【离职预防与管控妙招】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 部门/车间 总人数 目前在 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 (人) 岗情况 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 总经办 2 2 100% 2 100% 0 0 行政办 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 技术部 6 6 100% 3 50% 3 50% 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 政办公室 审核： 批准： 行
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【离职预防与管控妙招】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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员工离职申请表(必备)
员工离职申请表 姓 名 工 号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请日期 离职类型 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 所属部门意见 部门副总 部门主管签名： □ 同意申请 □ 其他意见 签名： □ 未面谈 年 月 日 日期： 年 月 日 □ 已面谈，面谈要点如下： 行政管理部 □ 同意申请 总经理经理 □ 同意申请 部门主管签名： 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合 部，否则按急辞处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 工号： 所属部门意见 部门： 正式离职日期： 年 月 日 □ 无需交接 □ 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进度情 况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； 移交人（签）/日期： □ 不附《工作交接表》 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 工具交接： 库房 □ 无借领 □ 已归还 □ 未归还 □ 损坏 □ 无损坏 □遗失 应赔偿_______元。 仓库办理人签名： 财务部 日期： 年 月 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 办公桌钥匙：□ 无领用 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 财务办理人签名： 日期： 元 年 月 日 行政管理部部 行政部办理人签名： 日期： 年 月 日 ------------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,工号_______,已办理好离职手续，于 20___年 ___月 __日正式离职，请按有关规定 结算工资，谢谢。 行政部经理签名： 日期： 2012 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 入职日期 离职类型 门 职 申请日期 □辞职 □辞退 □除名 务 离职日期 □自动离职 □合同到期 □其他 离职原因： 本人签名： 对公司看法和建议： 离职手续办 理部门 直接主管 审 批 公司负责人 审 批 工作服，办公用品是否移交（前台） 接收人签字： 库房物品是否归还（库房） 接收人签字： 财务是否有欠款（财务） 接收人签字： 签名： 签名：
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离职证明
离职证明 兹 证 明 XXX 先 生 / 女 士 / 小 姐 （ 身 份 证 号 为 XXXXXXXXXXXXX ）自 XXXX 年 XX 月 XX 日入职我公司 XXXX 职务，至 XXXX 年 XX 月 XX 日因 XX 原因申请离职， 在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称（加盖公章） XXXX 年 XX 月 XX 日
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人所在单位主管与行政部门协商一致，已于 年 月 日办理完辞退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密 协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日
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【2019招聘表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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面试时如何谈离职原因合适
面试时如何谈离职原因合适 很多人在面试初次跳槽的人员时常会听到：上司不好、老板的情人不好、老 板娘很烦、老板很刻薄、公司很差等诸如此类的答案。那么这样说到底合适吗？黑 马人才网韩升库来帮大家分析一下： “老江湖”的答案则相对中性一点，如：基层人员答案常为——回家建房， 公司效益不好，工资低，与上司合不来等;中层人员的答案常为——合同到期，公 司群带关系严重，公司运作混乱，公司家族式管理，我丈夫(或妻子)在这边等;中 高层人员答案常为——公司家族式管理难以发挥，公司体制有问题，公司要把我调 往分公司做经理，当时想出去做生意等。把以各种上回答追问下去，我们常会感到 应试者：忠诚度不够，不会处理人际关系，品格不健康，在撒谎、不诚实，因能力 有问题而得不到升职、加薪、续签合同，因某方面原因得不到重用而愤世嫉俗，不 能融入企业文化，不稳定、骑牛找马……对于中基层我们一般不会把这道题目的权 重放得太重，而对于中高层则可能因为这一道题不过关而不被录用。在这里翻船， 实在是可惜。 那么倒底有没有标准答案呢?答案是肯定的：没有。但我们却可以通过分析找 到一些更适合于自己的答案。首先从动机角度分析，我们会因为企业的：工资、福 利、待遇，文化、政策、机制，名气、前景、机会，工作、生活、心理环境等进入 一家公司，但也会因此而离开一家公司;从自身的工作本身去分析，找出与自身目 前工种、阶层及诉求工种、阶层相融合的答案;面试过程分析，这道题可能在面试 一开始就会问到(情况较少)，可能在中间问到(常有)，也可能在面试结尾时(大多 时候在结尾问)，你要确保你这道题最终选用的答案不会前后矛盾。经过事前分析 与准备(多几个答案供临时选用)及面试过程的临时筛选，你基本上可以找到适合你 自己当时的回答方式。不过，不管你最终选用什么答案，都不应伤害之前的公司、 老板、上司、同事、客户，也不要伤害自己，但又要让考官相信并且能够接受，这 才是成功的答案。以下是本人曾用过的离职理由，供大家参考(较适合主管、经理 层)： 1、人岗吻合率较低：第一种情况是公司所需求的技能与我拥有的技能是一个 交集，并且交集面较小，那么这个时候劳资双方都可能不划算;第二种情况是我的 技能是公司所需技能的子集或公司所需技能是我个人技能的子集，这时劳资双方其 中有一方会不划算。这种无法较充分实现劳资双赢的合作是不会长久的，也即会是 阶段性的。 2、职位的生命周期已到：企业中的一部份职位是为配合企业完成阶段性任务 而特设的，并非常设职能，因此当这一阶段任务完成又找不到适合岗位时，我就得 离开。 3、没有成就感：当我已想尽办法都无法改变目前环境、局面、观念等的时候， 我会因无所突破而离职。(这种回答方式要有后续补充说明，否则考官会认为你无 能) 4、企业发展较慢：当我在企业呆了较长时间，而因企业发展较慢，使我无法 吸收新的养分或获得发展机会的时候，我会选择离职。(涉及到心态、价值观与忠 诚度问题)。 5、个人成长问题：当我所处位置横向与纵向发展空间都不大的时候，我会因 难以突破而离职。(涉及到心态与忠诚度的问题)。 6、职业规划问题：在企业中无法实现我个人的职业生涯计划时，我会选择离 职(当心考官会认为你不稳定)。 7、理念问题：当我的理念与企业理念差距较大，又无法有效融合的时候，我 会选择离职(以这种方式回答太危险，除非在之前你已让主考官感觉到你在一家经 营管理理念不健康的企业中工作，而你的理念又是正确的，否则最好不用)。
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HR管理之量化离职成本的方法与意义
HR 管理之量化离职成本的方法与意义 3 月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对 “双规”（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎 头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经千 辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化， 或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人 选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我 接触到很多企业人力资源部在 3 月份的工作写照。 招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度， 完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循 环呢？笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。 量化离职成本 员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本（Recruit Cost）、培 训成本（Training Cost）、机会成本（Opportunity Cost）、解约成本 （Separation Cost）。因此员工离职成本可以表述为： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围 也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。 一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、 招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目 前猎头招聘费用在大概在年薪的 25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上 其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的 10%-40%之间。 二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。 新员工入职一般需要 1-3 个月的学习适用期，需要老员工进行至少 1 周左右的培训， 合计约为该职位年薪的 10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定 位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职 所损失的培训成本至少达到此职位年薪的 50%，即使培训很少的公司，老员工离职 所损失的成本在 10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在 20%--80%之间。 三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另 一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老 员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来 的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发 生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士 气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离 职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带 来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止 不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职 的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。 绩差员工离职 加。如果有绩差员工担任，则内、外部机会成本都将大幅增加，估计其影响程度是其职位年薪的 绩差员工主动离职，给 到-50%；如果还由绩效 支付（n+1）个月补偿 或赔偿金为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 序号 成本类别 大致为职位年薪的比例 一、 招聘成本（Recruit Cost） 10%—40% 二、 培训成本（Training Cost） 20%—80% 三、 机会成本（Opportunity Cost） -50%—300% 四、 解约成本（Separate Cost） 10%—60% 合计 主动离职成本（一、二、三项合计） 30%—420% 40%—180% 被动离职成本（一、二、四项合计） 注：以上成本数值来源于对企业 HR 的访谈和个人经验所得 为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离 职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中 位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其 年薪的 200%，被动离职成本为其年薪的 110%。 根据正略咨询商业数据中心的调研统计，2009 年中国企业平均主动离职率在 8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职 工全年薪酬的 25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的 25.7%用于支付员工离职成本。 一年支付超过 1/4 薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或 解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相 反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势： 越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离 职成本越高。 事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛 乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领 导团队，08 年笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作 不满 3 年的，其他全部在 6 年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华 尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效 率，去年外三实现了 46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百 分点，其负责人冯伟忠自 1971 年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作 长期积累和努力。 改变发展方向 人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量 化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司 权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。 具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到： 一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其 继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。 二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工 离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。 三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并 加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。 四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标 准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。 五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题， 做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。 人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立 HR 数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更 清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。
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工作满意度和离职倾向关系的实证研究
职业成长、工作满意度和离职倾向关系的实证研究 * 李洁吕康银熊顺朝 (东北师范大学商学院,吉林长春 130117) 摘要:当今社会,人才资源是企业核心竞争力的重要组成部分,如何留住员工、 减少离职是现代企业关注的一个重要课题。本文通过对企业员工的调查,实证研究 了职业成长、工作满意度和离职意愿间的关系。研究结论表明:职业成长负向影响 员工的离职意愿,工作满意度在职业成长和员工离职意愿之间起到部分中介作用。 并根据研究成果,对企业如何减少离职提出了建议。 关键词:职业成长;员工满意度;离职意愿 一、问题的提出 随着经济社会的的不断发展,企业也迎来了前所未有的机遇和挑战。人才资源 作为企业核心竞争力的重要组成部分,其重要性不容忽视。因此,如何预防人才流失、 留住员工成为现代企业管理者非常关心的问题,离职意愿也成为现代企业管理的重 要研究方向。 过去人们对于离职意愿的研究,多是集中在个体因素、工作因素和环境因素上 等。很少有人探讨员工在组织的职业成长与其离职意愿的关系,直到 2010 年翁清雄 等几位学者提出这一模型,分析了职业成长对离职倾向的预测作用,并用职业承诺和 感知机会作为调节变量进行分析。在以往的研究中,工作满意度和组织承诺被普遍 认为是员工离职的两个最重要的中介因素。西方学者认为,组织承诺比员工满意度 更能预测员工离职,但在中国情境下,工作满意度对于员工离职具有更好的解释能力。 因此,本文选择员工满意度作为中介变量,探求在国有企业中职业成长和离职意愿间 的关系。这对于分析我国国有企业员工离职行为具有非常重要的理论和现实意义。 二、文献回顾与研究假设 1.职业成长与离职意愿 Graen (1997)等将职业成长定义为“个人沿着对自己更有价值的工作系列流 动的速度”。袁庆宏(2009)等将职业成长分为结构性成长和内容性成长[1]。前者 是指随着职位的上升而连带的更多的责任和挑战,后者指员工在现有的职位上因长 期工作经验而产生的能力和动机。 翁清雄(2010)等认为这些概念有两点不足之处:一是忽略了员工在没有发生工 作转换时的职业成长问题,二是这一概念比较抽象[2]。翁清雄等通过实证研究得到 了职业成长这一概念的可操作化界定。他们认为,职业成长包括组织内职业成长与 组织间职业成长[3]。 “人往高处走”,人们希望得到更好的发展,企业中员工也是需要追求职业成 长的。如果员工在组织内部得不到好的发展时,更倾向于选择离职;相反,如 * 本研究受首批中国博士后科学基金特别资助项目(200801351)资助。 作者简介:吕康银(1969—),女,黑龙江人,教授,研究方向:劳动经济学与社会 保障;李洁(1990—),女,山东人,硕士研究生,研究方向:人力资源管理;熊顺朝(1987 —),男,陕西人,硕士研究生,研究方向:劳动经济学。 果员工在公司中发展的很快很好,他可能更倾向于留在这里。当员工在组织中 获得较快的职业发展时,他本身就会对组织产生一种积极的情感,会感到组织对自己 的认同,从内心变得不愿意离开这个群体。另外,他会感激组织对他的培养,更愿意 留下来继续为组织贡献力量。同时,在职业发展较快的情况下,离职的成本是比较高 的,因为此时员工的技术以及能力是被当前组织所需要的,并不是其他岗位所需要的, 如果选择另谋他就可能还要发展相当长的一段时间才会得到同样的回报。因此,本 文提出如下假设。 假设 1:员工的职业成长与离职意愿负相关。 2.职业成长与员工满意度 员工满意度的最早研究来自美国的霍波克(1953)。他在《Job Satisfaction》一书中提出:工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的 满足感受,即工作者对工作情境的一种主观反应[4]。 员工在组织内的发展越好越快,地位的提升、物质财富的增加、与自己理想的 一步步接近等都会激发出员工对于组织的认同感。生理方面的满足不断提高,精神 方面的需求也慢慢得到满足,工作自主权变大、工作压力减小、工作现状与期望越 来越接近、自尊心慢慢得到满足、个人价值观得以实现,这些员工满意度的前因变 量都会向理想中的状态发展,满意度自然也会上升。由此,提出以下假设。 假设 2:员工的职业成长与员工满意度正相关。 3.员工满意度与离职意愿 关于离职倾向的定义,Mobley(1978) 等认为,离职倾向是产生不满意、离职想 法、寻找其他工作的倾向与找到其它工作可能性的集合[5]。本文认为,离职意愿是 指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。离职意愿与离职行为是不同的,离职行 为指的是员工实际上离开组织的行为。离职行为的最佳预测变量是离职倾向。 以往很多研究都认为,员工满意度和组织承诺是员工离职意愿最重要的两个预 测因素。不管是西方学者的研究还是在中国情境下的研究,基本上都证实了员工满 意度和离职意愿的负向相关关系。本文仅对这一关系进行一个验证。 4.职业成长、员工满意度与离职意愿 职业成长会影响离职意愿,翁清雄等学者已经对此做出了实证研究,但是我们 只知道职业成长会负向影响离职意愿,但影响的机制是什么尚未有人研究。 如果员工在组织内能得到非常好的发展,那么他自身对于组织的认同也会提高, 工作满意度也会随着物质和精神的满足感提高而提高,这样,员工更倾向于在一个让 自己感到舒适,感到满意的组织内工作,离职意愿也会相应减弱。因此,我们提出如 下假设。 假设 3:员工满意度在职业成长和离职意愿之间起到中介作用。 三、研究方法 1.研究对象 本研究的问卷发放于 2011 年 10 月份。采取网络调查与实地调查相结合的方 式,在网站发放问卷的同时,选取吉林省长春市的工作人员作为调查对象进行问卷调 查。开始调查之前,告知被调查者调查结果仅用于学术研究,会完全保密,以提高调 查的准确性。问卷共回收 158 份,其中有效问卷 140 份。样本群体来自全国各个省 市,年龄大多分布在 20 岁至 35 范围内,男性 74 人,女性 66 人。同 时,文化程度和职位区分度也比较好。 2.测量工具 在本研究中,共需要测量三个变量,分别是:职业成长、员工满意度和离职意愿。 问卷中的所有条目均采取五点李克特式量表,分数由 1 至 5 分别代表:非常不符合、 不太符合、不确定、比较符合、非常符合。 (1)职业成长的测量 本研究中对职业成长的测量采取翁清雄和胡蓓于 2010 年开发的职业成长测量 量表。该量表包含四个维度,分别是职业目标进展、职业能力发展、晋升速度以及 报酬增长。但是,在本研究的预调研中发现,不管员工的离职意愿是高是低,一般都 会认为自己目前所从事的工作是有利于自己的职业能力发展的。因此,在正式调研 时,只保留了职业目标进展、晋升速度和报酬增长这三个维度。同时,对量表的问题 项做了少许的修改。其中,测量职业目标进展的问题项有“目前的工作使我离职业 目标更近一步”等;测量职业能力发展的问题项有“目前的工作促使我掌握新的与 工作相关的技能”等;测量晋升速度有“在目前工作单位的职务提升速度较快”等 问题项;报酬增长通过“到目前的工作单位后,我的薪资提升比较快”等问题项进行 测量。 (2)员工满意度的测量 关于员工满意度的测量,目前还没有一致的量表。本研究对于该维度的测量条 目选自 Brayfield &Rothe( 1951) 的整体工作满意度量表。但是由于问题项比较 多,仅选择了能够反映员工满意度的三个条目,分别是:“我对目前自己的工作非常 满意”,“我认为我目前的工作很枯燥无味”以及“我从工作中能得到很大的乐 趣”[6]。 (3)离职意愿的测量 离职意愿的测量参考了 Mobley 等的离职倾向量表以及 Frah 在香港使用过的 量表设计而成。量表中包括以下四个问题项:“我经常会想到要辞去目前的工作”, “我在半年内可能会离开公司另谋他职”,“我打算在公司长期发展下去”和“如 果我继续目前的工作,我不会有好的发展前景”[7]。 3.数据分析方法 采用 SPSS 16.0 和 LISREL 7.0 统计分析软件对数据进行处理和分析。 四、数据分析 1.信度与效度分析 由于采用较成熟的量表,信度可以得到保证,而且经过测量,各量表的内部一致 性系数均大于 0.7,具有良好的信度。为了检验效度,对变量进行探索性因子分析, 发现所有变量均通过巴特莱特球形检验,且 KMO 值均大于 0.6,说明量表具有良好的 结构效度。 2.变量相关分析 表 1 给出了各变量之间额相互关系。从表中可以看出,职业成长与员工满意度 之间呈正相关关系,与离职意愿呈负相关关系,员工满意度与离职意愿之间也是负向 相关关系,假设 1、2 得到验证,同时,也进一步验证了以前学者对于员工满意度负向 影响离职意愿的研究。 表 1 3 个变量的均值、标准差及相关系数 注:*代表 0.05 水平下显著,**代表 0.01 水平下显著 3.中介效应的检验 表 2 给出的是用结构方程模拟出来的模型。其中,模型 1 是部分中介作用模型, 模型 2 是完全中介作用的模型,模型 3 是没有中间变量的模型,也就是去掉员工满意 度这个中介变量之后的模型。可以看出,模型 3 的各项数据指标都不好,因此,拒绝 模型 3。将模型 1 和模型 2 进行对比,可以发现,两者的数据拟合的 都比较好,但是模型 1 的 2χ 要更小一些,因此我们选择模型 1,即将员工满意 度作为部分中介作用的模型,同时这也验证了我们的假设 3。 表 2 结构方程模型间的比较 注:*代表 0.05 水平下显著,**代表 0.01 水平下显著 同时,图 1 给出了各变量之间的标准化系数,可以使看出,职业成长对员工满意 度的影响是显著的,对于离职意愿的影响也是显著的,员工满意度则负向影响离职意 愿。总结上述分析,本文提出的三个假设均得到验证。 图 1 员工满意度的部分中介作用结构模型 五、结论与讨论 职业成长和员工离职意愿之间具有负向相关关系,员工满意度在这个关系中起 到了中介作用。所以,企业在用人方面应当关注员工的职业规划和个人目标,加快员 工的职业目标进展。努力推进员工的职业目标进展将促进组织和个人的共同发展。 企业应当与员工多沟通,了解他们对职业生涯的规划,尊重他们对自身发展的要求, 并提供多种途径提升他们的职业竞争力。当员工在某一组织内,时刻感觉自己在学 习新的事物,个人的知识、能力、经验在不断积累和进步,员工 对组织会产生较高的情感而不愿意离开组织。另外,企业要完善自己的晋升机 制,让各位员工在公平的环境下进行公平竞争,尽可能减小暗箱操作,比如实行内部 公开招聘等,这样更能激发员工热情,更加愿意留在组织中为组织效力。 参考文献 [1]袁庆宏,王双龙,张田. 雇员职业生涯发展中职业成长的驱动作用研究[J]. 管理 案例研究及评论.2009 (3). 142-152. [2]翁清雄,席酉民. 职业成长与离职倾向:职业承诺与感知机会的调节作用 [J].南开管理评论.2010,13 (2).119-131. [3]翁清雄,胡蓓. 员工职业成长的结构及其对离职倾向的影响[J].工业工程 与管理, 2009,(1): 14-21. [4]Hoppock. R. .Job satisfaction. New York: Harper and Brothers Publishers, 1953. [5]Mobley, W. H., Horner, S. O., Hollingworth, A. T.. An Evaluation of Precursors of Hospital Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 1978, 63(4): 408-414. [6]时勘,卢嘉.工作满意度的评价结构和方法.中国人力资源开 发.2002(1):15-17. [7]孙秀玲. 施工企业员工满意度与离职意愿的相关性研究[D].首都经济贸易 大 学.2006.3.
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从京东5天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题
从京东 5 天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题 3 月 19 日，京东集团宣布首席法务官隆雨既首席技术官张晨后宣布辞职， 并宣布 2019 年将末位淘汰 10%高管，刘总之所以敢公布这样严苛的淘汰机制， 想必在中层干部培养方面也应该有所准备。继京东之后，腾讯也要对内部管理 层动刀，腾讯宣布要裁撤 10%的中层干部。可见在干部管理问题上，无论是多 么大的企业，都会遇到选用育留方面的各种各样的问题，如：如何提高干部的 领导力？如何提升干部在团队管理过程中对下属的考察、评价和培养能力？如 何提升干部以及干部后备队的职业操守、个人道德素养？以及如何维护干部队 伍的稳定性、提升其团队作业能力？ 我们常年跟踪优秀企业的干部管理的做法与经验，总结出华为干部管理发 展脉络的三大特征，值得其他企业借鉴与思考： 特征一：华为不断强化干部管理，将人力资源管理活动分设成人力资源管 理与干部管理两个主要职能，加强了两个方面的建设。 2018 年 7 月份，华为任正非在指导人力资源工作中，专门强调：华为现在 的人力资源过于权利中心化，容易出现“指鹿为马”的现象。因此，未来华为 的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。具体方式为：“把原 来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。” 特征二：华为公司的干部管理突出管理机制的作用，分别是用人机制，评 价机制，激励机制与竞争淘汰机制。 华为公司在多年实践中，总结出比较务实的管理哲学：有以任职资格为核 心的用人制度，有以业绩为导向的绩效考核制度，有期权股权、分红权的激励 机制，以及配套的定期轮岗的竞争淘汰及培养制度等。正是这些组合拳促使华 为公司的人才不断涌现，自发成长。 任正非也说过：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们 的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不 衰。” 特征三：用人大胆，舍得给权，“让听得见炮火的人指挥”。 “以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理文化的精髓。任正非在一次 销服体系奋斗颁奖大会上呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！ “让听得见炮声的人来指挥战斗！”其做法的实质是组织决策权的下沉问题， 其核心是授权基层干部，形成“基层团队铁三角”的工作模式。 几年下来，很多现今快速成长起来的华为干部，很多都是在当初所设定的 “授权基层”策略下成长起来的。 由此可见，成功企业在干部管理方面做出的努力以及干部对组织的重要性。 而干部管理同样要不断创新，适应环境与人群的变化。我们最近在为很多企业 提供人才管理咨询与服务的过程中，经常被咨询的两个问题，分享给大家： 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 在人群需求多元化、新型工作关系逐渐形成的新时代，固守着传统的管控 模式，会让员工流失的更快。改善管理风格，让员工更愿意留在企业，是管理 者的新课题。面对新新人群，干部管理的工作方向也要有所调整。 基于管理对象的变化，传统的“指令式”，“无原则的服从”的下命令为 主的管理方式要转变为以“沟通、激励、辅导”为主的管理方式，从对员工严 格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥 员工的创造力的模式。 以下是两种领导风格的对比说明图： 图一 两种领导类型解析 管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型转化呢？我们通过调研“大量年 轻员工愿意跟随的领导特点”，总结发现：具有“亲和力强+高技术专长”特点 的管理者，是年轻人普遍最希望跟随的领导。因此管理干部要成为具有一定专 业能力的复合型人才。即一专多能、且有“人情味”的领导。 哈利·哈洛，原名哈利·伊斯雷尔，1958 年当选为美国心理学会主席，他 做了著名的依恋试验。在试验中，他将一个幼崽小猴和妈妈分开，并分别制作 了“木制母猴”、“铁丝母猴”。木制母猴包裹着温暖的棉花，铁质母猴身上 带刺，但有奶瓶可以喝到奶。科学家想看看，饥饿需求对猴子有多大的影响。 然而，经过试验，科学家最终发现猴子只有 15%的时间待在能吃到奶的铁丝母 猴身边，其余时间都待在温暖的木制母猴身边。 这说明“关心、情感的关注”对留住人才是多么重要，因此作为新时代的 领导人，要学会如何关心年轻人，当然也需要从克制自己开始，从不够尊重年 轻人、乱发脾气开始改变，让自己变得更有人情味。这样才能让更多的年轻人 愿意为你的组织付出，真心留在组织里贡献自己的价值。 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 针对这一点，我们总结了三点经验。 图二 优秀管理干部成长模型与关键手段 经验一：从谁值得培养方面入手，需要建立系统化的干部选拔机制，确保 培养正确的人才。不是所有的人才，都能成为优秀管理干部的。因此需要明确 优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统，确保让有潜质的人才可 以脱颖而出。 我们曾经在咨询项目中，接触过一家处于从初创期向成长期过渡的民营企 业。伴随着整体行业发展所带来的企业业务快速发展，很多干部被火速提拔， 匆忙上阵； 同时人力资源部天天忙于招人，不断从其他企业挖人。但却没有统一的用 人标准，也没有设置考核及胜任条件，导致了各部门各自为政、管理随意性极 强。 有的采取哥们团伙式风格管理，有的采取家族式管理，有的采取俱乐部式 的管理，甚至有的部门领导一年之中，换了多种管理模式与重点，一会是法家 文化，一会强调无为而治，不一而足。以至于投资者来考察期间，给出了“乌 合之众”的评价，并因此放弃了难得的重大投资意向。 这个时候，该企业老板才意识到必须要对管理干部进行职业化培训了，但 是应该建立什么要求与标准呢？怎样培养干部达到胜任要求呢？在此背景下， 该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系，来挑选及培养符合企 业发展职业化要求的干部。 我们的顾问团队分析该企业的特点，提出干部的任职资格的六项核心纬度： 1）职业角色与定位规范化；2）职业技能与提升方向；3）不同情境下的职业行 为合格标准行为量表；4）职业素质与职业价值观要求；5）管理责任与要求； 6)知识结构与资历条件等方面，通过对素质模型建设为该企业干部提升明确了 方向，也帮助管理者自身学习与提升明确了努力方向。 实践表明：在素质模型引入、评价、提升参考依据的实践活动的牵引下， 干部会自动自发的修正自己的不职业行为，提升干部的胜任能力，增加了管理 素质以及竞争力。 据 1991 年美国教育部的调查和统计结果显示，全美众多企业，凡事引入素 质模型或者任职资格的企业，平均有 68.2%的中层管理者在教育培训方面得到 雇主的实质性支持，包括课程有标准的学习方向，节省了学习无效投入，到了 90 年代中期，美国企业界每年的培训费用是 450 亿美元，其中 1/4 以上用于经 过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的，因为这些企业家发现：培 训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。 在人才测评工具方面，仅仅用科学选拔工具无法确保选拔 100%的准确性， 因此需要建立配套的试错机制，即无论谁上岗，均需要实践考察，经过考察其 基本能力与业绩后，方可以任用。同时，一定坚持定期轮岗制度，避免出现人 员懈怠的局面。 经验二：关于干部学习提高的方法：一方面，从管理干部个人能力提高角 度，提高的方向要从“单一的鼓励专业与业绩导向”向“优秀领导力角色与行 为导向”转变，干部要学会沟通、赋能（授权），激励与评价等管理活动，以 及如何认错等，有利于留住与激发新生代人才。另一方面，从组织角度，建立 一个学习型组织，让人才能够自动自发成长与发展，如企业大学的建设。 从管理干部个人能力提高的角度，管理干部要提高自身对于人才激励技巧 与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法，管理干部需 要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。 心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时，帮助员工进行情绪管理的方法， 要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如：谷歌人力 资源部门副总裁格斯洛·博克（Laszlo Bock）通过绩效评估、调查反馈和提名 最佳管理者等多种数据，并结合大数据采集分析挖掘等功能，发现了管理者 8 个能力素养，排在前三名的分别是：成为教练，适度授权及关注下属的成功与 幸福。由此可见，管理干部要将自己定位为员工的教练，对员工进行激励、辅 导，帮助员工获得成功与幸福。 从组织角度，建立企业大学或者终身学习的机制，促进人才按序发展，让 个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致，实现双赢。 其次，企业也需要为管理干部提供一定的实践机会，使管理干部有机会将 所学内容，不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用，改善管理行为。有 条件的企业可以考虑建立干部大学，如党办学校，党校、团校的方式，达到自 动自发纠错、自动自发出人才的效果。 通过有效的培训、实践等活动，使管理干部能够从职业意识、职业技能、 职业经验三维度进行全面提升，以适应新时代的干部提升的新要求。 图三 组织如何培养胜任新时代需要的管理干部的几项技术工具 经验三：建立配套的组织保障措施，让人才在组织工作中成长起来。一方 面，定期调配人才，建立轮岗机制，实现人才复合成长。另一方面，建立配套 的成长中的考评机制，引入价值考核，“考增量不考存量”，实现个人内在成 长需要与外在促进成长机制的一致性。 经过我们长期跟踪研究发现，如果重要岗位只有一个人的时候，往往这个 人很忙，要求也高，组织绩效更多依赖于这个人的能力与影响力，后备提拔的 人员由于缺乏台阶支撑，难以培养出来。企业会认为这个关键岗位的人才难以 替代，但同时组织风险却在不断加大。 因此在组织模式设定方面，我们推荐引入：关键岗位配置助手、配置值班 经理的模式，例如：麦当劳、肯德基，会为店长配置值班经理多人，每人工作 一段时间，轮岗工作。后备管理者长期在这样的模式下获得训练培养，人才培 养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式，组织也会更安全，不会因为个 别人才的离开而损失巨大。 其次，为了避免后备干部与原岗位干部在工作中互相搭顺车的局面，我们 经过多年的研究跟踪，建议企业可以从以下几个方面入手： 首先，明确责任到具体人，明确量化任务分解到人。中国老话：一个和尚 有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，所以解决问题的方法就是：一个 人一口缸，自己打水自己吃，才能让其搭顺车的心态降到最低。 其次，建立科学的评估指标体系，采用“评价增量价值”的模式，即以历 史业绩为基础，由增量出现是干部能够胜任管理责任的关键。通过增量评价， 反映管理者在组织中的价值。华为也在部分岗位引入了这样的评价模型，任正 非说：小草再怎么浇水也长不成参天大树，人选错了，企业就做不起来，如果 价值评价错了，企业就做不大。他们也是不断推行：增量绩效管理。华为以 “减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心，实现了即使员工下降 50%，人均劳动力增长 80%，销售收入增长 20%的业绩。 第三，建立科学的“人事分开的评估系统”，让被评估的人员和干部觉得 公平公正。 我们在日常管理工作中，经常有的人工作业绩结果很好，但是工作懈怠拖 拉，有的人工作比较努力，但是业绩暂时体现的不明显。这种状况该如何评价？ 这种状况，无论怎样打分，对方都难以接受，所以华恒智信研究出了“人事分 开的评估系统”，即对人、对事分开评价的模式。 对事评价，主要指衡量部门业绩增量情况的评价。对人评价，主要指的被 评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况，也可以包含学习情况、文化 认同情况等。通过这两种评价方法，实现被评价者能够理性看待自己的真实表 现，为改进自己的行为，适应组织的需要奠定基础。 总之：新时代下企业竞争愈发激烈，对干部的要求也越来越高，在对逐渐 趋于年轻化的管理干部进行管理与激励过程中，始终抓住“人心、人情”， 才 能留住人，在这个基础上，需要加强培训，让干部能力提高，进而绩效改善， 最终实现组织业绩提升。
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承诺书(无离职证明)
承 诺 书 姓名： 本人自 身份证号码： 年 月 日起，在 公司入职工作。本人郑重承 诺以下事项： 一、自入职之日起，本人与其他任何公司不存在任何形式的劳动关系及劳 务关系。 二、本人在入职手续办理过程中填写的各种表单和《劳动合同书》的全部 内容，均系本人亲笔手写。所填写内容全部真实、合法、有效，绝无虚假隐瞒。 三、本人在入职手续办理过程中填写《劳动合同书》时所留地址是有效且 能够邮寄送达到的地址。如在职期间变更地址，本人承诺会在两日内告知人事 部门进行备案。如填写不实或是变更地址未告知的，本人会承担由此造成的一 切后果。 四、本人在辞职时，如未办理辞职手续或未完全办理完毕辞职手续的（例 如未填写《员工辞职表》），公司会向我本人邮寄关于自动辞职的告知书，并 以该告知书邮寄日后第三日的日期为我本人的“辞职生效日期”。对此，本人 表示同意。 五、本人已经详细、认真阅读，并同意、接受公司的各项规章制度及相关 附件的全部内容、规定和其实施，以及对其任何形式和任何内容的补充、修改、 调整及完善。公司各项规章制度包括但不限于：《公司管理规章制度》、《公 司考勤管理办法》、《公司员工出差管理办法》、《公司员工外派管理办法》 《公司异地工作员工管理办法》、《司机岗位绩效考核办法》等。本人会在工 作中严格遵守并认真执行公司的各项规章制度及相关附件。 对于上述本人郑重承诺的各事项，如有违反，本人愿意承担由此造成的一 切后果及责任。 本人签名： 印左手食指指纹： 日期：
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0人员招聘、调岗、离职流程图（改）
人员招聘、录用流程 附件一 流程 责任部门 人员需求申请 N 驳回申请 审 核 Y 发出招聘通告 放 弃 N Y 筛选简历 用人部门 相关说明 相关文件或表单 需求部门填写“人员需求申请表”（每月底30号前提交下月的需求申请表， 人员需求申请表 中途员工异动之后需补员的也应填写） 用人部门 部门负责人、人力资源部、总经理对人员需求表进行审批，补员由人力资源 人力资源部 部审批，增员必须经总经理审批。 人力资源部 根据核准后的人员需求申请表发出招聘通告 人力资源部 根据用人部门要求初步筛选应聘人员简历（一线员工此步骤可视情况操作） Y 通知面试 Y N 放 弃 面 试 人力资源部 人力资源部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 人力资源部 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试审批表”（管理技术人员及办公室人员） 3、资料返还人资部，由人资通知应聘者准备相关资料 4、资料齐全，政审体检是否合格 用人部门 5、由用人部门进行录用审批后，交人力资源部归档 应聘登记表 面试审批表 Y 录 用 Y 调岗、辞退 N 试用期 考 核 Y 转 正 1、由人力资源部通知报到 人力资源部 2、由用人部门陪同新进人员到一楼购买服装，并拍照 3、人力资源部办理工伤、意外险 4、由用人部门与应聘者签订劳动合同 5、用人部门给入职者登记就餐，安排宿舍 用人部门 6、工伤、意外险生效后，由人力资源部知会用人部门通知上班时间 人力资源部 1、由人力资源部组织入职培训 2、由用人部门组织上岗培训 3、用人部门对新员工试用期工作辅导并进行考核 用人部门 4、用人部门根据表现填写考核转正表 人力资源部 1、转正时，用人部门领导安排访谈，并将访谈记录表交人力资源部存档 2、用人部门将考核未通过（必须保存比较有力的证据）员工提前告知人力 资源部，视情况安排调岗试用，仍不能胜任工作的直接辞退 3、用人部门提交员工调薪申请表，人力资源部及时调整转正员工薪资待遇 劳动合同 就餐审批表 培训记录表 考核转正表 访谈记录表 考核转正表 员工调薪申请表 用人部门 3、用人部门提交员工调薪申请表，人力资源部及时调整转正员工薪资待遇 人员调岗流程 附件二 调动申请 相关部门 提出人填写“员工异动申请表”（包括本部门内部岗位长期调动） 员工异动申请表 相关部门 调出部门负责人、调入部门负责人、人力资源部评审申请 无 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 相关部门 调动员工按时到新岗位报到，人力资源部会同用人部门负责人在调动一个月 无 后做胜任力评估 Y N 驳回申请 评审 Y 调动前交接 Y 新岗位报到 人力资源部 人员离职流程 附件三 离职申请 离职面谈 离职交接 1、辞职，填写“员工离职申请表”，正式员工需提前一个月申请 2、自动离职（连续旷工三天的，三天后发短信或打电话或用挂号信通知某 相关部门 年某月某日上班短信截屏、电话录音、信封邮戳举证员工的不辞而别、员工 自己提出解除劳动合同的证据，公司可以单方解除劳动合同，部门代写离职 申请表，离职类型选自动离职，逐级报批。 3、辞退，如违反公司制度、不能胜任其他工作、公司裁员辞退员工，提前 三十天提出，保留违纪或不能胜任工作的证据，有部门代写离职申请，离职 类型选辞退，逐级报批），在辞退书上增加“本人申辩”、“调查结果”、 “工会意见”等栏目； 4、开除，严重违纪等，应保留员工违纪行为的证据，为日后有劳动争议和 员工离职申请表 诉讼案件提供最有力的证据，如：有违纪员工本人签字的违纪记录，违纪员 工的检讨书、求情书、申辩书、违纪情况说明、其他员工及知情者的证明、 有关物证、有关书证及视听资料、政府有关部门的处理意见、处理记录及证 明等等。对于逾假不归、旷工、自动离职等员工作出开除、除名等处分时， 采用在公司内公告的方式，以书面形式直接送达职工本人；本人不在的，交 人力资源部 其同住成年亲属签收，直接送达有困难的，可以邮寄送达，以挂号信封回执 上注明的收件日期为送达日期。在受送达职工下落不明或用上述方式无法送 达的情况下，可公告送达，自发出公告之日起，经过30日视为送达。 5、解聘 提前将信息反馈给人力资源部及时安排招聘。 人力资源部 与离职者进行面谈 相关部门 离职面谈表 相关负责人安排与离职者进行交接工作（客户资料，工具装备、交更密码、 工作情况，标志识回收仓库、名片上岗证回收办公室、借阅资料回收办公室 员工离职申请表 ） 相关部门 薪资结算 离职分析 财务部 财务违约金、借款、服装费等结算，计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职 员工离职申请表 者实得薪资 1、开具解除劳动关系证明 人力资源部 2、离职员工人事档案保存一年 3、每月度应做一次离职员工原因分析报告 无 离职类型及流程分析比较一览表 离职 类型 辞职 自动离职 辞退 试用期人员 辞职 正式员工辞 职 离职 原因 试用期间自 愿提出离职 申请 在职期间员 工自愿提出 离职申请 提出 时间 试用期员工 需提前三天 正式员工需 提前三十天 没有提出申请，擅自离职 对试用期员工公司 对正式员工公司提前 公司提前三十天提出 提前三天提出 三十天提出 申请 举证 材料 试用期辞退 不辞而别 连续旷工三天的， 1、三天后发短信通知某 年某月某日上班，用短信 截屏 2、打电话通知某年某月 某日上班，用电话录音员 工的不辞而别、员工自己 提出解除劳动合同 3、或用挂号信、信封邮 戳举证 在职正式员工辞退 在试用期间被证明 不能胜任其他工作 同时与其他用人单位建 不符合录用条件的 立劳动关系，拒不改正 保留不能胜任工作的 证据，辞退书上增加 试用期考核记录 “本人申辩”、“调 查结果”、“工会意 见”等栏目； 就外单位上班与员工交 谈的有其本人签字谈话 记录，或谈话录音，或 外单位上班的其他证据 ，在辞退书上增加“本 人申辩”、“调查结果 ”、“工会意见”等栏 目； 违纪 即时 如违反公司制度，保留 违纪的证据，由部门代 写离职申请，离职类型 选辞退，逐级报批，在 辞退书上增加“本人申 辩”、“调查结果”、 “工会意见”等栏目； 对于逾假不归、旷工、自 动离职等员工作出开除、 除名等处分时，采用在公 司内公告的方式，以书面 形式直接送达职工本人； 本人不在的，交其同住成 年亲属签收，直接送达有 困难的，可以邮寄送达， 以挂号信封回执上注明的 收件日期为送达日期。在 受送达职工下落不明或用 上述方式无法送达的情况 下，可公告送达，自发出 公告之日起，经过30日视 为送达。 离职 面谈 无须审批：只要员工提前 离职 通知公司即可，无论公司 审批 批准与否，期限一到，员 工即可离职。 离职 交接 人力资源部与离职者进行面谈填写离职面谈表 由部门代写离职申请 相关负责人安排与离职者进行交接工作（客户资料，工具装备、交更密码、工作情况，标志识回收仓 经济 补偿金 用人单位有 过错的，应 当向劳动者 支付经济补 偿金，如： 1）未足额支 付劳动报酬 的；2）未依 法为劳动者 缴纳社保的 ；3)规章制 度违法，损 害劳动者权 益的；4）以 欺诈、胁迫 或乘人之危 的手段致使 劳动合同无 效的；5）以 非法手段强 迫劳动、非 法作业的。 风险 防范 公司应规范 操作，尽量 避免员工以 公司有过错 而解除合同 的情形出现 ，尤其应审 视直接涉及 员工权益的 规章制度的 合法性问题 文书 准备 《经济补偿 金签收确认 书》 法律 依据 《劳动合同 《劳动合同 法》第38条 法》第37条 、第46条第1 项 离职 分析 不需支付 不需支付 录用时应明确试用 应事先注意员工心态观察 期时间周期、工作 ，防止预支借款及工具等 职责及任务、不符 的遗失遗漏 合录用的条件，并 让员工签字确认 不需支付 劳动合同里应明确不 能胜任工作的约定标 准（如：月度销售连 续三个月不达标，连 续三月考核不合格培 训或换岗后考核仍不 合格等） 不需支付 不需支付 招聘 准备 提前将信息反馈给人力资源部及时安排招聘。 流程分析比较一览表 开除 终止 式员工辞退 公司裁员、停产等 严重违纪 公司提前三十天提 出，书面通知，或 选择代通知金（1 个月工资） 即时 不需 违纪员工本人签字的 违纪记录，违纪员工 的检讨书、求情书、 申辩书、违纪情况说 明、其他员工及知情 者的证明、有关物证 、有关书证及视听资 料、政府有关部门的 处理意见、处理记录 及证明等等 到达退休年龄或宣告 被依法追究刑事责任 劳动合同到期公司不 死亡等 同意续签 即时 公司提前三十天提出 《解除劳动合同通知 书》 离职者进行面谈填写离职面谈表 由部门代写离职申请 检讨书、求情书、申 辩书、违纪情况说明 、其他员工及知情者 的证明、有关物证、 有关书证及视听资料 、政府有关部门的处 理意见、处理记录及 证明等等。对于逾假 不归、旷工、自动离 职等员工作出开除、 除名等处分时，采用 在公司内公告的方式 ，以书面形式直接送 达职工本人；本人不 在的，交其同住成年 亲属签收，直接送达 有困难的，可以邮寄 送达，以挂号信封回 执上注明的收件日期 为送达日期。在受送 达职工下落不明或用 上述方式无法送达的 情况下，可公告送达 ，自发出公告之日起 ，经过30日视为送达 。 密码、工作情况，标志识回收仓库、名片上岗证回收办公室、借阅资料回收办公室） 需支付 不需支付 劳动合同里应明确因 工作失误或违纪造成 重大损失的约定标准 及严重违纪的约定标 准（如与顾客发生肢 体冲突、监守自盗、 同事之间发生肢体冲 突、组长级别以上旷 工三天等） 不需支付 需支付 不需支付 馈给人力资源部及时安排招聘。 人员招聘、录用流程 附件一 流程 责任部门 人员需求 申请 N 驳回申请 审核 Y 发出招聘通告 放弃 N 筛选简历 Y 通知面试 面试 放弃 用人部门 人员需求申请表 用人部门 部门负责人、人力资源部、总经理对人员需求表进行审批，补员由人 力资源部审批，增员必须经总经理审批。 人员需求申请表 人力资源部 人力资源部 根据核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 根据用人部门要求初步筛选应聘人员简历（一线员工此步骤可视情况 人力资源部 操作） 无 人力资源部 人力资源部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人力资源部 应聘登记表 录用 调岗、辞 退 N 试用期 考核 Y 转正 相关文件或表单 需求部门填写“人员需求申请表”（每月底30号前提交下月的需求申 请表，中途员工异动之后需补员的也应填写） 用人部门 Y 相关说明 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试审批表”（管理技术人员及办公室人员） 3、资料返还人资部，由人资通知应聘者准备相关资料 4、资料齐全，政审体检是否合格 5、由用人部门进行录用审批后，交人力资源部归档 人力资源部 1、由人力资源部通知报到 2、由用人部门陪同新进人员到一楼购买服装，并拍照 用人部门 3、人力资源部办理工伤、意外险 4、由用人部门与应聘者签订劳动合同 5、用人部门给入职者登记就餐，安排宿舍 6、工伤、意外险生效后，由人力资源部知会用人部门通知上班时间 1、由人力资源部组织入职培训 2、由用人部门组织上岗培训 用人部门 3、用人部门对新员工试用期工作辅导并进行考核 4、用人部门根据表现填写考核转正表 人力资源部 用人部门 人力资源部 面试审批表 劳动合同 就餐审批表 培训记录表 考核转正表 1、入职第七天及转正时，用人部门领导安排访谈，并将访谈记录表交 访谈记录表 人力资源部存档 2、用人部门将考核未通过（必须保存比较有力的证据）员工提前告知 考核转正表 2、用人部门将考核未通过（必须保存比较有力的证据）员工提前告知 人力资源部 人力资源部，视情况安排调岗试用，仍不能胜任工作的直接辞退 总经办 3、用人部门提交员工调薪申请表，人力资源部及时调整转正员工薪资 员工调薪申请表 待遇 人员调岗流程 附件二 驳回申请 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表”（包括本部门内部岗位长期调动） 员工调动申请表 评审 相关部门 调出部门负责人、调入部门负责人、人力资源部评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到，人力资源部会同用人部门负责人在调动 一个月后做胜任力评估 无 Y 人力资源部 人员离职流程 附件三 相关部门 离职申请 离职面谈 离职者填写“员工离职申请表”，正式员工需提前一个月申请（被开 人力资源部 除、自动离职者除外），公司解雇相关表现不好员工应考虑离职风险 （除严重违纪开除等之外，最好由其本人填写离职申请单提出离职） 提前将信息反馈给人力资源部及时安排招聘。 员工离职申请表 人力资源部 与离职者进行面谈 离职面谈表 离职交接 相关部门 薪资结算 人力资源部 相关负责人安排与离职者进行交接工作（遇安排员工放假休息调整心 态的情况时，在其离开岗位之前应将工具钥匙等上交） 员工离职申请表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职申请表 财务部 1、离职员工人事档案保存一年 人力资源部 2、每月度应做一次离职员工原因分析报告 离职分析 挽留程序 书面申请 辞职 前试 三用 日期 内 提 自行离职 提 前 一 个 月 直 管 连续三 天旷工 分 管 领 导 客 户 资 料 五天内部门主管 代填离职审批表 工 具 装 备 报公司审批 办理离职手续 离职面谈 工作交接 辞职审批 公 司 领 导 无 交 更 密 码 工 作 情 况 直 管 代办离职手续 分 管 标 志 识 回 收 仓 库 名 片 上 岗 证 回 收 办 公 室 离职 违反制度 裁员等 辞退 度违 反 企 业 制 不 能 胜 任 其 他 工 作 公司提前 三十天书 面提出 公 司 不 景 气 裁 员 部门主管代填 离职审批表 报公司审批 代办离职手续 借 阅 资 料 回 收 办 公 室 开除 严重违反 公司制度 开除、面谈 部门主管代填离 职审批表 报公司审批 代办离职手续 办理离职手续 借 阅 资 料 回 收 办 公 室 财 务 违 约 金 、 借 款 、 服 装 费 等 结 算 解 除 劳 动 关 系 开 具 证 明 面试安排表 招聘岗位职级 初试 复试 终试 一般员工 组长/技术员/主 管 工程师/部长 人力招聘专员 用人部门部长 用人部门部长/总 监 用人部门总监/副 人力总监/副总 总监/副总 人力资源总监 人力招聘专员 人力资源总监 总 总经理 人力总监/副总 总经理/董事长 董事长 注：终试者具有一票否决权，复试和终试顺序不能颠倒但可以同时进行。 面 试 姓名： 考评 部门 性别： 考 评 项 目 形象气质 审 批 表 应聘职位： 日期： 考评等级（在评价相对应的栏内画“√”） 综 合 评 价 10 8 6 4 2 极 佳 佳 一 般 略 差 极 差 非常适合 适合 不确定 不适合 极不适合 求职动机 人 力 资 源 部 工作稳定性 沟通表达能力 经历与公司 匹配程度 个性与岗位适合 性 与职位相关的工 作经验和专业（ 管理）知识 用 人 部 门 共60分，得分： 签名： 极丰富 丰富 尚可 稍欠缺 无 极 佳 佳 一 般 略 差 极 差 领悟反应能力 培养发展潜质 共40分，得分： 签名： 团队协作能力 用人部门意见 □ 录 用 分 配 部 门 ： __________ 职 务 （ 岗 □ 录用 位）:_______ □ 淘汰 □ 人才库储备 □ 建议推荐：______________部门 说明： 说明： 签名/日期： 分管 领导 意见 人力资源部意见 □ 淘汰 □ 人才库储备 签名/日期： 总经 理审 批 □保险 （□ □合同 □服装 □拍照 □ ） 经办人： 经办人： 经办人： 经办人： 日期： 日期： 日期： 日期： 面试测评表面试维度及评分参考标准 部门 评分 项目 佳8分 一般6分 略差4分 极差2分 面试提问参考 衣着发型精致，精神 面貌极佳，言语交流 带艺术感，举止端庄 文雅，气质出众 A、您认为自己是帅哥（美女）吗？今天是您最 好的打扮吗？ 衣着发型整洁，精神面 衣着发型合体，整洁 B、您对自己衣着打扮如何看？有研究过吗？喜 衣着凌乱不得体，精 貌较佳，言语交流融洽 衣着发型整洁，精神 面貌较佳，言语交流 度一般，精神面貌欠 神状态极差，不注意 欢的是什么 ，举止得体大方，注重 佳，言语低沉，举止 C、您认为自己的气质如何？应该怎样展示您的 正常，举止正常 语言文明，举止轻浮 最佳气质？ 气质 随意 D、您认为你所应聘的岗位应具备什么形象气质 ？ 个人求职意向强烈， 职业目标规划分明清 晰，并作自我战略分 析，职业及经历技能 匹配度极佳 个人求职意向较强，职 业目标规划清晰，自我 剖析清楚，职业匹配度 较佳，并有一定的职业 积累 个人求职意向清楚， 有职业目标，有规划 ，自我分析基本明确 ，职业匹配度尚可 个人求职意向不清楚 ，有职业目标，无规 划，自己喜好清楚， 自我优势不清楚，职 业相融度一般 个人求职意向模糊， 职业目标不明确，无 任何规划，对自己认 识不清楚，喜好不清 楚，工作茫然度极高 A、您在选择工作中最看重的是什么？(成长空 间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) B、您为什么会想做这份工作？ C、您认为自己以现在条件应得到什么样的收入 是合理的？ D、您认为自己过往的工作经验能达到这个岗位 要求吗？如果不能，还有多大差距？愿意去学 习消除差距吗？ 工作稳 职业经历呈阶梯或上 定性 升趋势，职业技能匹 工作更换频率极低， 配度极好 经历有两家以上，5年 期稳定单位，跨行经历 少，职业技能匹配度较 好 工作持续性经历以三 年以上居多，跨行业 经历稳定，职业匹配 度尚可 工作更换频率较低， 工作持续性以两年以 上居多，偶有跨行经 历流动 经常频繁更换工作， 工作持续性以一年内 的较多，跨行业经历 多 A、您怎么看待跳槽？您认为您跳槽频率高吗？ B、您每次跳槽的动机是什么？ C、您对新环境的适应能力如何？ D、从今以后的五年时间里，您计划做些什么？ 兴趣广泛，知识渊博 ，注重语言艺术及个 性风格把握，表情动 作丰富得体 性格偏外向，交流顺畅 ，能引领话题，具丰富 的语言词汇，并能较好 运用表情动作 性格适中，交流正常 性格沉闷，从不主动 B、一个孩子在哭，您如何去让他停止哭？ ，语言组织、语意表 性格偏内向，交流正 常应答，语言组织一 说话，交流无应答， C、如果一个同事，你已经跟他说过三遍了，但他仍 达正常，有交流话题 般，语意表达一般 语言组织表达能力极 不明白哦，你怎么办？ D、您的两个发小吵架了，您如何去阻止？ 主导 差 经历同行同等规模或 较大规模同行企业， 相同岗位并具有一定 领先优势 行业经历与公司行业 行业经历与公司行业 行业经历与公司同行业 技能经验与公司岗位一 有相通性，技能经验 有差距，但技能经验 与公司岗位相关性较 与公司岗位有一定相 致 多 关性 形象 气质 求职 动机 人 力 资 源 部 极佳10分 沟通 能力 经历与 公司匹 程度 个性与 能根据岗位要求自我 岗位适 调控，把握个性，并 合度 具有一定影响力 个性鲜明，明晰掌握岗 位各方面特性要求，自 控能力及自我调节能力 较好 A、跟上司的想法不一致的时候您如何去沟通？ E、您怎样能成功地把梳子卖给庙里的和尚？ 行业经历与公司行业 甚远，技能与经验与 公司岗位要求相差较 大 A、原来的行业（岗位）跟现在有什么区别？ B、（假如是跨行业）您对这个行业了解多少？ C、您掌握了多少这个行业的经验或技能？ D、您如何将以往的工作经验运用到您所应聘的 岗位上来？ A、您自认为您的个性是什么？有哪些优点和缺 个性特征明显，了解 无个性，做人做事盲 点？ 岗位胜任关键要求， 具有某些个性，不清 目偏激，与岗位胜任 B、您认为什么样的性格的人做这个岗位是最合 具有一定的自我控制 楚该岗位胜任能力或 能力要求差距很大， 适的？ 关键要求稍有差距 C、您认为你的个性对这个岗位有什么优势？ 能力 控制力较差 D、如果有个很强势的直接上司，您能适应吗？ 个性与 能根据岗位要求自我 岗位适 调控，把握个性，并 合度 具有一定影响力 与职位 相关经 验和专 业知识 用 人 部 门 具有同行业相关经历 经验丰富，具很强的 专业知识并能灵活运 用，实践和理论很好 结合起来专业匹配度 极佳 A、您自认为您的个性是什么？有哪些优点和缺 个性鲜明，明晰掌握岗 个性特征明显，了解 无个性，做人做事盲 点？ 位各方面特性要求，自 岗位胜任关键要求， 具有某些个性，不清 目偏激，与岗位胜任 B、您认为什么样的性格的人做这个岗位是最合 楚该岗位胜任能力或 适的？ 控能力及自我调节能力 具有一定的自我控制 关键要求稍有差距 能力要求差距很大， C、您认为你的个性对这个岗位有什么优势？ 较好 能力 控制力较差 D、如果有个很强势的直接上司，您能适应吗？ 如何去适应？ 有同行业相关工作经历 ，有一定的工作经验积 累，有较好的专业理论 知识，专业匹配度较好 A、您觉得您在以前类似于我公司提供的这个岗 对行业有接触，工作 经验不多，工作经验 对行业很少接触，本 无任何经历，对工作 位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ B、您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？ 与岗位匹配尚可，专 岗位专业知识和经历 无兴趣，不具备任何 C、如果您到我们公司来任职还有没有补充改善 业知识一般，运用过 有所欠缺 经验 措施？ 于机械化 D、专业知识提问（选取有针对性的问题） 能理解问题的多重关 系和内在联系，陈述 逻辑思维性强，能融 领悟反 汇贯通，具有较强的 应能力 灵活应变能力，能迅 速、简洁、准确回答 问题，能妥善解决突 发事件并镇静处理 A、(若答无，问)您好像不太连续去追求卓越， 您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 检验一下对方在某种压力下对一般问题的反应 能理解问题因果关系， 能理解问题的基本关 能初步理解问题的表 能力测评灵活应变能力，逻辑思维能力、语言 陈述逻辑性高，善于总 表达能力 结，反应速度较快，短 系，陈述逻辑性一般 面现象，领悟不到基 经常会错误的理解问 B、5+3+8/2=?（能在五秒内回答为一般，三秒 本关系，反应迟钝， 题，答非所问，反应 时间内组织自己的思维 ，反应速度一般，言 语表达尚可，能准确 言语表达没有条理性 很慢，不能回答问题 内为佳） ，能迅速、简洁、准确 回答问题，速度一般 ，回答问题很慢 C、阿姨的妈妈的儿子叫您叫什么？（侄子） 回答问题 D、黑人和拜仁生的女婴，请问她的牙齿是什么 颜色？ E、哑巴通过比划动作买到了牙刷，瞎子买墨镜 该怎么办？ 对个人发展有全面的 规划，切合实际考虑 培养发 ，工作热情，接受继 续教育经历丰富，个 展潜质 人进取心强烈，学习 能力强，具有极强创 新能力强 对个人发展有全面的考 虑，主动工作，接受继 续教育经历比较多，个 人进取心较强，学习能 力较强，有创新的事实 案例 有极佳的团队领导能 力可带领团队，能主 团队协 导展开团队活动，能 作能力 协调团队内部矛盾的 能力，并鼓舞团队的 士气 A、谈谈您的上司还有你的工作伙伴，他们如何 评价您的？ 一直主动配合他人工作 主动配合或协助他人 ，且有较强的协调能力 开展工作，能参与团 多方督促时才能配合 个人主义严重，不能 B、您认为如何来理解“团队”这个词？团队意 良好配合他人工作， 味着什么？怎么样的团队是最佳的？ ，效果良好，有较强的 队活动，能得到团队 他人工作，且效果较 差。不是很积极的参 团队意识浅薄，融入 C、您有经历过团队协作才完成的工作任务吗？ 团队意识，能营造团队 的认同，有团队协作 与团队的活动 团队能力极差 那时你在团队里怎么做？ 氛围 的成功案例 D、当个人利益和团队利益有冲突时，您怎么办 ？ 对个人发展有一定的 考虑，但不全面，按 时完成工作任务，有 接受继续教育经历， 个人进取心良好，学 习能力一般，务实勤 奋好学 对个人发展考虑很少 ，工作的积极性不高 ，少有接受继续教育 经历，个人进取心较 差，学习主动性不高 ，学习能力不强 对个人发展没有考虑 ，被动工作，无接受 继续教育经历，无个 人进取，学习能力很 差 A、您怎么评价您自己？ B、您的目标是什么？ C、您如何达成您的目标？ D、您最想学哪方面的知识技能？如何提升自己 ？ E、如果现在让您当公司的管理人员，您会怎么 办
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【招聘面试干货合集】如何在面试时判定候选人会“闪电离职”？
面试时，HR 该如何识别应聘者会“闪电离职”？ 一、从应聘者职业规划程度衡量 一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高。因此，留意应聘者 简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性： 若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，这样的应聘者有相当好的 职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强。 若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的，这样的应 聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。 即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的 职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高， 但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。 二、从应聘者以往个人经历的时间衡量 留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时 间等，对应聘者稳定性进行评估。以下一些判断的标准可供参考： 开始工作的 5 年内，若变换 3 次或以上工作单位的人员稳定性比较差。 若应聘者以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离 职习惯，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。 若应聘者每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的 ， 说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也 比较容易找到规律。 观察应聘者每次工作的起止时间，若工作结束时间基本上都不是合同期内 的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。 若应聘者每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一 份工作就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是 冲动和不够理智的。 三、通过心理测试进行评估 现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，可以在一定程度上反映 应聘者的潜意识，为评估提供较为客观和科学的依据。 但应该记住的是，不能仅仅依靠心理测试的结果判断应聘者的稳定性，必 须要与通过其它评价方法得到的结果进行匹配：若结果一致，可以增加评估的 准确性；否则，两个矛盾结果要通过更多的评估方式加以验证。 四、通过心理特征进行评估 外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能影响人的行为。若 在面试过程中发现应聘者有相应的心理特征时，就要特别留意其职业稳定性， 一般而言，影响职业稳定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒险心理等三个方 面： 首先是欲望。古话说：知足常乐。欲望对人的影响很大：欲望越大的人， 稳定性越差，越容易跳槽。 第二是攀比。爱攀比的人总觉得自己吃亏，认为自己可以得到更多，所谓 “人比人，气死人”就是指这种现象。当这种“气死人”的心理达到一定强度 时，必然会寻求跳槽来缓解。 第三是冒险性。冒险性强的人总喜欢尝试新的东西。长时间呆在同一个工 作岗位，不是冒险性强的人所需要的，所以说，冒险性强的人稳定性相对差。 五、从了解离职原因衡量 通过个人简历及心理测试，我们可以了解到应聘者稳定性的“参考点”， 但需要通过在面试中具体询问每份工作的离职原因做进一步确定。从离职的原 因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。 HR 们可在面试中提出以下问题，每名候选人使用 2-5 题为宜，关键性人才 适当增加，可根据现场情况继续追问。 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等等。（关 键在于追问对方对目前状况的满意程度，并综合其它因素判断其在本公司 的稳定性） 你为什么决定换工作？你认为原公司有什么不足？（观察对方的眼睛，判 断对方是否说实话。把原单位说得一文不值的人不宜录用） 你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？ 如何看待待遇和工作条件？（同时可判断对方的分析能力和自知力） 你为什么选择来我们公司工作？你对我们公司了解些什么？你为什么应聘 这个职位？（只为找到一份工作糊口而盲目求职的人培养潜质不高，但对 公司的不了解不应成为重点） 你对我们公司提供的工作有什么希望和要求？（能大胆而客观地提出要求 的优先，提出不切实际要求的可不予考虑） 你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？ （对方阐述“不利条件”时应盯住对方的眼睛以作出判断） 你喜欢什么样的领导和同事？（喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种 人） 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？（价 值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文 化相差太远） 你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。（了解对方的职业倾向，以判 断对方是否适合应聘的职位） 你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？（当对 方专业与本职位关联不大时使用本条） 六、从与组织合适度衡量 组织合适度指的是组织的行为方式与价值观是否与应聘者相适应，这是工 作满意度的一个重要部分，也往往成为员工决定是否离职的重要考虑因素。 面试时，首先需了解应聘者将所处组织的工作氛围，必须重点了解的是应 聘者未来直接主管的工作风格。 另外，通过了解应聘者以往经历的工作节奏，与他需进入的团队进行对比， 若工作节奏比较匹配的话，应聘者的组织适应度会相对比较高，稳定性也比较 好。 七、从工作地点合适度衡量 工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。 这往往是招聘过程中被忽略的问题，实际上，在招聘过程中，应聘者了解 到他们的工作地点后就退出了应聘，或者入职几天内就由于工作地点的原因提 出离职的例子并不鲜见。 八、了解应聘者对职业稳定性的态度 对变换工作比较频繁的应聘者，可以问这样的问题：“年轻人可以用一种 ‘旅游’的心态来面对各行业各岗位的工作，然后再选择长久的职位，请结合 你的实际情况，谈谈对这种问题的看法”，当然，并不是同意这种观点的应聘 者都是稳定性较差，要具体询问他们所持的态度，以及他们是否希望稳定下来。
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员工离职工作交接单
XX（上海）有限公司 先生／小姐将于 员工离职工作交接单 年 月 日离开公司，请有关部门按下表办理有关离职手续。 人事行政部 2006 年 月 日 姓 名 部 门 职 位 到职日 离职日 电 话 住 址 邮 编 部 门 应移交项目 a.顾客资料 b.销售资料 c.经手文件 d.借用书籍 e.印章 f.重要档案. g.现经办事项 现 任 职 部 门 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 情 况 说 明 交接人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 h.未办事项 〇无 〇有 （可以另附列表） 财务部 a.借支款项 b.其它赔偿 〇无 〇有 〇无 〇有 人事部 a.门禁卡 b.就餐卡 c.赔偿金 d.其他 〇无 〇有 〇无 〇有 〇无 〇有 行政部 b.领用文具物品〇无 b.借用书籍 〇无 c.公司钥匙 〇无 d.制服 〇无 直属主管初核 承办人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 行政人事部复核 公司领导核准
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八种离职情形-经济补偿一分也不能少
八种离职情形 经济补偿一分也不能少 东方网 11 月 22 日消息：据《劳动报》报道，今年 63 岁的王大爷因超过退休年龄，公司 与其终止劳动合同，但王大爷认为自己还能工作，公司终止劳动属违法，将公司告到昆山 市劳动争议仲裁委员会，要求企业支付经济补偿金及加付补偿金 27000 元。仲裁委以王大爷 超过法定退休年龄（60 周岁）为由，不予受理。王大爷遂诉至法院，法院审理后认为 ， 2011 年 11 月 30 日王大爷到达退休年龄，劳动合同自然终止，而且也超过了诉讼时效，因 此主张经济补偿金于法无据。11 月 30 日之后，王大爷依法与公司形成劳务关系，故法院驳 回了王大爷的诉讼请求。 解除终止劳动合同的经济补偿，是大家非常关心的问题。职工到底因哪些情形离职， 用人单位应支付经济补偿呢？ 1 劳动者“被迫离职” 一般来说，劳动者主动解除劳动合同是没有经济补偿的，但按《劳动合同法》第三十八 条规定，当用人单位存在某些违法情形时，劳动者可以单方随时解除劳动关系。这种情况 下，虽然是劳动者提出解除劳动合同，用人单位仍应向劳动者支付经济补偿。 用人单位的违法情形包括：未按劳动合同约定提供劳动保护或劳动条件；未及时足额 支付劳动报酬；未依法为劳动者缴纳社会保险费；用人单位的规章制度违反法律、法规的 规定，损害劳动者权益；因用人单位原因致使劳动合同无效；用人单位以暴力、威胁或非 法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动；用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人 身安全等。 需注意，依法向劳动者支付劳动报酬和缴纳社保金，是用人单位的基本义务。但是， 劳动报酬和社保金的计算标准，在实际操作中往往较复杂。法律规定的目的，就是促使劳 动合同当事人双方都诚信履行，无论用人单位还是劳动者，其行使权利、履行义务都不能 违背诚实信用的原则。如果用人单位有悖诚信，拖延或拒绝支付，才属于立法所要规制的 对象。因此，用人单位因主观恶意而未“及时、足额”支付劳动报酬或“未缴纳”社保金的， 可作为劳动者解除合同的理由。但对确因客观原因导致计算标准不清楚、有争议，导致用人 单位未能“及时、足额”支付劳动报酬或未缴纳社保金的，不能作为劳动者解除合同的依 据。 案例回放张先生在某置业公司工作了八年多，是一名行政部驾驶员。去年 7 月底，公司 通知张先生从 8 月 5 号开始到集团下属的某物业公司工作，劳动关系、薪资标准、福利待遇 均不变。张先生收到该通知后明确表示拒绝。 8 月 5 日，张先生依旧到置业公司上班，但因门禁卡已被公司注销而无法进入办公区 域。8 月 6 日，公司继续将张先生拒之门外。为了进入办公区域，张先生与公司保安发生冲 突，还报了警。当天，张先生因病到医院就诊，医生开具了 12 天病假。8 月 19 日，张先生 再次去公司上班，公司仍然拒绝张先生进入。8 月 20 日，张先生以公司注销他的门禁卡， 强行阻止他提供劳动为由，书面通知公司解除双方劳动合同。 张先生认为，置业公司与物业公司都是独立法人，被告未经原告同意擅自安排原告到 物业公司工作，属于变更劳动合同的用工主体。原告拒绝这一安排后，被告强行阻止原告 进入办公区域，属于不提供劳动条件。因此，原告书面通知被告解除劳动合同后，根据劳 动合同法的相关规定，被告应当支付经济补偿金。 今年 2 月，长宁区法院对此案做出一审判决，被告置业公司应支付原告张先生解除劳 动合同经济补偿金 3.2 万余元。 2 用人单位提出解约 《劳动合同法》第三十六条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。用 人单位依照法律规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，应 当支付经济补偿。由此可见，在协商一致解除劳动合同时，究竟是由哪方提出的解约，是 劳动者能否要求单位支付经济补偿金的关键。若解除劳动合同的请求是由用人单位提出的 那么用人单位理应依法支付经济补偿金；若由劳动者提出，则用人单位无须支付补偿金。 案例回放刘某于 1999 年 12 月入职某公司工作，任该公司预算员。2012 年，在市场竞 争中，公司业务有所下降，经营发生困难。同年 10 月，公司提出与刘某解除劳动合同。后 经公司与刘某协商一致，解除了劳动合同，并进行了工作交接，公司为刘某出具了离职证 明。2013 年 3 月份，刘某向当地劳动人事争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求公司支付经 济补偿金，公司认为是双方协商一致解除劳动合同，公司无违法行为，不应支付经济补偿 金。经审理，仲裁委支持了刘某的请求。 3 用人单位非过失性解约 所谓非过失性解除，指《劳动合同法》第四十条规定的三种情形：（一）劳动者患病或 非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。有以上情形之一的，用人单位 提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动 合同，但需支付经济补偿。 案例回放朱某在一家木材加工厂上班，并签订了劳动合同。由于朱某身单力薄，虽然 两次调整工作岗位，仍难以承受。今年 7 月，企业以朱某不能胜任工作为由，与其解除了劳 动合同。此后，企业与他结清了工资。但朱某要求给予经济补偿，企业认为，朱某今年 3 月 才上班，因不能胜任工作被解聘，不能享受经济补偿。按照《劳动合同法》，职工不胜任工 作被企业解聘的，同样可以享受到经济补偿。朱某在该企业共工作了 3 个月，按照规定，可 以获得半个月工资的经济补偿。 4 用人单位依法裁员的 《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减 不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工 说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减 人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三） 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履 行的。用人单位依照以上规定解除劳动合同的，应当支付经济补偿。 案例回放 2013 年 1 月 29 日，中华英才网宣布执行公司出售前的裁员计划。包括销售、 技术和财务在内的约 200 多人被裁，并拿到了离职补偿。根据员工们的介绍，公司总监、总 经理级别的管理层基本全部被裁。让人意外的是，由于离职赔偿方案相对丰厚，被裁员工 反而成了被羡慕的一方，200 多名在职员工发起了集体抗议。 5 用人单位不续约 根据《劳动合同法》规定，劳动合同期满终止，除用人单位维持或者提高劳动合同约定 条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 劳动合同期满终止，可能有以下四种情况：（1）双方都不同意续订劳动合同的； （2）用人单位不同意续订劳动合同，劳动者同意续订劳动合同的；（3）用人单位同意续 订合同，但是降低劳动合同约定条件，劳动者不同意续订劳动合同的；（4）用人单位同意 续订合同，且维持或者提高劳动合同约定条件，劳动者不同意续订劳动合同的。其中只有 第四种情况不需支付经济补偿，其他三种情况都需支付经济补偿。 案例回放田先生于 2011 年 11 月进入上海一家机械制造公司，从事装配钳工类工作， 书面劳动合同期限至 2013 年 1 月 31 日。双方签订的劳动合同中明确约定，申请人如续签劳 动合同，需在合同到期一个月前向公司提出，如未提出，视为申请人单方不愿意续签劳动 合同。2013 年 1 月 31 日，公司没有与田先生续签劳动合同，双方劳动关系终止。公司认为 田先生未提出续订意向，导致劳动合同终止，因此公司不需要为此支付经济补偿金。 经法院审查，双方签订的劳动合同真实有效，田先生没有按照合同约定提出续订的意 向这一情况也属实。但法律规定，劳动合同终止，除用人单位维持或提高劳动合同约定条 件续订劳动合同而劳动者拒绝的情形外，固定期限劳动合同因期满而终止的，用人单位应 当向劳动者支付经济补偿。也就是说，用人单位可免除支付经济补偿的义务前提是劳动者 拒绝续订，而不是劳动者没有提出续订。本案中，这家机械制造公司未能证明公司维持或 提高了劳动合同的约定条件而田先生拒绝续订劳动合同，因此仲裁委员会裁决公司需支付 田先生经济补偿金。 6 用人单位破产等原因解约 根据《劳动合同法》规定，用人单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销或 提前解散的，劳动合同依法终止，用人单位应向劳动者支付经济补偿。最高人民法院 《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第十三条规定，劳动合同法 施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行，劳动者请求 用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 《企业破产法》第一百一十三条规定，破产财产在优先清偿破产费用和债务后，依照下 列顺序清偿：(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当划入职 工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行政法规规定应当支付给职工 的补偿金;(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;(三)普通 破产债权。《破产法》明确将“应当支付给职工的补偿金”列入第一清偿顺序，充分体现了 保护弱势劳动者的合法权益的立法精神。 案例回放老刘是某国有企业职工，2009 年到 2010 年企业长期停产，公司已严重亏损， 资不抵债。2010 年 7 月，公司申请破产，经法院依法裁定，进入破产程序。2011 年 3 月破产 清算组进驻公司，2011 年 7 月破产终结。公司破产，老刘也成了失业者。老刘多次提出支付 经济补偿金的要求，均遭到拒绝。本案中老刘因公司破产而被终止劳动合同，可依法获得 经济补偿金，且可作为第一顺序而优先受偿。 7 用人单位解聘拒绝订约劳动者 《劳动合同法实施条例》第五条则规定：“自用工之日起一个月内，经用人单位书面通 知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报 酬。” 第六条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动 合同的，应当与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用 人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并支付经济补偿。” 但是，因劳动者拒绝订立书面劳动合同并拒绝继续履行的，根据上海高院《关于若干 问题的意见》，“视为劳动者单方终止劳动合同”。这种情形下，用人单位应当支付劳动者 已实际工作期间的相应报酬，但无须支付经济补偿金。 案例回放 2012 年 9 月刘某在经过笔试和面试之后，被一家公司正式录用从事销售工作。 双方口头约定：公司每月支付基本工资 2000 元，另外根据刘某的销售业绩，每月再给予其 提成。2012 年 10 月初，公司书面通知刘某要求订立劳动合同，但刘某未与之订立，公司随 即书面通知终止劳动关系。刘某与公司交涉，要求支付经济补偿金。 公司自用工起一个月内，书面通知刘某要求签订劳动合同，由于刘某不与公司订立劳 动合同，公司即书面通知刘某终止劳动关系并无不妥，刘某提出要求公司支付经济补偿金 缺乏依据，但公司应该支付刘某在公司实际工作时间的劳动报酬。如果是用工之日起超过 一个月后，劳动者拒签呢？分两种情况。其一，超过一个月不足一年，劳动者拒签，用人 单位可终止劳动关系。但此时，用人单位需承担未签劳动合同的双倍工资，以及终止劳动 关系的经济补偿金。其二，超过一年，劳动者拒签的，此时双方已经形成无固定期限劳动 关系，用人单位不可以单方面终止劳动关系了。 8 以完成一定工作任务为期限 根据《劳动合同法》第十五条第二款规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以订立的 劳动合同。”同时按照《劳动合同法实施条例》第二十二条规定：“的劳动合同因任务完成 而终止的，用人单位应当依照劳动合同法第四十七条的规定向劳动者支付经济补偿金。” 需注意这与固定期限劳动合同期满终止，是否应当支付经济补偿的规定不同。劳动合同期 满终止，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 情形外，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 而的劳动合同因任务完成而终止的，不管双方是否愿意续签，用人单位都应当向劳动 者支付经济补偿金。 案例回放 2010 年 10 月份，张某进入一家私营企业工作，主要从事该公司中央空调安 装调试工作。企业与张某约定，以安装中央空调为一项任务，安装调试结束正常运转劳动 合同即终止。2011 年 12 月底，中央空调安装完毕，并按照企业要求调试正常运转交给企业， 企业验收后表示合格，按约定支付劳动报酬，并且办理终止劳动合同及退工登记备案手续 张某在办理手续时向企业提出要求支付经济补偿金，企业不同意。仲裁委员会认为，双方 当事人签订了的劳动合同，因任务完成而终止劳动合同的，企业应该支付张某经济补偿金。 特别规定 对劳务派遣人员支付经济补偿金的特别规定 《劳务派遣暂行规定》第十二条规定：“有下列情形之一的，用工单位可以将被派遣劳 动者退回劳务派遣单位：（一）用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定 情形的；（二）用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或 者经营期限届满不再继续经营的；（三）劳务派遣协议期满终止的。” 第十五条规定：“被派遣劳动者因本规定第十二条规定被用工单位退回，劳务派遣单 位重新派遣时维持或者提高劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位可 以解除劳动合同。被派遣劳动者因本规定第十二条规定被用工单位退回，劳务派遣单位重 新派遣时降低劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位不得解除劳动合 同。但被派遣劳动者提出解除劳动合同的除外。” 第十六条规定：“劳务派遣单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定 提前解散或者经营期限届满不再继续经营的，劳动合同终止。用工单位应当与劳务派遣单 位协商妥善安置被派遣劳动者。” 第十七条规定：“劳务派遣单位因劳动合同法第四十六条或者本规定第十五条、第十 六条规定的情形，与被派遣劳动者解除或者终止劳动合同的，应当依法向被派遣劳动者支 付经济补偿。”
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物流+员工招聘、录用、离职、内部调动管理规定
员工招聘、录用、离职、内部调动管理规定 第一章 总纲 第一条 为加强公司员工聘用与离职管理，逐步实现人员管理的规范化和 程序化，制定本规定。 第二条 规定包括人员招聘程序、人员录用办法和人员离职管理三方面。 第三条 实施范围：公司所属各单位、部门。 第二章 员工招聘程序 第四条 招聘本着公开、公正、公平、合理的原则，严格遵循编制及招聘流 程进行。 第五条 招聘程序 1、年度用人计划：每年 12 月底之前，公司人力资源部根据各单位、部门 上报的用人计划，结合公司人力资源现状和公司发展的要求制定公司下 一年度用人计划。对中专（含）以上学历人员，有需求的部门在 11 月底 以前将需求计划以书面形式上报公司人力资源部；用人计划需明确理由 ， 批准后方可执行。 2、临时用人计划申请：各单位、部门确因工作需要，必须补充或增加人 员时，应填写《员工入职申请表》（附表 1），除补充人员岗位为司机或 装卸工的由部门部长审核外，其他人员招聘均需按流程最终由总经理审 核后方可招聘。审批后由人力资源部组织招聘，在 15 个工作日内完成。 第六条 招聘的原则、途径 1、原则：快速、高标准、风险低、成本低的方法优先。 2、途径：人才招聘会、新闻媒体，电子网络、员工推荐、校园招聘会、猎头 公司等多渠道进行。 第七条 筛选招聘报名材料及履历表 1、人力资源部根据各部门或岗位的要求初步整理、筛选报名材料及履历 表，分类后 3 天内交送用人部门签收，再行选定。 2、用人部门及时审核报名材料及履历表，在一周之内将审核材料结果以 书面形式报人力资源部。否则视同放弃，书面材料返还人力资源部备案。 第八条 面试 1、人力资源部根据审核结果及时与用人部门负责人协商面试时间及地点。 2、面试层次 （1）公司主管以上人员的面试：由公司常务副总或总经理及招聘部门 部长、人力资源部部长共同面试。 （2）一般管理人员或中专以上人员的面试：由招聘部门部长、人力资源 部部长、部门主管共同面试。 （3）一般员工或司装人员：由用人部门主管、具体负责人、人力资源部 人事主管共同面试。 （4）特殊人员招聘由经理层和用人部门进行面试。 3、用人部门主管在《面试评估表》（附表 2）用人单位意见一栏明确面试 结果，并于 2 天内上报人力资源部，人力资源部根据《面试评估表》上用 人单位面试测评结果，作相应的安排。 第九条 健康检查 通过面试以达成协议的人员由人力资源部通知进行体检，体检医院为 1 2 级以上的医院，公司招聘的员工体检合格后，方可上岗。其体检费用在 本公司工作满一年以后，由公司给予报销。 第十条 录用：面试、体检均合格者予以录取，办理相关手续。 第三章 人员录用办法 第十一条 面试、体检均合格者由人员招聘部门通知人力资源部，录用人 员到人力资源部当场办理入职手续，人力资源部人员在《面试评估表》上 填写最后意见，及时向上级领导汇报录用人员的填表情况，发放《试用 通知书》（附表 3）。入职时需填写《人事资料卡》（附表 4）、 《派遣公司 人事资料》，签订《劳动合同书》，并提供以下材料： 1、本人身份证原件，身份证正反面复印件、户口本本人页及首页复印件 （复印件均为 2 份）； 2、学历证明或技能证明（如从业资格证书、驾驶执照等）复印件； 3、近期 1 寸免冠白底彩色照片 3 张； 4、（未办过社保卡的人员）交电子版社保专用照片； 5、最后工作单位离职证明或解除劳动合同证明； 6、XX 银行卡（卡号），注明开户行（填写工资卡登记表）。 7、其他需要提供的材料。 第十二条 录用员工在试用期间，若品行不良，业绩不佳，团队合作不好， 无故旷工者或违反《劳动合同》、 《员工守则》等规章制度，用人单位可以 辞退。人员在试用期满前 5 个工作日，由用人部门主管根据其在试用期间 的表现填写《试用期考核表》（附表 5），并签署是否转正的意见，将《试 用期考核表》反馈到公司人力资源部，由人力资源部根据考核结果办理 相关手续。未及时反馈视为符合试用期要求，正常转正。 第十三条 人力资源部向录用员工发放《公司员工手册》，录用员工认真阅 读学习公司制度后，填写《岗前培训记录表》（附表 6），由人力资源部 备案。若录用人员岗位为司机，必须观看安全教育宣传 DVD，进行安全 教育后方能上岗。 第十四条 应届大中专毕业生根据《服务期协议书》（附表 7）的规定执行。 第四章 人员离职管理 第十五条 员工因故离职，应提前 30 天向部门主管提出书面申请，并填 写《辞职申请表》（附表 8），经有关领导批准方可办理工作交接手续， 员工离职前填写《员工离职手续办理清单》（附表 9）并经相关部门核准 签字。员工离职前拖欠公司债款的，应在追回欠款后，方可办理离职手 续，由此给公司造成的经济损失将追究其法律责任。 第十六条 员工办理完档案、保险转移等相关手续后方可离岗。 第十七条 员工无故旷工超过 2 天者，由部门主管填写《辞退通知书》 （附表 10）于 2 个工作日内交到公司人力资源部。 第五章 员工内部调动 第十八条 因个人原因，员工提出内部调动时，需提交书面申请书，经部 门主管和将要调入部门主管双方同意后，填写《员工内部调动审批表》 （附表 11）后，办理完工作交接后方可调动。 第十九条 因工作需要，需要由公司内部调动的，由被调动的员工和调出、 调入部门的主管同意后，填写《员工内部调动审批表》，办完工作交接后 方可调动。 2 第二十条 本规定自 20XX 年 X 月 X 日起执行。 附表：1、《员工入职申请表》 2、《面试评估表》 3、《试用通知书》 4、《人事资料卡》 5、《试用期考核表》 6、《岗前培训记录表》 7、《服务期协议书》 8、《辞职申请表》 9、《员工离职手续办理清单》 10《辞退通知书》 11、《员工内部调动审批表》 20XX 年 X 月 XX 日 3
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公司员工离职交接表
公司员工离职交接表 姓 名 性 别 部 门 离职性质 职 务 工 号 入职时间 离职时间 所 属 部 门 1、办公室、车辆、文件柜、档案柜、办公桌钥匙 部门主管签字 2、公司资料、客户资料 3、工具设备 4、其他 综 合 办 公 室 1、电脑、打印机、移动电话 票 务 1、合同资料 财 务 部 1、欠款 人 力 资 源 部 ○辞职 ○辞退 部门主管签字 2、名片 3、电脑密码、邮箱密码 4、其他 部门主管签字 2、其他 财务部签字 2、工资结算 3、其他 1、培训协议、培训费 人事部签字 2、劳动协议 3、胸卡、工牌、考勤卡、工装 4、劳动合同、保险 5、考勤 部门主管签字： 离职员工本人签字： 副总经理签字： 总经理签字： 日 期： 办理流程：1、离职员工先到人事部领取表格然后去相关部门交接签字。 2、交接完毕后核对无误由员工本人签字确认。 3、最后请将表格送回人事部，由人事部归档保存,手续未办理完结不予结算工资。
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工程+离职管理制度
人力资源部 离职管理制度 一、目的 1、为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度 2、本制度适用于公司所有员工。 二、离职类别： 1、辞职：是指在合同期内，由员工提出提前解除劳动合同的行为； 2、辞退：是指在合同期内，员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求，公 司决定提前终止与员工的聘用关系的行为。原则上，公司辞退员工须提前一个月通知 被辞退员工，或按《劳动法》规定立即辞退，以加一个月工资补助代替通知。 符合下列条件之一，公司可辞退员工： 2.1 患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身 体不适，不能胜任本职工作的； 2.2 试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差，表现不佳而不能保质保量完 成工作任务的； 2.3 工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部又找不到合适工作岗位的； 2.4 参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适工作岗位的。 3、开除：是指公司对严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其 他违法乱纪行为而又屡教不改的员工可予以开除； 符合下列情况之一的，根据《劳动法》中相关条款规定，公司可以开除员工： 3.1 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； 3.2 严重失职、营私舞弊、贪污腐败或有其它严重违纪行为，对公司利益或声誉造 成损害的； 3.3 对公司有严重欺骗行为的； 3.4 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的；泄露公司商业或技术秘密，使公 司蒙受损失的。 符合上述情形之一的，公司不予支付任何补偿金，给公司造成损失的，公司依法 追究其经济赔偿或法律责任。 4、自动离职：是指在劳动合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位三天 以上的行为。辞职、辞退、开除员工的日期在批准后 10 个工作日内未办理离职手续者 公司认定其为自动离职。 部门主管应在自离 2 日内通知人力资源部递交员工离职说明，离职说明需经总经 理签字，并写明员工离岗时间，同时部门主管应在 2 日内通知财务、行政等职能部门 核查该员工是否有公共财物及其他遗留问题，如有问题应及时报告人事部处理。自离 对公司造成损失的，公司将追究当事人责任。自离停发当事人工资。 5、合同期满不再续签劳动合同：是指合同期满，员工或公司根据具体情况不再续 1 人力资源部 签劳动合同的行为； 人力资源部应在合同到期一个半月前将合同到期需续签合同的人员名单提交各部 门负责人，各部门根据员工工作表现及公司实际工作需要决定是否续签劳动合同人员 名单，并两天内反馈给人力资源部，由人力资源部安排合同续签事宜或提前一个月向 员工下达不再续签劳动合同的书面通知。员工不愿与公司续签劳动合同的，需在人力 资源部发出的《续签劳动合同意向书》上注明不再续签劳动合同，通知公司不再续签劳 动合同。 三、离职程序 1、试用期员工提出辞职须提前三个工作日递交《员工离职申请表》；正式员工应 于辞职前至少 1 个月向部门负责人提出辞职请求，但须将工作交接清楚；若在提出辞 职申请的一个月内，工作未交接清楚的，可视情况延长半个月的交接期。 2、各部主管离职需提前三个月向上级部门提出辞职请求，销售经理离职需提前 三个月向上级部门提出辞职请求，营销总监离职需提前六个月向上级部门提出辞职请 求，副总及以上员工离职需提前一年向公司提出辞职请求，并做好工作交接。 3、市场部人员及部门主管以上者在离职时签订《竞业限制补偿协议》，公司根据 协议提供相应补偿。 4、员工因严重违反公司规定或不良行为被公司辞退或开除者必须经总经理签字后 方可生效，辞退一经生效当事人必须立即办理辞退离职手续，由人力资源部跟随其在 ２小时内办完交接手续，而不予提前通知；情节严重，给公司造成经济损失者，根据 公司相关管理制度进行处理。 5、员工上级主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其 工作环境、条件和待遇的可能性。 6、辞职员工填写辞职申请书，经各级领导签署意见审批。员工在提出辞职申请的 七天内该部门必须将《员工离职申请表》提交人力资源部。 7、员工辞职申请获准，并于离职前办理好相关工作交接手续。部门应安排其他人 员接替其工作和职责。 8、凡属自动离职者，公司不予结算工资，并保留要求其办理交接手续及对此引起 的损失进行索赔等法律权利。 9、所有辞职或辞退者凡是未经总经理签字确认的均视为无效，公司任何部门领导 或其他领导人均无权私自辞退或单独办理员工辞职事宜。 2 人力资源部 四、离职谈话 员工辞职时，人力资源部应对辞职人进行离职调查，调查完成下列工作内容： 1、调查员工离职的真实原因并视情况予以挽留。 2、回答员工可能有的问题。 3、征求对公司的评价及建议。 五、离职手续 所有离职员工必须亲自办理离职手续，不得请人代理交接工作，须按规定完成以 下程序后，方可离职： 1、工作交接：个人担任的工作需全部移交给承接人员，并填写《员工离职工作交 接明细表》，由工作接任人及相关部门经理签字确认； 2、物品交接：个人保管的公司物品与公司重要资料、未办完的事项、桌子及办公室 钥匙、财物账款、借用其他部门的物品等，并填写《员工离职交接表》由相关部门签字确 认； 3、由行政部根据刷卡记录，核算考勤； 4、到财务部门结清各种往来费用； 5、离职员工和人力资源部面谈，填写《员工离职面谈表》。 6、正常离职人员的薪资在次月 15 日发放至个人银行卡中。 7、离职人员应对自己在公司所从事工作的未完事项及经济责任负责到底，若出现 重大问题，公司将追究当事人的责任，必要时诉诸法律。 8、人事部建立离职人员通讯录，保持离职人员的经常联系。在重要节日可以组织 召开离职员工的座谈会。 9、未按规定办理离职手续，仍拖欠公司公款、公物者，将不予办理各种保险等转 移手续并扣除当月工资，公司保留追究其相关责任的权利。 10、解除劳动关系员工在企业内部建立的个人档案资料不再归还给本人，由人事 部负责保存三个月后销毁。 11、公司单方解除劳动关系的员工，原则上永不再录用，特殊情况需经总经理批 准。员工单方解除劳动关系的离职后又回到公司，按新进员工对待。 六、离职流程图 6.1 辞职流程图： 离职人员提出离 职申请 部门主管与离职者面谈， 同意离职后通知人力资源 部 总经理审批 离职人员离职核准到期当日 按规定办理离职交接手续 6.2 辞退流程图： 部门申请 人力资源部审批 离职申请单 人力资源部进行离职面谈 发放离职申请表 正确填写离职申请表 并经部门领导审批 员工离职 解除劳动关系 人力资源部 部审核3 总经理 批准 人力资源部向被辞退 人员发出辞退通知 人力资源部 员工离职 解除劳动关系 被辞退人员在限定期限按 规定办理离职交接手续 七、附则 1、公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。 2、辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系。 八、本规定自公布之日起执行。 九、本规定最终解释权归属公司人力资源部。 4
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