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【服饰行业】公司年终奖金管理制度（草案）

【服饰行业】公司年终奖金管理制度（草案）

吉尼服饰年终奖金管理制度（初稿）一、指导思想为了激励员工工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感，使员工能感受到工作是在为自己工作，公司的运营状况与自己相关，本着奖勤罚懒、效率优先，公开透明、可预期、可计算的原则，根据公司的经营状况、获利状况，以及因应不同的部门所起的作用，结合员工平时的工作表现、出勤情况、业绩状况等绩效考核成绩，同时照顾员工的级别及工龄适度向管理人员和核心员工倾斜，在年末合理地给予员工相应的奖励。作为设立年终奖励的指导思想。二、目的为了规范员工年终奖发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感。按照绩效优先、兼公平的原则进行奖金分配依据年终奖金设立指导思想，为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额，特制定本办法。三、年终奖发放范围全体在职正式员工四、提取及分配公司根据当年经营运作情况，按销售利润，先计提欲发放的年终奖总额基数，然后按各个部门奖金分配比例，将奖金分配到各个部门。具体细则 1、年终奖金提取总额计算基数： 1）年终奖金计划提取总额计算基数=公司本年度销售利润计划额的 10%； 2）年终奖金实际提取总额计算基数=本年度实际完成销售利润额占公司本年度销售利润计划额的百分比年终奖金提取计划总额基数；例：2016 年年初计划全年完成 900 万销售利润，年终奖金计划提取额为 900 万 0.1=90 万，2016 年年末全年实际完成销售额 720 万占年初计划全年完成 90 万销售利润额的 80%，则年终奖金基数为 90 万0.10.8=72 万 2、年终奖金各部门分配比例：销售部 50%，仓储物流部 35%，财务部 15%； 3、年终奖金员工岗位级别分配比例：销售部岗位名称品牌经理销售经理督导 AD 岗位分配比例 5% 4% 4% 备注说明岗位分配比例是指员工所担任职位占其所在部门年终奖金额度的百分比； 2% 仓储物流部岗位名称主管专员保管员库工岗位分配比例 5% 2.5% 2% 备注说明岗位分配比例是指员工所担任职位占其所在部门年终奖金额度的百分比； 1% 财务部A 岗位名称主管记帐员出纳员岗位分配比例 16% 10% 12% 备注说明岗位分配比例是指员工所担任职位占其所在部门年终奖金额度的百分比； 4、员工年终考核结果对应的对应年终奖金分配比例：年终绩效考核分数=季度绩效考核平均数60%+年度绩效考核分数40% 年终绩效考核成绩占年终奖金分配比例销售部财务部年终绩效考核成绩等级年终绩效考核成绩考核得优秀 10—9 良好 8.9—8 一般 7.9—7 差 6.9—0 分范围备注说明年终绩效考核成绩对应年终奖金分配比例是指员工占其年终绩效考核成绩对应年终奖金分配比例 8% 7% 5% 0 所在部门年终奖金额度的百分比；仓储物流部年终绩效考核成绩等级年终绩效考核成绩考核得分优秀 10—9 良好 8.9—8 一般 7.9—7 差 6.9—0 范围备注说明年终绩效考核成绩对应年终奖金分配比例是指员工占其年终绩效考核成绩对应年终 8% 7% 5% 0 奖金分配比例所在部门年终奖金额度的百分比； 5、员工工龄对应年终奖金分配比例： 1）年终奖金工龄以自然年计算（即每年 1 月 1 日-12 月 31 日）例：员工李某 2015 年 6 月 20 日进入公司到 2016 年 12 月 31 日，其实际工龄为 1 年 6 个月，但在年终奖金工龄计算时为工龄 1 年；老员工新员工工龄对应年终奖金分配比例备注说明 1—2 年 1.5% 3—4 年 2% 员工工龄对应年终奖金分配比 5—6 年 3% 例是指员工占其所在部门年终 7—8 年 4% 奖金额度的百分比； 9—10 年 5% 工龄对应年终奖金分配比例备注说明进人公司不足半年（不含）者 0 员工工龄对应年终奖金分配比进人公司超过半年（含）不足一年者 0.5% 例是指员工占其所在部门年终奖金额度的百分比； 6、计算公式：年终奖金=年终奖金实际提取总额计算基数×年终奖金部门分配比例×（年终奖金员工岗位级别对应的分配比例+员工年终考核结果对应的分配比例+员工工龄对应的分配比例）/12×（本年度服务期限－总假期）例 1：销售部拓展专员张某，其岗位级别对应的分配比例为 4%，年终考核结果为 9.5 分对应的分配比例 8%，他是 2010 年 1 月 1 日入职的工龄 1 年，工龄对应的分配比例为 1%，他所在部门的分配比例为 50%，2010 年公司年终奖金实际提取总额计算基数为 90 万元，同时，张某 2010 年年度总假期为 0，则张某 2010 年年终奖金为：年终奖金=90 万元×50%×（4%+8%+1%）/12×（12－0）=58500 元例 2：市场部新员工拓展专员张某，其岗位级别对应的分配比例为 4%，年终考核结果为 5 分（因他参加绩效考核只有 2 个考核季度）对应的分配比例 0，他是 2010 年 4 月 1 日入职的工龄不满 1 年超过半年，工龄对应的分配比例为 0.5%，他所在部门的分配比例为 50%，2010 年公司年终奖金实际提取总额计算基数为 9 万元，同时，张某 2010 年年度总假期为 4（因他入职只有 8 个月差 4 个月满 1 年，为此，所差 4 个月视为他的年度总假期计算），则张某 2010 年年终奖金为：年终奖金=90 万元×50%×（4%+0+0.5%）/12×（12－4）=13500 元注：（1）12 为年度自然月，本年度服务期限为 12 个月；（2）总假期是指员工休产假、婚假、工伤假、事假、病假假期之和，不满一个月按一个月计算。五、特殊情况处理 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：　 (1)记大功或大过一次者：加减 5 分；　 (2)记小功或小过一次者：加减 3 分；　 (3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分；　 (4)旷工 1 日者：扣 2 分；　 (5)迟到、早退次数年度累计超过 12 次者(含)，每逾一次扣 0 5 分； 2、本项增减分数，独立于考绩平均总分数限制之外； 3、年度前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖金；注：需要制作每月部门考核表格六、审批权限与流程 1、每年年末由财务部,提供公司盈利情况，依据年初公司本年度计划完成销售利润指标，结合本年度实际完成销售利润指标，确定年终奖金实际提取总额计算基数下发各部门； 2、每年年末由人力资源部提供各部门人员的考勤数据、工龄、绩效考核数据下发各部门。 3、每年年末各部门负责人依据财务部、人力资源部提供的数据，结合员工年度绩效考核结果，根据本制度年终奖金发放标准，填写员工年终奖励表，上报人力资源部审核； 4、每年年末总经理根据本制度规定填写各部门负责人年终奖励表，同时，针对人力资源部审核后上报的各部门员工年终奖励表，进行审批，批准后下发财务部，财务部依据本制度规定予以发放七、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、财务部对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人季度、年终考核分数，同时严格按照公司《员工绩效考核制度》规定予以实施操作； 3、人力资源部对所有员工绩效考核流程、结果进行监督。 4、员工在年终奖核算结果公布后，如有异议可在 3 日（含）内向人资部提出申诉；人资部在接到员工申诉后 7 日（含）内将最终处理结果通知员工本人；员工在接到年终奖核算结果后超过 3 日以上，视为员工已接受，如在进行申诉，将不予受理；

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让年终奖发得更“精确”

让年终奖发得更“精确”

让年终奖发得更“精确” 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～ 5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。举例：某企业各部门战略贡献系数。部门战略贡献系数战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门）软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 0.8 行政部财务中心（1 级部门）会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门）市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门）招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门）制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略省略我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。部门考核等级部门绩效系数超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例战略贡献系数权重部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。战略贡献系数部门 A 奖 1.2 战略贡献系数权重 × 40% 部门绩效系数＋ 1.1 部门绩效系数权重 × 60% 部门奖金系数＝ 1.14 金系数将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：部门 i 奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。岗位考核等级岗位绩效系数超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1）步骤五：将部门奖金包分配到岗位，将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下：员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。职位/资位职等公司绩效事业部/职能部岗位绩权重门绩效权重效权重目标奖金年薪的%比例月工资倍数 35% 6 个月十公司总裁 100% 九公司副总裁/公司首席专 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月家事业部总经理/公司总监/ 八公司高级师级事业部副总经理/公司副七总监/公司正师级六部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月五部门副经理/公司一等师 20% 60% 20% 15% 2 个月级四公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月三公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月二公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月一公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部 /职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数步骤一：确定公司绩效系数根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：示例：某公司绩效系数确定。利润指标（亿）公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。部门考核等级部门绩效系数超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。岗位考核等级岗位绩效系数超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1）步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下：部门经理 A 公司公司业务单业务单个人个人业员工绩效业绩元业绩元业绩绩效绩权重奖金系数权重系数权重系数 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 系数 1.1 × 20% = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知：封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。本人节选自王小刚老师专著《企业薪酬管理最佳实践》 1.24

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【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度

【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度

w Equity-based Pay 以股权为基础的薪酬制度 H 翰威特 * What Do We Mean by “Equity-Based” Pay? 什么是“以股权为基础”的薪酬制度 ?  Any form of pay arrangement aligned with, or paying out in, stock 任何以股票形式支付或与股票相关联的薪酬形式  The basic payout opportunity works as follows: 最基本的支付形式如下图所示 : Gain upon maturation of award 奖励到期时的利得 w 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Date of Grant 授予时间 H 翰威特 Date of Exercise 工龄 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 The Big Picture 总体图 Total Compensation 全面薪酬 w Perquisites 特殊待遇 Qualified and Supplemental Benefits 应有福利和补充福利 Long-Term Incentives (Options, etc.) 长期奖励计划 (期权, 等等) Annual Bonus 年度奖金 Base Salary 基本工资 H 翰威特 Hewitt Associat es 7 B0 4 81 2 /0 6jp ECTS o h .PP T/01 -C -02 4 06 /2 0 00 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 Key Trends in the U.S. 1 Top Corporate Officers2 1995 1991 w Benefits 9% Perquisites 3% Perquisites 2% Base Salary 33% Long-Term Incentives 28% Base Salary 33% Benefits 11% Bonus 27% 1999 B en efits 10% Long-Term Incentives 27% Bonus 27% P erq u isites 2% B ase S alary 28% L o n g -T erm In cen tiv es 39% Bonus 21% H 翰威特 1 Average Revenues $2B/Median Revenues $2B 2 Average of CEO, CFO, and Law He witt Associates 7 * B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000 The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 年的美国主趋势 1 企业高级行政长官2 1995 1991 w 特殊待遇 3% 特殊待遇 2% 基本工资 33% 福利 11% 福利 9% 奖金计划 28% 基本工资 33% 1999 奖金 27% 福利 10% 长期奖金计划 27% 奖金 27% 特殊待遇 2% 基本工资 28% 长期奖金计划 39% 奖金 21% 1 H 翰威特平均收入 $2B /中位收入 $2B C EO, CFO 的平均数 2 Hewi tt Asso ci at es 7 * B 04812/06jpE CT Soh.PP T/01- C- 024 06/2000 Trend Toward Greater Equity Participation for Employees 员工持股已成为全球的趋势  Increasing number of companies have embraced broad-based employee ownership 越来越多的公司实施了广泛的员工持股计划 — Nonmanagement employees collectively own between 6% and 10% of total corporate equity 非管理层员工总计持有公司全部股票的 6% 到 10% w — Estimated 3,000 companies have instituted broad-based option plans since 1989 从 1989 年开始，大约 3,000 家公司实施了广泛的员工持股计划 — Shares set aside for options at all public companies valued at $600B compared with $60B in 1985 现在所有的上市公司用于股票期权的股票价值已上升到 6,000 亿美元，而 1985 年只有 600 亿美元 H 翰威特 — 41% of large U.S. employers give stock options to at least half of their workforce 41% 的美国大型企业向一半以上的员工授予股票期权 * Why Consider Equity-based Pay? 为什么考虑以股权为基础薪酬制度？  Alignment of shareholders and employees’ incentive opportunities  Forges tighter bond between executives and other employees, as all can be put on a common incentive platform 统一股东和员工的奖励机会将管理层和其他员工的薪酬制度紧密结合，使公司所有员工的激励机制趋于统一 w  Motivate broad group of employees to work toward common goal—inspires teamwork 鼓励广大员工向共同的目标前进 - 鼓励团队协作精神  Incentive payouts are a “win-win” situation—payments occur in direct relation to company performance 激励机制处于“双赢” 状况 - 报酬与企业业绩直接挂钩  H 翰威特 Minimizes cash outflow, as payments are made in equity 由于实施了股权薪酬制度，可以最大限度地减少现金支付 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素  w Study by Hewitt Associates and the J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) (1998): 翰威特公司和西北大学 J.L. Kellogg 研究生管理学院联合进行的调查表明 (1998 年 ): —Companies that instituted employee ownership programs experienced an average annual Return On Assets of 2.6 percentage points greater than industry averages each year of the 4-year study period 对实施了员工持股计划的公司进行跟踪调查的四年当中，其资产回报率比同行业平均水平高出 2.6 个百分点 —Cumulative Total Shareholder Return over 4 years also 6.9 percentage points greater than comparison group averages 四年中股东回报率要比其他公司高出 6.9 个百分点 —82% of companies reported that ownership program had a significant positive impact on business results 有 82% 的公司认为，员工持股计划会对经营业绩产生积极影响 H 翰威特 —Significant correlation between companies reporting positive impact and effective sharing and use of business information 分享公司经营信息并加以有效利用与以股权为基础的薪酬计划紧密关联，而这一薪酬计划会对经营业绩产生积极影响 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素  Joseph Blasi 1996 study:  Significantly higher growth in 10-year average financial performance where employees own more than 5% market value Joseph Blasi1996 年调查指出 : 当员工所持股票超过市值的 5% 时，企业的财政业绩明显高于此前 10 年的平均增长水平 w —Not true where stock concentrated among top 5 officers 最高级别的五位管理人员持有全部股票的公司未达到这一增长水平  American Capital Strategies: 美国的资本战略 : —Stock price index of public companies with at least 10% employee ownership outperformed broad-based stock indices 员工持股占 10% 以上的上市公司的股指比全员持股公司的股指要好 —In 1992–1995: 80.19% versus 48.69% for the Dow and 44.87% for S&P 500 在 1992-1995 年之间，实施员工持股计划的公司和同业公司未实施持股计划的公司相比，道琼斯指数为 80.19%:48.69% ， S&P500 指数为 80.19%:44.87% 。 H 翰威特 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素  According to Fortune Magazine’s 100 Best Companies survey, of those companies that are publicly traded 《财富杂志》对世界前 100 名上市交易公司的调查表明 : —60% have implemented broad-based stock option plans; 60% 的企业已经实施了广泛的股票期权计划 w —42% offer options to every employee; and 42% 为所有员工提供股票期权 —80% of employees at these companies own company stock 这些公司约有 80% 的员工拥有公司的股票 H 翰威特 * w Long-term Incentive Plan Design 设计长期奖励计划 H 翰威特 * Overview 概况  What are long-term incentives? 什么是长期奖励 ? —“ Variable compensation earned over a period of more than 12 months” 12 个月以上的可变薪酬 w  Historically, they have taken many forms: 曾在历史上表现出的形式 : —Nonqualified stock options (“NQSOs”) 非资格评定的股票期权 (“NQSOs”) —Incentive stock options (“ISOs”) (circa 1982) 激励性的股票期权 (“ISOs”)( 大约在 1982 年 ) —Stock appreciation rights (“SARs”) (circa 1973) 股票增值权 (“ 股票增值权” )( 大约在 1973 年 ) —Performance plans (circa 1975) 绩效计划 ( 大约在 1975 年 ) H 翰威特 * Overview 概况  Restricted stock (circa 1983) 受限股票 ( 大约在 1983 年 )  Who gets it? —Could be as broad as annual incentives and beyond (e.g., stock options) or limited to just officers (e.g., performance shares/units) 可以象所有员工得到年终奖一样广泛，甚至更多 ( 例如，股票期权 ) 或者只限于主管 ( 例如，绩效股份 ) w  H 翰威特什么人得到这种奖励呢 ? Almost all major industrials have some long-term incentive plan 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 * Prevalence 普遍性 / 相关值 w  Almost all major industrials have some long-term incentive plan  Prevalence: 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划普遍性 : NQSOs 非资格评定的股票期权 79% 76% 28% ISOs 奖励股票期权 55% 12% SARs 股票增值权 Performance Units 绩效单位 22% Performance Shares 绩效股票 32% 26% 15% Restricted Stock 受限股票 44% 36% Phantom Stock 虚拟股票 4% 0% H 翰威特 45% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1989 Prevalence * 1999 Prevalence Description of Stock Options 股票期权  NQSOs 非资格评定的股票期权 —Stock option—right to buy stock at a fixed price over a specified period of time 股票期权 - 在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w Purchase price 购买价格 H 翰威特 Ordinary Income at Date of Exercise 行权时的一般收入 $40 $0 Date of grant Date of exercise Date of sale 授予日行权日出售日 * Description of Stock Options 股票期权  w H 翰威特 Eligibility levels 资格水平 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 21.0% 21.0% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 9.6% 9.6% * Description of Stock Options 股票期权  Many companies go much deeper 许多公司做得更加深入 —“All-employee” option plans “ 全体员工”的期权计划 w —Hi-tech, start-ups, IPOs 高科技、创业公司、 IPOs 公司 —Recent data suggests that well over 6 million U.S. employees have received stock options (up from 2.5 million in 1992) 最新数据显示，现已有超过 600 万的美国员工持有公司股权 ( 从 1992 年的 250 万不断上升 ) H 翰威特 * Description of Stock Options 股票期权  Grant frequency 授予频率 —Annual 89% 每年 89% —Other 其它 w 11% 11%  Maximum exercise period: 91%—10 years  Annualized size of awards 最长行权期限 : 91%—10 年年度奖励规模 —90%–699% + of salary 工资的 90%–699% —Calculated as: 按如下公式计算 : Fair market value price × number of options/frequency Base salary H 翰威特市场公平价值 × 所持股票的数目 / 频率基本工资 * Description of Stock Options 股票期权  Vesting 等候期 —Uniform percent per year ( 每年 ) 按比例 w 64% 64% 25% 33% 33.3% 45% 50% 9% 20% or less 13% —Other restrictions/performance vesting 其它受限股票和绩效股票的等候 3% 3% —Cliff vesting 一次付清期 H 翰威特 22% 22% * Description of Restricted Stock 受限股票  Stock issued to an executive in connection with performance of services to company 授予高级管理人员的，与公司业绩挂钩的股票 —Shares issued at no cost to executive 授予时高级管理人员不支付股票的费用 w —Ownership of stock subject to “restrictions” 股票的所有权是“受限的” Stock usually “vests” upon continued employment for certain period (typically 3–5 years) 股票“等候”通常要求员工为公司服务满 3 至 5 年 Unvested shares are forfeited upon termination of employment during restriction period 当员工在股票受限期内离开公司时，未到期的股票将被没收 H 翰威特 * Description of Restricted Stock 受限股票  Restricted Stock 受限股票 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w $40 Ordinary income at date restrictions lapse 限制解除日时的一般收入 H 翰威特 $0 Date of grant 授予日 Date restrictions Lapse 限制解除日 * Date of sale 转让日 Description of Restricted Stock 受限股票  w H 翰威特 Eligibility 适用对象 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 11.9% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 2.0% * 11.9% 2.0% Description of Restricted Stock 受限股票  Grant frequency 授予频率 —Annual 每年 w —3–5 years 3-5 年 5% —1 time only 37% 37% 仅有 1 次  H 翰威特 27% 27% 5% Size of awards—10%–81% + of salary 奖励规模 - 工资的 10%-81%+ 工资 * Description of Restricted Stock 受限股票  Length of restriction period 限制期 —Cliff vesting most common; average 4 years 一次付清是最普遍的：平均为 4 年 w —Incremental vesting; 2–5 years 可延长等候期的受限股： 2–5 年  Dividends typically paid during restriction period  Termination of employment 在股票受限期内仍享有红利雇佣关系终止 —Death/disability/retirement—full vesting 死亡 / 丧失劳动能力 / 退休 - 全部按等候期规定进行 —Other terminations—complete forfeiture 其它原因 - 全部没收 H 翰威特 * Key Trends 主要趋势  Among Fortune 100 Companies: 《财富》 100 强企业之中 : —Long-term incentive economic values have grown about 20% per year over the last 10 years 在过去 10 年中，长期激励价值以每年 20% 的速度递增 —More emphasis on stock options; clearly largest single piece of total compensation pie w 更注重股票期权 ; 占全面薪酬的绝大部分  Top Corporate Officers—1999 10% 高级管理人员 - 1999 70% 20% H 翰威特 Stock Options 股票期权 Restricted Stock 受限股票 * Performance Plans 绩效计划 Key Trends 主要趋势  Most companies offer multiple long-term vehicles 更多公司提供多种长期激励计划 —Number of plans varies by sales size: 方案数量按销售规模而定 : Sales Size w H 翰威特  Average Long-Term Vehicles 销售规模 Under $1.0 billion 平均长期方案低于$10亿 $1.0–$2.4 billion 1.3 $10 - $24亿 $2.5–$4.9 billion 1.6 $25 - $49亿 $5.0–$9.9 billion 2.0 $50 - $99亿 Over $10.0 billion 2.1 超过$100亿 2.3 The most common combination is stock option awards in combination with performance-based awards and/or restricted stock awards 股票期权奖励同以绩效为基础的奖励或限制股票奖励相结合是最佳的组合方式 * Key Trends 主要趋势  Dilution issues 股权稀释问题 —Growth in use of stock options and other share-based plans has resulted in big dilution levels 股票期权和其他以股票为基础的计划的广泛应用导致了股权稀释度增加 w —10%–12% “overhang” 1 is now typical 10%–12% 的 “剩余股票率” 1 如今十分普遍 —Many companies are approaching 20% overhang 很多公司采用 20% 的“剩余股票率”的做法 —Boards are challenging these dilution levels asking, “How much does it take to instill a shareholder value orientation?” 董事会对稀释问题提出质疑：“到底需要多少才能灌输股东价值导向？ —Management is struggling to address competitive pay needs with levels of share usage 管理层试图用股票占有层次来阐述具有竞争性的工资的需求 1 H 翰威特 Overhang = Outstanding unexercised options + shares reserved for future grant Shares outstanding 1 已发行但未行权的期权 + 用于将来授予而置留的股剩余股票率 =票已发行股票 * Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素  Compensation objectives 薪酬目标： w H 翰威特 Shareholder value focus 注重股东价值 Executive ownership 高级管理人员所有权 Recognition awards 专门贡献奖 Stock Options 股票期权 High 高 Moderate 中 High 高 Performance Cash Plans 绩效现金计划 Moderate 中 Low 低 Low 低 * Restricted Stock 受限股票 Moderate 中 High 高 High 高 Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素  Impact on executives: 对高级管理人员的影响 : w Compensation risk 薪酬风险 Performance Cash Plans Restricted Stock 绩效现金方案受限股票 Moderate Low Pay for performance 高 Moderate 中 High 低 Low 绩效奖励 Retention 中 Moderate 高 High 低 High 中 High 高 Low 高 High 高 Negative/neutral 低 Positive 高 Negative/neutral 负/中位正负/中位留任员工 Stock ownership 股票所有权 Cash flow 现金流量 H 翰威特 Stock Options 股票期权 High *

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薪酬数据统计分析

薪酬数据统计分析

薪序号 1 2 3 2020 年总经办各 8000 7227 6500 6500 7000 6000 5000 4 4200 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数中位数总经理秘书 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 薪酬数据统计分析 2020年总经办各岗位薪资情况本公司现行工资岗位/职务高位数中位数低位数平均数岗位/职务薪资本公司薪资占本行业平均数比例总经理秘书 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 法务专员 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 助理 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020 年总经办各岗位薪资情况柱状表 8000 本公司现行薪资表 7227 6500 6500 7000 6000 总经理秘书 5000 4500 4200 5000 4000 3000 5242 4633 4767 3500 3200 3300 法务专员助理 4000; 30% 5200; 39% 2000 1000 0 高位数中位数总经理秘书低位数法务专员平均数 4200; 31% 助理本公司工资与平均工资对比分析平均数薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3

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年终奖发放统计表

年终奖发放统计表

2017年终奖发放统计表序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 部门岗位姓名岗级考核分数考核等级入职时间金额备注 45 46 47

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公司员工年终奖考核办法（试用版）

公司员工年终奖考核办法（试用版）

公司员工年终奖考核办法（试用版）一、 1、绩效考核的目的：不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；　 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；　 3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；　 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；　 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。　 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门。三、考核程序　 1、员工考绩每月定为一次，全年每月的累计考核得分的平均分作为年终考绩；　　　2、农历春节休放假前 15 日，由行政人事部分发考核表至各单位，各单位主管必须于春节放假前 10 日完成本部门年终考核，并递交表册至行政人事部汇整，再呈报总经理复核批示；　　3、各单位主管考绩由总经理考核；　　4、春节放假前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政人事部转发各单位、各人知悉；　　5、年度考绩事宜由管理部主管经理督导，行政人事部执行，各部门配合。四、绩效分等　　年度考绩分为四等：90 分以上为特等（100%）；80 至 89 分为甲等（90%）；76 至 79 分为乙等（70%）；70 至 75 分为丙等（60）。　　注：考绩分数一律为整数。有小数的按四舍五入执行。　　五、考核限制　　1、所有员工（含管理干部）在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 1 　　(1)在考绩年度内曾受警告以上惩戒处分未予撤销者；　　(2)迟到早退全年累计达 10 次以上(含)者　　(3)旷工全年累计达 1 日以上(含)者。　　2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。　　(1)曾受记过以上处分未予撤销者；　　(2)迟到早退全年累计达 15 次以上(含)者；　　(3)旷工全年达 2 日以上(不含)者。　　(4)人数限制：　　①特等：　人数为 5 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 2 人。　　人数 5 人以上的单位(不含)，特等考绩人数最高限不能超过总人数的 30%人。　　 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 85 分(示例：某单位 8 人，则总分数不得超过 8×85=680 分。)但如果该部门主管认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 90 分(含)。　　六、分数增减　　1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：　　(1)记大功或大过一次者：加减 5 分；　　(2)记小功或小过一次者：加减 3 分；　　(3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分；　　(4)旷工 1 日者：扣 2 分；　　(5)迟到次数超过 10 次者(含)，每一次扣 0. 5 分。　　七、奖励实施　　注：考绩奖发放：考核分值系 I X M 浮动年终奖。　　如：得甲等 82 分，则发出奖金为：固定年终奖金 M 十 I(浮动年终奖金 x90％)；得乙等 79 分，则发出奖金为：固定年终奖 M+I (浮动年终奖金 x70％) 2 　年终奖在年终总结表彰大会时发放个人金额的 70%，余额 30%于春节后第一次发放工资同时发放。　　八、考绩要求　　办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经行政人事部审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。做考评时参照以下判断基准：　 a　工作过程的正确性　　　　　　b　工作结果的有效性　 c　工作方法选择的正确性　　　　d　工作的改进和改善　 e　解决问题的能力　　　　　　　f　责任意识、个人品格　　九、申诉　　　凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者，可呈报行政人事部，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。十、细则定量考核（70 分） 1、工作目标、生产计划完成率：未达成工作目标、生产目标扣 10 分。　　　　 2.产品质量合格率：产品质量未达质量目标造成客户投诉和物料损坏扣 10 分。 3.设备运转完好率：设备运转完好率未达到生产需求扣 5 分。 4.生产消耗指标：超出生产生产消耗指标扣 5 分。 5.安全生产：发生重大安全事故扣 10 分。 6.环境卫生、设备责任制：未履行环境卫生、设备责任制扣 5 分。 7.本部门员工考核：未对进行绩效考核扣 5 分。 8. ISO9000、ISO14000 执行情况：未完成 ISO9000、ISO14000 文档编写扣 5 分。 9、本部门员工流失率：超出公司规定员工流失率扣 5 分。 10、未执行教育培训扣 5 分。 11、文件资料丢失和严重损坏扣 5 分。定性考核（30 分）（1）安全考核标准 a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人，并制定相应处罚标准。未执行安全管理制度扣 1 分。 b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。无故不参加安全教育扣 0.5 分。 3 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣 1 分。 d.安全防护：各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 0.5 分。 e.安全检查：按规定进行安全检查，未履行安全检查扣 0.5 分；对检查出的安全隐患未按要求整改的扣 0.5 分。 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣 1 分。 g.安全保卫：上班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1 分；保安人员违纪扣 1 分；（2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并将责任制公布于明显位置。不履行卫生责任制扣 0.5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱差、物资放置不合格扣 0.5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 0.5 分。 d.办公、生产场所各岗位物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破损、无变形状态。否则扣 0.5 分。 e.卫生打扫：每天下班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周进行集中彻底卫生打扫。班后不按安排打扫卫生扣 0.5 分。 f.卫生检查：定期卫生检查，每日至少两次，少一次扣 0.5 分；安全卫生小组每周检查，不检查扣 0.5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 1 分（3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 0.5 分。 b.旷工 1 次扣 2 分。 c.未按规定请假扣 0.5 分。 d.不参加公司早会、例会、专题会、不开班前会，不参加班前会扣 0.5 分。 e.提前就餐扣 0.5 分。 f.年请事假超过 20 天的，扣 1 分。（4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1 分。 b.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 1 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 1 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节 1 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经公司领导同意，不得携带公物离开公司，否则当事人扣 1 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 1 分。 h.酒后上岗，扣当事人 1 分。 i.厂区吸烟，扣当事人 1 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 1 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 3 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 0.5 分。 m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 0.5 分。 n.工作时间到员工宿舍做私事，扣当事人 0.5 分。 4 o.工作时间不穿厂服、工鞋、不佩戴工作证，扣当事人 0.5 分。（5）以下情况由公司行政人事部从本月当事人总分中扣除：（1）开考核会时不能提出本部门下月实质性工作，则视为工作不作为，扣当事人定量考核积分 3 分。（2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣当事人 1 分。（3）未如实填写《考核表》的，扣当事人 1 分。（4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣当事 2 分。（5）每月 15 号前上交完善的考核表到行政人事部汇总，未按时上交的扣当事人 1 分。 10、附则 1、年终奖金基准数额见下表：岗位、职称线长级奖金分配备注以每月 200 元作为基数，全年按 12 月计按实际考核分算。其中 70% 为为固定年终奖金金数核算额，30%为浮动年终奖金金额；以每月 150 元作这基数，全年按 12 个月计算。其中班组长级、品管员、仓管员、 70%为为固定年终奖金金额，30%为浮动年终奖金按实际考核分技术员、重要岗位人员、文数核算金额；员级（含司机、电工）普工级以每月 100 元作为基数，全年按 12 个月计按实际考核分算。其中 70%为为固定年终奖金金额，30% 数核算为浮动年终奖金金额；主管级和特殊人员另定。　 2、各员工的考绩，经总经理复核后，若有异议者，由行政人事部人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示；　　3、本办法呈交总经理核准后，自发布之日起执行。拟定：行政人事部时间：核准：时间： 5

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年度任务指标及年终奖励方案

年度任务指标及年终奖励方案

20XX 年度任务指标及年终奖励方案在公司全体员工的不断努力下，21 年度我们取得了一定的成绩，为实现公司“打造中国烧烤第一品牌”和“三年百店”的战略目标，22 年度经营和管理目标任务的实现，成为了我们发展中的一个新的突破点——22 年度任务指标的实现和完成不仅可为公司提供可持续发展，扩大经营所必须的资本积累，更成为了公司运营及服务体系建立健全和提升、品牌知名度和美誉度进一步扩大、以及实现人才储备计划的关键。为此，特根据对 22 年度的市场预测，参照 21 年度的经营状况，考虑各店的实际情况，本着“业绩先行，综合考评；齐心协力，年终重奖”的主导思想，制定本年度任务指标及年终奖励方案。一、基础任务指标与年终奖励方案 1、基础任务指标建设店沣镐店朱雀店各店毛利率 1470 万元 1020 万元 1188 万元 53% 2、年终奖励方案： 2-1 奖励对象及奖金标准：店长（每店 1 名）大堂经理（每店 1 名） 3000 元/人厨师长（每店 1 名） 3000 元/人前厅主管（每店 2 名） 1500 元/人烧烤主管（每店 1 名） 2000 元/人炉灶领班（每店 1 名） 1500 元/人（注：朱雀店厨师长李亚博因无绩效考核奖励，公司决定此次完成基础任务后，该员工年终奖奖金标准为：6000 元。） 2-2：考核标准： 22 年度各店店长工作绩效考核表说明：考核方法---按照公司 22 年度各店下达任务指标及以下各项考核指标综合评定：任务指标占 70 分（年考核），以下指标实行百分制考核，总分以 30% 计分，每月进行考核。年终得分为月考核平均分值+完成任务后的 70 分（年终得分如有小数采取四舍五入）。两项分数之和为资金分配的分数，资金计算方式为：奖金=分数*分值。最终得分低于 80 分，店长不享受年终奖励。序号具体项目 1 毛利率 2 公司制度执行分数每分值 80-85 138 元 86-90 148 元 91-95 158 元 96-100 168 元分值评分标准 50%-53%为 5 分，低于 50%的为 0 分每发现 1 次视情节 15 分严重程度扣 1-3 分 5分备注以总会计每月财务报表为标准按公司管理手册和员工手册，以督察、调查、抽查为依据 85%以上为 8 分 3 员工满意率 8分 60%-85%为 4 分随机抽查 20 人，其中管理人员 3 人，无记名调查 60%以下为 0 分 80%以上为 15 分 4 顾客满意率 15 分 60%-80%为 7 分 60%以下为 0 分 5 人员流失 6分　月流失≤1 人为 6 分月流失1 人为 0 分随机调查 10 桌顾客，每桌一张，据满意程度评分后 10 桌，平均分为满意率（详见顾客满意率调查表）正式人员非正常离职　 6 节约执行 6分 7 监督管理 6分 8 安全管理 8分 9 生活管理 3分　按各店上报的制度执行下属违反财务制度 1 次，为 0 分；验财务制度监督、验收入库质量监收入库出现数量不督符 1 次，为 0 分月≤1 次者为 8 分安全事故（包含宿舍）：造成经济损失 200 元以上的或食物中毒、着火 1 次为 0 分；隐瞒不报者，一经发现直接在年终得分中月1 次者为 0 分扣除 10 分　　优：3 分差：0 分　 10 内部投诉 8分 11 综合评分 20 分　　员工宿舍、员工餐管理等 1 次投诉店长本人的，经属本人失误者 0 分；2 次投诉本店其他管理人员属实者 8 分；大于 2 次者 0 分。由总经理对该店的管理、卫生、团队建设协作、人才培养及其它项、和董事会对该店满意度等进行综合评价。二、减分项目：以下三项为年考核，如有发生，从年终最终得分中扣除。 1 费用超标 -5 分　 2 正式人员非正常离职 -3 分　安全事故 -6 分　 3 详见公司下达各店年度费用指标表全年大于 10 人，全年辞职超过 30 人，年终得分减 3 分年度发生火灾或食物中毒事件 1 次，包括宿舍火灾和员工餐食物中毒事件者，扣 6 分 2-3：考核时间：任务指标从 20XX 年 3 月 1 日——2010 年 2 月 28 日，工作绩效考核以实际考察时间为准。 2-4：奖金发放规定： ① 享受绩效考核的岗位员工，以各店上报的年任务分解指标为准，只要达标，即按照《岗位绩效考核内容及标准》发放当月绩效奖金； ② 以上 2-1 中所列管理人员所在店在年终完成公司下达的全年基础任务指标后，即可按照奖金标准，年度末发放。 ③ 在年度末奖金发放之日前离职的员工不享受年终奖。 ④ 如因工作需要需要调动工作岗位或工作所在店时，员工，尤其是管理人员应服从公司调动分配，不得推诿拒绝，否则不享受年终奖分配。公司对于因工作调动的员工年终奖奖金标准规定如下：在原店已工作 6 个整月（含 6 个月）以上并已连续 6 个月完成任务者，可将其业绩带至新店；如到派任店后，也完成了该店的指标任务，其年终奖分别按照调动前后两店的标准和工作月份分别计算，进行发放。如到派任店后，未能完成该店指标任务，则按照所带月业绩之和减 1 个月的平均月业绩，作为奖金计算标准。半年以下调动时，不带业绩。 ⑤ 对于新任命的、符合以上管理人员岗位的员工，入职在 4 个月以上者，享受年终奖，按照工作月份业绩之和减 1 个月的平均月业绩，作为奖金计算标准；不足 4 个月者不享受年终奖。 ⑥ 对于因工作调动或晋升、降级出现的年终奖分配标准的认定，一律以该员工在年终奖发放时的岗位为准。 ⑦ 实习店长、实习大堂经理及实习管理人员不享受此年终奖。二、冲刺任务指标与年终冲刺奖励方案 1、冲刺任务指标建设店沣镐店朱雀店各店毛利率 1598 万元 1115 万元 1301 万元 53% 2、奖励对象与奖励方式：在完成基础任务后，按照实现的冲刺任务标准，在年终发放冲刺任务奖励。此奖励为全员发放（基层员工为工作满半年以上），按照以下公式计算：员工冲刺任务年终奖=员工基本工资除以所在店员工工资总额乘以该店应发奖金总额。 3、考核时间：20XX 年 3 月 1 日——2010 年 2 月 28 日 4、奖励标准：建设店超额 60 万元以下无冲刺奖超额完成 60 万元年终奖励 30000 元超额完成 80 万元年终奖励 50000 元超额完成 128 万元年终奖励 83000 元超额完成 133 万元年终奖励按照超额部分的 8.5%发放沣镐店超额 50 万元以下无冲刺奖超额完成 50 万元年终奖励 30000 元超额完成 70 万元年终奖励 45000 元超额完成 95 万元年终奖励 65000 元超额完成 100 万元年终奖励按照超额部分的 8.5%发放朱雀店超额 60 万元以下无冲刺奖超额完成 60 万元年终奖励 30000 元超额完成 78 万元年终奖励 50000 元超额完成 113 万元年终奖励 75000 元超额完成 118 万元年终奖励按照超额部分的 8.5%发放完成冲刺任务后，除全员奖励外，店长可享受 7 天带薪旅游特别奖励。公司报销 5000 元以内旅游费用（含车、机、船票，食宿发票、景点门票和旅行社旅行发票），可带家属或下属。此项旅游后报销，不得领取现金。如未旅游视为放弃。西安众和餐饮服务管理有限公司 20XX-4-15

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年终奖金发放核计细则-doc

年终奖金发放核计细则-doc

年终奖金发放核计细则第一条为酬本公司员工一年来的辛勤，特制定年终奖金发放细则。本公司正式员工年终奖金的发放核计，悉依本细则办理。第三条员工于当年 10 月 1 日(含)以前转正者，均予办理：其计算方式自转正之日起计算日期，并照下表规定核计：员工年终奖金核定表第四条转正服务月数奖金天数备考 3 个月 7 天半 1本表所指月份以足月计 6 个月 15 天 2奖金数包括职务加给 9 个月 22 天半 12 个月以上 30 天于当年度年终奖金发放前有下列情况之一者，应予加发奖金： 1记大功 1 次，加发相当 30 天薪金的奖金； 2记小功 1 次，加发相当 10 天薪金的奖金； 3嘉奖 1 次，加发相当 3 天薪金的奖金； 4表扬 1 次，加发相当 1 天薪金的奖金。第五条有下列情况之一者，应予减发奖金： 1记大过 1 次，扣减相当 30 天薪金的奖金； 2记小过 1 次，扣减相当 10 天薪金的奖金； 3申诫 1 次，扣减相当 3 天薪金的奖金； 4警告 1 次，扣减相当 1 天薪金的奖金； 5旷(工)职者照天数计，每旷 1 天扣减奖金 2 天，不足 1 天者照 1 天计； 6年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天，达 30 天者扣减奖金 30 天； 7迟到早退(合并计算)每满 3 次，扣减奖金 1 天。第六条服务未满 1 年者，事病假照比例折算。第七条本年度内有功与过两种记录者，可予抵消或抵减。第八条本细则所指奖惩等记录，适用于当年度，不得跨越年度计算。第九条在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金； 1辞职或解雇者； 2资遣者； 1 3停薪留职者； 4其他原因中途离职者。第十条顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。第十一条年度的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。第十二条服役复职人员，其当年度的奖金以复职日起算，不足 3 个月者不发。第十三条本细则呈奉总经理核定后实施。签发人责任人签名 2

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员工年终奖分配方案（规范行政文件）

员工年终奖分配方案（规范行政文件）

某有限公司行政文件 ----------------------------------------------------------------------------- 员工年终奖分配方案一、考核宗旨为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼顾公平公正的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得的理念进行奖金分配。二、考核发放范围适用于公司全体员工（总经理除外）三、考核程序（一）年终考核周期为每年一次；（二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的员工从一月份开始计算（三）财务出各经营网点和操作平台财务报表 ,提供各部门的销售情况;行政部提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,行政提供 ABCDE 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门核对。（四）春节前 6 日，总经理、副总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉；年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放，此日期之前辞职或者已经提出辞呈的视为自动放弃。（五）年度考绩事宜由行政办公室督导，财务执行，各部门配合。四、年终奖核算及构成（一）年终奖涉及因素当年年终奖核算主要涉及的因素为：门店销售额（门店）、公司总体销售额（办公室、仓储）、年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、上级评价等。（二）年终奖计算工式年终奖＝奖金基数(J)岗位对应系数(G)年终绩效考核系数(K)工龄对应系数 (N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数奖金基数= 销售额系数其中销售额达成系数= （销售额达成系数,是指部门全年销售额完成情况）,其中门店经理按门店完成情况,总部员工(含管理者、仓储)按全公司完成情况。如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门销售额达成系数计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门销售额达成系数核算, 例如员工甲转正后在清湖工作 4 个月,后调佳豪门店 5 个月,再调盈富门店 3 个月,则全年销售额达成系数按佳豪门店的,再如员工乙在清湖上班 5 个月,调佳豪上班 5 个月,后调盈富 2 个月,如清湖销售额达成系数高于佳豪,则按清湖的销售达成核算否则按佳豪核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在清湖上班 5 个月,后调佳豪上班 5 个月,再调回清湖 2 个月,则按清湖(清湖共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数：职级副总系数 2.8 中心经理店长 2.5 2 店长助理 1.8 专员、技工（财务文员、行政文员、仓库文员、网媒专员、客服专员） 1.2 一线员工(店员、司机、仓库杂工) 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管级别核算。在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位系数。岗位系数= 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗位系数为:(31+32.5+3.56)/12=3. 3、年终绩效考核系数年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数+考勤系数，（1）ABCDE 考核系数考核等级倍数 A（95 分以上）优秀 1.2 B（85-94 分）良好 1 C（70-84 分）较好 0.8 D（60-69 分）及格 0.5 E（60 分以下）待提高 0 注：a、考核期内刚入职没有 ABCD 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABCD 的员工当月默认为 D. （2）考勤系数加减情况：累计迟到时间 -0.02/小时非正常原因未打卡 -0.01/ 3 次事假旷工 -0.1/天 -0.3/天上限为-6 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则：年终绩效考核系数=11.2+71+20.8-0.024.5-0.0110/3-0.110- 0.31=8.37。 4．工龄与系数对应关系工龄/年对应系数备注（5，∞） 1.3 5 年（不含）以上（3，5] 1.2 3 年（不含）以上，5 年（含）以下（1，3] 1.1 1 年（不含）以上，3 年（含）以下 2016 年 1 月入职 1 2016 年 2 月入职 0.92 2016 年 3 月入职 0.83 2016 年 4 月入职 0.75 2016 年 5 月入职 0.67 2016 年 6 月入职 0.59 2016 年 7 月入职 0.5 2016 年 8 月入职 0.42 2016 年 9 月入职 0.33 2016 年 10 月入 0.25 职 2016 年 11 月入 0.18 职 2016 年 12 月入 0.15 职举例:一线员工（店员）,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益销售额系数为 1.1,年终奖金为：=11.1(1.22+19+0.81-0.15-0.02100.0120/3)1300/121.1 =1498. 5．特殊情况说明 1、临时工不享有年终奖； 2、在 12 月份时仍然处于试用期的员工不享有； 3、2016 年 12 月 31 日前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖金。 4、年终奖不包含经理及上以人员利润分红等。 5、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假核算）。 5、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生不享有年终奖； 6、年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放， 6 月份之前辞职的视为自动放弃。五、考核分工 1、人事行政文员负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给行政经理处。 2、各部门经理负责组织部门主管及员工的 ABCDE 考核。 3、行政经理负责年终考核系数的监督和核实及指导财务部们对年终奖金的核算工作。 4、总经理助理协助行政经理进行监督核实复算工作。六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、总经理、行政经理、总经理助理有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向行政经理提出申诉。七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABCDE 测评，视该员工自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。八、本办法解释权归绩效办公室所有。九、本规定由 2016 年 1 月起执行。批准: 审核: 拟稿:

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年终奖金方案

年终奖金方案

年终奖金分配方案一、目的根据公司《薪酬管理制度》，为规范年终奖金发放工作，充分体现公平合理的分配原则，调动员工的工作积极性和创造性，引导员工为公司整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本方案。二、个人年终奖金标准以本人基本工资做为核发基数+其它奖惩数额。三、年终奖金分配方法 1、员工的年终奖金数额分配的多少与员工个人月薪标准、个人一贯表现及所得的特定项目奖惩金额接挂钩；当年度年终奖金发放前有下列情况之一者，应予加发部门奖金；（1）记大功 1 次，加发 30%的奖金。（2）记小功 1 次，加发 20%的奖金。（3）嘉奖 1 次，加发 50 元。 4、有下列情况之一者，应予减发部门奖金：（1）记大过 1 次，扣减 30%的奖金，以此类推，记大过 3 次扣全部奖金。（2）记小过 1 次，扣减 20%奖金。（3）申诫 1 次，扣减 10%的奖金。（4）警告 1 次，扣减 50 元奖金。（5）年度内请事病假（合并计算）达 7 天以上 15 天以下者扣减奖金 50%； 5、本年度内有功与过两种记录者，可予抵消或抵减。 6、本规定所指奖惩等记录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 7、在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金。（1）辞职或解聘者。（2）年度内请事病假（合并计算）达 16 天以上者。（3）停薪留职者。（4）其他原因中途离职者。 8、年度的计算：自然年（指 1 月 1 日至 12 月 31 日） 9、本规定自公布之日起实施。

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年终奖及绩效奖分配方案

年终奖及绩效奖分配方案

20XX 年五型企业绩效考核奖分配办法根据公司人力资源部年终预兑现年度五型企业绩效考核奖的通知，结合煤质处 20XX 年“五型企业”绩效考核、日常工作、劳动管理等实际情况，制定如下奖金分配办法。一、分配原则（一）承包集体经营承包集体和助理级干部年终绩效年薪按年初签订经营责任书规定标准进行预兑现，由公司人力资源部进行单独发放。（二）一般人员为了体现公平、公正原则，充分体现多劳多得，拉开一般岗位与重要岗位、关键岗位和高技术岗位的差距，员工分三部分进行考核。 1、工作性质考核（1）根据各科室、化验室、煤质管理站管理职能、地理环境、工作难易等方面的不同，对机关 6 个科室，基层 15 个化验室、2 个煤质管理站进行区分，核定科室系数，进行第一次分配。具体系数如下：煤质现场管理员 1.3 系数；黄玉川化验室 1.2 系数保德化验室、补连塔化验室、布尔台化验室 1.15 系数；榆家梁化验室、大柳塔煤质管理站、中心化验室、上湾化验室、石圪台化验室、巴图塔煤质管理站、韩家村化验室 1.1 系数；锦界化验室、哈拉沟化验室、乌兰木伦化验室、沙沙圪台化验室、何家塔化验室、敖包沟化验室 1.0 系数；机关各科室执行各化验室系数的平均数 1.1。（2）根据各科室、化验室人员职别、岗位不同进行划分，在分配奖金总额时按照以下岗位系数进行分配，正科级 1.8 系数，正科级不主持、分管安全副主任 1.7 系数，副科级 1.6 系数，科员、移动采样机司机、煤质管理员 1.5 系数，技术员 1.4 系数，采制样班组长 1.3 系数，化验员班组长、采制样人员、统计员 1.2 系数，备样员、化验员 1.1 系数。 2、绩效考核年度五型企业绩效考核奖按煤质处 20XX 年对所有的科室、化验室、煤质管理站五型企业绩效考核年度得分进行计算：年度五型企业绩效考核，根据煤质处煤年初制定的“五型企业” 考核管理办法，由考核组对所有科室、化验室、煤质管理站按月度进行考核，本次分配按照本单位年度五型企业绩效考核得分为 1-11 个月考核得分的平均分。 3、出勤考核，根据员工的实际出勤进行计算分配，员工达到国家规定法定出勤天数 250 天（20XX 年法定出勤天数）发放全额奖金，根据 1-12 月出勤情况兑现，20XX 年出勤已按月公示。各科室、化验室、煤质管理站分配根据应发奖金总额，按照科室分配办法，以工作岗位、工作环境、日常工作完成情况、出勤率等因素进行考核分配，原则上各单位科级干部的人均奖金不应超过一般员工平均水平的 1.5 倍。分配结果经煤质处分管领导审批后报经营办统一审核汇总。 4、计算按人员所在科室系数、岗位系数、科室 1-11 月平均得分、出勤天数进行计算。二、职务变化及调整的计算办法。神东煤炭集团公司内部调动的员工，按“谁开薪，谁发放”的原则，由发薪单位按月考核兑现。因工作调动和职务变动，奖金实行分单位、分段计算发放。 1、两单位之间当月累计在岗时间少于 15 天的当月不予计算发放； 2、调动前后两单位出勤满 15 天的，由双方劳资员核实后，根据实际在岗情况按所在单位日标准予以兑现。三、考核期内办理手续的退休人员、调到公司外人员、终止劳动合同人员、死亡人员、病、事假未超过标准人员、复转军人、新入企大学生村官、职工子女及配偶等按考核期内实际在岗工作月份折算发放；新录用人员考核期内发放标准根据考核期内实习期人员实际考核情况执行一般员工的 80%。四、调研员按调研员管理办法的有关规定执行。五、不予发放年度五型企业绩效考核奖的特别规定 1、考核期内旷工 3 天以上 15 天（含 15 天）以内人员。 2、考核期内违反计划生育政策人员。 3、考核期内未经公司同意擅自离岗以及被公司除名的人员。 4、病假连续 90 天或累计 120 天、事假连续 60 天或累计 90 天及以上人员。 5、20XX 年度工伤人员治疗期间按出勤计算。五、煤质处坚持公开、公正、公平原则，科学合理制订年终绩效奖二次分配方案，并且将奖金分配结果进行公布，在奖金分配方案制定、发放过程中严格管理，为防止弄虚作假，徇私舞弊，煤质处将设立投诉电话：8222457 8220731，接受基层员工情况反映。神东公司煤质处二 O 一三年十二月二十五日

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管理人员年终奖金管理办法

管理人员年终奖金管理办法

管理人员奖金管理办法一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员和采购员）。 2、管理人员的层级划分：第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财务总监、审计总监、人力资源部经理。第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常务）副主任、储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计经理、车队副队长、汽修汽配经理。第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经理、中级职员、董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一线经营部门的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总部卸油班长。第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班长、服务区后勤班长。第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。二、总分计算百分比按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个月的，需将总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下：第一层级总分计算百分比：100%；第二层级总分计算百分比：90%；第三层级总分计算百分比：70%；第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%；第六层级总分计算百分比：30%；三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分）（1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服务区各部门的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注：陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。）（3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分）（1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任人（班长或经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任人（班长或经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。（2）、待岗：扣 10 分/次。（3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分）测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档次。各层级按民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源部测评通知。 4、人员培养情况（10 分）人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起），所管理部门或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层级，培养提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次/层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分）年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分）董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特殊贡献的管理者或员工。四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰：各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为第二等级，下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比：各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第三等级人员发放金额为 60%。说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。（五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满月的不予以计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 XXXX 集团有限公司年月日

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29-是否发年终奖公司可自主决定

29-是否发年终奖公司可自主决定

是否发年终奖　公司可自主决定　　基本案情小宋应聘到某公司担任销售工作，因公司以她的业绩考核不合格为由拒发年终奖，小宋到劳动争议仲裁委员会申诉，但仲裁委员会未支持她的申请。小宋于是又诉至法院，要求判决公司支付她年终奖及 25%的经济赔偿金。公司则称，奖金的发放属于公司内部决定事项，公司有自主考核、分配奖金的权力，且双方在劳动合同中也未约定公司必须发放年终奖。另外，公司的《员工手册》与《绩效评估与考核管理办法》中规定，年终奖根据公司本年度的盈利状况和员工的个人贡献大小发放。而 2006 年，小宋所在的部门亏损严重，因此，公司决定对于该部门的销售及主管人员均不发放年终奖。小宋提交了录音证据，在录音中，小宋表示知道年终奖需经考核。东城法院经审理，驳回了小宋的诉讼请求。法官析案王红法官：公司有权根据企业经营收支状况自主决定年终奖是否发放和发放标准。本案中，小宋所在的公司称其根据经营状况，对小宋所在的部门所有人员未评发 2006 年年终奖，此举并不违反相关法律规定。小宋并未提供部门其他员工已领取年终奖的证据，所以公司未对小宋发放年终奖并无不当。并且，小宋未提交年终奖可不附条件必须发放的证据，她本人也表示知道年终奖需经考核。所以，公司因小宋所在的部门亏损严重，而对该部门均不发放奖金应属其自主权力范围。法院据此作出上述判决。

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企业年终奖发放统计表格（各大部门）

企业年终奖发放统计表格（各大部门）

2021年终奖发放统计表序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 部门岗位姓名岗级考核分数考核等级入职时间人数 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 备注

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年终奖与当月工资个税计算表（终极版）

年终奖与当月工资个税计算表（终极版）

年终奖与当月工资最优个税计算模板为年终奖与当月工资最优个税计算表，只需要在第四行黄色选框输入四种基础数据，第六行黄色选框输入当月工资起始常计算的烦劳；社保对应五险、公积金对应一金，轻松便捷，一键搞定；当月实发总额列下红色应发总金额应发总额 60,000 当月工资级差当月个人社保 100 月个人社保（五险）当月个人公积金当月其他抵扣项 2,000 月个人公积金当月计税工资当月工资扣税 2,000 当月工资实发 60,000 5,000 2,000 2,000 - 1,000 - 1,000 60,000 5,100 2,000 2,000 - 1,100 - 1,100 60,000 5,200 2,000 2,000 - 1,200 - 1,200 60,000 5,300 2,000 2,000 - 1,300 - 1,300 60,000 5,400 2,000 2,000 - 1,400 - 1,400 60,000 5,500 2,000 2,000 - 1,500 - 1,500 60,000 5,600 2,000 2,000 - 1,600 - 1,600 60,000 5,700 2,000 2,000 - 1,700 - 1,700 60,000 5,800 2,000 2,000 - 1,800 - 1,800 60,000 5,900 2,000 2,000 - 1,900 - 1,900 60,000 6,000 2,000 2,000 - 2,000 - 2,000 60,000 6,100 2,000 2,000 - 2,100 - 2,100 60,000 6,200 2,000 2,000 - 2,200 - 2,200 60,000 6,300 2,000 2,000 - 2,300 - 2,300 60,000 6,400 2,000 2,000 - 2,400 - 2,400 60,000 6,500 2,000 2,000 - 2,500 - 2,500 60,000 6,600 2,000 2,000 - 2,600 - 2,600 60,000 6,700 2,000 2,000 - 2,700 - 2,700 60,000 6,800 2,000 2,000 - 2,800 - 2,800 60,000 6,900 2,000 2,000 - 2,900 - 2,900 60,000 7,000 2,000 2,000 - 3,000 - 3,000 60,000 7,100 2,000 2,000 - 3,100 - 3,100 60,000 7,200 2,000 2,000 - 3,200 - 3,200 60,000 7,300 2,000 2,000 - 3,300 - 3,300 60,000 7,400 2,000 2,000 - 3,400 - 3,400 60,000 7,500 2,000 2,000 - 3,500 - 3,500 60,000 7,600 2,000 2,000 - 3,600 - 3,600 60,000 7,700 2,000 2,000 - 3,700 - 3,700 60,000 7,800 2,000 2,000 - 3,800 - 3,800 60,000 7,900 2,000 2,000 - 3,900 - 3,900 60,000 8,000 2,000 2,000 - 4,000 - 4,000 60,000 8,100 2,000 2,000 - 4,100 - 4,100 60,000 8,200 2,000 2,000 - 4,200 - 4,200 60,000 8,300 2,000 2,000 - 4,300 - 4,300 60,000 8,400 2,000 2,000 - 4,400 - 4,400 60,000 8,500 2,000 2,000 - 4,500 - 4,500 60,000 8,600 2,000 2,000 - 4,600 - 4,600 60,000 8,700 2,000 2,000 - 4,700 - 4,700 60,000 8,800 2,000 2,000 - 4,800 - 4,800 60,000 8,900 2,000 2,000 - 4,900 - 4,900 60,000 9,000 2,000 2,000 - 5,000 - 5,000 60,000 9,100 2,000 2,000 - 5,100 3 5,097 60,000 9,200 2,000 2,000 - 5,200 6 5,194 60,000 9,300 2,000 2,000 - 5,300 9 5,291 60,000 9,400 2,000 2,000 - 5,400 12 5,388 60,000 9,500 2,000 2,000 - 5,500 15 5,485 60,000 9,600 2,000 2,000 - 5,600 18 5,582 60,000 9,700 2,000 2,000 - 5,700 21 5,679 60,000 9,800 2,000 2,000 - 5,800 24 5,776 60,000 9,900 2,000 2,000 - 5,900 27 5,873 60,000 10,000 2,000 2,000 - 6,000 30 5,970 60,000 10,100 2,000 2,000 - 6,100 33 6,067 60,000 10,200 2,000 2,000 - 6,200 36 6,164 60,000 10,300 2,000 2,000 - 6,300 39 6,261 60,000 10,400 2,000 2,000 - 6,400 42 6,358 60,000 10,500 2,000 2,000 - 6,500 45 6,455 60,000 10,600 2,000 2,000 - 6,600 48 6,552 60,000 10,700 2,000 2,000 - 6,700 51 6,649 60,000 10,800 2,000 2,000 - 6,800 54 6,746 60,000 10,900 2,000 2,000 - 6,900 57 6,843 60,000 11,000 2,000 2,000 - 7,000 60 6,940 60,000 11,100 2,000 2,000 - 7,100 63 7,037 60,000 11,200 2,000 2,000 - 7,200 66 7,134 60,000 11,300 2,000 2,000 - 7,300 69 7,231 60,000 11,400 2,000 2,000 - 7,400 72 7,328 60,000 11,500 2,000 2,000 - 7,500 75 7,425 60,000 11,600 2,000 2,000 - 7,600 78 7,522 60,000 11,700 2,000 2,000 - 7,700 81 7,619 60,000 11,800 2,000 2,000 - 7,800 84 7,716 60,000 11,900 2,000 2,000 - 7,900 87 7,813 60,000 12,000 2,000 2,000 - 8,000 90 7,910 60,000 12,100 2,000 2,000 - 8,100 100 8,000 60,000 12,200 2,000 2,000 - 8,200 110 8,090 60,000 12,300 2,000 2,000 - 8,300 120 8,180 60,000 12,400 2,000 2,000 - 8,400 130 8,270 60,000 12,500 2,000 2,000 - 8,500 140 8,360 60,000 12,600 2,000 2,000 - 8,600 150 8,450 60,000 12,700 2,000 2,000 - 8,700 160 8,540 60,000 12,800 2,000 2,000 - 8,800 170 8,630 60,000 12,900 2,000 2,000 - 8,900 180 8,720 60,000 13,000 2,000 2,000 - 9,000 190 8,810 60,000 13,100 2,000 2,000 - 9,100 200 8,900 60,000 13,200 2,000 2,000 - 9,200 210 8,990 60,000 13,300 2,000 2,000 - 9,300 220 9,080 60,000 13,400 2,000 2,000 - 9,400 230 9,170 60,000 13,500 2,000 2,000 - 9,500 240 9,260 60,000 13,600 2,000 2,000 - 9,600 250 9,350 60,000 13,700 2,000 2,000 - 9,700 260 9,440 60,000 13,800 2,000 2,000 - 9,800 270 9,530 60,000 13,900 2,000 2,000 - 9,900 280 9,620 60,000 14,000 2,000 2,000 - 10,000 290 9,710 60,000 14,100 2,000 2,000 - 10,100 300 9,800 60,000 14,200 2,000 2,000 - 10,200 310 9,890 60,000 14,300 2,000 2,000 - 10,300 320 9,980 60,000 14,400 2,000 2,000 - 10,400 330 10,070 60,000 14,500 2,000 2,000 - 10,500 340 10,160 60,000 14,600 2,000 2,000 - 10,600 350 10,250 60,000 14,700 2,000 2,000 - 10,700 360 10,340 60,000 14,800 2,000 2,000 - 10,800 370 10,430 60,000 14,900 2,000 2,000 - 10,900 380 10,520 60,000 15,000 2,000 2,000 - 11,000 390 10,610 60,000 15,100 2,000 2,000 - 11,100 400 10,700 60,000 15,200 2,000 2,000 - 11,200 410 10,790 60,000 15,300 2,000 2,000 - 11,300 420 10,880 60,000 15,400 2,000 2,000 - 11,400 430 10,970 60,000 15,500 2,000 2,000 - 11,500 440 11,060 60,000 15,600 2,000 2,000 - 11,600 450 11,150 60,000 15,700 2,000 2,000 - 11,700 460 11,240 60,000 15,800 2,000 2,000 - 11,800 470 11,330 60,000 15,900 2,000 2,000 - 11,900 480 11,420 60,000 16,000 2,000 2,000 - 12,000 490 11,510 60,000 16,100 2,000 2,000 - 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#VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! 计算表资起始计算值，就可自动计算不同月工资下当月实发总额，免去您日下红色选框即为最优选择，方便您的查找其他抵扣项年奖金标准奖金扣税奖金实发当月实发总额 55,000 4,890 50,110 51,110 54,900 4,890 50,010 51,110 54,800 4,890 49,910 51,110 54,700 4,890 49,810 51,110 54,600 4,890 49,710 51,110 54,500 4,890 49,610 51,110 54,400 4,890 49,510 51,110 54,300 4,890 49,410 51,110 54,200 4,890 49,310 51,110 54,100 4,890 49,210 51,110 54,000 4,890 49,110 51,110 53,900 4,890 49,010 51,110 53,800 4,890 48,910 51,110 53,700 4,890 48,810 51,110 53,600 4,890 48,710 51,110 53,500 4,890 48,610 51,110 53,400 4,890 48,510 51,110 53,300 4,890 48,410 51,110 53,200 4,890 48,310 51,110 53,100 4,890 48,210 51,110 53,000 4,890 48,110 51,110 52,900 4,890 48,010 51,110 52,800 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4,700 44,400 51,243 49,000 4,690 44,310 51,250 48,900 4,680 44,220 51,257 48,800 4,670 44,130 51,264 48,700 4,660 44,040 51,271 48,600 4,650 43,950 51,278 48,500 4,640 43,860 51,285 48,400 4,630 43,770 51,292 48,300 4,620 43,680 51,299 48,200 4,610 43,590 51,306 48,100 4,600 43,500 51,313 48,000 4,590 43,410 51,320 47,900 4,580 43,320 51,320 47,800 4,570 43,230 51,320 47,700 4,560 43,140 51,320 47,600 4,550 43,050 51,320 47,500 4,540 42,960 51,320 47,400 4,530 42,870 51,320 47,300 4,520 42,780 51,320 47,200 4,510 42,690 51,320 47,100 4,500 42,600 51,320 47,000 4,490 42,510 51,320 46,900 4,480 42,420 51,320 46,800 4,470 42,330 51,320 46,700 4,460 42,240 51,320 46,600 4,450 42,150 51,320 46,500 4,440 42,060 51,320 46,400 4,430 41,970 51,320 46,300 4,420 41,880 51,320 46,200 4,410 41,790 51,320 46,100 4,400 41,700 51,320 46,000 4,390 41,610 51,320 45,900 4,380 41,520 51,320 45,800 4,370 41,430 51,320 45,700 4,360 41,340 51,320 45,600 4,350 41,250 51,320 45,500 4,340 41,160 51,320 45,400 4,330 41,070 51,320 45,300 4,320 40,980 51,320 45,200 4,310 40,890 51,320 45,100 4,300 40,800 51,320 45,000 4,290 40,710 51,320 44,900 4,280 40,620 51,320 44,800 4,270 40,530 51,320 44,700 4,260 40,440 51,320 44,600 4,250 40,350 51,320 44,500 4,240 40,260 51,320 44,400 4,230 40,170 51,320 44,300 4,220 40,080 51,320 44,200 4,210 39,990 51,320 44,100 4,200 39,900 51,320 44,000 4,190 39,810 51,320 43,900 4,180 39,720 51,320 43,800 4,170 39,630 51,320 43,700 4,160 39,540 51,320 43,600 4,150 39,450 51,320 43,500 4,140 39,360 51,320 43,400 4,130 39,270 51,320 43,300 4,120 39,180 51,320 43,200 4,110 39,090 51,320 43,100 4,100 39,000 51,320 43,000 4,090 38,910 51,320 42,900 4,080 38,820 51,320 42,800 4,070 38,730 51,320 42,700 4,060 38,640 51,320 42,600 4,050 38,550 51,320 42,500 4,040 38,460 51,320 42,400 4,030 38,370 51,320 42,300 4,020 38,280 51,320 42,200 4,010 38,190 51,320 42,100 4,000 38,100 51,320 42,000 3,990 38,010 51,320 41,900 3,980 37,920 51,320 41,800 3,970 37,830 51,320 41,700 3,960 37,740 51,320 41,600 3,950 37,650 51,320 41,500 3,940 37,560 51,320 41,400 3,930 37,470 51,320 41,300 3,920 37,380 51,320 41,200 3,910 37,290 51,320 41,100 3,900 37,200 51,320 41,000 3,890 37,110 51,320 40,900 3,880 37,020 51,320 40,800 3,870 36,930 51,320 40,700 3,860 36,840 51,320 40,600 3,850 36,750 51,320 40,500 3,840 36,660 51,320 40,400 3,830 36,570 51,320 40,300 3,820 36,480 51,320 40,200 3,810 36,390 51,320 40,100 3,800 36,300 51,320 40,000 3,790 36,210 51,320 39,900 3,780 36,120 51,320 39,800 3,770 36,030 51,320 39,700 3,760 35,940 51,320 39,600 3,750 35,850 51,320 39,500 3,740 35,760 51,320 39,400 3,730 35,670 51,320 39,300 3,720 35,580 51,320 39,200 3,710 35,490 51,320 39,100 3,700 35,400 51,320 39,000 3,690 35,310 51,320 38,900 3,680 35,220 51,310 38,800 3,670 35,130 51,300 38,700 3,660 35,040 51,290 38,600 3,650 34,950 51,280 38,500 3,640 34,860 51,270 38,400 3,630 34,770 51,260 38,300 3,620 34,680 51,250 38,200 3,610 34,590 51,240 38,100 3,600 34,500 51,230 38,000 3,590 34,410 51,220 37,900 3,580 34,320 51,210 37,800 3,570 34,230 51,200 37,700 3,560 34,140 51,190 37,600 3,550 34,050 51,180 37,500 3,540 33,960 51,170 37,400 3,530 33,870 51,160 37,300 3,520 33,780 51,150 37,200 3,510 33,690 51,140 37,100 3,500 33,600 51,130 37,000 3,490 33,510 51,120 36,900 3,480 33,420 51,110 36,800 3,470 33,330 51,100 36,700 3,460 33,240 51,090 36,600 3,450 33,150 51,080 36,500 3,440 33,060 51,070 36,400 3,430 32,970 51,060 36,300 3,420 32,880 51,050 36,200 3,410 32,790 51,040 36,100 3,400 32,700 51,030 36,000 1,080 34,920 53,330 35,900 1,077 34,823 53,313 35,800 1,074 34,726 53,296 35,700 1,071 34,629 53,279 35,600 1,068 34,532 53,262 35,500 1,065 34,435 53,245 35,400 1,062 34,338 53,228 35,300 1,059 34,241 53,211 35,200 1,056 34,144 53,194 35,100 1,053 34,047 53,177 35,000 1,050 33,950 53,160 34,900 1,047 33,853 53,143 34,800 1,044 33,756 53,126 34,700 1,041 33,659 53,109 34,600 1,038 33,562 53,092 34,500 1,035 33,465 53,075 34,400 1,032 33,368 53,058 34,300 1,029 33,271 53,041 34,200 1,026 33,174 53,024 34,100 1,023 33,077 53,007 34,000 1,020 32,980 52,990 33,900 1,017 32,883 52,973 33,800 1,014 32,786 52,956 33,700 1,011 32,689 52,939

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年终奖八大问题析疑(筹划年终奖金_合理避税

年终奖八大问题析疑(筹划年终奖金_合理避税

年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金合理避税）物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要：岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和员工颇为困惑的问题。　　岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和员工颇为困惑的问题。　　年终双薪就是年终奖吗　　由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把“年终双薪” 和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。　　虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部分,积累下来放在年末集中发放。　　至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。　　此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企业的具体规定发放。　　年终奖只能年终拿吗　　目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让每个员工“对号入座” 得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多少就都由老板说了算。　　对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员工就不可能拿到年终奖。　　年终奖由谁说了算　　由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不明确等情况。　　如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具体发放时间的, 此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利, 用人单位可以索回。　　年终奖发放形式有限制吗　　在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 　　根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券或者实物形式。　　年终奖可否纳入经济补偿计算　　员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳入经济补偿基数计算? 　　根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。　　年终奖是否纳入代通知金核算　　与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月工资为准 (《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确定 ),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 　　根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意见》规定:《实施条例》规定 “代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定,但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二个月的平均工资确认。　　年终奖如何计税　　根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。　　需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。　　对年终奖如何进行税务筹划　　年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段 ,也需要合理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。　　年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。　　其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元,根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1—5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元,企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这也是—笔不小的数目。　　第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖时应该充分考虑避开无效筹划区间 (譬如 6001-3005 元;24001— 25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的余额作为年终奖最佳数额。

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【化工行业】化学原料及成品制造业年终奖金制度

【化工行业】化学原料及成品制造业年终奖金制度

化学原料及成品制造业年终奖金制度第一条依据 本细则依据本公司人事管理规章规定制定。  第二条适用范围 (一)本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本细则的规定办理。 (二)本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限，顾问、试用人员、临时人员均不适用。(但得视情况另行发给) 第三条奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。  第四条按实际工作月数比例计算的范围 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数比例计算，凡未满半个月者以半个月计，半个月以上以一个月计。 第五条凡在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金： (一)辞职或解雇者。 (二)资遣者。 (三)停薪留职者(期间扣除)。 (四)其他原因中途离职者。  第六条凡年终奖金的发放计算基数标准如下： 本薪＋主管加薪＋职务加薪＋技术加薪。 第七条奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖、惩者，年终时依下列标准加减年终奖金。 (一)嘉奖一次：加发一日份薪额的奖金。 (二)小功一次：加发三日份薪额的奖金。 (三)大功一次：加发十日份薪额的奖金。 (四)申诫一次：扣减一日份薪额的奖金。 (五)小过一次：扣减三日份薪额的奖金。 (六)大过一次：扣减十日份薪额的奖金。  第八条请假旷工的扣减标准 (一)旷工者照天数计，每天扣减 2 日份薪额的奖金，不足一天者以一天计。  (二)凡年度内请事病假(合并计算)达 10 天以上者，每超过 1 天扣减 1 日份薪额的奖金。(服务未满一年者，照比例折算) 第九条考绩加发标准 凡年度考绩依下列等级加发 (一)优等者加发 10 日份。 (二)甲等者加发 3 日份。 (三)乙等者不予加发。  第十条年度计算 由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十一条发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给。 第十二条实施及修订 本细则呈奉总经理核定后实施，修改时亦同。

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年终奖金分配方案(落实详细版)

年终奖金分配方案(落实详细版)

深圳 XX 科技有限公司 2020 年终奖金分配方案 2020 年 12 月 1 日目录一、方案目的..................................................................2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总.......................................3 三、年终奖金分配思路.......................................................3 四、年终奖金分配原则.......................................................4 五、年终奖金核定方式......................................................5 六、年终奖金分配流程.......................................................9 七、年终奖金派发后的跟踪事项............................................9 1 一、方案目的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公司、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 1、通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展的需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工满意度与企业归属感，强化对公司文化认同感。 2、通过年终奖金分配方案制度的实施，增强公司薪酬管理水平，使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率，特别是防止高级人才的流动，以短期激励和长期激励相结合的方式，吸引高级人才，从而为企业节约人力资源成本（包括招聘、在职培训、解聘、薪资支出等人力资源成本）。 3、通过将年终奖与公司业绩，员人个人能力、职级、工作表现等指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖金发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩效考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积极配合公司未来的战略目标的实施。 2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总 1、年终奖金分配总额是否符合公司年度人力资源成本指标？ 2、年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性？ 3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合？ 4、年终奖额度制定过程中，是否给予各管理层级相应授权参与下属员工个人奖金总额评定？ 5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平，以使公司薪资待遇具备竞争力？ 6、年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性？ 7、个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度？三、年终奖金分配思路本公司本质上属于销售、装配制造型企业，企业的发展离不开销售，所以公司行为始终是以销售为核心。为配合 2021 年的战略目标，在年终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路，一切都是为了公司创造效益。所以在方案中，奖金分配的多寡，主要取决于员工为公司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然，公司在奖金分配也不能忽略了辅助部门的工作成绩。所以，本案以公司业绩目标为核心点，充分与绩效考核评定紧密联系，结合员工日常工作表现，力争达到在年终奖金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。 3 四、年终奖金分配原则 1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足，而应该是指引员工发展的明灯，用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造更多效益。 2.因需而变的层级差异性原则不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的 “自豪感”和基层员工的“安全感”。 3.公司利益与个人收益相结合的原则在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。 4.奖金分配与绩效考核挂钩的原则 4 年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。将奖金分配的标准透明化（奖金额度仍需保秘）， 5、奖金分配指导员工职业发展的原则通过层级化、差异化的奖金分配制度，鼓励员工提高业务水平与个人素质，形成良好的职场心态与职业习惯，促使员工为获得更大的收益必须要不断的学习与改进，随着个人能力与业务水平的提高，公司为其创造更多的发展机会，在公司不断发展的过程中，个人收益也随之不断提高。五、年终奖金核定方式 1、年终奖金总额确定年终奖金总额可采用以下方式核算：（1）从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次计提说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建议比例为 0.2-0.5%之间，然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。举例：假如 2020 年完成年度销售额 1 亿元，按 0.2%计提，1 亿×0.2%=20 万， 5 原定销售目标 2 亿，实际完成比例为 50%，奖金分配总额为 20 万 ×50%=10 万元。（2）按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额。举例：情况 1（未完成目标）：2020 年实现税后净利 2000 万元，股东权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 3000 万，完成比例为 66.7%，奖金总额=2000 万×（1-98%）×66.7%=26.68 万（相当总利润 1.33%）情况 2（超额完成目标）：2020 年实现税后净利 3000 万元，股东权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 2000 万，完成比例为 150%，奖金总额=3000 万×（1-98%）×150%=90 万（相当总利润 3%） 2、年终奖金功能结构确定年终奖金总额确定后，按奖励功能不同划分比例。如下：基础奖金：约占 60%，按职能部门职责与重要性的不同，分配到各部门。部门奖金：约占 20%，按部门整体考核不同，以优秀、良好、一般为三个档次，划分比例，分配到各部门，由各部门领导酌情分配到个人或作为部门公共基金。董事会特别奖金：约占 10%，由董事会在公众场合特别向优异表现的管 6 理层人员专门颁发。个人优秀表现奖：约占 6%，用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡献的员工、及有家庭困难的员工。福利奖：约占 4%，用于春节福利（如发年货、购物卡等）、或公司年会抽选幸运奖。福利奖金 4% 优秀员工奖 6% 董事会奖金 10% 基础奖金部门奖金董事会奖金优秀员工奖福利奖金部门奖金基础奖金 20% 60% 3、如何按各部门职能划分奖金分配比例 a) 基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配，如下图：综合部 9% 市场部 12% 销售部 11% 财务部 9% 物资部技术部 16% 生产部 15% 经营部 10% 质检部 10% 综合部财务部技术部生产部质检部经营部物资部销售部市场部 8% b) 部门奖金按各部门团队表现按比例分配。 A、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核，给予优秀、良好、普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素：本部门全年整体出勤率 7 本部门任务目标完成比例本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率本部门协作其他部门工作频率（非本部门工作职责）本部门突出贡献事件次数 B、按评级标准可参考如下部门奖金分配比例：优秀部门，1 个，部门奖金分配比例 40% 良好部门，2 个，部门奖金分配比例各 15% 普通部门，3 个，部门奖金分配比例各 10% 4、岗位职能与个人综合考核核定奖金额度由部门主管领导确定奖金基数，按岗位职能不同核定基础奖金总额，再根据年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。 5、年度考核因素可参考如下：个人考勤个人工作完成度个人工作差错率目标完成度主管领导评分 2-3 位协同部门同事评分 6、其他参考因素：试用期：如在试用期，只可领取 60%的年终奖。 8 工作年限：不满一年按年度工作日比例领取，满一年以上可全额领取。重大违纪事件：按公司规定取消年终奖励。六、年终奖金分配流程财务部门出具年度财报，明晰公司年度赢利状况，以资参考。各部门主管制定本部门奖金分配计划，交由综合部门审核。综合部对各部门奖金分配计划进行审验，如有疑义，须与部门领导沟通协商，确认无误，交由董事长签字确认。综合部根据年度财报与各部门综合评定，出具年终奖金分配建议，以供董事长决策。董事长审核年度财报与年终奖金分配建议，核定年终奖金的提取比例与分配原则。综合部根据董事长决议及财务部核定的奖金总额制定年终奖金详细分配方案，并组织相关部门领导沟通及组织评定工作。财务部根据董事长决策核算年终奖金总额、各部门分配金额及扣税标准，递交给综合部以做奖金分配的依据。财务部根据董事长签字确认的年终奖金分配计划进行组织奖金发放。综合部及时跟踪奖金发放的后续工作。 9 七、年终奖金派发后的跟踪事项 1、综合部跟踪奖金发放进度，务必做到及时、准确的发放。 2、综合部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方式。 3、综合部随机调查员工对本次奖金发放的满意度，收集员工所提出的意见与建议，以备日后改进工作。 10

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年终奖金分配方案

年终奖金分配方案

转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。举例：某企业各部门战略贡献系数。步骤三：确定部门奖金包。举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。步骤五：将部门奖金包分配到岗位，将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下：开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数步骤一：确定公司绩效系数根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：示例：某公司绩效系数确定。步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下：步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数示例：员工个人奖金计算：由以上可知：封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。

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年终奖励方案经典

年终奖励方案经典

20XX 年年终奖励方案一、奖励原则 1、奖励人群覆盖面足够宽，奖励人群重点突出。 2、奖励项目少而精，单个奖励项目要体现奖金分量，体现项目本身的意义。 3、奖励事项紧扣公司经营发展需要和关键环节。 4、奖励额度体现工作价值和贡献大小，同时对重点人群具有激励作用。 5、总奖励金额与去年比较增长幅度略高于公司销售增长幅度。 6、奖励程序注重奖励权与管理权匹配，公司定计划和方案，各副总和部门执行，公司统一平衡。二、奖励计划奖励额大于等于 11 亿大于等于 12 亿大于等于 13 亿大于等于 14 亿 1 、以此类奖项奖励范围比例大于等于 10 不不亿不足 11 亿足 12 亿（增足 13 亿（增足 10%） 150 万普奖常规奖全体职员固定数公司中层以下人固定数员业绩奖高层励中层 15.9 57 万（占 38%） 19 万（占 12.6%） 175 万不 20%） 200 万不 14 （30%） 225 万推，销售额亿足 15 亿（增每增加 1 40%） 250 万 95 万亿，奖励总额增加 25 万，相应奖 66 万 75.8 万 85.5 万 22 万 25.2 万 28.4 万 31.5 万 18 万 20 万时增加。励项目按项目间奖励额分配比例同 8% 12 万 14 万 16 万营销 5.6% 8.5 万 9.9 万 11.2 万 12.6 万 14 万 2、此计划同生产 7% 10.5 万 14 万 15.7 万 17.5 万时 12 万作为研发奖技术及工艺人员励营销奖励办事处及服务站、按揭员 % 行政 3.3% 12.6% 12.6% 5万 19 万 19 万 5.8 万 6.6 万 7.5 万 8.25 万 22 万 25.5 万 28.5 万 31.5 万 22 万 25.5 万 28.5 万 31.5 万三、普奖 2020 年年终奖励依据。 1、奖励范围：公司内办公管理和后勤人员。2010 年 12 月 31 日止，转正已满 6 个月但不满 1 年的个人，按个人应得 50%奖励，转正不满 6 个月的不奖励。 2、奖励金额：个人工资标准（含绩效工资）乘个人全年月考核平均得分。 3、奖励办法：综合管理部负责收集考核结果，计算奖励金额，于 2020 年春节前在工资中发放。四、常规奖 1、奖励范围：根据公司奖励规定执行，其中规定中的市场开发奖不在此奖励中，市场开发奖及奖励金额安排在营销奖励中。 2、奖励办法： 1）综合管理部负责下发奖励项目和适用范围，组织各部门申报，对申报结果进行初审，组织公司副总经理复审，报批。 2）奖励注重客观事实，重视数据和可比性，可靠性。五、高层业绩奖励 1、奖励范围：公司 4 名正式职务副总及助理 2、奖励办法：常务副总负责组织制定各副总业绩考核指标，并组织业绩验收评估和验收结果报批。副总按完成的公司指标考核，副总不参与其他项目奖励。六、中层业绩奖励 1、奖励范围：主要针对公司担任正式职务的部门正职和副职领导。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）工作职责对公司年度经营指标实现的直接价值和贡献越大越优先。 2）承担公司经营业绩指标的责任和难度越大越优先。 3）工作业绩完成越好越优先。 3、奖励金额具体奖励额分配：各系统及各部门奖励额度由公司各副总最终讨论决定。 4、奖励办法各系统副总根据公司和本系统主要工作目标、各中层职责和工作分工，由系统副总和各部门主要领导设定各中层岗位考核指标，并根据部门职能及岗位职责、具体工作指标重要程度分配各岗位奖金比例，由系统副总和部门负责人与对应部门副职领导逐一确定指标完成情况，初步确定各岗位奖金额度，经各副总互相讨论审核后报公司批准。中层不参与其他项目奖励，技术部门负责人如果参加具体技术设计工作，可以参加具体项目研发奖励，如果未承担具体设计任务，只做沟通协调和组织工作，不参加具体研发项目奖励。七、研发奖励 1、奖励范围：主要针对：1）新产品开发和原有产品重大改进项目，2）工艺设计改进。完成主要任务但未全部完成或未通过正式验收的项目一同确定奖励金额，2010 年末只发奖励金额的一半，其余一半在 2020 年项目正式验收通过后，立即奖励。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）项目产品对公司经营发展的战略价值越大越优先。 2）独立自主开发程度越高越优先。 3）开发成果越好越优先。 3、奖金数额单个项目具体奖励金额由各副总、各产品技术负责人、销售部长共同根据奖励原则最终讨论确定，报公司批准。 4、奖励办法：由技术副总组织公司销售、售后、生产、质检等部门及相关副总参加，共同对项目结果进行验收，确定每个开发改进项目的实施结果技术副总和技术负责人及各项目组长针对各项目成员贡献，将每个项目奖金向成员分配，报公司批准。八、营销奖励 1、奖励范围：针对销售办事处和售后服务站、按揭人员。 2、奖励金额和奖励顺序的优先原则： 1）办事处区域市场的综合成长能力、运作能力越强越优先，具体奖励销售额 5000 万以上、地区业务增长幅度最高、回款率最好的办事处；。 2）市场客户对服务站和服务员、按揭员的满意度越高越优先。 3）业务员的销售额越高、回款越高越优先。 3、奖励办法：由系统副总同销售部长、售后服务部长共同确定具体奖励项目和额度及人员报公司批准。九、常规奖励、业绩奖励、研发奖励结果中，个人奖励额在 5000 元及以下的，年终一次性发给；超过 5000 元不超过 10000 的，在年终发给奖励额的 50%，余额在 2020 年 5 月发给；超过 10000 元的，年终发给 50%，2020 年 5 月和 10 月份各发给 25%。其他奖项奖励均在年终一次性发给。十、上述奖励计入个人收入，个人收入所得税由公司代扣代缴。十一、上述奖励计划和项目在实施过程中可由经理办公会根据具体情况调整奖励项目和奖励金额。。

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