APQC知识管理实施指南
- APQC 知识管理实施指南 There is a widespread understanding of the value of KM in many organizations, and one might assume that mature KM initiatives are widespread as well. However, the gap between organizations recognizing the value of KM and those fully implementing it is large. 目前，很多企业对 KM 都有所了解，甚至一些企业已经认为实施 KM 的时机成熟了，但是，在“了解知 识管理”和“实施知识管理”这个两个层次之间的距离还是很大的。 Establishing knowledge management strategies that will ultimately make your organization more effective can be a daunting task. Getting started down the right path is often difficult, and staying the course can be even more so as roadblocks spring up in your way. Although you may see KM as a worthwhile effort, convincing others of its value and making it happen across your organization can be a tall order. 建立知识管理的战略以保持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步选对方向就更加困难了，整个实 施过程到处充满了绊脚石。尽管你认为知识管理是非常值得做的一件事情。但是让其他人信服并且在组织 内部广泛实施是一个非常艰巨的任务。 APQC*s approach to KM implementation eases your way, even as your organization may be struggling to understand the issues, tactics, and tools necessary for a successful KM journey. Our Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework helps you navigate toward true institutionalization by laying out the characteristics, requirements, and action steps of every stage of KM implementation: APQC 的这套实施方法可以帮助你更好的解决问题，即使你的企业可能正在艰难的寻求概念上的理解、 战术的制定以及工具的使用去成功地实施知识管理。为此 APQC 提供了这份实施指南，通过阶段特征的描 述，需求分析以及实施步骤等内容来帮助你成功的找到实施质是管理的正确方向，其实施过程分成了以下 5 个部分。 Stage 1: Get Started Stage 2: Develop a Strategy Stage 3: Design and Launch a KM Initiative Stage 4: Expand and Support Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第一阶段：启动 第二阶段：策略开发 第三阶段：试点 第四阶段：推广和支持 第五阶段：将知识管理制度化 - - Based on APQC*s study of and collaboration with best practice organizations over a period of years, APQC*s Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework spells out the essential steps to achieve true knowledge management implementation. A synthesis of our experience with early adopters, assessment of emerging trends, and identification of best practices, this model serves as a navigation tool for organizations that have seen the glimmer of opportunity in KM to efficiently develop new products, beat the competition, motivate team members, and maximize profits and investments. 根据 APQC 多年的在最佳实践基础上的研究和总结，这份实施指南说明了成功知识管理实施阶段中的关 键步骤。我们将先前实施者的经历、行业发展的最新趋势以及最佳实践的经验综合在一起，作为指南帮助 企业成功实施知识管理，这些企业已经看到了实施知识管理所带来的机会，促进企业开发新产品，战胜竞 争对手，激励团队成员，以及使利润和收益最大化。 Each stage involves description of provoking events, objectives, key players and roles, governance and structure, information technology impact, the nature of business cases, measurement approaches, and budget issues. By completing the key activities for each stage, your organization will maintain sound footing throughout the entire KM implementation process. 在 APQC 多年来对很多优秀的企业的研究和合作的基础上，这份实施指南详细描述了知识管理实施的几 个阶段。每个阶段都包含有导火索、目标、管理和构架、信息技术、案例、衡量方法和预算以及完成每个 阶段的关键活动，你的企业将在知识管理实施的过程中不断的提高。 Stage 1: Get Started 第一阶段：启动 Learning where you are is the first important task along your path to knowledge management success. APQC shows you where to start and points you in the right direction. 认清现状是成功实施知识管理的首要任务，这个指南为你指出应该从哪里入手以及正确的方向。 If one or more of the following statements is true, your organization is likely ready to embark on Stage 1 of the journey. 如果下面所列的情况有一个是属于事实的，那么你的组织已经做好的准备，请进入知识管理第一阶段。 Knowledge management has emerged as a topic of interest in your organization. At least a few employees have explored the benefits of KM for your organization. Someone has had a personal stake in developing interest in KM. You or other members of the organization have learned about KM through participation in consortia or conferences. - The organization has created a high-level rationale or vision for pursuing KM. - 知识管理已经成为你的组织中一个非常感兴趣的话题 已经有一些员工从知识管理中得到了好处 一些人已经认同知识管理，有很好的基础 你和其他一些成员已经通过培训、企业交流等方式学习了知识管理的内容 组织有实施知识管理的很高的愿景 第一阶段的关键活动 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 1 So, what now? you might wonder. Fortunately, APQC has been here before with dozens of world-class companies and knows what it takes to initiate this complex process. Based on the organization*s wealth of experience, APQC has summarized the key activities, as well as some helpful hints, of Stage 1. As an insightful innovator and early promoter of KM, your tasks at this exciting stage are to define KM for others in your organization, share stories of how KM has helped other successful companies, and align KM use with current initiatives. 你可能会想：说了这么多，现在我该做什么?很幸运，APQC 跟世界顶级的大公司已经经历了这个过程， 并且知道应该怎样开始这个复杂的过程。基于这些经验，APQC 总结出了第一阶段的关键活动。作为一个 有洞察力的改革者或者是知识管理的早期推动者，在这个阶段的任务是定义知识管理，共享知识管理的成 功案例，并把知识管理跟目前的工作联系起来，保持方向上的一致。 1. Make the concepts of KM real for others in your organization. Create a clear, tangible picture of the benefits of KM as they relate to goals in your organization. Use simple definitions and simple language to explore real problems, opportunities, and the potential value that KM addresses. 1，企业内知识管理理念的解释和推广 将知识管理跟公司的目标联系起来，让大家清楚地看到知识管理的好处，使用简单的定义和简单的语言 指出实际存在的问题、机会和知识管理的潜在价值。 2. Identify others to support the development of KM. To find advocates of knowledge management, look around the organization for current activities that might already be related to KM. Look for smaller communities or groups that are currently sharing knowledge, and make connections with these people. Recruiting well-respected, influential people is always a good idea. Next, consider which of the following phrases really gets your attention: Cost cutting? Improved efficiency? Pressure from competitors? Streamlined information access? Simplified processes? As an agent of change, find the greatest motivating value factor in your organization to influence others to support KM initiatives. 2，寻求支持，推广知识管理 找出目前组织内部可以联系到知识管理的活动，找出一些共享知识的小组，并且和这些人取得联系。寻 求有影响力的人的支持是一个好主意。 然后，检查下面的几个问题又没有引起你们的注意：降低成本？提高效率？平滑的信息交流？简单的流 程？作为变革的动力，在你的组织内寻找最有激励性的因素去影响别人，让他支持 KM 工作 - - 3. Look for windows of opportunity to introduce the benefits of KM. Find where KM will be most valued by talking to people involved with strategic initiatives, internal consulting groups, or people inside the company with whom you*ve developed personal relationships. Then answer the following questions. What are their objectives? What issues are being addressed? How can KM help the organization meet those objectives and deal with those issues? 3，发现知识管理应用的机会 通过跟内审，或者公司内其他你已经建立个人关系的个人讨论知识管理可以发挥价值的地方。然后回答 下列问题：他们的目标是什么？达成这些目标存在什么样的问题 ?知识管理怎样解决这些问题并达到他们 的目标。 4. Capitalize on the Internet and enlist the IT department to provide tools and a balanced view of KM. Make connections with your IT leaders to find out what KM possibilities are available with existing technology. Find out what capabilities realistic upgrades might provide. Remember that the IT department can truly be a catalyst for emerging KM support technologies. 4，利用 Internet 并获得 IT 部门的支持 联系 IT 部门的领导，找出目前的技术可以做到什么样子。记住 IT 部门是 KM 的一个重要支柱。 ROADBLOCKS TO SUCCESS ·Ignoring your corporate culture and history not addressing issues that might hinder KM ·Attempting to sell an enterprisewide approach without building evidence first ·Asking for a large budget before creating a compelling value proposition 成功路上的绊脚石 忽略公司文化和历史 没有任何论据就推销知识管理 没有创造任何价值就要求很大一笔预算 Stage 2: Develop Strategy 第二阶段：开发战略 If one or more of the following statements is true, welcome to Stage 2. 如果下面的情况有一个甚至更多跟实际相符，欢迎进入第二阶段。 ·Your organization has established a KM exploratory group or steering committee for KM. ·An executive sponsor in your organization supports further exploration of KM. ·You are looking for successful, internal grassroots efforts already under way. - ·Your IT organization is interested in actively supporting KM initiatives. ·You have stories of how knowledge sharing has helped your organization in the past. ·You have identified pilots that allow you to demonstrate how KM will benefit your organization. ·You have secured ownership, funding, and buy-in for pilots. ·你的组织已经建立了 KM 探讨小组或者 KM 筹委会。 ·公司的高层领导支持知识管理的推广 ·你所一直关注的成功的内在驱动力已经存在。 ·IT 部门对 KM 的导入和建设感兴趣 ·你现在已经掌握了一些公司以前的知识共享的案例 ·你已经找到一个试点可以让你证明知识管理是如何使企业收益的 ·你已经确立了试点项目的领导，预算和支持 If most of your answers are "I wish!" you don*t have to stop. And if the tasks mentioned in any of these statements seem difficult to accomplish, APQC can guide you through the rough spots. We can even help you build the business rationale you need to secure funding for pilots. The overall objective of Stage 2 is to formulate a KM strategy that fits the business model. From there, business opportunities are identified and initialized as pilot initiatives. A task force takes charge of these activities on behalf of the organization. 如果大部分的回答是”我希望”，你不需要停下来。如果在这里提到的任何任务看起来很难完成 APQC 可以帮助你度过难关。第二阶段的主要任务是建立一个符合商业目标的知识管理战略。从这里开始， 试点的目标将跟业务目标相一致。一个项目团队将基于公司的利益执行他们的行动。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 2 At Stage 2, your organization has reached an important turning point. Perhaps a personal vision of capturing, sharing, and using information and knowledge has become an organizational exploration of business potential. With the support of an executive sponsor, you can now explore specifically how KM will work for your business. The key activities of Stage 2, and some helpful hints, are summarized for you here. 第二阶段的关键活动 在第二阶段，你的公司已经到达了一个重要的转折点。或许个人获取共享和使用信息和知识的愿景已经 变成了公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，你可以明确的探索 KM 将怎样为你的业务服务。这 里列出了总结出的有用的第二阶段的关键活动。 1. Form a KM task force. 1.形成“特种部队” Base this cross-functional team on the core group that has already formed around KM. The team members will identify opportunities for pilots and set the standards for methods to be used across all initiatives. 形成跨职能部门的专业项目团队。这个团队的成员将寻找试点的机会，形成方法的标准。 2. Select pilots or identify current initiatives that could work as pilots. 2，选择试点或者发现可以作为试点的现有的工作 We recommend three pilots. You can select new strategic pilots or adopt current grassroots efforts already under way. Address issues that are important to your business, and design the pilots to show demonstrable, relevant results. Select pilot sponsors with the resources to help the initiative along. - 我们推荐 3 个试点。你可以选择新战略的试点或者采用已经进行的一些工作。发现对公司业务重要的东 西并设计试点来显示可论证的结果。选择试点的支持者来提供实施所需的资源。 3. Find the resources to support the pilot. 3，发现资源，支持试点工作 The most important resources are skilled staff members who can facilitate the initiative and who are authorized by management to focus their time on it. Other resources include IT applications that might need to be created or modified. They may be extensive‹or you may have them already. 最重要的资源是技术熟练的工人，他们可以推动试点工作，并且允许花费很长的时间。其他的资源比如 IT，你可能需要创建和修改一些程序。资源是非常广泛的，可能你已经准备齐全。 Stage 3: Design and Launch KM Initiatives 第三阶段：设计并启动 KM 工作 You*ve already come a long way. You*ve formed a task force, identified and designed a pilot, and located resources. Now you*re approaching Stage 3, that exciting point of launching successful pilots and gathering results. 项目已经进行了很大一部分。你已经形成了团队，找出并设计了试点，确定了资源。现在你正在走近第 三阶段， If one or more of the following statements is true, you are at the midway point of your journey. Welcome to Stage 3. 如果以下情况有一个或者多个符合你的情况，说明你的项目已经进行了一半，欢迎来到第三阶段。 ·Your organization has designed a pilot and implementation strategies. ·You have launched communities of practice, an interactive KM Intranet site, or some other pilot initiative. ·You have enlisted and trained pilot facilitators and leaders. ·You have established pilot measures and indicators and developed a system for tracking and reporting results. ·You have created strategies for learning from your KM initiatives. ·You have mapped out strategies for expanding your pilot initiatives across the organization. ·你的组织已经设计了试点并执行了战略 ·你已经启动了一个经验交流团队，一个交互式的 KM 内部站点 ·你已经找到并培训了试点的推动者和领导者 ·你已经建立了试点工作的措施和衡量标准并且形成了跟踪和反馈机制 ·你已经创建了一个从 KM 工作中学习的战略 ·你已经勾画出在全公司推广试点的策略 Stage 3 can be a rewarding time of new organizational growth and vitality. The overall objectives of Stage 3 are to conduct successful pilots, provide evidence of KM*s business value, and capture lessons learned. 第三阶段是收益时间。主要的目标是引导成功的试点，提供 KM 商业价值的证据并总结经验。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 3 第三阶段的关键活动 At stage 3, the benefits of capturing, sharing, and using information and knowledge have begun to take definite - form. This is the time to harness the momentum from the first two stages and focus on details, such as a formal budget. Leadership now needs to see the potential for measurable gains and ROI from successful pilots. 在第三阶段，获取/共享和使用知识和信息的好处已经非常明显。是时候将前两个阶段悬而未决的任务 详细化了，比如一份正式的预算。领导现在需要看到试点的可预计的收益潜力和投资回报率。 1. Fund the pilots. Assign a KM oversight group, such as a steering committee or cross-unit task force, to reallocate organizational resources, such as money and time, for KM initiatives. Every best-practice partner, including the World Bank, Chevron, HP Consulting, Xerox, and Siemens, reported having a KM task force to provide supervision and support for the reallocation of organizational resources. 1，形成试点 形成一个小组，比如筹划委员会或者跨单位的团队，来分配资金和时间等资源。每一个成功的公司，包 括世界银行，HP 等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。 2. Develop methodologies that can be replicated. Avoid building knowledge collections without an active community to contribute to the effort. Combine knowledge providers and knowledge users in a seamless community of practitioners. Allow these active communities to form voluntarily from natural groupings that span boundaries; encourage participation with faceto-face networking and community-driven Web sites. Establish a process for screening, filtering, and validating shared knowledge from the sites before presenting it as organizational knowledge. 2．形成通用的方法： 避免脱离活跃的社区的努力来收集知识。通过无间隔的实践社区将知识提供者和知识使用者结合起来。 允许那些活跃的社区去自发的组织团队去拓展知识管理的边界。鼓励面对面的交流以及虚拟的网络社区。 建立流程去监控，筛选和发布共享的知识，使这些知识从个人知识提升为组织知识。 3. Capture lessons learned. The oversight group must discuss lessons learned at regular meetings and provide a common space for sharing the results. To complete this most crucial last step, answer questions such as What made the pilots most successful? and Are the results worth investing in for expansion? 团队要经常在一个会议上分享和讨论一些公司案例。为了完成这个至关重要的步骤，可以回答以下问 题:这个试点为什么会成功?结果是否值得推广？ LOOKING AHEAD 预告 After your company assesses the pilots, KM will continue along one of three paths, KM efforts will be expanded to new initiatives, existing initiatives will be improved, or the status quo will be maintained, in which case employees will likely revert to prior behavior. 在公司评定试点工作之后，知识管理将继续剩下的三分之一的路，KM 的实施将将逐渐的扩展到新的项 目，提升现有的工作，固化新的工作模式，以防止员工由于习惯返回以前的工作方式。 Stage 4: Expand and Support 第四阶段：扩展和支持 - - By now, you*ve gained quite a bit of expertise. You*ve launched pilots, gathered results, captured some important lessons, and decided to continue the KM journey. Stage 4 involves expanding KM initiatives throughout your organization, which necessitates rapid and highly visible growth. 现在你已经获得了一些 KM 实施的经验，已经启动了试点项目、收集结果、得到了教训并决定继续 KM 之旅。第四阶段将介绍怎样在整个公司推广知识管理，成为公司迅速增长的必要。 If one or more of the following statements is true, you are steadily nearing the final stage of your journey. Welcome to Stage 4. 如果下面所列举的集中情况有一种或一种以上属实，你已经快要接近成功的终点。欢迎进入第四阶段。 ·Other departments in the organization are expressing a demand for KM, based on pilot results. ·You have begun to market KM throughout the organization. ·You have made the entire organization aware of KM. ·You have an expansion strategy in place for your KM initiatives. ·You have identified the resources necessary for expanding your KM efforts. ·根据试点的结果，其他部门明确表示了对知识管理的需求。 ·你已经开始在整个公司推销知识管理 ·你已经使整个的公司关注知识管理 ·你有一个适当的知识管理推广扩展计划 ·你已经清楚的指明推广知识管理所需要的资源。 The overall objectives of Stage 4 are to develop and market an expansion strategy and to effectively manage KM growth. Being given the green light to expand adds the pressure of meeting formal business evaluations and ROI justification. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there‹and come through it successfully. 第四阶段的总体目标使开发和部署知识管理推广的战略，以及有效的管理知识的增长。如果下一步要继 续推广知识管理，这需要研究企业的业务模式和投资回报。APQC 已经从世界各大成功的公司积累了丰富 的经验，在这里可以跟你分享。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 4 第四阶段的关键活动 Getting through this highly visible stage requires meeting ROI demands and carefully managing KM growth. The good news is that KM is at this point well on its way to being considered a necessary organizational competency. 顺利地进行这一可预见阶段需要符合投资回报的要求以及小心的管理知识的增长。好消息是知识管理在 这一阶段已经被认为是企业的核心竞争力之一。 1. Develop an expansion strategy. 1，开发推广战略 You can choose to apply the pilot selection criteria for programs in other departments or develop an all-at-once strategy to universally implement KM. Regardless of your approach, provide the appropriate resources, such as a group of core facilitators, CoP leaders, a corporate KM group, or a chief knowledge officer. Make sure the necessary technology is in place and that appropriate user support is available. - - 你可以选择一个新的试点实施方案或者选择一个全公司范围内的知识管理实施。不论你采用什么方法， 提供一些合适的资源，如一群核心的协调人员，公司领导，知识管理人员以及知识总监等是非常必要的。 确保一些必要的技术和合适的用户处在随时可以运用的位置。 Deal with cultural challenges. Deal with language issues; software exists that can automatically translate shared information in global CoPs. You can deal with the "silo" mentality, for example, by obtaining active support from senior leadership. 解决企业文化方面的挑战。解决语言的问题。已经存在一些软件可以自动的翻译，在公司范围内传播共 享的信息。你可以寻求一些精神支柱，如想办法得到一些高层领导层的全面支持。 2. Communicate and market the strategy. Publicize KM initiatives throughout the organization. Some options include incorporating KM training into new-hire orientation; training managers and quality coordinators; holding an open house, knowledge fair, or regular meetings; or advertising on the intranet or through brochures and pamphlets. 2.沟通并推广战略 在整个组织宣扬 KM 工作。比如，为新员工进行知识管理培训；培训经理和同等级的人员；保持一个开 放的场所，一个常规的会议； 在内部网进行宣传或者通过小册子进行宣传。 3. Manage growth. Control the confusion from the explosion of KM initiatives that normally happens at this stage. A consistent online policy can keep KM resources organized, consistent, and easily accessible. World Bank, for example, has a technology group that spends about 50 percent of its time on technology issues related to KM and managing information on the internal and external Web. 3.管理成长 在知识管理工作的推广、扩展过程中，控制混乱是非常重要的并且也是经常发生的。一个一致的政策可 以保证知识管理资源有组织，一致并且容易利用。世界银行，有一个专门的技术小组，花费了 50%的时间 在与 KM 有关的技术上并且管理内部和外部 WEB 的信息。 STAGE 4 SUCCESS 第四阶段的成功 ·Appoint a central cross-functional KM group to create an expansion strategy, identify required resources, and alleviate confusion from rapid growth. ·Resources to successfully support widespread KM initiatives must be conscripted or developed from other units. ·Communicate the KM strategy using vigorous marketing. ·建立跨职能的小组，创建推广策略，发现资源，减少快速成长的问题 ·成功支持 KM 工作的资源必须从其他单位发掘 ·交流知识管理策略 LOOKING AHEAD 预告 To progress to Stage 5, several best-practice advanced firms assessed their KM efforts and addressed weaknesses in their KM strategy. Chevron used an internal corporate KM group; World Bank engaged an outside - team of KM practitioners; and Xerox embedded KM evaluation into its Xerox Management Model assessment process. 在第五阶段，一些优秀的有经验的 公司评 定了他们知识管理工作的成 果并找 出它 们自身 的弱 点 。 Chevron 公司建立了一个内部知识管理小组，世界银行使用了外部的资源； Xerox 将 KM 评估融入了施乐 管理模型评估过程。 Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第五阶段：知识管理制度化建设 Here it is at last: Stage 5. It*s a destination, a new beginning, a journey of its own. To fulfill the potential of this stage, your company must redefine its strategies, its organizational structure, and its performance assessments. Based on our experiences with guiding the companies who have reached this stage, APQC offers guidance to make this phase of your journey as smooth and productive as possible. We*ll show you how other companies have successfully navigated this portion of the KM path and help you address the specific needs of your organization. 现在我们到了最后一个阶段：第五阶段。它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过 程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架的重组，以及评估所实现的业绩。根据以往 指导其他进入这一阶段的企业的经验，APQC 可以尽可能的帮助你们的企业顺利地、高效的完成这一阶段 的实施。我们将告诉你其他公司是如何成功实施这一阶段的，并且帮助你定位你们组织的特定需求。 If one or more of the following statements is true, you are beginning to integrate KM throughout your organization. KM is on its way to becoming how you do business. 如果以下的情况之一是真实的，那么你应该开始在你们整个组织内部整合和推广知识管理，知识管理正 一步步的变成业务的一部分。 ·KM is directly linked to your business model. ·KM initiatives are widely deployed throughout your organization. ·All your managers and employees are trained to use your KM technologies. ·You methodically assess your KM strategy, identify gaps, and outline methods to close the gaps. ·You have a formal support structure in place to maintain KM. ·You have rewards programs in alignment with your KM strategy. ·Sharing knowledge is now the norm in your organization. ·知识管理与你们的业务工作直接相关。 ·知识管理的开展已经深入到你们组织的方方面面。 ·所有的员工和管理人员已经接受了关于知识管理技术的培训。 ·你已经系统的评估了你们的知识管理战略，分析了差距所在，已经找到了核心的方法去解决。 ·你有一个正式的支持机制去运作知识管理。 ·你已经有一个与你的战略相适合的激励机制。 ·知识共享已经深入人心。 Stage 5 places you among a few select companies who have reached this stage of institutionalized KM. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there and are now successfully leveraging their KM capabilities. We*ll help you make the most of your opportunities and - avoid unnecessary pitfalls. 这一阶段将使你和一小部分已处在在这一阶段已经将知识管理制度化的公司在一起。通过将那些成功地 实施这一阶段并且已经发挥知识管理能力的企业的经验共享，APQC 可以帮助你顺利地通过这一阶段。我 们要帮助你尽可能的利用机会，避免不必要的损失。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 5 At Stage 5, your organization is beginning to understand that KM is a business strategy‹not just a database‹and needs to be an integral part of your business model. KM at this point becomes a necessary organizational competency with unlimited potential to benefit every unit of your organization. 第 5 阶段的主要实施手段 在第 5 阶段，你们的组织开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有 必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企 业每一个员工受益的潜在能力。 1. Embed KM in the business model. This step is necessary to obtain CEO and senior executive support. You can accomplish this step by including KM in your mission statement, management model, or assessment process. Expect financial pressure to increase at this stage, and early barriers, such as functional silos, to disappear. 1．将知识管理融入业务运作机制。 这一阶段需要获得 CEO 和其他高层的支持。你可以通过将知识管理融入业务目标，管理模式，或者评 估程序来实现这一阶段。预计在这一阶段，财务压力将会上升，而初期的障碍，如功能性障碍，将会消失。 2. Realign the organization*s structure and budget. Reorganize budget and departmental responsibilities to accommodate the wide deployment of KM as a business strategy. World Bank, for example, shifted KM leadership to operations from the chief information officer, as KM evolved from a database to an all-encompassing strategy. The budget increased from $13 million to $57 million in two years and included a formal consolidation of budgets from activities that had been contributing to KM. You will find at this stage that organizational structure will, to some extent, naturally evolve to better fit this new way of working. 2．重新设计组织构架和预算 重组预算和部门职能来适应广泛实施知识管理的企业运作战略。例如，世界银行将知识管理的领导权从 公司信息总监转移到营运总监，目的是为了将知识管理从数据库管理的层次上升到全局性的战略。在两年 时间内知识管理实施预算也从 1300 万美元上升到 5700 万美元，并且将那些对 KM 有一定贡献的活动预算 整合在一起。在这一阶段你会发现组织构架在某种程度上会自然的适应这种新的工作方式。 3. Monitor the health of KM. Take the pulse of KM initiatives regularly. You can employ an external evaluation panel, conduct internal maturity evaluations, or include KM feedback on employee surveys. 3．监督 KM 的正常运行 - 定期的对知识管理的开展进行监督。你可以请外部的评估小组来指导内部知识管理成熟度的评估工作， 或者你可以对员工进行知识管理的调查。 4. Align performance evaluation and rewards with KM strategy. Since performance appraisals are the basis for promotion and pay, including KM standards with reviews sends a dramatic message about its role. Institute recognition awards programs for people who exemplify the ideals of your KM strategy. 4．将公司的业绩考核和激励机制和 KM 战略结合起来 由于业绩考核是进行加薪和升职的基础，将知识管理标准放入考核指标中将帮助员工更好地去理解知识 管理的作用。你应该为那些实施了符合 KM 战略的人员制定奖励计划。 5. Balance an organizational KM framework with local control. Link companywide business goals to KM activities to provide necessary consistency. At the same time, allow individual groups to develop KM resources that meet their specific needs. Allow business needs to drive your KM policy. 5．在组织的知识管理框架和地域控制之间找到平衡 为了必要的一致性，应该将公司业务目标和知识管理项目联系起来。与此同时，允许非正式组织去发展 能够符合他们个人需要的知识管理资源，通过业务需要来驱动你的 KM 政策。 6. Continue the journey. As your organization becomes a true knowledge-sharing enterprise, demand for knowledge processes will continue to increase, as will savings of time and money. Maintain senior leadership support to help your organization keep pace with demand. 6．继续前进 当你的组织变成了一个真正的知识分享的企业，以节约成本和时间为目的的对知识流的需求将变得越来 越多。保持高层对知识管理的知识力度以帮助你的组织及时地满足这些需求。 LOOKING AHEAD Critical success factors for continuing the KM journey include maintaining committed and involved leadership, forming a motivating and consistent vision, developing an evolutionary process (not a "big bang" approach), starting initiatives when and where people are ready, identifying role models, and communicating constantly and effectively about initiatives and business needs. 展望未来 继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关的领导，建立激励机制和共同的愿景，以渐进 的方式改进流程（而不是以一蹴而就的方式），在员工已经准备好的情况下随时随地开展行动，识别职能 模式，适时地、有效的对项目的开展和业务需要进行交流。 -
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事业部差旅报销制度
密级：秘密 外埠差旅费与报销专项管理制度 金属事业部 目录 1总 则 ............................................................................................................................... ... 1 2 审批权限的规定 .............................................................................................................. 1 3 差旅费报销的相关规定 ................................................................................................... 1 4 外埠差旅费标准 .............................................................................................................. 3 5 长期出差费用标准 .......................................................................................................... 5 6 高危地区出差补贴标准 ................................................................................................... 5 7 附则 .............................................................................................................................. 6 1 总则 1.1 目的 为进一步规范金属事业部差旅费报销，结合公司的实际运营情况，特创建本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于金属事业部。 2 审核、审批权限的规定 2.1 员工出差需先上报出差计划，经一级主管（产品总监缺岗期间由运营总监代为审核）审批 通过后进行外埠项目支持，项目支持结束返回公出人员工作所在地后，需形成项目工作反馈 表。由产品总监对其工作报告进行评定，并由综合管理部存档。原则上未形成工作报告的不 予处理差旅费报销。 2.2 员工外埠差旅费的报销遵循预算管理、权限控制的原则，所有外埠差旅费用的当月报销必 须在部门有预算的情况下实行报销，同时要严格按照事业部的审核及审批权限进行审批。 3 差旅费报销的相关规定 3.1 费用报销原则 3.1.1 费用报销的总额度以事业部经审批的预算总额为限，超预算报销须预先追加预算，通过 后方可报销。 3.1.2 费用审批人对出差人员费用报销内容的真实性、合理性进行审批。 3.1.3 综合管理部负责对出差人员的费用报销是否符合报销制度要求，票据是否符合公司会计 法规、税收法规要求等进行审核。 3.1.4 员工报销差旅费用必须以真实的业务及费用支出为基础，确保业务发生的真实性、合理 性，不得虚假报销。对于虚假报销、舞弊、腐败等行为，一经查实，事业部将依规、依法进 行严肃处理。 3.2 不予报销的费用 3.2.1 任何部门和个人不得以出差为名报销个人事务所发生的费用，其费用应全部由个人负担。 3.2.2 出差人员没有特殊情况，不得绕道乘坐车、船。如确实有特殊情况，需经费用审批人批 准。否则，绕道发生的车船费及其他一切费用均由个人负担。 3.2.3 出差人员在没有完成预定任务的情况下，中途因个人原因需要回公出人员工作所在地或 其他地点的，必须事先报费用审批人批准，而且由个人负担出差地返回工作所在地或其他地 点的交通费。 3.3 事业部报销程序图 3.4 差旅费报销管理规定 3.4.1 员工差旅费是指员工因业务活动需要，在出差期间产生的交通、住宿等费用支出，报销 时发票的客户名称应为公司全称，机票或火车票面的实名制姓名应为出差员工本人。 3.4.2 出差的机票报销需带有发票专用章的航空运输电子客票行程单。 3.4.3 加强出差计划性管理，提高出差效率。出差地点有公司租房且条件允许的，无论长、短 差都需要住在租房处。 3.4.4 同一地点出差的员工邮寄报销票据时必须集中邮寄，以节省邮递费用。 3.4.5 凡可通过视频、电话会议等远程手段及委托当地平台人员代为办理等方式能解决的问题， 原则上均不得安排出差。 3.4.6 事业综合管理部将逐步建立和完善与协议宾馆及其他住宿宾馆的价格管理与查询机制， 员工入住的宾馆在综合管理部尚没有价格信息的，需要时员工应当协助提供其住宿宾馆的联 系电话或其他联系方式。 3.4.7 多人到同一地点出差，符合合住条件的必须合住，并分别开具发票。在《差旅报销单》 填写时，背书应注明合住并写明合住人姓名，实际上合住而以单住名义进行报销的属于虚假 报销行为。 3.4.8 在宾馆住宿期间发生的不超过事业部住宿等级标准的住宿费用，除此之外的其他费用不 得计入住宿费用进行报销。 4.4.9 报销人必须将所报票据进行分类、有序地粘贴，即同一类别的票据按金额大小有序粘贴， 粘贴长度以不超过原始粘贴单为限(如票据过大可适当折叠)， 粘贴时不能覆盖票据金额、发 票名头、报销事项等重要信息。 4.4.10 每月 25 日至次月 5 日是财务报表与财务结账时间，不受理票据的报销，其他时间均可 受理。员工递交单据最迟在每月 20 日前递交事业部综合管理部审核票据。 4 外埠差旅费标准 4.1 交通工具标准 4.1.1 乘坐车、船、飞机的等级标准（包车标准另行规定），按照下列规定执行： 4.1.2 事业部员工出行乘坐车、船、飞机由综合管理部统一订票。 4.1.3 乘坐飞机需经批准的标准：出差路途较远（乘快车、动车、轮船连续六小时以上且没有 直达车、船)或出差任务紧急，乘火车、动车组、轮船等其它交通工具来不及的，须事先经事 业部费用审批人（职能部门须经主管领导）审批，在报销时须提供费用审批人签字或确认的 邮件。 4.1.4 原则短程（6 小时以内）且通动车组的类似区间段出行禁止乘坐飞机。超标乘坐飞机除 员工费用审批人事先审批外，还需要员工一线负责人预先审核签字。 4.1.5 乘坐高铁需经批准的标准：出差路途较远（乘快车、动车、轮船连续六小时以上且没有 直达车、船)，乘坐高铁的费用低于乘坐飞机的，或因出差任务紧急，乘快车、动车、轮船等 其它交通工具来不及的，经费用审批人批准方可乘坐高铁。 4.1.6 原则上不允许包车。如项目遇特殊情况需包车的，员工将包车的原因事先报上级主管领 导说明，经事业部总经理审批通过后包车。员工将包车价格（元/天）及领导审批单报备给综 合管理部，按领导审批的最终价格报销。 4.1.7 事业部已为其办理出行保险的人员，出差时不予报销飞机保险费，事业部未办理出行保 险的，每张机票只报销一份保险费用。 4.1.8 因个人原因发生退票费不予报销。因事业部原因发生退票，请在报销时向综合管理部提 供一线负责人签字的退票原因说明。购买打折机票，据实报销，在机票金额处填写实际支付 价款，对于不据实报销人员，一经查出，除追缴差额款外，并视情节轻重，协同或移交公司 审计、监察、法律等部门进一步调查处理。 4.1.9 夜间（晚 10 点-凌晨 6 点）乘坐长途汽车（非卧铺票）、轮船最低一级舱位(统舱)超过六 小时的，每人每夜发补贴 50 元。 4.2 住宿标准 4.2.1 出差员工住宿等级标准，按照下列规定执行： 级别 事业部总经理 事业部副总、总 监 其他人员 下浮级别 北京、上海、深 圳、广州 280-380 220-320 省会城市、天 津、重庆、青 岛、大连、宁 波、厦门、珠 海、汕头 240-340 200-300 170-270 90-150 130-230 70-130 一般地区 县（或县级市） 及以下地区 200-300 160-260 100-200 100-200 50-110 50-110 4.2.2 实际住宿费超过标准上限者、个人负担超标部分的 50%。由于当地实际情况超出上线标 准的，经综合管理部核实后填写超标原因说明，直接主管审核签字、总经理审批通过后按实 际发生额实报实销。 4.2.3 出差合住的，住宿费用标准下浮一级，按照各自级别下浮一级后的宿费标准上限计算。 4.2.5 出差住亲友家的（除父母及配偶父母外），由费用审批人确认其真实性。每天住宿补贴 可按同类地区最低标准（“其他人员”标准 ）下限 50%提取，同时享受餐费和交通补贴。 4.3 补贴标准 地区 餐费补贴（每天） 交通补贴（每天） 通讯补贴（每天） 北京、上海、深圳、 广州 50 40 5 省会城市、天津、重 庆、青岛、大连、宁 波、厦门、珠海、汕 头 40 30 5 其他地区 30 30 5 4.3.1 出差人员的餐费、交通、通讯补贴按以上规定实行地区包干制度，按出差的自然日计提； 原有在北京地区的餐费、交通、通讯补贴正常发放。 4.3.2 出差人员的交通补贴实行地区包干制度，按出差的日历天数计算。外地出差发生的出租 车费在其交通补贴总和中扣除，交通补贴超出实际报销额度的按实际发生额报销不另行领取 交通补贴。 4.3.3 机场往返大巴费用须提供机场专线客车票据，据实报销，不抵减交通补贴。 4.3.4 因参加公司、事业部级外部会议、培训报销差旅费的，报销时须持有会议、培训通知单 或合同，若其写明食宿自理的，可按照 4.2.1 住宿标准报销住宿费用，同时提取各项补贴；若 写 明会议、培训统一安排食宿的，取消各项补贴。 4.3.5 因参加公司内部会议、培训报销差旅费的，食宿自理的，可参照 4.2.1 住宿标准报销住 宿费用，同时提取各项补贴。若会议组织机构统一安排食宿的，取消各项补贴。 4.3.6 陪同客户考察或者其他外部接待工作中，经费用审批人批准各项费用据实报销的，不再 提取各类补贴。 4.3.7 国庆节、春节长假期间在国内出差，事业部由综合管理部报备公司人力资源部确认加班 天数，并经过部门费用审批人审批，可享受出差补贴。上述期间，员工如不在出差地，原则 上不享受出差补贴。 5 长期出差费用标准 5.1 项目实施、现场开发、服务或技术支持工作，在固定地点出差 60 天（含 60 天）以上属 于长期出差。长期出差需要租房，特殊情况未租房的需说明原因，并经事业部负责人事先审 批。房租费用标准，按以下各类地区每月标准执行： 5.2 租房允许报销的其他费用：生活用品（主要指被褥等物品）标准是每人 500 元，其他允许 报销的费用包括水电费、有线电视费、上网费、煤气费、物业管理费、采暖费等。 5.4 长期出差的往返交通费用按照 4.2.1 中的规定执行。 5.5 有关房租发票的报销要求提供房屋租赁合同、水电费、有线电视费、上网费、煤气费、物 业管理费、采暖费票据，审批通过后报销。 5.6 长期出差的员工，允许家属（父、母及配偶）探亲一人/次，事业部承担往返车票及 2 天 的住宿，费用标准按照 4.1.1 和 4.2.1 的规定执行。 5.7 长期出差的员工，完成项目支持结束返回公出人员工作所在地后，形成《项目工作反馈 表》。由直接主管对其提交报告的进行级别评定，符合员工相应职级标准的报告给予一定现 金奖励。 5.8 奖励标准 6 高危地区出差防护措施标准 6.1 高危地区定义：。 （补充标准） 6.2 根据高危地区的定义事业部给出差员工提供相应的防护措施。 6.2.1 高危地区出差员工到综合管理部门领取防护服，完成项目任务结束返回后将防护服交回 综合管理部。 6.2.2 普通危险区出差员工到综合管理部门领取防护口罩。
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差旅费管理暂行规定
SAD-内部机密 编号：ADM-29 行政文件手册 Shipboard Administration Documents Manual Ver1.0/0 差旅费管理暂行规定 第一章 总则 第一条 目的 为规范员工出差申请程序以及与出差相关的费用支出标准和报销程序；为强化成 本管理意识，合理控制出差各项费用的支出，根据公司经营管理需要，制定本规定。 第二条 范围 本制度适用于公司各部门人员的差旅费管理工作。 第三条 职责 本制度由公司财务资产部负责监督实施，公司各部门需认真遵守。 第二章 出差申请手续 第四条 出差应向上级领导请示，并经相应行政级别批准。 直属领导（部门负责人）分管领导总经理 公司高管（总监以上）出差，由总经理批准，或由总经理授权的分管领导批准。 第五条 因出差发生的长途交通费、出差当地市内交通费、住宿费、餐费以及招 待费，按以下条款执行。 第三章 长途交通费 南京盛航海运股份有限公司 -1- SAD-内部机密 编号：ADM-29 行政文件手册 Shipboard Administration Documents Manual Ver1.0/0 第六条 长途交通工具乘用标准 类别 飞机 火车 自备车 商务舱 经济舱 一等座 二等座 视需要 √ √ √ √ 副总/总助/总监 √ √ √ √ 部门负责人/其 视需要或乘车需 他员工 要 12 小时以上 视需要 √ 视需要 董事长/总经理 本表的具体解释见下述条款。 第七条 董事长/总经理可乘用交通工具的标准 原则上，董事长/总经理可以乘用任何必要的交通工具； 乘用飞机经济舱和商务舱，应视具体需要。包括陪同客人的需要、会务组织的统 一安排以及其它必须的情况。 第八条 高管成员可乘用交通工具的标准 飞机的乘用，只限于经济舱； 火车的乘用，只限于一等座与二等座； 出差地点在公司所在地周边的，从方便工作的角度出发，可用公司自备车。 第九条 部门负责人可乘用交通工具的标准 飞机的乘用，只限于工作任务紧急的情况，或是乘用火车需耗时 12 小时及以上 的情况； 第十条 自备车的乘用应按第五条规定。 第十一条 自备车的乘用，应按车辆管理的相关规定执行。 第十二条 超过乘用标准的特别审批 南京盛航海运股份有限公司 -2- SAD-内部机密 编号：ADM-29 行政文件手册 Shipboard Administration Documents Manual Ver1.0/0 所有超过乘用标准的审批均应报总经理批准，或由总经理授权的分管领导批准。 第十三条 原则上，公司的票务预订工作由总经办统一执行，发生的订票费由总 经办报销。特殊情况需个人订票的，订票费用应不超过公司常规标准。 第四章 出差市内交通费 第十四条 出差市内办理业务，应尽量选用地铁、公交等交通工具。 第十五条 出差期间在出差地发生的市内交通费，以实际乘车票据报销。 第五章 出差餐费 第十六条 出差餐费标准 类别 补贴（会务除 招待费 董事长/总经理 外） 实报实销 总助/部门负责人以上 实报实销 120 元/天/人 其他员工 实报实销 100 元/天/人 出差餐费在此限额下按实报销。 第十七条 出差期间产生招待费用的，应按《业务招待费的管理规定》执行。 第十八条 因公司内部宴请或招待客户的，不应再报销出差餐费。 第六章 出差住宿费 南京盛航海运股份有限公司 -3- SAD-内部机密 编号：ADM-29 行政文件手册 Shipboard Administration Documents Manual Ver1.0/0 第十九条 出差住宿应遵循节约原则：视实际需要，按公司既定的住宿标准住宿 偕 类别 差 应 合 公 五星 四星 三星 级酒 级酒 级酒 店 店 店 公司高管 总助/部门负责人 同出 快捷酒店/宾馆 备注 实报实销 视需 考虑 √ 要 视需 其他员工 要 的， 出差地星级 类别 √ 住。 司在 当地有协议住宿酒店或公司提供了住宿条件的，应优先按公司的安排住宿。 第二十条 出差住宿标准 出差住宿费在此限额下实报实销。 第二十一条 超过限额的特别批准 因陪同客户的需要或会务组织方的统一安排，住宿标准需超出以上既定标准的， 应报总经理特别批准，或由总经理授权的分管领导批准。 在异地出差过程中无法履行批准手续的，应事先电话请示相关分管领导，并于报 销时由分管领导在发票背注超标原因。 第二十二条 公司及各区域分公司或行政管理部门应积极开展当地协议住宿单位 的筛选与协议签订工作，并负责公司至当地出差员工的住宿预订事务。 第二十三条 本办法规定的住宿标准，因物价及消费指数的调整而及时调整，并参 南京盛航海运股份有限公司 -4- SAD-内部机密 编号：ADM-29 行政文件手册 Shipboard Administration Documents Manual Ver1.0/0 考全国性连锁酒店公布的各地价格制定。 第七章 出差费用报销 第二十四条 出差相关费用应于返回公司后一周内报销。 第二十五条 出差发生的长途交通费、市内交通费、住宿费、餐费及招待费应分 类粘贴，合并报销。 第二十六条 出差相关费用的报销应经过总经办汇总登记及行政分管领导审核。 所有出差费用，应尽量索要并开具增值税发票，在规定的时间内报总经理批准，或由 总经理授权的分管领导批准。 第八章 附则 第二十七条 本办法未尽事宜，由人力资源部另行制定实施细则。 第二十八条 本办法执行中的任何疑议均可向人力资源部咨询。 第二十九条 本办法自 2016 年 月 日起施行。 南京盛航海运股份有限公司 -5-
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差旅费用标准及管理办法（试行）
关于差旅费等费用标准和管理的规定（试行） 一、差旅费 1、各类地区补贴标准和住宿标准： 标准 项目 补贴标准 （元/天） 省区经理 城市经理 40 总监、部门 经理 300 180 150 省会城市、直辖市和地级市 30 260 150 120 郊区、县、县级市、乡镇 30 150 100 城市类型 上海、广州、深圳 220 （备注：销售总监出差住宿标准按 280 元/天报支，餐费补贴标准按 1500 元/月报支； 省区经理试用期内出差住宿标准按 150 元/天报支，餐费补贴标准按 900 元/月报支，， 回驻地及公司会议统一安排住宿则不予报销住宿费用，住宿需提供发票核销 ；如遇节 假日及公司会议期间按 30 元/天扣除相应费用，餐费补贴无需提供发票。） 2、市内交通费标准：市内交通费包括：的士费、公共汽车费、三轮车、地铁费。 1）公司领导、总监、省区经理、城市经理、 城市类型 公司领导 北京 、上 海、 广 业务范围内，实 州、深圳 支实报 其他城市 省区经理 城市经理 600 元/月 500 元/月 400 元/月 （备注：市内交通费无需提供发票） 2）职能部门管理人员：出差的士费、公共汽车、三轮车、地铁费合计按 40 元/天计 算，不用粘贴票据报支。3）省区经理：以出差实际发生额按月粘贴票据报支，报支 总额不超过 600 元/月。 4）城市经理：以出差实际发生额按月粘贴票据报支，报支总额不超过 500(400)元/ 月。 5）业代交通费另行规定。 3、长途交通费：按出差路线实支实报，请事假、病假往返工作地及家庭地的，公司只 报支单程的火车票或汽车票，机票按照火车票硬卧下铺标准单程报支。 4、交通费管理规定： 1 1）关于乘坐飞机和火车（包括动车、高铁等）软卧、一等座的规定： A、公司领导可乘坐飞机、火车软卧和一等座； B、省区经理出差，铁路距离达 800 公里或以上的，可乘坐飞机，高铁只可乘坐二 等座； C、因工作急需且经公司总监以上领导事前批准的，各级人员可乘坐飞机，并不受 以上距离限制； D、春节往返和季度休假：各级人员往返出发地和目的地铁路距离 800 公里或以上 的，可乘坐飞机，费用按机票原价的 60%报支，并可报支机场建设、燃油费和往返机场 的巴士费。 E、超出以上规定乘坐飞机或火车软卧、一等座的，公司只给予按火车硬卧下铺或二 等座票价报支。 F、年度休假往返目的地总天数不得超过 9 天。即从工作地启程，到休假结束回到工 作地，季度假总长不得超过 9 天。 2）市内交通费报支规定： a、 省区经理、城市经理、等按月标准报支的市内交通费无需粘贴票据报支； b、管理人员出差，除公司领导外，其他管理人员的士费、地铁费、公共汽车费等， 不用粘贴票据，按出差期间总天数计算；按照出差标准×出差天数计算报支金额。并直 接在报支清单以公杂费填报。 c、市内交通费超过标准的，超支部分不报； 3）非属地化人员休假探亲一次只能一个目的地，如出现多个目的地，交通费只按 照一个目的地进行报支。 5、住宿费管理规定： 1）属地化人员，在属地城市不得发生住宿费； 2）出差人员在车船过夜不得计住宿费； 3）出差到城市郊区住宿的，住宿标准及补贴按郊区标准； 4）住宿发票上必须写清楚起止日期、单价、金额。手撕发票需出差当事人手写注明， 否则财务部门不予报支； 5）住宿费超标准的，任何人员的超支部分无公司总监级以上领导批准，均不得报 支；但可按当月出差标准总额捆绑计算，具体按出差天数扣除车船过夜和住办事处的天 数后计算；出差当天不住宿的均不得将当天标准计入捆绑总额； 6）同性人员同时出差到同一城市，应当每两个人同住一间房。两人同住只执行其 2 中一个人的住宿标准，但费用可按单个标准上浮 40%；不执行同住规定的，按个人标 准的 60%报支。出现同住或者应该同住的情形时，应在“车船费、住宿费、出差补助清 单”中标注日期及同住人姓名；不同住的应标注日期、应当同住人及不同住说明；隐瞒 应当同住情况的，每人每天处罚 100 元。 6、关于补贴的管理规定： 1）属地化营销人员（不含业代），在当地城市上班期间，补贴按以下标准计： 北京、上海、深圳、广州 25 元/天； 其它城市 20 元/天； 2）属地化营销人员（不含业代），离开当地城市上班期间，视为出差，享受出差 补助标准； 3）公司异地派驻的业务代表，在派驻城市上班期间，补贴按照异地营销人员所在 地标准计算； 4）公司安排就餐的，取消补贴；用公款接待客人就餐的，每天接待一次，扣除补 贴的 50%，两次扣 100%； 5）出差人员当天的补助，以到达地城市的补贴标准执行； 6)出差在途（车上）过夜的补助按照 40 元/天标准执行； 17）请假、休假期间不计补贴，出差时顺路途经家庭所在地的，停留期间不计补贴。 当时符合休假条件的，应安排在停留期间休假。不符合休假条件的，停留时间每次不得 超过一天。 8、属地化人员及非属地化人员的界定： 1）属地化人员（符合下列条件之一） A、户籍所在地在业务管辖范围内的； B、在业务管辖范围内城市与直系亲属或配偶定居的； C、业务管辖范围在家庭所在地周边，能较便利回家住宿并经公司同意的； D、招聘时明确为属地化人员，工作地未作调动的。 2）属地化人员以外的营销人员视为非属地化人员。 9、差旅费报支： 1）报支期限：各省区每月统一寄回公司的票据、资料，要求在每月的 3 日前寄出， 以邮戳或邮寄面单上的日期为准，超时效邮寄影响工作的，考核省区经理；其它人员在 出差回到驻地 7 天内报支。 2）报支审批： A、城市经理的票据由省区经理审核；省区经理的票据由行政人资部经理审核，管 3 理人员的票据均由直接上级审核。所有票据审核后经财务部审核公司审批报支。 B、总监应对其辖区内所有人员，特别是省区经理的票据定期抽查，对费用的报支 监督把关。 省区经理对其省区内所有人员费用报支负责监督把关，公司及职能部门审核过程发 现审核把关存在明显漏洞的，对省区经理予以考核和处罚。 二、通讯费 1、标准： 1）营销人员通讯费： A、总监：300 元/月； B、省区经理：200 元/月； C、城市经理：150 元/月。 2、管理规定： 1）通讯费包括手机费、网络通讯的费用； 2）部门正副职以下人员（含部门正副职，但不包含稽核专员）出差期间，每天追 加通讯费 10 元； 出差追加通讯费的人员，单月通讯费 300 元封顶； 3）除参加会议等特殊情况外，各级人员要打开通讯工具，无正当理由不开机使无 法与当事人联系的，月内第一次批评教育，第二次起每次扣除标准通讯费用的 50%； 4）通讯号码应当避免经常变更，确实需要变更的，应当在指定时间（每年的 1-2 月）内更改，且要在更改日起二天内报行政人资部行政管理员岗位备案,没有备案的不 予报支其费用； 3、通讯费用报支规定 1）公司领导、职能部门、省区人员等的通讯费月标准额内在发放工资时以补贴形式 兑现。 2）职能部门管理人员出差时按文件规定追加的 10 元/天，统一在出差报支单的《车 船费、住宿费、出差补助清单》中按实际出差天数及追加费用实际金额在“公杂费”中进 行报支。 三、业务费 1、额度指标： 1）销售总监根据业务需要开支：每月最高 3000 元封顶； 2）部门领导根据工作需要请示分管领导同意后安排开支； 4 3）省区经理、城市经理按月度标准开支； 4）其他岗位人员：确需要开支的，由部门或省区单项报批，列相应部门或省区费 用。 2、项次最高标准： 1）每次 5 人以下的，60 元/人； 2）每次 5 人或以上的，50 元/人； 3）早餐：20 元/人； 4）上海、北京、广州、深圳四市可在以上标准上浮 30%； 3、管理规定： 1）业务费必须同时符合以下条件和原则方可开支和报支： A、确属开展业务所必需； B、符合必要、节约和合理的原则； C、本单位（省区和城市）在业务费项费用不超支的前提下，才可报支业务费； D、报支业务费时，应在相应票据上附注：业务费开支时间、地点、招待对象、人数、 开支金额等信息，否则不予报支。 3）以产品送礼的，列入业务费考核； 4）业务费超每人标准限额的，超支部分不得报支，节余不奖励； 5）在公司所在地开支的业务费，要在七天内办清报帐手续，送到财务部门，逾期 不报。在外地开支的业务费，按差旅费的报支期限报支。 四、差旅费用借支 差旅费借支采取“备用金借支标准”办法进行。 （一）操作流程 1、 每年年初，营销人员按“备用金借支标准”统一借支一次备用金，今后各月无 需再借支差旅费（经公司批复同意的特殊业务借支除外）。 2、 营销人员当月发生的日常费用，次月财务部借支管理会计 根据收到各人员票据 的金额加上其个人帐上余款或减去欠款后的金额进行制表汇付，代垫的其它费用 冲帐后汇付。要求财务部每月 15 号前必须办理完毕。 3、 试用期人员试用期间不借支差旅费备用金，待公司批复转正后方予以借支。 （二）适用人员 总监、省区经理、城市经理。 5 （三）备用金借支标准 岗位 借支标准（元/年） 总监 5000 省区经理 3000 城市经理 2000 （四）相关要求 1、中途离职或请长假（30 天以上，包括 30 天）的营销人员，相应省区、城市如无 法及时拟写报告，则应在二个工作日内以邮件或电话告知行政人资部招聘培训管理员及 财务部费用借支管理会计，以免形成无法收回的个人应收款。 2、 试用期人员在公司批复转正后，人资招聘培训管理员二个工作日内将批复结果 传达财务部，财务部即可按转正批复流程给予借支备用金。 五、有关规定 1、设定月费用总额的岗位，不得突破总额；无正当理由不按时报支费用的，原则 上逾期不受理。 2、各销售省区在不高于以上费用标准的原则下，可制订更严的费用控制办法，并 报公司和送财务部门备案；未另行制定的，按本文件执行。 3、报支人递交报支的票据在填报黄皮报支清单时，必须在左上角“费用所属部 门”填写到末级城市。 4、所有报支票据需按费用项目分清类别并以鱼磷状展开粘贴好，车船费、住宿费发 票一定要按出差线路及发生日期的先后顺序依次粘贴并与“车船费、住宿费、出差补助 清单”上的时间顺序吻合，不按规定填写、粘贴报支的财务拒收票据并退回相关人员待 完善后才给予报支。 5、为了节约费用，所有人员费用借支报支费用汇付需在当地**银行开户办理个人 卡，其他银行卡财务不给办理汇付。 6、本文件自 2015 年 4 月 1 日起执行，原有标准及管理规定同时废止。 2015 年 3 月 6 日 喻翔 6
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差旅费管理办法
金融投资有限公司差旅费管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范新疆金融投资有限公司（以下简称“公司”）差旅费用报销管 理,本着既保证出差人员工作与生活的基本需求,又合理控制费用支出的原则,结合公 司具体情况,制定本办法。 第二条 出差是指公司员工临时被派遣外出办理公事，到公司常驻工作地以外 的地区或城市工作或担任临时职务。 第三条 本办法适用于国内出差的公司所有员工。国外出差按照国家财政部《临 时出国人员费用开支标准和管理办法》执行。 第二章 出差审批程序 第四条 公司员工出差，应按公司《工作时间、考勤及假期管理办法》的规定填写 并报批《员工出差申请单》，需预支差旅费用的须填写《借（付）款凭据》，并根据 《资金使用计划管理办法》履行批准程序。 第五条 出差人员在返回公司后的当日到人力行政部核定返回日期。7 个工作日 内必须到财务审计部办理报销手续，对借支剩余资金及时退回核销；无特殊理由逾 期不核报的，将从出差返回之日起根据借款金额按照银行同期贷款利率的 4 倍收取 资金占用费。 第六条 出差人员有差旅费借款未按规定结清的，不得办理新的借款。 第七条 业务出差应列入工作计划，原则上应提前一周确定出差行程，由人力 行政部统一订票。 第三章 差旅费报销内容及标准 第八条 差旅费开支范围包括城市间交通费（火车票、汽车票、船舶票、飞机票等 并包括保险费、机场建设费等随交通费收取的事业性收费）、住宿费、伙食补助费和 公杂费等，各项费用分项计算。交通费按等级标准报销；住宿费限额控制、超支自负 伙食补助费和公杂费实行定额包干。 第九条 城市间交通费 （一） 乘坐车、船、飞机等交通工具的等级标准： 1 项 目 火车 飞机 轮船 软卧或硬卧 经济舱或以上舱位 二等舱 中层管理人员 硬卧 经济舱 三等舱 其他人员 硬卧 待批 三等舱 职务 等级标准 董事长、高层管理人员 （二） 城市间交通费开支办法 1、中层及以上管理人员出差可乘坐飞机，其他员工乘坐飞机要从严控制，出差 路途较远或出差任务紧急的，经所在部门负责人批准方可乘坐。 2、对乘坐飞机和火车者，其乘坐往返机场、车站的专线客车或出租车费用，可在 公杂费包干范围外凭票报销（公司派车接送或自带交通工具除外）。 3、出差人员趁出差之便就近回家探亲或途中经停的，需事先报所在部门分管领 导批准，高管人员报总经理批准，其绕道车、船费，扣除出差直线单程车船费，超支 部分由个人自理。绕道在家经停期间的各项费用不予报销。 第十条 住宿费 （一）出差人员住宿费实行限额凭票报销，超过限额部分由个人负担。住宿费天 数按出差自然天数减一天计算，返程时间在北京时间 19 点之后的可额外报销半天住 宿费，具体标准如下： 自治区境内 自治区境内 县以下地区 地级市、省 （含县） 外县级市 实报 实报 实报 实报 实报 中层管理人员 300 400 500 550 650 其他人员 200 300 400 450 500 地 区 职务 标准 （元/日） 董事长、高层管理 人员 自治区境 外地级市 直辖市、 省会城市 计划单列 市 备注：直辖市目前有：北京、上海、天津、重庆；5 个计划单列市大连、宁波、厦门、 青岛、深圳。 （二）开支办法： 1、出差人员同一次出差期间，可按平均每天的实际住宿费用来判定其住宿费用 是否超过标准。 2 2、其他人员随同高层管理人员出差，住宿费可在本人标准基础上上浮 20％。司 机随同出差，住宿费可按中层管理人员标准报销。 3、中层管理人员及以下职级同性别员工一同出差的，原则上要求每两人执行单 人的住宿标准，按两人中职级较高人员的标准核报。 4、经批准外出培训、学习、开会，由接待单位统一安排住宿的，凭参加培训、学 习会议的报告据实报销住宿费。 5、因协调相关部门具体业务，公司高层管理人员与业务部门人员出差，其差旅 费在业务部门列支。 第十一条 伙食补助费 1、公司高层管理人员出差期间发生的伙食费实报实销。 2、其他人员出差不分途中和驻勤，每人每天补助标准为疆内 50 元；疆外 80 元； 出差伙食补助费按出差的实际天数计算。 3、员工参加各种脱产学习及培训，按会议标准实报实销。若食宿费用由会议或培 训承办方承担，则公司不再计发伙食补助。 4、出差人员乘坐火车或长途班车，连续乘车超过 8 小时的按日加发 10 元伙食补 助。 5、 根据公司安排陪同客户外出考察的情况，不予发放伙食补助。 第十二条 公杂费 1、高层管理人员、司机不发放公杂费。 2、其他人员按到达目的地后的自然（日历）天数核发公杂费，疆内 15 元/人· 天，疆外 25 元/人·天。实行公杂费包干后，下列票据不予报销：公共交通、办公开 支费用等。 3、出差人员自带交通工具出差的，公杂费减半发放。 第十三条 其它费用开支 1、中层及以上职级人员因公出差发生的出租车费据实报销。其他人员确因出差工 作需要发生的出租车费，由部门负责人审核，单次出差超过 500 元（含）以上的报 分管领导签批。 2、印章和字迹不清、无日期的（除定额票）、与出差目的地不符的车船费票据及 住宿票不予报销。 第十四条 在特殊情况下出差，如陪同重要合作伙伴等，其差旅费履行特别程 序，报总经理特批。 第四章 附 则 3 第十五条 本办法由公司总办会审议通过。 第十六条 本办法自下发之日起执行。 第十七条 本办法由人力行政部负责解释。 4
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出差旅费报销清单
出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字 出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日
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如何安排增员工作
如何安排增员工作 增员法则 选 育 留 用 重要观念 先有质才有量 选才标准 »年龄 »心态 »个性 »品格 »服装仪容 工作安排 •每周找一位合适增员 的对象 •建立增员卡 •安排在每日拜访中 •持续定期反复拜访 拜访原则 •增员、销售齐头并进 •每日拜访一位增员对 象 拜访目的 解决四大问题 1 、这是个什么 样的公司 2 、这到底是个什么样的工作 3 、如果进入此行业 , 要作那些 工作内容 4 、他们怎样训练我 , 让我能有 所发展 结论 增员成功秘诀 •锁定 •等待
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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差旅费报销单
[公司名称]差旅费报销单 填表日期： 2023年4月24日 出差人姓名 所属部门 出差地点 起止日期 自： 至： 出差天数 天 出差事由 种 交 通 及 住 宿 费 车 类 船 票据张数 开支金额 核准金额 费 宿 费 其 他 小 计 金额合计 0 ￥0.00 标 准 金 额 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 小 ￥0.00 （大写） 销 结 原出差借款 退回金额 ￥0.00 部门经理： 计 ￥0.00 ￥ 0.00 报 申请人： 数 出 差 补 助 费 费 餐 天 ￥0.00 市内交通费 住 出差地点 总经理： 算 情 元 况 报销金额 ￥0.00 补发金额 ￥0.00 出纳： 复核：
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差旅费报销单（外企）
[公司名称]差旅费报销单（外企） Name (员工姓名) Final Estimate （结算情况） Employee # (员工ID) Dept.Name (部门名称) Total Advanced Funds (预支金额) E-mail (电子邮件) Reimbursement Amount (报销金额) Phone NO. (联系电话) Refunding Amount (退还金额) Location (工作地点) Reissue Amount (补发金额) ￥0.00 ￥0.00 EXPENSE DETAIL (费用明细) Date (日期) Locations (出差地点 ) Business Purpose (出差目的) Collumn Totals (小计) Employee(员工): Travel Meals Lodging Other Receipt Currency (交通费) (餐费) (住宿费) (其他) (票据) (原币种) 0.00 0.00 0.00 0.00 Rate Amount Exchange for RMB (汇率) (金额) (合计人民币) 0 Total Expenses(小计) 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 Manager of Employee(经理审批): General Manager(总经理): Cashier(出纳): Recheck(复核): Exchange for RMB
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差旅费报销单（外企）
[公司名称]差旅费报销单（外企） Name (员工姓名) Final Estimate （结算情况） Employee # (员工ID) Dept.Name (部门名称) Total Advanced Funds (预支金额) E-mail (电子邮件) Reimbursement Amount (报销金额) Phone NO. (联系电话) Refunding Amount (退还金额) Location (工作地点) Reissue Amount (补发金额) ￥0.00 ￥0.00 EXPENSE DETAIL (费用明细) Date (日期) Locations (出差地点 ) Business Purpose (出差目的) Collumn Totals (小计) Employee(员工): Travel Meals Lodging Other Receipt Currency (交通费) (餐费) (住宿费) (其他) (票据) (原币种) 0.00 0.00 0.00 0.00 Rate Amount Exchange for RMB (汇率) (金额) (合计人民币) 0 Total Expenses(小计) 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 0.00 ￥0.00 Manager of Employee(经理审批): General Manager(总经理): Cashier(出纳): Recheck(复核): Exchange for RMB
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预支差旅费申请单
预支差旅费申请单 编号： 姓名 拟搭乘交通 工具种类 陈海明 汽车、火车 出差地点 与事由 上海，洽谈商务 拟出差日期 从2012-1-15至2012-1-22 拟借支金额 人民币（大写） 主管： 刘宏 叁仟伍佰 元整 主办人员： 何兰 申请人签章 陈海明 汽车、火车 2 申请人签章 陈海明 预支差旅费申请单 编号 姓 名 廖晓 拟搭交通工具种类 出差地点与事由 汽车、火车 无锡，洽谈商务 拟出差日期 从2012年9月2日——2012年9月9日 拟借支金额 人民币（大写） 主管 蒋晓琳 肆仟元整 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静 预支差旅费申请单 编号 姓 名 廖晓 拟搭交通工具种 类 出差地点与事由 拟出差日期 汽车、火车 无锡，洽谈商务 从2012年9月2日——2012年9月9日 拟借支金额 人民币（大写） 主管 蒋晓琳 肆仟元整 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静 请单 种 汽车、火车 无锡，洽谈商务 ——2012年9月9日 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静
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第五节 出差旅费报销单
出差旅费报销单 部门： 厂（部） 地 月 日 起 科 年 讫 车 费 膳 费 暂支旅费额 会计 日 点 旅费总额 经理 月 主管 出差人 住 宿 其 他 合 计 说 明 应 付 （收） 额
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出差旅费清单
出差旅费清单 姓 所属 名 职 部门 出差 位 日期 出差 事由 年月 起始地点 日 交通 工具 合 交通 费用 住宿 费 膳食 费用 总 额 计 人民币（大写）： 核准： 复核： 主管： 出差人：
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差旅报销管理制度
出差及差旅费用报销管理制度 一、目的 为规范员工出差并加强差旅费管理，使员工对出差申请、差旅费标准及支付有更清楚的认识，特 制定本管理制度。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义 1. 外出：员工因工作需要，经直属上级批准外出办理公务（不出省），当日可以返回公司的， 是为外出； 2. 出差：员工因工作需要，经直属上级审核，总经理同意外出办理公务，当日无法返回，需在 外过夜的，是为出差。 四、外出管理规定 1. 员工因公外出，应于 OA 系统内提交“外出申请”，明确外出时间、地点与外出目的，经主 管审批核准后方可外出； 2. 外出交通以自驾或公共交通为主，其中公共交通包括以汽车、火车、高铁等； 3. 员工驾驶私人车辆外出的，按照 1 元/公里的标准予以油费补贴，过路费凭发票实报实销； 4. 员工自驾出行必须严格遵守交通规则，保证安全驾驶，若途中出现违章罚款或交通事故的， 由员工自行处理并承担所有损失； 5. 公共交通费用凭有效票据实报实销，其中确需乘坐出租车的，其费用不得超过 80 元/天。 6. 误餐补贴：因工作原因或外出办公导致错过在公司的用餐时间的，视为误餐，其补贴标准时 间段为： (1) 中餐误餐：中午 11：00——14：00 因公连续在外者； (2) 晚餐误餐：下午 18：00——21：00 因公连续在外者； (3) 误餐补贴标准为：20 元/餐； (4) 误餐补贴无须票据，外出办公者只需凭借外出/出差审批单及外勤打卡记录，由人事部 门统计审核后进行报销； (5) 由于业务需要，公司安排员工到相关单位参加各种会议、培训及从事其他工作，协作单 位或者主办方已经提供餐饮的，公司不再给予误餐补贴。 五、出差管理规定 1. 员工因工作需要出差的，应提前 3 天于 OA 系统内提交“出差申请”，明确出差时间、地点 以及出差工作计划，经审核批准后方可出行； 2. 员工出差时，可乘坐的交通工具包括：汽车、火车、高铁二等座等，里程超过 500 公里需要乘 坐飞机的，须向总经理申请并批准后方可安排，飞机以经济舱为主；市区小交通应以公交、 地铁为主，因赶时间或没有合适的公共交通需要乘坐出租车的，出租车费用不得超过 80 元/ 天； 3. 交通费凭有效票据实报实销，如自驾的，报销标准同上述“外出管理规定”第 3 点； 4. 出差住宿标准 (1) 省会、直辖市：280 元/间/晚； (2) 地级市：200 元/间/晚； (3) 县级市：150 元/间/晚； 5. 住宿费需凭票在上述金额范围内进行报销，超过上述标准的，超出部分由员工自行承担； 6. 两人（同性）出差，须住双人房，按一间标准报销，客户或者有关协助单位能够提供住宿的 不再另外报销住宿费。 7. 出差期间按照 50 元/人/天的标准予以餐费补贴，餐费补贴无需票据，直接按实际出差天数 报销；若出差时相关业务单位或本公司以提供餐饮的，则不再计发餐费补贴。 8. 出差报告：出差人员回公司后必须在一周内填写出差总结报告，报告经领导审阅后作为差旅 费的报销凭证与其他发票一起共同交给财务存档。 9. 差旅费的借支以不超过本人半个月薪资为准，员工出差完毕后应在一周内结清借款与报销， 未及时结清借款者，财务部可以从该员工当月工资中先予扣回，待报销时再行核付。 六、其他规定 1. 本制度自发布之日起实施，以前的相关规定与本制度不一致的以本制度为准，本制度由人力 资源部负责修订与解释，并与财务部共同监督执行。
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人事争议仲裁申请书（单位版）-模板
人事争议仲裁申请书 申请人：（写明单位名称、地址及联系电话） 法定代表人（或主要负责人）：（写明姓名、性别、年龄、职务、联系电话） 被申请人：（写明姓名、性别、出生年月、籍贯、现住址、联系电话） （被申请人为多人时需分别写明） 请求事项： 一、XXXXXXXXXXXXXXXX； 二、XXXXXXXXXXXXXXXXXX； ……等 事实和理由：（包括证据和证据来源、证人姓名和住址等情况） …… 此致 XXXXXXX（所属区域）人事争议仲裁委员会 申请人：（签名或盖章） 年 月 日 附： 1、副本 X 份（同被申请人数量）； 2、证据目录（按顺序列明证据名称、要证明的事实）。 说明： 1、申请书应用 A4 纸打印； 2、请求事项应简明扼要地写明具体要求，涉及金额的应简单说明； 3、申诉书副本份数应按被申请人数提交。
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【离职面谈】表单：离职面谈表01
编号：HR-04-006-A1 版 员工离职面谈表 “人之将走，其言也善”，您对我们的直言有助于我们改进工作！以下内容请您照实填写，不会损害您的任何利 益，感谢您的支持！ 离职人员姓名 所在部门 入职时间 最后工作日 聘用类别 担任职位 □重新聘用 □第一次聘用 离职类别 离职原因 1. 公司原因 1. 薪酬水平 2. 薪酬公平度 3. 福利水平 4. 工作环境 5. 发展机会与空间 6. 培训与成长 7. 与上司关系 8. 与同事关系 9. 工作兴趣 面谈者 年 月 日 □合同期满 □自愿离职 □非自愿离职 很不理想 1←分值→5 很理想 1 2 3 4 5 10. 工作量情况 2. 其他原因 3. 您认为公司哪些 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 方面需要加以改 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 □员工发展机会 □工资与福利 善（可选多项） □其他（请手写）： 4. 是什么促使 您当初选择 加入本公 司。 5. 在您做出离职决定 时，您发现公司在 哪些方面与您的想 象和期望差距较 大。 6. 您最喜欢本公 7. 您所在的工作岗位 司的方面有哪 上，你面临的最大的 些，最不喜欢 困难和挑战是什么？ 本公司的哪些 方面。 8. 您认为公司 9. 您愿意在今后条件成 应该采取哪 熟的时候在返回公 些措施来更 司，是否会为公司继 有效地吸引 续效力。简单陈述理 和留住人 由。 才。 您的最后联系地址 备注：本表适用于主动离职员工，离职日为最后工作日。 您的最后联系电话
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4-可向法院起诉的劳动争议检查表-工具
可向法院起诉的劳动争议检查表 可向法院起诉的劳动争议 劳动者与用人单位在履行劳动合同过程中发生的纠纷 劳动者与用人单位之间没有订立书面劳动合同，但已形成劳动关系后发 生的纠纷 劳动者退休后，与尚未参加社会保险统筹的原用人单位因追索养老金、医 疗费、工伤保险待遇和其它社会保险费而发生的纠纷 是否符合 □是 □否 □是 □否 □是 □否 表中三种情况任意一种回答为“是”时，可以向具有管辖权的人民法院提起诉讼，人 民法院应予受理。 补充提示：需注意仲裁前置程序。
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心理健康管理-员工入职体检方案
员工入职体检方案 为了保障公司得以稳定的发展，确保员工身体健康，同时体现公司对员工 的关心，人力资源建议公司安排员工体检福利。具体体检方案如下： 一、 体检管理 1、 体检对象 长沙分公司现有人员、及将加入公司新员工； 2、 体检项目 （1） 常规体检 a、 基础检查（身高体重血压，内外科，五官科） b、 心电图 c、 胸部透视 d、 血常规，血糖，肝功能二项，女性加做尿妊娩 （2） 职业病体检 a、下料工 常规项目、肺功能、高仟伏 X 线胸片、尘肺阅片费、－胸透； b、 焊工 常规项目及神经系统检查、肺功能、眼底和裂隙灯检查、发锰或尿锰、高仟伏 X 线胸片、尘肺阅片费、－胸透。 3、 体检费用及费用管理 （1） 常规查检：男 95 元、女 105 元； （2） 职业病体检：下料工 156 元、焊工 379 元； （3） 费用管理 新员工入职时，此费用先由员工垫付，入职一个月后再到公司报销，但员 工在公司任职未达到半年，此费用将根据入职时间按比例进行扣除。（现入职的 员工费用先由公司垫付。） 二、 体检机构 根据公司情况及成本控制，从长沙县的体检机构选择两家，分别是长沙市 八医院、长沙县防疫中心。 1、 长沙 XX 医院主要做常规查检；此医院环境较好，设备齐全、先进， 师资力量雄厚，但体检人数及单位较多，路程较远，需公司提供专车接 送； 2、 长沙县防疫中心主要是针对职业病体检。 三、 体检时间 现在已入职的员在 11 月上旬；以后新员工入职前先体检，再办理入职手续。
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