2010中国员工离职真相大调查
2010 中国员工离职真相大调查 中国企业员工平均离职率 8.55%；制造业平均离职率最高，达到 23.4%；企业规模越大，离职率越低；离 职员工中，一半员工工作时间不足一年。 作者：祖太明 来源：正略钧策 发表时间：2010-08-18 正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策 2010 员工离职与招聘调研报告》。调研显示， 受政府 4 万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到 并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。 中国企业员工平均离职率 8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009 年 3 月—— 2010 年 2 月期间中国企业员工平均离职率为 8.55%。 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情 况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过 高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会 导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核 心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度 的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创 新意识。 制造业平均离职率最高，达到 23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业 HR 开足 马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这 个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有 老员工离职了，制造业离职率达到 23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平， 有的企业离职率高达 40-50%。 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过 10000 人的企业， 其总离职率只有 1.3%，远远低于其他规模企业 13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企 业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿 成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。 离职员工中，一半员工工作时间不足一年 离职员工中，有 50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有 65.05%离职员工的工作时 间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有 38.52%离职员工工作时间不足一年，在各 行业中排名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对 员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说， 招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作 陷入事务性的招聘工作而不能自拔。 解决之道：满足员工精神层面的需求 要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。 薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构， 让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培 训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多 地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪 资的制定既要具有外部竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同 酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。 在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理 下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的 职业规划，可以有效降低员工的离职率。 适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后， 会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创 造一个稳定、和谐的团队。 正略钧策商业数据中心供稿。创立于 1992 年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种 类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中 国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运 作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图 书出版等。
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是什么使员工痛苦离职
是什么使员工痛苦离职？ 时间：2010-12-23 13:41:33 用户：一不小心 bob 专业度： 27414 很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工 痛苦？如何让员工快乐起来？ 关键不是改人之短，而是用人之长 每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人 的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极 容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。 所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势， 我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一 圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就 是这缺点那缺点。 那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不 如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。 想想在韩国电视剧《大长今》中，韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没有用自己成功的方式 去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道 的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的 成就不及长今，而且极少看到笑容。 不只是执行者，更是领导者 没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉 是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。 尤其是在这个 80 后、90 后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰 田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们 非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。 因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们 就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能 得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。 决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就 是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还 是决策者，还是领导者。 进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新 发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。 失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。这是违 反生物进化出来的本能的，如何开心？现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社 会，普遍缺少关注度和认同感。 因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，就是员工的工作能 得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式， 需要及时的颁奖仪式。 当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担 心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认 同感的，交易成本高的你无法那么做。 匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去 匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。 选择正确的评价方式，而不是随意贴标签 中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都 在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。 正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有 创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。 这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的 时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久 之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。 对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的 自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度： 第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特 定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。 第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时 的，后者是永久的，同样后者让人难受。 第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者 是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。 对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意 乱贴标签。
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员工离职的232现象
员工离职的 232 现象 时间：2007-11-13 16:33:25 用户：xyzxyz2009 专业度： 12516 人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员 工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段， 即入职的第 2 周、三个月试用期届满及在公司工作了 2 年的老员工，这就是员工离职的 232 原则。 第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时 欺骗了他，在公司工作了 2 周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不 同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访 谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入 职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后 享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季 度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞 职。 第二个"3"是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因， 如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机 会等等，然而 3 个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文 化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。 这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。 这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个"2"是两年。员工在一个公司做了两年， 我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了 2 年的时间，他从心里是 认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过 2 年的时间，他希望在自己目前的工作岗 位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换 了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员 工也就留不住了。 如何避免出现员工离职的 232 现象呢？ 因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招 聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策 出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利 待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其 词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期 人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能 防止试用期人员的流失率。 针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为 HR 的员工 关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很 多，仅靠 HR 人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首 先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了 解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做 一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的 员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后， 对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实 现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。
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离职 申请表(表27)
诸暨市祥生园林绿化工程有限公司 离职 申请表(表27) 姓名 部门 职位 入职日期 联系电话 拟离职日期 员 离职类别 □ 辞职 工 □工作原因 填 离职主因 写 □工作环境 □ 自离 填写日期 □其它 □自身原因 □福利条件 □上级原因 □人际关系 □其它 对公司的建议： 签名确定： 部门负责 人意见 批准离职日期： 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 分管副总 审 意见 批 流 人事行政 程 部 意见 总经理 □ 工作交接 所属部门 □ 电脑及配件交接 □其它 部门负责人签名确定： 借款： 工 作 财务部 结算日期： 与 资 退宿舍 产 手机及手机 交 人事行政 卡 接 部 购社保公司 实际离职日期 注: □ 文件资料交接 日期 报销： 签名确定： 办公用品 钥匙 日期 电脑 其他数码设备 工作证 其他 签名确定： 日期 1.转正人员需提前一个月提出此申请，试用人员需提前三天提出此申请。 2.由公司根据工作实际情况同意离职并确定具体离职时间后,申请人方可在规定时间按规定程序 办理各项移交手续。 3.公司主管以下人员（非特殊岗位）离职由部门负责人、人事行政部审批； 公司主管级人员离职由部门负责人、分管副总、人事行政部审批； 公司经理级或以上人员离职由分管副总、人事行政部、总经理审批
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不开心的无奈离职，不一定去仲裁
不开心的无奈离职，不一定去仲裁 2012-10-31 11:56:33 星期三 现状： 深陷囹圄，合同是和总公司签的，约定最低薪水的定额工资，可事实劳动 关系一直只子公司，因为一直得不到应有的职位和权力，一直想找个理由走人， 前期因为连续 2 个月工资低于约定标准，且社保关系一直没按时缴纳，以此为 由提出了解除劳动合同协商建议；本来约定好的事情，可是真的到让我签字时 候，发现协议字里行间全是我违约的条款，很气愤， 于是提出了额外给经济补 偿的附加要求；公司不同意，现在闹的情况是 子公司给下了个降薪的书面通知 （薪水是原来的四分之一左右），如我不同以需和原合同签订单位协商解决； 可原合同单位负责人又不在本地，电话沟通很久，最后还是等人家回来再说； 可这期间我上班还是不上呢？上就意味着接受了他们的降薪协议，不上一个人 熬在外地又真不知干嘛。。 我目前不知道该怎么办，虽然吆喝着要请劳动仲裁，可是总担心这样会影 响自己的声誉和职业生涯，毕竟我也是工作了 6 年的人；约定的岗位也是几乎 临近高管的位置，我也是看好这边给的副总的预期才来这里的，虽然一切都不 顺利，但我也真的不想闹僵；毕竟行业圈子太小了，我该怎么办呢？？ 感谢各位热心帮忙，我已经处理了；其实真实原因或者叫深层原因大家 都心知肚明，公司战略发生大转移，原来的项目叫停了，我三月份即被 转移到另外一个已建成的项目；名曰实习 需要自我反省的有如下几点，留给后来者莫要重蹈覆辙： （1）认清自己的形势和位置，这点很重要；一个人的能力虽然不完全取 决于平台，但在没有位置之前最好三缄其口；别傻乎乎的认为只要方法 对的就一定会实施； 对你个人的认可度直接决定了你可能拥有的前途。 （2）冲突需要用关系去化解；借力借势实现自己的意图才更重要； （3）一定要找个可以拉升你的靠山，但不能是一个人，不同事情采取不 同的沟通方式。 终于发现我还有很多问题需要提升，虽然裸辞，但我不后悔。 我的问题算是初步解决，不过目前来看，公司并没有我想象的那么诚信； 不过我的方法还是想说出来： （1）找董事长沟通，协商解除；口头的承诺已经取得满意效果； 表面 上我申请离职走正常手续，维护公司高管面子；实际把缺我的 暗地里补 齐； 基于对对方信任我签字了，如公司真的还是愿意做小人，我感觉即 便丢了一些利益也无所谓的，至少我看清了一些人的本质和公司的本质。 算是对自己走错路的一点教训吧。 （2）给离职要走的子公司总经理提出了我认为很好的营销策略，他如果 愿意做相信对公司是百利而无一害，如果仍然质疑，也没必要再理会了。 另我已开始筹备打算建立自己的公司，还是服务于原来工作的两家公司 和相关的公司； 钱不是最主要的，问题关键是自己的路需要一步步踏实走！
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离职面谈怎么谈
离职面谈怎么谈 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工 作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进 行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是 因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进 行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花 费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通 常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性 离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比 在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因 素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经 理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至 是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职 人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购 人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌 握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物 品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己： 我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之， 如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司 中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而 产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可 替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕 这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关 重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职 （离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人 员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提 供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离 [键入文字] 职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职 时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作 交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理 想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会 议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得 他们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解， 也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果 无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者 电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听 少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对 离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事 情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是 理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的 情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题 的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对 某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一 些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为 具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离 职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱 怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工 作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈 问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退 休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然 而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有 时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面 谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需 要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 [键入文字] 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明 确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切 或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行 动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参 加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同 样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能 强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建 设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人 员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此 作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切 可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机 会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机 和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其 实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈 的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情 绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是 当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南 和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机 会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任 有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文 档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大 堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面 谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因 素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预 防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性 [键入文字] 改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团 队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或 电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信 息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和 “如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中 一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量 给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样， 你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情 况对这些样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的 问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么 具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ [键入文字] ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得 到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你 的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公 司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与 之合作，以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施 等？ [键入文字] ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及 合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议 、 官僚作风等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你 沮丧，或降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期 共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么 做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离 职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到 离职面谈时才问这些问题。 [键入文字] ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户 联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会 议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任 者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可 以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎 样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户， 我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ [键入文字]
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如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 [键入文字] 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； [键入文字] 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。 [键入文字]
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 姓名 部门/ 班组 岗位/工种 学历 专业 联系电话 入职日期 离职日期 谈话日期 谈话方式 □面谈 □电话 谈话人 1、请指出你 离职最主要的 原因（请在恰 当出加√号， □薪金 □健康因素 □加班 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □福利 □晋升机会 □工作量 □与公司关系或人际关系 其他： 可选多项）， 并加以说明 2、你认为公 司在以下哪方 面需要加以改 □公司政策及工作程序 □工作环境及设施 □教育培训及发展机会 其他： 善（可选多 项） 3、你所在的 部门/班组的 氛围如何？ 4、你觉得公 [键入文字] □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 司该如何缓解 员工的压力？ 5、公司本来 可以采取什么 措施，可以让 你打消离职的 念头？ 6、你觉得公 司各部门之间 的沟通、关系 如果有机会，你是否愿意重新加入公司？ 如何？应该如 何改进？ 7、你觉得自 己的角色发展 和定位适当 吗？（简述理 [键入文字] 由） 8、你觉得公 司存在哪些荒 谬的资源浪 费、毫无意义 的报告或会 议、官僚作风 等？你能具体 描述一下吗？ 9、你觉得公 司应该如何让 你更好地利用 自己的时间？ 10、你是否愿 意与部门负责 人或接任者或 同事进行交 流，以便我们 可以从你的知 识和经验中受 益？（简述方 [键入文字] 式） 11、若能挽留 需要解决的问 题？ 12、你即将离 开公司，心中 不免百感交 集，但我们仍 真诚的希望你 能给公司些个 人的意见 [键入文字] □增加薪酬 □调整工作部门 □解决其它问题（可以描述）： □调整工作岗位
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61-离职证明领取通知单
离职证明领取通知单 XX 职员： 依据《劳动合同法》第五十条，用人单位应当在解除或者终止 劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明。请于办理手续之日 来人力资源部领取离职证明一份。 单位：（章） 员工签收： 年 月 日
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离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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离职通知书
离职通知书 部门 姓 名 职位 编 号 已获准于 年 月 日离职，请依下列所载项目办理离职手续 序号 应办事项 1 经办工作交接（业务人员应列清单） 2 退回有关职工证件等 3 住宿人员办理退宿 4 缴回制服、钥匙等 5 缴回个人领用的文化用具 6 缴回员工手册，办理退保退会，填写离职人员有关表格 7 填写停薪单送会计科 8 填人员变动登记表，取消插条、人员名册等 9 审查上列事项 10 有无欠帐，有无财务未清事项 11 发薪审核 1. 上述事项必须完全办理清楚，方可离职。 经办单位 部门 行政部 人力资源部 人力资源部 财务部 会计主管 2. 财务科凭本单核发离职人员薪金后转回人事科存查。 经办人 盖 章 扣款 金额
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离职证明范本
[键入文字] 范本一: 离职证明 某某先生/女士/小姐自 20xx 年 01 月 01 日入职我公司担任人力资源部人 力资源助理职务，至 20xx 年 07 月 31 日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司 研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） 20xx 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本二: 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为 20xx 年 04 月 01 日至 20xx 年 07 月 31 日。现已办理所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） [键入文字] [键入文字] 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本三: 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公 司担任________（部门）的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动 关系。以资证明！ 公司名称（加盖 公章） 2008 年 07 月 31 日 ……………………………………………………………………………………… 【范本四】 劳动关系解除/终止确认 书 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： [键入文字] [键入文字] 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于 2008 年 07 月 31 日 经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一 次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字： [键入文字]
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离职证明书
范本一: 离职证明 某某先生/女士/小姐自 20xx 年 01 月 01 日入职我 公司担任人力资源部人力资源助理职务，至 20xx 年 07 月 31 日因个 人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离 职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） 20xx 年 07 月 31 日 [键入文字] 范本二: 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职 员，在职时间为 20xx 年 04 月 01 日至 20xx 年 07 月 31 日。现已办理 所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） 20xx 年 07 月 31 日 [键入文字] 范本三: 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__ 月__日在我公司担任________（部门）的_______职务，由于______ ___原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明！ 公司名称（加盖公章） 20xx 年 07 月 31 日 [键入文字] 【范本四】 劳动关系解除/终止确认书 甲方：（单位名称） 乙方： 身份 证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务）， 于 2008 年 07 月 31 日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认 终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有 问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字： [键入文字]
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离职申请表
青岛铁路橡胶厂 文件编号：TX-5-2/09-08 员工离职申请表 部门 工作岗位 姓名 离职（申 请） 原因 签 字： 申请日期： 部门 意见 签字： 办公室意见 签字： 分管副厂 意见 签字： 厂长意见 （如需要） 签字： 入职时间
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物流公司离职员工保密协议
离职员工保密协议 甲 方: 法定代表人: 地 址: 乙 方: 身份证号码: 住 所: 离职员工保密协议 因乙方曾经为甲方提供服务和履行职务，已经知悉甲方的商业秘密。为了明确乙 方的保密义务，有效保护甲方的商业秘密，防止该商业秘密被公开披露或以任何 形式泄漏，根据《中华人民共和国合同法》、 《中华人民共和国反不正当竞争法》 《中华人民共和国劳动合同法》及国务院有关部委的规定，甲、乙双方本着平等、自 愿、公平和诚实信用的原则签订本保密协议。 第一条 商业秘密 1、本协议所称商业秘密包括：技术信息、专有技术、经营信息等各项文件。乙方 对此商业秘密承担保密义务。 本协议之签订可认为甲方已对甲方的商业秘密采取了合理的保密措施。 2、技术信息指甲方拥有或获得的有关生产和产品销售的技术方案、制造方法、工 艺流程、计算机软件、数据库、实验结果、技术数据、图纸、样品、样机、模型、模具、 说明书、操作手册、技术文档、涉及商业秘密的业务函电技术人员及从业人员、工作 流程、经营范围等一切有关的信息。 3、专有技术指甲方拥有的有关生产和产品销售的技术知识、信息、技术资料、制 作工艺、制作方法、经验、方法或其组合，以及从业人员并且未在任何地方公开过 其完整形式、未作为工业产权来保护的其他技术。 4、经营信息指有关商业活动的市场行销策略、货源情报、定价政策不公开的财务 资料、合同、交易相对人资料、客户名单以及从业人员等销售；和经营信息。 5、甲方依照法律规定（如在缔约过程中知悉其他商业人的商业秘密）和在有关 协议的约定（如技术合同）中对外承担保密义务的事项，也属本保密协议所称的 商业秘密。 第二条 保密义务人 1、乙方为本协议所约定的保密义务人。保密义务人是指为甲方提供相关服务所 知悉甲方商业秘密的人员。 2、本协议保密区域为该承揽员在职期间所在收派件区域。 第三条 乙方的保密义务 1、乙方对其因身份、职务、职业或技术关系面知悉的甲方商业秘密应严格保守， 保证不被披露或使用、包括意外或过失。即使这些信息甚至可能是全部的由乙方本 人因工作而构思获或取得的。 2、在劳动合同关系终止后，乙方不得以任何形式擅自披露、使用商业秘密、制造 再现商业秘密的器材、取走与商业秘密有关的物件；不得向不承担保密义务的任 何第三人披露甲方的商业秘密；不得复制或公开包含甲方商业秘密的文件或文件 副本，在离职两年内不得在同区域从事相关行业及不正当使用甲方商业秘密。 3、如果乙方发现商业秘密被泄露或者自己过失泄露商业秘密，应当采取有效措 施防止泄密进一步扩大，并及时向甲方报告。 4、乙方应将与工作有关的技术资料、试验设备、试验材料、客户名单等交换给甲 方。 5、乙方在职期间，获得或制作的商业秘密（包括技术秘密和经营秘密），在劳 动合同关系终止之后，乙方均承认甲方因投资、支付劳动报酬面对这些商业秘密 的所有权，并且乙方应当克尽保守上述商业秘密的义务。 第四条 保密义务的终止 1、甲方授权同意披露或使用商业秘密。 2、有关信息、技术等已进入公共领域。 3、乙方是否在职、劳动合同是否履行完毕，均不影响其保密义务的承担。 第五条 违约责任 1、乙方违反协议中的保密义务，应承担违约责任，如有违约行为须向甲方支付 违约金 元整（人民币大写 元整）。 2、乙方如将商业秘密泄露给第三人或使用商业秘密使甲方遭受损失的，乙方应 对甲方进行赔偿，其赔偿数额不少于由于其违反义务所给甲方带来的损失。 3、前款所述损失赔偿按照以下方式计算： 损失赔偿为甲方因乙方的违约或侵权行为所受到的实际经济损失，计算方法是 ： 因乙方违约及侵权行为导致甲方的产品销售数量下降，其销售数量减少的总数 乘以每件产品利润所得之积。 如果甲方的损失按照方法所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因违 约或侵权行为所获得的全部利润。计算方法是乙方从每件与违约或侵权行为直 接相关的产品获得的利润乘以在市场上销售的总数所得之积；或者以不低于甲 方商业秘密许可使用费的合理数额作为损失赔偿额。 甲方因调查乙方的违约或侵权行为而支付的合理费用，如律师费、公证费、取证 费等，应当包含在损失赔偿额之内。 因乙方的违约或侵权行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本 协议要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规要求乙方承担侵权 责任。 4、因乙方恶意泄露商业秘密给甲方造成严重后果的，甲方将通过法律手段追究 其侵权责任，直至追究其刑事责任。 第六条 争议的解决方法 因执行本协议而发生纠纷的，可以由双方协商解决。如协商不成，双方均可向 当地有管辖权的人民法院提起诉讼。 第七条 双方确认 在签署本协议前，双方已经详细审阅了协议的内容，并完全了解协议各条款 的法律含义。 第八条 协议的效力和变更 1、本协议自双方签字或盖章后生效。 2、本协议的任何修改必须经过双方的书面同意。 第九条 本协议一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方（盖章）： 法定代表人或委托代理人 （签字）; 乙方（签字）：
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离职（岗）员工情况通报单
表号：HR-051 集团离职（岗）员工情况 通报单 人力资源部： 兹有___________部门/车间员工___________于 ___年___月____日起至__ _年___月____日因以下原因非正常离职、离岗： 1、已递交辞职报告但未办理完成离职手续并已离岗； 2、未递交辞职报告但已离岗； 3、自动离职（擅自旷工三天以上）； 4、请休假手续到期后未回岗，也未办理相关手续的； 5、调令报到时间到期后未到岗，也未办理相关手续的； 6、其他未按公司制度办理离职、离岗手续而离职、离岗的。 特此说明 部门/车间负责人： __ __年___月____日 人力资源负责人： __ __年___月____日
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离职证明
表号：HR-048 离职证明（存根） 兹证明 先生/女士，原系我公司 熟料车间上料工 职务，身份证号为 ，在职时间为 2017 年 4 月 15 日至 2017 年 4 月 30 日。现因双方达成协议解 除劳动关系。并办理完所有手续。 特此证明 公司 2017 年 5 月 2 日
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员工离职申请表
员 工 离 职 申 请 表 表 号 ： HR-046 申 请 人 姓 名 部 门 入 司 日 期 辞 职 日 期 部 门 主 管 岗 位 辞 职 生 效 日 期 辞 职 原 因 签 字 部 门 负 责 人 意 见 签 字 主 管 领 导 意 见 人 力 资 源 负 责 人 意 见 公 司 总 经 理 意 见 大 区 总 经 理 意 见 签 字 签 字 签 字 备 注 ： 此 表 适 用 于 各 分 子 公 司 员 工 离 职 申 请 表 表 号 ： HR-046 申 请 人 姓 名 部 门 入 司 日 期 辞 职 日 期 部 门 主 管 岗 位 辞 职 生 效 日 期 辞 职 原 因 签 字 部 门 负 责 人 意 见 主 管 领 导 意 见 人 力 资 源 负 责 人 意 见 签 字 签 字 签 字 副 总 裁 意 见 总 裁 意 见 签 字 备 注 ： 此 表 适 用 于 集 团 公 司 员 工 离 职 申 请 表 表 号 ： HR-046 申 请 人 姓 名 部 门 入 司 日 期 辞 职 日 期 部 门 主 管 岗 位 辞 职 生 效 日 期 辞 职 原 因 签 字 部 门 负 责 人 意 见 签 字 分 子 公 司 总 经 理 意 见 签 字 大 区 总 经 理 意 见 签 字 集 团 财 务 、 行 政 副 总 / 总 经 签 字 理 意 见 集 人 资 副 经 意 团 力 源 总 理 见 备 注 ： 此 表 适 用 于 财 务 系 统 ， 人 力 资 源 、 行 政 副 部 长
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员工离职到底为哪般
员工离职到底为哪般 时间：2012-05-11 11:27:31 用户：暗地妖娆 ee 近段时间，因公司人事政策、业务政策等有变化，员工流 失率开始持续升高。 针对离职员工离职面谈记录进行分析，无非是以下几 种原因： 1、个人原因 2、不适应公司文化 3、薪酬待遇低 4、缺少发展空间 5、与上/下级关系不和 6、其他：诸如离家的距离、结婚、家人生病等等。 因人际关系及其他原因离职者，所占比例较少；不适 应企业文化者占到 10%，缺少发展空间者占到 20%，一般 分析来看，这些原因的真实性比较高；而占到 20%的个人 原因，其实没有太多的实际意义，只是其他因素的借口而 已；高达 40%的薪酬福利因素，有一定的真实性，一定程 度上说明了公司的薪酬福利不尽人意，至少在现有及要离 职的员工那里是这样子。但薪酬福利也并一定是真正的离 职原因。 现在从一个人要加入一家公司来看，选择是否成 为一家公司的一员，大多数人应该是经过认真分析，深思 熟虑的，当然除了个别因生活所迫，不得已看到工作即接 受者。 而最终选择的决定一般来讲是依据以下几项： 1、工作内容--是否自己有兴趣、擅长的； 2、公司的情况--如知名度、规模、管理模式等； 3、发展空间--职位发展空间有无、平台大小等； 4、汇报对象的情况--是否有助于自己职业提升及未来 发展； 5、工作环境--工作地点给个人可能带来的满足感，办 公区域的舒适度等； 6、人际关系--同事是否容易沟通等； 7、薪资福利--是否超过自己的心里底线等等...... 总之，因人而异，毕竟每个人的需求都是有些差异的。 但，最终不同的人依据自己个性化的需求选择了自己的雇 主。 工作一段时间后，这一段时间可能是二天，二个周， 二个月，或是二年不等。员工可能就发现了自己的需求并 未得到满足。如果反差很大，可能二天、二个周、或二个月 内就会闪人；如果反差不是那么大，员工可能会安心的继 续工作下去。 随着对公司的理解，同时也伴随着自身技能的不断提 升，员工会产生新的需求，新的期望，当然也会发现公司 或软或硬层 面上的不认同的 东西，此时其心中会有一 个"平衡"的过程，但结果只会有两个： 如果新的需求与期望得到一定程度满足，可能会弱化 其发现的不认同的东西，员工会选择继续留下来； 如果新的需求与期望得不到满足，继续随着时间迁移， 当初员工认为吸引自己加入这家公司的因素，一项一项变 得没有了吸引力，那最终会纠结到薪资福利上面，认为自 己所有一切的付出，与回报相比是不对等，不值当的，那 么离职就变成了一种解脱式的选择。这种离职，其实员工 对这家公司已经属于 “心死的状态”。 常常听到一些 HR 同仁讲，我们薪酬福利太差了，所 以留不住员工。其实真得不然，人是经济人不假，但追求 除了金钱之外，还有许多其他东西，所以古往今来会有国 内外许多名家研究员工的需求，诸如目前用得较多的马斯 洛需求理论。 当员工与公司之间已经有了厚厚的坚冰之时，也就到 了二者互相道别的时刻。但作为 HR，我们有责任也有义务 知道坚冰的成因，并能学会在坚冰形成之前，利用其形成 所需要的时间予以防范，多些温暖与关爱，消融初冰。
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附表2《办公室离职申请表》
离职申请表 姓名 部 门 入职日期 填表时间 离职类别 岗 位 拟离职日 期 □ 合同期内，主动离职 退 □ 试用期内，主动离职 合格辞退 □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 动合同 □ □ 合同期内，辞 □ 试用期内，不 合同期满，个人要求解除劳 辞职原因：（简述） 部门主管 意 见 建议离职日期： 字/ 日期： 签 部门负责人 审核意见 签字/ 日期： 总经理 审批意见 签字/ 日期： 审批程序：部门主管初批意见 → 部门负责人审核意见 → 总经理批准意见→ 人力资源 部报备 注：试用期员工至少提前 3 天，已转正员工至少提前 30 天提出书面离职申请。 表单编号 EPES-JL-030
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