员工福利组织的结构流程图、规章与办法
员 工 福 利 组 织 结 构 流 程 图 人力资源部经理 福利金管理员 岗位职责 员工福利组织规章与制度 员工健康安全制度 填写相关表格 员工婚丧．住房制度 员工退职．储蓄制度 员工子女教育及其制度 员工福利制度 员工福利组织规章与办法 员工福利委员会组织简章 （1）本委员会设常任委员 X 人，再由职员推选代表 X 名，工人推选 X 人充任。 1 人为主任委员，任期除常任委员及主任委员外，均为 1 年，连选得连 任。 （2）本会设总干事 X 人，由委员互推兼任或聘会外人员兼任。 （3）本会委员、干事概为义务职。 （4）本会每 X 开会 1 次，必要时可开临时会议，会议由主任委员召集并任主 席。 （5）主任委员因故不能执行职务时，应该在委员中委托 1 人代理。 （6）会议任务如下： 1. 关于职工福利事业的审议、推进及督导事项。 2. 关于职工福利金的筹划、保管及动用事项。 3. 关于职工福利事业经费的分配、稽查及收支报告事项。 4. 其他有关福利事项。 （7）本会办理福利事业设立员工福利社，其章程另订。 （8）依法提拔的福利金，应由本会存入银行保管，非经本会会议通过不得动 用。 员工福利金办法草案 （1）员工福利金来源： 本公司员工福利委员会福利金来源包括下列六项 1. 基金部分：由公司提拔 X 万元，以提拔一次为限。 2. 薪资提拔部分：由公司所有员工同仁的薪资。年终资金扣减千分之五移 拔。 3. 福利金运用收入部分：由福利金的运用赚取的利息与利润。 （2）员工福利金之物使用范围： 本委员会福利金使用范围包括下列三项用途： 1．理本公司同仁的各项福利活动，包括旅行、电影放映、节庆活动、庆生 会等。 2．办理同仁伤病的救济慰问、婚丧喜事的庆贺哀悼等。 3．其它由本委员会决议的用途。 （3）福利金的运用： 1. 本委员会福利金的运用包括营利性与非营利性两项支出每月支的金额以 不超过当月动支的金额以不超过当月份的收入金额为原则，但特殊情形经 由三分之二以上福利委员通过者不在此限。 2. 本委员会福利金的非营利性支出，应由福利金运用小组编列预算，于每 月月初提交委员会审核并予公布。预算表的格式参照表 9.1.2 的格式办理。 3. 员工伙食费、各项庆贺、慰问、奠仪、救济的金额标准，由本委员会制定 公布。 4. 员工伙食的支出款项统由本委员会控制，参照支出标准按日实报实销， 报销单的格式参照表 9.1.3。 5. 本公司同仁的伤病、慰问、婚丧喜事互助金的发给统由当事人或其直接 主管提出申请。 6. 本公司同仁因特殊事故需向本委员会申请借支，可由当事人填妥，申请 单向本委员会申请，但借支的金额以不超出当事人一个月薪资所得为限， 月息 X%，但特殊情况由本委员会委员保证者可借支至高无 3 个月所得。借 支单的格式参照表四。 7. 本委员会各项福利活动的费用支出以不超出当月份的预算为原则，实报 实销，报销单的格式同表 9.1.3。 8. 本委员会营利性的支出统由福利金运用小组运用，无动用部分得存入本 公司帐上，以 1%日息计息。 （4）福利金的运用状况报告与控制： 1. 本委员会福利金运用小组每月月底必须将营利性与非营利性支出编列结 算表，交付本委员会审核并予公布。结算表的格式比照表 9.1.2 的格式编 列。 2. 福利金的收支帐务程序比照一般会计制度办理，支出金额超出 2000 元 以上者必须提交福利金运用小组审议。 3. 福利金运用小组每半年应编列福利金运用表及资产负债表各一份交本委 员会审议并予公布。 （5）附则： 1. 本办法自公布日起实施,未尽事宜并得以修订。 员工福利委员会办事细则 （1）、本会为确定工作人员职责，便利会务处理，特制定本细则。 （2）、本会职责及会务的处理，除法令及本会组织简章另有规定外，悉依本细 则行之。 （3）、本会为本公司职工福利事业的决策机构。 本会主任委员的任务如下： （1）召集、主持委员会议，并执行其决议。 （2）业务计划、工作报告、经费、预决算的提出研议及工作人员的提请任免。 （3）策划、指挥、监督本会及所属单位的业务、经费、人事。 （4）代表本会总理一切会务。 委员的任务如下： （1）加委员会议研拟提案。 （2）提出有关福利事业的研究，推动改进事项的建议 （3）坚行本会推定及主任委员分配事项，并提出报告。 本会总干事的任务如下： （1）秉承主任委员之命及本会的决议处理本会日常业务。 （2）业务计划、工作报告、预决算、报表等撰制事项。 （3）有关文件的收发登记、撰拟、保管及开会的通知、布置、记录等事项。 （4）本会资产、用品、各项福利设施的登记保管以及对外连络等有关庶务事项。 （5）本会各小组暨所属单位的联系事项。 （6）本会为促使委员分工合作,设供应、康乐、财务等有关庶务事项。 本细则经本会会议通过后施行，修改亦同。 员工互助办法 (一) 为发挥员工的团队及互助精神，安定生活，以提高工作效率，特制定本 办法。 (二) 为配合本办法的推行而成立员工互助委员会（以下简称本会），办理有 关款项的保管、核发、生息、运用的事宜。 1. 本公司员工除临时工人员外，应一律参加本会。其互助权益自缴 纳互助费的月份起生效，自奉准离职之日起失效。 2. 本会设总务干事、会计各一人，承办本会事务。 3. 本会每 X 定期召开一次会议，如遇紧要事项可随时召开临时会 议。如无重大事项时可以传阅方式进行。 4. 参加本会的员工，每月应缴纳互助费及互助基金。互助费由本人 负担，互助基金由公司按薪资（本薪）的 1%金额补助，皆于发 薪金时扣缴。所缴的互助基金及互助费系互助捐款性质，概不退 还。 5. 停薪留职人员在停薪留职期间所发生的互助事故，不适用于本办 法，但因工伤假或特别病假逾期而停薪留职者不在此限。 6. 本会经办的互助事项应每月公布一次。本会收支应每年结算一次， 于次年一月公布。 7. 员工申请互助事项时，以“互助事项给付申请表”申请。 8. 员工应缴互助费及互助事项给付标准如附表 9.1.7-8。 9. 本办法经呈准后公布实施，修改亦同。 慈善基金设置及管理办法 a) 本公司为促进社会互助风气，并激发员工仁爱精神，使社会 上急待济援的同胞，能获得精神慰籍与物资救助，特设置慈 善基金，并制定办法。 b) 基金来源：按月由本公司营业总额中提取 1 数额。 c) 基金的保管：每月 10 日前由财务部依上月份营业总额规定比 例将款提交人事部，以总经理名义在银行开一活期存户，专 案列帐，汇存保管，并每月 11 日由人事部公布 10 日止收支 明细及余额。 d) 基金的运用： i. 济授对象及条件： 1. 孤寡老幼、身世怜悯、无以为生者。 2. 遭受天灾人祸，短期内无法维生者。 3. 社会舆论呼吁救助者。 4. 其他可值援济者。 ii. 原则： 1. 为贯彻默默行善的美德，施济时，不得以公司名义， 应以无名氏或“同仁”名义。 2. 为避免受施者对本基金的长期依赖，故救济对象应逐月更 换。 3. 来函、来电或登门来募者，当面或推荐者一律不予考虑， 对事后须经调查才予考虑。 iii. 方式： 1. 凡本公司员工皆可就各人接触环境范围内符合条件的救济 对象，将事实报请单位负责人核准后发动募捐（以自由捐 献为原则）。 2. 各单位将捐献人员造成名册，并注明捐献金额寄送人事部 转呈总经理核准后，由慈善基金拨付与“捐献总额”相等 的金额，一并捐助。 3. 除平日外，并定每月地二个星期六（遇假日顺延一周为 “行善日”各单位均于此日救济对象发动募捐，分公司由 经理，总公司由人事部经理召集。） 4. 为贯彻本基金会的基本精神，确保其运用得当，各单位选 定的救济对象必要时人事部可进行调查。 5. 当月份基金经捐助后还有余额时，应将其并入下月基金总 额内。 6. 每月的捐助金额，以不超过当月份的基金总额为原则，但 若有前月的累积余额，得酌情拨补。 7. 本基金不得擅自移作其他用途。 e) 各单位员工对本办法各项工作的执行，纯属义务性质，不得要求 任何报酬。 f) 本办法如有未尽事宜，其修订由人事部呈董事长核定。 部门基金管理办法 （一） 使用范围： 1、福利活动。 2、表现特殊人员的奖励。 3、喜丧事的贺悼。 4、伤病救济、慰问、送医。 5、其他由上级核准的动用事由。 （二） 基金的运用与控制 1. 部门基金不事先拨发，动用时视实际状况由各部门主管签报。 2. 各月份未用完的部门基金并入下一月份处理。 3. 部 门 基 金 的 动 用 应 填 具 “ 部 门 基 金 动 用 表 ” ， 格 式 如 表 9.1.10。一式二联。一联自存，一联交会计作帐。 4. 各单位部门基金统一由财务部作帐处理，每月核对一次，对帐 单格式一式二联，一联自存，一联交总经理。 员工健康、安全福利制度员工健康检查办法 （1）为促进员工健康加强预防疾病起见，特定本办法。 （2）本公司员工健康检查，以每年举办一次为原则，有关检查事项由人事部办理。 （3）X 光摄影由人事部与防疾中心接洽时间，请派巡回车至公司或工厂办理。经 防病中心通知必须进一步检查者，应前往指定医院摄大张 X 光片，以助判断疾病。 4．一般检查由人事部负责与市立医院接洽时间，分别至该医院接受检查。工厂 由人事部接洽医师至厂内检查。 5．有关费概由各部门负担。 6．经检查结果有疾病者，应早期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继 续工作，返家休养或往劳保指定医院治疗。 7．人事部每届年终，应依检查表作成疾病名称、人数及治疗情形等统计，以作 有效措施及卫生改善的参考。 8．本办法经呈准后施行，修正时亦同。 二．员工医疗补贴规定 第一条 为保障员工的身体健康，俣使医疗保健落到实处，特制定本规定。 第二条 正式聘用员工因病住院，其住院的医疗费凭区以上医院出具的住院 病历及收费收 据，经公司有领导批准方可报销。报销时应扣除当年应发医药补贴费， 超支部分予以报销，批准权限如下： 1． 收据金额在 5000 元以内由财务经理审核，主管、副总经理批准。 2． 收据金额在 5000 元至 20000 元的财务经理审核，总经理批准。 3． 收据金额在 20000 元以上，由主管、副总经理审核，总经理批准。 第三条 试用人员，临时工因病住院，其住院的医疗费用按第二条报销办法 扣除当年医药补贴后，超支部分按 60%报销。 第四条 员工因工负伤住院治疗，其报销办法同第二条。 第五条 员工父母因病住院，可向公司申请补助，由财务经理核定，总经理 批准后，在职工福利或工会互助金中实行一次性补贴。 第六条 由公司安排的，员工每年例行身体健康检查，其费用由公司报销。 第七条 医疗费补贴由劳资部每月造册，通知财务部发放。 三、门诊医药费补助办法 1． 本公司显加强员工福利，安定生活，提高工作效率，特订定本办法。 2． 本公司正式雇用的员工，其配偶或直系一等血亲得适用本办法。 3． 员工及其家属自员工离职日及留职停薪日起即丧失此补助权益。 4． 凡本公司员工本人，其配偶或直系一等血亲患伤病住医院接受门诊时， 由福利委员会补助其医药费 50%。每户补助金额按员工本人及其配偶与直系 一等血亲人数每人每年以补助 200 元计算。（例如，员工某甲，包括其配偶 及直系一等血亲在内，共 5 口，则某甲全年补助额以 1000 元为限）。 5． 本公司员工，由员工本人先行垫付医药费同时填具医院门诊医药费证明 单（公司印备）请医院盖章，然后提出该证明单向福利委员会申请医药补 助费。如医师开处方至药房购药者，添附处方及药房收据申请补助费。 6． 员工本人及家属经由劳工保险费负担医药费者，不予补助，但超过劳保 标准，自付医药费部分有医院收据或证明者，不在此限。 7． 员工本人或其家属因美容外科、义肢、义齿、义眼、眼镜、接生及其他附带 治疗、输血、证件费均不得申请补助。但因紧急伤病，经医院诊断必须输血者， 不在此限。 表 9。2。1 门诊医药费证明单 股分有限公司福利委员会 NO． 员工姓名： 就诊日期 年 月 日 部门经理： 医疗院所及经办人 盖章 四、伤病、重大灾害及丧葬补助办法 1． 本公司职工福利委员会为加强职工福利，增进其生活保障，增进其生活 保障，特订定本办法。 2． 本公司正式雇用的职工，自到职日起，至离职日止，得以发生的事实， 分别引用本办法。条款，申请补助费，惟其配偶或直系亲同在本公司服务者， 不得以同一事因重复申请补助。 3． 职工本人、或其配偶、直系亲属因伤病住院时，得填具申请书，并检附 户籍誊本（职工本人免附）、住院证明书、及医疗费用单据，提送职工福利 社申请补助。 4． 伤病补助费的给付标准如下： A． 职工本人得申请补助保险机构给付津贴的全部医疗费用，但自第一次住 院日起一年内，其累积总额以 3000 元为限。 B． 配偶或直系血亲得申请补助半数医疗费用；但每一眷属自第一次住院起 一个内，其累积总额以 1000 元为限。 5． 职工本人或其眷属如因施行整容、整形或违反生理的手术等，及因自戕 而致伤病时，均不得申请补助。 6． 申请水灾、火灾、风灾、地震或其他无可避免的重大灾害补助费，须由职 工本人或其判属于灾害发生后，填具申请书，并检附本公司同事 2 个证明文 件，提交职工福利委员会核定。 7． 重大灾害补助的给付，须由本会委员 2 人查明实际受害情形后，核定补 助金额。但最多以 5000 元为限。 8． 申请丧葬补助费应由申请人于事实发生后，填具申请书，并附户籍誊本、 死亡证明书，提送职工福利社核发。 9． 丧葬补助费给付标准如下： A． 职工本人补助 5000 元 B． 配偶或其直系血亲每人补助 1000 元。 10．丧葬补助费的受益人，如无特别指定（指定受益人须由职工本人自动向福 利社登记）其顺序如下： A． 配偶 B． 子女 C． 父母 11．申请各项补助费，如发现有伪造证件冒领等事情除追回款项外，并报请议 处。 12．本办法经本会会议通过后施行，修改时亦同。 注：所谓重大灾害的范围，经第三届第一次委员会决议依照下列办理： A． 员工所有的房屋因无可避免的重大灾害者始得申请重大灾害补助费。 B． 因工作关系，将迁移而另租屋，但其原所有房屋或租与他人，遇重大灾 害者，可申请补助费。 表 9。2。2 XX 股份有限公司专案福利补助费申请书 事由 适用条款 申请补助金 额 证明文件 人事单位签 注 承办人意见 福利社主任 申请人 年 月 日 五、员工公伤补助费支给办法 1． 本公司为安定员工生活，使其能认真工作，免有后顾之忧，特订定本办 法。 2． 公伤补助费的支给计分： A． 医疗给付 B． 残废给付 3． 医疗给付：员工因公受急需医疗者，得发给医疗补助费 4． 已参加劳工保险的员要，因公受伤者可凭据由公司补助下列医疗费用。 A． 于送往劳保局指定医院前，因情况危急先行送往就近医院治疗者，其所 付费用。 B． 急救所做紧急处理，如输血或特效针药等费用。 C． 主治医师认为必需的针药，而劳保不能给付者。 5． 因受劳工保险条例第十五条规定的限制不能参加劳保的员工，其医疗费 用的支给比照毂保规定由公司发给。 6． 残废给付：员工因公受伤经医疗后，诊断为残废者，依照本公司退休办 法的规定支领退休金。 7． 临时及试用人员不适用本办法，但得视实际情况酌予补助。 8． 公伤补助费的发给应检附医院证明及收据申请核付。 9． 本办法经董事会通过后公布实施。修改时亦同。 六、特约医院医疗贷款办法。 第一条 本公司为增进员工福利特指综全医院为本公司特约医院。 第二条 本公司员工及其眷属疾患医疗优惠条件如下： 1．检验费 按定价 75 折优惠 2．药品费 按定价 75 折优惠 3．手术费 按定价 75 折优惠 4．住院费 按定价 75 折优惠 5．治疗费 按定价 75 折优惠 6．膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费不予优惠。 第三条 本公司员工及其头眷属在特约医院住院或门诊就医费用达 3000 元以 上者经本公司同意得予记帐并于每月底通知本公司一次代缴，其费用属 第二条所列优惠项目者并以七折优惠。 第四条 本办法所称眷属系指祖父母、父母、配偶、子女、岳父母、兄弟姊妹、孙 等以共同生活为目的由公司员工负担生活费的家属而言。 第五条 就医费用扣除幸福团体保险给付金额之余额由员工分期付款办法如 下，但代款最高金额以 2。5 万元为限。 表 9。2。3 员工医疗贷款分期付款表 金额 摊还月数 1－２０００ １ ２００１－３０００ ２ ３００１－４０００ ３ ４００１－５０００ ４ ５００１－６０００ ５ ６００１－７０００ ６ ７００１－８０００ ７ ８００１－９０００ ８ ９００１－１００００ ９ １０００１－１１０００ １０ １１０００元以上 每期１１００元 第六条 贷款金额包括膳食费、输血费、麻醉药品旨费、会诊医师费等。 第七条 员工申请贷款达 6000 元以上者须觅保证人一人，限本公司四阶以上 员工。 第八条 本公司员工及其眷属于特约医院医疗优待手续由人事科与特约医院 联系订定。 七、旅行意外保险 纽约总公司国际部为海外地区工作人员投保的意外保险，对于到职员提出 “Designation of Beneficiary Card”经报备后即予加保，离职人员则须退保。保 险费由总公司负担。 保险期间：凡公司工作人员为公司事务旅行时才被保险。所谓商业旅行，是 指一个工作人员代表公司离开办公地点、家庭或其他地方开始算起，直到他回 家或办公地点为止的一段期间而言。 保险内存：被保险人因意外身体伤害而致死亡、失败、失明或永远残废时可得 到赔偿。 保险给付金额：最高为年薪的 5 倍，最高每人美金 15 万元或每团体美金 300 万元。 不包括事项：经常工作地点与住家间的往返、休假或请假旅行均不予保险，但 “回国休假”时家庭所在地与派驻所在地间的旅行则包括在内。搭乘公司所有 公司租用或专为公司利益飞行的飞机均不予保险。 给付时间：在当地无相当的赔偿时，由纽约总公司管理当局决定后，经纽约国 际人事部门授权当地公司给付。但人事部门将先要求提供受伤状况的书面报告 （如系死亡，包括死亡证明）以及确因公务旅行而受到伤害的证明。 八、员工抚恤细则 1． 本公司员工凡不能参加劳工保险或人寿保险者，遇有伤病亡故其抚恤办 法，悉依本细则。 2． 本细则除长期受雇在本公司的从业人员外，其他的临时、特约顾问、特 聘等人员均不适用。 3． 凡因执行职务而致公伤，一时不能工作者，在其医疗期间，按月发给全 部薪津但以 24 个月为限。 4． 在职死亡，按照下列规定。给予一次性抚恤金： A． 服务未满 1 年者，给予 1 万元。 B． 服务 1 年以上未满 2 年者，给予 2 万元。 C． 服务 2 年以上未满 3 年者，给予 3 万元。 D． 服务 3 年以上未满 4 年者，给予 4 万元。 E． 服务 4 年以上未满 5 年者，给予 5 万元。 F． 服务 10 年以上者，给予 6 万元。 5． 凡因下列情形之一，而致因伤死亡者，除照第 4 条办理外，得由直属主 管，叙明事实，呈报总经理核定，另行酌给特别抚恤金，但以 5 个月薪津为 限。 A． 明知危险而奋勇抢救同仁或公物者。 B． 有顾个人生命危险尽忠职守抵抗强暴者。 C． 于危险地点或危险时期工作尽忠职守者。 6． 因逾病假期限而受停薪留职期间内病故者，得按在职死亡请恤，但在停 薪留职后 6 个月内为限。 7． 遗属请领抚恤时，应检具死亡证明书及户籍誊本各一份继承人以分配顺 序表及同意书件等随同申请表送交人事单位。 8． 抚恤申请表应由人事、会计两单位审查签证后呈奉核准后发给。 9． 受领抚恤金的遗属，须备有证明文件，受领抚恤金的顺序如下： A． 配偶 B． 直系血统的子女。 C． 父母。 D． 兄弟姊妹。 E． 祖父母。 F． 孙子女。 10．死亡者如无遗族居住远方，不能赶到，无法亲临埋藏时，由公司指定人员 代为埋藏，其费用在应给的抚恤金内支用。 11．申请抚恤金应在死亡后 3 个月内申请，但遇有人力不可抗拒的事故时，得 准予延长。 12．本细则呈奉董事会核定后施行，修正时亦同。 九、员工抚恤办法 第一条 本公司正式员工因公死亡或在职死亡者，其抚恤依本办法执行。 第二条 前条所称因公死亡，指下列情形之一者： 1． 因执行职务发生危险，以致死亡。 2． 因出差遇群众险或疾病，以致死亡。 前项所称执行职务的认定，依劳工保险“因执行职务而致伤害”审查准则。 第三条 员工因公死亡或在职死亡，除依本公司员工储蓄及退休福利基金计 划的规定办理外，并按其年资与现支基本薪资数分别核给一次抚恤，其 支给标准如下： 1． 因公死亡者依劳基法第 59 条第 4 款的规定办理。 2． 基本薪资数（基数）而后每满一年加发半个基数，但最高以 30 个基数 为限。 3． 以上年资十足计算，停薪留职期间以中断计算。 第四条 员工因下列情事之一，而致死亡者，除照前条规定的标准给恤外， 得叙明事实呈请总经理另行核恤，酌给 3－10 个月以内基本薪资的特别 恤金。 1． 明知危险奋勇救护同仁或公物者。 2． 不顾危险尽忠职守，抵抗强暴者。 3． 于危险地点或时期，工作尽忠职守者。 第五条 员工因公死亡或在职死亡，除依本办法给恤外，另给 2 个月基本薪 资数的丧葬费。 第六条 员工于特准病假期间内死亡时，依因公或在职死亡的规定请恤。 第七条 自杀或其他败德行为致死亡者，概不发给恤葬费。 第八条 遗族于请领抚恤金及丧葬费时，应检附员工死亡的证明文件及除户 籍誊本，填具申请书层转总经理核发。 第九条 领受抚恤金及丧葬费的遗族，以本公司登记有案或经确实证明者为 限，除遗嘱别有指定外，其领受顺序如下： 1． 配偶及子女 2． 父母 3． 祖父母 4． 孙子女 5． 同父母的兄弟姊妹 前项各顺序内的遗族，以未出继者为限。 顺序在后的遗族具领时，应提出顺序在前者失权或死亡证明，同一顺序有 数有时，应共 具名承领，平均领受抚恤金，如有愿放弃者，顺具声明书。 第十条 遗族或指定受益人有下列情形之一者，丧失其抚恤金领受权。 1． 褫夺公权终生者。 2． 犯内乱罪、外患罪经判决确定者。 第十一条 请恤及请领抚恤金权利的时效，自请恤或请领事由发生的次日起经 过 5 不行使而消减。但因不可抗力事由，致不能行使者，其时效中断者 自中断的事由终止时，重新起算。 第十二条 领受抚恤金的权利及未经其遗族具领前的抚恤金不得扣押，让与或 供担保。 第十三条 抚恤年资的计算，依照本公司人事管理规则所订的服务年资十足计 算。 第十四条 临时或试用员工，因执行职务发生危险以致死亡者，除丧葬费 2 个 月仍照发给外，得一次发给相当于同能正式员工 15 个月薪数的抚恤金。 十、从业人员抚恤办法 第一条 依据 本办法依据公司人事管理规则第 39 条的规定订定。 第二条 适用范围 本公司编制内从业人员（以下简称从业人员——的抚恤除 法令别有规定外，悉依本办法的规定办理。 第三条 公伤的抚恤 从业人员因执行职务而致伤，一时不能工作者，除由本 公司或劳保局负担医药费外，治疗期间按月给予全数本薪，但以 24 个月 为限，逾期得予停薪留职 12 个月内或命令退休。 第四条 死亡的抚恤 从业人员因执行职务而致死亡（包括患职业病死亡）者， 按照其服务年资及最后月份本薪给予恤金，其支给标准依下列各款的规 定但最低不得少于 4 万元，最高不得超过 12 万元。 1． 服务未满 5 年者一次发给 40 个月本薪的恤金。 2． 服务满 5 年以上，每满一年增给一个月本薪的恤金，但最高以发给 28 个月为限。 第五条 特别恤金 从业人员因下列情事之一而致伤或死亡者，除照第三、第 四条规定办外，并得由厂处主管叙明事实，呈总经理或董事长另行议恤， 依最后月给本薪，酌情给予 44 个月以内的特别恤金。 1． 明知危险奋勇救护同仁或公物者。 2． 不顾危险尽忠职守抵抗强暴者。 3． 于危险地点或时间工作尽忠职守者。 第六条 在职死亡的抚恤 从业人员在职死亡（非因执行职务）者，按照其最 后给本薪给予恤金，其支给标准依下列各款的规定，但最高以 4 万元为 限： 1． 服务未满一年者，发给 5 个月恤金。 2． 服务满一年以上者的年数，每满一年增给一个月，但最高以发给 10 个 月为限。 第七条 停薪留职期间死亡的抚恤 从业人员于停薪留职期间内死亡时，其停 薪留职原因为逾公伤假者，得按第四条或第五条的规定规定请恤；其停 薪留职原因为逾特别病假者，可按第六条规定请恤。 第八条 丧葬费 从业人员死亡除按第四条至第六条规定抚恤外，并加给丧葬 费计 1 万元，因公致亡者给 5 个月工资。 第九条 领受顺序 领受抚恤金、丧葬费的遗族，须备有确实证明者为限，除 遗嘱别有指定外，其领受顺序依政府有关法令的规定如下： 1． 配偶及子女。 2． 父母 3． 祖父母。 4． 孙。 5． 同胞兄弟姊妹。 第十条 共同承领 领受抚恤金、丧葬费的遗族，同一顺位内有数人时，应 共同具名 平均承领，如有愿意放弃者，应出具书面声明。 第十一条 申请手续 申请抚恤金应于死亡一年内由遗族填具抚恤金申请表及 申请抚恤 金保证书检同死亡证明书、户籍誊本及保证书向本公司请恤，但遇有 不可抗力事故时，其期限准延长。 请假时应由人事、会计部门审核各项凭证后呈总经理核发，但配有眷 属宿舍者，应俟遗族办理退舍手续后，始予核付。 第十二条 受领抚恤金的权利 受领抚恤金的权利，不得押扣、让与或供担保。 第十三条 代殓的处理 死亡者如无遗族时，得由其服务部门就应给丧葬费指 定人员代为 殓葬。 死亡者如遗族居住远方或不及亲临殓葬时，得比照前项规定代为殓葬， 但其应领抚恤金各费应待其合法领受遗族到达时，按照规定手续给领， 并扣除代为殓葬所需的用费。 第十四条 编制外人员的公伤抚恤 聘约、定期契约人员及临时有员因执行职务 而致伤，一 时不能工作者，除由本公司或劳保局负担医药费外，治疗期间按月给 予全数薪金，但以聘约期内或二年为限；其因执行职务而致死亡者， 得一次核给最后月给本薪 40 个月死亡补偿及 5 个月丧葬费，但最低不 得少于 4 万元，最高不得超过 10 万元。 第十五条 遗族迁宿处理 从业人员死亡其配租有宿舍者，准其遗族继续居住 半年，其遗 族未往满半年迁出者，按未住月数比照其死亡时的房租标准给予 房屋津贴，在 未迁离宿舍前须将其遗族抚恤金的一半代为存入银行，如住满半个 仍未迁出时，每超过一个月须向遗族或就专户存储的抚恤金项下扣 缴双倍房租。 第十六条 公伤的定义 本办法所称因执行职务而致伤害或死亡的认定均以劳 保“因执行职 务而致伤害”审查准则为依据。 第十七条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 十一、员工福利残废给付等级标准表 员工福利残废给付等级标准表 障碍 项目 身体障碍的状态 精神 障害 1、精神遗存极度障碍，终身不能从事任何工作，且经常需 一 医疗看护及专人在身边时常行周密的监护者。 2、精神遗存高度障碍，终身不能从事任何工作，且日常生 二 活需人扶助者 3、精神遗存显著障碍，终身不能从事劳作者 4、精神遗存显著障碍，终身不能从事轻便劳作者 三 八 神经 障害 身体障碍序列 残废等级 5、中枢神经系统机能遗存极度障碍，终身不能从事任何工 作，且经常需医疗看护及专业人在身边时常行周密的看护 者。 6、中枢神经系统机能的病变，引起截瘫或偏瘫，致终身不 能从事任何工作，且日常生活需人扶助者。 7、中枢神经系统机能遗存显著障碍，终身不能从事劳作 者。 8、神经系统机能遗存显著障碍，终身只能从事轻便劳作 者。 9、神经系统的病变，局部遗存顽固神经症状者 视力 障碍 10、双目失明者。 11、双目视力减退至 0。02 以下者。 12、双目视力减退至 0。06 以下者。 13、双目视力减退至 0。1 以下者。 14、一目失明，另一目视力减退至 0。02 以下者。 15、一目失明，另一目视力减退至 0。06 以下者。 16、一目失明，另一目视力减退至 0。1 以下者。 17、一目失明者。 18、一目视力减退至 0。02 以下者。 19、一目视力减退至 0。06 以下者。 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 给付标准 20、一目视力减退至 0。1 以下者。 21、两目遗存半盲症，视野狭窄或视野变状者。 22、一目遗存半盲疾，视野狭窄或视野变状者。 十 十四 缺损 障碍 23、两眼睑遗存显著缺损者。 24、一眼睑遗存显著缺损者。 十 十二 运动 障碍 25、两眼睑遗存显著运动障碍者。 26、一眼睑遗存显著运动障碍者 十二 27、两耳鼓膜全缺损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 28、两鼓膜全缺损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 29、一耳鼓膜全部损或其他病变，致听觉机能完全丧失者。 30、一耳鼓膜大部分缺损或其他病变，致听觉机能非以大 六 八 十一 十二 听觉 障害 声接近耳廓，不能觉察者。 缺损 障害 31、一侧耳廓大部分缺损者。 32、鼻部缺损，致其机能遗存显著障害者。 十三 十 咀嚼 、咽 下及 主语 机能 33、丧失咀嚼、咽下及言语的机能者。 34、丧失咀嚼、咽下或言语的机能者。 35、咀嚼、咽下及言语的机能遗存显著障害者。 36、咀嚼、咽下或言语的机能遗存显著障害者。 二 四 五 七 37、缺损 5 齿以上不能镶补者。 38、缺损 10 齿以上不能镶补者。 十三 十一 障害 牙齿 障害 39、胸腹部脏器机能遗存极度障碍，终身不能从事任何工 一 二 三 八 作，且日常生活需人扶助者。 41、胸腹部脏器机能遗存显著障碍，终身不能从事劳动者。 十二 42、胸腹部脏器机能遗存显著障碍，终身只能从事轻便劳 五 八 作者。 十二 43、丧失脾脏或一侧肾脏者。 44、膀胱机能完全丧失者。 45、膀胱萎缩者。 46、生殖器遗存显著障碍者。 作，且经常需医疗看护及专人在身边时常行周密的看护 者。 40、胸腹部脏器机能遗存高度障碍，终身不能从事任何工 胸腹 部脏 器障 碍 47、椎骨大部分发生骨性融合者。 48、脊柱遗存显著运动障碍者。 49、脊柱遗存运动障害者。 50、脊柱遗存畸形者。 51、胸骨、肋骨、销骨、肩胛骨或盆骨脊柱遗存显著形者。 七 八 十二 十二 十三 上肢 缺损 障碍 52、两上肢肘关节以上残缺者。 两上肢腕关节以上残缺者。 一上肢肘关节以上残缺者。 一上肢腕关节以上残缺者。 二 三 五 六 手指 缺损 障碍 56、双手十指均残缺者。 57、一手五指均残缺者。 58、一手拇指残缺者。 四 七 十 畸形 或运 动障 碍 十三 59、或无名指残缺者。 60、一手小指残缺者。 61、一手拇指、食指及其他任何手指有四指残缺者。 62、一手拇指及食指残缺者。 63、一手拇指或食指及其他任何手指有三指以上残缺者。 64、一手拇指及其他任何手指有二指残缺者。 65、一手食指及其他任何手指有二指残缺者。 66、一手中指、无名指及小指残缺者。 67、一手中指及食指以外的任何手指有二指残缺者。 十二 十四 七 八 八 九 十 十 十一 68、两上肢均丧失机能者。 69、两上肢三大关节中，各有二大关节丧失机能者。 70、两上肢三大关节中，各有一大关节丧失机能者。 71、一上肢丧失机能者。 72、一上肢三大关节中，有二大关节丧失机能者。 73、一上肢三大关节中，有一大关节丧失机能者。 74、两上肢均遗存显著运动障碍者。 75、两上肢三大关节中，各有二大关节遗存显著运动障碍 二 四 七 六 七 七 四 五 者。 76、两上肢三大关节中，各有一大关节遗存显著运动障碍 九 者。 77、一上肢遗存显著运动障碍者。 78、一上肢三大关节中，有二大关节遗存显著运动障碍者。 79、一上肢三大关节中，有一大关节遗存显著运动障碍者。 80、两上肢均遗存运动者。 81、一上肢遗存运动障碍者。 82、一上肢三大关节中，有二大关节遗存运动障碍者。 83、一上肢三大关节中，有一大关节遗存运动障碍者。 84、两上肢遗存假关节者。 85、一上肢遗存假关节者。 七 八 十 七 九 十二 十四 七 九 畸形 障碍 86、两上肢长管骨遗存畸形者。 87、一上肢长管骨遗存畸形者。 十一 十二 指手 机能 障碍 88、双手十指均丧失机能者。 89、一手五指均丧失机能者。 90、一手拇指丧失机能者。 91、一手食指丧失机能者。 92、一手中指或无名指丧失机能者。 93、一手小指丧失机能者。 94、一手拇指、食指及其他任何手指，有四指丧失机能者。 95、一手拇指及食指丧失机能者。 96、一手拇指或食指及其他任何手指，有三指以上丧失机 五 九 十二 十三 十四 十五 九 十 十 上肢 机能 障碍 能者。 97、一手拇指用其他任何手指，有二指丧失机能者。 98、一手食指及其他任何手指，有二指丧失机能者。 99、一手中指、无名指及小指丧失机能者。 100、一手拇指及食指以外的任何手指，有二指丧失机能 者。 十一 十二 十二 十三 101、一手指的远位指骨，切断 1/2 以上者。 102、一手拇指及食指以外的任何手指的远位指骨，切断二 十四 十五 分之一以上者。 103、一手食指的末关节，强直不能伸屈者。 十五 下肢 缺损 障碍 104、两下肢膝关节以上残缺者。 105、两下肢足关节以上残缺者。 106、两下肢肘关节以上残缺者。 107、一下肢膝关节以上残缺者。 108、一下肢足关节以上残缺者。 109、一下肢肘关节残缺者。 二 三 五 五 六 八 缩短 障碍 110、一下肢缩短 5cm 以上者。 111、一下肢缩短 3 cm 以上者。 九 十一 112、双足十趾均残缺者。 113、一足五趾均残缺者。 114、一足第一趾或其他的四趾均残缺者。 115、一足第二趾残缺者。 116、一足第一趾及其他任何的足趾，有二趾以上残缺者。 117、一足第二趾及其他任何的足趾，有三趾以上残缺者。 118、一足第二趾及其他任何的足，有二趾残缺者。 119、一足第三趾、第四趾及第五趾残缺者。 120、一足第一趾及第二趾以久的任何足趾中有一趾或二趾 六 九 十一 十三 十 十二 十三 十三 十四 足趾 残缺者。 下肢 机能 障碍 畸形 障碍 （大 腿 121、两下肢均丧失机能者。 122、两下肢三大关节中，各有二大关节丧失机能者。 123、两下肢三大关节中，各有一大关节丧失机能者。 124、一下肢丧失机能者。 125、一下肢三大关节中，有二大关节丧失机能者。 126、一下肢三大关节中，有一大关节丧失机能者。 127、两下肢均遗存显著运动障碍者。 128、两下肢三大关节中，各有二大关节遗存显著运动障碍 二 四 七 六 七 九 四 五 者。 129、两下肢三大关节中，各有一大关节遗存显著运动障碍 九 者。 130、一下肢遗存显著运动障碍者。 131、一下肢三大中，有二大关节遗存显著运动障碍者。 132、一下肢三大中，有一大关节遗存显著运运障碍者。 133、两下肢遗存运动障碍者。 134、一下肢遗存运动障碍者。 135、一下肢三大关节中，有二大关节遗存运动障碍者。 136、一下肢三大关节中，有一大关节遗存运动障碍者。 137、两下肢遗存假关节者。 138、一下肢遗存假关节者。 七 八 十一 七 九 十二 十四 七 九 139、两下肢长管骨遗存畸形者。 140、一下肢长管骨遗存畸形者。 十一 十三 骨） 或下 腿骨 足趾 机能 障碍 141、双足十趾丧失机能者。 142、一足五趾丧失机能者。 143、一足第一趾或其他的四趾丧失机能者。 144、一足第二趾丧失机能者。 145、一足第一趾及其他任何的足趾，有二趾以上丧失机能 八 十 十三 十五 者。 146、一足第二趾及其他任何的足趾，有三趾丧失机能者。 147、一足第二趾及其他任何的足趾，有二趾丧失机能者。 148、一足第三趾、第四趾及第五趾丧失机能者。 149、一足第一趾及第二趾及外的任何足趾中，有一趾或二 十二 十四 十五 十五 十五 趾丧失机能者。 员工婚丧、住房福利制度 一、 公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准 公司贺奠同仁婚丧标准 公司 项目 男性从业 人员结婚 女性从业人员结 婚 从业人员丧葬 从业人员父母 配偶子女丧葬 从业人员 子女婚嫁 全体直属主管贺 奠金额 贺奠金额 其他 2000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 2000 元 1000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 1000 元 2000 元 花圈一个 1500 元 1000 元 花圈一个 1000 元 喜幛或毛毯一个 （条） 说明 1． 喜幛、毛毯、花圈每个以 300 元为准。 2． 全体直属主客系指从业务人员各级直属主管的全体。且须合于人事 管理规则第三条第二条的规定。 3． 因同一婚丧时，本公司从业人员有 2 人以上合于本标准贺奠条件 者，本公司只贺奠其一。但每增一名非共同直属主管的贺奠金额另加 200 元或 100 总管理处人员现支薪公司为隶属公司。 4． 女性从业人员因结婚而辞职后两个月内结婚的，其全体直属主管得 依本标准致送礼金。 5． 从业人员的未满 18 岁子女丧葬，本公司不送花圈，其直属主管亦无 需致送奠仪。 6． 编制外员工的婚丧贺奠标准： A． 统由公司代表致谢赠不论婚丧，男从业员 500 元女从业员 300 元，同一婚丧现象有 2 人以上合于条件表仅贺奠其一，不另致送 喜幛或花圈。 B． 限由公司直接雇用者。 C． 限发丧前事件，丧事限直系亲属。 二、 员工婚丧喜庆应酬办法 第一条 本公司员工及其亲属的婚嫁丧事，公司或同事赠贺仪，悉依本办法 为准。 第二条 本公司员工婚嫁，公司赠贺仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠喜幛一幅。 2． 以董事长、总经理名义各赠礼金 1300 元。 第三条 本公司员工的子女婚嫁，公司赠贺仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠喜幛一幅。 2． 以董事长、总经理名义赠礼金各 1100 元。 第四条 本公司员工的父母、子女及其配偶丧事，公司赠赙仪悉依下列标准办 理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各送花圈一个。 2． 以董事长、总经理名义各赠赙仪 1100 元。 第五条 本公司员工亡故者，公司赠赙仪悉依下列标准办理： 1． 以董事长、总经理、副总经理、协理、总工程师名义各赠花圈一个。 2． 以董事长、总经理名义，各赠赙仪 2100 元。 第六条 员工送礼及赠赙仪悉依下表标准办理： 1． 副总经理、协理、总工程师：700 元。 2． 经理、副理：600 元。 3． 协理、科长、副科长：500 元。 4． 股长、科员、高级工务员、办事员、工务：400 元。 5． 助理员、助理、工务员：300 元。 6． 其他：200 元。 第七条 本办法未规定的员工其他亲属丧喜事及员工或其亲属的其他喜庆，公 司送礼或赠赙由主办单位酌情办理，但婚丧喜庆如有相同赠送两份以上的喜幛 或花圈时，除赠送一份外，其余部分改送现金。 第九条 本办法呈奉董事长核准后实施，修改时亦同。 三、 员工家族生活补助费支给办法。 第一条 为安定员工生活，提高工作效率特订定本办法。 第二条 本公司已婚男性员工发给配偶生活补助费每个月 100 元整，但配偶 在本公司服务则不予发给。 第三条 本公司男性员工的子女未满 20 岁者检具足资证明的户籍誊本请领眷 属生活补助每个每月 100 元整。但子女虽未满 20 岁，而已就业或有工作 者，不准请领。 第四条 家族生活补助费在每月发放薪津时一次发给。 第五条 本办法如有未尽事宜得随时修改。 第六条 本办法经董事会通过后公布实施，修改时亦同。 四、 婚丧喜庆暨福利补助给付规定 （一） 婚丧喜庆规定： 1． 公司暨主管级（经副理级以上）庆贺/奠仪 同仁 结纸/丧事（由公司负 担）。如下图 2． 同仁自行致送礼金标准暂定如下： 总经理：自由决定。 经理级：结婚 600 元，丧事 300 元 副经理级：结婚 500 元，丧事 300 元 科长 组长级：结婚 400 元，丧事 250 元 股长级：结婚 300 元，丧事 200 元 副管理、工务员以下：结婚 300 元，丧事 200 元 项目 公司 全体主管 备注 一、 礼金 其他 员工结婚 2000 元 喜幛一个 2000 元 员工丧葬 2000 元 花圈一个 2000 元 员工祖父母、 父母、配偶子 女丧葬 1000 元 花圈一个 2000 元 以本公司正式任用的员工为 限。 二、 由公司直接雇用的聘约或临 时 人 员 ， 不 论 婚 丧 ， 一 律 1000 元。 三、 员工子女婚嫁 喜幛一个 同一婚丧情事有 2 人以上合 于条件者仅贺奠其一。 四、 喜 幛 花 圈 以 每 个 最 高 以 300 元为准。 五、 女性员工因结婚而辞职或于 辞职后二个月结婚者，得依本规 定致送礼金。 六、 员工的未满 18 岁子女丧葬、 只由公司致送奠仪 1000 元整。 3． 公司暨主管级贺奠同仁由财务部办理，工厂由总务组办理，并于喜庆或 丧事前一天将礼金交本人。 4． 各同仁自行致送礼金，如需请公司代付时，应于喜庆或丧事前两天通知 财务部或总务单位办理，并于当月由各人薪给中扣还。 5． 如是同一单位同仁可自由增加礼金，其余原则上以不超过上第（二）项 的标准送礼。 （二）福利补助事项给付规定： 补助事项 给付标准 说明 备注 应召服兵役补 助 500 元 限服一年以上的兵役。 凭召集令于 入伍前申请。 本人死亡丧葬 补助 2000 元 一、 由其服务单位通知家庭依规定 申请。 二、 限接到通知三个月内申请。 三、 因公死亡适用抚恤办法。 一、 限生产后 45 天内提出申 二、 请。 流产后妊娠 4 个月以上 每胎给付 1200 元双 生育补助 胎以上比例增给。 者。 死亡证明书。 三、 出 生证明。 四、 流 产证明。 子女教育补助 每一学期大专 2000 元，高中 500 元 限学期注册申请。 在学证明或 新生注册通 知单。 伙食补助 给付标准 说明 备注 康乐会 每人每年暂定 1000 元 一、 限举办团体活动、了聚餐 等用途。 二、 不另支现金。 佳节代金 圣诞节每人 300 元； 感恩节每人 200 元； 复活节每人 200 元 圣诞节上班第一天，余为前一天发 放现金。 工作服 夏、冬季服装 按规定办理 五、 女员工嫁妆资助办法 第一条 目的：为资助女员工的嫁妆费用，使其得以安心工作，并奖 励其勤劳服务精神，特订定本办法。 第二条 范围：凡本公司编制内的正式女员工，于本公司连续服务满 2 年以上，除另有规定者外，均得依本办法之规定申请的。 第三条 年资计算：本办法所称的年资，按下列规定计算： 1． 自其到公司正式任职之日起，至离职之日止计算。 2． 特别病假及停薪留职期间其年资不计。 第四条 结婚离职时赠给标准：女员工于结婚时依下列赠给嫁妆价值基数乘离职前月份消费者物价指数 核给。 服务年资 赠给的嫁妆 价值基数 连续服务满 2 年者 1000 元 连续服务满 3 年者 15000 元 连续服务满 4 年者 20000 元 以后每增满 1 年者 递增 4000 元 备注 服务年资超过各赠给规定最低限的部分， 依赠给嫁妆价值基数的递增金额，按实际 在职月数比例核给。 第五条 非结婚离职时赠给标准：女员工倘非因结婚而离职时，依其年资按下 列标准比照应结婚离职者嫁妆给付标准赠给。 1． 连续服务满 4 年以上，经核准并办妥离职手续或因公亡故或命令退休或 符合人事管理规则第十五条第二、三、四项的资遣人员全数付给。 2． 连续服务满 2 年以上未满 4 年，经核准并办妥离职手续者，均给 60%。 3． 连续服务满 2 年以上，因违反厂规被免职者，给予 40%。 4． 连续服务未满 2 年者不给。 第六条 申请手续：申请手续：申请应向人事部门办妥下列各项手续： 1． 办妥申请表一份。 2． 检具婚贴一份。 3． 提出婚后 3 个月内的“离职申请单”两份，于“离职申请单”上应填明 确定离职日期及盖章后，仅办妥核准手续即可，至离职时再行办理其他应 办手续。 4． 服务未满 4 年者，得在婚前预付 6 成，余 4 成于婚后检具户口誊本一份 再行发给。服务满 4 年以上者，离职时，全数核给。 5． 申请期限为婚前 1 个月起运至婚后 3 个月止，逾期以弃权论。 第七条 实施及修改：本办法经营决策会通过后施行，修改时亦同。 六、 员工购置信宅奖助办法 第一条 本公司为奖助服务勤慎的员工，谋求员工生活的安定，特制定本办 法以协助员工购置住宅。 第二条 本公司员工欲承购正统建设公司于市区或其近郊兴建的住宅房屋者， 可依本办法的规定申请奖助。 第三条 申请奖助的员工庆具备下列条件，但经特准者，不在此限。 1． 在本公司服务满 3 年，并达法定年龄者，男性员工须服完兵役，其免役 者，不在此限。 2． 考绩在乙上以上者。 第四条 申请人应详填本公司印制的申请书，由所属单位层呈审核。 申请人有多人时，按下列标准评定积点以定顺位： 1． 年资：服务满 3 年者 15 点，以后每增一年增 5 点，不满 1 年之零数不计， 至 50 点为止。 2． 考资：最近 3 年年终考绩平均 75 分者。 3． 抚养负担：单身者 5 点，有配偶者加 5 点，有衣所得税法规定应抚养的 父母子女者，每 1 人加 2 点，累加至 20 点为止。 4． 职等：七职等者 5 点，每进一职加 1 点，至 10 点为止。 积点高者为先，积点相同者以公开抽签方式定其顺位。 第五条 凡申请获准依本办法奖助的员工得享受下列优待。 1． 在正统建设公司公开推出其所建房屋一个月内订购者，由本公司洽请正 统建设公司照该公司售价优惠 45000 元。超过一个月订购者，优惠 30000 元。 2． 由本公司无息贷与申请人 10 万元以下，以供缴纳自备款。此贷款由本人 直接拨交正统建设公司。作为申请人承购该公司该公司房地的最后一期自备 款。 第六条 前条贷款自核拨之日起分 10 年按月平均由申请人所属部门于发薪 时扣还。 第七条 申请人应觅得本公司认可之人为保证人，负连带清偿债务的责任。 员工互助事项给付申请书（代传票） 申请日期 年 月 日 付款日期 年 月 日 申请日期 收件日期 年 月 日 付款日期 付款编号 年 月 日 申请人 部门 申请项目 申请金额 与当事人关系 证明文件 万 仟 佰 拾 当事人为申请人的 厂部 课 核发金额 事实 主办干事 元整 会计项目 支票号码 给付金额 主 任 委 员 指 示 会 计 干 事 总 务 干 事 人 事 部 门 部 门 主 管 申 请 人 签 章 借据 （一）借款人 兹向贵公司借得 元。 前项借款自立据之日起分 10 年无息按月平均由借款人所属单位于发薪时扣 还。 （二）前条借款系依后附贵公司“员工购买住宅奖助办法”申请，借款人声 明恪遵该办法的规定，如有违反，依该办法的规定处理。 （三）连带保证人负责连带清偿债务之责（包括借款本金及违约金 万 元），不得主张先诉辩权。 此致 借款人： 住址： 身份证号码： 抵押权设定契约书 立约人治金股份有限公司（下称甲方）与 XX 公司（下称乙方）为设 定抵押借款事宜，议定条款如下： 1． 借款金额：甲方贷与乙方 2． 利息：无 3． 清偿期限： 4． 违约金： 万元（房屋优惠价款）及应追收利息。 第一条 贷款系依“治金股份有限公司员工购置住宅奖助办法”的规 定申贷。倘乙方在借款之日起十年内如将住宅转卖出租或设定抵押 与第三人，或未依按月偿还贷款达三个月时，或借款之日起服务 未满三年离职者，甲方得要求乙方就未清偿的贷款即时一次偿清。 并依该办法第八条第一款追收利息。 5． 抵押标的物，乙方申贷第一条款项，系为购置下列房地，并愿将 下列房地提供与甲方设定抵押。 A． 土地： B． 房屋： 6． 抵押友权顺位：第 顺位 立约人：甲方： 乙方： 年 月 日 申请人 兹愿遵照“员工购买住宅奖助办法”有关各条的规定，履行偿还贷 款的义务，申请承购住宅一户，特具本申请。 申请人： 单位： 身份证字号： 年 月 日 第八条 申请人在借款之日起 10 年内如有将住宅转卖出租或设定抵押 与第三人或未依约按月偿还贷款达 3 个月时，本公司应选择下列 方法之一要救济金申请人履行： 1． 要求申请人就未清偿的借款及房屋优待价款即时一次清偿，并追 收此未清偿的借款自借款日起至全部偿还为止的利息。 2． 要求申请人将该房地移转与本公司，由本公司依本办法的规定记 售与其他合格员工，其移转的一切费用税捐等均由申请人负担，至申 请人已缴的房地价款，则由本公司无息退还。 第九条 申请人在借款之日起，服务未满 3 年离职者，照第八条规定 办理，如服务满 3 年，不追加利息，但须将未清偿的借款一次清 偿。 第十条 申请人应将其所购房地提供抵押与本公司，其抵押金额应包 括：1。借款金额 2。房屋优待价款额等。 第十一条 申请人经核准贷款，遇有下列情形之一时，撤销其权利，致 由其他合格员工承贷： 1． 自行放弃。 2． 交付贷款前离职。 3． 经发觉申请人不符本办法第三条的规定或其申请书有关事项填载 不实者。 4． 未依本公司所规定期限办理觅保手续或协同办理抵押手续者。 5． 因其他事故，经本公司董事会认为不宜予以贷款者。 第十二条 每批奖助人数由本公司董事会决定，随时公布。如分配于第三 条的申请人后，仍有剩余时，亦可奖助其他不合该条规定的员工。 第十三条 本办法经本公司董事会通过后公布实施，修改时亦同。 七、 房屋津贴给付办法 1． 本公司员工的房屋津贴悉依本办法给付。 2． 凡外勤人员因工作关系，经公司调离现住址或本籍地以外县市需 租屋以执行职务者，由该人员自行申请，经主任复核，各该部经理核 准后始付房屋津贴。 3． 但合于下列情况之一的，不得申请房屋津贴： A． 应征在招募地区服务的。 B． 在家庭所在地执行职务的。 C． 调离是出自志愿者。 4． 每月津贴规定如下： 主任以上 单身：600 元 已婚者：1000 元。 一般人员 单身：400 元 已婚者：600 元。 5． 津贴在每月 20 日与薪金一并发放。 6． 外勤人员若因调动而必须取消房屋津贴者，应由该部通知人事室 停止支付。 7． 本办法经呈准总经理后施行，修改时亦同。 员工退职、储蓄福利制度 一、 从业人员退职酬劳金营运小组办事细则 第一条 依据 本细则依据从业员职限酬劳金运用及支配办法第 17 条的 规定订定。 第二条 来源 本小组退职酬劳金收入由各公司经股东会承认分配后的 拨入数为准。 第三条 执行秘书职掌 本小组执行秘书秉承主任委员之办理下列事项： 1． 酬劳金营运事项。 2． 投资及孳息的分配事项。 3． 小组开会的筹划事项。 第四条 工作区分 有关各公司从业人员退职酬劳金帐卡及手册的填制， 由营运小组办理。退职酬劳金的计算及分配清册的造具与扣缴凭单 的的制发等事项由各公司办理。 第五条 干事与助理干事的设立 本小组设干事一人，助理干事若干名， 由公司职员调兼任用。 第六条 干事的职责 干事承主任委员之命协助执行秘书办理下列事项： 1． 受理酬劳金手册的收发事项。 2． 办理总管理处从业人员退职酬金的分配计算及编制列清册事项。 3． 有关文件的撰制、保管、审议及开会通知、纪录等事项。 第七条 助理干事的职掌 助理干事承主任委员之命协助干事办理下列 事项： 1． 退职酬劳金手册的收发事项。 2． 有关有价证券、现金支票等保管事项。 3． 负责收支转帐传票及会计报告的编制、簿籍单据的保管、各项帐册 的登记等有关帐务事项。 4． 其他有关文件的收发登记事项。 第八条 财务处理 本小组的财务处理、经费收支依照营运小组议决的办 法办理。 第九条 附则 1． 本细则如有未尽事宜随时修改。 2． 本细则经呈请总经理核准后提小组会议备查，修改时亦同。 二、 从业人员退职酬劳金运用及支配办法 第一条 本公司为使从来人员提高服务精神、发挥工作效率、谨守工作 岗位、期于离职后获得安定生活，特订本办法。 第二条 本公司从业人员退职酬劳金的支配、管理、运用及申领，悉依 本办法的规定处理。 第三条 本办法所称从业人员，以本公司编列内的男性从业人员为限。 顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员及女性从业人员均不适用。 第四条 本公司从来人员退职酬劳金 ，按下列百分比支配： 1． 普通酬劳金 80%。 2． 特别酬劳金 20%。 第五条 普通酬劳金 5/8 部分按从业人员薪资比例分配，其在进入本企业 第 1 年度按 6 折计算，第 2 年者按 8 折计算，第 3 年度按 9 折计算，第 4 年度按十足计算。3/8 部分按从业人员提供服务成绩，由公司最高主管核 定分配。特别酬劳金归经营者所得，由公司最高主管核定支配，其在上 年度服务未满 1 年者不予分配。 前项所称薪资，月给制人员按其每年最后 1 个月的薪俸计算，均不包 括职务加给及其他各项补助津贴。普通酬劳的分配，以每年 3 月 1 日为发 给基准日，其在上年度准予特别病假、公伤假或经呈准非受处分的停薪 留职者，按其实际工作月数的比例计算核发。但在发给基准日以前离职 者除因公亡故或命令退休或符合人事管理规则第 15 条第 2、3、4 项的资 遣人员外，不予发给。 第六条 退职酬劳金除特别酬劳金得支给现金不参加统筹运用外，普 通酬劳金依下表标准，现金部分于翌年 6 月 20 日一次发给，其余 保留以投资于本企业各公司或购买本企业各公司股票为原则，由 本公司职工福利委员会设立退职酬劳金营运小组负责管理与运用： 服务年资 支给现金部分 留存运用部分 100% 0 第一年度 50% 50% 第二年度 30% 70% 第三年度起 第七条 营运小组应按每一从业人员设置退职酬劳金帐卡及手册，分 别记载从业人员姓名、所属部门、到职日期及分配退职酬劳金、孳息、 记存股票种类、面值、股数及累积数额，帐卡由营运小组留存，手 册在每年结算登记后交其本人存查。 第八条 从业人员在职时不得申请发给或预支退职酬劳金，其权利在 职时亦不得转让或提供担保用，但如遇下列情形之一时。须填具申 请书经厂处长以上主管核定后连同退职酬劳金手册向营运小组申 请给付。 （一） 申请项目： 1． 因本人、直系亲属或配偶患重病，应付医药费超过 1 万元者，得 检附医院诊断书医药费收据影本，就其帐卡累积总额以内按实申请给 付。 2． 因直系亲属或配偶死亡，缺少丧葬费用，须由主管证明就其帐卡 累积总额以内申请给付，但一次申请金额不得超过 3 万元。 3． 因本人结婚缺少结婚费用，由主管证明就其帐卡累积总额以内申 请给付，但申请金额不得超过 2 万元。 4． 因灾变致住屋遭受重大损害而缺乏资金时须检附街道证明及修复 费用凭证就其帐卡累积总额 50%以内申请给付，但不得超过实际修复 费用总额。 5． 购置房屋： A． 因申请人尚无持有住房，需购置住房而缺乏资金时，凭买卖或委 建契约书副本在 14 日内就其帐卡累积总额 70%以内申请给付，每人 以申请一次为限，但不得超过购屋所需自备款。 B． 申请购置房屋后，应于一年内提出下列产权证明文件： a．购买房屋者：契税缴纳通知书收据影本。 b． 自建房屋者：申报房屋税后税务稽征处函复的房屋税籍及现值核 定函复的房屋税籍及现值核定函件影本。 未能按期提出者，人事部门应查明，如无购屋事实，应即由主管依违 反退职酬劳金运用及支配办法申领规定签报议处。 （二） 给付方式： 以上各项目职酬劳金申请给付时，以结余现金优先核给，不足部分 依其帐卡累计总额按申请日前一天收盘收折算发给股票。 第九条 从业人员退职人员应于移交及离职手续后，按各该从业人员 退职酬劳金帐卡记载的累积现金及股票给付。从业人员在职死亡， 视为退职，其退职酬劳金依政府有关法令所定顺序由其继承人具 领。 第十条 退职酬劳金由营运小组以投资在本企业各公司或购买本企业 各公司股票及放息等方式统筹运用，在每年终了后结算一次其办 法由营运小组订定。 第十一条 从业人员在退职、辞职、免职或解雇时，申请发给退职酬劳金 时，须填具申请书，由所属部门主管及人事部门签注意见后转送 营运小组核发。如有应赔缴公司的款项，应由所属部门通知营运小 组，在其退职酬劳金累数额项下扣抵后发给。 第十二条 从业人员于受任或受雇在公司时，应向营运小组出具其应得 的退职酬劳金交营运小组管理及运用的誓约书。 第十三条 营运小组设委员 7 至 11 人，每 1 任期为 1 年，由委员互推一 人为主任委员，2 人为常务委员，主持办理本办法所定退职酬劳金 的管理运用事宜，委员人选由职工福利委员会提名 5 人，呈由董 事长核定，余由董事长指派，召开委员会均应为公司的从业人员、 任期中离职、死亡当然解职。委员处理其职务有重大过失或故意加 损害于营运小组亦风吹草动。因委员解职缺额时，由福利委员会另 行提名呈请核定或由董事长另行指派补充。 第十四条 营运小组设执行秘书一人、职员若干人，由公司职员调兼办理 日常事务。 第十五条 营运小组每 2 月开会一次，必要时召开临时会议，均由主任委 员召集并任主席，主任委员不在时由常务委员之一召集并任主席。 第十六条 营运小组应于每年终了后 3 个月内，将当年度收支数额及运用 情形，向公司及职工福利委员会提出书面报告。 第十七条 本办法的办事细则由营运小组另订。 第十八条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 （附件一）违反“退职酬劳金运用及支配办法”申领规定的惩处规定。 （一） 依“退职酬劳金运用及支配办法”第 9 条第 5 款规定，申请人 尚无持有住房，需购置住房时，须凭买卖或委建契约书申请贷款， 并于 1 年内提出产权证明文件，如违反该款规定，应即由主管依人 事管理规则第 36 条规定签报惩处规定如下： 1． 伪造买卖、委建契约书或以原有住房证件冒充，申领退职酬劳金 者：予以免职，伪造文书部分并移送司法机关侦办。 2． 已持有住房而申领退职酬劳金购置房屋者：记大过一次，并停止 该年度有退职酬劳金分配。 3． 申领房屋贷款后另，逾一年仍未能提出产权证明文件，经查是移 用该项款额而无购置事实者：记大过一次，并停止该年度的退职酬劳 金分配。 4． 申领房屋贷款后，虽有购置事实，但被委建厂商倒闭，致无法提 出产权证明文件者：叙明事实，经主管证明并签似限期购，委建或请 准予销案。 （二） 前条“已持有住房”一词，是指在其服务地点可通勤上班范 围以内，有以申请人或配偶或其子女名义持有住房者而言，如因原 持有住房简陋或
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员工工资体系及福利待遇
员工工资体系及福利待遇 一、 由于本行业需求，员工工作时间为白班与夜班。 1、（1）白班工作时间：上午 08:00—12:00 下午 13:00(13:30)—17:00(17:30) 加班时间:18:00—21:00 (加班 3 小时) (2) 夜班工作时间：21:00—24:00 24：00---01：00（休息 1 小时 ） 01:00—06:00 加班时间:06:00—08:00 (加班 2 小时) (3) 每月理论休息 4 天，实际休息 2 天，其余 2 天算加班。连续两周休息 1 天，同时白班与晚 班倒班。第 2 周的周六，白班与晚班不加班，工作 8 小时，以保证周日的休息。见下表： 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 白班 休 +3 +3 +3 +3 +3 +3 +11 +3 +3 +3 +3 +3 +0 +3 +3 加班 息 夜班 休 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +10 +2 +2 +2 +2 +2 +0 +2 +2 加班 息 第 2 周的周六工作时间： 白班下班时间：17:00(17:30) （工作 8 小时）， 夜班工作时间：18:00—22:30 （工作 4.5 小时） 22:30—23:00 （休息 0.5 小时） 23:00—02:30 （工作 3.5 小时） 2、.每月白夜班加班及夜班个数 每月白班加班：33 小时+周日加班 11 小时， 每月夜班加班：22 小时+周日加班 10 小时， 每月夜班个数：13 个， 每月加班小时总和：55 小时+周日加班 21 小时+夜班 13 个。 3、加班费用标准： 平时加班：6 元/小时 周日加班：12 元/小时 每个夜班补贴：12 元/个（凌晨 02:00 后下班） 4、上述一月加班及夜班补贴为： 55 小时 x6 元/小时+21 小时 x12 元/小时+13 个 x12 元/个＝738 元 二、 员工工资等级 基本工资： 等级数 底薪 固定加班及补助 收入工资 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 第6级 1700 元 1800 元 1900 元 2000 元 2100 元 2200 元 2400 元 2500 元 2600 元 2700 元 +738 元 2438 元 2538 元 2638 元 2738 元 2838 元 2938 元 3138 元 3238 元 3338 元 3438 元 第7级 第8级 第9级 第 10 级 第 11 级 第 12 级 第 13 级 第 14 级 第 15 级 第 16 级 2800 元 2900 元 3000 元 3100 元 3200 元 3300 元 3538 元 3638 元 3738 元 3838 元 3938 元 4038 元 三、 工资晋升（包括新手和熟手） 1、 新员工入厂，先应了解相关工作时间及现场工作岗位要求和工资体系，若本人初步感觉可行， 就必须登记，填写相关信息，保存身份证复印件。 2、 新员工入厂基本工资 第一个月 1700+738 2438 元 双方有一方 双方适应一个月， 不认可 离职，清算工资 本人感觉适应，得到工厂认可 第二个月 1800+738 2538 元 双方有一方 双方适应二个月， 不认可 本人感觉适应，继续得到工厂认可 离职，清算工资 第三个月 1900+738 2638 元 以此类推 第六个月：2200+738 2938 元 满一年后，能胜任工作者。工资调整为 2400 元+738 3138 元，为 7 级工资。 3、 从 8 级工资到 16 级工资调整，由工资评审小组评定。 3.1 工资调整将以保密形式进行，时间为不定期进行； 3.2 工资评审小组人员：各部门主管+各级经理+管理部门同时评审，方可生效； 3.3 影响工资晋升的因素： 3.3.1 对各级主管、经理的服从性 第一重要因素 3.3.2 工作效率的高 第二重要因素 3.3.3 本部门操作技能全面掌握的程度。 第三重要因素 3.3.4 错误出现率、返工率 第四重要因素 3.3.5 工作时间的年限 第五重要因素 3.3.6 对公司规章制度的遵守程度 第六重要因素 4、 新进公司的员工是熟手（图形对位熟手除外）的话，先要现场试用，能符合要求且双方满 意， 试用一个月，试用期工资为 7 级，底薪 2400 元。试用期结束，由工资评审小组进行评审， 评定工资。 四、 其他影响工资的因素 1、 工龄工资：工龄因素为 30 元/年，十年封项，时间起始为 201X 年 5 月。 2、 岗位补贴：湿制程部门岗位补贴 200 元/月， 喷锡岗位补贴 600 元/月， 网版制作岗位补贴 400 元/月 3、 高温补贴：每年 6、7、8 三个月，湿制程、喷锡、网版制作人员，员工 150 元/月，主管 200 元/ 月。 4、 图形对位人员，满一年后，工资调整为 9 级。图形对位熟手进入公司，试用期工资也为 9 级。 试用期结束，试用合格，由工资评审小组进行评审，评定工资。 五、员工调动及临时工待遇 1、临时工待遇：由于生产繁忙，需招聘临时工，临时工不享有公司其它福利，工资以小时计算， 10 元/小时，当天结算，谁负责安排，谁负责管理。 2、本公司员工在正常上班期间，接受经理跨部门调动，不再额外另付费，非正常上班期间（加 班时间），跨部门调动，按规定加班费计算。有绩效考核部门，按公司相应加班费计算。有 绩效考核部门，不参与工资评定。 3、临时工工资结算及本公司员工跨部门调动，工资当天结算，也可累计几天结算，不纳入工资 表中。 六、假期及其他非生产状态因素对工资影响 1、员工每月底薪为 26 个工作日，每天 8 小时工作所得。请假，缺勤将得不到相应工作日底薪。 2、停电停水导致的停止生产，产生的休假，其停止生产期，以小时计算，员工得不到其停止生 产期的底薪。 3、国家法定节假日，由于移动双休而产生的休假天数，公司按移动单休来定，如：五一放 7 天 假，其中法定假 3 天，移动两个双休，放 7 天，本公司将休假 5 天，这类休假为带薪休假。 4. 除春节以外，节假日休假，为带薪假期，春节假期，由于超出国家法定假期太长，超出法定 假期的部分，将不作为带薪假期。 七、员工福利 1、每年 3 月 8 日妇女节，全公司女性可免费得到一份洗发水或相关礼品。 2、每年 5-6 月间，全公司免费春游一次，时间为 2-3 天（吃、住、玩全免费）。 3、全体员工直系亲属婚、丧假，带薪假期为 6 天。女性生育可享有带薪三个月的假期，发放薪 水为上班后，分三个月发放，男方可享有 6 天带薪休假。 4. 全体员工吃住免费。 5. 全体员工每年年底，有适当年终补贴。年终补贴是工资以外，公司额外补贴员工之福利， 依据 当年度公司经营效益，以及员工本人的表现。表现好的员工在以下参考标准上，将有所提 升。中途离职员工不享有此项福利。 以一年度计算，当年度内，12 个月为满月，不累计工龄月份。工龄时间起始为 201X 年 5 月。 进厂 1 年以内员工 20 元每月 240 元满年 不到 100 元按 100 发放 进厂 2 年以内员工 30 元每月 360 元满年 进厂 3 年以内员工 40 元每月 480 元满年 进厂 4 年以内员工 50 元每月 600 元满年 进厂 5 年以内员工 60 元每月 720 元满年 进厂 5 年以上员工 100 元每月 1200 元满年
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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薪酬数据统计分析
薪 序号 1 2 3 2020 年总经办各 8000 7227 6500 6500 7000 6000 5000 4 4200 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 薪酬数据统计分析 2020年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 岗位/职务 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 总经理秘书 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 法务专员 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 助理 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020 年总经办各岗位薪资情况柱状表 8000 本公司现行 薪资表 7227 6500 6500 7000 6000 总经理秘书 5000 4500 4200 5000 4000 3000 5242 4633 4767 3500 3200 3300 法务专员 助理 4000; 30% 5200; 39% 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 4200; 31% 助理 本公司工资与平均工资对比分析 平均数 薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3
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员工薪酬管理系统（含公式、自动计算）
员工薪酬管理系统（含公式、自动计算） 工资计算表 考勤记录表 奖罚记录表 社保公积金 工资条 返回 序号 20**年*月员工工资计算表（ 薪资期间 ID 姓名 岗位 岗位基本 工资 1 2019.6 5500.0 2 2019.6 5500.0 3 2019.6 5500.0 4 2019.6 5000.0 5 2019.6 5000.0 6 2019.6 5500.0 7 2019.6 5500.0 8 2019.6 5500.0 9 2019.6 5000.0 10 2019.6 5000.0 11 2019.6 5500.0 12 2019.6 5500.0 13 2019.6 5500.0 14 2019.6 5000.0 15 2019.6 5000.0 16 2019.6 5500.0 17 2019.6 5500.0 18 2019.6 5500.0 19 2019.6 5000.0 20 2019.6 5000.0 补贴 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 **年*月员工工资计算表（自动计算-含公式） 代扣代缴五险一金 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 纳税基数扣减 缺勤扣款 出勤工资 应纳税收入 法定费用扣 代缴社会 可扣除公 除额 保险 积金 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 个人所得税 速算扣 应付个人所 税后补扣 除数 得税额 实发工资 应纳税所得 额 税率 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 备注 稻 壳 儿 设 ID LOGO 姓名 员工考勤记录表 岗位 应出勤天数 实际出勤天数 事假天数 病假天数 旷工天数 加班天数 调休天数 年休假天数其他带薪假期其他非带薪假期 返回 备注 返回 稻 壳 儿 设 编号 员工社保公积金 LOGO ID 姓名 岗位 返回 单位公积金 个人公积金 单位缴纳社保 个人代缴社保 公积金合计 社保合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 稻 壳 儿 设 编号 LOGO ID 员工奖罚记录表 姓名 岗位 奖励额 奖励原因 返回 扣罚额 扣罚原因 备注 稻 壳 儿 设 LOGO 员工工资条（使用VLOOKUP引用 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 资条（使用VLOOKUP引用） 返回 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 返回 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注
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薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 H / 2 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 职等职级表 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 1 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员
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岗位评估和薪酬曲线
高层 部门 薪级 10 9 8 7 6 销售部 行政人事部 财务会计部 供应部 总经理 副总经理 副书记 部长 部长 部长 部长 人事薪酬 培训绩效 工时管理 成本会计 综合会计 采购员 外协员 出纳 内勤 大客户经理 5 4 销售经理 业务经理 市场规划 3 售后工程师 总务管理 2 内勤 1 行政助理 档案管理 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 质保部 部长 开发部 计划部 部长 技术总监 研发设计员 部长 设计员 计划员 质量管理 内审 助理设计员 系统规划 部长 技术部 部长 技术总监 项目经理 部长 设计员 工艺主管 调度主管 助理设计员 系统规划员 计划员 计算机管理 励政策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 维护主管 生产班长 工艺员 计划员 库房主管 装配 检验工 生产部 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 空压工 库管员 固定现金（ 总现金（月 固定现金比 月） ） 例 工资等级 级差 幅宽 1 N/A 800 889 0.9 40% 2 20% 960 1,067 0.9 40% 3 20% 1,150 1,278 0.9 40% 4 20% 1,380 1,533 0.9 40% 5 20% 1,660 1,844 0.9 40% 6 25% 2,080 2,600 0.8 40% 7 25% 2,600 3,250 0.8 40% 8 25% 3,250 4,063 0.8 40% 9 25% 4,060 5,800 0.7 40% 10 25% 5,080 7,257 0.7 40% 固定最大值 （月） 933 1120 1342 1610 1937 2427 3033 3792 4737 5927 固定薪酬柱 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 7000 6000 5000 数额￥ 数值￥ 薪酬曲线 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 职位等级 固定薪酬曲线 总薪酬曲线 9 10 1000 0 1 2 3 4 5 6 职级 固定最小值 （月） 667 800 958 1150 1383 1733 2167 2708 3383 4233 幅宽数值 267 320 383 460 553 693 867 1083 1353 1693 重叠度 N/A 42% 42% 42% 41% 29% 30% 30% 30% 30% 固定薪酬柱状图 7000 6000 数额￥ 5000 Column B 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职级 职位薪资等级表 工资等级 各职位等级固定工资(月) 各职位等级总现金（月 E D C B A E D 1 933 867 800 733 667 1,037 963 2 1,120 1,040 960 880 800 1,244 1,156 3 1,342 1,246 1,150 1,054 958 1,491 1,384 4 1,610 1,495 1,380 1,265 1,150 1,789 1,661 5 1,937 1,798 1,660 1,522 1,383 2,152 1,998 6 2,427 2,253 2,080 1,907 1,733 3,033 2,817 7 3,033 2,817 2,600 2,383 2,167 3,792 3,521 8 3,792 3,521 3,250 2,979 2,708 4,740 4,401 9 4,737 4,398 4,060 3,722 3,383 6,767 6,283 10 5,927 5,503 5,080 4,657 4,233 8,467 7,862 各职位等级总现金（月） C B A 889 815 741 1,067 978 889 1,278 1,171 1,065 1,533 1,406 1,278 1,844 1,691 1,537 2,600 2,383 2,167 3,250 2,979 2,708 4,063 3,724 3,385 5,800 5,317 4,833 7,257 6,652 6,048 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 10 57 5 37 15 4 8 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 889 10,667 106,667 1,067 12,800 729,600 1,278 15,333 76,667 1,533 18,400 680,800 1,844 22,133 332,000 2,600 31,200 124,800 3,250 39,000 312,000 4,063 48,750 146,250 5,800 69,600 208,800 7,257 87,086 87,086 2,804,669 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 序号 工种 1 钳工 2 焊工 3 数控 技术含量 设备责任 加工责任 注：最高分为5分，最低分为1分 创造价值 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 1 大型数控、加工中 心 6 6 80万以上 120元/H以上 2 普通数控铣、加工 中心 6 6 30-60万 50/120元/H 3 普通数控车 6 6 15- 30万 30-60元/H 4 坐标镗铣床 6 6 40万以上 60元/H以上 5 中型数显镗床 6 6 40-85万 80-120元/H 6 T617卧镗 6 6 25万 50元/H 7 6M刨铣车 5 5 80万 80-120元/H 8 中大型立车 5 5 60万以上 80-120元/H 9 1.25M立车 5 5 35万 40-60元/H 10 数显铣床（含镗坐 标孔） 5 6 17万 50元/H 11 普通数显铣床万能 铣床 5 5 8-15万 20-30元/H 12 普通立、卧铣床（ 粗加工） 5 4 8-13万 15-25元/H 13 普通车床 5 5 4-10万 15-25元/H 14 平磨、内、外圆、 工具磨 4 5 4-20万 15-25元/H 15 摇臂钻床、立式钻 床 3 4 0.2万 15元/H 16 台钻 2 3 40万 10元/H 17 数控火焰切割机 5 4 / 60-100元/H 18 钣金工岗位 5 4 / 18/元/H 19 气体保护焊岗位 5 3 / 22/元/H 20 普通铆电焊载岗位 5 3 / 18/元/H 21 水焊下料岗位 4 3 / 18/元/H 22 制件钳工岗位 5 4 / 18/元/H 23 装调钳工岗位 5 4 / 15/元/H 24 电装配线工岗位 2 3 / 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 15/元/H
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售后薪酬
职位名称 所在部门 在职 人数 当前该职位平 均工资 薪等 安装部经理 安装科 1 6 2,300 安装工 安装科 7 9 929 调度 安装科 7 8 1,036 结算 安装科 2 8 1,220 统计 安装科 1 9 1,040 信息录入 安装科 3 9 907 行政人员 安装科 1 9 940 质检 安装科 4 9 1,000 质量总监/监督 安装科 1 7 1,600 实习 安装科 1 0 700 电脑安装 安装科 4 8 825 财务经理 计财部 1 7 2,050 出纳 计财部 1 8 1,220 会计 计财部 2 8 1,080 结算员 计财部 3 9 813 结算主管 计财部 1 8 1,200 仓库保管员 旧家电销售部 1 9 840 旧家电销售经理 旧家电销售部 1 7 1,800 统计 旧家电销售部 1 9 1,030 业务员(是否实习) 旧家电销售部 7 9 820 IT培训师 培训学校 1 8 1,580 副主任 培训学校 1 8 1,280 校长 培训学校 1 6 2,600 保卫 商务部 3 10 640 仓库保管员 商务部 5 9 776 商务部副经理 商务部 1 7 1,800 合同管理员 商务部 1 9 940 核算员 商务部 1 9 760 核算主管 商务部 1 8 1,160 职员 商务部 1 9 940 职员 网络运营部 2 8 1,270 维修工 维修中心 59 9 832 业务员（是否实习） 维修中心 7 9 820 维修车间主任 维修中心 8 7 1,314 维修中心车间主管 维修中心 1 7 1,280 车间调度 维修中心 2 8 1,005 实习 维修中心 5 0 522 待岗 维修中心 1 0 208 调度 信息服务部 1 8 940 回访员 信息服务部 2 9 875 接待员 信息服务部 10 9 906 接线员 信息服务部 12 9 850 信息服务部经理 信息服务部 1 7 1,800 收款员 信息服务部 2 9 825 实习 信息服务部 3 0 537 信息服务部主管 信息服务部 2 7 1,280 调度 英雄山分部 1 8 950 英雄山分部经理 英雄山分部 1 7 2,000 实习 英雄山分部 1 0 410 英雄山分部主管 英雄山分部 1 8 1,160 电梯工 综合管理部 1 10 580 保洁员 综合管理部 2 10 445 策划、行政 综合管理部 1 8 1,160 培训师 综合管理部 1 8 1,160 司机 综合管理部 6 9 830 专务助理 1 6 2,700 总经理助理 1 6 2,300 副总 1 5 2,600 薪酬标准 薪等 等-10 等-9 等-8 等-7 等-6 等-5 等-4 等-3 级-1 780 1092 1529 2217 3214 4661 6758 11307 级-2 720 1008 1411 2046 2967 4302 6238 10137 级-3 660 924 1294 1876 2720 3944 5718 8967 级-4 600 840 1180 1710 2470 3590 5200 7800 级-5 540 756 1058 1535 2225 3227 4679 6628 级-6 480 672 941 1364 1978 2868 4159 5458 级-7 420 588 823 1194 1731 2510 3639 4289 薪级 等-2 等-1 22614 61057 20274 54740 17935 48424 15600 42110 13256 35792 10917 29476 8578 23159 单位：元
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服装导购薪酬构成
附表10 服饰有限公司导购薪酬构成 个人业绩达成率 100%以上 工资 全额 90%--100% 全额 80%--89% 70%--79% 50%--69% 全额 全额 50%以下 奖金提取 超出部分按2%提取 按 1 %提取 按 按业绩实际达成比率发 放 1 %提取 按业绩实际达成比率发放 没有 没有 说明 设：本月个人实际完成业绩=A，工资=B，本月薪金=C，本月个人计划业绩=D a.导购在实习期没有奖金，C=B÷30×N b. A/D ≤69% (N为试用天数) C=B×A÷D c.80%≤A/D≤100% C=B+A×1% d.70%≤A/D≤79% C=B+A×1%×A÷D e.A/D≥100% C=B+D×1%+(A-D)×2% f.薪金底线为当地最低生活保障线 g.法定节假日安排工作的，当日工资以当月工资的日平均数的3倍计发 h.加班工资以当日每小时工资平均数的3倍计发 附： 城市级别 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 城 市 名 上海 沈阳 长春 哈尔滨 乌鲁木齐 贵阳 北京 天津 太原 青岛 大连 呼和浩特 广州 西安 兰州 昆明 重庆 西宁 深圳 武汉 长沙 郑州 成都 拉萨 海口 南京 杭州 厦门 银川 合肥 南昌 济南 石家庄 南宁 导购工资表（元/月） 城市级别 导 试用期(元/日 ) 购 级 别 一星 二星 三星 四星 五星 Ⅰ 23 800 1000 1200 1400 1700 Ⅱ 17 600 800 1000 1200 1500 Ⅲ 13 400 600 800 1000 1300 导购薪金表（元/月） 个人业绩达成率 工资 奖金提取比例 备注 超出部分按2%提取 导购在实习期没有 奖金 按 1 %提取 100%以上 全额 90%--100% 全额 80%--89% 全额 按 1 %提取 70%--79% 50%--69% 全额 按 1 %提取 没有 达成率离70%差百分之几就倒 扣任务差额的百分之几 50%以下 没有 说明 设：本月个人实际业绩=A，工资=B，本月薪金=C，本月个人计划业绩=D a. A/D ≤69% C=B-(70%-A/D*100%)*(D*70%-A) b.70%≤A/D≤100% C=B+A*1% c.A/D≥100% C=B+D*1%+(A-D)*2% 导购工资表（元/月） 城市级别 Ⅰ Ⅱ 导 试用期(元/日 ) ★ 购 级 ★★ ★★★ 别 ★★★★★★★★★ Ⅲ
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某集团公司薪酬管理制度(范本)
****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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浙江XX食品集团股份有限公司薪酬体系设计
浙江海通食品集团股份有限公司 薪酬体系设计 服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司 目 录 第一部分 系统篇…………………………… …………………………………………………3 第一节 绩效管理系统…………………………………………………………………3 一、系统定位……………………………… ……………………………………………3 二、系统功能……………………………………… ……………………………………4 第二节 绩效管理系统的实态描述…………………………………………………………8 一、功能方面…………………………………………… ………………………………8 二、系统方面……………………………………………… ……………………………8 三、认识方面………………………………………………… …………………………9 四 、 技 术 方 面 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 五 、 总 结 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 第 三 节 设 计 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 12 第 四 节 解 决 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 第 五 节 方 案 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 一 、 方 案 可 能 产 生 的 问 题 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 二 、 问 题 的 解 决 方 式 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 第 二 部 分 运 作 篇 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 一 节 绩 效 管 理 概 述 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 一 、 绩 效 管 理 的 理 念 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 二 、 绩 效 管 理 的 原 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 二 节 绩 效 管 理 系 统 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 一 、 绩 效 管 理 系 统 与 前 后 端 的 联 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 二 、 基 与 集 团 战 略 的 绩 效 管 理 系 统 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 23 第 三 节 绩 效 管 理 结 构 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 24 第 四 节 绩 效 管 理 流 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 27 第 五 节 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 一 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 二 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 的 运 作 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30 三 、 以 平 衡 计 分 卡 建 立 绩 效 指 标 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 32 第 六 节 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 一 、 三 层 四 级 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 二 、 三 级 会 议 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 46 第一部份：系统篇 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向步明确，不能 有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值， 不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效 的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处 ， 使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值， 导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司没有新鲜活 力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而 且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗 位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致 管理岗位膨胀； 第二节 海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬 体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结 构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制 度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三 个层面来考虑。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 内部公平性 外部竞争性 法律环境 实现战略目标 薪酬架构和制度 提升竞争能力 管 理 层 面 促进组织成长 员工贡献 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促 进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海通； （2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 第三节 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标 定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成， 采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 第四节 解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保 证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展， 这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 第一节 海通集团薪酬设计的原则 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通的战略要求，要通过 薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通 战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励 ， 体现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的 薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评 价来确定每个岗位的价值。 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参 考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展， 同时也要给于适当的增长。 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献 就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗 或劝退。 第二节 海通薪酬管理体系的设计流程 薪酬设计的基本流程 主要职责 制定薪酬原则 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 求，制订薪酬分配策略 工作分析 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 书体系 工作评价 评估企业内各项工作对企业的相对价值 薪酬调查 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 工资结构设计 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 工资分等定薪 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适 时修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 第三节 海通薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 组织结构 岗位分析及工作说明书 管 其它 薪资结构、比例及额度 理 绩效评估结果 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 提成制 提成制 计件工资制 计件工资制 第四节 海通薪酬构成体系 基本工资 基本工资 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 个人绩效 部门绩效 部门绩效 福利 福利 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三种分配方式并存，分 别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 第五节 薪酬的确定 A、 对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的关键岗位进行评估， 对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 职等 一 职 等 名称 总经 理级 二 职 等 副总 经理 级 三 职 等 控股 公司 总经 理级 四 职 等 部长 级 五 职 等 控股 公司 副总 经理 六 职 等 副部 级 七 职 等 科长 级 八 职 等 副科 级 九 职 等 担当 级 十 职 等 助手 A级 十一 职 等 助手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不 同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位 的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确 定薪酬。 2.1 公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的严肃性，华彩建议暂 不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 季度发放 20 25 28 30 35 薪 资 总 额 40 （ 年 初 25 28 30 框 定 35 值 ） 40 按月发放 50 60 44 40 基层 员工 科级、 副科级 副部级 30 投资公司 副总经 理、部长 20 投资公 司总经 理 高管层 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未来调整（可以考虑在 图A 今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯度如下： 职等 一 职 二 职 三 职 四 职 五 职 六 职 七 职 八 职 九 职 十 职 十 一 名称 等级系数 （以该层级 中位数衡 量） 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 总 经 理 级 副 总 经 理 级 控 股 公 司 总 经 理 级 部 长 级 控股 公司 副总 经理 副 部 级 科 长 级 副 科 级 担 当 级 助 手 A 级 职 等 助 手 B 级 10. 0 8.0 6.4 5.4 5.0 4. 0 1. 9 1. 7 1. 6 1. 3 1. 0 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根 据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的 资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。 等级 投资公司总经理 部门部长 投资公司副总经理 部门副部长 Ⅰ 0.9 0.9 0.9 0.9 Ⅱ 1.0 1.0 1.0 1.0 Ⅲ 1.1 1.1 1.1 1.1 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料的基础上，华彩建议， 员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层级之间的梯度则建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是 基本工资 岗位绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计 算员工加班工资、离职薪资等的基础。员工的基本工资即为其按月发放的部分。 分成按季度发放和按 年度发放两部分 4、岗位绩效工资的确定 按月发放 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。 具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 岗位说明书 学历层次 个人绩效 组织绩效 专业技术 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据基层、中层、 高层的不同特点分别确定（见图 A）。月度按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、 相挂钩（见图 B）；年度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核 结果。举例如下： 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元，则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×30％÷4＝7200 元，在季度末，根据绩效考核 薪资构成 成绩发放。 框定的年末绩效工资基数为 96000×50％＝48000 元。在年末，先根据公司整体 薪 25 28 20 资 年底发放 经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如下：30 总 35 额 （1）年度经营目标超额完成时： 40 （ 20 季度发放 年末绩效工资计算值＝〔（公司实际实现利润÷公司目标利润－1）×A％＋1〕×框 年 25 初 定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 28 30 框 35 定 （2）年度经营目标未完成时： 值 年末绩效工资计算值＝公司实际实现利润÷公司目标利润×框定的年末绩效工资基 ） 40 数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 50 44 60 按月发放 40 基层 员工 科级、 副科级 副部 级 投资公 司副总 经理、 部长 图A 30 投资 公司 总经 理 20 高管层 发放比例 100% 考核得分 0 60 图B 85 任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度（年度） 发放的绩效工资部分取消。 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实 发额＝绩效考核成绩÷100×框定的季度（年度）绩效工资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。 B、 对销售业务系统的员工 1、 售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、 综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框 定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工 资制中确定的方法发放。 2、 售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资＋ 月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 3、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬 的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。 但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分） 以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分）， 按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金计算值。年度绩 效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 4、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的 三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×40％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。其 个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟发年度绩 效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分 （不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分 （不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金 计算值。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全 额发放。 不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 5、 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（ 1 － 2 年） 成长时期（ 2 － 3 年） 成熟时期（ 3 年以上） 斜率 K ＝月 度绩效奖金 提取比率 销售额 C、 员工薪资总额的动态管理 员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营目标完成情况进行的 调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的调整。 ⑴ 根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工资总额（所有员工均 享受）的调整方案，经总经理办公会审议，董事会批准后实施。调整的基本原则是：员 工工资总额的增长不高于公司净利润增长的 B％。 ⑵ 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等， 五等所占比例分别为：5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送总经理办 公会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被 评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不 变；被评为 D 等的，下浮薪资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分 A、B、C 三等， 三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考核及排序结果报送总经理办公会审核， 经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的 依据。被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被评为 C 等的， 下浮薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总 额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分别为 2000 元/月， 4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效考核综合成绩为 A 等，上调工资一级， 即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分别为 2100 元/月，4725 元/季，年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、 内部职称管理制度 1、内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的内部职称由人力资源委员会，根据员 工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整 。 内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 内部职称经评估而获得 2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动 4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时 获得 A、B 两等的，方可参与评定 5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评 等时获得 A 等的，方可参与评定 6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等的，其内部职称取 消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，可 以重新参与评定 7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等的，其内部职称取消， 补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与 评定 8) 内部职称每年固定在年底评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。 例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务 又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴， 每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 等级 补贴（元） 资深（管理）工程师/资 1 1600 深业务工程师 2 1300 3 1000 高级（管理）工程师/高 1 800 级业务工程师 2 600 3 400 中级（管理）工程师/中 1 300 级业务工程师 2 200 3 100 E、 其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员 工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种 补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补 偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利 是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工 ， 如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这 种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病 等，这种福利的基础是需要率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。
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贵州西洋肥业—部长级员工薪酬套算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 姓名 层级 员工能 薪酬宽 力级别 带中位 值 销售部 销售部部长 吴入吉 B 6 B1 B3 80000 1750 51000 29000 姚华龙 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B07 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B010 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 25784 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 1360 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 16320 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 9463.8 7 B08 B011 24752 1400 16800 7952 技术发展部 技术发展部部长 财务管理部 财务管理部部长 生产管理部 生产管理部部长 供应部 供应部部长 人力资源部 人力资源部部长 化产销售部 化产销售部部长 农化服务部 农化服务部部长 审计监察部 审计监察部部长 铁运部 铁运部部长 运输物流部 运输物流部部长 质量控制部 质量控制部部长 公司办 公司办主任 设备动力部 机加副部长 设备动力部 设备动力部副部长 供应部 供应二部部长 技术发展部 技术发展部副部长 财务管理部 财务管理副部长 财务管理部 销售财务副部长 供应部 供应一部副部长 农化服务部 农化服务部副部长 生产管理部 计量副部长 法务部 法务部部长 陈化丹 战国胜 贾启彪 孙宏斌 周宾 李茂吉 王昌忠 周游 屈峰 曲波 高志强 何志刚 徐清鹤 魏巍 王彦忱 程建慧 赵兵 孙得会 杜树海 王伟 于鹏 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 质量控制部 王俊香 C 化验副部长 薪酬层 级定位 基本年薪 现月薪 现年薪 差异
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 20xx 年 12 月 15 日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 战略 二、本报告的主要内容及结构： 薪酬结构 岗位等级 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说公 司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高 薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 817.96 561.64 944.71 827.81 978.64 944.62 852.92 1017.28 1049.73 801.02 1240.03 991.93 762.9 1224.33 979.26 812.522 1004.384 982.05 1549.26 1062.37 993.73 939.94 1223.48 1035.65 917.33 1063 1028.13 840.95 974.39 923.72 952.38 712.08 1359.35 998.35 1009.98 1040.04 1231.53 886.34 1311.95 1262.41 923.79 1007.14 1049.85 1375.23 970.11 1501.63 1998.46 1024.11 1088.59 952.05 1304.58 951.72 1197.24 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 备注 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 李玉春 七岗 主管会计 财务科 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 统计员 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 王建玲 五岗 收费班长 用户科 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 贾德军 四岗 验放员 灌装站 备注 本企业三年以 上 企业三年、本 岗一年 调入收费员岗 位 5 岗加 1 岗 调入保管员岗 位 班长 三年以上、班 长 三年、兼三个 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 司机 分站收费、电 话员 分站收费、电 话员 沈艳军 一岗 司机 灌装站 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 储配厂 备注 岗位 试用期 储配厂 本企业一年、 降一级 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 一般 管理类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 九岗或以上 五岗 七岗 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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4241某水烟草公司薪酬管理办法
六盘水烟草专卖局(分公司) 薪酬管理实施办法 目 录 第一章 总则..........................................................2 薪酬管理主旨.................................................2 薪酬管理原则与依据...........................................2 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施...........................3 薪酬管理实施办法的法律效力...................................3 第二章 内容概述......................................................3 第五条 薪酬管理机构.................................................3 第六条 薪酬管理制度.................................................4 第七条 薪酬管理对象.................................................4 第八条 薪酬管理流程.................................................4 第三章 甲类员工薪酬...................................................6 第九条 甲类员工薪酬结构.............................................6 第十条 岗位工资制工资的发放.........................................8 第四章 乙类员工薪酬..................................................9 第十一条 乙类员工薪酬结构...........................................9 第十二条 薪酬发放..................................................10 第十三条：系统外借员工待遇..........................................10 第五章 薪酬调整.....................................................11 第十四条 岗位等级确定与变更........................................11 第六章 相关规定.....................................................13 第十五条 试用期工资................................................13 第十六条 加班工资..................................................13 第十七条 缺勤工资..................................................13 第十八条 其它规定..................................................14 第十九条 特殊贡献奖励..............................................14 第七章 工资造册及审核................................................15 第二十条 工资造册及审核............................................15 第八章 附则.........................................................15 附表.................................................................16 第一条 第二条 第三条 第四条 第一章 第一条 总则 薪酬管理主旨 为了完善六盘水烟草专卖局（分公司）（以下简称六盘水烟草）的分配机制， 充分体现分配方案的公平性和发挥分配方案的激励作用，六盘水烟草在进行科学的 岗位评价和绩效考核的基础上，结合六盘水烟草自身特点，依据市局（分公司）薪 酬管理委员会第一次会议的基础上，特制定了六盘水烟草公司薪酬管理实施办法， 以完善六盘水烟草的分配机制。 第二条 薪酬管理原则与依据 （一）薪酬管理的原则 六盘水烟草坚持尊重历史、承认差别、增效共享、注重绩效、统筹兼顾、面向未来 的原则；坚持外部公平、内部公平和个人公平的原则确定员工的薪酬，力求实现最佳 的激励效果。 透明原则：六盘水烟草薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪 酬之间的关系。 发展原则：六盘水烟草的薪酬管理体系为员工提供“同岗异薪、异岗同薪”的空 间，以激励员工与企业共同发展。 （二）薪酬分配的依据 六盘水烟草分配薪酬的主要依据是岗位价值和个人绩效。 （三）薪酬实施办法说明 1、本实施办法把企业所有在岗员工分为二类，：一类是甲类员工（甲类员工是 指：2000年5号文件中规定的1999年7月1日参与企业调资的员工；截止2005年12月31 日企业在册正式职工及计划分配的大中专毕业生、复员退伍军人）;另一类是乙类员 工（即以聘用方式与企业签定长期劳动合同，发生劳动关系的员工）。对甲类和乙类 员工实行薪酬分配分类管理。 2、甲类员工本身还存在历史造成的差别，差别体现在几个方面：第一，岗位工 资存在差别；第二，基础绩效工资分公司与县局、县局与县局存在差距。 第三条 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施 对于本方案未涉及的事项，按照六盘水烟草其他有关规定执行；六盘水烟草其 它制度中有关薪酬的规定与本方案相矛盾的，以本方案为准。 此薪酬管理实施办法在市局（分公司）党委的领导下，由薪酬管理委员会研究 决定，通过市局（分公司）职工代表大会讨论通过，具有法律效力。 第四条 薪酬管理实施办法的法律效力 本方案是根据国家《劳动法》和国家局的相关规定，结合六盘水烟草具体情况制 定的，经薪酬管理委员会审批通过后，正式形成制度。该制度如有与《劳动法》或国家 和地方的其他政策法规相违背之处，遵照其他法规执行。 第二章 第五条 内容概述 薪酬管理机构 六盘水烟草设立薪酬管理委员会，作为六盘水烟草薪酬管理的决策、组织领导、 监督仲裁机构，其主要负责六盘水烟草薪酬管理方案的审核及实施、薪酬申诉的最终 裁定以及作出薪酬管理方面的其他重大决策。 薪酬管理委员会成员构成：六盘水烟草各单位行政领导和各部门负责人。 薪酬管理委员会主任：六盘水烟草主管领导担任。 第六条 薪酬管理制度 鉴于六盘水烟草的历史、现状与未来，六盘水烟草甲乙类员工现阶段实行岗级工 资制的薪酬管理制度： 岗级工资制是注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。它的依据是科学的岗位评价 对应的是以绩效工资为主体的宽带薪酬。 第七条 薪酬管理对象 此薪酬办法的管理对象为六盘水烟草所有在岗的甲乙类员工。 第八条 薪酬管理流程 薪酬管理的主要内容为薪酬制度的制定与修改；薪酬结构、基数的确定与调整； 工资表的制定与工资的发放；薪酬争议的解决；违规的处理等等。 （一）薪酬制度的制定与修改 政工科根据薪酬管理委员会、各部门以及员工的意见和建议，结合现状与发展的 需要，参照当地及行业的薪酬制度与水平制定或修改薪酬制度，确定或调整薪酬结 构与水平，并将制度或修改（调整）意见报薪酬管理委员会审批，审批通过后由政 工科负责组织实施，并将制度或意见对员工进行公布。 （二）薪酬发放 工资表由政工科根据既定的薪酬管理制度和员工的绩效考核结果进行制定，后 交由六盘水烟草的财务管理科发放相应员工的工资。 （三）薪酬争议的解决 员工对其薪酬若有疑义，可以通过政工科向薪酬管理委员会进行申诉。员工申 诉应在其发薪后的2个工作日内提出，薪酬管理委员会收到申诉后，应安排有关人员 复核，复核结果应在接到申诉后3个工作日内反馈给申诉人并做处理。 （四）违规处理 所有员工发现薪酬发放中存在违反本方案的行为，可向薪酬管理委员会举报。薪 酬管理委员会依据有关法规和六盘水烟草的相关规定作出处理。 第三章 甲类员工薪酬 第九条 甲类员工薪酬结构 甲类员工的岗级工资制的结构由岗位工资、年功工资、津补贴、基础绩效工资、浮 动绩效工资及年终奖组成（如下图所示）。市局（公司）领导班子薪酬按省局（公 司）有关规定执行。 工资 基 浮 岗 年 年 津 础 动 位 功 终 补 绩 绩 （一）岗位工资 工 工 奖 贴 效 效 资 资 岗位工资是根据岗位对技能水平的要求、 责任轻重、 工作量大小等确定的工资。 岗 位工资标准分为管理岗位工资标准、专业技术岗位工资标准、工人岗位工资标准及专 业技能岗位标准四种。见薪酬管理办法附表（一） （二）年功工资 年功工资是根据员工参加工作时间长短对社会所作的贡献确定的工资。见薪酬管 理办法附表（二） （三）津补贴 甲类员工的津补贴规定，详见薪酬管理办法附表（三）；对于已评未聘的工人 岗位系列及专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （四）基础绩效工资 全市烟草系统甲类员工，以 2005 年 12 月 31 日工资关系所在单位、所在岗位及享 受待遇为准，维持原县局、分公司执行的标准，仍保留各县局之间、各县局与分公司 之间的差距，详见薪酬管理办法附表（四）。今后岗位在分公司内发生异动，原执行 的基础绩效工资标准不作异动；职位发生变化的，按原标准系列调整。基础绩效工资 将逐步纳入到浮动绩效工资里面进行考评。 （五）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与甲类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见甲类员工岗位绩效 工资系数分布表（十五）。 （六）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老、住房公积金及住房增量补贴参照企业有关规定执行。 有关甲类员工浮动绩效工资系数对应关系补充说明如下： 本科工作满两年、大专工作满4年、中专（高中）工作满6年，对应的绩效系数是2. 10； 本科工作时间满3年、大专工作满5年、中专工作满7年、中专以下学历工作满10年, 对应的绩效系数是2.80； 老职工工作满20年以上、不满30年的对应的绩效系数是3.00； 工作满30年以上的员工对应的绩效系数是3.80；； 新参加工作人员半年内不计发绩效工资;半年以上、一年以内对应绩效系数1.00 的50%。 第十条 岗位工资制工资的发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草甲类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第四章 第十一条 乙类员工薪酬 乙类员工薪酬结构 乙类员工岗级工资制的工资结构由岗位工资、年功工资、津补贴、浮动绩效工资及 年终奖组成（如下图所示）。 工资 岗 年 位 功 工 工 资 资 （一）岗位工资及年功工资 津 补 贴 浮 动 绩 效 年 终 奖 六盘水烟草乙类员工的岗位工资标准见依据企业每年经营状况，由薪酬委员会 进行适当调整。乙类员工年功工资，根据乙类员工进入本企业时间长短，实行参加工 作时间每满 12 个月年功工资增长 6 元。 （二）津补贴 乙类员工的津补贴见薪酬管理办法附表（六）；对于未聘任的工人岗位系列及 专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （三）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与乙类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见乙类员工岗位绩效 工资系数分布表（十六）。乙类员工岗位工资与绩效工资的比例约为4：6。 （四）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老参照企业有关规定执行，但标准与甲类员工有所差别。具 体办法另行确定。 第十二条 薪酬发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草乙类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第十三条：系统外借员工待遇 系统外借用人员参照乙类员工薪酬规定执行。 第五章 第十四条 薪酬调整 岗位等级确定与变更 （一）岗位等级的确定 1、员工岗位等级的确定： 1）六盘水烟草甲类员工岗位绩效系数详见附表（十五）； 2）六盘水烟草乙类员工岗位绩效系数详见附表（十六）。 2、六盘水烟草甲乙类员工的管理岗位序列、专业技术职务岗位序列、工人岗位序 列及专业技能岗位序列所对应的岗位绩效系数分别详见薪酬管理办法附表（七、八、 九、十、十一、十二、十三、十四）。员工在获得相应资格后，可向薪酬管理委员会申请 确认。员工职业技能等级的确定和职称的评聘由企业党委研究决定。 3、甲类员工套岗规定： 1）管理岗位已经取消的（股级、副股级），按原任职务，依据附表（一）确定 岗位工资，绩效工资系数则按现有所在岗位系数执行。 2）由科级、副科级改任主任科员、副主任科员的，其绩效工资系数依据附表（十 四）确定。 （二）岗位等级的变更 1、整体调整 根据公司效益、公司发展情况以及地方经济发展水平和地方工资水平，公司可对 公司整体薪酬水平进行调整，由政工科提出薪酬整体调整计划，报薪酬管理委员会 研究决定。调整方式分为：岗位工资与绩效工资比例调整；绩效工资的调整通过绩效 工资基数的调整来实现。 2、个别调整 个别调整主要根据员工个人业绩表现和岗位变动情况确定，由薪酬管理委员会 依据绩效管理实施办法和员工岗位变动的有关文件确定。 3、定岗定级 新员工的定岗定级参照企业岗位系数表和绩效考评办法。 4、薪酬调整约束 员工岗位级别每晋升一级，工资增加一级，但工资调级不得超过所在岗别的最 高级别，即已经达到相应岗别的最高级，则工资级别不再变动；可以通过岗别晋升 或是企业给予一次性的特别奖励。 薪酬整体调整和个别调整时，受公司工资总额增长额度的限制。 （三）岗级变更生效 依据考评结果个人岗级产生变更的，其变更后的岗位绩效系数生效时间为变动 后的下一季度。 第六章 第十五条 相关规定 试用期工资 六盘水烟草新进员工均实行试用期，试用期内按对应岗位年工资总额（岗位工资 与浮动绩效工资之和）的60%发放，其他待遇按本薪酬管理办法执行。 第十六条 加班工资 六盘水烟草鼓励员工在每天8小时工作制内完成本职工作，不鼓励加班。个别需 要加班的岗位，加班工资按《劳动法》或六盘水烟草原有的规定执行。 第十七条 缺勤工资 （一）事假工资 员工在事假期间扣除岗位工资和津补贴，绩效工资按实际天数扣除。 （二）病假工资 员工在病假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （三）探亲假、婚假、丧假、年假工资 员工在探亲假、婚假、丧假、年假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （四）产假工资 女员工在产假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （五）旷工工资 1、员工旷工1天（含1天）以上扣除当天的岗位工资、津补贴和当月基础绩效、浮 动绩效工资。 2、员工当月累计旷工三天或连续旷工三天以上，扣除当月所有工资待遇。 第十八条 其它规定 待岗培训人员3个月内只享受岗位工资、津补贴及年功工资，不享受基础绩效、浮 动绩效工资和年终奖；第4个月至第6个月内只享受前述待遇的50%。 第十九条 相关奖励 对促进六盘水烟草各项事业发展作出重大成就的员工或集体给予奖励。奖励办法 由薪酬管理委员会研究决定。 第七章 工资造册及审核 第二十条 工资造册及审核 市局（分公司）、各县局负责按本实施细则计算造册交市局（分公司）政工科审 核，政工科报分管领导审批签字后分公司统一核发。 第八章 附则 第二十一条 本实施办法所指薪酬，为税前所得金额。 第二十二条 本实施办法由薪酬管理委员会负责解释. 第二十三条 本薪酬管理实施办法从 2006 年 7 月 1 日起执行。 附表 附表十五： 甲类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 六岗 3级 2级 1级 6级 5级 四岗 市局（分公司）副局长/副经理、调研 员 分公司副总、县局局长 烟叶科科长、营销中心经理、市局办公 室主任、财务管理科科长、专卖监督管 理科科长、物流配送中心经理、政工科 科长、安全保卫科科长、督察考评中心 经理、信息中心主任、审计科科长、基础 办主任、纪检监察科科长、整顿办主任 4级 3级 二岗 系数 区间 7.00 6.00 5.50 7.00 5.50-7.00 4级 3级 2级 1级 7级 6.00 3.50-6.00 5．5 县局副局长、县烟叶生产收购部副经理 2级 1级 6级 5级 三岗 岗位绩效 系数 市局（分公司）局长/经理 七岗 五岗 岗位名称 5.00 4.00 3.50 6.00 5.00 财务管理科管理副科长、财务管理科会 计核算副科长、烟叶科生产及科技副科 长、烟叶科调拨副科长、市局办公室副 主任、专卖监督管理科副科长、专卖监 督管理科副支队长、营销中心副经理、 物流配送中心副经理、物流配送中心盘 县分库主任、市局整顿办副主任、督察 考评中心副经理 4.00 3.50 3.00 2.80 4.00 2.50-6.00 1.50-4.00 6级 5级 4级 一岗 3级 2级 1级 8级 县局烟叶站站长、县局综合管理办公室 主任、县局专卖管理办公室主任、县局 基础办主任、县局安全保卫办公室主 任、专卖监督管理科专管所所长、专卖 监督管理科稽查大队队长、营销中心市 场经理、营销中心采供部主任、营销中 心订单部主任、物流配送中心送货部主 任、物流配送中心储配部主任、物流配 送中心中转站站长、、盘县分库副主任 县局专卖管理办公室稽查中队队长、县 局专卖管理办公室专管所所长、市局办 公室秘书、市局办公室总务、市局办公 室车队队长、财务管理科费用核算员、 财务管理科分公司出纳、财务管理科结 算员、财务管理科卷烟核算员、财务管 理科烤烟核算员、财务管理科预算员、 督察考评中心督察考评员、督察考评中 心标准化管理员、纪检监察科纪检监察 员、审计科审计员、信息中心综合管理 员、信息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及培训 管理员、烟叶科生产技术管理员、烟叶 科调拨业务员、烟叶科质量管理员、政 工科干部管理、组织及人事档案管理 员、政工科绩效考评及培训管理员、政 工科劳资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销中心 综合信息助理 安全保卫科安全管理员、市局办公室财 产物资管理员、市局办公室综合管理 员、市局办公室文书档案员、财务管理 科档案管理员、财务管理科三县出纳 员、督察考评中心督察投诉员、信息中 心统计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项目管理 员烟叶科烟叶信息统计员、市局烟叶基 础设施建设管理员、政工科综合管理 员、县局综合管理办公室副主任、县局 专卖管理办公室副主任、县局车队队 长、专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所长、县 局烟叶站副站长、县局办公室督察考评 员 市局办公室驾驶员、县局烟叶站技术员 3.50 3.00 2．8 2.50 2.00 1.50 3.00 0.80-3.00 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 2.80 2.50 物流配送中心安全助理、物流配送中心 保管员、物流配送中心驾驶员、物流配 送中心配货员、物流配送中心送货员、 物流配送中心行政助理、物流配送中心 综合管理员、营销中心综合管理员、营 销中心客户经理、营销中心货源管理员 、营销中心订单员、专卖监督管理科稽 查大队驾驶员、专卖监督管理科专管所 驾驶员、专卖监督管理科保管员、专卖 监督管理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督管理科 内勤(内管)、专卖监督管理科内勤(外 管)、县局安保办公室纪检监察员、县局 安保办公室安全管理员、县局办公室人 事劳资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室文印 及档案管理员、县局办公室系统管理 员、县局办公室财产物资管理员、县局 办公室总务县局基础设施建设管理员、 县局专卖办专管所专管员、县局专卖办 稽查员、县局烟叶生产收购部生产技术 管理员、县局烟叶生产收购部质量管理 员、县局专卖办稽查中队驾驶员、县局 烟叶站基础设施管理员、县局烟叶站内 勤员、县局烟叶站驾驶员、县局烟叶生 产收购部内勤、县局专卖办专管所驾驶 员、县局专卖办内勤员、县局专卖办专 卖内管员、县局烟叶站保管员、县局烟 叶生产收购部物资保管员 、县局烟叶 生产收购部烟叶调拨保管员 县局烟叶站辅导员 2.00 1.50 1.00 0.90 0.80 附表十六： 乙类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 五 岗 四 岗 3级 岗位名称 副总、县局局长 3500+5250=8750*12=10500 7.00 烟叶科科长、营销中心经理、市局 办公室主任、财务管理科科长、专 卖监督管理科科长、物流配送中 心经理、政工科科长、安全保卫科 科长、督察考评中心科长、信息中 心主任、审计科科长、基础办主 任、纪检监察科科长、整顿办主任 3250+4875=8125*12=97500 6.50 2级 1级 6级 5级 三 岗 二 岗 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 岗位 绩效 系数 系数区间 5.50-6.50 6.00 5.50 6.50 县局副局长、县局副经理 3000+4500=7500*12=90000 财务管理科管理副科长、财务管 理科会计核算副科长、烟叶科生 产及科技副科长、烟叶科调拨副 科长、市局办公室副主任、专卖监 督管理科副科长、专卖监督管理 科副支队长、营销中心副经理、物 流配送中心副经理、物流配送中 心盘县分库主任、市局整顿办副 主任、督察考评中心副经理 2750+4125=6875*12=82500 6.00 5.50 4.50 4.00 3.00 4.00 3.00 2.50 3.00-6.50 1.15-4.00 6级 5级 县局烟叶站站长、县局综合管理 办公室主任、县局专卖管理办公 室主任、县局基础办主任、县局安 全保卫办公室主任、专卖监督管 理科专管所所长、专卖监督管理 科稽查大队队长、营销中心市场 2.00 经理、营销中心采供部主任、营销 中心订单部主任、物流配送中心 送货部主任、物流配送中心储配 部主任、物流配送中心中转站站 长、、盘县分库副主任 1000+1500=2500*12=30000 县局专卖管理办公室稽查中队队 1.80 长、县局专卖管理办公室专管所 所长、市局办公室秘书、市局办公 室总务、市局办公室车队队长、财 务管理科费用核算员、财务管理 科分公司出纳、财务管理科结算 员、财务管理科卷烟核算员、财务 管理科烤烟核算员、财务管理科 预算员、督察考评中心督察考评 员、督察考评中心标准化管理员、 纪检监察科纪检监察员、审计科 审计员、信息中心综合管理员、信 息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及 培训管理员、烟叶科生产技术管 理员、烟叶科调拨业务员、烟叶科 质量管理员、政工科干部管理、组 织及人事档案管理员、政工科绩 效考评及培训管理员、政工科劳 资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销 中心综合信息助理 900+1350=2250*12=27000 4级 3级 一 岗 2级 1级 9级 8级 7级 6级 安全保卫科安全管理员、市局办 公室财产物资管理员、市局办公 室综合管理员、市局办公室文书 档案员、财务管理科档案管理员、 财务管理科三县出纳员、督察考 评中心督察投诉员、信息中心统 计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项 目管理员烟叶科烟叶信息统计 1.65 员、市局烟叶基础设施建设管理 员、政工科综合管理员、县局综合 管理办公室副主任、县局专卖管 理办公室副主任、县局车队队长、 专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所 长、县局烟叶站副站长、县局办公 室督察考评员 825+1237.5=2072.5*12=24750 县局烟叶站技术员、市局办公室 驾 驶 员 1.45 725+1087.5=1812.5*12=21750 1.30 1.15 2.00 1.80 1.65 1.45 0.80-2.00 5级 物流配送中心安全助理、物流配 送中心保管员、物流配送中心驾 驶员、物流配送中心配货员、物流 配送中心送货员、物流配送中心 行政助理、物流配送中心综合管 理员、营销中心综合管理员、营销 中心客户经理、营销中心货源管 理员 、营销中心订单员、专卖监 督管理科稽查大队驾驶员、专卖 监督管理科专管所驾驶员、专卖 监督管理科保管员、专卖监督管 理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督 管理科内勤(内管)、专卖监督管 理科内勤(外管)、县局安保办公 室纪检监察员、县局安保办公室 安全管理员、县局办公室人事劳 资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室 文印及档案管理员、县局办公室 系统管理员、县局办公室财产物 资管理员、县局办公室总务县局 基础设施建设管理员、县局专卖 办专管所专管员、县局专卖办稽 查员、县局烟叶生产收购部生产 技术管理员、县局烟叶生产收购 部质量管理员、县局专卖办稽查 中队驾驶员、县局烟叶站基础设 施管理员、县局烟叶站内勤员、县 局烟叶站驾驶员、县局烟叶生产 收购部内勤、县局专卖办专管所 驾驶员、县局专卖办内勤员、县局 专卖办专卖内管员、县局烟叶站 保管员、县局烟叶生产收购部物 资保管员 、县局烟叶生产收购部 烟叶调拨保管员 650+975=1625*12=19500 4级 3级 2级 1级 1.30 1.15 县局烟叶站辅导员 500+750=1250*12=15000 1.00 0.90 0.80
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《电子工程专辑》薪酬和职业发展调查
《电子工程专辑》 薪酬和职业发展调查 * 调查概述 《电子工程专辑》于 2004 年 6 月在中国大陆进行的电子 工业薪酬和职业发展调查，总共收到了 2,287 名工程师 的有效回复。 此次调查的目的是了解中国大陆电子工程师的薪金幅度， 并了解各项给予补贴和福利情况的趋势。 回复者分析 * 回复者的平均年龄为 31 岁 50岁或以上 5% 20 - 24岁 9% 25 - 29岁 45% 40 - 49岁 8% 35 - 39岁 9% 30 - 34岁 24% 87% 的回复者至少拥有学士学位 其它 13% 博士学位 3% 硕士学位 24% 学士学位 60% 回复者的工程技术经验平均为 8 年 ... 1-3年 23% 少于1年 5% 30年以上 4% 20 - 30 年 5% 12 - 20 年 11% 3-6年 28% 9 - 12 年 10% 6-9年 14% … 回复者自参加工作以来平均在两家公司任职过 6家或以上 2% 5家 3% 4家 9% 3家 21% 1家 35% 2家 30% 73% 的回复者目前是从事设计和开发工作 测试/制造工程技术 6% 维护/技术支持 8% 设计和开发 73% 工程技术管理 13% 回复者的工作职务 ... 42% 工程师 项目经理/小组负责人 17% 高级工程师 17% 10% 研发部门经理 6% 首席技术官(CTO)/总工程师 董事/高级管理人员 2% 制造和生产经理 2% 其它 0% 4% 10% 20% 30% 40% 50% …2003 年 , 公司的销售额平均为 1.96 亿美元 ... 10亿或以上 12% 低于1百万 21% 5亿 - 9.999亿 2% 1亿 - 4.999亿 8% 6千万 - 9,999万 4% 4千万 - 5,999万 3% 2千万 - 3,999万 12% 1百万 - 999万 24% 1千万 - 1,999万 14% * 以上货币单位为美元 … 任职机构的主要产品或服务 33% 通信系统和设备 30% 消费类电子和电器 18% 计算机、系统和外围设备 17% 工业控制、安全设施和系统 11% IC设计、制造和封装 9% 医疗、科学和测试仪器/设备 8% 电子元器件 7% 航空、航海和军工电子 行业服务 汽车和其它地面交通工具 其它 0% 6% 4% 6% 10% 20% 30% 40% 收入与福利 * 回复者的基本年薪平均为 7,554 美元 低于2千 9% 2千到4,999 29% 2.5万或以上 1% 2万到24,999 2% 1.5万到19,999 6% 1万至14,999 16% 5千到9,999 37% * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按年度 $8,000 $7,554 $7,500 $7,389 $7,000 $6,500 $6,000 2003 2004 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职位 $12,990 董事/高级管理人员 $11,107 研发部门经理 $10,137 首席技术官/总工程师 $9,349 制造和生产经理 $9,102 高级工程师 $8,917 项目经理/小组负责人 $6,657 工程师 $0 $5,000 $10,000 $15,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职能 $9,042 工程技术管理 $7,690 设计和开发 $6,329 测试/制造工程技术 $5,704 维护/技术支持 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工程技术经验 $6,955 30年以上 $7,826 20 - 30年 $9,180 12 - 20年 $9,503 9 - 12年 $8,945 6 - 9年 $7,516 3 - 6年 $5,875 1 - 3年 $5,135 少于1年 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按授教育程度 $10,685 博士学位 $9,853 士学位 $7,104 学士学位 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 $12,000 * 以上货币单位为美元 公司为员工提供多种福利 74% 养老金计划 66% 医疗/保健保险 39% 人身保险 35% 餐饮津贴或补助 33% 固定奖金 28% 与业绩挂钩的奖金 26% 免费住房/住房补贴 16% 假期/个人旅行津贴 培训资助/再教育奖学金 人才推荐奖 没有，公司仅支付薪酬 0% 11% 10% 9% 20% 40% 60% 80% * 图表内容为排名在前 10 个的选项内容；本题目可多项选择。 在过去 12 个月 ,64% 的回复者曾因个人业绩 而获得过奖金 有 64% 没有 36% 回复者获得的奖金平均为 1,865 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 3% 1,000美元以下 52% 3千到5,499美元 11% 1,000到2,999美元 32% * 统计结果百分比是基于获得过奖金的回复者人数；以上货币单位为美元 17% 的回复者在工作之余 有从事兼职项目 / 顾问工作 有 17% 没有 83% 兼职工作的年均总报酬为 2,158 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 5% 低于1,000美元 44% 3,000到5,499美元 15% 1,000到2,999美元 34% * 统计结果百分比是基于从事兼职工作的回复者人数；以上货币单位为美元 工作满意度及 工作环境 * 回复者每周的工作时间平均为 48 小时 不到40小时 70小时或以上 5% 40 - 44小时 35% 4% 60 - 69小时 5% 55 - 59小时 7% 50 - 54小时 18% 45 - 49小时 26% * 包括加班时间 在过去一年 , 会对工作造成影响的不同因素 39% 工作任务/职责增加 38% 产品开发项目增加 27% 同事辞职 17% 公司合并/重组 16% 产品开发项目减少 10% 福利减少 薪金减少 9% 薪金增加 8% 所属部门裁员 7% 福利增加 7% 薪金冻结 0% 5% 10% 20% 30% 40% * 本内容在调查中为多项选择 63% 的回复者正积极寻找新的工作机会 非常同意 16% 完全不同意 5% 不太同意 9% 部分同意 47% 没有想过 23% 在其余 37% 的回复者当中 , 有 72% 表示 , 如果有合适的机会 , 他们是会重新考虑的 不会 28% 会 72% * 统计结果百分比是基于目前不在积极考虑寻找新工作的回复者人数 82% 的回复者认为工作满意度比薪金更重要 ... 完全不同意 1% 非常同意 30% 不太同意 12% 没有想过 5% 部分同意 52% …73% 的回复者认为目前的工作 有助于促进事业发展 非常同意 21% 完全不同意 3% 不太同意 17% 没有想过 7% 部分同意 52% 此外 ,70% 回复者认为目前的工作受公司重视 ... 非常同意 24% 完全不同意 3% 不太同意 13% 没有想过 14% 部分同意 46% …55% 回复者认为目前公司能提供职业发展机会 非常同意 11% 完全不同意 7% 部分同意 44% 不太同意 28% 没有想过 10% 82% 的回复者有清晰的职业发展计划 完全不同意 1% 非常同意 34% 不太同意 6% 没有想过 11% 部分同意 48% 90% 回复者对于职业生涯比一年前考虑得更多 ... 完全不同意 1% 不太同意 2% 没有想过 7% 部分同意 32% 非常同意 58% … 少于 50% 的回复者正积极考虑换职业 非常同意 8% 部分同意 36% 完全不同意 11% 不太同意 14% 没有想过 31% 职业发展 * 回复者寻找新工作时考虑的不同因素 4.51 总现金收入 4.42 是否有机会学习新技能 4.24 获得提升的机会 福利 4.20 公司声誉 4.19 职位 4.08 更多责任 4.08 4.00 工作和家庭生活的平衡 3.96 公司规模/类型 3.87 工作地点 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 * 评分为 5 分制。 5 为“最重要”， 1 为“最不重要” 寻找新工作时 , 回复者更倾向于通过网站 68% 求职网站 55% 自己联系或他人推荐 37% 人才市场 34% 行业杂志/网站 29% 猎头公司 19% 报纸 其它 0% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% * 本内容在调查中为多项选择 如果是有助于职业发展 , 64% 回复者会接受出国工作 会接受 64% 不会接受 36% 同样情况下 ,63% 的回复者表示 对到国外工作感兴趣 ... 是的 63% 不是 37% … 其中 ,35% 的回复者对到美国工作很感兴趣 35% 美国 24% 欧洲 10% 新加坡 澳大利亚 9% 加拿大 9% 7% 香港地区 日本 3% 国 1% 其他 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% * 图表中的“其他”指台湾地区 (0.6%) 、印度 (0.1%) 以及其他国家 (0.6%); 统计结果百分比是基于对到国外工作感兴趣的回复者人数
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薪酬设计销售人员薪酬设计55页
销售人员薪酬设计 前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销 售人员 进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提 再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利 益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另 一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 6 有价值的奖品 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的， 但是双 方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给
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【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度
w Equity-based Pay 以股权为基础的薪酬制度 H 翰威特 * What Do We Mean by “Equity-Based” Pay? 什么是“以股权为基础”的薪酬制度 ? Any form of pay arrangement aligned with, or paying out in, stock 任何以股票形式支付或与股票相关联的薪酬形式 The basic payout opportunity works as follows: 最基本的支付形式如下图所示 : Gain upon maturation of award 奖励到期时的利得 w 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Date of Grant 授予时间 H 翰威特 Date of Exercise 工龄 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 The Big Picture 总体图 Total Compensation 全面薪酬 w Perquisites 特殊待遇 Qualified and Supplemental Benefits 应有福利和补充福利 Long-Term Incentives (Options, etc.) 长期奖励计划 (期权, 等等) Annual Bonus 年度奖金 Base Salary 基本工资 H 翰威特 Hewitt Associat es 7 B0 4 81 2 /0 6jp ECTS o h .PP T/01 -C -02 4 06 /2 0 00 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 Key Trends in the U.S. 1 Top Corporate Officers2 1995 1991 w Benefits 9% Perquisites 3% Perquisites 2% Base Salary 33% Long-Term Incentives 28% Base Salary 33% Benefits 11% Bonus 27% 1999 B en efits 10% Long-Term Incentives 27% Bonus 27% P erq u isites 2% B ase S alary 28% L o n g -T erm In cen tiv es 39% Bonus 21% H 翰威特 1 Average Revenues $2B/Median Revenues $2B 2 Average of CEO, CFO, and Law He witt Associates 7 * B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000 The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 年的美国主趋势 1 企业高级行政长官2 1995 1991 w 特殊待遇 3% 特殊待遇 2% 基本工资 33% 福利 11% 福利 9% 奖金计划 28% 基本工资 33% 1999 奖金 27% 福利 10% 长期奖金计划 27% 奖金 27% 特殊待遇 2% 基本工资 28% 长期奖金计划 39% 奖金 21% 1 H 翰威特 平 均收 入 $2B /中 位收 入 $2B C EO, CFO 的 平均 数 2 Hewi tt Asso ci at es 7 * B 04812/06jpE CT Soh.PP T/01- C- 024 06/2000 Trend Toward Greater Equity Participation for Employees 员工持股已成为全球的趋势 Increasing number of companies have embraced broad-based employee ownership 越来越多的公司实施了广泛的员工持股计划 — Nonmanagement employees collectively own between 6% and 10% of total corporate equity 非管理层员工总计持有公司全部股票的 6% 到 10% w — Estimated 3,000 companies have instituted broad-based option plans since 1989 从 1989 年开始，大约 3,000 家公司实施了广泛的员工持股计划 — Shares set aside for options at all public companies valued at $600B compared with $60B in 1985 现在所有的上市公司用于股票期权的股票价值已上升到 6,000 亿美元，而 1985 年只有 600 亿美元 H 翰威特 — 41% of large U.S. employers give stock options to at least half of their workforce 41% 的美国大型企业向一半以上的员工授予股票期权 * Why Consider Equity-based Pay? 为什么考虑以股权为基础薪酬制度？ Alignment of shareholders and employees’ incentive opportunities Forges tighter bond between executives and other employees, as all can be put on a common incentive platform 统一股东和员工的奖励机会 将管理层和其他员工的薪酬制度紧密结合，使公司所有员工的激励机制趋于统一 w Motivate broad group of employees to work toward common goal—inspires teamwork 鼓励广大员工向共同的目标前进 - 鼓励团队协作精神 Incentive payouts are a “win-win” situation—payments occur in direct relation to company performance 激励机制处于“双赢” 状况 - 报酬与企业业绩直接挂钩 H 翰威特 Minimizes cash outflow, as payments are made in equity 由于实施了股权薪酬制度，可以最大限度地减少现金支付 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 w Study by Hewitt Associates and the J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) (1998): 翰威特公司和西北大学 J.L. Kellogg 研究生管理学院联合进行的调查 表明 (1998 年 ): —Companies that instituted employee ownership programs experienced an average annual Return On Assets of 2.6 percentage points greater than industry averages each year of the 4-year study period 对实施了员工持股计划的公司进行跟踪调查的四年当中，其资产回报率比同行业平 均水平高出 2.6 个百分点 —Cumulative Total Shareholder Return over 4 years also 6.9 percentage points greater than comparison group averages 四年中股东回报率要比其他公司高出 6.9 个百分点 —82% of companies reported that ownership program had a significant positive impact on business results 有 82% 的公司认为，员工持股计划会对经营业绩产生积极影响 H 翰威特 —Significant correlation between companies reporting positive impact and effective sharing and use of business information 分享公司经营信息并加以有效利用与以股权为基础的薪酬计划紧密关联，而这一薪 酬计划会对经营业绩产生积极影响 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 Joseph Blasi 1996 study: Significantly higher growth in 10-year average financial performance where employees own more than 5% market value Joseph Blasi1996 年调查指出 : 当员工所持股票超过市值的 5% 时，企业的财政业绩明显高于此前 10 年的平均增长水平 w —Not true where stock concentrated among top 5 officers 最高级别的五位管理人员持有全部股票的公司未达到这一增长水平 American Capital Strategies: 美国的资本战略 : —Stock price index of public companies with at least 10% employee ownership outperformed broad-based stock indices 员工持股占 10% 以上的上市公司的股指比全员持股公司的股指要好 —In 1992–1995: 80.19% versus 48.69% for the Dow and 44.87% for S&P 500 在 1992-1995 年之间，实施员工持股计划的公司和同业公司未实施持股计划的公司相比，道 琼斯指数为 80.19%:48.69% ， S&P500 指数为 80.19%:44.87% 。 H 翰威特 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 According to Fortune Magazine’s 100 Best Companies survey, of those companies that are publicly traded 《财富杂志》对世界前 100 名上市交易公司的调查表明 : —60% have implemented broad-based stock option plans; 60% 的企业已经实施了广泛的股票期权计划 w —42% offer options to every employee; and 42% 为所有员工提供股票期权 —80% of employees at these companies own company stock 这些公司约有 80% 的员工拥有公司的股票 H 翰威特 * w Long-term Incentive Plan Design 设计长期奖励计划 H 翰威特 * Overview 概况 What are long-term incentives? 什么是长期奖励 ? —“ Variable compensation earned over a period of more than 12 months” 12 个月以上的可变薪酬 w Historically, they have taken many forms: 曾在历史上表现出的形式 : —Nonqualified stock options (“NQSOs”) 非资格评定的股票期权 (“NQSOs”) —Incentive stock options (“ISOs”) (circa 1982) 激励性的股票期权 (“ISOs”)( 大约在 1982 年 ) —Stock appreciation rights (“SARs”) (circa 1973) 股票增值权 (“ 股票增值权” )( 大约在 1973 年 ) —Performance plans (circa 1975) 绩效计划 ( 大约在 1975 年 ) H 翰威特 * Overview 概况 Restricted stock (circa 1983) 受限股票 ( 大约在 1983 年 ) Who gets it? —Could be as broad as annual incentives and beyond (e.g., stock options) or limited to just officers (e.g., performance shares/units) 可以象所有员工得到年终奖一样广泛，甚至更多 ( 例如，股票期权 ) 或者只限于主 管 ( 例如，绩效股份 ) w H 翰威特 什么人得到这种奖励呢 ? Almost all major industrials have some long-term incentive plan 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 * Prevalence 普遍性 / 相关值 w Almost all major industrials have some long-term incentive plan Prevalence: 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 普遍性 : NQSOs 非资格评定的股票期权 79% 76% 28% ISOs 奖励股票期权 55% 12% SARs 股票增值权 Performance Units 绩效单位 22% Performance Shares 绩效股票 32% 26% 15% Restricted Stock 受限股票 44% 36% Phantom Stock 虚拟股票 4% 0% H 翰威特 45% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1989 Prevalence * 1999 Prevalence Description of Stock Options 股票期权 NQSOs 非资格评定的股票期权 —Stock option—right to buy stock at a fixed price over a specified period of time 股票期权 - 在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w Purchase price 购买价格 H 翰威特 Ordinary Income at Date of Exercise 行权时的一般收入 $40 $0 Date of grant Date of exercise Date of sale 授予日 行权日 出售日 * Description of Stock Options 股票期权 w H 翰威特 Eligibility levels 资格水平 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 21.0% 21.0% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 9.6% 9.6% * Description of Stock Options 股票期权 Many companies go much deeper 许多公司做得更加深入 —“All-employee” option plans “ 全体员工”的期权计划 w —Hi-tech, start-ups, IPOs 高科技、创业公司、 IPOs 公司 —Recent data suggests that well over 6 million U.S. employees have received stock options (up from 2.5 million in 1992) 最新数据显示，现已有超过 600 万的美国员工持有公司股权 ( 从 1992 年的 250 万不断上升 ) H 翰威特 * Description of Stock Options 股票期权 Grant frequency 授予频率 —Annual 89% 每年 89% —Other 其它 w 11% 11% Maximum exercise period: 91%—10 years Annualized size of awards 最长行权期限 : 91%—10 年 年度奖励规模 —90%–699% + of salary 工资的 90%–699% —Calculated as: 按如下公式计算 : Fair market value price × number of options/frequency Base salary H 翰威特 市场公平价值 × 所持股票的数目 / 频率 基本工资 * Description of Stock Options 股票期权 Vesting 等候期 —Uniform percent per year ( 每年 ) 按比例 w 64% 64% 25% 33% 33.3% 45% 50% 9% 20% or less 13% —Other restrictions/performance vesting 其它受限股票和绩效股票的等候 3% 3% —Cliff vesting 一次付清期 H 翰威特 22% 22% * Description of Restricted Stock 受限股票 Stock issued to an executive in connection with performance of services to company 授予高级管理人员的，与公司业绩挂钩的股票 —Shares issued at no cost to executive 授予时高级管理人员不支付股票的费用 w —Ownership of stock subject to “restrictions” 股票的所有权是“受限的” Stock usually “vests” upon continued employment for certain period (typically 3–5 years) 股票“等候”通常要求员工为公司服务满 3 至 5 年 Unvested shares are forfeited upon termination of employment during restriction period 当员工在股票受限期内离开公司时，未到期的股票将被没收 H 翰威特 * Description of Restricted Stock 受限股票 Restricted Stock 受限股票 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w $40 Ordinary income at date restrictions lapse 限制解除日时的一 般收入 H 翰威特 $0 Date of grant 授予日 Date restrictions Lapse 限制解除日 * Date of sale 转让日 Description of Restricted Stock 受限股票 w H 翰威特 Eligibility 适用对象 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 11.9% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 2.0% * 11.9% 2.0% Description of Restricted Stock 受限股票 Grant frequency 授予频率 —Annual 每年 w —3–5 years 3-5 年 5% —1 time only 37% 37% 仅有 1 次 H 翰威特 27% 27% 5% Size of awards—10%–81% + of salary 奖励规模 - 工资的 10%-81%+ 工资 * Description of Restricted Stock 受限股票 Length of restriction period 限制期 —Cliff vesting most common; average 4 years 一次付清是最普遍的：平均为 4 年 w —Incremental vesting; 2–5 years 可延长等候期的受限股： 2–5 年 Dividends typically paid during restriction period Termination of employment 在股票受限期内仍享有红利 雇佣关系终止 —Death/disability/retirement—full vesting 死亡 / 丧失劳动能力 / 退休 - 全部按等候期规定进行 —Other terminations—complete forfeiture 其它原因 - 全部没收 H 翰威特 * Key Trends 主要趋势 Among Fortune 100 Companies: 《财富》 100 强企业之中 : —Long-term incentive economic values have grown about 20% per year over the last 10 years 在过去 10 年中，长期激励价值以每年 20% 的速度递增 —More emphasis on stock options; clearly largest single piece of total compensation pie w 更注重股票期权 ; 占全面薪酬的绝大部分 Top Corporate Officers—1999 10% 高级管理人员 - 1999 70% 20% H 翰威特 Stock Options 股票期权 Restricted Stock 受限股票 * Performance Plans 绩效计划 Key Trends 主要趋势 Most companies offer multiple long-term vehicles 更多公司提供多种长期激励计划 —Number of plans varies by sales size: 方案数量按销售规模而定 : Sales Size w H 翰威特 Average Long-Term Vehicles 销售规模 Under $1.0 billion 平均长期方案 低于$10亿 $1.0–$2.4 billion 1.3 $10 - $24亿 $2.5–$4.9 billion 1.6 $25 - $49亿 $5.0–$9.9 billion 2.0 $50 - $99亿 Over $10.0 billion 2.1 超过$100亿 2.3 The most common combination is stock option awards in combination with performance-based awards and/or restricted stock awards 股票期权奖励同以绩效为基础的奖励或限制股票奖励相结合是最佳的组合方式 * Key Trends 主要趋势 Dilution issues 股权稀释问题 —Growth in use of stock options and other share-based plans has resulted in big dilution levels 股票期权和其他以股票为基础的计划的广泛应用导致了股权稀释度增加 w —10%–12% “overhang” 1 is now typical 10%–12% 的 “剩余股票率” 1 如今十分普遍 —Many companies are approaching 20% overhang 很多公司采用 20% 的“剩余股票率”的做法 —Boards are challenging these dilution levels asking, “How much does it take to instill a shareholder value orientation?” 董事会对稀释问题提出质疑：“到底需要多少才能灌输股东价值导向？ —Management is struggling to address competitive pay needs with levels of share usage 管理层试图用股票占有层次来阐述具有竞争性的工资的需求 1 H 翰威特 Overhang = Outstanding unexercised options + shares reserved for future grant Shares outstanding 1 已发行但未行权的期权 + 用于将来授予而置留的股 剩余股票率 =票 已发行股票 * Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Compensation objectives 薪酬目标： w H 翰威特 Shareholder value focus 注重股东价值 Executive ownership 高级管理人员所有权 Recognition awards 专门贡献奖 Stock Options 股票期权 High 高 Moderate 中 High 高 Performance Cash Plans 绩效现金计划 Moderate 中 Low 低 Low 低 * Restricted Stock 受限股票 Moderate 中 High 高 High 高 Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Impact on executives: 对高级管理人员的影响 : w Compensation risk 薪酬风险 Performance Cash Plans Restricted Stock 绩效现金方案 受限股票 Moderate Low Pay for performance 高 Moderate 中 High 低 Low 绩效奖励 Retention 中 Moderate 高 High 低 High 中 High 高 Low 高 High 高 Negative/neutral 低 Positive 高 Negative/neutral 负/中位 正 负/中位 留任员工 Stock ownership 股票所有权 Cash flow 现金流量 H 翰威特 Stock Options 股票期权 High *
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地产公司的职位等级及薪酬表
地产公司薪酬体系表 上一页 下一页 岗位信息 编 号 基本现金收入 员工 员工出生日 员工入职日 相关工作 员工工作 基本月 编号 性别 期 期 经验年限 最高学历 所在地 薪收入 加班费 年度交 年度车 年度膳 年度住 年度岗 年度环 年度轮 年度其 通补贴 辆补贴 食补贴 房补贴 位津贴 境补贴 班补贴 它补贴 上年度 加班费 变动现金收入 本年度目标变动薪酬比 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 例 本年度目 本年度目 上年度 上年度 上年度其它 自助福利 标销售提 标绩效奖 销售提 绩效奖 变动现金收 上限 成 金 成 金 入 0 0 0 0 0 0 职位 等级 在岗员 工数量 财务融资部副总裁 FA002 19 1 liu 女 5/22/1969 3/1/2004 硕士 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部经理 FA003 12 1 peng 女 11/1/1970 3/1/2004 本科 深圳 8,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部出纳 FA005 7 1 liu 女 9/1/1967 3/1/2004 高中 深圳 4,536 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA014 10 1 han 男 10/1/1977 5/21/2005 研究生 深圳 4,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA005 6 1 du 女 2/1/1979 1/11/2005 本科 深圳 2,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CEO GM001 23 1 yang 男 10/1/1963 3/1/2004 研究生 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁助理 BD001 20 1 li 男 6/1/1963 11/15/2004 大专 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 高级公关经理 MK033 14 1 huang 女 2/1/1965 8/1/2004 研究生 深圳 25,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部副总裁 HR002 18 1 fang 男 4/1/1968 11/3/2004 本科 深圳 30,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁秘书 OA014 9 1 liu 女 1/1/1979 6/15/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部高级经理 HR003 14 1 wang 女 8/1/1974 3/1/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部副经理 LE004 11 1 zhu 女 4/1/1971 3/1/2004 本科 深圳 5,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部薪酬福利 HR024 9 1 ren 女 2/14/1976 3/16/2004 本科 深圳 4,000 13 0 0 0 0 3,600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 gao 男 2/1/1978 6/8/2004 本科 深圳 3,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部助理 LE005 6 1 li 女 8/1/1980 8/5/2004 本科 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部行政主管 OA014 9 1 xu 女 10/1/1977 11/15/2004 本科 深圳 4,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 liu 男 8/1/1980 3/21/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 车队队长 OA045 5 1 zhao 男 9/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 12,000 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 香港司机 OA046 4 1 qian 男 2/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 3,500 13 0 0 0 0 78,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 过境司机 OA046 4 2 chen 男 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 司机 OA046 3 3 高中 深圳 2,630 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MIS技术支持 IT004 9 2 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 前台 OA006 3 1 xie 女 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第一负责人 PC002 18 1 zhao 男 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组负责人助理 PC003 12 1 zhou 男 11/1/1954 3/1/2004 本科 深圳 8,506 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组行政主管 OA014 8 1 ren 女 11/1/1968 3/1/2004 大专 深圳 2,950 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组档案员 PC015 5 1 chen 男 10/1/1980 6/25/2004 大专 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 策划部主管 MK014 10 1 lai 男 7/1/1978 3/29/2005 本科 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划主管 MK014 11 1 xia 男 11/1/1977 3/1/2005 本科 深圳 6,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第二负责人 PC003 16 1 peng 男 2/1/1969 11/15/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程管理部经理 TE003 13 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 投资控制部经理 BD003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划部经理 MK003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土木兼装饰工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 强电兼弱电工程师 TE204 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 给排水兼通风工程师 TE104 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土建兼安装造价工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部副总裁 BD002 18 1 ren 男 11/1/1963 3/29/2004 本科 深圳 15,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部高级经理 BD003 14 1 li 女 9/1/1960 3/1/2004 中专 深圳 14,601 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.6 男 1/1/1981 3/1/2004 中专 3/1/2004 年度月 薪数量 补贴 标准岗 位代码 岗位的实际职位名称 公司内部 工作方 等级 向代码 员工信息 福利 实物福利 年度膳 食福利 年度交 年度通 通福利 讯福利 法定保险福利 年度服 节日 装福利 福利 车辆 住房 年度体 年度其它 法定保险 法定养老保 法定医疗保 法定失业保 法定工伤保 法定生育保 其它法定保 配车 年度车辆 年度法定 补充住房 检福利 实物福利 缴费基数 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 方案 使用福利 住房公积金 福利计划 私有养老 私有医疗 补充养老 福利计划 补充医疗 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 商业保险 人事代理 年度人事 服务费 其它 长期激励 年度其它 长期激励 福利 计划 0 0 3,000 0 0 400 0 7,000 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 9,500 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,221 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,265 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,946 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,156 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 4,176 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 2,436 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 0 0.0% 0.0% 0 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 1,500 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 5,046 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 7,872 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 5,836 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,306 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 2,305 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 3,045 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,748 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 1,531 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 1,531 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,915 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,544 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 2,566 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,915 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 5,220 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 财务总监 608 工程总监 584 工程管理部经理 449 策划部经理 439 财务经理 428 预算部经理 417 销售公司经理 415 销售公司副经理 354 工程部管理副经理 341 策划部副经理 335 岗位 按揭主管 投资策划员 销售部经理 规划设计 部门 按揭部 策划部 销售公司 策划部 分数 322 319 317 303 综合业务部经理 销售公司 295 委派物业财务主管 人事主管 预算员 公司秘书 策划员 财务部 办公室 预算部 办公室 销售公司 287 285 280 248 244 分公司经理 销售公司 241 工程核算会计 综合会计 财务预算会计 建安执法办证 财务部 财务部 财务部 策划部 219 209 208 185 土地规划办证 综合员 竣工备案资质年鉴 按揭主办 外围配套 面积审核员 产籍产权 策划部 办公室 策划部 按揭部 策划部 销售公司 策划部 183 183 176 168 168 165 160 出纳 市场调研员 劳资员 网管员 统计员 按揭清欠业务主办 业务代表 购房台账及客户档案管理员 合同审核员 综合员 按揭信息管理员 收银员 档案员 文印员 财务部 销售公司 办公室 办公室 办公室 按揭部 销售公司 财务部 销售公司 销售公司 按揭部 财务部 办公室 办公室 155 152 151 150 138 136 135 131 126 120 119 115 104 87
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ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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