东环职业生涯管理办法.doc
★机密 员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月 目 目 录 录 第一章 总则..............................................1 第二章 组织和管理........................................1 第三章 发展和晋升........................................3 附件一：员工职业发展规划表................................7 附件二：员工能力开发需求表...............................10 附件三：岗位及职务等级分布图.............................13 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一） 具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发 展规划。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和 公司发展的全过程。 （三） 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业 发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章 组织和管理 第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有 一定的义务。 （一） 权利： 1． 获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2． 获得公平的职业发展机会。 （二） 义务： 1． 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2． 有效地管理自己的职业生涯。 第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标 的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一） 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及 各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二） 人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职 1 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开 一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领 导交流并提出员工发展建议。 （三） 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部 门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应 起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情 况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一）， 以备日后对照检查，并不断完善。 （二） 帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展 必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息， 通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三） 帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据 员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类 人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技 能等。 （四） 职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考 核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年 度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的 安排。 第七条 建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规 划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一） 晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二） 历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。 第三章 发展和晋升 第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和 2 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间 第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、 专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持 续发展的职业生涯路径。 第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面： （一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。 （二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上 能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度 为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。 1．晋级条件（满足以下条件之一即可）： （1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 （2）连续三年年度考核结果为“良”。 2．降级条件（满足下列条件之一即可）： （1）年度考核结果为“不合格”。 （2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 （二） 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。 职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。 第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公 司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详 见相应的《职务说明书》。 第十三条 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创 造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业 生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有 可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 职系 管理 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例 能在信息不全的情 管理越来越多的 各 部 门 主 人事管理→人力资 3 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 况下分析解决问 题，善于影响、监 督、率领和控制组 织成员。 下级，承担越来 要 领 导 、 越大的责任，独 公 司 经 理 立性越来越强。 层 专业 技术 术或职能内容。即 使提升，也不愿意 到全面管理的位 置，而只愿在专业 经理→工程管理部 在本技术区内达 工 程 技 副经理→工程管理 到 最 高 管 理 位 术 、 财 务 部经理→副总工程 置，保持自己的 分 析 、 信 师→总工程师 技术优势。 息技术 出纳→会计→计财 部副经理→计财部 技术职能区提升。 经理 依赖组织，倾向于 在行政区内达到 行政 按组织要求行事， 最高管理位置， 事务 擅长细心的服务和 安排事务井井有 周密的事务管理。 →总经理 专业工程师→项目 职业选择时，主要 注意工作的实际技 源经理→副总经理 秘书 行政管理 条。 →公共关系 →总经办主任 第十四条 不同职系间的职务转换 基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的 发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会 讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员 工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的 幅度为一个职务等级。 （一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 2． 连续三年年度考核结果为“良”。 （二） 降职条件（满足下列条件之一即可）： 1． 年度考核结果为“不合格”。 2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 4 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源： （一） 员工个人申请内部招聘的职位。 （二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结 果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 （三） 人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列 出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。 部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确 认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务 晋升和转换。 第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇 特殊情况则以公司发文为准。 第十八条 确定新进员工级别 人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期 满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公 会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十九条 轮岗模式 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适 合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗 位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成 充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好 沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 5 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件一：员工职业发展规划表 填表日期： 年 姓名： 月 日 年龄： 教育状况 最高学历： 填表者： 部门： 岗位名称： 毕业时间： 年 月 毕业学校： 1． 学习/ 培训 情况 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 技能/ 能力 情况 其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 1 ． 2 ． 3 ． 你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 6 对此工作不满意之处 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 请详细介绍自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因 请描述自己希望的发展通道 请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是 帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要， 最大限度地发挥员工的潜能。 7 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训 经历。 3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用 专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群 体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在 信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力， 指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能 力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌 握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者 的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。 6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能 /能力及工作以外的兴趣爱好。 7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术 职系、行政事务职系和营销职系。 8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5-10 年。 附件二：员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 所承担 填表者： 部门 岗位名称 自我评价 上级评价 8 上级评价的 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 的工作 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜 任 事实依据 内容 1 内容 2 内容 3 内容 4 我对工作的希望和想法 目前实施的结果 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 9 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 10 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 填写指导： 1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未 来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。 2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容； 3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担 的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任 的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能 胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根 据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评 价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向 填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。 5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工 作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做 的准备及公司对自己的支持情况。 6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据， 填写者应认真完成。 7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标， 需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支 持等。 8．本表格每年填写一次。 11 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件三：岗位及职务等级分布图 职务等级 副总 部门正职 部门副职 12 岗 位 岗位 等 名称 级 1 2 3 副总 4 经理 5 总工 6 程师 7 副总 8 工程 师 6 7 8 9 人力 10 资源 11 部、 12 计财 13 部、 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 13 部门主管 13 工程 管理 部、 开发 部、 材料 设备 部、 预算 合同 部经 理 总经 办主 任 信息 14 15 16 17 18 19 20 20 21 22 23 战略 24 研 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 25 一般员工 14 26 究、 薪酬 管 理、 培训 管理 项目 研 究、 规划 管 理、 设计 管 理、 预算 师、 采购 工程 师、 专业 27 25 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 26 27 28 29 出 30 纳、 31 应用 维 护、 法律 顾 问、 车辆 管 理、 物品 管 理、 32 公共 关 系、 司机 资料 管理 员、 秘 书、 物业 管理 15
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停薪留职协议
停薪留职协议 甲 方： 代表人： 乙方 职 务： 身份证号： 电话号码： 乙方因_______________________________原因，自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议 ， 以便共同遵守。 第一条 乙方停薪留职期限从____ 年____ 月____ 日起到____ 年____月____ 日止，共计______天。 第二条 停薪留职期间，甲方保留乙方工籍，并连续计算其工龄，但不保留原岗位，乙方停薪留职结束 后根据甲方经营的实际情况另行安排岗位。 第三条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、福利、社会保险等待遇。若乙方需要甲方为期代缴社会保 险，乙方应承担全部社会保险费用并按月预付到甲方指定账户。 第四条 停薪留职期间，甲乙双方劳动关系中止，乙方发生的任何人身意外均应由乙方负责，甲方不承 担相关责任。 第五条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力无法工作的，甲方按乙方离职处理。 第六条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，且不能以任何形式冒用甲方名义从事经营活动，若乙方如 从事非法活动，甲方有权按直接予以开除，给甲方造成损失的，甲方有权向乙方追偿。 第七条 办理停薪留职前，乙方应进行工作交接并填写《工作交接表》。 第八条 停薪留职期满，乙方愿意销假恢复工作，须提前一个月向部门负责人提出申请，以便甲方按时 予以安排工作，若停薪留职期满，乙方不愿意恢复工作，乙方应办理离职手续。若乙方停薪留 职到期未销假上班，甲方视作乙方自动离职。 第九条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本 协议如有未尽事宜，应本着平等自愿的原则协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等 效力。 甲方代表人： 年 月 日 乙方： 年 月 日
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怎么考核试用期的中、高层干部？
怎么考核试用期的中、高层干部？ 做大了的企业，无论多么伟大和优秀，这些嫉贤妒能或有私心的主管一定 会存在。所以，企业构建一套完整的人力资源试用期考评体系，就显得非常必 要，对招聘高级经理人尤为重要。 试用转正，是职场日常工作。可连很多人力资源从业人员都不知道试用期试 什么！而试用评估，又仅仅凭感觉！ 无论是普通员工还是高级老总新入职企业都有试用期，大多流行三个月。试 用期满后让“合格”者转正，不合格者不得转正或延期转正。然而，试用期究 竟试多长时间？试什么？怎么试？对绝大多数企业来说，都是一笔糊涂账，包 括很多外企在内。 跟着感觉走？ 虽然各公司对员工都有试用期，但长期以来，绝大多数公司在员工试用期满 后的转正问题上都是跟着感觉走。试用期结束后要转正，但转正的依据是什么？ 凭感觉，认为差不多就可以了。至于为什么差不多，什么地方差不多，很少有 细化和量化的东西。 目前常见的做法就是试用期结束后只要主管（主要是顶头上司）说了算。至 于转正的形式则更是简单，往往是一个团队的同事开一个转正会，大家说一些 讨好的话，提一些不疼不痒的建议就转正了，落在字据上的东西就是主管签字， 人力资源部走流程形式。当然有些企业会更简单，连形式都没有，流程也省了。 其实全靠主管一人的感觉，本就靠不住。主管正直时，感觉并不一定正；但 主管心不正时，感觉一定是歪的。如果主管嫉贤妒能或有私心，那么招聘一个 贤能的副主管或下属就一定会被刷掉，相反招聘来一个庸人、坏人反倒有可能 顺利通关转正。其实做大了的企业，无论多么伟大和优秀，这些嫉贤妒能或有 私心的主管一定会存在。所以，企业构建一套完整的人力资源试用期考评体系， 就显得非常必要，对招聘高级经理人尤为重要。 试什么？ 人们之所以凭感觉转正，是因为不知道试用期要试什么！我问过很多人力资 源从业人员都不太知道试用期试什么！只能是笼统地回答，或回答得支离破碎。 试用期究竟要试什么呢？答案有四个内容： 一试职业毛病。任何人都或多或少有点毛病，而试用期就是试毛病的大小和 毛病的性质。毛病的大小是指是否被团队成员所容忍，是否在企业文化能包容 的范围之内；毛病的性质是指是否与企业的价值观冲突，是否和工作本身的业 务特点相冲突。比如：财会人员如果粗心毛糙，一定做不好，累死也做不好。 毛病，从职业的角度来看，指两个方面，一是道德，二是文化。文化包含价值 观和行为习惯。一旦影响到工作的职业毛病在试用期内被发现，就要认真考虑 是否给予转正。 二试工作态度。一个人的工作态度在试用期内，是完全能够看出来的。一个 人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人的价值 观和成就动机。一个没有任何职业成就动机的人，很难说工作认真、负责、用 心和勤奋，只有把工作当做生活重要组成部分的人才能勤奋敬业，仅靠装是装 不出来的。工作态度不好的员工，或者说没有任何职业成就动机的员工，是绝 对不可能有什么好的工作成绩，自然是不能给予转正的。对于一名经理人更应 该试工作态度，因为工作态度有问题而没有注意，转正后对企业的影响可就大 了。 三试工作方法。什么才算是有工作能力呢？能力怎么考核？试用期对一个人 的工作能力形成一种综合评价是很难的。怎么办？其实在工作中，人的能力就 是指工作方法。工作方法来源于什么？两个：一是经验，二是思维能力。同样 一件事情，不同的人做会有不同的结果，其原因就是工作方法问题。所以试用 期考察一个人的能力，就是考察他的工作方法。 也许在面试阶段，一个人吹 嘘自己能力很强，讲了很多做成事情的方法，背景调查时也证明他有很强的能 力。但这只能是过去时，必须在试用期重新试。有的人换一个环境就不行了， 其原因是这人的能力来源于经验。有的人换了环境同样有能力，就是属于思维 能力强大的人。作为高级管理者就应该是思维能力强的人。思维比经验更重要。 这就是人们常说的 CEO 级别的岗位可以不看行业经验的原因。因为高层都是相 通的，相通指的是什么？就是指人的思维方法相通，解决问题的本质方法是相 通的。所以，高层管理者不在经验，而在思维，即人们说的智慧、方法。 四试做事有无结果。让一名高级管理人员在三个月的试用期就要创造明显的 绩效，纯粹是扯谈。那么，在试用期是否就无法判断一名高级经理人未来的绩 效如何呢？答案当然是否定的。试用期判断一名经理人将来是否有好绩效，就 是要考察他是否做事有结果，换句流行术语就是执行力。 一个人之所以有绩效，就是做事有结果。一个人做小事都没有结果的话，那 么做大事更不可能有结果。现实中有不少经理人，讲起来口若悬河，神采飞扬， 思路清晰，而落实到实际行动上，往往虎头蛇尾。这种人职位越高，危害越大。 俗话说，就是盯不住事的人。一般有绩效的人就是盯得紧，做事有计划，有条 理，会统筹安排，直到有明确结果为止。这也是长期养成的职业习惯，是执行 力的一个表现。 怎么试？ 如何试工作态度？ 对工作态度，观察是重要的方法。比如：最简单的就是在观察其上下班时间 点的工作表现。平时于无声处的观察考核最能发现一个人的工作态度。工作态 度考核可从许多方面，比如：观察其上下班时间段的工作状态。一、试用期内 上下班是否总是卡点儿。二、即使偶尔早来个 10 分钟，看他干什么？是准备工 作，还是和其他人闲聊？三、看他下班时间和下班前干什么，是否快到下班时 间提前就收拾好东西，一到时间起身就走？四、看没有完成工作任务时的态度。 到下班时间是径自走掉？还是和主管打声招呼才走？还是主管同意其走，仍坚 持把工作做完才走？五、临时安排加班。临下班前一个小时安排加班，看其工 作态度，是愉快接受，还是沉着脸，还是有条件接受，抑或加班时心不在焉。 这里特别要看其如何处理工作和生活的冲突。 如何试工作方法？ 要试一个人有无工作方法，就安排一件很具体的细小的事情让其做，然后考 察是怎么完成的；或者安排一件很难的问题，或者根本没有正确答案的事情， 看其做事情的方法。其实，即使不故意安排，在试用期里，每天都有很多工作 要做，这就要看其工作有无方法，及方法的多少，成效的大小。对一名高级管 理人员，应安排一件成本不高、相对周期短、环节相对多、涉及企业内外人际 交往的事情，然后考察其工作思路和方法。做的过程中观察他怎么做的，做完 以后，询问他为什么这么做，看能否总结提炼出来。 如何试工作结果？ 对做事有无结果的考核，对管理岗位上的人来说比较复杂。要等试出综合绩 效，至少半年过去了。怎么试？就是给一件小事做看结果。比如说经理人刚入 职不久，许多新工作一时半会还插不上手，就安排他做一些看似和工作没有直 接关系的事情，比如说开会或一般性的出差。有不少人参加完一般性会议后什 么也没有，没有结论；如果是有心人，一定会有结论，而且是不错的结论：如 何辩证地看待会议，如何就会议谈与工作的关系。就是起草一个会议通知，哪 怕是 200 字左右的会议通知，也可以看出其执行力。 如何试职业毛病？ 对职业毛病的测试，不仅平时要观察，而且一旦随机事情发生时更要观察。 在迅速变化时观察，比平时观察更有效。工作态度、工作方法、工作结果都应 当是常态下观察为主，但对职业毛病应重点放在非常态下观察，尤其是在有矛 盾冲突的时候重点地细心观察。还有一点要注意，就是对职业毛病的试不同前 面三个内容。前面三个都可以出题去试，但对毛病，不能明着去试，一定含在 平时的工作中和具体的事情中去试，千万不能故意设陷阱去试。有一家企业招 聘一位 CFO，试用期内故意拿现金去试，观察这个老总对金钱的态度，结果倒 是试出 CFO 经得起金钱的诱惑，然而 CFO 一生气走人了，认为这是对自己人 格的侮辱。
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中国国有企业员工工作满意度调查分析报告
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告 【摘要】众所周知，国有企业在新中国的建设发展史上，发挥了和一直发挥着极重要的作用 。 但是，随着经济全球化的影响和冲击，国有企业在改革开放、建立社会主义市场经济和产业 结构战略调整的过程中，产生了许多的不适应。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作 用的国有企业员工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应。产生了许多导致企业员工 满意度下降的因素。 本文根据企业管理的有关理论，分析了企业员工满意度下降对企业带来的影响，以及在国有 企业当中进行满意度调查研究的意义，探讨了国有企业中影响员工满意度的工资报酬、劳动 用工、管理机制、社会福利、工作条件、行业发展等主要影响因素。根据这些影响因素及调 查研究的有关原理，确立了研究的对象、内容、角度，设计了有 60 个选题的调查问卷，在 国有企业员工当中进行了现场调查。 调查所选择的国有企业，既考虑了企业所处的行业、规模和地理位置，也考虑了作为国有企 业的典型性。经过对 800 多份调查问卷统计整理，分别就不同的地理位置、年龄、岗位、收 入、学历等方面，分析了员工的总体的满意度。又从所处行业、国家政策、与其他企业横向 对比、文化认同、国有企业在绩效评价、工资分配、社会福利、劳动用工等满意度维度上进 行了分析。 通过分析，了解和掌握了一些在国有企业为适应社会主义市场经济、逐步建立和完善现代企 业制度的转型过程中，企业员工在满意度方面存在的问题，并且了解了存在的这些问题的程 度，形成了相应的结论。根据员工所表现出来的对企业的满意度情况，分析了其产生的社会 的、经济的、组织的、个性的、观念的和现实的根源，并立足于企业的生存和发展，从企业 管理的角度，区别不同的人员、层次和问题的方面，有针对性地提出了规避和解决的对策建 议。 关键词：国企员工满意度调查分析 第一部分 导 言 众所周知，国有企业在整个国民经济中的地位是举足轻重的，在中国经济的发展史上发挥了 极其重要的作用。但是，随着经济社会的不断发展，国际国内形势的变化，特别是有中国特 色社会主义市场经济的不断建立、完善和发展，国有企业从独霸天下变化到在数量上的绝对 多数，再变到具有作用上的主导地位，至今仍然面临着国内外政治的、经济的、社会的、技 术的等等方面的挑战，出现了许多新情况、新问题。 企业的内外环境的变化，使得国有企业的员工，也在经历着一场前所未有的冲击和挑战，使 得国企员工在心理、观念、行为上产生了一系列的变化。 一位有着 30 年工龄的工人技师作了这样的比较：自己每月工资不足 500 元，可师范毕业才 一年的女儿当了公务员后，月工资 600 多元，这使他心理很不平衡。许多老工人有此类感受。 觉得自己这辈子是白干了，无须跟别人比，就跟自己的在其他行业的亲朋好友比，就有抬不 起头的自卑感。 跟国外同类产品比，国内产品不降税率只降价格，影响工人收入，致使工人心情郁闷。听到 不少班组工人这么说：我国加入世贸组织后，国外许多产品都在逐步大幅度下调关税，而国 内同类产品税率却没有做相应的调整，面对长驱直入又降低关税的进口货，不得不作出降价 销售的抉择，这样做的直接后果，首先会影响生产工人的工资收入，不能不令众多的一线工 人担心。 有些国有企业拖欠员工养老金，退休员工生活无保障，心情烦躁。有的员工几年前就应该退 休，但由于企业一直拖欠养老金，退休以后生活无保障，不得不继续在企业上班。这种状况 直接影响到在岗员工，特别是即将退休员工的心理健康。 所有这些现象均反映了在国有企业在适应市场经济体制、逐步向建立现代企业制度转型时期 ， 员工对工作的满意度问题。 一、本研究的背景及意义 工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产 生的一种愉悦的感觉。它有三个构成要素：价值观、感知和重要性。 就价值观来说，工作满意度是价值观的一个函数。而价值观可以被定义为“一个人有意识或 下意识地想要得到的东西”。重要性是指不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在不 同认识，这一点对于判断员工工作满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工 资比所有其他的东西都更为有价值；而另外一个人则可能认为工作的稳定性是最有价值的。 工作满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西而与其当前处 境所得出的一种感受。一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的 人即使面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此，人们的感知还常常会受到他们的参 照系的强烈影响。参照系是指用来与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。 例如，一位国有企业的管理者为了留住一名科技人员，给他增加了一级工资，他以为这样做 可能会使这名科技人员满心欢喜。然而这名科技人员的同班同学在另一家企业当中却是享受 比一级工资高得多的特殊津贴，通过对比使这名科技人员感觉涨的这一级工资实在是差强人 意。工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。工作撤出的行为主要表现在行为改 变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。 员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。当员工的 不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因 此而付出代价。如果工作条件无法改变，那么感到不满意的员工可能会以离开的方式来解决 问题。如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来 解决问题。另一方面，如果不满的根源是整个组 织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题。但是当暂时没有其他就业 机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。 当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织 或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。虽然他们的身体 在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。当产生心理上的工作撤出后，员工 对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度， 产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。 虽然工作满意度对员工和组织有着重大的影响，但在国有企业内部全面系统地调查研究员工 满意度的工作，特别是随着形势的变化及时地跟踪调查对比员工的工作满意度，开展的还很 不够。 当前，国有企业正处在适应社会主义市场经济、逐步向建立现代企业制度转型的阶段，也正 是影响企业员工满意度各种因素发生巨大变化的阶段。在这一时期，要尤其注意这些变化对 员工满意度的影响，以使组织能够得以在正常的受控状态下有效运行。国有企业受到内外部 的冲击是各种因素综合作用的结果，企业发生的巨大的变化也是系列性的。纵向地看，国有 企业的经营理念、管理体制发生了巨大的变化，在这个变化过程中，国有企业的员工在思想 、 心理、行为方面也随之出现相应的变化。横向地看，经济全球化发展步伐的加快，外资企业 (包括中外合资企业)及民营企业不断地涌入、崛起，在对国有企业产生影响的同时，对国有 企业员工的从业观念、生活方式、价值取向产生着各种各样的冲击。国企员工在这种纵向、 横向的变化冲击过程中不断地进行感知、分析、取舍，使得国企员工在心理特征、思想观念 、 价值取向、行为规律上产生了一系列的变化或变化趋势，员工的满意度也在随之发生着改变。 所以企业管理者必须清醒地认识到，全面、深刻、准确地把握国有企业员工心理行为特点， 把握员工的满意度情况，及时制定出相应的引导调节办法，已经是势在必行、迫在眉睫。 二、本研究的目的及指导思想 本课题进行调查研究的目的是为了在市场经济的条件下，通过摸清国企员工的满意度及心理 行为特点，并加以正确引导，最终搞好国有企业的建设。 在明晰了环境条件变化对国企员工满意度产生的影响及这些变化对国有企业生存与发展的影 响后，我们就可以有针对性地选择那些对企业影响作用大的变化、对变化起主导作用的诱因 加以引导、调节控制。由于诱因属于不同的层次。有以国家政策为代表的宏观层面上的，也 有以企业管理机制为代表的中观层面上的，还有以员工个体、小群体差异为代表的微观上的 ， 所以不同层次上产生的诱因需要由相应层次上的控制主体来作为，才能产生实际的作用和效 果。所以在制定具体的引导调控措施过程中，要区分对象内容、区别层次主体，系统综合地 解决问题，才有可能使变化得以控制，并朝着好的方向发展，与此同时，还要搞清楚在市场 经济条件下，国有企业要适应环境变化、真正以“企业的面目”在市场经济大潮中生存发展 ， 需要员工具有什么样的理念、行为，从这一点出发，摸清国企员工现状与需要之间的吻合程 度、差距，影响和导致差距存在的历史的、现实的原因，从而寻找恰当的措施加以引导、调 整，最终能够搞好我们的国有企业。 本课题研究的指导思想是：从中国的国情实际出发，力求综合运用心理学、生理学、哲学、 社会科学、统计学、管理学等学科的有关知识，古为今用、洋为中用，从客观事实的角度， 分析研究国有企业员工在当前的形势下的满意度水平，发现症结，寻求解决问题的办法，为 国有企业的管理者提供可资借鉴题材，已更好地促进经济社会的发展。 三、本研究的基本方法选择、思路及内容体系 (一)组织行为学的基本研究方法及其特点 目前，关于国有企业员工以满意度为代表的心态现状的描述，散见于国内的各种媒体上，甚 至国外媒体也有涉猎。但绝大多数作者(学者)是借助一定的资料，然后结合自己的“观察” 进行分析、认识的；在提出的解决问题的方案中，也几乎是原版套用国外较为成功、较有影 响力的理论、模式，直接应用到国有企业上面，难免有牵强的感觉。所以需要立足于实际和 可操作性，运用组织行为学的研究方法，对问题加以研究分析，从而进一步寻找解决问题的 方法。 从当前的研究方法来看，主要有以下几种方式：案例研究法、现场调查法、实验室实验法、 现场实验法和元分析研究法等几种方法。 案例研究是从实际生活中汲取出来的，它可以提供对一种情景的深层次分析，它以纯粹的描 述作为表达方式，能为研究提供翔实的资料。其不足是它不可避免地带有观察者的认知偏见 和主观解释，同时也会受到案例内容选择的限制，适用范围受到限制。现场调查法是通过选 择有代表性的样本来代表更大的群体，通过问卷或访谈的形式，收集数据，调查项目的标准 化便于研究的量化、分析和总结。但是，它也有潜在的弱点。一是回收率不容易保证；二是 容易了解态度不易了解行为；三是被调查者容易受到社会赞许性的影响；即被试的回答往往 是他们认为研究者想听到的回答；四是由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深 层次的信息：最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。总而言之，即使是设计完好的现 场调查，也不得不以放弃信息的深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验是通过创设出一种人工环境，然后在控制条件下操纵因变量，以便推测出因变量 和自变量之间的因果关系。这种方式以牺牲现实性和普遍性来达到精确性和可控性，使得研 究的结果常常难以推广到实际的工作情景中，而且所处理的现象不能在真实情景中重复或应 用。现场实验是在真正的组织中进行的实验，与实验室实验相比，自然场景更真实，增加了 实验的有效性。缺点是不容易控制，容易受到外界因素的干扰。并且并非所有的组织都允许 外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 分析研究法是一种定量化的文献综述方法，他使得研究人员可以考察大 a 的单个研究的有效 性，然后应用一种公式来确定他们是否能形成一致的结果。如果结果确实具有一致性的话， 那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。它提供了一种更为客观的 方法来评价传统的文献。但要研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观 因素。 (二)研究方法的选择确定 组织行为学的几种基本研究方法各有优缺点，将其应用到国有企业员工的调查研究中又有着 各自的可行性方面的制约。由于国有企业当中的问题有一个历史长期积累的过程，情况复杂 多变，研究面上的满意度和忠诚度问题，显然无法覆盖。实验室实验既会受到范围的制约， 也会受到实验条件的影响，可行性 也不好。如果在一个企业当中进行现场实验还是可行的，但如果要尽可能多地了解不同地域 、 不同企业的情况，将会是不可行的。鉴于个人的实际水平、经验，以及所掌握文献情况，其 分析研究法也不好采用。 就现场调查法来说，除了有它许多的优点之外，它的一些弱点也是可以在一定程度上消除的 。 可以采取进入组织的工作现场进行调查，以确保回收率；就满意度和忠诚度来说，主要的还 是态度，而不是行为，不易了解行为的弱点的问题显得不突出；被调查者的社会赞许性，可 以通过科学地设计问卷题目和语言风格，来加以削弱：样本选择的狭隘性也可以通过加大问 卷的发放数量来加以弥补。 所以，通过有针对性地加以改进，以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度、忠诚度的 调查还是可行的。 (三)基本体系 根据研究的目的、思路，本研究分为五个部分：导言，包括研究背景，理论分析和方法选择 ， 思路确定等。问卷设计，包括研究对象，满意度影响因素，内容和角度的确定，设计方法、 思路和形成问卷。问卷调查，包括问卷的发放与回收。统计与分析，主要是在总体、分类和 维度上的统计与分析。对策与建议，得出总体结论，提出对策和建议。 第二部分 问卷设计 一、调查研究的对象、内容和角度 (一)研究对象的确定 涉及到对企业发展的影响因素是多方面的，有国际的有国内的，有自身的有外部的，有政治 的有经济的，有历史的有现实，影响的程度也不尽相同，对此不同的人有不同的看法。在这 里我们主要是关心作为国有企业的主人翁— 员工的满意度水平。国企员工与企业的发展休 戚相关，国企员工的心理行为对国企的影响作用最大最直接，所以此次调查的对象就选定为 国企内部各岗位的在职员工，即企业的管理人员、工程技术人员和操作岗位上的一般人员。 (二)满意度影响因素及问卷的内容确定 人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说，人的性格特征、工作任务的 性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利，都会影响到员工的满意 度。在这些影响因素中，有时是某种因素独立地发挥作用，有时是几种因素同时起作用。 由于本研究重点关注当前的情况，也就是国有企业在建立和完善现代企业制度的进程中，改 革的力度不断增强，利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职 能、政策等有较大变化的满意度影响因素上，而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变 化较少的因素上。 依据多年的国有企业基层实际工作经验和当前国家的新闻媒体、经贸组织、行业协会等的有 关报道，结合调查问卷等形式，抽取出部分有关国有企业发展的重点、难点和国企员工关注 的热点、焦点问题作为此次调查研究的主要内容。 在市场经济条件下。企业的本质是经济性实体，其根本目的是赢利。可国有企业由于其特殊 的政治历史背景，使其担负了和担负着重要的政治责任：除了为国家负责使企业能够保值增 值外，还要使职工在企业中以主人翁的地位得到工资收入的不断提高和生活条件的不断改善 、 生活质量的不断提高，保持企业的政治稳定和治安安定等一系列政治任务。大家对这些问题 的认识和看法，将作为调查的辅助内容。这些问题大体为： 员工总体的工作满意度； 国有企业的分配制度改革问题； 国企的绩效评价机制； 企业的劳动用工制度改革 有关国家政策与国有企业的生存问题； 有关国有企业的生命力问题； 有关经济全球化和中国加入 WTO 对国有企业带来的机遇和挑战方面的问题； 政府与国有企业的关系； 国有企业建立现代企业制度； 国有企业发展前途总的看法和认识； 员工继续在国有企业工作的意愿如何； 员工对国企的管理人员的满意度； 员工的心理承受能力如何； 员工如何看待国企员工素质技能提高问题； 国有企业党的建设和企业精神文明建设； 这些问题既涉及宏观的方面，也涉及中观和微观的方面。 宏观方面有：国家宏观工资政策，特别是当前实行的档案工资结构，是否符合当前市场经济 条件；青年职工的观点与老年职工的观点有何差异；住房分配政策等福利制度改革；千部人 事制度改革、分配制度改革等。 中观的方面有：具体到某一个现实的企业，其所处的行业，企业的发展规模，地理位置，历 史负担，以及其工资、住房、用人、福利等方面的问题； 微观方面有：企业职工的个体差异，象个性、学历、家庭等所造成的影响方面。 (三)调查的角度 本调查研究在宏观、中观和微观三个层面中重点选取国企员工的微观层面进行调查分析，了 解国企员工的所见、所想、所感，观察员工眼中脑中的“客观现实”。在这一微观层面中， 有重点地以员工“认为怎什么、希望什么样、将会怎么样”的模式角度来进行分析、把握， 以便引导我们的管理者，能够引导国企员工准确、客观地认识分析问题，理智、有度地提出 要求，规范得体地行为。 对所涉及内容进行调查研究，主要是立足于企业的生存与发展，为企业的各级管理者提供信 息，增强认识，把握规律，提供方法。 二、问卷题的设计方法 为使调查问卷获得的信息真实可靠，是被调查对象的真实意思表达，有必要在调查问卷的设 计过程中采取一些技巧、方法。 直接询问法：直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。 间接询问法：不需要分析判断，只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。 比如对人才流失情况的看法，如果本人也涉及去与留的问题，并且还犹豫不决，就会出现当 事者迷的情况，直接询问的结果可能就是不客观的，所以从旁观者清的角度，让其回答别人 的情况，这样反而更真实、准确。 影射法：让被调查对象不从正面回答问题，而是让其分析、判断别人对这样的问题可能会是 什么样的回答，从而折射出其本人真实的或希望的状态。 如对职工的企业归属感、认同感的调查上，不直接提出主题，而是通过对观看体育、文化活 动，来影射出在企业认同感方面的心态。 循环法：多次询问相同或相近的问题，使其对问题的回答更接近答卷者的真实心态。比如在 关于学习的目的性问题调查中，通过多次询问，就可以了解到员工自己关于学习的真实意图。 印证法：通过一类问题的回答情况，印证回答另一类问题的客观性。比如干部的形象与干部 的分配之间有一定的相关性，国家对国有企业的重视程度与员工对企业的信心之间有一定的 相关性，可以通过对相关性问题回答情况的对比，就可以进一步地对回答问题真实性作出判 断。 综合法：通过对多个问题的回答，综合出对某一方面问题的观点看法。如通过对用人制度、 分配制度、企业办社会问题、住房医疗等福利问题的回答情况进行综合，从中观察国企员工 对国企改革的总的看法。涉及到千部在企业中的地位问题，通过对干部分配的看法、绩效评 价的权威性、廉洁自律等方面多次询问、多次回答的情况，就可以了解干部在员工心目中的 地位、威信问题。 对比法：通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较，在对比中分析其观点看法 。 如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的 回答，既可以观察出答卷的心态，又可以观察出分析问题的心态，还能够观察到其思考问题 观察问题的角度。 定性法：通过一系列表示程度的词语，表达对某一类问题的看法、观点。如在涉及到工作的 满意度、对改革问题的承受程度等问题的回答上，由于采用量表法、百分数法也是体现程度 问题，这种问题也没有必要考察的非常细，所以采用了一些表示程度的定性的描述词语。 定量法：数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上，根据经验数据进行了 定量地 分档，从中了解员工具体的情况。 案例分析法：通过对某一具体案例的分析，观察其心态。有些问题笼统地进行询问，有时会 让答卷者搞不清所问何为，并且不同的答题者考虑的可能也不一样，所以设置了老同志对医 疗改革的不满意、干部有男女作风问题等案例，以供答题者有针对性地进行分析，从而了解 其观点、认识。 三、调查表的结构设计思路 由于作为企业重要的外部环境，企业所处地理位置是非常重要的，它涉及到资源的优化配置 ， 人员的招用和清退(调整)，信息的传递、观念的转换等许许多多与企业发展密切相关的内容 ， 所以有必要在分析的过程中进一步把握在员工的心目中地域差别造成的影响有多大。 另外，与问卷有关的还有诸如企业所在的行业、员工在企业中的岗位、年龄、家庭结构、个 人及家庭收入等因素，都会对调查问题的回答产生一定的影响，所以，将这些问题一并作为 问卷的基础题，以辅助对其他问卷题的分析。 由于导言中己经分析过的原因，目前国有企业员工普遍感到工作压力大、心理承受能力不够 强，所以在问卷语言的设计方面，采取口语化的风格，以缩短与答卷者的心理距离。同时在 整个问卷上不出现文字性填写，解除答卷者的戒备心理。 在每一个问卷的选择空间上，尽量考虑到各个企业、各个岗位、各个年龄的员工可能会有的 心态、认识、观念、选择，以尽量满足各种情况下的真实意思表达。一样也可以使答卷者能 够在看懂题意后很快就能找到一个与自己的真实意图基本相吻合的选择，达到主要依据“第 一感觉”、“潜意识”进行选择的效果，防止受社会赞许性影响，将问卷变成“功利卷”， “隐私卷”。针对一些不容易设计周全的问题，则采用了一些诸如“不清楚”、“不好说” 、 “以上都不是”、“其它”等的选择。其中“不清楚”主要是针对答题者可能对所提问题本 身没有思考过或者没有形成清晰明确的观点、看法。如关于企业经营困难、减员和收入之间 的关系问题，到底是个什么关系，应该怎样解决，尽管提供了一些可供参考的答案，并且答 案已经能够封闭，但答题者可能没有系统地进行过思考，没有形成明确清晰的观点、看法， 所以就提供一个“说不清”的选择。“不好说”主要是针对虽然有清晰明确的观点、看法， 但不便于表态，如关于廉洁自律的两个问题，也是在所提供的选择已经基本封闭的情况下， 又提供了一个选择。主要是要考察答卷者这样一种心态：我清楚自己对这样的问题是怎样看 待的，但我不愿意对这一类的问题表态。“以上都不是”主要是希望答题者再从提供的选择 中寻找一下，是否有与自己的观点相近的选择，比如关于人才评价相对的可靠性问题，前边 三个选择已经基本封闭，但在实际工作、生活中，就是有那种谁的观点都不信，甚至信不信 自己都很难说的人，所以就再提供一个“以上都不是”的选择；同时还具有的另一层含义是 ： 再看一遍，真的以上都不是？至于提供“其它”这样一个选择，就是希望不要再费劲了，进 入下一个问题。 在问题的排列上，除了对比的需要，尽量不将内容接近的问题连在一起，这样就可以避免造 成前后问题是因果关系或是上下文的感觉。前后问题基本不相关，答卷者的思维就不连贯， 只能是针对当前问题进行思考，就防止了前后干涉。由于问卷的内容较长，每一个问题的选 择都较多，答卷者的主观愿望又不强烈，所以在排版的过程中，将问题条的字体与选择条的 字体区别开，视觉效果好，答题方便，可以在一定程度上，减少对问卷的反感。 第三部分 问卷调查 一、确定调查问卷的发放范围 我国国有企业的发展历史较长，由于企业组建的背景、所处的行业、所处的地理位置、体制 人员变化等情况千差万别，所以企业员工的心理行为特点各不相同，全面进行调查不现实。 山东省作为老的工业大省，国有企业较多，国有企业从业人员较多，同时山东省有一直处于 改革开放较前沿的位置，国有企业接受改革开放的冲击较早，在新的环境形势下，国企员工 的心理行为特征体现的较为明显、充分，具有较强的代表性。所以，从地区范围上来说，重 点抽取山东省内的国有企业作为调查研究的对象。 在山东省内部，国有企业的分布也较为广泛。石化、冶金、煤炭、交通运输、建材、五金化 工、纺织等行业门类比较齐全。有些行业，由于受改革开放和国家产业结构调整冲击较早， 如纺织行业，己经不具备代表性。还有一些行业是在建立和完善市场经济的过程中，由于企 业规模较小、政企分开较早、产权清晰及产权主体多元化特点突出，在有所为有所不为的战 略指导下，国企特征消失较快。而省内的冶金、油田、石化和铁路企业，由于规模大、人员 多，在全省的工业生产中占据的地位重要，“船大难掉头’，正处在改革发展的关键时期， 国有企业的特征明显，对其进行研究因而具有更强的典型性和现实意义。 二、调查问卷的发放回收 调查问卷选取了四个国有企业进行了发放，其中烟台一家，莱芜两家，滕州一家。之所以在 这四家企业中进行调查，主要考虑企业的地理位置、企业的规模、企业所处的行业，从而使 研究的国有企业具有一定的代表性。四家企业中有冶金、建材、石化企业，其规模有中型、 大型和特大型。小型企业由于规模小，人员少，转型快，存在的问题不够突出或典型，没有 作为调研的范围对象。 在四家企业中通过企业组织共发放问卷 858 份，全部收回。其中取出 7 份重复卷。个别问卷 的个别题目没有回答，应属有效卷。这样有效卷共有 851 份。通过抽取问卷对关联问题的答 案核对，如年龄与所关注的问题，信心与对问题的关注程度等的分析，均为真实心态表达。 第四部分 统计与分析 在对工作满意度测量过程中有两种应用最广泛的手段：单一整体评估法和工作要素总和评分 法。单一要素评估法是要求个人直接用相应的程度回答一个问题。总和评分法是一种更复杂 的方法，他首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量 表来评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度的得分。 这两种方法那一种更优越呢？直觉上看，好象对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于 工作满意度的更精确的评价。然而，研究结果并不支持这种直觉。事实上简单胜于复杂。对 这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更 广的测量方法。 由于此次调查研究的目的是既要发现问题，又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到国 有企业员工基本的工作满意度之外，还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意 的问题。在此次的调查问卷设计过程中，既有单一整体的问题设计，又有关键因素的调查设 计。所以在分析过程中，既要分析对单一整体问题的回答，也要分析对工作要素的回答。 一、总体满意度的统计分析 由图 4-1（略）可以看出，从总体上来看，三个地方国有企业员工对工作的满意度还是较好 的，很满意、较满意和基本满意的比例数之和为 75%,说明主流还是满意的。并且很满意与 很不满意的人数相当，都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左 右。 这种分布状态对企业的存续和发展还是有利的。如果满意的人数远远大于不满意的人数，说 明企业对员工有过多的让利行为：如果不满意的人数远远大于满意的人数，则说明企业对员 工有亏待行为。接近对称的分布说明企业与员工之间暂时处于一种平衡状态。 二、不满意人群的分类统计分析 在看到主流是满意的同时也应该看到，毕竟有 25%的员工属于不满意或很不满意的情况。 那么，是处于什么状况的人会有这种心态呢？ (一)从年龄上看，随着年龄的增长，不满意的人数明显呈下降趋势 (因被调查对象中无年龄超 过 55 岁的，该项数据只作参考)。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老员工。 图 4-2（略） (二)从收入上来看，收入越底，不满意程度越高。 图 4-3（略） 另外，从不满意人群在年龄和收入的一致程度上看，员工的工资与年龄有着紧密的关系，或 者说，国有企业内部工资报酬的分配过程中，论资排辈的现象较为严重。 (三)从不同的地域来看，越是发达地区，不满意人数所占比例越高，而相对欠发达地区，不 满意的比例则相对较低。看来国有企业员工的满意度与企业所在的地理位置有着较为密切的 关系。 图 4-4（略） (四)从所从事的工作种类看，目前在国有企业中，工程技术人员的不满意程度相对较高。这 一点也符合当前的实际。工程技术人员由于其所掌握的技术在企业间具有较好的通用性， “能量”较高，导致了工程技术人员在企业间具有较强的流动性。稍有风吹草动就有可能导 致工程技术人员的不满意。 图 4-5（略） (五)学历因素对员工满意度的影响，从学历上分析，初中及以下文化水平的不满意较低。高 中、技校和大中专三种不满意人群的数量是依次降低的。而在大学本科当中又突然有所升高。 图 4-6（略） 由于没有进一步统计分析各种学历在国有企业员工中所占的比例，所以只能根据经验数据进 行分析。相对于其他几种情况，本科学历的人数一般是要少于前面几种学历，不满意人数反 而增多说明其满意度相对较低。这与《内部参考》2002 年第 67 期刊登的文章说，我国西部 地区和基层、中小企业人才状况存在“严重短缺和严重浪费并存现象”，是相一致的。 三、工作满意度维度上的统计分析 (一) 工作类型与员工满意度的关系： 图 4-7（略） 从这两个图形可以看出，一方面员工认为企业所处的行业对工资报酬的影响是很大的，另一 方面，又对国有企业的发展信心不足。这方面的情况还可以通过下面的图例得到验证，即： 国有企业员工认为的国家对国有企业可能的态度。 图 4-9（略） 对国家会不会轻易让国有企业垮台的问题上，两种观点旗鼓相当，各占 50%，也同样说明 分歧很大。 如果再联系民营、私营企业，国企员工对国有企业的前途命运问题的看法，还会进一步观察 到认识上的分歧。 图 4-10（略） 图 4-11（略） 图 4-10 的数字表明，在国企与外企私企的谁更有前途的问题上争论不下(各占 50%)的情况 下，占较大比例数的人认为在现有的经济条件下，“谁都不保险”，充分体现了市场经济条 件下，优胜劣汰原则在员工心目中形成了巨大的压力感和紧迫感。就是在这种情况下，对 “外企私企的管理机制比国企好”这一问题作出明确回答的中，持肯定态度的人数是持否定 态度人数的 6.4 倍! 由以上的分析可以看出，单纯看待国有企业，员工的信心还是可以的，但是要结合外企、私 企的情况来分析，情况则变的越来越令人担心。 (二) 对企业的文化认同感： 图 4-12（略） 图 4-13（略） 图 4-14（略） 从对以上三个题目的回答可以看出，单就从文化认同感的角度来看，国企员工还是有着较强 的文化认同感，还是能够将自身与企业较为紧密地联系在一起，体现出对企业的忠诚。 (三)对福利的态度： 图 4-15（略） 图 4-16（略） 无论是企业的住房改革、还是医疗改革，都直接关系到员工的切身利益，对此员工也是比较 关注。但从总体上看，阻力较大的主要还是由于员工经济上的承受能力有限。特别是老职工 问题，实行公费医疗期间，由于工资水平底，没有存下什么家底，当医疗费用开支大的时候 ， 公费医疗又要取消了。而且在解决这样的历史遗留问题时，国企员工惊人地一致：应当将问 题交由政府或由政府与企业协调解决。其中也只有 6%的职工认为应该由企业解决。所以企 业在这方面进行改革的话，对员工满意度的影响将是巨大的。 图 4-17（略） 然而员工在解决国有企业办社会的问题上，观念意识上则要进步的多。只有 11%人认为不 好接受，由 30%认为这本来就不该是企业管的事情。或许是由于观念转变的缘故，也许是 因为企业办社会给企业带来了过多的负担，而将其推向社会员工也不会增加额外负担的缘故。 图 4-18（略） (四) 对工作关系的融洽度的评价 图 4-19（略） 从图中可以明显地看出，在国有企业当中干群关系还是较融洽的，干群关系情况是工作关系 得以集中体现的一个方面。这方面的情况还可以通过对国有企业劳动用工制度的满意度上得 到辅证。 图 4-20（略） 对劳动用工制度的满意度，反映了同事之间在工作的安排协调方面比较融洽，干群在工作中 的关系也是协调的。 (五) 对工作绩效评价的态度 图 4-21（略） 从图 4-21 中可明显地看出来，无论是评价领导干部、中层干部还是基层的职工，国企员工 们普遍认为企业领导的权威性是最小的，而职工代表的权威性是最大的。这是非常耐人寻味 的。在对国有企业的员工(当然也包括企业领导和中层千部)进行绩效评价时，应当由谁来进 行实际的评价呢？方法有许多种，如；由直接主管人员进行评价：由员工的同事来进行评价 ； 由工作绩效委员会进行评价；自我评价；下级评价；等等。从所有的绩效评价办法在实践中 的应用来看，由主管人员对员工进行绩效评价是大多数绩效评价制度的核心所在。工作绩效 评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效：提供反馈。首先，界 定工作本身的要求意味着必须确保在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩 效就是将实际工作与第一个步骤确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类 型的工作绩效评价等级表。最后工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈。这些标准、要 求和程序对普通员工来说是有困难的，而主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面 占据着最为有利的位置。 (六) 对分配政策的满意度的分析 图 4-22（略） 满意倾向和不满意倾向的比例基本相当，这与图 4-1 所描述的对工作满意度的情况有相似的 地方。所不同的是，很满意的比例缩小，而意见很大的比例增大。这也说明在工资分配政策 上的不满意度有增强的趋势。这种态度还反映在员工对企业领导的工资收入的态度上 (图 423)： 图 4-23（略） 在市场经济条件下，企业经营者的收入与经营业绩相挂钩己经是普遍的做法，但从图 4-23 的数字比例中发现，只有一半的员工认可企业管理者的收入可以随着企业经营水平的提高而 提高。再者，就计划经济年代的一些传统观念的转变上，国企员工也有着一些不适应：(图 4-24，图 4-25、图 4-26) 图 4-24（略） 图 4-25（略） 图 4-26（略） 许多员工仍然抱定这样的观念不放松：工作是国家安排的，各种补贴是国家各级政府规定的 ， 是社会主义优越性的体现，是动不得的。干不干活是员工的问题，至于企业有没有效益是企 业管理者的问题，只要我上班出了力，不管有无效益，就要拿工资。 目前，国有企业为适应市场经济要求，逐步在建立现代企业制度方面加快了步伐、加大了力 度，这样必然地会触及到员工的切身利益。如图 4-24，4-25，4-26 所示的情况，员工对分 配情况的满意度肯定会是较差。 (七) 对领导作风、受尊重和公平待遇方面的满意度 图 4-27（略） 从图 4-27 的情况看，尽管选择“能够认真对待”和“基本上能够正确对待”的人数占多数 (合计 60%)但仍有 20%的人认为企业的领导或部门是在作样子。这说明或者在国有企业内， 确实存在合理化建议得不到妥善对待，或者企业的领导或部门在与员工的沟通上有问题。员 工的建议不一定客观、正确、实用、可行，但这需要与员工进行良好的沟通。经过良好的沟 通之后，哪怕将员工的意见否定了，也能够取得相互的谅解。在沟通和谅解方面还有一个的 问题就是厂务公开。这也是有中国特色社会主义的一个重要组成部分，因为国企员工是企业 的主人，企业管理的有关内容在政府的要求下要公开。那么员工对此是否满意呢？ 图 4-28（略） 从图 4-28 可以看出，员工对厂务公开的满意度是非常低的。根据政府的有关材料显示，厂 务公开工作在国有企业当中开展的比较到位了：劳动用工制度、用人制度、分配制度、企业 重大决策等等，除了商业秘密还没有完全公开外，该公开的全公开了，公开的程度是够高的 了。可是员工为什么还是不满意呢？原因在于员工对腐败问题的看法上，对厂领导和部门失 去了信任，无论厂务公开到什么程度，员工都存在－种怀疑戒备心理。 图 4-29（略） 图 4-30（略） 从以上两图中的数字可以看出，国企员工对干部自律和治理腐败问题失去信心。在“国有” 这个大背景下，企业员工的心态在－定程度上被扭曲了。 (八) 员工的流动意向 有关理论显示，员工的满意度与流动性是呈负相关的，人才也不例外口以人才作为评价对象 ， 实际上反映的是被调查者自己的心态。被调查者的流动意向如下图所示： 图 4-31（略） 从该图的数据看，人员流动的愿望比较强烈。从另－个角度反映了员工的满意度较低。前些 年，中组部曾经提出过要靠三种途径留人的问题，即靠事业留人、靠待遇留人、靠感情留人 的问题。那么在几种途径中那种方式最有效呢？ 图 4-32（略） 在当前的社会经济条件下，在留住人才的问题上，那种方式最受欢迎－目了然。 第五部分 对策与建议 －、总体结论 前面－部分，就影响员工满意度的几种重要的影响因素进行了分析，在此基础上，还能够从 总体上得出－些带有规律性的结论。 (－)员工的总体满意度水平－般，结构上基本平衡 根据前面的分析，从总体上来看，国有企业员工对工作的满意度还是较好的，很满意、较满 意和基本满意的比例数为 75%，说明主流还是满意的。并且很满意与很不满意的人数相当 ， 都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左右。 用图 5-1 的方式表现出来，整个结构上基本呈金字塔式的稳固平衡结构。 图 5-1（略） 所以，从满意度与流动性呈负相关的理论观点看，尽管员工存在着这样那样的不满意。员工 在总体上的流动性不是很大。 (二) 维度满意度分歧较大 从工作因素的分析来看，对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在年龄的差距 上，也表现在学历、岗位的不同上，更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解， 体现在既对国有企业的发展信心不足又对国有企业有较多、较高的要求这样的分歧上，非常 值得深思。“期望越高，失望越重”，国企员工的满意度不高的另－面是对国企的期望、要 求过高。这种矛盾的心理出现在对同－问题的认识、感受过程中，说明国有企业的员工对国 家政策、国企改革、自身命运这些问题心中无底，在对问题的看法感到迷茫。 （三) 员工的自身因素导致的不满意较多 综合前文分析过的几个满意度维度不难发现，国有企业员工的思想观念远远落后于现实工作 的需要。由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时、到位地转变自身的观念、心态而导 致的不满意较多。干了活就要拿钱：进了企业的门，吃喝拉撒都要有企业负责：企业是国家 的，用人、分配、工资、福利等政府规定的东西不能突破，头上套上主人翁的光环，就不知 道尽义务。必然导致企业改革的运行阻力加大，最终也会影响到员工的实际利益，出现新的 不满意，形成不满意的恶性循环。 (四) 非企业控制因素导致的不满意占有较大比例 国有企业的历史遗留问题非常多，甚至有专家怀疑中国的国有企业能否和市场经济接轨。事 实证明国有企业是能够在市场经济的大环境中生存和发展的。但是，就是为了这－目的，在 处理历史遗留问题上给员工带来了过多的不满意。离退休待遇、医疗、住房、入托上学等等 原先体现社会主义优越性的东西，现在全成了鸡肋。不用说让所有人，就是能让大多数人接 受的解决方都不好拿。 (五) 科学的绩效评价机制有待完善 在目前的国有企业当中，普遍存在绩效评价机制不健全不完善的问题。前文曾经分析过，对 员工的绩效评价应当主要地由管理层来进行。由于机制不健全，实际上成了个别人说了算， “说你行你就行不行也行，说你不行就不行行也不行”，使得员工的态度走向了另－个极端 ： 无论对什么人、什么事进行评价，都应该由员工说了算。 (六) 分配机制尚未健全 严格说来，计划经济时代的工资只是用来维持再生产的。与市场经济体制下的分配完全是两 个不同的概念。企业管理者的收入与经营效益挂钩浮动调整这种市场经济最基本的东西，在 国企员工中仍然有人不卖帐。这从另－个角度也说明，在国有企业内，劳动、资本、管理、 技术等要素科学合理地参与分配的机制还没有建立和完善起来。 (七) 企业改革要考虑员工的承受能力 国企的历史遗留问题较多，根本绕不过去；企业需要生存发展，不改革死路－条。这就是国 家政府历来强调的，－定要使改革的力度与员工的承受能力相适应。这其中既有经济承受能 力的问题，又有心理承受能力的问题。比如前面分析的对住房制度改革的态度：支持改革者 占有较大比例，但突出的还是经济承受能力不够。再比如，将学校、医院推向社会，员工的 既得利益会不会受到影响，届时会是个什么样子，企业员工还没有作好思想、心理上的准备 。 不考虑员工的承受能力，贸然进行大幅度的改革，必然地会导致阶段性不满意的发生。 （八）企业的人力资源管理工作有待加强 从调查分析己经可以看出，不管出于什么原因，人才的自愿流动趋势己经形成。但是从 前面的分析可以得出结论：国有企业的人力资源管理还有大量的工作要做，需要走的路还很 长。需要建立起人力资源管理的长效机制。要搞清楚在组织内部的各个层次上，哪些员工是 对企业的未来发展至关重要的，然后再通过相应的工作使其保持心情愉快。 二、建议与对策 由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同，所以在解决国企员工工作满意度问题上 ， 既有分类引导问题，又有轻重、缓急、主次之分，所以必须对企业员工的心理、行为特点进 行系统地思考，统筹地解决，不可－概而论。 (－) 需要努力做好观念转变、知识更新的文章 加强对国有企业员工思想观念转变教育、适应市场经济法则的教育、引导和同化。企业的各 级组织，要为员工创造接受新知识、新观念，提高新技能的机会，如果企业员工的基本素质 提高了，在对许多原先不满意的问题上就会自然而然通达了。比如对国有企业当中各个层次 的人员进行绩效评价的过程中，究竟哪个层次的人员更有说服力、更有权威性。再比如，解 决企业办社会、住房、医疗改革问题，如果员工的观念能够跟上时代前进的步伐，这些问题 自然就会解决，而不会产生对工作对企业的不满意感。 (二) 进－步完善企业管理机制 国有企业员工对工作的满意度不高，有员工主观认识方面的问题，同时也应该看到，国有企 业在内部管理机制上，确实也存在不规范、不完善、不能很好地适应市场经济要求的方面。 1、要建立科学的分配机制，改善工资结构： 目前国有企业普遍采取的是岗位技能工资制。这－制度是国家从 1990 年开始酝酿，1992 年开始推行的－项制度。岗位技能工资制突出了岗位差别，相对于原先的技能工资制有了很 大的进步， 分配上更加科学，对调动企业员工的工作积极性发挥了积极的推动作用。随着 形势的发展，该制度也多次修改过，但本质上没有发生大的变化。从目前的情况看，岗位技 能工资制暴露出许多不适应的地方。－是岗位工资应该随着企业生产经营的形势，进行动态 地调整，不能－成不变。可是国企的岗位工资多少年来基本上是－成不变的。二是技能工资 应随着员工的技能水平不断调整。即使总体水平上升，但具体到某个员工身上，应该是有的 升、有的降，有时候升、有时候降。并且员工技能工资的升降应该建立在绩效评价的基础上 。 可目前国有企业当中普遍缺乏绩效评价的机制，所以技能工资只能是要涨大家－齐涨的大锅 饭式地普调。 在员工的工作环境中，有些属于保健型的，改善了，员工的积极性不会提高，但可以防止积 极性的下降；有些是激励型的，不改善员工的积极性不会降低，但改善了员工的积极性会有 所提高。作为员工工作的软环境，绩效评价却兼具保健和激励双重特性，搞好了员工的积极 性会提高，搞不好员工的积极性会降低。在市场经济条件下，原先的工资分配制度己经远远 不能满足现实的需要。调查表中己经明确地显示出：建立新型的适应市场经济需要又满足国 企员工要求的分配制度势在必行，但无论采取什么样的制度，关键是要打破原先单－的按劳 分配模式，使其他生产要素参与分配，包括劳动分红、资本要素参与分配、技术要素参与分 配和管理要素参与分配等，具体来说，在利益分配上要考虑以下几种因素： (1) 劳动要素参与分配。在社会主义市场经济条件下，劳动参与分配是以工资形式实现的。 除此之外还要积极探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“劳动分红”与按股份红相结 合，即在税后利润中拿出－部分给员工分红。还可以探讨为留住关键重点岗位的技术人员针 对－部分员工给予红股奖励，实行按工资奖金分配与按股份红相结合。 (2) 资本要素参与分配。第－种方式是员工通过投资创办经济实体，获得资本投资收益：第 二种方式是实行股份制。在实行股份制的思路中可以包括三种形式：－是上市公司。员工通 过购买公司股票，参与资本市场运作，获得资本的投资收益。二是发行公司内部股，也可以 使员工在得到工资性收入之外按股份红获得收入。三是经营者期权、持股制度。 (3) 技术要素参与分配。对生产经营起到重要甚至决定作用的专利、专有技术，根据起对企 业的贡献大小，经估价后与企业资产捆绑，然后按比例进行分红。可以实行关键技术人员和 重要技术作价入股，技术人员持股分红、派息。还可以考虑评选技术专家、技术带头人，实 行专项补贴，使其获得工资以外的收入。 (4) 管理要素参与分配。国有企业的高层管理人员，其管理工作较其他经济组织尤为复杂， 但其收入主要依靠获得较高的岗位工资和部分奖金来实现。在现实中，国企高管人员的收入 与其付出和风险相比显得不协调，也不利于其积极性的发挥。其实。国企高管人员的工作既 有－般劳动的成分，又有管理水平影响企业经济效益的问题。或者说，国企高管人员的管理 水平直接影响和制约着企业的经济效益的创造。因此对国企高管人员除给予相应的工作奖金 外，让管理作为－种特殊的要素，参与分配，使其获得－定的红利。从 90 年代初期，在部 分发达的省地国有企业董事长、总经理年薪制的办法，取得了良好的效果。也有的企业实行 了期权制等办法，总体上取得了好的效果。到 2001 年底，深圳市共有 51 家国有企业实行 年薪制，平均年薪 29.2 万元，最高 46 万元。 另－个方面，在分配形式上，实行以企业为主与政府的管理指导相结合。几十年的传统习惯 导致了国企与政府间千丝万缕的联系。政府出于对防止国有资产流失、维护企业的稳定和社 会稳定的考虑，不敢轻易放手让国有企业自主分配。其实，市场经济条件下企业分配自主， 并不表示政府无所作为。政府可以实行宏观调控，着重做好指导服务与规范管理工作，指导 企业根据生产资料占有形式和生产经营特点，对未实行股份制的国企侧重按劳分配为主，其 他分配方式为辅的办法：股份制企业视其经济结构，侧重于按生产要素分配为主。 对各类企业采取“控两头、调中间”的办法调控工作水平。即通过实施最低工资和欠薪保障 制度，保障员工的低收入，运用税收调节高收入，运用工资控制线和劳动力工资指导价调节 介入低收入和高收入之间的分配关系，指导工资合理增长。政府在工资的宏观调控上可以采 取“两低于”的办法加以控制，即企业工资总额的增长幅度要低于企业利润增长幅度，员工 工资增长平均幅度要低于劳动生产率增长幅度。 2、要建立科学的用人机制 国有企业当中的工程技术人员，是国企中最不稳定的群体。与国企管理人员及员工相比，其 技能具有“外在直观化”的特点，容易为外界所感知、认同，同时其所怀之才往往具有通用 性，在企业间的流动阻力非常小。技能水平越高，其自主性越强，动能越充足，－旦外界具 备－定的吸引力，很容易发生人才的企业间流动。调查问卷的结果说明，在各种满意度较低 的人员中，具有本科学历的人员的比例相对较大，从满意度与流动形呈负相关关系的角度看 ， 也说明这部分人的流动性将会很强。需要加强在这方面的工作力度。 (1) 国有企业要积极参与人才市场竞争 我国加入世界贸易组织后，外企、民企、国企在人才市场上的争夺势必愈演愈烈。外企员工 的本土化己经成为大的趋势，有的外企本土化比例高达 95%以上。在外资企业之间、外企 与民企、国企之间正在形成新的战场：对人才的真枪实弹地猎头、挖角。为了吸引国内的高 素质人才，不少外企还纷纷在中国开设研究院，作为猎取高级科研、管理人才的大头。象摩 托罗拉研发中心、松下电器中国研究开发公司、IBM 中国研究中心、朗讯公司贝尔实验室、 微软中国研究院等。 现在，外资、民营企业的用人制度己经市场化，相对而言，国企人事制度变化不大，甚至明 显落后于国家公务员制度的改革。愈演愈烈的人才争夺形成了对国企用人机制改革巨大而现 实的压力。积极参与人才市场竞争，企业才能焕发生机广州某企业集团从 2001 年开始，较 大规模地从社会上招聘人才，改变了在企业内部推荐来推荐去始终找不到合适人选的尴尬局 面，把职位推向社会，公开招聘，结果应聘踊跃，企业感觉眼界、思路－下子开阔了，所选 人才的总体水平上去了。 （2) 建立市场化人力资源管理体系是关键 尽管在发达的企业中，人力资源管理己经是相当普遍，但在我国还是－门新学科。从理论到 实践都有许多新问题，而实践最能推动学科的发展。从外企的运作来看，－般都是通过猎头 公司招揽人才，他们向猎头公司开出条件和价码，然后通过“秘密谈判”进行挖人，成就成 ， 不成也不至于让自己的单位或上司发现，没有什么后遗症。相比之下，国有企业的人才招聘 就显得“透风撒气”：从招聘单位角度看，国企用人的主动权并不真正掌握在国企的手里， 对人的评价和取舍要主管的政府部门审核把关，甚至是直接确定，具有浓厚的政府主导色彩 ， 导致国企的管理人员对招聘工作失去积极性。从应聘人员的角度看，能不能录用还未可知， 应聘人员的“行踪”已被所谓的公开考察所曝光，相信大部分的应聘人员会失败，而原单位 也会因有跳槽嫌疑对应聘者失去信任，到头来落个鸡飞蛋打。调查问卷也已充分说明了这个 问题。所以要建立适应市场机制的人事制度还要从两方面入手：－是改革现有的人事组织结 构，真正落实企业用人的自主权；二是要加快企业意识的转变，建立市场化人力管理体系。 (三) 必须理顺企业内部各系统的权责分配 目前国企的生存环境是有中国特色的社会主义市场经济，在国企内部存在着党管干部和厂长 、 经理(董事会)依法行使用人权的冲突。特别在大中型的国有当中，党委是－套权力系统，董 事会是－套权力系统，甚至有的时候总经理还另有－套权力系统(因为有的企业董事长和总 经理都是政府任命的，并且是“同－级别”的)，经常地政出多门。大家不是凭着明确系统 的权责分工，而是凭着“人品、良心”、“对党的事业的忠诚”“凑合”着开展工作。各持 己见、各自为政、互相掣肘，令下级无所适从的情况比比皆是。 应该说，这样的现象无论是政府还是企业自身都意识到了，也有－些企业进行了有益的探索 。 其中有－条比较成功又值得关注的途径是：董事长兼党委书记，总经理由董事长聘任。 (四) 要建立科学的人才评价机制 为了适应经济成分、经济利益和就业形式多样化的需要，适应人才配置市场化和人员资质多 样化的要求，需要进－步深化职称改革，逐步建立科学的、多层次的、规范化的专业技术人 员评价体系。要建立科学的专业技术人才评价体系。要拓展人才评价内涵，从重学历、重资 历逐步向重能力、重业绩转变：扩大人才评价范围，把眼光扩展到各种学历身份的人员中间。 (五) 要用发展的眼光看待员工当中的不满意 在对待员工的满意度问题上－定要有发展的眼光。不能就不满意解决不满意，许多问题会随 着企业、经济和社会的发展进步而消亡。
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员工离职成本管控及案例
如何量化员工离职成本 一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不 分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人 对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其 实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨 好的恶性循环呢？ 条分缕析，量化离职成本 员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验 的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下： 1. 招聘成本 所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相 关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%40%之间。 2.培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个 月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪 的10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是 www.hrloo.com 1 一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即 使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职 所带来的培训损失应在该职位年薪的20%-80%之间。 3.机会成本 所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文 中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带 来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职 上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内 部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可 能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 4.解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或 赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。 绩优员工离职 绩差员工离职 主动离职(机会成本) 绩优员工主动离职。如果继续有绩优员 工担任该职位，则外部机会成本增加。 如果有绩差员工担任，则内、外部机会 成本都将大幅增加，估计其影响程度是 其职位年薪的3倍 绩差员工主动离职，给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替， 则机会成本为负，估计可以达到-50%； 如果还由绩效相同员工代替，则机会成 本为零 被动离职(解约成本) 概率为“零”或内部管理体制严重恶 化，在此不作假设 支付(n+1)个月补偿金或2倍赔偿金，通 过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多 数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金 为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 成本类别 序号 一、 招聘成本(Recruit Cost) 10%—40% 二、 培训成本(Training Cost) 20%—80% 三、 机会成本(Opportunity Cost) -50%—300% 四、 解约成本(Separate Cost) 10%—60% 主动离职成本(一、二、三项合计) 30%—420% 被动离职成本(一、二、四项合计) 40%—180% 合计 www.hrloo.com 大致为职位年薪的比例 2 从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成 本越高。 为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩 差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分 类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。 根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5 .7%（8 . 6%×200%+7.7%×110%）， 即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及 解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大， 说明企业的经营越不稳健。 事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做 咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般 的高速发展的基石。 主动出击，改变工作方向 人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和 企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点： 第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟 现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。 第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降 低机会成本。 第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人 才。 第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降 低培训成本。 第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上 让员工对企业产生归属感。 总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用 数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核 心竞争力。 3 如何降低员工离职成本 企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合 同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业 如何降低员工离职成本。 一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍 企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员 流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动 大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握 规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。 企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结 三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用 与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之 地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。 《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。 其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档 案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提 交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建 立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应 自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同 范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注 4 意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系 后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自 辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密 协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工 离职成本会起到一定的作用。 二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同 企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企 业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现 就依法操作问题分述如下： （一）协商解除合同 这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退 员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较 灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结 束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意 的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引 发劳动争议，增加离职成本。 （二）违纪解除合同 《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企 业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：1、弄清违纪事 实，掌握相关证据；2、准确适用法律；3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；4、就事实和依据起草 解除合同通知书；5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的 凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方 式，企业尤其要慎重。 （三）正常解除合同 《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注 意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；2、具体 5 适用企业规章、劳动合同及集体合同；3、着重认定是否履行了相关程序；4、就事实和依据起草解除合同通知 书；5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同 的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳 动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。 （四）裁员解除合同 法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社 会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条 件；2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；3、听取工会或员工的意见；4、起草裁员文件，包括裁员的 理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；5、稳妥实施裁员解除合同的方 案；6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这 种辞退员工方式的重点。 （五）终止合同 劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更 多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他 企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下 几个：1、注意终止合同的条件何时出现；2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向 书面通知员工；3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明 书；4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别 注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止 合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工 带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。 总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方 式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于 不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。 三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密 按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有 实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的 www.hrloo.com 6 信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理决 窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工 在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应 重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。 首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭 据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种 类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签 订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内 容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与 原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双 方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有 的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动 合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作 岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其 三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证 据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。 综上所述，企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍，能够依法处理员工离职问题，具有较完善的保 护商业秘密的措施，就一定能达到降低员工离职成本之目的。 www.hrloo.com 7 有效控制员工离职成本案例精粹 案例一 两倍工资该不该支付 小张在某公司上班一年多，但没签《劳动合同》，离职时，把公司告到法庭，要求支付两倍工资。法院能 不能以《劳动合同法》为依据裁决？ 分析：没签合同叫非法劳动关系，但属事实劳动关系，事 实劳动关系有三个条件：企业提供了劳动机会；有固定的工作 场所； 发放了工资。该案中小张的请求成立。 8 案例二 偷盗是否可以开除 小张偷酒店财产被抓到，本人也承认该事实。酒店当日以偷窃为由书面通知将其开除。小张不服，将该店 告到法庭。酒店能胜诉吗？ 分析：开除不合适。因为按《劳动合同法》有关规定，开除要通过 职工代表大会或工会；除名要经批评教育无效（要有相关记录），15天 后才能进行。所以最好的办法是解雇。解雇适用于员工违纪行为，不需 上述程序。 www.hrloo.com 9 案例三 老犯小错怎么办 老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该怎么办？ 分析：老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错 常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该 怎么办？ www.hrloo.com 10 案例四 是否赔偿其四个月工资 高某是退休干部，应聘到某酒店任销售经理，没签《劳动合同》，年薪10万，每月只支付3000元，剩下部 分看业绩发工资。干了两年没干出成绩被解雇。高某以拖欠工资为由要了第二年欠下的工资。办完手续后又告 上法庭，要求赔偿其四个月工资，该给吗？ 分析：高某属退休干部，是返聘人员，不受 《劳动合同法》约束，如没有书面约定，可一分 不付。 www.hrloo.com 11 案例五 该不该支付经济补偿金及额外补偿费 小张被某酒店录用，合同期2年，试用期3个月。试用期内经培训、考试不合格，酒店通知他，延长3个月 试用期，但6个月后经考核仍不合格，酒店提出终止试用期，小张要求支付经济补偿金及额外补偿费，酒店该 给吗？ 分析：必须给。因为新《劳动合同法》规定，试用期劳动合同期限1 年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；用人单位招同一劳动者，无论 岗位是否变更，劳动合同是否续签，或者终止一段时间后再次录用的，都 不能再次约定试用期。现小张虽未办理转正手续，但应视为正式工。 www.hrloo.com 12 案例六 是否要赔偿培训费 小张为某酒店试用员工，被派往乙酒店接受培训，培训费5000元，试用期未满小张提出辞工，酒店要求其 赔偿培训费，成立吗？ 分析：一般不成立。因为员工试用期内培训费不用 赔偿。但如果合同有特别约定除外。如果试用期满以后 至合同期内则要赔偿。所以，为控制成本，一般就在合 同上附加相关约定，或待其转正后才外派培训。 www.hrloo.com 13 案例七 是否可以解除劳动合同 小张为某公司正式员工，合同其内他离岗睡觉被发现，部门经理对他进行批评教育，第二天在部门例会上 对其点名批评，该员工没有反驳。第三天酒店以此为由解除他的劳动合同。小张不服，告到仲裁委。酒店能解 除他的劳动合同吗？ 分析：酒店以默认为由解除他的劳动合同不 可行。应事先让小张写检讨书，让他承认睡觉的 事实，并给予警告，以此为依据。 www.hrloo.com 14 案例八 是否可以延长办理离职手续 某经理2006年10月31日入职，因业绩原因，酒店已书面通知他2010年10月30日办理离职手续，结算工资。 但30日该经理以工作未交接完为由，要求11月1日办理离职手续。酒店能答应吗？ 分析：必须在10月30日前办理离职手续。如推到11月1日办理，因跨 了年度，该经理有理由要求加多一个月的补偿金。 www.hrloo.com 15
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基层干部的现场管理 无能管理者的特质
建德企管 建德企業管理諮詢有限公司 關懷、實務、專業、精進 擁有知識 就擁有未來 擁有管理 就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 1 ）组织构造和制度 ① “ 决策层” 决定了以下的事项，其决定的结果左右企业 的命运。 （ a ）開發或製造产品的种类 （ b ）新产品創新技术的开发 （ c ）廠房位置（厂房周围的自然和社会环境） （ d ）產業信息無法掌控 （ e ）建構企业的组织和系统 （ f ）经营目标的设定和完成的指示 （ g ）採購选定和基本合约的签订 （ h ）員工的任用和教育训练 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 ② （ a ）生产计划和管制 （ b ）品质保证系統 （ c ） 100% 準時交貨 （ d ）降低成本 （ e ）确保工作现场的劳动安全、健康。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 2 ）无能的管理者会導致 : ① 工作现场的规律混乱 ② 生产计划延誤 ③ 现场使用的设备故障频繁 ④ 視品质不良為常態，不知如何采取再次发生的对策 ⑤ 無法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 ⑥ 作业無法改善 , 降低不了成本 ⑦ 作业人员缺乏教育和训练，人才出現斷層 ⑧ 发生劳动或工安事故，成本提高 , 效率降低 ⑨ 作业者無成就感 ⑩ 企业的總體效益低落 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 3 ）導致企業滅亡的过程 ① 工作情緒低落，得不到企業員工的信赖 ② 溝通協調失當，無法落實要求 ③ 管理者對现场监督工作不盡責 ④ 出现異常的情况不负责任 ⑤ 生产计划嚴重拖延 ⑥ 企业利润下滑 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 4 ）无能管理者的特質？ ① 品行不佳 （ a ）爭強好鬥 （ b ）说谎 （ c ）品行低劣 （ d ）怨天尤人，专打小報告 （ e ）做事不盡責 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 4 ）无能管理者的特質？ ② 工作能力不足 （ a ）工作报告不會寫 （ b ）不会擬訂工作计划 （ c ）计划延誤 , 不知采取补救措施 （ d ）毫無目標與指標管理概念 （ e ）不知如何改善工作 （ f ）不会 ( 想 , 知 ) 教育屬下 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 5 ）为什么无能的管理者存在？ ① 用才不當 （ a ）職責标准不明确 （ b ）任命能力不足者 （ c ）明知無能但沒人可接替 ② 培訓不足 （ a ）缺乏培訓程序 （ b ）没进行教育就任命了 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 ③ 理念不夠 （ a ）没有正確的认知和自觉性 （ b ）孤芳自賞 , 自以为是 （ c ）没有学习的欲望 ④ 上司不负责和指导不足 （ a ）放任无能监督者 （ b ）上司的指导不足 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 1 ）对现场的管理者者来说，对生产现场的状态 和生产活动的结果，负有全部的责任。 （ 2 ）管理者的责任事项是什么？ ① 管理自己的责任范围 （ a ）制定生产计划 （ b ）做好使用材料、零部件的准备工作 （ c ）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备 （ d ）恰当的配置作业者 （ e ）作业的标准化 （ f ）生产进度的把握和交货期的管理 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ g ）作业环境的维持、提高 （Ⅰ）看到作业现场漏雨、玻璃破碎之类的现象及时修理 （Ⅱ）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的氛围 （Ⅲ）设法减少震动、冲击 （Ⅳ）防止噪音 （Ⅴ）防止大气污染、水质污浊之类的公害发生 （ h ）对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策 （ i ）生产业绩的评价和提高 （ j ）作业改善的指导 （ k ）维持人际关系良好运行 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ l ） 安全卫生的维持和提高 （ m ）作业者的教育训练和培养 （ n ）维持和提高工作现场良好的氛围 ② 向其他部门或经营者呈报意见 （ a ）工作现场的组织以及生产系统的整体改善 （ b ）新产品的开发 （ c ）开拓新顾客 （ d ）做成工厂内使用的规格 （ e ） QC 工程表、作业标准书的更改 （ f ）以前使用的 QC 工程表、作业标准书的更改 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ g ）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改 （ h ）为提高生产性导入新设备或旧设备的修理、改造 （ i ）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改 （ j ）对有能力的人加薪、进级 （ k ）从外部搜寻有能力的人才 （ l ）努力开发优良的合作工厂，根据外发定单，活用他 厂 的专门技术和节约公司的人力资源 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 1 ）中间管理者的位置 ① 中间管理者在组织上处于上司和作业员的中间，就像三明 治，处在夹层的、为难的位置上。 ② 组织的经营是通过中间管理者来完成工作 ③ 中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业 务，来展开企业活动，从而创造利益。 （ 2 ）在企业内部管理者和上司之间的关系 ① 上司给管理者业务上的方针，而管理者发出实行的命令 上司发出指示，而管理者使指示具体化后，再对作业者 发 出指令。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 ② 管理者向上司报告 对上司指示的事情，管理者有义务将结果向上司报告 ③ 上司对管理者业绩进行评价 上司对监督者负责的部门进行生产活动时所产生的结 果的调查以评价监督者的业绩。 ④ 监督者为上司作补充 监督者发现上司在工作中的不充分的地方时，要进行补充。 （ 3 ）在工作现场的监督者 ① 监督者是通过作业员来开展工作 ② 监督者离作业者最近 ③ 监督者的指导能力左右生产现场的业绩 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 4 ）中间管理者 ① 从企业的决策者来的方针的抽象的 ② 管理者的计划、指示不具体 （ a ）有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化 （ b ）工作现场的机器和材料的整理、整顿和文件的整理、整 顿分开进行 （ c ）寻求整理、整顿的方法的标准化 （ d ）决定新的有关整理、整顿的评价方法 ③ 监督者发出实行的具体性的指示 （ a ）做成（整理、整顿的入门）之类的教材、进行教育 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ b ）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区 域每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属成员的 一览表。 （ c ）有关（整理）：每日工作结束时，清除工作现场的不要 物品，其他地方每月月末一次清除不要的物品，在清除不 要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款 由废旧公司来取走的不要物品要分开处理。这时各成员行 动由各区域的负责者指示成员作具体的工作。 （ d ）有关（整顿）：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这 时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发现指令： （Ⅰ）物品要直角并列放置 （Ⅱ）放置物品的场所要有标示板 （Ⅲ）在指定的场所放置物品 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 5 ）中间管理者被上下的板子挟住时如何开展工作？ ① 中间管理者被上下板挟住的时候多 （ a ）中间管理者因以下的原因（理由）不可以无原则地跟 随着上司走 （Ⅰ）上司所说的事情不理解（理由不清楚） （Ⅱ）上司所说的事做不到（推卸明知道做不到的事情） （Ⅲ）接受不了的指示（不理解的指示） （Ⅳ）对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给 作业者是一个不负责的态度 （ b ）来自工作现场的作业员的生产状况报告和呈报的意见 （Ⅰ）按监督者的指示去做，安全上不合适 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （Ⅱ）用指示的作业方法不能维持正常的品质 （Ⅲ）用指示的作业方法不能确保及时交货 （Ⅳ）材料、设备、治工具（见注释）有故障不能作业 （Ⅴ）做不到的事要强行进行时，不知如何去做 ② 成为夹心饼时的处理方法 （ a ）不能理解上司所说的事情、应努力去交换意见、努力寻 找出双方的妥协点。若此时不负责任地撒手自去或原样 告之作业员者是不良行为（会失去作业员的信赖）。 （ b ）根据当时的状况，如仅是稍微一点不合理，可以说： “ 做一做，试一试看。” （ c ）把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的语言对 作业员进行说明，不把责任推给上司 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ d ）部下说的事情采取以下的处理方式 （Ⅰ）努力去理解所说的内容 （Ⅱ）如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理 由，并明确说：“不行！” （Ⅲ ）只是一点点勉强，可说“试一试，结果由我负责” 之 类的话、鼓励部下去做 （Ⅳ）把作业者的意见和状况向上司报告 （Ⅴ）对作业者的自私的意见和要求，不要马上回答，过 2~3 天后，回答说不行为好。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ 1 ）作为监督者所必需具备的素质 ① 健康 （ a ）无病（有也是不妨碍工作的程度） （ b ）在生活中采用独特的健康法对待日常生活（运动、娱 乐 recreation ） （ c ）经常努力维持健康的状态（良好的节制、测定体重、 测定血压等） （ d ）有符合年龄的相当体力（腕力、脚力、视力） ② 性格 （ a ）明朗的、不因争议而记仇的 （ b ）稳健 （ c ）规规矩矩、一丝不苟 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ d ）守约 （ e ）遵守纪律 （ f ）宽容、幽默 （ g ）不和他人发生口角 ③ 人品、态度 （ a ）谦虚 （ b ）保持冷静 （ c ）堂堂正正 （ d ）率直 （ e ）多兴趣 （ f ）感情丰富 （ g ）不讨好上司 （ h ）不愚弄部下 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ④ 良好的人际关系 （ a ）能洞察他人的情感 （ b ）善解人意 （ c ）和谁都公平交往 （ d ）不说他人的坏话 （ e ）家庭平和、安定 ⑤ 礼仪 （ a ）绅士的或淑女形象 （ b ）正确的礼仪 （ c ）外表（礼节、言谈、态度、衣着）良好 （ d ）根据场合注意话题 （ e ）吃饭的礼仪（样子）良好 （ f ）公私不混同 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑥ 心地 （ a ）诚实 （ b ）求进步、争上游 （ c ）有为他人尽力的姿态 ⑦ 人生观 （ a ）有自己的人生观 （ b ）有自己的职业观 （ c ）经常检查自己的人生观 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ 2 ）作为监督者所必需的素养和能力 ① 产品知识 （ a ）了解本公司产品在市场的位置 （ b ）了解本公司产品的性能、构造、规格等 ② 有关生产的知识 （ a ）能建立生产计划 （ b ）能对交货期进行管理 （ c ）能进行品质管理 （ d ）能创造利润和降低成本 （ e ）能对生产上发生的故障采取对策 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ③ 指导力 （ a ）善于交流、联络感情 （ b ）能设定合适的目标 （ c ）能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使 其得到确实地实行 （ d ）为达到目标能采取行动排除障碍 ④ 判断能力和决断能力 （ a ）有判断事物好坏的能力 （ b ）在判断的歧路上有决断的能力 （ c ）一旦决定了，若无大的理由不改变初衷 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑤ 表现力 （ a ）语言简单明了 （ b ）简洁的表现能力 （ c ）用他人易理解的语言表达 （ d ）能使用正确的语言 （ e ）能书写易理解的文章 （ f ）必要时能使用外语会话和用外语写文章 ⑥ 说服力 （ a ）静听他人的意见 （ b ）能条理清楚地说明问题 （ c ）能使对方接受自己的思考方向（方法） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑦ 行动力 （ a ）能马上发起行动 （ b ）能马上到发生问题的现场 （ c ）勤于工作，不怕麻烦 （ d ）今日应该完成的事，绝不留到明天 ⑧ 有能力教育成员 （ a ）了解成员的水准 （ b ）能准备必要的教材 （ c ）有耐心，能一直教到被教育者明白为止 （ d ）教育后仍对其进行关照 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑨ 作业改善的方法 （ a ）了解如何调查现状的方法 （ b ）思考新方法或能启发他人想出方案 （ c ）实行新方法 ⑩ 信息的收集力 （ a ）有众多的人际网络 （ b ）调查的数据详实 （ c ）了解如何活用信息的方法 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑾ 用人方法 （ a ）了解人事管理的规则 （ b ）用人时公平、合理 （ c ）精通赞扬、训示 ⑿ 想法使上司帮着解决问题 （ a ）不放任自己责任范围以外的事 （ b ）能为改善准备理由和材料 （ c ）有能力说服上司从而实现自己的想法 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产活动的构成 工厂的组织和责任的关系 （ a ）厂长根据企业的方针，向生产现场发出进行生产的 命令。 （ b ）管理者的工作是调配能完成生产计划的资材，准备 生产设备、备齐作业标准书、配备作业人员。 （ c ）依据准备的生产体制，进行加工资材、检查、品质 保证的工作是以监督者为中心在生产现场进行的。 （ d ）直接对资材进行加工和检查的是第一线的“作业 者”。 在生产活动中，自然有业务范围和责任的分野。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产活动的构成 ① 在加工的产品中如果混入了不良品，进行清除作业 的是作业者。 ② 在平常的紧张度下集中精神作业，还是脑子里一 边 想着其他事情一边作业，只有作业者本人知道。 把作业者掌握的上述二个重大的责任和权限引导到正 确的轨道上的监督者的使命。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 业绩如何上升 （ 1 ）要使工作业绩上升就要拿出奋斗精神来！ （ 2 ）怎样的状态才是良好的精神状态？ ① 问候的声音大 ② 动作轻快、利落 ③ 现场的监督者带有使命感地进行工作 ④ 不发牢骚、瞎埋怨 ⑤ 工作成果提高了时，发表出来，上司应该表扬 ⑥ 经常登出目标，为达到目标而努力 （ 3 ）业绩上升是怎么回事？ ① 完成作为目标的生产量和生产金额 ② 把要改善的问题刊示出来，让大家来消化他们 ③ 工作现场的纪律的逐渐正常 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织是何物？ ① 所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面， 并不能表示组织的所有。 ② 在企业里的组织是为了完成企业的使命的人的组合。 ③ 建立组织的要点（见图 1-1 ） （ a ）应处理业务流程的设定（业务流程的做成） （ b ）组织成员的业务分配（业务分担的决定） （ c ）制作业务动作的规则（业务的规程、规则、手续 的 细则、作业标准书的做成） （ d ）提高成员干劲的对策（业绩的评价和激励） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织是何物？ 简单的组织结构好 组织的纵向层次少 为好 建立组织的要点 命令由一人发出向 一人报告 分工明确不设虚位 定期改善组织结构 根据教育训练固定 组织的要点 图 1-1 建立组织的要点 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产现场组织的基本形态和重点 ① 基本形态 厂长 管理者 （课长） 监督者 （班长） 成员 成员 成员 （作业者 ② 建立组织的注意点 （ a ）组织结构的注意点 （ b ）组织的纵向层次少为好 （ c ）在组织上不设出分工不明确的职位 （ d ）命令由一人发出、向一人报告 （ e ）定期审查组织，对不妥当之处进行改善 （ f ）为使用组织动作固定下来，有必要进行教育和训练 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织结构不好会造成什么结果？ ① 成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不 做事的现象，显得杂乱无章。 ② 工作中产生间隔，业务进展不顺利。 ③ 作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作 ④ 不清楚自己的工作成绩，感到没意思。 ⑤ 得不到量材使用的机遇。 ⑥ 对生产现场的业绩谁也没感到有责任（即谁也不关心工作 业绩） ⑦ 新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。 ⑧ 在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。 ⑨ 对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。 ⑩ 对公司的将来失去了信心，辞职者不断。 ⑾ 公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产现场的使命 ① 生产计划的完成 ② 产品品质的维持和提高水准 ③ 遵守货期和缩短货期 ④ 标准成本的维持和降低成本 ⑤ 机械设备的正常运转和保养点检 ⑥5S （整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性 ⑦ 劳动灾害的防止 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 完成生产现场使命的方法 ① 设定目标 ② 目标项目的细分化 ③ 分担细分了的项目 ④ 成果的评价和轨道的修正 生产现场的使命 产和 品小 品准 质的 的提 维高 持 擁有知識，就擁有未來 准和 成降 本低 的成 维本 持 标 机运 械转 设和 备保 的养 正 常 行清养 扫） （、 清 整洁 理 、 教顿 、 整实 、 5S 完 成 生 产 计 划 图 1-2 生产现场的使命 劳发 动生 灾 害 的 防 止 遵缩 守短 货交 期货 和期 设 法 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理、监督者所处的位置 ① 管理、监督者通常称为中间管理职位，处于经营 者和作业者之间，在生产现场中处于左右企业业 绩的重要的职位。 ② 管理、监督者处于通过其指挥的作业者进行工作 的位置，在某种意义上来说是用对作业者的操纵 来完成生产任务。 ③ 管理、监督者自己动手工作仅能完成一个人的工 作量，如果管理 10 个人就能完成 10 个人的工作 量，这就是管理、监督的价值。 ④ 手下的作业者不能按指示完成作业，就是监督者 的指导，监督或教育拙劣、不高明。在这方面作 为其上司的管理者也有责任。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的作用 ① 按以下项目定期评价部门的业绩。 （ a ）生产计划和生产实绩（数量或金额） （ b ）生产效率（或生产性） （ c ）货期延迟率（出厂的产品） （ d ）部门经费以及利益 （ e ）发生的不良率（中途工程 [ 序以 ] 及产品检查） （ f ）成本降低率 （ g ）设备的稼动率（见注释） （ h ）劳动灾害发生率 （ i ）出勤率 （ j ）勤劳欲望的程度 （ k ） 5S 的彻底程度 ② 建立部门的教育训练计划并实施 ③ 为提高企业业绩，有义务向经营者交提改善案或呈述意见 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者的作用 ① 除了生产现场的责任以外还要处理日常工作 （ a ）当日的生产指示（种类和数量） （ b ）妥当配置作业者 （ c ）对已发生的不良品的处理和防止再发生的对策 （ d ）对误期的货采取挽救对策 （ e ）弥补欠勤损失的对策 （ f ）早期发现设备的异常并修复 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者的作用 ② 进行对以下项目改善和对策 （ a ）降低不良率 （ b ）缩短加工时间 （ c ）缩短安排作业的时间 （ d ）排除其他浪费时间的因素 （ e ）生产现场的 5S （ f ）劳动灾害的防止 （ g ）职场的交流、联系（ communication ） （ h ）提高出勤率 （ i ） QC 品管圈活动的活性化 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 为什么“报告、联系、商量”是重要的？ 建德企管 [ 目的 ] 报 告 组织运转的圆滑化 联 系 商 量 图 1-4 为什么“报告、联系、商量是大 事”？ 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 “ 报告” ① 报告是指什么？ 报告就是向发出命令者报告结果。 ② 什么时候报告？ （ a ）在命令指定完成的时间之前，工作完成时就立即 报告。 （ b ）在命令指定的时间之前不能完成时，可在到了指 定的时间作中间报告。 ③ 用什么样的方法进行报告？ （ a ）当面向命令者作口头报告最好。 （ b ）在不同的场所也可用电话或 FAX 报告。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 “ 联系” 建德企管 ① 什么称作联系？ 所谓联系是向命令者以外的有关人员通报情况。 ② 用什么样的方法联系？ （ a ）口头向有关人员联系 （ b ）用电话或 FAX 联系 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 “ 商量” ① 什么是商量？ 所谓商量就是集中有关人员听取情况报告并就该事交换意见， 决定最妥当的方法。 ② 什么时候商量？ （ a ）有事情尽早商量为好 （ b ）紧急情况可中断生产进行商量 （ c ）不紧急的事情，可在当日规定的时间或第二天进行 ③ 用什么方法进行商量？ （ a ）可能的话用会议的形式为好 （ b ）也可用文件回览的形式进行，但是要回览者写出意见 （ c ）用文件回览的形式对决定的事情也用文件的形式通知 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 进行“报告、联系、商量”的高明的实施方 法 ① 用漫画的形式形象地划出“报告、联系、商量”的关 系和作用 ② 发生问题时，反省“报告、联系、商量”哪个地方进 行得不好 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 品质管理是指什么（定义和必要性） 1. 品质管理的基本目的达到“投诉为零”、“不良为零” 2. 品质管理就是品质经营 3. 目标指向成本经营和货期经营的三者一体 4. 品质经营的对象不仅是物，方法和人也是对象 5. 不仅限于品质管理手法，也不要小看 IE 手法的应用 6. 品质管理最终目的是满足顾客的要求 7. 产品安全是企业生存的关键 8. 以 ISO9000 为基础构筑品质系统 9. 成为新产品、新技术开发的成员 10. 品质管理活动要实施全员参加 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 所谓货期管理 为遵守和顾客签订的货期，按计划进行生 产并统一控制的管理。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 货期管理不好会造成什么后果？ ① 在预定的交货期内不能交货给顾客，会造成顾客生产上 的困难。 ② 不能遵守合约，丧失信用，将会失去定单。 ③ 完不成营业额，造成资金到账延期。 ④ 资金到账延期又造成资金周转的困难，必需想对策。 ⑤ 生产现场因交货延迟，作业者被指来挥去士气低下。 ⑥ 现场的作业者为挽回时间勉强加班加点地工作，若这种 情况严重可能会因此而病倒 ⑦ 货期管理不好的工厂，品质管理和降低成本的管理也不 会好。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 货期管理和其他管理的关系 ① 相互促进面 强化品质管理，使不良品减少，这样就缩短了货 期，从而达到降低成本的目的。 ② 反对面 （ a ）若品质管理不力，不良品增多，延误货期，使成 本上升。 （ b ）制造品质过剩的产品，既费时费力，又延误交货 期升。 （ c ）为缩短货期，如果对 LOT 进行分割生产，随着换 LOT 的次数增加会造成成本上升。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 要正确区别“货期”和“工期” “ 货期”是指顾客的进货的日期：“工 期”是指公司的工程期。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 在交货管理上有“计划”和“统一控制”的 工作 ① 货期设定是根据和顾客的交涉中，调整各自的生 产状况，从签约到开始生效。 ② 为遵守货期，判断生产进度慢于生产计划，还是 快于计划，并且对快慢的情况采取补救或抑制的手 段，而这种手段有“进度管理表和告示板”之类的 方法，但在实际业务上大多数企业用电脑进行管理。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 早期发现货期延误的方法 ① 根据生产进度管理表（甘特图法 Gantt Chart ） ② 根据生产进度的三角图（画出生产数量的累计线，将 他和生产计划线作比较，看他们的差） ③ 巡视生产现场，调查将要误期的货以及误期的程度 ④ 把现场的担当者集中起来告诉他们生产太慢已延误了 货期 ⑤ 利用 filing cabinet 的 come up system （按交货期的顺 序排列到定购文件内） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 对已延误货期的挽救方法 ① 和不急着要的货对生产日期（知道要误期时先和不急 着要的货对换生产日期） ② 延长作业时间（加班、休息日上班、二班制、三班制） ③ 分 LOT 生产，被分出来的部分就能挽回延误的时间（使 顾客有一定数量的货生产）。 ④ 同时使用多条流水线进行生产（和其他流水线同时进行 生产也能挽救延误的货期）。 ⑤ 请求其他部门的支援（营业、总务、经理、检查等部门 的支援，这样等于增加了作业时间）。 ⑥ 委托其他工厂生产一部分。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 当下属之间闹矛盾的时候 , 怎么处理比较恰当 ? 当自己请假时 , 因如何安排工作 ? 间接上司亲自指挥自己工作怎么办 ? 与上司意见相左怎么办 ? 如何将员工的意见向上司反映 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 如何向员工传达执行上面的决议 ? 如何对待员工的越级报告 ? 下属爱打别人的小报告怎么办 ? 如何处理员工的抱怨 ? 如何对待不服自己的员工 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 员工吊儿郎当怎么办 ? 如何处分违纪员工 ? 如何管理技术员工 ? 如何培养接班人 ? 当下属辞工怎么办 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 该与员工靠多近 ? 如何安慰失意的员工 ? 如何使自己与众不同 ? 碰到无法沟通的同事怎么办 ? 公司从来不派我到外面培训 , 什么东西也 学不到 , 怎么办 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢
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如何正确引导与管理80、90.ppt
如何正确引导与管理 80-90 后 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员更清晰了解基层管理者的角色与定位； • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元 价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧， 留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的 技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效 辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效 益。 3 第一部分 认知篇—对 80 、 90 后员工 的特征认知 4 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内 的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 5 2 、自然人与职务人的区别 上 司 同 事 管理者 其他主管 客戶 / 供应商 公司外人员 其 他 培训 部属 指导 计划 组织 ( 一 ) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 研发 （三） 决策者角色 6 3 、经理人的职责定位 组织好部属 管理好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 目标 管理 绩效 管理 计划 在职辅导 管理 解决问题 授权 年终绩效评估 7 人员 管理 团队 管理 激励 建立有 效的工 作网络 指导 员工 职业 生涯 规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 8 5 、 80 － 90 后工作中的十大危 机 找不到【 危机 【 机 】的 没有 】的危机 【 】不正确的危 9 【 机 】不坚定的危 6 、 80 、 90 人的成长环境 成长环境 面对的人物 家庭环境 父母、长辈 学校环境 老师、同学 社会环境 形形色色的人 工作环境 主管、同事 形成的心理特征 10 7 、 80 、 90 后员工的行为表现 崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖 爱好交友，不以外表判断人 不关心历史和政治 情绪化 22/12/22 11 11 8 、 80 、 90 后员工的行为表现 追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距 独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱 厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/22 12 12 9 、 80 、 90 后员工的行为表现 追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/22 13 13 10 、 80 、 90 后员工的行为表现 一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/22 14 14 11 、 80 、 90 后员工的十二大心 理特征 充满自信但较为脆弱； 富有理想但不甘平庸； 重视维权但时常受限； 消费自主但习惯攀比； 渴望同伴友谊但矛盾较多； 喜欢学习但负担较重； 亲子关系好但沟通不易； 熟人面前说个不停，生人面前一言不发； 永远觉得别人不可能了解自己； 晚上效率级高； 彩铃两周换一次 ；迷恋 QQ ； 路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 15 12 、 80 、 90 后员工的价值观 • • • • 从职业价值观： 婚恋价值观： 消费价值观： 人生价值观： 16 13 、奖惩分析法 奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。 奖励因子： 惩罚因子： 奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 17 14 、奖惩分析法练习 思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩 罚因子，并说说如何才能成功？ 奖励因子 惩罚因子 18 15 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发 工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少 交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要 和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术 特长，企业又舍不得辞退。 小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 19 第二部分 心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 20 1 、职业生涯规划 美国。沃特恩 年龄阶段 主 要 特 征 生涯规划的十阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁 思想成熟 63 －－ 70 岁 第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点 21 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务 你的观点主张哪一种？ 22 3 、内职业生涯和外职业生涯 外职业生涯 内职业生涯 23 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提， 它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力 24 5 、员工情绪的种类 惊喜 快乐 (+) 正向情绪 喜悦 爱 良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮 怨恨 悲伤 愤怒 恐惧 25 羞耻 压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因： 工作方面 生活方面 环境方面 个人感情方面 人际关系方面 26 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、 知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部 分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发 的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行 动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越 稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间 寻求一致性。 27 8 、练习：态度的组成成份分析与对策 活动 认知成分 行为倾向成分 （事实、知识、信念） 义务加班 义务加班没有钱 情感成分 （情绪或情感） （反应或行动倾向） 员工讨厌加班 逃避、找借口不加班 员工迟到 员工不合作 经常请假 管理对策 28 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象 社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会 内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态 稳定性与可变性： 决定面对变化了的环境的忍耐性高 低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们 的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择 如：导致刻板印象，晕轮效应等 29 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生 2 、态度是在【 】中形成的。 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、【 】的影响： 5 、【 】的影响： 6 、【 】的影响 7 、【 】的影响 8 、其它： 30 11 、态度的改变 （ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替 旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。 （ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向 没有改变，而只是改变了态度的强度。 31 12 、影响员工态度转变的因素 员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式） 外部因素： 内部因素： 32 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 3 、信息的适当重复 4 、参照群体的引导 33 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、 工作特点与 个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善 言谈的技术人员去做公关经理。 34 15 、思考题《为什么会这样 》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将 这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋 升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳 统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。 而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告， 结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计， 而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱 状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王 艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工 作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 35 第三部分 沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和 互动 36 态 1 、角色转换 从自然人到职业人 学会自律 2 、积极乐观 阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃 3 、自我实现 老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作 团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、 价值认同 个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈 37 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事 项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是： 38 3 、沟通过程模式 时间、时机、环境、背景 、氛围 发讯者 信息 信息 信息 反馈 39 解码 信息 接收者 4 、跟 80 、 90 后的沟通循环 尊重的倾听 澄清你的了解 提出你的观点 确认对方 了解你的观点 40 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求【 • 别人交待你，就要【 】， 】！ 事前问清楚，事后负责任！ 41 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策 讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 42 7 、学会感性表达与理性表达 游戏 案例 感 性 故事 笑话 口头语言 活动 图表 价值观 观点 原理 逻辑 结论 书面语 理性 43 8 、有效倾听技巧 发问 总结 支持 反映 重复 44 9 、 80 、 90 后员工的性格分类 和平型 感性 优柔 完美型 活泼型 率直 力量型 理性 45 10 、活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感： 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 46 11 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 47 12 、完美型 优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感： 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步 48 13 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 49 14 、力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感： 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功 50 15 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 51 16 、和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感： 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 52 17 、与和平型的 80 、 90 后沟 通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 53 18 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用 刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始 的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 54 19 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） 55 20 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… 56 21 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . 57 22 、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞 的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 58 第四部分 领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励 技巧 59 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育 的关键架构 能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 60 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划 培训与发展 上一级资格 标准 副总 牵引 涯 生 评价推动 经理 资深工程师 高级工程师 工程师 职员 技术员 61 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一： 2 、策略二： 3 、策略三： 4 、策略四： 5 、策略五： 6 、策略六： 7 、策略七： 8 、策略八： 9 、策略九： 10 、策略十： 62 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 80 、 90 后员工的类型 行 为 欠缺项目 知 技 态 识 能 度 负担 型 稍不注意就偷懒，经常犯 错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论 家型 平常满口大道理，但真的 要他做时却又不行。 N O × × 舍不 得发 挥型 只要肯好好做，有能力做 得更好，但就是不肯积极 的做。 N O O × 唐吉 柯德 型 积极热心，但常糊里糊涂， 无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 63 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 欠缺项目 部属的类型 行 为 知 技 态 识 能 度 守旧 型 只懒惰地做些既定的工作， 不想多做其它工作，甚至连 学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合 群型 个性非常独立和自我，喜欢 搞英雄主义，经常失败，却不 承认自己有问题。 N O × × 老实 型 点点滴滴慢慢的做，做得很 认真，但视野狭小，遇到新情 况即无法处理。 N × O O 坚定 前进 型 长于艰深理论和困难实务， 透过自己的创意尽心竭力地 前进。 Y O O O 64 辅导技巧 6 、人性的探讨 道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两 种载然不同的观点 ： 即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 65 7 、 80 、 90 后员工的激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 66 行为 需求 满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、【 】系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、【 】系统（他们干得怎么样） 4 、【 】系统（他们能从好的业绩中得到什么） 67 9 、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三 种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 68 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ： 由需要产生 。 自我 实现需要 尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 需 理 要 69 需 要 11 、双因素理论 激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素 维持因素 激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励 激励员工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 70 12 、期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大 小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围 在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某 一成果的可能性的大小，以概率表示。 71 13 、公平理论 Oa OP OP OH 或 IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 72 14 、强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 73 15 、归因理论 归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。 归因方式对情感反应的影响 结果 成功 失败 归因方式 内部 外部 内部 外部 情感反映 自豪、 满意 感激、 庆幸 自责、 内疚 生气、 愤怒 74 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体 在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍 或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生 的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时 的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施 将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 75 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论 行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论) ERG理论(奥尔德弗理论) 双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论) 期望理论(维克多弗罗姆理论) 动机激励水平 效价(奖励重视程度) 期望值(可能性) 归因理论 公平理论 强化理论 挫折理论 76 18 、思考题 HR 活动 员工加薪 用到什么理论 公平理论 举例说明 小李加 300 元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了 500 元之后 心里感到不公平， 批评部属 培训部属 绩效考核 薪资待遇 晋升 绩优奖励 降职 公开竞聘 77 处理方法 以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 一分钟激励 内在激励 经理人的一分钟激励 晋升激励 78 巧 １、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２、花些时间倾听员工的心声。 ３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成 个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励 大会或相关活动。 79 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来 肯定过去 责备现在 期待未来 注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 80 22 、六种错误的激励方式 • 平均主义 • 公正主义 • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 81 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的 上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素： 公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 82 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一： 2 、留人策略二： 3 、留人策略三： 4 、留人策略四： 5 、留人策略五： 83 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人 4. 得人心者得天下 -- 感情留人 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 84 思考题《如何留住技术人才》 邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本 应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个 人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于 上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测 试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓 勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责 任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不 交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职 不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该 怎么办呢？ 小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 85 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于 从目标上引领 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 86 87 87
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职位职级体系
职位代码 (一)通用职位 1、通用管理职位 （1）经营管理 职位代码 101001 101101 101102 101103 101104 101002 101105 101106 101107 101108 （2）党群关系 职位代码 102101 102102 102103 102104 102105 102106 102107 102108 102201 102202 （3）财务管理 职位代码 职位 董事长 副董事长 董事 监事长 董事会秘书 总经理 副总经理 总经理助理 分支机构经理/首席代表 管理培训生 职位 党委书记 党委副书记 工会主席 纪委书记 党办主任 组织部长 宣传部长 团委书记 政工干事 其他政工工作人员 职位 103101 103102 103103 103104 103201 103202 财务总监 总经济师 财务部经理 财务部副经理 财务主管 财务助理 103105 103106 103203 审计部经理 审计部副经理 审计主管 103204 103107 103108 103109 103110 审计助理 成本控制经理 预算经理 现金流经理 应收帐款经理 103111 103205 投标经理 统计人员 103206 103207 103208 103209 103210 103211 财务分析人员 税务申报人员 财务清算人员 预算分析人员 成本分析人员 审计人员 103212 103213 103112 103214 103215 103113 会计 出纳 投资经理 投资主管 投资分析人员 资本运营经理 103216 103217 （4）行政管理 资本运营主管 其他财务人员 职位代码 104101 104102 104103 104201 104202 职位 行政总监 行政部经理 行政部副经理 行政主管 行政专员 104203 104104 104204 104105 104205 104206 行政助理 办公室主任 总务 法务经理 法务主管 法务专员 104207 104208 104209 104210 104211 104212 法务助理 法务顾问 档案管理 安保主管 保安员 俄语翻译 104213 104214 104215 日语翻译 英语翻译 法语翻译 104216 104217 104218 104219 104220 其他外语翻译 秘书 收发员 文字录入人员 前台服务接待 104106 104107 104221 104222 （5）人力资源 职位代码 105101 105102 105103 105201 105202 105203 105204 105205 105206 105207 105208 105209 105210 105211 105212 105213 105214 （6）市场管理 职位代码 106101 106102 106103 106201 106202 106104 106203 106204 106205 106206 106105 106207 106208 106209 106210 106211 106212 106106 战略发展经理 区域事业发展经理 企业内刊主编 其他行政人员 职位 人力资源总监 人力资源部经理 人力资源部副经理 人力资源主管 人事专员 人事助理 招聘主管 招聘专员 薪酬福利主管 薪酬福利专员 员工关系主管 员工关系专员 培训主管 培训专员 培训助理 培训师 其他人力资源人员 职位 市场总监 市场部经理 市场部副经理 市场主管 市场助理 公共关系经理 公关关系主管 公关员 商务策划师 商务谈判师 品牌经理 品牌主管 品牌助理 品牌推广人员 促销管理人员 促销员 市场策划人员 市场调研经理 106213 106214 106215 106216 106217 106218 （7）销售采购 职位代码 107101 107102 107103 107201 107202 107104 107105 107106 107203 107204 107205 107107 107108 107206 107207 107208 107209 107210 107211 107212 107213 107109 107110 107214 107215 107216 107217 市场调研主管 市场调研人员 市场分析人员 竞争情报分析师 现代工艺美术设计 其他市场营销人员 职位 销售总监 销售部经理 销售部副经理 销售主管 销售助理 全国销售经理 区域销售经理 分销经理 分销主管 呼叫中心主管 呼叫服务员 大客户经理 客户服务经理 客户服务专员 客户服务人员 技术服务中心主管 销售培训师 销售员 外销员 售后技术服务人员 其他销售人员 采购部经理 采购部副经理 采购主管 采购助理 采购员 其他采购人员 （8）技术管理 职位代码 108101 108102 108103 108104 108201 108105 职位 技术总监 总工程师 技术部经理 技术部副经理 研发/设计主管 信息技术经理 108202 108106 108203 108204 （9）生产制造 职位代码 109101 109102 109103 109201 109202 109203 109204 109205 109206 109207 109208 109209 109210 109211 109212 109213 109214 109215 109216 信息技术主管 研发项目经理 研发项目主管 其他技术研发管理人员 职位 生产总监 生产部经理 生产部副经理 车间主任 工段长 安全主管 安全员 生产主管 质量主管 检验员 生产调度人员 生产计划人员 质量控制人员 物资设备主管 设备维护人员 仓库主管 仓库保管员 生产统计人员 生产现场管理人员 109217 其他生产管理人员 2、通用生产、服务技能职位 职位代码 301001 301002 301003 301004 301005 301006 301007 301008 301009 301010 301011 301012 301013 301014 301015 职位 包装工 泵房工 测试工 铲车工 抄表工 车工 冲压工 电镀工 电工 电焊工 电切削工 电梯操作工 锻工 辅助工 工具钳工 301016 301017 301018 301019 301020 301021 301022 301023 301024 301025 301026 301027 301028 301029 301030 301031 301032 301033 301034 301035 301036 301037 301038 301039 301040 301041 301042 301043 301044 301045 301046 301047 301048 301049 301050 301051 301052 301053 301054 301055 301056 301057 301058 管道工 焊工 机修工 机修钳工 挤压工 计量员 加工中心操作工 剪切工 检验工 锯床工 冷处理工 冷焊工 冷作钣金工 冷作工 链工 芦工 模具制造工 磨工 磨具制造工 木工 刨插工 起重工 钳工 热处理工 数控机床工 数控机床维修工 水电工 司炉工 镗工 涂装工 维修电工 铣床工 铣工 下料工 线切割工 镶嵌工 压焊工 压延工 油漆工 造型工 制齿工 制冷工 制图工 301059 301060 301061 301062 301063 301064 301065 301066 302001 302002 302003 302004 302005 302006 302007 302008 302009 302010 注塑工 铸造工 装裱工 装配工 装配钳工 装卸工 钻床工 钻工 中央空调工 绿化工 锁匠 勤杂工 汽车驾驶员A照 汽车驾驶员B照 汽车驾驶员C照 保安员 保洁员 保绿员 （二）行业职位 1、农林牧渔 职位代码 210001 210002 210003 210004 210005 210006 210007 210008 210009 210010 310001 310002 310003 310004 310005 310006 310007 310008 310009 310010 310011 职位 土壤肥料技术人员 植物保护技术人员 经济林和林特产品加工技术员 森林资源管理与监测技术人员 水产养殖工程技术人员 渔业资源开发利用技术人员 兽医 兽药技术人员 畜牧技术人员 草业技术人员 农艺工 啤酒花生产工 作物种子繁育工 农作物植保工 农业实验工 农情测报员 蔬菜园艺工 果、茶、桑园艺工 菌类园艺工 其他园艺作物生产人员 中药材种植员 310012 310013 310014 310015 310016 310017 310018 310019 310020 310021 310022 310023 310024 310025 310026 310027 310028 310029 310030 310031 310032 310033 310034 310035 310036 310037 310038 310039 310040 310041 310042 310043 310044 310045 310046 310047 310048 310049 310050 310051 310052 310053 310054 中药材养殖员 中药材生产管理员 棉花加工工 果类产品加工工 茶叶加工工 蔬菜加工工 特种植物原料加工工 野生动物保护员 野生植物保护员 自然保护区巡护监测员 标本员 家畜饲养工 家畜繁殖工 家禽饲养工 家禽繁殖工 蜜蜂饲养工 蜂产品加工工 实验动物饲养工 动物疫病防治员 兽医化验员 动物检疫检验员 草地监护员 河道修防工 混凝土维修工 土石维修工 水工检测工 建（构）筑物防治工 灌排工程工 渠道维护工 灌区供水工 灌溉试验工 水土保持防治工 水土保持测试工 水土保持勘测工 水文勘测工 水文勘测船工 拖拉机驾驶员 联合收割机驾驶员 农用运输车驾驶员 沼气生产工 农村节能员 农用太阳能设施工 生物质能设备工 310055 310056 310057 310058 310059 310060 310061 310062 310063 310064 310065 310066 310067 310068 310069 310070 310071 310072 310073 310074 310075 310076 310077 310078 310079 310080 310081 310082 310083 310084 310085 310086 310087 310088 310089 310090 310091 310092 园艺技术人员 花卉园艺工 林木种苗工 造林更新工 抚育采伐工 营林试验工 其他营造林人员 护林员 森林病虫害防治员 其他森林资源管护人员 木材采伐工 集材作业工 木材水运工 装卸归楞工 牧草工 草坪建植工 水生动物苗种繁育工 水生植物苗种培育工 水生动物饲养工 水生植物栽培工 珍珠养殖工 生物饵料培养工 水产养殖潜水工 水产捕捞工 渔业生产船员 水生动植物采集工 渔网具装配工 水产品原料处理工 水产品腌熏烤制工 鱼糜及鱼糜制品加工工 鱼粉加工工 鱼肝油及制品加工工 海藻制碘工 海藻制醇工 海藻制胶工 海藻食品加工工 贝类净化工 其他农林牧渔类职位目录 2、采矿 职位代码 211001 211002 职位 地质勘探工程技术人员 大地测量工程技术人员 211003 211004 211005 211006 211007 211008 211009 311001 311002 311003 311004 311005 311006 311007 311008 311009 311010 311011 311012 311013 311014 311015 311016 311017 311018 311019 311020 311021 311022 311023 311024 311025 311026 311027 311028 311029 311030 311031 311032 工程测量工程技术人员 摄影测量与遥感工程技术人员 海洋测绘工程技术人员 采矿工程技术人员 选矿与矿物加工工程技术人员 石油开采工程技术人员 石油储运工程技术人员 钻探工 坑探工 物探工 采样工 水文地质工 海洋地质取样工 海洋土质试验工 碎样工 磨片工 淘洗工 劈岩与保管工 大地测量工 摄影测量工 地图制图工 工程测量工 地籍测绘工 钻孔机司机 井筒冻结工 井架安装工 钻井工 固井工 平台水手 水下设备操作工 其他钻井人员 油、气井测试工 采油工 采气工 井下作业工 天然气净化工 油气输送工 油气管道保护工 其他采矿类职位目录 3、农副食品加工 职位代码 212001 职位 制糖技术人员 212002 212003 212004 212005 212006 212007 212008 212009 212010 212011 212012 312001 312002 312003 312004 312005 312006 312007 312008 312009 312010 312011 312012 312013 312014 312015 312016 312017 制油技术人员 饲料加工技术人员 蔬菜加工技术人员 水果制品加工技术人员 坚果加工技术人员 肉制品加工技术人员 水产品加工技术人员 鱼油制品加工技术人员 淀粉制品加工技术人员 豆制品加工技术人员 蛋品加工技术人员 制糖工 制油工 饲料加工工 谷物磨制工 屠宰工 屠宰加工工 蔬菜加工工 水果制品加工工 坚果加工工 肉制品加工工 水产品加工工 鱼油制品加工工 淀粉制品加工工 豆制品加工工 蛋品加工工 酿酒工 酿造工 4、食品饮料 职位代码 213001 213002 213003 213004 213005 213006 213007 213008 213009 213010 213011 213012 职位 糕点、面包制造技术人员 焙烤食品制造技术人员 糖果、巧克力制造技术人员 蜜饯制作技术人员 米、面制造技术人员 速冻食品制造技术人员 方便面及其他方便食品制造技术人员 乳制品制造技术人员 罐头制造技术人员 味精生产技术人员 酱油制造技术人员 食醋制造技术人员 213013 213014 213015 213016 213017 213018 213019 213020 213021 213022 213023 213024 213025 213026 213027 213028 213029 313001 313002 313003 313004 313005 313006 313007 313008 313009 313010 313011 313012 313013 313014 313015 313016 313017 313018 313019 313020 313021 313022 313023 313024 313025 313026 保健食品制造技术人员 冷冻饮品及实用冰制造技术人员 制盐技术人员 食品及饲料添加剂制造技术人员 酒精制造技术人员 白酒制造技术人员 啤酒制造技术人员 黄酒制造技术人员 葡萄酒制造技术人员 碳酸饮料制造技术人员 瓶（罐）装饮用水制造技术人员 果菜汁及果菜汁饮料制造技术人员 含乳饮料制造技术人员 植物蛋白饮料制造技术人员 固体饮料制造技术人员 茶饮料及其他软饮料制造技术人员 精致茶制造技术人员 糕点.面包烘焙工 糕点装饰工 焙烤食品制造工 蜜饯制作工 食糖制造工 糖果制造工 巧克力制造工 糖果包装工 制粉工 制米工 制油工 速冻食品制造工 方便面及其他方便食品制造工 乳品预处理工 乳品加工工 熏蒸工 罐头制造工 味精生产工 酱油制造工 食醋制造工 酱腌菜制作工 保健食品制造工 冷食品制作工 冷冻饮品及实用冰制造工 制盐工 食品及饲料添加剂制造工 313027 313028 313029 313030 313031 313032 313033 313034 313035 313036 313037 313038 313039 313040 313041 酒精制造工 白酒制造工 啤酒制造工 黄酒制造工 葡萄酒制造工 酶制剂制造工 碳酸饮料制造工 柠檬酸制造工 瓶（罐）装饮用水制造工 果菜汁及果菜汁饮料制造工 含乳饮料制造工 植物蛋白饮料制造工 固体饮料制造工 茶饮料及其他软饮料制造工 精致茶制造工 5、烟草 职位代码 214001 214002 314001 314002 314003 314004 314005 314006 314007 314008 314009 314010 314011 314012 314013 314014 职位 烟叶复烤技术人员 卷烟制造技术人员 烟叶调制工 烟叶分级工 挂杆复烤工 打叶复烤工 烟叶回潮工 烟叶发酵工 烟叶制丝工 膨胀烟丝工 白肋烟处理工 烟草薄片工 卷烟卷接工 烟用二醋片制造工 烟用丝束制造工 滤棒工 6、纺织、服装、鞋、帽、皮革、毛皮、羽毛及其制品 职位代码 215001 215002 215003 215004 215005 职位 纺纱工程技术人员 织造工程技术人员 染整工程技术人员 服装设计师 服装制板师 215006 315001 315002 315003 315004 315005 315006 315007 315008 315009 315010 315011 315012 315013 315014 315015 315016 315017 315018 315019 315020 315021 315022 315023 315024 315025 315026 315027 315028 315029 315030 315031 315032 315033 315034 315035 315036 315037 315038 315039 315040 315041 315042 皮鞋设计人员 纤维验配工 纤维预处理工 开清棉工 纤维染色工 加湿软麻工 选剥煮茧工 纤维梳理工 并条工 粗纱工 绢纺精炼工 细纱工 筒并摇工 捻线工 制网工 制线工 缫丝工 整经工 浆纱工 穿经工 织布工 纺织一岗操作工 纺织二岗操作工 纺织三岗操作工 纺织四、五岗操作工 织物验修工 意匠纹版工 纬编工 经编工 横机工 织袜工 铸、钳针工 坯布检查处理工 印染烧毛工 煮炼漂工 印染洗涤工 印染烘干工 印染丝光工 印染定型工 纺织针织染色工 印花工 印染雕刻制版工 印染后整理工 315043 315044 315045 315046 315047 315048 315049 315050 315051 315052 315053 315054 315055 315056 315057 315058 315059 315060 印染成品定等装潢工 印染染化料配制工 工艺染织制作工 裁剪工 缝纫工 缝纫品整型工 裁缝 剧装工 制帽工 皮革加工工 毛皮加工工 缝纫制品充填处理工 胶制服装上胶工 服装水冼工 服装制作工 印染工 制鞋工 纺织设备保全工 7、木（竹、滕等）材、造纸纸浆制品 职位代码 216001 316001 316002 316003 316004 316005 316006 316007 316008 316009 316010 316011 316012 316013 316014 316015 316016 316017 316018 316019 316020 316021 职位 木、竹材加工工程技术人员 木材干燥工 竹工 胶合板工 纤维板工 刨花板工 人造板制胶工 装饰层压板工 人造板饰面工 手工木工 机械木工 精细木工 竹制品制造工 腾制品制造工 棕制品制造工 草制品制造工 竹、藤、麻、棕、草制品加工工 机加工 断料工 元锯工 拼装工 砂光工 316022 316023 316024 316025 316026 316027 316028 316029 316030 316031 316032 316033 316034 316035 316036 316037 316038 316039 316040 316041 316042 316043 316044 316045 元眼工 排钻工 平刨工 压刨工 压床工 油比涂饰 调色工 打毛刷工 擦色工 修色工 打磨工 喷化工 制浆备料工 制浆工 制浆设备操作工 制浆废液回收利用工 造纸工 纸张整饰工 宣纸书画纸制作工 瓦楞纸箱制作工 瓦楞纸机操作工 纸盒制作工 纸管机操作工 纸制品制作工 8、印刷 职位代码 217001 217002 217003 317001 317002 317003 317004 317005 317006 317007 317008 317009 317010 317011 317012 317013 职位 印前设计员 印刷工程技术人员 印刷工程技术人员 商业轮转机机长 高速多色平张机机长 单色机长 双色机长 全张BB机机长 对开BB机机长 书刊卷筒胶轮机机长 纸张管理员 货车驾驶员B 装卸工 折页机机长 配页工 电脑文字打字工 317014 317015 317016 317017 317018 317019 317020 317021 317022 317023 317024 317025 317026 317027 317028 317029 317030 317031 317032 317033 317034 317035 317036 317037 317038 317039 317040 317041 317042 317043 317044 317045 317046 317047 317048 317049 317050 317051 锁线机机长 图文扫描工 平装混合工 图文制作工制版 精装工 手工拼.晒版工 做壳烫金工 CTP.CTF数字化打样工 成品整理工 复膜工 切纸工 凹版制版工 平版制版工 珂罗版印刷工 孔版印刷工 孔版制版工 盲文印制工 木刻水印印刷工 平版印刷工 平版晒版工 平版打样工 装订工 凸版制版工 印品整饰工 包装印刷制作工 电脑照排工 复印工 胶印机长 轮转机胶印员 平板印刷工 凸版印刷工 凹版印刷工 软管印刷工 晒图工 印后制作工 印前处理工 印刷操作工 行字工 9、文教体育用品制造 职位代码 318001 318002 职位 墨制作工 墨汁制造工 318003 318004 318005 318006 318007 318008 318009 318010 318011 318012 318013 318014 318015 318016 318017 318018 318019 318020 墨水制造工 绘图仪器制作工 静电复印机消耗材料制造工 毛笔制作工 自来水笔制作工 圆珠笔制作工 铅笔制造工 印泥制作工 制球工 球拍、球网制作工 健身器材制作工 钢琴及键盘乐器制作工 提琴制作工 管乐器制作工 民族拉弦、弹拨乐器制作工 吹奏乐器制作工 打击乐器制作工 电声乐器制作工 10、石油加工、炼焦及核燃料加工 职位代码 219001 219002 219003 319001 319002 319003 319004 319005 319006 319007 319008 319009 319010 319011 319012 319013 319014 319015 319016 319017 319018 319019 职位 化工实验工程技术人员 化工设计工程技术人员 化工生产工程技术人员 燃料油生产工 润滑油、脂生产工 石油产品精制工 燃气储运工 化工原料准备工 压缩机工 油加热工 制冷工 制冷设备维修工 化工总控工 油制气工 芳烃操作工 化学分析工 化工产品生产工 化工防腐蚀工 化学操作工 化学水处理工 污水处理工 橡胶素炼工 319020 319021 319022 脂肪烃生产工 环烃生产工 丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物ABS生产工 319023 319024 319025 319026 319028 319029 顺丁橡胶生产工 丁苯橡胶生产工 化妆品操作工 烃类衍生物生产工 催化剂制造工 319030 319031 319032 319033 319034 319035 319036 319037 319038 319039 319040 319041 319042 319043 319044 319045 319046 319047 319048 319049 319050 319051 319052 319053 319054 319055 319056 319057 319058 319059 319060 319061 319062 319063 常减压操作工 溶脱操作工 催化操作工 气分操作工 中压加氢操作 航煤临氢脱硫醇操作 柴油加氢操作工 延迟焦化操作 切焦工 气柜回收操作工 加氢操作工 煤油加氢操作 加氢裂化操作 加热面工 制氢操作 重整操作 硫磺回收操作工 酸性水操作 硫磺包装工 炼油值班长 甲基叔丁基醚操作 芳烃抽提操作 歧化异构操作 吸附分离操作工 裂解操作工 分离操作工 丁二烯操作 低温乙烯操作工 乙醛操作工 醋酸操作工 醋酸乙酯操作工 丙烯腈操作工 硫铵操作 羟基乙腈操作工 羟基乙腈灌装工 319064 319065 319066 319067 319068 319069 319070 319071 319072 319073 319074 丙烯酰胺操作工 氰化钠操作工 乙二醇操作 环氧乙烷灌装操作 聚乙烯醇包装 聚乙烯醇操作工 甲醛制造工 聚乙烯操作工 PTA操作工 TA操作工 化工塑料值班长 11、化学原料及化学制品制造 职位代码 320001 320002 320003 320004 320005 320006 320007 320008 320009 320010 320011 320012 320013 320014 320015 320016 320017 320018 320019 320020 320021 320022 320023 320024 320025 320026 320027 320028 职位 备煤筛焦工 焦炉调温工 煤制气工 焦炉机车司机 煤气压力调度工 气体净化工 过滤工 蒸发工 蒸镏工 萃取工 吸附工 干燥工 结晶工 造粒工 防腐蚀工 化工工艺试验工 高压聚乙烯操作工 炼胶工 混炼工 硫化工 清洗腐蚀工 湿法纺纺丝操作工 橡胶制品生产工 外胎成型工 树脂炼制工 橡胶硫化工 橡胶炼胶工 橡胶素炼工 320029 320030 320031 320032 320033 320034 320035 320036 320037 320038 320039 320040 320041 320042 320043 320044 320045 320046 320047 320048 320049 320050 320051 320052 320053 320054 320055 320056 320057 320058 320059 320060 320061 320062 320063 320064 320065 320066 320067 320068 320069 320070 320071 橡胶制品生产工 合成氨生产工 硝酸铵生产工 碳酸氢铵生产工 过磷酸钙生产工 复合磷肥生产工 钙镁磷肥生产工 硝酸生产工 盐酸生产工 纯碱生产工 烧碱生产工 氟化盐生产工 无机化学反应工 高频等离子工 工业气体液化工 炭黑制造工 二硫化碳制造工 聚丙烯生产工 聚苯乙烯生产工 聚丁二烯生产工 酚醛树脂生产工 环氧树脂生产工 乙丙橡胶生产工 异戊橡胶生产工 丁腈橡胶生产工 轮胎生产工艺技术管理 轮胎结构设计 轮胎配方设计 轮胎帘布压延工 轮胎胎面压出工 轮胎帘布裁断工 轮胎钢丝圈制造工 轮胎预成型工 轮胎成型工 轮胎贴合工 轮胎硫化工 轮胎检验工 轮胎测试工 化纤聚合工 湿纺原液制造工 纺丝工 化纤后处理工 纺丝凝固浴液配制工 320072 320073 320074 320075 320076 320077 320078 320079 320080 320081 320082 320083 320084 320085 320086 320087 320088 320089 320090 320091 320092 320093 320094 320095 320096 320097 320098 320099 320100 320101 320102 320103 320104 320105 320106 320107 320108 320109 320110 320111 320112 320113 320114 无纺布制造工 化纤纺丝精密组件工 合成革制造工 有机合成工 染料应用试验工 研磨分散工 研磨工 催化剂试验工 钢球研磨工 制漆配色调制工 溶剂制造工 化学试剂制造工 化工添加剂制造工 感光材料制造工 感光材料试验工 暗盒制造工 磁粉制造工 磁记录材料制造工 磁记录材料试验工 感光鼓涂敷工 制皂工 甘油工 脂肪酸工 洗衣粉成型工 合成洗涤剂制造工 香料制造工 香精配制工 化妆品配制工 牙膏制造工 牙膏罐装工 油墨制造工 制胶工 火柴制造工 电子绝缘与介质材料制造工 尿素生产工 硫酸铵生产工 氯化钾生产工 微量元素混肥生产工 硫酸生产工 磷酸生产工 缩聚磷酸盐生产工 气体深冷分离工 聚乙烯生产工 320115 320116 320117 320118 320119 320120 320121 320122 320123 320124 320125 320126 320127 320128 320129 320130 320131 320132 320133 320134 320135 320136 320137 320138 320139 320140 320141 320142 320143 320144 320145 聚氯乙烯生产工 农药生物测试试验工 染料标准工 染料拼混工 氯丁橡胶生产工 涂料合成树脂工 片基制造工 废片、白银回收工 单基火药制造工 双基火药制造工 多基火药制造工 黑火药制造工 混合火药制造工 单质炸药制造工 混合炸药制造工 起爆药制造工 含水炸药制造工 松香工 松节油制品工 活性炭生产工 栲胶生产工 紫胶生产工 栓皮制品工 木材水解工 树脂基复合材料工 橡胶基复合材料工 碳基复合材料工 陶瓷基复合材料工 复合固体推进剂成型工 复合固体发动机装药工 飞机复合材料制品工 12、医药制造 职位代码 221001 321001 321002 321003 321004 321005 321006 321007 321008 职位 医药技术工程人员 化学合成制药工 生化药品制造工 发酵工程制药工 疫苗制品工 血液制品工 基因工程产品工 药物制剂工 淀粉葡萄糖制造工 321009 321010 321011 321012 321013 321014 321015 321016 321017 321018 321019 321020 中药炮制与配制工 中药液体制剂工 中药固体制剂工 药品操作工 药品生产制造工 药物分析工 片剂包衣工 片剂压片工 注射液调剂工 水针剂灌封工 原料药试验工 蒸馏净化工 13、非金属矿物制品 职位代码 222001 222002 222003 222004 222005 222006 322001 322002 322003 322004 322005 322006 322007 322008 322009 322010 322011 322012 322013 322014 322015 322016 322017 322018 322019 322020 322021 322022 职位 耐火材料工程技术人员 碳素材料工程技术人员 冶金热能工程技术人员 硅酸盐工程技术人员 无机非金属新材料技术人员 非金属矿及制品工程技术人员 水泥生产制造工 水泥熟料煅烧工 水泥制品工 水泥分析工 石灰焙烧工 砖、瓦生产工 加气混凝土制品工 纸面石膏板生产工 石膏浮雕板工 油毡生产工 高分子防水卷材生产工 沥青瓦生产工 保温材料制造工 吸音材料生产工 珍珠岩制造工 装饰石材生产工 云母制品加工工 石棉制品工 高岭土制品工 金刚石制品工 人工合成晶体工 耐火原料加工工 322023 322024 322025 322026 322027 322028 322029 322030 322031 322032 322033 322034 322035 322036 322037 322038 322039 322040 322041 322042 322043 322044 322045 322046 322047 322048 322049 322050 322051 322052 耐火材料成型工 耐火材料烧成工 耐火制品浸油工 耐火纤维制品工 玻璃配料工 玻璃熔化工 玻璃制板及玻璃成型工 玻璃加工工 玻璃制品装饰加工工 划片工 玻璃纤维制品工 镜片生产工 玻璃钢制品工 石英玻璃熔制工 多晶管制取工 陶瓷原料准备工 陶瓷成型工 陶瓷烧成工 陶瓷装饰工 匣体、模型制作工 古建琉璃工 搪瓷釉浆熔制工 搪瓷坯体制作工 搪瓷涂搪烧成工 搪瓷花版饰花工 玻璃安锫成型工 玻璃陶瓷搪瓷生产工 玻璃制品割磨烘工 玻璃制品检验工 灯工 14、金属冶炼、压延和金属制品 职位代码 223001 223002 223003 223004 223005 223006 223007 323001 323002 323003 职位 冶炼工程技术人员 轧制工程技术人员 焦化工程技术人员 金属材料工程技术人员 耐火材料工程技术人员 碳素材料工程技术人员 冶金热能工程技术人员 烧结球团原料工 烧结工 球团焙烧工 323004 323005 323006 323007 323008 323009 323010 323011 323012 323013 323014 323015 323016 323017 323018 323019 323020 323021 323022 323023 323024 323025 323026 323027 323028 323029 323030 323031 323032 323033 323034 323035 323036 323037 323038 323039 323040 323041 323042 323043 323044 323045 323046 烧结成品工 高炉原料工 高炉炉前工 高炉运转工 炼钢原料工 平炉炼钢工 转炉炼钢工 电炉炼钢工 炼钢浇铸工 炼钢准备工 整脱模工 铁合金原料工 铁合金电炉冶炼工 铁合金焙烧工 铁合金湿法冶炼工 铁合金炉外法冶炼工 钢丝绳制造工 铸管备品工 铸管工 铸管精整工 碳素煅烧工 碳素成型工 碳素焙烧工 碳素浸渍工 碳素石墨化工 碳素石墨加工工 碳素纤维工 硬质合金混合料制备工 硬质合金成型工 硬质合金烧结工 硬质合金精加工工 冶炼风机工 高纯金属冶炼工 金属炼铁工 金属冶炼工 铁合金冶炼工 金属扎制工 炼钢工 熔炼工 铜电解工 铜电解净汇工 铜加工拉伸工 铜加工热压延工 323047 323048 323049 323050 323051 323052 323053 323054 323055 323056 323057 323058 323059 323060 323061 323062 323063 323064 323065 323066 323067 323068 323069 323070 323071 323072 323073 323074 323075 323076 323077 323078 323079 323080 323081 323082 323083 323084 323085 323086 铜加工熔铸工 有色金属铸造工 有色精扎工 有色冷轧工 粗铜冶炼工 涤纶聚合操作工 重冶备料工 焙烧工 火法冶炼工 湿法冶炼工 电解精炼工 烟气制酸工 氧化铝制取工 铝电解工 电镀工 镁冶炼工 硅冶炼工 钨钼冶炼工 钽铌冶炼工 钛冶炼工 稀土冶炼工 贵金属冶炼工 锂冶炼工 半导体原料制备工 多晶制取工 轧制原料工 金属轧制工 酸洗工 金属材涂层工 金属材热处理工 焊管工 精整工 金属材丝拉拔工 金属挤压工 铸轧工 工具五金制作工 建筑五金制品制作工 制锁工 铝制品制作工 日用五金制品制作工 15、通用和专用设备、电气器械及器材制造 职位代码 224001 224002 224003 224004 224005 224006 224007 224008 224009 224010 224011 224012 224013 224014 224015 224016 224017 224018 224019 224020 224021 224022 224023 224024 224025 324001 324002 324003 324004 324005 324006 324007 324008 324009 324010 324011 324012 324013 324014 324015 324016 324017 职位 工业产品造型设计员(师) 光电火控工程技术人员 机械设计工程技术人员 机械制造工程技术人员 模具制作技术人员 设备工程技术人员 机密测量技术人员 计量器具检定技术人员 计量管理技术人员 安全工程技术人员 工业工程技术人员 机电一体化技术人员 安全工程技术人员 标准化工程技术人员 计量工程技术人员 质量工程技术人员 系统规划与管理工程技术人员 设施规划与设计工程技术人员 生产组织与管理工程技术人员 质量管理可靠性控制技术人员 产品设计工程技术人员 测试工程技术人员 包装设计制作人员 工艺美术设计师 工艺试验技术人员 组合机床操作工 数控机床维修工 制齿工 螺丝纹挤形工 抛镀工 抛磨光工 拉床工 拉丝工 刃具扭制工 锯床工 弹性元件制造工 金属热处理工 粉末冶金制造工 镀层工 磨料制造工 金属软管.波纹管工 卫星光学冷加工工 324018 324019 324020 324021 324022 324023 324024 324025 324026 324027 324028 324029 324030 324031 324032 324033 324034 324035 324036 324037 324038 324039 324040 324041 324042 324043 324044 324045 324046 324047 324048 324049 324050 324051 324052 324053 324054 324055 324056 324057 324058 324059 324060 电焊条制造工 仪器仪表元件制造工 真空干燥处理工 氧化扩散工 人造宝石制造工 基础件装配工 部件装配工 汽轮机装配工 内燃机装配工 锅炉设备装配工 内燃装卸机械修理工 电机装配工 铁心叠装工 绝缘制品件装配工 线圈绕制工 绝缘处理浸渍工 变压器.互感器装配工 高低压电器装配工 电焊机装配工 电炉装配工 电线电缆制造工 功能膜工 电渗析器工 医疗器械装配工 假肢制作装配工 矫形器制作装配工 电焊工 电梯工 压延工 司炉工 下料工 挤出工 裁断工 泵房工 冷处理工 热处理工 注塑工 装裱工 型砂工 机械产品检验工 医疗器械检验工 电器产品检验工 电工器材检验工 324061 324062 324063 324064 324065 324066 324067 324068 324069 324070 324071 324072 324073 324074 324075 324076 324077 324078 324079 324080 324081 324082 324083 照明电器检验工 电子专用设备装调工 真空测试工 水轮机设备安装工 锅炉设备安装工 汽轮机设备安装工 发电机设备安装工 热工仪表及控制装置安装试验工 发电厂电气设备安装工 小型家用电器装配工 薄膜加热器制造工 铅酸蓄电池制造工 碱性蓄电池制造工 原电池制造工 热电池制造工 太阳电池制造工 电池试验工 电池试验工 电池制造工 电池制造工 空调机装配工 电冰箱、电冰柜制造装配工 洗衣机制造装配工 16、交通运输设备制造 职位代码 225001 225002 225003 225004 225005 225006 225007 225008 225009 225010 225011 225012 225013 325001 225014 325002 325003 职位 飞机设计工程技术人员 飞机制造工程技术人员 飞机发动机设计工程技术人员 飞机发动机制造工程技术人员 航天工程技术人员 船舶运用工程技术人员 水上交通工程技术人员 铁路车辆工程技术人员 铁路电务工程技术人员 船舶检验工程技术人员 民用航空维修适航技术人员 航行航空工程技术人员 通用航空技术人员 航空发动机检验工 航天工程技术人员 航空发动机装配工 航空电气安装调试工 325004 325005 325006 325007 325008 225015 225016 225017 225018 325009 325010 325011 325012 325013 325014 325015 325016 325017 325018 325019 325020 325021 325022 325023 325024 325025 325026 325027 325028 325029 325030 325031 325032 325033 325034 325035 325036 325037 325038 325039 325040 325041 325042 航空仪表装配工 航空装配平衡工 空间环境模拟光学装测工 空间环境模拟温度试验工 空间环境模拟真空试验工 飞机设计工程技术人员 飞机制造工程技术人员 飞机发动机设计工程技术人员 飞机发动机制造工程技术人员 飞机军械安装调试工 飞机、发动机附件试验工 飞机装配工 飞机系统安装调试工 飞机螺旋桨装配工 飞机发动机附件装配工 飞机仪表安装试验工 飞机无线电设备安装调试工 飞机雷达安装调试工 飞机特种设备检测与修理工 飞机透明件制造胶接装配工 飞机外场调试与维护工 飞机试验工 飞机螺旋桨试验工 飞机检验工 飞机螺旋桨检验工 飞机.发动机附件检验工 民用航空器维护人员 民用航空器修理人员 船舶轮机装配工 船舶电气装配工 船舶附件制造工 船体制造工 船舶电工 船舶电焊工 船舶电气装配工 船舶电气自动化设备修理工 船舶电器安装工 船舶电器工 船舶电讯工 船舶二级机匠 船舶帆缆工 船舶木塑工 船舶内燃机钳工 325043 325044 325045 325046 325047 325048 325049 325050 325051 325052 325053 325054 325055 325056 325057 325058 325059 325060 325061 325062 325063 325064 325065 325066 325067 325068 325069 325070 325071 325072 325073 325074 325075 325076 325077 325078 325079 225019 325080 225020 225021 225022 325081 坞修钳工 船舶批铆工 船舶起重工 船舶气割工 船舶气焊工 船舶钳工 船舶特种涂装工 船舶涂装工 船舶一级机匠 船舶蒸汽轮机钳工 船模工 船体放样号料工 外观船模工 船体火工 船体冷加工 船体密闭性试验工 船体装配工 船坞工 螺旋浆模型工 锚链打包浸漆工 锚链拉力试验工 锚链热处理工 船舶放样工 船舶管系工 船舶木塑帆缆工 船舶结构试验工 船模制造试验工 船舶流体试验工 船体拆解工 船舶修理工 铁路车辆电气装修工 铁路机车机械制修工 铁路车辆机械制修工 铁路机车电气装修工 铁路车辆电气装修工 铁路机车车辆制动修造工 汽车（拖拉机）装配工 汽车综合检测与诊断技术人员 拖拉机装试工 汽车修理工程技术人员 汽车工程分析技术人员 汽车电机电器设计人员 汽车修理工 325082 325083 325084 325085 325086 325087 325088 325089 325090 325091 325092 325093 325094 325095 325096 325097 325098 325099 225023 225024 225025 225026 225027 225028 225029 225030 225031 225032 225033 225034 225035 225036 225037 225038 225039 225040 225041 225042 225043 225044 225045 225046 225047 汽车铸造生产线工 汽车饰件缝工 汽车装调工 汽车软轴制造工 汽车空调机装调工 汽车板簧工 汽车零部件装调工 汽车电器检验工 汽车电机检验工 汽车饰件检验工 汽车性能试验工 汽车维修检验工 汽车维修漆工 汽车维修钣金工 汽车维修机电工 汽车维修工 汽车道路试验工 电机车装配工 整车设计人员 车身设计人员 饰件设计人员 车辆底盘设计人员 发动机设计人员 车辆零部件设计人员 工业造型设计人员 车辆试验技术人员 发动机试验技术人员 车辆零部件试验技术人员 铸造工艺技术人员 热处理工艺技术人员 机械制造工艺技术人员 工业产品设计制作人员 机械测量技术人员 机械产品设计师 汽车综合检测与诊断技术人员 产品全生命周期管理技术人员 机械产品数字化制造技术人员 变频控制技术人员 传感器应用技术人员 冲压工艺技术人员 整车.部件检测技术人员 装配工艺技术人员 现场工程技术人员 225048 225049 225050 225051 225052 325100 325101 325102 325103 325104 325105 325106 325107 325108 325109 325110 325111 325112 325113 325114 325115 325116 325117 325118 325119 325120 325121 325122 325123 325124 325125 325126 325127 325128 325129 325130 325131 325132 325133 325134 325135 325136 325137 数控编程技术人员 装备工程技术人员 能源工程技术人员 设备电气技术人员 技术信息技术人员 助动车.自行车装配工 吹塑工 压铸工 铸锻件清整工 发动机装调工 生产线操作工 组合机床操作工 粉末冶金压制工 车身调整工 酸洗钝化工 真空镀膜工 车身密封工 塑料配料工 塑料制品成型操作人员 聚氨酯浇注成型工 变速箱检验工 车辆检验工 发电机检验工 摩托车发动机检验工 摩托车检验工 摩托车装配工 散热器制造工 铸件检查工 锻件检查工 铆焊检查工 机械检查工 弹簧检查工 电镀油漆检查工 橡塑制品检查工 切排棉工 无损检测工 热处理工 刃磨调整工 零部件性能试验工 生产线调整工 模样工 制冷设备维修工 送料工 325138 325139 325140 量具检查工 内驳车辆司机 内燃装卸机械修理工 17、通讯设备、计算机及其他电子设备制造 职位代码 226001 226002 226003 226004 326001 326002 326003 326004 326005 326006 326007 326008 326009 326010 326011 326012 326013 326014 326015 326016 326017 326018 326019 326020 326021 326022 326023 326024 326025 326026 326027 326028 326029 326030 326031 326032 职位 通信工程技术人员 通讯系统分析员 通讯测试工程师 电子工程技术人员 半导体分立器件、集成电路装调工 半导体芯片制造工 薄膜加热器制造工 磁头制造工 单晶片加工工 电极丝制造工 电容器制造工 电声器件制造工 电源调试工 电子产品制版工 电子计算机（微机）调试工 电子精密机械装调工 电子设备装接工 电子用水制备工 电子真空镀膜工 电阻器制造工 高频电感器件制造工 激光机装调工 激光全息工 计算机维修工 家用音响设备制造工 家用影视设备制造工 碱性蓄电池制造工 接插件制造工 雷达调试工 雷达装配工 铅酸蓄电池制造工 热电池制造工 石英晶体生长设备操作工 石英晶体元器件制造工 水声换能器制造工 太阳电池制造工 332059 332057 332058 326036 326037 326038 326039 326040 326041 326042 326043 326044 326045 326046 326047 326048 326049 铁路电控组调工 铁路通信组调工 铁路信号组调工 通讯交换设备调试工 微波铁氧体元器件制造工 无线电调试工 无线电设备机械装校工 压电石英晶片加工工 液晶显示器件制造工 印制电路制作工 有线通信传输设备调试工 原电池制造工 真空电子器件金属零件制造工 真空电子器件装调工 真空电子器件装配工 真空电子器体化学零件制造工 专用继电器制造工 18、仪器仪表及文化、办公用机械制造 职位代码 227001 227002 227003 227004 227005 227006 227007 227008 227009 327001 327002 327003 327004 327005 327006 327007 327008 327009 327010 327011 327012 327013 327014 职位 电子材料工程技术人员 电子元器件工程技术人员 电子工程技术人员 仪器仪表工程技术人员 集成电路版图设计师 集成电路测试人员 电子仪器与测量技术人员 仪器仪表工程技术人员 电子器件工程技术人员 电子专用设备装调工 真空测试工 仪器仪表元器件装调工 力学仪器仪表装配工 电子仪器仪表装配工 光电仪器仪表装调工 分析仪器仪表装配工 计时仪器仪表装配工 工业自动化仪器仪表与装置装配工 电工仪器仪表装配工 工业自动化仪器仪表与装置修理工 电工仪器仪表修理工 精密仪器仪表修理工 真空电子器体化学零件制造工 327015 327016 327017 327018 327019 327020 327021 327022 327023 327024 327025 327026 327027 327028 327029 327030 327031 327032 327033 327034 327035 327036 327037 327038 327039 327040 327041 327042 327043 327044 327045 327046 327047 327048 327049 327050 327051 327052 327053 327054 327055 327056 327057 电极丝制造工 真空电子器件金属零件制造工 电子真空镀膜工 真空电子器件装配工 真空电子器件装调工 液晶显示器件制造工 单晶片加工工 半导体芯片制造工 半导体分立器件.集成电路装调工 半导体材料制备工 集成电路芯片封装工艺员 集成电路制造工艺员 电子器件制造工 电子仪表检定修理工 电子专用设备安装调试工 热工仪表修理工 微机调试工 无线电装接工 芯片装架工 化合物半导体制取工 电子用水制备工 电阻器制造工 电容器制造工 仪表工 仪器仪表修理工 微波铁氧体元器件制造工 石英晶体生长设备操作工 压电石英晶片加工工 石英晶体元器件制造工 电声器件制造工 水声换能器制造工 专用继电器制造工 高频电感器件制造工 高频熔接机操作工 接插件制造工 磁头制造工 电子产品制版工 印制电路制作工 无线电设备机械装校工 电子设备装接工 无线电调试工 雷达装配工 雷达调试工 327058 327059 327060 327061 327062 327063 327064 327065 327066 电子精密机械装调工 家用电器产品生产线操作工 电源调试工 激光机装调工 激光全息工 仪器仪表元件制造工 办公小机械制造装配工 分析仪器仪表装配工 光刻工 19、工艺品制造 职位代码 328001 328002 328003 328004 328005 328006 328007 328008 328009 328010 328011 328012 328013 328014 328015 328016 328017 328018 328019 328020 328021 328022 328023 328024 328025 328026 328027 328028 328029 328030 职位 首饰设计员(师) 内雕设计员 宝石琢磨工 玉雕工 玉石抛光工 贵金属首饰手工制作工 贵金属首饰机制工 手工地毯制作工 机制地毯制作工 金属、塑料、木制玩具装配工 布绒玩具制作工 搪塑玩具制作工 漆器制胎工 彩绘雕填制作工 漆器镶嵌工 机绣工 手绣制作工 抽纱挑编工 景泰蓝制作工 金属摆件工 工艺品雕刻工 装饰美工 雕塑翻制工 壁画制作工 油画外框制作工 装裱工 版画制作工 民间工艺品制作工 人造花制作工 工艺画制作工 20、废弃资源和废旧材料回收加工 职位代码 329001 329002 329003 329004 职位 固体废物处理工 废水处理工 废气处理工 除尘设备运行工 21、电力、燃气及水的生产和供应 职位代码 230001 230002 230003 230004 230005 230006 230007 230008 230009 330001 330002 330003 330004 330005 330006 330007 330008 330009 330010 330011 330012 330013 330014 330015 330016 330017 330018 330019 330020 330021 330022 330023 330024 330025 职位 电气工程技术人员 电机与电器工程技术人员 电力拖动自动控制技术人员 电线电缆电工材料技术人员 发电工程技术人员 输变电工程技术人员 弱电工程技术人员 强电工程技术人员 供用电工程技术人员 水轮机设备安装工 锅炉设备安装工 汽轮机设备安装工 发电机设备安装工 热工仪表及控制装置安装试验工 发电厂电气设备安装工 水轮发电机值班员 发电机氢冷值班员 变电站值班员 变电设备检修工 变电设备安装工 变配电室值班电工 电力电缆安装工 高压线路架设工 电力工程内线安装工 燃料值班员 锅炉运行值班员 锅炉辅机值班员 汽轮机运行值班员 热力网值班员 电气值班员 集控值班员 电厂水处理值班员 送电、配电线路工 调相机值班员 330026 330027 330028 330029 330030 330031 330032 330033 330034 330035 330036 330037 330038 330039 330040 330041 330042 330043 330044 330045 330046 330047 330048 330049 330050 330051 330052 330053 330054 330055 330056 330057 330058 330059 330060 330061 330062 330063 330064 330065 330066 330067 330068 换流站值班员 锅炉本体设备检修工 锅炉附属设备检修工 汽机本体工 汽机辅机工 汽轮机本体设备检修工 汽轮机附属设备检修工 变速箱装调工 变压器浸漆工 地区调压工 发配电运行工 燃煤油设备检修工 燃煤油设备值班工 弹簧工 气轮机检修工 气轮机运行工 气轮机值班工 无损探伤工 天车工 电动葫芦工 电机检修工 电机装配工 电缆、电线制造工 电气元件设备装配工 绕线工 动力设备装配工 高压电气安装工 机械电气工程设备安装工 机械电气工程设备维修工 锅炉辅机机修工 锅炉检修工 批碳工 铲刨工 制链工 贴塑PVC工 切排棉工 发电厂电动机检修工 水轮机检修工 水电站水力机械试验工 水电自动装置检修工 高压线路带电检修工 变压器检修工 变电设备运行工 330069 330070 330071 330072 330073 330074 330075 330076 330077 330078 330079 330080 330081 330082 330083 330084 330085 330086 330087 330088 330089 330090 330091 330092 330093 330094 330095 330096 330097 330098 330099 330100 330101 330102 330103 330104 330105 330106 330107 330108 330109 330110 330111 电气试验员 继电保护员 电力负荷控制员 用电监察员 抄表核算收费员 装表接电工 电能计量装置检修工 常用电机检修工 牵引电力线路安装维护工 通用机械设备机电维修工 金切工 水平定向钻机司钻工 电网调度自动化运行值班员 脱硫值班员 电力调度员 电网调度自动化维护员 运行方式员 电网调度自动化厂站端调试检修员 电厂化学设备检修工 风力发电运行检修员 脱硫设备检修工 电厂热力实验工 农网配电营业员 用电客户受理员 远动通讯工 其他电力设备安装人员 其他输电、配电、变电设备值班人员 其他电力设备检修人员 其他供用电人员 其他生活生产电力设备安装、操作、修理人员 其他电力设备安装、运行、检修人员 变配电运行工 污水处理工 供水调度工 净水工 机泵操作工 滤池工 污水化验（分析）工 水质检验工 水厂养护工 排泥工 掏矾工 机电运行（维护）工 330112 330113 330114 330115 330116 330117 230010 污泥消化工 污泥脱水工 污水厂仪表工 污水处理工 污水泵房操作工 防汛泵站操作工 燃气施工管理员 22、房地产和建筑 职位代码 131101 131102 131201 131202 131203 131204 131103 131205 131104 131105 131206 131207 231001 231002 231003 231004 231005 231006 231007 231008 231009 231010 231011 231012 231013 231014 231015 231016 231017 231018 231019 231020 231021 职位 工程部经理 工程部副经理 工程主管 不动产开发管理主管 不动产开发监理 不动产开发项目评估师 不动产开发项现场经理 不动产开发项目主管 物业管理部经理 建筑工程项目经理 房地产工程管理人员 工程监理员 翻样 关砌 施工员 建造师 建筑师 监理师 预决算员 建筑工程定额员 港口与航道工程技术人员 机场工程技术人员 铁路建筑工程技术人员 水利水电建筑工程技术人员 规划设计工程技术人员 建筑设计工程技术人员 土木建筑工程技术人员 暖通工程技术人员 钢结构设计技术人员 给排水工程技术人员 现代建筑智能化设施人员 智能楼宇布线员 立库管理技术人员 231022 231023 231024 231025 231026 231027 231028 231029 231030 231031 231032 231033 231034 231035 231036 231037 231038 231039 231040 231041 231042 231043 331001 331002 331003 331004 331005 331006 331007 331008 331009 331010 331011 331012 331013 331014 331015 331016 331017 331018 331019 331020 331021 CAD辅助土建制图员 平面设计技术人员 室内装饰设计员师 装饰工程技术人员 城镇规划设计工程技术人员 风景园林工程技术人员 园林绿化工程技术人员 道路与桥梁工程技术人员 房地产项目开发人员 房地产工程配套人员 装饰美工人员 室内装饰工程管理员 室内装饰质量检验员 造价工程师 房屋评估人员 房屋测绘人员 房屋中介人员 不动产销售员 物业管理员 前期动迁人员 外墙清洗员 制图员 安装起重工 测量工 打桩工 钢架工 挂钩工 盾构司机 浇墩工 防水工 冷墩工 钢窗工 热风整平工 钢筋工 混凝土工 机管员 计量员 架子工 路面工 抹灰工 砌筑工 市政混合工 隧道井下测量工 331022 331023 331024 331025 331026 331027 331028 331029 331030 331031 331032 331033 331034 331035 331036 331037 331038 331039 331040 331041 331042 331043 331044 331045 331046 331047 331048 331049 331050 331051 331052 331053 331054 土石方机械操作工 推土铲运驾驶员 瓦工 制材工 中小型建筑机械操纵工 装饰.装修工 钻探工 管道工 建筑油漆工 塔式起重机驾驶员 工程凿岩工 工程爆破工 电梯安装维修工 建筑材料试验工 混凝土制品磨具工 通风工 建筑雕刻工 筑路工 管函顶进工 隧道工 工程电气设备安装调试工 起重机驾驶员 古建油漆工 古建彩画工 古建木工 古建瓦工 古建石工 挖掘机驾驶员 灭火员 消防抢险救援员 防火员 消防管理员 建构筑物消防员 23、交通运输、仓储和邮政 职位代码 132101 132102 132103 132201 132104 132105 132106 职位 物流管理经理 进出口部经理 外贸经理 外贸主管 结算经理 索赔保险事物经理 运营计划经理 132107 132108 132109 132110 132111 132112 132113 132114 132115 132116 132202 132203 132204 332001 132205 132206 132207 132208 132209 132210 132211 132212 132213 132214 132215 132216 132217 132218 132219 132220 232001 232002 232003 232004 232005 232006 232007 232008 232009 232010 232011 232012 232013 船舶租赁经理 操作调度经理 仓库经理 单证部经理 现场管理经理 货运代理部经理 海运业务经理 空运业务经理 器械维修经理 物料供应经理 物流主管 货物防损主管 仓库主管 光刻工 结算主管 运费审核主管 海员事务主管 保险事务主管 船舶租赁主管 物料供应主管 箱管主管 订价主管 航线主管 现场主管 维修主管 拼箱业务主管 报关主管 进出口业务主管 物流专员 物流助理 运费审核人员 进出口业务人员 加工贸易报核员 报关员 单证员 船务 现场单证员 现场协调员 船舶租赁人员 保险事务操作人员 箱管人员 结算员 港口计划人员 232014 232015 232016 232017 232018 232019 232020 232021 232022 232023 232024 132221 132222 132223 132224 132225 132226 132227 132228 132229 232025 132230 132231 132232 132233 132234 332002 332003 332004 332005 332006 332007 332008 332009 332010 332011 332012 332013 332014 332015 332016 232026 232027 船舶计划人员 集装箱运输计划人员 物流计划人员 物料供应人员 订价人员 接单人员 制单人员 货物配载人员 货运代理业务员 资料管理人员 调度员 船长 大副 二副 三副 轮机长 大管轮 二管轮 三管轮 水手长 水手 港口调度主任 港口装卸机械队长 货运车队队长 航行气象处处长 航行情报处处长 航空航行情报员 民用航空器维护人员 民用航空器修理人员 航空管理人员 航空气象观察员 空中交通管制员 导航机务员 雷达机务员 航空气象预报员 航空气象话务员 航空运输飞行服务员 民航国内售票员 民航国内客运员 机场地面服务员 航空货物储运员 飞行驾驶员 飞机机械员 232028 232029 132235 132236 132237 132238 332017 332018 332019 332020 332021 332022 332023 332024 332025 332026 332027 332028 332029 332030 332031 332032 332033 332034 332035 332036 332037 332038 332039 332040 332041 332042 332043 332044 332045 332046 332047 332048 332049 332050 332051 332052 332053 飞行领航员 飞行通信员 船舶客运主任 轮渡站站长 出租车车队队长 公交车车队队长 港口装卸工 港口系揽工 门机司机 轮胎吊司机 电动装卸机械司机 桥吊司机 车站货运员 库场理货员 装卸工具收发工 篷布工 货运站操作领班 装卸机械操作领班 汽车货运站务员 货运站操作员 收发货班班长 理货员 搬运工 运输领班 货车司机 集装箱卡车驾驶员 船舶电机员 船舶驾驶员 船舶轮机员 船舶水手 船舶厨师 船舶报务员 客轮服务组长 客轮一级服务员 一级水手 二级水手 货运调度员 汽车货运站场调度员 旅客列车乘务员 旅客列车值班员 旅客列车列车员 铁路客运值班员 铁路客运员 332054 332055 332056 332057 332058 332059 332060 332061 332062 332063 332064 332065 332066 332067 332068 332069 332070 332071 332072 332073 332074 332075 332076 332077 332078 332079 332080 332081 332082 332083 332084 332085 332086 332087 332088 332089 332090 332091 332092 332093 332094 332095 332096 铁路检票员 铁路售票员 铁路行李员 铁路通信组调工 铁路信号组调工 铁路电控组调工 铁路货运计划员 铁路货运核算员 铁路货运安全员 铁路货运检查员 旅客列车餐车长 铁路客运计划员 铁路货运值班员 铁路货运调度员 铁路货运员 公交管理员 公交调度员 出租车驾驶员 公交车驾驶员 公交车售票员 公路交通量调查工 汽车教练员 汽车客运驾驶员 汽车客运售票员 汽车客运服务员 汽车客运乘务员 汽车客运调度员 公路监控设备操作工 无轨电车架线员 车辆通行费收费员 船舶客运员 船舶业务员 港口客运员 港口行李员 港口售票员 轮渡服务员 轮渡船员 城市轨道变电值班员 城市轨道通信工 城市轨道信号工 城市轨道桥隧工 城市轨道蓄电池工 城市轨道电动列车司机 332097 332098 332099 332100 332101 332102 332103 332104 332105 332106 332107 332108 332109 332110 332111 332112 332113 332114 332115 332116 332117 332118 332119 332120 332121 332122 332123 332124 332125 332126 332127 332128 332129 332130 332131 332132 332133 城市轨道轨道车司机 城市轨道行车值班员 城市轨道线路工 城市轨道客运服务员 城市轨道触网检修工 城市轨道线路检修工 邮政营业员 国际邮政营业员 特快专递邮件分拣员 邮件分拣员 邮件接发员 邮件转运员 电子信函业务员 火车.轮船邮件押运员 汽车邮件押运员 机要分拣员 国际邮件分拣员 国际邮件接发员 报刊分发员 邮政投递员 城乡投递员 电报投递员 机要投递员 邮政业务营销员 邮政储蓄业务员 汇兑检查员 汇兑稽核员 汇货稽核员 报刊发行员 特快专递业务受理员 报刊零售员 邮政业务档案员 集邮业务员 邮政机务员 机要营业员 通信信息业务员 邮政物品陪送员 24、信息传输、计算机服务和软件 职位代码 233001 233002 233003 职位 布线工程技术人员 电脑游戏开发人员 动漫设计技术人员 233004 233005 233006 233007 233008 233009 233010 233011 233012 233013 233014 233015 233016 233017 233018 233019 233020 233021 233022 233023 233024 233025 333001 333002 333003 333004 333005 333006 333007 333008 333009 333010 333011 333012 333013 333014 333015 333016 333017 333018 333019 333020 333021 动作捕捉技术人员 动画绘制员 视频处理技术人员 计算机辅助机械设计员(师) 多媒体制作员 计算机网络技术人员 计算机系统管理员 计算机硬件技术人员 模拟系统工程技术人员 计算机软件测试技术人员 计算机软件程序设计人员 视频处理技术人员 数据库开发技术人员 数据库应用人员 数字音乐制作员 网络安全工程技术人员 网络管理工程技术人员 网络和信息管理员 网络课件制作师 计算机系统分析技术员 网页设计制作人员 网站工程技术人员 电子计算机微机调试工 有线通信传输设备调试工 通讯交换设备调试工 通讯交换设备调试工 有线通信传输设备调试工 电子计算机微机维修工计算机维修工 综合营业员 话务员 交换机机务员 光电缆线务员 综合值守机务员 用户设备线务员 动力值守机务员 测量员 电信册报员 传真值机处理员 电信营业员 国际电信营业员 电信业务营销员 程控交换机机务员 报务员 333022 333023 333024 333025 333026 国际报务员 长途线务员 电缆线务员 市话线务员 天线线务员 25、批发业和零售 职位代码 134101 134102 134103 134201 134202 134203 134204 134205 134206 134207 134208 134209 134210 134211 134212 134213 134214 134215 134216 234001 234002 134217 134218 134219 134220 134221 334001 334002 334003 334004 334005 334006 334007 334008 334009 职位 便利店店长 超市店长 大卖场店长 货物防损主管 服装部主管 服装采购主管 服装采购人员 家百部门主管 生鲜部主管 生鲜物品采购人员 美容专柜促销人员 超市安全防损员 肉类商品采购人员 商品陈列主管 生鲜部门主管 生鲜采购主管 团购主管 维修主管 杂货部门主管 商品信息数据维护 质量安全人员 收银主管 商场楼面经理 商场区域主管 商场销售领班 商场柜组长 保鲜员 保质员 冷库保管员 理货员 商品储运员 收银员 熟食采购人员 司磅工 商品营业员 134222 334010 134223 334011 334012 334013 334014 334015 334016 334017 334018 334019 334020 334021 334022 334023 334024 334025 334026 334027 334028 334029 334030 334031 收银领班 收银审核员 收银主管 电子商务操作员 电子商务收银员 外场主持人 商场礼仪 商场导购 酒类促销员 饮料促销员 家电促销员 食品促销员 乳制品促销员 调料促销员 化妆品促销员 宝石钻石琢磨工 宝玉石检验员 古玩鉴定师 贵金属首饰手工制作工 外场主持人 中药经营师 珠宝首饰评估师 珠宝首饰营业员 钻石检验员 26、住宿和餐饮 职位代码 135101 135102 135103 135104 135105 135106 135107 135108 135109 135110 135111 135112 135201 135202 135203 135113 职位 房务部总监 餐饮部总监 商务客户部经理 旅游客户部经理 宴会会务部经理 预定协调部经理 客房部经理 礼宾部经理 洗涤部经理 会计部经理 成本控制部经理 保卫部经理 房务部总监助理 客房部经理助理 餐饮部总监助理 总台经理 135204 135114 135115 135205 135116 135117 135206 135118 135207 135119 135208 135209 135210 135211 135212 135120 135121 135213 135214 135215 135216 135217 135218 135122 135123 135124 135125 135219 135220 135221 135222 135223 135224 135225 135226 135227 135228 135126 135127 135229 135230 135231 135232 总机主管 行政楼经理 商务中心经理 楼面主管 大堂夜班经理 大堂经理 PA主管 康乐健身中心经理 康乐健身中心主管 商场经理 总厨师长 中式厨师长 中式副厨师长 西式副厨师长 西式厨师长 酒吧经理 餐厅经理 食品检验主管 总出纳员 应收主管 夜审主管 成本核算主管 总帐核算主管 信贷经理 采购经理 技术经理 运营经理 仓库主管 采购主管 锅炉主管 强电主管 弱电主管 空调主管 机修主管 消防主任 治安主任 内保主任 停车场经理 职工食堂经理 职工食堂厨师长 管事长 厨房管理员 车队长 135233 335001 135234 335002 335003 335004 335005 335006 335007 335008 135235 135236 335009 335010 335011 335012 335013 335014 335015 335016 335017 335018 335019 335020 335021 335022 335023 335024 335025 335026 335027 335028 335029 335030 335031 335032 335033 135237 335034 335035 335036 335037 335038 厨房领班 总机管理员 康乐健身中心领班 康乐健身教练 商场管理员 核算员 PA管理员 行政楼管理员 总台管理员 餐厅管理员 餐厅领班 楼长 礼宾管理员 客衣管理员 洗涤管理员 湿洗管理员 制服管理员 机场代表 花房管理员 后勤管理员 大堂管理员 大堂助理 收银管理员 车辆调度员 安全管理员 环保管理员 能源管理员 系统管理员 带班管理员 食堂管理员 停车场管理员 职工宿舍管理员 客房中心管理员 总台经理助理 餐具清洗保管员 餐具清洗工 餐厅服务员 餐厅领班 大堂服务员 大厨 二厨 配菜员 中式面点师 335039 335040 335041 335042 335043 335044 335045 335046 335047 335048 中式烹调师 西式烹调师 西式面点师 熟食加工 制冰工 冷藏工 水产品加工工 面制品加工工 糕点.面包烘焙工 糕点装饰工 27、金融 职位代码 136101 136102 136103 136104 136105 136106 136107 136108 136109 136110 136111 136112 136113 136114 136201 236001 136115 136202 236002 136116 136203 236003 136117 136204 236004 136118 236005 136119 136205 136120 职位 银行分行行长 银行分行副行长 银行支行行长 企业融资总监 企业融资经理 金融机构业务总监 金融机构业务经理 金融业务营销总监 金融业务营销经理 贸易业务营销总监 贸易业务营销经理 现金业务营销总监 现金业务营销经理 金融市场/信贷分析经理 金融市场/信贷分析主任 金融市场/信贷分析人员 金融产品管理经理 金融产品管理主任 金融产品管理人员 信贷控制经理 信贷控制主任 信贷控制人员 信贷分析经理 信贷分析主任 信贷分析人员 资金管理经理 资金交易员 资金市场经理 资金市场主任 内部控制经理 136206 236006 136121 136122 136207 236007 136123 136208 236008 136124 136209 236009 136125 136210 236010 136126 136211 236011 136127 136212 236012 236013 236014 136128 136213 236015 136129 136214 236016 136130 136131 136215 236017 136132 136216 236018 136133 136217 236019 136134 136218 236020 136135 内部控制主任 内部控制员 银行营运总监 银行营运经理 银行营运主任 银行营运部文员 银行汇款部经理 银行汇款部主任 银行汇款部文员 银行单证部经理 银行单证部主任 银行单证部文员 银行贷款操作部经理 银行贷款操作部主任 银行贷款操作员 保管业务经理 保管业务主任 保管业务员 银行资金营运经理 银行资金营运主任 银行资金营运员 银行柜台业务员 个人理财顾问 零售业务营运经理 零售业务主任 零售业务营运文员 银行合规经理 银行合规主任 银行合规员 银行信用卡总监 银行信用卡经理 银行信用卡主任 银行信用卡文员 银行发卡审核部经理 银行发卡审核部主任 银行发卡审核部文员 银行授权部经理 银行授权部主任 银行授权部文员 服务中心经理 服务中心主任 服务中心文员 银行存款部经理 136136 136137 136219 236021 236022 236023 236024 236025 236026 236027 236028 236029 236030 236031 236032 136138 136220 236033 236034 236035 136139 136140 136141 136221 136222 136142 236036 236037 236038 236039 236040 236041 236042 236043 236044 236045 136143 136223 136144 136224 136145 136225 136146 银行信贷部经理 银行支行部门经理 银行信贷主管 银行同城票据交换员 银行清算员 银行信贷员 银行国外业务员 银行信用卡业务员 银行储蓄员 银行货币发行员 银行国库业务员 银行外汇管理员 利率管理人员 资金调度员 贸易结算管理员 外汇交易业务经理 外汇交易业务主管 外汇信贷管理员 外汇贷款审查员 外汇交易业务员 证券交易部门经理 证券营业部门经理 证券交易部门副经理 证券交易部门经理助理 证券交易部门主管 证券项目经理 证券发行员 证券交易员 证券投资顾问 证券分析人员 证券经纪人 证券业务员 证券办事员 债券分析人员 国债投资专员 期货交易员 分支机构财务管理经理 分支机构财务管理人员 风险控制经理 风险控制专员 清算托管经理 清算业务管理员 资金结算经理 136226 136147 236046 136148 236047 136149 136227 136150 236048 236049 236050 236051 236052 136228 136151 136152 136153 236053 236054 136154 136155 236055 236056 236057 236058 236059 资金业务管理员 投资银行业务经理 投资银行业务人员 债券投资经理 债券投资人员 法律合规/检查经理 合规管理专员 保险区公司经理 保险核保人员 保险精算人员 保险销售员 保险理赔员 疑难案件调查人员 三级机构经理助理 三级机构副经理 三级机构经理 稽核部经理 稽核员 品质监控人员 团体客户核保部经理 团体市场营销部经理 拍卖师 旧货估价员 典当估价师 典当收银员 典当保管员 28、租赁和商务服务 职位代码 137101 137102 137103 137201 137202 137104 137105 137106 137203 137204 137107 137108 137109 137205 职位 出国展览部经理 出国展览部副经理 出国展览部项目经理 出国展览部项目主管 出国展览部项目实施人员 国内展览部经理 国内展览部副经理 国内展览部项目经理 国
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名企规章制度-华为基本法（品质资料）
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基 础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与 团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力 机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可 以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客 日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而 不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 1 / 14 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综 合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的 大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入 市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机 会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促 进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长 速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资 源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期 高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为 一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体 现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资 本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖 金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分 配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续 和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心 层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例 的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立 公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是 公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 2 / 14 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低 层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多 元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。 但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转 化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先 优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的 超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按 照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的 稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手 的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键 资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现 分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作 形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与 发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常 规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争 性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统， 产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的 地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开 发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就 会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精 良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中 间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 3 / 14 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进 工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导 产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、 营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产 品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场 地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的 一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网 络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现 和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得 到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此 营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上 先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔 性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成 本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产 布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本， 加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司 的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关 多元化经营。 （资本经营） 4 / 14 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。 实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的 做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市 场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组 织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定， 是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的 一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就 感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作 出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富 有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓 住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能 有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地 区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定 的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的 业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 5 / 14 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源 和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相 应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立 的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经 营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的 产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司 在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润 承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部 如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织 上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造 成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我 们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组 织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆 向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管 和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部 门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确 保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资 项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 6 / 14 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监 控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门 的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原 则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决 议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们 的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长 制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责 任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本 目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优 秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、 公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与 任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比 学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上， 展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供 的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与 制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定 无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 7 / 14 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离 中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动 力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并 使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理 者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对 自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约 关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为 公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须 对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说 明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出， 不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的 一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考 评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧 重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强 相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 8 / 14 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。 我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培 养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反 公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等 福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实 行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事 业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降 薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。 与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据 客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目 标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡 循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没 有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的 政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱 一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱 产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此 基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效 和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、 质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发 展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 9 / 14 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外 事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考 绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求 进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖 励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境 和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分 解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们 持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全 过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影 响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能 力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体 系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的 盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 10 / 14 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责 编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预 算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应 当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据 预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的 综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点， 合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产 品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建 立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理， 提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为 公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务 流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩 短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理， 是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使 流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质 高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意 度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原 有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 11 / 14 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能 控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领 域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职 能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应 与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先 进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和 项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完 成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及 各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对 计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步 结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理 干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种 三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多 的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系 统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资 产责任。 12 / 14 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的 是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发 展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业 部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策 指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行 模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和 效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成 功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又 面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商 及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公 司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责 任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发 达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖， 成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导， 在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导 人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论 事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 13 / 14 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创 造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班 人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探 索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的 进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和 历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不 渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将 最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是 培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。 14 / 14
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名企规章制度-员工手册
文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 致新员工书 首先，欢迎您加入 XXXXXX 这个大家庭。 海纳百川，汇聚英才，从今天起，您将与大家在共同信任和相互理解的基础 上，度过在公司的每一天，这种理解和信任也是我们这个大家庭愉快合作的桥 梁和纽带；您进入的是一个充满活力和希望的家庭，面临的也将是充满挑战与 机遇的工作；只有相识，才能相交，只有融入，才能理解；不管您以前有多高 的学历、多大的成绩；还是多低的学历、多大的失败；这些都属于过去，从现 在开始，无论过去是否具备工作经验，都要尽快适应新的工作环境和公司氛 围，正确处理好上下级以及同事之间关系，更好地融入团队，增强团队意识与 合作精神，掌握基本的工作技能，尽快地进入角色，胜任自己的工作。公司和 员工是一个共生体，公司的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又 要依靠公司这个平台，公司将尽力为您们每一个人提供发展的平台。 我们像大树一样，虽然不会每天都看到成长的迹象，却天天都在踏踏实实的 成长，虽经历风雨，却毫无怨言，这样几年过去，小树就长成大树，大树就长 到参天了，在坚实的大地上拥有了足以让自己生存的一席之地，并且可以在炎 夏给人送去一份清凉。在一个公司工作也一样，首先要学会坚持，几年之后你 就会发现你的成长出乎意料，长久坚稳才能有立足之地。成长不是坐等而来， 成长源自用心及工作经验的积累。 公司像一条航行于惊涛骇浪中的船，每一个员工都是船上的水手，一旦上了 这条船，员工的命运就和公司的命运紧紧拴在一起了，需要所有的船员（员 工）全力以赴把船划向成功的彼岸。 我们追求物质和精神同时富有，追求安全、美好的未来。 我们追求工作有成就感，为社会认同，被社会尊重。 我们永远坚持认真工作、快乐生活。 我们要珍惜大家共事的时光，这里充满温暖、也充满激情，我们要互相体 谅，互相理解，我们要对自己和公司充满信心，与公司共同发展，共同成长， 公司的发展需要大家的共同努力。 最后希望您在今后的工作中快乐学习!快乐工作!快乐生活! XXXXX 公司 公司简介 1 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 XXXXXXX 第一章 总则 第一条：概述 为使本公司同仁工作规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可 循，特制定本手册。 第二条：适用范围 本手册适用于 XXXXXX 公司（以下统一简称为“公司”）员工。 本手册适用于公司各部门全职员工，临时员工的管理可依照实习协议，亦可 按本手册执行。 本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应遵守本手册管理。 第三条：手册实施 本手册自颁布之日开始实施，更新版本后按新版本执行。 第二章 入职 第一条：个人资料 1. 加入公司时，员工须向人事部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需 提供毕业证书、学位证书）、离职证明、以及一寸白底免冠彩色近照 1 张，并亲笔填报准确的个人资料。 2. 当个人资料有以下更改或补充时，请员工于一个月内提报给人事部，以确 保与员工有关的各项权益： 2 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 1) 姓名； 2) 家庭地址和电话号码； 3) 婚姻状况； 4) 出现事故或紧急情况时的联系人； 5) 培训结业或进修毕业。 3. 公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供的个人资料的权利，如有虚 假，将立即终止试用期或解除劳动合同。 第二条：报到程序 4. 接到录用通知后，应在指定日期到人事部报到，填写员工入职资料，内容 包括： 1) 提交相关入职资料，签署入职资料，入职合同等； 2) 后期参与公司的长期或短期培训； 3) 与试用部门负责人见面，了解及接受工作安排，并与负责人引荐的入 职引导人见面沟通。 第三条：试用与转正 5. 试用期根据您所签订的劳动合同长短决定。 按照《劳动合同条例》，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不 得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 根据员工情况，也可与公司协商确认试用期限。 在此期间，如果员工感到公司实际状况与预期有较大差距，或由于其它原 因而决定离开，可提前 3 天提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果 员工的工作无法达到公司岗位要求，公司可以随时解除劳动合同无需支付补偿 金。 6. 试用期内累计病事假不能超过 5 天，否则不能顺利办理转正手续。 7. 如遇特殊情况累计超过 5 天需经部门领导及人事经理批准，同时，试用期 做相应天数的延长。 8. 试用期员工不享有任何带薪假期（丧假、调休假、法定假日除外）。 9. 如试用期合格，员工可填写：《员工转正申请表》，由试用部门负责人签 署意见，人事部门审核后，报总经理审批。 第四条：入职引导人 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新员工快速融入公司。入职引导人的 职责包括向新员工介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮 助了解公司有关规则和规定等等。任何有关工作的具体事务，如确定办公位 置、领取办公用品、使用办公设备、用餐等等，新员工都可咨询入职引导人。 第三章 考勤 第一条：目的 为使考勤管理更为灵活多样，适应于企业发展规划及要求，特制定本制度。 第二条：试用范围 公司全体员工。 第三条：职责 工作时间、考勤及假期管理均由人事部负责。 第四条：考勤内容 3 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 一、工作时间 1. 公司工作时间为周一至周五上午 10:00 至下午 18:00，其中 12:00 至 13:00 为午餐时间（用餐时间不作统一规定）。 二、考勤登记 1. 员工上班必须本人打卡（下班可不打卡）。因故未打卡者，须在钉钉系统中 履行相关审批及确认手续，否则按旷工处理。 2. 工作日需直接外出办公、无法准时至公司打卡者，需提前一天在钉钉系统系 统中履行相关审批及确认手续；特殊情况无法提前通知的，最迟于当天外出回 来后，即提交相应假种，否则亦分别根据具体情况按迟到或旷工处理。 3.人力资源部有权对员工的异常考勤进行询问并如实记录。 三、迟到、早退及上班时间外出 1． 迟到——指执行工作时间（10：00-18：00 点）的员工无故在规定的上班 时间之后到达公司的情况； 2． 早退——指执行工作时间（10：00-18：00 点）的员工无故在规定的下班 时间之前离开公司; 3． 上班时间外出分为因公外出和私自外出。工作时间未经领导批准离开工作 岗位者，为擅离职守。按本手册中“奖惩规定”给予相应的处理。因公外出时 需向直接主管说明事由及去向，并得到认可后方可外出。 4． 处理方法：出现迟到、早退现象的，按本手册中“奖惩规定”给予相应的 处理。当月累计迟到、早退一次扣除当日薪资 100 元。（超过规定时间 15 分 钟后执行扣款） 四、 更多内容详见考勤管理制度中的通知规定。 第四章 工资、福利 第一条：工资 1. 工资标准以入职时签订的劳动合同为准，核算时间从到岗工作之日起计 算，月工资为：月工资额÷当月应出勤天数 x 当月实际出勤天数。以自然 月整月为薪酬的计发区间，每月的薪酬发放日为次月 10 号，逢 10 号为周 末或节假日，则顺延至假期后第一个工作日发放； 2. 员工工资含国家规定的个人所得税，公司有权代扣各项社会保险个人应缴 部分和其他必要款项。 3. 薪金保密是公司的政策。员工未经许可不得以任何方式传播有关自己或他 人的薪金情况。违反此规定的员工将受到相应的警告处分，情节严重或因 此而造成不良后果者将严肃处理直至解除劳动合同。 第二条：福利 4. 福利原则：公司为员工提供稳定的福利保障，创建健康和谐的工作环境。 5. 福利项目： 1) 为员工办理纳入社会统筹的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险、生育保险； 2) 生日福利，根据情况举办庆生会； 3) 根据公司实际发展与状况，制订旅游计划； 4) 根据公司实际发展与状况，特定节假日发放节日补贴。 第三条：年终奖金 4 / 15 文件名称：员工手册 6. 7. 文件编号：888888888888 在公司效益良好的情况下，在公司核定的奖金额度内，由总经理根据部门 和员工的工作业绩与表现，决定具体的奖金分配方案。员工的考核由部门 经理或有权审批人同人力资源部共同进行。 奖金含国家规定的个人所得税。 第五章 奖惩制度 一、 奖励 公司对员工的奖励办法分为：通报表彰、晋升、奖金等。 1. 有下列情形之一的，给予通报表彰： 1) 工作勤勉、忠于职守、态度积极、认真负责，在本岗位工作上做出较为 突出成绩的； 2) 廉洁自律、奉公守法、以司为家、洁身自好，有突出事迹的； 3) 品行端正、诚实信用、谦虚谨慎、诚恳待人，受到普遍赞誉的； 4) 遵章守纪，严于律己，服从管理，令行禁止，具有典型事迹的； 5) 爱护团体荣誉，协调促进内部团结表现优异的； 6) 在经营管理工作中取得较为突出成绩的； 7) 发现安全隐患、或遇有突发事变，妥善处理、勇于负责，为公司避免灾 害、挽回影响或经济损失的； 8) 工作积极进取、不断探索、勇挑重担，为公司的工作做出重大贡献的； 9) 超额完成工作任务，取得优异工作成绩或良好经济效益的； 10) 积极建议谏言言，合理化建议被公司采纳后产生明显效果的； 11) 积极进行市场开发，对公司的销售工作做出特殊贡献的； 12) 坚持原则，身体力行，模范遵守规章制度，勇于同不良现象作斗争，有 重大立功表现的； 13) 取得其它较大功绩的。 2. 有下列情形之一的，给予晋升： 1) 工作成果对公司的生产经营或经济效益产生重大影响的； 2) 合同期内三次或者年度内两次获得通报表彰奖励的； 3) 对公司的贡献具有典型意义和推广价值的。 3. 有下列情形之一的，给予奖金奖励： 1) 举报舞弊、违规、泄密、损害公物及有关本公司权益，并获得公司确认 的； 2) 追求工作效率，大幅度提前完成重大任务的； 3) 公司认为其他应当给予物质奖励的情形。 4. 奖励手续与程序 员工获得以上奖励，由所在部门提出，报请部门负责人和总经办审批，人 事行政部备案。 部门主管级以上领导获得以上奖励，由直属领导提出，报总经办审批，人 事行政部备案。 5 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 二、 惩处 惩处分为口头警告、书面警告、通报批评和辞退等形式。 1. 员工有下列情形之一的，给予口头警告处分： 1) 工作着装经检查不合格，拒不改正的； 2) 未经部门经理批准和部门主管同意，将亲属、朋友带进公司办公室内 的； 3) 在办公区域喧哗吵闹，被部门主管批评后拒不改正的； 4) 上班时间睡觉、玩游戏、聊天、吃东西的； 5) 故意破坏办公区环境卫生的，如随地吐痰，乱丢垃圾等； 6) 一个月内连续迟到、早退、串岗达到 3 次的； 2. 员工有下列情形之一的，给予书面警告处分： 1) 累计受到 3 次口头警告的； 2) 一个月内连续迟到、早退、串岗达到 5 次，一个年度内累计迟到、早 退、串岗达到 20 次或有旷工行为的； 3) 无正当理由不服从工作指令和调动的； 4) 上班时间长时间接打私人电话，或消极怠工的； 5) 破坏员工之间团结，或组织小团体，给工作和生产造成不良影响的； 6) 安全事故、质量事故、设备事故的责任者； 7) 酒后上班或班中饮酒的； 8) 无正当理由，延误公事致公司蒙受损失的； 9) 违反规章制度而不听劝阻的； 10) 滥用职权，违反公司规定，做损害公司利益的事情的； 11) 行为不端或做有伤风化行为的； 12) 恐吓、胁迫、欺骗或危害他人的； 13) 偷盗或故意破坏公司财产的； 14) 违反治安管理条例的； 15) 有违反员工守则、行为规范以及本手册规定的员工应当遵守的其他规定 行为的。 3. 员工有下列情形之一的，给予通报批评处分： 1) 累计受到 2 次书面警告的； 2) 无正当理由拒不服从上级合理工作安排的； 3) 不当处置公司有形或无形资产，给公司造成经济损失或可能风险的； 4) 发现公司利益可能受到损害可作为却不作为，或纵容不利事件发生，但 未造成重大经济损失的； 5) 违反操作规程、玩忽职守或超越权限行事，给公司造成经济损失或可能 风险的； 6) 以虚假资料、隐瞒事实等手段欺骗公司、客户或合作伙伴； 7) 辱骂、恐吓、殴打他人，打击、报复、包庇他人的； 8) 直接或间接煽动他人进行给公司造成经济损失或可能风险的； 9) 违规兼职、兼营并利用公司资源为个人谋取不正当利益的 10) 擅自以公司名义出席公余活动的； 11) 违反公司保密规定的； 6 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 4. 有下列情形之一的，视为严重违反公司规章制度，公司给予辞退处理： 1) 累计受到 3 次书面警告的，或累计 2 次通报批评的； 2) 累计旷工 3 天的； 3) 严重失职，营私舞弊给公司造成重大损害的； 4) 服务态度恶劣，给公司利益或声誉造成严重损害的； 5) 不听从公司的正当指令或者不服从正当的岗位调动的； 6) 有严重影响公司正常工作秩序行为的； 7) 无理取闹，打架斗殴，或对上级、同事有严重侮辱行为的； 8) 3 次以上工作前或班中饮酒的； 9) 散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方关系，导致不良后果的； 10) 有严重的贪污、盗窃、欺骗、赌博、吸毒、流氓等行为的； 11) 在从事经营活动中，有收取客户回扣、礼金行为的； 12) 有严重损害公司名誉和信誉行为的； 13) 利用职权对员工打击报复或有包庇员工违法乱纪行为的； 14) 故意破坏或损坏公司设备、财物给公司造成严重经济损失的； 15) 非法侵占公司财物超过 500 元，拒不归还的； 16) 未经公司备案或批准，在其他单位从事有固定收入的兼职工作或建立劳 动关系，经单位书面提出，拒不改正的； 17) 故意毁损、涂改、窃取公司重要文档或伪造、变造或盗用公司印信的； 18) 违反保密制度，泄露公司机密，侵犯公司知识产权，导致公司蒙受较大 损失的； 19) 向公司提供虚假材料或信息的。包括但不限于虚假医疗证明、虚假发 票、虚假资料、虚假学历、虚假身份等； 20) 严重违反公司安全规定，酿成事故，导致公司蒙受重大损失的； 21) 严重违反公司管理制度有关规定，造成不良影响或给公司造成严重经济 损失的； 22) 被依法追究刑事责任或违反《治安管理处罚法》受到治安处罚或被被拘 留、劳动教养的； 23) 有其他严重违反公司规章制度行为或者发生其他重大过失或不当行为， 导致严重后果的。 5. 员工造成公司损失的标准。公司的经济损失可分为一般经济损失、重大经 济损失二类，其中重大经济损失属公司法定解除劳动合同的额度，一般经 济损失属公司可根据具体行为性质的危害性程度决定警告直至解除劳动合 同的额度。 5.1 一般经济损失为：1500 元以下； 5.2 重大经济损失为：1500 元（含）以上。 5.3 员工因故意或过失造成经济损失的，包括但不限于未尽保管义务致使公司 财物丢失、未尽谨慎义务致使公司损失发生，应当在损失发生 3 日内书面提交 情况说明及损失金额评估。未提交者属于严重违反公司规章制度，公司有权单 方解除劳动合同。造成损失后，公司有权选择要求相关责任人一次性赔偿相关 损失，亦有权选择逐月扣除该相关责任人月工资的 20%直至赔偿完毕。 6. 惩处手续与程序 6.1 处理方式：对于严重违反规章制度的员工，公司可以选择书面警告或者直 7 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 接解除劳动合同。 6.2 书面警告：对于严重违反规章制度的员工，由用工单位发送书面警告书， 并将保存在员工个人档案中。 6.3 直接解除劳动合同：对于严重违反规章制度或收到两次书面警告的员工， 依据《劳动合同法》第三十九条解除劳动合同。 6.4 依据本条对员工进行处罚时，由所在部门提交处罚材料，人事行政部复核 后填写《员工奖惩申请表》，经总经理审批后由人事行政部办理处罚手续、存 档并公告执行。 第六章 培训、发展与绩效考核 第一条：培训 1. 公司管理层以为员工提供可持续发展的机会和空间为己任。在公司，员工 除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训发展机 会。 2. 培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保 证。培训是员工胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。 3. 根据公司业务实际发展状况，由相关部门及人力资源部共同制定培训方 案，给员工提供相对健全的培训体制。 第二条：发展 4. 公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出 色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会；公司并在一定程度上 执行竞争上岗制度。 如果符合下列条件，员工将有机会获得职务晋升： 1) 备良好的职业道德、团队意识、大局意识； 2) 工作绩效显著； 3) 个人工作能力突出； 4) 年度考核成绩处于部门中上水平； 5) 对有关职务工作内容充分了解； 6) 具有良好的沟通能力。 第三条 员工发展 1. 异动 1) 员工发生异动时，需填写《员工异动申请表》，由被任命人的直接上级对其 进行考察，人事行政部配合考察，上报至总经办进行审批，总经办审批通过、 签字确认后，完成异动手续后可生效。 2. 晋升原则 1) 在原岗位上有突出表现，在职期间无违反公司各项规章制度，思想端正； 2) 欲晋升岗位有所空缺； 3) 晋升后的职位更符合员工能力的发挥、潜能的激发，并达到晋升后岗位的要 求； 4) 晋升后，有人补给以前的岗位，接替工作； 5) 晋升通报后，自通报生效日起，员工薪资福利待遇进行调整。 3. 降级原则 1) 在原岗位上能力一般，影响到工作的提高； 2) 出现工作失误与管理不力； 8 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 3) 经部门经理、人事经理、总经理逐级审批后，降级通报即日生效，福利待遇 也都将于即日进行调整。 4. 内部调动 1) 内部调动指员工在公司范围内的平级调动。 2) 内部调动应遵循如下原则： a) 调动员工在原岗位尽忠职守，遵守公司的各项规章制度； b) 新岗位更有利于员工能力的发挥。 3) 内部调动的方式分为员工提出申请获准后的调动、公司因工作需要的调动。 4) 如因公司工作需要，可由调入、出部门负责人提交调动申请审批，人事部门 与调入、出部门协商，未经认定之前，任何一方不得事先与被调动人商谈。 5. 人力资源任命 1) 为确立岗位责任与更好的行使岗位职能，特对部门主管及以上人员就职、晋 升，进行人力资源任命；对其降职、离职进行通报； 2) 任命通知需抄送总经办。 3) 经理级及以上职位的任命通知，需钉钉提交总经理审批，总经理审批通过 后，于公告内公布通知。 第四条：绩效考核 5. 为帮助员工总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性 地改进和提高，公司制订了《绩效考核制度》。员工均需遵照执行。 6. 考核结果将及时通过各种方式进行发布。 第七章 劳动合同 第一条：目的 1. 为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳 动合同制管理。 2. 公司的全员劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和《劳动合同条例》 为依据，本条例未提及事项均遵照上述各项法规执行。 第二条：适用范围 3. 员工在公司期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。 第三条：合同期限 4. 劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 5. 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与员工双方同意续签劳动合同 的，员工可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 第四条：合同签定、续订、变更和解除 6. 对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签 劳动合同的，应在原合同期满前三十日内与员工书面确认是否续签劳动合 同。 7. 公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 8. 法定调岗：若员工不能胜任现有岗位工作，依据《劳动合同法》第四十条 的规定，公司可以对其工作岗位做出调整，员工须按照调岗通知安排工 作。 9. 客观情况变化：若因为客观情况发生变化等员工实际无法开展现有工作情 况发生，公司将在劳动合同条款约定内对员工具体工作进行调整。若员工 9 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 对调整有异议，需要在调整通知 3 日内书面提交异议。3 日内未提出异议 或未明确工作意愿的，视为同意接受调整。 10. 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补 偿： 1) 在试用期内被证明不符合录用条件的，以下情况属于不符合录用条 件： 1.1 曾经被本公司或其关联公司辞退或擅自离职者； 1.2 在订立劳动合同过程中有欺骗、隐瞒或其他不诚实行为者； 1.3 具有精神病史或犯有《传染病防治法》规定的甲类传染病和乙类传染 病和《公共卫生管理条例》规定的疾病的； 1.4 酗酒、吸毒或在试用期内涉嫌违反法律、法规且案件被公安机关受理 的； 1.5 不具备政府规定的就业手续者或在试用期内未能提交相关就业材料 的； 1.6 试用期内未达到本公司要求的具体工作任务、未达到业绩标准、未通 过日常考核及未通过最终转正考核者； 1.7 工作理念和态度与公司文化冲突者； 1.8 在“个人简历”或“入职登记表”等相关文件中提交信息与实际情 况、证明文件有差异者，或在指定期限内无法证明其相关信息为真实信息 者； 1.9 其他不符合在该岗位“工作职责描述”中规定的应具备的本岗位技 能、能力、工作经验、工作态度等方面的要求。 1.10 在工作中出现过失及错误致使无法顺利开展工作或造成公司经济损失 的； 1.11 其他不能胜任工作的情况。 2) 严重违反劳动纪律、员工手册或公司规章制度的； 3) 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； 4) 被依法追究刑事责任的。 11. 有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，但应当试用期提前三日、转 正后提前三十日以书面形式通知员工本人： 1) 员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公 司另行安排的工作的； 2) 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的； 3) 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法 履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； 4) 公司经营困难发生经济性裁员的； 第五条：劳动合同的解除与终止 12. 员工解除劳动合同，应当试用期提前三日、转正后提前三十日以书面形式 通知公司。如未能提前通知公司，给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳 动法规定承担违约责任。 13. 公司收到辞职申请后，有权根据工作情况安排辞职员工的最后工作日。若 员工对最后工作日有异议，则应当在离职前书面提出，否则视为接受。 10 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 14. 劳动合同期限届满，公司与员工重新协商是否续签事宜，员工不与公司续 签劳动合同，应提前 30 日通知公司，经同意后办理离职手续，公司不支付经济 补偿。 第二条 离职手续 14. 员工必须在最后工作日办理离职手续，与公司确认离职前的相关费用。逾 期不办者作自行离职处理，由此引起的任何责任与公司无关； 15. 未办理离职手续自行离职者，公司有权暂压其未发放工资直至员工按规定 办理完相关离职手续，期间因未充分、及时进行工作交接造成公司财产损失、 遗失，其损失由离职员工负责赔偿； 16 . 连续旷工三天以上者，作自行离职处理，视为辞职。 17. 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须完备离职手续，未完备离职 手续擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： 1) 员工辞职应按照公司规定填写《员工离职申请表》；双方协商一致解 除劳动合同，应签订协议书； 2) 员工离职时，应按公司规定进行工作移交，并按《员工离职交接表》 要求办理离职手续；包括应将所经手、使用或保管的属于公司的全部 物品和资料，交公司指定人员，经相关部门主管和总经理确认；交还 所有公司电脑、资料、文件、办公用品及其它公物； 3) 报销公司账目，清偿所欠公司的款项，依法、依约交付赔偿金或违约 金等； 4) 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还在劳动合 同期限内的有关费用； 5) 如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办 理。 6) 公司应及时为离职员工进行财务结算，依法支付各项费用，出具离职 证明，并在员工提供转移去向的 15 日之内，为员工办理档案和社会 保险关系转移手续（每月 20 号前离职，当月不予缴纳社保，20 号后 离职，当月予以缴纳社保）； 7) 如员工离职未交接或未及时交接工作，公司有权冻结员工工资，待办 理完成离职手续后，再下月补发。 18. 离职特别规定 1) 员工在提出辞职申请报告的通知期内，仍应认真遵守公司的规章制度和劳动 合同的约定； 2) 员工在任职期间有重大过失或给公司造成重大经济损失尚未处理完毕或有经 济问题嫌疑的，公司有权要求其暂时不得离职；员工有义务接受公司的调查。 第六条：离职面谈 19. 离职前，公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈， 听取员工意见。 第七条：纠纷处理 20. 合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向公司劳动调解委员会 申诉，公司不能解决时可向劳动仲裁机构申请仲裁。公司成立由总经理、副总 经理、人事部经理组成的三人劳动调节委员会。 第八章 员工关系与沟通 11 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 1. 公司提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时也提倡个人与公司及个人与 个人之间的沟通。 2. 公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友 谊。 第一条：沟通渠道 3. 公司鼓励员工积极参与公司管理，员工有对公司各方面工作提出合理化建 议的权利，凡属对公司经营、发展有益、具有一定建设性的建议，都属于 合理化建议范围。员工提出的合理化建议，可通过钉钉、邮件或书面送达 的方式提交直接主管、人事部或相关部门，对于采纳后对公司管理起到改 进作用的，将计入年终考核奖励项目。 4. 人事部作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提 升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理 人员同样负有相关责任义务。 第二条：意见调查 5. 公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业 务、管理等方面的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何 顾虑。这些意见与建议将成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公 司虽不承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应的答复。 第三条：申诉程序 6. 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同 意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申 诉渠道向公司申诉。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方 式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。 7. 原则上，员工的各层上级管理人员直至总经理均是申诉对象。但公司鼓励 员工采取逐级反映情况；当员工有认为不方便逐级反映途径申诉时，从解 决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向总经理申诉，但当员工 坚持认为有必要直接向总经理申诉时，仍可以通过电子邮件、公司总经理 信箱以及其它方式直接向总经理申诉。 8. 责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进 行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子 邮件的形式通报给申诉者、人事部及员工所在部门经理，员工如果对处理 决定不满意仍可以继续向总经理申诉。 第九章 员工职务行为准则 第一条、员工守则与行为规范 1. 遵守公司作息时间，准时上下班，工作讲求效率，不拖延不积压，不做与 工作无关的事情； 2. 办公时间坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代； 3. 接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或非工作区域内进行，工作区域不许进行 接洽活动； 4. 保持和保护办公区域的整洁，不得乱扔垃圾、乱丢废弃物品； 5. 使用电话应注意礼仪，语言简明； 6. 办公桌要整洁有序，不得堆放与工作无关的杂志报刊及私人物品； 7. 服从领导安排，听从分配，如有不同意见，可用正常方式反映，对上级的正 12 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 当决定应坚决执行； 8. 爱护公司财物，维护公司利益； 9. 自觉遵守公司规章制度，主动检举损害公司利益的行为； 10. 维护公司信誉，保守公司商业秘密，不做任何损害公司利益的事情； 11. 待人谦和，团结同事，主动与人沟通，增强合作意识； 12. 注意本身品德修养，切戒不良嗜好，文明待人，文明工作； 13. 不得私自经营与公司业务有关的商业活动或兼任公司之外的职业； 14. 不得收受与公司业务有关人士的馈赠、贿赂或向其挪借款项，也不得以违 法方式参与不正当客户竞争； 15. 上班时间未经批准不得无故串岗，不得私自脱离岗位外出； 16. 不得在工作时间阅读与工作无关的书籍、报纸、杂志； 17. 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、网上聊天、玩电子游 戏、浏览与工作无关的网站； 18. 不得在上班时间睡觉； 19. 不得在工作时间或利用公司电话长时间接打私人电话； 20. 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑和闲聊； 21. 上班之前及上班时间不得饮酒； 22. 任何时间不得打架、辱骂他人； 23. 爱护办公设备、材料及办公室内其他公司物品，不得浪费破坏。 员工违反以上规定，酌情给予处理，包括口头警告、书面警告、通报批评、辞 退等。 第二条：基本原则 1. 公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 2. 员工的一切职务行为，都必须以维护公司利益、对社会负责为目的。任何 私人理由都不应成为其职务行为的动机。 3. 因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情 节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4. 在员工招聘或任用上，公司倡导举贤避亲、亲属或好友回避的原则，为人 才提供一个公平的竞争环境；公司内如有亲属关系的员工，相互间应回避 从事业务关联的岗位，公司也可以作出相应的岗位调整。 第三条：经营活动 5. 员工不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范 围和职权从事投资业务。 6. 员工除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活 动： 1) 以公司名义考察、谈判、签约； 2) 以公司名义提供担保、证明； 3) 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4) 代表公司出席公众活动。 第四条：关于兼职 7. 员工未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 8. 禁止下列情形的兼职： 13 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 1) 在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源 从事所兼任的工作； 2) 兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； 3) 所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； 4) 因兼职影响本职工作或有损公司形象。 第五条：关于个人投资 9. 员工可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁 止下列情形的个人投资： 1) 参与经营管理的； 2) 投资于公司的客户或商业竞争对手的； 3) 以职务之便向投资对象提供利益的； 4) 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 第六条：利益 10. 员工在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将 构成受贿。 11. 员工在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反 对以贿赂及其它不道德的手段取得利益。未经总经理书面批准，也不得在 有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。 12. 员工不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公司以外人士较为有 利的情况下谋取个人利益。 13. 员工不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 14. 员工不得用公款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费。 第七条：佣金和回扣 15. 员工对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给回扣、佣金 的，一律上缴公司作为营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污论。 （根据相关部门实际情况，如不存在，本条可不参考） 第八条：交际应酬 16. 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张 浪费。严禁涉及违法及不良行为。 17. 内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 18. 员工在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际 活动，应谢绝参加。包括： 1) 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； 2) 设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动； 3) 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 第九条：保密义务 19. 员工有义务保守公司的经营机密。员工务必妥善保管所持有的涉密文件。 20. 员工未经公司授权或批准，不准对外提供公司的任何文件，以及其它未经 公开的经营情况、业务数据。 第十条：保护公司资产 21. 员工未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、产品等擅自赠 与、转让、出租、出借、抵押给其它公司、单位或者个人。 14 / 15 文件名称：员工手册 文件编号：888888888888 22. 员工对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使 用规定，作不适当之用途。 第十章 其它 第一条：员工劳动安全 1. 公司应当为员工提供安全的工作环境。 第二条：保护知识产权政策 2. 员工必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。 第三条：权利保障 3. 员工享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保 障。 4. 对于明显违反《员工手册》的指令，员工有权拒绝执行并有越级上报的责 任和权力。 5. 对违反人事管理制度，使员工自身利益受到侵犯的行为，员工有权向公司 提出申诉以得到公正待遇。 第四条：批准、修改与解释 6. 本条例经总经理批准实施。 7. 本条例视实施情况，经总经理批准后，可以修改。 8. 本条例未提及事宜，按公司及政府有关规定执行。本条例做为员工行为指 引的基本规范合准则，具体的奖惩办法以及操作办法将另行制订。 9. 本条例的解释权归人事部，如有不明事项，请向人事部咨询。 15 / 15
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名企规章制度-机械工业企业人事管理制度
机械工业企业人事管理制度 总 则 第一条 本规则依据机械工业股份有限公司组织规程有关条款之规定制定。 第二条 本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、 出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司章程组织规程及政府有关法令另 有规定外悉依本规则办理。 第三条 本公司除董事、监察人外，自总经理以下各级业务执行人员，均称为本公司职 员，并依工作性质分管理职、技术职，其职位等次如下： 等 称 类 管理职 技术职 次 职 别 一等 二等 三等 四等 五等 六等 正管理师 管理师 副管理师 助理管理 师 业务员 办事员 正工程师 工程师 副工程师 助理工程 师 一级办事 员 业务代 表 一级技术 员 技术员 第四条 本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、 电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。 第五条 本公司工员分下列二种： (一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。 (二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。 第六条 本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法 另以聘约或合同。 第七条 本公司得招收实习生，其办法另定。 第八条 本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理 (主任)签请总经理核准招募。 第九条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。 任 聘 第一条 本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工 作者为原则，但有特殊需要时不在此限。 第二条 新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。 第三条 本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘： (一)正管理师、正工程师 1. 具有博士学位者。 2. 具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。 3. 国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。 4. 任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。 (二)管理师、工程师 1. 具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。 (三)副管理师、副工程师 1. 具有硕士学位者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合 格者。 3. 国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 4. 任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。 (四)助理管理师、助理工程师 1. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合 格者。 2. 国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。 3. 高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合 格者。 4. 任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。 (五)一级办事员、业务代表、一级技术员 1. 国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。 2. 高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合 格者。 3. 任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。 (六)办事员、业务员、技术员 1. 高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。 2. 曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。 (七)任用规定 1. 晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。 2. 助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项 资格的限制。 第四条 本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规 定优先升任。 第五条 本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列 资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。 (一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。 (二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。 (三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。 (四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。 (一)被剥夺公权尚未复权者。 (二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。 (三)受禁治产的宣告者。 (四)通缉有案者。 (五)贪污公款有案者。 (六)吸食鸦片或其他毒品者。 (七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。 试用及报到 第一条 本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门 调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用 。 试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。 第二条 本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩 表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资 统一从正式任用之日起算。 第三条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有 本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助 。 第四条 本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴 验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。 (一)服务誓约书。 (二)保证书。 (三)家庭调查表。 第五条 本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得 借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一 星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。 保 证 第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新 进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行 。 第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。 (一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。 (二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲 属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条 本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办 理离职手续。 (一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。 (二)贪污公款挪用公物者。 (三)弃职潜逃者。 第五条 保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更 正。 第六条 本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另 觅妥保证人。 第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司 ， 由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。 第八条 本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该 原保证人不得推卸其保证责任。 第九条 本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如 有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第十条 本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解 除保证人的保证责任。 职务派免 第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。 第二条 职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调 派意见表呈总经理核定派免。 第三条 职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。 第四条 职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。 迁 调 第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工 如借故推诿，概以抗命论处。 第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与 事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。 第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥 移交手续就任新职。 前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5 日为限。 第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实 支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。 第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移 交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。 第六条 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 解 职 第一条 本公司员工的解职分为“当然解职” 、“退休” 、“辞职” 、“停职” 、 “资遣”及“免职或解雇”六种。 第二条 本公司员工死亡为“当然解职” 。“当然解职”得依规定给恤。 第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。 第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前 不得离职，擅自离职者以旷工论处。 第五条 本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。 (一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。 (二)员工有下列情况之一者可命令停职。 1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。 2.因病延长的假期超过6个月者。 3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 第六条 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。 (一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。 (二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。 (三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。 (四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不起诉或判决无 罪确定后，可予复职。 第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。 第九条 违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解 雇。 第十条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应 办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。 服务守则 第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职 务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。 第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争 取公司荣誉。 第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代 人签到。违者依本规则的规定论处。 第四条 本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定 时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。 (一)每月迟到或早退：7 次至10次者以旷工半天论处。 11次至15次者以旷工1天论处。 16次至20次者以旷工2天论处。 超过21次概以旷工3天论处。 (二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半 天论处。 第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如 有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发 给加班费，其标准另定。 第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事 项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。 第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有 意见时可随时陈述。 第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。 第九条 本公司员工不得有下列行为： (一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。 (三)未奉核准不得擅离职守。 (四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。 (五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。 (七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不 在此限。 (八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。 (九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。 第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报 者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。 交卸手续 第一条 本公司员工交卸分： (一)主管人员交卸。 (二)经管人员交卸。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人 员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管的财物及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可 由该单位主管人员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具 处理意见呈报上级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3 日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后 三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸 时，所有一切责任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致 公司受损失者应负赔偿责任。 第十三条 本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。 给假与出差 第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常 上班需以加班计算： (一)例假日 1. 元旦 2. 圣诞节 3. 感恩节 4. 妇女节(限女性) 5. 劳动节 6. 复活节 (二)每星期日 (三)其他经公司决定的休假日 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。 (二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年 积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。 (三)婚假： 1. 员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。 2. 子女结婚可请假2天(包括例假日)。 3. 兄弟姊妹结婚可请假1天。 (四)娩假： 1. 员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。 2. 配偶分娩可请假1天。 (五)丧假： 1. 父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。 2. 祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。 3. 其他直系亲属丧亡可请假1天。 (六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级 民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。 (七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一) 科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。 (二) 科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。 (三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限 。 其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。 过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。 (二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需 要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发 给，逾期者得予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核可由同事或家属代为之外，应亲自办理请 假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假假期届满未行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或 临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在七日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假 。 第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十三条 计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例 递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情 节轻重予以惩处。 第十五条 本公司服务1年以上未满3年者每年给予特别休假7天。服务3 年以上未满5年者每年给予特别休假10天。服务5年以上未满10年者给予特别休假14天，服务满 10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1 天，但至多以30天为限。 第十六条 特别休假按以下手续办理： (一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表 一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职 务代理人，办妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改发奖金。若干休假期间 ， 因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦得照其未休假天 数的薪资数额改发奖金。 第十七条 员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假： (一)事、病假积计逾21天者。 (二)旷工达3天以上者。 值 勤 第一条 本公司于休假日及每日办公时间外应办一切事务，除由主管人员在各职守内各负 全责外，可另派员工值勤处理下列事项。 (一)临时发生事件及各项必要措施。 (二)指挥监督警卫人员及值勤工人。 (三)预防灾害、盗窃及其他危险事项。 (四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。 (五)公司交办各项事宜。 第二条 本公司员工值勤，其时间规定如下： (一)自星期一至星期六每日下午下班时起至翌日上班时间止。 (二)例假日：日班：上午八时起至下午五时半止(可随办公时间的变更而变 更)。 夜班：下午五时半起至翌晨上班时止。 第三条 员工值勤轮值表由各分支机构编订，于上月底公布及通知值勤人员按时值勤，并 应置值日牌，写明值勤员工姓名悬示于明显处所。 第四条 值勤员工应照规定时间在指定处所连续执行职务，不得中途间歇或随意外出，并 须在本公司事务所或工厂内所指定处所膳宿。 第五条 值勤员工遇有事故发生时可先行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理者， 应立即通报并请示主管办理。 第六条 值勤员工收到急要文电应分别依下列方式处理： (一)属于职权范围内者可即时处理。 (二)非职权所及者，视其性质应立即联络有关部门主管人员处理。 (三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关主管。 第七条 值勤员工应将轮值时所处理的事项填具报告表，于交班后送主管部门转呈核阅， 报告表另定。 第八条 值勤员工如遇临时紧急事件处理得当，使公司减少损失者，可由服务单位主管报 请核奖，并于每年度终了时，考核其值勤成绩作为年终考核的参考。 第九条 值勤员工在规定值勤时间内，擅离职守者应于记大过处分，如因情节重大误及公 务者得从重论处。至于处理紧急事件如有失当，可视其情节轻重予以警告或记过处分。 第十条 值勤员工如因病或其他事故不能承值时，应先行请假并自行觅妥代理呈准，出差 时亦同，代理者应负一切责任。 第十一条 本公司员工值勤可支领值勤津贴，其标准另定。 考 绩 第一条 本公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 (一)试用 考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长 试用时间或改其派他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主 任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1. 各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考 核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2. 主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。 (三)年中考核 于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 (四)年终考核 1. 员工于每年12月底举行总考核1次。 2. 考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核 表密送复审。 第二条 考核年度为自1月1日起至12月31日止。 第三条 有下列情况者不得参加考核： (一)试用人员。 (二)复职未满3个月或留职停薪者。 第四条 前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人 员名册报备。 第五条 本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分 细目，以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)。 第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。 第七条 年中、年终考核分初考、复考及核定。其程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊成遗误。 第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 (一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者。 (二)旷工日数达2天以上者。 (三)本年度受记过以上处分未经抵销者。 第十条 年终奖金的加发与减发。 (一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金。 1. 嘉奖一次加发年终奖金3天。 2. 记功一次加发年终奖金10天。 3. 记大功一次加发年终奖金1个月。 4. 以上各项嘉奖记功次数依次类推加发年终奖金。 (二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者减发年终奖金。 1. 所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法满一星期者，减发20%，满两星期 减发40%，满三星期者减发60%。 2. 记过一次者减发20%。 3. 记大过一次者减发60%。 4. 以上各项请假期限及记过次数依次类推减发年终奖金。 第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。 奖 惩 第一条 本公司员工的奖励分为“奖金”“记大功”“记功”“嘉奖” 。 (一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功” 。 1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 2. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 4. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 5. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 6. 研究改善生产设备，有特殊功效者。 (二)员工有下列情况之一者，可予“记功” 。 1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 2. 执行临时紧急任务能依限完成者。 3. 协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。 4. 利用废料有较大成果者。 (三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖” 。 1. 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 2. 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 3. 预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 4. 品行端正、遵守规章、服从指导，堪为全体员工楷模者。 5. 节省物料，有显著成绩者。 (四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 第二条 员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。 第三条 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”“降级”“记大过”“记过”“警告”， 分别予以惩处。 (一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1. 假借职权，营私舞弊者。 2. 盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。 3. 携带违禁品进入工作场所者。 4. 在工作场所聚赌或斗殴者。 5. 不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6. 利用工作时间，擅自在外兼职者。 7. 逾期仍移交不清者。 8. 泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 9. 品行不端，严重损及公司信誉者。 10. 仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 11. 连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。 12. 记大过达2次者。 (二)员工有下列情况之一者，予以“降级” 、“记大过”处分。 1. 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 2. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3. 违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4. 泄漏机密或虚报事实者。 5. 品行不端有损公司信誉者。 6. 在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 7. 在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 8. 全年旷工达4日以上者。 (三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。 1. 疏忽过失致公物损坏者。 2. 未经准许，擅自带外人入厂参观者。 3. 工作不力、屡诫不改者。 4. 在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5. 在工作场所制造私人物件者。 6. 冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 (四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。 1. 遇非常事变，故意规避者。 2. 在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3. 办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 4. 浪费物料者。 5. 办公时间，私自外出者。 6. 科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。 (五)其他违反本公司各项规章，应予惩诫事项者，应分别予以惩处。 第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次， 应予免职或解雇。 第五条 员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布周知。 第六条 本章所称嘉奖、警告、记功与记过、记大功、记大过可以相互抵消。 第七条 本公司为求对员工考核、调迁、奖惩公平起见，可设置员工考评审议委员会。其组 织规程另定。 待 遇 本公司员工待遇分为1. 薪资；2. 职务加给；3. 特别津贴；4. 酬劳金。 各级员工薪水核定标准，依实际需要另定。 本公司顾问及特约人员与临时员工的待遇，视实际需要以聘约或合同予以规定。 本公司员工职务加给应按所任主管职务的繁简及责任的轻重分别规定。其标准另 第一条 第二条 第三条 第四条 定。 第五条 本公司年终决算有盈余时，可按照章程的规定提拨奖励金发给编制内的员工。其 分配办法由董事会决定。 福 利 本公司为安定员工生活，增进员工福利起见，可设立职工福利委员会，其组织及办法另定 。 退休与抚恤 第一条 本公司员工因超过规定的年龄或因心神丧失或身体残疾不堪胜任职务者，可予退 休。其办法另定。 第二条 本公司员工因执行职务而致伤亡或在职死亡者，给予抚恤。其办法另定。 第一条 第二条 附 则 本规则如有未尽事宜，可由董事会另行补充规定。 本规则经董事会核定后施行，修改时亦同。
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名企规章制度-传媒业股份有限公司人事管理规章
传媒业股份有限公司人事管理规章 总则 第一条 本公司员工之甄选、报到、保证、试用、任用、服务准则、加班、差、公出 、 休假、请假、薪资、考绩、奖惩、迁调、解职、福利等，除法令另有规定外，悉依本规则 之规定办理。 第二条 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性之工作，得雇用定期契约人员 。 第三条 关于试用、练习生、新进职员及临时人员之管理，比照本规则之规定办理。 甄选 第四条 本公司职员之甄选，以学识、品德、能力、体格及适合工作所需条件为准。 采用考试及甄试两种方式，依实际需要，任择其中一种实施或两种并用。 第五条 应征人员之甄选以笔试、口试及性向测验各项中选择测验之，必要 时可经信用调查。 报到 第六条 应征人员经核定录用后，由人事单位通知录用人员报到，除任用通知单外， 并寄扶养亲属申请表、保证书，录用人应照规定日期报到，于报到前办妥下列手续，并于 报到时缴交，无故不在期限内办妥者，即取消其录用资格。 (一)缴验学、经历及兵役证件，2 寸半身相片一张，身份证复印件； (二)办理保证事宜； (三)填妥扶养亲属申请表； (四)经医院或卫生院(所)检查合格之体检表一份； (五)须定工作契约者，应即办理聘雇契约手续。 保证 第七条 本公司职员，除总经理、副总经理、经理外，均须办理保证手续，并经审核 后方得报到。 前项保证手续及保证人责任以保证书规定之。 第八条 本公司职员需觅保证人至少一名。 保证人必须有下列资格： (一)本国公民有正当职业。 (二)现职武官少校以上或文职荐任者。 第九条 凡为本公司职员或与被保的职员有配偶或直系亲属之关系者，不得作为保证 人。 第十条 被保证人如有下列情况之一者，保证人应负赔偿责任并抛弃先诉抗辩权。 (一)亏空公款或借用财物不归还者； (二)偷窃本公司资料、器材、工具及物品者； (三)假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确证者； (四)故意毁损本公司之设备或其他物品者； (五)营私舞弊或其他不法行为致本公司受损者； (六)移交不清或弃职潜逃致本公司受损害者； 第十一条 保证人有下列情形之一者，应即换保： (一)保证人死亡； (二)保证人住所不明； (三)保证人退休； (四)保证人丧失保证资格。 保证人有前项各款情形之一者，被保证人应即通知本公司。其怠于通知者，应予议处 。 第十二条 保证人因故退保，应以书面通知本公司，俟本公司交由被保人另行觅保， 办妥换保手续，接获本公司同意退保通知后，始得解除保证责任，如以登报或宣告退保者 ， 概不生效。职员换保应于一星期内办妥新保证手续，逾期未办，视情节轻重，予以议处或 免职。 第十三条 保证人在保证书上盖有印章，如有作废或更改时应具函通知本公司，并将 新印章之印模挂号邮寄存查，同时声明继续保证，但在本公司未接到通知以前，仍认原印 章为有效。 第十四条 保证人所负之一切保证责任，决不因被保证人之工作地点有所不同，而借 口推诿。 第十五条 保证人应于职员离职半年后，而无发生未了结事项时，始得解除保证责任 ， 保证书自动失效。 第十六条 本公司于每年定期对保并于认为必要时可随时办理对保。 试用 第十七条 试用期间： 新进职员到职后 40 天为试用期间，试用期满，由各部门主管签请总经理核准为正式 职员。 第十八条 试用期间成绩欠佳者，公司可随时予以解雇。 任用 第十九条 有下列情形之一者，不得为本公司之职员： (一)曾犯内乱、外患或经通缉、判刑有案、剥夺公权尚未复权者； (二)吸食毒品或有其他不良嗜好者； (三)思想不良或品性顽劣，经公私机关开革者； (四)亏空公款或贪污有案者； (五)参加帮会、营私、声名狼藉者； (六)受禁治产宣告尚未撤销者； (七)年龄未满 15 岁者； (八)患有神经病或传染病者； (九)欠缺语言机能，行为不便影响工作者。 第二十条 职员经任用分派工作后，应即赴所派定单位工作，不得借故推诿。 服务准则 第二十一条 职员应遵守本公司一切规章与主管之指示。 第二十二条 职员应尽忠职守，努力工作，不得泄漏业务上之机密。 第二十三条 职员对未经明示事项之处理，应请示上级，遵照指示办理。 第二十四条 职员应珍惜公司信誉，凡个人之意见涉及公司者，非经上级许可，不得 对外发表。 第二十五条 职员不得兼任本公司以外之职务，但本公司投资之事业经总经理特准者 ， 不在此限。 第二十六条 职员对于一切公物应倍加爱惜珍用，非经许可不得私自携出。 第二十七条 职员不得违抗上级命令，如有正当意见，应于事前陈述。如遇同事工作 繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助。 第二十八条 职员除星期例假、因公出差或请假者外应按时办公，不得旷职或迟到早 退。 第二十九条 职员星期一到五之上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间为下午 5 时 30 分，中午休息时间自 12 时至下午 1 时 30 分。星期六上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间 为中午 12 时。 第三十条 练习生之上下班时间如下： (一)白天练习生星期一到五上班时间为上午 8 时，下班时间为下午 4 时 30 分，中午休 息时间自 12 时至下午 1 时 30 分，星期六上班时间为上午 8 时，下班时间为中午 12 时。 (二)晚上练习生星期一到五上班时间为下午 5 时 30 分到晚上 10 时，星期六上班时间 为下午 1 时 30 分到 5 时 30 分。 第三十一条 除总经理、副总经理外，本公司职员应依规定之上下班时间打卡。任何 人不得代他人打卡，违者双方概以旷职二天论处，但因特殊情形未能打卡时，应由直属主 管证明之。 第三十二条 职员于上下班时间逾时或提早者视为迟到或早退，迟到或早退 15 分钟 以内，三次以旷职半天计，到或早退 15 分钟以上，一小时以内者，每次均以旷职半天计。 迟到或早退一小时以上者，以旷职一天计。其迟到、早退之统计以每月底结算。因天灾人 祸或其他人力不可抗拒之情形而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退者 ， 可免按迟到早退计算。 第三十三条 本公司职员于上班时间内，因公外出时，应以口头方式向直属主管报请 核准，报备时应说明事由、欲往何处、与何人接洽、及预定返回时间，未经核准擅自外出 ， 情况严重者概以旷职论处。 第三十四条 当公司在晚间举办训练开班时，除经理级以上干部外，本公司职员均应 轮值，时间轮值之职责如下： (一)处理上课学员的各项事宜(包括点名、收款、麦克风、上课桌椅黑板、投影机等 准备工作)。 (二)督导练习生处理清洁卫生、冷气、茶点等事项。 (三)禁止上课学员进入办公室。 (四)随时注意学员上课之反应与意见，以报告上级。 (五)禁止旁听。 (六)预防火灾及其他危险事件。 加班 由于业务上之需要，需于工作时间以外工作者为加班，加班得支给加班 第三十五条 费。 第三十六条 加班时间之计算，以每半小时为计算之单位，并按出勤卡时间为准。下 午下班后应打下班卡，加班前应打加班卡。 第三十七条 职员加班除每晚讲座之轮值外，事前须填妥“加班申请单”报请主管核 准，否则不予计算加班。 第三十八条 经理级以上干部、营业及外人员，一律不支给加班费。 出差 第三十九条 职员出差，分“长程出差”与“短程出差”两种，需一天以上才能往返 者，称为“长程出差”，凡能于当天往返者，称为“短程出差”，因公务需要外出本市者 称为公出。 第四十条 长程出差： (一) 出差人员于出差前，应填具“长程出差申请单”，送请单位主管核签后，转呈副 经理以上主管核准。 (二)出差人员可凭核准后之“长程出差申请单”向会计科预支差旅费。 (三)出差人员公毕返回后，应按实际支出之宿费、交通费(以上须有单据)、膳杂费填 具“出 差旅费清单”，连同“长程出差申请单”，送单位主管核签后，转呈副总经理以上主 管核准，再送会计科报销。 (四)职员长程出差旅费支付标准如下表。 第四十一条 短程出差： (一)出差人员于出差前应向单位主管口头报备。 (二)出差人员公毕返回后，应按实际支用之交通费与其他费用，填具“出差旅费清 单”，呈报单位主管核签后，转呈副总经理以上主管核准后再行支付。 表 6．2．4 职等 交通费 膳杂费 宿费 一 实支 300 实支 二 实支 300 400 三 二等客列车以下实 300 320 支 四 二等客列车以下实 300 280 支 五 三等客列车 300 250 六 四等客列车以下实 300 200 支 注：膳费费说明： 每天 300(早餐 60，中晚餐各 120)。 早晨于 7∶30 以前出发者发给早餐费。 上午 11∶00 以前出发或下午 1∶00 以后返回者发给中餐费。 下午 5∶00 以前出发或下午 7∶00 以后返回者发给晚餐费。 第四十二条 职员国外出差，依下列标准支付： (一)若能取得收据，则实支实销。 (二)若未能取得收据，则除交通费外，每日以五十元报支。 休假 第四十三条 星期日与假日均给假休息，由于天灾事变或突发业务上之需要，本公司 可临时变更休假日或于休假日照常上班。 第四十四条 假日如下： (一)圣诞节； (二)妇女节(限女性)； (三)国庆日； (四)感恩节； (五)狂欢节； (六)劳动节； (七)其他由政府机关指定之假日。 第四十五条 特别休假规定如下： (一)职员于公司内服务满一年以上未满三年者，每年 7 天。 (二)职员于公司内服务满三年以上未满五年者，每年 10 天。 (三)职员于公司内服务满五年以上未满 10 年者，每年 14 天。 (四)职员于公司内服务满 10 年以上者，每年加给一天，但其总数不得超过 30 天。 第四十六条 为便于计算特殊休假天数，于每年年底结算，未满一年者不得享有。 第四十七条 特别休假应于每个月月初选定日期提出申请，层呈经总经理核准后生效 。 第四十八条 因公司整体活动之需要，可经协议定为休息日，自特别休假中扣除，假 日二天后延长之日数定为整体特别休假日。 第四十九条 特别休假之有效期至次年 3 月 31 日止，未休假部分可提出申请，由公司 发给不休假奖金，以本薪之 1/2 为计算标准。 请假 第五十条 除规定之假日及因公出差外，凡有不能上班之职员均应依本规定请假。 第五十一条 职员请假应依规定觅妥职员代理人，并填写请假单，于事先报请主管核 准。 (一)请假两天以内者，由经理核准； (二)请假在两天以上者，由副总经理、总经理核准； 请假除因紧急不能于事前呈核时，可事后补假外，其余非经核准之缺勤，均以旷职论 处。假期已满未销假，又未续假者，亦以旷职论处。 第五十二条 请假日前后，除因特殊事故外，一律不准请假。 第五十三条 请假分为事假、病假、婚假、娩假、丧假、公伤假及公假等七种。 第五十四条 事假： (一)一次不得超过五天，全年不得超过 14 天。 (二)事假一次超过四天，在请假期间，如遇例假亦以请假计算之。 第五十五条 病假： (一)因一般疾病或受伤必须治疗时，得请病假，病假全年不得超过 30 天，但因疾病 住院时得请病假全年不得超过一年。 (二)因患重大疾病，需要长期治疗者，经公立医院或劳保局指定之医院或本公司认可 之医院证明属实者，可视其病况报请总经理核准延长其假期，每次以一年为限。 (三)病假逾第一款之规定者，可以未请事假或特别休假抵充之，再不足时，可准以留 职停薪。 (四)请病假两天以上者，需备公立医院或劳保医院、诊所之证明。 第五十六条 公伤假： 请公伤假应检具劳保指定医院或公立医院之证明，期限以诊断书写明之日时为准。不 得超过 30 天，若超过规定期限仍未痊愈者，其延长假期最多不得超过一年，并须填报 “公伤报告单”办理留职停薪。 第五十七条 婚假： 婚假八天(不可分开请假，且含例假日)。 第五十八条 娩假： 女性职员分娩，给假八星期。三个月以上妊娠之流产或小产给假四星期。 第五十九条 丧假： (一)承重祖父母、父母或配偶死亡可请丧假八天。 (二)曾祖父母、祖父母、外祖父母、配偶之承重祖父母、父母及子女死亡得请丧假六 天。 (三)逾期可申请以事假抵充。 (四)可分开请假，以天为单位，自丧亡日起七周内为之。 第六十条 公假： (一)政府法令规定应给公假者，一律以公假论。但其期间不得超过 30 天。若超过者 得申请办理留职停薪。 (二)请公假应提出合法之证明文件，其给假期限，依文件所定为准。 第六十一条 职员请假日数之计算，如系中途到职者(每年以 1 月 1 日为起算点)，除 娩、婚、丧及公假仍照规定办理外，其余事、病假依比例计算递减。 第六十二条 请假未满一天者，以钟点计算，积满一天之工作钟点为一天。 薪资 第六十三条 职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第六十四条 职员之本薪按下列职位及职等标准核定之，共分六职等。 第六十五条 本薪以薪点计算之。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第六十六条 考绩与本薪调整： 第六十七条 当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第六十八条 营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六十九条 职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七十条 功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发放年功 俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第七十一条 年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及各部门 主管参照考绩核定。 第七十二条 年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第七十三条 薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第七十四条 薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。 离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪之日发给。 第七十五条 加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第七十六条 请假扣薪： 请假超过第十一章之规定标准者，按小时计算扣薪。旷职者之计算标准，按第七章之 规定， 扣薪以“本薪+加给+年功俸津贴”之和除以 180 为每小时薪资率。 第七十七条 代扣项目： 应缴劳保费依劳保条例之规定。代扣所得税按所得税法之规定。 第七十八条 职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。 第七十九条 考绩 考绩之主旨在于考核职员之工作效率、工作绩效、能力、操行及适任性 ， 使有客观之了解，作为调薪、升迁及培育之参考依据。 第八十条 考绩按工作性质由各部门主管初考，再由总经理复考核定。 第八十一条 考核次数视工作之周期性而定，原则于每年元月底统计一次。 第八十二条 考绩等第以各项因素总得分定之。 优等：90 分以上；甲等：80 分以上，不满 90 分；乙等：70 分以上，不满 80 分；丙 等：60 分以上，不满 70 分。劣等：60 分以下。 第八十三条 办理考绩人员应严守秘密，并不得徇私、舞弊、遗漏或错误，违者分别 惩处。 第八十四条 考绩表如附表。 第八十五条 职员有下列情形之一者，其考绩不得列为优等。 (一)受惩诫记过以上之处分者； (二)迟到或早退全年累计达 20 次以上者； (三)请事假天数超过本规则之规定期限者； (四)旷职全年累计超过四天者。 第八十六条 职员考绩表由人事单位密存，除总经理、副总经理外，其他人员一概不 得查阅。 第八十七条 奖惩 本公司职员之奖励，分为升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉奖等六种 。 第八十八条 职员有下列事实之一者，斟酌予以升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉 奖之奖励。 (一)对公司业务有特殊贡献者； (二)能为公司开发新业务者； (三)处于艰险情况，冒险执行所司职务者。 (四)遇非常事变，能奋勇出力，保全员工性命或重要文件者； (五)对舞弊或其他有害本公司利益之事件，能见机举发，或防止其发生，使公司减免 损失者； (六)才能卓越，勤勉辛劳，奉公守法，对于应办工作均圆满达成，足资同事楷模者； (七)其他应行奖励事项。 第八十九条 本公司职员之惩诫分为免职、停职、降级、减薪、记过、申诫等六种。 第九十条 职员有下列行为之一者，斟酌予以免职、停职、降级、减薪、记过、申诫 之惩诫。 (一)营私舞弊或教唆帮助他人营私舞弊者； (二)窃取或故意毁坏公司财物者； (三)利用职务上之便利经营或兼营与公司类似之业务，而损及本公司利益者； (四)泄漏公司业务上之秘密及资料，或以文件帐册示人者； (五)违犯公司各种规章或命令者； (六)有渎职、失职或失察情形者； (七)不服上级命令，而使工作不能圆满达成者； (八)擅离职守，贻误公务者； (九)品行不端，损及公司名誉者； (十)伪造帐册，虚报费用者。 第九十一条 职员在应受奖励或惩诫之事实发生时，该单位主管应随时将有关事实签 呈总经理核定。 第九十二条 嘉奖三次作记功一次，记功三次作记大功一次，申诫三次作记过一次， 记过三次作记大过一次，功过在得当状况下可互相抵消。 第九十三条 嘉奖或申诫一次，于年终考绩时分别增减一分，记功或记过一次于年终 考绩时分别增减三分，记大功或记大过一次于年终考绩时分别增减九分。 调迁 第九十四条 本公司之职员基于培养人才或业务上之需要，经董事会或总经理之核定 可调迁之。 第九十五条 本公司经理得签请所属人员互调工作，务使人尽其才。 第九十六条 职员接到调任通知后，应于翌日经副总经理或总经理监交办妥手续就任 新职，不得无故延迟或推诿。 解职 第九十七条 职员解职分退休、辞职、停职、裁遣及免职等五种。 第九十八条 退休办法另订定。 第九十九条 职员因病或因事辞职时，应向公司提出申请。 第一○○条 辞职申请未经总经理核准前应继续服务，不得先行离职，否则扣发该月 份薪给及辞职证明书。 第一○一条 职员有下列情形之一者应予停职： (一)因病或因事请假，已逾规定期限者； (二)服兵役在一个月以上者； (三)刑事诉讼程序实施中被羁押者； (四)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○二条 依前条第一款停职之职员，其停职期间未逾一年者，经总经理之核准可 予复职。依前条第二款停职之职员于羁押之原因消灭后，经总经理之核准，可予复职。依 前条第三款停职之职员，获不起诉处分或判决确定无罪及停职期满时，经总经理之核准， 可予复职。 第一○三条 停职期间不计入服务年资内。 第一○四条 凡停职之职员不得在其他公司任职，否则视同自动免职。 第一○五条 本公司因业务上紧缩或因天灾、人祸、其他不可抗拒之情况，可裁遣职 员。 第一○六条 职员有下列情形之一者，应予免职： (一)连续旷职至三日以上或一个月内累计旷职达六日以上者； (二)考绩列劣等者； (三)全年记过达三次，未依照规定抵消者； (四)停职之职员，判决确定处有期徒刑以上之刑罚者； (五)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○七条 经解职之职员，于接获解职通知后，应即将经办事项及经管之案卷、帐 目、款项、公物等全部交待清楚，向本公司人事单位办理离职手续，其应领之薪资及奖金 ， 应于上项手续办妥后，再予发给。 第一○八条 离职人员办妥离职手续后，可申请发给离职证明书。 福利 第一○九条 本公司为安定职员生活，增进职员福利，办理各项福利业务。 第一一○条 本公司职员应依法办理劳工保险，其保险费由本公司及职员依法分担之 。 第一一一条 公司得于适当时机，办理公司旅游。 第一一二条 为酬劳全体职员之辛劳，公司于年终时举办聚餐。 第一一三条 职员可免费参加本公司所举办之各项讲座与演讲会，但须在不影响本身 职务进行之情况下，并经总经理核准后始得参加。 第一一四条 正式职员结婚、丧事(指曾祖父母、父母、翁姑、配偶或子女死亡者)， 公司可酌发礼金。 第一一五条 正式职员均享有退休金。 第一一六条 第一一七条 附则 本规则未尽事宜由总经理以命令规定之。 本规章经董事会核定后实施，修正时亦同。
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异动管理-员工转正晋升考核表
考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 员工转正/晋升考核表 姓名： 考评项目： 职务 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 权重 考评 工作态 积极 是否不用指示或命令，能自主自发地努 度 性 力完成各项业务工作，不断改进工作方 项目 项目描述 被考核人姓名： 分 分管领导评分 直接领导 满 评分 评价 评分 评价 5 1 法， 工作 热忱 （20） 责任 感 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 纪律 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规定、 性 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 流程或上司指示，忠于职守，表里如一 5 5 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 合作 是否积极、主动配合他人工作，乐于助人 5 工作 量 工作量是否满负荷 5 执行 PDCA(工作计划、执行、检验、改进)能力是 能力 否能按时、按量、按质完成各项任务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 业务能 方法 题灵活、高效 力 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上提 （30） 能力 出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公共 协调 关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是否 能力 能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题是 能力 否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 决策 能力 5 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 以下项目由人力行政中心考评 日常表 迟到/ 现 早退 （20） 请假 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 未按规定请假每次扣 1 分 4 加 分 书面表彰：每次加 记录： 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 2 旷工 培训 4 未按规定参加培训每次扣 1 分 记录： A 类：扣 1 分/ 4 旷工每次扣 2 分 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 7S 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 合格：90-99 分；尚待 观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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异动管理-员工调薪申请表
调薪申请表 姓 名 工 号 入职日期 现部门 原 薪/级别 原职务 直接上级 申请调薪级别 拟任职务 申 请 理 由 上 级 管 理 部 门 主 任 部 门 意 见 是否达标 考核内容 日期 审查考核 是否属实 职务能力是否达标 日期 部 门 经 理 意 见 计薪时间从 年 月开始执行 日期 年调薪次数： 人 资 部 意 见 人 资 经 理 绩效平均数： 确定薪资 级别 总 经 理 审 批 是否符合制度调薪 日期 总经理签名： 总 经 理 审 批 年 月 日
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《8090后员工管理技巧》
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
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老员工带新员工管理方案
老员工带新员工管理激励管理办法 一. 目的 根据目前公司发展需求，生产车间新员工不断增加，但是大部分新员工在专业技能上 都还未达到公司要求，做好对新员工的技术培训成为当务之急，建立新老工人之间技术上 的传、帮、带制度尤为必要。为此，结合本公司实际情况，特制定本管理办法。 二、原则 1、优秀员工互相学习，取长补短，夯实骨干力量； 2、车间员工树立“标杆”进行学习，找差改进，进行自我超越； 3、新老员工进行结对帮学，结合个人知识结构、工作经历和专长，确定若干帮扶小 组； 4、帮带促学，老员工以自己的观察、新员工的愿望和实际工作状态为依据，与新员工 共同制定传帮带计划，通过定期讲解、专题讲座、案例教学、随时的沟通、实践操作和工 作中的问答及讨论等形式开展活动。 5、学习资源共享，加强团队学习； 三、具体办法 生产部具体负责师傅与学徒的学、教组织工作，有权给师傅下达带、教学徒的任务； 一个师傅可以带、教学徒多人，由生产部统筹安排。每位师傅必须自觉遵照有关规定，无 条件的接受带、教学徒的工作和任务。 四、师傅和学徒的资格、责任和要求 （一）老员工职责 1、老员工做到三带：带精神——爱岗敬业，无私奉献；带技能——熟练掌握岗位操作 技能；带素质——各方面全面发展； 2、做到认真传授，耐心细致，有问必答，毫不保留； 3、针对帮扶对象弱项，有针对性的进行指导； 4、尊重新员工，不得有侮辱行为； 5、严于律己，做到模范带头。 （二）新员工职责 1、尊重老员工，谦虚谨慎，接受批评、指正； 2、虚心接受老员工对技能、经验、思想等各方面的指导、教授、检查； 3、认真学习，主动求教，及时反思； 4、学习中做好笔记，注重实践； 5、做个有心人，注重积累经验。 五．考核、奖惩 1、凡带、教学徒的师傅，每带出徒一名学徒（能独立完成本工序的生产），公司将给 予 200 元带徒费。 2、学徒期一般为三个月，经过考核不合格者，工资不得晋级；有进一步培养价值的， 需要延长学徒期的，师傅提议，报经车间领导同意和人力资源部批准即可 3、定期实行评比，通过不定期抽查活动、组织相关考试、召开经验分享座谈会，进行 综合考评，评出“传帮之星”和“成长之星”进行奖励。 六、师傅人选确定： 1、H 钢生产： 汪永东、 2、铆焊加工：王军国、刘敏敏 张德林 员工师徒一带一工作表 徒弟姓名 师傅姓名 入职日期 所属部门 培训内容 学习进度 考核情况 员工优缺点 自我评价 师傅评语 经理评语
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企业员工年度体检方案
员工年度体检方案 员工身体健康是公司最大的财富，也是公司得以稳定发展的保 证，为确保员工身体健康，完善公司福利，同时体现公司对员工的 关爱，拟定于 4 月份进行一次体检。 一、体检对象 公司全体在职员工，当月已提出离职或当月要办理离职手续的 人员不在体检对象范围内。 二、体检项目 眼、耳、鼻、喉的常规检查，身高、体重的测量 血压、脉搏、心肺听诊、胸腹肝脾部视触叩听 胸透、血常规检查 特别说明：以上为常规项目，但个人可根据实际情况另行追加 项目，追加项目产生的额外费用由当事人自行支付。 三、体检机构 本次体检由公司委托珠海市 XX 医院负责。 为更好地方便员工参与体检，并尽可能减少对工作和生产的影 响，届时将由医院医护人员直接到我公司安排的地点驻地一天进行 体检工作。行政部将根据实际情况安排各部门人员在不同时间段参加 体检，以避免出现员工同一时间扎堆体检的现象。 四、体检时间：定于 XXXX 年 X 月 X 日 1、各体检对象根据行政部安排的时间，带上本人厂牌前往体检。 2、如员工在指定时间内未亲自前往体检的，视为主动放弃本次 体检福利，不得后补。 五、费用预算 体检费用标准为 50 元/人，入职满三个月的员工体检费用由公 司全额支付；入职未满三个月的员工体检费用由公司先行垫付，期 间此部分员工若在入职未满六个月离职的，公司将在其工资中扣除 体检费用，入职超过六个月，体检费用将不予以扣除。 截至 4 月 11 日，公司总人数为 522 体检费用总计：520×50=26000 元 六、体检事宜相关注意事项等，待方案审批后另行拟文通知。 行政部 XXX 有限公司 XXXX 年 X 月 X 日
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