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员工离职手续细则、流程、表格

员工离职手续细则、流程、表格

人力资源管理—员工离职管理员工离职手续办理规定第一条目的规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。第二条适用范围适用于所有员工的离职手续办理。第三条离职定义 1、辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在 10 个工作日内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。第四条离职申请 1、辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。第五条离职审批 1、辞职： ① 面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 ② 审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、辞退： ① 依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ② 审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后，报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安排工作移交。第六条离职交接 1、物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、工作移交：部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》，所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 1 人力资源管理—员工离职管理第七条薪资结算 1、财务结算：员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、工资结算：在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处审核，审核同意后交财务处核算薪资。第八条其他 1、所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公司管理进行分析，并加以改善。 2、针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。附则：第一条第二条第三条本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。本细则自颁布之日起开始执行。 1、适用范围：本规范适用于公司所有员工，请员工办理离职手续时参照办理。 2、目的：员工离职时须按公司相关规定办理离职手续,以规范公司离职流程并保障公司日常工作的正常运转。 3、内容： 3.1 员工离职的政策 3.1.1 员工离职前请办妥离职手续，一般职员离职需于 30 天前提出辞呈；主管级职员需于 60 天前提出辞呈；试用期职员离职需提前 7 天。未经甲方同意而擅自离职，乙方须一次性赔偿甲方违约金（相当于乙方 3 个月的实得工资）以及对甲方造成的直接经济损失。 2 人力资源管理—员工离职管理 3.1.2 员工离职需将所使用之文具，公司财产等交接行政部，若交接不清，视同未办妥离职手续。 3.1.3 离职人员最后月份薪资在离职手续确认完成后，始结算离职当月薪资及其它工地奖金，并配合公司薪资发放时间统一发放。 3.1.4 离职员工二年内不得与业务来往公司发生劳动关系，否则应赔偿因此造成公司的全部损失，包括直接损失和间接损失。 3.2 员工离职的三种情形 3.2.1 辞职所有辞职员工需向部门经理提交辞职申请表，并详细写明辞职原因后递交其直属主管，经与部门经理面谈后，由部门经理写明“最后工作日”。 3.2.2 开除在员工严重违反公司员工手册中明文禁止的规定或触犯中华人民共和国相关法律的情形下，公司有权给予开除处理并不对员工做任何经济补偿。 3.2.3 劝退如员工的工作能力达不到公司的要求，公司将对其做劝退处理，部门经理需提前七天（试用期）或一个月（试用期后）书面通知员工。若甲乙双方经协商达成一致，也可当日立即办理离职手续。 3.3 员工离职的具体程序 3.3.1 部门经理接到员工的“辞职申请表”后，如同意，应在其辞职申请表上签字确认，并注明员工最后工作日后，在三个工作日内送人事部。 3.3.2 人事部收到员工“辞职申请表”后，安排时间约见辞职员工进行谈话，了解其辞职原因等相关情况。 3.3.3 确认员工辞职后，人事部在员工“辞职申请表”上签字确认，并呈送总经理签批。 3.3.4 总经理审批后，人事部做出人事变动表，并将此表分送财务部门、员工本人。 3 人力资源管理—员工离职管理 3.3.5 员工在最后工作日的次日，应到行政部领取员工办公用品交接清单，并按清单办理归还公司所有办公等物品。 3.3.6 行政部负责确认员工工作期间领取的办公等物品已全部收回，如有缺失或损坏可要求离职员工按原价进行赔偿。 3.3.7 上述工作完毕后，由人事部发“工作交接清单”给欲辞职员工，待其工作交接清楚后，由人事部发“员工离职通知单”至财务部，财务部据此为员工结算工资。 3.3.8 如员工要求，可为员工填写“工作履历证明”并加盖公司公章。员工离职申请表填表日期：姓名部入司时间离职类别离职需知会相关部门申请离职日期 □辞职门职位合同到期日学历 □辞退 □ 总经理办公室 □除名 □综合部 □自动离职 □销售部 □合同到期 □财务部核准离职日期离职原因签名： 4 □其它 □其它部门人力资源管理—员工离职管理部门经理：部门审批签名：综合部部长：签名：总经理审批董事长审批签名：签名：本表依人事管理审批权限逐级核准。备注基层人员：各部门经理 →综合部部长中层人员：各部门经理 →综合部部长→总经理高层人员：总经理→董事长《员工离职〈调动〉工作交接表》姓名到职日期年服务单位年月日资序号承办部门办性别男□ 离职日期年理内事项女□ 月容日职务籍贯联络电话办理状况已□未□ 已□未□ 一 1、经办工作交接。直 2、个人保管使用工具交接。属 3、交还相关重要文件与资料。部 4、离职人员计算机系统作业。门 5、移交清册暨《员工离职申请表》。二 1、公司个人借款归还。财 2、应收帐款催收。务 3、同仁借款代还。部 4、应付帐款处理。门 5、薪资结清。已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 5 已□未□ 已□未□ 已□未□ 承办员签章人力资源管理—员工离职管理三人事部门四综合部门备注 1、办公室钥匙归还。 2、收回聘用合同、保密协议 3、是否申请离职证明。 4、财务借支及毁损公物之调查。 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。 1、公司书籍归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 4、交还领用办公用品。 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 : 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五总经理综合部主管直属部门主管离职申请人附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追究。三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。离职面谈清单姓名：离职人离职前单位：情况离职日期：职务：直接上司：拟往单位：年离职方式： □内部流动月 □辞职日 □提前解除劳动合同 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系。具体说明： 6 □病休 □其他人力资源管理—员工离职管理 □对有关管理人员和管理方法不满。具体说明：离职原因 □缺乏个人发展空间。具体说明： □其他原因。具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害具体说明： □其他原因具体说明：备填写人：注填写日期：离职手续表日期：姓名离职性质：部门 □未转正年月日岗位 □已转正 □职员提出到岗时间 □公司提出原因：申请人签名：年月日部门意见：人力行政部意见：项目经理意见：总经理意见：离职手续完善社保到期社保交纳至 7 年月为止。人力资源管理—员工离职管理物品归还、工作交接、费用结算情况：签字：部门公司财务 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还工资结算期间从年月日至年月日止备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。交接清单表格生效期：年月日部门：类别序号：交接岗位/业务：名称数量文件资料类电脑文档类 8 备注人力资源管理—员工离职管理物资物品类部门主管签字：手续完善人力行政部签字：财务签字：我确保已将本岗位／本业务保存的文件、资料及物品，全部移交完毕，否则，愿承担责任。我已收到以上文件、资料及物品，今后如发现短少，将由本人承担责任。本人证明，以上资料均已妥善移交。接交人签名：证明人签名：移交人签名：年年月月日年月日附表：表一：辞职审批单表二：员工辞退建议及审批报告单表三：员工离职手续移交表表四：离职原因调查表附表一：辞职审批单姓名部门职务入职时间离职日期部门主管部门经理意见人力资源部审核总经理审批附表二： 9 日人力资源管理—员工离职管理员工辞退建议及审批报告单辞退人员姓名所在部门担任职务辞退原因（依据）部门主管：时间：人力资源部意见签字：时间：总经理审批签字：时间：附表三：员工离职手续移交表姓名部门职务离职时间经办部门物资移交移交物资移交情况经办人签字移交情况经办人签字所在部门办公室其他部门工作交接具体内容 10 人力资源管理—员工离职管理注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件借款罚金未报销款备用金其他款项合计金额财务部意见（签字）出勤情况奖惩情况应付奖金补偿金补（扣）金额合计金额人力资源部意见（签字）财务结算薪资结算总经理审批签字：日期：本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。员工签字：日期：附表四：离职原因调查表姓名部门职位入职时间离职时间填写时间离职原因 11 人力资源管理—员工离职管理您对公司现有薪酬福利制度的看法您对您所在部门或者公司的整体感受如何您对部门、岗位工作的意见及建议您对您的主管的意见或建议您对公司的建议及意见其他想说的话员工离职流程流程离职申请标准/重点辞职提交辞职报告提前一个月辞退提交辞退建议有理有据面谈辞职 12 沟通挽留人力资源管理—员工离职管理 13

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上市企业员工离职管理制度（最终版）

上市企业员工离职管理制度（最终版）

员工离职管理规定 1 目标： 1.1 离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性。 1.2 离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。 1.3 与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。 2 适用范围：本制度适用于总部及各分（子）公司员工的离职管理。 3 离职流程 3.1 离职申请 3.1.1 离职申请提出人分别为：员工（个人辞职）、员工直接上级主管（公司辞退）。 3.1.2 员工提出离职的，试用期员工需在离职前七日填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请；正式员工需在离职前至少 1 个月填写《员工离职申请表》，向其直接上级主管提出离职申请。 3.1.3 未按规定通知期提前通知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿金后方能提前办理离职手续。 3.1.4 未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。 3.2 离职申请提出后, 按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下： 3.2.1 总部员工： 3.2.1.1 副总经理级（含）以上员工:由部门负责人签署意见，人力资源总监审核,公司总裁审批； 3.2.1.2 总监级员工:由直接上级签署意见，部门负责人审批，人力资源总监负责会签； 3.2.1.3 总监级以下员工: 由直接上级签署意见，部门负责人审批，人事运营高级经理负责会签。 3.2.2 分子公司员工： 3.2.2.1 总监级（含）以上员工：由直接上级签署意见，管理副总（人事负责人）审核，分子公司负责人审批，总部人力资源总监负责会签； 3.2.2.2 经理、高级经理级员工：由直接上级主管签署意见，管理副总（人事负责人）审核，分子公司负责人审批； 3.2.2.3 主管级以下员工：由直接上级签署意见，部门负责人审批，管理副总（人事负责人）负责会签。注：1.会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权。 2.没有管理副总的分子公司可由人事负责人代理职责，下同。 3.3 离职手续办理离职手续办理具体分工如下: 3.3.1 离职员工需办理事项: 3.3.1.1 填写《工作交接单》和《资产交接单》，办理工作交接； 3.3.1.2 按《离职手续办理单》相关要求，退还公司宿舍及房内公物、报销公司账目，并归还公司欠款； 3.3.1.3 填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于在廊坊上保险的员工)。 3.3.2 员工离职部门需办理事项: 3.3.2.1 确定员工离职日期及薪资结算日期; 3.3.2.2 协助离职员工处理工作交接事宜； 3.3.2.3 监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。 3.3.3 人事手续办理人需办理事项: 3.3.3.1 注销邮箱，在 ERP 系统中调整人员情况; 3.3.3.2 检查离职手续是否办理齐全（包括《员工离职申请表》、《离职手续办理单》、《工作交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》）； 3.3.3.3 开具《离职证明》和《终止﹨解除劳动合同通知书》：总部员工：离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》；分子公司员工:需在离职手续办理齐全后，由分子公司人事手续办理人将离职资料在规定时间内报至人力资源中心，由人力资源中心人事手续办理人统一盖章。注：离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》仅开具一份 3.4 离职面谈：员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解,具体面谈分工如下: 3.4.1 总部员工 3.4.1.1 总监级（含）以上员工：由人力资源总监做离职面谈； 3.4.1.2 经理、高级经理级员工：由人事运营高级经理做离职面谈； 3.4.1.3 主管级（含）以下员工：由人力资源员工关系主管做离职面谈。 3.4.2 分子公司员工 3.4.2.1 副总经理级（含）以上员工，由人力资源总监做离职面谈； 3.4.2.2 经理、高级经理级员工：由分子公司管理副总（人事负责人）做离职面谈； 3.4.2.3 主管级（含）以下员工：由分子公司人事主管做离职面谈。注：离职面谈资料需与离职手续在规定日期内一同报至人力资源中心。 4 员工离职后续工作 4.1 总部人事手续办理人需办事项: 4.1.1 检查各分子公司提交的离职手续是否齐全； 4.1.2 向行政部提供离职人员名单； 4.1.3 调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.1.4 检查 ERP 系统中的人员情况是否更改； 4.1.5 办理劳动合同解除手续(此条只限于在廊坊上保险的员工)； 4.1.6 离职手续归档。 4.2 分子公司人事手续办理人需办事项: 4.2.1 调整本公司人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.2.2 在离职当月的 10 号、20 号、30 号将本期员工离职手续提交至人力资源中心。本规定由人力资源中心负责解释，自下发之日起执行！人力资源中心二〇〇八年六月附：离职表单员工离职申请表拟离职员工姓名拟离职日期单位部门及岗位离职类别: 辞职 □ 辞退 □ 辞职: 离职原因员工签字: 日期: 直接上级主管签字: 日期: 辞退: 部门负责人/ 分子公司负责人意见日期: 人事部意见日期: 总裁意见日期: 离职手续办理单年姓名单位月日部门及岗位各主管部门填写相关手续办理经办部门 1.当月考勤情况出勤病假事假节加加班 2.获准离职日期：年月日 3.薪金截止日期：年月日 4.工作交接清结：(《填写工作交部门直接主管负责人接单》) 5.归还资产：填写《岗位管理资产交接单》公司借款清结财务部 1.办理退宿手续 2.缴回办公室钥匙 3.缴回其他资产行政部 4 缴回办公用品 1、归还所借书籍及其它资料档案室注：以上项目全部办理完毕后，赴人力资源部办理以下手续 1、注销内部邮箱账户 2、核查人事费用借款经办人签字 3、开具离职证明工作交接单部门职务（岗位）文件及其它工作资料移交数量单位姓名名称代办事项待办事项移交已完成情况待办重点内容备注监交人：接替人：移交人：年月日说明：①本清单一式三份，一份存人事部门，一份交接交人，一份交移交人。　　　②移交人员如是部门经理（主管），应另附该部门人员名册及各员工工作说明书。岗位管理资产交接单序号资产名称资产编号规格型号完好情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位名称: 所在部门: 资产交付人签字年月日资产接收人签字年月日资产管理员签字年月日离职沟通面谈表员工姓名沟通时间离职原因对公司意见和建议部门及岗位 ____年_月_日_时分沟通至时分止地点请在相应处打Ｖ：家庭因素 □ 健康因素 □ 学习深造 □ 更好的发展机会 □ 酬福利待遇不满 □ 无培训机会 □ 缺乏成就感 □ 不认同公司企业文化 □ 工作压力 □ 与上级工作关系不融洽 □ 其他：其他注：沟通结果表需与离职手续一同报至人力资源中心访谈人签字：访谈日期：劳动合同解除（终止）审查备案表所有制的性质单位名称联系电话身份证号码劳动合本单位　同起止时工作年间限解除（终止）劳动合同原因、依据：职工姓名　　家庭住址　　到本单位工作起始年限　缴纳社会保险情况：有关情况说明 1、养老保险费：从年月日缴纳到年月日 2、医疗保险费：从年月日缴纳到年月日 3、失业保险费：从年月日缴纳到年月日 4、工伤保险费：从年月日缴纳到年月日 5、生育保险费：从年月日缴纳到年月　日 6、其他：工资、生活费发放情况：从年月日发放到年月日　用人单位意见：职工本人意见：法人盖章及法定代表人签章：年月日本人签字：年月日劳动保障部门审查确认意见：年离职证明月日此离职证明一式两份员工联兹证明，XXX 同志于就职于我公司，于年年月月日至年月日日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办妥,特此证明。 ******有限公司年月日 ... .... .... .... .... .... .... ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... 离职证明兹证明，XXX 同志于就职于我公司，于年年月月日至年月日日与我公司正式解除劳动关系,其此离职证明一式两份公司联离职手续均已办妥,特此证明。华夏幸福基业股份有限公司年本人__已收到离职证明，特此签收。签收人: 终止﹨解除劳动合同通知书月日 _：因__________________________________原因，公司决定解除\终止与您_年月日签订的劳动合同。请您于_年_月日前办理离职手续。　　特此通知。此通知书一式两份员式联通知人：通知日期：年月日 ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 终止﹨解除劳动合同通知书 _：因________________________________原因，公司决定解除\终止与您_年月日签订的劳动合同。请您于_年_月日前办理离职手续。　　公司联特此通知。通知人：通知日期：年月日本人________已接到此通知书，特此签收。签收人: 此通知书一式两份年月日

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员工离职手续细则、流程、表格

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人力资源管理—员工离职管理员工离职手续办理规定第一条目的规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。第二条适用范围适用于所有员工的离职手续办理。第三条离职定义 1、辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在 10 个工作日内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。第四条离职申请 1、辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。第五条离职审批 1、辞职： ① 面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 ② 审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、辞退： ① 依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ② 审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后，报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安排工作移交。第六条离职交接 1、物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、工作移交：部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》，所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。第七条薪资结算 1 人力资源管理—员工离职管理 1、财务结算：员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、工资结算：在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处审核，审核同意后交财务处核算薪资。第八条其他 1、所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公司管理进行分析，并加以改善。 2、针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。附则：第一条第二条第三条本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。本细则自颁布之日起开始执行。 1、适用范围：本规范适用于公司所有员工，请员工办理离职手续时参照办理。 2、目的：员工离职时须按公司相关规定办理离职手续,以规范公司离职流程并保障公司日常工作的正常运转。 3、内容： 3.1 员工离职的政策 3.1.1 员工离职前请办妥离职手续，一般职员离职需于 30 天前提出辞呈；主管级职员需于 60 天前提出辞呈；试用期职员离职需提前 7 天。未经甲方同意而擅自离职，乙方须一次性赔偿甲方违约金（相当于乙方 3 个月的实得工资）以及对甲方造成的直接经济损失。 3.1.2 员工离职需将所使用之文具，公司财产等交接行政部，若交接不清，视同未办妥离职手续。 2 人力资源管理—员工离职管理 3.1.3 离职人员最后月份薪资在离职手续确认完成后，始结算离职当月薪资及其它工地奖金，并配合公司薪资发放时间统一发放。 3.1.4 离职员工二年内不得与业务来往公司发生劳动关系，否则应赔偿因此造成公司的全部损失，包括直接损失和间接损失。 3.2 员工离职的三种情形 3.2.1 辞职所有辞职员工需向部门经理提交辞职申请表，并详细写明辞职原因后递交其直属主管，经与部门经理面谈后，由部门经理写明“最后工作日”。 3.2.2 开除在员工严重违反公司员工手册中明文禁止的规定或触犯中华人民共和国相关法律的情形下，公司有权给予开除处理并不对员工做任何经济补偿。 3.2.3 劝退如员工的工作能力达不到公司的要求，公司将对其做劝退处理，部门经理需提前七天（试用期）或一个月（试用期后）书面通知员工。若甲乙双方经协商达成一致，也可当日立即办理离职手续。 3.3 员工离职的具体程序 3.3.1 部门经理接到员工的“辞职申请表”后，如同意，应在其辞职申请表上签字确认，并注明员工最后工作日后，在三个工作日内送人事部。 3.3.2 人事部收到员工“辞职申请表”后，安排时间约见辞职员工进行谈话，了解其辞职原因等相关情况。 3.3.3 确认员工辞职后，人事部在员工“辞职申请表”上签字确认，并呈送总经理签批。 3.3.4 总经理审批后，人事部做出人事变动表，并将此表分送财务部门、员工本人。 3.3.5 员工在最后工作日的次日，应到行政部领取员工办公用品交接清单，并按清单办理归还公司所有办公等物品。 3.3.6 行政部负责确认员工工作期间领取的办公等物品已全部收回，如有缺失或损坏可要求 3 人力资源管理—员工离职管理离职员工按原价进行赔偿。 3.3.7 上述工作完毕后，由人事部发“工作交接清单”给欲辞职员工，待其工作交接清楚后，由人事部发“员工离职通知单”至财务部，财务部据此为员工结算工资。 3.3.8 如员工要求，可为员工填写“工作履历证明”并加盖公司公章。员工离职申请表填表日期：姓名部入司时间离职类别离职需知会相关部门门合同到期日 □辞职 □辞退 □除名 □自动离职 □ 总经理办公室 □综合部 □销售部申请离职日期职位学历 □合同到期 □其它 □财务部 □其它部门核准离职日期离职原因签名：部门审批部门经理：签名： 4 人力资源管理—员工离职管理综合部部长：签名：总经理审批董事长审批签名：签名：本表依人事管理审批权限逐级核准。备基层人员：各部门经理 →综合部部长注中层人员：各部门经理 →综合部部长→总经理高层人员：总经理→董事长《员工离职〈调动〉工作交接表》姓名到职日期年服务单位年月日资序号一二三承办部门办性别男□ 离职日期年理内事项女□ 月容日职务籍贯联络电话办理状况 1、经办工作交接。直 2、个人保管使用工具交接。属 3、交还相关重要文件与资料。部 4、离职人员计算机系统作业。门 5、移交清册暨《员工离职申请表》。已□未□ 已□未□ 1、公司个人借款归还。财 2、应收帐款催收。务 3、同仁借款代还。部 4、应付帐款处理。门 5、薪资结清。 1、办公室钥匙归还。人 2、收回聘用合同、保密协议事 3、是否申请离职证明。部 4、财务借支及毁损公物之调查。门 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 5 已□未□ 已□未□ 已□未□ 承办员签章人力资源管理—员工离职管理综合部门四备注 1、公司书籍归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 4、交还领用办公用品。 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 : 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五总经理综合部主管直属部门主管离职申请人附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追究。三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。离职面谈清单姓名：离职人离职前单位：情况离职日期：职务：直接上司：拟往单位：年离职方式： □内部流动月 □辞职日 □提前解除劳动合同 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系。具体说明： □对有关管理人员和管理方法不满。具体说明：离职原因 □缺乏个人发展空间。具体说明： 6 □病休 □其他人力资源管理—员工离职管理 □其他原因。具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害具体说明： □其他原因具体说明：备填写人：注填写日期：离职手续表日期：姓名离职性质：部门 □未转正年月日岗位 □已转正 □职员提出到岗时间 □公司提出原因：申请人签名：年月日部门意见：人力行政部意见：项目经理意见：总经理意见：离职手续完善社保到期社保交纳至 7 年月为止。人力资源管理—员工离职管理物品归还、工作交接、费用结算情况：签字：部门公司财务工资结算期间 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还从年月日至年月日止备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。交接清单表格生效期：年部门：类别月日序号：交接岗位/业务：名称数量文件资料类电脑文 8 备注人力资源管理—员工离职管理档物资物品类部门主管签字：手续完善人力行政部签字：财务签字：我确保已将本岗位／本业务保存的文件、资料及物品，全部移交完毕，否则，愿承担责任。我已收到以上文件、资料及物品，今后如发现短少，将由本人承担责任。本人证明，以上资料均已妥善移交。接交人签名：证明人签名：移交人签名：年年月月日年月日附表：表一：辞职审批单表二：员工辞退建议及审批报告单表三：员工离职手续移交表表四：离职原因调查表辞职审批单姓名部门职务入职时间离职日期部门主管部门经理意见人力资源部审核总经理审批附表一： 9 日人力资源管理—员工离职管理员工辞退建议及审批报告单辞退人员姓名所在部门担任职务辞退原因（依据）部门主管：时间：人力资源部意见签字：时间：总经理审批签字：时间：附表二： 10 人力资源管理—员工离职管理附表三：员工离职手续移交表姓名部门职务离职时间经办部门物资移交移交物资移交情况经办人签字移交情况经办人签字所在部门办公室其他部门具体内容工作交接注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件财务结算薪资结算借款罚金未报销款备用金其他款项合计金额财务部意见（签字）出勤情况奖惩情况应付奖金补偿金补（扣）金额合计金额人力资源部意见（签字）总经理审批签字：日期：本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。员工签字：日期： 11 人力资源管理—员工离职管理附表四：离职原因调查表姓名部门职位入职时间离职时间填写时间离职原因您对公司现有薪酬福利制度的看法您对您所在部门或者公司的整体感受如何您对部门、岗位工作的意见及建议您对您的主管的意见或建议您对公司的建议及意见其他想说的话其薪离离他资职职事结交申审项算接请批员工离职流程流程 12 辞职工资结算财务结算工作交接离职调查物资交接辞退辞职离职证明提供依据相关文件档案移交本部门相关负责人签署意见提交辞退建议相关办公物资移交办公室结清薪资相关负责人签署意见提交辞职报告面谈结清除工资外的款项标准 / 重点填写《员工辞退建议及审批报告单》公司针对其在职情况开具离职证人力资源部核算员工填写《离职原因调查表》移交内容应有书面记录辞退理由合法提前一个齐全填写《辞职审批单》详细、齐全有理有据沟通挽留财务部核算人力资源管理—员工离职管理 13

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企业员工离职，HR该做什么？

企业员工离职，HR该做什么？

员工离职 HR 该做什么？你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。离职管理四大迷思迷思一：离职面谈可信吗？在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。现实：离职员工言行不一！例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么如何为自己的产品和服务定价。不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。迷思二：别人的成功经验可学吗？一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。现实：除了 GE，谁都不是“GE”！事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。迷思三：竞争优势应依赖团队吗？有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。迷思四：员工离职都是成本吗？和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？责任编辑：马小琳与离职员工亲密接触吧！本刊记者邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。争论：逆我者亡？如获至宝？要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳相关链接随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。因此，我们一定要学会系统思考。主动离职危机自检菜单员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。

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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

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4分店百度场地数据七人事月数据营业数据数据指标场地数据八人事月数据营业数据数据指标场地数据九月公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积场地数据九人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事一月数据营业数据分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额十一月营业数据数据指标场地数据十二人事数据月营业数据数据指标费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分店 15分店 16分店 17分店 18分店 19分店 20分店 21分店 22分店 23分店 24分店 25分店汇总月份数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分店 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 14分店店店店店总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中）五月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁年龄 30~39周岁结构 40~49周岁 ≥50周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）六月初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六月年龄 ≥51周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历七月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁结构 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别学历八月年龄性别比例女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）九月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁男性女性本科及以上专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历结构高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十一月初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁 40~43周岁十一月年龄 ≥52周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历十二月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团店店店店店店店店店店店店店汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 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0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职六月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职七月自动离职数据指标相对流失率员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 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0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职总人数主动离职被动离职八月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职九月自动离职总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 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#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分店店店店店店店店店店店店店店店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 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3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息八月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息九月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数十月经理主管员工总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计总监经理主管员工合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 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100.1% 302.0% 43 44 56 105 248 271 16126.81 363262.29 1372 91.7% 428.5% 44.4% 523.3% 66.7% 50.0% 25.0% #DIV/0! #DIV/0! 8.0% 14.3% 9.0% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 75.0% 232.3% 0.0% 100.0% 20.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 91.7% #DIV/0! 66.7% 50.0% 22.2% 33.3% 11.7% 7.1% 9.1% 6.1% 53.5% 0.0% 0.0% 50.0% 1.7% 0.0% 18.2% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 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10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月份数据类别办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）八月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）九月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）十月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十一月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十二月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州百度江阴百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份数据类别数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额五月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额六月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额七月政府查处金额责令停业（天数）表扬 1 1 1 七月被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额八月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额九月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额十月受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十一月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额十二月政府查处金额责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上总海部苏后州宫绍兴百度 1 分店 3 店分 5 分店 7 店分 14 分店月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店分 14 分店 16 分店 18 分店 20 分店 22 店分 24 分店总汇汇总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店店店店店部宫度分分分分分总后百 1 3 5 7 海州兴 14 上苏绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图店 7分 14 店分 16 店分 18 店分 20 店分 22 店分 24 店分总汇总汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图店店店店店店店店分分分分分分分分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图店店店店店店店店分分分分分分分分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图店店店店店店店总分分分分分分分汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图店

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入离职及调岗管理【名企案例】

入离职及调岗管理【名企案例】

入离职及调岗管理主讲人：冯景凤提纲 入职流程 离职流程 调岗流程 转正流程 薪资结构一、入职流程一、入职流程要工作先入职要入职先面试一、入职流程人员招聘的程序  招聘需求提报  招聘信息发布  人才选拨、面试  录用决策  报到安排一、入职流程招聘需求提报流程填写《人员增补申请表》 编内增补 编外增补审批流程 编内增补——部门主管签批 编外增补——部门主管签批吴总签批人力资源部一、入职流程如何了解招聘信息大门口招聘看板食堂公告栏 OUTLOOK 电子公告一、入职流程面试流程五步曲出示有效证件填写简历表测试、笔试招聘专员面试用人部门面试一、入职流程入职报到流程时间、地点人力资源招聘大厅 13 ： 30-15 ： 00 第一步需准备的材料 1. 《人员录用通知单》 2. 健康证或体检表 3. 身份证复印件 8 张 4. 一寸照片 8 张 5. 毕业证复印件 2 张 6. 特殊工种如：电工需交电工证复印件 2 张，司机需交驾照复印件 2 张 7. 100 元餐卡费用注意事项：所需材料一个都不能少；如有缺少，将不会办理报到手续一、入职流程入职报到流程时间、地点办公楼二楼培训室 15 ： 00-16 ： 30 第二步需办的事项 1. 招聘专员发“厂牌” 2. 需要住宿的填写《住宿申请单》 3. 签订社会保险协议 4. 签订劳动合同 5. 录考勤指纹 6. 发就餐卡一、入职流程厂牌破损怎么办？丢失怎么办？餐卡掉了怎么办？ 1. 厂牌破损：到招聘大厅找招聘专员高荣以旧换新。 2. 厂牌丢失：到二楼找财务部张倩开票后找招聘专员高荣重新办理 3. 餐卡丢失：找部门内勤到财务部办理一、入职流程入职报到流程入职时没有办理住宿，之后想要申请住宿怎么办？时间、地点员工餐厅后面 4 栋宿舍 2 单元 1 楼 16 ： 30 第三步需住宿的到宿舍管理员处办理住宿到招聘大厅找招聘专员高荣拿《住宿申请单》填写完整，让其签字确认后到同一地点找宿舍管理员办理住宿一、入职流程入职报到流程时间、地点办公楼二楼培训室次日 8 ： 00-12 ： 00 下午 13 ： 30 第四步注意事项 1. 每位入职员工必须培训后才能上岗 2.8 ： 00 准时到培训中心参加培训，不得迟到 3. 如有特殊情况不能准时参加，需提前告知 4. 迟到半小时后的将推迟到下次培训后再报到在培训室集合，各车间内勤将带大家到车间报到，安排上班事项二、离职流程档案专员：樊某二、离职流程 1 、离职时间 1. 离职办理时间：每周二、周四、周六到二楼人力资源部找档案管理樊秀秀三个月试用期内提前 3 天 2. 离职申请时间：转正之后提前 1 个月申请二、离职流程 2 、离职类型辞职： 1. 合同期内，员工提出 2. 合同到期，不再续签三大类型：注意：自动离职不予发放工资自动离职： 1. 连续旷工 3 天（含）以上 2. 年度累计旷工 7 天（含）以上辞退： 1. 严重违反公司规章制度 2. 根据岗位要求，对经培训或调岗后仍然不能胜任岗位要求的二、离职流程 3 、离职审批权限级别班组长厂长 / 科长普通工人签署意见签署意见普通职员签署意见签署意见签署意见签署意见批准签署意见签署意见签署意见批准签署意见签署意见签署意见批准签署意见签署意见批准班组长级科级经理级副总级部门经理分管副总人力部董事长备案批准二、离职流程 4 、离职流程 1 领取 2 3 厂部审批人力资源部杨科长或吴经理签《辞职申请单》填写个人信息及离职原因 1. 班组长签 2. 厂 / 科长签 3. 内勤签 6 5 4 1. 社保管理员签 2. 合同管理员签 1. 出勤情况结算 2. 办公室、资讯签字 3. 财务退饭卡 1. 宿舍管理员签 2. 档案管理员签后归档二、离职流程 5 、离职注意事项 更衣室和更鞋室柜子钥匙，厂服 向公司借阅的有关书籍及图书证 向公司借用的生活用品 已进行中但未完成的工作 本职工作之内容及职责 …………………… 三、调岗流程招聘专员：三、调岗流程 1 、调岗途径及满足条件异动 因特殊原因不能胜任或担任本岗位 有其它部门及岗位同意接收 原部门领导同意异动竞聘 公司人力资源部有发布内聘信息 自身条件符合内聘岗位的可申请应聘 经竞聘所有面试通过晋升 入职 3 个月以上 绩效突出、能力较强 且未被公司记通报批评（含）以上的处分三、调岗流程 2 、异动流程提出申请说明调岗原因了解公司是否尚有相应岗位需求争取部门领导同意人力资源部领取异动单找原部门及异动部门领导签字人力资源部科长或经理签字固定工还需吴总签字三、调岗流程 3 、竞聘流程发布信息报名部门领导同意人力资源部发布根据需求发布内部招聘信息根据招聘要求到招聘大厅报名竞聘争取本部门主管的同意，签《内聘确认单》确定异动日期根据需要确定正式异动日期、更换厂牌、指纹、薪资等异动手续填写异动单、并给相关领导审批面试人力资源部初步面试审核、用人部门主管复试三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件晋升种类需满足的条件 1. 高中及以上学历普工晋升操作工或 2. 入职 3 个月（含）以上固定工 3. 绩效良好，能力较强 4. 近三个月内未被公司记通报批评（含）以上处分晋升种类需满足的条件 1. 高中及以上学历 2. 入职一年（含）以上组长（含副职） 3. 绩效良好，有培养 1 个技术骨干人员或关键岗位的操作人员 4. 近六个月内未被公司记警告（含）以上处分三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件晋升种类需满足的条件 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 50 周岁以下 2. 入职二年（含）以上 3. 任生产组长或任其它同级别生产类岗位（如设备组长等）的时间为 12 个月（含）以上副厂长 4. 绩效良好，有培养 2 个技术骨干人员或关键岗位的操作人员晋升种类 5. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现需满足的条件个人或下属因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 45 周岁以下 6. 专业测试合格 2. 入职二年（含）以上行政类副科长 3. 绩效良好，有培养 1 个业绩优秀的员工 4. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。三、调岗流程 4 、晋升流程晋升流程拟晋升人员提交相关表单晋升提报人提出《干部晋（降）职审批表》权限审核人人力资源部门权限审批人审核合格不合格复核通过重新储备审批不通过通过发文并存档三、调岗流程 4 、晋升流程注意事项形式：普工晋升固定工纸质申请，固定工晋升在 OA 提报，流转相关表单提报时限：每月 26 日—次月 5 日提交晋升员工资料审核：《晋升人员工作总结报告》，《晋升同事评价表》，《晋升主管评价表》，岗位专业技能测试及试卷测试 注：如果任何一步不合格则不予办理四、转正流程薪资专员四、转正流程 1 、了解试用期依据国家法律法规约定的试用期期限一般为 3 个月，最长不得超过 6 个月。试用期表现特别优秀或有特殊贡献或被公司记小功（含）以上奖励者，可以相应缩短试用期期限，但试用期最短不得低于 1 个月。四、转正流程 2 、转正形式  按期转正  提前转正  延期转正  终止试用四、转正流程 3 、转正条件 试用期限已达到；　 试用期间参加过公司级新员工入职培训，并通过考核或取得培训合格证； 试用期间参加过部门级新员工岗前培训，并通过考核或取得培训合格证； 试用期间绩效优良，未受到警告级（含）以上的行政处罚； 试用期间的出勤率高于 90% （含）。四、转正流程 4 、转正流程员工转正流程试用期员工部门直接/间接主管合格确认是否转正留用确认不合格转正人员是否留用人力资源部门权限审批人公布拟转正人员名单格合不填写《转正申请表》部门行政助理在OA上提《员工转正审批表》，并附上相关表单复核不留用延长试用期终止试用存档审核审批四、转正流程 5 、转正审批期限 每月 10 日：公布转正人员名单 每月的 10 日至 18 日：提报员工转正资料 —— 员工所在部门的主管领导确认符合转正条件的人员名单，提报人力资源部门，并督促员工提交相关转正资料，按转正流程流转相关表单 —— 延长试用期期限时，直接主管应以书面形式提报延期转正申请，人力资源部门应以书面形式通知员工 每月 24 日前：审核、签批转正资料 —— 未在规定时限内提交相关资料，视为员工自动延长转正期限四、转正流程举例一位操作工 2011 年 9 月 3 日入职，表现良好， 11 月 12 日拾金不昧计“嘉奖”一次，问此操作工何时提报员工转正资料？何时可获得转正后工资？答： 12 月 10—18 日提报员工转正资料 1 月 15 日可获得转正后工资五、薪资结构薪资专员五、薪资结构生产系统采用综合计时工资制厂区 12 小时薪资构成：总工资 = 基本工资 + 职务津贴 + 满勤奖 + 奖金 + 加班工资 + （周六超勤工资） + 产量加级工资 + 驻点补贴 + 岗位补贴 + 通讯补贴等十部分构成其中： 奖金与产量加级工资两部分与部门四大专项考核及个人考核挂钩。 周六超勤工资只针对厂区副科级以上人员和科室员工五、薪资结构本结构适用于公司行政系统员工 7.5 小时员工薪资构成：总工资 = 基本工资（ 48% ） + 周六超勤工资（ 12% ） + 工程进度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩） 12 小时员工薪资构成：总工资 = 基本工资（ 29% ） + 周六超勤工资（ 31% ） + 工程进度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩）五、薪资结构薪资暂缓情形每月 26 日—次月 10 日之间出勤少于 5 天的工资将暂缓发放薪资暂缓后领取方式待次月出勤多于 5 天后由部门内勤填写《工作联络单》经部门主管签字后交薪资专员（固定工薪资李莎，普工薪资丁薇）和福利专员（黄姝洁）签字后方可领取五、薪资结构举例如某工 10 月 24 日至 11 月 7 日共请假 15 天，则其 10 月份工资暂缓发放情形一：若其 11 月 8 日收假后连续上了 5 天（含以上）则其工资需写工作联络单审批后才能领取情形二：若其 11 月 8 日收假后没有上满 5 天想辞职，则需按正常离职流程办理离职手续，其工资需写《工作联络单》审批后才能领取。 THANK S！

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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点

1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点

离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点两年多的绩效工资被扣发，员工陈某离职时，企业以员工考核不合格为由拒绝支付，这一劳动争议该如何处理？由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。双方各执一词：科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放，主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资。就此，科技公司提交了薪酬管理制度、员工手册等材料为证。既然认定陈先生考核不合格那么考核的标准和制度是否有呢？陈先生主张，在职期间公司从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度，也未进行过绩效考核。员工绩效工资主张被支持经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中，科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。所以，科技公司应承担，举证不能的不利后果，应向陈某支付绩效工资

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员工入离职管理及风险控制

员工入离职管理及风险控制

入离职管理及风险控制目录入职管理风险控制离职管理风险控制答疑交流一、入职管理及风险控制 劳动合同订立主体 劳动合同订立时间 劳动合同订立地点 订立合同后续工作 试用期管理及风控（一）劳动合同订立主体 1. 用人单位和劳动者的主体资格 2. 特殊人员（实习生、退休返聘人员） 3. 用人单位和劳动者的告知义务（二）劳动合同订立时间 1. 劳动者“空手”而来怎么处理？ 2. 用人单位应把握“一个月”原则。 3. 劳动者不配合，怎么办？ 4. 提倡用人单位怎么做？案例王某于 2010 年 2 月 1 日入职某公司，当天人事经理准备与其订立劳动合同时，被告知就业失业登记证未带，人事经理遂未与其订立合同，但交给了用人部门安排工作。一个星期后，人事经理催促王某将就业失业登记证带至公司，但王某未予理睬，继续上班。一个月后，人事经理再次通知王某，王某仍未予理会。三个月后，该公司收到劳动仲裁委的应诉通知，原来王某申请了仲裁，要求公司支付未订立合同的二倍工资、补办社会保险、解除劳动关系经济补偿。（三）劳动合同订立地点 1. 是否可以让劳动者将劳动合同文本带回部门或住所地？ 2. 两人以上签订劳动合同时，怎么处理？ 3. 人力资源部门是否应该提供笔？案例李某于 2011 年 3 月到某公司工作，一年后李某提请仲裁，要求该公司支付未订立劳动合同的二倍工资（ 11 个月）。该公司向仲裁庭辩解，其系规范用工单位，全员订立劳动合同，不可能不与李某订立合同，但李某坚持称该司未与其订立合同。公司遂根据举证规则，申请笔迹鉴定，李某应允。后鉴定机构出具鉴定结论，字迹非李某书写。这是为什么呢？（四）订立劳动合同后续工作 1. 应填写的表单 2. 应知应会培训 3. 劳动合同保管 4. 花名册之管理（五）试用期管理及风控 1. 法律依据 2. 风险控制 (1) 试用期间符合法律规定； (2) 明确录用条件（可考量），并以书面形式约定（在录用通知书中告知，单独约定或在劳动合同中明确）；招聘要求≠录用条件。一般而言，录用条件包括学历、专业技能、工作经历、身体状况、工作态度等方面。 (3) 有效进行试用期考核，并与录用条件结合起来； (4) 有证据证明不符合录用条件； (5) 在试用期间行使解除权； (6) 试用期满后未办理转正手续的，不得认定处于试用期间，不得以试用期不符合录用条件解除劳动合同。 (7) 在试用期中，除劳动者有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合（四）试用期管理及风控 3. 试用期管理常见的错误行为（ 1 ）签订试用期劳动合同（ 2 ）口头约定试用期（ 3 ）超过试用期的约定次数（ 4 ）违法延长试用期 ① 约定的试用期限，未超过法定的试用期限，后进行延长。 ② 延长的试用期限超过了法定的试用期限或者首次约定的试用期限已超过法定试用期限。（ 5 ）随意约定试用期（ 6 ）试用期满后以不符合录用条件为由与劳动者解除劳动合同（四）试用期管理及风控 3. 试用期管理常见的错误行为（ 7 ）试用期工资低于法定的下限规定（ 8 ）试用期满后缴纳社会保险费（ 9 ）试用期内不享受医疗期待遇（ 10 ）试用期内不享受婚假、护理假、年休假等假期（ 11 ）试用期内解除劳动合同的依据超越法律规定的范围（ 12 ）试用期内要求辞职的劳动者（约定服务期）承担违约金案例郑某参加了某区主办的专场招聘会，经面试被一家企业录用为销售部经理助理。双方协商一致，签订了 2 年期固定期限劳动合同，并约定了 2 个月的试用期。入职一段时间后，企业领导认为其工作态度十分认真，但专业知识和业务水平都不理想，与招聘时对空缺岗位的要求存在很大差距。该企业以郑某在试用期被证明不符合录用条件为由，决定解除与郑某的劳动合同，并不予支付任何经济补偿。郑某认为，自己工作积极努力，专业知识和业务水平也正在快速提高，企业领导在未对其进行任何考核，也没有任何考核标准的情况下，片面地认为自己不符合录用条件，解除劳动关系是不合法的。于是，向劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求该企业向其支付赔偿金。二、离职管理及风险控制 离职之劳动合同解除 雇主解除合同之程序 离职之劳动合同终止 终解合同后合同义务（一）离职之劳动合同解除 1. 协商一致解除合同 (1) 当事人应当签订协议，对权利义务约定清晰、明确，注意兜底条款。 (2) 签订协议书后劳动者能否以怀孕或生病为由反悔，要求撤销协议？ (3) 协议书中约定劳动者不得再向用人单位主张权利，不得申请仲裁、提起诉讼，单位能否反悔再告公司？ (4) 用人单位免除劳动者提前 30 天通知解除合同的义务，相当于劳动者提出，与用人单位协解合同。（一）离职之劳动合同解除 2. 劳动者主动提出解除合同 (1) 员工辞职，单位能否不批？能否不予办理离职手续？ (2) 员工提出辞职后尚在 30 天通知期，要求撤销辞职书不愿意离职，如何处理？ (3) 单位能否与员工在合同中约定超过 30 天的辞职通知期？ (4) 员工提出辞职，单位能否要求其立即离职而不要 30 天通知期？ (5) 合同中能否约定员工未提前 30 天通知辞职需赔偿一个月工资？ (6) 员工辞职未提前通知造成单位经济损失，公司该如何处理？ (7) 员工不辞而别（自动离职），劳动合同是否自动解除？单位如何操作才可避免风险？ (8) 员工不辞而别（自动离职）后，尚未发放的工资单位能否不予发放？案例 2016 年 8 月 16 日，王女士向公司提交辞职信，核心内容为其不适应工作要求，同时需要照顾家庭，因而提出辞职请求，但未注明离职日期。由于王女士平日工作表现不尽人意，次日，主管领导即在辞职信上批复，内容为“同意解除劳动合同”，未明确解除劳动合同日期。 9 月 26 日，主管领导向用人部门了解，王女士是否已经离职。用人部门反映，本月中旬开始王女士拒绝工作交接，表示不愿辞职，一直工作至今。经了解，公司无证据显示王女士主管领导对其辞职信作出的批复已告知王女士，且此前公司尚未向王女士发出解除劳动合同通知书。请问，此时公司可以依据王女士的辞职信解除双方之间的劳动合同吗？案例职工 A 与 B 人力资源公司订立劳务派遣劳动合同，被派遣至 C 单位后勤服务集团从事营业员工作。 2015 年 9 月 23 日， B 人力资源公司作出以职工 A 严重违反用工单位规章制度为由，自 2015 年 9 月 16 日起与其解除劳动合同的决定书。次月，职工 A 某向当地劳动仲裁委申请仲裁，要求 B 人力资源公司支付违法解除劳动合同赔偿金， C 单位承担连带赔偿责任。庭审中，职工 A 某陈述， 9 月 1 日下班前其因与部门经理发生口角，次日起未再上班，直至 9 月 12 日到工作岗位报到，但部门不予接受，后没有继续上班，直至收到解除劳动合同证明。 C 单位认为职工 A 的陈述恰恰证明其 9 月 2 日起存在旷工情形，并提供了 9 月 14 日向其邮寄的《返岗通知书》，该份通知书主要内容为，“你自 2015 年 9 月 12 日起未说明任何理由不到岗上班，至今已三天，已严重违反单位规章制度，现通知你于 2015 年 9 月 16 日前返岗，否则，我单位依据规章制度有关规定将你退回至 B 人力资源公司”。职工 A 对《返岗通知书》予以反驳，提供邮寄单证明其 9 月 17 日收到该份通知书，并认为 B 人力资源公司解除劳动合同的事实，依据不足。 C 单位提供了该单位后勤服务集团《员工奖惩实施细则》（包括通过民主程序制订的书面材料以及培训记录），该细则规定员工旷工达三天及以上的，单位可以解除劳动合同。后该案经仲裁庭主持调解，当事人同意由 C 单位向职工 A 额外（一）离职之劳动合同解除 3. 劳动者被迫提出解除合同的情形 (1) 用人单位未按照劳动合同的约定提供劳动保护或者劳动条件的； (2) 用人单位未及时足额支付劳动报酬的；（二倍工资、高温津贴、未休年休假工资是否属劳动报酬的范畴） (3) 用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（未缴、未足额缴） (4) 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； (5) 因劳动合同法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。劳动者以《劳动合同法》第三十八条第一款规定为由解除劳动合同，应当通知用人单位解除劳动合同并说明理由，劳动者未履行告知程序，事后又以《劳动合同法》第四十六条第 ( 一 ) 项规定为由请求用人单位支付经济补偿的，不予支持。（一）离职之劳动合同解除 4. 劳动者立即提出解除合同的情形用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (1) 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； (2) 严重违反用人单位规章制度的； (3) 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； (4) 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； (5) 因劳动合同法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； (6) 被依法追究刑事责任的。（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 •劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；略（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (2) 严重违反用人单位规章制度的； ① 规章制度内容合法、通过民主程序，并公示； ② 劳动者违纪行为客观存在（谈话笔录、情况说明、检讨书、视频等），结合行业特点、工作岗位、行为地点等因素，评估违纪行为的主观过错程度、情节轻重（重复频率）和影响程度（造成的损失）； ③ 规章制度有明确的规定。劳动者发生规章制度中未列举的行为，用人单位能否以严重违纪为由解除合同？女职工违反计生规定，是否可以解除合同？案例 2011 年 9 月下旬，某物业公司接到夜班电工反映，保安王某夜间入女厕。该公司即与王某核实上述情况，王某起初承认此事，但态度消极，认识程度不深刻，后对此又予以否认。考虑到行业特点及保安岗位的特殊性，公司遂于 9 月 30 日对王某作出待岗处理，并向其发出了书面通知。王某对此不满于次日来到由该公司负责物业管理的一家五星级酒店大门口静坐，当班班长和主管闻讯后耐心劝其离开，告知不要影响公司正常工作秩序和形象，但王某执意不从，直至其报警，被民警带至派出所处理。其间，王某静坐持续近 30 分钟。 10 月 10 日，该物业公司以王某严重违反规章制度为由与王某解除了劳动合同。后王某不服，将物业公司告到了劳动仲裁委，要求公司支付解除劳动合同的经济补偿。请问：王某的诉求会得到劳动仲裁委的支持吗？案例某鞋业公司在当地多家商场设有专柜，李某系 A 专柜负责人。 2014 年 10 月，因 B 专柜负责人提出辞职，该公司决定将李某调至该专柜，但双方多次口头沟通未果。当月 8 日，某鞋业公司向李某发出工作调动通知书，要求李某接到通知书后两日内到 B 专柜工作。李某未从。 10 月 12 日，该公司再次向李某发出工作调动通知书，并强调职务、薪资待遇均不变。李某仍未从。 10 月 16 日，某鞋业公司又一次向李某发出工作调动通知书，通知书强调以往内容的同时，告知李某若不服从，视同旷工，将按照公司规章制度的有关规定处理，即“拒不服从公司合理的工作安排及工作调遣，或连续旷工达三天及以上的，公司可以解除劳动合同”。李某依然没有服从。 10 月 20 日，某鞋业公司以严重违反公司规章制度为由与李某解除劳动合同。后李某提请劳动仲裁，要求某鞋业公司支付违法解除劳动合同赔偿金。请问，李某的请求是否会得到支持？（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (3) 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； ① 岗位职责明确（通过劳动合同的附件、告知等形式体现）； ② 违反忠于职守、维护用人单位利益的义务； ③ 可认定的后果，有形财产、无形财产遭受重大损害； ④ 结合类型、规模、岗位等明确“重大损害”的标准； ⑤ 严重失职行为与遭受重大损害之间存在因果关系。案例张某于 2003 年 9 月 1 日进入某连锁超市从事人事工作。 2010 年 4 月起，担任东区人事副经理。 2011 年 8 月 22 日，被任命为东区人事总经理。 2011 年 1 月，时任东区人事副经理的张某与另外 3 名员工被上海总部派至南京处理南京门店关店事宜，并得到正式书面授权。 2011 年 7 月，南京门店留用了已与其解除劳动关系的王某等六人，该六人中除一名中途离职，一名补签劳务协议外，其余四人均未与南京门店签订任何书面用工协议。 2012 年 4 月，南京门店口头通知该四人结束聘用关系，双方因工资待遇等问题发生分歧，四人申请劳动仲裁，仲裁过程中，张某作为超市的委托代理人与四人达成调解协议，分别向该四人各支付未签订书面劳动合同双倍工资、终止劳动关系经济补偿等 18000 元。 2012 年 8 月，上海总部针对南京门店违法用工导致赔偿的事情进行调查。 10 月 23 日，超市向张某发出解除劳动合同通知并告知工会。通知书载明解除原因为“严重违纪，违反公司的《纪律管理政策》。该《纪律管理政策》经民主程序制订，其中载明“情节严重”包括“造成直接经济损失达到或超过 3000 元”，对对造成严重损失的处分是“解除劳动合同”。张某对《纪律管理政策》曾予以签收。张某诉至法院，请求判令某连锁超市支付违法解除劳动合同赔偿金。（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (4) 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； ① 劳动法律法规未对“兼职”作出禁止性规定； ② 有证据证明劳动者的兼职行为对完成本职工作存在严重影响； ③ 用人单位对兼职的劳动者提出过警告，劳动者仍继续兼职。劳动者以参股等形式投资其他单位，是否可以认定为兼职？案例贾某是 A 设计院高级设计师，专业能力特别强。某日，贾某好友告知贾某，同城 B 设计院欲邀请他完成一个项目，利用休息时间即可，关键是报酬很丰厚。贾某看在朋友份上，再加上高额报酬的诱惑，何乐而不为呢？贾某遂于一星期后与 B 设计院签订了以完成某一设计项目为期限的劳动合同。随着项目的不断深入，贾某投入的时间和精力日益加多，在 A 设计院工作期间，迟到、早退时常发生，自身工作也不能按时保质保量完成。 A 设计院了解情况后，人事部门负责人找其谈话，告知其行为已违反了规章制度的规定，对自身工作造成了严重影响，要求贾某三日内与 B 设计院“了断”。但是，贾某对此置若罔闻，认为项目就快完成，一旦完成就全身投入正常工作。一周后， A 设计院向贾某发出了解除劳动合同决定书，并向 B 设计院发出了《律师函》。请问， A 设计院的做法会得到法律的支持吗？（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (5) 因劳动合同法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； “ 欺诈”是指一方当事人故意告知对方当事人虚假的情况，或者故意隐瞒真实的情况，诱使对方当事人作出错误意思表示，并基于这种错误的认识而签订了劳动合同。 “ 胁迫”是指以给公民及其亲友的生命健康、荣誉、名誉、财产等造成损害为要挟，迫使对方作出违背真实的意思表示的行为，并签订了劳动合同。 “ 乘人之危”是指行为人利用他人的危难处境或紧迫需要，为牟取不正当利益，迫使对方违背自己的真实意愿而订立的合同。有证据显示劳动者存在上述行为，如伪造学历、工作经历等。隐婚、隐瞒某种疾病是否属欺诈？（一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (6) 被依法追究刑事责任的。具体情形包括被人民检察院免予起诉的；被人民法院判处刑罚的；被人民法院依据刑法第三十二条（对于犯罪情节轻微不需要判处刑罚的，可以免予刑事处分，但可以根据案件的不同情况，予以训诫或者责令具结悔过、赔礼道歉、赔偿损失，或者由主管部门予以行政处分）免予刑事处分的。劳动者被人民法院判处拘役、三年以下有期徒刑缓刑的，用人单位可以解除劳动合同。劳动者被限制人身自由期间，属劳动合同中止。法律文书生效后，用人单位方可作出解除劳动合同的决定。卖淫、嫖娼？斗殴、赌博？（一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (1) 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； (2) 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； (3) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。（一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (1) 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； ① 劳动者患病或者非因工负伤，在医疗期内可以不从事劳动，进行治疗和休息。医疗期满后，劳动者有义务进行劳动。 ② 把握医疗期是否期满，以及劳动者的身体恢复情况（安排力所能及的岗位）。 ③ 医疗期满，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，并办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇。 ④ 依此解除劳动合同，劳动者经劳动能力鉴定委员会确认丧失或者部分丧失劳动能力的，用人单位还应当给予劳动者不低于本人六个月工资的医疗补助费。患重病或者绝症的还应当增加医疗补助费。患重病的增加部分不低于医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。案例王先生于 2009 年 8 月 7 日到某仪器厂从事财务工作，双方本期劳动合同期限截至 2014 年 8 月 31 日。 2012 年 2 月的某一个休息天，王先生驾车旅游途中不幸发生车祸，伤势较为严重，直至 2012 年 8 月底，王先生一直处于治疗状态，未到单位上班。 9 月初，该厂人事部经理来到王先生家，说明来意，即因医疗期满，其仍不能从事原工作，鉴于其目前处境，单位提出一个月后解除劳动合同。王先生及家人对此很是不解，提出双方合同尚未到期，并不是本人不愿上班，而是身体状况不允许，企业应待合同期满时再提出合同能否履行的问题，遂不接受人事部经理的意见。（假设王先生医疗期为 6 个月）请问，某仪器厂的做法符合法律规定吗？（一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (2) 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ① 不能胜任工作，系指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。在周期方面，建议在连续两个考核周期内。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。在此前提下，用人单位还应有培训或调岗的过程。 ② 培训分为内部培训和外部培训，内部培训可以为跟岗带教。调岗，不能随意调动劳动者工作岗位或提高工作强度调整后的工作岗位，应接近原岗位或与原岗位属同类。 ③ 关于工资，可遵循薪随岗变的原则，用人单位应当依法建立完善的薪资制度，并告知劳动者。案例李先生于 2010 年就职于某电器公司，担任销售部经理，今年来连续三个季度销售业绩排名垫底。 2011 年 10 月初，人事部经理张女士根据该公司规定，找李先生谈话，告知其根据公司考核规定，决定李先生不再担任销售部经理一职，而是负责销售部内勤，基本工资不变。李先生表示接受，并按照新岗位履职。然而，截至 2012 年 3 月，李先生连续两个季度考核结果不甚理想，被评定为不合格。 2012 年 4 月某一天，张女士通知李先生，公司决定即日起与其解除劳动合同。请问，某电器公司的做法是否合法？（一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (3) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 ①“ 客观情况”指履行原劳动合同所必要的客观条件，因不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如自然条件、企业迁移、被兼并、企业资产转移等，使原劳动合同不能履行或不必要履行的情况。 ② 对于企业整体搬迁能否认定为“客观情况发生重大变化”，需要根据企业搬迁距离的远近、用人单位是否提供交通工具、是否在上下班时间上进行调整、是否给予交通补贴等因素，以及该工作地点的变更是否给劳动者的工作与生活各方面带来实质性的不利等，进行综合的比较和判断。 ⑶ 用人单位组织架构调整、部门（岗位）撤销的，应有经营管理决策层作出的决议（司法实践中对此存在争议）。（一）离职之劳动合同解除 7. 离职情形之禁止行为劳动者有下列情形之一的，用人单位不得以劳动者存在非过失性原因或裁员与劳动者解除劳动合同，即劳动合同法第四十条、第四十一条： (1) 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业病健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； (2) 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； (3) 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； (4) 女职工在孕期、产期、哺乳期的； (5) 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。（一）离职之劳动合同解除 7. 离职情形之禁止行为劳动者有下列情形之一的，用人单位不得以劳动者存在非过失性原因或裁员与劳动者解除劳动合同，即劳动合同法第四十条、第四十一条：上述禁止的是用人单位单方解除劳动合同，并不禁止双方协商一致解除劳动合同；用人单位依据劳动合同法第三十九条规定与劳动者解除劳动合同的，不受上述情形的约束；在试用期中 , 除劳动者有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。案例金某系某幼儿园教师。 2011 年 8 月 1 日金某（已怀孕 4 个月）与同事发生言语争执，幼儿园园长林某要求金某回办公室，金某未予理睬，反而手揪林某头发，并拖住走动两至三步的距离，同时恶语相加，后被同事拉开。次日，该幼儿园向所在地的工会征求意见，拟决定与金某解除劳动合同。当日，工会作出回复，同意某幼儿园的决定，该幼儿园即以严重违反单位规章制度为由作出与金某解除劳动合同的决定。金某对此不服，认为其在孕期，某幼儿园不能解除劳动合同，遂申请劳动仲裁，要求履行劳动合同。经审理查明，某幼儿园《员工手册》规定“员工应保持良好环境、秩序，不得在工作场所无理取闹、打架斗殴，影响工作。否则，作为解除劳动合同的依据”。该幼儿园提供了职工大会会议纪要（包括会议签到表）以证实《员工手册》通过民主程序制定，同时亦提供了有金某签到学习《员工手册》的记录。请问，劳动仲裁委会支持金某的仲裁请求吗？（二）雇主解除合同之程序用人单位依据劳动合同法第三十九条、第四十条单方与劳动者解除劳动合同的，应当事先将理由通知工会。本单位未成立工会的，可以通知本地区工会。 1. 发挥工会的监督职责。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。工会享有解除劳动合同的知情权，但无决定权。 2. 法定程序，否则构成违法解除劳动合同。用人单位因劳动者自身原因，如符合劳动合同法第三十九条规定情形的，尽量采用“劝退”的方法，如符合劳动合同法第四十条规定情形的，则尽量采取“协解”的方式。（三）离职之劳动合同终止 1. 终止的原则法定终止（劳动合同法第四十四条），不得约定终止的条件。 2. 终止的情形 (1) 劳动合同期满的；注意事项：无提前三十日通知的法定要求。 (2) 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； (3) 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； (4) 用人单位被依法宣告破产的； (5) 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。 ( 劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止 ) （三）离职之劳动合同终止 3. 不得终止的情形同前述“不得解除劳动合同的情形” 续延至相应的情形消失时终止注意事项：上述情形发生时，用人单位可书面告知劳动者劳动合同续延至相应的情形消失时终止。劳动者请求用人单位支付劳动合同续延期间未签订劳动合同的每月二倍工资的，不予支持。基层工会专职主席、副主席或者委员非专职主席、副主席或者委员劳动法律监督组织成员集体合同职工一方集体协商代表订立服务期的劳动者案例陈师傅与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 11 月初，单位告知陈师傅合同期满后不再续签。 2012 年 11 月 20 日，陈师傅被确诊为肝癌晚期，需立即住院治疗。单位何时可以终止劳动合同呢？王小姐与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 11 月初，单位告知王小姐合同期满后不再续签。 2012 年 11 月 20 日，王小姐被查出已怀孕一个月。单位何时可以终止劳动合同呢？（终止后，发现任职期间已怀孕如何处理？）老张与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 5 月，老张上班途中发生交通事故，后被认定为工伤，伤残五级。合同期满后，单位可以终止劳动合同吗？老夏（男） 1957 年 10 月出生，于 1997 年 7 月到现单位工作，本期劳动合同期限截至 2017 年 7 月 31 日。合同期满后，单位可以终止劳动合同吗？（四）终解合同后合同义务 1. 用人单位应履行的义务 (1) 应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。解除或终止劳动合同证明的要求 ① 内容。应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。注意事项：除上述内容外，还应写明事实理由及法律依据。 ② 保存期限。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。 (2) 应当依法向劳动者支付经济补偿。 (3) 劳动者依法解除或者终止劳动合同的，用人单位不得扣押劳动者档案或者其他物品。（四）终解合同后合同义务 2. 劳动者应履行的义务 (1) 劳动者应当归还用人单位的财物、技术资料等，并根据用人单位规章制度、双方约定办理工作交接手续。 (2) 劳动合同因劳动者退休而终止的，保密协议、竞业限制约定仍具有约束力。劳动者违反江苏省劳动合同条例规定，解除或者终止劳动合同时，未归还用人单位的财物、技术资料等，或者未根据用人单位规章制度、双方约定办理工作交接手续的，应当依法承担赔偿责任。 THANK YOU !

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【员工关系篇】离职管理常见的法律误区及应对实务

【员工关系篇】离职管理常见的法律误区及应对实务

离职管理常见法律误区及应对实务一、离职概述离职相关概念区分开除辞退、解雇自动离职、辞职离职、解除劳动关系离职类型区分及注意事项劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同区分不同离职类型，注意不同的工作重点二、劳动合同的解除劳动合同解除的类型一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。三、协商解除用人单位解除—因员工过错第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。用人单位解除—因员工过错一、试用期解除劳动合同案例一：试用期解除劳动合同纠纷试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。用人单位解除—因员工过错二、员工严重违纪解除劳动合同案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。用人单位解除—因员工过错三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定用人单位解除—因员工过错四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并列关系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出，拒不改正的。用人单位解除—因员工过错五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好证据收集工作用人单位解除—因员工过错六、被依法追究刑事责任案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表解除原因解除条件构成注意问题试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达，明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件严重违纪员工的违纪属于严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据严重失职、营私舞弊造成重大损害 1.严重失职或营私舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。兼职对完成本单位任务造成严重影响或经用人单位提出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据无效劳动合同欺诈、胁迫、乘人之危员工入职时，用人单位应详细全面收集员工的信息资料，并妥善保存。被追究刑事责任被追究刑事责任刑事责任的范围，注意其与行政处罚、劳动教养等区别。特别提醒将解雇的理由事先通知工会，若工会有意见，应研究工会的意见，并答复用人单位解除—非因员工过错第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。用人单位解除—非因员工过错第四十一条　有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。用人单位解除—非因员工过错一、因员工患病解除解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作，若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。用人单位解除—非因员工过错二、因员工不能胜任工作解除解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作培训注意事项：调整工作岗位注意事项：特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题关于末尾淘汰案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷用人单位解除—非因员工过错三、因客观情况发生重大变化解除案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序实际操作注意事项：经济性裁员一、经济性裁员的法定条件（一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的经济性裁员一、经济性裁员的法定程序案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。经济性裁员三、经济性裁员的法律保护（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员用人单位解除合同的法律限制第四十二条　劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。如何理解以上规定？工会在用人单位解除劳动合同时的角色法律规定《劳动合同法》第四十三条　用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表解除原因医疗期满解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能从事另行安排的工作不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位仍不能胜任工作客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化重大变化 2 、原劳动合同无法履行应注意的问题解除限制 1 、注意收集保存各项证据； 2 、做出解雇决定之前，将解雇理由通知工会，并研究答复工会的意见。 3 、提前 30 日书面通知（或支付一个月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金《劳动合同法》第四十二条规定的各类情况 3 、经协商无法变更劳动合同经济性裁员符合《劳动合同法》第四十严格按照法定程序一条规定的条件员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错法律规定《劳动合同法》第三十七条　劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ）劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错理解及问题分析 2 、高职高管离职问题案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？《劳动合同法》第九十条　劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法第四条劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：（一）用人单位招收录用其所支付的费用；（二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；（三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（四）劳动合同约定的其他赔偿费用。应注意的问题员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错法律规定《劳动合同法》第三十八条　用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；（二）未及时足额支付劳动报酬的；（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度；案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他协商解除劳动合同法律规定《劳动合同法》第三十六条　用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。协商解除劳动合同的优点协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？案例十二、协商解除劳动合同典型案例三、劳动合同终止劳动合同终止法律规定《劳动合同法》第四十四条　有下列情形之一的，劳动合同终止：（一）劳动合同期满的；（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；（四）用人单位被依法宣告破产的；（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条　劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。劳动合同终止劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？案例十三案例十四四、经济补偿金、赔偿金、违约金经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经济上的补助。赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。经济补偿金一、经济补偿金适用范围《劳动合同法》第四十六条有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；（七）法律、行政法规规定的其他情形。经济补偿金二、经济补偿金计算方式第四十七条　经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。经济补偿金三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。如何理解上述规定？经济补偿金三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题（ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条（ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？（ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？（ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 3 ）用人单位非法解雇： 2 ）劳动合同到期终止： 4 ）劳动合同到期终止。经济补偿金四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。不列入工资范围的项目：（ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划生育补贴等；（ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等；（ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。经济补偿金五、经济补偿金上限规定劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致经济补偿金六、江苏省的特殊规定关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函）苏人法工函（ 2002 ） 43 号适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的，也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约定的从其约定。经济补偿金六、江苏省的特殊规定计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补偿金。经济补偿金计算演练题刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？经济补偿金支付一览表离职类型协商解除经济补偿金具体法律规定企业动议解除有第四十六条第（二）项员工动议解除无因员工过错解除企业单方解除解除单方解除终止有第四十条、第四十一条第四十六条第（三）、（四）项非因企业过错解除无因企业过错解除有第三十八条第四十六条第（一）项企业不续约有第四十六条第（五）项员工不续约无员工单方解除合同到期非因员工过错解除无企业破产、提前解散有其他无第四十四条（四）、（五）第四十六条第（六）项赔偿金赔偿金的法律概念赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿赔偿金一、法律规定的赔偿金（劳动合同法）第八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。第八十五条　用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。第八十七条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。赔偿金二、法律规定的损害赔偿违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法第二条用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造成损害的，应赔偿劳动者损失。第四条劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：（一）用人单位招收录用其所支付的费用；（二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；（三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（四）劳动合同约定的其他赔偿费用。第六条用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。赔偿金三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。赔偿金四、赔偿金的计算主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定第八十七条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇理由通知工会等。赔偿金四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷《劳动合同法实施条例》第二十五条用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。违约金一、法律规定（劳动合同法）第二十二条　用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。第二十三条　用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金二、违约金的适用范围三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制）经济补偿金、赔偿金、违约金一览表法律性质经济补偿金法定赔偿赔偿金违约金法定、补偿约定赔偿构成要件责任主体金额计算符合法定情形用人单位月工资 * 工龄违反法律规定；存在损失；用人单位存在过错；因果关系劳动者违法解除或终止劳动合同的为 2 倍经济补偿。其他情况为实际损失用人单位或有约定，且约定劳动者（后合法者较多）合同约定，但违反服务期的违约金有法定上限。五、离职手续一、法律规定第五十条　用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。第八十九条　用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。离职手续二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点（ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何纠葛。离职手续（ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金；约定例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限离职手续（ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； “劳动注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或合同终止通知” 离职手续三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付（工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容《劳动合同法实施条例》第二十四条　用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。离职手续四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明；案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付；企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。法律规定的补偿金应在离之后每月支付。离职管理五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制（ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明（ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制（ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。（ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工，或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。（ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。理工《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进行工作交接。离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。六、跳槽员工的管理一、事前管理二、事中管理三、事后管理谢谢！

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一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）

一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）

一线员工离职流程及处理技巧员工离职类型员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： • 离职类型： • 1 、主动离职 • 2 、自动离职 • 3 、违纪辞退员工主动离职主动离职 • 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 • 2 、流程： • （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； • （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认真填写《离职面谈调查表》，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； • （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查表》作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司需要完善的管理； • （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信度，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的管理加分； • （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！员工自动离职自动离职 • 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不按流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时，注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 • （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认，并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请部门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》。 • （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批，《离职面谈调查表》作为附件、办理物品交接手续。 • 3 、注意事项和沟通技巧： • （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源自动离职 • 部代为办理手续”。 • （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工于年月日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与年月日擅自离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 • （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于日至年月日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。月员工违纪辞退违纪辞退 • 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； • （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪员工，部门负责填写《离职面谈调查表》； • 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力资源部、工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实，人力资源部负责填写《离职面谈调查表》； • （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； • （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据； • （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪辞退意见；违纪辞退 • （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违纪行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理的员工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 • 4 、处理技巧： • 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里有几点要注意： • （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理辞退手续； • B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部和工会一起来谈员工被辞退的问题： • 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； • 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； • 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工违纪行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以从职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感；违纪辞退 • （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如何领取，何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞退处理。 • （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，如何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 • 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 • 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 • 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 • 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 • 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。谢谢！

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企业裁员或辞退方案设计及安全防范

企业裁员或辞退方案设计及安全防范

企业裁员或辞退方案设计及安全防范一、裁减员工方案的设计原则及风险控制策略 1.企业裁员的几种常见原因企业实施裁员行动大体上有以下几种情况：一是转型，企业转型后不再需要之前的部分员工，因而需要裁员；二是并购，企业之间发生并购后必定要进行整合，这时就会有裁员；三是机构精简，尤其是经济形势不好时，企业业绩下滑、订单减少，往往需要裁减员工；四是其他情况，比如，企业董事会决定将企业解散清算，这时除了留下少部分财务人员、应收账款负责人员和企业资产管理处置人员外，其他大部分员工都要进行裁减处理，等等。 2.企业裁员方案设计的准备工作对于批量裁员或减员的情况，企业要依据自身情况制定相应的方案，在方案制定前必须做好以下准备工作：初步确定关键事项制定方案之前，首先要初步确定一些关键事项，如准备裁减员工的数量、职位分布、裁员方式、实施时间等，权衡其中的利弊，做好可行性研究。选择恰当时机和方式发布信息企业要为后续的方案设计做好铺垫，包括选择恰当时间和方式发布裁员信息，让员工有心理准备等。首先要明确的是，企业不能在裁员之前严密封锁消息，对员工搞“突然袭击”，这样很可能引起员工的剧烈反应。当然，提前发布裁员消息，让员工有一个心理预期，并不是要指明哪些员工会被裁掉，正确的做法是不涉及具体员工，甚至不涉及裁员人数或某部门要裁多少人等具体情况，只需说明公司因何种原因或状况，近期会有裁员计划，必要时可以进一步说明裁员的大概比例。这样，员工就会对裁员有一个充分的心理准备，等到裁员名单正式公布后，即便自己被裁也有一种证明了自己之前预测的想法，也算是对自己的一个交代，一般不会产生太激烈的反应。但同时，企业也要注意做好核心信息的保密，如具体的裁员名单等，绝对不能让员工提前知晓，否则可能引起混乱。选择合理的裁员时间点在裁员之前，企业要注意选择合理的时间点。裁员不仅是一个法律问题，也应考虑到员工的利益和情感需求。比如，春节对中国人来说很重要，元旦、春节之前尽量不要裁员。选择合法、适当的裁员手段企业应根据自身情况，选择合法、适当的方法手段。对于符合法定裁员条件的，可以依法直接裁员；对于不符合法定裁员条件的，要根据员工合同情况，采用批量终止合同或协商解除合同的方法。协商解除合同前期准备要充分，制定出一套完整的方案，做好各种应急预案。企业的裁员方案分为几种，一种是对外公布的方案，其余的是内部掌握的方案，如个别员工处理方案、各种应急预案等。裁员实施过程战线不能拉得太长，要用最短的时间实现最大的成功。另外，要做好离职面谈工作，这是企业 HR 工作人员的一项技巧性要求很高的工作。 3.企业裁员方案的设计原则充分准备然后实施的原则在拟定具体实施方案前，应把涉及的被裁减人员的基本情况了解清楚，包括何时入职、工作年限、学历甚至家庭情况等，尽量保证实施方案的全面和完整。这是方案设计的必须要素，也是日后与其面谈的基础要素，预防可能出现的问题。比如，对于一个企业中夫妻双方都在裁员之列的，要慎重考量权衡，尽量分批裁减，确保他们能够比较平和地接受；对于长期病休、医疗期未满、孕产期和哺乳期或者因工伤部分丧失劳动能力的员工，可以通过协商解除合同，在处理完正常员工的合同后，与其一对一沟通。宏观把控灵活处理的原则企业的高层决策者、管理者对裁员工作要有宏观的把控，而不要过分注重微观。裁员计划能做到绝大部分员工顺利离职就是成功，对于剩下的个别员工可以灵活处理，为其寻找新职位进行安置，不必强行坚持“必须全走，一个不留”。政策和口径统一的原则裁员或减员方案确定后，各部门给予员工的政策解释口径要统一。从裁员消息发布之初，到中间各种信息的“放口风”渗透，再到最后的离职面谈环节，企业发布的信息不一定是正式的，但必须做到口径统一、信息准确、简明扼要，各级人员都不能妄加解释，否则会让员工觉得其中有“猫腻”，进而产生不信任，增加裁员难度。先易后难的原则如果用签协议的方式裁员，要根据先易后难的原则。人都有一种“羊群效应”，当前面的员工一个个接连签署协议离职后，后面的工作就会越来越顺利。有的企业由于裁员方案不合理等因素，导致裁减工作刚刚开始就很不顺利，前面的员工拒绝签署，而企业无法满足他们提出的新条件，进而导致后面的员工全部选择观望，最后只能是企业增加成本、提高条件，尽量将裁员工作顺利完成。执行人员先培训的原则裁员之前，对 HR 人员和实施裁员的相关人员要先进行统一的培训，让他们准确理解公司政策，学会操作技巧和处理常见问题的方法。否则，必定无法正确有效地开展工作，而影响裁员工作全局。个别问题个别处理的原则当裁员实施方案不能涵盖的个别问题出现时，应采用个别问题个别处理的原则进行应对，不宜过分教条和僵化。如孕期、产期、哺乳期等特殊员工，我国《劳动合同法》对其有特殊保护，规定“用人单位不能在对方无过错情况下单独解除劳动合同”，但只要征得对方同意，企业仍可与其解除劳动合同。立法保护的是当事人的选择权，而不意味着这些员工即使本身想走也不能离职。比如，有些孕期的员工觉得在工作中对孕妇和胎儿不利，这时企业又给其高额的补偿，于是产生主动离职的想法，这时企业可以与其协商解除劳动合同，在解除合同协议上写明“乙方在明知自己已有身孕的情况下，经与甲方协商达成如下协议……”，这样就能有效避免今后的法律纠纷。二、互动问答 1.员工合同未到期，并且不同意协商方案，坚持不离职的，如何处理？学员提问：单位准备与一位员工协商解除劳动合同，按照国家规定制定了方案，但对方坚持不同意协议离职，同时他的合同也未到期。在这种情况下，有没有办法与他解除劳动合同？专家解答：如何与员工解除劳动合同，要针对员工的具体情况来确定。如果员工工作上有严重的违规违纪行为，或者是经培训或调整岗位后仍不能胜任工作，那么企业就可以与其解除合同关系。否则，就会非常困难。举例来说，如果员工比较好面子，同时担任一定的职务，那么企业就可以宣布免除对方的经理职务，其他的工资待遇等保持不变，这样对方可能就会觉得无法继续面对同事，然后选择接受补偿条件，签署解除合同协议。再比如，企业想与一位采购经理协商解除合同，但对方不同意，于是企业就采取明升暗降的方法，将他提升为副总经理，不再负责采购事务，而是负责一些行政后勤之类的杂务，采购经理就选择了同意离职。因此，必须根据不同的员工特点采取不同策略，同时要能够找到解决问题的关键点，比如，对于怀孕的女员工，可以将突破口放在胎儿的健康上，告诉对方“这个工作环境，对你和胎儿都很不利”，然后再给予对方足够的补偿，让对方同意签署解除合同协议。企业在与员工谈话前，一定要做好充分准备，了解清楚对方的情况，而不是等到与对方谈话之后再去想如何处理，这样就会陷于被动。总的来说，处理原则是要有“开放性”，不能强硬地表示“你不走也得走”，而是继续平和地就事论事，表面上给员工更多的选择，比如调换部门、给其发放最低工资不用上班等，但其实事先已经替对方考虑清楚，只有解除劳动合同是对其最有利的选择，这样对方最后必定会遵照预设的思路选择解除合同。有的企业面对坚持不走的员工，会单方面强行解除劳动合同，认为就算对方去告自己，大不了多给一些补偿。事实上，这种认识是错误的。我国《劳动合同法》规定：用人单位违法解除劳动合同，要承担的法律后果是，劳动者要求恢复劳动合同履行的就应当恢复，劳动者不要求恢复履行的，企业支付两倍的经济补偿金。 2.员工不服从公司的工作岗位调整，也不愿意主动辞职，如何处理？学员提问：随着公司生产工艺的调整和设备技术的改进，势必会对一些工序和岗位的工作人员进行转岗、分流安置，但一些员工十分抵触，不服从公司的岗位安排和工作地点安排，也不愿意主动提出辞职，这时应该怎样应对呢？专家解答：企业工艺或技术改进后需要轮岗，可能会产生富余人员。这种情况可以看是否符合法定裁员条件，《劳动合同法》第 41 条规定，企业的重大技术革新导致富余人员，经过法定程序可以裁员；同时，企业工艺改进或技术更新后，某些职位不再需要，属于该条款所说的“劳动合同订立的客观情况发生重大变化”，也属于法定裁员条件，在这种情况下，企业首先要给员工提供新岗位并与其协商，如果对方接受就应转岗安置，如果对方不接受，企业就可以单方解除合同，支付给对方法定的补偿即可。 3.劳工合同终止时一年一个月工资的补偿，是法律规定还是公司自行确定？学员提问：企业终止员工的劳动合同，每年一个月工资的补偿，是法律规定必须执行的，还是公司本着以人为本的考虑可以自行决定的？专家解答：企业选择终止员工的劳动合同，从 2008 年以后计算，一年工龄要支付一个月的工资作为补偿，这是法律规定必须支付的，但 2008 年之前的工龄可以不支付补偿。 4.签订无固定期限劳动合同有何利弊？企业如何降低解除劳动合同成本？学员提问：公司部分老员工工龄将满 10 年，其中有些员工是续签的第二次劳动合同，这时他们提出要签订无固定期限劳动合同，这种方式有何利弊？公司如何应对员工的这一要求，是先解除劳动关系再重新建立新的劳动关系，还是签订无固定期限劳动合同？如果解除劳动关系，按照有关规定，应该按照员工在职工龄和其上一年度的月平均工资核算补偿标准，那么计时员工和计件员工上一年度的月平均工资如何计算？在实际操作中，应该如何降低解除劳动关系的成本？专家解答：第一个问题：按照我国目前《劳动合同法》规定，员工连续工作满 10 年，企业必须签订无固定期限合同。至于先解除劳动关系然后再重新签订，这种操作方法是行不通的。深圳政府部门出台一项地方性法规，明确规定：劳动合同解除后半年之内重新签订的，仍属连续工作；北京市法院也出台过类似会议纪要，规定企业让员工解除劳动合同或辞职后，由原单位或集团内不同法人或关联公司轮流重签合同，计算工龄时仍然连续累计。这些规定的目的就是防止企业通过割裂工龄或工作单位的做法，侵犯劳动者的合法权益。因此，不主张企业采取这种投机取巧的方式规避法律，同时在司法实践中也行不通。对于员工签订两次固定期限合同，是否必须签订无固定期限合同，不同地区劳动部门有不同的理解。从 2008 年至今，各地在对这一问题的解释和司法实践中，出现了很多不一致的情况，各地都出台了很多地方性的法律规章，目前我国在这一问题上没有成文的统一规定，企业只能因地制宜，了解清楚当地政府或司法机关的规定和解释并加以执行。关于无固定期限合同的利弊：好处是，从员工的角度来讲，会有更强的安全感和稳定感，对企业来讲则可以增加员工的归属感、凝聚力和责任心；不利是，由于没有合同期限，即使员工表现一般，只要不是不胜任工作、严重违纪或长期病假等情况，而企业也没有发生重大情况变化，那么在裁员时，就只能与其协商解除劳动合同。在这个谈判过程中，员工又会利用自己合同的无限期向企业索要更高的条件和补偿，在补偿方面，无固定期限合同员工和固定期限合同员工的心理肯定是不同的。从企业 HR 工作角度看，无固定期限合同总体上对企业来说是弊大于利。第二个问题：实际上，补偿金计算标准是上一年度平均工资的说法是错误的，员工解除合同的补偿金，应当是离职前 12 个月的平均工资，而不是上一年度的平均工资，比如，员工离职时间在 7 月份，由于当月不是其工作的一个整月，要从之前的 6 月份向前推 12 个月，并以这 12 个月的平均工资作为离职补偿金的计算依据。同时，如果员工在此期间的平均工资超过当地社会平均工资的三倍，应按当地社会平均工资三倍的标准计算补偿。对于如何降低企业解除合同中付出的成本，操作空间不大。《劳动合同法》明确规定，离职补偿金的工资基数是按照工资总额计算的。如果企业与员工单独协商，对方不太在意补偿金额的话，协商的补偿金可以低于法定标准，但要注意必须与员工签署“员工提出解除合同而企业同意”的协议，否则，如果员工事后反悔，法院会支持员工的主张。当然，对于企业支付协商解除合同补偿金高于或低于法定标准问题的裁定，不同地区在司法实践中处理方式不尽相同。 5.入职时间短的怀孕女职工请病假，必须批准吗？学员提问：公司的女职工，工作不到半年时间就怀孕了，怀孕后不到两个月就要请病假，对于这个病假必须要批准吗？专家解答：从理论上来讲，对于病假企业应该批准。但企业可以去核实假条的真实性，一般怀孕前三个月比较容易开假，三个月后很少开假。如果假条是假的，就可以视请假为旷工，如果员工严重违纪，企业方可以单方解除劳动合同。对此，建议企业做好以下几点：第一，在制度中，对请假做比较完善的规则；第二，请假要履行请假手续和审批手续。 6.计件员工的加班费该如何在计件工资结算中体现？学员提问：公司生产一线的计件员工，工作时间一般都会超过每周 40 个小时，并且采用每月无休、有事请假的工作方式，因为任务紧而不能安排补休，所以员工在与公司产生纠纷时，会谈及加班的工资问题。那么，如何在计件工资结算中体现加班费？专家解答：《劳动法》第 44 条规定：用人单位安排劳动者延长工作时间的，在工作日加班要支付 150%的加班报酬，在休息日加班要支付 200%的加班报酬，在法定节假日加班要支付 300%的加班报酬。计件工资制的工资组成是根据完成的工作量，有的员工为了多赚工资，就自愿加班，这类的加班就不产生加班费。如果企业为了赶订单，而安排员工加班，就需要支付员工加班费。 7.对于消极怠工、等待企业主动辞退的员工，企业该如何应对？学员提问：有的员工想离职，但不愿主动辞职，于是就消极怠工，等待企业主动辞退。对此，企业该如何应对？专家解答：想离职又不愿主动辞职的员工，一般来说目的就是为了补偿。对此，企业要完善企业的规章制度或劳动纪律，明确规定消极怠工属于严重违反规章制度。根据《劳动合同法》第 39 条规定，严重违反企业规章制度的，企业可以单方解除劳动合同。此种情况下，企业方不用支付补偿。

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员工安置方案设计-裁员方式及离职员工管理

员工安置方案设计-裁员方式及离职员工管理

员工安置方案设计 1.劳动合同法规定的十四种可解除合同情形的充分运用； 2.劳动合同终止、调休、假期等的充分运用； 3.违约金、经济补偿金、赔偿金的有效控制； 4.“三期”女工、医疗期内员工、工伤期员工、下岗职工、退休返聘员工等特殊人员的处理； 5.裁员相关文书的制作技巧及风险分析； 6.最优裁员方案的确定。人力资源改革是当前中国企业改革中的一项重要内容，也是国有企业聘请咨询公司协助解决问题的重点领域之一。而人员问题尤其是裁员问题，是企业在制定和实施变革方案时经常遇到的一个令人头疼的问题，在国有性质明显的企业中这一问题尤其突出。很多大型国有企业在聘请国际咨询公司设计人力资源改革方案时，导致方案难以有效实施和开展的一个重要原因就是国企人员问题。多种多样的“裁员”方式裁员策略主要可分为两大类型，一类是预见型的，另一种是反应型的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等。具体到操作策略上就更多了，比如“一小时走人”型、“先赠书后走人”型、 “人员优化”、“自然减员”型等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小。国有企业在过去受企业性质影响，大多存在一定的“冗员”想象，人均产值相对与民营和外资企业都要低很多。当市场经济体制基本建立，市场竞争日趋激烈的时候，企业的“经济”压力越来越重，定岗定员定编成为许多企业人事制度改革中的重点，于是很多企业开始将裁员提上议事日程。从 1996 年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，到 1998 年第一季度，不到两年时间，全国就有 1010 万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达 656 万，占国有企业职工总数的 9.2%。在人力资源管理制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员很容易导致出现“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等。面对遇到底各种问题，不同企业应对方式千差万别。有的企业重视“企业家魄力”，理解得执行，不理解也得执行；有的企业则强调“社会稳定是首要问题”，宁可不前进，绝对不能乱。从实践结果来看，对裁员问题的处理不当的确带来许多经济和社会问题，有的地区由于人员安置问题导致改革无法前进，有的地区则由于裁员问题导致了了恶性刑事案件，还有些个别企业出现借裁员之机借个人权利牟取个人利益的现象。“人”的问题再次成为令人头疼的问题之一。 “裁员”方案设计中的四个常见问题当前企业在裁员中出现的种种问题，其根源在哪里哪？面对企业的现实和可行性的考虑，企业制度、思想观念问题等暂时不去考虑，从方案设计与短期可控的角度，有四个方面对于裁员困境的形成有重要影响： 1、片面追求所谓的科学合理，忽略对企业环境，包括经济环境、社会环境、文化环境与法律环境的系统研究。企业定员定编问题仍然是国有企业人力资源或者说人事工作中的重要内容，但是，很多企业在设计方案时，片面的追求科学性、合理性，通过科学的测算、写实，包括利用类似太罗的工作分析来确定岗位工作量与需要的人数。但是，由于对环境考虑不够导致人员出口设计不能配套。而某些具有魄力的企业家推行的结果往往是导致许多矛盾的激化，很多情况下，这种分析只能作为企业领导者做到“心中有数，不能行动”。在设计裁员方案时，对当地政治、社会、文化、经济等各方面的调查研究，与政府管理部门、企业内部各层员工、外部专家等的有效沟通和交流都是至关重要的。 2、裁员机制设计不能将企业战略考虑和企业实际情况有效结合当企业的确需要裁员的时候，裁员机制的设计，包括裁员对象、人数、方式、补偿等问题变得非常重要，而这种设计需要对企业实际情况的深入调查研究，同时，还需要对企业竞争战略进行深入研究。企业裁员需要基于对未来战略能力的考虑，当裁员机制设计不合理的时候，一方面裁员不能使企业达到与其的提高竞争力的目的，同时，也使得企业不能保证留下真正需要保留的人员。例如，很多企业在确定裁员对象时，年龄和学历是两个最主要的指标，同时辅以 “其他不符合企业要求的人员”等类似的模糊条件。这种确定裁员对象的方式存在许多弊端，如指标与实际业绩关联度不高、模糊条件为管理者舞弊提供机会、没有和企业战略考虑有效结合起来。 3、忽略对“保留人员”的影响当前很多企业在裁员时往往将重点放在对被裁人员的考虑上，忽略了对留下员工的影响。实际上，裁员不仅仅对被裁员工会有很大影响，同时，对与保留下的员工的影响也是很大的，这种影响不仅仅包括由于裁员可能带来的工作量的增加，更重要的是对其心理压力的影响，对其归属感、团队精神可能造成的冲击。牛雄鹰、时勘（2001）等人的研究表明，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好，甚至还不如不进行裁员的企业。 4、缺乏有效的“出口” 国有企业的很多特殊背景决定了裁员出口设计将对裁员方案的实施成功产生很大影响。如果对被裁人员以后的出路问题缺乏考虑，将会带来很大的社会问题。出口的设计将有可能采取多种方式来解决，例如提供培训机会增强其就业能力、合理设计待岗、试岗、上岗等机制、结合企业改制创造新的就业机会、增加退出补助扶持个人创业、合理利用保险机制等。同时，对于不同的企业，需要根据企业具体特点来设计合理的方式。有效“裁员”的四个条件这里的有效裁员指的是一方面，裁员方案能够顺利实施，另一方面，裁员方案对于企业战略目标的实现的确起到推动作用。通过裁员来对企业竞争能力提升提供支持，以下四个方面非常关键： 1、明晰企业人力资源战略对总体竞争战略的支持当企业仅仅是基于自上而下的压力对裁员和企业战略实施的关系缺乏理解的时候，裁员是很难达到与其目的的。企业的裁员其本质应该是企业战略实施的一种手段，是保障企业实现战略目标，完成某项关键指标的一种必不可少的途径，其本质是对企业战略目标的推进和支持。同时，只有明晰了长期战略目标，才能够合理确定裁员范围与对象。 2、裁员机制的相对“公平” 国有企业特殊性质决定其裁员需要考虑很多和外资企业与民营企业不同的因素。其中，相对“公平”是降低矛盾的一个重要原则。裁员是基于对企业战略实施的考虑，确定裁员对象的标准选择，原则上应该先选择直接性、客观性指标，主要是与和业绩相关的客观性指标；然后再选择客观性间接指标，如年龄、学历；最后是主观性间接指标，如领导满意程度等。同时，应该提供相对公平的竞岗机会，尽量避免直接取消“参赛资格”的做法。 3、有效的沟通当企业实施裁员方案的时候，有效的沟通至关重要，这种沟通需要贯穿从裁员方案设计到方案实施以后的整个阶段，涵盖企业外部管理机构、专家、内部领导者、管理者、基层员工等各个方面。尤其需要注意的是，既要与被裁员工充分沟通，也要与保留员工充分沟通，尽量降低裁员的负面影响。 4、合理利用政策法规的支持企业在裁员问题上一方面必须遵循《劳动法》、《合同法》、《企业劳动争议处理条例》、《企业经济性裁减人员规定》以及地方性政府颁布的各种相关规定，同时，也要合理利用相关法规，通过法制手段协调与部分下岗员工的关系。既要避免违反有关法规侵害劳动者的合法劳动权利，同时也要合理利用相关法规维护改革方案的有效实施和执行。总之，和其他类型企业与改革内容相比，国企改革中的裁员方案设计对设计者关于社会文化、政治、经济环境等的理解提出了更高的要求，而裁员方案设计是否合科学可行将直接影响到其他人力资源管理模块改革的开展。　“管理”离职员工　　一、离职恳谈，避免类似事件　　离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。　　一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。离职面谈有利于公司进一步吸引人才。一般需要了解的信息包括；离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。　　二、保持联系，营造全新商机　　麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式，个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”。现在这些离职人员中不乏上市公司 CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系，所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。　　在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌、扩大影响。　　三、返聘制度，创造反挖良机　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 15 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。　　摩托罗拉公司的员工在离开公司后 90 天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比要低得多。调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。　　四、三个措施，促进延续管理　　恳谈只是开始，还需要三个措施支持：　　1．开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系根植于公司在员工离开时对其采取的友善态度。　　2．双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效地焊接友谊桥梁。　　3．个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等方面的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用机会就出手挖回。　　近年来，许多跨國公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。延续管理的八个条件　　在做好了离职员工关系管理之后，要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，从而实现离职员工的延续管理。　　1．建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有“规”可循，从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。　　2．设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围。　　3．由人力资源部专兼 SA-员督导该程序的执行及效果评估。　　4．由人力资源部专兼职人员不断地丰富员工的详细数据库，即使已经离开公司也要定期由专兼职人员访谈，联络，从中找到可参考的信息以及发展资源，并把相关信息反馈给公司领导。　　5．对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并形成制度。　　6．每逢离职员工的生日，建议由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或电话问候。　　7．公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐形成一朝员工，“永远”朋友的氛围。　8．以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门设立一套流程与制度，并根据实际情况不断完善，改进，形成自己企业的最佳法则。　　企业不能忽略在企业内部创造财富的员工和客户资源同样重要。而离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用，也能继续为企业创造财富。离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标，更成为企业晶牌塑造的一个关键环节。

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裁员通知书及方案

裁员通知书及方案

裁员通知书（员工工号：）：你与 aa 公司于年月日签订/续订的劳动合同，因下列第项原因，根据《aa 公司劳动合同制实施办法》第条第款的规定，决定从年月日起解除劳动合同。 1、员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作； 2、员工患病或者非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班工作； 3、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作； 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议； 5、员工连续待聘满六个月. 6、经济补偿为元，医疗补助费为元。请你于劳动合同解除之日前一周内到所在单位劳动人事部门办理劳动合同解除手续，逾期不办理手续者责任自负。特此通知 aa 公司年月日公司裁员方案 (2) xxx 公司裁员方案一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂保留员工 60 人二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。三、经济补偿方案为：n+1 1.n=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同，按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2.1=提前通知金。根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需予以支付其一个月工资;月工资高于 xx 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 xx 地区标准一年最高上限为 6600 元四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产清况； 3、被裁员工部门负责人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及人员离开公司后的门禁工作； 7、xx 负责接管回收的公司固定资产；五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因，公布裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 3、被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将核算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 4、10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 5、10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金；六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开，避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚无误后方可结算工资及补偿金。七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 2、如有被裁员工主张公积金的补缴； 3、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 4、按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 5、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要求补缴社保，需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 6、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务：八、被裁减员工义务： 1.服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理 2.服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3.服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。

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企业裁员常用的三种方式及对应法律法规

企业裁员常用的三种方式及对应法律法规

企业裁员三种方式的要点解析 “纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。” 最近“社保改税”政策颁布以后，未来确对保障员工的退休金有一定助益，但是就眼下而言，企业所需“多缴”的社保费用增大了企业的负担。在现实的经营困难之下，当企业所有人评估，企业再按原有方式继续经营已经利润有限之后，决定转型升级也好，或缩小经营规模也罢，裁员都是不可避免的选择。 ▌那么一般企业在什么情况下才能启动裁员呢？首先，我们所说的裁员一般指狭义的裁员，即“经济性裁员”，《劳动合同法》第四十一条规定: 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。正如条款中所说的，企业启动“经济性裁员”是需要达到上述条件的。如果企业目前无法达到这些条件，但仍有裁员的迫切需求，或者有其他更好途径进行裁员，除依据上述条款裁员外，也还有其他的实操方式，即广义的裁员。下面就对企业最常见、最可行的裁员方式分别做一个介绍。 ▌裁员路径的选择广义的说，目前裁员主要有三种方式：单方解除(经济性裁员)、其他理由单方解除(严重违纪、客观发生重大变化)以及双方协商解除。企业到底采用哪种解除方式，能最大可能降低法律风险，需要具体情况具体分析，但是就实际诉讼、仲裁风险而言，最后一种协商解除，无疑是最安全，需要最先争取的，也是对劳资双方权益最有保障。一、单方解除(经济性裁员) 通过经济性裁员的理由进行裁员，无疑是裁员最正当的方式，但是正如上面所说，需要企业满足一定条件才可以。即企业正处于破产重整阶段、或生产经营发生严重困难、或企业正处在转产、重大技术革新、经营方式调整等情况之下，方可依据该条进行经济性裁员(无论按照以上哪种情况，涉及诉讼及仲裁时，均需对所依据的理由提供充足的证据加以证明，否则极有可能被认定为违法解除，届时需支付 2N 的赔偿金或恢复劳动关系)。除此之外，通过该条款进行经济性裁员的，还需召开职工代表大会通过裁员方案，裁员方案还要经过工会同意，后还需上报人社局进行备案。总之，按照经济性裁员操作的话，对企业本身情况要求比较严格，还需履行法定的程序，如果稍有差池，一旦员工申请仲裁，则有被认定为违法解除的风险。二、单方解除(严重违纪、客观情况发生重大变化) 劳动合同法规定的单方解除的理由有很多，但很多的单方解除方式所需的情况较为特殊，或要求较高(比如《劳动合同法》中虽有规定员工不胜任岗位的情况下，单位可以单方解除劳动合同，但是实际裁判中对单位的举证要求却极为严格，以至于通过该条款解除成功的寥寥无几。有律师统计，通过不胜任单方解除劳动合同，北京地区无一例被司法机关认定为合法解除的案例，上海地区被认定为合法的几率约为 5%)，所以今天主要介绍以下两种比较可行的方式，实践中尤以严重违纪理由解除的情况较多。 1、客观条件发生重大变化《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。所谓客观条件发生重大变化，即发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除《劳动法》第二十七条所列的客观情况（即经济性裁员）。按照此款来解除劳动关系，需企业符合上述条件之一方可。需要注意的是，按此条款解除之前，需要单位先与员工进行协商，单位应主动提供合理的调岗方案，如双方未达成一致，方可进行解除操作。目前各地对司法机关对何为“客观情况发生重大变化”的判定标准不一，如《北京市高级人民法院、北京市劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动争议案件法律适用问题的解答》第 12 条限定的哪些情形属于“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化”，即:“（1）地震、火灾、水灾等自然灾害形成的不可抗力；（2）受法律、法规、政策变化导致用人单位迁移、资产转移或者停产、转产、转（改）制等重大变化的；（3）特许经营性质的用人单位经营范围等发生变化的。”但实践中，还有不少省市将“因特定原因，企业内部机构调整、岗位撤销”等企业自身原因也算作“客观条件发生重大变化”的范围内。总之，以此为依据做单方解除的，解除原因需尽可能的“客观”，即不是双方的过错造成，并且需为双方签订劳动合同时，所“不可预见”的原因。而解除前，还需提供给员工“调岗”等备选方案，这样才能尽可能降低违法解除的风险。 2、严重违纪《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度；以严重违纪为由解除劳动合同，可以说在实践中非常普遍，而且有一定可操作性的解除方式。违纪的依据可以是双方签订的《劳动合同》，也可以是员工已经签收的《员工手册》和员工已经知悉、并公示的公司各项规章制度，但要求以上内容不与法律强制性规定相冲突，并且制定的程序合法。除了有上述规定外，还需相应员工确实有违反规定、够成严重违纪的事实行为。更关键的是，企业要有足够的证据，能够证实该违纪行为的存在。即便满足上述条件，以严重违纪为由单方解除的，实践中也有不少案例被认定为违法解除。之所以会如此，除了单位的事实证据不足之外，还有重要的一点，就是解除程序不合法。如解除劳动合同之前，未向员工发送警告性质的通知书，未经过工会同意，在作出解除决定后，未及时向员工本人发送解除通知书等。为了提高严重违纪解除的合法性，这里着重说一下警告书和违纪调查中不实陈述的问题。所谓警告书，是指单位向有严重违纪行为的员工发放的，带有警告性质的文书。其名称可以为“警告书”、“通知书”、“告知书”，甚至包括员工违纪行为的“陈述书”。发放警告书的目的不只限于警告，更重要的是它能够固定员工违纪的事实，以便为单位合法的解除提供重要的事实依据。所以，警告书一定要争取的让被警告者签字接受为佳。而且从单位发放警告书，到单方解除劳动关系是有一个过程的，这也能从侧面体现单位的解除行为没有主观恶意，对员工的处理也是循序渐进的。至于在违纪调查中的不实陈述，则针对性更强。它需要单位在《员工手册》中就要写明，“违纪调查程序”，以及“在违纪调查中不实陈述”的定性，即该不实陈述行为属于严重违纪的范畴。届时一旦有潜在违纪行为的员工，在违纪调查中出现有不实陈述的情况，又被单位所证实的话，则其解除的合法性将大大提升。三、协商解除协商解除是通过单位和员工双方进行商谈，就解除条件达成一致后，双方签订《劳动合同协商解除协议书》以解除劳动合同的一种方式。在企业裁员及减员的过程中，协商解除为风险最低、成本最可控的一直方式，笔者认为在可能的情况下，应该放在企业裁员及减员方式的首选。简单的说，协商解除分为两个步骤:一.制定解除(补偿)方案；二.说服员工接受方案(签字)。协商是一个双方博弈的过程，也是一个讨价还价的过程。例如对待新入职的员工，尤其是年轻员工，其对补偿金额的心理预期偏低，补偿标准则可相应降低；而对于年资较长的老员工，尤其是“三期”女员工，则应尽可能提高补偿方案，以争取员工签署解除协议，以达到裁员及减员的目的。但协商解除之前，也必须确定一个补偿基数，这既是参考法律关于经济性裁员补偿金额的要求，也是现实中保障公平和可操作性的要求。虽说补偿金额需因人而异，但是补偿基数也应确保在 N 与 2N 之间(N 为劳动者在本单位工作的年限下，每满一年按一个月平均工资的标准计算的金额，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，按半个月计算)。对于大部分员工而言，其补偿标准，应该在 N 的补偿金基础上，略微上浮为宜。在补偿基数确定好之后，则应按照裁员名单上员工的具体情况，制作裁员(补偿)方案，然后通过一对一协商的方式，倾听员工的诉求，同时说服员工接受方案，双方签订《协商解除劳动合同协议书》。总之，笔者认为单位与员工，在市场中其实属于利益共同体，一损俱损、一荣俱荣。即便在裁员与减员的情况之下，双方也应切实考虑对方的利益，尽可能在协商一致的基础上解除劳动合同，以做到好聚好散，这样也才能尽可能降低己方风险，避免不必要的诉讼及经济损失。其实纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。

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公司裁员公告书，裁员流程方案及不裁员承诺

公司裁员公告书，裁员流程方案及不裁员承诺

篇一：裁员通知裁员通知各位亲爱的同仁：从本年 9 月份开始，大家都知道我们公司最近发生了一些问题，这些问题给公司经济造成了一定的压力，我们的生产产量下跌了 50%，导致我们无法再继续雇用一批优秀的员工。公司一直很满意大家在受聘期间所展示的素质，并为失去您这样的员工感到遗憾。然而，我们公司现在经营发生严重困难。连续几个月亏损若再继续亏损下去，不作相应的战略调整，将有可能发展到破产境界，所以只有尽快进行战略调整，发展有机会的产品，才有可能保证企业的存续。所以我们不得不遗憾地通知大家，我们将裁掉 20%的员工。您忠诚的 x x x 有限公司在这里祝福大家有个美好的未来！ x x x 有限公司 20XX 年 10 月 10 日星期四篇二：裁员通知书裁员通知书（员工工号：）：你与 XX 公司于年月日签订/续订的劳动合同，因下列第原因，根据《XX 公司劳动合同制实施办法》第年条第项款的规定，决定从月日起解除劳动合同。 1、员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安 2、排的工作； 2、员工患病或者非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班工作； 3、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作； 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议； 5、员工连续待聘满六个月. 6、经济补偿为元，医疗补助费为元。请你于劳动合同解除之日前一周内到所在单位劳动人事部门办理劳动合同解除手续，逾期不办理手续者责任自负。特此通知 XX 公司年月日篇三：公司裁员方案 (2) xxx 公司裁员方案一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂保留员工 60 人二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。三、经济补偿方案为：n+1 1. n=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同，按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需予以支付其一个月工资;月工资高于 xx 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 xx 地区标准一年最高上限为 6600 元四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产清况； 3、被裁员工部门负责人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及人员离开公司后的门禁工作； 7、xx 负责接管回收的公司固定资产；五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因，公布裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 3、被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将核算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 4、10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 5、10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金；六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开，避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚无误后方可结算工资及补偿金。七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要求补缴社保，需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务：八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。篇四：企业不裁员承诺书企业不裁员承诺书 XX 市劳动和社会保障局：我企业郑重承诺，将严格按照规定，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业岗位措施，不裁减员工（合同到期正常终止劳动合同的除外）。企业法人代表签章：企业名称（章）：年月日篇五：企业裁员的案例分析企业裁员的案例分析某度非法程序裁员一、案情介绍：而在之前，原属某度产品推广部门的穆某某于 2006 年 5 月 12 日被裁员。穆某某认为某度裁员程序不适当，同时自己目前有 2000 多股约百万元人民币期权被取消，向北京市劳动局提请仲裁，要求某度撤销的裁员决定，与某度恢复劳动关系。二、判旨北京市劳动局裁决认为，依据《北京市劳动合同规定》，某度于 5 月 12 日向穆某某出示的《提前解除劳动合同协议》，只是就解除劳动合同补偿进行协商，不能认定为解除行为。因此，双方的劳动关系依然存在，因继续履行劳动合同。对某度公司要求穆某某办理离职手续的请求不予支持。此外，某度需支付穆某某从 5 月 12 日至今的全部工资，并加付 25%。三、评析某度在裁员之后的经济补偿方面并无不妥，但其裁员程序周到质疑。在我国，公司解雇的理由和解雇的手续受到法律严格的限制。我国《劳动法》对用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，即用人单位必须符合法律规定的条件和程序，方可不经劳动者同意单方解除劳动合同，而并非只要用人单位提前一个月通知、赔替代金、经济补偿金等就可以解除。用人单位单方面解除劳动合同有三种情形：（1）过失性辞退（2）无过失性辞退（3）经济性裁员在经济性裁员方面，根据我国《劳动合同法》第 41 条规定：“有下列情形之一，需要裁减二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之二十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。而某度裁员的人数已经达到了 20 人，但是某度并没有提前三十天向工会或者全体职工说明情况，而是突然裁员，也没有将裁员方案向劳动行政部门报告。因此，某度裁员在程序上是不合法的。 XX 涂料 3 天内非法裁员 200 余人一、事假始末 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料突然传出裁员消息，有已离职员工表示 XX 涂料对员工采取近乎驱赶的裁员方式。来自 XX 涂料公司内部工作人员消息称，从 5 月 6 日起到现在，XX 涂料已经非法裁员 200 多人，其中包括正在哺乳期的女员工和工龄长达 10 年的老员工。 20XX 年 5 月 6 日，XX 涂料顺德公司收到了威士伯集团要求 XX 涂料公司裁员通知，原因是经营困难。“威士伯集团 hr 给的只是口头通知，也没有给出相关的资料说明经营困难”。 20XX 年 5 月 7 日，XX 涂料顺德总部许多员工在没有被事先通知的情况下被 hr 部门及台湾籍高管突然约谈立即解雇，并拒绝按劳动法赔偿。涉事 hr 人员态度强硬，并威胁不签协议解除劳动合同就一分钱赔偿都拿不到。更有甚者扬言 “已搞定当地政府，欢迎员工去告公司”。裁员事件一时在 XX 公司炸开了锅，被迫解除合同的员工立即被保安带走上车强迫去医院办理离职体检。拒签的员工则被保安包围强制离开工作岗位，引发员工冲突。 5 月 8 日，XX 涂料集团副总经理兼威士伯中国区法务总监方昕证实 XX 确实在裁员，是市场行为，也已通报顺德区政府。此举纯属市场行为。5 月 8 日下午，受外界媒体压力，市场部的解雇谈判暂停。谈判对象转为只吃部门及工作年限较低的员工，解雇原因有所改变，hr 部门向员工解释解雇原因是企业经营不善，希望员工理解并当即签约。同时，在没有征得员工同意的前提下，对不签离职协议的员工，以非法的方式单方面下达劳动终止合同通知书。 5 月 9 日早 8 点半，未签协议员工及列入裁员名单员但为通知谈判的员工电脑被封，保安强行驱离，并将员工私人搬离办公室。 5 月 13 日亚太高管紧急召集顺德各部门负责人开会商讨非法裁员被媒体曝光事宜。会后邮件通知取消 5 月 14 日员工公开说明会，由各部门经理向员工单独说明。据被裁员工反馈，5 月 13 日接到部门经理转达亚太高管会议内容，裁员非经营困难原因，而是正常人员调整，又出有进，裁员继续，同时不影响公司同时进行招聘。二、焦点家居寒冬，经营不善大企业裁员裁员时有发生，但是 XX 涂料近乎驱赶方式的裁员行为已经严重违反了法律条例。三、评析 XX 润涂料裁员属违法行为。XX 涂料公司的这种做法属于违法行为，违反了《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条。第四十一条规定，裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员并且法律规定女职工在孕期、产期、哺乳期的不能裁员。《劳动合同法》第四十七条规定第四十七条，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。XX 涂料员工可以通过向劳动局投诉，并按劳动法规定得到相应的资金赔偿。《劳动合同法》第八十八条规定，用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。由于此次 XX 涂料裁员是“突然行动”，裁员前毫无征兆，而且对被裁员工采取近乎是驱赶的形式。企业的这种“一方独大”的行为，让我们看到目前劳动者一方实际上已经处于“人为刀俎，我为鱼肉”的弱势地位。在这场裁员风波中暴露出的员工维权难问题也值得我们深思，对于政府而言，一味强调维稳或者偏袒企业，固然可以保证 gdp 的增长，但无疑也破坏了政府在民众心中的公信形象对于企业而言，追求利益最大化是其本质本无可厚非，但如果裁员仅仅是为了规避发展风险和投机取巧，这样的行为虽然能得一时之逞，但终究难逃法律的落网。对于员工而言，以法律为手段，树立起积极健康的维权意识，和正确行使维权手段也是势在必行。篇六：裁员申请书裁员申请书为满足公司裁员计划和公司缩小规模的目标，结合本人实际，本人自己认为是被裁员的对象。原因有以下几点：一、赔钱少本人月工资 2300 元左右，在公司工作 6 年，按照劳动法 n+1 赔偿本人也就 13800 元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。二、年龄偏大因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足，做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。三、事情少因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干，整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。四、工资高电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。综上所述，公司实在是应该将我裁员！篇七：企业不裁员承诺书附件 2: 企业不裁员承诺书 XX 市人力资源和社会保障局：我企业郑重承诺，将严格按照规定，用好岗位补助补贴资金，认真履行稳定就业责任，制定稳定就业岗位措施，一年内不实施规模性裁员（合同到期正常终止劳动合同的除外）。

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如何降低员工离职率管理培训课件PPT

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HOW TO REDUCE EMPLOYEE TURNOVER RATE 如何降低员工离职率 2022 企业管理之员工管理培训 PPT 课件 Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 汇报人： XXX 时间： 2022.08.06 目录 CONTENTS 01 离职概述 02 员工离职对企业的影响 03 常见离职原因分析 04 如何降低员工离职率 05 员工离职管理 PART 01 离职概述 Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 离职概述离职概述即解除劳动合同，员工劳动合同的解除包括辞职、自动离职和辞退三种。辞职自动离职辞退离职概述辞职自动离职辞退指由员工本人提出与指员工在连续三个有指员工在严重违反劳公司解除劳动合同。效工作日内未办理任动合同之约定或严重何请假手续、无正当违反公司规章制度或理由擅自不上班的行给公司造成严重损害为。的，由公司单方面提出解除劳动合同。 PART 02 员工离职对企业的影响员工离职对企业的影响员工离职 = 企业人力资源重置成本的增加想一想员工离职可能会给企业增加哪些成本？取得成本实际成本离职成本（重置成本）无形成本招聘、甄选、雇佣培训、开发成本入职培训、在职培训离职前低效成本心理影响空位成本企业知识技能损失损失的生产率费用员工离职对企业的影响 1. 取得成本指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层治理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，实际成本则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 2. 培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训治理成本等费用。员工离职对企业的影响无形成本离职前低效成本 01 员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。 02 指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。 03 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，例如：被雇佣以前的空缺损失；贡献部分生产率；犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这些损失会更大。员工离职对企业的影响离职者对留下者造成的心理影响离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满足度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。雇员离职造成的企业知识技能损失由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。 PART 03 常见离职原因分析常见离职原因分析发生在别的公司的故事你凭什么要辞退我？凭什么说我不适合这个岗位？我好歹也是一个堂堂的研究生，还干不了这份活？让我走人可以，但我就是想知道为什么让我走！ —— 一位被辞退的员工想讨个说法常见离职原因分析发生在别的公司的故事老板真是偏心眼，有的人忙得贼死，有的人却闲的慌。工作充实我不怕，就看不惯这种情况。以后谁还做好人？ —— 一位被辞退的员工想讨个说法老板，我整天都是根据你的指派去干活的，一年下来，觉得真累。但年底了细想一想，竟不知道自己这一年里都究竟干了些什么，也不知道为什么要干这些事，反正每天就觉得像个没头的苍蝇似的乱飞乱撞。 —— 一位员工在辞职时，给他的主管提意见常见离职原因分析发生在别的公司的故事我今年太辛苦了，加了不知道多少班，不过领导挺照顾我的，给我发的奖金是公司最高一档的。开始我还挺高兴，可后来才发现，怎么其他很多人拿的都和我一样啊？可他们今年里都请过假、休过假、还有泡过很长时间病号的，还有的被客户投诉过很多次。相比之下，我牺牲实在太大了。我心里这个气呀！ —— 辞职员工的心声常见离职原因分析常见离职原因制度人员冲突安全同事关系差请假（病、工伤频率高事）安全意识差公司规定企业文化发展机会少住宿条件差饮食培训少管理混乱工资低沟通少、反馈不顺畅超负荷工作工作无保障领导方式专业不对口加班少、多没有安全感工作不适应能力不足个人兴趣家庭情况个人价值得不到体现教育不够常见离职原因分析工艺装备设备故障设备故障违反工艺要求设备防护措施不完善环境物料车间油污大物料太重车间噪音大物料太乱 5S 环境差物料供应不及时车间烟雾大通风条件差常见离职原因分析小结：员工离职的个人原因  企业制度不规范，管理不善；  企业氛围差，没有积极主动做事的氛围，且不公平公正；  同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导；  工资收入低，福利差；  不受尊重、没有民主管理；  “ 跳板哲学”：学到了东西就该走了；  同工不同酬，分配不公；  不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈；  在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；  人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间 , 升职无望；  无法得到更富于挑战性的工作；  家庭特殊情况。常见离职原因分析小结：员工离职的个人原因  1 、企业所从事产业的前景不被看好；  2 、企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于劣势；  3 、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响；  4 、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败；  5 、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制；  6 、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质；  7 、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感；  8 、企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；  9 、企业的运作方式和固有体制；  10 、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 PART 04 如何降低员工离职率如何降低员工离职率招聘时明确用人标准用人标准：不用最优秀的人，用最合适的人 1 、根据实际岗位要求招聘录用员工； 2 、关注人才的求职需求； 3 、注重求职者的价值观倾向，因为员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关； 4 、实事求是描述公司薪酬福利，不给求职者过高的承诺。如何降低员工离职率岗位匹配 — 合适的人用在合适的岗位上进行岗位配置时，需综合考虑以下因素：职位要求员工的兴趣与特长职业倾向发展潜力你了解你的员工吗？ 1. 了解员工的基本信息；出身、学历、经验、家庭环境以及背景 / 兴趣、专长等 2. 了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等； 3. 能够及时伸出援助之手；你能预料他的反应和行动恰如其分的给员工雪里送炭 4. 知人善任。性格等如何降低员工离职率新进员工的培训与支持人力资源部门与用人部门团结合作，做好入职培训及岗位培训。帮助新员工尽快融入新的工作环境中。  了解全局，克服不适；  专人引导，俗话说“有人带”；  绩效及时反馈，让员工了解组织对他的看法；  建立“师徒制”或“辅导员”制度。如何降低员工离职率薪酬留人：薪酬是留住人才最重要的因素吗？外在报酬：利润分享、津贴、晋升机会、出国等；内在报酬：对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。如何降低员工离职率薪酬留人：薪酬是留住人才最重要的因素吗？  保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；  保证薪酬在公司内部具有激励性，对员工的贡献给予相应的回报；  通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。  员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；  外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；  根据不同岗位的特点，制定不同价值观的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；  反对平均主义、大锅饭的分配制度，工资分配适度向高职位、关键岗位和人才、市场短缺人才倾斜。如何降低员工离职率事业留人对一个下属的成长而言，工作岗位是重要的事业成长环境，是“人生的历练场”，如果下属在岗位上和事业上毫无长进的话，那就表示员工发展没有取得实效。  职业规划设计：结合公司发展及个人需要，制定员工职业发展计划；  工作再设计、工作扩大化、工作丰富化，让员工首创成功，看到自己的价值；  对那些工作表现突出的人才，除用传统方式激励外，更要赋予他们强有力的鼓励与支持，赋予他们更大的权力和责任，充分发挥和挖掘他们的潜能；  内部员工流动制，给予员工更多的发展机会。工作成就感，不断自我激励，自我超越，是职业人最高的追求。如何降低员工离职率制度留人完善管理流程和管理制度，是吸引、安抚和稳定优秀人才的根本措施。  举贤任能制度；   保持人才结构的“连续性”，开展  人才预警机制；人才制衡机制；人才梯队建设；  良好的沟通机制、培训学习的制度；公平公正的绩效管理与奖惩制度；  层层留人机制，层层把关，各层做好对直接下属的管理。如何降低员工离职率环境留人人文环境通过营造优良的环境与氛围激励和留住人才工作环境政治环境  环境宽松，人际融洽，沟通无阻碍，人际环境生活环境  举例：在民主的环境和气氛下，员工会从心情愉悦，员工的创造潜能就能得业务的实际出发，对企业管理提出很多有到充分发挥，员工的工作热情才能益的改革建议。针对建议，公司予以及时持续长久。反馈与改进，那么必然会促进每名员工树立责任感，关心企业发展。如何降低员工离职率竞争留人提倡企业内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰。如竞聘上岗、年度述职、内部轮岗、招聘和提拔先内后外、末尾淘汰、重设试用期等形式。  对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限，仍达不到要求的一律末尾淘汰和清退；  制定、公布、执行、强化公司奖惩条例和员工行为准则，及时处罚违纪现象、责任落实到人；  竞争留人的小举措：① 平时加强考核（每周或每月） / 定期抽查，限期整改 / 试用期、考察期的应用  ② 留下考核和沟通的文字记录 / 定期与上级领导和人力资源部门反馈与沟通  ③ 给予培训和辅导 / 建立公平竞争机制 / 轮岗、降职、降薪等如何降低员工离职率沟通留人  及时公布公司政策、通知；  定期计划和组织员工评选；  关心外地分公司的员工和出差的员工；  积极推广企业文化活动；  定期组织员工与高层见面畅谈会；  开展丰富多彩的文化、体育、娱乐活  及时反馈和处理员工的投诉或建议；  适时组织公司的大会；  加强对公司内部网的管理；  为员工提供咨询服务；  组织和开展好公司的各项福利活动；  定期组织沟通会听取员工意见；  加强中高层管理人员的激励培训；  加强与员工家属的联系；  切实做好辞职、离职面谈；  随时随地表彰优秀员工；  加强工会工作。动；如何降低员工离职率文化留人产品有生产周期，行业有兴衰过程，唯有企业文化史能够指引企业跨越产品的周期，应对行业的兴衰，是凝聚团队和确保企业得以持续发展的关键要素。  优化氛围：让员工投入到企业的变革中  激励员工：让员工投入到自己的绩效改善过程中  发展人才：让员工为自己的未来而投入企业的变革中如何降低员工离职率如何降低核心员工的离职率了解企业及部门内谁是核心员工考虑核心员工的心理特点：价值优越感、参与管理、较高的企业忠诚度建立人才储备挑战性的工作任务培养归属感诚信约束等充分授权必要的竞争如何降低员工离职率如何降低老员工的离职率如何降低新员工的离职率  帮助他们进行职业生涯规划；  入职引导，尊重、关心；岗前培训；  安排他们做新员工的导师；  仪式感：举行欢迎介绍仪式；  增加责任；  允许员工犯错；  实行轮岗制；  为新进员工配导师；  安排跨部门的工作；  及时反馈，让员工了解组织对他的看法；  工作扩展及丰富化；  说明能学到什么，成长路径；  提供成长的机会；  建立良好的组内工作气氛；  服务年资奖金等。  说明申诉的渠道及问题答复时间如何降低员工离职率部门主管在降低员工离职率中的作用  对上级施加影响，以对公司政策做必要的改进；  关心下属；  创建部门沟通无阻碍的环境；  改进部门管理方式；  改善工作环境；  营造良好的工作氛围；  为员工创造学习、成长的机会等。  积极开展部门教育分享； PART 05 员工离职管理员工离职管理员工离职管理  完备离职手续与文件；  善待离职员工，保持善意与热忱；  做好离职员工的档案管理；  做好离职面谈；  做好离职员工的薪金与补偿金处理；  竞业机制；  做好离职时的工作交接（工作内容、  “ 回聘”制度等。工具用品）；重要观点：员工离职率并非越低越好，部分离职无法回避 HOW TO REDUCE EMPLOYEE TURNOVER RATE 如何降低员工离职率 2022 企业管理之员工管理培训 PPT 课件 Lorem Ipsum is simply dummy 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Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 汇报人： XXX 时间： 2022.08.06

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裁员和降薪的方案及谈判技巧

裁员和降薪的方案及谈判技巧

裁员怎么裁，降薪怎么降？美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后， 12 月 1 日，美国全国经济研究局认定美国经济于 2007 年 12 月就已经陷入衰退。不仅全球金融资产蒸发，金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。从金融危机到经济衰退，经济下行不仅体现在某些行业，而是社会总需求的下降。需求下降，订单减少，工厂开工不足，企业自然想到裁员和减薪。而政府及时出台救市措施，以宽松的货币政策扶持企业，以积极的财政政策拉大需求，国有企业身体力行控制裁员，地方政府也出台措施限制企业的短期行为。我们应该看到，以上措施并非仅仅为了维护社会稳定。中国拥有世界第一的外汇储备，居民手中握有巨额储蓄，这些都将减轻金融危机的消极影响。而国家出台拉动需求的十大措施还将促进中国经济的转型与产业结构的优化。所以，企业是不是真的支撑不下去了，需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关。而当经济转好的时候，用于恢复业务的重置成本又有多少呢？拿员工流失成本举例。员工流失成本目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本，而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本，员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。据美国劳工部预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的 33%.美国管理学会的报告显示，对技能紧缺的岗位，替换成本将达到其全年工资收入的 1.5 倍。并且，一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在 45-60 天；而新雇员要达到 100%的生产率，平均需要 6-9 个月的时间。员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘，甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过，如果企业员工离职率为 10%，则有 30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将造成企业人才断层，而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露，给企业带来更大损失。因此，尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本，但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加，这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。如果裁员需要谨慎，那么降薪又会带来哪些问题呢？效率工资理论效率工资理论认为，生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清（决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点）来安排劳动力的工资，肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出，使企业陷入恶性循环。这是因为：其一，工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资，最好的员工最有可能离去，因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反，保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工，还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。其二，工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除，这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资；而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平，则在更高工资下，企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下，一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降，还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本，因此员工会自动地积极工作以防失业。效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下，使员工的利益和企业利益一体化，从根本上解决委托—代理问题的方法。然而，如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种方案之间选择了前者，不就又回到裁员的道路上了吗？我们知道，企业之所以存在是因为其创造出比市场交易更高的效率。由于资源的稀缺性，企业所有的行动都必须以战略为导向。因此，经济不景气不能也不应该成为企业裁员的直接原因。无论在什么情况下，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向、以业绩为核心。只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。标本兼治的薪酬体系设计我们之所以谈到人员和薪酬调整而非清算，是以企业的持续经营为前提。因为企业是持续经营的，即使经济环境急剧逆转，也会保持战略的延续性。保持战略的延续性，并非抱着过去的业务不放，而是要检讨企业的核心竞争力是什么，明确企业的主营业务、关键岗位、核心人才，企业在恶劣环境下存活，资源要向他们倾斜。有了战略导向，就要有落地举措，即战略目标的分解和执行。因此，薪酬的调整要以业绩为核心。即薪酬总额及增长机制、薪酬结构、晋升通道与绩效表现密切挂钩。为了保证薪酬调整兼顾公司的战略实现与平稳过渡，需要采取以下措施：其一，就近入级。新薪酬体系设计时的薪酬测算总额与原体系保持不变或微调；薪酬调整根据员工原岗位工资和被聘岗位，采取就近入级的原则，结合个人能力和业绩等因素，确定员工的初始薪酬等级，使薪酬调整震荡最小化。其二，结构优化。根据各岗位特点设计相应的薪酬结构，加大绩效工资比重，而非与业绩直线挂钩，根据员工业绩表现确定实际的薪酬水平。加大绩效工资比重确保了薪酬体系的适应性；当外部环境转好，员工薪酬也随之提高。其三，动态调整。各业务板块薪酬总额确定办法与增长机制发生变化，新一轮薪酬总额的确定与业绩（利润及业务量）挂钩，薪酬向关键岗位倾斜；划分职系，建立相应的晋升通道，根据员工的业绩表现实现薪酬的自动调整。至于薪酬调整的具体金额，可以解析薪酬调整涉及的因素，根据预期要达到的目标，调整影响薪酬总额的各个因素的变动比例。

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《HR如何降低裁员成本和离职面谈秘笈》

《HR如何降低裁员成本和离职面谈秘笈》

如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理主讲：蓝国庆一个苹果和朋友交换得到的还是一个苹果，和朋友交流思想你将得到两种思想！三主题： • 如何做好商业秘密保护 • 如何做好裁员成本的控制 • 离职员工的管理一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任二、裁员成本控制 • 裁员涉及的“金” • 裁员成本的依法计算方法 • 降低裁员成本的技巧三、离职员工的管理 • • • • • • • • • • 辞退与裁员的前期工作员工离职程序运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧理智处理面谈的突发事件如何达到双赢的辞退工作及结果用老东家商业秘密致富 —致使原公司损失 136 万， 3 何谓经营信息？离职员工被捕何谓技术信息？ • 该公司原技术人员王某、陈某、饶某 3 人曾在“东进”公司参与 D160A 电话语音卡的研制开发及生产，并与公司签订有保密协议，领取保密费用，对其在“东进”公司加密的经营信息和技术信息负有保密义务。但 3 人在离开公司后，将其在“东进” 公司工作期间掌握的技术信息、经营信息及利用工作之机盗取的技术信息带走，另外成立了深圳市 “齐力”科技公司，并与网上挂名的“极光公司” 生产同一技术内容的 V16 电话语音卡。而后利用从如何签订商业秘密条款？ “东进”公司获取的经营信息与东进公司的原客户进行销售，并在市场上低价销售牟取暴利，给“东进”公司造成重大的经济损失。业商何谓？密秘《新快报》一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任《劳动法》第二十二条： • 劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项。一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任何谓商业秘密呢？ • 是指不为公众知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。 –应具备四个特征：秘密性、价值性、实用性、新颖性，缺一不可。一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任技术信息： • 指基于经验或技能产生的，在实践中适用的技术情报、数据或知识，如配方、工艺流程、加工方法、技术秘诀、设计图纸及有关的情报、数据、图片等资料。经营信息： • 指具有秘密性质的经营管理方法以及与之密切联系的信息和情报。 –如：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书等信息。一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任是指不为公众所知悉的技术信息或经营信息，商业秘密持有人必须有主观上的保密意愿和必须实际采取了合理的保密措施。秘密性是指某一技术信息和经营信息必须具有商业上的价价值性值，能为持有人带来经济利益。实用性是指该技术信息或经营信息能在商业上制造或使用，并且能够产生积极效果。是指某一技术信息或经营信息持有人与非持有人持有的技术信息或经营信息相比较有显著不同，具有独特的内容和价值。新颖性一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任保护商业秘密和竞业限制的形式： • 1 、劳动合同中约定保密条款和竞业限制条款； • 2 、劳动合同的专项附加协议； • 3 、企业规章制度的《保密规定》等。商业秘密协商条款的主要内容： • 1 、劳动合同履行期间，劳动者应保守用竞业限制：为防止不正当竞争，人单位的商业秘密；用人单位与掌握企业商业秘密的员工在劳动合同中约定，职 • 2 、在一定时间内，劳动者不能到其他同工在中止或解除劳动合同后的类企业从事同种职业的限制；一定期限内负有保密义务，不得到生产同类产品或经营同类 • 3 、违约应承担的赔偿责任。产品并具有竞争关系的其他企业任职。草拟专项协议 • 概念：是劳动关系当事人为明确特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 – 专项协议约定时间：可以在合同订立时，也可以在合同履行期间。合同内容必须统一不能存在内在的矛盾！（如培训合同的服务年限与劳动合同年限要一致）一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任《关于企业职工流动若干问题的通知》（劳部发 [1996]355 号） • 用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过 6 个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容；脱密期经济补偿如何给？给多少？每月随工资发放吗？ • 用人单位也可规定掌握商业秘密的职工还是离职时一次性发放？在终止或解除劳动合同后的一定期限内标准是多少呢？（不超过 3 年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定的经济补偿。大连判决首例“竞业避止”案 • 违反与原单位的约定从事相同或相类似的职业，将会赔偿违约金。 • 大连近日宣判首例“竞业避止”案，英语教师马某在合同期满离开原单位后，到与原单位有竞争关系的培训学校任职，被判败诉，向原单位支付违约金５万元。 • 近年来，大连市少儿英语教育竞争日趋激烈。为了保护本学校的教学内容和教学方法，大连沙河口盖伦启蒙教育培训中心在大连市教育界首家实施了“竞业避止”制度，即每位聘用的教师，必须与校方签订一份《竞业避止协议书》。 • 协议约定：聘用教师在任职期间或离开后三年内不得在国内少儿教育领域从事任何与盖伦学校相同或相类似的职业，不得到与盖伦学校从事同类业务的其他用人单位任职。如违反约定，承担５万元违约金。作为补偿，校方每月要向签约的教师发放竞业避止补偿金６００元。 • １９９９年１１月，马某应聘到大连沙河口区盖伦学校，聘期两年。双方签定劳动合同后，又于２０００年１１月签定了竞业避止协议书，马某此后领到了６００元的“竞业避止”补偿金。合同期满后，马某到大连某教育培训学校从事少儿英语教育。盖伦学校发现后，以其违反《竞业避止协议书》约定、损害盖伦利益为由，起诉至到大连沙河口区人民法院，请求法院判令马老师支付违约金５万元，并承担诉讼费。 • 大连沙河口区人民法院经审理认为，盖伦学校与马某签定的合同合法有效，应予保护。马某到另一类似学校任教违反合同规定，应承担违约责任。 • 法院一审判决被告马某支付原告违约金人民币５万元，并承担本案诉讼费。一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任如何确定经济补偿金的金额？ • 通常是根据员工工资的一定比例确定补偿金的金额。一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任竞业限制的期限为多久？ • 1 年？ • 2 年？ • 3 年？通常根据产品的寿命周期来确定其限制期限！问题： • 员工在用人单位工作时，曾经在劳动合同中约定了竞业条款，但用人单位并没有支付过补偿金予员工，现员工已经离开该单位，并已在同一地区同行业的另一家企业从事相同工作，原用人单位认为该员工违反了原签订的协议，准备起诉该员工，你觉得是否适当？一、如何做好商业秘密保护 • • • • • • • • • • 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任《劳动法》 102 条： • 劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。劳动部《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第五条： • 劳动者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，按《反不正当竞争法》第二十条规定支付用人单位赔偿费用。违反保密协议的责任违约的赔偿赔违只要有违约事实存在，不管是否赔偿金额为在侵权偿约造成企业的损失，都应该按照期间获取的利润，损金约定的违约金支付。并承担相应的调查失费用。问题一： • 如果员工违反了保密协议，但协议并没有规定违约责任，也没有造成企业的经济损失，那么员工是否还需要承担赔偿责任？问题二： • 如果企业没有与员工签订保密协议，但企业的规章制度中有保密规定，如果员工有泄密行为并对企业造成如果按照规章制度处罚，要注意了经济损失，那么如何对该员工索赔？赔偿金额不能超过工资的 20% ！ XXXXXXXX 公司保密承诺书 • 今承公司聘用，加入 XXXXXXX 有限公司。 XXXXXX 有限公司作为 ** 市高新技术企业，在圆平网感光材料、涂层助剂及 PCB 系列感光制版材料等技术领域具国内先进水平。本人工作岗位将会涉及和接触到有关公司商业秘密，为保护公司商业秘密，促进劳动关系和谐稳定的发展，本人愿承诺如下： • 一、在职期间，不自行经营或兼职为其他法人、非法人组织和个人经营与本公司相关产品和利用公司设施进行任何营利性的经营。 • 二、不将公司销售渠道、客户名单和未公开的产品报价及其他未公开的信息泄露或出卖给其他法人、非法人组织和个人。 • 三、在职期间，不私自或兼职为自己或其他法人、非法人组织和个人进行与公司相关行业的研究开发；职务研究开发成果专利申请权和所有权归公司所有，不利用职务开发成果私自申请专利和使用专利； • 四、不将公司已有或正在进行的研究开发成果、应用技术成果、产品生产工艺、配方、生产程序和相关技术资料泄露或出卖给其他法人、非法人组织和个人； • 五、在日常工作过程中，严格按操作程序进行，保管好有关资料，研究开发成果或有关资料不得遗失或被他人窃取。 • 六、无论因何种原因离开公司，都不得将公司已有或正在进行的研究开发成果、公司产品的生产、应用、推广等有关资料、公司管理诀窍、销售渠道、客户网络、货源情报、产销策略等商业秘密带到现任职公司或出卖泄露给其他法人、非法人组织和个人； • 七、无论因何种原因离开公司两年内，不到与公司有竞争关系的行业或公司工作； • 八、遵守中华人民共和国法律法规和公司关于保护商业秘密的规定。 • • • • 承诺人：日期：企业员工保密合同 • 甲方（员工）： • 乙方（企业）：公司 • 鉴于甲方在乙方任职，并将获得乙方支付的相应报酬，双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其他商业秘密的有关事项，订定下列条款共同遵守： • 第一条双方确认，甲方在乙方任职期间，因履行职务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息，有关的知识产权均属于乙方享有。乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。甲方应当依乙方的要求，提供一切必要的信息和采取一切必要的行动，包括申请、注册、登记等，协助乙方取得和行使有关的知识产权。 • 上述发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其他商业秘密，有关的发明权、署名权（依照法律规定应由乙方署名的除外）等精神权利由作为发明人、创作人或开发者的甲方享有，乙方尊重甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。 • 第二条甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息，甲方主张由其本人享有知识产权的，应当及时向乙方申明。经乙方核实，认为确属于非职务成果的，由甲方享有知识产权，乙方不得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行生产、经营，亦不得自行向第三方转让。 • 甲方没有申明的，推定其属于职务成果，乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的，甲方亦不得要求乙方承担任何经济责任。甲方申明后，乙方对成果的权属有异议的，可以通过协商解决；协商不成的，通过诉讼途径解决。 • 第三条甲方在乙方任职期间，必须遵守乙方规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 • 乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，甲方亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 • 第四条除了履行职务的需要之外，甲方承诺，未经乙方同意，不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙方其他职员）知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。 • 甲方的上级主管人员同意甲方披露、使用有关的技术秘密或其他商业秘密的，视为甲方已同意这样做，除非乙方已事先公开明确该主管人员无此权限。 • 第五条双方同意，甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、知悉的属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的技术秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论甲方因何种原因离职。 • 甲方离职后承担保密义务的期限为下列第种（没有做出选择的，视为无限期保）： • （ A ）无限期保密，直至乙方宣布解密或者秘密信息实际上已经公开； • （ B ）有限期保密，保密期限自离职之日起，计算到。 • 乙方同意就甲方离职后承担的保密义务，向其支付保密费。保密费的支付方式为下列第种： • （ A ）甲方离职时，一次性支付元。 • （ B ）甲方认可，乙方在支付甲方的工资报酬时，已考虑了甲方离职后需要承担的保密义务，故而无须在甲方离职时另外支付保密费。 • 第六条甲方承诺，在为乙方履行职务时，不得擅自使用任何属于他人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为。 • 若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅指控时，甲方应当承担乙方为应诉而支付的一切费用；乙方因此而承担侵权赔偿责任的，有权向甲方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿可以从甲方的工资报酬中扣除。 • 第七条甲方在履行职务时，按照乙方的明确要求或者为了完成乙方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人知识产权的，若乙方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和侵权赔偿不得由甲方承担或部分承担。 • 甲方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务，视为乙方提出的要求或交付的工作任务，除非乙方已事先公开明确该主管人员无此权限。 • 第八条甲方承诺，其在乙方任职期间，非经乙方事先同意，不在与乙方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等等。 • 甲方离职之后是否仍负有前款的义务，由双方以单独的协议另行规定。如果双方没有签署这样的单独协议，则乙方不得限制甲方从乙方离职之后的就业、任职范围。 • 第九条甲方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着乙方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体，均归乙方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值。 • 若记录着秘密信息的载体是由甲方自备的，则视为甲方已同意将这些载体物的所有权转让给乙方。乙方应当在甲方返还这些载体时，给予甲方相当于载体本身价值的经济补偿。 • 第十条甲方应当于离职时，或者于乙方提出请求时，返还全部属于乙方的财物，包括记载着乙方秘密信息的一切载体。 • 但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的，且秘密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由乙方将秘密信息复制到乙方享有所有权的其他载体上，并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲方无须将载体返还，乙方也无须给予甲方经济补偿。 • 第十一条本合同提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电，等等。 • 本合同提及的其他商业秘密，包括但不限于：客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道，等等。 • 第十二条本合同中所称的任职期间，以甲方从乙方领取工资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任职期间包括甲方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班场所是否在乙方工作场所内。 • 本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停止履行职务的行为，视为提出辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全部或部分工资的行为，视为将甲方解聘。 • 第十三条因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择乙方住所地的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法院。 • 上述约定不影响乙方请求知识产权管理部门对侵权行为进行行政处理。 • 第十四条甲方如违反本合同任一条款，应当一次性向乙方支付违约金元；无论违约金给付与否，乙方均有权不经预告立即解除与甲方的聘用关系。 • 甲方的违约行为给乙方造成损失的，甲方应当赔偿乙方的损失。违约金不能代替赔偿损失，但可以从损失额中抵扣。 • 第十五条本合同自双方签字或盖章完成之日起生效。 • 第十六条本合同如与双方以前的口头或书面协议有抵触，以本合同为准。 • 本合同的修改必须采用双方同意的书面形式。 • 第十七条双方确认，在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容，并完全了解合同各条款的法律含义。 • 　 • 立合约人签字、盖章： • 甲方：身份证号码： • 乙方：法定代表人：公司裁员的成本控制劳动法规回顾 • 劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发 [1994]447 号）第四条： – …… 向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证明书。《劳动法》 • 第二十四条经劳动合同当事人协商一致劳动合同可以解除。 • 第二十五条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： – （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； – （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； – （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； – （四）被依法追究刑事责任的。 • 第二十六条有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人： – （一）劳动者患病或者非应工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； – （二）劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； – （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的； • 第二十七条用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十天向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。 • 第二十八条用人单位依据本法第二十四条、第二十七条的规定解除劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》（劳部发 [1995]223 号） • 第二条用人单位有下列情形之一，对劳动者造成损害的，应赔偿劳动者损失： – （一）用人单位故意拖延不订立劳动合同，即招用后故意不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后故意不及时续订劳动合同的。 – （二）由于用人单位的原因订立无效劳动合同，或订立部分无效劳动合同的。 – （三）用人单位违反规定或劳动合同的约定侵害女职工或未成年工合法权益的。 – （四）用人单位违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同的。 • 第三条本办法第二条规定的赔偿，按下列规定执行： – （一）造成劳动者工资收入损失的，按劳动者本人应得工资收入支付给劳动者，并加付应得工资收入 25% 的赔偿费用。 – （二）造成劳动者劳动保护待遇损失的，应按国家规定补足劳动者的劳动保护津贴和用品。 – （三）造成劳动者工伤、医疗待遇损失的，除按国家规定为劳动者提供工伤、医疗待遇外，还应支付劳动者相当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 – （四）造成女职工和未成年人身体健康损害的，除按国家规定提供治疗期间的医疗待遇外，还应支付劳动者相当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 – （五）劳动合同约定的其他赔偿费用。二、裁员成本控制 • 裁员涉及的“金” • 裁员成本的依法计算方法 • 降低裁员成本的技巧裁员涉及的“金” • 1 、生活补助费 / 经济补偿金 • 2 、医疗补助费《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第五条： • 3 、代通知金经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动 • 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最 • 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的费用标准发给经济补偿金。 • 6 、因停保时间导致保险金的多付情况裁员涉及的“金” • 1 、生活补助费 / 经济补偿金 • 2 、医疗补助费 • 3 、代通知金 • 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 • 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿员工因医疗期满被裁员，用人单位应支付不少于六个补助费。费用 • 6 、因停保时间导致保险金的多付情况裁员涉及的“金” • 1 、生活补助费 / 经济补偿金 • 2 、医疗补助费 • 3 、代通知金 • 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 • 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿用人单位解除劳动合同应该提前 30 天书面通知员工，费用则应该支付等同天数的代通知金。 • 6 、因停保时间导致保险金的多付情况裁员涉及的“金” 单位克扣或无故拖欠劳动者工资； • 1 、生活补助费 / 经济补偿金、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的； • 2 、医疗补助费 3 、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的 • 3 、代通知金 • 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 • 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 • 6 、因停保时间导致保险金的多付情况二、裁员成本控制 • 裁员涉及的“金” • 裁员成本的依法计算方法 • 降低裁员成本的技巧补偿金的核算 • 1 、双方协商一致由用人单位解除的： – 按劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于 1 个月的经济补偿金。 – 不满一年的按一年计算。 – 不超过 12 个月。 – “ 就高不就低原则”：劳动者解除合同前 12 个月的月平均工资为计算补偿金的基数；如果该平均工资低于企业平均工资的，按企业平均工资执行。补偿金的核算 • 2 、劳动者不胜任工作的，按 1 的办法执行。补偿金的核算 • 3 、经济性裁员，客观情况发生变化双方就变更合同达不成一一致意见的，由用人单位提出解除合同的，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为经济补偿金。补偿金的核算 • 4 、患病或非工伤解除：工作每满 1 年发给相当于 1 个月工资的经济补偿金。 – 同时发给不低于 6 个月工资的医疗补助费。 – 患重病的再增加不低于 50% 的医疗补助费。 – 患绝症的再增加不低于 100% 的医疗补助费。补偿金的核算 • 5 、不按上述规定执行的，还应多支付 50% 的额外经济补偿金。补偿金的核算 • 7 、因工作需要，由企业主管部门调整工作而转移工作单位的，应与原单位解除合同，与新单位签订合同，原用人单位不需支付经济补偿金。补偿金的核算 • 8 、原国企改制为非国有控股企业的，应与原企业职工解除劳动关系，并发给相应的经济补偿金，每满一年发给一个月，不满一年按一年计发；经济补偿金的月平均工资标准，最高不能超过企业所在地上一年度城镇职工月平均工资的 3 倍。补偿金的核算 • 9 、对原企业与其解除劳动关系的职工，企业应按照当地医疗保险有关规定为其缴纳过渡性医疗保险金。补偿金的核算 • 10 、对改制企业距离法定退休年龄不足 5 年的职工，解除劳动关系应给予经济补偿金，或给予一次性缴纳养老保险（当地上年度职工月平均工资的 60% 及年递增 5% 的幅度为基数）、医疗保险费以及一次性计发生活费（按当地失业救济金月标准的 110% 和距法定退休年龄前的月数计算）后，不再支付经济补偿金。三种不以 12 个月工资封顶的经济补偿一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履行而解除劳动合同的，其向劳动者发放经济补偿金时不应以十二个月的工资为限　　案例： 2001 年 9 月，某厂遇火灾，厂房及设备均遭毁，短期内无法恢复生产。为此某厂欲与数十名职工解除劳动合同，并同意向职工发放经济补偿金，其中工作年限未满十二年的按实际工作年限每满一年发一个月工资，超过十二年的按十二个月工资发放。分析：上述情况属于非过失性辞退的情事之一。因不可归责于劳动合同当事人的事由（火灾）导致情势变更，致使劳动合同订立时所依据的客观状况发生重大变化，该合同已无法履行，且经当事人协商不能也不可能就变更劳动合同达成协议，故根据《劳动法》第二十六条之规定，某厂可以解除与职工的劳动合同。　　但某厂对工作年限超过十二年的职工的经济补偿金发放的强性规定是与相关法律、法规相违悖的。根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第八条之规定，某厂应按职工在其单位工作的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿金的发放是不封顶的。二、用人单位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，其向被裁减人员发放经济补偿金时不应以十二个的工资为限　　案例： 2001 年 5 月，某公司因连年亏损，经向公司工会说明情况及向劳动行政部门报告裁减人员方案后，提前 30 天以书面形式通知公司部分员工解除劳动合同，并向该等职工发放了经济补偿金，其中工作年限未满十二年的按实际工作年限，每满一年发一个月工资，超过十二年的按十二个月工资发放。　　分析：上述情况属用人单位经济性裁员。　　鉴于某公司连年亏损，企业经营状况发生严重困难，且其履行了法律、法规所规定的经济性裁员的有关程序，故根据《劳动法》第二十七条之规定，某公司可以与公司富余人员解除劳动合同。　　但某公司为工作年限超过十二年的职工发放经济补偿金时违悖了相关法律、法规的强制性规定，根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第九条之规定，某公司应按职工在其单位工作的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿金的发放是不封顶的。　　另据规定，若某公司在解除劳动合同后六个月内录用人员的，则应优先录用被裁减的前述人员。三、劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的，用工单位发放经济补偿金时，不应以十二个月的工资为限。　案例：某单位系民营企业，其于 1987 年 2 月与张某建立事实劳动关系，后于 1990 年 3 月与张某签订劳动合同。 2001 年 8 月 5 日，张某因私事外出时遇车祸，致右臂损伤，医疗终结后经劳动鉴定委员会确认已不能从事原驾驶工作，也不能从事某单位另行安排的其他工作。为此某单位于 2001 年 11 月 5 日提前 30 天书面通知解除劳动合同，并按十二个月工资向其发放经济补偿金。张某认为某单位未按规定向其发放经济补偿金及其他补助费，遂向某区劳动争议仲裁委员会申请仲裁。　分析：张某因私事发生交通事故，属于工作以外的意外事故，与用人单位没有直接关系，且张某医疗终结后经劳动鉴定委员会确认已不能从事原工作，亦不能从事用人单位另行安排的其他工作，故根据《劳动法》第二十六条之规定，某单位可以解除劳动合同。　　但某单位解除劳动合同时发放的相关费用明显偏低，根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第六条之规定，某单位应按张某实际工作年限（ 14 年零 10 个月， 1987.2—2001.12 ）按 15 个月的工资向其发放经济补偿金，同时还应发给不低于 6 个月工资的医疗补助费。也就是说，类似本案情况的经济补偿金的发放是不以十二个月工资额为限的，是不封顶的。二、裁员成本控制 • 裁员涉及的“金” • 裁员成本的依法计算方法 • 降低裁员成本的技巧案例一： • 陈某，经与用人单位协商，同意解除双方的劳动合同，但陈某也提出自己还有 5 天平时加班、十天假日加班，要求企业为其发放加班费，做为人力资源主管，你如何做？案例二： • A 君提前 30 天向用人单位提出辞职，并同时提出自己还有 10 天年休假没有休，但由于正属销售旺季，用人单位要求 A 继续工作 30 天，那么当 A 正式离职时，未休年假该如何处理？案例三： • 注意各地停保的时间及停保产生的问题！案例四 : • 南方某飞机维修公司从国外租赁了一套飞机检测设备 , 年租金 1200 万元 ,3 个月可以正式投入使用 , 可以为该公司带来每月 200 万元的可观利润 . • 为此 , 公司花费 10 万元送工程师陈工（月薪 10000 元）到国外学习 , 并与其签订了培训协议 , 要求陈工回国后需为企业服务 5 年，并依此递减。 • 目前陈工已经回国工作了 6 个月。 • 近来，由于陈工觉得自己在公司未被重视，加上有一家同行企业愿意出 3 倍工资聘请陈工并支付培训费用，于是陈工决定辞职。 • 由于陈的离职，将会导致设备的安装调试延迟一个月，未来的 2 年中亦将导致企业每月损失 10% 的利润。 • 如果你是该公司的人力资源总监，你是否同意其离职？答案： • 直接成本：直接成本为陈工离职公司即刻受到的可以用现值衡量的经济损失。 • 由于陈工已经回国工作了六个月，对方公司同意支付相应的培训费用，因此陈工的离职没有给给公司造成直接经济损失。间接成本 • A ：设备租赁费用：设备安装期延误一个月，公司多付一个月的租赁费为： 100 万元。 B ：投入生产后两年内预期利润损失： 200 万 × 10% × 24 个月 = 480 万 C ：设备安装期延误一个月而损失一个月的利润为： 200 万元。 D ：还有未能清晰计算的离职成本：招聘、培训等其他机会成本。综合上述，陈工的可计算间接离职成本为 780 万元以上。 • 从人力资本收益角度来看，即使公司给陈工涨两倍工资，陈工未来两年的工资总额也只为 72 万，远远低于陈工的间接离职成本 780 万元，因此从核心员工管理和人力资源战略管理的角度看，应设法将陈工留下。 • 从工资的外部竞争性和内部的公平性来看，如果给陈工涨 2 倍的工资，公司内部会失去公平性。 • 如果不给陈工涨 2 倍的工资，公司对外就没有竞争力，必然造成具有核心竞争力的员工陆续离开公司，所以使用工资手段来解决这个问题是行不通的。请用一笔四条直线将下列九点联系起来： • 离职员工的管理情景模拟 1 ： • 某公司老板因经营工作的调整，需要辞退某部门未到期的部分员工，员工没有异议，但要求企业给个说法才愿意离职，如果你是人力资源经理，你怎么办？情景模拟 2 ： • 某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡，导致过路客人冲卡事件，为严肃纪律，公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳动合同并不给予经济补偿金，可是人事经理翻遍了公司的规章制度，均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度，因此无法执行领导的意图，你将如何与员工面谈？情景模拟 3 ： • 员工提出辞职就要走了，为了了解员工离职的真实原因，人事经理决定与离职员工进行离职面谈，如果你是人事经理，你将怎么做？离 • 指员工根据个人意愿 , 并经用人单位同意 , 或达到劳动法规规定的时限，与单位解除劳动关系的行为 . 职: 三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职员工的类型离职类型自愿离职非自愿离职三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果员工离职程序：人力资源部与部门协商确定裁减人员名单上报公司分管领导审批离职前准备工作人力资源部做离职面谈办理离职手续三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果裁员的前期准备工作 • • • • • • • • 人力资源部与部门的协调沟通准备相关法律文件 ( 协议书、离职证明）安排或提请部门负责工作、物品交接工作了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其他收入、考勤、各种假期等向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、财务等方面的情况做好档案、户口转移，养老保险、失业保险、医疗保险停保，住房公积金的封存或转移了解其是否掌握公司的核心机密，是否需要脱密期做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性，对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。现代流行语之一： • “ 你跳槽了吗？” “ 根据我的工作来评价我，不要看年头。”现在的年轻就业者如是说。他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总是在变，他们还得为自己的将来做准备；他们寻求的是更大的职责，良好的同事关系和更多的培训及提高的机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、具有横向组织的机构，他们总在寻找自己的目标和机会。引自《员工管理》特别注意： • 员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本组织工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。某调查显示：离职原因是： • 41% 认为是晋升机会有限 • 25% 认为自己的业绩不被赏识 • 15% 认为薪酬是主要原因 • 19% 其他因素 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 被调查对象员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释员工离职的原因 : 个人原因经济上的考虑职业发展前景内部原因制度问题、管理问题公司文化薪酬问题、员工满意度外部原因社会价值观、竞争对手政策法规、经济、交通员工离职的原因分析 : 引才育才留才才用员工离职的原因分析 : 引才育才留才用才 • 薪酬 • 企业文化 • 企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 企业内部薪酬体系是否体现公平合理性 • 招聘条件 • 企业发展的前景 • • • • • 薪酬企业文化企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件良好的企业文化可以吸引更多的人才企业发展的前景 • 薪酬 • 企业文化 • 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) •名不见经传的企业＆ IBM 、华为公司…… 招聘条件 • 企业发展的前景你愿意去哪家？ • • • • • 薪酬企业文化企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件企业发展的前景你们企业要求员工着工衣上班吗？员工离职的原因分析 : 引才育才留才用才一般员工辞职的原因 1 ．企业工作条件及环境不好？ 2 、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 3 、员工感到在本企业没有前途？ 4 、导致员工不满的常见原因？ 5 、其他个人原因辞职的情况？离职员工的心理特征与行为表现 • 一、企业原因：企业往往根据自己的的经营需要或企业规章制度的有关依据，决定是否与员工续签劳动合同或通过是否胜任的考核制度来决定是否辞退员工。企业原因离职类型： • • • • • 1 、合同到期不再续签 2 、不胜任工作单方解除 3 、双方协商解除 4 、严重违反规章制度单方解除 5 、试用期内不符合录用条件的解除离职员工的心理特征与行为表现 – 1 、无所适从 – 2 、不安、焦虑 – 3 、恐惧、担心 – 4 、悲观、失望 – 5 、冲动、不满 – 6 、早有思想准备 – 7 、自知之明离职员工的心理特征与行为表现几种类型：一是员工自我感觉良好，认为自己表现不错，应该不会被辞退或应该会续签合同；二是个人没有社会竞争能力，习惯了在本企业工作，不舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心；三是个人家庭原因或经济困难，迫切需要稳定工作，担心找不到相等待遇的工作，担心没了生活来源。行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极怠工、不满、冲动、急躁离职员工的心理特征与行为表现 • 二、个人原因 – 个人因为找到更好的工作或不满意企业的管理制度或因与直接上司关系处理不好，或薪酬等待遇达不到个人要求，提出离职的意愿。个人原因离职类型： • • • • 1 、合同期满个人不愿意续签 2 、找到新工作个人提出辞职 3 、不满企业管理提出辞职 4 、因个人原因不愿继续工作三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职面谈的目的： • 通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职面谈的内容： • • • • • • • 建立融洽关系了解面谈的目的对原来工作的意见探究离职的原因新旧工作的比较改进意见结论三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果了解员工的性格特点 • 世界上没有任何两片完全相同的树叶 . • 世界上也没有完全相同性格的两个人 . • 因此 : – 一样的政策 , 对不同的人会有不同的效果 , 同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上 , 会有不同的结果 , 甚至是相反的结果 . 影响个性形成的因素遗传因素决定了人的体型、性别、相貌神经系统特征等生理构造。环境因素分家庭环境、学校环境、社会环境；后者对个性形成有潜移默化作用。个人因素分为角色因素和主观因素；不同国家 / 地区人格分析 -- 个性分析美国人厂家分明日本人以厂为家中国大陆人中国台湾人厂家不分以家为厂与个性有关的三个理论 • 1 、认知理论 • 2 、显著特性理论 • 3 、心理分析理论认知理论（凯利）： • 所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。 • 根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着他们的行为。自我认知分析己知 -- 管理工具隐私公开 Self-Privacy Self-Opening 人不知人知潜力后 Self-Potential 背 Self-Back 己不知显著特性理论（奥尔波特）： • 不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性（即个性）。 • 每个人的显著特性的集合总是不同的，所以世界上的每个人也都是唯一的。心理分析理论（弗洛伊德）： • 个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我； • 本我是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传的部分和本能； • 自我是指导人的行为的引导者，可以区分只存在主观意念中的东西和存在客观现实的东西； • 超我是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩子的典型的、社会的价值观和传统。三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果当员工提出辞职时 , 要注意: • 快速反应 • 保密 • 为员工解决困难以把他争取回来 • 行为是个性三种方式结合运用的结果；从另一个角度出发，可以将本我看作是个性的生理部分，自我是个性的心理部分，超我是个性的社会部分。说故事看性格： • • • • 唐僧猪八戒孙悟空沙和尚人际风格沟通内向支配型分析型被动主动表现型和蔼型外向工作方式 ... 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的分析型面部表情少动作慢准确语言 , 注意细节语调单一使用挂图工作方式 ... 支配型果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计划. 工作方式 ... 合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔 , 抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片和蔼型工作方式 ... 外向 , 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的 , 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品表达型员工的思维方式对比类别正向思维负向思维感情/性格仁爱，友谊，忠厚，热情，自信，乐天，勇敢独立，负责，积极，广交朋友开放，接受变化，前进，追求发展热爱生命，相信自己，不甘心命运接受他人偏见，妒嫉，孤独，冷漠，自卑，胆怯依赖，受制于人，懒惰，少交朋友封闭，抵制变化，固守信条宿命论，忽视个体价值，智力有限拒绝他人接受现实，理解事物/他人，寻求和谐，推动变化面对未知认真思考，适应变化，承认相对真理敌对现实行为模式思维模式思维理念社会理念现实世界未来世界 “绝对真理”理念，拒绝变化中的真理离职面谈的技巧离职面谈的准备轻松明亮的房间谈话时间 20-40 分了解辞职者的资料面谈中的技巧面谈后的作业营造轻松气芬注意倾听分析离职当员工有抵触的真正原情绪时要及时因 , 消除关心对方感受不满情绪 . 不要唐突介入问题 . 1、理解对方的想法或情绪 2. 提出试探性的问题求解 3. 给予支持性的温暖语言 4. 询问对方的深层次需求 5. 确认双方发生实际情况 6. 共同讨论解决冲突方法 7. 说明你的立场以及方法沟通的过程编码特定信息解码解码信息者信息发送者信息接收反馈 “ 理解”了的信息干扰编码有效的信息发送  决定信息发送的方法函 e-maill/ 电话 / 面谈 / 会议 / 信  何时发送信息时间是否恰当  确定信息内容简洁 / 强调重点 / 熟悉的语言 How? When? What? 有效的信息发送  谁该接受信息？ •先获得接受者的注意 •接受者的观念 / 需要 / 情绪  何处发送信息？ •地点是否合适 •不被干扰 Whom? Where? 员工沟通注意事项 • 1 、注意了解沟通对象的性格特点、精神状态、价值观念、交往习惯。 • 2 、互相尊重、促进合作 • 3 、注意沟通的语言、符号等。 • 4 、借助专家、相关团体实现沟通。面谈提示 (1) 应互相尊重对方就事论事 , 方可达成目的 . • 在面谈时 , 只针对问题 . • 不要在生气時面谈 , 容易语无伦次 . • 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面子 ) • 讲话內容简单扼要 , 不要重复 . • 不要用命令的语气沟通 . 面谈提示 (2) • 当对方批评自己时 , 勿过份自我防卫、勿过分情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方有严重误解 , 否则不須急著辯解 . • 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . • 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞車使你迟到呢 ?)-- 不好面谈提示 (3) • 不要压抑对方的情绪 . • 沟通時 , 要能倾听別人的意见 , 不要流于训話方式 • 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对方的立场考虑 • 多说赞美的話 • 当我们站在别人的角度，别人的立场来思考一些问题的时候，我们会豁然开朗，很多问题就会迎刃而解！原来如此 • 　甲：「新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。」　　乙：「的确可恶！你有没有马上报警？」　　甲：「没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。」　　 • （事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样 ; 在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏，或许很快就能释怀了。）误会 • 某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声：“猪” 　　张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！” 　　才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。　　 • （不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意。）后生可畏 • 小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？” 　　爸爸回答：“当然啦！” 　　小男孩问：“电灯是谁发明的？” 　　爸爸：“是爱迪生。” 　　小男孩又问：“那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？” • （很奇怪，喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。权威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在现今这个多元开放的时代。）三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果冲突事件的处理 • 突发事件 = 冲突事件 • 冲突的几个观点： – 1 、冲突不可避免 – 2 、正视冲突解决问题 – 3 、冲突有弊有利 – 4 、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效地处理，最大限度地提升其正面作用。 • 如果一个企业冲突太少，会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率； • 适量的冲突，会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停的创新和前进，并促进企业在管理方面新陈代谢，提高凝聚力和竞争力； • 冲突过多过大，会对企业造成损害，企业停滞不前。冲突的发展阶段：潜伏冲突的条件产生结果积极或消极的后果被认识员工认识到了问题的存在处理员工采取行动被感觉员工有情绪上的反应冲突成因分析： • 1 、价值观念冲突：知法犯法，企业或员工明知道自己的行为不符合劳动法律要求，提出过分要求； • 2 、情绪影响：不满、不服气 • 3 、认识的不一致突发事件的处理办法： • • • • • 协商仲裁拖延转移目标交流、引导托马斯的冲突处理模型 • 托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是武断程度，另一维是合作程度。两维相互作用产生五种处理方式：武断强制武断合作妥协不武断克制回避不合作合作合作三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突如何达到双赢的辞退工作及结果离职后员工关系管理看看中国人的管理理念 • 湖南某地的“超生就扎！”，好一个干脆决绝的口号。 • 但比起云南楚雄某农村的“一人超生，全村结扎！”就算不了什么了。 • 四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：“该扎不扎，见了就抓。” • 四川某山村：“一胎生，二胎扎，三胎四胎 -- 刮！刮！刮！ ” • 广西前往德天瀑布的路上有条更狠：“一胎环，二胎扎，三胎四胎杀杀杀！ ” 在孩提时代，一个有关牧师的小故事曾使我惊奇不已…… • 一个星期六的早晨，牧师正在准备第二天的布道。 • 他的妻子有事出去了，小儿子在家哭闹不休，严重扰乱了他的思路。心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且丢在地上，愤怒地说： " 小约翰，你如果能把这些碎片拼起来，我就给你 2 角 5 分钱。 • " 牧师以为这件事会花掉约翰一个上午的时间。但没过 10 分钟，就有人在敲他的房门，是他的儿子。牧师看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图，十分惊奇地说： " 孩子，你是怎样成功的呢？ " • " 这很容易， " 小约翰慢腾腾地说， " 地图的反面有一个人的照片，我试着把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想，如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。 " • 牧师微笑起来一边爽快地付给他儿子 2 角 5 分钱，一边高兴地说 " 孩子，你启发了我！明天的布道，我知道该讲些什么了 ---- 如果一个人是正确的，他的世界也就是正确的。 " 三、离职员工的管理 • • • • • • • • • 员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用 EQ 与心理技术化解冲突如何达到双赢的辞退工作及结果离职后员工关系管理离职后的员工管理离职后员工管理的两方面离职员工的后时代管理。在职员工的后管理离职员工也是我们的员工 • 离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价，影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企业经营策略的调整而不得不为之，说不定将来的某一天我们又需要这些人回来工作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将有助于企业的发展需要。应该为“在岗员工”提供服务 • 裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整，同事的离开也会给留下来的员工导致感情上的失落。留用人员必须要适应这些新的变化，因此应该通过培训来调整适应新变化。有条件的公司还可安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。 • 美国管理协会（ AM A ） 1997 年做过一次大规模的调查，事实证明裁员后的培训活动对组织的产出有重大的影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员约一年后， 75 ％的公司因员工提高了生产力而获利。　　 • 离职劳动政策的把握一、合同的协议解除 • 概念：提前终止劳动合同为解除。 – 由用人单位提出解除的，应根据劳动者在本单位的工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资作为经济补偿金。 – 最多不超过 12 个月。 – 工作时间不满 1 年的按 1 年的标准发放。二、用人单位单方解除合同 • 三种情况： – 一、随时解除合同、不承担补偿的条件 – 二、提前 30 天书面形式通知、承担补偿责任的条件 – 三、经济性裁员（用人单位）随时提出解除合同，不承担补偿的条件 • 1 、试用期被证明不符合录用条件的。 • 2 、严重违反劳动纪律和单位规章制度的。 • 3 、严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。 • 4 、被追究刑事责任的。开除、除名而解除合同应注意事项 • 从违纪到处理不能超出处理时效。 • 因开除而解除合同应征求工会意见 • 涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承担合同义务。 • 劳动者造成重大损失的，可以是法律法规的规定，也可以是用人单位的规章制度。提前 30 天书面

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案例形式：裁员过程中的沟通技巧及注意事项

案例形式：裁员过程中的沟通技巧及注意事项

裁员的一些技巧（一看就会） X 公司的接待室里，米克和总经理刘杰分坐在沙发上。 “米律师，上周我们董事会开了一个会，基于经营的需要，我们要关闭掉某项业务，这样子，这项业务涉及到的部门及人员，除了部分员工可以分流到其他部门之外，大部分的员工需要裁减掉。我们听说您在裁员这一块很有经验，就想跟您聊一下这个事情，看有无可能合作？” “刘总，贵司需要裁减掉的人员数量是多少人呢？” “我们粗略核算了一下，大概五六十人。” “贵司愿意支付经济补偿吗？如果愿意的话，按什么标准支付呢？” “董事会给的方案是按照 N+1 的标准向员工支付经济补偿。但是，我们公司是一个国企改制的民营企业，在管理上有点混乱，之前，凡是涉及到辞退员工的案子，公司都败诉了，统统支付了 2N 的赔偿金。所以，N+1 的经济补偿标准，可能有一些老员工不太愿意接受。而且，我担心，我们这些老员工，会串联起其他员工，对抗公司，不接受公司提出的裁员方案。公司也顾虑这种情况，管理层开过一个会，我们决定，裁员的事情，就不提前告诉员工了，怕他们串联，我们想公司和律师把准备工作及文件都做好之后，按照我们拟定的名单，当天通知员工，然后当场就办理离职手续。” 米克听完刘杰的想法，赶紧发言劝阻：“刘总，这可万万不行。员工一直认为，他有一份稳定的工作，他从来没有想过这一天会失去这份工作。如果没有做任何铺垫的，我们直接通知员工，他被裁员了，他对此没有任何心理预期的，那么，从心理学的角度来说，员工会潜意识地反对的公司的这一裁员决定。因为，人对于紧急事情，如果没有任何准备，人是会慌张的，会害怕的，所以，他就会激烈地反对这一紧急事情，就会想拼命维持现状。” “但是，如果我们让员工知道他被裁了，他们要串联怎么办？”刘杰有点担心地问道。 “刘总，我们说，要让员工有心理预期，只是让员工知道，因为什么合法合理的原因，公司需要裁员。我们并不是告诉员工，哪些人会被裁，哪些人会被留下来。这个关键事实，员工是不知道的。这样子，我们让员工对于即将到来的裁员事实有个心理准备。当他有了心理准备的，只要沟通好来，他就能平静地接受，万一他出现在裁员名单上，这个后果，并不是非常可怕，并不是不能接受。” “看来我们搞突然袭击的想法是不可行的。米律师，您在裁员这一块，有着丰富地实战经验，公司找您，就是想您给我们好好指导指导！” 听到刘杰虚心地接受米克提出的建议，米克感到很高兴，自信地继续说到： “另外，关于裁员时间点的选择，不少公司不注意裁员的时间点，会选择在春节前 1-2 个月的时间来进行裁员，但实际上，在深圳市这样一个流动人口居多的城市，很多员工会选择在春节后就不来公司上班的，所以，避开这一时间点，让这些真心要离职的员工自然地辞职流失，一定程度上也可以降低裁员的经济成本。” 米克接着说：“裁员，一定要摸底好拟裁减员工的情况，比如，如果裁员那一天，刚好是他的生日或结婚纪念日什么的，可能他的这一天的好心情就会被裁员这个事情给破坏掉，那他可能就会搞对抗，‘你让我不爽，我也让你不爽’，就会给我们的裁员谈判增加难度。又比如：员工的劳动合同马上就要到期的，那我们就可以采用劳动合同到期的理由来沟通和处理，而不是用裁员的理由。相比裁员的理由，劳动合同到期这个理由，员工一般是认可的。摸底中，最重要一点是要完成对员工的分类工作。比如说，我们曾处理过的一个裁员案例，我们把企业的员工分为三类，第一类是遵守纪律、服从管理的员工，这类员工的顺从性比较好，一般不会成为裁员的阻力。第二类是顺从性也比较好，但平时在工作中，喜欢发发小牢骚啊、吐槽一下管理层啊、爱占点小便宜什么的，这类员工，好好沟通的，一般也可以顺利裁员。第三类就是阻力型的员工了，公司提出的裁员方案，但凡有点不如他意，都会跟公司针锋相对，甚至于会挑动或聚集一批员工跟公司搞对抗。那这类员工怎么处理，我们事先也要准备好预案。因为人是群体性的动物，人是很容易受到反复的同样的一个行为的影响的，这也是为什么脑白金曾那么热销，就是在电视上反复地播放“今年过年不收礼、收礼只收脑白金”，然后，让老百姓受到这 2 句广告词的影响，就会去购买脑白金产品。完成了员工的分类工作，在裁员时，我们就可以选择先跟第一类员工进行裁员谈话，那这一类员工，因为顺从性较好，绝大多数会理解公司的裁员决定，会接受公司的裁员方案，会跟公司签订解除协议，然后他们纷纷签订解除协议的行为，也会影响到其他员工，其他员工就会想：‘反正大家都签了，我跟着签了，肯定不会有错’，就会不由自主地也跟随着第一类员工的脚步，纷纷签订解除协议，这样子，我们的裁员工作就可以大幅度地往前推进。” 米克说完这些注意事项，感觉有点口渴，遂拿起茶杯来，喝了一口茶水。刘杰在一旁听得如痴如醉：“米律师，您说的内容，对我们的裁员工作非常有价值，还请您继续指导我们。” 米克喝了茶水后，想了想，又说：“在裁员中，我们还要秉持着“将心比心、以人为本”的原则，我们可以站在员工的立场上去思考，员工需要我们企业帮他们做什么，我们就主动做什么？比如：有些员工想领取失业保险金的，那我们在裁员的时候，就可以主动提供《离职证明书》。比如，有些员工想再就业的，那我们就可以主动给员工提供《推荐函》，在《推荐函》中，我们狠狠地夸员工。有的时候，一封好评的《推荐函》，可以帮助到员工顺利找到新的工作。当我们主动这么去做这些事情的时候，就会降低员工对公司的对抗情绪。听到这里，刘杰问：“米律师，裁员的准备文件，你说到了《离职证明》和《推荐函》，除了这两个，还有哪一些文件需要准备呢？米克面对刘杰的提问侃侃而谈:“裁员需要准备的文件比较多，但至少这些文件是要准备的，比如说：《离职前 12 个月工资计算表》，公司按什么标准给员工计发经济补偿金的，有了这张表就一目了然了。《工资、经济补偿金等计算表》，员工的入职时间、解除劳动合同的时间、出勤时间、应得的工资、经济补偿金、甚至是未休年假工资是多少钱等，都在这张表里体现出来。我一般把《离职前 12 个月工资计算表》、《工资、经济补偿金等计算表》分开来做表，不做在同一张表中，而且，两张表都要求员工签字确认。因为绝大部分的员工都是走协商一致解除的路子，我们还要准备《解除劳动合同协议书》，一份好的、完备的《解除劳动合同协议书》可以把所有潜在的法律风险消失弥尽。除了准备上面这些法律文件之外，我们还需要准备一套沟通话术和相关应对预案，包括怎么开场跟员工谈裁员的事情，员工出现什么反应，谈话者应如何回复等等。比如员工问：‘为什么要让我走，为什么不让某某某走，我比某某某的业绩更好？’那这时，我们要知道，作为谈话者，我们要做的事情不是去跟员工争辩谁比谁有能力的问题，我们只需陈述立场，告诉他,因为我们的业绩滑坡或者因为机构调整等等的原因，他被裁员了，说作为公司，我们也很痛心这个事情。沟通过程，重要的是我们要去耐心倾听员工的发言，有些员工有情绪的，我们要表示出同理心，说理解员工的感受，然后去抚慰他的心灵。记住，千万不要去激惹员工，不要让员工对于裁员工作表现出抗拒心理来。” 刘杰把米克说的内容给记下来后，又问道：“米律师，谈话阶段，我们除了要准备沟通话术和应对预案之后，还需要注意什么点呢？” 米克说：“谈话阶段，我建议尽量避免把员工集中在一起谈话办手续，因为，把员工集中起来的，如果某个员工因为某个问题，不愿意签订协议书了，他在现场为了自己的利益，就会闹，就会起哄，那其他原本没问题，原本愿意签订协议书的员工，也会观望着，就不签订协议书了。所以，员工要一个一个地来谈，不要一起谈，谈完一个，办完手续一个，再谈下一个。在办理手续签订协议书的时候，也不要把协议书拿给员工看就了事了。因为如果让员工自己去看协议书的，一个是员工自己看的速度会很慢，然后员工不理解协议书中的条款，容易起争执。我们要做的是主动去引导员工关注并告诉员工协议书里面的数据，入职时间、离职时间、离职前 12 个月的工资计算、经济补偿金计算等等，问他有没有问题，一般这些数字，都是没有问题的，员工就会回答，没有问题。那样子，我们就给员工灌输了一种印象，这个协议书是没有问题的。我们这样引导员工的话，员工就不太会关注协议书本身，不太会对协议书的条款提出问题来。” 刘杰边听边点头，然后又提出一个疑问：“米律师，我看您介绍的裁员方式是协商解除，那万一协商不成，怎么办呢？” “一般来说，我们在优化人员的时候，说的裁员，实际上是一种广义的裁员概念，包括劳动合同的解除和终止等等情形，并不是单单指经济性裁员。我们在做这种裁员的时候，会有一个整体的方案，包括裁员手段的选择，我们会从易到难，比如说，第一选择是协商一致解除劳动合同，因为法律风险最小。如果协商不成的，我们会看员工有无劳动合同到期终止的情形，有无其他的法定辞退情形等等，甚至于，如果我们没有什么合法辞退事由的，我们还可以考虑是不是可以通过安排员工短期停工待产的方式，给员工施加压力之后，再跟员工谈协商解除的事宜。” 听完米克讲了这么多裁员的具体事宜，刘杰终于拍板了：“米律师，公司决定聘请您来给我们的裁员项目提供法律服务，希望我们好好合作。” 米克脸上露出了开心的笑容。温馨提示： 1、不要搞突然裁员，要让员工对于公司裁员有心理准备。 2、注意裁员时间的选择，比如：不要选择春节前，不要选择员工的纪念日等。 3、裁员前，要准备好一系列法律文件。 4、裁员的时候，第一选择是协商一致解除劳动合同。如果协商不成的，公司一定要有后续的处理预案。 5、裁员谈话时，既要注意，不要激化矛盾，造成群体事件，也要注意裁员立场要坚定，不要妥协。

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HR应对裁员的七大诀窍

HR应对裁员的七大诀窍

HR 应对裁员的七大诀窍如果公司裁员，估计公司老板只会出面开个动员会。Dirty Work 还得 HR 同事做。笔者亲自操作过三次裁员，做为外部机构帮助过两家大型公司实施裁员，在此分享整个过程中的感悟。希望裁员永远不会再来，但是如果真来了 HR 可以照此做好准备。诀窍一：预案先行如果在公司高层决定裁员那天，才开始做裁员方案，那很遗憾身为 HR 的我们一定程度上工作并没有做到位。市场风云变幻，随时可能出现风险，从 5%至 15%的裁员名单应该预先准备好。笔者做人力资源工作时，入职先做两件事，其一是写份辞职信放在抽屉里，随时准备走；其二是一周内做员工盘点，然后制定 5%、10%、15%三种全员裁员方案，供老板随时取用。做好 HR 工作细致要有，战略高度也要有，这样才能把工作做好。诀窍二：制定策略裁员分两种，业务线调整，即某条业务线从助理到总监都要解聘，由 HR 部门负责具体操作；公司整体减员，每个部分都要减员，部门提交的裁员名单与 HR 的裁员名单进行 PK 后执行。对部门整体砍掉的情况，先做通部门高管的安抚工作，由他们先跟员工打好招呼，HR 再谈会更容易操作。公司整体减员名单确定之后，需要总裁出面先开吹风会，说明公司有此计划，原则上一周之内迅速与员工谈好解聘协议。笔者建议为稳定员工情绪，被保留的员工适当加薪。诀窍三：躬先表率整体裁员时，第一个被减的部门应该是人力资源部。其中的道理就是你先从自己身上动手，再动其他部门底气会足些，这是经验之谈。如果不这么做，无论先从哪个部门开始裁，都有可能面对“你 HR 部门为什么不先裁？”的质问，到那时解释就是掩饰，会闹得双方都很不愉快，关键在于给工作造成了困境。笔者经历过全公司减编 20%的情况，当时 HRD 真的是流泪送走了自己的助理和几位部门同事，之后才正式开始解聘工作。HR 可以抱着你哭，但是最后你还是得走。我对自己部门的人也没客气。诀窍四：多方在场除 HR 和被解聘员工之外，要有第三方在场，可以是员工所在部门领导、法务部同事或者行政部的同事，条件允许要全程录音或者录像以防万一。 Case Study HR 经理 Leo 与某部门员工 Lucy 进行解聘面谈—— Leo：“公司按劳动法规定，您入职 10 个月，公司会支付您 2 个月薪水做为解聘的补偿。 Lucy：“不行。我之前在外企被开除的时候都是 N 乘 3，我要求 3 个月薪水。你跟公司申请一下。” Leo：“很遗憾。不行，这个不用申请。 …… Lucy 离开会议室之后并没有说赔偿没谈拢，而是逢人便讲 HR 要非礼她。故事的结局是 Lucy 拿 2 个月赔偿离开了公司。点评：以上是发生在笔者身上的真实故事。凭借在公司之前竖立的个人信誉和专业形象，Lucy 的话没有人信。但今天回想起来，这种风险本来可以避免的。自那之后，所有的离职面谈，笔者都会告知对方已录音，并请第三方同事在场。不经一事，我们永远不知道某些人的底线有多低。诀窍五：介绍工作针对结构性裁员（不是因为员工绩效不合格）。HR 应该自己尽所能为员工提供帮助，除了心理方面的辅导之外，提供新的工作机会也是很重要的一项。成与不成是双方缘分，做与不做则是 HR 的一种态度。诚恳地帮助别人根本上是对自己负责。也许经济形式我们不能左右，公司的决定我们不能改变，但是为离开的同事提供几个面试机会应该是 HR 力所能及的。圈子不大，口碑很重要。诀窍六：合法操作法律只是道德的底线，这条底线也守不住的人，轻则破财，重则有牢狱之灾。很多公司裁员时不能以遵守劳动法 N+1 的底线，表面上是 HR 在给公司省钱，其实造成的隐患未必少。除了员工会提出劳动仲裁或者法律诉讼之外，裁员的公司很可能还会面对巨大的社会舆论压力。有的时候严格按劳动法操作的，还引起了轩然大波。更不用说那些裁员时不遵守劳动法的公司。也许公司老板不准备在行业里待下去，HR 还是要给自己留条后路。诀窍七：大巧若拙就裁员这件事而言，请相信 HR 用于别人身上的招数，早晚一天会被用在他们自己身上，正因如此做事时才更需要我们正心诚意。裁掉别人时不按劳动法来，自己被老板开除时也拿不到赔偿，只能走上诉讼之路的 HR 并不少见。认真对待每一位离开公司的同事，无论是结构性减员、绩效被不合格被淘汰，还是主动离职。不耍花招，依法合规完成每一次离职面试。博弈当中，“最好的策略就是诚实”的道理，被时间证明是非常正确的。大智若愚，大巧若拙，大辩若讷。掌握以上七大诀窍，裁员这个技术活儿 HR 应该可以做的更顺手。

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