离职（岗）员工情况通报单
表号：HR-051 尧柏集团离职（岗）员工情况 通报单 人力资源部： 兹有___________部门/车间员工___________于 ___年___月____日起至__ _年___月____日因以下原因非正常离职、离岗： 1、已递交辞职报告但未办理完成离职手续并已离岗； 2、未递交辞职报告但已离岗； 3、自动离职（擅自旷工三天以上）； 4、请休假手续到期后未回岗，也未办理相关手续的； 5、调令报到时间到期后未到岗，也未办理相关手续的； 6、其他未按公司制度办理离职、离岗手续而离职、离岗的。 特此说明 部门/车间负责人： __ __年___月____日 人力资源负责人： __ __年___月____日
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离职面谈表
离职面谈表 工号 姓名 职务 入职 时间 离职 时间 离职 类型 1.公司原因 部门 □主动辞职 □人员优化 □合同/协议到期 □退休 □1A.薪资低 □1B.福利差 □1C.公司制度/流程不健全 □1D.岗位与个人意愿不符 □1E.企业文化认同差异 □1F.发展空间受阻 □1G.同事/上级关系不融洽 □1H.部门领导的管理方式 □1I.不适应现有工作氛围 □1J.工作量太大（或太小） □1K.工作环境差 □1L.实际工作与理想中存在较大差异 □1M.公司其他原因 离职原因 2.个人原因 □2A.个人职业生涯规划 □2B.换个行业发展 □2C.个人创业 □2E.工作地点 □2D.回校继续深造 □2F.返乡发展 □2G.家庭因素 □2I.身体因素 □2H.个人能力问题，难以胜任现岗位 □2J.个人其他原因 离职原因详细说明： 是否有新的去向 离职去向 新公司名称、行业、岗 位、薪资范围 □是 □否 公司名： 岗位： 行业： 薪资范围： 新公司的吸引力 对公司 建议 面谈人 面谈时间 注：本表需真实、准确记录离职人员情况，禁止面谈人填写时带有个人情感。
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离职申明模板
安徽长力教育服务有限公司 离职申明 本人 ，身份证号 安徽长力教育服务有限公司 劳动等关系。 ，已于 年 月 日与 公司 现本人声明，以上信息属实，如有不实，本人愿承担所有因此 而产生的责任。 解除劳动关系，自该日起，本人与该公司不存在任何工作、雇佣、 劳动等关系。 现本人声明，以上信息属实，如有不实，本人愿承担所有因此 而产生的责任。 声明人签名： 声明日期： 声明人签名： 声明日期： 年 月 日 离职申明 本人 ，身份证号 ，已于 年 月 日与 公司 解除劳动关系，自该日起，本人与该公司不存在任何工作、雇佣、 年 月 日
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员工离职登记表
员工离职登记表 登记时间： 年 月 日 姓名 工作部门 岗位/职务 入职时间 离职时间 合同到期 日 离职类别 □辞职 □辞退 □开除 □自动离职 □合同到期 □其他： 离职原因： 物品移交与工资费用结算 物品内容 移交情况 负责人签字 图书、资料 工具、文具等 离开宿舍日期 本 部 门 宿舍钥匙、水电费交接 业务批次交接 其他事项 行 政 部 财 务 部 电脑及电子文档；办公用品 工作服、工牌 公司配发使用的其它物品 单据报销 个人借款清算 门禁指纹消除 车辆违章 本人确认及同意上述登记内容，离职移交物品及工资结算手续办理完毕。特此确认。 离职人签名： 时间： 年 分管领导审批： 总经理审批: 月 日
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不可忽视的员工离职面谈
不可忽视的员工“离职”面谈 现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但 是，总是会有人对企业的现有措施不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来， 老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证 （尤其是利于降低人力成本），又利于员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影 响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。21 世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。 企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的 话，发展只能是一句空话。 . M. \+ k+ `( U' i4 T2 c9 I* r0 i2 \) T 因而，现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对 员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管 理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味 着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业 本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理 者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正 原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题， 这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。 2 C7 q5 [$ P$ b; V* ]# J) s7 e& ~ 选择员工离职面谈是国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现,也是企 业人力资源管理部门的一项重要职责。我们常挂在口头上的“以人为本”，既要在日常管 理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本，又要在员工个人发展中予以体现出 企业的关心来，在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。员工离职面谈， 既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职 给在职员工带来心理波动。同时作为企业人力资源管理的继续（绝不应该把员工离职面谈 看作包袱、例行公事，应该纳入员工管理体系之内），会体现出企业人性化的一面，为企 业赢得更高的职业声望。 8 j5 |% j9 I/ D$ u9 l' f 作为“以人为本”的企业来讲，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新 的职业生涯即将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新 生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚 至自己都搞不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以 辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，这也许已超越了企业管理的范畴，但 是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的 有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。如 果企业对员工的流失还恋恋不舍的话，可能通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，阐明 价值追求与工作要求，寻求再度融合。而对于企业不太想留的员工来说，通过离职面谈可 以减少双方敌对意识，体现出企业的大家风范，何乐而不为呢。面临离职的员工与企业的 实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价 和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。 - H# I7 E: J+ z& i 0 I$ [7 z3 E# Y 即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望， 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导，这对他们来说是 个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来 说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做 了次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与 行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三 者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者 的批评。 - F5 u& L/ `4 p. u2 W' v/ ] 交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以 按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、 导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得 努力等问题。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补 救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢 骚满肚，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理 上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成还要情义在，减少他的抱怨也 就为企业减少了一个“敌人”，借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗 憾”，也许该是离职面谈的最佳结局。: D. R% ]3 B2 u1 t! F+ w 如果是另谋高就，了解员工即将上任的新职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业 在同一方面为什么会让他感到失望，怎样弥补会有让其心动的可能，从而为塑造员工忠诚 找到务实有效的举措。同时最好能听听他对企业的建议，可能的话尽量与之保持联系，多 一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可 以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问几个为什么，会在深层次上帮助我们提高认 识。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面 存在问题的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职 面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间 能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人 力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的 原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工， 规定如果员工离开公司后 90 天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来， 人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗 拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。对比外资企业“尊重 人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理，我 们有必要反思了。 * k" v0 t0 J a. p# T 员工的离职，尤其是比较频繁的、停留时间较短的，管理者是否感到了压力——对于 自我的挑战？为什么员工会选择离开呢？我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失 望？要知道，员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案——自我有了大发展，企 业也蒸蒸日上，企业是保障员工职业生涯实现的舞台。如果出于这种思想的话，企业的管 理会人性的多，会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用。可如果实话实说， 说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时，恐怕会引起企业人士的反感，但细想有多少管 理者对“人”真正重视呢？长期来，我们人力资源管理的基础是什么？我们又把员工当作 什么，即怎样认识员工在企业的地位？管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工 的选择呢？答案可能会不尽人意。但如果我们虚心的话，善于从自身主动寻找原因，就会 发现仅仅多了一点“心”，其实收获却很大。奉劝管理者，永远勿忘两句：一是，人是感 情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是 真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。另一句是， “人之将去（死）其言也善”，况且是在员工选择即将离开企业的时候呢？选择员工离职 面谈，对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已，而且是很有效用的交流——有利于促 进企业自我改进、创新，保持旺盛企业活力，吸引更优秀的人才并真正保留住，我们为什 么要忽视呢？
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【管理工具】企业员工离职管理办法模板（拿来即用！）
员工离职管理办法 第一章 第一条 第二条 第三条 总 则 为加强公司员工离职管理，规范离职办理程序，特制定本办法。 员工离职分为辞职、解雇两种方式。 本规定适用于公司全体员工。 第二章 辞 职 第四条 员工辞职，试用期员工应提前 5 个工作日，正式员工应提前 30 天填写《离职申请 表》，向其主管提出辞职请求。 第五条 合同期满后，员工不愿意续签劳动合同时，应提前 30 天填写《离职申请表》，向 其主管提出辞职请求。 第三章 解 雇 第六条 解雇员工根据其原因可分为自动离职、辞退、开除和劳动合同终止 4 种方式。 第七条 不按规定办理解除、终止劳动合同手续而自行离职的员工，按自动离职处理。 第八条 员工若出现以下情形，公司可以视情节予以辞退或开除处分，必要时将追究其 法律责任： 1、 严重违反公司规章制度的； 2、 严重失职或有其他不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； 3、 提供虚假入职资料或有其他对公司有严重欺骗或欺诈行为的； 4、 不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任的； 5、 劳动合同中约定或公司规定的其他情况。 第九条 劳动合同期满，公司不愿意与员工续签时，应提前通知员工终止劳动合同。 第五章 离职手续办理 第十条 员工离职审批权限，参见《公司人力资源管理权限表》。 第十一条 员工离职申请获得批准后，人力管理部门应及时通知集团相关部门关闭其信息 系统权限。同时离职员工需按《离职交接单》的要求办理交接手续，经人事管理部 门审核确认后方为离职完毕，并自动解除劳动合同。 第十二条 直接主管应指派承接人负责离职人员工作的移交；同时直接主管负有监交责任。 第十三条 离职交接事项包括但不仅限于以下方面： 1、各种公用印章、戳记； 2、现金、财务借款、票据、帐册、凭证； 3、各种图书、规章制度、文书、档案等资料； 4、办公系统上未尽事项、重要经营资料； 5、电脑系统、硬件的完整性以及各系统帐户的密码； 6、待办或未了的与本部门及其他相关部门的业务； 7、系统管理员离职时还必须与集团相关部门办理相关手续交接。交接时应包括： （1）电脑资料（书籍、光盘） （2）服务器超级用户密码 （3）各应用系统（含服务器）的完整性。 8、个别岗位需经过特别培训方能上岗的，离职时的工作交接内容必须包括离职 者对交接人的培训，如系统管理员等； 9、各种与工作相关的社会关系及客户关系资源。 第十四条 公司总经理助理及以上人员离职需经集团审计部进行离任审计。 第十五条 工作交接双方应认真办理交接事项，如因离职工作交接疏忽给公司带来损失， 追究交接当事人及其直接上级责任。若因此使公司遭受损失，则由责任人负责追 讨或承担赔偿责任。 第十六条 离职手续未办理清楚者，担保人应承担相应的责任。员工办理离职手续时，当事 人应当配合人事部门联络担保人。 第六章 离职结算 第十七条 离职员工工资结算至考勤截止日（事实离职日），如有迟到、旷工等考勤异常行 为仍需按照考勤制度的相关规定进行处理。 第十八条 员工离职，若存在以下事项，应承担相应的赔偿费用： 1、 员工若即辞即离，需要承担 1 个月全额薪资的即辞即离费用； 2、 员工违反与公司签订的相关协议，应按协议承担赔偿责任； 3、 因员工行为给公司经营和工作造成的直接经济损失； 第十九条 原则上，必须在考勤截止日期内办理完毕离职交接手续。特殊情况可在工作交接 清楚条件下适当延迟全部交接截止时间，以双方约定期限为准，否则按自动离 职处理。 第二十条 自动离职人员，人事部门应当在决定作出之日起 3 日内通知当事人在 7 日内办理 离职手续，逾期不办理者按自动放弃当月工资计。 第二十一条 员工所有离职手续办理完毕之后，原则上其结算工资将在公司正常发放工资 时统一发放。离职手续未清者，将暂停工资发放。 第七章 附则 第二十二条 本办法自 20xx 年 4 月 1 日起执行，解释权归公司人力管理部门。同时启用新 表格，旧表格一律作废。 附件： 1、《离职申请审批表》 2、《离职/调动交接单》 附件 1： 离 职 审 批 表 姓名 部门 入职日期 年 离职类别 □个人辞职 离 职 原 因 月 日 职位 预计离职日期 □非过失性辞退 年 □过失性辞退 月 □合同到期 □薪资偏低 □另有高就 □个人发展无望 □无归属感 □身体不适 □文化理念不同 □求学深造 □家中急事 □工作氛围较差 □工作压力太大 □领导风格不适 □遭受不公平待遇 □组织目标不认同 □工作无成就感和挑战性 □不能胜任本职工作 □严重违反公司规章制度 日 □ 其它，请描述具体原因： 离职人员 所在部门 人力管 理部门 主管总 经理助理 本人确认： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 董事长 签字： 日期： 年 月 日 注： ①正式员工辞退须经人力资源部批准方可通知员工本人 附件 2： 调动/离职交接核对单 姓 名 部 门 调动/离职日期及原 项目 1 2 年 因 部门 所在部门 4 工作、档案物品、工作关系等交接 □已 □未 是否附上工作移交清单 □是 □否 公司证照、档案、户口等 □已 □未 办公用品退回 □已 □未 行政扣款 □已 □未 公司宿舍、钥匙退还 □已 □未 奖惩记录 □已 □未 培训费用 6 接收、调户费用 □已 □未 退还工作卡/暂住证 保险（社会、商业） □已 □未 劳动合同解除签字 □已 □未 截止日期： 审计部 年 □已 □未 月 日 异常： 借用物品归还 □已 □未 其他 个人借款 □已 □未 办公用品借款 □已 □未 确认其他扣款 □已 □未 应收帐款清单 □已 □未 薪资审查 5 □已 □未 图书、培训教材归还 管理部门 财务部门 原因调动/离职 处理情况 人力行政 宾馆 日因 办理事项 考勤 状况 3 月 岗 位 接受审计 □已 □未 □已 □未 责任人签核 1、 相关领导未在离职审批表签字确认离职前办理离职交接程序无效； 2、 离职交接程序必须严格按照本表规定流程办理，在前一责任人未签核前其他责任人签核无效； 3、 所有人员离职需另附工作移交清单（副本），并有交接双方和监交人签字，监交人原则上为离职 人员的直接上级。
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2017-8-18离职相关表单
四川书亦餐饮管理有限公司 离职申请书 填表日期： 年 月 日 姓名 工号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请离职日期 预计离职日期 工作截止批准日期 离职类型 □合同期满 □辞职 □辞退 □薪金低 公司原因 □自离 □福利不够 □没有发展机会 离职原因：勾选 外部原因 □开除 □其他 □工作环境 □缺少培训机会 □工作量太大 □工作量太少和太枯燥 □与上司关系不融洽 □不满意公司的政策和措施 □找到更好的工作 □自己经营生意 □回校深造 □健康原因 □同事关系不融洽 □家庭原因 □转换行业 离职员工对公司的建议（如有）： 本人签字： □未面谈 所属部门经理意见 □已面谈 □同意申请 部门负责人签字： □未面谈 □已面谈 □已面谈 月 日 年 月 日 □同意申请 部门经理签字： □未面谈 年 □同意申请 人事部意见 经理签字： □同意申请 年 月 日 年 月 日 □其他意见 总经理意见 总经理签字： 注：1、所有辞职员工须提前30天提出离职申请。并在审批后及时交人事部保存，否则按急辞工处理； 2、审批流程：部门负责人→部门经理→人事部经理→总经理； 3、离职当日按反面《离职交接表》进行交接工作； 4、此表最终由人事部存底。 融洽 □不满意公司的政策和措施 □同事关系不融洽 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 所属部门 工具交接： □无借领 接交 □已归还 □附《工作交接内容》 商品名称 编号 合计 JK 柒牌 现金 库存 数量 到货 数量 刷卡 到货 进价 □损坏 页 销售 数量 售价 其他 支付 的工作（包括工作用具、工作文档 □无损坏 □遗失应赔偿（ □不附《工作交接内容》 调价 实收 金额 内购量 内购 金额 支出 支出明细： 员工业绩 本周累计销售： 本月销售计： ）元 总销售累计： 退货 剩余 库存 总销 售金额 交接证明 本人已按规定交接所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品，并结算完所有 工资，本人与公司再无任何工作关系！ 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定； 部门主管意见 部门经理意见： 人事经理意见： 总经理意见： 工作用具、工作文档 （ ）元 容》 备注 关的物品，并结算完所有 总经理意见： 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 接交 工具交接： □无借领 □已归还 页 所属部门 □附《工作交接内容》 移交人（签）/日期： 部门主管： 序号 商品名称 的工作（包括工作用具、工作文档、钥匙） □损坏 □无损坏 □遗失应赔偿 □不附《工作交接内容》 元 接收人（签）/日期： 日期： 个人工作交接 库存数量 现有数量 缺失数量 销售件数 年 金额 月 日 损失件数 赔偿金额 备注 本人已按规定交接完所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品， 并结算完所有工资，本人与公司再无任何工作关系！ 交接证明 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定。 部门经理意见： 人事部经理意见 总经理意见
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04-员工离职交接手续单
员工离职交接手续单 姓 名 部 入职日期 门 职 务 最后工作日 □ 辞职 离职类别： □ 辞退 （人力资源部门确认） □ 合同终止 □ 解除劳动合同 □ 其它： 离职原因： 部门工作交接 接收人签 工作交接完成情况：请具体列示详细清单附后！ 相关部门 交接内容 交接情况 名： 接收人 档案文件 固定资产、办公用品、书籍 邮箱、门禁卡清退办理 公司手机、笔记本电脑 人力资源部 工程、设计系 统 部门负责人 宿舍退房手续办理 人力资源相关资料 培训账号清退办理 图纸、联系单及文件资料 图集等其他资料 所跟进的客户资料 营销、客服系 统 项目图片及楼书 借支情况 财务部 其他帐款： 其他应交接 事 项 （ 可 附 页） 监交人 意见 部门负责人 意见 人力资源部 意见 （确认交接是否完成） 驻店经理 意见 管理公司人力资源部 总经理 意见 意见 注：1、凡公司涉及经济、合同和技术保密工作之员工，在离职两年内，不可运用公司相关保密资料、信 息，从事有损公司利益之行为，否则公司将保留追究法律责任的权利； 2、此表应附交接资料的详细清单（附件一）； 3、员工离职须办理上述交接手续，未办理完善者，未领薪资不予发放，并依不同损失情况要求赔偿； 4、填写完此表后交人力资源部存档。 5、经理助理及以上人员离职需报总经理审批。 附件一：详细交接清单 交接部门 详细交接内容清单 注：此表为《员工离职交接手续单》附表，如交接工作内容较多，请在附表中列示交接项目的详细清单。 包括移交项目（如：档案、图纸、合同等）的名称，数量，接收人等信息。 接收人
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2010中国员工离职真相大调查
2010 中国员工离职真相大调查 中国企业员工平均离职率 8.55%；制造业平均离职率最高，达到 23.4%；企业规模越大，离职率越低；离 职员工中，一半员工工作时间不足一年。 作者：祖太明 来源：正略钧策 发表时间：2010-08-18 正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策 2010 员工离职与招聘调研报告》。调研显示， 受政府 4 万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到 并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。 中国企业员工平均离职率 8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009 年 3 月—— 2010 年 2 月期间中国企业员工平均离职率为 8.55%。 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情 况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过 高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会 导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核 心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度 的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创 新意识。 制造业平均离职率最高，达到 23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业 HR 开足 马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这 个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有 老员工离职了，制造业离职率达到 23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平， 有的企业离职率高达 40-50%。 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过 10000 人的企业， 其总离职率只有 1.3%，远远低于其他规模企业 13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企 业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿 成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。 离职员工中，一半员工工作时间不足一年 离职员工中，有 50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有 65.05%离职员工的工作时 间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有 38.52%离职员工工作时间不足一年，在各 行业中排名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对 员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说， 招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作 陷入事务性的招聘工作而不能自拔。 解决之道：满足员工精神层面的需求 要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。 薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构， 让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培 训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多 地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪 资的制定既要具有外部竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同 酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。 在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理 下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的 职业规划，可以有效降低员工的离职率。 适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后， 会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创 造一个稳定、和谐的团队。 正略钧策商业数据中心供稿。创立于 1992 年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种 类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中 国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运 作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图 书出版等。
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是什么使员工痛苦离职
是什么使员工痛苦离职？ 时间：2010-12-23 13:41:33 用户：一不小心 bob 专业度： 27414 很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工 痛苦？如何让员工快乐起来？ 关键不是改人之短，而是用人之长 每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人 的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极 容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。 所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势， 我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一 圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就 是这缺点那缺点。 那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不 如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。 想想在韩国电视剧《大长今》中，韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没有用自己成功的方式 去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道 的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的 成就不及长今，而且极少看到笑容。 不只是执行者，更是领导者 没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉 是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。 尤其是在这个 80 后、90 后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰 田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们 非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。 因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们 就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能 得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。 决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就 是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还 是决策者，还是领导者。 进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新 发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。 失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。这是违 反生物进化出来的本能的，如何开心？现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社 会，普遍缺少关注度和认同感。 因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，就是员工的工作能 得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式， 需要及时的颁奖仪式。 当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担 心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认 同感的，交易成本高的你无法那么做。 匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去 匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。 选择正确的评价方式，而不是随意贴标签 中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都 在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。 正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有 创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。 这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的 时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久 之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。 对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的 自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度： 第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特 定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。 第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时 的，后者是永久的，同样后者让人难受。 第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者 是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。 对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意 乱贴标签。
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员工离职的232现象
员工离职的 232 现象 时间：2007-11-13 16:33:25 用户：xyzxyz2009 专业度： 12516 人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员 工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段， 即入职的第 2 周、三个月试用期届满及在公司工作了 2 年的老员工，这就是员工离职的 232 原则。 第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时 欺骗了他，在公司工作了 2 周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不 同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访 谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入 职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后 享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季 度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞 职。 第二个"3"是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因， 如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机 会等等，然而 3 个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文 化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。 这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。 这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个"2"是两年。员工在一个公司做了两年， 我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了 2 年的时间，他从心里是 认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过 2 年的时间，他希望在自己目前的工作岗 位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换 了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员 工也就留不住了。 如何避免出现员工离职的 232 现象呢？ 因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招 聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策 出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利 待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其 词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期 人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能 防止试用期人员的流失率。 针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为 HR 的员工 关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很 多，仅靠 HR 人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首 先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了 解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做 一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的 员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后， 对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实 现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。
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怎样面对优秀员工的离职
怎样面对优秀员工的离职？ 时间：2006-11-20 21:09:02 用户：kittyg 专业度： 117 看到太多的员工离职，或因为对公司环境不满，或因为对自己的工资不满，或是因为对 老板的管理方式不满，或是觉得现在的工作太过枯燥......有太多的理由，让一个人轻易 的就离开自己所服务的公司，却找不到一个让他们留下来的理由，而现实是很多人在找到 下一份工作的时候还是会遇到相同的状况。 当越来越多的企业为员工的高流动率而苦恼时，我们该怎样来实际的处理这个问题呢？ 这需要思考三个问题，公司留住员工靠的是什么？大量员工的社会性流动意味着什么？为 了留住优秀员工我们该做些什么？我建议通过对前两个问题的思考来获得第三个问题的答 案。第一个问题提示我们思考员工的真正需要是什么？在满足员工需要方面我们企业有哪 些比较优势？这其中藏着这个问题的部分（HR 层面）答案。再来看第二个问题，这可能反 映的是社会性不协调，即社会意识的某种觉醒在企业层面尚未作出回应，人们其实是在寻 梦。企业家虽然不能对员工的梦想负责，但伟大的企业家应当有能力把企业建设成为员工 靠自己的力量圆梦的地方！因此企业不应仅是追求利润的机器，还必须赋予这个行动以意 义（经营哲学）。为此优秀的企业都有清晰的使命宣言，明确的战略，还要有更加开明的 领导风格，足以让员工的心智可以全力地投入到工作当中。面对浮躁的社会文化，守旧不 是办法，要以变应变。积极的应变之策就是提倡组织创新，号召大家不断超越自我，以积 极的变革把员工的梦想转化为英雄主义的动力。而所有这一切最终还是对领导力——领导 者境界的挑战。 综合这两个问题的思考，我希望给出了解铃的思路。 一，轻易离职的员工未必是适合的员工，是你在选用人员的时候把关没有到位；二，员工 的离职率高浩有一个原因就是企业文化不够。员工也有自己的心理诉求，服务的企业的价 值目标与自己相差很远，或者除利益之外根本没有任何夫家价值的话，大部分高学历员工 会在条件成熟的情况下离职。面对优秀员工一定要留这是共识，可如何留？且是有学问更 有艺术，岗位与人的适配让其感到有成就感这是岗位留人、提供优厚的待遇，这是待遇留 人、培养员工对企业的感情，这是感情留人，从大的方面来说无非这三点，关键是如何做 到这三点？ 1、要做到岗位适配就很难，要做到让员工心里感觉到是岗位适配的就更难。前者是领导的 信息量可能不全，后者可能是员工心理的自我定位与能力有差异造成“自我感觉太好”。 2、待遇是相对的，用什么样的待遇才能留得住人是个不确定的概念，再说了这也与员工的 心理定位有关。 3、感情留人是“虚”的，如何进行感情培植是需要时间和过程的。 所以，操作层面是难的，而面对优秀员工的离职关键是要做好“操作层面的事”， 不能只停留在概念层面上。 我想说的是： 1、留优秀员工不能等到优秀员工离职了才想到要留，这个留要惯穿用人的全过程，即平时 就要“留”，把“留”优秀员工的理念落实到一切管理过程和管理细节中，把留某个优秀 员工的理念落实到在制度建设和管理过程中一切都要有利于优秀员工的生存和发展。 2、留不住时不要强留，坦诚、客气地“放”，使其留下好影响，路还长，现在优秀员工的 离职可能是其个人目标与企业现状不吻合，企业在发展，个人也在变化，今后还有合作的 机会，这样的安全在职场中不乏其人。 一、查找原因 好员工离职的原因很多，粗略划分可有以下几种： 1、因为长期担任同一性质的工作，每天过得乏善可陈，外面一有机会，就去闯闯； 2、是对公司前景的主观判断不如预期，另谋他就； 3、跟主管的管理风格格格不入，无法施展； 4、觉得公司其他部门都是笨蛋，无法忍受跟一群平凡庸俗的人一起工作； 5、公司内升迁管道不如预期，或是跟某位同事有过结等。 无论何种原因，都对管理者有深切的涵义。 二、日常预防 要减少好员工的流动，主管必须在每天的工作上化肥更多的心思：了解同仁工作上是 否已经产生倦怠感，主动调整工作内容；经常沟通公司未来的发展方向；甚至考虑让他换 个部门或是主管，或是持续开创新的业务、新的事业；创造更多的升迁机会。 三、坦然面对 然而不论怎么做，好员工还是会有他要离开的理由。经验上判断：员工决定要走的时 候，绝大部分是挽留不住。有些主管遇上自己培养出来的得力助手提出辞呈震惊不解，有 时候还会转化为愤怒来展现当主管的威风，这样做并不能挽回什么，只是徒增双方的怨恨。 遇上这种状况，无论以前对这位同仁付出多少心血，最好的方法就是大大方方地祝他 一路顺风，也衷心期盼他们在新的工作上能够飞黄腾达。更豁达一点，就把他当成优秀的 部属被长官赏识，提拔到另外的部门当主管，这也表示你是个懂得选才育才的主管。 好员工的离开当然会对部门的工作产生一定程度的影响，只要主管还留下来就必须要 扛下所有的难题：或是自己努力，或是找人替补，或是再挖墙角，更多的辛苦与努力是无 法避免的。只要做法适当，绩效回升的速度应该不会太慢。 和离开的员工维持良好关系，是相当重要的一项工作，可以得到更多的市场资讯，或 是有各种合作的机会，哪天再一起工作也并非无可能。有人说：有些时候你是谁不重要， 你认识谁比较重要！朋友多总是比敌人多好些。 目前的所谓优秀员工应该不一定是你企业或者行业将来的优秀，会有更优秀的引 进，但是要防止走得太多太快，你的招聘培养适应速度跟不上罢，造成现实的冲击！ 当在一家公司如果满足不了三个要求时： 1、无法学到更多的知识 2、看不到升职的希望 3、赚不到自已所期望的收入（与同行相比） 优秀员工就会选择离开：因为再留下就是浪费时间 当然换言之，以下如果出现也许会留下 一、在公司工作非常开心 二、非常爱这份职业（工作） 三、我只能找一份工作寻求稳定，不求赚多少钱。 。。。。。。。。 个人看法 留住一个优秀的员工我想无外乎我们只有三种思路，那就是：那就是岗位留人；待遇留人； 感情留人。这三种我认为对于一个高级人才或者一个优秀员工是缺一不可的。 所谓岗位留人：首先要让员工喜欢，让自己觉得有价值，并且有一个比较明朗的职业发展 规划，不要让员工感到这就是末路，以后几十年就在这样的岗位发展了。 待遇留人很好理解，但要充分的用好资源和做好沟通工作，据我们了解，无论是待遇高的 企业还是待遇低的企业，很少有人会觉得自己的待遇太高了，所以除了提供一个有竞争力 的待遇外，更主要的还是要做好沟通。朝三暮四和朝四幕三的效果完全不一样。 感情留人就更重要了，作为一个优秀的员工，很注重自己的工作的圈子，我们一天 24 小时， 出去睡觉的时间外，清醒的时间有一多半都和同事在一起，和公司在一起，因此酝酿一个 好的环境，给员工一个好的感觉非常重要。 以上希望对各位有帮助。
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离职 申请表(表27)
诸暨市祥生园林绿化工程有限公司 离职 申请表(表27) 姓名 部门 职位 入职日期 联系电话 拟离职日期 员 离职类别 □ 辞职 工 □工作原因 填 离职主因 写 □工作环境 □ 自离 填写日期 □其它 □自身原因 □福利条件 □上级原因 □人际关系 □其它 对公司的建议： 签名确定： 部门负责 人意见 批准离职日期： 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 分管副总 审 意见 批 流 人事行政 程 部 意见 总经理 □ 工作交接 所属部门 □ 电脑及配件交接 □其它 部门负责人签名确定： 借款： 工 作 财务部 结算日期： 与 资 退宿舍 产 手机及手机 交 人事行政 卡 接 部 购社保公司 实际离职日期 注: □ 文件资料交接 日期 报销： 签名确定： 办公用品 钥匙 日期 电脑 其他数码设备 工作证 其他 签名确定： 日期 1.转正人员需提前一个月提出此申请，试用人员需提前三天提出此申请。 2.由公司根据工作实际情况同意离职并确定具体离职时间后,申请人方可在规定时间按规定程序 办理各项移交手续。 3.公司主管以下人员（非特殊岗位）离职由部门负责人、人事行政部审批； 公司主管级人员离职由部门负责人、分管副总、人事行政部审批； 公司经理级或以上人员离职由分管副总、人事行政部、总经理审批
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HR必备员工离职面谈样题
HR 必备员工离职面谈样题 1. [键入文字] 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约 谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论 他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与 你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘， 本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高 公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ HR 必备员工离职面谈样题 ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你 能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了 你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以 考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可 以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你 手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜 感激，你愿意帮助我们吗？ [键入文字]
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离职沟通表
离职沟通表 一、离职员工资料 员工姓名 所在部门 职位 直属主管姓名 入职日期（年/月/日） 离职日期（年/月/日） 离职沟通者姓名 离职沟通日期 二、离职原因 自愿离职 非自愿离职 三、离职沟通问卷 公司为您将要离开公司表示遗憾，为了使公司能不断进步，为所有员工创造更愉快的工作环境，使公司和员工能一 起发展，我们希望占用您几分钟的时间，对以下相关问题贡献您的意见。 1、请问你认为你离职的原因是什么？（非自愿离职不需要问此问题） 对工作没有兴趣 工作压力太大 工作时间太长 工作环境/公司文化原因 寻求个人发展 寻求更好的薪资福利 缺乏主管支持/同事关系不协调 结婚 生子 求学 自行创业 合同到期 因表现不佳解除劳动合同 公司人员架构改变 公司裁员 其他原因，请注明： 2、请问能告诉我们你离开我们公司后的去向吗？ 在家休息 到其他公司工作，但并非我们公司的竞争对手 到其他公司工作，是我们公司的竞争对手；公司名称（如愿提供）： 其他 3、请问你认为你与你的主管之间的关系怎样？ 很好 一般 很差 如选择“一般”或“很差”，你认为表现在什么地方，可以做怎样的改进？ 4、请问你认为你在大连信开数码软件有限公司工作期间，是否得到进步（经验、知识等）？ [键入文字] 没有 有，请说明： 5、请问公司有哪些地方是你很欣赏的？ 没有 有，请说明： 6、请问公司有哪些地方是你觉得应该作出改进的？ 没有 有，请说明： 7、请问您怎样总体评价大连信开数码软件有限公司？ 8、请问您还有其他意见吗？ 十分感谢您的合作。您的意见对我们非常重要！ 签名 日期 离职员工签名 离职沟通人签名 公司意见（如需要） 请完成后归还人力资源部 [键入文字]
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公 司 ----------------------------------------------------------------- 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职 员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据离职面谈记录进行数据 加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部 管理和组织文化建设的企业不到 1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资 源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为 公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞 呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大 哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别 走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最 佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所 创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面 对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维 系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可 以给企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心 员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体 现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形 象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于 公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时， 一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。 人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料， 往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对 [键入文字] 外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员 工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。 通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时 候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场 机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考 虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒 其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的 问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是 一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司， 如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员 工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内 心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同 时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工 更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对 企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的 人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象， 这也是对企业文化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面 不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无 拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖 啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对 其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要 只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询 问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈 对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈 过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈 [键入文字] 对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的 关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同 一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心 他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来， 便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题 即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对 企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽 可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除 其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的 员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因， 还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内 容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚 慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进 行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了 解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公 司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果 还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻 底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时 间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不 是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解 其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间 点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向 其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员 工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留， 对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司 调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工 资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下 和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总 汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和 比例，然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没 能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理 的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通 过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 [键入文字] 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副 经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行 面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让 离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面 谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面 谈的后续工作大概有以下三步：■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给 其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录 注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不 是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职 原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所 获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合 成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动 情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本， 改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常 满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基 本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职， 人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始 终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例： 刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为 由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原 因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到 工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一 个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了 能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境， 并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大 背景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。 有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉 献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企 业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工 来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为 本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工 [键入文字] 的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应 该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 附：离职面谈可能问到的问题参考清单 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ [键入文字] 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公 司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ [键入文字]
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离职面谈清单、离职手续表、交接清单
离职面谈清单 姓名： 离职人 离职前单位： 情况 离职日期： 职务： 直接上司： 拟往单位： 年 离职方式： □内部流动 月 □辞职 日 □提前解除劳动合同 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系 。 具体说明： □对有关管理人员和管理方法不满 。 具体说明： 离职 原因 □缺乏个人发展空间。 具体说明： □其他原因。 具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。 具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。 具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害 具体说明： □其他原因 具体说明： 备 注 填写人： 填写日期： 离职手续表 [键入文字] □病休 □其他 日期： 姓名 部门 离职性质： □未转正 年 月 日 岗位 □已转正 到岗时间 □职员提出 □公司提出 原因： 申请人签名： 年 月 日 部门意见： 人力行政部意见： 项目经理意见： 总经理意见： 离职手续完善 社保到期 社保交纳至 物品归还、工作交接、费用结算 情况： 签字： 部门 公司财务 工资结算期间 年 月为止。 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还 从 年 月 日 至 年 月 日止 备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。 交接清单 表格生效期： 部 门： [键入文字] 年 月 日 交接岗位/业务： 序号： 类别 名称 数量 备注 文 件 资 料 类 电 脑 文 档 类 物 资 物 品 类 部门主管签字： 手续 完善 人力行政部签字： 财务签字： 我确保已将本岗位／ 本业务保存的文件、资 料及物品，全部移交完 毕，否则，愿承担责 任。 我已收到以上文件、资料及 物品，今后如发现短少，将由 本人承担责任。 本人证明，以上资料均已妥善 移交。 接交人签名： 证明人签名： 移交人签名： 年 年 [键入文字] 月 日 月 日 年 月 日
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离职面谈怎么谈
离职面谈怎么谈 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工 作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进 行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是 因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进 行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花 费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通 常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性 离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比 在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因 素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经 理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至 是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职 人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购 人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌 握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物 品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己： 我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之， 如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司 中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而 产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可 替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕 这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关 重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职 （离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人 员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提 供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离 [键入文字] 职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职 时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作 交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理 想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会 议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得 他们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解， 也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果 无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者 电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听 少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对 离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事 情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是 理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的 情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题 的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对 某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一 些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为 具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离 职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱 怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工 作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈 问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退 休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然 而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有 时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面 谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需 要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 [键入文字] 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明 确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切 或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行 动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参 加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同 样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能 强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建 设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人 员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此 作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切 可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机 会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机 和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其 实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈 的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情 绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是 当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南 和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机 会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任 有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文 档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大 堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面 谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因 素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预 防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性 [键入文字] 改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团 队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或 电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信 息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和 “如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中 一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量 给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样， 你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情 况对这些样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的 问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么 具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ [键入文字] ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得 到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你 的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公 司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与 之合作，以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施 等？ [键入文字] ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及 合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议 、 官僚作风等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你 沮丧，或降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期 共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么 做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离 职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到 离职面谈时才问这些问题。 [键入文字] ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户 联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会 议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任 者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可 以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎 样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户， 我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ [键入文字]
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离职面谈指引
离职面谈指引 一、 对公司的整体感觉 1、 你对公司的总体感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系如何？ 5、 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、 部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎么样？ 三、 培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训了吗？ 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训呢？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、 企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、使得设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、 具体离职原因 1、 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标？是什么导致你改变主意 的呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么呢？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、 其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、 你是否介意公司经常告诉你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加 公司活动？ 3、 当你在其他公司见识到更好的管理方法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否 愿意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否愿意重新加入公司？ [键入文字]
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如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 [键入文字] 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； [键入文字] 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。 [键入文字]
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