员工离职移交核查表
表格 1 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 月 日 姓 名 入职日期 经办部门 辞退□ 除名□ 其他 服务部门 是否转正 离 职 办 理 手 续 应办事项 填表日期： 职务（工 种） 直接主管 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 交回公章 档案室 交回文件资料 技术部 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 归还欠款 财务部 审核有无财物未清事项 办公室 审核上列各项 主任 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 说 明 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 备注 核查人 部 门 负责人 年
1 页
417 浏览
离职工资结算通知书
表格 1 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）：
1 页
419 浏览
离职人员审批表
表格 1 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 除名□ 部 门 年 职 务 直属主管 月 日
1 页
460 浏览
员工离职的34种形式与经济补偿计算对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一 劳动者提出 协商一致 致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则补偿成本核算 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 有 从约定 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条 件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 双重劳动关系 无 0 合同无效 企业单 方 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工 有/代通金/ 无过错性解 作 不分段 月平均工资*司龄 解除 前 30 天通 雇 *二次不胜任 +上月工资 知 客观情况重大变化 劳动合 同 依破产法重整 经营严重困难 经济性裁员 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重 大变化 违法解除 员工辞职 员工单 方 企业违法解除劳动合 同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 0元 劳动保护劳动条件不 足 *分段 未足额及时支付报酬 解除 因企业违法 *规章违法损害权益 行为 *合同无效 劳动合 强迫劳动 同 *未依法缴纳社保 其余不分 月平均工资*司龄 段 有 *单位违反强制性规 定[条例] 劳动合 享受养老保险 劳动者原因 同 死亡失踪 终止 非劳动者原 合同期满 因 无 有/无 0 分段 2008 年 1 月 1 日后司 龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 事实劳 企业单方终 止 动 无理由终止 关系终 止 员工单方终 员工单方终止 止 有 月平均工资*司龄 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工 资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数 无封顶，补偿年限无封顶的情形。 分段计算适用于 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍 以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》 规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定不满 一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践 1、08 年前后算法不 确认。 一致 条件 条件 2、合法的解除形 式； 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳 动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定有经济 补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。 如何解除无固定期限劳动合同及赔偿金支付 （一）用人单位可以和劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同，用人单 位首先提出并与劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同的，应按照劳动者工 作年限支付经济补偿金； （二）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件用人单位解除无固定期限 劳动合同的，需提前三天通知劳动者，但无需支付经济补偿金； （三）劳动者严重违反用人单位的规章制度用人单位解除无固定期限劳动 合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并 无需支付经济补偿金； （四）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害用人单位解 除无固定期限劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定 期限劳动合同，并无需支付经济补偿金； （五）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，用人单位取得相关证据 后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金 （六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意 思的情况下订立或者变更劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知 解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （七）劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位取得相关证据后，可立即 通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （八）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者 额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以依据此条解除无固定期限劳动合 同，随后还应当按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （九）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工 作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人 单位可以依据此条解除无固定期限劳动合同，随后还应当按照劳动者工作年限 支付经济补偿。 （十）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，应 提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以 依据此条解除无固定期限劳动合同，还应按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （十一）用人单位依照企业破产法规定进行重整的，需要裁减人员二十人 以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应提前 三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员 方案经向劳动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 （十二）用人单位生产经营发生严重困难，需要裁减人员二十人以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工 会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳 动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这种 情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这 种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行的，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企 业职工总数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 很多用人单位由于缺乏对无固定期限劳动合同的正确认识，认为无固定期 限劳动合同一经签订就不能解除，将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”， 想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 实际上不是这样的，无固定期限劳动合同既不是劳动者打不破的“铁饭 碗”，也不是用人单位甩不掉的“包袱”，符合一定条件一样可以解除或者终 止。正确选择适用无固定期限劳动合同，对劳资双方还可能是一个双赢的结果： 劳动者可以更安心在一个企业工作，保证了劳动关系的稳定性；对于用人单位 中一些需要长期稳定人员的岗位，适用此类劳动合同有利于保障此类工作岗位 的的稳定性，有利于用人单位减少用工成本。 员工长期休病假，不上班该怎么处理？ 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以 书面形式通知劳动者本人： (一)劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人 单位另行安排的工作的; (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行， 经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 引言——长期以来，绝大部分管理者认为，对于刚入职的新员工，只要企业认为其不 符合要求就可以随时解雇，且无需支付任何补偿或赔偿。情况真的是这样吗？ 案例——2011 年 9 月 1 日，小王入职大陆 A 公司，任销售顾问岗位。当天，双方 签订劳动合同，约定：“合同期限为五年；试用期三个月，到 11 月 30 日止；试用期 间小王的销售任务为二十万元……” 2011 年 11 月 29 日，公司向小王发出《试用期解 雇通知》：“王 XX，因你试用期间无法完成销售任务，现公司决定与你终止试用，请 你今天内交接完毕并离开公司。” 小王拒绝签收该通知与交接工作。11 月 30 日，小王 没有上班。12 月 1 日，小王回到公司，签收该通知及移交工作。数日后，小王申请劳动 仲裁，主张公司非法解雇。 分析——根据《劳动合同法》第二十一条规定，在试用期中，只有该法第三十九条 和第四十条第一项、第二项的情形（共八点理由，因篇幅有限，请读者自行查阅法条） 才能解雇员工。操作中，企业必须举证证明：1、把《解雇通知》送达给员工；2、该员工 符合上述八点理由中的任何一点。而上述理由中，企业最常用的理由为“劳动者在试用 期间被证明不符合录用条件”，结合劳动部《对关于如何确定试用期内不符合录用条 件可以解除劳动合同的请示的复函》的规定，此理由要求：1、双方对“不符合录用条 件的范围”事先有确认；2、该员工不符合录用条件；3、企业的《解雇通知》必须在试用 期满前送达给劳动者。 本案处理期间，小王可能作以下（虚假）陈述：1、11 月 29 日公司口头解雇了本 人，但拒绝出具书面通知，所以本人拒绝工作交接；2、在本人的争取下，12 月 1 日公 司出具了书面通知，但已违反了劳动部的有关规定；3、双方约定“本人试用期间的任 务为二十万”，意味着对本人考核的截止时间应该为 11 月 30 日的下班时间（即试用 期最后一天的最后一秒钟）；4、11 月 29 日，公司单方断定本人无法完成销售任务， 曲解了“试用期间”的意思，公司的观点显然不成立；5、11 月 29 日公司口头解雇本 人后，本人就停止了跟进那些有合作意向的客户，虽然本人无法证明自己必然能够完 成销售任务，但是可以断定，公司的口头解雇行为必然导致本人无法完成销售任务， 因为不排除在试用期的最后一两天内，本人能够完成销售任务。 根据国家有关规定，关于解除劳动关系的相关问题（如解除理由、是企业还是个人 提出解除、解除的时间等），原则上由企业提供证据，否则企业将承担举证不能而被推 定败诉的后果。 本案中，11 月 29 日，是企业拒发通知还是员工拒签通知？企业陷入两难的状态： 1、如果查实是员工拒签通知，那么企业在 11 月 29 日就断定员工不能完成销售任务， 显然站不住脚，因为不排除员工在最后的一两天能够完成任务；2、如果推定是企业拒 发通知或者查实是企业在 12 月 1 日才发通知，那么企业都属于违法。企业败诉的风险 比较大！ 建议——从预防法律风险的角度出发，本案中，企业应该做到以下几点：1、把 “试用期间的销售任务为二十万元”改为“2011 年 11 月 28 日前必须完成二十万元的 销售任务，否则视为不符合录用条件。”2、保留证据证明员工确实未完成任务；3、在 试用期最后一天下班前，企业必须有效送达解雇通知给员工，同时双方完成工作交接。
8 页
470 浏览
【离职管理干货】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
5 页
384 浏览
【离职管理干货】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
2 页
431 浏览
【离职管理干货】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
2 页
389 浏览
离职工作交接书
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： 接管人签字： （3） 财务交接（财务部）： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料
2 页
352 浏览
离职面谈记录单-模板
离职面谈记录单 姓名： 面谈日期： 入司日期： 直接经理： 负责人： 离职的主要原因： 将来的发展方向： 对岗位工作的建议： 对直接经理的建议： 员 工 对集团公司管理的建议： 意 见 签字：
1 页
478 浏览
离职面谈的目的及技巧
离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决 现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以 及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋、傻 X 等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历的情 况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？ 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料
2 页
401 浏览
离职面谈技巧：有效面谈四大原则
离职面谈技巧 目录 离职面谈简述 有效面谈的四大原则 有效面谈的三个阶段 有效面谈的“要”和“不要” 离职面谈参考问题 离职面谈案例研究 附件 一、离职面谈简述 定义 指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行 的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员 工的良好关系。 方式 时机 面对面的沟通。利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从 根本上消除敏感及抵触的情绪。 为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 二、有效面谈的四大原则 真诚性原则 实效性原则 -- 首要原则 -- 忌例行公事 -- 忌揭其伤疤 -- 忌为公司贴金 -- 勿沦为形式化、表面文章 四大原则 -- 开放性问题 -- 思考空间 开放性原则 -- 私密空间 -- 足够时间 -- 积极倾听 畅所欲言原则 三、有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解 离职者基本的资料。如：部门，宿舍， 实习生还是合同工等。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题， 分别展开询问。 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排： a 、斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 b 、并排坐，两人的前面是办公桌。 实施面谈 注意事项 1 、建立融洽的面谈气氛。 1 、可以先谈不太重要的话题，再转入正题。 2 、要以理服人。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题， 3 、谈话方式多元化。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、由于个体在心理特性上的差异，不同个 性的人适合不同的方法。多视角的进行 交谈，忌说教或训斥。 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档。 注意事项 1 、敏感问题最好记在心中而非书面。面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证 离职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观的分析，得出真实 的离职动机。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----“6 要” 要尽量询问开放性的问题 多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “ 是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “ 什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。 要积极倾听、仔细询问相结合 针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细询问 要打消对方因面谈导致的后顾之忧 离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚。 要以朋友的心态站在对方的角度面谈 离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题，他会更愿意告诉 你真实的原因。 要适当附和以消除对方的敌对心理 如果双方对同一件事如果有共同的观点和见解，就很容易产生共鸣。 当你有能力解决问题时要让对方相信 当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出自己的问题，希望 你能够解决。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----6 不要 不要揭其伤疤 不要施加压力 离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进行或者产生冲突。 离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我们要对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，这样才能顺畅的面谈。 不要唐突地介入问题 当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更尴尬。 不要进行说教或训斥 尽量思考和理解离职人员说的话，保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案。 不要做出不切实际的承诺 1 、若兑现了，离职者会无休止的要求。 2 、若兑现不了，不仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入面谈中 离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公私分明。 五、离职面谈参考问题 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你每个月拿到手的工资是你期望的吗？ 3. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 4. 你对警卫和宿管的态度怎么看？ 5. 你觉得公司该如何安排加班和调休呢？ 6. 你目前是什么班别？你对这样的安排满意吗？ 7. 你认为公司的食宿怎么样？ 8. 你做出离职决定的主要原因是什么？ 9. 你决定离职还有其他方面的原因吗？ 10. 你希望问题怎么来解决？ 11. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 12. 是什么吸引你加入他们公司？ 13. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 六、离职面谈案例研究 案例： 小王是 MBU 一产线九职合同工， 09 年 3 月份入职， 10 年 7 月份以家中 有事为由提出辞职。 在正式离职的当天，请他填写了九职离职面谈表。然后进行了详细的面 谈。首先了解离职的原因，他说是因为家中有事。再询问是家中什么事情 需要处理的时候，他出现了抵触的情绪，不愿意透漏。于是我不再追问， 而是从实得工资，组长和指导员的管理方式，以及工作的感受展开面谈。 经过离职面谈了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是发现他不满意 自己的实得工资，工作单一枯燥无味，产线的空气质量差。他有几个朋友 在南京做模具方面的工作，所以想到南京和他们一起发展。小王入职一年 工作单一，他感觉没有发展前景。 分析： 如果产线可以安排工作的轮调，让员工多接触其他工位，有学习的机会， 慢慢的可以成为多能工，指导员甚至组长。给他们一个晋升的空间，我想 他们很愿意在公司发展的。
12 页
427 浏览
离职面谈表和原因分析
离职员工调查问卷 员工姓名 性别 部门 入职日期 职务 面访日期 离职日期 服务年限 请在下面括号 内打勾 辞职原因，请访谈人员在相应的项目后面打勾 1 另谋发展 我已找到更好的工作或者有更大的发展机机，如换行业，求学，做生意等； 2 工资原因 公司提供的薪资福利与我的期望存在较大差距，不能满足生活需求； 3 家庭原因 家庭情况发生变化，如回家带小孩，照顾老人，家人不同意继续出来工作等； 4 个人私事 个人的原因，自身健康出了问题，需离职疗养，或要结婚，生育等； 5 相处不和 与上司/同事/室友相处不和谐，没有共同语言； 6 生活条件 宿舍、饭堂、娱乐等硬件设施不满意而另谋工作； 7 培训不足 公司提供的培训学习机会太少，没有更大发展空间； 8 管理原因 对公司和上司的管理方式不满意，自己也不能适应； 9 工作安排 上司对我的工作安排不公平，工作时间不合理； 10 其它原因 请说明： 请访谈人员从下面的问题出发与离职员工进行交谈，按访谈结果在相应的选项下打勾： 1、 您认为公司的工作环境（安全、清洁、舒适等）怎么样？ A、好 B、一般 C、差 B、可接受 C、不满意 B、较好/一般 C、不好 2、 您对公司所给予的薪资水平，满意吗？ A、满意 3、 您认为公司的福利怎么样？ A、好 4、 您认为公司所提供的培训和学习机会足够吗？ A、足够 B、一般 C、不够 7、 您认为公司提供的就餐质量、份量、环境如何？ A、满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不融洽 B、一般 C、不好 B、一般 C、不满意 B、还好，一般 C、不愉快 6、 您对住宿环境满意吗？ A、满意 7、 您和室友、同事相处的怎么样？ A、融洽 8、 你认为部门管理人员的管理方式怎么样？ A、好 9、 您对公司提供的娱乐活动满意吗？ A、满意 10、 您在公司工作感到？ A、非常愉快 11、 在工作期间，您认为个人才能得到有效发挥了吗？ A、充分发挥 B、尚未完全发挥 C、没有发挥出来 12、 在下面哪里情况下，您会考虑继续留下工作？ A、加薪/晋升 B、调岗/调部门 C、不考虑留下 B、不会 C、有待考虑 13、 您以后是否会考虑再回来工作？ A、会 14、在公司工作的这段时间，您学到了什么？您有哪些体会？ 15、您对公司有什么好的建议？或公司在哪些方面还需要改善？ 员工离职原因调查统计 面谈人数 性别 男 女 另谋发展 工资原因 家庭原因 个人私事 相处不和 生活条件 培训不足 管理原因 员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理 0 总人数 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 离职原因调查统计 工作安排 其他原因 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
2 页
456 浏览
离职面谈方法及技巧
员工离职面谈 郑仰锋 以下面谈的感想 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李， 与其做离职面谈，小李说了三个理由： 1 、做事经常出错，受到公司领导的批评； 2 、公司生活 太单调，下班后就不知道做什么； 3 、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专 门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你 说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事 情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大 学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入 了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个 领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听 领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可 能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对 领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认 为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的 职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码 的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到 80 个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变 化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的 看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会 注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 什么叫离职面谈 离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业 各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话。 其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便企 业改进他们的工作。 离职面谈要点： 1 、离职面谈的主体：是主要针对已进入离职程序办理或已离职的员工； （而并非有意向离职辞的潜在员工） 2 、离职面谈的目的：通过面谈发现企业、工作开展不足与不完善之足， 以但企业或工作进行更好的改进与提升； （而并非以留住离辞职员工为主要目的） 离职面谈 ≠ 离职控制沟通 目前企业离职面谈开展情况 目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员 工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10% ，而能够根据离职面谈记 录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析 报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到 1%. 观点共享： 1 、我们一直着重关注着离职控制沟通——他也许只能给我们解决了更 多的员工个性问题； （给我们的疑惑是：沟通不完的员工、层出不穷的离职情况） 2 、我们一直忽略了离职面谈——他带给我们是员工离辞职本质与根据 面上的改善与解决； （我们现在的认识点：已经同意辞职或已辞职的员工已无沟通的必要） 离职面谈益处良多 案例：徐庶走马荐诸葛 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为 老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百 般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳 切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送 了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶， 挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事， 急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选， 也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐 诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例， 送走一个员工，但却为他推荐徐庶走马荐诸葛了一个 更为优秀的继任者。 总结： 1 、离职面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工 的作用——“人在曹营心在汉”。 2 、对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识， 体现出企业对员工的尊重与关怀。 离职面谈益处良多 深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为 核心价值观的企业，更应重视离职面谈。 人本集团成立至今，有很多员工为之奋斗与坚守，因为他们融入、 认可企业的文化与价值观；也有很多的员工走向社会各行各业，发光发 热，他们也为人本有形、无形地做着宣传与支持。 更多启示： 1 、在职员工是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出 现了问题、遇到了困难，我们要第一时间给予解决与帮助。换而言之， 这是内部矛盾，关起门来、静下心来都有机会解决。 2 、对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。 也许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外 部矛盾，处理不当或不重视，对企业造成的影响更大。 离职面谈益处良多 ■ 预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会 有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还 可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦 诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负 面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是 直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后 的改进和提高。 ■ 提升公司形象：通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部 还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精 神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人 才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作：员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”， 互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的 “朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利 益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继 续效力等等。 离职面谈过程管理 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个 人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的 真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的 离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些 误解等。 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而 不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。 离职面谈的原则上要求尽量避免员工直接主管或责任主管进行 面谈。 建议： 普通员工 中层以上管理者 人事管理员进行离职面谈 人事经理或公司负责人进行离职面谈 离职面谈过程管理 ■ 多听少说柔性沟通 1 、面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择； 面谈地点应该具有隐私性 交谈的深入情况时间可长可短，适时保持沉默， 让离职员工有思考的时间 2 、选择面谈切入点与切入的方式； 避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控 在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面 谈者站在同一阵线上 当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不要 唐突地介入问题 不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后 的分析整理工作 离职面谈过程管理 如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离 开的，可能会是牢骚满肚时。 面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因， 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会， 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 离职面谈过程管理 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果，离职面 谈要利用两个时间点与员工交流： 第一：是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还 不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时 如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至 于闹僵以至没有回旋余地。 第二：时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工 再无任何顾忌容易讲真话。 离职面谈过程管理 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息 后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关 系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲 挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部 以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管 或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理 或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至 少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管 理，创造合作机会。 离职面谈的困惑 离职面谈最大的困惑——员工不说心理话！ 案例： 离职面谈在一个会议室里进行，人力资源部经理提问，所有离职员 工按顺序一个个进来，每个人面谈 5 分钟。第一个人进来，人力资源部 经理就问：你是在哪一个部门的？职位是什么？你来公司多久？你为什 么要离职？你对公司有些什么看法？问完就让他出去。第二个人又进来， 人力资源部经理又问：你是哪个部门？什么职位？你为什么要离职？你 对公司有些什么看法？记录下来。第三个人，第四个……就这样，十几 个人的离职面谈两个小时就结束了，人力资源部经理根据记录总结出企 业员工离职三大原因：工资太低，个人原因，没有发展前景。 离职面谈的困惑 离职面谈，关键是步骤 A. 从部门主管开始切入 的确在很多离职面谈中，离职员工并不愿意讲出自己的真实离职原因。 一方面是由于咱们中国人特殊的共性：含蓄；一方面则与员工个体的性格 有关，一般来说外向活泼，与同事关系好的，容易表达自己的真实离职原 因；而内向沉默、人际关系差的，倾向于对自己的真实离职原因保持沉默。 B. 从私人角度提供帮助 有时在离职面谈中从私人的角度给离职员工提供关心和帮助，不仅可 以在一定程度上避免员工出去后散布一些不利于公司的言论，甚至可以 留住一些关键员工。 离职面谈的困惑 C. 针对不同人有的放矢 离职员工中大概分为两类人：一类是工作了两三年的，工作能力等各方 面都还不错的，想要创业、更高的薪水、以及更好的个人发展，他们一般都 会比较诚恳地说出自己的想法。离职员工中大概分为两类人：一类是工作了 两三年的，工作能力等各方面都还不错的，想要创业、更高的薪水、以及更 好的个人发展，他们一般都会比较诚恳地说出自己的想法。 面对员工离职，我们应根据个体的不同情况，有的放矢，尽可能地化 解、减少矛盾 . 离职面谈后续工作 ■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也 可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键 要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总， 全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低 员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。 离职面谈问题参考 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这 些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样 ? 离职面谈问题参考 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到 了满足？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 离职面谈问题参考 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导 致你改变主意的呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1. 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀 请你回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的 建议时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
19 页
378 浏览
员工招聘、调动、离职管理办法
生产单位员工招聘、调动、离职(暂行） 管 理 办 法 第一章 总则 依据国家及地方关于企业人事管理制度的相关规定，本着“精简 ?高效”的原则，切实完善 公司人力资源相关管理办法，构建合理的人力资源管理体系，规范公司在员工招聘、录用、 调动及离职等相关工作程序的统一性和一致性，特制定本办法，请公司所属各单位依照执行。 第二章 员工招聘与录用 第一条：各生产单位正副职由人事行政部统一招聘，公司所属各单位普通员工由各矿负责招 聘，人事行政部协助。 第二条：公司招聘录用员工本着“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位 要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。 第三条：新招员工基本要求 ⑴ 遵守国家法律法规，无违法乱纪行为； ⑵ 身体健康，愿意从事矿山工作，能胜任相关岗位要求； ⑶ 年龄：18-45 周岁，具有国民教育系列小学及以上文化程度或同等学历。 第四条：招聘流程(见附件 1) ⑴ 申报计划：各单位应根据定岗定员及生产经营需要向公司人事行政部提交招聘计划，经 审批后执行。 ⑵ 新进人员经各单位负责人面试后填写《员工资料备案表》（见附件 2），各单位负责 人签字确认通过面试，由新进人员将《员工资料备案表》交人事行政部，并带齐身份证及相 片，填写《职业健康检查表》，根据公司统一安排体检。 ⑶ 体检完成后，由人事行政部负责清理员工体检情况，身体不合格者不予录用，合格 者办理入职手续签订劳动用工合同，进行保险申报，并发放上岗通知书，新进员工参工时间 以通知书为准，各单位根据上岗通知书安排员工工作。 第五条：招聘工作注意事项 ⑴ 各单位新进员工面试后必须填写《员工资料备案表》，负责人签署意见后方可交人事 行政部，否则不予办理相关手续。 ⑵ 报名登记时必须带齐第二代身份证及相片 4 张，体检必须由新进员工本人参加，禁 止冒名顶替体检出现，一经发现永久不予录用。 ⑶ 体检合格者由人事行政部出具上岗通知书，各单位负责人必须以上岗通知书为准，安排 新进员工工作，否则公司不予认可。 ⑷ 禁止使用未经正规程序入职的员工，禁止冒名顶替上岗，若经发现给予该单位负责人 500 元/人?次的处罚，造成工作失误或损失的，由负责人及相关人员承担所有责任和损失。 第三章 员工调动 第六条：通过人事调整，更合理的搭配公司人力资源，使人尽其才，提高工作绩效及工 作满意度。 第七条：人事调动程序（见附件 3、4） ⑴ 指令性人事调动程序：公司根据工作需要，由公司决定的各单位间的员工调动； 非指令性人事调动程序：员工根据个人实际情况需要工作单位调动的，可提交员工调 动审批表（见附表 5）和工作移交表，经各级领导签字同意后可变动工作单位。 ⑵ 员工工作单位变动必须以《调令》（见附件 6）为准，否则员工的薪资、档案等将维持 原有状态，所造成的影响由各单位负责人自行负责。 ⑶ 各单位根据《调令》适时安排员工工作，自工作安排之日起记出勤。 第八条：员工调动注意事项 未见《调令》而私自变动、招用公司所属其他单位员工上班的，给予调入和调出单位负责 人各 200 元/人处罚，造成损失的，由单位负责人及相关人员承担所有责任和损失。 第四章 员工离岗 第九条：为保证公司人员相对稳定，规范公司与离职员工的多种结算活动及交接工作，规范 离职的相关手续，保护公司免于陷入离职纠纷，以利于公司工作的延续性，提高公司的管理 水平。 第十条：员工离职区分 ⑴ 辞职，因员工个人原因辞去工作； ⑵ 辞退（解雇），员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因其它原因而主动解除劳动 关系的； ⑶ 开除，有违法犯罪行为者或严重违反公司规章制度而解除劳动关系的。 ⑷ 自动离职，员工无故旷工 15 日以上而解除劳动合同的。 第十一条：员工离职程序（附件 7） ⑴ 因个人原因辞职的员工至少提前一个月提交书面申请并办理员工离岗登记表（附件 8）， 各单位负责人有义务与辞职员工进行沟通，努力挽留工作绩效好的员工。 ⑵ 被公司辞退或者开除的员工，在办理工作移交之后由公司出具解除或终止劳动关系的通 知书。工作移交应由直属主管详加审查，不合之处，及时更正，如离职人员正式离职后，再 发现财务、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位负责人追索。 ⑶ 员工根据解除或终止劳动关系的通知书，到财务部领取薪金。公司所属各单位员工自动离 岗没有办理相关手续者，由该单位负责人暂扣工资，待手续完善后方可发放其薪金。 ⑷ 对无故旷工 15 日以上者，视为自动离职，各单位须在员工自动离岗满 15 日后书面报人事 行政部，公司将出具解除劳动合同通知书，终止一切劳动关系。 第五章 其他规定 第十二条：已离职但并未办理相关手续的员工，需解除工伤保险，必须由各单位负责人提交 解除工伤保险（终止劳动关系）申请书（见附件 9），由部级主管签署意见并征得分管副总 经理同意后交人事行政部审批，方可解除，否则不予认可。 第十三条：若发现未在规定时间内将自动离岗员工数据书面报告人事行政部的，给予该单位 负责人 200 元/人的处罚，所造成的经济损失由其自行承担。 第十四条：本办法自下发之日起执行。 二 0 一 0 年四月六日 附表 5 叙永公司内部员工调动审批表 姓名 性别 出生年月 文化程度 家庭住址 身份证号码 现工作单位 现岗位 申调工作单位 申调岗位 申调岗位职责： 现工作单位负责人意见： 接收单位负责人意见： 分管部级主管意见： 分管系统副总意见： 人事行政部意见： 人事行政副总意见： 时间： 年 月 日 附件 9 解除工伤保险（终止劳动关系）申请书 人事行政部： 矿员工 性别 身份证编码 原于 年 月 日参加工作，从 年 月 日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达 天以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。 单位： 年 月 日 填制人： 部级主管： 分管副总： ----------------------------------------剪 切-----------------------------------------解除工伤保险（终止劳动关系）申请书 人事行政部： 矿员工 性别 身份证编码 原于 年 月 日参加工作，从 年 月 日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达 天以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。 单位： 年 月 日
3 页
454 浏览
【招聘选拔小技巧】HR如何预防年后大批量离职？
预防员工春节后离职，现在就该行动了 春节后的大面积离职跳槽似乎已经成为很多企业都不约而同面临的一个问 题，所以很多 HR 在放假前没有发生员工离职的时候，就已经开始年后的招聘， 进而来应对离职的情况。 除了提前招聘，还有什么方法可以预防员工年后离职？回答这个问题要先 从了解员工春节后离职的原因开始。 一、员工春节后离职的原因 1、年终奖金的薪酬激励方式 很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份 年底分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工 都撑到春节拿到奖金或分红后才提出离职。 2、年度计划的盲目制定 例如 A 公司 2016 年完成销售额仅 2000 万元，然而在本年度总结大会上提 出 2017 年要破亿的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员工看 似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年 底也拿不到奖金，还不如早早离去。 3、年底员工晋升体系的不完善 每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升 的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 4、员工预期值不匹配 小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同 ， 心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较 大，完全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇 除了国家规定春节带薪 7 天放假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期， 再加上员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让 很多原来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。 二、如何预防员工春节后离职 有一项调研显示：员工满意度每提高 3%，顾客满意度就提高 5%，而利润 可增加 25%-85%；员工满意度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同行业 其他公司 20%左右。由此可见，爱护你的客户，必须从爱护你的员工做起。 1、尽快完善企业文化 企业小的时候靠老板个人魅力，成长期时靠团队管理成员管理，大的时候 必须要靠企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非常关键。建立企 业文化应该是积极的，向上的，员工能够有所收益的。这样的文化，员工才能 接受。让员工感觉公司是他们的第二个家更好。 有不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉，并给他们提供合理化 的解决方案，帮助他们解决所想的问题。 2、管理者和员工“节前谈心” 在每个春节前，管理人员给自己部门内每个员工进行一次不少于半小时的 谈话以新年祝福为由头以聊天、谈心的形式进行总结、肯定每个员工一年的表 现找出每个人的优点并进行放大表扬，然后以朋友的身份告诉她明年打算给她 一个小惊喜。 这个惊喜不必点明是什么，要明年才知道目的是让她感觉到上级领导心里 对她的重视，这个惊喜可以是明年的一次小旅游也可以是送个小礼物、还可以 是单独请她吃次饭。 这种谈话千万不要做成是工作谈话而应该是一种谈心，通过这种方式了解 员工心里在想什么明年是否有离开的打算看似聊天实则是摸底调查。最后，每 个部门主管对部门内员工节后能否回来大致心里有数并做成统计表上报，对 “危险人物”进行重点攻坚。 3、许愿要趁早 每家企业新的一年都会适度调整激励政策或者工资这对员工来说一般都是 “利好消息”。好消息一定要早说，一定要把“愿”许在年前，不要等年后开 工再公布那时候想走的都已经走了。可以在春节前半个月公布下一年的员工工 资福利新政策企业新一年的大发展，新一年将有多少高职位空缺，让员工感觉 到明年和今年不一样。 4、恩威并加，软硬兼施 提供良好的薪资、福利、工作环境等等，是能够挽留员工的一个重要手段。 但仅仅如此还不够，因为企业与员工的关系是双向的，员工有时候会因为自己 的膨胀产生离职的想法。所以企业就应该让员工随时随地的了解到自己身上的 不足。同时企业要帮助员工弥补这些不足，这样就会让员工与企业形成一种归 属感。在无形中给予员工适当的压力，再帮助员工将压力缓解，一张一弛之中， 就能够有效避免员工流失。这很像是古代帝王的一种管理方式，“恩威并加， 软硬兼施”，如果用在员工身上，效果也会不错。 5、春节给家人发喜报 人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到 家就把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位 如何表现好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的 好，让孩子有面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。 提前做好预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考， HR 们可以 结合自己公司的情况变通使用。
8 页
510 浏览
【招聘选拔小技巧】员工离职记录统计表格模板
员 姓名 张三 李思 王天 韩梅梅 李雷 员工离 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离 2018 2016 2014 2012 2010 2008 2006 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离职记录统计表 性别 部门 年龄 文化程度 入职时间 离职时间 男 女 市场部 行政部 25 24 本科 本科 2015 2016 2017 2017 男 市场部 35 专科 2010 2017 女 行政部 28 本科 2012 2017 男 技术部 30 本科 2011 2017 2018 员工离职分析表 2016 2017 2016 2014 2015 2012 2014 2010 2013 2012 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 本科 30 技术部 男 李雷 员工离职统计表 24 行政 部 女 李思 入职时间 35 市场 部 男 王天 28 行政 部 女 韩梅 梅 员工离职记录统计表 2016 2014 2012 2010 2008 张三 男 市场部 25 本科 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 30 技术 部 男 李雷 离职时间 2018 2006 本科 25 市场 部 男 张三 本科 2009 专科 2006 2010 本科 2011 本科 2008 本科 30 技术部 男 李雷 李思 女 行政部 24 本科 王天 男 市场部 35 专科 韩梅梅 女 行政部 28 本科 李雷 男 技术部 30 本科
2 页
459 浏览
2011年企业员工离职状况调研报告
2011 年企业员工离职状况调研报告 2011 年企业员工离职状况调研报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的， 但过低或过高都会影响企业的发展 越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种 措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业 发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会 影响企业的发展。员工离职的原因多种多样，其中普遍性的因素有哪些？不同行业、不同区域的 员工离职原因又有哪些差异？2011 年，FESCO 针对企业员工离职状况开展了调研，以期对企 业人才的选用育留提供依据。 本次调研对象为企业人力资源部门负责招聘与离职管理的经理或相关人士，数据收集时间 为 2011 年 11 月-12 月。调研共收集有效样本 414 份，分布在不同资本性质、不同行业、不同 地域的组织中，可以综合反映出 2011 年国内企业员工流动及人才保留状况。 员工离职率水平 从调研结果看，2011 年企业员工表现出了较高的流动性，市场 50 分位水平已达到 16.3%，其中主动离职率水平为 13.7%，被动离职率水平为 2.6%。 如图二所示，从三个有代表性的行业（房地产、高科技和制造业）离职率情况来看，制造 行业离职率最高，其市场 50 分位水平已达到 25.5%，较高水平甚至已接近四成；而处在宏观 调控下的房地产行业，上半年离职率也高达 16.5%。 离职原因分析 在通货高度膨胀，CPI 不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，同时 越来越多的人开始对自己的职业生涯进行重新规划。从调研结果看，员工离职主要可分为薪酬 原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类。其中薪酬原因主要是薪酬水 平和薪酬的公平性或激励性；个人原因主要是个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的 职业发展机会等；管理原因主要是管理方法不当；企业发展原因则主要涉及公司经营和政策方 面因素。 如上所述，可以对员工的离职原因有了一个方向性的了解，而不同层级、不同司龄和不同 工作职责的员工，诱发其离职的主要原因有很大的不同。 1. 按职级划分 对于经理层级员工，除了薪酬水平原因外，离职的主要原因更多的与公司的管理制度、管 理方法和自身承受的工作压力有关，而由于个人原因选择离职的经理层员工则相对较少。对于 主管层级员工，离职的原因主要是缺乏或丧失足够的职业发展机会，另外个人价值得不到体现 和团队氛围问题所占比例也较高。对于基层员工，离职的主要原因是个人身体、志向、家庭或深 造等原因。另外，缺乏或丧失足够的职业发展机会和薪酬的公平性、激励性问题，也是影响一般 员工离职的主要原因。 2. 按职能划分 对于管理类员工，除了薪酬水平问题，离职则主要是薪酬的公平性或激励性原因和个人身 体、志向、家庭或深造等原因。对于职能类员工，因为薪酬水平离职的很少，他们离职主要是个 人身体、志向、家庭或深造等原因，另外个人价值得不到体现、个人性格与工作内容不适合和难 以承受的工作压力也是他们离职的重要原因。而技术类员工离职的主要原因包括：薪酬水平、个 人身体、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激励性问题和缺乏或丧失足够的职业发展机 会。生产类员工离职时首要考虑的是个人身体、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另 外，感觉缺乏或丧失足够的职业发展机会也是生产类员工离职的重要原因。 离职时间分析 从调研结果看，员工的离职高峰期集中在第一季度，接近 50%。春节后成为员工跳槽的高 发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同群体间差异性不大。 企业在保留员工方面的举措及依据 从调研结果看，企业在员工保留方面采取的措施主要以开展离职访谈为主，同时借助内部 满意度调研和实施重点人才保留与激励措施来达到保留员工的目的。 调研总结 在“80 后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的 人才管理危机。通过本次调研可以发现，除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视 自身价值的实现。尤其对于入职 1 年以下的一般员工而言，他们是离职的高危群体，企业需要 特别关注。这个时期的“80 后”们，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定，对于管理 层来讲，改变管理中的方式方法显得更为重要。 引用袁岳老师的感叹，新生代的员工会这样说：某某童鞋，欢迎你来做我们主管，今天你 的管理发言，没装，很好，特别提出表扬，希望你再接再厉哦，千万不要变成我们袁老大那样 哦，我们现在都不太喜欢他了。 要合理降低新生代员工的离职率，从改变对新生代员工的管理方式做起。
2 页
440 浏览
案例探讨：降低离职率要从招聘做起
案例探讨：降低离职率要从招聘做起 是否留住你的员工，也许从他进公司的那一刻开始就已经决定。这是万宝盛华（中国） 在题为《中国的人才悖论》的白皮书中给出的观点。 万宝盛华（中国）最近针对南京地区雇主的调查报告显示，离职员工在公司的工作年 限多集中在 1~3 年，而企业总结的员工离职原因排在前三位的，依次是：别处有更好的薪水和 福利、缺乏上升的机会和空间，以及不适应公司的企业文化。“这一方面显示很多员工难过三 年之痒，另一方面也表明，企业在降低员工离职率方面还有很多工作可以去做。”万宝盛华 （中国）华东区总监金赟认为。 有效招聘的 10 个步骤 金赟表示，这些工作包括：制定战略时要寻求员工的意见；定期搜集离职员工的数据， 了解他们的离职动因；值得注意的是，企业要从招聘一开始就注意员工的保留。 在万宝盛华（中国）看来，为了不造成员工日后的大量流失，在中国的有效招聘应该 按照以下十个步骤进行： 1. 在一开始的时候就做好招聘计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日 期。 2. 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和中国的 基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。 3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职 180 天内的带教计划达成共 识。 4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以 很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。 5. 对人才市场进行了解，根据上述 2 至 4 条，检查所列出的对候选人的要求。 6. 本地人员面试本地候选人。 7. 与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。 8. 加快招聘的进程，在一天内把结果反馈给候选人。 9. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相 匹配的文化、态度和发展潜力；希望有的资质和任职条件。 10. 就候选人的背景和任职条件进行背景调查，这最后的步骤是不能被忽略的。 劳动力优化模型：进入公司后的员工保留工作 金赟坦言，虽然招聘对于保留员工来说非常重要，但更多的保留工作还是发生在员工 进入公司之后。万宝盛华旗下睿仕管理（Right Management）所做的调查证实，以下几点将对 员工的归属感和保留率产生最积极的影响： ● 将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩。 ● 确保员工对于企业高层所具备的能力有信心。 ● 向员工提供有竞争力的薪水和福利。 ● 确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。 根据所做的这一系列调查和在中国超过 16 年的运营经验，万宝盛华（中国）构建了一 个劳动力优化模型，来帮助中国企业保留自己的员工。据金赟介绍，该模型由以下五个不可或 缺的部分组成：建立一个学习型组织。对于员工来说，学习是优先要考虑的事情，因为他们强 烈地意识到他们所受学校教育的局限性，他们迫切希望学到适应市场需求的技能。他们明白在 现今经济如此快速发展的情况下，如果他们不更新自己的技能，就会落在别人后面并只能从事 较为基础的工作，从而不能实现自己的职业发展目标。 因此，企业需要在建立学习型组织上进行大量的投资。 任命能够胜任的领导者。领导者的核心关键技能就是辅导和沟通，他们需要建立向员工 提供反馈的机制并确保有很好的内部沟通。 睿仕管理的调查结果进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者，并 且这些领导者向他们提供了及时的反馈时，员工的归属感就会得到加强。 根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯 和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现， 如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国，将会 伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉，适应本地市场会使得运作更容易也更经 济。 提供具有竞争力的薪资和福利。企业不能将发达国家的那些调薪比例简单地运用到中国 来。为了保持和市场的同步，频繁的调薪是有必要的，因为员工会明白他们的市场价值是怎样 的。工资调整的次数将取决于该员工在就业市场上受欢迎的程度。对于那些很难找到继任者的 职位，可能一年调薪要超过两次，或是他们在每年调薪的幅度要比较大。如果企业不及时地调 整薪水，员工就可能会流向那些更慷慨的公司。 选择正确的人员。关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度， 也将会明显提升员工的保留率。 案例一 “职业生涯管理”工作坊 睿仕管理给 A 公司（某国际级日用消费品公司）位于北美、英国和瑞士的分公司中的 500 多名员工，做了一个有关职业生涯管理的项目。该项目被睿仕管理形象地起名为 “Signature”（签字），指参与项目的员工要对自己的职业生涯负责，相当于跟自己职业签 约的意思。 该项目分为三个简单的步骤：首先，睿仕管理给这 500 多名员工做了一个在线的职业 测评，内容包括员工的职业兴趣、工作能力、工作价值观等。 然后，根据测评结果，睿仕管理把员工分成 15 人一组的小组，由睿仕管理的顾问跟他 们做职业生涯管理方面的互动，让员工明白自己的兴趣、能力和优势各自是什么。睿仕管理把 这种互动称之为“工作坊”。在工作坊开始之前，睿仕管理采访了这些员工的相关领导，详细 了解了这家公司的组织文化，以便在工作坊中让员工进一步熟知这些情况。这样做的目的是， 一方面让员工知道他要做什么，另一方面让他们知道他们在这家公司有什么样的机会。 睿仕管理做的第三件事情是，对这些员工做了后续的一对一的访谈。安排这个环节是考 虑到有些事情，员工不方便在那么多人一起的时候去说；而这个访谈其实也是睿仕管理顾问对 员工一对一的职业辅导。 项目完成后，A 公司在 2008 年 3 月份做了一个统计，由公司美容、健康、护理事业部的 全球负责人出具了一份调研报告。结果显示，参加过该项目的 500 多名员工的离职率只有整个 公司平均离职率的一半。这个结果很大程度上证明了该项目给降低企业离职率带来的作用。 案例二 “变革管理”工作坊 B 公司（某全球知名的医药公司）刚刚经历了一次大的并购，这次并购导致大量的员 工主动离职。公司方感觉这个问题很严重，就请睿仕管理过来做这个项目，主要目的是让没有 走的员工留下来，特别是要保留那些核心员工。 该项目采取的是自主报名制，一共 72 名员工报名参加，其中 88%的人全程参与了该项 目。 睿仕管理帮 B 公司做了两件事情：一个就是刚才 A 公司项目中提到的三个步骤的“职 业生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理还为 B 公司员工做了一个“变革管理”的辅导。因 为公司处在动荡之中，有的部门被削减掉，有的部门被合并，B 公司中出现了人心惶惶的现象， 员工不知道自己的未来在哪里。“变革管理”的辅导就是告诉员工在这样一个巨大变革的时代， 他们应该怎样去面对，这也被称为“变革管理”工作坊。该工作坊会给员工做一个变革管理的 测评，然后在现场跟大家进行心得的分享，从而转化了员工对于变革的恐惧。 与 A 公司的区别是，睿仕管理在 B 公司的项目中加入了两个环节。 一个是在工作坊开始之前，睿仕管理设置了一个小段的咨询环节，即对员工业务线的 管理者和 HR 的管理者做访谈，去了解这家公司变革之后的组织架构、员工现有各自职责，以及 新组建的公司需要员工具备什么样的能力。这些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。 在这个环节后，睿仕管理就可以把组织的要求和员工现有能力状况相结合，在工作坊中有针对 性地跟员工进行分享，这使得“职业生涯管理”工作坊变得非常地有的放矢。 另一个环节叫做“管理层沟通”，发生在“职业生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顾 问此时已经充分了解了员工的心声，他们会把这些结果写成了报告，其中将所涉员工名字隐去， 然后就这个报告的内容与参与员工的业务线领导者和 HR 领导者召开一个沟通会，会议通常持 续半天到一天时间。睿仕管理会跟这些管理层分享其作为第三方的观点和建议，比如就 B 公司 而言，处方药和非处方药的业务线之间，其市场、培训和销售的业务有没有横向转换的可能性 等。这个沟通会会给员工一个非常切实的帮助。 项目调查结果显示，参加项目的 63 名员工中，100%认为该项目非常有价值，尤其是一 对一的访谈环节，他们觉得该环节很个性化，很为他们个人着想。 100%都认为该项目，尤其是其中的测评工具，是非常好，或者是很好的。 83%的人认为该项目在帮助他们了解自己的职业方向、优势、能力和兴趣方面做得非常 出色。 96%的人认为通过该项目，他们将来会积极主动地管理自己的职业生涯。 案例三 人岗匹配的解决办法 该项目共有 200 名员工参与。跟前两家公司不同，C 公司（某全球性物流公司）的参与 员工主要是希望自己能被放在合适的位置上。他们普遍对自己目前的职业发展状况不是很满意， 觉得自己不是很热爱现在这份工作，也就是说，人和岗位不匹配。 睿仕管理对他们也做了类似上述两个项目的工作，不过重点是放在跟员工的探讨上。他 们集中探讨的问题是，员工是应该留在现在的岗位继续学习和深造，还是跨部门去其他岗位工 作，抑或应该往上晋升。要清楚地了解这一点，睿仕管理也借助了测评的工具。睿仕管理通过 测评去获知他们的愿景是什么，优势是什么，同时这家公司的能力需求和发展需求是什么；这 两者之间是否匹配，如果发现这之间不匹配，睿仕管理的顾问就会记录下这些要点，再去给公 司高层做“管理层沟通”。 项目效果调查显示，员工觉得自己有了一个可以抒发感受的渠道，并且他们能够找到 与自己能力、优势相匹配的工作机会；即便暂时不能转岗，他们也会设定一个计划，使自己能 够在公司中长期地获得成功。 从公司角度来说，这个项目也是一个非常好的留人工具，会让员工觉得公司非常重视 他们的职业生涯；同时，该项目也的确让一部分员工转换了岗位，让他们工作积极性得到提高， 从而更好地实现了人岗匹配。 从管理角度来说，该项目让员工更明确了职业的方向，让他能够更好地发挥在公司里 应有的优势，而不再出现错误匹配的状况。 因此无论从员工、从公司，以及从人力资源管理角度来说，该项目都是很有帮助的。
5 页
447 浏览
离职手续办理指引
离职手续办理指引 1.目的：规范离职手续办理流程。 2.范围：**有限公司准离职员工。 3.定义： 3.1 离职类型包括：辞职、辞退、无补偿解雇等，详见《员工手册》之离职管理规定。 4.试用期及合同期辞职流程操作： 4.1 离职方申请流程： 4.1.1 提出离职申请--② 部门助理处领取离职申请表――③填写离职申请单详细内容――④提供相关 证明材料(如正规医院的诊断证明书，例如生病、怀孕等)――⑤ 逐级审批。 4.1.2 离职申请表填写规范须知; 4.1.2.1 禁止用红色笔，须用同一颜色笔填写。 4.1.2.2 禁止涂改，内容完整，字迹清晰。 4.1.2.3 因特殊原因需修改离职日期或其它相关内容时，须经部门副经理或以上职务人批准签字，方 可作为离职依据。 4.1.3 离职前相关准备工作： 4.1.3.1 内宿或外宿员工于辞职当天下午四点前到宿舍管理员处开具放行条。 4.1.3.2 饭卡交于一楼前台。 4.1.3.3 厂牌、钥匙交于薪资核算人员。 4.2 用人部门审核、审批程序： 4.2.1 调查员工离职原因； 4.2.2 审核员工申请离职日期和实际离职日期； 4.2.3 核对员工购买社保及厂服扣款事项，并备注相关信息； 4.2.4 核对准离职员工的考勤，于离职当天下午 4 点前以邮件形式通知人力资源部相关人员，确保员 工考勤无误。 若因部门原因未能及时发布考勤异常，薪资误差由用人部门承担。 4.2.5 核对因特殊原因离职的证明材料，并将诊断证明书的原件附于离职申请单后。 4.2.6 用人部门审批、面谈规范流程： 4.2.6.1 试用期内辞职： 4.2.6.1.1 员工申请离职的当天由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事实为依据，填明离职 原因。 4.2.6.1.2 离职申请表必须在审批完后的一个工作日内交于人力资源部。 4.2.6.1.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.2.6.2 合同期内辞职： 4.2.6.2.1 当员工提出申请离职时，在三个工作日内由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事 实为依据，填明离职原因。 4.2.6.2.2 员工提出离职的第四个工作日，由部门助理或相关人员将审批的离职申请单交到人力资源 部。 4.2.6.2.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.3 人力资源部 4.3.1 办理手续流程： 4.3.1.1 时间：①如离职日期为周一至周五，办理时间为离职当天下午四点后。 ②如离职日期为周末或节假日，离职时间推前或移后必须由主管及以上职务者的签字审批。 4.3.1.2 薪资发放：①正常离职员工手续办理完之后，核算薪资并签名，工资于次月 25 日到帐。 ②辞退或无补偿解雇员工的工资发放按实际情况处理。 4.3.2 离职面谈流程： 4.3.2.1 试用期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的当天，人力资源部与用 人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.2 合同期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的第二个工作日，人力资 源部与用人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.3 人力资源部相关人员汇总周离职原因，部门离职率等，以周报和月报呈上级审核。 5 辞退或无补偿解雇手续办理流程： 5.2 试用期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.2.1 试用期内用人部门责任： 5.2.1.1 用人部门以书面形式证明员工在试用期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.2.1.2 用人部门提前五个工作日(如遇节假日时间推前)提供员工被辞退或解雇的书面材料交于人力 资源部。 5.2.1.3 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.2.1.4 用人部门在试用期内要辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨 询，出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.2.2 试用期内人力资源部责任： 5.2.2.1 人力资源部提前三天对试用期内被辞退或无补偿解雇的员工开具解除劳动合同通知书(见附 件) 5.2.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.2.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.3 合同期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.3.1 合同期内用人部门责任： 5.3.1.1 用人部门以书面形式证明员工在合同期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.3.1.2 用人部门规范填写辞退或解雇申请表，严禁涂改，必须用统一颜色笔 5.3.1.3 员工被辞退或解雇申请表经领班到经理逐级审批，用人部门必须在审批完一个工作日内(遇 节徦日推前)，将员工被辞退或解雇的书面材料交于人力资源部。 5.3.1.4 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.3.1.5 用人部门在合同期内辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨询， 出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.3.2 合同期内人力资源部责任： 5.3.2.1 人力资源部提前三十天对被辞退或解雇员工开具解除劳动合同通知书。 5.3.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.3.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.4 辞退或解雇证据收集指引： 5.4..1 举证要求： 5.4.1.1 下列形式的资料可以作为证据： 5.4.1.2.1 违纪员工的“检讨书”、违纪情况说明，等等； 5.4.1.2.2 有违纪员工本人签字的违纪记录、处罚通知书等； 5.4.1.2.3 其他员工及知情者的证词； 5.4.1.2.4 有关事件涉及的物证(如被损坏的生产设备，如物证不方便保留，则拍摄清楚的照片，同 时照片上还应当显示时间年月日时)； 5.4.1.2.5 有关视听资料(如当事人陈述事件的录音、录像)； 5.4.1.2.6 政府有关部门的处理意见、处理记录及证明等。 书面证据是最有力的证据，尤其是有违纪员工签字的书面证据，应尽收集和保留。 5.4.2 收集证据的方法： 5.4.2.1 建立日常书面制度和档案保管制度； 5.4.2.2 对于“大错不犯，小错不断”的员工的违纪行为，应注意平时记录在案。每次违纪时，企业 都作出相应的书面处理材料，要求员工签字。如员工不愿在处理材料上签字，则可以扣罚工资的处罚方式， 在工资单上注明处罚内容，由员工在领取工资时一并签字。 5.4.2.3 对于有违法行为(如赌博、盗窃、打架、吸毒等)的员工，可以要求政府有关部门处理，政府有 关部门的处理结论或者记录，就可能是有力的证据。 6 该指引解释权归人力资源部所有。 7.该指引自公布之日起生效，修改时亦同。
4 页
433 浏览
招聘离职
招聘离职--企业员工离职手续办理 摘要：员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。 员工离职周期为多长时间 员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层（一般员工、基 层管理人员）的离职周期一般为 3 天或 3 天以上，中层（部门主管、部门经理）的离职周期一般为 7 天或 7 天以上，高层（总监）的离职周期一般为 14 天或 14 天以上，高级管理者（副总经理及以上）的离职周期 一般为 1 个月或以上。 离职管理交接应如何办理 离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的 劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接 任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。 如表 6.2 所示，为《离职职员申请表》、 《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请 表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。 离职交接包括哪些内容 离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、 与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要： 技术资料交接——包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人； 客户资料交接——包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等， 一般交给客服部负责人； 帐务资料交接——包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。 注意，只有在所有交接手续办理完成后，方结算领取薪资。 对于离职手续办理完成的员工可为其开具何种文件 对于所有手续办理齐全的员工，企业可为其开具《离职证明》或《终止/解除劳动合同通知书》，以做为 劳动关系终止的书面文件，如表 6.3 所示。 员工离职后档案应保留多长时间 企业必须保留离职员工的档案至少二年，以备检索。
1 页
516 浏览
热门推荐
1784 阅读
23 页
1241 阅读
3 页
804 阅读
7 页
767 阅读
6 页
1010 阅读
33 页
