集中性或大规模裁员技巧及关键点
裁员不可怕，可怕的是你选择什么样的裁 员方法 每个人都一样，不可能一辈子都不犯错误，一个大企业更是如此，所以首先应 该极大的避免错误，但当错误发生后便应该好好修补 做 HR 工作已经有十年之久了，回顾这十年的经历，唯独是想起自己处理过的 一起劳动仲裁事件，记忆最为深刻。 当时正值 2008 年，新的劳动合同法已经正式实施，恰逢我也是个年纪尚轻的 小私企 HR 专员，从未处理过劳动仲裁事件。 有个技术工人因为不太招老板待见，一时惹了圣怒，老板一声令下：“让这个 人今天下班后就从公司消失！”其实这名员工没有太严重的过错，平时也算勤 快，就是技术水平略差。我得了圣旨，不敢怠慢，当然我知道公司让员工走人 是不会付出任何代价的（那时企业的法律意识还很淡薄）。 我怀着忐忑的心理（毕竟员工没有犯错），下班后找到这名员工，开始促膝长 谈。谈判结果可想而知，员工虽然入职刚刚 8 个月，但手里却掌握着企业未与 其签订劳动合同和未给其上保险的把柄。这样不明不白地让其走人，自然不会 善罢甘休。 企业领导当然也是不肯把钱花在这样的员工身上，本想用 2000 元作为全部赔 偿了事。员工自是不肯。我作为 HR 专员，也是绞尽一切脑汁维护企业。好话 坏话说尽了。 经过了至少 3 轮的周旋，也未达成一致。员工自然是第二天就不来公司上班了， 见反复协商未果，便申请了劳动仲裁。从此我也开始了痛苦的煎熬。总感觉头 上像顶个雷。当然这企事件前前后后共处理了两年，最后以法院强制执行而告 终。 而我中间多次有过离职的想法，但强大的心念告诉自己：只要经历了这所有的 过程和煎熬，我一定会收获 HR 最宝贵的经验和能力。最终也如我所愿。虽然 这中间开庭的过程，甚至和法官讨价还价的过程，都令小小年纪的我两腿发颤， 但最终我确实收获良多，包括和仲裁员学会了很多规避企业用工风险的实战方 法。 综上，以下处理劳动仲裁事件的一些经验和体会，绝非纸上谈兵，供广大 HR 借鉴和参考： 一、首先要把仲裁的发生率降到最低 作为合格的 HR，谨记避免因为你的工作过失而招致企业被仲裁。你要知道， 一旦企业被仲裁，即使为了企业利益，你中间耗费了很大心力，但仲裁结果都 是企业要付出代价，没有一个企业的老板愿意把钱白白花在赔偿员工上。 所以，平时你的预防工作一定要做到位，你要掌握规避企业用工风险的实战经 验。 首先，一旦发现企业存在用工风险，要大胆向你的领导说明，如果你有能力结 合《劳动合同法》的条文，做一份风险评估报告(报告中要包含企业可能付出的 具体代价)就更能引起你的领导重视了。 其次，当你准备与员工解除劳动合同时，首先检查一下自己的基础工作是否做 到位了。比如：劳动合同是否签订？是否已做就业登记？保险和公积金缴纳情 况等等。只有你确认自己的基础工作已经做到位了，才能与员工做劝退面谈。 总之，“防患于未然”是最好的上策。 二、巧妙和解为先 一旦你的防范工作失败了，你所在的企业真的被员工仲裁了，怎么办？不要慌， 《劳动仲裁法》第四条规定“发生劳动争议，劳动者可以与用人单位协商，也 可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议”。所以仲裁机构 还是建议企业和员工先进行协商处理的。并不是上来就开庭。 作为 HR 你刚好利用这段缓冲时间，和员工拉近一下感情，晓之以理，动之以 情，尽量不与员工闹到仲裁庭上。毕竟这个员工曾经也为企业做过贡献。同时， 双方尽量谈一个和解的条件。有些条件是可以维护双方利益的。比如未给员工 缴纳保险，可以一次性赔付员工低于实际企业要支付的保险费用，这样员工也 可以不扣除个人部分，你也省去了补缴的麻烦。所以和解条件的谈判是一项技 巧，在此提醒 HR 们要注意修炼此门技能。 三、要与仲裁员或法官处理好关系 作为 HR，你在处理劳动仲裁事件的过程中，处理好与仲裁员的关系也很重要。 如果员工申请上诉，还要求你处理好与法官的关系。这里所谓的“处理好关 系”并不是要求你行贿。而是你作为企业方，也就是强势的一方，切记不要在 仲裁员或法官面前表现出你的强势和蛮横。 既然已经被仲裁了，应该是企业有做的不到位之处，你如果再表现的无理和强 势，会引起仲裁员和法官的反感。所以，你如果能用自己的能力表明企业方很 无辜，当然是更有利于仲裁结果。 四、 HR 要有良好的心理素质 处理劳动仲裁事件，说实话是一个“苦差事”。想当年就听说过“无辜的 HR 被难缠的仲裁员工拎起来抽两个嘴巴”的故事，你可能会被仲裁的员工和企业 领导夹在中间承受着巨大的心理煎熬。 所以，作为 HR，你在面对劳动仲裁事件时，要有较强的心理承受能力和良好 的心理素质。把这个过程当做是历练的机会。努力平衡好企业和员工的关系。 同时，你要有一个心理准备，处理劳动仲裁的过程可能是一个较长时间的过程。 不要害怕时间长，因为时间拖得越长越有利于企业。 五、“亡羊补牢”法则仍然适用 执行完劳动仲裁结果，并不代表着 HR 的工作就结束了。在这里，“亡羊补 牢”工作非常重要。你要马上查漏补缺，仔细审查一下企业还存在哪些风险点， 你自己的工作还有哪些不完善之处。借机向领导提出改进建议，以防止下一个 羊走失。如果因为相同的事件再次被不同的员工仲裁，可想而知，你的工作有 多失败。 你的企业往往可能会因为一次被仲裁，更加规范以后的管理工作。所以从这个 角度上讲，被仲裁未必是件坏事。关键是“亡羊补牢”工作要完善和到位。 以上五点应对心得，希望可以帮到更多的 HR 们，以告慰自己当年处理仲裁事 件时百受煎熬的内心。
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案例：思科式裁员方案及操作技巧：N+7
思科式裁员：优惠的 N+7 补偿方案 8 月 14 日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动 。 作为重组行动的一部分，思科将最多裁减 6000 名员工，中国区员工将受波及。 思科中国员工向经济观察报透露，涉及中国区的裁员从 8 月初已经开始，身边 陆续有同事开始接到裁员通知。 有意思的是，一些被裁员工的心情似乎看上去不错，这或许缘于思科的 N+7 补 偿方案。在今年以来，跨国公司掀起的此起彼伏的裁员潮中，思科 N+7 的补偿 方案似乎显得优惠。 但据一位刚刚离职的思科中国员工对经济观察报表示，所谓 N+7 补偿方案，其 实是 N+3+2+2，即当思科通知员工被裁员的同时，员工必须在两周之内签定 离职合同，合同中注明双方协商解除劳动合同关系，并且思科免责。然后该员 工获得 N+3+2+2 补偿，而最后一个“2”即两周内离职的奖励条件，如果该 员工未在两周内签署离职合同，则只能获得 N+5 的补偿方案。对此，思科中国 有关负责人解释说，“思科是一家负责任的公司，此前思科也有多次裁员，但 给员工的补偿方案在业内基本属于较高水平。”此外，他强调：“思科鼓励员 工在公司内部再就业，即重新到其他部门竞聘，从而真正完成‘加速思科转型 计划（ACT）’的项目。”该项目为思科在 2011 年推出。随后，思科开始了 密集裁员。 密集性裁员 思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。2011 年 7 月，思科宣布裁员约 6500 人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给 富士康，该工厂有 5000 名工人。2012 年 7 月，思科裁减了约占公司总数 2% 的员工。2013 年 8 月，思科宣布裁减 4000 名员工(约占该公司员工总数的 5%)；同年 10 月，约有 900 名员工收到被思科解雇的通知。 据悉，思科目前的员工约为 7.5 万人，而从 2011 年至 2013 年，思科通过裁员、 出售业务等方式共计减员约 2 万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计 接近 2.4 万人。针对此次裁员，思科预计将计入最多 7 亿美元与裁员有关的费 用，人均获得补偿金为 11.67 万美元，这在业内被视为补偿丰厚。思科中国在 向经济观察报的采访回复中表示，估计美洲、欧洲大区（EMEAR）、亚太及日 本（APJ）和中国的员工将会受到（裁员）影响，但目前不能透露这些地区的 预估人数。 据刚刚被裁员的思科中国员工透露，SP（运营商业务部）成为了裁员重灾区， 包括销售总监的中层也在被裁之列。“一般是先列名单，然后两三个月后被 裁。”该人士透露，裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工。 思科发布的 2014 财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑 1%，收入下滑 0.5%。据悉，目前中国区业务仅占思科全球收入的 5%，但同比下滑了 23%。 业绩下滑或是思科裁员主因。市场分析师预计，思科 2014 全财年营收将达到 469.9 亿美元，将比 2013 财年的 486.1 亿美元下降 3.4%，思科欲通过裁员削 减成本。思科财报数据显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长 30%至 7.72 亿美元，安全业务营收则增长 29%至 4.47 亿美元。在更大的业务部门方 面，思科交换机业务营收下降 4%至 37 亿美元，而路由器业务营收则下降 7% 至 19 亿美元，另外，服务供应商视频业务营收则下降 10%至 10 亿美元，服务 营收增长 5%至 28 亿美元。 思科 CEO 约翰·钱伯斯承认，思科在新兴市场，如中国、印度、巴西、俄罗斯 等市场表现仍旧不佳。“在第四财季，新兴市场失去了增长的势头。”2001 年 3 月 28 日，思科股票总市值达到 5554.4 亿美元，超过微软当时的股票总市值 5416.3 亿美元，成为全球市值最高的公司。而近期，相对于思科的巅峰，思科 的总体市值不及峰值的 1/4，截至发稿日（8 月 21 日），思科的股价为 24.89 美元。 不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司。如果说业绩下滑是裁员的 直接导火索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从 2001 年，思科开始转型， 13 年来，思科发生了什么？ 过度并购与转型试错 除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭 2011 年的做法，消费类业 务也会成为重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之 一。 思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成 长的机会。但是另一方面思科似乎收购成瘾。 2001 年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001 年思科收 购硬件和软件数字视频服务开发商 PixStream;2003 年思科收购家庭和小型企 业网络设备厂商 Linksys Group;2006 年推出视频会议系统“网真”;2007 年 底又收购另一家视频会议系统服务商 WebEx，将其整合进入思科的统一通信部 门;2009 年收购了低价 Flip 相机厂商 Pure Digi-tal Technologies；同一年 底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。 但与此对应的是， 2011 年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司 Pure Digital Technologies、视频社交平台 Eos、消费级无线路由器 Linksys 以及 网络视频会议产品 WebEx 等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来 信心，但 2011 年的重组中，上述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上， 钱伯斯已经承认了上述战略的失败。 王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在” 的裁员通知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获 得了技术与产品，相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同， 其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的 并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才。 事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与 转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购 后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可 能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。 历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资 源 与企 业 级产品 完全不是一 回事。当年 收购 FlipVideo 数码 摄像 机制造商 PureDigital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略 下考虑。2011 年，思科宣布，尽管 Flip 摄像机卖出了 200 万台，但还是决定 终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停 Eos 平台。业内共识是，Flip 无法 获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功 能。 在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通 吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了 解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵 活的消费市场。 虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内 人士否认。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并 购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在 生态链中的优势正在被蚕食。 在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势， 但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需 要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无 形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置。 企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力 实现的增长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对 于频繁收购的战略，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上 出了偏差。” 重返核心业务 那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科 执行力的偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟 缓。另一方面，思科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。” 在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系 统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。 “理事会负责处理 100 亿美元的市场，委员会则负责 10 亿美元的市场。思科 内部曾拥有 50 个委员会和理事会，成员总数约为 750 人。而这些委员会和理 事会，通过不停地开会，来决策一切事务。”思科内部人士透露说，“这一架 构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困惑的是，这是否会迫使人们 将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析师曾质疑道，“思 科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的 PowerPoint 展示。” 在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执 行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那 么容易做出。而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长 的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任。 对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈 利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进 30 个新业务线;其次，大本营 遭受惠普和瞻博威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些 声誉。 为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大 核心领域：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、 视频、业务转型的架构。2013 年 2 月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次 大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在 2-3 年内完成，赶在自己退休之前。 由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时 将会精简复杂的管理结构。 在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当 精简。在 2011 年以后的瘦身运动中，思科首先精简了 15%的高管，同时减少 了臃肿的管理委员会和理事的数目。 显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中 国，本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发， 也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。 事实上，思科的裁员与转型是跨国 IT 巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始， 跨国外企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、IBM 都宣布了自己大规模的裁 员计划。 没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛， 然而在裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转 型”是否能够成功，答案还不得而知。
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企业经济性裁员的操作要点与风险控制
企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引 发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员 的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业 领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一 个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下， 企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工 同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来， 对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一 个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”， 当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解 除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动 合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近 乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者 比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于 2005 年，现有员工 300 人左右，主要业务范围为商务印 刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分 产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来 持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制 以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业 之一。随着今年《北京市挥发性有机物（ VOCs）排污收费实施办法收费政 策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费， 这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司 的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营严重困难 的局面，将涉及到生产、商务和后台运营人员约 150 余人岗位予以削减。 经济性裁员的法律适用 1 裁员条件 按照《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位裁员需具备法定条件。裁员条 件举证责任由用人单位承担，用人单位必须有充分证据举证证明达到法律所规 定的可以裁员的条件方可裁员，不能举证的将会被认定为违法裁员。用人单位 裁员需具备的条件如下： （1）用人单位依照企业破产法规定进行重整的。实践中用人单位依照企业破产 法规定进行重整的裁员条件举证相对容易，提供人民法院出具的关于重整的裁 定书即可，无法院出具的重整的裁定，不能以此为由裁员。 （2）用人单位生产经营发生严重困难的。用人单位生产经营发生严重困难是目 前金融危机下用人单位裁员的主要理由，适用此条件时用人单位必须举证证明 生产经营发生了困难，且是严重的困难，这需要对企业相关财务状况进行举证， 实践中很多用人单位以金融危机为幌子而进行裁员，实际上生产经营并没有受 到影响，这就会让裁员行为陷入违法解雇的风险中。 （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的。用人单位需注意适用该条件时发生企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整并不能立即裁员，而是先要与劳动者变更劳动合同，经变更劳动合 同后，仍需裁减人员的方可裁员。如果未经变更劳动合同即裁员，也属于违法 解除合同，需承担违法解除合同的法律责任。 （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。注意这里是“客观经济情况发生重大变化”，不是劳动合同法 第四十条第（三）项的“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的”，“客观经济情况”一般是指发生不可抗力或出现致使劳动合同全 部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、兼并、分立、合资等。 2 裁员程序 《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”，该条款规定了裁员的人数要求及程 序要求： （1）人数要求：裁减人员需达到二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工 总数百分之十以上才可启动裁员程序。实践中用人单位的风险在于裁减人员未 达到二十人或者人数少的企业未达到职工总数百分之十也启动裁员程序。用人 单位如果裁减人员人数不足法定标准，不能启动裁员程序成批解除劳动合同， 只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动 合同，否则裁员行为违法，应当承担违法解雇的法律风险。建议用人单位以协 商解除方式操作更容易避免风险。 （2）提前说明：用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，注意既可以向工会说明情况，也可以向全体职工说明情 况，用人单位可以选择。用人单位在操作过程中需注意“全体职工”不能用 “职工代表”代替，另外应当保留提前通知工会或者全体职工的书面证据，未 提前通知或不能举证证明的均会导致违法裁员风险。 （3）报告程序：裁减人员方案需向劳动行政部门报告，注意法律并没有要求劳 动行政部门批准后才可裁员，只要履行报告程序就行了。用人单位应当保留劳 动行政部门签收的相关证据。 3 裁员留用 按照劳动合同法的规定，裁减人员时，应当优先留用下列人员：（1）与本单位 订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）与本单位订立无固定期限劳动合同 的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。另外，用 人单位裁减人员后，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并 在同等条件下优先招用被裁减的人员。注意：《关于实行劳动合同制度若干问 题的通知》第 19 条规定，因经济性裁员而被用人单位裁减的职工，在六个月内 又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新录用后的工作年限应当连续计算 为本单位工作时间。 如果用人单位裁员不注意法律要求优先留用的人员范围，将较长期限合同及无 固定期限合同员工裁掉而保留较短期合同员工，也会涉嫌违法裁员。 经济性裁员的法律禁止与限制风险防控 1 裁员禁止与用人单位的法律风险 所谓的裁员禁止是法律强制性规定特定的对象不得裁减。根据劳动合同法的规 定，企业在裁员时“老、弱、病、残”员工不得裁减： （1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（病） （2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （残） （3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（病） （4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（弱） （5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（老） 实践中用人单位裁员时往往最先考虑的需裁减的人员就是劳动能力降低、竞争 力减弱的上述四类人员，但是这四类人员恰恰又是法律侧重保护的对象，如果 用人单位裁员时违法裁减上述人员，将面临违法解除劳动合同的风险。目前实 践中出现部分女性员工为了避免被裁减，突击怀孕，怀上所谓的“金融危机宝 宝”，其实就是利用女职工在孕期、产期、哺乳期不得裁减的法律规定。 2 裁减试用期员工的限制与风险 实践中用人单位在裁员时往往首先考虑的是先裁减试用期员工，其实这往往是 裁员过程中最容易忽视的风险。《劳动合同法》第二十一条规定，“在试用期 中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用 人单位不得解除劳动合同。”本条规定了试用期中解除劳动合同的依据限于第 三十九条和第四十条第一项、第二项，排除了第四十一条（即裁员）的适用。 换句话说，如果劳动者在试用期内，用人单位依据第四十一条之规定裁减无法 律依据，将面临违法解除劳动合同的风险。笔者认为，为了避免法律风险，用 人单位对试用期员工可选择协商解除劳动合同，或在试用期届满后再裁减。
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大规模裁员方案的设计和执行
裁员方案的设计和执行 一、什么是裁员 我国《劳动法》、《劳动合同法》规定的裁员专指经济性裁员，指的是用人单 位在法定的特定情形出现时依法进行的集中辞退员工的行为，是指狭义性的裁 员。广义的裁员还包括用人单位与数量较大劳动者协商解除劳动合同，或在客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行时，解除批量的劳动者的劳动合 同。本文的讨论范围不包含经济性裁员。 二、裁员的法律规定 用人单位与众多劳动者协商解除劳动合同，或在客观情况发生重大变化，导致 劳动合同不能履行时，需与数量较多的劳动者批量解除劳动合同。 1.《劳动合 同法》第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 2.《劳动 合同法》第四十条第（三）项的规定。劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。上述规定并未明确用人单位只可以解除单个的劳动者 的劳动合同，故也可作为裁员的依据。 经济性裁员在此处列出经济性裁员的法律规定，仅作对比，不作为本文的讨论 对象。1.《劳动法》第二十七条 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生 产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前 30 日向工会或者全体员 工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减 人员。2.《劳动合同法》第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整 的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订 立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 裁员方案的设计根据我们主办外资企业裁员项目的经验，设计裁员方案应当作 为一项系统性的工作进行统筹，以确保实际顺利裁员的目的。裁员方案设计应 当考虑的因素，主要包括以下几个方面： （一）确定留用人员和裁减人员。 （二）对拟裁减人员的情况进行摸底，列明清单，弄清情况，编制表格。包括 拟裁减人员的性别、年龄、工龄、职位、工作部门、劳动合同到期的时间、用 工性质、年假是否已休、是否有竞业限制义务、是否存在特殊情形等。必须对 拟裁减人员的情况做到心中有数。是否存在特殊情形主要指《劳动合同法》第 四十二条所规定的六种情形。 这六种情形的具体内容是： 1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职 业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 4.女职工在孕期、产期、哺乳期的； 5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 6.法律、行政法规规定的其他情形。 同时可根据是否存在上述情况进行分类，一般而言，方案中对于存在第四十二 条所规定的六种情形的应当后一步处理。 （三）补偿方案的确定。通常有两种补偿方案，基于工龄的补偿和基于劳动合 同剩余期限的补偿。无论何种补偿方案均不应低于法定的补偿标准，补偿标准 越高，往往越能鼓励员工签约，更能有效地达到裁员的目的，同时避免影响社 会的稳定。以下是两个公司的裁员补偿方案。注：N 是指工作年限 1.基于工龄的补偿。 N+1 一年以下 N+3 1－3 年 N+5 3－5 年 2N 5－10 年 2（N+1） 10 年以上 1.5N 距法定退休年龄 5 年 1.7N 距法定退休年龄 10 年 2.基于劳动合同剩余期限的补偿。 试用期 N+0.5 固定期限劳动合同 一年以内 N+1.5 一年以上 N+2.5 无固定期限劳动合同 N+4 （四）及时签约奖励。一般可约定在实施裁员的当天签约，给予一个月工资的 额外奖励，超出当天签约的，不享受签约的奖励，以鼓励拟裁减人员尽快签约。 （五）工资和社保支付的截止期限。一般可给签约员工有薪休假一周，工资和 社保可支付至签约后一周。 （六）相关法律文件的准备。1.裁员会议通知、会议签到表等； 2.离职员工常 见问题解答；3.裁员注意事项及流程； 4.会议讲稿；5.与媒体沟通的文本。比 如关于某某公司裁员的新闻稿，若有媒体采访，应当准备好发布的内容。同时 应当预判媒体可能提出的问题，准备好回答的内容；6.向政府部门报备的文本， 比如裁员报告、裁员方案；7.解除劳动合同协议；8.和员工谈话的谈话提纲、 员工经济补偿金的计算标准、补偿金数额及支付时间等；9.留任员工沟通文本， 比如变更劳动合同协议书等。留下的员工可能存在部门、岗位等方面的的调整。 （七）裁员的步骤、地点、时间、参与人员及职责的安排 1.裁员的步骤。(1) 召集离职人员会议，讲明用人单位裁员的决定，不得不裁员 的理由，裁员的补偿方案；(2) 与每个离职员工单独谈话，再次阐述公司不得不 裁员的理由，听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补偿的金额，出示 协商解除劳动合同的文本等； (3) 当员工同意解除劳动合同时，安排员工签署协商解除劳动合同，签收离职手 续办理通知等，在员工需要考虑或者不同意协商解除劳动合同时，安排员工回 会议室等待考虑。 2.裁员的地点。当裁减人员较多时，建议可选择在酒店租会议室，同时，可根 据需要在酒店开房，供用人单位和离职人员进行单独面谈。根据此前裁员项目 的经验，在一个陌生的环境，人们往往比熟悉的环境更能克制冲动。另一方面 也不致于影响用人单位的正常办公。 3.时间的选择。根据裁员人数的多少，评估裁员所需要的时间，应当预留出足 够的时间。建议裁员的时间定在早上，争取在当天内与员工签署《解除协议》， 不给离职员工更多商量的时间，以免造成员工想法上的波动和情绪的不稳定。 4.参与人员及职责。应当明确用人单位参与裁员的人员及职责。主要参与人员 有会议主持人、会议讲话人、会场布置及组织人员、主谈人员、辅谈人员、签 约负责人、后勤保障人员、参与协商的律师、为员工提供临时咨询或应付突发 情况的律师。 （八）评估裁员可能带来的对用人单位和社会的冲击，采取相应的措施防止冲 击的出现，并做好一旦出现冲击的预案。裁员可能导致离职员工情绪激动，并 可能对用人单位和社会的稳定造成冲击，应当做好相应的预案。 裁员方案的执行 裁员方案制定后，就要着手执行裁员方案。执行裁员方案主要包括以下几个方 面的内容。 （一）准备工作 1.时间的确定。协商参与裁员的工作人员和律师的时间，以保 证参与裁员的工作人员和律师在该时间均可参加。2.地点的确定。即裁员会议 召开及裁员工作开展的地点。一般建议酒店的租用会议室和酒店房间。 3.会议 前的准备工作。如订会议室、房间、开会前一天踩场、准备必要的饮料和点心、 午餐的安排、会议材料的准备等。4.通知离职人员参加会议。会议地点、时间、 通知应当提前几日通知到离职人员，以确保每一个离职人员都得到通知并能参 加会议。 （二）具体工作流程 1.会议签到表签字。 2.会议。由公司人员讲话，阐明公司不得不裁员的原因，裁员的决定，裁员的 补偿方案、会议后的事项安排等。 3.按裁员名单与每个离职员工单独谈话。谈话人员的顺序是必须予以重视的。 一般按先易后难的原则，即容易协商、容易达成协议的人员应当优先安排谈话。 如何判断困难还是容易，首先是基于用人单位对员工的性格的了解，其次，根 据员工在本单位的工龄长短来判断，一般工龄短的，对公司的感情还不深，年 龄也不大，相比工龄长的员工更容易协商达成一致；根据职位的高低来确定顺 序，职位低的优先谈话。谈话的主要内容应再次阐述公司不得不裁员的理由， 对因此造成员工离开公司表示抱歉，希望员工能够找到新的平台，公司也会尽 力向其他公司推荐。另一方面听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补 偿的金额，出示协商解除劳动合同的文本等。 参与谈话的人员一般可安排三个人，分别主谈人员、辅谈人员和律师。主谈人 员一般是员工的直接上司，清楚员工的情况，便于与员工沟通，辅谈人员可以 是 HR，律师则提供法律方面的解答。 参与谈话的人员应当控制谈话的方向，既要表明对员工离职的遗憾，以争取员 工的理解，创造良好的协商氛围，也要坚持原则，在经济补偿方案上不能让步。 对于员工提出的合理的要求，如有些提成未支付、年假未休的工资等，如在权 限内可当场决定，则明确告知员工，若不能，则向员工解释会请示公司领导， 再作决定，相信公司会充分考虑员工的利益。 4.经过谈话后，员工同意解除劳动合同时，由负责签署协议的工作人员安排离 职员工到其他房间签署协议，协议签署后，告知离职手续的办理程序和时间， 员工可以离开酒店。5.经过谈话后，员工表示需要考虑的，或不同意签署协议 的，安排员工回会议室等待考虑。需要注意的是，谈话时间应当有限制，不宜 超过 15 分钟，若员工在此时间不能决定，即安排员工回会议室，进行下一个员 工的谈话。6.由于会议后会议室还留有许多的员工，他们难免相互议论，有可 能串联一起反对裁员方案。故会议室应当有工作人员，留意会议室的情况，如 果有什么异常，可及时向裁员负责人反映，并采取相应的措施。另外，由于现 在通信发达，虽然将员工安排在会议室，员工还是可能电话或即时聊天工具与 外界联系，员工若对公司的裁员有意见，也可以即时联系到他自己的律师朋友， 而他的律师朋友给予的回复可能与裁员方案并不相同。此时，员工若需要咨询 法律问题，可通知在另外房间的律师去会议室解答员工的问题。通常，人都有 从众的心理，如果大部分员工签署了协议，少部分的人便会感到压力，犹豫的 人员在考虑后一般也会签署协议。7.在裁员开始之前或当日，建议向劳动行政 部门报告裁员方案，以备协商不成时，进行经济性裁员。 （三）若大部分员工 均签署了协议，个别员工在当日不能达成协议，可暂不理会没有达成协议的员 工，如果一个月内仍未签署协议，可在一个月后向其发出解除劳动合同的通知。 （四）特殊员工的处理。对《劳动合同法》第四十二条规定的不得裁减的人员， 应当另外组织个别的协商，在裁员补偿方案的基础上，根据个人的实际情况， 相应的增加补偿，以达到协商一致解除劳动合同的目的。 小结 用人单位为应对市场的变化，可能对经营方向、组织架构等进行调整，这是用 人单位的经营自主权。而这种调整就可能需要裁减人员，在劳动法上，构成客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行的情形，用人单位可依法解除与 劳动者的劳动合同。但直接的解除可能引发被裁减员工的强烈抵触情绪，并可 能影响社会的稳定，用人单位的形象也可能受到负面的影响。故通过协商解除 的方式解除劳动合同，可以有效避免上述不利的因素，实现用人单位裁减人员 的目的。
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公司集中性裁员具体实施方案模板
XXX 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责 收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作 交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当 场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规 定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：N+1 1. N=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同， 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是 不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需 予以支付其一个月工资;月工资高于 XX 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 XX 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济 补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产 清况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办 理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资 产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及 人员离开公司后的门禁工作； 7、XX 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟 定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请 表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因，公布 裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将核 算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开， 避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公 用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或 暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进 行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减 人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要求补缴社保， 需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓 、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规 定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿； 并移交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设 施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除 者不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司 或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。
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公司经济性裁员的实施要点及关键技巧
如何制定裁员方案 面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不 裁员而感到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。对于一个 裁员项目来说，其中往往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有 各种突发情况的出现。因此，一个好的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十 分关键的。 如何制定一个好的裁员方案呢？一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？我们 结合处理多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能 够有所帮助。 制定裁员方案需要考虑哪些因素？ 不同企业的裁员项目都有着各自独特的背景特点与目标要求，好比“家家有本 难念的经”。只有对企业自身的特点、裁员项目的特点以及企业所处的外部环 境有着准确清晰的把握，方能为企业“量体”定制出最优的裁员方案。因此， 在制定裁员方案时，企业应该注意把握以下三点： 1. 清晰把握企业自身特点 实践当中，即便是基于同样法定理由的裁员，根据不同企业的自身特点，裁员 项目也有着很大的差异性。根据我们的经验，以下企业特点值得在裁员方案制 定时予以关注：企业的劳资关系是否和谐？企业工会（如有）在员工中的影响 力如何？企业工会（如有）属于合作型的还是对抗型的？企业之前是否有过裁 员经历，如有，当时的处理方式及处理结果是什么样的？对以上信息的了解， 可以帮助企业预判此次裁员项目中可能面临的问题及障碍，从而做好充足的准 备。 2. 准确了解本次裁员特点 对于一个裁员项目来说，以下三个方面的问题是值得企业重点关注的： 首先，了解裁员原因及其给企业可能带来的影响。例如，裁员是否是由于经济 效益不佳导致的？对于跨国公司在中国设立的企业来说，裁员是否是全球性的 安排？裁员对企业经营可能带来何种影响？如企业在华有其他子公司或关联公 司，裁员是否会对其产生影响？了解上述信息有助于帮助企业确定裁员理由， 并准确解答员工或者外界对于裁员可能会有的疑问。 其次，了解拟裁减人员的具体情况。包括拟裁减人员的基本情况，例如工资水 平、工作年限、劳动合同期限、受教育程度等；拟裁减人员数量及构成情况， 例如一线工人与管理人员在总裁减人数中所占比例；拟裁减人员中是否包括特 殊员工，例如孕期、产期、哺乳期、医疗期员工及工伤员工等。另外，企业需 注意拟裁减人员中是否包括劳务派遣人员；如有，则企业需要与劳务派遣单位 就劳务派遣人员的安置方案及退回程序进行沟通。 再次，了解裁员项目的预算及安置方案。例如：企业在裁员项目上的预算是多 少？此次裁员后是否还需要再招聘？关联公司能否向（部分）被裁减员工提供 岗位？这些信息能够有效帮助企业制定对每位被裁减员工的补偿及安置方案。 3. 准确了解外部环境 在很多情况下，企业面临的外部环境同样会对裁员产生影响。这些外部因素可 能包括： 首先，建议企业尽可能了解当地员工的工资水平、其他企业类似裁员项目的基 本情况及补偿标准等信息。考虑到当前社会下，信息会借助媒体与社交平台得 到迅速与广泛的传播，因此，上述信息可能会对员工针对裁员项目的心理预期 产生影响。 其次，从政府的层面来说，当地地方政府对于裁员的态度如何？企业与相关政 府部门的人员沟通是否顺畅？当地地方法规对于裁员是否有特殊要求？ 再次，从宏观经济社会环境的角度来说，是否有国家级别的重大政治、经济事 件正在筹备或者进行，从而可能会对裁员项目产生影响？ 对以上信息的把握，可以帮助企业制定更加符合实际的裁员方案，减少来自外 界的阻力，从而推进裁员项目的依法顺利实施。 裁员方案应当包括哪些内容？ 在综合考虑上述因素之后，企业可以制定一份书面的全面细致的裁员方案，作 为裁员实施过程中的行动指引。这种裁员方案可以包括以下内容： 1. 裁员的时间安排和具体流程 例如，裁员项目的开始时间与预计结束时间、裁员的具体实施步骤、重要的时 间节点、预留的机动时间等等。一份完善的时间表可以保证裁员计划的有效推 进，避免过分拖延。 2. 裁员项目负责人员安排 企业应当事先安排好裁员项目的主要负责人及团队成员，包括人力资源、法务、 财务、后勤、计算机、行政、安保等部门的人员。如果该等负责人及其团队也 将会被裁减，则公司还可能需要与这些人员事先沟通，并考虑是否需要其承担 保密义务，以免裁员计划提前披露而影响整个裁员项目的实施；公司还需要考 虑如何保障这些人员在裁员期间履行其职责。 3. 裁员补偿方案 公司应当制定详尽的裁员补偿方案，包括一般员工的补偿标准、“三期”女员 工等特殊员工的安置方案、补偿方案的谈判底线、企业能够提供的转移岗位等 等，这也是裁员方案最为核心和机密的内容。 4. 应急情况处理 对于裁员过程中可能发生的紧急情况，例如员工群体性事件，企业应当事先准 备并制定应急预案。 5. 文件准备 对于裁员过程中可能需要的法律文件，例如协商解除协议、单方解除通知、召 开员工大会的通知、内部调岗协议等，企业应当予以梳理并提前准备。另外， 企业也可以准备一些辅助性文件，例如问题与解答（Q&A）等，以帮助员工了 解裁员的背景和原因，并促进企业与员工进行沟通。 6. 民主程序 根据法律要求，企业在决定直接涉及劳动者切身利益的重大事项时，应当经过 民主程序。然而，企业的裁员项目是否属于直接涉及劳动者切身利益的重大事 项，法律对此没有明确规定。 因此，建议企业根据裁员项目的实际情况决定是否进行民主程序。实践当中， 即便法律没有明确要求，很多企业出于促进与员工沟通的目的，也会就裁员方 案在员工中进行民主程序。 7. 培训安排 在裁员过程中，对于需要与员工直接沟通的相关人员，例如人力资源、部门经 理等，企业可聘请法律专业人员对其进行统一的培训，培训内容可包括沟通技 巧、法律规定等。 8. 与政府部门的沟通 根据法律规定，如果企业根据《劳动合同法》第 41 条的规定进行经济性裁员， 企业应当将裁减人员方案向劳动行政部门报告。除此之外，对于基于其他法定 理由进行的裁员，法律并未要求企业提前向政府部门报告或与政府部门沟通。 尽管如此，对于大型或者敏感的裁员项目，企业可能需要事先与政府部门积极 沟通，以争取政府部门的理解和支持。 9. 与媒体的沟通 在裁员项目中，裁员信息一经发布，往往会引起媒体的关注，甚至有可能出现 媒体经个别人员误导而对企业进行负面报道的情况。因此，企业应当制定与媒 体进行沟通交流的预案，并密切关注媒体对裁员项目的报道。在必要时，企业 也可以发出自己的声音，以引导媒体正确报道裁员项目。 除上述内容以外，企业还可以根据项目的具体情况，在裁员方案中包含其他内 容。在裁员实施之前，企业需要注意对该等裁员方案做好一定范围内的保密工 作，避免引起员工的误解、恐慌甚至抵触。 总之，好的计划是成功的一半。一个考虑周全、细致科学的裁员计划如同行动 纲领，可以大大降低裁员过程中的不确定性，为企业顺利实施裁员计划并依法 安置员工做好铺垫。
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员工安置方案设计-裁员方式及离职员工管理
员工安置方案设计 1.劳动合同法规定的十四种可解除合同情形的充分运用； 2.劳动合同终止、调休、假期等的充分运用； 3.违约金、经济补偿金、赔偿金的有效控制； 4.“三期”女工、医疗期内员工、工伤期员工、下岗职工、退休返聘员工等特 殊人员的处理； 5.裁员相关文书的制作技巧及风险分析； 6.最优裁员方案的确定。 人力资源改革是当前中国企业改革中的一项重要内容，也是国有企业聘请咨询 公司协助解决问题的重点领域之一。而人员问题尤其是裁员问题，是企业在制 定和实施变革方案时经常遇到的一个令人头疼的问题，在国有性质明显的企业 中这一问题尤其突出。很多大型国有企业在聘请国际咨询公司设计人力资源改 革方案时，导致方案难以有效实施和开展的一个重要原因就是国企人员问题。 多种多样的“裁员”方式 裁员策略主要可分为两大类型，一类是预见型的，另一种是反应型的，前者事 先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测； 后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。实施裁员的具 体手段，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等。 具体到操作策略上就更多了，比如“一小时走人”型、“先赠书后走人”型、 “人员优化”、“自然减员”型等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、 工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小。 国有企业在过去受企业性质影响，大多存在一定的“冗员”想象，人均产值相 对与民营和外资企业都要低很多。当市场经济体制基本建立，市场竞争日趋激 烈的时候，企业的“经济”压力越来越重，定岗定员定编成为许多企业人事制 度改革中的重点，于是很多企业开始将裁员提上议事日程。从 1996 年下半年， 中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员， 到 1998 年第一季度，不到两年时间，全国就有 1010 万职工正式下岗，其中， 国有企业下岗职工达 656 万，占国有企业职工总数的 9.2%。在人力资源管理 制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下，用传统的 人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员很容易导致出现“减员与增效脱 节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等。面对遇到 底各种问题，不同企业应对方式千差万别。有的企业重视“企业家魄力”，理 解得执行，不理解也得执行；有的企业则强调“社会稳定是首要问题”，宁可 不前进，绝对不能乱。从实践结果来看，对裁员问题的处理不当的确带来许多 经济和社会问题，有的地区由于人员安置问题导致改革无法前进，有的地区则 由于裁员问题导致了了恶性刑事案件，还有些个别企业出现借裁员之机借个人 权利牟取个人利益的现象。“人”的问题再次成为令人头疼的问题之一。 “裁员”方案设计中的四个常见问题 当前企业在裁员中出现的种种问题，其根源在哪里哪？面对企业的现实和可行 性的考虑，企业制度、思想观念问题等暂时不去考虑，从方案设计与短期可控 的角度，有四个方面对于裁员困境的形成有重要影响： 1、片面追求所谓的科学合理，忽略对企业环境，包括经济环境、社会环境、文 化环境与法律环境的系统研究。 企业定员定编问题仍然是国有企业人力资源或者说人事工作中的重要内容，但 是，很多企业在设计方案时，片面的追求科学性、合理性，通过科学的测算、 写实，包括利用类似太罗的工作分析来确定岗位工作量与需要的人数。但是， 由于对环境考虑不够导致人员出口设计不能配套。而某些具有魄力的企业家推 行的结果往往是导致许多矛盾的激化，很多情况下，这种分析只能作为企业领 导者做到“心中有数，不能行动”。在设计裁员方案时，对当地政治、社会、 文化、经济等各方面的调查研究，与政府管理部门、企业内部各层员工、外部 专家等的有效沟通和交流都是至关重要的。 2、裁员机制设计不能将企业战略考虑和企业实际情况有效结合 当企业的确需要裁员的时候，裁员机制的设计，包括裁员对象、人数、方式、 补偿等问题变得非常重要，而这种设计需要对企业实际情况的深入调查研究， 同时，还需要对企业竞争战略进行深入研究。企业裁员需要基于对未来战略能 力的考虑，当裁员机制设计不合理的时候，一方面裁员不能使企业达到与其的 提高竞争力的目的，同时，也使得企业不能保证留下真正需要保留的人员。例 如，很多企业在确定裁员对象时，年龄和学历是两个最主要的指标，同时辅以 “其他不符合企业要求的人员”等类似的模糊条件。这种确定裁员对象的方式 存在许多弊端，如指标与实际业绩关联度不高、模糊条件为管理者舞弊提供机 会、没有和企业战略考虑有效结合起来。 3、忽略对“保留人员”的影响 当前很多企业在裁员时往往将重点放在对被裁人员的考虑上，忽略了对留下员 工的影响。实际上，裁员不仅仅对被裁员工会有很大影响，同时，对与保留下 的员工的影响也是很大的，这种影响不仅仅包括由于裁员可能带来的工作量的 增加，更重要的是对其心理压力的影响，对其归属感、团队精神可能造成的冲 击。牛雄鹰、时勘（2001）等人的研究表明，国企裁员过程中采用预见性策略 最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提 高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于 留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职 倾向方面都 不好，甚至还不如不进行裁员的企业。 4、缺乏有效的“出口” 国有企业的很多特殊背景决定了裁员出口设计将对裁员方案的实施成功产生很 大影响。如果对被裁人员以后的出路问题缺乏考虑，将会带来很大的社会问题。 出口的设计将有可能采取多种方式来解决，例如提供培训机会增强其就业能力、 合理设计待岗、试岗、上岗等机制、结合企业改制创造新的就业机会、增加退 出补助扶持个人创业、合理利用保险机制等。同时，对于不同的企业，需要根 据企业具体特点来设计合理的方式。 有效“裁员”的四个条件 这里的有效裁员指的是一方面，裁员方案能够顺利实施，另一方面，裁员方案 对于企业战略目标的实现的确起到推动作用。通过裁员来对企业竞争能力提升 提供支持，以下四个方面非常关键： 1、 明晰企业人力资源战略对总体竞争战略的支持 当企业仅仅是基于自上而下的压力对裁员和企业战略实施的关系缺乏理解的时 候，裁员是很难达到与其目的的。企业的裁员其本质应该是企业战略实施的一 种手段，是保障企业实现战略目标，完成某项关键指标的一种必不可少的途径， 其本质是对企业战略目标的推进和支持。同时，只有明晰了长期战略目标，才 能够合理确定裁员范围与对象。 2、 裁员机制的相对“公平” 国有企业特殊性质决定其裁员需要考虑很多和外资企业与民营企业不同的因素。 其中，相对“公平”是降低矛盾的一个重要原则。裁员是基于对企业战略实施 的考虑，确定裁员对象的标准选择，原则上应该先选择直接性、客观性指标， 主要是与和业绩相关的客观性指标；然后再选择客观性间接指标，如年龄、学 历；最后是主观性间接指标，如领导满意程度等。同时，应该提供相对公平的 竞岗机会，尽量避免直接取消“参赛资格”的做法。 3、 有效的沟通 当企业实施裁员方案的时候，有效的沟通至关重要，这种沟通需要贯穿从裁员 方案设计到方案实施以后的整个阶段，涵盖企业外部管理机构、专家、内部领 导者、管理者、基层员工等各个方面。尤其需要注意的是，既要与被裁员工充 分沟通，也要与保留员工充分沟通，尽量降低裁员的负面影响。 4、 合理利用政策法规的支持 企业在裁员问题上一方面必须遵循《劳动法》、《合同法》、《企业劳动争议 处理条例》、《企业经济性裁减人员规定》以及地方性政府颁布的各种相关规 定，同时，也要合理利用相关法规，通过法制手段协调与部分下岗员工的关系。 既要避免违反有关法规侵害劳动者的合法劳动权利，同时也要合理利用相关法 规维护改革方案的有效实施和执行。 总之，和其他类型企业与改革内容相比，国企改革中的裁员方案设计对设计者 关于社会文化、政治、经济环境等的理解提出了更高的要求，而裁员方案设计 是否合科学可行将直接影响到其他人力资源管理模块改革的开展。 “管理”离职员工 一、离职恳谈，避免类似事件 离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，因此做好离职面谈可 以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人 为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实 感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重 要性，尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。 一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对公司的 一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。离职面谈有利于公司进一 步吸引人才。一般需要了解的信息包括；离职人员离职的真实原因，导致离职 的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内 部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本 岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采 取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。 二、保持联系，营造全新商机 麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方 式，个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一 个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”。现在 这些离职人员中不乏上市公司 CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些 人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到 公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带 来更多的商机!“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系， 所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。 在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下， 尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系 有助于公司提高声誉，强化品牌、扩大影响。 三、返聘制度，创造反挖良机 美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手， 光是替换成本就高达离职员工薪水的 15 倍，而如果离开的是管理人员则代价更 高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有 地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职 员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。 摩托罗拉公司的员工在离开公司后 90 天内重回公司，其工龄将在离开前 的基础上延续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚 度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手 的成本相比要低得多。调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工， 平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本，招回离职员工最重要的原因应 该是，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产 生的不当行为。 四、三个措施，促进延续管理 恳谈只是开始，还需要三个措施支持： 1．开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职 员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系根植于公司在员工离开时对其采 取的友善态度。 2．双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供 一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性 质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效地焊接友谊桥 梁。 3．个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等 方面的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对 离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发 现有用机会就出手挖回。 近年来，许多跨國公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系 主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离 职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合 现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵 的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、 客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。 延续管理的八个条件 在做好了离职员工关系管理之后，要将更多的精力放在扫除造成公司员工 高流失率的因素上，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践， 从而实现离职员工的延续管理。 1．建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有“规”可循， 从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。 2．设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围。 3．由人力资源部专兼 SA-员督导该程序的执行及效果评估。 4．由人力资源部专兼职人员不断地丰富员工的详细数据库，即使已经离开 公司也要定期由专兼职人员访谈，联络，从中找到可参考的信息以及发展资源， 并把相关信息反馈给公司领导。 5．对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并形成制度。 6．每逢离职员工的生日，建议由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信 或电话问候。 7．公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐 形成一朝员工，“永远”朋友的氛围。 8．以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门设立一套流程与制度，并 根据实际情况不断完善，改进，形成自己企业的最佳法则。 企业不能忽略在企业内部创造财富的员工和客户资源同样重要。而离职员 工在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用，也能继续为企业创造 财富。离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标，更成为企业晶 牌塑造的一个关键环节。
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公司裁员时的准备工作及执行步骤
裁员不裁心，有效的裁员方法 裁员问题对企业来说一直都是一个伤人又伤己的一个问题，也是最容易引起员 工纠纷的一个问题。是最令 HR 头疼的工作。特别是当前马云、周鸿祎等业界 大佬提出的“小白兔”职工论，更是让企业把裁员问题提上了日程，搞得员工 们人人自危。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要 求。 其实关于裁员问题，如何裁员比是否裁员更重要。裁员方法不当，不但可能 “错杀忠良”，造成人才流失，更可能伤害到员工感情，破坏团队和谐，失去 员工的忠诚因此，裁员问题不容忽视。 既然裁员是每一个管理者都需要面对的问题，那么，究竟如何裁员，才能裁员 不裁心，不仅能很好地规避裁员带来的劳动纠纷，又不影响到企业团队凝聚力 呢？ 今天与大家分享一下资深 HR 专家在工作中实施有效的方法供大家参考： （一）分析：用业务思维导向，分析公司裁员需求： 裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础 上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案 以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。 ① 业务萎缩：指公司市场的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比 重。 ② 企业经济不景气：指由于市场环境或者企业经营状况不佳、赢利能力下降 从而采取裁减人员的方式降低运营成长、减少企业开支。 ③ 企业优化：指企业经过一定时期的发展和沉淀，膨胀到一定的规模，人员 需要优化的情况。 （二）准备：以客户（业务部门和裁员目标人员）需求，做裁员前准备： ① 法律与制度的准备：此动作主要是增加说服力，万不可“空口无凭”。为 此要参透劳动法第 41、42、43 条有关法律法规，并充分利用企业薪酬管理、 绩效管理等制度。有条件的企业可让公司法律顾问介入，整理出从裁员依据到 补偿办法，从而达到预期效果。 ② 资料准备：此资料的准备包括但不限于：谈判记录（录音或视频录制）、 解除劳动合同通知书、劳动合同解除（终止）协议、工作交接书、解除劳动合 同证明书、补偿协议、离职工资结算单、保密协议等。 ③ 交接准备：HR 主动协助部门对被裁人员未完成的工作，未完结的事项或 工作需对接的机构、联系人等，以及公司配备的企业资料、物资等都要详细列 入交接清单；同时与财务部门沟通了解离职人员需要结清的资产、财务等情况。 （三）执行：依据 HR 专业，执行裁员方法： ① 结构性裁员：由于市场份额的萎缩或经营方向发生变化而进行公司机构重 组，这时重组往往裁撤和合并的人员一般为以业务部门或机构重组为主，从而 使裁员具有针对性。 ② 经济性裁员：由于企业自身经营或大环境造就，此裁员所涉及的范围较广， 此事 HR 必须对公司人员进行归类，确保留住核心员工，为企业以后的发展做 好人才保障。 ③ 制度性裁员：是为保证高质量的人力资源，通过绩效考评淘汰绩效不佳的 员工，从而达到优胜劣汰。此裁员经常出现一面裁员，一面为公司所需招人的 现象。 总之，HR 在操作裁员动作时，究竟选择何种策略或方式，还是创新新的方法 谋求最适合自己企业的动作，完全要根据实际情况确定。但是，通过上述的分 析、准备、执行三个动作，我相信能为 HR 人员提供一套清晰裁员方案，从而 确保 HR 裁员动用的连贯性和专业性。
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HR应对裁员的七大诀窍
HR 应对裁员的七大诀窍 如果公司裁员，估计公司老板只会出面开个动员会。Dirty Work 还得 HR 同事 做。笔者亲自操作过三次裁员，做为外部机构帮助过两家大型公司实施裁员， 在此分享整个过程中的感悟。希望裁员永远不会再来，但是如果真来了 HR 可 以照此做好准备。 诀窍一：预案先行 如果在公司高层决定裁员那天，才开始做裁员方案，那很遗憾身为 HR 的我们 一定程度上工作并没有做到位。市场风云变幻，随时可能出现风险，从 5%至 15%的裁员名单应该预先准备好。 笔者做人力资源工作时，入职先做两件事，其一是写份辞职信放在抽屉里，随 时准备走；其二是一周内做员工盘点，然后制定 5%、10%、15%三种全员裁 员方案，供老板随时取用。 做好 HR 工作细致要有，战略高度也要有，这样才能把工作做好。 诀窍二：制定策略 裁员分两种，业务线调整，即某条业务线从助理到总监都要解聘，由 HR 部门 负责具体操作；公司整体减员，每个部分都要减员，部门提交的裁员名单与 HR 的裁员名单进行 PK 后执行。 对部门整体砍掉的情况，先做通部门高管的安抚工作，由他们先跟员工打好招 呼，HR 再谈会更容易操作。公司整体减员名单确定之后，需要总裁出面先开 吹风会，说明公司有此计划，原则上一周之内迅速与员工谈好解聘协议。 笔者建议为稳定员工情绪，被保留的员工适当加薪。 诀窍三：躬先表率 整体裁员时，第一个被减的部门应该是人力资源部。其中的道理就是你先从自 己身上动手，再动其他部门底气会足些，这是经验之谈。如果不这么做，无论 先从哪个部门开始裁，都有可能面对“你 HR 部门为什么不先裁？”的质问， 到那时解释就是掩饰，会闹得双方都很不愉快，关键在于给工作造成了困境。 笔者经历过全公司减编 20%的情况，当时 HRD 真的是流泪送走了自己的助理 和几位部门同事，之后才正式开始解聘工作。HR 可以抱着你哭，但是最后你 还是得走。我对自己部门的人也没客气。 诀窍四：多方在场 除 HR 和被解聘员工之外，要有第三方在场，可以是员工所在部门领导、法务 部同事或者行政部的同事，条件允许要全程录音或者录像以防万一。 Case Study HR 经理 Leo 与某部门员工 Lucy 进行解聘面谈—— Leo：“公司按劳动法规定，您入职 10 个月，公司会支付您 2 个月薪水做为解聘 的补偿。 Lucy：“不行。我之前在外企被开除的时候都是 N 乘 3，我要求 3 个月薪水。你 跟公司申请一下。” Leo：“很遗憾。不行，这个不用申请。 …… Lucy 离开会议室之后并没有说赔偿没谈拢，而是逢人便讲 HR 要非礼她。 故事的结局是 Lucy 拿 2 个月赔偿离开了公司。 点评：以上是发生在笔者身上的真实故事。凭借在公司之前竖立的个人信誉和 专业形象，Lucy 的话没有人信。但今天回想起来，这种风险本来可以避免的。 自那之后，所有的离职面谈，笔者都会告知对方已录音，并请第三方同事在场。 不经一事，我们永远不知道某些人的底线有多低。 诀窍五：介绍工作 针对结构性裁员（不是因为员工绩效不合格）。HR 应该自己尽所能为员工提 供帮助，除了心理方面的辅导之外，提供新的工作机会也是很重要的一项。成 与不成是双方缘分，做与不做则是 HR 的一种态度。诚恳地帮助别人根本上是 对自己负责。 也许经济形式我们不能左右，公司的决定我们不能改变，但是为离开的同事提 供几个面试机会应该是 HR 力所能及的。 圈子不大，口碑很重要。 诀窍六：合法操作 法律只是道德的底线，这条底线也守不住的人，轻则破财，重则有牢狱之灾。 很多公司裁员时不能以遵守劳动法 N+1 的底线，表面上是 HR 在给公司省钱， 其实造成的隐患未必少。 除了员工会提出劳动仲裁或者法律诉讼之外，裁员的公司很可能还会面对巨大 的社会舆论压力。有的时候严格按劳动法操作的，还引起了轩然大波。更不用 说那些裁员时不遵守劳动法的公司。 也许公司老板不准备在行业里待下去，HR 还是要给自己留条后路。 诀窍七：大巧若拙 就裁员这件事而言，请相信 HR 用于别人身上的招数，早晚一天会被用在他们 自己身上，正因如此做事时才更需要我们正心诚意。裁掉别人时不按劳动法来， 自己被老板开除时也拿不到赔偿，只能走上诉讼之路的 HR 并不少见。 认真对待每一位离开公司的同事，无论是结构性减员、绩效被不合格被淘汰， 还是主动离职。不耍花招，依法合规完成每一次离职面试。博弈当中，“最好 的策略就是诚实”的道理，被时间证明是非常正确的。大智若愚，大巧若拙， 大辩若讷。 掌握以上七大诀窍，裁员这个技术活儿 HR 应该可以做的更顺手。
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人力优化方案(裁员方案)
人力优化方案 目的 因公司战略调整及工作分析，结合现有部分岗位工作不饱合等因素，特对公司 人员架构做出优化和调整，使其符合公司战略发展方向。 目标 精简高效，在组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效的整 合，使各岗位职责明确且又能同步协调，发挥最大的效能。针对部分员工一人 拥有多项技能且岗位工作任务量不饱和的情况，实行一人多岗、多劳多得。做 到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 各部门人员优化方案 技术质量部 岗位 现有人数 保留人数 技术部部长 1人 1人 研发工程师 2人 2人 现场技术员/工艺员 5人 4人 资料管理员 1人 1人 质量管理部部长 1人 1人 检验员 4人 4人 质量统计员 1人 1人 挑选员 1人 1人 检测中心 5人 5人 可增减数 -1 人 备注 合计 21 人 20 人 -1 人 说明： 1、因体系要求，质量行使独立权，所以质量管理部设部长 1 人或总质量师兼负 责体系、质量问题处理及管理工作； 2、检验员总检及出库检验 2 人，现场工序检 2 人（考虑加班及工作量）； 3、检测中心 5 人均持证上岗，替代性差，应稳定，可适当兼职其他适合工作； 4、技术部现场技术员工艺员可减 1 人。 生产部 岗位 现有人数 保留人数 生产部部长 1人 1人 生产部副部长 1人 1人 安全管理员 1人 1人 计划调度 3人 1人 外协 1人 1人 供应 2人 1人 电工 2人 2人 操作工 30 人 22 人 -8 合计 41 人 30 人 -11 说明： 可增减数 -2 -1 备注 生产部为经常加班单位，所以应以部长/副部长至少 1 人在岗的互补配置，所以 设部长和副部长各 1 人； 生产调度、外协外购、供应最基本配置各 1 人； 电工基本配置 2 人； 操作工视具体情况可减 8 人，留基本操作岗位。 人事行政部 方案： 岗位 现有人数 保留人数 可增减数 人事行政部部长 1人 1人 人力资源专员 1人 1人 信息化专员 1人 1人 专职司机 1人 1人 行政专员 1人 1人 厨师 2人 2人 保洁 2人 1人 -1 合计 9人 8人 -1 备注 说明： 人事行政部目前配置已为减编后的配置，考虑岗位工作情况，可减保洁员 1 人。 市场部 方案： 岗位 现有人数 保留人数 可增减数 市场部部长 1人 1人 内勤 2人 2人 销售员 6人 4人 -2 合计 9人 7人 -2 备注 兼 说明： 内勤 2 人，1 人专职负责订单接收、合同评审、下单等工作，1 人专职负责成品 库房管理及发货等工作； 销售员根据区域可减少 2 人。 人员优化汇总表 部门 现有人数 保留人数 可减数 技术质量系统 21 人 20 人 1人 生产系统 41 人 30 人 11 人 人事行政部 9人 8人 1人 市场管理部 9人 7人 2人 财务部 2人 2人 0人 合计 82 人 67 人 15 人 备注 劝退方案 ——建议支付经济补偿方式协商解除合同 劝退对象顺序（除绩效优秀人员和不可替代工种外）： 各部门试用期内员工和临时工（返聘人员）； 各部门合同即将到期员工； 各部门绩效表现不佳的正式员工； 其他各部门认为可以裁减的人员。 注：因劳动法律规定，企业一次性裁员二十人以上或不足二十人但超过总人员 的 10%的，须提前向劳动行政部门备案，所以建议按以上顺序分阶段完成。特 别注意员工在裁员过程中的心态、工作积极性以及归属感。 2）不得裁减对象： 劳动法律规定的不能裁员的情形。 家中有直系亲属或供养关系的亲属在公司上班且已经被纳入裁员名单的生活困 难员工（工作表现不佳除外）。 国家要求必须持证上岗的持证员工，且工作暂具有不可替代性（工作表现不佳 除外）。 3）不得裁减对象中的例外情况：严重违反公司规章制度规定的员工。 前期准备 充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等，了解越多的基本 信息对谈判越有帮助。 员工对裁员事件的心理承受能力。 直接上级与其沟通。 裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活 的。 制定和准备相关表格、文件资料： 解除/终止劳动关系申请表 离职人员工作交接清单 离岗人员保密承诺书 解除/终止劳动关系协议书（含协议赔偿条款，双方签字确认，以防劳动纠纷） 离职工资结算单 离职证明书 注：以上文件均需双方签字。 谈判策略 了解劝退人员在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困 境和发展战略调整，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通） 让其主动申请离职，但是公司给补偿；（根据实际谈判情况而定） 公司裁员会给予相应的补偿； 提供补偿协议书，签名确认； 提供补偿工资条，签名确认； 当场提供离职证明书； 提供职位推荐。（需要先了解一下他们的特长，看是否有合适的职位推荐） 告之，如果公司有合适的职位，首先考虑的也是他本人。 经济补偿方案 一般经济补偿为：N+1 N=经济补偿金。 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2.1=提前通知金。 公司要求被裁减立即办理手续的，公司予以支付其一个月工资。 支付标准中的月工资是指员工之前十二个月的平均工资，月工资高于地区上一 年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算。 方案实施流程 项目 方案 时间 负责人 注意事项 确认初步名单 讨论名单 告知工会 与各部门负责人沟 通 方案说明 谈判注意事项 家庭情况、入职时间、工 作表现、业绩成果、性格 了解员工基本信息 特点、心态、可能该员工 会存在哪些问题及提出哪 些疑问 工资预算 制定工资条 《离职工资结算单》含签 字 《解除/终止劳动关系申请 表》 《离职人员工作交接清 相关表格准备 单》 《解除/终止劳动关系协议 书》 …… 面谈的准备及工作 人事行政部、财务部、各 分配 部门负责人相互配合 面谈+以上表格 疑问处理+解答 离职交接（现场办理手 面谈 续） 工资结算 离职证明 后期解答及疑问 后期处理 社保 其它 人员离职后的评估 在职人员的观察及沟通 其它事项等 注意事项 做好访谈记录。 做好交接准备。（交接数据备份，以防数据遗失） 与各部门领导沟通，了解可能存在的问题。 充份了解每个人的背景、特点、心态。 低调处理，不影响其它同事。 快速解决，建议当即谈判离职当即办理签字等手续当即结算工资。 可能造成的影响和隐形风险 未及时签订劳动合同的赔偿风险、未及时足额缴纳社保的赔偿风险、要求支付 加班工资的风险。 员工上诉（如果补偿合理，应该不会出现）。 员工内部议论造成不良影响。 各部门负责人一定要多观察和个别访谈，稳定在职人员心态。 离职工资成本核算： 省略
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案例形式：裁员过程中的沟通技巧及注意事项
裁员的一些技巧（一看就会） X 公司的接待室里，米克和总经理刘杰分坐在沙发上。 “米律师，上周我们董事会开了一个会，基于经营的需要，我们要关闭掉某项 业务，这样子，这项业务涉及到的部门及人员，除了部分员工可以分流到其他 部门之外，大部分的员工需要裁减掉。我们听说您在裁员这一块很有经验，就 想跟您聊一下这个事情，看有无可能合作？” “刘总，贵司需要裁减掉的人员数量是多少人呢？” “我们粗略核算了一下，大概五六十人。” “贵司愿意支付经济补偿吗？如果愿意的话，按什么标准支付呢？” “董事会给的方案是按照 N+1 的标准向员工支付经济补偿。但是，我们公司是 一个国企改制的民营企业，在管理上有点混乱，之前，凡是涉及到辞退员工的 案子，公司都败诉了，统统支付了 2N 的赔偿金。所以，N+1 的经济补偿标准， 可能有一些老员工不太愿意接受。而且，我担心，我们这些老员工，会串联起 其他员工，对抗公司，不接受公司提出的裁员方案。公司也顾虑这种情况，管 理层开过一个会，我们决定，裁员的事情，就不提前告诉员工了，怕他们串联， 我们想公司和律师把准备工作及文件都做好之后，按照我们拟定的名单，当天 通知员工，然后当场就办理离职手续。” 米克听完刘杰的想法，赶紧发言劝阻：“刘总，这可万万不行。员工一直认为， 他有一份稳定的工作，他从来没有想过这一天会失去这份工作。如果没有做任 何铺垫的，我们直接通知员工，他被裁员了，他对此没有任何心理预期的，那 么，从心理学的角度来说，员工会潜意识地反对的公司的这一裁员决定。因为， 人对于紧急事情，如果没有任何准备，人是会慌张的，会害怕的，所以，他就 会激烈地反对这一紧急事情，就会想拼命维持现状。” “但是，如果我们让员工知道他被裁了，他们要串联怎么办？”刘杰有点担心 地问道。 “刘总，我们说，要让员工有心理预期，只是让员工知道，因为什么合法合理 的原因，公司需要裁员。我们并不是告诉员工，哪些人会被裁，哪些人会被留 下来。这个关键事实，员工是不知道的。这样子，我们让员工对于即将到来的 裁员事实有个心理准备。当他有了心理准备的，只要沟通好来，他就能平静地 接受，万一他出现在裁员名单上，这个后果，并不是非常可怕，并不是不能接 受。” “看来我们搞突然袭击的想法是不可行的。米律师，您在裁员这一块，有着丰 富地实战经验，公司找您，就是想您给我们好好指导指导！” 听到刘杰虚心地接受米克提出的建议，米克感到很高兴，自信地继续说到： “另外，关于裁员时间点的选择，不少公司不注意裁员的时间点，会选择在春 节前 1-2 个月的时间来进行裁员，但实际上，在深圳市这样一个流动人口居多 的城市，很多员工会选择在春节后就不来公司上班的，所以，避开这一时间点， 让这些真心要离职的员工自然地辞职流失，一定程度上也可以降低裁员的经济 成本。” 米克接着说：“裁员，一定要摸底好拟裁减员工的情况，比如，如果裁员那一 天，刚好是他的生日或结婚纪念日什么的，可能他的这一天的好心情就会被裁 员这个事情给破坏掉，那他可能就会搞对抗，‘你让我不爽，我也让你不爽’， 就会给我们的裁员谈判增加难度。又比如：员工的劳动合同马上就要到期的， 那我们就可以采用劳动合同到期的理由来沟通和处理，而不是用裁员的理由。 相比裁员的理由，劳动合同到期这个理由，员工一般是认可的。 摸底中，最重要一点是要完成对员工的分类工作。比如说，我们曾处理过的一 个裁员案例，我们把企业的员工分为三类，第一类是遵守纪律、服从管理的员 工，这类员工的顺从性比较好，一般不会成为裁员的阻力。第二类是顺从性也 比较好，但平时在工作中，喜欢发发小牢骚啊、吐槽一下管理层啊、爱占点小 便宜什么的，这类员工，好好沟通的，一般也可以顺利裁员。第三类就是阻力 型的员工了，公司提出的裁员方案，但凡有点不如他意，都会跟公司针锋相对， 甚至于会挑动或聚集一批员工跟公司搞对抗。那这类员工怎么处理，我们事先 也要准备好预案。 因为人是群体性的动物，人是很容易受到反复的同样的一个行为的影响的，这 也是为什么脑白金曾那么热销，就是在电视上反复地播放“今年过年不收礼、 收礼只收脑白金”，然后，让老百姓受到这 2 句广告词的影响，就会去购买脑 白金产品。 完成了员工的分类工作，在裁员时，我们就可以选择先跟第一类员工进行裁员 谈话，那这一类员工，因为顺从性较好，绝大多数会理解公司的裁员决定，会 接受公司的裁员方案，会跟公司签订解除协议，然后他们纷纷签订解除协议的 行为，也会影响到其他员工，其他员工就会想：‘反正大家都签了，我跟着签 了，肯定不会有错’，就会不由自主地也跟随着第一类员工的脚步，纷纷签订 解除协议，这样子，我们的裁员工作就可以大幅度地往前推进。” 米克说完这些注意事项，感觉有点口渴，遂拿起茶杯来，喝了一口茶水。 刘杰在一旁听得如痴如醉：“米律师，您说的内容，对我们的裁员工作非常有 价值，还请您继续指导我们。” 米克喝了茶水后，想了想，又说：“在裁员中，我们还要秉持着“将心比心、 以人为本”的原则，我们可以站在员工的立场上去思考，员工需要我们企业帮 他们做什么，我们就主动做什么？ 比如：有些员工想领取失业保险金的，那我们在裁员的时候，就可以主动提供 《离职证明书》。比如，有些员工想再就业的，那我们就可以主动给员工提供 《推荐函》，在《推荐函》中，我们狠狠地夸员工。有的时候，一封好评的 《推荐函》，可以帮助到员工顺利找到新的工作。当我们主动这么去做这些事 情的时候，就会降低员工对公司的对抗情绪。 听到这里，刘杰问：“米律师，裁员的准备文件，你说到了《离职证明》和 《推荐函》，除了这两个，还有哪一些文件需要准备呢？ 米克面对刘杰的提问侃侃而谈:“裁员需要准备的文件比较多，但至少这些文件 是要准备的，比如说：《离职前 12 个月工资计算表》，公司按什么标准给员工 计发经济补偿金的，有了这张表就一目了然了。《工资、经济补偿金等计算 表》，员工的入职时间、解除劳动合同的时间、出勤时间、应得的工资、经济 补偿金、甚至是未休年假工资是多少钱等，都在这张表里体现出来。我一般把 《离职前 12 个月工资计算表》、《工资、经济补偿金等计算表》分开来做表， 不做在同一张表中，而且，两张表都要求员工签字确认。 因为绝大部分的员工都是走协商一致解除的路子，我们还要准备《解除劳动合 同协议书》，一份好的、完备的《解除劳动合同协议书》可以把所有潜在的法 律风险消失弥尽。 除了准备上面这些法律文件之外，我们还需要准备一套沟通话术和相关应对预 案，包括怎么开场跟员工谈裁员的事情，员工出现什么反应，谈话者应如何回 复等等。比如员工问：‘为什么要让我走，为什么不让某某某走，我比某某某 的业绩更好？’那这时，我们要知道，作为谈话者，我们要做的事情不是去跟 员工争辩谁比谁有能力的问题，我们只需陈述立场，告诉他,因为我们的业绩滑 坡或者因为机构调整等等的原因，他被裁员了，说作为公司，我们也很痛心这 个事情。 沟通过程，重要的是我们要去耐心倾听员工的发言，有些员工有情绪的，我们 要表示出同理心，说理解员工的感受，然后去抚慰他的心灵。记住，千万不要 去激惹员工，不要让员工对于裁员工作表现出抗拒心理来。” 刘杰把米克说的内容给记下来后，又问道：“米律师，谈话阶段，我们除了要 准备沟通话术和应对预案之后，还需要注意什么点呢？” 米克说：“谈话阶段，我建议尽量避免把员工集中在一起谈话办手续，因为， 把员工集中起来的，如果某个员工因为某个问题，不愿意签订协议书了，他在 现场为了自己的利益，就会闹，就会起哄，那其他原本没问题，原本愿意签订 协议书的员工，也会观望着，就不签订协议书了。所以，员工要一个一个地来 谈，不要一起谈，谈完一个，办完手续一个，再谈下一个。 在办理手续签订协议书的时候，也不要把协议书拿给员工看就了事了。因为如 果让员工自己去看协议书的，一个是员工自己看的速度会很慢，然后员工不理 解协议书中的条款，容易起争执。我们要做的是主动去引导员工关注并告诉员 工协议书里面的数据，入职时间、离职时间、离职前 12 个月的工资计算、经济 补偿金计算等等，问他有没有问题，一般这些数字，都是没有问题的，员工就 会回答，没有问题。那样子，我们就给员工灌输了一种印象，这个协议书是没 有问题的。我们这样引导员工的话，员工就不太会关注协议书本身，不太会对 协议书的条款提出问题来。” 刘杰边听边点头，然后又提出一个疑问：“米律师，我看您介绍的裁员方式是 协商解除，那万一协商不成，怎么办呢？” “一般来说，我们在优化人员的时候，说的裁员，实际上是一种广义的裁员概 念，包括劳动合同的解除和终止等等情形，并不是单单指经济性裁员。 我们在做这种裁员的时候，会有一个整体的方案，包括裁员手段的选择，我们 会从易到难，比如说，第一选择是协商一致解除劳动合同，因为法律风险最小。 如果协商不成的，我们会看员工有无劳动合同到期终止的情形，有无其他的法 定辞退情形等等，甚至于，如果我们没有什么合法辞退事由的，我们还可以考 虑是不是可以通过安排员工短期停工待产的方式，给员工施加压力之后，再跟 员工谈协商解除的事宜。” 听完米克讲了这么多裁员的具体事宜，刘杰终于拍板了：“米律师，公司决定 聘请您来给我们的裁员项目提供法律服务，希望我们好好合作。” 米克脸上露出了开心的笑容。 温馨提示： 1、不要搞突然裁员，要让员工对于公司裁员有心理准备。 2、注意裁员时间的选择，比如：不要选择春节前，不要选择员工的纪念日等。 3、裁员前，要准备好一系列法律文件。 4、裁员的时候，第一选择是协商一致解除劳动合同。如果协商不成的，公司一 定要有后续的处理预案。 5、裁员谈话时，既要注意，不要激化矛盾，造成群体事件，也要注意裁员立场 要坚定，不要妥协。
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裁员通知书及方案
裁员通知书 （员工工号： ）： 你与 aa 公司于 年月 日签订/续订的劳动合同，因下列第 项原因，根据《aa 公 司劳动合同制实施办法》第条第款的规定，决定从 年月 日起解除劳动合同。 1、 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用 人单位另行安排的工作； 2、员工患病或者非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班工作； 3、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作； 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行， 经当事人 协商不能就变更劳动合同达成协议； 5、员工连续待聘满六个月. 6、经济补偿为 元，医疗补助费为 元。 请你于劳动合同解除之日前一周内到所在单位劳动人事部门办理劳动合同解除 手续，逾期不 办理手续者责任自负。 特此通知 aa 公司 年月日 公司裁员方案 (2) xxx 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责 收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作 交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当 场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规 定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：n+1 1.n=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同， 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2.1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是 不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减 立即办理手续，需 予以支付其一个月工资;月工资高于 xx 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 xx 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济 补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产 清况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办 理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资 产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及 人员离开公司后的门禁工作； 7、xx 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟 定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请 表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因， 公布 裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 3、被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将 核算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 4、10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 5、10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开， 避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公 用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或 暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进 行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 2、如有被裁员工主张公积金的补缴； 3、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 4、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减 人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 5、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要 求补缴社 保，需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 6、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1.服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规 定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿； 并移交公安机关处理 2.服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施 设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者 不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3.服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或 他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。
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公司裁员时常用的方式方法及手段
那些只有 HR 知道的裁员方式，你用过几 个？ 公司在遇到特殊经营困难的时候，其实是允许进行裁员的，此时有一部分的公 司员工是法律规定不能裁掉的，而具体关于公司裁员的方式，我国也是作出了 规定。下面就让小编来告诉大家这个公司裁员的方式有哪些吧。 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企 业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏 性降到最低,企业必须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台： 1、暗示离职 管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要 的人了。比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁 掉的,而是自己主动提出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。 2、抛“绣球” 曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以 辞退,后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉 得自己不是“无用”的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。 3、自愿离职 为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直 接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主 动提出退休,公司在退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动 离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选 择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让企业最 后落个人财两空的无奈局面。 4、自愿减薪 很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。 虽然员工减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多 的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。 5、基层锻炼 有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升 自己的机会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。 6、以快制胜 对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方 式,裁员时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与 结算完毕,完成岗位交接,以最大限度保护企业商业秘密。 7、邮件告知 在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告, 仅用电子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工 单独到人事部办理,通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机 会。 8、提前退休 在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补 偿一定的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿 金的双重目的。 9、特别休假 在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加 重企业负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给 员工提供一段特别的带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时 间等形式),让员工在企业度过难关时再回来工作。 10、在岗培训 对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学 好技能时,回到企业时,再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能 辞退的,有的企业与员工达成转岗协议,以留住核心员工。 11、逐点攻破 企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的 机会。在人员处理上讲究层次性,ˉ 般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历 史遗留问题的员工。这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。 12、变换用工形式 企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降 低了用工成本。 13、改进绩效 对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采 用的方法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果 断地辞退低绩效员工没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给 员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求,否则就另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企 业对辞退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。 另外,对留在企业的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工 作不努力可能会失去工作。 在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须 选择一个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。 有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别甚至采 用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称 得上成熟企业的明智选择。 为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清 企业面临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采 取协商方式,谈判过程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。
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公司裁员计划方案及具体实施步骤及注意事项
公司裁员方案 1. 目的： 因公司经营不善，连年亏损，目前已经无力支撑企业的发展，特对公司人员架构调整和 员计划。裁员一定会有风险，对员工会有影响，但我们唯一要做的就是将风险和影响降到最 低。 2. 裁员名单： 省略 3. 裁员整体原则： 1） 稳定员工心态第一； 2） 让员工认同裁员的原因； 3） 从感情上让裁员从平和的心态接受。 4） 为员工做好后路铺垫。（提供所有他担心 的问题和可能遇到的困难） 5） 低调处理，不影响其它同事， 6） 快速解决，我建议当即谈判离职当即办理手续当即结算工资。 4. 前期准备： 1） 充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基本信息 对谈判越有帮助。 2） 员工对裁员事件的心理承受因素。 3） 让上司与其沟通； 4） 裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。 5） 制定出裁员通知书、补偿协议（让其签名，以防劳动纠纷） 6） 充份了解员的基本情况，他们可能会提出的疑问？（请列出所有详单）及应对措施 。 7） 相关表格准备： a) 《离职通知书》 b) 《离职工资结算单》 c) 《离职证明书》 d) 《离职交接表》 5. 谈判策略： 1） 了解他在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困境和发展战 略调 整，成本上升，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通） 2） 说出是他主动离职， 但是公司给补偿；（这条根据实际当时谈判情况进行） 3） 公司裁员会给予相应的补偿； a) 提供补偿通知书，让他签名确认； b) 提供补偿工资条，当日结算，让他签名确认； 4） 提供离职证明书，是优秀评价； 5） 提供职位推荐。（这里需要先了解一下他们的特长，看是否有合适的职位推荐） 6） 告之，如果公司有合适的职位，首先考虑的也是他本人。 按照正常原则裁员要当即立断，不能拖拉，最好安排在周五，上午谈完下午办完手续。 这样不会影响其它人。 6. 谈判流程： 7. 注意事项： a) b) c) d) 做好访谈记录。 做好交接准备。（交接数据备份，以防数据遗失） 与部门经理沟通，了 解可能存在的问题。 充份了解每个人的背景、特点、心态 8. 最坏打算： a) 员工上诉（如果补偿得到，这个应该不会出现） b) 员工对部门内成员的议论；部门经 理一定要多观察和个别访谈，稳定在职人员心态。 9. 离职工资成本核算： 省略 篇二：裁员计划 1 裁员方案经验分享 目前，经济形势严峻，但是各企业主要采取措施其实就是“减员增效”分别是： 第一步，停止招聘。尤其是对主要招聘市场——校园招聘项目先后停顿。据南方网报道 ， 今年因金融风暴影响，不少公司选择了裁员或正在研究裁员计划。没有大规模裁员打算的公 司，也有的宣布中止 2020-2021 年全年的大规模招聘计划。根据我部掌握信息，目前很多 企业已经中止了校园招聘项目，还有部分知名企业只是做宣讲（类似广告活动）。 第二步，减薪。而这个减薪主要是将考核工资和浮动发放的奖金、补贴等进行减少甚至 不发。这个主要是很多企业尤其是效益较好的企业，前几年工资增幅很大。现在采取减薪政 策较容易通过。 第三步，自然淘汰。由于新劳动合同法执行后，进行 20 人以上的经济性裁员需要报备劳 动局，而各个企业虽然流传说法是裁员，而实际上采取的是对试用期和合同到期人员采取解 约方式解决。因为试用期人员本身就可以随时解约，而合同到期人员不予续签也是一个无须 太多沟通成本的办法，但是均需要支付经济补偿金。 第四步，裁员。目前很多企业采取的发放经济补偿金等经济性裁员方式有 2 种： （1）整个部门裁撤。比如对考评绩效不好的部门整体裁撤，原部门人员除少数调动外， 全部裁减，然后再进行调整。很多要保留的 员工则进行内部招聘方式解决。在外资企业，这类做法较多，因为工资福利好，招聘难 度低，可随时补充人员。 （2）强制比例裁减。即设定一个强制分布比例，按照比例进行绩效考核等通过末位淘汰 方式进行裁减。在国内企业采纳此做法比较多，因为国内企业大多实行的是经济责任制下的 考核，所以文化上容易接受。 裁员方案——支付经济补偿方式协商解除合同 1. 裁员对象顺序（除经评估认为绩效优秀的，可以保留外）： （1）各部门试用期内员工和临时工 （2）各部门合同即将到期员工（不予续签） （3）各部门绩效表现不佳的正式员工（合同期在 3 年以内的） （4）其他各部门认为可以裁减的人员。 2.不得裁减对象： （1）尚在怀孕、生育、哺乳期的女员工 （2）工伤治疗期内的员工 （3）非因公负伤或医疗期内的员工 （4）除工作表现不佳外，家中有直系亲属或供养关系的亲属在公司上班且已经被纳入裁 员名单的生活困难员工 （5）其他法律规定不能解除合同的情形 3.不得裁减对象中的例外操作 （1）女员工若绩效表现不佳，则可以在其规定的三期保护结束后予以支付经济补偿方式 协商解除，或支付其三期应得待遇现在进行解除。 （2）医疗期内的员工，应该在治疗结束和医疗期终止后进行协商解除合同，或支付其医 疗期应得待遇进行协商解除。 （3）其他。 4.与公司签署无固定期限合同的员工，应该在固定期限合同员工裁减之后再按顺序执行协 商解除合同。 四、裁员精简工作主要流程： 1.被裁减员工应该在接到通知后根据后面规定的办理时间，到人力资源部报到，办理相关 工作交接手续； 2.工作交接手续办理完成后，人力资源部将当场核发其当月工资和有关补偿金； 3.员工领取工资及相关补偿后，人力资源部负责当场做出解除合同证明和转移社保关系。 五、经济补偿方案为：n+1 1.n=经济补偿金。 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2.1=提前通知金。 公司要求被裁减立即办理手续的，公司予以支付其一个月工资。 支付标准中的月工资是 指员工之前十二个月的平均工资，月工资高于市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标 准计算。 六、被裁减员工权利： 1.依法获得应得工资及经济补偿权利。 2.离开公司后 6 个月内，若参加原所在岗位招聘，在同等条件下优先获得录用权利。 3.符合内部招聘条件的，可报名参加内部公开的岗位竞聘权利。 4.若对公司裁员决定中经济补偿部分不服，可依法提起劳动仲裁的权利。 七、被裁减员工义务： 1.服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、 殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济 补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理。 2.服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑 物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿， 并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3.服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财 产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。 若有对公司决定不服，可以在办理完成离职手续 后向市劳动局申诉。 八、裁员劝退工作涉及各部门职责： 1.人力资源部负责主持裁员工作、做好离职人员谈话，核算人员工资和经济补偿，办理合 同解除证明和社保转移手续。 2.用人部门负责协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来 的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接。 3.财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，以及准备好离职人员的工资发放 （现金）。 4.行政部门负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及人员离开公司 后的门禁工作。 5.工会及律师负责协助做好离职人员就裁员有关法律问题的咨询，做好心理辅导。 九、离职手续办理（时间表） 由于目前公司仍存在部分岗位空缺，根据岗位性质，将对各部门调出人员进行分流处理 ： 对于一线生产员工： 篇三：公司裁员方案 XX 公司减员增效方案（草案） 一、 目 的： 精简员工队伍，提高工作效率。 二、 基本原则： 各部门各单位一律按现有人数 20%的指标减员； 三、 减员对象： 1. 工作效率低下者 2. 工作屡出差错者 3. 在上半年有过 2 次旷工者 4. 经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者； 5. 工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者； 6. 与本部门领导有裙带关系且表现较差者； 7. 经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。 四、运作指引： 1.各部门按现在的工作情况，重新进行本部门组织架构设计，做到因事设岗，杜绝因人设 岗，严格定员从紧； 2.各部门重新对本部门人员进行岗位重组、工作分析、职务说明，量化工作 量、力求在岗人员的工作量饱和； 3.8 月 10 日召开工作分析说明会，听取各部门负责人对部属人员的工作量报告，向公司 人事行政部提交本部门应减人员名单； 4.应减人员由本部门直属主管进行首次沟通，沟通的过程应做到对事不对人； 五、补偿政策： 1. 经济补偿金：按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资； 6 个月 以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2. 提前通知金：公司要求被裁减并立即办理手续离职的，公司予以支付其一个月工资。 （注：支付标准中的月工资是指员工之前十二个月的平均工资） 六、离职手续办理： 1.人事行政部负责主持减员工作、做好离职人员谈话，办理合同解除证明，签订离职补偿 协议。 2.用人部门负责协助做好离职人员的谈话思想工作，做好离职人员的工作交接、包括材料 物资、设施设备的交接等。 3.财务部门负责核算离职人员工资和经济补偿及发放工作。 （操作流程：各部门重新设计本部门组织架构——> 岗位重组——> 职务说 明——>提交减员名单——>人事部出具解除劳动合同通知——>离职谈话— —> 补偿协议——>财务核算——>结束。） 批准 审核： 制订：
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HR必备裁员方法，谈判技巧及流程
裁员有方法，让 HR 工作变简单 S 公司是一家以食品、饮品为主的多元快速消费品产业集团。近几年受多种因 素的影响，公司业绩一直很不理想，经多种努力效果不佳后，公司领导班子决 定通过裁员来缩减人工成本，缓解企业压力。 要裁掉一个员工，哪怕是工作不努力的员工，是任何一个人力资源部经理所要 做出的最棘手的决定之一。 对于担任该公司人力资源部经理的小林来说，要大规模地裁掉某些员工并非易 事。小林不忍心采用这种强硬的方式来对待朝夕相处的“战友”，甚至在内心 深处，他也有点排斥真刀真枪的裁员。 但是，按照公司领导的指示，他必须在 3 天内拿出妥善的裁员方案。 裁员保证其他员工的士气以及经理人员的身心健康不受影响的有效方法呢？ 在这个案例中，人力资源部经理小林的困惑在于：除了那种真刀真枪地让员工 “卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的 裁员方法呢？当然，答案是肯定的。 根据国内外知名企业的实践经验，可以将企业变通性的裁员方法归纳为以下六 种。 1 自愿离职法 绝大多数企业是通过制定和实施“自愿离职计划（Buyout Plan）”来施行这 种裁员方法的。即企业贴出布告，让员工自己主动提出辞职，企业会根据员工 服务年限的长短支付经济补偿金或退休金。 有些企业直接采用“解雇奖金”的方式，鼓励员工主动请辞。这种方法尽管需 要企业支付较高的经济补偿金，但是其好处也是非常明显的，主要体现在以下 两个方面： 第一，裁员方式比较温和，企业在减少人工成本的同时，不伤及员工的心，为 以后企业经济好转时，再重新将员工招致麾下打下了良好的基础。 第二，使企业既能够减少工作岗位，又不影响员工士气。 国内外许多名企都采用过这种做法，结果是在取得了较好的裁员效果的同时， 也树立了良好的企业形象，如日本的东芝、松下、富士通；美国的宝洁、英特 尔、IBM、惠普、戴尔、UT 斯达康、美林证券；英国电信；上海贝尔阿尔卡特 (ASB 公司)等公司。 2 提前退休法 提前退休法，又被称为“提前退休奖励计划”，也是企业削减员工的一种比较 “温柔”的方式。可以对一些在本企业服务多年但还没有达到退休年龄的员工 启用这项“提前退休奖励计划”。 企业采用提前退休奖励计划的一般操作办法是：先公布可以申请提前退休的员 工的年龄、服务期限以及可以获得的一次性补贴，然后由员工自己主动申报。 这类似于我国改革开放初期一些国有企业在改革过程中安置富余人员时所采取 的“买断工龄法”。很多企业现已把这种方法当成了一种减员增效的有效手段。 在终身雇佣制历史悠久的日本，许多企业都采用过这种办法缓解企业压力。 如松下公司从 2004 年 9 月开始接受具有 10 年以上工龄、58 岁以下的员工提 前退休报名；前两年富士通公司也规定，年满 45 岁的员工均可提出提前退休， 公司除了发给他们正常的退休金之外，还会支付一笔额外的退休费用。 中国银行早在 2005 年就对部分人员实行了“提前退休”的做法，条件是为申 请者提供“三险一金”和 4 万元的税后年薪。 3 带薪离职法 还有一种企业常用的减员招数是“带薪离职法”，公司也可以尝试采用。此法 主要是企业在面临经济下滑、冗员过多的局面时，采用带薪的方式给部分员工 放长假，鼓励员工离职。 如美国一家知名咨询公司的做法是：向全体员工宣布一种“自由离职”的办法， 该办法允许员工自由选择 6-12 个月的假期，员工在放假期间可以领取 20%的 薪水并享受其他各种福利，等企业的经济状况有所好转时，员工可以再回到原 来的工作岗位。 近年来思科公司推出的裁员新招也类似于此，即让其加州总部的被裁员工到与 公司有关的慈善机构工作一年，在此期间，思科公司照常给他们发放工资及各 项奖金。美林证券也曾采取过这种让部分员工放长假并支付他们 20%薪水的做 法。 4 全员降薪法 不少企业采用“全员降薪”的方式渡过暂时的难关，对于目前的 S 公司，完全 可以使用这种方法来缓解企业压力。全员降薪的通常做法是：将企业发展不景 气的现状告知全体员工，号召员工以降薪的方式共渡难关。具体来说是由企业 老总开始，按职位级别的高低实施梯次降薪。 采用这种方法的好处是： 第一，保留和维持了企业原来的人力资源，这为企业在将来重新走上快速发展 的轨道保存了实力； 第二，有利于企业在业界留下良好的口碑，树立企业的雇主品牌； 第三，尽管这种做法令员工减少了收入，但他们明白这是受大环境的影响，因 此员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为企业的做法有人情味，因而不仅能够 进一步增强凝聚力，还有利于形成在困难面前员工与企业同舟共济的企业精神。 如安捷伦、惠普、摩托罗拉，还有摩根斯坦利公司等都曾经采用这种方法使员 工与企业共渡难关。 5 向下派遣法 “向下派遣”也是 S 公司应该考虑的一种有效方式。该方法的中心思想是将表 现不佳的员工分派到分公司或者生产第一线，以腾出部分职位，为企业提拔或 引进其他更有能力的人提供方便。 该方法有利于帮助企业达到以下目的： 第一，使那些才能出众的员工可以获得进入企业核心层的机会或进一步发展的 空间，同时也让那些平庸的员工得到锻炼和提升自己的机会，可谓一举两得。 第二，在维护了企业稳定的同时，还很好地维持了企业文化。 我国许多企业都在利用这种方式，名义上叫“锻炼员工”，实际上则是变相裁 员。 日本电信电报株式会社也曾在企业发展状况不佳时，通过向子公司派遣员工来 变相裁员，例如其中一次预计裁员 10 万人，就曾分流了 4.5 万人到新成立的子 公司工作。 6 雇用形式转化法 “雇用形式转化”也是一项变相的裁员措施，可以采用下列两种方式： 一种是将全职员工转为兼职员工。这种方法类似于把一项工作分给两个人去做。 对企业来说，这样做的最大好处是在发展出现暂时困难的时候留住了人才。企 业虽然仍需支出人工成本和管理费用，但无需支付高额的遣散费用，如解聘金、 安置费等。 对员工来说，转为兼职员工之后虽然收入会有所下降，但是至少还能够保证收 入的连续性，与企业的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。 如日本的西友百货曾经运用这种方式来降低企业运营成本。 另一种是将正式工转化为短期合同工。因为与正式员工相比短期合同工的人工 费用相对较低，所以当企业面临较大压力时，便会采用这种方式来缓解。 如日本大和运输公司就曾用过这种方法，通过减少正式工的人数、增加短期合 同工来渡过难关。
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公司裁员公告书，裁员流程方案及不裁员承诺
篇一：裁员通知 裁员通知 各位亲爱的同仁： 从本年 9 月份开始，大家都知道我们公司最近发生了一些问题，这些问题给 公司经济造成了一定的压力，我们的生产产量下跌了 50%，导致我们无法再继 续雇用一批优秀的员工。公司一直很满意大家在受聘期间所展示的素质，并为失 去您这样的员工感到遗憾。 然而，我们公司现在经营发生严重困难。连续几个月亏损若再继续亏损下去， 不作相应的战略调整，将有可能发展到破产境界，所以只有尽快进行战略调整， 发展有机会的产品，才有可能保证企业的存续。所以我们不得不遗憾地通知大家， 我们将裁掉 20%的员工。 您忠诚的 x x x 有限公司在这里祝福大家有个美好的未来！ x x x 有限公司 20XX 年 10 月 10 日星期四 篇二：裁员通知书 裁员通知书 （员工工号： ）： 你与 XX 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因下列第 原因，根据《XX 公司劳动合同制实施办法》第 年 条第 项 款的规定，决定从 月 日起解除劳动合同。 1、 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 用人单位另行安 2、 排的工作； 2、员工患病或者非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班工作； 3、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作； 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人 协商不能就变更劳动合同达成协议； 5、员工连续待聘满六个月. 6、经济补偿为 元，医疗补助费为 元。 请你于劳动合同解除之日前一周内到所在单位劳动人事部门办理劳动合同解 除手续，逾期不 办理手续者责任自负。 特此通知 XX 公司 年 月 日 篇三：公司裁员方案 (2) xxx 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负 责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工 作交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部 当场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在 规定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：n+1 1. n=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合 同，按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不 满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二 是不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减 立即办理手续，需予以支付其一个月工资;月工资高于 xx 市上一年度社会平均工 资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 xx 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经 济补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产清 况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领 办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项 资产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以 及人员离开公司后的门禁工作； 7、xx 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将 拟定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申 请表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因， 公布裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 3、被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部 将核算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 4、10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 5、10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离 开，避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办 公用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后 或暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不 进行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要 求补缴社保，需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、 如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定 开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移 交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设 施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者 不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司 或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。 篇四：企业不裁员承诺书 企业不裁员承诺书 XX 市劳动和社会保障局： 我企业郑重承诺，将严格按照规定，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业 岗位措施，不裁减员工（合同到期正常终止劳动合同的除外）。 企业法人代表签章： 企业名称（章）： 年 月 日 篇五：企业裁员的案例分析 企业裁员的案例分析 某度非法程序裁员 一、案情介绍： 而在之前，原属某度产品推广部门的穆某某于 2006 年 5 月 12 日被裁员。穆 某某认为某度裁员程序不适当，同时自己目前有 2000 多股约百万元人民币期权 被取消，向北京市劳动局提请仲裁，要求某度撤销的裁员决定，与某度恢复劳动 关系。 二、判旨 北京市劳动局裁决认为，依据《北京市劳动合同规定》，某度于 5 月 12 日向 穆某某出示的《提前解除劳动合同协议》，只是就解除劳动合同补偿进行协商， 不能认定为解除行为。因此，双方的劳动关系依然存在，因继续履行劳动合同。 对某度公司要求穆某某办理离职手续的请求不予支持。此外，某度需支付穆某某 从 5 月 12 日至今的全部工资，并加付 25%。 三、评析 某度在裁员之后的经济补偿方面并无不妥，但其裁员程序周到质疑。 在我国，公司解雇的理由和解雇的手续受到法律严格的限制。我国《劳动法》对 用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，即用人单位必须符合法律 规定的条件和程序，方可不经劳动者同意单方解除劳动合同，而并非只要用人单 位提前一个月通知、赔替代金、经济补偿金等就可以解除。用人单位单方面解除 劳动合同有三种情形：（1）过失性辞退 （2）无过失性辞退 （3）经济性裁 员 在经济性裁员方面，根据我国《劳动合同法》第 41 条规定：“有下列情形之 一，需要裁减二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之二十以上 的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见 后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产 法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技 术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因 劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 而某度裁员的人数已经达到了 20 人，但是某度并没有提前三十天向工会或者全 体职工说明情况，而是突然裁员，也没有将裁员方案向劳动行政部门报告。因此， 某度裁员在程序上是不合法的。 XX 涂料 3 天内非法裁员 200 余人 一 、事假始末 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料突然传出裁员消息，有已离职员工表示 XX 涂料 对员工采取近乎驱赶的裁员方式。来自 XX 涂料公司内部工作人员消息称，从 5 月 6 日起到现在，XX 涂料已经非法裁员 200 多人，其中包括正在哺乳期的女员 工和工龄长达 10 年的老员工。 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料顺德公司收到了威士伯集团要求 XX 涂料公司裁 员通知，原因是经营困难。“威士伯集团 hr 给的只是口头通知，也没有给出相 关的资料说明经营困难”。 20XX 年 5 月 7 日，XX 涂料顺德总部许多员工在没有被事先通知的情况下被 hr 部门及台湾籍高管突然约谈立即解雇，并拒绝按劳动法赔偿。涉事 hr 人员态 度强硬，并威胁不签协议解除劳动合同就一分钱赔偿都拿不到。更有甚者扬言 “已搞定当地政府，欢迎员工去告公司”。裁员事件一时在 XX 公司炸开了锅， 被迫解除合同的员工立即被保安带走上车强迫去医院办理离职体检。拒签的员工 则被保安包围强制离开工作岗位，引发员工冲突。 5 月 8 日，XX 涂料集团副总经理兼威士伯中国区法务总监方昕证实 XX 确实 在裁员，是市场行为，也已通报顺德区政府。此举纯属市场行为。5 月 8 日下午， 受外界媒体压力，市场部的解雇谈判暂停。谈判对象转为只吃部门及工作年限较 低的员工，解雇原因有所改变，hr 部门向员工解释解雇原因是企业经营不善， 希望员工理解并当即签约。同时，在没有征得员工同意的前提下，对不签离职协 议的员工，以非法的方式单方面下达劳动终止合同通知书。 5 月 9 日早 8 点半，未签协议员工及列入裁员名单员但为通知谈判的员工电脑 被封，保安强行驱离，并将员工私人搬离办公室。 5 月 13 日亚太高管紧急召集顺德各部门负责人开会商讨非法裁员被媒体曝光 事宜。会后邮件通知取消 5 月 14 日员工公开说明会，由各部门经理向员工单独 说明。据被裁员工反馈，5 月 13 日接到部门经理转达亚太高管会议内容，裁 员非经营困难原因，而是正常人员调整，又出有进，裁员继续，同时不影响公司 同时进行招聘。 二 、焦点 家居寒冬，经营不善大企业裁员裁员时有发生，但是 XX 涂料近乎驱赶方式的 裁员行为已经严重违反了法律条例。 三、评析 XX 润涂料裁员属违法行为。XX 涂料公司的这种做法属于违法行为，违反了 《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条。第四十一条规定，裁减人员二十人 以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三 十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员并且法律规定女职工在孕期、产期、哺乳 期的不能裁员。 《劳动合同法》第四十七条规定第四十七条，经济补偿按劳动者在本单位工 作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年 的，按 一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。XX 涂 料员工可以通过向劳动局投诉，并按劳动法规定得到相应的资金赔偿。 《劳动合同法》第八十八条规定，用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身 自由的手段强迫劳动的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任； 给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 由于此次 XX 涂料裁员是“突然行动”，裁员前毫无征兆，而且对被裁员工采 取近乎是驱赶的形式。企业的这种“一方独大”的行为，让我们看到目前劳动者 一方实际上已经处于“人为刀俎，我为鱼肉”的弱势地位。在这场裁员风波中暴 露出的员工维权难问题也值得我们深思，对于政府而言，一味强调维稳或者偏袒 企业，固然可以保证 gdp 的增长，但无疑也破坏了政府在民众心中的公信形象 对于企业而言，追求利益最大化是其本质本无可厚非，但如果裁员仅仅是为了规 避发展风险和投机取巧，这样的行为虽然能得一时之逞，但终究难逃法律的落网。 对于员工而言，以法律为手段，树立起积极健康的维权意识，和正确行使维权手 段也是势在必行。 篇六：裁员申请书 裁员申请书 为满足公司裁员计划和公司缩小规模的目标，结合本人实际，本人自己认为 是被裁员的对象。原因有以下几点： 一、赔钱少 本人月工资 2300 元左右，在公司工作 6 年，按照劳动法 n+1 赔偿本人也就 13800 元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。 二、年龄偏大 因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足， 做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。 三、事情少 因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安 装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干， 整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。 四、工资高 电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技 术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。 综上所述，公司实在是应该将我裁员！ 篇七：企业不裁员承诺书 附件 2: 企业不裁员承诺书 XX 市人力资源和社会保障局： 我企业郑重承诺，将严格按照规定，用好岗位补助补贴资金，认真履行稳定 就业责任，制定稳定就业岗位措施，一年内不实施规模性裁员（合同到期正常终 止劳动合同的除外）。
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企业裁员案例分析及谈判流程技巧
企业裁员操作实务案例分享与操作技巧 2013.03.12 • 上海申浩律师事务所 • 2013 年 03 月 19 日 课程安排 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 裁员的分类 裁员合规性要求 裁员的操作过程方法 特殊员工的裁员方法 裁员过程中的突发事件处理 企业内部员工关系破裂 案例：广东东莞 2014 年 4 月 5 日发生的工人罢工事件引发 中外媒体关注。据央视报道，东莞最大鞋厂——裕元鞋厂几千 名员工因质疑厂方以临时工标准为工作十多年的员工购买社保 ，与员工签订无效劳动合同等欺瞒行为进行抗议。裕元工业集 团在广东东莞一间工厂的数千名工人进行了 10 天左右的罢工， 要求资方提高社保缴纳水平、加薪并订立更为公平的劳动合同 。该集团是全球最大的制鞋企业。 原因 1 、薪资爆炸性增长 世界上其他国家很少出现中国劳动者近些年经历的这种薪资爆炸性增长。根据瑞 银的数据，自 2005 年以来，官方公布的平均最低工资已增加两倍多，达到 每月约 1300 元 (210 美元 ) 。自全球金融危机以来，中国工人的工资上涨了 80% ，但员工们表示这也只能勉强跟上生活成本增加的速度。 2 、新规则 新困局 中国近些年改革了劳动立法。 2008 年开始实施的劳动合同法强化了对员工的保护，包括提供更好的遣散费。 2011 年，新的社会保险法加强了对企业的要求，企业要为员工缴纳更多的社 保资金。上个月出台的一项新法规则对劳务派遣机构的使用提出限制。广东 省则在审议法律草案，有助于完善当地劳资双方的集体谈判规则。 讽刺的是，更坚实的法律基础却让工人与政府均陷入新的两难境地。 中央和地方官员希望化解劳工抗议，创造一个更稳定的劳动队伍。但是随着工人 话语权的增加，政府也在冒着谈判几近失控的风险。 3 、政府承担的责任还不够…… 思考 目前中国没有对罢工、停工和抗议总数的准确统计，但中国劳工通 讯组织 (China LaborBulletin) 表示，仅 2014 年 3 月就发生 119 起 。中国劳工通讯是一家总部位于香港的劳动者权利组织。卷入劳资纠 纷洪流的其他企业还包括沃尔玛、 IBM 和三星 SDI 。 尤其是 2015 年 2 月份的日本西铁城在中国的生产基地 --- 西铁 城精密（广州）有限公司突解散， 1042 名员工。员工谈判后多补一 个月工资。 有些值得我们 HR 深思的是？？ 裁员的分类 一、裁员分类 1.1 经济性裁员 1.2 日常人力资源优化 问题 裁员中常见的问题？ 1 、经济性裁员时，应该先易后难，还是先难后易？ 2 、日常人力资源优化时，应当裁试用期或年限短的，还是裁年限长的 ？ 日常人力资源优化 核心问题： 优化目标？？？ 实现路径：工作分类是关键 工作分类：创新型工作 日常重复型工作（重点） 日常重复型工作类裁员的重点： 年限长、工资高 、 易替代？ 企业解除合同的合规性要求 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳 动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作 任务为期限的劳动合同： 1 、用人单位与劳动者协商一致的； 2 、劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 3 、劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 4 、劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 6 、劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思 的情况下订立或者变更劳动合同的； 7 、劳动者被依法追究刑事责任的； 企业解除合同 8 、劳动者患病或者非因工负伤 ，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 9 、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 10 、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 11 、用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 12 、用人单位生产经营发生严重困难的； 13 、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的； 14 、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。 律师解读 此十四种情形是对单位辞退员工权利的系统性总结条款。 该条就是对劳动合同法第 37 条、第 39 条、第 40 条、第 41 条的 简单罗列，对原有法律规定用人单位有权解除劳动合同情形的归 纳，消除用人单位不能解除劳动合同的误解，因此，本条宣传意 义远大于其现实意义，目的就是宣传无固定期限劳动合同不是 “铁饭碗”，在符合法定条件下同样可以解除。但应当注意，本 条规定的十四种可解除劳动合同的情形，适用条件并不一致。 经济性裁员的合规性 一、合规性要求 二、实践中的争议类型 一、合规性要求 1 、原因限制 2 、人数限制 3 、裁员初步方案 4 、裁员备案 5 、目前劳动局的态度 6 、禁止裁员的范围 7 、优先留用人员范围 8 、裁员后的义务 9 、优先招用 1 、原因限制 企业出现下列情形可以裁员： ( 一 ) 依照企业破产法规定进行重整的； ( 二 ) 生产经营发生严重困难的； ( 三 ) 企业转产、重大技术革新或者经营方式调 整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； ( 四 ) 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的 2 、人数限制 裁减人员 20 人以上或者裁减不足 20 人但 占企业职工总数 10% 以上 依法取得营业执照的企业分支机构，按照 前款规定裁减与其签订劳动合同的人员， 依照本规定执行 3 、时间限制 提前 30 日向本企业工会或者全体职工说 明下列情况： （一）企业出现劳动合同法第四十一条第 一款规定的具体情形、产生的原因，并提 供有关生产经营状况资料或者相关证明； （二）所出现的情形对企业生产经营的影 响程度、影响范围（部门、岗位等情况）； （三）企业已经采取的减少裁员的措施。 4 、裁员的初步方案 1 、被裁减人员名单 （依据裁员范围、数量和比例以及被 裁减人员的选择标准确定被裁减人员名 单） 2 、裁减时间及实施步骤， 3 、符合法律、法规规定和集体合同约定 的被裁减人员经济补偿办法 5 、裁员备案 企业确定裁员方案后，应当向当地人力资源社会保障 行政部门提交书面裁员报告，包括下列材料： （一）裁员方案； （二）依据裁员方案确定的被裁减人员名单； （三）提前说明情况、听取工会或者职工意见情况以 及工会或者职工意见等材料； （四）被裁减人员的工资、经济补偿和社会保险费等 是否能按时足额支付或者缴纳，以及相应的解决措施 或者方案； （五）已经采取的减少裁员、稳定岗位的措施； （六）当地人力资源社会保障行政部门要求报告的其 他事项。 企业应当保证其所提交裁员报告材料的真实性。 基本流程 5 、裁员备案 用人单位提出申请报告 劳动保障行政审批部门受理，提出审查意见 科室报主管局长、局长核签 下发同意裁员及安置批复 6 、目前劳动局的态度 程 序 性 审 查 1 、交齐备案资料 2 、裁员过程合法合规 3 、工会或被裁员工基本态度一致 7 、禁止裁员范围 （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行 离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊 断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认 丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内 的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退 休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 7 、禁止裁员范围 注意： 如果企业已成立工会的，还要注意《工会法》第 18 条 基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日 起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于 其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任 职之日起，其尚未履行的劳动合同期限短语任期 的，劳动合同期限自动延长至任期期满。 上述人员任职期间，除因个人严重过失或者达到 法定退休年龄外，不应提前与其解除劳动合同 8 、优先留用人员范围 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成 年人的。 9 、裁员后的义务 • 企业应当在解除劳动合同时出具解除劳动合同 证明，并在 15 日内为职工办理档案和社会保险 关系转移手续。 • 企业出具的解除劳动合同证明，应当写明劳动 合同期限、解除劳动合同的日期、工作岗位、 在本企业的工作年限。 • 单位有条件的，应为被裁减的人员提供培训或 就业帮助。 10 、优先招用 • 在六个月内重新招用人员的， 应当通知被裁减的人员，并 在同等条件下优先招用被裁 减的人员。 • 员工再行录用，注意不得重 复再约定试用期。 二、实践中的裁员案例 1 、微软事业部裁员 2 、索尼裁员 3 、汇丰人寿裁员 4 、思科裁员 1 、微软事业部裁员 • 2013 年 9 月微软宣布 72 亿美元收购诺基亚。 • 2014 年 8 月，微软宣布全球裁员 1.8 万人，其中 1.25 万被裁员工来自诺基亚设备与服务部分 • 微软提供的补偿标准为 N+2 (N 诺基亚工作年限 +2 个月工资的补偿 ) • 微软额外提供约 1800 万元的培训基金 • 原诺基亚员工的诉求 N+6 2 、索尼裁员 • 2014 年，索尼计划全球裁员，其中五分之四针对 中国区 • 同年 11 月，百名员工聚集索尼北京研发中心表 达诉求 • 索尼补偿方案 :N+2+2 ( （注： N 个月工资 +2 倍 北京平均工资 +2 倍索尼工资，其中 N 为工作年 限） • 员工诉求：公布裁员名单，对等协商，提供“合 理”离职补偿 3 、汇丰人寿裁员 • 2013 年 3 月 20 日，汇丰人寿忽然关闭大陆人寿 保险个人营销渠道业务 • 汇丰表示可以安排受影响员工进入中德安联人寿 • 员工不接受，中德安联是代理制非员工制 • 客户对其产生信任危机，要求退保 4 、思科裁员 思科裁员相对平稳且无争议。 •2014 年 8 月，思科宣布第四次重大重组，将裁员 •思科裁员经济补偿方案 （两周内离职的奖励条件） 接到被裁员通知两周内签定离职合同 N+2+3+2 接到被裁员通知两周内未签订离职合同 N+2+3 •鼓励被裁员工到公司内部就业，即竞聘其他部门 第二部分 裁员的过程操作方法 一、确定裁员补偿方案 二、准备裁员相关文件 三、人员职责分工及相互配合 四、裁员现场 一、确定裁员补偿方案 确定裁员名单 统计被裁员工基本信息 出具裁员补偿方案 职代会通过与劳动局备案 一、确定裁员补偿方案 • 1 、确定裁员名单 • （ 1 ）业务部门做决定 • （ 2 ） HR 部门做审核 • （ 3 ）合法合规、优胜劣汰 一、确定裁员补偿方案 2 、统计被裁员工的基本信息，并对员工进行分类 （ 1 ）合同即将到期的员工 （ 2 ）二次合同次数的员工 （ 3 ）即将满十年的员工 （ 4 ）高管 （ 5 ）三期女职工 （ 6 ）工作满十五年，距退休五年以内的员工 （ 7 ）劳务派遣工 （ 8 ）实习生 （ 9 ）退休返聘职工 一、确定裁员补偿方案 • 3 、出具裁员补偿方案 内容 补偿年限的计算 补偿基数的确定 程序 初稿 征求意见 有无奖励性补偿 年终奖的核算 了解员工诉求 寻求解决方案，修订稿 一、确定裁员补偿方案 • 4 、过职代会与劳动局备案 • （ 1 ）过职代会的方法 • （ 2 ）劳动局备案的方法 一、确定裁员补偿方案 关于经济补偿的相关规定 •经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满 一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个 月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的， 向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 •劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区 的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均 工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的 年限最高不超过十二年。 •本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资。 二、准备裁员相关文件 1 、确定工作进程表 2 、裁员原因说明书 3 、开会通知 4 、补偿协议书（劳务派遣员工） 5 、解除协议书（正式员工） 三、人员职责分工及相互配合 1 、业务部门领导职责 确定被裁减人员范围，提供基本考核信息 2 、 HR 部门职责 与业务部门沟通，了解被裁员工 岗位，主要工 作内容、收入、有无未修完假期等 3 、律师定位 分析法律风险，帮助寻求最佳裁员方案 四、裁员现场 1 、面谈技巧 2 、开场方式、背景支持 3 、对员工诉求的调研与回复 4 、拒绝技巧 第三部分 特殊员工的裁员方法 下列员工为不能依据劳动法四十一条裁员的员工， 需要以慎重的方式与员工协商一致解除劳动合同， 或给予相应的经济补偿。 三期女职工 医疗期职工 工伤职工 工作十五年以上，离退休五年以内的员工 第三部分 特殊员工的裁员方法 此类员工的经济补偿的计算方法或者补偿金额主要由企业与劳动者协商 确定，需要考虑因素有： 1 、法律规定的裁员经济补偿金计算方法是最主要的参考依据 ; 2 、对于没有到期的固定期限劳动合同，剩余的劳动合同期限是一 项重要的考虑因素 ; 3 、对于签定无固定期限劳动合同的劳动者，结合劳动者工作性质、 收入水平、寻找新的工作机会的难度确定经济补偿方案 ; 4 、对于已经违反公司规章制度或者处于劳动争议程序的劳动者， 结合违反规章制度的严重性、劳动争议双方胜算合理确定补偿比例 ; 5 、对于工资水平超过本地区上年度职工月平均工资三倍的劳动者， 协商时需要考虑实际工资与法定工资上限的差额 ; 6 、对于与公司签定过竞业限制的劳动者，竞业限制补偿方案和裁 员经济补偿需要综合考虑。 第四部分 裁员过程中的突发事件处理 裁员中遇到员工聚众 闹事、职代会没有通 过裁员方案、员工信 访上访、员工仲裁诉 讼该怎么办呢？ 管理层与员 工沟通，合 理解决员工 诉求，消除 员工顾虑 相关法律法规 《中华人民共和国劳动合同法》 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数 百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的 意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的 。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员 ，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 相关法律法规 《中华人民共和国劳动合同法》 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条 、第四十一条 的规定 解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 相关法律法规 《企业经济性裁减人员规定》 第一条 为指导用人单位依法正确行使裁减人员权利，根据《中华人民共和国劳动法》的有关规定，制定本 规定。 第二条 用人单位濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重困难，达到当地政府规 定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。 第三条 用人单位有条件的，应为被裁减的人员提供培训或就业帮助。 第四条 用人单位确需裁减人员，应按下列程序进行： （一）提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料； （二）提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和 集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； （三）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； （四）向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意 见； （五）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁 减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 第五条 用人单位不得裁减下列人员： （一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； （四）法律、行政法规规定的其他情形。 相关法律法规 《企业经济性裁减人员规定》 。 第六条 对于被裁减而失业的人员，参加失业保险的，可到当地劳动就业服务机构登记，申领失业救济 金。 第七条 用人单位从裁减人员之日起，六个月内需要新招人员的，必须优先从本单位裁减的人员中录用 ，并向当地劳动行政部门报告录用人员的数量、时间、条件以及优先录用人员的情况。 第八条 劳动行政部门对用人单位违反法律、法规和有关规定裁减人员的，应依法制止和纠正。 第九条 工会或职工对裁员提出的合理意见，用人单位应认真听取。 用人单位违反法律、法规规定和集体合同约定裁减人员的，工会有权要求重新处理。 第十条 因裁减人员发生的劳动争议，当事人双方应按照劳动争议处理的有关规定执行。 第十一条 各省、自治区、直辖市劳动行政部门可根据本规定和本地区实际情况制定实施办法。 第十二条 本规定自１９９５年１月１日起施行。
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如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理/如何降低裁员成本和离职面谈秘笈
如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理 三主题： 如何做好商业秘密保护； 如何做好裁员成本的控制； 离职员工的管理。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 三、离职员工的管理 辞退与裁员的前期工作 员工离职程序 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 理智处理面谈的突发事件 如何达到双赢的辞退工作及结果 用老东家商业秘密致富 —致使原公司损失 136 万， 3 离职员工被捕 该公司原技术人员王某、陈某、饶某 3 人曾在 “东进”公司参与 D160A 电话语音卡的研制开 发及生产，并与公司签订有保密协议，领取保密费 用，对其在“东进”公司加密的经营信息和技术信 息负有保密义务。但 3 人在离开公司后，将其在 “东进”公司工作期间掌握的技术信息、经营信息 及利用工作之机盗取的技术信息带走，另外成立了 深圳市“齐力”科技公司，并与网上挂名的“极光 公司”生产同一技术内容的 V16 电话语音卡。而 后利用从“东进”公司获取的经营信息与东进公司 的原客户进行销售，并在市场上低价销售牟取暴利， 给“东进”公司造成重大的经济损失。 《新快报》 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《劳动法》第二十二条： 劳动合同当事人可以在劳动合同 中约定保守用人单位商业秘密的 有关事项。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 何谓商业秘密呢？ 是指不为公众知悉、能为权利人 带来经济利益、具有实用性并经 权利人采取保密措施的技术信息 和经营信息。 应具备四个特征：秘密性、价 值性、实用性、新颖性，缺一不 可。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 技术信息： 指基于经验或技能产生的，在实 践中适用的技术情报、数据或知 识，如配方、工艺流程、加工方 法、技术秘诀、设计图纸及有关 的情报、数据、图片等资料。 经营信息： 指具有秘密性质的经营管理方法 以及与之密切联系的信息和情报。 如：管理诀窍、客户名单、货 源情报、产销策略、招投标中的 标底及标书等信息。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 是指不为公众所知悉的技术信息或经营信息，商业 秘密持有人必须有主观上的保密意愿和必须实际采 取了合理的保密措施。 秘密性 是指某一技术信息和经营信息必须具有商业上的价 价值性 值，能为持有人带来经济利益。 实用性 是指该技术信息或经营信息能在商业上制造或使 用，并且能够产生积极效果。 是指某一技术信息或经营信息持有人与非持有人 持有的技术信息或经营信息相比较有显著不同，具 有独特的内容和价值。 新颖性 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 保护商业秘密和竞业限制的形式： 1 、劳动合同中约定保密条款和 竞业限制条款； 2 、劳动合同的专项附加协议； 3 、企业规章制度的《保密规 定》等。 商业秘密协商条款的主要内容： 1 、劳动合同履行期间，劳动者应保守用人单位的商业秘密； 竞业限制：为防止不正当竞争， 2 、在一定时间内，劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的 用人单位与掌握企业商业秘密 限制； 的员工在劳动合同中约定，职 3 、违约应承担的赔偿责任。 工在中止或解除劳动合同后的 一定期限内负有保密义务，不 得到生产同类产品或经营同类 产品并具有竞争关系的其他企 业任职。 草拟专项协议 概念：是劳动关系当事人为明确特定的权利义务，在平等自愿、 协商一致的基础上达成的契约。 专项协议约定时间：可以在合同订立时，也可以在合同履行期间。 合同内容必须统一不能存在内在的矛盾！ （如培训合同的服务年限与劳动合同年限要一致） 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《关于企业职工流动若干问题的通知》 （劳部发 [1996]355 号） 用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密 有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动 合同后的一定时间内（不超过 6 个月），调整其工作岗位，变更 劳动合同中相关内容； 脱密期 经济补偿如何给？给多 少？每月随工资发放吗？ 用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内（不超过 3 年），不得到生产同类产品或经营同类 还是离职时一次性发放？ 业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单 标准是多少呢？ 位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予 该职工一定的经济补偿。 大连判决首例“竞业避止”案 违反与原单位的约定从事相同或相 类似的职业，将会赔偿违约金。 大连近日宣判首例“竞业避止”案， 英语教师马某在合同期满离开原单 位后，到与原单位有竞争关系的培 训学校任职，被判败诉，向原单位 支付违约金５万元。 近年来，大连市少儿英语教育竞争 日趋激烈。为了保护本学校的教学 内容和教学方法，大连沙河口盖伦 启蒙教育培训中心在大连市教育界 首家实施了“竞业避止”制度，即 每位聘用的教师，必须与校方签订 一份《竞业避止协议书》。 协议约定：聘用教师在任职期间 或离开后三年内不得在国内少儿 教育领域从事任何与盖伦学校相 同或相类似的职业，不得到与盖 伦学校从事同类业务的其他用人 单位任职。如违反约定，承担５ 万元违约金。作为补偿，校方每 月要向签约的教师发放竞业避止 补偿金６００元。 １９９９年１１月，马某应聘到大连沙河口区盖伦学校，聘期两年。 双方签定劳动合同后，又于２０００年１１月签定了竞业避止协议 书，马某此后领到了６００元的“竞业避止”补偿金。合同期满后， 马某到大连某教育培训学校从事少儿英语教育。盖伦学校发现后， 以其违反《竞业避止协议书》约定、损害盖伦利益为由，起诉至到 大连沙河口区人民法院，请求法院判令马老师支付违约金５万元， 并承担诉讼费。 大连沙河口区人民法院经审理认为， 盖伦学校与马某签定的合同合法有 效，应予保护。马某到另一类似学 校任教违反合同规定，应承担违约 责任。 法院一审判决被告马某支付原告违 约金人民币５万元，并承担本案诉 讼费。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 如何确定经济补偿金的金额？ 通常是根据员工工资的一定比例 确定补偿金的金额。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 竞业限制的期限为多久？ 1 年？ 2 年？ 3 年？ 通常根据产品的寿命周期来确定其限制期限！ 问题： 员工在用人单位工作时，曾经在劳 动合同中约定了竞业条款，但用人 单位并没有支付过补偿金予员工， 现员工已经离开该单位，并已在同 一地区同行业的另一家企业从事相 同工作，原用人单位认为该员工违 反了原签订的协议，准备起诉该员 工，你觉得是否适当？ 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《劳动法》 102 条： 劳动者违反本法规定的条件解除 劳动合同或者违反劳动合同中约 定的保密事项，对用人单位造成 经济损失的，应当依法承担赔偿 责任。 劳动部《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》第五条： 劳动者违反劳动合同中约定的保 密事项，对用人单位造成经济损 失的，按《反不正当竞争法》第 二十条规定支付用人单位赔偿费 用。 违反保密协议的责任 违约的赔偿 赔 违 只要有违约事实存在，不管是否 赔偿金额为在侵权 偿 约 造成企业的损失，都应该按照 期间获取的利润， 损 金 约定的违约金支付。 并承担相应的调查 失 费用。 问题一： 如果员工违反了保密协议，但协 议并没有规定违约责任，也没有 造成企业的经济损失，那么员工 是否还需要承担赔偿责任？ 问题二： 如果企业没有与员工签订保密协议， 但企业的规章制度中有保密规定， 如果员工有泄密行为并对企业造成 如果按照规章制度处罚，要注意 了经济损失，那么如何对该员工索 赔？ 赔偿金额不能超过工资的 20% ！ XXXXXXXX 公司 保密承诺书 今承公司聘用，加入 XXXXXXX 有限公司。 XXXXXX 有限公司 作为 ** 市高新技术企业，在圆平网感光材料、涂层助剂及 PCB 系列感光制版材料等技术领域具国内先进水平。本人工作岗位将 会涉及和接触到有关公司商业秘密，为保护公司商业秘密，促进 劳动关系和谐稳定的发展，本人愿承诺如下： 一、在职期间，不自行经营或兼职为其他法人、非法人组织和个人 经营与本公司相关产品和利用公司设施进行任何营利性的经营。 二、不将公司销售渠道、客户名单和未公开的产品报价及其他未公 开的信息泄露或出卖给其他法人、非法人组织和个人。 三、在职期间，不私自或兼职为自己或其他法人、非法人组织和个 人进行与公司相关行业的研究开发；职务研究开发成果专利申请权 和所有权归公司所有，不利用职务开发成果私自申请专利和使用专 利； 四、不将公司已有或正在进行的研究开发成果、 应用技术成果、产品生产工艺、配方、生产程序 和相关技术资料泄露或出卖给其他法人、非法人 组织和个人； 五、在日常工作过程中，严格按操作程序进行， 保管好有关资料，研究开发成果或有关资料不得 遗失或被他人窃取。 六、无论因何种原因离开公司，都不得将公司已 有或正在进行的研究开发成果、公司产品的生产、 应用、推广等有关资料、公司管理诀窍、销售渠 道、客户网络、货源情报、产销策略等商业秘密 带到现任职公司或出卖泄露给其他法人、非法人 组织和个人； 七、无论因何种原因离开公司两年内，不到与公司有竞争关系的 行业或公司工作； 八、遵守中华人民共和国法律法规和公司关于保护商业秘密的规 定。 承 诺 人： 日期： 企业员工保密合同 甲方（员工）： 乙方（企业）： 公司 鉴于甲方在乙方任职，并将获得乙方支付的相应报酬， 双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其 他商业秘密的有关事项，订定下列条款共同遵守： 第一条 双方确认，甲方在乙方任职期间，因履行职 务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息 等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密 或其他商业秘密信息，有关的知识产权均属于乙方 享有。乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这 些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他 商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。 甲方应当依乙方的要求，提供一切必要的信息和采 取一切必要的行动，包括申请、注册、登记等，协 助乙方取得和行使有关的知识产权。 上述发明创造、作品、计算机软件、技术 秘密及其他商业秘密，有关的发明权、署名权（依 照法律规定应由乙方署名的除外）等精神权利由作 为发明人、创作人或开发者的甲方享有，乙方尊重 甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。 第二条 甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务 相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或 其他商业秘密信息，甲方主张由其本人享有知识产 权的，应当及时向乙方申明。经乙方核实，认为确 属于非职务成果的，由甲方享有知识产权，乙方不 得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行 生产、经营，亦不得自行向第三方转让。 甲方没有申明的，推定其属于职务成果， 乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三 方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的，甲 方亦不得要求乙方承担任何经济责任。甲方申明后， 乙方对成果的权属有异议的，可以通过协商解决； 协商不成的，通过诉讼途径解决。 第三条 甲方在乙方任职期间，必须遵守乙方规定的任何成文或不成 文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，甲方 亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其 于任职期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方 承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 第四条 除了履行职务的需要之外，甲方承诺，未经乙方同意，不 得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方 式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙 方其他职员）知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务 的技术秘密或其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些 秘密信息。 甲方的上级主管人员同意甲方披露、使用有关的技术秘密 或其他商业秘密的，视为甲方已同意这样做，除非乙方已事先公开 明确该主管人员无此权限。 第五条 双方同意，甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、 知悉的属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的 技术秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保 密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论甲方因何 种原因离职。 甲方离职后承担保密义务的期限为下列第 种（没有 做出选择的， 视为无限期保）： （ A ）无限期保密，直至乙方宣布解密或者秘密信息 实际上已经公开； （ B ）有限期保密，保密期限自离职之日起，计算到 。 乙方同意就甲方离职后承担的保密义务，向其支付保 密费。保密费的支付方式为下列第 种： （ A ）甲方离职时，一次性支付 元。 （ B ）甲方认可，乙方在支付甲方的工资报酬时， 已考虑了甲方离职后需要承担的保密义务，故而无须在甲方 离职时另外支付保密费。 第六条 甲方承诺，在为乙方履行职务时，不得擅自使用任 何属于他人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实 施可能侵犯他人知识产权的行为。 若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅 指控时，甲方应当承担乙方为应诉而支付的一切费用；乙方 因此而承担侵权赔偿责任的，有权向甲方追偿。上述应诉费 用和侵权赔偿可以从甲方的工资报酬中扣除。 第七条 甲方在履行职务时，按照乙方的明确要求或 者为了完成乙方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人 知识产权的，若乙方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和侵 权赔偿不得由甲方承担或部分承担。 甲方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务， 视为乙方提出的要求或交付的工作任务，除非乙方已事先公 开明确该主管人员无此权限。 第八条 甲方承诺，其在乙方任职期间，非经乙方事先同 意，不在与乙方生产、经营同类产品或提供同类服务的其 他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东、 合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等等。 甲方离职之后是否仍负有前款的义务，由双方以 单独的协议另行规定。如果双方没有签署这样的单独协议， 则乙方不得限制甲方从乙方离职之后的就业、任职范围。 第九条 甲方因职务上的需要所持有或保管的一 切记录着乙方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体， 均归乙方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值。 若记录着秘密信息的载体是由甲方自备的，则视 为甲方已同意将这些载体物的所有权转让给乙方。乙方应 当在甲方返还这些载体时，给予甲方相当于载体本身价值 的经济补偿。 第十条 甲方应当于离职时，或者于乙方提出请求时， 返还全部属于乙方的财物，包括记载着乙方秘密信息 的一切载体。 但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的， 且秘密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由 乙方将秘密信息复制到乙方享有所有权的其他载体上， 并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲方无须将 载体返还，乙方也无须给予甲方经济补偿。 第十一条 本合同提及的技术秘密，包括但不 限于：技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、 配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、 研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试 验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、 技术文档、相关的函电，等等。 本合同提及的其他商业秘密，包括但不限于： 客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资 料、进货渠道，等等。 第十二条 本合同中所称的任职期间，以甲方从乙方领取工 资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任 职期间包括甲方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加 班场所是否在乙方工作场所内。 本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或 辞去聘用关系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停止履行职 务的行为，视为提出辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全 部或部分工资的行为，视为将甲方解聘。 第十三条 因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不 成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择乙方住所地 的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一 审管辖法院。 上述约定不影响乙方请求知识产权管理部门对侵权 行为进行行政处理。 第十四条 甲方如违反本合同任一条款，应当一 次性向乙方支付违约金 元；无论违 约金给付与否，乙方均有权不经预告立即解除 与甲方的聘用关系。 甲方的违约行为给乙方造成损失的，甲 方应当赔偿乙方的损失。违约金不能代替赔偿 损失，但可以从损失额中抵扣。 第十五条 本合同自双方签字或盖章完 成之日起生效。 第十六条 本合同如与双方以前的口头 或书面协议有抵触，以本合同为准。 本合同的修改必须采用双方同意的书面 形式。 第十七条 双方确认，在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容， 并完全了解合同各条款的法律含义。 立合约人签字、盖章： 甲方： 身份证号码： 乙方： 公司 法定代表人： 裁员的成本控制 劳动法规回顾 劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发 [1994]447 号） 第四条： …… 向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证明书。 《劳动法》 第二十四条 经劳动合同当事人协商一致劳动 合同可以解除。 第二十五条 劳动者有下列情形之一的，用人 单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成 重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但 是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人： （一）劳动者患病或者非应工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能 从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任 工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同 无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 第二十七条 用人单位濒临破产进行 法定整顿期间或者生产经营状况发生 严重困难，确需裁减人员的，应当提 前三十天向工会或者全体职工说明情 况，听取工会或者职工的意见，经向 劳动行政部门报告后，可以裁减人员。 第二十八条 用人单位依据本法第二 十四条、第二十七条的规定解除劳动 合同的，应当依照国家有关规定给予 经济补偿。 《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》（劳部发 [1995]223 号） 第二条 用人单位有下列情形之一，对劳动者造 成损害的，应赔偿劳动者损失： （一）用人单位故意拖延不订立劳动合同，即招用后 故意不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后故意不 及时续订劳动合同的。 （二）由于用人单位的原因订立无效劳动合同，或订 立部分无效劳动合同的。 （三）用人单位违反规定或劳动合同的约定侵害女职 工或未成年工合法权益的。 （四）用人单位违反规定或劳动合同的约定解除劳动 合同的。 第三条 行： 本办法第二条规定的赔偿，按下列规定执 （一）造成劳动者工资收入损失的，按劳动者本人应得 工资收入支付给劳动者，并加付应得工资收入 25% 的赔 偿费用。 （二）造成劳动者劳动保护待遇损失的，应按国家规定 补足劳动者的劳动保护津贴和用品。 （三）造成劳动者工伤、医疗待遇损失的，除按国家规 定为劳动者提供工伤、医疗待遇外，还应支付劳动者相当 于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 （四）造成女职工和未成年人身体健康损害的，除按国 家规定提供治疗期间的医疗待遇外，还应支付劳动者相当 于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 （五）劳动合同约定的其他赔偿费用。 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第五条： 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限， 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最 多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的 标准发给经济补偿金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 员工因医疗期满被裁员，用人单位应支付不少于六个 补助费。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 用人单位解除劳动合同应该提前 30 天书面通知员工， 则应该支付等同天数的代通知金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 单位克扣或无故拖欠劳动者工资； 2 、医疗补助费 、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的； 3 、代通知金 3 、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的： Ａ、一般规则：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限计算， 每满一年支付一个月工资，六个月以上不满一年的，按一年 计算，不满六个月的，支付半个月工资。 Ｂ、特殊规则：劳动者月工资超过社平工资三倍的，计算年 限最高不超过 12 年。 Ｃ、计算基数：是劳动者解除或终止前 12 个月的平均工资， 如果月平均工资超过社平工资三倍的，按社平工资的三倍计 算。 补偿金的核算 2 、劳动者不胜任工作的， 按 1 的办法执行。 补偿金的核算 3 、经济性裁员，客观情况发生变化双方就变更 合同达不成一一致意见的，由用人单位提出解除 合同的，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为 经济补偿金。 补偿金的核算 4 、患病或非工伤解除：工作每满 1 年发给相当 于 1 个月工资的经济补偿金。 同时发给不低于 6 个月工资的医疗补助费。 患重病的再增加不低于 50% 的医疗补助费。 患绝症的再增加不低于 100% 的医疗补助费。 补偿金的核算 5 、不按上述规定执行的， 还应多支付 50% 的额外经济 补偿金。 补偿金的核算 7 、因工作需要，由企业主 管部门调整工作而转移工作 单位的，应与原单位解除合 同，与新单位签订合同，原 用人单位不需支付经济补偿 金。 补偿金的核算 8 、原国企改制为非国有控股企业的，应与原企业职工解除劳动 关系，并发给相应的经济补偿金，每满一年发给一个月，不满一 年按一年计发；经济补偿金的月平均工资标准，最高不能超过企 业所在地上一年度城镇职工月平均工资的 3 倍。 补偿金的核算 9 、对原企业与其解除劳动关系的职工，企业应按照当地医疗保 险有关规定为其缴纳过渡性医疗保险金。 补偿金的核算 10 、对改制企业距离法定退休年龄不足 5 年的职工，解除劳动关系 应给予经济补偿金，或给予一次性缴纳养老保险（当地上年度职工月 平均工资的 60% 及年递增 5% 的幅度为基数）、医疗保险费以及一 次性计发生活费（按当地失业救济金月标准的 110% 和距法定退休年 龄前的月数计算）后，不再支付经济补偿金。 三种不以 12 个月工资封顶的经 济补偿 一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履行而 解除劳动合同的，其向劳动者发放经济补偿金时不应 以十二个月的工资为限 分析：上述情况属于非过失性辞退的情事之一。 因不可归责于 劳动合同当事人的事由（火灾）导致情势变更，致使劳动合同订 立时所依据的客观状况发生重大变化，该合同已无法履行，且经 当事人协商不能也不可能就变更劳动合同达成协议，故根据《劳 动法》第二十六条之规定，某厂可以解除与职工的劳动合同。 但某厂对工作年限超过十二年的职工的经济补偿金发放的强 性规定是与相关法律、法规相违悖的。根据《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》第八条之规定，某厂应按职工在其单位工作 的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 用人单位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，其向被裁减 人员发放经济补偿金时不应以十二个的工资为限 案例： 2001 年 5 月，某公司因连年亏损，经向公司工会说明 情况及向劳动行政部门报告裁减人员方案后，提前 30 天以书面形 式通知公司部分员工解除劳动合同，并向该等职工发放了经济补 偿金，其中工作年限未满十二年的按实际工作年限，每满一年发 一个月工资，超过十二年的按十二个月工资发放。 分析：上述情况属用人单位经济性裁员。 鉴于某公司连年亏损，企业经营状况发生严重困难，且其履 行了法律、法规所规定的经济性裁员的有 关程序，故根据《劳动法》第二十七条之规定，某公司可以与公 司富余人员解除劳动合同。 但某公司为工作年限超过十二年的职工发放经济补偿金时违 悖了相关法律、法规的强制性规定，根据《违反和解除劳动合同 的经济补偿办法》第九条之规定，某公司应按职工在其单位工作 的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 另据规定，若某公司在解除劳动合同后六个月内录用人员的， 则应优先录用被裁减的前述人员。 劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的，用工单位 发放经济补偿金时，不应以十二个月的工资为限 。 案例：某单位系民营企业，其于 1987 年 2 月与张某建立 事实劳动关系，后于 1990 年 3 月与张某签订劳动合 同。 2001 年 8 月 5 日，张某因私事外出时遇车祸，致右臂 损伤，医疗终结后经劳动鉴定委员会确认已不能从事原驾驶 工作，也不能从事某单位另行安排的其他工作。为此某单位 于 2001 年 11 月 5 日提前 30 天书面通知解除劳动合同，并 按十二个月工资向其发放经济补偿金。张某认为某单位未按 规定向其发放经济补偿金及其他补助费，遂向某区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 案例一： 陈某，经与用人单位协商，同意解 除双方的劳动合同，但陈某也提出 自己还有 5 天平时加班、十天假日 加班，要求企业为其发放加班费， 做为人力资源主管，你如何做？ 案例二： A 君提前 30 天向用人单位提出辞 职，并同时提出自己还有 10 天年 休假没有休，但由于正属销售旺季， 用人单位要求 A 继续工作 30 天， 那么当 A 正式离职时，未休年假该 如何处理？ 案例三： 注意各地停保的时间及停保产生 的问题！ 案例四 : 南方某飞机维修公司从国外租赁了一套飞机检测设备 , 年租金 1200 万元 ,3 个月可以正式投入使用 , 可以为该公司带来每月 200 万元的可观利润 . 为此 , 公司花费 10 万元送工程师陈工（月薪 10000 元）到国 外学习 , 并与其签订了培训协议 , 要求陈工回国后需为企业服务 5 年，并依此递减。 目前陈工已经回国工作了 6 个月。 近来，由于陈工觉得自己在公司未被重视，加上有一家同行企业 愿意出 3 倍工资聘请陈工并支付培训费用，于是陈工决定辞职。 由于陈的离职，将会导致设备的安装调试延迟一个月，未来的 2 年中亦将导致企业每月损失 10% 的利润。 如果你是该公司的人力资源总监，你是否同意其离职？ 答案： 直接成本：直接成本为陈工离职公司即刻受到的可以用现值衡量 的经济损失。 由于陈工已经回国工作了六个月，对方公司同意支付相应的培 训费用，因此陈工的离职没有给给公司造成直接经济损失。 间接成本 A ：设备租赁费用：设备安装期延误一个月， 公司多付一个月的租赁费为： 100 万元。 B ：投入生产后两年内预期利润损失： 200 万 × 10% × 24 个月 = 480 万 C ：设备安装期延误一个月而损失一个月的利 润为： 200 万元。 D ：还有未能清晰计算的离职成本：招聘、培 训等其他机会成本。 综合上述，陈工的可计算间接离职成本为 780 万元以上。 从人力资本收益角度来看，即使公司给陈工涨两倍工资，陈工未 来两年的工资总额也只为 72 万，远远低于陈工的间接离职成本 780 万元，因此从核心员工管理和人力资源战略管理的角度看， 应设法将陈工留下。 从工资的外部竞争性和内部的公平性来看，如果给陈工涨 2 倍的 工资，公司内部会失去公平性。 如果不给陈工涨 2 倍的工资，公司对外就没有竞争力，必然造成 具有核心竞争力的员工陆续离开公司，所以使用工资手段来解决 这个问题是行不通的。 离职员工的管理 情景模拟 1 ： 某公司老板因经营工作的调整，需 要辞退某部门未到期的部分员工， 员工没有异议，但要求企业给个说 法才愿意离职，如果你是人力资源 经理，你怎么办？ 情景模拟 2 ： 某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡，导致过路客人冲卡 事件，为严肃纪律，公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳 动合同并不给予经济补偿金，可是人事经理翻遍了公司的规章制 度，均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度，因 此无法执行领导的意图，你将如何与员工面谈？ 情景模拟 3 ： 员工提出辞职就要走了，为了了解 员工离职的真实原因，人事经理决 定与离职员工进行离职面谈，如果 你是人事经理，你将怎么做？ 离 职: 指员工根据个人意愿 , 并经用人单 位同意 , 或达到劳动法规规定的时 限，与单位解除劳动关系的行为 . 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职员工的类型 离职类型 自愿离职 非自愿离职 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 员工离职程序： 人力资源部与部门协商确定裁减人员名单 上报公司分管领导审批 离职前准备工作 人力资源部做离职面谈 办理离职手续 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 裁员的前期准备工作 人力资源部与部门的协调沟通 准备相关法律文件 ( 协议书、离职证明） 安排或提请部门负责工作、物品交接工作 了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其 他收入、考勤、各种假期等 向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、 财务等方面的情况 做好档案、户口转移，养老保险、失业保险、医疗保险 停保，住房公积金的封存或转移 了解其是否掌握公司的核心机密，是否需要脱密期 做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性， 对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。 现代流行语之一： “ 你跳槽了吗？” “ 根据我的工作来评价我，不要看年头。”现在的年轻就业者如是 说。 他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总是在变，他们还 得为自己的将来做准备；他们寻求的是更大的职责，良好的同事 关系和更多的培训及提高的机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、 具有横向组织的机构，他们总在寻找自己的目标和机会。 引自《员工管理》 特别注意： 员工往往因为两个并存的原因而 辞职：一个是“推力”，即在本 组织工作不顺心；另一个是来自 另一家公司的“拉力”，即“这 山望着那山高”。 某调查显示：离职原因是： 41% 认为是晋升机会 有限 25% 认为自己的业绩 不被赏识 15% 认为薪酬是主要 原因 19% 其他因素 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 被调查 对象 员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释 员工离职的原因 : 个人原因 经济上的考虑 职业发展前景 内部原因 制度问题、管理问题 公司文化 薪酬问题、员工满意度 外部原因 社会价值观、竞争对手 政策法规、经济、交通 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 才用 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性 招聘条件 企业内部薪酬体系是否体现公平合理性 企业发展的前景 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 良好的企业文化可以吸引更多的人才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 名不见经传的企业＆ IBM 、华为公司…… 你愿意去哪家？ 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 你们企业要求员工着工衣上班吗？ 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 一般员工辞职的原因 1 ．企业工作条件及环境不好？ 2 、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 3 、员工感到在本企业没有前途？ 4 、导致员工不满的常见原因？ 5 、其他个人原因辞职的情况 ？ 离职员工的心理特征与行为表现 一、企业原因： 企业往往根据自己的的经营需要或 企业规章制度的有关依据，决定是 否与员工续签劳动合同或通过是否 胜任的考核制度来决定是否辞退员 工。 企业原因离职类型： 1 、合同到期不再续签 2 、不胜任工作单方解除 3 、双方协商解除 4 、严重违反规章制度单方解除 5 、试用期内不符合录用条件的解除 离职员工的心理特征与行为表现 1 2 3 4 5 6 7 、无所适从 、不安、焦虑 、恐惧、担心 、悲观、失望 、冲动、不满 、早有思想准备 、自知之明 离职员工的心理特征与行为表现 几种类型： 一是员工自我感觉良好，认为自己表现不错，应该不会 被辞退或应该会续签合同； 二是个人没有社会竞争能力，习惯了在本企业工作，不 舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心； 三是个人家庭原因或经济困难，迫切需要稳定工作，担 心找不到相等待遇的工作，担心没了生活来源。 行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极 怠工、不满、冲动、急躁 离职员工的心理特征与行为表现 二、个人原因 个人因为找到更好的工作或不满 意企业的管理制度或因与直接上司 关系处理不好，或薪酬等待遇达不 到个人要求，提出离职的意愿。 个人原因离职类型： 1 2 3 4 、合同期满个人不愿意续签 、找到新工作个人提出辞职 、不满企业管理提出辞职 、因个人原因不愿继续工作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的目的： 通过离职面谈就可以对员工 离职的原因有更深入的了解， 并能揭示出公司人力资源管 理系统存在的问题，只有了 解了问题，才能采取行动加 以纠正。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的内容： 建立融洽关系 了解面谈的目的 对原来工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 了解员工的性格特点 世界上没有任何两片完全相同的树叶 . 世界上也没有完全相同性格的两个人 . 因此 : 一样的政策 , 对不同的人会有不同的效果 , 同一种离职面谈的技巧用 在不同的员工身上 , 会有不同的结果 , 甚至是相反的结果 . 影响个性形成的因素 遗传因素 决定了人的体型、性别、相貌 神经系统特征等生理构造。 环境因素 分家庭环境、学校环境、社会 环境；后者对个性形成有潜移 默化作用。 个人因素 分为角色因素和主观因素； 不同国家 / 地区人格分析 -- 个性分析 美国人 厂家分明 日本人 以厂为家 中国大陆人 中国台湾人 厂家不分 以家为厂 与个性有关的三个理论 1 2 3 、认知理论 、显著特性理论 、心理分析理论 认知理论（凯利）： 所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这 种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现 实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的 环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。 根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着 他们的行为。 自我认知分析 己知 -- 管理工具 隐私 公开 Self-Privacy Self-Opening 人不知 人知 潜力 后 Self-Potential 背 Self-Back 己不知 显著特性理论（奥尔波特）： 不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺 激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性 （即个性）。 每个人的显著特性的集合总是不同的，所以世界上的每个人也都 是唯一的。 心理分析理论（弗洛伊德）： 个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我； 本我是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传 的部分和本能； 自我是指导人的行为的引导者，可以区分只存在 主观意念中的东西和存在客观现实的东西； 超我是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩 子的典型的、社会的价值观和传统。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 当员工提出辞职时 , 要注 意 : 快速反应 保密 为员工解决困难 以把他争取回来 行为是个性三种方式结合 运用的结果；从另一个角 度出发，可以将本我看作 是个性的生理部分，自我 是个性的心理部分，超我 是个性的社会部分。 说故事看性格： 唐僧 猪八戒 孙悟空 沙和尚 人际风格沟通 内向 支配型 分析型 被动 主动 表现型 和蔼型 外向 工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 工作方式 ... 支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎 的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有 说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计 划. 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔 , 抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式 ... 外向 , 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的 , 抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型 员工的思维方式对比 类别 正向思维 负向思维 感情/性格 仁爱，友谊，忠厚，热情， 自信，乐天，勇敢 独立，负责，积极，广交 朋友 开放，接受变化，前进， 追求发展 热爱生命，相信自己， 不甘心命运 接受他人 偏见，妒嫉，孤独， 冷漠，自卑，胆怯 依赖，受制于人， 懒惰，少交朋友 封闭，抵制变化， 固守信条 宿命论，忽视个体 价值，智力有限 拒绝他人 接受现实，理解事物/他 人，寻求和谐，推动变化 面对未知认真思考，适 应变化，承认相对真理 敌对现实 行为模式 思维模式 思维理念 社会理念 现实世界 未来世界 “绝对真理”理念， 拒绝变化中的真 理 离职面谈的技巧 离职面谈 的准备 轻松明亮的 房间谈话时 间 20-40 分 了解辞职者 的资料 面谈中的 技巧 面谈后的 作业 营造轻松气芬 注意倾听 分析离职 当员工有抵触 的真正原 情绪时要及时 因 , 消除 关心对方感受 不满情绪 . 不要唐突介入 问题 . 1、 2. 3. 4. 理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 询问对方的深层次需求 5. 确认双方发生实际情况 6. 共同讨论解决冲突方法 7. 说明你的立场以及方法 员工沟通注意事项 1 、注意了解沟通对象的 性格特点、精神状态、价 值观念、交往习惯。 2 、互相尊重、促进合作 3 、注意沟通的语言、符 号等。 4 、借助专家、相关团体 实现沟通。 面谈提示 (1) 应互相尊重对方就事论事 , 方可达成目的 . 在面谈时 , 只针对问题 . 不要在生气時面谈 , 容易语无伦次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面子 ) 讲话內容简单扼要 , 不要重复 . 不要用命令的语气沟通 . 面谈提示 (2) 当对方批评自己时 , 勿过份自我防卫、勿过 分情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方有严重误 解 , 否则不須急著辯解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞車使你迟到呢 ?)-- 不好 面谈提示 (3) 不要压抑对方的情绪 . 沟通時 , 要能倾听別人的意见 , 不要流于训話方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对方的立场考虑 多说赞美的話 原来如此 甲：「新搬来的邻居好可恶，昨天 晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来 猛按我家的门铃。」 乙：「的确可恶！你有没有马上 报警？」 甲：「没有。我当他们是疯子， 继续吹我的小喇叭。」 （事出必有因，如果能先看 到自己的不是，答案就会不 一样 ; 在你面对冲突和争执 时，先想一想是否心中有亏， 或许很快就能释怀了。） 误 会 某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然 迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声： “猪” 张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂： “你才是猪！” 才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。 （不要错误的诠释别人的好 意，那只会让自己吃亏，并 且使别人受辱。在不明所以 之前，先学会按捺情绪，耐 心观察，以免事后生发悔 意。） 后生可畏 小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总 比做儿子的知道得多？” 爸爸回答：“当然啦！” 小男孩问：“电灯是谁发明 的？” 爸爸：“是爱迪生。” 小男孩又问：“那爱迪生的爸爸 怎么没有发明电灯？” （很奇怪，喜欢倚老卖老 的人，特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起 考验的空壳子，尤其在现 今这个多元开放的时 代。） 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 冲突事件的处理 突发事件 = 冲突事件 冲突的几个观点： 1 、冲突不可避免 2 、正视冲突解决问题 3 、冲突有弊有利 4 、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效地处理，最大限度地提升 其正面作用。 如果一个企业冲突太少，会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创 意，从而墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率； 适量的冲突，会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创 造力，使企业不停的创新和前进，并促进企业在管理方面新陈代 谢，提高凝聚力和竞争力； 冲突过多过大，会对企业造成损害，企业停滞不前。 冲突的发展阶段： 潜伏 冲突的条件产生 结果 积极或消极的 后果 被认识 员工认识到了 问题的存在 处理 员工采取行动 被感觉 员工有情绪上 的反应 冲突成因分析： 1 、价值观念冲突：知法犯法，企业或员工明知道自己的行为不 符合劳动法律要求，提出过分要求； 2 、情绪影响：不满、不服气 3 、认识的不一致 突发事件的处理办法： 协商 仲裁 拖延 转移目标 交流、引导 托马斯的冲突处理模型 托马斯认为，处理冲突的模式是 两维的。一维是武断程度，另一 维是合作程度。两维相互作用产 生五种处理方式： 武断 强制 武 断 合作 妥协 不武断 克制 回避 不合作 合作 合作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 看看中国人的管理理念 湖南某地的“超生就扎！”，好一个干脆决绝的口 号。 但比起云南楚雄某农村的“一人超生，全村结 扎！”就算不了什么了。 四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：“该扎不扎， 见了就抓。” 四川某山村：“一胎生，二胎扎，三胎四胎 -- 刮！ 刮！刮！ ” 广西前往德天瀑布的路上有条更狠：“一胎环，二 胎扎，三胎四胎杀杀杀！ ” 在孩提时代，一个有关牧师的小 故事曾使我惊奇不已…… 一个星期六的早晨，牧 师正在准备第二天的布 道。 他的妻子有事出去了，小儿子在家 哭闹不休，严重扰乱了他的思路。 心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色 彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且 丢在地上，愤怒地说： " 小约翰， 你如果能把这些碎片拼起来，我就 给你 2 角 5 分钱。 " 牧师以为这件事会花掉约翰 一个上午的时间。但没过 10 分 钟，就有人在敲他的房门，是 他的儿子。牧师看到约翰如此 之快地拼好了一幅世界地图， 十分惊奇地说： " 孩子，你是 怎样成功的呢？ " " 这很容易， " 小约翰慢腾腾 地说， " 地图的反面有一个 人的照片，我试着把这个人 的照片拼到一起，然后把它 翻过来。我想，如果这个人 是正确的，那么，这个世界 也就是正确的。 " 牧师微笑起来一边爽快地付 给他儿子 2 角 5 分钱，一边 高兴地说 " 孩子，你启发了 我！明天的布道，我知道该 讲些什么了 ---- 如果一个人 是正确的，他的世界也就是 正确的。 " 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 离职后的员工管理 离职后员工管理的两方面 离职员 工的后 时代管 理。 在职员 工的后 管理 离职员工也是我们的员工 离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价， 影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引 到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企 业经营策略的调整而不得不为之，说不定将来的某一天我们又需 要这些人回来工作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将 有助于企业的发展需要。 应该为“在岗员工”提供服务 裁员通常伴随着企业组织结构、人 员配置的调整，同事的离开也会给 留下来的员工导致感情上的失落。 留用人员必须要适应这些新的变化， 因此应该通过培训来调整适应新变 化。有条件的公司还可安排几名心 理医生，在一段时间内提供心理咨 询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。 美国管理协会（ AM A ） 1997 年 做过一次大规模的调查，事实证明裁 员后的培训活动对组织的产出有重大 的影响。他们发现：与裁员后不增加 培训的公司相比，增加了培训的公司 在实行裁员约一年后， 75 ％的公司 因员工提高了生产力而获利。 离职劳动政策的把握 一、合同的协议解除 概念：提前终止劳动合同为解除。 由用人单位提出解除的，应根据劳动 者在本单位的工作年限，每满 1 年发给 相当于 1 个月的工资作为经济补偿金。 最多不超过 12 个月。 工作时间不满 放。 1 年的按 1 年的标准发 二、用人单位单方解除合同 三种情况： 一、随时解除合同、不承担补偿的条件 二、提前 30 天书面形式通知、承担补偿责任的条件 三、经济性裁员 （用人单位） 随时提出解除合同，不承担补偿的条件 1 、试用期被证明不符合录用条件的。 2 、严重违反劳动纪律和单位规章制 度的。 3 、严重失职、营私舞弊，对用人单 位利益造成重大损失的。 4 、被追究刑事责任的。 开除、除名而解除合同应注意事项 从违纪到处理不能超出处理时效。 因开除而解除合同应征求工会意见 涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承担合同义务。 劳动者造成重大损失的，可以是法律法规的规定，也可以是用人 单位的规章制度。 件 提前 30 天书面通知承担补偿的条 1 、劳动者患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作和 另行安排的工作。 2 、劳动者不能胜任工作，经培训或调整岗位仍不能胜任的。 3 、合同订立时依据的客观情况发生重大变化，原合同无法履行， 协商不能达成一致的。 医疗期： 停止工作治疗休息 合同的时限 . 不得解除 经济性裁员的条件 1 、单位濒临破产在法定整顿期 2 、单位生产经营发生严重困难确需裁员 应提前 30 天向工会或全体职工说明，听取意见并向 劳动部门报告 三、劳动者单方解除合同的 （ 1 ）、随时解除 （ 2 ）、提前 30 天解除 随时解除不需要赔偿的条件 1 、试用期（无须理由） 2 、用人单位未按合同约定支付报 酬或提供劳动条件。 3 、用人单位以暴力、威胁、非法 限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天书面通知解除 劳动者违约解除合同，对用人单位造成损失的，应赔偿下列损失： 1 、招录用所支付的费用 2 、培训费用 3 、对生产经营和工作造成的直接经济损失 4 、合同约定的其他赔偿费用 未提前 30 天的应支付等同天数 的代通知金！ 不得解除合同的条件 1 、职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失 劳动能力的。 2 、患病或负伤，在医疗期内的。 3 、女职工孕期、产期、哺乳期内的。 4 、法律、法规规定的其他情形。 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机会， 只有全心投入並具创意性思考的人才能使世 界变的
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绩效考核申诉表
绩效考核申诉表 申诉人 岗位 所在部门 考核者 考核期间 考核成绩 申诉理由 申诉人： 日期： 申诉证据 调查纪要 考核者说明 （提供证据） 考核者： 日期： 申诉处理 意见人 人力资源部： 审批栏 人力资源总监： 日期： 日期：
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房地产集团财务部内部管理及工作流程规范.doc
建工集团财务部内部管理及工作流程规范 一、组织架构图 财务总监 财务经理 经理助理 业 务 计核 算 会 工 程 计核 算 会 稽 核 会 计 办 税 员 出 纳 员 文 档 管 理 员 二、部门职能 1、 在财务总监的直接领导下，组织编制公司年度财务预算、监督检查预算执行 情况、分析产生差异的原因、提出改进意见。 2、 编制资金计划、合理调度和安排资金，提高资金使用效率。 3、 加强财务管理，控制成本费用，进行税收谋划，增加企业效益。 4、 加强资产管理、确保公司资金及财产的安全、实现公司资产的保值增值。 5、 加强财务核算，及时、准确、完整地记账、算账、报账。 6、 正确地反映企业财务状况和经营成果。 7、 提供可靠的财务信息和经济信息，当好领导参谋。 三、岗位职责 （一） 财务经理 1、 受财务总监直接领导，负责集团财务部日常管理工作，定期、不定期的进行 财务状况分析工作。 2、 严格执行公司制订的预算制度、财务管理制度、会计核算制度。 3、 负责研究、设计与改进预算制度财务管理与会计制度。 4、 负责拟订、检讨及修订财务计划，报主管领导审批。 5、 负责日常财务处理工作，负责资金进出的安全。 6、 负责审核采购部门的《采购成本利润申请表》,负责油品价格信息的收集工作 7、 负责向决策层提供准确、可靠的财务信息。 8、 负责主持报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 9、 负责组织安排资产的清查及盘点等工作。 10、 负责年度预算的汇编、控制以及草拟预算执行结果分析报告，负责财务 决策工作。 11、 指导和检查集团及下属公司的财务情况，综合分析集团财务情况及经营 成果，编写财务状况说明书，进行财务预测。 12、 负责与银行、税务关系的协调。 13、 负责对业务合作伙伴、客户的资信调查。 14、 负责对有关经营合同的财务审查工作。 15、 完成领导交办的其他工作。 （二）经理助理 1、在部门经理的领导下，对部门经理负责。 2、具体负责跟进、指导、协调并监督部门日常业务的开展与执行，确保各项工作 正常化、规范化。 3、协助部门经理编制本部门工作计划、资金使用计划表。 4、按时审核费用审批单、记账凭证。 5、审核每日上报的《资金余额表》并汇总、统计上报。 6、定期对财务软件进行维护管理，确保财务软件稳定运行。 7、定期对财务数据进行备份、保证财务数据安全。 8、 协调内部工作，对特殊情况及时向上级领导汇报。 9、 部门经理不在时，根据领导的授权，执行部门经理的职责。 10、完成领导交办的其他工作。 （三）业务核算会计 1、对财务经理负责，负责日常财务核算工作。 2、认真执行财务管理、预算控制及会计核算制度。 3、负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 4、 负责经济活动指标分析及为经营管理者提供财务信息。 6、 负责核对会计账目，及时清理各项往来账。 7、 负责按期填制《纳税申报表》，并向办税员提供其他税务资料。 8、 负责定期与不定期盘点库存现金和有关票据。 9、 负责参与财产的清查及盘点。 10、具体负责报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 11、完成领导交办的其他工作。 (四)工程核算会计 1、 对财务经理负责，具体对工程财务进行核算。 2、 负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 3、 负责审核对各施工单位付款情况，及发票的收回情况并审核发票的真伪。 4、 负责对工程物料的日常收发及其成本核算，并负责指导仓库管理员对物料 的日常管理工作。 5、 对有关工程资料进行归档。 5、完成领导交办的其他工作。 （五）稽核会计 1、 在财务经理直接领导下，对财务经理负责。 2、 严格执行公司制订的财务管理制度、会计核算制度、预算制度。 3、负责及时准确编制各类财务快报 4、负责公司各部门月份资金计划的汇总、制表、及上报工作。 5、负责工业园收款的核对与监控，并负责定期和不定期盘点油库出纳的库存现 金和有关票据，及时核对账务。负责审核出纳员编制的银行存款余额调节表 6、负责报销单据的复核工作。 7、负责财务及其他相关部门的统计资料档案的建立和保管工作。 8、完成领导交办的其他工作。 （六） 办税员 1、对财务经理负责，具体负责集团及控股公司税务衔接工作。 2、负责及时向各主管会计通报税务信息。 3、负责按时向各主管会计索取纳税申报表。 4、负责增值税发票和其他发票的开具、保管，并负责客户领取增值税发票的登 记工作。 5、负责及时到税务部门办理报税。 6、负责一般纳税人申报、认定及年审。 7、负责办理退税。 8、负责及时领用发票和按时缴销发票。 9、协助财务总监、财务经理与税务、财政等部门的协调。 10、完成领导交办的其他工作。 （七） 出纳员 1、对财务经理负责，具体负责出纳工作。 2、认真执行银行结算制度和现金管理制度。 3、认真审核付款凭证，严把发票关。 4、负责办理开证、押汇等国际业务及负责外汇核销工作。 5、及时登记《银行存款日记账》和《现金日记账》。 6、定期编制《银行存款和现金日、周、月报表》。 7、定期与会计核对账目，并盘点现金库存。 8、 完成领导交办的其他工作。 （八） 文档管理员 1、 在部门经理的领导下，主要负责部门档案信息资料的收集、整理及归档。 2、定期编制《资金使用计划表》。 3、定期汇编《各部门费用预算表》。 4、按时编报《资金使用情况统计表》。 5、按时编报《费用执行情况统计表》。 6、按时编制《工资表》。 7、按时编制、汇总下属公司报送的统计报表和资料。 8、按时编报政府有关部门部署的各类统计报表。 9、平时负责文件打印、档案管理。 10、完成领导交办的其他工作。 四、管理制度 （一） 财务人员聘任及任职资格管理制度 第一条 集团财务总监由执行总裁提名，总裁核准，董事局聘任。 1、任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，十年以上专业工龄 五年以上集团公司相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的组织和领导才能。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的经营战略思想和各项决定， 能根据 公司的运行机制参与制订规范的科学的经营管理模式。 C. 能综合管理并协调财务部、资金结算部、证券投资部的工作，有较强的 解决实际问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋和助手。 D. 能采取切实有效的措施，提高资金的筹措与运用能力。降低成本费用， 提高公司经济效益。 2、 财务总监有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经董事局或总办考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第二条 财务经理由财务总监提名，执行总裁核准，总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，八年以上专业工龄 三年以上相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的财务核算组织和管理能力。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的战略思想和各项决定，能根据公司的 运行机制参与制订规范的科学的行之有效的财务管理与会计核算制度。 C. 能综合管理集团及所属全资、控股控制公司的财务运作，有较强的解 决具体问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋。 D. 能在财务总监的领导下，采取有效措施，降低成本费用，提高企业经 济效益。 2、 财务经理有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经总办或人力资源部考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第三条 一般财务人员由财务经理提名，财务总监核准，执行总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 主管会计 A. 具有专科以上学历，会计师以上专业技术职称，五年以上专业工龄， B. 三年以上任该职经验。 C. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 D. 熟悉财务法规、税法、经济法规。 E. 熟练使用电脑和财务软件。 （2） 一般财务人员 A. 具有专科以上学历、初级以上专业技术职称、三年以上专业工龄及经验。 B. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 C. 熟悉财务法规和机关的办事程序。 D. 熟练使用电脑，特别是 EXCEL、WORD 软件。 2、一般财务人员有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经财务经理或人力资源部核不称职者。 （3） 违纪乱法，不服从领导或玩忽职守，造成重大失误者。 第四条 对下属公司财务机构负责人采取下管一级的管理办法 1、 集团公司下属全资公司财务机构负责人由集团公司委派，其工资级别及待 遇按集团公司相应级别标准执行。 2、 集团公司控股或控制公司财务机构负责人由集团向控股公司董事会推荐， 由公司董事会任免，工资级别及待遇按所属公司相应级别标准执行。 3、 下属公司财务人员任职资格参照本规定执行。 （二） 财务开支审批权限、程序及管理规定 1、集团公司的财务开支按预算与审批相结合进行管理，最终审批权为总裁。 2、 预算内一般日常性费用开支，先由财务总监审核，再由执行总裁、总裁审批 3、资金的划拔、非费用类开支、货款的支付等，先由财务总监审核，再由执行 总裁和总裁(或其授权人)审批。 4、预算外支出、特别项目开支和特大型开支由董事局审批。 部门经办人根据付款、借支或费用报销的需要，分别填制《转账支票领用审 批表》、 《现金支票领用审批表单》、 《现金借款单》、 《报销审批单》等，附上经总 裁或其授权人批准的相应的合同、协议及其他付款依据，并相应根据需要附上 《工程付款跟踪表》、《分期付款跟踪表》等，按照规定的程序报批。 （三）日常借、请款及报销的管理 第一条 按照谁借款谁归还的原则，不准代他人借款，更不得以他人名义借款自 用。 第二条 日常借、请款当月借款必须在当月内报销（或销账），确因客观原因需 延期时，须事先以书面形式报经财务总监核准，执行总裁和总裁审批 否则，扣发当事人当月工资，直至销清全部借款。 第三条 借、请款只限于本公司员工，如属公司以外的单位及个人请款，须经财 务总监核准，执行总裁和总裁特批，总裁秘书代为办理方可。 第四条 借、请款必须严格按规定的审批程序办理。若遇总裁或执行总裁不在公 司或经特别授权时，由其授权人代为办理审批，事后由财务人员补办有 关手续。凡不按审批程序、资料不全、项目填漏、领导批示不明确等情况， 无论紧急与否，财务一概不予受理，由此产生的后果由经办人自负。 第五条 若属分期付款的请款，请款人必须提供付款依据，并附上《分期付款跟 踪表》，在付最后一笔款时，必须核对清账目，且拿回发票再支付。 第六条 报销票据必须真实、有效，有关费用必须符合公司规定，报销时必须由 经办人粘贴整齐，审批手续完备，否则财务不予受理。 第七条 对同一事项的请款与报销分开办理。请款时报批一次，持发票报销时须 再报批一次，并附上请款审批单（复印件）。申请支票付款时，当月取 回发票凭证的，不需再执行报销审批程序。 第八条 主管会计、出纳员应每月清理一次个人借款项目，当月不进行销借款清 理的，不给予发相关财务人员当月工资。 第九条 对丢失支票或单据的人员，视其情节轻重，可分别给予经济处罚或行 政处罚，造成经济损失者，由责任人负责赔偿。 第十条 使用现金和银行转账支票的界定 1、 出差省外携带现金，部门经理（含）以下人员每人每次原则上，最高不 超过 10000 元。总助以上人员每人每次原则上，最高不超过 20000 元 凡超过上述限额的，应办理非现金结算手续或自带汇票（总裁特批除 外）。 2、 省内开支费用所需现金，一般人员每人每次原则上不超过 2000 元，部 门经理不超过 3000 元。总助以上人员原则上最多不超过 10000 元。凡 超过上述限额，必须使用非现金结算（总裁特批除外）。 3、 单位之间的经济往来，一般使用银行转账支票，确需支付现金时，结算 不得超过 2000 元，超过 2000 元的，一律使用非现金结算。 第十一条 财务人员必须认真执行上述规定，若有违反，视其情节轻重，分别 处以批评、罚款、降级、直至辞退处罚。造成经济损失的必须赔偿。 第十二条 1、 请款及报销必须同时报送的其他资料： 借款（转账）申请有关规定 （1）申请工程款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《工程分期付款跟踪表》原件。 B．《工程合同》，第一次付款时，必须呈报。 C．《转账支票领用审批表》。 D．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F．发票。 （2）申请物料消耗品和办公用品款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》原件，每次付款时，必须呈报合同，零星采购不 必呈报。 B．《采购合同》，零星采购不必呈报。 C．《物料用品申购单》或《文件呈批表》，限用于零星采购必须填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F. 发票。 （3）申请固定资产采购款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》，每次付款时，必须呈报合同。 B．《购销合同》（特殊情况除外）。 C．《预算外固定资产申请表》，限用于预算外必填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 F. 发票。 （4）申请其他款项时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《转账支票领用审批表》。 C．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 （5）申请现金借款时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《物料用品申购单》，限用于零星的、金额较小的采购必填报。 C．《现金借款单》。 （6）销借款（支票）或现金报销时，同时附送以下资料报批： A．《销借款（或支票）审批表》。 B．《出差申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 C．《特殊交通工具申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 D．《招待费用申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 E．《现金借款单》或《转账支票领用审批表》复印件。 （四）银行存、贷款管理制度 第一条 银行账户的管理 1、 开户权限：银行存款、银行贷款的开户审批权为总裁（或其授权人）， 其他任何人未经批准，不得擅自开立存、贷款账户，更不得以私人名义 开设存折账户。 2、 开设账户，应由财务部提出申请，分别由部门负责人、资金结算部、财 务总监和执行总裁签批意见后，最后报总裁审批。 3、 资金结算部根据业务需要开设结算账户时，由部门申请，经财务总监核 准，报执行总裁和总裁批准。 4、 财务部必须定期对各银行账户进行清理，对过时的不需用的账户，要坚 决取消，报批程序同上。 5、 账户的管理：严格实行“收支两条线”管理制度，设专户进行管理，具 体分为结算专户和费用专户（含基本户）。 （1） 其中结算专户由资金结算部负责监管，不得从该类账户直接向外 单位支付任何款项，原则上只进不出，出账对象仅限于公司基本 账户和偿还贷款用账户，款项来源为融资收入和经营收入。 （2） 结算专户转入的款项必须先经基本账户再转入相关费用户和纳税 专户进行支出，包括利息转款支出、资产购置支出等，从而通过 基本账户体现公司每期费用开支总体情况。 （3） 费用专户包括基本账户、纳税专户和其他代扣款费用专户，由财 务部统一管理，款项来源根据部门月预算和资金计划，经资金结 算部签批意见，再由财务总监核准后，最后由执行总裁和总裁审 批。 （4） 财务部门根据业务开展的实际需求，可指定一结算账户专门用于 支付购油款，便于核算和监控。 （5） 集团公司各单位间的往来款项，须通过各单位指定的结算账户进 行调拨。 （6） 大型在建工程项目资金收支的账户，视同独立核算单位的账户实 行专户专人管理。 6、 银行账户内资金的调拨管理： 针对公司内银行账户间的每笔资金调拨与划拨业务，必须严格执行每 笔审核、审批制度，为此特明确规范使用《资金内部调拨通知书》，作为公司 财务内部控制的必要手段和款项划拨的重要依据： （1）“公司内银行账户”是指经总裁审批同意开立的所有光汇集团公司 的收款户、贷款户、日常费用户及其他扣款费用专户； （2）公司内部每笔资金调拨和划拨时，仅限资金结算部人员或财务人员 填写《资金内部调拨通知书》，《资金内部调拨通知书》一式二联，一 联财务联，一联结算联；按设定的审批程序逐级审批，财务部出纳 负责办理相关的支票领用审批和转款银行业务； （3）《资金内部调拨通知书》最后由总裁签批后，出纳即可按通知书内容 在规定的银行账户间及转款时限内准确无误办理资金调拨和划拨业 务； （4） 公司内部资金调拨申请部门为财务部或结算部，各部门应作好资金 调拨情况记录，以便审核公司资金状况，对于同一笔资金的调拨， 严禁重复申请或审批； （5） 公司资金对外支付业务，仍按原规定执行《转帐支票领用审批表》审 批手续； （6） 公司提现业务，仍按原规定执行《现金支票领用审批表》审批手续。 第二条 银行印鉴的管理 1、 银行印鉴分为存款印鉴和贷款印鉴，存款印鉴一般由财务专用章和法 人代表章组成。贷款印鉴由法人公章、财务专用章、法人代表章、财务负 责人章组成。 2、 银行印鉴章实行分开保管，相互制约的原则。其中：财务专用章和财务 负责人章由财务负责人或其指定人保管。法人公章、法人代表章，由法 人代表或其授权人保管，若加有出纳印章时，该章由出纳员保管。 3、 在使用印鉴章时，必须有完备的审批手续（包括有完备的贷款手续、付 款审批手续和启用印鉴审批手续），方能使用，否则，保管印章的任 何一方都有权拒绝。 第三条 银行支票的管理 1、 银行支票一般有银行普通支票、汇票委托书、电汇凭证和本票等。 2、 银行支票由出纳员根据实际需要购买并负责保管和使用。 3、 银行空白支票应视同现金进行保管，开出支票时应有完备的审批手续 (详见请款及报销审批程序流程）。填写支票应规范：日期、对应科目、收 款人、付款内容必须填写清楚，错时应盖“作废”戳记，妥善保管，不得 撕毁。 4、 开出支票应设立备查账簿进行登记，支票及登记薄上均必须有领用人签 字。 第四条 贷款的担保与抵押规定 1、 集团公司为允许范围内的单位作贷款担保，必须由结算部提出申请，报 财务总监核准后，再报执行总裁和总裁审批。 2、 公司原则上不为其他单位提供担保，或互保。公司为联营、合资单位作 贷款担保，必须取得联营、合资对方的反担保或“共担风险承诺书”。 3、 集团公司所属的各公司不得擅自为集团公司内部以外的任何单位和个人 作经济或信用担保，联营、合资单位非经董事会同意，也不得为任何单位 作担保，否则所引发的经济和法律责任概由当事人承担。 4、 集团及所属公司贷款原则上不以固定资产作抵押，若确需办理抵押，必 须经董事局（会）研究批准，方可抵押。 第五条 采购货款、采购费用支付的管理 1、 购货合同及运输合同的审批：按照采购合同审批和运输合同审批的程序 进行审批。 2、 申请购货款：货款及运费根据采购合同及运输合同中的付款条件，向资 金结算部报资金计划，经规定的程序审批后，办理付款手续。 3、 付款： （1） 出纳员根据采购合同及请款审批单，汇同结算部一起到指定银行办 理（支票、汇票或其他）付款手续，付款票据办妥后，由财务人员 随同采购人员负责送交供货方（银行派人跟踪的可一同前往），付 款前必须先确定货物是否存在，经核实无误后，方能交票（经公司 资信评估小组认定的信誉很好的单位除外）。 （2） 运费一般在货运到后,由采购部门申请,经审批后付款。 （3） 采购地的有关费用，数额在 2 万元以上的，由财务人员在送货款时， 负责支付，2 万元以下的，可以由业务员支付后，回来凭票报销。 4、 结算：交款时必须及时向对方索取收款收据、增值税发票及发货通知单 ， 并办理完货款结算。 第六条 资金收入的管理 1、收款由财务部负责。 （1） 所有款项的收取都必须由财务人员负责办理，其他人员协助。 （2） 为确保资金的安全、快捷，对于同城银行转账支票，应尽量办理“实 时支付”入账。 （3） 对于由客户直接划款的，根据银行进账单或银行转款凭证与我司结算 专户当日发生数进行核对，予以确认。 （4） 对于现金，应及时送存指定银行结算专户，原则上不得坐支。对于特 殊需要，存入存折账户的现金，应报财务总监审批。 （5） 对于银行汇票,需经专业银行验证无误，方可接收。 2、货款收款财务确认及签章放单 （1） 货款到账的确认，原则上应根据银行或客户提供的进账单原件进行 认定，特殊情况下可结合采用电话查询、网上银行查询和其他必要 的资金到账确认方法进行，目的是保证货款资金到账的及时性、准 确性和安全性。 （2） 只有通过财务出纳、会计审核签字确认货款到账后方可在销售单据 上签注“收款专用章”，交相关部门办理提货手续。特殊情况下的 签章放单行为应有足够保证并经财务总监审批后方可进行，目的是 在不影响业务正常开展情况下保证货物的安全性和销售业务的畅通。 （3） 财务人员在审核各种收款单据时，对审核审批后的单据主要内容有 人为变更、修改之处的应予以拒收。 3、报告 出纳每天必须向财务经理、财务总监、执行总裁、总裁报送银行存款、现 金库存日报，主管会计每月应与出纳核对银行存款、现金收支账目及余额 ， 并按规定向主管领导报送相关报表。 第七条 进口付汇核销的管理 1、《贸易进口付汇核销单》由财务部统一向银行申领，统一填写。 2、 《贸易进口付汇到货核销表》由财务部统一向外管局申领，集中保管， 统一填写。 3、核销期规定 即期信用证项下的核销单，原则上一个月内核销完毕，远期信用证项 下的核销单原则上一个半月内核销完毕。 4、核销单的核销由财务部负责办理。 5、在办理核销单核销手续时，应提供核销单、报关单、核销表等资料。 6、核销单核销完毕后，核销人员应及时把《贸易进口付汇到货核销表》、 《贸易进口付汇核销单》第二联留存备查。 7、进口付汇核销相关业务需要时由资金结算部负责协助办理，财务总监负 责协调。 8、外汇账户的日常管理具体参照第一条“银行账户管理”有关规定执行， 公司外汇账户的年检工作由财务部负责，必要时由资金结算部协助办 理。 （五）费用管理制度 第一条 费用的归口管理:费用分为可控费用与不可控制费用，采取分级归口管 理办法，各部门负责其预算限额内的可控费用，不可控费用由财务部 集权控制。 第二条 费用控制实行预算管理制度 1、每年年终前一个月内由各部门编制下年度可控费用预算，经主管领导核 准后，报财务部预算组初步审核，并汇总汇编。财务部在年度终前 10 天 内，将综合汇总后的预算，报财务总监核准后，再提交总办讨论通过。 2、在年终后 30 天内，由执行总裁主持召开各部门预算平衡会议，确定各 部门年度费用预算，报经总裁批准后下达各部门执行。 3、新一年开始，各部门必须按下达后的年度预算严格执行。每月根据其预 算，在 25 日前编制资金使用计划，报财务部审核汇总，再由财务部送 结算部核准，报财务总监签批后，于次月一日前由结算部下达用款计划 ， 并向财务部开出划款通知单，将款转入专户使用。 4、若遇不可预测的费用，必须报预算变更申请表，经总办审核，并报执行 总裁和总裁批准后，按调整后的预算实施。 5、每季末，财务部将各部门费用执行情况进行汇总，与预算进行对比，分 析差异原因，提出改进措施，对于明显预算偏大的费用，应根据实际情 况进行适当调整。财务部将预算执行结果，报财务总监、执行总裁和总裁 并向各部门进行通报。 6、年度终了，各部门超支或节省的费用，按公司考核兑现办法进行奖惩。 第三条 差旅费管理办法 1、员工出差分为国内出差和国外出差。按出差目的和所办事项分为： （1）商务性出差，包括派出招商引资、商业贸易合同谈判、异地采购、付款 等为达成经营目标而进行的公务活动。 （2）事务性出差，包括派出处理法律事务、追讨款项、建立公共关系等非 经目标而以促进管理为目的进行的公共事项。 （3）非公务性出差，包括受公司委托或指派外出进修培训，法定的上岗 前培训、国内外非商务性考察与培训等旨在提高员工个人素质的公派 外出事项。 2、员工出差前应填写《出差申请审批单》和《出差行程计划表》，经部门经理 签注证实后，按出差期限由授权主管视情况需要事先予以核定，并依 权限予以批准。出差员工凭批准的《出差行程安排表》通知相关部门或外 单位安排接洽、住宿及工作配合等，出差员工另凭批准的《出差申请审 批单》到财务部依公司规定办理借支一定数额的差旅费，并在出差返回 一周内办理报销手续。 3、出差授权制度审批权限如下： （1）出差前必须填报《出差申请审批单》，经以下主管人员批准后，复印 一份《出差申请审批单》报人力资源部（考勤）备案。未及时填报《出差 申请审批单》者，必须先告知人力资源部，回来后立即补办《出差申请 审批单》。 （2）境外出差或非公务性出差，必须由执行总裁和总裁批准。 出差授权审批权限表 人 授权 员及 出差 方式 期限 一、 出差 时间 部门 经理 主管副总 总裁或 执行总裁 商务性、事务性出差 （一）境内 副总裁、总监、总裁助理 部门经理、副经理经理助理 0-3 天 * 3 天以上 * 0-3 天 * 3 天以上 * * 0-3 天 * * 3 天以上 * * * （二）境外 * * * 二、非公务性出差 * * * 高级文员及以下 注：加“*”者为所主管领导必须签批 4、因公出差的差旅费用分为交通费、住宿费、伙食费、市内交通费、邮电费和特别 费等，差旅费用实行包干的办法，即“划分等级，分项计算，总额包干，调 剂使用，节约归已，超支不补”的方法。 5、出差人员的交通费（不含出发地和目的地的市内交通费）按下列标准实报实 销从出发地到目的地来回交通费用。（出差交通工具附表） 出差交通工具附表 交通工具 职务级别 总裁或执行总裁 副总裁、总监、总裁助理 飞机 火车 轮船 汽车 头等仓 软卧 头等仓 按实 商务仓 软卧 二等仓 按实 部门经理、 副经理、经理助理 经济仓 硬卧 三等仓 按实 高级文员及以下员工 经济仓（特批） 硬卧 三等仓 按实 （1) 能享受高一等级舱位，出差日该班（航）次无相应等级仓位的，不享受 差额补助。 （2) 交通费需要单据认定，无单据者，由个人自理。 （3) 使用公司交通工具者不再补助交通费。 （4) 出发地至出发港/码头的来回交通原则上由公司接送，没有安排接送的， 可实报实销来回车费，确因时间急迫或其他特殊需要以的士出租车作交通 工具的，应需事先征得部门负责人或主管副总同意，出差回来应填制《市内 乘坐特殊交通工具申请单》报行政总监批准。 （5) 对乘坐飞机须要特批的员工，必须经总裁或执行总裁批准。 （6) 对超出标准乘坐的交通工具，如没有主管领导的批示，其差额均由本人 负担。 6、住宿费及伙食费、当地交通费、邮电费、洗衣费用等杂费，除总裁和执行总裁 实报实销外，其他人员出差一律按下列标准补助包干核付（人民币元或等值 外币）。 出差住宿费及杂费附表 项目 标准 每日住宿费及杂费（住宿费占二分之一、餐费占四分之一、其 他杂费占四分之一） 境外（包括港澳特区） 级别 总裁和执行总裁 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 2500 880 部门经理、副经理（含 助理） 1600 680 高级文员及以下职员 1500 320 （1) 如本公司备有住宿场所或出差人员由接待单位免费安排住宿，不再补助 住宿费，如免费安排伙食，不再补助餐费。本公司备有办公住宿场所的办 事处，按下面第 11 条规定执行。 （2) 出差天数计算含在途天数，但扣除返回当天的住宿费标准。 （3) 随同出差二日（含）以上的员工，包干费比照级别较高员工的标准执行。 （4) 若出差员工二人或三人及以上属合住一间的，住宿包干费比照一间标准 计发，分开住宿的按实际入住间数标准计发（如三人入住二间，其中二 人一间，一人一间，住宿包干则按二间计发）。 （5) 若公司提供交通工具出差的，则扣除当日包干费中杂费的 50%。 （6) 非公务性出差人员的每日包干费，在一个月以内的，按标准的 75%补助。 超过一个月的按标准 50%补助。超过半年的，按标准的 25%补助。 （7) 若特殊情况超出住宿等包干标准者，需在发票上注明原委，可报总裁实 报实销处理。 （8) 为维护公司对外形象和员工切身利益，防止个别出差员工不正当做法，对不同级别 的员工出差住宿条件给予下列限定，达不到住宿标准的实报实销。 每日住宿费标准 项目 标准 级别 总裁和执行总裁 境外（包括港澳特区） 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 四星级酒店 （折人民币 500~1250 元内实报实 销） 三星级酒店或以上 （人民币 240 元以上） 部门经理、副经理（含 助理） 四星级酒店 （折人民币 400~800 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 180 元以上） 高级文员及以下职员 四星级酒店 （折人民币 300~750 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 120 元以上） 7、若出差省内地方由公司派车或自己坐公交车辆当天就返回的，只给予报销行 车路桥费用或交通费（包括出发地和目的地的市内交通费），不再给予出差 补助，按正常出勤计发餐补。 8、出差人经申请主管领导和行政总监获准报销当天交际应酬费的，报销标准严 格按照交际应酬费报销标准执行，出差返回后应补办申请手续；出差人员若 遇业务特别费用（如送礼等）需由总裁、执行总裁批准，否则概由个人负担 。 出差人员若获准报销一餐应酬费用，则扣除当日包干费中伙食费的 50%。 9、出差人员在计划外的行程，如有交通费或延长出差时间需报支补贴的，需事 先经执行总裁和主管领导同意，后补《出差申请表》，否则一切费用自理。 10、出差期间不论是否加班或遇法定节假日，一律不计加班费。 11、派驻各地分公司、办事处的长驻（公司已有办公及住宿场所）人员不执行本 规定，每天可给 20 元的生活补助（不包括当地招聘人员），其他费用按实 报销。办事处人员在办事处以外的地方出差，可按本办法执行。 12、为本公司事务出差专家顾问的差旅费比照副总级标准支付。为本公司事务出 差的其他单位人员，按随同员工级别标准支付。 13、公司所有人员出差，无论实报实销或费用包干者，必须提供真实有效的住 宿发票和单据（原件），用于核定实报实销金额或证明住宿包干金额，财 务人员不得给无或无效票据者核定该期间的住宿包干费用。 14、出差人员回到家乡，吃住在自己或朋友家中的无有效发票提供的，住宿补 助不再计发；若回到家乡需入住楼堂馆所的，需在住宿发票说明原委，比 照报销和包干标准核定。 15、差旅费的支领标准，因物价变动等原因，可由财务总监报总办会议审议后 核准随时调整，同时按新的标准执行。 16、本规定自颁布之日起执行。如果业务部费用需与业绩挂钩，另行制订有关规 定，在挂钩办法出台之前，照本规定执行。 第四条 应酬招待费管理规定 应酬招待费管理按公司有关规定执行（见行政部相关管理规定）。 第五条 费用报销制度的规定 1、 所有报销手续必须符合公司流程的有关规定： （1） 物资采购（包括办公用品）报销必须附有《物资采购申购单》、 《验收入库 单》。 （2） 招待费报销必须附有《招待申请单》原件，并有相关领导签字。 （3） 差旅费报销必须附有《出差申请审批单》；当月几次出差深圳（含龙岗、 宝安）以外的，当天去当天返回的，可一个月汇总填写一张《出差申请审 批单》。对出差人员的报销不论几天都需填制《差旅费报销明细单》，对实 报实销项目应进行特批，如招待费，应填报《招待申请单》。 （4） 的士费报销必须附有《乘坐特殊交通工具申请单》，并有相关领导签字方 可报销。 （5） 所有按合同申请付款的，必须将合同副本附在《转帐支票领用审批表》后 交财务部留底。 （6） 所有需对外支付的款项，必须先经财务部会计复核，才能逐级向上申报 审批。 2、 公司实行“收支两条线”，如领导已基本同意对大额资金的支取（现金超 过 5000 元，支票 10000 元）在填制付款申请时，先去出纳处核实，再确 定是否同时上报转款审批。 3、 各部门及人员应及时报销当月所发生的单据,避免积压单据,跨月报销每人每 月只能报销一次，填写一张报销单（销借款与无借款一并填写）；超过一 万元的借款，每旬销借款，不受每月一次的限制；需报销的员工（包括销 借款），每月必须在月末最后一天前报送至财务部会计处，过期不再接收。 4、 申请借款的部门及人员，如在月末填报报销单据时，预计下月还需借款， 可在填制报销单时同时上报借款审批单。 5、 各部门在请款、签定合同等事项时，事先应征询财务部意见，确认费用归属 单位，并正确填制审批单据。 6、 报销或申请付款时必须提供合法有效的原始单据： （1） 申请付款时需提供发票后方能付款； （2） 分期付款项目必须提供与付款进度相应的发票（金额等于或大于付款金 额）； （3） 发票必须真实、有效。除政府机关、事业单位收据有效外，其它企业、商店 开出的收据均无效； （4） 特殊情况不能提供发票者： A、 天虹、顺电、沃尔玛、山姆、百安居等大型商场以及政府部门、 电信部门 供水供电公司，可先行付款后提供发票； B、 其它单位一律不得先付款后补发票。如确需先付款者，需请财务总监加 批、确定取回发票期限后方可支付； C、 未取得发票先行付款者，该部门经理承担连带责任。如跨月不能取得发 票，停发经办人及部门经理当月工资，并不得结算。 D、 财务部由主管会计负责催经办人追讨发票。 E、 付款的，由出纳在付款时在《付款跟踪表》上标明此次已提供多少金额 的发票（如付款时未提供发票，由负责催讨发票的会计标明）。 （5）原始单据必须用胶水粘贴，严禁用订书机订；单据粘贴要整齐，大小不 能超出报销单据粘贴单的大小，单据多时，按费用类别，多分几张报销 单据粘贴单均匀粘贴，不符合要求的财务部予以退还。 （六）货币资金的内部控制制度 第一条 货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金 。它具有流动性最大的特 点。为管好用好货币资金，确保公司资产的安全、有效，特制订本制度。 第二条 货币资金内部控制制度必须遵循以下原则： 1、 实行钱账分管原则 出纳员不得兼管总账、明细账，出纳可以登记现金日记账、银行存款日记账 会计管理总账、明细账，但不能经管货币资金收支。 2、 实行重要印鉴与重要票据分权管理原则 出纳员保管、开具现金支票、转账支票，财务经理或由其指定会计人员保管 印鉴章，出纳员开具支票后，（能限额的应签发限额支票），由保管印 鉴章人员审核无误后，加盖印鉴章。 3、 保证货币资金入账及时性原则 发生货币资金的收支，应当立即入账，必须日清月结。 4、 保证货币资金入账的完整性原则 公司内任何货币资金的收支必须入账，不得有账外资金、设置小金库，也不 得用白条子抵充货币资金。 5、 保证货币资金的安全性原则 收入的现金，必须及时送存银行，当天来不及存入银行的现金，应当存入 保险箱，金额较大，必须派人值勤。所有支票也必须存入保险箱。对于库 存现金，出纳员应每天盘点，核对账目，银行存款必须在月末编制银行 存款余额调节表，并查找未达账的原因。 6、 货币资金管理实行“五不准”的原则 （1）不准用转账支票套换现金。 （2）不准私自利用账户替其他单位和个人套取现金。 （3）不准将公司的现金按个人的储蓄方式存款（公司特许的除外）。 （4）不准公司出纳员以外的人员收付现金。 （5）不准保留账外现金。 第三条 货币资金收入业务的内部控制 公司在货币资金收入业务方面，着重控制现金收入。无论现金收入或银行 存款收入都可以用会计记录对出纳工作进行控制、监督，控制程序如下： 1、发票、收据实行联号控制，指定专人负责管理。出纳员在领用收据时，应 登记领用时间、领用号码、领用人、批准人签字，用完之后必须进行收据 销账处理。发票必需由主管会计中指定的专人开具，主管会计必须对用 后的收据进行检查，检查其号码是否齐全，有无套空填写，有无涂改 痕迹等。 2、收款时应注意事项 （1）公司收到任何款项都必须出具收据（钱货两清时，销售发票可以替 代收据）。 （2）收款确认无误后，应加盖“现金收讫”或“银行收讫”和公司“财 务专用章”。 （3）收据为一式三联：第一联存根。第二联交款人。第三联财务记账。开具 时必须复写，不得随意更改和套空写。 3、各种收入都应由财务人员集中办理，杜绝业务部门或其他部门的人员直 接向客户收取货款，业务部和其他部门人员有责任协助财务人员收取货 款。 4、出纳员每天根据财务联收据等收款凭证进行登记，记完账核对无误后， 将收款凭证转交财务部会计进行账务处理。 第四条 货币资金支出业务的内部控制 1、货币资金的支出分采购材料款、费用、资产、借款等其他方面的支出，所 有货币资金的支出必须严格执行公司的审批程序。 2、公司货币资金支出分现金支出、银行存款支出。现金支出范围严格按照国 家和公司财务制度的规定执行，超出现金支出范围，必须开具支票通 过银行划转。 3、对商品采购款的支出，采购部门应先报采购计划，签订采购合同，按规 定程序审批后，方可到出纳员处领款或报销，出纳员对要支付的款项应 严格审查，确认无误后，才可支付货款。 4、对费用报销的支出，严格执行公司的费用报销审批程序，出纳员应对费 用审批手续、原始凭证各要件审核无误后，方能支付款项。 5、对于固定资产和低值易耗品的支出，必须按预算管理的要求进行申购审 批，在取得完备的审批手续后，方能办理付款。 6、对于在建工程、长期投资的支出，必须附有合同或协议书的复印件、董事 局的决议。必须有专人签审，按规定的审批程序审批。 7、对于应付账款的控制，除必须报计划审批外，在不影响商誉的情况下， 尽量延迟付款，以利于公司资金周转。对于个人借款的控制，严格执行 其他应收款的控制、报销审批程序，月末按制度规定扣回欠款，严禁挪 用和占用公司资金。 8、出纳员在支付款项时，要求领款人必须签名，再加盖“现金付讫”或 “银行付讫”章，并及时登记入账，核对无误后，将付款凭证转交会计 部门进行账务处理。 9、对于不合法的付款凭证，财务部有权拒绝支付。 第五条 货币资金的盘点与收支存报表制度 1、出纳员应每天根据货币资金的收支情况，分别登记现金日记账和银行存 款日记账，并结出余额。 2、出纳员每周应编制现金结存及变动周报和银行存款余额及变动周报，并 与实际库存、存款进行核对。 3、出纳员每月应编制现金结存及变动月报和银行存款余额及变动月报，并 分别与会计总账进行核对。 4、主管会计每月对出纳员的现金库存进行一次盘点，并根据银行对账单与 银行明细账进行勾对，发生差额应查明原因，编制银行存款余额调节表。 （七） 应收账款管理制度 第一条 赊销信用额度“授信”控制 1、若客户不是即时付现,而是采用信用赊购的销售时，业务员应先查阅该客 户的资料，过去是否有交易往来记录，信用状况怎样，并将有关资料报 财务部。若为新客户，则由业务部门填妥客户资信调查表（包括客户登记 卡、营业执照税务登记证、复印件、营业状况、财务状况、信用保证及抵押 情况等），送信用评估组进行审核。 2、信用评估组接到业务部门资料后，应配合业务部门再调查落实客户资料 然后根据搜集的资料进行整理分析，拟订客户授信额度及上限，最后报 执行总裁和总裁审批。 3、若经授信部门评估，认为该客户信用不佳，应及时与业务部联系，讨论 是否接受此订单或合约。订单或合约则必须呈报执行总裁和总裁决定是否 要求付现或提供保证和抵押担保。 4、若接受担保或保证条款时，由业务部门跟踪初审客户设定担保或保证的 各项手续（包括办妥经公证的抵押担保书或保证书，并经律师审核，同 时在业务继续的前提下，该手续每年必须重新办理一次），然后将初审 后的资料送授信部门再审核，若获通过则根据评估结果给予信用额度。若 未通过则由授信部门决定是否再增加担保品或保证，或者要求款到付货。 5、客户合约或订单金额在信用额度以内，则签约或接受此订单，并按约定 条款发货。对于未办妥授信手续或超过授信总额的交易不得发货，必须经 执行总裁和总裁特批后方能发货。 6、签订合同或接受订单时，其金额不得超过授信额度，超过时必须由业务 部门重新提供客户资料交由授信部门再审核其信用，决定是否增加额度。 额度的任何变更仍须经由授信部门再次评估审定。 7、与客户签约时，若累计的应收账款、应收票据及未兑现的其他银行票据 （支票、汇票等）已超过原订授信额度时，应停止发货或超过额度部分以 现金、不可撤消信用证方式支付，或按本控制办法第 5 和第 6 条的规定 办理。 8、部门在接获退票通知，或得知某客户已停业、财务危机等信息时，应立 刻调查核实，并通知仓库暂停发货，待证实无此事或确有此事而危机已 解除后方能恢复正常发货。 9、在交易进行中，授信部门应视情节需要，随时机动会同业务部门对可能 有问题的客户进行状况调查，以决定拟采取的措施。 第二条 信用限额权责及实施办法 1、目的：深入了解客户动态及发展，以期用适当的商品，以适当的数量和 价格，在适当的时期做适当的销售，达到完全回收，确保账款安全为目 的。 2、方式： （1）每一交易客户或新客户均须完成信用调查表（附客户通知函），并经 核定或核准信用限额后才准销售。 （2）信用限额的核定均须按（客户信用调查表）所列项目，逐一详细调查 及正确填写，并经有关人员核签送业务部核准才生效。 （3）各项资料异动应及时修改，并作为调整（增加或减低）信用额度的依 据。但应检附最近六个月（分户卡副本）凭核。 （4）业务部经理及主办信用人须按权责逐一详细审核后才准签送。 3、查表进行落实，正确填报及信用资料异动的及时权责： （1）职责 业务代表应对每一交易客户的信用修正，并在权限及核定限额内依公 司销售政策合理出货。业务部经理负责在核定权限内，对签报信用限额 的客户及重要客户的动态亲自访问，审核资料的正确性，对超限销售 客户及异常（账款）客户的对账处理及建议。主办信用人负责信用调查 表会计资料（销售、账款、票据）的核签，限额以上客户的财务状况复 查，分析异常（账款）客户资料的提供，定期与客户对账，管制客户 的销售控制，经常主动提供各项分析资料供销售决定参考。公司领导负 责信用限额内合理销售的控制及掌握地区内重要客户动态，运输、售价 与信用限额的关系，确定合理销售数量及确保货款安全和票期的缩短。 （2）核定权 职 财务总监 主管领导 主办信用 业务经理 业务代表 称 权责 核定权限 10 万以上 10 万以下 不限定 30%以下 超限核准权 （各级核权 限内之信用 限额为限） 3 万以上复查 交易资料的提 供和建议 3 万以下 1 万以下 20%以下 无 注：凡超限销售者，须检附六个月的客户分户卡凭核，经各级核准权者签准后才可出货。 （3）计算方式 A. 信用限额应大于（等于）应收票据加应收账款加本期销售额才准出货。 B. 超限销售在各级核定权限内的信用限额核准权范围内，合理正常销售 额可进行核发。 C. 管制客户由各级信用限核定权人核定，并按管制条件实施。 （4） 权责区分 A. 各级最终核定（准）者，须对核定资料的正确性负责。 职 务 负 责 事 项 业务代表 信用调查表所有应填载资料，负责填载齐全及正确性，如没有或无法查 出，应写“无”，绝不可空白。 业务经理 核定信用限额的正确性，异常客户处理，超限的核发。 主办信用 交易记录、复查报告（须信用复查部分）管制法、异常账款资料提供。 主管副总 核定权限的正确性，超限的核发。 B. 客户账款发生风险，导致回收困难之嫌时，应依倒账呈报程序时限及 应 注意事项于期限内（业务代表三天内，业务经理、主办信用四天内）自 发生倒账之日起七天内填写倒账报告单，附分户卡副本，信用调查表报 财务总监审核。 C. 信用限额范围内或超限经核发合理正常销售者，发生倒账时处置适宜 遵守时效，视情节减轻或免予处分，催讨有功者，另予适当奖励。若信 用资料呈报或调查不实，致公司蒙受损失，各级失职人员另视情节核 定赔偿。 D. 不合理销售或未经核准（如业务经理超越权限）自行销售致发生倒账 时，须负全额赔偿责任，若处置适宜催讨努力有实绩可循，使公司减 少损失，可减轻处分。 E. 未呈报客户信用调查表及超限未经核准，自行销售部分以无限额论， 须负全额赔偿责任。所有倒账案发生时各级人员应即时检讨。 F. 倒账发生时，应视其动机、处置、催讨、时效、成果及到任时间另酌情奖 惩。 G. 离职或路线移交除业已发生之倒账外，原经手人的应收票据及超限部 分，仍负连带赔偿及催讨责任，应收账款及移交中所达成之销售（合 理正常或经签发者）由接交人负全部责任。 注：本办法如有未尽事宜，将另行补充或修正。 第三条 开发票业务的内部控制 1、必须在确认销售收入的同时开出发票。开立发票必须符合税务局发票管 理的有关规定，增值税发票必须实行三专（专人领退、专人开票、专人保 管）。 2、发票必须依据发货单填开，开出发票的内容必须与发货内容相符合，并 将发票号码记在发货单上。 3、发票上的价格必须以合同签订的价格或核准的价目表为依据。所有发票 应定期加出合计金额，并与应收账款、销货合计数进行核对。 4、已开出并已记账的发票原则上不得作废，确须作废的发票必须在收回原 发票时填写发票作废申请，并由客户签章，作废的理由仅限于下列情况： （1）发票内容开错。 （2）发票所载数量与客户签收数量不符且超过合同规定的差异比例。 （3）因故退货且我方还未记账。 （4）符合国税部门规定的其他情况。 5、原发票取回,若为当月开出发票,则直接订于存根联上加盖作废印章才可 开出新发票。并于原出库单存根和作废发票上注明重新开立的发票号码。 6、若为已申报增值税的发票，或原开立发票的发票联和抵扣联因故不能收 回时，应与税务机关协调妥善处理税务事项。财务部门应在原发票联和抵 扣联收到后，才将发票作废并重新开立正确的发票，同时将有关单据予 以另卷保存，以便检查核对作废原因。 第四条 应收账款的内部控制 1、应收账款是由于赊销而向购买方提供的付款信用，因此要严格按赊销信 用额度授信控制制度的规定执行。 2、财务人员应根据发货单会计联、销售发票经复核核准后编制记账凭证， 并过入客户相应的应收账款明细账。发货单经客户签收后交由财务人员按 时收款。 3、应收账款明细账余额应与客户未付已签收的发货单相符，财务部每月结 一次账，并将“业务员——客户类别”的应收账款明细表提供给业务部， 由业务部经理核对欠款客户签收联，看二者是否相符，不符应立即查明 原因。 4、财务人员收到客户款项，填写收款通知单（或收款收据），经出纳人员 签收无误后交由会计人员冲账，销货明细表应与收款通知单相符。 5、每月编制应收账款账龄分析表，并将超过信用期后尚未收现的，列表注 明债务人、金额、时间及未收回原因并加以查明。 6、财会部门每月核对应收账款明细账、总分类账、及有关凭证是否相符。每 月定期向债务人函证应收账款余额予以对账确认。 7、确定坏账准备的评估提列是否适当核足够，已确定的坏账是否已列损失 坏账冲销应收账款，须经授权主管核准，并作备查记录。 8、因销货退回及折让所发生的应收账款减少，须经授权主管核准，并扣抵 应收账款。 （八）存货管理内部控制制度 第一条 存货反映本公司期末在途、在库和加工中的各种存货的实际成本，包括 各种材料、商品、在产品、包装物、低值易耗品、分期收款发出商品、委托 代销商品、受托代销商品、委托加工物资等。为了加强存货的管理，特 制订本制度。（低值易耗品的管理，除遵照本制度的有关规定外，还要 遵守《低值易耗品管理制度》。） 第二条 本公司存货采购主要包括物料用品、办公用品等。 第三条 采购业务的内部控制 1、物料用品、办公用品等采购是根据预算进度和实际需要，定期由使用部 门经办人填具《物料采购申请单》，申请表上须详细注明参考供应商、规 格型号、需用日期、用途、数量、预估单价和金额等内容，若申购物品需要 采取特别运送及保存方式的，还应标注注意事项。申请单必须经仓管人员 作库存余缺审核，再按规定的程序报批后方能采购。 2、 《物料采购申请单》由申请部门填制，上报物资管理部门，由物资管理部 门随申报文件上报后经相关权责主管核准后，依规定办理采购。采购部门 接到经批准的申购文件后，应备妥有关资料及预计采购供货商、数量等。 3、采购方式应视货物性质、金额大小，是否经常使用（分常用品、常备品和 非常品）及市场竞争情况等加以考虑，然后选定询价采购、议价采购、比 价采购、合约采购、招标采购和紧急采购等采购方式。 4、紧急采购不应经常发生，事后应补办请购手续，并应分析发生原因是否 为不可抗力，有无改善计划。审计监察部、财务部应不定期对《物料用品 申购表》进行检查，是否有延迟采购、计划外采购，是否符合经济采购量 的要求。 5、采购部门必须建立完整的采购记录，即在每次办理完采购业务之后，将 不同采购方式的订购及询价资料，分类填入供应商资料卡，以供日后参 考备用。 6、合同的订立：采购单位依据经核准的申购单，填制采购合同。采购合同 按公司合同管理办法有关规定执行（其中送一份复印件给财务部）。 7、为加强办公用品采购的管理，本着少花钱多办事的原则，减少办公用品 费用的开支，对办公用品的采购作特殊规定。 （1）采购办公用品除特殊商品（如财务资料、工商资料等）外，必须到本 公司指定的商场购买，公司指定的商场有：沃尔玛、天虹商场、山姆 会员店三家商场。 （2）办公用品由采购部专人负责、统一采购。 （3）采购人员报销办公用品时，除提供发票和验收单外，另须附上商场 电脑小票，否则不予报销。 第四条 验收业务内部控制 1、采购部门在确定采购日期后应通知仓储部门预作仓位安排，并安排相关 人员作好卸货准备。 2、供应商交货时，仓管人员应就供应商的送货单（运单）、发票（收执联 与抵扣联）与购货合同或经批复的《物料采购申请单》核对无误后，由其 安排卸货地点，并依指定的方式卸货，办理入库手续，填制一式四联《物 料验收入库单》。第一联，存根联，留存物资管理部门；第二联财务联， 随同发票等单据入账；第三联，仓库联，据以登记材料收发存台账；第 四联，采购部留存。 3、属计重的货物入库时，应计量。卸货完毕后，仓储人员应依计量单位核 对其重量（容积），或依计数的方式核对数量。点收无误后，仓储人员应 开具入库单。 4、采购的货品，如属经常使用的商品、备件或规格特殊的机械设备，货物 收妥后，验收人员依检验规范或买卖合约办理取样检验，连同样品送检 验部门或请购部门办理检验，最后出具检验报告。部分货物因缺乏检验手 段的，仓储部门或请购单位只做外观检查和数量验收。采购部门应附厂家 品质保证书并在采购合同中附有相应的质量保证和索赔条款。 5、货物检验规范应包括：（1）取样样品数；（2）依该货物性质的重要性 列出检验项目；（3）各检验项目的品质标准或可接受范围。品质标准应 以数值表示为原则。 6、检验部门（或单位）根据检验结果鉴定样品是否合格，并就检验项目及 结果在检验报告上加以说明，作为是否可以入库的参考依据。 7、仓储部门收到检验合格的报告后，可以据以办理入库并登记台账，并在 台账备注栏注明送货单或对方出具的出库单（或计量报告）的编号，以 便查考。 8、仓储部门办妥验收入库后，应将送货单、检验报告、发票等加盖验收戳记 并由主管人签章连同入库单送采购部门办理请款或销账手续。 9、若检验不合格，则依物资管理部门批示意见办理退货、更换、扣款或索赔。 延期交货或逾期末交货的应依合约规定罚款或没收保证金。 10、注意事项 （1） 取得发票的货物名称、规格、数量、金额与送货单或验收入库单必须相 符。 （2） 货物验收，必须会同验收部门与采购部门办理。 （3） 如已分批收货时，仓储人员应在订购单上注明分批收货日期、数量， 以复印件送采购人员。 （4） 不合格的货物应通知采购部门退回或扣款。 第五条 与采购合同不符的业务控制 1、仓储人员和采购人员应定期（每周）核对收货情况及已发出的采购合同 或订购单，若发现有逾期未交货或交货已逾期的情况，采购人员应及时 与供应商联系，请其尽快依约送货。若合约上约定有罚款条款时，应执行 罚款。 2、若供应商愿意接受罚款，承办人员可直接在请款单上的金额内直接扣除 并在备注中注明扣款原因，供领导参考。若逾期原因为人力不可抗拒的因 素所致，供应商要求免罚的，承办人员应先呈经授权审批，并将审批单 附于请款单之后。若供应商所交货物，品质不符合合同要求但仍可使用或 售卖，如因紧急需要不能等待退货或更换，而改以货款中扣减的，承办 人员应以书面报告呈请授权主管领导核准，总裁批示后，再通知仓储人 员收货。否则，应办理退货、更换，并按合同约定条款索赔。 3、采购部门对于货款已支付,经售货或使用部门发现质量不符合规定时，应 处罚失职人员,并应计算公司损失金额，与供应商取得联系,依照合约催 讨规定的罚款,必要时会同法律人员依法律途径解决。 4、采购人员收回的罚款，应于当天缴至出纳入账，不得拖延或与其他货款 相抵。 第六条 存货领用的内部控制制度 存货的领用必须办理出库手续，填制一式四联《物料领用单》，经 相关有权人逐级批准，物资保管员据以发放物料。对于耐用的或价值较高 的物资在报废或领用时必须办理废旧物资退库手续，即实行以旧换新制 度。各部门在领用需要以旧换新的物资时，必须同时将旧物资办理退库手 续，填写入库单。需要以旧换新的物资目录由行政部负责制订，并接受审 计监察部、财务部的监察。仓库保管员对需要以旧换新的物资的入、出库 单进行严格审核，并清点实物。核实无误后方可办理领用出库手续。入出 库手续同日常物资入出库。 （九）固定资产管理制度 第一条 为加强固定资产管理，提高固定资产使用效率，特制订本规定。 第二条 凡有关固定资产的分类编号、添置、更新改造、维修、验收、保管、移交、调 拨、抵押、出售、报废处理、盘点等事项，均依本规定处理。 第三条 本规定所称固定资产是指使用年限在一年以上、单位价值较高的实物资 产（必要时可以单项购价在 2000 元以上来确定），包括房屋及建筑物、 机械设备及机械装置、电子设备、运输设备、工具用具、器具、办公设备等 其他设备。使用年限在两年以下，不具运营性且单位价值较低的、或非附 属设备的实物资产，应列作低值易耗品或计入费用（必要时可以单项购 价 2000 元以下来确定）。财务部依实际情况制订固定资产分类目录，并 根据实际情况的变化进行调整，上报批准后执行。 第四条 固定资产由财务部任价值管理部门，行政部任实物管理部门。资产
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