XX空调销售公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和 机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体 系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整 理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部 特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心 里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到 底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类 别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调 查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十 分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消 除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上面 已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的 薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的 具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包 括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所 起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说 明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说 明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示 每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是， 这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性 而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查 和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状 况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业 薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价 值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对 企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值 后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资 间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这 种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资 归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定 企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥 应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有 员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪 酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们 的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略 都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及 履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务 评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工 作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界 定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两 种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师； 而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董 事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综 合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是 我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公 开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿 公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状 况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为 来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销售 型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业 余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他 条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构 成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪 等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。 我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工 资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前 提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点 的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系 数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的 功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部 建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要 和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性， 有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造 一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没 有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都 是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞 争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了 前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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XX汽车销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（未来） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 2003 年 01 月 目 录 第一章 总则.............................1 第二章 薪酬组成..........................1 第三章 基本年薪..........................2 第四章 任务年薪..........................2 第五章 目标年薪..........................4 第六章 超目标奖金.........................4 第七章 市场部经理管理奖金...................5 第八章 福利.............................5 第九章 其它奖励..........................5 第十章 附则.............................6 附图..................................6 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到 吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识； 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标年薪、超目标奖金和其他奖 励，对于有下属销售业务员的市场部经理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任 务年薪、目标年薪、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第十二条 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩效结果发放的 奖金。 第三章 基本年薪 第十三条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个人 的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 高级经理 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十四条 15 13 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 11 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十五条 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分占任务年薪的比例如 表 2 所示： 表 2 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 月考任务工资 年考任务工资 各组成部分占任务年薪的比例 70% 30% 第十六条 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务年薪提成比例、销售 区域类别系数综合决定。 第十七条 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定（2003 年暂定为 3‰）。 第十八条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销商 通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年 的任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销售额。 第十九条 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区域规模决定，如表 3 所示。依据苏州金龙车去年在当地的销量，可以将不同销售区域分为一类地区、二类 地区、三类地区和四类地区；依据当地的人口数量和公路里程可以将不同销售区域分 为特大型区域、大型区域、中型区域和小型区域市场，具体划分办法参见表 4 和表 5。 表3 销售区域类别系数 区域规模 系数 区域成熟度 特大 大 中 小 一类地区 1.00 1.05 1.10 1.15 二类地区 1.10 1.16 1.21 1.27 三类地区 1.20 1.26 1.32 1.38 四类地区 1.30 1.37 1.43 1.50 表4 市场成熟度确定标准 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 去年苏州金龙销量 300台（含）以上 150台（含）～300台 50台（含）～150台 50台以下 表5 市场规模确定标准 特大型地区 大型地区 中型地区 小型地区 200（含）以上 80（含）～200 10（含）～80 10以下 人口数量以万人为单位，公路里程以百公里为单位，公路统计到县级公路。 第二十条 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额´任务年薪提成比例´销售区域类别系数 第二十一条 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额=月考任务工资每月标准金额×70%＋（月考任务工资每 月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资每月标准金额进行销售 管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十二条 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资， 等达到该月标准时予以补发。 第二十三条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十四条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十五条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖金发放。 第五章 目标年薪 第二十六条 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十七条 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 第二十八条 定。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销售额达成率确 第二十九条 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同的个人目标完 成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销售额）×目标年薪提 成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定（2003 年暂定为 6‰） 第三十条 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/（目标销售额-任务销 售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 第三十一条 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪´个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 第三十二条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第三十三条 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 第三十四条 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（2003 年暂 定为 8‰）。 第三十五条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期为 3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 第三十六条 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年薪和考核得到的 市场部经理管理系数值确定。 第三十七条 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪´市场部经理管理系数值 第三十八条 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定，管理系数数值 范围为 0.05～0.20，见表 6，具体考核方法见《销售业务员绩效考核制度》 第三十九条 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果，在下一年第一个 月的中旬发放。 表 6 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达成率平均值 50%以下 50%（含） ～ 80% 市场部经理管理系数值 0.05 0.08 80%（含） ～ 100% 100% （含） ～ 120% 120% （含） ～ 150% 150%以上 0.10 0.12 0.16 0.20 第八章 福利 第四十条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第四十一条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第四十二条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特殊 奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售业 务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目标 销售额）/目标销售额）´100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化建 议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务员的 合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第四十三条 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 第四十四条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 目标年薪 任务销售额 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪
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Xx公司销售人员薪酬体系设计方案doc 7
XX 公司销售人员薪酬体系设计方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后 实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20XX 年 X 月 XX 日 附件 岗位级别工资标准： 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 售后服务部技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：销售部办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 被考核人：
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vf_-销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。 为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人——“首长”， 统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售 经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根 据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议由营销总 监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评定，并把 评定结果作为下年度业务员的分配标准；（2）销售经理：——每一年度结束后，根据 上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其部门业绩、个人管理能力和 管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业务处经理的管理级别；区级办事处 经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的 排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理，是企业营 销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方案如 下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设计 的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继续 保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分配 标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% P 大于 80% P 大于 90% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 16 20 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 12 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 解决实际问题的能力。 很 差 一 差 般 很 强 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货价格 ×销 售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款率。回款 标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每批货的金额和发 货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委员会”评 判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通过费用 报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以以最小的 销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有“个别指 导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工作，以便为每一位 员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、 竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极性。优秀销售 经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教练员既是 拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导下属检 验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极性，争取更大的 成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的业绩。认 真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、指导、帮助下属从 事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下属设想是 否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执行自己制定的工作 计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安 排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不要等到年 终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的问题，以便实现预 算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期发展。销 售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视行政和财 务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务问题，使自己有更 多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销，以及 推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己的工作重点。 应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临的问题，指导他们确 定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服务”的满 意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间， 与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意 见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由自己的工 作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作，销售经理要认 识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最后由 “销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”——经理进 行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行（下对上的）评 估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 一 95 分以上 级 二 90～94 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 大于 80% 大于 90% 标 准 等于 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 得 分 60 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 编号 部门：----------------------- 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。（同 样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额，有企业 确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不含）以下各级销 售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强调了综合 管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同时，使员工能更快 地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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某集团公司销售人员薪酬制度
某集团公司销售人员薪酬制度 第一章 总则 第一条 目的 为实现公司对销售人员的科学管理，加强规范、堵塞漏洞，促进公司的健康发展，依据公 司相关制度和规定，制定本政策。 第二条 销售人员 销售人员是指受公司委托，代表公司实施各种售前、售中、售后行为，并承担相应义务，根 据销售业绩提取销售佣金的公司员工。 第三条 授权 公司销售人员依据公司规定或者上级授权，对外以公司名义实施销售行为，其正当权利受 国家法律和公司相关条文保护。 第二章 考核依据 第四条 考核依据 公司评估销售人员工作的唯一指标是销售业绩，以个人能力为基础提倡团队协作。销售人 员按销售业绩考核，根据贷款回笼提取销售佣金，一切费用考核到销售员个人，实现按劳 分配。 第五条 管理人员考核依据 销售部门的管理人员（销售副总经理、部门经理、科长等）应当按照集团公司绩效考核方法 的相关规定，按管理层标准考核，不可简单套用一般销售人员的考核方式计算薪酬。 第六条 其他考核依据 销售人员对公司的负责精神、对工作的敬业精神、个人发展潜力也作为考核依据。 第七条 合同评审 订单作为考核销售人员最重要的依据，必须通过合同评审。未能通过合同评审的订单，销 售人员不得提取佣金。 第三章 考核方法 第八条 贷款回笼率 销售贷款回笼率是评价一个销售员业绩优劣的重要原则。贷款回笼率指标具体由销售部绩 效考评人员负责考核，公司薪酬主管、财务部门负责监督。 第九条 计酬合同 在具体考核工作中，以每一份合同为一核算单位，以回笼率大道一定比率开始计算报酬， 随着回笼率的增加，可列支费率递增的幅度也相应增大，最后到合同完全履行时清算本次 合同的全部报酬。 第十条 可列支费率 营销部门的负责人应该制定合理科学的销售价格，并给出具体详尽的付款条件。在计算各 项费用份的基础上制定销售人员销售具体产品的可列支费率。 第十一条 可列支额 对符合公司销售政策的合同：可列支额= 回笼贷款×可列支率 第四章 风险保证金 第十二条 风险保证金 风险保证金是为了降低合同在履行过程中的贷款不能及时收回的风险，在每份合同执行时 从销售员的可得报酬中按一定比例提取的费用。每一张订单在未清收全部贷款之前，风险 保证金提取按不同比例计算为：贷款回龙率在 90%以上、不足 100%时，提取 10%；贷款回 龙率在 80%~90%之间时，提取 20%；贷款回笼率在 70%~80%之间时，提取 30%。以此类推。 第十三条 系数差额和风险保证金返还 贷款如期收回的当月，其可得报酬按贷款回笼率为 100%的可列支额差额金全部返还，包括 风险保证金。 第十四条 风险保证金扣除 造成应收款逾期回收的，则按每逾期 1 个月，扣除相应订单的风险保证金的 1/3；逾期 3 个 月以上者，其风险保证金部分不作返还；逾期 6 个月以上者，系数差额不返还。 第十五条 扣息 造成应收款逾期回收的，应对逾期应收款按银行同期贷款利息进行扣息处理。 第十六条 免除逾期责任 上述第十四条、十五条规定，如由于产品质量或服务引起逾期的，可免除逾期责任；如交 货延迟，则计算逾期的期限顺延。 第五章 定金 第十七条 定金计酬 为鼓励销售人员多收定金，使订单更具可靠性，又充分体现增值的原则，定金的可列支额 系数适用 100%贷款回笼率的可列支额系数，且不提风险保证金，即可列支额= 可得报酬。 第六章 薪酬的发放 第十八条 保存金 对每个销售人员，公司实行“底薪+可列支额×70%”的薪酬政策，其余 30 为保存金，留存 年底一次性结算。 第十九条 底薪 公司按月发放底薪，底薪不在佣金中扣除。底薪的具体数额按照各子公司的实际情况制定。 第二十条 佣金 佣金即各销售人员的可列支报酬金额，是销售人员应得的劳动报酬，原则上已订单为单位 结算佣金，佣金的发放需有相应的凭据，如差旅费用凭证和经营费用凭证。销售人员不得 凭空向公司结算佣金。 第二十一条 佣金发放 佣金如有结余，可累计到年底，除应提取的风险保证金和应交的所得税外，一律已年终奖 励的形式一次性发放给销售人员。同时，年终奖励还应考虑其他由销售部门制定的可考核 的绩效指标。 第七章 费用的报销 第二十二条 费用的报销 销售人员各项费用的报销应遵循报实销的原则，不得另开虚假发票套取佣金。如有违反本 项规定，对报销人处以发票金额 2 倍的罚款，相关审查、签字人员负连带责任。 第二十三条 见习期费用 对新进公司的销售人员早实习和见习期内，应允许其按照实际发生的费用进行报销。该费 用在以后应得报酬中扣除，该类费用还应遵守公司相关费用标准的规定。 第二十四条 费用赤字 对发生费用赤字的销售人员，必须由公司总经理签字并附以当事人的理由陈述，方可报销 累计费用超过 50000 元的销售人员，不得再行报销费用。本条标准并非唯一，可由各销售部 门制定适用标准报总经理同意后实施，但原则上不应该高于 50000 元。 第八章 奖惩 第二十五条 高价销售 对销售价格高于公司规定价格且资金及时按订单回笼的销售人员，应给予以奖励。奖励金 额为售价超出规定价格部分的 10%。 第二十六条 低价销售 对销售价格低于规定价格的订单，公司原则上合同评审时不予通过，但如有特殊情况，公 司总经理签字同意履行该订单的，该销售人员的可列支费用率可视具体情况作相应调整。 第九章 其他 第二十七条 解释权 本政策由总裁办制定，并负责具体条款的解释。 第二十八条 实施细则 本政策自发文之日起生效，各子公司应该根据本政策制定实施细则，实施细则的内容与本 政策有抵触的适用与本政策。
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汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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某某汽车工业有限公司销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（当前） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 200X 年 01 月 目 录 第一章 总则....................................................1 第二章 薪酬组成................................................1 第三章 基本年薪................................................1 第四章 任务年薪................................................2 第五章 超任务奖金..............................................3 第六章 超目标奖金..............................................3 第七章 见习业务员薪酬..........................................3 第八章 福利....................................................4 第九章 其它奖励................................................4 第十章 附则....................................................5 附图...........................................................5 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达 到吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识。 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金和其 他奖励。基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条超任务奖金是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第三章 基本年薪 第十二条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个 人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级 ， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 高级经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十三条 15 13 11 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放，每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十四条 销售业务员的任务年薪包括月考任务工资和年考任务工资两部分。 第十五条 销售业务员的月考任务工资从下半年开始发放。下半年按月依次发放上半年各 月的任务年薪。下半年月考任务工资在年终根据任务完成情况和考核状况发放。如果 销售业务员年终未完成全年的销售任务，则下半年的月考任务工资不予发放。 第十六条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销 商通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品销售量，并将全年的 任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每个月，得到月度标准任务销售额。 第十七条 在上半年完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月发放金额=（月标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）+（月 标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 50％的标准销售提成金额进行销售管理考核。 月考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 2‰）。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》。 第十八条 如果上半年实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资。 如果上半年实际销售额低于全年销售任务的 30％，上半年月考任务工资不予发放。 第十九条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=年度任务销售额×年考工资提成比例×Y% 其中 Y 为年度考核得分。 年考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 1‰） 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十一条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按超任务奖金方式发放。 第五章 超任务奖金 第二十二条 超任务奖金只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十三条 超任务奖金在下一年第一季度发放。 第二十四条 超任务奖金金额的确定： 1、如果实际销售金额大于目标销售额，超任务奖金金额=（目标销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 2、如果实际销售金额小于目标销售额，超任务奖金金额=（实际销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超任务奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 6‰）。 第六章 超目标奖金 第二十五条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第二十六条 超目标奖金在下一年第一季度发放。 第二十七条 超目标奖金金额的确定： 超目标奖金金额=（实际销售金额-目标销售额）超目标奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 8‰）。 第七章 见习业务员薪酬 第二十八条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期 为 3 个月。 第八章 福利 第二十九条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第三十条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第三十一条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特 殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售 业务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目 标销售额）/目标销售额）100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化 建议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务 员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第三十二条 本制度自 200X 年 2 月 1 日起实施。 第三十三条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、超任务奖金和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 超任务奖金 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 任务销售额
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某国际集团有限公司销售人员年度薪酬方案
某国际公司销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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某制造业销售薪酬制度
销 售 薪 酬 制 度 XXXX 开发有限公司 销售薪酬制度 一. 目的 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2016 年销售人 员薪酬方案。 1.1 个人与公司利益共享、同步发展； 1.2 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 1.3 为一线营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 二．国内销售部每半年进行一次等级评审，由总经理、部门负责人、人力资源部、财务部共同组织评比， 评比结果直接与销售人员的工资挂钩。销售部等级评比结果经总经理批准后即予以确认实施； 三．国内销售部绩效薪酬是公司根据营销人员对公司的贡献、业务能力、工作态度等而支付的一种薪酬 方式；鼓励员工提升工作技能、提高服务质量。设定不同的薪酬等级，从而确定了营销人员的薪酬晋升 通道和空间。销售人员分为四级，即一级、二级、三级、四级，一级最高，四级最低。 级别 职位 业绩要求（年度） 薪资 （元） 任职要求 一级 大客户销售经理 500 万起 7000 起 制造业相关经验并有一定的资源或具 备一定销售团队管理经验者 二级 大客户销售工程师 350 万起 6000 起 三年及以上制造业相关经验并有一定 的资源 三级 资深销售工程师 250 万起 4000 起 两年及以上相关电子及工业产品行业 销售经验者 四级 销售工程师 50 万起 3500 起 一年以下销售经验，悟性高，并愿意 从事销售工作本科毕业素质较高者 说明： 1、按照销售人员每季度绩效进行半年考核升降等级. 2、由区域经理及行业销售总监会同公司人力资源部门于每个考核阶段末对销售人员进行考核。按照公 司制度确定销售人员的级别升降。不同的级别对应不同的薪资，具体薪资由人事部进行确定调整。考核 阶段从过完保护期之后开始考核。 3、考核标准具体分三项： 3.1：季度绩效分数：占权重 80% 3.2：部门主管及人事打分各占权重 15%和 5%，部门打分的侧重点为：评估其后续工作的可开发性及前 景。人事打分侧重为对公司的规则规范的遵守程度及对公司和团队的融合度。 3.3：最后得分高于 90 分者 升级一档，最后得分低于 70 分者降级一档。 3.4：考核时间确定为每年的 7 月和 12 月进行，不满半年者顺延至下一期考核。 4、大客户销售经理在考核合格后可以升为区域经理或者行业销售总监，实行年薪制度。 5、考核后，销售级别有升降的人员在次月开始享受销售级别调整后的待遇。 四．销售人员固定薪资规则如下 4.1 国内销售部新进销售人员保护期为 1 年，资深及以上销售人员保护期为 6 个月。保护期内薪酬固定， 过完保护期按照销售制度执行，开始实行每月绩效考核。 4.2 保护期过后，等级在三级及四级的销售工程师和资深销售工程师的基本薪资为保护期的 80%，其中 的 20%为季度绩效考核，每季根据部门的考核指标核定绩效工资。等级在一级及二级的大客户销售 经理和大客户销售代表的基本薪资为保护期的 70%，其中的 30%为季度绩效考核，每季根据部门的 考核指标核定绩效工资。 4.3 在约定保护期内，试用期为 3 个月，转正之后由公司个人按社保比例各自承担社保费用。过完保护 期按照销售制度执行。 五．绩效工资考核指标： 绩效工资考核是指公司对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观 的评价;实行计分考评的办法，共考核七大项，每一大项的基本分及相应的评分标准如下： 序 号 1 2 指 标 任务销售额 万 季度内新增累计 5 万及以上的成 交新客户，客户数量不限 计算方式 权 重 财务 60% 评分规则及标准 评 分 ： （ 实 际 销 售 任 务 / 计 划 销 售 任 务）×100%×60% 评分：1.累计 5 万计 10 分，每少 1 万减 2 分，直 财务 10% 至减完。超出 5 万，每增加 1 万加 1 分，加至 5 分 封顶。 2016 年新增行业客户标 3 根据公司产品开发的发展方向新 增客户 准，如：平安城市后台解 码，轨道交通，医疗及之 10% 前行业中的新市场客户 评分：确认客户标准 1 分。试机阶段 2 分；商务谈 判阶段 4 分；小批量阶段 6 分；批量阶段 10 分。 等。 4 逾期应收账款 财务 5% 部门主管 5% 自逾期之日开始计算，满 30 天扣 1 分，超出 30 天 后每一周扣一分，直至扣完 工作状态：日常工作的目标是否 明确，日常工作的条理是否清晰。 5 对产品的熟悉程度，拜访客户的 评分：主管进行评分 专业程度及个人的学习能力 1.工作计划、销售日记及汇报填写规范、完整，上 按照操作规范要求在 CRM 上进行 6 操作。时间的及时性及填写的具体 销售 5% 要求 交及时，提出具体建议：5 分； 2.填写规范，上交及时：2-4 分； 3.填写规范，不及时上交：2 分以下； 1.积极参加公司会议及培训并提出建设性意见： 5 工作规则：遵守公司的日常行为 7 准则（以员工手册为准）按时完 成部门的各项工作（工作计划， 工作日报，工作例会等） 分； 部门主管 5% 2.参加会议及培训活动变现出消极的情绪： 2-4 分； 3.经常借故不参与公司会议及培训安排：5 分以 下。 六．业绩提成：个人完成的业绩，提成按实际收到货款的整单合同核算，按季度发放。 一个季度的提成额超过 1 万元，则当季发放 70%，其余 30%在下季度发放。 6.1 个人业绩提成按 2%核计； 6.2 个人提成细节明确： 6.2.1 转入客户：由公司转入已经成交订单的客户。转入客户在其跟进的一年内所有的产品成交按 1%提 成；一年后该客户所产生的业绩均按 2%核计。 6.2.2 团队合作成交客户：由业务部自行确定的团队合作业绩或与其他团队合作的业绩按事先约定好的 分成比率来核算，出货当月按比率核算基本薪资（约定以邮件为准）。完成收款季度按分成比率按 2%提 成。如中途有团队成员离职，离职成员业绩归于之前团队成员的，则业绩按转入客户的方式操作。 6.2.3 对于超出业务报价范围，属公司特价支持的合同则按事先约定的提成比例进行提成，按合同签定 时的邮件确定为准。 6.2.4：货款逾期超三个月以上，提成按 1%及以下计算. 七、新客户开发奖 从新客户第一单连续三个月达到销售额 15 万元以上的，奖励 1000 元，连续三个月达到销售额 20 万元以上的，奖励 1500 元，连续三个月达到销售额 30 万元以上的，奖励 2000 元。 八、季度金牌销售奖 季度金牌销售奖每季度根据销售业绩完成情况进行奖励，完成业绩目标 110%以上奖励 500 元，完 成业绩目标 150%以上 1000 元。 注： 上述奖项及半年考核晋级者人事都会以书面的形式进行张榜公告，以作精神奖励及肯定。 九、年终奖金： 年终奖和整体业绩目标挂钩 ，个人业绩达成率在 100%按其业绩的平均额度发放两个月薪资作为年终 奖项 备注说明： ①年终奖奖金超过 10000 元以上的 70%在年终发放，其余 30%在第二年的第二季度内发完。 ②年终奖所指的奖金数均指税前的奖金。 十、本制度中所提及的业绩均为以收款的合同计算。 十一、本制度试行时间：国内营销中心自 2016 年开始执行。 自《销售薪酬制度》发布起原《国内销售工程师考核制度 016》、 《年终奖金考核发放制度 018》、 《行业销售 工程师考核责任书》《销售薪酬制度 2015 年 6 月至 12 月试行版》关于销售的规定及协议作废处理，按新 规定执行。 本制度的解释权归某某公司公司所有。
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某公司销售人员薪酬激励方案
销售人员薪酬激励方案 销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达 到一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的 各项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总 监汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五 部分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定 的、相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员 工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报 酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押 金、借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 3000 3000 4500 4500 浮动工资标准 试用期 5800 转正后 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万 下 1000 万 2000 万 （含）以上 2‰ ‰ 3‰ ‰ 合同额 业绩提成 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需 提前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 下 1000 万 2000 万 以上 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 合同额 业绩提成 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万- 万- 万- 万- 万- 万- 万- 9000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 万 万 万 万 万 万 万 以上 累计合同 总额 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 ‰ ‰ 1‰ ‰ ‰ ‰ ‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 ‰ 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销 售部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行 金牌、银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公 司的通报表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升 通道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 202x 年 1 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度
如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度 “销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions 管理咨询公司 主席、 《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。 不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100 强 公司的销售经理进行调查，请他们描述未来 1 至 3 年内面临的主要挑战，结果有 80%的参与者 认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。 对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决 这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬 对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有 效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。 ①哪些因素影响销售人员薪酬 销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程 度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该 用低工资、高奖金来激励销售人员。 但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平 衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力 较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些；如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的 技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。 又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力， 就应设计较高的绩效收入；如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销 售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份 额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。 在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的 设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年） 这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司；另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工 资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。 他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察 职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优 秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。” ②让第一名跑得更快的方法 接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三 次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。 有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文 表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。” 又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真 地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在 于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再 犯。” “如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特 ·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是 因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。” 他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实 施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要 保证评比结果公开、透明。 罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时， 就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在 最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人 都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。” ③要么“很满意”要么“很不满意” 罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响 越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打 独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中， 销售人员 20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。 “在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业 应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标， 而应结合销售特点，“作出主观的判断”；不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应 将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。 他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用 5 分制，很多销售经 理可能会取中间值，打 3 分，根本看不出其评价倾向，5 分意味着 5 个档次，那太复杂了。我建 议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考 评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。/P p
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快消品100人贸易公司销售薪酬体系
实业有限责任公司 **发人字﹝2013﹞4 号 关于试行薪酬与绩效管理规定的通知 **事业部： 为实现公司战略、经营目标，根据公司实际，经究制定 了《 有限公司营销人员职级划分与工资标准》及《营销 人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法》。现予下发， 请遵照执行。 此通知 附：1、《 2、《 有限公司营销人员职级划分与工资标准》 人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法》 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日 主题词： 人力资源管理 工资 绩效 通知 主送：**事业部 抄送：董事长、总经理、财务部、办公室 有限公司营销人员职级划分与工资标准 （本标准仅适用于 2013 年） 序号 职级名称 1 事业部 总监级 3 绩效工资标准 大区 总监级 5 6 二等总监 有特殊约定的 按约定执行 大区一等总监 大区二等总监 大区三等总监 省级经理级 省级一等经理 8 省级二等经理 9 省级三等经理 片区一级主管 3200 3200 11 片区二级主管 2900 2900 12 片区三级主管 2600 2600 一等业务主管 2600 2600 二等业务主管 2400 2400 一等业代 2200 2200 16 二等业代 2000 2000 17 三等业代 1800 1800 18 初级业代 1500 1500 13 备注 三等总监 4 10 岗位技能工资标准 一等总监 2 7 职等名称 片区经理级 业务主管 14 15 渠道经理、城 市经理同片区 经理 业务主管不属 管理层级 业务代表 新参加工作者 说明： 1、由于时间关系，现只设计营销人员职级发展通道，后期再制 定规范的职级和任职评审管理制度。 2、各等级营销人员的任职标准和职级评定，在下一步工作中完 善和开展。现按目前已明确的等级确定； 未明确的，暂按各级别第 三等确定。其中初级业代，指新参加工作，无业务工作经验的人员。 实习生，按实习生标准执行。 3、大区总监级管辖市场不少于 5 个省份；省级经理管辖市场不 少于一个省份且销售规模不低于 800 万元。片区一般按经营规模或 市场潜力，按一个或几个地（市、州）划分一个片区；无下属的直接 营销人员，一般按业务代表定级。业务主管指业务能力较强，无下属 或管理能力不足以及不愿做管理的营销人员。四川和成都根据经营规 模参照对应职级。 4、营销人员劳动报酬收入，包括三部份，一部份为岗位技能工 资，一部份为绩效工资，一部份为超额奖励或专项奖励。 （1）岗位技能工资，主要保证营销人员的基本生活需要，体现 岗位和技能劳动差别，对其完成基本工作职责的酬劳。 岗位技能工资按考勤计发，完成率低于 50%的，工资按 80% 计发。 （2）绩效工资，主要体现业务人员主要工作绩效，即劳动成果 和工作表现的劳动报酬，与绩效考核挂钩浮动。 （3）超额奖励或专项奖励见相关绩效考核方案或有关奖惩办法。 5、营销人员实行不定时工作制，每月实际工作天数不能低于公 司和部门规定天数，有事需请假，否则作旷工处理。平均每月休息不 足四天的，可另换时间补休。 6、月中离职员工，办清手续，无遗留问题的，只按考勤计发岗 位技能工资，不计发其它考核绩效工资。 7、每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计平均完成率达不 到 60％的，公司可对其培训调岗、降级或劝其离职。 8、工资方面有特殊约定的人员，按约定标准执行。 9、其它有关工资管理的规定，按公司相关制度执行。 10、本标准为营销人员职级和工资管理简易版本，适用于 2013 年，以后根据需要调整。 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日 **营销人员 2013 年绩效与薪酬挂钩管理办法 （试行） 一、目的： 为提高市场营销人员的工作积极性，提升公司整体经营业绩， 达成年度绩效目标，根据公司实际，制定本管理办法。 二、指导思想 （一）基于公司战略和目前实际，在稳定中跨越发展。 （二）充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则，体现业绩效率优 先、兼顾公平的原则，以激励为主的原则。 （三）将营销人员的绩效与薪酬挂钩。即销售业绩完成情况与工 资、奖金挂钩，实行动态管理。差旅费（含住宿、生活补助）、交通费、 通讯费、业务招待费等暂不挂钩考核 。 三、 适用范围 适用于大区总监、省级经理、片区经理及业务主管、业务代表， 其中若有特殊考核方案的，按其规定执行。 四、 任务绩效目标下达 （一）任务 1、 2013 年公司下达考核任务(含新品) 销售额 15600 万元， 目标销售额 20000 万元。 2、**销售部门应依据公司计划，分月分解下达给各区域市场， 各区域市场再分解下达给业务代表并将分解情况报销售总监和分管 领导审核。 3、计划内容主要包括： （1）关键绩效指标：销售额、费用率、新客户发展数量；因公 司实行不赊欠政策，故不考核回款率（直管商超渠道除外） 。 （2）过程管理指标：包括但不限于出勤、订单管理、报表日志、 终端陈列、客户拜访、会议学习及工作态度等内容。由各区域或渠道 确定具体内容后报销售总监审核。 4、一个业务代表最低年销售额不低于 60 万元/年 。 5、营销部门可按年或季分区域下达分月计划。 (二)任务调整和确认 1、销售部门或区域可根据不同时期市场变化和促销政策,对区域 和业营销人员的销售计划可作适当微调,但全年的总任务不得减少,也 不可将工作任务转移到下半年。 2、营销人员调整的任务表,须在每月五日前报财务\行政人事部 门备案。 3、新产品可专项下达考核任务。 五、 绩效考核 （一）、绩效考核，是根据绩效计划与实际执行的比较，并按规 则进行评估。公司对营销人员按月度、年度进行考核。 （二）、关键绩效指标考核 关键绩效指标完成情况，用 WK 表示，即： 1、大区总监 WK＝销售绩效系数 SK*60%+费用绩效系数 FK*30%+ 新客户发展绩效系数 HK*10% 2、其他营销人员 WK＝销售绩效系数 SK*75%+费用绩效系数 FK*15%+ 新客户发展绩效系数 HK*10% WK 取值范围：0――1.80; FK 取值范围－0.5――1.50； HK 取值范围 0――1.50 销售完成率 S 销售绩效系 数 SK 60%以 下 60% =S7 0% 7%=S 80% 0 SK=S SK=S 80%=S 105% 105%=S 125% 125% =S SK=S +0.05 1.10+(S105%)*2 1.5+(S125%)* 3 说明： 1、退返产品，按其价格扣减相应区域和营销人员的销售额。超 过公司批准的限额和账期的赊欠扣减当期销售额。已付款开票未提货 的，可计算实际销售额，若退货，则按退返产品处理。 2、销售完成率：S=S1/S0（S1-当期实际回款销售额 ，S0-当 期计划销售额） 3、费用绩效系数：费用考核系数，由财务部门根据当期预算进 行管理、考核。节约或超出预算，按节约或超出的比例的 2 倍，以系 数“1”为基数，相应增减绩效考核系数（例：若实际费用为预算费 用的 110%，则系数为 1-（120%-100%）*2=0.8,类推。） 4、新客户发展绩效系数 新客户指与公司直接建立经销关系，连续经营整三个月（含） 以上的客户，平均月销售额不低于 3、5 万元二个档次。成都市内和 商超客户规模标准由销售部门确定后报备。 以“1”为基础，比计划每超过或少一个有效客户，按档次分别 增加 0.1、0.15 或减少 0.1、0.15 的系数，最高不超 1.50 的系数。 原有客户非计划流失，每一个扣 0.2 的系数。 （三）、过程考核绩效系数 GN（取值范围：0.8－1.20），考 核标准由销售部门另定后报备。过程考核由销售内部系统进行，人力 资源部门抽查、审核。 过程管理指标考核如下： 序号 1 2 3 项目名称 订单管理与报表日志 管理 试饮、品尝、推广活动 终端陈列或铺市管理 权重 备注 % % % 需提供照片等 资料 4 客户拜访 % 5 会议学习及工作态度 % 注：各项考评总标准分值设定为 100 分，系数值=加权总评分/100。 （四）、绩效考核综合结果 WZ=WK*GN （WZ 取值范围：0－－1.80） 六、绩效结果挂钩 （一）、绩效结果暂不与差旅费用挂钩。 （二）、绩效结果与相关人员绩效工资、提成奖励挂钩。即营销 人员薪酬（工资）收入=岗位技能工资+绩效工资+提成奖励+单项 奖 注：营销人员实行不定时工作制，其工资收入(税前收入)包含 所有加班工资及各种工资性补贴和年终奖励。 （三）、薪酬挂钩 1、岗位技能工资按考勤计发，但若销售额完成率低于 50%的， 工资按 80%计发。缺勤的，按天计扣。 2、绩效工资 绩效工资=绩效工资标准*绩效系数 WZ 当销售额完成率低于 60%，不计发绩效工资。 3、超额奖励 按超过当期计划销售额以上的部份，给予奖励。其中对特价产品 产生超额的，奖励时应适当折算。 （1）业务代表、业务主管月度完成销售额超过计划 5 万以内的 部份按 3%计提奖励,超过 5 万以上的部份按 4%计提奖励。（分段计 算,下同。） （2）片区（渠道）经理月度完成销售额超过计划 10 万以内的 部份按 1.5%计提奖励,超过 10 万以上的部分按 2.0%计提奖励。 (3)省级经理、大区总监月度完成销售额超过计划 50 万以内的部 份按 1.0%计提奖励,超过 50 万元以上的部份,按 1.5%计提奖励。 4、单项奖惩 根据需要，进行单项考核，并按方案及结果给予奖惩。 5、部门奖励：按超过计划 60%的销售额以上部份的 0.2 %计 提奖金,作为日常部门奖励和开会部分开支。 (四)绩效结果与其它应用 1、涉及赊欠扣款：有赊欠或超限额超期赊欠的区域或部门，由 业务代表承担未收回赊欠款的 60%，片区经理承担 30%，省级经 理承担 10%，收回欠款后，退返。 2、违反相关制度的奖惩 ：对违反公司制度或规范管理的行为， 直接对责任人扣减绩效工资或奖金或其它处分。 3、对每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计销售额完成率 达不到 60％的，公司可对其培训、调岗、降级或劝其离职。 七、分配 （一）、岗位技能工资和浮动绩效工资，按考勤计算。岗位技能 工资部份当月分配计发。 （二）、绩效工资和超额奖励按月计算、季度平衡，全年拉通考 核。月度兑现 80%，其余 20%根据全年绩效完成及赊欠情况考核后 计发。 （三）、超标准超期限赊欠的，按前述标准抵扣，收回后返还。 （四）、其它单项奖励考核后一次性计发。 八、其它 （一）、新开发市场，无考核销售任务时，绩效工资按 20％确 定标准，时间不超过 3 个月。新招营销员试用期原则上按合同确定时 间，岗位技能工资按 80%计发，进入已开发市场，熟悉期原则上不 超过两个月，绩效工资按 20%确定标准。熟悉期可不与任务挂钩， 期限由上级领导确定。 （二）、考核基础资料由客服部或内勤提供，以财务审核的为准 工资统一由行政人力部门核算。 （三）、本办法从二零一三年一月份开始试行。 四川**实业有限责任公司 二零一三年一月十六日
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国内销售部薪酬- 副本
国内部薪酬机制 1、区域经理薪酬 一. 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖+开拓奖金+年度提成。 其中底薪、月度目标达成奖、开拓奖金按月发放。年度销售奖金按年发放 二. 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 4500 3000 4200 B级 4250 2800 4000 C级 4000 2600 3800 D级 3750 2400 3600 E级 3500 2200 3400 F级 3250 2000 3200 G级 3000 1800 3000 H级 2750 1600 2800 开拓奖金 300 元/个（首批拿货超 5000） 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售人员每半年度完成基础目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 半年度未达成销售目标的 85%，薪金下调一级 5、 如销售人员达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员， 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。个人销售目标低于 5 万不予计算目标达成奖 7、 如销售人员未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 三. 年度开拓奖励 销售人员开拓一个新客户，该年度达成销售量给予奖励 客户级别 首批拿货要求 30 万 1200 15 万 800 5万 500 说明：年度开拓奖励按年度发放。 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*1%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 2、销售跟单文员薪酬 一、 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+开拓奖金+季度奖金 其中底薪、月度目标达成奖、年度销售奖金按年发放 二、 薪金级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 3500 1100 1300 B级 3300 1000 1200 C级 3100 900 1100 D级 2900 800 1000 E级 2700 700 900 F级 2500 600 800 开拓奖金 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 跟单文员达成半年度目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 跟单主管每月给予 600 元主管补贴 5、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 6、 如跟单未达成基础目标，但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.4%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 3、国内部经理薪酬 一、薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+业务员目标达成奖+半年度达成奖+年度奖金 二、 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 业务员目标达成奖 A级 8000 5500 6500 B级 7500 5000 6000 C级 7000 4500 5500 每个业务员达成一个月销售 D级 6500 4000 5000 目标加 300 元（未制定清晰 E级 6000 3500 4500 年度目标不予计算） F级 5500 3000 4000 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售经理达成半年度销售目标，薪金上调一级，达成年度目标，薪酬在上调一级 4、 销售今年半年未达成年度目标 80%，薪酬下调一级 5、 如销售经理达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 7、 如销售经理未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 8、 销售经理达成 1-6 月半年度基础回款目标给予 10000 元奖金，达成挑战回款目标给予 15000 元奖金 三、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.5%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.6 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2
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公司销售人员薪酬激励制度方案模板
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职 级 别 ， 并 允 许 10% 上 下 浮 动； 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温 州、苏州、扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3.绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核 无 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 销售能力 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 得分 A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B C 11～15 6～10 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训 能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授 综合技能 课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ●绩效评分方式 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 奖金 比例 评审指标 退换 货 20% 年度累计退换货 金额 20% 年度累计规定政 策外市场投入金 额 出差 费用 20% 年度累计出差费 用（车费、出差 补助） 客户 维护 20% 年度累计 6 个月 不回款客户数量 客户 开发 20% 年度累计新开发 客户数 额外 投入 指标率 年 实 际 回 款 年 度 累 计 年终奖金比率 A B C D A B C D %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% 2 个以内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80% 60% 30% 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申 请，由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体 情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理 批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理 批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助 理，由总经理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字 正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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公司销售人员薪酬管理制度模板
销售工程师薪酬管理制度 版本：1.0 编制时间：20xx-04-27 一、 二、 销售的职责 熟悉和掌握公司的产品，能够从系统还原顾问的角度，为客户提供针对性的解决方案； 利用丰富的销售经验，不断挖掘客户的潜在价值，以达成客户与公司间最大价值的合作关系。 协调统筹公司的各类资源，为客户提供专业化的服务； 按照公司的目标，达成业绩考核。 销售的薪酬构成 工资：销售的工资包括基本工资和销售提成。 基本工资：是销售完成公司规定的数量并遵守公司劳动纪律所获得的报酬。销售获得全部基本 工资的条件是： 考勤完整； 遵守公司员工手册，没有严重违规违纪现象； 每月业绩考核达到标准 销售提成：销售根据销售回款及销售指标完成情况，获得销售提成。 特别奖励：在季度或者半年度的各项考核中，销售所能获得的奖励。 工资=基本工资×（实际销售数量/指标销售数量*100%）+额外销售数量×对应销售提成提取单价 三、 销售的销售指标与薪酬对应表 a) 销售总监与销售经理将根据公司的业绩目标，以及每个销售的客户资源，确定每个销售的不 b) 同级别和年度业绩指标。 不同级别的销售将承担不同的年度销售指标，其具体标准如下： 四、 销售的提成制度 销售级别 销售指标 E-6 150 F-1（以下） 100 a) 根据每个销售的年度销售指标，销售经理在年初时将指标分解到 12 个月份，公司按照月度来 b) c) 考核销售的业绩完成情况，并计算相应的销售提成； 每个月的提成将在下个月中，与工资一起发放； 根据月度指标完成状况，各级提成提取比例如下： 指标完成比率 五、 提成提取单价（元） 101%--120% 5 121%--150% 8 150%-200% 10 200%以上 15 销售业绩计算 在计算销售提成时，对于销售业绩的规定如下： a) 公司所指的销售业绩均指回款额，签约额不作为考核的依据； b) 对于销售应收账款的规定： i. 公司单笔合同的收账期为 （含），以项目执行日期和回款的银行到帐日期为准； ii. 财务审批流程复杂的特殊大客户且单笔合作金额在 元以上的，可以向销售经理申 iii. iv. v. vi. 请特殊收账期，原则上不超过 天（含）； 超过公司规定收账期或特批收账期 天内（含）回款的，业绩按照回款金额的 折算； 超过公司规定收账期或特批收账期 天之后回款的，业绩按照回款金额的 折算； 销售经理/销售总监对超过规定收账期或特批收账期的合同，有权根据情况中止合同执行； 销售员工中途离职，则销售回款结算至离职当日已到帐的实际回款额，离职人员在离职 日有未收账款的，公司有权暂缓发放其工资及其他收入，直至其收回该账款。 vii. 六、 销售管理人员提成制度 依据销售人员的实际销售数量按比例提成 指标完成比率 提成提取比例（按销售金额） 101%--120% 2% 121%--150% 4% 150&-200% 7% 200%以上 10% 七、 Teambuilding 与特别奖励 a) 年度最佳销售奖： i. 评选名额： 人 ii. 评选范围：公司销售人员 iii. 评选标准： 1. 本季度个人指标完成率在 %以上的所有销售可以参与评选； iv. 奖励标准： 1. 销售人员中的第一名可以获得 元奖金 b) 年度单项最佳奖： i. 评选范围：公司所有销售人员 ii. 奖项设置：单份合同金额最大 最高回款率 iii. iv. 评选名额：每个单项各 1 名 奖励标准：每人获得 元的奖金。 附则 a) b) c) d) 本制度所有规定自 20xx 年 月 日起执行； 本制度的解释权在公司； 本制度抄送财务部、人力资源部及其他相关部门备案； 如果实施本制度的外部或内部条件出现重大变化，公司保留根据情况变化修订或调整本制度的权 利。
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销售人员薪酬考核制度 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作 经验、能力、资历确定 入职级别，并允许 10%上 下浮动； 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、 苏州、 扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 得分 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放 工作态度 弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵 触， 经常对公司不满，消极、抱怨 销售能力 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够 圆满完成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目 标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑 C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 公司费用； 服务心态 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领 导、自觉性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性 服从管理 和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较 差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任 务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授 课培训能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基 综合技能 本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度 极差； ●绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市 场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经 理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业 特性决定） 确定 W= 高级销售人 每人 1.5-2 份 员 年终奖每份价值（V）= 销售员工个人 中级销售人 每人 1 份 奖金所得=政策份 年终奖（普惠 员 数×V 奖） 初级销售人 每人 0.5-0.8 员 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 方案 1 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 方案 3 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 年终奖（非现 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 精神 坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作 精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长 远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展， 增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 非现金长期激 工地位的代表 励 每年购买社会保险（意外、大 解除员工工作的后顾之忧 3 病、子女教育、父母养老） 4 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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工程部销售人员薪酬管理规定
工程部销售人员薪酬管理规定（修订稿） 1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平， 充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、 范围：本规定适用于公司工程销售部门。 3、 权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 4、 内容： 4.1 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+绩效工资+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪档级 第一档 底薪数值 3000 元/月 绩效工资 500 元/月 第二档 4000 元/月 1000 元/月 第三档 第四档 第五档 6000 元/月 7000 元/月 1500 元/月 2000 元/月 2500 元/月 50 70 90 5000 元/月 季度销售 任务额度 20 35 （万元） 4.2 底薪的发放形式 底薪＝每月标准底薪+ 每月绩效工资 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任 务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标） 由公司领导根据对其经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额 来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月 出勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×100% B、季度绩效工资=本人底薪数值×100% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员 工本季度销售任务指标完成情况（占 90%）、本人阶段工作态度（占 10%）等。具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销 售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因 销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。 4. 3 销售业绩的核算方法 4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售回款额来统计。 针对公司自产产品销售额的平均毛利率达到 30%计算，毛利率超过 30%或 不足 30%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷30%） 公司外购产品的销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不 足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 硬件成本 + 工程成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3 关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司高层的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司 高层申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，如需销售人员跟单按 合同金额的 0.5%计算销售人员提成不计入销售业绩； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的 项目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域 内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4.4 销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司产品 针对公司自产产品和外购产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司 公司 公司自产产品 公司自产产品 外购产品 外购产品 X30% X20% 3% 3% 30%≤X＜40% 20%≤X＜30% 销售利润 40% 销售利润 40% 40%以上 30%以上 销售利润 50% 销售利润 50% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之 前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5% 奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低 层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成 的 10%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中 高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上 不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的 ， 可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提 成，该内部人员直接接受业务考核。 4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务以上 的部分，销售提成比例对应提高 10%. 4.4.5 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 90%）在每个具 体销售签完销售合同并回款后按回款比例立即支付，第二部分在年底考 核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其 销售提成总额的 90%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提 成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负. 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要 扣回其年薪差额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额，取线性插值，即得 到应发年薪。 4. 5 销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资， 工资标准由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应 对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、 工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一 般应予以辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可 享受公司所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 4.6 补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本 人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其 出现连续两个季度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要 采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销 售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合 同额统计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%. 以上薪金制度已从 201 年 月 日开始执行，使用过程中，本规定将会根据实际情况 不断做出改进和完善。
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华宇物流 新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行）V0-7
新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行） 一、考核目的：支持公司新门店项目 二、考核对象：新入职销售经理 三、考核模式：根据岗位设定，具体内容如下，特别说明：新入职前三月累计 累计产值不到 1.5 万的销售经理视为不适合销售经理岗位，需要调岗 岗位一：销售经理 工资构成：工资=基本工资*出勤系数+业务提成+品质扣罚+新经理达标奖+季度突破+应 收账款考核 1.基本工资 基本工资 职级 资深销售经理 高级销售经理 销售经理 对应产值规模 星级 A 类城市 B 类城市 C 类城市 （月均产值） 三星 4500 4200 4000 80 万以上 二星 4000 3700 3500 60-80 万 一星 3500 3300 3200 40-60 万 三星 3200 3000 2900 30-40 万 二星 2900 2700 2600 20-30 万 一星 2600 2400 2300 15-20 万 三星 2400 2200 2100 10-15 万 二星 2200 2000 1900 5-10 万 一星 2000 1800 1700 0-5 万 ① 职级、星级调整依据 晋升考核（指标项） 项目 基础分 目标值（半年） 积分规则 单价 25 该城市同期非整车 单价均值 每少完成 0.01 元扣一分 每多完成 0.01 元加一分 签约客户发货率 15 80% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 增值业务占比 10 22.7% 每少完成 0.2 个百分点扣一分 每多完成 0.2 个百分点加一分 应收账款率 20 50% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 签约客户增加量 20 15 个 每少完成 1 个扣两分 每多完成 1 个加两分 定日达产值占比 20 50% 每少完成 1 个百分点扣一分 每多完成 1 个百分点加一分 ② 调整规则 职级考核得分 调整结果 100 以上 晋升一星 80-100 维持 80 以下 降低一星 a.基本规则 考核周期：半年； 不考核时间：指标制定时将剔除春节假期影响（备注：国庆假期不进行剔除） 职级考核时间：每年 1 月、7 月 坏账：考核期结束时，确认坏账金额大于 5 万的，不予晋升 新任职：考核期结束时，任职时间低于四个月的不参与晋升考核及调整，任职 时间大于等于四个月的目标比例考核 异动：销售经理发生异动，按照新地区的标准执行。 评定资格：当产值规模达到对应星级要求时，才符合评定资格。产值规模为近 三个月的平均产值。 b.异常职级下降 产值下降：考核期内连续 3 月产值环比下降，且考核期结束时产值环比下降 20%，直接降低一个职级（示例：3 月-6 月连续下降，且 6 月比 1 月产值下降 20%，直接下降一个职级） 财务：应收账款总额占半年产值＞50%，直接降低一个职级 其他：以上两项同时满足职级下降两级，如销售经理（一星）仍需降职级，则 进行人员岗位调整 2.业务提成=（定日达客户提成+零担客户提成）×单价系数＋整车提成 ① 各类客户提成比例 发货类型 定日达客户 零担客户 整车提成 提成比例 5% 4% 整车奖罚 ② 单价系数（按城市区分,2015 年 4 月-6 月暂不考核） 单价系数 0.70 0.80 0.90 1.00 1.05 1.10 上海 1.31 以下 1.31-1.36 1.36-1.40 1.40-1.53 1.53-1.60 1.60 以上 北京 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.70 1.70-1.80 1.80 以上 广州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.38 1.38-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 青岛 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.50 1.50 以上 深圳 1.33 以下 1.33-1.40 1.40-1.45 1.45-1.75 1.75-1.90 1.90 以上 武汉 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.45 1.45 以上 义乌 1.25 以下 1.25-1.30 1.30-1.35 1.35-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 郑州 1.05 以下 1.05-1.10 1.10-1.15 1.15-1.33 1.33-1.40 1.40 以上 西安 1.15 以下 1.15-1.25 1.25-1.30 1.30-1.55 1.55-1.70 1.70 以上 兰州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.60 1.60-1.80 1.80 以上 ④ 整车奖罚： 整车奖罚：按照目前门店考核提成，约为整车毛利的 20% 3.品质扣罚：对责任范围内出现的投诉，按照 100 元/票的标准进行负激励 4.特殊情况薪资说明 ① 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验在半年以内（含半年）的，前三个月的 应发工资不足 2500 元的，按 2500 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实 际应发两者取大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 2500 2500 2500 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A ② 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验超过半年的，前三个月的应发工资不足 3000 元的，按 3000 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实际应发两者取 大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 3000 3000 3000 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A 5.季度产值突破奖励： ① 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 突破产值 对比季度月均产值 15 万元以下 1 万(仅新销售经理适用） 900 2万 1800 对比季度月均产值 15 万元（含）以上 2700 3万 2700 4050 4万 3600 5400 5万 4500 6750 7万 6300 9450 10 万 9000 13500 15 万 13500 20250 20 万 18000 27000 ② 奖励规则： a.新门店启动时间为当月 15 日前（含 15 日），当月为考核初始月；新门店启动时间 为当月 15 日之后，下月为考核初始月 b.考核初始月所属季度为考核初始季度；当季度月均产值对比上一季度月均产值 c.奖金发放：季度突破奖励/3*当季度考核经历月数；奖金与当季度最后一个月工资一 起一次性发放 d.产值突破向下取整后，进行季度奖励 e.突破奖励基数为 5 万元 f.春节假期将根据放假时间进行产值折算，其他假期不另行折算；新入职销售经理当 季度无产值突破奖 g. 新销售经理（不承接任何老门店客户产值的新入职（转岗）销售经理）: ① 考核时如岗龄不满 4 个月则不计入突破奖考核 ② 突破奖励基数为 2 万 ③ 新销售经理季度突破奖拥有 1 万档 ④ 新销售经理特权仅适用于入职后的前 2 次突破奖考核 6.新经理达标奖 ① 适用范围：新入职销售经理 ② 适用时间：入职后前 6 个月 ③ 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 月份 月目标产值 奖金 第 1-4 个月 10000 400 第 5 个月 15000 450 第 6 个月 20000 500 新入职销售经理第 1-6 月，每个月突破目标产值即可获得月度达标奖励。 7.销售经理应收账款考核： 为保证销售经理开发客户的付款质量，特制定以下考核： 名词定义： ① 历史应收账款=每月月底最后一天的累计应收账款余额（不含当月产生） ② 近三月平均产值=近三月平均值（不含春节月份，不满三月按最近两个月产值计算） ③ 历史应收账款率=历史应收账款/近三月平均产值*100% 考核规则： ① 历史应收账款率指标为 50%，每超指标 5 个百分点（计算时向上取整），缓发绩效 奖金 200 元，上限 1000 元。 ② 如当月历史应收账款小于五万，缓发绩效奖金减半，上限 500 元。 ③ 如当月历史应收账款率小于 50%，则当月补回所有历史缓发绩效奖金。 示例：如 A 销售经理从门店经理转岗进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 近三月平均产 值 历史应收账款 率 缓发奖金 第一个月 20 万 10 万 第二个月 30 万 15 万 第三个月 25 万 20 万 第四个月 25 万 10 万 20 万 25 万 25 万 25 万 不考核 60.0% 80% 40% 无 缓发 绩效奖金 2*200=400 元 6*200=1200 元 1000 元，故缓 发绩效奖金 1000 元 补回历史的缓 发绩效奖金 1400 元 如 B 销售经理新入职进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 第一个月 1万 0万 第二个月 3万 0.8 万 第三个月 5万 3万 第四个月 6万 1.5 万 近三月平均产值 历史应收账款率 缓发奖金 1万 不考核 无 2万 40% 无 3万 60% 缓发绩效奖 金： 2*200*0.5 =200 元 3.75 万 40% 补回历史的 缓发绩效奖 金 200 元 岗位二：门店人员、路区经理、大区总经理 销售经理产值（签约客户产值、整车产值） ①60%折算给门店、路区经理 ②100%计入大区产值 四、考核数据提交： 新方案涉及的各项数据按照薪资核算及奖金核算的要求提交。具体提交内容及提 价时间详见附表 1。 新门店研究组、薪酬管理部、绩效考核组对本方案有最终解释权！ 2015 年 5 月 7 日 附表 1：薪酬绩效数据提交要求 数据名称 被考核岗位 提交部门 提交时间 来源 各销售经理发货产值实际 值 各销售经理定日达发货产 值 销售经理 销售经理 各销售经理零担发货产值 销售经理 各销售经理整车奖励 销售经理 单价系数 销售经理 各销售经理投诉扣罚 销售经理 季度产值突破奖励 销售经理 新经理达标奖 销售经理 应收账款考核结果 销售经理 门店人员提成 门店人员 职级星级考核结果 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 销售经理、客服 新门店研究 专员 组 新门店模式二销售经理薪酬绩效签字确认表 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 400 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 2 月 13 日 前、8 月 13 日前 新门店研究组 新门店研究组总监 签名： 日期： 产品管理组总监 签名： 日期： 客户与创新业务管理本部副总裁 签名： 日期： 薪酬管理部总监 签名： 日期： 绩效管理组总监 签名： 日期： 人力资源本部副总裁 签名： 日期：
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建材销售薪酬制度
建材销售薪酬制度 建材销售薪酬制度 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过 对照门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版 ， 各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系， 具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情 况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新 婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标 准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可与提成相结合，比如： 低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后 的工资，标准可按照底薪的 2-4 成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情 况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内 容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月 度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、 小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、 仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容 ， 并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平 均分为 85 分以上有资格加薪，85-95 分可加一档工资，95 以上可加两档工 资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金 发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。 (1)固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店 奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% (2)销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务 在 5 万以内选择直接整体提成 1%以内，超过 5 万销售任务的按照超过部分 提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度(如有不是整数的销售任务，按照四舍五 入的原则对照相应的额度)，分段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对 应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度 的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的 工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只 有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资;当工龄满一年后，工资架构 就变成了底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资(50 元)，以后工龄 每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资 就有 100 元，随工龄的增长以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： (1)销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项， 销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于 底薪的 10%)，但销售完成率不得低于 80%。 (2)单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项， 奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于销售最高单的 5%)。 (3)销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的 人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于个人销售总毛 利的 1%)，但销售完成率不得低于 80%。 (4)全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况 而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪(以底薪 中的固定工资为标准)的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩 进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门 店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名(但销售完成 率不得低于 80%)，排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定(建议 不低于整店销售毛利的 1%)。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 2050 元(具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的 1%)作为团队活动 基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、 劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品(如：端午的粽子、咸 鸭蛋;中秋月饼、购物卷等) 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以 是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地 情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体 数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予 一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度 视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照 每月的绩效考核分数来定，比如一年下来员工的每月绩效考核平均分达到一 定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四等， 具体数额建议不低于底薪的 30%;81-85 分为三等，具体数额建议不低于底 薪的 50%;90-95 分为二等，具体数额建议不低于底薪;95 分以上者为一等， 具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资 体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业 绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负 的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的 重要的因素，因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系， 真正体现谁的业绩好谁的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要 有建立一套科学合理的考核体系，对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证 薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工 的作用。这里需要指出的是，员工激励需根据实际情况进行设计，并不是福 利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪酬 激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结 合，实现两者真正利益共同体的目标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优 秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 业务员薪酬管理制度范本 根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的 工作，制定公司薪酬管理制度。 一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。 二、底薪 2-1 标准： 片区经理月薪 1200 元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法) 业务助理月薪 1000 元+所属片区经理过程奖的 30% 初级业务助理月薪：本科 900 元，专科 800 元(不参加过程考核) 注：新聘用员工实习期(2 个月)本科 700 元，专科 600 元，实习期满自 动转为初级业务助理 2-2 底薪发放时间为每月 5 日，出差人员回公司后领取底薪。 三、佣金 3.1 佣金 3.1.1 佣金标准：佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管 理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失) 3.1.2 年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金. 3.2 提成标准：提成=净回款(返利除外)×提成系数 3.2.1 提成系数(指标均为百分比) 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工 作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多 拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少?企业在 发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关 键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原 动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三 种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励， 该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的 业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的 人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有 一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在 国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业 务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国 传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是 这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于 同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多， 该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高 的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的 吸引力。 新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为： 该城市最低生活保障(450 元)+完成业务量×制定百分比(10%) 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的 常常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水， 彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共 10 个业务代表，在 XX 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么 每人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候， 就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪 水×完成任务÷任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售，那么应该 得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地 知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业 务人员根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人 员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非 常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月， 销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水，业务代表平 均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 万，实际薪水只 能发放 XX 元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一 项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水 的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后， 按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个 月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对 于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发 了 4 次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且 让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员 发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏 工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方 法。
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