贵州西洋肥业薪酬福利管理手册
贵州西洋肥业有限公司 薪酬福利管理手册 二零零六年十二月二十九日 目 录 第一章 总则 .................................... ........ ............. ...............................002 1.1 薪酬管理宗旨.............................. ... . ............. ................................. 002 1.2 薪酬管理原则.............................. . . ............. ................................... 002 1.3 薪酬分配依据............................. . ............. ..... ................................ 002 1.4 适用范围.......................... ......... ........ ........... .............................. 002 第二章 薪酬体系 .............................. . . ............. .......... ...........................002 2.1 薪酬体系类别............................ .................. .................................... 002 2.2 薪酬结构 ............................... ........ ............ ............... .................002 2.3 薪酬结构划分矩阵........................ ........ ............ ............... .................003 第三章 薪酬确定........................... . ........ ...... ............ ..............................003 3.1 岗位价值评估 ........................ .... ............ ........................................003 3.2 员工薪酬定位........................ .... ..... . ...... ....................................... 003 3.3 薪酬水平确定........................... ..... ............ ..................................... 003 3.4 薪酬总额预算........................... .. ........... ......................................... 004 第四章 薪酬实施.................... ....... ....... ............ . .....................................004 4.1 薪酬计算与发放........................ ...... ............ ..................................... 004 4.2 薪酬变动与调整.......................... ............ ......... ......................... ....... 005 4.3 薪酬管理权限............................ ............ ............ ............................. 005 4.4 假期工资待遇............................ ............ ............ ............................. 006 4.5 员工薪酬定位............................ ............ ............ ............................. 006 4.6 工资发放相关规定......................... ............ ......................................... 006 第五章 附则.................................. ............ ........ ..... ..............................007 第六章 附件 .................................. ............ ............. ..............................008 6.1 薪酬层级关系图.................... ... ............ .............. ............................. 008 6.2 员工薪酬层级调整细则................... ............ .............. ............................ 009 6.3 2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法......................................011 6.4 2007 年化产销售部销售主任、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法..................................014 6.5 津贴项目享受范围及津贴标准................... ............ .............. ......................015 6.6 福利项目享受范围及福利标准................... ............ .............. ......................018 6.7 表单.................... ... .................................................................... 019 第一章 总则 1.1 薪酬管理宗旨 1.1.1 本制度是西洋肥业关于薪酬与福利方面的纲领性文件，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于 本制度。 1.1.2 本制度旨在为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬的激励作用。 1.2 薪酬管理原则 1.2.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资及社会保险等）。 1.2.2 价值导向原则。根据公司发展要求以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.2.3 市场化原则。参照贵阳当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.2.4 体现员工能力差异原则。薪酬与其个人能力挂钩，相同岗位的员工，能力不同，薪酬不同。 1.2.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.2.6 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司有合理利润积累。 1.3 薪酬分配依据 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、工作绩效和市场水平。 1.4 适用范围 本手册适用于所有员工（除生产分厂之外）。 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 2.1.1 公司薪酬体系采取四种不同类别：年薪制、结构工资制、提成制、协议制。 2.1.2 不同薪酬体系的适用人员如下表： （1）年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，包括公司总经理、副总经理。 （2）提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括销售部片区经理和业务员、化产销售部销售主任和 业务员。 （3）协议制：适合协议工资制的员工包括三类员工，一类为公司聘请的顾问或外部专家，一类为处于试用期的员工，另 一类为工作相对比较简单的作业人员，包括办公室警卫、广播员、俱乐部管理员、图书服务员；财务管理部开票工；生产管 理部中间罐操作工、保管工、老年环卫队；铁运部列检工、调车工、连接工、火车副司机、火车司炉工、搬道工、道口工、货运工 制票工；运输部维修工、货车司机、起重工、保管工和小车司机、油库保管工；设备动力部操作工。 （4）结构工资制：主要包括除年薪制、提成制和协议制之外的其他员工。 2.2 薪酬结构 2.2.1 公司的薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、加班工资、福利、津贴和保险六大部分。绩效工资包括季度绩效工资和年度绩 效工资、业务提成三种；福利包括过年过节费、有薪假期等；津贴包括工龄津贴、学历津贴、异域差旅补助费、总经理津贴、特 殊津贴（通讯津贴、值班津贴、供应部风险津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养 老保险。 2.2.3 不同薪酬体系员工薪酬构成： 薪酬体系 岗位工资 季度 绩效工资 年度 加班工资 业务提成 福利 津贴 保险 绩效工资 年薪制 # 结构工资制 # 提成制 # 协议制 # # 绩效工资 # 部分 部分 # # # # # # # 部分 # # 部分 部分 部分 部分 2.3 薪酬结构划分矩阵 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【 12 个月岗位工资总和： （4 个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成 比例进行了划分和确定，具体见下表： 管理职位族 营销职位族 技术职位族 A层级 生产职位族 后勤服务职位族 / / / 50：（0+50） B层级 C层级 专业事务职位族 80： （10+10） / / / / / D层级 / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） E层级 / / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 说明 营销职位族中业务岗位的薪酬确定办法见附件6.3。 第三章 薪酬确定 3.1 岗位价值评估 3.1.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解决内部 公平性的重要手段。 3.1.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬起薪标准的重要依据。 3.1.3 当公司进行重大组织调整的时候，必须重新对所有岗位的价值进行评估。 3.1.4 每隔 1～2 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 3.2 员工薪酬层级定位 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位任职资格。 3.3 薪酬水平确定 3.3.1 公司总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 3.3.2 2006～2007 年各层级基本年薪见附件 1。 3.3.3 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资。 3.4 薪酬总额预算 人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施情况及薪酬总额的发放情况进行总结分析，在此基础上完成《年 度薪酬预算报告》的编制工作，并以绝密文件的形式提交给公司总经理审批。 第四章 薪酬实施 4.1 薪酬计算与发放 4.1.1 岗位工资。 1）岗位工资具体比例见 2.3：薪酬结构划分矩阵。 2）岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 3）岗位工资发放依据为员工考勤，全月出勤天数和作息时间根据公司规定执行。 4.1.2 绩效工资。 1）绩效工资包括季度绩效工资、年度绩效工资和业务提成三种。 2）根据公司绩效管理体系，对部门和员工绩效按季考核（公司高管按年考核），业务人员提成按年考核。 3）部门季度绩效工资实发总额计算办法： 部门季度绩效工资实发总额（B） = 部门季度绩效工资基数× 部门季度绩效考核系数 a) 部门（员工）季度绩效考核系数与考核分数对应关系如下： 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） 绩效考核 系数 b) M≥120 120M≥110 1.60 1.40 110M≥10 0 1.20 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 部门季度绩效工资基数=Σ 员工季度绩效工资基数（不含部门负责人）。 4）部门年度绩效工资实发总额计算办法： 公司所有员工（不含部门负责人和公司高层）所得年度绩效工资总额（C）＝所有员工年度绩效工资基数×公司年度 绩效系数＋季度绩效工资发放节余 部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数 部门年度绩效工资实发总额（D） = ×C ∑（部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数） 5）部门负责人（包括部长、副部长）绩效工资计算办法： a）部门负责人季度绩效工资计算： 部门负责人实得季度绩效工资 = 部门负责人季度绩效工资基数 × 部门季度绩效考核系数 b）部门负责人年度绩效工资计算： 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 =【 部门负责人年度绩效工资基数 + 部门负责人基本年薪× （个人年度绩效考核 系数-1）】×公司年度绩效系数 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 = 部门负责人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核系数×公司年度绩效系数 部门负责人年度绩效考核系数＝∑每季绩效系数/4× 60% + 素质考核系数× 40%。 6）员工（不含部门负责人）季度/年度绩效工资计算办法： 员工季度绩效工资基数×员工季度绩效考核系数 员工实得季度绩效工资 = ×B ∑（员工季度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） B = 部门季度绩效工资实发总额； 员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数 员工实得年终绩效工资 = ×D ∑（员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） D＝部门年度绩效工资实发总额。 7）实行年薪制员工（高管）年终奖计算办法： 年度实得年度绩效工资 = 年度绩效工资基数×公司年度绩效系数 8）业务人员提成计算办法具体见附件 6.3。 4.1.3 加班工资。 1）加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。加班时间累计每 8 小 时为 1 班。副部级及以上人员、协议制员工原则上不计算加班工资；提成制员工不计加班工资。 2）公司按照《劳动法》规定计算员工的加班工资。 4.1.4 津贴。 1）工龄津贴。设置工龄津贴的目的在于鼓励员工长期为公司服务。工龄工资计算时间从员工进入西洋公司的日期为准 （从 1998 年 1 月 1 日计算）。工龄津贴计算基准日期为 6 月 30 日，津贴标准见附件 5。 2）学历津贴。公司为具有学历的员工给予的津贴，标准见附件 5。 3）通讯津贴。为了保证公司通讯网络畅通，特设置本津贴，津贴标准见附件 5。 4）值班津贴。公司为上夜班的员工提供的特殊津贴，津贴标准见附件 5。 5）司机津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴，津贴标准见附件 5。 6）异域差旅补助费。公司为东北调入员工给予的异域差旅补助费，津贴标准见附件 5。 7）采购人员风险津贴。公司为供应部采购人员给予的津贴，津贴标准见附件 5。 8）总经理津贴。总经理津贴是总经理按情况给予部分员工一定额度的奖励性津贴。总经理津贴金的支配权属公司总经 理，在薪酬总额预算中单独列支。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。 4.1.5 福利。 各种福利项目享受范围及福利见附件 4。 4.1.6 保险。 1）社会保险。按照国家规定，公司为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。 2） 社会保险和公积金缴纳基数以贵阳当地相关政策执行。 4.2 薪酬变动和调整 4.2.1 薪酬水平调整。公司根据自身盈利状况和外部市场变化因素，每 2～3 年调整一次薪酬水平。 4.2.2 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、层级降 低三种。常规性调整是指由人力资源部每年 3 月份根据员工上年度考核结果进行的调整。非常规调整是指因为员工试用期满、 岗位变化、受到公司特别嘉奖或处分等其他原因所进行的薪酬层级的调整。具体调整细则见附件 2。 4.3 薪酬管理权限 关键事项 提出 薪酬总额预算 薪酬福利管理员 薪酬层级非常规性调整 部门负责人 薪酬层级常规性调整方案 薪酬福利管理员 薪酬层级常规性调整实施 部门经理 薪酬水平调整 薪酬福利管理员 员工年度考核 部门经理 薪酬计算与发放 薪酬福利管理员 薪酬复核 员工本人 审核 审核 批准 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 薪酬福利管理员 企管主任 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 副总经理 人力资源部部长 4.4 假期工资待遇 假期类别 事假 计算公式（应扣部分） 岗位工资/25.25*事假天数 工龄 5 年以内, 岗位工资/25.25*病假天数*40% 病假 5 年（含 5 年）~10 年，岗位工资/25.25*病假天数*30% 10 年（含 10 年）以上，岗位工资/25.25*病假天数*20% 工伤假 按国家社保政策执行 婚假 最低保障工资 产假 最低保障工资 丧假 最低保障工资 探亲假 最低保障工资 4.5 员工薪酬定位 4.5.1 新员工在试用期内可按该岗位最低层级薪酬的 70%，转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定 位。 4.5.2 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级薪酬的 70%（新岗位最低层级薪酬的 70%低于原岗位的标准薪 酬，按原岗位薪酬计发），转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定位。 4.5.3 当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级。 4.5.4 当员工因为工作关系（公司需要）发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级。 4.5.5 当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部按照岗位任职资格进行评估定位。 4.5.6 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经理津贴形式发放。 4.6 工资发放相关规定 4.6.1 工资发放时间 1）岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月20号左右（节假日顺 延）。 2）季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月30日左右发放（节假日顺延）。 3）年度绩效工资发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4）业务提成发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4.6.2 个人所得税和保险：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务管理部按国家规定代扣代缴。 4.6.3 工资的保密性：所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负 面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚。 4.6.4 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 4.6.5工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 1）生育、结婚； 2）受伤、疾病、意外事故等； 3）经公司总经理批准的其他项目。 第五章 附则 5.1 本手册自2007年1月1日起正式实施，与薪酬相关的其它规定、制度同时作废。 5.2 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。 5.3 本手册最终解释权属人力资源部。 第六章 附件 附件 1：各层级基本年薪标准表 层级 级别 基本年薪 B01 部长 1 级 112204 B02 部长 2 级 104864 B03 部长 3 级 B1 部长 4 级 B2 B3 层差 层级 级别 基本年薪 7340 C01 主任 1 级 58802 6860 C02 主任 2 级 98003 6411 C03 91592 5992 C1 部长 5 级 85600 5600 部长 6 级 80000 3200 B4 部长 7 级 76800 B5 部长 8 级 73728 B6 部长 9 级 B7 部长 10 级 B8 层差 层级 级别 基本年薪 层差 层级 级别 基本年薪 层差 3847 D01 管理员 1 级 37320 2640 E01 作业员 1 级 23040 1920 54955 3595 D02 管理员 2 级 34680 2640 E02 作业员 2 级 21120 1920 主任 3 级 51360 3360 D03 管理员 3 级 32040 2640 E1 作业员 3 级 19200 1680 主任 4 级 48000 3600 D1 管理员 4 级 29400 2640 E2 作业员 4 级 17520 1680 C2 主任 5 级 44400 3330 D2 管理员 5 级 26760 2160 E3 作业员 5 级 15840 1440 C3 主任 6 级 41070 3080 D3 管理员 6 级 24600 2160 E4 作业员 6 级 14400 1440 3072 C4 主任 7 级 37990 2849 D4 管理员 7 级 22440 2160 E5 作业员 7 级 12960 1200 2949 C5 主任 8 级 35141 2636 D5 管理员 8 级 20280 1680 E6 作业员 8 级 11760 1200 70779 2831 C6 主任 9 级 32505 2438 D6 管理员 9 级 18600 1680 E7 作业员 9 级 10560 960 67948 2718 C7 主任 10 级 30067 2255 D7 管理员 10 级 16920 1680 E8 作业员 10 级 9600 960 部长 11 级 65230 2609 C8 主任 11 级 27812 2086 D8 管理员 11 级 15240 1320 E9 作业员 11 级 8640 720 B9 部长 12 级 62621 2505 C9 主任 12 级 25726 1929 D9 管理员 12 级 13920 1320 E03 作业员 12 级 7920 720 B10 部长 13 级 60116 2405 C10 主任 13 级 23797 1785 D10 管理员 13 级 12600 1320 E04 作业员 13 级 7200 B11 部长 14 级 57711 2308 C11 主任 14 级 22012 1651 D11 管理员 14 级 11280 960 B12 部长 15 级 55403 2216 C12 主任 15 级 20361 1527 D04 管理员 15 级 10320 960 B13 部长 16 级 53187 2127 C13 主任 16 级 18834 1413 D05 管理员 16 级 9360 960 B14 部长 17 级 51059 2042 C14 主任 17 级 17421 1307 D06 管理员 17 级 8400 B15 部长 18 级 49017 1961 C15 主任 18 级 16115 1209 B04 部长 19 级 47056 1882 C04 主任 19 级 14906 1118 B05 部长 20 级 45174 1807 C05 主任 20 级 13788 1034 B06 部长 21 级 43367 1735 C06 主任 21 级 12754 B07 部长 22 级 41632 1665 B08 部长 23 级 39967 1599 B09 部长 24 级 38368 1535 B010 部长 25 级 36834 B011 部长 26 级 35360 1473 附件 2：员工薪酬层级调整办法 1 总则 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》4.2.2 条相关规定制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补 充。 2 薪酬层级调整的种类 2.1 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 2.2 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋升 层级不变动、层级降低三种。 2.3 非常规性调整是指因为员工试用期满、岗位变化、受到公司特别嘉奖和处分等特殊情况所进行的薪酬层级的调整。非常规 性薪酬层级调整包括层级晋升、层级降低两种。 2.4 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工绩效成绩，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层级降低的基 准比例为 50：40：10。 3 常规性调整 3.1 每年 3 月份由人力资源部确定调整方案，并依照下表确定各部门薪酬层级异动员工： 员工考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥120 120M≥110 110M≥10 0 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 绩效考核系数 （X） 薪酬层级变化情况 员工考核次数 4次 升2级 升1级 不变动 降1级 6.4≥X4.8 且考核等级未出现 D 4.8≥X4 且考核等级未出现 D 4≥X2.8 2.8≥X2.0 3.2 各部门根据人力资源部公布的部门调整方案和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 3.3 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 1）在本部门工作未满半年的员工； 2）尚处于试用期的员工。 4 非常规性调整 4.1 非常规性薪酬层级晋升由员工所在部门负责人提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层 级晋升的机会。非常规性薪酬层级降低由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 4.2 下列情况下，员工所在部门负责人可以申请薪酬层级晋升： 1）试用期满的员工经考核合格的员工。 2）试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工。 3）试用期满六个月后考核合格的员工。 4）获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升。 5）员工因为岗位晋升。 6）其他原因。 4.3 下列情况员工薪酬层级会降低： 1）受到公司重大处分的员工。 2）岗位降低的员工。 3）其他原因。 5 其他 5.1 常规性调整结束后，以公司文件形式进行公布；非常性调整由薪酬福利管理员工开具《薪酬层级异动通知单》。 5.2 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.3 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 3：2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于销售部片区经理、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 提成制员工薪酬结构 销售部片区经理薪酬结构为：绩效工资、津贴和福利；业务员薪酬结构为：底薪、绩效工资、年度业务提成、津贴和福利。 3 销售部片区经理薪酬 3.1 销售部片区经理绩效工资水平确定及计算 1）薪酬宽带及标准绩效工资 薪酬层级 标准绩效工 资总额 片区经理 1 级 55000 片区经理 2 级 53500 片区经理 3 级 52000 片区经理 4 级 50500 片区经理 5 级 49000 片区经理 6 级 47500 片区经理 7 级 46000 片区经理 8 级 44500 片区经理 9 级 43000 片区经理 10 级 41500 片区经理 11 级 40000 Ⅰ 类片区经理 Ⅱ 类片区经理 Ⅲ 类片区经理 Ⅳ 类片区经理 Ⅴ 类片区经理 说明： Ⅰ 类片区包括：南方（河南片区）、北方（黑龙江片区）； Ⅱ 类片区包括：南方（苏徽片区、云贵片区、湘桂片区、粤赣片区）、北方（辽宁片区、山东片区、晋冀片区）； Ⅲ 类片区包括：南方（四川片区、闽浙片区、新疆片区）、北方（吉林片区）； Ⅳ 类片区包括：南方（陕西片区、湖北片区） Ⅴ 类片区包括：南方（甘肃片区） 2）绩效工资的计算 标准绩效工资=素质考核工资+销售业绩工资 实得素质考核工资=标准绩效工资*40%*素质考核分数/90 实得销售业绩工资=标准绩效工资*60%+销售业绩奖励+坏账准备金奖励 3）素质考核分数的计算 战略 执行 部门 权重 说明 部门 协调 公 司 战 略 理 解 执 行 能 力 8% 12% 部门 之间 协调 能力 0 对外 协调 内部管理 自我发展 评 估 下 属 能 力 培 养 下 属 能 力 激 励 下 属 能 力 过 程 控 制 能 力 团 队 建 设 能 力 口 头 人际 表 交往 能力 达 能 力 书 面 表 达 能 力 计 划 能 力 解 决 问 题 能 力 3% 3% 3% 3% 3% 15% 1% 3% 3% 1% 态度 学 习 责任 能 心 力 2% 20% 主 动 性 团 队 精 神 7% 7% 服 务 意 识 6% 素质考核得分=总经理评价*30%+直接上级评价*40%+同级评价*20%+下属评价*10% 4）销售业绩奖励计算 销售目标 达成情况 奖励系数 超目标 超目标 超目标 超目标 低于目标 0~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上 -10% （含） （含） （含） 1 元/吨 2 元/吨 3 元/吨 （含）~0 4 元/吨 -0.5 元/吨 低于目标 低于目标 -20% -30% （含）~- （含）~- 10% 20% -1 元/吨 -1.5 元/吨 低于目标 -30%以上 -2 元/吨 5）坏账准备金奖励计算 坏账准备金奖励=当年销售额*0.04%—业务员坏账罚款*20% 6）绩效工资的发放 每月：1700 元 年底：实得绩效工资 — 1700*12 3.2 销售部片区经理津贴 津贴 项目 通讯 津贴 出差 津贴 公司会 议路费 学历津 贴 津贴 标准 实报实 销 40 元/ 实报实 销 按规定 执行 天 住宿津贴 车辆津贴 沿海 内地 油费、过路费 修车费 80 元/天 70 元/天 实报实销 100 元 / 月 （ 1 年 车） 停车 费 200 元/月 200 元 / 月 （ 2 年 限额 300 天/ 300 天/年 年 9.4L/百公里 车） 300 元 / 元 （ 3 年 及 以上车辆） 3.3 销售部片区经理福利 按照公司福利政策执行。 4 销售部业务员薪酬 4.1 销售部业务员底薪 06 年总提成 （万元） 底薪标准 （元/月） 4.2 绩效工资 X≤3 3＜X≤5 X＞5 600 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 准降低 15 元 300 实得绩效工资=（实际销售量—销售目标）*奖励系数 当实际销售量—销售目标＞0，奖励系数=5 元/吨 当实际销售量—销售目标＜0，奖励系数=—2 元/吨 4.3 年度业务提成 10 月/ 年 15-15-15 产品、其他氯基产品 06 年总提成 （万元） 提成标准 （元/吨） X≤3 3＜X≤5 X＞5 17 06 年总提成每增加 0.1 万，提成 标准降低 0.1 元 15 X≤100 100＜X≤6000 X＞5000 20 每增加 100 吨，提成标准降低 0.1 元 15 其他硫基产品 07 年销量 （吨） 提成标准 （元/吨） 4.4 津贴 1） 综合津贴（含出差津贴、住宿津贴、通讯津贴等）每天 50 元/天（每年按 300 天计算） 年末提成每增加 1000 元，综合津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元/年，综合津贴为 0。 2） 宣传车辆津贴 销售提成 （万元） 津贴额度 （万元/年） X≤5 1.2 元/年 5＜X≤6 6＜X≤7 7＜X≤8 8＜X≤9 9＜X≤10 X＞10 1.1 元/年 1.0 元/年 0.9 元/年 0.8 元/年 0.7 元/年 0.6 元/年 3）学历津贴：按照公司相关规定执行。 4）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 4.5 福利 按照公司福利政策执行。 5 其他 5.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 4：2007 年化产销售部业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于化产销售部销售主任、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 化产销售部业务员薪酬结构 化产销售部业务员薪酬结构为：底薪、年度业务提成、津贴和福利。 3 化产销售部业务员底薪计算办法 06 年总提成 X≤3 （万元） 底薪标准 600 （元/月） 4 化产销售部业务员年度业务提成计算办法 产品 提成标准 盐酸 3 元/吨 3＜X≤5 X＞5 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 标准降低 15 元 300 硫酸 0.5 元/吨 硫磺渣 1.5 元/吨 硫磺 磷石膏 2 元/吨 0.2 元/吨（化肥 厂） 0.5 元/吨（水泥 厂） 5 化产销售部业务员津贴项目及标准 1） 差旅费津贴 省内业务员：30 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 30000 元 /年，综合津贴为 0； 省外业务员：50 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元 /年，综合津贴为 0。 2）学历津贴：按照公司相关规定执行。 3）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 6 化产销售部业务员福利项目及标准 按照公司福利政策执行。 7 其他 7.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 7.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 5：津贴项目享受范围及津贴标准 津贴 1：工龄津贴 享受范围 结构工资制员工、提成制员工、协议制部分员工。 津贴标准 每年 8 元，不封顶。 津贴 2：学历津贴 享受范围 主任级及以下员工。 成人/自考大专 正招中专 津贴标准 成人本科/自考 正招本科 本科/正招大专 正招本科 （一般高校） （“211”高 硕士 校） 不 对 口 25 周 岁以 下 02 年以 前毕业 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 0元 0 元/ 100 元/ 50 元/ 100 100 200 200 元 400 200 500 300 /月 月 月 月 元/月 元/月 元/月 /月 元/月 元/月 元/月 元/月 对 口 800 元/ 月 （1）硕士、本科毕业无学位证，成人本科/自考本科按成人/自考大专计，正招本科按正招大专计。 （2）对学历证明弄虚作假的，一经查出，员工本人扣回已发学历津贴，并追究相关法律责任，人力资源部薪酬福 利管理员承担 50%。 （3）人事档案转入与否与享受学历津贴无关。 津贴 3：差旅费津贴 说明 特区/直辖市 享受范围 肥业住宿 费 驻外分公 司 肥业伙食 费 扣除 10.5 元/天的伙 食费 驻外分公 司 扣除 10.5 元/天的伙 食费 市内 交通费 本省省会/地级市/县级市 其他省会城市 县级 高管 A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 350 150 100 60 300 120 80 50 220 100 60 40 高 管 A 150 部 长 B 80 主 任 C 40 其 他 D/E 30 260 120 80 60 210 100 70 50 160 80 50 40 110 60 40 30 100 50 40 30 80 45 35 25 60 40 30 20 50 35 25 15 60 40 30 20 50 35 25 15 40 30 20 10 40 25 15 0 70 40 35 30 65 35 30 25 60 30 25 20 50 25 20 15 60 30 25 20 55 25 20 15 50 20 15 10 40 15 10 0 机场至市区：高管（的士）、其他人员（机场大巴或地铁快线）；市内：公事（的士）、探亲（不报销）。 火车：部长及以上报硬卧，不受时间限制，其他人员超过 6 小时报硬卧；对符合乘坐卧铺条件而未乘坐卧铺的， 可按硬座票价的 50%给予补助。 长途 交通费 汽车：实报实销； 飞机：原则上 800 公里以内不报销机票，需要乘飞机的由所在部门负责人和人力资源部长审批，部长由主管副总 审批。 说 明 1、伙食费：当天往返按相应标准的 70%；当天不往返，第一天和回来当天按 70%报销，中间天数按相应标准计。 2、根据工作安排，机票高于 7 折，需要书面说明，报销时需要机票和登机牌同时提供，否则不予报销。 3、享受异域差旅补助费（315 元或 415 元）的员工差旅费津贴对应相应标准每天扣除 10.5 元，异域差旅补助费 （200 元）的员工不扣。 4、多人出差：由级别最高人员报销（需在《出差审批单》中注明，包括领导带司机出差），报销标准不低于最高级 别的 0.5 倍，如随从个人标准高于最高级别的 0.5 倍，按随从个人标准报销。随从出差不予借款，由最高标准的人 统一借款。 5、司机和领导单独出差报销费用标准：①住宿费：领导按对应标准的 1.2 倍报销；②伙食费：领导按对应标准的 1.5 倍报销；③司机不报销住宿费与伙食费；④节约部分，由领导与司机合理分配。 6、司机出车当天往返的，按每天 10 元的标准报销伙食费； 7、集团投资部 C、D 层级员工差旅费津贴按照对应提高一级标准报销，即 D/E 层级对应 C 层级标准报销；C 层级对 应 B 层级标准报销；B 层级员工差旅费津贴按照对应 A 层级标准的 70%报销。 8、市场稽查及财务部对帐、清欠人员，D/E 层级员工住宿及伙食按上一级标准执行。 9、供应部人员出差，按照上表标准报销差旅费，但不扣除异域差旅补助费。 10、清欠和司法人员出差，差旅费标准：150 元/天。 11、贵阳市内住宿，如办事处无房间，需经集团办公室主任签字确认，方给予报销，低于标准的按实际报销，高于 标准的按照标准报销。 12、出差人员报销假的士票时，需注明事由。 13、销售人员不享受本津贴。 津贴 4：值班津贴 享受范围 小车值班 警卫值班 津贴标准 15 元/班 15 元/班 津贴 5：异域差旅补助费 享受范围 东北调入员工。 津贴标准 东北调入其他员工 警卫 家属 415 元/月 315 元/月 200 元/月 津贴 6：供应部风险津贴 享受范围 供应部采购人员（C 层级中进出口主任、湛江港主任，D 层级中统计员、计划员、内勤管理员不享受）。 西洋肥业 津贴标准 B 层级（部级） B 层级（副部级） C 层级 D 层级 驻外公司 / 部级 副部级/主任 采购员 / 800 元/月 500 元/月 500 元/月 300 元/月 1、风险津贴每年 5 月份发放上年度全额，在发放之前离职的员工不享受。 说明 2、部长级员工每年一次性交纳风险抵押金 10000 元；副部级员工每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；主任级员工 每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；D 层级级员工每年缴纳风险抵押金 3600 元，从每月工资中扣除。 津贴 7：通讯津贴 津贴标准 400 元 岗位名称 集团投资副总、集团财务副总、集团技术副总、管理副总、生产技术副总、销售部长、运输物流 部长、法务部长 300 元 化产销售部长、供应部长、生产管理部长、公司办主任、湛江港办事处主任、矿业公司经理 260 元 人力资源部长、农化服务部长、铁运部长、供应二部长、集团投资部长 200 元 财务管理部长、质量控制部长、设备动力部长、矿业公司副经理、集团投资部投资员、复合肥厂 长、磷铵厂长 分公司总经理 分公司生产副经理 分公司销售部长 分公司供应部长 分公司办公室主任 分公司生产部长 审计监察部长、技术发展部长、磷矿采购副部长、环安部长（主任级）、保卫部长（主任级）、 分公司财务部长 150 元 非标设备采购主任、大宗物料采购主任（煤）、财务管理部银行会计、集团办公室主任、技术 开发中心副主任、港口主管 其它分厂厂长、农化服务部副部长、计量副部长、机加副部长、铁运部副部长、总经理秘书、行 100 元 政主任、企管主任、进出口主任、土建工程师、生产管理部仓储主任、供应部采购员、集团办公 室外事、集团技术部工程师、港口办事员、复合肥副厂长、磷铵副厂长 销售财务副部长、财务管理副部长、技术发展部副部长、化验副部长、仪表副部长、环安副部长 50 元 （主任级）、保卫副部长（主任级）、统计主任、材料仓库主任、技术发展部研发工程师、技术 备注 发展部工艺工程师、技术发展部土建技术员、小车司机、审计监察部审计员、其它分厂副厂长 1. 漫游补助： （1）200 元及 200 元以上的 20 元/天； （2）150 元的出省、出市 15 元/天； （3）100 元及 100 元以下的出省、出市 10 元/天； （4）司机补贴 10 元/天（过夜加 1 天）。 2. 探亲期间：部长级（正职）享受电话费及漫游费补助 20 元/天，部长级（副职）及主任根据津贴标准执行，其 他情况不报销。 3. 外联办事员 50~100 元，需写申请部门负责人签字，交至办公室汇总，经主管副总审核后，由总经理审批。 (50 元不用报销，超过 50 的，当月话单月末报销)。 4. 如有不开机现象罚款 30 元/次，节约部分话费年底公司奖励节约部分的 1/3，每月月末凭话费发票报销。 附件 6：福利项目享受范围及标准 福利项目 过年过节 费 福利享受范围 福利标准 三·八节物资 合同制女工 30 元/人 中秋节物资 全员 30 元/人 春节物资 全员 200 元/人 辽宁调入不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 外聘主任及以上不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 公司内部调动员工 一次性跨省搬家，300 元/人（单身），600 元/家（家庭） 春节伙食 安家费 辽宁调入员工、外省聘请员 带家属 不带家属 工、公司省外直接招聘大学生 15 天/2 年（飞机） 15 天/年（飞机） （有异域差旅补助费者享 20 天/2 年（火车） 20 天/年（火车） 受） 1、已经享受本年度探亲假的单身及家属不在贵州的机关主任级及以上员工，春节期间公司 给予法定假期，报销往返火车硬卧等值交通费，不报销住宿及伙食费。 2、参加辽宁销售会议的员工，必须利用会议期间一并休探亲假，一次会议按标准休假；二 探亲假 有薪假期 次会议的在会议期基础上增加 6 天（原则上会议前后各 3 天，经领导批准可以自由调整）， 会议期计入总时间。 3、正部级及以上员工如家属是公务员、医生及教师，公司给予“五•一”、“十•一”、春节三 次探亲假，交通费按公司规定实报实销，机票超过 7 折，需书面说明原因。家属及未成年子 女享受暑假返探亲一次，公司按火车硬卧的 1.4 倍报销。 4、父母在公司工作，子女超过 18 岁且完成学业，并在公司工作的，不享受异域差旅费，享 受交通费，按父母标准就高报销。 婚假 全员 3天 产假 全员 90 天 丧假 全员 3 天（直系亲属） 附件 7：表单 薪酬层级异动通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 年 月 年 月 年 月 年 月 日 薪酬层级异动通知单 （人事管理员联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 调整为 ，并从 部门绩效工资计算表 第一部分：部门绩效 部门实发绩效工资 部门绩效考核成绩 部门绩效考核等级 部门绩效考核系数 第二部分：员工奖金 员工姓名 员工绩效工资基数 员工绩效考核系数 员工实得绩效奖
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酒店薪酬与福利方案
薪资与福利体系方案 2018 年 6 月 27 日 目 第一章 总则 第一条 目的 第二条 适用人员 第三条 支付原则 第二章 薪酬管理办法 第四条 薪资结构 第五条 工资计算方法 第六条 工资职等 第七条 工资标准表 第八条 工资级别审定 第九条 工资扣款 第十条 工资发放 第三章 员工福利 第十一条 宿舍 第十二条 员工更衣柜 第十三条 员工餐体检 第十四条 制服 第十五条 工龄工资 第十六条 劳保用品 第十七条 员工生日 第十八条 社会保险 第十九条 体检 第二十条 通讯 第四章 其它 录 第一章 总 则 第一条 目的：为建立有效的薪资体系，实现薪资管理制度化、规范化、科学化，发挥薪 酬的激励作用。根据《中华人民共和国劳动法》等有关规定，结合酒店实际特制定本方案。 第二条 适用人员：本方案仅适用于在酒店长期工作的正式员工。特聘人员、临时聘用人员、 实习学生由酒店与当事人另行约定。 第三条 薪酬支付原则： (一). 根据酒店实际发展阶段，参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、酒店的经营战略 目标等多方面的因素，确定以下薪资体系指导原则： 处于本地区同业工资中上水平、相对较高的福利水平和工作生活环境。 (二). 酒店实行薪酬半保密制，酒店不鼓励员工随意讨论薪资。 第二章 薪资管理办法 第四条 薪资结构： (一). 薪资=月薪+年终绩效 (二). 月薪=基本工资+岗位津贴+（提成） 如下图所示： 薪资 年终绩效 基本工资（70%） 月薪 职务津贴（30%） 提成（视岗位而定） (三). 基本工资：占月薪的 70%，为员工的最低生活保障工资。（低于当地最低工资标准 的按当地最低工资计算） (四). 职务津贴：占月薪的 30%， (五). 年终绩效：为体现酒店对员工的关心而设立，根据行业惯例，于每年农历年底（春 节前）根据酒店上年度的营业情况，成本控制状况及绩效考评状况给与额外发放的奖励。 第五条 薪资计算方法 (一). 工作时间：酒店实行每周 48 小时工作制，特殊岗位施行综合工时制。 (二). 考勤起止时间：每月 1 日至当月最后一日。 (三). 考勤计资天数：酒店考勤计资天数=当月自然天数-公休假天数，工作未满则按实际 出勤天数计算。 (四). 日薪：日薪=月工资总额÷当月考勤天数。 (五). 非法定加班：酒店提倡员工在工作时间内高效率地完成本职工作，不提倡加班。部 门因经营需要加班,需向上级申请批准并做好加班纪录,以补休形式冲抵加班时间。 (六). 法定加班：国家法定节假日，按国家政策执行。如因经营导致该休而未休的，则按 1:2 的比例换休。后勤部门原则上应在节假日当天休假，如因工作原因无法休假的，则需提 前上报总经办并由总经理同意后方可加班，事后按 1:2 的比例换休。 (七). 病假工资：病假领取 50%基本工资。（病假需出具正规医院的诊断证明，无证明的 按事假处理。） (八). 事假工资：事假属无薪假。 (九). 工伤假：工伤假根据国家有关条例执行。 (十). 婚假：入店 1 年以上者可享受有薪婚假，普通婚假为 3 天，晚婚为 8 天。 (十一). 年假：入店 1 年以上者每年可享受有薪年假 5 天。年假从第二年的入职月次月 起可进行休假。 (十二). 丧假：直属亲属可享受带薪丧假 3 天。 第六条 工资职等： 职等：酒店员工工资职等根据酒店组织架构和职务分类不同分为 “四个职等”，用 A 、B、C、D 表示； 第七条 工资标准表 人事经理根据以上职等职级标准、参考汉中地区周边酒店同业标准、结合酒店实际情况， 制定各部门统一的工资标准表（参阅附件），与各部门管理人员进行讨论后，报酒店负责 人批准后实施。 第八条 工资级别的审定 (一). 新入职员工定薪:新入职员工经总经办初试、部门复试合格后，按照新入职员工岗位 定级，定级后报酒店负责人审批，所有新入职员工工资以酒店负责人审批为准。 (二). 人事变动之调薪：当员工工作岗位发生变动时（包括调职、晋职、降职等），其工资 级别相应进行调整，调整幅度可根据调动后职位的标准，由员工所在部门负责人在《人事 变更表》上注明建议工资和生效日期，转人力资源总监审核，呈报酒店财务总监及酒店负 责人批准后执行。 (三). 所有人员工资变动必须报酒店负责人批准。 第九条 工资扣款 (一). 员工在酒店的借款。 (二). 缺勤扣款。 (三). 违纪扣款。 (四). 其他按规定应该扣除的款项。 第十条 工资发放 (一). 发放日：每月 10 日为员工上个月工资发放日，员工通过指定银行的个人存款帐户 领取工资。如遇周末或节假日，则顺延相应时日发放。 (二). 工资发放采取“部门填写当月出勤表→人事复核→财务审核→酒店负责人审批”的 程序进行。具体如下： 1. 各部门考勤责任人根据员工考勤情况填写《员工考勤表》，经部门负责人审核签认后于 次月 3 日下班前（如遇周末或节假日，则提前）送总经办复核； 2. 总经办于每月 5 日前将审核的考勤、提成、奖金等所有工资核算资料，送财务部，由财 务部制作工资表； 3. 每月 8 日前，财务部工资核发员根据总经办提供的工资核计资料编制《工资发放表》， 经主管会计、总经办审核后酒店负责人审批发放。 4. 财务部打印工资条发至各部门员工。 5. 工资查询：员工如对上月工资有异议或疑问，可找财务部进行查询，如果出现发放错 误，则由财务部在下月工资中给以更正。 6. 离职员工薪资支付： a) 辞职和解聘：员工持解聘通知书到总经办办理离职手续后，由部门根据员工当月 实际出勤天数，由所在部门报《考勤表》到总经办，后经人事经理审核，汇同当月 工资资料报财务部核发工资。予次月 10 日以银行转帐方式发放。 b) 不计薪情况： （1）试用期员工报到后，工作未满一周离职的，酒店不计出勤； （2）员工未办理任何离职手续而自动离职的，或离职手续不全的，待完成离职手续 后再补发应得工资； 第三章 员工福利 第十一条 住宿 需要住宿的员工，可向酒店申请宿舍，酒店将根据具体情况安排免费住宿。 第十二条 员工更衣柜 酒店为员工提供更衣柜，用于上班时存放私人衣物及下班时存放制服。 第十三条 员工餐 酒店视各岗位工作需要，免费为当班员工提供工作餐。 第十四条 制服 酒店免费为员工提供工作制服，员工需妥善保管，离职应退还。如有损坏或遗失，需 照价赔偿。酒店在员工入职满 1 个月之后购买男袜、女士短袜、长丝袜及工鞋。丝袜在 5-9 月份按 2 双/月/人进行发放（仅限后勤、前台等岗位），男袜及女士短袜按 2 双/月/人进 行发放。工鞋在员工工作满半年之后按 1 双/半年/人进行发放。 第十五条 工龄工资 正式员工在工作满一年后均可享有工龄工资 100 元/月/年，工龄工资累计至 500 元/ 月/年后不再增加。 第十六条 劳保用品 正式员工在入职 1 月后即可享受劳保，劳保用品每季度发放一次。劳保用品金额按 50 元/人/次进行购买。 第十七条 员工生日 酒店每季度按 80 元/人的标准为员工购买生日礼物。 第十八条 社会保险 酒店自员工入职后一个月办理商业工商保险。员工入职满两年的可办理养老保险，主 管级以上的在入职满 1 年可办理养老保险。 第十九条 体检 员工办理正式入职后须到酒店指定的美康体检中心办理《健康证》，工作未满半年的员 工，《健康证》的费用，由个人自行承担；满半年未满一年的员工，《健康证》的费用酒店 承担 50%；工作满一年以上的员工，《健康证》的费用酒店承担 100%。 第二十条 通讯 （一）酒店领班级及以上管理人员须自配手机，以保持正常联络； （二）酒店按以下标准为管理人员发放通讯补贴： 1.经理级管理人员 100 元/月； 2.主管/领班级 50 元/月。 3.享受通讯补贴人员须保证通讯畅通，如因关机影响工作者，酒店有权停发手机通讯补助。 第四章 其它 第二十一条：本方案是酒店薪资体系的指导性文件，有关部门须根据此方案 制定具体可行的各项工作程序及流程。 第二十二条：本方案经酒店管理层批准后生效，自公布之日起试行。 第二十三条：人事经理可每年根据市场薪资调查、物价上涨水平、酒店经 营策略及发展战略等，提出此方案的修改意见，报酒店负责人审批后，作为此方案的附件。 第二十四条：本方案的修改解释权归酒店 附件一、工资级别表 工资级别表 单元：元 级别 经理级 主管级 领班级 员工级 等级 标准 A1 5000 A2 4500 A3 4000 A4 3500 B1 3000 B2 2800 B3 2600 B4 2400 B5 2200 C1 2400 C2 2300 C3 2200 C4 2000 D1 2200 D2 2100 D3 2000 D4 1900 D5 1800 岗位 客房部经理，行政人事经理 前厅部经理，销售经理， 工程部经理，财务部经理， 店长 各部门主管 客房领班，前台领班 客房服务员，前台接待， 保安，工程，行李生 酒店人员配置 酒店应设行政人事部、财务部、销售部、保安部、工程部、前厅部、客房部七个部门。 行政人事部人员配置：办公室主任 1 名、行政人事经理 1 名、人事专员 1 名，共 3 名。 财务部人员配置：财务经理 1 名、出纳 1 名、会计 1 名、采购 1 名、库管 1 名，共 5 名 销售部人员配置：销售经理 1 名、销售员 2 名，共 3 名。 保安部人员配置：保安部经理 1 名、形象保安 1 名、保安 3 名，共 5 名。 工程部人员配置：工程部经理 1 名、水电工 1 名、弱电工 2 名，共 4 名。 前厅部人员配置： 1.国际店:前厅经理 1 名、主管 1 名、行李生 2 名、前台接待 7 名，共 11 名。 2.茶城店：店长 1 名、主管 1 名、前台接待 3 名，共 5 名。 客房部人员配置： 1.国际店：客房经理 1 名、客房主管 2 名、客房服务员 15 名、PA3 名，共 21 名。 2.茶城店：客房主管 1 名、客房服务员 6 名、PA1 名，共 8 名。 统计合计：国际店共 52 人；茶城店共 13 人。两店合计 65 人。 备注：1.行政人事部、财务部、销售部、保安部、工程部负责两店事宜。 2.客房部 PA 负责所有公共卫生区域打扫，包括前厅。 3.形象保安主要负责国际店的客人泊车及停车卡发放任务。
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酒店制度表格全集-酒店薪酬与福利待遇管理方案(5页)
XX 大酒店薪酬与福利待遇管理方案 （试行稿） 目 录 一、工资部分：结构、等级、调薪、计算 …………… …… …( ) 二、职务岗位工资等级表： 10 级 30 档………………………… ( ) 三、浮动效益工资：考核标准室 ………………………………… ( ) 四、月度超产奖：标准与计算 …………………………………… ( ) 五、年终双薪奖：标准与计算 …………………………………… ( ) 六、福利待遇：内容与标准 ……………………………………… ( ) 附：1、浮动工资的主要数据表 ………………………………… ( ) 2、全店管理架构图 ………………………………………… ( ) 3、试算与对比 ……………………………………………… ( ) 大酒店薪酬管理制度 一、总则 1、本制度经酒店董事会审议通过，自 2004 年 4 月 1 日开始执行。 2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。 3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。 二、工资结构 员工工资的具体结构如下： 1、个人工资收入 =职务岗位等级工资 +店龄津贴+浮动效益工资； 2、职务岗位等级工资含：基本工资 +岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生 子女费等） +技术津贴（仅限特殊工种） 3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限（即头年某 日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受 店 龄 津 贴 。 店 龄 津 贴 起 点 为 每 人 每 月 30 元 ， 每 月 随 工 资 发 放 ， 并 逐 年 按 此 标 准 递 增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 6 、每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进 行调整。 7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。 三、岗位工资等级 1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分 为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工 资等级。 2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。 四、职务岗位变动后的工资级别确定 1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础 上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位 的转正级别。 2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若 原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不 变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满 后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。 五、新进店员工等级的确定 1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳 入相应岗位等级。 2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实 习，根据实习生级别确定生活补 助标准。按实习合同期限(一般为 6 个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在 岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上 述第四点变动岗位 的工资规定。 3 、 社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用 期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。 4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实 习生待遇执行。 六、调薪 （一）酒店原则上 根据经营业绩的成长，每年 6 月份进行员工调薪。 1、以本年度该员工考核结果为依据； 2、以各岗位级别工资标准为依据。 （二）下列情况不在调薪 范围： 1、以每年 6 月 30 日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者； 2、当年新入职员工，正 式服务年限不满一年者； 3、已达到本岗位最高薪级的； 4、调薪当月正办理离职手续者； 5 、 因 缺 勤 停 职 达 1 个 月 以 上 者 （ 缺 勤 指 ： 病 假 和 事 假 等 ， 按 实 际 天 数 累 计 ， 旷 工 按 10 倍天数累计） 6、本年度内受 书面通报惩戒以上处分者。 七、工资的计算与支付 （ 一 ） 等 级 工 资 计 算 期 间 为 当 月 1 日 至 当 月 月 底 ， 工 资 发 放 时 间 为 次 月 的 15 日 （ 若 遇 节 假日顺延）。 （二）每月工资以 30 天计算，每工作 6 天享有有薪假期 1 天。 职务岗位等级工资 总额 出勤工资= ×（出勤天数+应享有有薪假天数） 30 （三）下列各 项须直接从工资中扣除： 1、个人所得调 节税； 2、社保有关费用； 3、超标水电费用等； 4、违纪罚款及赔偿费用； 5、该月应偿还酒店代垫款项； 6、其他应从工资中扣除的费用等。 （四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。 （五）1、凡每月发生的人事薪资变动， 属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。 2、凡每月发生的人事薪资变动， 属于正常到时转正的，则 从转正期满之日算起。 八、工资审批权限 1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整， 由所在部门根据编制、工资标准和实 际工作需要，进行考核，提出 意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。 2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定， 根据总经理任职命令，人力资源部负责 执行。 3、以上人员变动，须有 总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。 九、浮动的效益工资 （一）与效益工资有 关的考核指标： 1、月份营业收入指标数 2、月份成本率 3、月份费用率 4、月份利润率或利润总数 5、月份其他指标（或个别特殊部门的 单独指标） 特别说明： 上述考核指标，将视酒店管理成熟程度，适时推进。 （二）与效益工资有 关的被考核人员的 范围： 1、部门副经理以上级人员 2、部门主管以上级人员 3、部门领班以上级人员 4、全体员工 特别说明： 从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。 （三）考核方案（试行） 1、本方案亦称“工资与效益 挂钩方案” 2、详见：《温泉大酒店工资与效益 挂钩方案》
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薪酬绩效福利制度
云南腾祺物流有限公司 薪酬、绩效、福利制度 一、总则 为了规范公司薪酬、绩效、福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，调动 全体员工的积极性，保证公司薪资的吸引力及竞争力，以配合公司经营管理和 发展需要，特制定本制度。 二、适用范围 适用于公司全体人员 三、工作职责 3.1 办公室负责对员工考勤的统计、根据当地实际薪资情况及本行业实际情况提 出薪资调整申请报总经理申批； 3.2 会计出纳负责公司员工的薪资核算、发放管理； 3.3 部门主管根据实际情况有对本部门职员加薪提请总经理审批的权力； 3.4 总经理负责对公司员工的薪资核定、调薪审批。 四、工资结构 4.1 办公室人员工资由固定工资、浮动工资、奖金三部分组成； 4.2 业务经理工资由固定工资、浮动工资、个人业绩提成、年度总提成、奖金五部 分组成； 4.3 业务员工资由固定工资、浮动工资、个人业绩提成、奖金四部分组成； 4.4 装卸工工资由固定工资、补贴、奖金三部分组成。 五、名词解释： 5.1 固定工资：即基本工资，固定工资是根据职员的职务、资历、学历、能力等 综合因素确定的、相对固定的工作报酬； 5.2 浮动工资：除开基本工资外的薪酬，包括：考勤工资、职务补贴、住 房补贴、通讯补贴及奖金+业绩提成。 六．工资计算方法 6.1 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目； 6.2 应发工资=固定工资+浮动工资； 6.3 固定工资=基本工资； 6.4 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资。 七、工资结构 职 务 通 讯 补 贴 其 他 补 贴 办公室客服（试用期） 办公室客户（转正） 业务经理（试用期） 业务经理（转正） 业务员（试用期） 业务员（转正） 底 薪 1000 1400 1100 1500 850 1200 无（如有业务同业务员） 无（如有业务同业务员） 按照制度 按照制度 按照制度 按照制度 装卸工 1000 无 依情况制定 依情况制定+保险 业务提成 业务提成+保险 业务提成 业务提成+保险 提供住宿、生活补 贴 八、薪酬绩效细则 8.1 业务员薪酬： 8.1.1 原则上试用期限为 3 个月，试用期底薪 850 元+业务提成，转正后底薪 1000 元+业务提成； 8.1.2 试用期保底任务三个月累计完成毛利 30000 元，如三月累计完成 20000 元 以上不足 30000 元则延长试用期一个月，如三月累计完成不足 20000 业 绩则给予淘汰； 8.1.3 转正后每月保底业绩毛利 20000 元，如连续三个月不能完成则自动降为 试用期，降为试用期后第一月不能完成 20000 元业绩的，底薪调整为 500 元，第二月还达不到规定的业绩，给予淘汰； 8.1.4 转正后连续三月都能完成保底任务并能增长 30%，公司提供国家规定的 保险（五险）； 8.1.5 业务提成比例：完成保底任务提成比例 4%，每增长 30%，增加部分增长 1%，（即增加部分提成为 5%）以此类推，上涨部分不足 30%的，涨出 部分按照增加的 0.5%提成；（即增加部分提成为 4.5%） 8.1.6 客户在业务员操作期限为两年，两年后此客户交回公司管理，两年内此 客户的业务提成按正常提成提取，两年后此客户交回公司后业务提成减 半，在提成减半一年后此客户业务员就不再享有提成。两年内此客户的业 务量连续三个月出现没有增长或下跌业务员在此客户业务上的提成将减 半； 8.1.7 年终奖金标准：按每年业务员全年业务毛利总合的 3%派发。 8.2 业务经理薪酬： 8.2.1 试用期原则为 2 个月，试用期内薪酬为 1100 元+业务提成，转正后为 1500+业务提成； 8.2.2 业务提成第一部分为部门总业绩达到业务员个人保底总合的 60%为业务经 理的部门保底任务，完成部门保底任务按照毛利的 4%提成； 8.2.3 业务提成第二部门为个人业绩保底任务，每月完成 30000 元毛利为个人 保底任务，完成 30000 元毛利有 4%的个人保底提成； 8.2.4 在部门保底任务完成的基础上每增加 30%提成比例增加 1%依次类推； 8.2.5 个人业务提成增加比例同业务员； 8.2.6 年终奖金标准：按部门和个人全年毛利总合的 3%派发。 九、费用报销及补贴 9.1 业务员 9.1.1 业务员的应酬费用按完成的业务毛利核准，完成保底任务应酬费用核准为 300 元/月，完成 30000 元为 400 元/月，40000 元为 500/月依次类推，每 增加 10000 元毛利应酬费增加 100 元，不能完成保底任务就没有应酬费 用； 9.1.2 业务员话费补贴核准比例为，完成保底任务核准 100 元，完成 30000 核准 150 元依次类推，每增加 10000 毛利话费补贴增加 50 元； 9.1.3 业务员差旅费报销标准：外出谈业务费用由业务员先行垫付，在业务洽谈 成功后由公司全额报销出差费，若洽谈不成功则公司报销 40%出差费（出差费限昆 明市以外县市）。 9.2 业务经理 9.2.1 话费补贴为完成部门保底和个人保底 200 元在完成保底的基础上每增加 30%增加 50 元； 9.2.2 业务经理的应酬费用按完成部门和个人保底核准，完成保底任务应酬费 用为 500 元，在完成保底任务的基础上每增加 30%应酬费用增加 100 元， 不能完成保底任务就没有应酬费用。 十、薪酬调整细则 10.1 无工作经验的新近员工试用期为 3 个月，如适应能力快，在试用期内有突 出贡献的可提前转正，但试用期不低于 2 个月； 10.2 有工作经验的新近员工试用期为 2 个月，如适应能力快，在试用期内有突 出贡献的可提前转正，但试用期不低于 1 个月； 10.3 岗位调动或职位调整的薪酬均从调整的下月开始按照新的职位标准工资给 予发放。 十一、工资发放 11.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日顺延。年度奖金在本年度 春节放假前支付 50%，余下 50%在次年第一月末进行支付； 11.2 工资如有错漏，经主办人员核实后，采取不定期一次性给予发放； 11.3 职员的工资发放必须由本人在规定的时间内到出纳处签字进行领取； 11.4 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行； 11.5 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。
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【课件】HR人力成本系列：可控化的薪酬福利设计与优化原理
专以心 精以行 HR· 人力成本系列 可控化的薪酬福利设计与优化原理 －－综保调整，企业何去何从 上 · 政策篇 预见中的社保调整 本篇重点：政府导向型 / 民意导向型 随即应变 / 循规蹈矩 失落 / 平衡 理性、耐性、预见性 2 双雷袭来 · 综保调整 《关于外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险若干问题的通知》从 7 月 1 日起实施，才经历经济危机寒冬的企业，又面临着六月强台风。 涉外之策 内政之策 顺应之策 • 外资转移至其他国家 • 郊区建立镇保帐户 • 梳理用工人员信息 • 内资转移至其他城 • 让员工回原籍缴金 • 不做任何调整动作 • 注册异地公司用工 • 调整用工人员结构 • 安排高管员工培训 • 选择异地派遣用工 • 依政缴纳养老保险 • 作周期性调整方案 你的企业选择的是哪种调整方式？ 3 思考？－影响所有方案可行性的核心条款 五、退休地的确定。参保人员达到国家规定的退休条件 时，其养老保险关系在户籍所在地的，由户籍所在地负责 办理退休手续，享受养老保险待遇。其养老保险关系不在 户籍所在地，且在养老保险关系所在地累计实际缴费满 10 年 ( 含本地的视同缴费年限，不含临时养老保险缴费账户 年限，下同 ) 的，在该地办理退休手续，享受当地养老保 险待遇；实际缴费不满 10 年的，将其养老保险关系转回 上一个参保缴费满 10 年以上的原参保地办理退休手续， 享受养老保险待遇；没有满 10 年以上原参保地的，转回 户籍所在地，由户籍所在地按规定办理退休手续，享受养 老保险待遇。 4 思考？－为过去买单！ 如果企业以前为了节省成本，或者是试用期满后才缴金 现在不能缴进综保了，怎么办！！！！ 5 双雷袭来 · 公租金调整 《上海市职工提取住房公积金支付房屋租赁费用实施办法（试行）》从 10 月 1 日起实施，这是对尚未为上海、外地城镇户籍员工缴纳公积金企业发起的一次总 给我交公积金！！！ 攻。 金 追 溯 积 公 租金 工资 社保 个税 公积金缴纳是否已在您的调整计划之中？ 6 思考？－当公积金可以交房租 通过市场租赁方式依法租用住房，月房屋租赁费用超出家庭月工 资收入 20% 的。 每月可申请提取的住房公积金额度不应超过租赁房屋的月租赁费 用扣除家庭月工资收入 20% 后的差额部分，且每月最高可提取额度不 超过 1000 元。 员工为交房租而要求企业足额缴纳公积金！ 7 上海与国家调整同步 综保调整－ 2009 年 7 月（沪） 镇保调整－ 2009 年下半年（沪） 社保改革曲 社会保险法出台 农民工基本养老保险法出台（国） 基本养老保险转移接续暂行办法下半年出台 （国） 8 综保调整了哪些？ [2009]22 号文 １、与属于本市城镇基本养老保险范围的用人单位建立劳动关系，且具有外省市城镇户籍的从 业人员，年龄在 45 周岁以下的，应当参加本市城镇职工基本养老保险。 ２、与属于本市城镇基本养老保险范围的用人单位建立劳动关系的外省市非城镇户籍、年龄在 45 周岁以下的，符合下列条件之一的，经与用人单位协商一致，可以参加本市城镇职工基 本养老保险： 具有专业技术职称 \ 具有技师、高级技师国家职业资格证书 \ 单位需要的其 他专门技术人员等 ３、参加本市城镇职工基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和失业保险的缴费基数 和比例以及享有的待遇，按照本市现有规定执行。 ４、本通知从 2009 年 7 月 1 日起执行。 告知单：通知单下发之前，用人单位使用的外来从业人员已经参加综合保险且在合同期内，经 用人单位与个人协商一致，需改为参加城镇社会保险的，用人单位应按规定办理综保注销 手续。 9 九问综保调整政策（一） 一、为什么要将外来从业人员纳入本市城镇职工基本养老保险范围？ 目前，本市城镇基本养老保险已基本覆盖到本市企业、机关事业单位中城镇 户籍从业人员，以及持人才引进类《居住证》的外省市户籍在沪从业人员。 但是，由于外来从业人员中只有持人才引进类《居住证》人员可以参加城镇 基本养老保险，对用人单位大量使用的其他外省市各类从业人员来说，目前 都无法参加本市城镇基本养老保险，为此，近年来，用人单位和外来从业人 员要求适当放开外省市户籍各类人才参加城镇基本养老保险的呼声较高。为 了有利于本市用人单位吸引各类人才，有利于保障外来从业人员公平参保的 权利，有利于促进城镇基本养老保险制度可持续发展，本市对城镇基本养老 保险参保政策予以调整，出台了《关于外来从业人员参加本市城镇职工基本 养老保险若干问题的通知》（沪人社养发（ 2009 ） 22 号）（以下简称 “《通知》”。 10 九问综保调整政策（二） 二、哪些单位使用的外来从业人员可以参加本市城镇基本养老保险？ 凡属于参加本市城镇基本养老保险范围的用人单位，包括已经按规定参加本 市城镇职工基本养老保险的单位以及新成立的属于参加本市城镇职工基本养 老保险范围的单位，其使用的外来从业人员均可按《通知》规定参加本市城 镇职工基本养老保险，但按规定应当参加小城镇社会保险、农村社会养老保 险的用人单位除外。 11 九问综保调整政策（三） 三、外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险应该具备哪些条件？ 外省市城镇户籍的从业人员，与属于参加本市城镇职工基本养老保险范围的 用人单位建立劳动关系的，且年龄在 45 周岁以下的，应当参加本市城镇职工 基本养老保险。 外省市非城镇户籍的从业人员，与属于参加本市城镇职工基本养老保险范 围的用人单位建立劳动关系的，且年龄在 45 周岁以下的，并具有专业技术职 称，或者具有技师、高级技师证书，或者为单位需要的其他专门技术人员等， 与用人单位协商一致，也可以参加本市城镇职工基本养老保险。 按现行规定本市自由职业人员参保范围仅限于本市户籍人员，因此，在本市 从事灵活就业的外来从业人员，暂不纳入本市城镇职工基本养老保险的参保 范围。 12 九问综保调整政策（四） 四、外来从业人员的户籍如何确定？ 外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险的，应当向单位如实申保个人 户籍信息，用人单位应当对所使用的外来从业人员的户籍信息进行确认，并 按照规定为其办理参保手续。 13 九问综保调整政策（五） 五、《通知》下发后，单位新录用的外来从业人员如何参保？ 考虑到《通知》下发前，在本市就业的外来从业人员大部分都按原规定参加 了综合保险，为确保参保政策前后平稳衔接，单位新录用和原已参加综合保 险的外来从业人员可按以下要求参加本市城镇职工基本养老保险。 一是《通知》下发以后，单位新录用的外来从业人员，应当按照《通知》规 定参保，即城镇户籍人员不再参加综合保险，而改为参加城镇基本养老保险。 二是原参加综合保险的外来从业人员，属城镇户籍的，合同期满以后续签合 同的，应当按照《通知》规定参加城镇基本养老保险。 三是外来从业人员原参加综合保险的，在合同期内，如果单位与个人协商一 致，可改为参加本市城镇职工基本养老保险。 14 九问综保调整政策（六） 六、为什么要设定年龄在 45 周岁以下的条件？ 按照国家和本市规定，参保人员退休的年龄条件为男满 60 周岁，女满 50 周 岁，缴费条件为累积缴费 15 年。由于目前国家关于养老保险关系跨省市转移 衔接办法尚未出台，如果不设定外来从业人员参保年龄条件，按照现行规定 将无法确定外来从业人员参保后的养老待遇，因此，为切实保障参保人员的 养老保险权益，本市暂定了外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险的 年龄条件。 另外，按照《通知》规定参加了本市城镇职工养老保险并建立个人帐户的人 员，年龄超过 45 周岁的，可继续在本市参保。 15 九问综保调整政策（七） 七、外来从业人员除了参加养老保险，是否还要参加其他保险？参保的基数 以及比例是多少？ 为确保外来从业人员平等的参保权益，按照《通知》规定，外来从业人员参 加本市城镇基本养老保险的，还应当同时参加本市城镇职工基本医疗保险、 工伤保险、生育保险和失业保险。参保缴费的基数根据上半年度职工本人月 平均工资性收入确定。个人缴费基数的上限和下限，根据本市公布的上年度 全市职工月平均工资的 300% 和 60% 相应确定。参保缴费的比例按照本市现 行规定执行。 16 九问综保调整政策（八） 八、如何看待外来从业人员原参加的综合保险与现参加的本市城镇职工基本 养老保险的关系？ 按照外来人员综合保险办法规定，综合保险包括工伤（意外伤害）、住院医疗和老年补 贴等三项保险待遇。外来从业人员在参加综合保险期间发生工伤事故（或者意外伤害）、 患职业病或者非因工负伤住院的，按照规定享受相应的工伤保险和医疗保险。用人单位 和外来从业人员养老保险连续缴费满一年后，外来从业人员可以获得一份老年补贴凭证， 在男年满 60 周岁、女年满 50 周岁时，可以凭老年补贴凭证一次性兑现老年补贴。 由于综合保险与城镇职工基本养老保险虽然都属于社会保险，但是两者在具体办法上存 在差异 ，参保对象、保险种类、缴费基数、缴费比例及享受待遇的条件和待遇水平均 不相同，综合保险中的医疗和工伤待遇在参保人符合条件时均已兑现。因此，原参加本 市综合保险的外来从业人员，按规定参加本市城镇职工基本养老保险的，其城镇养老保 险缴费年限从其参加本市城镇职工基本养老保险之日起计算。 17 九问综保调整政策（九） 九、外来从业人员原在外地参保的，其养老保险关系如何与本市城镇职工基 本养老保险衔接？ 外来从业人员在本市参保后，社保经办机构将为其建立个人帐户，并记载其 缴费情况极其缴费年限，考虑到国家正在研究养老保险关系跨省市转移接续 办法，因此，待国家办法出台后，本市将按照国家规定为其办理养老保险关 系转移接续手续。 18 综保调整的受益群体 有预见的企业 精明的 HR 上海就业群体 地方政府 人才外包机构 综保调整大变革 谁是受益者？ 19 外来劳动者 社保改革之路 2008 1227 《社会保险法》征求意见稿出台，截止 0215 收到意见五万条 2009 0205 农民工参加养老保险办法与城镇基本养老保险转移接续办法草案 2009 0619 境内股市转持部分国有股充实社保基金实施办法出台 2009 0624 2009 年在全国 10% 的县 ( 市、区 ) 开展新型农村社会养老保险试 点 2009 长江养老并入中国太保，个税递延形养老保险将启动 ？ 费改税实现全覆盖，推迟退休年龄计划启动。 20 为什么要调整综保 调整为了什么？ 1. 上海社保缺口 170-180 亿/年 上海 2. 社会保险全覆盖 3. 转移办法将出台 4. 农保要实施 21 上海的城市压力 １、目前上海人口已达到 1900 万，其中 600 多万为外来人口。转移办法出台后怎么办？ ２、随着人口老龄化，及社保体系“隔代支付”的特点，令上海社保支付面临巨大压力。“社 保基金严重穿底，仅 2008 年上海市级财政收入为上海社保基金托底 170 亿 ~180 亿元”。 ３、上海如果 200 万外来人口办理人才类居住证，那社保统筹账户每年可增收 27 亿，可以相 当程度上缓解社保“穿底”的压力。 ４、现有持居住证者尽管在上海缴纳养老保险，但并不纳入上海的养老体系，不能在上海支取 养老金。换句话说：企业为持有居住证的劳动者缴纳的养老金，劳动者离开上海时只能提 取个人缴纳的 8% 部分，企业缴纳的 22%(-3%) 部分进 入统筹账户，不能提取转至外地。 退休前可在上海享受上海本地医疗保险。而退休后上海不承担居住证的医疗保险，退休后 需要转回原籍，只能转个人缴纳的 2% ，企业缴纳的 12%( － 140 － 280 － 420) 不能提 取。 22 费改税 财政部和税务总局组织研讨会探讨统一中国社保费的征管体制，以及将社保费改为社保税 的可行性。这被看作是两部委联手推动中国社保费改税进程的一项举措。目前，社保费实 行劳动保障部门和税务部门共同征收的办法，具体的征收机构由省级政府规定。实施了费 改税后，它的征收和缴纳，就归入了《中华人民共和国税收征收管理法》的管理范围。 全国有河北、内蒙古、辽宁、黑龙江、江苏、浙江、宁波、安徽、福建、厦门、湖北、湖 南、广东、海南、重庆、云南、陕西、甘肃和青海等 19 个省市由地税机关负责征收全部或 部分社会保险费。 针对问题： 1 、企业单位对应该计算缴纳社会保障费的人员范围能减少则减少。 算提取社会保障费的依据基准不实。 23 3 、无视国家政策，故意拖欠挪用。 2 、计 社会保险成本比较 险种分类 社会保险 养老保险 22%+8% 12%+(4-8)% 医疗保险 12%+2% 12%+2% 失业保险 2%+1% 工伤保险 0.5% 0.5% 生育保险 0.5% 0.5 ％ 住房公积金 7%+7% 7%+7% - 残疾人保障金 1.6% 1.6% （待） 1.6% 缴费基数 1975-9676 1975 1975-9676 用工成本 1256.1 246.9( 仅综） 643.85% 24 综合保险 企业 12.5% 农民工保险 - 思考？ 企业经营者、人力资源者 如何有效的贯彻综保的调整政策呢？ 25 失落 · 平衡 失落群体 平衡之困 受益综保的企业 • 成本增加之困，工伤理赔之困，招聘上海还是外地户籍， 招聘城市还是非城市户籍之困，最低工资之困。 缴纳综保的人员 • 以前缴的综保怎么办，累计不满一年部份的怎么办，仍在 缴纳综保的怎么办。 受益镇保的企业 • 最低成本的社保成本即将变革之困，不准新开户，不准新 增人。 缴纳镇保的人员 • 已缴纳人员转移后需转为社保，新进员工需缴纳社保，新 老之困。 • 利用非正规缴纳低保取消之日在何时？ 受益低保的企业 • 低保的人员未来成本都在增加。 缴纳低保的人员 平衡中的法码 · 平衡中的无形之手 26 综保调整时效 协商解决法 –户籍确认 –合同嵌入 –制度修改 –转入镇保 基数降低法 –有预见性的企业均 已从 09 年一月调整完毕； –在综保未完全实施 前清算上年度平均工资； –逐步优化工资结构， 调整缴费基数。 （有效期：十个月） （有效期：一年左右） 用工梳理法 –各地在上海缴纳综 保人员的清理； –凡与综保有关的用 工、工伤、未缴的问题 解决； –原综保缴纳员工的 劳动报酬调整； –公司各类商业保险 福利的调整； –给高管和员工培训 （立即） 经济危机后，人力资源部再一次站在风口浪尖，把握机会吧！ 27 凡事三思而后行 1 “企业就象人一样，经不起折腾，折腾病了就会元气大伤”经历过劳动合 同法、实施条例、裁审规定、经济危机的 HR 和管理者，应该更能体会这句话！ 2 社会保险改革，综保取消是必然趋势，随着更多的配套政策 出来，盲目做出调整计划的企业必然是把自己带进了火坑！ 3 人力成本不是只有社会保险， HR 和管理要 关注的东西其实还很多！ 28 周期性的调整方案设计 政策 说明 时间 节点 如何设计有说服力的报告并得以实施？ 方案 分析 调整方案 成本 数据 政策：过去、现在和将来的政策分析； 方案：现行企业操作方案可行性分析； 节点：什么时间段开始进行调整落实； 操作 实务 成本：精算企业将要产生的支出成本； 意愿：选择保险险种主动权交给员工； 培训：给高管和员工做一次社保培训。 29 用更多的耐性与理性理解政策变化 市场经济 政策支持 企业期待着人力资源部门在社保变革的过程中再次扮演救世主的角色，耐性、 理性、预见性将有助于人力资源部门提升在企业的价值与地位。 30 中 · 成本篇 可量化的人力成本 本篇重点：认识人力成本 理解优化之道 理解、控制、改进 31 认识人力成本 人力成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入，包 括 获得、开发、使用、保障必要的人力资源及政策规定组织应当承担的支 出义务的各项费用总和。 不少企业在理解人力成本时，仅仅停留在了工资 工资 社保 福利 社保或者是工资总额这一概念当中，由财务直接向老 社会通常探讨的人力成本，则是源于人力资源会 计理论，把人做为一项资产看待，从成本投入与价值 产出分别计量。 32 补偿 罚款 赔偿 报销 补贴 板提供相关数据。 津贴 简易人力成本观 1 2 政策成本 工资成本 4 服务成本 3 风险成本 33 优化技术 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 2 工资成本 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 34 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 工资成本优化思路点拨 - 实质减少 不计入工资总额 计入工资总额 以劳动报酬为根据 • 保险福利 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金提成 不考虑经费来源 与形式 按报告期实发数 为统计 工资总额 • 津贴补贴 • 特殊项目 以在岗职工为前提 35 • 稿酬课酬 • 误餐补助 补发 个税社保应计入 • 兼职补贴 按实发时间统计 • 自带工具 • 经济补偿 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 36 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、 讲学、新闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广 告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 37 不同情形的税率表 个人所得税税率表（月） 1 不超过 500 元的 5 - 0 个体工商户个人所得税税率表 （年） 1 不超过 5000 元的 5 - 0 2 超过 500 元至 2000 元的部分 10 - 25 2 超过 5000 元至 10000 元的部分 10 - 250 3 超过 2000 元至 5000 元的部分 15 -125 3 超过 10000 元至 30000 元的部分 20 -1250 4 超过 5000 元至 20000 元的部分 20 -375 4 超过 30000 元至 50000 元的部分 30 -4250 5 超过 20000 元至 40000 元的部分 25 -1375 5 超过 50000 元的部分 35 -6750 6 超过 40000 元至 60000 元的部分 30 -3375 7 超过 60000 元至 80000 元的部分 35 -6375 8 超过 80000 元至 100000 元的部分 40 -10375 9 超过 100000 元的部分 45 -15375 不含税收入适用税率表（月） 1 不超过 475 元的 5 - 0 劳务报酬所得税率表（次） 1 每次收入 4000 元以上的 20 - 0 2 超过 475 元至 1825 元的部分 10 - 25 2 应纳税所得额不超过 20000 元的 20 - 0 3 超过 1825 元至 4375 元的部分 15 -125 3 应纳税所得额超过 20000 元至 50000 元的部分 30 -2000 4 超过 4375 元至 16375 元的部分 20 -375 4 应纳税所得额超过 50000 元的部分 40 -7000 5 超过 16375 元至 31375 元的部分 25 -1375 6 超过 31375 元至 45375 元的部分 30 -3375 注：利用分项、分次、分地域、费用转移进行处理 7 超过 45375 元至 58375 元的部分 35 -6375 8 超过 58375 元至 70375 元的部分 40 -10375 9 超过 70375 元的部分 45 -15375 38 偷、抗、逃、骗、节 ★ 避免计税 所谓工资节税就是避免一些收入被按照工资、薪金所得进行纳税调整。在税法允 许的范围内，在符合立法精神的前提下，对劳动报酬进行事先地计划和安排，通 过灵活筹划来减轻税收的负担。 ★ 一般计税常识 应纳税所得额＝（应纳税收入－费用扣除数） 应纳所得税额＝应纳税所得额 × 适用税率－速算扣除数 三金、特定行业、年终奖、经济补偿金扣除规定 ★ 各类特殊情况计税 单位承担全额、承担部份、超过定额、实行年薪、实行双薪、退职人员 39 计税公式 ★ 特定行业计税（年薪制参照此公式预缴后再实际缴纳） 年应纳税所得额＝ [( 全年工资收入 /12 －费用扣除标准 )× 税率－速算扣除数 ]×12 ★ 一次性奖金计税（纳税年度只能一次，双薪则为单独计征） 当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数 1. 如果当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 = 当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 2. 如果当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 =( 当月取得全年一次性奖金 - 当月工资薪金所得与费用扣除额的差额 )× 适用税率 - 速算 扣除数 ★ 负担全额、部份、定率的计税 应纳税所得额＝（不含税收入额－费用扣除标准－速算扣除数） / （ 1 －税率） 应纳税所得额＝（工资＋企业负担的税款－费用扣除标准） / （ 1 －税率） 应纳税所得额＝（未含企业负担的税款的收入额－费用扣除标准－速算扣除数 × 负担比例） / （ 1 －税率 × 负担比例） 应纳所得税额＝应纳税所得额 × 适用税率－速算扣除数 40 年终奖筹划 ★ 小黑 2008 年 12 月获得工资所得 5000 元，公司当月拟发给我年 终奖 25000 元，财务帮我缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 5000 － 2000 ） ×15%-125=325 年终奖应纳所得税额＝ 25000×15% － 125=3625 3950 年终奖适用税率为 25000/12=2083 适用第三档 15% 税率 ★ 小黑找人事和财务理论，这个钱是谁算的，个调税交的心疼呀！要求 将年终奖 25000 调整为当月奖金 2000 和年终奖 23000 元计发： 工资应纳税所得额＝（ 5000 ＋ 2000 － 2000 ） ×15%-125=625 年终奖应纳所得税额＝ 23000×10% － 25=2275 年终奖适用税率为 23000/12=1916 适用第二档 10% 税率 41 2900 薪资 \ 劳务 \ 代发转换 ★ 朝四的老板有两个公司，公司每月发给朝四 30000 元收入，财务帮 他缴个人所得税为： 5625 工资应纳税所得额＝（ 30000 － 2000 ） ×25%-1375=5625 ★ 朝四找老板商量，希望将工资划分在两家公司处理，一个是按 10000 工资发，一个是按 20000 劳务费发，缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 10000 － 2000 ） ×20%-375=1225 4425 劳务应纳所得税额＝ 20000× （ 1-20%)×20%=3200 ★ 朝四亦和老板提出，可以将工资部份找家劳务公司做工资代发，划分 在两家公司处理，分别按 15000 工资进行处理，缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 15000 － 2000 ） ×20%-375=2225(2) 42 4450 劳务关系与劳动关系 ★ 无三为失业人员，为一家公司提供服务，获得收入为 62500, 按 相关规定公司应办理录用手续，木鸡提出按劳务关系处理： 14800 工资应纳税所得额＝（ 62500 － 2000 ） ×35%-6375=14800 劳务应纳所得税额＝ 62500×(1-20%)×30% － 2000=13000 13000 ★ 安儿所在的公司是交给劳务公司代发工资的，发年终奖的时候， 公司把 30000 的年终奖在两家公司各发 15000 ，其缴税为 : 原年终奖应纳税所得额＝ 30000×15%-125=4375 现年终奖应纳税所得额＝ 15000×10%- 25=1475*2=2950 43 我们来为员工买商业保险 1 买商业保险 2 避风险 发现不能 3 计入成本 报销餐费 自购发票 增加 10% 成本 离职争议隐患 补缴社保个税 4 老板发怒 员工指责 5 个人威信 职业影响 第三十四条 除企业依照国家有关规定为特殊 工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业 保险费外，企业为投资者或者职工支付的商 业保险费，不得扣除。 第四十六条 企业参加财产保险，按照规定 缴纳的保险费，准予扣除。 发旅游费 审计查出 形式运作不对 44 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有 关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣 除，但最高不得超过当年销售（营业）收入 的 5‰ 。 提醒！！！ 国家税务总局关于加强税种征管促进堵漏增收的若干意见 国税发 [2009]85 号 成文日期： 2009-04-29 1 ．推进全员全额扣缴明细申报 各地要加快推广个人所得税管理系统，进一步落实《国家税务总局关于进一步推进个人 所得税全员全额扣缴申报管理工作的通知》（国税发 [2007]97 号），力争在 2009 年 底前将所有扣缴单位纳入全员全额扣缴明细申报管理。凡是 2008 年度扣缴税款在 10 万元以上的扣缴单位，从 2009 年 6 月份开始必须实行全员全额扣缴明细申报。 4 ．加强企业工资薪金支出总额和已代扣代缴个人所得税工资薪金所得总额的比对 国税局、地税局要加强协作，对企业所得税申报表中的工资薪金支出总额和已代扣代缴 个人所得税工资薪金所得总额进行比对。对二者差异较大的，地税局要进行实地核查或 检查，对应扣未扣税款的，应依法处理。 2009 年度比对范围不得低于企业所得税汇算 清缴总户数的 10 ％。 5 ．加强对外籍个人的个人所得税管理 各地要加强与外部门的配合、协作。要与公安出入境管理部门配合，着重掌握外籍人员 出入境时间及各种资料，为实施税收管理和离境清税等提供依据。 45 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 46 企业所得税之工资薪金清算政策指引 一般清算规则： 1 、提供股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制订的工资薪金制度。 2 、提供代扣代缴或者社会保险缴费清单。 3 、提供劳动合同文本（执行劳动合同法之相关标准）。 4 、提供工资总额手册。 5 、本市地方国有企业还需按照《上海市人力资源和社会保障局、上海市国家税务 局、上海市地方税务局关于 2008 年度本市地方国有企业人均工资合理增长有关 问题的通知》（沪人社综发 [2009]11 号）、《上海市劳动和社会保障局关于做 好 2008 年度本市地方国有企业工资总额管理工作的意见》（沪劳保综发 【 2008 】 45 号）有关规定执行。 企业选择规避社保（省 38.6% ，在清算时只需缴纳 25% 所得税）但社保审计呢？ 47 工资总额引发…… 企业选择规避社保（省 38.6% ，在清算时只需缴纳 25% 所得税）但社保审计呢？ 1 、企业往往是愿意给员工发放工资，也愿意合法缴纳个调税； 2 、可是往往在缴纳社会保险方面，却没有依法足额缴纳。 随着财税的规范，企业所得税清算，工资总额随时都会引发问题 3 、假设在清算时要求企业提供社会保险缴费凭证（综保取消后更难了）； 4 、企业每年实发工资总额 1000 万，如果社保统计的工资总额只有 600 万，那 么意味着出现工资总额差额 400 万是不合理的，在清算过程中企业可能会要求补 缴 25% 的 100 万企业所得税； 5 、而当清算完毕后，企业用遭遇社保审计，审计结果同样发现企业工资总额为 1000 万，则未缴纳的部份则企业要承担 38.6% 的社保补缴。 此时此刻，企业支出将凭空增加 63.6% 48 企业所得税之工资薪金清算政策指引 特别清算规则： 1 、国有企业仍受工资总额限制，历年有工资储备结余的可纳税调减，但应在 2010 年前使用完毕。 2 、职工福利费 14% 、教育经费 2.5% ，工会经费 2% 扣除标准。福利经费 在 2007 年汇算清缴后结余的应当使用结余部分。 3 、社保及住房公积金、补充住房公积金可税前列支。 4 、关于企业年金税收管理办法国税总局尚未出台，税前列支标准有待明确。 5 、企业发给职工的住房补贴归属职工福利费范畴，而职工福利费支出应在工 资薪金总额 14% 限额内扣除。 6 、企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 49 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 政策成本 教育经费 2.5% 或无限额 职工福利费 14% 劳动保护费 2.5%( 较合理比 例） 工会经费 2%(0.8%) 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 50 政策成本分析摘要 注：本表未包含各类津贴、补贴类成本 序号 政策成本科目 政策公式 1 城镇社会保险 工资成本的 37% 2 小城镇社会保险 工资成本的 25% 3 补充小城镇社会保险 缴费金额的 23.5% 4 低保社会保险 最低工资标准的 37% 5 住房公积金 缴费基数的 7% 6 补充住房公积金 缴费基数的 1-8% 7 欠薪保障金 每年度的最低工资标准 8 残疾人保障金 社保工资总额的 1.6% 9 经济补偿金 离职前十二个月的平均工资 10 企业年金 当年度工资总额的 8.33% 11 福利经费 工资成本的 14% 12 教育经费 工资成本的 2.5% 13 工会经费 工资成本的 2% 14 档案管理费 50-240 元 15 劳动保护费 据实列支 16 工资所得税 差额工资成本的 25% 17 个人所得税 依个税速算公式 18 个人所得税返手续费 51 个税缴纳总额的 2% 政策成本包括： 1 、政策要求企业 应当承担的支 付责任； 2 、政策允许企业 使用，且使用 后可以计入成 本，无需缴纳 个人所得税或 者可以税前列 支。 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 52 控制原理－风险成本 不签合同的整改＋双倍赔偿 违反工会法的整改 违反女工保护的整改＋ 1000-5000 罚款 终止劳动关系索要各类经济补偿 违反未成年工禁忌和体检的整改＋ 恢复劳动关系要求支付仲裁、诉讼 1000-5000/ 人 / 月罚款 其间的工资 违反法规和工作时间的限期整改＋ 100- 劳动监察 500/ 人罚款 延时工作要求支付加班工资 劳动仲裁 带薪年休假未休支付三倍工资 拖欠、少付工资补偿金的限期支付＋逾期 不签合同双倍赔偿 按 50 ％－ 100% 赔偿 未及时支付的 25% 补偿金 社会保险、综保未交或补足差额 社保少交漏交的整改、骗保的＋ 1-3 倍罚 款 阻挠、毁证、拒改正的＋ 2000-2 万罚款 协商解决 水满自溢－－ 渠道通畅 · 沟通及时 妥协调解 阴阳调和－－ 劳动关系 · 妥协艺术 53 劳动监察 公关危机－－ 积极配合 · 有备无患 劳动仲裁 沉着应对－－ 兵来将挡 · 水来土掩 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 善用服务成本，将很大程 企业所得税清算规则 企业所得税法及其配套实施细则 度的达到优化成本的目的，影 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 54 理解 · 控制 · 改进 人力成本 量化，是认识人力成本的基础。 如果你不能量化它，那么你就不能理解它。 如果你不能理解它，那么你就不能控制它。 如果你不能控制它，那么你就不能改进它。 55 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 56 下 · 生存篇 可控化的人力成本 本篇重点：企业如何实现工资支付的主动权？ 可控化的条款如何在员工手册与劳动合同中体现。 57 人力成本控制之道 企业的薪酬问题不是水平问题 而是结构问题！！！ 2 1 开发激励型薪酬体系 风险管理型薪酬结构 政府天道 精确计算的薪酬支付 老板人道 人力成本 员工地道 和谐之道 3 4 应支付成本是预算内的 无预算的成本才是要控制的 58 调查 1 2 3 打包工资的有多少？ 合同工资签定全额的有多少？ 对假期工资约定的有多少？ 59 思考？ 企业经营者、人力资源者 如何有效的贯彻综保的调整政策呢？ 60 出勤与报酬对价理论 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职必得 终止、解除劳动关系的六种情况下的计算公式 61 认识成本支付中的关键词 ★ 工资常用词： 一、工资总额 二、社平工资 三、最低工资 四、平均工资 五、上月工资 六、合同工资 七、试用工资 八、加班工资 九、计薪天数 ★ 风险常用词： 一、补偿金 二、赔偿金 三、违约金 四、处罚金 五、滞纳金 ★ 财务专用词： 一、企业所得税 二、个人所得税 三、应得实得工资 四、教育经费 五、劳保费用 六、其他 62 加班工资支付争议 ★ (2008) 沪二中民一 ( 民 ) 终字第 2641 号 １、裁决书作出乔顺公司应支付苏炳奎 2005 年 12 月 18 日至 2007 年 12 月 17 日间延 时 加 班 工 资 4,477.63 元 （ 每 天 1 小 时 的 延 长 怎 么 会 败 诉 ） 、 双 休 日 加 班 工 资 13,275.77 元。 ２、乔顺公司提供的电子考勤记录未经苏炳奎确认，又无其他证据予以佐证，难以采信。 ３、苏炳奎提供的每周报餐人员统计表亦显示苏炳奎存在加班的事实，对该纸质考勤卡予以 采信。 ４、 2006 年度，乔顺公司、苏炳奎对月工资作出约定，故以双方约定的月工资为基数计算 加班工资。因乔顺公司、苏炳奎在 2007 年度的劳动合同中未约定苏炳奎月工资标准， 苏炳奎对乔顺公司提供的工资单予以否认，乔顺公司未能充分举证证明苏炳奎月工资为 本市职工最低工资。故以苏炳奎工资收入的 70% 为基数计算加班工资。 ５、乔顺公司称苏炳奎为承包人，计件工资制，不是事实，其不予认可。 ６、本院认为，乔顺公司和苏炳奎的劳动合同未约定乔顺公司苏炳奎的工资构成，乔顺公司 也无证据证实公司已将工资单上记载的内容告知苏炳奎，或者苏炳奎在工资单上签字认 63 加班的六种给付方式 [ 政策依据 ] 《上海市企业工资支付办法》 日法定标准工作时间延长的 150%, 休息日加班的 200% ，国定假日加班的 300% １、合同基数法－合同约定相应的基数 ２、集体协商法－无标准从集体合同 ３、打包计算法－无合同按收入 70% ４、固定支付法－约定固定加班时间与数额，并设补充条款 ５、支付体现法－通过工资表的形式体现 ６、加班调休法－除国定假日外，惯性调休（注） 细节操作指导： １、合同制度嵌入（续签征求意见、合同续签变更中的清算） ２、工资签收管理 ３、离职清算控制 64 加班工资政策 【加班工资】 １、劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定 奖金、津贴、补贴等项目不属于正常工作时间工资的，从其约定，但约定的 正常工作时间工资低于当地最低工资标准的除外。（司三、广东司法解释） ２、用人单位与劳动者未书面约定实际支付的工资是否包含加班工资，用人 单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认 定用人单位已支付的工资包含加班工资。（司三草案） 3 、调解仲裁法施行后，劳动者起诉追索加班工资，超过两年前的加班工资， 由劳动者对加班事实负举证责任；两年之内的加班工资，由用人单位对劳动 者未加班的事实负举证责任。（司三草案，各地政策均体现） 65 医疗期终止引发的赔偿 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 450 号 １、上海新世界汽车服务公司在胡传舰医疗期期满后未另行安排胡传舰从事与其身体状况相 适应的岗位工作，违反了法律规定的程序。现胡传舰要求上海新世界汽车服务公司支付 违法解除劳动关系赔偿金的请求，法院依法予以支持。。 ２、根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》有关“每满一年发给相当于一个月工资的 经济补偿金，同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。”的规定，因此，上海新 世 界 汽 车 服 务 公 司 应 支 付 胡 传 舰 6 个 月 工 资 的 医 疗 补 助 费 10 ， 410 元 （ 1 ， 735×6 ） ３、根据沪府发 [2002]16 号发布《关于本市劳动者在履行劳动合同期间患病或者非因工 负伤的医疗期标准的规定》第二条，胡传舰的医疗期应为 8 个月，故胡传舰的医疗期应 至 2008 年 6 月止。上海新世界汽车服务公司于 2008 年 5 月 31 与胡传舰解除劳动合 同。为减少当事人的讼累，节约司法资源，法院依法作出上海新世界汽车服务公司应当 支付胡传舰 2008 年 5 月、 6 月疾病救济费的处理。根据沪劳保保发 [2000]14 号《关 于本市企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准的通知》应支付胡传舰 2008 年 5 66 工资约定包含社保 ★ （ 2008 ）卢民一 ( 民 ) 初字第 2687 号 １、被告制作“关于张某社会保险费缴纳的相关事宜说明及约定”（以下简称“说明”）， 内载： 2000 年 9 月，公司录用张某，公司与其约定月薪（含收入和社保费） 1,500 元，即 2000 年 9 月～ 2007 年 4 月社保费全部由其个人办理和承担，公司不承担任何 费用。 ２、本院认为：用人单位和劳动者都必须依法参加社会保险、缴纳社会保险费，劳资双方都 不能推卸缴纳社会保险费的法定义务。在员工未有缴纳社会保险费的前提下，即使员工 主动要求企业不缴纳社会保险费，企业依然不能对此予以默许。现被告并没有证据证实 系原告主动提出不需被告缴纳社会保险费，因此，被告应当为原告补缴任职期间的社会 保险费，以保护原告享受社会保险待遇的权利。 ３、原被告提供的“说明”，全文以公司的口吻制作，对原告以第三人称称呼，可见，“说 明”并非由原告自述制作而成。该“说明”记载原告于 2000 年 9 月进公司，此述与原 告陈述一致，故本院对此予以采信，被告所谓原告于 2000 年 11 月入职之说，本院不 予采信。 67 合同到期解除还是终止 ( 一） ★ (2008) 沪二中民一 ( 民 ) 终字第 2641 号 １、苏炳奎称乔顺公司在 2007 年 12 月 5 日要求其辞职， 12 月 17 日解除劳动合同；乔 顺公司称未单方解除劳动合同，双方系合同到期终止。从双方实际履行情况看，首先， 苏炳奎在 2007 年 12 月 24 日以乔顺公司单方解除劳动合同为由申请仲裁，期间乔顺 公司未向苏炳奎发出通知，要求苏炳奎上班，乃至到双方劳动合同期满前，乔顺公司仍 未作出要求苏炳奎上班的意思表示。 ２、而仅在苏炳奎申请仲裁之后向苏炳奎发出了不再续签劳动合同的通知，应视为乔顺公司 未要求苏炳奎履行提供劳动的义务； ３、其次，乔顺公司在每月 15 日发放苏炳奎上月的工资，根据惯例，乔顺公司应当在 2008 年的 1 月 15 日发放苏炳奎 2007 年 12 月的工资， 2008 年 2 月 1 日发放苏炳 奎 2008 年 1 月的工资，但乔顺公司未在工资发放日发放苏炳奎工资，而是在原审判决 后向苏炳奎发放了 2,800 元。 68 合同到期解除还是终止（二） ★ （ 2008 ）沪一中民一 ( 民 ) 终字第 4215 号 １、本院认为，虽然先进半导体公司主张其与沈某劳动合同于 2007 年 12 月 31 日期满而 终止，但是，在劳动合同期满前，先进半导体公司未将双方劳动关系因劳动合同期满而 终止的意思表示送达沈某。 ２、 2008 年 1 月 1 日，在劳动合同期满的情况下，沈某本人并没有终结劳动关系的意思 表示，亦未收到先进半导体公司终结劳动关系的意思表示，故沈某于 2008 年 1 月 1 日、 2 日正常上班，是属合理。先进半导体公司上诉主张双方劳动关系因劳动合同期满 终止，与查明事实不符，本院不予采信。原审依据先进半导体公司单方终结劳动关系， 判决先进半导体公司支付沈某解除劳动关系经济补偿金及替代通知期工资，是属正确， 本院予以维持。 69 劳动报酬时效为两年 ★ （ 2008 ）沪一中民一 ( 民 ) 终字第 2666 号 １、花木公司辩称，唐某于 2007 年 12 月申请仲裁，要求公司支付 2004 年 1 月 1 日至 2005 年 3 月 31 日的工资差额，其诉请已经超过两年的实体追索期限，请求维持原 判。本院经审理查明，原审法院认定的事实无误，本院依法予以确认。 ２、本院认为，劳动者追索劳动报酬的实体追索期限为两年。唐某 2007 年 12 月 13 日申 请仲裁，其可追索劳动报酬的期限为 2005 年 12 月 14 日至 2007 年 12 月 13 日，现 唐某要求花木公司支付 2004 年 1 月 1 日至 2005 年 3 月 31 日的工资差额，其诉请已 经超过两年的实体追索期限，故对唐某的诉请，本院难以支持。。 70 社保的时效问题 ★ （ 2008 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 3103 号 １、朱美琴上诉称，首先，朱美琴认为其虽在缴费基数申报表上签了字，但并不知道单位是 否为其足额缴纳了社会保险费，直至 2008 年 6 月其才知道自己的权益受到侵害，故其 申请仲裁未超过时效。其次，朱美琴认为根据民法通则的规定，民事案件的诉讼时效为 二年，且本案中上海核所日环光电仪器有限公司少缴社会保险费属于侵害国家财产的行 为，不受诉讼时效的限制。综上，请求撤销原审判决，判令支持其原审时的诉请。 ２、上海核所日环光电仪器有限公司辩称，上海核所日环光电仪器有限公司已按规定为朱美 琴缴纳了社会保险费。朱美琴在缴费基数申报表上签字确认，证明其清楚单位为其缴纳 社会保险费的工资基数，其在几年后才以缴费基数不对为由要求补缴少缴部分，其申请 仲裁已超过法定时效。综上，原审判决正确，请求维持原判。 ３、故朱美琴的诉讼请求因超过时效而丧失了通过民事诉讼途径获得支持的权利。至于朱美 琴所称的上海核所日环光电仪器有限公司少缴社会保险费侵害国家利益的问题，此并非 民事案件处理的范围。 71 订立解除协议后的争议 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1295 号 １、原审审理过程中， 1 、沪东公司提供了一份“劳动合同解除协议”，该协议第六条约 定：“本协议签订后，甲 ( 即沪东公司 ) 、乙 ( 即朱晓鸥 ) 双方无其他未了事项。”朱 晓鸥对该协议的真实性无异议，但认为系被迫签订，该协议的第六条应为无效。朱晓鸥 称劳动合同解除协议系被迫签订、 175.5 天调休的结算款系 2008 年 10 月 21 日之后 几天签领，但未提供证据证明，故难以采信。 ２、至于协议中关于此后双方再无未了事宜的表述，此系协解协议的一项内容，不能与沪东 公司给予补偿、补助等割裂开来。朱晓鸥签字同意按此方案协商解除劳动关系，意味着 其亦同意双方的劳动权利义务在此一并处理，没有其他的争议。原审法院对此所作陈述 是正确的，本院予以认同。关于早年休假单折价款的处理方案，在签订协商解除劳动关 系协议时亦未提出异议。朱晓鸥在同意协商解除劳动关系、明确双方无其他未了事宜并 领取了公司方案规定的补偿金折价款后，再行要求沪东公司支付休假单折价款差额无依 据。 72 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 6 、过程六：延龙实业公司向张永亭邮寄通知书一份，邮戳日期为 2008 年 6 月 12 日 16 时，通知书内容：“张永亭：鉴于生效的 (2008) 青民三 ( 民 ) 初字第 35 号民事判决 书，现公司通知你，自收到本通知之日起 3 个工作日内，来公司续签劳动合同。另，请 按照本公司规章制度关于病假的规定，补充提供 2007 年 8 月 1 日至 2008 年 3 月 17 日的挂号费、诊疗费、医药费发票等证明，并书面提供自 2008 年 3 月 18 日至今你未 来公司上班的书面理由和相关证明，否则本公司将按照公司规章制度对你进行处罚。” 张永亭收到了该通知书。 7 、过程七： 2008 年 6 月 20 日，因公司执行恢复劳动关系事宜没有结果，上海市青浦区 人民法院通知张永亭、延龙实业公司于 2008 年 6 月 23 日至法院就恢复劳动关系的事 宜办理手续，即由双方当庭签订劳动合同。 6 月 23 日，张永亭以延龙实业公司所提供 的劳动合同内容与张永亭之前的工作岗位及工资待遇都作了变动为由，表示不签订该劳 动合同，待工作岗位与工资待遇恢复之后，才能签订劳动合同，且当日是张永亭作出的 拒签行为，法院的执行案件可以作结案处理。 73 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 8 、过程八：次日，延龙实业公司向张永亭邮寄通知书一份，内容：“张永亭：鉴于你与公 司签订的原劳动合同已于 2007 年 3 月 4 日到期， 2008 年 6 月 23 日你又拒绝执行生 效的 (2008) 青民三 ( 民 ) 初字第 35 号民事判决书，拒绝与公司恢复劳动关系、拒绝签 订新的劳动合同，同时自 2008 年 4 月 3 日上述判决书生效后至今你也未来公司上班且 未提供任何书面说明和相关证明。现经公司讨论决定，正式与你终止劳动关系。”张永 亭收到了该通知书。 9 、过程九： 2008 年 6 月 24 日，张永亭向上海市青浦区劳动争议仲裁委员会申请劳动仲 裁，要求延龙实业公司支付工资补偿赔偿缴纳社保，归还被扣押的劳动手册。 10 、过程十： 2008 年 7 月 18 日，张永亭、延龙实业公司双方达成调解协议，即由延龙 实业公司为张永亭补缴 2007 年 9 月至 2008 年 3 月的城镇社会保险费 7,392 元 ( 其 中包括张永亭个人应缴的城镇社会保险费 1,694 元 ) 。 74 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 11 、过程十一： 2008 年 11 月 17 日，上海市青浦区劳动争议仲裁委员会就本案所涉争议 进行开庭审理，延龙实业公司在答辩中表示同意归还劳动手册。 12 、过程十二：之后，张永亭以仲裁委员会经过 60 日未作出裁决为由，向原审法院提起 诉讼，要求延龙实业公司支付工资补偿医疗费赔偿等，归还劳动手册。 13 、过程十三：法院裁决支付病假工资 21,150 元，赔偿工资损失 14,581.16 元，十日 内将劳动手册归还张永亭； 14 、过程十四：张永亭不服再上诉至二中院，驳回维持原判。 起始时间：二○○七年八月七日，终审：二○○九年四月九日 75 停工停产后的工资支付标准 停工一个月后 停工一个月后 仍安排工作的 不安排工作的 按合同规定 不低于最低工资 按相关规定 上海、天津 按合同规定 双方约定 法律未规定 厦门 按合同规定 双方约定 支付最低工资 江苏省、广东省、 河北省、青岛市、 深圳市 按合同规定 双方约定 最低工资的 80% 陕西省 按合同规定 双方约定 最低工资的 75 ％ 北京、安徽省、山 东省 按合同规定 双方约定 最低工资的 70% 湖南省 按合同规定 双方约定 按失业保险标准 城市 停工一个月内 国家规定 76 企业停工停产期间的工资支付 １、突破停工停产第一月内应发放原工资的规定，可以通过工资集体协商调 整职工工资水平，即从第一个月开始就可以降低工资。 ２、安排职工全月不提供劳动的，应当给予适当生活费用标准，明确应按不 低于本市城镇居民最低生活保障标准（目前为 430 元 / 月）支付职工生活补 贴。 ３、企业安职工轮岗、职工提供劳动时间不足一个月的情况，支付的工资不 能低于月最低工资标准的 75%( 目前为 720 元 / 月） 77 关于《企业职工带薪年休假实施办法》有关问题 中华人民共和国人力资源和社会保障部办公厅 人社厅函 [2008]421 号 关于《职工带薪年休假条例》有关问题的请示 二 OO 八年十二月十六日 国务院法制办对《关于〈职工带薪年休假条例〉有关问题的请示》的复函 国法秘政函 [2009]5 号 二 OO 九年一月六日 78 关于《企业职工带薪年休假实施办法》有关问题的复函 上海市人力资源和社会保障局： 你局《关于〈企业职工带薪年休假实施办法〉若干问题的请示》（沪人 社福字 [2008]15 号）收悉。经研究，现函复如下： 一、关于带薪年休假的享受条件 《企业职工带薪年休假实施办法》第三条中的“职工连续工作满 12 个月以 上”，既包括职工在同一用人单位连续工作满 12 个月以上的情形，也包括职 工在不同用人单位连续工作满 12 个月以上的情形。 二、关于累计工作时间的确定 《企业职工带薪年休假实施办法》第四条中的“累计工作时间”，包括职工 在机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等 单位从事全日制工作期间，以及依法服兵役和其他按照国家法律、行政法规 和国务院规定可以计算为工龄的期间（视同工作期间）。职工的累计工作时 间可以根据档案记载、单位缴纳社保费记录、劳动合同或者其他具有法律效 力的证明材料确定。 二○○九年四月十五日 79 “ 循规蹈矩” 循规蹈矩 xún guī dǎo jǔ 循、蹈：遵循，依照。 规、矩：规，规则，潜规则，企业要学会在潜规则生存； 矩，方圆，法律线，企业在不跨越底限内调整。 80 作者简介 （小黑）方晓：现上海瑞海企业管理服务有限公司 副总经理 原中国上海人才市场 人才交流会负责人，具有十五年人力资源行业经验。同时兼任《人才市场报》、上 海市社科院经济研究所特聘专家顾问、多家集团企业劳动关系法务顾问。 特长： 1. 课程具有丰富的知识面，与人力资源管理实务应用导向； 2. 融财税、统计、政策为一体的人力成本分析是看家本领； 3. 精通企业用工模式设计、合同处理、外包派遣操作技巧； 4. 对企业用工风险审计与控制具有独到的解决手段与工具； 5. 善长处理加班、离职、社保的风险与劳动争议调解仲裁。 81
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员工激励与薪酬福利制度设计--PPT
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/15 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 级人才 ( 回报率参考 ) 投资型 20 – 50% 经理人才 专业人才 B 级人才 投资型 + 成本型 20% - 主管人员 - 技术人员 一般员工 23/6/15 - 营销人员 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/15 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 本越低越好 23/6/15 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 价的薪酬福利系统。 4 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/15 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/15 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/15 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/15 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/15 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/15 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/15 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/15 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 最终结果 定限排列法 成对排列法 23/6/15 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定各岗位级别 确定岗位类别的数目 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/15 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/15 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/15 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/15 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 市场部经 产品开发 行政人 生产部 财务部 部经理 事经理 理 经理 经理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/15 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/15 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/15 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/15 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/15 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/15 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/15 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/15 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/15 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/15 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/15 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/15 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/15 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/15 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/15 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/15 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/15 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 100 23/6/15 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 35 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/15 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 通常的薪资由以下部分组成： 固定工资制 还是佣金制？ 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同 时设计各类薪资项目占整个薪资的比例 和分配原则。 23/6/15 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/15 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/15 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/15 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/15 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 以绩效为 导向 近期劳动 绩效 激励效果好 重眼前忽视长期；团队 个人对绩效的控制力 合作性差 强；须超额工作 以工作为 导向 职位、岗 位、环境 激发员工的工作 热情和责任心 无法反映因技术、能力 责、权、利明确的企 和责任心不同而引起的 业 贡献差别 以能力为 导向 工作能力 与潜能 激励员工提高技 术、能力 忽略了工作绩效及能力 技术复杂程度高；提 的实际发挥程度等因素；高核心竞争能力的企 薪酬成本较高 业 各因素组 23/6/15合 全面考虑了员工 对企业的投入 薪酬系统较为复杂 组合 不足 适用岗位 各类型企业 45 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/15 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/15 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/15 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 注：薪点不代表工资额 23/6/15 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/15 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/15 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/15 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/15 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/15 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/15 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/15 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/15 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/15 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 原工资等级 个 人 考 核 等 级 23/6/15 S1 S2 S3 S4 S5 A 15% 12% 8% 5% 2% B 10% 7% 3% 0 0 C 6% 3% 0 0 0 D 0 0 -2% -5% -7% E 0 -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/15 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/15 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/15 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/15 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/15 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/15 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/15 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/15 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/15 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/15 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/15 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/15 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/15 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/15 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 有薪假期 医疗补助 个人事故保险 无息住房贷款 俱乐部成员资格 教育基金 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/15 74
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调薪与整体薪酬福利策略
调薪与整体薪酬福利策略 主讲： ****** 调薪与企业薪酬策略： 调薪的内涵 调薪的程序 企业薪酬策略 ◎ 案例分享：给欧阳先生加薪？ 欧阳先生是 KAIKAI 公司研发部门的技术专员， 这几年开发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。 可是对照一下别的公司，欧阳先生觉得工资水平不如 意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯的意思！ 他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心 这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本 部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是 写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生 加薪。 半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加 了 400 元。问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是 合理的，全公司员工仿效又将如何处理呢？ 1 、企业调薪的内涵 • 激励绩效高的员工 --- 调 升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调 低 • 搅动企业“波纹” --- 沙丁鱼 / 鲶鱼效 应 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 2 、不景气企业是否要调薪？ • 不调薪：主要干将将要流失 • 调 薪：人事成本又将上升 • 对 策：按 “贡献度” 调薪 从薪水以外想办法 ◎ 讨论：您公司现有的调薪种类及理由 您公司现有的 调薪种类 01 02 03 04 05 06 07 可能发生 的时间 调薪理由 ◎ 主要调薪种类分析 1 、年度调薪 --- 利润增长 \ 社会经济增长 \ 工龄增 加 • 某个固定月份的例行调薪 • 按去年贡献度与绩效水平进行 • 激励员工能有更佳表现 • 可以在全公司范围内适用 2 、特别调薪 --- 特殊情况下调薪（调高 / 调 低） • 达到业界薪资水准 --- 外部公平 • 留住某一重要员工 --- 外部公平 • 符合同工同酬或法令法规 --- 合法性 • 个别员工的薪资修订 --- 个别公平 • 员工犯了重大错误 --- 惩罚性 3 、升等调薪 --- 不升职 / 同级别横向 调薪 • 员工能力提高，更加胜任工作 • 激励员工把当前工作做得更出色 • 适用于基层和中阶员工 • 围棋手：三段升到四段（条件） 连续两年内考核结果，累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等 级在本职系本职称系列内晋升一等。 4 、晋升调薪 --- 不同级别的纵向调薪 • 增加主管类负责管理等工作 • 工作内容有较大程度的改变 • 需要承担更多的工作责任 • 营销经理：懂营销业务还要懂管理 • 工程经理：懂土建也要懂管理 5 、试用期满调薪 --- 适用于新员工 • 一般三个月过后合格后调薪 • 激励新员工有更多的绩效 • 享有公司正式员工的福利 6 、换岗调薪 --- 就职于新岗位 • 按当前岗位价值进行的调薪 • 按公司的薪酬政策执行 • 海尔：从技术经理到工程师 对创业员老也可这样做，但可以另补津贴 7 、降等降级调薪或者待岗 --- 员工表现不佳 当年考核结果为“不合格”或连续两年考 核结果为“基本合格”的员工工资等级下 调一级 对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工或连续三年考核结果为“基本合格”的 员工进行待岗处理 ◎ 企业调薪的流程 1 、了解情况 • 企业年度利润情况 • 社会是否通货膨胀 • 特别是公司各职位的 社会薪资情况，以便 作出对策 很像居家过日子，要量力而行 家庭集体收入不高，不要购车，也不要常下餐馆； 家庭收入很不错，买房置业购车打高尔夫都可以。 2 、确定薪酬原则 • “ 与企业利润同步” • 还是“与社会同步” • 或者是“行业中平均 （中高）水平” • 这些原则将指导着公 司的调薪动作 3 、分清调薪种类 • 年度调薪 • 特别调薪 • 升等调薪 • 晋升调薪 • 试用期满调薪 • 换岗调薪… 4 、提出调薪建议 • 部门主管和直线经 理人 • 根据不同情况，比 如绩效水平、关键 员工的要求、或者 是试用期等 • 提出对员工的调薪 申请表 员工调薪申请表 姓名 部门 职位 入职时间 调薪种类 □ 普调 □ 公司利润增长 □社会通货膨胀， CPI 指数高 □ 特调 □ 加薪 □减薪 写 )__________ □其他 ( 手 调薪理由 上次调薪时间 ______ 年 _____ 月 ______ 日，距这次调薪约有 ______ 个月 调薪幅度 现有 薪酬为 ________ 元，现有 职级为 ____________ 调整后薪酬为 ________ 元，调整后职级为 ____________ ，增加（ 降低） _________ 元 申请人 人力资源部审 核 ____________________ 部，签名： ______________ _______ 年 ______ 月 ______ 日 请参考： ①该员工的绩效水平 ② 该职位的社会薪酬 ③ 上次调薪与此次调薪时间 如果不能通过，请与申请部门沟通，以达成一致意见 _______ 年 ______ 月 ______ 日 总经理审批 _______ 年 ______ 月 ______ 日 5 、人力部审核 • 除了总经理的薪酬由董事 会确定外 • 公司内任何人的调薪都必 须要经过人力资源部的把 关，以确何其公平与公正 • 人力部会考虑各部门主管 提出的调薪理由，并核实 是否成立，同时将考虑该 岗位的社会薪酬的情况， 决定是否需要通过调薪 6 、制定调薪建议报告 • 人力部要汇总已经 审核过的各部门调 薪申请表 • 计算整体成本、调 薪比率 • 撰写调薪建议报告 员工年度（月度）调薪汇总建议表 部 门 申请 人 人力资源 部意见 总经理审 批意见 备 注 姓名 调薪理由 上次调 薪时间 现有收 入 / 职级 调薪后收 入 / 职级 增加 / 降 低幅度 人力部审 核意见 此次调薪，总额比上年度增加（减少） _________ 万元， 在（不在）公司的预算范围内，超出（减少）预算 ___% ， 薪酬调高人数有 ____ 人，占公司总人数的 _____%; 薪酬调低人数有 ____ 人，占公司总人数的 _____% 。 合计总人数为 ____ 人，占总人数的 _____% ________ 年 ______ 月 ______ 日 ________ 年 ______ 月 ______ 日 此表在年初薪酬普调时运用，也可以运用在有较多人数的月度调薪上，表格行数可 以视人数情况增减 7 、老总批准 • 人力部向总经 理报告 • 总经理或提出 建议，或审核 批准 8 、执 行 • 按照建议报告 执行 • 给调薪过的员 工发“调薪通 知单” 员工调薪通知书 致：尊敬的 _____________ 先生 / 小姐 非常感谢 20** 年里您对公司所作出的贡献，在此，全体董事会成员向 你表示衷心的谢意 ! 根据公司的盈利状况及你在公司的绩效等表现，您在 20** 年年终考核 奖金为： ______________ 元，分红为： ______________ 元，年终奖合计 为： _______________ 元。 本年度你的年终分红将分两次发放， 20** 年 1 月 23 日前你将拿到总额 的 70 ％税后部份， 20** 年 2 月 28 日前您将拿到总额的 30 ％税后部份；如 果你在全部或部分分红发放之前离开公司，公司将不予发放年终分红或余下 的年终分红。 自 20** 年 1 月 1 日起，您的月薪将调整为 ___________ 元，您的职 级级调整为 _______________ ，如集团薪资结构调整，将按集团统一调整 的为准。 董事长（总经理）签名： _______________ ___________ 年 _____ 月 _____ 日 ◎ 企业生命周期与薪酬管理 1 、开创阶段 存 --- 求生 • 低固定 --- 强化危机意识 • 高绩效 --- 多劳多得、激励 员工 • • 也可考虑固定稍高（看人员稳定程度）、稍高绩效、低福利 低福利 --- 人才的筛选阶段 2 、成长阶段 展 --- 求发 • 中等固定 --- 具竞争力、吸引人才 • 较高绩效 --- 多劳多得，激励员工 • 福利略增 --- 随企业的增长而考虑 3 、成熟阶段 --- 求可持续发展 • 中高固定 --- 具竞争力、吸引人才 • 较高绩效 --- 多劳多得，激励员工 • 福利增加 --- 随企业的增长而考虑 再加上创新奖、提案奖、降低成本奖（成本与效 率） 4 、衰退阶段 破 --- 求生存与新突 • 中高固定 • 低 绩 • 条件福利 保障 --- 具竞争力、保留人才 效 --- 报酬依然与绩效挂钩 --- 给关键和骨干员工一些 5 、四个发展阶段表例 --- 供参考 生存期 成长期 固定薪酬 浮动薪酬 （绩效） 福利 成熟期 衰退期 中 中高 中高 高 高 高 低 低 中 高 条件 低 ( 看人员稳定 度) ◎ 薪资规划执行要点 1 、建立绩效考核体系 --- 按绩取酬 2 、建立职位晋升通道 --- 成长空间 3 、利用人事管理软件 --- 提高效率 4 、《薪酬制度》修订 --- 调节控制 ◎ 薪酬管理中的注意点 1 、薪酬低于市场水平 --- 易流失干将 2 、无法做到同工同酬 --- 产生不公平 3 、人力资源劳逸不均 --- 产生不公平 4 、管理层薪酬远高于基层员工 --- 管理层、经理、员工关系疏远，甚至僵化， --- 员工情绪低落，士气下降，公司将出现死气沉沉 5 、没有依据绩效调薪 --- 不如不考核 6 、薪资经常拖延发放 --- 员工有抱怨 7 、公司利润未能分享 --- 不如不努力 ◎ 企业薪酬发展的趋势 1 、共担风险的薪资方案 --- 同甘共苦 2 、基本 + 岗位 + 绩效 + 奖金 --- 薪资结 构 3 、稳定收入 趋于 变少 4 、变动收入 趋于 变多 --- 基本保障 --- 重视绩效 5 、员工自报工作量与时间 --- 测算依据 强调信任 6 、趋向长期薪资激励计划 --- 关键员工 7 、高于东道主的薪资政策 --- 跨国企业 8 、公正公平公开薪酬管理 --- 从保密到公开 ◎ 本课小结 1 、企业根据发展情况适时进行调薪 --- 年度 / 试用期满 / 特殊情况 / 升等 / 晋升 / 换岗位 2 、调薪的流程包括 --- 准备测算 / 执行 / 统计 / 完善流程 3 、企业不同的发展时期，薪酬策略不一致 --- 生存期 / 发展期 / 成熟期 / 衰退期 4 、要把握企业薪酬发展的八个趋势
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薪酬福利设计与运用
11 Your HR Partner Your HR Partner 薪酬福利设计及运用 Apple Yao -HR Outsourcing Consultant -,05/25/2010 @2010 ChinaTalent 22 Your HR Partner 目 录 薪酬的定义 为什么要进行薪酬设计 薪酬在 HR 管理中的作用与关系 薪酬设计的程序 福利的本质与形式 福利管理的原则 错误的薪酬观念 薪酬福利设计的运用 @2010 ChinaTalent 33 Your HR Partner 一、薪酬的定义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢； 酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非 货币因素。 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡 献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 44 二、为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获 , 多劳多得 调动员工的工作积极性 , 为企业创造经营效益。 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 • 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感 。 2 、从员工角度： • 短期激励：满足自己生存的需要 • 长期激励：满足员工的发展需要 @2010 ChinaTalent 55 Your HR Partner 二、为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。 它的困难性在于： 1 、员工对薪酬的极大关注和挑剔； 2 、薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这 直接关系到他们的生存质量。 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪酬设计 薪 酬 结 构 薪 划酬 计 薪 酬 制 度 整的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 66 二、为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理， 更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的 非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过 于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励 作用。 什么是好的薪酬体系： 1 、一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高 员工对薪酬的满意度。 2 、建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行 分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰 当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的 调整政策。 @2010 ChinaTalent 77 Your HR Partner 三、薪酬在 HR 管理中的作用与关系 激励先进、鞭策后进 良好的薪酬是员工生活的保障 良好的薪酬能最大限度地挖掘员工的潜能。 良好的薪酬是一种投资而非成本。 良好的薪酬能有效地降低公司成本。 良好的薪酬能留住员工 忠告 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才 @2010 ChinaTalent 88 Your HR Partner 三、薪酬在 HR 管理中的作用与关系 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 目标管理 人员招聘选拔 绩效指标的形成 工作分析 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训开发 @2010 ChinaTalent 99 Your HR Partner 四、企业薪酬设计或改革的时机 新的企业的成立 企业扩大规模 企业战略或管理改革 法律法规的变动（例如广州最低工资变动时） @2010 ChinaTalent 10 10 Your HR Partner 五、影响企业薪酬的因素有哪些 • • • 影响员工个人薪酬水平的因素 • • • 劳动绩效 职务或岗位 综合素质与技能 工作条件 年龄与工龄 态度 • • • 影响企业整体薪酬水平的因素 • • • • 所在国家及地区的政策与法规 当地经济增长情况及消费水平、物价水平 企业所从事的行业及生产的产品 企业的性质 企业的经济实力与营利率 企业的战略及人力资源政策 人力需求与供给状况 @2010 ChinaTalent 11 11 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 企业薪酬设计的基本步骤 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 薪酬 调查 评 估 现 行 薪 资 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级 定薪 运用控 制管理 人 力 成 本 分 析 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 @2010 ChinaTalent 12 12 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 1 、薪酬设计原则 3E 原则 ( 内部公平、外部公平、个人价值公平 ) 战略原则（将员工的期望和要求转化为对员工薪酬激励） 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 @2010 ChinaTalent 13 13 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 2 、薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 （一） 高于市场水平？持平？低于？ （二） 企业文化与薪酬战略的匹配？ （三） 高工资底福利？还是低工资高福利？ （四） 薪酬的偏向？ （五） 薪酬的竞争优势？ @2010 ChinaTalent Your HR Partner 14 14 六、薪酬设计的程序 2 、薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 发展 阶段 HR 管理重 经营 点 战略 风 险 薪酬战略 初创 阶段 创新、关 键人才的 加入 风险 投资 高 发展 阶段 招聘、培 训 以投 资促 发展 成熟 阶段 协调、 HR 管理技巧 衰退 阶段 减员管理 、成本控 制 短期激 励 长期激 励 基本工 资 福利 注重个人激 股票 励 股票期 权 低于市 场水平 低于市 场水平 中 个人集体激 现金 励并重 股票期 权 与市场 持平 与市场 持平 保持 利润 低 个人、集体 分红、 的相互运用 现金 股票期 权 高于市 场水平 高于市 场水平 收获 利润 及产 业转 换 中 或 高 奖励成本控 制 低于市 场水平 低于市 场水平 @2010 ChinaTalent 15 15 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 @2010 ChinaTalent 16 16 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：排序法的评估程序 獲取職位信息 成立評估 委員會 綜合評估委員會意見， 得出最終結果 調整 比較排序 選定參與 排序的程 序 評分達成共識 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 17 17 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：简单排序法 職位 評估 者1 評估 者2 評估 者3 評 估 評 估 者4 者4 綜合 名次 項目經理 1 1 1 2 1 1.2 1 市場經理 2 2 2 1 2 1.8 2 市場專員 3 4 3 3 3 3.2 3 項目助理 4 3 4 4 4 3.8 4 會計 5 5 6 5 5 5.2 5 行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6 出納 6 7 7 6 8 6.8 7 前台 8 8 8 8 7 7.8 8 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 18 18 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：岗位归类法 等级 等级描述 例如 1 例行事务：按照既定的程序和规章工作 ° 处在主管人 员的直接监督之下，不带技术色彩 保安员 前台 2 需要一定的独立判断的职位：具有初级的技术水平求在 需要一定的经验；需要主管人员监督 计算机文员 会计 3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能 独立思考求在需要接受专业训练；无需他人监督 工程师 设计师 4 复杂工作：独立做出决定；监督他人的工作；需要接受 高级的专业训练和丰富的经验。 人事主管 技术主管 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 19 19 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评估 例：要素比较法 因素 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100 元 职位 B 职位 B 200 职位 B 职位 A 职位 A 职位 B 300 职位 A 职位 B 职位 A 400 职位 A 工资率 例：要素计点法 取岗位中的若干关键要素进行评分，不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素 包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 20 20 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持 一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的 薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 21 21 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使 员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员 工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入 。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 22 22 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率； 另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 23 23 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 2 、低于外部平均水平 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部 均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目 的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平， 吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬 水平调整至与外部水平持平。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 24 24 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 2 ） 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 数据排列 薪酬制度结构的调整 频率分析 薪酬晋升政策的调整 回归分析 岗位薪酬水平的调整 制图 确定调查范围 选择调查方式 统计分析数据 确定调查的企业 企业间相互调查 确定调查的岗位 委托中介调查 确定调查的数据 公开调查信息 确定调查时间段 可供选择的 薪酬调查对象 问卷调查 各方法的特点 和适用范围 提交调查 分析报告 @2010 ChinaTalent 25 25 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 2） 确定薪酬调查企业 ——薪酬 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力 , 可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业 @2010 ChinaTalent 26 26 Your HR Partner 薪酬调查的种类 六、薪酬设计的程序 商业性调查 正式调查 调查方式 组织者 专业性调查 政府调查 非正式调查 政府调查 行业调查 调查主体 专业协会或企业家联合会调查 咨询公司调查 企业自行组织调查 @2010 ChinaTalent 27 27 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 2 ） ——薪酬 选择薪酬调查方式 1 、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 企业之间相互调查； 2 、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 委托调查； 3 、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 调查公开的信息； 4 、调查问卷；少数的、规范的岗位。（ 20%—25% 通过问卷 调查问卷； ） @2010 ChinaTalent 28 28 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 薪酬调查统计分析 调查之程序（ 3） ——薪酬 1 、数据排列； 将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据， 即 25% 点处、中点或 50% 点处和 75% 点处。 2 、频率分析； 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企 业薪酬的一般水平。 3 、趋中趋势分析； 简单平均法、加权平均法、中位数法。 4 、离散分析； 百分位法、四分位法。 @2010 ChinaTalent 29 29 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 4 ） ——薪酬 提交薪酬调查分析报告 1 、薪酬调查的组织实施情况分析 2 、薪酬数据分析 薪酬调研报告 3 、政策分析 4 、趋势分析 5 、企业薪酬状况与市场状况对比分析 北京宝洁薪酬建议 报告 6 、薪酬水平与制度调整建议 @2010 ChinaTalent 30 30 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 • 某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 75600 B 35200 C 52000 D 47800 E 48300 F 73900 G 39800 H 35000 排列 • 请您根据以上的调查结果，计算出 25% 点处、 50% 点处、 75% 点处 和 90% 点处的工资水平。 @2010 ChinaTalent 31 31 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 @2010 ChinaTalent 32 32 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 薪酬结构比较 薪酬结构 优点 缺点 适用范围 类型 以绩效为导向 激励效果好 只重视眼前利益；只重 视自己绩效，不重视合 作与交流 任务饱满，有超额工作的 必要；绩效可以自我控制 。 计件工资； 销售提成工资；效 益工资 以工作为导向 有利于激发员 工的热情与责 任心 无法反映员工在同一职 务上技术、能力和责任 心的差异。 工作之间责、权、利明确 的企业 职务工资制；岗位 工资制 以能力为导向 有利于激励员 工提高技能 忽略工作绩效及能力的 实际发挥程度，成本高 ，适用窄 技术复杂程度高、劳动熟 练程度差异大、处于艰难 期 职能工资； 能力资格工资； 技术等级工资 组合薪酬 全面考虑员工 对企业的投入 扬长避短 适合于各种类型的企业 岗位技能工资； 薪点工资制； 岗位效益工资 @2010 ChinaTalent 33 33 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 （一）通常的薪资由以下部分组成： » 基本工资：刚性 » 技能或能力工资 » 计时工资或计件工资 » 岗位工资（津贴）：职务津贴、地区津贴、住房津贴 » 工龄工资 » 考核工资 / 奖金： » 业绩奖金。 （二）薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项 目占整个薪资的比例和分配原则。 @2010 ChinaTalent 34 34 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 - 薪酬结构 薪酬基本结构 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作业绩 按个人情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% @2010 ChinaTalent 35 35 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 - 薪酬结构 窄带型 宽带型 能严格控制： 工资 内部一致性 特征： 可以灵活地管理 跟踪市场 明确发展过程和 晋升机会 不足： 更多地关注个人的 贡献与价值 不足： 限制了职位和个人增加价 值的灵活性 限制管理权限 将人集中在职位和级别上 需要信任文化、气氛、 管理、能力 失去了级别“晋升机 会” 需要良好的系统和管理 能力 @2010 ChinaTalent 36 36 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 宽带式薪资结构的作用 1. 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护 和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型 和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以 及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2. 宽带式工资结构引导员工自我提高 3. 宽带式工资结构有利于岗位的变动 4. 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5. 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 @2010 ChinaTalent 37 37 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 确定工资策略 薪酬结构分类 特点 举例 高弹性类 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工 资与奖金比重大 以绩效为导向 薪酬 高稳定类 基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大 ，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬 稳定，给人以安全感。 年功工资 折衷类 既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员 工注意长远目标（高稳定成分） 以能力为导向 以岗位为导向 组合薪酬 @2010 ChinaTalent 38 38 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 不同层级员工的薪酬结构 福利 社会保险、商业 保险、车辆积累 金、住房基金误 餐费等 年终奖 工资 一般员工 中层管理者 岗位工资、基础 素质津贴、职务 津贴、月奖金等 高层领导 @2010 ChinaTalent 39 39 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 不同类型员工的薪酬结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 @2010 ChinaTalent 40 40 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定 ——分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展保持一个上升 的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型。 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 @2010 ChinaTalent 41 41 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定 ********** 有限公司岗位等级表 职 等 领导 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 管理 Ⅷ 专业 ——分级、定薪 业务 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 Ⅰ 操作 4 专家级 Ⅶ Ⅱ 事务 中级事务 中级工 初级事务 初级工 @2010 ChinaTalent 42 42 Your HR Partner 例：薪资等级设计 工資 級十 級九 級八 級七 4000 3500 3000 2500 2000 最高工资 工资线 級六 級五 級四 級三 級二 級一 最低工资 1000 500 150 250 350 450 550 工作评价分数 @2010 ChinaTalent 43 43 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之六：运用、控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 44 44 六、薪酬设计的程序 （一）从下而上法 制 定 企 业 薪 酬 计 划 的 方 法 企业的薪酬预算 每个部门的薪酬预算 每位员工的薪酬预算 优点：实际、灵活、可行性高 缺点：不易控制总体成本 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 45 45 六、薪酬设计的程序 （二）从上而下法 企业的薪酬计划和增薪数额 分配每个部门的薪酬数额 分配每位员工的薪酬数额 优点：控制总体成本 缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多， 降低准确性，不利于调动员工积极性。 备注：由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。 @2010 ChinaTalent 46 46 Your HR Partner 七、福利的定义 福利的本质：一种补充性报酬 福利是保健因素，福利计划实施不好，员工会不满意 福利的形式： 全员性福利 ---- 如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性 工作制、定期体检等 特殊福利 ---- 免息住房贷款、出差食宿、股票优惠购买权、额外商业保 险、免费旅游等 困难补助 ---- 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等 新型的福利 ---- 拓展训练、商业保险、渡假、子女教育 @2010 ChinaTalent 47 47 Your HR Partner 八、福利管理 福利的基本目的 : 为员工提供各种必需的保障 , 使员工能安心工作 . 福利设计的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 @2010 ChinaTalent 48 48 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 50 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 @2010 ChinaTalent 49 49 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资 两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额 ，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工 资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日 工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月 工资制为主。 @2010 ChinaTalent 50 50 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员 工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计 量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提 升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相 比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工 的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的 工作。 @2010 ChinaTalent 51 51 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为 职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工 资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工 资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划 分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的 综合。 @2010 ChinaTalent 52 52 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 依据： 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职 务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体 等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而 优点： 能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬 的原则。 @2010 ChinaTalent 53 53 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资 依据 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人 优点： 能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以 即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资 格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资 。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的 情况。 @2010 ChinaTalent 54 54 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职能工资 : 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务 进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出 10 到 20 个 工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分 。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： @2010 ChinaTalent 55 55 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综 合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级 进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据 各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和 比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、 技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 @2010 ChinaTalent 56 56 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 结构工资制： 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量， 一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员 工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解 岗位工资 决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资 @2010 ChinaTalent 57 57 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊 条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活 费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的 环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业 绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消 失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域 性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . @2010 ChinaTalent 58 58 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、 或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于 对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根 据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对 性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。 @2010 ChinaTalent 59 59 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利” 和“用人单位集体福利”两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理 的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会 医疗保险、工伤保险等。 @2010 ChinaTalent 60 60 Your HR Partner 九、如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 @2010 ChinaTalent 61 61 Your HR Partner 福利设计要注意的问题 将福利变动一种激励因子（某企业自助餐福利） 福利设计要做到作以最少的投入产出最大的效果（全员拓展培训） 福利设计要适合自己的企业特点（比如企业组织的羽毛球比赛或某 企业组织书、画比赛） 商业保险方案 @2010 ChinaTalent 62 62 Your HR Partner 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞 压低工资就能增加利润 争力 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造 业绩、打击团队， 进而错误鼓励员工注重讨好上司 个人化的奖励能提升员工工作成果水平 、同事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把 人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事 业的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高 代价的薪酬福利系统。 @2010 ChinaTalent 63 63 Your HR Partner 例：某港資企業工資級別 职等 级等 管理类职位 技术类职位 薪资 一等 ( 员 工级 ） 1.1 无 普通作业员、清洁工、 杂工、搬运工等 40-65 元 / 日 二等 ( 文 员级 ) 2.1 初级文员、见习文员、宿舍管 理员、保安员 无 1100-1300 2.2 文员、图书管理员、仓库管理 员、其它文员 初级机修工 / 电工 / 焊工 刀 / 模工、护士等 1200-1500 3.1 助理、组长、计价员、保安班 长、初级会计等 中级技工 /QC 、叉车司 机、绘图员等 1500-2200 3.2 QC 组长、平车组长、高车组 长、保安副队长、中级会 计 司机、高级技工、厂医 、采购员等 1800-2500 3.3 板房组长、跟单、专员、会计 、保安队长 设计师、板房师傅、中 级技术员 2200-2800 三等 ( 组 长级 ) @2010 ChinaTalent 64 64 Your HR Partner 职等 级等 管理类职位 技术类职位 薪 资 四等 ( 主任级 ) 4.1 高级业务跟单、总帐会 计、高级专员 ( 会计 等 ) 、副主任等 高级板房师傅、高级设 计师、高级技术员 等 2500-3000 4.2 主任、副主管 工程师等 3000-4500 5.1 主管、总经理助理、董 事长助理 高级工程师等 4000-6000 5.2 副经理、高级主管 高高级工程师等 6000-8000 六等 ( 经理级 ) 6.1 副总经理、总监、副总 监、经理 总工程师 8000-12000 七等 ( 总经理 级) 7.1 总经理 15000 以上 五等 ( 主管级 ) @2010 ChinaTalent 65 65 Your HR Partner 基本问题探讨 一、选择题 1 、员工日常工资发放中注意的要点？ ( ) A 、准确和细致 B 、时效性 C 、保密性 2 、浮动工资的目的是（ ）。 A 、持续不断地激励员工 B 、吸引人才加入 D 、书面化 C 、拉开分配差距 D 、一种奖励手段 3 、确立员工工资管理的基础依据是（ ）。 A 、企业的职位体系 B 、该员工在企业中的地位 C 、员工的学历高低 D 、员工的工作年限 4 、破除大锅饭和论资排辈现象的直接措施是（ ）。 A 、全员劳动合同制 B 、竞聘上岗 C 、绩效考核 D 、末位淘汰 5 、企业福利管理的目的在于（ ）。 A 、围绕经营活动，实施经营管理策略 B 、仅仅做好后勤工作 C 、遵守国家相关法规制度 D 、吸引人才，留住人才 6 、薪酬设计根据人决定还是根据工作决定 ( ) @2010 ChinaTalent 66 66 Your HR Partner 基本问题探讨 二、论述题 1 、试描述现代企业在工资管理中可能出现的危机问题，如何解决？ 1 、人才大量流失，墙角被挖。 对策：（ 1 ）掌握市场行情——离职面谈 （ 2 ）普调工资标准 （ 3 ）防患于未然 (4 ）寻找深层原因，采取适当措施 2 、业务危机、效益滑坡 ; 对策：保留骨干员工 3 、集体劳动合同要求明确工资标准 对策：（ 1 ）按照双赢的原则进行谈判，避免具体的承诺。 （ 2 ）优秀员工应该有适当的工资涨幅。 4 、部分职位工资水平过高，带来成本危机 对策：（ 1 ）适度提拔 （ 2 ）逐步把工资调整到适当水平 5 、员工薪资不满 , 管理人员定薪不公 对策：（ 1 ）判断员工的申诉、职位、业务地位 （ 2 ）提出绩效目标，验证业绩后调整 @2010 ChinaTalent 67 67 Your HR Partner 基本问题探讨 二、论述题 2 、谈谈你对薪资福利市场调查的认识？ 答题要点： 只有了解市场行情，才有可能给企业员工发放合理的、有竞争力的工资。 （ 1 ）做企业薪资福利市场调查是企业经营的需要； （ 2 ）人才竞争、薪资福利竞争也是市场竞争的一部分； （ 3 ）为薪资福利管理工作的科学决策提供数据； （ 4 ）掌握市场动态，了解学习市场上的优秀薪资福利实践方案 企业在薪资福利市场调查时，应按如下程序进行： 启动会议——问卷设计——职位评定标准——数据填报——数据汇总统计——报告介绍 会议——报告分析应用 只有科学、严谨的薪资福利市场调查，才能为企业制定合理的薪资福利制度提供可靠的 论据。 @2010 ChinaTalent 68 68 Your HR Partner 案例分析 某公司的中层以上领导精英 , 都能诚信服务于该 公司 , 您知道该公司的总经理主要抓的是哪三条“ 留人”措施 ? 为什么是这三条 ? 1. 薪酬福利留人 2. 事业留人 3. 职务留人 4. 5. 6. 7. 感情留人 环境留人 培训留人 公平竞争留人 @2010 ChinaTalent 69 69 Your HR Partner ！ 谢 谢 @2010 ChinaTalent
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如何建立多赢的薪酬福利体系-49页
目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 工资保密制 高经济指标与低福利指标 岗位饱和度与工资饱和度 不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心 理报酬 富了员工，穷了公司 薪酬级别不合理 员工能力级别不合理 人力资源为什么向“钱”看？ 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 目录 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 人力资源管理的三个层面 道 战略定位、平台搭建、运作体系 法 机制构建、体系建立、流程设计 术 团队管理、工作能力、执行标准 中国的企业家 在“道”的层面上具备优势 但在“法”的运用上和“术”的执行上非常欠缺 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要 的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国 公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理 机制的建设与执行上 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣 喜 薪酬的作用 薪酬的作用：薪酬能够引导、 改善和推动员工的行为，薪 酬传递着这样一种信息：即 企业认为“什么是重要的” 以及“何种员工应受到鼓 励”！ 好的薪酬是激励 员工工作激情关 键因素之一 激励 吸引 竞争性薪酬是吸引 优秀人才的关键性 因素之一 保留 相比员工的劳动付出， 合理的薪酬是保留优 秀人才的关键要素之 一 激励根源：组织中的比较心理学 不患寡，而患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 什么是薪酬？什么是福利？ 薪酬：是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬， 主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。 特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、 可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性 福利：是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立 各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接 支付。 特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性 薪酬管理的三个层面 道 薪酬策略、薪酬理念、市场定位 法 薪酬制度、配套体系、支持文件 术 职位评估、任职资格、绩效管理 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创 造高利润及成长 人力资 源机制 员工 满意 度 留才率 员工 生产力 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 业绩 成长 利润 客户忠诚程度提高 5% ，造成利润增加 25% 到 85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6 倍 资料来源 : 哈佛管理杂 2008 年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值 链” 薪酬管理的三个层面 完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系 统的支持文件。 配套体系 管理制度 薪酬管理制度 薪酬入档制度 薪酬调档制度 职位晋升制度 绩效管理制度 …… 职位管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 人力成本测算与控制 …… 配套体系 管理制度 薪酬管 理支持 体系 支持文件 支持文件 薪酬管理手册 薪酬设计方案 薪酬入档方案 薪酬结构方案 绩效管理手册 绩效取数表格 …… 的三个依据一直指导着整个现代 职 位 评 作为人力资源的基础理论，付薪 估 薪酬支付的三个原则 为职位价值 付薪（职位） 人力资源管理体系 . 为个人差异 为绩效贡献 付薪（个人） 付薪（绩 效） 任职资格、能力素质 核 考 绩效 市场 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九 叁 薪酬确定基础 项特点，根据企业的实际情况，并紧 肆 员工薪点数确定 密结合企业的战略和文化，系统全面 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 挥薪酬的激励和引导作用，为企业的 玖 福利 生存和发展起到重要的保障作用 科学的考虑各项因素，并及时根据实 际情况进行修正和调整，才能充分发 薪酬制定原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备 的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对 各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬 调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的 激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬 要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 福利 工资 工资 工资 固定工资 固定工资 奖金 奖金 奖金 浮动工资 浮动工资 股票期权 年终奖 年终奖 特别奖励 特别奖励 福利 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜 薪酬决定要素 工资 •知识 •技能 •能力 •职责 •企业短期绩效 •个人短期绩效 福利 •年龄 •工龄 •对企业价值（薪点） 奖金 •员工对企业的价值 •企业中期绩效 •对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 工资总额 工资总额 薪酬总额构成 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪酬 总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工岗位能力评价所得岗位级别决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和级别决定 自助福利总额 •由员工的岗位级别和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 任职资格 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 1 职类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 划分要素 5 管理服务类 对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的 质量承担直接责任。 职类 1 管理类 职种 经营 管理监督 执行 5 计划统计 管理服务类 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职类职种划分 职种划分要素（责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任点） 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 2 职类 技术类 职种 研发 职种划分要素（责任 点） 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 工艺技术 工程技术 3 作业类 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 IT 技术 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 操作技工 辅助工 4 职类职种划分 营销 营销支持 采购 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职种薪等区间（示例） 职类 职 层 职种 经 营 薪 等 1 2 高 层 1 1 1 0 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 管理类 管 理 监 督 管理服务类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值 用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如： 基本知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考的环境 解决 问题 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 职能水平 人际技能 基 本 初 务 等 的 业 中 务 等 的 业 专 业 理 论 知 识 高 务 等 的 业 门基 技本 术专 门熟 技练 术专 门精 技通 术专 门权 技威 起码的 相关的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 66 76 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 115 66 76 87 87 100 115 76 87 100 100 115 132 87 100 115 115 132 152 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 示例 管理诀窍 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 132 152 175 175 200 230 230 264 304 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 175 200 230 230 264 304 304 350 400 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 230 264 304 304 350 400 400 460 528 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 304 350 400 400 460 528 528 608 700 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 400 460 528 528 608 700 700 800 920 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 解决问题能力 性常高 的规度 性常 的规 的 思 维 环 境 规半 性常 化标 的准 的 规明 定确 的 规广 定泛 的 规一 定般 的 规抽 定象 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 38% 模式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 思维难度 中间型的 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 示例 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 承担的职务责任 示例 示例 职位管理 -- 员工晋升通道资格示意图 总监 主管 员工 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 经理 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 总裁 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 宽带薪酬确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 宽带薪酬 职 级 15 宽 带 薪 酬 结 构 图 薪 酬 职 级 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 作业类 服务类 2 5 6 3 薪酬职等 4 技术类 7 8 9 营销类 10 管理类 11 12 13 14 15 职等 职类 宽带薪酬结构图 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4等 5等 6等 4 、 5 等的等 差 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 宽带薪酬设计：绩效结果与薪酬挂钩 6500 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1400 1300 1200 1100 基本工资 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪等 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 职等可根据 公司规模细 分 管理七级 管理六级 第九档 第八档 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 职级、职等越 高，绩效工资 与基本工资之 比例越大 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 职级可根据 第一档 公司岗位结 构细分 管理五级 管理四级 管理三级 每一职级的 档位可根据 公司员工结 构细分 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 管理二级 管理一级 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 工资总额构成 工资总额 奖金总额 薪 酬 特殊奖励总额 特殊奖励额度由企业根据情况决定 国家规定福利总额 由国家政策和员工工资水平决定 总 额 工资总额 与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖额度与企业利润挂钩 福利总额 企业补充保险总额 由员工工龄、年龄、工作性质等决定 自助福利总额 由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定 长期激励 高管或核心人员激励 与企业整体经营状况挂钩 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 月工资结构 固定和浮动薪酬 月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 0% 30% 80% 10% 20% 30% 40% 固定工资 20% 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 工资结构 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 固定工资 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 整体工资水平调整 员工考评薪酬调整 整体工资水平调整 工资总额 调整 整体工 资水平 调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和 薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以 此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下， 通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收 入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水 平增加等情况作出反馈。 员工薪酬调整 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职 能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的 工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进 行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年考 评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 年终奖发放原则 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发 放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况 下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通 过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是 指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩 效等因素获得相应额度的年终奖。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 福利构成 法定福利 社会保险 医疗保险 住房公积金 法定带薪休假（如产假和探亲假） •加班 // 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 福 •伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等 利 •费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度 菜 •培训如针对不同职能岗位的不同培训课程 单 •附加带薪休假非货币化的福利 补充福利 •补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险 •补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效 挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 •长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。 如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。 课程总结 薪酬模式无先进或好坏之分，只有适合 与不适合； 凡是不涉及到利益和权力调整的薪酬策 略是没有价值的，除了浪费公司人力、 财力外，没有任何的用处。
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【薪酬福利】年终奖九种发放形式
年终奖九种发放形式及不同的税务处理 P-1页 前言 • 年终岁尾，总结表彰，年终奖的个人所得税如何缴纳，是财务和员工关注的 焦点问题，不同的发放形式，不同的计算方法，税额差距很大。现行的年终 奖个人所得税计算方法及要求，按《国家税务总局关于调整个人取得全年一 次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发【 2005 】 9 号）的规定计算，要比合并到当月工资薪金计算的税负小一些，是一项个人 所得税的优惠计算政策。 • • 国税发【 2005 】 9 号文件基本规定是：“纳税人取得全年一次性奖金，应 单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税”。由于单位发放给员工的年终奖 形式不同，个人所得税计算方法也不尽相同。 P-2页 第一种形式【当月工资超过 3500 元】 一、员工当月的工资薪金超过【 3500 】元，再发放的年终奖单独作为一个月的 工资计算缴纳个人所得税。 全年一次性奖金，单独作为一个月计算时，除以 12 找税率，但计算税额时， 速算扣除数只允许扣除一次。 例一：赵某 2015 年 1 月工资 5000 ，年终奖 24000 ，无其它收入。 赵某工资部分应缴纳个人所得税：（ 5000-3500 ） *3%=45 元 赵某年终奖（ 24000 ）部分应缴纳个人所得税计算： 先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，即： 24000/12=2000 元， 再按其商数确定适用税率为 10% ，速算扣除数为 105 。 赵某年终奖 24000 应缴纳个人所得税： 24000*10%-105=2295 元。 赵某 2015 年 1 月份应缴纳个人所得税 45+2295=2340 元。 P-3页 第二种形式【当月工资低于 3500 元】 二、员工当月的工资薪金不超过 3500 元，再发放的年终奖单独作为一个月的工资计 算缴纳个人所得税。 但可以将全年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后 的余额，作为应纳税所得额。其中“雇员当月工资薪金所得”以收入额扣除规定标 准的免税所得（如按规定缴纳的社会保险和住房公积金等）后的数额。 例二：钱某 2015 年 1 月工资 2000 ，年终奖 24000 ，无其它收入。 钱某当月工资 2000 元，未超过费用扣除标准 3500 元，不需要缴纳个人所得税。 钱某 2015 年 1 月当月工资薪金所得与费用扣除额的差额为 3500-2000=1500 元。 钱某年终奖 24000 元，先减除“当月工资薪金所得与费用扣除额的差额（ 1500 元）”， 2250 0 元为应纳税所得额。 22500 除以 12 个月，即： 22500/12=1875 元，再按其商数确定适用税率为 10% ，速算扣除数 为 105 。 钱某年终奖 24000 应缴纳个人所得税：（ 24000-1500 ） *10%-105=2145 元。 钱某 2013 年 1 月份应缴纳个人所得税 0+2145=2145 元。 P-4页 第三种形式【虽然一年里换过不同单位，当月工资超过 3500 元】 三、员工一个年度在两个以上单位工作过，只能按照国税发【 2005 】 9 号文件规定，在一 个纳税年度内，对每一个纳税人年终奖计税办法只允许采用一次，纳税人可以自由选择采 用该计税办法的时间和发放单位计算。 该条款的要点是： 1 ，一个员工 2015 年 1 月发放的年终奖适用了除以 12 找税率的优惠计算政策， 2015 年其 它月份就不能再适用了。 2 ，一个员工一年一次，在两处以上取得年终奖，也只能适用一次。 3 ，员工即使工作时间不足 12 个月，也可以适用一次。 例三：孙某 2014 年 1-3 月在石油企业工作， 2014 年 4-8 月跳槽到电信企业， 2014 年 9 月 至今跳槽到房地产企业工作， 如果孙某 2014 年 12 月在房地产企业取得工资 5000 ，年终奖 24000 ，其它无收入，虽 然钱某只 2014 年在房地产企业工作 4 个月，但其应缴纳个人所得税与例一赵某相同，即 当月工资部分应缴纳个人所得税 45 ，年终奖部分也是除 12 找税率，应缴纳个税 2295 元。 房地产企业计提年终奖时，计提、发放会计处理同例一。 P-5页 第四种形式【在两个以上单位取得年终奖】 四、员工同一月份在两个以上单位取得年终奖，可以选择一个单位的一次性奖金按照国税发 [20 05]9 号文件优惠办法计算，从另一单位取得的年终奖合并到当月工资薪金项目缴税。 国税发【 2005 】 9 号文件规定：“在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采 用一次”。如果同一个人同月在两个企业都取得了年终一次性奖金，纳税人在自行申报时，不 可以将这两项奖金合并计算缴纳个人所得税，享受一次性奖金的政策；对该个人按规定只能享 受一次全年一次性奖金的优惠算法。 例四：李某 2015 年 1 月工资 5000 ，取得本企业发放的年终奖 24000 元，另取得兼职单位发放的年终奖 60 00 元，无其它收入。 李某本企业年终奖（ 24000 ）部分应缴纳个人所得税计算：先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 1 2 个月，即： 24000/12=2000 元，再按其商数确定适用税率为 10% ，速算扣除数为 105 。 李某本企业年终奖 24000 应缴纳个人所得税： 24000*10%-105=2295 元。 李某取得的兼职单位发放 6000 元年终奖应合并到李某当月工资薪金中计算缴纳。如果兼职单位按发放年终 奖计算个人所得税，代扣代缴了个人所得税 6000*3%=180 元。 李某在本企业取得工资 5000 元，本企业代扣代缴（ 5000-3500 ） *3%-=45 元个人所得税。 年终汇算清缴，李某工资部分应缴纳个人所得税：（ 5000+6000-3500 ） *20%-555=945 元。 应补缴工资薪金的个人所得税： 945-180-45=720 元。 李某所在本企业计提年终奖时，计提、发放会计处理同例一。 P-6页 第五种形式【职员在本年度工作未满 12 个月】 五、员工无论在本单位工作多长时间，都可以按照国税发【 2005 】 9 号文件规定：“先将 雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数”。 如果取得年终奖的职员在本年度工作未满 12 个月，也应除以“ 12” 来确定适用税率， 因为一年一个人只能用一次。 例：周某是 2014 年应届大学毕业生， 2014 年 7 月入职，以前没有工作。 2014 年 12 月工 资 3500 元，年终奖 24000 元， 周某当月工资 3500 元不需要纳税。 周某年终奖（ 24000 ）部分应缴纳个人所得税计算： 先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，即： 24000/12=2000 元，再按其商 数确定适用税率为 10% ，速算扣除数为 105 。 周某年终奖 24000 应缴纳个人所得税： 24000*10%-105=2295 元。 企业计提年终奖时，计提、发放会计处理同例一。 P-7页 第六种形式【年终奖分批发放】 六、补发年终奖需要在发放时按规定计算缴纳个人所得税。国税发【 2005 】 9 号文件规定： “雇员取得除全年一次性奖金以外的其它各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、 考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税”。 年终奖本月发放了一部分 , 按税法的有关规定计算了个人所得税 , 后在次月又补发年终奖 , 不能与上月的年终 奖合并计算个人所得税 , 应合并到再发放当月工资中计算个人所得税。 例六：吴某 2015 年 1 月工资 5000 ，按本企业考核要求，应得年终奖 30000 元，当月发放了 24000 元，余 下 6000 元，准备在 2015 年 7 月再发放。 2015 年 1 月实际取得所得为 29000 元，无其它收入。 2015 年 1 月，赵某工资部分应缴纳个人所得税：（ 5000-3500 ） *3%=45 元 吴某实际取得的年终奖（ 24000 ）部分应缴纳个人所得税计算： 先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，即： 24000/12=2000 元，再按其商数确定适用税率 为 10% ，速算扣除数为 105 。 吴某实际取得的年终奖 24000 应缴纳个人所得税： 24000*10%-105=2295 元。 对于吴某预计在 2015 年 7 月取得的年终奖（ 6000 ）的税务处理： 个人所得税： 2015 年 7 月实际取得时，需要合并到取得当月工资薪金项目缴纳个人所得税。 企业所得税：如果 1 月计提了 6000 元应付职工薪酬，在预缴企业所得税时，可以按会计利润计算预缴。 如果 7 月份发放了这 6000 元年终奖，年终汇算清缴按工资薪金项目规定在税前扣除。 如果计提的 6000 元年终奖在 2015 年度汇算清缴前仍未发放，依据国税函【 2009 】 3 号文件和国家税务总 局公告 2011 年 34 号的规定，企业工资薪金计提而未发放的数额（ 6000 ），不允许在税前扣除。 企业计提年终奖时，计提、发放会计处理同例一。 P-8页 第七种形式【实行年薪制和绩效工资的计税】 七、实行年薪制和绩效工资的单位，个人取得年终兑现的年薪和绩效工资也要按国税发 【 2005 】 9 号文件规定计算缴纳个人所得税，并且在一个纳税年度内，对每一个纳税人， 该计税办法只允许采用一次。 例七：郑某 2014 年年薪 12 万元，每月发放工资 5000 元， 2014 年 12 月终按照绩效考核 补发 2014 年度剩余年薪 60000 元。 郑某 2014 年每个月工资部分应缴纳个人所得税：（ 5000-3500 ） *3%=45 元，全年合计 45*12=540 元。 郑某 2014 年 12 月补发的年薪 60000 元应缴纳个人所得计算： 先将雇员当月内取得的年薪，除以 12 个月，即： 60000/12=5000 元，再按其商数确定适 用税率为 20% ，速算扣除数为 555 。 郑某补发年薪 60000 元应缴纳个人所得税： 60000*20%-555=11445 元。 P-9页 第八种形式【雇主为雇员代付个人所得税】 八、关于雇主为雇员代付全年一次性奖金全部或部分税款问题，年终奖的个人所得税，无论 是自行缴纳、代扣代缴，还是雇主为雇员代付全部或部分税款，其缴纳的个人所得税税额是 相同的。如有不同，一定出现了错误。 国家税务总局 2011 年 28 号公告《关于雇主为雇员承担全年一次性奖金部分税款有关个人 所得税计算方法问题的公告》规定：雇主为雇员负担全年一次性奖金部分个人所得税款，属 于雇员又额外增加了收入，应将雇主负担的这部分税款并入雇员的全年一次性奖金，换算为 应纳税所得额后，按照规定方法计征个人所得税。 例八：王某 2014 年度每月工资收入 5000 元， 2014 年 12 月发放全年一次性奖金 24000 元。 该单位全部负担王某的年终奖的个人所得税。 王某 2014 年 12 月当月工资 5000 元，应缴纳个人所得税 45 元。 王某全年一次性奖金 24000 元，由企业代付个人所得税。 王某应纳税所得额＝（未含雇主负担税款的全年一次性奖金收入【 24000 】－当月工资薪 金低于费用扣除标准的差额【 0 】－不含税级距的速算扣除数 A 【 105 】 × 雇主负担比例 【 100% 】） ÷ （ 1 －不含税级距的适用税率 A 【 10% 】 × 雇主负担比例【 100% 】） 即：（ 24000-105 ） / （ 1-10% ） =26550 元 王某年终奖应缴纳个人所得税： 26550*10%-105=2550 元。 P-10页 第八种形式【雇主为雇员代付个人所得税】 按照《国家税务总局关于雇主为雇员承担全年一次性奖金部分税款有关个人所得税计算 方法问题的公告》（国家税务总局公告 2011 年第 28 号）第四条的规定，雇主为雇员负担 的个人所得税款，应属于个人工资薪金的一部分，按照工资薪金支出的扣除标准进行税务 处理。凡单独作为企业管理费列支的，在计算企业所得税时不得税前扣除。 企业负担年终奖个人所得税的会计处理计提年终奖时，按含税奖金额计提： 借：管理费用（等） 26550 贷：应付职工薪酬——奖金 ( 等） 26550 发放时： 借：应付职工薪酬——奖金（等） 26550 贷：银行存款 24000 应交税费 -- 应交个人所得税 2550 缴纳税金时： 借：应交税费 -- 应交个人所得税 2550 贷：银行存款 2550 P-11页 第九种形式【关注年终奖个人所得税合理区间】 九、多发 1 元年奖金，可能导致多交一万元的个人所得税 -- 关注年终奖个人所得税无效问题。 由于国税发 [2005]9 号文件规定的年终奖计算方法是：先将雇员当月内取得的全年一次 性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。而计算公式的应纳税额 = 雇 员当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数。 其中，年终奖除 12 找税率，但只允许减除一次“速算扣除数”，而不是十二次，由此 导致在计算年终奖个人所得税时会出现员工应缴纳的个人所得税，并不与年终奖额度同比例 增加。由此造成应得年终奖金额度高的员工，可能要比年终资金额度低的员工实际到手的会 更少。 例九： 2015 年 1 月冯某取得年终奖 18000 元，找税率：（ 18000/12=1500 ），因此其年终奖适用税率 为 3% 。冯某年终奖应缴纳个人所得税 18000*3%=540 元。税后收入为 17460 元。 陈某 2015 年 1 月取得年终奖 18001 元，找税率：（ 18001/12=1500.1 ），因此其年终奖适用税率 为 10% ，速算扣除数为 105 。陈某取得 18001 元年终奖应缴纳个人所得税 18001*10%-105=1695.1 元。 陈某年终奖税后所得为 16305.9 元。陈某因为多发一元，造成多缴个人所得税 1154.1 元。 类似情况在税收实践中多有发生。这是由于国税发 [2005]9 号文件规定的税额计算方法的原因，导致 所得与税额的不匹配。 P-12页 第九种形式【关注年终奖个人所得税合理区间】 导致上述不合理的年终奖无效区间如下： 【 18000--19283 】 【 54000-60187 】 【 108000-114600 】 【 420000-447500 】 【 60000-606538 】 【 960000-1120000 】 如果发放的年终奖在上述无效区域内，会造成单位多发奖金，而个人税后所得变少的结果。 避免上述不合理现象，一是减少或增加一定数额年终奖，使发放的年终奖在无效区间外。 二是在无效区间内的部分年终奖，转化为其它奖励或补贴，与当月工资合并纳税。 全年一次性奖金的计算方法不是十全十美的，但国税发【 2005 】 9 号文件规定如此，我们 只有执行。税收法律和政策文件是用来遵从的。纳税人和扣缴义务人所能做的，只能是在税 收政策规定的范围内合理发放年终奖，以争取相对合理的税负。 P-13页 P-14页
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【薪酬管理】薪酬与福利的分析与实践（名企架构、制度及体系）
薪 酬 管 理 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬概述 1. 薪酬概念 2. 薪酬功能 3. 薪酬的基本框架 4. 薪酬的基本问题 1. 五个角度理解薪酬的概念 五个角度 交易价格 劳动者个体 薪酬概念 用词 企业 社会 交易价格角度 薪酬本质上是一种交易价格 如果交易不公平，组织可能失去存在的基础 薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在 于追求最低交易成本 劳动者个体角度 劳动者心态 （ 1 ）没有我的劳动，企业主就不能赚钱 （ 2 ）我得到的报酬比我的价值低 劳资纠纷是怎样产生的 （ 1 ）供给和需求 （ 2 ）集体谈判的力量对比 如何理解员工的薪酬满意度 （ 1 ）满意度管理 （ 2 ）满意度与绩效的关系 （ 3 ）薪酬满意度实践 企业角度 从雇主角度看，薪酬是： （ 1 ）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以 及如何去有效使用它 （ 2 ）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工 （ 3 ）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策， 薪酬可以成为落实战略的一种工具 社会角度 薪酬是国民收入中一个重要的组成部分 工资占 GDP 比重多少合理 工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量 用词变化角度 强调报酬的整体性，认为报酬包括 货币和非货币两种 指所有人的收入；福利部分 很多 指白领的收入；后来泛 指所有人的收入；福利 部分很少 主要指蓝领工 人的收入；很少 的福利 Total Compensation (2000 年以后 ) Compensation （ 1980 － 2000 ） Salary （ 1920 － 1980 ） Wage （ 1920 年以前） 全面薪酬 货币报酬 福利 成长与发展 工作环境 基本报酬 健康保险 职业发展 工作氛围 可变报酬 退休保障 绩效管理 领导 认知奖励 储蓄计划 接任计划 绩效支持 股票持有 离职补贴 培训 工作－生活 的平衡 2. 薪酬的功能 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素 薪酬支付的六大功能 （ 1 ）企业购买劳动力完成短期任务 （ 2 ）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （ 3 ）为员工提供一个交易标准和规则 （ 4 ）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （ 5 ）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （ 6 ）提供一个交易规则 思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？ 3. 薪酬的基本框架 薪酬问题 薪酬管理 薪酬理论 （ 1 ）什么是工资 （ 2 ）工资水平由什么 决定？ （ 3 ）工资差别有什么 决定？ （ 4 ）工资、就业与供 货膨胀 （ 5 ）工资与劳动关系 （ 1 ）应该采用什么工资策略以配合企 业的策略？ （ 2 ）如何对每一个职位和从事这个职业 的人准备付酬？ （ 3 ）如何保证外部公平？ （ 4 ）如何确立报仇结构？ （ 5 ）凭什么支付奖金？ （ 6 ）支付多少奖金？ （ 7 ）如何支付奖金？ （ 8 ）如何设计一套符合法律的福利体系？ （ 9 ）如何设计一套补充福利系统以发挥 福利的人力资源管理功能？ （ 10 ）如何使工资制度化？ . 4. 薪酬的基本问题 企业薪酬的问题 政府薪酬的问题 农民工薪酬问题 低工资与产业竞争力 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 基本薪酬 1. 什么是基本薪酬 2. 基于职位价值的基本薪酬管理 3. 薪酬结构的确定 4. 宽带薪酬 5. 能力薪酬 1. 什么是基本薪酬 定义 基本含义： A 维持基本生活需要的 B 相对固定不变 基本薪酬的四种支付方式： （ 1 ）为职位付酬 （ 2 ）为技能付酬 （ 3 ）根据个人业绩付酬 （ 4 ）根据市场工资率付酬 基本薪酬的作用：三大目标，三大作用 2. 基于职位价值的基本薪酬管理 工作分析 确定有 哪些 职位 工作评价 对工作 进行相对 价值排序 薪酬调查 解决 外部 公平性 薪酬结构 解决 内部 公平性 工作分析 三个关键点：三个基本问题＋技术＋解决问题 工作分析和人力资源各个板块的关系 工作分析的主要问题： （ 1 ）如何定岗 （ 2 ）如何判断职位说明书好坏 （ 3 ）如何界定能力 工作分析的方法： （ 1 ）访谈法 （ 2 ）问卷法 （ 3 ）观察法 （ 4 ）工作日 志法 职位评价 职位评价关键点：技术、功能 基本方法： （ 1 ）排序法 （ 2 ）归类法 （ 3 ）点数法 （ 4 ）要素比较法 （ 5 ） Hay 的方法 （ 6 ） IPE 法 排序法 把职位价值进行简单的排序 优点－简单；缺点－主观 适用范围： 50 人以下的企业 确定报酬要素 归类法 把职位分成大类 把职位分成小类 Professional positions grade 1 2 3 4 5 6 7 8 Mechanical engineering 分等级 把每一小类的 职位放入 相应的等级 Clerical /technical support position Civil engineering Account clerical Electronic technician 点数法 确定要 评价的 职位类型 不同职 位评价 要素可 能不同 选择并 科学的 确定 职务描述 报酬要素 公平职 位评价 的基础 Hay IPE 三个 本源 确定 要素 等级 事情 能力 环境 确定 要素 权重 权重 代表 一种 导向 确定各要 素及各要 素等级 的点数 总分 权重 每级的 权重 要素比较法 获取职 位信息 确定 基本 职位 根据关 键要 素排序 确定 职位 工资率 基准 职位 排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Factors for comparing Key Jobs （关键职位的比较因 素） Job Title 职位名 称 Current Pay Rate Technical Knowledge 现行工资率 技术知识 Complexity of work 工作复杂性 Responsibility 工作责任 A $22.00/h 7.80 5.50 8.70 B $16.50/h 6.60 4.95 4.95 C $13.00/h 5.85 4.55 2.60 Hay 的方法 投入 知识 和 技能 过程 产出 解决 应负 问题 责任 海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素 技能水平 解决问题 的能力 承担的职 务责任 付酬因素定义 要是工作绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门知识及相 应的实际运作 技能的总和 子因素 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系 统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。 该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活 动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 在工作中发现 思维环境 问题，分析诊 断问题、提出、 权衡与评价对 思维难度 策，做出决策 等的能力 指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小 子因素释义 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一 切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需 动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五 级（无先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等 级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性 无指导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服 务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作 用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四 级是主要作用，即由本人承担主要责任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、 中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情 况而定 IPE 方法 沟通 影响 贡献 构架 影响 沟通 机构 创新 知识 复杂性 国际 知识 创新 宽广度 薪酬调查 薪酬调查的两大基本问题： （ 1 ）确定薪酬调查的对象（ 2 ）自己做还是请别人做 薪酬调查的方法：一手数据&二手数据 数据处理的方法 怎样设计有竞争力的薪酬体系 （ 1 ）谁是我们的竞争者 （ 2 ）我们的业务特点是什么 （ 3 ）行业 （ 4 ）公司规模 （ 5 ）地域 一手数据 The key job matching method The occupational survey method •选择关键职位； •给参与调查的公司这 些职位的大概描述； •要求参与调查的公司 提供这些关键职位的 工资率，收入差（ pay ranges ），每一个收 入差的就业人数和这 些职位使用的职位评 估方法； •局限性：有时候一个 职位可能只在本企业 才有。 •向参与调查的人提供 本公司需要调查的是 哪些类型的职位，如 会计 / 管理人员和工 程师等等； •征求参与调查的公司 这些类职位的工资情 况：如这类职位的最 高工资 / 最低工资和 中线工资等等。 The job evaluation method •给参与调查的公司 一些职位，并表明每 一个职位的点数 •要求参与调查的公 司提供相同点数的职 位的工资情况 具体操作 电话访问：对关键职位进行调查 问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高 访谈：访问市场从业人员，难度较高 会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过 开会来获取薪酬数据 二手数据 政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保 障局，他们每年出版的公司年鉴； 研究型机构的出版物； 现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生 薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智 联招聘网等； 咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司 的薪酬数据。 一个薪酬调查案例 : 某某公司薪资竞争力现状分析 对比市场的选择 根据某某公 司的要求，我们 从半导体行业中 选择了包括 4 家 直接竞争对手公 司在内的 10 家公 司组成可比市场。 ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉 Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 爱立信新 泰 GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半 导体 Intel Technology (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器 某某公司整体薪资市场比较 - 总薪资 ( 含住房津 贴) 岗位 目前薪资的基本特征 操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师 / 技术人员薪资远低于市场中位值，如 Foundry 部，制 品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达 40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值 成本控制 以 2003 年的薪酬预算确定调薪比例 建议为增加调整力度 调整工资和奖金比例 , 工资不变而预期总收入下降 将第十四月薪资改为奖金 建议将员工的住房津贴并入每月工资 , 但不作为基本工资 而计各种人事费用 , 如加班费 , 社会保险等 有利于提高薪资市场竞争力 有利于按岗付酬 , 特别是对于那些已有房的高级人才 3. 薪酬结构的确定 理想的薪酬结构 薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠 如何思考一个企业的 PAY GRADE? （ 1 ）要几套？ （ 2 ）每套要几个 PAY GRADES? 如何设计 RANGE? （ 1 ） RANGE 的百分比如何确定？功能 ; 经验 , 变动规律 , 宽带问题 ; （ 2 ） RANGE 中的小级 如何设计 RANGGE OVERLAP? 薪酬结构示例 不同种类职位的典型薪等高度 20 － 25 ％：较低水平的服务，生产，维修 20 － 40 ％：文书，技术，专业人员助手 40 － 50 ％： 高水平专业工作，管理，中层管理 50 ％以上：高层管理、行政工作、高技术 一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？ 问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销 售、研发、生产和生产系列 不同的做法：有一套的，也有多套的 主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性 的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考 虑内部公平，可能会一套体系 收入等级的多少如何决定 一个根本性的选择：宽带还是传统结构？ 一些一般性的因素： 企业规模 职位数量 发展阶段 管理能力 管理倾向和文化 收入级差的确定技术 1. 每一个等的级差应该如何确定？ （ 1 ）市场水平：市场： 30% （ 2 ）企业的特殊考虑： a. 内部职位升迁的机会： 35% b. 企业的管理能力 c. 企业收入等的宽度（职位价值范围） 2. 级差是否随职位价值的变化而变化？ 如何确定重叠 OVERLAP ？ 重叠的涵义： 要不要有重叠？ 基本技术 重叠的作用： 1 、重叠的大小调节企业的收入增长速率。 2 、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果 一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走， 如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。 如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果 企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳 动力，就可以重叠很大 Overlap 示例一 Overlap 示例二 www.xinchou.com.cn 确定薪酬结构的十个步骤 检查整个 点数的差异 根据点数 对所有 职位排序 协调内 外部 公平性 职位 分组 收入分 布比 开发 初级 点数带 消除薪 等平均值 检查内部 职位与 管理的 关系 检查 市场 矛盾 合并 市场 数据 4. 宽带薪酬 5. 能力薪酬 什么是能力以及为什么要对能力支付报酬 如何提取企业所需要的能力 能力工资的几种形式 如何将能力与薪酬挂钩 能力工资管理体系 为什么要对技能支付报酬？ 对技能支付报酬的基本意思 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。 Pay for skill, pay for competence ： (1)pay for general competence (2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1. 技能对企业竞争的重要性 2. 基于职位价值支付报酬的问题 3. 有些职位只能用技能或者更加适合技能（如 研发） 能力的种类 Strategic (core) competencies 战略性（核心）能力 Skill-based Pay 基 于技术的工资 Competency-based pay 基 于能力的工资 提供报酬 的方法 基于技术 基于能力 基本工资， 不是基于 职位的工 资体系的 奖金或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 分析组织所需技能并分类 制造或与制造相似的服务 研究绩效好的员工，从中 常应用于管理者、监督者、 同上 之 组成技术包 开发技术评测方法 抽取出他们与绩效一般和 绩效差的员工的差别 将上述差别打包成能力 自上而下 基于战略 性核心能 力 *** 业 主要针对公司层级低的员 工 专业技术人员 前期需要投入大量的人力物 力，在大型组织里，一般需 6-18 个月准备时间 组织必须有相当的稳定性 如果员工模仿高绩效者的行 为，那么组织的绩效将得到 改善。这是这一方案得以成 功的最基本的假设，无此， 则该方案失去意义 虽然实践经验有限，但最 可能的是应用于管理者和 专业技术人员 在不普通员工经验范畴之内 的抽象的战略性能力也作可 为薪酬方案的基础 如何提取企业所需要的能力？ 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 pay Link SKC’s to Focus of competency definition 能力定义的焦点 Job 职位 Role 角色 Person 人员 价值评估 体现在点因素 在角色分类体系 在相当宽的带里基于 工资调整 基于技术 根据工作成果和 工资增长全部 与成果和能力评 奖励 连结方 法 奖金和认可 和等结构中 /能 力的等内晋级 制 基于公式的工 资增长 中考虑能力，使 其成为一系列更 宽的“带” 能力的评估结果 增资 估结果相关的奖 金 员工的工资决定机制 / 绝大 部分地取决于员工个 人的能力提高 / 认可员工符合 公司公司价值观的行 为 如何将能力与工资挂钩 : 职位评价法 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 将工资与角色挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 能力等和级的工资如何决定 ? 能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定 能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情 决定 能力的等级和标准 能力等 1等 3000-5000 能力级 1 2 3 标准 ( 比如 ): 知识 + 技能 + 能力 2等 4500-7000 3等 6500-9000 4等 8500-11000 Minimum Requirements 最低要求 Compensation management 薪酬管 理 Career opportunities/paths 职位晋升机 会 / 路径 Pricing 定价 Budgeting 预算 Etc 等等 Design of compensable Unit 设计报酬单元 Assessment of SKC Unit Acquisition 技 能单元认证 Method: Job performance vs. test 方法：职位要求 vs. 测试 Who assess? 谁来评估？ Timing 评估时间 Recertification 再认证 Etc 等等 Training Relevant to Unit 技能单元认证 Method: on-the-job vs. classroom 方法：在岗培训 vs. 课堂教学 Budgeting 培训预算 Timing 培训时间 Etc 等等 案例 : 华为的薪酬架构介绍 任职资格与点薪制 1. 任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技 能薪资问题，这在基于职位价值的点数法薪 资框架下，如何解释和运作，需要做理论的 探讨。 2. 点薪制也好、技能薪资也好，都对上述操 作细节问题，给出了合乎理论的解释和处理 程序。 点数法所解决的问题 如外界所观察到的一样，华为在 1995 年后，就进入一个 高速发展的阶段，单从员工人数的变化上，也可以得出这 一结论。 1995 年，员工人数尚不足两千人，而后连续五 年，都是大规模进人的高峰期。 人员规模增大，不像原来那样，老板对每个人都比较了解， 定薪和加薪都比较随意，但面对成千上万的员工，如何建 立一个比较公平的分配方法，在不同系统、不同部门、不 同职类之间，对员工进行合理区分，给出合理报酬，是每 一个成长阶段的公司都要面临的问题。 点数法 设计背景：公司高速发展，规模迅速扩大， 为员工提供公平公正的薪酬 点数法特点： （ 1 ）通过对工作进行系统和理性的分析， 帮助组织确定职位结构 （ 2 ）由职位结构决定工资结构，从而使企 业薪酬制度符合内部一致性的要求 职位工资制还是职位职能工资制 职位职能工资制 宽带薪酬 技能测评区分角色以确定工资水平 技能测评的工具：任职资格体系 确定评估权重 工作人员/支助 研究与开发 基础研究 应用研究 行业 人事 工业关系 维 法 生产 修 律 销 售 直线 管理 财务/会计 开发 营销 规 划 购买 设计 计算机开发 P4 P3 解决问题方针 P2 P1 级 计算机操作 A1 A2 应负责任方针 A3 A4 如何将任职资格结果和薪酬建立联系 基于统计意义上，有了一个华为职级（职位价值等 级）和任职资格等级的经验关系： N=n ＋ 1 。 N 表 示职级， n 表示任职资格等级。但在 HAY 的框架里， 是没有任职资格结果的应用的——任职资格项目来 源于劳动与社会保障部关于 NVQ 的试点项目，而 HAY 的项目没有包含其内。 任职资格体系解决的问题 “ 任职资格就是让做实的人提高水平，让有水平的人做实” “ 任职资格就是要推进员工职业化的建设” “ 任职资格为员工建立了一条新的职业发展通道” “ 任职资格建立了一套自我学习的标竿” “ 任职资格是关注过程，绩效考核是关注结果” “ 任职资格不仅仅考察会什么、知道什么，还包括能干什么， 干得怎样” …… 思路的演变 到目前为止，华为各大系统各干部部门组织自己的业 务部门，纷纷建立了自己有关职类的任职资格标准。基本涵盖 了从供应链系统、市场系统、研发系统、服务系统在内的任职 资格标准。逐渐形成了下面三种模式： 三种模式之行为标准模式 如秘书任职资格标准。这类标准是公司第一批制定的标 准。标准直接借鉴英国国家任职资格标准（ NVQ ）而制 定的。特点是，根据工作中的成功行为制定相关标准。 标准的行为的规范性要求高。管理类的标准基本也是根 据这个思路，对管理职能的几个方面进行考察和要求。 三种模式之行为、技能模式 如研发、市场和技术支援主流标准。这类标准制定的 时间在 1999 － 2000 年底。标准的制定借鉴了软件成 熟度模型（ CMM ）和业界有关标准，并吸收了 NVQ 思 想的精华和华为的实践经验。特点是，根据流程中有 关活动，分析关键工作行为，阿评估关键行为所需的 工作要求，建立有关的技能标准和行为标准。这类标 准之间，因使用对象的不同，标准之间的差异性较大。 三种模式之素质、技能模式 如人力资源、计划、法务类等标准。这类标准制定的 时间在 2001 － 2002 年，标准借鉴了 HAY 公司咨询的 成果和张志学给华为所做的招聘素质模型项目。特点 是，删繁就简，吸收了心理学的研究成果，把职位的 素质要求按心理学的刻度进行区分，进行考察。 任职资格结果 一级基本上认为是初做者； 二级是有经验者； 三级是骨干； 四级是公司内专家； 五级是业界专家； 华为薪酬模式 工资标准 工资中间 线 市场中线 A 工 作 绩 效 0 B C 5 ¸ Ú Î » 1¡ ¢ 2¡ ¢ 3¡ ¡ 薪酬等级 6 ¡ ¡ 13 ¡ ¡ 16 ¡ ¡ 20 ¡ ¡ ¸ Ú Î » 1¡ ¢ 2¡ ¢ 3¡ ¡ 2 3 4 ¡ ¡ 7 职位等级 任职资格等级 1 2 3 ¡ ¡ 6 薪级薪档序列表 薪档 薪 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.2 3.4 3.6 3.8 4 4.2 4.4 4.6 4.8 5 序列 分值 职能 业务 F6 M6 F5 M5 分数 31 1901—2000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9200 9600 10000 30 1801—1900 6080 6460 6840 7220 7600 7980 8360 8740 9120 9500 29 1701—1800 5760 6120 6480 6840 7200 7560 7920 8280 8640 9000 28 1601—1700 5440 5780 6120 6460 6800 7140 7480 7820 8160 8500 27 1501—1600 5120 5440 5760 6080 6400 6720 7040 7360 7680 8000 26 1441—1500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 25 1381—1440 4608 4896 5184 5472 5760 6048 6336 6624 6912 7200 24 1321—1380 4416 4692 4968 5244 5520 5796 6072 6348 6624 6900 该薪酬体制存在的问题 1. 职位工资制本身导致的问题：官僚主义、缺 乏弹性 2. 技能工资制本身导致的问题：技能评价工具 的效度问题、薪酬成本控制问题 3. 两种体制融合的问题：不利于岗位轮换、缺 乏助力 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬概述 1. 奖金概述 2. 绩效管理与奖金 3. 各种奖励计划 4. 不同类型的员工的激励 1. 奖金概述 1. 奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效 （或者期望绩效）的支付 2. 奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而 支付的，因此，它是一种变动收入 3. 奖金是第二次交易的价格 奖金（激励报酬）支付理由 1. 绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度 就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包 含在交易范围内 2. 奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法 3. 适应外部变动形势需要 4. 降低成本 奖励什么？ 思考问题的基本逻辑 （ 1 ）业主和企业的管理层希望得到什么？ （ 2 ）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理 层希望员工有更好的绩效。 （ 3 ）它们的绩效来自哪些方面？ 管理层：战略层面的绩效； 部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决； 个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态 度与公司的要求非常匹配； （ 4 ）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。 奖励什么 ? 思考逻辑 第一步 : 企业的工作来自哪里 ? 答案 : 企业的工作来自三个方面 第二步 : 我们的考核考核什么 ? 答案 : 企业的考核主要考核在上述三个方面的效 率; 第三步 : 企业奖励什么 ? 答案 : 企业奖励在上述三个方面的效率 . 奖励类型 奖金分类的维度 （ 1 ）支付对象大小 （ 2 ）时间长短 （ 3 ）具体奖励来源 （ 4 ）人员的特殊性与一般性 具体的奖励方式 （ 1 ）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织 整体奖励计划； （ 2 ）时间长短：短期和中长期 （ 3 ）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享， 股票奖励 （ 4 ）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员 奖励多少 ? 绝对量 : 小故事 : 老板给一个表先优异的一个员工一个红包 , 神秘地说 , 回家再 打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币 50 元钱。员工非常生气。他 不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。 问题的提出 : 到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢 ? 到底给多少钱比较合适呢？ 绝对量上大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元 钱的年终奖，感到受激励的人只有 15% ， 1-3 万元感到受到激励的人高达 80% ， 5 万元的比例到 90% 以上。 不同的收入水平、对金钱的评价程度 一般相当于基本薪酬的 1-3 个月的收入 奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额，对 企业来说，如果年终奖 金数低于 10000 元，可能就是问题 奖金的相对量 有几种相对量：部门与部门之间的；与竞争对手比较的； 与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。 相对量很重要的，特别设计到人与人之间的比较的相对量更 是如此 部门之间的 与竞争对手的，三种策略 与历年的：要调节不同年份的奖金，好年份不要发的太多 与同事的：保密吗 与销售额比较：底线和高线 实际利 润线 行业 利润 线 2. 绩效管理与奖金 五个主流观点 （ 1 ）考核到底有没有效果 （ 2 ）如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效 管理、绩效领导、高绩效工作系统 （ 3 ）绩效领导 （ 4 ）高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的 （ 5 ）平衡计分卡 高绩效三角： 3 ＋ 8 硬考核：指标、标准、 考核者、考核结果应用 软考核： 企业文化、 组织承诺 绩效领导 与绩效执行 硬考核 指标选择：寻找绩效驱动因素；分层原则； BSC+TAA 标准确定：考核的尺度；量化与非量化 考核者：五种形式的组合 HR 单独考 人力资源部、业务部门主管 人力资源部、业务主管、公司高层 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工 考核结果应用：正向激励、与薪酬挂钩、管理改进 3. 各种奖励计划：利润分享计划 1. 现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分 拿出来与员工分享。 2. 延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上， 但是直到到退休时才真正给员工。 斯坎伦计划 斯坎伦计划的 5 个特点： 1. 人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入 2. 强调员工的理解 3. 强调能力 4. 强调员工的参与 5. 强调收益分享 斯坎伦计划的具体做法 1. 确定一个可以接受的成本与销售的比重 2. 奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示 3. 确定奖励比例和总额 斯坎伦计划的条件 1. 人数较少 2. 劳动力成本和销售的比重关系比较稳定 收益分享计划 收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种 确定收益分享计划的实施要点 确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等 定义具体的绩效测度标准（指标和指标值） 确立基金规模的测度标准 确定用何种方法在雇员内部分配收益 确立奖励的报酬水平 确立发放型式 确立发放周期 建立员工参与制度 什么类型的公司适合收益分享计划 问题公司 成功公司 试图使固定薪酬变得更灵活的公司 收益分享计划操作中的关键问题 1. 以自然标准为基础 OR 以金钱标准为基础 比如：石油公司——是以产量为基础 OR 以销售额为基 础，销售额经常与产品的价格有关，与工人的努力关 系不大。但是以金钱衡量的绩效又是非常重要的。如 何办？要选择。 2. 以一个宽泛的管理 OR 狭窄的管理 比如：要在全公司范围内 OR 在某个车间或部门实施该 计划，公司要不要设一个总的管理委员会等等。 所有的计划都是在上面两个问题之间是是组合 收益分享计划成功的条件 雇员管理委员会 持续的改进 管理者对雇员投入和教育的支持与鼓励 合作 信息 设立目标 在所有的人中设立部分委员会和改进程序 简单的计算 收益分享计划的作用 美国薪酬协会的研究 每付给一块钱，组织收益为 2.3 元钱 奖金大约平均为 3%-4% 收益分享计划有助于员工教育、员工参与、沟 通 各个层级的管理很重要 实施该计划的所有公司的效益要好于没有实施 该计划的公司 怎样启动收益分享程序 1. 对不同的计划进行评估 2. 参观厂址和检察原材料 3. 基于需要来决定外部顾问是否应该参与 4. 完善计划 目的与目标 参与系统 计算 发布政策 5. 公司支持程序化 雇员持股计划 主要做法：根据某些条件把一些股票分给员 工持有 主要的好处 中国的问题 4. 不同类型的员工激励 销售人员的激励 专业人员的激励 部门（团队）奖励 高层人员奖励 销售人员的奖励制度 1. 重要性 2. 销售人员的报酬型式及其选择 纯粹薪水型 薪水＋佣金型 纯粹佣金型 特殊奖励办法 3. 考核问题 : 能力考核还是实际绩效考核 ? Barriers to entry high high prominence low low 调查：销售人员的激励要素 初级销售职位 绩效衡量要素 二级 销售 职位 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 总销售收入 33 ％ 47 ％ 54 ％ 31 ％ 新增销售收入 27 ％ 18 ％ 27 ％ 7％ 翻新收入 6％ 13 ％ 14 ％ 4％ 毛利 17% 24% 26% 16% 定价合理程度 3％ 2％ 4％ 0.7% 销售量 10 ％ 12 ％ 15 ％ 7％ 特定产品销售量 13 ％ 15 ％ 17 ％ 6％ 调查：销售人员的激励要素（继续） 初级销售职位 绩效衡量要素 二级 销售 职位 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 新产品销售量 10 ％ 11 ％ 11 ％ 4％ 过时产品销售量 1％ 0.7 ％ 1％ 0％ 新客户 18 ％ 11 ％ 17 ％ 5％ 老客户保持 3% 15% 14% 6% 客户拓展 6％ 13 ％ 13 ％ 4% 客户满意 5％ 9％ 9％ 10 ％ 优先订单 1％ 0.5% 2% 0.2% 调查：销售人员的激励要素（继续） 初级销售职位 二级 销售 职位 绩效衡量要素 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 订单容量 5％ 6％ 7％ 2％ 出价人被认可 0.5 ％ 0％ 0.2 ％ 0％ 卖主被认可 0.7 ％ 0.2 ％ 0.7 ％ 0.2 ％ 合同签订 3% 0.2% 5% 2% 关键销售目标或里程 碑 19 ％ 20 ％ 25 ％ 13% 策划胜出 2％ 2％ 2％ 1％ 其他（请详述） 5％ 6％ 7％ 5％ 专业人员的奖励 1. 为什么要对专业人员进行奖励？ 2. 对专业人员奖励的方法 绩效奖励的定义 绩效奖励的几种方法 绩效奖励的问题及改进尝试 部门（团队）奖励 1. 含义：基于部门整体绩效的奖励 2. 为什么要有部门奖励？ （ 1 ）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体 员工共同努力才能获得良好的绩效； （ 2 ）有些事情必须合作才能完成； （ 3 ）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好 的效果； 3. 团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润 分享 4. 团队奖励计划的成功关键 高层奖励计划 高层领导奖励计划要解决的主要问题 奖励什么？奖励多少和如何奖励 主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两 种思考方法：平衡记分卡和 GREP 方法。 奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子。 如何奖励？年薪制；以股票奖励为住的长期计划；收益分 享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短） 高层奖励的最重要的几件事情： （ 1 ）将战略转化为考 核和奖励指标；（ 2 ）保持长期期和短期的平衡 标准普尔 指数及公 司数 工资及增长 % 奖金及增长 % 期权未来价 （颁发奖金 值（办法公 公司 % ） 司比例） 标准普尔 500 750000 （ 413 ） 8.1% 800000 23.1% 86% 1443060 83% 标准普尔 400 306320 佳（ 306 6.1% 家） 374700 7.6% 84% 3132743 69% 超级 1500 家 525000 （ 1141 家） 7.4% 419125 11.6% 82% 3275453 74% 实施激励计划存在的问题及改进的原则 1. 很多奖励计划失败的原因 不公平的标准 激励率变化 实施计划过分复杂 2. 改进的原则 业绩同报酬挂钩 易于理解 确立合理的业绩标准 管理得力，确保制度能够实施 保障基本收入 IBM ：奖金体系介绍 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用 小结 上个世纪 90 年代 IBM 面临诸多问题，薪酬体系的问题尤为突出， 改革势在必行 1993 年 IBM 面临严峻的情势： 70 亏损达美金 81 个亿 24 个独立运作的 BU ，各有各的 50 商业战略 40 薪酬结构过于官僚化，共有 5000 30 多个职位， 24 个薪酬等级 20 雇员收入大部分来自于基本工资， 缺少可变薪酬的激励 税后收益 10 0 -10 -20 资料来源 : IBM 公司年报；干方彬，张勤，《 IBM 崛起从薪开始》，经营管理者 19 92 常小 税前收益 19 90 管理人员对薪酬分配的自主权非 营业额 19 88 60 19 82 ( 营业额与收益 ) 80 19 86 股价为 20 年来最低 $B 19 84 Achievement of IBM 改革以后， IBM 建立起高绩效的薪酬文化，强化了公司的价值 观，使公司业绩得到迅速提升 1995 年 2000 年 “ 社会主义化”的工 资 差异化的工资 关注内部公平 关注原则性 / 灵活性 官僚体系 / 规则驱动 新的“合同” ： 授权： 赢得人才 总体 薪酬包 • 为贡献付酬 • 绩效加薪 • 个人发展 • 连续晋升 • 选择 / 分担成本 • 家长式作风的福 利 价值 主张 市场驱动的关注点 宽带薪酬的观点 窄带薪酬的观点 资料来源 : Rodney K. Platt, The Big Picture at Big Blue, WorldatWork 成本 竞争力 差异化 赢得市场 高绩效薪酬文化 IBM 的高绩效薪酬文化中，奖金是重要的组成部分之一 基本工资 奖金 IBM 的整体薪酬 基本月薪：对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持（按基 本工资等级固定） 奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 业绩奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员 工的贡献 销售奖金：销售及技术支持人员在完成任务后的奖励 固定奖金：包括春节奖金等，相对固定的奖金 休假津贴：为员工报销休假期间的费用 住房资助计划：公司提取一定数额资金存入员工个人账户 ，以资助员工购房 医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决 福利 资料来源 : 《 IBM 的高绩效薪酬文化》，人才瞭望； IBM 公司网站 退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚 年生活保障 其他商业保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意 外保险等多种项目 休假计划：在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、 婚假、丧假等 员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团 队精神 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用 小结 PBC （ Personal Business Commitment ，个人业绩承 诺）是 IBM 奖金支付的主要依据 在 IBM ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就 是个人业务承诺计划——— PBC 。 PBC 的操作过程如下： 与直属经理互动讨论下一年的计划 修改、确定、执行 PBC 年终直属经理对 PBC 执行情况进行打分 个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况： 第一是： WIN—— 致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在 PBC 里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要 第二是： Executive ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工 的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。 最后是： Team ，团队精神。在 IBM 埋头做事不行，必须合 作。 IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多 部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该 成为第一意识，工作中随时准备与人合作。 资料来源 : 《 IBM 的高绩效薪酬文化》，人才瞭望 IBM 的奖金主要包括四大组成部分 固定奖金 例如春节奖金等相对固定的奖励 春节奖金在每年 2 月左右发放， 相对较为固定，主要为员工提供 过节的物质保证 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡 献时的奖励 全球认可计划针对员工的突出 贡献，包括许多奖项 销售奖金 给予高绩效文化 的奖金支付 业绩奖金 当公司完成既定的效益目标时发出， 以鼓励员工的贡献 销售及技术支持人员在完成任 务后的奖励 IBM 的业绩奖金 业绩奖金反映公司销售收入和利润增长的状况 实行业绩奖金可以使 IBM 的员工关注公司的利润增 长 公司将每年的销售收入和税前利润拿出一部分用于 业绩奖金奖励那些帮助公司达成财务目标的优秀员 工 评估及计算方法简单、易于理解 业绩奖金的执行要点： 全球的 IBM 员工都按照一个 IBM 的业绩评价标准 简单的评估方式，仅关注销售收入和利润增长 经理有权决定奖金的分配 获得业绩奖金的员工必须得到较高的 PBC 评价 IBM 的销售奖金 销售奖金主要是对销售及技术支持人员在完成任务后的奖励 IBM 的业务发展离不开销售和技术支持人员付出的努力 销售人员和技术支持人员的业绩与其他的员工相比有其独 特性 销售人员的业绩一般不通过审计来精确评估 需要更多的灵活性 销售奖金的执行要点： 主要有两部分组成 销售评估奖金：主要取决于事业部的销售业绩 个人挑战：主要是依据个人业绩完成情况 销售奖金更多的取决于事业部的销售业绩，即销售评估奖 金 IBM 的奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励，主要包括 全球认可计划以及其他的奖励 全球认可计划主要希望达到以下的目的： 营造成功的氛围 促使员工关注协作 全球认可计划的执行要点： 奖励种类多，针对不同的职位和业务类型有不同的 奖励 奖励形式多样，除物质奖励以外，还有公司表扬信、 出国参加颁奖典礼等 经理具有推荐获奖员工的权力 IBM 的固定奖金及其他奖金 固定奖金是每年重要节日发放的相对比较固定的奖金， 分为春节奖金和节日奖金 固定奖金与业绩的关系相对较小，主要取决于员 工上一年度的月工资数额 其他奖金形式： 其他的奖金形式主要包括： 管理层的股权激励 – 以前仅针对高层，经过改革以后，获得股权激励的员工比例增加 了十倍 针对各事业部的奖金 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBM 薪酬的原则和奖金支付的主要特点 IBM 薪酬的原则： 把薪酬看作是一个整体 薪酬包要能够支持一个高绩效的文化 薪酬包要在公司的机会和成本方面都具有竞争性 IBM 的奖金支付主要具有以下的特点： 员工的奖金与公司的经营状况紧密挂钩 注重以团队绩效为基础的奖励，同时兼顾个人的作用 经理具有较多的权力，有权推荐获奖候选人、决定奖金的分 配等 奖金支付及时，有针对性 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用及不足 小结 丰富的奖金计划使员工得到了激励，提升了工作绩效 进行全面的薪酬改革之后， IBM 的员工积极性大幅提高，公 司业绩提升、股票价格迅速 上涨， IBM 每年要对超过 30 万的员 工支付超过 300 亿的薪酬 和福利，包括将近 20 亿 的可变薪酬，将近 5000 万股总共价值 50 亿的股 票（每股票面价值为 100 美元） 资料来源 : Business Weekly ； Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBM 的奖金体系并非十全十美，也存在问题 IBM 的奖金体系主要存在以下几个问题： 员工奖金增长不平衡 高层管理者的现金增长平均为 15%, 约有 25% 的人不 能获得现金增长。 最高领导层和最具有潜力的管理层得到最多的期权奖 励。 最高层级的员工薪酬增长是最基层员工增长的四倍。 比如，如果基层员工薪酬增长了 4% ，最高层员工的 薪酬增长 16% 。有 15% 的员工不能获得增长 并不是所有的员工都能获得股票期权，获得期权的员工能 够获得相当大的回报 增长速度较慢 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用及不足 小结 从 IBM 的奖金体系中，我们可以得到如下的启 示 未来的竞争环境充满了不确定性，从 IBM 的奖金中，我们可以得到从薪酬方面应对 将来挑战的一些启示： 薪酬的角色 薪酬对个人要量体裁定 薪酬要具有灵活性，以便满足业务以及 新机会的需要 实时的市场工资水平、猎头数据 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 福利管理 1. 福利的重要性 2. 如何设计好的福利制度 3. 福利管理的趋势 1. 福利的重要性 对提升人力资源管理效率很重要 其激励作用不可替代 福利现状 2. 如何设计好的福利制度 好的福利体系的标准 （ 1 ）支付的钱是有效率的 （ 2 ）要有支付能力 （ 3 ）灵活性标准 （ 4 ）适应性标准 （ 5 ）绩效标准 柯达公司的案例 3. 福利管理的趋势 灵活性趋势 绩效化趋势 外包化趋势 IT 化趋势 专业化趋势 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬制度化 1. 薪酬诊断 2. 薪酬制度的构建 3. 企业文化 1. 薪酬诊断 五个板块 薪酬战略 基本工资 十个问题 1 ．薪酬制度是否与企业战略挂钩？ 1 ）薪酬制度是否与企业业务战略挂钩？ 2 ）薪酬制度是否与企业功能战略挂钩？（以人力资源战略、财务战略为主） 3 ）薪酬制度是否与企业发展阶段相匹配？ 2 ．基本工资的支付依据是什么？ 4 ）确定基本工资主要的支付基础（ 3P/4P 原则）。 5 ） Pay for job （以职位为支付依据的技术支持体系是否健全？） 6 ） Pay for competence （以能力为支付依据的技术支持体系是否健全？） 7 ） Pay for performance （以绩效为支付依据的技术支持体系是否健全？） 8 ）基本薪酬增长机制的设计是否合理？ 3 ．如何保证薪酬的外部公平性？ 9 ）有无定期的同行业外部市场薪酬水平调查？ 10 ）是否将同行业外部市场薪酬水平与企业职位评价体系及现实制度等因素综合考虑？ 4 ．基本工资的结构？ 11 ）薪等数量是否合理？ 12 ）薪级幅度是否合理？ 13 ）薪等间是否应有重叠，重叠幅度应多大？ 5 ．奖金支付的依据是什么？ 14 ）考核对象是否合理（组织整体、团队、个人）？ 15 ）考核指标的确定是否合理？ 16 ）考核流程是否合理？ 6 ．支付多少奖金？ 17 ）奖金的绝对量是否合理？ 18 ）奖金占个人总收入的比重是否合理？ 19 ）奖金与业绩的关系是否合理（占销售额、利润的比重应为多少）？ 20 ）企业各部门之间奖金的比例是否合理？ 21 ）与同行业外部市场奖金水平相比是否合理？ 22 ）企业内部不同层级员工奖金比例是否合理？ 7 ．奖金的支付方式？ 23 ）支付对象是否合理（组织整体、团队、个人 / 核心人员、一般性人员）？ 24 ）奖金支付的周期是否合理？ 25 ）奖金发放的具体形式是什么（股票期权、收益分享、成本节省）？ 8 ．如何设计一套符合法律的法定福 利体系？ 26 ）是否符合法律要求？ 9 ．如何设计一套补充福利系统？ 27 ）企业是否有一套发挥人力资源管理功能的自主福利？ 28 ）自主福利的发放对象如何安排？ 29 ）自主福利的种类是否系统？ 30 ）自主福利的发放形式是否灵活？ 10 ．薪酬体系的制度化。 31 ）薪酬制度是否全面地反映了薪酬体系各个环节的设计思路？ 32 ）薪酬制度是否具备动态调整机制？ 33 ）薪酬制度是否具备完善的沟通机制（意见与满意度反馈）？ 奖金 福利 制度化 33 个具体维度 2. 薪酬制度构建 如何形成新酬制度？ 1. 通过访谈和问卷诊断结果 2. 针对结果形成初步意见 3. 通过与高层沟通形成进一步意见 4. 测试与预算 5. 与员工沟通收集问题 6. 形成最后意见 实施与调整 薪酬制度构建的关键点 讲道理 区分大改和小改的周期 文化 薪酬增长机制 沟通 3. 企业文化 企业文化的概念 企业文化的功能 企业文化建设 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬实践 1. 关于薪酬的几个问题 2. 我国企业在薪酬方面面临的挑战 3. 薪酬预算（控制） 4. 薪酬调整 5. 薪酬沟通 1. 关于薪酬的几个问题 变革薪酬体系的目的 薪酬体系设计中的三角问题 怎么将职位评价方法用于宽带薪酬体系的设计 基本薪酬与奖金的作用谁大谁小？怎么样正确认识基本 薪酬的作用或者是功能 怎么认识员工的薪酬满意度 怎么将部门考核和个人考核衔接起来 秘密支配薪酬与充分沟通的关系 国有企业特别问题，一个是工资总额包干，一个是人员 没有出口 2. 我国企业薪酬方面面临的挑战 两个方面的问题：理念＋队伍 人口结构变化 财富的挑战 劳动者与银行的关系 整个国家行业的变化 人的观念的变化 3. 薪酬预算 预算计划时间安排： 如果薪酬计划是在一月一日实行，应该在 5 月 -6 月做好初步预算， 十一月核定预算。 如果要改变下半年的预算，也应该在 5 月至 6 月份完成。 自上而下的方式和自上而下的方式： （ 1 ）自下而上：各个单位报预算，上面核准；多少人？人员增减。 （ 2 ）自上而下：上级部门向下级部门下达预算。 人力资源部门的责任： 应该思考一些基本问题：如为了取得成功，我们的组织设计有问题吗？ 我们的职位设计有问题吗？人员有问题吗？要解雇人吗？要找新人吗？ 有人休假吗？有人退休吗？哪些人要提级？哪些人要重新评定等级？ 4. 薪酬调整：如何调整基薪？ 在有的公司用调整基本薪 酬的方式来鼓励绩效的增 长。 绩效加薪的概念。 授权给基层经理加薪。 可以通过强制分布法来控 制加薪的总量，从而确保 加薪在预算内进行。 基本工资， % 表现等级 低于中点 高于中点 卓越 9-11 7-8 超出期望 7-8 5-6 达到期望 4-6 3-4 未达到期 望 0 0 薪酬体系调整 要调整哪些方面： （ 1 ）薪酬战略 （ 2 ）基本薪酬的决定基础 （ 3 ）基本薪酬的水平 （ 4 ）奖金的支付基础 （ 5 ）奖金的支付方式 （ 6 ）奖金量 （ 7 ）法定福利 （ 8 ）自主福利又无用处？ （ 9 ）制度实施中是否有障碍？ 调整的时间长短： 对薪酬管理者的一次匿名的调查指出， 67.9% 的回答者每年对工资结构作审 查，并有所调整， 4.2% 每两年一次， 1.1 ％每三年一次 4.1 ％无定期， 22.7 ％用其它方法。 如何涨工资？ 为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达 到预定结果，绩效工资的上涨幅度为如何？上涨的是奖金还 是基本工资？什么时候作调整？如何将绩效工资分配到不同 部门或事业部？如何将绩效工资分配到个人？ 幅度：太小太大都不合适。高于物价水平；一次增长 10-20% 会导致无法满足的工资增长欲望。最好的办法使分阶段涨： 如三年 15%-20% 。 涨基本薪酬还是奖金？经过研究证实， 31 ％的员工对一次 性资金持消极态度， 29 ％中性， 40 ％为积极的。匿名的薪 资管理者调查显示 14.1 ％的雇主使用一次性奖金， 7.1 ％ 尝试过这种方法， 1.4 ％使用了以后不再用， 77.0 ％不用 这种方法。很明显，节约成本的一次性奖金可能有消极作用。 实施与调整 试行：在实践中发现问题 调整： 第一次调整：实行六个月后调整 周期性调整： （ 1) 每一年都对薪酬制度进行检讨，并尽可能作 出小的调整。 (2 ）每五年作出一次大的调整？ 如何收集意见？ 5. 薪酬沟通 什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多 数员工都想知道，下列薪酬问题（ Henderson ， 1989 ； James ， 1992 ）： 下一次什么时候发工资？ 什么时候最可能长工资？ 提升工资有什么标准？ 对休假有什么资格要求？ 多长时间才能第一次休假？ 有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？ 提升的标准是什么？ 什么时候调整生活成本？ 加班是怎样确定的？ 有人工资下降过快？ 我的看法： 薪酬框架：基本薪酬 + 奖金 + 福利等等。 薪酬原理：基本薪酬的依据；奖金的依据； 薪酬调整政策： 不要沟通的是：具体每人发多少钱。 制度公开，发放秘密。
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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内部薪酬福利调查表
内部薪酬福利调查表 姓名： 部门： 基本薪资 薪酬项目 浮动薪资（绩效） 奖金 津贴 补贴 五险 公休假 法定节假日 福利项目 带薪年休假 公积金 其它假期（婚丧假、产假等） 部分员工假日三八、五四 工装 培训学习 旅游 实物福利（如中秋、春节） 实际值（或有无）法定情形 按实际工资缴纳，比例 个人11% 每周最少休一天 11天，放假或三薪加班 费 1-10年5天，10-20年10 天 按实际工资，7%-14% 婚假14天，晚婚17天， 丧假3天，产假3个月， 剖腹产增15天 半天 假 内部薪酬福利调查表 入职时间： 年 月 日 在本岗时间：自 期望值（期望情形） 此期望值的五大理由 今后的加薪方法 年 月 备注 日
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连锁企企业薪酬福利管理(103页)
连锁企业员工薪酬福利管理 第 一 节 薪酬管理概述 导入案例 谷歌的聘任绝招 儿子的一个朋友在谷歌得到了一份工作。 他是这样得到谷歌工作的。一天，他偶然在大学校园的广告栏 里看到一张小小的广告。上面没什么具体内容，只写着“ www.” 然后是 个很奇怪的数学符号。 他把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进去一看，还 是没有什么内容，只有一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这 道题解出来解这题并不容易，花了半个小时。等他解出题目以后，突然 弹出了一张表格，请他填写。 谷歌的门就这样向他打开了。 有关激励的理论告诉我们， 人们是为了满足需要而去行动。在他们 行动之前，会先考虑自己的行动是否会 带来回报。因此，组织的报酬体系，对 员工行为的影响重大。 组织内部建立 报酬管理体系的宗旨 吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员工 的工作动力和责任心，使他们安心工作并保 持较高的业绩水平。 薪酬构成 工资 狭义的工资（ Wage ）是指付给从事体力劳 动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体 是脑力劳动者，习惯上人们称之为薪水（ Salar y ）。 通常所说的工资包括薪水在内，即泛指支付 给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。 总体上讲，工资可作如下分类： 1. 基本工资 员工只要仍在企业中就业 , 就能定期拿到的 一个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本 工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时 工资）。 基本工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等 2. 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动 成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。 激励工资 投入激励工资 : 随着员工 工作努力程度变 化而变化的工资。 产出激励工资： 随着员工劳 动产出的变化而变 化的工资。如计件 工资、销售提成等。 3. 成就工资 当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形 式付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所 取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的 表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。 与经济报酬相关的几个概念 二、津贴与补贴 津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的 劳动条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心 的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受 物价影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比 如带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系 的补偿称为补贴。 薪酬构成 三、奖金 奖金（ Incentives ）是企业对员工超额劳 动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬， 是为了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员 工的货币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动， 随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员 工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润 分享等形式。 薪酬构成 四、佣金 佣金是一种根据劳务付出量的大小或按销售 数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。 佣金主要有直接佣金、薪水加佣金 薪酬构成 五、红利 红利是指企业年终盈利，将利润按百 分比拿出一部分对股东或员工进行一次性奖 励。 红利主要有按股份多少分利和按业绩大小分 利 薪酬构成 六、收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规 收益的那部分额外收益。 额外收益可以是额外利润也可以是额外产出 薪酬构成 七、福利 福利（ Welfare ）是企业支付给员工的除 工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接 支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险 （人寿保险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、 带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、 免费午餐、免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、 高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特 殊困难的员工提供的特困福利。 薪酬构成 八、股权 以企业的股权作为对员工的报 酬，是一种长期激励的手段，能够让员工 为企业长期利润最大化而努力。例如，员 工持股、经理人股票期权等。 制定合理的薪酬制度， 不仅可以确保和维持员工的基本 生活水平，更重要的是能够激发 员工的工作积极性，维持组织的 正常秩序，创造一个良好的合作 环境，圆满地处理人际关系，求 得管理者和被管理者之间的相互 信任，进而实现人力资本的收益 最大化。 报酬的形式 一个组织能够分配的报酬类型往往 比人们一般的想像复杂得多，包括： 直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬 经 接 直 酬 报 济 是指以工资、薪水、奖金、佣 金和红利等形式支付的直接货币报酬。 间接 （ 酬 报 济 经 ） 利 福 是指以间接货币形式支付的 福利，如：各种保险、休假、服务等福 利。 酬 报 济 经 非 通常指员工对工作本身与 / 或对工作环境在心理和物质上的满足感。 如：工作的挑战性，发展的机会，舒适 的工作条件，弹性的工作时间，能与自 己喜欢的人在一起工作，等等。 整 体 报 酬 方 案 构 成 薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论 1 、边际生产率工资理论认为，在一个 完全自由的市场中，企业为获得最大利润， 必然要获得生产要素的最佳配置，就劳动 力要素来说，表现为雇佣工人的边际产出 等于付给工人的工资。 薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论 2 、均衡价格工资理论 : 不管劳动是什 么形式，耗费多少脑力和体力，引起了身 体那个部分的不适，都可由最后反映到大 脑（身体）的疲劳程度来进行统一的比较 和衡量。 薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论 3 、集体谈判工资理论：工资水平反应 企业与员工之间的利益关系，工资水平取 决于双方力量抗衡的结果。 薪酬理论 （二）工资效益理论 工资效益指工资投入所产生的 直接经济效益。 对员工 的功能：劳动力再 生产保障功能、价 值实现功能和满足 保障功能。 对组织的 功能：增值功能、激 励功能、配置功能和 协调功能。 薪酬理论 （三）激励理论 1 、内容型激励理论 需求层 次论、双因素论、 成就需要理论 重点研究 激发动机的诱因 俗话说：“甲之熊掌，乙之砒霜”，这对报酬分 配也适用。一个员工所珍视的东西，可能另一个员工 认为是多余的。因此， 任何报酬都有可能达不到预期 的目的。 然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高 员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。 金钱在激励中的作用 根据需求层次理论，人的需求是多 种多样的，金钱只能使其中的某些需求得到满 足。例如，对成就感、归属感、尊重、权利或 自我实现等需求来说，用钱只能间接满足或根 本不能满足。 然而，在所有现代激励手段 中，金钱无疑仍是最重要的激励因 素。正所谓“金钱不是万能，没有 钱却万万不能！” 薪酬理论 （三）激励理论 亚当斯的公平 理论：研究工资报酬分配 的合理性、公平性及其对 职工生产积极性的影响。 2 、过程型激励理论 海德的 归因理论：研究人 的行为受到激励是 “因为什么”的问 题。 弗鲁姆的期望 理论：人们之所以采取某 种行为，是因为他觉得这 种行为可以有把握地达到 某种结果，并且这种结果 对他有足够的价值。 报酬的公平性 指企业付给员工的 报酬等于外部劳动力市场 公平是指员工被公正对待的感受 完成相类似工作的报酬。 指组织内部依照 任何领域的不公平， 员工所从事工作的相对价 外部公 都会引发一系列严重的 值而支付报酬。 平 指组织依据员 问题。如：不努力工作， 是指多产小 工的实际贡献和资历等因 内部公平 离职等。所以，组织必须 组（部门）比少产小组 素来支付报酬。 力争保持报酬的公平性。 （部门）要获得较高的 个人公平 报酬。 小组（部门）公 平 薪酬理论 3 、行为改造理论 1 、强化理论 2 、挫折理论 化 正强化和负强 个人的目标 行为受到阻碍后，如何 解决问题并调动积极性 的激励理论。 薪酬理论 （四）分享理论 员工在工作中得到的报酬有一 部分与整个企业的利润挂钩，这种理论弱 化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬 的多少与企业利润直接相关。 无保障工资 的纯利润分享、有保障 工资的纯利润分享、按 利润的一定比重分享、 年终或年中一次性分红 确定薪酬策略的流程 掌握薪酬调查分析结果 理解企业文化和员工薪酬观念 理解企业战略 掌握相关政策 了解员工需求 了解企业人力资源规划和财务实力 制定薪酬策略 薪酬设计的影响因素 企业因素 企业经济效益 企业发展目标 个人 工作绩效 工作资历 工作技能 工作经验 组织成员 发展潜力 政治影响 运 气 企业薪酬哲学 社会因素 政府 个人经济报酬 工 作 工作分析 工作评价 工作环境 劳动力市场 社会经济状况 报酬调查 生活费用 工会干预 社会制约 经济形势 法律法规 第 二 节 基本薪酬设计 基本程序 职位分析 职位评价 市场调查和结果分析 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 市场调查 1 2 3 调查策划阶段 调查实施阶段 调查处理阶段 确定 调 查目的对象 确 定调 查方法：查阅 公开信息、问 卷调查、电话 调查、访谈法 确 定采 用的薪酬策略： 低 位 值 25P 、 中 位 值 50P 、 高位值 75P 基本薪酬结构的确定和完善 1 基本薪酬结构设计应考虑的因素 2 常用的工资制度及其选择 绩效工资制 工作工资制 能力工资制 组合工资制 何谓工资率？ 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付 的工资数额，可以按小时、日、周、月、年分别 规定。对常用的职务工资制而言，工资率就是基 本工资，即组织为使员工完成任务而对其支付的 基本现金报酬。 工资率是报酬管理最基本的部分，其他报酬 管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的公平原 则，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并 参照市场上同类工作的工资率而确定。 如何确定工资率 工资率的确定主要包括以下步骤： 1 进行薪资调查 2 工作评价——确定每个职务的相对价值 3 将类似职务归入同一工资等级 4 确定每个工资级别的工资幅度 5 对工资率进行微调 如何确定工资率 一、进行薪资调查 许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确 定整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以 提供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组 织能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪 金支付水平。 美国国家内务局的一项研究发现： 93 ％的雇 主利用工资调查来确定他们的工资水平； 55 ％的 雇主认为这种工资调查非常重要而且绝对必要。 【确定工资率的步骤－薪资调查】 企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报 酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格 确定的。 在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因 此通常将调查数据用于确定关键基准职务，再根据其他职务 在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。 同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定 整体报酬方案提供参考。 如何确定工资率 二、工作评价 1. 工作评价的目的 工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断 一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成 的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含的内容 （例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责 任）进行相互比较。 假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确 定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所 有职务的相对价值，则可据此公平地确定企业中所有职务的 薪资水平。 二、工作评价 2. 工作评价的方法 （ 1 ）简单排序法 （ 2 ）分类套级法 （ 3 ）因素比较法 （ 4 ）要素记点法（评分法） （ 5 ）海氏工作评价系统 评价者根据其对企 业各项工作的经验认识和 主观判断，对每一项被评 评价者预先制定出 价工作在企业中的相对价 是一种量化分析技术， 一套供参照用的职位级别 是一种更复杂的 值进行整体比较，并加以 是评分法高度精炼的一 实际上是对排序法的一种改 标准，然后将待定级的职 量化工作评价技术。评 排队。 种结果。采用的因素有专门 进。它不是把工作作为一个 务与标准进行比较分析和 价者对具体的工作要素 技能、问题解决、责任以及 整体考虑，而是根据工作的 整体的综合性评价，并将 提供定量价值，这些价 合适的工作条件，通过为这 不同方面或因素对职务进行 其编入相应的职务级别中。 值的总和就是这项工作 些因素分配分值来确定任一 排列。然后，把每个职务的 的相对价值评价。它是 工作的最终分数。它有效地 各序列得分进行加权得出一 使用最广泛的工作评价 解决了不同职能部门不同职 个总体序列分。 方法。 务之间相对价值的相互比较 和量化的难题，被企业界广 泛接受。 如何确定工资率 三、将类似职务归入同一工资等级 工资等级（ Pay grade ）的划分是为了简化工作 定价（用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程 度或重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。 工资 等级 评价 分数 1 0～ 99 2 100 ～ 199 3 200 ～ 299 4 300 ～ 399 5 400 ～ 500 如何确定工资率 四、确定每个工资级别的工资水平 确定每个工资等级的工资率通常要利用 工资 曲线。它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为 了在工资等级间形成平滑的连续曲线。 工资等级的 工资幅度 是指反映工资差别的最 高和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工 按照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。 如何确定工资率 五、对工资率进行微调 最后，要对所有工资等级的工资率进行微调， 即调整偏差工资率。 有些职务的工资水平可能偏离其所在工资等 级的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务 的工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高 该职务的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工 资水平，或提升该职位的职工。 第 三 节 奖励薪酬设计 激励薪酬的基本假设 个体员工和工作团队对组织贡献的 大小不仅体现在他们在做什么，也表现 在他们做的有多好。 公司的整体绩效如何取决于公司内 部每一个员工个体和工作团队的绩效如 何。 为了吸引留住和激发高绩效的员工 和保持对所有员工的公平性，公司付给 每个员工的薪酬必须基于其相应的工作 绩效。 奖酬的作用 1 2 有效 激励 提高 效率 3 4 稳定 员工 队伍 行为 导向 “留才”是报酬管理的主要目的之一。 那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？ 现代企业同员工之间的关系，实质上 就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识 到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为 牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工 “红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？ 影响员工留任的主要因素 内在因素 主要是和员工本人 相关联的因素。 内在因素 职务满足度 内在环境压力 包括被认可、 受尊重、有责任感、 有学习和发展的机会 比如制度上的 等。 约束、工资或福利等。 影响员工留任的主要因素 外在因素 外在因素 就是从外面来看，影 响企业员工稳定性的 因素 对其他工作机会信息的掌握程度 外界环境压力 财务负担、社区 关系或地理差异等 员工留任的（可控）影响因素可归纳为两个方面： 员工的满意度 包括被认可、受 尊 重、有 责任 感 、 有学习和发展的 机会等。 环境的压力 比如制度上的约 束、工资或福 利。 按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类： 稳留者 这类员工既 有职务的满 足度，又有 环境的压力， 他肯定不会 离开企业 流动者 这类员工既没 有职务的满足 度，又没有环 境的压力。这 种人一旦有其 他的就业机会， 马上就会离开 企业 逗留者 这类员工的职 务满足度不高， 但有环境压力， 只好委屈求全， 暂时逗留。一 旦压力解除， 很容易变为流 动者 乐留者 这类员工没有 什么环境压力， 就是喜欢这 个工作。这种 人如果突然感 到不满意了， 也会变成流动 者 如何通过报酬管理达到“留才” 目 的 通过上面对员工稳定性的分析， 员工留任的影响因素主要来自两个方面： 一是员工的满意度（非经济报酬），二是 环境的压力（工资福利制度）。 因此，我们可以通过报酬管 理，一方面增加员工的满意 度，另一方面要增加必要的 环境压力，这样就有可能使 我们希望留任的员工变成 “稳留者”，达到“留才” 的目的。 一、增加员工的满意度 是什么因素决定员工的满意度？ 根据“木桶原理”，企业为员工提供的各种 报酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些“竖 板”共同构成报酬体系。 员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响 员工满意度的不是“长的那些板”，而是“最低的 那块板”。 也就是说，员工离职的原因，一定是抱怨“哪 块竖板”太低了，而不是说“哪块竖板”太高。 举足轻重的员工满意度调查 通过员工满意度的调查，我们就可以发现 “哪块板太低了”，并及时去“补充那块最低的 板”，而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于“逗留者”，通过调查了解他最不 满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其 职务满意度，使其变为“稳留者”。 二、适当增加环境压力 通过有竞争力的工资、福利（如分配住房 等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压 力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以 后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下 来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副 “金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。 如果员工对整个报酬体系 的满意度提高到了一定程 度，并且有足够的环境压 力，他就会安心留在企业 内工作了。 激励薪酬方案的类型 （一）基于个人的奖励方案 广泛应用于对生产工人的奖励。 计件工资制 佣金 红利 绩效工资 股票期权 这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和 佣金广泛应用于销售人员的奖励 产量直接挂钩。 红利是指组织在达到一定绩效水 计划中。这种方法是根据销售人 平后对员工的一次性支付。红利 员的业绩，以一定比例提成的收 的分配并不是固定的支出，它通 入作为对他们的奖励。 常根据组织的绩效水平和个人的 绩效工资是一种同绩效密切相关的 绩效水平来确定。 报酬增长方式，它通常是根据个人 绩效情况给予一定比例的加薪。它 股票期权是指在一定时间内，以 是一种连续的增加额。绩效工资的 特定的价格购买一定数量公司股 激励效果依赖于绩效考评系统是否 份的权利。通常用于对高层管理 有效。 人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。 激励薪酬方案的类型 （二）基于团队的的奖励方案 1 2 3 利润分享计划 收益分享计划 员工持股计划 特定人员的激励薪酬方案 （一）核心层次员工的薪酬 （二）中高级主管的薪酬 （三）一般层次员工的薪酬 （四）销售人员的薪酬 报酬激励的艺术性 提薪还是发奖金？ 年终奖秘密还是公开？ 报 酬 管 理 灵 活 多 变 减薪还是裁员？ 管 理 实践 奖惩工作中应注意的问题 必须从组织目标出发进行奖惩 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目 的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖 惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实 现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。 奖惩的综合运用 根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分 明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚 是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫 折心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极 性，因此只能作为一种辅助手段。 奖惩的主要依据是科学的考核 在员工的工作表现、业绩和奖惩之 间建立起一种合理有效的关系，是任何组织 改进绩效的必由之路。这就要求企业必须建 立一套公平和公正的考核系统，公平和公正 的奖惩必须建立在这一基础之上。 根据员工需求采取不同的奖励手段 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定： 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。 对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理 人员，晋升职称、授予职务、尊重人格、鼓励创新、放 手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞 好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是 有效的激励手段。 物质奖励与精神奖励相结合 奖励不仅要使获奖者在物质上得到 实惠，而且要使其在精神上受到鼓励，激起 荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果 倍增。 适当拉开奖励的档次 如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的“大锅饭”，从而失去激励作用。 如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会 使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性 。 因此，应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相 匹配，使员工感到公平、公正，才能真正做到使先进 者有动力，后进者有压力。 注意奖惩适度 这些情况都 会使员 工产生不公 平心理 小功大奖，则助长人们的侥幸心理 大功小奖，则缺乏应有的激励强度 小过重罚，会加重挫折行为 大过轻罚，不足以纠正非期望行为 导 注意不公平心理的疏 由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否 公平，往往会产生不公平感。因此，必须注意对员工不 公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观： 要让员工认识到“绝对的公平是不存在的” ； 教育员工不要盲目地攀比 ； 教育员工不可“按酬付劳”，造成恶性循环，应把 努 力的目标转移到“下一次”，淡化过去，着眼未来。 注意掌握奖励时机和奖励频率 奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过低或过 高，都会削弱激励效果。奖励时机与奖励频率的选择 要根据工作的实际情况来确定。 1. 对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低； 2. 对于比较简单，容易完成的任务，奖励频率宜高； 3. 对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作， 奖励频率宜低； 4. 对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励 频率宜高； 5. 对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率 宜高； 6. 对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率 宜低； 7. 在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的 单位，奖励频率宜高； 8. 在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的 单位，奖励频率宜低。 做到奖惩及时 根据强化理论，强化应及时提供， 否则激励效果将大打折扣。应采取“大目 标与小步子相结合”的方法。这种及时的 强化，在时效上会增加激励效果。 不要掺杂个人恩怨 不能在奖惩中掺杂个人好恶、个人 恩怨，更不能利用奖惩权优亲厚友，或进行 打击报复、排除异己。正如韩非子所说： “诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近 爱必诛。” 制度性与灵活性相结合 奖励和惩罚工作要有制度性和原则性， 但在不违背法律、法规的前提下，掌握一定 的灵活性则是完全必要的。当然，管理者不 能把灵活性作为假公济私的借口。 应注意非正式组织的作用 如果被奖惩的对象是非正式组织 的成员，应做好其“情绪领袖”人物的工 作，争取他的理解、认同和支持，至少可 以消除不必要的误解和对立。 惩罚时打击面不可过大 每次惩罚打击面不可过大，“法 不责众”说的就是这个道理。对于涉及较多 人员的违纪事件，应该采用“杀一儆百”的 办法，尽量缩小打击面，扩大教育面。 认真疏导挫折心理 受处罚者必然产生挫折感 希望得到较高奖励的人得到了较低 的奖励，也会产生挫折感 自以为应当获奖而未能获奖的人同 样会有挫折感 挫折心理会导致挫折行为，常见的挫折行为有 7 种： 升华行为 理智行为 自慰行为 消极行为 固执行为 倒退行为 攻击行为 主动找差距，再接 再励，不懈奋斗。这是 能比较客观地看待 最理想的挫折心理。 奖罚，如理解领导的苦 衷等。这些人行为上没 善于自我安慰，有 有明显的消极表现 。 点“阿Ｑ精神”。虽然 想不通，坚持错误， 不是积极的态度，但也 遇到挫折后，失望、 多发生在女员工身上， 拒绝改正，我行我素。 没有什么破坏性。 冷漠，烦恼无穷，“破 指心理年龄倒退。如，一个 这种态度给领导提出一 40罐破摔”。这种状态很 多岁的女工，因没评上一 个接一个的难题，较难 这种行为多发生在受除 不理想。 等奖激动万分，坐在地上又 处理。 名、解雇、开除处罚的员工 哭又闹，像个几岁的孩子。 身上。这种重大的挫折，使 这种行为虽破坏性不大，但 其产生强烈的敌对情绪。 必须细心处理。 表现 的 为 攻击行 直接攻击 转向攻击 自我攻击 即攻击他心目 中的假想敌，有可能 殴打或杀害对方 到假想敌家中殴 攻击行为是最为严重的 打或杀害其家人，以发泄 怨恨 挫折行为，往往产生不幸后 用自杀或自伤 果，对这种行为必须十分重 的 行 为视，谨慎和妥善地处理。 来发泄怨 恨. 管理者在进行奖惩工作时，应该把正确处理 挫折行为作为一项非常重要的工作，认真地做好。 处理挫折行为应遵循以下原则： 坚持原则 积极疏导 不能因出现了挫折行为，而无原则 为防止挫折行为（特别是严重挫折 地让步。这种让步会暗示和诱发更多的 行为）的产生，在奖惩结果揭晓之前布 许多惨案是人为激化矛盾的结果。应对 挫折行为，不利于维护奖惩制度的严肃 置好疏导工作，防患于未然。 有挫折行为的人多一些理解，不可采取 性，还会产生新的不公平。 针锋相对，冷酷无情的态度。 绝不激化矛盾 第 四 节 劳动保障管理 劳动保障是连锁人力资源管理的一 项重要内容 《劳动法》第十七条规 定：国家发展保险事业，建立 社会保险制度，设立社会保险 基金，是劳动者在老年、患病、 工伤、失业、生育等情况下获 得帮助和补偿。 社会保障 养老保险 社会保障构成 疾病保险 工伤保险 失业保险 养老保险 社会养老保险 合。 企业缴费与个人缴费相结 社会统筹与个人账户相结 合。 职工缴费工资的计算。 基本养老基金的计发。 企业补充养老保险和个人 储蓄养老保险。 退职养老保险 职工丧失劳动能力，但未 达到退休条件，根据规定 退出劳动领域。退职后， 可按月发给本人标准工资 的 40% 作为生活费。 工伤保险 职工因工负伤的保险待遇 职工患职业病保险待遇 企业职工因工致残保险待遇 职工因工伤亡保险待遇 疾病保险 固定职工疾病保险 合同制职工疾病保险 农民合同制职工疾病保险 私营企业职工疾病保险 失业保险 失业救济金 困难补助金 患病医疗补助金 丧葬补助金 遗属抚恤金 企业福利 福利的基本概念 福利（ Welfare ）是企业支付给员工的除 工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接 支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险 （人寿保险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、 带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、 免费午餐、免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、 高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特 殊困难的员工提供的特困福利。 员工福利项目： 强制性福利 养老保险、失业保 险、医疗保险、工 伤保险、住房公积 金等 企业自行设计的福利 旅游、健康检查、 俱乐部会费、提供 住房或购房支持计 划、提供公车或报 销一定的交通费、 带薪休假 自助餐式的福利 “自助餐式的福利”，即员工可以根据自己的 情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的 菜单中自由选择其所需要的福利。这种方式对员 工具有较强的激励作用。同时，也能够改善员工 与企业的关系。 社会保障即企业福利管理 福利管理的原则 协调性原则 必要性原则 合理性原则 社会保障即企业福利管理 福利方案的设计 福利总量的选择 福利构成的确定 灵活性福利制度 社会保障即企业福利管理 福利管理的具体内容 福利目标 福利的成本核算 福利沟通 福利调查 福利实施
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【薪酬工具】薪酬福利管理面面观（150页超全面，案例精解）
薪酬福利管理 开篇案例 人才流失的背后 某集团有限公司 , 经济效益近几年稳步发展 , 员工的平均工资在北 京同行业中居于上游水平 , 工资增长幅度每年以 8% 左右的速度增长 . 但是 , 此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不 正常现象 . 为了解决电脑信息部人员外流的问题 , 人力资源部就员 工流动的主要原因进行了调查 , 结果发现该类人员流动的主要原因 是认为工资低 , 该类人员希望在业务上获的更大的发展 . 经调查 ; 1 、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相 比工资收入偏低所致。 2 、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。 请学员评析： 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 薪酬管理的程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与工作岗位评价 不同地区、行业、企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 执行薪酬制度、控制和调整薪酬 本章框架 确定薪 酬战略 行 业 分 析 行 业 分 析 进行岗 位评价 行 业 分 析 薪酬 调查 评 估 现 行 薪 酬 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 酬结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级 定薪 控制与 管理 人 力 成 本 分 析 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 薪酬福利管理关键概念 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 一、薪酬是什么？ P167 员工为企业提供劳动而得到的 货币报酬与实物报酬的总和。 薪酬的实质是一种交易或交换。 一、薪酬是什么？ 薪酬包括： 工资、 奖金、 津贴、 提成工资、 劳动分红、 福利等 薪酬福利管理 薪酬管理与企业发展是 相辅相成的 二、薪酬管理的内容 P167 1. 岗位评价与薪酬等级 2. 薪酬调查 3. 薪酬计划 4. 薪酬结构 5. 薪酬制度的制定与调整 6. 人工成本测算等 薪酬管理有一定的周期性，如图； 薪酬调查 分析及审核薪酬制度 评估薪酬制度 新岗位分析评价 撰写工作说明书 1 2 3 4 5 6 劳动力市场预测 企业人工成本预算 7 实施薪酬政策 传达信息 8 12 9 10 11 1 月份 三、薪酬管理的原则 P167 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的 渠道，也是企业价值观的体现。 * 对外具有竞争力的原则——客观公平， 即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水 平。 * 对内具有公平性的原则——内部公平， 即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗 位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结 三、薪酬管理的原则 P167 * 激励性原则——个别公平，对员工个 人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、 制度的保证。 * 薪酬成本控制原则：企业财力控制。 第一单元 岗位评价与薪酬等级 岗位评价的主体框架 （一）岗位分析的概述 （二）岗位评价的概述 （三）岗位评价的工作程序 （四）岗位评价的方法 （五）岗位等级划分的工作程序 （六）岗位评价与薪酬等级的关系 一、岗位分析概述 [ 相关知识 ] P177 岗位分析是普遍而重要的人力资源管 理技术，是对企业各个岗位的设置目 的、性质、任务、职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境以及承担 该职务所需的资格条件等进行系统分 该职务所需的资格条件 析和研究，并制定出岗位规范和工作 说明书等文件的过程。 岗位分析方法比较 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目 的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。 工作日 写实法 让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方 法。 典型事 例法 对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。 问卷调 查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 ，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等 二、岗位评价的概述 [ 相关知识 ] P177 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。岗 位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是 以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的 人员条件。 定 义 岗位评价的概述 岗位评价是一种系统地测定 每一个岗位在单位内部工资 结构中所占位置的技术 （一）岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具 有更加重要的地位， 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平， 现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求， 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 （二）岗位评价的功能 1 、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同 行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从 而符合所在地区的平均水平。如图； 薪 市场薪酬趋势线 酬 0 企业薪酬趋势线 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位评价分数 2 、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 薪 酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级 3 、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 平均薪酬 起薪点 = 薪幅百分率 1+ 2 薪幅百分率 顶薪点 = 平均薪酬 x （ 1+ ） 2 （三）岗位评价的原则 1. 岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工。 2. 让员工积极参加到岗位评价中来，以便让他们 认同岗位评价的结果。 3. 岗位评价的结果应该公开。 二 岗位评价的工作程序 P168 1. 2. 3. 4. 选择岗位分析的 方法进行岗位分析 确定岗位评价小组 确定企业的战略和组织目标。 选择适当的分析方法。 确定岗位分析的几大要素和子要素。 形成系统、规划文件、建立岗位说明书。 1 、确定 10--15 个关键岗位作为基准岗位。 2 、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3 、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由 人力资源部审定）。 4 、选择进行岗位评价的方法进行岗位评 价。 选择岗位评价方法进行评价 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 三、 岗位评价的工作程序 岗位说明书 10—15 个 关键岗位的岗位评价 确定岗位评价方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 进行岗位评价 四、 岗位评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作 （非量化） 非整体工作或因素 （量化） 工作与工作比较 岗位排列法 要素比较法 工作与标准比较 岗位分类法 要素计点法 （一）岗位排列法 获取岗位信息 选择等级参照物并划分等级 选择报酬因素 对岗位排序 岗位排列法流程 岗位排列法分类 定限排序法 : 将企业最高和最低的岗位选择出 来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 成对排列法 成对排列法举例 经理助理 程序员 档案员 经理助理 - 程序员 + 档案员 - - 系统分析员 + + 系统分析员 排序 + - 3 + - 2 - 4 + 1 适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织 （二）岗位分类法 岗位分类：将相似的岗位化为一类 岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级 岗位分类法流程 岗位分类法工作程序 1. 确定岗位类别的数目； 类别的数目 2. 对各岗位类别的各个级别进行 明确定义； 各个级别 明确定义 3. 将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较， 将其定位于合适的岗位类别中； 定位于合适的岗位类别 4. 岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。 确定薪酬等级 岗位分类法举例 办事员工作分类 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 第四级 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 （三）要素比较法流程 工作说明书 获取岗位信息 确定岗位评价要素 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 15—25 个 选择关键基准岗位 排序方案 应一致 按工资率对岗位排序 选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 心理要求包括： ① （先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理、语 言表达、人际关系处理能力和想象力。 ② （后天的）基础教育 ③ （后天的）专业知识 身体要求包括： ① 身体素质：如坐、站、走、爬、拉等能力 ② 身体状况：年龄、身高、体重、性别、健康状况等。 技术要求包括： ① （后天的）身体协调能力，如设备操作、精确协 调等能力 ② （后天的）工作经验积累、解决问题能力的提高 等。 职责的定义： （ 1 ）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负 的责任。 （ 2 ）对钱或流通票具所担负的责任。 （ 3 ）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。 （ 4 ）对经营决策、公共合同所负的责任。 （ 5 ）所担负的信息、记录的责任。 （ 6 ）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制 和评估等方面。 工作条件的定义： （ 1 ）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥 ）工作环境； 挤度、工作同事等。 （ 2 ）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高 温、高空等。 （ 3 ）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延 ）工时； 长工作时间，非正常的轮班等。 要素比较法举例 工资率（元） / 小 时 技能 努力 0 、 50 1 、 00 责任 工作条件 机械操作员 机械操作员 1 、 50 2 、 00 机械操作员 工作 X 2 、 50 3 、 00 仓库管理员 工作 X 3 、 50 4 、 00 工作 X 仓库管理员 工作 X 仓库管理员 4 、 50 仓库管理员 机械操作员 （四）要素计点法流程 岗位分析、岗位描 述和岗位说明书 确定岗位系列 定义岗位评价要素 确定要素等级 搜集岗位信息 不同岗位有不同薪 酬要素 选择岗位评价要素 如何确定？ 确定各要素权重 确立各要素及各要素等级的点数 编写岗位评价指导手册 要素计点法——最为普遍的岗位评价法 补偿因素 四 一 五 二 三 技能 育 验 识 教 经 知 努力 体力 精神 责任 政策 作 系 组织 35 20 10 70 40 20 105 60 30 140 80 40 175 100 50 20 40 40 80 60 120 80 160 100 200 20 30 20 10 40 60 40 20 60 90 60 30 80 120 80 40 100 150 100 50 20 15 40 30 60 45 80 60 100 75 他人工 公共关 公司资 工作等级点数分配表 等级 点数 等级 点数 1 300 点以下 5 551——600 2 301——450 6 601——650 3 451——500 7 651——700 4 501——550 8 701 点以上 适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织 岗位评价的方法比较 P179 1 、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他 岗位排列法： 们对组织的相对贡献进行排列。 实施步骤—选择评价岗位，取得工作说明书， 进行评价排序。 优点—简单方便，易理解、操作，节约成本。 缺点—评价标准宽泛，很难避免主观因素，要 求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能 排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间 价值差距。 适用—岗位设置比较稳定，规模小。 2 、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 、岗位分类法： 进行比较来确定岗位的相对价值。 实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对 各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行 比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。 优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显 的判断失误。 缺点—划分类别是关键；成本相对较高。 适用——各岗位的差别很明显；公共部门和大企 业的管理岗位。 3 、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标 准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 位的薪酬标准。 非标尺性岗 实施步骤—选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的 基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性 岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加 总。 优点—能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点—应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本 相对较高。 适用—能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。 4 、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 、要素计点法： 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。 实施步骤—选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予 分值；打分。 优点—能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响； 可以经常调整。 缺点—设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较 高。 适用—岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 五、岗位等级划分的工作程序 （1） P176 （一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级； 那么在划分薪酬时会有两种选择： 1 、不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对 、不分系列。 接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗 位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 2 、分系列。分系列按岗位评价结果排序。 、分系列。 五、岗位等级划分的工作程序 （2） （二）划分薪酬等级： P176 划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗 位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。 R 0 V 20 D CB 40 ANM 60 YX 80 岗位评价点数 其中， X 、 Y 可合为一个薪酬等级， A 、 N 、 M 合为一个等级，参考 各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。 六、岗位评价与薪酬等级关系 [ 相关知识 ]180 岗位评价 岗位等级 薪酬等级 薪酬等级一般分为两种： 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 六、岗位评价与薪酬等级关系 [ 相关知识 ]P180 岗位评价的结果可以是分值形式，也 可以是等级形式，还可以是排序形式， 但人们最关心的是 岗位与薪酬的对应关系。 岗位评价与薪酬等级 观察法 进 行 岗 位 分 析 面谈法 工作日写实法 典型事例法 岗位排列法 成 立 岗 位 评 价 小 组 选 择 岗 位 评 价 方 法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 岗 位 是 否 分 系 列 分 等 级 问卷调查法 方法概述 小 组 职 责 各方法的工作流程 优缺点、适用企业 划 分 薪 酬 等 级 岗位评价与薪酬的比例关系 薪酬 M A B 岗位评价分数点 A ， B 是岗位与薪酬的对应是线性关系； M 则是非线性关系 第二单元 薪酬调查 一 薪酬调查的作用 二 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核 与薪酬管理的关系 三 薪酬市场调查的工作程序 四 薪酬满意度调查的工作程序 五 调查问卷设计的注意事项 一、薪酬调查的作用 [ 相关知 识 ]P189 薪酬调查的目的主要是建 立合理的薪酬构成。 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意 度调查两方面 . 二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 如何做薪酬调查？ 薪酬市场调查 薪酬满意度调查 三、薪酬市场调查的工作程序 P181 确定调查目的 整体薪酬水平调整 据排列 薪酬差距的调整 。频率分析 确定调查范围 选择调查方式 。确定调查的企业 统计分析数据 。企业间相互调查 。确定调查的岗位 。委托调查 薪酬晋升政策调整 回归分析 。确定调查的数据 。公开调查信息 岗位薪酬水平调整 。制图 。确定调查时间段 。问卷调查 可供选择的 薪酬调查对象 。数 各方法的特点 和适用范围 。 提交调查 分析报告 确定调查范围 1 、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （ 10 家以上） 2 、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 有岗位的 20% ） 的岗位。（占企业所 3 、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币 。 薪酬和非货币薪酬） 4 、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。 可供选择的薪酬调查对象 : 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力 , 可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业 选择调查方式 1 、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。 企业之间相互调查； 2 、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。 委托调查； 3 、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 调查公开的信息； 4 、调查问卷；少数的、规范的岗位。 （ 20%—25% 通过问卷 调查问卷； ） 薪酬调查统计分析 1 、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排 数据排列； 列中的中间数据，即 25% 点处、中点或 50% 点处和 75% 点处。 2 、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 频率分析； ，从而了解这些企业薪酬的一般水平。 3 、回归分析；可利用一些统计软件 SPSS 等所提供的回归分析功能， 回归分析； 分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、 结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。 4 、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图 制图； 、柱状图、饼状图等）。 四、薪酬满意度调查工作程序 P187 1 、确定调查对象；是企业内部员工。 2 、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。 3 、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距 、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、 工作环境等。 五、调查问卷设计的注意事项 [ 相关知识 ]P190 问卷时间不超过 2 个小时 1. 现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其 使用目的； 2. 确定表格是必要的； 3. 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4. 语言标准，问题简单明确； 5. 把相关的问题放在一起； 6. 尽量用划圈决定是 / 否的问题，减少文字书写。 五、调查问卷设计的注意事项 [ 相关知识 ]P190 7 、保证留有充分的填写空间； 8 、使用简单的打印样式以确保已于阅读； 9 、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10 、考虑信息的处理； 11 、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以 免不得不多次填写表格； 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR （光学字符阅读）和 OMR （光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机， 表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。 第三单元 薪酬计划 一、制定薪酬计划的工作程序 二、制定薪酬计划的准备工作 三、制定薪酬计划的方法 四、薪酬计划表的运用 五、薪酬计划报告的撰写内容 一、制定薪酬计划的工作程序 1 、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平； 2 、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定采 用何 种市场薪酬水平； 3 、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书； 4 、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查 计划的可行性。 5 、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批 准。 二、制定薪酬计划的准备工作 [ 相关知识 ]P192 搜集有关资料： 1. 员工薪酬的基本资料 2. 企业人力资源规划资料 3. 物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变化 的资料 4. 企业薪酬支付能力 三、制定薪酬计划的方法 [ 相关知识 ]P192 （一）从下而上的方法 （二）从上而下的方法 （一）从下而上法 企业的薪酬预算 每个部门的薪酬预算 每位员工的薪酬预算 优点：实际、灵活、可行性高 缺点：不易控制总体成本 （二）从上而下法 企业的薪酬计划和增薪数额 分配每个部门的薪酬数额 分配每位员工的薪酬数额 优点：控制总体成本 缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多， 降低准确性，不利于调动员工积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采 用这两种方法。 首先、决定各部门的薪酬预算额， 首先、 然后、预测个别员工的增薪幅度，并确保其能 然后、 配合部门的薪酬预算额。 最后、如果两者之间的差异较大，也要适当调 最后、 整部门的预算额。 四、薪酬表的运用 [ 相关知识 ]P194 编制日期 职 位 名 称 姓名 编号 受 聘 日 期 薪酬计划总数 上次调薪 时间 日期 目 前 薪 金 工 作 表 现 预 测 增 薪 % 预 计 薪 金 五、薪酬计划报告的撰写内容 [ 相关知识 ]P194 1. 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2. 人力资源规划情况，如预计招聘、晋升、辞 退、岗位轮换等； 3. 预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及 各主要部门薪酬增长率等。 第四单元 薪酬结构 制定流程 确定不同员工薪酬构成项目 确定不同员工各等级的比例结构 薪酬结构 传统的薪酬结构 。以绩效为导向的薪酬结构 。以工作为导向的薪酬结构 。以能力为导向的薪酬结构 。组合薪酬结构 新型薪酬结构 。固定薪酬 。效益工资、业绩工资、奖金 。股票期权、股票增值权。 。高层的长期激励部分较大 一、薪酬结构概述 [ 相关知识 ]p195 结构指员工薪酬各构成项目及各自所 占的比例。 基本工资 岗位工资 固定 薪酬 技能或能力工资 工龄工资 效益工资 变动 业绩工资 奖金 薪酬基本结构 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作业绩 按个人情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 二、影响薪酬的主要因素 [ 相关知识 ]p195 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 影响企业整体薪酬的因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 平用 与 物 价 水 企 地 劳 业 区 动 工 和 力 资 平行 况市 支 业 场 付 工 供 能 资 求 力 水 状 产 品 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 三、薪酬结构制定流程 1. 确定不同员工薪酬构成项目 不同性质的员工 不同等级的员工 2. 确定不同员工各等级的比例结构 四、传统薪酬结构 [ 相关知识 ]p196 。以绩效为导向的薪酬结构 。以工作为导向的薪酬结构 。以能力为导向的薪酬结构 。组合薪酬结构 （一）以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 %） 基本工资（ 20 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） %） 绩效工资（ 80 （二）以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 1% ） 工龄工资及其他（ 11 、 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务工资（ 86 、 9% ） 绩效工资（ 2% ） （三）以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术等级工资（ 90% ） 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务津贴（ 5% ） 生产津贴（ 5% ） （四）组合薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资（ 14% ） 技术与培训水平 基础工资（ 33% ） 职务（岗位）价值 岗位工资（ 24% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 29% ） 薪酬结构比较 薪酬结构 优点 缺点 以绩效为 导向 激励效果好 只重视眼前利益； 只重视自己绩效， 不重视合作与交流 以工作为 导向 有利于激发 员工的热情 与责任心 无法反映员工在同 工作之间责、权、 一职务上技术、能 利明确的企业 力和责任心的差异。 职务工资制； 岗位工资制 以能力为 导向 有利于激励 员工提高技 能 忽略工作绩效及能 技术复杂程度高、 力的实际发挥程度，劳动熟练程度差异 成本高，适用窄 大、处于艰难期 职能工资； 能力资格工资； 技术等级工资 组合薪酬 全面考虑员 工对企业的 投入 扬长避短 岗位技能工资； 薪点工资制； 岗位效益工资 适用范围 任务饱满，有超额 工作的必要；绩效 可以自我控制。 适合于各种类型的 企业 类型 计件工资； 销售提成工资； 效益工资 五、新型薪酬结构 。固定薪酬 。效益工资、业绩工资、奖金 。股票期权、股票增值权。 。高层的长期激励部分较大 企业不同人员的薪酬结构： 1 、一般员工；基薪比例大 2 、中级管理人员；基薪比例中 3 、高级管理人员；基薪比例小 第五单元 薪酬制度的制定 一、薪酬制度的设计程序 二、薪酬制度的设计要点 三、薪酬制度的内容 设计程序 调整 工资定级性调整 物价调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 薪酬制度 设计要点 薪酬水平和薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬设计 浮动薪酬设计 过渡办法 其他规定 调整是要考虑： •员工的生活费用 •市场薪酬水平 •内部公平，外部竞争 •注意与员工沟通 一、薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 - 岗位 / 能力工资 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整制度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 二、薪酬制度的设计要点 p199 1. 薪酬水平和薪酬结构设计 2. 薪酬等级设计 3. 固定薪酬设计 4. 浮动薪酬设计 5. 过渡办法 6. 其他规定 （一）薪酬水平和薪酬结构设计 （一） 1. 薪酬水平的层次 2. 薪酬结构的分类 3. 不同薪酬策略与企业发展战略的关系 1 、薪酬水平的层次 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 企业实现战略目标所要求的薪酬水平 2 、薪酬结构的分类 薪酬结构分类 特点 举例 高弹性类 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大， 以绩效为导向 绩效工资与奖金比重大 薪酬 高稳定类 基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效 年功工资 关系不大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。 折衷类 既激励员工提高绩效（高弹性成分）， 又促使员工注意长远目标（高稳定成 分） 以能力为导向 以岗位为导向 组合薪酬 3 、企业薪酬策略与企业发展战略的关系 发展战略 企业阶段 薪酬结构 以投资 合并或迅速 以绩效为导向 薪酬策略 以业绩为 促发展 发展阶段 保持利润 以绩效为导向 高稳定 正常发展 薪酬管理 保护市场 成熟阶段 年功工资 和企业 折衷 奖励 争收利润 无发展或 以绩效为导向 向别处投 衰退阶段 以能力、工作为 薪酬水平 薪酬性质 高于平均 为主 高弹性 水平 平均水平与 技巧 高弹性 中等个人、 班组 以能力、工作为 导向、组合薪酬 着重成本 低于平均 控制 水平与成本 绩效 高弹性 折衷 （二）薪酬等级设计 （二） 薪酬等级一般分为两种： 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 （三）固定薪酬设计 1. 薪酬级差 2. 薪酬浮动幅度 1 、薪酬级差 薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。 主要确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以 及其他各等级之间的薪酬比例关系。 薪酬级差反映岗位之间的差别：高级岗位级差大于低 级岗位。 同等级中，高档次之间的级差大于低档次之间的级差 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式，等级数量有 直接关系。 2 、薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度：同一薪酬等级中，最高档次的 薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的差距， 也可指中点档次的薪酬水平与最高档次或最低 档次的薪酬差距。 高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的 薪酬浮动幅度。 （四）浮动薪酬设计 员工的浮动薪酬不仅与企业经济效益、部门业 绩考核结构挂钩浮动，还必须与个人业绩考核 结果挂钩。 浮动薪酬的合理性取决于绩效考核系统的科学 性和浮动薪酬与员工考核结果的挂钩程度。 （四）浮动薪酬设计 设计方法： 1. 确定浮动薪酬总额 浮动薪 = 薪酬总额 酬总额 销售收入 * 实际销售收入 2 、确定个人浮动薪酬 （五）过渡办法 过渡办法是指如何从旧的薪酬管理制度向新的 薪酬管理制度，这里存在技术问题。 （六）其他规定 对新参加工作员工、军队转业干部、外单位 调入员工、病事假员工、在职培训员工等的 薪酬支付办法的规定。 应对于其他人力资源相关制度的接口问题做 出规定。 三、薪酬制度的内容 薪酬等级表 薪酬制度的形式 薪酬标准表 技术（业务）等级标准表 岗位名称表 三、薪酬制度的内容 薪酬分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金、津贴 过渡办法 其他规定 第六单元 薪酬制度的调整 一、薪酬制度的调整 二、调整薪酬是应注意与员工沟通 一、薪酬制度的调整 • • • • • • 工资定级性调整 物价调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 工资定级性调整 对象： 1. 试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员 工的工资定级 2. 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队 专业人员的工资定级 3. 队医工作沟担心调入企业的员工的工资定级 工资定级性调整 应考虑的因素 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场 薪酬水平； 3. 新员工的实际能力 工资定级性调整 工资等级时的内部公平与对外有竞争力 的平衡问题 工资加奖金 二、调整薪酬是应注意与员工沟通 员工有加薪要求，但绩效考核成绩比较低，没 有达到加薪的要求时； 如果员工绩效良好，却没有加薪； 如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工 得到加薪，而自己没有得到加薪时； 第七单元 人工成本核算 一、人工成本的含义 二、人工成本核算的意义 三、人工成本核算程序 四、人工成本基本核算指标的核算办法 五、人工成本投入产出指标的核算 一、人工成本的含义 [ 相关知识 ]P209 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳 动力而发生的所有费用。 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、 福利费用、劳动保护费用、住房费用和其他人 工成本等。 二、人工成本核算的意义 [ 相关知识 ]P209 通过人工成本的核算，企业可以知道自己使用劳动力所 付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出 方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的 费用支出，改善费用支出结构，节约成本、降低产品价 格，提高市场竞争力。 通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合 适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入取得 最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。 三、人工成本核算的程序 P205 核算人工成本基本核算指标 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工时 企业销售（营业）收入 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本费用总额 企业人工成本总额 核算人工成本投入产出指标 劳动分配率 企业销售（营业）收入与 人工费用比率 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （一）企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数按国家统计局规 定的范围和方法进行统计，在岗员工年平 均数单列其中。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （二）企业从业人员年人均工时 企业从业人员 年人均工时 = 企业年制度工时 + 年加班工时 - 损耗工 时 企业从业人员年平均人数 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （三）企业销售（营业）收入 企业销售（营业）收入核算企业报告期内生产 经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生 产经营活动而获得的全部收入。 •其中既包括转移价值，也包括新创造的价值。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （四）企业增加值（纯收入） 核算方法； 1. 生产法：增加值 = 总产出 - 中间投入 2. 收入法：增加值 = 劳动者报酬 + 固定资产折旧 + 生产税 净额 + 营业盈余 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （五）企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会计利润”，它是 企业在报告期内实现的盈亏总额，反映企业最 终的财务成果。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （六）企业成本费用总额 • 企业成本费用总额是企业在报告期内为生产产 品、提供劳务所发生的所有费用。 在财务损益表上表现为销售成本和期间费用。 四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206 （七）企业人工成本总额 用 人工成本 = 企业从业人员劳动报酬总额 + 社会保险费 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 1 、企业从业人员劳动报酬总额 计时（件）工资 奖金 劳 动 报 酬 总 额 在岗员工 工资总额 计件超额工资 津贴、补贴 加班加点工资 其他工资 其他从业人员 劳动报酬 2 、社会保险费用 1. 2. 3. 4. 5. 6. 社会保险费用： 养老保险费用 医疗保险费用 失业保险费用 工伤保险费用 生育保险费用 退休金及其他。 3 、职工福利费用 提取的职工福利费 公益金集体管理费用 其他福利性支出 4 、职工教育费用 职工教育费用指专用于从业人员学习先进 技术和提高文化水平方面的支出。 5 、劳动保护费用 包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。 6 、职工住房费用 包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。 住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴、 房租补贴、房改补贴等。 7 、其他人工成本 包括提取工会经费、招聘职工费用支出、使用临时人 员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费 等。 五、人工成本投入产出指标的核算 P208 ( 一 ) 销售额（营业收入）与人工费用比率 人工费 用比率 = 人工费用 / 销售额（营业收 入） = = 人工费用 / 员工总额 销售收入（营业收入） / 员工总额 薪酬水平 单位员工销售收入（营业收入） 五、人工成本投入产出指标的核算 P208 ( 二 ) 劳动分配率 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工费用比率 = = 人工费用 销售收入 增加值（纯收入） 销售收入（营业收入） * 人工费用 增加值（纯收入） 第二节 福利保险管理 第一单元 企业福利项目的设计 第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险设计 第一单元 企业福利项目的设计 一、福利的项目 二、福利的属性 三、福利管理的优点 四、福利项目设计的原则 一、福利的项目 P209 福利的项目：社会保险福利 ( 基本养老、基本 医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经 济性；咨询性服务、保护性服务、工作环境保 护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、 教育培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅 游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。 一、福利的项目 — 用人单位集体福利 全员性福利 工作餐、节日礼物、健康体检、有薪年假等 特殊群体福利 住房、汽车、职务消费、会员卡、期券、股票等 一、福利的项目 福利项目 社会保险项目 基 本 养 老 保 险 基 本 医 疗 保 险 用人单位集体福利 非经济性福利 失 业 保 险 工 伤 保 险 咨 询 性 服 务 保 护 性 服 务 工 作 环 境 保 护 经济性福利 住 房 性 福 利 交 通 性 福 利 饮 食 性 福 利 教 育 培 训 性 福 利 医 疗 保 健 性 福 利 有 薪 节 假 文 化 旅 游 性 福 利 金 融 性 福 利 其 它 生 活 性 福 利 津 贴 和 补 贴 企 业 补 充 保 险 津贴 为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和 其他特殊原因支付给员工的报酬。 津贴包括： 1. 补偿员工特殊或额外的劳动消耗的津贴及岗位津贴 2. 保健性津贴 3. 技术性津贴 4. 年功性津贴 5. 地区性津贴 6. 其他津贴 补贴包括： 1. 保障员工工资不受物价变化而 支付的各种补贴 2. 加班加点工 资 3. 其他工资 企业补充保险与商业保险 企业补充保险主要包含： 补充养老保险、补充医疗保险 商业保险主要包含： 安全与健康保险、养老保险金计 划、家庭财产保险等 二、福利的属性 （一）福利是间接的薪酬 （二）各种福利项目特点 P212 （一）福利的属性 —— 福利是间接的薪酬 福利一般是低差异、高刚性的。 主要包括：劳动保护计划、非工 作时间的给付、服务及额外津贴、 非财务酬赏。 （二）福利的属性 —— 各种福利项目的特点 补贴 津贴 保险 低差异、高刚性 低差异、高刚性 高差异、低刚性 低差异、高刚性 高差异、高刚性 三、福利管理的优点 完善 的福 利保 险体 系 P212 好的社会声望 责任感和依赖感 合理避税 缩小薪酬差异 四、 福利项目设计的原则 1. 控制开支、提高效率、减少浪费 2. 福利项目多样化 3. 激励的辅助工具 4. 作为公司的人力资本投资之一 第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险设计 基本保险是保健、补充保险是激励 一、企业补充养老保险设计程序 二、企业补充医疗保险设计 一、企业补充养老保险设计程序 员工缴费比例：工龄或薪酬 企业缴费比例：支付能力和 员工年龄结构 确定补充养老金来源 P213 完全由企业负担 企业与员工共同负担 确定员工与企业缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金支付的形式 确定实行补充养老金保险的时间 确定养老金支付的形式 确定养老金基金管理办法 计算基础额 支付率（工龄） 一次性支付 定期性支付 两者结合 二、企业补充医疗保险设计 确定补充医疗保险基金来源和额度 确定补充医疗保险的支付范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金管理办法 P213 祝各位成功！
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2013年度薪酬福利体系规划方案（非常实用）
上海某有限公司 2013 年度 薪酬福利体系及绩效管理体系 规划设计方案 第一部分：薪酬福利体系 因薪酬福利体系问题产生的问题分析 表现的现象 对企业的影响 1 、全公司采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2 、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3 、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题 4 、调薪随意，定薪随意，无章可依 薪酬管理混乱无序 1 、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2 、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小） 办公效率受影响 1 、员工缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2 、员工队伍士气低下，缺乏创造激情 员工动力不足 1 、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2 、薪资体系无规划和倾斜 招聘不到人 1 、核心人才难保留，中层不稳 2 、团队核心不稳 员工流失严重 新的薪酬福利几项原则思考 形成有 xx 思维的特色的薪酬福利体系 基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略 ( 人力资源战 略） 对比清洗行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位 + 技能 + 绩效的薪酬模式”转 变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2013 年正式执行。 2013 薪酬福利体系规划方案 薪酬体系 福利体系 奖励体系 基本工资 工资体系 岗位工资 激励体系 技能工资 股权体系 绩效工资 付薪理念 工资体系 保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 奖励体系 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值 福利体系 工龄，年龄，薪点 股权体系 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略 激励体系 年度绩效 员工薪酬骨架结构 根据出勤 核算薪酬 根据职级表 易岗易薪 根据绩效核算， 上不封顶 根据薪级表 随能力易薪 基本薪酬 + 岗位薪酬 + 能力薪酬 + 绩效薪酬 比 例 适 度 变 化 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 4 4 2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 第一部分：基本薪酬 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对 员工的一种保护，即不在岗或因为其它因素暂 时离岗如因个人原因等休假的人员，公司给予 的一种福利性和保健性的待遇安排。 设计方式 该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国 家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。 Example: 层次 决策层 管理层 执行层 岗位 基本工资标准 薪资比例 总经理 1450 占薪资总额的 __% 经理 1450 主管 1450 助理 1450 专员 1450 职员 1450 上海市最低薪资标准 核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚假， 丧假等。 第二部分：岗位薪酬 薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。 设计方式 通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表 组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资幅度 职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证 实施方案 首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职 位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应 的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必 须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。 Example: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 岗位级别 门 部 岗位名称 主管打分 经理打分 总经理打分 岗位点值 2013 年度岗位工资标准表 级别 14 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 1450 8 9 10 11 5900 13 4700 12 2500 薪资幅度大 11 1850 10 1150 9 780 8 650 500薪资幅度变宽 7 6 400 5 320 4 290 3 260 2 230 1 200 薪资幅度较窄 12 第三部分：能力薪酬 薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。 设计方式 选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级 优点：本模型可用于 人力资源开发与晋升 依据 第四部分：绩效薪酬 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个 岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决 问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技 能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要 靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们 所说的业绩结果来变现出来。 设计方式 通过月度绩效目标的达成情况予以兑现 每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资 薪资数额确定 1 、进行 2011 年薪资数据收集测算，分析； 2 、进行 2013 年度工资预算； 3 、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4 、确定不同岗位的薪酬水平 5 、划分薪资构成的比例 6 、实施调薪与论证，生成工资表 7 、形成入职定薪，调薪等管理制度。 2013 年度工资标准表 岗位名称 售后经理 售后维修 岗位级别 薪资结构 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 工资比例 总额 4:4:2 XXXX XXXX 干部激励体系 1 、管理人员激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀 者，淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。 员工激励体系 1 、员工激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 每月采用技能比武，激励前两名。 其他体系 福利体系：执行原来标准 奖励体系：执行员工奖惩制度 股权体系：另议 第二部分：业绩管理体系 考核原则 围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100% 的薪酬挂钩 二个基本概念 目标 1 、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过 付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2 、体现形式为：月度关键绩效目标表的形 成。目标一般设置为 2-3 项目，最多不多于 5 项。 职责 1 、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。 2 、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。 绩效管理模式 业绩考核（ 80% ） 基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分 + 职责考核（ 20% ） 基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。 薪酬体系与绩效体系对应关系 可变薪酬， 不封顶 基本薪酬基数 +岗位薪酬基数 + 能力薪酬基数+ 绩效薪酬基数 基于出勤率 基于职责与能力 周期：月 考核周期：半年考核 基于绩效创造 周期：月 运作模式 1 、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化 ——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标 表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈 ——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转 化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划 )—— 进入 PDCA 循环（绩效飞轮）。 2 、职责考核：负激励模式 工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月 度考核打分——绩效面谈等。流程同上。 谢谢！ Thank yo u!
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最全面的员工激励与薪酬福利制度
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ ( 回報率參考 ) A 級人才 投資型 20 – 50% 經理人才 專業人才 B 級人才 投資型 + 成本型 20% - 主管人員 - 技術人員 一般員工 - 營銷人員 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 4 价的薪酬福利系统。 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 定限排列法 成对排列法 最终结果 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定岗位类别的数目 确定各岗位级别 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 产品开 市场部经 行政人 生产部 财务部 发部经 理 事经理 经理 经理 理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 付酬因素说明 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 合计 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 34 35 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 固定工资制 还是佣金制？ 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计 各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 不足 适用岗位 以绩效 为导向 近期劳 动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期； 团队合作性差 个人对绩效的控 制力强；须超额 工作 以工作 为导向 职位、 岗位、 环境 激发员工的 工作热情和 责任心 无法反映因技术、 能力和责任心不同 而引起的贡献差别 责、权、利明确 的企业 以能力 为导向 工作能 力与潜 能 激励员工提 高技术、能 力 忽略了工作绩效及 能力的实际发挥程 度等因素；薪酬成 本较高 技术复杂程度高； 提高核心竞争能 力的企业 45 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 注：薪点不代表工资额 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 50 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 个 人 考 核 等 级 A B C D E S1 15% 10% 6% 0 0 原工资等级 S2 S3 S4 S5 12% 8% 5% 2% 7% 3% 0 0 3% 0 0 0 0 -2% -5% -7% -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 p204 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织中 的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作的 资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 个人事故保险 有薪假期 教育基金 医疗补助 无息住房贷款 俱乐部成员资格 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 74
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【薪酬福利】最全面的薪酬与福利管理（166页）
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 工作程序： 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 80 30 4 5 4 2 5 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 2. 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 3. 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 4. 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人 才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度 内，将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪酬水平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 - - - - - - - - 薪酬调查 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平调查 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策调整 岗位薪酬水平调整 确定调查范围 • 确定调查的企业 • 确定调查的岗位 • 确定调查的数据 • 确定调查时间段 可供选择的薪 酬调查对象 选择调查方式 • 企业间相互调查 • 委托调查 • 公开调查信息 • 问卷调查 各方法的特点 和适用范围 设计问卷要 注意的问题 统计分析数据 • 数据排列 • 频率分析 • 回归分析 • 制图 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 第三类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 第五类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 确定调查对象：企业内全体员工 2. 确定调查方式：常用问卷调查法 3. 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 岗 9 位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 职位名称 编 号 姓 名 编制日期： 受 日 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期 间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 企业的薪酬策略 工会的力量 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 企业支付工资能力 生活费用与物价 年龄与工龄 工作条件 技术和培训水平 职务（或岗位） 劳动绩效 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 影响员工个人薪酬水平的因素 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构 中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期 激励薪酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激 励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求 的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利 比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不 同，但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 判断题举例 d 奖励 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 核算人工成本基本核算指标 2. 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ： 销售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的 销售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率： 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 （ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。
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【薪酬福利】最全面的薪酬与福利管理（166页）-ppt
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 工作程序： 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 2. 3. 4. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 2. 3. 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 2. 核算人工成本基本核算指标 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ：销 售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销 售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。 祝大家 考试成功！
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