销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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重庆未来科技2011年公司销售薪酬制度
2011 年度 销售职能薪酬制度 重 庆 震 寰 科 技 有 限 公 司 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2011 年销 售人员薪酬方案。 （一）销售人员薪酬方案制定的总体原则 1. 个人与公司利益共享、同步发展； 2. 建立科学的价值评价和分配体制； 3. 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 4. 为营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 （二）销售人员管理 1、新入职销售人员试用期为 3 个月（6 个月为上限）； 2、试用期内销售人员如有销售业绩，可按本方案正常取得相应提成，并可提出申请提前转正。 3、如销售人员有将公司订单转移或利用公司资源进行损公肥私、弄虚作假等行为，一经查实， 将按公司相关规则予以处罚，情节严重者给公司造成损失的，公司将追究相应赔偿责任。 （三）销售人员薪酬体系 销售人员薪酬体系组成 =固定工资（基本工资+岗位工资+房租补贴）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+浮动动态工资[话费补贴 +交通（车辆）补贴+餐费补贴]）+业务提成+项目提成 薪酬体系说明： （1）交通补贴分为：车辆补贴和日常交通补贴 车辆补贴适用对象：合法驾照的销售人员；日常交通补贴适用对象：没有自备车辆的销售人员。 （2）房租补贴适用对象：办事处主管（大区经理），不再享有住房补贴； （3）住房补贴适用对象：除办事处主管（大区经理）外的所有销售人员（条件：不在公司免费安排的员工宿舍住 宿的销售人员）； （4）销售人员所有日常的通讯话费、交通（车辆）费用、餐费均按以下不同职位等级包干标准执行，每月与工资 一齐一次性发放，日常销售人员销售费用费用不再接受此类费用的报销。 1、固定工资、浮动工资标准 ① 薪酬体系标准： 固定工资 职位名称 项目及标准 办事处主管（大区经 理） 销售经理（片区经理） 基本 工资 岗位 工资 固定工资(不纳入动态计 算,属每月固定发放部份) 房租 补贴 全勤奖 住房 补贴 浮动动态工资 话费 补贴 交通补贴 （2 选 1） 车辆 补贴 日常交通 补 贴 餐费 补贴 薪酬 合计 销售主管 销售代表 2、提成执行标准 销 售 情 况 项目任务达成 合同已经签订，预付款到账 提 客户 成 标 准 % 3、薪金发放与提成发放： 发放日期为预付款到账，当月 15 号发工资时签字打入工资卡内； （六）销售总监薪酬体系 销售总监薪酬体系组成： 固定工资（基本工资）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+话费补贴+交通（车辆）补贴）+年终绩效奖金 说明:A.所有个人日常的通讯话费、餐费、交通（车辆)补贴按以上包干标准每月与工资一齐发放,不 得再重复报销此类相关费用;[此类补贴为私人日常的个人费用补贴] （四）业务费用执行标准 1、 销售费用： 日常销售过程中，销售人员由于业务往来所产生的差旅费、客户招待费等费用，采取实报实销， 必须向部门负责人签字财务部填写支出凭证，附带发票，并对请客送礼等费用做出详细说明。 超出限额的费用，由销售人员自行承担，从年底提成中扣除。报销标准严格按照以下标准执行， 财务部将严格按照业务费用的类别和执行标准核定销售人员的日常费用报销,若报销费用类别不 在以下范围的，公司将不予以报销。 销售人员差旅费报销标准表 项目 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售经理/销售主管 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售代表 住宿标准 市内交通费 补贴标准 一类城市 职位 办事处主管 二类城市 单位：元/日 三类城市 港澳地区 因公用车申请表 用车时间 年 出发地点 —— 使用人员 月 日 —— 还车时间 —— 年 月 日 初始里程数 始末里程数 用车事由 申请人签字： 年 月 日 直接 上司 签字： 年 月 日 总 务 部 意 见 意见 注：公 用车需提前申请，用车人员凭此表予以报销。 务 签字： 年 月 日
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销售人员年终奖发放办法(试行)
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调 整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权 重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重 （40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩 效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员 不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括 发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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销售人员年终奖发放办法
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调整、职务晋升及年终奖的发 放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占 “奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重（40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩 效达成率为 80%，小林的年终绩效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括发薪日前提出辞职或者过失、 非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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门店销售的薪酬和发展渠道
财务部 人事部 门店经理 门店主管 先 进 一 级 二 级 办公室 信息部 新 员 工 二级 一级 先进 标兵 劳模 三、工资结构 普通员工工资结构为： 基本工资＋加班费＋岗位工资＋级别工资＋工龄工资＋浮动工资／ 分红 标兵：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 280 ＋工龄工资＋ 分红 劳模：基本工资＋加班费＋岗位工资十荣誉奖金 440 ＋工龄工资＋ 分红 功勋员工：基本工资＋加班费＋岗位工资＋荣誉奖金 1000 ＋工龄 工资＋分红 基本工资——鼓励员工全勤 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金——鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作 分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——鼓励员工多做事
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销售部薪酬管理办法
XX 汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2019 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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论文-销售人员薪酬设计
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬 体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是 至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑 力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过 商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只 “一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员 的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销 售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动 力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员 从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外， 薪酬还 是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是 通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡 献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良 好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命 力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织 就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能 靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文 化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差 异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员 的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中， 薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系 纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使 管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动 的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定 了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能 够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹 配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作 体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住 自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业 的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人 员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的 薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对 独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一 方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业 生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的 业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进 入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要 转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员— —无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位 上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子 材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的 毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销 售成为很多人的就业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术 （如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达 到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从 销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、 一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人 员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底 薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对 商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范 价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管 理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家 销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通 领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会 显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1] 如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一 “孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量 化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望 的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。 [2]外在薪 酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励， 一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式 支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度 为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售 人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付 出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种 公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 性 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》， 1999年10月，企业管理 出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养 老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它 福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销 售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点 也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳 动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收 入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不 同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中 国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付 出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不 同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产 生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说 明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司 产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的 纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的 基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出 企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验 成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和 工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人 员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本 的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有 过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和 新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其 销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人 员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员 的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水 平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须 有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其 岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不 足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人 员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支 持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业 的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于 在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近， 那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度 不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的 脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售 人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部 可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部 公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的 措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的 报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案 与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工 监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处 理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不 同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必 花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他 们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参 与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政 策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪 几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的 薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策 也不同。以天津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。 公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普 通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市 场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖 金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是： Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该 有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得 更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了 自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩 大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任 指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名 的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销 售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去 了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基 本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部 分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要 指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激 励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类 企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利 率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利 率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有 提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售 成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的 高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大 于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企 业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就 只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标 准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违 反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下， 国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳 动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中 得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相 关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比 率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行 动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的 一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比 较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员 的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解 组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用 同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更 加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.469 更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作 出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工 资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他 人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和 公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增 加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这 些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多 数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低 报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理 化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬 的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻 求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的 公平方程中起到产出的作用。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.470 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公 平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循 一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即 使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国 人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工， 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设 计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有 一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中 所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意 味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有 社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太 低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多 集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工 作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最 终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的 是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员 对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实 施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管 理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理 差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行 与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期 发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面 的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是， 对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬 管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提 供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它 如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如 何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰 他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造 的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些 直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收 到同样的效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自 己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以 及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自 然不会有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪 酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显 示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测 会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪 酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工 解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而 直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制 度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的 薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争 中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题 就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直 接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引 起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多， 特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪 减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘 时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”， 如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一 部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬 有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时 时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制 定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管 理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员 工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得 分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业 绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的 薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚， 促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企 业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广 义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求； 第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中 未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人 为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中 体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础 上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版， 2000年9月， 中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家， 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发 达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化 而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的 地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性 的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示 ， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需 要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精 神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和 表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一 位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到 自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断 之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现 负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要 表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在 当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重 视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高 销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》， 1994 年版，上海人民出版社， 第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例 如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售 人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金 （或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖 励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变 动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围 或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计 划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的 好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。 事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的 进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定 比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如 销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超 过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人 认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员 不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资 加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常 见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的 固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部 分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如 彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度 等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的 薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不 同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变 得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问 题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高 工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、 大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的 营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业 绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销 ， 最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进 行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本 不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而 是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不 熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之 所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营 风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现 ， 因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实 力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司 销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩 大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。 这样有助于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自 主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现 代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员 工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体 系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任 的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系 下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的 工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政 策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的 国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人 员的薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. B. C. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠 道维护及雷区激励等内容的综合考评。 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正 、 公开。 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励， 同时进行年度综合测评，长期激励。 文件管理规范 D. E. F. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布， 解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提 报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 本规定经总经理批准生效后，于 20xx 年 9 月 1 日起施行，本规定施行 之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. H. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉 (附件 一)） 实际收入=总收入—扣除项目。 I. J. K. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应 扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立 的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定 的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理 提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收 入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道 代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1， 大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比例 2：7：1。 三、 基本工资 M. N. O. P. Q. 基本工资公式 R. 基本工资说明 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 S. T. U. V. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基 本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人 员岗位工资标准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工 龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作， 工龄工资标准参见《营销 人员工龄工资标准表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进 行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据 当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司 薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和 级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级， 经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减 薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定 周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率； 销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算， 当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司 批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制 定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域 因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. EE. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量* %），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数 量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增 长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量）， 终端数量应该是经过备案的终端。 II. 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新 增终端数量决定。 JJ. 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量* %），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销 量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]， 平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200% 计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目 标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指 在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之 为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内 按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*% ÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标 淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以 及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只 能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需 要乘一个系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售 率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售 率）÷2×（N-k）/N；K 指新产品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. VV. WW. XX. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效 益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密 联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总 监审核，总经理批准执行。 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整 经过相应程序审批后方可执行。 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. AAA. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖 的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织 年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进 者。 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% CCC. 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 考核指标 销售指标 渠道指标 DDD. EEE. 管理指标 FFF.由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. HHH. III. 指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种 模式同时使用，须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而 渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. KKK. LLL. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标 完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不 及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 考核管理及规定 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% NNN.特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促 销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、 渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三 次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO.月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰 ， 考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 PPP.年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普 通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的 进步者，其余的将没有奖金。 QQQ.考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或 上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反 映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS.津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公 司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内部差 旅及相关费用管理规定》。 TTT.津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在 10：00 前 出差，晚于此时间的不享有补贴。 UUU.《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV.基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资 表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW.绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及 渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要 依据。 薪酬计发时间 YYY.绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给营销中 心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月月底， 管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上月 工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚 款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖 的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享 受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬 标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开 始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准 后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律 计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要 代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效 证明到财务部领取。
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销售人员薪酬管理
第四小组演讲者： 李玉文、还星 销售人员薪酬管理 一 销售人员薪酬的含义及重要性 二 销售人员薪酬的设计及影响因素 三 销售人员薪酬制度的理论基础 四 销售人员薪酬的管理原则 五 销售人员的薪酬模式 六 销售人员薪酬存在的主要问题 销售人员薪酬的基本内涵 内涵 本质：是对人力资源的成本与 吸引和保持销售人员的需要之 间进行权衡的结果。 销售人员用时间、努 力、劳动来追求，企 业愿意用来交换的一 切事务。 销售人 员薪酬 1 、工作难以监督 2 、工作业绩不稳定 3 、对工作安定的需 求不大 销售人员特点 ● 销售 人员 薪酬 的重 要性 销售人员薪酬占了销售成 本预算的 30%~70% ● 销售人员薪酬计划对于销售人员工 作重点来说具有强烈的信号作用 ● 原有的销售人员计划已经过时 正是由于销售人员具有的特性和重要性，良好的销售人员薪 酬管理设计应做到： 让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。 吸引关键人才。 基本的安全保障。 价值肯定。 结成利益共同体。 支付哲学 薪酬原则 为了设计有效的销售 薪酬计划，他的设计 必须和组织的薪酬哲 学保持一致 通常设计销售薪酬时会 受到整个薪酬哲学和实 践的影响。在制定销售 薪酬时所遵循的原则必 须与公司薪酬的指导原 则保持一致 支付哲学 ● （战略）目标导向 ● 劳动力市场比较 ● 外部竞争性 ● 基本薪酬 / 可变薪酬的比率 ● 基本薪酬确定 ● 短期奖励 ● 长期奖励 ● 沟通 薪酬原则 ● 薪酬哲学必须积极强化公司战略并有 助于实现目标 ● 薪酬项目必须合法 ● ● ● 薪酬必须满足财务要求，并具有管理 可行性 薪酬必须具有内部一致性和外部竞争性 以吸引、保留和激励优秀员工 薪酬项目细节必须根据既定工作及其在 买卖过程中扮演的角色来确定 划 计 酬 薪 员 人 有效性的评价 销售 ● ● ● ● ● 增长指标 利润指标 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资收益指标 销售人员薪酬的影响因素 A 1 、销售 经验 2 、销售 人员付出 的劳动 3 、销售 人员受教 育的程 销售 人员 B 1 、行业 特点 2 、行业 间薪酬水 平差异 行业 C 劳动力市 场需求状 况 劳动 力市 D 企业负 担能力 企业 销售人员薪酬制度的理论基础 公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 参照物 1 参照物 2 参照物 3 自我——外部： 自我——内部： 别人——内 员工与本组织 员工与本组织 部：员工与 中不同职位或 以外的不同职 所在组织中 不同销售业绩 位或不同销售 的其他人或 业绩的人员相 群体相比较 的人员相比较 1 2 3 比较 参照物 4 别人——外 部：员工与 所在组织以 外的其他人 或群体相比 4 较 单一薪 资制 佣金制 公平理论提出了与销 售人员不公平报酬有 关的 2 种观点 以时间计酬——单一薪 资制。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以 保证公平，而报酬过低 的销售人员会降低自己 的业绩，或通过增加自 己的灰色收入以保证公 平。 以销售业绩计酬——佣金 制。报酬过高的员工会通 过规范客户渠道，优化库 存结构等投入增加去寻求 平衡，而报酬过低的员工 会通过透支市场或违规操 作来提高销量，从而提高 激励——保健理论在销售人 员薪酬管理中的应用 重要的应用 合理的分配销售人员薪酬中的激励和保健因素具有重 要意义 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义 重要应用 企业在设计销售人员的 薪酬制度时应充分运用； 它在薪酬总额中所占的 比例要经过细致的市场 调查来确定 重要意义 更有意义 薪酬对每个员工有财务方 有利于提高员工的业 面的影响，还有精神上的 务能力及职业化水平， 作用；有的人，从薪酬中 有利于企业的长期发 看到的只是金钱；但是， 展，有利于提高销售 有的人，薪酬意味着对他 人员的总薪酬 们的价值的承认。 销售人员薪酬设计步骤 战略目标 市场战略 销售战略 销售渠道和职位 销售衡量指标 销售人员薪酬设计 管理与执行 确定职位与要求 支付水平与结构 绩效衡量指标 设定目标 选择激励技术 成本控制 步骤一：确定职位和资格 • 决定奖金资格是根据销售人员对于顾客购 买决策，对于争取顾客的参与程度，说服 顾客的能力和满足顾客需求的能力。 步骤二：确立工资水平和结构 • 对于不同销售职位的角色和担当，确保工资水平具有外部 竞争性和内部公平性； • 工资水平是市场水平与公司薪酬哲学的综合反映； • 工资结构（固定报酬与变动报酬的比率）确定依据包括： 销售类型，销售周期，每年交易数量及顾客的购买决策受 该职位影响的程度； 步骤三：确定绩效测量标准 • • • • • 确认受该职位影响的业务指标 选取与这些目标有关的指标 确定指标与该职位相符合 确定指标水平 确定各指标的权重 步骤四：设定目标 • 一旦选定关键指标，接下来就要对某一项 或几项设定目标，尤其是对完成公司战略 目标具有重要影响的指标，包括财务指标 与非财务指标。 步骤五：确立奖金机制 • 几种薪酬模式可以单独使用，也可以混合 使用，往往也和基本薪酬结合使用。 • 底线多少？配额多少？是否封顶？ 步骤六：成本模型 • 最后的设计还是根据总成本和个人成本所 确定。该结果对于最终确定计划的各个要 素来说非常关键，这些要素包括绩效水平 （及格或优秀），可分配奖金的最高额度 以及各指标的相对权重。只有完成了这一 步，薪酬销售计划才算真正完成。 销售人员薪酬的管理原则 公平 性 竞争 性 外 部公平、 招到并留 内部公平、 住企业所 团队公平、 需的优秀 个人公平 销售人员 1 1 激励 性 经济 性 合法 性 增强责 任感、 调动积 极性 1 原则：化 最少的钱 办最多的 事。 1 销售人员 的薪酬制 度必须符 合现行的 法律法规 1 销售人员的薪酬模式 对销售人员实行 固定的工资制度， 而不管当时销售 完成与否。 销售人员的收 入包括基本薪 金和销售提成 两部分 纯薪金 模式 纯佣金 模式 销售人员的 工资收入全 部来自于销 售额提成。 兼顾了纯薪 金模式和纯 佣金模式 薪金佣 金模式 薪金佣金 奖金模式 1 、销售人员承担较 大风险，会减弱对 企业的归属感 缺 点 2 、不适应销售波动 的情况 纯薪金 模式 优 点 1 、将营销人员的收入 直接与业绩挂钩，产 生很强的激励作用 2 、薪酬管理成本低。 销售人员薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方式 基本工资：没有 实际完成销 售目标的百 ● 目标佣金： 6 万元 / 分比 年， ● 每月根据实际销售 业绩浮动计发 ● 目标薪酬： 6 万 元 / 年，上不封 顶 佣金占销售 额的百分比 0~100% 5% 超过 100% 以上 8% 纯佣金模式 2 、易于了解，计算 简单 优点 1 、使销售人员收入 得到保障，增加了销 售人员的安全感 优点 2 、可能会打击有进 取心、有能力的营销 人员的积极性，造成 企业人才流失 缺点 1 、收入与业绩不挂 钩，销售人员缺乏改 善销售业绩的动力， 难以形成有效激励 缺点 优点 1 、有固定薪金 作为保障，使 销售人员对未 来收入不至于 产生恐慌 2 、与销售业 绩挂钩，可以 获得随销售额 增加的佣金， 具有激励作用 金 薪 式 模 金 佣 缺点 1 、若佣金比 例设置不合 理，则由此 获得的激励 作用不大 2 、计酬比 较复杂，一 定程度上增 加了操作难 度 薪金佣金奖金模式 优 点 1 、有固定底薪，确保 销售人员收入稳定 2 、兼具奖金和佣金的激 励效果，可有效地激励销 售人员 缺 点 1 、加大了公司的销售成 本，成本控制难度加大 2 、需要对提成率、销售业 绩标准进行合理设计，薪酬 设计的难度增大 行业 / 企业特点 销售人员薪酬模式选择 销售技术含量低、销售对象 广泛、产品销售周期短 “ 低底薪 + 高提成” 专业性强、销售过程需高含 量技术支持、市场狭窄、销 售周期长 “ 高底薪 + 低提成” 企业刚上市、产品知名度低 、产品性能不稳定、市场开 拓困难 “ 高底薪 + 低提成 " 企业进入快速成长期、产品 性能进一步改进、市场开拓 显露成效 " 低底薪 + 高提成 " 企业进入成熟活衰退期、客 户群相对稳定、市场份额逐 渐缩小 " 高底薪 + 低提成 " 销售人员薪酬存在的主要问题 销售成果与业 绩挂钩不足 销售人员薪酬 缺乏公平 一、只对易量 化指标考核。 二、销售定额 不合理。 案例讨论 大明科技是一家有 30 余人的小公司，从事办公自动化用品销售， 公司原有业务销售人员 15 人。和其它一些公司一样，大明科技 也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善， 员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。 很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的 频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公 司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天， 老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐， 和众多的公司一样这里也存在 20/80 现象， 20% 的销售人员的 业绩占到公司销售部门业务总额的 80% ，而跳槽的却正是这 20% 的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常 客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展 势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发 生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新 招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的， 令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理， 不能激发员工的工作热情，还是另有原因？ 为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员 进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。 第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样， 也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘 的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。 大致如下： 1 、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人 员，基本月薪 900 元； 2 、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售 人员，基本月薪 800 元； 3 、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 60 0 元。 问题： 从以上案例中我们可以发现大明公司出 现了哪些问题？ 怎样做到销售人员的薪酬合理分配？ 销售人员 特点 销售人员 薪酬管理 基本内涵 公平理论 激励—保健理论的应用 理论基础 优缺点薪酬模式 销售人员、行业 劳动力市场、企业 影响因素 总结 公平、竞争、 激励、经济、 合法 管理原则 销售 成果、 销售 主要问题 人员 Thank You ！
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美国某国际集团有限公司（销售人员薪酬制度）
销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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【销售人员专属薪酬管理】销售管理及薪资制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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【销售人员专属薪酬管理】销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案
销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案 一、 目的： 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平， 充分调动销售积极性，创造更大的业绩。 二、 适用范围： 本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖 励制度。 三、销售人员薪资构成： 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪+提成+绩效 四、销售人员底薪设定： 销售人员试用期工资统一为 1200 元，试用期为三个月，试用期考核之后进 入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不 将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核： 单位:元 级别 底薪 绩效工资 销售助理 1200 0 业务员 1500 100 业务经理 1800 200 五、 销售任务提成比例： 销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一 个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按 100%计算任务额，每 月完成销售指 100%标业务人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当 月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。 六、 提成制度： 1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回 收； 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、老客户提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比（10%-15%） 净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税 生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百 分比 (5%-10%) 4、新开发客户提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比 20% 净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税 生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百 分比 (5%-10%) 5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。 6、 业务人员交通费采用实报实销制度，出差住宿一晚补贴 80 元。 七、 激励制度： 活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性， 创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法： 1、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予 300 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以 上） 2、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给 予 800 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上） 3、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予 5000 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上） 4、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员 未工作到年底奖金不予发放） 5、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖； 八、 实施时间： 本制度自 2015 年 1 月 1 日起开始实施。 九、 解释权： 本制度最终解释权归公司总经办所有。 郑州明玉品牌设计有限公司 2015 年 1 月 1 日
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【激活销售员工——薪酬篇】论销售人员的薪酬管理
论销售人员的薪酬管理 摘要 众所周知，销售环节对企业的价值链十分重要，营销策略成功才能拉动前 面各环节的战略实施，为公司的营运带来动力，而销售人员作为企业销售部门 的核心力量，企业与客户之间联系的纽带，在当前这样一个经营环境多变、客户 需求日益个性化的市场上，对公司产品的推广与销售发挥着巨大的作用。销售人 员的薪酬不仅仅是对销售人员工作的回报，好的薪酬管理方案会有效的激励销 售人员的工作水平，提高工作热情，给公司带来更好的业绩。 关键字：销售人员、薪酬、薪酬体系 一、引言 有效的销售团队的薪酬管理,对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能, 实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬 设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑 ,改善 销售团队薪酬设计,灵活的运用他们的奖金，从而使得销售人员达到最大限度的 激励，更好的完成业绩，制定有效的薪酬体系,使整个销售团队的效益最大化。 二、销售工作对销售人员薪酬管理的影响 销售人员客户黎阿姐企业工作的一个重要的“窗口”，是客户与企业之间建 立联系的一个重要的桥梁和媒介，培养建设一支方向明确、士气高昂、训练有素 经验丰富的销售人员，激发他们在合适的时间以合适的方式和合适的价格向合 适的客户提供产品，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。 与其他工作相比，销售人员的工作主要具有以下几方面特征。 1、工作时间和工作方式灵活度很高，很难对其工作进行监督 由于外部市场环境以及客户、竞争敌手的情况时刻发生变化，因此销售工作 本身灵活度很高。销售人员的工作方式往往没有一个定式，管理部门很难对销售 人员的行为实施直接的监督和控制。销售人员往往是基于个人的知识、经验、销 售技巧开展工作的。曾经有一些公司企图用提携详细表格的方式控制销售员的行 踪，要求员工每天写明几点到几点在做什么事，这种祖发是不明智的，也是徒 劳的。销售人员为了应付检查就每周集中编写一次，把每个小时的工作天的满满 的，连主管们也怨声载道，没有时间和精力去核实，所以控制销售人员的工作 日程不宜过细。 2、有更多决策权 销售人员往往要独自工作，肚子寻找客户，想办法接近顾客，争取订单。需 要面对客户和竞争对手的压力，与其他部门的员工相比，工作环境复杂多变， 需要随时做出多种决策和应对措施，如价格、交货日期、付款方式、产品质量等 与顾客进行洽谈所以企业会赋予销售人员比较多自由处置的权利。 3、销售人员的工作业绩可以用明确的结果指标来衡量 销售人员的工作时间和工作态度以及行为等不便控制，但是其工作结果比 较容易衡量。这一点与从事日常行政工作、职能管理工作甚至技术工作的其他人 员存在相当大的差异。销售人员的工作结果可以用销售额、销售数量、市场占有 率、回款率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量。这就使得对销售 人员的绩效评价自然是以结果为导向，而不是以结果为导向。 4、销售人员工作业绩的风险性 在销售人员的日常工作中，一个很大的挑战是应付风险和不确定性的问题。 通常情况下，他们的工作努力所获得的结果不具有一致性和持续性。有时，销售 人员能够顺利地完成甚至超额完成任务，但是在他们身上也经常发生这样的情 况，即在特定的目标上投入了大量的时间和精力，却得不到丝毫的回报，此外 不能从管理者处得到反馈、只关注结果和产出、对于如何履行职责得不到清晰的 指导、无法充分参与组织的决策制定等多方面因素，都大大增强了销售人员工作 的不确定性。 三、有效的销售人员薪酬滚利制度设计 1、薪酬设计的原则 （1）公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 （2）竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。业薪酬的 竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与 外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业 竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选 用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策 略或跟随策略。不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起 之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一 流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 （3）激励性 企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平 应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突 出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之 间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员 到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使 本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的 薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发 向上，积极进取得企业氛围。 2、销售人员的薪酬方案类型 （1）纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由最基本的工资构成这种薪酬模式的设计是以岗位为 基础进行的，在企业内部什么样岗位就享受什么样的工资，销售部门按岗位划 分一般可分为销售业务员、业务经理等。这种薪酬模式在我姑企业内部应用十分 广泛。 从企业的整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是 它能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得取得一定薪酬等级 的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。纯基本工资制另一个优点是它比较 直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行再有。纯基本工资制 的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗 陋的岗位描述。其二：这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公 正性和准确性的要求很高。 （2）基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能 体现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实 现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存： 企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易 见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 （3）基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同， 业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好 处的质。同“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获 得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加 了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归 属感增强。当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。主要有:对销售人员的奖金考评 方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。其说服力会受到影响。 （4）纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了一些对企业非常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动， 有可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。 四、总结 随着我国市场经济的来临，企业将越来越重视销售的作用。而如何建立一个 良好的销售人员薪酬制度，已达到最佳的激励模式，是实现企业利益最大化的 重点。营销人员的良好薪酬模式不仅有节约企业人力资源管理成本的作用，更有 激励销售人员内创造更高业工作业绩的效力。我们的应该在认真分析自身情况和 问题的基础之上，遵循薪酬管理和设计的一般原则，为营销人员设计出科学合 理的薪酬管理模式。
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【激活销售员工——制度篇】销售员工薪酬管理制度
销售员工薪酬管理制度 ——提成工资制 一、提成工资制设立 强调以业绩结果为导向，实施按劳分配为原则，以销售业绩拉升销售人员 的收入水平，充分调动销售人员的积极性，从而创造更大的业绩。 二、适用范围 1、中、基层专职销售人员。 2、销售管理人员，总经理除外。 三、提成工资制结构 1、总体结构 提成工资总收入＝有责任岗位工资＋提成工资＋年度效益奖＋福利＋其他 奖金 2、有责任岗位工资 （1）根据薪酬方案，《薪酬体系建立》确定岗位工资的水平，作为该岗位 的有责任岗位工资水平。 （2）有责任岗位工资的结构 有责任岗位工资＝基本工资 ＋ 业绩工资 业绩工资＝考核业绩系数×基础业绩工资 （3）有责任岗位工资的结构比例，即责任底薪固浮比 销售人员共分成两个层级具体如下：如下表 3-1 底薪固浮比例对照表。 专职销售人员，如销售实习生、销售员、高级销售员。其责任底薪的固 浮比例约为 5:5，即 5000 元责任岗位薪其中 2500 为基础工资、2500 为 基础业绩工资。 销售管理人员，销售团队经理，其责任底薪的固浮比例约为 65:35，即 6000 元责任岗位薪其中 3900 为基础工资、2100 为基础业绩工资。 表 3-1 根据目前的状况预设 5 个级别的销售岗位，随着环境变化再进行 调整。 表 3-1 有责任岗位工资 销售类岗位 责任岗位工资 基本工资 基础业绩工资 固浮比例 团队经理 8000 元 (销售经理) 5200 元 2800 元 65:35 团队经理 6000 元 3900 元 2100 元 高级销售员 7000 元 3500 元 3500 元 销售员 5000 元 2500 元 2500 元 销售实习生 3600 元 1800 元 1800 元 (销售副经理) 5:5 （4）基础业绩任务 1)转证或入职第 4 个月的销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 32 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 5 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 3 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 销售实习生：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 2)试用期销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 3）不参与业绩考核的情况 员工因入职不满 1 周，或长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在 考核期间出勤率低 50%，均不参加业绩考核。 在员工因考核期间不满一个考核周期，按相应的比率调整任务指标。 本部规定的其他情况。 4）表 3-2 根据目前的状况对不同岗位预设考核目标，随着环境变化再 进行调整，详细以最新绩效合同或最新通告为准。 表 3-2 销售类岗 试用期 转证/第 4 个月 团队完成率 权重 位 商家 会员 商家 会员 商家 会员 商家：会员：团队 团队经理 (销售经 5 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 业绩 理) 40% ：20% ：40% 商家：会员：团队 团队经理 (销售副经 3 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 理) 高级销售 业绩 40% X1 X2 X3 X4 不参与 ：20% ：40% 商家：会员 60% 员 ：40% 商家：会员 X1 基层销售 X2 X3 X4 不参与 60% ：40% 商家：会员 销售学习 X1 X2 X3 X4 不参与 生 60% ：40% （5）业绩工资的考核标准 1) 销售人员未能按照本部规定的完成基础业绩，则该员工的业绩工 资应扣除还没有完成的基础业绩的比例所对应的业绩工资的比例。 2）完成基础业绩任务的销售人员，则该员工责任岗位工资全额发放。 3) 完成基础业绩任务之外的超额业绩，奖励具体如下： 所有正职销售人员，完成基础业绩任务之外的超额业绩按照每发 展一家商户奖励 xx 元、每发展一个会员奖励 5 元。 通过自己组建或公司提供的销售渠道（兼职渠道）所发展的商家 及会员总业绩 15%归的该渠道的管理人员所有。渠道组建相关内容 请了解《销售渠道管理制度》。 团队经理有管理各自团队的责任，同时团队经理享有团队提成的 收益，团队提成为该团队各成员的总提成奖励的 5%，提成奖励包 括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （6）业绩工资的考核结果的应用，如表 3-3 为业绩考核结果等级对照表。 一年内业绩考核结果三次被评为“A”，或者连续四次考核结果为 “B”，或者年度综合考核结果为“A”，在该员工所在薪级中上调 一级薪档。 一年内业绩考核结果两次被评为“E”，或者连续三次考核结果为 “D”，或者年度综合考核结果为“E”，在该员工所在薪级中下调 一级薪档，或辞退处理。 表 3-3 业绩考核结果等级对照表 等级 等级含义 完成率 % A 杰出 100 以上 B 极好 80-99 C 良好 60-79 D 需要改进 40-59 E 不令人满意 39 分以下 4、提成工资 （1）专职销售人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% （2）销售管理人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资＋团队提成 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% 团队提成＝团队各成员的总提成奖励×8% 提成奖励包括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （3）西牛钱包系统自动生成提成结构 推广提成：西牛钱包 VIP 会员每推广 1 人奖励 40 元；西牛汇·商户 联盟会员每推广 1 人奖励 100 元 交易佣金提成：推荐 5 个或以上的 VIP 会员，可获得所推荐会员的 消费佣金（技术服务费）的 3%奖励；推荐 1 家西牛汇·商户联盟会 员，获得所推荐入驻商户联盟的商家在与平台合作期间线上线下交 易佣金的 5%奖励。 5、年度效益奖金 年度效益奖金＝年度效益奖金总额 × 个人分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）× 本人年度考勤系数 × 本人年度考核系数 × 本人分配份额数 ÷ ∑（个人固定工资 （岗位工资）× 个人年度考勤系数× 本人年度考核系数 × 个人 分配份额数） 四、提成制薪酬发放 1、有责任岗位工资、提成工资、绩效工资按薪酬制度每月按时核发； 2、年度效益奖金：年度结束后，公司根据年度效益（考核）、个人的年度 考核，综合核定个人年度效益奖金总额，并于春节前一次性核发。 五、附则 1、 权限 编制： 2、 审核： 批准： . 解释 1、本规定中的“月”是指公历月，“年”是指公历年。 2、办法自发布之日起生效执行与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。 3、在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 xxx 信息科技有限公司 销售部 20xx-1-7
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【激活销售员工——制度篇】销售部薪酬管理办法
汽车销售公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进
【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【各岗位薪酬制度】中大型公司销售岗位薪酬制度
销售部薪酬、绩效考核标准 一、级别工资 附表一 X:累积销量 SX:实际销量 R:任务 级 别 级别职位 级别工资人民 晋级标准 代码 币（元） 业务提成 季度奖金 年度奖金 A级 大区经理 4000 SX/R≥100% 总 0.5% 有 有 B级 高级销售经理 3500 SX/R≥90% 区 0.4% 有 有 C级 销售经理 3000 SX/R≥80% 区 0.3% 有 有 D级 初级销售经理 2700 SX/R≥80% 个 1.2% 有 有 E级 高级销售员 2400 SX/R≥70% 个 1.2% 有 有 F级 销售员 2000 X≥20 万元 个 1% 有 有 G级 初级销售员 1600 X≥10 万元 个 1% 有 有 H级 高级业务员 1300 X≥5 万元 个 1% 有 -------- I级 业务员 1000 X≥3 万元 个 0.8% 有 -------- J级 初级业务员 ------------ -------------- 个 0.8% -------- -------- （每提升一个级别必须到人事部备案） 1.初级业务员(J 级)：只享受业务提成，无底薪和奖金,销售额累计≥3 万元，升级为业务员(I 级)， 享受业务员待遇，并按业绩享受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消 相应待遇； 2.业务员(I 级)：销售额累计≥5 万元，升级为高级业务员(H 级)，享受高级业务员待遇，并按业绩享 受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比8%，则降为原职位，并取消相应待遇； 3.高级业务员（H 级）：销售额累计≥10 万元，即升级为初级销售员（G 级），并享受初级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 4.初级销售员（G 级）：销售额累计≥20 万元，即升级为销售员（F 级），并享受销售员待遇，并按 业绩享受季度奖金和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待遇； 5.销售员（F 级）：连续三个月完成任务≥70%，即升级为高级销售员（E 级），并享受高级销售员 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 50%，则降为原职位，并取消相应 待遇； 6.高级销售员（E 级）：连续三个月完成任务≥80%，即升为初级销售经理（D 级），并享受初级销售 经理待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 7.初级销售经理（D 级）：连续二个季度完成任务≥80%，即升为销售经理（C 级），并享受销售经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 8.销售经理（C 级）：一个年度完成任务≥90%，即升为高级销售经理（B 级），并享受高级销售经理 待遇，，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 70%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 9.高级销售经理（B 级）连续一个年度完成任务≥110%，即升为大区经理（A 级），并享受大区经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 80%，则降为原职位，并取消相 应待遇。 销售提成说明：销售人员业务提成为销售额的 0.8%，销售经理提成为销售额的 0.3%；销售经理独立 开发的客户只提销售额的 1%；跨区域销售的，销售额平均分配；（此项随月份工资一起发放。） 二、奖金制度 1.年度奖金：年度完成任务≥30%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.3%，销售经理季度奖金 为年度销售额的 0.15%；年度完成任务≥50%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.45%，销售 经理年度奖金为年度销售额的 0.25%；年度完成任务≥80%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.6%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.4%；年度完成任务≥100%的，销售人员年奖金为年度 销售额的 0.4%+年度销售任务超出部分的 1.5%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.6%+年度销售 任务超出部分的 2%；（此项奖金在年度大会上发放，如年度中途离职，则无此项奖金）见附表二 附表二 销售任务：R 实际销售额：X 职位 完成任务比 年度奖金 销售经理 X/R100% X*0.4%+(X-R)*1.2% X*0.6%+(X-R)*2% 销售员 销售经理 销售员 X/R≥80% X*0.4% X*0.6% X/R≥60% 销售经理 X*0.25% X*0.45% 销售员 X/R≥30% 销售经理 X*0.15% X*0.3% 销售员 2.开发新客户奖励 新客户首笔订单5000 元的，奖励销售员 50 元，≥5000 元的，奖励销销售员 100 元，≥15000 元的， 奖励销售员 200 元；≥50000 元的，奖励销售员 500 元；新客户首笔订单5000 元的奖励销售经理 20 元，≥5000 元的，奖励销售经理 50 元，≥15000 元的，奖励销售经理 100 元，≥50000 元的， 奖励销售经理 300 元；如销售经理自己开发的新客户则按照销售员的奖励标准；见附表三 附表三 新客户首笔有效订单额：D 职位 D5000 元 D≥5000 元 D≥15000 元 D≥50000 元 B-C 20 50 150 300 D-F 50 100 300 500 4.成本控制奖罚机制 销售成本≤5%，则 A-C 级的成本控制奖金共为 X*5%-实际成本的差额的 60%；销售成本≥5%，则 A-C 级的成本控制罚金共为实际成本与 X*4%的差额的 60%，成本差按照区域计算，公共费用（媒 体宣传费用、大型展会费用等）则按照销售额的比例分配。详细分配原则见附表四 附表四 成本差：C 级别 职位 分配比例 分配方式 A 大区经理 60% 按职位人员平均分配， B 高级销售经理 C 销售经理 D 销售员 按职位等级 A/B=3：2 40% 按职位人员平均分配， 按职位等级 A/B=3：2 销售人员差旅费报销 一、标准 1.住宿费、餐费、市内交通费按天计算，共计 140 元/天。 二、制度 1.出差需上交出差申请，经总经理批准后方可出差。 2.市外交通费：按照规定销售人员应乘坐汽车或者乘坐火车硬座（晚上乘车 6 小时以上或连续乘车 10 小时以上可购硬卧票）并凭票报销，原则上以火车为主。其他方式需部门主管批准。 3.出差人员在乘坐火车、飞机、汽车、轮船途中，不享受住宿补助。 4.销售员出差期间，每两天向销售经理汇报一次（内容包括市场状况、销售障碍、竞聘的销售模式， 当地批发客户的信息资料）；销售经理每周向总经理助理做一次市场整体状况的汇报。 5.出差人员返回后应及时填写详细的出差工作总结，总结内容包括取得的成果和未取得成果的原因 ， 市场行情及分析，经部门经理审核总经理审批签字后交业务内勤备案，如无出差工作总结，不予报 销出差费用。
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《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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XXX销售薪酬体系
销售经理薪酬和绩效管理办法设计分析 薪酬激励是企业最常用的激励方式之一。我们的薪酬体系的设计和优化要紧 跟公司的发展战略步伐，对公司的发展发挥助力作用。我们都知道，你考核激励 什么，员工他就关注什么，他就会主动去做什么。因此，薪酬体系的设计要体现 企业薪酬激励和制约的总原则和大方向。也就是说我们要想激励或制约员工往哪 方面努力，咱的薪酬设计就得往哪方面靠，好的薪酬体系往往能起到很好的牵 引作用。下面根据公司现状，做一薪酬体系设计分析。 一、适用范围 1、本办法适用于 XXX 实业有限公司销售人员； 2、本办法适用时段：2014 年 4 月 1 日——2014 年 12 月 31 日（检验周期为 3 个月）。 二、指导思想 1、以毛利润为首要导向； 2、正向激励，以月为单位进行考核及评优，增强激励的时效性。 三、薪酬结构及释义 薪酬总额=基本工资+绩效工资（业绩提成+安全奖励+月销售评优奖励 +团 队销售奖）+工龄工资+特殊额外奖励+年终评优奖金+其它福利±其它 1、基本工资：XXXX 元/月，是员工付出劳动之应得的基本报酬。 2、业绩提成：对于销售型企业，业绩是公司追求的主要目标之一，也是员 工工作成绩的量化指标。业务员可以实施分级考评，并享受相应的薪酬和福利待 遇。祥见“四、业务员分级考评及薪酬福利细则”。 3、安全奖励：不出现工伤 XX 元就进口袋，出现工伤就没有了，以此提醒 员工注意安全，减少公司安保方面支出。 4、月销售评优奖励：以当月销售为标准，具体奖金如下： 评优名次 奖金标准 1 XXX 2 XX 3 X 备注 当月第一名者公司需公告表扬 5、 团队销售奖：体现出整个团队销售目标的完成情况，激励大家有大局观 念，使服务衔接、销售衔接。如每月团队定销售目标为 XXX 万元，如完成目标， 拿出百分比来进行奖励，再以团队成员的销售额占比情况来分配奖励，防止出 现干多干少一个样的问题。 6、工龄工资：是对老员工的一种奖励，可以每年以固定基数加入工资中。 7、特殊额外奖励：一是可根据员工的关键事件盘点和考核得来，另一种则 是对激励计划的兑现，如每年达到多少的销售目标，给予多少的销售奖励。这是 对公司经营成果分享的一个调节性工资结构项目。 8、年终评优奖金：根据当年总销售额排名，核发奖金，年终发放，具体金 额如下： 9 、 评优名次 奖金标准 冠军 XXX 亚军 季军 备注 XX X 年度获优员工公司颁发荣誉证书并张贴光荣榜 其它福利：包括住房补贴等其它福利待遇。 10、其它项目：是员工其它收入项或是需要扣除的开支、罚款等。 四、业务员分级考评及薪酬福利细则 级别 分级考评标准 A 冬季月销售额 XX 万以上；夏季月销售额 XX 万； B C D 薪酬项目 基本工资 冬季月销售额 X（不含）—X 万元（含）夏季月销售 额 XX 万元； 冬季月销售额 1.5（不含）—3 万元（含）；夏季月销 售额 XX 冬季月销售额 XX 万元以下（含）；夏季月销售额 XX 基本工资逐 万元 月下调 10% 提成点 晋升机会 3% 有 2% 有 1．5% 无 1% 无 1、连续 2 个月被评为 B 级或分别为 B 和 A 级，第 3 个月可直接享受 A 级销售员薪酬福利项目 1 个 月； 附则 2、连续 3 个月被评为 A 级销售员，第 4 个月起不参与级别评选，可直接享受 A 级销售员薪酬福利 项目 2 个月； 3、若连续 2 个月为 D 级销售员，则要进入末位淘汰程序或由其直接领导担保，写出承诺，可以顺 延一个月。 五、薪酬保密 公司薪酬实行保密原则，但销售员工资可以在内部公开，进行比较。人力资 源部、公司财务及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因 工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭 证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌 面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给 他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核 查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
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vf_-销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。 为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人——“首长”， 统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售 经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根 据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议由营销总 监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评定，并把 评定结果作为下年度业务员的分配标准；（2）销售经理：——每一年度结束后，根据 上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其部门业绩、个人管理能力和 管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业务处经理的管理级别；区级办事处 经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的 排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理，是企业营 销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方案如 下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设计 的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继续 保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分配 标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% P 大于 80% P 大于 90% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 16 20 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 12 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 解决实际问题的能力。 很 差 一 差 般 很 强 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货价格 ×销 售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款率。回款 标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每批货的金额和发 货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委员会”评 判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通过费用 报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以以最小的 销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有“个别指 导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工作，以便为每一位 员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、 竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极性。优秀销售 经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教练员既是 拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导下属检 验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极性，争取更大的 成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的业绩。认 真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、指导、帮助下属从 事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下属设想是 否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执行自己制定的工作 计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安 排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不要等到年 终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的问题，以便实现预 算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期发展。销 售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视行政和财 务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务问题，使自己有更 多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销，以及 推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己的工作重点。 应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临的问题，指导他们确 定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服务”的满 意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间， 与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意 见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由自己的工 作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作，销售经理要认 识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最后由 “销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”——经理进 行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行（下对上的）评 估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 一 95 分以上 级 二 90～94 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 大于 80% 大于 90% 标 准 等于 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 得 分 60 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 编号 部门：----------------------- 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。（同 样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额，有企业 确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不含）以下各级销 售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强调了综合 管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同时，使员工能更快 地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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