销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 达成销售目标任 务业绩 超出销售目标 外业绩 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 网络销售主管 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 业绩*0.8% 网络自主开发业绩 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 执行标准 执行问题激励标准 直接责任人 管理责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% -2 分 -2 分 -2 分 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 7、附则 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 -2 分 -2 -2
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销售部薪酬管理制度改
公司销售部薪酬制度 一、 目的： 为强调以业绩为导向，按劳分配的原则，以销售业绩和能力来拉动收入水平， 充分调动工作积极性，特提出本方案。 二、 适用范围： 本方案适用于海洋兄弟食品公司，适用人群为海洋兄弟食品公司市场销售 人员，专卖店及店面销售人员，将另行制定方案。 三、 销售部薪酬结构 (1) 薪酬收入的总体结构： 总收入=基本工资+福利补贴等+业务提成 (2) 详细结构公式 公司采用基本制提成制度。基本制是指将销售人员的收入分为无责任底薪、 福利补贴、销售提成三部分内容。用公式表示如下： 个人收入=基本工资 + 福利补贴 + 不同折扣销售额× 提成点 其中，基本工资为青岛市规定最低收入标准 1240 元/月，福利补贴为公司 规定的通讯补贴和差旅补助；不同折扣销售额是指因不同销售渠道的折扣率达 成的销售额，如大代理商为 5.5—6 折，渠道为 6—7，团购为 7.5—8，终端客户 为 8 折等；业务人员的提成与所达成的不同折扣的销售额挂钩，如大代理商提 成为 0.5%，渠道为 0.65%，团购为 0.8%，终端为 1%等。销售费用（含运输、储 存及广告宣传等费用）由公司提供，业务人员福利补贴标准因级别和地区不同 而不同，若业务费用超过标准，则将按比例从业务人员提成中扣除。 例如：假设某业务人员规定的基本工资为 1300 元，渠道为终端客户和渠道 代理，本月福利补贴标准按公司规定应为 1000 元，实际花费未超标准。若当月 通过终端客户完成 10 万业绩，通过渠道代理完成 20 万元，则个人收入=（1300 + 1000）+ 10 万 ×1% + 20 万×0.8% = 4900 元 。 四、 提成细则 1、产品价格表 【后续插入】 2、提成细则 1) 业务人员当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪。 2) 业绩目标 职级 基本工资 福利补贴 最低月销售定额 最低季度销售定额 晋升业绩指标 大区主管 区域经理 业务专员 如果连续 2 个月完成最低业绩的 3 倍业绩可以晋升级别，底薪变成相应级别 的岗位工资。 业务专员晋升是从连续 2 个月完成晋升业绩指标后，从第三个月福利补贴 加 元。 其他级别晋升则基本工资和福利补贴调整为上一次级别工资。 5) 提成比率 以下业绩按照超过定额的业绩提成计算: 渠道销售额 提成比例 大区经理享受：团队销售业绩指标（业绩考核合格）的 %管理奖金。 销售状元奖励制度 不同渠道当月达成完成销售额的同事除了业绩提成之外，可额外获得 %超 额业绩的奖励。 3) 业绩未完成 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考 核。 未完成最低月定额的，只发放基本工资。 本年度入职后连续三个月都未完成销售任务的，第四个月考虑辞退。 五、 提成发放： 1 合同签订后，客户付全款为订单全部完成。 2 订单全部完成后计算提成，提成的 50%跟随基本工资在下月一起发放。剩下 的 50%平分 个月返还。 六、 工作计划和报表制度 销售人员必须按时填写销售工作日报表，于当日下班前通过件等形式递交 上级主管处，同时将报表提交销售行政；如上级主管在外，可以电话形式告知。 工作日报的目的在于获得上级主管更好的指导和支持，并且方便销售人员自己 对日常工作总结、分析。如没有充分合理理由而未按时提交报表，按每次 元从 提成中扣除；若当月没有提成，则从基本工资和福利补贴中扣除。 七、未尽事宜 1. 本考核标准由董事长审核签字、公司盖章后于 年 月 日正式开始执行。 2. 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修 改，修改后于次月 1 日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 3. 本考核标准的解释权归公司所有。 销售工作日报表 年 序号 客户名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 今日工作小结: 明日工作计划 备注： 月 日 联系人 星期： 联系电话 区域： 地址 访问时间 访问经过 提交人： 客户级别 跟进备注
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销售部员工薪酬激励方案范本
销售部薪酬激励方案 为了完善销售人员的薪酬体系，激励员工达成公司年度经营目标的积极性，在现 有薪酬政策的前提下，结合公司绩效考核方案，特制订本薪酬方案。 一、适合范围 本薪酬方案适用***销售部员工（销售总监、大客户经理、行业经理除外） 二、销售部薪资构成 （一）销售部员工的工资构成 销售部员工工资=固定工资+月度考核奖金+季度考核奖金+年度考核奖金+个人提 成 备注： 1.固定工资：目的是为了保障员工的基本生活，根据岗位级别、地区经济生活差 异、工作年限、工作能力等因素确定员工的固定工资。 2.考核奖金：包括月度考核奖金、季度考核奖金和年度考核奖金，分别对应月 度、季度和年度三个考核周期，根据考核结果确定。 3.个人提成：根据每月达成的销售金额×销售提成比例计算，具体详见销售提成 考核方案。 （二）销售部员工固定工资 （三）销售部员工考核奖金及其来源 表1 序号 岗位序 列 1 2 3 营销类 （ M）） 销售部员工考核奖金基数 岗位 月度考核奖金 基数 季度考核奖金 基数 区域经理 800 元/月 2400 元/季 销售主管 500 元/月 1500 元/季 销售代表 500 元/月 1500 元/季 年度考核奖金 基数 个人月度提成 的 30% 备注： 月度和季度考核奖金来源：由员工个人和公司各出一部分，具体为（1）员 工 202X 年固定工资的 10%，（2）剩余部分由公司补贴。 （四）销售提成考核方案 1.销售代表/主管提成比例 销售代表/主管提成比例分成两段： 第一段：销售目标达成率 100%以下的，提成比例和 202X 年一样；达成 100%的提 成比例 1%。 第二段：销售目标达成率超过 100%的，超额部分提成比例 2%。 具体见表 2： 表2 举 销售代表/主管提成比例表 销售目标 达成率 S S80% 80%≦S90% 90%≦S100 % S=100% S100% 提成比例 无提成 0.6% 0.7% 1% 超额部分 2% 例： 某地区销售员甲，销售目标 200 万，202X 年实际完成 240 万，销售目标达成 率 120%，销售员甲的提成金额为： 销售员甲提成=200 万×1%+（240-200）万×2%=4.8 万 2.区域经理提成比例 区域经理提成比例同 202X 年相同，按照所辖区域团队销售总额提成。 具体见表 3： 表3 3. 提 成 销售目 标达成 率S 提成比 例 区域经理提成比例表 S80% 80%≦S9 0% 90%≦S1 00% 无提成 0.6% 0.7% 100%≦S 110%≦S1 110% 20% 0.8% 考核及发放方式 （1）月度提成 销售目标达成率≧80%，提成比例统一按 0.6%计算。 （2）季度提成 0.9% S≧120% 1% 季度提成按照表 2 的提成比例计算，季度发放金额=季度提成-月度已发放 金额。 （3）年度提成 年度提成按照表 2 的提成比例计算，年度发放金额=年度提成-本年已发放 金额。 （4）发放方式 月度、季度和年度的提成，其中提成金额的 70%在相应当月、当季、当年发 放，剩余的 30%作为年度考核奖金基数。 三、特别激励方案 公司业务覆盖全国各地，考虑到全国地域差异大，为此公司将各区域划分为 A 类 区域、B 类区域和 C 类区域（具体划分见附件 2）。 （一）增长率指标 1.本指标适用 A、B、C 三类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 202X 年 入职的新员工。 2.激励内容 202X 年增长率≧50%，奖励 5000 元。增长率=（202X 年销售额-202X 年销售 额）÷202X 年销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金在年底统计结果出来后，以现金转账方式发放到员工工资卡上。 （二）销售目标达成率指标 1.本指标适用 B 类和 C 类区域的所有销售代表和销售主管，不适用 A 类区域。 2.激励内容 202X 年销售目标达成率≧80%，奖励 10000 元。销售目标达成率=202X 年实际销 售额÷202X 年目标销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金和销售提成的 30%一起作为年度考核奖金基数，经年度 KPI 考核，在考 核结果出来后发放。 四．淘汰机制（区域经理除外） 1.销售人员（不含试用期）连续三个月没有完成销售额指标，视为不能胜任本公 司销售岗位工作，公司有权根据员工表现（月度和季度考核）作出辞退、培训、留岗 考察等处理，其中留岗考察期原则上不超过三个月。 2.年终末位淘汰 （1）前提条件：202X 年销售目标达成率低于 60%，且 202X 年季度 KPI 平均考核 分数低于 70 分。试用期内和转正不足 4 个月的员工不做末位淘汰。 （2）符合以上条件的销售，按照销售目标达成率指标，全国所有销售人员（不 含管理人员）进行排名，排在最后 1 名的，在年底进行淘汰。 五．试用期员工规定 1.试用期员工固定工资、考核奖金和转正员工享受同等待遇，但没有提成。 2.202X 年入职的新员工，试用期员工不进行季度考核，转正后季度和年度提成不 计算试用期内的销售额。 3.销售人员试用期 3 个月，经考核需要延期的，最长不超过 6 个月。 六．附件 《销售区域划分名单》 附件： 销售区域划分名单 序号 区域 1 浙北 2 上海 3 北京、冀南、蒙西 4 深莞惠 5 粤西北 6 辽宁 7 苏北 8 湖南、广西 9 陕西 10 福建、潮汕地区 11 河南 12 新疆 13 四川 14 苏南 划分类型 A 类区域 B 类区域 15 湖北 16 甘、青、宁 17 山东 18 天津、冀北 19 黑龙江 20 重庆 21 云南、贵州 22 浙南 23 安徽、江西 24 山西 C 类区域
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销售薪酬绩效方案
和致照明 2021 年薪酬方案 一、销售基本工资 X:累积业绩 SX:实际业绩 R:任务 级 次 岗位职级 底薪 标准 晋级标准 10 特级设计师 9000 SX/R≥100% 9 高级设计师 8000 SX/R≥90% 8 设计师 7000 SX/R≥80% 7 初级设计师 6500 SX/R≥80% 6 高级销售员 6000 SX/R≥70% 连续三个月完成任务≥80%，升至 7 级；连续 3 个月未完成任务的 50%，降为原职位 5 销售员 5500 X≥20 万元 连续三个月完成任务≥70%，升至 6 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 4 初级销售员 5000 X≥10 万元 销售额累计≥20 万元，升至 5 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 3 高级业务员 4500 X≥6 万元 销售额累计≥10 万元，升至 4 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 2 业务员 4000 X≥3 万元 销售额累计≥6 万元，升至 3 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 考核标准 一个年度完成任务≥110%，升至 10 级；连续二个季度未完成任务的 80%，降为原职位 一个年度完成任务≥90%，升至 9 级；连续二个季度未完成任务的 70%，降为原职位 连续二个季度完成任务≥80%，升至 8 级；连续 3 个月未完成任务的 60%，降为原职位 1 初级业务员 /试用期 3000 ----------- 试用期为 1-3 个月，在试用期内需对公司的各种照明品牌知识非常了解，部门及人事部进 行考核；销售额累计≥3 万元，升至 2 级；连续三个月月销售增涨比5%，降为原职位 二、销售绩效工资 1、业绩提成 1）提成金额的基数和提成点基数 业绩金额基 数 提成点基数 3万 6万 10 万 15 万 20 万 1% 1.50% 2% 2.50% 3% 2）提成原则 A、当月提成点基数由上个月业绩金额的基数决定。 B、当月业绩提成等于当月业绩乘以当月提成点基数。 C、当月入职的人员提成点基数由当月业绩金额基数决定。 3）业绩公式 业绩提成=业绩*提成点基数（上月业绩决定） 4）解释： 某员工 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的业绩 提成为：5 万*1%。 该员工在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的提 成点基数为 1%。假如该员工在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份的业 绩提成为：16 万*2.5%。 该员工在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点基 数为 2.5%。假如该员工在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份的 业绩提成为：11 万*2% 该员工在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点基 数为 4%，假如该员工 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的业绩 提成为：21 万*4% 2、月销售评优（每月业绩达到基本任务） 名次 第一名 奖励金额 备注 第二名 第三名 3、团队奖励 部门 项目 完成任务 照明部 270 万 花灯部 210 万 工程部 60 万 部门奖励 完成任务 部门奖励 300 万 季度总业绩*0.2% 240 万 季度总业绩*0.3% 75 万 1）照明部及花灯部分配比例：个人总业绩/部门总业绩*100%。 2）工程部按照部门协商进行分配。 3）季度总业绩在 10 万元以下的员工无团队奖励。 三、销售年终评优奖金 四、销售助理工资 组成：固定薪资+部门总业绩*0.2% 销售助理固定薪资为 4000 元。 龙康琴个人助理：固定薪资（4000）+龙康琴个人业绩*0.3%
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销售薪酬方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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销售薪酬激励制度
销售激励制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立 的，是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展 的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭 策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性，体现选拔 、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、留住人才的目的。 本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员， 以下统称销售业务员。 本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避 免主观意识； 相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平 的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做 到相对公平。 第二章 薪酬组成 销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标 年薪、超目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经 理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、 超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以 获得的报酬。 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩 效结果发放的奖金。 第三章 基本年薪 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。 个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销 售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定， 每年在年度考核时进行调整。 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分 占任务年薪的比例如表 1 所示： 表 1 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 各组成部分占任务年 薪的比例 月考任务工资 年考任务工资 70% 30% 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务 年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市 场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业 务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销 售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销 售额。 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区 域规模决定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区 域、大型区域、中型区域和小型区域市场。 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额任务年薪提成 比例 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下 方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额 =月考任务工资每月标准金额 ×70%＋（月考任务工资每月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资 每月标准金额进行销售管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核 制度》 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当 月月考任务工资，等达到该月标准时予以补发。 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确 定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考 核制度》 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予 发放。 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖 金发放。 第五章 目标年薪 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销 售额达成率确定。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同 的个人目标完成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销 售额）×目标年薪提成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/ （目标销售额-任务销售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例 暂定为 8‰。 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放 工资。见习期为 1-3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年 薪和考核得到的市场部经理管理系数值确定。 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪市 场部经理管理系数值 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定， 管理系数数值范围为～，见表 2，具体考核方法见《销售业务员绩 效考核制度》 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果， 在下一年第一个月的中旬发放。 表 2 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达 成率平均值 50% 以下 50% 80% （含） （含） 100% （含） 120% （含） ～ ～ ～ ～ 80% 100% 120% 150% 150% 以上 市场部经理管理 系数值 第八章 福利 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福 利。 公司依据销售业务员的销售任务和区域，公司统一安排车辆。 第九章 其它奖励 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员， 公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员， 颁发“综合业绩奖”，每人奖励人民币 1 万元。 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员，授予“金牌销售”的称号，每人奖励人民币万 元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售 业务员，授予主推产品销售奖，每人奖励人民币万元。 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以 上的销售人员颁发新地区开拓奖，每人奖励人民币万元。超额完成 目标任务率=（（实际销售额-目标销售额）/目标销售额）100%。 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋 划策，通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞，特设立优秀建议奖。 每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效 果评选出三名，每人奖励人民币万元。 第十章 附则 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 本制度由 XX 有限责任公司负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标年薪 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 目标销售额 任务销售额
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销售人员薪酬结构有哪些？
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售人员薪酬结构模式汇总
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 奖金比 项目 例 退换 货 额外 投入 20% 换货金额 定政策外市 场投入金额 年度累计出 出差 费用 20% A %以 年度累计退 年度累计规 20% 指标率 评审指标 差费用（车 年 实 际 内 %以 内 B 年终奖金比率 C D A B C D %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% 3～4 个 5～6 个 6 个以上 110% 80% 60% 30% 回 款 %以内 费、出差补 助） 客户 维护 20% 年度累计 6 年 2 个以 个月不回款 度 内 客户数量 客户 开发 20% 年度累计新 开发客户数 累 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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销售人员专属薪酬销售及薪制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 2000 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 2000 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 1850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下 ， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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重庆未来科技2011年公司销售薪酬制度
2011 年度 销售职能薪酬制度 重 庆 震 寰 科 技 有 限 公 司 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2011 年销 售人员薪酬方案。 （一）销售人员薪酬方案制定的总体原则 1. 个人与公司利益共享、同步发展； 2. 建立科学的价值评价和分配体制； 3. 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 4. 为营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 （二）销售人员管理 1、新入职销售人员试用期为 3 个月（6 个月为上限）； 2、试用期内销售人员如有销售业绩，可按本方案正常取得相应提成，并可提出申请提前转正。 3、如销售人员有将公司订单转移或利用公司资源进行损公肥私、弄虚作假等行为，一经查实， 将按公司相关规则予以处罚，情节严重者给公司造成损失的，公司将追究相应赔偿责任。 （三）销售人员薪酬体系 销售人员薪酬体系组成 =固定工资（基本工资+岗位工资+房租补贴）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+浮动动态工资[话费补贴 +交通（车辆）补贴+餐费补贴]）+业务提成+项目提成 薪酬体系说明： （1）交通补贴分为：车辆补贴和日常交通补贴 车辆补贴适用对象：合法驾照的销售人员；日常交通补贴适用对象：没有自备车辆的销售人员。 （2）房租补贴适用对象：办事处主管（大区经理），不再享有住房补贴； （3）住房补贴适用对象：除办事处主管（大区经理）外的所有销售人员（条件：不在公司免费安排的员工宿舍住 宿的销售人员）； （4）销售人员所有日常的通讯话费、交通（车辆）费用、餐费均按以下不同职位等级包干标准执行，每月与工资 一齐一次性发放，日常销售人员销售费用费用不再接受此类费用的报销。 1、固定工资、浮动工资标准 ① 薪酬体系标准： 固定工资 职位名称 项目及标准 办事处主管（大区经 理） 销售经理（片区经理） 基本 工资 岗位 工资 固定工资(不纳入动态计 算,属每月固定发放部份) 房租 补贴 全勤奖 住房 补贴 浮动动态工资 话费 补贴 交通补贴 （2 选 1） 车辆 补贴 日常交通 补 贴 餐费 补贴 薪酬 合计 销售主管 销售代表 2、提成执行标准 销 售 情 况 项目任务达成 合同已经签订，预付款到账 提 客户 成 标 准 % 3、薪金发放与提成发放： 发放日期为预付款到账，当月 15 号发工资时签字打入工资卡内； （六）销售总监薪酬体系 销售总监薪酬体系组成： 固定工资（基本工资）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+话费补贴+交通（车辆）补贴）+年终绩效奖金 说明:A.所有个人日常的通讯话费、餐费、交通（车辆)补贴按以上包干标准每月与工资一齐发放,不 得再重复报销此类相关费用;[此类补贴为私人日常的个人费用补贴] （四）业务费用执行标准 1、 销售费用： 日常销售过程中，销售人员由于业务往来所产生的差旅费、客户招待费等费用，采取实报实销， 必须向部门负责人签字财务部填写支出凭证，附带发票，并对请客送礼等费用做出详细说明。 超出限额的费用，由销售人员自行承担，从年底提成中扣除。报销标准严格按照以下标准执行， 财务部将严格按照业务费用的类别和执行标准核定销售人员的日常费用报销,若报销费用类别不 在以下范围的，公司将不予以报销。 销售人员差旅费报销标准表 项目 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售经理/销售主管 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售代表 住宿标准 市内交通费 补贴标准 一类城市 职位 办事处主管 二类城市 单位：元/日 三类城市 港澳地区 因公用车申请表 用车时间 年 出发地点 —— 使用人员 月 日 —— 还车时间 —— 年 月 日 初始里程数 始末里程数 用车事由 申请人签字： 年 月 日 直接 上司 签字： 年 月 日 总 务 部 意 见 意见 注：公 用车需提前申请，用车人员凭此表予以报销。 务 签字： 年 月 日
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销售薪酬管理三大工具
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。不过，企业也得知道， 自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带来很大的负担。Access 数据 库的功能有限，这使公司受到掣肘，公司还得安排内部技术人员编 写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘会延迟新产品或服务推上市 场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷于应付相应的激励计划的更 新工作，而若使用专业公司提供的解决方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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销售类岗位薪酬调查问卷
销售及技术支持岗位应聘问卷 姓名________应聘职位________年龄________ 学历_________ 填表日期___________ 请在□打“√”进行选择 1、您上家公司的基本信息 ① 您上家公司的名称__________________________________________ ② 担任职位名称___________公司所在城市____________ 公司所属行业____________ ③ 您上家公司的主营产品______________________________ ④ 企业性质： □国企 □私营 ⑤ 企业规模： □20 人以下 □300-500 人 □500-1000 人 □外资 □中外合资 □20-50 人 □50-100 人 □100-150 人 □150-300 人 □1000 人以上 ⑥ 您在上家公司的服务年限： □1 年以下 □1-3 年 □3-5 年 □5 年-8 年 □8 年以 □1-2 年 □2-3 年 □3-5 年 上 ⑦ 本岗位或相似岗位从业年限： □1 年以下 □5 年以上 ⑧您上家公司的休息方式： □单休 □大小周 □双休 □5 天半制 □其他_____________ ⑨ 您上家公司的加班费计算方式： □按基本工资___________元标准 □按综合薪资_________元标准 □按原公司给定薪资__ _______元标准 □加班补贴______ 元/天 □ 无 2、您上家公司的薪酬构成情况 ① 薪资构成方式： □基本工资+提成 奖金 □基本工资+提成+绩效（奖金） □基本工资+提成+绩效（奖金）+年终 □固定年薪+提成 □固定年薪+提成+绩效（奖金）□其他______________________ ② 基本工资（底薪）：_______________元/月或固定年薪：________________元/年 ③ 提成工资计算方式： □月度______元/月 □季度_______元/季度 □年度（下面 □季度______元/季度 □年度（下面 有） ④ 绩效（奖金）计算方式：□月度______元/月 有） ⑤ 您在上家公司提成是按那种提成方式： □回款 □利润额 □其他_______________________ ⑥ 您在上家公司的提成点是：□ 1% □3%-4% □15%-20% □4%-5% □5%-6% □1-1.2% □ 6%-7% □1.2%-1.5% □ 7%-8% □8%-9% □1.5%-2% □ 10% □2%-3% □10%-15% 其他___________ ⑦ 您在上家公司全年能够拿到的提成工资（以月度、季度为计算方式的综合全年算）是： □无 □2 万以下 □2-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □8-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑧ 您在上家公司全年能够拿到的绩效（奖金）（以月度、季度为计算方式的综合全年算） 是： □无 □1 万以下 □1-2 万 □2-4 万 □4-6 万 □6-8 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑨ 您在上家公司的年终奖是： □无 □5000 以下 □5000-1 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □1 万-2 万 □2 万-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □15 万以上 3、您上家公司的福利情况 ① 是否提供食宿： 住宿 □是 用餐 □是 □否 （□免费 □需扣费用 ______元/月） □否 （□免费 ② □ 话费补助： ______元/月 □需扣费用 _______元/月） □ 交通补助： ______元/月 ③ □月每月住房补助： _________元/月 ④ 过节费：□端午_________元 □ 餐补： _____元/月 □一次性住房补助：________元 □中秋___________元 □春节____________元 ⑥ 其他福利：_________________________________________ 4、您上家公司出差费用及销售费用情况 ① 出差费用： 住宿费： □100 元以下 □100-150 元 □150-180 元 □180-220 元 □220-250 元 □250-300 元 □300 元以上 餐补费： □30 元 □30 元-35 元 □35-45 元 □45-50 元 □50 元-60 元 □60 元-80 元 □80 元以上 出差补贴：□无 □有 (□30 元 □30-50 元 □50-70 元 □70-90 元 □90-100 元 □100-120 元 □120 元以上) ② 招待费用：□按月给付________元/月 □根据情况提前预借(最高金额_______元) □ 其他____________________________ 5、您在上家公司的月度平均综合工资是： □2000 以下 □2000-2500 元 □2500-3500 元 □3500-4500 元 □4500-5500 元 6500 元 □6500-7500 元 □7500-8500 元 □8500-1 万 □1 万-1.5 万 □5500- □1.5 万以上 6、全年工资总额（提成、绩效、福利等所有计算在内）___________________元
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【激活销售员工——技巧篇】如何打造激发型销售领导力
如何打造激发型销售领导力？ 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价 值的可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的 目标、对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度 关注，强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体 交易规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重 要。因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户 的运作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又 具有较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员 将许多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测， 却对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信 号，需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却 很难在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助 他们识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动 整个进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员 有效集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不 牺牲预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的 收入流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣 金来进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在 这种情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续 保持兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的” 销售领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产 生的领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他 们的团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售 团队的每个部门都有更好的表现。 一、推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的 力量可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳 的变革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真 正推动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领 导力的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则 和行为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的 行为做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简 单;但对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的 销售行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种 做法毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的) 行为有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为 销售人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。 不同公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。 然而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如 : 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目 标转化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地 过滤和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业 绩的因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系 对着干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们 的销售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言 之，他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此 相应改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评 估每个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力， 为每个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”— —而另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况 和偏好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期 影响的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期 成就认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙 伴，才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行 为才能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个 人的重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中 成长，但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感， 能达到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来 源，并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总 能获得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的 销售领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协 作奖和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠 预测上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真 正的影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮 演“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的 需求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立 这样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越 既定的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而 不是停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可 以在组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品 融合的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过 价值到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进 并奖励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自 己的社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导 者会设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他 们公正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永 远不想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开 始在销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表 现之后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们 的目标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效 员工做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创 造合适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性 的客户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最 佳回报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入 过多的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅 仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统 保持一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况 下，为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更 糟糕的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不 错但事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表 们做“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公 司业绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售 组织来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面 包和黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合 的选择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一 天”。可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳 表现的做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们 在中型软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了 更大的、更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与 技术团队的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事， 而这将会使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结 构，以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷 阱和问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析 显示，三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献) 并没有在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措 施，并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破 了影响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系， 从而重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售 团队的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公 司原本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记 分卡的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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销售类薪酬制度
销售类薪酬制度 薪酬=岗位工资+绩效工资+福利 1、 见习商务代表=岗位工资 900+绩效工资 400+业绩提成 5%+200 元住房补助 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 指标 权重 分数 周有效拜访客户 1 3 5 40% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 750 元 1000 元 1500 元 周业绩 60% 80 分 100 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 60 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 80 分，可以拿到业绩提成 5、分数达到 100 分转正成为初级商务代表或月业绩超过 6000 元转正成为初级商务代表且可取消绩效考核 2、初级商务代表=岗位工资 900+绩效工资 200+业绩提成 10%+交通补助 1% 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 数量 匹配分值 周业绩 匹配分值 3 80 分 1000 元 80 分 5 100 分 1500 元 2000 元 100 分 110 分 8 120 分 2500 元 120 分 30% 70% 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 5、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为中级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为中级商务代表 6、月业绩超过 6000 元可取消绩效考核 3、中级商务代表=岗位工资 1200+绩效工资 200+业绩提成 15%+交通补助 1%+电话补助 50 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 指标 分数 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 3500 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为初级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为初级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为高级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为高级商务代表 7、月业绩超过 10000 元可取消绩效考核 4、高级商务代表=岗位工资 1800+绩效工资 200+业绩提成 20%+交通补助 1%+电话补助 100 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 2500 元 3000 元 3500 元 4000 元 5000 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为中级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为中级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、月业绩超过 15000 元可取消绩效考核 5、C 类销售主管（见习销售主管），4-5 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+1%团队提成+100 元电话补助 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 6、B 类销售主管（销售主管），6-8 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+3%团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、人均业绩低于 3500 元，团队提成 1% 7、A 类销售主管（销售主管），9 人以上团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1800 +绩效工资 400+个人提成+团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、团队提成及奖金：人均业绩 3500 元一下 1%团队提成 人均业绩 3500 元-6000 元 3%团队提成 人均业绩 6000 元以上 5%团队提成+500 元团队奖金 人均业绩 8000 元以上 5%团队提成+1000 元团队奖金 人均业绩 10000 元以上 5%团队提成+2000 元团队奖金 6、要求主管周一和周六在公司 8、销售经理=岗位工资 2600+绩效工资 400+奖金+电话补助 100 元 备注：1、绩效考核标准：80%主管完成当周绩效 2、奖金：当月完成月总目标 60% 1000 元 当月完成月总目标 80% 2000 元 当月完成月总目标 100% 3000 元 9、区域总经理：年薪制 10、销售总监：年薪制 11、总经理：年薪制 12、待岗=岗位工资 600 元=400 元绩效（考核标准参考初级商务代表）
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