公司辞退员工不想赔偿，HR常用的五种裁员方法
辞退员工不赔偿的 HR 的五种裁员方法 HR 经理常面对劳资纠纷和经济补偿，尤其是新劳动合同法颁布实施以后，劳 动者的智商和法商都大幅提高，轻则跟你咬数，动辄上劳动局，也因此资方不 可能再如以往一样轻易辞退员工。 我们知道，辞退员工需要按照 N+1 模式进行补偿，补偿基数按照上一年 该员工的平均月收入来计，所以通过薪资设计把薪资拆开成固定工资+绩效奖 金+补贴的办法已经没用了。如果一个员工工作 3 年，要辞退，需要补 4 个月， 这个成本对于任何企业和企业家而言，都是残忍的。 作为一名合格的 HR 经理，为公司炒掉不合格的员工，又不至于花费巨大 的补偿金是必须掌握的技能，因此要求 HR 经理在招聘的时候，需要把关好， 否则请神容易送神难。 怎样炒掉那些不合格的员工，又不至于让公司产生经济损失呢？前提是必 须合法，让我们看看劳动合同法是怎样规定的： 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： 一）在试用期间被证明不符合录用条件的； 二）严重违反用人单位的规章制度的； 三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成 严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； 六）被依法追究刑事责任的。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者 本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从 事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 让我们再看看《劳动合同法实施条例》的相关规定： 第十九条 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位 可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工 作任务为期限的劳动合同： 用人单位与劳动者协商一致的； 二）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 三）劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 四）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 五）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成 严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的 情况下订立或者变更劳动合同的； 七）劳动者被依法追究刑事责任的； 八）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 九）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 十）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 十一）用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 十二）用人单位生产经营发生严重困难的； 十三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需 裁减人员的； 十四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行的。 细心的 HR 经理知道，上述这些条款正式炒掉那些不合格员工的“尚方宝剑” ， 不仅干掉那些不合格和不听话的员工，还不至于产生费用。 总结起来，干掉员工又不用赔偿 de 最常用的五种方法是： 快刀一：试用刀。 劳动合同法对试用期作了规定，最长 6 个月，需要签 3 年合同。Ok，为了 谨慎地观察这个员工，我们就跟他签 3 年合同，试用期设 6 个月，只要他试用 期内不合格或者不符合公司要求，随时可以扫地出门，岂不痛快。8 i8 n9 b, D- 快刀二：绩效刀。 如果员工已经转正，那试用刀就已经失效了。这个时候，开展严格的绩效考核 机制便成为辞退员工最有效的办法，劳动合同法有明确规定，不胜任岗位的， 提前一个月通知就可以干掉。所以，这个胜不胜任的问题，就在于 HR 经理如 何操控了，有经验的你，还需要我说的太明白吗？绩效刀很重要的一点就是结 合培训及轮岗机制，你总不能人家连续两个月或者三个月绩效排名倒数就直接 干掉吧，这样过于直白地表达你或者公司的情绪，我们应该给他培训或者轮岗 的机会，让他死得明白，这些培训或者轮岗记录一定要保存好（以后劳动纠纷 可以作为法律依据），培训或者轮岗之后还不行者，通知他：一个月以后过来 办手续吧 快刀三：行政刀。 所谓没有规矩不成方圆，公司的规章制度建设必须尽可能细致和完善，包括员 工守则、奖惩细则、业务管理和流程设计等等，在每一个业务风险控制点设立 行政处罚机制，包括辞退和开除，这样有利于将那些违反制度的员工扫地出门 而不用担心赔偿。 我们曾经设立过 10 大戒条，专门针对员工容易钻漏洞的地方进行强化，只要触 犯这 10 条纪律中的任何一条，二话不说，炒你鱿鱼。 快刀四：无间刀。 根据劳动合同法所列的那些条款，使用阴谋干掉那些不合格的员工。 比如找朋友的公司合谋，引诱他在外面兼职（签订某种形式的劳动关系），然 后就可以顺利地扫地出门了。。。 比如让人抓住他嫖赌等不光彩的行为，留下证据。。。 快刀五：温情刀。 很多时候，HR 经理必须跟员工保持充分的沟通和良好的关系，这样有利于面 临劳动纠纷的时候，能通过个人影响力将问题解决，辞退员工也是一样，最好 的办法是 HR 经理与员工平等协商，安慰并让他体面地离开，你有资源的话， 还可以帮他联系下一份工作，这样大家以后还是很好的朋友关系需要说明的是， HR 经理也是劳动者，既要对老板负责，也要对劳动者负责，不要轻易辞退那 些不该辞退的员工，所谓救人一命胜造七级浮屠，尤其是现在金融危机时期。 给口饭吃，善莫大焉，以免到头来众叛亲离而被人扫地出门。
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企业裁员或辞退方案设计及安全防范
企业裁员或辞退方案设计及安全防范 一、裁减员工方案的设计原则及风险控制策略 1.企业裁员的几种常见原因 企业实施裁员行动大体上有以下几种情况： 一是转型，企业转型后不再需要之前的部分员工，因而需要裁员； 二是并购，企业之间发生并购后必定要进行整合，这时就会有裁员； 三是机构精简，尤其是经济形势不好时，企业业绩下滑、订单减少，往往需要 裁减员工； 四是其他情况，比如，企业董事会决定将企业解散清算，这时除了留下少部分 财务人员、应收账款负责人员和企业资产管理处置人员外，其他大部分员工都 要进行裁减处理，等等。 2.企业裁员方案设计的准备工作 对于批量裁员或减员的情况，企业要依据自身情况制定相应的方案，在方案制 定前必须做好以下准备工作： 初步确定关键事项 制定方案之前，首先要初步确定一些关键事项，如准备裁减员工的数量、职位 分布、裁员方式、实施时间等，权衡其中的利弊，做好可行性研究。 选择恰当时机和方式发布信息 企业要为后续的方案设计做好铺垫，包括选择恰当时间和方式发布裁员信息， 让员工有心理准备等。首先要明确的是，企业不能在裁员之前严密封锁消息， 对员工搞“突然袭击”，这样很可能引起员工的剧烈反应。当然，提前发布裁 员消息，让员工有一个心理预期，并不是要指明哪些员工会被裁掉，正确的做 法是不涉及具体员工，甚至不涉及裁员人数或某部门要裁多少人等具体情况， 只需说明公司因何种原因或状况，近期会有裁员计划，必要时可以进一步说明 裁员的大概比例。这样，员工就会对裁员有一个充分的心理准备，等到裁员名 单正式公布后，即便自己被裁也有一种证明了自己之前预测的想法，也算是对 自己的一个交代，一般不会产生太激烈的反应。但同时，企业也要注意做好核 心信息的保密，如具体的裁员名单等，绝对不能让员工提前知晓，否则可能引 起混乱。 选择合理的裁员时间点 在裁员之前，企业要注意选择合理的时间点。裁员不仅是一个法律问题，也应 考虑到员工的利益和情感需求。比如，春节对中国人来说很重要，元旦、春节 之前尽量不要裁员。 选择合法、适当的裁员手段 企业应根据自身情况，选择合法、适当的方法手段。对于符合法定裁员条件的， 可以依法直接裁员；对于不符合法定裁员条件的，要根据员工合同情况，采用 批量终止合同或协商解除合同的方法。 协商解除合同前期准备要充分，制定出一套完整的方案，做好各种应急预案。 企业的裁员方案分为几种，一种是对外公布的方案，其余的是内部掌握的方案， 如个别员工处理方案、各种应急预案等。裁员实施过程战线不能拉得太长，要 用最短的时间实现最大的成功。另外，要做好离职面谈工作，这是企业 HR 工 作人员的一项技巧性要求很高的工作。 3.企业裁员方案的设计原则 充分准备然后实施的原则 在拟定具体实施方案前，应把涉及的被裁减人员的基本情况了解清楚，包括何 时入职、工作年限、学历甚至家庭情况等，尽量保证实施方案的全面和完整。 这是方案设计的必须要素，也是日后与其面谈的基础要素，预防可能出现的问 题。比如，对于一个企业中夫妻双方都在裁员之列的，要慎重考量权衡，尽量 分批裁减，确保他们能够比较平和地接受；对于长期病休、医疗期未满、孕产 期和哺乳期或者因工伤部分丧失劳动能力的员工，可以通过协商解除合同，在 处理完正常员工的合同后，与其一对一沟通。 宏观把控灵活处理的原则 企业的高层决策者、管理者对裁员工作要有宏观的把控，而不要过分注重微观。 裁员计划能做到绝大部分员工顺利离职就是成功，对于剩下的个别员工可以灵 活处理，为其寻找新职位进行安置，不必强行坚持“必须全走，一个不留”。 政策和口径统一的原则 裁员或减员方案确定后，各部门给予员工的政策解释口径要统一。从裁员消息 发布之初，到中间各种信息的“放口风”渗透，再到最后的离职面谈环节，企 业发布的信息不一定是正式的，但必须做到口径统一、信息准确、简明扼要， 各级人员都不能妄加解释，否则会让员工觉得其中有“猫腻”，进而产生不信 任，增加裁员难度。 先易后难的原则 如果用签协议的方式裁员，要根据先易后难的原则。人都有一种“羊群效应”， 当前面的员工一个个接连签署协议离职后，后面的工作就会越来越顺利。有的 企业由于裁员方案不合理等因素，导致裁减工作刚刚开始就很不顺利，前面的 员工拒绝签署，而企业无法满足他们提出的新条件，进而导致后面的员工全部 选择观望，最后只能是企业增加成本、提高条件，尽量将裁员工作顺利完成。 执行人员先培训的原则 裁员之前，对 HR 人员和实施裁员的相关人员要先进行统一的培训，让他们准 确理解公司政策，学会操作技巧和处理常见问题的方法。否则，必定无法正确 有效地开展工作，而影响裁员工作全局。 个别问题个别处理的原则 当裁员实施方案不能涵盖的个别问题出现时，应采用个别问题个别处理的原则 进行应对，不宜过分教条和僵化。如孕期、产期、哺乳期等特殊员工，我国 《劳动合同法》对其有特殊保护，规定“用人单位不能在对方无过错情况下单 独解除劳动合同”，但只要征得对方同意，企业仍可与其解除劳动合同。立法 保护的是当事人的选择权，而不意味着这些员工即使本身想走也不能离职。比 如，有些孕期的员工觉得在工作中对孕妇和胎儿不利，这时企业又给其高额的 补偿，于是产生主动离职的想法，这时企业可以与其协商解除劳动合同，在解 除合同协议上写明“乙方在明知自己已有身孕的情况下，经与甲方协商达成如 下协议……”，这样就能有效避免今后的法律纠纷。 二、互动问答 1.员工合同未到期，并且不同意协商方案，坚持不离职的，如何处理？ 学员提问：单位准备与一位员工协商解除劳动合同，按照国家规定制定了方案， 但对方坚持不同意协议离职，同时他的合同也未到期。在这种情况下，有没有 办法与他解除劳动合同？ 专家解答：如何与员工解除劳动合同，要针对员工的具体情况来确定。如果员 工工作上有严重的违规违纪行为，或者是经培训或调整岗位后仍不能胜任工作， 那么企业就可以与其解除合同关系。否则，就会非常困难。 举例来说，如果员工比较好面子，同时担任一定的职务，那么企业就可以宣布 免除对方的经理职务，其他的工资待遇等保持不变，这样对方可能就会觉得无 法继续面对同事，然后选择接受补偿条件，签署解除合同协议。再比如，企业 想与一位采购经理协商解除合同，但对方不同意，于是企业就采取明升暗降的 方法，将他提升为副总经理，不再负责采购事务，而是负责一些行政后勤之类 的杂务，采购经理就选择了同意离职。因此，必须根据不同的员工特点采取不 同策略，同时要能够找到解决问题的关键点，比如，对于怀孕的女员工，可以 将突破口放在胎儿的健康上，告诉对方“这个工作环境，对你和胎儿都很不 利”，然后再给予对方足够的补偿，让对方同意签署解除合同协议。 企业在与员工谈话前，一定要做好充分准备，了解清楚对方的情况，而不是等 到与对方谈话之后再去想如何处理，这样就会陷于被动。总的来说，处理原则 是要有“开放性”，不能强硬地表示“你不走也得走”，而是继续平和地就事 论事，表面上给员工更多的选择，比如调换部门、给其发放最低工资不用上班 等，但其实事先已经替对方考虑清楚，只有解除劳动合同是对其最有利的选择， 这样对方最后必定会遵照预设的思路选择解除合同。 有的企业面对坚持不走的员工，会单方面强行解除劳动合同，认为就算对方去 告自己，大不了多给一些补偿。事实上，这种认识是错误的。我国《劳动合同 法》规定：用人单位违法解除劳动合同，要承担的法律后果是，劳动者要求恢 复劳动合同履行的就应当恢复，劳动者不要求恢复履行的，企业支付两倍的经 济补偿金。 2.员工不服从公司的工作岗位调整，也不愿意主动辞职，如何处理？ 学员提问：随着公司生产工艺的调整和设备技术的改进，势必会对一些工序和 岗位的工作人员进行转岗、分流安置，但一些员工十分抵触，不服从公司的岗 位安排和工作地点安排，也不愿意主动提出辞职，这时应该怎样应对呢？ 专家解答：企业工艺或技术改进后需要轮岗，可能会产生富余人员。这种情况 可以看是否符合法定裁员条件，《劳动合同法》第 41 条规定，企业的重大技术 革新导致富余人员，经过法定程序可以裁员；同时，企业工艺改进或技术更新 后，某些职位不再需要，属于该条款所说的“劳动合同订立的客观情况发生重 大变化”，也属于法定裁员条件，在这种情况下，企业首先要给员工提供新岗 位并与其协商，如果对方接受就应转岗安置，如果对方不接受，企业就可以单 方解除合同，支付给对方法定的补偿即可。 3.劳工合同终止时一年一个月工资的补偿，是法律规定还是公司自行确定？ 学员提问：企业终止员工的劳动合同，每年一个月工资的补偿，是法律规定必 须执行的，还是公司本着以人为本的考虑可以自行决定的？ 专家解答：企业选择终止员工的劳动合同，从 2008 年以后计算，一年工龄要 支付一个月的工资作为补偿，这是法律规定必须支付的，但 2008 年之前的工 龄可以不支付补偿。 4.签订无固定期限劳动合同有何利弊？企业如何降低解除劳动合同成本？ 学员提问：公司部分老员工工龄将满 10 年，其中有些员工是续签的第二次劳动 合同，这时他们提出要签订无固定期限劳动合同，这种方式有何利弊？公司如 何应对员工的这一要求，是先解除劳动关系再重新建立新的劳动关系，还是签 订无固定期限劳动合同？如果解除劳动关系，按照有关规定，应该按照员工在 职工龄和其上一年度的月平均工资核算补偿标准，那么计时员工和计件员工上 一年度的月平均工资如何计算？在实际操作中，应该如何降低解除劳动关系的 成本？ 专家解答：第一个问题：按照我国目前《劳动合同法》规定，员工连续工作满 10 年，企业必须签订无固定期限合同。至于先解除劳动关系然后再重新签订， 这种操作方法是行不通的。深圳政府部门出台一项地方性法规，明确规定：劳 动合同解除后半年之内重新签订的，仍属连续工作；北京市法院也出台过类似 会议纪要，规定企业让员工解除劳动合同或辞职后，由原单位或集团内不同法 人或关联公司轮流重签合同，计算工龄时仍然连续累计。这些规定的目的就是 防止企业通过割裂工龄或工作单位的做法，侵犯劳动者的合法权益。因此，不 主张企业采取这种投机取巧的方式规避法律，同时在司法实践中也行不通。对 于员工签订两次固定期限合同，是否必须签订无固定期限合同，不同地区劳动 部门有不同的理解。从 2008 年至今，各地在对这一问题的解释和司法实践中， 出现了很多不一致的情况，各地都出台了很多地方性的法律规章，目前我国在 这一问题上没有成文的统一规定，企业只能因地制宜，了解清楚当地政府或司 法机关的规定和解释并加以执行。 关于无固定期限合同的利弊：好处是，从员工的角度来讲，会有更强的安全感 和稳定感，对企业来讲则可以增加员工的归属感、凝聚力和责任心；不利是， 由于没有合同期限，即使员工表现一般，只要不是不胜任工作、严重违纪或长 期病假等情况，而企业也没有发生重大情况变化，那么在裁员时，就只能与其 协商解除劳动合同。在这个谈判过程中，员工又会利用自己合同的无限期向企 业索要更高的条件和补偿，在补偿方面，无固定期限合同员工和固定期限合同 员工的心理肯定是不同的。从企业 HR 工作角度看，无固定期限合同总体上对 企业来说是弊大于利。 第二个问题：实际上，补偿金计算标准是上一年度平均工资的说法是错误的， 员工解除合同的补偿金，应当是离职前 12 个月的平均工资，而不是上一年度的 平均工资，比如，员工离职时间在 7 月份，由于当月不是其工作的一个整月， 要从之前的 6 月份向前推 12 个月，并以这 12 个月的平均工资作为离职补偿金 的计算依据。同时，如果员工在此期间的平均工资超过当地社会平均工资的三 倍，应按当地社会平均工资三倍的标准计算补偿。 对于如何降低企业解除合同中付出的成本，操作空间不大。《劳动合同法》明 确规定，离职补偿金的工资基数是按照工资总额计算的。如果企业与员工单独 协商，对方不太在意补偿金额的话，协商的补偿金可以低于法定标准，但要注 意必须与员工签署“员工提出解除合同而企业同意”的协议，否则，如果员工 事后反悔，法院会支持员工的主张。当然，对于企业支付协商解除合同补偿金 高于或低于法定标准问题的裁定，不同地区在司法实践中处理方式不尽相同。 5.入职时间短的怀孕女职工请病假，必须批准吗？ 学员提问：公司的女职工，工作不到半年时间就怀孕了，怀孕后不到两个月就 要请病假，对于这个病假必须要批准吗？ 专家解答：从理论上来讲，对于病假企业应该批准。但企业可以去核实假条的 真实性，一般怀孕前三个月比较容易开假，三个月后很少开假。如果假条是假 的，就可以视请假为旷工，如果员工严重违纪，企业方可以单方解除劳动合同。 对此，建议企业做好以下几点：第一，在制度中，对请假做比较完善的规则； 第二，请假要履行请假手续和审批手续。 6.计件员工的加班费该如何在计件工资结算中体现？ 学员提问：公司生产一线的计件员工，工作时间一般都会超过每周 40 个小时， 并且采用每月无休、有事请假的工作方式，因为任务紧而不能安排补休，所以 员工在与公司产生纠纷时，会谈及加班的工资问题。那么，如何在计件工资结 算中体现加班费？ 专家解答：《劳动法》第 44 条规定：用人单位安排劳动者延长工作时间的，在 工作日加班要支付 150%的加班报酬，在休息日加班要支付 200%的加班报酬， 在法定节假日加班要支付 300%的加班报酬。计件工资制的工资组成是根据完 成的工作量，有的员工为了多赚工资，就自愿加班，这类的加班就不产生加班 费。如果企业为了赶订单，而安排员工加班，就需要支付员工加班费。 7.对于消极怠工、等待企业主动辞退的员工，企业该如何应对？ 学员提问：有的员工想离职，但不愿主动辞职，于是就消极怠工，等待企业主 动辞退。对此，企业该如何应对？ 专家解答：想离职又不愿主动辞职的员工，一般来说目的就是为了补偿。对此， 企业要完善企业的规章制度或劳动纪律，明确规定消极怠工属于严重违反规章 制度。根据《劳动合同法》第 39 条规定，严重违反企业规章制度的，企业可以 单方解除劳动合同。此种情况下，企业方不用支付补偿。
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集中性或大规模裁员技巧及关键点
裁员不可怕，可怕的是你选择什么样的裁 员方法 每个人都一样，不可能一辈子都不犯错误，一个大企业更是如此，所以首先应 该极大的避免错误，但当错误发生后便应该好好修补 做 HR 工作已经有十年之久了，回顾这十年的经历，唯独是想起自己处理过的 一起劳动仲裁事件，记忆最为深刻。 当时正值 2008 年，新的劳动合同法已经正式实施，恰逢我也是个年纪尚轻的 小私企 HR 专员，从未处理过劳动仲裁事件。 有个技术工人因为不太招老板待见，一时惹了圣怒，老板一声令下：“让这个 人今天下班后就从公司消失！”其实这名员工没有太严重的过错，平时也算勤 快，就是技术水平略差。我得了圣旨，不敢怠慢，当然我知道公司让员工走人 是不会付出任何代价的（那时企业的法律意识还很淡薄）。 我怀着忐忑的心理（毕竟员工没有犯错），下班后找到这名员工，开始促膝长 谈。谈判结果可想而知，员工虽然入职刚刚 8 个月，但手里却掌握着企业未与 其签订劳动合同和未给其上保险的把柄。这样不明不白地让其走人，自然不会 善罢甘休。 企业领导当然也是不肯把钱花在这样的员工身上，本想用 2000 元作为全部赔 偿了事。员工自是不肯。我作为 HR 专员，也是绞尽一切脑汁维护企业。好话 坏话说尽了。 经过了至少 3 轮的周旋，也未达成一致。员工自然是第二天就不来公司上班了， 见反复协商未果，便申请了劳动仲裁。从此我也开始了痛苦的煎熬。总感觉头 上像顶个雷。当然这企事件前前后后共处理了两年，最后以法院强制执行而告 终。 而我中间多次有过离职的想法，但强大的心念告诉自己：只要经历了这所有的 过程和煎熬，我一定会收获 HR 最宝贵的经验和能力。最终也如我所愿。虽然 这中间开庭的过程，甚至和法官讨价还价的过程，都令小小年纪的我两腿发颤， 但最终我确实收获良多，包括和仲裁员学会了很多规避企业用工风险的实战方 法。 综上，以下处理劳动仲裁事件的一些经验和体会，绝非纸上谈兵，供广大 HR 借鉴和参考： 一、首先要把仲裁的发生率降到最低 作为合格的 HR，谨记避免因为你的工作过失而招致企业被仲裁。你要知道， 一旦企业被仲裁，即使为了企业利益，你中间耗费了很大心力，但仲裁结果都 是企业要付出代价，没有一个企业的老板愿意把钱白白花在赔偿员工上。 所以，平时你的预防工作一定要做到位，你要掌握规避企业用工风险的实战经 验。 首先，一旦发现企业存在用工风险，要大胆向你的领导说明，如果你有能力结 合《劳动合同法》的条文，做一份风险评估报告(报告中要包含企业可能付出的 具体代价)就更能引起你的领导重视了。 其次，当你准备与员工解除劳动合同时，首先检查一下自己的基础工作是否做 到位了。比如：劳动合同是否签订？是否已做就业登记？保险和公积金缴纳情 况等等。只有你确认自己的基础工作已经做到位了，才能与员工做劝退面谈。 总之，“防患于未然”是最好的上策。 二、巧妙和解为先 一旦你的防范工作失败了，你所在的企业真的被员工仲裁了，怎么办？不要慌， 《劳动仲裁法》第四条规定“发生劳动争议，劳动者可以与用人单位协商，也 可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议”。所以仲裁机构 还是建议企业和员工先进行协商处理的。并不是上来就开庭。 作为 HR 你刚好利用这段缓冲时间，和员工拉近一下感情，晓之以理，动之以 情，尽量不与员工闹到仲裁庭上。毕竟这个员工曾经也为企业做过贡献。同时， 双方尽量谈一个和解的条件。有些条件是可以维护双方利益的。比如未给员工 缴纳保险，可以一次性赔付员工低于实际企业要支付的保险费用，这样员工也 可以不扣除个人部分，你也省去了补缴的麻烦。所以和解条件的谈判是一项技 巧，在此提醒 HR 们要注意修炼此门技能。 三、要与仲裁员或法官处理好关系 作为 HR，你在处理劳动仲裁事件的过程中，处理好与仲裁员的关系也很重要。 如果员工申请上诉，还要求你处理好与法官的关系。这里所谓的“处理好关 系”并不是要求你行贿。而是你作为企业方，也就是强势的一方，切记不要在 仲裁员或法官面前表现出你的强势和蛮横。 既然已经被仲裁了，应该是企业有做的不到位之处，你如果再表现的无理和强 势，会引起仲裁员和法官的反感。所以，你如果能用自己的能力表明企业方很 无辜，当然是更有利于仲裁结果。 四、 HR 要有良好的心理素质 处理劳动仲裁事件，说实话是一个“苦差事”。想当年就听说过“无辜的 HR 被难缠的仲裁员工拎起来抽两个嘴巴”的故事，你可能会被仲裁的员工和企业 领导夹在中间承受着巨大的心理煎熬。 所以，作为 HR，你在面对劳动仲裁事件时，要有较强的心理承受能力和良好 的心理素质。把这个过程当做是历练的机会。努力平衡好企业和员工的关系。 同时，你要有一个心理准备，处理劳动仲裁的过程可能是一个较长时间的过程。 不要害怕时间长，因为时间拖得越长越有利于企业。 五、“亡羊补牢”法则仍然适用 执行完劳动仲裁结果，并不代表着 HR 的工作就结束了。在这里，“亡羊补 牢”工作非常重要。你要马上查漏补缺，仔细审查一下企业还存在哪些风险点， 你自己的工作还有哪些不完善之处。借机向领导提出改进建议，以防止下一个 羊走失。如果因为相同的事件再次被不同的员工仲裁，可想而知，你的工作有 多失败。 你的企业往往可能会因为一次被仲裁，更加规范以后的管理工作。所以从这个 角度上讲，被仲裁未必是件坏事。关键是“亡羊补牢”工作要完善和到位。 以上五点应对心得，希望可以帮到更多的 HR 们，以告慰自己当年处理仲裁事 件时百受煎熬的内心。
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案例：思科式裁员方案及操作技巧：N+7
思科式裁员：优惠的 N+7 补偿方案 8 月 14 日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动 。 作为重组行动的一部分，思科将最多裁减 6000 名员工，中国区员工将受波及。 思科中国员工向经济观察报透露，涉及中国区的裁员从 8 月初已经开始，身边 陆续有同事开始接到裁员通知。 有意思的是，一些被裁员工的心情似乎看上去不错，这或许缘于思科的 N+7 补 偿方案。在今年以来，跨国公司掀起的此起彼伏的裁员潮中，思科 N+7 的补偿 方案似乎显得优惠。 但据一位刚刚离职的思科中国员工对经济观察报表示，所谓 N+7 补偿方案，其 实是 N+3+2+2，即当思科通知员工被裁员的同时，员工必须在两周之内签定 离职合同，合同中注明双方协商解除劳动合同关系，并且思科免责。然后该员 工获得 N+3+2+2 补偿，而最后一个“2”即两周内离职的奖励条件，如果该 员工未在两周内签署离职合同，则只能获得 N+5 的补偿方案。对此，思科中国 有关负责人解释说，“思科是一家负责任的公司，此前思科也有多次裁员，但 给员工的补偿方案在业内基本属于较高水平。”此外，他强调：“思科鼓励员 工在公司内部再就业，即重新到其他部门竞聘，从而真正完成‘加速思科转型 计划（ACT）’的项目。”该项目为思科在 2011 年推出。随后，思科开始了 密集裁员。 密集性裁员 思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。2011 年 7 月，思科宣布裁员约 6500 人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给 富士康，该工厂有 5000 名工人。2012 年 7 月，思科裁减了约占公司总数 2% 的员工。2013 年 8 月，思科宣布裁减 4000 名员工(约占该公司员工总数的 5%)；同年 10 月，约有 900 名员工收到被思科解雇的通知。 据悉，思科目前的员工约为 7.5 万人，而从 2011 年至 2013 年，思科通过裁员、 出售业务等方式共计减员约 2 万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计 接近 2.4 万人。针对此次裁员，思科预计将计入最多 7 亿美元与裁员有关的费 用，人均获得补偿金为 11.67 万美元，这在业内被视为补偿丰厚。思科中国在 向经济观察报的采访回复中表示，估计美洲、欧洲大区（EMEAR）、亚太及日 本（APJ）和中国的员工将会受到（裁员）影响，但目前不能透露这些地区的 预估人数。 据刚刚被裁员的思科中国员工透露，SP（运营商业务部）成为了裁员重灾区， 包括销售总监的中层也在被裁之列。“一般是先列名单，然后两三个月后被 裁。”该人士透露，裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工。 思科发布的 2014 财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑 1%，收入下滑 0.5%。据悉，目前中国区业务仅占思科全球收入的 5%，但同比下滑了 23%。 业绩下滑或是思科裁员主因。市场分析师预计，思科 2014 全财年营收将达到 469.9 亿美元，将比 2013 财年的 486.1 亿美元下降 3.4%，思科欲通过裁员削 减成本。思科财报数据显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长 30%至 7.72 亿美元，安全业务营收则增长 29%至 4.47 亿美元。在更大的业务部门方 面，思科交换机业务营收下降 4%至 37 亿美元，而路由器业务营收则下降 7% 至 19 亿美元，另外，服务供应商视频业务营收则下降 10%至 10 亿美元，服务 营收增长 5%至 28 亿美元。 思科 CEO 约翰·钱伯斯承认，思科在新兴市场，如中国、印度、巴西、俄罗斯 等市场表现仍旧不佳。“在第四财季，新兴市场失去了增长的势头。”2001 年 3 月 28 日，思科股票总市值达到 5554.4 亿美元，超过微软当时的股票总市值 5416.3 亿美元，成为全球市值最高的公司。而近期，相对于思科的巅峰，思科 的总体市值不及峰值的 1/4，截至发稿日（8 月 21 日），思科的股价为 24.89 美元。 不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司。如果说业绩下滑是裁员的 直接导火索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从 2001 年，思科开始转型， 13 年来，思科发生了什么？ 过度并购与转型试错 除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭 2011 年的做法，消费类业 务也会成为重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之 一。 思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成 长的机会。但是另一方面思科似乎收购成瘾。 2001 年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001 年思科收 购硬件和软件数字视频服务开发商 PixStream;2003 年思科收购家庭和小型企 业网络设备厂商 Linksys Group;2006 年推出视频会议系统“网真”;2007 年 底又收购另一家视频会议系统服务商 WebEx，将其整合进入思科的统一通信部 门;2009 年收购了低价 Flip 相机厂商 Pure Digi-tal Technologies；同一年 底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。 但与此对应的是， 2011 年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司 Pure Digital Technologies、视频社交平台 Eos、消费级无线路由器 Linksys 以及 网络视频会议产品 WebEx 等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来 信心，但 2011 年的重组中，上述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上， 钱伯斯已经承认了上述战略的失败。 王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在” 的裁员通知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获 得了技术与产品，相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同， 其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的 并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才。 事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与 转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购 后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可 能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。 历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资 源 与企 业 级产品 完全不是一 回事。当年 收购 FlipVideo 数码 摄像 机制造商 PureDigital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略 下考虑。2011 年，思科宣布，尽管 Flip 摄像机卖出了 200 万台，但还是决定 终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停 Eos 平台。业内共识是，Flip 无法 获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功 能。 在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通 吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了 解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵 活的消费市场。 虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内 人士否认。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并 购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在 生态链中的优势正在被蚕食。 在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势， 但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需 要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无 形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置。 企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力 实现的增长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对 于频繁收购的战略，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上 出了偏差。” 重返核心业务 那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科 执行力的偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟 缓。另一方面，思科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。” 在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系 统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。 “理事会负责处理 100 亿美元的市场，委员会则负责 10 亿美元的市场。思科 内部曾拥有 50 个委员会和理事会，成员总数约为 750 人。而这些委员会和理 事会，通过不停地开会，来决策一切事务。”思科内部人士透露说，“这一架 构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困惑的是，这是否会迫使人们 将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析师曾质疑道，“思 科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的 PowerPoint 展示。” 在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执 行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那 么容易做出。而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长 的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任。 对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈 利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进 30 个新业务线;其次，大本营 遭受惠普和瞻博威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些 声誉。 为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大 核心领域：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、 视频、业务转型的架构。2013 年 2 月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次 大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在 2-3 年内完成，赶在自己退休之前。 由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时 将会精简复杂的管理结构。 在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当 精简。在 2011 年以后的瘦身运动中，思科首先精简了 15%的高管，同时减少 了臃肿的管理委员会和理事的数目。 显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中 国，本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发， 也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。 事实上，思科的裁员与转型是跨国 IT 巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始， 跨国外企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、IBM 都宣布了自己大规模的裁 员计划。 没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛， 然而在裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转 型”是否能够成功，答案还不得而知。
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企业经济性裁员的操作要点与风险控制
企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引 发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员 的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业 领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一 个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下， 企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工 同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来， 对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一 个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”， 当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解 除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动 合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近 乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者 比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于 2005 年，现有员工 300 人左右，主要业务范围为商务印 刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分 产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来 持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制 以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业 之一。随着今年《北京市挥发性有机物（ VOCs）排污收费实施办法收费政 策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费， 这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司 的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营严重困难 的局面，将涉及到生产、商务和后台运营人员约 150 余人岗位予以削减。 经济性裁员的法律适用 1 裁员条件 按照《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位裁员需具备法定条件。裁员条 件举证责任由用人单位承担，用人单位必须有充分证据举证证明达到法律所规 定的可以裁员的条件方可裁员，不能举证的将会被认定为违法裁员。用人单位 裁员需具备的条件如下： （1）用人单位依照企业破产法规定进行重整的。实践中用人单位依照企业破产 法规定进行重整的裁员条件举证相对容易，提供人民法院出具的关于重整的裁 定书即可，无法院出具的重整的裁定，不能以此为由裁员。 （2）用人单位生产经营发生严重困难的。用人单位生产经营发生严重困难是目 前金融危机下用人单位裁员的主要理由，适用此条件时用人单位必须举证证明 生产经营发生了困难，且是严重的困难，这需要对企业相关财务状况进行举证， 实践中很多用人单位以金融危机为幌子而进行裁员，实际上生产经营并没有受 到影响，这就会让裁员行为陷入违法解雇的风险中。 （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的。用人单位需注意适用该条件时发生企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整并不能立即裁员，而是先要与劳动者变更劳动合同，经变更劳动合 同后，仍需裁减人员的方可裁员。如果未经变更劳动合同即裁员，也属于违法 解除合同，需承担违法解除合同的法律责任。 （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。注意这里是“客观经济情况发生重大变化”，不是劳动合同法 第四十条第（三）项的“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的”，“客观经济情况”一般是指发生不可抗力或出现致使劳动合同全 部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、兼并、分立、合资等。 2 裁员程序 《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”，该条款规定了裁员的人数要求及程 序要求： （1）人数要求：裁减人员需达到二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工 总数百分之十以上才可启动裁员程序。实践中用人单位的风险在于裁减人员未 达到二十人或者人数少的企业未达到职工总数百分之十也启动裁员程序。用人 单位如果裁减人员人数不足法定标准，不能启动裁员程序成批解除劳动合同， 只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动 合同，否则裁员行为违法，应当承担违法解雇的法律风险。建议用人单位以协 商解除方式操作更容易避免风险。 （2）提前说明：用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，注意既可以向工会说明情况，也可以向全体职工说明情 况，用人单位可以选择。用人单位在操作过程中需注意“全体职工”不能用 “职工代表”代替，另外应当保留提前通知工会或者全体职工的书面证据，未 提前通知或不能举证证明的均会导致违法裁员风险。 （3）报告程序：裁减人员方案需向劳动行政部门报告，注意法律并没有要求劳 动行政部门批准后才可裁员，只要履行报告程序就行了。用人单位应当保留劳 动行政部门签收的相关证据。 3 裁员留用 按照劳动合同法的规定，裁减人员时，应当优先留用下列人员：（1）与本单位 订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）与本单位订立无固定期限劳动合同 的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。另外，用 人单位裁减人员后，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并 在同等条件下优先招用被裁减的人员。注意：《关于实行劳动合同制度若干问 题的通知》第 19 条规定，因经济性裁员而被用人单位裁减的职工，在六个月内 又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新录用后的工作年限应当连续计算 为本单位工作时间。 如果用人单位裁员不注意法律要求优先留用的人员范围，将较长期限合同及无 固定期限合同员工裁掉而保留较短期合同员工，也会涉嫌违法裁员。 经济性裁员的法律禁止与限制风险防控 1 裁员禁止与用人单位的法律风险 所谓的裁员禁止是法律强制性规定特定的对象不得裁减。根据劳动合同法的规 定，企业在裁员时“老、弱、病、残”员工不得裁减： （1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（病） （2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （残） （3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（病） （4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（弱） （5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（老） 实践中用人单位裁员时往往最先考虑的需裁减的人员就是劳动能力降低、竞争 力减弱的上述四类人员，但是这四类人员恰恰又是法律侧重保护的对象，如果 用人单位裁员时违法裁减上述人员，将面临违法解除劳动合同的风险。目前实 践中出现部分女性员工为了避免被裁减，突击怀孕，怀上所谓的“金融危机宝 宝”，其实就是利用女职工在孕期、产期、哺乳期不得裁减的法律规定。 2 裁减试用期员工的限制与风险 实践中用人单位在裁员时往往首先考虑的是先裁减试用期员工，其实这往往是 裁员过程中最容易忽视的风险。《劳动合同法》第二十一条规定，“在试用期 中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用 人单位不得解除劳动合同。”本条规定了试用期中解除劳动合同的依据限于第 三十九条和第四十条第一项、第二项，排除了第四十一条（即裁员）的适用。 换句话说，如果劳动者在试用期内，用人单位依据第四十一条之规定裁减无法 律依据，将面临违法解除劳动合同的风险。笔者认为，为了避免法律风险，用 人单位对试用期员工可选择协商解除劳动合同，或在试用期届满后再裁减。
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大规模裁员方案的设计和执行
裁员方案的设计和执行 一、什么是裁员 我国《劳动法》、《劳动合同法》规定的裁员专指经济性裁员，指的是用人单 位在法定的特定情形出现时依法进行的集中辞退员工的行为，是指狭义性的裁 员。广义的裁员还包括用人单位与数量较大劳动者协商解除劳动合同，或在客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行时，解除批量的劳动者的劳动合 同。本文的讨论范围不包含经济性裁员。 二、裁员的法律规定 用人单位与众多劳动者协商解除劳动合同，或在客观情况发生重大变化，导致 劳动合同不能履行时，需与数量较多的劳动者批量解除劳动合同。 1.《劳动合 同法》第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 2.《劳动 合同法》第四十条第（三）项的规定。劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。上述规定并未明确用人单位只可以解除单个的劳动者 的劳动合同，故也可作为裁员的依据。 经济性裁员在此处列出经济性裁员的法律规定，仅作对比，不作为本文的讨论 对象。1.《劳动法》第二十七条 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生 产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前 30 日向工会或者全体员 工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减 人员。2.《劳动合同法》第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整 的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订 立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 裁员方案的设计根据我们主办外资企业裁员项目的经验，设计裁员方案应当作 为一项系统性的工作进行统筹，以确保实际顺利裁员的目的。裁员方案设计应 当考虑的因素，主要包括以下几个方面： （一）确定留用人员和裁减人员。 （二）对拟裁减人员的情况进行摸底，列明清单，弄清情况，编制表格。包括 拟裁减人员的性别、年龄、工龄、职位、工作部门、劳动合同到期的时间、用 工性质、年假是否已休、是否有竞业限制义务、是否存在特殊情形等。必须对 拟裁减人员的情况做到心中有数。是否存在特殊情形主要指《劳动合同法》第 四十二条所规定的六种情形。 这六种情形的具体内容是： 1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职 业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 4.女职工在孕期、产期、哺乳期的； 5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 6.法律、行政法规规定的其他情形。 同时可根据是否存在上述情况进行分类，一般而言，方案中对于存在第四十二 条所规定的六种情形的应当后一步处理。 （三）补偿方案的确定。通常有两种补偿方案，基于工龄的补偿和基于劳动合 同剩余期限的补偿。无论何种补偿方案均不应低于法定的补偿标准，补偿标准 越高，往往越能鼓励员工签约，更能有效地达到裁员的目的，同时避免影响社 会的稳定。以下是两个公司的裁员补偿方案。注：N 是指工作年限 1.基于工龄的补偿。 N+1 一年以下 N+3 1－3 年 N+5 3－5 年 2N 5－10 年 2（N+1） 10 年以上 1.5N 距法定退休年龄 5 年 1.7N 距法定退休年龄 10 年 2.基于劳动合同剩余期限的补偿。 试用期 N+0.5 固定期限劳动合同 一年以内 N+1.5 一年以上 N+2.5 无固定期限劳动合同 N+4 （四）及时签约奖励。一般可约定在实施裁员的当天签约，给予一个月工资的 额外奖励，超出当天签约的，不享受签约的奖励，以鼓励拟裁减人员尽快签约。 （五）工资和社保支付的截止期限。一般可给签约员工有薪休假一周，工资和 社保可支付至签约后一周。 （六）相关法律文件的准备。1.裁员会议通知、会议签到表等； 2.离职员工常 见问题解答；3.裁员注意事项及流程； 4.会议讲稿；5.与媒体沟通的文本。比 如关于某某公司裁员的新闻稿，若有媒体采访，应当准备好发布的内容。同时 应当预判媒体可能提出的问题，准备好回答的内容；6.向政府部门报备的文本， 比如裁员报告、裁员方案；7.解除劳动合同协议；8.和员工谈话的谈话提纲、 员工经济补偿金的计算标准、补偿金数额及支付时间等；9.留任员工沟通文本， 比如变更劳动合同协议书等。留下的员工可能存在部门、岗位等方面的的调整。 （七）裁员的步骤、地点、时间、参与人员及职责的安排 1.裁员的步骤。(1) 召集离职人员会议，讲明用人单位裁员的决定，不得不裁员 的理由，裁员的补偿方案；(2) 与每个离职员工单独谈话，再次阐述公司不得不 裁员的理由，听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补偿的金额，出示 协商解除劳动合同的文本等； (3) 当员工同意解除劳动合同时，安排员工签署协商解除劳动合同，签收离职手 续办理通知等，在员工需要考虑或者不同意协商解除劳动合同时，安排员工回 会议室等待考虑。 2.裁员的地点。当裁减人员较多时，建议可选择在酒店租会议室，同时，可根 据需要在酒店开房，供用人单位和离职人员进行单独面谈。根据此前裁员项目 的经验，在一个陌生的环境，人们往往比熟悉的环境更能克制冲动。另一方面 也不致于影响用人单位的正常办公。 3.时间的选择。根据裁员人数的多少，评估裁员所需要的时间，应当预留出足 够的时间。建议裁员的时间定在早上，争取在当天内与员工签署《解除协议》， 不给离职员工更多商量的时间，以免造成员工想法上的波动和情绪的不稳定。 4.参与人员及职责。应当明确用人单位参与裁员的人员及职责。主要参与人员 有会议主持人、会议讲话人、会场布置及组织人员、主谈人员、辅谈人员、签 约负责人、后勤保障人员、参与协商的律师、为员工提供临时咨询或应付突发 情况的律师。 （八）评估裁员可能带来的对用人单位和社会的冲击，采取相应的措施防止冲 击的出现，并做好一旦出现冲击的预案。裁员可能导致离职员工情绪激动，并 可能对用人单位和社会的稳定造成冲击，应当做好相应的预案。 裁员方案的执行 裁员方案制定后，就要着手执行裁员方案。执行裁员方案主要包括以下几个方 面的内容。 （一）准备工作 1.时间的确定。协商参与裁员的工作人员和律师的时间，以保 证参与裁员的工作人员和律师在该时间均可参加。2.地点的确定。即裁员会议 召开及裁员工作开展的地点。一般建议酒店的租用会议室和酒店房间。 3.会议 前的准备工作。如订会议室、房间、开会前一天踩场、准备必要的饮料和点心、 午餐的安排、会议材料的准备等。4.通知离职人员参加会议。会议地点、时间、 通知应当提前几日通知到离职人员，以确保每一个离职人员都得到通知并能参 加会议。 （二）具体工作流程 1.会议签到表签字。 2.会议。由公司人员讲话，阐明公司不得不裁员的原因，裁员的决定，裁员的 补偿方案、会议后的事项安排等。 3.按裁员名单与每个离职员工单独谈话。谈话人员的顺序是必须予以重视的。 一般按先易后难的原则，即容易协商、容易达成协议的人员应当优先安排谈话。 如何判断困难还是容易，首先是基于用人单位对员工的性格的了解，其次，根 据员工在本单位的工龄长短来判断，一般工龄短的，对公司的感情还不深，年 龄也不大，相比工龄长的员工更容易协商达成一致；根据职位的高低来确定顺 序，职位低的优先谈话。谈话的主要内容应再次阐述公司不得不裁员的理由， 对因此造成员工离开公司表示抱歉，希望员工能够找到新的平台，公司也会尽 力向其他公司推荐。另一方面听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补 偿的金额，出示协商解除劳动合同的文本等。 参与谈话的人员一般可安排三个人，分别主谈人员、辅谈人员和律师。主谈人 员一般是员工的直接上司，清楚员工的情况，便于与员工沟通，辅谈人员可以 是 HR，律师则提供法律方面的解答。 参与谈话的人员应当控制谈话的方向，既要表明对员工离职的遗憾，以争取员 工的理解，创造良好的协商氛围，也要坚持原则，在经济补偿方案上不能让步。 对于员工提出的合理的要求，如有些提成未支付、年假未休的工资等，如在权 限内可当场决定，则明确告知员工，若不能，则向员工解释会请示公司领导， 再作决定，相信公司会充分考虑员工的利益。 4.经过谈话后，员工同意解除劳动合同时，由负责签署协议的工作人员安排离 职员工到其他房间签署协议，协议签署后，告知离职手续的办理程序和时间， 员工可以离开酒店。5.经过谈话后，员工表示需要考虑的，或不同意签署协议 的，安排员工回会议室等待考虑。需要注意的是，谈话时间应当有限制，不宜 超过 15 分钟，若员工在此时间不能决定，即安排员工回会议室，进行下一个员 工的谈话。6.由于会议后会议室还留有许多的员工，他们难免相互议论，有可 能串联一起反对裁员方案。故会议室应当有工作人员，留意会议室的情况，如 果有什么异常，可及时向裁员负责人反映，并采取相应的措施。另外，由于现 在通信发达，虽然将员工安排在会议室，员工还是可能电话或即时聊天工具与 外界联系，员工若对公司的裁员有意见，也可以即时联系到他自己的律师朋友， 而他的律师朋友给予的回复可能与裁员方案并不相同。此时，员工若需要咨询 法律问题，可通知在另外房间的律师去会议室解答员工的问题。通常，人都有 从众的心理，如果大部分员工签署了协议，少部分的人便会感到压力，犹豫的 人员在考虑后一般也会签署协议。7.在裁员开始之前或当日，建议向劳动行政 部门报告裁员方案，以备协商不成时，进行经济性裁员。 （三）若大部分员工 均签署了协议，个别员工在当日不能达成协议，可暂不理会没有达成协议的员 工，如果一个月内仍未签署协议，可在一个月后向其发出解除劳动合同的通知。 （四）特殊员工的处理。对《劳动合同法》第四十二条规定的不得裁减的人员， 应当另外组织个别的协商，在裁员补偿方案的基础上，根据个人的实际情况， 相应的增加补偿，以达到协商一致解除劳动合同的目的。 小结 用人单位为应对市场的变化，可能对经营方向、组织架构等进行调整，这是用 人单位的经营自主权。而这种调整就可能需要裁减人员，在劳动法上，构成客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行的情形，用人单位可依法解除与 劳动者的劳动合同。但直接的解除可能引发被裁减员工的强烈抵触情绪，并可 能影响社会的稳定，用人单位的形象也可能受到负面的影响。故通过协商解除 的方式解除劳动合同，可以有效避免上述不利的因素，实现用人单位裁减人员 的目的。
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公司集中性裁员具体实施方案模板
XXX 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责 收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作 交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当 场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规 定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：N+1 1. N=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同， 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是 不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需 予以支付其一个月工资;月工资高于 XX 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 XX 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济 补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产 清况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办 理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资 产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及 人员离开公司后的门禁工作； 7、XX 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟 定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请 表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因，公布 裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将核 算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开， 避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公 用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或 暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进 行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减 人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要求补缴社保， 需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓 、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规 定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿； 并移交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设 施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除 者不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司 或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。
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公司经济性裁员的实施要点及关键技巧
如何制定裁员方案 面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不 裁员而感到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。对于一个 裁员项目来说，其中往往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有 各种突发情况的出现。因此，一个好的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十 分关键的。 如何制定一个好的裁员方案呢？一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？我们 结合处理多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能 够有所帮助。 制定裁员方案需要考虑哪些因素？ 不同企业的裁员项目都有着各自独特的背景特点与目标要求，好比“家家有本 难念的经”。只有对企业自身的特点、裁员项目的特点以及企业所处的外部环 境有着准确清晰的把握，方能为企业“量体”定制出最优的裁员方案。因此， 在制定裁员方案时，企业应该注意把握以下三点： 1. 清晰把握企业自身特点 实践当中，即便是基于同样法定理由的裁员，根据不同企业的自身特点，裁员 项目也有着很大的差异性。根据我们的经验，以下企业特点值得在裁员方案制 定时予以关注：企业的劳资关系是否和谐？企业工会（如有）在员工中的影响 力如何？企业工会（如有）属于合作型的还是对抗型的？企业之前是否有过裁 员经历，如有，当时的处理方式及处理结果是什么样的？对以上信息的了解， 可以帮助企业预判此次裁员项目中可能面临的问题及障碍，从而做好充足的准 备。 2. 准确了解本次裁员特点 对于一个裁员项目来说，以下三个方面的问题是值得企业重点关注的： 首先，了解裁员原因及其给企业可能带来的影响。例如，裁员是否是由于经济 效益不佳导致的？对于跨国公司在中国设立的企业来说，裁员是否是全球性的 安排？裁员对企业经营可能带来何种影响？如企业在华有其他子公司或关联公 司，裁员是否会对其产生影响？了解上述信息有助于帮助企业确定裁员理由， 并准确解答员工或者外界对于裁员可能会有的疑问。 其次，了解拟裁减人员的具体情况。包括拟裁减人员的基本情况，例如工资水 平、工作年限、劳动合同期限、受教育程度等；拟裁减人员数量及构成情况， 例如一线工人与管理人员在总裁减人数中所占比例；拟裁减人员中是否包括特 殊员工，例如孕期、产期、哺乳期、医疗期员工及工伤员工等。另外，企业需 注意拟裁减人员中是否包括劳务派遣人员；如有，则企业需要与劳务派遣单位 就劳务派遣人员的安置方案及退回程序进行沟通。 再次，了解裁员项目的预算及安置方案。例如：企业在裁员项目上的预算是多 少？此次裁员后是否还需要再招聘？关联公司能否向（部分）被裁减员工提供 岗位？这些信息能够有效帮助企业制定对每位被裁减员工的补偿及安置方案。 3. 准确了解外部环境 在很多情况下，企业面临的外部环境同样会对裁员产生影响。这些外部因素可 能包括： 首先，建议企业尽可能了解当地员工的工资水平、其他企业类似裁员项目的基 本情况及补偿标准等信息。考虑到当前社会下，信息会借助媒体与社交平台得 到迅速与广泛的传播，因此，上述信息可能会对员工针对裁员项目的心理预期 产生影响。 其次，从政府的层面来说，当地地方政府对于裁员的态度如何？企业与相关政 府部门的人员沟通是否顺畅？当地地方法规对于裁员是否有特殊要求？ 再次，从宏观经济社会环境的角度来说，是否有国家级别的重大政治、经济事 件正在筹备或者进行，从而可能会对裁员项目产生影响？ 对以上信息的把握，可以帮助企业制定更加符合实际的裁员方案，减少来自外 界的阻力，从而推进裁员项目的依法顺利实施。 裁员方案应当包括哪些内容？ 在综合考虑上述因素之后，企业可以制定一份书面的全面细致的裁员方案，作 为裁员实施过程中的行动指引。这种裁员方案可以包括以下内容： 1. 裁员的时间安排和具体流程 例如，裁员项目的开始时间与预计结束时间、裁员的具体实施步骤、重要的时 间节点、预留的机动时间等等。一份完善的时间表可以保证裁员计划的有效推 进，避免过分拖延。 2. 裁员项目负责人员安排 企业应当事先安排好裁员项目的主要负责人及团队成员，包括人力资源、法务、 财务、后勤、计算机、行政、安保等部门的人员。如果该等负责人及其团队也 将会被裁减，则公司还可能需要与这些人员事先沟通，并考虑是否需要其承担 保密义务，以免裁员计划提前披露而影响整个裁员项目的实施；公司还需要考 虑如何保障这些人员在裁员期间履行其职责。 3. 裁员补偿方案 公司应当制定详尽的裁员补偿方案，包括一般员工的补偿标准、“三期”女员 工等特殊员工的安置方案、补偿方案的谈判底线、企业能够提供的转移岗位等 等，这也是裁员方案最为核心和机密的内容。 4. 应急情况处理 对于裁员过程中可能发生的紧急情况，例如员工群体性事件，企业应当事先准 备并制定应急预案。 5. 文件准备 对于裁员过程中可能需要的法律文件，例如协商解除协议、单方解除通知、召 开员工大会的通知、内部调岗协议等，企业应当予以梳理并提前准备。另外， 企业也可以准备一些辅助性文件，例如问题与解答（Q&A）等，以帮助员工了 解裁员的背景和原因，并促进企业与员工进行沟通。 6. 民主程序 根据法律要求，企业在决定直接涉及劳动者切身利益的重大事项时，应当经过 民主程序。然而，企业的裁员项目是否属于直接涉及劳动者切身利益的重大事 项，法律对此没有明确规定。 因此，建议企业根据裁员项目的实际情况决定是否进行民主程序。实践当中， 即便法律没有明确要求，很多企业出于促进与员工沟通的目的，也会就裁员方 案在员工中进行民主程序。 7. 培训安排 在裁员过程中，对于需要与员工直接沟通的相关人员，例如人力资源、部门经 理等，企业可聘请法律专业人员对其进行统一的培训，培训内容可包括沟通技 巧、法律规定等。 8. 与政府部门的沟通 根据法律规定，如果企业根据《劳动合同法》第 41 条的规定进行经济性裁员， 企业应当将裁减人员方案向劳动行政部门报告。除此之外，对于基于其他法定 理由进行的裁员，法律并未要求企业提前向政府部门报告或与政府部门沟通。 尽管如此，对于大型或者敏感的裁员项目，企业可能需要事先与政府部门积极 沟通，以争取政府部门的理解和支持。 9. 与媒体的沟通 在裁员项目中，裁员信息一经发布，往往会引起媒体的关注，甚至有可能出现 媒体经个别人员误导而对企业进行负面报道的情况。因此，企业应当制定与媒 体进行沟通交流的预案，并密切关注媒体对裁员项目的报道。在必要时，企业 也可以发出自己的声音，以引导媒体正确报道裁员项目。 除上述内容以外，企业还可以根据项目的具体情况，在裁员方案中包含其他内 容。在裁员实施之前，企业需要注意对该等裁员方案做好一定范围内的保密工 作，避免引起员工的误解、恐慌甚至抵触。 总之，好的计划是成功的一半。一个考虑周全、细致科学的裁员计划如同行动 纲领，可以大大降低裁员过程中的不确定性，为企业顺利实施裁员计划并依法 安置员工做好铺垫。
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人员裁员分流实施方案操作指南
人员裁员分流实施方案操作指南 整合分流方案实施流程： 各部门重新设计部门组织架构—→岗位重组—→提交裁减人员名单—→公司审批裁员方案— →报工会及行政主管部门—→人力资源部出具解除劳动合同通知书—→部门进行离职谈话— →离职手续办理—→财务结算—→人力资源部到社保局办理解聘人员失业保险等手续。 各部门在裁员工作中的分工： 用人部门负责协助做好离职人员谈话思想工作，员工所在部门负责人及直属主管进行首次沟 通，沟通的过程应做到对事不对人，明确减员的原因是因为经营情况发生变化，确保本部门 员工的稳定；做好离职人员的工作交接、包括生产材料物资、设施设备的交接等，确保工作 及公司财产的顺利完整交接，每个部门指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 人力资源部负责组织减员工作，协调各部门裁员时间，避免过于集中裁员，预防各类劳动纠 纷；做好离职人员手续办理、工资及补偿金结算，办理合同解除证明，签订离职补偿协议 （前期由公司律师拟定离职补偿协议等文书范本）； 财务部负责做好离职人员借款清算、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资产及帐目的核对 与清点，以及负责离职人员的结算工资和补偿金的发放（按照规定是离职手续办理当日支付 ， 处理时我们会尽量协调成打卡支付，但员工坚持要当日结算，财务部应做一定现金准备）； 总经办负责办理离职人员办公用品、工装交接、固定资产及电脑信息等交接手续，并通知物 管公司做好离职人员的行为控制预防措施，以及人员离开公司后的门禁管理，防止出现报复 和人身伤害。 裁减限制人群： 禁止裁员的范围：经济性裁员不得裁减下列人员： (一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； (二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； (三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； (四)女职工在孕期、产期、哺乳期的； (五)在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的； (六)法律、行政法规规定的其他情形。 优先留用人员范围：企业裁减人员时应当优先留用下列人员： (一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； (二)与本单位订立无固定期限劳动合同的； (三)家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的； (四)烈士遗属、本单位接收的退役士兵等法律、行政法规规定的其他人员。 请各部门在制定本部门裁减人员名单时，充分考虑以上法律规定的限制或优先保留人员。 裁员实施具体步骤指引及要求： 前期准备： 各部门负责人应充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基 本信息对后续谈判越有帮助； 员工对裁员事件的心理承受因素，裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为 离职而影响家庭生活的； 充分了解人员的基本情况，他们可能会提出的疑问在上报裁员方案时一并列出所有问题或可 能出现的问题详单及应对措施，或报公司由公司统一制定应对措施； 相关表格：《解除劳动合同通知书》、《解除劳动合同审批表》、《交接表》、《工资结算 单》、《解除劳动合同证明书》等。 谈判策略： 对无过失的员工在公司的业绩给予认可，引导出‘由于公司目前的经营现状和困境，及工作 不饱合的等情况’，应明确已无留下的可能，不要在‘为什么是我而不是张三李四’这个问 题上纠缠，引导被裁减人员回到公司的实际情况上，且裁减方案是公司经营大环境决定，非 针对他个人； 引导员工主动离职，但是公司同样给予补偿（同时可给予休完年休、办理失业保险等优惠政 策，这条根据实际当时谈判情况进行，主动离职方式降低后续诉讼的可能性）； 提供工资结算清单，需要员工在《解除劳动合同通知书》等表格上签字； 告诉员工如果公司以后有合适的职位，会首先考虑他。 可能有员工拒不接受裁员或提出无理要求，可告知被裁减人员其如下义务： 公司裁员工作符合国家相关法律法规及程序规定； 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、殴 打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补 偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理； 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑物、 车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿，并赔 偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理； 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财产， 不得以各种理由拒绝办理离职手续。 离职补偿金计算方法： 经济补偿金：按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 支付标准中的月工资是指员工离职前 12 个月的平均工资。 注意事项： 员工办完离职手续后，由部门主管或工作人员陪同下取个人用品并离开，避免突发状况发生； 财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，避免公司财产损失； 总经办应安排物管保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进行工作交接，擅 自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚无误后方可结算工资及补偿金。
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公司实施裁员方案的注意事项及方式方法
如何实施裁员方案？ 确定了合适的裁员理由、制定了周全的方案之后，接下来就是方案的落地与实 施了。 裁员方案的宣布 对于员工来讲，雇主要裁员是非常重要的、与“饭碗”息息相关的信息。因此， 雇主选择适当的方式向员工宣布裁员决定及方案，既能体现出对员工的尊重， 也能在最大程度上争取员工的理解与配合。通常而言，公司在宣布裁员方案之 前，要综合考虑以下几个方面： 1. 方案宣布前是否严格保密 一般情况下，提前“走漏风声”可能会影响到公司的正常运营以及裁员项目的 进行。因此，绝大多数公司在裁员决定宣布之前，会采取严格保密的措施。然 而，也有一些公司，会提前“放出一些风声”来，以试探员工的反应，并期待 在正式宣布时员工已“做好心理准备”。 2. 是否召开全员大会并现场宣布 向员工宣布裁员决定、方案的方式有多种，比如召开受影响员工的全员大会、 统一现场宣布，分散会场但在统一时间宣布，先向部门经理宣布、再由部门经 理通知员工的“自上而下”的宣布，采取视频、电话会议宣布，向受影响员工 发送电子邮件的方式宣布等。 具体到某个项目采取哪一种或者哪几种方式宣布，需要根据项目的具体情况确 定。 3. 宣布人与宣布时间长短 确定了宣布方式，还应考虑由谁去向员工宣布、宣布的内容是什么、宣布会议 的时间长短。应根据项目的情况对会议时间和节奏进行控制。 协商解除面谈 1. 面谈前的准备 在开始与每位受影响人员一对一面谈前，每一名员工的基本信息、补偿金总额 及明细，空白协商解除协议及每个人的协商解除协议等文件准备工作需要完成。 另外，安排专人负责当天的后勤工作也是很有必要的。如：将员工安排在会议 室或休息室等待，将面谈人员带到面谈地点，安排员工就餐等。 此外，公司也可以考虑是否在现场安排一些安保人员。 2. 面谈人员组成 根据项目情况安排公司管理层、业务主管/经理、HR、Legal、外部律师组成合 适的面谈小组。面谈小组具体如何组成、搭配以及外部律师以何种方式介入， 需要根据项目的具体情况确定。 3. 特殊员工面谈注意事项 对于特殊员工（如“三期”女员工、工伤员工）的面谈，可以考虑给予专门的 安排。例如：安排专门的面谈小组负责。 4. 文件的签署 裁员项目涉及人数一般比较多，容易出现混乱的场面，而协商解除协议等文件 又是重要的法律文件。因此，协商解除协议等文件的签署既要保证及时、有序， 更要保证有效性。 我们曾代理一起劳动争议案件，员工主张协商解除协议并非本人签署。经司法 鉴定，确实不是员工本人笔迹。如何避免这种情形的发生，需要予以考虑。 协商不成的后续方案 如果有员工不同意协商解除，后续解决方案可能包括：调整岗位、单方解除/终 止劳动合同、保持现状等。在确定后续如何处理时，需要根据员工人数、项目 的具体情况确定。 僵局及危机处理 员工谈判的意识越来越强，公司宣布裁员方案之后，员工提出质疑及进一步要 求的情况越来越多。员工维权意识的提高是社会的进步。对于企业而言，需要 提前考虑：假如大多数员工不同意公司的补偿方案，使得谈判陷入僵局，公司 有没有可以让步的空间，有没有可以缓冲的余地。 此外，在裁员方案实施的过程中，公司还需预防群体性事件的发生、并做好预 案。如果发生群体性事件，应积极与有关部门沟通，妥善处理。 一个裁员项目的实施过程涉及到各个方面，也是一个动态的过程。本文仅就通 常、普遍会遇到的问题进行了总结。具体到某个裁员项目，因为具体的情况不 一样，遇到的问题可能是五花八门、千差万别。任何一个裁员项目，都需要经 验丰富的 HR 团队与法律团队的共同配合，以保证其顺利实施。
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公司裁员时的准备工作及执行步骤
裁员不裁心，有效的裁员方法 裁员问题对企业来说一直都是一个伤人又伤己的一个问题，也是最容易引起员 工纠纷的一个问题。是最令 HR 头疼的工作。特别是当前马云、周鸿祎等业界 大佬提出的“小白兔”职工论，更是让企业把裁员问题提上了日程，搞得员工 们人人自危。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要 求。 其实关于裁员问题，如何裁员比是否裁员更重要。裁员方法不当，不但可能 “错杀忠良”，造成人才流失，更可能伤害到员工感情，破坏团队和谐，失去 员工的忠诚因此，裁员问题不容忽视。 既然裁员是每一个管理者都需要面对的问题，那么，究竟如何裁员，才能裁员 不裁心，不仅能很好地规避裁员带来的劳动纠纷，又不影响到企业团队凝聚力 呢？ 今天与大家分享一下资深 HR 专家在工作中实施有效的方法供大家参考： （一）分析：用业务思维导向，分析公司裁员需求： 裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础 上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案 以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。 ① 业务萎缩：指公司市场的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比 重。 ② 企业经济不景气：指由于市场环境或者企业经营状况不佳、赢利能力下降 从而采取裁减人员的方式降低运营成长、减少企业开支。 ③ 企业优化：指企业经过一定时期的发展和沉淀，膨胀到一定的规模，人员 需要优化的情况。 （二）准备：以客户（业务部门和裁员目标人员）需求，做裁员前准备： ① 法律与制度的准备：此动作主要是增加说服力，万不可“空口无凭”。为 此要参透劳动法第 41、42、43 条有关法律法规，并充分利用企业薪酬管理、 绩效管理等制度。有条件的企业可让公司法律顾问介入，整理出从裁员依据到 补偿办法，从而达到预期效果。 ② 资料准备：此资料的准备包括但不限于：谈判记录（录音或视频录制）、 解除劳动合同通知书、劳动合同解除（终止）协议、工作交接书、解除劳动合 同证明书、补偿协议、离职工资结算单、保密协议等。 ③ 交接准备：HR 主动协助部门对被裁人员未完成的工作，未完结的事项或 工作需对接的机构、联系人等，以及公司配备的企业资料、物资等都要详细列 入交接清单；同时与财务部门沟通了解离职人员需要结清的资产、财务等情况。 （三）执行：依据 HR 专业，执行裁员方法： ① 结构性裁员：由于市场份额的萎缩或经营方向发生变化而进行公司机构重 组，这时重组往往裁撤和合并的人员一般为以业务部门或机构重组为主，从而 使裁员具有针对性。 ② 经济性裁员：由于企业自身经营或大环境造就，此裁员所涉及的范围较广， 此事 HR 必须对公司人员进行归类，确保留住核心员工，为企业以后的发展做 好人才保障。 ③ 制度性裁员：是为保证高质量的人力资源，通过绩效考评淘汰绩效不佳的 员工，从而达到优胜劣汰。此裁员经常出现一面裁员，一面为公司所需招人的 现象。 总之，HR 在操作裁员动作时，究竟选择何种策略或方式，还是创新新的方法 谋求最适合自己企业的动作，完全要根据实际情况确定。但是，通过上述的分 析、准备、执行三个动作，我相信能为 HR 人员提供一套清晰裁员方案，从而 确保 HR 裁员动用的连贯性和专业性。
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HR应对裁员的七大诀窍
HR 应对裁员的七大诀窍 如果公司裁员，估计公司老板只会出面开个动员会。Dirty Work 还得 HR 同事 做。笔者亲自操作过三次裁员，做为外部机构帮助过两家大型公司实施裁员， 在此分享整个过程中的感悟。希望裁员永远不会再来，但是如果真来了 HR 可 以照此做好准备。 诀窍一：预案先行 如果在公司高层决定裁员那天，才开始做裁员方案，那很遗憾身为 HR 的我们 一定程度上工作并没有做到位。市场风云变幻，随时可能出现风险，从 5%至 15%的裁员名单应该预先准备好。 笔者做人力资源工作时，入职先做两件事，其一是写份辞职信放在抽屉里，随 时准备走；其二是一周内做员工盘点，然后制定 5%、10%、15%三种全员裁 员方案，供老板随时取用。 做好 HR 工作细致要有，战略高度也要有，这样才能把工作做好。 诀窍二：制定策略 裁员分两种，业务线调整，即某条业务线从助理到总监都要解聘，由 HR 部门 负责具体操作；公司整体减员，每个部分都要减员，部门提交的裁员名单与 HR 的裁员名单进行 PK 后执行。 对部门整体砍掉的情况，先做通部门高管的安抚工作，由他们先跟员工打好招 呼，HR 再谈会更容易操作。公司整体减员名单确定之后，需要总裁出面先开 吹风会，说明公司有此计划，原则上一周之内迅速与员工谈好解聘协议。 笔者建议为稳定员工情绪，被保留的员工适当加薪。 诀窍三：躬先表率 整体裁员时，第一个被减的部门应该是人力资源部。其中的道理就是你先从自 己身上动手，再动其他部门底气会足些，这是经验之谈。如果不这么做，无论 先从哪个部门开始裁，都有可能面对“你 HR 部门为什么不先裁？”的质问， 到那时解释就是掩饰，会闹得双方都很不愉快，关键在于给工作造成了困境。 笔者经历过全公司减编 20%的情况，当时 HRD 真的是流泪送走了自己的助理 和几位部门同事，之后才正式开始解聘工作。HR 可以抱着你哭，但是最后你 还是得走。我对自己部门的人也没客气。 诀窍四：多方在场 除 HR 和被解聘员工之外，要有第三方在场，可以是员工所在部门领导、法务 部同事或者行政部的同事，条件允许要全程录音或者录像以防万一。 Case Study HR 经理 Leo 与某部门员工 Lucy 进行解聘面谈—— Leo：“公司按劳动法规定，您入职 10 个月，公司会支付您 2 个月薪水做为解聘 的补偿。 Lucy：“不行。我之前在外企被开除的时候都是 N 乘 3，我要求 3 个月薪水。你 跟公司申请一下。” Leo：“很遗憾。不行，这个不用申请。 …… Lucy 离开会议室之后并没有说赔偿没谈拢，而是逢人便讲 HR 要非礼她。 故事的结局是 Lucy 拿 2 个月赔偿离开了公司。 点评：以上是发生在笔者身上的真实故事。凭借在公司之前竖立的个人信誉和 专业形象，Lucy 的话没有人信。但今天回想起来，这种风险本来可以避免的。 自那之后，所有的离职面谈，笔者都会告知对方已录音，并请第三方同事在场。 不经一事，我们永远不知道某些人的底线有多低。 诀窍五：介绍工作 针对结构性裁员（不是因为员工绩效不合格）。HR 应该自己尽所能为员工提 供帮助，除了心理方面的辅导之外，提供新的工作机会也是很重要的一项。成 与不成是双方缘分，做与不做则是 HR 的一种态度。诚恳地帮助别人根本上是 对自己负责。 也许经济形式我们不能左右，公司的决定我们不能改变，但是为离开的同事提 供几个面试机会应该是 HR 力所能及的。 圈子不大，口碑很重要。 诀窍六：合法操作 法律只是道德的底线，这条底线也守不住的人，轻则破财，重则有牢狱之灾。 很多公司裁员时不能以遵守劳动法 N+1 的底线，表面上是 HR 在给公司省钱， 其实造成的隐患未必少。 除了员工会提出劳动仲裁或者法律诉讼之外，裁员的公司很可能还会面对巨大 的社会舆论压力。有的时候严格按劳动法操作的，还引起了轩然大波。更不用 说那些裁员时不遵守劳动法的公司。 也许公司老板不准备在行业里待下去，HR 还是要给自己留条后路。 诀窍七：大巧若拙 就裁员这件事而言，请相信 HR 用于别人身上的招数，早晚一天会被用在他们 自己身上，正因如此做事时才更需要我们正心诚意。裁掉别人时不按劳动法来， 自己被老板开除时也拿不到赔偿，只能走上诉讼之路的 HR 并不少见。 认真对待每一位离开公司的同事，无论是结构性减员、绩效被不合格被淘汰， 还是主动离职。不耍花招，依法合规完成每一次离职面试。博弈当中，“最好 的策略就是诚实”的道理，被时间证明是非常正确的。大智若愚，大巧若拙， 大辩若讷。 掌握以上七大诀窍，裁员这个技术活儿 HR 应该可以做的更顺手。
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人力优化方案(裁员方案)
人力优化方案 目的 因公司战略调整及工作分析，结合现有部分岗位工作不饱合等因素，特对公司 人员架构做出优化和调整，使其符合公司战略发展方向。 目标 精简高效，在组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效的整 合，使各岗位职责明确且又能同步协调，发挥最大的效能。针对部分员工一人 拥有多项技能且岗位工作任务量不饱和的情况，实行一人多岗、多劳多得。做 到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 各部门人员优化方案 技术质量部 岗位 现有人数 保留人数 技术部部长 1人 1人 研发工程师 2人 2人 现场技术员/工艺员 5人 4人 资料管理员 1人 1人 质量管理部部长 1人 1人 检验员 4人 4人 质量统计员 1人 1人 挑选员 1人 1人 检测中心 5人 5人 可增减数 -1 人 备注 合计 21 人 20 人 -1 人 说明： 1、因体系要求，质量行使独立权，所以质量管理部设部长 1 人或总质量师兼负 责体系、质量问题处理及管理工作； 2、检验员总检及出库检验 2 人，现场工序检 2 人（考虑加班及工作量）； 3、检测中心 5 人均持证上岗，替代性差，应稳定，可适当兼职其他适合工作； 4、技术部现场技术员工艺员可减 1 人。 生产部 岗位 现有人数 保留人数 生产部部长 1人 1人 生产部副部长 1人 1人 安全管理员 1人 1人 计划调度 3人 1人 外协 1人 1人 供应 2人 1人 电工 2人 2人 操作工 30 人 22 人 -8 合计 41 人 30 人 -11 说明： 可增减数 -2 -1 备注 生产部为经常加班单位，所以应以部长/副部长至少 1 人在岗的互补配置，所以 设部长和副部长各 1 人； 生产调度、外协外购、供应最基本配置各 1 人； 电工基本配置 2 人； 操作工视具体情况可减 8 人，留基本操作岗位。 人事行政部 方案： 岗位 现有人数 保留人数 可增减数 人事行政部部长 1人 1人 人力资源专员 1人 1人 信息化专员 1人 1人 专职司机 1人 1人 行政专员 1人 1人 厨师 2人 2人 保洁 2人 1人 -1 合计 9人 8人 -1 备注 说明： 人事行政部目前配置已为减编后的配置，考虑岗位工作情况，可减保洁员 1 人。 市场部 方案： 岗位 现有人数 保留人数 可增减数 市场部部长 1人 1人 内勤 2人 2人 销售员 6人 4人 -2 合计 9人 7人 -2 备注 兼 说明： 内勤 2 人，1 人专职负责订单接收、合同评审、下单等工作，1 人专职负责成品 库房管理及发货等工作； 销售员根据区域可减少 2 人。 人员优化汇总表 部门 现有人数 保留人数 可减数 技术质量系统 21 人 20 人 1人 生产系统 41 人 30 人 11 人 人事行政部 9人 8人 1人 市场管理部 9人 7人 2人 财务部 2人 2人 0人 合计 82 人 67 人 15 人 备注 劝退方案 ——建议支付经济补偿方式协商解除合同 劝退对象顺序（除绩效优秀人员和不可替代工种外）： 各部门试用期内员工和临时工（返聘人员）； 各部门合同即将到期员工； 各部门绩效表现不佳的正式员工； 其他各部门认为可以裁减的人员。 注：因劳动法律规定，企业一次性裁员二十人以上或不足二十人但超过总人员 的 10%的，须提前向劳动行政部门备案，所以建议按以上顺序分阶段完成。特 别注意员工在裁员过程中的心态、工作积极性以及归属感。 2）不得裁减对象： 劳动法律规定的不能裁员的情形。 家中有直系亲属或供养关系的亲属在公司上班且已经被纳入裁员名单的生活困 难员工（工作表现不佳除外）。 国家要求必须持证上岗的持证员工，且工作暂具有不可替代性（工作表现不佳 除外）。 3）不得裁减对象中的例外情况：严重违反公司规章制度规定的员工。 前期准备 充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等，了解越多的基本 信息对谈判越有帮助。 员工对裁员事件的心理承受能力。 直接上级与其沟通。 裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活 的。 制定和准备相关表格、文件资料： 解除/终止劳动关系申请表 离职人员工作交接清单 离岗人员保密承诺书 解除/终止劳动关系协议书（含协议赔偿条款，双方签字确认，以防劳动纠纷） 离职工资结算单 离职证明书 注：以上文件均需双方签字。 谈判策略 了解劝退人员在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困 境和发展战略调整，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通） 让其主动申请离职，但是公司给补偿；（根据实际谈判情况而定） 公司裁员会给予相应的补偿； 提供补偿协议书，签名确认； 提供补偿工资条，签名确认； 当场提供离职证明书； 提供职位推荐。（需要先了解一下他们的特长，看是否有合适的职位推荐） 告之，如果公司有合适的职位，首先考虑的也是他本人。 经济补偿方案 一般经济补偿为：N+1 N=经济补偿金。 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2.1=提前通知金。 公司要求被裁减立即办理手续的，公司予以支付其一个月工资。 支付标准中的月工资是指员工之前十二个月的平均工资，月工资高于地区上一 年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算。 方案实施流程 项目 方案 时间 负责人 注意事项 确认初步名单 讨论名单 告知工会 与各部门负责人沟 通 方案说明 谈判注意事项 家庭情况、入职时间、工 作表现、业绩成果、性格 了解员工基本信息 特点、心态、可能该员工 会存在哪些问题及提出哪 些疑问 工资预算 制定工资条 《离职工资结算单》含签 字 《解除/终止劳动关系申请 表》 《离职人员工作交接清 相关表格准备 单》 《解除/终止劳动关系协议 书》 …… 面谈的准备及工作 人事行政部、财务部、各 分配 部门负责人相互配合 面谈+以上表格 疑问处理+解答 离职交接（现场办理手 面谈 续） 工资结算 离职证明 后期解答及疑问 后期处理 社保 其它 人员离职后的评估 在职人员的观察及沟通 其它事项等 注意事项 做好访谈记录。 做好交接准备。（交接数据备份，以防数据遗失） 与各部门领导沟通，了解可能存在的问题。 充份了解每个人的背景、特点、心态。 低调处理，不影响其它同事。 快速解决，建议当即谈判离职当即办理签字等手续当即结算工资。 可能造成的影响和隐形风险 未及时签订劳动合同的赔偿风险、未及时足额缴纳社保的赔偿风险、要求支付 加班工资的风险。 员工上诉（如果补偿合理，应该不会出现）。 员工内部议论造成不良影响。 各部门负责人一定要多观察和个别访谈，稳定在职人员心态。 离职工资成本核算： 省略
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裁员和降薪的方案及谈判技巧
裁员怎么裁，降薪怎么降？ 美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后， 12 月 1 日，美国全国经济研究局认定美国经济于 2007 年 12 月就已经陷入衰退。 不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。 从金融危机到经济衰退，经济下行不仅体现在某些行业，而是社会总需求的 下降。需求下降，订单减少，工厂开工不足，企业自然想到裁员和减薪。而政 府及时出台救市措施，以宽松的货币政策扶持企业，以积极的财政政策拉大需 求，国有企业身体力行控制裁员，地方政府也出台措施限制企业的短期行为。 我们应该看到，以上措施并非仅仅为了维护社会稳定。中国拥有世界第一的 外汇储备，居民手中握有巨额储蓄，这些都将减轻金融危机的消极影响。而国 家出台拉动需求的十大措施还将促进中国经济的转型与产业结构的优化。 所以，企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡 过难关。而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又有多少呢？ 拿员工流失成本举例。 员工流失成本 目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性 成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的 隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中 长期影响。 据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收 入的 33%.美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全 年工资收入的 1.5 倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期 要在 45-60 天；而新雇员要达到 100%的生产率，平均需要 6-9 个月的时间。 员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培 训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚 至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企 业员工离职率为 10%，则有 30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将 造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露， 给企业带来更大损失。 因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这 些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求 再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。 如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢？ 效率工资理论 效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清（决 定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点）来安排劳动力的工资，肯定会影响 到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这 是因为： 其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资，最好的员 工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能 在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以 留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。 其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被 抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资；而如果很多 企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将 雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降， 还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会 成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。 效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的 利益和企业利益一体化，从根本上解决委托—代理问题的方法。 然而，如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种 方案之间选择了前者，不就又回到裁员的道路上了吗？ 我们知道，企业之所以存在是因为其创造出比市场交易更高的效率。由于资 源的稀缺性，企业所有的行动都必须以战略为导向。因此，经济不景气不能也 不应该成为企业裁员的直接原因。 无论在什么情况下，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导 向、以业绩为核心。只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本 兼治的方法。 标本兼治的薪酬体系设计 我们之所以谈到人员和薪酬调整而非清算，是以企业的持续经营为前提。因 为企业是持续经营的，即使经济环境急剧逆转，也会保持战略的延续性。保持 战略的延续性，并非抱着过去的业务不放，而是要检讨企业的核心竞争力是什 么，明确企业的主营业务、关键岗位、核心人才，企业在恶劣环境下存活，资 源要向他们倾斜。 有了战略导向，就要有落地举措，即战略目标的分解和执行。因此，薪酬的 调整要以业绩为核心。即薪酬总额及增长机制、薪酬结构、晋升通道与绩效表 现密切挂钩。 为了保证薪酬调整兼顾公司的战略实现与平稳过渡，需要采取以下措施： 其一，就近入级。新薪酬体系设计时的薪酬测算总额与原体系保持不变或微 调；薪酬调整根据员工原岗位工资和被聘岗位，采取就近入级的原则，结合个 人能力和业绩等因素，确定员工的初始薪酬等级，使薪酬调整震荡最小化。 其二，结构优化。根据各岗位特点设计相应的薪酬结构，加大绩效工资比重 ， 而非与业绩直线挂钩，根据员工业绩表现确定实际的薪酬水平。加大绩效工资 比重确保了薪酬体系的适应性；当外部环境转好，员工薪酬也随之提高。 其三，动态调整。各业务板块薪酬总额确定办法与增长机制发生变化，新一 轮薪酬总额的确定与业绩（利润及业务量）挂钩，薪酬向关键岗位倾斜；划分 职系，建立相应的晋升通道，根据员工的业绩表现实现薪酬的自动调整。 至于薪酬调整的具体金额，可以解析薪酬调整涉及的因素，根据预期要达到 的目标，调整影响薪酬总额的各个因素的变动比例。
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案例形式：裁员过程中的沟通技巧及注意事项
裁员的一些技巧（一看就会） X 公司的接待室里，米克和总经理刘杰分坐在沙发上。 “米律师，上周我们董事会开了一个会，基于经营的需要，我们要关闭掉某项 业务，这样子，这项业务涉及到的部门及人员，除了部分员工可以分流到其他 部门之外，大部分的员工需要裁减掉。我们听说您在裁员这一块很有经验，就 想跟您聊一下这个事情，看有无可能合作？” “刘总，贵司需要裁减掉的人员数量是多少人呢？” “我们粗略核算了一下，大概五六十人。” “贵司愿意支付经济补偿吗？如果愿意的话，按什么标准支付呢？” “董事会给的方案是按照 N+1 的标准向员工支付经济补偿。但是，我们公司是 一个国企改制的民营企业，在管理上有点混乱，之前，凡是涉及到辞退员工的 案子，公司都败诉了，统统支付了 2N 的赔偿金。所以，N+1 的经济补偿标准， 可能有一些老员工不太愿意接受。而且，我担心，我们这些老员工，会串联起 其他员工，对抗公司，不接受公司提出的裁员方案。公司也顾虑这种情况，管 理层开过一个会，我们决定，裁员的事情，就不提前告诉员工了，怕他们串联， 我们想公司和律师把准备工作及文件都做好之后，按照我们拟定的名单，当天 通知员工，然后当场就办理离职手续。” 米克听完刘杰的想法，赶紧发言劝阻：“刘总，这可万万不行。员工一直认为， 他有一份稳定的工作，他从来没有想过这一天会失去这份工作。如果没有做任 何铺垫的，我们直接通知员工，他被裁员了，他对此没有任何心理预期的，那 么，从心理学的角度来说，员工会潜意识地反对的公司的这一裁员决定。因为， 人对于紧急事情，如果没有任何准备，人是会慌张的，会害怕的，所以，他就 会激烈地反对这一紧急事情，就会想拼命维持现状。” “但是，如果我们让员工知道他被裁了，他们要串联怎么办？”刘杰有点担心 地问道。 “刘总，我们说，要让员工有心理预期，只是让员工知道，因为什么合法合理 的原因，公司需要裁员。我们并不是告诉员工，哪些人会被裁，哪些人会被留 下来。这个关键事实，员工是不知道的。这样子，我们让员工对于即将到来的 裁员事实有个心理准备。当他有了心理准备的，只要沟通好来，他就能平静地 接受，万一他出现在裁员名单上，这个后果，并不是非常可怕，并不是不能接 受。” “看来我们搞突然袭击的想法是不可行的。米律师，您在裁员这一块，有着丰 富地实战经验，公司找您，就是想您给我们好好指导指导！” 听到刘杰虚心地接受米克提出的建议，米克感到很高兴，自信地继续说到： “另外，关于裁员时间点的选择，不少公司不注意裁员的时间点，会选择在春 节前 1-2 个月的时间来进行裁员，但实际上，在深圳市这样一个流动人口居多 的城市，很多员工会选择在春节后就不来公司上班的，所以，避开这一时间点， 让这些真心要离职的员工自然地辞职流失，一定程度上也可以降低裁员的经济 成本。” 米克接着说：“裁员，一定要摸底好拟裁减员工的情况，比如，如果裁员那一 天，刚好是他的生日或结婚纪念日什么的，可能他的这一天的好心情就会被裁 员这个事情给破坏掉，那他可能就会搞对抗，‘你让我不爽，我也让你不爽’， 就会给我们的裁员谈判增加难度。又比如：员工的劳动合同马上就要到期的， 那我们就可以采用劳动合同到期的理由来沟通和处理，而不是用裁员的理由。 相比裁员的理由，劳动合同到期这个理由，员工一般是认可的。 摸底中，最重要一点是要完成对员工的分类工作。比如说，我们曾处理过的一 个裁员案例，我们把企业的员工分为三类，第一类是遵守纪律、服从管理的员 工，这类员工的顺从性比较好，一般不会成为裁员的阻力。第二类是顺从性也 比较好，但平时在工作中，喜欢发发小牢骚啊、吐槽一下管理层啊、爱占点小 便宜什么的，这类员工，好好沟通的，一般也可以顺利裁员。第三类就是阻力 型的员工了，公司提出的裁员方案，但凡有点不如他意，都会跟公司针锋相对， 甚至于会挑动或聚集一批员工跟公司搞对抗。那这类员工怎么处理，我们事先 也要准备好预案。 因为人是群体性的动物，人是很容易受到反复的同样的一个行为的影响的，这 也是为什么脑白金曾那么热销，就是在电视上反复地播放“今年过年不收礼、 收礼只收脑白金”，然后，让老百姓受到这 2 句广告词的影响，就会去购买脑 白金产品。 完成了员工的分类工作，在裁员时，我们就可以选择先跟第一类员工进行裁员 谈话，那这一类员工，因为顺从性较好，绝大多数会理解公司的裁员决定，会 接受公司的裁员方案，会跟公司签订解除协议，然后他们纷纷签订解除协议的 行为，也会影响到其他员工，其他员工就会想：‘反正大家都签了，我跟着签 了，肯定不会有错’，就会不由自主地也跟随着第一类员工的脚步，纷纷签订 解除协议，这样子，我们的裁员工作就可以大幅度地往前推进。” 米克说完这些注意事项，感觉有点口渴，遂拿起茶杯来，喝了一口茶水。 刘杰在一旁听得如痴如醉：“米律师，您说的内容，对我们的裁员工作非常有 价值，还请您继续指导我们。” 米克喝了茶水后，想了想，又说：“在裁员中，我们还要秉持着“将心比心、 以人为本”的原则，我们可以站在员工的立场上去思考，员工需要我们企业帮 他们做什么，我们就主动做什么？ 比如：有些员工想领取失业保险金的，那我们在裁员的时候，就可以主动提供 《离职证明书》。比如，有些员工想再就业的，那我们就可以主动给员工提供 《推荐函》，在《推荐函》中，我们狠狠地夸员工。有的时候，一封好评的 《推荐函》，可以帮助到员工顺利找到新的工作。当我们主动这么去做这些事 情的时候，就会降低员工对公司的对抗情绪。 听到这里，刘杰问：“米律师，裁员的准备文件，你说到了《离职证明》和 《推荐函》，除了这两个，还有哪一些文件需要准备呢？ 米克面对刘杰的提问侃侃而谈:“裁员需要准备的文件比较多，但至少这些文件 是要准备的，比如说：《离职前 12 个月工资计算表》，公司按什么标准给员工 计发经济补偿金的，有了这张表就一目了然了。《工资、经济补偿金等计算 表》，员工的入职时间、解除劳动合同的时间、出勤时间、应得的工资、经济 补偿金、甚至是未休年假工资是多少钱等，都在这张表里体现出来。我一般把 《离职前 12 个月工资计算表》、《工资、经济补偿金等计算表》分开来做表， 不做在同一张表中，而且，两张表都要求员工签字确认。 因为绝大部分的员工都是走协商一致解除的路子，我们还要准备《解除劳动合 同协议书》，一份好的、完备的《解除劳动合同协议书》可以把所有潜在的法 律风险消失弥尽。 除了准备上面这些法律文件之外，我们还需要准备一套沟通话术和相关应对预 案，包括怎么开场跟员工谈裁员的事情，员工出现什么反应，谈话者应如何回 复等等。比如员工问：‘为什么要让我走，为什么不让某某某走，我比某某某 的业绩更好？’那这时，我们要知道，作为谈话者，我们要做的事情不是去跟 员工争辩谁比谁有能力的问题，我们只需陈述立场，告诉他,因为我们的业绩滑 坡或者因为机构调整等等的原因，他被裁员了，说作为公司，我们也很痛心这 个事情。 沟通过程，重要的是我们要去耐心倾听员工的发言，有些员工有情绪的，我们 要表示出同理心，说理解员工的感受，然后去抚慰他的心灵。记住，千万不要 去激惹员工，不要让员工对于裁员工作表现出抗拒心理来。” 刘杰把米克说的内容给记下来后，又问道：“米律师，谈话阶段，我们除了要 准备沟通话术和应对预案之后，还需要注意什么点呢？” 米克说：“谈话阶段，我建议尽量避免把员工集中在一起谈话办手续，因为， 把员工集中起来的，如果某个员工因为某个问题，不愿意签订协议书了，他在 现场为了自己的利益，就会闹，就会起哄，那其他原本没问题，原本愿意签订 协议书的员工，也会观望着，就不签订协议书了。所以，员工要一个一个地来 谈，不要一起谈，谈完一个，办完手续一个，再谈下一个。 在办理手续签订协议书的时候，也不要把协议书拿给员工看就了事了。因为如 果让员工自己去看协议书的，一个是员工自己看的速度会很慢，然后员工不理 解协议书中的条款，容易起争执。我们要做的是主动去引导员工关注并告诉员 工协议书里面的数据，入职时间、离职时间、离职前 12 个月的工资计算、经济 补偿金计算等等，问他有没有问题，一般这些数字，都是没有问题的，员工就 会回答，没有问题。那样子，我们就给员工灌输了一种印象，这个协议书是没 有问题的。我们这样引导员工的话，员工就不太会关注协议书本身，不太会对 协议书的条款提出问题来。” 刘杰边听边点头，然后又提出一个疑问：“米律师，我看您介绍的裁员方式是 协商解除，那万一协商不成，怎么办呢？” “一般来说，我们在优化人员的时候，说的裁员，实际上是一种广义的裁员概 念，包括劳动合同的解除和终止等等情形，并不是单单指经济性裁员。 我们在做这种裁员的时候，会有一个整体的方案，包括裁员手段的选择，我们 会从易到难，比如说，第一选择是协商一致解除劳动合同，因为法律风险最小。 如果协商不成的，我们会看员工有无劳动合同到期终止的情形，有无其他的法 定辞退情形等等，甚至于，如果我们没有什么合法辞退事由的，我们还可以考 虑是不是可以通过安排员工短期停工待产的方式，给员工施加压力之后，再跟 员工谈协商解除的事宜。” 听完米克讲了这么多裁员的具体事宜，刘杰终于拍板了：“米律师，公司决定 聘请您来给我们的裁员项目提供法律服务，希望我们好好合作。” 米克脸上露出了开心的笑容。 温馨提示： 1、不要搞突然裁员，要让员工对于公司裁员有心理准备。 2、注意裁员时间的选择，比如：不要选择春节前，不要选择员工的纪念日等。 3、裁员前，要准备好一系列法律文件。 4、裁员的时候，第一选择是协商一致解除劳动合同。如果协商不成的，公司一 定要有后续的处理预案。 5、裁员谈话时，既要注意，不要激化矛盾，造成群体事件，也要注意裁员立场 要坚定，不要妥协。
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公司裁员时常用的方式方法及手段
那些只有 HR 知道的裁员方式，你用过几 个？ 公司在遇到特殊经营困难的时候，其实是允许进行裁员的，此时有一部分的公 司员工是法律规定不能裁掉的，而具体关于公司裁员的方式，我国也是作出了 规定。下面就让小编来告诉大家这个公司裁员的方式有哪些吧。 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企 业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏 性降到最低,企业必须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台： 1、暗示离职 管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要 的人了。比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁 掉的,而是自己主动提出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。 2、抛“绣球” 曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以 辞退,后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉 得自己不是“无用”的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。 3、自愿离职 为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直 接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主 动提出退休,公司在退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动 离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选 择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让企业最 后落个人财两空的无奈局面。 4、自愿减薪 很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。 虽然员工减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多 的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。 5、基层锻炼 有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升 自己的机会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。 6、以快制胜 对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方 式,裁员时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与 结算完毕,完成岗位交接,以最大限度保护企业商业秘密。 7、邮件告知 在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告, 仅用电子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工 单独到人事部办理,通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机 会。 8、提前退休 在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补 偿一定的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿 金的双重目的。 9、特别休假 在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加 重企业负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给 员工提供一段特别的带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时 间等形式),让员工在企业度过难关时再回来工作。 10、在岗培训 对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学 好技能时,回到企业时,再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能 辞退的,有的企业与员工达成转岗协议,以留住核心员工。 11、逐点攻破 企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的 机会。在人员处理上讲究层次性,ˉ 般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历 史遗留问题的员工。这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。 12、变换用工形式 企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降 低了用工成本。 13、改进绩效 对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采 用的方法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果 断地辞退低绩效员工没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给 员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求,否则就另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企 业对辞退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。 另外,对留在企业的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工 作不努力可能会失去工作。 在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须 选择一个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。 有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别甚至采 用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称 得上成熟企业的明智选择。 为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清 企业面临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采 取协商方式,谈判过程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。
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公司裁员时的注意事项及必备技巧
裁员十大误区，十大操作指南（一定要 看） 1 法律理解和适用错误 实践中，当遇到解除或终止劳动合同的人数涉及 20 人以上或占企业员工人数 10%以上的情形时，容易引起 HR 不安和困惑。认为这就属于经济性裁员，应 当按照经济性裁员的要求操作，反之就存在违法的风险。 HR 的这种不安和困惑，往往是因为对法律的理解和适用存在误读。 根据《劳动合同法》的规定，劳动合同的解除和终止有七大类法定情形，包括： 协商解除劳动合同、劳动者提前通知解除劳动合同、劳动者解除劳动合同、用 人单位单方解除劳动合同、无过失性辞退、经济性裁员、劳动合同的终止。 企业方面可选择解除和终止合同的情形包括：协商解除劳动合同、用人单位单 方解除劳动合同、无过失性辞退、经济性裁员，及劳动合同终止五大类情形。 换言之，人数与经济性裁员没有必然的关系。 比如，因为租赁场地到期必须要搬迁，公司决定提前解散、组织架构合并等需 要规模裁减人员时，在法律上并不然属于经济性裁员。 2 裁员人选标准不明确 在我们提供咨询服务的过程中，经常会遇到类似的场景：当我们询问：“是按 照什么样的标准确定被裁减对象的？” 有的回答：“是由业务部门领导挑选。” 有的回答：“是这次被撤销的就是员工所在的部门，有的回答员工所在的岗位 不存在了”等等。从司法实践来看，这些选择的标准或者方式一般很难站得住 脚。 裁减人员的标准正是裁减人员方案的核心要义： 若无法正确确定裁减人员的标准，裁员的合法性就不得到保障。 根据《劳动合同法》及相关规定，企业进行经济性裁员必须遵循社会福利原则， 订立较长期限的固定期限劳动合同、订立无固定期限劳动合同及家庭无其他就 业人员有需要扶养的老人或者未成年人的员工应当优先留用。 具有《劳动合同法》第 21 条、42 条规定情形的员工，则不能被选择作为裁员 的对象。 可见，企业在设计裁减人员方案，确定裁减人员的标准时应当符合上述基本要 求，有关裁减人员的选择标准劳达有过专门论述，在此不作赘述。 3 想裁员随时就可以裁 经济性裁员是企业行使解除劳动合同权的主要方式之一，可以同时解雇多个劳 动者。 根据我国《劳动合同法》规定，企业能否通过经济性裁员的方式行使解除劳动 合同权，应当符合法定的条件，并非企业单方决定。 企业有且只有符合法定的条件时，才能够启动经济性裁员。这些条件包括： 依照企业破产法规定进行重整的； 生产经营发生严重困难的； 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人 员的；其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行的。 如何认定企业是否符合经济性裁员的条件呢？司法实践中，各省市对于认定的 标准存在差异。这是企业法务、HR 应当重点关注和考量的问题。 4 忽略裁员的法定程序 “我们愿意向员工多支付 1 个月工资或 2 个月工资作为补偿，是否可以不提前 30 天 将 裁 员 的 事 情 告 诉 员 工 ？ 因 为 我 们 的 生 产 经 营 还 需 要 维 持 一 段 时 间。"‘给“N+1’作为经济补偿，还需要提前 30 天通知吗？"…… 经常有人会咨询我们类似的问题，从管理的角度来看，企业的忧虑具有合理性， 但是从法律的角度来看这不具有合法性。 根据《劳动合同法》规定，经济性裁员的企业应当提前 30 日向工会或者全体职 工说明情况，听取工会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可以裁减人员。 故此，不能用额外支付工资的方式代替提前 30 天向工会或全体职工说明情况、 向劳动行政部门备案等程序性要求。 5 裁员时机选择不恰当 在我们提供咨询服务的过程中，遇到这样的事件，某外资企业在国内设有多家 工厂，年中时节，企业管理者公开称赞位于广州的工厂是中国区盈利最好的工 厂，并感谢所有员工为企业所做的贡献。 春节前夕，企业管理者层面向员工宣布，因为公司经营战略调整，即将关闭位 于广州的这家工厂。多数员工情感上无法接受，一方面认为工厂在盈利，一方 面认为以失业者身份回家过年难以接受，最终演化成群体性事件。 实践中，企业经营活动存在起伏是正常的现象，企业调整、减员亦是正常的情 况，从情理的角度来看，应当照顾、考虑中国的习俗、习惯。应当尽量避免在 法定节假日等时间节点实施裁员。 当然并非所有的情况都可以一概而论，而是需要结合具体情况具体分析。 6 认为只要合法就不会出问题 2017 年初，美国硬盘巨头希捷科技称，出于持续优化运营效率的考虑，不得不 做出提前解散工厂的决定，突然宣布关闭位于苏州的工厂，并裁员 2000 人。 此举遭到员工们的不满，员工拉出横幅抗议，指责“黑心希捷公司在盈利状态 下抛弃员工”。 从法律角度来看，希捷依据公司法及相关议事规则决定提前解散，在法律上并 无不当；同时根据《劳动合同法》规定，因企业提前解散而与员工终止劳动合 同，在法律上亦无问题。但是，该事件最终仍演化为群体性事件，在媒体、网 络广泛传播。 可见，在企业裁减人员的过程中，企业做到合法未必就不会出现问题，同时还 需要做到合情、合理，这样才有利于促进事情的和谐平稳处理。 7 不重视安保措施 员工关系的本质是合作与冲突。 在劳动合同关系解除或终止的过程中合作、冲突始终并存。实践中，静坐、拉 横幅的情形时有发生；围堵工作人员、肢体冲突、暴力相向屡不见鲜；甚至发 生自杀自残等极端事件。 笔者认为，企业在裁减人员的过程中，需要关注企业经营活动的安全、工作人 员的安全、员工的安全，并针对可能出现的情形事先做好应急预案、防患于未 然。 8 对保留人员心理疏导的缺失 笔者的朋友曾供职于某知名企业，在该企业裁员的过程中，他是为数不多被企 业计划留下的员工。他曾经向笔者表示，现阶段企业动荡不安，自己选择跳槽 会有更好的去处，如果现在能够拿到一笔补偿金，不失为最好的选择。 如何留住“想留”的人，是很多企业面临的问题。在企业的变革过程中，留人 除了薪资待遇、职业发展之外，对员工的心理关怀、疏导也是不可或缺的内容。 实践中，很多企业往往忽略对在职员工的心理关怀、疏导，而必然出现类似笔 者朋友的这类情形，无法留住优秀的员工。 9 遗留的问题处置不当 在我们提供咨询服务的过程中，遇到过这样的裁员事例，某企业在裁员之前对 加班时间、未休的年休假通过口头的形式安排员工调休、休假。 企业着手实施裁员之后，员工不予认可企业口头形式安排的调休、休假，认为 未上班时间属于企业的单方停工停产，企业应当另行支付加班工资、未休年假 工资。 这类问题属于典型的历史遗留问题处置不当，除加班工资、带薪年休假之外， 社会保险及公积金缴费基数、职业病、工伤、各项福利待遇及员工向企业的借 款等均可归属于遗留问题，这些遗留问题处置是否得当，将关系到裁员能否顺 利实施 10 裁员途中引入第三方 某企业因经营方式调整，停止上海、北京等地的业务，在裁员实施的过程中， 企业和部分员工在工龄计算方面存在分歧。员工集体向劳动保障行政部门咨询、 投诉。后经劳动保障行政部门确认企业计算工龄错误，随后已经离职的员工亦 返回企业要求重新核算工龄及经济补偿金。在这样的背景之下，企业邀请第三 方机构处理此事。 从实务的角度来看，裁员是系统性、全局性的工作，从事前的准备、到裁员的 实施以及各类法律文书都是专业性、系统性非常强的工作，未雨绸缪的效果要 优于事后救火。 故此，建议在裁员等规模性解除、终止劳动合同时，应当事先考量、关注是否 引入第三方专业服务机构，避免上述类似群体性事件的发生。
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公司裁员计划方案及具体实施步骤及注意事项
公司裁员方案 1. 目的： 因公司经营不善，连年亏损，目前已经无力支撑企业的发展，特对公司人员架构调整和 员计划。裁员一定会有风险，对员工会有影响，但我们唯一要做的就是将风险和影响降到最 低。 2. 裁员名单： 省略 3. 裁员整体原则： 1） 稳定员工心态第一； 2） 让员工认同裁员的原因； 3） 从感情上让裁员从平和的心态接受。 4） 为员工做好后路铺垫。（提供所有他担心 的问题和可能遇到的困难） 5） 低调处理，不影响其它同事， 6） 快速解决，我建议当即谈判离职当即办理手续当即结算工资。 4. 前期准备： 1） 充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基本信息 对谈判越有帮助。 2） 员工对裁员事件的心理承受因素。 3） 让上司与其沟通； 4） 裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。 5） 制定出裁员通知书、补偿协议（让其签名，以防劳动纠纷） 6） 充份了解员的基本情况，他们可能会提出的疑问？（请列出所有详单）及应对措施 。 7） 相关表格准备： a) 《离职通知书》 b) 《离职工资结算单》 c) 《离职证明书》 d) 《离职交接表》 5. 谈判策略： 1） 了解他在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困境和发展战 略调 整，成本上升，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通） 2） 说出是他主动离职， 但是公司给补偿；（这条根据实际当时谈判情况进行） 3） 公司裁员会给予相应的补偿； a) 提供补偿通知书，让他签名确认； b) 提供补偿工资条，当日结算，让他签名确认； 4） 提供离职证明书，是优秀评价； 5） 提供职位推荐。（这里需要先了解一下他们的特长，看是否有合适的职位推荐） 6） 告之，如果公司有合适的职位，首先考虑的也是他本人。 按照正常原则裁员要当即立断，不能拖拉，最好安排在周五，上午谈完下午办完手续。 这样不会影响其它人。 6. 谈判流程： 7. 注意事项： a) b) c) d) 做好访谈记录。 做好交接准备。（交接数据备份，以防数据遗失） 与部门经理沟通，了 解可能存在的问题。 充份了解每个人的背景、特点、心态 8. 最坏打算： a) 员工上诉（如果补偿得到，这个应该不会出现） b) 员工对部门内成员的议论；部门经 理一定要多观察和个别访谈，稳定在职人员心态。 9. 离职工资成本核算： 省略 篇二：裁员计划 1 裁员方案经验分享 目前，经济形势严峻，但是各企业主要采取措施其实就是“减员增效”分别是： 第一步，停止招聘。尤其是对主要招聘市场——校园招聘项目先后停顿。据南方网报道 ， 今年因金融风暴影响，不少公司选择了裁员或正在研究裁员计划。没有大规模裁员打算的公 司，也有的宣布中止 2020-2021 年全年的大规模招聘计划。根据我部掌握信息，目前很多 企业已经中止了校园招聘项目，还有部分知名企业只是做宣讲（类似广告活动）。 第二步，减薪。而这个减薪主要是将考核工资和浮动发放的奖金、补贴等进行减少甚至 不发。这个主要是很多企业尤其是效益较好的企业，前几年工资增幅很大。现在采取减薪政 策较容易通过。 第三步，自然淘汰。由于新劳动合同法执行后，进行 20 人以上的经济性裁员需要报备劳 动局，而各个企业虽然流传说法是裁员，而实际上采取的是对试用期和合同到期人员采取解 约方式解决。因为试用期人员本身就可以随时解约，而合同到期人员不予续签也是一个无须 太多沟通成本的办法，但是均需要支付经济补偿金。 第四步，裁员。目前很多企业采取的发放经济补偿金等经济性裁员方式有 2 种： （1）整个部门裁撤。比如对考评绩效不好的部门整体裁撤，原部门人员除少数调动外， 全部裁减，然后再进行调整。很多要保留的 员工则进行内部招聘方式解决。在外资企业，这类做法较多，因为工资福利好，招聘难 度低，可随时补充人员。 （2）强制比例裁减。即设定一个强制分布比例，按照比例进行绩效考核等通过末位淘汰 方式进行裁减。在国内企业采纳此做法比较多，因为国内企业大多实行的是经济责任制下的 考核，所以文化上容易接受。 裁员方案——支付经济补偿方式协商解除合同 1. 裁员对象顺序（除经评估认为绩效优秀的，可以保留外）： （1）各部门试用期内员工和临时工 （2）各部门合同即将到期员工（不予续签） （3）各部门绩效表现不佳的正式员工（合同期在 3 年以内的） （4）其他各部门认为可以裁减的人员。 2.不得裁减对象： （1）尚在怀孕、生育、哺乳期的女员工 （2）工伤治疗期内的员工 （3）非因公负伤或医疗期内的员工 （4）除工作表现不佳外，家中有直系亲属或供养关系的亲属在公司上班且已经被纳入裁 员名单的生活困难员工 （5）其他法律规定不能解除合同的情形 3.不得裁减对象中的例外操作 （1）女员工若绩效表现不佳，则可以在其规定的三期保护结束后予以支付经济补偿方式 协商解除，或支付其三期应得待遇现在进行解除。 （2）医疗期内的员工，应该在治疗结束和医疗期终止后进行协商解除合同，或支付其医 疗期应得待遇进行协商解除。 （3）其他。 4.与公司签署无固定期限合同的员工，应该在固定期限合同员工裁减之后再按顺序执行协 商解除合同。 四、裁员精简工作主要流程： 1.被裁减员工应该在接到通知后根据后面规定的办理时间，到人力资源部报到，办理相关 工作交接手续； 2.工作交接手续办理完成后，人力资源部将当场核发其当月工资和有关补偿金； 3.员工领取工资及相关补偿后，人力资源部负责当场做出解除合同证明和转移社保关系。 五、经济补偿方案为：n+1 1.n=经济补偿金。 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2.1=提前通知金。 公司要求被裁减立即办理手续的，公司予以支付其一个月工资。 支付标准中的月工资是 指员工之前十二个月的平均工资，月工资高于市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标 准计算。 六、被裁减员工权利： 1.依法获得应得工资及经济补偿权利。 2.离开公司后 6 个月内，若参加原所在岗位招聘，在同等条件下优先获得录用权利。 3.符合内部招聘条件的，可报名参加内部公开的岗位竞聘权利。 4.若对公司裁员决定中经济补偿部分不服，可依法提起劳动仲裁的权利。 七、被裁减员工义务： 1.服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、 殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济 补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理。 2.服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑 物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿， 并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3.服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财 产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。 若有对公司决定不服，可以在办理完成离职手续 后向市劳动局申诉。 八、裁员劝退工作涉及各部门职责： 1.人力资源部负责主持裁员工作、做好离职人员谈话，核算人员工资和经济补偿，办理合 同解除证明和社保转移手续。 2.用人部门负责协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来 的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接。 3.财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，以及准备好离职人员的工资发放 （现金）。 4.行政部门负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及人员离开公司 后的门禁工作。 5.工会及律师负责协助做好离职人员就裁员有关法律问题的咨询，做好心理辅导。 九、离职手续办理（时间表） 由于目前公司仍存在部分岗位空缺，根据岗位性质，将对各部门调出人员进行分流处理 ： 对于一线生产员工： 篇三：公司裁员方案 XX 公司减员增效方案（草案） 一、 目 的： 精简员工队伍，提高工作效率。 二、 基本原则： 各部门各单位一律按现有人数 20%的指标减员； 三、 减员对象： 1. 工作效率低下者 2. 工作屡出差错者 3. 在上半年有过 2 次旷工者 4. 经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者； 5. 工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者； 6. 与本部门领导有裙带关系且表现较差者； 7. 经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。 四、运作指引： 1.各部门按现在的工作情况，重新进行本部门组织架构设计，做到因事设岗，杜绝因人设 岗，严格定员从紧； 2.各部门重新对本部门人员进行岗位重组、工作分析、职务说明，量化工作 量、力求在岗人员的工作量饱和； 3.8 月 10 日召开工作分析说明会，听取各部门负责人对部属人员的工作量报告，向公司 人事行政部提交本部门应减人员名单； 4.应减人员由本部门直属主管进行首次沟通，沟通的过程应做到对事不对人； 五、补偿政策： 1. 经济补偿金：按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资； 6 个月 以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿。 2. 提前通知金：公司要求被裁减并立即办理手续离职的，公司予以支付其一个月工资。 （注：支付标准中的月工资是指员工之前十二个月的平均工资） 六、离职手续办理： 1.人事行政部负责主持减员工作、做好离职人员谈话，办理合同解除证明，签订离职补偿 协议。 2.用人部门负责协助做好离职人员的谈话思想工作，做好离职人员的工作交接、包括材料 物资、设施设备的交接等。 3.财务部门负责核算离职人员工资和经济补偿及发放工作。 （操作流程：各部门重新设计本部门组织架构——> 岗位重组——> 职务说 明——>提交减员名单——>人事部出具解除劳动合同通知——>离职谈话— —> 补偿协议——>财务核算——>结束。） 批准 审核： 制订：
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HR必备裁员方法，谈判技巧及流程
裁员有方法，让 HR 工作变简单 S 公司是一家以食品、饮品为主的多元快速消费品产业集团。近几年受多种因 素的影响，公司业绩一直很不理想，经多种努力效果不佳后，公司领导班子决 定通过裁员来缩减人工成本，缓解企业压力。 要裁掉一个员工，哪怕是工作不努力的员工，是任何一个人力资源部经理所要 做出的最棘手的决定之一。 对于担任该公司人力资源部经理的小林来说，要大规模地裁掉某些员工并非易 事。小林不忍心采用这种强硬的方式来对待朝夕相处的“战友”，甚至在内心 深处，他也有点排斥真刀真枪的裁员。 但是，按照公司领导的指示，他必须在 3 天内拿出妥善的裁员方案。 裁员保证其他员工的士气以及经理人员的身心健康不受影响的有效方法呢？ 在这个案例中，人力资源部经理小林的困惑在于：除了那种真刀真枪地让员工 “卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的 裁员方法呢？当然，答案是肯定的。 根据国内外知名企业的实践经验，可以将企业变通性的裁员方法归纳为以下六 种。 1 自愿离职法 绝大多数企业是通过制定和实施“自愿离职计划（Buyout Plan）”来施行这 种裁员方法的。即企业贴出布告，让员工自己主动提出辞职，企业会根据员工 服务年限的长短支付经济补偿金或退休金。 有些企业直接采用“解雇奖金”的方式，鼓励员工主动请辞。这种方法尽管需 要企业支付较高的经济补偿金，但是其好处也是非常明显的，主要体现在以下 两个方面： 第一，裁员方式比较温和，企业在减少人工成本的同时，不伤及员工的心，为 以后企业经济好转时，再重新将员工招致麾下打下了良好的基础。 第二，使企业既能够减少工作岗位，又不影响员工士气。 国内外许多名企都采用过这种做法，结果是在取得了较好的裁员效果的同时， 也树立了良好的企业形象，如日本的东芝、松下、富士通；美国的宝洁、英特 尔、IBM、惠普、戴尔、UT 斯达康、美林证券；英国电信；上海贝尔阿尔卡特 (ASB 公司)等公司。 2 提前退休法 提前退休法，又被称为“提前退休奖励计划”，也是企业削减员工的一种比较 “温柔”的方式。可以对一些在本企业服务多年但还没有达到退休年龄的员工 启用这项“提前退休奖励计划”。 企业采用提前退休奖励计划的一般操作办法是：先公布可以申请提前退休的员 工的年龄、服务期限以及可以获得的一次性补贴，然后由员工自己主动申报。 这类似于我国改革开放初期一些国有企业在改革过程中安置富余人员时所采取 的“买断工龄法”。很多企业现已把这种方法当成了一种减员增效的有效手段。 在终身雇佣制历史悠久的日本，许多企业都采用过这种办法缓解企业压力。 如松下公司从 2004 年 9 月开始接受具有 10 年以上工龄、58 岁以下的员工提 前退休报名；前两年富士通公司也规定，年满 45 岁的员工均可提出提前退休， 公司除了发给他们正常的退休金之外，还会支付一笔额外的退休费用。 中国银行早在 2005 年就对部分人员实行了“提前退休”的做法，条件是为申 请者提供“三险一金”和 4 万元的税后年薪。 3 带薪离职法 还有一种企业常用的减员招数是“带薪离职法”，公司也可以尝试采用。此法 主要是企业在面临经济下滑、冗员过多的局面时，采用带薪的方式给部分员工 放长假，鼓励员工离职。 如美国一家知名咨询公司的做法是：向全体员工宣布一种“自由离职”的办法， 该办法允许员工自由选择 6-12 个月的假期，员工在放假期间可以领取 20%的 薪水并享受其他各种福利，等企业的经济状况有所好转时，员工可以再回到原 来的工作岗位。 近年来思科公司推出的裁员新招也类似于此，即让其加州总部的被裁员工到与 公司有关的慈善机构工作一年，在此期间，思科公司照常给他们发放工资及各 项奖金。美林证券也曾采取过这种让部分员工放长假并支付他们 20%薪水的做 法。 4 全员降薪法 不少企业采用“全员降薪”的方式渡过暂时的难关，对于目前的 S 公司，完全 可以使用这种方法来缓解企业压力。全员降薪的通常做法是：将企业发展不景 气的现状告知全体员工，号召员工以降薪的方式共渡难关。具体来说是由企业 老总开始，按职位级别的高低实施梯次降薪。 采用这种方法的好处是： 第一，保留和维持了企业原来的人力资源，这为企业在将来重新走上快速发展 的轨道保存了实力； 第二，有利于企业在业界留下良好的口碑，树立企业的雇主品牌； 第三，尽管这种做法令员工减少了收入，但他们明白这是受大环境的影响，因 此员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为企业的做法有人情味，因而不仅能够 进一步增强凝聚力，还有利于形成在困难面前员工与企业同舟共济的企业精神。 如安捷伦、惠普、摩托罗拉，还有摩根斯坦利公司等都曾经采用这种方法使员 工与企业共渡难关。 5 向下派遣法 “向下派遣”也是 S 公司应该考虑的一种有效方式。该方法的中心思想是将表 现不佳的员工分派到分公司或者生产第一线，以腾出部分职位，为企业提拔或 引进其他更有能力的人提供方便。 该方法有利于帮助企业达到以下目的： 第一，使那些才能出众的员工可以获得进入企业核心层的机会或进一步发展的 空间，同时也让那些平庸的员工得到锻炼和提升自己的机会，可谓一举两得。 第二，在维护了企业稳定的同时，还很好地维持了企业文化。 我国许多企业都在利用这种方式，名义上叫“锻炼员工”，实际上则是变相裁 员。 日本电信电报株式会社也曾在企业发展状况不佳时，通过向子公司派遣员工来 变相裁员，例如其中一次预计裁员 10 万人，就曾分流了 4.5 万人到新成立的子 公司工作。 6 雇用形式转化法 “雇用形式转化”也是一项变相的裁员措施，可以采用下列两种方式： 一种是将全职员工转为兼职员工。这种方法类似于把一项工作分给两个人去做。 对企业来说，这样做的最大好处是在发展出现暂时困难的时候留住了人才。企 业虽然仍需支出人工成本和管理费用，但无需支付高额的遣散费用，如解聘金、 安置费等。 对员工来说，转为兼职员工之后虽然收入会有所下降，但是至少还能够保证收 入的连续性，与企业的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。 如日本的西友百货曾经运用这种方式来降低企业运营成本。 另一种是将正式工转化为短期合同工。因为与正式员工相比短期合同工的人工 费用相对较低，所以当企业面临较大压力时，便会采用这种方式来缓解。 如日本大和运输公司就曾用过这种方法，通过减少正式工的人数、增加短期合 同工来渡过难关。
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公司裁员公告书，裁员流程方案及不裁员承诺
篇一：裁员通知 裁员通知 各位亲爱的同仁： 从本年 9 月份开始，大家都知道我们公司最近发生了一些问题，这些问题给 公司经济造成了一定的压力，我们的生产产量下跌了 50%，导致我们无法再继 续雇用一批优秀的员工。公司一直很满意大家在受聘期间所展示的素质，并为失 去您这样的员工感到遗憾。 然而，我们公司现在经营发生严重困难。连续几个月亏损若再继续亏损下去， 不作相应的战略调整，将有可能发展到破产境界，所以只有尽快进行战略调整， 发展有机会的产品，才有可能保证企业的存续。所以我们不得不遗憾地通知大家， 我们将裁掉 20%的员工。 您忠诚的 x x x 有限公司在这里祝福大家有个美好的未来！ x x x 有限公司 20XX 年 10 月 10 日星期四 篇二：裁员通知书 裁员通知书 （员工工号： ）： 你与 XX 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因下列第 原因，根据《XX 公司劳动合同制实施办法》第 年 条第 项 款的规定，决定从 月 日起解除劳动合同。 1、 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 用人单位另行安 2、 排的工作； 2、员工患病或者非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班工作； 3、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作； 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人 协商不能就变更劳动合同达成协议； 5、员工连续待聘满六个月. 6、经济补偿为 元，医疗补助费为 元。 请你于劳动合同解除之日前一周内到所在单位劳动人事部门办理劳动合同解 除手续，逾期不 办理手续者责任自负。 特此通知 XX 公司 年 月 日 篇三：公司裁员方案 (2) xxx 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负 责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工 作交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部 当场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在 规定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：n+1 1. n=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合 同，按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不 满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二 是不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减 立即办理手续，需予以支付其一个月工资;月工资高于 xx 市上一年度社会平均工 资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 xx 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经 济补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产清 况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领 办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项 资产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以 及人员离开公司后的门禁工作； 7、xx 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将 拟定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申 请表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因， 公布裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 3、被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部 将核算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 4、10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 5、10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离 开，避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办 公用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后 或暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不 进行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要 求补缴社保，需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、 如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定 开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移 交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设 施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者 不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司 或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。 篇四：企业不裁员承诺书 企业不裁员承诺书 XX 市劳动和社会保障局： 我企业郑重承诺，将严格按照规定，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业 岗位措施，不裁减员工（合同到期正常终止劳动合同的除外）。 企业法人代表签章： 企业名称（章）： 年 月 日 篇五：企业裁员的案例分析 企业裁员的案例分析 某度非法程序裁员 一、案情介绍： 而在之前，原属某度产品推广部门的穆某某于 2006 年 5 月 12 日被裁员。穆 某某认为某度裁员程序不适当，同时自己目前有 2000 多股约百万元人民币期权 被取消，向北京市劳动局提请仲裁，要求某度撤销的裁员决定，与某度恢复劳动 关系。 二、判旨 北京市劳动局裁决认为，依据《北京市劳动合同规定》，某度于 5 月 12 日向 穆某某出示的《提前解除劳动合同协议》，只是就解除劳动合同补偿进行协商， 不能认定为解除行为。因此，双方的劳动关系依然存在，因继续履行劳动合同。 对某度公司要求穆某某办理离职手续的请求不予支持。此外，某度需支付穆某某 从 5 月 12 日至今的全部工资，并加付 25%。 三、评析 某度在裁员之后的经济补偿方面并无不妥，但其裁员程序周到质疑。 在我国，公司解雇的理由和解雇的手续受到法律严格的限制。我国《劳动法》对 用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，即用人单位必须符合法律 规定的条件和程序，方可不经劳动者同意单方解除劳动合同，而并非只要用人单 位提前一个月通知、赔替代金、经济补偿金等就可以解除。用人单位单方面解除 劳动合同有三种情形：（1）过失性辞退 （2）无过失性辞退 （3）经济性裁 员 在经济性裁员方面，根据我国《劳动合同法》第 41 条规定：“有下列情形之 一，需要裁减二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之二十以上 的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见 后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产 法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技 术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因 劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 而某度裁员的人数已经达到了 20 人，但是某度并没有提前三十天向工会或者全 体职工说明情况，而是突然裁员，也没有将裁员方案向劳动行政部门报告。因此， 某度裁员在程序上是不合法的。 XX 涂料 3 天内非法裁员 200 余人 一 、事假始末 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料突然传出裁员消息，有已离职员工表示 XX 涂料 对员工采取近乎驱赶的裁员方式。来自 XX 涂料公司内部工作人员消息称，从 5 月 6 日起到现在，XX 涂料已经非法裁员 200 多人，其中包括正在哺乳期的女员 工和工龄长达 10 年的老员工。 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料顺德公司收到了威士伯集团要求 XX 涂料公司裁 员通知，原因是经营困难。“威士伯集团 hr 给的只是口头通知，也没有给出相 关的资料说明经营困难”。 20XX 年 5 月 7 日，XX 涂料顺德总部许多员工在没有被事先通知的情况下被 hr 部门及台湾籍高管突然约谈立即解雇，并拒绝按劳动法赔偿。涉事 hr 人员态 度强硬，并威胁不签协议解除劳动合同就一分钱赔偿都拿不到。更有甚者扬言 “已搞定当地政府，欢迎员工去告公司”。裁员事件一时在 XX 公司炸开了锅， 被迫解除合同的员工立即被保安带走上车强迫去医院办理离职体检。拒签的员工 则被保安包围强制离开工作岗位，引发员工冲突。 5 月 8 日，XX 涂料集团副总经理兼威士伯中国区法务总监方昕证实 XX 确实 在裁员，是市场行为，也已通报顺德区政府。此举纯属市场行为。5 月 8 日下午， 受外界媒体压力，市场部的解雇谈判暂停。谈判对象转为只吃部门及工作年限较 低的员工，解雇原因有所改变，hr 部门向员工解释解雇原因是企业经营不善， 希望员工理解并当即签约。同时，在没有征得员工同意的前提下，对不签离职协 议的员工，以非法的方式单方面下达劳动终止合同通知书。 5 月 9 日早 8 点半，未签协议员工及列入裁员名单员但为通知谈判的员工电脑 被封，保安强行驱离，并将员工私人搬离办公室。 5 月 13 日亚太高管紧急召集顺德各部门负责人开会商讨非法裁员被媒体曝光 事宜。会后邮件通知取消 5 月 14 日员工公开说明会，由各部门经理向员工单独 说明。据被裁员工反馈，5 月 13 日接到部门经理转达亚太高管会议内容，裁 员非经营困难原因，而是正常人员调整，又出有进，裁员继续，同时不影响公司 同时进行招聘。 二 、焦点 家居寒冬，经营不善大企业裁员裁员时有发生，但是 XX 涂料近乎驱赶方式的 裁员行为已经严重违反了法律条例。 三、评析 XX 润涂料裁员属违法行为。XX 涂料公司的这种做法属于违法行为，违反了 《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条。第四十一条规定，裁减人员二十人 以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三 十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员并且法律规定女职工在孕期、产期、哺乳 期的不能裁员。 《劳动合同法》第四十七条规定第四十七条，经济补偿按劳动者在本单位工 作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年 的，按 一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。XX 涂 料员工可以通过向劳动局投诉，并按劳动法规定得到相应的资金赔偿。 《劳动合同法》第八十八条规定，用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身 自由的手段强迫劳动的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任； 给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 由于此次 XX 涂料裁员是“突然行动”，裁员前毫无征兆，而且对被裁员工采 取近乎是驱赶的形式。企业的这种“一方独大”的行为，让我们看到目前劳动者 一方实际上已经处于“人为刀俎，我为鱼肉”的弱势地位。在这场裁员风波中暴 露出的员工维权难问题也值得我们深思，对于政府而言，一味强调维稳或者偏袒 企业，固然可以保证 gdp 的增长，但无疑也破坏了政府在民众心中的公信形象 对于企业而言，追求利益最大化是其本质本无可厚非，但如果裁员仅仅是为了规 避发展风险和投机取巧，这样的行为虽然能得一时之逞，但终究难逃法律的落网。 对于员工而言，以法律为手段，树立起积极健康的维权意识，和正确行使维权手 段也是势在必行。 篇六：裁员申请书 裁员申请书 为满足公司裁员计划和公司缩小规模的目标，结合本人实际，本人自己认为 是被裁员的对象。原因有以下几点： 一、赔钱少 本人月工资 2300 元左右，在公司工作 6 年，按照劳动法 n+1 赔偿本人也就 13800 元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。 二、年龄偏大 因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足， 做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。 三、事情少 因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安 装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干， 整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。 四、工资高 电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技 术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。 综上所述，公司实在是应该将我裁员！ 篇七：企业不裁员承诺书 附件 2: 企业不裁员承诺书 XX 市人力资源和社会保障局： 我企业郑重承诺，将严格按照规定，用好岗位补助补贴资金，认真履行稳定 就业责任，制定稳定就业岗位措施，一年内不实施规模性裁员（合同到期正常终 止劳动合同的除外）。
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