某公司销售人员薪酬激励方案
销售人员薪酬激励方案 销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达 到一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的 各项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总 监汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五 部分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定 的、相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员 工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报 酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押 金、借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 3000 3000 4500 4500 浮动工资标准 试用期 5800 转正后 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万 下 1000 万 2000 万 （含）以上 2‰ ‰ 3‰ ‰ 合同额 业绩提成 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需 提前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 下 1000 万 2000 万 以上 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 合同额 业绩提成 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万- 万- 万- 万- 万- 万- 万- 9000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 万 万 万 万 万 万 万 以上 累计合同 总额 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 ‰ ‰ 1‰ ‰ ‰ ‰ ‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 ‰ 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销 售部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行 金牌、银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公 司的通报表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升 通道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 202x 年 1 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度
如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度 “销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions 管理咨询公司 主席、 《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。 不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100 强 公司的销售经理进行调查，请他们描述未来 1 至 3 年内面临的主要挑战，结果有 80%的参与者 认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。 对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决 这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬 对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有 效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。 ①哪些因素影响销售人员薪酬 销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程 度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该 用低工资、高奖金来激励销售人员。 但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平 衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力 较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些；如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的 技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。 又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力， 就应设计较高的绩效收入；如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销 售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份 额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。 在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的 设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年） 这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司；另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工 资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。 他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察 职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优 秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。” ②让第一名跑得更快的方法 接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三 次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。 有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文 表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。” 又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真 地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在 于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再 犯。” “如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特 ·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是 因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。” 他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实 施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要 保证评比结果公开、透明。 罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时， 就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在 最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人 都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。” ③要么“很满意”要么“很不满意” 罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响 越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打 独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中， 销售人员 20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。 “在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业 应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标， 而应结合销售特点，“作出主观的判断”；不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应 将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。 他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用 5 分制，很多销售经 理可能会取中间值，打 3 分，根本看不出其评价倾向，5 分意味着 5 个档次，那太复杂了。我建 议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考 评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。/P p
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如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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企业销售人员的薪酬设计与制度选择
[摘要] 企业 销售人才是企业的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”来形容销 售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优 秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又能 满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断 发展 。本文试图从不同的角度、不同的行业 出发，探讨企业销售人员的薪酬管理办法。 [关键词] 销售员 薪酬 设计 制度 薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励 手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具 有持久的 影响 力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体 系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、 科学 的规划、严格的贯彻。 一、企业销售人员薪酬设计的依据 1.学历 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励 企业销售人员积极 学习 新知识，提高素养。随着知识 社会 的发展，企业的综合素质对竞 争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种 方法 迎合了社会需求。但 是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平， 或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就 决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为 参考 指标。销售工作是一项灵活 性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。 2.职称 基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担 的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生 无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全 胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助 长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。 3.技能 以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是 均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论 来说 属于“Y 理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人 员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的 背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。 4.业绩 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过 程中，也会遇到许多 问题 。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后， 再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当 然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬 时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多 数销售人员所认可，并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下， 企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才 考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。 目前 ，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时 期的产销量、获利率等。 绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同，薪 酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定 薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来 综合进行薪酬设计。 二、销售人员薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看， 现代 企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币 形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激 励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要 内容 ，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。 但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目 的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据 重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要，更有精神 方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将 物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员，创建有针对性的薪酬激励机制， 才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为 销售人员的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。在长期的心 理学 研究 基础上， 有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机 地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达 为如下公式：激励力量＝物质激励×精神激励。 该公式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力 量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不 是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来 看，似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起，发挥最大效力？这种效力怎 样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。 三、销售人员薪酬设计的原则 1.合法性原则 企业销售人员薪酬激励方面的 法律 环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、 与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设 计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律 环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为 代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所 得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得，满足企业销售 人员的基本愿望。 2.合理性原则 (1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下，销售 人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯 的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者 离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售 人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个 时 代 的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场 经济 的发展和各种世界文化的融合，这种所 谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每 个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇 佣安全、削减福利等问题。而来自 中国 的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中 国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原 则。 #p# (2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接 影响 激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激 励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使销售人员产生不平衡感，甚至可能造成销售人员 放弃对公司的信任，从而造成人才流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必 须坚持贯彻实施。“秋后算账”对 企业 、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时 凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键 因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与 分析 。一 般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得销售人员 的信任，增强销售人员的归属感。 (3)弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是 指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场 经济 是以市 场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源 配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要 注意结构的合理性、形式的针对性、 内容 的多样性。①结构的合理性。这就要求在设计薪酬 体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例，掌 握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长 期薪酬部分应采用较高比例。②形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经 营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很 高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中销售人员的绩效普遍不高，而且销售人 员的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用；在特别要求销售 人员独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要销售人员发挥 他最大的个人潜力，平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自 身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。③内容的多样性。 传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生 变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认 可，销售人员的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一 个部分。 3.整体性原则 考核销售人员的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分 解。根据分解结果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。 目前 ，我国企业在制 定销售人员薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如销售收入、利润、投资报酬 率等，而对于关系企业长期 发展 的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导 致了部门与销售人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值 的创造。因此，企业在进行销售人员薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之 间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效， 又要能够起到激励作用。 四、企业销售人员薪酬制度的选择 销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点， 即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看，每增加一 元薪金与增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。奖 金或佣金占整个报酬的比例可高可低，企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情 况来决定。 其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边 际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种 方法 所支付一元报酬产生的边际收入必须 与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低 的收入，则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪金对收入 的影响大。 再者，固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌 握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有：推销人员所属企业在购买者心目中的形象； 企业对各种促销活动的依赖程度；企业产品质量与价格的竞争力；提供顾客服务的重要性； 技术或集体推销的影响范围；销售人员个人技能在推销中的重要性；经济前景 (整个市场环 境)；其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。 参考 文献 ： [1]周成刚: 现代 企业薪酬激励 研究 . 中国 科技 信息,2005 [2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005 [3]肖 嘉:合理的薪酬体系对企业成败至关重要. 科学 决策,2005
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快消品100人贸易公司销售薪酬体系
实业有限责任公司 **发人字﹝2013﹞4 号 关于试行薪酬与绩效管理规定的通知 **事业部： 为实现公司战略、经营目标，根据公司实际，经究制定 了《 有限公司营销人员职级划分与工资标准》及《营销 人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法》。现予下发， 请遵照执行。 此通知 附：1、《 2、《 有限公司营销人员职级划分与工资标准》 人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法》 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日 主题词： 人力资源管理 工资 绩效 通知 主送：**事业部 抄送：董事长、总经理、财务部、办公室 有限公司营销人员职级划分与工资标准 （本标准仅适用于 2013 年） 序号 职级名称 1 事业部 总监级 3 绩效工资标准 大区 总监级 5 6 二等总监 有特殊约定的 按约定执行 大区一等总监 大区二等总监 大区三等总监 省级经理级 省级一等经理 8 省级二等经理 9 省级三等经理 片区一级主管 3200 3200 11 片区二级主管 2900 2900 12 片区三级主管 2600 2600 一等业务主管 2600 2600 二等业务主管 2400 2400 一等业代 2200 2200 16 二等业代 2000 2000 17 三等业代 1800 1800 18 初级业代 1500 1500 13 备注 三等总监 4 10 岗位技能工资标准 一等总监 2 7 职等名称 片区经理级 业务主管 14 15 渠道经理、城 市经理同片区 经理 业务主管不属 管理层级 业务代表 新参加工作者 说明： 1、由于时间关系，现只设计营销人员职级发展通道，后期再制 定规范的职级和任职评审管理制度。 2、各等级营销人员的任职标准和职级评定，在下一步工作中完 善和开展。现按目前已明确的等级确定； 未明确的，暂按各级别第 三等确定。其中初级业代，指新参加工作，无业务工作经验的人员。 实习生，按实习生标准执行。 3、大区总监级管辖市场不少于 5 个省份；省级经理管辖市场不 少于一个省份且销售规模不低于 800 万元。片区一般按经营规模或 市场潜力，按一个或几个地（市、州）划分一个片区；无下属的直接 营销人员，一般按业务代表定级。业务主管指业务能力较强，无下属 或管理能力不足以及不愿做管理的营销人员。四川和成都根据经营规 模参照对应职级。 4、营销人员劳动报酬收入，包括三部份，一部份为岗位技能工 资，一部份为绩效工资，一部份为超额奖励或专项奖励。 （1）岗位技能工资，主要保证营销人员的基本生活需要，体现 岗位和技能劳动差别，对其完成基本工作职责的酬劳。 岗位技能工资按考勤计发，完成率低于 50%的，工资按 80% 计发。 （2）绩效工资，主要体现业务人员主要工作绩效，即劳动成果 和工作表现的劳动报酬，与绩效考核挂钩浮动。 （3）超额奖励或专项奖励见相关绩效考核方案或有关奖惩办法。 5、营销人员实行不定时工作制，每月实际工作天数不能低于公 司和部门规定天数，有事需请假，否则作旷工处理。平均每月休息不 足四天的，可另换时间补休。 6、月中离职员工，办清手续，无遗留问题的，只按考勤计发岗 位技能工资，不计发其它考核绩效工资。 7、每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计平均完成率达不 到 60％的，公司可对其培训调岗、降级或劝其离职。 8、工资方面有特殊约定的人员，按约定标准执行。 9、其它有关工资管理的规定，按公司相关制度执行。 10、本标准为营销人员职级和工资管理简易版本，适用于 2013 年，以后根据需要调整。 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日 **营销人员 2013 年绩效与薪酬挂钩管理办法 （试行） 一、目的： 为提高市场营销人员的工作积极性，提升公司整体经营业绩， 达成年度绩效目标，根据公司实际，制定本管理办法。 二、指导思想 （一）基于公司战略和目前实际，在稳定中跨越发展。 （二）充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则，体现业绩效率优 先、兼顾公平的原则，以激励为主的原则。 （三）将营销人员的绩效与薪酬挂钩。即销售业绩完成情况与工 资、奖金挂钩，实行动态管理。差旅费（含住宿、生活补助）、交通费、 通讯费、业务招待费等暂不挂钩考核 。 三、 适用范围 适用于大区总监、省级经理、片区经理及业务主管、业务代表， 其中若有特殊考核方案的，按其规定执行。 四、 任务绩效目标下达 （一）任务 1、 2013 年公司下达考核任务(含新品) 销售额 15600 万元， 目标销售额 20000 万元。 2、**销售部门应依据公司计划，分月分解下达给各区域市场， 各区域市场再分解下达给业务代表并将分解情况报销售总监和分管 领导审核。 3、计划内容主要包括： （1）关键绩效指标：销售额、费用率、新客户发展数量；因公 司实行不赊欠政策，故不考核回款率（直管商超渠道除外） 。 （2）过程管理指标：包括但不限于出勤、订单管理、报表日志、 终端陈列、客户拜访、会议学习及工作态度等内容。由各区域或渠道 确定具体内容后报销售总监审核。 4、一个业务代表最低年销售额不低于 60 万元/年 。 5、营销部门可按年或季分区域下达分月计划。 (二)任务调整和确认 1、销售部门或区域可根据不同时期市场变化和促销政策,对区域 和业营销人员的销售计划可作适当微调,但全年的总任务不得减少,也 不可将工作任务转移到下半年。 2、营销人员调整的任务表,须在每月五日前报财务\行政人事部 门备案。 3、新产品可专项下达考核任务。 五、 绩效考核 （一）、绩效考核，是根据绩效计划与实际执行的比较，并按规 则进行评估。公司对营销人员按月度、年度进行考核。 （二）、关键绩效指标考核 关键绩效指标完成情况，用 WK 表示，即： 1、大区总监 WK＝销售绩效系数 SK*60%+费用绩效系数 FK*30%+ 新客户发展绩效系数 HK*10% 2、其他营销人员 WK＝销售绩效系数 SK*75%+费用绩效系数 FK*15%+ 新客户发展绩效系数 HK*10% WK 取值范围：0――1.80; FK 取值范围－0.5――1.50； HK 取值范围 0――1.50 销售完成率 S 销售绩效系 数 SK 60%以 下 60% =S7 0% 7%=S 80% 0 SK=S SK=S 80%=S 105% 105%=S 125% 125% =S SK=S +0.05 1.10+(S105%)*2 1.5+(S125%)* 3 说明： 1、退返产品，按其价格扣减相应区域和营销人员的销售额。超 过公司批准的限额和账期的赊欠扣减当期销售额。已付款开票未提货 的，可计算实际销售额，若退货，则按退返产品处理。 2、销售完成率：S=S1/S0（S1-当期实际回款销售额 ，S0-当 期计划销售额） 3、费用绩效系数：费用考核系数，由财务部门根据当期预算进 行管理、考核。节约或超出预算，按节约或超出的比例的 2 倍，以系 数“1”为基数，相应增减绩效考核系数（例：若实际费用为预算费 用的 110%，则系数为 1-（120%-100%）*2=0.8,类推。） 4、新客户发展绩效系数 新客户指与公司直接建立经销关系，连续经营整三个月（含） 以上的客户，平均月销售额不低于 3、5 万元二个档次。成都市内和 商超客户规模标准由销售部门确定后报备。 以“1”为基础，比计划每超过或少一个有效客户，按档次分别 增加 0.1、0.15 或减少 0.1、0.15 的系数，最高不超 1.50 的系数。 原有客户非计划流失，每一个扣 0.2 的系数。 （三）、过程考核绩效系数 GN（取值范围：0.8－1.20），考 核标准由销售部门另定后报备。过程考核由销售内部系统进行，人力 资源部门抽查、审核。 过程管理指标考核如下： 序号 1 2 3 项目名称 订单管理与报表日志 管理 试饮、品尝、推广活动 终端陈列或铺市管理 权重 备注 % % % 需提供照片等 资料 4 客户拜访 % 5 会议学习及工作态度 % 注：各项考评总标准分值设定为 100 分，系数值=加权总评分/100。 （四）、绩效考核综合结果 WZ=WK*GN （WZ 取值范围：0－－1.80） 六、绩效结果挂钩 （一）、绩效结果暂不与差旅费用挂钩。 （二）、绩效结果与相关人员绩效工资、提成奖励挂钩。即营销 人员薪酬（工资）收入=岗位技能工资+绩效工资+提成奖励+单项 奖 注：营销人员实行不定时工作制，其工资收入(税前收入)包含 所有加班工资及各种工资性补贴和年终奖励。 （三）、薪酬挂钩 1、岗位技能工资按考勤计发，但若销售额完成率低于 50%的， 工资按 80%计发。缺勤的，按天计扣。 2、绩效工资 绩效工资=绩效工资标准*绩效系数 WZ 当销售额完成率低于 60%，不计发绩效工资。 3、超额奖励 按超过当期计划销售额以上的部份，给予奖励。其中对特价产品 产生超额的，奖励时应适当折算。 （1）业务代表、业务主管月度完成销售额超过计划 5 万以内的 部份按 3%计提奖励,超过 5 万以上的部份按 4%计提奖励。（分段计 算,下同。） （2）片区（渠道）经理月度完成销售额超过计划 10 万以内的 部份按 1.5%计提奖励,超过 10 万以上的部分按 2.0%计提奖励。 (3)省级经理、大区总监月度完成销售额超过计划 50 万以内的部 份按 1.0%计提奖励,超过 50 万元以上的部份,按 1.5%计提奖励。 4、单项奖惩 根据需要，进行单项考核，并按方案及结果给予奖惩。 5、部门奖励：按超过计划 60%的销售额以上部份的 0.2 %计 提奖金,作为日常部门奖励和开会部分开支。 (四)绩效结果与其它应用 1、涉及赊欠扣款：有赊欠或超限额超期赊欠的区域或部门，由 业务代表承担未收回赊欠款的 60%，片区经理承担 30%，省级经 理承担 10%，收回欠款后，退返。 2、违反相关制度的奖惩 ：对违反公司制度或规范管理的行为， 直接对责任人扣减绩效工资或奖金或其它处分。 3、对每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计销售额完成率 达不到 60％的，公司可对其培训、调岗、降级或劝其离职。 七、分配 （一）、岗位技能工资和浮动绩效工资，按考勤计算。岗位技能 工资部份当月分配计发。 （二）、绩效工资和超额奖励按月计算、季度平衡，全年拉通考 核。月度兑现 80%，其余 20%根据全年绩效完成及赊欠情况考核后 计发。 （三）、超标准超期限赊欠的，按前述标准抵扣，收回后返还。 （四）、其它单项奖励考核后一次性计发。 八、其它 （一）、新开发市场，无考核销售任务时，绩效工资按 20％确 定标准，时间不超过 3 个月。新招营销员试用期原则上按合同确定时 间，岗位技能工资按 80%计发，进入已开发市场，熟悉期原则上不 超过两个月，绩效工资按 20%确定标准。熟悉期可不与任务挂钩， 期限由上级领导确定。 （二）、考核基础资料由客服部或内勤提供，以财务审核的为准 工资统一由行政人力部门核算。 （三）、本办法从二零一三年一月份开始试行。 四川**实业有限责任公司 二零一三年一月十六日
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国内销售部薪酬- 副本
国内部薪酬机制 1、区域经理薪酬 一. 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖+开拓奖金+年度提成。 其中底薪、月度目标达成奖、开拓奖金按月发放。年度销售奖金按年发放 二. 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 4500 3000 4200 B级 4250 2800 4000 C级 4000 2600 3800 D级 3750 2400 3600 E级 3500 2200 3400 F级 3250 2000 3200 G级 3000 1800 3000 H级 2750 1600 2800 开拓奖金 300 元/个（首批拿货超 5000） 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售人员每半年度完成基础目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 半年度未达成销售目标的 85%，薪金下调一级 5、 如销售人员达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员， 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。个人销售目标低于 5 万不予计算目标达成奖 7、 如销售人员未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 三. 年度开拓奖励 销售人员开拓一个新客户，该年度达成销售量给予奖励 客户级别 首批拿货要求 30 万 1200 15 万 800 5万 500 说明：年度开拓奖励按年度发放。 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*1%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 2、销售跟单文员薪酬 一、 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+开拓奖金+季度奖金 其中底薪、月度目标达成奖、年度销售奖金按年发放 二、 薪金级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 3500 1100 1300 B级 3300 1000 1200 C级 3100 900 1100 D级 2900 800 1000 E级 2700 700 900 F级 2500 600 800 开拓奖金 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 跟单文员达成半年度目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 跟单主管每月给予 600 元主管补贴 5、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 6、 如跟单未达成基础目标，但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.4%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 3、国内部经理薪酬 一、薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+业务员目标达成奖+半年度达成奖+年度奖金 二、 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 业务员目标达成奖 A级 8000 5500 6500 B级 7500 5000 6000 C级 7000 4500 5500 每个业务员达成一个月销售 D级 6500 4000 5000 目标加 300 元（未制定清晰 E级 6000 3500 4500 年度目标不予计算） F级 5500 3000 4000 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售经理达成半年度销售目标，薪金上调一级，达成年度目标，薪酬在上调一级 4、 销售今年半年未达成年度目标 80%，薪酬下调一级 5、 如销售经理达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 7、 如销售经理未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 8、 销售经理达成 1-6 月半年度基础回款目标给予 10000 元奖金，达成挑战回款目标给予 15000 元奖金 三、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.5%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.6 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2
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公司销售人员薪酬激励制度方案模板
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职 级 别 ， 并 允 许 10% 上 下 浮 动； 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温 州、苏州、扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3.绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核 无 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 销售能力 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 得分 A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B C 11～15 6～10 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训 能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授 综合技能 课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ●绩效评分方式 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 奖金 比例 评审指标 退换 货 20% 年度累计退换货 金额 20% 年度累计规定政 策外市场投入金 额 出差 费用 20% 年度累计出差费 用（车费、出差 补助） 客户 维护 20% 年度累计 6 个月 不回款客户数量 客户 开发 20% 年度累计新开发 客户数 额外 投入 指标率 年 实 际 回 款 年 度 累 计 年终奖金比率 A B C D A B C D %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% %以内 %～% %～% %～% 110 % 80% 60% 30% 2 个以内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80% 60% 30% 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申 请，由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体 情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理 批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理 批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助 理，由总经理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字 正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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公司销售人员薪酬管理制度模板
销售工程师薪酬管理制度 版本：1.0 编制时间：20xx-04-27 一、 二、 销售的职责 熟悉和掌握公司的产品，能够从系统还原顾问的角度，为客户提供针对性的解决方案； 利用丰富的销售经验，不断挖掘客户的潜在价值，以达成客户与公司间最大价值的合作关系。 协调统筹公司的各类资源，为客户提供专业化的服务； 按照公司的目标，达成业绩考核。 销售的薪酬构成 工资：销售的工资包括基本工资和销售提成。 基本工资：是销售完成公司规定的数量并遵守公司劳动纪律所获得的报酬。销售获得全部基本 工资的条件是： 考勤完整； 遵守公司员工手册，没有严重违规违纪现象； 每月业绩考核达到标准 销售提成：销售根据销售回款及销售指标完成情况，获得销售提成。 特别奖励：在季度或者半年度的各项考核中，销售所能获得的奖励。 工资=基本工资×（实际销售数量/指标销售数量*100%）+额外销售数量×对应销售提成提取单价 三、 销售的销售指标与薪酬对应表 a) 销售总监与销售经理将根据公司的业绩目标，以及每个销售的客户资源，确定每个销售的不 b) 同级别和年度业绩指标。 不同级别的销售将承担不同的年度销售指标，其具体标准如下： 四、 销售的提成制度 销售级别 销售指标 E-6 150 F-1（以下） 100 a) 根据每个销售的年度销售指标，销售经理在年初时将指标分解到 12 个月份，公司按照月度来 b) c) 考核销售的业绩完成情况，并计算相应的销售提成； 每个月的提成将在下个月中，与工资一起发放； 根据月度指标完成状况，各级提成提取比例如下： 指标完成比率 五、 提成提取单价（元） 101%--120% 5 121%--150% 8 150%-200% 10 200%以上 15 销售业绩计算 在计算销售提成时，对于销售业绩的规定如下： a) 公司所指的销售业绩均指回款额，签约额不作为考核的依据； b) 对于销售应收账款的规定： i. 公司单笔合同的收账期为 （含），以项目执行日期和回款的银行到帐日期为准； ii. 财务审批流程复杂的特殊大客户且单笔合作金额在 元以上的，可以向销售经理申 iii. iv. v. vi. 请特殊收账期，原则上不超过 天（含）； 超过公司规定收账期或特批收账期 天内（含）回款的，业绩按照回款金额的 折算； 超过公司规定收账期或特批收账期 天之后回款的，业绩按照回款金额的 折算； 销售经理/销售总监对超过规定收账期或特批收账期的合同，有权根据情况中止合同执行； 销售员工中途离职，则销售回款结算至离职当日已到帐的实际回款额，离职人员在离职 日有未收账款的，公司有权暂缓发放其工资及其他收入，直至其收回该账款。 vii. 六、 销售管理人员提成制度 依据销售人员的实际销售数量按比例提成 指标完成比率 提成提取比例（按销售金额） 101%--120% 2% 121%--150% 4% 150&-200% 7% 200%以上 10% 七、 Teambuilding 与特别奖励 a) 年度最佳销售奖： i. 评选名额： 人 ii. 评选范围：公司销售人员 iii. 评选标准： 1. 本季度个人指标完成率在 %以上的所有销售可以参与评选； iv. 奖励标准： 1. 销售人员中的第一名可以获得 元奖金 b) 年度单项最佳奖： i. 评选范围：公司所有销售人员 ii. 奖项设置：单份合同金额最大 最高回款率 iii. iv. 评选名额：每个单项各 1 名 奖励标准：每人获得 元的奖金。 附则 a) b) c) d) 本制度所有规定自 20xx 年 月 日起执行； 本制度的解释权在公司； 本制度抄送财务部、人力资源部及其他相关部门备案； 如果实施本制度的外部或内部条件出现重大变化，公司保留根据情况变化修订或调整本制度的权 利。
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公司销售人员薪酬激励制度模板
销售人员薪酬考核制度 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作 经验、能力、资历确定 入职级别，并允许 10%上 下浮动； 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、 苏州、 扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 得分 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放 工作态度 弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵 触， 经常对公司不满，消极、抱怨 销售能力 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够 圆满完成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目 标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑 C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 公司费用； 服务心态 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领 导、自觉性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性 服从管理 和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较 差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任 务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授 课培训能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基 综合技能 本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度 极差； ●绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市 场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经 理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业 特性决定） 确定 W= 高级销售人 每人 1.5-2 份 员 年终奖每份价值（V）= 销售员工个人 中级销售人 每人 1 份 奖金所得=政策份 年终奖（普惠 员 数×V 奖） 初级销售人 每人 0.5-0.8 员 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 方案 1 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 方案 3 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 年终奖（非现 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 精神 坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作 精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长 远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展， 增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 非现金长期激 工地位的代表 励 每年购买社会保险（意外、大 解除员工工作的后顾之忧 3 病、子女教育、父母养老） 4 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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工程部销售人员薪酬管理规定
工程部销售人员薪酬管理规定（修订稿） 1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平， 充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、 范围：本规定适用于公司工程销售部门。 3、 权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 4、 内容： 4.1 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+绩效工资+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪档级 第一档 底薪数值 3000 元/月 绩效工资 500 元/月 第二档 4000 元/月 1000 元/月 第三档 第四档 第五档 6000 元/月 7000 元/月 1500 元/月 2000 元/月 2500 元/月 50 70 90 5000 元/月 季度销售 任务额度 20 35 （万元） 4.2 底薪的发放形式 底薪＝每月标准底薪+ 每月绩效工资 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任 务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标） 由公司领导根据对其经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额 来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月 出勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×100% B、季度绩效工资=本人底薪数值×100% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员 工本季度销售任务指标完成情况（占 90%）、本人阶段工作态度（占 10%）等。具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销 售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因 销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。 4. 3 销售业绩的核算方法 4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售回款额来统计。 针对公司自产产品销售额的平均毛利率达到 30%计算，毛利率超过 30%或 不足 30%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷30%） 公司外购产品的销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不 足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 硬件成本 + 工程成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3 关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司高层的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司 高层申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，如需销售人员跟单按 合同金额的 0.5%计算销售人员提成不计入销售业绩； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的 项目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域 内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4.4 销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司产品 针对公司自产产品和外购产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司 公司 公司自产产品 公司自产产品 外购产品 外购产品 X30% X20% 3% 3% 30%≤X＜40% 20%≤X＜30% 销售利润 40% 销售利润 40% 40%以上 30%以上 销售利润 50% 销售利润 50% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之 前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5% 奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低 层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成 的 10%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中 高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上 不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的 ， 可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提 成，该内部人员直接接受业务考核。 4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务以上 的部分，销售提成比例对应提高 10%. 4.4.5 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 90%）在每个具 体销售签完销售合同并回款后按回款比例立即支付，第二部分在年底考 核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其 销售提成总额的 90%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提 成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负. 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要 扣回其年薪差额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额，取线性插值，即得 到应发年薪。 4. 5 销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资， 工资标准由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应 对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、 工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一 般应予以辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可 享受公司所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 4.6 补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本 人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其 出现连续两个季度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要 采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销 售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合 同额统计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%. 以上薪金制度已从 201 年 月 日开始执行，使用过程中，本规定将会根据实际情况 不断做出改进和完善。
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华宇物流 新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行）V0-7
新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行） 一、考核目的：支持公司新门店项目 二、考核对象：新入职销售经理 三、考核模式：根据岗位设定，具体内容如下，特别说明：新入职前三月累计 累计产值不到 1.5 万的销售经理视为不适合销售经理岗位，需要调岗 岗位一：销售经理 工资构成：工资=基本工资*出勤系数+业务提成+品质扣罚+新经理达标奖+季度突破+应 收账款考核 1.基本工资 基本工资 职级 资深销售经理 高级销售经理 销售经理 对应产值规模 星级 A 类城市 B 类城市 C 类城市 （月均产值） 三星 4500 4200 4000 80 万以上 二星 4000 3700 3500 60-80 万 一星 3500 3300 3200 40-60 万 三星 3200 3000 2900 30-40 万 二星 2900 2700 2600 20-30 万 一星 2600 2400 2300 15-20 万 三星 2400 2200 2100 10-15 万 二星 2200 2000 1900 5-10 万 一星 2000 1800 1700 0-5 万 ① 职级、星级调整依据 晋升考核（指标项） 项目 基础分 目标值（半年） 积分规则 单价 25 该城市同期非整车 单价均值 每少完成 0.01 元扣一分 每多完成 0.01 元加一分 签约客户发货率 15 80% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 增值业务占比 10 22.7% 每少完成 0.2 个百分点扣一分 每多完成 0.2 个百分点加一分 应收账款率 20 50% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 签约客户增加量 20 15 个 每少完成 1 个扣两分 每多完成 1 个加两分 定日达产值占比 20 50% 每少完成 1 个百分点扣一分 每多完成 1 个百分点加一分 ② 调整规则 职级考核得分 调整结果 100 以上 晋升一星 80-100 维持 80 以下 降低一星 a.基本规则 考核周期：半年； 不考核时间：指标制定时将剔除春节假期影响（备注：国庆假期不进行剔除） 职级考核时间：每年 1 月、7 月 坏账：考核期结束时，确认坏账金额大于 5 万的，不予晋升 新任职：考核期结束时，任职时间低于四个月的不参与晋升考核及调整，任职 时间大于等于四个月的目标比例考核 异动：销售经理发生异动，按照新地区的标准执行。 评定资格：当产值规模达到对应星级要求时，才符合评定资格。产值规模为近 三个月的平均产值。 b.异常职级下降 产值下降：考核期内连续 3 月产值环比下降，且考核期结束时产值环比下降 20%，直接降低一个职级（示例：3 月-6 月连续下降，且 6 月比 1 月产值下降 20%，直接下降一个职级） 财务：应收账款总额占半年产值＞50%，直接降低一个职级 其他：以上两项同时满足职级下降两级，如销售经理（一星）仍需降职级，则 进行人员岗位调整 2.业务提成=（定日达客户提成+零担客户提成）×单价系数＋整车提成 ① 各类客户提成比例 发货类型 定日达客户 零担客户 整车提成 提成比例 5% 4% 整车奖罚 ② 单价系数（按城市区分,2015 年 4 月-6 月暂不考核） 单价系数 0.70 0.80 0.90 1.00 1.05 1.10 上海 1.31 以下 1.31-1.36 1.36-1.40 1.40-1.53 1.53-1.60 1.60 以上 北京 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.70 1.70-1.80 1.80 以上 广州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.38 1.38-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 青岛 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.50 1.50 以上 深圳 1.33 以下 1.33-1.40 1.40-1.45 1.45-1.75 1.75-1.90 1.90 以上 武汉 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.45 1.45 以上 义乌 1.25 以下 1.25-1.30 1.30-1.35 1.35-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 郑州 1.05 以下 1.05-1.10 1.10-1.15 1.15-1.33 1.33-1.40 1.40 以上 西安 1.15 以下 1.15-1.25 1.25-1.30 1.30-1.55 1.55-1.70 1.70 以上 兰州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.60 1.60-1.80 1.80 以上 ④ 整车奖罚： 整车奖罚：按照目前门店考核提成，约为整车毛利的 20% 3.品质扣罚：对责任范围内出现的投诉，按照 100 元/票的标准进行负激励 4.特殊情况薪资说明 ① 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验在半年以内（含半年）的，前三个月的 应发工资不足 2500 元的，按 2500 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实 际应发两者取大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 2500 2500 2500 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A ② 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验超过半年的，前三个月的应发工资不足 3000 元的，按 3000 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实际应发两者取 大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 3000 3000 3000 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A 5.季度产值突破奖励： ① 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 突破产值 对比季度月均产值 15 万元以下 1 万(仅新销售经理适用） 900 2万 1800 对比季度月均产值 15 万元（含）以上 2700 3万 2700 4050 4万 3600 5400 5万 4500 6750 7万 6300 9450 10 万 9000 13500 15 万 13500 20250 20 万 18000 27000 ② 奖励规则： a.新门店启动时间为当月 15 日前（含 15 日），当月为考核初始月；新门店启动时间 为当月 15 日之后，下月为考核初始月 b.考核初始月所属季度为考核初始季度；当季度月均产值对比上一季度月均产值 c.奖金发放：季度突破奖励/3*当季度考核经历月数；奖金与当季度最后一个月工资一 起一次性发放 d.产值突破向下取整后，进行季度奖励 e.突破奖励基数为 5 万元 f.春节假期将根据放假时间进行产值折算，其他假期不另行折算；新入职销售经理当 季度无产值突破奖 g. 新销售经理（不承接任何老门店客户产值的新入职（转岗）销售经理）: ① 考核时如岗龄不满 4 个月则不计入突破奖考核 ② 突破奖励基数为 2 万 ③ 新销售经理季度突破奖拥有 1 万档 ④ 新销售经理特权仅适用于入职后的前 2 次突破奖考核 6.新经理达标奖 ① 适用范围：新入职销售经理 ② 适用时间：入职后前 6 个月 ③ 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 月份 月目标产值 奖金 第 1-4 个月 10000 400 第 5 个月 15000 450 第 6 个月 20000 500 新入职销售经理第 1-6 月，每个月突破目标产值即可获得月度达标奖励。 7.销售经理应收账款考核： 为保证销售经理开发客户的付款质量，特制定以下考核： 名词定义： ① 历史应收账款=每月月底最后一天的累计应收账款余额（不含当月产生） ② 近三月平均产值=近三月平均值（不含春节月份，不满三月按最近两个月产值计算） ③ 历史应收账款率=历史应收账款/近三月平均产值*100% 考核规则： ① 历史应收账款率指标为 50%，每超指标 5 个百分点（计算时向上取整），缓发绩效 奖金 200 元，上限 1000 元。 ② 如当月历史应收账款小于五万，缓发绩效奖金减半，上限 500 元。 ③ 如当月历史应收账款率小于 50%，则当月补回所有历史缓发绩效奖金。 示例：如 A 销售经理从门店经理转岗进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 近三月平均产 值 历史应收账款 率 缓发奖金 第一个月 20 万 10 万 第二个月 30 万 15 万 第三个月 25 万 20 万 第四个月 25 万 10 万 20 万 25 万 25 万 25 万 不考核 60.0% 80% 40% 无 缓发 绩效奖金 2*200=400 元 6*200=1200 元 1000 元，故缓 发绩效奖金 1000 元 补回历史的缓 发绩效奖金 1400 元 如 B 销售经理新入职进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 第一个月 1万 0万 第二个月 3万 0.8 万 第三个月 5万 3万 第四个月 6万 1.5 万 近三月平均产值 历史应收账款率 缓发奖金 1万 不考核 无 2万 40% 无 3万 60% 缓发绩效奖 金： 2*200*0.5 =200 元 3.75 万 40% 补回历史的 缓发绩效奖 金 200 元 岗位二：门店人员、路区经理、大区总经理 销售经理产值（签约客户产值、整车产值） ①60%折算给门店、路区经理 ②100%计入大区产值 四、考核数据提交： 新方案涉及的各项数据按照薪资核算及奖金核算的要求提交。具体提交内容及提 价时间详见附表 1。 新门店研究组、薪酬管理部、绩效考核组对本方案有最终解释权！ 2015 年 5 月 7 日 附表 1：薪酬绩效数据提交要求 数据名称 被考核岗位 提交部门 提交时间 来源 各销售经理发货产值实际 值 各销售经理定日达发货产 值 销售经理 销售经理 各销售经理零担发货产值 销售经理 各销售经理整车奖励 销售经理 单价系数 销售经理 各销售经理投诉扣罚 销售经理 季度产值突破奖励 销售经理 新经理达标奖 销售经理 应收账款考核结果 销售经理 门店人员提成 门店人员 职级星级考核结果 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 销售经理、客服 新门店研究 专员 组 新门店模式二销售经理薪酬绩效签字确认表 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 400 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 2 月 13 日 前、8 月 13 日前 新门店研究组 新门店研究组总监 签名： 日期： 产品管理组总监 签名： 日期： 客户与创新业务管理本部副总裁 签名： 日期： 薪酬管理部总监 签名： 日期： 绩效管理组总监 签名： 日期： 人力资源本部副总裁 签名： 日期：
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建材销售薪酬制度
建材销售薪酬制度 建材销售薪酬制度 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过 对照门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版 ， 各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系， 具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情 况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新 婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标 准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可与提成相结合，比如： 低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后 的工资，标准可按照底薪的 2-4 成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情 况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内 容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月 度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、 小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、 仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容 ， 并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平 均分为 85 分以上有资格加薪，85-95 分可加一档工资，95 以上可加两档工 资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金 发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。 (1)固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店 奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% (2)销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务 在 5 万以内选择直接整体提成 1%以内，超过 5 万销售任务的按照超过部分 提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度(如有不是整数的销售任务，按照四舍五 入的原则对照相应的额度)，分段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对 应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度 的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的 工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只 有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资;当工龄满一年后，工资架构 就变成了底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资(50 元)，以后工龄 每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资 就有 100 元，随工龄的增长以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： (1)销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项， 销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于 底薪的 10%)，但销售完成率不得低于 80%。 (2)单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项， 奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于销售最高单的 5%)。 (3)销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的 人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于个人销售总毛 利的 1%)，但销售完成率不得低于 80%。 (4)全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况 而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪(以底薪 中的固定工资为标准)的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩 进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门 店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名(但销售完成 率不得低于 80%)，排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定(建议 不低于整店销售毛利的 1%)。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 2050 元(具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的 1%)作为团队活动 基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、 劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品(如：端午的粽子、咸 鸭蛋;中秋月饼、购物卷等) 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以 是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地 情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体 数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予 一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度 视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照 每月的绩效考核分数来定，比如一年下来员工的每月绩效考核平均分达到一 定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四等， 具体数额建议不低于底薪的 30%;81-85 分为三等，具体数额建议不低于底 薪的 50%;90-95 分为二等，具体数额建议不低于底薪;95 分以上者为一等， 具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资 体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业 绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负 的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的 重要的因素，因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系， 真正体现谁的业绩好谁的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要 有建立一套科学合理的考核体系，对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证 薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工 的作用。这里需要指出的是，员工激励需根据实际情况进行设计，并不是福 利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪酬 激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结 合，实现两者真正利益共同体的目标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优 秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 业务员薪酬管理制度范本 根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的 工作，制定公司薪酬管理制度。 一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。 二、底薪 2-1 标准： 片区经理月薪 1200 元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法) 业务助理月薪 1000 元+所属片区经理过程奖的 30% 初级业务助理月薪：本科 900 元，专科 800 元(不参加过程考核) 注：新聘用员工实习期(2 个月)本科 700 元，专科 600 元，实习期满自 动转为初级业务助理 2-2 底薪发放时间为每月 5 日，出差人员回公司后领取底薪。 三、佣金 3.1 佣金 3.1.1 佣金标准：佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管 理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失) 3.1.2 年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金. 3.2 提成标准：提成=净回款(返利除外)×提成系数 3.2.1 提成系数(指标均为百分比) 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工 作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多 拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少?企业在 发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关 键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原 动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三 种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励， 该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的 业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的 人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有 一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在 国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业 务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国 传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是 这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于 同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多， 该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高 的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的 吸引力。 新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为： 该城市最低生活保障(450 元)+完成业务量×制定百分比(10%) 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的 常常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水， 彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共 10 个业务代表，在 XX 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么 每人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候， 就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪 水×完成任务÷任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售，那么应该 得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地 知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业 务人员根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人 员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非 常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月， 销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水，业务代表平 均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 万，实际薪水只 能发放 XX 元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一 项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水 的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后， 按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个 月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对 于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发 了 4 次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且 让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员 发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏 工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方 法。
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房地产销售人员的薪酬方案
房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 方 案 绪 论 尽 管 “ 国 六 条 ” 、 限 制 外 资 政 策 、 增 加 个 人 所 得 税 、 增 加 二 次 置 业 成 本 、 加 强 经 济 适 用 房 保 障 一 系 列 密 集 严 厉 的 措 施 调 控 ， 房 地 产 市 场 开 始 降 温 ， 投 资 日 渐 减 少 ， 但 仍 旧 不 会 改 变 国 民 经 济 第 一 支 柱 产 业 的 地 位 ， 房 地 产 业 对 经 济 增 长 的 贡 献 率 保 持 在 2 个 百 分 点 以 上 ， 房 地 产 业 和 建 筑 业 增 加 值 占 GDP 的 比 重 超 过 10%1 。 房 地 产 销 售 人 员 是 房 地 产 行 业 最 重 要 最 具 活 力 的 成 员 ， 他 们 既 代 表 企 业 ， 又 与 业 主 联 系 紧 密 ， 其 工 作 状 况 的 好 坏 直 接 影 响 着 房 地 产 企 业 的 命 运 。 因 此 如 何 激 励 、 挽 留 销 售 人 员 ， 同 时 满 足 企 业 自 身 发 展 战 略 ， 就 需 要 一 个 科 学 、 正 确 、 富 有 弹 性 的 薪 酬 方 案 ， 既 要 不 断 激 励 销 售 员 工 创 造 业 绩 ， 又 要 满 足 其 工 作 成 就 感 ， 实 现 在 房 地 产 “ 弱 市 ” 中 的 销 售 奇 迹 。 一 、 宏 观 调 控 下 的 房 地 产 行 业 房 地 产 投 资 快 速 增 长 ， 房 价 飞 涨 ， 项 目 遍 地 开 花 ， 投 机 购 房 盛 行 ， 消 费 者 追 涨 购 买 释 放 提 前 需 求 ， 这 就 是 2007 年 10 月 以 前 的 中 国 房 地 产 ， 是 有 史 以 来 最 红 火 疯 狂 的 时 期 ， 随 着 央 行 、 银 监 会 和 国 土 资 源 部 出 台 一 系 列 调 控 政 策 ， 将 个 人 房 1 数据来源：新华社，2008.3.17 贷 首 付 提 高 到 30% ， 同 时 叫 停 别 墅 类 房 地 产 土 地 项 目 供 应 ， 征 收 土 地 闲 置 税 ， 加 强 经 济 适 用 房 供 给 ， 大 幅 度 加 息 ， 是 国 家 宏 观 调 控 最 为 严 厉 的 一 次 ， 外 加 王 石 等 人 的 “ 房 价 拐 点 论 ” ， 京 沪 穗 鹏 的 房 价 出 现 了 大 幅 度 下 降 ， 加 重 了 购 房 者 的 观 望 态 度 ， 当 前 的 房 地 产 行 业 发 展 将 有 以 下 趋 势 ： （ 一 ） 房 地 产 调 控 力 度 进 一 步 加 强 我 国 房 地 产 市 场 影 响 因 素 错 综 复 杂 ， 国 家 有 进 一 步 加 强 宏 观 调 控 的 倾 向 。 十 七 大 后 ， 中 央 和 主 管 部 委 从 不 同 层 面 表 达 了 继 续 加 强 土 地 和 投 资 控 制 的 意 向 ， 2008 年 房 地 产 宏 观 调 控 力 度 将 进 一 步 加 强 。 一 方 面 已 出 台 的 政 策 继 续 强 化 落 实 ， 另 一 方 面 出 台 的 新 政 策 可 能 主 要 集 中 在 从 紧 货 币 政 策 、 完 善 住 房 保 障 、 房 地 产 融 资 管 理 和 抑 制 投 机 性 需 求 等 方 面 。 （ 二 ） 资 源 向 保 障 性 经 济 适 用 房 倾 斜 2007 年 是 既 有 的 住 房 政 策 理 念 发 生 转 变 的 一 年 ， 在 强 调 住 房 的 经 济 市 场 属 性 的 同 时 ， 更 重 视 其 作 为 民 生 基 础 对 社 会 公 平 和 城 市 化 的 促 进 效 应 ， 住 房 保 障 体 系 建 设 提 上 日 程 ， 2008 年 小 户 型 、 经 济 适 用 房 和 廉 租 房 等 建 设 规 模 将 有 所 扩 大 ， 成 为 房 地 产 开 发 投 资 增 长 的 主 要 动 力 。 我 国 住 房 政 策 理 念 和 方 向 将 发 生 转 变 ， 土 地 、 资 金 等 资 源 将 向 保 障 性 住 房 建 设 倾 斜 。 （ 三 ） 企 业 并 购 和 重 组 将 成 为 年 度 主 调 在 国 家 宏 观 调 控 力 度 不 断 加 大 、 国 际 资 本 进 入 和 美 国 次 贷 危 机 影 响 下 ， 2008 年 我 国 房 地 产 行 业 竞 争 将 将 更 加 激 烈 ， 企 业 的 两 极 分 化 现 象 将 日 渐 明 显 。 万 科 、 富 力 、 绿 城 等 龙 头 企 业 通 过 上 市 筹 资 和 规 模 经 营 等 方 式 增 强 竞 争 力 ， 比 较 优 势 日 益 明 显 ， 同 时 对 市 场 的 垄 断 和 引 导 能 力 也 日 益 加 强 ； 而 一 些 中 小 地 产 商 经 营 环 境 则 日 益 严 峻 ， 优 胜 劣 汰 将 加 速 国 内 房 地 产 行 业 重 新 洗 牌 ， 垄 断 企 业 将 不 断 加 强 对 经 营 不 善 中 小 企 业 的 控 制 、 并 购 和 重 组 。 （ 四 ） 供 给 平 稳 增 长 ， 结 构 改 善 土 地 供 给 方 面 ， 促 进 住 房 市 场 有 效 供 给 有 望 成 为 国 家 长 期 的 政 策 目 标 。 2008 年 一 级 市 场 土 地 ， 特 别 是 住 房 用 地 供 给 有 望 平 稳 增 长 ， 同 时 随 着 国 家 加 强 对 闲 置 土 地 处 理 力 度 ， 房 地 产 开 发 周 期 将 加 速 ， 二 级 市 场 进 入 实 质 性 开 发 的 土 地 供 给 将 有 较 大 幅 度 提 高 。 在 用 地 结 构 方 面 ， 用 于 中 低 档 次 ， 特 别 是 廉 租 房 、 经 济 适 用 房 的 土 地 供 给 将 增 加 ， 高 档 住 宅 和 别 墅 用 地 的 供 给 将 继 续 被 严 格 限 制 。 （ 五 ） 房 价 上 涨 趋 缓 房 价 经 历 连 续 多 年 高 速 增 长 ， 2007 年 仍 在 高 位 运 行 ， 由 于 国 家 调 控 政 策 效 力 的 发 挥 ， 2008 年 房 价 上 涨 幅 度 将 大 大 低 于 上 年 。 2008 年 上 半 年 ， 由 于 国 际 资 本 市 场 震 荡 和 人 民 币 持 续 升 值 预 期 ， 大 量 国 际 热 钱 可 能 进 入 国 内 房 地 产 领 域 ， 成 为 推 动 房 价 上 涨 的 一 个 因 素 。 但 随 着 房 地 产 调 控 政 策 效 力 逐 渐 显 现 ， 住 房 需 求 逐 渐 回 归 理 性 ， 尽 管 高 位 房 价 的 城 市 可 能 出 现 房 价 在 高 位 震 荡 ， 但 全 国 房 价 整 体 拐 点 出 现 的 可 能 性 不 大 。 二 、 房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 现 状 及 存 在 问 题 一 系 列 宏 观 调 控 措 施 相 继 出 台 、 市 场 的 萎 缩 、 成 本 的 增 大 ， 必 然 导 致 利 润 的 减 少 ， 所 以 今 年 房 地 产 从 业 者 的 “ 薪 情 ” 多 少 有 些 阴 霾 ， 房 地 产 开 发 行 业 的 薪 酬 增 长 幅 度 从 去 年 的 平 均 增 长 9.4% 下 降 到 了 今 年 的 平 均 增 长 8.9%2 ， 整 体 下 降 是 不 争 的 事 实 。 08 年 的 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 将 呈 现 以 下 几 个 特 点 ： （ 一 ） 变 动 性 收 入 出 现 大 幅 度 下 降 一 个 房 产 销 售 人 员 每 月 的 报 酬 由 基 本 工 资 和 提 成 奖 金 两 部 分 构 成 ， 卖 出 的 房 子 越 多 得 到 的 提 成 也 就 越 多 。 随 着 房 地 产 市 场 的 不 断 规 范 ， 加 之 加 息 、 提 高 二 2 数据来源：第一财经报，《2006-2007 年中国行业薪酬调研报告》，2007.2.28 次 置 业 成 本 、 房 价 下 降 因 素 ， 始 于 2007 年 12 月 中 旬 的 楼 市 “ 拐 点 ” 论 ， 使 购 房 者 持 币 观 望 ， 房 产 商 的 利 润 空 间 越 来 越 小 ， 房 子 也 越 来 越 难 卖 了 。 楼 卖 不 出 去 ， 收 入 自 然 受 到 影 响 。 之 前 ， 一 个 明 星 级 销 售 员 最 高 一 个 月 可 以 拿 到 近 2 万 元 的 报 酬 ， 平 均 也 在 6 千 元 以 上 。 而 现 在 ， 他 没 法 估 计 自 己 的 收 入 了 ， 有 时 低 到 每 月 仅 能 拿 到 1000 多 元 的 基 本 工 资 。 来 自 东 方 慧 博 研 究 院 发 布 的 房 地 产 薪 酬 市 场 研 究 报 告 也 证 明 了 房 产 从 业 人 员 的 薪 酬 变 化 ， 自 去 年 以 来 ， 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 平 均 降 幅 达 16.06% ， 而 比 销 售 人 员 薪 酬 降 幅 更 高 的 销 售 经 理 的 报 酬 ， 达 到 20.13% 。 由 于 行 业 的 竞 争 日 益 激 烈 ， 楼 市 日 趋 平 淡 ， 部 分 公 司 考 虑 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 变 动 来 提 高 员 工 工 作 的 积 极 性 ， 从 而 带 动 公 司 整 体 的 销 售 业 绩 。 （ 二 ） 销 售 提 成 比 例 下 降 造 成 佣 金 发 放 不 到 位 几 年 前 ， 许 多 房 地 产 公 司 的 销 售 代 表 的 销 售 提 成 为 总 房 款 的 5‰ ， 其 中 4‰ 按 房 款 到 帐 金 额 计 提 发 放 ， 万 分 之 五 年 终 发 放 ， 另 万 分 之 五 留 待 房 屋 实 际 交 付 之 后 发 放 。 随 着 房 地 产 市 场 的 发 展 和 竞 争 的 激 烈 ， 每 年 的 销 售 提 成 比 例 在 不 断 下 降 ， 从 4‰ 到 3‰, 乃 至 现 在 的 2‰3 ， 以 总 房 款 60 万 计 算 ， 销 售 人 员 的 提 成 从 3000 元 降 到 了 1200 元 。 2006 年 ， 北 京 先 后 叫 停 未 封 顶 楼 3 数据来源：原载《工人日报》，2006.7.11 盘 的 商 业 贷 款 和 公 积 金 贷 款 ， 意 在 打 击 房 地 产 投 资 以 及 降 低 房 贷 的 金 融 风 险 。 据 开 发 公 司 内 部 人 士 透 露 ， 叫 停 贷 款 前 ， 售 楼 员 签 约 并 全 款 到 账 后 便 可 领 取 佣 金 全 额 的 90% ， 贷 款 叫 停 后 ， 由 于 楼 盘 销 售 与 封 顶 时 间 一 般 相 差 半 年 到 一 年 不 等 ， 因 此 ， 各 公 司 对 售 楼 员 佣 金 发 放 形 式 均 有 所 调 整 ， 分 成 签 约 50% 、 封 顶 30% 、 交 房 20% 等 不 同 节 奏 比 例 发 放 。 也 就 是 说 ， 销 售 一 套 房 子 的 佣 金 大 约 需 要 一 年 左 右 分 三 次 才 能 全 部 领 取 ， 而 楼 市 “ 拐 点 ” 论 带 来 的 销 售 平 淡 更 是 雪 上 加 霜 ， 让 大 多 数 售 楼 员 无 力 承 受 。 （ 三 ） 房 地 产 专 业 销 售 公 司 日 趋 成 熟 给 销 售 人 员 带 来 更 大 的 压 力 随 着 行 业 细 分 的 趋 势 越 来 越 明 显 ， 房 地 产 经 纪 公 司 业 务 的 日 益 成 熟 ， 越 来 越 多 的 房 地 产 开 发 企 业 更 愿 意 将 项 目 的 销 售 工 作 交 给 房 地 产 经 纪 公 司 来 运 作 ， 而 自 己 则 更 加 专 注 于 项 目 开 发 方 面 的 工 作 ， 这 使 得 销 售 人 员 的 日 子 大 不 如 前 。 以 亚 豪 、 秦 唐 为 代 表 的 房 地 产 销 售 代 理 公 司 取 得 了 不 错 的 开 发 业 绩 ， 更 是 促 进 了 房 地 产 销 售 代 理 行 业 的 繁 荣 。 越 来 越 多 的 房 地 产 企 业 更 倾 向 于 将 营 销 业 务 外 包 给 专 业 的 房 地 产 经 纪 公 司 ， 销 售 经 理 岗 位 的 职 责 范 围 缩 小 ， 使 得 根 据 岗 位 价 值 确 定 的 固 定 薪 酬 也 下 降 明 显 。 （ 四 ） 房 地 产 销 售 人 员 的 流 动 性 过 强 由 于 商 品 房 销 售 的 特 殊 性 和 周 期 性 ， 使 相 关 从 业 人 员 薪 水 阶 段 性 下 降 或 在 行 业 内 流 动 属 正 常 现 象 ， 但 如 果 过 于 频 繁 ， 对 于 房 地 产 行 业 健 康 发 展 将 很 不 利 。 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 而 售 楼 员 底 薪 均 较 低 ， 如 楼 盘 进 入 销 售 尾 期 或 销 售 周 期 较 长 都 会 使 其 薪 水 降 低 ， 这 也 是 房 地 产 销 售 人 员 流 动 性 相 对 较 大 的 重 要 原 因 。 据 中 国 房 地 产 建 筑 人 才 网 最 新 调 查 统 计 ， 近 一 成 的 被 调 查 房 地 产 从 业 者 已 开 始 考 虑 转 行 ， 约 4 成 的 被 调 查 从 业 者 选 择 了 择 机 而 动 ， 而 只 有 51% 的 人 选 择 不 会 转 行 。 在 这 种 情 况 下 ， 如 何 留 住 和 维 持 精 英 销 售 人 员 并 予 以 激 励 ， 从 而 创 造 出 更 大 的 业 绩 是 许 多 开 发 商 要 认 真 考 虑 的 问 题 。 三 、 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 和 弊 端 ： （ 一 ） 必 要 性 从 现 实 看 ， 国 家 宏 观 调 控 和 购 房 者 持 币 待 购 是 造 成 销 售 人 员 薪 酬 下 降 的 外 在 原 因 ， 但 从 本 质 上 看 ， 和 薪 酬 方 案 的 弊 端 与 不 合 理 性 有 很 大 的 关 系 ， 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 也 是 房 地 长 市 场 上 采 用 的 最 常 用 的 报 酬 方 式 ， 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1. 房 地 产 销 售 的 不 规 范 是 采 用 佣 金 制 的 重 要 原 因 目 前 国 内 房 地 产 市 场 发 展 还 不 规 范 ， 许 多 发 售 的 期 房 还 只 有 一 纸 蓝 图 ， 消 费 者 只 能 依 靠 售 楼 人 员 的 介 绍 和 样 板 间 来 做 购 买 决 定 ， 所 以 开 发 商 为 了 尽 快 回 款 靠 资 金 滚 动 开 发 项 目 ， 仅 以 销 售 数 量 作 为 销 售 人 员 考 核 业 绩 的 标 准 ， 售 楼 只 能 依 赖 售 楼 小 姐 的 伶 牙 俐 齿 来 消 化 期 房 ， 因 此 佣 金 制 产 生 的 土 壤 就 这 样 诞 生 了 2. 采 用 佣 金 制 可 克 服 大 锅 饭 的 平 均 主 义 几 乎 所 有 的 销 售 人 员 都 说 做 售 楼 这 一 行 比 较 辛 苦 ， 吃 不 了 苦 是 很 难 坚 持 下 来 的 ， 销 售 人 员 有 可 能 花 费 自 己 的 许 多 时 间 ， 晚 上 甚 至 周 末 投 入 到 工 作 中 去 ， 因 为 通 常 客 户 在 这 个 时 候 才 有 时 间 。 也 有 的 时 候 要 把 许 多 时 间 花 费 在 带 领 客 户 进 行 实 地 考 察 等 ， 比 如 说 ， 刮 风 下 雨 也 得 满 足 客 户 的 要 求 ， 该 下 工 地 的 还 是 要 去 ； 很 多 时 候 她 们 要 陪 客 户 爬 10 － 20 层 甚 至 30 多 层 的 楼 去 看 房 子 ， 那 可 都 是 正 在 施 工 的 房 子 ， 有 一 定 的 危 险 。 3. 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 ， 目 前 市 场 竞 争 激 烈 ， 佣 金 的 高 低 决 定 了 一 个 销 售 人 员 的 综 合 素 质 ， 付 佣 金 也 是 对 销 售 人 员 业 绩 的 认 可 。 销 售 部 是 公 司 对 外 的 窗 口 ， 是 公 司 展 示 产 品 ， 进 行 营 销 的 舞 台 。 而 销 售 员 作 为 公 司 产 品 营 销 策 略 的 执 行 者 ， 是 公 司 与 消 费 者 之 间 的 桥 梁 ， 起 着 介 绍 公 司 产 品 ， 帮 助 消 费 者 购 买 的 重 要 作 用 。 因 而 ， 销 售 员 的 言 语 、 行 为 、 心 理 的 变 化 都 将 对 消 费 者 购 买 产 生 重 要 影 响 ， 同 时 也 对 公 司 产 品 的 销 售 以 至 公 司 声 誉 、 品 牌 的 创 造 、 延 续 产 生 影 响 。 （ 二 ） 弊 端 佣 金 制 有 其 存 在 的 合 理 性 ， 一 方 面 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 有 提 成 的 刺 激 ， 最 大 程 度 激 发 了 销 售 人 员 的 积 极 性 和 进 取 心 ， 另 一 方 面 使销售人员有固定的薪酬作保障，给员工提供了相对固定的基 本收入，杜绝了吃大锅饭的情况出现，但却由此引发了一系列的弊端： （ 一 ） 佣 金 制 在 某 种 程 度 上 是 市 场 不 成 熟 的 产 物 佣 金 制 刺 激 了 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 但 也 在 一 定 程 度 打 乱 了 市 场 ， 给 客 户 留 下 了 不 好 的 影 响 ， 给 企 业 管 理 增 加 了 一 定 的 难 度 。 销 售 员 每 售 出 一 套 房 子 ， 即 可 提 成 几 千 元 ， 因 此 在 市 场 销 售 形 势 好 的 时 候 ， 售 楼 员 一 个 月 的 收 入 可 以 抵 其 它 普 通 员 工 一 年 的 收 入 。 当 然 ， 如 果 市 场 不 好 ， 每 个 月 也 就 只 能 拿 底 薪 了 。 一 般 情 况 楼 盘 开 盘 期 和 热 销 期 房 屋 销 售 比 较 火 暴 ， 大 部 分 房 屋 会 在 这 些 阶 段 消 化 掉 ， 而 后 期 销 售 难 度 大 、 消 耗 时 间 长 。 因 此 为 了 取 得 高 收 入 ， 只 有 多 销 售 房 子 ， 取 得 更 多 提 成 ， 从 而 造 成 了 销 售 员 的 急 功 近 利 思 想 和 投 机 行 为 ， 而 不 顾 楼 盘 和 公 司 的 整 体 形 象 ， 前 期 向 顾 客 推 荐 好 的 户 型 ， 而 将 朝 向 、 采 光 不 好 的 户 型 留 到 最 后 ， 在 后 期 销 售 时 又 容 易 被 其 他 利 润 好 的 刚 开 盘 的 项 目 吸 引 ， 造 成 人 员 的 频 繁 流 动 。 房 地 产 项 目 应 该 用 品 质 去 赢 得 客 户 ， 销 售 则 主 要 在 于 卖 品 质 和 品 牌 ， 因 此 在 注 重 楼 盘 全 方 位 的 品 质 打 造 以 外 ， 以 求 真 ， 务 实 的 态 度 ， 客 观 的 予 以 宣 传 ， 给 客 户 更 大 的 选 择 空 间 ， 才 能 提 高 知 名 度 和 信 誉 度 ， 才 可 得 以 持 续 发 展 。 佣 金 制 则 往 往 淡 化 了 这 种 对 于 品 牌 和 品 质 的 诉 诸 ， 过 于 强 调 销 售 量 。 （ 二 ） 佣 金 制 导 致 了 一 定 程 度 的 虚 假 宣 传 和 管 理 困 难 许 多 房 地 产 公 司 销 售 搞 末 尾 淘 汰 制 ， 业 绩 排 最 后 一 位 的 销 售 员 自 动 被 辞 退 ， 使 得 他 们 有 压 力 ， 一 定 程 度 上 刺 激 了 售 楼 人 员 为 提 高 收 入 和 增 加 销 售 额 ， 会 不 择 手 段 开 展 业 务 ， 因 此 会 在 某 种 程 度 上 损 害 业 主 的 利 益 ， 引 发 开 发 商 和 业 主 之 间 的 矛 盾 ， 给 企 业 带 来 极 坏 的 影 响 。 受 高 佣 金 的 刺 激 ， 很 多 销 售 人 员 为 了 促 成 买 卖 成 交 喜 欢 按 自 己 的 想 象 随 意 发 挥 ， 对 自 己 的 产 品 夸 大 其 词 ， 胡 乱 承 诺 ， 把 “ 复 合 强 化 木 地 板 ” 说 成 “ 实 木 地 板 ” ， 把 9 层 西 侧 的 大 楼 说 成 对 采 光 没 有 影 响 ， 把 140 平 米 以 上 住 宅 要 交 契 税 不 告 知 顾 客 ， 造 成 客 户 签 约 障 碍 重 重 ， 收 房 时 纠 纷 不 断 ， 造 成 开 发 商 欺 诈 的 嫌 疑 。 销 售 人 员 不 切 实 际 的 贬 低 其 他 楼 盘 ， 互 相 之 间 抢 客 户 ， 要 名 片 要 地 址 ， 经 常 打 电 话 干 扰 别 人 的 正 常 生 活 ， 这 些 都 严 重 影 响 了 开 发 商 的 形 象 。 同 时 由 于 房 屋 销 售 人 员 流 动 频 繁 ， 管 理 无 法 规 范 ， 而 楼 盘 的 销 售 到 了 后 期 会 出 现 滞 销 现 象 ， 销 售 人 员 为 了 高 额 佣 金 ， 往 往 会 重 新 选 择 新 开 盘 的 楼 宇 ， 同 时 带 走 客 户 ， 也 会 给 开 发 商 造 成 不 可 估 量 的 损 失 。 （ 三 ） 高 佣 金 策 略 对 公 司 长 期 发 展 将 起 到 很 大 的 负 面 影 响 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好， 会拉开销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、 劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产公司尽管将销售人员 看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很容易使销售人员没有归属感， 也就降低了对公司的忠诚度，同时认为给销售员高佣金他们自然会努力工作，可 销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少对企业的归属感和主人翁意识，对 公司缺乏忠诚度，限制了企业的进一步发展。现在的房屋销售很多公司引入了代 理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成 了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉 到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝，更无所谓忠诚和归属感了。 （ 四 ） 销 售 员 缺 乏 劳 动 保 障 和 相 关 福 利 政 策 佣金制导致销售人员严重依靠佣金，虽然有新劳动法的制定，但因为其高 流动性和工作的不确定性，目前保定市房地产销售人员与公司之间有协议的寥寥 无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供，底薪加佣金的模式 在房地产交易的黄金月份可以让销售员获得不菲的收入，但冷清的月份可能只有 底薪，甚至不足以维持生后，对于意外事故也没有任何劳动保障和福利政策，也 不易培养起对企业的忠诚度和归属感。 四 、 与 薪 酬 相 关 的 概 念 及 制 定 原 则 （ 一 ） 与 薪 酬 相 关 的 概 念 薪 酬 ： 是 企 业 对 员 工 为 企 业 所 做 的 贡 献 ， 包 括 他 们 实 现 的 绩 效 、 付 出 的 努 力 、 时 间 、 学 识 、 技 能 等 ， 分 为 外 在 薪 酬 和 内 在 薪 酬 两 大 类 。 基 本 薪 资 ： 根 据 销 售 人 员 的 销 售 技 能 、 工 作 的 复 杂 程 度 、 责 任 大 小 、 以 及 劳 动 强 度 为 基 准 ， 按 员 工 完 成 定 额 任 务 的 实 际 劳 动 消 耗 而 计 付 的 工 资 ， 比 例 根 据 企 业 、 职 位 、 时 期 的 不 同 而 不 同 。 佣 金 ： 根 据 销 售 人 员 超 额 完 成 任 务 、 以 及 优 异 的 工 作 成 绩 而 计 付 的 薪 资 ， 其 作 用 在 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 效 率 和 工 作 质 量 ， 故 又 称 “ 刺 激 薪 资 ” 或 “ 效 率 薪 资 ” 。 津 贴 ： 为 了 补 偿 和 鼓 励 员 工 在 恶 劣 工 作 环 境 下 的 劳 动 而 计 付 的 薪 资 ， 或 对 交 通 、 通 讯 等 付 出 的 补 偿 ， 有 利 于 补 偿 销 售 人 员 延 长 劳 动 时 间 、 并 经 常 出 差 等 具 体 付 出 。 福 利 ： 为 吸 引 销 售 人 员 到 企 业 工 作 或 维 持 企 业 骨 干 人 员 的 稳 定 性 而 支 付 的 作 为 基 本 薪 资 的 补 充 的 若 干 项 目 ， 如 失 业 金 、 养 老 金 、 医 疗 费 、 退 休 金 及 利 润 分 红 等 。 （ 二 ） 制 定 原 则 1. 外 部 竞 争 性 同 一 行 业 、 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 房 地 产 企 业 中 ， 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 。 因 为 此 类 职 务 对 销 售 人 员 知 识 、 技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 薪 酬 水 平 应 大 致 相 同 。 碧 桂 园 采 用 高 位 薪 酬 政 策 ， 佣 金 丰 厚 ， 而 soho 的 销 售 人 员 与 一 般 员 工 比 薪 酬 水 平 要 高 20% ， 在 行 业 属 于 领 先 地 位 ， 绿 城 、 富 力 地 产 、 保 利 地 产 为 营 销 高 管 都 开 出 了 50 万 的 年 薪 。 2. 内 部 公 平 性 即 在 同 一 企 业 中 ， 不 同 职 务 的 销 售 人 员 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 的 贡 献 ， 以 不 致 产 生 薪 酬 不 公 平 的 感 觉 。 3. 个 人 公 平 性 即 同 一 企 业 相 同 职 位 的 销 售 人 员 ， 其 所 获 的 薪 酬 应 与 其 贡 献 成 正 比 ； 同 样 ， 不 同 企 业 中 职 位 相 近 的 销 售 人 员 ， 其 薪 酬 水 平 也 应 基 本 相 同 。 五 、 房 地 产 销 售 人 员 主 要 薪 酬 结 构 类 型 及 适 用 条 件 房 地 产 行 业 出 售 的 是 大 宗 商 品 ， 和 一 般 的 快 速 消 费 品 不 同 ， 总 额 大 ， 很 多 情 况 下 是 业 主 数 十 年 的 积 蓄 ， 所 以 对 待 此 种 产 品 的 薪 酬 制 度 ， 在 市 场 上 多 数 房 地 产 企 业 采 用 " 底 薪 ＋ 提 成 ＋ 奖 金 " 的 薪 酬 结 构 ， 即 佣 金 制 ， 以 销 售 件 数 而 不 是 销 售 额 来 计 算 员 工 的 薪 酬 ， 具 体 模 式 如 下 ： （ 一 ） 底 薪 加 佣 金 制 指 的 是 销 售 人 员 的 收 入 包 括 基 本 薪 金 和 销 售 提 成 两 部 分 ， 在 这 种 薪 酬 模 式 下 ， 销 售 人 员 一 般 都 还 有 一 定 的 销 售 定 额 ， 不 管 当 月 是 否 完 成 定 额 ， 均 可 以 得 到 基 本 薪 金 即 底 薪 ， 如 果 销 售 人 员 当 月 完 成 销 售 额 超 过 设 置 的 销 售 定 额 ， 则 超 过 部 分 按 比 例 提 成 ， 基 本 模 式 如 下 ： 个 人 收 入 = 基 本 薪 金 + （ 当 期 销 售 额 - 销 售 定 额 ） * 提 成 率 此 模 式 兼 具 前 两 种 模 式 的 优 点 ， 使 销 售 人 员 既 有 固 定 的 薪 酬 作 保 障 ， 又 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 既 有 提 成 的 刺 激 ， 又 给 员 工 提 供 了 相 对 固 定 的 基 本 收 入 ， 是 他 们 不 至 于 对 未 来 收 入 产 生 恐 慌 ， 所 以 成 为 了 比 较 完 善 的 一 种 薪 酬 支 付 方 式 。 但 是 困 扰 房 地 产 企 业 的 是 底 薪 与 佣 金 的 比 例 问 题 ， 二 者 应 该 如 何 搭 配 才 能 促 进 销 售 人 员 的 积 极 性 ？ 高 额 工 资 能 给 人 以 安 全 感 和 归 属 感 ， 能 有 效 保 证 工 作 和 人 际 关 系 的 延 续 性 ， 防 止 人 员 流 动 频 繁 ， 但 如 果 没 有 相 应 的 考 核 控 制 措 施 ， 将 导 致 员 工 惰 性 滋 生 ， 工 作 效 率 降 低 ； 而 后 者 一 切 以 销 售 业 绩 为 导 向 ， 最 大 限 度 地 刺 激 销 售 员 工 提 升 业 绩 ， 令 员 工 承 受 巨 大 的 工 作 压 力 ， 能 迅 速 提 升 公 司 销 售 额 ， 但 一 旦 市 场 出 现 " 状 况 " ， 销 售 工 作 遇 到 瓶 颈 之 时 ， 销 售 队 伍 容 易 分 崩 离 析 。 两 种 薪 酬 制 度 各 有 利 弊 ， 要 视 乎 企 业 的 具 体 情 况 进 行 选 择 。 万 科 、 绿 城 、 碧 桂 园 等 口 碑 好 ， 管 理 体 制 成 熟 ， 业 主 群 稳 定 的 企 业 ， 其 销 售 额 更 大 程 度 上 是 来 自 于 公 司 整 体 规 划 和 推 广 投 入 的 公 司 ， 是 玩 “ 事 件 销 售 ” ， 玩 媒 体 去 争 夺 关 注 力 ， 靠 " 兵 法 " 谋 略 ， 可 采 用 高 工 资 低 提 成 ， 更 有 利 于 企 业 维 护 和 巩 固 现 有 的 客 户 关 系 ， 保 持 企 业 内 部 稳 定 。 反 之 如 果 一 个 企 业 处 于 起 步 阶 段 ， 并 且 所 在 城 市 的 房 地 产 竞 争 处 于 萌 芽 期 ， 开 发 商 对 影 响 销 售 的 各 个 环 节 工 作 做 得 不 够 好 ， 许 多 事 情 都 要 销 售 人 员 去 做 ， 靠 个 人 的 人 格 魅 力 和 销 售 技 巧 去 卖 楼 ， 或 者 快 速 销 售 保 证 开 发 商 资 金 链 顺 畅 ， 搞 佣 金 制 来 激 励 也 无 可 厚 非 ， 利 用 低 工 资 高 提 成 的 薪 酬 制 度 更 能 刺 激 销 售 员 工 的 工 作 积 极 性 。 正 如 本 文 之 前 所 述 ， 佣 金 制 有 着 两 面 性 ， 促 进 员 工 积 极 性 的 同 时 也 导 致 员 工 急 功 近 利 ， 损 害 企 业 形 象 ， 带 来 高 流 动 性 ， 成 熟 的 项 目 成 熟 的 品 牌 可 以 取 消 佣 金 ， 或 者 采 用 部 分 佣 金 制 ， 但 得 从 总 体 考 虑 ， 如 果 目 前 完 全 取 消 ， 销 售 人 员 会 自 炒 鱿 鱼 。 万 科 花 园 曾 经 采 用 基 本 工 资 ＋ 奖 金 制 度 ， 这 种 做 法 出 发 点 是 好 的 ， 希 望 稳 定 销 售 队 伍 ， 但 最 后 业 务 能 力 强 的 销 售 员 反 而 跳 槽 走 了 ， 这 是 市 场 决 定 的 ， 取 消 佣 金 会 造 成 吃 大 锅 饭 的 情 况 出 现 ， 从 而 否 认 了 竞 争 ， 对 于 房 地 产 销 售 这 个 行 业 来 说 是 不 现 实 的 。 一 个 楼 盘 在 旺 销 期 可 能 不 需 要 销 售 人 员 做 太 多 的 工 作 ， 而 到 了 滞 销 期 ， 没 有 销 售 人 员 的 推 动 ， 就 可 能 影 响 销 售 。 采 取 佣 金 制 度 与 否 ， 又 同 企 业 内 部 人 才 状 况 和 管 理 机 制 有 关 。 我 们 只 要 正 确 评 估 出 售 楼 人 员 的 劳 动 价 值 的 性 质 ， 就 能 找 到 较 为 公 平 的 激 励 机 制 。 因 此 还 有 其 它 几 种 薪 金 制 度 值 得 我 们 思 考 。 （ 二 ） 以 平 均 分 摊 方 式 发 放 销 售 佣 金 采 用 佣 金 制 时 ， 销 售 人 员 会 因 不 同 销 售 季 节 的 业 绩 起 伏 而 造 成 收 入 波 动 ， 旺 季 销 售 套 数 多 ， 佣 金 也 高 ， 淡 季 很 可 能 只 有 底 薪 ， 仅 能 维 持 基 本 生 活 ， 这 样 给 开 发 商 带 来 一 些 麻 烦 ： 一 方 面 是 销 售 不 畅 时 员 工 可 能 会 跳 槽 ， 带 走 客 户 ； 另 一 方 面 销 售 旺 季 时 销 售 人 员 竞 争 过 于 激 烈 ， 从 而 影 响 团 队 和 谐 ， 用 平 均 分 摊 方 式 发 放 佣 金 可 以 较 好 解 决 这 种 问 题 ， 如 某 房 地 产 售 楼 员 每 卖 出 一 套 总 房 款 60 万 的 商 品 房 ， 按 2‰ 可 提 1500 元 佣 金 ， 但 不 是 一 次 性 支 付 ， 而 是 分 8 次 付 完 ， 即 他 的 佣 金 被 分 成 8 份 支 付 ， 第 一 个 月 到 第 七 个 月 支 付 170 元 ， 第 八 个 月 支 付 310 元 . 销 售 员 李 某 销 售 业 绩 如 表 一 所 示 ， 假 如 佣 金 每 次 都 是 一 次 性 支 付 ， 其 每 月 收 入 状 况 如 Ⅰ 栏 所 示 。 从 表 中 可 以 发 现 ， 李 某 月 收 入 最 高 9400 元 与 最 低 收 入 0 元 之 间 差 距 悬 殊 ， 假 如 采 用 佣 金 分 摊 模 式 ， 则 她 的 月 收 入 大 多 数 稳 定 在 4000 到 5000 元 之 间 ， 稳 定 了 收 入 ， 也 防 止 了 销 售 员 因 销 售 不 景 气 而 跳 槽 。 佣金对比表 表一 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 5 4 1 0 1 6300 7800 7800 6300 1500 0 份 销 售 量 （ 套 ） Ⅰ 一 次 支 95 300 1500 付 0 940 4700 0 15 0 00 佣 金 法 Ⅱ 平 均 分 15 450 350 摊 750 1500 2500 3000 0 5500 0 6000 55 53 00 00 5500 佣 金 法 （ 三 ） 瓜 分 薪 酬 制 新 进 销 售 人 员 大 多 对 房 地 产 销 售 行 业 具 体 情 况 不 熟 悉 ， 外 加 经 验 缺 乏 ， 在 销 售 过 程 中 遇 到 挫 折 后 ， 自 信 心 易 受 打 击 ， 一 段 时 间 后 往 往 心 灰 意 冷 ， 此 种 情 况 下 即 使 新 员 工 享 有 与 老 员 工 相 同 的 提 成 比 例 ， 但 由 于 完 成 业 绩 较 少 ， 提 成 数 量 还 是 太 少 ， 此 种 情 况 下 瓜 分 制 是 一 种 较 好 的 办 法 ， 所 谓 瓜 分 制 ， 就 是 企 业 把 新 进 销 售 人 员 视 作 一 个 整 体 ， 确 定 其 收 入 之 和 ， 每 个 员 工 收 入 按 贡 献 大 小 占 总 贡 献 比 例 计 算 ， 公 式 为 ： 个 人 月 薪 = 总 工 资 * （ 个 人 月 贡 献 / 全 体 月 贡 献 ） 例 如 ， 某 企 业 共 有 6 名 新 进 销 售 人 员 ， 企 业 确 定 6 人 月 收 入 为 9000 元 ， 当 月 完 成 销 售 额 分 别 为 45 万 元 、 50 万 元 、 69 万 元 、 50 万 元 、 70 万 元 、 60 万 元 ， 共 计 70 万 元 ， 则 第 一 位 销 售 员 的 月 薪 为 ： 9000*45/354万 元 =1144 元 ， 其 他 销 售 人 员 报 酬 可 以 依 此 类 推 ， 瓜 分 制 剔 除 了 市 场 环 境 因 素 的 影 响 ， 站 在 同 一 起 跑 线 的 新 进 销 售 人 员 只 要 付 出 努 力 ， 就 能 在 固 定 的 总 收 入 中 占 较 大 份 额 ， 既 强 化 了 新 进 销 售 人 员 之 间 的 竞 争 ， 也 提 高 了 他 们 的 积 极 性 ， 同 时 也 体 现 了 多 劳 多 得 的 原 则 ， 可 以 增 加 其 职 业 归 属 感 和 进 取 心 。 （ 四 ） 末 位 淘 汰 制 运 用 最 高 的 薪 酬 和 最 残 酷 的 “ 末 位 淘 汰 制 ” 胡 萝 卜 加 大 棍 薪 金 制 度 ， 被 证 明 也 是 行 之 有 效 的 。 这 种 制 度 做 的 比 较 好 的 是 潘 石 屹 ， 他 在 2003 年 某 次 销 售 人 员 培 训 时 的 讲 话 说 ： “ 2001 年 我 们 公 司 佣 金 开 始 是 总 销 售 额 的 7‰—— 销 售 人 员 4‰ ， 销 售 总 监 2‰ ， 销 售 副 总 监 1‰ 。 到 现 在 的 建 外 SOHO ， 已 经 在 7‰ 的 基 础 上 全 部 下 浮 30% 。 这 样 销 售 人 员 一 年 最 多 的 能 拿 到 的 税 后 佣 金 超 过 100 万 元 ， 但 更 多 的 可 能 是 3 个 月 就 已 被 淘 汰 。 如 果 让 在 座 的 所 有 的 销 售 人 员 ( 不 包 括 市 场 部 的 人 员 ) 拿 走 了 预 定 的 佣 金 和 工 资 ， 我 们 就 完 成 了 这 个 赛 季 的 目 标 。 为 了 加 快 你 们 拿 走 钱 的 速 度 ， 我 们 让 财 务 部 由 每 月 结 算 改 为 每 周 结 算 。 除 此 之 外 我 个 人 准 备 了 一 份 特 别 的 奖 励 。 销 售 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 ， 奖 励 10 万 元 ； 销 售 副 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 奖 励 10 万 元 ； 销 售 员 本 赛 季 销 售 额 超 过 1 亿 元 ， 奖 励 2 万 元 。 请 财 务 部 从 我 个 人 的 帐 上 支 付 。 ” SOHO 员 工 的 薪 酬 水 平 在 同 行 中 最 高 。 员 工 的 收 入 主 要 由 两 部 分 组 成 ， 基 本 工 资 与 考 评 工 资 。 员 工 的 考 评 以 季 度 为 单 位 ， SOHO 称 之 为 赛 季 ， 每 个 赛 季 结 束 后 ， 员 工 的 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 个 等 级 。 被 评 为 A 级 的 会 得 到 增 加 工 资 或 晋 升 的 奖 励 。 六 、 实 例 ： 大 地 房 地 产 公 司 销 售 人 员 的 薪 酬 体 系 的 设 计 大 地 房 地 产 公 司 和 代 理 销 售 公 司 嘉 润 房 地 产 管 理 咨 询 公 司 签 订 销 售 精 装 修 楼 盘 的 协 议 ， 在 2007 年 10 月 到 2009 年 10 月 间 完 成 450 套 的 销 售 任 务 的 90% ， 具 体 的 业 务 员 薪 酬 制 度 如 下 ： （ 一 ） 基 本 薪 酬 制 度 （ 本 公 司 按 购 房 合 同 金 额 计 提 佣 金 ） 销 售 员 ＝ 基 本 工 资 1000 ＋ 提 成 （ 购 房 合 同 总 金 额 × 提 成 比 例 ） + 公 共 奖 金 销 售 主 管 ＝ 基 本 工 资 1200 ＋ 本 人 提 成 （ 本 人 购 房 合 同 金 额 × 提 成 比 例 ） ＋ 管 理 提 成 （ 其 他 销 售 员 购 房 合 同 总 额 （ 公 佣 ） ×0. 3‰ ） 1. 提 成 比 例 ： 每 月 制 定 销 售 基 本 任 务 和 目 标 任 务 。 销 售 提 成 编 号 顺 序 以 合 同 签 定 时 间 为 准 。 基 本 任 务 为 每 人 四 套 ， 达 不 到 此 标 准 领 取 底 薪 1000 元 。 完 成 4 套 销 售 基 本 任 务 之 内 ， 包 括 4 套 ， 则 提 成 比 例 为 2‰ ； 完 成 5-8 套 ， 则 前 4 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 第 5 到 第 8 套 为 2.5‰ 。 完 成 9 套 － 13 套 ， 则 前 5 套 提 成 比 例 为 2.5‰ ， 第 6 套 以 后 为 3‰ 。 13 套 以 上 ， 前 5 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 超 出 5 套 的 部 分 , 以 3.5‰ 计 提 。 付 款 方 式 提 成 比 例 ： 一 次 性 付 款 ： 2.5‰ 按 揭 贷 款 ： 1.5‰ 分 期 付 款 ： 2‰ 2. 提 成 条 件 ： a 、 一 次 性 付 款 客 户 付 清 90 ％ 以 上 房 款 。 b 、 分 期 付 款 客 户 付 清 首 笔 款 项 （ 根 据 大 地 公 司 规 定 ， 首 付 60 ％ 以 上 ） 。 c 、 按 揭 客 户 支 付 完 首 付 款 （ 不 少 于 总 房 款 的 30% ） ， 并 且 手 续 办 理 完 毕 ， 银 行 放 款 到 开 发 商 帐 户 上 。 3. 提 成 时 间 区 间 ： 每 月 1 日 到 月 底 为 计 提 区 间 。 4. 公 共 奖 金 部 分 ： 扣 取 所 有 当 期 符 合 计 提 条 件 的 购 房 总 额 的 0.5‰ 作 为 公 共 奖 金 ， 视 当 月 个 人 工 作 业 绩 表 现 、 现 场 管 具 体 情 况 由 王 总 和 樊 经 理 决 定 分 配 比 例 。 5. 特 别 要 求 ： 为 了 保 护 每 一 个 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 每 月 的 5 日 按 时 足 额 发 放 员 工 工 资 和 提 成 。 6. 佣 金 提 取 方 式 ： 不 等 额 发 放 ， 分 为 3 次 发 放 ， 即 本 月 、 半 年 后 、 年 终 发 放 ， 发 放 比 例 为 40%,30%,30%. （ 二 ） 离 职 人 员 佣 金 结 算 办 法 离 职 销 售 人 员 （ 含 主 管 ） 佣 金 视 离 职 时 该 销 售 人 员 客 户 成 交 情 况 而 定 ： 1 、 客 户 交 纳 小 定 金 后 离 职 ， 佣 金 结 算 部 分 为 0 ； 2 、 客 户 交 纳 大 定 金 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 20% ； 3 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 并 交 纳 30% 首 付 款 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 50% ； 4 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 且 按 揭 款 到 帐 后 结 算 佣 金 的 95% ； 一 次 性 付 款 付 清 95% 房 款 后 ， 结 算 佣 金 总 额 的 95% ； 5 、 销 售 人 员 留 存 的 5% 佣 金 部 分 自 办 完 交 房 手 续 后 ， 如 该 客 户 无 任 何 问 题 发 生 即 可 发 放 ； 6 、 离 职 销 售 人 员 应 提 前 一 个 月 提 出 书 面 申 请 ， 经 销 售 经 理 同 意 后 ， 做 好 交 接 工 作 离 职 的 ， 佣 金 按 上 述 比 例 发 放 ； 未 做 好 交 接 工 作 的 ， 个 人 佣 金 视 实 际 情 况 部 分 （ 或 全 部 ） 扣 除 ； 结 束 语 设 计 销 售 人 员 的 薪 酬 ， 要 注 重 原 则 ， 还 要 兼 顾 行 业 特 点 和 员 工 特 点 ， 即 是 科 学 ， 又 是 艺 术 ， 这 是 一 门 实 务 ， 不 是 空 洞 的 说 教 ， 在 国 家 调 控 房 地 产 的 今 天 ， 一 个 合 理 科 学 的 薪 酬 方 案 可 以 最 大 程 度 激 发 销 售 人 员 的 创 造 力 和 激 情 ， 塑 造 对 企 业 的 忠 诚 度 和 奉 献 精 神 ， 对 此 的 探 索 ， 永 不 止 步 。 参 考 文 献 [1] 向 远 洪 . 销 售 人 员 绩 效 与 薪 酬 管 理 . 中 国 市 场 出 社 .2006:40-41 [2] 齐 世 春 ， 行 滔 . 新 销 售 人 员 管 理 . 企 业 管 理 出 版 社 .2004.5:35-37 [3] 雷 建 . 房 地 产 销 售 人 员 管 理 与 培 训 工 作 手 册 . 企 业 管 理 出 版 社 .2006.8:15-17 [4] 李 嘉 . 营 销 部 门 岗 位 绩 效 考 核 与 薪 酬 设 计 模 板 . 中 国 海 关 出 版 社 .2006.1:32 [5]陈晓东等.销售薪酬管理.经济管理出版社.2006:272-273 [6] 孙 宗 虎 . 销 售 企 业 规 范 化 管 理 操 作 范 本 . 人 民 邮 电 出 版 社 .2007.1:56-57 [7] 王 建 . 薪 酬 管 理 . 科 学 出 版 社 .2007.5:35-37 [8] 闫 大 海 . 薪 酬 管 理 与 设 计 .2007.1:257-261 [9] 北 京 百 年 建 筑 文 化 交 流 中 心 . 百 年 建 筑 — 房 地 产 市 场 的 改 革 与 机 遇 . 黑 龙 江 科 学 技 术 出 版 社 . 2007.2.1:18 [10] 中 国 指 数 研 究 院 . 中 国 房 地 产 指 数 系 统 理 论 与 实 践 . 经 济 管 理 出 版 社 .2005:92 [11] 余 源 鹏 . 房 地 产 一 线 销 售 管 理 . 机 械 工 业 出 版 社 . 2006.3.1:76 [12]Gary Dessler.Human resource management 10th Edition. 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大型销售团队薪酬体系设计-理论与实操的紧密结合
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模式， 销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在 如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别－有的地区每 月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费习惯、渠道特点各 有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动 销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我们提供一个案例，以资借 鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的夹缝 中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的销售网 络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。如此， X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们保持 和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市场费用、 渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取销量，又达 成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计了销 售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总监、分公 司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别，业务人员包 括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的报酬计入市场费 用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组成。分 公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不同。促销员的 薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的整体贡 献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营业绩 而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的认可； 同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结 果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种 标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖 金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的 机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定 旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信 用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的 原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积 极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题，要采 取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。在上述 收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。在收入结构 中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指 标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时对地区 差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业务人 员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不具有可比 性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％， 其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正式编 制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行一个简要 的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提成的 比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给 予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘汰，对 于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在下一 季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机构”的 销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想是“分 层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要 求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、 客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模 式，销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到 县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别 －有的地区每月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费 习惯、渠道特点各有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现 点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我 们提供一个案例，以资借鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的 夹缝中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性 的销售网络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。 如此，X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉 搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们 保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市 场费用、渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取 销量，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计 了销售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总 监、分公司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别， 业务人员包括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的 报酬计入市场费用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组 成。分公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不 同。促销员的薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的 整体贡献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营 业绩而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的 认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考 核结果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根 据某种标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公 司奖金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不 同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标 而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市 场、信用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平 衡的原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高 其积极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题， 要采取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。 在上述收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。 在收入结构中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的 管理指标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时 对地区差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业 务人员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不 具有可比性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％，其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完 成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正 式编制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行 一个简要的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提 成的比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分 别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘 汰，对于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在 下一季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机 构”的销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应 增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想 是“分层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较 高的要求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管 理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、 协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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9703《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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79322010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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8872万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
20xx 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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7762销售团队薪酬激励的设计
销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可 以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以 前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是 不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时 很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售， 根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客 户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销 售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型 设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工 作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门 紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点 模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两 个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他 部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配 体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型 设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要 求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多 抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考 虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end),
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