员工离职移交手续清单
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职移交手续清单 离 职 人 职别 姓名 离职事由 单位 记事 主管签章 总务科 由直属主管指定： 1、 2、 3、 4、 移 5、 交 6、 物 7、 品 文 件 人事科 仓库 会 签 单 位 工具室 伙食 会计室 服务单 位 警卫室 签章： 接 交 人 说 明 1、 各单位对离职人员的离职手续请予即刻办理。 2、 本单办妥后交警卫室收回后交回人事室。
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【离职分析】餐饮行业人才流失现状分析及对策研究
第 1 页 共 7 页 餐饮业人员流失现状分析及对策研究 餐饮业伴随着我国经济快速发展和城镇化进程的推进，迅速发展壮大，创 造了大量就业岗位，已成为我国服务业中的主导产业，对拉动我国经济增长发 挥了重要的作用。但是，与国外知名餐饮企业相比，我国餐饮业在发展中所形 成的传统思维定势，管理理念以及在餐饮人员的招聘、管理、流失率控制等方 面存在多方面的问题，制约了我国餐饮企业的发展壮大，难以适应企业竞争的 需要，导致我国餐饮行业市场巨大，但知名企业不多。 一、餐饮企业人力资源结构现状 目前，我国餐饮企业人员结构在年龄、学历、性别方面都存在不科学的发 展，部分企业停留在传统的偏见基础上，比如，认为餐饮从业人员是吃“青春 饭”等，没有摆脱传统理念的禁锢，我国餐饮企业人员主要存在以下的结构特 征： 1、年龄偏小,且日趋年轻化。受传统的观念影响消费者和餐饮企业对从业 人员的要求依然停留在“年轻态”、“形象化”的基础上。很多企业认为“门 面形象”好，年轻漂亮的服务员服务更干净更周到，因此在招聘时要求年龄不 超过 28 岁,一般在 22 岁左右，目前,餐饮业从业人员中 85 至 90 年代以后出生 人员居多。随着近年外来就业人员趋于下降趋势，城市内出生人员收入压力较 小，对工作岗位挑选性高，传统的偏见造成餐饮企业人才招聘渠道有限，“符 合”岗位要求的人少，导致企业招聘压力大。 2、从业人员学历素质不高，缺乏高素质复合型人才。根据社会相关人力 资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的 24%;高中学历 者约占总人数的 71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的 4. 66%;本 科学历从业者仅占总人数的 0. 34%。 第 2 页 共 7 页 传统文化观念认为，服务业是伺候人的行业，工作能低人一等。 此外，由于现实生活的不良现象使得许多从业者得不到人格的尊重，大部 分高校毕业生就业时更趋向于高新科技企业，而耻于餐饮服务业。认为该行业 在知识学历方面要求较窄，从而给高学历从业者产生不平衡感心理。最后，大 部分餐饮企业还处于家族式管理，停留于“精打细算”如何降低成本层面，并 没有意识低学历所带来的发展限制和困难，导致我国餐饮行业整体学历不高， 尤其是缺乏高素质复合型人才。 3、男女比例失衡。根据统计,目前我国餐饮从业人员中,行业从业者尤其是 服务员男女比例为 1∶3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务 员要求为女性,一是认为女性比较细心有亲和力,较适合做服务工作,二是长久以 来,消费者具有服务偏好，比较习惯女性服务员为之服务。三是由于我国根深蒂 固的传统观念的影响，男性在家庭中承担的经济责任比较大，认为餐饮服务业 收入比较低，所以都不愿意从事餐饮服务业，认为餐饮服务业是一个没有前途 的行业，属于不得已而为之或贴补家用的行业。 二、餐饮企业人员流失分析 我国许多餐饮企业的人力资源管理观念因未及时更新，企业管理体系存在 着一定的缺失，造成餐饮行业从业人员工作稳定性低，人员流动率大，人才流 失率高。据统计，近几年来，餐饮从业人员的平均流失率达到了 33. 66%，其 中餐厅岗位员工的流失率为 27. 14%，厨房岗位员工流失率为 37. 95%，【4】 目前造成我国餐饮企业人员流失主要有以下几点因素： 1、传统观念影响较大、就业门槛偏低。如上所述，由于受我国文化观念 的影响,大部分高校毕业生更趋于高新科技企业，认为从事餐饮业只是过渡期、 张望期，并不是长久之计，一般在餐饮业只选择管理层工作岗位，与餐饮企业 岗位任职要求产生矛盾。很多优秀人才因各种因素没有成为管理者而主动离职， 造成餐饮人员流失；另一方面，由于餐饮行业的特殊性，对从业人员知识结构 要求不高，不需要较多专业知识，只需严格的从业培训即可上岗，这一特性增 加了从业者跳槽的机会。如：在原单位是服务员跳槽成为别的企业的领班或主 2 第 3 页 共 7 页 管的可能性大，很多在职者已形成只要有工作时间的积累在同行业可以轻松就 业或是更高的职位的思想观念。 2、工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因餐饮业劳动者特别是 一线员工每天从早上 9 点工作到晚上 9 点，中午一般会休息 2 个小时工作时间， 长达 10 小时之多，其中站立时间长达 6 小时。在顾客进餐时服务员是一刻不 停地忙碌着，在周末和节假日或是有承接宴席时，服务员一般几乎要有分身术 才能忙碌得过来，可见餐饮劳动者的工作强度之大。 3、薪酬管理不科学，缺乏公平性。在对餐饮业从业者的离职调查中发现， 决定从业者离职的所有要素中最重要的影响因素为薪酬水平。餐饮企业管理者 认为市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极对待，一般采取听之任之的态 度，更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支付给员工的物质和非物质的总和， 包括基本工资和奖金、福利三个层次。但是餐饮企业员工一般只有基本工资即 使有奖金也少之又少，更谈不上福利，大部分的餐饮企业都没有给服务员办理 养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效结合，做得好和做得坏没有区别， 缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多奖得少，严重挫败员工工作的积 极性。 4、培训机制不完善，培训存在误区。首先，大多数餐饮企业缺乏完善的 培训机制，没有专业的、系统科学的培训规划。大多数餐饮企业员工培训只局 限于员工服务技能培训，并且培训方式只局限于传统的“师傅带徒弟”方式的 培训，无科学的培训规划，方式及评估方案。其次，餐饮企业管理者对员工培 训的认识存在误区，认为员工综合素质提高后会寻求更高的发展而离开企业， 并且认为其他文化专业知识的拓展或更高的培训对餐饮业的服务质量影响不大， 过多的培训只会增加企业的成本，影响工作。再次，餐饮业认为企业的服务质 量只是与管理者有关，而忽视对企业普通员工的培训。对于工龄时间较长的员 工在工作中无任何工作技能提升，额外技能学习的机会与渠道。 5、晋升制度缺乏合理性。我国大部分餐饮企业前厅工作人员编制一般为 15-25 人之间（含管理人员），管理人员与员工的比例为： 1：7.5。【5】由于晋升岗位有限使相当部分对渴望晋升的员工作积极性受挫， 与公司越走越远。目前我国餐饮业管理层员工都是在餐饮界工作时间较长的员 3 第 4 页 共 7 页 工，基本工龄为 1 年半左右。大部分企业在晋升时以工龄时间长短为晋升标准， 而忽略岗位要求与岗位所应具备的知识与技能。由于缺乏科学的晋升选拔标准 及方法,有时只是领导或企业管理者个人主导，致使竞聘上岗成了表面形式，缺 乏公平性，挫伤员工参与企业管理的积极性，造成企业的人才流失。 6、考核不到位、流于形式。绩效考核是企业人力资源管理工作的中心环 节，也是我国大多数企业在人力资源管理工作中面临的最大难题，考核是否到 位，是否合理都会对员工的积极性，工作态度,流失率产生重要的影响。现阶段 我国餐饮企业绩效考核中更多的是关注企业的财务指标（如营业额、毛利率、 成本费用等）而忽略员工在工作过程中的工作成效。如年度或月度财务指标未 达到而全面否认员工工作表现。绩效考核指标与标准设计不当，没有让员工真 正了解绩效考核的目的和真正意义，从而引起被考核员工的反抗情绪，致使员 工认为考核就是专门挑他们的把柄，扣他们的工资而已。进行的考核完全是按 照领导个人意志做出的考核结果，导致餐饮企业的绩效考核制度成了虚设。从 而员工产生不公平，无竞争等主观意见造成人员流失。 三、餐饮企业人力资源管理的对策 通过分析我国餐饮企业人员流失的现状，可以发现合理的人力资源管理策 略对现阶段餐饮企业管理的重要性。为此，餐饮企业在留住内部人员的同时并 不断吸引外部优秀人员,增强企业的竞争力,为实现人力资源管理与企业经济同 时快速发展，须破除不科学的传统偏见、建立公平竞争的薪酬福利制度、完善 行之有效的绩效考核体系、建立公平有效的晋升机制等一系列人力资源管理中 亟待解决的问题。 1、破除传统偏见、扩大从业规模、解决招人难的难题。餐饮企业应从根 本上走出传统的人事管理的误区,从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一 资源,人力资本是企业第一资本的观念。在新形势下，尤其是目前国内大学生就 业难的特殊时期，餐饮企业要及时破除招聘过程中的偏见，加强招聘宣传与教 育力度，扩大招聘高层次服务人才力度，以服务品质的提升实现员工的社会价 值，破除“学历越高未必越好”的困惑，对高学历进行职业规划与教育，使其 4 第 5 页 共 7 页 克服浮躁情绪，解决留人难的难题。 此外，改善员工年龄结构，拓展餐饮从业人员的年龄比例,有条件的餐饮企 业可实现特色化服务,在招聘过程中、充分发挥中、老年人稳重、可靠的特点， 扩大中老年服务员的比例。在国外，有的百年老店中,白发苍苍、服务技术娴熟 的年长服务人员比比皆是,人们不仅不会计较他们的年龄,反而会被他们老道的 服务所折服，这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素。我国餐饮企业在招 聘时应注意员工是否热爱服务行业,是否适合服务行业,是否俱有长期在此领域 工作的意愿为标准，而传统的年龄、身高、文化限制(不同企业外语要求的侧重 点可灵活掌握)等可作为参考条件。 最后，餐饮企业可以与大专院校建立校企联合机制，为餐饮各类人才进行 储备。企业与大专院校建立起长期合作关系将是学校根据社会需要培养实用型 人才以及企业人员输入再培养的一个重要途径。依靠专业学院力量培养的毕业 生，在文化素养和专业理论上有较好的基础，更易发现有一定专业基础的人才 以承担餐饮企业发展的重任。 2、为员工设计职业生涯规划、建立科学的晋升渠道。我国餐饮企业在发 展过程面临着与其他行业与企业剧烈竞争，许多企业无法像营运投入一样投入 巨额资金进行人才的规划与培养，在实际操作中“头疼医头、脚疼医脚”,在某 个部门人员短缺是只是匆忙的从市场上寻找自己短缺的人才,或者职能部门人员 身兼多职，时间一长使许多员工，特别是高素质人才因无法看到未来的发展目 标时造成流失。 我国餐饮业应该对每一位员工设计其职业发展规划，建立一套明确的规划 方案，使每个员工都能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有 潜质并热爱餐饮工作的人员，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门， 给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提 升到一定的职位。这样，通过不断的磨练和培养，将能为餐饮业创造出优秀的 服务人员和管理人才。在规划中科学的为员工设计职业通道以吸引、激励和留 住优秀的人员，科学合理的职业发展通道为员工提供更广阔的发展空间,为企业 发展培养和储备人才,也是企业为员工设计的自我认知和成长的重要管理方案。 3、建立完善餐饮企业培训制度，不断提高员工素质。美国卡内基教育基 5 第 6 页 共 7 页 金委员会的《公司课堂·学习的组织》报告指出,美国企业界每年花在员工教育 和培训方面的费用约为 600 亿美元,相当于美国全国学院和大学的费用。据欧 洲一些国家的统计,工人技术每提高一个等级,劳动生产率可提高 10%~20%。 我国餐饮企业员工的普遍特征是学历低,文化普遍不高，大部分企业培训层次仅 仅停留在仪容仪表和操作流程的基础培训。因此企业还需根据岗位实际需求为 员工培训注入合理的培训资金，加强对岗位技能的培训，餐饮发展现状、餐饮 文化以及管理知识等方面的培训以更好的适应岗位的发展。具体到各岗位人员， 如管理者应对员工介绍餐饮业的背景、文化、理念、发展以及如何做好一个餐 饮人,这样不但打消了其对餐饮业传统的思想观念的理解还指明了企业的发展方 向与空间,同时也预示着每位员工的发展空间。有条件的企业还可以让员工对外 短期学习或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这 样的培训效果会更具针对性和实用性。对于员工本人除可以掌握其岗位以外的 技能，还可以提高其工作自信心和团队凝聚力。 4、建立合理的员工薪酬体系和绩效考核体系。薪资不仅是一种谋生的手 段，而且是员工的第一需求。薪资的公平、竞争性高低主导着员工流失率的高 低。因此在“双低”的原则下建立合理、公平、竞争的薪酬结构体系和激励制 度显的尤其重要。合理的薪资体系可以提高企业人员的稳定性，还能对外吸引 优秀的人员。在具体实施中，管理人员薪资应以能力工资为主结合绩效组成组 合工资制，条件好的企业可采用中长期激励形式；基础员工应采用岗位工资制， 并根据其岗位特点适当加入绩效工资以达到激励效果。 此外，企业还应建立动态的绩效考核体系，打破传统的的绩效管理理念， 对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己的业 绩情况。餐饮业绩效考核可按两个方面进行：一是管理人员考核，对于管理人 员可采取关键绩效指标法，月度或季度进行考核，根据企业实际运营特点，充 分考虑财务管理，工作管理及人员管理等因素。绩效奖励应以长期激励为主， 可视情况阶段性或一次性奖励；二是员工考核，即根据员工一定目标任务的完 成情况，给出相应等级的评定，作为晋升、奖惩等方面的依据，员工考核应以 工作岗位职责为基础，可采用强制分配法或有条件的企业可考虑 360 度考评法， 考核期周期一般为 1-3 个月。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励， 6 第 7 页 共 7 页 绩效结果可运用于人力资源中各项工作，如：晋升、加薪、培训等。要建立一 种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，绩效考核的目的应着眼 于提高岗位技能，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形 成与餐饮业同甘共苦、荣辱与共的局面。 5、加强对员工的关怀。包括员工对物质、精神与人文生活需求，企业应 为员工提供各种生活便利,解除员工的后顾之忧。如生活帮助、员工食宿、人文 关怀、丰富的业余生活等。比如在经营许可下可以考虑一部分员工的特殊需要, 为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工的生活。其次企业应为 提高员工团队的凝聚力、创造力和组织能力等创造机会和条件，发扬并认可每 一位员工的主人翁精神，提高其自信心。在通过物质与精神生活上的关注使员 工达到认可企业，认可企业管理从而达到工作有序，人员稳定，积极向上的效 果。 四、小结 综上所述，我国餐饮业虽然有广阔的市场，但是受传统因素影响，就业门 槛低，员工水平参差不齐，服务质量不够高，经营管理水平还有待提高。 在应 对国外餐饮企业的竞争中，对于大多数餐饮企业来说，也只能是获得整个消费 市场的很小的份额。面对国内外餐饮业激烈的竞争，我国餐饮企业要根据自身 的实际情况建立适合自身特点的人力资源管理体系,将人力资源的各个环节有效 地结合起来,以优秀的人力资源配置来为餐饮业的发展服务，只有这样才能实现 可持续发展，从而促使我国餐饮企业健康的成长下去。 7
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【离职分析】员工流失及离职分析报告04
去意萌动 又到一年的跳槽黄金季 13% 40.5% 有 13% 白领已经 拿到新 OFFER 54% 90 后是主力军 有 40.5% 白领奔跑在 跳槽的路上 有跳槽实际行动 40% 职业白领处于骑驴找马的状态 其中 35% 是去年或前年毕业的 90 后大学生 智联招聘《 2015 年秋季白领跳槽指数调研报告》 传统行业被动离职增加 高科技、金融行业跳槽凶猛 从各行业员工离职率来看 制造业、传统服务业、消费品行业的员工离职率依然处于领跑地位 高科技、金融等行业员工离职率频频走高 , 分别为 19.1% 和 18.1% 制造业 传统 服务业 19.8% 消费品 行业 高科技 金融 19.6% 19.1% 18.1% 20.9% 非一线城市人才争夺战日渐升温 一线城市人才聚集效应依然强劲 城市离职率 一线城市 非一线城市 18.70 % 17.40 % 17.80% 16.20% 2011 年 2012 年 16.90 % 18.30 % 17.80 % 17.10% 17.30% 15.80% 2013 年 2014 年 2015 年 国有企业最稳定 民营企业员工离职率最高 在经济下滑的大背景下 民营企业整体实力和抗风险能力均较弱 在人才吸引与保留方面并不具备太多优势，员工稳定性较差 15.70 % 外资（欧美） 16.30 % 17.00 % 外资（非欧美） 合资合作 20.20 % 12.40 % 国有企业 民营企业 员工离职率较高职业类别 工程类以及业务销售类 市场 营销 采购 物流 生产 工程 技术 研发 行政 人事 23.3 % 业务 销售 在所有职位等级中 操作人员的离职率最高 专业技术人员需求较大，人才竞争较为激烈 离职率继续走高 12.80% 高层 14.70% 13.90% 中层 主管 25.30% 17.40% 16.70% 专业技术 一般职员 操作人员 80 、 90 后爱跳槽 已成为求职者市场的“主力军” 43.3% 44.8% 8.3% 2.2% 90 后 80 后 70 后 60 后 跳槽意愿最强烈的学历 本科学生拔得头筹 本科 48.9% 大专 硕士 37.7% 4.5% MBA 博士 0.3% 0.1% 本科学历的求职者既有很好的学历背景 又具备一定的灵活性和很好的工作适应能力，是目前求职者市场的“主角” 中产收入人群工作稳定 薪水越少，跳槽意愿越强烈 2k-4k 4k-6k 6k-8k 8k-10k 34.4% 29.6% 12.7% 6.9% 5.0% 10k-15k 1.8% 15k-25k 0.7% 25k+ 员工主动离职原因 与自身职业规划不符为主导 58.6% 52.2% 49.7% 对目前工作内容感到不满 企业中 企业薪酬福利 与自身职业规划不符 成长机会和空间有限 缺乏竞争力 33.6% 27.0% 21.5% 无法认同 缺少培训 工作与生活不平衡 企业的管理方式或文化 个人能力提升空间小 经常性的加班或出差 21.2% 12.8% 3.6% 绩效考核 人际关系 其他企业 不公正或者没有激励性 复杂 或猎头挖人 员工 被 动离职原因 企业裁员 17.3% 岗位取消或调整 26.4% 出现重大过失 34.3% 不能胜任工作 60.8% 如何来面对 跳槽 这件事呢？ 福利好 前景好 人的职业生涯大致可以 划分为四个阶段 1 初涉职场 1—3 年 探索定型期：不要怕跳槽！ 在兴趣的基础上 探索定型期合理的跳槽 选择与自己能力最为 是为了更精准的规划定位 接近和匹配的工作 我们的职业生涯 2 职场生涯 4—10 年 成长积累期：不要乱跳槽！ 1 年半 5 年左右 2年 可以有 2-3 段跳槽的过程 但其中至少要有一段 5 年左右在一家企业深入参与的经历 3 职场生涯 11—25 年 成熟发展期：不要瞎跳槽！ 慎重！ 慎重！ 成熟发展期的跳槽应该是我们职业生涯过程中 最需要理性和谨慎分析的一个阶段 4 职场生涯 25 年以上 稳步衰退期： No Zuo No Die ！ 对于稳步衰退期的人而言 最好的两种职场行为就是 保持现状 做自己的老板
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【离职面谈】技巧：离职面谈技巧及方法
如何做好员工离职面谈 目录 1 、了解离职面谈的概念和意义 2 、离职面谈的分类及内容 3 、离职三部曲 4 、离职面谈的障碍 5 、离职面谈的方法和注意事项 6 、离职面谈问题 第一板块、离职面谈的概念及意义 离职面谈概念 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进 行的面谈，是离职管理的一个重要组成部 分。（消除误会 / 留住人才 / 暴露问题 等） 离职面谈的意义 1 了解员工离职的真正原因 - 谈话留人 （小刘） 2 发现制度问题 - （薪酬） 3 改善企业（部门）管理 - （沉闷、缺乏技巧等） 4 减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响 5 确保离职流程的顺利执行、工作顺利交接 6 确保在职人员安心顺利工作 7 为企业带来长远利益 - （华为 & 思科） 8 调整招聘行为 - （辞退员工分类） 9 员工的流动方向 - （行业等信息） 第二板块、离职面谈的分类及内容 1 2 员工主动 员工被动 离职 离职 员工主动离职面谈的内容 1 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法， 2 对个人发展的考虑和设想 3 了解员工对公司、主管和同事的评价 4 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法， 5 代表公司对解职事件的关注点 6 善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款 7 希望做进一步劝留努力 8 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 员工被动离职面谈的内容 1 告之公司的辞退决定和辞退理由 2 告之员工具体的辞退方案 3 涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、等条款 4 听取员工的辩解，适时地加以引导 5 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 6 向员工提供相应的政策帮助，可请专家从第三方提供支持 7 希望做进一步劝留努力 8 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 第三板块、离职面谈的三部曲 分析阶段 实施阶段 准备阶段 准备阶段 1 时间把控 20 分钟以内 2 离职员工的基本资料 3 准备面谈问题 4 选择面谈地方（轻松、不被打扰） 5 抓住面谈时机，员工填离职单前 情况一 如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况， HR 要迅速和离职员工 上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报 尽力挽留 一般不太可能 不予离职 结果 准予离职 能够开出的条件 情况二 如果离职员工不愿意让其上级知道，只 是有离职意向，并和 HR 做初步沟通， 建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能 性 实施阶段 1 以聊家常的方式（禁忌训斥、说教的口吻） 2 期间的重要表现和取得的成绩， 3 逐渐将面谈主题切入离职原因 4 情绪激动的话，请听他说，多一些耐心 面谈结束 1 HR 都要以一颗平常心正确对待，任何 挫折感和感情用事都会影响自己和公 司的形象 2 另外面谈结束后要及时整理面谈记录， 并向上级进行结果反馈，开始着手改进 人力资源管理工作中存在的问题 分析阶段 1 提炼面谈记录表上有用数据及信息 2 根据出现的问题做好解决措施 3 敏感问题记录到书面上，结束后在记录 4 分析离职动机，得出离职真正原因 第四板块、离职面谈的障碍 1 员工有所顾忌，不愿多谈 - （年终奖金） 2 事不关己，高高挂起 - （中国人典型心态） 3 离职去向已定，声东击西 - （竞争对手，避重就轻） 4 宁为玉碎，不为瓦全 -( 添油加醋） 5 离职面谈缺乏技巧，敷衍了事 - （兼职） 第五板块、离职面谈的方法和注意事项 1 2 明确谈话的目的 - （骨干 / 辞退 / 裁员） 知己知彼 - （基本信息） 3 倾听解职员工所抱怨的人或事，尽可能进行心理补偿 4 熟悉有关法律法规及公司规章制度 - （辞退） 5 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 5 不承诺做不到的事，不谈及他人 6 拟定谈话提纲 7 谈话现场的控制 - （技巧房间 / 倾听 / 真诚） 8 可利用微信或 QQ 以及邮件等方式进行沟通 9 多用开放式问题，少用关闭式问题，做好记录 第六板块、离职面谈问题 1 对公司的整体感觉 2 部门工作氛围 3 培训与技能提升 4 企业文化建设 5 具体离职原因 6 其它 谢谢
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员工离职手续流程
员工离职手续流程 在你即将离开公司之际，请按以下流程顺序办理离职手续，全部办理完毕，方可视为离 职手续齐全。顺祝你在今后的人生道路上一路顺风、万事如意！ 姓 名 部 门 进厂日期 年 月 日 岗位 离职日期 年 月 日 流程一、文件及实物移交 办理部门 本部门 名 交接详情记录 接收人签字 计算机、文具、文件、图纸等 仓库 工具、劳动用品 厂办 钥匙、图书 资料室 称 技术资料、图纸 其 它 流程二、待办事项交接 待办事项 已完成情况 续办人签字 部门主管签字 流程三、考 勤 情 况 月份 应出勤（天） 实际出勤（天） 其他事项说明 请假情况 共计出勤（天） 人事专干签字 流程四、填写《员工离职声明》 本人已阅读并理解《员工离职声明》的内容，同意签字认可。 本人签字 人事专干签收 流程五、财务往来及结算 内容 帐务清理 工资结算 其他： 情况记录 经办人签字 财务主管签字 离职人签字 流程六、相关负责人审核意见及签字 部门负责人： 主管厂级领导： 厂级人事主管： 总经理： 说明：1、员工离职时，由本人持本单办理完“流程一”至“流程四”的相关手续后， 将本单交至公司人事专干，由人事专干持本单办理“流程五”和“流程六” 的相关手续； 2、本单办理完毕后由厂办存档保存，同时厂办复印一份交财务部门。
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员工离职声明
员工离职声明 本人 ，于 年 月 日从 XXXXXXXXX 有限公司离职，离职前本人 郑重作如下声明： 1、本人在 XXXXXX 工作期间涉及的所有相关资料和文件（包括但不限于 光盘、磁盘、磁带、笔记本、文件、图纸、蓝图、备忘录、客户名单、销售资 料、报告、案卷、样品、账簿、财务报表、信件、清单、录像带、幻灯片或其 他书面、图示记录等）已全部移交给部门主管和公司指定的其他人员。 2、本人保证没有对上述资料和文件等进行任何形式的备份。 3、离职后，本人保证不利用任何手段将上述资料和文件等向同行业厂家进 行传递、复制、摘抄等。 4、本人保证已经将公司配备的集团手机卡和电子邮箱退还回公司厂部办公 室。 5、本人保证除私人物品外，已将生产设备、办公设备、办公文具、劳动工 具等按照规定全部移交公司相关部门。 6、本人如违反上述条款所涉及的相关内容，愿意按照 XXXXXXXXXX 公司 制定的《保密制度》相关规定承担责任，XXXXXX 有限公司也可进一步追究本 人的法律责任。 特此声明！ 声明人（签字）： 年 月 日
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企业培训之如何降低员工离职率PPT
企业标志 企业管理之员工管理培训 如何 降低员工离职率 How to reduce employee turnover rate 讲解人： XXX 时间： 2022.20.22 企业标志 目录 /contents 03 常见离职原因分析 01 离职概述 04 如何降低员工离职率 02 员工离职对企业的影响 05 员工离职管理 企业标志 Part 01 离职概述 企业管理之员工管理培训 离职概述 离职概述 即解除劳动合同，员工劳动合同的解 除包括辞职、自动离职和辞退三种 辞职 自动离职 辞退 离职概述 辞职 自动离职 自动离职 指由员工本人 指员工在连续三个有效 指员工在严重违反劳动合 提出与公司解 工作日内未办理任何请 同之约定或严重违反公司 除劳动合同。 假手续、无正当理由擅 规章制度或给公司造成严 自不上班的行为。 重损害的，由公司单方面 提出解除劳动合同。 企业标志 Part 02 员工离职对企业的影响 企业管理之员工管理培训 员工离职对企业的影响 员工离职 = 企业人力资源重置成本的增加 招聘 取得成本 想一想 雇佣 实际成本 培训、开发成本 员工离职可能会给 离职成本（重置成本） 离职前低效成本 企业增加哪些成本？ 空位成本 无形成本 甄选 损失的生产率费用 心理影响 企业知识能损失 入职招聘 在职培训 员工离职对企业的影响 实际成本 1. 取得成本 指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。 高层治理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更 高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 2. 培训开发成本 指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。 具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪 金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训治理成本等费用。 员工离职对企业的影响 无形成本 离职前低效成本 离职前低效成本 离职前低效成本 员工一旦有了离职的意向后，往往 指员工离职后，要重新招 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等， 不再安心本职工作，对现有工作缺 募新的成员，但是在原来 这个过程会带来损失的生产率费用，例如： 乏积极性与主动性。从积极性降低 员工离职到新的员工开始 被雇佣以前的空缺损失；贡献部分生产率； 到员工离职这一期间，员工的低效 工作之间存在一定的时间 犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和 率直接影响企业的利益，因此必然 段，在这期间由于岗位暂 主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费 形成一种不容忽视的成本。 时空缺而发生的空岗损失。 的时间，这会使他们的生产率降低； ◎ 当离职者是企业中的关键性员工时，这些损失会更大。 员工离职对企业的影响 离职者对留下者造成的心理影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满足度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。 » 某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计 » 大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。 雇员离职造成的企业知识技能损失 由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。 企业标志 Part 03 常见离职原因分析 企业管理之员工管理培训 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… 你凭什么要辞退我？凭什么说我不适合这个岗位？ 我好歹也是一个堂堂的研究生，还干不了这份活？ ” 让我走人可以，但我就是想知道为什么让我走！ —— 一位被辞退的员工想讨个说法 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… ” 老板真是偏心眼，有的人忙得贼死，有的人却闲的慌。工作充实我不怕，就看不惯这种情况。以后谁还做好人？ —— 被称为“活雷锋”的大姐开始发牢骚了 老板，我整天都是根据你的指派去干活的，一年下来，觉得真累。但年底了细想一想，竟不知道自己这一年里都 究竟干了些什么，也不知道为什么要干这些事，反正每天就觉得像个没头的苍蝇似的乱飞乱撞。 ” —— 一位员工在辞职时，给他的主管提意见 员工离职对企业的影响 发生在别的公司的故事…… 我今年太辛苦了，加了不知道多少班，不过领导挺照顾我的，给我发的奖金是 公司最高一档的。开始我还挺高兴，可后来才发现，怎么其他很多人拿的都和 我一样啊？可他们今年里都请过假、休过假、还有泡过很长时间病号的，还有 ” 的被客户投诉过很多次。相比之下，我牺牲实在太大了。我心里这个气呀！ —— 辞职员工的心声 员工离职对企业的影响 常见离职原因 制度 » 公司规定 人员冲突 » 企业文化 » 发展机会少 » 住 宿条件差 安全 » 同事关系差请假（病、 » 工伤频率高 » 安全意识差 事） » 饮食 » 培训少 » 个人兴趣 » 管理混乱 » 工资低 » 沟通少、反馈不顺畅 家庭情况 » 超负荷工作 » 工作无保障 » 领导方式专业不对口 » 加班少、多 » 没有安全感 » 工作不适应 能力不足 » 个人价值得不到体现 » 教育不够 员工离职对企业的影响 常见离职原因 工艺装备 » 设备故障 » 设备故障 » 违反工艺要求 » 设备防护措施不完善 环境 物 料 » 车间油污大 » 物料太重 » 车间噪音大 » 物料太乱 » 5S 环境差 » 物料供应不及时 » 车间烟雾大 » 通风条件差 员工离职对企业的影响 小结：员工离职的个人原因 » 企业制度不规范，管理不善； » 同工不同酬，分配不公； » 企业氛围差，没有积极主动做事的氛围，且不公平公正； » 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈； » 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导； » 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； » 工资收入低，福利差； » 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间 , 升职无 » 不受尊重、没有民主管理； » “ 跳板哲学”：学到了东西就该走了； 望； » 无法得到更富于挑战性的工作； » 家庭特殊情况。 员工离职对企业的影响 小结：员工离职的企业原因 1 、企业所从事产业的前景不被看好； 2 、企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于劣势； 3 、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响； 4 、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败； 5 、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制； 6 、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质； 7 、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感； 8 、企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求； 9 、企业的运作方式和固有体制； 10 、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 企业标志 Part 04 如何降低员工离职率 企业管理之员工管理培训 如何降低员工离职率 招聘时明确用人标准 用人标准：不用最优秀的人，用最合适的人 1 、根据实际岗位要求招聘录用员 2 、关注人才的求职需求； 工； 3 、注重求职者的价值观倾向，因为员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关； 4 、实事求是描述公司薪酬福利，不给求职者过高的承诺。 如何降低员工离职率 岗位匹配 — 合适的人用在合适的岗位上 职位要求 员工的兴趣与特长 职业倾向 发展潜力 性格等 进行岗位配置时，需综合考虑以下因素： 你了解你的员工吗？ 1. 了解员工的基本信息；出身、学历、经验、家庭环境以及背景 / 兴趣、专长等 2. 了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等； 3. 能够及时伸出援助之手；你能预料他的反应和行动 恰如其分的给员工雪里送 炭 4. 知人善任。 如何降低员工离职率 新进员工的培训与支持 人力资源部门与用人部门团结合作，做好入职培训及岗位培训。 帮助新员工尽快融入新的工作环境中。 01 了解全局，克服不适； 02 专人引导，俗话说“有人带”； 03 绩效及时反馈，让员工了解组织对他的看法； 04 建立“师徒制”或“辅导员”制度。 如何降低员工离职率 薪酬留人 薪酬是留住人才最重要的因素吗？ 外在报酬：利润分享、津贴、晋升机会、出国等；内在报酬：对工作的胜任感、成就感、 责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。 对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工 作本身中得到最大的满足，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员 工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。 如何降低员工离职率 薪酬留人 薪酬是留住人才最重要的因素吗？ » 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； » 保证薪酬在公司内部具有激励性，对员工的贡献给予相应的回报； » 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 » 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据； » 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据； » 根据不同岗位的特点，制定不同价值观的工资结构，以最大限度地激励员工的表现； » 反对平均主义、大锅饭的分配制度，工资分配适度向高职位、关键岗位和人才、市场短缺人才倾斜。 如何降低员工离职率 事业留人 对一个下属的成长而言，工作岗位是重要的事业成长环境，是“人生的历练场”， 如果下属在岗位上和事业上毫无长进的话，那就表示员工发展没有取得实效。 » 职业规划设计：结合公司发展及个人需要，制定员工职业发展计划； » 工作再设计、工作扩大化、工作丰富化，让员工首创成功，看到自己的价值； » 对那些工作表现突出的人才，除用传统方式激励外，更要赋予他们强有力的鼓励与支持，赋 予他们更大的权力和责任，充分发挥和挖掘他们的潜能； » 内部员工流动制，给予员工更多的发展机会。 工作成就感，不断自我激励，自我超越，是职业人最高的追求。 如何降低员工离职率 制度留人 完善管理流程和管理制度，是吸引、安抚和稳定优秀人才的根本措施。 » 举贤任能制度； » 公平公正的绩效管理与奖惩制度； » 保持人才结构的“连续性”，开展人才梯队建设； » 人才预警机制；人才制衡机制； » 良好的沟通机制、培训学习的制度； » 层层留人机制，层层把关，各层做好对直接下属的管理。 如何降低员工离职率 环境留人 通过营造优良的环境与氛围激励和留住人才 人文环境：工作环境、政治环境、人际环境、生活环境 环境宽松，人际融洽，沟通无 举例：在民主的环境和气氛下，员工会从业务 阻碍，心情愉悦，员工的创造 的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革 潜能就能得到充分发挥，员工 建议。针对建议，公司予以及时反馈与改进， 的工作热情才能持续长久。 那么必然会促进每名员工树立责任感，关心企 业发展。 如何降低员工离职率 竞争留人 提倡企业内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰。 如竞聘上岗、年度述职、内部轮岗、招聘和提拔先内后外、末尾淘汰、重设试用期等形式 »对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限，仍达不到要求的一律末尾淘汰和清退； »制定、公布、执行、强化公司奖惩条例和员工行为准则，及时处罚违纪现象、责任落实到人； »竞争留人的小举措：① 平时加强考核（每周或每月） / 定期抽查，限期整改 / 试用期、考察期的应用 ② 留下考核和沟通的文字记录 / 定期与上级领导和人力资源部门反馈与沟通 ③ 给予培训和辅导 / 建立公平竞争机制 / 轮岗、降职、降薪等 如何降低员工离职率 沟通留人 1.及时公布公司政策、通知； 7.定期计划和组织员工评选； 13.关心外地分公司的员工和出差的员工； 2.积极推广企业文化活动； 8.定期组织员工与高层见面畅谈会； 14.开展丰富多彩的文化、体育、娱乐活动； 3.及时反馈和处理员工的投诉或建议； 9.适时组织公司的大会； 15.组织和开展好公司的各项福利活动； 4.加强对公司内部网的管理； 10.为员工提供咨询服务； 16.加强与员工家属的联系； 5.定期组织沟通会听取员工意见； 11.加强中高层管理人员的激励培训； 17.加强工会工作。 6.切实做好辞职、离职面谈； 12.随时随地表彰优秀员工； 如何降低员工离职率 文化留人 优化氛围：让员工投入到企业的变革中 产品有生产周期，行业有兴衰过程，唯 有企业文化史能够指引企业跨越产品的 周期，应对行业的兴衰，是凝聚团队和 确保企业得以持续发展的关键要素。 激励员工：让员工投入到自己的绩效改善过程中 发展人才：让员工为自己的未来而投入企业的变革中 如何降低员工离职率 如何降低核心员工的离职率 01 了解企业及部门内谁是核心员工； 02 考虑核心员工的心理特点：价值优越感、参与管理、较高的企业忠诚度； 03 建立人才储备； 04 培养归属感； 05 充分授权； 06 必要的竞争； 05 挑战性的工作任务； 06 诚信约束等。 如何降低员工离职率 如何降低老员工的离职率 如何降低新员工的离职率 1.帮助他们进行职业生涯规划； 1.入职引导，尊重、关心；岗前培训； 2.安排他们做新员工的导师； 2.仪式感：举行欢迎介绍仪式； 3.增加责任； 3.允许员工犯错； 4.实行轮岗制； 4.为新进员工配导师； 5.安排跨部门的工作； 5.及时反馈，让员工了解组织对他的看法； 6.工作扩展及丰富化； 6.说明能学到什么，成长路径； 7.提供成长的机会； 7.建立良好的组内工作气氛； 8.服务年资奖金等。 8.说明申诉的渠道及问题答复时间 如何降低员工离职率 部门主管在降低员工离职率中的作用 1. 对上级施加影响，以对公司政策做 5. 关心下属； 必要的改进； 6. 创建部门沟通无阻碍的环境； 2. 改进部门管理方式； 7. 改善工作环境； 3. 营造良好的工作氛围； 8. 为员工创造学习、成长的机会等。 4. 积极开展部门教育分享； 企业标志 Part 05 员工离职管理 企业管理之员工管理培训 如何降低员工离职率 员工离职管理 1.完备离职手续与文件 ； 5.善待离职员工，保持善意与热忱； 2.做好离职员工的档案管理； 6.做好离职面谈； 3.做好离职员工的薪金与补偿金处理； 7.竞业机制； 4.做好离职时的工作交接（工作内容、工具用品）； 8.“ 回聘”制度等。 重要观点：员工离职率并非越低越好，部分离职无法回避 企业标志 企业管理之员工管理培训 如何 降低员工离职率 How to reduce employee turnover rate 讲解人： XXX 时间： 2022.20.22
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离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察 可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、 劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成 本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保 持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意 识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每 100 个员 工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。在众多的资料中，离职率通常是以某 一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间 期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职 率超出 100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这 种方法计算出来的离职率为 200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率 怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下 表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、 六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人 离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。如一月份的 离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员 数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的 离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内 的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量 （离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用 这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职 都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况 在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工 流动原因有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平 均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公 司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种 方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各 月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算 出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员 工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所 示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为 20 人， 二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%， 二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映 的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
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员工离职申请表模板
姓 名 工 入职日期 号 合同有效期内 申请日期 年 离职人性质 □辞职 月 日 预计离职日期 □辞退 □自离 部 门 职 位 年 月 日 □开除 □其他 离职原因详述： □ 同意申请 □ 其他意见 所属部门意见 部门经理签名： □ 未面谈 日期： □ 已面谈 年 月 日 □ 同意申请 人力资源部： 人事经理签名： 总经理 □ 同意申请 日期： 年 月 □ 其他意见 员工离职申请表 注：试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请经批准 后方可办理离职手续，否则按自离处理。 日
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公司员工离职申请表
公司员工离职申请表 部门： 申请日期： 生效日期： 一.个人信息（申请人） 姓 名 性 别 职 位 入职日期 联系方式 身份证号码 二.离职性质 个人辞职 □ 公司辞退 □ 三.离职原因： 个人希望的最后工作日为 年 月 日 签字 四.宝贵意见： 请您认真填写完整的《离职手续清单》，并按以下顺序办好离职手续后，将次单交回行政部存档，否则 手续未 办理完毕不予结算薪资。 五.离职手续 部门 项目 移交情况 1.相关工作事项移交情况祥见《 离职手续清单》 所在部门 2.应收账款 移交人签字 年 接替人签字 月 部门负责人意见 日 年 经协商的最后工作日为 部门负责人签字 日期 ： 月 年 年 日 月 月 1.借条.欠条情况 财务部 2.费用报销状况 3.押金情况 财务经理签字： 日期 行政部意见 签字： 日期 总经理批示 签字： 日期 日 日 商的最后工作日为 年 月 日
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员工离职申请表Excel表
员工离职申请表 姓名 部门 职位 入职时间 合同到期日期 学历 申请离职日期 核准离职日期 离 职 原 因 部 部门经理 签字 人事部经理 签字 门 审 批 总经理审批 签名 插入艺术字 创建员工离职程序表 制作员工离职流程图 建立基本结构图 创建公司组织结构图 保存为 Web 页 建立与员工离职程序表的链接
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公司员工离职申请表模板
员工离职申请表 员工类别： □ 正式员工 □ 试用员工 填表日期： 姓名 部门 入职日期 预计离职日期 拟离职日期 离职类别： □辞职 □ 薪资偏低 □ 另有高就 □ 个人发展无望 □ 无归属感 □ 身体不适 □ 文化理念不同 □ 求学深造 □ 家中急事 □ 工作氛围较差 □ 工作压力太大 □ 领导风格不适 □ 组织目标不认同 离职原因 岗位 □ 遭受不公平待遇 □ 工作无成就感和挑战性 □ 不能胜任本职工作 □ 严重违反公司规章制度 其它，请描述具体原因： 员工签字： 日期： 部门经理意见 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源部意 见 □辞退 总经理意见 □合同到期
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员工离职面谈表
员工离职面谈表 年 月 日 员工姓名 部门 职位 直接上司 入职日期 离职日期 面谈者 提出解除劳动关系 职位 员工本人 面谈时间 工作部门 1. 离职原因： 个人原因 工作原因 公司原因 自己做生意 工作不能胜任 严重违反公司规章制度 回学校学习或留学 工作职责与性质 工资 退休/不工作 工作中无法提升自己 福利 工作地点与交通 工作挑战与成就感 整体工作环境 平衡工作和个人生活 工作负荷与加班 公司文化与战略 身体原因 其他工作压力 公司政策与制度 职业改变 上级 公司内部沟通与人际关系 更好的工作机会 与同事的关系 缺少培训与教育机会 其他个人原因 贡献得不到肯定 缺少发展与晋升机会 缺少工作灵活性 其他公司原因 其他工作原因 2. 如果您因工作或公司原因离职，您认为公司应该做出哪些改变？ □公司制度与文化 □部门之间的沟通 □工作环境及设施 □员工发展与晋升机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工作性质 □直接领导 □员工关怀 □其他请说明 3. 您对公司其他方面的建议，或认为公司在其他哪些方面应作出改变？ 4. 是什么促使您当初选择公司？ 5. 在你做出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你的想象和期望差距较大？ 6. 您最喜欢公司的哪些方面？ 7. 您最不喜欢公司的哪些发面？ 8. 您觉得您的上司管理、统筹、协调、沟通等能力如何？ 9. 在您所在的工作岗位上，您面临的最大的困难和挑战是什么？ 10.对您的继任者有何建议？ 11.您是否愿意谈谈您的去向，是什么吸引您加入他们？ 12.您是否愿意在今后条件成熟的时候再返回公司？ 面谈者意见： 1. 离职主要原因： 2. 员工的有效建议与意见： 3. 对保留此员工有何意见： 4. 有何建议去解决造成此员工离职的有关问题，以保留其他优秀员工：
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离职员工调查问卷记录表
离职员工调查问卷记录表 员工姓名 部门 职务 入职日期 一、请员工选择相应的项目 请在选项打√ 1、个人职业规划。 员工 离职 原因 2、个人原因。 3、对工作不满，对公司管理方式不满意。 4、公司的福利待遇。 5、其它原因。 二、请离职员工选择相应的选项 1、公司的办公环境您是否满意？A、非常满意 B、满意 C、不满意 2、公司的薪资待遇您是否满意？A、非常满意 B、满意 C、不满意 3、部门领导的工作安排是否满意？A、满意 B、一般 C、不满意 4、您在公司工作开心吗？A、非常开心 B、一般 C、不开心 5、您以后还愿意回公司工作吗？A、愿意 B、不愿意 6、您认为个人的工作能力？A、强 B、一般 C、还好 7、您在什么情况下考虑留下继续工作？A 加薪 B 升职 C 调岗 D 不考虑 三、您在公司的成长经历 四、您对公司有什么好的建议、意见 说明：此表仅限问卷，员工不承担任何法律责任。 您的选项
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离职证明模板
单位离职证明模板 离职证明模板一 离职证明 兹证明 xx 自 xx 年 xx 月 xx 日入职我公司担任 xx 部门 xx 岗位，至 xx 年 xx 月 xx 日因 xx 原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司盖章 日期： ____年__月__日 离职证明模板二 离职证明 某某先生/女士/小姐自 2006 年 01 月 01 日入职我公司担任人力资源部人力资 源助理职务，至 2008 年 07 月 31 日因个人原因申请离职，在此间无不良表现， 经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） ____年__月__日 离职证明模板三 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为 2005 年 04 月 01 日至 2008 年 07 月 31 日。现已办理所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） ____年__月__日 离职证明模板四 离职证明 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于 2008 年 07 月 31 日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次 性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字： 离职证明模板五 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我 公司担任________（部门）的_______职务，由于_________原因提出辞职 与公司解除劳动关系。以资证明！ 公司名称（加盖公章） ____年__月__日 离职证明模板六 离职证明 _____自_____年_____月_____日入职我公司担任____部门____岗位，至___ __年_____月_____日因个人原因申请离职，在此_____年间无不良表现，工作良 好期间曾被授予“__________”称号(荣誉) 。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 ______________公司 (盖章) ____年____月____日
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离职管理办法
好易通 内部控制制度 好易通科技(中国)有限公司 程序文件 Besta Technology (China) 离 职 管 理 办 法 目 文件编号：4H1P03A 版 本： A 发行日期：2000/04/01 机密等级：一 般 页 数：第 1 页 共 5 页 录 一、 目的…………………………………………………………………………2 二、 适用范围……………………………………………………………………2 三、 员工离职种类………………………………………………………………2 四、 辞职…………………………………………………………………………2 五、 解雇…………………………………………………………………………3 六、 离职薪资发放………………………………………………………………3 七、 核准公布实施………………………………………………………………3 八、 附件…………………………………………………………………………3 1 好易通 内部控制制度 好易通科技(中国)有限公司 程序文件 Besta Technology (China) 离 职 管 理 办 法 文件编号：4H1P03A 版 本： A 发行日期：2000/04/01 机密等级：一 般 页 数：第 2 页 共 5 页 一、目的 为使本公司员工离职之申请及职务移交等操作程序有规可循，特制定本办法。 二、适用范围 好易通科技（中国）有限公司所有员工（外籍人员除外）。 三、离职种类 员工离职分为当然解职（如在职期间死亡、合同期满、触犯刑律……）、辞职、辞退/开除三 种。 四、当然解职 按现实情况随时解除劳动关系,并遵照公司相关规定办理其他事项. 四、辞职 4.1 员工辞职 员工如觉工作不适合或因其他事由欲离职时，应依如下条件提出申请： 2 好易通 内部控制制度 好易通科技(中国)有限公司 程序文件 Besta Technology (China) 离 职 管 理 办 法 文件编号：4H1P03A 版 本： A 发行日期：2000/04/01 机密等级：一 般 页 数：第 3 页 共 5 页 4.1.1 在适用期内(一般以 3 个月为限),可随时提出辞职申请; 4.1.2 签定劳动合同正式录用之员工,须提前三十天以书面方式提出申请. 4.2 辞职手续 4.2.1 员工申请离职，应先填写“员工离职申请书”,再办理移交手续; 4.2.2 各分公司之“员工离职申请书”，经分公司主管签核后留存人事部门，若需 送回总部由权限主管核准，应先行以传真知会总部人事部后再送呈; 4.2.3 员工未依规定办理离职手续，应以一个月薪资作为赔偿金,如招致公司利益受 损者，将追究其法律责任。 五、辞退/开除 辞退/开除条件： 员工有达到“奖惩管理办法”之辞退或开除条件者，公司予以辞退或开除，并责令其 在三天内到人事部办理离职及移交手续，案情重大者，报请司法机关处理。 六、离职薪资发放 6.1 正常离职者于次月公司发薪日发放薪资，辞退或开除人员在办理好一切工作移交 手续之当日计算发放薪资; 6.2 业务体系人员之业绩奖金依照公司业绩奖金管理办法发放。 3 好易通 内部控制制度 好易通科技(中国)有限公司 程序文件 Besta Technology (China) 离 职 管 理 办 法 七. 本办法经总裁室核准后公布实施，修正时亦同。 八. 附件 8.1 员工离职申请书 8.2 解聘通知书 8.3 员工离职手续表 8.4 移交清册 8.5 工作手册说明书 8.6 文书档案(证件)明细表 4 文件编号：4H1P03A 版 本： A 发行日期：2000/04/01 机密等级：一 般 页 数：第 4 页 共 5 页 好易通 内部控制制度 好易通科技(中国)有限公司 程序文件 Besta Technology (China) 离 职 管 理 办 法 5 文件编号：4H1P03A 版 本： A 发行日期：2000/04/01 机密等级：一 般 页 数：第 5 页 共 5 页
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员工离职与辞退管理制度
程序文件 员工离职与辞退管理制度 年 月 日起生效 文件号 编制 审核 批准 版 次 1.0 日期 日期 日期 共 页 第1页 1. 目的 明确员工离职办理程序。 明确员工辞退管理程序。 2. 职责 2.1 离职员工 1）按照本文件要求及时办理相关的手续，保证公司的利益不受损害。 2.2 直接主管 1) 督促离职员工办理相关手续，保证公司利益不受损害。 2.3 人力资源部 1) 向离职员工提供办理手续的帮助咨询。 2) 进行离职员工谈话，根据员工反馈情况在公司内进行沟通，并提出相关建议； 3. 流程与说明 活动 责任人 员工离职申请表 批准离职 工作移交 离职手续办理 4. 离职 流程说明 离职员工/行政秘 离职申请表 总监 离职申请表 直接主管 工作移交签字确认 人力资源部及相关部门 财务部门 核发工资、奖 金 离职谈话 输出文件/记录 人力资源部经理 离职员工 离职申请表确认签字 离职申请表核算确认签字 离职谈话记录 离职核算通知单确认签字 4.1 员工离职申请 4.1.1 公司员工因故离职时，应向直接主管提出。直接主管应该进行谈话，确认离职后， 向中心总监报告。 4.1.2 中心总监受报告内 2 日，与申请离职员工谈话。确认离职后，明确向员工表明可 以办理离职手续。 4.1.3 该员工得到明确答复后，向人力资源部索要《离职申请表》，办理离职手续。 4.2 离职管理规定 离职员工按照《离职申请表》项目内容及顺序办理离职手续。离职手续必须由办 理责任人签字认可，否则将不予离职，并追究相应法律责任。 员工在办理离职手续时，可以向人力资源部咨询。 员工离职工资按照离职当月实际工作时间核算。 员工工作到未发放奖金时间前离职，将失去奖金评定资格，公司将不予发放奖金。 4.3 离职手续 4.3.1 离职审批 员工填写离职申请表后，按照离职审批程序进行审批。 离职审批完成当天，由人力资源部通知 IT 管理部门，取消员工公司内部网络的 账号及电子信箱账号。如果由于人力资源部或 IT 管理门未及时处理出现的问题， 则追究相应的责任。 公司离职审批权限： 员工职位 第一审批人 第二审批人 第三审批人 员工 直接主管 总监 董事长 主管/组长 三级部门经理 总监 董事长 三级部门经理 总监 董事长 总 经 理 及 总 监 以 执行委员会 董事长 上 中心总经理除了办理相关手续以上，还将根据职位办理相应的审计手续。 4.3.2 工作移交 员工应该在离职审批完毕 3 日内移交工作，并必须经过直接主管签字确认。 4.3.3 固定资产清退 公司固定资产管理秘书应在接到离职员工请求 3 日内配合离职员工固定资产清退 手续，并签字确认。 4.3.5 人力资源部薪资主管为该员工办理劳动、社保的有关手续后签字确认。 4.4 核发工资 离职申请表经过 CEO 审批后，通知财务部门进行工资、补偿的核发。 财务部经理按照经审批的《离职申请表》为员工核发工资、补偿，然后离职员工 在《离职申请表》上签名确认。 4.5 离职谈话与表格回收 人力资源部在审核上述离职手续办理完毕后，回收员工的工作卡后，并确认电子 帐户取消后，签字确认，与离职员工进行离职谈话，并回收员工离职表格，由薪 资主管保存。 5. 辞退管理规定 5.1.1 按照公司相关管理制度，公司在下列情况发生但不限于下列条目，可以辞退员工。 （1） 连续两个季度绩效考核为 D。 （2） 连续旷工 3 天（含 3 天）以上。 （3） 累计一年请事假、病假 6 个月以上。 （4） 试用期考核未通过者 （5） 玩忽守职，给公司造成重大损失； （6） 弄虚作假，欺下瞒上 （7） 在公司内外发布有损害公司的言论 （8） 贪污公司财产 （9） 违反公司纪律规定，情节严重的 （10） 违反国家行政、刑事法律 （11） 参加国家禁止的游行、邪教组织 （12） 在公司内外发布危害社会的言论 5.1.2 公司辞退员工，将提前 10 天通知员工。 5.1.3 员工在收到辞退意见后，按离职员工流程办理离职手续，应该在 15 日内办理完毕， 否则，公司将强行办理各项手续，后果自负。 5.1.4 公司辞退员工，将按照工作一年补偿 1 月工资进行补偿，补偿最高为 3 个月工资。 试用期将只补偿 10 天工资，未满一年按照 1 个月工资补偿。 5.1.5 辞退员工将不给予评定奖金。 6. 附件 《离职申请表》 员工离职申请表 姓名 工号 三级部门 二级部门 离职审批 三级部门经理： 二级总经理 CE0： 工作移交签字栏： 固定资产清退栏： 社会保险转移/户口转移栏： 工资补偿核发栏： 工卡回收 员工谈话栏： 人力资源部经理： 电子帐户检查 保密合同解密时间 文件存档编号
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离职管理中的法律风险防范
离职管理中的法律风险防范 一、建立离职管理规章制度体系 人力资源管理规章制度是人力资源管理行为的表现形式。在树立“以人为本”管理理念的 同时，以制度为形式来体现管理的理念、保障管理行为中劳资关系双方的权益是必要的。“离职” 是员工脱离企业的程序环节，是员工与企业利益、权益即将终结的环节，在此环节，企业更应着力 于规范运作，从离职手续办理的各个方面来建立健全相应的管理规章制度体系。 我国法律未对人力资源管理规章制度生效要件做出明文规定，根据现行法律法规、司法解 释及其体现的法律精神及基本法理，企业制定离职管理规章制度须符合以下条件：⑴必须合法， 包括内容合法和程序合法。⑵不得违反劳动合同和集体合同的约定。若企业与员工的劳动合同中就 离职有相关的权利与义务约定，应按其执行。企业不可通过规章制度在员工离职时增加员工的义务 除非员工认可，否则无效。⑶要向员工公示。公示也就是让员工在制度实施时知悉，未经公示而在 员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。《最高人民法院关于审理劳动争议 案件适用法律若干问题的解释》规定：用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的 规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理 劳动争议案件的依据。 通过建立离职环节的管理规章制度体系，企业得以加强自身管理离职行为的规范性，杜绝 随意办理离职手续情况的出现，在程序上管理、约束企业与员工离职事务的处理。 二、加强员工离职商业秘密的保护 对于掌握企业商业秘密（含经营信息及技术信息）的关键岗位的重要管理人员和专业技术 人员的离职，企业不仅要在离职办理中注意防范问题的出现，而且应在劳动合同等法律文书中做 出约定。 脱密期约定。 所谓脱密期，是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解 除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。在企业与关键岗位的核心员工签订的劳 动合同中，可以对员工要求解除劳动合同的提前通知期做出约定，在这个期限内，企业可以让了 解、掌握企业商业秘密的员工脱离原工作岗位一段时间或变更其工作内容，同时企业应采用适当的 保密设施及其它合理的脱密措施，使企业的商业秘密得到进一步的保护。 竞业避止约定。 企业在员工入职、工作期间可与员工签订竞业避止协议，也可以在员工离 职时与员工签订。需要注意两个问题，一是竞业避止期限；二是竞业避止补偿。原劳动部《关于企业 职工流动若干问题的通知》规定：“用人单位也可以规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合 同后一定期限内（不超过 3 年），不得再生产同类产品及有竞争关系的产品或经营同类业务，但 用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。” 因此，对于掌握商业秘密员工的离职，企业应从员工在职时即通过与员工签订相应的法律 文件来约束其离职行为，依据法律规定进行企业权益的自我保护，防范法律风险的出现。 三、离职工作交接事务处理要点 员工离职时需将其负责的工作事项向企业做一交接，对此，员工所在的工作部门及 HR 部 门应认真处理。 归还所领用的办公物品。在实践中，常发生员工带着办公设备（如笔记本电脑等易携带物 品）擅自离职而不回公司办理离职手续的情况，给企业正常工作造成一定负面影响与财产损失。针 对此情况，一方面企业在办理员工入职手续时即应要求提供并核实清楚员工的相关证件材料，以 备追查员工线索；另一方面，在日常管理中应建立起相关工作制度与物品管理制度，对于办公物 品的管理与使用实行可行的登记备案；第三，企业应掌握一定的技巧，分析员工的离职心理，找 到员工离职的动机，若因企业原因致使员工不信任企业不辞而别，企业应在法律规范内履行必要 的义务，要求员工办理正常的离职手续；第四，员工带走公司财物，数额较大的，将构成侵占公 司财产的犯罪行为，企业应及时向公安机关报案以维护企业利益，而不可拖延，贻误了处理事件 的时机。 工作内容的交接。在本文第二点中，我们已经介绍过离职员工若掌握一定的商业秘密，企 业应针对其工作内容采取一定的包括签署法律文件的措施。对于其它员工，工作内容的交接同样是 离职中必须履行的程序。如《会计法》第四十一条规定：会计人员调动工作或者离职，必须与接管人 员办清交接手续。根据此规定，若离职会计人员不予配合办理工作交接手续，企业有权暂缓给其办 理离职手续。 四、离职中的薪资处理 劳动纠纷的发生常由员工离职时劳动关系双方没有就工资、补偿金数额等问题达成一致意 见引起。对此，笔者认为，企业应从以下几点来考虑如何正确处理，以防范法律风险的出现。 1．关于工资结算。劳动关系双方依法解除或终止劳动合同，企业应在解除或终止劳动合同 时，即员工离职时，一次付清劳动者工资。员工向企业提供了劳动，有取得劳动报酬的权利，企业 不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。需要说明的是，企业向离职员工结清工资应是离职手续中的 一项，这是规范的做法。有些企业习惯于要求离职员工在企业下月正常发薪日来领取工资而不是离 职时予以结清，这样办理容易留下隐患。例如，员工张某在公司任平面设计人员，从 D 公司辞职时 D 公司未向其支付当月工资，张某担心 D 公司扣减其工资，于是将其在公司所使用的计算机配件外 置 MO 及整套设计图库光盘在交接中隐瞒并带离公司。后公司发现缺少物品，拒绝向其发放工资。之 后，经劳动争议仲裁及法院一审、二审审理，判决要求 D 公司足额向张某支付工资，但对 D 公司要 求返回物品的主张不予支持。从本案例可以看出，企业有必要建立离职薪资结算制度，以防范可能 出现的纠纷。 2．关于经济补偿金和赔偿金。在员工离职时，劳动关系双方应依据劳动法律法规、政策及 双方的劳动合同约定，明确企业是否需要向员工支付经济补偿金及存在劳动关系一方是否有向另 一方支付赔偿金的义务。不论是法定义务还是约定义务，企业都不应推脱，应切实保障离职员工的 正当合法权益，否则，容易导致劳动纠纷的发生。 3．其它薪酬福利事项的处理。员工在企业工作期间，企业为员工缴纳各项社会保险及住房 公积金等，在员工办理离职时，企业 τ 朐惫ば倘范ㄗ剖中?陌炖硎奔浼八饺绾闻浜习炖淼 取? 五、规范人事档案转移程序 员工因与企业解除劳动合同或其它原因而离职，企业有义务为员工办理必要的相关手续， 包括向员工出具离职证明、转移员工个人人事档案等。在实践中，经常有企业以员工在离职时不向 企业交付培训费用、违约金、赔偿金等为由扣留员工的个人档案，也不给员工办理有关离职手续， 以为这样就可以制约员工，限制其离职，实际上企业是以非法的手段维护自己的利益、纠正员工的 违法或违约行为，这是错误的。 劳动部、国家档案局在《企业职工档案管理工作规定》中规定：企业职工调动、辞职、解除劳 动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在一个月内将其档案转交其新的工作单位或其户口所 在地的街道劳动（组织人事）部门。 通过上述规定可知，企业无权以任何理由来扣留已离职员工的档案。企业只有依法处理事 务才可以防范可能出现的法律风险：若员工拒绝承担违约责任或赔偿责任不辞而别，企业应通过 提起劳动争议仲裁申诉这种法律途径来维护自己的合法权益。 六、对离职手续文件的要求 准备齐全的离职手续文件。在员工离职时，企业应要求离职员工签署这些文件手续。 在制作文件手续时，应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况，在相关文件中得 以明确表述。文件手续内容包括以下几点：工作材料、工作内容交接的确认；离职薪资结算的确认 离职时双方签订的协议文书；依具体情况需离职员工签署的其它文件手续。 企业应妥善保管这些离职文件材料，在内容及形式上均完整准确记录下离职环节。若员工 离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉，企业在文件材料这项应对措施上可有所准备， 为劳动争议仲裁及可能发生的法院诉讼打下基础。
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人力资源管理之离职处理技巧
人力资源管理之离职处理技巧 人力资源工作者在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，这个工作做 得好不好，大部分还是靠经验，所以有人说人力资源工作者是越老越吃香，我也是认 同的。关于员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩 效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底 是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种， 根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工 作，无法挽救的话，只有一条路，让他离开。社会上很多人都骂老板残忍，在用人中想 用就用想开就开，其实中间还是有绝大部分人是既没有能力又不愿意干活的，这种人 即使到了别处同样没救，大家别骂我，真的，对于这种人，社会上一定没有立足之地 ， 所谓的有因必有果，有果必有因就是这个道理。有一次在《对话》中看到成君忆先生面 对一些企业家的观点很气愤的样子，我觉的他还是有些偏激。例如荣海等这些企业家是 从骑个烂自行车一步一步干起来的（我以前老板和荣海北大 EMBA 同班同学，说荣海 自己搞了纪念馆把以前自己创业时的烂自行车挂起来讲述走过的历程不容易），他们 的观点是他们行动的结论，可是成君忆先生追溯历史中的人本管理思想，在当代社会 大谈以人为本，但是，社会中有的人根本就是没有追求，混口饭吃，成君忆的观点不 适合这些人。 现代企业绝大部分还是有培养员工发展的意识的，首先不说有没有实施，但是这种 恨铁不成钢的感觉还是有的。所以对于员工的培养都是竭尽全力，虽然有时候不想花钱， 但那是没有好的人力资源工作者设计好的方案，老板不知道这钱花了起不起效，有时 候，没有保证就不敢花，所以拖后了，不了了之了，很多人说，不重视培训。如今，国 内的人力资源工作者大部分停留在办理具体事宜上，还没有充当起企业战略伙伴和咨 询者的角色，所以，因为不够有高度引出了很多问题，例如一些不正确的观点和想法。 关于员工离职也是很有技巧的，这里我不免要揭露一些不太好的事情，这些事情的 前提是符合公司运作规律，以公司利益为前提。 1、当公司运作到一定阶段，因为每年的调薪使老员工的薪水达到一定程度时，这个 程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的 2 倍以上甚至达到 3、4 倍时，而其 实用你的技术用不了那么多，完全可以用一个新进员工就可以搞定时，就找个借口裁 员吧（这种现象外企居多）。部门合并，必须裁员了，或者业务萎缩等等理由，胳膊永 远拧不过大腿，你不知道是什么原因。但是你有补偿金，有一年工龄补一个月工资。去 年联想裁员了，看看多么残忍，随时谈判让你走掉，说是业务上的战略失误引起的， 但是还是你员工买单。所以，作为员工就要想开些，换位思考一下，如果你是老板怎么 办。你作为员工已经具备了很强的能力，这与公司的培训分不开，你出去到别的企业很 吃香，但是如果不裁你，真个公司的运作怎么办，公司运作出了问题，大家全下岗。所 以，现在的企业把人当资本，任何公司都在想法设法做培训，付出了很多成本，即使 你走了，但这个社会的整体人力素质提高了，这于国家和企业都有好处。 2、当绩效不尽如人意时，这时候裁掉你，只能怨你自己了。 3、当你违反了劳工合同时。有的人天天迟到，有的人小偷小摸，如此例子举不胜举。 你作为一个公司职员，你首先要符合社会准则，其次你要符合公司的要求，否则，就 做个自由人吧，别做组织人了。 4、有的公司采用末位淘汰制，当你业绩成为倒数第一时，你就自己收拾行李回家吧。 这样的公司比较少，但是营销公司采用这种办法的居多。毕竟是销售，跟打仗一样，不 是你死就是我活，采用负激励要配合很好的正面激励，所以，营销公司的提成多的怕 人，好的业务代表月收入比营销总监高。你选择了营销就选择了一条不归路，一切以销 量为主，对你来说很刺激，坚持下来的磨炼成金，当然百分之八十另选他行。 5、你找到了更好的职业，要离开公司了。这种情况属于员工主动，离职处理相对简 单。 以上说了半天都是会产生离职的情况，以下就说说离职处理的一些技巧： 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职 时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接， 给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望 值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他 自动提出。然后也不会有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快 走，好留点面子。 2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离 职问题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径， 明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在 谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度 等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作 出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲 解，辅助其正确认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子， 自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并 谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司 利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到 工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当， 条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方 式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些 高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律 保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办 事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的 保证。顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各方面情况都不错，能力符合岗位 要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物 资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。且不说这个问题是真是假， 因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实 话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？ 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不 让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事 情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁 饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失 谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力 资源工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。
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如何与离职员工面谈
如何与离职员工面谈 当一个员工提出辞职时，很多主管首先想到的时能否找到合适的候补人选，以及工作的交接，如何弥补员工流 失的损失等。但是很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。 离职面谈的受益包括：首先可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开 的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的，难得的访谈资料， 有力于公司的改进和提高。 另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的 正面的信息，有利于进一步吸引人才。 还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持 好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员 工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋 友”。 与离职员工面谈应掌握以下的原则： 一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失 更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。 二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。 三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项 发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以 思考。 四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。另外， 不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放 性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能 是损失，其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈，公司将有所受益。
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