销售部薪酬管理制度改
公司销售部薪酬制度 一、 目的： 为强调以业绩为导向，按劳分配的原则，以销售业绩和能力来拉动收入水平， 充分调动工作积极性，特提出本方案。 二、 适用范围： 本方案适用于海洋兄弟食品公司，适用人群为海洋兄弟食品公司市场销售 人员，专卖店及店面销售人员，将另行制定方案。 三、 销售部薪酬结构 (1) 薪酬收入的总体结构： 总收入=基本工资+福利补贴等+业务提成 (2) 详细结构公式 公司采用基本制提成制度。基本制是指将销售人员的收入分为无责任底薪、 福利补贴、销售提成三部分内容。用公式表示如下： 个人收入=基本工资 + 福利补贴 + 不同折扣销售额× 提成点 其中，基本工资为青岛市规定最低收入标准 1240 元/月，福利补贴为公司 规定的通讯补贴和差旅补助；不同折扣销售额是指因不同销售渠道的折扣率达 成的销售额，如大代理商为 5.5—6 折，渠道为 6—7，团购为 7.5—8，终端客户 为 8 折等；业务人员的提成与所达成的不同折扣的销售额挂钩，如大代理商提 成为 0.5%，渠道为 0.65%，团购为 0.8%，终端为 1%等。销售费用（含运输、储 存及广告宣传等费用）由公司提供，业务人员福利补贴标准因级别和地区不同 而不同，若业务费用超过标准，则将按比例从业务人员提成中扣除。 例如：假设某业务人员规定的基本工资为 1300 元，渠道为终端客户和渠道 代理，本月福利补贴标准按公司规定应为 1000 元，实际花费未超标准。若当月 通过终端客户完成 10 万业绩，通过渠道代理完成 20 万元，则个人收入=（1300 + 1000）+ 10 万 ×1% + 20 万×0.8% = 4900 元 。 四、 提成细则 1、产品价格表 【后续插入】 2、提成细则 1) 业务人员当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪。 2) 业绩目标 职级 基本工资 福利补贴 最低月销售定额 最低季度销售定额 晋升业绩指标 大区主管 区域经理 业务专员 如果连续 2 个月完成最低业绩的 3 倍业绩可以晋升级别，底薪变成相应级别 的岗位工资。 业务专员晋升是从连续 2 个月完成晋升业绩指标后，从第三个月福利补贴 加 元。 其他级别晋升则基本工资和福利补贴调整为上一次级别工资。 5) 提成比率 以下业绩按照超过定额的业绩提成计算: 渠道销售额 提成比例 大区经理享受：团队销售业绩指标（业绩考核合格）的 %管理奖金。 销售状元奖励制度 不同渠道当月达成完成销售额的同事除了业绩提成之外，可额外获得 %超 额业绩的奖励。 3) 业绩未完成 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考 核。 未完成最低月定额的，只发放基本工资。 本年度入职后连续三个月都未完成销售任务的，第四个月考虑辞退。 五、 提成发放： 1 合同签订后，客户付全款为订单全部完成。 2 订单全部完成后计算提成，提成的 50%跟随基本工资在下月一起发放。剩下 的 50%平分 个月返还。 六、 工作计划和报表制度 销售人员必须按时填写销售工作日报表，于当日下班前通过件等形式递交 上级主管处，同时将报表提交销售行政；如上级主管在外，可以电话形式告知。 工作日报的目的在于获得上级主管更好的指导和支持，并且方便销售人员自己 对日常工作总结、分析。如没有充分合理理由而未按时提交报表，按每次 元从 提成中扣除；若当月没有提成，则从基本工资和福利补贴中扣除。 七、未尽事宜 1. 本考核标准由董事长审核签字、公司盖章后于 年 月 日正式开始执行。 2. 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修 改，修改后于次月 1 日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 3. 本考核标准的解释权归公司所有。 销售工作日报表 年 序号 客户名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 今日工作小结: 明日工作计划 备注： 月 日 联系人 星期： 联系电话 区域： 地址 访问时间 访问经过 提交人： 客户级别 跟进备注
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销售部员工薪酬激励方案范本
销售部薪酬激励方案 为了完善销售人员的薪酬体系，激励员工达成公司年度经营目标的积极性，在现 有薪酬政策的前提下，结合公司绩效考核方案，特制订本薪酬方案。 一、适合范围 本薪酬方案适用***销售部员工（销售总监、大客户经理、行业经理除外） 二、销售部薪资构成 （一）销售部员工的工资构成 销售部员工工资=固定工资+月度考核奖金+季度考核奖金+年度考核奖金+个人提 成 备注： 1.固定工资：目的是为了保障员工的基本生活，根据岗位级别、地区经济生活差 异、工作年限、工作能力等因素确定员工的固定工资。 2.考核奖金：包括月度考核奖金、季度考核奖金和年度考核奖金，分别对应月 度、季度和年度三个考核周期，根据考核结果确定。 3.个人提成：根据每月达成的销售金额×销售提成比例计算，具体详见销售提成 考核方案。 （二）销售部员工固定工资 （三）销售部员工考核奖金及其来源 表1 序号 岗位序 列 1 2 3 营销类 （ M）） 销售部员工考核奖金基数 岗位 月度考核奖金 基数 季度考核奖金 基数 区域经理 800 元/月 2400 元/季 销售主管 500 元/月 1500 元/季 销售代表 500 元/月 1500 元/季 年度考核奖金 基数 个人月度提成 的 30% 备注： 月度和季度考核奖金来源：由员工个人和公司各出一部分，具体为（1）员 工 202X 年固定工资的 10%，（2）剩余部分由公司补贴。 （四）销售提成考核方案 1.销售代表/主管提成比例 销售代表/主管提成比例分成两段： 第一段：销售目标达成率 100%以下的，提成比例和 202X 年一样；达成 100%的提 成比例 1%。 第二段：销售目标达成率超过 100%的，超额部分提成比例 2%。 具体见表 2： 表2 举 销售代表/主管提成比例表 销售目标 达成率 S S80% 80%≦S90% 90%≦S100 % S=100% S100% 提成比例 无提成 0.6% 0.7% 1% 超额部分 2% 例： 某地区销售员甲，销售目标 200 万，202X 年实际完成 240 万，销售目标达成 率 120%，销售员甲的提成金额为： 销售员甲提成=200 万×1%+（240-200）万×2%=4.8 万 2.区域经理提成比例 区域经理提成比例同 202X 年相同，按照所辖区域团队销售总额提成。 具体见表 3： 表3 3. 提 成 销售目 标达成 率S 提成比 例 区域经理提成比例表 S80% 80%≦S9 0% 90%≦S1 00% 无提成 0.6% 0.7% 100%≦S 110%≦S1 110% 20% 0.8% 考核及发放方式 （1）月度提成 销售目标达成率≧80%，提成比例统一按 0.6%计算。 （2）季度提成 0.9% S≧120% 1% 季度提成按照表 2 的提成比例计算，季度发放金额=季度提成-月度已发放 金额。 （3）年度提成 年度提成按照表 2 的提成比例计算，年度发放金额=年度提成-本年已发放 金额。 （4）发放方式 月度、季度和年度的提成，其中提成金额的 70%在相应当月、当季、当年发 放，剩余的 30%作为年度考核奖金基数。 三、特别激励方案 公司业务覆盖全国各地，考虑到全国地域差异大，为此公司将各区域划分为 A 类 区域、B 类区域和 C 类区域（具体划分见附件 2）。 （一）增长率指标 1.本指标适用 A、B、C 三类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 202X 年 入职的新员工。 2.激励内容 202X 年增长率≧50%，奖励 5000 元。增长率=（202X 年销售额-202X 年销售 额）÷202X 年销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金在年底统计结果出来后，以现金转账方式发放到员工工资卡上。 （二）销售目标达成率指标 1.本指标适用 B 类和 C 类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 A 类区域。 2.激励内容 202X 年销售目标达成率≧80%，奖励 10000 元。销售目标达成率=202X 年实际销 售额÷202X 年目标销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金和销售提成的 30%一起作为年度考核奖金基数，经年度 KPI 考核，在考 核结果出来后发放。 四．淘汰机制（区域经理除外） 1.销售人员（不含试用期）连续三个月没有完成销售额指标，视为不能胜任本公 司销售岗位工作，公司有权根据员工表现（月度和季度考核）作出辞退、培训、留岗 考察等处理，其中留岗考察期原则上不超过三个月。 2.年终末位淘汰 （1）前提条件：202X 年销售目标达成率低于 60%，且 202X 年季度 KPI 平均考核 分数低于 70 分。试用期内和转正不足 4 个月的员工不做末位淘汰。 （2）符合以上条件的销售，按照销售目标达成率指标，全国所有销售人员（不 含管理人员）进行排名，排在最后 1 名的，在年底进行淘汰。 五．试用期员工规定 1.试用期员工固定工资、考核奖金和转正员工享受同等待遇，但没有提成。 2.202X 年入职的新员工，试用期员工不进行季度考核，转正后季度和年度提成不 计算试用期内的销售额。 3.销售人员试用期 3 个月，经考核需要延期的，最长不超过 6 个月。 六．附件 《销售区域划分名单》 附件： 销售区域划分名单 序号 区域 1 浙北 2 上海 3 北京、冀南、蒙西 4 深莞惠 5 粤西北 6 辽宁 7 苏北 8 湖南、广西 9 陕西 10 福建、潮汕地区 11 河南 12 新疆 13 四川 14 苏南 划分类型 A 类区域 B 类区域 15 湖北 16 甘、青、宁 17 山东 18 天津、冀北 19 黑龙江 20 重庆 21 云南、贵州 22 浙南 23 安徽、江西 24 山西 C 类区域
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销售薪酬方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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销售薪酬激励制度
销售激励制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立 的，是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展 的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭 策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性，体现选拔 、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、留住人才的目的。 本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员， 以下统称销售业务员。 本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避 免主观意识； 相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平 的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做 到相对公平。 第二章 薪酬组成 销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标 年薪、超目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经 理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、 超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以 获得的报酬。 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩 效结果发放的奖金。 第三章 基本年薪 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。 个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销 售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定， 每年在年度考核时进行调整。 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分 占任务年薪的比例如表 1 所示： 表 1 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 各组成部分占任务年 薪的比例 月考任务工资 年考任务工资 70% 30% 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务 年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市 场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业 务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销 售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销 售额。 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区 域规模决定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区 域、大型区域、中型区域和小型区域市场。 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额任务年薪提成 比例 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下 方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额 =月考任务工资每月标准金额 ×70%＋（月考任务工资每月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资 每月标准金额进行销售管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核 制度》 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当 月月考任务工资，等达到该月标准时予以补发。 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确 定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考 核制度》 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予 发放。 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖 金发放。 第五章 目标年薪 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销 售额达成率确定。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同 的个人目标完成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销 售额）×目标年薪提成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/ （目标销售额-任务销售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例 暂定为 8‰。 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放 工资。见习期为 1-3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年 薪和考核得到的市场部经理管理系数值确定。 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪市 场部经理管理系数值 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定， 管理系数数值范围为～，见表 2，具体考核方法见《销售业务员绩 效考核制度》 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果， 在下一年第一个月的中旬发放。 表 2 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达 成率平均值 50% 以下 50% 80% （含） （含） 100% （含） 120% （含） ～ ～ ～ ～ 80% 100% 120% 150% 150% 以上 市场部经理管理 系数值 第八章 福利 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福 利。 公司依据销售业务员的销售任务和区域，公司统一安排车辆。 第九章 其它奖励 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员， 公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员， 颁发“综合业绩奖”，每人奖励人民币 1 万元。 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员，授予“金牌销售”的称号，每人奖励人民币万 元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售 业务员，授予主推产品销售奖，每人奖励人民币万元。 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以 上的销售人员颁发新地区开拓奖，每人奖励人民币万元。超额完成 目标任务率=（（实际销售额-目标销售额）/目标销售额）100%。 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋 划策，通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞，特设立优秀建议奖。 每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效 果评选出三名，每人奖励人民币万元。 第十章 附则 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 本制度由 XX 有限责任公司负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标年薪 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 目标销售额 任务销售额
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销售薪酬制度
销售系统薪酬制度（试行） 第一章 总则 为建立以业绩为导向的薪酬结构，实施以激励为目的的绩效考核方式 ， 使重要岗位和为公司发展做出贡献的员工的积极性得到充分发挥，为优秀 员工的晋升提供和拓展通道 ，特制定本制度。 第二章 适用范围 第一条 本制度仅适用于公司销售系统。 第三章 薪酬结构 第二条 总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬+各项津贴+年终奖+福利。 第三条 固定薪酬暂设置十二个等级，每个等级分五档。根据任职人员 的专业知识、技能、解决实际问题的工作能力、掌握专业领域内的理论体系 的程度以及经验的不同，确定不同的等级及档次，按相对应的等级及档次 确定固定薪金。 第四条 固定薪酬为基本收入，按月发放。原则上不与生效合同挂钩， 但必须与工作考核挂钩。 第五条 浮动薪酬的计算 浮动薪酬与生效合同订单、合同质量和新产品、新工艺推广系数挂钩。 提成额为生效合同订单乘以合同质量系数加上新产品、新工艺推广系数。 （1）浮动薪酬按每单生效合同进行的不同的阶段进行提成。 ① 合同生效按应提额的 70%计提 ② 完成交货按应提额的 15%计提（以当年完成交货额进行提取） ③ 收回质保金和投标保证金时，按应提额的 15%计提。 （2）由于合同的难易程度差异较大，合同订单金额大小与劳动的付出不 完全成比例，故按项目应得的提成中需留存一定比例的浮动薪酬进入各个浮动薪 酬池（具体留成比例见下表），由部门负责人每季度调节考核分配一次 。 订单金额 3000 万元 2000以上 3000 万元 部门负责人留存比 例按照项目金额为 基础 40% 30% 10002000 万 500-1000 500 万元 万元 以下 元 25% 15% 0 ① 项目销售经理无法独立完成的订单，公司或部门负责人担当了部分项目 销售经理的职能的项目提成， 在项目经理浮动薪酬池内提取。 ② 同一集团、同一批次的合同合并按一次计算。 第六条 浮动薪酬分配原则 1、 建立三个浮动薪酬池。 （1） 项目经理浮动薪酬池。 （2） 项目合作伙伴浮动薪酬池。 （3） 内勤人员浮动薪酬池。 2、中层以上干部不参加浮动薪酬的分配，但中层以上干部主持签订的合同 要提成，将提成额按以下的分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配 3、浮动薪酬的分配比例 （1）项目经理除了固定薪酬外，按总提成额的 50%计算浮动薪酬。 （2）项目合作伙伴除了固定薪酬外，按总提成额的 40%计算浮动薪酬。 （3）内勤人员除了固定薪酬外按总提成额的 10%计算浮动薪酬。 （4）3000 万元以上的订单按 3000 万元进行提成首次分配，超过 3000 万元部分的提成按分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配。 4、浮动薪酬的分配方式 （1）项目经理的浮动薪酬，按规定计算，部门负责人按绩效考核细则考核， 分管副总经理批准后直接支付项目经理。 （2）合作伙伴的浮动薪酬由项目经理负责考核，部门负责人进行审核，分 管副总经理批准。 （3）内勤浮动薪酬由部门负责人考核分配，分管副总经理批准。 （4）浮动薪酬池的分配由部门负责人按绩效考核细则进行考核后提出分配 预案，分管副总经理批准。 第七条 浮动薪酬的支付方式 浮动薪酬按月由绩效考核办负责审核浮动薪酬计提总额 部门负责人按绩效 考核细则进行考核后提出分配预案，分管副总经理批准后发放（不发现金，全 部打卡）。每月或每季发放一次。 第八条 各项补贴 按照公司有关规定计发的各种补贴，如工龄工资、职称工资、学历工资职务 补贴、其他等当月发放。 第九条 年终奖 2 个月固定工资+浮动薪酬的留存在每年春节前计发。 第十条 福利 销售人员享受公司六险一金、生日祝福礼金、开门红红包、公司庆典礼金、 免费午餐，各个节日实物的发放、电话费等。 第四章 附则 第十一条 薪酬的调整 每年 2 月份部门对上年销售人员的工作业绩进行定量、定性的考核、评 价，对工作责任心强，工作能力不断提高，工作业绩显著，对公司贡献较 大的人员可以申报晋级、晋档。对工作表现不好或工作差错较多的人员可以 申报降级、降档，具体考核标准见绩效考核细则。 第十二条 对年度签订合同质量高，订单多，业务能力提升快，新产品 推销过程中贡献大销售人员，由部门申报，分管副总经理审核，报公司批 准，可颁发一次性的特别奖励。 第十三条 本制度从 2012 年 1 月 1 日开始执行。 第十四条 本制度由行政人事部负责解释。 XXX 公司 2011 年 12 月 20 日
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销售型公司薪酬管理体系
薪酬管理体系 ―――****有限公司 制定目的 依据公司以销售平台为依托的主要载体，并适应公司后期的健康快速成长，充分发挥员工的主观能动性，用 员工成长推动企业的成长，本着“因岗所需，按岗配人，人才其才，胜任劣汰的”用人的原则，建立一套合理完 善的薪酬的管理体系，用以激励员工工作热情与职业定位，实现员工与企业的双向共赢。 制定原则 公平：同等工作岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，实时按岗配资，；同时根据员工绩效、服务年限、工作 态度等方面的表现不同，对岗位薪资级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：公司的薪酬结构同岗位职能及个人绩效紧密挂钩，实行能者上，弱者汰的竞争机制，实现公司良性运作 激励：建立奖励薪资模式，在岗位工资的基础上增设年度奖励及优秀个人或团队奖，用于激励员工提升员工工作 的热情及进取心。 效益：员工薪资体系的合理制定，充分和公司的效益挂钩。充分做到员工实现公司效益的创新，企业分配员工对 等的效益价值。 合法：薪资管理制度建立在遵守国家相关政策、法律法规的基础上，并结合当地的薪资酬劳资现状况，整合公司 的经营性质确定执行。 薪酬管理制度 薪资结构： 薪资的结构体系围绕公司的销售框架体系，按职能进行类比分差，结构如下： 员工工资=岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其它补助+年终奖励+福利工资 一． 岗位工资： 即按岗位职能所赋予的岗位基本工资，根据公司的结构体系，岗位职能的归属可化为两大类：职能部门，销售部 门 每个部门又设不同岗位职能等级，所以每个岗位的职能工资也存在着阶层差别。 二． 岗位等级划分 序号 职级 对应 表格 职级 对应岗位 岗位基础工资 C 负责整个公司业务及常务的整体运营 10000 经理 D 对部门工作的全面管理及向上层领导汇报反馈 8000 主管 E 承担下属员工作进展的推动与管理 6000 F 承担某一具体工作事项的执行者 总监 职员 4000-5000 三． 薪酬组成 3.1 基础工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的岗位职能及岗位级别给予以核定。正常出勤即可享受，无出勤 不享受。 3.2. 岗位津贴：是指对经理级以上及销售部门因工作性质设定的特殊补助，话费补助：经理级每人 100 元/每月； 销售人员 每人 50 元/每月话补；车补：销售人员 每月 60 元/每月，（同销售业绩挂钩，联系三个月无业绩，次月 取消其补助。） 3.3 绩效工资：指员工完成本职岗位职责及任务，包括工作态度及工作能力，当月完成率达到 80%以上，职能部门 均可拿到岗位基础工资的 20%作为绩效工资，对于销售部门按照销售业绩的金额达成，享受销售提成。（暂不设 定目标考核，具体再设销售奖励体系并执行。） 3.4 其它补助：公司为每位员工按每位 8 元的标准设定免费午餐，无正常出勤或请假不享受这些补助，不以现金形 式支配；逢节假日，公司会为一定金额的物品或现金作为员工工作就业期间的一种酬劳方式。 3.5 年终奖金：根据公司年终赢利状况，设定一定金额作为年终奖金以资鼓励员工的酬劳，做到公司效益与员工 利益共同进步。 3.6 福利工资：按照国家法律法规，公司为正式员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 试用期转正后即可享受此待遇。 薪资发放 一．工资计算标准：每月 15 号发放上个月工资，以 1-30 日为一个自然月，作为上个月工资的计算基数，对于不足 月的，按岗位基础工资/30*实际出勤天数 进行工资发放。发放日如遇公休或节假日顺延。 二．个人相关扣款： 员工如因违反公司各规章制度或给公司造成的重大损失（包括迟到早退旷工，请假等）应在当月中的工资中给 于相应的扣除款项；对于工资超额部分所带来的个人所得税的增值部分及社保个人部分，也应从工资中已与扣除。 薪资调整 1. 岗位变迁：员工因岗位变更、职位升迁， 工作年限都可产生薪资的动态调整变化。对于岗位晋升，按晋升后 的岗位工资体系执行；降职或调离其它岗位，按现有岗位基础工资执行，并取消原岗位相应的津贴补助。 2：工龄工资：公司对于工作年限满一年的员工，除因工作能力岗位晋升外，另外补助 200 元作为工龄工资。 试用期薪资 1.试用期薪资：对于新入职的员工，公司设置的一至三个月的考察期试用期，（具体时间视个人工作能力而 定，）试用期工资为转正后岗位工资+岗位津贴的 80%发放；经考核后可正式上岗，从期满的次月起实现正常岗位 工资体系。 2.试用期计算：对于未满试用期一星期内，且主动离职者，公司不支付于任何的工资；试用期考核不合格者，不 能录用者，公司按基础工资的 80%一次性发放。 离职薪资 1.离职工资以月基础工资为基数，以当月 1 日至离职之日，按实际出勤的天数计算，即实发工资=月基础工资/30 天 *实际出勤天数—扣除款项。 2.离职人员按公司的制度提前申请，在办好工作交接等相关事项的交接手续后方可办理离职手续，因个人原因离 职的，工资的发放按公司正常发放日期执行；被公司辞退者，在办理完相关手续交接后，经总经理审批后可一次 领取工资。 3.离职人员如当月工作日不足月的情况下，不享受岗位津贴及绩效工资，同时解除各项福利待遇，对于因过失造 成公司财产损失的，在离职前还应赔偿公司的损失，工资不足支付赔偿的，须自行补贴后方可离职。 注：以上薪酬制度体系，随着公司业务的发展及人员组织结构的扩充，不定期进行调整修正，以修正后的方案执 行。最终解释权归公司所有 广州****有限公司
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销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。
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销售类薪酬制度
销售类薪酬制度 薪酬=岗位工资+绩效工资+福利 1、 见习商务代表=岗位工资 900+绩效工资 400+业绩提成 5%+200 元住房补助 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 指标 权重 分数 周有效拜访客户 1 3 5 40% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 750 元 1000 元 1500 元 周业绩 60% 80 分 100 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 60 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 80 分，可以拿到业绩提成 5、分数达到 100 分转正成为初级商务代表或月业绩超过 6000 元转正成为初级商务代表且可取消绩效考核 2、初级商务代表=岗位工资 900+绩效工资 200+业绩提成 10%+交通补助 1% 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 数量 匹配分值 周业绩 匹配分值 3 80 分 1000 元 80 分 5 100 分 1500 元 2000 元 100 分 110 分 8 120 分 2500 元 120 分 30% 70% 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 5、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为中级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为中级商务代表 6、月业绩超过 6000 元可取消绩效考核 3、中级商务代表=岗位工资 1200+绩效工资 200+业绩提成 15%+交通补助 1%+电话补助 50 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 指标 分数 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 3500 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为初级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为初级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为高级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为高级商务代表 7、月业绩超过 10000 元可取消绩效考核 4、高级商务代表=岗位工资 1800+绩效工资 200+业绩提成 20%+交通补助 1%+电话补助 100 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 2500 元 3000 元 3500 元 4000 元 5000 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为中级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为中级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、月业绩超过 15000 元可取消绩效考核 5、C 类销售主管（见习销售主管），4-5 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+1%团队提成+100 元电话补助 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 6、B 类销售主管（销售主管），6-8 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+3%团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、人均业绩低于 3500 元，团队提成 1% 7、A 类销售主管（销售主管），9 人以上团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1800 +绩效工资 400+个人提成+团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、团队提成及奖金：人均业绩 3500 元一下 1%团队提成 人均业绩 3500 元-6000 元 3%团队提成 人均业绩 6000 元以上 5%团队提成+500 元团队奖金 人均业绩 8000 元以上 5%团队提成+1000 元团队奖金 人均业绩 10000 元以上 5%团队提成+2000 元团队奖金 6、要求主管周一和周六在公司 8、销售经理=岗位工资 2600+绩效工资 400+奖金+电话补助 100 元 备注：1、绩效考核标准：80%主管完成当周绩效 2、奖金：当月完成月总目标 60% 1000 元 当月完成月总目标 80% 2000 元 当月完成月总目标 100% 3000 元 9、区域总经理：年薪制 10、销售总监：年薪制 11、总经理：年薪制 12、待岗=岗位工资 600 元=400 元绩效（考核标准参考初级商务代表）
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销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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销售部薪酬激励制度
深圳市 XXXXX 有限公司 销售部薪酬激励制度 文件编号: HR 字（2021）002 修订日期: 2021 年 3 月 1 日 文件类别: 制度 修订 审核 批准 收文部门: 销售部 收文者: 销售部全体销售人员 抄送: 总经理、财务部、行政人事部 附件： 无 传阅 阅后存档 保密 保密期限 其他 无 销售部薪酬激励制度 第一章 总则 1.目的 为了规范营销中心销售部团队的薪酬管理，建立以业绩为导向的薪酬激励体系，充分调动销售 人员的工作热情，最大程度体现销售人员的业绩贡献和个人价值。 2.设计原则 按劳分配、多劳多得的分配原则； 岗位承担的责任、风险与收入正相关原则； 薪酬水平与公司发展相适应原则。 3.适用范围 本制度适用于营销中心销售部全体销售人员。 第二章 职位体系 1、营销中心职位设置 2、职位职责 各级岗位承担的职责描述如下： 工作岗位 销售主管 商务顾问 岗位职责 完成个人销售目标 完成小组销售目标 完成个人销售目标 管理团队 汇报对象 管理一个小组 销售经理 — 销售主管 3、人员编制总体控制原则 销售人员总编制由公司管理层根据公司全年销售任务目标和人力成本预算，结合员工平均销售 能力来确定。 第三章 薪酬绩效体系 1、薪酬构成和相关解释 （1）薪酬结构：销售岗位工资性收入 = 底薪 + 绩效 + 业绩提成 （2）相关解释 底薪：与员工考勤相关的基本保障性工资。 绩效工资：与员工的工作业绩和工作表现直接挂钩，根据月度绩效考核成绩浮动。 业绩提成：分为个人业绩提成和团队业绩提成。根据个人或团队销售业绩，按一定比例提取。 2、产品分类 根据产品所属不同类别，将公司现有产品按如下标准分为四类： 销售分类 销售产品 A类 B类 C类 D类 注：以上各类产品，根据性质不同，在计算个人业绩及团队业绩时，根据说明进行统计归入； 3、有效销售额 有效销售额即实际发生的销售金额扣除各项成本费用后的金额为有效销售额。在本制度中，制 定销售目标、统计销售业绩、计算各岗位的销售达标情况以及工资和提成时，均以有效销售额为准 各项费用和成本扣除标准如下： 类型 类目 扣除标准 成本类 折扣类 4、销售目标 各层级个人、团队销售目标值及计入团队业绩的产品类型如下： 层级 考核责任人 小组 销售主管 销售最低目标值 销售主管 个人 商务顾问 注：在计算团队销售岗位人数时，当月入职不足月的新人不计，当月休病产假超过 10 个工作日的人员不计， 当月 15 日（含）前离职人员不计。 5、工资标准 根据公司实际业务情况及对业务岗位的综合评估，并结合市场行情， 制定销售岗位各级别的 底薪结构及标准如下： 职位 商务顾问 销售主管 渠道主管 底薪 绩效工资 合计 （元） （元） 个人销售额2000 元 0 2200 2000 元≤个人销售额4000 元 100 2300 4000 元≤个人销售额6000 元 300 2500 6000 元≤个人销售额8000 元 500 2700 8000 元≤个人销售额10000 元 700 2900 10000 元≤个人销售额15000 元 900 3100 15000 元≤个人销售额20000 元 1100 3300 20000 元≤个人销售额25000 元 1300 3500 25000 元≤个人销售额30000 元 1500 3700 30000 元≤个人销售额40000 元 1800 4000 40000 元≤个人销售额50000 元 2100 4300 50000 元≤个人销售额60000 元 2400 4600 60000 元≤个人销售额70000 元 2700 4900 70000 元≤个人销售额80000 元 3000 5200 80000 元≤个人销售额100000 元 3300 5500 个人销售额≥100000 元 3800 6000 业绩情况 （元） 2200 2500 同上 2500－6300 6、业绩提成 各层级销售人员（含试用期员工）的提成方法和比例分别按不同的标准进行核算，具体如下： 职位 团队提成/奖金 个人提成 商务顾问 一、A 类产品分为新开和续费，计算提成时新开和续 渠道专员 费业绩分别统计： 销售主管 1、A 类产品（新开）：按有效销售额分段提成方 渠道主管 式： 无 主管对本小组其他成员的有效销售额，按小组目标达 成率设置不同比例计提提成： 在[0 元,10000 元)部分，提成比例 10%； 小组目标达成率低于 90%，则提成比例为 0%； 在[10000 元,15000 元)部分，提成比例 15%； 小组目标达成率在[90%,100%），则提成比例为 在[15000 元,20000 元)部分，提成比例 20%； 0.8%； 小组目标达成率达 100%，则提成比例为 1.2%。 在[20000 元,22000 元)部分，提成比例 22%； 在[22000 元,25000 元)部分，提成比例 24%； 在[25000 元,28000 元)部分，提成比例 26%； 在[28000 元,30000 元)部分，提成比例 28%； 在 30000 元以上的部分,提成比例 30%。 2、A 类产品（续费）：按续费有效销售额的 15%计 第四章 试用期管理 1、试用期时间 经理、主管试用期为 3 个完整自然月，基层销售人员的试用期为 2 个完整的自然月。 例如一位商务顾问于 9 月 8 日入职，则其试用期为 9 月 8 日—11 月 30 日，试用期合格可于 12 月 1 日转正。试用期表现优秀，提前达到试用期业绩目标的，可提前转正，转正时间以下一个自然 月的 1 日计。 2、试用期工资 （1）试用期商务顾问、渠道专员享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，提成标准同 正式员工； （2）试用期销售主管（渠道主管）享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，不享有团 队提成。 职位 试用期收入 底薪 绩效工资 个人提成 团队提成 商务顾问 2200 根据面试评估结果确 √ / 销售主管 2500 定，固定发放 √ / 其中商务顾问、渠道专员试用期工资不同，则对应不同的转正任务要求： 职位 商务顾问 试用期工资 转正销售任务 （元） （元/月） 3000 5000 3500 7000 4000 10000 4500 15000 5000 20000 5500 25000 6000 30000 对于试用期内离职的销售人员，离职当月业绩未达到 2000 的，当月只按考勤发放底薪，无提成、 无绩效工资。 3、试用期考核与转正 销售人员的试用期内，只要某一自然月销售额达到目标销售额，且其他相关指标达成，则可申 请转正，下个自然月生效。转正考核与流程详见公司《试用期员工管理办法》。 若销售人员试用期满且月度业绩未达到转正目标，经部门与员工双方同意，可以给予延长 1 个 月试用期继续试用，但延长期内薪资待遇、考核目标均按已转正薪资待遇执行。 第五章 职位晋升体系 为了打通销售人员的职业发展通道，实行能上能下的职位晋升与淘汰机制，增强销售人员的责任 心与危机感，以期在整个销售团队内形成积极向上、不断挑战自我的团队氛围，推动公司销售业绩 的提升与销售目标的实现。公司设计了销售人员的职位晋升体系，包括晋升机制与淘汰机制。 1、晋升机制 （1）职位晋升通道 销售岗位的晋升路线为：商务顾问—主管—经理—总监； （2）晋级资格 职位级别 评定周期 主管 根据需要 晋级资格 ① 商务顾问任职满半年； ② 最近半年个人平均月销售额达 50000 元。 ① 主管任职满一年； ② 最近一年个人平均月销售额达 50000 元； 经理 根据需要 ③ 最近一年小组年度总销售额排名前 5 名； ④ 最近一年新员工按时转正率不低于 70%； ⑤ 最近一年正式员工流失人数不超过 2 人。 注： ①以上晋级资格各项条件为必备条件，同时满足方具备晋级资格，缺一不可； ② 以上业绩的统计，如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内； ③ 新员工转正率=当年实际转正新员工人数/当年入职新员工人数； ④ 正式员工流失率=当年离职正式员工人数/（当年初在职总人数+当年离职正式员工人数） 各岗位人员只有具备晋级资格，才能参与晋升的选拔，具体选拔程序，按照公司《干部任免管 理办法》执行。 2、淘汰机制 （1）职位淘汰方式 营销中心定期对已转正销售人员进行审查，如果出现符合淘汰条件的，则经过评定与审核后， 对其进行淘汰。淘汰方式包括降级、调岗以及解除劳动关系。具体淘汰方式的选择根据销售人员工 作态度、能力情况，结合公司岗位需求状况，经相关领导评估决定。 （2）淘汰条件 各级销售岗位均设有岗位淘汰底线，如符合淘汰条件的，则予以淘汰，淘汰条件如下： 职位级别 审定周期 淘汰条件 ① 1 个月销售额为 0 的； 商务顾问 2-3 个月 ② 连续 2 个月个人销售额不足 8000 元； ③ 年度内累计 3 个月个人销售额低于目标值。 淘汰形式 调岗或解除 劳动关系 ① 最近半年个人平均月销售额不足 50000 元； 销售主管 半年 ② 最近半年小组人均月销售额低于 30000 元； 降级 ④ 最近半年小组正式员工流失人数达 4 人。 注： ①以上淘汰条件的满足一条即符合淘汰条件； ② 以上业绩的统计如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内。 对符合淘汰条件的销售人员给予淘汰，予以降级、调岗、解除劳动关系等处理，按照淘汰审批 流程审批后有效。 第六章 其它说明 1、当发生客户退款的，则按退款后业绩重新计算销售人员本人、所属主管当月的底薪和提成，在 退款当月提成核算中作扣除。 3、公司有权根据实际业务需要和有关政策对制度内容作出修订和调整；营销中心各管理人员及员 工有责任及时向行政人事部反馈制度问题，并提出合理化建议。 4、对于业绩统计与提成奖金核算过程中出现的特殊业务情况，由公司管理层商议解决。 5、本制度由公司行政人事部制定，解释权归行政人事部。 6、本制度自 2021 年 3 月 1 日正式实施。
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销售薪酬标准管理方案(不锈钢行业）
文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 一、 目的 为打造富有创造力和战斗力的销售团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全 体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标统一，在团 队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范销售部员工的考核、晋升流程，特制定本 管理办法。 二、 适用范围 适用于销售部全体正式成员 三、 职责 3.1 人事行政部负责业务流程的监控及梳理； 3.2 其他部门负责业务流程的异常反馈，及规范化指导及要求； 四、 销售职级人力考核标准 团队人员结构配置 序号 职别 1 业务员 1 2 导师 4 3 主管 8 2 4 经理 16 4 2 5 总监 32 8 4 业务员 导师 主管 经理 总监 备注 达标标准 达标标准 达标标准 2 达标标准 五、 薪酬结构设计 序号 职别 责任底薪 销售提成 销售件数达标奖励 团队奖励 管理配套 备注 1 业务员 √ √ √ 2 导师 √ √ √ 3 主管 √ √ √ √ 4 经理 √ √ √ √ 跟单 团队提成 5 总监 √ √ 跟单 团队提成 团队奖金 文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 5.1 责任底薪说明：当月销售不锈钢板的数量 1 元/件，封顶 2000 元； 5.2 销售提成说明：按当月销售不锈钢板分类； 5.2.1 销售普通板：按 0.5 元/件计算提成； 5.2.2 销售无指纹板：按 1 元/件计算提成； 5.2.3 销售定制板：按销售价的利润进行计算，个人 30%，公司 70%； 5.3 管理配套说明： 5.3.1 经理、总监级别业务管理人员，跟单人员薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务管理人员 1 15000 件（含）以上 全额承担 / 2 14000 件-14999 件 承担剩余部分 1000 元 3 13000 件-13999 件 承担剩余部分 2000 元 4 12000 件-12999 件 承担剩余部分 3000 元 5 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.3.2 其他级别业务人员，如需申请配备跟单人员，薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务人员 1 15000 件（含）以上 承担 50% 承担 50% 2 12000 件-14999 件 承担 30% 承担 70% 3 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.4 全体（业务员、导师、主管、经理、总监）销售件数达标奖励说明： 序号 月销售件数 奖励计算系数（元） 1 1-4999 件 0 2 5000-7999 件 0.1 元/件 3 8000-11999 件 0.11 元/件 4 12000 件及以上 0.12 元/件 备注 5.5 团队奖励说明（不含：转入销售岗位未满 3 个月成员）： 版本/版次 A/0 密 级 文件名称 销售薪酬标准管理方案 文件编号 机密 生效日期 页 号 5.5.1 主管级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 月销售目标达标率 团队奖金（元） 1 50%（不含）及以下 0 2 50%（含）-70%（不含） 300 元 3 70%（含）-90%（不含） 500 元 4 90%（含）-100%（不 800 元 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 1000 元 含） 6 120%（含）及以上 1200 元 5.5.2 经理级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 120%（含）及以上 0.2 元/件 5.5.3 总监级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 含） 备注 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 文件名称 120%（含）及以上 0.2 元/件 销售薪酬标准管理方案 文件编号 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 页 号 5.5.4 团队销售目标奖励系数按实际团队达成销售件数进行核算，每月预扣 30%用于应收未 收的管理，剩余 70%每月发放给销售团队管理者（主管、经理、总监）； 5.5.5 预扣 30%应收管理说明： A、每年 2 次发放时间：每年 1 月份发放上年度 1-6 月的 30%预扣部分总额，每年 7 月份发放 上年度 7-12 月的 30%预扣部分总额； B、每年发放时间时，如有未如期追回的应收款，将对未追回的应收款部分总金额的 30%于发 放时扣减，做赔偿公司的经济损失； 5.5.6 业务员的珠三角客户应收款处理：珠三角订单由销售单开单的第 11 天起，业务员的 客户应收款未如期回款的部分，公司将按每天万分之四计算利息向业务员收取违约金；（其他 客户类型应收管理见《销售部应收管理激励方案》文件执行） 六、备注 6.1 本方案从 20**年*月*日开始执行。 6.2 本方案的最终解释、修订权归公司所有，如有调整，将另外通知；
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销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和 操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人 ——“首长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这 两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员” 和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报 相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经 理可以根据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末 前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议 由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评 定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（ 2）销售经理：——每一 年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其 部门业绩、个人管理能力和管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业 务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级 业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理， 是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与 薪酬分配方案如下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此 方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管 理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并 可以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能 再享受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下 年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 P 大于 80% P 大于 90% 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 12 16 20 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 很 一 很 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 很 解决实际问题的能力。 差 一 差 般 很 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货 价格×销售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款 率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每 批货的金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的 加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委 员会”评判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； 强 b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通 过费用报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以 以最小的销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个 人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有 “个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工 作，以便为每一位员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、 声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极 性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教 练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导 下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极 性，争取更大的成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的 业绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、 指导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼 此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下 属设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执 行自己制定的工作计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适 当的安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不 要等到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的 问题，以便实现预算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期 发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务 问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销 ， 以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己 的工作重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临 的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服 务”的满意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户 的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质 量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由 自己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作 ， 销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最 后由“销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”—— 经理进行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行 （下对上的）评估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考 核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 95 分以上 一 级 90～94 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： 二 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 标 准 等于 60% 小于或等于 得 分 60 大于 80% 大于 90% 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操 作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 部门：----------------------- 编号 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。 （同样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额 ， 有企业确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不 含）以下各级销售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的 级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强 调了综合管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同 时，使员工能更快地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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销售团队薪酬计划
销售团队薪酬计划 如何设计一个达到期望销售回款和财务实际回款两者都达到的 薪酬计划呢？这不只是一个简单的任务，我们要在头脑中考虑众多 因素。可以一个销售薪酬计划对团队的文化是有影响的,我们制定薪 酬计划的目的是预估发生的业绩,以销售团队一个说法.我跟大家分 享了一些要思考的问题，供大家批评和指正. 你有两种选择，一是自己做，另一种方法找专业咨询顾问。无论 怎么做，这都不是一个人或是一个部门能完成的事，你需要管理部 门和财务部门的帮助。还有一个事实告诉我们，只有民主定的事才能 长存，所以为什么我们要一个人或部门来承担这种风险和繁荣呢？ 为什么风险和功劳不同时分出去呢？所以这个工作需要管理执行层、 财务、业务营销、或人力资源部门都参予进来。 为了更好制定我们的计划，首先要大家完全清楚理解公司的战 略目标和远景。当然这其中最为重要的是大家一致通过团队主要的绩 效指标要一致确认，通过。包括：业绩额增长数，新产品或服务标准 提升度，费用比例，边际利润率，投资回报率等。其中较为突出的比 如：对待销售费用的标准，它体现了对销售回款和纯利润要求的期 望是否一致。其中销售团队的薪酬比例将是扣除利润最大的一块数字。 所以科学设计符合您公司的薪酬体系，让你的销售团队更具吸引力。 如何明确公司目标和销售目标？ 在设计体系时，你将对以下总体的结构做以下的决策： 是否仅有一个底薪计划，还是底新加激励制度。 如果是后者，那么有没有考虑到激励中要含多少税？ 是否设计一个仅有提成，没有底薪的薪酬？ 是否激励部分只有钱表示，或是用底薪的百分比表示？ 怎么确保你的计划完全符合财务标准？ 您们制定的薪酬是整个公司的需求，还只是营销部门的需求？ 我们的薪酬计划在市场上是否有竟争力？ 薪酬计划中是否考虑到了公司的利润增长？ 是否达到了应该实现的销售额和毛利润（一般性目标） 每月应该实现的销售额及单品的销售额（具体目标） 市场占有情况及区域销售市场渗透率（一般目标） 关键客户的拜访管理及其销售潜力的开发，以新经销商或大客 户数（具体目标） 通过这些大大小小的问题，让营销人员也都体会自己的团队或自己是一个 业务单元，再具体对薪酬计划加以规划，实施并评估它们对公司业绩的影响。如 果所有细节都符合你的标准了那你可以做出最好的决定了。您己经代表各部门不 同的需求和想法，并在你的计划中体以体现了，最重要的是你完全理解对了并 做进了你的计划中。以下是其他各部门主要考虑的几点： 你想销售人员一定要一个有竞争性的薪酬，并且是含激励性的， 并且能一视同仁的。 销售经理为完成业绩，会坚持销售团队规模的存在，是的是销 售己有的销售公司产品和服务的名义，还会坚持所需要所有的预算。 虽然销售团队能保证业务的完成，但高管和企业主还是想保证 业务增长的利润。 人力资源经理很喜欢制定出来的薪酬计划在市场上有竞争力。 财务经理想要一个财务非常节俭的薪酬计划。 能考虑到每一部门不同的需求，是设计时能己经减少大家反对声音的好办 法之一。你可以参考公司历史上的销售薪酬资料，用未来的可预见的结果来做这 个计划同样也是一部分信息。你在过去的历史数据中找到依据，对未来的有效性 有修正和规范的依据。其中钱并不是唯一的激励因素，但至少它说明是激励的底 线。 可以说薪酬包括直接经济回报,事业上的发展和其它非物质形式的报酬.还 有就是混合式的薪酬,比如税前变成税后,各种福利津贴,假期工资等.这个混合 式的薪酬非常有利于留用和激励员工,给员工归属感和尊重感.而且能引导公司 把工作重点放在引导销售利润上. 我们要特别强调个人和团队的联系性，影响性，一致性，关联性，代表性 等特点。看到员工对收入是否不满意？他的收入与预期的关系，与其它人相比哪 何？是更高还是更低？收入在社会中的地位？不同收入所具有的价值，跟他们 个人的现阶段是否匹配？ 对于薪酬计划，每个国家的底薪和奖励的设置比例不同。在美国是底薪占总收入 的 60%左右，欧洲占 70-80%。中国通常占 30-45%，所在中国做销售相对要更努 力才能赚更多我钱。那么，底新，提成，奖金，这三部分钱的比例应该是怎么样 分配比较合适呢？通常销售人员应该是 4：5：1，大区经理应该是：7：2：1。 我们在定义这些项目奖励的时候，一定要引导所需要的结果。因为它对文化 和公司业务发展的成功起着重要的作用。在制定完以上三项的分配比例时，还要 注意奖金的形式和发放，及其它形式的配合： 1、 直接可见的经济奖励：功绩提薪、奖金、佣金、竞赛、合同限制，退休 计划，保险或其它的刺激。 2、 个人事业的发展：做得好就会分配到更大的区域，在团队内获得提升 的机会，参加培训，送出去出国，夜校，一些好的培养班。 3、 非实物的：答谢会的举办，小礼品，证书、内部剪报报道，纪念品， 特殊团队的会员资格等。 在做完整个制度后，就是制度宣布的环节，沟通，反馈，监督，执行的环 节同样很重要。 首先在招聘时要让销售人员明白：我能得到多少收入？我什么时候能得到 第一次加薪？怎么样才能得到加薪？ 进来后的老员工要知道：有多少人得到了加薪？有多少人拿到了大额提成？ 有多少人拿到了奖金。搞定主要的人员，让他们先执行和认可，会有大部分的工 作也省了解释。对于有异议，资格老的员工，要多沟通，收集意见，安抚他们的 情绪。鼓励他们的士气，这是保证赢的第一步。另外，也绝对不能隐瞒薪酬计划 的缺陷和限制，这样才能上下一气，让大家意识到自己对公司所具有的价值。还 要让大家看到多干多得，不同的职业激励和主张，付出，得到不同的收入： 销售人员是否意识到，绩效和收入之间存在着非常紧密的关联 收入对销售员非常重要 销售员要拿到这些奖定，必须达到既定的绩效水平 销售人员必须意识到自己的责任和目标 绩效必须有可测量性，量化性的绩效考核，公正，即包括硬性 的指标如回款，还包括软性的指标，比如费用率，利润率，占有率， 合同率，成功率，新户率。。。。 在满足这些问题的同时，还要有团队的积压种机制的配合： 不同的销售区域，有各自的潜能存在 销售员了解收入的各种政策 领导不得偏袒，有标准和公正，给业务一个正确的理由 给适当薪酬方面的沟通和培训 对工作持续保证有效的考核，以保证总体工资水平的均衡，公 正 团队内创造出一种奖勤罚悚的销售文化 最后要问以下的问题，考核是否连贯，计划是否合理可行，否则就要必须 加以调整和改进： 是否能够实现今年薪酬计划的目标？ 公司是否用这个计划能吸引新的营销人员？ 薪酬计划和人员流失有什么关系？ 最后，在实施和评估销售薪酬计划时，再次衡量你的薪酬计划中要包括： 工资范围浮动区间，综合底薪，浮动收入，达标后的奖励。这套计划必须完合符 合公司的要求，并且能和期望的结果一致，并且完全和提成制度相对接。
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销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特 制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上， 需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 得分 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项 销售目标； A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律 性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能 力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 8：15——14：00 14：00——18：30 公司早会 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 黄展促 销 促销类 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 销售 主管 市场 三部 销售 主管 市场 四部 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 际 计划 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 新员工： 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 后台 销售主管 5 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 四部 商务 三部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 8X≧5.6 2% 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 19：10 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 1500 2000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% M3 3000 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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销售人员专属薪酬销售人员(工)薪酬制度
销售人员薪酬制度 一 目的 １．激励销售人员，提高工作绩效； 二 适用范围 公司所有销售人员。 三 薪资结构 １．销售人员的薪资由基本工资+销售提成+岗位津贴+奖金组成。 四 基本工资 （１）实习期：1500 元/月；时间：2 个月（实习期未满一个月的 没有工资）。 （２）实习期满：基本工资 1200 元/月。 五 销售提成 提成为阶梯式的提成：（1）产品销售单价超过工程价格的：提 成为溢价部分的 20%+工程价的 3%；（2）产品销售单价介于工 程价及经销商价之间的提成为销售价格的 3%（含经销商价）； （3）产品销售单价介于经销商价及最低销售价之间的提成为销售 价格的 2%（含最低销售价）；（4）产品销售价格低于最低销售价 需经过领导批准销售的提成为销售价格的 1%。 注 1：产品销售单价为合同产品单价减去因本合同产生的业务费 （开票的业务费部分还需要完全扣税），业务费包含 12%的税费、 回扣、招待费及出差费（因公司的原因的出差费除外）。由客户出的 出差费用可以加到产品单价里。合同包含多个产品的由销售人员自己 把业务费分别核算到产品单价里。 注 2：提成的发放 销售提成为工资的一部分，随工资一起发放，销售金额以到账金 额为准，单个合同到账金额低于 60%的，不给予提成。单笔合同按 合同规定付款时间超出 2 个月未付款的（因额外原因造成的，经领 导同意后除外），扣除已付部分的提成，收到全款后再给予全部提 成。 奖金 六 岗位津贴 根据公司实际情况，有些销售人员需承担销售工作之外的工作 ， 特设岗位津贴，包括：销售部经理（人力、销售管理、学习、保证制 度执行）：500 元/月；网络推广专员（网络推广、网站管理、办公 电脑维护）：300 元/月；办公室管理专员（聚餐、礼品、考勤、卫生、 办公用品的管理）：300 元/月；客户接待及活动组织策划（出差、 客户接待、旅游）：300 元/月。 七 奖金 在工作期间，为了激励销售，高标准完成公司业绩分解目标，奖 励做出突出贡献的销售人员，由销售部经理提出的临时性的奖励政 策。 八 电话补贴 公司采用电话补贴和销售额挂钩：销售额低于 20000 元/月，没有 补贴；2 万-10 万，补贴 50 元/月；10 万-20 万；补贴 100 元/月； 超过 20 万电话补贴 200 元。
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重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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销售人员薪酬体系方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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