人力资源部经理岗位说明书
人力资源部经理 岗位说明书 文件编号：011 作成部门：人力资源 部 制定日期：2015-1-24 生效日期：2015-2-1 职位名称 人力资源经理 职位编号 HR-01 所属部门 人力资源部 岗位定员 1人 直接上级 总经理 所辖人数 3人 职位薪点 800-900 职位概要:全面负责公司人力资源部的工作，参与制订公司人力资源发展目标和规划，在制度管理、岗位管理、人才 招聘甄选、培训管理、薪资管理、绩效管理、员工关系等方面进行管理并组织实施， 保证公司人力资源供给和人力 资源的高效利用 职责表述 制定公司有关人力资源管理制度 ，经批准后组织实施并进行监督 根据公司年度经营计划，组织开 展部门的计划管理，制定部门及 各岗位的业绩目标、工作计划， 经总经理审定后组织实施并进行 监督 工作任务 起草公司有关人力资源管理制度，上报总经理审批 制度经总经理批准后，指导制度的执行和监督 对公司人力资源管理制度进行跟踪研究，提出制度修改建议，并上报总 经理审批 根据公司年度经营指标和经营计划，组织制定部门的业绩目标分解、工 作计划和实施步骤，并报总经理审批 组织制定部门的月度工作计划，并细化分解到部门内各个岗位 指导下属人员制定各自的周工作计划，并进行统一的审核 组织部门人员完成年度、月度及周工作计划 监督部门各项计划的执行情况，并完成工作总结 根据公司战略规划，组织制定公司人力资源规划方案，并报总经理审批 制定公司人员需求计划，组织人才供给调查，掌握各部门人力资源饱有 、需求等情况，提交总经理审批 组织公司人力资源规划工作，参 与公司重大人事决策 组织开展公司员工的招聘、配置 工作 岗 位 职 责 组织开展公司培训工作 组织开展公司的薪酬、福利管理 组织公司人力资源规划的实施，并根据变化调整人力资源规划方案 根据公司的战略发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案 对公司组织结构设计、人员需求结构提出改进方案 审查公司各岗位说明书，并对其维护、修订、发布及解释 为重大人事决策提供建议和信息支持 组织建立公司人才库，并组织日常管理 根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和 调出），经总经理审批后实施，促进人员的优化配置 根据公司年度预算和组织机构设置，制订人员编制计划和年度招聘计划 制定招聘流程及各环节的操作方法，进行初步的面试与筛选，做好各部 门间的协调工作等 有效组织招聘工作，特别是公司年度大规模员工招聘，维护招聘渠道， 提高工作效率 根据公司整体的发展和人才提升需求，以及各部门培训教育需求，指导 制定公司培训计划，提交总经理审批 组织建立内、外部培训讲师队伍 督导、安排、检查内部培训师的工作，审核培训课程讲义 发展外部培训合作机构，负责签订外部培训合同，接洽安排外部培训前 的各项工作 指导公司各部门开展各项内、外部培训 检查跟进培训组织情况，进行培训效果跟踪和评价 参与公司的薪酬管理制度、薪酬体系设计和薪酬管理的规范工作，并根 据公司发展需要适时调整薪酬方案 根据薪酬管理度，组织薪酬的计算，对薪酬表进行审核，并组织进行发 放 指导办理员工的社会保障、公积金、福利等 接受员工的有关询问，解释公司薪酬、福利相关政策及核算方法 组织开展公司的绩效管理工作 组织开展公司的员工管理及人事 工作 领导开展本部门内部的日常管理 与团队建设工作 业 绩 标 准 工作 关系 绩效指标 部门绩效管理 制度建设完善性 重要任务完成情况 人员供应满足要求 招聘效果 考核、薪酬工作差错率 常规员工流失率 预算控制情况 下属行为管理 关键人员流失率 部门合作满意度 团队建设完成率 员工满意度 预算控制情况 参与制订公司各部门的绩效考核体系和激励政策方案 指导公司各部门绩效考核实施和推进绩效管理工作 监督和检查绩效考核的实施情况 审核所收集和汇总的绩效评估档案 受理绩效投诉并反馈信息 指导建立公司人员基本信息数据库、完成人事信息统计、更新员工基本 信息、员工流动状况并核查，提供人力资源状况分析 建立内部沟通机制，妥善处理人员流动与劳资关系，及时跟踪和分析人 员流动状况并提供高层参考，逐步实现对员工流动的有效控制 与员工进行积极沟通，进行定期或不定期的员工谈话 建立员工反馈制度，针对员工日常反映出的问题，对相应问题部门提出 整改意见并监督改进 制订档案管理规范和制度，指导建立员工档案管理，并进行定期的更新 、整理、保管 指导下属进行员工劳动合同管理 向部门内部人员及时准确地传达公司的各项精神、方针、决定等，帮助 员工理解并组织贯彻 明确部门内各岗位的职责，根据需要作出工作分配 对下属工作业绩进行日常考评 组织编制部门经费预算并上报财务部审批，控制部门费用开支 组织开展对部门人员的日常培训工作 开展对部门人员的思想教育工作，了解员工动态，关心员工成长，提高 团队的凝聚力 考核方式 各岗位KPI达成率，≥85% 按规划考核，100% 按规划考核，直接上级评价 招聘计划达成率 招聘工作满意度 ≤5次/年 ≤10% ±10% 直接上级评价 ≤10% 周边服务满意度调查 按规划考核，100% ≥82分，年底《员工满意度调查》 ±10% 内部 各部门人员 外部 劳动局、社保局、人才市场、招聘网站、培训机构等 使用设备 一般办公自动化设备（电脑，电话，打印机，复印机，网络等） 工作环境 一般工作环境，有时需外出办理外联事宜 工作时间 正常工作时间，加班另计 任 职 资 格 其他 性别要求 学历要求 不限 大学本科（含）以上 年龄要求 专 业 30-50岁 人力资源、企业管理等相关专业 工作经验 5年以上相关工作经 验，3年以上管理工 作经验 执业资格要求 劳动管理岗位资格证 技能要求 熟悉Office办公软件，良好的人际沟通能力，能流利的使用英语对话 知识要求 熟悉现代人力资源管理知识、劳动法知识及相关地方法律法规，知晓财务会计知识和管理能力 开发等方面的知识 核心能力 核心特质 可迁升岗位 可调整岗位 协调能力、沟通能力、培养指导下属能力、计划能力、组织能力、控制能力 心理承受力、忠诚、全局意识、人际敏感性、责任心 人力资源总监 行政管理类岗位
3 页
415 浏览
岗位说明书-财务部
岗位说明书 岗位名称 财务副总 直接上级 所属部门 总经理 财务部 岗位编号 直接下级 CW-01 (副)经理 对内联系 公司各部门 对外联系 当地政府单位（国税、地税、财政、金融、政府、经委、中介机构等） 职位目的 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计 划，为公司进入资本市场不懈努力。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 35岁以上 40-60岁 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计、财务或相关专业毕业。 会计、财务、金融相关专业 资格证书 中级会计师以上职称 高级会计师或注册会计师 1、6年以上制造业或建筑业经历，3年 1、10年以上制造业或建筑业经历，5年以上同职位工作经 以上同职位工作经验。 验。 经验要求 2、具有较丰富的融资业务工作经验， 2、具有融资业务工作经验，擅于沟通交流，具备相关融 擅于沟通交流。 资及理财业务的成功案例。 3、具有较丰富的涉税处理的工作经验 3、熟悉税收业务，谙熟税收政策，具有税收筹划的成功 。 案例。 知识要求 4、具有团队建设的相关经验。 4、具有团队建设的相关经验及领导的艺术性。 1、熟练掌握会计、财务、审计等相关 知识 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 作流程。 3、熟悉财政及金融相关政策及优惠政 策争取流程。 4、熟悉其他经济法律法规及风险控制 流程。 5、熟悉高级财务管理工具及常用财务 及办公软件。 1、精通会计、财务、审计等相关知识 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程。 3、熟练掌握财政及金融相关政策及优惠政策争取流程。 4、熟练掌握其他经济法律法规及风险控制流程。 5、熟练掌握高级财务管理工具及常用财务及办公软件。 6、了解工程、化工行业财务管理特点 6、熟悉行业特点并能融会贯通 能力要求 具有良好的沟通能力、应变能力、组织 具有良好的沟通能力、应变能力、组织策划能力及执行能 策划能力及执行能力、较强的抗压能力 力、较强的抗压能力及较强的学习能力 及较强的学习能力 性别要求 不限 个性要求 1、坚忍不拔、执着追求;2、能与同事和睦相处并带领团队达成公司及部门绩效。 身体条件 身心健康，适应工作需要 工作环境 办公室 使用设备 电脑、扫描仪、打印机 晋升岗位 财务总监 轮转岗位 副经理、预决算主管 工作责职 职责范围 负责程度 一、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理 制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定； 全责 二、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算 体系和财务监控体系，进行有效的内部控制； 全责 三、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； 全责 四、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经 济的筹资方式； 全责 完成标准 五、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重 大资金流向； 全责 六、主持重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和实施财务风 险控制； 全责 七、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； 全责 八、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对 外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据； 全责 九、审核财务报表，提交财务管理工作报告； 全责 十、完成总经理临时交办的其他任务。 全责 工作权限 业绩考核 1.对公司战略性决策的建议权； 1、工作计划完成率 7、成本费用降低率 2.对资本运作和筹资方略的检查和督办权； 2、财务报告及时率 8、税收成本降低率 3.对外联工作的权宜处理权； 3、财务预算准确率 9、人员培训完成率 4.对财务和成本工作的监督和建议权； 4、融资任务达成率 10、部门员工满意度 5.对所拟定制度的解释权； 5、投资回报率 11、本部员工流失率 6.对所辖范围人员的人事管理权。 6、资金利用率 12、内控合规率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 财务(副)经理 直接上级 所属部门 财务部 财务副总/总经理 岗位编号 CW-02 直接下级 主办会计 对内联系 公司各部门 对外联系 当地政府单位（国税、地税、财政、金融、政府、经委、中介机构等） 职位目的 建立健全公司财务核算体系，组织开展日常财务工作，配合各部门财务活动，为决策层提供及时 有效的财务信息，不断加强和充实资本运作，以进入资本市场为目的不懈努力。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 30岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 经济类相关专业毕业 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 中级会计师职称 高级会计师/注册会计师/注册税务师 1、3年以上制造业或建筑业财务主管工 作经历2年以上，具有财务管理经验。 2、具有融资业务工作经验，擅于沟通 交流。 1、5年以上制造业或建筑业财务工作经历，2年以上同职 位工作经理。 2、具有融资业务工作经验，擅于沟通交流，具备相关理 财业务经验。 3、具有涉税处理的工作经验。 3、具有涉税处理的工作经验及税务筹划经验。 4、具有团队建设的相关经验。 4、具有团队建设的相关经验。 1、熟练掌握会计、财务等相关知识 1、精通会计、财务、审计等相关知识 经验要求 知识要求 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程。 作流程。 3、熟悉其他经济法律法规及风险控制 3、熟练掌握其他经济法律法规及风险控制流程。 流程。 4、熟悉高级财务管理工具及常用财务 4、熟练掌握高级财务管理工具及常用财务及办公软件。 及办公软件。 能力要求 性别要求 5、了解工程、化工行业财务管理特点 5、熟悉行业特点并能融会贯通 具有良好的沟通能力、应变能力、组织 策划能力及执行能力、较强的抗压能力 具有良好的沟通能力、应变能力、组织策划能力及执行能 力、较强的抗压能力及较强的学习能力 及较强的学习能力 不限 身体条件 身心健康，适应工作需要 个性要求 1、坚忍不拔、执着追求;2、能与同事和睦相处并带领团队达成公司及部门绩效。 工作环境 办公室 使用设备 电脑、扫描仪、打印机 晋升岗位 财务经理 轮转岗位 核算主管 工作责职 职责范围 负责程度 一、行政管理职责 全责 1.1、财务部年计划的拟定 、执行、检查 ； 全责 1.2、负责对财务部人员工作业绩的评价与考核、培训等 全责 1.3、加强和监督公司各项规章制度在本部门的执行。 全责 二、日常事务执行与跟进、审核签核工作 完成标准 根据公司下达的工作任 务对各项指标进行分解 并达标；对部门员工业 绩进行公开、公平、公 正的评价；加强部门内 部管理提高执行力 不断补充完善相关财务 管理制度，加强控制， 及时并成功堵住漏洞 审核无误 根据管理需要，对报表 内容进行及时补充或修 改，为公司决策服务 审核无误并汇总备查 收集信息的及时性，加 强对下步工作开展的判 断力 确保互助与协作及任务 的完成 2.1、财务部相关制度建设及修改 全责 2.2、抽查审核会计凭证等资料 全责 2.3、负责财务部每月财务报表的完成及审核 ; 全责 2.4、对财务部每月纳税申报表的完成及申报进行审核 ; 全责 2.5、定期与税务、银行等部门进行沟通，执行国家税法、了解金融政策。 全责 2.6、财务部内部及其它部门各项工作协调 ; 全责 2.7、每季分析检讨年计划的执行情况 全责 2.8、每月工作计划与部门工作总结 全责 2.9、每周审核各项费用报销凭证、付款凭证及各部门提交的原始单据等 全责 审核无误并加强控制 2.10、组织完成每年度财务审计工作 全责 顺利无误完成 达规定要求85%以上，并 做好总结及下步计划 三、融资及理财 3.1、与相关银行或其他渠道联系筹融资具体事宜；对筹融资方案进行策 划并提供一些基础数据 3.2、准备筹融资所需资料以及银行担保、公司授信、贷后检查等日常相 关资料 3.3、跟踪银行贷款、银票到期情况，对开立银票、发放贷款及贷款、银 票到期进行资金运作 全责 全责 全责 及时沟通，准确反馈； 提供优质的方案并组织 实施 符合相关金融机构要求 做好资金计划杜绝不良 记录 安全性、流动性、效益 性兼顾，安全第一。 3.4、利用闲置资金，开展理财工作，保证资金安全，降低财务费用 全责 四、其他工作 全责 4.1、保守公司各项商业秘密 全责 随时做到 4.2、公司安排的其他工作 全责 随时做到 工作权限 1.对部门内相关事项的决策权； 业绩考核 1、财务计划完成及时率 2.对部门内人员申请、调配、奖惩建议责任与提名权； 2、财务成本支出控制率 3.对下属人员工作计划及达标率的检查及监督权； 3、财务报表完成及时率 4.对属下级管理水平业绩的评价权； 4、财务报表审核及时率 5.对所拟定制度的解释权； 5、财务培训计划完成率 6.对上级领导的建议权 6、部门配合度/员工满意度 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 核算主管 直接上级 所属部门 财务部 财务(副)经理 岗位编号 直接下级 CW-03 会计、项目会计 对内联系 部门各岗位、公司各部门 对外联系 政府统计部门、会计师事务所 职位目的 根据国家会计制度规定，组织执行公司财务核算工作，保障企业经营业绩的合法、真实、准确。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 中级会计师职称 1、3年以上制造业或建筑业财务工作经 历，成本会计2年、核算会计3年及税务 工作1年工作经验。 2、熟悉会计核算流程，具有全盘帐务 处理能力。 高级会计师职称 1、5年以上制造业或建筑业财务工作经历，成本会计2年 、核算会计3年、税务工作1年或主办会计2年以上工作经 验。 2、熟悉会计核算流程，具有全盘帐务处理能力。 1、熟悉会计、财务等相关知识 1、熟练掌握会计、财务、审计等相关知识 经验要求 知识要求 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程。 作流程。 3、熟悉成本核算方法与成本管控流程 3、熟练掌握成本核算方法与成本管控流程。 。 4、熟悉高级财务管理工具及常用财务 4、熟练掌握高级财务管理工具及常用财务及办公软件。 及办公软件。 5、了解工程、化工行业财务管理特点 5、熟悉行业特点并能融会贯通 能力要求 具有较强的沟通能力、应变能力、组织 策划能力及执行能力、较强的抗压能力 具有较强的沟通能力、应变能力、组织策划能力及执行能 力、较强的抗压能力及较强的学习能力 及较强的学习能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 办公室 晋升岗位 身体条件 财务副经理、经理 身心健康，适应工作需要 使用设备 电脑、打印机 轮转岗位 会计、项目会计 工作责职 职责范围 负责程度 一、负责公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析 主责 二、负责公司的全面核算工作，定期编制财务会计报告 全责 完成标准 主责 建立制度，适时修订 及时、准确、全面反映 公司财务状态、经营成 果、现金流量 规范、有序 全责 有效运行 五、负责主营业务收入、其他业务收入及其成本核算。 全责 及时、准确 六、掌握国家税收政策，对外加强联系，对内进行业务指导 全责 有效运行 七、负责会计档案的管理 全责 安全、完整 三、负责公司的会计核算管理，建立健全各类原始资料，制定会计资料的 使用办法及规定 四、进行成本核算的预测、计划、控制、分析和考核，督促各部门降低消 耗、节约费用 八、利用经营过程中的财务会计资料进行经济活动分析 全责 及时、有效 九、协助财务经理对会计人员进行绩效考核 主责 及时、有效 十、指导会计人员的核算业务工作，提高工作质量 全责 及时、有效 十一、分析税收、成本管理政策，及时提出有利于企业发展的合理化建议 全责 及时、有效 十二、负责政府统计及与会计师事务所的联系与协调工作 全责 及时、准确 十三、负责完成领导交办的其他工作 全责 及时、准确 工作权限 业绩考核 1、对出纳及会计相关工作进行检查,对未按制度办理者督促其整改 1、工作计划完成率 4、成本核算准确率 2、审核、核算成本时对错误凭证有权要求改正 2、财务报表及时率 5、统计报表及时率 3、对其他岗位相互配合支持度的评价权 3、分析说明完整率 6、预算控制覆盖率 4、对相关业务的指导权 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 税务、材料及固定资产会计 直接上级 所属部门 核算主管 财务部 岗位编号 CW-04 直接下级 对内联系 财务部内部各岗位、公司各部门 对外联系 税务部门 职位目的 处理日常涉税事项，进行材料成本核算及管理、固定资产核算及管理。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 初级会计师以上职称 中级会计师以上职称 经验要求 1、3年以上财务工作经历，其中制造业 1、5年以上财务工作经历，其中制造业或建筑业工作3年 或建筑业工作2年以上。 以上。 1、熟悉会计、财务等相关知识 1、熟练掌握会计、财务等相关知识 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程及融资 业务流程。 能力要求 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 作流程。 3、熟悉成本核算方法与成本管控流程 。 4、熟悉常用财务管理工具及常用财务 及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行 能力、较强的学习能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 办公室 知识要求 晋升岗位 3、熟练掌握成本核算方法与成本管控流程。 4、熟练掌握常用财务管理工具及常用财务及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行能力、较强的学习 能力 身体条件 核算主管 身心健康，适应工作需要 使用设备 电脑、打印机 轮转岗位 项目会计 工作责职 职责范围 负责程度 完成标准 一、材料核算 1、负责材料采购成本核算，包括材料采购、原材料、周转材料、包装物 、低值易耗品、委托加工物资等。 全责 2、会同有关部门建立健全材料核算与管理制度，包括材料收发手续、购 料规程、仓库管理制度、凭证传递程序、材料核算方法、清查盘点制度等 。 主责 建立制度、监督执行、 及时修订 3、负责收发业务原始凭证的审核，正确计算材料采购成本和发出材料的 成本，进行收、发、存明细核算。对在途材料督促清收、对已入库未开票 的存货，月末暂估入帐。 全责 按会计核算原理核算， 会计核算差错率不超1% 4、配合有关部门制定材料消耗定额。 主责 建立定额、监督执行、 及时修订 5、会同有关部门分析材料的储备及保管情况，定期报告材料收、发、存 情况。对材料的超常储备或长期积压及保管不善造成浪费的情况，分析原 因，提出处理意见和建议，督促有关部门处理。 全责 每月进行库存分析 6、协同有关部门对材料进行定期清查盘点，落实核对并进行相应的帐务 处理，做到帐务相符及资产安全完整。 主责 每月25日定期盘点 7、往来核算：正确核算预付帐款、应付帐款，定期与相关人员及单位核 对相符并进行清收。 全责 每季度对帐一次 二、非流动资产核算 1、包括长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、长期待摊费用 等 全责 2、做好固定资产的日常管理、核算工作 全责 按会计核算原理核算， 会计核算差错率不超1% 3、负责与有关部门拟定固定资产的核算与管理办法 全责 建立制度、监督执行、 及时修订 4、参与编制固定资产购置、更新改造和大修理计划 主责 及时 5、依据会计制度和有关的规定记录会计系统中与固定资产、无形资产等 有关的财务活动 全责 按会计核算原理核算， 会计核算差错率不超1% 6、会同有关部门定期组织固定资产清查盘点工作核实资产，并进行相关 帐务处理 主责 每半年定期盘点一次 1、负责公司综合服务类票、增值税专用发票、增值税普通发票的领、购 、保管和开具，及增量增版工作 全责 及时 2、负责增值税专用发票的登记和认证、《外出经营活动税收管理证明》 全责 及时、准确、完整 3、负责日常纳税申报及汇算清缴 全责 及时、准确、完整 4、宣传国家税收政策，对内进行税收业务指导 全责 及时 5、负责处理公司其他日常涉税事项 全责 及时 四、完成领导交办的其他工作 全责 准确及时 1、保守公司秘密 全责 随时做到 2、协助财务经理完成税务协调工作 部分 三、纳税核算及涉税处理 工作权限 准确提供资料、协助对 外沟通。 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 4、库存存货损耗率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、会计核算差错率 5、存货资金节约率 3、对违反制度的行为有提出整改的权力 3、采购成本降低率 6、发票开具及时率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 ？ 岗位说明书 岗位名称 材料、薪资及稽核会计 直接上级 核算主管 所属部门 财务部 岗位编号 CW-05 直接下级 对内联系 财务部内部各岗位、公司各部门 对外联系 视工作需要确定 职位目的 负责公司的费用稽核、薪酬核算、材料核算工作。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 初级会计师以上职称 中级会计师以上职称 经验要求 1、3年以上财务工作经历，其中制造业 1、5年以上财务工作经历，其中制造业或建筑业工作3年 或建筑业工作2年以上。 以上。 1、熟悉会计、财务等相关知识 1、熟练掌握会计、财务等相关知识 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程及融资 业务流程。 能力要求 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 作流程。 3、熟悉成本核算方法与成本管控流程 。 4、熟悉常用财务管理工具及常用财务 及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行 能力、较强的学习能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 知识要求 3、熟练掌握成本核算方法与成本管控流程。 4、熟练掌握常用财务管理工具及常用财务及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行能力、较强的学习 能力 身体条件 身心健康，适应工作需要 工作环境 办公室 使用设备 电脑、打印机 晋升岗位 核算主管 轮转岗位 项目会计 工作责职 职责范围 负责程度 完成标准 一、费用稽核 全责 1、负责按公司有关规定对公司日常费用报销、款项支付进行审核并准确 编制会计凭证，经复核及核准后登记移交出纳岗办理支付手续。 主责 建立制度、监督执行、 及时修订 2、负责期间费用核算，并按预算进行控制，按月编制部门费用报表，分 析节超原因，并提出控制措施。 全责 及时、有效、准确 1、根据管理部提交的员工考勤、薪资变动等相关资料，按照公司相关规 定正确计算员工工资，编制月度工资发放明细表及汇总表，经审核及核准 后编制工资发放凭证及代扣凭证，并移交出纳岗进行及时发放。 全责 按会计核算原理核算， 会计核算差错率不超1% 2、月末编制人工费用分配及人工成本分析并正确进行相应帐务处理。 全责 及时、准确 二、薪酬核算 三、材料核算 1、负责材料采购成本核算，包括材料采购、原材料、周转材料、包装物 、低值易耗品、委托加工物资等。 全责 2、会同有关部门建立健全材料管理制度，包括材料收发手续、购料规程 、仓库管理制度、凭证传递程序、材料核算方法、清查盘点制度等。 全责 建立制度、监督执行、 及时修订 3、负责收发业务原始凭证的审核，正确计算材料采购成本和发出材料的 成本，进行收、发、存明细核算。对在途材料督促清收、对已入库未开票 的存货，月末暂估入帐。 主责 按会计核算原理核算， 会计核算差错率不超1% 4、配合有关部门制定材料消耗定额及监督执行。 全责 建立定额、监督执行、 及时修订 5、会同有关部门分析材料的储备及保管情况，定期报告材料收、发、存 情况。对材料的超常储备或长期积压及保管不善造成浪费的情况，分析原 因，提出处理意见和建议，督促有关部门处理。 主责 每月进行库存分析 6、协同有关部门对材料进行定期清查盘点，落实核对并进行相应的帐务 处理，做到帐务相符及资产安全完整。 全责 每月25日定期盘点 7、往来核算：正确核算其他应收款、其他应付款、预付帐款、应付帐款 ，定期与相关人员及单位核对相符并进行清收。 全责 每季度对帐一次 四、合同及档案管理 1、负责签收各类合同、协议，并分类建档、电子扫描、执行情况统计及 保管； 全责 及时、准确 2、负责月度会计凭证的装订及保管、负责年度会计凭证、帐簿、财务报 表及其他财务资料的移交接收及保管。 全责 完整 5.1、保守公司秘密 全责 随时做到 5.2、部门领导安排的其他工作 全责 随时做到 五、完成领导交办的其他工作 工作权限 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 4、库存存货损耗率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、会计核算差错率 5、存货资金节约率 3、对违反制度的行为有提出整改的权力 3、采购成本降低率 6、费用预算完成率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 项目会计 所属部门 (副)经理 直接上级 财务部 岗位编号 CW-06 直接下级 对内联系 部门各岗位及公司各部门 对外联系 公司各部门、项目所在地税务部门 职位目的 规范项目成本核算、加强项目成本费用控制及财务管理 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 初级会计师以上职称 中级会计师以上职称 经验要求 1、3年以上财务工作经历，其中制造业 1、5年以上财务工作经历，其中制造业或建筑业工作3年 或建筑业工作2年以上。 以上。 1、熟悉会计、财务等相关知识 1、熟练掌握会计、财务等相关知识 2、熟练掌握税收法律、法规及基本税务操作流程及融资 业务流程。 能力要求 2、熟悉税收法律、法规及基本税务操 作流程。 3、熟悉成本核算方法与成本管控流程 。 4、熟悉常用财务管理工具及常用财务 及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行 能力、较强的学习能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 项目所在地，出差 知识要求 晋升岗位 3、熟练掌握成本核算方法与成本管控流程。 4、熟练掌握常用财务管理工具及常用财务及办公软件。 具有较强的沟通能力、应变能力及执行能力、较强的学习 能力 身体条件 核算主管 身心健康，适应出差工作需要 使用设备 电脑、打印机 轮转岗位 税务、材料及固定资产会计 工作责职 职责范围 负责程度 完成标准 一、项目成本核算 1、建立和完善施工项目成本核算体系，制订成本核算制度及业务流程并 进行检查与监督； 全责 2、负责施工项目成本的日常监控、成本核算，审核各类成本核算数据， 负责成本分析和考核； 全责 3、提取及报送日常经营所需项目成本数据，并为预算提供相关财务管理 信息及建议； 全责 4、建立和健全项目成本核算财务档案管理制度，协助建立完善的成本信 息系统。 全责 及时、准确、有效 二、项目现场财务管理 1、在项目经理领导下，组织完成工程成本核算，发票单据及时入账，准 确完成各项财务报表，客观真实反映工程的财务状况； 全责 2、对公司和项目部负责，严格财务管理制度，组织施工项目会计核算和 财务管理工作； 全责 3、对项目部的人、机、材实行有效管理，确保项目资产不流失； 全责 4、对工程预付款、材料款等项进行监检，保证资金支付在合同允许范围 内；负责监督项目出纳工作； 全责 5、编制资金收支计划，负责与公司相关部门的协调工作，保证工程进度 ； 全责 6、及时组织完成各分项及整体工程的各种财务分析报告； 全责 7、项目完工后，配合施工员和项目经理妥善处理各项经济业务，配合结 算工程款，保证资金的合理支付；负责《外管证》及发票开具，配合收取 工程款。 全责 8、对项目各种合同条款的有效性、考核的准确性和成本核算的及时性负 责，并将工程施工、材料采购合同归档整理，保证资金的合理支付。 全责 准确、及时、有效 三、其他工作 1、保守公司秘密 全责 随时做到 2、部门领导安排的其他工作 全责 随时做到 工作权限 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、会计核算差错率 3、对违反制度的行为有提出整改的权力 3、项目成本降低率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 项目出纳 所属部门 财务部 (副)经理 直接上级 岗位编号 CW-07 直接下级 对内联系 部门各岗位及公司各部门 对外联系 项目所在地税务部门 职位目的 规范项目费用支付控制、加强项目财务管理 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 具有会计从业资格证书 初级会计师以上职称 经验要求 1、3年以上出纳工作经历；2、2年项目 1、5年以上出纳工作经历；2、2年项目工作经历。 工作经历。 知识要求 1、熟悉会计、出纳等相关知识 1、熟练掌握会计、出纳等相关知识 2、熟悉常用财务及办公软件。 2、熟练掌握常用财务及办公软件。 能力要求 具有较强的沟通能力、应变能力及执行 具有较强的沟通能力、应变能力及执行能力、较强的学习 能力 能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 项目所在地，出差 晋升岗位 身体条件 材料、薪资及稽核会计、项目会计 身心健康，适应出差工作需要 使用设备 电脑、打印机、验钞机 轮转岗位 税务、材料及固定资产会计、项目会计 工作责职 职责范围 负责程度 完成标准 一、项目出纳工作 1、根据项目施工预算，编制《月度资金支付计划及审批表》、《周资金 支付计划及审批表》并报送项目负责人审批； 全责 2、根据《周资金支付计划及审批表》向公司申请施工费用周转金并保证 资金安全； 全责 3、根据公司《项目日常财务管理办法》（暂行）完善各项支付手续，审 核支付各项施工费用，并登记现金日记帐； 全责 4、根据项目施工需要，监督各种大额款项支付，并完善支付手续； 全责 5、及时向公司财务部报告项目资金使用情况，使公司准确掌握项目周转 金结余情况，合理调配资金； 全责 6、每月25日前，项目出纳须将当月发生的各项《差旅费报销单》、《费 用报销单》或《付款及报销单》，汇总填写《原始凭证汇总审核表》经项 目负责人签字后报送公司财务部审核、总经理批准后报销冲帐。 全责 及时、准确、有效 二、其他工作 1、保守公司秘密 全责 随时做到 2、公司财务部及项目部领导安排的其他工作 全责 随时做到 工作权限 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、出纳付款差错率 3、对违反制度的行为有提出整改的权力 3、资金计划准确率 4、支付手续完整率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 公司出纳 所属部门 (副)经理 直接上级 财务部 岗位编号 CW-08 直接下级 对内联系 部门各岗位 对外联系 公司各部门、各机融机构 职位目的 公司业务链中的一个环节，为公司正常的资金流转及运营服务，为融资活动提供支持。 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 28岁以上 35岁以上 学历要求 大专以上 本科以上 专业要求 会计或财务管理专业毕业。 会计或财务管理专业毕业。 资格证书 具有会计从业资格证书 初级会计师以上职称 经验要求 3年以上出纳工作经历 5年以上出纳工作经历 1、熟悉会计、出纳等相关知识 1、熟练掌握会计、出纳等相关知识 2、熟悉常用财务及办公软件。 2、熟练掌握常用财务及办公软件。 知识要求 能力要求 具有较强的沟通能力、应变能力及执行 具有较强的沟通能力、应变能力及执行能力、较强的学习 能力 能力 性别要求 不限 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 办公室 晋升岗位 身体条件 材料、薪资及稽核会计、项目会计 健康 使用设备 电脑、打印机、验钞机 轮转岗位 税务、材料及固定资产会计、项目会计 工作责职 职责范围 一、现金业务 1.1、提取备用金，超库存现金当日存入银行 负责程度 全责 完成标准 不超额保存现金，及时 取现 准确及时 准确及时 准确及时 准确无误 1.2、现金的接收核对及其后续操作 1.3、费用报销 1.4、租金\水电费现金收取及其他现金支付业务 1.5、每天盘点及保管现金，做到日清日结 二、银行业务 2.1、接收本票、支票和银行承兑汇票以及其后续操作 全责 全责 全责 全责 全责 准确及时 2.2、负责开具转账支票、银行承兑汇票等票据支付业务 2.3、每日查询银行到账资金，并通知相关单位，取回回单交会计记账 2.4、配合融资工作完成各项资金到位工作 2.5、负责贷款、敞口承兑到期划付资金（包括贷款利息）的准备工作 2.6、负责各个银行的回单收集及每日对账工作 2.7、向领导汇报资金流动情况 全责 全责 全责 全责 全责 全责 准确及时 准确及时 准确及时 准确及时 准确及时 准确及时 2.8、日清日结 2.9、配合财务经理完成转贷的各项手续 2.10、各项银行业务凭证的购买、使用登记 2.11、根据公司融资工作安排开立、变更、注销银行帐户及有关信息，按 银行规定办理帐户年检手续。 2.12、每月工资发放、税款缴纳 2.13、重要凭证及有价单证等重要物品的保管 全责 全责 全责 准确及时 准确及时 准确及时 全责 准确及时 全责 全责 准确及时 妥善保管 三、其他工作 3.1、维护部门窗口形象，为其他部门提高服务质量和效率 全责 文明服务 3.2、各种出纳文件、档案整理和保管 3.3、部门办公用品申领。 3.4、完成领导交办的其他工作 全责 全责 全责 妥善保管 及时准确 准确及时 3.5、保守公司各项商业秘密 工作权限 1.有权退回不合格单据 2.有权拒办不符合财务制度的事项 全责 随时做到 业绩考核 4、资金帐实差错率 5、单据收取及时率 1、工作计划完成率 2、款项支付差错率 3、付款处理及时率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 预决算主管 所属部门 财务(副)经理 直接上级 财务部 岗位编号 直接下级 CW-09 预决算专员、资料员 对内联系 部门各岗位 对外联系 公司各部门、业主单位、施工单位 职位目的 负责工程项目的预算，决算，成本控制等工作，争取项目利润最大化 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 30岁以上 35岁以上 学历要求 专科以上 本科以上 专业要求 工程预决算、建筑工程类或其他相关专 工程预决算、建筑工程类或其他相关专业 业 资格证书 经验要求 知识要求 有造价员资格证书 五年以上工程预决算工作经验，能独立 完成项目的工程预决算工作及招投标管 理 熟悉工程项目前期的规划、设计、成本 控制、工程造价及路面养护施工基本流 程等相关知识 有造价工程师证 熟悉国家有关工程造价管理的政策 熟练掌握国家有关工程造价管理的政策 通晓工程项目前期的规划、设计、成本控制、工程造价及 路面养护施工基本流程等相关知识 了解财务、法律、路面养护施工相关知 熟悉财务、法律、路面养护施工相关知识 识 熟练使用各类造价软件 能力要求 八年以上工程预决算工作经验，能独立完成项目的工程预 决算工作及招投标管理 熟练掌握使用各类造价软件 具有较强的沟通能力、应变能力、组织 具有良好的沟通能力、应变能力、组织策划能力及执行能 策划能力及执行能力、较强的抗压能力 力、较强的抗压能力及较强的学习能力 及较强的学习能力 有较好的综合专业能力 有良好的综合专业能力 性别要求 限男性 身体条件 身心健康，能适应出差工作需要 个性要求 1、坚忍不拔、执着追求;2、能与同事和睦相处并带领团队达成公司及部门绩效。 工作环境 办公室、出差 使用设备 电脑、打印机、复印机 晋升岗位 工程部副经理、经理 轮转岗位 公司同级管理人员 工作责职 职责范围 一、预结算工作 1、贯彻执行公司的各项管理规章制度，结合企业实际情况组织制定工程 造价管理制度、办法及部门管理制度并对执行情况进行检查、监督； 负责程度 全责 2、负责组织本部门人员完成工程项目的工程计量和造价管理工作; 全责 3、负责组织本部门人员进行工程投标、工程预算编制、工程成本控制分 析； 4、对有争议的计量计价问题提出处理意见，提出索赔处理意见，对工程 变更对投资的影响提出意见; 5、及时了解国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。收集 工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管 理。 全责 6、管理本部门员工，承担上级交办的其它工作。 全责 二、招投标工作 完成标准 全责 全责 建立有效运行的预决（ 结）算体系。 2.1、负责配合销售部起草投标文件、施工合同、整理招投标答疑； 全责 2.2、配合咨询公司编制标底预算且审核标底等工作； 全责 2.3、负责组织各预算(造价)工程师完成投标文件，招投标答疑、标底预 算、施工补充协议书等的编制工作,并进行审核。 全责 三、成本控制 全责 3.1、根据公司战略规划，制定并完善公司工程项目成本控制的管理制度 和流程； 全责 3.2、根据公司既定的工程项目成本目标，进行工程量的核定、预结算的 过程控制，并进行成本的分析比对； 全责 3.3、组织现场巡检，指导、监督和检查各项目的成本管理工作； 全责 3.4、负责向相关部门的工作提供专业技术支持。 全责 及时完成 有效运行。 四、其他工作 3.1、保守公司秘密 全责 3.2、公司及部门领导安排的其他工作 全责 工作权限 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 4、预算误差率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、预算按时完成率 5、预决算差异率 3、对违反制度的行为有提出整改的权力 3、预算一次性通过率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。 岗位说明书 岗位名称 预决算专员 直接上级 所属部门 预决算主管 财务部 岗位编号 CW-10 直接下级 对内联系 部门各岗位 对外联系 公司各部门、业主单位、施工单位 职位目的 负责工程项目的预算，决算，成本控制，成本核算等工作，对工程项目进行有效的成本控制 任职资格 项目 最低要求 最佳标准 年龄要求 25岁以上 30岁以上 学历要求 专科以上 本科以上 专业要求 工程预决算、建筑工程类或其他相关专 工程预决算、建筑工程类或其他相关专业 业 资格证书 有预算员及造价员资格证书 有造价工程师证 经验要求 3年以上工程预决算工作经验 5年以上工程预决算工作经验 了解工程项目前期的规划、设计、成本 熟悉工程项目前期的规划、设计、成本控制、工程造价及 控制、工程造价及路面养护施工基本流 路面养护施工基本流程等相关知识 程等相关知识 知识要求 熟悉国家有关工程造价管理的政策 了解财务、法律、路面养护施工相关知 熟悉财务、法律、路面养护施工相关知识 识 熟练使用各类造价软件 能力要求 熟悉国家有关工程造价管理的政策 熟练掌握使用各类造价软件 具有较强的沟通能力、应变能力、执行 具有良好的沟通能力、应变能力、执行能力及较强的学习 能力及较强的学习能力 能力 有较好的综合专业能力 性别要求 限男性 个性要求 独立、开朗、稳重 工作环境 办公室，施工现场，业主单位 晋升岗位 有良好的综合专业能力 身体条件 预算决主管 使用设备 身心健康，能适应出差工作需要 电脑、打印机、复印机 轮转岗位 工作责职 职责范围 负责程度 1、收集工程相关的资料，及时编制工程决算书，配合公司相关部门做好 工程决算书的送审和审计工作。按公司的要求，做好对内及外包单位的工 程结算工作； 全责 2、准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定； 全责 3、熟悉图纸、熟悉现场，掌握业主对工程报价所作的要求，对工程合同 和协议有一定程度的理解。 全责 4、正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额， 并及时做好预算主要实物量对比工作。 全责 5、正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有 数。 全责 完成标准 一、工程预决算 及时准确 6、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打 好基础。 全责 二、信息收集 1、负责及时收集交通、建设部门各类工程造价信息，密切关注施工主材 的材料市场价。 全责 2、及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他相关信息。 全责 3、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的 调整，分析提供调整后的数据。 全责 4、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定 标准的，及时向项目经理汇报。 全责 5、收集工程各阶段、节点基础经济数据，并归类整理，汇总分析。 全责 三、资料管理及其他 全责 1、完成工程造价的经济分析，及时完成工程决算资料的归档。 全责 2、建立和完善预算数据库。 全责 3、保守公司秘密及完成领导交办的其他事项。 全责 工作权限 及时准确 及时准确 随时做到 业绩考核 1、对工作的建议权 1、工作计划完成率 4、预算误差率 2、对其他岗位相互配合支持度的评价权 2、预算按时完成率 5、预决算差异率 3、预算一次性通过率 备注： 1、根据公司战略要求可适当调整其内容； 2、对于工作中不能胜任或屡次达不到工作要求的人员，公司有权做调整甚至解聘动作。
21 页
376 浏览
行政部岗位说明书
武汉五一清洗清洁服务有限公司 行政管理部部门职能 部门 行政管理部 部门代码 上级部门或直接上级 总经理 下属部门或下属岗位 部门职能 全面负责公司的安全、质量及行政后勤管理，是组织公司企业文化建设和运行ISO质 量管理体系的主导部门；为公司各部门的日常运行提全面的后勤保障。 负责制订公司安全管理方针、安全目标及安全管理制度和安全培训计划，组建公司安 全管理机构，对各部门的安全管理工作进行监督执行和督促改进；及时妥善处理各项 安全责任事故。 负责按照ISO质量管理体系的要求，依据公司的《质量手册》实施流程，对各部门运 行ISO质量管理体系进行监督和检查，对违反流流程和不合格项及时纠正，并制订改 进措施。 负责公司车辆管理，对车辆的使用、安排、日常维护、油耗、清洁及各项费用的缴纳 等进行管理，并对驾驶员进行管理。 部门职责 负责公司的各项行政会议组织、主持，对各项行政会议的会前准备、会中记录、会后 形成的决议跟踪落实等进行管理。 负责公司的各类发文、文件的拟稿、起草和编制，并对公司的各类文件进行归档管理 。 负责建立健全公司各项行政管理制度，并监督执行。 主导公司的企业文化建设，制订公司企业文化建设方案，并组织各部门进行具体实施 ； 负责公司的行政办公管理，包括办公秩序、清洁卫生、办公用品及设施设备的配备、 发放、维护等进行日常管理。 负责公司食堂、宿舍等后勤工作的监督管理。 拟制 陈建国 审核 审批 行政经理岗位说明书 职务名称 行政经理 职务编号 所在部门 行政管理部 工资等级 直接上级 总 经 理 薪酬类型 直接下级 行政专员 工作时间 标准工时 任职资格： 性 别 不限 学 历 大专以上学历 专 业 工商、行政或经济管理相关专业 所受培训 经受过劳动法规、企业管理、执行力、领导艺术、心理学、财务知识等方面的培训。 工作经验 行政后勤管理工作经验3年以上。 技能和素质： 1、知识素养高，知识面广，知识结构合理； 2、具备较强的领导能力和管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力和分析判断能力； 3、具备较强的观察能力和应变能力； 4、具备较强的交往能力； 5、精通激励艺术； 6、精通批评和表扬艺术； 7、具有较强的计划、控制能力； 8、具有亲和力； 9、具有较强的说服能力； 10、品格高尚，道德修养好。 责权范围： 1、审核权： 对企业行政费用支出、工程质量报告有审核权 2、解释权： 对企业行政管理规章制度、ISO9000质量管理体系有解释权 3、调档权： 有关质量管理档案方面的调档权 4、财务权： 对限额资金的使用有批准权 权 力 5、监查权： 对人力资源部所属员工和各项业务工作有管理权和指挥权，对下级的工作有指导、监督、检查权 6、提名权： 有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权 7、考核权： 对下级的管理水平和业务水平有考核权 8、联络权： 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力 1、汇报责任： 直接上级汇报行政管理部工作 2、督导责任： 督导部门下属人员工作 3、培育责任： 对部门人员工作现场指导、提供外部学习机会；组织本部门行政管理领域的培训；配合人力资源 部的人员培训。 4、成本责任： 电话费用控制在企业规定的限额内；保证企业的电脑安全；申请的办公用品要及时登记并核查， 对打印、复印、传真等耗材要严加控制；监督、检查各部门行政费用支出 5、保密责任： 企业的档案及下属人员工资要严格保密 6、奖惩责任： 责 任 对下属人员的表现提交奖惩方案；对已批准奖惩决定的执行情况负责 7、预算责任： 对行政部以及各部门合理的行政费用支出负责 8、档案管理责任： 对企业所有档案的完整与定期归档负责 9、参会责任： 参加企业年度总结会、计划平衡协调会及其他有关重要会议；参加季、月度总经理办公会、经济 活动分析会、考核评比会；参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议；参加本部门的人事 工作会议 10、安全管理责任： 协助人力资源部对员工的安全规章制度培训；对存在的安全隐患及不符合安全操作规范的行为及 时纠正；监督、检查有关部门安全管理执行状况 11、质量管理责任 对下属员工工作质量进行监督、检查、考核；管理、监督各部门贯彻执行ISO9000质量管理体系 工作关系： 监 督 各职能部门涉及行政后勤的事项都在监督之列；监督公司政策方针的执行与落实 指 导 部门职员 合 作 者 各部门负责人 外部关系 工作环境： 办公室为主；无职业病危害 体质条件： 身体健康；能承受高强度的工作；能承受较大的精神压力。 性格特点： 性格温和，有耐心；乐观、积极主动；忠诚守信； 工作严谨、敬业、责任心强；乐于助人，具有较强团队合作的精神。 职责范围 负责程度 建议考核内容 全责/部分/支持 考核标准 1、组织、制定、编制行政管理的规章制度 ； 2、负责对规章制度的执行情况进行监督， 检查和指导； 3、根据企业发展及出现的新情况及时对各 项制度进行修正和完善。 全责 制定制定的规范性、有效性 1、负责本部门员工的配备、选拔工作； 2、负责指导、管理、监督分管部门人员的 部门内部管 业务及工作，使其不断提高工作效率； 3、配合人力资源部组织部门技能培训，指 理 导下属人员的工作； 4、配合人力资源部对本部门所属人员进行 业绩考核 全责 部门工作的效率 员工满意度 制度建设 1、组织编制企业行政性财产、物资的采购 计划及预算，并监督实施； 2、严格控制行政办公费用支出，按月分摊 各项费用（如电话费、办公用品费用、房 租、水电等）； 行政费用控 3、依据各部门提供的所需办公设备及用 制 品的申请表，统一协调并安排人员购买； 4、组织对企业行政性财产物资进行登记 、造册，定期进行盘点，并负责办公用固 定资产的维修和保养； 5、监督企业办公用品的购买、保存、 发放及维修等管理工作 全责 行政费用支出的合理性 安全管理 1、负责建立企业安全保卫系统、配置安全 员等工作； 2、定期或不定期地对企业内安全情况、安 全设施进行巡检，发现问题及时解决； 3、出现安全事故及时协助有关部门处理。 部分 安全事故发生率 质量管理 1、负责推进公司服务质量体系建设、质量 认证工作； 2、组织公司内部质量管理体系的策划、实 施、监督和评审工作； 3、负责组织公司服务质量体系审核，并 监督较重大问题的解决； 4、编制公司物业服务质量手册及相关 质量文件并下发，监督执行； 5、负责与质量认证机构的接洽； 6、组织质量数据分析和质量改 进措施的研究、实施工作； 7、负责物业服务质量运作的 监督、检查和控制，组织处理与质量有关 的投诉问题；完成公司领导临时交办的其 他任务 全责 质量管理体系的运行状况 1、根据管理制度制定年度文件编码，并组 织相关人员对企业文件、档案进行建档、 保管； 2、草拟、审核企业的重要文稿； 文书档案管 3、及时处理重要来往公文、电、信函 理 、邮件，督促、检查领导批示，审核和修 改以企业名义签发的有关文件； 4、安排好对企业技术资料、磁盘及 相关资料分类建档、借阅等工作，做好重 要资料的保密工作 全责 档案的完整度 档案的遗失率 档案安全性 档案借阅提供的及时性 1、负责行政会议和例会的组织工作，参加 或列席会议； 2、指定人员做好会议记录和会议内容的传 达工作，按照领导意见和安排负责会议文 件的起草工作； 3、根据总经理的指示，编排工作活动日 程表，负责重大活动的组织和接待工作管 理 全责 会议组织高效性 会议文件传达及时准确 1、根据企业发展要求，组织、协调、安排 公司的后勤保障工作。包括集体宿舍管理 、员工餐厅管理、办公环境卫生管理、通 信管理等； 2、及时妥善处理员工对食堂服务质量 行政后勤管 问题的投诉，根据企业发展及员工建议， 理 适时地对员工食堂、宿舍条件提出改进建 议； 3、负责企业内部办公及生活用 水、用电的管理工作； 4、监督、检查企业办公区域、 生活区域的清洁卫生管理工作 全责 员工满意度调查 会议管理 1、企业行政车辆调度，协调各部门的车辆 使用； 2、安排好企业车辆的日常维护、保养及司 机的日常管理工作，组织建立企业车辆和 司机档案； 3、负责办理车险、车辆年检等工作； 4、控制企业的交通费用 全责 车辆事故发生率 车辆使用合理性 1、监督、指导安排领导、员工的出差、商 务旅行事宜（包括订票、住宿预订等相关 行政事务管 事宜）； 2、监督日常办公用品的购买、登记、发 理 放等工作； 3、接待客人的来访，并根据来访人员的 情况安排会谈事宜 全责 出差率 车辆管理
5 页
394 浏览
部门职责与岗位职责说明书编写培训
今天的主要内容 第一部分 第二部分 如何有效的编制 部门职责 如何有效的编制 岗位说明书 一、部门职责梳理的目的 一、职位分析的意义与作用 二、如何编写部门使命 二、如何填写职位基本信息 三、如何编写部门职责 四、编写部门职责常见问题 四、如何填写职位工作职责 五、如何填写职位任职资格 六、职位说明书描述常见错误 第一部分：主要内容 一、部门职责梳理的目的 二、如何编写部门使命 三、如何编写部门职责 四、编写部门职责常见问题 部门职责从那里来？ 思考一个问题：部门职责从哪里来？ 部门职责从那里来？ 业务流程 公司级 KRA/KPI 组织结构 部门级 KRA/KPI 部门职责 职位级 KRA/KPI 职位分析 绩效考核 职位价值评估 薪酬体系 外部市场分析 关键结果领域 KRA KRA （ Key Result Areas ）意为关键 结果领域， 它是为实现企业整体目标、不可或缺的 、 必须取得满意结果的领域， 是企业关键成功要素的聚集地 KPI 关键结果指标 KPI （ Key Performance Indicators ） 意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是对企业运作过程中 关键成功要素的提炼和归纳 部门职责梳理的价值与目的 通过自己制作部门职责说明书的过程，自己才会思考、学习，把工作职责弄清楚； 理清部门管理边界，提高运营效率，减少部门之间的扯皮、推诿现象； 明确部门职责，将部门工作分解下去，确保事事有人做，事事有人负责； 部门职责梳理的结果，将直接影响下属职位说明书的制作； 部门职责梳理的原则 立足现实，着眼未来：以描述部门现在工作的职责现状为主，重点要解 决部门职能有无交叉、重叠， 部门职能有无交叉、重叠 部门职能有否遗漏工作事项 部门职责逻辑框架结构 1 2 3 部门使命 部门的使命或者定位是什么 关键领域 为了实现使命，我们必须在那些关键领域取得成果 具体职责 为了实现每一个关键结果领域，我们要怎么做才可以 关键领域 3 职责 2 职责 1 职责 3 职责 1 关键领域 4 关键领域 1 职责 2 职责 2 职责 3 职责 1 职责 2 关键领域 2 职责 1 职责 3 部门 使命 主要内容 一、部门职责梳理的目的 二、如何编写部门使命 三、如何编写部门职责 四、编写部门职责常见问题 什么是部门使命 什么是部门使命？ 使命就是最高追求目标。准确地说明部门存在的意义及它对整个企业成功的独特 贡献。概况的讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果。 确定部门使命的意义： 可以抓住部门的特点，把握部门的特色。 可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心 可以在招聘的过程中向应聘者展示工作的概况。 确立部门使命必须从一下几个方面进行思考 该部门对组织独一无二的贡献是什么？ 该部门为组织的整体目标的完成承担了什么？ 到底为什么需要这个部门，不设这个部门真的不行吗？ 正确的描述部门使命必须做到： 对部门职能有非常充分的了解和认识。 需要高度概况、提炼的能力。 如何描述部门使命 动词 + 做什么 + 结果 = 部门使命 做什么：组织、负责、完成、指导、推荐、计划、操作活动 ( 行为动词）…… 结果：结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务…… 部门使命举例： 渠道部 做什么：制定营销策略，建立和完善销售渠道 做什么： 做的结果：为了完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率， 做的结果： 使命陈述：负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计划、利 使命陈述： 润目标并获得高的市场占有率。 采购部 做什么：开发、选择与管理适合公司需要的供应商 做什么： 做的结果：优质、低耗、准时提供公司所需物料与物品。 做的结果： 使命陈述： 负责开发、选择与管理适合公司需要的供应商，准时提供公司所需优质、低耗 的物料与物品。 人力资源部的使命 人力资源管理的核心使命： 负责使用人力资源管理的工具和方法，使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发 挥，实现企业的战略目标，造就胜利之师。 人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出 = 净利润／人 工成本总额）。 人力资源部职责 负责公司人力资源工作规划及开展，对公司各职务进行分析及各部门岗位合理的定岗定编， 并进行组织管理与变革，建立起招聘、培训、薪酬，绩效管理等几大管理体系，处理好员 工关系方面事务，塑造企业文化 现场练习 请网销部、渠道部、柜台、网优部、技术部、财务部、采购部、软件部、仓库列出本部 门的使命，并写在白纸上！ 10 分钟 如何描述部门职责 部 门 职 能 由上到下逐级分解 部门 使命 一级职能 二级职能 一级职能是部门应该承 担的最主要职能，职能 部门通常有四个以上的 一级职能。 二级职能是完成一级职 能所需要做的最重要的 几项工作。 部 门 职 能 由下到上逐级支撑 部门职能分解 一级职能： 按工作性质将本部门工作划分为几大块（领域），直接写出工作板 块即可。 二级职能： 是部门职责描述的核心部分，在进行编写时，要按照流程方式进 行描述。 人力资源部部门职能进行分解并进行描述 方法： 板块编写法 部门 部门 一级 级职 能 制度、 流程建 设与完 善 组织与 职位管 理 部门二级职能 完善公司人力行政管理制度和流程 , 并组织推进实施 组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实用性 进行评审，并对存在的问题进行分析与改进 依据公司战略发展阶段，适时提出调整公司组织结构的建议 对公司各岗位进行工作分析和岗位评估，编制人员岗位资质要 求和岗位职责说明书 负责制定公司人力资源发展规划，包括组织机构设置，人员编 制、招聘计划、教育培训、劳动合同管理等，为公司发展提供人 力资源保证组织 人力资 源规划 人力 资源 部 编制公司的人力资源发展规划并组织实施 审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议 对子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理 公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位人员的招 聘并协助总裁及子公司总经理的招聘 招聘与 配置 建立公司各岗位面试题库 审核公司各部门的用人需求 审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需求 负责完善公司人员培养与开发体系 培养与 开发 对各子公司人员培养与开发体系的建立进行指导与帮助 负责培训经费的预算、并监督公司培训经费的合理使用 人力行政 部总监 绩效薪 酬专员 招 聘 培训专 员 法律 顾问 人事 行政 专 员 前台 文员 司机 部门 部门 一级 级职 能 培养 与开 发 部门二级职能 负责公司总部及地产公司中高层人员年终的能力素 质评估及提升计划 负责核心员工职业发展与职业生涯规划 负责公司绩效考核体系的建立及完善 负责协助总裁给下属子公司高管人员设定考核指标 及目标值 负责对公司绩效考核情况进行评价和分析 绩效 薪酬 负责绩效考评结果统计、运用及考核材料的汇总保 管工作 负责公司薪酬福利总额的预算与控制及日常薪酬福 利的计算、发放 负责员工对薪酬福利的投诉处理 人力 资源 部 负责薪酬层级的动态管理 负责公司薪酬体系运行状况的分析与改进 负责引导、实施公司企业文化的建设，通过组织培 训、拓展训练、开发文体活动等形式加强团队文化的 建设，为员工创造宽松和谐的工作气氛 企业 文化 组织公司的发展经验总结、加以凝练、沉淀、宣传 编制公司整体企业文化体系的建设与实施计划，并 组织对实施效果进行评估 组织内部期刊的设计、组稿、编辑并按时出版 人事 事务 管理 负责公司员工入职、离职、保险、员工档案等各项 人事事务的处理 人力行政 部总监 绩效薪 酬专员 招 聘培 训专员 法律 顾问 人事 政 行 专 员 前台 文员 司机 行为动词分类表 对计划、制度、方案、文 件等 编制、制定、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、 备案、存档、提出意见 针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、 发布、维护管理 某项工作（上级） 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审 定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、 参与、推荐、计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释 上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其他 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、 确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、 执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、 修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运作 现场练习 各部门请写出本部门的一级职能及二级职能，并写在白纸上！ 20 分钟 主要内容 一、部门职责梳理的目的 二、如何编写部门使命 三、如何编写部门职责 四、编写部门职责常见问题 部门职责梳理过程中经常碰到的问题 职责交叉 甲 属同层次部门的职责有交叉部分 乙 职责缺失 甲 属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两 个部门都不负责的现象 乙 职责错位 甲 乙 乙 甲 应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责 部门职责梳理过程中经常碰到的问题 1 、一级职能与一级职能之间没有逻辑关系 2 、一级职能与二级职能内的职责不匹配，如将招聘职能划入培训与开发职能 3 、二级职能的描述不能有效的支撑一级职能的达成（二级职能缺失、不完善） 4 、部门职责未把管理职责进行独立描述：例如 配合制度制定部门执行相关制度 第二部分 如何有效的编制岗位说明书 管理者和员工的困惑 你怎么老与我过 不去，我为你招 聘的人员哪一个 不合适？ 你提供的人 好象都无法 胜任呀！ 我来公司都一个 月了，还没弄清 楚该做什么 , 以 及我是什么职位？ 现场讨论 为什么会产生这些问题呢？ 10 分钟 职位分析与职位说明书的含义 工作分析 工作分析就是通过对 职位工作内容与员工任职资格等工作 工作分析 职位工作内容与员工任职资 要素的研究和分析，可以确定职位的使命、任务，以及哪些 类型的人适合从事这一工作。 工作分析的直接结果是职位说明书。 职位说明书 ■职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 / 有什么职 责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：做什么、做 到什么标准、什么样的人来做的问题。 ■ 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职 位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职责 要求和任职资格等。 工作分析模板（表一） 从事岗位名字 财务会计 有无兼职 无 上级岗位名字 财务经理 部门名字 财务部 下级的岗位 出纳 岗位任职资格要求 对上游相衔接岗位或部门的 年龄： 25-45 岁 学历要求：财务、会计相关专业专科以上学历 经验要求： 5 年以上财务工作经验，有财务管理经验。 知识要求：精通财务会计方面的系统知识，以及相关的财务、税务、审计法规政策，熟悉生产型企业财务工作流程和会计 核算。有金蝶系统操作经验。熟练操作各种办公软件及财务软件。 能力要求：思维清晰，对数字敏感，有全局观。具有良好的竞业精神，职业素养，具有比较强的执行力、沟通能力及协调 能力。 财务经理总经办：负责按财务经理要求完成各项财务工作，根据公司需求按质完成工作。 工作要求、责任或监督 对下游相衔接岗位或部门的 会计出纳：明确各个岗位的工作职责，通过培训学习，提升财务工作技能及处理问题的能力。 工作支持、责任或监督 各部门：工作配合，费用支出监督，数据统计协调 工作分析模板（表二） 周期 工作描述 操作规程 量化指标 占用 时间 % 6% 日 审核发货单 审核销售发货通知单及根据需要制作日 常客户对账单。 即时完成 时间 0.5-1 日 审核付款单、费用报销 核对单据、系统数据，审核单据是否完 即时完成 0.5 4% 单据 善，审批是否合规。 仓库单据整理、日常 整理仓库物料单据及核对正确性；维护 即时处理 1-2 8% ERP 数据维护 完善 ERP 数据，及各相关部门处理中的 0.5-1 2% 1-2 10% 2 12% 1 2% 日 问题查证咨询协调处理。 日 销售发票开具 根据销售部提供资料开具客户销货发票， 接到销售部资料后即时开具 并即时统计销项、进项发票税金数据， 日 日常数据查证 日 账务处理 周 周会 周 周工作计划 月 应收 - 对账 月 平衡税负。 日常工作中配合部门内外查证各项数据 及资料。 单据整理、制作凭证、账务处理。 根据需要即时或协调处理 全厂各部门工作例会 每周五下午 5-6 点 每周对本周工作总结，下周工作作出计 划。 制作客户对账单，与销售部共同对账。 每周六下班前 0.5 1% 每月 12 日前完成 24 8% 应付 - 对账 处理月结供应商对账。 12 4% 月 工资复核 2-3 1% 月 销售提成计算 复核经人事部核算的工资表（遂项核 对）。 计算销售部个人及部门提成。 每月 10 日前完成上月对账单对 账 每月 10 日前 4 2% 工作分析模板（表三） 月 复核应收租金水电费 复核经行政部核算的应收三辉创、极致厂 租及水电等费用。 即时处理 0.5 1% 月 仓库抽盘 月 制度制订 抽盘仓库成品、原料、包材（重点物料抽 点 50% 以上）。 设计表单、制度设定完善。 每月 30- 次月 2 日 8 4% 不定时修订 4 2% 月 月度 ERP 数据处理 维护及处理销售、采购、生产、研发等数 据，为成本核算作准备。 8 4% 月 成本核算 生产成本统计、分配计算。 6 3% 月 报表编制 编制财务报表及比较分析。 6-8 4% 月 应收应付核查 应收应付及各项账务核查、跟踪处理进程。 1 1% 月 发票认证 进项发票网上认证及税务认证 1-2 1% 月 税务处理 税账制作、国地税纳税申报及税局交报表、 每月 15 日前报送 20 8% 4 2% 0.5-2 8% 每月 15 日前 购买发票。 月 凭证装订及资料归档 凭证打印及装订、各类资料整理归档。 日 处理上级交办及其他临时 完成上班期间上级领导交办的其他工作； 工作任务 及其他临时工作。 确保按照领导要求按时，按质的 完成其交办的工作 工作分析在人力资源管理中的地位 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 职位评价 招聘录用 工作分析是人力资源管 理的平台，是整个人力 资源管理体系搭建的基 础 员工培训 人力资源管理平台 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作分析 工作分析要素 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 工作分析的还有助于解决…… 1、 规范的职位说明书有助于发现职位职责交叉、空白或者模糊不清的地方 2、 规范的职位任职资格要求，有助于企业的招聘、培训和员工能力的发展 3、 规范的职位说明书有助于新员工最快、最全面地熟悉职位工作，避免职位职 责因人而异的情况出现 工作分析的结 美国著名学者怀特先生说：“当今企业 管理的大部分工作是建立在工作分析 这个基础之上的。一个企业的工作分 析是否科学合理，是否很好的加以应 用，在很大程度上决定了这个企业的管 理水平。” 工作分析中应注意的问题 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、职位调整 、工资异动的分析 ! 一次绩效评估 ! 内容提要 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系 四、如何填写职位工作职责 五、如何填写职位任职资格 六、职位说明书描述常见错误 职位分析的内容 职位说明书 职位基本信 息分析 职位目的 职位关系 职位任职资 格分析 职位工作范 围分析 职位权限分 析 工作使用设 备分析 职位基本信息描述 职位名称要统一、要简 洁、要清晰、要规范， 同时一个职位不能有 2 个以上的职位名称，避 免歧异和混乱。 职位名称： 职位编号： 制定者： 填写日期： 所属部门： 职位类别： 审核者： 审核日期： 直接上级： 职位等级： 审批者： 生效日期： 在行政上直接 领导该职位的 职位名称（只 有一个） 职位使命分析 职位使命：用简练而准确的语言来描述本职位在部门中 职位使命： 存在的目的和作用 该职位在部门中的价值和作用？ 公式：工作依据（动词） + 工作内容 + 工作成果 工作依据：根据… 工作内容：动词 + 工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的 特别注意 不是职责的简单罗列或概括，而是完成职位全部工作后，最终得到的一 个结果，需要斟酌并加以提炼。 是为什么（ Why ）要设这个职位，不是这个职位要做什么（ What ） 是价值，不是过程 职位关系分析 人事总监 人事经理 绩效主管 薪酬主管 培训主管 绩效专员 薪酬专员 培训专员 内容提要 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系 四、如何填写职位工作职责 五、如何填写职位任职资格 六、职位说明书描述常见错误 七、编写每个事件的发生频率 职位职责分析 工作职责及目的： 容 该职位应承担的主要职责，是职位说明书的核心内 •描述的格式：动词 + 例如： 目的 内容 + ◆ 负责客户档案管理，确保其内容完整、准确； ◆ 负责公司业务拓展项目的调研、可行性分析、立项审查，为决策提供依据； ◆ 负责业务拓展项目的跟进，保证业务拓展目标的达成； ◆ 组织制定新产品开发方案，落实公司新产品开发计划； ◆ 洽谈商品采购合同，对商品购进价格，采购量进行控制，维护公司利益； ◆ 跟进回款状况，及时发现、处理异常账款，保证货款及时到账； 部门职能分解矩阵 一级职能 二级职能 1 、…… 经理 主任 职位 1 √ 3 、…… √ 4 、…… √ √ √ 2 、…… √ 3 、…… 4 、…… 1 、…… √ √ √ 2 、…… √ 3 、…… 4 、…… 职位 1 √ 2 、…… 1 、…… 职位 1 √ √ 问题思考？ 岗位职责范围仅仅是承担部门职能分解下来 的工作吗？ 如何编制岗位职责 职位 1 职位职责 职位 2 职位职责 工作描述 1 工作板块 1 工作描述 1 工作板块 1 工作描述 2 工作描述 2 工作描述 3 工作描述 3 工作板块 2 工作板块 2 工作描述 4 工作描述 4 工作描述 6 工作描述 6 工作板块 3 工作板块 3 工作描述 ······ 工作描述 ······ 职位职责描述的注意事项 在编写职位职责时，首先应该将部门职能分解到不同的职位 中去，形成职位的主要职能，也就是职位的几大职责板块。 其次，补充并描述几大职责板块以外本职位日常需要处理、 需要做的事情。 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述， 尽量讲清楚每件事的输入与输出。 职责说明－动词举例 决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制订 规划 决定 准备 预备 发展 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保 维护 评估 衡量 监控 取得 认同 设定 执行 指明 改善 标准化 执行管理 审核 找出 专业与支援 分析 辨明 界定 建议 提议 建议 预测 协调 解释 支援 促使 特定性或基层工作 检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 联系 协助 控制 监督 协调 一般性 管理 内容提要 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 二、如何填写职位基本信息、职位目的、职位关系 四、如何填写职位工作职责 五、如何填写职位任职资格 六、职位说明书描述常见错误 官兵抓强盗的启示 警察的任职资格 黑社会犯罪团伙成员的任职资格 拥护党的路线方针 必须背负案件（犯过事） 坚持四项基本原则 绝对服从命令 大专或大专以上文凭 年龄不限 年龄 25 岁以下 身手敏捷 警校毕业或者通过国家公务员考试 特别声明：熟悉国家法律法规，熟悉侦察 身体健康 与反侦察手段，掌握相关计算机知识并熟 练使用，具备一定的管理知识者且坐过牢 者优先录用。 关于任职资格中的一些概念名词 知识：《现代汉语词典》的解释，人们在改造世界的实践中所获得的认识和 经验的总和。了解一个专门的学科。知识是告诉人们你知道了什么，你了解了 什么。 技能：简单的说就是做好事情的能力，也就是说处理事情、解决问题的能力。 也就是应用知识、经验及资源解决问题的能力。 经验：在实践中积累的知识。 素质：决定员工知识、技能发挥的决定因素。 知识和能力的区别： 知识是告诉别人你知道什么，而能力则是应用知识、经验把事情做好的能力。 例如：你在书本上了解到汽车是如何驾驶的，但并不意味着你可以把汽车开 的很好；有些恋爱专家分析问题头头是道，但轮到自己的时候，不知道如何去 做。高分低能就是典型的掌握了知识，而解决问题能力不足的体现。 案例分析 甲和乙的故事 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两 个职位需要你去安排，一个是车间的高级技术员，另一 个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发 现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有 10 年 的生产现场工作经验，且获得了国家相关技术领域的专 业资格证书。 究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技 术员？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀 的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应 该具备哪些素质？ 问题的解答 素质名称及含义 成就导向 要把工作作得更好的企图和行为。 思维能力 明确事物之间的关系，有新方法 / 新角度看 待事物。 服务精神 能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才 具有长期培养人才的特点，动机是对“人” 监控能力 设立严格的行为标准并指派人去完成之，动 机是对“工作” 灵活性 在需的时候改变策略或放弃原定目标，最终 是为达到公司大目标。 影响能力 为特定目的，特意采用影响策略或战术，有 具体行动。 收集信息 用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性 有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反映。 诚实正直 行为与价值观一至，在与自己坚信的人生信条及价 值观相冲突时能坚持正义。 人际理解能力 在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想 什么，感受怎样？ 组织意识 对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成 文约定。 献身组织精神 能与组织标准，需要及目标保持一致。 关系建立 工作中能主协建立人际关系。 自信 对像是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有 权势的人不同的意见 领导能力 能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队 的运作。 合作精神 强调溶入团队，作为团体的一员。 坚韧性 在艰苦条件下表现出乐观的态度。 注意事项 一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能、和素 质，应当依据职位来确定，而不应该依据该职务上现任员工 本人实际说具有的知识、技能和素质来确定。 研究成果（供参考） 不同管理层级，不同职位，需要不同的素质 管理者：影响能力、自信、人际理解能力 研发人员：成就导向、团队合作、坚韧性、主动性 销售人员：人际理解能力、组织意识、坚韧性、主动性 * 组织意识 : 对深层的组织构架非常清楚，知道整个组织中谁是能拍板的人， 谁是最能影响这个人的人；当他了解了所有的构架，他就知道该到哪里使劲。 所需专业举例 岗位基本要求 年龄要求 □ 不限 □ 18-20 □20-25 □25-30 □30-35 □35-40 □40-45 □45-50 □50-55 □55-60 性别要求 □ 不限 □男性 □女性 学历要求 □ 初中 □高中 □中专 □大专 □本科 □硕士 □博士 专业要求 （限选三 项） 特殊要求 □ 市场营销 □工商管理 □企业管理 □信息工程 □ 计算机应用 □人力资源 □劳动经济 □ 财会 □ 审计 □统计学 □行政管理 □国际贸易 □ 贸易经济 □物流管理 □法律 □经济法 □ 汉语言文学 □文秘 □英语 □环境工程 □ 机电工程 □给水与排水工程 □机电一体化 □建筑工程 □ 工民建 □土木工程 □电气技术 □电气自动化 □ 电子技术 □热能与动力 □供用电技术 □输电线路工程 □ 电机与电气 □高电压与绝缘技术 □电工理论与新技术 □分析化学 □ 电力系统及自动化 □电力电子与电力传动 □其它（ ） 备注：以上所列举的专业选项并不全部适用信华翰公司，仅仅作为参考，小组成员可依据信 华翰的行业特点选择相关的专业。 □ 会计证 □驾驶执照 □电工证 □司炉证 □焊工证 □特种设备作业证 □其它（ 经验要求 行业经验 □0-1 □1-3 □3-5 □5-8 □8-10 □10-15 □15-20 □20 年以上 岗位经验 □0-1 □1-3 □3-5 □5-8 □8-10 □10-15 □15-20 □20 年以上 ） 所需知识举例 知识要求 知识类别 基本知识 专业知识 知识名称 精通 熟练 掌握 了解 知识名称 □ 公司文化 □ 规章制度 □ 工作流程 □ 公司产品知识 □ 行业基础知识 □ □ 统计学知识 □ 设备管理知识 □ 成本管理知识 □ 工程管理知识 □ 项目管理知识 □ 工艺管理知识 □ 战略管理知识 □ 质量管理知识 □ 人力资源知识 □ 安全环保知识 □ 行政管理知识 □ 生产管理知识 □ 企业文化知识 □ 市场营销知识 □ 信息系统知识 □ 品牌管理知识 □ 法律知识 □ 财务知识 □ 合同管理知识 □ 投资知识 □ 档案管理知识 □ 仓储管理知识 精通 熟练 掌握 了解 □ 物流知识 备注：以上所列举的知识选项并不全部适用信华翰公司，仅仅作为参考，小组成员可依据信华翰的行业特点 选择相关的知识。 根据需求进行职位说明书的更新或重新起草 起草 / 更新 重新进行职位分析和描述，起草或更新职位说明书的时机： 新职位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次 财务经理职务说明书（一） 财务经理职务说明书（二） 财务经理职务说明书（三） 财务经理职务说明书（四） 财务经理职务说明书（五） 财务经理职务说明书（六） 财务经理职务说明书（七） 问与答 !
63 页
678 浏览
(完整版)如何进行岗位分析及编制岗位说明书
职位分析及职位说明书编写培训教材 深圳市德为企业管理咨询有限公司 Shenzhen Dewei Management Consulting Co.,Ltd. 目 录 一、职位的概念及职位说明书的作用 二、如何编写职位说明书 2 引言 用人部门老与我过不 去， HR 部门为他们 招聘的人员总是认为 不合适？ 企业的困惑 HR 部门推荐的 人员好象都无法 胜任呀！ 这个人暂时没什 么事做，找点工 作给他干一干？ 3 引言 我已经很努力了，但 上司对我还不满意， 我不知道到底为什么？ 员工的困惑 我来公司几个星期 了，不知道到底该 做些什么？ 我们部门员工做得 很好，但其它部门 认为他们配合不好！ 4 一、职位的概念及职位说明书的作用 工作 Q Q BB M B DB Z Z M S M Q ZS D K DH H K D Z D K M K Q H S D H S 职位 KK Q QK M Z M Z Z M M S S B BS SB B 5 任职者 D D D D D D HHD Q Q H H 一、职位的概念及职位说明书的作用 职位在企业系统中的位置 企业系统 采购 系统 销售 系统 子系统 1 职位 1 子系统 2 职位 2 子系统 3 职位 3 财务 系统 …… …… 6 行政 系统 管理 系统 …… 一、职位的概念及职位说明书的作用 职位的概念 • 组织中的最小构成单元 • 若干任务的有机组合并承担相应的 职责 • 面向结果的 • 动态的 • 不是任职者 7 一、职位的概念及职位说明书的作用 • 职位：工作的组合 • 岗位：一个人的工作 • 职务：行政级别 8 一、职位的概念及职位说明书的作用 职位存在的理由就是对公司目标有直接或间接的贡献 公司使命 职位设置 的依据 战略目标 / 规划 组织结构设置 职位设置 9 一、职位的概念及职位说明书的作用 培训什么？如 何培训？ 选择怎样 的人？ 如何选？ 职位培训 招聘 / 调 配 职位评估 评估？ 职位说明书 薪酬回报 HR 规划 如何设置职位？ 怎样 切记： 职位说明书本 身并不具备独 立开展各项人 力资源管理工 作的功能！ 怎样报酬 员工？ 绩效管理 关键绩效怎 样考核？ 艾比森《职位说明书模板》 10 一、职位的概念及职位说明书的作用 人力资源规划：企业要根据生产经营发展战略做出人力规划。工 作分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据。 有多少种工作职位 职位目前的人员配备能否达到任职要求 今后职位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应的调 整 后备人员的素质应达到什么水平 11 一、职位的概念及职位说明书的作用 招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工 作要求和人员的资格要求。 选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降 低了人力资源选择成本。 绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了 企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。 12 一、职位的概念及职位说明书的作用 薪酬设计与管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考 的标准。 职业生涯设计：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自己的 职业发展计划。 管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程。 13 一、职位的概念及职位说明书的作用 培训和开发：不同的员工有差异，并非人人都能够满足和达到任 职要求，必须要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结 果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况， 有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发 展，提高工作效率。 14 二、如何编写职位说明书 选择职位 说明书模板 职位说明书 编写培训 顾问辅 导、修改 编写职位 说明书初稿 15 部门内部 讨论、部门 经理评审 审批、执行 二、如何编写职位说明书—职位分析 职位分析（ Position analysis ）： 对与职位相关的信息所进行的系统分析与 研究，重点是职责分析。 HR 部门 在职者 咨询专家 直接上级 16 二、如何编写职位说明书—职位分析 B 职位职责分析 B B B B B B S S B B B S B B S S S S 职位工作 S S S S 工作领域 S 职位职责 更重要的是：界定、描述下属和自己职位的职责是每个管理者的职责之一！ 17 二、如何编写职位说明书—职位分析 艾比森职位分析方法 收集职位信息 编写职位说明书初稿 顾问辅导修改 指定人员拟写法 部门内部研讨 部门负责人审核确认 18 二、如何编写职位说明书—内容 职位说明书的内容包括： 职位概况 任职资格 工作领域、职责及目的 衡量标准 。。。 19 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 职位名称： 限定词 + 名词 如：财务部经理 区域经理 产品部经理 行政助理 20 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 职位编号： 有两种常用的编号规则 规则一： 部门代号 + 顺序号 例如： CW__001 （财务部经理） 规则二： 顺序号 职位类别 部门代号 例如： CW__01 __ 001 （财务部经理） 21 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 指本职位隶属的最小级别部门。例如：财务部 所在部门 所属一级部门 所属二级部门 编制者 指本职位所在部门的最高领导部门。 指本职位所在部门的次级领导部门。 指定的责任人。如制定者：张三（任职者） 22 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 内外联系 对外 客户、外部相关方等 。例如：工商局 对内 主要同事、流程相关方等 23 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 管理幅度 直接下属人数 直接向本职位汇报的任职者数量。 间接下属人数 部门总人数减去直接向本职位汇报的任职者数量。 24 二、如何编写职位说明书—职位基本信息 职位关系： 上级职位：本职位直接汇报的职位名称。 同事职位：指与本职位同一个级别、隶属同一个上司的职位名称。 通过组织关系的描述，明确该职位的上司、同僚和工作中紧密联 系的其他职位。 25 二、如何编写职位说明书—职位目的 职位目的概要描述： 明确职位设置的目的，为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？ ※ 用一句话描述：负责…工作，达到什么目的。即：动词 + 内容 + 目的 职位概要描述 职位名称 财务部经理 负责建立与实施财务管理体系、制定与规范财务核算 方法，通过制度建设完善财务管理，为公司发展提供 财务支持。 人力资源经理 负责建立、实施、维护人力资源管理体系，通过人力 规划、选拔、激励、培养与开发，满足公司发展需求。 26 三、如何编写职位说明书—主要职责 主要职责： 描述该职位 4—8 项主要职责，按重要性排序，衡量标准可以是数量、 质量、成本、时间、人员反应等，应尽可能客观、量化、易采集数据。 。 27 三、如何编写职位说明书—主要职责 工作模块： 该职位工作绩效表现的几个方面。 按工作顺序 例如：计算机管理部经理工作领域： 系统规划、系统开发、系统维护、技术支持 按工作性质 例如：财务部经理工作领域： 组织管理、财务管理、会计核算、资金管理 资产管理、税务筹划、对外事务 例如：人事行政部经理工作领域： 人力资源管理、行政管理、后勤管理、文控管理 28 三、如何编写职位说明书—主要职责 工作职责及目的： 例如： 该职位应承担的主要职责，是职位说明书的核心内容 •描述的格式：动词 的 + 内容 + 目 ◆ 负责客户档案管理，确保其内容完整、准确； ◆ 负责公司业务拓展项目的调研、可行性分析、立项审查，为决策提供依据； ◆ 负责业务拓展项目的跟进，保证业务拓展目标的达成； ◆ 组织对上游和下游客户信息的收集、整理及分析，为客户资信风险评估提 供信息依据； ◆ 洽谈商品采购合同，对商品购进价格、采购量进行控制，维护公司利益； 29 三、如何编写职位说明书—主要职责 •职责与具体工作的区别：职责是该职位应承担的责任，工作是指某 一项具体的活动 职责： ◆ 负责与供应商对帐，确保准确无误 ◆ 负责异常信息通报，保证及时 具体工作： ◆ 以公司入库单为准，核实由供应商提供的对帐单 , 保证准确无误 ◆ 在对帐中对出现价格差异的需进行核实与调整，保证应付帐款的准确无误◆ 出 具应付帐款报表，保证财务核算的及时性 ◆ 第一时间通知公司相关部门，避免同一问题发生 30 三、如何编写职位说明书—主要职责 常用动词表： 在职位说明书中常用的动词有 130 多个，例如： 决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划…… 管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规范…… 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、评估…… 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作…… • 可以用两个动词并列说明某次活动，如：“组织制定……” • 在应负责任描述中避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 一定要是一个明确的、准确的描述 31 《常用动词列表》 二、如何编写职位说明书—衡量指标 衡量方面 衡量指标 多 销售额 / 销售收入 利润 / 利润率 新产品收入贡献比（ NPRC ） 核心技术 / 专利数 。。。。。。 快 及时性 平均开发周期 / 响应速度 。。。。。。 好 缺陷率 / 返修率 次品率 。。。。。。 省 预算费用率 浪费的开发费用 。。。。。。 人员反应 满意度 。。。。。。 32 《常用动词列表》 二、如何编写职位说明书—任职资格 偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条件，才能胜任该 职位要求的工作。 兼顾企业发展的需要 七．任职资格 教育水平 知识结构 工作经验 学历 专业 精通 掌握 了解 岗位 行业 33 34
34 页
434 浏览
岗位评价方法与实战手册
岗位评价方法与实战手册 目 录 一、岗位评价要素与定义分级表............................................................................................................................................................................2 A-知识水平与能力 总权重 10 分................................................................................................................................................................................................ 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 C-工作复杂程度 总权重 10 分.....................................................................................................................................................................2 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................................................3 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重 50 分.........................................................................................................................................................5 二、打分工具：岗位评价打分表............................................................................................................................................................................7 三、员工能力素质评价模型....................................................................................................................................................................................8 表一 各类人员能力素质指标表..................................................................................................................................................................................................... 8 表二 员工能力素质表..................................................................................................................................................................................................................... 9 表三 能力素质评分对应表............................................................................................................................................................................................................ 11 表四 结果等级对应表................................................................................................................................................................................................................... 11 1 一、岗位评价要素与定义分级表 A-知识水平与能力 4 3 2 1 为顺利履行工作职责所需具 该岗位所需专业技术知 工作所需的专业技术知 只需要常识性的专业技 基本不需要专业技术知 备的专业技术、知识、素质和 识要求非常高，该知识 识要求较高，该知识较 术知识，该知识易于被 识 技能 能力要求 很难被掌握 难被掌握 大家掌握 最匹配 顺利履行工作职责所要求的 评估要素 A1-专业知识 权重 A1-2 5 要素定义 权重-25 专业技 A1-1 总权重 10 分 术知识 学历要 15 10 求 最适宜的学历要求，其判断 硕士或以上 高中、职业高中或中专 大学本科 大专 为顺利履行工作职责需具备 需要非常强的管理知识 需要较强的管理知识和 的管理知识素质和能力的要 和管理能力，该工作影 管理能力来协调各方面 求 响公司正常生产与经营 关系 在顺利履行工作职能时需要 需要两门以上跨专业学 使用多种学科专业领域知识。 初中 毕业 基准按正规教育水平判断 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知 识技能 15 知识多 A2-2 10 样性 工作需要基本的管理知 工作简单，基本不需要 识 管理知识 需要两门以内跨专业学 需要相近专业知识的支 不需要涉及其他学科知 科知识支持 科知识支持 持 识 工作所要求实际运用的文字 重要合同或研究报告的 公司文件或制度拟定， 报告、汇报文件，总结 一般信函、便条、备忘 知识程度，演讲与口才的能 拟定，要求高水平的演 要求一定水平的演讲与 （非个人）拟定， 要求 录、通知，要求简单的 力 讲与口才能力 口才能力 基本语言表述能力 语言表述能力 工作所要求的计算机知识的 要求使用计算机进行专 要求熟练使用办公自动 要求使用基本工具软件 不要求使用计算机协助 水平。判断以常规使用的最高 业化操作 化软件 （办公自动化软件） 工作 判断基准在于广博不在精深 A3-一般能力 权重-25 语言应 A3-1 用能力 15 计算机 A3-2 知识 10 程度为基准 A4-综合能力 权重-25 综合能 A4-1 力 25 顺利履行工作职责具备的多 非常规性工作，需在复 工作多样化灵活处理问 工作偶尔须处理一定非 工作规范化、程序化， 工作单一、简单、无需特 种知识素质、经验和能力的总 杂多变的环境中处理事 题要求高，需综合使用 常规问题，需要综合较 仅需某方面的专业知识 殊技能和能力 体要求 务，需要高度综合能力 多种知识和技能 少知识和技能完成工作 和技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估要素 权重 总权重 10 分 要素定义 5 4 2 3 2 1 B1-工作经历丰富程度 B1- 工作经验 权重-30 30 工作在达到基本要求后，还必 8 年以上 6-8 年 3-5 年 1-2 年 1 年之内 2 年以上 1-2 年 6-12 个月 3-6 个月 3 个月之内 工作所需要的专业训练的难度 工作所需的专业训 工作所需的专业训 工作需要一定的专 工作需要难度较小 工作不需要或需要 或所需的专业资质等级要求 练难度很高，或需 练难度较高，或需 业训练，或需要相 的专业训练或该岗 难度很小的专业训 业资 质等 要相当于高级职称 要相当于中级职称 当于初级职称的专 仅要求具备专业资 练，无需专业资质 级要求 的专业资质等级要 的专业资质等级要 业资质等级要求 质等级 等级要求 求 求 工作需要灵活处理事情的程 工作非常规，需要 工作中一大半属于 工作中一般属于常 大部分属于常规性 属于常规性工作， 度。判断基准取决于工作职责 在复杂多变的环境 非常规性，主要靠 规性的，经常需要 工作，偶尔需要灵 在问题处理上很少 要求 中灵活处理重大的 自己灵活地按具体 灵活处理工作中所 活处理一些一般性 或基本不需要灵活 偶然性问题 情况进行妥善处理 出现的问题 问题 性 顺利进行工作所必需的创新与 工作性质本身即为 工作时常需要开拓 工作基本规范化， 全部工作为程序 开拓的精神和能力的要求 开拓和创新的 和创新 偶尔需要开拓创新 化、规范化，无需 1 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2- 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 1 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 B3- 专业 训练 1 难度 或专 25 权重-25 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B41 B42 工作 的灵 15 活性 创新 和 开 15 拓 开拓创新 C-工作复杂程度 评估要素 总权重 15 分 权重 C1-工作内容复杂程度 要素定义 5 4 权重-30 3 3 2 1 C1-1 工作复 20 杂性 在工作中履行职责的复杂 工作要求高度的判断力 工作时需要运用多种专 需专门训练才可胜任工 只需简单的提示即可完 程度。其判断基准根据所需 和计划性 业技能，经常做独立判 作，但通常仅需一种专 成工作，不需计划和独 断和计划 业技术，偶尔需进行独 立判断 判断分析、计划等水平而定 简单的、独自的工作 立判断或计划 C1-2 脑 力劳 10 指在工作中所需注意力集 多数工作时间必须高度 一般工作时间必须高度 少数工作时间必须高度 工作时不须高度集中精 工作时以体力为主，心 动 辛苦 中程度的要求。根据集中精 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 力，只从事一般强度脑 神、视力与听觉等随便 程度 力的时间、频率等进行判断 脑力劳动 脑力劳动 脑力劳动 力劳动 工作的节奏、时限、工作量、 为完成工作需要加快工 工作的节奏、时限自己 大部分时间的工作节 工作的节奏、时限自己 注意力转移程度和工作所 作节奏，持续保持注意 无法控制，明显感到工 奏、时限自己掌握，有 掌握，没有紧迫感 需对细节的重视所引起的 力的高度集中，每天下 作紧张 时比较紧张，但时间持 工作紧迫感 班时经常明显感到疲劳 C2-工作任务繁重程度 权重-20 C2-1 工作 紧 10 张程度 C3-工作环境因素 权重-20 C3-1 10 C3-2 职业 病 续不长 因工作所造成的身体疾 对身体某部位造成损害 对身体某些部位造成能 会对身体某些部位造成 无职业病的可能，或没 或 危险 病，或工作本身可能对任 致使产生痛苦，或工作 明显感觉到的损害，或 轻度伤害，或不注意可 有可能对身体造成危害 性 职者身体所造成的危害 危险大，有可能造成很 发生意外可造成明显伤 能造成人体轻度伤害 大伤害 害 工作 地 10 工作是否经常变换工作地 累计出差时间大于 9 个 累计出差时间 6-9 个月 累计出差时间 3-6 个月 累计出差时间 1-3 个月 累计出差时间小于 1 个 点稳 定 点，主要根据出差时间的 月/年 /年 /年 /年 月/年 性 长短进行判断 工作每天忙闲不均和处理 工作时常忙闲不均，经 有忙闲不均的现象，偶 偶尔会忙闲不均，但有 一般没有忙闲不均的现 突发事件的频度 常需要处理重大突发事 尔需要处理重大突发事 规律性，需要处理一些 象 件 件 突发事件 上下班时间根据工作具 上下班时间视工作具体 基本按正常时间上下 体情况而定，并无规律 情况而定，但有一定事 班，偶尔需要早到迟退 可循 实上的规律 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作 均 15 衡性 C4-2 工作时 间特征 15 工作要求的特定起止时间 4 按正常时间上下班 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估要素 权重 1 5 要素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 D1- 总权重 15 分 4 3 2 1 权重-30 外部协调的 在正常工作中需维持 需要与外部单位负 需要与外界发 生特 需要与外界保 持日 不需要与 外界保持 责任 密切工作关系，以便 责人保持密切联 别性联系 常性、常规性联系 密切联系 顺利开展工作方面所 系， 联系的原因往 负有的责任，其责任 往涉及重大问题或 大小由对方工作重要 影响决策 性作为判断标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 D21 部门间协调 20 责任 权重-40 在正常工作中，需要 与各 部门的经理及 几乎 与本公司所有 与本 部门和其他部 仅与本部门职工进 不需要与任何人进 与之合作共同顺利开 负责人有密切 的工 一般职工 有密切工 门职工有密切 的工 行工作协调，偶尔 行协调， 若有 ，也 展业务的协调活动。 作联系，在工作中 作联系，或与 部分 作联系，协调不力 与其他部门进行一 是偶尔与本部门的 其责任大小以所协调 需要 保持随时 联系 部门经理 有工作协 会影响双方的工作 些个人协调，协调 一般职工协调 对象所在层次、人员 和沟通，协调不力 调的必要。协调不力 不力一般不影响自 数量及频繁程度和失 对整 个公司有重大 对公司有一定的影 己和他人的正常工 调后果大小作为判断 影响 响 作 在工作中处理问题所涉 所从事的多种职能有 工作涉及多方面的问 从事的各项工作有一 从事一般标准化的简 从事固定、单一或重复 及的和其他部门或岗位 广泛不同。负责监控、 题并具有相当复杂性。 定的复杂性。有时需和 单工作，工作有一定 的工作，工作的输入 协调和沟通的复杂性和 管理不同部门。职责相 需要经常和不同的部 一定的岗位进行联系 的技能要求，可能是 和输出基本上不涉及 范围 当复杂，具有开创性、 门和岗位进行沟通、协 或协调。 某一项复杂的流程的 其他任何岗位。 基准 D22 工作的协调 活动范围 20 D3-部门内人员协作频度与难度性 战略性和决策性。 调 中间环节。 权重-30 D3- 部门内指导 在正常权力范围内所 监督指导下属 51 人 监 督 指 导 下 属 21- 监督指导下属 6-20 监督指导下属 5 人 不监督指导任何 1 监督的责任 拥有的正式指导监督 以上 50 人 人 以下 人，只对自己负责 职责。其责任的大小 根据所监督指导人员 的数量（所有下属的 数量）决定 5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估要素 5 4 3 2 1 指对工作结果承担多大的 对全 公司的工作结 果 对整个公司的部分部门 对整 个 部门的工作结 需要 对 自己和所 监督 只对自 己的工作结 果 责任。以工作结果对公司影 负责（相当于总经理 工作结果负责（相当于 果负 责（相当于经理 指导者 的工作结 果负 负责（相当于员工 响的大小作为判断责任大 级） 事业部总经理、总监级） 级） 责（相当于主管级） 级） 指在正常工作中需要参与 工作中需要 参加 最高 工作中需要做大的决 工作中需要 做一些对 工作中需要 做一些 大 工作中常 做一些小的 决策，其责任大小根据所 层次 的决 策（相当于 策，但须与其他部门负 所属人 员有 影响的决 的决定，只影响与自 决定，一般不影响他 参与决策的层次高低作为 总经理级） 责人共同协商方可（相 策（相当于经理级） 己有 工作关系的 部分 人（相当于员工级） 权重 要素定义 E1-职位在公司运作中的重要程度 E1-1 工作结果 30 的责任 总权重 50 分 权重-60 小的基准 E1-2 决策的层 30 次 判断基准 当于事业部总经理、总监 一般职工（相当于主 级） 管级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 10 的责任 E2-2 直接成本/ 10 指在不确定的条件下，为 有极大风险。一旦发生 有较大风险。一旦发生问 有一定的 风险 ，一 旦 仅有一些小的风险。一 保证投资、项目实施，公司 问题， 对 公司 造 成的 题，会给公司带来较严 发生问题， 给公司所 旦发 生问题，不 会给 正常经营所担负的责任， 影响不仅不 可挽回 ， 重的损害 造成的影响能 明显感 公司造成多大影响 该责任大小以失败后损失 且直接导致 公司经 济 影响的大小作为判断标准 危机 在正确工作状态下，因工 造成不可估量的损失 费用控制 作疏忽而可能造成的成本、 的责任 费用等额外损失方面所承 无任何风险 觉到 造成重大的损失 造成较大的损失 造成较小的损失 造成成本费用等方面 的细微损失 担的责任 E3-工作压力大小程度 E3-1 工作压力 权重-10 工作本身给任职人员带来 经常地迅速做出决定， 要求经常迅速做出决 很少迅速做出决定， 极少迅速做决定，工作 的压力。根据决策迅速性、 任务多样化，工作时间 定，任务多样化，手 工作速度没有特定要 常规化，工作很少被打 工作常规性、任务多样性、 很紧张，或工作流动性 头的工作常被打断， 求，手头的工作有时 断或者干扰 工作流动性及工作是否被 很强 或工作流动性很强 被打断 时常打断进行判断 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 6 E4-1 组织人事 指在正常工作中，对人员 对高 层管理人 员 具有 对经理级管理人员的负 对主管级管理人员具 仅对一般职工负有分 的责任 的考核、工作分配、激励等 分配工作任务、考核和 责人有分配工作任务、考 有分配工作任务、考核 配工作任务、考核和激 具有法定的权力 激励的责任 核和激励的责任 和激励的责任 励的责任 7 不负有组织人事的责任 8 二、打分工具：岗位评价打分表 编号 要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专 业资质等级要求 B4-1 工作的灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作的协调活动范 围 C3-1 工作紧张程度 C3-2 脑力劳动辛苦程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调的责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督的 责任 E1-1 工作结果的责任 E1-2 决策的层次 E2-1 风险控制的责任 E2-2 E3-1 直接成本/费用控 制的责任 工作压力 9 E4-1 组织从事的责任 10 三、员工能力素质评价模型 表一 各类人员能力素质指标表 中高管理人员 一般管理人员 技术人员 营销人员 基层员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望、 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 11 建立关系 团队合作 表二 员工能力素质表 A高 B 目标 C低 D 易与他人建立可依赖的积 能够与他人建立可依赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用，不易与他人 极发展的长期关系 的长期关系 建立长期关系 相处，自我封闭 善于与他人合作共事，相 能够与他人合作共事， 团队合作精神不强，对 不能与他人很好合作， 互支持，充分发挥各自的 相互支持，保证团队任 工作有影响 独断专行 优势，保持良好的团队工 务的完成 遇到矛盾不知如何解决 A、人际交往能力 1、关系建立 2、团队合作 作氛围 3、解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬，影 同矛盾 盾，不致对工作产生大 响工作顺利进行 的负面影响 4、敏感性 对他人较关心，容易感知 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体会 不太关心他人，对他人 别人想法，体谅他人，关 人，领会他人的请求， 他人的苦衷 的需求毫无感觉 于领会他人的请求，并付 有时帮助想办法解决 无法与人协调 之于适当的言行 B、影响力 1、团队发展 2、说服力 易于与他人沟通，积极促 能够根据公司要求努力 尚能与他人合作，但协 进团队协作，在团队中是 促进团队的协作和沟 调不善，影响工作 自然的核心人物，并能引 通，使工作能够顺利开 导团队达到组织目标 展 能够表述自己的主张、论 能说服下级、同事、上 点及理由，比较容易说服 级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让 别人接受某一看法与意见 3、应变能力 待人处世很灵活，善于审 待人处世较灵活，能够 对公司的变化或角色的 待人处世刻板，适应性 时度势，很容易适应岗 根据公司要求，认可公 转变不太适应，工作开 差 位，职位或管理的变化所 司变化所带来的冲击， 展有困难 带来的冲击，并能顺应其 并能顺利地完成转变 变化很快适应环境，取得 主动 4、影响能力 能积极影响他人的思维方 能以自己积极的言行带 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或 式和发展方向 领大家努力工作 能合理评价他人的技能和 能较为合理地评价他人 能够按公司要求对他人 绩效，使下属心服口服， 的技能和绩效，指出其 作评估 并能使下属明确努力方向 不足 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情况，通 不能很好地利用反馈和 对下属的工作无反馈和 一对一的反馈和培训以帮 过培训和反馈帮助他人 培训的手段 培训 助他人成长和发展 成长和发展 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作与权 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权力， 能积极传授工作知识，引 力，有效传授工作知 指导部属之方法，任务 缺乏指导员工的方法， 导部属完成任务 识，完成任务 进行偶有困难 内部时有不服怨言 完全操纵利用他人 C、领导力 1、评估 2、反馈和培训 3、授权 12 无法正确评估他人 4、激励 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用奖励 有一定的制度，但不能 导下级积极主动地工作， 和表彰等方式提高员工 充分发挥作用，无改进 用奖励和表彰等方式提高 积极性 措施，员工积极性不高 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通，给下 能够给下属订立工作标 订立明确合理的工作目标 属订立明确的期望目标 准和分配任务 和标准并建立合理的期望 和标准 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通，注重 虽能与员工沟通，但缺 导员工的工作进展及时反 过程管理，指导和协助 乏对员工的指导和协助 馈和培训，让下属对自己 员工完成任务 工作主要靠命令与指示 积极性，并使员工积极努 力地工作 5、建立期望 6、责任管理 无法给员工建立期望 放任自流 的工作担负责任 D、沟通能力 1、口头沟通 2、倾听 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解 复说明 释 能够很好地倾听别人的倾 能够注意倾听，力求明 能够倾听，有时一知半 不注意倾听，常常不知 述，很快明白倾述人的想 白 解 对方所云 表达清晰，简洁，易于理 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文理不通，意图不清， 解，无可挑剔 较准确地表达意见 表达清楚主要意图 需作大修改 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了解组 主要忙于事务性工作， 对公司的将来不太关 组织面临的挑战和机会， 织面临的挑战和机会 有时也会注意公司的前 心，也不注意工作上可 景和对策等问题 能出现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 法和要求 3、书面沟通 E、判断决策能力 1、战略思考 兼顾短期和长远目标 2、创新能力 3、解决问题能力 4、推断评估能力 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学习， 按部就班，很少提出新 法、新措施、善于学习，注 提出新想法、新措施与 想法，新措施与新的工 意规避风险，锐意求新， 新的工作方法并有风险 作方法 在工作中较大创新 意识 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够分辨 发生问题，能够去想解 事务，发现明确关键问 关键问题，找到解决办 决办法，但有时抓不住 题、找到解决办法 法，并设法解决 关键 对所做决策有良好的权衡 大致能做出正确的判断 对事物有大概的判断和 对日常工作经常判断失 和判断评估 和评估 评估，缺乏方法和手 误，耽误工作进程 遇到问题，束手无策 段，结果不能十分可信 5、决策能力 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时机，提 能够确定决策时机，但 遇事优柔寡断，缺乏主 可行方案，合理权衡，优 出可行方案，但在权 很少提出可行方案，常 见 化选择，对困难的事处理 衡、选择时偶有失当， 求助于幕僚 果断得当 大多数日常事务处理果 断得当 F、计划执行能力 1、准确性 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，常 并确保在每个细节上减少 注意细节，偶有差错发 太注意细节，偶有差错 出差错 13 2、效率 差错 生并能迅速改正 发生 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清 工作效率较低，需要别 工作不分主次，效率 佳，工作效率高，完成任 主次，能够按时完成工 人帮助才能完成任务 低，经常完不成任务 务速度快，质量高，效益 作，基本保证质量 好 3、计划与组织 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组织 力，能自如地指挥调度下 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 能力 属，通过有效的计划提高 权限范围内配置资源， 能进行 工作效率，以最佳的结果 明确目标和方针，以及 为目的 确保供应的保障 善于与客户沟通，准确、 能够与客户沟通，了解 能够与客户沟通，为推 与客户沟通有困难，不 敏锐地把握客户的真实需 客户需求，为推销产品 销产品而努力，但不能 能很好地了解客户需求 求，有广泛的人际关系， 而维持良好的关系 准确、敏锐地把握客户 G、客户服务 1、了解客户需求 商品不卖人情在 2、客户管理 3、谈判能力 的真实需求 通过完善的客户管理控制 有较好的客户管理，能 有简单的客户管理，能 无客户管理，不了解客 客户信用风险，引导双方 够引导客户期望，注意 够与客户建立关系，未 户信用状况 关系，提高销售成功率 客户信用 能分析客户资信状况 较高的谈判技巧，善于把 掌握一定的谈判技巧， 谈判中表现努力，但不 无谈判技巧，致使谈判 握对方风格，控制情绪， 积极促成谈判成功 够灵活耐心，有时因谈 失败 引导谈判进程，成功率高 判技巧不足无法促成谈 判成功 4、市场开拓能力 系统地分析市场状况，研 有市场开拓能力，能够 有市场开拓意识，能够 无市场开拓精神，不掌 究潜在客户，善于发现新 收集市场信息，竞争对 开发新客户，但不注意 握市场开拓方法，不能 业务机会，不断总结市场 手情况，维持老客户开 总结经验，市场开拓方 够保持老客户开发新客 开拓经验，积极联络老客 发新客户 法的研究和掌握不足 户 户发展新客户 表三 能力素质评分对应表 等级 A B C D 定义 远超出基本标准 达到基本标准 接近基本标准 远低于基本标准 得分 100 75 50 0 表四 结果等级对应表 等级 优 良 中 基本合格 定义 超越岗位常规要 求； 完全符合岗位常 规要求； 符合岗位常规要 求； 基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足； 得分 90 分以上 80~90 分 70~79 分 60~69 分 说明： 14 1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A 为 100 分，B 为 75 分，C 为 50 分，D 为 0 分，并据此计算出各要素得分的平均值。 2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在 90 分以上 则为优，80~90 分为良，70~79 分为中级，60~69 分为基本合格。 3、 根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。 在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过 该岗位员工总人数的 10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的 40%。 15
16 页
427 浏览
工作分析实用技术
工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1．工作分析的重要性 （1）阐明在公司内谁应该负责什么工作 （2）有助于在职者了解该职位的责任 （3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 （4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途 （1）人力资源规划 （2）人员招聘及甄选 （3）人员任用及配置 （4）薪资调查 （5）薪资结构 （6）员工培训及发展 （7）职业规划 （8）工作评价 （9）职位分类 （10）绩效评估 （11）目标管理计划 （12）工作流程分析 （13）组织研究 二、工作分析项目 1．一般资料分析 （1）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 （2）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点 2．工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （1）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。 （4）工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3．工作环境分析 （1）工作的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 （4）聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析 （1）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。 （2）必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 （3）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和 业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1．工作分析准备 （1）获得管理层的核准 不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 （2）取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 （3）确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？ （4）建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2．工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 （1）制订工作分析规范 包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 （2）选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 （3）选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。 3．工作调查 （1）准备工作调查提纲和各种调查问卷 A．工作调查提纲 B．工作调查日程安排 C．调查问卷 （2）确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 （3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充 （4）收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 （5）工作调查要点 A．工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤，以及实施配合 B．对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4．工作信息分析 （1）审核收集到的各种工作信息 （2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5．编制工作说明书 （1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 （2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 （3）按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1．观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作 信息的方法。 本方法的要点： （1）取得调查对象的信任 （2）不要影响到工作的进行 （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 （4）观察完成向工作者表示感谢 （5）和该职位的主管讨论观察的结果 （6）将观察的结果汇总整理 2．访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。 进行：问一些特定的问题。 结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题： 你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？ 3．问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅 导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。 4．三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此， 应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。 （一）观察法的利与弊 利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。 弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适 用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。 （二）访谈法的利与弊 利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素 质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能 单独使用。 （三）问卷法的利与弊 利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息；可以随时安排调查。 弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大；对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1．工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 （1）职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 （2）主要目的 （3）工作描述 A．工作概要。 B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内 容权限；执行依据。 C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。 F．工作人员运用设备和信息说明。 （4）工作环境 A．工作场所 B．工作环境的危险 C．职业病 D．工作时间特征 E．工作均衡性 （5）任职资格 A．所需最低学历 B．所需培训经历 C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E．兴趣爱好 F．个性特征 G．职位所需的性别、年龄特征 H．体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2．工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的 语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成： 表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责：逐项说明工作职责。 任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
9 页
442 浏览
中小企业规范化管理解决方案流程和岗位说明书
中小企业规范化管理成套解决方案 目 录 前言 1．目标体系.......................…………………………………………(1 – 9) 1．1 公司总目标及分解 ………………………………………………………...… (1) 1．2 市场部目标体系……………………………………………………………... (2) 1．3 研发中心目标体系…………………………………………………………... (3) 1．4 计划物流部目标体系………………………………………………………..(45) 1．5 制造部目标体系……………………………………………………………..(67) 1．6 品保部目标体系……………………………………………………………… (7) 1．7 管理部目标体系……………………………………………………………… (8) 1． 8 财务部目标体系……………………………………………………………... (9) 2．业务流程…..………………………………………………….(10118) 2．1 公司业务运作模式………………………………………………………….. ( 10 ) 2．2 市场营销管理流程………………………………………………………..(1128) 2．3 研发管理流程………...…………………………………………………...(2952) 2．4 计划物流控制流程……………………………………………………..…(5371) 2．5 制造控制流程……………………………………………………………..(7284) 2．6 服务体系框架……………………………………………………...……...(8587) 2．7 产品与服务质量改进管理流程…………………………………… (88- 98) 2．8 人力资源管理流程………………………………………………………(99108) 2．9 财务支持与监控流程…………………………………………………..(109118) 3．核心职责与岗位说明书 3．1 管理层核心职责 3．2 市场部核心职责与岗位说明书 3．3 研发中心核心职责与岗位说明书 3．4 计划物流部核心职责与岗位说明书 3．5 制造部核心职责与岗位说明书 3．6 品保部核心职责与岗位说明书 3．7 管理部架构与职责 3．8 财务部组织架构与职责 前 言 本方案是从按‘平衡记分卡’模式建立的总目标出发，即按‘财务指标— 客户指标—内部运作过程指标—学习与提升指标’设定公司实现高速成长、永 续经营目的所必须关注的要素，并按各部门的职能进行分解，制定了市场部、 研发中心、计划物流部、制造部、品保部、管理部、财务部核心目标。在各职 能部门整合为实现核心目标所必须的流程，明确流程各环节的责任方、工作依 据和工作结果，从而明确各部门、各岗位的重点职责，之后通过岗位说明书描 述以岗位为中心重点工作及考核指标。为中小企业高效运作提供了科学的、切 实可行的指南和依据。 1．目标体系 1．1 公司总目标及分解 公司总目标 财 务 指 标 客 户 指 标 过 程 指 标 学 习 与 提 升 1．销售额 2．利润 3．销售回款 4．资金周转 效率 5．成本 1．成品质量 2．成品交货 期 3．客户服务 4．客户关系 1．新产品开 发 2．供应链管 理 3．制造过程 控制 4．资源提供 （人力、物 力、资金 等） 标准化/规范 化建设 业务流程改 进/再造 学习、培训 （知识、技 能） 市场部 A A A B B 研发 部 B B B B B B A A B B B A 计划物 流部 B B 制造 部 B B 品保 部 B 管理 部 财务 部 B B B B B B A A B B B B B B B B B A B B B B A B B B B B A B A B A B B B B B A B B B B B B A B B B B B B B A B 其中 A 表示以该部门为主导的职责，B 表示必须参与的职责。 1．2 市场部目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 1..1 销售额 产品单价 X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 1.2 市场占有 率 本公司销售量占客户总 购买量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 2 利润 （产品价格—产品成 本）X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 3 回款率 （实收货款/应收货 款）X100% 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4 4.1 客户满意 度 各项满意度调查指标的 加和 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4.2 客户满意 率 达到满意标准以上的客 户数量占所有被调查客 户数量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.1 新产品需 求准确率 真实需求品种占所有传 递给研发部品种的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.2 量产品需 求计划准确率 达成正式销售的数量占 传递给计划部、制造部 总量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 6.1 年度培训 完成率 实际有效培训项目、次 数占原计划的比例 部门经理 每年 6.2 管理流程 优化与改进率 实际改进、新增管理流 程占现有管理流程的比 例 部门经理 每年 5 6 1．3 研发中心目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 新产品开发— 成功完成率 （规定时间段实际成功 完成项目数量÷计划完 成项目数量）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 2 成型产品设计 优化—完成率 （规定时间段实际优化 项目数量÷计划优化项 目数量）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 3 器件通用率 （通用器件品种数÷总 器件品种数）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 4 对客户培训、 技术支持—满 意率 （客户满意次数÷调查 次数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 5 对制造过程的 支持—问题及 时解决率 （及时解决问题次数÷ 研发原因引起缺陷总次 数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6 部门能力提升 6．1 培训计划 完成率 （实际对应项目培训次 数÷计划培训次 数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6．2 人员结构 达标率 （实际达标人数÷计划 达标总数）×100% 经理 每月、每 年 1．4 计划物流部目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 原材成本降低 率 1-1 同比降低率： 同样原材价格本年度比 上一年度同期（以月为 单位）降低比例 1-2 年度降低率：同样 原材价格本年度比上一 年度降低比例 经理、采购科 每月、每 年 2 库存周转率 2×年销售成本/（年初 存货价值+年末存货价 值） 经理、计划科、采 购科、仓储科 每年 3 原材库存超标 率 100%×（实际库存—目 标库存）/目标库存 经理、计划科、采 购科、仓储科 每月、每 年 4 成品库存达标 率 （实际库存—目标库 存）/目标库存 经理、计划科、仓 储科 每月、每 年 5 成品交货及时 率 100%×（实际按计划及 时交货次数/总计划要 求交货次数） 经理、计划科 每月、每 年 6 计划准确率 一级准确率： 1—100%×（启动采购 前计划变更批次/总计 划生产批次） 二级准确率： 1—100%×（启动采购 后、投入生产前计划变 更批次/总计划生产批 次） 三级准确率： 1—100%×（投入生产 后、成品入库前计划变 更批次/总计划生产批 次） 四级准确率： 1—100%×（成品入库 后计划变更批次/总计 划生产批次） 经理、计划科 每月、每 年 No. 7 目标项 原材料准时到 达率 计算方法 100%×（实际按规定 时间到达批次/计划 到达批次） 考核对象 经理、采购科 考核频率 每月、每 年 8 库存帐物卡一 致率 100%×（实际在库产 品帐物卡一致批次/ 总在库批次） 经理、仓储科 每月、每 年 9 供应商考核优 良率 100%×（定期考核成 绩优良供应商数量/ 总被考核供应商数 量） 经理、采购科 每半年 10 流程优化完成 100%×（实际完成优 经理、计划科、 每年 11 率 化流程数量/计划优 化流程数量） 采购科、仓储科 培训计划完成 率 100%×（实际按规定 培训次数/计划培训 次数） 经理、计划科、 采购科、仓储科 每年 1．5 制造部目标体系 No. 1 目标项 生产计划及时 完成率 计算方法 （及时完成计划的生 产指令单数÷全部生 产指令单数）×100% 考核对象 经理、制造科 考核频率 每月、每 年 2 制造成本降低 计划完成率 （实际制造成本降低 比例÷计划降低比 例）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每半年、 每年 3 产品质量 3．1 产品制造 一次直通率 分产品一次直通率的 几何平均值* 经理、制造科 每月、每 年 3．2 各工序一 次合格率 （按正常制造流程完 成后合格品数÷总投 入数）×100% 制造科 每月、每 年 设备管理 4．1 设备正常 运转率 （设备正常运转时间 ÷正常加工时 间）×100% 制造科、设备科 每月、每 年 4．2 设备完好 率 （设备处于正常状态 时间÷工作时 制造科、设备科 每月、每 年 4 No. 目标项 5 工艺流程控制 与优化 5．1 制造工艺 标准化率 （有标准、并按标准 执行工序/工位数量 ÷总工序/工位数 量）×100% 经理、制造科、 工艺科 每月、每 年 5．2 工艺流程 优化计划完成 率 （实际完成优化项目 数÷计划优化项目 数）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 制造技术提升 6．1 先进制造 技术引进计划 完成率 （实际完成先进技术 引进项目数÷计划完 成先进技术引进项目 数）×100% 经理、设备科、 工艺科 每半年、 每年 6．2 制造效率 提升内部挖潜 达标率 （实际完成内部挖潜 成绩÷计划完成内部 挖潜指标）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 人员培训 7．1 合格上岗 率 （持证上岗员工数÷ 所有在岗员工 数）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 （实际完成培训项 经理、制造科、 目·数量÷计划完成 设备科、工艺科 培训项目·数 量）×100% *分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积 每月、每 年 6 7 计算方法 间）×100% 考核对象 7．2 培训计划 完成率 考核频率 1．6 品保部目标体系 No. 1 目标项 检验正确率 计算方法 （1—检验错误次数/总 检验次数）×100% 考核对象 经理、检验科 考核频率 每月、每 年 2 检验及时率 （按时完成检验批次数 /总检验批次 数）×100% 经理、检验科 每月、每 年 3 质量成本超额 率 （质量成本实际—质量 成本目标）/质量成本 目标 经理 每月、每 年 4 一次直通率 分产品一次直通率的几 何平均值* 经理、品质工程科 每月、每 年 5 客户对产品质 量的满意度 调查获得满意度算术平 均值 经理、检验科、品 质工程科 每月、每 年 6 供应商优良率 （合格供应商考核成绩 达优良数量/合格供应 商总数）×100% 经理、品质工程科 每半年 7 质量管理体系 持续维护与改 （实际完成事项数量/ 计划完成事项数 经理、体系管理科 每年 8 进工作计划完 成率 量）×100% 质量培训计划 完成率 （实际完成培训/计划 完成培训）×100% 经理 每年 1．7 管理部目标体系 No. 1 目标项 人力资源成本 控制达标率 计算方法 （1—人力成本超标 部分÷标准人力成 本）×100% 考核对象 经理、人力资 源科 考核频率 每月、每年 2 招聘计划完成 率 （实际招聘到位人数 ÷计划需求人 数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 3 公司培训计划 完成率 （实际培训项目·次 数÷计划培训项目· 次数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 4 全公司绩效考 核完成率 （实际完成考核部门 /岗位数÷计划完成 考核部门/岗位数） ×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 5 人员淘汰率 （被淘汰人数÷定岗 定编人数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 6 员工满意 6.1 员工满意 度 被调查员工满意度平 均值 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （达到满意员工数÷ 被调查员工总 数）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （实际优化/改革的 流程/制度数÷计划 要求数量）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （实际学习培训项 目·次数÷计划学习 培训项目·次 数）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 计算方法 （月主营业务收入净 额÷平均流动资产总 考核对象 经理、会计 考核频率 每月、每 年 6.2 员工满意 率 7 自身业务能力 提升 7．1 人力资源 /行政管理的流 程优化/制度改 革 7．2 部门员工 业务学习与培 训 1．8 财务部目标体系 No. 1 目标项 资金周转效率 目标项 No. 计算方法 额）×100% 考核对象 考核频率 2 成本率 （主营业务成本÷主 营业务收入）×100% 经理、会计 每月、每 年 3 应付账款按期 支付率 （实际支付账款÷计 划支付账款）×100% 经理、会计 每月、每 年 4 财务报表/报告 及时完成率 （实际按时完成数量 ÷计划完成数 量）×100% 经理、会计 每月、每 年 5 财务管理流程 优化率 （实际完成优化数量 ÷计划完成数 量）×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 6 培训计划完成 率 （实际完成项目·数 量÷计划完成项目· 数量）×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 2．业务流程 愿景：树立自身品牌，在通讯电源领域进 入国内优秀供应商行列。 2．1 公司业务运作模式 市 场 的 需 求 与 发 展 客 户 的 要 求 市场营销 实现 企业 价值 研发 制造 服务 人力、设备 / 设施、资金、后勤保障 管理、监测体系 满足 市场 需求 （业务运作模式图） 公司的一切活动围绕愿景展开，即：树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内 优秀供应商行列。总的业务活动输入是：市场的需求及其发展趋势、客户对产 品/服务的要求。市场营销、产品的研究/开发、产品制造、客户服务四个环节构 成公司核心价值链，每一个环节都在直接为公司创造各种有形和无形的价值。 通过市场营销，分析市场结构、分布、需求及其趋势，制定对应的市场营销战 略，把握客户明确的、潜在的各类需求，策划合理的营销方案给予满足，并及 时将各类市场信息提供给研发、制造、品保等相关部门，及时获取相关部门对 营销活动的支持。通过研究开发，设计产品的实现方案，将客户需求转化为有 形的产品，并予以验证和确认，确保产品满足客户的使用要求和其它相关要求。 通过制造，将客户需求、研发方案转化为可以正常使用的产品，并及时交付。 通过服务活动，增加与客户的相互了解，提高客户对公司及产品的认可程度， 解决客户使用过程中的各类问题，提升客户满意度，为销售持续增长提供支持。 通过核心价值链活动，实现公司自身的价值，满足市场需求，并持续开拓，不 断壮大，达成原景。为了保证核心价值链的正常运作，公司必须提供人力、设 备/设施、资金、后勤保障支持平台，同时建立完善的管理体系规范、监控全部 业务活动。 2．2 市场营销管理流程 -1.目的: -1．1 规范市场营销活动； -1．2 建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。 -2.适用范围: -2．1 市场部实施营销过程； -2．2 研发部、制造部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动； -3．2 市场部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持； -3．3 研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。 -4．管理流程 -4．1 主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 获取客户信息 通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分 析，获得具备开发价值的潜在客户。 公司发展战略 形成初步的客户 信息表 给予奖励， 定提成比例 客户信息 与客户建立关系 定提成比例 组织公关 与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本 信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。 如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步 工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营 销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售 活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上 述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施 销售活动，则可以不需招标。 客户信息、客 户需求/要求 是否需要招标的 结论 以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各 团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确 定一个中标的团队。 内部标书 工作方案 确定一个团队 公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定 促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责 任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案 内部标书 工作方案 初步项目合同 客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组 织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客 相关法律、法 规，公司供货 成功进入客户合 格供应商名单， 需要招标 内部招标 签订初步 项目合同 达成供货协议 给予奖励， 设定提成比 签订正式 项目合同 实现销售 -4．2 公关流程 流 程 持续开发 开始 确定公关方案 结束 实施公关 评价公关效果 达成目的 工 工作依据 结果与考核指标 客户信息 公司的介绍资料 公司业绩及资质 证明等 形成正式的、由 部门经理审核、 总经理批准的公 关方案 根据既定方案实施公关活动，可包括：邀 请客户来访，资助客户参加行业活动，赠 送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感 的活动。 公关方案 按既定方案完成 公关活动 公关结束后及时评价公关过程，整理获得 的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目 的是否达成。 公关方案 对公关活动给出 结论性的评价 1． 2． 3． 4． 5． 作 内 容 明确公关对象； 确定具体公关方式； 明确攻关的有形价值和无形价值； 明确各阶段要达到的目的； 制定攻关费用预算及其它要求。 如果公关达成既定目的，则准备后续活 动，如商务谈判，样品、能力、体系的认 证或审核；如果没有达成目的，则必须改 费用与奖励 公关费用原 则上由公司 全额承担。 在达成正式 协议、实现 营销之前由 个人预先垫 付 20%，达 成正式协 议、实现营 销之后再反 还给个人。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 公关方案及评价 在后续公关中避 免类似问题，并 有明显改进 进。 针对公关过程中存在的问题，客户反映出 的不足等制定改进措施，在后续公关活动 中加以完善。 改进 结束 -4．3 内部招标流程 费用与奖励 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 通过公关活动，获取客户购买产品的意 向，对产品功能、性能、可靠性、安全性 等方面的要求，需求数量的预测，服务保 障要求等需求信息。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求、要求 1． 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 公司相关制度 正式标书 标书 公司相关制度 评审结果（各营 销团队得分） 开始 明确客户需 求、要求 发标 制订标书 评审 由市场部负责制订内部招标通知， 经总经理批准后，发给各营销经理或团 队； 2． 公司必须尽可能提供与客户相关的 各类信息，以帮助各营销团队正确拟订 工作方案、制订标书。 各营销团队根据招标通知和掌握的相关信 息制订标书，明确工作方案、对提成的需 求以及本团队应承担的责任与义务。 由市场部组织，总经理、公司领导层组成 评委参加评审会，各团队经理或负责人介 绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记 奖励与提成 签订初步 项目合同 实施第 4.4 -4．4 供货协议促成 节 流 程 达成正式 供货合同 开始 工 明确客户需求 改进 签订正式 项目合同 内 容 工作依据 结果与考核指标 1． 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求，需求数量的 预测，服务保障要求等需求信息； 2． 对获得信息进行确认，针对任何不 明确的内容与客户进行充分的沟通，确 保自己的理解与客户的真实需求一致。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求 1． 客户要求、自身 能力、财务制 度、价格政策、 法律法规、相关 国际/国家/行业 标准等 按合同评审方式对客户需求进行评 审； 2． 评审内容包括：是否可以开发、制 造满足要求的产品，是否可以提供所要 求的服务保障，公司是否可以获得合理 的利润，是否能按期交付等。 评审 结束 可以满足 作 沟通 谈判 如果可以满足需求，则及时与客户确定样 品认证及合格供应商资格认证相关事宜， 如果不能满足，则与客户进行沟通、谈 评审结论 明确结论：可以 满足或不可以满 足 明确继续进行或 终止、暂停 奖励与提成 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 产品档案 新产品研发程序 明确直接送样或 开发新产品，确 定送样数量、日 期等事项 客户送样要求 公司内测试、检 验报告 客户测试、试用 结果 客户原始需求， 检测、试用结 果， 认证结论：通过 或不通过 奖励与提成 判，综合考虑有形和无形价值，或双方达 成一致，或停止该项目。 在确定可以满足客户需求的前提下，如果 产品是定型产品，则直接按要求提供样 品，如果不是定型产品，则进行新产品开 发，并按期提供样品。 定型产品 新品 研发 样品认证 1． 将样品交付客户，由客户检测、试 用，确定是否满足使用要求； 2． 营销人员跟踪全过程，确保认证过 程中出现的问题得到及时、满意的解 决。 1． 如果样品通过认证，则继续进行资 格认定的工作； 2． 如果没有通过认证，则针对存在的 问题进行原因分析，如果是自身的原 因，则及时改善，尽快解决；如果是客 通过 分析与改 进 样品通过认 证即可给予 1000—2000 元奖金。 能力评估 体系审核 达成供货 结束 协议 -4．5 销售流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 获取正式订单 客户通过正规途径向本公司发出订单，可 以是电子文档，也可以是纸质文件，但必 须是经过其授权人批准。 供货合同或协议 正式订单 实施订单评审 按合同评审程序进行技术、质量、生产、 价格、交期等方面的评审。 供货合同或协议 订单等 订单评审记录 1． 订单评审记录 经评审、签字接 受（或不接受） 的订单 1． 生效的订单、库 存数据 组织生产或直接 出货的决定 市场部需求计划 生产计划 通过 与客户 沟通 如果通过，则确定正式接受订单， 以合适的方式反馈给客户，并准备出 货； 2． 如果不通过，则与客户就存在的问 题进行及时沟通、协商，力求达成共 识、尽量满足其要求，实在无法满足时 则反馈客户订单失效。 如果存货满足要求，则直接按期出 货； 2． 如果存货不满足要求，则组织生 产。 存货满足 组织生产 市场需求计 按时出货 回款到位 -4．6 持续开发流程 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 识别开发机会 实施开发 新产品 1． 了解客户发展动态，包括新产品的 需求，用量增加的需求、供应商调整的 计划等； 2． 了解客户对本公司和竞争对手的满 意和不满意事项； 3． 及时总结、报告相关信息，准确判 断开发老客户潜力的机会。 市场、客户、竞 争对手相关信息 分析报告 根据对客户信息的分析，明确市场开发项 目，参考 4.2、4.3 相关要求实施开发 分析报告 开发方案 1． 如果是新产品则由研发部立项开 发，送样认证； 2． 如果是定型产品采购量增加，则重 根据信息价 值大小给予 2000—5000 元奖励。设 定提成比 例。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 新签订供货协议或合同。 签订采购 量增加的 供货协议 新品研发 / 送样 （参照 4.3 对应环节） 签订新品种 供货协议 （参照 4.3 对应环节） 成为新品种 合格供应商 （参照 4.3 对应环节） （参照 4.4 相关要求） 按新协议为 客户供货 结束 给予 2000— 5000 元的奖 励。设定提 附件-1：业务提成金额计算方法 1． 序 号 1 2 3 4 5 6 2． 等级 A B C D 不同阶段分配系数 工作进程 获取需求信息 公关成功 签订供货合同或协议 实现销售 实现回款 合 计 第一年 +30% +20% +50% 100% 100±20% 新 客 户 第二年 0 0 25% 25% 25±5% 第三年 0 0 0 0 10% 100±20% 25±5% 10% 第一年 15% 10% 40% 65% 65±15% 老 客 户 第二年 0 0 20% 20% 20±5% 第三年 0 0 0 0 10% 65±15% 20±5% 10% 备注 及时回款率 决定营销人 员的最终提 成比例。 没有回款便 没有提成。 客户等级及提成比例 客户名称 年需求 2000 万以上 1000—2000 万 100—1000 万 (不定) 持续性 3 年以上 2 年以上 2 年以上 (不定) 提成比例（销售 额） 1% 1% 0.8% 0.5% 提成比例（利润） 10% X 毛利率 8% X 毛利率 5% X 毛利率 5% X 毛利率 ？ ？ 说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。 3.总提成额度计算方法 3-1．业务提成比例相关因素： 1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以‘分配系数’计算； 2）回款到位情况：及时回款率 90%以上给予奖励系数，为 20%，80%以下给予处罚系数 20%，统一以‘回款激励系数’计算； 3）客户等级、销售额/利润，以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。 3-2．计算公式为： 1）单个订单 提成额度=分配系数 X（销售额 X 销售额提成比例+利润 X 利润提成比例） 2）每月总和 总提成额度=当月‘提成额度’之和 X（1+回款激励系数） 附件-2 ： 项 目 承 包 合 同 书 甲方：有限公司 乙方：营销团队 客户名称： 产品名称/ 型号/ 规格： 目标销售量/ 利润： 销售周期： 一、甲方责任与义务： 1 ． 提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素； 2 ． 根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成： 3 ． 本项目给乙方的提成额为： 元，货款到账即付。实际提成 额应根据回款情况进行一定的增减; 4 ． 在本项目运作期间向乙方提供总额为 均分 元的营销费用，并平 个月按费用报销形式支付给乙方。 二、乙方责任与义务： 1 ． 遵守甲方的营销管理制度，包括《市场营销管理流程》的相关规定； 2 ． 接受甲方的监控，并及时报告工作进展； 3 ． 努力工作，达成销售目标。具体设定为： 时间 年 月 年 年 年 年 总 月 月 月 月 合 销售额 回款额 当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20% 给予奖励； 4 ．乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可， 由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。 三、合同有效期及异常处理： 1 ．本合同有效期自 月 年 月 日至 年 日； 2 ．如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各 种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同； 3 ．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自 身利益，向甲方索要； 4 ． 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。 甲方代表： 乙方代表： （签字、盖章） （签字、盖章） 日期： 日期： 2．3 研发管理流程 -1.目的: -1．1 规范新产品研发、成型产品设计优化的工作； -1．2 建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。 -2.适用范围: -2．1 研发中心实施设计、开发过程； -2．2 市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告； -3．2 主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程； -3．3 研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。 -4．管理流程 -4．1 研发管理主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 战略规划 对市场需求及其发展进行分析，对自身能力进 行评估，确定研发的领域和发展方向。 公司发展战略 研发战略规划 立项 获取客户需求信息，通过对有形价值和无形价 值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立 项开发。 客户信息 立项报告 需要招标 如果通过评估，确定研发工作可以由少数人完 成，并且相对紧急，则可以通过内部招标形式 选择合适的研发项目组开展研发工作；如果是 较大的项目，或相对不太紧急的项目，则可以 不需招标。 立项报告 是否需要招标的 结论 内部招标 以公司的名义面向研发项目组发标，各项目组 提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一 个中标的项目组。 内部标书 工作方案 确定一个项目组 （或项目组） 签订项目 合同 公司与中标项目组签订项目合同，明确规定项 目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方 内部标书 工作方案 项目合同 设计开发 研发 项目组由研 发工程师为 主组建，可 包括中试、 制造、品质 工程师 试制 制造 / 使 用过程跟 踪 -4．2 研发战略规划流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 持续优化 开始 1． 外部环境分析 结束 自身能力分析 树立战略目标 对客户需求及其发展趋势进行分 析； 2． 对供方市场能力及其成长进行分 析； 3． 对现有的竞争对手进行分析； 4． 对将要进入同行业参与竞争的潜在 对手进行分析； 5． 对本公司产品可能的替代品进行分 析。 1． 2． 对自身的强势、弱势进行分析； 对面临的机遇、挑战或威胁进行分 析。 制定行动方案 根据以上分析，确定可行的近期、中期、 长期的发展目标，包括成长的进程、品牌 的树立、在业界的地位等。 提出资源需求 根据外部、内部分析，确定实现战略目标 的具体行动方案。 结束 从外界各种途径 获取的相关信息 分析的结果 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 备 注 确定为了实施行动方案所必须配备的人 力、物力、资金等资源。 -4．3 研发立项流程 流 程 工 作 内 容 开始 立项申请 研发可行 性评估 通过 总评 1． 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求、服务保障要 求、目标价格、需求数量的预测，市场 前景的预测； 2． 对获得信息进行初步筛选，只有有 价值的需求才提出立项申请。 客户信息 立项申请 （考核指标：需 求准确率） 研发中心针对技术可行性、研发周期、研 发投入、材料成本进行评估，并由相关负 责人审核批准。 立项申请 相关客户要求 研发评估结果 如果研发可行，则进行后续评估，如果不 可行，则直接交总经理或其授权人进行总 评以确定解决方案或停止。 在紧急情况 下可以经研 发评估后直 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 接进入总 评。 制造可行 性评估 财务分析 总评 1． 制造部对制造能力进行分析，判断 现有人员、设备是否满足要求； 2． 品保部对现有检验手段进行评估； 3． 计划物流部对原材料采购的便利性 进行评估。 立项申请 研发评估结果 相关技术资料 制造、品保、计 划物流部评估结 果 1． 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 项目总投入、总 收益预测结果， 成本分析结果 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 评估报告和是否 需要立项的结论 财务部对项目总投入进行分析，包 括市场、研发、制造、品保、采购等部 门为了实施该项目的资金投入； 2． 财务部对项目总的成本分析，包括 材料、制造、质量、管理成本分析； 3． 财务部对项目总获利进行分析，根 据目标价格、市场前景预测以及总投入 和成本分析结果，得出项目总获利的估 计。 由总经理或其授权人实施总评，对以上各 评估结果进行综合评审，必要时采用会议 方式，权衡各方面的利弊，作出最终决 定。 停 止/ 备案 报告发布 / 正式立项 -4．4 研发内部招标流程 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 由主管研发副总经理根据项目的紧急程 度、难易程度判断是否需要内部招标。 招标必要性 评估 立项报告 如果需要招标则拟订相应通知发标，如果 不需要招标则由主管研发副总经理指定设 计工程师开展研发工作。 需要招标 指定 是否需要招标的 决定 立项报告 招标通知 发标 明确项目各种要求，包括研发投入、周 期，产品性能、形成的图纸资料，对制 造、客户使用过程的支持、监控义务等， 并设立项目奖金。 招标通知 公司相关制度 正式标书 制订标书 以设计工程师为主的开发项目小组根据招 标通知和掌握的相关信息制订标书，明确 工作方案、项目组应承担的责任与义务。 由研发中心组织，总经理、公司领导层组 成评委参加评审会，各项目组负责人介绍 本项目组的工作方案，评委逐个评议、记 正式标书 项目负责人介绍 评审结果（各项 目组得分） 评审 选择 备 注 签订项目 合同 结束 -4．5 设计开发流程 流 程 开始 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 项目负责人提出一个或几个方案，提交研 发部经理审核，总工程师审批。必要时总 工程师或研发部经理可组织相关人员评审 设计方案。如方案未被批准，项目负责人 应修订设计方案，重新提交直到批准。 立项报告 设计方案 预设计 项目负责人应组织项目组开始原理图、元 器件清单、PCB、结构件机壳等的设计，电 路设计师与结构设计师及可靠性设计师共 同完成产品的热分析，并拟制出《产品热 分析及热设计对策报告》，测试工程师负 责拟定《样机测试报告》。 设计方案 预设计评审 总工程师组织有关人员及客户对预设计输 出文件进行评审，评审结果汇总为《预设 1)设计方案框图 2)电路原理图 3)PCB 图 4)材料 清单 5)安全器件 清单 6)长周期元 件清单 7)磁性元 件设计文件 8)机 械结构散热器图 9)初步热分析报 告 10)样机测试 报告 制定设计方案 备 注 项目负责人 一般由电路 设计工程师 担当，如果 是招标方式 则省略此环 节。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 计问题点及解决方案》，所有评审者会 签，并收集客户的评审意见汇入评审报告 中。 通过 设计 变更 制作工程样机 （ EVT ） 预设计评审通过则制作 EVT 样机，如果不 通过则修订设计方案或相应的设计。 a)EVT 样机制作数量一般为 3-10 台，主要 用于验证电性能设计及考查机械结构和 热设计； b)EVT 样机制作的材料由采购部按清单负责 配齐，研发工程师直接从材料库领取。 所有设计文件须经研发部经理审核后， 交采购部门定做样品。采购部可根据具 体情况向设计工程师提出元器件选择的 合理化建议。 c)所有材料，包括定制的器件到货后，由 设计人员协助 IQC 按设计人员提供的技 术规格要求进行检验； d)制造部提供人员、场地、设备等条件协 当客户系统 和电源处于 同步开发 时，可以提 前给用户提 供 EVT 样机试 用，以便及 时收集用户 反馈信息。 流 程 工 作 内 容 工作依据 助制作； e)样机制作中设计工程师应在制作现场及 时发现、处理技术问题，修改与完善设 计。 EVT 设计验证 通过 a) 计工程师对 EVT 样机进行全面的调 试。EVT 样机调试完成后，设计工程师 应会同测试工程师、品质工程师、工艺 工程师合作按 EVT 测试方案对样机进行 全面测试并完成 EVT 样机测试报告，对 本公司没有具备测试条件的测试项目， 应到其它实验室进行测试； b) 工程样机调试测试完成后，由研发部经 理上报总工程师，总工程师选定时间组 织本公司有关技术人员组成评审委员会 对样机进行评审； c) 评审委员会根据《产品技术规格要求》 对所提供的文件及测试报告进行仔细评 审，并对样机的工艺性，成本等进行评 估，最终判断 EVT 样机设计是否通过评 审，是否要求重新制作 EVT 样机。评审 可根据用户的要求，由用户主持并在用 户方进行，用户的评审意见应汇入《样 机评审问题点和解决方案》并作为设计 1） 电路原理 图 2） PCB 布板 图 3） 物料清单 安全件清单 4） 磁性器件 设计文件 5） 机械结构 图 6） 热分析和 测试结果 7） MTBF 数据 和报告 8） EVT 数据 和报告 9） 安全测试 报告 10） 电/热应力 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 更改的依据。 设计 变更 设计确认样机 （ DVT ）制 作 设计确认 如果验证通过，则进行设计确认样机制 作，如果不通过则修订设计、重新验证。 1． 设计确认样机(DVT 样机)，是作为设 计确认的最终样机。DVT 样机应满足 《产品技术规格要求》所规定的所有技 术指标要求，尤其是客户使用要求； 2． DVT 样机可根据用户及本公司的要求 制作一定的数量，通常为 3-50 台，制 作步骤与 EVT 样机基本相同； 1． 测试组、品质工程师合作按 DVT 测试计 划进行全面的测试并给出 DVT 测试报 告。DVT 测试报告应完全满足《产品技 术规格要求》； 2． DVT 样机应根据《产品技术规格要 求》，对所需的各种安规、EMC 等标准 进行认证工作，取得相应的证书； 3． DVT 样机测试并通过相关认证后，应进 行最终样机评审，DVT 样机评审类似 工作依据 测试报告 11） EMC 测试 报告环境适应性 测试报告 结果与考核指标 备 注 -4.6 试制控制流程 通过 设计 变更 结束 流 程 工 开始 提出试生产 申请 评审 容 工作依据 结果与考核指标 1． 外部开发产品（如中兴等外部客 户）要求提出申请；如果是瑞谷自身开 发产品，则不须特别申请，便进行试制 文件转化； 2． 申请由市场部提出，具体内容与 4.3 一致。 客户试制需求 客户技术资料 试制申请单 由市场部组织，研发中心、制造部、品保 部、计划物流部、财务部参加对试制项目 进行全面评审，详细事项与 4.3 相同。 试制申请单 客户试制需求 客户技术资料 项目总投入、总 收益预测结果， 成本分析结果 是否可以试制的 结论 如果评审通过，则整合试制文件； 如果评审不通过，则停止或修改该 试制项目，并及时反馈客户。 停止 MVT 制作 内 1． 2． 通过 转化试制 文件 作 1． 各使用部门（制造部、品保部）自 行将设计、开发输出文件转化为试制技 术文件； 2． 各使用部门自行制定、审核，研发 参与会签，主管制造副总经理批准，加 盖‘试制’后发布到使用部门。 1． 市场部根据客户的要求提交产品需 备 注 -4．7 制造与使用过程监控流程 流 程 工 作 内 容 1． 评审 识别异常 通过获取制造过程、客户使用过程 反馈信息识别异常； 2． 通过主动观察制造过程、调查客户 使用情况识别异常； 3． 异常可包括质量问题、生产效率问 题、材料成本问题等方面。 分析 对异常情况进行分析，查找真实原因，确 定是否由设计不合理造成的系统性问题， 并评估其影响程度。 开始 通过 改进 控制 结束 制定试制 计划 改进 对于由设计不合理造成的系统性问题要及 时排除故障，确保制造正常进行和客户正 常使用，同时根据追溯系统对存在同样隐 患的产品实施改进，确保故障受控在最小 范围。 1． 修订设计文件和所有相关的设计输 出文件，确保后续产品不再发生类似异 常问题； 2． 分析设计过程中存在的漏洞，及时 教育相关设计人员，防止类似错误重 工作依据 结果与考核指标 备 注 产 试生产过 流 程 程监控 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 犯，必要时形成标准，规范设计活动。 -4．8 持续优化流程 流 程 工 开始 总结评审 制定优化方案 1． 2． 通过 评审 1． 立项 实施优化 正式生产 监控制造、 使用过程 作 内 容 根据客户要求制定优化方案； 根据产品质量提升、成本降低的需 求制定优化方案 由研发中心组织对优化方案进行评 审，可以有市场部、制造部、品保部和 计划物流部参与； 2． 优化方案评审通过后应由总经理或 其授权人批准。 改进 由研发中心编制立项报告，由总经理或其 授权人批准后生效。 参照 4.5—4.6 节相关内容实施优化。 参照 4.7 节相关内容实施制造过程、使用 过程的监控。 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 结束 附件-1：研发项目奖金计算方法 3． 等级 A B C 4． 项目级别划分 定 义 必须采用全新模块、设计概念、采用新设计技 术，具有较大创新意义的研发项目。 在现有成型模块基础上作适当整合，局部创新便 可以满足要求的研发项目。 在现有成型产品的基础上无须任何创新，只作少 许改动便可以满足要求的研发项目。 奖金额度 项目奖金比例确定 成功完成情况 提前完成 按期完成 延迟完成 失败 奖金比例 100～120% 100% 50～90% —30～—50%（即处 罚） 3.计算方法 在签订项目合同时应明确项目组每个成员的责任和奖金分配比例，个人所得奖金数额为： 个人所得奖金数额=项目奖金额度×项目奖金比例×个人奖金分配比例 附件-2 ： 项 目 承 包 合 同 书 甲方：有限公司 乙方：研发项目组 项目名称： 一、甲方责任与义务： 5 ． 提供研发活动的支持平台，包括设备、场地、资料、资金等因素； 6 ． 根据《研发管理流程》的相关规定提供奖励： 7 ． 本项目给乙方的奖金额为： 元，最终设计评审确定结案时 即发放。 二、乙方责任与义务： 6 ． 遵守甲方的研发管理制度，包括《研发管理流程》的相关规定； 7 ． 接受甲方的监控，并及时报告工作进展； 8 ． 努力工作，达成目标。具体完成日期为： 9 ． 如果未按期完，愿意接受扣除10～50% 奖金的处罚；如果项目失败，愿 意放弃全部奖金、并交相当与原定奖金额度30～50% 的罚款； 10． 奖金在项目组内部的分配方案作为本合同的附件，经所有相关成员签字 认可，由研发中心负责人审核、总经理批准，并交财务部备案，作为奖金 发放的依据。 三、合同有效期及异常处理： 1 ．本合同有效期自 月 年 月 日至 年 日； 2 ．如果乙方没按甲方的规定开展工作，或没有达成既定目标，给甲方造成各 种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同； 3 ．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金，乙方有权保护自身利益， 向甲方索要； 11． 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。 甲方代表： 乙方代表： （签字、盖章） （签字、盖章） 日期： 日期： 2．4 计划物流控制流程 -1.目的: -1．1 规范生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理活动； -1．2 建立科学、高效的计划物流运作模式。 -2.适用范围: -2．1 计划物流部对生产计划、采购、仓储的控制过程； -2．2 市场部、制造部及其它相关部门参与计划物流管理的过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准每月生产计划，并监控其实施的过程与结果； -3．2 计划物流部：具体实施生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理； -3．3 市场部、制造部等：协助与支持计划物流的控制活动。 -4．计划物流控制流程 -4．1 主流程 流 程 工 作 内 容 开始 获取市场需求信息 计划科从市场部获得产品需求计划，以及任何 对原有计划的调整信息。 1． 制定生产计划 制定物料 采购计划 计划科根据产品需求计划和成品在库情 况、自身生产能力等因素制定生产计划； 2． 计划科将得到批准的计划发给采购科、 仓储科、制造部等相关单位。 1． 采购科根据生产计划、原材在库情况、 原材采购周期等因素制定采购计划； 2． 得到批准的采购计划应及时传达到各采 购人员和仓储科。 1． 实施采购 原材入库 制造配送 采购人员根据采购计划制定采购订单， 并及时发送给相应的供应商； 2． 所有采购活动必须是针对合格供应商进 行， 3． 采购人员应及时确认供应商对采购订单 的接受情况，确保其有效性； 4． 采购人员应有效跟踪供应商对采购订单 的执行情况，确保其按期供货。 1． 2． 采购人员申报原材到货； 品保部实施来料检验； 工作依据 结果与考核指标 备 注 成品入库 -4．2 生产计划制定与控制流程 成品发货 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 （1）生产计划的制定 开始 提出市场 结束 需求计划 编制生产计划 评审 1． 市场部根据客户的实际需求和对市 场需求的预测，制定每月市场需求滚动 计划，该滚动计划必须跨关键长周期物 料的采购周期； 2． 市场部经理对每月市场需求滚动计 划进行审核，确认其合理性、可信度。 客户订单 市场需求预测 市场需求滚动计 划 1． 市场需求滚动计 划 成品库存信息 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划评 审稿 计划科根据市场需求滚动计划和成 品库存情况，对制造过程损耗的估计制 定生产滚动计划； 2． 生产滚动计划必须是有能力完成的 计划，包括自身制造能力、物料供应能 力等，同时必须满足市场需求滚动计 划。 1． 由计划物流部组织，市场部、制造 部，必要时品保部、研发中心参加的评 审； 2． 各部门对自身的能力、客户需求的 可靠性（包括实际需求，尤其是需求的 生产计划量+ 库存量应大 于或等于市 场需求量 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 预测）进行充分的审议，最大限度保证 生产计划的准确、可行。 审批 发布 生产滚动计划评 审稿 1． 计划物流科根据评审意见对原滚动 计划进行修订； 2． 计划物流部经理对修订稿确认后交 主管副总经理审核； 3． 经过审核的滚动计划最后交总经理 批准生效。 1． 结束 经过批准的生产滚动计划必须充分 发放，必须发放的部门有市场部、制造 部、品保部，必要时要发放至管理部、 财务部和公司管理层领导，同时计划物 流部计划科、采购科、仓储科必须获 得； 2． 发放的滚动生产计划要求统一受 控，任何单位正在使用的必须是最新版 本。 生产滚动计划 生产滚动计划 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 客户需求的变化 原材料供应异常 制造过程异常 生产计划变更申 请 生产计划变更申 请 评审意见 （2）生产计划的变更控制 开始 提出变更 需求 评审 通过 1． 生产滚动计划变更分为正常变更和 异常变更，正常变更指每月制定滚动计 划时对原计划的修订，其控制方式与 4.2（1）节相同；异常变更指当月滚动 计划执行过程中因突发事件造成的变 更，必须得到有效控制； 2． 异常变更来源可以是客户需求的变 更，也可以是自身生产能力不足、产品 质量问题或原材料不能满足等因素造 成； 3． 变更申请根据不同来源分别由市场 部、制造部、品保部、采购科提交计划 科。 1． 计划科组织市场部、制造部、采购 科等单位对变更申请实施评审； 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 生产计划变更申 请 评审意见 更新的生产滚动 计划 更新的生产滚动 计划 更新的制造排程 更新的采购计划 2． 评审要进一步确认变更的理由是否 充分、合理，确认变更的影响与后果， 并落实不良影响的防范与补救措施。 维持 变更生产计划 1． 2． 如果评审通过，则变更生产计划； 如果评审不通过，则维持原计划。 1． 调整相关活动 计划科根据评审结果对滚动计划实 施调整，调整结果要由计划物流部经理 确认； 2． 调整后的生产滚动计划必须由主管 副总经理、总经理审核、批准后生效； 3． 调整后的计划必须按受控文件方式 发放，及发放范围与原计划发放范围相 同，同时收回原计划。 1． 各部门受到更新的滚动计划后必须 作相应调整； 2． 市场部必须及时将变更情况反馈客 户； 3． 制造部根据实际情况调整生产排 程，确定暂停生产、半成品/原材料退 结束 开始 备 注 制造进程追踪 异常协调 -4．3 采购控制流程 成品入库确认 结束 流 程 开始 制定采购 计划 下达采购订单 工 作 内 容 1． 在信息管理系统中由研发中心录入 BOM 详细内容，采购科录入采购周期相 关数据； 2． 计划科将滚动计划、制造排程及其 任何变更的内容输入信息管理系统； 3． 系统自动生成物料采购计划； 4． 采购计划必须及时根据生产计划的 调整而更新； 5． 采购计划必须经计划物流部经理审 核、主管副总经理批准后生效； 6． 采购计划必须发放至计划科、仓储 科、财务部，必要时给品保部，同时采 购业务人员必须及时获得。 1． 根据采购计划、物料采购周期、物 料价格等信息系统自动生成采购订单； 2． 采购订单必须明确供应商名称、物 料名称、规格、数量、价格、交货期等 要求； 3． 对于个别产品专用物料，必须保证 不论其采购周期长短，不同物料交期一 致；通用物料在保证生产需求的前提下 库存处于安全范围内； 4． 订单发出时间根据采购周期确定， 长周期物料留稍宽的时间余量，短周期 工作依据 结果与考核指标 生产计划 BOM 库存信息 所有相关变更信 息 采购计划 采购计划 物料采购周期 物料价格 采购订单 备 注 跟踪物料进程 -4．4 原材料收发存控制流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 确认到货结果 获取信息 1． 仓储科从计划科、采购科获取生产 计划、制造排程、采购计划及其变更等 信息； 2． 生产计划、制造排程是物料配送和 成品收入的依据； 3． 采购计划是物料接受的依据。 生产计划 制造排程 采购计划 1． 仓储科以采购计划为依据，确认实 际到货、入库是否符合； 2． 如果超计划来料，仓储科应拒收， 将相关信息通知采购科，并报告给计划 物流部经理、主管副总经理； 3． 如果未按期来料或因质量问题不能 正常接受入库，仓储科应及时通知采购 科、计划科，并报告至相关领导。 采购计划 1． 采购计划 付款 结束 确认来料 实施收料作业 供应商送货到达后，仓储科可以根 物料接受情况 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 据采购计划核对供应商名称、产品名称 /规格，并清点数量，如果正确则暂 收，并通知 IQC 进行来料检验作业；如 果不正确，则要求供应商立即退货或改 正； 2． 经 IQC 检验合格的产品即办理正式 入库手续，检验不合格产品按《不合格 品管理程序》确定退货、降级、让步接 受等处理方式，降级、让步接受的产品 做特殊标识和记录后办理入库手续。 物料保存 物料配送 1． 入库后的产品仓储科应遵守‘定 品、定量、定位’原则予以存放； 2． 仓储科必须保证库存记录‘帐—物 —卡’一致； 3． 任何物料存放环境必须合适，不得 因存放不当导致物料质量发生异常；仓 储科应明确每一种物料对存放环境的要 求，并遵照执行； 4． 物料保质期应得到合适的管理，物 料寿命与制造成品寿命关系必须建立， 对于超期存放物料必须重新确认其质量 状况，必要时予以降级、报废。 制造排程 物料配送及时到 备 注 流 程 工 作 内 容 1． 坏料 / 余料退库 仓储科根据准确的制造排程提前备 料； 2． 备料时必须遵循‘先进先出’、 ‘先发零散料、后发整包装’原则； 3． 针对每一种成品按 100%用量、分工 序、成套配齐物料，不允许超额备料； 4． 在仓库建立配料区，所有配齐的物 料要明确标识对应的成品名称、批次、 批量，物料的名称、数量、将要送达工 序、送达时间； 5． 仓储科在规定的时间将物料送达制 造现场物料存放区，与制造部相关责任 人交接； 6． 仓储科根据交接记录更新库存记 录。 1． 结束 制造部在使用过程中如果发现质量 不合格物料或发生物料损坏时，应及时 收集不合格、损坏的物料，填写退库 单，交仓储科更换合格物料； 2． 仓储科核对退库单和实际物料后， 接受退料，及时补发新合格物料； 3． 制造部在因为生产计划临时调整或 其它异常情况造成配送物料不能按计划 工作依据 物料配送单 结果与考核指标 位 备 注 流 程 工 作 内 容 使用时，因完整包装一次发料造成余料 时，应及时将物料退库，仓储科核对计 划变更通知、退库单、实际物料后办理 退库手续，并及时更新库存记录； 4． 发生生产计划变更或其它异常造成 物料未按计划使用，因完整包装一次发 料造成余料而制造部又未及时退料情况 时，仓储科应要求制造部及时退料。 -4．5 成品收发存控制流程 工作依据 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 信息核实 成品入库 成品存放 成品发货 1． 仓储科从计划科获取生产计划和制 造排程，从市场部获取发货需求作为核 实成品入库的依据； 2． 仓储科定期核实成品入库情况是否 与生产计划和制造排程相符、是否与与 材料配送相符； 3． 对于未按计划完成入库的情况，仓 储科应及时报告计划科、市场部，同时 追踪制造部生产进程。 生产计划 制造排程 发货需求 1． 生产计划 OQC 检验结果 制造部将成品送 OQC 检验合格后送 仓库办理入库手续； 2． 仓储科核对产品品种、规格、数量 是否与生产计划相符，是否满足发货需 求；如果不符，则拒收或要求制造部补 齐再行办理入库； 3． 及时更新成品库存记录。 成品存放要求同 4.4 物料保存相关要求。 1． 仓储科根据市场部的发货通知实施 发货通知 更新的成品库存 数据 备 注 结束 附件： 生产计划变更评审报告 变 更 申 请 变 更 评 审 变更理由： 申请人： 批准： 1 ．变更理由的合理性、充分性： 5 ． 变更造成的不良影响与防范措施： 6 ． 变更损失评估（有形/ 无形）： 7 ． 评审结论： 评审人员： 批准人： 2.5 制造控制流程 -1.目的: -1．1 规范生产组织、实施及监控活动； -1．2 建立科学、高效的生产管理模式。 -2.适用范围: -2．1 制造部生产组织、实施的控制过程； -2．2 市场部、计划物流部及其它相关部门对生产的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理： -3．2 制造部：具体实施生产； -3．3 市场部、计划物流部等：协助与支持生产活动。 -4．制造控制流程 -4．1 主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 根据公司战略规划，确定产能需求； 根据产能规划选取合适的设备； 根据设备、加工工艺规划生产场地，工 艺流程； 4． 根据设备、工艺流程配备合理人员。 公司战略规划 生产规划 生产规划 1． 2． 3． 生产实施 1． 获取生产计划，并分解为具体的制造排 程； 2． 根据制造排程实施制造、加工； 3． 产品交付。 制造硬件、软 件系统 按时提供合格的 产品 生产监控 1． 工艺文件、制 造标准/规范 检验标准 生产计划/排程 成品的质量状况 计划完成情况 持续改进 对制造过程的输入实施监控，包括各类 标准规范是否齐全，实际生产条件是否符 合标准； 2． 对制造过程的输出实施监控，包括半成 品、成品的质量状况实施监控，生产进度 监控。 结束 1． 针对生产过程中存在的不合理实施改进； 2． 根据发展需要实施制造系统改进。 制造系统提升 的需求 制造系统提升 -4．2 生产规划流程 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 制定战略 规划 编制产能规划 选取合适 设备 规划工艺 流程 规划现场 布局 根据外部分析（波特五力分析等）、内部 分析（SWOT 等）的结果，制定销售、研发 长期计划，如 5 年、3 年等规划。 外部环境变化 市场发展 内部发展需求 市场营销、研发 战略规划 1． 市场营销、研发 战略规划 产能规划 产能规划 投资战略 设备采购计划 产品特性 工艺流程 根据销售、研发规划，制定长期制 造何种产品、制造多少数量； 2． 通常情况下生产能力应高出销售量 的 0.5～1 倍，按此原则制定产能规 划。 1． 落实公司投资战略，制造系统发展 战略； 2． 调查行业现况及发展动态，确定候 选设备，包括品牌、型号等； 3． 根据以上结果制定设备采购计划。 1． 根据产品结构、性能、加工特点等 要素确定产品加工流程； 2． 根据产品缺陷严重程度、发生几 率、被检出机会设置质量监控点、监控 手段。 备 注 结束 -4．3 生产实施流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 下达生产 计划 制定生产排程 物料配送到位 生产加工 计划物流部将得到批准的周生产计划下达 到制造部。 市场需求 通过评审的合 同、订单 通过批准的生产 计划 1． 制造部根据周生产计划、自身的产 能排定具体的生产加工进度； 2． 排定的生产加工进度表及时传达到 各相关工序和仓储科。 生产计划 分工序生产排程 1． 仓储科根据加工进度表准备生产用 料，并按规定的时间配送到位； 2． 各制造工序负责人及时跟催、验收 物料，以保证生产所需。 生产排程 物料准时配送到 位 1． 符合标准的 ‘4M1E’ 符合要求的成品 各类制造工艺文件必须到位，而且 被操作者掌握； 备 注 流 程 工 作 内 容 结果与考核指标 2． 3． 传 输 各种设备处于正常状态； 工艺条件设定、环境条件符合标 准； 4． 操作者按规定的方法实施生产加 工。 工作依据 1． 成品入库 保证加工开始后，所有半成品在生 产线是流动的、处于增值状态； 2． 所有物料、半成品存放等待必须避 免，长距离运输必须得到改进； 3． 所有物料、半成品都必须是明确标 识、并具有可追溯性； 4． 制造过程中发现、产生的不合格品 必须得到有效控制，禁止被错误使用。 1． 结束 完成所有加工活动的产品经检验合 格后按要求进行包装； 2． 包装完成的成品要及时入成品库， 成品不得在制造现场停留。 各项工艺流程 生产管理制度 产品高效传输 生产计划、排程 成品入库 备 注 流 程 -4．4 制造过程监控与改进流程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 （1）输入监控 开始 1． 确定监控 范围 制造过程的资源包括：4M1E，即 ‘人、机、料、法、环’； 2． 制造过程的输入即是符合标准的资 源有机结合； 3． 所有输入要素都必须得到监控。 1． 落实监控项目 人员：必须具备所在岗位要求的技 能，掌握相关知识，熟悉各种相关标准 规范并严格遵守； 2． 机—设备：必须
185 页
489 浏览
人力资源部-岗位说明书
人力资源总监岗位说明书 职位名称 基 本 信 息 人力资源总监 岗位编号 任职人姓名 直属上级 直接下属人数 人力资源经理 间接上级 岗位等级 总监 文件编号 总经理 参与公司人力资源战略的制定，负责制定并组织实施公司人力资源规划、人力资源制度建设、人力资源开发与管 职位概要 理，组织落实人力资源管理的各项职能，并指导、监督各专业公司的人力资源管理工作 岗位工 内部关系：总经理、行政副总经理、生产副总经理、营销总监及公司各部门负责人 作 关系 外部关系：劳动局、社保局、人才市场、报刊、招聘网站、培训机构 职责表述：参与集团发展建设工作 职 责 1 权重：20% 协助参与公司发展战略规划、审核各企业经营计划，并负责公司日 衡量标准：协助完成工作质量的能力 。 常运营及管理 参与组织行政人力资源规划，并制订中、长期人力资源发展计划 参与组织进行集团总部组织机构变革、各岗位的定岗定编工作 职责表述：落实人力资源管理的各项职能，并指导、监督 权重：15% 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组 衡量标准：人事管理监督执行力，落 实情况是否到位。 织实施 职 责 2 岗 位 职 责 组织落实办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果 组织实施公司的招聘配置、培训开发、绩效考核、员工关系、职业 生涯规划等各模块的业务工作 落实公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理 制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工 作程序 职责表述：负责完善人力资源管理制度 职 责 3 权重：50% 根据公司年度经营计划组织制定人力资源规划方案，并组织实施人 衡量标准：管理制度是否完善。 力资源体系的年度工作计划 负责人力资源（招聘、绩效、培训、薪酬及员工关系、职业规划等 模块）模式的设计与研究 负责人力资源管理制度（含招聘、培训、薪酬、绩效、档案管理等 ）的完善与监督执行 职责表述：及时处理公司管理过程中出现的重点人力资源问题 职 责 4 对公司管理过程总出现的重点人力资源问题进行处理，并同时形成 有效的监督以及防范机制 权重：15% 衡量标准：处理公司人事问题的及时 性，协调性。 负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通，帮助各部门建立积极的 员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉 负责解决公司各部门的关系协调工作 教育背景 本科及以上学历 工作经验年限 同职能领域5年及以上工作经验，3年及以上本职位工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 具有较强的组织、沟通、协调、分析判断、人际、执行、语言表达、学习能力 年龄区间 27岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人力资源经理 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源总监 总经理 直接下属人数 6 间接上级 岗位等级 经理 文件编号 根据公司战略发展方向，执行人力资源部年度工作计划，建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管 职位概要 理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度 岗位工 内部关系：总经理、行政副总经理、生产副总经理、营销总监及公司各部门负责人 作 关系 外部关系：劳动局、社保局、人才市场、报刊、招聘网站、培训机构 职责表述：执行开展人力资源部工作计划 职 责 1 权重：20% 负责编制年度人力资源需求计划表，完善公司员工劳动合同条款， 衡量标准：是否完成人力资源工作计 划。 建立劳动合同名册，经公司领导批准后，组织实施 负责开展公司员工的人事制度的培训、员工薪资方案、福利计划及 绩效考核 体系的建设和完善工作 根据公司发展的需要，执行人员招聘计划，并做好员工职业生涯发 展规划，制定后备人才选拔方案和人才储备机制 职责表述：制定部门业绩目标、工作计划 权重：15% 组织制定部门的月度工作计划，并细化分解到部门内各个岗位 职 责 2 衡量标准：计划实施与监督，工作完 成情况。 指导下属人员制定各自的周工作计划，并进行统一的审核 组织部门人员完成年度、月度及周工作计划 岗 位 职 责 依据公司年度业绩目标及工作计划，组织制定部门的业绩目标分解 、工作计划和实施步骤 权重：50% 职责表述：参与公司重大人事管理制度决策 职 责 3 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划，并 衡量标准：人员规划发展性，决定性 ，合理调整性。 监督和完善公司各项劳动人事制度 参与组织公司人力资源战略规划的实施，并根据人力资源规划方案 的调整，提出机构设置和岗位职责设计方案 制度并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式 职责表述：负责协调管理 职 责 4 权重：15% 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投 诉和劳动争议 衡量标准：员工问题与公司事项协调 及时、周到。 负责办理员工福利的申请、审核和发放及处理劳资纠纷 负责员工的考勤的汇总审核、员工职位异动工作、手续的办理及相 关事项的处理 教育背景 本科及以上学历 工作经验年限 人力资源工作经验5年以上，人力资源经理岗位经验3年以上 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 具备较强的领导能力、组织协调能力及分析判断能力 年龄区间 27岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人事主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 人事专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 职位概要 全面负责公司日常招聘、绩效考核、员工关系、培训开发及薪酬管理等人事工作 岗位工 内部关系：招聘经理 其它销售人员、各大区人事总监、经理、各部门职员 作 关系 外部关系：各大专院校、各招聘网站、劳动中介、人才市场 职责表述：统筹公司员工计划信息工作 职 责 1 权重：20% 根据公司的年度和月度招聘需求，制定招聘计划，并跟踪人事专员 衡量标准：招聘各岗位信息类准确性 招聘实施情况，包括简历筛选、通知面试、入职手续办理、入职培 ，劳动合同签订的准时率，档案完整 训等工作 性。 负责公司新进员工劳动合同的签订，检查和监督到期员工合同的续 签 负责整理、更新、保管员工人事档案，做好各类人力资源状况的统 计、分析、预测、查询和人才库建立等工作 职责表述：全面负责公司培训工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 协助各部门主管针对部门员工开展专业性的培训，并将培训相关记 衡量标准：培训制度的合理性，培训 工作实施情况及对员工的帮助情况。 录归档 根据制定好的培训课程，落实培训实施，并将培训效果评价及培训 记录归档 根据公司规划或员工需求，制定公司培训制度，搭建培训体系，完 善培训课程 根据培训课程拟定考核试卷，跟进培训考核情况，及年终培训工作 总结汇报 权重：50% 职责表述：参与岗位职责说明书编写和实施 职 责 3 衡量标准：参与公司实施计划的合理 性，及监督实施情况。 参与各部门具体岗位职责的整理及岗位说明书的修订 整理好的岗位说明书最终由上级审核批准，并由人力资源部进行汇 总编号，成为正式的岗位说明书档案 根据公司的战略发展规划，协助拟定公司各类管理制度及工作流程 ，并对各部门执行情况进行监督、检查 职责表述：完成其它交办的事项 职 责 4 权重：15% 协调上级员工突发事件及时处理，能从制度、管理层面预防和规避 劳资纠纷 提交各类报表，如员工变动情况表、人事行政分工明细、员工档案 通讯录 衡量标准：监督与实施对员工的考核 考核，评估；协助完成工作质量、处 理问题及时性。 协助上级完成员工绩效考核与薪酬管理 教育背景 大专以上学历 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通能力强，处事稳重，熟悉聘渠道及面试技巧 高度的责任心，较强的计划，组织、沟通协调能力，敏锐的观察力，优秀的人际交往能力和团队 领导力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 薪酬主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 薪酬专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 制订公司薪酬福利管理制度，编制和组织实施年度薪酬福利计划，核定各职位的薪酬福利标准，定期编制劳动人 职位概要 事统计报表，负责员工考勤管理，保证薪酬福利体系的完整、有效 岗位工 内部关系：工资、福利、社会保险、经济活动分析、统计指标、目标责任指标 作 关系 外部关系：技能鉴定机构、职称评审机构、银行、税务机关 职责表述：制订公司薪酬福利管理制度 职 责 1 权重：20% 衡量标准：薪酬计划可操作性。 建立公司薪酬福利管理体系，制定薪酬福利管理制度 定期维护、调整薪酬福利管理体系，检查、监控薪酬福利体系的实 施效果 根据公司人力资源战略规划，拟订、实施年度薪酬福利计划，落实 公司薪酬福利制度 职责表述：负责保证薪酬福利体系的完整、有效 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 负责员工劳动纪律的管理、办理公休假、探亲假等假期的审批、登 衡量标准：程序规范，信息清晰明了 ，数据准确记录实施。 记，以及员工考勤管理 负责建立年度薪酬福利计划及统计薪酬福利台账，定期编制薪酬福 利统计报表，并保证薪酬福利计划的实施效果 根据办理薪酬福利按时发放手续，负责个人所得税的代扣代缴及福 利统计上报，并进行分析 参与社会保险缴纳及管理，负责各项社会保险基数，医保卡、医保 存折、入职、离职人员各项社保等办理 权重：50% 职责表述：负责薪资及福利的核算与发放 职 责 3 按照公司奖金管理规定，核定奖金分配，并负责岗位职员工资、岗 衡量标准：及时，准确，薪资核算无 误。 位津贴、补贴发放 根据员工薪酬发放标准，按时发放全体员工的薪资、福利 核定各职位的薪酬福利标准，定期编制劳动人事统计报表 职责表述：薪酬信息日常工作 职 责 4 权重：15% 定期收集同行业薪酬信息和数据，统计分析薪酬数据，提供决策参 考依据 衡量标准：了解行业间的信息；保证 工作质量有效进行。 根据国家政策法规调整和公司实际状况，协助人力资源部定期对公 司劳动工资及规章制度进行修订、补充、完善 负责年度薪酬的调整及完善，监督劳动工资制度在公司内准确实施 教育背景 大专及以上学历 工作经验年限 资格证书 2年以上招聘工作经验，1年以上猎头工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通能力强，处事稳重 具有较强的抗压能力、责任心强，开拓创新思维，耐心细致； 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 员工关系主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 员工关系专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 依据国家及北京市劳动法律法规，主导集团内员工异动、劳动合同、人事档案、社会保险、住房公积金、招调工 职位概要 、招调干工作，处理劳资纠纷，建立和谐、愉快、健康的劳资关系 岗位工 内部关系：员工文化，娱乐，体育活动，各部门员工沟通 作 关系 外部关系：省通信管理局、劳动部 职责表述：正确有效处理劳资纠纷 职 责 1 权重：20% 衡量标准：处理问题及时、合理，尽 量避免出现劳资纠纷。 受理员工的各类投诉及劳动纠纷，及时组织处理 指导各集散分拨的劳资纠纷处理工作 建立公司沟通机制，开展员工满意度调查 职责表述：员工异动管理 职 责 2 权重：15% 衡量标准：异动手续办理的规范化、 及时、准确性。 依据公司入职相关管理制度，及时办理员工转正手续 办理员工职位异动、部门间调动 为员工办理离职手续相关谈话 岗 位 职 责 指导、监督公司员工异动管理 权重：50% 职责表述：劳动关系、劳动合同管理工作 职 责 3 负责员工劳动合同签订、变更与终止相关手续办理，并组织实施劳 衡量标准：劳动合同签订及时性及劳 动关系管理工作的执行情况。 动合同、保密协议的签订、续订、变更、解除和保管工作 根据政府及地方相关部门规定，编制公司统一的劳动合同文本，并 指导、监督各集散分拨的劳动合同管理工作 负责员工转正、离职相关异动手续办理，及受理员工投诉、咨询， 职责表述：协调配合 职 责 4 权重：15% 衡量标准：配合度。 配合人力资源部各项目工作的开展 完成员工关系中心上级交办的临时性工作 开展员工与工作中的申诉、沟通、意见的调查，并进行分析 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 作 条 件 人力资源管理、法律类或其他相关专业 办公设备 工作地点 语言要求 普通话标准 沟通能力强，熟知《劳动合同法》 具有一定的法律知识，较强的抗压能力、责任心强，沟通能力强，有耐力； 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 常规工作地点： 出差情况： □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 件 工作时间 ■常规日班 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 绩效考核主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 绩效考核专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作,按照职位、职务和职能标准，对公司职员的业绩、态度、能力等 职位概要 内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议 岗位工 内部关系：人力资源副经理、考核者、被考核者 作 关系 外部关系：同行业人力资源部 职责表述：晋升、降职、调薪等考核评审 职 责 1 权重：20% 衡量标准：绩效考核评审工作完成量 。 根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核者名单 汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送 人力资源部 被考核者的上级领导对其进行专题对话，并由其作自我述评，并汇 总本次对话的主要内容，上报给人力资源部 职责表述：考核和汇总日常绩效考核信息 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 定期从人事主管处获取职员的考勤记录信息 定期从各部门职员或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信 息 衡量标准：员工绩效考核信息记录及 时、准确性。 汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报人力资源部负责人 定期从总经理、副总经理及各职能部门获取部门负责人的工作业绩 评估和考核信息 职责表述：构建公司内部绩效管理指标体系 职 责 3 权重：50% 按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日 衡量标准：绩效管理指标规范性，完 整性。 常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等） 对当前的绩效评估制度进行评估,推荐改进措施,并上报人力资源部 门负责人 按照公司战略发展目标和计划，与其它各部门经理或主管共同确认 考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系 职责表述：绩效综合评审 职 责 4 权重：15% 组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效 考核表 衡量标准：搜集、整理绩效评审，信 息准确。 协助人力资源部对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估 搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，总结后公布 年度绩效评审结果 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理及企业管理相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 原则性、责任心、公正性、缜密性 高度的团队协作精神，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 培训主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 直接下属人数 培训专员 间接上级 人力资源经总监 岗位等级 主管 文件编号 范文件，指导和监督下属员工开展日常的培训工作，进行培训预算、计划的管 职位概要 组织制修订院和公司的培训管理规 理，培训项目的策划，培训经费的日常管理，员工送外培训的审核等 岗位工 内部关系：院领导、党群办主任、各部门和员工 作 关系 外部关系：培训中心、培训机构、省人事厅职教处、各高校、社会培训机构 权重：20% 职责表述：培训计划的组织与实施 职 责 1 编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划， 衡量标准：政策制定的规范性、 实效 性。 在领导批准后组织实施 根据年度培训计划的项目，制定多层次的培训计划，并按时实施 组织实施公司在职职员及新员工岗位培训，并对参加培训人员进行 考核 职责表述：负责培训项目开展和预算 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 组织编制公司的培训计划，报相关负责人审批，并对计划的执行情 衡量标准：所学知识、技能的 应用 情况，考核记录的准确性、 完整性。 况进行跟踪、检查和落实 根据培训计划，对各项培训项目的进行策划，并实施对公司部门员 工培训工作的考核 根据培训项目预算，控制各培训项目的开支，以保证培训经费预算 管理的有效性和控制培训项目的成本 根据培训计划，组织制订培训经费预算方案，报公司财务管理部门 按程序审批 根据培训计划，组织制订培训经费预算方案，报公司财务管理部门按程序审批 职责表述：制定培训管理和培训计划 职 责 3 权重：50% 根据企业人力资源现状，依据培训需求调查情况，拟制公司员工培 衡量标准：培训计划的可行性、科学 性；培训管理的及时性、有效性。 训与开发管理制度 根据公司实际情况制定公司员工年度培训计划，并且依据年度计划 ，制定月度培训计划 按照培训需求评估培训方案与费用预算、培训方案实施、培训评估 四个程序规范员工培训与开发管理 职责表述：对员工的业务学习给予必要的检查和指导 职 责 4 权重：15% 衡量标准：满足员工培训项目需求。 有培训需求的员工积极给予帮助 深入部门，了解部门的培训需要，提出可行性教学建议 利用公司培训资料，学习业务沟通技巧、了解各专业共性的知识、 技能培训需求 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 人力资源管理类专业 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 语言要求 普通话标准 具有良好的沟通能力和协调能力 责任心强；强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 根据预算，控制各培训项目的开支，以保证培训经费预算管理的有效性和控制培训项目的成本 根据培训需求和培训经费预算，对员工送外培训的必要性、开支的合理性进行审核 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 招聘主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 招聘专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 根据人力资源规划和招聘管理政策，通过多种渠道及时补充公司所需人才，建立健全高效、良好的人才选用机制 职位概要 ，以确保公司的良好运营及发展 岗位工 内部关系：人力资源部各版块及其他中心部门负责人、助理日常工作的沟通协调 作 关系 外部关系：人才市场、猎头、中介公司、招聘网站、各大院校 职责表述：构建招聘管理体系及制度建设并完善 职 责 1 权重：20% 根据公司的战略要求和人力资源规划，搭建并完善招聘管理体系 衡量标准：招聘制定体系的规范性， 制度的完善程度。 根据企业发展需要，制定招聘管理制度、流程，上报人力资源经理 、人力资源总监、总经理审批 贯彻执行审批通过的招聘管理制度、流程，并根据企业发展实际状 况适时提出修订完善 职责表述：负责人员招聘管理 权重：15% 衡量标准：针对人员招聘的管理，完 成状态是否符合公司要求。 负责安排人员对招聘计划进行组织实施 职 责 2 负责审核招聘信息及发布招聘广告渠道，组织搭建招聘面试题库 负责年度、季度、月度招聘数据汇总，形成招聘分析报告 岗 位 职 责 参与编制招聘工作的各项费用预算，严格控制招聘费用，减少企业 经营成本 权重：50% 职责表述：制定招聘计划 职 责 3 根据现有编制及业务发展需求，编制年度人员招聘计划，协调、统 衡量标准：招聘计划的时效性和建设 性。 计各部门的招聘需求 定期维护招聘渠道，根据职位差异选择有效招聘，并对渠道进行选 择与淘汰管理 根据公司年度招聘计划，分解制定招聘季度计划、月度计划和周计 划 职责表述：负责新员工试用期管理 职 责 4 权重：15% 根据公司发展需要，制定新员工上岗培养考核操作指导书，上报人 力资源经理、人力行政总监审批 衡量标准：新员工是否与公司职能匹 配，试用期管理是否合理。 贯彻执行审批通过的新员工上岗培养考核操作指导书，并根据企业 发展实际状况适时提出修订完善 安排人员根据新员工上岗培养考核操作指导书相关规定，对新员工 试用期进行跟踪反馈 教育背景 大专及以上学历 工作经验年限 资格证书 2年以上行政人事招聘工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理及相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 具有良好的沟通能力和协调能力 良好的沟通表达能力、分析判断能力、识人用人能力、组织协调能力、计划执行能力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人事专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人事主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 职位概要 具体负责人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理等人事模块工作，参与企业管 理，协助处理劳动关系 岗位工 内部关系：招聘经理 其它销售人员、各大区人事总监、经理、各部门职员 作 关系 外部关系：各大专院校、各招聘网站、劳动中介、人才市场 职责表述：严格执行人事管理工作 职 责 1 权重：20% 做好人事异动等各项统计、核对工作，编制月度招聘计划及组织架 衡量标准：人事管理是否到位。 构更新工作 严格执行各项规章制度，服从上级调配，日常工作安排与考评工作 组织做好企业人事制度的培训工作，协助上级执行人力资源规划 职责表述：负责企业人员招聘工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 负责完善招聘流程、体系，扩充招聘渠道、做好人员面试、复试、 衡量标准：招聘信息更新的及时性， 了解网上招聘动态做好反馈，完成招 录用与评估工作 聘进度。 依据人力分析、预测和需求的结果，制订人力资源发展计划及人员 编制，做好人员招聘与配置 依据公司发展需求，随时了解招聘渠道的费用成本，优化招聘渠道 策略 不定期了解、落实各单位人员的需求情况，针对各部门提出的增员 进行评估，做好人员的动态管理 权重：50% 职责表述：人事制度管理、制订与保管 职 责 3 负责制度的修订工作，并执行相关文件的打印，分发、张贴、收回 衡量标准：零投诉、保管完整。 等各类制度的保管 负责所辖范围各类人事档案管理，含分类档案管理，电子档案管理 做好员工关系管理（含档案、合同、保险、暂住证等） 职责表述：负责员工考勤记录 职 责 4 权重：15% 衡量标准：严格把关各类考勤情况， 确保信息完整、准确。 负责考勤、加班等管控工作，并建立及时更新各类电子档 确保卡机及考勤系统正常动作，对考勤记录异常情况进行核对 严格审查各类假别的请假手续，并按规定办理 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年有1年以上人事工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 性格开朗，责任心强，有团队精神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 薪酬专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 薪酬主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责员工绩效考评、薪酬福利管理，核发员工工资与福利，不断完善员工考核与薪酬激励机制，促进员工工作绩 职位概要 效的持续提升 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：银行、税务局等机构 职责表述：负责员工薪酬调查 职 责 1 权重：20% 收集相关政策及行业薪酬福利状况的信息，为薪酬决策提供参考 衡量标准：调休薪酬的满意度，相关 信息真实性。 定期开展薪酬满意度调查，及时为薪酬体系的设计和调整提供事实依 拟订各职位员工薪酬福利标准，为制定员工薪酬福利管理制度提供 数据支持 职责表述：负责建立薪酬体系 职 责 2 权重：15% 拟订各职位员工薪酬福利标准，为制定员工薪酬福利管理制度提供 衡量标准：薪酬体系建立的完整性。 数据支持 依据企业发展情况和发展规划及当地同业薪酬水平，协助上级制定 合理可行的薪酬体系 协助人力资源部主管不断完善公司激励机制，并提出合理化建议 岗 位 职 责 负责协助与绩效专员配合，使企业的薪资方案具有竟争性和公平性 职责表述：负责员工薪酬福利管理 职 责 3 权重：50% 根据公司薪酬方案编制公司员工工资表，保证员工工资的按时发放 衡量标准：薪酬管理的时效性和有效 性。 负责汇总、统计各部门员工考勤、休假、加班情况，并落实员工工 资、奖金的核发和各项福利的发放工作 负责企业薪酬管理各项报表、文件、表单的整理和归档 职责表述：协助完成其它日常工作 职 责 4 权重：15% 衡量标准：完成相关工作的协调性。 协助人事主管制定并完善公司薪酬管理制度 解答员工关于保险、休假、工资等方面的问题 完成领导临时交办的其他工作 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、会计、管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 熟悉薪酬管理常识 做事细致谨慎、保密性强；性格开朗外向，包容心强，良好的职业素养 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 员工关系专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 员工关系主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 依据国家劳动法律法规，协助上级主导公司内员工劳动关系工作，处理劳资纠纷，组织员工活动，简历和谐、愉 职位概要 快、健康的劳资关系 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：人事局、劳动局、社保局、住房基金管理局 职责表述：协助员工培训工作 职 责 1 权重：20% 组织实施各类培训，负责培训过程的监督、培训结果的考核 衡量标准：培训工作组织的协调性。 收集各类培训信息及资料，分析现有培训体系，提出完善建议 依据培训需求调查，协助人力资源主管建立培训管理体系 职责表述：负责员工档案管理 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 依据人事档案管理制度，及时建立、维护集团总部员工电子档案及 衡量标准：员工档案管理是否合理。 书面档案 履行员工档案保管、借阅、销毁等手续，确保人事档案完整、信息 准确 负责员工档案信息文件的收集、存档，并组织起草、修订员工档案 管理 指导、监督各项目公司员工的档案管理，完成管理方面的各项日常 工作 职责表述：负责员工异动管理 职 责 3 权重：50% 依据招聘管理制度，及时办理员工入职手续，跟进员工入职信息， 衡量标准：办理员工相关手续的及时 并办理员工转正手续 性。 依据员工异动管理制度，办理员工职位变动、部门间调动、公司间 调动手续，并指导、监督项目公司员工异动管理 依据离职管理制度，为员工办理离职手续 职责表述：负责劳资纠纷工作 职 责 4 权重：15% 衡量标准：劳资纠纷处理的及时性， 合理性。 受理员工的各类投诉及劳动纠纷，及时组织处理 指导各项目公司的劳资纠纷工作，及时准确提交人事月报 定期做员工满意度调查，并对数据进行分析 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、工商管理、行政管理或相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 熟悉薪酬管理常识 具有较强的组织协调能力、人际沟通能力，有亲和力 年龄区间 23岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 培训专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 培训主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 在培训主管的领导下，全面负责公司的培训工作，包括培训系统的建立，培训调研实施，培训计划的制定，组织 职位概要 、记录及效果跟踪，新员工培训课程的讲授，制作各类培训课件 岗位工 内部关系：公司内相关部门 作 关系 外部关系：外培训机构、管理顾问机构 职责表述：培训实施管理体系 职 责 1 权重：20% 负责培训制度的制定与执行，并对公司相关培训的制度与执行情况 衡量标准：培训实施的执行力，保证 工作质量。 督促检查 培训相关人员工的考评和奖惩等活动内容，保证员工培训开发的质 量和效果 指导或介绍所任岗位的工作职责及参与制定公司员工年度、季度、 月度培训计划 职责表述：培训管理的需求分析、调查 权重：15% 衡量标准：及时开展对培训效果的调 查与评估。 协助领导收集公司内部各种信息开展调查、调研 职 责 2 岗 位 职 责 调查和分析培训需求，协助编制培训计划、规划和培训制度 负责员工培训需求调查分析，并结合企业实际情况拟定培训计划并 组织实施 协助培训主管编写企业培训工作规范、流程和培训计划，并经批准 后实施 职责表述：培训规划体系 职 责 3 权重：50% 组织编写培训材料，开发、利用多媒体辅助设施及其他培训设施开 衡量标准：培训计划体系完整准确， 展各类培训工作 目标清晰。 根据公司年度培训计划要求，制定员工培训开发总的目标和落实 协助对各部门培训开发年度计划成本进行审核，并对计划执行情况 进行必要指导、监督和检查、提供支持和专业服务 职责表述：培训评估反馈系统 职 责 4 权重：15% 衡量标准：对公司员工培训分析与改 进是否合理。 负责培训总结、分析其优劣，实效改善 工作态度和工作绩效的评价,根据培训实施行动计划方案，请相关人 员做成果改善的鉴定 积极配合其他部门工作，协助各部门做好员工的思想工作 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 工商管理类、人力资源类或其他相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 敬业爱岗、勇于承担责任，诚实正直、责任心强、思维敏锐、善于沟通 年龄区间 23岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 绩效专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 绩效考核主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责协助上级领导建立并完善企业绩效考核体系，协助各部门负责人实施下属人员绩效考核工作，并整理、分析 职位概要 绩效考核结果 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：劳动局、人力资源和社会保障部、人才市场等机构 职责表述：严格执行绩效考核 职 责 1 权重：20% 根据公司组织机构设计及绩效考核政策，组织实施各类员工的绩效 衡量标准：结合公司实际情况，顺利 开展绩效工作的落实情况。 考核工作，编制各岗位绩效考核表 负责向各部门解释说明绩效考核制度、流程等相关内容 组织员工的绩效考核工作，每月跟进部门绩效考核数据提交情况， 并对提交的考核数据进行汇总统计 职责表述：负责指导员工绩效考核工作 职 责 2 权重：15% 跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助 衡量标准：绩效考核指导的协调配合 度。 受理员工绩效考核申诉，提出的异议进行收集，并进行申诉调查， 提出处理方案，反馈给上级 收集各类工作岗位绩效信息，为考核指标体系建设提供依据 岗 位 职 责 建立并妥善保管员工绩效考核档案，整理考核文件与资料 职责表述：编制绩效制度和考核方案 职 责 3 权重：50% 制订和完善公司的绩效管理制度体系，在上级领导下全面实施、推 衡量标准：公司绩效的规划管理规范 行公司的绩效考核制度 性，绩效总结的完整性。 协助人事主管制定并完善公司绩效管理制度，不断优化绩效管理流 程 建立公司员工绩效考核指标体系，报主管领导和相关部门负责人审 查 职责表述：企业绩效文化建设 职 责 4 权重：15% 衡量标准：以考核绩效为主，倡导并 配合企业文化顺利开展。 倡导公司的良性文化，并以考核的形式来引导 对入职员工进行企业绩效文化的宣伟和培训 配合企业文化宣传部将绩效文化引入企业文化中 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上绩效岗位工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、会计、管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 责任心强，有团队精神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 招聘专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 招聘主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责维护和开发招聘渠道、发布和管理招聘信息、简历筛选、组织招聘、员工入职手续的办理等与招聘相关的工 职位概要 作 岗位工 内部关系：各用人部门 作 关系 外部关系：各招聘、培训机构，最新人才市场行情和信息 职责表述：负责招聘渠道管理 职 责 1 权重：20% 衡量标准：招聘渠道畅通。 在保证质量的前提下，开发更多对口专业院校 负责建立、维护劳务公司等性质的用工合作关系 保持与各种招聘渠道的持续性沟通，拓展核心岗位的招聘渠道 职责表述：负责做好招聘的相关工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 完善公司的内外部招聘制度，做好人力资源信息的收集、整理、储 衡量标准：日常招聘工作完成、招聘 成本控制。 备 负责制定公司的内外部招聘计划，发布招聘消息，组织实施招聘， 制定并完善面试组织程序及应聘者考核办法与标准 主动与相关高等院校、人才交流中心，招聘网站等建立并保持良好 的关系，并负责招聘费用的控制 办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘等工作，填写和分析各 类人事统计报表 职责表述：负责招聘的实施 职 责 3 权重：50% 完善并监督执行公司招聘管理制度，并根据需要进行及时调整、修 衡量标准：招聘渠道畅通，招聘人员 改，建立企业后备人才库 的数量。 协助各部门负责人制定员工招聘计划，编制公司年度招聘计划表， 组织开展招聘实施 负责收集并管理应聘人员相关材料，进行简历筛选，并安排应聘人 员初试、复试工作 职责表述：负责招聘效果的评估 职 责 4 权重：15% 衡量标准：了解招聘市场信息，完善 招聘效果状况。 核算招聘成本，分析各岗位招聘周期 对现有招聘渠道进行招聘效果分析，定期提交分析报告 进行市场调研，了解人才市场招聘的现状和发展状况 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上招聘工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 管理类、经济类相关专业 办公设备 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 良好的沟通、协调能力，熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识，责任心强，有团队精 神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 □个人办公室 ■台式电脑 □手提电脑 工 作 条 件 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班
19 页
417 浏览
岗位分析的4大步骤
岗位分析 序号 阶段 步骤 细节 时间节点 工具 1、员工实际在做什么 1 准备阶段 步骤：确定岗位分析的目的 2、管理者认为员工应该做什么 3、员工认为他应该做什么和计划做什么 调查表 4、管理者认为员工将做什么 1、浏览企业已有的管理制度文件，并和企业主要管理人员进行交谈，了解企业涉及到的职务的主要任务、职责及流程 步骤一：各类职务信息的初步调 2、准备提纲，确定几个关键岗位和时间，作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等 步骤二：工作现场的初步观察 2 调查阶段 1、对工作岗位、现场初步观察，了解工作人员的工作内容、工作条件，及对岗位对工作人员的要求和工作职责 由熟悉相关工作岗位的任职人员上级一同参加现场观察，便于了解，可得到及时有效的咨询回答 1、确定深入访谈对象 步骤三：深入访谈 2、根据初步的调查、了解和所收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲 注：第一次访谈对象做好未基层的管理者或具体工作人员，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析 访谈记录 表 3、针对某一关键时间，召集各部门关键人员进行座谈，深入了解公司各岗位的职责要求及存在的问题 步骤四：工作现场的深入观察 1、深入贯彻工作现场，进一步充实前提调查和访谈获得的信息 注：深入观察前，应拟订需明确的有关问题、信息，由最初一同观察人员及基层管理者一同观察 1、根据文件查阅、现场观察、访谈及关键时间分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需的信息 3 分析阶段 步骤：职务信息的综合处理 2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即初步的岗位说明书 初步岗位 说明书 注：在分析的过程中，还需随时与公司的管理人员及实际工作人员进行沟通 4 完成阶段 步骤：完成职务说明书的撰写 1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论该岗位说明书是否完整、准确 2、根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的岗位说明书 岗位说明 书 备注
1 页
434 浏览
人力资源系统岗位设计范本
名 称 人数 人力资源系统岗 位设计范本 1人 1人 编 码 页 次 视情况而定 版 本 1/1 修改状态 视情况而定 员工动态记录员 人力资源助理 招聘专员 金 字 塔 图 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 部 经 理 培训主管 培训专员 HRIS 主管 HRIS 分析师 绩效主管 员工关系主管 薪酬专员 薪酬主管 薪酬分析师 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
2 页
377 浏览
实用岗位价值评估体系
岗位价值评估工具 1 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 为什么要进行职位评估 •确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-2 职位评估的定义 职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。 职位价值评估辨析 是 职位价值评估 不是 相对的 绝对的 定性判断 定量判断 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 使用统一的尺度 使用不同的尺度 岗位评估的原则 1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法 1 、直接排序 2 、交替排序法 岗位评价法之二：岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。 •岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1. 薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2. 由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 岗位排序法 否 对岗位整体进 行评价 是在岗位与岗位 之间进行比较 简单、操作容 易 主观性大、无法准 确确定相对价值 岗位分类法 否 对岗位整体进 行评估 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 灵活性高、可 以用于大型组 织 对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法 是 对岗位要素进 行评估 在岗位与岗位之 间进行比较 可以较准确确 定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化 要素计点法 是 对岗位要素进 行评估 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大、费时费 力 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 职位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估的因素构成 组织因素 部门因素 •影响级别 •职责范围 •监督管理 •沟通技巧 职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件 职位评估系统分数 468 190 总分 :1193 180 130 105 90 30 5 1 10 5 10 2 3 4 责任范围 监督管理 对企业的影响 人数 影响 规模 5 沟通技考 广度 学历 技考 内外用处 10 10 6 7 解决问题难度 任职资格 频率 独立性 类别 15 环境条 件 风险 创造性 经验 复杂性 知识面 职责规模 职责范围 工作复杂程度 环境 职位评估系统七个因素的比重 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 因素一：对企业的影响 • 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次 , 职位越多 , 职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估 企业规模表（中国） 单位：十万元人民币 机构规模的对照表 对企业的影响 因素 级别 1 2 3 4 5 对企业的影响 6 7 8 规模 级别 影响 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响 机构领导 (A 级职位 ) 功能组别 (B 级职位 ) 机构规模 功能组别 业务组别 (B 级职位 ) 工作范围 (C 级职位 ) (D 级或以下职位 ) 对企业的影响 程度 组织的首脑 （ A- 级职位） 对整个组织有影响 （ B- 级职位） 对职能部门 / 业务单 对工作领域有影响 位有影响 （ D- 级职位及以下） （ C- 级职位） 1 - - - 2 3 4 5 6 7 - - - 有限影响 - 一些影响 专家影响 - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘 / 边界）影响- 有限影响 - 一些影响 - 某一领域有一些影响 - 重要影响 - 某一领域有重要影响 - 主要影响 - 某一领域有主要影响 - 对某一职能部门 / 业务 程度 1 2 3 4 5 6 7 对企业的影响 有限 一些 重要 主要 影响力的定义 主要是协调性质 对组织的贡献 小于 10% 通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质 对完成主要业绩起到重 要 / 显著作用 大于 30% 因素二：管理 下属人数 ( 直接和间接的 ) • 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员 , 直接报告的和通过下属间接报告的人也计 算在内 下属类别 4 3 H S S 2 2 H S S H S H S: 下属担任专门的的活动 : 分析 , 技术 H: 下属担任相似的活动 : 现今的 , 基本的 H 1 S H H H H H 要素二：管理 程度 下属种类 程度 下属人数 （直接、 间接） 1 2 3 4 下属中既包括专业人员 下 属 为 担 任 同 类 或 重 下属中包括专业人员但 下属中既包括专业人员又 又包括高层管理人员（A 复性工作的员工 不包括管理人员 包括低层或中层管理人员 或 B 级职位） 1 0 0 0 0 0 2 1 – 10 20 25 30 35 3 11 – 30 30 35 40 45 4 31– 80 40 45 50 55 5 81 – 150 50 55 60 65 6 151 -500 60 65 70 75 7 501– 2000 70 75 80 85 8 2001—5000 80 85 90 95 9 5001 90 95 100 105 因素三：责任范围 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 多样性 级别 8 领导机构 机构 7 领导几个功能组别 功能组别 6 领导一个功能组别 在不同功能组别内 , 担任不同的工 5 作 责任范围 4 在同一功能组别内 , 担任不同的工作 3 在同一功能组别内 , 担任几个相似的工作 职位 职位 2 在同一功能组别内 , 担任相似的工作 职位 1 在同一功能组别内 , 担任重复性的工作 ! 接触 / 活动 / 职位 责任 Contact=Activity=Responsibility 功能组别 业务组别 独立性 级别 公司外 7 X 董事会控制 公司内 6 X 总经理控制 5 X 战略目标成就控制 4 X 以效果控制 X 检查控制 X 3 X 2 1 X X X X X X X X X X X 一步一步控制 X 时时刻刻受控制 责任范围评分标准 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 一个职 领导一 领导一个 组织首脑，领 组织首脑， 不同职 组织首脑，领 多数同 一些同 能领域 个职能 或多个职 导其中至少两 全面领导组 重复工 能的工 导其中一个部 类工作 类工作 内的不 部门 / 业 能部门 / 个部门的主要 织的主要工 作 作 门的主要工作 同工作 务单位 业务单位 工作 作 多样性 相同或 程 度 独立性 1 职责清晰明确 持久受控 2 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指 导完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标， 由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 责任范围评分标准 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 / 或具备 国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 / 或具备 国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的 充足知识 40 因素四：沟通技巧 技巧 每天 沟通 Daily 3 Frequent 2 Occasional 1 时常 1 沟通能力 偶尔 沟通频率 偶尔 一月几 次 沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈， 经常 销售和采购决定等。 有规律 但非每 天 沟通需要基本礼仪和交换信息 对整个组织极重要的谈判和决定 范围 频率 持续 每天 External Internal External Internal External Internal 2 1 2 内部 1 外部 2 内部 1 外部 内部 外部 组织框架 内部 沟通主要在组织 内进行 外部 客户、消费者、 当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通） 沟通技巧评分标准 1 程度 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 因素五：任职资格 •学历 – 机构要求的最低学历 – 接受最少九至十年的义务教育 •经验 – 相关的实际经验 – 不按工作年数评估 , 而依据按职位所需的知识 和技巧程度 ! 不应考虑任职者个人的学历和经验 , 因为这些通常不等于工作所需 任职资格评分标准 程度 工作经验 程 度 1 无需工 作经验 教育背景 2 3 4 5 6 熟悉标准 化工作流 程 7 8 需要经验 处理比较 专业的事 务和 / 或 工具。 从事该职 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和 / 或深 度上） 一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验 深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验 极深和 极广的 职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验 （至少 6个 月） 6 个月 到2年 （ 2—5 年） （ 5—8 年） （ 8— 12 年） （ 12 —16 年） 16 年 及以上 非常丰 富的跨 职能管 理经验 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 中等专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 大学专科 60 75 90 105 120 135 150 165 5 大学本科 75 90 105 120 135 150 165 180 90 105 120 135 150 165 180 195 105 120 135 150 165 180 195 210 3 6 7 硕士 博士 因素六： 解决问题 解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 处 理 问 题 的 复 杂 性 解决问题的创造性 级别 7 科学和技术上的新发明 6 市场上的新发明 5 源至外来的帮助 , 创造新的技巧和方法 4 源至内部的帮助 , 创造新的技巧和方法 3 在功能组别内 , 改良工具 , 技巧和方法 2 在工作范围内 , 更新工具 , 技巧和方法 1 不需要改良 解决问题的复杂性 7 横跨几个机构 6 横跨整个机构 5 预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响 , 例如 , 准确性 , 预测收 入 , 成本 , 职位及反馈 4 预测 - 研究对结果的影响 , 例如 , 收入 , 成本及反馈 3 2 1 ! 有选择的 - 需要分析 二选一 按常规工作 - 跟随指示 复杂性问题随著职位的范围和规模增加 , 但创造性问题却不一样 解决问题评分标准 程 度 1 2 问题界定清晰 界定问题 操作性/行政性 程度 创造性 1 2 3 4 5 6 7 不需要创造和发展 事事有规范 一般改进 基于现有方法 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 高度科学发展 3 4 通常需要界定 必须要界定问 问题 题 有些困难 难 日常性质 有限难度 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 5 必须要界定问题 必须要界定问题 复杂 大部分问题很复杂 需 要 分 析 和 调 需要复杂的大量的 查 6 分析和详细调查 跨组织的充分分析 7 必须要界定问题 大量时间花在非常复 杂的多方面的问题上 经常性跨组织的充分 分析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 因 素 七：环境条件 •环境 – 正常 - 不需 / 有限的适应 – 非正常 - 技术设备因素及 / 或精神程序及 / 或需要体力劳动 •风险 – 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运 作 – 非正常 - 经常面对政局不稳或工业风险 环境条件评分标准 环境 活动中有身体，精神 技术上压力 风险 组织上或工作上的伤害 程度 环境 程度 风险 1 2 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 分数转换表 举例 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 51－75 76－100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－225 226－250 251－275 276－300 301－325 326－350 351－375 376－400 401－425 426－450 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 451－475 476－500 501－525 526－550 551－575 576－600 601－625 626－650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825 826－850 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 851－875 876－900 901－925 926－950 951－975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1156－1175 1176－1200 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 职位评估后的职位情况 级别 销售部 营业稽核部 举例 部 人力源部 企业管理部 56 55 销售部部 部长 54 营业稽核部部 长 财务部部 长 平面主管 总账会计 稽核员 会计 人力资源部部 长 企业管理部 部长 53 52 区域理 51 50 49 48 业务代表 绩效薪酬专员 司机 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 两个易混淆的事例： 1 、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位 在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个 岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2 、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这 个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的 知识和技能水平来评估。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 岗位评估过程中可能存在的问题： 1 、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2 、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3 、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意 压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4 、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分 时段上的差异，导致前后的结果不一致。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 解决策略： 1 、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2 、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握 该方法。 3 、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益 冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的注意事项 • 认真的态度 • 对岗不对人 • 切忌互相商量
53 页
417 浏览
公司岗位设计：岗位定编和岗位描述
人力资源部岗位设计、岗位定编和岗位描述 一、 人力资源部岗位设计 人事部长 （人力资源规划） 人事经理 （绩效考核、劳动关系） 人事助理 （薪酬管理） 二、 人事助理 （档案管理） 人力资源部岗位定编 1、 人事部长 1 名 2、 人事经理 1 名 3、 人事助理 3 名 三、 人事助理 （招聘配置） 人力资源部岗位描述 1、 人事部长岗位描述 A、制定人力资源制度和规划： （1）根据公司业务需要，研究组织职责以及权责划分的改进方案； （2）制定公司人力资源管理的方针、政策和制度； （3）组织拟定公司结构人员编制计划，并监督实施； （4）组织制定本公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度 计划； B.监督人力资源管理的实施： （1）全面负责公司的人力资源管理和开发工作； （2）监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施； （3）组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技 术等级评定等人事管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行； （4）根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经 公司批准后执行奖惩决定； （5）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才； C.控制人力资源成本： （1）组织拟定公司年度人力资源管理预算大纲，并提交经理会审 批； （2）计划和审核人力资源管理成本； （3）控制人力资源预算经费； D.管理人力资源风险： （1）受理公司各项职能部门关于人力资源方面的投诉； （2）代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼； （3）监督推行劳动合同制，处理人才流失问题； （4）及时处理公司管理过程中的重大人事问题； E.引进具有竞争力、公平性的薪酬管理体系，组织制定公司的薪酬 政策； 2、 人事经理岗位描述 A. 人力资源体系： 依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章 制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源 管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标 的达成，提高公司人均效率； B. 考核： （1）根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实 考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好 考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退； （2）根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职 能部门的奖金或提成分配方案，以提高员工的绩效水平； C. 劳动关系： （1）依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管 理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司 重大人事任免事项提供参考意见； （2）受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行 劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主 形象； D. 部门管理： （1）负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员 工；负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计 划，并督促其执行； （2）负责控制部门预算，降低费用成本； （3）确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。 E. 员工福利管理： （1）协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； （2）负责员工福利物品、劳保防护用品的采购申请，发放 及登记，保证员工福利工作的顺利开展； （3）缴纳员工的各类社会保险并编制各类保险报表，确保 社会保险的及时缴纳及报表数据的准确性； 3、 人事助理岗位描述（薪酬管理） 薪酬福利： （1）跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的 薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社 会保障福利的发放； （2）组织提薪评审及晋升评审；确保稳定和激励员工队伍， 合理控制人工成本； 4、 人事助理岗位描述（招聘配置） 根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式 拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人 员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人 力资源存量满足业务发展需要； （1） 协助做好招聘和任用的具体事务性工作，包括发放招聘 启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试 人员的情况等； （2） 对应聘者进行背景调查，维护公司的人才简历库； （3） 协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障 工作，如，收集审核各类表格、表单； 5、 人事助理岗位描述（档案管理） （1） 根据公司档案管理的规定及规范，负责维护并适时更新 公司的人力资源档案（包括员工登记表、身分证、述职记 录、劳动合同、绩效考评记录、学历证书等），为有关方面 提供相关人事证明，进行人事信息的统计汇总，并做好 检查、封存工作； （2） 保证人力资源档案及信息的完整与及时更新。 （3） 依据国家和地方劳动法律、法规及公司的相关规定，办 理员工入职、试用、转正、升迁、解聘、退休、接纳和转移保 险、公积金缴纳的相关手续； （4） 根据公司出勤、休假等工作纪律规定，检查、记录员工的 考勤及各种休假信息，确保公司纪律规定的准确落实；
6 页
420 浏览
仓储管理岗位职责-准备
仓储管理岗位职责认识 操昊媛 2011-12-23 招聘组任务 工作岗位分析 岗位职责分析 工作岗位需求人数分析 招聘流程分析 招聘题目编制 现场招聘 招聘流程 发布招聘信息：公司内部发布及外部发布 收集应聘资料：对所有应聘资料进行统计、分 类 测试 初试：考核心理素质、专业素质测试等 确定复试人员：结合测试及初试结果，确定复 试人员名单 笔试 复试：根据岗位要求进行笔试、复试工作 确定录用人员名单 简历内容 思想道德素质 个人特长 工作经历 专业知识（擅长的题目） 公司背景 上海朝夕物流是一家集公路、铁路、包装、轿车托运、长途搬 家、仓储为一体的第三方物流服务性企业，拥有 2-30 吨车辆有 1160 余台，可调度车辆近 3000 余台，朝夕搬场物流并配有超 过 6000 平方米的标准大型仓库和近 8000 平方米的场地免费 为长期客户仓储。承接全国各地整车零担货物运输等货运服务。 上海朝夕物流公司主要从事国内物流仓储、运输、结算为一体 的第三方物流服务供应商。朝夕公司拥有宽大的信息网和先进 的 INTERNET 物流管理系统运输各种货物、仓储设备配置精良、 已建成一支高素质专业化且具有多年仓储、配送、运输、操作 经验的现代化物流队伍。 上海朝夕公司坚持以“客户为中心”的服务理念 . 坚持以“安全 高效准确即时”为服务目标，逐步实施现代科学物流发展战略， 业务配送以上海为中心，面对珠江三角洲，借助自身货运专线 辐射全国，目前已为多家大型零售商、采购商和知名产品制造 商提供最优质的物流服务。 招聘启事 一、招聘人员基本条件 1. 为人正直，有强烈的责任心及敬业精神 2. 工作勤奋进取，具备较强的团队意识和合作精神 3. 身心健康，适应能力强，年龄原则上不超过 45 周岁。 二、招聘岗位及数量（岗位职责及要求见后页） 仓库经理： 1 名 仓储主管： 2 名 仓储信息员： 5 名 仓库管理员： 5 名 搬运工 / 送货员：若干 三、选拔过程 1. 报名：请符合应聘人员基本条件的相关人员于 2011 年 12 月 29 日 xx:xx 之前将简历 递交至本公司招聘会展台负责人处。 2. 初试：与报名同步进行。 3. 复试与笔试：具体时间安排以电话或邮件通知为准。 上海朝夕物流公司 人事部 2011 年 12 月 22 日 仓库经理 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 岗位职责 对物流部制定的 KPI （关键绩效指标）负责，全面协调和规范仓库的日常运 作，处理各项突发事情，确保仓库货物的安全、库存信息准确以及配送能力。 协调和管理仓库各组的同事，配合公司其他相关部门的调度计划，保证仓库 的收发货能力和优化配送效率。 督促运输组主任对物流公司进行管理和监督，保证公司发货运输需求。 定期向直属上司汇报仓库运作情况，并将公司的要求与政策向仓库同事的灌 输。 定期组织对仓库的同事进行业务培训。 任职要求 教育程度：大专及以上学历，有相关物流专业培训经历及资质证书。 经验要求： 3 年以上仓储及运输管理经验。 专业背景：熟悉货仓的运作以及国内物流市场的发展动态，对仓储和运输有 一定的专业见解。 其他：能够合理控制物流成本费用，提高运作效益；高度责任感，为人正直， 能够承受压力，管理团队；能够提出改进建议，提高运作效率。 仓储主管 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 岗位职责 组织指导材料、成品入库、仓储、出库等环节的工作，编制相应台 账，并报送相关部门。 组织人员保证材料库及成品库的仓储环境，确保库存产品或材料的 材质不变。 制定并实施材料库及成品库的管理制度和管理方法。 完成上级交办的其他工作。 任职要求： 教育程度：高中及以上学历。 经验要求： 3 年以上仓储工作经验。 专业背景：受过物流管理、仓储管理等方面的培训，熟练操作仓储、 配送、搬运等业务，熟悉 ERP 系统、 WMS 系统。 其他：工作作风稳健，有强烈的企图心，可构建基本物流体系；善 于团队作业，优秀的跨部门沟通协调能力，良好的应变能力；很强 的自我约束力，独立工作和承受压力的能力。 仓库信息员 岗位职责 主要负责公司货物信息统计。 任职要求 1. 教育程度：中专及以上学历，物流仓储类相关专业。 2. 经验要求： 2 年以上物流仓储计划工作经验，有 生产物料计划管理经验者优先考虑。 3. 其他：对工作有高度的责任心；计划性、条理性强， 良好的沟通和组织协调能力，能熟练运用办公软件； 团队协作意识强，适应在压力下工作。 仓库管理员 岗位职责 主要负责公司货物的进出库登记，对货物进行清点， 月底盘点货物的数量。 任职要求 1. 教育程度：中专及以上学历，物流仓储类相关专业。 2. 经验要求： 2 年以上物流仓储计划工作经验，有 生产物料计划管理经验者优先考虑。 3. 其他：对工作有高度的责任心；计划性、条理性强， 良好的沟通和组织协调能力，能熟练运用办公软件； 团队协作意识强，适应在压力下工作。 搬运工 / 送货员 岗位职责 准确进行库内作业或配送任务。 任职要求 1 、工作细心；负责，吃苦耐劳，有上进心 2 、会简单的电脑操作，做过物流行业者优先 3 、性别男，年龄 18-35 岁。 题目范围 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目七 项目八 项目九 项目十 仓储企业认知 仓储设施与设备 仓库规划与布局 仓储作业组织及信息技术应用 仓储经营管理 仓储作业管理 库内作业 库内物品的保养与维护 仓库安全管理 仓储费用和库存控制 岗位涉及知识 仓库经理（项目一 项目二 项目三 项目五 项目十） 仓储主管（项目一 项目四 项目六 项目 七） 仓储信息员（项目四 项目六 项目七） 仓库管理员（项目七 项目八 项目九） 搬运工 / 送货员（项目七 项目九）
13 页
565 浏览
餐厅业务员岗位职责1
餐厅业务员岗位职责 1． 2． 3． 4． 负责编写筵席、酒会、冷餐会、团体包餐、宴会陪同及司机工作 餐及其他需宴会部制订的菜单； 负责解答客人提出的有关饮食方面的问题，如餐饮部各餐厅的 有关资料、食物水准、价格及同行业相比本酒店饮食的优势和 特点等等； 协助接待员受理订餐订席工作； 负责本部制定的周、月、年、季特餐餐单菜谱的印制工作；
2 页
436 浏览
岗位描述书填写导则
A Rev First Issued DES Date Status Drafted By Reviewed By Approved By Modifications -Observation LING DONG NUCLEAR POWER COMPANY LTD. 岭东核电有限公司 LING DONG NUCLEAR POWER STATION UNITS 1 & 2 岭东核电站一,二号机组 DOC.NO P G N PROCEDURE 岗位描述书填写导则 Issued by Ling Dong Nuclear Power Company Ltd. 升版信息 版本 A 章节 页码 升版信息 第一次出版 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 目 录 一. 目的 二. 岗位描述书构成 三. 岗位描述书各要素描述要求 四. 岗位描述书更新 附件 A：岗位描述书常用动词 附件 B：岗位描述书更新通知单 附件 C：岗位描述书模版 1/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 一. 目的 本程序旨在指导如何对岗位描述书里各要素进行描述。 二. 岗位描述书的构成 岗位描述书由以下各个要素组成： 1. 岗位名称 2. 所在部门/科室/组别 3. 直属上级主管岗位名称 4. 直属下级岗位名称 5. 岗位设置目的 6. 主要岗位职责 7. 权限范围 8. 上下级关系 9. 联系对象 10. 任职条件 11. 签字栏 三. 岗位描述书各要素描述要求 岗位描述书收集的是岗位的资料，是岗位对任职者的最低要求 ， 而不是现在该岗位上的人员的个人背景资料或工作表现，即可以把 它当作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。此描述书旨在将该 岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便岗位任职者及岗位主管参 照执行并配合公司整体人力资源管理。填写需以言简意赅为原则，不 要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般性 的情况，而不适用于短期或者临时工作。 1. 岗位名称 详细地写出该岗位的全称，如综合管理处处长、核岛合同工 程师。 2. 所在部门/科室/组别 详细地写出该岗位所在部/处/科/组的全称。 3. 直属上级主管岗位名称 这里的上级指的是行政人事关系上的上级，如科长为科员的 上级，工程师相对于技术员只有技术指导的关系，一般情况下是 没有行政隶属关系的。而行政副职岗位为行政正职岗位的直属下 级岗位，此岗位如果没有明确的分管安排，是没有直属下级岗位 的，自然也不是任何岗位的直属上级岗位。 4. 直属下级岗位名称 这栏与上一栏存在对应关系。对于一些较大部门的领导，此 栏内容可能较多。 5. 岗位设置目的 简短而精确地说明此岗位为什么存在。一般始于动词，如 “通过……以（协助）实现……”，用词应该准确。此栏的陈述 只应包含手段和结果，而不包括完成结果的过程。本问题的目的 在于了解任职者对完成公司及任职部门工作目标的重要性。 6. 主要岗位职责 2/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 主要岗位职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工 作以及岗位在这项工作里所承担的角色或所负的责任。此栏内容 总的来说代表了岗位的主要产出。在描述时应注意以下几点： 只描述工作的手段和成果，不描述过程。 每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职 责。 每项职责都应该是明确的、窄义的；而不是广义的、模糊 的。如工程部所有员工在广义上都有实现工程三大控制目 标的责任，但重点应该描述岗位在此目标实现中的角色， 所从事的工作。 每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。 填写时以职责重要性为序，并尽量标明每项职责所占工作 时间比重。 整理岗位职责时建议跟随以下步骤： 1) 明确列举必须执行的工作任务。 2) 指出每项工作任务的目的或目标。 3) 分析工作任务并归类相关任务。 4) 简要描述各部分的主要责任，最好在两句话范围内。 5) 可能的情况下，说明时间的占用比率。 6) 合并相关行为的描述。 为规范描述书的用词，附件 A 里收集了一些在描述职责时经 常使用的主动词。 7. 权限范围 岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述： 人事方面的权力。 财务方面的权力。 技术方面的权力。 描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准权。 8. 上下级关系 本栏对岗位的上下级关系进行了较为详细的描述，分五个部 分进行。 本岗位的直属上级主管岗位名称： 本岗位的直属下级岗位名称及任职人数： 格式：岗位名称 x 任职人数 与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数： 格式同上，注意这栏里的岗位并不代表与该岗位同一级别 仅仅是因为直属上级相同，如该岗位直属上级的副手。 本岗位的间接下级岗位名称及任职人数： 格式同上，为本岗位的直属下级岗位的直属下级。 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该 岗位在团队中的角色、工作性质及范围： 注意这栏里所描述的应该是岗位的情况，即在一些没有行 政人事隶属关系的常设或临时团队中，该岗位一般情况下需要 在此团队里担当特定的角色，负责一定的工作。 3/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 如施工经理在以下临时团队中的角色： 现场安全委员会：现场安全委员会主任，负责整个现场的 安全管理和协调。 现场调试委员会：现场调试委员会委员，负责调试服务的现场 施工和设备安装相关工作的管理和协调。 9. 联系对象 本栏列出了该岗位需要经常性的内外部联系的对象及联系 的目的。对象的描述要具体到层面，并且应该是因工作关系需要 经常性联系的，不包括偶尔一次两次的情况，也不包括向直属 上级汇报工作和给直属下级安排工作的联系。请按照从内部到外 部，从高层面到底层面的顺序罗列。 10.此岗位的工作难点 本栏描述了在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题 的复杂、资源或信息的匮乏以及责任的重大所导致的困难。注意 不能滥用“责任重大”这个词，确实是该岗位的责任并且影响 非常深远才可考虑使用。此栏不包括由于个人能力没有达到岗位 要求所导致的困难，可综合考虑“任职条件”里对任职者的最 低要求填写本栏。 11.任职条件 本栏从五个方面进行阐述。 学历及专业： 该岗位所需的最低学历及专业，非目前在职人员的情况。也 就是说，低于此要求将无法胜任该岗位。 其他专业知识： 该岗位所需的有关跨班组、科、处、部门运作的知识，不包括 与所要求的专业相关或相近的专业知识，也不包括对该知识要 求非常低的情况，如只需粗略了解，可通过简单的言传身教， 无需通过系统的学习即可获得的知识，也不是目前在职人员的 情况。如技术部门的领导除了技术知识以外，一定的管理知识也 是必需的。 相关工作经验： 此工作经验应该是该岗位对应于上述最低学历和专业而要 求的工作经验。 核电知识/行业资格： 核电知识指该岗位要求任职者必须通过的具有具体课程 名称的各种核电授权培训或岗前培训，如 PWR307/320/353 课程等。 行业资格指该岗位要求任职者必须具备的各种国家或行业 颁发的资格证书，如监理工程师资格证、造价工程师资格证、会 计上岗证、会计师资格证，RO/SRO 执照等。 其他技能： 完成该岗位职责所需的一些非本专业又不可缺少的应用性 的技能，如该岗位如果需要经常性地与外方专家沟通，则良好 的英文听、说、读、写能力是必需的；如果仅仅是阅读或书写英 4/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 文资料文件，那么良好的英文读、写能力是必需的；如果该岗位 需要经常性地通过计算机来处理文件，那么熟练使用计算机办 公运用软件的能力是必需的；还有一些岗位需要较强的沟通、协 调能力等。 12.签字栏 该岗位填写人签字（一般为任职者代表填写）、该岗位直属 上级主管审核签字和更高一级的主管审批签字。最终人事部门签 字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职者、直属上级 主管各一份。 四. 岗位描述书更新 由于某种原因可能导致出现新岗位或原岗位描述书部分内容改 变，该岗位直属上级主管应在两周内完成填写或更新岗位描述书内 容，并填写岗位描述书更新通知单，一起提交更高一级主管审批签 字后送人事部门签字确认并备案。人事部门将复印件返回该岗位任职 者、直属上级主管各一份。 5/14 岗位描述书填写导则 ————————————————————————————————————————— 附件 A 岗位描述书常用动词 为尽量规范岗位描述书的用词，以下列出了在主要岗位职责中 可能要经常使用的主动词： 批准 指导 建立 制定 制订 规划 决定 准备 完成 确保 改善 维护 跟踪 执行 审查 审核 分析 建议 促使 预测 检查 提出 处理 收集 提供 获得 起草 管理 协助 监督 协调 联系 实现 6/14 附件 B 岗位描述书更新通知单 原岗位名称： 新岗位名称： 通道号： 更新原因： 日期： 所在部门： 更新内容： 直属上级主管签字： 更高一级主管签字： 日期： 日期： 综合管理处人事科备案： 日期： 附件：[更新后的岗位描述书]（共 页） 7/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 附件 C 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 8/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 9/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理 批准。 此栏目暂时不填 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导， 和 本岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 与本岗位向同一上级汇报的 岗位名称及任职人数： 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工 作性质及范围： 10/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 联系对象： 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。 可用实例解释。 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历及专业： 本科 理工、经济类-----------------------------例子 其他专业知识： 指岗位所必须具有的有关跨班组/科/处/部门运作的知识。 1. 项目管理知识 。---------------------------------------------例子 2. 法律法规知识。 相关工作经验： 8 年以上工程工作经验，其中至少 3 年合同管理工作经验。-----------------例子 核电知识/行业资格： 1. 通过相当于生产 320 课程的核电知识培训。-------------------------例子 2. 具有监理工程师、造价工程师资格。---------------------------------例子 其他技能： 11/14 岗位描述书 —————————————————————————————————————— 1. 良好的英文听、说、读、写能力。-----------------------------------例子 2. 熟练使用计算机办公应用软件。-------------------------------------例子 3. 良好的组织、协调与沟通能力。-------------------------------------例子 填写人 (姓名及签字)： 审核人(姓名及签字)： 填写日期： 审核日期： 审批人(姓名及签字)： 审批日期： 人力资源部备案： 12/14
14 页
392 浏览
工作分析信息的种类
工作分析信息的种类 A 工作分析中需要收集的资料类型如下表所示： 此主题相关图片如下： 为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显 示的其他类型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作 标准。 B 工作分析信息的种类 工作分析又称职务分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术，可以说是 整个人力资源管理工作的基础。 工作分析是将企业中各项工作之任务、职责和责任与承担这份职务所应具备的基 本条件等加以研究分析的过程。工作分析的结果通常形成一份综合性的文件材料 —工作说明书（职务说明书）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资 源管理及其它管理机能的基础。 工作分析的目的或作用： 。促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的 标准化。 。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 。确定员工录用与上岗的最低条件。 。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 。提供工作评价依据，为企业岗位归级列等奠定基础，为建立公平合理的工资和 奖励制度提供科学的依据。 。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自 我控制。 。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原 因。 。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 至最低。 。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 系统的的工作分析必须依从七个 W 展开，通常称为「工作分析公式(job analys is formula)」，即：员工要做什么？(内容；what); 员工为什么要做？(目的 why)；什么地方做？（工作岗位：where）：员工如何做？(方法；how)；用多 少时间做？（工作时间：when）；员工向谁负责？（为了谁：for whom）用什 么样的员工来做？（责任者所需知识、技能、能力程度：who）。一般说来，职务 分析所需获得的信息主要包括以下部分： • 工作事项和工作方式。 • 与他人的交往活动。 • 工作标准。 • 所使用的机器设备。 • 工作条件。 • 该职务对于他人所负责任与他人对该职务所负责任。 • 所需知识、技能和能力。如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力 和体质等
2 页
377 浏览
酒店旅行社销售代表岗位职责
旅行社销售代表岗位职责 1．向客户推销酒店各个档次的客房，开展预订业务。 2．分析市场信息，联系客户，扩大销售网络，及时向上级汇报 工作。 3．将旅行社预订信息及时发回酒店，与酒店销售部和预订部保 持密切联系，准确地控制房间状态；正确处理客人预订变更、取 消、婉拒事宜，保证客房预订的准确性。 4．利用各种机会宣传酒店，扩大酒店影响，提高声誉，树立良 好的形象。 5．正确处理客人投诉和预订纠纷。
2 页
433 浏览
热门推荐
14122 阅读
18 页
803 阅读
8 页
1003 阅读
19 页
826 阅读
2 页
882 阅读
24 页
