售后薪酬
职位名称 所在部门 在职 人数 当前该职位平 均工资 薪等 安装部经理 安装科 1 6 2,300 安装工 安装科 7 9 929 调度 安装科 7 8 1,036 结算 安装科 2 8 1,220 统计 安装科 1 9 1,040 信息录入 安装科 3 9 907 行政人员 安装科 1 9 940 质检 安装科 4 9 1,000 质量总监/监督 安装科 1 7 1,600 实习 安装科 1 0 700 电脑安装 安装科 4 8 825 财务经理 计财部 1 7 2,050 出纳 计财部 1 8 1,220 会计 计财部 2 8 1,080 结算员 计财部 3 9 813 结算主管 计财部 1 8 1,200 仓库保管员 旧家电销售部 1 9 840 旧家电销售经理 旧家电销售部 1 7 1,800 统计 旧家电销售部 1 9 1,030 业务员(是否实习) 旧家电销售部 7 9 820 IT培训师 培训学校 1 8 1,580 副主任 培训学校 1 8 1,280 校长 培训学校 1 6 2,600 保卫 商务部 3 10 640 仓库保管员 商务部 5 9 776 商务部副经理 商务部 1 7 1,800 合同管理员 商务部 1 9 940 核算员 商务部 1 9 760 核算主管 商务部 1 8 1,160 职员 商务部 1 9 940 职员 网络运营部 2 8 1,270 维修工 维修中心 59 9 832 业务员（是否实习） 维修中心 7 9 820 维修车间主任 维修中心 8 7 1,314 维修中心车间主管 维修中心 1 7 1,280 车间调度 维修中心 2 8 1,005 实习 维修中心 5 0 522 待岗 维修中心 1 0 208 调度 信息服务部 1 8 940 回访员 信息服务部 2 9 875 接待员 信息服务部 10 9 906 接线员 信息服务部 12 9 850 信息服务部经理 信息服务部 1 7 1,800 收款员 信息服务部 2 9 825 实习 信息服务部 3 0 537 信息服务部主管 信息服务部 2 7 1,280 调度 英雄山分部 1 8 950 英雄山分部经理 英雄山分部 1 7 2,000 实习 英雄山分部 1 0 410 英雄山分部主管 英雄山分部 1 8 1,160 电梯工 综合管理部 1 10 580 保洁员 综合管理部 2 10 445 策划、行政 综合管理部 1 8 1,160 培训师 综合管理部 1 8 1,160 司机 综合管理部 6 9 830 专务助理 1 6 2,700 总经理助理 1 6 2,300 副总 1 5 2,600 薪酬标准 薪等 等-10 等-9 等-8 等-7 等-6 等-5 等-4 等-3 级-1 780 1092 1529 2217 3214 4661 6758 11307 级-2 720 1008 1411 2046 2967 4302 6238 10137 级-3 660 924 1294 1876 2720 3944 5718 8967 级-4 600 840 1180 1710 2470 3590 5200 7800 级-5 540 756 1058 1535 2225 3227 4679 6628 级-6 480 672 941 1364 1978 2868 4159 5458 级-7 420 588 823 1194 1731 2510 3639 4289 薪级 等-2 等-1 22614 61057 20274 54740 17935 48424 15600 42110 13256 35792 10917 29476 8578 23159 单位：元
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服装导购薪酬构成
附表10 服饰有限公司导购薪酬构成 个人业绩达成率 100%以上 工资 全额 90%--100% 全额 80%--89% 70%--79% 50%--69% 全额 全额 50%以下 奖金提取 超出部分按2%提取 按 1 %提取 按 按业绩实际达成比率发 放 1 %提取 按业绩实际达成比率发放 没有 没有 说明 设：本月个人实际完成业绩=A，工资=B，本月薪金=C，本月个人计划业绩=D a.导购在实习期没有奖金，C=B÷30×N b. A/D ≤69% (N为试用天数) C=B×A÷D c.80%≤A/D≤100% C=B+A×1% d.70%≤A/D≤79% C=B+A×1%×A÷D e.A/D≥100% C=B+D×1%+(A-D)×2% f.薪金底线为当地最低生活保障线 g.法定节假日安排工作的，当日工资以当月工资的日平均数的3倍计发 h.加班工资以当日每小时工资平均数的3倍计发 附： 城市级别 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 城 市 名 上海 沈阳 长春 哈尔滨 乌鲁木齐 贵阳 北京 天津 太原 青岛 大连 呼和浩特 广州 西安 兰州 昆明 重庆 西宁 深圳 武汉 长沙 郑州 成都 拉萨 海口 南京 杭州 厦门 银川 合肥 南昌 济南 石家庄 南宁 导购工资表（元/月） 城市级别 导 试用期(元/日 ) 购 级 别 一星 二星 三星 四星 五星 Ⅰ 23 800 1000 1200 1400 1700 Ⅱ 17 600 800 1000 1200 1500 Ⅲ 13 400 600 800 1000 1300 导购薪金表（元/月） 个人业绩达成率 工资 奖金提取比例 备注 超出部分按2%提取 导购在实习期没有 奖金 按 1 %提取 100%以上 全额 90%--100% 全额 80%--89% 全额 按 1 %提取 70%--79% 50%--69% 全额 按 1 %提取 没有 达成率离70%差百分之几就倒 扣任务差额的百分之几 50%以下 没有 说明 设：本月个人实际业绩=A，工资=B，本月薪金=C，本月个人计划业绩=D a. A/D ≤69% C=B-(70%-A/D*100%)*(D*70%-A) b.70%≤A/D≤100% C=B+A*1% c.A/D≥100% C=B+D*1%+(A-D)*2% 导购工资表（元/月） 城市级别 Ⅰ Ⅱ 导 试用期(元/日 ) ★ 购 级 ★★ ★★★ 别 ★★★★★★★★★ Ⅲ
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浙江XX食品集团股份有限公司薪酬体系设计
浙江海通食品集团股份有限公司 薪酬体系设计 服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司 目 录 第一部分 系统篇…………………………… …………………………………………………3 第一节 绩效管理系统…………………………………………………………………3 一、系统定位……………………………… ……………………………………………3 二、系统功能……………………………………… ……………………………………4 第二节 绩效管理系统的实态描述…………………………………………………………8 一、功能方面…………………………………………… ………………………………8 二、系统方面……………………………………………… ……………………………8 三、认识方面………………………………………………… …………………………9 四 、 技 术 方 面 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 五 、 总 结 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 第 三 节 设 计 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 12 第 四 节 解 决 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 第 五 节 方 案 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 一 、 方 案 可 能 产 生 的 问 题 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 二 、 问 题 的 解 决 方 式 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 第 二 部 分 运 作 篇 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 一 节 绩 效 管 理 概 述 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 一 、 绩 效 管 理 的 理 念 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 二 、 绩 效 管 理 的 原 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 二 节 绩 效 管 理 系 统 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 一 、 绩 效 管 理 系 统 与 前 后 端 的 联 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 二 、 基 与 集 团 战 略 的 绩 效 管 理 系 统 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 23 第 三 节 绩 效 管 理 结 构 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 24 第 四 节 绩 效 管 理 流 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 27 第 五 节 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 一 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 二 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 的 运 作 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30 三 、 以 平 衡 计 分 卡 建 立 绩 效 指 标 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 32 第 六 节 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 一 、 三 层 四 级 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 二 、 三 级 会 议 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 46 第一部份：系统篇 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向步明确，不能 有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值， 不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效 的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处 ， 使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值， 导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司没有新鲜活 力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而 且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗 位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致 管理岗位膨胀； 第二节 海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬 体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结 构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制 度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三 个层面来考虑。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 内部公平性 外部竞争性 法律环境 实现战略目标 薪酬架构和制度 提升竞争能力 管 理 层 面 促进组织成长 员工贡献 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促 进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海通； （2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 第三节 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标 定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成， 采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 第四节 解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保 证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展， 这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 第一节 海通集团薪酬设计的原则 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通的战略要求，要通过 薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通 战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励 ， 体现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的 薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评 价来确定每个岗位的价值。 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参 考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展， 同时也要给于适当的增长。 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献 就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗 或劝退。 第二节 海通薪酬管理体系的设计流程 薪酬设计的基本流程 主要职责 制定薪酬原则 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 求，制订薪酬分配策略 工作分析 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 书体系 工作评价 评估企业内各项工作对企业的相对价值 薪酬调查 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 工资结构设计 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 工资分等定薪 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适 时修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 第三节 海通薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 组织结构 岗位分析及工作说明书 管 其它 薪资结构、比例及额度 理 绩效评估结果 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 提成制 提成制 计件工资制 计件工资制 第四节 海通薪酬构成体系 基本工资 基本工资 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 个人绩效 部门绩效 部门绩效 福利 福利 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三种分配方式并存，分 别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 第五节 薪酬的确定 A、 对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的关键岗位进行评估， 对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 职等 一 职 等 名称 总经 理级 二 职 等 副总 经理 级 三 职 等 控股 公司 总经 理级 四 职 等 部长 级 五 职 等 控股 公司 副总 经理 六 职 等 副部 级 七 职 等 科长 级 八 职 等 副科 级 九 职 等 担当 级 十 职 等 助手 A级 十一 职 等 助手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不 同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位 的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确 定薪酬。 2.1 公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的严肃性，华彩建议暂 不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 季度发放 20 25 28 30 35 薪 资 总 额 40 （ 年 初 25 28 30 框 定 35 值 ） 40 按月发放 50 60 44 40 基层 员工 科级、 副科级 副部级 30 投资公司 副总经 理、部长 20 投资公 司总经 理 高管层 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未来调整（可以考虑在 图A 今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯度如下： 职等 一 职 二 职 三 职 四 职 五 职 六 职 七 职 八 职 九 职 十 职 十 一 名称 等级系数 （以该层级 中位数衡 量） 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 总 经 理 级 副 总 经 理 级 控 股 公 司 总 经 理 级 部 长 级 控股 公司 副总 经理 副 部 级 科 长 级 副 科 级 担 当 级 助 手 A 级 职 等 助 手 B 级 10. 0 8.0 6.4 5.4 5.0 4. 0 1. 9 1. 7 1. 6 1. 3 1. 0 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根 据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的 资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。 等级 投资公司总经理 部门部长 投资公司副总经理 部门副部长 Ⅰ 0.9 0.9 0.9 0.9 Ⅱ 1.0 1.0 1.0 1.0 Ⅲ 1.1 1.1 1.1 1.1 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料的基础上，华彩建议， 员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层级之间的梯度则建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是 基本工资 岗位绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计 算员工加班工资、离职薪资等的基础。员工的基本工资即为其按月发放的部分。 分成按季度发放和按 年度发放两部分 4、岗位绩效工资的确定 按月发放 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。 具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 岗位说明书 学历层次 个人绩效 组织绩效 专业技术 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据基层、中层、 高层的不同特点分别确定（见图 A）。月度按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、 相挂钩（见图 B）；年度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核 结果。举例如下： 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元，则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×30％÷4＝7200 元，在季度末，根据绩效考核 薪资构成 成绩发放。 框定的年末绩效工资基数为 96000×50％＝48000 元。在年末，先根据公司整体 薪 25 28 20 资 年底发放 经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如下：30 总 35 额 （1）年度经营目标超额完成时： 40 （ 20 季度发放 年末绩效工资计算值＝〔（公司实际实现利润÷公司目标利润－1）×A％＋1〕×框 年 25 初 定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 28 30 框 35 定 （2）年度经营目标未完成时： 值 年末绩效工资计算值＝公司实际实现利润÷公司目标利润×框定的年末绩效工资基 ） 40 数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 50 44 60 按月发放 40 基层 员工 科级、 副科级 副部 级 投资公 司副总 经理、 部长 图A 30 投资 公司 总经 理 20 高管层 发放比例 100% 考核得分 0 60 图B 85 任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度（年度） 发放的绩效工资部分取消。 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实 发额＝绩效考核成绩÷100×框定的季度（年度）绩效工资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。 B、 对销售业务系统的员工 1、 售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、 综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框 定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工 资制中确定的方法发放。 2、 售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资＋ 月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 3、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬 的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。 但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分） 以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分）， 按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金计算值。年度绩 效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 4、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的 三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×40％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。其 个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟发年度绩 效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分 （不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分 （不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金 计算值。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全 额发放。 不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 5、 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（ 1 － 2 年） 成长时期（ 2 － 3 年） 成熟时期（ 3 年以上） 斜率 K ＝月 度绩效奖金 提取比率 销售额 C、 员工薪资总额的动态管理 员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营目标完成情况进行的 调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的调整。 ⑴ 根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工资总额（所有员工均 享受）的调整方案，经总经理办公会审议，董事会批准后实施。调整的基本原则是：员 工工资总额的增长不高于公司净利润增长的 B％。 ⑵ 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等， 五等所占比例分别为：5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送总经理办 公会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被 评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不 变；被评为 D 等的，下浮薪资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分 A、B、C 三等， 三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考核及排序结果报送总经理办公会审核， 经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的 依据。被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被评为 C 等的， 下浮薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总 额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分别为 2000 元/月， 4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效考核综合成绩为 A 等，上调工资一级， 即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分别为 2100 元/月，4725 元/季，年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、 内部职称管理制度 1、内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的内部职称由人力资源委员会，根据员 工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整 。 内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 内部职称经评估而获得 2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动 4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时 获得 A、B 两等的，方可参与评定 5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评 等时获得 A 等的，方可参与评定 6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等的，其内部职称取 消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，可 以重新参与评定 7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等的，其内部职称取消， 补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与 评定 8) 内部职称每年固定在年底评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。 例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务 又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴， 每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 等级 补贴（元） 资深（管理）工程师/资 1 1600 深业务工程师 2 1300 3 1000 高级（管理）工程师/高 1 800 级业务工程师 2 600 3 400 中级（管理）工程师/中 1 300 级业务工程师 2 200 3 100 E、 其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员 工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种 补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补 偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利 是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工 ， 如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这 种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病 等，这种福利的基础是需要率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。
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贵州西洋肥业—部长级员工薪酬套算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 姓名 层级 员工能 薪酬宽 力级别 带中位 值 销售部 销售部部长 吴入吉 B 6 B1 B3 80000 1750 51000 29000 姚华龙 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B07 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B010 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 25784 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 1360 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 16320 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 9463.8 7 B08 B011 24752 1400 16800 7952 技术发展部 技术发展部部长 财务管理部 财务管理部部长 生产管理部 生产管理部部长 供应部 供应部部长 人力资源部 人力资源部部长 化产销售部 化产销售部部长 农化服务部 农化服务部部长 审计监察部 审计监察部部长 铁运部 铁运部部长 运输物流部 运输物流部部长 质量控制部 质量控制部部长 公司办 公司办主任 设备动力部 机加副部长 设备动力部 设备动力部副部长 供应部 供应二部部长 技术发展部 技术发展部副部长 财务管理部 财务管理副部长 财务管理部 销售财务副部长 供应部 供应一部副部长 农化服务部 农化服务部副部长 生产管理部 计量副部长 法务部 法务部部长 陈化丹 战国胜 贾启彪 孙宏斌 周宾 李茂吉 王昌忠 周游 屈峰 曲波 高志强 何志刚 徐清鹤 魏巍 王彦忱 程建慧 赵兵 孙得会 杜树海 王伟 于鹏 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 质量控制部 王俊香 C 化验副部长 薪酬层 级定位 基本年薪 现月薪 现年薪 差异
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 20xx 年 12 月 15 日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 战略 二、本报告的主要内容及结构： 薪酬结构 岗位等级 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说公 司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高 薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 817.96 561.64 944.71 827.81 978.64 944.62 852.92 1017.28 1049.73 801.02 1240.03 991.93 762.9 1224.33 979.26 812.522 1004.384 982.05 1549.26 1062.37 993.73 939.94 1223.48 1035.65 917.33 1063 1028.13 840.95 974.39 923.72 952.38 712.08 1359.35 998.35 1009.98 1040.04 1231.53 886.34 1311.95 1262.41 923.79 1007.14 1049.85 1375.23 970.11 1501.63 1998.46 1024.11 1088.59 952.05 1304.58 951.72 1197.24 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 备注 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 李玉春 七岗 主管会计 财务科 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 统计员 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 王建玲 五岗 收费班长 用户科 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 贾德军 四岗 验放员 灌装站 备注 本企业三年以 上 企业三年、本 岗一年 调入收费员岗 位 5 岗加 1 岗 调入保管员岗 位 班长 三年以上、班 长 三年、兼三个 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 司机 分站收费、电 话员 分站收费、电 话员 沈艳军 一岗 司机 灌装站 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 储配厂 备注 岗位 试用期 储配厂 本企业一年、 降一级 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 一般 管理类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 九岗或以上 五岗 七岗 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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9920薪酬体系咨询方案
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 目录 一、 薪酬体系设计原则....................................4 二、 薪酬体系设计程序....................................5 三、 组织机构............................................7 四、 岗位评价及岗位等级划分..............................8 岗位评价体系.............................................................................................8 岗位测评.....................................................................................................8 岗位等级划分.............................................................................................9 岗位等级调整.............................................................................................9 五、 岗位薪点工资制.....................................10 工资结构...................................................................................................10 薪点数.......................................................................................................10 薪点值.......................................................................................................11 工资总额...................................................................................................12 岗位薪点值...............................................................................................12 绩效薪点值...............................................................................................12 小结...........................................................................................................13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15 1、北兴特钢企业的现状............................................................................15 2、薪酬设计的重要性................................................................................15 3、薪酬制度的划分....................................................................................16 4、岗位工资的确定....................................................................................18 5、薪酬体系的实施和修正........................................................................19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益 挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业 效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗 位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市 场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素 质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动 职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下 岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针 政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体 发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导 向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才， 充分发挥个人的聪明才智。 二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。 战略制定 岗位评测 薪酬调查 体系设计 实施调整 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战 略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司 战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编 写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对 岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个 目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间 具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通 过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因 素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有 采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原 则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制 业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资 制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的 战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有 所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过 岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化， 以适应新的企业内、外部环境。 三、组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为 此设计组织定员情况见表一、表二。 图一：北兴特钢组织结构图 四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询 工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的 基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管 理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理 1 人、 高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委员会成员 的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织 专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同， 给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将 全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取 不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设 定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管 理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。 《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。 岗位测评 按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价 委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位 155 个，通 过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终 评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。 在《管理岗位要素计点法》中设置了 7 个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中 也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换 算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完 整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个 不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高， 其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分 的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整， 会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应 新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时 (包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管 部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的 各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗 位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制 模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数 (年功薪点数、 岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年 功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计 算季度奖金。 当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值 季度奖金＝(Σ 绩效薪点数 )×绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾， 增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加 (连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都 是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例： 固定岗位薪点 65% 生产岗位 40% 管理岗位 25% 业务岗位 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 浮动岗位薪点 35% 60% 75% 岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值% 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见《员 工考核制度》。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数＝Σ 浮动岗位薪点数×考核分值% (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的， 从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、 《考勤和劳动纪律管 理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的 经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于 薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及 考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 为岗位薪点值调整系数， 0K≤1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动 态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保 持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这 样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发 展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的 数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售 收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时， K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定 的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低 K 的取值(例如 0.8)，这样绩效工 资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以 保持一定的强度。K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整 体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进 行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效 工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额 －本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即 绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果 保持一致。 本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是 通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位 内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工 资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人 收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提 高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司 的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影 响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与 企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平 可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整 (绩效工资需要弥 补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考 核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情 分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展 有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢集团 有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主体的工资 管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基 础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类 补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构 尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不 论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的 绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励 作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企业的总体 工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满 意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工 资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响 他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率 下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为薪 水)，但还有相应的其他内容： 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准， 即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄 越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管 理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企 业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但 其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘； 二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在， 90 年代 以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资 等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力 工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总 量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握 能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反 而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技 术等级工资制就是典型的实例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为 发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、 岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达 到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的 主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为 计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握 三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增 加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上 也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制 的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场 份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很 多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销 售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员 身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特 征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分 项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能 工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定 各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以 岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形 式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得 到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资 模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对 可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的 归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数， 由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按 职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与职工的劳动报 酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将 这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位 打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企 业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一 分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术 工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型企业 在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐 渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财 务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设 计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行 权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式， 充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 公 司 办 公 室 岗位名称 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 党团干事 1 运营主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质 质检员 保 化验室主管 部 质检主管 文书 1 人力资源主管 1 化验员 秘书 1 法律顾问（兼） 1 打字员 2 统计分析员 1 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 小车司机（临） 3 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 财务部经理 1 合计（正式） 合计（兼职） 企 管 部 9 21 销售部经理 1 资金主管会计 1 销售部副经理 1 出纳员 2 行政主管 1 成本主管会计 1 财务核算主管会计 文员 销 销售计划员 售 业务经理 部 业务员 1 16 机电装备部经理 1 机 设备主管 电 设备技术员 装 设备档案管理员 备 部 4 12 1 1 保供部经理 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 6 电算会计/档案员 1 化工油料库主管 1 备品备件库主管 1 器材工具库主管 1 2 1 售后服务人员 2 财 务 部 合计 19 11 1 废钢采购主管 1 原辅材料采购主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 燃油动力采购主管 1 维修工 4 器材工具采购主管 1 1 调度主管 1 调度员 8 工艺主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 2 采购业务员 6 22 采 购 部 保 成品仓库主管 1 供 运输主管 1 部 车库管理员（临） 3 司机（正式） 10 采购部经理 生产技术部经理 合计 4 1 18 1 计划员 合计 8 合计 市场主管 合计 生 产 技 术 部 定员 部门 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 岗位名称 炼钢车间 定员 岗位名称 车间管理人员 公辅车间 定员 岗位名称 车间管理人员 定员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 热力大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 加热炉班 机加班 冷床班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 烧火工 4 炼钢工 1 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 挂吊 8 连铸大班 站长 1 调度及主控 8 专职工程师 1 水处理 8 常白班维护 轧钢车间 炼钢车间 成品大班 公辅车间 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 劳资员 293.70 质保部 机电装备部 经理 765.05 副经理 633.40 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 化验员 285.40 文员 209.90 销售计划员 275.45 售后服务人员 287.75 办公室 主任 660.75 文秘主管 444.35 经理 684.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 计划员 304.10 库管员 231.10 采购部 生产技术部 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 轧辊工 样板轧辊管理员 导卫装配工 机架安装工 轧钢大班 大班长 烧火工 料工 CP 操作工 粗轧 中轧 精轧 冷床管理员 冷剪工 台架工 记录标牌工 挂吊工 成品大班 大班长 成品管理员 现场管理员 司磅工 精整操作工 设备大班 大班长 设备班组 夜班天车 汽化冷却工 主电室 炼钢车间 312.75 291.85 282.30 287.70 160.90 189.35 280.35 252.35 215.75 173.35 202.05 206.90 277.10 210.70 183.61 201.15 196.37 196.37 209.54 186.43 193.54 169.39 152.37 170.28 236.07 166.23 180.30 131.10 188.00 238.30 195.63 184.00 191.92 186.41 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 炉体修砌工 原料准备工 夜班大包准备 夜班中包准备 渣场工 冶炼大班 大班长 炼钢工 电炉主控室 精练炉主控室 炼钢 LF/VD 连铸大班 大班长 中包操作工 大包操作工 中包主控工 拉矫切割工 出坯操作工 连铸坯管理员 设备大班 大班长 组员 夜班天车工 汽化冷却工 公辅车间 308.65 289.35 289.15 295.65 145.65 192.05 265.50 283.95 232.00 216.70 215.60 215.60 192.55 293.35 278.35 253.85 248.70 243.05 301.65 253.55 251.45 252.15 230.55 222.30 187.25 278.50 214.30 217.35 202.35 车间主任 车间副主任 氧气站 站长 调度及主控 氮压机操作工 空压机操作工 制氧机操作工 充瓶间操作工 专职工程师 水处理操作工 化验员 常白班维护工 热力大班 大班长 燃油化验员 热力班组员 水处理大班 大班长 主泵站工 软化水过滤工 变电所 所长 技术工程师 夜班操作工 302.80 278.00 282.00 205.20 193.00 191.20 195.40 176.40 236.00 166.60 163.40 162.00 235.00 154.00 158.60 235.60 164.00 162.60 245.00 220.60 177.40 表五：岗位评分合并表 序号 岗位名称 定员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 销售部经理 财务部经理 采购部经理 企管部经理 轧钢车间主任 炼钢车间主任 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 办公室主任 销售部副经理 轧钢车间副主任 炼钢车间副主任 质保部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 保供部经理 销售部业务经理 销售部市场主管 采购部原材料主管 企管部法律顾问 财务部资金主管会计 炼钢车间设备主任工程师 采购部辅料主管 机电部设备主管 炼钢车间技术主任工程师 轧钢车间设备主任工程师 技术部调度主管 轧钢车间技术主任工程师 财务部成本主管会计 财务部综合主管会计 财务部核算主管会计 企管部运营主管 炼钢车间连铸班大班长 采购部备品备件主管 销售部售后服务主管 技术部工艺主管 企管部企划主管 炼钢车间冶炼班大班长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评分 序号 765 742 723 716 705 696 685 683 683 661 633 595 590 581 576 566 558 546 539 532 522 522 522 518 517 510 508 505 498 495 493 491 488 488 483 478 475 468 468 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 岗位名称 定员 评分 1 459 企管部人力资源主管 4 448 轧钢车间值班工长 1 445 炼钢车间值班工厂 1 444 办公室文秘主管 16 444 炼钢车间冶炼班炼钢工 1 441 公辅车间氧气站站长 1 440 企管部监审主管 1 437 质保部化验室主管 1 436 技术部运输主管 2 433 炼钢车间设备班大班长 1 429 轧钢车间轧钢班大班长 1 424 质保部质检主管 4 424 炼钢车间准备大班长 1 423 办公室后勤主管 1 419 销售部行政主管 20 410 炼钢车间连铸班中包操作工 4 408 炼钢车间连铸班中包主控工 8 407 炼钢车间连铸班大包操作工 4 405 炼钢车间冶炼班电炉主控室 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 6 388 销售部业务员 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 12 387 机电部设备技术员 1 385 保供部辅料库主管 1 385 保供部原材料库主管 1 385 保供部备品备件库主管 1 373 轧钢车间准备大班长 8 373 炼钢车间连铸班拉矫切割工 1 372 质保部质量体系专员 1 369 公辅车间氧气站专职工程师 3 364 炼钢车间准备班炉体修砌工 1 359 办公室秘书 8 359 炼钢车间连铸班出坯操作工 1 357 公辅车间变电所所长 3 344 财务部一般会计 8 342 技术部调度员 1 342 轧钢车间设备班大班长 13 340 炼钢车间准备班原料准备工 1 338 轧钢车间成品班大班长 40 技术部计划主管 1 序号 岗位名称 定员 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 炼钢车间准备班夜班中包准备 8 60 1 1 44 4 1 8 9 8 2 6 9 1 4 1 16 1 6 4 2 4 4 5 8 4 8 6 4 2 4 2 1 1 4 4 8 30 炼钢车间设备班夜班天车工 公辅车间水处理班大班长 公辅车间热力班大班长 炼钢车间设备班组员 轧钢车间轧钢班烧火工 采购部采购计划员 轧钢车间轧钢班精轧 技术部工艺员 公辅车间氧气站调度及主控 公辅车间变电所技术工程师 采购部业务员 轧钢车间准备班轧辊工 财务部电算会计 炼钢车间设备班汽化冷却工 企管部统计员 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 办公室党团干事 轧钢车间准备班机架安装工 公辅车间氧气站制氧机操作工 技术部计划员 轧钢车间轧钢班粗轧 轧钢车间轧钢班中轧 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 炼钢车间准备班渣场工 公辅车间氧气站氮压机操作工 轧钢车间轧钢班冷剪工 轧钢车间准备班导卫装配工 公辅车间氧气站空压机操作工 企管部劳资员 轧钢车间轧钢班冷床管理员 销售部售后服务人员 企管部培训专员 轧钢车间万能员 质保部化验员 轧钢车间轧钢班料工 质保部质捡员 轧钢车间设备班设备班组 465 80 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 评分 序号 338 338 337 335 333 327 326 325 323 321 321 320 319 314 314 312 312 309 306 305 304 304 304 303 302 302 300 299 299 294 289 288 287 286 285 285 284 281 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 岗位名称 定员 评分 8 1 1 52 28 8 36 8 8 23 1 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 8 公辅车间氧气站化验员 1 办公室文书 公辅车间氧气站常白班维护工 15 1 轧钢车间统计员 10 轧钢车间成品班成品管理员 4 轧钢车间轧钢班记录标牌工 8 公辅车间水处理班主泵站工 1 办公室总机管理员 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 3 保供部库管员 32 公辅车间热力班热力班组员 1 机电部档案管理员 1 公辅车间热力班燃油化验员 1 采购部内勤 2 办公室打字员 10 技术部司机 3 保供部记账员 2 销售部文员 4 技术部维修工 1 炼钢车间统计员 1 财务部档案管理员 4 轧钢车间成品班司磅工 公辅车间氧气站充瓶间操作工 销售部销售计划员 炼钢车间万能员 轧钢车间成品班精整操作工 轧钢车间设备班主电室 轧钢车间轧钢班挂吊工 轧钢车间设备班夜班天车 轧钢车间轧钢班台架工 公辅车间氧气站水处理操作工 公辅车间变电所夜班操作工 轧钢车间成品班现场管理员 276 275 272 269 268 264 264 263 260 259 258 256 255 254 253 243 238 236 234 233 232 231 231 220 220 219 218 217 216 210 208 206 200 188 119 财务部出纳 120 轧钢车间设备班汽化冷却工 2 4 277 276 表六：岗位等级设置表 岗位 职等 管理 生产 750-1000 一等 总经理、副总经理等 二等 业务类部门经理 车间主任 行政类部门经理 三等 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 五等 行政主管 业务骨干 六等 文员 七等 一般职员 分值范围 班组长 熟练技术工种 一般技术工种 普通工 560-880 470-750 350-650 275-525 200-420 165-330 级别分 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680 640 600 560 750 715 680 645 610 575 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 一等 二等 级别 标准分值 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 6 750 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 9 470 5 三等 岗位 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制) 职等 级别 标准分值 1 650 2 620 3 590 4 560 岗位 530 (采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部)法律顾问、 (财务部)资金主管会计 (炼钢车间)设备主任工程师 500 (机电部)设备主管 (技术部)调度主管 (财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部)运营主管 (采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间)技术主任工程师 (轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师 470 (销售部)售后服务主管 (技术部)工艺主管、计划主管 (企管部)企划主管、人力资源主管 (炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室)文秘主管 (企管部)监审主管 (质保部)化验室主管 (保供部)运输主管 (炼钢车间)值班工长 (轧钢车间)值班工长 9 410 10 380 11 350 5 6 四等 7 职等 级别 标准分值 1 525 2 500 3 475 4 5 岗位 450 (炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间)轧钢班大班长 (公辅车间)氧气站站长 425 (质检部)质检主管 (办公室)后勤主管 (销售部)行政主管 (炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工 (保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工 6 400 五等 7 375 油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部)业务员 (机电部)设备技术员 (炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班 炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 (质保部)质量体系专员 (轧钢车间)准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班 出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 9 325 10 300 11 275 (办公室)秘书 (财务部)一般会计 (技术部)调度员、变电所所长 (轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长 职等 级别 标准分值 1 420 2 400 3 380 4 360 岗位 (炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中 5 6 340 320 包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间)轧钢班烧火工 (采购部)采购计划员、业务员 (技术部)工艺员 (财务部)电算会计 (企管部)统计员 (办公室)党团干事 (炼钢车间)设备班气化冷却工 (轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作工、 氧气站调度及主控、变电所技术工程师 六等 7 300 (技术部)技术员 (企管部)劳资员 (炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班 粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部)培训专员 (质保部)化验员、质检员 (炼钢车间)成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站)充瓶操作工 (办公室)文书 (轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班 9 260 10 240 11 220 12 200 台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站)水处理操作工、常白班维护工 (变电所)夜间操作工 (公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热 力班组员 职等 级别 标准分值 1 330 2 315 3 300 4 285 岗位 5 270 (财务部)出纳 (炼钢车间)万能员 (轧钢车间)万能员 6 255 (氧气站)化验员 240 (办公室)总机管理员 (保供部)库管员 (轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工 225 (机电部)档案管理员 (采购部)内勤 (办公室)打字员 (技术部)司机 (保供部)记帐员 (公辅车间)热力班燃油化验员 9 210 (财务部)档案管理员 (销售部)文员 (技术部)维修工 (炼钢车间)统计员 10 195 (轧钢车间)成品班司磅工 11 180 12 165 7 七等 8 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准 (点/年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准 (点/年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2 7 31 4 74 7 2 9 32 4 78 8 2 11 33 4 82 9 2 13 34 4 86 10 2 15 35 4 90 11 2 17 36 4 94 12 2 19 37 4 98 13 2 21 38 4 102 14 2 23 39 4 106 15 2 25 40 4 110 16 3 28 41 4 114 17 3 31 42 4 118 18 3 34 43 4 122 19 3 37 44 4 126 20 3 40 45 4 130 21 3 43 46 4 134 22 3 46 47 4 138 23 3 49 48 4 142 24 3 52 49 4 146 25 3 55 50 4 150
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山东光明机器制造有限公司薪酬设计实施方案
询 山东光明机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 二零一零年四月 * ww 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） * 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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【薪酬方案】中远工业薪酬考评建议方案
中远工业薪酬、考评建议方案 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • • • • • 远卓管理顾问在 7 月 12 日、 13 日对中远工业公司周协东书记、张明华 副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； 7 月 13 日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华 副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； 7 月 18 日至 7 月 26 日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总 部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷 36 份，其中北京 29 份，天津 7 份；回收问卷 35 份，其中北京 28 份，天津 7 份；经统计， 共有 34 份问卷有效； 7 月 17 日至 7 月 24 日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分 计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ * 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 不知道 59% 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， 有/基本 有 26% 适中 26% 偏低 74% 没有 15% 有效样本数： 34 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 平，小幅度上调具有合理性 * 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理？ 不知道如 何计算 24% 不合理 50% 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 合理 26% 有效样本数： 34 •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； * 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 不融洽 9% 一般 47% 融洽 44% 有效样本数： 34 直接选择“不融 洽”的员工不多， 但大多数员工选择 的是比较中性的选 项，可见内部沟通 气氛有进一步提高 的空间和可能性 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 * * * * 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 • 中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题： 中远工业合理 的薪资体系 通过薪资调 外 查，使薪资 部 竞 在市场上具 争 有竞争力 性 - 国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 高 内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案 * 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 销售人员 • 经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 中远工业公司 • 其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 * 非销售人员 • 非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 经营总部 销售人员 利润分 享计划 年 奖 提 成 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 • 销售人员每个季度以回款额为基数，根据销 售目标考核情况计算提成 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 基 本 工 资 级序列给与各类人员不同的上升通道 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 非销售人员 利润分 享计划 年 奖 奖 金 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 其他部门 利润分 享计划 年 奖 • 当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖 金 •奖金与 KPI 考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 年 奖 年 奖 与业绩联系 半 年 奖 • 年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 不紧密 奖 金 年终奖没有与 / 公司利润联系 季 度 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 提 成 • 奖金密切与绩效考核结果联 系 • 拉开差距 • 在季度奖金和半年奖金中选 取一项 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 和业绩奖金两个 基 本 工 资 部分组成 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 设计薪酬构成 * 季 度 奖 金 半 年 奖 金 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受 风险 ? * ? 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专家 高级技工 中级技工 初级技工 见习技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 资深专业 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 中级经理 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 高级经理 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 高级辅助 人员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 高级经理 专家 中级经理 资深专业 人员 初级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据 岗位及操作熟 练程度分级 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 职位序列 高级经理 中级经理 初级经理 高级辅助 中级辅助 初级辅助 后勤序列 比例保持 比例应该是风险 可接受范围内 销售序列 预算年收入 销售总监 20 大区主任 15 区域经理 12 中高级销售人员 10 初级销售人员 8 比 例 初步确定的人 工成本 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 3：7 动 • 动浮 15 10 8 10 8 6 3 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 0.25 - 0.5 - 业务 人员 经理 人员 辅助 人员 动浮 • 设定各个不同 动浮 标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 浮 • 适当的 动浮 有效激励 预算年收入 比例 5：5 提成比例 8：2 年奖比例 注：表格中均为假设数据 * 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 资深销售 人员 高级经理 中级销售 人员 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 初级经理 初级销售 人员 中级专业 初级专业 见习 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 4 ： 6 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 • 依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 见习销售 人员 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（ 3 ： 7） 动浮• • 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同 浮 动 比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 * 比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 经营总部薪酬序列 总部薪酬序列 职级序列 薪酬序列 经理人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 基本工资 后勤辅助人员 基本工资 高级经理 M12 M13 中级经理 薪酬序列 基本工资 职级序列 薪酬序列 辅助后勤人员 职级序列 薪酬序列 S11 专家 S11 S12 专家 S12 A11 S13 M22 S21 S13 M23 S22 S21 A13 S23 S22 A21 资深专业 M31 S24 M32 S31 M33 基本工资 辅助后勤人员 M21 M24 初级经理 职级序列 经营管理专业人员 M11 中级专业 S32 资深销售人员 高级辅助 S33 S41 初级专业 S42 S43 S51 见习 A12 S31 A24 S32 A31 S33 A32 中级销售人员 A22 S34 A23 A24 S44 初级销售人员 A31 初级辅助 A32 S52 A33 S53 A34 见习销售人员 A33 A34 S42 A41 S43 A42 初级专业人员 A43 S51 A44 S52 A51 S53 A42 中级专业人员 A23 S41 S44 A41 见习 A22 S24 A21 中级辅助 高级专业人员 A12 A11 A13 S34 S23 资深专业人员 见习专业人员 T12 T13 T21 中级技工 T22 T23 T24 T31 初级技工 T32 T33 T34 A52 A53 A43 T11 高级技工 T41 见习技工 T42 T43 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加 5%~10% * 基本工资 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 确定职级 • 确定工资水平 确定薪级 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 专家 资深专业 专家 资深专业 中级专业 初级专业 中级专业 初级专业 举例 基本工资 S11 8500 S12 S13 S21 S22 S23 S24 S31 S32 S33 S34 S41 S42 S43 7800 7200 6900 6300 5700 5100 4500 4000 3500 3000 2600 2300 2000 基本工资： 3500 元 / 月 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 专业人员序列 的任职要求和认证。 * 套入试算结果 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 考评指标 * KPI 关键业绩指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 * KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 * 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 计划 指标 计算 奖惩 公司经营目标 举例 财务目标 •财务预算用财 务指标表达，是 计划的货币化体 现方式 两者必须 协调制订 非财务目标 财务预算 经营计划 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 • …… 协 调 与 相 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 部 门 部 门 部 门 部 门 互 融 合 部 门 * •经营计划用计 划方式表达 , 预 算的制定往往从 计划开始 部 门 部 门 部 门 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 计划 指标 计算 奖惩 举例 内容： 负责人： 部 门 • 工业公司预算 和经营计划 • 销售部门 算 • 工业公司高层 经理、财务部 • 财务部门 具体内容： • • • • • 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 …… 计划与预 •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… •…… * 公司 KPI 计划表 指标 权重 * 目标 计算公式 资料来源 考核周期 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 * ：公司 KPI 表可以不考虑权重 * 责任部门 KPI 报告表 指标 权重 * 目标 达成情况 原因分析 利润 KPI 报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI 报告表建议在全公司范围内公布 * 提升计划 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活 动 ，最 终实现公司预算目标 * 示意 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 计划 指标 计算 奖惩 举例 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 资财部 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 * 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 人事部 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 计划 指标 计算 奖惩 公司总经理 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 综合管理部经理 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务经理 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 高 层 人事部 … … 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 中 层 数据库 * 不同层级人员应 有适合于其职位 的关键业绩指标 所有的考核指标 的数据来源应该 一致 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度 KPI 计划表 销售大区经理年度 KPI 计划表 计划 指标 计算 奖惩 KPI 计划表 举例 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： * 资料来源 填表时间 考核周期 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 计划 指标 计算 奖惩 举例 月度 / 季度经营会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月 / 季度的工作计 划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 • 总结本期各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 会议时间：半天至一天 * 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行 360 度评 估 * 评价 KPI 计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI 计划表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 资料来源 填表时间 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI 目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的 KPI 计划表由年度的 KPI 计划表进行分解 * 也同时完成上季度 KPI 评分表填写，季度初一周日内 KPI 评分表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 得分 评价说明 填表时间 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理 KPI 评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的 KPI 评分表，交给人力资源部门 * 季度 KPI 评分流程，根据 KPI 系数计算奖金、提成 计划 指标 计算 奖惩 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 均，得出 KPI 综合评 分 2.5 分 延迟 5 天提 交报告 * 计算综合 KPI 得分 - KPI 得分： 2分 KPI 指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 计划 指标 计算 奖惩 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 * 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 计划 指标 计算 奖惩 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写公司总 理奖惩方案， 进行个别交 体奖惩方案 并进行必要 • 由总经理主 的沟通 流 • 听取该被考 持召开高层 评经理人员 经理经营总 的意见和对 结会议，决 初步考核结 定公司的奖 果的陈述 惩方案 • 初步决定该 • 总经理将奖 部门或个人 惩方案向董 的奖惩方案 事会汇报、 批准 * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对 KPI 考核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： * 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 目的： 交流沟通程序： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 约 1 小时 • 双方就考核结果达成共识 * 年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确 定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批 目的 : 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理以 上管理人员和各部 门本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者 : 工业公司中高层经 理 主持者 : 工业公司总经理 会议时间 : 半天至一天 年度经营会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 讨论确定本年度部门具体奖惩方案， 下年度员工的工资调整幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人事部汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行 * 工业公 司高层 经理的 奖惩另 行安排 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： 交流沟通程序： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 * 年度评价应该包括 2 个部分， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： * 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 超级明星 表现尚可 考虑发展 中坚力量 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 * 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 - 不合理超支费用 60 60-80 80-100 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 100-120 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 * 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 公司最低利润目标 目标利润额 动 变 成本 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 公司利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 公司目标销售额提成点数 * 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 * 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ * KPI 考核系数是目标完成率 KPI 评分表 得分标准 权 重 资料来 源 目标达成 20 管理部 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 指标 目标 A 产品 销售额 50 B 产品 销售额 5 4 3 2 1 例：某销售人员 A 完成目标， KPI 系数为 1 ， * 由于在业务刚启 动 ， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数 控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 权 重 资 料 来 源 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 销售毛利 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 * 销售经理在提成的计算方面的考虑 销售经理 操作建议 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额 * 提成点数 * 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： x 奖金基数 = 回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 高级经理 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 5 ： 5 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 初级经理 中级专业 中级辅助人 员 初级专业 初级辅助 人员 见习 见习人员 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI 综合评 分 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总公司回报 ------ 公司提取 ------ 利润分享 员工分享公司 完成利润 与 KPI 考核挂钩 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 公司可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由公司确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 为了实现 KPI 考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 1 、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2 、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 KPI 管理 绩效考评 计划 沟通 辅导 考评 改进 制定 KPI KPI 定期汇总 KPI 变更、修订 * 薪酬激励 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 每年初由年度计划会 ，公司人力资源部 门负责生成公司当 期业绩考核报表 议下发公司、各部门 、各职位 KPI 指标 及考核目标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 每季度生成公司 KPI 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 KPI 管理及变更 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 及部门 KPI 报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视 KPI 及目标的合 理性，进行调整，需 要变更的指标进行审 批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 业绩导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以 外 的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 * 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 定性指标评分以 5 分为基本单位。 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高公司形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 * 其他部门 KPI 指标：财务部及部门经理 指标 财务信息准 确率 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 人事处 季度 财务部 半年 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务信息及时准确率：报送报告总数 * 及时率 * 质量系数 / 相应报送报告总数 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率 - 同比本年销售成本率） / 上年销售成 本率 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用 - 预算的管理费用） / 预算的管理费用 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额 - 上期融投资总额） / 上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a) 融资规模增长率或融资总额、 b) 投资净收益 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和 / 销售收入 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数 × 方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额 / 所需的资金总额 * 其他部门 KPI 指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率 / 目标回报率 * 权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002 年年提交 6 个投 资论证项目 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 分析报告提交及时性 企划部 季度 投资项目投资率为 3 个 下属企业经 营监控 20 投资额 10* 目标投资额 3000 万 实际投资额 / 目标投资额 * 权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交 2 个行 业研究报告 及时性 企划部 季度 每个季度提交经营分析 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 分析报告分数 董事会工作 * 其他部门 KPI 指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 * 考核周期 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚 会 动 议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 * 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推 该项 动 工作 小组职责： 负责 KPI 考评体系的实施推 动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 * 实施计划表 任务 时间 组织责任人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8 月 5-12 日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI 确认讨论 8 月 5-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 告 *
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员工年度考核实施方案(加薪、年终奖方案)
年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 等级 考核得分范 90 分以上 围 80—90 分 70—80 分 不 合 格 （D） 70 分以下 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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公司年终奖发放目的及办法
公司年终奖发放办法 一、目的与意义： 为建立和完善公司薪酬福利管理系统，让公司员工贡献得到认可，并提高 员工的工作绩效和公司的业绩，让员工对自己的付出与回报等到等值效应， 也 使公司得到持续性的发展，特制订本制度。 二、分配原则 1、依据各部门及员工个人工作结果、出勤状况、在岗时间及制度执行等各项 因 素。 2、公司利润越好，员工获得更多；个人工作业绩越好，个人奖金越多；岗位 越 高，分享越多。 3、以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 三、发放范围 1、所有在编的正式员工。 2、总工程师（含）以上级别的员工不适用于本制度。 3、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 3.1、处于医疗期的员工。 3.2、停薪留职者或请假超过规定期限者。 3.3、其他原因中途离职者。 3.4、兼职或特约员工（指公司聘任的顾问或年薪制员工） 3.5、在自然年（每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日）前还是试用期的员工或公 司临时工人员。 3.6、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 3.7、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的 。 按事假核算） 4、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 5、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50 年终奖，不享有。 6、公司从事市场销售、策划、拓展人员不按此办法执行。 四、发放程序 1、年终考核周期为每年一次； 2、年终奖计算周期：转正不够一年的员工从进入公司当月开始计算； 3、财务部制作相关财务报表提供各部门的盈利或预算控制情况行政部提 供各部 门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细其他各部门提供考核数 据；由财务汇 总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交行政部 审核。 4、春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由财务部负责发放并转发各部门、各 人知悉；春节放假前 2 日以现金形式发放年终奖 50 剩余 50 年后元宵节 发放。 逾期不领者视为自动放弃。不得带领及请假。 5、年度考核事宜由行政部负责督导，由总经理复核财务部执行，各部门配合。 五、具体发放办法和有关规定如下： 1、年终奖计算工式： MJ×G×K1×N＋K2×50 年终奖（M）＝年终奖金基数 J×岗位对应系数 G×年终绩效考核系数 K1×工龄 对应系数 N 年资系数 K2×50 2、年终奖金基数 奖金基数 J 该年累计（1 月 2 月…12 月）总工资数÷12×2 3、岗位对应系数：（参考公司 2012 年 4 月版本《薪资等级表》，有部分做细 化）： 3.1、一线员工划分范围： 生产部作业人员、各部门助理及文员、司机、保安、厨工、保洁、绿化 3.2、专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、技术员 、调试员、修理工，见习主管。 3.3、单位主管划分范围： 各部门单位主管、见习经理和储备经理 3.4、主任经理划分范围： 车间主任、办公室主任、项目经理、工程师 3.5、部门经理划分范围： 各部门经理级别的负责人。 4、工龄对应系数 N 表： 工龄对应系数如下表 5、员工个人年终绩效考核系数 K1 对照表： 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由部门考核提供。下表是描述 员工个 人绩效考核分数和考核系数之间的关系，员工个人绩效考核系数和 考核分数、 等级之间对应表： 6、 ：见附件。 7、 7、年资系数 K2×50: 根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年资奖金发放。每多增加一 年的 和平工龄，每年加发 50 元。例如：张三在公司工作时间 3 年，该系 数张三应 该得到 3×50150 的年资奖金，其 K2 必须≥1. 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、财务部有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加考评，视该员工自动放弃年终奖并 按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归行政部所有。 九、本规定自总经理签核后执行，修改亦同。 行政部 年 月 附件 1： 员工综合考核表 …………（员工级） 部门： 姓名： 一级指 标 工作 绩效 40% 工作 能力 20% 出勤 情况 职位： 年月 日 二级指标 满分 目标达标率 8 工作质量 8 工作效率 8 工作数量 8 工作成本意识 8 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 全年 出勤 10 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 直接领导评分 10% 工作 态度 14% 责任心 4 工作主动性 3 团队精神 4 服务意识 3 次 记功 次 记大功 次 记过 次 记大过 次 10 制度 执行 10% 奖励类别 表扬 处罚类别 警告 次 学习 成长 6% 自我学习能力 3 发展潜力 3 评定等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95-90 分 85-89 分 75-84 分 75 分以下 备注：评分标准参考附表五《指标的评分标准表》 附件 2 考核评价表 自我 评价 评价人： 当期主要业绩： 直接 上级 评价 当期不足与待改善之处： 其他建议： 签字： 日期： 间接 上级 评语 签字： 日期： 附件三： 员工综合考评表 （主管及以上） 部门： 一级指标 部门工作 绩效 50% 姓名： 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 直接领导评分 综合工作 能力 30% 工作态度 20% 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 培养后备人才 5 发展潜力 5 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95-90 分 85-89 分 75-84 分 75 分以下 备注：评分标准参考附表六《指标的评分标准表》 附件四：考核评价表 自我 评价 评价人 当期主要业绩： 直接 上级 评价 当期不足与待改善之处： 其他建议： 签字： 日期： 间接 上级 评语 签字： 日期： 附件五： 指标的评分标准表 (员工级) 评价指标 评价分数 8 6 5 4 3 超过目标 达到既定目标 达标 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 达标 欠佳 很差 工作效率 很高 高 达标 差 很差 工作数量 很多 多 达标 较少 太少 工作成本意识 很高 高 达标 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 符合 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 符合 差 很差 创新精神 有新构想 求新 符合 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 符合 差 很差 工作绩效 目标达标率 工作能力 出勤情况 1、 迟到一次扣 0.5 分，累积迟到 8 小时扣 10 分；早退与迟到相同。 2、 请假 1—8 小时扣 0.5 分，9—24 小时扣 2 分，25—40 小时扣 4 分，41—80 出勤状况 小时扣 6 分，81—120 小时扣 10 分。 3、 旷工 8 小时扣 3 分，旷工 16 小时扣 10 分 4 3 2 1 0 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 工作态度 制度执行 1、 2、 3、 4、 表扬一次追加 3 分，记功一次追加 5 分，记大功追加 10 分。 有奖励记录者加分在原 10 分基础上累积加分； 制度执行 警告一次扣 3 分，记过一次扣 5 分，记大过一次扣 10 分； 有扣分情况者均为倒扣分即在 0 分的基础上予以扣分 3 2 1 0 -1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 学习成长 附件六： 指标的评分标准表 (主管及以上) 评价指标 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 工作绩效 部门工作目标达标率 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差
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年终奖发放办法
XXXX 年年终奖发放办法 一、 发放依据 年终奖按公司制度汇编劳资制度中的“员工薪酬和福 利”等相关内容确定。 二、 发放金额 XXXX 年年终奖发放根据各部门、车间工作生产的实际 情况，结合员工全年综合考评结果，经公司领导班子综合 评定后，按人数下拨到各部门、车间，中层按考评成绩及 办公会议决定发放.员工年终奖发放由部门主管根据考核系 数，并结合工作实际和员工全年度工作表现、任务完成情 况分配，分配方案报人力资源部备案。 三、 发放条件 （一）有下列情形之一的，不发放年终奖： 1、试用期内的； 2、试用期内离职的； 3、全年工作时间不足 6 个月的（不含试用期）； 4、本年度内发生重大质量责任事故者，违反厂规、厂 纪受到处分的； 5、与公司解除劳动关系的； 6、事假全年累计超过 24 天或者病假全年累计超过 30 天的； 7、全年旷工 2 天的； 8、勤杂工、季节工。 （二）有下列情形之一的，发放部分年终奖： 1、转正后工作 6 个月（含 6 个月）以上的，按月发 放； 2、当月事假累计 2 天以上（含 2 天）或者当月病假 累计 3 天以上（含 3 天），年终奖按月扣除。 四、 发放要求 1、分配做到拉开差距，奖罚分明； 2、做到公开、公平、公正。 人力资源部 年 月 日
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年终奖金发放方案参考
年终奖金发放方案（试行） 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本 着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原 则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2020 年 01 月 01 日至 2021 年 01 月 28 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、 《先驰投资员工手册》得出考评结 果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 当月工资的 30% 6 个月≤ X 12 个月 当月工资的 50% 12 个月≤ X 24 个月 当月工资的 90% 24 个月≤ X 当月 工资的 110% 三 发放方式 （一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的 70%，第四个月发放奖金 的 30%。 （二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的 50%,第四个月发放奖金的 50%。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 10 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除 外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行。
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年终奖励方案经典
20XX 年年终奖励方案 一、 奖励原则 1、 奖励人群覆盖面足够宽，奖励人群重点突出。 2、 奖励项目少而精，单个奖励项目要体现奖金分量，体现项目本身的意义。 3、 奖励事项紧扣公司经营发展需要和关键环节。 4、 奖励额度体现工作价值和贡献大小，同时对重点人群具有激励作用。 5、 总奖励金额与去年比较增长幅度略高于公司销售增长幅度。 6、 奖励程序注重奖励权与管理权匹配，公司定计划和方案，各副总和部门执行，公司统一平衡。 二、奖励计划 奖励额 大于等于 11 亿 大于等于 12 亿 大于等于 13 亿 大于等于 14 亿 1 、 以 此 类 奖项 奖励范围 比例 大于等于 10 不 不 亿不足 11 亿 足 12 亿 （ 增 足 13 亿 （ 增 足 10%） 150 万 普 奖 常规奖 全体职员 固定数 公司中层以下人 固定数 员 业绩奖 高层 励 中层 15.9 57 万（占 38%） 19 万（占 12.6%） 175 万 不 20%） 200 万 不 14 （30%） 225 万 推，销售额 亿 足 15 亿 （ 增 每 增 加 1 40%） 250 万 95 万 亿，奖励总 额 增 加 25 万，相应奖 66 万 75.8 万 85.5 万 22 万 25.2 万 28.4 万 31.5 万 18 万 20 万 时增加。 励项目按项 目间奖励额 分配比例同 8% 12 万 14 万 16 万 营销 5.6% 8.5 万 9.9 万 11.2 万 12.6 万 14 万 2、此计划同 生产 7% 10.5 万 14 万 15.7 万 17.5 万 时 12 万 作 为 研发奖 技术及工艺人员 励 营销奖 励 办事处及服务站 、按揭员 % 行政 3.3% 12.6% 12.6% 5万 19 万 19 万 5.8 万 6.6 万 7.5 万 8.25 万 22 万 25.5 万 28.5 万 31.5 万 22 万 25.5 万 28.5 万 31.5 万 三、普奖 2020 年 年 终奖励依 据。 1、奖励范围：公司内办公管理和后勤人员。2010 年 12 月 31 日止，转正已满 6 个月但不满 1 年的个人，按个人应得 50%奖励，转正不满 6 个月的不 奖励。 2、奖励金额：个人工资标准（含绩效工资）乘个人全年月考核平均得分。 3、奖励办法：综合管理部负责收集考核结果，计算奖励金额，于 2020 年春节前在工资中发放。 四、常规奖 1、奖励范围：根据公司奖励规定执行，其中规定中的市场开发奖不在此奖励中，市场开发奖及奖励金额安排在营销奖励中。 2、奖励办法： 1）综合管理部负责下发奖励项目和适用范围，组织各部门申报，对申报结果进行初审，组织公司副总经理复审，报批。 2）奖励注重客观事实，重视数据和可比性，可靠性。 五、高层业绩奖励 1、奖励范围：公司 4 名正式职务副总及助理 2、奖励办法：常务副总负责组织制定各副总业绩考核指标，并组织业绩验收评估和验收结果报批。副总按完成的公司指标考核，副总不参与其他 项目奖励。 六、中层业绩奖励 1、奖励范围：主要针对公司担任正式职务的部门正职和副职领导。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）工作职责对公司年度经营指标实现的直接价值和贡献越大越优先。 2）承担公司经营业绩指标的责任和难度越大越优先。 3）工作业绩完成越好越优先。 3、奖励金额 具体奖励额分配：各系统及各部门奖励额度由公司各副总最终讨论决定。 4、奖励办法 各系统副总根据公司和本系统主要工作目标、各中层职责和工作分工，由系统副总和各部门主要领导设定各中层岗位考核指标，并根据部门职 能及岗位职责、具体工作指标重要程度分配各岗位奖金比例，由系统副总和部门负责人与对应部门副职领导逐一确定指标完成情况，初步确定各 岗位奖金额度，经各副总互相讨论审核后报公司批准。 中层不参与其他项目奖励，技术部门负责人如果参加具体技术设计工作，可以参加具体项目研发奖励，如果未承担具体设计任务，只做沟通协 调和组织工作，不参加具体研发项目奖励。 七、研发奖励 1、奖励范围：主要针对：1）新产品开发和原有产品重大改进项目，2）工艺设计改进。完成主要任务但未全部完成或未通过正式验收的项目一同 确定奖励金额，2010 年末只发奖励金额的一半，其余一半在 2020 年项目正式验收通过后，立即奖励。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）项目产品对公司经营发展的战略价值越大越优先。 2）独立自主开发程度越高越优先。 3）开发成果越好越优先。 3、奖金数额 单个项目具体奖励金额由各副总、各产品技术负责人、销售部长共同根据奖励原则最终讨论确定，报公司批准。 4、奖励办法：由技术副总组织公司销售、售后、生产、质检等部门及相关副总参加，共同对项目结果进行验收，确定每个开发改进项目的实施结果 技术副总和技术负责人及各项目组长针对各项目成员贡献，将每个项目奖金向成员分配，报公司批准。 八、营销奖励 1、奖励范围：针对销售办事处和售后服务站、按揭人员。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）办事处区域市场的综合成长能力、运作能力越强越优先，具体奖励销售额 5000 万以上、地区业务增长幅度最高、回款率最好的办事处；。 2）市场客户对服务站和服务员、按揭员的满意度越高越优先。 3）业务员的销售额越高、回款越高越优先。 3、奖励办法：由系统副总同销售部长、售后服务部长共同确定具体奖励项目和额度及人员报公司批准。 九、常规奖励、业绩奖励、研发奖励结果中，个人奖励额在 5000 元及以下的，年终一次性发给；超过 5000 元不超过 10000 的，在年终发给奖励额的 50%，余额在 2020 年 5 月发给；超过 10000 元的，年终发给 50%，2020 年 5 月和 10 月份各发给 25%。 其他奖项奖励均在年终一次性发给。 十、上述奖励计入个人收入，个人收入所得税由公司代扣代缴。 十一、上述奖励计划和项目在实施过程中可由经理办公会根据具体情况调整奖励项目和奖励金额。 。
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年终奖金发放方案参考
年终奖金发放方案（试行） 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本 着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原 则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2010 年 01 月 01 日至 2011 年 01 月 28 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、 《先驰投资员工手册》得出考评结 果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 当月工资的 30% 6 个月≤ X 12 个月 当月工资的 50% 12 个月≤ X 24 个月 当月工资的 90% 24 个月≤ X 当月 工资的 110% 三 发放方式 （一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的 70%，第四个月发放奖金 的 30%。 （二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的 50%,第四个月发放奖金的 50%。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 10 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除 外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行。
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年终奖金发放规定
XX 大酒店 2014 年终奖金发放标准 为建立和完善酒店薪酬福利制度，使公司员工的贡献得到认可， 并提高员工的绩效、责任心和酒店的业绩，使酒店得到可持续性发展。 现结合酒店实际情况，特制定本标准。 一、发放对象：酒店所有员工 二、年终奖金标准及说明： 1.主管级以下员工（不含主管级），将按该员工全月工资标准发放 奖金；主管级以上员工（包含主管级），将按该员工基本工资标准 发放奖金。 2.奖金计算：工作满一年者，按整年计算；未满一年者， 按实际出 勤月比例计算，每月 16 日（含 16 日）后入职员工，当月不予计算， 16 日前入职员工，可按整月计算。 3.年度计算：自然年（指 1 月 1 日至 12 月 31 日） 三、发放时间： 四、当年度年终奖金发放前有下列情况之一者，应予加发奖金； 1.记大功 1 次，加发 30%的奖金。 2.记小功 1 次，加发 20%的奖金。 3.嘉奖 1 次，加发 50 元。 五、有下列情况之一者，应予减发奖金： 1.记大过 1 次，扣减 30%的奖金，以此类推，记大过 3 次扣全部奖金。 2.记小过 1 次，扣减 20%奖金。 3.警告 1 次，扣减 50 元奖金。 4.年度内请事病假（合并计算）达 7 天以上 15 天以下者扣减奖金 50%； 六、本年度内有功与过两种记录者，可予抵消或抵减。 七、本规定所指奖惩等记录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 八、在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金。 1.辞职或解聘者。 2.年度内请事病假（合并计算）达 16 天以上者。 3.停薪留职者。 4.其他原因中途离职者。 本规定自公布之日起实施 1 2
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年终奖金分配表
***年一次性奖金分配明细表 序号 姓名 岗位 金额 月平均奖金 适用税率 应交税金 速算扣除数 实缴税金 1 - - - 2 - - - 3 - - - 4 - - - 小计 综合管理部审核： 财务审核： 总经理审核： 实发奖金 董事长审核： 扣借款 实发工资 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0
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某公司员工年终奖发放标准方案
公司员工年终奖发放标准方案 1. 目的 表达公司对员工一年来辛苦劳作的谢意，旨在令员工对公司产生 归属感，知晓自身利益与公司利益紧密结合在一起，能在来年的工作 中更加努力、进步。 2. 范围 适应于公司除总监及总监级以上人员。 3. 评定时段 本次年终奖评定时段为 202X 年元月一日至 202X 年 12 月 31 日。 4. 职责与责任 由人事行政部负责组织安排及执行。 5. 程序 5.1 制定总体目标与比重，以及对目标的阐释。如下表： 项目 比重 阐释 备注 对公司忠诚，没出现泄密/盗用公司文件资料等；一年内不 德、勤 10% 迟到/早退，能服从安排，因工作需要能积极主动加班等。 全年有迟到、早退现象者，有一次扣除 3%，依此类推，超过 三次者，全部扣掉。 能 15% 因工作岗位所需要的能力全部具备，具体细分到各岗位。 绩 40% 具体细目标分到各岗位。 发展潜力 10% 态度 5% 工作年限 10% 工作职位 10% 20% 主要指个人的可塑性与学习能力、接受能力等，具体细分到 各岗位。 对工作兢兢业业，任劳任怨，能够听取教诲，并积极改进 工作服务满一年以上者可全部得到，没满一年满半年以上可 得 6%，满三个月没满半年者，可得 2%，未满三个月者无。 经理/主管级职位可得 10%，员工级职位可得 5%。 5% 5% 上表中，除能、绩、发展潜力、态度各项之外，其他如德/勤、 工作年限、工作职位由人事行政部根据硬性指标评定，经行政总监确 认、总经理签名即可。另外几项由其直属上司与人事行政部共同评 定，行政总监确认，总经理签名。 5.2 能力项评定标准。如下表。 职位 服装设计 师 服装 QC/跟 单 能力分解 比重 事实说明 审美能力与设计能力 8% 全年所设计款居畅销款达 3 款以上者 谈判、沟通能力 4% 全年联系合格供应商 5 家以上者 团队合作能力及其他 3% 与同事既团结合作，又具竞争力 成本控制能力 8% 谈判、沟通能力 3% 细心、耐性及及其他 4% 成本核算未出现遗漏，能提出创造性 的替公司节省之方案并执行 各供应商反映良好 全年至少五批以上大货到货时间及 时，货品质量未出现问题 整个部门团队和谐、积极，下属员工 领导能力与号召力 3% 能很好地服从上司的领导，并能对上 司产生敬佩与爱戴 经理级 计划与协调能力 3% 控制能力 3% 处理事情与考虑问题具计划性，全面 周到，无出现差错现象 能够勇于承担责任，能够把握全局 对所在部门所应具有的专业能力能使 相应的专业能力 6% 工作顺利有提高地开展，能起到榜样 作用 数据处理能力 商品管理 员 VIP 客服 沟通、协调，善于激 励能力 8% 4% 调货及时，所做报表未出现差错 能够积极主动地激励店铺，促进销售 增长，店铺人员反映良好 团队协作性强，未出现过激烈争吵现 团队合作与进取能力 3% 细心周到的服务能力 5% 顾客满意率达 90%以上 数据处理能力 5% 能将 VIP 各项数据形成清晰之报表，并 象 能根据数据分析问题 备注 遇到突发事件能条理清晰有理有据地 条理清晰能力及其他 5% 处理好，无法决定的能在第一时间内 告知直属上司；团队协作性强 陈列培训 演讲、授课能力 5% 店铺人员反映良好 专业能力及知识水平 5% 所授知识能对销售真正起到帮助 审美能力及其他 5% 陈列方面，店铺的反映 职业操守（正直、忠 诚、公平、公正） 会计 专业能力 7% 沟通、协调能力 3% 职业操守（正直、忠 诚、公平、公正） 出纳 4% 沟通、协调能力 4% 诚、公平、公正） 专业能力及文字表达 能力 执行能力、沟通协调 能力及其他 职业操守（正直、忠 诚、公平、公正） 前台文员 仓管员 7% 专业能力 职业操守（正直、忠 人事专员 5% 5% 5% 5% 5% 反应能力 5% 沟通协调能力及其他 5% 团队合作能力 5% 细致、耐心 5% 吃苦耐劳 5% 对公司忠诚，资金方面从未出现任何 差错 帐务处理能力及核算能力强，未出现 过差错 各商场与店铺各同事的反映 对公司忠诚，资金方面从未出现任何 差错 能制作各类报表，核算能力强，仔 细、认真，未出现过差错 各店铺、部门同事的反映 在公司与员工之间能达到平衡，处理 问题能客观公正 文书撰写迅速且正确，方案考虑全面 周到，能提出建设性的意见 执行力强，同事的反映 在公司与员工之间能达到平衡，处理 问题能客观公正 灵活地处理突发事件，前台工作未出 现差错 同事的反映及客人的满意度 同事之间无摩擦，能够互相体谅、互 相帮助 对货品熟悉，货品出入库时无差错， 能认真把好货品质量关 不偷懒，不挑拣，能主动选累且重的 活干 以上能力项的评定标准主要由人事行政部与员工直属上司及周围 同事共同评定，经计算得出平均分为员工实得分。 5.3 绩效 根据年度各岗位各人工作总结、直属上司及人事行政部共同考核 评定。比重及其他如下表： 项 目 年度个人工 作总结 直属上司评 核 人事行政部 评核 同事评核 比重 说 明 主动撰写年度工作总结并告知直属上司，总结的内容涵盖一年来的工 10% 作成效与不足，并能创造性地提出改进建议与问题，此项由直属上司 与人事行政部经理共同评核 15% 10% 5% 直属上司对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的依据由部门上 司自行制订，但需留有文字记录 由人事行政部对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的依据由人 事行政部评核，但需留有文字记录 由人事行政部指定相关员工对该员工一年来的工作表现给予评分，评 分的依据由评核员工自行制订，但需留有文字记录 5.4 发展潜力，此项的比重占据 10%。 评判的依据主要是员工的可塑性可否强，现在本身所具有的能力 与态度，能否与现有的岗位相匹配，并且在一定的时间段内可以达到 一定的水平。此项的得分由人事行政部经理与其部门直属上司协商后 给出分数。 5.5 分数合计 将各岗位各员工每一项实际得分之百分比汇总； 各岗位各人的分数汇总后，将公司适应此方案的全体员工之分数 合计，得出一个总的百分比。 5.6 计算 由于此次年终奖发放的目标不同，因此，将职位与工作年限在其 间所占的比重缩小，而将绩效与员工能力所占比重加大。所以，在计 算时： 个人所得奖金＝年终奖基数（固定）/总百分比*个人各项合计所 得百分比。 总百分比，是指 5.5 条中第二项所计算的结果；个人各项合计所 得百分比是指 5.5 条第一项所计算的结果。 5.7 本次评定的宗旨：摒弃形式化，重在提高，讲究公平。 因此，本次评定过程完全省去各类表格的填写，主要以员工直属 上司与员工沟通、员工与员工沟通、人事行政部与员工直属上司沟 通，人事行政部与员工直接沟通等面对面的沟通方式及老员工对新员 工、新员工对老员工的工作状态及工作业绩方面，经过这么长时间以 来的观察与交往进行客观评定。虽无需填表，但所有评定结果均需有 由评定人所写的文字记录作为依据，最后交到人事行政部进行汇总。 5.8 本次奖金分配方案暂不向全体员工公开 执行时，需以提高与激励员工来年工作绩效为目标，令员工能积 极主动有热诚地配合。 XXXX 年 X 月
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年终奖金制度
年终奖金制度 第一条 依据 本细则依据本公司人事管理规章规定制定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本细则的规定办理。 (二)本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限，顾问、试用人员、临 时 人员均不适用。(但得视情况另行发给) 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数比例计算，凡未满半个月者 以半个月计，半个月以上以一个月计。 第五条 凡在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金： (一)辞职或解雇者。 (二)资遣者。 (三)停薪留职者(期间扣除)。 (四)其他原因中途离职者。 第六条 凡年终奖金的发放计算基数标准如下： 本薪＋主管加薪＋职务加薪＋技术加薪。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖、惩者，年终时依下列标准加减年终奖金。 (一)嘉奖一次：加发一日份薪额的奖金。 (二)小功一次：加发三日份薪额的奖金。 (三)大功一次：加发十日份薪额的奖金。 (四)申诫一次：扣减一日份薪额的奖金。 (五)小过一次：扣减三日份薪额的奖金。 (六)大过一次：扣减十日份薪额的奖金。 第八条 请假旷工的扣减标准 (一)旷工者照天数计，每天扣减 2 日份薪额的奖金，不足一天者以一天计。 (二)凡年度内请事病假(合并计算)达 10 天以上者，每超过 1 天扣减 1 日份薪 额的奖金。(服务未满一年者，照比例折算) 第九条 考绩加发标准 凡年度考绩依下列等级加发 (一)优等者加发 10 日份。 (二)甲等者加发 3 日份。 (三)乙等者不予加发。 第十条 年度计算 由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十一条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给。 第十二条 实施及修订 本细则呈奉总经理核定后实施，修改时亦同。
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