超市员工宿舍检查标准及检查表
员工宿舍评比《检查标准》及《检查表》 一、 员工宿舍卫生检查标准 1、 员工宿舍卫生检查标准 1) 员工宿舍床铺检查标准； A. 员工的床铺需保持整洁有序，床上一般只能有有被子、床单、枕头或书籍等，不得摆放其 它物品，若检查中发现有超过 4 种以上物品的（指包括被子、床单、枕头、书籍），给予 每超出 1 件物品扣 1 分处理； B. 员工的被子应在起床后及时折叠，且须保持较好外形，尽量参照军训被子折叠要求执行； 若在检查中发现有不折被子或折叠较差的情况，给予每次每床被子扣 2 分处理 2) 员工宿舍鞋类物品摆放检查标准； 员工的各类鞋子（包括拖鞋、布鞋、球鞋、皮鞋、运动鞋等）应定点整齐摆放（放于床铺 底下，且不能超过垂直床沿边线），不允许鞋子放置在公共走道中或其它位置，违者给予 每次每个宿舍扣 2 分处理； 3) 员工宿舍门窗、墙壁检查标准； 员工宿舍房门要保持清爽干净，窗户要保持明亮洁净，门窗上不得有杂物，用手摸上去不 得有明显积灰，违者给予每次每扇（门/窗）扣 1 分处理；不得在墙壁上乱写乱画，或是 打孔、挖洞以及张贴不健康图画等，违者每次给予每个宿舍扣 2 分处理。 4) 员工宿舍、卫生间检查标准； A. 员工宿舍、卫生间垃圾应及时清理，不得造成垃圾堆积，若检查中发现员工宿舍、卫生间 地面有明显垃圾或垃圾筒内垃圾超过垃圾筒深度三分之二以上的情况，给予每次每个房间 扣 2 分处理； B. 卫生间洗漱台或宿舍桌面若摆放用品，所放物品应摆放整齐，若检查中发现物品摆放凌乱 （指桌面摆放的牙具或学习、生活用品的）每次扣 2 分处理； C. 卫生间马桶若有明显积垢的，每次每个马桶给予扣 3 分处理； D. 员工应该养成随手关灯、关水等习惯，如检查中发现卫生间水龙头未关或未关严、人走灯 未关、电视或其它用电设备未关的，每次给予每单个现象扣 3 分处理； 5) 员工宿舍公共卫生区检查标准； A. 集体宿舍内公共通道、楼梯、阳台或客厅内应该保持整洁，除经商场或部门主管同意放置 集体物品外，一律不允许放置个人物品，阳台物品应整齐放置，违者给予每次扣 3 分处理， 并责令整改； B. 员工集体宿舍公共区域应该有安排员工轮流值日，地面不能有积水或明显垃圾，墙角不能 有蜘蛛网等，楼梯通道或扶手不能有垃圾或积灰，违者给予每次扣 3 分处理； 6) 员工宿舍工会资产检查标准； 工会资产需保持干净（主要指电视、洗澡用热水器、学习资源或设施等），不得有积灰， 且完好无损，需安排专人定期整理、清扫，违者给予每次扣 3 分处理； 7) 员工宿舍卫生值日安排表执行情况检查 A. 员工宿舍需安排卫生值日表，并进行张贴，违者给予每次给予扣 10 分处理； 第 1 页 ，共 3 页 B. 员工卫生值日安排后，员工需按要求按时执行到位，如未按时执行到位，给予每次扣 5 分 处理； 二、 员工宿舍安全检查标准 1、 宿舍钥匙管理情况检查 宿舍钥匙应妥善保管，不得随意将钥匙借给宿舍外的人员，违者给予每次扣 5 分处理； 2、 宿舍外人员留宿情况检查 宿舍不得留宿公司外人员，不得将公司外人员物品放置在集体宿舍内，若检查中发现或有举 报的给予每次扣 5 分处理，并视情况反馈至促标部； 3、 宿舍安全用电情况检查 1) 宿舍电器使用情况检查：员工宿舍不得使用私有电器，主要包括大功率厨具等，特殊情况 下，经部门主管同意方可使用，且一个宿舍不得超过 3 个以上大功率（单个电器功率达到 800W）电器同时使用，违者给予扣 5 分处理； 2) 如有使用煤气作为燃料的员工餐厅，或使用煤气燃料的热水器，需注意使用周围环境的通 风及煤气的使用安全性，需要有使用安全规定； 3) 宿舍私自烧煮食物情况检查：员工不得在宿舍内私自烧煮食物，员工餐设在集体宿舍内的 部门，只能用来为大家提供用餐，未经主管同意不得以个人名义烧煮食物，违者给予每次 每部门扣 5 分； 4) 集体宿舍内员工吸烟情况检查 员工宿舍内不得抽烟，违者报促标部，按相关制度处理，并给予每次每根烟头扣 5 分处理。 员工宿舍检查表 检查人： 序号 检查 项目 检查日期： 检查内容 被检查商场： 检查标准 第 2 页 ，共 3 页 被检查公司签字： 评分标准 得分 床铺整齐，只允许放置被子/ 1 员工宿舍床铺 检查 2 员工鞋类物品 3 摆放 4 床单/枕头/书籍 每发现超过一件其它物品扣 1 分 被子折叠符合要求 不叠被子或较差的每床被子扣 2 分 鞋类物品摆放整齐 鞋类物品不按规定摆放每房间扣 2 分 宿舍门窗洁净 无明显积灰，违者每个门/窗扣 1 分 员工宿舍门窗 5 6 7 8 宿舍墙壁干净整洁 房间内垃圾应及时清理 员工 宿舍 卫生 员工宿舍卫生 检查 间检查 10 员工宿舍公共 卫生区 11 12 工会资产检查 13 卫生值日安排 检查 14 15 17 18 19 卫生间马桶应及时清理 水龙头电器应及时关闭 9 16 桌台面物品应摆放整齐 员工 安全 检查 宿舍、卫生间垃圾明显每房间扣 2 分 洗漱台、桌面物品摆放凌乱扣 2 分 卫生间马桶有明显积垢按每个扣 3 分 水龙头或电器等未及时关每个扣 3 分 公共区域应保持畅通整洁 公共区域放置私人物品每次扣 3 分 公共区域应安排定期值日 公共区域卫生情况较差的每次扣 3 分 工会资产洁净、无损坏 工会资产有明显积灰、有损坏扣 3 分 卫生值日表需安排、张贴 未安排、张贴每次扣 10 分 卫生值日表按时执行到位 员工未按值日表执行到位每次扣 5 分 宿舍钥匙管理 宿舍钥匙不得随意借给外人 宿舍外人留宿 宿舍不得留宿外人或物品 宿舍 乱写乱画、打洞等行为每房间扣 2 分 使用热水器一次不超过 3 个 将钥匙借给外人，每次扣 5 分 留宿公司外人员或物品，每次扣 5 分 同时超过 3 个，每发现 1 次扣 5 分 宿舍安全用电 宿舍内吸烟 员工不得私自烧煮食物 员工私自烧煮食物，每次扣 5 分 员工在宿舍内不得吸烟 员工宿舍发现烟头，每次每个扣 5 分 第 3 页 ，共 3 页
3 页
456 浏览
APQC知识管理实施指南
- APQC 知识管理实施指南 There is a widespread understanding of the value of KM in many organizations, and one might assume that mature KM initiatives are widespread as well. However, the gap between organizations recognizing the value of KM and those fully implementing it is large. 目前，很多企业对 KM 都有所了解，甚至一些企业已经认为实施 KM 的时机成熟了，但是，在“了解知 识管理”和“实施知识管理”这个两个层次之间的距离还是很大的。 Establishing knowledge management strategies that will ultimately make your organization more effective can be a daunting task. Getting started down the right path is often difficult, and staying the course can be even more so as roadblocks spring up in your way. Although you may see KM as a worthwhile effort, convincing others of its value and making it happen across your organization can be a tall order. 建立知识管理的战略以保持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步选对方向就更加困难了，整个实 施过程到处充满了绊脚石。尽管你认为知识管理是非常值得做的一件事情。但是让其他人信服并且在组织 内部广泛实施是一个非常艰巨的任务。 APQC*s approach to KM implementation eases your way, even as your organization may be struggling to understand the issues, tactics, and tools necessary for a successful KM journey. Our Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework helps you navigate toward true institutionalization by laying out the characteristics, requirements, and action steps of every stage of KM implementation: APQC 的这套实施方法可以帮助你更好的解决问题，即使你的企业可能正在艰难的寻求概念上的理解、 战术的制定以及工具的使用去成功地实施知识管理。为此 APQC 提供了这份实施指南，通过阶段特征的描 述，需求分析以及实施步骤等内容来帮助你成功的找到实施质是管理的正确方向，其实施过程分成了以下 5 个部分。 Stage 1: Get Started Stage 2: Develop a Strategy Stage 3: Design and Launch a KM Initiative Stage 4: Expand and Support Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第一阶段：启动 第二阶段：策略开发 第三阶段：试点 第四阶段：推广和支持 第五阶段：将知识管理制度化 - - Based on APQC*s study of and collaboration with best practice organizations over a period of years, APQC*s Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework spells out the essential steps to achieve true knowledge management implementation. A synthesis of our experience with early adopters, assessment of emerging trends, and identification of best practices, this model serves as a navigation tool for organizations that have seen the glimmer of opportunity in KM to efficiently develop new products, beat the competition, motivate team members, and maximize profits and investments. 根据 APQC 多年的在最佳实践基础上的研究和总结，这份实施指南说明了成功知识管理实施阶段中的关 键步骤。我们将先前实施者的经历、行业发展的最新趋势以及最佳实践的经验综合在一起，作为指南帮助 企业成功实施知识管理，这些企业已经看到了实施知识管理所带来的机会，促进企业开发新产品，战胜竞 争对手，激励团队成员，以及使利润和收益最大化。 Each stage involves description of provoking events, objectives, key players and roles, governance and structure, information technology impact, the nature of business cases, measurement approaches, and budget issues. By completing the key activities for each stage, your organization will maintain sound footing throughout the entire KM implementation process. 在 APQC 多年来对很多优秀的企业的研究和合作的基础上，这份实施指南详细描述了知识管理实施的几 个阶段。每个阶段都包含有导火索、目标、管理和构架、信息技术、案例、衡量方法和预算以及完成每个 阶段的关键活动，你的企业将在知识管理实施的过程中不断的提高。 Stage 1: Get Started 第一阶段：启动 Learning where you are is the first important task along your path to knowledge management success. APQC shows you where to start and points you in the right direction. 认清现状是成功实施知识管理的首要任务，这个指南为你指出应该从哪里入手以及正确的方向。 If one or more of the following statements is true, your organization is likely ready to embark on Stage 1 of the journey. 如果下面所列的情况有一个是属于事实的，那么你的组织已经做好的准备，请进入知识管理第一阶段。 Knowledge management has emerged as a topic of interest in your organization. At least a few employees have explored the benefits of KM for your organization. Someone has had a personal stake in developing interest in KM. You or other members of the organization have learned about KM through participation in consortia or conferences. - The organization has created a high-level rationale or vision for pursuing KM. - 知识管理已经成为你的组织中一个非常感兴趣的话题 已经有一些员工从知识管理中得到了好处 一些人已经认同知识管理，有很好的基础 你和其他一些成员已经通过培训、企业交流等方式学习了知识管理的内容 组织有实施知识管理的很高的愿景 第一阶段的关键活动 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 1 So, what now? you might wonder. Fortunately, APQC has been here before with dozens of world-class companies and knows what it takes to initiate this complex process. Based on the organization*s wealth of experience, APQC has summarized the key activities, as well as some helpful hints, of Stage 1. As an insightful innovator and early promoter of KM, your tasks at this exciting stage are to define KM for others in your organization, share stories of how KM has helped other successful companies, and align KM use with current initiatives. 你可能会想：说了这么多，现在我该做什么?很幸运，APQC 跟世界顶级的大公司已经经历了这个过程， 并且知道应该怎样开始这个复杂的过程。基于这些经验，APQC 总结出了第一阶段的关键活动。作为一个 有洞察力的改革者或者是知识管理的早期推动者，在这个阶段的任务是定义知识管理，共享知识管理的成 功案例，并把知识管理跟目前的工作联系起来，保持方向上的一致。 1. Make the concepts of KM real for others in your organization. Create a clear, tangible picture of the benefits of KM as they relate to goals in your organization. Use simple definitions and simple language to explore real problems, opportunities, and the potential value that KM addresses. 1，企业内知识管理理念的解释和推广 将知识管理跟公司的目标联系起来，让大家清楚地看到知识管理的好处，使用简单的定义和简单的语言 指出实际存在的问题、机会和知识管理的潜在价值。 2. Identify others to support the development of KM. To find advocates of knowledge management, look around the organization for current activities that might already be related to KM. Look for smaller communities or groups that are currently sharing knowledge, and make connections with these people. Recruiting well-respected, influential people is always a good idea. Next, consider which of the following phrases really gets your attention: Cost cutting? Improved efficiency? Pressure from competitors? Streamlined information access? Simplified processes? As an agent of change, find the greatest motivating value factor in your organization to influence others to support KM initiatives. 2，寻求支持，推广知识管理 找出目前组织内部可以联系到知识管理的活动，找出一些共享知识的小组，并且和这些人取得联系。寻 求有影响力的人的支持是一个好主意。 然后，检查下面的几个问题又没有引起你们的注意：降低成本？提高效率？平滑的信息交流？简单的流 程？作为变革的动力，在你的组织内寻找最有激励性的因素去影响别人，让他支持 KM 工作 - - 3. Look for windows of opportunity to introduce the benefits of KM. Find where KM will be most valued by talking to people involved with strategic initiatives, internal consulting groups, or people inside the company with whom you*ve developed personal relationships. Then answer the following questions. What are their objectives? What issues are being addressed? How can KM help the organization meet those objectives and deal with those issues? 3，发现知识管理应用的机会 通过跟内审，或者公司内其他你已经建立个人关系的个人讨论知识管理可以发挥价值的地方。然后回答 下列问题：他们的目标是什么？达成这些目标存在什么样的问题 ?知识管理怎样解决这些问题并达到他们 的目标。 4. Capitalize on the Internet and enlist the IT department to provide tools and a balanced view of KM. Make connections with your IT leaders to find out what KM possibilities are available with existing technology. Find out what capabilities realistic upgrades might provide. Remember that the IT department can truly be a catalyst for emerging KM support technologies. 4，利用 Internet 并获得 IT 部门的支持 联系 IT 部门的领导，找出目前的技术可以做到什么样子。记住 IT 部门是 KM 的一个重要支柱。 ROADBLOCKS TO SUCCESS ·Ignoring your corporate culture and history not addressing issues that might hinder KM ·Attempting to sell an enterprisewide approach without building evidence first ·Asking for a large budget before creating a compelling value proposition 成功路上的绊脚石 忽略公司文化和历史 没有任何论据就推销知识管理 没有创造任何价值就要求很大一笔预算 Stage 2: Develop Strategy 第二阶段：开发战略 If one or more of the following statements is true, welcome to Stage 2. 如果下面的情况有一个甚至更多跟实际相符，欢迎进入第二阶段。 ·Your organization has established a KM exploratory group or steering committee for KM. ·An executive sponsor in your organization supports further exploration of KM. ·You are looking for successful, internal grassroots efforts already under way. - ·Your IT organization is interested in actively supporting KM initiatives. ·You have stories of how knowledge sharing has helped your organization in the past. ·You have identified pilots that allow you to demonstrate how KM will benefit your organization. ·You have secured ownership, funding, and buy-in for pilots. ·你的组织已经建立了 KM 探讨小组或者 KM 筹委会。 ·公司的高层领导支持知识管理的推广 ·你所一直关注的成功的内在驱动力已经存在。 ·IT 部门对 KM 的导入和建设感兴趣 ·你现在已经掌握了一些公司以前的知识共享的案例 ·你已经找到一个试点可以让你证明知识管理是如何使企业收益的 ·你已经确立了试点项目的领导，预算和支持 If most of your answers are "I wish!" you don*t have to stop. And if the tasks mentioned in any of these statements seem difficult to accomplish, APQC can guide you through the rough spots. We can even help you build the business rationale you need to secure funding for pilots. The overall objective of Stage 2 is to formulate a KM strategy that fits the business model. From there, business opportunities are identified and initialized as pilot initiatives. A task force takes charge of these activities on behalf of the organization. 如果大部分的回答是”我希望”，你不需要停下来。如果在这里提到的任何任务看起来很难完成 APQC 可以帮助你度过难关。第二阶段的主要任务是建立一个符合商业目标的知识管理战略。从这里开始， 试点的目标将跟业务目标相一致。一个项目团队将基于公司的利益执行他们的行动。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 2 At Stage 2, your organization has reached an important turning point. Perhaps a personal vision of capturing, sharing, and using information and knowledge has become an organizational exploration of business potential. With the support of an executive sponsor, you can now explore specifically how KM will work for your business. The key activities of Stage 2, and some helpful hints, are summarized for you here. 第二阶段的关键活动 在第二阶段，你的公司已经到达了一个重要的转折点。或许个人获取共享和使用信息和知识的愿景已经 变成了公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，你可以明确的探索 KM 将怎样为你的业务服务。这 里列出了总结出的有用的第二阶段的关键活动。 1. Form a KM task force. 1.形成“特种部队” Base this cross-functional team on the core group that has already formed around KM. The team members will identify opportunities for pilots and set the standards for methods to be used across all initiatives. 形成跨职能部门的专业项目团队。这个团队的成员将寻找试点的机会，形成方法的标准。 2. Select pilots or identify current initiatives that could work as pilots. 2，选择试点或者发现可以作为试点的现有的工作 We recommend three pilots. You can select new strategic pilots or adopt current grassroots efforts already under way. Address issues that are important to your business, and design the pilots to show demonstrable, relevant results. Select pilot sponsors with the resources to help the initiative along. - 我们推荐 3 个试点。你可以选择新战略的试点或者采用已经进行的一些工作。发现对公司业务重要的东 西并设计试点来显示可论证的结果。选择试点的支持者来提供实施所需的资源。 3. Find the resources to support the pilot. 3，发现资源，支持试点工作 The most important resources are skilled staff members who can facilitate the initiative and who are authorized by management to focus their time on it. Other resources include IT applications that might need to be created or modified. They may be extensive‹or you may have them already. 最重要的资源是技术熟练的工人，他们可以推动试点工作，并且允许花费很长的时间。其他的资源比如 IT，你可能需要创建和修改一些程序。资源是非常广泛的，可能你已经准备齐全。 Stage 3: Design and Launch KM Initiatives 第三阶段：设计并启动 KM 工作 You*ve already come a long way. You*ve formed a task force, identified and designed a pilot, and located resources. Now you*re approaching Stage 3, that exciting point of launching successful pilots and gathering results. 项目已经进行了很大一部分。你已经形成了团队，找出并设计了试点，确定了资源。现在你正在走近第 三阶段， If one or more of the following statements is true, you are at the midway point of your journey. Welcome to Stage 3. 如果以下情况有一个或者多个符合你的情况，说明你的项目已经进行了一半，欢迎来到第三阶段。 ·Your organization has designed a pilot and implementation strategies. ·You have launched communities of practice, an interactive KM Intranet site, or some other pilot initiative. ·You have enlisted and trained pilot facilitators and leaders. ·You have established pilot measures and indicators and developed a system for tracking and reporting results. ·You have created strategies for learning from your KM initiatives. ·You have mapped out strategies for expanding your pilot initiatives across the organization. ·你的组织已经设计了试点并执行了战略 ·你已经启动了一个经验交流团队，一个交互式的 KM 内部站点 ·你已经找到并培训了试点的推动者和领导者 ·你已经建立了试点工作的措施和衡量标准并且形成了跟踪和反馈机制 ·你已经创建了一个从 KM 工作中学习的战略 ·你已经勾画出在全公司推广试点的策略 Stage 3 can be a rewarding time of new organizational growth and vitality. The overall objectives of Stage 3 are to conduct successful pilots, provide evidence of KM*s business value, and capture lessons learned. 第三阶段是收益时间。主要的目标是引导成功的试点，提供 KM 商业价值的证据并总结经验。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 3 第三阶段的关键活动 At stage 3, the benefits of capturing, sharing, and using information and knowledge have begun to take definite - form. This is the time to harness the momentum from the first two stages and focus on details, such as a formal budget. Leadership now needs to see the potential for measurable gains and ROI from successful pilots. 在第三阶段，获取/共享和使用知识和信息的好处已经非常明显。是时候将前两个阶段悬而未决的任务 详细化了，比如一份正式的预算。领导现在需要看到试点的可预计的收益潜力和投资回报率。 1. Fund the pilots. Assign a KM oversight group, such as a steering committee or cross-unit task force, to reallocate organizational resources, such as money and time, for KM initiatives. Every best-practice partner, including the World Bank, Chevron, HP Consulting, Xerox, and Siemens, reported having a KM task force to provide supervision and support for the reallocation of organizational resources. 1，形成试点 形成一个小组，比如筹划委员会或者跨单位的团队，来分配资金和时间等资源。每一个成功的公司，包 括世界银行，HP 等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。 2. Develop methodologies that can be replicated. Avoid building knowledge collections without an active community to contribute to the effort. Combine knowledge providers and knowledge users in a seamless community of practitioners. Allow these active communities to form voluntarily from natural groupings that span boundaries; encourage participation with faceto-face networking and community-driven Web sites. Establish a process for screening, filtering, and validating shared knowledge from the sites before presenting it as organizational knowledge. 2．形成通用的方法： 避免脱离活跃的社区的努力来收集知识。通过无间隔的实践社区将知识提供者和知识使用者结合起来。 允许那些活跃的社区去自发的组织团队去拓展知识管理的边界。鼓励面对面的交流以及虚拟的网络社区。 建立流程去监控，筛选和发布共享的知识，使这些知识从个人知识提升为组织知识。 3. Capture lessons learned. The oversight group must discuss lessons learned at regular meetings and provide a common space for sharing the results. To complete this most crucial last step, answer questions such as What made the pilots most successful? and Are the results worth investing in for expansion? 团队要经常在一个会议上分享和讨论一些公司案例。为了完成这个至关重要的步骤，可以回答以下问 题:这个试点为什么会成功?结果是否值得推广？ LOOKING AHEAD 预告 After your company assesses the pilots, KM will continue along one of three paths, KM efforts will be expanded to new initiatives, existing initiatives will be improved, or the status quo will be maintained, in which case employees will likely revert to prior behavior. 在公司评定试点工作之后，知识管理将继续剩下的三分之一的路，KM 的实施将将逐渐的扩展到新的项 目，提升现有的工作，固化新的工作模式，以防止员工由于习惯返回以前的工作方式。 Stage 4: Expand and Support 第四阶段：扩展和支持 - - By now, you*ve gained quite a bit of expertise. You*ve launched pilots, gathered results, captured some important lessons, and decided to continue the KM journey. Stage 4 involves expanding KM initiatives throughout your organization, which necessitates rapid and highly visible growth. 现在你已经获得了一些 KM 实施的经验，已经启动了试点项目、收集结果、得到了教训并决定继续 KM 之旅。第四阶段将介绍怎样在整个公司推广知识管理，成为公司迅速增长的必要。 If one or more of the following statements is true, you are steadily nearing the final stage of your journey. Welcome to Stage 4. 如果下面所列举的集中情况有一种或一种以上属实，你已经快要接近成功的终点。欢迎进入第四阶段。 ·Other departments in the organization are expressing a demand for KM, based on pilot results. ·You have begun to market KM throughout the organization. ·You have made the entire organization aware of KM. ·You have an expansion strategy in place for your KM initiatives. ·You have identified the resources necessary for expanding your KM efforts. ·根据试点的结果，其他部门明确表示了对知识管理的需求。 ·你已经开始在整个公司推销知识管理 ·你已经使整个的公司关注知识管理 ·你有一个适当的知识管理推广扩展计划 ·你已经清楚的指明推广知识管理所需要的资源。 The overall objectives of Stage 4 are to develop and market an expansion strategy and to effectively manage KM growth. Being given the green light to expand adds the pressure of meeting formal business evaluations and ROI justification. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there‹and come through it successfully. 第四阶段的总体目标使开发和部署知识管理推广的战略，以及有效的管理知识的增长。如果下一步要继 续推广知识管理，这需要研究企业的业务模式和投资回报。APQC 已经从世界各大成功的公司积累了丰富 的经验，在这里可以跟你分享。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 4 第四阶段的关键活动 Getting through this highly visible stage requires meeting ROI demands and carefully managing KM growth. The good news is that KM is at this point well on its way to being considered a necessary organizational competency. 顺利地进行这一可预见阶段需要符合投资回报的要求以及小心的管理知识的增长。好消息是知识管理在 这一阶段已经被认为是企业的核心竞争力之一。 1. Develop an expansion strategy. 1，开发推广战略 You can choose to apply the pilot selection criteria for programs in other departments or develop an all-at-once strategy to universally implement KM. Regardless of your approach, provide the appropriate resources, such as a group of core facilitators, CoP leaders, a corporate KM group, or a chief knowledge officer. Make sure the necessary technology is in place and that appropriate user support is available. - - 你可以选择一个新的试点实施方案或者选择一个全公司范围内的知识管理实施。不论你采用什么方法， 提供一些合适的资源，如一群核心的协调人员，公司领导，知识管理人员以及知识总监等是非常必要的。 确保一些必要的技术和合适的用户处在随时可以运用的位置。 Deal with cultural challenges. Deal with language issues; software exists that can automatically translate shared information in global CoPs. You can deal with the "silo" mentality, for example, by obtaining active support from senior leadership. 解决企业文化方面的挑战。解决语言的问题。已经存在一些软件可以自动的翻译，在公司范围内传播共 享的信息。你可以寻求一些精神支柱，如想办法得到一些高层领导层的全面支持。 2. Communicate and market the strategy. Publicize KM initiatives throughout the organization. Some options include incorporating KM training into new-hire orientation; training managers and quality coordinators; holding an open house, knowledge fair, or regular meetings; or advertising on the intranet or through brochures and pamphlets. 2.沟通并推广战略 在整个组织宣扬 KM 工作。比如，为新员工进行知识管理培训；培训经理和同等级的人员；保持一个开 放的场所，一个常规的会议； 在内部网进行宣传或者通过小册子进行宣传。 3. Manage growth. Control the confusion from the explosion of KM initiatives that normally happens at this stage. A consistent online policy can keep KM resources organized, consistent, and easily accessible. World Bank, for example, has a technology group that spends about 50 percent of its time on technology issues related to KM and managing information on the internal and external Web. 3.管理成长 在知识管理工作的推广、扩展过程中，控制混乱是非常重要的并且也是经常发生的。一个一致的政策可 以保证知识管理资源有组织，一致并且容易利用。世界银行，有一个专门的技术小组，花费了 50%的时间 在与 KM 有关的技术上并且管理内部和外部 WEB 的信息。 STAGE 4 SUCCESS 第四阶段的成功 ·Appoint a central cross-functional KM group to create an expansion strategy, identify required resources, and alleviate confusion from rapid growth. ·Resources to successfully support widespread KM initiatives must be conscripted or developed from other units. ·Communicate the KM strategy using vigorous marketing. ·建立跨职能的小组，创建推广策略，发现资源，减少快速成长的问题 ·成功支持 KM 工作的资源必须从其他单位发掘 ·交流知识管理策略 LOOKING AHEAD 预告 To progress to Stage 5, several best-practice advanced firms assessed their KM efforts and addressed weaknesses in their KM strategy. Chevron used an internal corporate KM group; World Bank engaged an outside - team of KM practitioners; and Xerox embedded KM evaluation into its Xerox Management Model assessment process. 在第五阶段，一些优秀的有经验的 公司评 定了他们知识管理工作的成 果并找 出它 们自身 的弱 点 。 Chevron 公司建立了一个内部知识管理小组，世界银行使用了外部的资源； Xerox 将 KM 评估融入了施乐 管理模型评估过程。 Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第五阶段：知识管理制度化建设 Here it is at last: Stage 5. It*s a destination, a new beginning, a journey of its own. To fulfill the potential of this stage, your company must redefine its strategies, its organizational structure, and its performance assessments. Based on our experiences with guiding the companies who have reached this stage, APQC offers guidance to make this phase of your journey as smooth and productive as possible. We*ll show you how other companies have successfully navigated this portion of the KM path and help you address the specific needs of your organization. 现在我们到了最后一个阶段：第五阶段。它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过 程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架的重组，以及评估所实现的业绩。根据以往 指导其他进入这一阶段的企业的经验，APQC 可以尽可能的帮助你们的企业顺利地、高效的完成这一阶段 的实施。我们将告诉你其他公司是如何成功实施这一阶段的，并且帮助你定位你们组织的特定需求。 If one or more of the following statements is true, you are beginning to integrate KM throughout your organization. KM is on its way to becoming how you do business. 如果以下的情况之一是真实的，那么你应该开始在你们整个组织内部整合和推广知识管理，知识管理正 一步步的变成业务的一部分。 ·KM is directly linked to your business model. ·KM initiatives are widely deployed throughout your organization. ·All your managers and employees are trained to use your KM technologies. ·You methodically assess your KM strategy, identify gaps, and outline methods to close the gaps. ·You have a formal support structure in place to maintain KM. ·You have rewards programs in alignment with your KM strategy. ·Sharing knowledge is now the norm in your organization. ·知识管理与你们的业务工作直接相关。 ·知识管理的开展已经深入到你们组织的方方面面。 ·所有的员工和管理人员已经接受了关于知识管理技术的培训。 ·你已经系统的评估了你们的知识管理战略，分析了差距所在，已经找到了核心的方法去解决。 ·你有一个正式的支持机制去运作知识管理。 ·你已经有一个与你的战略相适合的激励机制。 ·知识共享已经深入人心。 Stage 5 places you among a few select companies who have reached this stage of institutionalized KM. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there and are now successfully leveraging their KM capabilities. We*ll help you make the most of your opportunities and - avoid unnecessary pitfalls. 这一阶段将使你和一小部分已处在在这一阶段已经将知识管理制度化的公司在一起。通过将那些成功地 实施这一阶段并且已经发挥知识管理能力的企业的经验共享，APQC 可以帮助你顺利地通过这一阶段。我 们要帮助你尽可能的利用机会，避免不必要的损失。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 5 At Stage 5, your organization is beginning to understand that KM is a business strategy‹not just a database‹and needs to be an integral part of your business model. KM at this point becomes a necessary organizational competency with unlimited potential to benefit every unit of your organization. 第 5 阶段的主要实施手段 在第 5 阶段，你们的组织开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有 必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企 业每一个员工受益的潜在能力。 1. Embed KM in the business model. This step is necessary to obtain CEO and senior executive support. You can accomplish this step by including KM in your mission statement, management model, or assessment process. Expect financial pressure to increase at this stage, and early barriers, such as functional silos, to disappear. 1．将知识管理融入业务运作机制。 这一阶段需要获得 CEO 和其他高层的支持。你可以通过将知识管理融入业务目标，管理模式，或者评 估程序来实现这一阶段。预计在这一阶段，财务压力将会上升，而初期的障碍，如功能性障碍，将会消失。 2. Realign the organization*s structure and budget. Reorganize budget and departmental responsibilities to accommodate the wide deployment of KM as a business strategy. World Bank, for example, shifted KM leadership to operations from the chief information officer, as KM evolved from a database to an all-encompassing strategy. The budget increased from $13 million to $57 million in two years and included a formal consolidation of budgets from activities that had been contributing to KM. You will find at this stage that organizational structure will, to some extent, naturally evolve to better fit this new way of working. 2．重新设计组织构架和预算 重组预算和部门职能来适应广泛实施知识管理的企业运作战略。例如，世界银行将知识管理的领导权从 公司信息总监转移到营运总监，目的是为了将知识管理从数据库管理的层次上升到全局性的战略。在两年 时间内知识管理实施预算也从 1300 万美元上升到 5700 万美元，并且将那些对 KM 有一定贡献的活动预算 整合在一起。在这一阶段你会发现组织构架在某种程度上会自然的适应这种新的工作方式。 3. Monitor the health of KM. Take the pulse of KM initiatives regularly. You can employ an external evaluation panel, conduct internal maturity evaluations, or include KM feedback on employee surveys. 3．监督 KM 的正常运行 - 定期的对知识管理的开展进行监督。你可以请外部的评估小组来指导内部知识管理成熟度的评估工作， 或者你可以对员工进行知识管理的调查。 4. Align performance evaluation and rewards with KM strategy. Since performance appraisals are the basis for promotion and pay, including KM standards with reviews sends a dramatic message about its role. Institute recognition awards programs for people who exemplify the ideals of your KM strategy. 4．将公司的业绩考核和激励机制和 KM 战略结合起来 由于业绩考核是进行加薪和升职的基础，将知识管理标准放入考核指标中将帮助员工更好地去理解知识 管理的作用。你应该为那些实施了符合 KM 战略的人员制定奖励计划。 5. Balance an organizational KM framework with local control. Link companywide business goals to KM activities to provide necessary consistency. At the same time, allow individual groups to develop KM resources that meet their specific needs. Allow business needs to drive your KM policy. 5．在组织的知识管理框架和地域控制之间找到平衡 为了必要的一致性，应该将公司业务目标和知识管理项目联系起来。与此同时，允许非正式组织去发展 能够符合他们个人需要的知识管理资源，通过业务需要来驱动你的 KM 政策。 6. Continue the journey. As your organization becomes a true knowledge-sharing enterprise, demand for knowledge processes will continue to increase, as will savings of time and money. Maintain senior leadership support to help your organization keep pace with demand. 6．继续前进 当你的组织变成了一个真正的知识分享的企业，以节约成本和时间为目的的对知识流的需求将变得越来 越多。保持高层对知识管理的知识力度以帮助你的组织及时地满足这些需求。 LOOKING AHEAD Critical success factors for continuing the KM journey include maintaining committed and involved leadership, forming a motivating and consistent vision, developing an evolutionary process (not a "big bang" approach), starting initiatives when and where people are ready, identifying role models, and communicating constantly and effectively about initiatives and business needs. 展望未来 继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关的领导，建立激励机制和共同的愿景，以渐进 的方式改进流程（而不是以一蹴而就的方式），在员工已经准备好的情况下随时随地开展行动，识别职能 模式，适时地、有效的对项目的开展和业务需要进行交流。 -
12 页
569 浏览
朗讯科技的人力资源管理制度体系
公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯 科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不足 3 年。所 以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业的龙头老大——美国电 报电话公司(AT&T)进行战略重组，整个公司一分为三，朗讯便是其中之一，它集合了原 AT&T 公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。由于从事公司传统和核心业务(电话和电讯服务)的 公司同时继承了“AT&T”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技(中国)公司的董事长叶祖禹先生 解释说:“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这也正 是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是 AT&T 公司 100 多年历史的延续，单说它旗 下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。而且，与大多数刚成立的 公司不同，朗讯完全明确自己的目标:在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无 限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯成立之日起， 它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日(也就是它近一周岁时)的财政年度内，营业收入为 264 亿美元，同比增长 13.2%， 净收入为 15 亿美元，增长 43%。在财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大 多数历史悠久的大型跨国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大的婴儿，同时 因为它延续了美国电报电话公司(包括贝尔实验室)的历史，所以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是:朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，AT&T 与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达成了在中国电讯 领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑。 此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训 班。之后，朗讯在中国的业务取得了长足进展。 1995 年，AT&T 与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机械进出口公司达 成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。 1995 年 8 月，AT&T 与中国政府签订一份协议，承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步 转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地，制造先 进的交换系统 5ESS(R)交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同，向位于华中 的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了 ISO9001 国际质量认证书和 ISO14001(环境管理系统标准)认证书，标志该厂生产质量达到国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术(SDH)引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先 进的 SDH 系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大学 SDH 实验室”。同时，中国邮电 电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签订了联合培训 SDH 设备维护人员协议书，旨在创建 世界一流的 SDH 实验室，培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家独资企业， 员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构。朗讯无疑在 中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇·麦金先生 认为可以归结为三点:一是贝尔实验室;二是善听客户意见;三是人才。可见，朗讯的成功跟 它的人力资源管理是分不开的，那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢?朗讯科技(中国)有 限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位:举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李剑波先生认为， 传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管”人，而在现代企业中，人力资 “ 源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先 生的话说， 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明 才智”，而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一 阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务 部门的话说:“我们干活，养活你们人力资源部，你们还要那么多条条框框，让我们来服从”， 即为此阶段的典型代表。在第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其 他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系:即你用人，我 招人。对此，李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说是远远不够的。 现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了一个前所未有的高度。人力 资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境:当人们每天来 上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产 生。 李剑波在这个问题上的结论是:人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用， 那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是:非凡才智+敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能，并对公司 有所贡献。许多企业喜欢用托词:“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司看重的是结果，而非苦 劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技(中国)有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化 时说:“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要进一步努力，从而让更多的来 自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是 对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施 展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入 公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有 什么打算;一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标;为了实现这些目标，除个人努 力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一 项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订， 重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于 员工培训。公司在职员工有近 1/3 在国外接受过培训。不久前，公司又选派 5 名高级管理人 员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习 1-2 年，以 便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技(中国)公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员 工?”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实是一种误解。当然，外企的收入 是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够 的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同 目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优 越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而往往是这个公 司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他想干的事。相反，什么时 候员工怨气最大?往往是长工资的时候，而且往往不是因为他们自己得到多少，而是和其他人 相比是否公平，公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员 工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、 组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做，使员工真正体会 到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理的首要条件是 人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的人品如何就成 了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己的言行去影响别人，因此他 的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但这些仅是一 些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去与人交往、 沟通?做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力资源部门的 作用定位、挑选人才、育人(促进人才发展)、用人和留人，到人力资源经理所需要具备的条 件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要(不是重要)地位，这一方面是他 们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源 管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。而且，500 强和中国 企业的经营状况也表明:人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为 最宝贵的资源，朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员，并且为此 发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才 智+敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和促进人才发展时，500 强采用的手段 中首推培训，然后是形形色色的员工发展计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计 划等，他们将育人当作公司不可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和 留住员工时注重薪金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工(摩托罗拉)， 激起员工的敬业精神(英特尔)，给员工以看得见的希望(IBM)，为员工创造不断晋升和发展 的机会(麦当劳)，让员工有一个共同而明确的目标(朗讯)等。。 朗讯案例给人留下的深刻印象有:对人力资源部门清晰明确的定位;注重员工敬业精神 和工作结果的评价方法;员工职业生涯计划;以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极 性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感;人力资源总监对人力资源经理的要求; 对人力资源诸多方面的全面管理等。。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思: (1)自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段? (2)企业领导应该评价:自己的人力资源管理人员够格吗?企业人力资源管理者则应该问 自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗? (3)人力资源管理是否有一个统一的规划? (4)企业对人才的吸引力如何? (5)企业能激发员工的斗志吗?在物质激励之外，公司还有什么有特色、行之有效的精神 激励措施? (6)企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗? 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。
6 页
496 浏览
人力资源难题：国际化人才的有效管理
人力资源难题：国际化人才的有效管理 在众多企业将自己的触角伸向国外，纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国 际化进程的时候，他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人 才。种种迹象表明：国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面 前。 警惕人才的断层 3 月 9 日，甘肃金川公司斥资 34.75 亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部 镍精矿，一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事，安邦的报告 认为，"走出去"后，由于面对不同的国际市场和规则，对管理的要求会不同， 以国内企业的人员水平，容易出现经营人员的断层。 对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。 TCL 曾大量引进国际型人才，但失败案例仍多，克劳普斯塔就是典型例子。当 TCL 对汤姆逊重组，意欲实现其 2010 年销售 1500 亿元的战略，成为具有国际 竞争力的大型企业集团时，国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。 UT 斯达康人力资源总监吴海宁告诉记者，他们正在考虑的问题，是配合公 司 2 年后中国海外市场要占有一半的战略，如何更好地实施人才走出去的战略。 对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里。德斯 勒所着的《人力资源管理》一书中，多元文化下的人力资源管理是业界共同的 管理挑战。这其中，就包括对国际化人才的有效管理。 不是所有来自海外的人才都是国际化人才 21 年前，德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长，在中国企业界拉开 了国际化人才管理的序幕。今天，在中国各类企业工作的外籍员工已超过 6 万。 此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无 统一标准，也有人认为，那些已融入跨国公司运作的管理者，以及从国际性的 管理学院培养出的管理人员，都属国际化人才。 然而，并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席 分析员陈功表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作 用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。 其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上 的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍， 因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。 在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则， 那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论 价钱（谈工作合同），完事就走人。 泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为，仅有留学经历、仅有海外工作经历， 还不能称为国际化人才，国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验，还 需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才，根本的地方 是对跨文化的理解。 美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为，国际性人才应该能考虑到多元文 化的差异，能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。 给人才配团队比引进人才更重要 从 1999 年开始，中国本土企业已出现管理人才的回归。今天，国际化人 才的身影越来越多的出现在中国本土企业，部分本土经理人正在被国际化人才 所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门，丽珠用台湾人萧思阳接替了创 业者之一徐孝先，海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划，平安保 险则出现着不同国籍的经理人，连房地产这种带有典型区域性的行业，在 SOHO 中国，也出现了多国部队…… 意欲国际化的企业，使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的 需要，有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定，将 自己的一个儿子送英国留学，学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理 王一认为：吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后，最终会走国际 化之路，这不仅是为了搞大，也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未 来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自 己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情，又熟知全球化企业经营理念的接班 人。 但是，能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数，对大部分企业，他们更多使 用的是来自海外的国际化人才，近年来，企业"赴香港招聘"、"赴美国招聘"的 报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起，首先所面对的，就是水 土不服的挑战。 王宪亮认为，来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足， 非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际 化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等 支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。
4 页
498 浏览
录用外国员工应注意的问题
录用外国员工应注意的问题 一、关于聘用外国员工程序的问题 关于聘用外国人，需要注意以下几个方面： 1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。 2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。 3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。 二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理 （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别： 1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。 2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。 三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题 《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。
3 页
500 浏览
人员体系-员工晋升渠道建设
人员体系 员工晋升渠道建设 员工晋升渠道建设 模块收益 ◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境 ◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源 员工晋升渠道建设 基本思路 ◆设计员工晋升渠道 根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类 职称科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。 ◆设计员工晋升标准与程序 根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋 升程序与审批权限。 ◆内部淘汰 实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。 员工晋升渠道建设 操作流程 （操作流程图） 员工晋升渠道建设 主要成果 ◆各岗位人员晋升途径与职务名称 ◆员工晋升渠道规划线路图 ◆员工晋升标准表 ◆员工晋升程序 ◆员工晋升审批权限表 员工晋升渠道建设 主要工具 ◆职务轮换法 ◆工作丰富化 ◆冲击式晋升 ◆蔓藤式晋升 ◆阶层淘汰 ◆……
3 页
533 浏览
员工资遣管理办法
员工资遣办法 第一条 为配合本公司各部门实际业务需要，以达成企业的有效经营起见，特订 定本法。 第二条 本公司正式任用员工的资遣悉依本办法办理。 第三条 各部门遇有下列情形之一时，可资遣人员： 1.组织编制紧缩或单位并编及撤销。 2.工厂因全部或一部歇业时。 3.工厂因不可抗拒事由须停工一个月以上时。 4.因业务事业范围、生产技术或程序改变，须紧缩职务时。 5.单位人事费用影响单位成本的过度负担或公司利润时。 第四条 员工有下列情形之一的各部门可予资遣： 1.经考核结果而无适当工作或实际业务的。 2.个人专长无法胜任其所承受的职务的。 3.身体衰弱，不能胜任工作的，或考绩列为丙等的。 第五条 员工资遣先后顺序如下： 1.历年平均考绩等级低者较高者为先。 2.曾受惩戒者较未受惩戒的为先。 3.在公司服务年资浅者较年资深者为先。 第六条 资遣员工通知日期如下： 1.在公司服务 3 个月以上未满 1 年的于 10 日前。 2.在公司服务 1 年以上未满 3 年的于 20 日前。 3.在公司服务 3 年以上的于 30 日前。 第七条 本公司资遣的员工给予资遣费，其标准如下： 1.服务未满一年的发给一个月工资的资遣费。 2.服务一年以上每满一年发给一个月基本薪资的资遣费。 3.服务已满 5 年以上者除发给资遣费外，并按本公司员工储蓄及退休福利基金 计划支给退职金。 第八条 本办法董事会通过后公布实施，修改时亦同。
1 页
491 浏览
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
7 页
493 浏览
如何安排增员工作
如何安排增员工作 增员法则 选 育 留 用 重要观念 先有质才有量 选才标准 »年龄 »心态 »个性 »品格 »服装仪容 工作安排 •每周找一位合适增员 的对象 •建立增员卡 •安排在每日拜访中 •持续定期反复拜访 拜访原则 •增员、销售齐头并进 •每日拜访一位增员对 象 拜访目的 解决四大问题 1 、这是个什么 样的公司 2 、这到底是个什么样的工作 3 、如果进入此行业 , 要作那些 工作内容 4 、他们怎样训练我 , 让我能有 所发展 结论 增员成功秘诀 •锁定 •等待
8 页
493 浏览
员工生日管理办法文件更改履历
文 件 更 改 履 历 修订版本 A/0 更 改 内 容 修订者 生效日期 郭政权 2009.10.28 文 件 会 签 栏 修订版本 总经办 财务部 营销部 管理部 技术开发部 采购部 生产部 品管部 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ A/0 编制/日期 审核/日期 批准/日期
1 页
503 浏览
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象 1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而 言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱 这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以 顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众， 作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流， 并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造 条件。 对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级 面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系 时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上 似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况 相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮 助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。 作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至 于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及 在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。中国古代就有人 写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长 此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？ 在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有 人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保 持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是 公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级， 不能去追求与上级的朋友关系。 上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理 较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反， 则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。 2.在下级面前应具备的形象。管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工 作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级 帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得 不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大 影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也 比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级 的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待， 在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主 动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。 无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保 证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求， 关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面 下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没作成几件，到头来效果适得其反。 富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级这些内容可以说是管理者在下级面前形象的最 基本，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点、设计自己的形象。下级 同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危 害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管 理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的 个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在 下级面前产生不公正的形象。 3.与同级的同事之间的形象的设计。这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常 人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅作到 常人的要求是不成的。作为管理者应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨 害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。 处理同级关系的要求是： 一、 积极配合而不越位擅权； 二、 明辨是非而不斤斤计较； 三、 见贤思齐而不嫉贤妒能： 四、 相互沟通而不怨恨嫉忌； 五、 支持帮助而不揽功推过。 管理层次不同 1.高层管理者。高层管理者作为重大指示、命令的发出者，不可能亲自监督每一项命令、指示的 具体执行，需要以其威信来保证命令的顺利执行。这就要求高层管理者的形象是威严而有能力， 能够让公众信赖。同时，管理者身居高层，容易脱离群众，为了让群众感受到组织的温暖，增 强组织的凝聚力，也必须让群众产生领导者平易近人的形象。 2.中层管理者。对于中层管理者来说，由于高层管理者头上的光环与其无缘，所以，相对于高 层管理者那种超人式的尊严来说，中层管理者的威严应是常人性质的威严，中层管理者也可以 平易近人，但决不能像高层管理者一样随便，而是要保持一定的距离。高层管理者能够同群众 亲密无间，而不致危及形象，是因为群众根本把他们当作超人来对待，不会想到双方还是平等 的，可以交朋友。高层管理者同群众可以随便一些，群众却不会同高层管理者随便一点。这些 条件，中层管理者是没有的，这就是问题所在。中层管理者如果视自己的威严高过一切，也易 引起上级的反感，这就是对待领导的态度问题了，这里不多谈。 3.下层管理者。下层管理者也有其威信，但这种威信是由于得到上级支持和由于与下级同事的 融洽关系而得来的，并非仅因其职权。下层管理者不应有什么威严，否则只能被认为是摆架子， 引起下面的反感。下层管理者同群众的交往没有什么平易近人的说法，因为他整天就是与群众 打交道，热情友好是工作的一部分，否则将直接损害其工作，进而危及他的利益。下层管理者 可以毫无顾虑地同群众密切相处，而不必担心损及个人形象，因为他在群众的眼中，根本就是 个平常人。群众只要求他能够负责他的工作，并不去要求他有什么杰出之处。他可以和群众交 朋友。成为群众的知心人。总之，群众对下层管理者的形象的要求只有一条：和他们一样，只 要是个好人。 管理者的分工不同 1.决策型管理者。决策型管理者在组织内部负责大政方针的制定，对重要事件拍板决定。决策 必须有理有据，这要求管理人广闻博识，有较高水平；决策需要大胆、果断，因此决策型管理 者也要富有胆识，坚决、当机立断。相应地，这也是对管理者形象的要求。 2.执行型管理者。执行型管理者要把大政方针等决策性命令、指示贯彻到实际中去，因此，其 形象应是注重原则，机智灵活，并且能够认真负责。 3.一般管理者。一般管理者主要是对人进行管理，因此，在用人方面的态度对管理者形象起决 定作用。因为善于用人不仅对组织的发展有很大作用，而且能促进并帮助管理者的工作，进而 因其政绩而影响其形象，再则善于用人本身也是形象的重要内容，所以许多管理者在利用传媒 树立自己的形象时，用人往往是其中的重要内容。对于一般管理者来说，当然更是如此。 由管理者个人特点的不同而设计不同的形象 （一）气质不同 管理者的气质差别有多种区分说，在此我们将之分为外向或内向。其实，管理者中并没有 极端的外向气质或内向气质，只是有一定的倾向而已。 （二）生活经历 每个人的出身是不同的，而其后的经历更是千差万别，管理者自然也是如此。在设定管理 者的形象时，必须考虑到这种差别。实际上，生活经历本身就构成管理者形象的一部分。如果 不注意到这一点，就有可能使设定的形象与已形成的形象发生冲突或不协调，从而不利于形象 的树立。 管理者形象的塑造条件 管理者形象是其内在能力、素质、知识水平、道德修养等的外部表现，因此，作为一个管理 者，首先要提高自己的个人修养水平，这也是形成良好形象的前提。但前提并非现实，还要有 促成由可能向现实转化的外部条件。首先要创造获得公众的物质利益条件，能够满足公众对物 质利益要求。其次是要有成功的事业活动，并能得到广泛的传播。形象需要维护，管理者不仅 应自己不断地提高本身的各方面水平、素质，而且要时刻注意，不做有损形象的事，避免形象 的前后矛盾和冲突。 管理者要有管理者应具备的各方面素质，大致有政治、思想、法纪、道德、作风、业务、知识、 理论、能力、心理、身体等几方面。 具有较高的思想水平，对于管理者正确认识各种事物，指导工作实践是有非常大的帮助的，能 够增加管理者的个人魅力，直接有利于形象的塑造。作为管理者，展示在公从面前应是遵纪守 法的形象，而要遵守法纪，则必须了解掌握必要的法律、规章、制度的知识，具备较高的法律 素养。作为一个管理者，形象当然应包括道德方面的内容，在中国这样一个对伦理道德极度重 视的国家，道德形象不佳，足以抵消其他方面的一切努力。对于管理者的形象影响较大者，主 要是工作作风和生活作风。工作作风是管理者的思想道德素养、科学文化素质以及能力、气质等 在工作中的具体反映。工作作风良好，对于在内部公众面前形成良好的形象有重要作用。生活 作风则是道德素养在生活中的具体反映。生活作风良好，未必能产生太多正面效应；生活作风 败坏，则会对管理者形象造成毁灭性的破坏。许多管理者在生活作风上的问题，如自私自利、 贪污腐化，不仅破坏其形象，而且直接危及其领导地位，而在两性关系上的作风问题将更为严 重，有些管理者因此名声扫地，丢掉乌纱帽后仍难得清静。管理者的形象应是见闻广博，而非 孤陋寡闻，因此，管理者就需掌握大量的社会知识和广泛的基础理论知识。没有充足的基础理 论知识，不可能表现得学识渊博，社会知识不够丰富，就会显得落后于时代，不能适应社会需 要。这里的一般能力指管理者应具备的各种除公关能力以外的工作能力，可以分为许多方面， 如记忆力、思维能力、管理能力、开拓能力等，这里我们不一一列举，管理者只有具备多方能力， 把工作做好，才能谈得上塑造形象，否则，根本不是一个合格的管理者。心理素质心理素质包 含的范围很广，在这里我们主要是指管理者的意志、情感等方面的承受力。管理者可能需要应 付突如其来的事变，这不仅为一般工作所需，也适于事业活动。身体素质身体素质不佳不利于 管理者做好工作是无疑的，管理者的工作相对而言，总是艰巨而又繁重的，如果没有好的身体 素质，就会心有余而力不足，无法胜任工作，工作不好当然不利于形象的塑造。身体素质影响 工作从而影响形象，只是间接的一面。直接来说，有些公关工作，直接对身体提出要求，如长 时间地谈判、讲话，体质弱是难以胜任的。 工作成绩的作用 作为管理者，形象的最主要部分是能力的因素。工作绩效，或者说政绩，是管理者各种能 力的综合表现，也是最引人注目，最得人信任的表现。一般说来，公众与管理者不会有太多的 直接接触的机会，更多是经过宣传来了解管理者，最有力的宣传内容，也就是工作绩效。管理 者的形象总是同组织的形象密不可分，相依相成的。一方面，组织的形象对管理者的形象起着 决定作用。另一方面管理者的关公形象也对组织的形象有所影响。做好管理工作，取得实实在 在的政绩，才能为树立管理者的良好形象打下扎实的基础。 形象的展现与培养是有区别的，但在现实中也是不可分割的，所以只能统而论之，论述中 我们也将见到其两者的区别与联系。培养形象在工作、生活、事业活动中都有其内容。且不说管 理者努力搞好工作，作出政绩，从而培养其形象。在工作方法、方式上也有培养形象的可能。例 如，高层管理者视察工作，在视察中与工人亲切交谈，就显得密切联系群众，平易近人。仅仅 一次的亲切交谈是不够的，多次强化才能在公众心目中确立这种形象，当然，方式也可多样化 一点，不一定要去进行亲切谈话，这是在工作中培养形象。 事业活动中的形象展现是以工作、生活中形象的培养为基础的。在生活中嘻嘻哈哈、玩世不 恭，在事业活动中却显得道貌岸然、一本正经，只能使熟知内情的人感到滑稽，即使是骗不知 就里者也不可能永远成功，因为这种形象是做作出来的，往往在内里透着虚伪，只有在生活中、 工作中的形象与形象协调一致，其表现才能发自内心，真诚、自然。事业活动中，管理者展现 形象的过程，也就是形象的培养过程。 形象的维护 孔子要求君子要作到“恭、宽、信、敏、惠”，管理者无疑也要达到这些要求。这些要求，实际上 是一些行为规范，属于道德的内容。管理者只有在行为上注重自律，才能较好地维护自己的形 象。管理者也应主动从各方面提高自己的素质，为树立良好形象创造更大的可能，同时也为维 护自己的形象创造更好的条件，以增强应付各种妨害管理者形象的事件的能力。管理者如不善 于维护自己的形象，又无人清除妨害管理者形象的因素，最终只能使管理者的管理地位丧失。 管理者也可能依赖组织来维护自己的形象。在生活中经常可以听到有关工作调动的事情，其中 有一部分是因关系不和。作为管理者，可以考虑把不利于自己的因素，用组织的力量，使之不 再妨害自己。 礼仪 （一）真诚待人 社会礼仪虽然是出于工作的需要，但并非摆样子给人看的，公关札仪之可贵处在于通过形式表 现出主人的真诚、朴实。真诚待人，礼仪就会是促进事业活动顺利进行的重要条件，反之，虚 伪、矫揉造作的礼仪只能让人感觉难受，也就谈不上对事业活动的帮助了。 （二）谦虚谨慎 谦虚谨慎、戒骄戒躁，是一个人应有的美德，也是一个管理者必备的品格。对上对下，对于同 级，都能一视同仁，待之以礼，待之以诚，友好共事，只有谦虚待人者才能获得对方的好感和 信任，而骄傲自大、粗鲁无礼，则会招人反感，两种态度造成的事业活动的成败也自然在预料 之中了。 （三）礼节适当 管理者在事业活动中，交往的环境、对象等条件有时是很不相同的，因此，社会礼仪的运用也 要根据情况，区别对待。 （四）礼节适度 管理者的事业活动，很关键的一条就是如何注意分寸，把握住适度的原则，在内容与形式的统 一上选一个恰当的结合点。管理者应在事业活动中妥善地运用礼仪，并因时、因人、因地而加以 变化，使之更好地服务于管理者的事业活动，但决不能为了讲求礼仪，无原则地妥协退让。 （五）服饰仪表 管理者应注意一下自己的服饰打扮、外在仪表。服饰美、仪表美，是礼仪礼节的重要内容和要求。 注意服饰打扮、外在仪表，并非要求管理者一定要庄重威风，而是说在公共场合和公共活动中， 不管穿什么衣服，梳什么发式，外表怎样装饰，都要清洁、整齐、庄重、自然、质朴，给人以一 种良好的印象。在任何场合、环境下，自己的衣服、仪表和身份都要与之相适应，尤其在庄重场 合和外事活动中更应如此。 （六）言谈举止 管理者的一举一动都可能给人们留下深刻的印象。待人接物，为人处事都反映了领导者自身的 修养。管理者既要注重言谈举止的内在实质，又要注意其礼仪礼节，管理者的一举一动、一言 一语，都应给人一种亲切、诚实、可信、可靠的感觉。既不可做里傲气，盛气凌人，目空一切， 也不可轻薄俗气，让人鄙视；既不可过分自信，自以为是，也不可自渐形秽，自觉事事不如人； 既不可行为放肆，毫无顾忌，也不可谨小慎微，过分拘谨，畏首畏尾；既不可粗言俗语，不拘 礼节，也不可滑头滑脑，虚伪不实。还应养成良好的坐、行、食姿态和习惯，以及卫生、谈笑等 习惯，去掉在这方面的粗俗不良习惯。总之，无论在什么场合，尤其是外事场合，言谈举止都 应得体恰当，落落大方，不卑不亢。 管理者个性设计 □管理者迷人的个性 一个杰出的管理者要有迷人的个性 什么是迷人的个性？ 当然是能够吸引人的个性。 但是，是什么使个性能够吸引人？让我们在此发掘其中真相。你的个性是你的特点与外表的总 和，这些也就是你和其他人所不同的地方。你所穿的衣服、你脸上的线条、你的声调、你的思想， 你由这些思想所发展出来的品德，所有这一切都构成你的个性。 你的个性是否令人喜爱，是另外一回事。 很显然的，你个性中最重要的一部分，就是你的品格所代表的那一部分，也就是外表上看不出 来的那一部分。你的衣服式样，以及它们是否适当，毫无疑问地构成了你个性中很重要的一部 分，因为人们都是从你的外表获得对你的第一印象。 即便是你握手的态度也密切关系到是否将因此吸引或排斥和你握手的人。 你眼中的神情也构成你个性中的一个重要部分，因为有些人能够由你的眼睛看穿你的内心，看 出你内心深处的思想，看出你最隐秘的念头。你身体的活力———有时候称作个人魅力——— 也是你个性中的一个重要部分。 同时，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣，可以用来表现你的个性内容，使你的个 性能够永远引人喜爱。 管理者真正迷人的个性必须具备以下几要素： 1.养成使你自己对别人产生兴趣的习惯。而且你要从他们身上找出美德，对他们加以赞扬。 2.培养说话能力，使你说的话有分量，有说服力。你可以把这种能力同时应用在日常谈话及公 开演讲上。 3.为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。 4.发展出一种积极的品格。 5.学习如何握手，使你能够经由这种寒暄方式，表达出温柔与热忱。 6. 记住：在合理的范围之内，你的限制就是你在你自己的头脑中设立的那个限制。 在这六项因素中，第二和第四因素是最重要的。 如果你能具有这些好的思想、感觉以及行动，便可以建立起一种积极的品格，然后学习以有力 及富说服性的方式来表达你自己，那么，你将展示出迷人的个性。 具有积极品格的管理者自然有很大的吸引力，而这种力量有时看得到，有时看不到。但只要你 一走进这种人中间，即使他一句话也没有说，你仍会感觉到那“看不到的内心深处的力量”。 现在要提醒你注意，发展“迷人个性”所需要的六个因素中的第一个。 “与他人友好相处”的好处并不在于这个习惯可能为你带来金钱或物质上的收获，而在于它能 对养成这个习惯的人的品格产生美化的效果。 管理者自己和蔼可亲，将会使其他人感到快乐，你也会得到快乐，而这种快乐是无法以其他任 何一种方式获得的。 管理者迷人的个性所具有的积极品格如下： 1.善于谈话。 2.懂得微笑。 3.不吝惜自己的同情。 管理者日常生活说话形象设计 世界上充满了善谈者，但却没有那么多会说话的人。在日常生活中，管理者言谈得体是非常必 要的。言谈得体的关键之一是使他人高兴的能力；关键之二是不要垄断谈话；关键之三是帮助 他人有目的地谈话。 为此，应该做到： 求同存异避免冲突；学会倾听；夸奖别人。 （一）求同存异避免冲突 跟别人交谈的时候，不要以讨论异议作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为 开始。不断强调你们都是为共同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。 要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。奥佛斯屈教授在他 的《影响人类的行为》一书中说：“‘是’是最不容易突破的障碍，当一个说‘不’时，他所 有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到 宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最最 重要的。 “懂得说话的人都在一开始就得到一些‘是的’反应，接着就把听众心理导人肯定方向。就好 像打撞球的运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它能够反弹回来的话，必须花更大的 力量。“这种心理模式很明显。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的决不 是简单的一个字。他身体的整个组织———内分泌、神经、肌肉———全部凝聚成一种抗拒的状 态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一 种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就 呈前进、接受和开放的态度。因此，开始时我们愈能造成‘是，是’的情况，就愈容易使对方 注意到我们的终极目标。” （二）学会倾听 倾听使人获得收益： 1.倾听可以使他人感受到被尊重和被欣赏。 根据人性的知识，我们知道，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更喜欢自 我表现。一旦有人专心倾听我们谈论我们自己时，就会感受到自己被重视。 倾听他人谈话的好处之一是，别人将以热情和感激来回报你的真诚。 2.倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。 推销员如果只顾自己一个劲地说产品如何如何的好，而不学会使用倾听的话，他是无法了解顾 客的。无法了解顾客，则推销的效率就低，甚至令人讨厌。一个成功的推销员说过：有效的推 销是自己只说三分之一的话，把三分之二的话留给对方去说，然后，倾听。倾听使你了解对方 对产品的反映以及购买产品的各种顾虑、障碍等。只有当你真实地了解了他人，你的人际沟 通才能有效率。 人们都喜欢自己说，而不喜欢听人家说，常常在没有完全了解别人的情况下，对别人盲目下判 断，这样便造成人际沟通的障碍、困难，甚至冲突和矛盾。 3.倾听可以减除他人的压力，帮助他人理清思绪。 心理学家已经证实：倾听能减除心理压力，当人有了心理负担和问题的时候，能有一个合适的 倾听者是最好的解脱办法之一。 你帮了别人的忙，解除人家的困境，当你需要的时候，别人就会随时感恩报德的。 4. 倾听是解决冲突、矛盾，处理抱怨的最好方法之一。 一个牢骚满腹，甚至最不容易对付的人，在一个有耐心、具同情心的倾听者面前都常常会软化 而通情达理。 5.倾听可以学习他人，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受人欢迎的人。 6.少说多听，还可以保护自己必要的秘密。 倾听作为人格的魅力之一，倾听作为一种技巧，应该掌握哪些方法要领呢？ 1.真心愿意听，并集中注意力。 如果你没有时间，或别的原因不想倾听某人谈话时，最好是客气地提出来：“对不起，我很想 听你说，但我今天还有两件事必须完成。” 倾听可能会耽误我们一些时间，但如前面所述，倾听对我们对他人都有好处，只要我们事先安 排好时间，或只要有一些空闲时间，我们专心致志地去倾听他人谈话是值得的。真心真意，就 能集中注意力。 2. 要耐心。 （1）等待或鼓励说话者把话说完，直到你能听懂他的全部意思。有些人语言表达可能会有些零 散或混乱，但如你有足够的耐心，任何人都可以把事情说清楚的。 （2）当遇到你不能接受的观点，甚至有伤你的某些感情的话，你也得耐心听完。你不一定要同 意对方观点，但可表示理解。一定要想办法让说话人把话说完，否则你无法达到倾听的目的。 （3）避免某些不良的习惯。 随便插话打岔、改变说话人的思路和话题、任意评论和表态，把话题拉到自己的事情上来、一心 二用做其他事等等，这些都是常见的不良习惯，妨碍倾听。我们要回避一些不利于倾听习惯的 诱惑，方法是把注意力集中在听懂、理解对方所说的话上。 （4）适时进行鼓励和表示理解。 倾听一般以安静认真听为主，脸向着说话者，眼睛看着说话人的眼睛或手势，以理解说话人的 身体辅助语言。同时必须适时用简短的语言如“对”、“是的”等或点头微笑之类进行适时的 鼓励，表示你的理解或共鸣。让说话人知道，你在认真的听，并且听懂了。如果某个意思没听 懂，你可以要求说话人重复一遍，或解释一下，这样说话人能顺利地把话说下去。 （5）适时作出反馈。 说话人的话告一段落，你可以作出一个听懂对方话的反馈。有时说话人会要求倾听人作出反馈。 准确的反馈对说话人会有极大鼓舞。比如：“你刚才的意思我理解是⋯ .”、“你的话是不是 可以这样来概括⋯ .”等等。但是不准确的反馈却不利于倾听。 （三）夸奖别人 一句轻轻的夸奖，能使别人如沐春风。 一声诚意的致谢，能使别人飞腾上天。 因此，要看如何正确使用夸奖的决窍，既取悦别人，又使自己如愿以偿。如此美事，何乐而不 为！ ·夸奖别人 人类本性最深的需要是渴望别人的欣赏，因此，管理者一定要多夸奖别人。即使是用最普通最 平常的语言夸奖别人，对于你来说，是平常又平常的事，但对于别人来说，意义却非同凡响， 它可以使别人愉悦，使别人振奋甚至可以因为这句话而改变自己的一生。 夸奖别人最忌讳的是用不很诚意的态度说出敷衍的话。例如，你看到你的女同事今天穿了一件 新衣服，你只说了句“你的衣服很好看。”那是完全不够的，你不妨加上：“这衣服配你的肤 色特别好看！”“你买这种新衣服特别有眼光！”等等随兴发挥的话，那一定会把你的女同事 逗得咯咯的笑。 千万得记住：人是喜欢被人夸奖、被人欣赏和赞美的，当别人一夸到他比别人更强或某方面做 得特别的好，那他一定会变得乐不可支的。当然应将“夸奖”和“拍马屁”区别开来。夸奖是 一门艺术，可以使别人和自己快乐，而“马屁功夫”则是阿谀奉承且庸俗的东西，一旦落入 “拍 马屁”的陷阱内，那么你的夸奖便不是成功的夸奖。 如何使用恭维话 说恭维话要注意场合、对象及恭维的内容，最忌就是敷衍了事，不着边际。恭维者以为口才过 人，受恭维者则如坠云雾。 恭维别人要讲究实际，同时要有旁敲侧击的能力。假如有位政界要人很有政绩，但他的诗写得 也可以，你想恭维他时就撇开恭维他的政绩，转而恭维他所写的诗，假如你还能背上一首或诵 上一两句他的诗，那么你不妨和他作次长谈，取得的交际成果就很可喜了。 这就是对名人的恭维法。对普通人，恭维他的劳动成果就使他欣欣然，恭维名人则一定要会旁 敲侧击，恭维那些鲜为人知，但他内心又极度想让别人津津乐道的东西。原本他内心也羞于启 齿，此刻经你一恭维，他顿时会精神大爽。 言不由衷的话千万别说，恭维别人的短处会使人认为你在嘲笑他，并且会认为你是一个浅薄无 知的人。 恭维话包含三个方面：一不可恭维过多；二不可不切实际地恭维；三莫乱恭维。 管理者笑容形象设计 （一）微笑的魅力 真诚的微笑不但可以使人们和睦相处，也能给人带来极大的成功。旅馆大王康拉德·希尔顿就 是善于利用微笑而获得成功的典型。希尔顿独霸“皇后、皇帝”两座大饭店，当之无愧地享用 了美国“旅馆大王”的称号。 美国“旅馆大王”希尔顿于1919 年把父亲留给他的12000 美元连同自己挣来的几千元投资出 去，开始了他雄心勃勃的经营旅馆业生涯。当他的资产从1500 美元奇迹般地增值到几千万美元 的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以 前根本没有什么两样⋯ .事实上你必须把握比5100 万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之 外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来往，你要想出这样一种简单、容易、不花 本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行 之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾 客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务。”只有它才实实在在地同时具备母亲提出的 四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是 “你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅馆 业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云 摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳 光。”因此，经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微 笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。 美国《商业周刊》主编卢·扬大谈到企业管理中顾客问题时说：“大概最重要、最基本的经营管 理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，从而满足他们今天的需要并预见他们明天的愿望。可 是现在普遍忽视了这个基本前提。”美国的许多学者也通过对美国许多优秀公司的研究，总结 出这样一句格言：优秀公司确实非常接近他们的顾客。企业如果可能接近顾客，微笑服务是法 宝。一个商店、旅馆如果缺乏美好的微笑，就如同花园失去了和煦的春风和明媚的阳光。从事服 务行业的经理们，不妨效仿一下希尔顿旅馆的做法，或许，这会使你的事业飞黄腾达。 （二）说笑话的秘诀 当一大群人相聚时，如果大家都陷于沉闷，那么聚会便死气沉沉。如果中间有一个人在此刻谈 笑风生，妙趣横生，令人忍俊不禁，整个聚会便进入一种热闹和谐的气氛中，那么，这位谈论 者一定是掌握了说笑话秘诀的一个成功的交际者。 说笑话可能是交际艺术中最难掌握的一门艺术了。它不仅和人的乐观天性有关，而且也需要一 定的知识和技巧。 说笑话不一定要让人笑得前仰后翻，最平常的、最轻松的笑话便是最高级的笑话。 说笑话时说者不笑，那又是一个方法。当然脸上不必死板板的，微含笑意便可，如果说笑话者 自己未说先笑了起来，大家精神便松驰下来，笑话便难以取得效果。说笑话时，脸上表情、手 上举止一定要配合所说笑话，要做得煞有其事，使听众纵声大笑。 秘诀之二是说笑话时一定不要卖关子，特别在关键处，笑话和谚语不同，它需要急速而下，使 听者在笑意凝集时突然在一瞬间释放出来，哈哈大笑，那便是取得说这个笑话的很大成果了。 说笑话要注意的是，当你说了一半时，却无一人发笑，你此刻只好捧自己的场，自己纵声大笑， 这样，才不会出现冷场的气氛。 当然，别人说话时，你尽量捧场，因为你捧了别人的场，别人自然会捧你的场。你才能在交际 中大展身手。 （三）运用智慧的幽默 快乐人生中有那么一条，就是如何运用智慧的幽默。这样开玩笑就不易伤害别人的心，使他和 自己的生活时时刻刻地充满了风趣和快乐。那么，这样的人，便是一个令人快乐的成功的交际 家。 如何运用智慧的幽默呢？ 开玩笑时首先确定你的朋友类型。一般来说，朋友类型可分三种，一种是机智狡猾型，另一种 是大智若愚型，还有一种是介于二者之间。开第一种人玩笑时，这种人不会让你占任何便宜， 会组织语言进行反攻，使你无法得逞。开第二种人玩笑时，他会显得若无其事，与大家一道欢 笑，或者装傻，似乎不懂得此事。因此，这两种人的玩笑都可以开。 最担心的是你的第三种类型的朋友。这种人被人笑过之后很容易恼羞成怒，搞得大家不欢而散。 所以，开最安全的玩笑必需事先了解朋友是属于那种类型的人，这样，开起玩笑来，既无伤大 雅，又热闹满室，显得交际水平特别的高。 开玩笑时还要注意一点就是： 不要把自己的快乐建筑在别人的痛苦上！因此，开玩笑时，不应取笑他人的生理缺陷，例如驼 背、断足、麻脸等等。也不要笑别人考试不过关，做生意倒了霉，或别人衣衫褴褛⋯ .对于这些 东西，你应该显示你仁厚的同情心，去安慰、鼓励他们，让他们觉得你是个有情有义的人，他 们会对你产生信任及尊敬，无形中你便建立了管理威严。 所以，你把你的聪明机智运用到智慧的幽默中来，使别人和自己都享受快乐，那么，你就得到 更多喜欢你、钦佩你的人，获得支持和关心你的朋友。 管理者第一印象形象设计 “良好的开端是成功的一半”。交往世界里的开端———第一印象，同样会决定一个人的交往 “命运”。一个良好的第一印象是交往者雄厚的资本，是交往者可以引以自豪的条件。管理者 在编织人际关系网之时，应当首先想到的是：照照镜子，留心举止，在别人的心中留下一个良 好的第一印象！ 先入为主：人生交往的资本 人能否操纵自己在心理交往中的形象和地位？人生交往的资本是什么？ 漂亮的外貌，高雅的气质，抑或热情的品质，金钱与地位？都不是。社会心理学家的研究告诉 我们，人生交往的资本是良好的第一印象！ 第一印象就是在与陌生人交往的过程中，所得到的关于对方的最初印象，这种第一印象在对人 认知和交往中会起着重要的作用，良好的第一印象甚至可以成为一个人炫耀的资本，直接决定 一人的交往活动。中国的成语“先入为主”便是对这种第一印象的作用的最好概括。 国外曾经有一本关于第一印象心理学的书，其副标题是The four minutes sel1，这个副标题 似乎有点夸张，把人生当作了游戏或赌博。其实不然。在充满竞争，讲求效率的现代社会里， 尤其是商业界，交涉的成功与否，关系到能否让对方相信你，而这一切，只消短短的4 分钟的 交往，即可分出胜负，因此第一印象可以决定交往中的一切，是交往成败的关键，而良好的第 一印象则是交往的资本，是保证交往的继续或博取群体接纳的必备条件。如果在对方的心目中 留下了良好的第一印象，我们不仅能够骄傲地说“良好的开端是成功的一半”，而且可以因 “先入为主”而信心百倍地去稳操胜券，获得交往的成功。 那么，为什么良好的第一印象能被赋予如此的美誉呢？这就需要从第一印象的构成和特点谈起 了。 第一印象实际上主要是由四个方面构成的：自己看起来如何，自己的声音听起来如何，该说什 么话和如何听人说话等。乍看起来不以为然，可细细品味，却又不无道理。美国亚利桑纳州立 大学经营管理学系以商界人士为对象进行调查，结果发现，受调查的人一般一天中约有85％的 时间，不是以自己说话，就是以听他人说话的方式，作为沟通的手段，也就是仅用说和听就可 以达到沟通的目的。而我们每一个人又何尝不是如此。 心理学的研究则进一步表明，第一次与人见面时，如何说话或说话时他人的看法怎样，往往比 实际谈话的内容更具影响力，因为和他人接触的几分钟内，对方的注意力特别集中，记忆力也 很强，将眼睛和耳朵都朝向你，捕捉从你身上发出的信息，并依此形成对他人的第一印象。通 常，对方先用眼睛注意你的性别、年龄、衣着、姿势、脸部表情等“外部”特征，也就是说一个 人在没有张口说话之前，就已经将一半以上的信息由脸部表情等表层的东西传达给对方了，而 对方也将这些特征作为构建一个人轮廓的原材料，这些材料足以勾勒一个人了。同时，眼睛对 信息的处理是极其神速的，在几秒钟内即可组合完毕，而且可以达到“乱真”的程度，足以区 别于他人。在这之后，就是耳朵起作用了，初次见面，对方还习惯于去听你的声音，“听” 你的情绪、态度和人格。如果我们把“看”和“听”相加起来的话，那么在最初的几分钟内， 90％的信息已经接受，还有什么印象不能形成？ 因此，良好的第一印象的建立，首先靠的就是外部特征和“所说的话”。那么，恰如其分 地展示自己和有效地说话，则成了提供信息的重要途径。例如，说话时要能把要强调的事有效 地传递给对方，以保证沟通的完美性；说话时说的内容要与表现方式一致，那种目光游离或冷 若冰霜的欢迎方式，只能换来不佳的印象。 而良好的第一印象之所以能起到先入为主的作用，主要是因为第一印象具有“泛化”的特点， 会在对方的心目中开辟一个新的领地，以唯一的形象来取代空白。而对方由于仅仅认识了这唯 一的形象，便会“以点概面”，作“似”有理由的推论和同化。如果我们一开始就以良好的第 一印象为对方所认同，整个交往的绿灯便会像夜间航行的飞机跑道一样统统打开，出现一个 令人赏心悦目的交往景象。 如果说好看的外貌像一张全球护照在交往世界中通行无阻的话，那么外貌终有褪色的时候；如 果说热情和能力可以赢得众多的朋友和真诚的友谊的话，那么这些个性特点的“人为”性也会 让一些人可望而不可及；如果说金钱、地位、关系可以使人神通广大的话，那么这些“神通” 终归会因其庸俗而为一些人所唾之。所以，真正能称得上人生交往资本的，当非良好的第一 印象莫属！良好的第一印象像一把无形的钥匙，可以打开任何人关闭的交往大门。阿里巴巴用 “芝麻，开门吧”的魔法获得了金银财宝，而我们现代人则只要依靠良好的第一印象就可以畅 游人生，尽情嬉戏于交往的河流，走向他人的心灵。 看看镜子中的自己：建立良好第一印象的前提 自由自在地创造良好的第一印象，潇潇洒洒地走向他人、走进人群，这是那些屡屡被第一印象 所困扰的人们最梦寐以求的，也是管理者每一个人包括津津乐道的话题，并希望以此获得朋友、 获得爱情、获得事业的更大成功。 虽说人生是一个大舞台，但人的生活毕竟不是游戏，也不是演戏，每一个人都难以轻松自如地 去“演自己”。建立良好的第一印象也是如此。欲自由自在地创造良好的第一印象，必须善于 剖析自己，分析自己；要看看镜子中的自己，了解“自己看起来如何”。 可以说，很多人都无法回答“自己看起来如何”这个问题。但是，一个人如果能在与人见面的 最初几分钟内，自由自在地创造出令自己满意并为对方接纳的形象的话，实际就等于已经回答 了“自己看起来如何”之类的问题。 因为，每个人的态度、动作、衣着、表情甚至身体特征本身，都不断地在展示一个人自己，向对 方提供关于自己的信息，对方完全可以依此而毫不费力地得出“你是什么样的人”的结论，此 时的结论就是第一印象。所以，要想自由自在地创造自己的形象，其前提就是看看镜子中的自 己。具体说来有三： 一是注意外表和体态语言； 二是了解自己的优点； 三是懂得从哪些方面去塑造形象。 脸部表情和体态语言是建立良好形象的重要内容，是建立人际关系的重要根据。外表讨人喜欢 是一项很宝贵的资本，这种人更能获得他人的关心和信任。在我们身边，经常有一些人对非词 语信号很敏感，与人交谈时总是面带笑容，听人说话时表现出专心的样子，这些人一般都是人 际关系很好的人。 因此，在交往中，我们每一个人首先需要检查自己的外表，注意自己的体态语言，努力排除一 切干扰良好印象形成的因素。例如，不是发自内心的“浅笑”，握手时的手部无力和目光偏离， 听人说话时的注意力分散等等，都会影响良好的第一印象的建立，而这些表现都是一个人态度 的流露，都是我们可以通过事先的注意而加以避免的。严格地说，人际交往的开始，并不是两 个人见面的那一刻。因此，事先了解对方的特点，并根据对方的特点设计自己的体态语言和说 话方式，无疑将有助于交往，有助于第一印象的建立，这些超前的活动应该成为人际交往中不 可缺少的一个组成部分。即使我们不必事先花时间去做交往的准备工作，我们在交往的最初几 秒钟，也应当很快地注意到与交往有关的外部特征和体态语言，不要在交往的一开始就被对方 以一种不喜欢、不接纳的态度所对待，因为那是不可救药的，以后纵然在交往中表现再好，也 没有回天之力了。 了解自己的优点也是建立良好第一印象的重要前提工作。虽然每一个人都竭力维护自己的形象， 自我感觉良好，但能客观地评价自己，如实了解自己优点的人并不多见。所以在交往中，有些 人不是对自己的长处过分得意，便是错误地理解了自己的所谓优点，这样，就难免在交往中碰 壁。相反地，有些人既不是天生丽质，也没有过人的优点，却对自己的优点和缺点了如指掌， 并能很好地利用和发挥自己的优点，每每交往皆能得胜还朝。所以，与他人交往并非要将自己 的优点全部展示，就是说，不是优点越多越好，也不是所有的优点都能在交往中起到好的作用， 而是要表现得恰到好处，符合对方的期待才行。 要创造良好的第一印象，还必须懂得从哪些方面去创造条件，懂得事先从哪些方面去做准备工 作。通常，人们在交往中，特别是初次见面时，会注意对方的八个方面，即性别、年龄、外表、 脸部表情、视线、态度、容许接近范围和身体接触。在交往的最初几分钟内，有一半以上的信息 是通过它们来传递的，这些信息便是构成第一印象的重要成分。 性别是形成第一印象的首要因素。人们在第一次见面时，通常都会因同性或异性而有不同的交 往表现，特别是人们会“习惯地”将某些特征分别地赋予男性或女性，而这一点又以对女性的 轻视更为突出。因此，在与别人第一次交往时，一个女性如果能很好地运用其他的非词语沟通 方式，可以弥补或帮助对方超越性别观念，使对方转而注意其他的方面。而令女性困惑的是， 她们比男性更能正确地看清对方的身体语言，却往往被自己的身体语言破坏了自己的优点，就 是说，她们很难掩饰对对方的感觉或自己的感情。这样看来，男性要更多地学会如何去看，去 识别，女性要更好地去做，去表现，这样才有利于建立良好的第一印象。 年龄在第一印象形成中的作用为更多的人所忽视，不过，确实由于年龄由动作或态度显示出来， 其本身并不醒目，所以我们可以借外表或其它因素来掩饰年龄，也可故意引人注目，如通过发 型或服饰的设计，即可“显老”或“显小”。 似乎外表因素是人们在交往中最为重视的，其中对建立第一印象起作用的外表因素主要有身材、 姿势、服装、发型和饰品等，这些外表因素最常被人们用作构筑第一印象的材料，也是对方特 别注意的方面，并依此判断一个人。通常，一个人穿着整洁会给人留下一良好的印象，一个人 站有站相、坐有坐相，会赢得很多人的欢心，而那些不修边幅的人，常常遭人拒绝。 人的脸部表情是一个人内心状态的“晴雨表”，是一个人情绪、态度和人格的外在表现。利用 自己丰富多彩的表情来建立自己的第一印象，不失为一着妙棋。表情不仅可以展示自己的良好 的人格，可以弥补自身的一些先天不足，也可以掩盖自己的一些缺点，“蒙娜丽莎”式的永恒 的微笑会使一些人成为交往中的常胜将军。顾客与营业员之间的交往更多的都是初次交往，广 州南方大厦靠的是微笑服务赢得了更多的顾客，变一次性交往为长期性交往。著名交际学家戴 尔·卡耐基也曾告诫人们：要学会微笑。但是，人的脸部表情很难“读”准，正如微笑可以表 达友好、表示歉意，也可以表示轻视、表达不友好，所以我们还要善于去“读”表情以外的信 号，这有助于我们了解一个人真正的感情状态，确保接受信息的准确性。反过来说，就要求我 们脸上的表情应与传达的语言或声音保持一致，因为脸部的表情对第一印象所产生的效果很大， 人们在接受各种信息时，习惯于注意对方的脸部表情，并且在两者不一致时，忽略对方的表情， 而相信对方的声调。 如果我们因为声调被对方降低了我们的印象分数，那就太不值得了。 眼睛是能够说话的，在交往中，眼睛被对方注视得最多，成了判断一个人内心状态的最主 要依据，两个人见面时即使没有张口，从目光上即可判断出心理占优势的一方。所以我们在第 一次与人见面时应善于有效地运用自己的视线，也要学会了解对方视线的含义并随时调节自己 的视线，不能因为它而触怒对方或导致交往的中断。一般的，可以直视对方，但以不引起对方 不愉快为原则。在见面时，一直直视对方，比较不会出差错。 人的动作是一个人情感和态度的自然体现，但一般人却很少注意自己的站立和坐的姿势、 走路方式以及一些习惯性动作，而这些对构成一个人的第一印象却是非常重要的。例如，慌张 地走路，表示有压力或不安；动作自如表示态度坚定、自信。因此，为了保证与人交往时能给 对方留下良好的第一印象，应当事先克服某些不良动作，特别是某些习惯性动作。 一个人的容许接近范围和身体接触情况对于建立良好的第一印象也有影响。一个人的容许 接近范围直接反映了他的人格特征，而身体接触也是沟通的重要手段。有些人逢人有分寸的握 手，既得体，又表现了热情、开朗的性格，对于建立第一印象是非常有利的。 上述八个方面都是建立良好的第一印象所必须做的准备工作，我们随时须注意这些方面的 含义和作用，并根据对方的情况和当时的环境恰当地准备和使用，让对方对我们有一个良好的 第一印象，其中我们要特别注意掌握身体、声音及语言等三种传递手段，注意自己的服装、脸 部表情、微笑、点头、视线、动作、姿势、个人空间和接触方式都在“说”些什么。 当我们看清了镜子中的自己，做好了建立良好第一印象的前提性工作，就应当进入实战状 态，在实际的交往活动，特别是与人的第一次见面中，去努力塑造良好的第一印象，去获取人 生交往的资本。 仅仅是说和听：组成第一印象的要素 第一印象的决定性功能已是毋庸置疑的了，在他人的心目中留下良好的第一印象，也成了 每一个交往者的心愿。但是，有些人又总是觉得建立良好的第一印象，似有登天之难，不知道 如何去做。实际上，建立良好的第一印象不需要高深莫测的理论知识作指导，也不需要日以继 夜、夜以继日地去做，因为组成第一印象的要素仅仅是：说和听。 在人们的交往过程中，事实正是如此。初次与陌生人交往，除了人的仪表和外貌、风度以外， 从交谈中也能得到更多的信息，而且人们从交谈中可以进一步了解他人的性格、兴趣、价值观 和观念。因此，人们都很重视交谈，而同时作为说话者和听话者的交往者，说和听当是不可分 割的两大要素。 要想通过“说”来建立良好的第一印象，首先要分析自己的声音，“看看”自己的声音听 起来如何，因为自己说话的速度、声音大小、音质和口齿清晰度等特点，在传递信息的过程中， 和说话方式、说话内容同等重要。有时一个人仅仅靠声音的优美就能深深地吸引别人，同样一 份报纸，经不同的人一念，效果大不一样。再优美的散文，让声音嘶哑的人去念，也会干巴巴 的，而干巴巴的菜单，让话剧演员或配音演员去念，也会很优美。这就是声音的效果。 我们要让别人对自己的声音有好的感觉，应当做好五件事。一要会换气，使说话的整个过 程都有充足的新鲜空气，这是形成良好声音的前提。二要会根据房间大小、听众人数、噪音量、 说话内容以及本人的情绪来决定自己的说话速度，同时要学会停顿。三是要能控制声音的大小， 保证自己的音量既能强调重点，又能让对方了解谈话内容，因此，高亢和低沉都不失为好的音 量，只要适合当时的环境即行。四是要消除破坏音质的因素，让自己的音质成为对方特别注意 的因素。五是要咬字清晰，就是让发出的各种声音都很清晰，这样容易让对方听懂。 分析和注意了声音之后，就该转入说话的正题了。至于如何说话，应当是配合对方或迎合 对方，并且根据话题选择适当的说话方式，使其与自己的声音、体态语言和说话内容三者之间 取得一致。只有这样，我们才能利用语言来吸引对方和提高自己的第一印象水平。所以，我们 最好是一张口就能给对方留下一个良好的第一印象，这就牵涉到使用交往用语的问题。有些人 能很准确而又得体地称呼对方，使用得不亢不卑，而对方也很乐意接受，有时对方一听到他最 愿意听的称呼，即从心理上认同了他，并给予情感的接纳。 生活中常见的“套近乎”，很多人就是先从“称呼”上开始的。但是，并非尊称和谦称都 能使人认为你的修养很好，有时只能让人觉得你迂腐、做作、缺乏信心等。 在谈话过程中，如何用恰当的方式去“说”更为重要，它一方面关系到信息的传递，另一 方面关系到别人由此对一个人的评价，因此后者更为重要。 说话委婉即是一种很恰当的方式，同样的内容，如果能够委婉地去说，对方就能够从理智 上和情感上愉快地接受，同时对方也能对说话者有一个好的印象。例如，如果谈话中对方有事 相求，而你又不想直截了当地拒绝，就可以委婉地说：“这种事目前恐怕很难办到”，说话含 蓄也有利于自己第一印象的建立。说话时，如果谈吐像天花板一样平坦，势必味同嚼蜡，相反 地，说话含蓄是说话人高雅、有修养的表现，也是对听话人的一种尊重，它总能让对方在再三 回味中不断增加对说话人的好感。说话幽默风趣也很重要。在交往中，幽默更是具有许多妙不 可言的功能，它能活跃交往的气氛，能化解交往的冲突和窘境，等等。 除了用“口”去说之外，我们还可以借助于体态语言来帮助提高第一印象的水平。在初次 与人交往时，首先要能恰当地运用手势，例如，与人握手应正视对方，面带微笑，完全伸开手 掌握住对方，力量既不重也不软。在说话过程中，可以配合说话内容和方式，用手势表示自己 的自信、力量、赞赏等。其次，说话时要善于用眼睛表示出对对方的友好、注意、关心，让对方感 觉到说话时的真切。最后，在说话时还要重视自己的面部表情、姿势以及与对方距离的作用。这 些前面已有述及，不另叙述。 “说”的同时，对方正依据各种词语的或非词语的信息对说话者勾划第一印象的轮廓。而 对方说的时候，我们怎样去“听”，也是构成我们第一印象的重要材料。 “听”是一门艺术，善于听人说话是与人谈话时最重要的。在交往的过程中，擅长听的人， 在别人的心目中都有良好的第一印象。要做到“会听”，首先要求我们有正确的“听”的态度， 专心地听对方谈话，态度谦虚，始终用目光注视对方。其次，在听的过程中，要善于通过体态 语言、语言或其它方式给予必要的反馈，做一个积极的“听话者”。例如，听话时适当的点头 或“嗯”、“嗅”等表示自己确实在听和鼓励对方继续说下去；思考对方所说的话以填补停顿 时间；重新说一遍自己曾听到的内容，等等。最后，要能巧妙地表达自己的意见，不要表示出 或坚持明显与对方不合的意见。因为对方希望的是听的人“听”他说话，或希望听的人能设身 处地为他着想，而不是给他提意见。这些都是听人说话的技巧。因此，我们在对方说话时要积 极倾听，在初次交往的最初几分钟里即能加入对方的谈话中，并且察言观色、随机应变，从对 方的说话和体态语言中确立自己恰当的反应，产生和谐的气氛，从而留给对方良好的第一印象。 应该说，如何“说”和如何“听”并没有固定的模式，我们应当根据对象、情境、说话内容和 自己的特点，确定最为合适的方式，这样才能真正地发挥“说”和“听”在建立良好第一印象 中的作用。 没有交往，生命之树就会在时间的涛声中枯萎，心灵之壤就会在季节的变奏里荒芜。每一 次交往都是起于相识，都是基于第一印象，良好的第一印象是一切交往成功者在交往第一回合 的胜利，而这一胜利都有“说”和“听”的功劳。 微妙的加工技术：印象形象设计完成 我们能够“一目了然”，在短短的几分钟内对他人形成一个比较准确的印象，这个过程确 实是奇妙的。我们是怎样对对方的各种信息进行选择的，又是怎样把选择的信息进行加工和组 织的，为什么这些信息就能够被我们加工成一个人的印象？回答这些问题，实际就是回答印象 形成的过程和机制的问题。 印象形成的过程，是一个既简单又复杂的动态过程，它运用了联想、想象、推理等多种心 理过程来处理有关他人的信息，但在加工信息时又似乎仅仅是数学上的加加减减。 通常，人们常常有这样一种倾向，人们即使获得的是对方的一些零碎的信息，也要“由此 即彼”，去力图判断对方的其它更多的特性，并形成一个统一的印象。在形成这种印象时，人 们还习惯于把对方的各种特性协调一致起来，把那些相对或相反的特性按照自己的理解去其一 而取其另一，以便减少或消除不一致性。 不仅如此，人们在印象形成时还有一种倾向，就是所形成的印象总是带有一定的评定性。 社会心理学家奥斯古德认为，印象的评定可分为三个维度：评价维度，如好——坏；力量维度， 如强—弱；活动维度，如主动—被动。其中，评价维度是最主要的维度，人们通常依据评价维 度的社会特性和智慧特性来评价他人。例如我们可能认为某人有乐于助人、为人真诚等社会特 性以及有技能、聪明等智慧特性，而另一人则有缺少人缘、令人厌烦等社会特性以及不可靠、笨 拙等智慧特性，这样我们对这两个人的印象就很具区别性了，同时对这两个人的其他两个维度 也就差不多确定了。但是社会特性更多地影响人们对他人作是否喜欢的评定，而智慧特性更多 地影响人们对他人作是否尊敬的评定，因此，在印象形成特别是建立第一印象时，社会特性起 着更重要的作用。 由于这种评价维度的特点，构成印象的各种信息资料的比重是不一样的，有些信息资料的 比重大于其他信息资料，从而影响到整个印象的形成和组织。例如，台湾学者杨国枢发现，中 同人比较重视伦理道德方面的评价，他提出的第一个维度就是“善良诚朴——阴险（或冲动） 浮夸，”而西方的研究则发现了“热情——冷淡”的核心作用。 那么，人们在面对一个实实在在的人，在面对对方一系列的人格特性的信息时，又是如何 加工整理成一个整体的印象的呢？社会心理学研究表明，信息加工的方式主要有三种：累加法、 平均法和加权平均法。累加法是指通过累加一个人的各种品质而形成印象。例如，某人有理解 力强、沉着、有信心等三个优良品质，而某人除此之外还有足智多谋、聪明等两个优良品质，那 么，人们对后一人则会有更肯定的态度和形成更好的印象，这里人们就是根据全部特性的赞同 值的总和来下判断的，这就是运用累加法进行信息加工的过程。 但是，运用累加法进行信息加工，有时很难对人作出正确的评定和区别。美国社会心理学 家安德森于1968 年提出了一个品质等级表，在这个品质等级表中，各种可以用来描述一个人 品质的形容词都被按其积极性用分数排成等级。例如，坦率和聪明在这个等级表中都是最好的 品质。而欺骗、虚伪则是较差的品质。现在如果有甲、乙两个人，他们的品质及其分数分别是： 甲乙理解力强（＋3） 理解力强（＋3） 沉着 （＋2） 机智 （＋2） 有信心 （＋1） 志同道合（＋2） 足智多谋（＋2） 多嘴多舌（－3） 如果我们用累加法加工信息，那么甲乙两人得分相等，都是6 分，形成的印象一样。但是 很显然，我们对上述两个人的印象一般不会是一样的，这就要求我们用其他的方法来加工信息。 平均法就可以很好地解决这个问题。 平均法是指对各种品质进行平均，依照平均值来形成印象，这种平均法比累加法要更为正 确。例如，在用累加法对上述两个人无法区别时，如果按平均法计算， 甲是（3＋2＋1）÷3＝2，乙是（3＋2＋2＋2－3）÷5＝1.2， 对甲的印象比乙好。 确实，当对方的特性较多而且较复杂时，平均法能形成相对比较正确的印象，但是，在以 平均法形成印象的过程中，有时会受到陪衬特性和负面特性的影响，而出现一些例外，这种例 外主要有两种情况。一是某一特性对个人整体印象的意义，取决于其他的陪衬特性。例如， “智慧”作为一个优良特性并不总是使一个人具有良好的印象，如果“智慧”加在一个“冷 淡”的 人身上，就不会使别人对他的印象变得更好些，而只有当“智慧”加在一个“热情”、“友 好”的人身上，才会提高整体的印象。陪衬特性的这种作用，与人们欲建立协调一致印象的倾 向有密切关系。对此，社会心理学家曾以格式塔学派的观点来进行解释，认为当部分有关信息 改变后，则一个人的整体概念也会随之发生变化，即任何一个特性的意义会随其陪衬特性而改 变，“冷淡”者的“智慧”带有贬义，具有敌视、威胁的意味，“热情”者的“智慧”则有 “帮助”、“友好”的意味。二是在平均法的印象形成中，人们对正面特性与负面特性并非等 量齐观，往往负面特性的比重高于正面的特性，若其他的条件相同，负面特性对整体印象的影 响大于正面特性。人们在根据负面特性进行印象评定时，比根据正面特性印象评定更有信心， 特别是极端的负面特性更起作用，如果有一个极端的负面特性，不论其他特性怎样，它也足以 造成一个不好的印
38 页
486 浏览
返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
1 页
461 浏览
公司销售合同管理制度
公司销售合同管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 为明确产品销售合同的审批权限，规范产品销售合同的管理，规避合同协议风险， 特制定本制度。 第 2 条 本制度根据《中华人民共和国合同法》及其相关法律法规的规定，结合公司的实际情 况制定，适用于公司经销科的产品销售合同审批及订立行为。 第 2 章 销售格式合同编制与审批 第 3 条 公司产品销售合同采用统一的标准格式和条款，由公司总经理同市场经理共同拟定。 第 4 条 公司产品销售合同格式应至少包括但不限于以下内容。 1．供需双方全称、签约时间和地点。 2．产品名称、单价、数量和金额。 3．运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。 4．付款方式及付款期限。 5．免除责任及限制责任条款 6．违约责任及赔偿条款。 7．具体谈判业务时的可选择条款。 8．合同双方盖章生效等。 第 5 条 公司产品销售合同须经公司总经理审核批准后统一印制。 第 6 条 销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限 范围内的修改，但应报总经理审批。 第 3 章 产品销售合同审批、变更与解除 第 7 条 销售业务员应在权限范围内与客户订立产品销售合同，超出权限范围的，应报总经 理、市场经理、行政经理等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立产品销售合同。 第 8 条 产品销售合同订立后，由行政经理将合同正本交综合办存档，副本送交财务部等相 关部门。 第 9 条 合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请， 由双方共同协商变更，重大合同款项应经经理审核后方可变更。 第 10 条 根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除 合同。 第 11 条 变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、 解除协议后，须报公证机关重新公证。 第 12 条 产品销售合同的变更、解除一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电 传等）口头形式一律无效。 第 13 条 主管经理负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。 第 4 章 产品销售合同的管理 第 14 条 空白合同由行政部保管，并设置合同文本签收记录。 第 15 条 销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备 并存档。 第 16 条 销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还行政部管 理人员。 第 17 条 合同管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解 除合同的协议等。 第 18 条 产品销售合同按年装订成册，保存二十年以作备查。 第 19 条 产品销售合同保存二年以上的，合同管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合 同清理另册保管，已收款合同报经理批准后作销毁处理。
2 页
484 浏览
临时用工劳动协议
临时用工劳动协议 甲方（公司名称）： 单位地址： 乙方（劳动者）： 身份证号： 联系电话： 根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列 条款。 一、合同期限 甲方聘用乙方在甲方 日至 年 月 （部门）担任临时岗位工作。合同期限为 日。其中适用期为 年，自 年 月 个月，甲方支付乙方工资每月 15 日以银行转账形式发放。 二、乙方的权利义务 （一）接受甲方管理，并按合同要求认真履行岗位职责，服从工作岗位安排或调整，遵纪守法 ， 圆满完成工作任务； （二）享受合同规定的工资待遇； （三）在签订本合同时志愿遵守甲方的有关于规定； 三、聘用合同的变更、解除、终止 （一）乙方有下列情况之一，甲方可以解除合同，须提前 30 天以书面形式通知： 1、履行合同差、完不成工作任务、考核不合格； 2、甲方撤并或减缩编制需要减员，经双方协商就调整岗位达不成协议的； 3、患病或因非工负伤按国家规定的医疗期满后，经有关机关鉴定，乙方不能从事原工作，或医 疗期满尚未痊愈的； 4、订立合同的客观情况发生重大变化，经当事人协商不能就变更合同达成协议的。 （二）乙方有下列情况之一，甲方可以随时解除合同： 1、严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，损害单位经济权益，造成严重后果及严重违背职业 道德，给单位照成极坏影响的； 2、连续旷工时间超过三天或一年内累计矿工时间超过三十天的； 3、无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁单位领导、严重影响工作秩序和社会秩序的； 4、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊情节严重的； 5、违反工作规定或操作规程，发生责任事故，照成严重经济损失的； 6、伪造成绩单、学历、健康证明及用其他不正当手段欺骗甲方的； 7、被开除、劳教、判刑、依法追究刑事责任的； 8、其他违反国家、学校、甲方规定的。 （三）乙方有下列情况之一，甲方不得与乙方解除劳动合同： 1、患病或非因工负伤，在国家规定的医疗期内； 2、因工负伤，并经劳动鉴定部门鉴定完全或大部分丧失工作能力的； 3、实行计划生育女职工在孕期、产期及规定哺乳期内的； 4、符合国家规定的其他条件的。 对上诉人员，可根据业务发展需要调整适当的岗位，待遇随岗而定。 （四）合同期内，乙方要求违约解除合同的，应提前 30 天以书面形式向甲方提出申请。解除合 同时间从甲方同意之日计算。 （五）有下列情况之一的，乙方可以随时通知甲方解除劳动合同： 1、甲方未按规定支付劳动报酬的； 2、甲方以暴力、监禁等非法手段强迫乙方工作的。 （六）有下列情况之一，本合同自行终止： 1、合同期限届满； 2、合同期内乙方死亡； 3、乙方按国家规定应征入伍的； 4、法律、法规规定的其他情况。 四、违反合同的责任和争议解决 合同一经签订具有法律效力。合同期未满，又不符合解除合同条件单方面解除合同的，要承担违 约责任。因解除合同甲、乙双方发生争议，应先由双方协商解决。协商无效的，可以向有关仲裁机构 申诉。 五、其他 本合同经双方签字后生效，本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。 甲 方（盖章） 年 月 日 乙 方（签名） 年 月 日
2 页
485 浏览
停薪留职协议
停薪留职协议 甲 方： 代表人： 乙方 职 务： 身份证号： 电话号码： 乙方因_______________________________原因，自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议 ， 以便共同遵守。 第一条 乙方停薪留职期限从____ 年____ 月____ 日起到____ 年____月____ 日止，共计______天。 第二条 停薪留职期间，甲方保留乙方工籍，并连续计算其工龄，但不保留原岗位，乙方停薪留职结束 后根据甲方经营的实际情况另行安排岗位。 第三条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、福利、社会保险等待遇。若乙方需要甲方为期代缴社会保 险，乙方应承担全部社会保险费用并按月预付到甲方指定账户。 第四条 停薪留职期间，甲乙双方劳动关系中止，乙方发生的任何人身意外均应由乙方负责，甲方不承 担相关责任。 第五条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力无法工作的，甲方按乙方离职处理。 第六条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，且不能以任何形式冒用甲方名义从事经营活动，若乙方如 从事非法活动，甲方有权按直接予以开除，给甲方造成损失的，甲方有权向乙方追偿。 第七条 办理停薪留职前，乙方应进行工作交接并填写《工作交接表》。 第八条 停薪留职期满，乙方愿意销假恢复工作，须提前一个月向部门负责人提出申请，以便甲方按时 予以安排工作，若停薪留职期满，乙方不愿意恢复工作，乙方应办理离职手续。若乙方停薪留 职到期未销假上班，甲方视作乙方自动离职。 第九条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本 协议如有未尽事宜，应本着平等自愿的原则协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等 效力。 甲方代表人： 年 月 日 乙方： 年 月 日
1 页
496 浏览
退休人员返聘合同管理办法
退休人员返聘合同 甲方：法定代表人或委托代理人： 注册地址： 通讯地址： 电话： 乙方：姓名 性别 出生日期： 年 身份证号码 月 日 家庭住址： 户口所在地： 省（市） 通讯地址： 区（县） 街道 邮政编码 电话 鉴于乙方为退休人员，不具备劳动法律关系的主体资格，根据《中华人民共和国民法 通则》、 《中华人民共和国合同法》和有关规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳务 聘用合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条 本合同期限为: 壹 年，自 201X 年 1 月 1 日起，至 201X 年 12 月 31 日终止。 第二条 工作要求： １．甲方聘用乙方从事的工作岗位： 工作内容为： 2.合同期内，乙方应服从甲方的工作安排，且甲方可以根据工作需要及乙方的工作表现和 能力变更乙方的工作岗位。 3.乙方应按甲方的岗位职责和工作要求完成工作。 4.乙方在工作期间内，服从甲方的各项规章制度、员工手册及作息时间制度。 第三条 乙方责任： 乙方认为，根据自己目前的健康状况，能依据本合同第二条约定的劳务内容、要求、方式为 甲方提供劳务，乙方也愿意承担所约定劳务。 第四条 保密要求 乙方应当保守甲方的商业秘密等专有信息，专有信息指由甲方或者甲方名义开发、创造、发 现、使用、保存的在生产、技术、经营、管理等领域与甲方相关的信息。甲方的商业秘密指不为 1 外界悉知，能够为甲方带来经济效益，具有实用性的且甲方采取了相应保密措施的，关于 经营、管理、技术、财务等领域的甲方技术和经营信息，或属于第三方但甲方对该第三方承 担了保密义务的任何信息，双方确认该等信息甲方已经通过成文或者不成文的工作记录、 内部制度或工作管理予以保密。 第五条 报酬待遇 1 甲方根据自身薪酬制度及乙方的岗位职责确定乙方薪酬，并保证该薪酬不低于国家及当 地规定的最低工资标准，具体支付标准如下： 乙方薪酬为税前： 以实际发放数为准 , 薪酬已包含一定保密紧贴在内。 2 乙方的薪酬标准将随本人工作业绩、部门绩效及甲方的整体经营状况的变化而变化，根据 “岗变薪变”的原则,如乙方的工作岗位出现变化，甲方也有权限根据乙方新的岗位职责对 其薪酬标准进行重新核定。 3 因乙方属于退休人员，甲方将不在承担其社会保险费用的缴纳，乙方同意医疗费用自理 ， 医疗期间甲方不支付劳务费。 第六条 发生下列情况之一，本合同终止： 1. 本合同期满的； 2. 双方协商一致解除本合同的； 3. 乙方由于健康原因不能履行本合同义务的； 4. 严重违反工作纪律或甲方规章制度的； 5. 甲方根据业务情况进行业务调整的。 第七条 甲、乙双方若单方面解除本合同，需提前一个月通知对方。 第八条 本合同终止、解除后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，并附书面说明， 如给甲方造成损失，应予赔偿。 第九条 根据本合同第六条约定如终止或解除本合同，双方互不支付违约金。 根据本合同第七条约定：如任何一方单方解除本合同，应向对方支付违约金：等同于该人 员一个月工资数。 2 第十条 乙方的特别承诺： 1. 在签署合同之前，乙方保证提供的各项个人资料均真实有效： 2. 在签署本合同之前，乙方与其他任何单位均不存在劳动关系，也未受到任何行业禁止 的协议或者规定的约束。 3. 在签署本合同之前，乙方已经详细了解并接受甲方关于员工管理的各项规定； 4. 乙方承诺，乙方签订和履行本合同，不违反乙方向任何第三方做出的任何保证或承诺。 第十一条 因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，均提请仲裁委员会按照该会仲裁规 则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。 第十二条 本合同中甲、乙双方的通讯地址为双方联系的唯一固定通讯地址，若在履行本协 议中双方有任何争议，甚至涉及仲裁时，改地址为双方法定地址，若其中一方通讯地址发 生变化，应立即书面通知另一方，否则，造成双方联系障碍，由过错方负责。 第十三条 本合同一式两份，甲乙双方各持一份 甲方：（公章） 乙方：（签字） 乙方家属意见(要求乙方之配偶或成年子女填写) 日期： 年 月 日 3
3 页
523 浏览
销售合同补充(保密)协议
保密协议 甲方（买方）： 乙方（卖方）： 鉴于甲乙双方签订的买卖合同中甲方给予乙方特别优惠价格，为实现互利共赢， 双方达成如下协议： 一、甲乙双方应当对本协议的内容、因履行本协议或在本协议期间获得的或收到 的对方的商务、价格、技术、产品的信息、用户资料或其他标明保密的文件或信息的 内容(简称“保密资料”)保守秘密，未经信息披露方书面事先同意，不得向本协议以 外的任何第三方披露。资料接受方可仅为本协议目的向其确有知悉必要的雇员披露对 方提供的保密资料，但同时须指示其雇员遵守本条规定的保密及不披露义务。 二、除非得到另一方的书面许可，甲乙双方均不得将本合同中的内容及在本合同 执行过程中获得的对方的商业信息向任何第三方泄露。 三、如乙方及其雇员向甲乙双方之外的第三方泄露双方签订买卖合同中的价格及 其他保密资料，则乙方应向甲方支付 40 万元（买卖合同中甲方优惠乙方的部分）的 违约金。 四、本保密义务应在本协议期满、解除或终止后仍然有效。 五、本协议一式两份，甲乙双方签署后生效，作为双方签订的买卖合同的组成部 分。 甲方（买方）： 乙方（卖方）：
1 页
467 浏览
60、70、80、90性格特点和管理对策
60,70,80,90 性格特点 和管理对策 60 后属于地球人 70 后属于地球边缘人 80 后属于太空人 90 后典型火星人 结论：这些家伙都不是人。 70 后：他们的话题除了工作就是 股票。 80 后：我们的话题更多，有英超、 魔兽…… 90 后 ： QQ 等级， QQ 秀 ... 话题 70 后：他们如果有笔记本，会喜 欢到公众场合用。 80 后：我们才不会背那么重的东 西在身上。 90 后 ：只要苹果笔记本，而且不 止一台 ... 笔记本 70 后：他们无论任何时候，看到 有站着的领导，都会马上给领导让 座 80 后：我们崇尚上下级平等 90 后：天上地下，唯我独尊！ 领导 70 后：他们有存款。 80 后：我们负债。 90 后：我们有老爸！ 经济 70 后：他们会把房子买在番禺或者花都， 然后每天早上花一个多小时乘车去上班。 80 后：我们喜欢在公司附近租房子，每 天骑车或走路去上班，就为了早上多睡一 会。 90 后：我们住哪里都可以，只要 BF 喜 欢 ... 住房 70 后：他们周末约客户去吃饭。 80 后：我们周末约同学去踢球。 90 后：一个礼拜 7 天周末，想做 什么做什么！ 周末 70 后：他们五一、国庆去旅游，然后会 在各个景点门口拍下很多 V 字手势的照片。 80 后：我们五一、国庆在家睡觉，或者 约朋友去唱 k ，去旅游，我们只会拍景色。 90 后：我们天天是五一，国庆 .... 取消五 一没什么关系 ... 假期 70 后：吃饭时，他们喜欢坐在老 板旁边 80 后：我们最好别坐在老板旁边， 那才无拘无束 90 后 ：我是老板！ 老板 70 后：工作狂基本上都是 70 后的。 80 后：我们，拒绝加班！ 90 后 ：拒绝上班！ 工作 70 后： 70 年代末改革开放，换句话说就是中国大变之 时。陈旧的过去，新的到来。但是改变之初，社会具有 惯性，也就是说，旧的难以退去，新的也难以到来。等 到经济全面复苏，进去信息时代，社会快速发展的时候， 70 后已经将近 30 岁了。 70 后大多思想安分，保守，他 们只想好好找分工作，养家糊口。 但是 70 后混混痞子的要比其他 2 个年代更多，更差。这 个很自然，大家想象， 90 年代初期，中国经济大为改善， 经济的迅速发展和文化的发展出现断层，民众进入道德 真空时代。 70 后 80 后；出生后虽然不是很富裕，但基本没有温饱危机。在相 对平稳的 80 年代中长大。等开始上学的时候，也就是 90 年 代初，经济大发展，信息时代来临，全球化经济浪潮等等的新 鲜事物的纷纷出现。想想这代表着什么？ 70 后大多已经毕业 了，工作了。人生基本定型。而 90 后最大的还在托儿所里。 所以 80 后是最先接触这些事物和运用这些的一代。 80 后完完整整的跨越了中国社会的变革，了解变革之前，也 体会变革之后。所以 80 后可谓什么都见过，小时候的黑白电 视机，到现在的等离子纯平彩电。从最早的世嘉 8 位插卡游戏 机到现在的 XBOX ， PSP 。从小时候看的葫芦娃、黑猫警长 到现在的高达 SEED ，死神。虽说 80 后没吃过苦，但是 80 后也为高考，中考奋斗过。 现在的高科技行业， 80 后渐渐相成主流。 80 后 这个时代的不大好整体的说，大多还都是大学生， 中学生。性格，观念还尚未定型。他们早早的挤 进了社会大潮。他们生来，不仅没温饱问题，而 且是想要什么就要什么。懂事后就泡进了信息时 代，没有缓冲。 90 后有点早熟。有些初中生，甚至是小学生， 言行举止和现在的大学生没多大区别。 他们有创造力，想象力。因为他们不懂世事，不 用考虑其他很多客观因素和现实问题，所以他们 只负责想。 90 后 70 后过于保守、注重现实政治。 80 后过于稳重、注重科学技术。 90 后过于激进，注重艺术时尚。 所以说 ~ “70 后”堪称“职场拼命三郎”（ 56% 的受访者表示绝对听从老板命令， 71% 的受访者经常把没完成的工作带回 家， 48% 的人一定会为了工作牺牲节假 日休息时间，而且不计较加班酬劳）“ 70 后”觉得加班体现责任心。所以他们加班 从不对老板“ say no” 加强培训 70 后管理对策 重新理解员工忠诚度，不要把员工的境界拔得太 高，减少说教 弱化绝对服从的上下级关系，把他们视为合作伙 伴 开放心态，容纳多元价值观 沟通方式由命令式转变为商量式 划分小型工作团队，工作再设计，增加他们的参 与感和自我成就感 激励比约束更有效 善待离职员工，不能留人要留心 80 后管理对策 在入职时就将其工作职责、工作范围、工作权限、 工资待遇、激励考核等方式尽量的沟通清楚 90 后员工追求相对的自由，拒绝一味的说教， 因此良性团队氛围的营造和管理人员以身作则的 带头作用显得更加关键。 90 后员工对相对多样化的生活和工作氛围有更 多的追求，过于呆板和固化的工作环境不利于激 发他们的创造力。因此，对应 90 后群体来说， 公司的氛围和团队的活力显得更加关键，简单、 粗暴，甚至落后、原始的管理方式注定对这帮人 没有吸引力，也就很难实现理想的员工留用。 90 后管理对策
18 页
477 浏览
80/90后员工管理技巧
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
65 页
638 浏览
部门主管如何选育用留人才
部门主管 如何选、育、用、留人才 课程结构 第一篇：企业的可持续发展 与人力资源管理 第二篇：部门主管如何选人 第三篇：部门主管如何育人 第四篇：部门主管如何用人 第五篇：部门主管如何留人 第 一 篇 企业的可持续发展与 人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪 末，大约经历了 100 多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形 成了管理科学发展史上的第一次 飞跃时期，一般称之为科学管理 时期。 特点及代表人物：泰罗、法约 尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为 现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设 未来企业管理的发展趋势 特点二 特点一 对人的管理更加重要 和富有挑战性 定量化的趋势，更多 运用“ e” 技术 发展趋势 特点三 分散化和民主化的趋势 特点四 对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。 企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人 力 绩 培 资 招 甄 训 报 效 源 募 选 与 酬 管 开 规 理 发 划 员 工 关 系 公 司 绩 效 基于战略的企业人力资源运行 系统 三大机制 六大系统 机制、制度、流程、技术 一个核心 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 使命追求 基于战略的企业人力资源开发与 管理 系统模型 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率 要点 2 ：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 3 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 现代 HR 管理的变革及发展 人力资源管理者 4 种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 变革的 推动者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强 为员工及时提供支持 员工忠诚感 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源 相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力 资源管理与其他职能管理相比，具有以下 三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是 全体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发与 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 全球化 技术变革 竞争性 组织结构资本 : 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 环境的发展趋势 / 问题 : 技能短缺 客户资本 : 客户价值 客户关系深化 有效沟通 与人力资源职能 : 心理契约的改变 人力资本 : 系 吸引 / 开发 / 维 学习 组织承诺 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与 开发、沟通与劳资关系 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的 核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心价值观 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造 独特的价值 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理 阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力 资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力 资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏 如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企 业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力 工作。 第 二 篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 组织机构设计 工作设计与 生产力提高 激励 人力资源规划 岗位分析 人员分析 招聘、甄 选、录用 人力资源开 发与培训 职业生涯设计 与管理 薪酬设计 与管理 绩效评估 工作分析定义 (1) 工作分析是获得有关工作信息的过程。 a. 工作的内容 b. 完成该工作所需要的人 对任务要求的综合的书面概括称为工作 说明。 对工作者要求的综合书面概括称为工作 规范。 工作分析定义 (2) 对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。 工作分析的结果是形成工作描述与任职 说明。 解决以下问题 : 员工完成什么样的体力和脑力活动 ?(What) 员工将在什么时候完成 ?(When) 员工将在哪里完成 ?(Where) 员工如何完成此项工作 ?(How) 为什么要完成此项工作 ?(Why) 完成工作需要那些条件 ?(What) 责任者是谁 ?(Who) …… 工作分析的相关术语 工作要素： 工作中不能再分解的最小动作单位。 任务 ： 为了达到某种目 的所从事的一系 列活动。它可以 由一个 或 : 多个工作要素组成。 责任 职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 个体在工作岗位 上需要完成的主要任务 或大部分任务。 它 可以由一个或多个任务组成。 职务： 一组重要责任相似或相同的职位。 职系 : 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。 职级 : 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似 的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 程工 作 分 析 的 流 工作分析的程序与方法 公司战略 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 职位说 明书 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •问题总结 •各部门反馈、 交流、确认 •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门职位规 划 •编制各职 位说明书 •职位名称规范 •各部门反 馈、交流、 确认 •各部门反馈、 交流、确认 岗位信息收集方法 问卷调查法 1 、观察法和记实分 析法 2 、工作日志法和主 管人员分析法 访谈法和座谈法 1 、工作实践法和实验法 2 、典型事例法的关键事 件法 3 、资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明 书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期 根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职 位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职 位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资 格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通 道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 案例与实践 招聘过程中部门主管 与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 1 、用人计划的制定和审批 1 、招聘信息的发布 2 、招聘工作单位的说明书及录用标准的 提出 2 、应聘者申请登记，资格审查 3 、应聘者初选，确定参加面试人员名单 3 、通知面试人员 4 、负责面试、考试工作 4 、面试、考试工作的组织 5 、录用人员名单、人员工作安排及试用 期间待遇的确定 5 、个人资料的审核和体检 6 、正式录用的决策 6 、试用期合同的签订 7 、员工培训的决策 7 、试用期人员报道及生活方面的安置 8 、人力资源规划修订 8 、人力资源规划的修订 部门主管应了解人员招聘渠道 内部招聘 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？ 外部招聘 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、 公平性 广泛性 思考一下弊 端？ 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 学历 年龄 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为部门主管，你是用人 单位，你对人力资源部 的先期筛选有何看法？ 你应该怎么做？ 表 如何看履历 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 、致欢迎词 2 、请应聘者自我介绍 3 、针对履历表提问 4 、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 、提出互动题 6 、告知对方何时可以得到通知 7 、感谢并圆满结束 假如你 在与应聘者面谈 时，发现一开始 就谈得不投机， 应该怎么办？ 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序 性面 试 由部门里职位比较低 的人做第一级筛选 , 按照职位顺序层次面 试 能早点去除的 不合格人选 , 节省老板的时 间 职位比较低的 人对这个职位 本身理解与老 板的要求会有 误差 应聘者多 , 不愁找不 到合适的人才 系列 化面 试 许多部门一块儿作决 定 , 一个系列一个系 列往下推进 容易覆盖不同 的层面 , 不易 有偏见 花费时间比较 多 , 同时可能 影响各部门的 正常工作 要求团队沟通特别好 的职位适用 小组 面试 一组主管同时面试一 个人 , 然后小组决定 录用与否 节省时间 , 不 容易错过一些 关键性的考察 候选人压力太 大 , 过于紧 张 , 不利于充 分表现优点 适于招聘管理 , 销售 和市场等人员 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述 自己的能力，特点，个性的题目 ; 例如 : 你认为自己最主要的优点是什么 ? 应该避免问那些多项选择式的问题 ; 例 如 : 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理 论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1 你是怎样分派任务的 ? 是分派给已经表现出有完 成任务能力的人呢 , 还是分派给表现出对此任务有 兴趣的人 ? 或者随机分派 ? 2 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还 是 Z 理论的 ? 正确的问法 1 请描述一下你是怎样分派任务的 , 并举例子来 说明 . 3 你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获 得的快乐 ? 4 你的前一任主管是一个随和的人 , 还是一个严厉 的人 ? .3 你认为什么是工作中最大的激励 ? 为什么这么 说? 5 在你今后的职业生涯中 , 你是会继续在这个领域 中工作还是会作一些别的事情 ? 5 你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 2 请描述一下你的管理风格 , 并举例来说明你是 怎样在工作中运用的 4 你的前任主管是一个怎样的人 ? 请举一些具体 的事实来说明 . 招聘与面试中的误区 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找“超人” 案例： 第 三 篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1 、了解企业文化 2 、进入角色 3 、度过危险期 部门主管对试用期的员工做一 下工作 1 、介绍新人给老员工 2 、 确定工作指导员 3 、给新人制定工作 学习日程表 4 、及时沟通 舞 在职培训，让大象跳 1 、提出需要的专业技能 2 、确定重点培训对象 3 、有关讲师的筛洗 4 、培训课程的排序 5 、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 精细发展 资源建设 引入课程 了解学习 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目 管理技能课程 管 理 者 的 自 我 管 理 绩 效 管 理 团 队 管 理 领 导 力 与 执 行 力 管 理 者 的 财 物 素 养 管 理 者 的 营 销 意 识 建立部门在职培训体系 建立部门培训系统 方法体系 培训体系 内容体系 制度体系 在职学习的步骤 步骤 受训者学习工 作的准备 确认工作划分 作业及知识的 演示 执行测试 追踪 内容 努力成为下属的教练 教 练 式 领 导 的 本 质 工 作 引导人们愿意做 指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是销售不是培训 请你增加理由 ------- 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被 解聘 下属的绩效直接影响部门主管的绩效 部门主管获得更多的时间学习新技能， 下属变得更自信并对领导者心存感激 我们都曾得到过他人的培育，我们也应 该以同样的心态来培养后来者 别 传统部门主管与教练 式部门主管区 传统式部门主管 ▲ 指示多 ▲“ 一人救火” ▲ 控制多 ▲ 距离管理 ▲ 要求多 ▲ 讲求规范性 ▲ 关注事 教练式部门主管 ▲ 指导多 ▲ 培养“多人防火” ▲ 信任多 ▲ 关系密切 ▲ 发掘多 ▲ 发掘可能性 ▲ 关注人 素 影响学习效果的四个因 学 习 需 要 环境影响 学习效果 外 界 刺 激 学习态度 通过教练改变下属的行为 知识 技 能 态度 行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过 程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员 工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 员工成长的五个层次 成长 的成长 的成长 成长 层次五 层次四 层次三 层次二 层次一 五：倍增价值的 人 数 越 来 越 少 四：扩充经验 三：复制自己 二：胜任工作的 一：缓慢成长 第 四 篇 部门主管如何用人 在一个崭新的环境中“用 才” （ 1 ）不确定性更 加突出 （ 2 ）人是第一位 的因素 （ 3 ）我们的联系 更密切 （ 4 ）社会资本 （ 5 ）经济全球 （ 6 ）速度 （ 7 ）劳动力的变 化 （ 8 ）内心更渴望 有意义的生活 主管，你的绩效从哪来？ 下属 领导者绩效 = f 领导者 环境 衡量下属发展的两把尺子 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 了解下属的能力 知识 工作能力 经验 技能 段 熟知员工发展的四个阶 第一阶段：能力低，意愿较 高（ R1 ） 第二阶段：能力提高，意愿 下降（ R2 ） 第三阶段：能力较强，意愿 波动（ R3 ） 第四阶段：能力高，意愿也 高（ R4 ） 主管弹性领导风格选择 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工 需要 能力 报酬 目标 为企 了业 得雇 到佣 员员 工工 的的 能目 力的 。是 件 掌握得到员工能力的条 权力 = 钥匙 需要 = 密码 术 素 质 掌握用人“权变”的艺 重点激励 重用 淘汰 调整 培训 积极性 素 质 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培训 文化适应性 主管的五种行为 挑战现状 共享远景 以身作则 使众人行 心 激励人 主管的知识结构 “ 飞机型”知识结构 有关政策、法律、历 史、政治等知识 社会学 哲学、思维 科学、学习 方法知识 相关行业知识、相关专业知识 心理学 管理科学知识、营销科学知识 行为科 学、人 文科学 计算机应用、外语等 工具性知识 主管人“用人”角色的变迁 1 、从策略者到愿景者 2 、 从指挥者到说书者 3 、从系统的构建者到变革者 主管的职位权和个人权利 职位权利的特点： 1 、 职位权利以法 定权力为基础，带有 一定的强制性 2 、 职位权力是组织 赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 1 、个人权力是主体自 身的修养引起下属的敬佩、 信赖和服从 2 、人个权力是由内在 因素起作用 3 、个人权力可以由领 导者根据需要做自我调试 主管影响力的构成 权力性影响（强制性影响 力） 1 、传统因素：观念性、 服从感 2 、职位因素：社会性、 敬畏感 3 、资历因素：历史性、 敬重感 非权力性影响（自然性影 响力 1 、品格因素：本质性、 敬爱感 2 、才能因素：实践性、 敬佩感 3 、知识因素：科学性、 信赖感 4 、情感因素：精神性、 亲切感 第 五 篇 部门主管如何留人 问 员工为什么会流失？ 题 员工离职的导火索 员工离职“导火索”之一： 一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏 障，上传下达，所以是非常 重要的。这也是企业为什么 花那么大的精力，将培训的 时间、预算、都放在培训中 层管理层上。就是因为他们 太重要了，他们是导致离职 的第一大因素。 员工离职的“导火索”之二：绩 效考核系统不合理 就是说，员工在企业里 不能受到公平的对待，即绩效管 理系统反馈不及时，员工做的好 得不到表扬，员工技能有不足得 不到及时培训，从而导致员工离 职。 如何留住优秀员工 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单 纯的技术人才观到多样性、多层次性的全 面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才 “需要事业”到人才“要事业，也要生 活” 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 就目前来说，“高薪”还是企业留住员 工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提 供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利” 的杠杆是不同的。 运用股权“留住”人才 -- 期股权 -- 干股 -- 岗位股权 -- 贡献股 -- 知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 规范的管理制度可以为员工提供了安全 的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套 相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的 体现。 工作是快乐的：事业留人 让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职 业人”的角色。主要是针对基层员工和 企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事 业人”的角色。主要是针对企业的高层 管理人员。 家的感觉真好：企业文化留人 为什么很多明星企业变成流星企业？为 什么企业待遇很好却留不住人才？公司 基业常青的根源是什么？ 管理深处是哲学，执行背后是文化。一 个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素 养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀 企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵 -- 企业和企业家的形象 -- 企业品牌 -- 企业远景、战略、价值观 -- 内部沟通与员工关系 -- 员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人 这个世界外在的东西，不管是金钱、权力， 还是法律制度，都不可能为人提供源源不 断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这 就是信念。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一， 就是将人性化的理念与商业化的操作成功 地融合在一起。 “ 职业生涯”规划留人 设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估 其它可以创造的“留住”人才 条件 -- 做好日常管理，创造一 个环境整洁、氛围友善、运 作有序、管理规范的企业形 象。 -- 建立起一套开放的人才 流动的机制。 离职面谈的方法 员工辞职的情况 —— 如何对待辞职者 —— 请辞职者提出改进意见 —— 保持良好心态 员工被辞退的情况 —— 清楚任务、避免冲突 ——“ 顺水人情” 面对即将离职的员工：教你一 招“顺水人情”的方法 第一句话： 我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。 这是私人情谊，他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所 学到的知识用到将 来的工作中，你会 有更好的发展前途 的。 这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。 ATTENTION 企业所做的一切“吸引”和 “留住”人才的努力措施， 其最终表现方式都将落脚到： 主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼 四识：常识、学识、见 识、胆识 四性：悟性、理性、韧 性、血性 五心：感恩心、开放心、 包容心、 公正心、平 常心 的 美国最优秀企业主管人所共有 10 大特点 1 、激情 2 、高智商和清晰 的思路 3 、良好的沟通能 力 4 、充沛的精力 5 、清醒的自我 6 、内心的平静 7 、充分利用早期的 生活经历 8 、强有力的家庭支 持 9 、积极的态度 10 、专注于“将对的 事情做对” 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通
100 页
502 浏览
热门推荐
1646 阅读
7 页
940 阅读
22 页
1661 阅读
9 页
830 阅读
8 页
1284 阅读
3 页
