【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超 过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、 离职人数如下表所示： 人数/月 一月 二月 三月 度 四 五月 六月 合计 月 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的 离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员 工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行 对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工 离职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不 符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因 素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得 新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现 得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待 遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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【员工离职应对措施】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 总人数 目前在 (人) 岗情况 总经办 2 行政办 技术部 部门/车间 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公司 有 统 计 数 据 显 示 ， 目 前 绝 大 多 数 企 业 有 一 套 相 对 稳 定 的 招 聘 与 甄 选 制 度 ， 但 是 具 有 离 职 员 工 关 系 管 理 意 识 并 建 立 了 面 谈 记 录 制 度 的 不 到 10% ， 而 能 够 根 据 离 职 面 谈 记 录 进 行 数 据 加 工 ， 建 立 员 工 流 失 关 键 要 素 分 析 、 流 失 成 本 分 析 ， 并 基 于 该 分 析 报 告 着 手 改 善 公 司 内 部 管 理 和 组 织 文 化 建 设 的 企 业 不 到 1%. 其 实 从 某 种 意 义 上 说 ， 离 职 员 工 仍 然 是 公 司 的 人 力 资 源 。 那 么 ， 如 何 利 用 这 些 人 力 资 源 ， 使 他 们 在 即 将 离 开 之 时 或 者 已 经 离 开 公 司 之 后 继 续 为 公 司 做 贡 献 呢 ？ 离 职 面 谈 及 面 谈 信 息 的 利 用 至 关 重 要 。 离 职 面 谈 益 处 良 多 三 国 时 期 ， 刘 备 创 业 前 期 的 首 席 谋 士 徐 庶 因 为 老 母 亲 被 曹 操 扣 留 ， 不 得 不 向 刘 备 提 交 辞 呈 ， 刘 备 百 般 挽 留 无 果 ， 只 得 进 行 最 后 的 离 职 面 谈 。 面 谈 气 氛 恳 切 感 人 ， 刘 备 不 仅 放 声 大 哭 ， 还 亲 自 为 徐 庶 牵 马 ， 送 了 一 程 又 一 程 ， 不 忍 分 别 ， 让 徐 庶 感 动 得 热 泪 盈 眶 ， 挥 手 道 别 走 了 好 几 里 后 ， 忽 然 想 起 一 件 至 关 重 要 的 事 ， 急 忙 打 马 回 转 特 意 向 刘 备 推 荐 接 替 自 己 的 最 佳 人 选 ， 也 就 是 更 胜 自 己 一 筹 的 诸 葛 亮 。 这 就 是 “ 徐 庶 走 马 荐 诸 葛 ” 的 美 谈 ， 也 是 刘 备 所 创 造 的 经 典 离 职 面 谈 案 例 ， 送 走 一 个 员 工 ， 但 却 为 他 推 荐 了 一 个 更 为 优 秀 的 继 任 者 。 离 职 面 谈 是 指 在 员 工 准 备 离 职 或 已 经 离 职 后 即 将 离 开 公 司 时 ， 企 业 与 员 工 进 行 的 一 种 面 1 对 面 的 谈 话 聊 天 方 式 。 其 目 的 在 于 从 离 职 员 工 那 里 获 得 相 关 信 息 ， 以 便 企 业 改 进 工 作 和 维 系 与 离 职 员 工 的 良 好 关 系 。 离 职 面 谈 通 常 由 人 力 资 源 管 理 部 门 负 责 实 施 。 成 功 的 离 职 面 谈 可 以 给 企 业 带 来 显 性 和 隐 性 的 双 重 收 获 ： ■维 系 双 方 关 系 。 通 过 面 谈 ， 不 仅 可 以 融 洽 公 司 与 离 职 员 工 的 关 系 ， 还 可 起 到 挽 留 核 心 员 工 的 作 用 ， 而 对 于 企 业 不 想 留 用 的 员 工 ， 也 可 以 通 过 离 职 面 谈 降 低 双 方 的 敌 对 意 识 ， 体 现 出 企 业 对 员 工 的 尊 重 与 关 怀 ， 展 示 企 业 的 大 家 风 范 。 ■预 防 不 利 行 为 。 由 于 离 职 者 的 心 态 多 半 对 公 司 不 满 ， 一 旦 离 开 后 可 能 会 有 诋 毁 公 司 形 象 的 情 形 发 生 ， 对 于 企 业 形 象 会 有 很 大 的 影 响 ， 因 此 做 好 离 职 面 谈 还 可 以 预 防 很 多 不 利 于 公 司 的 行 为 发 生 ， 至 少 可 以 舒 缓 员 工 对 公 司 的 抱 怨 或 敌 对 心 态 。 ■获 得 真 实 心 声 。 通 过 面 谈 可 以 得 到 离 职 员 工 的 意 见 回 馈 ， 一 般 情 况 下 ， 在 坦 诚 沟 通 时 ， 一 个 即 将 离 开 的 员 工 是 有 可 能 把 对 公 司 的 看 法 ， 包 括 在 职 时 不 敢 讲 的 负 面 看 法 讲 出 来 的 。 人 之 将 走 ， 其 言 也 真 ， 这 些 临 别 之 际 的 心 声 吐 露 和 针 砭 之 言 ， 是 直 接 、 难 得 的 访 谈 资 料 ， 往 往 都 是 公 司 的 不 足 甚 至 阴 暗 面 的 曝 光 ， 有 利 于 公 司 日 后 的 改 进 和 提 高 。 ■ 提 升 公 司 形 象 。 通 过 面 谈 能 传 达 出 公 司 重 视 员 工 意 见 的 信 息 ， 无 论 对 公 司 内 部 还 是 对 外 部 而 言 ， 都 是 给 公 司 的 正 面 加 分 ， 而 且 还 将 企 业 重 视 人 才 、 尊 重 人 才 的 精 神 通 过 离 职 员 工 2 带 到 别 的 企 业 ， 树 立 企 业 以 人 为 本 的 形 象 ， 此 举 对 于 增 强 企 业 的 人 才 吸 引 力 大 有 益 处 。 ■放 眼 未 来 合 作 。 员 工 离 职 了 ， 并 不 表 示 和 原 来 的 公 司 就 从 此 “ 一 刀 两 断 ” ， 互 不 相 见 。 通 过 面 谈 ， 可 以 向 离 职 员 工 发 出 友 善 信 号 ， 使 其 认 识 到 他 仍 然 是 公 司 的 “ 朋 友 ” 。 很 多 时 候 ， 与 离 职 员 工 保 持 良 好 关 系 ， 还 可 能 为 公 司 带 来 很 多 长 远 的 利 益 ， 比 如 新 的 客 户 和 市 场 机 会 、 人 才 推 荐 机 会 ， 甚 至 优 秀 离 职 员 工 重 新 回 到 公 司 继 续 效 力 等 等 。 过 程 管 理 三 大 要 诀 ■人 力 资 源 部 门 高 度 重 视 离 职 面 谈 的 主 要 目 的 包 括 请 员 工 谈 谈 个 人 作 出 离 职 决 定 的 原 因 和 想 法 ， 对 个 人 发 展 的 考 虑 和 设 想 ； 了 解 员 工 对 公 司 、 主 管 和 同 事 的 评 价 ， 进 一 步 确 认 离 职 的 真 实 原 因 ； 善 意 提 醒 其 应 注 意 到 的 违 约 责 任 、 附 属 协 议 和 禁 止 条 款 ； 关 注 员 工 的 离 职 反 应 ； 就 员 工 本 人 关 注 的 问 题 进 行 解 答 和 提 供 咨 询 ， 排 除 员 工 对 公 司 的 一 些 误 解 等 。 因 此 离 职 面 谈 是 离 职 管 理 的 关 键 环 节 ， 主 导 人 员 原 则 上 应 以 人 事 经 理 为 主 ， 而 不 仅 仅 是 一 个 人 事 专 员 ； 或 者 至 少 应 保 证 主 管 级 以 上 的 离 职 员 工 由 经 理 面 谈 。 对 于 规 模 较 大 的 公 司 ， 如 果 人 事 经 理 没 有 足 够 的 时 间 保 障 ， 则 应 设 立 从 事 离 职 管 理 的 专 职 人 员 。 因 为 ， 第 一 ， 员 工 既 已 准 备 离 职 ， 其 面 谈 过 程 中 必 定 少 了 一 些 顾 忌 ， 能 够 畅 所 欲 言 ， 所 有 的 话 题 多 会 从 内 心 讲 3 出 ， 这 样 有 利 于 人 事 经 理 真 正 了 解 公 司 的 管 理 现 状 和 员 工 心 态 ， 从 而 在 挽 留 员 工 的 同 时 ， 思 考 更 好 的 改 善 办 法 ； 第 二 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 会 让 员 工 感 觉 受 到 尊 重 ， 员 工 更 会 说 真 话 ， 吐 心 声 。 虽 然 员 工 的 “ 真 话 ” 未 必 完 全 正 确 ， 企 业 也 未 必 会 完 全 当 真 ， 但 对 企 业 管 理 来 说 ， 必 定 有 一 定 的 参 考 价 值 ； 第 三 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 可 体 现 出 公 司 的 人 性 化 管 理 ， 即 使 员 工 离 职 之 意 已 不 可 挽 留 ， 仍 可 通 过 面 谈 让 员 工 对 公 司 心 存 良 好 印 象 ， 这 也 是 对 企 业 文 化 的 有 效 宣 传 。 ■多 听 少 说 柔 性 沟 通 在 进 行 面 谈 时 首 先 要 注 意 面 谈 的 时 间 和 地 点 的 选 择 。 面 谈 地 点 应 该 具 有 隐 私 性 ， 一 方 面 不 必 要 让 其 他 员 工 知 晓 ， 另 一 方 面 避 免 被 打 断 和 干 扰 ， 好 的 访 谈 环 境 有 利 于 让 离 职 员 工 无 拘 无 束 地 谈 论 问 题 ， 例 如 可 以 选 择 在 能 够 让 人 精 神 放 松 的 、 伴 有 舒 缓 音 乐 的 、 空 间 明 亮 的 咖 啡 厅 ， 而 不 是 每 天 都 令 人 紧 张 压 抑 的 办 公 室 。 这 样 不 仅 可 以 预 防 冲 突 行 为 产 生 ， 也 不 会 对 其 他 在 职 员 工 造 成 影 响 。 根 据 交 谈 的 深 入 情 况 时 间 可 长 可 短 ， 交 谈 中 注 意 访 谈 技 巧 ， 不 要 只 是 按 照 事 先 列 出 的 问 题 逐 项 发 问 ， 而 是 要 积 极 地 倾 听 。 如 果 有 不 清 楚 的 地 方 ， 要 仔 细 询 问 ， 也 要 适 时 保 持 沉 默 ， 让 离 职 员 工 有 思 考 的 时 间 。 在 事 先 把 握 离 职 真 实 原 因 的 基 础 上 ， 了 解 面 谈 对 象 的 性 格 特 征 ， 从 小 节 的 地 方 捕 捉 面 谈 对 象 当 时 的 心 理 状 态 ， 并 预 期 其 将 产 生 的 反 应 ， 以 选 择 面 谈 切 入 的 方 式 ， 并 有 效 避 免 面 谈 过 程 4 中 出 现 冷 场 、 情 绪 激 化 、 失 控 并 导 致 面 谈 不 能 继 续 和 失 败 的 情 形 发 生 。 首 先 可 以 帮 面 谈 对 象 倒 杯 水 ， 先 行 营 造 轻 松 的 气 氛 ， 以 善 意 的 动 作 卸 去 彼 此 对 立 的 立 场 ， 建 立 彼 此 互 信 的 关 系 ， 同 时 ， 在 面 谈 的 过 程 当 中 ， 应 随 时 察 言 观 色 ， 设 法 将 自 己 的 立 场 与 被 面 谈 者 站 在 同 一 阵 线 上 ， 专 注 倾 听 其 所 抱 怨 的 人 或 事 。 当 被 面 谈 者 产 生 防 卫 的 情 形 ， 应 该 要 及 时 地 关 心 他 的 感 受 ， 不 要 唐 突 地 介 入 问 题 ， 更 不 可 做 任 何 承 诺 ， 最 重 要 的 是 要 将 面 谈 重 点 记 录 下 来 ， 便 于 之 后 的 分 析 整 理 工 作 。 面 谈 者 的 角 色 应 该 是 多 听 ， 做 离 职 者 的 倾 听 者 ， 适 当 提 出 问 题 即 可 ； 少 说 ， 及 时 做 良 性 或 补 救 性 的 沟 通 ， 必 要 时 给 予 指 导 和 帮 助 。 如 果 离 职 者 是 抱 着 对 企 业 怨 恨 的 心 理 离 开 的 ， 可 能 会 是 牢 骚 满 肚 ， 对 此 ， 面 谈 者 要 尽 量 听 他 发 泄 出 来 ， 同 时 尽 可 能 询 问 令 他 不 满 的 原 因 ， 以 便 让 企 业 能 够 发 现 自 身 管 理 上 的 弱 点 与 漏 洞 ， 同 时 尽 量 消 除 其 中 的 误 会 ， 减 少 他 的 抱 怨 也 就 为 企 业 减 少 了 一 个 “ 敌 人 ” 。 在 面 谈 时 还 应 选 好 交 流 的 主 题 ， 且 尽 量 使 之 与 离 职 员 工 利 益 直 接 相 关 ， 如 对 跳 槽 性 质 的 员 工 进 行 面 谈 应 重 点 了 解 其 辞 职 的 原 因 和 想 法 ， 究 竟 是 为 了 个 人 发 展 、 学 习 及 家 庭 原 因 ， 还 是 对 企 业 的 管 理 模 式 、 管 理 层 的 工 作 风 格 、 团 队 的 氛 围 、 绩 效 的 评 价 状 况 、 当 前 职 位 工 作 内 容 等 不 满 。 但 无 论 如 何 面 谈 要 以 企 业 尊 重 其 个 人 人 格 和 离 职 决 定 为 基 调 ， 通 过 离 职 面 谈 抚 慰 、 挽 留 价 值 员 工 ， 提 醒 跳 槽 员 工 违 约 责 任 、 保 密 责 任 、 知 识 产 权 等 。 因 此 ， 在 对 跳 槽 员 工 进 行 5 面 谈 时 ， 除 了 要 设 置 较 为 轻 松 的 面 谈 环 境 以 外 ， 更 应 将 重 心 放 在 对 员 工 的 人 文 关 怀 ， 了 解 员 工 日 后 的 职 业 发 展 计 划 等 方 面 。 例 如 ， 让 员 工 填 写 离 职 原 因 、 离 开 公 司 后 的 打 算 、 对 公 司 管 理 的 建 议 和 看 法 、 价 值 追 求 ， 以 及 传 达 企 业 对 员 工 的 评 价 和 职 业 发 展 规 划 建 议 ， 如 果 还 能 向 员 工 表 示 出 可 以 “ 好 马 也 吃 回 头 草 ” 的 意 向 ， 则 能 将 公 司 的 人 文 关 怀 进 行 得 更 为 彻 底 。 ■及 时 把 握 最 佳 时 机 恰 当 的 时 间 做 恰 当 的 事 情 ， 把 握 好 面 谈 时 机 才 能 收 到 预 期 效 果 。 离 职 面 谈 要 利 用 两 个 时 间 点 与 员 工 交 流 ， 第 一 个 是 得 到 员 工 离 职 信 息 时 ， 因 为 这 个 时 候 许 多 员 工 的 离 职 意 愿 还 不 是 非 常 明 确 、 坚 定 ， 有 时 可 能 仅 因 某 件 事 情 的 刺 激 而 萌 生 去 意 ， 此 时 如 能 及 时 沟 通 ， 化 解 其 一 时 之 冲 动 ， 往 往 能 使 员 工 收 回 辞 职 决 定 ， 不 至 于 闹 僵 以 至 没 有 回 旋 余 地 ； 第 二 个 时 间 点 是 员 工 去 意 已 决 办 理 完 离 职 手 续 后 ， 因 为 此 时 离 职 员 工 再 无 任 何 顾 忌 容 易 讲 真 话 。 第 一 次 离 职 面 谈 ， 对 于 主 动 提 出 辞 职 的 员 工 ， 员 工 直 接 上 级 或 同 事 得 到 信 息 后 应 立 即 向 其 部 门 负 责 人 和 人 力 资 源 部 反 映 （ 人 力 资 源 部 应 落 实 专 人 负 责 员 工 关 系 管 理 ） ， 拟 辞 职 员 工 部 门 负 责 人 应 立 即 进 行 离 职 面 谈 ， 了 解 离 职 原 因 ， 对 于 欲 挽 留 员 工 应 进 行 尽 量 说 服 挽 留 ， 对 于 把 握 不 准 是 否 挽 留 的 应 先 反 馈 到 人 力 资 源 部 以 便 共 同 研 究 或 汇 报 ， 再 采 取 相 应 措 施 。 李 小 姐 是 一 家 IT公 司 的 业 务 骨 干 ， 因 为 觉 得 自 己 一 直 表 现 突 出 ， 应 该 加 薪 ， 可 是 在 公 司 调 6 薪 时 间 过 去 后 才 发 现 自 己 的 工 资 单 一 如 既 往 ， 于 是 她 马 上 去 找 经 理 理 论 ， 经 理 告 知 其 工 资 一 直 高 于 其 他 同 事 ， 所 以 这 次 调 薪 没 有 考 虑 。 李 小 姐 觉 得 这 个 道 理 说 不 过 去 ， 一 气 之 下 和 经 理 争 论 起 来 ， 并 提 出 辞 职 。 经 理 在 李 小 姐 提 出 辞 职 后 感 觉 事 态 严 重 ， 马 上 向 分 管 副 总 汇 报 ， 该 副 总 找 到 李 小 姐 ， 指 出 经 理 的 说 法 不 全 面 ， 并 向 她 解 释 了 本 次 调 薪 的 具 体 标 准 和 比 例 ， 然 后 委 婉 指 出 李 小 姐 虽 然 工 作 很 努 力 ， 但 最 近 两 个 季 度 的 考 核 结 果 都 是 B， 所 以 没 能 列 入 调 薪 员 工 行 列 ； 然 后 再 对 她 提 出 一 些 改 进 工 作 思 路 的 建 议 。 听 了 分 管 副 总 在 情 在 理 的 说 明 ， 李 小 姐 先 前 的 火 气 早 已 消 了 一 大 半 ， 也 认 识 到 以 前 的 自 我 认 识 过 于 主 观 ， 还 要 通 过 加 倍 努 力 来 证 明 自 己 ， 也 就 打 消 了 辞 职 念 头 。 第 二 次 离 职 面 谈 应 由 人 力 资 源 部 主 导 。 主 管 级 以 下 员 工 可 由 员 工 关 系 主 管 或 人 力 资 源 副 经 理 进 行 面 谈 ； 主 管 级 以 上 员 工 （ 含 主 管 级 ） 由 人 力 资 源 部 经 理 或 以 上 级 别 的 负 责 人 进 行 面 谈 ， 原 则 上 企 业 谈 话 人 应 比 离 职 者 的 职 级 略 高 ， 至 少 应 对 等 。 第 二 次 面 谈 应 技 巧 性 地 让 离 职 员 工 自 愿 留 下 联 系 方 式 ， 以 便 跟 踪 管 理 ， 创 造 合 作 机 会 。 改 进 措 施 凸 显 价 值 根 据 离 职 面 谈 反 馈 分 析 的 结 果 采 取 行 动 至 关 重 要 ， 因 为 将 面 谈 反 馈 转 化 为 行 动 是 离 职 面 谈 的 终 极 目 的 ， 而 且 也 是 验 证 和 维 护 此 项 工 作 流 程 重 要 性 及 实 施 效 果 的 重 要 因 素 。 离 职 面 谈 7 的 后 续 工 作 大 概 有 以 下 三 步 ： ■检 验 面 谈 信 息 真 伪 可 以 把 员 工 在 面 谈 中 所 说 的 ， 反 馈 给 其 直 接 主 管 ， 也 可 以 用 其 个 人 基 本 资 料 、 培 训 及 考 核 记 录 进 行 求 证 。 比 如 ， 根 据 考 核 的 记 录 注 意 到 该 员 工 没 有 某 项 技 能 ， 那 么 他 离 职 的 根 本 原 因 就 是 不 能 胜 任 工 作 或 缺 乏 培 训 ， 而 不 是 他 所 说 的 薪 水 待 遇 偏 低 。 另 外 还 可 以 同 其 他 在 职 员 工 谈 话 来 验 证 ， 比 如 ， 面 谈 中 的 离 职 原 因 是 工 作 条 件 ， 就 有 必 要 和 仍 在 该 岗 位 上 工 作 的 员 工 交 流 以 核 实 真 伪 。 ■提 炼 信 息 输 出 报 表 人 力 资 源 部 门 应 以 月 度 、 季 度 或 年 度 等 为 时 间 单 位 ， 将 离 职 面 谈 所 获 的 信 息 、 数 据 进 行 细 致 分 析 ， 提 炼 出 导 致 员 工 流 失 的 关 键 要 素 ， 测 算 出 流 失 成 本 ， 综 合 成 离 职 原 因 分 析 统 计 报 表 ， 通 过 分 析 汇 总 ， 全 面 反 应 员 工 离 职 的 真 正 原 因 、 整 体 人 事 变 动 情 况 以 及 据 此 提 出 的 改 进 公 司 政 策 、 管 理 制 度 方 面 的 建 议 ， 报 分 管 领 导 参 考 决 策 。 ■采 取 措 施 进 行 改 进 离 职 面 谈 的 最 终 目 的 还 是 为 了 减 少 人 事 变 动 和 降 低 员 工 离 职 成 本 ， 改 进 措 施 就 是 离 职 面 谈 的 真 正 价 值 之 所 在 。 比 如 ， 若 发 现 大 多 数 员 工 对 工 作 条 件 、 环 境 非 常 满 意 ， 对 其 直 接 主 管 也 无 异 议 ， 但 还 是 离 职 不 干 了 ， 因 为 公 司 所 付 薪 水 不 能 满 足 他 们 的 基 本 生 活 开 销 ， 此 时 提 高 薪 资 水 平 成 为 关 键 。 又 如 ， 很 多 员 工 对 考 核 不 满 ， 致 使 员 工 离 职 ， 人 力 资 源 部 门 得 重 新 审 视 考 核 指 标 及 权 重 、 考 核 方 式 等 。 再 如 ， 应 该 得 到 某 项 培 训 的 员 工 始 终 未 得 到 培 训 导 致 离 职 ， 这 时 要 考 虑 做 好 培 训 需 求 分 析 等 。 8 笔 者 曾 经 见 识 过 这 样 一 个 案 例 ： 刚 从 学 校 毕 业 的 小 王 被 分 配 做 营 销 工 作 ， 但 几 个 月 后 就 以 对 营 销 不 感 兴 趣 而 喜 欢 搞 技 术 为 由 提 出 辞 职 。 经 过 人 力 资 源 经 理 的 离 职 面 谈 终 于 了 解 到 小 王 辞 职 的 原 因 并 非 如 此 ， 真 实 原 因 是 小 王 刚 到 公 司 ， 对 一 切 都 很 陌 生 ， 再 加 上 师 傅 老 曾 对 小 王 未 做 详 细 的 指 导 ， 使 其 感 到 工 作 也 很 陌 生 ， 孤 独 且 无 助 ， 这 也 是 许 多 新 员 工 离 开 公 司 的 主 要 原 因 。 新 员 工 因 为 进 入 一 个 陌 生 环 境 ， 对 环 境 非 常 不 熟 悉 ， 如 果 公 司 培 训 不 到 位 ， 很 容 易 让 新 员 工 失 去 信 心 ， 为 了 能 让 新 员 工 迅 速 融 入 公 司 ， 消 除 陌 生 感 ， 公 司 人 力 资 源 部 要 为 新 员 工 营 造 一 个 热 情 的 环 境 ， 并 且 需 要 指 定 师 傅 对 他 们 进 行 一 对 一 指 导 。 此 外 ， 企 业 要 善 于 结 合 公 司 的 发 展 情 况 、 社 会 大 背 景 ， 分 析 员 工 在 企 业 的 发 展 机 会 ， 为 员 工 造 一 个 美 好 的 梦 ， 让 他 们 为 了 这 个 梦 而 努 力 。 有 时 高 薪 酬 并 不 一 定 能 长 期 留 住 一 个 人 ， 而 一 个 梦 ， 一 个 使 命 却 可 以 让 员 工 长 久 地 努 力 奉 献 。 因 此 公 司 要 不 断 给 员 工 提 供 实 现 梦 想 的 平 台 ， 完 善 的 机 制 ， 使 其 不 断 成 长 ， 忠 于 企 业 。 员 工 离 职 意 味 着 他 的 一 个 职 业 生 涯 告 一 段 落 ， 另 一 个 新 的 职 业 生 涯 即 将 开 始 。 此 时 ， 企 业 如 果 能 够 出 面 对 其 既 往 生 涯 进 行 总 结 、 评 价 ， 对 其 新 的 职 业 生 涯 进 行 必 要 建 议 ， 对 员 工 来 说 将 是 莫 大 的 安 慰 ， 是 企 业 对 员 工 个 人 发 展 负 责 任 的 表 现 。 因 此 ， 离 职 面 谈 是 “ 以 人 为 本 ” 的 一 种 体 现 ， 既 是 对 离 职 员 工 的 抚 慰 或 挽 留 ， 又 是 对 在 职 员 工 的 心 理 安 慰 ， 减 少 员 工 的 离 职 给 9 在 职 员 工 带 来 心 理 波 动 。 企 业 绝 不 应 该 把 员 工 离 职 面 谈 看 作 包 袱 、 例 行 公 事 ， 而 应 该 高 度 重 视 ， 纳 入 员 工 关 系 管 理 体 系 之 内 ， 使 员 工 离 职 后 仍 然 能 够 成 为 公 司 的 人 力 资 源 。 附 ： 离 职 面 谈 可 能 问 到 的 问 题 参 考 清 单 一 、 对 公 司 的 整 体 感 觉 1. 你 对 公 司 总 的 感 觉 如 何 ？ 2. 你 的 工 作 是 否 有 足 够 的 机 会 发 挥 你 的 专 业 所 长 并 有 所 长 进 ？ 3. 你 认 为 公 司 的 工 作 环 境 为 你 的 工 作 创 造 了 良 好 的 条 件 吗 ？ 4. 你 认 为 公 司 的 报 酬 体 系 怎 样 ？ 5. 你 认 为 公 司 的 福 利 计 划 如 何 ？ 还 需 作 什 么 改 进 ？ 二 、 部 门 工 作 氛 围 1. 你 得 到 有 关 你 的 工 作 表 现 的 反 馈 了 吗 ？ 2. 有 关 你 的 工 作 表 现 的 评 价 是 否 客 观 公 正 ？ 3. 你 对 你 的 主 管 感 觉 如 何 ？ 他 是 否 具 备 一 定 的 管 理 技 巧 ？ 4. 你 向 你 的 主 管 反 映 你 的 问 题 和 不 满 了 吗 ？ 他 是 否 令 你 满 意 地 解 决 了 这 些 问 题 ？ 5. 在 工 作 中 你 与 同 事 合 作 得 怎 么 样 ？ 三 、 培 训 与 技 能 提 升 1. 你 得 到 了 足 够 的 培 训 吗 ？ 2. 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 呢 ？ 10 3. 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 怎 样 的 影 响 ？ 4. 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 是 否 得 到 了 满 足 ？ 5. 1. 你 对 怎 样 的 培 训 和 发 展 计 划 最 感 兴 趣 ？ 四 、 企 业 文 化 建 设 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ 有 更 好 的 建 议 吗 ？ 2. 你 觉 得 公 司 该 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ 3. 你 觉 得 公 司 该 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ 4. 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ 1. 五 、 具 体 离 职 原 因 当 你 加 入 本 公 司 时 ， 你 一 定 觉 得 你 能 实 现 自 己 的 职 业 目 标 ， 是 什 么 导 致 你 改 变 主 意 的 呢 ？ 2. 你 做 作 出 离 职 决 定 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ 3. 你 决 定 离 职 还 有 其 他 哪 些 方 面 的 原 因 ？ 4. 公 司 本 来 可 以 采 取 什 么 措 施 可 以 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ 5. 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ 6. 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 去 意 已 定 ） ？ 7. 是 什 么 吸 引 你 加 入 他 们 公 司 ？ 六 、 其 他 1. 你 离 职 后 是 否 愿 意 继 续 和 公 司 保 持 联 系 ？ 2. 你 是 否 介 意 公 司 经 常 告 知 你 公 司 的 发 展 状 况 ， 打 听 你 的 发 展 情 况 ， 邀 请 你 回 来 参 加 公 司 活 动 ？ 11 3. 当 你 在 其 他 公 司 见 识 到 更 好 的 管 理 办 法 或 经 过 对 照 想 到 对 公 司 更 好 的 建 议 时 ， 是 否 愿 意 主 动 与 公 司 分 享 ？ 4. 如 果 有 机 会 ， 你 是 否 还 愿 意 重 新 加 入 公 司 ？ 12
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离职面谈的目的及技巧
离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解 决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题， 以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历 的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？
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企业员工离职面谈所涉及的问题
企业员工离职面谈所涉及的问题 姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期： 1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职） 如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的 原因 2、是什么促使您当初选择加入本公司？ 3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？ 4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么 5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？ 6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。 7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？ 8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？ 9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？ 10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环 境？ 11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？ 12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？ 13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？ 14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您 与同事合作得怎么样？ 15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？ 16、您心目中的上司是什么样的？ 17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？ 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？ 20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？ 21、您选择工作最看重的是什么？ 22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？ 23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？ 24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？ 25、您对公司的最后留言或建议是什么？ 接见者： 部 门： 职 位： 日 期：
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【保密协议】离职员工保密协议范本
离职员工保密协议 甲方： 法定代表人： 联系电话： 乙方： 性别： 身份证件号码： 户籍地址： 通讯地址： 联系方式： 甲乙双方就乙方离职以后的保密及竞业限制事宜，达成以下条款，以共同遵守： 第一条 秘密信息 甲乙双方确认：“秘密信息”是指甲方公司经营管理中所使用的未曾公开的商业秘密、 技术信息和财务信息等，包括但不限于甲方的设计作品、产品渠道、成本、服务的销售网络、 销售状况、客户名单等信息。 乙方承认在为甲方工作期间可能直接或间接地通过书面、口头、图表、音像资料等获得 或通过观察全部或部分这些秘密信息。 第二条 对秘密信息的保密 乙方承诺，严格保守自己在为甲方工作期间所获得有关甲方及甲方项目的一切秘密信 息。 乙方保证未经甲方事先书面许可，不以任何方式，无论口头、书面，还是磁盘、通信网 络等介质向任何其他方，包括个人、公司、商社、其他经济组织等泄露秘密信息。 第三条 禁止非法使用秘密信息 乙方保证未经甲方事先书面许可，不以任何方式自行使用秘密信息，并且不以任何方 式许可或协助他人使用秘密信息，包括在同行业公司任职时使用这些秘密信息。 第四条 秘密信息的停止使用 在甲、乙双方劳动关系无论何种原因终止或解除后，乙方应停止使用所有的秘密信息， 而且只要此种秘密信息尚未依法进入公众领域，乙方就不得继续使用，也不得向任何个人 公司、商社、其他经济组织等披露此种秘密信息。 在甲、乙双方的劳动关系解除后，一旦甲方要求，乙方应随时将从甲方及甲方项目获 得的一切资料文件及其复制件归还甲方或进行销毁。 第五条 保密期限 双方同意本协议规定的保密期限为自本协议签署之日起至双方劳动关系终止或解 除后 3 年内有效。 在保密期限内，乙方无论因何种原因从甲方离职，仍须承担如同任职期间一样的保密 义务；乙方认可，甲方在支付工资报酬时，已考虑了乙方离职后需要承担的保密义务，故 而无须在乙方离职时另外支付保密费。 第六条 违约责任 如果乙方违反本协议的规定，应赔偿甲方全部损失。赔偿范围包括但不限于甲方的名 1 誉损失、直接损失和可得利益的损失，以及调查费用和诉讼费用、律师费用。 乙方违约后还应采取各种合理方法挽回泄密造成的影响，尽可能使秘密信息继续处于 保密状态；同时，本协议继续有效。 第七条 协议的生效与效力 1、本协议自甲、乙双方签字之日起生效。 2. 双方就履行中产生的任何争议，应通过友好协商解决，协商不成，任何一方有权向 人民法院提起诉讼。 2、本协议一式二份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方（盖章）： 法定代表人： 乙方（签字）： 签订日期： 2
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离职证明模板
XXX 省 XXX 电子信息责任有限公司 电话：0000-0000000 网址：www.nnnnnnnn.com 离职证明 兹有 月 同志于 日期间在我公司 年 月 日至 部门担任 年 于 职务，现因 年 月 日与我公司 正式解除劳动合同关系，该员工在我司期间，工作表现良好，无不 良嗜好，无违纪违法行为，现离职手续和工作交接均已办完。 特此证明。 证明人： 电 话： 公司名称（签章）： 日期： 年 月 日
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员工离职证明
离 本公司员工 职 ，身份证号 证 ，自 岗位，现由于 明 年 月 日入职我司 原因提出辞职，现交接工作已经完成，于 部门 年 月 日离职，跟据劳动合同约定，劳动关系自离职之日起解除。 特此证明！ 公司（盖章）： 员工签名： 日期： （ 公 离 兹证明原我司员工 岗位，于 年 司 职 ，身份证号 月 留 根 ） 证 ，自 明 年 月 日入职我司 部门 日离职，在此期间无不良表现，经公司慎重考虑准予离职，离职手续已办理，劳动 关系自离职之日起解除。 特此证明！ 公司（盖章）： 日期： （ 员 工 保 存 ） 备注： 模板尺寸：A4 所用字体：汉仪君黑-45 简体,本模板中所用的汉仪字体仅用于个人非商业行为使用，如需商用请自行购买商用 版权；
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员工离职记录与统计表（原因分析）
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离 自动生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学 项目需手动输入 3 、离职原因分析表 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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EF-014-R01 离职交接手续表
第 2 册 卷号 2 名称 文件号 创建/修改时间 人员管理 EF-014R01 2023-2-9 离职交接手续表 姓名 职务 入职日期 离职日期 工 作 交 接 内 容 工作接收人签字： 日期: 办 公 用 品 办公室经理签字： 日期: IT 设 备 IT 经理签字： 日期 Date: 财 务 清 帐 财务经理签字: 日期 Date: 保密 Page 1 of 1
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EF-014-R01 离职交接手续表
第 2 册 卷号 2 名称 文件号 创建/修改时间 人员管理 EF-014R01 2023-2-9 离职交接手续表 姓名 职务 入职日期 离职日期 工 作 交 接 内 容 工作接收人签字： 日期: 办 公 用 品 办公室经理签字： 日期: IT 设 备 IT 经理签字： 日期 Date: 财 务 清 帐 财务经理签字: 日期 Date: 保密 Page 1 of 1
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员工离职调查问卷
员工离职调查问卷 亲爱的家人，您好，感谢您在公司期间付出的辛勤劳动，为您即将离开公司，我们表示深切的遗憾，并送 上真诚的祝福。首先感谢您参加本次问卷调查！本问卷调查的旨在了解您主动离开公司的真实情况，从而改进 我们的工作，提高我们的管理及运营水平，对于您没有任何不利影响，一切关于您所反馈的信息，人力行政部 将做好保密工作，感谢您的配合！ 1. 员工信息 姓名： 职位： 填报日期： 2. 离职原因（可以多选） □A、薪酬水平 □G、工作量太少 □M、家庭原因 □B、福利制度 □H、工作量太多 □N、回校深造 □C、工作环境 □I、工作内容枯燥 □Q、健康原因 □D、公司的规章制度与措施 □J、与上司关系不融洽 □P、转换行业 □E、晋升机制 □K、与同事关系不融洽 □Q、找到更好的工作机会 □F、缺少培训 □L、自己创业 □R、其它 3. 管理与沟通 a) 您与直接主管交流沟通频率：□经常 □偶尔 □没有 b) 您所属部门人际关系如何： □很好 □一般 □有点压抑 □很差 c) 公司管理管理水平：□很好 □一般 □差（可多选）：○管理混乱、○岗位职责不清、○ 绩效考核不合理、○直接上级管理方式简单粗暴、○管理受人际关系影响，不客观与公平 d) 您所在岗位工作压力情况：□工作量大加班多、□工作缺乏指导、□单调，不感兴趣、□一般 e) 您对公司提供的薪资福利是否满意： □很好 □一般 □稍差 □很差 f) 您对公司提供的岗位发展规划是否满意：□满意 □不满意，您的建议 g) 您所在的岗位面临最大的困难与挑战是： 4. 离职后的打算与建议 a) 目前您是否已经确定好新的工作单位： □ 否，那您计划是：○马上找新工作、○先休息、 ○继续深造 、○自主创业 、○其它 □ 是，新单位哪些方面比我们公司优秀（可多选）：○工作环境、○工作内容更加丰富或您更加 感兴趣、○培训/学习机会更多 、○收入更高、○福利待遇更完善、○工作地点更近/便利 b) 如果公司在哪方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作（可多选） □ 调换自己的的岗位、□提高薪资福利待遇、□制定个人的职业发展规划、□提供更多的培训机 会、□更换部门领导、□提供晋升机会、□其它 非常感谢您对我们人力行政中心工作的配合与支持，您的意见将是公司今后管理、薪酬、福 利、制度、规定不断完善和改进的最佳动力！同时也祝愿您有更好的发展前程！ ************
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离职状态承诺书
离职状态承诺书 本人 月 （身份证号： ），于 年 日与贵司达成建立劳动关系的合意，但截至本人前往贵 司办理入职手续之日，因______________原因，本人无法提供 原用人单位《离职证明》，特此向贵司承诺如下： 本人承诺:与贵司签订劳动合同时，本人与原用人单位之间 不存在劳动关系，不存在任何尚未解决的劳动法律纠纷及或其 他可能影响本人在贵司正常工作的利益纠纷，且与原用人单位 之间不存在处于有效期内的可能影响本人在贵司正常工作的保 密协议、竞业禁止协议或其他相关条款。 若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷 的，本人承诺本人将独立解决前述纠纷及承担全部责任，贵司 有权解除与本人的劳动合同，且不支付经济补偿金。若贵司因 此遭受任何损失，本人承诺进行全额赔偿。 特此承诺。 承诺人： 日期： 年 月 日
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22､员工离职工资清单
XXXXXXXXXXXXX有限公司 离职工资清单 A 1 2 区城: 4 员工姓名: 5 职称: 8 呈辞日期： (英文) 3 部门: 7 入职日期: (中文) 年 11 最后工资发放日期: 城市: 年 月 月 日 6 级别: 9 最后工作日期: 年 月 日 10 最后工资计算日期: 年 月 日 年 月 日 日 B 税前 ： 1 ￥ 0.00 最后工作月份的基本工资(基本工资÷21.75x工作天数) 请列出计算公式： 2 ￥ 0.00 上月佣金: 请列出计算公式： 3 ￥ 0.00 上月逾时工作补薪(基本工资÷21.75÷8小时x倍数x加班小时) 请列出计算公式： 4 ￥ 0.00 上月交通津贴(交通津贴÷30天x当月天数)－包括假日 请列出计算公式： 5 ￥ 0.00 *按比例计算年终双薪(基本工资÷365天x全年在职总天数）－(包括假日) 请列出计算公式： 6 ￥ 0.00 余下年假补薪： 共 天(＃基本工资÷21.75x剩余年假天数） 请列出计算公式： 7 ￥ 0.00 其他工资细则： 请列出计算公式： 8 ￥ (0.00) 其他扣款细则： 请列出计算公式： ￥ 0.00 税前小计： ￥ (0.00) C 代扣个人入息税： 请列出计算公式： D 税后 ： 1 ￥ 0.00 其他工资细则: 请列出计算公式： 2 ￥ (0.00) 其他扣款细则: 请列出计算公式： ￥ 0.00 税后小计： ￥ 0.00 E 总数 = (B)-(C)+(D) *只适用予离职者之服务年资在本公司超过两年。 #四舍五入， 以0.5天为单位。 备注：详细的计算公式请参照HRPP的具体内容。 申请人签署: 属区人力资源主任/属区助理人力资源经理 日期 人力资源经理 中国区 日期 高级人力资源经理 中国/香港 日期 日期 批核人签署： 兹特声明：本人同意并接受上述离职工资的数目。贵公司与本人已没有任何工资拖欠。 员工 姓名 签名 日期 HR-F06a.xls
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员工离职清单
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 位： 入职日期： 客 房 部 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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员工离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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企业员工离职管理工作流程
企业员工离职管理工作流程 一、员工离职管理流程 总经理 人力资源部 员工所在部 门 离职员 工 财务部 开始 审 核 审 核 ② 下发 离职通 知单 审 离职申请 核 ① 离职申 请 办理离 职手续 ③ 工作交 接 劳动关 系处理 办公用 品移交 ④ 财务 款项交 割 工资福 利结算 领取工 资 ⑤ 离职面 谈 正式离 职 结束 二、离职移交清单 各相关部门： 请按以下顺序依次为 部门 员工办理离职交接，并在相应的位置签名确认交接完成。 人力资源部： 日 离职原因 期： □合同到期 年 月 日 □辞职 □辞退 □开除 以下填写工作移交手续 现指定 接交 的工作，请立即进行交接。 所属部门：日期： 年 月 日 □ 1．企业的各项内部文件 □ 2．经管工作详细说明 □ 3．客户信息表、供销关系信息表 所在部门 工作移交 □ 4．培训资料原件 □ 5．企业的技术资料（包括书面文档、电子文档两类） □ 6．项目工作情况说明（包括项目计划书、项目实施进度说明、项目相关技术资料、其他 项目相关情况的详细说明） □ 附交接清单 页 □ 不附交接清单 移交人 接交人 监交人 日期 日期 日期 以下填写事物移交手续 人力资源 □解除劳动关系 □保险手续 □档案调出 经理： 部 日期： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 部门负责人： 本部门 交 日 行政部 □员工手册 □胸卡 □工作服 接 人： 期： □劳保用品 退房及用品验收 经理： □通讯设备 □宿舍 日期： □欠款清理 □财务清算 财务部 □工资发放 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系 签字： 离职员工 日期： 注：本单一式两份，离职员工与人力资源部各执一份。 三、员工离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 年 月 所在部门 日 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 号），并加以说明 其他: 1．请指出你离职最主要 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） □健康因素 □与公司关系或人际关系 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你当初选 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 四、员工离职结算表 姓名 工牌编号 入职时间 职务/工种 部门 离职原因 □合同到期 离职时间 □辞职 □辞退 □开除 □办公物品 □企业配备的通信工具 □考勤卡、（办公室、办公桌）钥匙 行政部 □各类工具（如维修工具、移动存储器、保管工具等） 应赔偿 元 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 电脑及配置情况 电脑部 应赔偿 元 □已归还 资料管 应赔偿 □未归还 □损坏 □无损坏 □无领借 □遗失 元 理室 签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 工具仪器及借用物品情况 仓库 应赔偿 元 签名： 最 后 月份 考勤 工资核 从 人力资 算情况 迟到 源部 违约金、赔偿金情况 月 日至 次，早退 签名： 财务部 月 日期： 日 次，请假 年 月 天，旷工 天，出勤 天 日 借款情况 □已归还 □未归还 □无借款 报账情况 □已报账 □未报账 □无报账 应付违约金 应付赔偿金 工资结算
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员工离职统计及分析表
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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人力资源管理工具-离职手续完备表（智能显示手续完备情况，醒目提示执行状态）
人力资源管理工具——员工关系管理 温馨提示：1.表格右侧设 态请不要删除；2.执行状 只需要通过下拉菜单录入 说明：此离职手续完备表可智能化显示手续完备情况，并醒目提示执行状态。此表可轻松解决离职手续遗漏、工作交接不彻底等问 自动显示；3.如果增添手 题，确保公司人事变动过程中离职手续的完善处理以及工作的正常开展。（所列手续事项仅供参考，企业可根据实际需求进行增减 相应部门流程中第一行与 ，具体见右侧说明。） 插入行，而不能随意插入 响手续完备情况的智能显 姓名 离职前所在部门 职务 行数之后，执行状态单元 功能；4.如果减少手续项 年 月 日 __年 _月 日 年 月_ _日 入职日期 申请离职日期 ___ 实际离职日期 ___ 整行数据即可，但不要删 一行以及以下执行状态设 □试用期结束不合格 □辞职 □协商解除劳动合同 □劳动合同到期不续签 □调离 □不再复职 离职原因 离职手续完备表（智能显示手续完备情况，醒目提示执行状态） 意见： 部门意见 部门经理/总监（签字）： 离职流程 手续完备情况（智能显示） 手续不完备 □ 手续不完备原因： 所在部门 部门经理/总监（签字）： 日期： _________年___月___日 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 日期： _________年___月___日 手续内容清单 执行状态 备注/原因 √ □ 工作内容清单：各项工作内容、过去工作的总结和历史 资料、工作进度、工作计划 √ ▲ □书面文件和档案、电脑资料等 √ × □工作备忘录的整理 √ □客户交接：数据交接、电话通知交接、现场交接 ▲ □对外工作关系交接（重要的需要电话及现场交接） × □部门负责人通知相关系统管理员停止离职人员的所有电 子权限 √ 手续完备 □ 手续不完备原因： 财务部 部门经理/总监（签字）： □ 应收账交接（需与业务部门配合） √ □归还所借备用金 √ □费用报销 √ □信用卡透支状况及账户注销（指公司统一设立的） √ □外部培训费用结算 √ □清算各类欠款 √ □配合人力资源部停止保险、福利等有关支出 √ □所有离职手续完备后的薪金结算 √ □ 归还公司的重要法律文书、证件的原件及复印件以及公 章等（人力资源部及财务部关联度大） ▲ □归还公司住房及房内公物，办理退房手续 √ □归还办公用品，所借书籍，工作牌、考勤卡、饭卡及其 它公物 √ □归还电脑及相关设备 √ □有关企业内部社团的退会处理 √ 日期： _________年___月___日 手续不完备 □ 手续不完备原因： 办公室或者综 部门经理/总监（签字）： 合部 日期： _________年___月___日 手续不完备 □ 手续不完备原因： 人力资源部 部门经理/总监（签字）： 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 □涉及重要固定资产的，需要进行清点、核实以及管理移 交 □归还所有内部培训资料（书面、电子文件等，员工手册 、公司介绍、企业文化资料、岗位培训资料等） × √ □薪金结算 √ □档案保管和处理 √ □社会保险和福利的停止处理 ▲ 人力资源部 部门经理/总监（签字）： □培训协议执行情况及未完事项处理 √ □劳动合同解除协议、保密协议、竞业禁止协议签订 √ □其它特殊协议签订（例如知识产权的声明） × 日期： _________年___月___日 意见： 主管副总（总 监） 副总经理（总监）（签字）： 日期： _________年___月___日 意见： 总经理 总经理（签字）： 本人于 年 月 日与 备离职手续，对上述相关安排无异议。 公司解除劳动合同，并已完 日期： _________年___月___日 □告知能长期联系的通讯方式： □地址及邮编： □电话： （签名）： 日期： □手机： 年 月 日 □E-mail: 备注： 1. 此表原件将由人力资源部存档，建议离职职员本人及原所在部门各自复印一份留存本清单将作为与职员的离职协议依据，具有法律效力。 2. 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司还将安排离职审计。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 温馨提示：1.表格右侧设置好的执行状 态请不要删除；2.执行状态符号的填入 只需要通过下拉菜单录入即可，颜色为 自动显示；3.如果增添手续项目，请在 相应部门流程中第一行与最后一行之间 插入行，而不能随意插入行，否则会影 响手续完备情况的智能显示结果，增添 行数之后，执行状态单元格仍然含自动 功能；4.如果减少手续项目，直接删除 整行数据即可，但不要删除各流程的第 一行以及以下执行状态设置所在行。 已办理 办理中 未办理 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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