环节，积极营造有利于人才脱颖而出、健康成长、各尽其能的良好环境。 坚持适度超前与质效统一相结合，立足当前，针对公司面临的重要战略机遇期 和振兴发展的实际，科学预测企业发展对人才规模、结构和质量的要求，确保满足 公司进一步发展的需求。 4．3 实施建议 战略执行即把战略付诸于企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要 取决于五个重要的变量： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、’培训开发；报酬系统；信息及信息 系统类型。 人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。 lS 首先，***公司要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进设计， 然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。 其次，人力资源职能必须确保***公司能够得到适当的人员配备、些人必须 具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。 第三、有效的薪酬管理系统是***公司人力资源充分发挥作的前提。所以， 人力资源职能所扮演的角色就变成了： 1、确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需要 的各种不同类型和不同层次的技能： 2、建立起“控制”系统，从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战 略规划中所确定的目标的实现。亦即企战略是通过对人力资源实践的管理来达到 目的。 19 5***公司基于绩效管理的薪酬福利体系构建 5．1 人力资源绩效考核方案 5．1．1 绩效考核目标 ***公司为了提高和改善员工绩效，公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻 “岗位报酬与岗位贡献相一致’’的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造 性，全面提高公司的管理水平，根据现代人力资源管理的要求，制定本办法。本 办法适用于公司所属各单位及各职能部门。 5．1．2 绩效指标结构 一、***公司考核内容要求与构成 绩效考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。 考核不仅要反映企业的战略目标，成功的关键因素，也要反映企业经营检讨后的 改进重点。考核内容是公司、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内 容要能检查公司、部门及个人工作计划的达成情况。***公司的考核内容由常规 KPI 指标，改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 1、常规 KPI 指标：***公司常规 KPI 指标是反映达成***公司战略目标的关 键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对***公司或部门考 核的常规指标为 3 个～5 个，由焦煤集团或凯马董事会确定；对***公司领导层和 高中层管理者考核的常规 KPI 指标与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考 核的常规 KPI 指标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职 责确定。 2、改进 KPI 指标：***公司改进 KPI 指标是通过各级管理对企业或部门的经 营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善公司或部门．个人业 绩的重点或关键点而确定的指标。公司或部门的改进 KPI 指标由其上级单位或直 接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主管确定。 3、行为指标：***公司行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一 级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标 由被考核者的直接主管确定。 二、***公司考核内容确定的步骤 所有考核者在确定考核内容时都要依据公司战略目标和阶段性经营计划。 在确定考核中的***公司常规 KPI 指标时，充分考虑***公司常规 KPI 指标 反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或 工作计划的关键点等。为此，***公司制定《公司成功关键因素表》。 在确定***公司改进 KPI 指标时，***公司行经营检，找出经营管理中或工 作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映 问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。***公司制定了《公司绩效考核指 标状况检点表》。 在确定***公司制定公司行为指标时，要考虑与改时 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为 指标纳入考核。***公司制定了《公司员工行为标准手册》。 三、***公司绩效考核标准合同化· ***公司业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正 式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设 定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达 标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。 ***公司与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具 体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造 业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。其 合同如表 5．1 所示。’ 2l 表 5．1***公司企业业绩合同 受约人姓名： 发约人姓名(1)： 权重类别 职位： 职位： 财务类指标： 工作代码： 发约人姓名(2)： 过程管理类指标： 级别职位： 客户类指标： 专业公司： 发约人姓名(3)： 员工管理类指标： 业务单位： 职位： 工作目标完成效果评价： 合同有效期： 发约人姓名(4)： 签署日期： 职位： 职位描述(关键职责)： 关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 ***公司业绩合同的两个作用是： l、激励集体业绩。明确***公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对 业绩进行监督和及时反馈。 2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使 管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 5．1．3 绩效指标体系 一、***公司绩效管理指标类别． ***公司的绩效管理指标大致分为以下六大类，参见表 5．2。 第一类，***公司级绩效指标，考核公司经营目标的实现情况，该类指标直 接体现企业的发展战略要求，也是焦煤集团、公司董事会对***公司的期望，是 ***公司员工的期望。而且这些指标也与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎公 司每名成员的收益。主要包括销售收入、企业利润、运营成本、职工收入、外运 煤量等。 第二类，***公司部门级关键绩效指标，考核***公司部门的主要业绩结果， 部门经理作为部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常就是部门经理的岗位考 核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完 成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩。主要包括部门工作完成率、 部门工作质量合格率、安全事故率、部门管理规范化。 第三类，***公司岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键 绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还 考核过程类指标，目的在于引导***公司员工注意自身的工作方法的改进和工作 效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩。主要包括岗位工作完成率、岗位工 作质量、临时任务完成率等。 第四类，工作计划考核指标，考核***公司岗位工作计划目标完成情况，适 用职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解 决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题。主要是工作计划完 成情况等相关指标。 第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态 度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能 力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对***公司员工行为改 进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养。主 要指标如下表 5．3。 第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核同时进 行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标， 关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。 如表 5．2 所示，六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩 效指标的战略导向性作用；同时每类指标对应相应的薪酬政策，便于绩效考核和 薪酬福利的有效衔接。 表 5-2***公司绩效指标的类别爹碰耐甄 i 蕊赢赢磊磊 i 磊五磊磊磊磊 i——] i 指标， ∥ I 秘智门关建，坏■————————————————————————————— ———] i“-绶效指栋》考核部门的主要业绩结果，考核结果与本都门所有员工年终奖金挂钩 l 轻． 一^r ————————————————————————————————————— ——————————] i．岗位关键心考核岗位的关键绩效，包括过程指标和结果指 标·考核结果与员工锭效工资挂钩 l i 二缓燃鲤 l 簦，， 一≤F ————————————————————————————————————— ———————] ％’工作计魁心考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工，考核结果 与员工绩效工资 I ≯考核指标∥挂钩 I ， ’、r ————————————————————————————————————— ——————————————————————————————1 77 甓力客度‘?强考核员工在工作中表现出的工作铯力和工作态度 I ‘考哲搽彰 f ”‘ 、r ————————————————————————————————————— ——————————] 曼 r 关键饲外事心专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管 l 毯睦量堡塑堑磋壅垦堡耋堡!量王堡过叁!耋堡盟堂堂 I 表 5-3***公司一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动 业务知识：对知识：主动承业务知识；有学习业务知 于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动 主动请求并且任务；工作中般额外任务； 请求承担额外 积极性 能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提 成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建 于发现问题， 议议 并经常提出新 思路和建议。 A B C D 主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应 协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或 作关系，协助完般协助者协作任务的 成工作完成质量较差 A B C D 责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不 责任心责任心责任心强 A B C D 能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作 遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准， 纪律性与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规 常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性 和纪律性性有时出现自我和纪律性差 要求不严情况 表 5．4***公司员工素质能力考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易 关系建立 立可信赖的长立可信赖的长易与他人建立与他人相处， 期关系期关系长期关系自我封闭 A B C D 善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很 作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断 团队合作支持，充分发支持，保证团有影响专行 挥各自优势， 队任务的完成 保持良好的团， 队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知 解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决 矛盾致对工作产生作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对他人较关能关心他人， 有时能关心他不太关心他 心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的 别人的想法， 会他人的请苦衷需求毫无感觉 敏感性 体谅他人，善求，有时帮助 于领会他人的想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 易于与他人沟能够根据煤矿尚能与人合无法与人协调 通，积极促进要求努力促进作，但协调不 团队协作，在团队的协作和善，影响工作 团队发展 团队中是自然沟通，使工作 的核心入物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 A B C D 能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别 的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼 说服力及理由，比较受某一看法与人，或逃避退 容易的说服别意见让‘ 人接受某一看 法与意见 25 应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对煤矿的变化待人处世刻 活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差 度势，很容易煤矿要求，认不太适应，工 适应岗位、职可煤矿变化所作开展有困难 位或管理的变带来的冲击， 化所带来的冲并能顺利的完 击，并能顺应成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 影响能力 A B C D 能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无 人的思维方式的言行带领大人影响力 和发展方向家努力工作 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他能较为合理的能够按煤矿要无法正确评估 人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人 效，使下属心能和绩效，指估 服口服，并能出其不足 使下属明确努 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作 需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训 对一的反馈和训和反馈帮助的手段 培训以帮助他他人成长和发 人成长和发展展 授权 A B C D 善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作 与权力，并能工作与权力， 作、权力及指与权力，缺乏 积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方 知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有 属完成任务务偶有困难不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命 求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示 下级积极主动彰等方式提高分发挥作用， 地工作，用奖员工积极性无改进措施， 励和表彰等方员工积极性不 式提高积极高 性，并使员工 积极努力工作 建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建 通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望 立明确合理的立明确的期望分配任务 工作目标和标目标和标准 准并建立合理 的期望 责任管理 A B C D 能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流 属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员 员工的工作进管理，指导和工的指导和协 展及时反馈和协助员工完成助 培训，让下属任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰， 含糊其词，意 有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明 技巧，易于理意见，不太需图，有时需反 解要重复说明复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听， 听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方 述，很快明白所云 倾述人的想法 和要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意 洁，易于理解， 补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作 无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改 图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看能够根据现主要忙于事务对煤矿的将来 本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也 织面临的挑战面临的挑战和也会注意煤矿不注意工作上 和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机 短期和长远目等问题会和挑战 标 创新能力 A B C D 工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨 提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规 新措施，善于新想法、新措法、新措施与 学习，注意规施与新的工作新的工作方法 避风险，锐意方法并有风险 求新，在工作意识 中有较大创新 解决问题能力 A B C D 能迅速理解并问题发生后， 发生问题，能遇到问题，束 把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策 物，发现明确问题，找到解法，但有时抓 关键问题、、找决办法，并设不注关键 到解决办法法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经 良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误， 判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡 时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见 行方案，合理行方案，但在提出可行方 权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于 择，对困难的偶有适当，大幕僚 事处理果断得多数日常事务 当处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划， 严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差 确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错 节上减少差错错发生并能迅差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主 利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低， 佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任 高，完成任务完成工作，基任务务 速度快，质量本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制能根据煤矿的制定计划和组做事无计划， 定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力 力，能自如的应程序和计度，需要别人 指挥调度下划，在权限范帮助方能进行 属，通过有效围内配置资 的计划提高工源，明确目标 作效率，以最和方针，以及 佳结果为目的确保供应保障 表 5．5***公司管理人员周边绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其有时去其他科几乎不去其他从来不去其他 他科室询问， 室询问，是否科室询问，是科室询问，是 是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作 作需要要需要需要 响应时间 A B C D 其它科室／人其它科室／人其它科室／人其它科室／人 员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工，． 作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求 时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时 响应响应响应响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解 决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本 预期时间时间内期时间不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成 后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，。从来没有 时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情 反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求 助科室／人员助科室／人员助科室／人员协助科室／人 Cj 贝 服务质量 A B C D 其他科室对协其他科室对协其他科室对协其他科室对协 助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很 常满意较满意太满意不满意 表 5-6***公司管理人员管理绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟 畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿 和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟 到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以 意主动和上级了解下属想法 沟通 工作分配 A B C D 合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工 作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问 下属潜能；对地分配工作， 属满意，没有题，导致严重 下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意； 重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导 给予指导会指导下属工下属工作 作 下属发展 A B C D 帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明 明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展 展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基 得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下 同；随时指出建议要求属的改进点 下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属 其他科室员工下属行为下属行为行为 效仿的榜样 二、***公司各层及绩效指标权重 ***公司在绩效管理过程中，还有一个指标权重问题。***公司设计绩效指 标权重分两个层次：一是岗位业绩指标(关键绩效指标)与岗位行为指标的权重 分配，另一个是行为指标之间的小权重闯题。对于不同岗位的员工来说，业绩指 标的权重与行为指标的权重是完全不一样的，如表 12 所示。 表 5．7***公司不同层级的指标权重 高层中层基层 业绩指标 70％ 60％ 50％ 工作态度 10％ 20％ 工作能力 30％ 30％ 30％ 5．1***公司企业战略目标分解示意图 相关部门 满意度评价 考核委员会 l 一网 考核者 (直接管理者) 关部门 5．2 绩效考评系统 5．2 考核分值设置、评分方式及其应用 5．2．1 考核分值设置 ***公司为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分"和 “附加分"两种分值。主分：指正常应得分，主分以 100 分为满分。附加分：是 用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正 附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给 予警示和重点辅导或处罚。 5．2．2 评分方式 ***公司实行的绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在 某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要 求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实 得分；扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分’’值已被扣完，若还有需在 本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主 分"；当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给 予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡； 考核成绩以“主分"的实得分为准，100 分为满分。 ***公司绩效考核委员会在实施年终考核时，应根据本企业当年度的经营状 况来核定各考绩等级人数的比例。当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得 列四等以上。企业未亏损，目标指标完成低于 50％(含)时，企业所有中、高层 管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制 在 30％以内。企业未亏损，目标指标完成介于 51％到 79％时，企业中、高层管理 人员考绩列四等以上的人数比例应控制在 45％以内；普通员工考绩列四等以上的 人数比例应控制在 55％以内。企业未亏损，目标指标完成 80％以上时，考绩列四 等以上人员不给强制性限定比例。 表 5．7 考核结果的应用 考绩等级特等一等二等三等四等五等六等 参考分数 95 分以上 9m 一 95 80～89 7m 彳 9 6m 击 9 5¨59 50 分以下 5．2．3 考绩的应用 ***公司考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是 企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。年终绩效考核结束 32 后，人力资源部根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级 别进行调整。 月度绩效考核于每月 8 日前完成，季度考核应于每季度结束后 8 日内完成。 绩效考核结束后，人力资源部要会同财务部门，根据员工的实际考绩，按照本办 法规定于本月(或本季)十日核发员工上月(或上季)的实际延期岗位报酬。 ***公司年终考核结束后，人力资源部应对照考绩，制定企业的奖惩方案， 报总经理办公会批准后执行。同时，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及 培训方案，上报公司批准后执行。还要，根据考核结果，对各单位(部门)提出 绩效改善要求，制定下年度目标责任。 5．3 薪酬体系设计目标与原则 5．3．1 指导思想 ***公司在设计薪酬体系时要认真贯彻“十七大"精神，落实《劳动法》、《劳 动合同法》要求，以人为本，构建和谐凯马，实现企业可持续发展。 ***公司建立以岗位、效益和安全三部分组成的结构工资制度为主要收入的 动态工资机制：职工按岗位不同，决定其岗位收入，以岗定薪，岗变薪变；个人 工资与企业效益挂钩，收入靠效益，报酬靠贡献，实际收入能增能减。通过本方 案的实施，使***公司全体员工人人关注安全，认真履行工作职责，立足岗位自 觉奉献，促进企业又好又快发展。 实施固定工资为辅的支付规定：确保职工一部分收入稳定，以贯彻落实国家 的法律法规。 5．3．2 设计目标 ***公司通过制定本方案要达到的目标是。 l、队伍建设目标。对全公司各单位进行定岗定员，整顿劳动组织，优化劳动 力配置，建设一支精干高效、能拚善战的干部职工队伍。 2、用工管理目标。适应《劳动合同法》要求，理顺劳动用工关系，使劳动用 工规范在国家法律法规之中。 3、绩效考核目标。建立健全绩效考核体系，堵塞管理漏洞，维护企业利益。 4、安全实现目标。建立职工实际收入与企业经济利益、企业安全状况紧密挂 钩的长效运作机制，打造本质安全矿井。 5．3．3 设计原则 一、。人人向安全要效益一的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，就是在日常工资中含有 安全联保(安联)工资的成分，将全体员工的切身利益与公司的安全形势挂钩， 使全体员工提高“安全就是效益，安全就是职工的最大福利，安全就是饭碗"的 认识。因为安全工资具有活工资性质，这就促使职工在日常工作中，自觉进行自 我保安，自觉规范自己的行动，主动打造“本质安全’’型员工，进而搞好企业的 安全生产。由此，企业实现了安全，职工收入才不会受到影响和减少。 二、向一线和技术人才倾斜的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，要加大向一线生产岗位、 苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜力度。拉开轻便、简单 劳动与危繁、复杂劳动之间的报酬差别。通过合理调整工资结构，逐步理顺各类 人员的工资关系，充分调动广大职工的积极性、创造性。 三、经济效益为依据，职工收入随效益浮动的原则 岗位效益工资与企业经济效益挂钩，随效益情况上下浮动，凸显活工资部分。 企业有效益职工才有较高的工资收入。效益工资标准是效益为 l 时的工资，具体 发放多少取决于效益高低。效益好，效益系数就大于 l。企业没有完成效益指标， 效益系数就小于 l，甚至为零。坚持以经济效益为基本，促使职工在岗倍加努力， 多做贡献，忘我工作，不惧苦累，以超值的奉献换取更多的薪酬。 四、落实岗位责任考核原则 通过合理调整工资，要建立健全岗位职责，完善岗位责任考核机制。要因事 设岗，以岗定责，由责到人，对人考核。要使职工忠于职守，爱岗敬业，勤奋努 力，踏实工作，鼓励职工岗位奉献。岗位效益工资要与职工的岗位职责履行情况、 贡献大小直接挂钩，真正形成重实际、重贡献的分配激励机制。‘ 五、调整工资处理好四种关系的原则 一是企业利益与员工利益的关系要统筹兼顾，二是吃饭与发展的关系要同步 规划，三是在职股东与非股东的关系要合理定位，四是一线与辅助要体现差别。 处理好四种关系，企业才能长治久安，实现可持续发展。 5．4 薪酬体系结构设计 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因此， 薪酬结构设计是企业薪酬系统设计的重要环节，然而要设计一个能在所有岗位都 34 适用的薪酬结构，那几乎是不可能的。 ***公司不同层级及职种的员工在工作内容和员工需求上都有非常大的差 别，为不同类型的员工设计多元化的薪酬机构可以对员工达到更好的激励效果， 也是现代企业薪酬系统设计通常的做法。本章将在介绍薪酬结构的基本构成及相 关内容的基础上，论述通用性结构模型及特殊员工的薪酬结构模型。 5．4．1 薪酬结构 ***公司对员工的薪酬从广义上讲可以分为两类： 一类是保健性因素，如工资、．固定津贴、社会强制性福利、单位内部统一的 福利项目等： 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖金、股份、培训等。就保健性工资而 言，达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降，人员流失等现象。 另外，虽然高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些 又常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情地是 激励性的工资。如果一个组织中员工的工资热情不高、员工比较懒散，向加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困 难的新单位，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安 全感。 5．4．2 薪酬体系结构与评价要素 ***公司在设计薪酬体系时，运用结构化思维方式，从整体架构上来考虑薪 酬制度的设计不能局限于单一的分配方式。不同的分配形式由其不同的作用，其 对应的评价要素也不同，如下图所示： 囤； 职工对公司可持续的发展 职工当前位置上的实际贡献 回i回l 图 5．3 评价要素与薪酬分配形式的关系图 从图 5．3 中可见，***公司薪酬分配的形式有工资、奖金、福利等。在设计薪 酬体系时，要充分考虑如何组合各种分配形式，而不是孤立地考虑工资和奖金。 同时，在考虑评价要素时也要考虑到不同行业的特殊情况，煤炭行业就需要将安 全因素引入到评价要素中，通过薪酬来提高职工的安全意识等。 5．5 人力资源薪酬设计 ***公司薪酬体系的设计，主要是对影响职工收入相关因素的设定，“双因变 结构工资"就是员工的工资收入，与企业经济效益、安全状况实行双挂钩。我们 在设计岗位工资标准时，将员工的岗位日资标准一分为三。 岗位安全工资是根据所从事工作的安全责任大小敲定一定的额度，与“岗位 安全责任联保工资一一起按企业当月安全形势状况而决定取舍的。 岗位技能工资与岗位效益工资按惯例以六比四的比例分成化开，岗位技能是 个人素质的体现，是个人最基本生活的保障； 岗位效益是“劳动效率一和“劳动量"的体现，它充分反映了“多劳多得" 的分配原则。这样划分既兼顾了“效率优先"又照顾了“社会公平"，使固定工资 中有“活的成分一，增加收入中有触手可及的希望，为进一步增加工资预留了可操 作空间。促使全体员工，尊章守纪，勤奋工作，员工和企业形成了命运共同体。 本方案岗位效益日资标准是全公司完成当月生产经营计划效益系数为 l 时的 工资，每月具体发放多少取决于效益高低。 公司完成当月生产经营计划而且公司整体效益好，效益系数就大于 l，公司可 按效益增幅的额度，确定一定的比例增加效益工、 公司没有完成当月生产经营计划而且公司整体效益差，效益系数就小于 1， 甚至为零(这时工资只剩固定技能工资部分，但最低不低于焦作市最低工资水平。 以后不存在欠发工资)。 5．5．1 薪酬类型 参考国内外实践中通行的做法，针对***公司高管设计年薪制薪酬体系，适 用于年薪制薪酬体系的岗位主要为公司高层管理岗位以及董事长认定可享受年薪 制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括： l、基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的约 50％ 作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以职位评价、劳动力市场价 格、企业人力资源政策为基础。 2、业绩年薪：年薪总额的约 5％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据 公司业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个 人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。 3、奖励年薪：奖励年薪总额从公司当年超计划利润中提取，在年度结束后， 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定。 4、法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； 5、特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对高层管理人员提供额外 的特别福利保险，包括：国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴等。 6、集团总裁特别奖：从集团奖励基金中支付，由总裁确定，于次年春节前一 次性发放。 5．5．2 职工薪酬体系 ***公司职工的收入主要是由企业津贴、法定津贴、安联工资、计时以及计 件工资等方面组成，如下图 5．2 所示。 37 图 5-4 职工收入模型 一、计时工资 此项工资主要是针对地面机关、地面产业和井下辅助单位，计算方法是“双 因变计时结算，一次分配到个人一的计算方法，依据是《***公司岗位日资标准》 和出勤工数。对服务于生产经营的辅助单位，没有硬性的生产经营指标，服务质 量的好坏一靠自觉二靠约束，在保障员工最低生活的基础上增加收入提高生活质 量，煤炭企业只能坐全矿安全和效益的车。 ***公司所有员工坐公司安全车；原煤生产辅助单位、公司机关、地面生产 经营单位坐全公司效益车实行计时工资。计时工资的具体操作办法如下： l、公司副总以上领导及各基层单位享受正科级待遇的中层领导，各单位在计 算月工资时以 26 工计算，上结构工资表时以 2l 工报批，超过的基本日资及各项 津贴在工资表中以“岗位津贴一或“其它一项目出现。超出法定的出勤工数，可 以在适当的时候补休，不存在报批加班工问题。 2、“采、掘、开、修’’直接单位的正职，各单位在计算月工资时以 26 工计算。 “采、掘、开、修、运一井下跟班带班副职，每月跟班带班超过 21 个工而且下井 次数达到 26 工后，可按实际出勤计算工资。上结构工资表时要做两份，一份以 2l 工并扣各项罚款报批，另一份是超工工资。 3、“机电科、通风区、供应科、洗煤厂、化工厂、磨料厂、福利科、技术科” 等单位副职，均实行月 26 工工资标准。单位在上结构工资表时以 21 工报批，超 过的基本日资及各项津贴在工资表中以“岗位津贴"或“其它一项目出现。 4、公司机关享受科员待遇的非顶岗人员每月按 26 工计算工资总额，以 2l 工 上结构工资表，超过法定工的 5 天基本工资以“岗位津贴"或“其它’’项目的形 式上结构工资表．上述人员在今后的工作中要遵守如下规定： ‘(1)每星期五天工作制，每月只允许出勤 2l 天，每天由科长考勤，并由科 长到考勤室报工。 (2)国家规定的法定节假日要安排好值班，日后可以补休，本方案颁布实施 回困围圈 jE 塞交通太堂壹些亟±堂焦 i 金塞赶墨公司基壬缝筮笪堡的瑟酗揭型链丕捡建 之日起不存在报批加班工资。 (3)只有在本职工作干好的情况下，才能享受“岗位津贴"。公司要建立“绩 效考核体系"，对每个岗位进行考核。 5、机关办公室司机、保卫科门岗、化验室化验员、技术科测量人员、调度室 调度员、安全检查科三小班检查员、防爆电工应根据实际出勤报工考核，在适当 的时候可安排补休，但不得申报加班工资。上结构工资表时以 21 工报批，超过的 基本日资及各项津贴在工资表中也要以“岗位津贴”的名义出现。 6、各单位所有返聘录用的“已办理正式退休手续”的人员，一般都是公司需 要的特殊岗位人员，每月要单独另做一份汇总工资单，来公司审批后报公司社区 “退协"由“退协"负责开资。这部分人员国家鼓励发挥余热，新老法没有限制， 工资由双方协商。因此，在做工资帐时不要扣“个人统筹”，但要实事求是地扣减 其他各项罚款。 7、地面单位的所有临时工，这些人员均以日计资，而且实得工资水平不会超 过应税标准，所有单位均要做一份工资单，以 2l 工形式出现，超工部分生产单位 计入“计件工资"、计时单位计入“岗位津贴”。对这部分人员要扣“个人统筹” 部分。供应科加工车间应按原来办法考核，另注入安全日工资。 8、经理部的所有人员(含考勤室)要合理安排轮休，每月只能按法定工数出 勤；保卫科 7 名科管人员也要合理安排轮休，每月只能按法定工数出勤，但每天 晚上必须有一科长带队四人巡查，确保公司财产安全。 9、由公司工会牵头，成立***公司劳动争议调解委员会一，成员由各基层单 位的党政一把手、工会主席、办事员和职工但代表组成，办公室设在公司工会， 由一名副主席任办公室主任，主要职责是调节“劳动争议”。 lO、由公司社区服务部牵头成立“***公司退休技术职工协会一，主要职责是 管理、协调公司返聘的已办理正式退休手续的技术职工。 二、法定津贴 ***公司主要指示井下艰苦岗位三项津贴。内容包括：井下津贴直接工 30 元 ／工，辅助工 18 元／工；夜班津贴，井下夜班 10 元／工，地面夜班 1．2 元／工；井 下班 中餐补贴 8 元／工．具体考核办法如下： l、采、掘、开、修四个直接区队，职工的实际收入已与焦作矿区同工种劳动 力市场价位接轨，即已包括了这三部分。因此，本次工资分配方案大原则是由“暗 补变成明发即。但考虑到直接区队职工的心理承受能力，稳定职工队伍，增加“lO 元／工”的夜班费。 2、井下辅助单位或辅助单位井下项岗人员，包括运输区三小班顶岗人员，检 查科三小班井下检查员，通风区三小班项岗人员，供应科炸药库三小班人员，本 39 次工资分配方案要恢复井下三项津贴，严格按国家文件的有关要求执行。 3、公司所有大班人员无夜班津贴。确需夜班长时间井下作业的，由单位申请， 报矿值班
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5252连锁企业薪酬福利制度
薪酬福利制度 (总部) 2006 年 4 月版 目 录 一、薪酬制度 （一）薪酬体系设计指导方针 ---------------------------------10-01 （二）主要工资形式 ---------------------------------10-01 （三）结构工资制主要内容 ---------------------------------10-01 （四）固定工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （五）提成工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （六）集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法---------------------10-06 （七）月薪发放办法 --------------------------------—------10-07 (八) 绩效工资计提及发放办法--------------------------------10-08 （九）薪酬制度的修订与完善 --------------------------—----10-09 二、员工福利管理制度 （一）指导方针 ---------------------------------------------4-01 （二）适用对象----------------------------------------------4-01 （三）福利政策----------------------------------------------4-01 （四）操作办法----------------------------------------------4-04 （五）福利政策的修订和完善----------------------------------4-04 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 一、薪酬体系设计指导方针 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。 根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步 骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设 计的指导方针是： 本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。 做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层 管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。 提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。 本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合 理化。 二、主要工资形式 公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具 体适用对象为： 结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司（分公司）、事业部及职能管理部门。 提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的 一线员工或部门。 固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管理员、档案员等。根据各职 位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。 协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人 员等。 三、结构工资制主要内容 （一）结构工资制的差别管理 根据公司盈利能力，结构工资制实行 差别管理，即根据各子公司及事业部年度 税后利润大小把各子公司分为 A 、B、C 、D、E 五个级别： A 类公司，年度税后利润 75 万元以上的子公司； B 类公司，年度税后利润 50--75 万元的子公司； C 类公司，年度税后利润 30--50 万元的子公司； 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 王新明 06.05.07 发行 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-01 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 D 类公司，年度税后利润 15--30 万元的子公司； E 类公司，年度税后利润 15 万元以下的子公司。 （二）结构工资制主要内容 1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月 500 元。 2. 驾驶津贴 (1) 获得 C 照级别驾照，实际驾龄 1 年以上的非专业驾驶人员，给予 50 元津贴；对 C 照专业驾驶人员，给予 100 元津 贴。 (2) 对 B 照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予 100 元驾驶津贴；对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给 予 150—200 元津贴。 3. 学历及职称津贴 第一档，职高、三年制中专学历，给予 50 元津贴； 第二档，1990 年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予 100 元津 贴； 第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历（第二学历），给予 150 元津 贴； 第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予 200 元津贴； 第五档，（经过公司计划批准的）工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职 称，且岗位表现较好的，给予 300 元津贴。 特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系 统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档 执行。 4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前 5 年，每满一年给予 30 元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业 工龄津贴；实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。 特别说明：① 因故中途离开本公司时间达 3 个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国 家法定退休年龄(男 60 岁，女 55 岁以后的工龄)不再计算企业工龄。 5．工作能力津贴 本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大 类：①实际操作的工程技术类（如维修、电脑维护等）；②经营管理类（如会计、人力资源、营销等）。本项津贴须结 合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面： （1）专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为 6 等 18 级： 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 王新明 06.05.07 发行 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-02 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。 第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。 第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担（分摊）一部分专业性工作，对于会 计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。 第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作；对于会计、 人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。 第五等，具备熟练的专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。 第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。 特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业 知识水平，可以上靠一个等次或一个级次；如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。 （2）组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组 织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为 6 个等级： 第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。 第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源 ,较好地完成 本职工作目标的技巧与能力。 第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识；在主管人员指导下，具有 利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。 第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手；决策合理，执行力较强；在主管 人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。 第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快；决策科学、合理，执行力强。团队氛围 好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源 ,高质量完成一定范围的组织管理工 作。 第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。 （3）综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综 合与创新能力可定性描述为 4 个等级： 第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。 第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错；具备一定的 与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 王新明 06.05.07 发行 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-03 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突 发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强；具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、 整理与书面表达能力。 第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。 将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表（见表 1）， 据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持 10%-15%级差（为方便均保留为整数）。工作能力津贴的计算公式如 下： 工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数 表 1 工作能力津贴等级表 工作能力考 核因素 能力等级、能力基准津贴及系数 等级 1 2 专业 技能 能力 基准 津贴 80 组 织 管 理 能力 等级 1 2 3 4 5 6 系数 1.00 1.10 1.21 1.33 1.53 1.76 综 合 与 创 新 能 力 等级 1 2 3 4 系数 1.00 1.10 1.27 1.45 90 105 120 3 140 160 4 185 215 250 290 5 335 385 6 445 510 585 675 775 890 套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次（上中下），应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的 程度： 常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等； ② 广泛规定的（无明确标准）、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员； ③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。 6.特殊津贴 （1）对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞 争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在 150～500 元之间。 （2）对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在 50～200 元之间。 7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。 （1）等级和标准: 职务津贴分为 10 个薪等、38 个薪级，具体标准为（详见表 2） 制订 2006 年 4 月 18 日 董事 长 修订 王新明 06.05.07 发行 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-04 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 表2 职务津贴等级表 编号 吉峰人资 060001 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 职务 津贴 1 25 2 50 3 75 4 100 5 125 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 550 级 差 25 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 业务主办 业务 主办 50 50 50 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 二级部门经理 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 B 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 C 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 D 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 E 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 总 经 理 助理 职务 津贴 薪 级 25 1 50 2 75 3 100 4 125 5 150 6 200 7 250 8 300 9 350 10 400 11 450 12 500 13 550 14 600 15 700 16 800 17 900 18 900 19 1000 20 1100 21 1200 22 1200 23 1350 24 1500 25 1650 26 1650 27 1850 28 2050 29 2250 30 2250 31 2550 32 2850 33 15 600 16 700 17 800 18 900 19 900 20 1000 21 1100 22 1200 23 1200 24 1350 25 1500 26 1650 27 1650 28 1850 29 2050 30 2250 31 2250 32 2550 33 2850 34 3150 3150 34 35 3150 3150 35 36 3550 3550 36 37 3950 3950 37 38 4350 4350 38 100 100 150 200 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 一级部门经理 或部长 总 经 理 助理 副总 经理 400 总经理 副总 经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理助理 副总经理 总经理 助理 总 经 理 助理 总经理 300 总 经 理 助理 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 发行 集团综合管 理部 页数 10-05 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060001 ■绝密 (2)对应关系 1) 职务津贴，原则上每年调整一次；年度中间任命的，自任命期下月开始执行。 2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始（即每个薪等第一个级为见习期，见习期 一 般为 3 个月，最长不超过 6 个月）。 3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。 4) 年度绩效考核后的对应原则： ① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级；连续两年为“良好”等级以上的，上 靠一个薪级。 ②年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠 1-2 个薪级，或取消职务津贴；连续两年考核结果为 “合格”等级的，分别下 靠 1-2 个薪级（可以突破薪等）。 ③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的， 下 靠 1 个薪级。 5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情 况确定。 四、固定工资制适用办法 1．驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面 表现，适当确定绩效工资。 2． 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。 五、提成工资制适用办法 1．实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。 2．对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形 式。 六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法 1． 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分 别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审 定，由所驻子公司、事业部直接发放；应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公 室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。 2．为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在 职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其 管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 王新明 发行 集团综合管理部 页数 修订 06.05.07 10-06 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060001 ■绝密 七、月薪发放办法 （一）实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。 （二）实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮 动或考核，具体情况如下： 1． 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的 30%。每月发放工资时扣除浮动工 资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表 3）。 表3 薪等 职 务 高层管理人员月浮动工资额度表 浮动金额 5 总部一级部门部长助理或经 理助理，子公司总经理助理 400 6 总部一级部门副经理、副部 长，子公司副总经理 500 7 总部一级部门部长或经理， 子公司总经理 650 8 总部总经理助理 800 9 总部副总经理 1000 10 总部总经理 1200 考核办法及金额 发放时间 ① 事业部及子公司:基本利润目标完成 100%，全额发放；未完成基本利润目标 时，按完成基本利润目标的比例发放。 ② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的 等级确定发放比例，“良好”以上等级 按 100%发放；“合格”等级按 80—90% 发放；“不合格”等级的不予发放。 年终发放 (次年 1 月) 2．二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度 绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表 4。 表4 职务 业务主办和 基层员工 考核 浮动 工资 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表 发放办法（考核浮动工资系数） 考评“优” 1.1-1.2 倍 200 约占考评人数 30% 1.1-1.2 倍 二级部门中 层管理人员 300 约占考评人数 30% 考评“良” 1.0 约占考评人数 40% 1.0 约占考评人数 40% 考评“合格” 考评"不合 格” 发放时间 0.8-0.9 倍 不予发放 季度发放 (次季度 10 日) (约占考评人数 30%) 0.8-0.9 倍 不予发放 (约占考评人数 30%) 半年发放 (7 月或 次年 1 月) 实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数 （1） 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。 （2） 考评办法参见《绩效考评办法》 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 页数 发行 集团综合管理部 10-07 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 八．绩效工资计提及发放办法 绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。 （一）绩效工资总额计提方法 1．集团总部： 考虑到总部各事业部（事业部制专业子公司）的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在 一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的 专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提: (1) 总部基本利润以下的部分，不计提； (2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按 25%计提； (3) 总部计划利润目标与超计划利润 50%之间的部分，按 30%计提； (4) 总部超计划利润 50%以上的部分，按 35%计提。 2．区域子公司： 各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即: (1) 净资产收益率在 15%以下部分，不计提； (2) 净资产收益率在 15--30%的部分，按 25%计提； (3) 净资产收益率在 30--45%的部分，按 30%计提； (4) 净资产收益率超过 45%以上部分，按 35%计提。 3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另 行制订绩效工资计提方法。 4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的 30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效 工资总额之中，不得列为其它费用处理。 (二) 个人绩效工资等级及标准： 为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标 准按如下程序确定： 1．根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员（含业务主办）绩效工资基准系数（ 10 等 38 级），详见表 5。 制订 2006 年 4 月 18 日 王新明 06.05.0 董事长 修订 页数 发行 集团综合管理部 7 10-08 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 表5 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 基准 系数 1 0.40 2 0.50 3 0.60 4 0.70 5 0.80 6 0.90 7 1.00 8 1.10 9 1.20 10 1.40 11 1.60 12 1.80 13 2.10 14 2.40 级 差 管理人员绩效工资基准系数表 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 B 类公司 C 类公司 D 类公司 E 类公司 基准 系数 0.40 0.10 0.10 0.20 0.30 业务主办 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 业务主办 业务主办 0.60 0.70 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.40 部门经理 部门经理 1.60 1.80 2.10 部门经理 二级部门经理 0.50 2.40 部门经理 总经理助 理 15 2.70 16 3.10 17 3.50 18 3.90 19 3.90 20 4.50 21 5.10 22 5.70 23 5.70 24 6.50 25 7.30 26 8.10 27 8.10 28 9.10 29 10.1 30 11.1 31 11.1 32 12.3 33 13.5 34 14.7 14.7 35 14.7 14.7 36 16.7 37 18.7 部门经理 0.40 0.6 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 总经理助 理 总经理助 理 总经理 助理 3.90 副总 经理 副总 经理 一级部门经理 或部长 4.50 5.70 5.70 总经理 总经理 副总 经理 3.90 5.10 副总经理 0.80 3.10 3.50 总经理助 理 副总 经理 2.70 总经理 6.50 7.30 8.10 8.10 1.00 总经理 总经理助理 9.10 10.1 11.1 总经理 1.20 2.0 副总经理 总经理 11.1 12.3 13.5 16.7 18.7 38 20.7 制订 20.7 2006 年 4 月 18 日 王新明 06.05.0 董事长 修订 页数 发行 集团综合管理部 7 10-09 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060001 ■绝密 2．根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为 1.1 —1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等 级的，修正系数为 O。 3．根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀” 等级的，修正系数为 1.1—1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等级的，修正系数为 O。 4．根据上述 1—3 项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为： 个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数 1． 计算个人绩效工资额： 个人绩效工资额 ＝ 所属子公司或独立核算单位绩效工资总额 该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和 * 个人绩效工资系数 （三）绩效工资的发放办法： 1． 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。 2． 一级部门经理助理（含）及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总 部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为 50%，余下部分作为员工股份 准备金；员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息（一年期）计息，员 工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。 九 、薪资制度的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3． 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。 制订 王新明 06.05. 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 页数 发行 集团综合管理部 10-10 07 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060002 ■绝密 一、指导方针 福利，是指公司为提高员工个人或集体生活和工作方便性而安排的与具体经营无直接关系的各项支出。作为员 工总体薪酬的一个重要成组成部分，员工福利制度的制订须与企业发展阶段密切结合。公司现阶段对员工福利 制度的指导方针是： 1.逐步实现公司对员工的经常性福利支出量化为货币分配形式。 2.科学、系统地根据国家法律、政策进行筹划和设计，平衡企业成本支出与员工收益之间的关系，采用多样 化的方式合理统筹费用支出、税收成本、员工收益的分配。 3.通过设计和完善员工福利方案，逐步解决公司在一些管理体制上的矛盾，明确区分福利与公务支出界 限，避免管理制度盲区。 4.在实现企业利润稳步增长的前提下，逐步提高和改善员工福利水平是设计和修订本方案的宗旨和前提条 件。 二、适用对象 吉峰农机连锁（总部）各事业及职能部门以劳动合同形式明确了正式聘用关系的员工。 三、福利政策 (一). 社会保险体系： 1.执行标准：公司为正式合同制员工购买社会保险（包括养老、医疗、工伤、生育、失业）或综合保险（包括 养老、医疗、工伤、生育），购买标准按当地最低标准工资（以公布）为基数。具体如下： (1)城镇户籍员工以标准社保形式购买； (2)农村户籍员工以综合险形式购买； (3)因与原工作单位未完全脱离劳动关系的或其他原因形成的以个人身份参保的员工，经公司批准后，凭缴 费发票或凭证按公司执行标准报销。 2.发放形式:按社保政策相关规定,缴纳社会保险。并按国家规定比例每月从员工工资中扣除个人承担部分。 (二).商业保险：公司根据员工从事的岗位性质或职级不同，选择性的参加保障性质或福利性质的商业保险险 种，具体执行按公司批准的商业保险方案执行。 (三) 交通、住房补贴 1.执行标准：公司按员工职级量化交通、住房补贴,详见表 1。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 页数 发行 集团综合管理部 4-01 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 表1 薪 等 1 2 级 差 总部 A 类公司 75 25 员工 员工 100 25 25 业务主办 二级部门经理助 理 150 3 4 5 200 250 300 350 425 500 50 50 二级部门副经理 二级部门经理 75 一级部门经理助 理或部长助理 75 一级部门副经理 或副部长 500 6 575 交通、住房补贴明细表 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 C 类公司 D 类公司 E 类公司 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 总经理助 理 业务主办 经理助理 部门副经 理 业务主办 经理助理 100 部门副经 理 125 部门经理 部门经理 总经理助 理 总经理助 理 副总经理 100 副总经理 总经理 425 575 650 750 总经理 850 850 975 300 650 850 8 250 500 总经理 副总经理 200 500 副总经理 一级部门经理或 部长 150 350 副总经理 总经理助 理 津贴 75 部门经理 部门经理 总经理助 理 650 750 B 类公司 部门经理 650 7 吉峰人资 060002 各部门及子公司职务类别 津 贴 125 编号 ■绝密 850 125 总经理 总经理助理 975 总经理 1100 1100 9 1250 150 副总经理 1250 10 1550 300 总经理 1550 2. 发放形式：核定后按月并入工资发放。 3. 实行“住房交通补贴”后,车辆全部划归集团综合管理部管理，实行审批派车制度；高管人员享受福利用公 务车的，不再发放住房交通补贴。 4．总部取消福利分房制度，住房将量化为房租向员工出租，生活用水电气费用定额分摊。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 页数 发行 集团综合管理部 4-02 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060002 ■绝密 (四).探亲交通补费贴: 1.执行标准：已婚员工因工作原因两地分居，且属下列情况之一者，一年可申报 6 次探亲交通费（交通费 用范围：主干线路公路或铁路往返公共交通工具）。 (1) 因子公司发展需要，总部已婚员工调至各子公司； (2) 因公司管理需要，各子公司间互调； (3) 因公司管理需要，各子公司已婚员工调至总部。 2.发放形式：实际发生时经审批报销。 (五).非经常性福利项目 1.执行标准(详见表 2)： （1）结婚祝贺金：在本公司工作一年以上的员工结婚时，公司发放一定数额的贺金以示祝贺（每对夫 妻）。 （2）生育慰问金：在本公司工作一年以上的女员工生育时，公司发放一定数额的慰问金。 （3）吊唁金：因直系亲属去世，公司发放一定数额的吊唁金。 （4）重大疾病医疗慰问金：员工本人因生病住院时，公司以不同的方式慰问生病员工。 （5）生日补贴：公司根据实际情况，为过生日的员工以不同形式庆祝员工生日（可一个季度或一个月 统一组织生日活动）。 表2 序号 福利项目 非经常性福利明细表 标准金额 (元) 1 结婚祝贺金 400 2 生育慰问金 200 3 吊唁金 300 4 重大疾病住院医疗慰问金 300 5 生日津贴 50 备注 2. 发放形式：当应享受福利事件发生时，经批准后以现金或其他形式发放。 (六)．集体福利项目 ⑴ 工作餐补助：在公司工作日按 3 元/人标准向员工提供工作午餐，由公司食堂统一提供，不发放现金。 ⑵ 集体福利设备或设施的购置：公司将根据实际情况，购置员工集体福利设备或设施用于改善员工生活 质量，但设备或设施的维护和修缮的费用，应由享受员工群体承担。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 页数 发行 集团综合管理部 4-03 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 吉峰人资 060002 ■绝密 四、操作办法： 1．员工所享受的福利项目由集团人力资源部核定，非按月享受的福利项目由员工提供相关证明，按月享受 的福利项目并入月工资发放或以审批报销方式体现。 2．非按月享受的福利项目发放流程： （1）由员工本人提供相关证明材料（吊唁金除外），由集团人力资源部对其相关材料原件进行审核，并 留下复印件存档； （2）集团人力资源部按照不同方式体现。 3．按月享受的福利项目报销流程（非并入工资发放部份）： （1）集团人力资源部根据定额福利标准核定员工是否有资格享受，并建立电子档案； （2）财务部相关经办人对报销的福利项目按核定标准进行审核； （3）经部门负责人、分管副总经理或总经理助理、综合管理部及总经理签字后方可报销。 4．新入职员工转正后即可享受以上福利项目； 5．岗位异动： （1）员工正式晋升至另一个岗位时，当月应享受的福利项目随着职务的提升而增加，其应享受的福利以 晋升后相对应职务的福利为准； （2）见习期享受原对应职级的福利标准。 五、福利政策的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3．本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 王新明 06.05.07 页数 发行 集团综合管理部 4-04
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【薪酬福利】人力资源员工福利管理手册( 详细版)
员工福利管理 员工福利概论 员工福利的种类 员工福利的规划与管理 1 第一节 员工福利概论 员工福利的特点 员工福利是总体薪酬的重要组成部分； 福利大多表现为非现金收入（如各种保障计划、 休假、服务以及实物形式等）； 福利大多是间接支付（不表现在当期支付，有的 甚至要若干年后才能享有）； 福利表现出普惠制的特点（所有正式员工都能享 有）； 福利的获得属于非劳动收入（与个人贡献没有太 大关系） 22/12/23 2 对于员工的影响 税收的优惠。 集体购买的优惠或规模经济效应。 员工的偏好。 平等和归属的需要：福利对于员工来说 基本上都是一样的。 22/12/23 3 第二节 员工福利的种类 一、法定社会保险 社会保障体系 社会保险 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 22/12/23 社会救济 贫困户 残疾人 灾民 社会福利 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 社会优抚 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 4 （一）、养老保险 定义：为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义 1 、养老保险 务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳 动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。 它是一项法定保险，又称老年社会保障 特点： 由国家强制执行，企业单位和个人都必须参加，符 合养老条件的人，可想社会保险部门申领养老金； 由国家、单位和个人三方或单位和个人双方共同负 担，并实行广泛的社会救济； 它具有社会性，影响很大，享受人多且时间较长， 费用支出庞大。 22/12/23 5 3 、养老保险的模式 国家统筹的保险模式：工薪劳动者在年老丧失劳 动能力之后，均可享受国家法定的社会保险待遇， 但国家不向劳动者征收任何老年保险费，如 前苏 联和我国在计划经济体制下均实行这种模式 自我保障模式：也称强制储蓄模式，保险费用来 自于企业和劳动者两个方面，国家不进行投保资 助，仅给与一定的政策性优惠。费用高。少数亚 非发展中国家实行，取得成功的是新加坡。（新 加坡的中央公积金制度） 投保资助型：一种社会共同负担、社会共享的保 险模式。 22/12/23 6 新加坡的中央公积金制度 新加坡的社会保障制度称为中央公积金制度，个人从月工 资的 40 ％月月缴纳（强制储蓄的意义）；雇主雇员都要 参加公积金的组织（合作的精神）；退休时领取； 个人在公积金户头的存款就是他个人的储蓄，有利息，利 率不低于 2.5 ％； 为了实现公积金的保值增值，中央公积金局奖积存资金主 要用于购买政府发行的长期债券和股票，同时也为国家经 济建设提供大量资金，通过调整缴费率还可以有效抑制通 货膨胀，经济快速发展时，可以提高缴费率，经济不景气 时，降低缴费率，促进消费，恢复经济。 22/12/23 7 4 、养老保险的组成 我国养老保险制度：社会统筹和个人账户 养老旧政： 基本养老保险： 1997 年规定，企业交纳的养老保 险费不得超过企业工资总额的 20% ，个人交费的 比例不低于交费工资 4% ， 98 年起，每两年提高 1% ，最终达到 8% ，企业最终降至 3% 享受标准：个人账户养老金的月标准为本人账户 储存额除以 120 。 社会统筹部分的月标准为上年度职工月平均工资 的 20% 。个人交费年限累计不满 15 年的，退休 后不享受统筹部分，个人账户额一次性支付给个 人 22/12/23 8 养老新政： 2005 年 12 月 14 日，《国务院关于完善企业职工 基本养老保险制度的决定》规定，为与做实个人 账户相衔接，从 2006 年 1 月 1 日起，个人账户的 规模统一由本人缴费工资的 11 ％调整为 8 ％，全 部由个人缴费形成，单位缴费不再划入个人账户。 单位缴费划入统筹账户，可用于支付基础养老金、 过渡性养老金、调节金等。 22/12/23 9 “ 老人”：指《决定》实施前，即在 2006 年 1 月 1 日前已经离退休的人员。对他们仍按国家原 有规定发放养老金； “ 中人”： 1997 年之前参加工作，在《决定》 实施后退休，且缴费年限累计满 15 年的人员。由 于他们以前个人账户的积累较少，退休后在发给 基础养老金和个人账户养老金的基础上，国家还 将发给他们过渡性养老金。设定 5 年过渡期，养 老金减少的不减发，增加的逐步增加； “ 新人”： 1997 年以后参加工作的，缴费年限 累计满 15 年的人员。对这部分人员有影响。 22/12/23 10 新旧比较 某职工 60 岁退休，本人月平均缴费工资 3000 元，当 地上年度在岗职工月平均工资为 1000 元，缴费 35 年 ; 旧法： 养老金＝基础养老金＋个人账户养老金 ＝当地上年度在岗职工月平均工资 ×20 ％ + 个 人账户积累额 /120 ＝ 1000×20 ％＋ 3000×11 ％ ×12×35/120 = 200+1155=1355 新法： • 养老金＝基础养老金＋个人账户养老金 ＝（当地上年度在岗职工月平均工资＋本人月 平均缴费工资） ×1 ％ × 缴费时间 /2 ＋个人账户积累额 /120 ＝（ 1000 ＋ 3000 ） ×35 ％ /2 ＋ 3000×8 ％ ×12×35/120 ＝ 700 ＋ 840 ＝ 1540 22/12/23 11 （二）失业保险 定义：是指国家通过立法强制实行的 ，由社会集 中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳 动者提供物质帮助的制度。 组成： A 、单位缴纳资金： 1999 年规定，企事业单位按 本单位工资总额的 2% 缴纳。 B 、职工缴纳资金：职工按工资的 1% 缴纳。 C 、政府财政补贴。 D 、基金利息 E 、其他资金：不按期缴纳失业保险费的单位征 收的滞纳金。 22/12/23 12 3 、享受条件： 失业不是自己意愿造成，并在失业 后办理了失业登记手续并有求职愿望的缴纳年 限满 1 年不满 5 年：最长不超过 12 个月缴纳 年限满 5 年不满 10 年：最长不超过 18 个月缴 纳年限超过 10 年： 最长不超过 24 个月。 4 、享受内容： 按月领取领取失业保险金领取失业保 险金期间的医疗补助金领取失业保险金期间死 亡的失业人员的丧葬补助金及其供养的配偶、 直系亲属的抚金。 22/12/23 13 （三）医疗保险 定义：指国家立法、通过强制性社会保障 的原则和方法筹集医疗资金，保障人们平 等的获得适当的医疗服务的一种社会保障 制度 组成：由用人单位和职工共同缴纳。 1998 年规定，企业交费率应控制在职工工资总 额的 6% 左右， 30% 进入个人账户，其中 职工交费费率在本人工资收入的 2% 。 22/12/23 14 （四）工伤保险 定义：国家为了保障劳动者在工作中遭受事故伤害 和患职业病后获得医疗救治、经济补偿和职业康复 的权利，分散工伤风险，促进工伤预防的一种社会 保障手段； 最新的《工伤保险条例》 2004 年 1 月 1 日起实施； 组成：由企业按工资总额的一定比例缴纳； 交费率：根据各行业的伤亡事故风险和职业危害程 度的类别实行差别费率，且定期调整。 22/12/23 15 2005 年美国工伤情况调查报告指出美国最危险的 10 个行业“渔民、伐木工人、飞行员、钢铁工人、 垃圾回收工人、农场主、电网维护工人、司机和销 售业工人、农业工人和建筑工人” 此次报告中，没有包括因战争导致的伤亡情况，否 则军人肯定是 2005 年美国最危险的职业。 22/12/23 16 判断工伤的“是与非” 案例 1 ：某矿工，下班后在单位职工浴室洗澡，由于浴室 地滑不慎跌倒，经医院检查确诊为左侧胯骨骨折。他向劳 动行政部门提出工伤认定申请，但劳动行政部门认为该职 工摔伤纯属个人不慎造成，浴室内不存在不安全因素，且 事故未发生在生产工作区域内，因此劳动行政部门做出不 属于工伤的认定结论，该职工不服，向法院提起行政诉讼。 案例 2 ： 62 周岁的张某被一家大酒店返聘，工作时被前来 吃饭的客人打伤，张某提出进行工伤认定，酒店以其 62 周 岁，超出法定 60 周岁的退休年龄为由，认为不属于有关劳 动法律法规范围，故不应该进行工伤认定。 22/12/23 17 判断工伤的“是与非” 案例 3 ：甲是一家公司的销售经理，一直“视客户为上帝”。 一天，甲正在开会，一位熟识的客户打电话约他到饭店吃饭， 声称要商谈业务，甲应允前往。下午两点，甲陪客户吃完饭， 出来时不慎从饭店楼梯上摔下来，造成身体多处受伤。甲认 为，他因公外出会见客户，是因其弹性工作的性质决定的， 属于工作范围，受伤应认定为工伤事故。而单位认为，甲陪 吃陪喝后所受的伤不应该认定为工伤。 案例 4 ：公司员工李某早上送孩子上学，怕上班迟到，在十 字路口闯红灯时被汽车撞到，造成骨折。李某向公司提出工 伤认定申请，公司认为李某因违反交通规则而造成事故，本 人存在重大过错，因此，应由李某自己承担后果，不得认定 为工伤。 22/12/23 18 （五）生育保险 定义：是国家通过立法，对怀孕、分娩女 职工给与生活保障和物质帮助的一项社会 政策。费用由当地政府确定，最高不超过 工资总额的 1% 。且列入企业管理费用， 职工不缴纳生育保险费。 22/12/23 19 （六）、社会保险的缴纳工作程序 1 、企业必须向当地社会保险经办机构办理社 会保险登记，参加社会保险 A 、填写社会保险登记表。 B 、申请办理社会保险登记时，应出示的文件 营业执照、企业法人代码证书、保险登记表、 四项保险的缴费基数、费率及各项保险的月 报表。 22/12/23 20 2 、企业每月按照社会保险经办机构规定的时间， 向其送达月报表和有关资料。 3 、社会保险经办机构进行及时审核。缴费基数、 费率符合规定且申报资料齐全的月报表签章核 准，否则退回。 4 、可采用的交费方式 A 、开户银行缴纳。 B 、社会保险经办机构以支票或现金形式缴纳。 C 、企业与社会保险经办机构约定的其他方式核 准企业的申报后，企业应在 3 日内缴纳社会保 险费。 22/12/23 21 （七）住房公积金的有关制度规定 1 、按照中国人民银行的有关规定，应当在制定的 银行办理住房公积金贷款、结算等金融业务和住 房公积金帐户的设立、缴存、归还等手续。 2 、与银行鉴定委托合同设立住房公积金专户单位 应到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登 记，经核审后，到委托银行设立员工住房公积金 帐户。 3 、住房公积金管理中心应当建立员工住房公积金 明细账，记录员工个人住房公积金的缴存、提取。 新成立的单位应当自成立之日起内到住房公积金 管理中心办理住房公积金的缴存登记，并在登记 之日起 20 天内持审核文件，到委托银行办理住房 公积金帐户设立手续。 22/12/23 22 4 、单位合并、分离、撤销、解散或者破产，应 当在 30 日之内由原单位或者清算组织到住房 公积金管理中心办理变更或者注销登记，并持 文件在 20 日内到委托银行转移或封存帐户。 5 、新员工因在 30 日内到住房管理中心办理缴费 登记，并持审核文件，到委托银行办理帐户的 设立或转移。 6 、单位与员工终止劳动关系的，应从中止日起 30 日内到住房公积金管理中心登记，并持审 核文件到委托银行办理员工住房公积金转移或 封存手续。 22/12/23 23 员工住房公积金的缴费 1 、员工月缴额：本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金缴 费比例。 2 、单位月缴额：本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴 费比例。 3 、新参加工作员工：第二月开始缴存，其额度为本人当月工资乘 以员工住房缴纳比例。 4 、新调入员工从调入单位发放工资之日起缴存，其额度为本人当 月工资乘以员工住房缴纳比例。 5 、员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一年度月 平均工资的百分之五。 6 、员工所缴费用由所在单位从其工资中代扣代缴。 7 、单位应当按时、足额缴纳，不得逾期或者少缴。 8 、若有困难的单位，经职工代表大会或工会讨论通过，叫住房公 积金管理中心审核，报住房委员会批准，可以降低缴存比例或者 缓缴，带经济效益好转后，在提高比例缴存或者补缴。 9 、住房公积金自存入员工住房公积金帐户之日起按照国家规定的 22/12/23 24 员工住房公积金的提取条件 1 、购买、建造、翻建、大修自住房的； 2 、离休、退休； 3 、完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的； 4 、户口迁出所在的市、县或者出国定居的； 5 、偿还购房贷款本息的； 6 、房租超出家庭工资收入的规定比例的，在 2 、 3 、 4 项中，提取公积金的应当同时注销员工公积金 账户，员工死亡的，由继承人、受益赠人可以提 取员工住房公积金帐户内的存储余额。 22/12/23 25 二、企业补充保险计划 （一）企业补充养老计划：国家为了鼓励企业 在国家法定的养老保险之外，自行建立企业 的补充养老计划，国家提供税收的优惠以及 利息的优惠。 我国企业年金制度 : 企业年金是企业及其职 工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿 建立的补充养老保险制度 . 22/12/23 26 案例 马鞍山钢铁股份有限公司（以下简称马钢）是我国《企业 年金试行办法》颁布后第一家启动企业年金计划的公司。 马钢的年金计划采取理事会受托模式，并实行市场化运作。 2005 年 7 月，马钢分别与浦发银行和中国银行签订了企业 账户管理制度和企业年金的托管协议。目前年金账户管理、 托管管理运行平稳有序。 2006 年 4 月，马钢与南方基金管 理公司正式签订了企业年金委托投资管理合同。至此，我 国第一家规范的企业年金开始完整投入运作。 马钢企业年金计划规定：“职工个人以个人的岗位工资、 积累工资和物价补贴之和作为企业年金的缴费基数，工作 不满 10 年的缴费为 7 ％，满 10 年不满 20 年的是 9 ％，满 20 年不满 30 年的是 11 ％， 30 年以上的是 13 ％。企业在 职工缴费的同时，等额注入年金费用。” 22/12/23 27 “ 职工达到法定退休年龄时，结清企业年金个人账户。企 业年金按个人账户存储额一次性支付给职工本人。职工未 达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取 资金。” “ 因个人原因与马钢终止（解除）劳动关系的职工，其个 人缴纳部分，全额转移和支付。公司缴纳部分按以下比例 转移和支付：在马钢工作不满 10 年的不予转移和支付；在 马钢工作满 10 年不满 20 年的可以转移和支付 50 ％；在马 钢工作超过 20 年的可以全额转移和支付。职工因工伤残的， 伤残等级达到 1 到 4 级的可以 100 ％支付。” 22/12/23 28 （二）集体人寿保险计划 : 是市场经济国家的一些企业所提供 的一种最常见为员工提供团体人寿保险的福利。 在多数情况下，企业会支付数额相 当于员工两年薪酬的承保金额的费用。美国的大 中型企业，都为全日制的员工购买了人寿保险， 优点：较低的保费费率购买保险； 无论健康或身体状况如何； 22/12/23 29 （三）健康医疗保险计划： 主要在美国等一些经济发达国家实施 1 、传统的医疗保险方法： A 、集体投保： B 、自保：企业将一部分资金发放给员工， 让员工自行投保。 22/12/23 30 2 、加入健康维护组织（ HMO ）： 通过 HMO 购买保险，而 HMO 定期提供医疗 服务，它与传统的医疗保险的不同之处在于员 工必须在一定的居住地区才能享受保险待遇， 必须在 HMO 制定的范围内选择医院和医 生， HMO 支付定期体检和其他预防性医疗保 健措施的费用。 美国法律规定，拥有 25 名雇员以上的企业， 必须允许雇员选择联邦政府批准的 HMO ，又 雇主支付保险金 22/12/23 31 3 、通过优先组织 PPO 购买保险。这是一种新的购 买医疗保险的方法。 基本内容：企业直接选择提供医疗保健服务的医院 或医生，被选择的意愿和医生同意折价为企业的 团共提供医疗保健服务，雇主通过经济手段，鼓 励员工选择企业选择的医院和医生。这样企业就 可以降低医疗保险的支出，医院得到稳定的业务。 由于可供选择的医院和医生很多， 员工选择医院和医生的余地往往比通过 HMO 购 买保险还大。此外，近 20 多年，牙科和眼科的 服务保险业逐渐成为医疗保险福利的一个常规内 容 22/12/23 32 三、法定休假 1 、公休假日：我国实行的是每周 40 小时工作制，劳 动者公休日为每周两天。 公休日加班的劳动报酬为不低于工资的 200% 。 2 、法定假日：每年 11 天，春节四天、五一、国庆三 天，元旦一天，法定假日加班的劳动报酬不低于工 资 300% 。 3 、带薪假日：国家事业单位和公务员带薪休假制度 为工作人员有 10 年、 20 年和 20 年以上工龄分别休 假 7 天、 10 天和 15 天 。 22/12/23 33 月平均工时和工资算法调整 制度工作时间的计算： 年工作日： 365 天－ 104 天（休息日）－ 11 天 （法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 /4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 /12 月＝ 20.83 天 / 月 （制度工作日） 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每 日的 8 小时 22/12/23 34 日工资、小时工资的折算 日工资：月工资收入 / 月计薪天数 小时工资：月工资收入 / （月计薪天数 ×8 小时） 月计薪天数＝（ 365 天－ 104 天） /12 月＝ 21.75 天 （制度计薪日） * 原先的制度工作日和制度计薪日都是 20.92 天 22/12/23 35 采用新薪酬计算方法，加班费有所减少 例 : 小李月薪 ( 含工资和奖金 )3000 元。假设春 节 7 天他都加班，前三天的每天的加班费为 3000/21.75*300%= 413.79 元 , 后四天的每天 的加班费为 3000/21.75*200%=275.86 元，总加 班费为 2344.81 元。 调整前，总加班费为 3000/20.92*300%*3+3000/20.92*200%*4=2437.8 6 元，降低了 3.8 ％左右。 22/12/23 36 四、员工服务福利 1 、员工援助计划；（ EAP Employee Assistant Program ，也称员工帮助计划， 现已演变为对员工提供的一项心理辅导计划， 帮助员工克服压力和解决心理方面的困惑） 2 、咨询服务； 3 、教育援助计划： 4 、儿童看护帮助； 5 、老人护理服务； 6 、饮食服务； 7 、健康服务； 22/12/23 37 五、弹性福利计划 1 、附加福利计划（ add-on plan ）： 在原有的福利计划不变的情况 下，向员工提供一张信用卡或专用账户， 员工可以根据自己的需要自行购买商品或 福利，但要限制于在某一商场或某一福利 提供组织，为了保证“专款专用”，一般 规定账户中金额如果本年度没有用完，不 能在来年使用，不能提现。 22/12/23 38 2 、混合匹配福利计划： 员工可以按照自己的议员在企业提供的福利领 域中决定每种福利的多少，但总的福利水平不 变。（完全意义上的自助式福利） 3 、核心福利项目计划 : 为员工提供的包括健康保险、人寿保险以及其 他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利 项目的福利组合。但这些福利项目水平都被定 在最低的水平，员工根据自己的需要与偏好选 择福利项目的组合（“核心福利加弹性选择福 利”，前者不能自由选择，后者可以） 22/12/23 39 4 、标准福利计划 福利模：每一种福利组合称为福利模。企 业提供的福利模 之间存在着构成不同，成 本也可能存在着差异，因此造成利益上的 损失。对于员工只有选择福利模的权利， 而没有构件自己认为合适的福利模。 类似于西餐中的 A 餐、 B 餐一样，只能选 择其中一个，但不能要求更换套餐的内容。 22/12/23 40 第三节 员工福利规划与管理 一套好的福利制度应具备的特点 : -- 恰当的 (Appropriate) -- 可支付的 (Affordable) -- 容易理解的 (Understandable) -- 可管理的，可操作的 (Administrable) -- 灵活的 (Flexible) 22/12/23 41 一、福利规划：决定提供什么样的福利以及为谁来提供 这些福利； （一）提供什么样的福利？：关键的问题是成本的问题 1 、了解国家的法律：法律规定的福利项目，企业就必 须提供； 2 、开展福利调查：获取劳动力市场信息； 3 、做好企业的福利规划与分析； 4 、对企业的财务状况进行分析：福利的成本可以由企 业完全承担，或者是由企业和员工共同承担，或完全 是员工个人承担； 5 、了解集体谈判对员工福利的影响：在工会化的组织 中，福利的问题往往会在谈判桌上敲定； 结论：根据成本和员工需求来选择福利。 22/12/23 42 （二）为谁提供何种福利？ 1 、提供福利的对象和数量：根据具体的 情况，区别对待。有的主张福利与工龄 挂钩，有的主张以员工对企业的贡献为 标准为员工提供福利待遇。 2 、员工选择的余地：充分利用弹性福利 计划。 22/12/23 43 二、福利管理 （一）目标设置：首先必须设定福利管理的目标。 一般的福利管理目标应该包括以下内容： —— 符合国家与地方的法规政策； —— 市福利管理的成本最小化； —— 符合企业长远的发展目标； —— 有较强竞争力； —— 考虑员工的眼前需要和长远需要； —— 能激励大部分员工。 22/12/23 44 （二）成本核算 主要内容： 通过销量获利润计算出公司最高的可能支出的 福利总费用； 与外部福利标准比较； 做出主要福利项目的预算； 确定每一员工的福利项目成本； 制定相应的福利项目成本计划； 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 22/12/23 45 （三）福利调查与沟通 要使福利项目最大限度的 满足员工的需要，福利的调查与沟通就 非常重要，只有通过调查真正了解员工 的需要，并将企业制定的福利项目及时 与员工沟通，才能使企业福利支出的每 一分钱都 能化在刀刃上福利的效益才能 体现。 22/12/23 46 （四）福利实施 这是企业福利管理中最具体的一个方面。 实施过程中注意的是： 根据目标区实施； 落实预算； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 定时检查实施情况。 22/12/23 47
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企业该怎样做好员工关怀
企业该怎样做好员工关怀 企业如何有效获取不同员工的关怀需求？如何设计针对不同员工有效的关怀措施 呢？如何确保关怀措施的“对症下药”呢？ 员工关怀在富士康发生“十二连跳”事件之后，被国内越来越多的企业所重视， 并纷纷开始建立企业自己的员工关怀体系。但随着一哄而上的员工关怀体系建设“风 潮”，不排除有些企业在形式上设立了员工心理辅导室，加强了与员工的沟通平台建 设，改善了员工后勤服务质量，等等。 但是针对员工多样化、多层次的“被关怀”，企业的关怀体系依然显得单薄，并 不能真正满足员工的全面需求。 这里我们结合中国最佳雇主在员工关怀方面的案例，针对不同种类员工，分析总 结出了以下一些员工关怀的类别，管中窥豹，权当抛砖引玉吧。 员工关怀首先要做好需求分析 通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀 的需求状况，确定整体改善的思路与关键点，就可以制定有针对性的关怀方法。 一般来讲需求需求分析的方法有以下四种： （1）日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求；要透过现象看到本质， 深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。 （2）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解民意、抓住问题重点。 （3）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具 和沟通渠道，发现问题，寻求解决办法。 （4）Q12 调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题根源。 重视精神奖励：不要吝啬你的赞美之词 理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到欣慰。在阅读中国 最佳雇主案例的相关资料时发现，“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮 助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等词语出现的频率非常之高，由此总结出这些 优秀雇主的共同特点之一就是，重视员工。 领导者可以通过改善管理提高员工对精神待遇的满意度。实践证明，赞美是职场 关系的润滑剂，赞美比批评更易被员工所接受。每一个员工均有被欣赏、被重视的需 要，上司要学会运用“保龄球效应”，发挥赞美的激励作用。美国钢铁大王安德鲁？ 卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯？ 史考伯说，“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力， 是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”所以， 管理者不要吝啬你的赞美之词，这是一种自上而下的精神关怀。重视员工的意见、建 议，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度 起到积极作用。在华为、谷歌、巨人集团等优秀企业，基层员工可以直接上书最高层 或是直接敲门，并能及时得到反馈。 能做到“吏民能面刺寡人之过者，受上赏”的领导者必是胸怀博大之人，也一定 是能提升员工精神待遇满意度的人。 在构建和谐人际关系过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。 领导者可分为任务导向型和员工导向型两大类。任务导向型领导者更倾向于关心生产 技术和工作任务；员工导向型领导者则重视下属的需要和人际关系。有研究表明，员 工导向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度成正比。 由此可见，人际关系和谐是进行员工关怀的基础，而和谐人际关系的构建则离不 开领导者的以人为本理念。 给予“胃口”关怀：想留住员工先留住他的胃 企业“食堂”仿佛是计划经济的产物，实际这是一个误解。如今各国公司都重视 员工的生活和个人健康，纷纷为员工开办内部食堂，提供优质低价的食品。在日本， 企业都有开办员工食堂的传统。 三菱公司在位于东京丸之内区的总部旁边重开食堂，除正餐外，在晚间还提供酒 精饮料，三菱希望员工能把食堂当作自由聚会的场所。著名的 Shidax 服务公司，在查 出一些员工患有新陈代谢综合症后，改变食堂供餐结构，提供低卡路里的食物。 目前我国也有许多企业建有职工食堂。2007 年，谷歌公司在办公楼的餐厅举办了 一个规模不大的聚会，其间李开复特别向大家介绍了他们的大厨（名片上为行政总 厨）。这是一位来自青岛、英语流利、原供职于五星级酒店的小伙子，他当场表演了 高超的厨艺，受到赞誉。谷歌请来高级厨师，为员工提供美味佳肴，有道是“满足了 员工的胃，也得到了员工的心”。 对于小公司，如自办食堂有困难，可将公司 1 公里范围内的美食店网罗起来，勾 勒出一个美食指南，同样具有很好效果。总之，各企业都应从实际出发，千方百计去 实施员工“胃口”关怀。 关心职业安全：接触员工后顾之忧 1957 年 2 月 23 日，我国卫生部制定并颁布了《职业病范围和职业病患者处理办 法的规定》，首次将职业病列入工伤保险的保障范畴。我国职业安全最重要的保障是 社会保险，但因社会保障的广度、深度不足，故需附以其它保障措施，目前主要有雇 主责任险、意外伤害保险、补充医疗保险等。比较理想的商业保险是组合式保险，即 将员工的主要家人亦包涵在内的组合式保险。这样不仅保障了员工，同时解除了员工 的后顾之忧。 随着劳动条件的不断变化，劳动保护的层面、对象亦在悄悄的发生变化，不仅一 线的产业工人涉及职业病问题，天天置身于办公室的白领或金领们，也需要提倡职业 安全保护。大量的伏案工作和电脑操作，使白领们也成为未定义的职业病受害者，诸 如干眼症、腰间盘突出、肩周炎、精神压迫等。这些隐性职业危害正在侵蚀职业人的 身心健康，亦会影响工作效率。因此，需要投入精力关心、关怀每一个职场人，使其 安全、快乐工作。 杜邦作为世界上悠久的工业企业之一，其经久不衰的一个重要因素便是坚持健康、 安全、平等待人和保护环境的核心价值观。他们的安全目标是“零工伤、零职业病和 零事故”。每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训，员工要严守安全信念，管理 层必须对意外发生的事故负责。杜邦召开的任何一个会议，无论是内部员工会议还是 与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出 口”。同时在会上宣布疏散步骤。故此，杜邦的安全记录优于其他工作企业平均 10 倍， 其员工上班时比下班后还要安全 10 倍。 安全关怀作为为一种管理理念，可从细节做起。没有健身房可以安排工作间操、 眼保健操等，以缓解压力、调节身心状态，保持良好工作状态。 建立员工归属：营造家文化 金山软件董事长兼 CEO 求伯君表示：“金山一直倡导一种快乐文化、家的文化， 希望员工在公司更有归属感。越是经济不景气时，我们越希望给员工更多关怀。” 归属感是员工对自己所在组织的观念认同和思想依赖，是个人价值关系隶属于或 依附于组织的一种意识倾向。企业可采用设立“员工之家”、职工参与决策过程、员 工持股等形式来建立这种员工归属感。 对于以脑力劳动为主的企业，应通过开展竞按性、趣味性、益智性文体项目，来 达到员工身心健康的目的。其中建立“羽毛球协会”、“象棋协会”等员工志趣相投 性社团组织，更有助于增强部门之间的互动，营造良好的工作氛围。 员工持股或股票期权更是凝聚组织向心力、建立主人翁精神的最好催化剂。蒙牛 乳业、平安保险、华为等大企业不断向外界发布员工持股计划的实施进程，世界 500 强企业的员工持股更是频见报端。 这次殃及全球的金融危机，员工持股很大程度上保护了员工权益。工会股东在企 业决策中拥有相当强的声音也在一定程度上增强了员工的归属感。 注重职涯规划：打造没有天花板的发展空间 职业生涯规划是一个人为寻求理想的职业发展途径，有意识的思考而确定的自己 期望从事的职业目标，并在此基础上进一步设计未来发展所需的职业知识、技术和能 力结构以及不断开发自身潜能的一系列计划的行为和过程。在现代企业人力资源开发 和管理中，不能仅把员工的职业生涯局限于本企业之内，必须从知识型员工的需要出 发，为他们的职业生涯创造条件，提供方便。员工职业生涯规划主要包括培训提高计 划、留人用人计划、职务晋升计划等。因此，企业在为知识型员工制定职业规划时， 应将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能 力为目标，使他们从职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从人力资本增值的角度 达成企业价值最大化，间接的推动企业的大发展。 随着组织发展的扁平化、多元化、信息化、全球化趋势，组织发展趋势对职业生 涯规划影响重大，组织在对员工进行职业生涯规划时必须考虑组织所处的发展阶段， 这样才能有的放矢地进行员工职业生涯规划，以保证组织未来人才的需要，并能使组 织留住优秀人才。 培训是实施职业生涯规划的关键环节，应以一种关怀的态度进行员工培训。培训 可针对员工工作中可能遇到的问题进行，增强他们分析问题、解决问题的能力。培训 活动应帮助员工既达到为组织盈利的目的，又满足员工自我价值实现的需要。所以， 对员工职业生涯发展的关怀，是对员工关怀的关键之点。 员工的需求是多方面、多层次的，同时各企业的情况也不尽相同，因此，实施员 工关怀的具体内容、途径也不能一概而论。在实施员工关怀时，应从实际出发，考虑 组织的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素，制定切实可行的多层次 关怀互动体系。对此，既不能借故不实施，也不能盲目实施，更不能靠拍脑门，作为 权宜之计来抓，而应该订立制度，将之形成组织行为惯生。 总之，员工关怀是一个多因素、多层次的系统工程。只有从实际出发，创造性地 运用各种实施策略，才能使之起到“润滑剂”的作用，收到预期的效果，达到增强员 工归属感和满意度，形成组织文化核心阶值观的目的。
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中路保险公司组织架构、薪酬福利和劳动纪律简介（47P）
中路保险公司 组织架构、薪酬福利和劳动纪律简介 中路保险公司 过渡页 一 二 组织架构介绍 2 三 薪酬福利 四 劳动纪律 入职流程 中路保险公司 过渡页 第一部分 人员构成 组织架构 组织架构介绍 部门职责 职级设置 3 （一）人员构成 第一部分 人员构成 截至八月底，公司共有员工 95 人，平均年龄 30.95 岁。 中共党员 47 人，占比 49.47%; 有保险从业经历的员工 65 人，占比 68.42% ，人均保险从业年限 10.03 年 ; 管理人员本科及以上学历占比 93.68% ，其中研究生 36 人，本科 54 人 ; 高级管理人员均为金融机构经营管理、专业技术方面的资深人才，平 均年龄 47 岁，平均从事保险工作年限 17 年，研究生学历的占比为 62.5% ； 部门中层干部 14 人，平均保险从业年限 12.1 年，研究生学历的占 4 比为 54.5% 。 （二）组织架构— 总部 第一部分 中路财产保险股份有限公司股东大会 董事会下设提名薪酬委员 会、战略与投资决策委员 会、审计与风险管理委员 会； 总裁室下设业务管理委员 会、风险管理委员会； 公司内设资金运用部、综合 管理部、企划精算部、人力 资源部、财务部、信息技术 部、风控合规部（审计 部）、后援中心、业务管理 部、再保险部、市场部共 11 个部门 监事会 董事会 提名薪酬委员会 战略与投资决策委员会 审计与风险管理委员会 总裁室 业务管理委员会 5 司公分 部场市 部险保再 部理管务业 心中援后 部规合控风 ）部计审（ 部术技息信 部务财 部源资力人 部算精划企 部理管合综 部用运金资 风险管理委员会 （二）组织架构— 山东分公司 第一部分 总经理 营业部 市场部 副总经理 副总经理 理赔部 业务管理部 综合管理部 客户经理 销售管理岗 大案管理岗、 核价岗 非车险核保岗 预算管理岗 人事专员岗 服务专员 渠道管理岗 核损岗、 人伤核损岗 车险核保岗 会计核算岗 风控合规岗 机构管理岗 核赔岗（兼代位 求偿） 出单岗 单证管理及 收付费岗 文秘宣传岗 出纳岗 信息技术岗 非车理赔岗、 调度岗、理算岗 6 财务部 查勘定损岗、 人伤调查岗 （二）组织架构— 青岛分支机构 第一部分 总经理 副总经理 副总经理 销售中心 （兼） 渠道业务 一部 重客业务部 渠道业务 二部 理赔部 财务部 经代客户 经理 重客业务 客户经理 银保客户 经理 查勘定损室 主任 经代服务 专员 重客业务 服务专员 银保服务 专员 查勘定损 岗 车商客户 经理 综合业务 客户经理 非车理赔岗 车商服务 专员 医疗费用审 核岗 理算岗 健康险业务 经办 人伤调查岗 业务管理部 会计核算岗 人事专员岗 车险核保岗 单证管理兼 收付费岗 风控合规岗 非车核保岗 出纳岗 文秘宣传岗 销售管理岗 出单岗 未决管理岗 7 综合管理部 （三）部门职责 第一部分 组织架构 8 部门职责 1. 负责拟订资金运用战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责拟订保险资金运用管理制度、决策程序和授权制度； 3. 负责协助公司总裁室拟订资产战略配置计划和投资指引报董事会批准，并组织实施； 4. 负责编制资金运用可行性报告； 5. 负责拟订并组织实施资金运用方案； 6. 负责监控和分析资金运用过程，提出改进建议； 7. 负责拟订保险资金运用风险控制制度，建立运营规范、管理高效的资金运用风险控制体 系； 8. 建立与风控、财务等部门畅通的信息传递机制，保证各环节高效、准确； 9. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 10. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 9 部门职责 1. 负责拟订行政综合工作战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责拟订股东大会、董事会及各专业委员会的议事规则，协助做好各项日常工作； 3. 负责协调办理公司与股东单位、董事和监事的业务联系； 4. 负责公司各类会务管理及服务工作，做好会议记录、纪要等；督促检查有关会议决议、 领导批示的贯彻执行； 5. 负责公司公文处理及各类综合性材料、工作报告等的起草工作，并做好信息报送； 6. 负责公司公务经费预算编制工作，并组织落实； 7. 负责固定资产实物管理，及办公用品的采购、分发等工作；负责公司公务用车的调度与 日常管理工作； 8. 负责公司档案资料的管理工作； 9. 负责管理公司各种印鉴、证照，并做好使用、保管及更换工作； 10. 负责公司综合协调、公务接待、后勤保障、安全保卫、应急管理、保密等工作； 11. 负责 OA 信息系统使用管理； 12. 负责公司职场的装修和管理，指导分支机构职场租赁、购置、装修等工作； 13. 负责公司企业文化建设，做好公司品牌建设和内外部宣传等工作； 14. 负责党建、纪检监察、群团、工会的相关工作； 15. 负责开展相关专业知识培训需求分析 . 制定培训计划并组织实施； 16. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 10 部门职责 1. 负责拟订公司发展战略和近期、中长期经营规划、研发精算工作战略和规划，并组织推 动落实和分析评估；制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责监控、收集国内外经济形势和保险行业发展信息，为管理层决策提供依据； 3. 负责统筹公司创新管理，推动公司运营管理模式持续优化升级； 4. 负责组织制定经营目标考核体系并监督执行； 5. 负责制定机构设立管理办法等相关制度； 6. 负责省级分公司的申报审批以及下属分支机构的设立审批与指导工作； 7. 根据公司经营战略，负责制定产品开发规划，并组织产品开发和申报工作； 8. 负责建立精算模型和数据库，进行各类精算准备金评估，编制准备金报告； 9. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施，负责建设精算队伍； 10. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 11 部门职责 1. 负责拟订人力资源战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 建设人力资源体系，组织制定和落实公司人力资源的各项制度与政策； 3. 负责组织实施公司组织架构和人员编制管理工作；组织制定和下达年度人力配置计划， 并对人力资源运营状况进行监测分析； 4. 负责公司招聘管理工作，组织实施权限范围内的人员招聘，指导分支机构的招聘实施； 5. 负责公司培训管理工作，编制培训年度计划及培训预算，做好培训评估工作；负责开展 人力资源相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 6. 负责公司薪酬福利管理工作； 7. 负责公司员工绩效管理工作，并做好考核结果反馈及应用工作； 8. 负责组织实施公司干部管理和人事调整工作，建立健全人才储备体系； 9. 负责公司员工关系管理、人事档案管理和劳动用工管理工作； 10. 负责人力资源信息化建设工作； 11. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 12 部门职责 1. 负责拟订财务战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责贯彻执行财经法律、法规及公司财务管理规定，制定各项财务管理制度，并实施检 查与监督； 3. 负责对各营业机构的业务经营情况进行考核，制作月度业务经营分析报告和报表； 4. 负责公司全面预算和预算管理、财务决算工作，定期提出预决算报告；负责财务报表及 相关监管报表的编制上报； 5. 负责税费缴纳和企业所得税的汇算、清缴工作，配合监管部门开展检查； 6. 负责公司偿付能力管理，组织编制偿付能力报告； 7. 负责监控资金运用情况，定期分析资金收支和现金流运转情况，提出风险预测； 8. 负责对各机构的资金需求进行审核划拨，保障资金供应，监督检查资金使用； 9. 负责管理公司有价单证及保险专用发票；负责会计档案管理； 10. 负责建立资产管理体系和考核，做好不良资产核对及清收；制定固定资产管理办法，做 好价值管理； 11. 负责制定实施费用报销、现金管理、银行支票领用等制度；管理各机构银行帐户，受理 开设申请； 12. 负责各营业机构财务会计人员管理工作，与人事部门协商调配机构财务部负责人，协助 配置财务人员； 13. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 14. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 13 部门职责 1. 负责拟订信息技术发展战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责公司业务、财务、办公等各类信息系统建设，并根据需要进行改造和升级； 3. 负责信息系统软件开发，委托开发业务合同洽谈与监督实施； 4. 负责规划、组织、构建、维护和管理公司计算机硬件、网络和通讯系统，并提出采购和 费用支出建议； 5. 负责管理公司的信息数据收集和处理中心，监控下级机构数据采集规范性、管理有效 性；负责公司网站、通讯网络、移动 APP 的技术维护； 6. 负责信息系统安全策略的建立及实施，制定信息系统灾害预防和恢复程序的制度及规 范，并组织实施；管理机房，承担安全管理责任； 7. 负责制定分支机构信息化建设规范并组织落实，指导分支机构开业验收工作； 8. 负责建立健全统计信息系统，与监管机关统信部门保持沟通； 9. 负责审核业务部门 IT 需求，组织可行性分析，核定开发优先级，监控开发状态； 10. 负责公司 IT 预算管理、资源配置，建立并规范实施需求管理体系及项目量化评估体 系； 11. 负责公司在互联网应用方面的调研、组织和实施工作。 12. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施，协调信息系统的应用 培训和推广工作； 13. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 14 部门职责 1. 负责拟订风险管理、合规管理和稽核审计战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织 推动和落实； 2. 负责制定公司风控、合规及稽核审计的各项制度与政策，并督促落实。对公司内控体系 以及风险管理体系进行监督、检查、评价； 3. 负责风险识别、监督与控制，出具评估报告，对重大风险进行处置。公司内控事项的事 前、事中规划，组织实施监控并定期排查。 4. 负责反洗钱工作，及时处理并上报； 5. 负责审查公司管理及业务制度等的合规性，对分支机构的合规工作进行监测，识别和评 估合规风险； 6. 负责对合同及出具的法律文书进行法律审核；参与管理或审核公司提交诉讼、仲裁、执 行类案件； 7. 负责对拟开发保险产品进行合规性论证并出具审查意见； 8. 负责向董事会提交合规工作报告和内部审计工作报告，并按要求上报保监会； 9. 负责对公司经营效益等进行专项稽核、内控稽核和经济责任稽核，出具稽核报告；对被 稽核单位实施项目后续跟踪和稽核，督促整改； 10. 负责系统内监察工作； 11. 负责管理和调查各类违法违纪案件，建立健全重大案件警示、查处、预防机制。与外部 单位建立合作关系，为案件调查等提供支持； 12. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 13. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 15 部门职责 1. 负责拟订后援服务战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责制定理赔政策、制度、流程并组织实施，设置与管理理赔相关权限； 3. 负责协助相关部门审核保险条款，开发与推广新险种，审核相关业务单证的设计； 4. 负责规划后援服务团队的建设工作，开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并 组织实施；负责协助相关部门开展后援服务团队工作情况的评估、分析和考核工作； 5. 负责监控和考核全辖范围内理赔质量、理赔效率等关键指标，提出整改意见并监督执 行； 6. 负责管理理赔报案电话和电话业务咨询工作；负责客户投诉处理、协调理赔服务，确保 理赔服务品质； 7. 负责客户信息资料管理，定期组织电话回访，征求意见、宣传公司； 8. 负责重大理赔案件的管理，负责协调公估、律所等第三方关联单位的关系，拟订准入条 件、合作流程，审核费用标准和合作协议等； 9. 负责监督、检查各机构落实各地监管机构对理赔的监管规定； 10. 负责监督、指导分支机构开展出单、理赔人员队伍建设、培训、培养和考核工作，协助 相关部门做好核赔人员资格认证工作； 11. 协助信息部门做好本部门硬件系统、网络环境维护，保障硬件及系统的正常功能； 12. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 16 部门职责 1. 负责拟订业务管理战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责制定承保及承保人管理制度、政策以及承保操作规范并组织实施，设置与管理核保 相关权限； 3. 负责分析产品的市场需求，配合研发部门开发和优化产品； 4. 负责制定新产品推广流程和政策； 5. 负责监督、检查各机构落实各地监管机构对承保的监管规定； 6. 负责监督、指导分支机构开展承保人员队伍建设、培训、培养和考核工作，协助相关部 门做好核保人员资格认证工作； 7. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 8. 完成领导交办的其他工作。 （三）部门职责 第一部分 组织架构 部门职责 1. 负责拟订再保险战略和规划，制定本部门年度工作计划并组织推动和落实； 2. 负责制定实施公司再保险制度；负责制定风险转移业务政策 , 落实再保险计划； 3. 负责年度再保险合约洽谈与实施，临分渠道拓展与维护； 4. 负责协助精算部门监控分析公司承保业务风险累积，组织实施平衡风险方案； 5. 负责再保险业务核算，编制再保险业务账单，按时与再保险公司进行手续费、赔款等账 务结算； 6. 负责提出业务系统再保险功能优化研发需求； 7. 负责建立和维护再保险渠道、网络和沟通机制； 8. 负责再保险业务的对外合作交流，负责推介国际保险新产品和风险管理及防灾防损的新 技术； 9. 负责开展相关专业知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 10. 完成领导交办的其他工作。 17 （三）部门职责 第一部分 组织架构 渠道管理处 重点客户处 18 部门职责 1. 负责拟订销售管理、重客管理、渠道管理的战略规划和政策，制定本部门年度工作计划 并组织推动和落实； 2. 负责销售人员管理，制定并实施销售基本法； 3. 负责做好销售人员增员计划和销售人力成本预算，跟踪监控预算达成情况； 4. 负责开展销售团队知识培训需求分析，制定培训计划并组织实施； 5. 负责开发销售工具，提出产品需求，为分支机构渠道拓展提供咨询和指导； 6. 负责制定各业务渠道销售发展目标和费用预算，加强监督考核，确保完成渠道业绩任务 和业务指标； 7. 负责各销售渠道和重点客户市场的研究； 8. 负责制定和完善重点客户及各业务渠道管理制度与办法，规范销售管理流程； 9. 负责为各分支机构重客及大项目业务拓展提供指导和技术支持； 10. 负责研究市场动态，定期撰写公司业务经营情况报告，建立业务风险预警机制，及时调 整业务政策； 11. 负责客户资源管理，提出对客户增值回馈实施方案，协助处理消费者的咨询或投诉工 作； 12. 完成领导交办的其他工作。 （四）职级设置— 总部 第一部分 管理序列 公司高管 分中心主任 / 处经理 一般管理 岗 19 部门总经理 / 副总经理 / 部门总经理助理 （四）职级设置– 分公司 第一部分 管理序列 班子成员 部门经理 / 副经 理 室主任 一般管理 岗 20 （四）职级设置– 分公司 第一部分 销售序列 资深部门经理 高级部门经理 部门经理 资深客户经理 高级客户经理 / 高级服务专员 客户经理 / 服务专员 21 （四）职级设置– 发展方向 第一部分 增加专业技术序列： 核保、核赔等两核人员 IT 技术人员 话务坐席人员 等 22 中路保险公司 过渡页 第二部分 薪酬福利总览图 薪酬福利 薪酬组成 福利组成 23 （一）薪酬福利总览图 第二部分 基本薪酬 社会保险 绩效薪酬 薪酬福利 组成 住房公积金 通讯费 其他 24 （二）薪酬组成 第二部分 员工薪酬由基本薪酬、绩效薪酬组成，另有津补贴和福利。薪酬固 浮比因职级不同而有差异。 社招员工入司试用期为 6 个月，其中薪酬考核期为 3 个月，考核期 内基本薪酬不低于转正基本薪酬的 80% 25 （三）福利组成 第二部分 社会保险、公积金缴费比例表 名称 个人比例 单位比例 合计 养老保险 8% 18% 26% 医疗保险 2% 9% 11% 失业保险 0.5% （城）或 0 （农） 1% 1.5% 或 1% 生育保险 - 1% 1% 工伤保险 - 0.7% 0.7% 社保小计 10.5% 或 10% 29.7% 40.5% 或 40% 公积金 社保公积金按照市政府规定的比例缴费 26 视具体情况而定 （三）福利组成 第二部分 通讯费报销标准 职级 月度标准（元） 年度标准（元） 公司领导 400 4800 300 3600 200 2400 一般管理岗 150 1800 劳务派遣人员 100 1200 部门总经理 部门副总经理 部门总经理助理 分中心主任 处经理 27 每人限定本人使用的一部移动电话，在规定标准限额内据实报销 个人通讯费发票由各部门指定人员负责汇总，经本部门负责人审核签字后，每月 20 日前交至行政综合部 该标准自 2014 年 9 月 1 日起施行 请务必保持通讯畅通 （三）福利组成 第二部分 提供优越的办公环境和高质量的工作餐 高温费、取暖费 节日福利 其他津补贴另行研究确定 28 劳动纪律 过渡页 第三部分 工作时间 劳动纪律 考勤纪律 假期管理 监督和管理 依据《中路财产保险股份有限公司考勤休假管理办法》（中路发﹝ 2015﹞108 号） 29 （一）工作时间 第三部分 现行工作时间： 上午： 08:30-11:30 下午： 13:30-17:30 30 元旦 1天 春节 3天 五一劳动节 1天 十一国庆节 3天 清明节 1天 端午节 1天 中秋节 1天 （二）考勤纪律 第三部分 迟到早退认定情形 员工在公司规定的上班时间未到岗且未按程序 请假，时间在 30 分钟之内视为迟到 上午 11:30 及下午 17:30 以前无故离岗，且 未向直接上级请假的视为早退 旷工认定情形 每月累计迟到、早退二次按旷工半天处理； 迟到和早退时间超过 30 分钟及以上，未请假的； 不签到 / 退而没有书面说明情况的； 未经批准，擅离工作岗位的； 请假期满未续假而不按时回到工作岗位的 31 （三）假期管理—假期类型 第三部分 年假 事假 根据《职工带 薪年休假条 例》及相关法 律规定，符合 条件的员工可 享受带薪年休 假 32 员工因事必须 亲自处理的， 在不影响工作 的情况下，可 请事假 病假 员工患病或非 因公负伤需要 停止工作医疗 时，根据本人 实际参加工作 年限和本单位 工作年限给予 3 至 24 个月 的医疗期 工伤假 员工发生工伤 时的医疗期和 工资待遇，按 国家和当地相 关政策执行 婚假 符合法定结婚年 龄，并在入司后 登记结婚的员工 享受 3 天婚假， 符合晚婚年龄 （男满 25 周 岁，女满 23 周 岁的初婚）的员 工除国家规定的 3 天婚假外，增 加婚假 14 天。 婚假天数按自然 日计算。 丧假 员工的直系亲属 （父母、配偶的父 母、配偶、子女和 祖父母）丧葬时， 享受丧假 3 天，如 亡故发生在外地， 另增加路程假 1 个 工作日；非直系亲 属亡故，给予丧假 1 天，亡故发生在 外地，亦不再增加 路程假 计生类假 具体包括：产 假、产前检查 假、哺乳假和 看护假等 其他 为加强公司精 算人员队伍建 设，鼓励精算 人员考取执业 资格认证，公 司给予参加精 算相关资格考 试的员工一定 期限的奖励假 期 （三）假期管理 ----- 休假审批流程 第三部分 总公司员工请假 假期管理 1. 公司高管： 3 天（含）以内，总裁审批； 3 天以上，董事长审批。 2. 部门负责人： 1 天（含）以内，分管领导审批； 1 天以上，总裁审批。 3. 其他员工： 1 天（含）以内，部门负责人审批； 1 天以上， 3 天（含）以内， 分管领导审批； 3 天以上，总裁审批。 总公司委派制员工请假 1. 分公司班子成员请假 分公司负责人：总裁审批。 分公司其他班子成员： 3 天（含）以内，分公司负责人审批； 3 天以上，总裁审 批。 2. 分公司其他委派制员工请假： 3 天（含）以内，分公司负责人审批； 3 天以 上，分公司负责人审批，总公司对口部门负责人审批。 分公司员工请假 3 天（含）以内，部门负责人审批； 3 天以上，分公司负责人审批。 33 （四）监督和管理 第三部分 公司全员上下班须签到，对于实际迟到、早退或旷工而采取漏 签到 / 退处理者，一经查实将扣除当月绩效工资，并通报批评 连续旷工三个工作日或一年内累计旷工六个工作日及以上的， 视为自动离职 员工因公、私事不能按时上下班签到的，应当事先请假，事后 向人力部补交请假说明 员工请事假不得连续超过 15 个工作日，年度累计请事假不得 超过 30 个工作日 连续旷工三个工作日或一年内累计旷工六个工作日及以上的， 视为自动离职 请长期病假的员工医疗期满后不能从事原工作者，也不能从事 由公司另行安排的工作岗位的，公司将根据国家劳动法相关管 理规定与其解除劳动合同 人力资源部将不定时对全体员工出勤情况进行检查 34 中路保险公司 过渡页 综述 本着精简高效的原则设置架构，按照宁缺毋滥的要求配备人员。为员工个人留出薪酬空 间和职业发展空间。 提供有市场竞争力的薪酬福利标准，并与公司业绩挂钩，让员工分享到企业发展的收 益。 加大培训投入，开展系统性培训，促进员工个人职业素养和业务技能的全面提升。 干部任免使用及薪酬激励分配与个人绩效表现直接挂钩，建立灵活的人员流动机制，能 进能出，能上能下。 35 中路保险公司 过渡页 第四部分 办公用品申领 入职流程 电话及电脑使用 其他 36 （一）办公用品申领 第三部分 办公用品 1. 入职当日请至综合管理部行政后勤岗（谭启 镇）处领取办公用品、电话、插线板、梯控卡、司 徽。 2 ．办公用品每月统一采购一次，每人每月 100 元标准，由各部门统一上报综合管理部，在公司规定 的预算范围内核价采购。 37 （二）电话及电脑使用 第三部分 电话使用 内线：直拨分机后四位 外线：“ 9”+“ 区号” +“ 电话号码” 38 （二）电话及电脑使用 第三部分 电脑使用 1 ．办公电脑由所在部门向信息技术部操作系统管理设 备维护岗（刘春章）处申请领取，各部门内部或部门之间 变更办公电脑使用人时，须到信息技术部办理电脑调配手 续，经相关领导审批后，方可调换办公电脑。 2 ．不得利用办公电脑从事违反国家政策、法律及法 规的活动。 3 ．不得利用办公电脑获取公司未经授权的相关资 料。 4 ．使用统一分配的 IP 地址和计算机名。 5 ．使用公司统一安装的办公软件 , 不得安装未经申 请的其他软件。 6 ．请按各系统要求尽快更改密码。 39 （三）其他 第三部分 公司邮箱及 OA 使用 1 ． OA/ 邮箱已设置，在您的电脑桌面上有 IE 浏览器的图标，打开即可使用邮箱。若无重名， OA/ 邮箱用户名为您的姓名全拼，邮箱初始密码为 “ PASSWORD” ， OA 初始密码为“ 1” 。 2 ．员工电子邮箱总容量为 500MB ；每封邮 件所带附件的大小不要超过 10MB ；收件人数上限 为 500 人。 3 ．当邮箱空间使用率超过 80% 时 , 请及时登 录邮箱，进行清理；请自行备份邮箱数据。 40 中路保险公司 第三部分 青岛胶州湾隧道 海中之路 中路 41 中路保险公司 第三部分 隧道开工 中路获批筹建 42 中路保险公司 第三部分 隧道施工过程 中路筹建过程 43 中路保险公司 第三部分 隧道贯通 中路开业 44 中路保险公司 第三部分 隧道通车运营 中路业务开展 45 谢谢 谢谢
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新员工试用期关怀计划
新员工试用期关怀方案 一、 目的 1、 保障新员工的健康成长、促进人才的可持续发展； 2、 帮助新员工更快的融入团队，适应新环境，消除隔阂，减少陌生感，创 造相互了解、沟通的机会； 3、 使新员工尽快了解部门及岗位职责，逐步适应岗位要求。 二、 具体措施 内容 细则 清单 执行时间 执行部门 入职 办理入职手续 相关入职表单，行政 及 IT 设备和信息。 入职当天 人事行政部 办公环境及同事引导 办公区域地图、通讯 录。 入职当天 人事行政部 发送新员工入职通告 《员工手册》 入职当天 人事行政部 介绍岗位职责 《岗位说明书》 入职当天 人事行政部 新员工入职培训：人事、财务、IT 管理制度 相关制度（FTP） 入职当月 人事行政 部、财务部 相关资料 试用期内 部门岗位培训：师带徒形式 新员工岗位培训资料 试用期内 第一、二、三周采取访谈的形式， 了解新员工的想法 《新员工周访谈表》 第一、 二、三周 第一、二、三月月末临近采取考核 的形式，了解员工在本岗位的适用 程度。 《新员工月度考核 表》 第一、 二、三月 互识 工作安 排 培训 访谈与 考核 职能部门培训：市场、产品、技 术、物流、商务等 人事行政 部、各职能 部门 人事行政 部、用人部 门 人事行政 部、用人部 门 人事行政 部、用人部 门 三、 程序 办理入职手续 阅读《员工手册》 办公环境及同事指引 领用相关用具、用品、设备、 信息，引导入座 人力资源部发送新员工通告 （邮件） 部门工作安排及发放 《岗位说明书》 入职培训 新员工首月内每周访谈（HR-新员工-用人部门 新员工月度考核-（HR-新员 工-用人部门） 结果反馈与沟通 结果汇总（做好记录为转正、 岗位管理等作依据） 四、 原则与意义 1、 方案执行原则：授之于渔而非授之于鱼，创造交流与融入机会，制 造通道，并及时发现问题、交流解决。 2、 意义：通过开展一系列的新员工关怀行动，以专业信服员工、以温 情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归 宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并 提高敬业度之后，整个工作效率将提高。 五、 附件 1、 《新员工周访谈表》 2、 《新员工月度考核表》
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化妆品终端人员薪酬及福利状况调查表
城市收入信息调查表 编制单位： 序号 日期： 城市 2003年最低工 2002年度城镇 消费物价指数 资标准（元/月 职工月平均收 ） 入（元/月） 人力资源负责人： 要求 2003年工资指导价位（元/月） 高位数 中位数 低位数 平均数 制表： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、消费物价指数可到统计局查找，最低工资标准可到当地劳动部门查找，城镇职工收入可到当地劳动部门和统计局查找； 3、如能找到各类岗位的工资指导价位，则该表的工资指导价位不用填写，但须将详细的工资指导价位表邮寄至人力资源中心； 4、工资指导价位若没有高位数、中位数和低位数，则只用填写平均数； 5、务必要保证数据的准确性和时效性； 6、请不要改动报表格式。 编制单位： 丁家宜 序号 市场负责人 城市 薪酬结构 薪酬标准 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 人力资源负责人： 要求： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、请务必保证数据的准确性； 3、请不要改动报表格式。 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 东洋之花 市场负责人 薪酬标准 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 化妆品行业市 索肤特 市场负责人 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 化妆品行业市场人员薪酬及福利状况调查表 玉兰油 市场负责人 业务代表/终端督导 费用补助 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 雅倩 旁氏 负责人 业务代表/终端督导 费用补助 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 旁氏 大宝 业务代表/终端督导 补助 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 制表： 其他 大宝 业务代表/终端督导 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 化妆品行业终端人员薪酬及福利状况调查表 编制单位： 序号 城市 丁家宜 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 东洋之花 薪酬结构 薪酬标准 www.fdcew.com 人力资源负责人： 要求： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、请务必保证数据的准确性； 3、请不要改动报表格式。 索肤特 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 玉兰油 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 福利状况调查表 雅倩 薪酬结构 薪酬标准 旁氏 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 大宝 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 费用补助
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HR薪酬设计与福利体系
目录 一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 薪酬设计流程与方法 三． 薪酬类别与薪酬结构 四． 岗位工资标准及发放 五． 加班工资计算与发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的初步方案 八． 工资总额的预算控制 九． 激励员工的综合技巧 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ —— 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 … … 理解： —— 员工必须为企业提供服务； —— 企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。 薪酬含义 狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利； 广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 一般形式 ․ ․ ․ ․ ․ ․ ․ 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 ․ ․ ․ ․ 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短 期激励 基本现金 总现 金 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式 初创 成长 成熟 衰退 基本工资 低 较高 较高 / 高 高 短期激励 较高 较高 高 低/中 长期激励 —— 中 / 较高 较高 低 补贴 —— 低/中 高 高 奖金 高 较高 较高 高 总体模式 适应阶段 适应阶段 调整阶段 调整阶段 二、薪酬设计的主要步骤 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 确定薪酬 类别与结 构 设计考核与 浮动工资方 案 进行职位 评价 设计员工调 薪规则并套 档试算 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 薪酬体系设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 CASE ：某企业分配原则与薪酬定位 • 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性） 、内部公平性与个体公平性 • 按照价值分配原则 : 职位评价 • 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理 水平和经济效益的原则 :KPI 考核 • 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高 于市场中等水平 5% ） CASE ：某企业现有薪酬与市场的差距分析 现各薪级与市场值的差距 30.00% 23.65% 20.00% 14.87% 7.76% 10.00% 0.00% -10.00% 0.00% 1-4级 -2.87% 5级 -20.00% -17.12% -30.00% -40.00% 6级 -1.77% 7级 8级 9级 10级 11级 0.00% 12级 -14.87% -28.77% 13级 本公司 A 公司 C 公司 岗位 B 公司 固定部 分 含奖金总 收入 完成基准 指标收入 11.3~12. 5 10~15 经理级 6.6~9 5~8 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 科长（工段 长） 2.04~3.3 6 技术人员 一般员工 厂长 含浮动一般 总收入 大厂： 20 左 右 D 公司 固定部 分 含浮动一般 总收入 20 左右 5~5.5 20 左右 15~30 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 3~4 3.3~4.3 4~5 3.6 左右 3.5~4 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3 左右 2.5~3 2.5~2.7 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2 左右 1.8~2 1.9~2.2 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 1.3~1.8 1.7~1.9 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值 5% 设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整 三、薪酬类别与薪酬结构设计 • 薪酬类别分为多种 薪酬类别 适用对象 收入结构 年薪制 各厂厂长及经 理 基本年薪 + 绩效年薪 ( 含 KPI 及奖金 两部分 )+ 福利 岗位绩效工 资制 其他员工 岗位工资 + 绩效工资 + 加班工资 + 奖 金 + 福利 说 明 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议 2005 年先在工厂 厂长中试行年薪制 员工工资结构要简单明了 建议调整后的工资结构图示 加班工资 奖金 现行工资结构图示 加班工资 福利 福利 绩效工资 奖金 职务工资 （B3） 岗位工资 岗位技能工资 （B2） 基本工资 （A） 级别工资 （B1） 四、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价确定职 位重要性排序 拟定薪酬等级划 分职位区间 根据薪酬定位确 定中位值 通过级差、级幅等 参数设计等级结构 确定每个员工套档 的小指标并调薪 试算三套方案并调 整参数直至合理 职位评价 • 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 • 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 • 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 • 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 • 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 • 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法——排序法 岗位评估方法——点素计分法 点数计分法操作程序 点数计分法的要素选择 要素 知识技能 工作影 响与工 作责任 工作难度 工作独立 性与监管 责任 沟通技 能 工作环境 子 要 素 知识要求 技能要求 / / / / 工作安 全性 工作稳 定性 等 级 数 7 7 7 7 9 7 5 4 等 级 要素等级定义 工作影响与工作责任 A 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活 动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。 B 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少 数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 需要承担有限的连带责任。 C 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工 段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带 责任。 D 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工 厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源 ( 财政或人 员 ) 调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 E 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公 司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位 （如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。 F 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决 策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 G 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主 要责任。 配比法 工厂管理层 厂 长 生产 经理 工 厂 管 理 层 机械 车间 正主 任 0 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任 电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理 0 薪酬等级结构设计 • 将全集团薪酬等级划分为 13 级 • 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确 定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 • 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 • 按照一定的专业方法确定级差、级幅 • 一般设计 2-3 套方案进行比较 • 比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能 力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） • 基本原则 : 以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 •以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 •充分体现员工的业绩导向 •考虑员工的历史贡献（工龄） •也考虑物价調整因素 •除个别对象按市场化水平一步到位 ( 见特别调薪），一般最高调薪比 例 10% ，最低为 0% 确定企业年度调薪水平 要考虑的主要因素 1 、公司业绩 2 、物价指数 3 、劳动力市场调薪 提交增薪 % 的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司 2004 年增资 % 建议 2005 年增资 % 业绩增薪 % 业绩增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CASE ：某企业薪酬调整的方法 • 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1 、职称与学历两者取一 2 、工龄 3 、 2003 年员工的考核结果 4 、 2004 年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套 工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05 考核等级 按考核调薪 超过应套档（ N ） 0% A+ 4% 5% （含）以下（ Z ） 2% A 3% 5%-10% （含）（ X ） 3% B 2% 10%-15% （含）（ C ） 4% C 1% 15%-20% （含）（ G ） 5% D 0% 20% 以上（含）（ B ） 6% 关于特别调薪 (SA) 的处理 • 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革， 对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市 场化水平 • 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历 / 职称、工龄或本岗 工作时间 岗位工资的日常调整管理 • 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 • 普调的适用情况 •因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 •当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一 定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 • 个别调薪的适用情况 •岗位发生变化 •业绩表现优异或工作能力提升 五、加班工资计算与发放 适用对象 周一至周五 延时加班 一般员工 日加班工资基数 ×150% 经理以上 人员 不计加班工资 周六周日加班 法定假日 日加班工资基数 ×200% 日加班工资基 数 ×300% 同时符合以下两个条件时才算加班： （ 1 ）值班，或遇突发事件需要处理， 或按上级领导要求完成临时性工作任务： 日加班工资基 数 ×300% （ 2 ）当日加班时间在 4 小时及以上。 加班时间若不能补休，则计加班费 : 日 加班工资基数 ×200% 。 说 明 适用年薪制的人员，则不计加班费 • CASE: 涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能 力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的 人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性 就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求 ，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪 ，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生 应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来 是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…… . 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 六、员工绩效工资的计算 • 绩效工资的发放有两种方式 第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设 绩效工资总额为 T ，员工本人岗位工资为 Si ，其考核等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.3 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.8 ， D 等 为 0.6 ），绩效分配单位额度为 m ，则首先计算出 m 的数值为： m=T/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： SiAim 第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础 设定相应分配系数进行加权分配： h=T/∑ki 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： kih 两种方式举例比较 • 以 TL 厂为例，假定 TL 厂绩效工资总额为 891742 元，各员工考核等级取 03/04 榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较两种计算方 式的差异性 ( 分类精确计算见后 ) ： 第一种方式： m=T/∑SiAi=891742/884829=1.007813 第二种方式： h=T/∑ki=891742/1111.5=802.28 ( 部分员工分配数据如下页 ) 比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关 性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大 0.05-0.11 ） 因此，第一种分配方法更佳。 • 员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩 。设参与分配的同级人员奖金总额为 P ，员工本人工资为 Si ，其考核 等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.5 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.5 ， D 等为 0 ），奖金分配单位额度为 n ，则首先计算出 n 的数值为： n=P/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为： SiAin 七、福利项目的设计 • 福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选 项目； • 明确福利预算按工资总额的 14% 进行，但并不等 于一定要把 14% 花完； 八、薪酬总额的预算 • 固定员工工资； • 季节工、日工工资； • 联络员工资；（不含站长、协管员工资） • 外包工（计件工）工资； • 加班工资； • 工作餐；（早餐： 1.5 元 ; 中 \ 晚餐 4 元） • 七、福利费： • （一） ×14% + 〔二 ~ 五〕 ×6% 影响薪酬总额的主要因素 • 总的薪酬等级数量 • 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） • 级差 : 决定两等之间的差距大小 • 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 • 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强 年度薪酬总额控制 • 考虑“两个低于”原则； • 进行各职级的回归分析； • 进行 CR 分析； • 顺推或逆推两种方式。 九、激励员工的综合技巧 • 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效 标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从 而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能 来实现。 • “ 激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 : 工作绩效 = 个人能力 × 激励 • 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） •参与约束（ participation constraint ） : 预期 / 公平 •激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 激励的功能 • 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发 和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他 员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努 力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有 效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 需求层次理论的应用 需求层次论 自我实现 自尊和地位 归属和社交 安全和保障 生理需要 管理措施 给予事业成长机会 鼓励成就 公布个人成就 好表现 经常给予回馈 大工作责任 举办社交活动 队 营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 够休息时间 鼓励创造力 赞扬良 给予更 组织团 提供福利 提供足 双因素理论的应用 激励行动 帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动 委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 按时发放工资 加薪与奖金的激励效果比较 • 适用的对象与时机：普惠与特惠 • 功能差异：留人与激人 • 确定数量的方法：百分比与数值 • 激励效果的差异：长期与短期 • 决定权：公司与主管 • 发放依据：综合表现与绩效评价 • 适应性效应的启示 •物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的 效果往往更好（西能） •要不断变换激励的方式 •激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 •激励是否采用自由组合方式 语义激励的应用 • 同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 • 前景理论四原则： •正常人在面临获得的情况下是风险规避的 •正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 •正常人对得失的判断往往根据参照点决定 •正常人通常是损失规避的 • 你是如何表扬和批评员工的：小测验 归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰 是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性 因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 1. 成功的归因 2. 失败的归因 A 、制度性激励 • 加薪 • 津贴 • • • • • 奖金 提成 股票期权 职务晋升 接班人计划 授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策 B 、非制度性激励 • 赏识 感谢信 • 小礼物 面谢 • 生日祝福 弹性时间 • 就餐、请客 高管亲自感谢 • 旅游 一封家书
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3P薪酬与福利设计技巧
3P 薪酬与福利设计技巧 1 薪酬 总纲 本次课程总纲 薪酬的宏观概论 固定薪资设计技巧 浮动工资设计技巧 其它工资设计技巧 工资结构 福利设计技巧 2 薪酬 壹 薪酬的宏观概论 •薪酬在 HR 管理中的作用与关系 •薪资的构成 •宏观环境对薪酬的影响 3 薪酬 薪酬在 HR 管理中的作用与关系 概念 薪酬 员工因向其所在单位提供劳动 或劳务而获得的各种形式的酬 劳或答谢。（薪酬福利） 4 薪酬 薪酬在 HR 管理中的作用与关系 • 激励先进、鞭策后进 • 良好的薪酬是员工生活的保障 • 良好的薪酬能最大限度地挖掘员工的潜能。 • 良好的薪酬是一种投资而非成本。 • 良好的薪酬能有效地降低公司成本。 • 良好的薪酬能留住员工 忠告 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才 5 薪酬 薪酬在 HR 管理中的作用与关系（案例） （一）某公司的中层以上领导精英 , 都能诚信服务于该公司 , 您知 道该公司的总经理主要抓的是哪三条“留人”措施 ? 为什么是这 三条 ? 1. 薪酬福利留 人 2. 事业留人 3. 职务留人 4. 5. 6. 7. 感情留人 环境留人 培训留人 公平竞争留人 6 薪酬 薪酬在 HR 管理中的作用与关系 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 目标管理 人员招聘选拔 绩效指标的形成 工作分析 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训开发 7 薪酬 薪酬的构成 基础工资 基本 薪酬 辅助 薪酬 年功工资 社会保险 学历工资 职务工资 企业福利 雇员福利等 福利 技能工资 效益工资等 奖励 各种津贴 奖金 工作认可 挑战性 非经济 薪酬 工作环境 8 薪酬 宏观环境对薪酬的影响 法律环境 《劳动法》 《劳动合同法》 《各地最低工资标准》 经济环境 2007 年人民币升值近 10% 2007 年中国 GDP 增长 11.4% 2007 年 CPI 增长 4.8% 2008 年 1 月份 CPI 增长 7.1% （食品 18.2% ，猪肉 58 油 37.1% ，粮食 5.7% ） 用工环境 优秀职业经理人及高技能人才缺泛 西部大开发、中发大开发、东北老工业基地兴起 长三角、珠三角地区人才回流。 国家对三农的重视使得农业工业革命时间即将到来 企业不守劳动法 劳动部门监督不力（以东莞只留下大企业为例） 9 薪酬 劳动合同法中关系薪酬的部份条款 • 第十七条 劳动合同应当具备以下条款： • （六）劳动报酬； • 第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十 ，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 • 第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。 （薪酬设计） • 用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当 依法发出支付令。 • 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： • （二）未及时足额支付劳动报酬的； • 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照 用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定 • 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿； 劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之 五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： • （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； • （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； • （三）安排加班不支付加班费的； • （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 10 薪酬 广东省近三年工资调幅 级别 2008.4. 1 2006.9.1 2004.12. 同比 04 1 年 同比 06 年 一类（广州深 圳） 860 780 684 25.73% 10.26% 二类（东莞中 山） 770 690 574 34.15% 11.59% 三类（惠州） 670 600 494 35.63% 11.67% 四类（内市） 580 500 776 30.04% 16.00% 五类（县） 530 450 410 29.27 17.78% 11 薪酬 加上（原料、能源成本） 企业要发展就必须： 基于五个假设的不输模式 : 式 模 业 1. 假设企业的战略发展方向正确商; 2. 假设人力资源架构合理 ; 设置 \ 招聘 岗位 理 ; 管 3. 假设员工都明确自己的使命和任务 效 绩 4. 假设员工愿意努力工作，且努力方向一 设 建 化 文 业 企 致; 、 励 激 薪酬 5. 假设组织系统能够保持优化。 理 理 管 识 知 那么基业就可以常青 12 薪酬 学学麦当劳的不输模式 麦当劳的不输模式 1. 租房 2. 特许加盟费 3. 帮助统一风格装修 4. 设备设施 5. 标准化作业 6. 小礼品 7. 营业额 稳定的现金流 标准化 发挥人的效用， 但不依赖人 13 薪酬 贰 固定工资设计 •薪酬设计原理 •影响薪酬的因素 •工作评价方法 ---- 排序法 •工作评价方法 ---- 评分法 14 薪酬 薪酬设计原理 薪酬设计的原则 • 3E 原则 ( 内部公平、外部公平、个人价值公平 ) • 战略原则（将员工的期望和要求转化为对员工薪酬激励） • 竞争原则 • 激励原则 • 经济原则 • 合法原则 15 薪酬 影响企业薪酬的因素有哪些 • 劳动绩效 • 职务或岗位 • 所在国家及地区的政策与法规 • 综合素质与技能 影响员工个人薪酬水平的因素 • 当地经济增长情况及消费水平、物价水平 • 工作条件 • 企业所从事的行业及生产的产品 • 年龄与工龄 • 企业的性质（薪酬管理） • 态度 • 企业的经济实力与营利率 • 企业的战略及人力资源政策 • 人力需求与供给状况 影响企业整体薪酬水平的因素 16 薪酬 企业薪酬设计或改革的时机 • 新的企业的成立 • 企业扩大规模 • 企业战略或管理改革（某民企为经理人设计薪酬 ） • 法律法规的变动（例如东莞最低工资变动时） 17 薪酬 调薪策略与企业发展的关系 发展 阶段 HR 管理重 点 经营 战略 风 险 薪酬策略 短期激 励 长期激 励 基本工 资 福利 初创 阶段 创新、关键 风险 人才的加入 投资 高 注重个人激 励 股票 股票期 权 低于市 场水平 低于市 场水平 发展 阶段 招聘、培训 以投 资促 发展 中 个人集体激 励并重 现金 股票期 权 与市场 持平 与市场 持平 成熟 阶段 协调、 HR 管理技巧 保持 利润 低 个人、集体 的相互运用 分红、 现金 股票期 权 高于市 场水平 高于市 场水平 衰退 阶段 减员管理、 收获 成本控制 利润 及产 业转 换 中 或 高 奖励成本控 制 低于市 场水平 低于市 场水平 18 薪酬 第 1P 薪酬设计 第一部分 1P 岗位工资（ Pay for Position ） 通过对工作岗位的分析，根据工作岗位的 职责、内容、劳动强度、岗位的重要性、 劳动条件、以及对岗位的知识要求、能力 要求而确定的工资水平 19 薪酬 岗位薪酬设计的基本流程 制定薪酬原则和策 略 工资方案的实施、修 正和调整 岗位设置与工作分 析 工资等级定薪 工作评价 薪酬调查 工资結构设计 20 薪酬 工作评价方法 • 排序法 • 职位分类法（通过制定出一套职位级别标准，然后奖职位与标准 进行比较，将它们归到各个级别中去） • 因素比较法 ( 职位分类法的细分与延伸 ) • 评分法 21 薪酬 排序法的评价程序 獲取職位信息 成立評估委 員會 綜合評估委員會意見， 得出最終結果 調整 比較排序 選定參與排 序的程序 評分達成共識 22 薪酬 简单排序法（例） 職位 評估者 評估者 評估者 1 2 3 評 估 者4 評 估 者4 綜合 名次 項目經理 1 1 1 2 1 1.2 1 市場經理 2 2 2 1 2 1.8 2 市場專員 3 4 3 3 3 3.2 3 項目助理 4 3 4 4 4 3.8 4 會計 5 5 6 5 5 5.2 5 行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6 出納 6 7 7 6 8 6.8 7 前台 8 8 8 8 7 7.8 8 23 薪酬 职位分类法 ( 例 ) 等级 1 2 3 4 等级描述 例如 例行事务：按照既定的程序和规章工作 ° 处 保安员、 在主管人员的直接监督之下，不带技术色 前台 彩 需要一定的独立判断的职位：具有初级的技 计算机文 术水平求在需要一定的经验；需要主管人 员、会 员监督 计 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程 工程师、 序和技术能独立思考求在需要接受专业训 设计师 练；无需他人监督 复杂工作：独立做出决定；监督他人的工作；人事主管、 需要接受高级的专业训练和丰富的经验。 技术主 管24 薪酬 因素比较法 ( 例 ) 因 素 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 工资率 100 元 职位 B 职位 B 200 职位 B 职位 A 职位 A 职位 B 300 职位 A 职位 B 职位 A 400 职位 A 25 薪酬 评分法 • 取岗位中的若干关键要素进行评分，不同的岗位有不同的付酬因 素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、 劳动环境等四类。 26 薪酬 评分法实施步骤 • 第一，进行工作分析 • 第二，选择薪酬要素 • 第三，划分等级 • 第四，等级描述 • 第五，赋予付酬因素以分值 • 第六，评分 • 第七，工资转换 27 薪酬 付酬因 因素指標 素類型 例： 等級 小計 1 2 3 4 5 勞動技 文化和技術理論知識 術 操作技能 6 8 10 12 14 50 12 14 16 18 20 80 勞動責 質量責任 任 經濟效益責任 2 4 6 8 10 30 2 4 6 8 10 30 勞動強 體力勞動 度 腦力勞動 12 14 16 18 20 80 3 6 9 12 14 44 勞動環 氣候條件影響 境 作業條件危害性 12 14 16 18 20 80 3 6 9 12 15 45 28 薪酬 工資等級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 崗位分值范圍 101-150 151-200 201-250 251-300 301-350 351-400 401-450 451-500 501-550 551-600 601-650 月薪（元） 450-510 500-560 560-610 600-660 650-710 700-760 750-810 100-860 850-910 900-960 950-1100 29 薪酬 叁 浮动工资设计 •绩效工资 •销售人员工资设计技巧 •技能工资 30 薪酬 第 2 、 3P 薪酬设计 第二部分及第三部分 2P 绩效工资（ Pay for Performance ） • 根据企业员工完成工作业绩的情兄而支付 3P的劳动报酬 技能工资（ Pay for person ） • 根据企业员工个人能力状况而支付的劳动 报酬 • 目前大部份企业将这两者合为一体（称为 浮动工资） 31 薪酬 不同職位之薪酬比例 20% － 30% 70% － 80% 60% － 50% 40% － 50% 固定工 资 浮动工 资 高層管理 中層管理 70% － 80% 20% － 30% 基層員工 薪酬水平 32 薪酬 绩效工资的特点 • 注重个人的绩效差异评定 • 个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来 • 绩效工资评定较困难，且方法不公平、精确 33 薪酬 一般绩效工资增长幅度表 绩效评价等级 工资增长幅度 % A （好） 12-15 B （较好） 10-11 C （一般） 7-9 D （差） 4-6 E （极差） 0 34 薪酬 销售人员定薪的关键点把握 35 薪酬 产品好卖 50 ： 50 75 ： 25 行业进入门 槛低 行业进入 门槛高 25 ： 75 50 ： 50 产品难卖 观点一：给销售定薪的关键在于把握基薪与奖金的比例； 观点二：行业进入门槛与产品是否好卖影响销售的薪酬比例制订 观点三：销售的取胜之道在于专业知识、经验和技巧的积累。 观点四：行业门槛高，则以固定为主，弥补员工的损失。 观点五：产品难卖，则以提成为主，促进销售。产品好卖 , 36 不必给太多奖金 薪酬 37 数据来源： 2007 前程无忧企业薪酬调查 薪酬 思考：如果避免销售的边际努力收益递减问题 ? 销售可分为三类，第一类能力很强，总是能完成任务； 第二类能力稍逊，需要推动才可能完成任务；第三类 能力较弱，总是完不成任务。如何优化提成系统，达 到即能产生激励，又能控制成本的目的？原先的方式 是年销售指标为 1000 万 , 完成任务的给予销售额的 5% 作为提成。 思路提示： 200 200 200 200 200 完成第一个 200 万 , 给予 1% 的提成 , 完成第二个 200 万 , 给予 2% 的提成 , 同时对之前的 200 万追加 1% 作为奖金 , 完成第三个 200 万 , 给予 3% 的提成 , 同时对前面的 400 万追加 1%, 以此类推 , 直到 完成最后一个 200 万 , 给予 5% 的提成 , 并对前面的 800 万追加 1% 。 38 薪酬 销售类绩效工资特点 • 上不封顶 • 随销售业绩的变化而变化 • 高低工资相差大（薪酬相关） • 案例：雅芳绩效工资体系 F:\唐政\其它资料\雅芳管理制度.doc 39 薪酬 技能工资（技能工资与能力工资） • 不是所有岗位都能实施技能工资的（如流水线员工） • 要明确对员工的技能要求（如刷墙工人的技能要求、车床工人的 技能要求） • 需要制定与技能工资制度配套的技能评估体系（如车床工人的技 能工资体系） • 将工资计划与培训计划相结合 • 技能考核的时间设计要合理，以达到鼓励的作用。 40 薪酬 某车床工技能工资标准 技能等 级 技能考核要求 技能工资 1 3 分钟时间内依图加工 A 零件 10 个，合格率 达 100% 500 2 3 分钟时间内依图加工 A 零件 9 个，合格率达 100% 400 3 3 分钟时间内依图加工 A 零件 8 个，合格率达 100% 300 4 3 分钟时间内依图加工 A 零件 7 个，合格率达 100% 280 5 3 分钟时间内依图加工 A 零件 6 个，合格率达 100% 250 6 3 分钟时间内依图加工 A 零件 5 个，合格率达 100% 220 41 薪酬 肆 其它工资设计 •工龄工资设计技巧 •年终奖设计技巧 42 薪酬 其它工资类型 • 工龄工资（有些企业也将列为奖金） • 奖金（奖金是薪酬设计中最重要的一个部分，它在员工激励 中起决定性作用）。 月度奖、季度奖、年度奖 绩效奖、全勤奖（重点）、超额奖、质量奖、安全奖、优秀员工 奖…… 一般奖金设计方法： 个人奖金 = 企业奖金总额 * 个人应得奖金系数 个人应得奖金系数：（根据个人能力、业绩、岗位、职务、态度、出勤、奖惩等决定） 见下例 • 津贴和补贴：环境津贴、技术津贴、 医疗津贴、生活津贴 、福利津贴 43 薪酬 工龄工资 一 工齡 职等 年 內 一年 二年 三年 四年 五年 以上 一等（系 数 1.0 ） 0 20 40 60 80 100 二等（系 数 1.5 ） 0 30 60 90 120 150 三等（系 数 2.0 ） 0 40 80 120 160 200 四等（系 数 3.0 ） 0 60 120 180 240 300 44 薪酬 某企业年终奖设计办法 内容 年终奖评定基数 内容 年终奖评定基数 经理级 200 月绩效 B 级 3 主管级 100 月绩效 C 级 1 职员级 50 工龄满 10 年 10 员工级 10 工龄 5-10 年 7 每月全勤 2 工龄 2-5 年 5 记大功 10 工龄 1-2 年 1 记小功 5 月绩效 A 级 5 员工年终奖 = 企业年终奖总额 /∑ 全厂员工年终奖基数 * 该员工年终奖评定基数 45 薪酬 伍 工资结构线设计 •工资结构设计 •工资等级设计 46 薪酬 工资结构 • 线性工资结构 • 非线性工资结构 y a c 实 付 工 资 工作评价分数 b d X 47 薪酬 工资分级 工資 級十 級九 級八 級七 4000 3500 3000 2500 2000 最高工资 工资线 級六 級五 級四 級三 級二 級一 最低工资 1000 500 150 250 350 450 550 工作平价分数 48 薪酬 图例特点 • 级与级之间工资重迭 • 级别越高工资跨度越大 • 工资与评分成正比 49 薪酬 例：某港資企業工資級別 职等 级等 管理类职位 技术类职位 薪 资 一等 (员 工级 ） 1.1 无 普通作业员、清洁工、28-45 元 / 杂工、搬运工等 日 二等 (文 员 级) 2.1 初级文员、见习文员、宿 舍管理员、保安员 无 2.2 文员、图书管理员、仓库 管理员、其它文员 初级机修工 / 电工 / 900-1300 焊工刀 / 模工、护 士等 三等 (组 长 级) 3.1 助理、组长、计价员、保 安班长、初级会计等 中级技工 /QC 、叉车 1100司机、绘图员等 1600 3.2 QC 组长、平车组长、高 司机、高级技工、厂 车组长、保安副队长、 医、采购员等 中级会计 3.3 板房组长、跟单、专员、 700-900 13001800 50 设计师、板房师傅、、1600- 薪酬四等 ( 主任 4.1 高级业务跟单、总帐 会计、高级专员 ( 会计等 ) 、副主 任等 高级板房师傅、高 2000-2800 级设计师、高级 技术员等 4.2 主任、副主管 工程师等 3000-4000 5.1 主管、总经理助理、 董事长助理 高级工程师等 3500-5000 5.2 副经理、高级主管 高高级工程师等 4000-6500 六等 ( 经理 级) 6.1 副总经理、总监、副 总监、经理 总工程师 600010000 七等 ( 总经 理级 ) 7.1 总经理 8000 以上 级) 五等 ( 主管 级) 51 薪酬 讨论 • 请学员共同分享各自企业目前的薪酬制度，并进行分析，你公司 给薪的主要依据是什么？ • 你公司薪酬制度的特点是什么？ • 你公司目前薪酬制度主要存在的问题是什么？ 52 薪酬 陆 福利设计技巧 •福利的种类 •福利设计注意事项 •三星员工福利分析 53 薪酬 福利的种类 • 福利是保健因素，福利计划实施不好，员工会不满意。 • 基本福利： 1 、社会保险、法定有薪假与有薪年假，病假、产假、婚假 、丧假等。 2 、就餐与住宿 3 、其它福利： 乘车、图书、体育、娱乐、工作餐、旅游、托儿托老、生 日礼物、结婚礼金、节日礼品、假日加餐、购物赠券、家庭 保姆，提供购房、个人交通工具、培训、留学深造、授予头 衔…… . 4 、几种新型的福利：拓展训练、商业保险、渡假、子女教 育 54 薪酬 福利设计要注意的问题 • 将福利变动一种激励因子（某企业自助餐福利） • 福利设计要做到作以最少的投入产出最大的效果（全员拓展培训 ） • 福利设计要适合自己的企业特点（比如三星的羽毛球比赛，反： 某民企书、画比赛） 55 薪酬 三星电机员工福利 • 每年 4 月厂庆员工可享受购买三星产品 5-8 折优惠。 • 公司成立专门的文化小组开展各项文娱活动。 • 公司成立个人爱好协会 • 员工就餐分中餐、西餐、韩餐 • 公司安排员工去韩国总部参加培训。 • 节假日为所有员工提供实惠的中、韩式烧烤。 • 线长上以上的管理人员外宿，每月享受 350 元以上的补助。 • 部门费用促进部门员工间的交流。 • 员工专车，外出旅游等。 • 年终双薪 56
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7609薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策,结合人力资源管理规章,为规 范公司薪酬福利管理,特制定本制度。 第二条 薪酬管理制度的原则必须贯彻按能力分配、奖勤罚懒和效率优先,兼顾公平三大基本原则以及 根据激励、高效、简单、实用原则而制定。 第三条 在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对 价值、员工贡献大小等因素。 第四条 本制度所指薪酬均为税前额度，个人所得税属个人工资部分，由公司代扣代缴。 第五条 公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用，代扣代缴法定保险等项目。 第二章 适用范围 第六条 公司全体员工 第三章 基本原则 第七条 工资定义 本制度所指的薪酬福利包括： 1． 按月发给员工的起薪工资、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、全勤奖金、工龄工资总额； 2． 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金； 3． 法律规定的社会保险及其它； 4． 公司根据岗位特点及经营情况提供的其它福利。 第八条 支付/领取方式 1． 公司实行银行卡打入帐号以及现金发放两种方式支付工资。 2．领取工资时，必须依照规定的手续，在工资条上签字，以便查核。 第九条 扣除额 下列各项须从工资中直接扣除： 1． 个人工资所得税； 2． 社会保险个人应承担的部分； 其他按国家法令、公司有关诸《员工手册》奖惩条例中的违纪扣款、考勤制度扣款、全勤奖金扣款等应予 扣除的款项。 第十条 工资计算时间及给付日期 1． 工资计算期间为上月全月，并于本月 10 日支付月工资。如遇支付工资日为休假日时， 提前或向后顺延至正式上班两个工作日内发放。 2． 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，工资主管应提前一日公示或通知各部门。 第十一条 发放流程 工资金截止日后一个工 作日内考勤负责人将考 勤表汇总交至人力资源 部负责进行审核 第十二条 人力资源部完成人员变动 统计、考勤统计、工资变动 统计、等相关表格并交工 资主管 工资主管将薪酬报表 工资主管制作薪 酬报表 交主管会计审核、总 经理签字审批交由 工资主管发放 归还义务 因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额。否则，可以在下月发放工资时直接 扣除该超出部分。 第十三条 时效 员工对工资产生疑义时，可以提出书面申请，行使工资请求权。但自发生日起两年内未行使的， 则视为弃权。 第四章 薪酬福利结构 第十四条 公司实行以工作业绩为导向、职务等级工资标准的薪酬体系。 1． 职务等级根据所在岗位的评审标准，确定职务等级。 第十五条 薪酬结构以简单实用为原则，公司工资结构包括：起薪、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、 全勤奖金、工龄工资总额等。 1． 起薪：指公司按月发放给员工的岗位基本报酬。遇有经营困难的情形发生，经公司研究决定， 可以调整起薪工资标准，但最低不低于所在城市规定的最低工资标准。 2． 绩效奖金：根据员工个人业绩考评结果发放的绩效奖。 3． 房屋补贴：按公司不同部门职位给予房屋贴（此项目为公司归定不提供住宿福利的工作岗位 人员）。 4． 加班工资：除公司正常工时外的所有加班所得加班费用。 5． 全勤奖：指一个月内没有迟到、早退、旷工、请假（（年休假除外））等情况。 6． 工龄工资：为了控制人员流动，设定工龄工资。在满勤的情况下（满勤是指一个月内没有迟 到、早退、旷工、请假（ （年休假除外））在公司工作满一个月即（任职第二个月开始），可享有工龄工 资，每月为人民币四元计，十年封顶，离职人员再回厂的，工龄重新计算。 第十六条 相关福利 根据岗位不同，结合公司经营状况，公司现行福利如下： 1． 法定社会保险：公司按照法律法规规定缴纳并代扣代缴员工社会保险。 5．员工活动：公司为保障员工的身心健康，每年将统一组织体育锻炼或娱乐活动。员工均有机 会参与公司每年定期举行的各项活动，包括但不限于年终庆祝活动、运动会、联欢会、旅游等。此项费 用作为福利不计入工资，凭活动经费票据统一报销。 6．免费体检：为保障员工身体健康，公司每年组织一次体检(不满一年的员工不参加),费用由公 司承担。 7．其它经董事长特批的福利。 第十七条 华毅东方员工薪酬体系等级表 第五章 工资核算标准 第十八条 工资核算 1.公司实行日计时工资制 （1）月计薪天数 ＝ （365 天-104 天）÷12 月 ＝ 21.75 天 日工资 = 满勤工资/21．75 = (元/日) 2．加班工资 = 日基本工资╳3 3．值班工资 = 日基本工资 4 缺勤者月工资 = 满勤工资－缺勤天数╳日工资。 5. 旷工者月工资 = 满勤工资－旷工天数╳日工资╳2。 6． 事假者工资 = 满勤工资－事假天数╳日工资 7. 病假按实际病假天数，1 天以内不扣款，2 天以上执行国家关于医疗期的相关规定，停发工资， 按照本人基本工资标准的 30%发放医疗补助，最低不低于北京市最低工资标准的 80%。 第六章 附 则 第十九条 本制度自总经理签字之日起试行，试行期为三个月，试行期间各部门有权对其提出异 议，试行期后，若无异议，则进入正式执行期。 第二十条 本制度由人力资源部负责解释。 人力资源部 2011 年 6 月 24 日
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6786薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策,结合人力资源管理规章,为规 范公司薪酬福利管理,特制定本制度。 第二条 薪酬管理制度的原则必须贯彻按能力分配、奖勤罚懒和效率优先,兼顾公平三大基本原则以及 根据激励、高效、简单、实用原则而制定。 第三条 在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对 价值、员工贡献大小等因素。 第四条 本制度所指薪酬均为税前额度，个人所得税属个人工资部分，由公司代扣代缴。 第五条 公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用，代扣代缴法定保险等项目。 第二章 适用范围 第六条 公司全体员工 第三章 基本原则 第七条 工资定义 本制度所指的薪酬福利包括： 1． 按月发给员工的起薪工资、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、全勤奖金、工龄工资总额； 2． 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金； 3． 法律规定的社会保险及其它； 4． 公司根据岗位特点及经营情况提供的其它福利。 第八条 支付/领取方式 1． 公司实行银行卡打入帐号以及现金发放两种方式支付工资。 2．领取工资时，必须依照规定的手续，在工资条上签字，以便查核。 第九条 扣除额 下列各项须从工资中直接扣除： 1． 个人工资所得税； 2． 社会保险个人应承担的部分； 其他按国家法令、公司有关诸《员工手册》奖惩条例中的违纪扣款、考勤制度扣款、全勤奖金扣款等应予 扣除的款项。 第十条 工资计算时间及给付日期 1． 工资计算期间为上月全月，并于本月 10 日支付月工资。如遇支付工资日为休假日时， 提前或向后顺延至正式上班两个工作日内发放。 2． 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，工资主管应提前一日公示或通知各部门。 第十一条 发放流程 工资金截止日后一个工 作日内考勤负责人将考 勤表汇总交至人力资源 部负责进行审核 第十二条 人力资源部完成人员变动 统计、考勤统计、工资变动 统计、等相关表格并交工 资主管 工资主管将薪酬报表 工资主管制作薪 酬报表 交主管会计审核、总 经理签字审批交由 工资主管发放 归还义务 因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额。否则，可以在下月发放工资时直接 扣除该超出部分。 第十三条 时效 员工对工资产生疑义时，可以提出书面申请，行使工资请求权。但自发生日起两年内未行使的， 则视为弃权。 第四章 薪酬福利结构 第十四条 公司实行以工作业绩为导向、职务等级工资标准的薪酬体系。 1． 职务等级根据所在岗位的评审标准，确定职务等级。 第十五条 薪酬结构以简单实用为原则，公司工资结构包括：起薪、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、 全勤奖金、工龄工资总额等。 1． 起薪：指公司按月发放给员工的岗位基本报酬。遇有经营困难的情形发生，经公司研究决定， 可以调整起薪工资标准，但最低不低于所在城市规定的最低工资标准。 2． 绩效奖金：根据员工个人业绩考评结果发放的绩效奖。 3． 房屋补贴：按公司不同部门职位给予房屋贴（此项目为公司归定不提供住宿福利的工作岗位 人员）。 4． 加班工资：除公司正常工时外的所有加班所得加班费用。 5． 全勤奖：指一个月内没有迟到、早退、旷工、请假（（年休假除外））等情况。 6． 工龄工资：为了控制人员流动，设定工龄工资。在满勤的情况下（满勤是指一个月内没有迟 到、早退、旷工、请假（ （年休假除外））在公司工作满一个月即（任职第二个月开始），可享有工龄工 资，每月为人民币四元计，十年封顶，离职人员再回厂的，工龄重新计算。 第十六条 相关福利 根据岗位不同，结合公司经营状况，公司现行福利如下： 1． 法定社会保险：公司按照法律法规规定缴纳并代扣代缴员工社会保险。 5．员工活动：公司为保障员工的身心健康，每年将统一组织体育锻炼或娱乐活动。员工均有机 会参与公司每年定期举行的各项活动，包括但不限于年终庆祝活动、运动会、联欢会、旅游等。此项费 用作为福利不计入工资，凭活动经费票据统一报销。 6．免费体检：为保障员工身体健康，公司每年组织一次体检(不满一年的员工不参加),费用由公 司承担。 7．其它经董事长特批的福利。 第十七条 华毅东方员工薪酬体系等级表 第五章 工资核算标准 第十八条 工资核算 1.公司实行日计时工资制 （1）月计薪天数 ＝ （365 天-104 天）÷12 月 ＝ 21.75 天 日工资 = 满勤工资/21．75 = (元/日) 2．加班工资 = 日基本工资╳3 3．值班工资 = 日基本工资 4 缺勤者月工资 = 满勤工资－缺勤天数╳日工资。 5. 旷工者月工资 = 满勤工资－旷工天数╳日工资╳2。 6． 事假者工资 = 满勤工资－事假天数╳日工资 7. 病假按实际病假天数，1 天以内不扣款，2 天以上执行国家关于医疗期的相关规定，停发工资， 按照本人基本工资标准的 30%发放医疗补助，最低不低于北京市最低工资标准的 80%。 第六章 附 则 第十九条 本制度自总经理签字之日起试行，试行期为三个月，试行期间各部门有权对其提出异 议，试行期后，若无异议，则进入正式执行期。 第二十条 本制度由人力资源部负责解释。 人力资源部 2011 年 6 月 24 日
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