4702企业销售人员的薪酬设计与制度选择
[摘要] 企业 销售人才是企业的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”来形容销 售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优 秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又能 满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断 发展 。本文试图从不同的角度、不同的行业 出发，探讨企业销售人员的薪酬管理办法。 [关键词] 销售员 薪酬 设计 制度 薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励 手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具 有持久的 影响 力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体 系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、 科学 的规划、严格的贯彻。 一、企业销售人员薪酬设计的依据 1.学历 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励 企业销售人员积极 学习 新知识，提高素养。随着知识 社会 的发展，企业的综合素质对竞 争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种 方法 迎合了社会需求。但 是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平， 或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就 决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为 参考 指标。销售工作是一项灵活 性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。 2.职称 基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担 的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生 无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全 胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助 长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。 3.技能 以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是 均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论 来说 属于“Y 理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人 员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的 背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。 4.业绩 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过 程中，也会遇到许多 问题 。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后， 再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当 然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬 时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多 数销售人员所认可，并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下， 企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才 考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。 目前 ，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时 期的产销量、获利率等。 绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同，薪 酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定 薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来 综合进行薪酬设计。 二、销售人员薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看， 现代 企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币 形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激 励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要 内容 ，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。 但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目 的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据 重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要，更有精神 方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将 物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员，创建有针对性的薪酬激励机制， 才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为 销售人员的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。在长期的心 理学 研究 基础上， 有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机 地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达 为如下公式：激励力量＝物质激励×精神激励。 该公式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力 量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不 是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来 看，似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起，发挥最大效力？这种效力怎 样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。 三、销售人员薪酬设计的原则 1.合法性原则 企业销售人员薪酬激励方面的 法律 环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、 与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设 计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律 环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为 代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所 得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得，满足企业销售 人员的基本愿望。 2.合理性原则 (1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下，销售 人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯 的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者 离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售 人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个 时 代 的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场 经济 的发展和各种世界文化的融合，这种所 谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每 个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇 佣安全、削减福利等问题。而来自 中国 的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中 国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原 则。 #p# (2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接 影响 激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激 励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使销售人员产生不平衡感，甚至可能造成销售人员 放弃对公司的信任，从而造成人才流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必 须坚持贯彻实施。“秋后算账”对 企业 、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时 凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键 因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与 分析 。一 般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得销售人员 的信任，增强销售人员的归属感。 (3)弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是 指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场 经济 是以市 场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源 配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要 注意结构的合理性、形式的针对性、 内容 的多样性。①结构的合理性。这就要求在设计薪酬 体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例，掌 握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长 期薪酬部分应采用较高比例。②形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经 营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很 高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中销售人员的绩效普遍不高，而且销售人 员的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用；在特别要求销售 人员独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要销售人员发挥 他最大的个人潜力，平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自 身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。③内容的多样性。 传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生 变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认 可，销售人员的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一 个部分。 3.整体性原则 考核销售人员的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分 解。根据分解结果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。 目前 ，我国企业在制 定销售人员薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如销售收入、利润、投资报酬 率等，而对于关系企业长期 发展 的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导 致了部门与销售人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值 的创造。因此，企业在进行销售人员薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之 间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效， 又要能够起到激励作用。 四、企业销售人员薪酬制度的选择 销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点， 即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看，每增加一 元薪金与增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。奖 金或佣金占整个报酬的比例可高可低，企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情 况来决定。 其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边 际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种 方法 所支付一元报酬产生的边际收入必须 与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低 的收入，则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪金对收入 的影响大。 再者，固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌 握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有：推销人员所属企业在购买者心目中的形象； 企业对各种促销活动的依赖程度；企业产品质量与价格的竞争力；提供顾客服务的重要性； 技术或集体推销的影响范围；销售人员个人技能在推销中的重要性；经济前景 (整个市场环 境)；其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。 参考 文献 ： [1]周成刚: 现代 企业薪酬激励 研究 . 中国 科技 信息,2005 [2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005 [3]肖 嘉:合理的薪酬体系对企业成败至关重要. 科学 决策,2005
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475汽车经销商销售部薪酬分配方案
××汽车销售服务有限公司 销售部薪酬分配方案 （2010 年 12 月 27 日修订） 第一节 总则 第一款 为增强市场竞争力，逐步建立与市场经济相适应的工 资分配激励机制，以基本工资、岗位工资、销售提成和绩效工资相结 合的方式设置结构工资制，通过绩效考核和各类晋级的方式来提高 员工的劳动积极性，实现人力资源的管理配置与企业的和谐发展相 一致。 第二节 工资构成 第二款 工资分配的原则 结构清晰，标准明确；公开透明，客观合理； 效益优先，同步增长；按绩取酬，及时分配； 岗变薪变，责权一致。 第三款 工资构成 1、基本工资 2、岗位工资 3、销售提成 4、绩效工资 第四款 基本工资 1、 主要管理岗位的基本工资： 项目 工资依据 岗位名称 销售部经理 （总监） 销售部副经理 公司零 售经理 零售经理 精品店 直营店 经理 市场经理 副经理 （或总监） 助理 展厅经理 经理 新招聘 上岗见 习期 36 个月 年薪发 放的标 准 工资等级 （按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以 上 年薪 80%核发 年薪 同上 年薪的 70%，30 %年度考 核发放 同上 月度工资 —— —— 1800 1950 2100 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1500 1300 1500 1300 1200 1500 1650 1450 1650 1450 1300 1650 1800 1600 1800 1600 1400 1800 8-10 万 5-7 万 客户关爱 经理 副经理 助理 经理 副经理 助理 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 月度工资 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 1300 1200 1500 1300 1200 1450 1300 1650 1450 1300 1600 1400 1800 1600 1400 注：基本工资的晋升按岗位工龄经考评后调整（考核表待订） 2、销售顾问的基本工资： 项目 试用期工资 岗位 销售顾问 1000 年度评比浮动基本工资 基本工资 1200 一星级 二星级 三星级 1400 1500 1600 （1）年度星级评定的内容： A、 销售量：20%； B、 延伸服务收入（保险、出库费、服务费）：15%； C、 二手车、外地上牌收入、装潢收入：15%； D、 CSS 成绩：20%； E、 MS 成绩：15%； F、 CIA 成绩：15%。 （2）说明： A、以每个考核项目的第一名为满分，第二名以实际销量或成绩 与第一名的百分比再乘以分值。例如：第一名销量 50 辆为 20 分，第 二 名 销 量 为 25 辆 ， 是 第 一 名 的 83.34% （ 125÷150×100%≒83.34% ） ； 第 二 名 得 分 ≒20×83.34%≒16.67 分，以此类推； B、MS 等成绩未被考核到，按 50%计算得分； C、CSS、MS、CIA 三项中，有二项平均分低于华东 CRRS 平均分者， 不能参加星级评定。 3、年度浮动基本工资评比标准： 该工资一年评比一次，按分值高低取前三名，第一名为三星级， 第二名为二星级，第三名为一星级，下一年度如未被评上，则回归 到原工资。 4、其它管理岗位的基本工资： 项目 试用期工资 （6 个月） 工资依据 车辆管理 1000 销售计划 与控制 岗位 工资等级（按岗位工龄） 0-3 年 4-6 年 7 年以上 月度工资 1200 1300 1400 1100 月度工资 1400 1500 1600 前台接待 1000 月度工资 1200 1300 1350 行销策略 1100 月度工资 1400 1500 1600 市场分析 1100 月度工资 1400 1500 1600 交车专员 1100 月度工资 1300 1400 1500 （兼上牌） 回访专员 1000 月度工资 1200 1300 1400 客户服务 1000 月度工资 1200 1300 1350 系统管理 1100 月度工资 1400 1500 1600 第五款 岗位工资 1、主要管理岗位的人员岗位工资 项目 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS） 岗位 工资 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 公司本部 1800 2000 2200 2500 2800 3000 零售 经理 精品店 1500 1700 1900 2200 2500 2800 直营店 1000 1200 1400 1700 2000 2300 市场 经理 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1500 1600 1700 1800 2000 2300 副经理 1000 1100 1200 1300 1500 1800 助理 600 700 800 900 1100 1300 经理 1300 1400 1500 1600 1800 2000 副经理 800 900 1000 1100 1300 1500 助理 500 600 700 800 1000 1200 岗位名称 备 注 部 门 业 绩 （或 总 监） 展厅 经理 客户 关爱 经理 公 司 业 绩 2、对岗位工资考核的说明: ⑴ 岗位工资根据《销售部岗位工资考核与激励方案》百分制进行 月度考核后发放； ⑵ 年度目标绩效岗位工资根据年度销量的完成率、净利指标完 成率而定，为年度可变工资。例：本年度 2 项指标完成率为 110%，即 下一年度的岗位工资即可调高到该档位的岗位工资，假如下一年度 未完成 2 项目标，即次年度的岗位工资又调低至岗位工资，但前提 条件是年度 CSS、MS、CIA 平均得分必须等于或大于上海地区平均分。 3、其他管理岗位的岗位工资 项目 岗位工资 岗位 车辆管理 500-700 销售计划 600-1000 与控制 前台接待 400-600 行销策略 600-1000 年度目标绩效岗位工资（销量、净利、CSS、MS、CIA） 100%-105% 105%-110% 110%-115% 115%-120% 120%以上 +50 +100 +150 +250 +350 +50 +100 +200 +300 +400 +50 +50 +100 +100 +150 +200 +250 +300 +350 +400 备 注 公 司 业 绩 市场分析 600-1000 +50 +100 +200 +300 +400 交车专员 (兼上牌) 500-700 +50 +100 +150 +250 +350 回访专员 400-600 客户服务 300-500 系统管理 600-1000 +50 +50 +50 +100 +100 +100 +150 +150 +250 +250 +250 +300 +350 +350 +400 ⑴ 年度绩效岗位工资的调整办法参照主要管理岗位人员的绩效 岗位工资的上下浮动办法； ⑵ 岗位工资根据月度考核表（百分制）得分决定，例：月度考 核表综合得分为 90 分，即该岗位人员的基本岗位工资或绩效岗位工 资乘 90%； 第六款 销售提成 1、销售部经理根据年度考评，结合 CSS、MS、CIA 总体成绩，经上 级公司评审后按百分比发放。 2、销售部副经理（兼白莲泾零售经理）年度考评后，按 80%发 放，但 CSS、MS、CIA 年度平均分达到上海地区平均分以上，如低于平 均分，折扣下浮。 3、其他管理人员，在做好本职工作的情况下，可参与销售，提 成按销售顾问的考核标准执行； 4、销售顾问的提成按考核标准执行。 第七款 各职级原岗位作档案工资予以封存，调离销售部岗位的 人员原档案工资作为变岗变薪的依据。 第八款 销售部各职级原享受补贴的，经本方案调整执行后，予 以取消。 第九款 以上规定由上级公司批准后，自 2011 年 1 月 1 日起执 行。 上海长江汽车销售服务有限公司 二○一○年十二月二十七日
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2766六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们 是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关 键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能 够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出 现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特 点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销 售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成 制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日 化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经 济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争， 不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压 力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团 队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效 的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩 达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业特 确定 性决定） W= 高级销售人员 每人 1.5-2 份 销售员工个人 年终奖（普惠 奖） 中级销售人员 每人 1 份 初级销售人员 年终奖每份价值（V）= 每人 0.5-0.8 奖金所得=政策份数 ×V 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定 的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式下会 使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好 效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉自己 是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此， 仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有 效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 销售员工个人 年终奖（现金 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金 模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内绩效 完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相 方案 2 关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 4500 元， 年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得 类） =4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情况及 销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游类 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 年终奖（非现 5.管理类课程进修 提升类 6.语言类课程进修 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最 精神奖 励类 佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相 联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企 业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和销售 渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远利益。 由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的 关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定 并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作 与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突出的 员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖 金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个 人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销 售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展 相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强 销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 现金长期激励 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3-5 5 递延购车补助（3-5 年） 年内递延支付，车辆使用费用当期额 度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性发 8 长期贡献奖激励 放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓励 员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收 入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管 理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。 而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满 意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养， 对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的 模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为 自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责 人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只 会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖 的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻 力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不 断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈， 了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、 销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的 正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工 作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。 对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以 有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企 业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人 员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的 营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献， 因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度 激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 第一种方式 第 部门业绩完成情况 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 十 公司业绩完成情况 四 薪 第二种方式 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 平） 个人年度贡献值 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选 用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展 使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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2022年销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特 制定本制度。为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款， 体现“按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售薪酬管理制度适用的员工对象包括： 1、 总监、副总监； 2、 大区经理、省区销售经理； 3、 省区销售主管、业务员； 4、 市场支持、销售支持等人员（销售后勤主管、招标专员、销售助理 等）。 二、销售薪酬制度：（基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付） 详见薪酬架构 (一)销售人员薪资构成： 1、销售人员薪资构成施行目标责任月薪考核制。 2、基础工资：参照广州市职工平均生活水平。 3、岗位绩效工资: 参照岗位级别不同而定。 4、交通通讯补贴：根据区域生活成本以及岗位级别不同而定。 5、绩效工资：有岗位绩效工资和资历工资加交际补贴三部分组成，所有人员自 接到第一单合同执行转正考核工资，根据任务完成情况考核发放。 5、学历工资：取得相关专业本科学历才可以享有，非相关专业本科学历不享有。 6、证书补贴：如取得相关证书并被公司所用，按照每人1000元补贴。 (二)总监、销售经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 工资结构组成主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基础 工资、岗位工资、交通通讯补贴，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况绩效 工资两部分（本制度不涉及提成的核算，提成根据公司政策实际发放） 2.销售人员绩效工资核算：（未转正的员工不计算绩效工资） 2.1、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为低于60%者，绩效工资为 0； 2.2、已转正的员工，根据当月定的任务量，如果完成为60%及以上者，绩效工资 按实际比例发放，120%封顶 月度任务量根据当年实际市场运营需要制定，不包含且不局限体现于本制度中。 2.绩效考核办法： A、总监级别 1、所管区域销售量算总监业绩，按照目标责任书签订条款考核发放； 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多 退少补。各季度挂钩的考核目标任务标准不同，每季度调整一次。 B、销售经理 1、销售经理业绩统计包含所管区域销售主管以及业务员的销售量，按照目标责 任书签订条款考核发放。 2、绩效工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并 分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少 补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。 C、销售主管、业务员 1、按照目标责任书签订条款考核发放。 D、销售后勤类人员绩效考核办法参照职能部门的考核办法。 （三）、绩效考核周期 2.1销售人员的绩效考核采取月度考核，每个月考核一次。 2.2具体月考核期间为：（上月）1日-（上月）末日 (四)、薪资发放 1、薪资发放办法： 1.1、为了保障所有销售人员的基本生活，每月发放无责任底薪（底薪=基础工资 +岗位工资+交通通讯补贴），已转正员工根据目标责任条款考核发放月薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除日薪。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。年度达标的发放所有扣除部分薪资。 2.9、基本工资、岗位工资、考核工资、费用补贴每月 25 日发放，节假日顺延。 三、人员优化： 1、 凡连续 3 个月绩效为 0 者，视当时市场情况、员工工作表现及员工自身工作 能力采取两种制度处理: 1、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 1、2 予以劝退处理； 2、凡连续 6 个月，绩效考核低于 60%者，公司视当时市场情况、员工工作表现及 员工自身工作能力采取两种制度处理: 2、1 自动转为个人代理，可继续跟公司合作，原有业务量归 0，以新开发业务为 准计算提成，不再享受公司职员的员工福利 ； 2、2 予以劝退处理； 3、 以上“劝退处理”是对业绩不达标，销售工作不称职、不合格的处理，视为 员工达不到岗位要求，故而不做任何形式的“补贴/补偿”。 四、市场、销售支持人员（销售后勤人员） 1、本部分人员包括市场策划、销售管理、商务内勤、市场监察等市场销售支持人员。 2、本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 绩效工资 + 补贴+季度奖金 3、基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定 晋职、晋等、晋级。 4、季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 5、贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 五、附则 1、本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 2、本规定的解释权在人力行政部。 3、本规定由总经理核准。 4、本规定自颁布之日起生效。 Xx药业有限公司 二零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准： 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2022 年公司下达销售考核任务，公司根据全国各地的销售情况与地域的差 异性定全年度的销售量和每月的销售量； 1.2、销售考核任务为公司所代理的产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员拿到项目信息后到营销后勤人员处登记，由公司统一安排调度， 未登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，销售人员根据市场开发情况 酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业 务费用,需要支出业务费用的销售人员应向区域经理、区域总监申请同意，总经理批 准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名申请,销售部经理审核、总经 理批准方予以报销。销售人员专账超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到客户要求退换货电话，应先了解具体原因，然后按照公 司退换货流程，申请退换货。 5.2、销售人员应该跟进其本负责项目客户退换货问题及进程，遇特殊情况的应 及时想出合理解决方法，维护公司的良好形象。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，根据货款回收的比例发放 提成奖金，资金回收均由销售部销售当事人负责，货款需在货物发出一年内全部收 回，如招标单位另有规定时，按招投标合同执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；如合同另有规定时，按合同执行。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由区域经理/总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应提前填写《出差计划申请表》，报区域负责人审批同意、 总经理批准后方可出差。作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六前通过电子邮 件或传真形式发给营销后勤人员，由后勤人员核实销售人员上周工作完成情况，填 写销售人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，搜集其销售区域内同类厂家尽可能详尽的信息，形成书面报告定期交到上 级领导处；并由上级定期与总经理汇报处理结果。 7.4、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务。 7.5、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.6、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.7、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。 7.8、销售人员每次出差，需向领导申请批准并办理出差。 8、人员调动 8.1、新员工入职试用期为3个月，试用期间不参与绩效考核，转正后第一个考核 周期开始参与公司的绩效考核。 8.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 8.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的应提前通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接好市场工 作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响，不配合办理交接工 作的，公司有权扣发所有费用。 9、其他 9.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 9.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 9.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 日常工作考核由销售后勤人员负责，对销售人员的日常工作表现、销售任务工作完成 情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩调整本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由人力行政部对出勤率按照公司考勤制度进行考核。 1.2、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送的，给予扣 款50元处理。 1.3、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，报告上级，并进行详细分析，找出我们需要改进或跟进的事宜，然后 制定下一步工作计划，因个人原因致使落标的，情节清的调离该市场，情节严重的 直接解聘处理，导致损失的将追究经济赔偿。 1.4、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除200元。 1.5、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.6、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调的需服从主管安排，如不服从给予罚款500元。 1.7、销售人员应确保手机24小时畅通，恶意停机的，一次给予扣款50元的处理， 如手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款100元处理。 1.8、销售人员不得代销其他公司药品或在其他公司兼职，发现违反此规定者， 公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.9、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据， 导致财务报销滞后的，该费用当月不予报销处理。（如遇节假日顺延，特殊情况报备 公司批准） 1.10、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前通知公司协助 交接工作的，取消所有岗位工资、费用补贴、绩效工资及销售提成等。 1.11、销售人员出差不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报销。 1.12、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每季度对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名奖励1000元绩效工资，并抄送表扬。 2.2.3、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，不补发已扣发的绩效工资。 2.2.2、全年销售任务完成80%-100%者，补发已经扣发的绩效工资。 2.2.3、完成任务100%（含100%）以上者，除了发放已扣发的绩效工资，额外奖 励多一个月的绩效工资。 2.2.4、销售人员连续3个月内无业绩者，总监级别岗位工资下浮500元，经理级 别岗位工资下浮200元，主管以及业务员岗位工资下浮100元；连续5个月销售业绩不 达标者，总监级别岗位工资下浮1000元，经理级别岗位工资下浮500元，主管以及业 务员岗位工资下浮300元；销售能力有限者，可考虑降级处理。 2.2.5、全年度100%完成任务者下年度，总监级别岗位工资增加500元，经理级别 岗位工资增加200元，主管以及业务员岗位工资增加100元，超额完成任务者下年度， 总监级别岗位工资增加1000元，经理级别岗位工资增加500元，主管以及业务员岗位 工资增加300元；销售能力突出者，可考虑升职嘉奖。 2.2.6、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.7、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由人力行政部负责解释。 Xx药业有限公司 贰零二二年五月二十六日 文件编号：HR-2022-003 制订： 版本：V2.0 审核： 生效日期：2022 年 6 月 1 日 批准：
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2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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2311销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 视频版： http://v.qq.com/page/j/1/6/j0165fk8z16.html 文字版： 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。
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4518销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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1、H公司销售部门薪酬体系问题及对策分析
H 公司销售部门薪酬体系问题及对策分析 摘 要：不同企业经营战略决定了企业采取何种人力资源战略以支撑企业战 略目标的实现。而不同的薪酬决策又是企业取得并保持人力资源竞争优势 的源泉。本文以 H 公司为例，根据企业所处于创业初期、规模小以及对市 场品牌建设和销售渠道的拓展都尚处于建设之中的特点，结合 H 公司 2016-2017 年经营业绩目标要求对营销部门现执行的薪酬体系进行分析 和评价，运用薪酬设计模型设计出符合 H 公司销售部门的薪酬体系，即将 重点放在薪酬激励上，以达到迅速打开市场、扩大占有率的目的。 关键词：薪酬体系 对策 分析 一、H 公司概况 （一）H 公司简介 H 公司成立于 2015 年 7 月，注册资金 1000 万元，是一家主要以 RFID 射频芯片、医疗传感器研发、产品设计、销售、智能数据分析服务为主体 的现代医疗科技信息企业，该业务主要是通过移动互联网技术，由云端服 务、硬件及 APP（客户端+医生端）构成，利用儿童智能温度芯片采集婴童 发热数据，为儿科医生实时诊疗 提供数据参考，通过大数据和云服务， 将智能硬件、患者、医生及管理服务连接在一起，实现婴童感冒发热“监 测-咨询-干预”的闭环管理；其次，通过移动通信、移动互联网等技术将 婴童就诊建议、周边药店提醒、远程挂号、在线咨询、在线支付、智慧诊 疗参考、智慧疾病预防等医疗服务到推送医生和患者手中，缓解婴童“看 病难”的问题；再次，该公司提供的大数据还可应用于医疗商业模式和公 共健康监控。 （二）H 公司组织结构,如图一所示： 图-1，H 公司组织结构 (三)H 公司岗位序列，主要分为管理职位序列、销售职位序列、技术 职位序列和职能职位序列，如图二所示： 图-2，H 公司岗位序列 二、 H 公司销售部门业绩目标分析及薪酬体系现状描述 （一）销售部门年度业绩目标达成的可能性分析 1、据移动医疗行业数据报告（TalkingData），截止 2015 年 4 月，移动 医疗用户规模 0.9 亿台，全国全年医疗卫生机构总诊人次约为 70 亿人次， 所以移动端远未满足民众日常就医的需求。 2、截止 2013 年数据显示，我国 0-6 岁婴童数量 1.4 亿，而根据国家卫 计委生育意愿调查显示，单独二胎后，约有 9000 万育龄夫妻有生育两孩的 意愿，根据联合国测算直到 2020 年中国婴儿数量将达到 2.61 亿左右。 3、综上，H 公司虽然属于初创企业，但得益于移动医疗行业的快速发展 及婴童发热症状的刚性需求，H 公司提出 2016 年至 2017 年的业绩为销售 20 万枚儿童智能温度芯片的目标是可实现的。 （二）销售部门薪酬体系现状描述 该公司销售序列人员工作由基本工资收入和业绩提成两部分构成。底 薪为销售人员提供了基本的生活保障并保证了销售人员的工作持续性，而 提成机制能为销售人员提供努力的方向及认可的标准，销售人员具体的薪 酬构成如下： 1、直接经济性薪酬： （1）底薪：采取统一的标准，底薪采取的是均衡型底薪，以当地社 会平均工资作为参照值。 （2）补贴：话费补贴、交通补贴及外出餐补。 （3）工龄工资：按员工在公司提供服务的年限为标准，100 元/年， 上限 500 元。 （4）提成：销售部门销售提成按统一标准提取，无论业绩如何均享 有 5%的销售提成。 （5）奖金：奖金根据企业经营收益，以年度为单位给予的年终奖金， 一般为年底双薪。 2、间接经济性薪酬：主要包括法定的五险及公司提供的带薪休假及其他 福利。 三、H 公司销售部门薪酬设计分析与评价 （一）H 公司销售人员薪资分析，薪资构成一览表，如图三所示： 图-3，H 公司销售人员薪资一览表 1、该销售部门薪酬机制有其合理性，现有的底薪不仅保证了营 销人员的基本生活，使销售人员有一个稳定的工作心态，而额外的提成能 明确销售人员的销售能力及贡献，也能起到激励的作用。 2、该销售部门薪酬分配机制具有一定的公平性，提成的高低取 决与销售额，其内部分配体现了一定的公平性。 3、年底奖金的发放针对该企业所有部门按统一标准执行，具备 了一定的保障作用。 （二）H 公司销售部门薪酬机制存在的问题 1、薪酬水平存在的不合理。根据该地区发布的社会年平均工资数据 显示，该地区的最低工资标准为 1350 元/月，年社会平均工资为 44895 元 (3741 元/月)，而 H 公司为销售部门提供的底薪 4500 元/月已超过当地社 会平均工资，虽然当地具有一定的竞争力，也体现了该公司过分注重保障 性工资，但是同时也忽视了薪资的激励性，形成保障有余，激励不足，容 易导致销售人员进取不足，业绩不高，难以支撑年度业绩目标的实现，也 会导致企业资源的浪费。 2、薪酬结构存在的不合理，未建立多层次薪酬体系。科学合理的薪 酬结构不仅仅能反映出相同职位薪酬数额的差别，还能表现不同层次职位 薪酬构成的差别；而该公司销售部门的人员实行无差别底薪，既不能反映 出不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别，属平均分配 主义方式，与岗位工作性质关联不大，体现不出岗位的价值因素。实际上 每个销售人员所具备的知识、技能、能力等是不同的，理应视销售人员的 不同情况，进而对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。 3、提成比例设计不合理。该公司设计的提成比例没有等级区别，无 论业绩多少的提成比例都是 5%，缺少差异化的提成比例，激励效果不强。 4、激励机制偏少。薪酬激励方式单一，该公司除了基本薪资跟业绩 提成外，仅年底双薪作为保留员工的手段显得单一，在一定程度上会影响 到员工的积极性与忠诚度。 5、与绩效薪酬没有衔接。该公司没有相应的绩效考核与销售部门的 业绩要求进行有效的衔接，随着员工在企业工作时间变长的容易导致员工 对薪酬的不公平感显著上升。 6、员工成长空间不足。单一的薪酬结构不能满足员工发展、岗位调 整、晋升对薪酬的要求，容易导致优秀销售人员的流失。 综上，由于该公司处于创业初期，规模较小，产品的市场品牌与销售 渠道都处于建设之中，该销售部门的主要任务是尽快的让产品投放市场， 打开产品品牌知名度，完成年度销售 20 万枚产品的业绩目标。因此组织经 营者对销售部门的管控及销售部的职能进行重新梳理，以保证年度目标的 完成。 四、H 公司基于业绩目标达成构建销售部薪酬体系的对策 （一）业务人员薪酬体系的理论依据 1、业务人员薪酬体系的构成。薪酬指员工作为被雇佣者从企业中获 得的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。 图-4，薪酬体系的构成 2、业务人员薪酬设计应遵循的原则。 （1）公平性原则，实现公平是薪酬制度的基础； （2）激励性原则，实现按贡献大小分配的原则； （3）竞争性原则，实现吸引、保留和激励员工的目的； （4）经济性原则，薪酬设计必须充分考虑企业的实际情况； （5）合法性原则，薪酬设计必须符合国家的政策和法律法规； （6）战略导向原则，合理的薪酬必须服从企业战略发展的要求。 （二）销售人员组织结构重新梳理。考虑到该公司业务较为单一，规 模不大，使企业各项资源都能倾斜于销售部门，进行统一的协调和有效的 运作，调动各部门积极性，加强销售部门的核心地位。调整后的销售人员 组织结构如下： 图-5，调整后的销售人员组织结构图 考虑到销售职位平均门槛较低入行比较容易、机会较多，基层销售人 员职位与其他职位相比，技巧性与专业性要求不高，结合 H 公司年度业绩 目标要求，此阶段对其的主要还是考核业绩目标是否达成，因此将将原有 的营销管理部拆分为专门负责产品销售的业务部门和对业务支持的销售管 理部，加强业务部门的核心职能，只使得业务部门更加专注市场开拓和产 品销售，销售管理部负责市场推广支持，业务知识培训，业务人员业绩管 理、合同、客户资料管理等。 （三）业务部门薪酬策略的制定 1、人力资源战略是根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求， 适时的做出人力资源发展战略决策，依据企业的竞争策略选择与之匹配的 人力资源策略。而企业的薪酬策略是人力资源战略和实施举措的重要组成 部分，必然将薪酬体系构建与企业发展战略有机的结合起来，使薪酬在实 现企业发展战略方面发挥重要作用。 2、业务部门薪酬策略的选择。薪酬策略选择基于战略导向原则，H 公 司虽然处于初创期，没有形成稳定的商业模式，各项业务开展及人员均还 处于磨合摸索期，但在今年年初 H 公司利用股权融资 300 万。因此短期内 资金充足，同时为了占领市场，结合 H 公司的业务特点，这一阶段的薪酬 战略主要聚焦在急需引进销售人才的薪酬战略。 （1）根据智联招聘 2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析 全国需求最旺盛的十个职业中，销售业务对人才的需求量最大，如图所示： （2）根据中华英才网 2015 年生物医药行业薪酬报告详解数据显示， 生物医药行业销售部门的年度平均薪酬处于市场中高端水平。 （3）综上，根据该企业内部经营环境及市场外部竞争环境，可以看 出生物医药销售人员薪酬水平处于中高端，且市场供给相对短缺，因此他 们的整体薪酬要较一般人员高。建议该企业的销售人员综合薪资达到市场 领先水平。既公司的总目标确保销售人员总薪酬水平高于市场竞争对手， 基本工资和绩效工资低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。 2、销售人员职业发展路径设计。职业路径设计为员工个人的发展指 明了方向和机会，也是公司对优秀销售人员工作的认可，因此在薪酬制度 设计上，应考虑到员工需求的多样化，且不同员工的需求在不同时期、不 同阶段也会有所差异。H 公司在销售人员职业发展规划上，通过销售人员 的职业兴趣、技能的评定和工作业绩的考核结果结合企业人才结构需求为 销售人员提供职业通道，并明确职业发展路径，决定销售人员岗位的发展 空间。H 公司销售工作人员的职业发展路径设计采取双重职业发展路径设 计，分为往市场方向、销售管理方向及营销策划方向的晋升路径。H 公司 销售部门职业发展路径如下图。 图-6，H 公司销售人员职业发展路径 由于高管职位有限，为了不限制销售人才的发展，防止优秀人才的流 失，鼓励销售经理级别以上从原来的销售部门独立出来成立新的业务部门 开拓市场。 3、H 公司销售人员薪资优化。H 公司销售人员的薪酬方案采取底薪+提 成+奖金制，底薪保证销售人员的收入保障，提成和奖金加强销售人员的 业绩成效。 （1）H 公司采取等额薪酬等级表。销售部门基本工资根据岗位等级确 定，将销售专员和销售经理划为一线销售人员，区域经理和大区经理划为 销售管理人员，具体按四个职等 7 个薪级进行划分，每个职等之间薪酬增 长率为 35%，薪级增长按销售人员职务不同采取等额薪酬等级进行区分： 即销售专员薪级增长为 200 元/级，销售经理薪级增长为 300 元/级；区域 经理薪级增长为 500 元/级，大区经理薪级增长为 800 元/级。采取设计工 资跨度，将每个岗位的薪酬带拉宽，使得销售部门薪酬具备了灵活的升降 幅度，具体如下图所示： H 公司销售人员工资等级表 （2）H 公司一线销售人员薪资体系设计。销售人员基本工资根据岗位 等级确定，不同职等设置差异化的绩效工资及销售任务额，如果销人员的 实际销售额大于目标销售额，超过部分按比例计算提成，实际业绩未达标 的倒扣绩效工资。具体如下图所示： 例如，某销售专员业绩绩效为 1500 元/月，销售任务额为 4.5 万/月， 当月其完成业绩为 10 万元，那么该销售人员当月享有的业绩绩效加提成 =1500-（4.5 万-10 万）*3%=3150 元。 （3）H 公司销售管理人员薪资体系设计。销售管理人员薪资模式采用 底薪+绩效+提成+管理奖金的模式。 区域或大区管理奖金专为销售管理人员带领销售团队完成团队销售目 标而设置的激励工资。超额业绩奖励为超额完成当期业绩目标的，所在团 队享有超额业绩部分 0.5%的提成。 （4）销售总监薪资体系设计。笔者建议 H 公司对销售总监采用年薪制 具体计算方式为：年薪=基础年薪 60%+效益收入 40%。基础年薪采用月度发 放，效益收入与年度业绩绩效挂钩，按年度发放，具体考核如下： (5)笔者建议 H 公司可针对销售人员制定营销特别贡献奖励，比如开拓 新市场奖励、部门优秀业绩奖、优秀团队奖等用于调动销售团队的创造性、 积极性，鼓励优秀销售人员参与营销管理。 4、加强内在薪酬建设。内在薪酬表现为员工对工作本身、对工作在 心理或物质环境上带来的满足感。它是能够激励员工，使他们更积极地工 作。 （1）正面的认可及赞赏。通过正面的认可及赞赏，使员工产生积极 的心态。 （2）提供精神奖励。可以通过名誉上的奖励，使得员工获得尊重和 成就感。 （3）正视员工职业发展中不同阶段的需求，努力为员工个人职业发 展机会。 （4）提供培训学习的机会。引导员工的学习提升和成长机会，为员 工提供必要的学习训练、技能培训、工作轮换等鼓励员工多样化的提升。 5、加强销售部门福利的灵活性。通过设计弹性福利来满足销售人员 需求的差异性，即为销售人员提供不同的福利组合项目，使得员工可以根 据自己的需求挑选适合自己的福利形式，进而使员工得到较好的激励。 五、销售人员薪酬体系保障措施。 （1）加强薪酬体系培训，做好宣传动员。使销售人员充分认识到销 售人员利益与销售人员薪酬体系密切相关，是公司销售业绩、增加市场占 有率、促进公司实现业绩目标的重要环节。 （2）配套机制建设。通过建立科学的绩效考核体系，尽可能实现对 员工公平、公正的考核。 （3）制定符合公司实际及销售部门需求的培训方案。有针对性的开 发理论联系实际的营销类课程，促进不同层次销售人员能力的发展。 六、总结 薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的关键因素，也是 保留员工的重要手段，但它不是独立存在，它与人力资源管理其他模块是 密不可分、是相互影响、相互作用形成的一个有机整体。 参考文献： 1.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（一级）、中国劳动社会保障出版社、2014 年 2 月第 3 版、2014 年 2 月第 1 次印刷、页码 20，56，300，405，408，417，431，436 2.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2007 年 2 月第 2 版、2010 年 1 月第 8 次印刷、页码 326 3.图书：闫轶卿、薪酬管理从入门到精通 、清华大学出版社、2015 年 2 月第 1 版、 2015 年 6 月第 2 次印刷、页码 3，236 4.图书：赵国君、薪酬管理方案设计与实施、化学工业出版社、2010 年 11 月北京第 1 版第 3 次印刷、页码 63 5.图书：孙宗虎、薪酬体系设计实务手册、人民邮电出版社、2012 年 5 月第 3 版、 2012 年 5 月河北第 1 次印刷、页,3，6，161 6.图书：应秋月、老 HR 手把手教你搞定 HR 管理（中级版）、北京大学出版社、2013 年 10 月第 1 版、2013 年 10 月第 1 次印刷、页码 244 7.网页：移动互联网大数据平台、移动医疗行业数据报告、http:// www.talkingdata.com/ 8.网页：中华英才网、2015 年生物医药行业薪酬报告、http:// research.chinahr.com/ 9.网页：智联招聘、2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析、http:// www.zhaopin.com/
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《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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某国际集团有限公司销售人员年度薪酬方案
某国际公司销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的 国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人 员的薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. B. C. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠 道维护及雷区激励等内容的综合考评。 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正 、 公开。 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励， 同时进行年度综合测评，长期激励。 文件管理规范 D. E. F. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布， 解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要提 报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 本规定经总经理批准生效后，于 20xx 年 9 月 1 日起施行，本规定施行 之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. H. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉 (附件 一)） 实际收入=总收入—扣除项目。 I. J. K. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应 扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立 的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定 的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理 提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收 入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道 代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1， 大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比例 2：7：1。 三、 基本工资 M. N. O. P. Q. 基本工资公式 R. 基本工资说明 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 S. T. U. V. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基 本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人 员岗位工资标准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工 龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作， 工龄工资标准参见《营销 人员工龄工资标准表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进 行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据 当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司 薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和 级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级， 经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减 薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定 周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率； 销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算， 当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司 批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制 定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域 因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. EE. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量* %），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数 量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增 长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量）， 终端数量应该是经过备案的终端。 II. 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新 增终端数量决定。 JJ. 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量* %），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销 量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]， 平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200% 计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目 标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指 在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之 为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内 按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*% ÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标 淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以 及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只 能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需 要乘一个系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售 率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售 率）÷2×（N-k）/N；K 指新产品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. VV. WW. XX. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效 益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密 联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总 监审核，总经理批准执行。 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整 经过相应程序审批后方可执行。 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. AAA. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖 的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正 、 公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织 年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进 者。 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% CCC. 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 考核指标 销售指标 渠道指标 DDD. EEE. 管理指标 FFF.由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. HHH. III. 指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种 模式同时使用，须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而 渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. KKK. LLL. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标 完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不 及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 考核管理及规定 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% NNN.特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促 销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、 渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三 次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO.月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰 ， 考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 PPP.年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普 通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的 进步者，其余的将没有奖金。 QQQ.考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或 上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反 映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS.津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公 司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内部差 旅及相关费用管理规定》。 TTT.津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在 10：00 前 出差，晚于此时间的不享有补贴。 UUU.《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV.基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资 表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW.绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及 渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要 依据。 薪酬计发时间 YYY.绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给营销中 心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月月底， 管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上月 工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚 款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖 的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩 效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享 受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬 标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开 始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准 后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律 计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要 代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效 证明到财务部领取。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的国内部销售人员 薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的薪资管理除企 业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内 销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综 合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核 人员必须公平、公正、公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效 综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期 激励。 文件管理规范 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起 草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部、营 销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企 业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核 准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 2005 年 9 月 1 日 起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的 相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉(附 件一)） H. 实际收入=总收入—扣除项目。 I. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 J. 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 K. 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其 他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而 设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 M. 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予 一定的补助。 N. 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 O. 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 P. 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域 经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高 奖金高收入。 Q. 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和 渠道代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比 例 2：7：1。 三、 基本工资 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入 来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的 生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活 标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定， 基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任 繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人员岗位工资标 准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V.工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分 社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企 业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准 表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工 资进行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅 度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄 工资则根据公司薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗 位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下 限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升 增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基 准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标 销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售 额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成 率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实 际值计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计 算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经 公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的 前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 EE. 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数 量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区 域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比 称为终端增长率；终端增长率的区间为 [0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算， 当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终 端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案 的终端。 II.目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时 间段各区域目标新增终端数量决定。 JJ.平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷ 终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内 终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为 终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算， 当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑ （N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是 指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某 一时间段各区域终端目标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率 ÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终 端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰 率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率 在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时 按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘 汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数 量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一 时间段各区域终端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市 场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售， 区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经 理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式 同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。 [A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销 售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终 端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产 品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经 营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的 责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 VV. 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营 销总监审核，总经理批准执行。 WW. 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的 调整经过相应程序审批后方可执行。 XX. 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着 公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采 取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 AAA. 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准， 本着公正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日 为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则， 重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 CCC. 渠道指标 （A 模式） =（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% DDD. 渠道指标 （B 模式） =（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率） ×100% EEE. 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. 指 标 分 值 ： 指 标 总 分 值 为 100 分 ， 其 中 销 售 指 标 占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 HHH. 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一； 如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。 III. 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期 间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售 期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产 品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+ 渠道指标完成率×40%+管理得分 x10%）。 KKK.如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两 项不及格的，所有成绩为零。 LLL. 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、 渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放 给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不 胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连 续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对 于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于 倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓 励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的 70% 奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步 者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公 开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考 核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所 发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向 直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予 以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食 津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考 虑），可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管 理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补 贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有 补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七） 。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内 部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳 的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据， 在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费 用管理规定》为主要依据。 薪酬计发时间 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上 月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批 后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从 上月 1 日到上月月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定， 每月 15-16 日发放上月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发 放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 2022 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际 绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金 作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理 奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关 程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日 期，享受变动后薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升 后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资 的，经总经理书面批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达 到元以下尾数产生一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期 支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪 日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财 务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明 后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部 领取。 计算案例 八、 附则 相关文件与附件： 附件一、《营销人员薪资模式》。 附件二、《营销人员岗位工资标准表》。 附件三、《工龄工资标准表》。 附件四、《绩效奖金管理标准表》。 附件五、《雷区激励标准表》。 附件六、《绩效奖金计发说明表》。 附件七、《国内部差旅及相关费用管理条例》。 附件八、《计算案例》。
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425销售薪酬制度
销售人员薪酬考核管理制度 结合市场经济发展规律，遵循按劳分配、多劳多 得原则，为提高销售人员工作积极性，努力完成公司 下达的销售任务，特制订本薪酬制度。 一、销售人员薪酬组成： 销售人员的薪酬总额为：基本工资+销售提成。 二、销售人员底薪标准： 大区经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司部门副经理薪资级别进行评定； 销售经理参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主管薪资级别进行评定； 业务主管参照《管理、业务和技术类岗位工资序 列表》对应总公司主办薪资级别进行评定； 以上人员均不发放《管理、业务和技术类岗位工 资序列表》中的绩效考核奖金。 三、销售人员提成： 由二级单位结合具体情况制定销售提成方案，报 分管副总裁、总裁审批后执行，同时提交人力资源部 备案。 四、董事长特别奖 如公司整体完成全年销售任务，所有完成销售任 务的销售人员，均可获董事长特别奖，由董事长视情 况直接发放。
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1597【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售 人员的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀 连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀 销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配 是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一 项关于销售人员主动离职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职 的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动 较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六 种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来 谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分 比提取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广 阔、推销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感， 薪酬非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组 织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培 养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调 业绩导向，承担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能 利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能 够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式 有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进 一步对那些为了团队销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点 激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字 额（W）确定 根据行业、企业特性决定） W=W 普惠+W 特殊 高级销售 每人 1.5-2 销售员工 人员 份 个人年终 中级销售 每人 1 份 奖（普惠 奖） 年终奖每份价值 （V）=W 普惠/总份 人员 奖金所得=政 策份数×V 数 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上， 销售员工 季度内超过两次受到客户书面表扬 个人特殊 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 贡献奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济 损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销 售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工 生活有了保障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售 人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争， 削弱企业的凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管 理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。 该分配模式会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下， 销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方 式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事 半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体 1 操作方案见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相 销售员工 关），根据年度内绩效完成情况相应评分，实际年 个人年终 方案 终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相关。如：某 奖（现金 2 销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 类） 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根 3 据企业盈利情况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范 围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 销售员工 4.销售类课程进修 个人年终 奖（非现 金类） 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团 精神 队、最佳销售攻坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是 与一系列和销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、 客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好 地利用薪酬管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人 因素“，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品 经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系， 有利于员工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的 激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和 权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员 来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作 使员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励 性，将激励重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的 方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个 人收入。部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率； 个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额× 个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团 队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视 与企业长远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业 长远发展，增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励 奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形 非现金长期 象和员工地位的代表 激励 每年购买社会保险（意 3 解除员工工作的后顾之忧 外、大病、子女教育、父 母养老） 4 现金长期激 5 每年一次全面体检 关注员工健康 递延购车补助（3-5 年） 鼓励自足购车，购车款项由公 司在 3-5 年内递延支付，车辆 使用费用当期额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一 次性发放相当于年薪若干倍数 8 长期贡献奖激励 的奖金，鼓励员工长期就职于 公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包 干”制。个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销 售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪 酬成本，简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高 营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部 门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队 合作精神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于 在总额分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门 从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人 的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发 更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济 的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻力，听取 员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进， 不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工 一对一进行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开 展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自 身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题， 确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续 提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司 进行汇总和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、20**年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、20**年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工 作业绩提升？ 6、20**年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在 此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配 收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的 凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都 较高的全球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是 由哪一个销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车” 的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的 销售业绩及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下 常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 第 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 十 第一种 部门业绩完成情况 根据销售部门的任务达成情况分配 四 方式 行政级别或月薪水平（即 部门奖金额度，再分配到个人 薪 职位价值） 第十三薪 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 第二种 第十四薪基数（一般为一 根据销售员工的个人年度贡献值分 方式 个月薪金水平） 配个人年度奖金 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值=∑所销售的全部项目标的主要商务人员*0.7+辅助商务人员*0.3 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级 核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各 有利弊。在实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力 量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的 有效激励手段。
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房地产销售人员的薪酬方案
房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 方 案 绪 论 尽 管 “ 国 六 条 ” 、 限 制 外 资 政 策 、 增 加 个 人 所 得 税 、 增 加 二 次 置 业 成 本 、 加 强 经 济 适 用 房 保 障 一 系 列 密 集 严 厉 的 措 施 调 控 ， 房 地 产 市 场 开 始 降 温 ， 投 资 日 渐 减 少 ， 但 仍 旧 不 会 改 变 国 民 经 济 第 一 支 柱 产 业 的 地 位 ， 房 地 产 业 对 经 济 增 长 的 贡 献 率 保 持 在 2 个 百 分 点 以 上 ， 房 地 产 业 和 建 筑 业 增 加 值 占 GDP 的 比 重 超 过 10%1 。 房 地 产 销 售 人 员 是 房 地 产 行 业 最 重 要 最 具 活 力 的 成 员 ， 他 们 既 代 表 企 业 ， 又 与 业 主 联 系 紧 密 ， 其 工 作 状 况 的 好 坏 直 接 影 响 着 房 地 产 企 业 的 命 运 。 因 此 如 何 激 励 、 挽 留 销 售 人 员 ， 同 时 满 足 企 业 自 身 发 展 战 略 ， 就 需 要 一 个 科 学 、 正 确 、 富 有 弹 性 的 薪 酬 方 案 ， 既 要 不 断 激 励 销 售 员 工 创 造 业 绩 ， 又 要 满 足 其 工 作 成 就 感 ， 实 现 在 房 地 产 “ 弱 市 ” 中 的 销 售 奇 迹 。 一 、 宏 观 调 控 下 的 房 地 产 行 业 房 地 产 投 资 快 速 增 长 ， 房 价 飞 涨 ， 项 目 遍 地 开 花 ， 投 机 购 房 盛 行 ， 消 费 者 追 涨 购 买 释 放 提 前 需 求 ， 这 就 是 2007 年 10 月 以 前 的 中 国 房 地 产 ， 是 有 史 以 来 最 红 火 疯 狂 的 时 期 ， 随 着 央 行 、 银 监 会 和 国 土 资 源 部 出 台 一 系 列 调 控 政 策 ， 将 个 人 房 1 数据来源：新华社，2008.3.17 贷 首 付 提 高 到 30% ， 同 时 叫 停 别 墅 类 房 地 产 土 地 项 目 供 应 ， 征 收 土 地 闲 置 税 ， 加 强 经 济 适 用 房 供 给 ， 大 幅 度 加 息 ， 是 国 家 宏 观 调 控 最 为 严 厉 的 一 次 ， 外 加 王 石 等 人 的 “ 房 价 拐 点 论 ” ， 京 沪 穗 鹏 的 房 价 出 现 了 大 幅 度 下 降 ， 加 重 了 购 房 者 的 观 望 态 度 ， 当 前 的 房 地 产 行 业 发 展 将 有 以 下 趋 势 ： （ 一 ） 房 地 产 调 控 力 度 进 一 步 加 强 我 国 房 地 产 市 场 影 响 因 素 错 综 复 杂 ， 国 家 有 进 一 步 加 强 宏 观 调 控 的 倾 向 。 十 七 大 后 ， 中 央 和 主 管 部 委 从 不 同 层 面 表 达 了 继 续 加 强 土 地 和 投 资 控 制 的 意 向 ， 2008 年 房 地 产 宏 观 调 控 力 度 将 进 一 步 加 强 。 一 方 面 已 出 台 的 政 策 继 续 强 化 落 实 ， 另 一 方 面 出 台 的 新 政 策 可 能 主 要 集 中 在 从 紧 货 币 政 策 、 完 善 住 房 保 障 、 房 地 产 融 资 管 理 和 抑 制 投 机 性 需 求 等 方 面 。 （ 二 ） 资 源 向 保 障 性 经 济 适 用 房 倾 斜 2007 年 是 既 有 的 住 房 政 策 理 念 发 生 转 变 的 一 年 ， 在 强 调 住 房 的 经 济 市 场 属 性 的 同 时 ， 更 重 视 其 作 为 民 生 基 础 对 社 会 公 平 和 城 市 化 的 促 进 效 应 ， 住 房 保 障 体 系 建 设 提 上 日 程 ， 2008 年 小 户 型 、 经 济 适 用 房 和 廉 租 房 等 建 设 规 模 将 有 所 扩 大 ， 成 为 房 地 产 开 发 投 资 增 长 的 主 要 动 力 。 我 国 住 房 政 策 理 念 和 方 向 将 发 生 转 变 ， 土 地 、 资 金 等 资 源 将 向 保 障 性 住 房 建 设 倾 斜 。 （ 三 ） 企 业 并 购 和 重 组 将 成 为 年 度 主 调 在 国 家 宏 观 调 控 力 度 不 断 加 大 、 国 际 资 本 进 入 和 美 国 次 贷 危 机 影 响 下 ， 2008 年 我 国 房 地 产 行 业 竞 争 将 将 更 加 激 烈 ， 企 业 的 两 极 分 化 现 象 将 日 渐 明 显 。 万 科 、 富 力 、 绿 城 等 龙 头 企 业 通 过 上 市 筹 资 和 规 模 经 营 等 方 式 增 强 竞 争 力 ， 比 较 优 势 日 益 明 显 ， 同 时 对 市 场 的 垄 断 和 引 导 能 力 也 日 益 加 强 ； 而 一 些 中 小 地 产 商 经 营 环 境 则 日 益 严 峻 ， 优 胜 劣 汰 将 加 速 国 内 房 地 产 行 业 重 新 洗 牌 ， 垄 断 企 业 将 不 断 加 强 对 经 营 不 善 中 小 企 业 的 控 制 、 并 购 和 重 组 。 （ 四 ） 供 给 平 稳 增 长 ， 结 构 改 善 土 地 供 给 方 面 ， 促 进 住 房 市 场 有 效 供 给 有 望 成 为 国 家 长 期 的 政 策 目 标 。 2008 年 一 级 市 场 土 地 ， 特 别 是 住 房 用 地 供 给 有 望 平 稳 增 长 ， 同 时 随 着 国 家 加 强 对 闲 置 土 地 处 理 力 度 ， 房 地 产 开 发 周 期 将 加 速 ， 二 级 市 场 进 入 实 质 性 开 发 的 土 地 供 给 将 有 较 大 幅 度 提 高 。 在 用 地 结 构 方 面 ， 用 于 中 低 档 次 ， 特 别 是 廉 租 房 、 经 济 适 用 房 的 土 地 供 给 将 增 加 ， 高 档 住 宅 和 别 墅 用 地 的 供 给 将 继 续 被 严 格 限 制 。 （ 五 ） 房 价 上 涨 趋 缓 房 价 经 历 连 续 多 年 高 速 增 长 ， 2007 年 仍 在 高 位 运 行 ， 由 于 国 家 调 控 政 策 效 力 的 发 挥 ， 2008 年 房 价 上 涨 幅 度 将 大 大 低 于 上 年 。 2008 年 上 半 年 ， 由 于 国 际 资 本 市 场 震 荡 和 人 民 币 持 续 升 值 预 期 ， 大 量 国 际 热 钱 可 能 进 入 国 内 房 地 产 领 域 ， 成 为 推 动 房 价 上 涨 的 一 个 因 素 。 但 随 着 房 地 产 调 控 政 策 效 力 逐 渐 显 现 ， 住 房 需 求 逐 渐 回 归 理 性 ， 尽 管 高 位 房 价 的 城 市 可 能 出 现 房 价 在 高 位 震 荡 ， 但 全 国 房 价 整 体 拐 点 出 现 的 可 能 性 不 大 。 二 、 房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 现 状 及 存 在 问 题 一 系 列 宏 观 调 控 措 施 相 继 出 台 、 市 场 的 萎 缩 、 成 本 的 增 大 ， 必 然 导 致 利 润 的 减 少 ， 所 以 今 年 房 地 产 从 业 者 的 “ 薪 情 ” 多 少 有 些 阴 霾 ， 房 地 产 开 发 行 业 的 薪 酬 增 长 幅 度 从 去 年 的 平 均 增 长 9.4% 下 降 到 了 今 年 的 平 均 增 长 8.9%2 ， 整 体 下 降 是 不 争 的 事 实 。 08 年 的 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 将 呈 现 以 下 几 个 特 点 ： （ 一 ） 变 动 性 收 入 出 现 大 幅 度 下 降 一 个 房 产 销 售 人 员 每 月 的 报 酬 由 基 本 工 资 和 提 成 奖 金 两 部 分 构 成 ， 卖 出 的 房 子 越 多 得 到 的 提 成 也 就 越 多 。 随 着 房 地 产 市 场 的 不 断 规 范 ， 加 之 加 息 、 提 高 二 2 数据来源：第一财经报，《2006-2007 年中国行业薪酬调研报告》，2007.2.28 次 置 业 成 本 、 房 价 下 降 因 素 ， 始 于 2007 年 12 月 中 旬 的 楼 市 “ 拐 点 ” 论 ， 使 购 房 者 持 币 观 望 ， 房 产 商 的 利 润 空 间 越 来 越 小 ， 房 子 也 越 来 越 难 卖 了 。 楼 卖 不 出 去 ， 收 入 自 然 受 到 影 响 。 之 前 ， 一 个 明 星 级 销 售 员 最 高 一 个 月 可 以 拿 到 近 2 万 元 的 报 酬 ， 平 均 也 在 6 千 元 以 上 。 而 现 在 ， 他 没 法 估 计 自 己 的 收 入 了 ， 有 时 低 到 每 月 仅 能 拿 到 1000 多 元 的 基 本 工 资 。 来 自 东 方 慧 博 研 究 院 发 布 的 房 地 产 薪 酬 市 场 研 究 报 告 也 证 明 了 房 产 从 业 人 员 的 薪 酬 变 化 ， 自 去 年 以 来 ， 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 平 均 降 幅 达 16.06% ， 而 比 销 售 人 员 薪 酬 降 幅 更 高 的 销 售 经 理 的 报 酬 ， 达 到 20.13% 。 由 于 行 业 的 竞 争 日 益 激 烈 ， 楼 市 日 趋 平 淡 ， 部 分 公 司 考 虑 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 变 动 来 提 高 员 工 工 作 的 积 极 性 ， 从 而 带 动 公 司 整 体 的 销 售 业 绩 。 （ 二 ） 销 售 提 成 比 例 下 降 造 成 佣 金 发 放 不 到 位 几 年 前 ， 许 多 房 地 产 公 司 的 销 售 代 表 的 销 售 提 成 为 总 房 款 的 5‰ ， 其 中 4‰ 按 房 款 到 帐 金 额 计 提 发 放 ， 万 分 之 五 年 终 发 放 ， 另 万 分 之 五 留 待 房 屋 实 际 交 付 之 后 发 放 。 随 着 房 地 产 市 场 的 发 展 和 竞 争 的 激 烈 ， 每 年 的 销 售 提 成 比 例 在 不 断 下 降 ， 从 4‰ 到 3‰, 乃 至 现 在 的 2‰3 ， 以 总 房 款 60 万 计 算 ， 销 售 人 员 的 提 成 从 3000 元 降 到 了 1200 元 。 2006 年 ， 北 京 先 后 叫 停 未 封 顶 楼 3 数据来源：原载《工人日报》，2006.7.11 盘 的 商 业 贷 款 和 公 积 金 贷 款 ， 意 在 打 击 房 地 产 投 资 以 及 降 低 房 贷 的 金 融 风 险 。 据 开 发 公 司 内 部 人 士 透 露 ， 叫 停 贷 款 前 ， 售 楼 员 签 约 并 全 款 到 账 后 便 可 领 取 佣 金 全 额 的 90% ， 贷 款 叫 停 后 ， 由 于 楼 盘 销 售 与 封 顶 时 间 一 般 相 差 半 年 到 一 年 不 等 ， 因 此 ， 各 公 司 对 售 楼 员 佣 金 发 放 形 式 均 有 所 调 整 ， 分 成 签 约 50% 、 封 顶 30% 、 交 房 20% 等 不 同 节 奏 比 例 发 放 。 也 就 是 说 ， 销 售 一 套 房 子 的 佣 金 大 约 需 要 一 年 左 右 分 三 次 才 能 全 部 领 取 ， 而 楼 市 “ 拐 点 ” 论 带 来 的 销 售 平 淡 更 是 雪 上 加 霜 ， 让 大 多 数 售 楼 员 无 力 承 受 。 （ 三 ） 房 地 产 专 业 销 售 公 司 日 趋 成 熟 给 销 售 人 员 带 来 更 大 的 压 力 随 着 行 业 细 分 的 趋 势 越 来 越 明 显 ， 房 地 产 经 纪 公 司 业 务 的 日 益 成 熟 ， 越 来 越 多 的 房 地 产 开 发 企 业 更 愿 意 将 项 目 的 销 售 工 作 交 给 房 地 产 经 纪 公 司 来 运 作 ， 而 自 己 则 更 加 专 注 于 项 目 开 发 方 面 的 工 作 ， 这 使 得 销 售 人 员 的 日 子 大 不 如 前 。 以 亚 豪 、 秦 唐 为 代 表 的 房 地 产 销 售 代 理 公 司 取 得 了 不 错 的 开 发 业 绩 ， 更 是 促 进 了 房 地 产 销 售 代 理 行 业 的 繁 荣 。 越 来 越 多 的 房 地 产 企 业 更 倾 向 于 将 营 销 业 务 外 包 给 专 业 的 房 地 产 经 纪 公 司 ， 销 售 经 理 岗 位 的 职 责 范 围 缩 小 ， 使 得 根 据 岗 位 价 值 确 定 的 固 定 薪 酬 也 下 降 明 显 。 （ 四 ） 房 地 产 销 售 人 员 的 流 动 性 过 强 由 于 商 品 房 销 售 的 特 殊 性 和 周 期 性 ， 使 相 关 从 业 人 员 薪 水 阶 段 性 下 降 或 在 行 业 内 流 动 属 正 常 现 象 ， 但 如 果 过 于 频 繁 ， 对 于 房 地 产 行 业 健 康 发 展 将 很 不 利 。 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 而 售 楼 员 底 薪 均 较 低 ， 如 楼 盘 进 入 销 售 尾 期 或 销 售 周 期 较 长 都 会 使 其 薪 水 降 低 ， 这 也 是 房 地 产 销 售 人 员 流 动 性 相 对 较 大 的 重 要 原 因 。 据 中 国 房 地 产 建 筑 人 才 网 最 新 调 查 统 计 ， 近 一 成 的 被 调 查 房 地 产 从 业 者 已 开 始 考 虑 转 行 ， 约 4 成 的 被 调 查 从 业 者 选 择 了 择 机 而 动 ， 而 只 有 51% 的 人 选 择 不 会 转 行 。 在 这 种 情 况 下 ， 如 何 留 住 和 维 持 精 英 销 售 人 员 并 予 以 激 励 ， 从 而 创 造 出 更 大 的 业 绩 是 许 多 开 发 商 要 认 真 考 虑 的 问 题 。 三 、 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 和 弊 端 ： （ 一 ） 必 要 性 从 现 实 看 ， 国 家 宏 观 调 控 和 购 房 者 持 币 待 购 是 造 成 销 售 人 员 薪 酬 下 降 的 外 在 原 因 ， 但 从 本 质 上 看 ， 和 薪 酬 方 案 的 弊 端 与 不 合 理 性 有 很 大 的 关 系 ， 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 也 是 房 地 长 市 场 上 采 用 的 最 常 用 的 报 酬 方 式 ， 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1. 房 地 产 销 售 的 不 规 范 是 采 用 佣 金 制 的 重 要 原 因 目 前 国 内 房 地 产 市 场 发 展 还 不 规 范 ， 许 多 发 售 的 期 房 还 只 有 一 纸 蓝 图 ， 消 费 者 只 能 依 靠 售 楼 人 员 的 介 绍 和 样 板 间 来 做 购 买 决 定 ， 所 以 开 发 商 为 了 尽 快 回 款 靠 资 金 滚 动 开 发 项 目 ， 仅 以 销 售 数 量 作 为 销 售 人 员 考 核 业 绩 的 标 准 ， 售 楼 只 能 依 赖 售 楼 小 姐 的 伶 牙 俐 齿 来 消 化 期 房 ， 因 此 佣 金 制 产 生 的 土 壤 就 这 样 诞 生 了 2. 采 用 佣 金 制 可 克 服 大 锅 饭 的 平 均 主 义 几 乎 所 有 的 销 售 人 员 都 说 做 售 楼 这 一 行 比 较 辛 苦 ， 吃 不 了 苦 是 很 难 坚 持 下 来 的 ， 销 售 人 员 有 可 能 花 费 自 己 的 许 多 时 间 ， 晚 上 甚 至 周 末 投 入 到 工 作 中 去 ， 因 为 通 常 客 户 在 这 个 时 候 才 有 时 间 。 也 有 的 时 候 要 把 许 多 时 间 花 费 在 带 领 客 户 进 行 实 地 考 察 等 ， 比 如 说 ， 刮 风 下 雨 也 得 满 足 客 户 的 要 求 ， 该 下 工 地 的 还 是 要 去 ； 很 多 时 候 她 们 要 陪 客 户 爬 10 － 20 层 甚 至 30 多 层 的 楼 去 看 房 子 ， 那 可 都 是 正 在 施 工 的 房 子 ， 有 一 定 的 危 险 。 3. 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 ， 目 前 市 场 竞 争 激 烈 ， 佣 金 的 高 低 决 定 了 一 个 销 售 人 员 的 综 合 素 质 ， 付 佣 金 也 是 对 销 售 人 员 业 绩 的 认 可 。 销 售 部 是 公 司 对 外 的 窗 口 ， 是 公 司 展 示 产 品 ， 进 行 营 销 的 舞 台 。 而 销 售 员 作 为 公 司 产 品 营 销 策 略 的 执 行 者 ， 是 公 司 与 消 费 者 之 间 的 桥 梁 ， 起 着 介 绍 公 司 产 品 ， 帮 助 消 费 者 购 买 的 重 要 作 用 。 因 而 ， 销 售 员 的 言 语 、 行 为 、 心 理 的 变 化 都 将 对 消 费 者 购 买 产 生 重 要 影 响 ， 同 时 也 对 公 司 产 品 的 销 售 以 至 公 司 声 誉 、 品 牌 的 创 造 、 延 续 产 生 影 响 。 （ 二 ） 弊 端 佣 金 制 有 其 存 在 的 合 理 性 ， 一 方 面 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 有 提 成 的 刺 激 ， 最 大 程 度 激 发 了 销 售 人 员 的 积 极 性 和 进 取 心 ， 另 一 方 面 使销售人员有固定的薪酬作保障，给员工提供了相对固定的基 本收入，杜绝了吃大锅饭的情况出现，但却由此引发了一系列的弊端： （ 一 ） 佣 金 制 在 某 种 程 度 上 是 市 场 不 成 熟 的 产 物 佣 金 制 刺 激 了 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 但 也 在 一 定 程 度 打 乱 了 市 场 ， 给 客 户 留 下 了 不 好 的 影 响 ， 给 企 业 管 理 增 加 了 一 定 的 难 度 。 销 售 员 每 售 出 一 套 房 子 ， 即 可 提 成 几 千 元 ， 因 此 在 市 场 销 售 形 势 好 的 时 候 ， 售 楼 员 一 个 月 的 收 入 可 以 抵 其 它 普 通 员 工 一 年 的 收 入 。 当 然 ， 如 果 市 场 不 好 ， 每 个 月 也 就 只 能 拿 底 薪 了 。 一 般 情 况 楼 盘 开 盘 期 和 热 销 期 房 屋 销 售 比 较 火 暴 ， 大 部 分 房 屋 会 在 这 些 阶 段 消 化 掉 ， 而 后 期 销 售 难 度 大 、 消 耗 时 间 长 。 因 此 为 了 取 得 高 收 入 ， 只 有 多 销 售 房 子 ， 取 得 更 多 提 成 ， 从 而 造 成 了 销 售 员 的 急 功 近 利 思 想 和 投 机 行 为 ， 而 不 顾 楼 盘 和 公 司 的 整 体 形 象 ， 前 期 向 顾 客 推 荐 好 的 户 型 ， 而 将 朝 向 、 采 光 不 好 的 户 型 留 到 最 后 ， 在 后 期 销 售 时 又 容 易 被 其 他 利 润 好 的 刚 开 盘 的 项 目 吸 引 ， 造 成 人 员 的 频 繁 流 动 。 房 地 产 项 目 应 该 用 品 质 去 赢 得 客 户 ， 销 售 则 主 要 在 于 卖 品 质 和 品 牌 ， 因 此 在 注 重 楼 盘 全 方 位 的 品 质 打 造 以 外 ， 以 求 真 ， 务 实 的 态 度 ， 客 观 的 予 以 宣 传 ， 给 客 户 更 大 的 选 择 空 间 ， 才 能 提 高 知 名 度 和 信 誉 度 ， 才 可 得 以 持 续 发 展 。 佣 金 制 则 往 往 淡 化 了 这 种 对 于 品 牌 和 品 质 的 诉 诸 ， 过 于 强 调 销 售 量 。 （ 二 ） 佣 金 制 导 致 了 一 定 程 度 的 虚 假 宣 传 和 管 理 困 难 许 多 房 地 产 公 司 销 售 搞 末 尾 淘 汰 制 ， 业 绩 排 最 后 一 位 的 销 售 员 自 动 被 辞 退 ， 使 得 他 们 有 压 力 ， 一 定 程 度 上 刺 激 了 售 楼 人 员 为 提 高 收 入 和 增 加 销 售 额 ， 会 不 择 手 段 开 展 业 务 ， 因 此 会 在 某 种 程 度 上 损 害 业 主 的 利 益 ， 引 发 开 发 商 和 业 主 之 间 的 矛 盾 ， 给 企 业 带 来 极 坏 的 影 响 。 受 高 佣 金 的 刺 激 ， 很 多 销 售 人 员 为 了 促 成 买 卖 成 交 喜 欢 按 自 己 的 想 象 随 意 发 挥 ， 对 自 己 的 产 品 夸 大 其 词 ， 胡 乱 承 诺 ， 把 “ 复 合 强 化 木 地 板 ” 说 成 “ 实 木 地 板 ” ， 把 9 层 西 侧 的 大 楼 说 成 对 采 光 没 有 影 响 ， 把 140 平 米 以 上 住 宅 要 交 契 税 不 告 知 顾 客 ， 造 成 客 户 签 约 障 碍 重 重 ， 收 房 时 纠 纷 不 断 ， 造 成 开 发 商 欺 诈 的 嫌 疑 。 销 售 人 员 不 切 实 际 的 贬 低 其 他 楼 盘 ， 互 相 之 间 抢 客 户 ， 要 名 片 要 地 址 ， 经 常 打 电 话 干 扰 别 人 的 正 常 生 活 ， 这 些 都 严 重 影 响 了 开 发 商 的 形 象 。 同 时 由 于 房 屋 销 售 人 员 流 动 频 繁 ， 管 理 无 法 规 范 ， 而 楼 盘 的 销 售 到 了 后 期 会 出 现 滞 销 现 象 ， 销 售 人 员 为 了 高 额 佣 金 ， 往 往 会 重 新 选 择 新 开 盘 的 楼 宇 ， 同 时 带 走 客 户 ， 也 会 给 开 发 商 造 成 不 可 估 量 的 损 失 。 （ 三 ） 高 佣 金 策 略 对 公 司 长 期 发 展 将 起 到 很 大 的 负 面 影 响 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好， 会拉开销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、 劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产公司尽管将销售人员 看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很容易使销售人员没有归属感， 也就降低了对公司的忠诚度，同时认为给销售员高佣金他们自然会努力工作，可 销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少对企业的归属感和主人翁意识，对 公司缺乏忠诚度，限制了企业的进一步发展。现在的房屋销售很多公司引入了代 理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成 了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉 到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝，更无所谓忠诚和归属感了。 （ 四 ） 销 售 员 缺 乏 劳 动 保 障 和 相 关 福 利 政 策 佣金制导致销售人员严重依靠佣金，虽然有新劳动法的制定，但因为其高 流动性和工作的不确定性，目前保定市房地产销售人员与公司之间有协议的寥寥 无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供，底薪加佣金的模式 在房地产交易的黄金月份可以让销售员获得不菲的收入，但冷清的月份可能只有 底薪，甚至不足以维持生后，对于意外事故也没有任何劳动保障和福利政策，也 不易培养起对企业的忠诚度和归属感。 四 、 与 薪 酬 相 关 的 概 念 及 制 定 原 则 （ 一 ） 与 薪 酬 相 关 的 概 念 薪 酬 ： 是 企 业 对 员 工 为 企 业 所 做 的 贡 献 ， 包 括 他 们 实 现 的 绩 效 、 付 出 的 努 力 、 时 间 、 学 识 、 技 能 等 ， 分 为 外 在 薪 酬 和 内 在 薪 酬 两 大 类 。 基 本 薪 资 ： 根 据 销 售 人 员 的 销 售 技 能 、 工 作 的 复 杂 程 度 、 责 任 大 小 、 以 及 劳 动 强 度 为 基 准 ， 按 员 工 完 成 定 额 任 务 的 实 际 劳 动 消 耗 而 计 付 的 工 资 ， 比 例 根 据 企 业 、 职 位 、 时 期 的 不 同 而 不 同 。 佣 金 ： 根 据 销 售 人 员 超 额 完 成 任 务 、 以 及 优 异 的 工 作 成 绩 而 计 付 的 薪 资 ， 其 作 用 在 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 效 率 和 工 作 质 量 ， 故 又 称 “ 刺 激 薪 资 ” 或 “ 效 率 薪 资 ” 。 津 贴 ： 为 了 补 偿 和 鼓 励 员 工 在 恶 劣 工 作 环 境 下 的 劳 动 而 计 付 的 薪 资 ， 或 对 交 通 、 通 讯 等 付 出 的 补 偿 ， 有 利 于 补 偿 销 售 人 员 延 长 劳 动 时 间 、 并 经 常 出 差 等 具 体 付 出 。 福 利 ： 为 吸 引 销 售 人 员 到 企 业 工 作 或 维 持 企 业 骨 干 人 员 的 稳 定 性 而 支 付 的 作 为 基 本 薪 资 的 补 充 的 若 干 项 目 ， 如 失 业 金 、 养 老 金 、 医 疗 费 、 退 休 金 及 利 润 分 红 等 。 （ 二 ） 制 定 原 则 1. 外 部 竞 争 性 同 一 行 业 、 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 房 地 产 企 业 中 ， 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 。 因 为 此 类 职 务 对 销 售 人 员 知 识 、 技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 薪 酬 水 平 应 大 致 相 同 。 碧 桂 园 采 用 高 位 薪 酬 政 策 ， 佣 金 丰 厚 ， 而 soho 的 销 售 人 员 与 一 般 员 工 比 薪 酬 水 平 要 高 20% ， 在 行 业 属 于 领 先 地 位 ， 绿 城 、 富 力 地 产 、 保 利 地 产 为 营 销 高 管 都 开 出 了 50 万 的 年 薪 。 2. 内 部 公 平 性 即 在 同 一 企 业 中 ， 不 同 职 务 的 销 售 人 员 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 的 贡 献 ， 以 不 致 产 生 薪 酬 不 公 平 的 感 觉 。 3. 个 人 公 平 性 即 同 一 企 业 相 同 职 位 的 销 售 人 员 ， 其 所 获 的 薪 酬 应 与 其 贡 献 成 正 比 ； 同 样 ， 不 同 企 业 中 职 位 相 近 的 销 售 人 员 ， 其 薪 酬 水 平 也 应 基 本 相 同 。 五 、 房 地 产 销 售 人 员 主 要 薪 酬 结 构 类 型 及 适 用 条 件 房 地 产 行 业 出 售 的 是 大 宗 商 品 ， 和 一 般 的 快 速 消 费 品 不 同 ， 总 额 大 ， 很 多 情 况 下 是 业 主 数 十 年 的 积 蓄 ， 所 以 对 待 此 种 产 品 的 薪 酬 制 度 ， 在 市 场 上 多 数 房 地 产 企 业 采 用 " 底 薪 ＋ 提 成 ＋ 奖 金 " 的 薪 酬 结 构 ， 即 佣 金 制 ， 以 销 售 件 数 而 不 是 销 售 额 来 计 算 员 工 的 薪 酬 ， 具 体 模 式 如 下 ： （ 一 ） 底 薪 加 佣 金 制 指 的 是 销 售 人 员 的 收 入 包 括 基 本 薪 金 和 销 售 提 成 两 部 分 ， 在 这 种 薪 酬 模 式 下 ， 销 售 人 员 一 般 都 还 有 一 定 的 销 售 定 额 ， 不 管 当 月 是 否 完 成 定 额 ， 均 可 以 得 到 基 本 薪 金 即 底 薪 ， 如 果 销 售 人 员 当 月 完 成 销 售 额 超 过 设 置 的 销 售 定 额 ， 则 超 过 部 分 按 比 例 提 成 ， 基 本 模 式 如 下 ： 个 人 收 入 = 基 本 薪 金 + （ 当 期 销 售 额 - 销 售 定 额 ） * 提 成 率 此 模 式 兼 具 前 两 种 模 式 的 优 点 ， 使 销 售 人 员 既 有 固 定 的 薪 酬 作 保 障 ， 又 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 既 有 提 成 的 刺 激 ， 又 给 员 工 提 供 了 相 对 固 定 的 基 本 收 入 ， 是 他 们 不 至 于 对 未 来 收 入 产 生 恐 慌 ， 所 以 成 为 了 比 较 完 善 的 一 种 薪 酬 支 付 方 式 。 但 是 困 扰 房 地 产 企 业 的 是 底 薪 与 佣 金 的 比 例 问 题 ， 二 者 应 该 如 何 搭 配 才 能 促 进 销 售 人 员 的 积 极 性 ？ 高 额 工 资 能 给 人 以 安 全 感 和 归 属 感 ， 能 有 效 保 证 工 作 和 人 际 关 系 的 延 续 性 ， 防 止 人 员 流 动 频 繁 ， 但 如 果 没 有 相 应 的 考 核 控 制 措 施 ， 将 导 致 员 工 惰 性 滋 生 ， 工 作 效 率 降 低 ； 而 后 者 一 切 以 销 售 业 绩 为 导 向 ， 最 大 限 度 地 刺 激 销 售 员 工 提 升 业 绩 ， 令 员 工 承 受 巨 大 的 工 作 压 力 ， 能 迅 速 提 升 公 司 销 售 额 ， 但 一 旦 市 场 出 现 " 状 况 " ， 销 售 工 作 遇 到 瓶 颈 之 时 ， 销 售 队 伍 容 易 分 崩 离 析 。 两 种 薪 酬 制 度 各 有 利 弊 ， 要 视 乎 企 业 的 具 体 情 况 进 行 选 择 。 万 科 、 绿 城 、 碧 桂 园 等 口 碑 好 ， 管 理 体 制 成 熟 ， 业 主 群 稳 定 的 企 业 ， 其 销 售 额 更 大 程 度 上 是 来 自 于 公 司 整 体 规 划 和 推 广 投 入 的 公 司 ， 是 玩 “ 事 件 销 售 ” ， 玩 媒 体 去 争 夺 关 注 力 ， 靠 " 兵 法 " 谋 略 ， 可 采 用 高 工 资 低 提 成 ， 更 有 利 于 企 业 维 护 和 巩 固 现 有 的 客 户 关 系 ， 保 持 企 业 内 部 稳 定 。 反 之 如 果 一 个 企 业 处 于 起 步 阶 段 ， 并 且 所 在 城 市 的 房 地 产 竞 争 处 于 萌 芽 期 ， 开 发 商 对 影 响 销 售 的 各 个 环 节 工 作 做 得 不 够 好 ， 许 多 事 情 都 要 销 售 人 员 去 做 ， 靠 个 人 的 人 格 魅 力 和 销 售 技 巧 去 卖 楼 ， 或 者 快 速 销 售 保 证 开 发 商 资 金 链 顺 畅 ， 搞 佣 金 制 来 激 励 也 无 可 厚 非 ， 利 用 低 工 资 高 提 成 的 薪 酬 制 度 更 能 刺 激 销 售 员 工 的 工 作 积 极 性 。 正 如 本 文 之 前 所 述 ， 佣 金 制 有 着 两 面 性 ， 促 进 员 工 积 极 性 的 同 时 也 导 致 员 工 急 功 近 利 ， 损 害 企 业 形 象 ， 带 来 高 流 动 性 ， 成 熟 的 项 目 成 熟 的 品 牌 可 以 取 消 佣 金 ， 或 者 采 用 部 分 佣 金 制 ， 但 得 从 总 体 考 虑 ， 如 果 目 前 完 全 取 消 ， 销 售 人 员 会 自 炒 鱿 鱼 。 万 科 花 园 曾 经 采 用 基 本 工 资 ＋ 奖 金 制 度 ， 这 种 做 法 出 发 点 是 好 的 ， 希 望 稳 定 销 售 队 伍 ， 但 最 后 业 务 能 力 强 的 销 售 员 反 而 跳 槽 走 了 ， 这 是 市 场 决 定 的 ， 取 消 佣 金 会 造 成 吃 大 锅 饭 的 情 况 出 现 ， 从 而 否 认 了 竞 争 ， 对 于 房 地 产 销 售 这 个 行 业 来 说 是 不 现 实 的 。 一 个 楼 盘 在 旺 销 期 可 能 不 需 要 销 售 人 员 做 太 多 的 工 作 ， 而 到 了 滞 销 期 ， 没 有 销 售 人 员 的 推 动 ， 就 可 能 影 响 销 售 。 采 取 佣 金 制 度 与 否 ， 又 同 企 业 内 部 人 才 状 况 和 管 理 机 制 有 关 。 我 们 只 要 正 确 评 估 出 售 楼 人 员 的 劳 动 价 值 的 性 质 ， 就 能 找 到 较 为 公 平 的 激 励 机 制 。 因 此 还 有 其 它 几 种 薪 金 制 度 值 得 我 们 思 考 。 （ 二 ） 以 平 均 分 摊 方 式 发 放 销 售 佣 金 采 用 佣 金 制 时 ， 销 售 人 员 会 因 不 同 销 售 季 节 的 业 绩 起 伏 而 造 成 收 入 波 动 ， 旺 季 销 售 套 数 多 ， 佣 金 也 高 ， 淡 季 很 可 能 只 有 底 薪 ， 仅 能 维 持 基 本 生 活 ， 这 样 给 开 发 商 带 来 一 些 麻 烦 ： 一 方 面 是 销 售 不 畅 时 员 工 可 能 会 跳 槽 ， 带 走 客 户 ； 另 一 方 面 销 售 旺 季 时 销 售 人 员 竞 争 过 于 激 烈 ， 从 而 影 响 团 队 和 谐 ， 用 平 均 分 摊 方 式 发 放 佣 金 可 以 较 好 解 决 这 种 问 题 ， 如 某 房 地 产 售 楼 员 每 卖 出 一 套 总 房 款 60 万 的 商 品 房 ， 按 2‰ 可 提 1500 元 佣 金 ， 但 不 是 一 次 性 支 付 ， 而 是 分 8 次 付 完 ， 即 他 的 佣 金 被 分 成 8 份 支 付 ， 第 一 个 月 到 第 七 个 月 支 付 170 元 ， 第 八 个 月 支 付 310 元 . 销 售 员 李 某 销 售 业 绩 如 表 一 所 示 ， 假 如 佣 金 每 次 都 是 一 次 性 支 付 ， 其 每 月 收 入 状 况 如 Ⅰ 栏 所 示 。 从 表 中 可 以 发 现 ， 李 某 月 收 入 最 高 9400 元 与 最 低 收 入 0 元 之 间 差 距 悬 殊 ， 假 如 采 用 佣 金 分 摊 模 式 ， 则 她 的 月 收 入 大 多 数 稳 定 在 4000 到 5000 元 之 间 ， 稳 定 了 收 入 ， 也 防 止 了 销 售 员 因 销 售 不 景 气 而 跳 槽 。 佣金对比表 表一 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 5 4 1 0 1 6300 7800 7800 6300 1500 0 份 销 售 量 （ 套 ） Ⅰ 一 次 支 95 300 1500 付 0 940 4700 0 15 0 00 佣 金 法 Ⅱ 平 均 分 15 450 350 摊 750 1500 2500 3000 0 5500 0 6000 55 53 00 00 5500 佣 金 法 （ 三 ） 瓜 分 薪 酬 制 新 进 销 售 人 员 大 多 对 房 地 产 销 售 行 业 具 体 情 况 不 熟 悉 ， 外 加 经 验 缺 乏 ， 在 销 售 过 程 中 遇 到 挫 折 后 ， 自 信 心 易 受 打 击 ， 一 段 时 间 后 往 往 心 灰 意 冷 ， 此 种 情 况 下 即 使 新 员 工 享 有 与 老 员 工 相 同 的 提 成 比 例 ， 但 由 于 完 成 业 绩 较 少 ， 提 成 数 量 还 是 太 少 ， 此 种 情 况 下 瓜 分 制 是 一 种 较 好 的 办 法 ， 所 谓 瓜 分 制 ， 就 是 企 业 把 新 进 销 售 人 员 视 作 一 个 整 体 ， 确 定 其 收 入 之 和 ， 每 个 员 工 收 入 按 贡 献 大 小 占 总 贡 献 比 例 计 算 ， 公 式 为 ： 个 人 月 薪 = 总 工 资 * （ 个 人 月 贡 献 / 全 体 月 贡 献 ） 例 如 ， 某 企 业 共 有 6 名 新 进 销 售 人 员 ， 企 业 确 定 6 人 月 收 入 为 9000 元 ， 当 月 完 成 销 售 额 分 别 为 45 万 元 、 50 万 元 、 69 万 元 、 50 万 元 、 70 万 元 、 60 万 元 ， 共 计 70 万 元 ， 则 第 一 位 销 售 员 的 月 薪 为 ： 9000*45/354万 元 =1144 元 ， 其 他 销 售 人 员 报 酬 可 以 依 此 类 推 ， 瓜 分 制 剔 除 了 市 场 环 境 因 素 的 影 响 ， 站 在 同 一 起 跑 线 的 新 进 销 售 人 员 只 要 付 出 努 力 ， 就 能 在 固 定 的 总 收 入 中 占 较 大 份 额 ， 既 强 化 了 新 进 销 售 人 员 之 间 的 竞 争 ， 也 提 高 了 他 们 的 积 极 性 ， 同 时 也 体 现 了 多 劳 多 得 的 原 则 ， 可 以 增 加 其 职 业 归 属 感 和 进 取 心 。 （ 四 ） 末 位 淘 汰 制 运 用 最 高 的 薪 酬 和 最 残 酷 的 “ 末 位 淘 汰 制 ” 胡 萝 卜 加 大 棍 薪 金 制 度 ， 被 证 明 也 是 行 之 有 效 的 。 这 种 制 度 做 的 比 较 好 的 是 潘 石 屹 ， 他 在 2003 年 某 次 销 售 人 员 培 训 时 的 讲 话 说 ： “ 2001 年 我 们 公 司 佣 金 开 始 是 总 销 售 额 的 7‰—— 销 售 人 员 4‰ ， 销 售 总 监 2‰ ， 销 售 副 总 监 1‰ 。 到 现 在 的 建 外 SOHO ， 已 经 在 7‰ 的 基 础 上 全 部 下 浮 30% 。 这 样 销 售 人 员 一 年 最 多 的 能 拿 到 的 税 后 佣 金 超 过 100 万 元 ， 但 更 多 的 可 能 是 3 个 月 就 已 被 淘 汰 。 如 果 让 在 座 的 所 有 的 销 售 人 员 ( 不 包 括 市 场 部 的 人 员 ) 拿 走 了 预 定 的 佣 金 和 工 资 ， 我 们 就 完 成 了 这 个 赛 季 的 目 标 。 为 了 加 快 你 们 拿 走 钱 的 速 度 ， 我 们 让 财 务 部 由 每 月 结 算 改 为 每 周 结 算 。 除 此 之 外 我 个 人 准 备 了 一 份 特 别 的 奖 励 。 销 售 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 ， 奖 励 10 万 元 ； 销 售 副 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 奖 励 10 万 元 ； 销 售 员 本 赛 季 销 售 额 超 过 1 亿 元 ， 奖 励 2 万 元 。 请 财 务 部 从 我 个 人 的 帐 上 支 付 。 ” SOHO 员 工 的 薪 酬 水 平 在 同 行 中 最 高 。 员 工 的 收 入 主 要 由 两 部 分 组 成 ， 基 本 工 资 与 考 评 工 资 。 员 工 的 考 评 以 季 度 为 单 位 ， SOHO 称 之 为 赛 季 ， 每 个 赛 季 结 束 后 ， 员 工 的 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 个 等 级 。 被 评 为 A 级 的 会 得 到 增 加 工 资 或 晋 升 的 奖 励 。 六 、 实 例 ： 大 地 房 地 产 公 司 销 售 人 员 的 薪 酬 体 系 的 设 计 大 地 房 地 产 公 司 和 代 理 销 售 公 司 嘉 润 房 地 产 管 理 咨 询 公 司 签 订 销 售 精 装 修 楼 盘 的 协 议 ， 在 2007 年 10 月 到 2009 年 10 月 间 完 成 450 套 的 销 售 任 务 的 90% ， 具 体 的 业 务 员 薪 酬 制 度 如 下 ： （ 一 ） 基 本 薪 酬 制 度 （ 本 公 司 按 购 房 合 同 金 额 计 提 佣 金 ） 销 售 员 ＝ 基 本 工 资 1000 ＋ 提 成 （ 购 房 合 同 总 金 额 × 提 成 比 例 ） + 公 共 奖 金 销 售 主 管 ＝ 基 本 工 资 1200 ＋ 本 人 提 成 （ 本 人 购 房 合 同 金 额 × 提 成 比 例 ） ＋ 管 理 提 成 （ 其 他 销 售 员 购 房 合 同 总 额 （ 公 佣 ） ×0. 3‰ ） 1. 提 成 比 例 ： 每 月 制 定 销 售 基 本 任 务 和 目 标 任 务 。 销 售 提 成 编 号 顺 序 以 合 同 签 定 时 间 为 准 。 基 本 任 务 为 每 人 四 套 ， 达 不 到 此 标 准 领 取 底 薪 1000 元 。 完 成 4 套 销 售 基 本 任 务 之 内 ， 包 括 4 套 ， 则 提 成 比 例 为 2‰ ； 完 成 5-8 套 ， 则 前 4 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 第 5 到 第 8 套 为 2.5‰ 。 完 成 9 套 － 13 套 ， 则 前 5 套 提 成 比 例 为 2.5‰ ， 第 6 套 以 后 为 3‰ 。 13 套 以 上 ， 前 5 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 超 出 5 套 的 部 分 , 以 3.5‰ 计 提 。 付 款 方 式 提 成 比 例 ： 一 次 性 付 款 ： 2.5‰ 按 揭 贷 款 ： 1.5‰ 分 期 付 款 ： 2‰ 2. 提 成 条 件 ： a 、 一 次 性 付 款 客 户 付 清 90 ％ 以 上 房 款 。 b 、 分 期 付 款 客 户 付 清 首 笔 款 项 （ 根 据 大 地 公 司 规 定 ， 首 付 60 ％ 以 上 ） 。 c 、 按 揭 客 户 支 付 完 首 付 款 （ 不 少 于 总 房 款 的 30% ） ， 并 且 手 续 办 理 完 毕 ， 银 行 放 款 到 开 发 商 帐 户 上 。 3. 提 成 时 间 区 间 ： 每 月 1 日 到 月 底 为 计 提 区 间 。 4. 公 共 奖 金 部 分 ： 扣 取 所 有 当 期 符 合 计 提 条 件 的 购 房 总 额 的 0.5‰ 作 为 公 共 奖 金 ， 视 当 月 个 人 工 作 业 绩 表 现 、 现 场 管 具 体 情 况 由 王 总 和 樊 经 理 决 定 分 配 比 例 。 5. 特 别 要 求 ： 为 了 保 护 每 一 个 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 每 月 的 5 日 按 时 足 额 发 放 员 工 工 资 和 提 成 。 6. 佣 金 提 取 方 式 ： 不 等 额 发 放 ， 分 为 3 次 发 放 ， 即 本 月 、 半 年 后 、 年 终 发 放 ， 发 放 比 例 为 40%,30%,30%. （ 二 ） 离 职 人 员 佣 金 结 算 办 法 离 职 销 售 人 员 （ 含 主 管 ） 佣 金 视 离 职 时 该 销 售 人 员 客 户 成 交 情 况 而 定 ： 1 、 客 户 交 纳 小 定 金 后 离 职 ， 佣 金 结 算 部 分 为 0 ； 2 、 客 户 交 纳 大 定 金 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 20% ； 3 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 并 交 纳 30% 首 付 款 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 50% ； 4 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 且 按 揭 款 到 帐 后 结 算 佣 金 的 95% ； 一 次 性 付 款 付 清 95% 房 款 后 ， 结 算 佣 金 总 额 的 95% ； 5 、 销 售 人 员 留 存 的 5% 佣 金 部 分 自 办 完 交 房 手 续 后 ， 如 该 客 户 无 任 何 问 题 发 生 即 可 发 放 ； 6 、 离 职 销 售 人 员 应 提 前 一 个 月 提 出 书 面 申 请 ， 经 销 售 经 理 同 意 后 ， 做 好 交 接 工 作 离 职 的 ， 佣 金 按 上 述 比 例 发 放 ； 未 做 好 交 接 工 作 的 ， 个 人 佣 金 视 实 际 情 况 部 分 （ 或 全 部 ） 扣 除 ； 结 束 语 设 计 销 售 人 员 的 薪 酬 ， 要 注 重 原 则 ， 还 要 兼 顾 行 业 特 点 和 员 工 特 点 ， 即 是 科 学 ， 又 是 艺 术 ， 这 是 一 门 实 务 ， 不 是 空 洞 的 说 教 ， 在 国 家 调 控 房 地 产 的 今 天 ， 一 个 合 理 科 学 的 薪 酬 方 案 可 以 最 大 程 度 激 发 销 售 人 员 的 创 造 力 和 激 情 ， 塑 造 对 企 业 的 忠 诚 度 和 奉 献 精 神 ， 对 此 的 探 索 ， 永 不 止 步 。 参 考 文 献 [1] 向 远 洪 . 销 售 人 员 绩 效 与 薪 酬 管 理 . 中 国 市 场 出 社 .2006:40-41 [2] 齐 世 春 ， 行 滔 . 新 销 售 人 员 管 理 . 企 业 管 理 出 版 社 .2004.5:35-37 [3] 雷 建 . 房 地 产 销 售 人 员 管 理 与 培 训 工 作 手 册 . 企 业 管 理 出 版 社 .2006.8:15-17 [4] 李 嘉 . 营 销 部 门 岗 位 绩 效 考 核 与 薪 酬 设 计 模 板 . 中 国 海 关 出 版 社 .2006.1:32 [5]陈晓东等.销售薪酬管理.经济管理出版社.2006:272-273 [6] 孙 宗 虎 . 销 售 企 业 规 范 化 管 理 操 作 范 本 . 人 民 邮 电 出 版 社 .2007.1:56-57 [7] 王 建 . 薪 酬 管 理 . 科 学 出 版 社 .2007.5:35-37 [8] 闫 大 海 . 薪 酬 管 理 与 设 计 .2007.1:257-261 [9] 北 京 百 年 建 筑 文 化 交 流 中 心 . 百 年 建 筑 — 房 地 产 市 场 的 改 革 与 机 遇 . 黑 龙 江 科 学 技 术 出 版 社 . 2007.2.1:18 [10] 中 国 指 数 研 究 院 . 中 国 房 地 产 指 数 系 统 理 论 与 实 践 . 经 济 管 理 出 版 社 .2005:92 [11] 余 源 鹏 . 房 地 产 一 线 销 售 管 理 . 机 械 工 业 出 版 社 . 2006.3.1:76 [12]Gary Dessler.Human resource management 10th Edition. Pearson Education Limited. 2003:156-163 [13] 菲 利 普 • 科 特 勒 ( 美 ). 营 销 管 理 [M]. 梅 汝 和 , 梅 清 豪 , 周 安 桂 译 . 北 京 : 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ,2001 [14]Philip kotler ,GaryAmstrong ． Principles of Marketing.9th. 清 华 大 学 出 版 社 .2001.622 [15] McGraw-Hill/Irwin. Real Estate Principles. Pearson Education Limited. February 13, 2004.205-207
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销售部薪酬管理办法
XX 汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2019 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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