【离职管理面谈】离职面谈表和原因分析
离职员工调查问卷 员工姓名 性别 部门 入职日期 职务 面访日期 离职日期 服务年限 请在下面括号 内打勾 辞职原因，请访谈人员在相应的项目后面打勾 1 另谋发展 我已找到更好的工作或者有更大的发展机机，如换行业，求学，做生意等； 2 工资原因 公司提供的薪资福利与我的期望存在较大差距，不能满足生活需求； 3 家庭原因 家庭情况发生变化，如回家带小孩，照顾老人，家人不同意继续出来工作等； 4 个人私事 个人的原因，自身健康出了问题，需离职疗养，或要结婚，生育等； 5 相处不和 与上司/同事/室友相处不和谐，没有共同语言； 6 生活条件 宿舍、饭堂、娱乐等硬件设施不满意而另谋工作； 7 培训不足 公司提供的培训学习机会太少，没有更大发展空间； 8 管理原因 对公司和上司的管理方式不满意，自己也不能适应； 9 工作安排 上司对我的工作安排不公平，工作时间不合理； 10 其它原因 请说明： 请访谈人员从下面的问题出发与离职员工进行交谈，按访谈结果在相应的选项下打勾： 1、 您认为公司的工作环境（安全、清洁、舒适等）怎么样？ A、好 B、一般 C、差 B、可接受 C、不满意 B、较好/一般 C、不好 2、 您对公司所给予的薪资水平，满意吗？ A、满意 3、 您认为公司的福利怎么样？ A、好 4、 您认为公司所提供的培训和学习机会足够吗？ A、足够 B、一般 C、不够 7、 您认为公司提供的就餐质量、份量、环境如何？ A、满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不融洽 B、一般 C、不好 B、一般 C、不满意 B、还好，一般 C、不愉快 6、 您对住宿环境满意吗？ A、满意 7、 您和室友、同事相处的怎么样？ A、融洽 8、 你认为部门管理人员的管理方式怎么样？ A、好 9、 您对公司提供的娱乐活动满意吗？ A、满意 10、 您在公司工作感到？ A、非常愉快 11、 在工作期间，您认为个人才能得到有效发挥了吗？ A、充分发挥 B、尚未完全发挥 C、没有发挥出来 12、 在下面哪里情况下，您会考虑继续留下工作？ A、加薪/晋升 B、调岗/调部门 C、不考虑留下 B、不会 C、有待考虑 13、 您以后是否会考虑再回来工作？ A、会 14、在公司工作的这段时间，您学到了什么？您有哪些体会？ 15、您对公司有什么好的建议？或公司在哪些方面还需要改善？ 员工离职原因调查统计 性别 面谈人数 另谋发展 工资原因 家庭原因 个人私事 相处不和 生活条件 培训不足 管理原因 男 员工 管理 总人数 0 女 离职原因调查统计 工作安排 其他原因
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【离职管理表格】离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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离职申请表
离职申请表 姓名 部门 离职形式 □辞职 □自离 填表时间： 职位 入职日期 年 月 日 □辞退 离职时间 年 月 日 离职原因 接收人签名： 部门工作交接 日期： 接收人签名： 部门物品交接 日期： 接收人签名： 行政交接 □钥匙 □工牌 □办公用品 □退社保时间： □办公设备 □退群 □其他： 日期： 财务部签名： 财务交接 □借款 元，已归还 元，还剩余 元； □其他： 日期： 对公司的建议和意见 部门负责人： 人事行政部： 副总经理： 备注：离职需提前一个月提交《离职申请表》，审批同意后方可生效。 总经理：
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离职协议书
离职协议书 甲方（用人单位）： 乙方（劳动者）： ， 身份证号码： 甲乙双方确认以下事实，经平等协商，自愿达成如下协议： 1、经乙方提出，双方于 年 月 日协商一致解除劳动关系，从该日起，一方 无须对另一方承担用工义务。 2、甲方一次性向乙方支付人民币（大写： 元整），（小写：¥ ）。 包括： (1) 包括但不限于入职以来的工资、加班工资、各类奖金、高温补贴、未签订劳动合 同的二倍工资、各类工伤待遇、未休年休假补偿、解除劳动合同经济补偿金、赔偿金、代 通知金、各类福利待遇等甲方依法应向乙方支付的所有款项。 (2) 社保和住房公积金补偿，其中，社保补偿 该款于 年 月 元、住房公积金补偿 元。 日一次性发放。 (3) 工资如涉及扣税事宜，遵循国家个税工资标准执行。 3、乙方已清楚地知悉法律规定的支付工资、加班工资、各类奖金、高温补贴、未签订 劳动合同的二倍工资、各类工伤待遇、未休年休假补偿、解除劳动合同经济补偿金、赔偿 金、代通知金、各类福利待的标准，同意领取第 2 条中金额，并自愿放弃与法定标准的差 额，不向甲方主张差额。 4、乙方在甲方工作期间，甲方应支付的工资、加班工资、各类奖金、高温补贴、未签 订劳动合同的二倍工资、各类工伤待遇、未休年休假补偿、解除劳动合同经济补偿金、赔 偿金、代通知金、各类福利待遇等法律规定的其它所得及权益，乙方将视为甲方支付上述 款项并已给予了足额的补偿。乙方同意，除上述约定的款项外，甲方无须再支付乙方任何 费用。 5、上述款项支付完毕后，双方基于劳动关系的权利义务（包括但不限于工资、加班工 资、各类奖金、高温补贴、未签订劳动合同的二倍工资、各类工伤待遇、未休年休假补 偿、接触劳动合同经济补偿、赔偿金、代通知金、各项福利待遇等）已全部结清，乙方不 得再以任何方式到任何部门、机关向甲方主张基于劳动关系的任何权利，即使有证据证明 甲方未结清这些款项，乙方也同意放弃相关权利。 6、上述款项支付完毕后，将视为甲方已为乙方足额缴纳社保和住房公积金，即甲方已 将未足额缴纳社保和住房公积金中甲方应承担部分的差额支付给乙方，日后乙方再行主张 的，将由乙方支付甲方应承担的差额部分。 7、乙方应按照甲方的要求办理工作交接，如乙方交接不清，导致甲方损失的，应向甲 方承担赔偿责任。 8、乙方在离职后仍有保守甲方商业秘密的义务，否则，给甲方造成的损失的，应承担 赔偿责任。 9、双方确认，乙方离职后仍需履行之前签署的《竞业限制协议》（或双方确认，乙方 离职后无需履行之前签署的《竞业限制协议》，甲方亦无需支付竞业限制补偿金。） 10、本协议生效后，乙方不得以任何方式对甲方进行诋毁、诽谤、恶意中伤，或进行 任何有损甲方形象或利益的行为，也不得再提起任何异议程序（包括但不限于劳动仲裁、 监察、信访、举报等）。一经发现，甲方有权将已付款项全部追回，并向乙方追究进一步 的责任。 11、本协议为双方自愿平等协商达成，不存在欺诈、胁迫、乘人之危、显示公平或重 大误解的情形，不得向无关的第三者透露，违者向对方支付一万元违约金。 12、本协议经双方签字盖章后生效。 甲方： 年 月 乙方： 日 年 月 日
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离职表
离职表 姓名： 离职类型： 部门： □ 辞职 岗位： 申请时间： □ 辞退 离职原因： 申请人： 部门经理意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 行政部意见： 总经理意见： 事 务 移 交（可另附纸张） 办公用品移交： 接收人 监督人 文件、资料、档案移交： 接收人 监督人 工作任务移交： 接收人 监督人 财务结算： 行政部批准离职日期： 签名： 日期： 签名： 日期：
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2_离职管理
离职管理 离职管理 在员工离职现象成为职场季节性气候的今天，在人 才竞争异常激烈和加速流动的今天，在人力资源成为宝 贵资本的今天，离职管理已经成为 人力资源管理体系 的重要组成部分。 各种企业共同面临着很典型的问题，就是离职员工 管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点。人才是企业 里最宝贵的资源，对员工的离职防范就是对企业资源流 失的防范，离职管理在整个人力资源管理中占据着重要 的地位。 兆 一、工作表现消极 员工的消极工作状态是指：员工在工作中，通 过经验积累而形成对工作所持有稳定的消极的评价 与行为倾向。事实上，员工的消极的工作状态也是 员工离职前的主要表现之一。 1 、工作的积极性和主动性下降 一个一贯积极主动的员工，突然变得消极被动， 对什么事情都无所谓，这是非常危险的前兆。当一 个员工决定离开企业的时候，已经是“人在曹营心 在汉” 2 、对公司的态度发生变化 原来对公司牢骚满腹、意见多多的员工，却突 然间变得沉默寡言，当他已经决定离开时，他对公 司的改善也就不抱有希望，或者是觉得无所谓了。 3 、 在各种场合，表现得比过去低调：讨论不讲 话、开会不发言。 4 、工作纪律散漫 一个一贯遵守工作纪律的员工，突然出现一些 迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病，管理者就 要注意了。这样的员工通常会觉得：既然要走了， 在这个公司的表现就没那么重要了。 5 、工作态度明显改变 该员工的情绪发生了巨大的转变。该员工 向来与管理层有较为密切的沟通，敢于公开发表自 己的意见，但近来保持低调，员工情绪的突然变化 或许也是离职前的征兆。 二、行为举动异常 在人才竞争愈演愈烈的今天，离职管理是每个人力资源 管理者的重要职责。然而，对于管理者而言，如果是一个 对公司或者部门很关键的人把离职报告摆在你的办公桌上 时，你才意识到他的重要性，那已经为时已晚了。 在通常情况下，一个人作出离职的决定是要经过长时间 的深思熟虑、考察和论证的。一旦提交辞呈，也就意味着 他已经与另一家公司签了合同，这时一般人不会因为公司 的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。 一般情况下，细心的人力资源管理者往往都能够发现，某些 员工行为异常的表现包括以下几种情况： 1 、经常离开办公室接电话 2 、询问有关休假的政策 3 、作退出的准备 在通常情况下，有职业道德的员工，为了降低自己离职对雇 主的不利影响，会把工作移交给称职的同事，把自己从各种长期 课程和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂的离开。否则，现公司 可以以项目未完成为由而拖延他的离职时间。而且，假如离职人 员不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，也会损害自己在业内的 声望和名誉。 4 、频繁地请事假和病假 因为想要离开企业的员工往往会先在外面找好 工作，而找新工作则需要经常到其他公司去应聘， 因而这些员工就会把事假、病假作为最好的借口。 5 、经常暴露出不满的情绪 不可否认，上述几种离职的前兆经常发生在我 们的周围。身为一名人力资源管理者，在工作中必 须时时刻刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举 止上的反常现象，据此来洞悉其中所潜伏的危机。 综上，目前越来越多的外企进入中国， 企业间人才的竞争日趋激烈。如何察觉员工离职前 的征兆，从而采取有效的处理措施，提升企业的竞 争力，已成为企业管理者当前必须解决的问题。 人才对企业来说至关重要，它能使成功 企业长盛不衰，能使败落企业走向成功。 第二节 分析员工离职的原因 一、个人因素 员工为什么会离职？从员工递交辞职书的那天 起，多数企业的人力资源管理者就在对这一个问题 进行思考。 一般情况下，员工选择离开企业的个人原因，可 能包括以下几个方面 : 1 、年龄与任期 年龄和任期与离职有很大的关联 年轻人企业承诺高，但离职率也高 老员工企业承诺低，但离职率也低 这就需要管理者经常收集新老员工的离职数据，以减 少发生离职预测错误。 2 、性别与婚姻 一般情况下，女性员工比男性更经常由于家庭 因素、升迁机会等方面的因素而离职。员工配偶的 意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。相对 来说，那些得到配偶支持的员工，其离职倾向明显 较低。 3 、个人能力 一个人在工作体现出的技能、经验与知识能使 员工感到自己能够胜任工作，这非常重要，正 如现实工作中常常能听到、看到的一种现象， 通常不是干一行爱一行，而是干一行烦一行， 这种人发挥作用的时间非常暂短。 4 、价值观 从职业满意度方面来讲，价值是指人们追求的 回报，比如：金钱、地位、荣誉、舒适的生活 方式等。有些人看重金钱，有些人渴望智力上 的挑战。价值观对人们工作是否愉快起着非常 大的作用。 5 、深层志趣 深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素。 它与人的性格交织在一起，深层志趣并不能决定人 们擅长做什么，但它却能决定哪种工作能让人们得 到持久的乐趣。反之，一份枯燥乏味的工作只能限 制人的创造力和消磨人的斗志。工作乏味无趣引发 员工离职现象。 6 、对管理方式不满 一个优秀的管理者不应该压制员工的创造性， 而应该鼓励员工去做新的尝试。但大多数企业 并非如此，一个优秀的员工很难有施展才华的 机会，而且也得不到经常性的肯定。员工便只 好选择离职。 7 、缺乏个人成就感 缺乏个人成就感也是很多优秀员工离职的原因之一。 他们不能容忍总是默默耕耘却没有回报，荣誉对每 个优秀的员工来说既是必要的酬劳更是有效的激励。 8 、对公司的目标缺乏认同 一般情况下，发展良好的企业应该具有非常清晰的 短期和长期的商业目标，并且经常安排有高层和普 通员工参加的聚会。通过这种交流，企业上下能够 达成一致目标，并且逐渐取得共识。反之有些企业， 做不到这一点，致使一些优秀的员工流失。 9 、其他个人因素 员工的个人教育背景、早期生活影响也都会对员工 的离职产生影响。员工离职的原因来自方方面面， 要留住人才，管理者首先必须充分了解员工离职的 个人原因，然后再对症下药。 二、企业内部因素 1 、企业改组 企业改组会带来很多连锁反应，企业无论是合并、 撤销、改变隶属关系等，都会对员工的离职产生影 响。 2 、人际关系 工作中的人际关系对离职的影响非常突出。员 工对管理者的承诺与企业承诺间有显著的联系， 并能引发对管理者的满意度，而员工对下级的 承诺则提升了员工对人际关系的满意度，使员 工离职的可能性下降。 3 、培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习机会，也 会对员工离职行为有影响。员工在企业中需要不断 地学习提高，这既有利于企业也有利于个人发展。 当员工体会到自己在企业中有良好发展时，则很少 会离开企业。 4 、管理者的态度不当 每个人都是有自尊的，不管他是谁、做什么都需要 尊重，如管理者的态度过于嚣张，表现高高在上， 或者他们称呼员工时却用鼻子哼一声作为回报，肯 定会招来员工的不满和批评，进而引发员工离开企 业。 5 、没有“工休”时间 假如公司要求员工不停地工作，连午餐、上厕 所的时间都要严格控制，似乎不近人情，员工 疲乏之余便会抱怨顿生。 6 、加大工作量 在很多时候，由于管理者的失策和疏忽，譬如 员工离职，一时未能将空岗人员补充，造成其 他员工在正常的工作时间里分担了额外的工作， 令本来已忙碌的员工更感吃力。由于抱怨心里 而提出辞职。 7 、没有公平对待员工 管理者特别优待表现卓越的员工，本是无可厚非的 事。但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努 力抹杀，也是不公平行为。 8 、没有获得足够的重视 对员工的合理化建议，不能及时的采纳，所提出的 建议和点子，上级当耳边风，根本没有被采纳的机 会等。员工的积极性严重受挫，从而导致离职。 9 、应酬太多 员工除去正常的上下班时间，管理者一般不应 占用员工的时间，而有些管理者找各种理由占 用下属工余时间。 10 、拖欠工资 不能及时发放工资。一是拖，二是欠。员工及 其不满。 11 、前途无望 每一个积极向上的员工都希望自己在公司有所发展， 然而碰到管理者吝于授权，也不提供任何的职业培 训，结果使员工产生前途无望之感慨。 12 、临时取消休假 很多企业总是要求员工随叫随到，不管员工是否休 假中，只要公司有事儿，就必须马上回去上班。殊 不知之中做法，员工非常反感。 13 、对企业文化感到不适应 比如海尔文化、万科文化，他们都成为吸引大 量求职者前往的品牌文化，而与之相反的，一 些企业不具备应有的影响力和凝聚力，才导致 员工的大量流失。 14 、薪酬与付出不相符 劳动报酬过低，劳动者的薪酬与付出不成比例。 三、企业外部因素 1 、社会经济因素 社会环境大背景的影响渗透在每一个地方，劳动力 市场状况是影响管理者离职的重要原因之一。 2 、公司“挖墙脚” 有一句话是猎头从来不帮那些找不到工作的人找工 作，而是帮那些从来不愁找工作的人找工作。 3 、个人创业 如果一个人在企业内没有晋升机会，就会有些 员工凭借本身具有的专业知识和人际关系，找 个投资者或索性自己和友人投资创业，挑战自 我而离职。这是企业除了损失了一个有价值的 员工外，也可能为自己创造了一个强有力的竞 争对手。 4 、外来压力的影响 目前通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的 其他企业和其他行业的相同或不相同的职位信息， 通过广播、报纸、网络及各种各样的招聘广告唾手 可得。员工对和自己干同样工作的人的薪酬、工作 条件、职业生涯的机会认识更容易，也有了更多的 比较，比较结果可能使员工产生对现实的不满，结 果离开所从事的企业。 综上，由于受员工表面离职理由的蒙蔽， 其结果不能对症下药，经常开错药，治错病，或治 标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业 提出辞呈，员工离职现象会日趋加重。 管理者只有找到员工离职的真正原因， 才能从根本上解决问题。 第三节 认清离职员工的类型 1 、跟随者：固守单调的工作 这种人工作墨守陈规，工作上不寻求新的方法和 创新。 2 、随波逐流者：脱离组织而漂流 3 、特立独行者：一切为了自己 这种人在企业困难时期显得自私自利，管理者驾驭这 种人，必须让他们走出狭隘的自我利益。 根据员工离职的原因，我们可将离职员工分为以下 几种类型： 1 、负气型 管理者一句批评的话，或者同事的一点儿“冒犯” 而负气离开。 2 、厌恶型 这类员工需要了解企业到底有什么问题，值得自己 付出离职的代价。 3 、自我不满型 这类员工对自己估价非常低，在工作不顺利时， 就会产生逃避的想法，管理者要对此类员工进 行鼓励，使其充满自信。 4 、改换环境型 这类员工变换单位是因为不愿意长久在一个环 境下工作，喜欢从新的环境中寻找新的感觉。 5 、试探型 这类员工心机非常多，有时工作不顺利或工作令管理 者不满意便又自我看重，于是就以离职来投石问路。 6 、外力型 这类员工迫于外力，没有办法才会离职。比如：有的 人搬家，距离单位过远而离职；有的人因为长期加班， 家人不满而离职。 7 、趋利型 这类员工对现公司也不是不满意，而是有别的 “诱惑”，比如：高薪、职务、工作环境等等， 这类员工占离职员工中的多数。 以上几种离职人员中最复杂的类型是趋利型的 人。趋利型的员工往往都有相当高的成就欲望，所 以，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条 件及发展方面的潜力，留住优秀的人。但假如没有 潜力可挖，公司便可“顺水推舟”。 第四节 正确看待员工离职现象 第一、在现代企业里，很多管理者对员工认识 存在问题。 有一位企业老总在年会上说出这样一句话， “我们企业只有 5% 的核心人才，留住他们就可以了”， 结果三个月后人员相继离职，企业为此付出了惨痛代价。 所以，我们的管理者一定要对人才有一个正确 的认识，凡是对企业有用的人都是人才，只要企业需要 他们，他们就是人才。 第二、员工离职未必是坏事。 现代企业离职现象一直是管理者关注的 问题，但管理者应明确一点：人力资源是流动的资 源，人才市场是开放的市场，人才流动不可避免。 实践证明， 20% 左右的员工离职率是 一个合理的幅度，会促进企业优胜劣汰，有利于企 业的长远发展。 第三、善待离职员工 “ 终身员工”的概念都是不太现实的。近年来，许 多跨国公司人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主 管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流，建立离职员工档 案，邀请他们参加公司组织的各项活动，通过沟通与交流这些 员工不仅可继续为企业传递市场信息，提供合作机会，同时也 可结合现任岗位提供一些管理及运作方式的改进意见。事实也 证明有的离职员工，最终变成了公司的拥护者或是商业伙伴， 为企业继续创造财富。 第五节 员工离职存在的风险 一、企业内部管理陷入混乱 1 、引起其他员工离职 2 、动摇员工对企业发展的信心 3 、降低在职员工的工作满意度和忠诚度 4 、减弱组织的向心力和凝聚力 5 、破坏组织结构，是企业元气大伤 第六节 离职流程 离职申请 1. 试用期内员工辞职需提前一周向上级领导提交书面申请，再办 理《离职交接清单》及《离职申请审批表》； 2. 已转正的员工辞职需提前一个月向上级领导提交书面申请，再 办理《离职交接清单》及《离职申请审批表》 ； 3. 辞退员工的所在部门需提前向人力资源部门提交考核报告和辞 退说明。 4. 员工连续旷工三日以上是为自动离职，员工所在部门应提供旷 工考勤证明。 离职审批 1. 上级主管收到所属员工提交的书面申请，应先与员工进 行沟通，如非公司辞退，应问明原因并尽量挽留，如挽留 不成，应签署本人意见后转至公司人力资源管理部门。 2. 人力资源部门应与员工进行二次沟通和交流，掌握员工 辞职原因，并在《离职审批申请表》上做面谈记录，签署 审核意见，报总经理 / 项目负责人批准。 离职交接 1. 员工离职审批后，由部门经理在员工离职前安排专人进行本部门工 作交接，工作交接按照《离职交接清单》排列顺序逐项进行，上一项 没有完成交接，禁止进行下一项交接。负责交接的经办人必须在《离 职交接清单》上签字确认，部门负责人应在审核后签字确认； 2. 员工在完成与其他部门的交接后，向人力资源管理部门提交各部门 负责人审核确认的《离职交接清单》； 3. 人力资源管理部门在确认各部门交接完毕并且没有其他遗留问题后 进行工资结算。 工资结算 离职员工的工资计算至最后工作日，并在下一个发 薪日发放。 离职归档 离职员工档案公司需保存二年，销毁档案需要公司 人力资源管理部门经理审核及总经理 / 项目负责人 审批。
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3_离职管理制度
离职管理制度 一、目的:为规范公司员工的离职管理，明确离职各环节的操作流程及相关权限，确保公司和离职员 工的正当权益，制订本制度。 二、范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均按照本制度办理。 三、离职类别与定义： 1、 辞职：是指在任职期间内，有员工提出提前终止劳动关系的行为。 2、 辞退：是指在任职期间内，按照公司制度，员工符合辞退条件的，公司提前终止与员工的 劳动关系，予以辞退的行为。 3、 协商解除劳动关系：是指双方均可提出，经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议。 4、 自动离职：是指在任职期间内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情 况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： 1） 连续旷工 3 个工作日或者 1 个月内累计旷工达 3 个工作日，经劝诫无效者。 2） 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 3） 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 四、离职办理程序 1、协商解除劳动关系程序 1）公司提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，明确告知其部门意向，行政人事部 可提供必要的支持。 2）员工提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，进行充分的沟通，了解其离职的根 本原因。 3）最后由行政人事部与员工进行协商，达成一致意见后签署解除劳动关系协议，员工填写 《员工离职交接表》，并办理离职手续。 2、辞职程序 1）辞职申请的提出：员工申请辞职，须填写《员工离职申请表》，已转正员工需提前三十日以 书面形式通知部门负责人，试用期内的员工辞职，须提前三日通知行政人事部门。 2）辞职申请的审批权限：员工本人提出书面申请，直接由部门负责人审核，并由部门上报公 司分管领导批准，行政人事部门最终审核。 3）员工辞职申请经公司审批同意后，方可办理相关离职手续。辞职申请由行政人事部保存。 3、辞退程序 符合辞退条件的员工，由其所在部门负责人/行政人事部提出申请，公司分管领导同意，行政 人事部审核同意，总经理最后确认同意，方可做辞退处理。相关程序按公司提出协商解除程序办理。 五、离职手续 确定员工离职后，行政人事部与部门负责人协商安排其他人员接替其工作和职责，由离职员工 的部门负责人安排工作交接事项，并安排其到行政人事部领取《员工离职交接单》，并按照顺序依 次办理。 1、 工作交接 1）、将本人经办的各项工作、业务合同（协议）、保管或保存的各类实物或电子版的工作资 料、文件、工具、办公用品等交部门负责人指定的人员，并要求交接人和部门负责人在《员工 离职交接单》上签字确认。 2）、经部门负责人批准，将经受的各类项目、业务、个人借款等事项移交至指定的人员。 3）、以上各项交接须经部门负责人审核备案后方可认定交接完成。 2、相关部门签字确认 1）、相关部门办事人员需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 2）、员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门办事人员需认真负责地检查与审查离职 员工与本部门涉及的工作事宜。 3）、离职员工必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。 4）、离职员工若在未办理或未办完交接手续而擅自离开公司者，公司不结算任何薪资。给公 司造成重大损失的，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 六、离职结算 1、结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、结算项目： 1）非工作性质的个人借款在办理离职前一次还清。 2）物品损失赔偿金：在办理离职手续前，出现因个人原因造成文件或资料遗失时，视文件或 资料的重要性确定应有移交人承担的经济补偿额度。 3）工资：离职员工在其完成工作交接和办妥离职手续后，公司将统一于次月工资结算日或奖 金结算日支付。未完成工作交接和办妥离职手续者，公司有权冻结其薪资和奖励，直到办妥各项手 续为止。 3、如员工应退回公司的款项大于公司应支付给员工的款项，则应在全部收回后才给予办理相关 离职手续。 七、其他事项 对外劳动人事手续：1）根据离职员工的需求，行政人事部可出具离职证明。2）根据离职员工 是否立即就业的情况，行政人事部出具解除劳动合同报告书或办理失业手续。 八、本制度从 2014 年 4 月开始执行。由行政人事部负责解释。 附: 《员工离职申请表》 《员工离职交接单》 离职申请表 申请人 姓 名 职 位 转正日期 离职 原因 部 门 入司日期 预计离职日期 部门领导 意见 签字________ 分管领导 意见 签字________ 行政人事部 意见 签字________ 员工离职交接单 填表日期： 姓名 离职原因 岗位 部门 年 月 日 离职日期 1、公用帐户信息等交接具体内容（如帐号等）： 2、文件资料及工作交接具体内容： 部 门 接收人签字： 部门负责人签字： 年 月 日 1、 物品退回情况（包括办公电脑交接、钥匙、工作牌、工作服、办公用品等）： 行 政 行政人员签字： 年 月 日 1、员工差错扣款情况： 财 务 部 财务人员签字： 年 行 政 人 事 部 经 理 日 1、工资及补贴结算： 2、奖金结算： 3、保险金结算： 4、其它 行政人事部经理签字： 年 总 月 月 日
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4_员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总则 第一条 为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护 公司和员工的合法权益，制定本制度。 第二条 本制度包括员工自动离开工作岗位，即辞职；也包括公司解 除员工劳动合同的情况，即解聘。 第三条 本制度适用于公司正式员工及试用期员工。 第二章 辞职管理流程 第一条 辞职是指员工主动要求脱离现岗位，与公司解除劳动关系的 人事调整活动。 第二条 正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。并填写 辞职申请表，送交其直属领导审批。 第三条 员工直属领导应与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努 力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性，以减少不必 要的浪费。若挽留无效，则由当事人上级审批辞职请求，并送交人 力行政部审批。 第四条 人力行政部审批后送交总经理签字。 第五条 员工辞职请求由总经理签字生效后。 第六条 当事人辞职申请通过后，其直属领导应指定工作接收人，预 估最后工作日，制定员工离职期预告表。行政人事部以邮件形式发 1 布离职预告（包括：离职人员工作接收人，离职最后日期）给行政 部、财务部主管、商务部主管、离职人员工作接收人。若有协办事 宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第七条 离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； 2 （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第八条 离职手续办理完毕，人力行政部与离职人员签订解除劳动合 同协议书以及员工离职证明（各一式两份，离职人员签名，人力行 政部盖章，一份交由离职人员，一份随员工档案保存。） 第九条 人力行政部还需： （1）离职面谈； （2）五险一金停缴； （3）邮箱取消； （4）结算薪金； （5）档案调出。 第十条 注意事项： （1）正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。经公司 批准后按劳动合同有关规定处理； 3 （2） 员工辞职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关 条款； （3） 员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损 失者，公司保留追究其法律责任的权利。 （4）劳动法规定，如果是劳动者主动提出解除劳动合同，即劳动者 主动要求辞职，此种情况下双方协商解除劳动合同用人单位不需支 付经济补偿。 第三章 解聘管理流程 第一条 解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。 第二条 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没 有继续聘任的，由公司人力行政部提前三十天通知当事人，并说明 解聘理由，并按劳动合同和公司相关规定办理有关事宜。 第三条 员工因以下几条原因： （1）患病或非工伤医疗期满后，不能胜任工作的； （2）因公司机构调整无合适工作安排的； （3）经培训或岗位调整后仍不能适应工作要求的； （4）试用期间不符合录用条件的： （5）严重违反公司规章制度的； （6）被依法追究刑事责任的。 人力行政部可提出解聘。 第四条 员工解聘审批表原则上由当事人直属领导填写，填写完成后 4 交由公司人力行政部审批。公司解聘员工须依据劳动法规和公司有 关规定执行，用人部门须提供关于该员工不能胜任本岗位的信息。 第五条 人力行政部经面谈、调查认为有不当的解聘，可以退回原用 人部门再议。公司人力行政部经核查情况属实后，将解聘审批表交 由总经理审阅。 第六条 总经理签字同意解聘申请后，由人力行政部经理（或人力主 管 ）与当事人进行面谈，并签订劳动合同解除通知书（一式两份， 解聘员工签名，人力行政部盖章，一份交由员工本人，一份随员工 档案存档。） 第七条 当事人劳动合同解除通知书发出后，其直属领导应指定工作 接收人，预估最后工作日，制定员工解聘期预告表。行政人事部以 邮件形式发布解聘预告（包括：解聘人员工作接收人，解聘最后日 期）给行政部、财务部主管、商务部主管、解聘人员工作接收人。 若有协办事宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第八条离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 5 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第九条 离职手续办理完毕，人力行政部与解聘人员签订员工离职证 明（一式两份，解聘人员签名，人力行政部盖章，一份交由员工本 6 人，一份随员工档案保存。） 第十条 人力行政部还需： （1）五险一金停缴； （2）邮箱取消； （3）结算薪金； （4）档案调出。 第十一条 员工解聘原则上以保密方式处理，视情节严重程度而定。 第十二条 注意事项： （1） 补偿金。解聘无过失正式员工，员工享受经济补偿金， 《劳动合同法》第四十七条规定，劳动合同解除或终止后，用人单 位应当按照劳动者在本单位工作的年限， 每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付经济补偿。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的， 支付半个月工资的经济补偿。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位在提前三十日以书面形式 通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动 合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内 7 容达成协议的。 （2） 交接。被解聘员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在 指定日期内到人力行政部办理相关手续，如不按以上程序办理离职 手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留追究其法律责任的 权利。 附：离职管理流程图 第二章 辞职流程 8 第三章 解聘管理流程 9 10
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5_离职管理流程
离职管理流程 1.0 目的 规范公司员工离职管理工作，切实维护双方合法利益，减少因人员离 职造成的损失，并使之作业有所依循。 2.0 范围 适用于公司全体员工离职时的处理程序。 3.0 离职类型 3.1 辞职：是指在劳动合同期限内或劳动合同期满，员工个人提出解 除劳动关系并按公司规定办理相关手续的行为。 3.2 辞退（解雇） 辞退（解雇）种类如下： 3.2.1 患病或非因公负伤，医疗期满后仍不能胜任本职工作的。 3.2.2 工作能力明显不适应本岗位工作，在公司内部调整没有合适岗 位的。 3.2.3 试用期内被证明不符合条件的。 3.2.4 违反国家法律法规或严重违反公司规章制度者。 3.2.5 严重渎职失职或有其他严重不良行为，对公司利益或声誉造成损 害的； 3.2.6 因个人行为致使公司蒙受损失的。 3.3 自动离职：是指在劳动合同期内，员工未经单位批准，擅自离开 工作岗位的行为。 3.4 离退休：员工合乎退休条件时得自动申请或命令退休。 4.0 离职管理的流程 4.1 辞职流程 4.1.1 辞职人员填写《辞职申请书》（附件一）通知所在部门。 4.1.2 所在部门接受员工辞职申请后，直接领导、部门经理、分管副总 应在三日之内予以审核签字，并签署明确的意见，报总经理审批。 4.1. 3 总经理批准后，将申请转人力资源部，停止考勤。发放《部门工 作移交清单》（附件二）办理工作移交手续，由监交人，接交人、移交人分 别签字确认后转人力资源部。 4.1.4 签订网上就业协议的，办理网上协议解除手续。 4.1.5 发放《员工流动工作交接转移证》（附件三）到日常工作业务相 关部门办理手续，各相关部门确认本部门与辞职人员相关事宜是否移交清 晰、有无遗漏，并签字确认。 4.1.6 出具户口、档案关系迁移证明办理迁出手续，并将户口、档案迁 出相关纸质证明复印件交人力资源部存档。 4.1.7 办理社保、公积金停缴事宜，发放养老保险手册及社保、公积金 停缴、转移单。 4.1.8 人力资源部汇总离职人员材料报总经理审批。 4.1.9 总经理批准后，办理劳动合同解除事宜，出具解除劳动合同/关 系证明，如签订培训协议，未满服务期限，辞职人员须按照相应条款支付 相应费用。 4.1.10 离职人员最迟应于办理完离职手续当日 16：00 前搬离宿舍，宿 舍搬离前人力资源部同宿舍长共同检查宿舍基本配置，发现损坏照价赔偿。 4.1.11 辞职人员工资按照公司工资支付相关规定发放。 4.2 辞退（解雇）流程 4.2.1 用人部门直属领导填写《辞退（解雇）审批表》（附件四），经 部门经理审核、分管副总签字确认后转人力资源部。 4.2.2 人力资源部汇总相关资料报总经理审批。 4.2.3 总经理批准后按照辞职流程办理相关手续。 4.2.4 因公司原因辞退（解雇）员工，按国家《劳动合同法》给予适当 经济补偿；因个人原因给公司造成重大损失承担相应赔偿责不予资遣。 4.3 自动离职流程 4.3.1 自动离职人员，在个人连续旷工超过三天的情况下，上报总经 理，并根据公司有关工资支付等规定，及时对其工资性收入、劳动保险关系 等工资福利待遇进行核查、停发、封存、冻结等处理，做好原始记录的保留工 作。 4.3.2 在个人连续旷工超过三天的情况下，依法及时启动解除劳动合 同的程序： 4.3.2.1 以书面的形式直接送达本人，本人不在的，可交其同住直系 成年亲属签收。 4.3.2.2 在无法直接送达的情况下，可通过特快专递邮寄并在邮寄单 上注明信函的主要内容，送达本人或转达同住直系成年亲属。 4.3.2.3 在其下落不明或用上述方式无法送达的情况下，通过新闻媒 介通知的方式予以公告，自发出公告之日起，经过 30 日，即视为送达。 4.3.2.4 在规定期限内自动离职人员没有回公司办理相关手续的， 其双方劳动关系自动终止。 4.3.2.5 对未按照公司有关规定办理各种手续自动离职者，公司保留 追究其法律责任的权利。 4.4 离退休流程 员工合乎退休条件时自动申请或命令退休，由人力资源部协助办理退 休事宜，退休办法按照国家相关规定执行。其劳动合同自离职之日起自动终 止。 辞职申请书 姓 名 部门 岗 位 入职日期 个人离职 原因 直属领导 意见 部门经理 意见 分管副总 意见 总经理意 见 附件二：工作移交清单 工作移交清单 移交日期： 年 月 日 姓名 部门 岗位 移交项目 监交人 内 容 日 移交人 期 接交人 附件三：员工流动工作交接转移证 员工流动工作交接转移证 时间： （ ）人字第 号 姓名 性别 学历 流动方式 调出部门 入厂时间 工作岗位 玉麟公司相关部门 所在部门 工程服务 结构设计部 技术中心 生产加工中心 （半）成品库库房 客服 成品库库房 物资部 物资库房 生产二部 生产二部库房 营销部 财务部 质管部 设备 图纸资料 人力资源部 内部网络 党员关系 总经理 经办人： 时间： 备注：户口迁离完毕日期： 社保公积金停缴时间： 年 月 日 档案调出日期： 本人签字确认： 注：离职人员只需到工作业务相关部门办理手续。 附件四：员工离职审批表 辞退（解雇）员工审批表 年 月 日 姓 名 性别 入职日期 部 门 岗位 离职日期 辞退 （解 雇）原 因 部门经 理意见 分管副 总意见 总经理 意见 备注 注：随表附员工所在部门报告及有关的证明资料
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15_离职手续办理流程
员工离职办理流程 一、 员工辞退程序 1、 辞退员工时，由部门主管填写《公司内部离职审批单》，经部门总监或主管经 理审批后交人力资源部。 2、 人力资源部对部门辞退的员工进行调查，核实员工的工作情况和被辞退的原因， 如情况属实，做出签报上报总经理审批。 时限：两个工作日 3、 总经理批准后，由人力资源部将《公司内部离职审批单》送达本人，并通知本人 在规定期限内办理相关工作移交手续，由本人签字确认。（辞退员工时应提前 30 日通知员工本人，符合《员工手册》第一章第九条辞退管理制度规定辞退员 工的，无需提前 30 天向其发放通知。） 时限：2 个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 人力资源部在被辞退员工离职交接执行日，向被辞退员工发放《员工离职交接登记 表》，依据表单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 5、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《公司内部离职审批单》与《离职交 接表》，存档记录。 6、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 二、 员工辞职程序 1、 员工辞职，一般员工需提前 30 日主管级以上员工需提前 3 个月向人力资源部 提出申请，填写《员工离职申请表》，由部门主管审批后交人力资源部。 时限：一个工作日 2、 人力资源部对申请辞职的员工进行调查询问，依实际情况做出签报上报总经理 审批。 时限：二个工作日 3、 总经理批准。 时限：二个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 5、 在离职交接日，由人力资源部为其出具《离职交接表》，依据表单内容协助离 职员工办理离职手续。 时限：一个工作日 6、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《辞职申请书》与《离职交接表》， 存档记录。 7、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 三、 合同终止程序 1、 合同终止前 60 日，人力资源部向员工主管领导发送《续签合同意向征集表》。 时限：二个工作日 2、 人力资源部对各部门领导反馈回来的信息进行整理并上报总经理。 时限：三个工作日 3、 总经理审批。 时限：两个工作日 4、 合同终止前 30 日，向不予续签合同的员工发送《续签（终止）劳动合同意向 书》，由员工签字确认。人力资源部收取回执。 时限：两个工作日 5、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 6、 人力资源部在员工离职交接执行日，向离职员工发放《离职交接表》，依据表 单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 7、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《离职交接表》，存档记录。 8、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 四、 退休 员工正常退休，由公司人力资源部协助办理退休手续。 退休条件：按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满 60 周岁， 女性员工原身份为干部的年满 55 周岁、身份为工人的年满 50 周岁（根据市劳动部门划分 标准）。 本流程自 201X 年 月 日起开始试行。 总经理签批： 日期：201X 年 月 日
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【离职】劳动合同无效应如何处理
劳动合同无效应如何处理 目录 一、撤销无效的劳动合同..................................................................................2 二、修改合同......................................................................................................2 三、赔偿损失......................................................................................................2 四、无效劳动合同的处理..................................................................................2 五、劳动合同与劳动关系并不相同...................................................................3 六、劳动合同过失方应当承担缔约过失责任...................................................4 劳动合同是指劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务 的协议。虽然劳动合同法允许当事人对劳动合同进行约定，但是并不是所有的 约定都是有效的，那么劳动合同在无效以后要怎么进行处理呢？ 一、撤销无效的劳动合同 １、撤销合同的处理方式，适用于被确认全部无效的劳动合同。全部无效 的劳动合同是国家不予以承认和保护的，应通过撤销合同来消灭依据该合同而 产生的劳动关系，即劳动合同整体被确认无效。如正在履行的合同，要停止履 行。 ２、对于已履行的部分，对劳动者付出了劳动的，用人单位应当到相应向 劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的支付，参照本单位相同或相似岗位劳动者的 劳动报酬，按照同工同酬的原则确定。劳动合同全部无效而用人单位对此有过 错的，如果当事人双方都具备主体资格，劳动者要求订立劳动合同的，在撤销 无效的劳动合同的同时，用人单位应当与劳动者依法订立劳动合同。 二、修改合同 劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。修改合 同的处理，适用于被确认部分无效的劳动合同及程序不合法而无效的劳动合同。 劳动合同中的某项条款被确认无效，该项条款不得执行；应依法予以修改。修 改后的合法条款应具有溯及力，溯及到该合同生效之时。 三、赔偿损失 无效劳动合同所引起的赔偿责任主体是用人单位，不是劳动者。这一点在 《劳动法》第九十七条有规定：“由于用人单位的原因订立的无效合同，对劳 动者造成损害的，应承担赔偿责任。” 四、无效劳动合同的处理 １、无效的劳动合同，从订立时起就没有法律约束力，任何一方当事人不 得根据无效的劳动合同要求另一方履行或承担违约责任。 ２、对无效劳动合同的处理，既包括以返还财产方式将双方当事人的财产 关系回复到合同订立前的状态，也包括追究当事人的缔约责任，重点是追究当 事人的缔约责任，缔约责任是根据双方当事人原缔约过错来确定的。只要存在 缔约过错，无论是用人单位还是劳动者，均应对自己的的缔约过错承担相应责 任，对用人单位一方承担缔约责任比较好掌握，这在《劳动法》第九十七条中 有明文规定。 ３、根据劳动法第十八条第三者二款规定：“无效的劳动合同，从订立的 时候起，就没有法律约束力。确认劳动合同部分无效，如果不影响其余部分的 效力，其余部分仍然有效”。第九十七条规定：“由于用人单位原因订立的无 效劳动合同，对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任”。 ４、对劳动合同部分无效的处理对于部分无效的劳动合同，因不影响劳动 合同的整体效力，处理时应根据劳动法和集体合同的规定对该无效部分条款作 出调整。 ５、一方面，无效部分之外按劳动合同的约定确定权利义务；另一方面， 对无效部分，应按照法律、行政法规的规定确定当事人之间的权利义务。除此 之外，因用人单位的原因导致合同无效的，用人单位还应按照劳动法的有关规 定承担赔偿责任。 ６、对劳动合同全部无效的处理对于全部无效的劳动合同，劳动者在劳动 关系存续期间提供劳动力的，用人单位应当支付相应的劳动报酬，并应按照国 家的有关规定为劳动者缴纳社会保险等费用。 五、劳动合同与劳动关系并不相同 １、只要用人单位对劳动者用工之日起就存在了劳动关系。劳动关系是一 种既成的社会事实，劳动关系的特殊性在于劳动者向用人单位交付劳动后，无 法收回。因此，民事合同无效中，自始无效，双方归于合同签订前的状态，在 劳动合同中无法实现。劳动者已经完成的劳动是无法返还的。 ２、因此，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解 释》第十四条作了明确规定：“劳动合同被确认为无效后，用人单位对劳动者 付出的劳动，一般可参照本单位同期、同工种、同岗位的工资标准支付劳动报 酬。” ３、《劳动合同法》第二十八条明确规定：“劳动合同被确认无效，劳动 者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参 照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。” ４、最高人民法院还规定，因用人单位原因订立无效合同，给劳动者造成 损害的，应当比照违反和解除劳动合同经济补偿金的支付标准，赔偿劳动者因 合同无效所造成的经济损失，其中包括用人单位所应支付的经济补偿金。 六、劳动合同过失方应当承担缔约过失责任 １、《劳动法》只规定由于用人单位原因订立劳动合同，对劳动者造成损 失的，用人单位要承担损害赔偿责任。但根据《劳动合同法》第八十六条规定， 无论劳动者还是用人单位，只要有过错，都要承担赔偿责任。 ２、承担这个责任须具备以下三点： （１）是劳动合同被劳动仲裁或法院确认无效或部分无效； （２）是用人单位或劳动者对导致劳动合同无效或部分无效有过错，即违 反劳动合同的先合同义务； （３）是因劳动合同被确认无效或部分无效而给无过错的当事人造成损害。
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】解除劳动合同通知书
到期解除劳动合同通知书 （第一联 公司持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日 到期解除劳动合同通知书 （第二联 员工持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日
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【员工离职应对措施】离职程序单
离职程序单 姓 名 部门（公 岗 位 司） 出生日期 进公司日期 考勤截止日 期 一、业务工作移交情况 1.业务工作 2.客户资料 3.技术资料 4.电脑密码 5.其他 移交人： 部门负责人： 接受人： 年 二、档案公章等（按附表进行移交） 移交情况 1.档案 2.公章 3.其他 月 行政管理部 负 责 人： 年 月 日 日 三、办公用品及物资移交情况（按附表进 四、财务清算情况 行移交） 1.工资发放 2.暂支款 3.其他 行政管理部 经 办 人： 年 月 财 务 部 负 责 人： 年 月 日 日 五、工资、保险、培训费结算情况 六、总经理审批意见 1.工资结算 2.社会保险 3.培训费用 4.其他 行政管理部 负 责 人： 签 字： 年 月 年 月 日 日 1.上述移交与清单程序完毕，本人同意离职。 2.如本人离职后发现有未移交与清算事宜，本人有义务配合公司办理移交手续。 离职人： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职管理中常见的法律误区及应对实务
离职管理 常见法律误区及应对实务 一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害 的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必 须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并 列关系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好 证据收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达， 明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解 除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能 从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍 不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使 劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人 但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工 说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍 需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应 当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工 患病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作， 若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法 履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符 合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听 取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续， 按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第 四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先 将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约 定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见， 并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违 反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的， 应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单 位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的， 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立 即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过 错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合 同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之 一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本 法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的 劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支 付给劳动者的经济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过 失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量 的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方 承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一 致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付 一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职 工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条 规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按 照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执 行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除 或者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地 最低工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月 数计算平均工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房 补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和 技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公 布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不 超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同 支付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函 （ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终 止劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企 业应当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前 在本企业工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工 不同意续订的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合 同期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订 的，也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满 终止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另 有约定的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平 均工资的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年 发给一个半月本企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发 给本人相当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动 合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包 括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过 十二年的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实 际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调 整为 6000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社会保 险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工 资调整为 7000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社 会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某 因病住院，公司每月支付给刘某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医院住院，无法返 回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了 劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、 （四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意 或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正； 违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行 的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班 费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付 的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳 动者造成损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位 造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成 经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担 连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应 当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿 金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇 理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动 者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议 中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后， 在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约 定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终 止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳 动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的， 应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的 约定 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的 书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止 劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的 日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日 （试用期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 理工 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申 请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。 六、跳槽员工的管理 一、事前管理 二、事中管理 三、事后管理 谢 谢！
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【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离 职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工 离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对 比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离 职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符 合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素 外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新 员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得 不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增 长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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【员工离职应对措施】离职证明
离 职 证 明 （ 身份证号码 ）自 年 月 日进入我公司工作，经协商一致现于 年 月 日解除劳动关 系，所有劳动报酬已结清（附收据），无任何纠纷。 经办人签字： 年 月 离职人员签字： 年 日 收 月 日 据 本人已经收到 XXXXXXXXXX 公司所有劳动报酬（包含提前三天通 知的工资），共计人民币 （大写： ），无任 何差错。 离职人员签字： 年 月 日
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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【员工离职应对措施】企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此 同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人 力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住 核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力 资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前 我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨 额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？ 其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所 做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离 职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而 实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力 太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因 为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或 者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常 从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还 进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、 质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪 和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是 一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很 清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们 对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什 么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企 业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方 案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工 的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让 有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个 结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员 工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到 其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工 资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的 联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成 公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工 相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那 么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公 司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识 都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的 方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动 的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥 合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在 专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的 绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作 改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资 源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营 环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东 西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很 多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或 一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个 管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的 工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新 部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快 速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了 确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认 股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富 经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的 工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知 识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很 低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成 长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。 所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不 少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造 出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会 听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公 司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争 优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出 走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可 能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心 （包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很 多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥 出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度 缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验 能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影 响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不 妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气 因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。 我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不 能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去 不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前 景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开 队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定 的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上 两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的 员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人 力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新 雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如 前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘 用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利 按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工 标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新 员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原 因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有 关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网 络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席 等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的 建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是， 需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职 视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有 很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦 肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负 责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩 公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回 公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非 坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们 的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系 把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些 果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树 把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的 人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样 的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部 要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部 各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况， 及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取 一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪 酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约 等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
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