行政部岗位设置及岗位说明书范本

行政部岗位设置及岗位说明书范本

******有限公司 人 事 工 作 手 册 (讨 论 稿) 编制部门:人力资源管理中心 编制日期:20XX.12.01  部门职能结构 总 裁 行 政 部 人力资源管理中心 后勤安保管理中心 人 资 招 聘 资 产 采 配 薪 酬 绩 考 培 训 管 理 生 管 服 务 文控管理中心 安 保 服 务 文 资 管 控 秘 书 服 务 办 公 管 理 信息管理中心 网 络 管 理  岗位设置 部门总经理 人资中心主任 副 主 任 后勤中心主任 车 辆 管 理 员 采 配 专 员 副 主 任 文控中心主任 前 台 文 秘 信息中心主任 信 息 管 理 驾 驶 员 保 食 保 洁 堂 安  岗位定员编制 部门单元 岗位设置 行政部 岗位定员 岗位类别 聘用形式 部门总经理 1名 管理 任命 主任 1名 职能 直聘 副主任 1名 职能 直聘 主任 1名 职能 直聘 人资 管理中心 后勤 管理中心 副主任 1名 职能 直聘 车辆管理员 1名 事务 直聘 采配专员 2名 事务 直聃 驾驶员 2名 事务 直聘 事务 直聘 事务 直聘 保洁员 厨 师 文控 管理中心 岗位编号 1名 保 安 2名 事务 直聘 主任 1名 职能 直聘 前台文秘 1名 事务 直聘 主任 1名 职能 直聘 信息 管理中心 合同期 备注  部门职能目标 遵守国家法纪,服从、执行公司战略管理规划,参与公司人资、行政、后勤、安保、文控、信息、 文化等各项行政规划,为公司达成发展目标做好各方面的行政保障工作。  部门职责 行政部职责: 1.负责全公司的行政、人事事务管理; 2.负责公司日常费用支出的审核、审批; 3.负责公司集中采购和招投标的组织工作; 4.负责公关宣传等企业文化建设,包括公司形象识别系统的建设和维护、公司的对外宣传和广告投 放; 5.负责公司工作计划、会议精神、办公制度执行情况的检查和监督; 6.负责公司各类文件的管理和保密工作; 7.负责公司内外部门的联系和接待工作; 8.负责公司会议和重大活动的承办。 9.负责公司办公、各部门营业场所的基建、装修和租借,办公、营业设施的改造、更新及施工方案 的审查、验收联网站的内容建设和管理 人力资源管理中心职责: 1.负责拟订科学合理的人力资源补充、开发与管理的中、长期发展规划,建立、完善符合公司运作 规律的人力资源管理制度。 2.制定劳动关系管理的规章制度、监督实施规范员工行为的管理制度。 3.制定关于人力资源管理中各模块管理的规章制度。 4.做好员工关系管理,加强与员工之间的沟通,减少员工不满及离职率。 5.根据公司组织架构的变化和业务流程的调整,建立和维护职位管理体系。 6.编制公司的人员计划,通过内部调配及外部招聘合理配置人力资源。 7.根据工作需要,及时提出调整、配备、加强中层管理人员队伍建设的意见,并承办任免事宜。 8.后备人才库的建立、管理。 9.制定符合公司实际情况的薪酬管理制度,并根据公司内部环境的变化建立内部公平性、外部竞争 性的薪酬管理体系。 10.规划及建立包括福利制度,非物质奖励及长期激励等手段在内的全面奖励制度,提升激励的质量 和效率。 11.负责建立健全符合公司特点的绩效管理制度体系,提升公司的绩效产出和持续发展能力。 12.负责公司员工教育、培训的组织与实施。 13.负责继续教育与外出培训、业务考察的控制审核管理。做好培训成本的预算控制及效益分析。 文件控制管理中心职责: 1.公关宣传等企业文化建设,包括公司形象识别系统的建设和维护、公司的对外宣传和广告投放; 2.负责公司工作计划、会议精神、办公制度执行情况的检查和监督; 3.负责公司工作报告、工作计划的起草,公司简报、情况通报、大事记的编写和分发; 4.负责公司会议的承办; 5.负责公司各类文书档案的管理和保密工作; 6.负责各类文件的处理:负责公司公文的处理,对其他部门的公文处理进行指导; 7.负责公司办公制度的考核监督。 8.公司报刊、杂志、电子信息的订阅、分发和管理 行政后勤中心职责: 1.负责对集团使用资产、办公用品的购置、租赁和管理; 2.负责总部集中采购和招投标的组织工作; 3.重大活动的承办; 4.负责集团车辆的管理和调度、用水用电、电话通讯、有线网络的管理; 5.负责集团办公、子公司营业场所的基建、装修和租借,办公、营业设施的改造、更新及施工方案 的审查、验收 6.负责公司日常办公事务的管理与组织; 7.负责公司后勤保障服务工作; 8.负责公司固定资产管理工作; 9.负责公司安全保卫工作。 信息管理中心职责: 1.负责我司对外主页(网站)的总体设计和建设; 2.协调公司各部门的网站建设事宜,负责提供网站服务,办理相关业务; 3.负责公司公共服务网站(如 FTP、BBS)的设计和开发。 4.负责制定公司网站及信息系统建设的技术规范。 5.负责公司各网站服务器的运行和维护,负责网站工作环境的搭建。 6.参与对外宣传方面的策划和美工设计。 7.配合其他部门开展中心各项任务。  职位说明书 ● 职位:行政部总经理 文秘后勤中心 所属单位 公司 部门 行政部 部门内设部门 人资管理中心 安保管理中心 职位名称 行政部总经理 职位等级 职位代码 直属上级 职位设置目的 定本部室工作计划和制 1 直属下级 三中心部门总经 理 确保公司决策的有效执行和办公秩序的正常运作 该职责主要对应的工作任务 根据公司整体发展战略,负责规划本部门工作计划及实施方案 度,组织实施并监督检查 对本部门日常工作运行、人员进行协调、监督和管理 本部室各岗位职责和任务 的执行情况,以促使工作 目标的达成 职责依据 总裁 根据公司改革发展目标,牵头做好参谋、组织、协调、督办和联络工作, 三至六项最重要的工作职责 主持公司行政部工作,制 更新日期 公司发展规划 主持指定公司规范的办公制度和流程 提报成果 制定下发行政人事制度 所占比例 30% 负责公司行政管理和公司 负责公司总务等行政事务 2 内外部门的联系和接待工 作,确保公司后勤办公秩 序井然有序 职责依据 部门职责 负责公司内外部门的联系和接待工作,确保联系通畅,沟通有效 组织做好对公司领导的日常服务工作 提报成果 内外沟通顺畅 所占比例 20% 负责上级各项方针、政策、公司重要工作部署贯彻落实的督促、检查,公 负责对各子公司(部)行 司领导批示文件的转达和催办落实,并及时做好反馈工作 文的处理工作,负责公司 负责公司性会议和重大活动的承办,负责公司办公会的记录和会议纪要的 发文的把关,组织筹备公 编写和督办等工作 3 司性各项会议,起草、修 负责公司年度工作计划、总结、综合性文件、文稿和公司领导有关讲话稿 改公司工作计划、总结等 的起草、修改工作 文件,确保公司决策的有 负责对各部室、各子公司的行文提出批示意见和批件的处理工作 效执行 负责行发文和行政部发文的核稿、把关,对各部室、子公司的公文处理工 作进行业务指导 职责依据 文件管理规则 提报成果 出台管控措施及巡视记录 所占比例 20% 负责公司日常费用支出的审核、审批 4 负责公司费用报销以及资 负责对公司使用资产、物品的购置与管理,组织公司营业子公司的建设工 产的购置管理工作,做好 作 公司档案和子公司建设管 负责公司集中采购的组织和招投标工作 理 负责公司行政印章的管理,开具各类证明或介绍函 负责公司各类文书档案的管理和保密工作 职责依据 审批权限 提报成果 节约成本,便于公司经营 所占比例 15% 负责与媒体的联系与沟通,做好公司的公关宣传等工作 负责公司企业文化建设及 负责公司各类投诉事件的受理与查办 5 客户投诉管理,维护和提 负责公司互联网站的内容建设和管理 升公司形象 负责 ISO9000 的文档管理 培育企业精神,构建科学有效的企业文化建设体系 职责依据 企业核心经营理念 主要风险点 提报成果 公司形象好,社会影响力大 所占比例 15% 1.内外沟通不顺畅; 2.公司办公成本太高; 3.公司文件受失控状态; 4.公司形象差。 工作最困难或最具挑战性的部份以 如何做好公司领导的决策参谋,正确理解公司领导的决策意图,并协调组 及解决困难和问题的主要方法是什 织实施。解决困难和问题的方法是加强实践和学习研究,及时提出决策建 议;增强协调、指挥、督办和执行力。 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司领导、各子公司(部)的沟通与协调 对外沟通 (外) 地方政府、有关行政部门   同业部门 任职权限 人事权限 财务权限 业务权限 任职资格基 本要求 最低学历资格 本科及以上学历 相关工作经验 具有在其他部门或其他公司实际工作经历及经验 所需专业证书   所需专业知识 熟悉行政部工作业务 最低能力要求 工作环境 具有较高水平的组织协调能力、信息沟通能力和文字、语言表达能力,以 及人际交往和公共关系能力 职位特性 任职人员签名 上级经理签名     ● 职位:人力资源管理中心主任 所属单位 公司 部门 职位名称 人资管理中心主任 职位代码 职位等级 直属上级 行政部 人资管理中心 部门内设部门 无 更新日期 行政部总经理 直属下级 中心副主任 根据公司及各分公司组织结构规划发展导向和公司人力资源策略,完善和 职位设置目的 组织、指导实施岗位招聘、职位管理、薪酬管理、培训管理和绩效管理体 系,形成“招贤纳才”“适才适所”的用人机制,优化员工关系管理,达 成人才梯队的建立与培养,形成人力资源管理的良性机制。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.根据公司整体发展战略,制订或修订人力资源策略。 1 职责依据 2.指导各分公司的人资人员,制订或修订人力资源战略 依据公司组织结构规 3.建立公司及各公司的人力资源的保障梯队,开发公司及各公司的人资 划,制订或调整人力资 潜能。 源策略,并组织实施, 4.有效运用人力资源专业知识,对组织结构的职能功能进行充分地分 为公司的发展目标提供 析,设置需求部门及岗位。 人力资本需求保障。 5.具有方向性地指导人力资源梯队建设,保障公司及各分公司的用人需 求。 公司及各发分的发展纲 要及人资战略需求 提报成果 人力资源战略规划 所占比例 15% 通过建立和完善人力资源 1.建立人力资源管理架构、流程和制度,优化人力资源管理机制 管理架构、流程和制度、 2.组织建设人力资源管理信息系统,提升人力资源管理效率 2 人力资源管理信息系统, 培育和发展人力资源管理 人员的管理能力,提升人 3.培育和发展人力资源专业人员的专业能力和直线主管的人员管理能力 力资源管理的效益和效率 职责依据 3 人力资源战略规划 提报成果 人力资源工作流程及制度 所占比例 15% 建立公司人才开发体系, 1.组织分析人资策略及与公司发展相匹配的人资需求,拓宽人才引进的渠 发展和提升人员能力,保 道模式。 障业务发展所需的人才储 2.建立公司人才信息库,保障人才梯队的良性建议,完善人才储备的相关 备和继任梯队 资料。 3.建立并完善管理人员的测评、培养、继任计划体系,发展继任梯队。 4.通过能力模型、培训、职业生涯发展规划,对在职员工进行有针对性的 能力开发,使员工和公司共同成长。 职责依据 人力资源工作流程及制 提报成果 度 制定和推行公司的整体奖 4 酬策略,不断优化的人力 资本投入产出效率 职责依据 薪资制度 人才开发招聘计划 所占比例 20% 1.持续宣导奖酬理念,赢得公司上下对整体奖酬策略的认同。 2.建立全方位整体奖酬体系,多手段保留和吸引人才。 3.人力资本的差异化投入,强化对关键人才的激励力度。 4.不断优化人力资本投入产出效率。 提报成果 薪资制度 所占比例 20% 以组织结构转型导向为基 1.以组织结构转型导向为基础,建立和组织推行公司的职位管理体系 础,建立和组织实施职位 2.根据业务发展的需求,进行公司的人力资源规划 5 管理、人力资源规划管理 3.组织人力资源规划管理的实施,吸引我司所需的专业人才,合理配置人 和 绩 效 管 理 体 系 , 形 成 力资源 “适才适所”的用人机制 4.通过推行绩效管理,在公司范围内营造“认同高绩效”的新文化 职责依据 绩考制度 提报成果 绩考制度 所占比例 15% 推动组织变革进程,营造 1.通过持续沟通、有效引导和变革管理,提高员工对组织变革的适应能力 新的“组织文化”氛围和 6 工作环境,提高员工忠诚 度,树立鲜明的雇主品牌 3.组织开展员工意见调查,了解员工需求,不断提高员工忠诚度 4.通过各种媒介,宣传我司的雇主品牌,树立鲜明的雇主品牌形象 形象 职责依据 2.通过相关配套机制,使“以人才为本,共同发展”的组织文化落地生根 企业文化 提报成果 人力资源文化组建 所占比例 10% 1.负责公司及各分公司人员的招聘、入职、培训、试用、转正、调岗、晋 7 人力资源管理中心日常工 作管理事务 升、离职等管理事务。 2.负责对公司人资中心副主任及各分公司人资人员进行工作评议及任免建 议。 3.负责本中心的应急(突发)事件处置,并及时汇报。 职责依据 8 企业文化 其他事项 职责依据 提报成果 人力资源文化组建 所占比例 10% 所占比例 5% 上级领导交办的各项临时性工作事务 交办要求 主要风险点 提报成果 完成情况 用人安全及适材适用 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:选材适用 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:建立组织岗位分析,建立职业发展途径。 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及各分公司 对外沟通 (外) 人资渠道、外训机构等 行政部总经理 任 人事权限 公司及各分公司的人员招聘任用、培训、考核权限 职 财务权限 人力资源招聘、培训、活动组织产生的各项费用的申报及使用 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及临时交办事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 本科 相关工作经验 五年 所需专业证书 毕业证书、人力资源资格证书 所需专业知识 人力资源专业知识、企业管理知识 最低能力要求 沟通能力、分析能力、培训能力 公司 任职人员签名   职位特性 定岗 上级经理签名   ● 职位: 人资管理中心副主任 所属单位 公司 部门 职位名称 人资管理中心副主任 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 职责依据 部门内设部门 无 更新日期 人资管理中心主任 直属下级 无 主要负责公司及各分公司人员招聘事务 三至六项最重要的工作职责 1 行政部 人资管理中心 该职责主要对应的工作任务 1.根据公司的年度发展纲要,制订人力资源年度需求计划。 负责公司及各分公司的人 2.根据公司的发展规划,适时制订人力资源规划 力资源规划的制订、审 3.分公司人力资源规划项目的审核。 核、修订工作 4.公司及各分公司人力资源战略规划的组织实施。 人力资源战略规划 提报成果 年度人力资源结构及需求情况 所占比例 20% 1.整合公司与分公司的人力资源需求规划。 2 2.组织实施规划内容,寻求多种渠道、多种方式的人才招聘。 负责人力资源规划的整合 3.充分运用专业技能,做好岗位分析,对岗位要求认知充分。 实施 4.定向招聘,专业岗位寻求专业的招聘途径。 5.合理使用招聘费用,避免无效招聘或无果招聘。 职责依据 人力资源战略规划 人力需求情况 提报成果 招聘计划 所占比例 30% 1.对岗位的充分认识后,对招聘人员的要求明确具体。 2.负责公司的新募人员任职初级审查,并组织相关人力需求部门参 与复审工作,重要岗位终审工作则组织安排高管参与。 3 人力资源招聘任职资质的 3.各分公司的新募人员由各分公司自行审查,中级以上管理岗位, 由人资中心副主任参与复审工作。 审查 4.评议新募人员的任职能力,向公司及分公司提报任职意见。 5.举贤纳才,深度挖掘公司或各分公司的现有人员。 6.统计招聘情况,做出招聘总结,适时调整招聘人员需求。 职责依据 4 人力资源招聘流程 提报成果 招聘总结 所占比例 30% 负责新聘人员的入职手续 1.明确新聘员工的入职时间,与相关用人部门协调入职准备工作。 2.负责新进人员的入职办理,严格执行公司员工入职的相关工作流 程。 3.入职员工的引见、基本岗位职能介绍、公司行政制度等相关岗位 应知应会的内容培训。 职责依据 人力资源入职流程 提报成果 人员入职 所占比例 5% 1.会同相关部门对其任用人员提出转正申请进行转正岗位考核工 作。 5 2.明确转正考核项目及考核评议的结论分析,对其岗位任用情况提 报相关的意见或建议。 负责办理相关转正事项 3.岗位任用人员经考核合格后,根据转正工作流程,办理转正等各 项手续。 4.岗位任用人员经考核后,需要延长试用期或解聘的人员,应做好 相应的解释工作,做到员工不带情绪工作或离职。 职责依据 6 人力资源转正流程 提报成果 负责办理员工的离职事项 转正考核结论 所占比例 5% 1.根据离职(辞退)工作流程,对办理相关离职人员进行必要的劝 留工作。 2.对辞退人员进行必要的解释工作,避免员工带着情绪离开公司。 3.配合办理相关离职(辞退)的手续。 职责依据 人力资源离(退)职流程 提报成果 7 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 离(退)职完成 所占比例 5% 上级领导交办的各项临时性工作事务 提报成果 完成情况 所占比例 5% 人力招聘的适时适用 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困难点:人才招聘的适时适用 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:扩宽招聘渠道,增加人脉资源。 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及分公司各需求部门 对外沟通 (外) 各渠道招聘点(网络、报刊、现场、人才中介等) 人资管理中心主任 人事权限 基层员工的招聘权限 任 职 财务权限 招聘费用的使用和申报 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及临时交办的事项权限 任职资格基 本要求 最低学历资格 本科 相关工作经验 3年 所需专业证书 毕业证书 所需专业知识 人力资源专业知识、心理学、企业管理专业知识 最低能力要求 沟通能力强,具备亲和力,岗位分析认知能力强、招聘面试技巧 工作环境 公司 职位特性 定岗 任职人员签名 上级经理签名     ● 职位: 后勤管理中心主任 所属单位 公司 部门 职位名称 后勤管理中心主任 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 采购 后勤 部门内设部门 更新日期 行政部总经理 直属下级 行政助理 采配专员 后勤中心副主任 公司的后勤管理工作规范,对各项管理费用的使用与管理。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.制订公司后勤管理规范性文件制度,并根据公司的发展纲要进行必要 负责制订、整理、修订 的适时修订。 1 公司及各分公司的后勤 2.整理、修订各分公司后勤管理规范性文件制度,并根据公司的发展纲 管理规范 要对各分公司提出必要的适时修订要求。 3.组织对后勤管理规范性文件制度的实施执行。 职责依据 后勤管理要求 提报成果 后勤管理规范 所占比例 15% 1.指导、安排后勤管理中心各职能岗位的日常工作。 2 2.评议后勤管理中心各职能岗位的工作成效。 负责后勤管理中心日常 3.后勤管理中心的应急(突发)事项处理与汇报工作。 工作事务 4.后勤管理中心各职能岗位任职者的任免建议权限。 5.定期向上级领导汇报后勤管理中心的工作成效。 职责依据 后勤管理流程及制度 提报成果 日常工作总结与汇报 所占比例 30% 1.审核公司及各分公司资产采购的申请,评议采购资产价值及采购方 式。 2.及时组织资产采购工作的有效执行,对于大宗物资采购遵守《采购管 负责公司及各分公司的 理规范》,组织有效的询价等工作。 3 资产采购及办公用品采 3.申报资产采购的进度,对大宗物质向上级领导申报。 购 4.定期制订办公易耗品的采购计划,并组织实施。 5.审查公司及各分公司的办公用品盘点情况,检查公司及各分公司办公 用品的使用情况。 6.监督资产及办公用品的发放、使用情况,并向上级领导汇报。 职责依据 《采购制度》 提报成果 采购成果 所占比例 30% 1.负责公司各资产设备的维修维护,并对维修维护做出相关的记录上 报。 4 负责公司及各分公司资 2.监督各分公司资产设备的维修维护,并不定期检查相关记录。 产设备的维修维护 3.根据《采购管理规范》,选择专业技术能力强的维修公司进行维修维 护。 4.合理使用维修维护费用,避免资源浪费。 职责依据 《资产维修制度》 5 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 维修记录 所占比例 20% 完成上级领导交办的临时性工作事项 提报成果 完成情况 所占比例 5% 后勤保障性工作的有序开展,采购物品及时,性价比高。 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:后勤保障性工作的有序开展。 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:计划性安排、监督检查各项工作的运行,发现问题,解决问 么 题,并做好风险预警机制。 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及各分公司 对外沟通 (外) 采购供应商 行政部总经理 资产维修单位 人事权限 后勤管理中心内的各职能岗位的评议及任免建议权 任 职 财务权限 管理费用的使用及申报 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及临时交办事项权限 重要的工作表现衡量指标 任职资格基 本要求 工作环境 后勤保障性工作的有序开展,采购物品及时,性价比高。 最低学历资格 大专 相关工作经验 五年 所需专业证书 毕业证书 所需专业知识 办公资产管理、管理专业 最低能力要求 细致认真,公正、具有一定的部门管理能力。 公司 任职人员签名   职位特性 定岗 上级经理签名   ● 职位:后勤管理中心副主任 所属单位 公司 部门 职位名称 副主任 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 部门内设部门 食堂、宿舍 保安、保洁 更新日期 后勤中心主任 直属下级 保安、保洁 厨师 保障公司及各分公司的安保、生管等工作事务 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.负责食堂、宿舍的工作人员管理监督。 1 2.负责食堂、宿舍的日常工作管理监督。 负责食堂、宿舍管理事 3.负责食堂、宿舍的管理必须品的申购添置。 务 4.负责规范用餐人员及住宿人员的管理要求。 5.核算食堂用餐费用,并申报财务部门。 职责依据 食堂、宿舍管理规范 提报成果 日常工作管理总结 所占比例 20% 1.审查安保人员资质。 2.负责安保人员日常工作管理。 2 负责安保管理工作 3.对安保事件的处置及汇报。 4.定期巡查安保工作及公司办公区域的安保设施。 5.对安保管理所需的设备、设施申购添置。 职责依据 安保管理规范 3 负责保洁管理工作 职责依据 保洁管理规范 提报成果 日常工作管理总结 所占比例 20% 所占比例 20% 所占比例 15% 1.负责保洁人员日常工作管理。 2.对保洁管理所需的用具、用品申购添置。 提报成果 日常工作管理总结 1.与物业管理协调人员(车辆)出入事务。 4 负责公司办公区物业协 2.与物业管理协调安保工作事务。 调事务 3.与物业管理协调保洁工作事务。 4.与物业管理协调公司办公楼外围事务。 职责依据 物业管理规范 提报成果 日常工作管理总结 5 1.组建、管理分公司后勤管理部门。 负责分公司后勤管理事 2.负责分公司后勤管理事务的应急处理,并及时上报。 务 3.对分公司后勤管理各项费用控制的建议审核。 职责依据 后勤管理规范 6 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 分公司后勤管理规范 所占比例 上级领导交办的各项临时性事务 提报成果 完成情况 所占比例 后勤保障工作的有效,满足员工的后勤需求 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:后勤工作事务杂乱,做到有序进行。 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:增加工作方式方法,多渠道解决处理。 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司各职能部门 对外沟通 (外) 物业 分公司后勤管理部门 人事权限 对保安、厨师、保洁员的工作评议权及任免建议权 任 职 财务权限 后勤各项费用的预算及结算 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及上级领导交办事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 高中 相关工作经验 二年 所需专业证书 毕业证书 所需专业知识 后勤管理专业知识 最低能力要求 应急处理能力、沟通能力 公司 任职人员签名   30% 职位特性 定岗 上级经理签名   5% ● 职位: 行政外勤 所属单位 公司 部门 职位名称 行政外勤 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 部门内设部门 无 更新日期 后勤管理中心主任 直属下级 驾驶员 对公司的出行车辆管理及配合各部门的外勤需求 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.负责公司及各分公司的车辆管理事务,包括车辆的登记,办理年 检、等各项事务。 1 2.负责公司的车辆出行调度,办理相关出行记录。 负责公司的车辆调度管 3.审查驾驶员的任职资质,负责对驾驶员的日常管理。 理事务 4.负责车辆的日常养护及保养工作。 5.负责车辆的违章事故处理,并区分事故责任,并上报。 6.负责与车辆投保公司的协调联系。 职责依据 2 车辆使用规范 提报成果 各项车辆使用记录 所占比例 50% 所占比例 45% 公司及各分公司的外勤 配合公司及各公司部门办理相关外勤事务。 事务 职责依据 外勤事项要求 3 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 完成情况 完成上级领导交办的临时性事务 提报成果 完成情况 车辆的安全 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:车辆的安全 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:严格控制车辆的保管及使用 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及各分公司 对外沟通 (外) 车管所、交通部门 保险公司、4S 店、维修店 任 人事权限 驾驶员的工作评议及任免建议权 所占比例 5% 职 财务权限 车辆使用的各项费用申报与使用 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及临时交办事项权限 重要的工作表现衡量指标 任职资格基 本要求 工作环境 车辆安全 最低学历资格 高中 相关工作经验 三年 所需专业证书 驾驶证 所需专业知识 与车辆相关的各类专业知识 最低能力要求 驾驶能力好、对车况了解 公司 任职人员签名   职位特性 定岗,经常出差 上级经理签名   ● 职位: 采配专员 所属单位 公司 部门 职位名称 采配专员 职位代码 职位等级 直属上级 行政部 后勤管理中心 部门内设部门 无 更新日期 后勤管理中心主任 直属下级 无 职位设置目的 采购公司及各分公司经营运作所需的各类资产,对采购系统积累完整 的供应商资源。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.根据公司及各分公司的发展规划,申报添置或更新办公资产及办公 用品(具)。拟定《采购计划》。 1 2.根据审批的《采购计划》,寻求采购渠道,尽可能做到“货比三 负责公司及各分公司各 家”寻求“性价比较高”的供应渠道。 项资产及办公用品采购 3.大综物资要进行招标后,方可明确供应商。 工作 4.与供应商的接洽事务,尽可能压低采购成本。 5.采购费用的申报、使用、及复核工作。 6.跟进采购物品的进度,保质保时保量地完成采购工作任务。 职责依据 采购制度 提报成果 采购完成进度表 所占比例 50% 1.根据《办公用品管理规定》,对办公用品保管、领用、回收等工 作。 2 负责公司办公用品管理 2.对公司办公用品领用情况进行登记,遵守“以旧换新,按需领用” 事务 的原则。 3.月度对办公用品的使用情况进行总结,并做出盘点报表。 4.监管分公司办公用品的使用情况,审查其登记记录及月末盘点表。 5.拟定、审查月度办公用品的采购需求。 职责依据 3 办公用品管理规定 提报成果 办公管理相关记录 所占比例 30% 负责公司及分公司资产 1.保修期内的资产物资出现突发故障时,应尽时联系供应商给予更换 管理事务 货处理。 职责依据 采购制度 4 其他事项 职责依据 交办要求 主要风险点 提报成果 完成情况 所占比例 15% 完成上级领导交办的临时性工作事务 提报成果 所采购的资产物美价廉 完成情况 所占比例 5% 工作最困难或最具挑战性的部份 最困验点:采购资产物美价廉 以及解决困难和问题的主要方法 解决方法:增加可选供应商的数量或品牌 是什么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及分公司各职能部门 对外沟通 (外) 供应商 人事权限 无 任 职 财务权限 采购费用的申报及使用 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及临时交办事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 大专 相关工作经验 三年 所需专业证书 毕业证书 所需专业知识 采购供应管理、物流管理 最低能力要求 沟通能力、认知能力 公司 任职人员签名   职位特性 定岗,外勤岗位 上级经理签名   ● 职位: 驾驶员 所属单位 公司 部门 职位名称 驾驶员 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 部门内设部门 无 更新日期 车辆使用者 后勤中心行政助理 直属下级 无 服务公司各职能部门外出派车公干,提高办事效益。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.根据车辆使用的相关规定,服从后勤管理中心调度,服务出行人员 的车辆驾驶。 2.出行前应了解出行人员的行车路线及行车路程,严格遵守国家交通 安全法规。 1 服务公司外出办公人员 3.出行人员应配合驾驶员的行车安全规定,对出行人员提出不合理的 的出行 违章、违法的行车要求,驾驶员应耐心给予解劝,不得私自将车辆交 予驾驶经验不足(或未取得驾驶证件)的出行人员驾驶。 4.到达目的地后,驾驶员应与出行人员约定返程时间,并在预定的区 域内耐心等待,不利用间隙时间办私事。 5.返司后,应办理相应的车辆相关登记报备。 职责依据 2 车辆使用管理规范 提报成果 出行记录 所占比例 30% 1.每日出行前对使用车辆进行必要的车况检查,其内容包括:油表、 负责车辆的日常养护工 水表、动力系统、制动系统、照明系统、冷凝系统等。 作 2.定期对车辆进行必要的保养,更换其易耗零部件。 3.根据车辆外观的整洁度,及时对车辆(内、外)进行清洗。 4.根据车辆使用情况,及时添加汽油、机油等耗品。 职责依据 3 职责依据 4 职责依据 车辆使用管理规范 提报成果 保养记录 所占比例 25% 协助车辆的送检、送修 1.协助后勤中心行政助理办理车辆的送检、送修及年审各项事务。 及年审各项事务 2.协助后勤中心行政助理办理各项违章事件。 国家交通法规 提报成果 车辆合法行驶 所占比例 10% 所占比例 35% 临时交办的各项事务 上级领导临时交办的各项事务 交办事项要求 主要风险点 提报成果 完成情况 车辆行驶安全 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:车辆的行车安全及交通法规的遵守 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:提高自身的行驶技能,对车辆结构的熟悉、对交通法规的 么 主要的工作 联系 认知 对内沟通 (内) 后勤管理中心行政助理 对外沟通 (外) 修车、洗车 车辆使用人 车辆管理部门、交通管理部门 人事权限 无 任 职 财务权限 车辆保养、维修费用申报 权 限 业务权限 本岗位职能权限及临时交办事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 高中 相关工作经验 三年以上 所需专业证书 驾驶证 所需专业知识 车辆驾驶专业知识及车辆养护维修专业知识 最低能力要求 三年以上驾龄 公司 任职人员签名   职位特性 需本地,经常出差 上级经理签名   ● 职位: 保洁员 所属单位 公司 部门 职位名称 保洁员 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 1 生打扫、整理、整洁 职责依据 办公管理规范 无 更新日期 后勤管理中心副主任 直属下级 无 公司公司的环境整洁、优美。 三至六项最重要的工作职责 负责公司办公楼的环境卫 部门内设部门 该职责主要对应的工作任务 1.按时打扫公司办公楼的环境卫生(包括办公场所、会客场所、楼道、 卫生间、外围的小花园、车库等) 2.定期清理各类办公垃圾及生活垃圾,与物业协调各项保洁工作。 提报成果 环境卫生的整洁度 所占比例 85% 1.保障保洁工作的保质保量的完成,后勤管理中心配备必要的保洁用 品、用具,由保洁员负责管理。 2 负责公司保洁用品用具 2.保洁用具、用品的使用管理情况需遵守《办公用品管理规范》“以 的申购及保管 旧换新、定量使用”的原则,做好节约爱护,当需要更换或添置时, 由保洁员提出申购需求。 职责依据 办公用品管理规范 3 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 用具、用品的使用情况 提报成果 完成情况 卫生环境的达标情况 对内沟通 (内) 后勤管理中心副主任 对外沟通 (外) 小区物业 公司办公楼各单位 人事权限 无 任 职 财务权限 保洁用具、用品的申购 权 限 业务权限 本岗位职能权限及临时交办的工作事项权限 任职资格基 最低学历资格 10% 公司领导临时交办的各项工作事项 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困难点:卫生环境的保洁持久性 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:多看、多动手 么 主要的工作 联系 所占比例 小学 所占比例 5% 本要求 工作环境 相关工作经验 1年 所需专业证书 无 所需专业知识 无 最低能力要求 讲卫生、主动、勤快 公司 任职人员签名   职位特性 定岗 上级经理签名   ● 职位: 厨师 所属单位 公司 部门 职位名称 厨师 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 职责依据 部门内设部门 无 更新日期 后勤管理中心副主任 直属下级 无 服务公司员工的餐饮工作 三至六项最重要的工作职责 1 行政部 后勤管理中心 该职责主要对应的工作任务 1.负责公司食堂工作餐的烹饪工作,合理调配菜色,在“色、香、 负责公司食堂工作餐烹 味”的基础上,不断更新,以满足用餐人员的口味。 饪工作。 食堂管理规范 2.合理调配菜量,根据报餐人数,对菜量进行调整,做到菜量充足, 避免因调配不合理,导致的浪费现象。 提报成果 每日菜色、员工满意度 所占比例 40% 1.根据前日即定的菜色,到市场上“货比三家”选择性价比较高的菜 品。 2 负责公司食堂的菜品采 2.菜品采购应从“卫生、健康”原则,不采购“有毒、有病”的菜 购工作 品。 3.定期上报菜品采购费用,确保在预算内采购,不超标。 职责依据 菜品订购单 提报成果 采购验收 所占比例 20% 1.每日餐前、餐后要对食堂用餐环境进行整理、打扫,保障用餐环境 卫生。 3 负责公司食堂的卫生保 2.每日对餐具进行清洗,并消毒,杜绝因餐具卫生,导致用餐安全。 洁工作 3.每日按规定,对菜品进行“一洗、二漂、三冲”,保证菜品卫生安 全。 4.对过期或变质食品(菜品),要及时给予处理,保障食品安全。 职责依据 4 食堂管理规范 提报成果 卫生达标情况 所占比例 30% 负责月度配合后勤管理 上报食堂采购各项费用,用餐人员的统计核查工作,月度汇总费用总 中心副主任统计汇总当 额 月的食堂费用 职责依据 食堂管理规范 5 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 费用统计表 所占比例 5% 完成领导交办的临时性工作事项 提报成果 完成情况 所占比例 保证食堂的用餐安全,杜绝出现食品安全异常情况 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困验点:众口难调,每日菜品的调配,以满足员工求。 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:多了解用餐人员的餐饮习惯,学习多样菜色。 么 5% 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 后勤管理中心副主任 对外沟通 (外) 菜品供应商 用餐人员 人事权限 无 任 职 财务权限 菜品采购预算使用 权 限 业务权限 本岗位职能权限及临时交办工作事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 小学 相关工作经验 1年 所需专业证书 无 所需专业知识 无 最低能力要求 会做菜,讲卫生 公司 职位特性 任职人员签名   定岗 上级经理签名   ● 职位:保 安 所属单位 公司 部门 职位名称 保安 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 后勤管理中心 部门内设部门 无 更新日期 后勤中心副主任 直属下级 无 保障公司办公秩序的正常有序、保卫公司人、财、物的各项安全。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.协助前台文员对来访者进行必要的身份鉴别,杜绝无关人员的进 入,保障公司办公秩序的正常化。 1 负责公司办公楼的安保 2.巡视公司大楼内部及外围的安保工作。 工作 3.对安保的易发事故点应加大巡查力度。 4.当发生异常事故时,在确保自身安全的情况下,应身先士卒 职责依据 安保管理规范 提报成果 巡检日报 所占比例 80% 1.根据公司办公楼场所条件及公司营运安全需要,设计购置安全设施 (例如:消防设备、防盗设备、安保设备等)。 2 负责公司办公楼安全设 2.定期对各项安保设施进行巡检,淘汰更新不合格的安保设备,维修 施的管理事务 维护安保电子设备。 3.熟练使用安保设施,并培训公司人员使用安保设施。 职责依据 3 安保管理规范 提报成果 安保设备清单及巡检表 所占比例 10% 负责来访人员迎来送往 对来访人员及公司重要领导进行必要的“接、送”礼仪。 的各项事项 职责依据 安保管理规范 商务礼仪 4 其他事项 职责依据 交办事务要求 主要风险点 提报成果 满意度 所占比例 5% 所占比例 5% 完成上级领导交办的临时性工作事务 提报成果 完成情况 安全保障 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困难点:保障公司的安全运作 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:机警、加强巡视、对可疑人员或可疑事件多做盘查。 么 主要的工作 联系 任 人事权限 无 对内沟通 (内) 后勤管理中心副主任 对外沟通 (外) 小区物业 公司各职能部门 职 财务权限 无 权 限 业务权限 本岗位职能权限及临时交办的事项权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 高中 相关工作经验 退伍军人或从事保安工作一年以上 所需专业证书 退伍证、保安证 所需专业知识 安全保障专业知识,安保设施使用专业知识 最低能力要求 身强力壮、无不良嗜好。 公司 任职人员签名   职位特性 定岗,以个人信息完整者录用(知根知底) 上级经理签名   ● 职位: 文控管理中心主任 所属单位 公司 部门 职位名称 文控中心主任 职位代码 职位等级 直属上级 行政部 文控管理中心 部门内设部门 无 更新日期 行政部总经理 直属下级 前台文秘 职位设置目的 规范公司内部管理,明确内部管理控制标准化作业流程,各类文件档 案的管理。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.拟定公司管理规范制度,并根据公司的发展需求,对制度进行修 订。 1 职责依据 拟定、整理、修订公司 2.整理、修订各分公司的管理规范制度,并对制度的可执行性提出修 及各分公司的相关管理 改意见。 内控文件。 3.根据公司及各分公司的发展纲要及战略规划,补充相应的内部管控 文资。 公司发展规划 提报成果 各层级的管理规范文件 所占比例 20% 1.建立公司及各分公司的文件管理规范,明确受控文件的管理条例。 2 负责受控文件的管理工 2.建立受控文件的档案目录,并定期对档案文件进行整理更新。 作,建立受控文件档案 3.建立标准化的发文格式,并由文控中心监督公司及各分公司的发文 管理,对公司受控文件 资料,收档列编后统一发放。 进 行 规 范 化 发 文 、 回 4.回收“作废”的文件,按文控要求进行统一的销毁。 收、销毁。 5.监督公司及各分公司受控文件的管理,保障公司的文件信息的保密 性。 职责依据 3 职责依据 4 职责依据 5 文控管理规范 提报成果 文控档案及工作流程 所占比例 30% 1.执行上级领导交办的会议议程的准备事项及会议记录工作。 负责公司各会议的记录 2.形成规范的会议记要及会议决议,并执行记要及决议的发放工作。 工作,并形成书面的会 3.执行上级领导交办的会议决议追踪事项,并及时将追踪情况反馈给 议记要及会议决议 相关部门或领导。 会议制度 提报成果 会议记录及决议 所占比例 10% 负责公司行业书籍或专 1.收集、整理、分类、归档各类行业书籍及专业文献资料。 业文献的管理事务 2.办理相关借阅书籍及资料的工作事务。 文控管理规范 提报成果 图书管理规范流程 所占比例 5% 负责公司办公管理规范 1.负责公司办公人员的考勤管理事项,督促考勤打卡相关规定。 执行、监督巡查事务 2.负责公司办公礼仪的管理事项,例如:礼仪、形象、胸卡等。 3.负责公司办公秩序的规范化管理事项,例如:高效工作,不浪费公 司资源。 4.负责处理办公异常事件,如无法有效及时处置,应向上级领导报 告。 职责依据 6 办公管理规范 提报成果 巡视记录 所占比例 20% 监督管理前台文秘的职 指导、管理、监督公司前台文秘的工作职能,对其工作做出评议。 能履行 职责依据 办公管理规范 7 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 前台文秘的工作成效 所占比例 10% 所占比例 5% 上级领导交办的各项临时性工作事务。 提报成果 完成情况 文控资料的完整、统一、保密 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困难点:文控资料的完整及保密工作 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:适时修订,严格执行文控制度 么 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 对外沟通 (外) 公司及各分公司部门 行政副总经理 前台文秘 无 人事权限 前台文秘的工作评议权及任免建议权 任 职 财务权限 无 权 限 业务权限 本岗位职能权限及临时交办的事务权限 任职资格基 本要求 工作环境 最低学历资格 大专 相关工作经验 三年 所需专业证书 毕业证书、ISO 内审员资格证书 所需专业知识 文科专业知识 最低能力要求 办公室管理多年工作经验,高中以上学历 公司 任职人员签名   职位特性 定岗 上级经理签名   ● 职位: 前台文秘 所属单位 公司 部门 职位名称 前台文秘 职位代码 职位等级 直属上级 职位设置目的 行政部 文控管理中心 部门内设部门 无 更新日期 文控管理中心主任 直属下级 无 接待来访宾客,树立企业窗口形象,保障公司办公秩序的正常化。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.负责接待来访宾客的接待,做好咨询登记和指引工作,对无关人员 1 负责公司公司的来访宾 进行必要的解释与请退工作。 客的接待和服务工作 2.负责分公司的各级领导回司的接待工作,有序服务相关会务与接 洽。 职责依据 2 职责依据 3 职责依据 4 职责依据 5 职责依据 办公管理规范 商务礼仪 提报成果 来访登记情况 访客投诉 所占比例 25% 负责公司的总机电话接 1.接听公司总机电话,做好来电的登记工作。 听,做好相关电话的传 2.传递电话信息,做好上传下达的电话信息工作。 递工作。 办公管理规范 商务礼仪 提报成果 来电登访情况 电话信息传递及时性 所占比例 20% 负 责 公 司 的 传 真 、 信 1.负责公司的传真、信件分发工作,及时准确地将传真、信件、快递 件 、 报 刊 、 杂 志 的 分 物品送达收件人。 发、管理工作 2.负责订阅、整理、收发杂志、报刊管理工作。 订阅计划 提报成果 分发管理的准确、及时 所占比例 10% 1.协助文控管理中心处理一般性文件的打印、复印、装订工作。 协助文控中心处理简单 2.配合文控管理中心处理简单的文件分发工作。 的文件打印、复印、装 3.执行“文件控制及信息管理”相关规定,做好重要资料的保密工 订及分发工作。 作,其范围包括“文件资料、电子资料等”。 文件控制管理 信息管理 提报成果 完成情况及时、准确。 所占比例 10% 1.监督公司的考勤情况,对违反考勤规定的员工,要知情上报,不循 协助文控中心处理考勤 私舞弊。 的管理工作,对考勤机 2.定期对考勤机设备进行检查,上传考勤信息到电脑系统,保障考勤 的定时上传、按月统计 数据的准确、及时。 汇总。 3.按月汇总考勤数据,并提报上级,保障考勤数据的准确。 《考勤制度》 提报成果 考勤汇总表 所占比例 15% 1.检查、巡视公司办公区域各项设施的运行情况,包括:电子设备、 负责检查公司公司办公 电器设备、装饰装修设备等。 6 楼内部的各项设备的运 2.发现各项设施运行出现问题,应及时上报,保障设施得到及时的维 修、维护。(包括定期维护的设施,例如:空调) 行情况 3.对问题设施维修完毕后,对该设施进行验收。 职责依据 设备维修申请 提报成果 设备正常运转 所占比例 15% 7 1.完成公司各级领导交办的临时事项 其他事项 职责依据 2.本岗位范围内的环境卫生保持 交办事项要求 主要风险点 提报成果 完成情况 所占比例 5% 无关人员的请退工作;办公设施的正常运行;交办事项的高效完成。 最困难点:来电、来访的接听、接待工作及交办各项事件的高效完 工作最困难或最具挑战性的部份以 成。 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:提高工作热情,认真完成工作事项,提升自身各项素质 么 (例如礼仪、沟通、文案等) 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司各部门的服务工作 对外沟通 (外) 来电、来访的接听、接待工作 各级领导交办事项 邮政、快递、报刊、维修等外联工作 人事权限 监督考勤秩序 任 职 财务权限 无 权 限 业务权限 本岗位职能所涉及的相关业务及领导临时交办的事项权限 重要的工作表现衡量指标 任职资格基 本要求 工作环境 各项接待、服务工作的质量及交办事项的完成情况 最低学历资格 大专 相关工作经验 1 年以上文职岗位工作经验(含实习期) 所需专业证书 学历证书 所需专业知识 商务礼仪、电脑操作运作 最低能力要求 商务、旅游、文秘等对口专业中职学历 公司管理 职位特性 任职人员签名   ● 职位: 信息管理中心主任 定岗 上级经理签名   行政部 信息管理中心 所属单位 公司 部门 职位名称 信息管理中心主任 职位代码 职位等级 直属上级 部门内设部门 无 更新日期 行政部总经理 直属下级 暂无 职位设置目的 有效地收集、整理、分析各渠道的信息资源,保障企业信息畅通及信 息安全。 三至六项最重要的工作职责 该职责主要对应的工作任务 1.负责公司及各分公司的网站设计筹建等相关事务。 1 2.联系相关的网络技术公司,为建设网站购买域名等相关事务。 负责公司(公司、各分 3.网站的搭建及推广,提升公司及各公司的网站知名度。 公司网站建设与维护) 4.网站的日常维护及定期更新工作。 5.收集、整理、反馈网站信息及访客留言,并及时上报公司领导。 职责依据 2 公司网站建设计划 提报成果 完成网站建设工作,并投入运行 所占比例 使用 20% 1.负责公司及各分公司内部网络工作平台的设计筹建等相关事务。 负责公司及各分公司内 2.联系相关的网络技术公司,为网络工作平台的建设购置服务器等相 部网络工作平台等项目 关事务。 的搭建 3.网络工作平台的推行,负责全公司网络平台使用人员的培训工作。 4.网络工作平台的日常维护及更新工作。 职责依据 3 职责依据 4 公司网络工作平台建设 提报成果 计划 平台推行使用 所占比例 20% 1.多渠道挖掘、收集信息,对未指定接收人的传真、信件、宣传品等 负责公司各渠道信息收 信息进行收集、整理、分析、登记。 集、整理、分析、分发 2.按公司各职能部门的需求,分发、传递信息资源。 等工作 3.定期对国家政策及行业信息做出分析报告,提报董事会参考。 信息管理规范 提报成果 信息记录及采纳率 所占比例 30% 1.负责公司及各分公司网络设备的设计与铺设,包括网络、通信、监 负责公司及各分公司网 控等设备。 络设备的铺设及维护 2.负责相关的网络技术公司,监管、验收其网络工程。 3.负责日常网络、通信、监控等设备的维护。 职责依据 5 网络设备使用规范 提报成果 网络设备的无故障运行 所占比例 20% 负责相关网络电子设备 负责培训公司及各分公司人员的网络电子产品的使用技能培训 的使用培训 职责依据 网络设备的使用规范 6 其他事项 职责依据 交办事项要求 主要风险点 提报成果 全员熟练使用网络电子产品 所占比例 5% 所占比例 5% 公司领导临时交办的工作事项 提报成果 交办事项完成情况 信息收集渠道单一、无法有效地做出信息分析,为公司提供准确的信 息依据,保障信息安全。 工作最困难或最具挑战性的部份以 最困难点:无法完整收集信息,并对信息做出有效地分析。 及解决困难和问题的主要方法是什 解决方法:充分了解公司的经营模式及经营理念,对行业资源进行多 么 元化地研调工作。 主要的工作 联系 对内沟通 (内) 公司及各分公司部门人员 对外沟通 (外) 网络技术公司、电脑设备公司 公司领导提报信息资源 信息技术公司 人事权限 对下属人员的工作评议权、任免建议权。 任 职 财务权限 对网络、电子产品的报价审核、对购买的电子产品报销单的审核。 权 限 业务权限 本岗位的职能权限及公司领导临时交办事项的权限。 重要的工作表现衡量指标 任职资格基 本要求 工作环境 信息有效收集、整理及分析,对公司及各分公司的网络电子设备的运 行保障。 最低学历资格 本科 相关工作经验 网络、信息管理工作三年以上。 所需专业证书 毕业证书、网络工程师中级以上职称证书等 所需专业知识 计算机信息管理、网络工程管理 最低能力要求 计划算信息管理专业的大专生,具有三年以上工作经验。 公司管理 任职人员签名   职位特性 工作需要到各分支机购出差 上级经理签名  

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B2C专员岗位说明书

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岗位职责说明书 岗位名称 B2C 专员 岗位编号 所在部门 业务部 岗位定员 1 所辖人员 助理 直接上级 直接下级 助理 制定时间 本职: 1 负责公司站外渠道商城网店运营管理工作; 2 明确公司品牌定位,负责站外渠道的各种活动方案的实施; 3 跟进渠道需配备的货品清单,管理后台货品库存、及时跟进和汇报货品库存 ; 4 分析并把握用户需求,调整渠道在售商品; 5 其他相关的流程工作,保证站外网站运营流程通畅。 职责与工作任务 职责表述:站外渠道建设 职责 一 工作 内容 与步 骤 1 2 3 4 开拓适合公司品牌定位的网购平台; 拟定网购平台的开店计划并做市场情况分析; 关注网络购物、行业动态; 维护与网络平台建立的合作关系 职责表述:店铺的运营 职责 二 工作 内容 与步 骤 1 2 3 4 渠道信息的收集,店铺的库存的设置与更新; 跟进独立商城的特性,与美工组沟通图片的制作和更新; 及时发布新产品信息,收集客户反馈信息; 各个平台产品促销活动的报名,跟进活动销售状况。 职责描述:有效销售的规划 职责 三 工作 内容 与步 骤 1 2 3 4 熟悉各个平台对产品图片尺寸、字体的要求; 熟悉各个平台的销售规则以及对上线产品的要求; 分析各个平台的消费群体,合理定制产品价格; 熟悉各个平台物流的操作模式及收费制度。 职责表述:产品的销售 职责 四 职责 五 权限 工作 内容 与步 骤 1 2 3 4 跟进店铺的销售进度,产品库存的统计; 做好后台客户信息的收集和管理; 销售后货款的跟进; 当月相关数据的统计。 职责表述:领导安排的其他相关工作 1 2 3 4 对站外平台产品图片有建议权; 对公司产品的库存量有知情权; 对公司产品定价有建议权; 对站外平台活动有设置权。 学历 大专及以上学历 知识 技能 具备产品挑选、图片筛选、文案处理、活动策划、价格管控、货品跟进等运营能力; 熟练使用办公软件,能使用 PS,对代码有一点的了解 相关 培训 网络推广流程及营销等相关培训 相关 经验 二年以上同运营 B2C 商城各类目的经验 具备 条件 1 2 3 其他 备注 了解商城的营销推广; 熟悉所管辖品类的品牌经营情况和货品情况; 能承受较大的工作压力,工作细致快捷、勤于思考、勇于创新;

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采购员岗位说明书

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岗位职责说明书 岗位名称 采购员 岗位编号 所在部门 采购部 岗位定员 直接上级 所辖人员 直接下级 采购跟单 制定时间 本职: 1 熟悉相关质量体系标准,具备良好的沟通能力、谈判能力和成本意识; 2 按照公司规定的采购流程进行采购操作; 3 及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题; 4 定期进行市场调研,开拓渠道,进行供应商评估。 5 总经理安排的其他工作 职责与工作任务 职责 一 职责表述:产品的采购 职责 二 职责表述:跟进生产、产品质量 职责 三 职责描述:跟进产品入库 职责 四 职责表述:付款与对账 职责 五 权限 学历 工作 内容 与步 骤 工作 内容 与步 骤 工作 内容 与步 骤 工作 内容 与步 骤 1 根据公司产品销售状况,分析缺货信息,经总经理批示后,再下订单给供应商; 2 订单中需包含:材料、型号、数量、单价、金额、计划到货日期,以便查询; 3 须审核订单后在与供应商确认采购信息,需有确认人签字回执传真 1 2 3 1 2 3 1 2 据产品生产周期,跟进生产进度,复核订单信息,检查产品样品材质; 根据订单信息,确认到货日期; 将产品相关信息告知仓库收货员,确保采购信息无误。 做到产品信息、单据和发票随货同行,与仓库管理员核对采购产品的信息; 将仓库检查出来的不合格产品与供应商协调处理; 退货须写退货单,让货款核算有据可查 每月定期与供应商核对数据,需核对入库单据和单价表; 核定发票信息,确定付款周期安排付款 职责表述:经理安排的其他相关工作 对采购计划的有整理和执行权 对供应商资料的审核和确认权 对产品材料有鉴定权 对产品成本有复核权 中专及以上学历 知识 技能 熟练使用办公软件;精通采购业务,熟悉采购流程;能及时了解物料市场变化,有良好的职业道 德和敬业精神, 相关 培训 质量体系等相关培训, 相关 经验 皮具行业两年以上采购经验 具备 条件 熟悉皮具市场,熟悉产品生产周期;有良好职业道德素养;能独立处理和解决所负责的任务 其他 备注

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办公室文员岗位说明书-范本

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编号:_____________拟 制:_____________ 核准:_____________生效日期:_____________ 办公室文员岗位说明书 一、基本资料 部门名称 办公室 岗位名称 文员 直接上级 主任/副主任 所辖人员 / 二、工作说明 1、主要职责 1、负责文印工作。 2、负责文印、传真设备的维护保养。 3、办理电函、邮件收发、传递等事项,办理报刊收发。 4、接待来访宾客。 2、主要工作内容 1、负责公司公文材料的打印、校对初稿;办理复印、登记等工作。 2、遵守公司有关文印管理的规章制度,遵守保密制度。 3、负责文印室的打印机、复印机、传真机等设备的使用、维护、保养。 4、保持文印室、接待区域办公环境整齐、清洁。 5、办理公司传真件、信件、邮件、电报的收发、登记、送达、邮寄、清退事宜。 6、办理报刊杂志分发工作。 7、做好来宾接待、登记;来电接听、登记。 8、完成主任布置的其他工作。 3、主要工作要求 1、文印 1.1 收到打印文稿后要进行电脑目录登记;按照规范的文档格式打印,打印之前要认真 读稿,发现文字错误及时进行纠正;对原稿错误有疑问,要询问拟稿人,尽量减少和避免 打印错误;初稿打印后认真校对有无录入错误并及时返还拟稿人再次校对,校对完毕后进 行修改打印;校对末稿无误后装订交秘书用印、分发。 1.2 收到要复印的文件,要进行审阅、登记。 1.3 遵守公司有关文印管理的规章制度,遵守保密制度;及时完成工作,记录要完善, 节约与本职工作有关的费用。 2、设备与环境 2.1 操作各种设备动作规范,定期进行维护保养,出现问题及时报修,避免出现因设备 故障延误工作的情况。 2.2 每天整理文印室、接待区域卫生,保持环境的整洁。 3、电函、邮件报刊处理 3.1 收到传真件要阅读、登记,送达收件部门内勤人员。 3.2 规范发传真的格式(收件人、发送人、日期、内容)、核对接收方号码无误后发送, 发送完底稿进行登记,送还发送部门留存。 3.3 收到邮件、信件后进行分类、登记,外寄件每日定时送邮局邮寄,月底结算费用。公 司内部邮件登记后送达各部门。 3.4 发电报进行登记编号,打印电报校对无误发传真至 118 台,定期结算费用。 3.5 整理公司内部邮件箱,及时转发、清退邮件,做好登记。 3.6 及时查收、分发报刊和杂志。 4、接待 4.1 做好预约来宾、来访登记,及时向来宾要访问的部门和人员通报情况,做好接待准 备。 4.2 礼貌接待未预约的来宾、来访人员,妥善安排客人落座、喝茶,迅速了解来访人员 的基本情况和来访目的,联系有关人员接待;重要客人来访要迅速向领导汇报。 4.3 热情转接电话,接听电话语言文明礼貌,语气温和,回答问题清楚;电话记录要整 洁有序,便于查询;及时将信息向有关人员传达,接到重要电话立即汇报;对不清楚的事 情、不该回答的问题不作随意性答复,如有疑问及时汇报,自觉维护公司声誉。 4.4 完成本职工作月度、季度工作计划和工作小结,年度工作总结。 三、任职资格 因素 细分因素 等级 限定资料 学历 D 具有文秘类专业中专以上学历或相当程度。 行业知识 C 了解航运行业知识,了解行业中先进的管理经验。 对专业知识要求一般。熟练掌握计算机办公软件的应用, 知识 专业知识 C 打字熟练,速度在 80 字/分钟以上,精通 1-2 种汉字输入 法;熟悉复印机、传真机性能,掌握使用技巧。 能力 事务处理能力 C 能够比较合理地安排工作计划,能够比较及时、正确地完 成各项工作。 对本身职务定位、工作内容把握基本准确,比较准确的理 理解能力 C 解上级的指示、意图和所布置的工作;对所学知识能够较 为迅速的理解和掌握。 判断能力 C 表达能力 C 身体条件 其他 条件 职业素质 能准确判断一般性问题,掌握其实质,找到合理、有效的 解决方案。 表达内容准备基本充分、主题基本明确、构思基本清楚。 身体健康,精力充沛,能够胜任本职工作。 熟悉礼仪规范,举止文雅、有职业素养,性格温和,善于沟通;工 作负责、细致认真。 年龄 年龄要适合文员岗位要求,最好在 30 岁以下。 计算机应用 能熟练应用计算机处理各种公文、材料、表格。

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人事·HR 必备:最全岗位职责说明书

人事·HR 必备:最全岗位职责说明书

Word File 人事·HR 必备:最全岗位职责说明书 目 录 岗位说明书...........................................2 工作关系:............................................2 工作任务:............................................2 工作职责:............................................2 考核内容(初定):............................2 聘用条件;............................................3 岗位说明书 编    号:HD01 岗位名称:行政主管 所在部门:本部 工作关系: 1、上级:总经理/副总经理(分管) 2、下级:本部后勤服务人员和相关行政管理人员 3、内部联系:公司各部门、各分、子公司 4、外部联系:相关企业、团体和政府部门及租房单位 工作任务: 行政管理、安全管理和领导交办的工作。 工作职责: 1、负责本部的行政后勤管理工作。 2、负责本部的办公费用预算、控制和管理。 3、负责本部的固定资产管理。 4、负责公司安委办的具体管理工作。 5、负责公司车辆的总体管理。 6、负责本部的房屋租赁管理。 7、负责公司本部有关行政事务的接待及来访工作。 8、领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1、行政后勤保障能力及管理效果。 2、行政办公费用的使用、控制情况。 3、安全指标完成情况。 4、杭州本部固定资产的购买、使用情况。 5、车辆维护情况和车辆调度、管理的有序性。 6、房屋租赁管理的规范性。 7、上级领导综合评价。 聘用条件; 1、知识技能:具有行政后勤的管理知识,具有较强的沟通与协调 能力,具有相关的法规知识,熟悉公司各方面的基本情况。 2、工作经历:从事相关工作五/七年以上。 3、  所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:HD02 岗位名称:总经理(事务)助理 所在部门:本部 工作关系: 1、上级:总经理/公司领导 2、下级:无 3、内部联系:公司各部门、各分、子公司 4、外部联系:相关企业、团体和政府部门;集团、股份公司的股东 单位、股东代表及董事、监事;公司各外聘的顾问、专家。 工作任务: 着重公司对外事务的联络、协调和处理。 工作职责: 1、  负责与相关企业、团体和政府部门及公司各驻外机构、公司 各外聘顾问、专家的沟通、联络。 2、  负责集团、股份公司股东、董事、监事会会议的安排与准备 及会议所有文件、决议的归档管理。 3、  协助总经理对外相关事务的处理。 4、  参与公司相关的年度工作及各类会议、活动的安排与准备 工作。 5、  负责公司的工商登记等事务,并把好各分、子公司工商登 记事宜的关。 6、  负责公司商标申报以及所有公司的证件、证书的使用管理。 7、  负责公司商业活动的保密工作。 8、  办理公司本部党、工、团组织的相关事宜。 9、  公司领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1、对外公关的广度及效果。 2、会议安排和准备工作情况。 3、重要决议文件及证书使用管理的安全性。 4、工作计划完成率。 5、上级领导综合评价。 聘用条件: 1、知识技能:具有一定的公关知识和相关的法规知识,具有较强 的沟通和协调能力,并具有文秘和信息管理的基本知识。 2、工作经历:从事相关工作二/三年以上。 3、所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编号:HD03 岗位名称:总经理秘书 所在部门:本部 工作关系: 1、上级:总经理/公司领导 2、下级:无 3、内部联系:公司各部门、各分、子公司 4、外部联系:相关企业、团体和政府部门及公司各驻外机构 工作任务: 及时、准确地进行横向、纵向和内、外部之间的信息传达及本部日           常事务的安排。 工作职责: 1、  负责公司一周主要工作安排。 2、  负责相关信息的上下、内外沟通。 3、  负责公司的年度、季度、月度以及每周、日工作的衔接与协 调。 4、  负责公司本部文件资料的收发、登记、送审、传阅及文书档 案的归档管理。 5、  负责总经理主持或参加的会议和活动的日程安排及准备工 作。 6、  负责公司印鉴、介绍信的使用和管理及通讯录的编制。 7、  负责公司本部高管层人员的费用借支与报销。 8、  协助做好公司规章制度的汇总工作。 9、  协助做好公司本部相关会议的会务工作。 10、            负责公司本总部办公器械(包括 摄像机、照相机、投影仪、手提笔记本、复印机、传真机等)的使用管 理。 11、公司领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1、信息传达的及时性和准确性。 2、文书档案管理的有序性和安全性。 3、会议的安排和准备工作的完成情况。 4、保密工作情况。 5、上级领导综合评价。 聘用条件: 1、知识技能:具有文秘工作的基本知识和相关的法规知识,具有 较强的沟通、协调能力,具有使用现代化办公仪器的熟练技术,具有 对新鲜事物的敏感性。 2、工作经历:从事相关工作二/三年以上。 3、所需学历:本科/大专以上。 岗位说明书 编    号:HD04 岗位名称:MIS 系统管理员 所在部门:公司本部 工作关系: 1、上级:副总经理 2、下属:无 3、内部联系:公司各部门 4、外部联系:系统集成商、软件开发商、硬件供应商、Internet 服 务供应商、5 省信息厅、行业管理部门、其他相关公司 工作任务:     根据公司信息化建设的需要,整合内外部资源,系统规划及建 设 MIS 系统,为公司今后应用现代化的信息管理系统奠定良好基础。 工作职责: 1、负责深入调查与分析公司管理系统需求,熟悉公司信息流程, 在此基础上进行 MIS 系统的整体规划,并组织进行 MIS 系统的软件 设计及程序开发; 2、负责收集 MIS 系统运行中的反馈信息,对系统进行持续改进和 优化; 3、负责管理及维护 MIS 系统数据库,保证 MIS 系统的正常稳定 运行; 4、负责制定公司信息化管理的相关制度及工作计划,并组织实施, 同时对公司的信息流程优化提供建议; 5、根据信息化管理需要,组织相关人员进行信息化技能的培训; 6、进行公司内、外部网站总体设计,组织网站建设及更新; 7、负责 MIS 系统的保密工作; 8、负责公司各分、子公司信息管理资源的协调。 考核内容(初定): 1、MIS 系统的合理性、适用性。 2、MIS 系统使用的安全性。 3、网站更新及时率。 4、信息系统更新及时率。 5、工作计划完成率。 6、上级领导综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:熟悉企业信息流程及信息管理手段,掌握现代 企业管理知识及网络应用技术,具备较强的规划及协调能力,熟悉 企业各方面业务流程。 2.      工作经历:从事相关工作三年以上。 3.      所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:HD05 岗位名称:驾驶主管 所在部门:本部 工作关系: 1、上级:行政主管 2、下级:驾驶员 3、内部联系:办公室、营销接待经理、总经理(事务)助理 4、外部联系:车辆维修、交通管理、保险等单位 工作任务: 公司车辆的管理和本部车辆的使用调度。 工作职责: 1、  负责公司车辆的整体管理(包括车辆的使用、调度、保养维 修、费用控制、安全教育、安全行驶及检查考核等)。 2、  负责本部车辆的使用调度。 3、  兼顾车辆驾驶和部分对外的后勤工作。 4、  负责本部公司领导的后勤服务。 5、  领导交办的其它工作。 考核内容(初定): 1、车辆维修保养情况。 2、车辆调度的及时性、合理性。 3、驾驶员安全教育情况及交通事故率。 4、费用的计划和控制情况。 5、上级领导综合评价。 聘用条件: 1、知识技能:具有车辆管理的专业知识和相关的交通等法规知识, 具有良好的车辆驾驶技术。 2、工作经历:从事相关工作三年以上。 3、所需学历:中专以上。 岗位说明书 编    号:BJ02 岗位名称:客户关系主办 所在部门:北京办事处 工作关系: 1.        上级:北京办事处主任 2.        下级:无 3.        内部联系:营销总部、研发中心、办公室、财务部、上海锂电 4.        外部联系:中央各部委办、相关团体、各行业市场、在京的 全国性大型企业集团等 工作任务: 负责信息收集反馈及客户档案管理工作,参与行业市场的拓展及 公关工作,协助北京办事处主任做好对内管理及对外公关工作。 工作职责: 1.        负责北京办事处日常事务管理; 2.        负责每月信息汇编及发放; 3.        负责每季更新客户档案并进行管理; 4.        协助做好行业市场拓展及公关工作; 5.        协助做好国家级项目的申报以及其他需在中央各部委办理 的申报、审批工作; 6.        协助北京办事处主任做好公关、接待工作; 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        日常事务管理的有序性。 2.        信息汇编的可参考性和及时性。 3.        客户档案管理有效性和更新及时性。 4.        行业市场拓展情况和公关活动效果。 5.        项目申报、审批工作的进展情况。 6.        上级领导的综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备市场营销和文秘知识,较好的协调和沟通 能力,有一定的语言文字表达技巧。 2.        工作经历:从事市场营销或公关工作二/三年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:BJ03 岗位名称:市场代表 所在部门:北京办事处 工作关系: 1.        上级:北京办事处主任 2.        下级:无 3.        内部联系:营销总部、财务部、研发中心、上海锂电 4.        外部联系:中央各部委办、各行业市场、用户单位 工作任务: 负责行业市场的拓展、销售和信息收集工作,国家级许可证及入 网证的办理工作,协助北京办事处主任做好相关工作。 工作职责: 1.        行业市场的拓展和销售工作; 2.        协助做好信息收集及客户关系管理工作; 3.        国家级许可证及入网证的办理工作; 4.        协助做好统谈统签或统谈分签项目洽谈的公关协调、信息沟 通及销售工作; 5.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        行业市场拓展情况。 2.        行业市场销售考核指标的达成情况。 3.        信息收集反馈及客户关系管理的及时性和有效性。 4.        国家级许可证及入网证办理的进展情况。 5.        统谈统签或统谈分签项目洽谈的进展情况。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备良好的沟通和公关能力,有市场营销专业 知识。 2.        工作经历:从事市场营销或公关工作二/三年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:IS02 岗位名称:投资管理 所在部门:证券投资部 工作关系: 1.        上级:投资证券部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:财务部、营销总部 4.        外部联系:市政府、经委、科委、证监会特派办、科技厅、高 管委 工作任务: 负责公司投资项目的管理。 工作职责: 1.        负责研究制定公司发展规划。 2.        负责对公司长期投资战略及实施情况进行评估,提出评估 报告。 3.        负责公司上市所需的各类准备工作的组织与落实。 4.        受董事会秘书委托负责向证券相关机构提供各种所需信息、 文件。 5.        负责各类需要向各级政府上报的项目、计划的可行性研究的 组织编制、具体申报和跟踪落实工作。 6.        负责对有关投资项目的调研,提出可行性分析。 7.        组织前期的项目设计和相关准备工作,为公司投资决策提 供依据。 8.        根据领导的布置,负责协调、了解政府政策。 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        发展规划的研究质量。 2.        投资战略的评估质量及评估报告的及时性。 3.        对外提供材料的及时性和质量。 4.        项目可行性分析的质量和报告的及时性。 5.        上报项目的批准率。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉证券、投资相关政策法规,具备资本运营知 识、财务知识,公关协调能力强。 2.        工作经历:从事证券、投资相关工作一/四年以上。 3.        所需学历:硕士/本科。 岗位说明书 编    号:IS03 岗位名称:证券事务代表 所在部门:证券投资部 工作关系: 1.        上级:投资证券部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:总经理、董秘、财务总监 4.        外部联系:证监会特派办、证券交易所、券商、相关政府或 民间机构、小股东 工作任务: 负责公司股东会、董事会的事务管理并协助进行投资的相关活动。 工作职责: 1.        协助进行公司上市的各类准备工作; 2.        协助对有关投资项目的调研; 3.        负责管理公司股权登记、股利分配等事务; 4.        负责管理股东名册; 5.        负责保管董事会、股东会有关文件; 6.        负责股东的意见咨询; 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        股权登记准确性。 2.        股利分配准确性。 3.        股东名册完整性。 4.        文件保管的完整性和安全性。 5.        有关信息沟通的及时性和准确性。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉股份公司、证券、投资等相关政策法规,具 备基本的财务知识,有一定的公关能力。 2.        工作经历:从事相关工作二年以上。 3.        所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:MK02 岗位名称:文秘 所在部门:营销总部 工作关系: 1.        上级:营销总监 2.        下级:无 3.        内部联系:股份公司领导、公司各部门、销售公司 4.        外部联系:订票处等。 工作任务: 负责营销总部文件资料的管理、会议安排和工作目标的编制、检查 等行政事务。 工作职责: 1.        及时做好文件和资料的送审、登记、收集、整理、传递、保管、 立卷、归档工作。处理有关信函、传真、电话并做好记录,及时上传下 达; 2.        传达各级领导的有关指示、文件、通知,及时上情下达。营 销中心各类制度的贯彻以及各平台的情况反馈起到一个良好的桥梁 作用; 3.        有重点的定期检查各部门的现场管理及工作情况,及时发 现问题,并将检查结果向总经理汇报并传达至有关部门; 4.        负责安排营销中心的相关会议,编写会议纪要并检查各部 门、各公司、各代理的贯彻执行情况,及时了解和反馈信息; 5.        负责安排总经理的日常活动及外出前的准备工作。掌握营销 中心其他领导与各部门、各公司经理的动态情况; 6.        负责营销中心《每周工作安排》、 《上周工作检查》及年度、月 度工作目标的汇总、编制,对月工作目标的完成、执行情况进行检查、 监督; 7.        汇集并上报营销中心办公用品、礼品的申领计划,并负责领 取、发放和保管; 8.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        文件资料的完整性和信息传递的及时性。 2.        会务工作的周密性。 3.        政策汇编的及时性和完整性。 4.        《每周工作安排》、 《上周工作检查》及年度、月度工作目标的 汇总、编制的及时性。 5.        办公用品的计划、领用、发放及时性和费用控制情况。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备文秘专业知识、企业管理基础知识、写作知 识、计算机操作知识。 2.        工作经历:从事文秘等管理工作一/二年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:MK03 岗位名称:接待经理 所在部门:营销总部 工作关系: 1.        上级:营销总监 2.        下级:无 3.        内部联系:办公室、各销售机构 4.        外部联系:客户 工作任务: 负责营销总部的公关接待与协调工作。 工作职责: 1.        负责制订重要客户的接待计划,并予以组织、实施; 2.        根据优胜劣汰的原则,优选并确定各定点宾馆、酒店,签订 合作协议书; 3.        合理控制接待费用,妥善安排接待礼品; 4.        负责定期编制客户接待信息,并把信息上网; 5.        负责内、外部,上、下级的沟通与协调工作,及时上情下达、 下情上报; 6.        完成领导交办的其它工作。 考核内容(初定): 1.        接待费用控制合理性。 2.        客户接待档案汇编及时性。 3.        客户满意度。 4.        业务人员满意度。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备企业管理、客户关系管理、公关协调等方面 的知识。 2.        工作经历:从事公关接待工作二/四年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:BS03 岗位名称:合同管理 所在部门:商务部 工作关系: 1.        上级:商务部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:财务部、计供部、各营销机构 4.        外部联系:客户 工作任务: 负责公司商务合同的全面管理。 工作职责: 1.        负责合同的统一编号、归档、登记合同的执行情况。 2.        负责重大项目的标书制定。 3.        负责开具发货申请通知单,提货单、开票单等各类单据。 4.        MRPⅡ 的相关工作。 5.        负责合同履行情况的统计和分析。 6.        负责对销售信息的单项整理汇总。 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        合同管理的规范性。 2.        标书制定质量和及时性。 3.        合同评审齐全。 4.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.            知识技能:具有合同管理知识、统计知识、经济法规常识 及公司有关产品知识,会电脑操作。 2.            工作经历:从事合同管理或相关工作一/二年以上。 3.            所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:BS04 岗位名称:运输主办 所在部门:商务部 工作关系: 1.        上级:商务部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:计供部、营销中心各部门、各销售机构、舟山南 华。 4.        外部联系:运输分供方、客户。 工作任务: 负责编制每月产品需求计划,并按合同要求协调供货。 工作职责: 1.        负责按月编制产品需求计划,做好有关计划执行的进度统 计工作。 2.        负责运输分供方的调度,费用的核对与控制,运输过程跟 踪。 3.        负责发货前的组织和控制 4.        编制“本月未发合同”等发货信息。 5.        负责产品发货协调。 6.        根据货源和运输状况按合同规定发货日及时发货至指定客 户。 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        月度产品发货计划汇编的及时性。 2.        运费控制有效性。 3.        发货清单的准确性。 4.        运输过程跟踪的有效性。 5.        客户对运输服务的投诉率。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:具备计划编制管理能力、计算机操作能力,掌握 运输基本知识、产品包装方式、重量。 2.      工作经历:从事相关工作一/二年以上。 3.      所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:BS05 岗位名称:财务代表 所在部门:商务部 工作关系: 1.        上级:商务部副经理 2.        下级:无 3.        内部联系:财务部、营销机构 4.        外部联系:客户 工作任务: 负责编制资金计划、回款计划等营销总部的财务工作。 工作职责: 1.        编制营销总部月度资金计划和资金回款计划; 2.        对营销总部内部的费用进行核算、统计,及时了解费用使用 情况; 3.        编制应收款明细清单,及时和营销人员核对每个合同的控 制进度; 4.        及时掌握应收款的回收进度,并及时催收货款; 5.        登记各营销人员及销售机构的费用台帐,提供 M 报告所需 数据; 6.        指导各销售机构内勤建立应收账款台帐; 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        月度回款计划编制的及时性、完整性。 2.        应收帐清楚,状态清楚。 3.        回款计划的执行情况。 4.        回款费用控制的有效性。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:应具备财务和银行结算专业知识,掌握财务往 来帐的具体操作,能熟练进行计算机操作。 2.        工作经历:从事财务工作一/二年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:CS04 岗位名称:用户服务中心内勤 所在部门:用户服务中心 工作关系: 1.        上级:用服中心经理 2.        下级:无 3.        内部联系:商务部、财务部、计供部、质管部、舟山南华、各 销售机构 4.        外部联系:客户、运输分供方 工作任务: 负责部门信息管理、费用统计、用户档案管理、用服中心器材管理 等。 工作职责: 1.        做好用户服务资料的登记、收集、整理、传递、保管、归档工 作; 2.        与营销中心总部做好衔接工作,传达总部与各级领导的有 关指示、文件、通知,及时上情下达; 3.        负责建立销售机构的费用台帐,对费用明细台帐进行月末 核对,对费用可报销额度进行动态总额控制,负责营销人员的报销 资金卡的登记工作,并做好相关记录; 4.        负责用服中心用款计划的汇编和申报及执行跟踪工作; 5.        负责用服中心人员的福利费用及各类办公用品的申报、发放 工作,计量器具及其它工具的管理发放工作; 6.        配合做好用户服务工作,收集、整理客户意见并及时反馈; 7.        负责核算更换电池的运输费用; 8.        负责每月客户投诉情况的统计,并及时传递; 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        用户档案管理规范性。 2.        用服中心费用统计的准确性。 3.        用服中心器材管理有序性。 4.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:掌握档案管理、计算机应用、蓄电池的原理及相 关知识。 2.        工作经历:不作要求。 3.        所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:SL02 岗位名称:市场策划 所在部门:市场部 工作关系: 1.        上级:市场部经理 2.        下级:无 3.        内部联系: 4.        外部联系:客户、行业协会和主管部门 工作任务: 负责公司市场营销策划工作。 工作职责: 1.        进行市场调研并分析,研究市场营销 课题; 2.        进行市场营销策划和计划; 3.        跟踪和评估营销方案执行情况,提出调整意见; 4.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1、调研的时效性。 2、策划方案的可行性、前瞻性。 3、营销策略执行情况评估的客观性、公正性。 4、营销策划方案的市场促销效果。 5、上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:掌握营销、财务和统计知识。 2.        工作经历:从事营销或营销管理工作三年以上。 3.        所需学历:大学本科以上。 岗位说明书 编    号:SL03 岗位名称:市场调研 所在部门:市场部 工作关系: 1.        上级:市场部经理 2.        下级: 3.        内部联系: 4.        外部联系:客户、相关业务主管部门、行业协会 工作任务: 负责公司的市场调查和分析工作。 工作职责: 1.        了解分析行业发展信息和主要竞争对手的动向; 2.        根据工作计划进行指定范围内的市场调查和分析; 3.        配合市场策划人员实施营销策划,拟定策略和计划; 4.        评估营销策划实施效果。 考核内容(初定): 1.        调研任务完成的及时性。 2.        调研分析报告质量。 3.        市场信息汇编及时、全面、可靠。 4.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:掌握营销知识、市场调查和市场策划等知识。 2.      工作经历:从事市场调查工作一/二年以上。 3.      所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:SL04 岗位名称:公关关系主办 所在部门:市场部 工作关系: 1.        上级:市场部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:各部门、各销售机构 4.        外部联系:客户、相关业务主管部门、行业协会 工作任务: 负责公司的市场调查、促销等活动。 工作职责: 1.        了解行业发展信息和主要竞争对手的动向; 2.        根据工作计划进行指定范围内的市场调查和分析; 3.        配合市场策划人员和各销售机构布置展会、技术交流会、广 告等促销活动; 4.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        市场调查所获信息的新颖性、可靠性和全面性。 2.        展会活动的市场反应。 3.        广告等促销活动的时效性。 4.        公司的市场知名度。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:掌握营销、市场调查、市场策划等方面的知识。 2.        工作经历:从事市场促销工作一/二年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:IT03 岗位名称:国际业务部业务经理 所在部门:国际业务部 工作关系: 1.        上级:国际业务部经理/副经理 2.        下级:无 3.        内部联系:研发中心、计供部、商务部、市场部、财务部、用 户服务中心 4.        外部联系:银行、外商及其国内办事机构、货代公司、运输、 快递公司、商检局 工作任务: 负责完成分管市场的销售任务。 工作职责: 1、负责分管市场的对外产品营销工作,完成个人销售目标; 2、直接联络、处理和协调客户,建立客户档案并上报,与客户建 立良好的关系; 3、了解客户对公司产品及质量等方面的意见和建议,并及时收集、 传递和反馈于上级或相关部门,记录并处理客户的投诉; 4、采集、分析海外市场的有关信息、了解最新需求动态,及时向上 级领导汇报; 5、合理有效地控制业务费用; 6、完成上级及公司领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.个人销售目标完成率。 2.海外市场分析报告质量。 3.客户满意度。 4.费用控制有效性。 5.上级领导综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:具备市场营销、国际贸易和国际经济法规知识, 熟练掌握外语,了解公司产品情况。 2.      工作经历:从事外贸工作两年以上。 3.      所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:IT04 岗位名称:国际业务部业务员 所在部门:国际业务部 工作关系: 1.        上级:国际业务部经理/副经理 2.        下级:无 3.        内部联系:计供部、工程部、财务部、制造部 4.        外部联系:银行、海关、商检局、外管局、外经贸委、市计委、 贸促会 工作任务: 负责部门公共信息的管理及部分业务协作配合工作。 工作职责: 1.        集团公司各下属部门的所有原辅材料、备品备件等的进口工 作。 2.        进出口业务的合同、单证管理。 3.        合同档案、客户档案、客户投诉等档案的存档、归档及管理 工作。 4.        负责进口业务统计、寄送样品统计、 客户来访统计、拜访客户统计、费用统计等 工作,编制出口销售额统计,出口收汇统 计、应收账款统计、核销登记、编制相关统计 表。 5.本部门的内勤工作。 6.领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.进出口公共信息库建设的完整性和及时性。 2.各统计数据准确性。 3.客户满意度。 4.上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        所需知识技能:掌握国际贸易、商检、外汇核销及档案管理 等知识。 2.        工作经历:从事过商检、报关、外汇核销等相关工作一/二年 以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:OF03 岗位名称:文秘 所在部门:办公室 工作关系: 1.        上级:办公室主任 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:政府相关部门、公司会议涉及的相关单位 工作任务: 负责办公室文字处理、会议安排、接待和文件资料的传递、归档工 作。 工作职责: 1.        负责督办股份公司(生技委)领导布置的各项工作以及公 司内部信息的上传下达; 2.        负责文件资料的收发、登记、送审、传阅及文书档案的归档 管理工作; 3.        负责杭州南都电池分公司印鉴、介绍信的使用和管理; 4.        负责编制生技委每周工作安排,值班安排,做好相关会议 的会务工作; 5.        负责编制生技委系统月度工作计划,并根据领导的指示做 好工作计划完成情况的检查; 6.        负责办公器械(包括摄像机、照相机、投影仪、手提笔记本、 复印机、传真机等)的使用管理; 7.        负责文书档案资料的收集和管理,做好公司大事记及重大 活动的文字和图片资料的收集、存档; 8.        负责公司图书杂志及资料的借阅管理工作; 9.        负责来宾、销售客户的接待及对外联络工作; 10.    做好车辆调度和驾驶员的日常管理工作; 11.    完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        文件收发、登记错误率。 2.        计划汇编及时率,完成率。 3.        档案资料完整率。 4.        文档资料借阅管理无差错率。 5.        办公器械完好率。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备文字写作、档案管理、公共关系管理等方面 的知识。 2.        工作经历:从事相关工作一/二年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:OF04 岗位名称:企划 所在部门:办公室 工作关系: 1.      上级:办公室主任 2.      下级:无 3.      内部联系:公司各部门 4.      外部联系:CI 策划公司、出版印刷相关单位 工作任务: 负责策划公司形象、理念和目标的宣传,并组织落实,使公司形 象逐步提升,公司理念和目标得到公司内外的认可。 工作职责: 1.        负责公司 CI 策划、设计、导入和应用管理; 2.        负责公司各类标识牌的策划、设计、制作; 3.        负责定期编辑出版公司简报; 4.        负责组织生技委系统为《南都之光》和公司网站提供稿件; 5.        负责公司宣传橱窗的主题拟定、内容更新等相关工作; 6.        负责公司各类手册、资料、宣传画册的策划、编辑并落实出 版印制工作; 7.        负责员工俱乐部活动的策划、组织和管理工作; 8.        配合工会、团支部组织相关文体活动; 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        公司 CI 策划方案的数量和采用率。 2.        公司简报出版及时率。 3.        宣传橱窗更新及时率。 4.        各类手册、资料、宣传画册出版及时率。 5.        俱乐部活动的数量、质量和效果。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备形象策划、文字写作、公共关系管理等方面 的知识。 2.        工作经历:从事相关工作二年以上。 3.        所需学历:本科以上 岗位说明书 编    号:OF05 岗位名称:行政总务 所在部门:办公室 工作关系: 1.        上级:办公室主任 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系: 办公用品供应商、劳保用品供 应商、办公设施维修商 工作任务: 负责公司行政总务工作的具体实施以 及办公费用的控制工作,以“满意服务、合 理控制、节省开支”为目标,做好公司的后 勤保障工作。 工作职责: 1.        负责公司各项行政后勤制度的制定、贯彻、 实施; 2.        负责办公室、会议室及公共区域的规范管 理工作; 3.        负责办公及生活设施财产的登记、入库、转 拨、报废及清理等手续的办理; 4.        负责办公及生活设施的日常维护管理工作 5.        负责办公费用的预算、控制和考核; 6.        负责办公用品及劳保用品的购买、登记、发 放及管理工作; 7.        负责公司的防暑降温和防寒保暖工作。 8.        负责厂区绿化和环境卫生的管理; 9.        负责员工宿舍、食堂的管理; 10.    负责员工食堂、保安、总台及清洁工的管理 及考核; 11.    完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.办公及生活设施财产管理情况。 2.办公费用控制的有效性。 3.办公用品及劳保用品管理情况。 4.绿化、宿舍、食堂、环境卫生的管理情况。 5.上级领导综合评价。 聘用条件: 1.知识技能:熟悉公司情况及相关政策、法规 及制度,掌握行政管理基本技能,具备基本的统计、 计划、财务知识和良好的协调沟通能力。 2.工作经历:从事相关工作一年以上。 3.所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:OF06 岗位名称:网络管理 所在部门:办公室 工作关系: 1.        上级:办公室主任 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:软硬件供应商、网络公司、电脑 公司 工作任务: 负责公司计算机网络的建设、维护和管理,网络 设备的管理和简单维修,保证公司网络系统的正常运 转。 工作职责: 1.        拟订公司计算机网络建设计划并实施; 2.        拟订网络管理规定并检查执行情况; 3.        负责公司计算机网络的维护和管理; 4.        负责开发并改进较简单的应用软件; 5.        负责公司网络系统的防病毒工作; 6.        负责公司网络设备的管理和简单维修; 7.        负责拟订计算机和网络知识培训计划,并 实施; 8.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        计算机网络故障时间。 2.        网络设备维修及时率。 3.        网络建设计划完成率。 4.        网络知识推广和培训情况。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备建设计算机网络的能力, 有较深厚的计算机知识,能熟练维修网络设备的简单 故障,能开发简单的应用软件。 2.        工作经历:从事相关工作一年以上。 3.        所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:OF07 岗位名称:计算机管理 所在部门:办公室 工作关系: 1.      上级:办公室主任 2.      下级:无 3.      内部联系:公司各部门 4.      外部联系:软硬件供应商、电脑公司 工作任务: 负责公司计算机软、硬件维护和管理,保证公司 各部门计算机运行正常。 工作职责: 1.        负责公司各部门计算机的安装、调试、维护 和管理; 2.        负责应用软件的安装、调试; 3.        负责公司各部门计算机的防病毒工作; 4.        负责公司各部门计算机设备的简单维修; 5.        协助网络管理员进行计算机和网络知识培 训; 6.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        计算机故障时间。 2.        计算机软、硬件安装及时率。 3.        计算机软、硬件维修及时率。 4.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备计算机软、硬件安装能力 有一定的计算机知识,能熟练维修计算机的简单故障。 2.        工作经历:从事相关工作一年以上。 3.        所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:OF08 岗位名称:安全管理 所在部门:办公室 工作关系: 1.        上级:办公室主任 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系: 公安、消防、安全委员会等相 关部门 工作任务: 拟定公司安全责任制,建立公司安全 网络体系并负责消防工作,确保安全生产。 工作职责: 1.负责公司安全生产的监督、检查、考核及整改 工作; 2.负责公司安委会的具体工作,建立公司安全 网络体系; 3.拟定公司安全责任制,负责与部门签订责任 书,并检查考核; 4.做好工业企业安全性评价工作; 5.协助制定安全生产操作规程,并监督检查; 6.负责应急措施的制定、培训、演习、持续改进 7.编制职业病预防计划,并实施、检查、改善; 8.消防设施及器材的检查、申购、验收与管理; 9.义务消防队的管理、训练、演习; 10.            组织对安全员的 培训; 11.            负责新员工的三 级安全教育。 12.            完成领导交办的 其他工作。 考核内容(初定): 1、安全目标完成情况。 2、安全性评价情况。 3、职业病控制情况。 4、消防事故率。 5、安全培训情况。 6、上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉安全政策、法规及消防法 具备电气机械常识、安全防范知识、职业预防知识、消 防管理常识及消防设施维护知识。 2.        工作经历:从事相关工作一年以上。 3.        所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:HR03 岗位名称:培训主管 所在部门:人力资源部 工作关系: 1.        上级:人力资源部经理 2.        下属:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:相关院校、劳动培训部门 工作任务: 根据公司发展规划和人力资源规划, 贯彻和实施公司培训方针和策略,通过各 种培训渠道,运用多种培训手段对公司员 工进行全方位、多层次的全员培训,使员工 从知识、技能、态度等多方面有所提高,力 求建立一支高素质、高绩效的员工队伍。 工作职责: 1.        根据公司发展规划和人力资源规划,编制 公司培训规划; 2.        根据公司人力资源发展需要和培训规划, 编制公司年度、季度培训计划; 3.        负责对不同岗位的员工设置有针对性的培 训课程; 4.        指导各部门、中心制订部门级培训计划, 并对计划的实施情况进行督查; 5.        负责培训需求调查、分析,及时收集对培 训决策有指导意义的信息; 6.        负责对培训结果进行跟踪考核和培训评估 提高培训的有效性; 7.        负责培训师队伍和培训员队伍的建设和管 理; 8.        负责编制培训预算,控制培训费用的使用 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        培训计划完成情况。 2.        培训效果评价。 3.        培训预算控制情况。 4.        培训信息收集的数量和质量。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具有较强的协调和沟通能力, 熟悉相关政策、法规,熟悉现代企业人力资源培训开 发理论及方式,掌握现代化的培训方法和手段,了解 公司和员工的培训需求。 2.        工作经历:从事相关工作三年以上。 3.        所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:HR04 岗位名称:人事主管 所在部门:人力资源部 工作关系: 1.        上级:人力资源部经理、副经理 2.        下级:无 3.        内部联系:杭州本部、营销总部及各销售 机构 4.        外部联系:劳动人事部门、公安外事部门 工作任务: 负责杭州本部、营销总部的人力资源管理,根据 公司人力资源发展规划,具体执行人事管理制度、薪 酬管理制度和劳动、保险等制度,确保人力资源管理 规范、高效。 工作职责: 1.负责杭州本部和营销总部人力资源计划的具 体实施; 2.根据人力资源需求计划和招聘计划,开展人 力资源招聘、面试和甄选工作; 3.负责杭州本部和营销总部的薪酬管理; 4.负责公司劳资人事在杭政府机关和相关部门 的衔接,负责编制对外统计报表 5.负责人事关系在 杭员工和营销总部员工的社会保险、住房公积金和人 事关系管理工作 6.负责办理杭州本部和营销总部员工入职、离 职、晋升、调职、奖惩过程中的各种手续; 7.负责杭州本部和营销总部考核结果的统计、 备案; 8.负责办理员工出国的相关手续; 9.完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        人员招聘及时性和有效性。 2.        人力资源报表的及时性、准确率。 3.        各种手续办理及时性和差错率。 4.        考核结果统计及时性、准确率。 5.        薪酬管理差错率。 6.        公司员工的满意率。 7.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:具备人力资源管理知识,熟悉 国家、地方政策法规,熟练运用人事办公软件,了解 基本财务知识。 2.      工作经历:从事相关工作三年。 3.      所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:HR05 岗位名称:劳资人事 所在部门:人力资源部 工作关系: 1.        上级:人力资源部经理、副经理 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:劳动人事部门、公安外事部门 工作任务: 根据公司人力资源发展规划、具体执行人事管理 制度、薪酬管理制度和劳动、保险等制度确保公司人 力资源管理规范、高效。 工作职责: 1.        负责公司人力资源计划的具体实施; 2.        负责人力资源数据的收集与报表编制、分 析; 3.        负责公司人事管理制度的执行; 4.        负责办理员工入职、离职、晋升、调职、奖 惩过程中的各种手续; 5.        应用并改进人力资源管理软件提高人力资 源管理效率; 6.        负责公司考核结果的统计、备案; 7.        负责薪酬管理; 8.        负责住房公积金和社会保险的管理; 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        人力资源报表的及时性、准确率。 2.        各种手续办理差错率。 3.        考核结果统计及时性、准确率。 4.        薪酬管理差错率。 5.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备人力资源管理知识,熟悉 国家、地方政策法规,熟练运用人事办公软件,了解 基本财务知识。 2.        工作经历:从事相关工作两年。 3.        所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:FN03 岗位名称:主办会计 所在部门:财务部 工作关系: 1.        上级:财务部经理/副经理 2.        下级:财务会计、成本会计、材料会计、出 纳 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系: 工作任务: 根据公司经营及财务管理要求,协助财务部经理 做好会计业务核算工作,负责公司会计报表的编制、 分析和相关会计事项的处理,为评价公司整体经营业 绩提供基础依据。 工作职责: 1.        负责股份公司会计核算,按月编制股份公 司会计报表及合并报表; 2.        负责当地财税关系的沟通工作,审核月度 纳税申报表; 3.        负责收集下属公司的会计报表及相关分析 材料,及时了解下属公司的财务核算状况,参与内部 审计工作; 4.        负责外部审计的配合工作,; 5.        负责会计凭证的审核及会计档案、电算化 的管理工作。 6.        指导其他会计岗位提高业务能力,确保会 计核算的准确性; 7.        按要求提供公司需对外公布的财务数据, 保证数据的准确性和一致性; 8.        负责公司财务系统中有关会计核算问题的 沟通和协调工作; 9.        协助完成公司各类经营分析的相关工作; 10.    负责年度财务决算; 11.    协助编制月、季、年度资金、费用计划; 12.    完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        报表的及时性和准确率。 2.        外部审计不合格会计事项个数。 3.        会计档案安全性和完整性。 4.        会计核算的准确率。 5.        财务决算的正确性和及时性。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉相关财务政策、法规和规 定,具备财务管理、会计、审计等方面的知识。 2.        工作经历:从事财务、会计工作三/五年以 上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:FN04 岗位名称:财务会计 所在部门:财务部 工作关系: 1.        上级:财务部经理/副经理/主办会计 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:税务部门 工作任务: 根据公司经营活动和财务制度及相关规定的要求, 负责对股份公司成本、费用及相关财务基础数据的核 算工作,为编制股份公司财务报表,评价公司整体经 营业绩提供基础财务数据。 工作职责: 1.        准确及时完成股份公司、集团公司各项收 入、往来、费用及其他相关财务科目核算工作; 2.        负责股份公司、集团公司的销售开票,并 按月编制销售发票清单; 3.        按月编制股份公司、集团公司的税务申报 表; 4.        按月完成费用、往来等财务基础数据的汇 总、分类、核对和分析工作; 5.        负责股份公司与下属各公司的往来款项的 处理和核对工作; 6.        负责会计凭证的输入及相关管理工作; 7.        编制公司季度经营活动分析报告; 8.        配合外部审计和参与内部审计工作; 9.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        收入、往来、费用核算准确率和费用控制情 况。 2.        应收账款管理情况。 3.        销售发票管理准确性。 4.        税务报表准确性。 5.        财务数据电脑输入准确性。 6.        上级领导综合评价 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉相关财务政策、法规和规 定,具备财务管理、会计、审计等方面的知识。 2.        工作经历:从事财务、会计工作二/三年以 上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:FN05 岗位名称:材料会计 所在部门:财务部 工作关系: 1.        上级:财务部经理/副经理、主办会计 2.        下级:仓库计帐员 3.        内部联系:计划供应部、制造部 4.        外部联系:各分供方(账务核对方面的工 作) 工作任务: 负责公司原辅材料的核算,兼顾固定 资产的核算,为制造成本的核算提供正确 的数据。 工作职责: 1.        负责日常原辅材料、低值易耗品、固定资产 在建工程、应付账款的核算工作; 2.        负责对日常材料价格的分析、控制以及对 材料采购定价的审核; 3.        监控库存原辅材料的数量,做到合理、必 需; 4.        负责对应付账款的核对工作; 5.        负责对仓库记账员的日常业务指导及仓库 账目的审核工作; 6.        协助完成公司经营活动分析、成本分析工 作。 7.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        原辅材料采购价格的控制情况。 2.        账目核算的准确率。 3.        库存原辅材料数量的监督控制情况; 4.        上级领导综合评价 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉相关财务政策、法规和规 定,具备财务管理、会计、审计等方面的知识。 2.        工作经历:从事财务、会计工作二/三年以 上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:FN06 岗位名称:成本会计 所在部门:财务部 工作关系: 1.        上级:财务部经理/副经理/主办会计 2.        下级:制造部统计核算员 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系: 工作任务: 负责股份公司的成本核算,为编制股份公司财务 报表,评价公司整体经营业绩提供基础财务数据。 工作职责: 1.负责股份公司的成本核算工作; 2.负责月度成本的分析、控制以及对制造成本 核算的审核工作; 3.协助编制月、季、年度成本计划; 4.协助做好外部审计的相关配合工作和参与内 部审计工作; 5.协助做好有关公司对外投资的成本评估分析 工作; 6.协助完成公司季度经营活动分析报告的相关 工作; 7.完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.成本数据的全面性、及时性和准确率。 2.成本分析及时性与分析的针对性。 3.成本控制的预防性措施及前瞻性。 4.上级领导的综合评价。 聘用条件: 1.      知识技能:熟悉相关财务政策、法规和规定 具备成本管理、会计、审计等方面的知识; 2.      工作经历:从事财务、会计工作二/三年以 上; 3.      所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:FN07 岗位名称:出纳 所在部门:财务部 工作关系: 1.        上级:财务部经理/副经理/主办会计 2.        下级:无 3.        内部联系:公司各部门 4.        外部联系:当地银行 工作任务: 严格执行各项财务政策、法规和规定,办 理现金收付和银行结算业务。 工作职责: 1.根据审核无误的会计凭证,办理现金收付和银行结算业务; 2.根据审核无误的现金收付凭证,登记现金日记账及银行日记 账,编制资金收支日报表, 3.协助编制月度资金计划汇总表和月度资金结算表; 4.按时发放工资、奖金,并填制有关的记账凭证; 5.严遵守现金管理制度和支票使用规定,现金要做到日清月结; 6.负责库存现金、空白结算凭证、有价票据、印章的安全管理工作; 7.负责公司收据的开制和公司取得的发票收据的审核工作; 8.负责融资过程中的相关单证填制。 9.完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.财务制度执行情况。 2.现金收付和银行结算准确率。 3.账簿核算的准确率。 4.凭证填制准确率。 5.上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:熟悉相关财务政策、法规和规定,具备会计等方 面的知识,有高度的责任心。 2.        工作经历:从事财务、会计工作一年以上,有会计证。 3.        所需学历:中专以上。 岗位说明书 编    号:PP03 岗位名称:计划管理 所在部门:计划供应部 工作关系: 1.        上级:计划供应部经理 2.        下级:无 3.        内部联系:商务部、国贸部、用户服务中心、制造、质管、财 务、办公室、研发中心、工程部、人力资源部 4.        外部联系:分供方、统计局、上级主管部门、经委 工作任务: 负责公司生产经营计划的编制、协调、控制等工作。 工作职责: 1.        负责编制年度、月度生产经营计划、月度采购、资金需求计 划; 2.        负责经营计划实施的监督与考核; 3.        负责生产计划与制造部门的衔接与调整; 4.        负责先进统计技术、网络技术的应用,分析供应、生产、发 货及售后服务等环节的异常波动,并定期提出分析报告; 5.        负责公司对外统计报表的申报; 6.        核对采购发票、登记明细账,做好应付款日动态表; 7.        负责采购文件、合同、技术资料、图纸的登记保管工作; 8.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        各项计划制定或汇编及时率,以及计划完成情况统计汇编 的及时性和准确性。 2.        产能利用率。 3.        生产均衡度。 4.        各项报表及时率、准确率。 5.        文档资料保管的完整性和安全性。 6.        上级领导综合评价。 聘用条件: 1.        知识技能:具备生产计划、生产统计、财务和行业知识,熟 悉生产作业过程。 2.        工作经历:从事统计、计划等相关工作二年以上。 3.        所需学历:本科以上。 岗位说明书 编    号:PP04 岗位名称:采购员 所在部门:计划供应部 工作关系: 1.        上级:计划供应部经理/助理 2.        下级:仓库管理员、搬运工 3.        内部联系:商务部、国贸部、售后服务、研发中心、制造部、 质管部、财务部、办公室 4.        外部联系:供应商 工作任务: 负责公司生产经营各类物资的采购工作。 工作职责: 1.        物资信息管理: l        掌握各类物资的市场价格波动情况,有效控制采购成本; l        对原辅材料、五金配件材料的市场行情调查,每季进行一次 分析报告; 2.        分供方组织: l        协助分供方评审工作,负责向分供方传递技术文件、图纸, 并按要求做好记录; l        根据采购计划,在合格分供方内实施采购,严格按物资分 类要求进行物资送检; l        负责对分供方的交货期、交货量等方面进行沟通协调和考核; l        负责与分供方月度账目的核对; 3.        采购控制: l        负责采购物资的交货期控制; l        负责成品发货前的各项准备工作(复检通知单、配件清单、安 装示意图等); l        负责不合格物资的处理工作,按 ISO9001 采购控制程序和 ISO14001 程序的相关规定执行; l        负责采购物资批量、质量的记录及分析、反馈; l        负责 MRPⅡ、MIS 系统的运行及数据输入; 4.        完成领导交办的其他工作。 考核内容(初定): 1.        采购物资合格率。 2.        到货及时率。 3.        外购成品发货及时率、无差错率。 4.        采购价格和成本控制的有效性。 5.        文件管理规范性。 6.        MRPⅡ、MIS 系统运行正常,数据输入及时率、准确率。 7.        原辅材料市场报告可靠性,全面性,及时性。 8.        上级领导综合评价。 9.         聘用条件: 1.        知识技能:具备供应链管理、物流管理、物资计划管理方面 的知识,了解机械制造知识、财务知识,有管理沟通、商务谈判技能。 2.        工作经历:从事相关工作一/二年以上。 3.        所需学历:本科/大专。 岗位说明书 编    号:PP05 岗位名称:仓库主管 所在部门:计划供应部 工作关系: 1.        上级:计划供应部经理/助理 2.        下级:仓库记账、仓库管理、搬运工 3.        内部联系:用户服务中心、商务部、国贸部、研发中心、制造 部、质管部、财务部 4.        外部联系:无 工作任务: 全面负责公司综合仓库的收发、保管工作。 工作职责: 1.        负责公司综合仓库的全面工作; 2.        负责入库管理: l        严格执行 ISO9001 程序文件,保证收退料凭证手续齐全; l        对不合格物资进行标识隔离,并按采购员处理意见做出处 理; l        督促仓管员严格把好物资进仓验收手续; l        负责退回产品的处理和报废物资的回收处理。 3.        负责仓储管理: l        对库存物资实施控制,确保各类物资及时进出,减少存货; l        仓储物资分类、标识清楚,堆放整齐,帐、卡、物相符; l        检查落实防火、防盗、防霉坏、防过期等安全措施和卫生措 施,保证库存物资的完好无损; l        按 ISO9001 要求及安全标准进行物资搬运和堆放,物资运 输过程中做好标识,防止不同物资混淆。 4.        负责出库管理: l        严格执行 ISO9001 程序文件,保证发料凭证手续齐全,督 促仓管员严格把好物资出库验收手续和成品出仓核查手续。 l        控制、审查各部门物资领用和成品发货的审批手续,严格把 关; 5.        对已经完成的工作要日清日毕。 6.        完成领导交办的其它工作。 考核内容(初定): 1.        物资安全情况。 2.        物资收发准确率、及时率。 3.        物资隔离准确率。 4.        保管程序规范性。 5.        账、卡、物相符。 6.        各报表数据的准确率。 7.        上级领导综合评价。 8.         聘用条件: 1.        知识技能:熟悉生产流程、仓库管理、物流管理知识,并具 有良好的管理沟通技能。 2.        工作经历:从事相关工作二年以上。 3.        所需学历:大专以上。 岗位说明书 编    号:PP06 岗位名称:仓库记账员 所在部门:计划供应部 工作关系: 1.        上级:仓库主管 2.        下级:仓库管理员 3.        内部联系:财务部、工程部、办公室 4.        外部联系:分供方送货人员 工作任务: 负责仓库账务管理 工

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岗位职责描述培训

岗位职责描述培训

岗位职责描述 1 岗位职责的定义 一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以 及应当承担的责任范围 岗位  是组织为完成某项任务而确立的,由工种、 职务、职称和等级内容组成。 职责  是职务与责任的统一,由授权范围和相应的 责任两部分组成。  2 怎么样确定岗位及职责 1. 根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其 数量; 2. 根据岗位工种确定岗位职务范围; 3. 根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、 工作质量和效率; 4. 明确岗位环境和确定岗位任职资格; 5. 确定各个岗位之间的相互关系; 6. 根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。 3 实行岗位职责管理的作用和 意义 1. 可以最大限度地实现劳动用工的科学配置; 2. 有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象; 3. 提高内部竞争活力,更好地发现和使用人才; 4. 是组织考核的依据; 5. 提高工作效率和工作质量; 6. 规范操作行为; 7. 减少违章行为和违章事故的发生。 4 岗位职责描述规范   确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。 岗位职责说明书并不是要面面俱到,而是对岗 位职责进行合理有效的分工,促使有关人员明 确自己的岗位职责,认真履行岗位职责,出色 完成岗位职责任务。 5 完整的岗位职责内容 管 理 范 围 及 承 担 的 责 任 所属部门 职位名称 直接上级 直接下级 部门性质 管理权限 管理职能 主要岗位职责 明确隶属关 系 明确所授 予的权利 内容要简洁, 完整 6 制定岗位职责的原则    首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。 其次,企业在制定岗位职责时 , 要考虑尽可 能一个岗位包含多项工作内容,以便发挥岗位上 的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人 的其他才能。 第三,在企业人力资源许可情况下 , 可在有 些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既 定任务之后,可以获得转换到其他岗位的工作的 权利。 7 岗位职责构建方法 比较流行的方法有“上行法”、“下行 法”  为了更好、更快的完成岗位职责构建, 我们选择 “上行法”及“下行法”结合 的方式  8 上、下行法对比 上行法与下行法在分析思路上正好相反,它是 一种自下而上的“归纳法”。具体说,就是从 工作要素出发,通过对基础性的工作活动进行 逻辑上的归类,形成工作任务,并进一步根据 工作任务的归类,得到职责描述。虽然上行法 较下行法来说不是一种特别系统的分解方法, 但在实际工作中更为实用、更具操作性。    9 撰写职责的步骤 第一步、罗列和归并基础性的工作活动(工作要 素),并据此明确列举出必须执行的任务; 第二步、指出每项工作任务的目的或目标; 第三步、分析工作任务并归并相关任务; 第四步、简要描述各部分的主要职责; 第五步、把各项职责对照职位的工作目的,完善 职责描述。 10 撰写岗位职责要求  必须清楚写出该员工岗位负责的全部事项。 11 范例:人事主管岗位职责 部门名称:人事行政部  职位名称:人事主管  直接上级:人事行政经理  直接下级:无  管理权限:受经理委托,行使对公司人 事、劳动纠纷管理权限,并承担招聘、 绩效相关制度的执行及工作指令的义务  12         管理职能:公司人事规划、招聘计划设计执行、 绩效等制度建设、完善,建立和谐员工关系 岗位职责 : 招聘:公司招聘制度建设与完善; 公司各部门岗位需求汇总。统计分析,编辑公司 年月度招聘计划; 拓展公司招聘渠道,发布招聘信息; 员工日常招聘、面试,执行安排岗位; 员工入职首先办理。合同签订。员工档案建立; 不定期的进行公司人力资源的内外需求分析,市 场调查,员工需求分析。 13         绩效:协调组织完成公司绩效评价标准的调整 ,使其更符合不同阶段的要求; 调查评价制度实施问题和效果,提供建议解决 方案; 建立公司职位流动和晋升体系; 协助修订政策指南和员工手册,提供政策支持 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范; 指导各部门主管开展评价工作,向员工解释各 种相关制度性问题; 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作; 组织实施绩效评价面谈。 14           劳动关系:建立健全劳动关系相关制度; 帮助公司建立和谐、愉快、健康的劳资关系; 根据企业实际情况分析劳动关系风险; 制定员工关系管理的风险控制策略; 处理和解决劳动关系专员难以处理的劳动纠纷 处理员工冲突,解决员工投诉; 负责处理员工关系方面突发性事件; 组织、安排员工活动。 其他:协助本部门其他同事完成人力资源方面 工作 上级领导安排的其他临时性工作 15 16

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人事兼文控岗位职责

人事兼文控岗位职责

岗位职责说明书 一、基本资料 所属单位名称 东莞市伯朗特自动化科技有限公司 职位名称 人事行政兼文控 所属部门 管理课 职位编号 直接上级 管理课主管 直接下级 保安 薪酬类型 晋升职位 管理课主管 轮转岗位 职等职级 定员 1人 二、职位工作责任概述 ①编制、完善、监督、执行公司厂纪厂规;②执行人力资源日常事务; ③协调安排保安工作;④协助处理总务与饭堂,做好后勤工作,确保员工就餐时间和质量; 三、直接工作责任 职责一:负责保安管理工作 1、负责保安人员正常上班与调班安排、监督与管理; 2、协助保安进行门禁管理; 职责二:负责后勤总务协助管理工作 1、负责后勤油、米的直接订购工作; 2、负责员工伙食费的统计,核实、请款等工作; 3、负责电话通知订购煤气; 4、负责会客厅清洁卫生打扫,花草保养; 5、负责报刊整理工作。 职责三:负责人事行政日常工作 1、负责编制行政规章制度,上报厂务经理与总经理审批后执行; 2、负责厂纪厂规的执行,及管理课各种通知、通告的拟订,并上报厂务经理与总经理审批后执行; 3、负责每月奖惩统计报表制作,上报厂务经理审批后转财务部。(在每月1号完成) 4、负责全厂员工每日考勤统计报表制作每月1号整理完成,上报厂务经理审批后转财务部。 5、负责招聘工作,对各部门提出的招工申请单的招工要求,选择招聘渠道(1、网上招聘,2、人才市 场现场招聘、猎头招聘、内部招聘介绍)进行招聘,确保人才需求供应; 6、负责根据招聘需求网上搜索应聘简历,(特殊岗位发电子档到需求部门确认后)通知合适人员安排 面试时间进行面试,及人事调查,并知会面试结果 7、负责新进人员入职前厂纪厂规及公司文化等培训; 8、负责跟催各部门月度培训计划,并在每月5号上报未上交培训计划部门清单,负责培训效果调查报告 回收,次日统计整理上报厂务经理 9、负责新进人员食宿安排及工衣、工鞋发入(入职满两周发放); 10、负责员工人事档案建立,维护与管理工作,(在新员工入职当日内完成); 11、负责编写员工劳动合同,组织安排企业与员工签订劳动合同(在入职当日内完成或定期每年1月1日) 12、负责办公用品的订购工作,于每月初5号前订购回来并发放到各部门; 13、负责员工工衣、工鞋按库存情况及时采购; 14、负责各部门印刷类采购工作; 15、负责员工生日晚会的安排与定期主办工作,每月初1号完成; 16、负责各部门人事调动,晋升、离职等相关手续的办理; 17、负责东莞办业务员外出放行条的签核; 18、负责人员与物品放行条的代理签核; 19、负责全厂报废物件的核实与安排变卖工作,每月按部门统计报废金额,在月初5号前完成上报; 20、负责每年报刊的订购及费用申请工作; 21、负责各部门出差机票订购; 22、负责管理课表单制作及部门文件归档工作; 职责四:负责文控日常工作 1、负责各类公司ISO9001正式文件的发布归档与管理工作; 2、负责工程图纸与BOM表的回收、分发、保管及工程变更的电子档记录工作; 3、负责执行5S检查与管理,协助完成ISO内审工作; 4、负责各部门正式资料的整理与归档,并检查统计各部门资料回归情况,在月初5号提供报表上报厂务经理 3、负责执行5S检查与管理,协助完成ISO内审工作; 职责五:负责完成上级临时交办的其它工作。 四、职位任职要求 工作经验 专业背景、学历 年龄要求 专业技能 其它要求 五、职位主要权限 1、物品放行条、外出放行条、出差申请单、请假单的代理签核权;2、对员工考勤的真实性、合理性有 审核权;3、对员工人事档案有机密保管权,4、厂纪厂规的行政惩罚权; 六、职位需培训内容 培训所需时间 1、ISO9001文件培训 1天 2、内审员资格培训 1天 3、5S管理 1天 4、人力资源管理 1天 七、其他 工作场所 空调办公室 使用设备 电脑、传真机、电话、复印机、 备注 工作特征 无毒无害 文件编号:BRT-RG-044 版本:A1

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工程部岗位职责xls

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工 程 部 职 能 岗 位 人 员 分 解 表 职能 工程 辅助 岗位 职责 人数 人员 主任 工程建设项目统筹管理。 1 高大凡 技改、检维修加油站建设项目的概算、地勘、设计、监理、招投标 工程项目管理岗 、物资采购、施工安全、质量及工期控制、竣工验收、结算全过程 管理;工程各类报表的编制与上报;协助省公司相关处室做好新投 运加油站的项目建设管理工作。 6 综合计划岗 投资计划(年、季、月上报云南公司)、资金计划(报公司)、 年度预算、收发文、合同、档案及内控管理。 1 综合维护岗 遗留网建问题(退租站、合同法律纠纷站的对接、协调处理工作等 )、拆(搬)迁、在营站维护(与省公司相关处室、公司相关部门 、律师、业主方及政府相关部门的对接协调工作)。 1 结算管理岗 日常维修项目管理、工程项目确认单签订、工程结算款支付、结算 台账、内务、协助工程项目管理岗和综合计划岗(档案管理)完成 相关辅助工作。 1 备注 空缺4人,建议增设4名工 程建设项目专业人员,由公 司对外招收或招聘,组成施 工现场管理小组,由工程项 目管理岗直接管辖。 朱怡锦、杨媛媛(兼) 附表二 员工岗位职责描述 一、基本信息 岗位名称: 主任 岗位编码: 岗位类别: 管理岗 岗位等级: 所属部门或单位: 网络建设工程部 岗位描述时间: 隶属上级: 公司经理 隶属下级: 二、岗位主要责任 负责公司工程建设项目(技改、检维修、日常维修等)工作的统筹管理;负责向公司领导汇报部门工 作;负责协调督促部门各岗位人员开展工作;负责组织、参与督促在建工程建设项目保质、保量、按期 完成目标任务。 三、工作职责 影响程度 1、在公司领导下,全面负责工程建设项目管理工作。 全部 2、负责审核部门上报的各类文件。 全部 3、负责组织、参与实施工程项目建设管理工作,完成公司下达的任务。 部分 4、负责与其它部门工作的协调。 全部 5、负责协调督促各岗位工作。 全部 6、完成公司领导交办的其它工作。 全部 四、岗位权限 对下属岗位的工作有检查、指导和评价权。 五、业绩指标 1.根据公司要求,完成公司既定的所有工程项目建设。 2.做好部门人员的思想政治工作,保持员工队伍稳定。 六、任职条件要求 学历 大专以上 专业技术职务任职资 格及专门职业资格 专业背景 工程、管理类 工作经验或工作经历 三年以上工程项目管理工作经验,熟悉投资管理、工程建设工作。 有较强的开拓精神,有强烈的团队意识,具有相应的法律、语言表达和管理能力 综合素质及其他要求 ,具有较好的组织协调能力和实干精神。 七、工作环境 工作场所 网络开发办公室、现场 工作时间 执行标准工作时工作制 备注 编制人: 审核人: 审核时间: 员工岗位职责描述 一、基本信息 岗位名称: 工程项目管理岗 岗位编码: 岗位类别: 管理岗 岗位等级: 所属部门或单位: 网络建设工程部 岗位描述时间: 隶属上级: 部门主任 隶属下级: 二、岗位主要责任 技改、检维修加油站建设项目的概算、地勘、设计、监理、招投标、物资采购、施工安全、质量及工期控 制、竣工验收、结算全过程管理;工程各类报表的编制与上报;协助省公司相关处室做好新投运加油站的项目 建设管理工作。 三、工作职责 影响程度 1、是公司加油站技改、检维修项目的工程建设管理责任人。 全部 2、负责编制年度检维修预算,严格执行年度检维修计划及动态分析计划完成情况。 全部 3、负责技改、检维修项目的概算、地勘、设计、监理及施工图评审工作。 全部 4、负责技改、检维修项目的招投标管理工作。 全部 5、负责技改、检维修项目的物资采购相关工作。 全部 6、负责施工方作业票办理的管理。 7、负责管理相关施工队伍,严格现场施工管理,确保施工安全、质量及工期控制。 全部 8、负责施工项目的竣工验收及审计结算工作。 全部 9、负责建立相关工程项目实施台帐。 全部 10、完成竣工资料的收集、整理。 全部 11、负责工程各类报表的编制与上报。 全部 12、协助省公司相关处室做好新投运加油站的项目建设管理工作。 全部 13、完成部门主任交办的其它工作。 全部 四、岗位权限 五、业绩指标 工作完成质量 六、任职条件要求 学历 大专以上 专业技术职务任职资 格及专门职业资格 专业背景 土木工程、经济、财务、管理类 工作经验或工作经历 一年以上成品油相关行业工作经验,三年以上加油站建设工作经验,熟悉财务审批程序 。 有较强的开拓精神,有强烈的团队意识,有较强的文字表达能力,应具有相应的财务、 综合素质及其他要求 法律、语言表达和管理水平,能够熟练使用计算机。 七、工作环境 工作场所 办公室 工作时间 执行标准工时 备注 编制人: 审核人: 审核时间: 员工岗位职责描述 一、基本信息 岗位名称: 综合计划岗 岗位编码: 岗位类别: 管理岗 岗位等级: 所属部门或单位: 网络建设工程部 岗位描述时间: 隶属上级: 部门主任 隶属下级: 二、岗位主要责任 负责上报云南公司年、季、月投资计划;报公司资金计划;负责部门全年费用预算工作,编制预算表; 负责部门预算与计划管理工作;负责工程项目施工合同的签订工作;负责公司加油站租赁费支付;负责分 析资金计划执行情况;收发文、档案及内控管理。 三、工作职责 影响程度 1、负责编制公司项目年度、季度、月度的批次投资建议计划、投资调整建议计划并督促 执行。 全部 2、负责编报月度资金计划并督促执行。 全部 3、负责编制年度预算报表并有效执行预算。 全部 4、负责租赁费支付。 全部 5、负责部门文件的起草、接受、转批、传达。 全部 6、负责部门内控相关工作。 全部 7、负责合同上传和跟踪,并负责签订合同的台帐和归档。 全部 8、负责已竣工项目的分类、整理、存档工作。 部分 9、负责完成部门主任交办的其他工作。 全部 四、岗位权限 五、业绩指标 工作完成质量 六、任职条件要求 学历 大专以上 专业技术职务任职资 格及专门职业资格 专业背景 经济、财务、管理类 工作经验或工作经历 一年以上成品油相关行业工作经验,熟悉财务审批程序。 有较强的开拓精神,有强烈的团队意识,有较强的文字表达能力,应具有相应的财 综合素质及其他要求 务、法律、语言表达和管理水平,能够熟练使用计算机。 七、工作环境 工作场所 办公室 工作时间 执行标准工时 备注 编制人: 审核人: 审核时间: 员工岗位职责描述 一、基本信息 岗位名称: 综合维护岗 岗位编码: 岗位类别: 管理岗 岗位等级: 所属部门或单位: 网络建设工程部 岗位描述时间: 隶属上级: 部门主任 隶属下级: 二、岗位主要责任 遗留网建问题(退租站、合同法律纠纷站的对接、协调处理工作等)、拆(搬)迁、在营站维 护(与省公司相关处室、公司相关部门、律师、业主方及政府相关部门的对接协调工作)。 三、工作职责 影响程度 1、负责遗留网建问题的办结归档工作。 全部 1、负责退租站、合同法律纠纷站的对接、协调处理等工作。 全部 2、负责拆(搬)迁加油站的后续工作。 全部 3、负责在营加油站的维护工作。 全部 4、负责与省公司相关处室、公司相关部门、律师、业主方及政府相关部门的对接 协调工作。 全部 5、负责网建资料的分类、整理、存档工作。 全部 6、负责完成部门主任交办的其他工作。 全部 四、岗位权限 五、业绩指标 工作完成质量 六、任职条件要求 学历 大专以上 专业技术职务任职资格 及专门职业资格 专业背景 公共关系、管理类 工作经验或工作经历 一年以上成品油相关行业工作经验,熟悉财务审批程序。 综合素质及其他要求 有较强的开拓精神,有强烈的团队意识,有较强的文字表达能力,应具有 相应的财务、法律、语言表达和管理水平,能够熟练使用计算机。 七、工作环境 工作场所 办公室 工作时间 执行标准工时 备注 编制人: 审核人: 审核时间: 员工岗位职责描述 一、基本信息 岗位名称: 结算管理岗 岗位编码: 岗位类别: 管理岗 岗位等级: 所属部门或单位: 网络建设工程部 岗位描述时间: 隶属上级: 部门主任 隶属下级: 二、岗位主要责任 日常维修项目管理、工程项目确认单签订、工程结算款支付、结算台账、内务、协助工程项目 管理岗和综合计划岗(档案管理)完成相关辅助工作。 三、工作职责 影响程度 1、负责加油站申报的日常维修项目施工管理。 全部 2、负责签认工程项目确认单。 全部 3、负责工程款项的支付工作; 全部 4、负责建立付款台帐; 全部 5、负责部门费用报销。 全部 6、负责部门内务性工作。 全部 7、协助工程项目管理岗完成相关辅助工作。 全部 8、负责已竣工项目的分类、整理、存档工作。 部分 9、负责完成部门主任交办的其他工作。 全部 四、岗位权限 五、业绩指标 工作完成质量 六、任职条件要求 学历 大专以上 专业技术职务任职资格 及专门职业资格 专业背景 经济、财务、计算机、管理类 工作经验或工作经历 一年以上成品油相关行业工作经验,熟悉财务审批程序。 综合素质及其他要求 有较强的开拓精神,有强烈的团队意识,有较强的文字表达能力,应具有 相应的财务、法律、语言表达和管理水平,能够熟练使用计算机。 七、工作环境 工作场所 办公室 工作时间 执行标准工时 备注 编制人: 审核人: 审核时间:

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如何编写职位说明书

如何编写职位说明书

如何编写职位说明书 人事科 培训目的 随着公司的业务发展步伐加快,职位的规范化、专业化已经成为重新 梳理和调整组织架构后需要解决的问题。 本次培训的主要目的在于: 加深对于职位分析相关知识的认识、理解; 重新设计职位说明书结构,突出直观性、实用性; 规范职位说明书的书写方法。 2 目录 一 . 职位与职位分析 二 . 职位说明书的构成 三、职位说明书的撰写 一 . 职位与职位分析 什么是职位? 职位( Position ):是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置, 它是组织的基本构成单位,是连接组织与人的基本单元。 它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。 示例:公司人力资源部的组织结构图 5 职位的特征  职位是企业管理活动的一个重要组成部分,是组织结构中的基本单位;  职位是属于组织的,而不属于职位任职者 , 职位不随人走。同一职位在不同时间 可 以由不同的人担任;  职位是以事为中心设置的,其设置的数量是有限的。职位数量取决于该组织的任 务 大小、复杂程度及任职者的能力等因素 ;  职位明确了每个员工的权利与责任,职位必须遵循职、责、权统一的原则,即职 务 、责任和权利三者应成为统一的整体,即一定的职务会具备相应的责任和权利;  职位因为其对企业的价值贡献而存在;  职位是动态的,又是相对稳定的。 6 什么是职位分析? 职位分析又称“工作分析”、“职务分析 ”或“岗位分析 ”。 职位分析又称“工作分析”、“ ”或“ 是人力资源管理的一项核心基础职能,通过对工作内容与工作责任的资料汇 集、研究和分析,来确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作 关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。 核心是解决“某一职位应该作什么?”和“什么样的人来做最合适?”的问 … 题。 职位分析的直接结果就是职位说明书。 7 职位分析的作用 人力资源规划 薪酬激励管理 职位评估管理 招聘管理 职位分析 任职资格管理 培训管理 职业生涯管理 绩效管理 •职位分析是人力资源管理的平台,是整个人力资源管理体系搭建的基础 8 职位分析的原则 分析而非罗列 –关键点、关键控制环节的结果性确认 针对的是职位而非任职者本人 –防止分析对象夸大自己工作的重要性 最佳实践的做法: –基于企业价值链,从资源输入与输出来确定界定职位的目的和相互关系 ,而不会依据现任者的表现(优点和缺点)来分析职位; –参照部门组织结构图和职责,基于有效绩效的前提下,界定职位的名称 、范围和职责; –综合考虑职位合格任职者的特征,界定所需要的知识、技能与相关经验 等特征; –准确动词表征,尽量减少不必要的歧义。 职位分析的本方法 在企业的流程再 造或优化的基础 上,对该职位在 流程中角色和功 能重新进行界定 ,对该职位在流 程中与其他职位 之间的交叉、重 叠、扯皮、推委 之处进行深入剖 析,以消除职位 边界的重叠与模 糊之处;同时, 通过分析流程上 下游环节的相互 期望和要求,从 流程中内部客户 的角度赋予该职 位新的内涵和要 求 基 于 流 程 的 分 析 侧重于职 位角色的 合理化 组织的期望与要求 职位 的现 状 流程上游环节 的要求 对下级的管理 责任 流程下游环节 的期望 侧重于职 责内容的 合理化 基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上,对组织结构进行调整,对部门职能职责重新进行 界定。然后,对新的部门职能职责进行分解,形成对部门内各职位功能的新的要求,新的 要求与原职责进行对照,将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织 分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。 10 关于职位分析的用途的调查 职位分析结果的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 220 90 为职位评价与薪酬决策提供数据 192 79 为建立绩效标准提供基础 110 45 为建立目标管理提供基础 80 33 为人员招聘提供支持 68 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 6 2 上岗引导 3 1 其他 3 1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 说明: 该数据来自于美国管理协会对财富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中 在职位分析的三项最主要的用途。 目录 二 . 职位说明书的构 成 职位说明书的范例(人力资源部绩效专员) 一、基本信息 职位名称 所属一级结构 直接上级 绩效专员 职位代码 人力资源部 所属二级结构 绩效薪酬 绩效薪酬经理 职位编制人数 1 二、职位目的 根据公司的人力资源发展战略,负责公司的绩效管理体系建设、绩效考核工作的组织和实施等工作; 组织公司各部门起草绩效考核方案、审核绩效考核方案,指导和监督各部门有效地开展绩效考核工作 ; 负 责公司职位管理体系的建立和维护,以促进公司年度经营目标的实现。 三、组织关系与工作联络 组织关系图 绩效薪酬室经理 绩效专员 薪酬专员 13 职位说明书的范例(人力资源部绩效专员) 日常工作联系(应包括主要工作联系单位或职位的名称、内容等) 直接上级 向绩效薪酬室经理汇报,听取其工作指导和分配; 本部门 其它部门 对外联系 与人力资源部其他同事保持良好沟通,共同推动公司人力资源目标的实现; 与公司其它部门保持良好的沟通,协助其开展工作; 四、主要职责(请依照重要程度由高至低的顺描述本岗位的主要责任和主要工作成果) 序 号 1 2 3 4 主要职责 输出成果 负责起草和维护公司绩效管理体系,规范绩效管理流程,监督绩效管理 《公司绩效管理体系》 制度的执行; 《年度工作计划》、 根据公司年度经营计划和年度人力资源规划,组织编制各部门年度绩效 《公司各 部门年度绩效考核方 考核方案,监督绩效考核的执行过程; 案》、 《公司各部门绩效考核结果》 负责收集、分析各部门绩效考核结果,评估绩效考核的执行效果,组织 《公司各部门绩效考核方案》 各部门调整和修正绩效考核方案; 《各部门年度绩效考核评价结 负责组织和指导公司各部门年终考核评价工作; 果》 14 职位说明书的范例(人力资源部绩效专员) 五、主要权限(正常履行职责所需的建议、审核、批准、检查、考核、奖惩等权力) 权 序号 1 开展公司的绩效管理工作的执行权; 2 对各部门绩效考核方案的建议权; 3 对各部门绩效管理管理人员的奖惩的建议权; 4 对各部门绩效考核结果的核实权、监督权; 限 六、基本任职资格条件(任职要求是指完成岗位职责必须具备的基本资格要求,体现的是岗位的客观要求) √ √ 教育 与专 业资 质 工作 经验 学 历 本科及以上 ; 专 业 人力资源管理专业或相关专业 ; 资 质 接受过人力资源管理方面的专业培训 . 请说明所需经验的具体内容和最短工作时间 专业 在中型以上制造类企业从事过 2 年以上绩效考核工作 ; 经验 管理 经验 在中型以上企业担任过 1 年以上部门主管 . 15 职位说明书的范例(人力资源部绩效专员) 请使用‘了解’、‘熟悉’、‘掌握’或‘精通’来描述掌握程度 √ √ 知识 要求 基本 知识 掌握计算机及互联网应用知识,熟悉各类办公软件的操作,熟悉国家相关的人事法律、 法规,熟悉企业行政管理知识 ; 专业 知识 精通企业绩效管理的流程,掌握各类绩效考核的方法,熟悉企业目标管理的方法 . 个人 为人正直诚信,有很强的工作责任心,做事务实肯干,富于团队精神,有良好的服务意识,善于控制 品质 自我 . 具有较强的目标管理能力,能根据公司年度经营计划和企业现状制定合理的工作计划和考核方案; 具有较强的沟通协调能力,能协调、组织相关部门或人员开展绩效考核工作,妥善处理相关事务; √ 技能 要求 具有一定的分析判断能力,能及时发现和预见工作中的问题,并能推动问题的解决; 具有较强的执行能力,能采取有效的工作方法,充分调动各方面资源,实现既定目标; 具有一定的指导能力,能在工作上给与所服务的部门或对象有效的指导,协助其完成任务; 具有一定的学习创新能力,能不断借鉴、吸收优秀理论、经验并应用于实际工作中 . 16 总结一下: 职位说明书的构成 职位说明书主要包括两个组成部分: 一 . 职位描述( 1-5 ) 主要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的、组织图 (职位在组织中的位置)、日常工作联系、基本职责、工作权限等内 容; 二 . 职位的任职资格要求 (6) 主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括胜任职位所需要 的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。 职位说明书的这两个部分并非简单的罗列,而是通过客观的内 在逻辑形成一个完整的系统。 17 通过职位说明书,我们能获得什么?  职位存在的价值是什么;  在组织中,工作是如何有效地组合成为一个整体的;  每一个环节 / 职位的任职者应该如何规范地行动;  适合于此项职位要求的人是什么样的。 18 位 职 . 三 书的 说明 写 撰 职位描述部分 -- 基本信息 说明:是关于职位的基本信息,是一职位区别于其他职位的基本标志 . 职位基本信息 职位名称 职位代码 所在部门 直接上级的职位名称 工作地点 现任任职者的姓名 该职位的职位等级 该职位的薪点范围  工作分析的基本信息 工作分析的时间 职位说明书的有效期 工作分析员人名或代码  职位描述部分—职位目的 说明:又称为工作概要,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值 和理由。对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到,并且职位目的的 书写要遵循其严格的规范。 工作依据 根据公司经营目标 和集团公司人力资 源部的业务指引 工作行动 工作对象 负责督导、规划与执行工作各项 人力资源管理政策、规章制度相 关事务 工作目的 / 结果 建立和完善人力资源 管理体系与人才培养 体系。 范例(某公司人力资源部经理) 21 职位描述部分—组织关系与工作联络 说明:主要描述该职位与周边职位的关系。 重点写直接上级和直接下级,人数 少时可以罗列职位,人数多时可以 概括。 绩效薪酬经理 绩效专员 薪酬专员 直接下属人数 0 间接下属人数 0 “直接下属人数”指直接向该职位 进行工作汇报的人员总数。 每一项都要写明: 1 、联系单位或职位名称; 2 、联系的内容。 日常工作联系(应包括主要工作联系单位或职位的名称、内容等) 直接上级 向人力资源部总监汇报,听取其工作指导和分配; 本部门 其它部门 对外联系 与人力资源部其他同事保持良好沟通,共同推动公司人力资源目标的实现; 与公司其它部门保持良好的沟通,协助其开展工作; 22 职位描述部分—主要职责 落实为具体的工作行为! 说明:主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标,并取得什么样的工作成 果。 工作职责的特征 成果导向:它是成果为导向,而非以过程为 导向。即它要表达的是该职位要完成什么工 作,以及为什么要完成这些工作; 完备性:它表达了该职位所要取得的所有关 键成果,全面性,且突出关键节点; 稳定性:不受时间影响,仅仅包含该职位的 稳定性的工作内容,而不包含上级那些临时 授予的、动态性的工作内容;  独立性:每一项工作职责都直接指向一个 唯一的工作成果,不允许职责与职责之间的 交叉与重叠;  系统性:同一职位的若干项工作职责之间 必然存在着某种逻辑关系,而非任务的简单 拼凑与组合。 基于战略的职责分解 基于流程的职责分析 侧重于对具 体职责内容的 界定; 它要回答的是 “该职位需要 通过完成什么 样的职责,来 为组织创造价 值?”。 侧重于对每项  完整的职责 描述 工作职责中的 角色与权限进 行理顺; 它要回答的是 “在每项工作 职责中,该职 位应该扮演什 么样的角色? 应该如何处理 与流程上下游 之间的关系?” 主要职责的梳理 - 鱼骨图法: 计划管理 制订公司年度招聘计划和费 用预算 制订公司的年度人力成本分析报 告,编制公司年度薪酬福利方案 制订本部门的年度工作计划,及 实施行动方案 制订本部门的年度费用预算,并 控制本部门的管理成本 定期向上级主管提供公司 员工状况分析报告和员工 考核分析报告 收集、整理区相关 的人事法律、法规 和政策,向上级主 管提供分析报告 根据部门发展状况,向上级主管 提出本部门的组织架构构想及岗 位编制计划 负责本部门的日常管理工作,直到 下属开展工作,评估其工作业绩, 协助其制订合理的工作计划,定期 开展培训,帮助其提升工作能力 对企业发展的战略贡献 建立和完善公司的绩效考核体系和 薪酬福利管理体系,逐步完善人力 资源管理体系 制定公司整体人力资源规划,组织实 施员工的招聘和培养计划,满足公司 及各部门用人需求 建立和完善公司的职位管理体系, 推动员工职业生涯发展规划建设 目职 的位 管理的五大 职能:计划 、组织、( 指挥)指导 与领导、协 调、控制。 负责每月对公司各部门、车间的 月度绩效考核、评议、奖惩 负责审核员工考勤、职工工资 核算 负责组织编写各类人事报表, 并负责审核后提交给相关部门 协助下属处理公司的员工关系 问题 完成上级交办的其它工作 信息管理 组织和人力资源管理 业务管理 管理职位分析范例(某公司人力资源部经理) 24 “ 职责”书写格式 精确动词 适用条件 行为对象 期望的最终结果 职责描述常用行为动词 制定政策或设定目标 制定、指导、建立、控制、计划、准备 执行工作 分析、达到、估价、实施、评估、预测、确认、落实、提高、增加、安装、维 护、监控、谈判、建议、回顾、明确、订立 完成较低的任务 查验、校对、分配、收集、运作、加工、生产、提供、提交 提示: 1. 重点描述该职位通常情况下的主要工作职责,可以以日常工作内容为思路,但不能记 流水账; 2. 一些临时性的、琐碎的内容不必列出; 3. 但不宜过于概括,尤其不能空泛; 4. 在确定职责次序时,请依据其对公司业务的贡献价值由大至小排序。 25 职位描述部分—主要职责 岗位名称 品管部经理 岗位编号 岗位目的:负责建立公司质量管理体系并组织实施,并保证达到公司的质量目标 职责与工作任务: 职责表述:协助技术总监制定年度质量计划,为重大质量管理决策提供建议和信息支持 职 责 一 根据公司发展战略,协助技术品管部经理组织制定公司年度质量计划,并负责实施 工作 任务 组织搜集国内外相关行业技术信息、质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等,分析技术发展趋势 定期、准确向技术品管部经理和相关部门提供有关质量管理信息,为公司质量管理决策提供信息支持 职责表述:组织建立和完善公司质量管理体系 职 责 二 工作 任务 根据公司发展战略规划,负责制定公司质量管理规划;负责建立公司质量管理体系 负责制定和完善公司各项质量管理制度并贯彻实施;负责建立产品质检标准和质检程序 负责公司各部门质量管理培训和指导内部质量管理审核 职责表述:实施产品质检,参与对采购商的质量管理并提供技术支持 组织对新、老采购商的质量管理水平进行论证 职 责 三 负责指导采购商建立相应质量管理体系,提供质量管理与质量技术支持与培训,确促公司质量目标实现 工作 任务 负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定 组织参与采购商生产过程质量控制,负责对采购商交货前的成品质量检验 参与质量事故分析,提出解决建议,组织建立产品质量管理档案,提出产品质量改进方案 职责表述:部门组织管理工作 职 责 四 负责本部门员工队伍建设,提出对下属人员的调配、培训、考核意见 工作 任务 负责协调下属员工之间、本部门与相关部门之间关系 监督下属员工的工作目标执行情况,及时给予指导 职责五 职责表述:完成技术总监交办的其他工作任务 26 职位描述部分—主要职责 岗位名称 品管主管 岗位编号 岗位目的:负责建立公司质量管理体系并组织实施,并保证达到公司的质量目标 职责与工作任务: 职责表述:协助技术品管部经理制定年度质量计划,为重大质量管理决策提供建议和信息支持 职 责 一 根据公司发展战略,协助技术品管部经理组织制定公司年度质量计划,并负责实施 工作 任务 组织搜集国内外相关行业技术信息、质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等,分析技术发展趋势 定期、准确向技术品管部经理和相关部门提供有关质量管理信息,为公司质量管理决策提供信息支持 职责表述:组织建立和完善公司质量管理体系 职 责 二 根据公司发展战略规划,负责制定公司质量管理规划;负责建立公司质量管理体系 工作 任务 负责制定和完善公司各项质量管理制度;负责公司质量管理文件的制定并贯彻实施 负责建立产品质检标准和质检程序;负责各部门质量管理培训和指导内部质量管理审核 职责表述:实施产品质检,参与对采购商的质量管理并提供技术支持 职 责 三 组织对新、老采购商的质量管理水平进行论证;负责指导采购商建立相应质量管理体系,提供质量管理与质量技术支持与培训, 确促公司质量目标实现。 工作 任务 负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定;组织参与采购商生产过程质量控制 负责对采购商交货前的成品质量检验;参与质量事故分析,提出解决建议 组织建立产品质量管理档案,提出产品质量改进方案 职 责 四 职责 五 职责表述:部门组织管理工作 工作 任务 负责本部门员工队伍建设,提出对下属人员的调配、培训、考核意见 监督下属员工的工作目标执行情况,及时给予指导。 职责表述:完成技术品管部经理交办的其他工作任务 27 职位描述部分—主要职责 岗位名称 质量工程师 岗位编号 岗位目的:负责建立公司质量质量标准,并研究开发质量检验技术,开发与维护相关质量检验设备 职责与工作任务: 职责表述: 职 责 一 工 作 任 务 协助品管主管参与制定部门发展规划和年度工作计划 协助品管主管参与制定部门发展规划和年度工作计划   职责表述:协助品管主管制定年度质量计划,为公司质量管理决策提供信息支持 职 责 二 工 作 任 务 根据公司发展战略,协助品管主管制定公司年度质量计划,并参与实施 负责搜集国内外相关行业质量管理体系发展动态信息、国家相关政策等 职责表述:组织建立并完善公司质量管理体系和质量检验体系 职 责 三 工 作 任 务 参与建立公司质量体系,协助制定和完善公司各项质量管理制度及质量管理文件 负责制定产品质量标准和检验标准,参与公司各部门质量管理培训和内部质量管理审核 负责研究开发产品质量检验技术,参与对质量问题分析,提出改进建议;负责开发和维护质量检验设备 职责表述:对质量检验数据进行分析,为质量管理决策提供依据 职 责 四 工 作 任 务 对质量检验数据进行分析,监控公司产品质量水平并为质量管理决策提供依据 职责表述:参与采购商管理并提供技术支持 职 责 五 职责六 工 作 任 务 参与对新、老采购商的质量管理水平的考核和论证 指导采购商建立相应质量管理体系,提供质量管理与质量技术支持与培训,确促公司质量目标实现 职责表述:完成品管主管交办的其他工作任务 28 职位描述部分—主要职责 岗位名称 质量检验员 岗位编号 岗位目的:负责公司的产品质量检验,确保公司质量目标的实现 职责与工作任务: 职责表述:协助品管主管制定年度质量计划,为公司质量管理决策提供信息支持 职 责 一 根据公司发展战略,协助品管主管制定公司年度质量计划,并负责实施 工作 任务 负责搜集、整理和分析采购商质量管理资料 / 信息和相关产品检验信息,并形成质量分析报告 定期、准确向品管主管和相关部门提供有关质量检验信息,为公司质量管理决策提供信息支持 职责表述:对采购商的质量目标管理 参与对新、老采购商的质量管理水平的考核和论证 职 责 二 负责对采购厂商原材料、关键部件的质量鉴定 工作 任务 负责对采购商交货前的成品质量检验 参与采购商生产过程质量控制 参与质量事故分析,提出解决建议 参与建立产品质量管理档案,参与产品质量改进分析 职责 三 职责表述:完成部门经理交办的其他工作任务 29 职位描述部分—主要权限 说明:指任职者为正常履行职责所需要的人、财、业务管理等相关权限。 •它回答以下问题: – – – 为履行其应付职责,需要赋予什么样的权限? 针对的对象是谁? 针对的内容是什么? •要求: – – – – 与其职责相对等的,体现职位特点 需要有相关文件、制度明确 格式:对象+权限 常规的,而不是临时授权的 职位等级 权限选项 较高 审批权 审核权 审议权 较低 执行权 建议权 … 决定权 确认权 提案权 … 30 范例(某公司人力资源部经理) 序号 主要权限 1 公司各部门绩效考核和激励方案的建议权和执行权; 2 公司内部人事调配和中层干部选拔、晋升、调配等建议权; 3 公司各部门保健、福利费和小工费的计算和审批权; 4 公司重大人事违纪事件处置的建议权和执行权; 5 公司人力需求计划和培训需求计划的建议权和执行权 6 …… 备注: 对于一些层级较低的职位,也不一定写“…权”。 31 任职资格部分 任职者能够做什 么? -- 知识、技能、 能力  工作分析中的任职资格, 职位要求 又叫做工作规范,仅仅包 含上述变量的一部分,并 且表现出不同的形式。 人事 匹配 高绩效 任职者乐意做什 么? -- 态度、价值观 、动机、兴趣 满意 工作 “显性” 任职资格 教育程度、工作经验 、培训与工作技能 • 任职资格,与工作绩效高度相关的 一系列人员特征。 “隐性” 任职资格 素质 通过背景审查、 资格证书或者工 作样本等方法来 进行证明或衡量; 具有很高的准 确性 难以测量或者 测量的准确性 较低; 与工作绩效相 关性更高 32 “ 任职资格条件”部分组成 •教育背景 – 基本学历要求; – 专业教育与培训要求; – 专业资质要求; 工作经验 – 工作经验的长短; – 工作经验的类型; 知识要求 – 分为基本知识(公文处理、计算机应用、互联网应用、办公自动化等)和专业知 识两部分; – 程度选项为了解、熟悉、掌握、熟练掌握和精通五个档次; 技能要求 – 标管理能力、判断决策能力、沟通影响能力、资源利用能力、学习创新能力、问 题解决能力、监督指导能力、执行能力等 个人品质(个性或行为) – 责任心、团队精神、诚信、服务意识、宽容、大局观念等 33 任职资格技能选项说明(一) 技能选项 选项说明 目标管理能力 能针对目标与任务,制定切实可行的计划,并能有效执行和督导落实 判断决策能力 能敏锐捕捉和分析与业务及管理事务相关的信息,及时判断、并提出切实可 行的解决方案 沟通协调能力 能与上级、员工或相关协作部门进行有效沟通和交流,能系统阐述自己观点, 有效影响和说服他人 资源利用能力 能充分利用企业内部现有资源(人、财、物、信息等),完成各项管理目标 学习创新能力 工作中不因循守旧,能较快学习和掌握新观念、新技术、新方法,并能有效 应用于工作实践 解决问题能力 能及时发现业务及管理上的问题,能独立解决;能够处理一般的突发事件 监督指导能力 能够组织和带领相关人员,并能在工作中给予有效指导,促进完成任务 执行能力 能够根据任务或目标,采取有效的措施,在有效时间内完成既定目标 任职资格技能选项说明(二) 修饰用词 一定 较强 极强 程度 34 常用工作分析方法 1 2 3 4 5 、问卷调查法 、观察法 、写实分析法(工作日志法) 、访谈法 、关键事件法 工作分析过程 1 、准备阶段 目标和侧重点,制订总体实施方案, 收集和分析有关背景资料,确定所要收集的信息,选择方法 2 、实施阶段 与有关人员沟通,制订实施计划,实际收集和分析信息 3 、结果形成阶段 与有关人员审查和确定信息,形成岗位说明书 4 、应用反馈阶段 职务说明书的培训和使用,使用的反馈和调整 谢谢大家!

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公司各部门职责定岗定编和职位说明书

公司各部门职责定岗定编和职位说明书

公司各部门职责 定岗定编和职位说明书  过渡期组织结构方案 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------股东 董事会 上级党组织 各 专 业 委 员 会 监事会 董事会秘书 总经理 党委书 记 副总经理 (经营管理) 审 计 监 督 部 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 副总经理 (市场营销) 市 场 营 销 部 控股公司 参股公司 副总经理 (工程技术) 项 目 部 项 目 公 司 办 公 室 工 程 技 术 部 审计委员会 预算委员会 投资委员会 薪筹委员会 财务总监 财 务 部  本文件的主要内容 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 01 02 03 部门的工作职责 组织的定岗定编 部门主管职位以上人员的职位说明书 01 部门的工作职责 Responsibilities of the Department  市场营销部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司市场研究工作 整体市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司,编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组,办理工程项目立项审批:用地计划的报批和报审及工程项目开 工的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作  市场营销部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 营销管理 负责确定项目营销方案的制定与配合实施 选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作 监督项目营销进程,提出营销计划的修改建议,参与审核项目部提出的修改建议 配合销售计划和方案的实施,协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案 客户服务 配合项目部完成客户服务工作,处理客户投诉和争端,选择、管理物业公司 负责建立客户数据库,配合市场分析以及公司项目总结提供信息 负责潜在客户需求调查,负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估 负责配合完成开发项目后评估工作  工程技术部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的开发项目中的工程技术支持 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作,配合市场营销部完成可行性研究 负责选择、管理工程技术人员进入项目部,并提供专业标准和支持 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 负责开发项目的工程设计工作 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 负责组织规划方案招标和评选工作 负责组织初步设计、施工图设计会审,协助项目部进行施工图设计  工程技术部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司开发项目的概预结算和成本控制 负责公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 配合项目部控制建筑安装工程成本,进行建筑安装工程成本水平的分析 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责公司的招标采购 负责标底的编制、审核工作 配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购 组织开发项目的工程招标工作,负责工程招标协调工作,办理工程招标手续  工程技术部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的技术管理 负责公司的技术管理工作,负责研究、推广“四新”技术 负责公司技术档案和技术资料管理 负责公司专家组的组织管理工作,围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、 专家研讨、专家技术调研、考察等活动 参与公司 ISO9000 的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作;组织各项目部 工程技术人员的经验交流 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作  项目筹备组功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 内部立项后,统一安排立项和整体方案设计工作 协调管理市场营销部办理工程项目立项审批:用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 协调管理市场营销部选择外部营销公司,制定产品方案与营销计划 协调管理工程技术部完成设计规划 协调管理工程技术部完成预算 负责内部立项后,项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果  项目部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责整体产品方案的具体实施工作 协调工程技术部完成施工图设计工作,并负责制定工程方面的具体实施方案 负责对工程监理单位的监督和管理,并通过其实现对施工单位的管理 工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况,审核施工月报表,核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组  项目部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 负责协调管理工程现场的销售工作 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施 负责项目上工程资料的管理 配合经营管理部完成项目工程进度、工程计划 / 预算的执行情况的统计与分析工作 负责编制工程决算方案 负责完成项目的总结工作,并配合各职能部门完成项目投资评估工作  经营管理部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司战略研究工作 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 管理提升及咨询方案实施配合工作 负责公司经营调控工作 拟定年度经营计划和投资计划 , 并分解落实 采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据,动态分析监控 分析经营变化,必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案 负责定期提供公司整体经营情况分析报告  经营管理部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资本运营工作 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进 公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作 负责控股、参股公司决策支持与日常管理工作 跟踪业务领域的市场动态,对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持 协助制定控股参股公司的年度经营计划,并监控计划完成情况 提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议,协调实施 辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构  经营管理部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司投资发展--开发项目投资 论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告 负责组织开发项目完成后的投资分析工作,并负责投资收益部分的测算工作 参加项目投资合资、合作谈判,协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作 负责公司投资发展--其他新增投资 负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作 协助董事会投资委员会的投资论证工作,向董事会提交投资项目可行性研究报告 董事会事务 辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作 参与并服务于董事会专业委员会,做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作 协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络  财务部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 本部会计核算工作 本部现金银行管理 本部会计处理 本部复核报表 负责资金管理 销售收入和应收款项管理 按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪 金融机构、资本市场的研究管理,落实融资计划 委派下属控股、参股公司的财务经理  财务部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 房地产开发项目现场财务管理 从财务部挑选项目财务主管,进入项目现场办公 项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析 财务管理 预算汇总、编制和分析考核 报表管理:合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记 成本管理:合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析 财务软件升级、档案管理、员工培训 配合外部审计检查,组织内部检查,协助完成项目后的财务评估工作  人力资源部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 人力资源管理 根据公司战略,组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算 负责组织拟订公司机构、岗位设置、编制、部门职责及职位说明书 负责人力资源获取工作,保证人力支持 负责人力资源开发工作,公司岗位与人员的动态匹配 状况实时分析、监控、调整,组织员工考核、晋升相关工作 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施,公司人力资源 负责人力资源开发工作,公司岗位与人员的动态匹配 负责组织人才市场有关人员、薪酬等调研工作 负责组织薪酬、福利等体系、政策的制定及实施工作  人力资源部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 行政管理 负责公司固定资产管理,办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修 车队管理 负责公司对外通信 公司办公用品、员工制服等购买、发放,库存登记管理 前台相关事务,如信件、报刊订阅、来访接待 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施,公司人力资源 负责差旅票务实物 负责建立行政管理数据库  审计监督部功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 公司审计工作 负责配合外部审计公司对本部和控股、参股公司的财务审计工作 协助完成投资项目后的评估审计工作 负责法人代表的离任和任期目标责任的审计 负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计 负责公司审计制度及相关法制建设,并监督实施 安全管理工作 负责公司的安全管理及综合治理工作,对日常安全工作进行监督检查 负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理 负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通  审计监督部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 管理公司的法律、合同管理 负责研究公司相关的法律、法规、政策,为公司事务提供法律意见 从法律角度参与并监督公司合并、分力、破产、投资、资产转让等重要经济活动 代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、种菜或调解工作 负责外聘法律顾问或律师的具体工作 负责对拟签订的合同(协议书)进行审核工作 负责合同的跟踪管理,对合同的执行情况进行定期检查和总结  审计监督部功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 质量管理 负责公司 ISO9000 的质量管理工作,保证公司质量保证体系运行有效,参与开发 项目质量管理的评价与研究 负责公司 ISO9000 系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管 理评审等管理工作,并随体系标准的换版进行动态管理 监察工作 负责来信、来访的处理和受理对职工群众的检举、控告,并按规定进行处理和答复  办公室功能描述 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责总经理的文秘工作,起草材料,完成会议记录和总经理指定的其他工作 负责公司的企划与宣传工作 制定公司的文化理念并积极组织宣传工作 制定公司品牌管理、、 CI 设计计划并负责实施 负责公司对外宣传工作,协调对外新闻发布和媒体接待工作 文书档案管理 负责文件流转管理 负责公司档案管理 负责印信管理 负责会务工作  办公室功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资质管理,包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理 负责公司信息化建设 OA 办公系统 / 计算机设备的运行、维护 网站建设管理和电子商务推进 公司信息保密工作 外事接待、公共关系工作 负责外事手续的办理 负责公司对外联络、协助公关活动 负责合作单位、来宾的接待  办公室功能描述(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司党的建设和思想政治管理工作 主持并负责公司党的纪律检查工作 主持并负责公司团委的建设工作 主持并负责公司工会组织的建设工作 02 组织的定岗定编 The organization's fixed posts and staffing  公司近期定岗定编工作的设置规则 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 时间界定 定岗定编工作以 2002 年 12 月 31 日为时间时间结点进行配置 定岗定编内容的 界定 本次定岗定编的主要内容有:公司整体岗位编制情况、公司本部工资发放岗位编制情况、公司 公司整体岗位编 制的界定 公司整体的岗位编制包括:高管人员、职能部门人员、项目部人员(远洋天地和玉泉路项目)、 签订一年以上长期合同岗位编制情况、公司本部办公岗位编制情况 公司委派到下属控股公司人员(总经理、财务主管) 公司年底项目启 动情况的界定 本次定岗定编以公司年底启动远洋天地和玉泉路两个项目为准 公司年底控股公 司情况的界定 本次定岗定编以公司年底拥有 8 家控股公司为准  公司岗位设置与人员编制情况汇总 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 岗位设置 整体岗位 编制 实际人员编 制 本部发工资人 员编制 与公司长期签约 人员编制 本部工作 人员 公司高管人员 7 7 7 7 7 市场营销部 12 12 9 9 8 工程技术部 11 10 10 10 10 项目部 29 29 16 16 2 经营管理部 11 6 6 6 6 财务部 15 12 12 12 10 人力资源部 11 11 11 10 11 审计监督部 6 6 6 6 6 办公室 12 10 10 10 10 控股公司 16 16 其它 2 2 2 2 2 合计 132 121 89 104 72 注:其它部分为公司预留岗位设置 16 外派工作 人员 4 14 2 16 36  市场营销部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 岗位名称 市场营销部总经理 市场开发主管 项目储备与前期 开发岗 客户服务中心主管 项目现场客服管 理岗 销售中心主管 项目现场营销管 理岗 市场研究中心主管 市场研究助理岗 共计 9 个岗位 整体岗 位编制 实际人员 编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 12 9 9 8 外派工作 人员 2 1 2 4  工程技术部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗 位编制 实际人 员编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 概预算岗 4 2 2 2 2 招标采购 岗 1 1 1 1 1 11 10 10 10 10 岗位名称 工程技术部总经理 工程技术主管 技术管理 岗 设计管理主管 设计管理 岗 概预算主管 共计 7 个岗位 1 外派工作 人员  项目部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗 位编制 实际人 员编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 2 2 2 2 2 14 14 14 14 销售岗 3 3 客户服务岗 3 3 财务岗 4 4 行政岗 3 3 29 29 16 16 岗位名称 项目总监 专业工程师 共计 7 个岗位 注: 1 、项目范围-远洋天地、玉泉路项目 外派工作 人员 14 2 2 、项目中销售、客服、财务主管由公司相关部门外派 14  经营管理部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗 位编制 实际人员 编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 战略研究岗 1 兼 经营调控岗 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 开发项目投资岗 1 兼 其它新增投资管 理岗 1 兼 1 1 1 1 1 1 兼 1 兼 1 1 1 1 1 11 6 6 6 6 岗位名称 经营管理部总经理 整体经营主管 投资发展主管 控股参股公司管理主管 控股参股公司管 理岗 资本运营主管 董事会事务岗 共计 11 个岗位 • 项目部中需要设置相应人员配合经营管理部进行项目投资动态监控统计分析工作 外派工作 人员  财务部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------整体岗位 编制 实际人员 编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 财务部总经理 1 1 1 1 1 会计核算主管 1 1 1 1 1 本部出纳岗 1 1 1 1 1 本部会计岗 1 1 1 1 1 项目财务主管 岗 2 2 2 2 资金管理主管 1 1 1 1 1 收入管理岗 1 兼 按揭管理岗 1 1 1 1 1 财务管理主管 1 1 1 1 1 预算管理岗 1 1 1 1 1 报表管理岗 1 1 1 1 1 成本管理岗 1 1 1 1 1 电算化管理岗 1 兼 文档管理岗 1 兼 共计 14 个岗位 15 12 12 12 10 岗位名称 外派工作 人员 2 2  人力资源部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗位 编制 实际人员编 制 本部发工资人 员编制 与公司长期签约 人员编制 本部工作人 员 人力资源部总经理 1 1 1 1 1 人力资源管理主管 1 1 1 1 1 人力成本会计主管 1 1 1 1 1 人力成本事务岗 1 1 1 1 1 人力资源开发主管 1 1 1 1 1 行政事务岗 1 1 1 1 1 司机 4 4 4 4 4 前台 1 1 1 11 11 11 岗位名称 共计 8 个岗位 1 10 11 外派工作人 员  审计监督部的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗 位编制 实际人员 编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 1 1 1 1 1 财务审计主管 1 1 1 1 1 监察岗 1 1 1 1 1 法律合同管理 岗 1 1 1 1 1 安全管理岗 1 1 1 1 1 质量管理岗 1 1 1 1 1 共计 6 个岗位 6 6 6 6 6 岗位名称 审计监督部总经理 注: • 项目范围-远洋天地、玉泉路项目 • 项目中销售、客服、财务主管由公司相关部门外派 外派工作 人员  总经办的岗位设置与人员编制 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 整体岗 位编制 实际人 员编制 本部发工资 人员编制 与公司长期签 约人员编制 本部工作 人员 办公室主任 1 1 1 1 1 企业文化宣传主管 1 1 1 1 1 总经理秘书岗 1 1 1 1 1 文档管理岗 1 1 1 1 1 信息化建设主管 1 1 1 1 1 信息化建设岗 1 1 1 1 1 资质管理岗 1 兼 外事公关岗 1 兼 党委工作岗 1 1 1 1 1 纪委工作岗 1 1 1 1 1 团委工作岗 1 1 1 1 1 工会工作岗 1 1 1 1 1 共计 12 个岗位 12 10 10 10 10 岗位名称 外派工作 人员 03 部门主管职位以上人员 的职位说明书  职位说明书 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 01 高管人员 02 市场开发部 03 工程技术部 04 经营管理部 05 财务部 06 人力资源部 07 审计监督部 08 总经理办公室 01 高管人员  职位说明书:总经理 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资源部、办公 室 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 统率公司全体员工,按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作,并为董事会决策提供建议 公司战略 / 经营规划 • 主持拟定公司经营战略,并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议,主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划,并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲,并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲,领导公司经营团队,拟定年度经营计划 / 预算,并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标,开展经营工作,并对经营结果最终负责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 工作职责 组织管理 • 根据董事会决议,主持拟定公司组织结构、职能设置,并提交董事会审议,通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度,并提交董事会审议,通过后领导制度执行工作 业务管理 • 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划 / 预算,并终审部门预算和月度业务计划,按照计划主持协调公司资源的配置,安排各部门 工作 • 指导拟定公司的项目投资计划,领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算,提交董事会通过后,领导经营团队开展工作,并主持协 调公司资源的配置  职位说明书:总经理(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资源部、办 公室 职位数量 1 平行关系 业务管理 • 领导市场副总经理,完成项目的前期开发、产品定位工作,并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理副总经理,完成公司的整体资本运营工作,主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划,并提交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议,对外付款,决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督审计监察部、人力资源部、办公室的工作 工作职责 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划,提交董事会审批后,监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策(薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划),根据董事会权限规定, 提交董事会审批,并监督政策执行 • 领导人力资源部经理制订和修改经营团队职位说明书,报请董事会批准后实施,终审部门经理、项目经理与下属各单位经理的职务 说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员(副总或总监),聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员,领导经营团队根据公司的计 划 / 预算指标,确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标  职位说明书:总经理(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资源部、办 公室 职位数量 1 平行关系 人力资源管理 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、项目总监、部门经理与下属各单位主管的业绩考评(关键业绩指标和能力指标)和奖惩决定 财务管理 • 领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 工作职责 • 领导财务总监负责项目的决算终审工作 • 按有关董事会的授权,行使费用与合同审批工作 其他  提议召开董事会临时会议,并带领经营团队接受董事会的询问 • 每季度向董事会汇报公司运营情况并接受董事成员不定期的工作质询  完成其它董事长委托的其他工作  处理公司突发事件  职位说明书:总经理(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资源部、办 公室 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会的专业委员会提名候选人,由董事会负责任命 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验(副总以上职位)或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业高级管理经验(副 任职资格 总以上职位) • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力,能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力,使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力,协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力,使下属不断成长  职位说明书:财务总监 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司财务工作的直接领导者,在总经理的直接领导下,制订公司财务目标,政策和规范,负责财政金融有关事宜,对公司提供 全面的会计和财务服务,对公司业务进行财务监督和控制,并拥有向董事会的独立建议权 公司战略 / 经营规划 • 在总经理的领导下,参与拟定公司年度预算大纲,并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲,在总经理的领导下拟定公司年度财务预算,并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标,开展财务工作,并对公司财务目标负责 组织管理 • 在总经理领导下,主持拟定公司财务部的组织方案,经总经理审定后执行 工作职责 业务管理 • 主持制定公司月度、季度的资金计划,并负责督导调整,实施工作 • 负责公司融资管理工作 • 负责管理公司整体的财务成本,并对最终结果负责 • 主持公司财务管理体系的建设,拟订制度,并监督实施 • 主持公司的会计核算与财务分析工作 • 参与审定项目计划 / 预算文件  职位说明书:财务总监(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 业务管理 • 参与公司各项招投标中有关财务方面的工作,对部分环节进行监督 • 配合协调项目开发过程中财务部门与其它部门的衔接工作  参与总经理办公会,参与公司业务决策 人事 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 工作职责 • 主持拟定财务部主管人员的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请财务部主管人员任免建议,并参与决策 • 负责对财务部门主管人员实施绩效考评(关键业绩指标和其他能力指标),并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定,行使公司财务费用与合同的审批权 其他 • 列席董事会会议,在总经理的带领下回答董事会的询问与质疑 • 独立对董事会提出财务建议  完成董事长委托的其它工作  职位说明书:财务总监(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由董事会专业委员会提名候选人,由董事会负责任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上大中型企业财务管理经验(部门经理以上职位)或三年以上大中型房地产企业财务管理经验(部门经理以上职位) 必要的技能和素质 任职资格 • 公正、沉稳的道德品质,对财务工作强烈的责任心 • 出色的财务分析、管理能力,能够完整的公司运营中会遇到的各种财务问题 • 出色的资金管理,能够顺畅的完成公司资金资源的引入、调配、管理工作 • 较强的协调 / 沟通能力,使财务工作快速、高效的实施 • 较强的计划 / 预算管理能力,能够协调完成公司预算管理 • 较强的人事管理能力,能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的房地产行业知识、相关法律知识 • 具有高级财务会计职称和注册会计师资格  职位说明书:董事会秘书 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会办公室;公司各部门有义务向其提供必要的信息 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 协助董事会及董事完成的日常工作,协调董事会与经营团队之间的沟通,为董事会提供必要的信息服务;管理董事会办公室 业务管理 • 协调公司年度预算大纲的制定 • 组织筹备董事会会议和股东大会的召开,准备会议文件,安排会务,负责会议记录,保管会议记录和文件,主动掌握有关决议的执行 情况;对实施中的重要问题,应向董事会报告并提出建议 • 为强化董事会的战略决策和导向功能,董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根据董事会授权与委托,参 工作职责 加组织董事会决策事项的咨询、分析,提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及其有关专业委员会的日常工作 • 负责管理和保存公司股东和董事变更的记录资料 • 协助董事及总经理了解相关的法律、法规在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规定  列席总经理办公会,参与讨论 • 在知悉公司作出或有可能作出违反董事会决议或有关法律的决议时,有义务及时提醒董事会及其成员 • 协调向公司股东及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料,协助做好对有关公司公司董事会成员、总经理、财务总监履行诚 信责任的调查  职位说明书:董事会秘书(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会办公室;公司各部门有义务向其提供必要的信息 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会专业委员会提名,董事会任命 • 董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果由公司董事或其他高级管理人员兼任,必须保证能有足够的精力和时间。公司总经理、财 务负责人不得兼任董事会秘书 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 任职资格 工作经验 • 3 年以上从事金融、财务审计、企业管理、法律或大中型企业总裁秘书工作经验 • 必要的技能和素质 • 公正、高尚的道德品质 • 出色的沟通能力,能够保证与股东、董事、基金经理、投资者和政府主管部门的沟通顺畅 • 优秀的行政管理与公共关系管理能力 • 必要的房地产行业知识、房地产行业法律法规知识 • 熟悉的《公司法》、股份公司有关政策法规 • 必要的资本运营等方面的知识与技能  职位说明书:市场营销副总 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司营销事务的直接领导者,在总经理的直接领导下,参与公司经营管理层重大事务决策;主持公司土地开发、项目前期策划、 广告宣传、销售管理和客户管理工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略,并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲,并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲,协助总经理拟定年度经营计划 / 预算,并主持年度市场工作计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标,开展市场营销工作,并对最终的执行结果负责 工作职责 组织管理 • 主持拟定公司市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度,经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划,并监督实施 • 领导市场营销部制定公司的品牌推广计划,经总经理办公会审定后,监督实施  配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划 / 预算,主持拟定公司多项目开发的市场计划 / 预算  主持公司前期的土地开发工作,参与初审项目可行性报告,参与项目土地开发立项审批,参与土地开发合同签署审批工作  职位说明书:市场营销副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1  主持项目的前期市场策划工作,主持市场策划方案(客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略)的制定,并参与方案的审 批  协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作  参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作  参与项目的计划 / 预算评审工作  督导客户服务与管理工作 工作职责  领导市场营销部积累工作经验,提高专业水平  参与总经理办公会,并参与公司业务决策 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请市场营销部主管人员任免建议,并参与决策 • 负责对市场营销部主管人员实施绩效考评(关键业绩指标和其他能力指标),并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司的权限规定,行使费用与合同审批权  职位说明书:市场营销副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人,由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验(营销经理以上职位)或三年以上大中型房地产企业营销管理经验(部门经理以上职 任职资格 位) 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力,能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质,策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力,使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力,能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力,协调部门共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力,能够协调资源,控制项目营销与客户管理工作 • 高超的人事管理能力,能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识  职位说明书:工程技术副总 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司工程技术事务的直接领导者 , 在总经理的直接领导下,参与公司经营管理层重大事务决策;主持公司技术研发、技术支持、概预算 管理工作; 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略,并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲,协助总经理拟定年度经营计划 / 预算,并主持年度技术研发与技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标,开展技术研发与技术支持工作,并对最终的执行结果负责 组织管理 • 主持拟定公司市场工程技术部的组织管理体系与运营流程和的制度,经董事会审核批准后执行 工作职责 业务管理  参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定  根据公司的技术研发工作的年度计划,主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作  主持公司工程项目的技术 / 质量标准的制定,制定具体项目的技术与质量管理标准  配合协调前期开发过程中市场营销部门与工程部门的衔接工作  参与项目的计划 / 预算评审工作  参与外包设计、施工工作的审定  职位说明书:工程技术副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 业务管理  配合协调项目施工销售过程中的工程部门与项目部的衔接工作  主持项目技术问题研讨会,解决项目实施过程中出现的技术、质量问题  主持项目结束后的技术总结工作,督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作  参与总经理办公会,并参与公司业务决策 工作职责 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定工程技术部主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请工程技术部主管人员任免建议,并参与决策 • 负责对工程技术部主管人员实施绩效考评(关键业绩指标和其他能力指标),并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定,行使费用与合同审批权  职位说明书:工程技术副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人,由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上工程设计 / 施工管理经验(部门经理以上职位)或三年以上大中型房地产企业技术管理经验(部门经理以上职位) 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质,对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力,能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心,能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力,使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调 / 沟通能力,完成与政府部门的沟通,协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力,能够协调资源,控制技术研发管理与技术管理工作 • 较强的人事管理能力,能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识  职位说明书:经营管理副总 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的直接领导者,在总经理的直接领导下,主持公司经营计划分析、公司经营研究、公司投 资业务、资本运营管理工作;直接领导公司经营管理部的运作工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略,并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲,并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲,协助总经理拟定年度经营计划 / 预算,并主持年度经营业务计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标,开展经营业务工作,并对投资、资本运营的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度,经董事会审核批准后执行 业务管理  主持公司的战略研究工作  主持日常的经营计划分析与研究工作  在总经理的领导下,主持公司投资业务管理工作  在总经理的领导下,主持公司资本运营管理工作  领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作  职位说明书:经营管理副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 业务管理  参与项目的计划 / 预算评审工作  参与外包设计、施工工作的审定  参与总经理办公会,并参与公司业务决策 人事管理 工作职责 • 参与拟定公司主管人员的重要业绩考评指标,提交董事会审批 • 主持拟定经营管理部主要管理人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标,提交总经理办公会审批 • 向总经理办公会提请经营管理部的任免建议,并参与决策 • 负责对经营管理部主要管理人员实施绩效考评(关键业绩指标和其他能力指标),并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算,并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权  职位说明书:经营管理副总(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人,由董事会负责任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型投资项目高级管理经验(投资经理以上职位)或三年以上大中型企业高级投资管理经验(部门经理以上职 任职资格 位) 必要的技能和素质 • 精确的战略眼光,能够明了房地产行业发展趋势 • 出色的领导实施能力,使项目快速、高效的实施 • 缜密的逻辑思维能力,能够全面细致的考虑项目中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力 • 出色的计划 / 预算管理能力 • 较高的人事管理能力,能够洞察项目部员工的困难与不足,适时进行帮助 • 必要的房地产行业投资、相关法律知识 02 市场开发部  职位说明书:市场营销部-市场营销部总经理 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主管、市场研 究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司市场营销业务的管理者,在市场营销副总的领导下,负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的协 调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助市场营销副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源,在市场营销副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场营销副总拟定市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 工作职责 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作,组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施,销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程技术部、项目部(公司)、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究:供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 • 负责协调组织公司的客户服务工作  职位说明书:市场营销部-市场营销部总经理(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主管、市场研 究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 人事管理 • 协助市场营销副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标,提交总经理办公会审批 工作职责 • 向总经理办公会提请市场营销部员工的任免建议 • 负责对市场部员工实施绩效考评(关键业绩指标和其他能力指标),并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 任职资格 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的项目开发与市场营销工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力,能够洞察项目部员工的困难与不足,适时进行帮助 • 必要的房地产行业营销管理、项目开发和相关法律知识  职位说明书:市场营销部-市场开发主管 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场研究中心 主管 职位数量 1 职位目的 • 协助市场营销部总经理完成项目储备及前期开发工作 • 负责组织收集项目储备相关信息,寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略,并负责组织草拟相关合同文件,主持或参与项目谈判 工作职责 • 负责组织研究项目的运作模式,编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作,完善项目开发动态资料库  职位说明书:市场营销部-市场开发主管(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场研究中心 主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 任职资格 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识  职位说明书:市场营销部-客户服务中心主管 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究中心主 管 职位数量 1 职位目的 • 组织和指导客户服务中心本部以及下属项目客户服务部门完成客户资源整合、客户信息处理、客户法律事务服务、房屋交付组织、 客户关怀以及客户相关有偿服务工作,并承担客户服务中心的全部责任 • 协助市场营销部总经理制定本中心工作计划和有关规章制度,并负责实施 • 负责组织和领导实施中远房地产客户资源整合工作,包括但不限于:客户资料数据库的建立与维护,客户档案的建立和保管、客 户信息的利用与开发 • 负责组织和领导实施中远房地产客户信息处理工作,包括但不限于:客户投诉处理、客户咨询处理、客户建议处理以及同业问题 工作职责 警示 • 负责组织和领导实施中远房地产客户法律事务服务工作,包括但不限于:销售合同拟定和管理、退房处理、争议或诉讼处理 • 负责组织和配合实施按揭管理工作,包括但不限于:按揭咨询、手续办理、建立按揭档案,配合律师完成抵押登记、收集相关最 新法律法规和政策 • 负责组织和领导对中远房地产客户实施关怀以及提供相关有偿服务工作,包括但不限于:预售登记、产权办理、合同变更处理、 客户关怀、客户分析、代租代售(将来条件许可前提下)  职位说明书:市场营销部-客户服务中心主管(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上从事客户服务管理工作的经验 必要的技能和素质 任职资格 • 能够正确理解和掌握有关房地产业的方针、政策和上级指示,对客户服务管理的重大问题,能够进行科学分析,准确判断,果断处理 并为领导提供决策性方案 • 能够科学地组织和开展本部门的工作,有较强的组织能力 • 语言表达能力强,具备较强的沟通技巧和亲和力,有驾御和解决突发性危机的能力 • 熟悉掌握房地产及其相关法律、法规、政策 • 通晓建筑工程学 • 通晓客户心理学 • 能够使用英文对话  职位说明书:市场营销部-销售中心主管 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场研究中心 主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 协助部门总经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作,并建立并完善全面的销售管理系统,包括客户、销售代表、销控、价格 等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况,制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施,制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案,包括销售公司的选择并通过项目销售经理管理销售工 工作职责 作 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求,建立相应的公关宣传体系,包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统,并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行,包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作  职位说明书:市场营销部-销售中心主管(续) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场研究中 心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历,或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策  职位说明书:市场营销部-市场研究中心主管 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成市场研究工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作,并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作方案的建议 • 参与新项目的研究论证工作,为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况,定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究,包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项目与竞争对手研究等 工作职责 方面 • 负责根据市场研究情况,组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制,包括提纲的编辑讨论、资料数

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工作分析实用技术

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工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1.工作分析的重要性 (1)阐明在公司内谁应该负责什么工作 (2)有助于在职者了解该职位的责任 (3)帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 (4)作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2.工作分析的用途 (1)人力资源规划 (2)人员招聘及甄选 (3)人员任用及配置 (4)薪资调查 (5)薪资结构 (6)员工培训及发展 (7)职业规划 (8)工作评价 (9)职位分类 (10)绩效评估 (11)目标管理计划 (12)工作流程分析 (13)组织研究 二、工作分析项目 1.一般资料分析 (1)工作名称 工作名称标准化,按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 (2)工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 (3)工作地点 2.工作规范分析 主要目的:全面认识工作整体。 (1)工作任务分析 明确、规范工作行为,如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度,完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 (2)工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限,保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 (3)督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括:直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作,受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换,协作关系等。 (4)工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额,工作量基准、工作循环周期等。 3.工作环境分析 (1)工作的物理环境 即:湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 (2)工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 (3)社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 (4)聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4.任职条件分析 (1)教育培训情况 受教育、培训程度,教育、培训经历、学历、资格。 (2)必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 (3)经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括:过去从事同类工作的工龄和 业绩等;从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 (4)心理素质 完成工作要求的职业性向,包括:体能性向,即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等;气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1.工作分析准备 (1)获得管理层的核准 不论在任何公司,在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持,而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时,应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么,而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 (2)取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的,如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作,告诉员工什么是工作分析,它的目的为何,否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 (3)确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么?解决什么管理问题? (4)建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限,以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2.工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位),以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 (1)制订工作分析规范 包括:工作分析的规范用语;工作分析项目标准书。 (2)选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 (3)选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任,也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历,保持调查分析活动的独立性。 3.工作调查 (1)准备工作调查提纲和各种调查问卷 A.工作调查提纲 B.工作调查日程安排 C.调查问卷 (2)确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 (3)收集有关工作的特征,以及所需的各种信息数据 A.需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B.信息要齐全、准确,不能残缺、模糊 C.采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时,及时用其他方法补充 (4)收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 (5)工作调查要点 A.工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等,使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤,以及实施配合 B.对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此,必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4.工作信息分析 (1)审核收集到的各种工作信息 (2)分析、发现有关工作和任职人的关键成分 (3)归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5.编制工作说明书 (1)将工作分析结果,以文件的形式表达出来,形成工作说明书 (2)公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 (3)按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1.观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察特定对象的 实际工作动作和工作方式,并以文字或图表、图像等形式记录下来,来收集工作 信息的方法。 本方法的要点: (1)取得调查对象的信任 (2)不要影响到工作的进行 (3)详细记录有关资料,如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 (4)观察完成向工作者表示感谢 (5)和该职位的主管讨论观察的结果 (6)将观察的结果汇总整理 2.访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作,为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始:取得共识;先讨论范围较广泛而且一般性的问题,例如工作程序等。 进行:问一些特定的问题。 结束:欢迎进一步交谈,受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题: 你向谁报告? 谁向你报告? 你在预算上所负的责任如何?(包括预算金额及你的管理的资产价值) 你的主要职责? 你怎么运用你大部分的工作时间? 你分配的工作从何而来?完成的工作送到那里或送给谁? 你的工作中最具挑战性的是什么? 工作之前必须完成那些准备工作? 你要怎样提高产品或服务的品质? 你觉得有那些工作是重要的或不重要的? 工作过程可以怎样加以改善? 可以用什么不同的方式来工作,以降低费用或成本? 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责? 在采取行动之前,有哪些决策必须请示或必须通知你的部属? 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性? 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触?这些接触的原则为何? 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作? 请说明你的工作所需要的体力(如果会选的话)。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题? 3.问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计,任职人员填写问卷前,最好就填写要领进行必要的辅 导,任职人员独立填写, 调查问卷的内容要简明、扼要,不能过于复杂、繁琐。 4.三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊,因此,应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集,因此, 应当根据以上调查方法的特点配套使用,互相补充。 (一)观察法的利与弊 利:适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作;直观。 弊:不适用于以智力活动为主的工作;不适用于周期长、非标准化的工作;不适 用于各种户外工作;不适用于高、中级管理人员的工作。 (二)访谈法的利与弊 利:直接;与任职人员双向交流,了解较深入;可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊:回答问题时可能有随意性、即时性,准确度有待验证;工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问;对任职人员工作影响较大;对工作分析人员的素 质要求高,工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响;访谈法不能 单独使用。 (三)问卷法的利与弊 利:可以面面俱到,收集尽可能多的工作信息;可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息;可以随时安排调查。 弊:问题事先已经设定,调查难以深入;工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大;对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主,以访谈法和观察法为辅,开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1.工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异,最基本的格式由五大部分构成:职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 (1)职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 (2)主要目的 (3)工作描述 A.工作概要。 B.工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比;活动内 容权限;执行依据。 C.工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D.工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E.工作关系。此项工作受谁监督,监督谁;说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位;与哪些职位发生关系。 F.工作人员运用设备和信息说明。 (4)工作环境 A.工作场所 B.工作环境的危险 C.职业病 D.工作时间特征 E.工作均衡性 (5)任职资格 A.所需最低学历 B.所需培训经历 C.从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D.一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E.兴趣爱好 F.个性特征 G.职位所需的性别、年龄特征 H.体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整,内容可简可繁。 2.工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的,关键在于要用统一的格式,准确、简洁的 语言,将上述的五大部份全部或主要部份加以表述,以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成: 表头:表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责:逐项说明工作职责。 任职资格:说明教育(培训)、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示,也可用叙述型。

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手把手教你如何填写职位说明书(一学就会!)

手把手教你如何填写职位说明书(一学就会!)

编制各部门职位的职位说明书  根据各部门职责编制各职位说明书;  职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求,并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订,所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责,同时也有利于规 范管理;  职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格(资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求)、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标( KPI )、签字确认。 1 、如何填写“职位名称”  职位名称是对工作名称的进一步明确,规范职位的名称有利于进 行职位管理; 2 、如何填写“所在部门”  所在部门是指该职位所属的机构或部门;  繁简程度要是企业具体情况来定,原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞;  一般会有以下几种情况:  • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称; • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称;如果 部门内还有处,则一般员工还应该写到属于哪个处; 例如:某一般规模子公司人力资源部员工,填“子公司名称 + 人力资源部”;如 果部门很大,还分有各处,则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 3 、如何填写“报告关系”  报告关系指该职位的直接上级;  一般会有以下几种情况: • 机构(包括子公司、分公司、事业部、分厂)或部门副职的直接上级是正职; • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导; • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职;但如果部门内还有处, 则处长的直接上级是否部门正职,各处内的员工直接上级是该处处长; 4 、如何填写“职位薪资等级”  职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 5 、如何填写“职位编号”  职位编号是指职位的代码,组织中的每个职位都应当能有一个代码;  编码的繁简程度视企业具体需要而定;  职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位;  职位编码的步骤:  • 为整个集团所有机构进行编号; • 机构内部门编码; • 对部门内各处进行编码; • 对各处职位进行编码; • 例如:某一职位编码 01010202 ,表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上; 6 、如何填写“编制日期”  编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间;  这一栏可以暂时不填,将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ; 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的,应该用一句话简单地概括工作的主要功能,简短而准 确地表示该职位为什么存在; 机构整体目的的哪一部分由该职位完成? 该职位对机构的独特贡献是什么? 如果该职位不存在,会有什么工作完不成? 我们究竟为什么需要这一职位? 例如,对于空调公司设备科经理来说,其职位设置的目的如下:       动词 管理与协调  对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下,在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如果有异议的话,我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中,并不是不惜任何代价进行生产 8 、如何填写“职位概要”  职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质,因此只列出其主 要功能或活动即可。这样,对于车间的编程员来说,其职位设置的 目的可以描述为:“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说, 它的综述可以描写为:“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。”  应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度,但专家明确认为,如果一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述,而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言,就很可能会成为逃避责任的一种托辞,因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 9 、如何填写 “职位位置”   职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置; 例如:某公司招聘主管的职位位置: 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 招聘专员 同一直接主管之下的,平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 10 - 1 、如何填写“职责要求”  工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况,至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限;  职位的职责来自于组织使命的分解,按照组织的要求,本职位应 该做什么;  在编写职责时,首先应该将本职位职责的几个大块找出来,即本 职位应该做那几方面的事情,然后对每块事情进行具体描述;  在具体描述时,每一条职责,都应尽量以流程的形式描述,尽量 讲清楚每件事的输入与输出,描述的格式为:“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”; 10 - 2 、如何填写“职责要求”  职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 10 - 3 、如何填写“职责要求”  例如:对某办公室主任来说,首先把此职位的职责大块找出来,经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块,对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时,比如对文秘管理中的第一条职责,“动词”是 “组织拟定并审核”,“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”,“进一步描述任务的词语”是“提出意见,批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出,但作为调查资料,还是要求能够写 清楚。  又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令,制定有关科研生产管理制度,报直 接上级,经批准后督导实施”这条职责中,“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”,“输出”是“报直接上级”,希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 10 - 4 、如何填写“职责要求”  在职位职责的描述中,重要的是清楚的界定每一职责上的权限,应该用 精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中,经 常会碰到下面这些情况:  针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下 达、备案、存档、提出意见等动词;  针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理等动词;  关于某项工作(上级)可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会 同、审批、审定、签发、批准、评估等动词;  思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词;  直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提 供、协助等动词;  上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词; 10 - 5 、如何填写“职责要求”  管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词;  专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词;  下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词;  例如:在编制某一文件的过程中,部门负责人组织拟订文件,一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料,然后主管草拟文件,主管副总审核文件并提 出意见,总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 11 、如何填写“关键业绩指标”  绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果;  绩效可以体现在两方面,一个是工作的结果,另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定;  对管理者来说,绩效指标是考核依据;对员工来说是却是行为导 向,因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时,应充分考虑公 司的战略及价值观;  职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可,在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 12 、如何填写“任职资格”  任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据;  任职资格的规定要严格界定为工作所要求的,必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因果关系;  任职资格是对应职者的要求,不是针对现有人员的要求;  任职资格包括以下这些项目:  资历  所需资格证书  知识要求  技能要求  能力要求  素质要求 12 - 1 、如何填写“资历”  资历包括学历(学位)、所学专业(或接受何种培训)、职称和工 作经验(包括一般工作经验和特殊工作经验);  资历一般作为参考要求;  例如: • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业,大学 本科毕业,从事过人力资源管理工作三年”; • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科,工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才;有一定业界知名度; 八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型( 30 万平米以上) 公共建筑工程造价控制工作”; • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ,八年以上工作经验,其 中有管理一个子企业的工作经验”。 12 - 2 、如何填写“所需资格证 书”  所需资格证书不是职称,而是指从事本工作所必须的证照;  例如: • 出纳必须有会计证才能上岗; • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”; • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”; • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”; • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”; • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 12 - 3 - 1 、如何填写“知识要 求”  知识要求包括业务知识和管理知识;  这些知识都应区分其广博程度和精通程度; • 例如:广博程度可以用系统级的,还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别;精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。  业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识;  例如: • 一个办公室主任,要拟订各种文件,必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识; • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识; • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法( KPI 、 BSC ); 12 - 3 - 2 、如何填写“知识要 求”      一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有:熟悉集团战略;高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法;熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求;熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法;了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识; 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的,是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识; 例如: 作为一个室主任,必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等; 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有:熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ;知晓业务流程重组与改进的知识 ;熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ;熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ; 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 12 - 4 - 1 、如何填写“技能要 求”       技能包括基本技能和业务技能; 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如:英语四级、计算机 三级;对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”; 例如: 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有:外语四级,能够 阅读一般英文资料,能用外语进行日常交流;能够熟练使用 OF FICE 办公软件;能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以 集团公司名义下发的文件、报告; 一个预算工程师应具备的基本技能有:良好的公文写作能力;能 够阅读专业英文资料;熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 12 - 4 - 2 、如何填写“技能要 求”  业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力;  例如:  对于一个集团公司办公室主任来说,应该具备的业务技能有:能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告;能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系;能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作;能够运用公关技巧建立良好企业形象,协调公共关系;能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发;能有效进行信息收集和提供;  对于一个一级预算工程师来说,应该具备的业务技能是:能够独立从事大型项目 ( 30 万平米以上)的标书编制、标底计算、工程预结算;  对于一个人力资源管理高级咨询师来说,应该具备的业务技能是:能够独立主持 大型项目(指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团)的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计; 12 - 5 - 1 、如何填写“能力要 求”  能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别;  能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求;  能力要求一般不宜多,三到五个即可;  常见的能力有: • 学习能力:通过自学更新知识结构,吸收新事物、新工具、新方法的能力 ;在工 作中总结经验教训的能力 ;开辟新的学习渠道,收集新的信息的能力 ; • 创新能力 :思维灵活,能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ;改进工作方式和方法的能力 ;开拓新局面的能力 ; • 协调能力 :处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ;协调平衡大家的 利益,促成“共赢”合作的能力 ; • 沟通能力 :语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力;善解人意,与人取 得共识的能力 ;通过说服改变对方行为的能力; 12 - 5 - 2 、如何填写“能力要 求”  分析判断能力:对现有信息进行分析,找出相关因素的能力;在分析的基础上,对问 题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力;  问题解决能力:在不同环境、不同层面中发现问题的能力;面对问题提出解决思路的 能力 ;解决问题的周到程度 ;解决问题的效率 ;  适应能力:熟悉新环境、新关系、新位置的能力;根据不同的环境和条件调整自己的 心态和工作方法的能力;在新的组织关系下定位自身角色,了解其他成员对于自己的 期望并与人合作的能力;  培养指导下属能力:发现下属的特点,合理用人的能力;因人施教,开发下属的能力 ;  计划能力:对未来进行预测的能力;在预测基础上制定有效目标的能力;分步骤有效 实施目标的能力;  组织能力:挖掘资源的能力;统筹安排,提高资源综合利用的效率的能力;  控制能力:面对各种局面,考虑并把握各方面的因素,使事情在自己的掌握之中,朝 着自己期望的方向发展的能力;紧急情况下,能利用各种有效的方法,稳定局面,使 事情正常、有序地发展的能力; 12 - 5 - 3 、如何填写“能力要 求”  执行能力:领会目标要求,完成任务的能力;执行过程中应变的能力;  信息检索能力:对信息的敏感性,积累与本职位工作相关的信息,掌握本领域最 新动态的能力;在大量信息中,筛选有效信息的能力 ;  领悟能力:领会计划、方案、他人意图的正确性;在领会的基础上,举一反三, 做出系列反应的能力;  举例说明: • 一个办公室主任的能力要求是:计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力; • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是:领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力; • 市场策划人员的能力要求是:信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力; • 销售人员的能力要求是:公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力; • 事务类人员只需要执行能力; 12 - 6 - 1 、如何填写“素质要 求”  素质是指一个人的潜在特质,与生俱来,一般不宜改变;  素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求;  素质要求一般不宜多,一到两个即可;  常见的素质有:  情绪稳定性 :当有意外发生时,能保持心情平静,头脑清醒;能很快地调节自己,恢 复常态;处变不惊,临危不乱;  心理承受力 :坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面,积极采取措施去适应、解决它; 百折不挠,永不言败;心胸开阔,“宰相肚里能撑船”;  忠诚 :对组织、事业、职责感情真挚,忠心耿耿,忠实可靠,为组织发展不遗余力地 贡献自己的力量;无论遇到多大困难,绝不放弃,全力以赴地帮助组织渡过难关;不 遗余力维护组织声誉;  自我认识 :有自知之明,对自己的能力和性格有客观而全面的认识,清醒地认识自己 的缺点;明确自己在组织中适合的位置,量力而行; 12 - 6 - 2 、如何填写“素质要 求”  团队合作精神 :对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同;愿意为实现共同 目标而尽自己最大的努力;明确自己在团队中的角色,承认并尊重其他工作伙伴的 工作对自己的工作以及团队的重要性;开诚布公,愿意、善于与团队成员交流问题, 分享经验;为了维护团队利益愿意调整自己的利益;能主动维护团队形象;  全局意识 :能全盘考虑问题,清楚哪些东西对于整个大局是重要的,哪些东西则是 不重要的,不会为了小事而误大局;为了顾全大局,能牺牲局部利益;大局利益受 到损害时,挺身而出维护大局利益;  人际敏感性:能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求;能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化;  责任心:非常清楚自己的责任,对本职工作一丝不苟,精益求精;遇到困难时,能 坚韧不拔地克服困难;工作第一,有奉献精神;出现失误,敢于承担责任,并千方 百计加以补救;  原则性:原则明确,是非分明,实事求是;随时用自己言行维护原则,即使碰到困 难,也会坚持原则;对于有违反原则的事情,会坚决与之作斗争; 12 - 6 - 3 、如何填写“素质要 求”    成就动机:不满足于已取得的成就,不断为自己提出更高的目标,或是 对工作的完成情况提出进一步的要求;对自己的要求很严格,在工作中 总是以很高的标准来要求自己;相信事情总是可以而且应该做得更好, 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法;很强的时间紧迫感,不允 许自己浪费一分钟 魄力:在面临多种选择时,倾向于采取风险大、受益也大的方案;偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境;不拘泥条条框框,敢为人先, 做出头鸟;胆识过人,敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域; 例如:        销售人员需要较强的心理承受能力; 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任; 一般研发人员都需要有很强的成就动机; 中层管理者需要有较强的全局意识; 飞行员需要较强的情绪稳定性; 一般财务人员应具备较强的原则性; 高层管理人员需要有魄力; 13 、如何填写“工作联系”  工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象;  例如: • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有:主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ;外部主要沟通有:相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ; • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有:发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部;外部沟通有设计院、政府主管部门; 14 、如何填写“职业通道”   职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见,说明晋 升或者轮换的方向,具体某个人的成长需要结合具体情况决定; 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为: 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升 到本职位的 相关职位名称 可以 轮换到 本 职位的 相关职位名称 本职位可晋升 的相 关 职位名称 15 、谁来编制职位说明书  职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书;  职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求;  职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订;  为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责,同时也有利于规 范管理。 案例:  某公司职位说明书 课堂练习  请大家编制一个本人的职位说明书! 结束语  THANK YOU!

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定岗、定编原理与操作示例

定岗、定编原理与操作示例

定岗定编原理与操作 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 前言  定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位,而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中,这 两者是密不可分的,当一个岗位被确定之后,就会自动有人的数量和质量 的概念产生。  有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来,称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定 编。  定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题,但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式,只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。  定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的,当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革, 企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。 什么是岗位?什么是岗位设计?  岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。  定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计,是指根据组织 业务目标的需要,并兼顾个人的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。  亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间-动作”研究, 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化,大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 技巧,知识,能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 活动 任务 技巧,知识,能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 任务 技巧,知识,能力 信息、界面 & 设备 岗位设计的意义   岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法,因此,工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变,这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度,增强相互之间的协调性; •使过去手工的流程自动化; •增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响,推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率,并最大限度的利用 资源,尤其是人力资源。 岗位设计的原则  因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位, 而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。  整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有 效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效 能。  最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。  规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细,应强调留有创新的余地。  客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。  一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如, 90% 情况下这 个岗位需要多少工作量,多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面  主要工作: 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪 些工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间  需要利用什么资源和工具: 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。  能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背 景与经验等。  业绩考核: 该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么 ?  汇报关系: 该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划 分?  工作量: 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么? • 要在什么 时间内实 现什么目 标? 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结 构; • 总、分公司 职责分工; • 组织架构; • 财务管控; • 绩效管理 • • • • • 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 部门设计; 职责分工; 汇报关系; 客户响应; 绩效管理 • • • • • 岗位职责; 工作任务; 汇报关系; 任职资格; 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构; • 薪酬福利 • 人才测评; • 能力管理 岗位设计与工作分析的关系  岗位设计与工作分析是不同的工作,工作分析是对现有岗位的客观描述, 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。  工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。  岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资 源管理提供基本的依据,保证事得其人、人尽其材,人事相宜。 企业绩效与岗位设置的关系  促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的,主要可分为组织、流程和岗位三个层面。  企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革,旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。  流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率, 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。  岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的,也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 通过业务重组对组织、制度 再设计 不满意的 企业绩效 或新的业 务目标 通过流程再造对工作过程再 设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效 岗位设置是一项系统工程,没有决心去排除干扰、 坚决实施,将难以成功 领导 失败因素 成功因素 缺乏足够的重视,只当是人 力资源管理部门的事; 缺乏沟通 给予足够的重视,作为整个 企业的重要管理手段; 充分沟通; 自己带头因人设岗 以身作则,因事设岗 忽视价值和利益问题; 文化 固守组织、职责边界,独立 王国; 对变革管理缺乏准备 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 就事论事,缺乏整体视角 拘泥于传统的做法,思维定 势 对阻力有准备; 理顺职责不清的岗位; 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 定岗定编只可能是一种参考,只有短暂的意义  定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测,以便更好地帮 助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候, 定岗定编都不可能是绝对准确的,只可能是一种参考。  其次,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在某一时间段上做出的 定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化,它必须跟着 进行再调整。  现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果人员越来越多,但企业的效率却没 有真正提高。因此,企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上,这 种只靠人力资源部门进行单方面控制,而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏 效的。  定岗定编是企业所有部门的事,而不是人力资源一个部门的事。因此,企业需要 的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不是一套硬性 的定岗定编的规定。 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 岗位不是孤立存在的,它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构:  职能设计;  管理幅度;  权力架构;  组织形式;  ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统:  数据库和信息系;  网络管理  --- 公司策略:  远景、使命  市场策略 / 目标客户;  竞争战略;  业务组合;  --- 业务流程 业务流程:  技术流程;  价值链;  业务流程;  --- 什么是企业战略? 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务,以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象,也不是来自某一个方面的考虑, 它是多种因素的综合  企业远景和使命 Results 企业战略 目标市场 企业环境 自己的核心能力 战略制定框架 我们的目标 和期待是什 么?   在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者; 将 XX 公司在保险 范围、服务和定价 等的全球性战略扩 展至欧洲。 我们将在哪 些方面参与 竞争 ?  个人领域 : HNWI  商业领域 : 细分市场 ( 比如跨国公司 ) ;  占据主导地位的金融 专业;  在最具潜力的市场强 化我们的存在,脱离 无利可图的市场。 在所选市场 中,我们将 如何取胜 ?      客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系 的经纪人进行产品和服务销 售; 其他形式的销售; 保险业的卓越性,其将处于 我们业务的中心位置; 积极 / 主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。 为了在市场 取胜需要具 备哪些能 力?    市场营销能力: –客户需求; –风险细分; –客户关系管理; –品牌树立; –经纪人管理 产品开发; 制定达到欧洲水准的 运作基础设施决策的 能力。 需要实施哪 些管理体 系?  MIS 系统;  业绩衡量体系;  客户关系管理;  产品开发;  竞争对象信息体 系;  有关决策和责任 清晰的组织结构 什么是流程?  流程是一个或一系列连续的、有规律的活动,这些活动以确定的形式进行, 并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出,输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入,而不是等于甚至小于输入。 输入 处理 流程 输出 迈克、波特教授的企业价值链  整个企业经营活动就是一条价值链,其中基本的活动为公司的客户产生价 值,辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 技术开发 毛 采购 进货物流 生产作业 发货物流 基本活动 市场营销 / 销售 售后服务 售后服务 利 什么是管理信息系统?  企业任何时候都离不开信息,每天都会产生大量的信息,但往往不能将它们 转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的 信息进行采集、处理、储存和传输,并以此支持企业的各项经营活动,如决策、 评估、控制、交流甚至交易等等 决策 财务 顾客 供应商 / 合作者 采购 销售 设计 加工 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 - 提高了企业信息的共享程度,更有利于企业管理层的迅速、科学决策; - 扩大了企业管理各方面的功能,提高了管理效率; - 改变了原有的工作 / 管理流程,使流程大大优化; - 加大了原有管理的幅度和管理层次;导致组织结构的扁平化; - 加深了管理的深度,可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理,从 而加强对战略层面事务的参与; - 加强了企业管理的透明度,使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关 者都能实现更大程度的参与,促进各方面利益的协调; - 促进了“网络组织”的形成,即不仅在企业内部,而且在企业之间形成 基于信息系统的管理网络,以提高资源配置的效率 什么是组织?  组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体,它在职务范围、 责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构 总经理 职能科室 职能科室 业务部门 业务部门 业务部门 业务组 业务组 业务组 组织的成长过程  一般组织都有一个从小到大、从简单产品 / 服务到复杂产品 / 服务的发展 过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式,从而影响到具体的 组织形式 上市公司 ( 新的核心能力 ) 分公司 生产线 / 营业部 子公司 ( 新的核心能力 ) 新产品 / 业务 原有业务 ( 原有核心能力 ) 原有业务发展 ( 加强原有核心能力 ) 组织结构形式  各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系 分权 多 子公司 结构 混合组 织结构 业 务 种 类 / 数 量 少 集权 产品组 织结构 事业部 制结构 矩阵组 织结构 直线职能 组织结构 近 地区组 织结构 地区分布 远 组织结构的演变  各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离 远近还有直接关系 业务重点 起 步 期 客 户 增 长 率  核心能力 组织结构 争夺市场份额  总经理 网络 市场 销售  技术能力 / 网络计 划与建设能力 渠道开发能力 市场饱和度 快 速 增 长 期  客 户 增 长 率  总经理 网络  市场 新产品 销售 客户发展 客服 客户保留   市场研究 / 能力 市场细分 / 营销能 力 网络成本控制能力 市场饱和度  成 熟 期 争夺高端市场份 额 保持市场份额 客 户 增 长 率  开发在网客户的 价值 控制成本 总经理 网络 新 产 品  市场 销售 客服    客户发展 市场饱和度 客户保留 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责 划分和汇报关系,并最终要落实到岗位设计上。 组织设计和岗位设计的关系 组 织 设 计 岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总公司 管理模式 总部职责 子公司 子公司职责 市 场 部门设置 岗 位 设 计 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位设置 子公司 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组,了解 对现有岗位产生影响的各 种因素以及新的需求与现 状的差距等 2 、确定需要弥补差距 的主要方面并选择适当的 岗位设计方法 4 、与有关人员进行交流, 进行新的方案试点。通过 试点取得经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设置方 案。 在充分理解了客户需求之后,即可开始选择岗位设计 的方法 ,主要有以下四种方法:  组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织 的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型 。然后根据具体 的业务流程需要,设计不同的岗位。  关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位。  流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。 这种方法可以确定新的岗位。  标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 各种不同的方法适用于不同的项目 :  组织分析法 : 通常适用于大型企业的大范围重组项目,在这个项目中, 组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。  关键使命法 : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。  流程优化法 : 适用于较小的项目范围,主要在实施一个新的管理信息 系统时应用。  标杆对照法:适用于不太精确的项目范围。 组织分析法 优点 缺点 能深入解决许多细节问题,尤其 适合于一个大型的传统组织,在 从事变革之前,需要对方方面面 进行确认; 往往会成为基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标,并有长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样; 提供广泛的组织和岗位的设计; 岗位设计往往会过于复杂和具体; 能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。 需要客户的大力支持。 要求:必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略,否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标,并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题  最适合的组织结构是什么?战略性的业务单元?以产品为主?以职能为主?以 区域为主?对于每个组织单元的绩效期望是什么?  高级管理层的职责和角色是什么?  要制定的关键决策是什么?商业模式?业务计划?营销计划?财务计划?人力 资源计划?  这些决策如何执行?如何协调?  每个组织单元的绩效如何评估? 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式,理顺其中的集、分权关系 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核,总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核,总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报; –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展; –投资业务的战略优化 与协调; –战略协同效应的培育 –财务控制; –法律; –企业并购。 –财务控制; –战略规划与控制; –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化; –公司整体协调成长; –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略; –营销 / 销售; –网络 / 技术; –新业务开发; –人力资源。 管理模式中,除了受权方式之外,还应考虑总部服务实现 的不同方式 授权方式 •财务管理型 •战略指导型 •操作管理型 授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分,它 反映了集团对经营 机构的管控程度。 管理模式 •总部直接处理; 服务实现方式 •共享服务中心; •外包或与外界合作; •业务单元共享中心; •业务单元内部 服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式,它 主要根据服务性质 不同,确定不同的 方式,追求服务的 质量和经济效益。 其次,需要对各主要职能进行分析,明确各部门的使 命和关键职责 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命  巩固并发展用户群,并以有价值的重 点客户为核心;  保持并发展品牌形象;  保持在个人与企业市场地位的双重领 先,并不断提升公司收入;  有力地支持分公司的营销运作,但保 持营销规划的整体性以及关键职能的 集中管理 示例 关键职责     品牌管理; 基础与专项市场研究; 营销战略规划; 年度 / 月度具体营销计划制定与执行监 控;  对分公司日常业务管理: 市场推广规划与控制; 销售规划与控制; 定价管理; 产品组合规划与控制; 客户关系管理; 业务流程制定与监控。 理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要 职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期市场发展规划 决定权 复核权 审核权 2 、品牌发展战略 决定权 复核权 建议权 3 、本部门年度财务预算 决定权 复核权 审核权 一、策略议题 分管副总 其它副总 示例 市场部 建议权 建议权 二、营运议题 1 、本部门一般员工的招聘录用、考核 决定权 晋升降级、奖惩、岗位异动 2 、市场部门内部中层干部的招聘录用、 考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3 、对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 决定权 建议权 决定权 4 、基础及专项市场调研制度和 决定权 5 、品牌管理 决定权 建议权 6 、部门业务指标的设计、评估及考核 决定权 建议权 报告 参议权 建议权 最后,在部门内部对职责、任务再进行细化分类, 再分解到各个岗位上  例如,公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌 管理等等,相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 示例 总公司 子公司 市 场 营 销 市场策划员 市场调研员 品牌管理员 品牌管理员 子公司 网 络 客 服 新 产 品 关键使命法 优点 缺点 注意力集中于关键岗位,可以用 较少的投资得到较高的回报; 它不是一个综合的方法, ( 注意: 它不求面面俱到 ) ,有可能对岗位 与岗位之间的衔接处理相对较差; 注意力集中于关键业务领域,可 以确保得到业务利益; 可能因为把整个组织的业务分成关 键与非关键部分而造成组织内部的 摩擦; 这种方法可以比较灵活地用于不 同的组织中。 需要较深的专业知识、对客户的需 求有较高、深入了解。 要求:对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心,否则很难在这些部门运 用本办法。 根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关 键职责,明确需要设定的关键岗位 某银行公司业务部岗位设置示例 部门的关键职责 关键职责细分 产品 1 、组织重点客户的营销, 开发优质行业的优质客户, 不断推进业务发展 2 、负责公司业务新产品的 开发推广,为营销提供后台 保障 3 、负责本级经营业务的贷 款审核及发放工作 价格 渠道 关键岗位 促销 产品 价格 渠道  客户关系管理;  行业 1 客户经理;  客户风险分析;  行业 2 客户经理;  客户行业分析;  行业 3 客户经理;  营销策划  行业 4 客户经理  信贷资产转让产品开发及推广;  信贷资产转让经理;  现金管理产品开发及推广;  现金管理经理;  贸易融资产品开发及推广  贸易融资经理  贷款审查;  放款操作经理;  贷后风险管理  贷后管理经理 促销 通过岗位分析,确定各关键岗位的核心角色,由此界 定其主要职责 某银行岗位设置和主要职责示例 关键岗位 角色 主要职责  电力行业客户经理 营 销    产品经理 产 品    放款经理 放款 及贷 后管 理    组织对目标客户进行财务分析,了解目标客 户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求,设计相应的产 品组合,确保客户满意度的提高  整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需 求 对公司业务新产品进行风险预测,设计开发 方案,进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案,及时开发新产品,进行 产品测试验收,报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进 行推广  制订、督导实施本级公司业务的市场营销计 划,拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理,及时发现并控制风险    对电力行业重点客户和优质客户 进行客户关系管理 组织市场调研分析,客户回访, 推进产品创新 进行产品风险分析,参与资产负债 产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情 况,市场占有情况,效益风险情况 进行调查评价,评估新产品是否需 要改进,进一步扩大推广或退出市 场 参与客户营销活动 以现有的组织结构图和岗位职责为基础,形成科学规范 的岗位说明书 示例 组织 结构图 岗位职 岗位说明书 责描述 模版 岗位分析 问卷 岗位说明书 岗位名称 岗位目的 岗位职责 内外部联系 访谈 任职要求 组织结构图 上下级关系 流程优化法 优点 缺点 注重于新的管理信息系统对在岗 者的影响; 并没有真正投入大量的资源进行 岗位设计; 服从于系统的要求,根据新的信 息系统进行调整 。 可能会导致较差的结果。 要求:参与人员必须十分熟悉工作流程,否则很难提出改进意见。但是,参与人员又必 须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程,否则也很难提出改进意见。 流程重整 -- “现有流程” 与“未来流程” 现有流程 未来流程 作用: 作用: 当组织需要把现在解决问题的连续 的活动和流程形象化,或为了理解 和分析当前的流程“是什么”的时 候所绘制的流程 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 -标明当前的工作步骤 ; -确定瓶颈; -剔除多余的和无价值的活动 ; -找出错误的原因 , 并修改 -解释和改进岗位变化的关系; -提供那些可以改进的标杆; -在与 IT 系统的升级过程中, 通过与系统的比较进行改进,确 保实现更多的价值,而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已 流程重整实施步骤 确立并对各流程区分优先  收集数据;  了解客户的需要;  绘制 “现有流程” 分析内部活动和由此产生的成本;  分析问题产生的根源和解决办法;  建立比较的基准 绘制出“未来流程” 流程 试点 / 调整 实施 / 推广 流程重整实施步骤举例 - 支取现金支票流程优化 “ 未来流程” 构想 “ 现有流程” 客户 现金支票 记帐 客户 检查支票 记帐盖章 现金支票 有误退回 记帐 检查支票 记帐盖章 有误退回 复核 复核盖章 复点现金 核对付款 出纳复核 复点现金 核对付款 出纳配款 检查、记录 配款 出纳复核 出纳配款 / 复核 复核、盖章、 检查、记录、 配款 确定各主要业务流程的关键控制要点 • 宏观地说,流程由三部分组成:投入、过程和结果,而流程本身主要仅 可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目 的,除了对其结果进行控制之外,还需要对其过程中的所历经的时间、 所花费的成本、所可能产生的风险进行控制,才能保证流程最终促成企 业的关键成功因素的实现。 • 因此,在对各主要业务流程进行分析时,主要应该从时间、成本、风险、 结果四方面,考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 标杆对照法 优点 缺点 简单易行,可以由企业自身人员 设计; 照办照抄,容易脱离本企业实际, 造成新的混乱; 设计成本低 ,能够很快帮助企 业完成工作岗位设计。 需要对标杆企业有比较透彻的了 解。 要求:需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解,否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆, 以它做参考进行本企业的岗位设计  这种方法比较直观、简单,但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异, 所以也不能简单地照抄照搬,而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。  有些国家的政府部门(如美国劳工部)每年对本国主要行业的岗位、人数、 营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布,这些数据也可成为 企业进行岗位设计的参考。 本企业 比照 标杆企业 美国劳工部发布的 2001 年全国雇员岗位及年薪报告 有关银行业部分摘编 SOC 代码 00-0000 11-0000 岗位名称 全行业 管理岗位 雇员( 1 ) 百分比 小时工资中位数 平均小时工资 平均年薪( 2 ) 1,413,630 100.00% $13.04 $17.52 $36,450 149,600 10.58% $32.78 $36.30 $75,490   11-1011 首席执行官 14,270 1.01% $61.35 $55.34 $115,110   11-3031 财务经理 63,010 4.46% $28.19 $32.26 $67,100   11-3040 人力资源经理 4,490 0.32% $31.09 $34.25 $71,240 59,910 4.24% $18.34 $23.20 $48,260 41-0000 销售及相关岗位 43-0000 操作性岗位 919,750 65.06% $10.76 $11.85 $24,660   43-3071 柜员 355,810 25.17% $9.51 $9.64 $20,040   43-4051 客户服务代表 91,600 6.48% $11.55 $12.15 $25,270   43-4141 处理新客户的员工 70,180 4.96% $12.06 $12.70 $26,420   43-3031 簿记员,会计和审 计人员 41,600 2.94% $11.02 $11.74 $24,410 成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通  以上各种方法的运用不是绝对的,而应该根据不同部门 / 岗位情 况运用不同的方法。  岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可 能会受到岗位重新设计影响的人,让大家了解 : ▫ 我们为什么要变革? ▫ 变革对我意味着什么? ▫ 变革对组织会带来什么好处 ? ▫ 我需要准备什么 ? 目的是让大家了解变革的意义,共同促进变革成功。 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 什么是定编?  定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。  定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。  定编定员的主要特征在于: - 必须在企业有一定的业务规模基础上进行; - 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行; - 具有一定的时效性,即有一个发生、发展的过程; - 不仅要从数量上解决好人力资源的配置,而且还要从质量上确定使用人 员的标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备。  定编定员与岗位设计是密切相关的,岗位确定过程本身就包括工作量的确定, 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 岗位分类  在实际企业中,工作岗位的数量可能非常多,而且具体的岗位随时间发生变化的可能性 也特别大,不断有新的岗位产生,现有的岗位也不断会消失,因此在定编时可能无法也 没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对 某几类岗位的人员配备进行确定。因此,就需要首先对岗位进行分类。 岗位族示例 类 别 岗位族 管 理 类 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件 / 软件管理 等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税 费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 行 政 管 理 描 述 定编的原则  以企业经营目标为中心,科学、合理地进行定编 -企业定编工作,就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 - 所谓科学,就是要符合人力资源管理的一般规律,做到“精简有效”,在保证 工作需要的前提下,与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较,要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 - 所谓合理,就是要从企业的实际出发,结合本企业的技术、管理水平和员工素 质,考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。  企业各类人员的比例关系要协调 - 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系; - 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系; - 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。  进行定编工作时,以专家为主,走专业化道路的原则 - 定编是一项专业性、技术性强的工作,它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人,应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 - 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此,凡是实行 劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的岗位,都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说,某企业每人每年需生产某零件 4651200 只,每个车工的产量定额 为 16 只,年平均出勤率为 95% ,求车工定编人数,计算如下: 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额,如 果采用时间定额,其计算公式如下: 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说,如单位产品的时间定额为 05 小时,则可计算如下: 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法  业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等;  根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 ▫ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标,确定企业 短期、中期、长期的员工编制; ▫ 根据企业的历史数据,将员工数与业务数据进行回归分析,得到回归 分析方程;根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员 编制。 本行业比例法  是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中,由于专业化分工和协作的要求,某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系,并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。  计算公式: M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法  这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室,明确各项业务分工及职 责范围以后,根据业务工作量的大小和复杂程度,结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响: - 管理人员个人的因素: 本人的能力,下属的能力,受教育程度等; - 工作因素: 工作的标准化程度和相似程度,工作的复杂程度,下属工作之间的 关 连程度; - 环境因素: 技术,地点,组织结构等等。 事实上,世界上不同企业对于管理人员的定编,都没有一个定数,都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法,它通过人工成本预算控制在岗人数,而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责,在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的,并且是与产出密切相关的,因此,预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 预算控制法 : 人工费用举例 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务量 ( 月 ) 5000 元 / 月 人 工 费 用 6000 元 / 月 5000 元 / 月 6000 元 / 月 5000 元 / 月 5000 元 / 月 合计 : 2 万 / 月 (4 人 ) 人 工 费 用 6000 元 / 月 合计 : 1.8 万 / 月 (3 人 ) 业务流程分析法  根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产 品、单位时间处理业务等;  根据业务流程衔接,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比 例;  根据企业总的业务目标,确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗 位人员编制。  例如,每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和 管理。 管理层、专家访谈法(德尔菲法)  通过管理层访谈获得以下信息: ▫ 下属员工工作量、流程的饱满性,员工编制调整建议; ▫ 预测其下属员工一定期限之后的流向:提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。  通过专家访谈获取以下信息: ▫ 国内银行业,国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定  在各种方法中,按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中,通常是将 各种办法结合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。  由于各企业的情况差别和情况的不断变化,很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制,它主要还是服从于企业的总体目标要求, 在不断的变化中调整,是个动态的过程。  定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下, 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是,在一定时期内,如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 目录  岗位的概念  影响岗位设计的基本要素  定岗  定编  操作示例 目录  定岗操作示例 定岗流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、明确主要 工作流程,包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 3 、依据上述 流程设计组织 架构, 4 、明确企业 的管控模式, 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5 、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 8 、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 7 、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 6 、依据关键 职责设置关键 岗位 从企业集成的业务模式出发,设计组织架构 企业战略 组织架构 组织结构:  职能设计;  权力架构;  组织形式;  绩效管理  ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统:  数据库和信息系;  网络管理  --- 公司策略:  远景、使命  市场策略 / 目标客户;  竞争战略;  业务组合;  --- 业务流程 业务流程:  价值链;  业务流程;  辅助流程  --- 集团化公司管理的基本模式 发展战略 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统    公司愿景及战略目标; 业务模式及组合; 商业计划     总部及各业务模块核心职能; 组织及公司治理结构; 集团财务管控; 绩效管理评估机制    人力资源规划; 员工及骨干人员队伍; 人力资源管理体系    一体化的信息平台; 实现信息共享; 支持科学决策 某城市商业银行的愿景和近期战略 示例 远期目标 公司愿景 : “ 将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 近期目标 公司的近期战略: “ 通过: - 促进业务联动开拓,加快经营发展步伐; - 加大业务营销力度,全面强化风险管理; - 推进客户经理制,建立现代营销网络体系; - 构建人才、科技、管理三大优势,提升核心竞 争力; - 努力实施服务达标,铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。” 利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 银行业务价值链示例 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 产品开发 毛 财务管理 市场营销 / 销售 存款业务 贷款业务 基本活动 中间业务 客户服务 售后服务 利 确定流程层次及其关键成功因素  对企业进行研究就会发现,整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体, 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。  在各层次的流程中,都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用,决定了流程的成功与否。  明确各种流程的层次及其中的关键成功,则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 辅助流程 1 辅助流程 2 主要流程 C 子流程 B2 ...... 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 程流务业  以某城市银行为例,其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下: 新产品设计开 发 业务流程 设计 市场营销 客户服务 资产保全 风险管理 战略规划和调整 ( 市场信息收集、分析,新的方案拟订) 程流持支理管 企业文化的建立和宣传 预算管理和财务核算 人力资源管理 (招聘、培训、薪酬、激励) 信息系统建立和维护 (设备、网络、人员) 公共关系管理 (政府、媒体、客户) 综合行政事务管理 (秘书、文档) 安全保卫(安全设备、人员) 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 - 某城市商业银行组织结构图 示例 股东大会 监事会 董事会 行长 副行长 办 公 室 人 事 部 保 卫 部 计 划 财 务 部 信 贷 管 理 部 公 司 业 务 部 个 人 业 务 部 国 际 业 务 部 支行 会 计 部 资 产 保 全 部 研 究 发 展 部 科 技 部 稽 核 部 营 业 部 根据企业的市场和自身的情况,确定了本企业的管理 模式为操作管理型 示例 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核,总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核,总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报; –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展; –投资业务的战略优化 与协调; –战略协同效应的培育 –财务控制; –法律; –企业并购。 –财务控制; –战略规划与控制; –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化; –公司整体协调成长; –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略; –营销 / 销售; –网络 / 技术; –新业务开发; –人力资源。 然后,对各部门使命及关键职责进行分析界定 公司业务部的关键职责 1. 编制年度综合经营计划,组织对各支行的经营考核工作,促进完 成经营任务; 2. 新产品的研发和宣传工作; 3. 组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户,不断推进业务 发展; 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等; 5. 组织公司业务的培训,负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计 , 不断提高客户经理的业务水平; 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销; 7. 其他行领导交办的工作; 示例 同时,明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系 公司业务部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期业务发展规划 决定权 复核权 审核权 建议权 2 、产品发展战略 决定权 复核权 审核权 建议权 决定权 审核权 建议权 决定权 审核权 参议权 建议权 决定权 参议权 建议权 一、策略议题 3 、本部门年度财务预算 分管副总 示例 其它部门 市场部 二、营运议题 1 、编制年度综合经营计划,组织对各 支行的经营考核工作 2 、新产品的研发和宣传工作 3 、组织重点客户的营销,开发优质 行业的优质客户 4 、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 决定权 决定权 参议权 建议权 5 、组织公司业务的培训 决定权 6 、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销 决定权 最后,在部门内部对职责任务进行细化,再分解成 岗位职责  例如,公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组,然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位,再确定内勤等岗位。 示例 行长 副行长 公司 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 副行长 国际 业务部 科技部 综合运用各种定岗方法  前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的,而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位,再定辅助和支持岗位。 定岗 比照 目录  定编操作实例 定编流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、确定公司 业务人员的人 均财务指标, 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 9 、在企业内 进行试运行, 对运行结果进 行再调整 3 、依据公司 年度财务目标、 人均财务指标, 参考公司历史 数据和行业数 据来确定公司 业务人员的人 数 8 、根据前述 同样的原则, 将员工总数在 各部门之间进 行分配 4 、依据本行 业业务人员与 职能人员比例, 参考公司历史 数据,确定本 公司的职能人 员数 5 、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例,参考 公司历史数据, 确定公司的管 理人员数 7 、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 6 、将业务、 职能和管理三 类人员数总和, 得出企业员工 总数 员工人数设计涉及的主要方面  员工人数设计不仅仅是个数量问题,而且是结构、技能和费用等多 方面的问题。在进行员工数量设计时,应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工人数设计的前提条件  与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据,分析员工数量评价指标与 与员工数量有关的历史数据。 员工数量之间的关系,分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。  对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测,业务发展数据 对将来业务发展情况的预测数据。 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。  员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况,一种是员工工作模式 员工劳动生产率或工作模式的假设。 不发生转变,对员工劳动生产率作出假设;另一种是员工工作模式(如向项 目管理方式转变)情况下,不基于原有的劳动生产率假设,而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 员工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量  业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量  职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量  管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 计算业务人员数量的关键指标  价值量指标。这是一个普遍适用的指标,因为业务人员最终目的就是要为 价值量指标。 企业创造价值。具体来讲,价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。  工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲, 工作量指标。 工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此,对于某集团,我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求;而对于不同业务类型,在设定价值指标的同时,可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标  选择经营利润作为价值量指标。 能够反映业务人员创造价值的指标主 要有两个:经营毛利(不含投资收 益)、经营利润(不含投资收益)。 前者只反映了业务人员所创造的价值; 而后者不仅考虑业务人员所创造的价 值,同时还考虑了创造这些价值的直 接经营费用。为此,二者相比,人均 经营利润作为衡量业务人员创造价值 的指标更为全面、合理。  经营利润指标不包括投资收益、 利息等收入。其定义为: 利息等收入。 经营利润=经营毛利-经营费用。 某集团贸易类人员数量设计方案比较  三种方案主要是基于对人均年经营 利润增长率的不同预测,各项预测的依 据在后面有详细解释; 方案 人均年经营利润增长率 1 12.2 % 2 10.6 % 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三  二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式 业务人员中不适用比例 1 27 % 2 10% 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 贸易类业务人员数量预测 假设条件 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 按照相同的年增长率 人 员 数 量 预 测 已知条件 41% 12.2% 2002 年经营利润(万元) 52060 2002 年业务人员数(人) 1189 2003 年预测经营利润(万元) 64461 2004 年预测经营利润(万元) 72525 2005 年预测经营利润(万元) 80063 预测结果   总经营利润 ( 万元 ) 人均经营利润 ( 万元 ) 人数 ( 人 ) 数据来源: 2002 年数据来自财务部 2002 2003 2004 2005 52060 64461 72525 80063 44 49 55 62 1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 ( 1 ) 2005 年人均经营利润比 2002 年提高百分比 41 %。这主要是基于 %。 以下两个方面的原因:公司 2002 年业务人员人均经营利润 44 万元,市场上 服务行业业务人员人均经营利润 80 万元(资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查,按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据, 主要原因在于国内公司人员结构比较复杂,各公司的业务人员数量难以确定, 因此我们采用国外服务行业数据作为参照。 ) ,目标是到 2005 年,达到二 者的平均值 62 万元。 2002 年数据 提高 41 % 44 万元 市场参照数据   80 万元 2005 年目标数据 62 万元 ( 2 )年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度,如果 )年平均增长率。 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 41 %, 2003 ~ 2005 年,年平均增长率 为 6.3% 。计算过程如下,设定年增长率为 p, 则: 44×(1 + p)3 =44×(1 + 41%) 所以: p = 12.2% 人员结构比例 员工总数 + 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例(%) 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人 员比例(%) × 管理人员比例 (%) 一般职能人员数 职能人员数 员工数量预测解释说明 ( 1 )职能人员与业务人员比例。我们主要参照两 )职能人员与业务人员比例。 市场参照数 历史数据 据 方面数据,一是员工历史数据,公司职能人员与业务 人员之比约为 1:1.94 ,二是市场上的参照数据,市场 1 : 1.94   1:4.85 上的参照数据约为 1:4.85 ( 数据来自 Saratoga Institute) , 2005 年目标数据 取二者的平均值, 2005 年职能人员与业务人员比例为 1:3.4 1: 3.4 。 ( 2 )业务人员中管理人员与非管理人员比例。我 )业务人员中管理人员与非管理人员比例。 们采用同样的方法,如右图, 2005 年目标比例为 1:5.6 。这里管理人员指:二级经营机构领导班子、业 务部门经理、副经理。 ( 3 )职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法,如右图, 2005 年目标比例为 1:5.5 。这里管理人员指:二级经营机构内非业务部门 的经理、副经理。 历史数据 1 : 4.2 市场参照数 据   1:7 2005 年目标数据 1: 5.6 历史数据 1 : 3.9 市场参照数 据   1:7 2005 年目标数据 1: 5.5 注:市场数据是人员队伍结构规划的长远目标, 2005 年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005 年贸易类员工结构预测 非管理人员数量: 1304 贸易类业务人员总数: 1537* 管理人员 : 非管理人员( 2 ) 1 : 5.6 管理人员数量: 233 共 1989 人 职能人员:业务人员( 1 ) 1 : 3.4 非管理人员数量: 382 贸易类职能人员总数: 452 管理人员 : 非管理人员( 3 ) 1 : 5.5 管理人员数量: 70 为假设条件 * 2005 年预测数为 1294 人,考虑到其他因素的 243 人这里的业务人员总数为 1537 人。 最后,企业还需要对照人力费用预算进行调整,如果 人力费用远高于预算,则还需进行对总人数的调整 费用单位:万元;人数单位:人 2003 年 2004 年 2005 年 总费用 人数 人均 费用 总费用 类别 人数 人均 费用 总费用 人数 人均 费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 在岗人员费用 合计 X X X 企业员工总数计算出来以后,还要进行在各部门之 间的再分配,直到各岗位  在业务部门间人数的分 配原则还应该是价值指标, 参考其他各种因素进行。  职能部门的人数分配原 则仍应按照比例法,参考其 他因素进行。  总部一般只控制岗位的 设置原则和人数的分配原则, 而不进行具体的部门内岗位 人数分配,将此权力交给部 门领导,以利于其更灵活地 调配资源、完成工作任务。 员工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 另外,也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 集团 利润、费用预算 经营机构 经营机构 经营机构  预算控制法:这种方式下, 预算控制法: 集团对下属各经营机构的某些 财务指标作出预算,如经营利 润和所需费用,经营机构在费 用预算内可以自己决定所需要 的员工人数。在这种情况下, 下属经营机构如果未能完成利 润指标,费用同时也会被要求 做相应减少,其中人力费用是 主要的组成部分。也就是说, 在经营情况不良的情况下,下 属经营机构面临裁减人员、削 减人力费用的压力。

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中小企业规范化管理解决方案流程和岗位说明书

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中小企业规范化管理成套解决方案 目 录 前言 1.目标体系.......................…………………………………………(1 – 9) 1.1 公司总目标及分解 ………………………………………………………...… (1) 1.2 市场部目标体系……………………………………………………………... (2) 1.3 研发中心目标体系…………………………………………………………... (3) 1.4 计划物流部目标体系………………………………………………………..(45) 1.5 制造部目标体系……………………………………………………………..(67) 1.6 品保部目标体系……………………………………………………………… (7) 1.7 管理部目标体系……………………………………………………………… (8) 1. 8 财务部目标体系……………………………………………………………... (9) 2.业务流程…..………………………………………………….(10118) 2.1 公司业务运作模式………………………………………………………….. ( 10 ) 2.2 市场营销管理流程………………………………………………………..(1128) 2.3 研发管理流程………...…………………………………………………...(2952) 2.4 计划物流控制流程……………………………………………………..…(5371) 2.5 制造控制流程……………………………………………………………..(7284) 2.6 服务体系框架……………………………………………………...……...(8587) 2.7 产品与服务质量改进管理流程…………………………………… (88- 98) 2.8 人力资源管理流程………………………………………………………(99108) 2.9 财务支持与监控流程…………………………………………………..(109118) 3.核心职责与岗位说明书 3.1 管理层核心职责 3.2 市场部核心职责与岗位说明书 3.3 研发中心核心职责与岗位说明书 3.4 计划物流部核心职责与岗位说明书 3.5 制造部核心职责与岗位说明书 3.6 品保部核心职责与岗位说明书 3.7 管理部架构与职责 3.8 财务部组织架构与职责 前 言 本方案是从按‘平衡记分卡’模式建立的总目标出发,即按‘财务指标— 客户指标—内部运作过程指标—学习与提升指标’设定公司实现高速成长、永 续经营目的所必须关注的要素,并按各部门的职能进行分解,制定了市场部、 研发中心、计划物流部、制造部、品保部、管理部、财务部核心目标。在各职 能部门整合为实现核心目标所必须的流程,明确流程各环节的责任方、工作依 据和工作结果,从而明确各部门、各岗位的重点职责,之后通过岗位说明书描 述以岗位为中心重点工作及考核指标。为中小企业高效运作提供了科学的、切 实可行的指南和依据。 1.目标体系 1.1 公司总目标及分解 公司总目标 财 务 指 标 客 户 指 标 过 程 指 标 学 习 与 提 升 1.销售额 2.利润 3.销售回款 4.资金周转 效率 5.成本 1.成品质量 2.成品交货 期 3.客户服务 4.客户关系 1.新产品开 发 2.供应链管 理 3.制造过程 控制 4.资源提供 (人力、物 力、资金 等) 标准化/规范 化建设 业务流程改 进/再造 学习、培训 (知识、技 能) 市场部 A A A B B 研发 部 B B B B B B A A B B B A 计划物 流部 B B 制造 部 B B 品保 部 B 管理 部 财务 部 B B B B B B A A B B B B B B B B B A B B B B A B B B B B A B A B A B B B B B A B B B B B B A B B B B B B B A B 其中 A 表示以该部门为主导的职责,B 表示必须参与的职责。 1.2 市场部目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 1..1 销售额 产品单价 X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 1.2 市场占有 率 本公司销售量占客户总 购买量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 2 利润 (产品价格—产品成 本)X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 3 回款率 (实收货款/应收货 款)X100% 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4 4.1 客户满意 度 各项满意度调查指标的 加和 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4.2 客户满意 率 达到满意标准以上的客 户数量占所有被调查客 户数量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.1 新产品需 求准确率 真实需求品种占所有传 递给研发部品种的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.2 量产品需 求计划准确率 达成正式销售的数量占 传递给计划部、制造部 总量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 6.1 年度培训 完成率 实际有效培训项目、次 数占原计划的比例 部门经理 每年 6.2 管理流程 优化与改进率 实际改进、新增管理流 程占现有管理流程的比 例 部门经理 每年 5 6 1.3 研发中心目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 新产品开发— 成功完成率 (规定时间段实际成功 完成项目数量÷计划完 成项目数量)×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 2 成型产品设计 优化—完成率 (规定时间段实际优化 项目数量÷计划优化项 目数量)×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 3 器件通用率 (通用器件品种数÷总 器件品种数)×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 4 对客户培训、 技术支持—满 意率 (客户满意次数÷调查 次数)×100% 经理、各工程师 每月、每 年 5 对制造过程的 支持—问题及 时解决率 (及时解决问题次数÷ 研发原因引起缺陷总次 数)×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6 部门能力提升 6.1 培训计划 完成率 (实际对应项目培训次 数÷计划培训次 数)×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6.2 人员结构 达标率 (实际达标人数÷计划 达标总数)×100% 经理 每月、每 年 1.4 计划物流部目标体系 No. 目标项 计算方法 考核对象 考核频率 1 原材成本降低 率 1-1 同比降低率: 同样原材价格本年度比 上一年度同期(以月为 单位)降低比例 1-2 年度降低率:同样 原材价格本年度比上一 年度降低比例 经理、采购科 每月、每 年 2 库存周转率 2×年销售成本/(年初 存货价值+年末存货价 值) 经理、计划科、采 购科、仓储科 每年 3 原材库存超标 率 100%×(实际库存—目 标库存)/目标库存 经理、计划科、采 购科、仓储科 每月、每 年 4 成品库存达标 率 (实际库存—目标库 存)/目标库存 经理、计划科、仓 储科 每月、每 年 5 成品交货及时 率 100%×(实际按计划及 时交货次数/总计划要 求交货次数) 经理、计划科 每月、每 年 6 计划准确率 一级准确率: 1—100%×(启动采购 前计划变更批次/总计 划生产批次) 二级准确率: 1—100%×(启动采购 后、投入生产前计划变 更批次/总计划生产批 次) 三级准确率: 1—100%×(投入生产 后、成品入库前计划变 更批次/总计划生产批 次) 四级准确率: 1—100%×(成品入库 后计划变更批次/总计 划生产批次) 经理、计划科 每月、每 年 No. 7 目标项 原材料准时到 达率 计算方法 100%×(实际按规定 时间到达批次/计划 到达批次) 考核对象 经理、采购科 考核频率 每月、每 年 8 库存帐物卡一 致率 100%×(实际在库产 品帐物卡一致批次/ 总在库批次) 经理、仓储科 每月、每 年 9 供应商考核优 良率 100%×(定期考核成 绩优良供应商数量/ 总被考核供应商数 量) 经理、采购科 每半年 10 流程优化完成 100%×(实际完成优 经理、计划科、 每年 11 率 化流程数量/计划优 化流程数量) 采购科、仓储科 培训计划完成 率 100%×(实际按规定 培训次数/计划培训 次数) 经理、计划科、 采购科、仓储科 每年 1.5 制造部目标体系 No. 1 目标项 生产计划及时 完成率 计算方法 (及时完成计划的生 产指令单数÷全部生 产指令单数)×100% 考核对象 经理、制造科 考核频率 每月、每 年 2 制造成本降低 计划完成率 (实际制造成本降低 比例÷计划降低比 例)×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每半年、 每年 3 产品质量 3.1 产品制造 一次直通率 分产品一次直通率的 几何平均值* 经理、制造科 每月、每 年 3.2 各工序一 次合格率 (按正常制造流程完 成后合格品数÷总投 入数)×100% 制造科 每月、每 年 设备管理 4.1 设备正常 运转率 (设备正常运转时间 ÷正常加工时 间)×100% 制造科、设备科 每月、每 年 4.2 设备完好 率 (设备处于正常状态 时间÷工作时 制造科、设备科 每月、每 年 4 No. 目标项 5 工艺流程控制 与优化 5.1 制造工艺 标准化率 (有标准、并按标准 执行工序/工位数量 ÷总工序/工位数 量)×100% 经理、制造科、 工艺科 每月、每 年 5.2 工艺流程 优化计划完成 率 (实际完成优化项目 数÷计划优化项目 数)×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 制造技术提升 6.1 先进制造 技术引进计划 完成率 (实际完成先进技术 引进项目数÷计划完 成先进技术引进项目 数)×100% 经理、设备科、 工艺科 每半年、 每年 6.2 制造效率 提升内部挖潜 达标率 (实际完成内部挖潜 成绩÷计划完成内部 挖潜指标)×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 人员培训 7.1 合格上岗 率 (持证上岗员工数÷ 所有在岗员工 数)×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 (实际完成培训项 经理、制造科、 目·数量÷计划完成 设备科、工艺科 培训项目·数 量)×100% *分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积 每月、每 年 6 7 计算方法 间)×100% 考核对象 7.2 培训计划 完成率 考核频率 1.6 品保部目标体系 No. 1 目标项 检验正确率 计算方法 (1—检验错误次数/总 检验次数)×100% 考核对象 经理、检验科 考核频率 每月、每 年 2 检验及时率 (按时完成检验批次数 /总检验批次 数)×100% 经理、检验科 每月、每 年 3 质量成本超额 率 (质量成本实际—质量 成本目标)/质量成本 目标 经理 每月、每 年 4 一次直通率 分产品一次直通率的几 何平均值* 经理、品质工程科 每月、每 年 5 客户对产品质 量的满意度 调查获得满意度算术平 均值 经理、检验科、品 质工程科 每月、每 年 6 供应商优良率 (合格供应商考核成绩 达优良数量/合格供应 商总数)×100% 经理、品质工程科 每半年 7 质量管理体系 持续维护与改 (实际完成事项数量/ 计划完成事项数 经理、体系管理科 每年 8 进工作计划完 成率 量)×100% 质量培训计划 完成率 (实际完成培训/计划 完成培训)×100% 经理 每年 1.7 管理部目标体系 No. 1 目标项 人力资源成本 控制达标率 计算方法 (1—人力成本超标 部分÷标准人力成 本)×100% 考核对象 经理、人力资 源科 考核频率 每月、每年 2 招聘计划完成 率 (实际招聘到位人数 ÷计划需求人 数)×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 3 公司培训计划 完成率 (实际培训项目·次 数÷计划培训项目· 次数)×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 4 全公司绩效考 核完成率 (实际完成考核部门 /岗位数÷计划完成 考核部门/岗位数) ×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 5 人员淘汰率 (被淘汰人数÷定岗 定编人数)×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 6 员工满意 6.1 员工满意 度 被调查员工满意度平 均值 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 (达到满意员工数÷ 被调查员工总 数)×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 (实际优化/改革的 流程/制度数÷计划 要求数量)×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 (实际学习培训项 目·次数÷计划学习 培训项目·次 数)×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 计算方法 (月主营业务收入净 额÷平均流动资产总 考核对象 经理、会计 考核频率 每月、每 年 6.2 员工满意 率 7 自身业务能力 提升 7.1 人力资源 /行政管理的流 程优化/制度改 革 7.2 部门员工 业务学习与培 训 1.8 财务部目标体系 No. 1 目标项 资金周转效率 目标项 No. 计算方法 额)×100% 考核对象 考核频率 2 成本率 (主营业务成本÷主 营业务收入)×100% 经理、会计 每月、每 年 3 应付账款按期 支付率 (实际支付账款÷计 划支付账款)×100% 经理、会计 每月、每 年 4 财务报表/报告 及时完成率 (实际按时完成数量 ÷计划完成数 量)×100% 经理、会计 每月、每 年 5 财务管理流程 优化率 (实际完成优化数量 ÷计划完成数 量)×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 6 培训计划完成 率 (实际完成项目·数 量÷计划完成项目· 数量)×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 2.业务流程 愿景:树立自身品牌,在通讯电源领域进 入国内优秀供应商行列。 2.1 公司业务运作模式 市 场 的 需 求 与 发 展 客 户 的 要 求 市场营销 实现 企业 价值 研发 制造 服务 人力、设备 / 设施、资金、后勤保障 管理、监测体系 满足 市场 需求 (业务运作模式图) 公司的一切活动围绕愿景展开,即:树立自身品牌,在通讯电源领域进入国内 优秀供应商行列。总的业务活动输入是:市场的需求及其发展趋势、客户对产 品/服务的要求。市场营销、产品的研究/开发、产品制造、客户服务四个环节构 成公司核心价值链,每一个环节都在直接为公司创造各种有形和无形的价值。 通过市场营销,分析市场结构、分布、需求及其趋势,制定对应的市场营销战 略,把握客户明确的、潜在的各类需求,策划合理的营销方案给予满足,并及 时将各类市场信息提供给研发、制造、品保等相关部门,及时获取相关部门对 营销活动的支持。通过研究开发,设计产品的实现方案,将客户需求转化为有 形的产品,并予以验证和确认,确保产品满足客户的使用要求和其它相关要求。 通过制造,将客户需求、研发方案转化为可以正常使用的产品,并及时交付。 通过服务活动,增加与客户的相互了解,提高客户对公司及产品的认可程度, 解决客户使用过程中的各类问题,提升客户满意度,为销售持续增长提供支持。 通过核心价值链活动,实现公司自身的价值,满足市场需求,并持续开拓,不 断壮大,达成原景。为了保证核心价值链的正常运作,公司必须提供人力、设 备/设施、资金、后勤保障支持平台,同时建立完善的管理体系规范、监控全部 业务活动。 2.2 市场营销管理流程 -1.目的: -1.1 规范市场营销活动; -1.2 建立营销业绩与个人回报之间的关系,为营销人员创造有效工作的平台,激励、促进营销人员积极开展工作。 -2.适用范围: -2.1 市场部实施营销过程; -2.2 研发部、制造部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。 -3.职责: -3.1 总经理:负责批准各种方案、具体的奖惩计划,必要时参与或支持重大的营销活动; -3.2 市场部:具体实施营销活动,及时报告工作进展与结果,与相关部门协调以获得必要的支持; -3.3 研发部:实施新产品开发,为获得新客户、开发老客户提供技术支持。 -4.管理流程 -4.1 主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 获取客户信息 通过各种途径获取需方市场信息,进行过滤分 析,获得具备开发价值的潜在客户。 公司发展战略 形成初步的客户 信息表 给予奖励, 定提成比例 客户信息 与客户建立关系 定提成比例 组织公关 与潜在客户进行前期沟通,了解客户内部基本 信息,确定公关对象,开展逐层公关活动。 如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步 工作,则可以通过内部招标形式选择合适的营 销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售 活动运作;如果是销经理及其团队独立完成上 述二步工作,且计划促成后续购货协议、实施 销售活动,则可以不需招标。 客户信息、客 户需求/要求 是否需要招标的 结论 以公司的名义面向市场部各营销团队发标,各 团队提交自己的方案由公司组织评审,最终确 定一个中标的团队。 内部标书 工作方案 确定一个团队 公司与中标团队签订初步项目合同,明确规定 促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责 任与义务,初步确定销售实现后提成分配方案 内部标书 工作方案 初步项目合同 客户提出对产品、服务的相关要求,本公司组 织评审,以确定有能力满足其要求。同时让客 相关法律、法 规,公司供货 成功进入客户合 格供应商名单, 需要招标 内部招标 签订初步 项目合同 达成供货协议 给予奖励, 设定提成比 签订正式 项目合同 实现销售 -4.2 公关流程 流 程 持续开发 开始 确定公关方案 结束 实施公关 评价公关效果 达成目的 工 工作依据 结果与考核指标 客户信息 公司的介绍资料 公司业绩及资质 证明等 形成正式的、由 部门经理审核、 总经理批准的公 关方案 根据既定方案实施公关活动,可包括:邀 请客户来访,资助客户参加行业活动,赠 送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感 的活动。 公关方案 按既定方案完成 公关活动 公关结束后及时评价公关过程,整理获得 的各种信息,跟踪客户的反映,并确认目 的是否达成。 公关方案 对公关活动给出 结论性的评价 1. 2. 3. 4. 5. 作 内 容 明确公关对象; 确定具体公关方式; 明确攻关的有形价值和无形价值; 明确各阶段要达到的目的; 制定攻关费用预算及其它要求。 如果公关达成既定目的,则准备后续活 动,如商务谈判,样品、能力、体系的认 证或审核;如果没有达成目的,则必须改 费用与奖励 公关费用原 则上由公司 全额承担。 在达成正式 协议、实现 营销之前由 个人预先垫 付 20%,达 成正式协 议、实现营 销之后再反 还给个人。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 公关方案及评价 在后续公关中避 免类似问题,并 有明显改进 进。 针对公关过程中存在的问题,客户反映出 的不足等制定改进措施,在后续公关活动 中加以完善。 改进 结束 -4.3 内部招标流程 费用与奖励 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 通过公关活动,获取客户购买产品的意 向,对产品功能、性能、可靠性、安全性 等方面的要求,需求数量的预测,服务保 障要求等需求信息。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求、要求 1. 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 公司相关制度 正式标书 标书 公司相关制度 评审结果(各营 销团队得分) 开始 明确客户需 求、要求 发标 制订标书 评审 由市场部负责制订内部招标通知, 经总经理批准后,发给各营销经理或团 队; 2. 公司必须尽可能提供与客户相关的 各类信息,以帮助各营销团队正确拟订 工作方案、制订标书。 各营销团队根据招标通知和掌握的相关信 息制订标书,明确工作方案、对提成的需 求以及本团队应承担的责任与义务。 由市场部组织,总经理、公司领导层组成 评委参加评审会,各团队经理或负责人介 绍本团队的工作方案,评委逐个评议、记 奖励与提成 签订初步 项目合同 实施第 4.4 -4.4 供货协议促成 节 流 程 达成正式 供货合同 开始 工 明确客户需求 改进 签订正式 项目合同 内 容 工作依据 结果与考核指标 1. 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求,需求数量的 预测,服务保障要求等需求信息; 2. 对获得信息进行确认,针对任何不 明确的内容与客户进行充分的沟通,确 保自己的理解与客户的真实需求一致。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求 1. 客户要求、自身 能力、财务制 度、价格政策、 法律法规、相关 国际/国家/行业 标准等 按合同评审方式对客户需求进行评 审; 2. 评审内容包括:是否可以开发、制 造满足要求的产品,是否可以提供所要 求的服务保障,公司是否可以获得合理 的利润,是否能按期交付等。 评审 结束 可以满足 作 沟通 谈判 如果可以满足需求,则及时与客户确定样 品认证及合格供应商资格认证相关事宜, 如果不能满足,则与客户进行沟通、谈 评审结论 明确结论:可以 满足或不可以满 足 明确继续进行或 终止、暂停 奖励与提成 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 产品档案 新产品研发程序 明确直接送样或 开发新产品,确 定送样数量、日 期等事项 客户送样要求 公司内测试、检 验报告 客户测试、试用 结果 客户原始需求, 检测、试用结 果, 认证结论:通过 或不通过 奖励与提成 判,综合考虑有形和无形价值,或双方达 成一致,或停止该项目。 在确定可以满足客户需求的前提下,如果 产品是定型产品,则直接按要求提供样 品,如果不是定型产品,则进行新产品开 发,并按期提供样品。 定型产品 新品 研发 样品认证 1. 将样品交付客户,由客户检测、试 用,确定是否满足使用要求; 2. 营销人员跟踪全过程,确保认证过 程中出现的问题得到及时、满意的解 决。 1. 如果样品通过认证,则继续进行资 格认定的工作; 2. 如果没有通过认证,则针对存在的 问题进行原因分析,如果是自身的原 因,则及时改善,尽快解决;如果是客 通过 分析与改 进 样品通过认 证即可给予 1000—2000 元奖金。 能力评估 体系审核 达成供货 结束 协议 -4.5 销售流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 获取正式订单 客户通过正规途径向本公司发出订单,可 以是电子文档,也可以是纸质文件,但必 须是经过其授权人批准。 供货合同或协议 正式订单 实施订单评审 按合同评审程序进行技术、质量、生产、 价格、交期等方面的评审。 供货合同或协议 订单等 订单评审记录 1. 订单评审记录 经评审、签字接 受(或不接受) 的订单 1. 生效的订单、库 存数据 组织生产或直接 出货的决定 市场部需求计划 生产计划 通过 与客户 沟通 如果通过,则确定正式接受订单, 以合适的方式反馈给客户,并准备出 货; 2. 如果不通过,则与客户就存在的问 题进行及时沟通、协商,力求达成共 识、尽量满足其要求,实在无法满足时 则反馈客户订单失效。 如果存货满足要求,则直接按期出 货; 2. 如果存货不满足要求,则组织生 产。 存货满足 组织生产 市场需求计 按时出货 回款到位 -4.6 持续开发流程 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 识别开发机会 实施开发 新产品 1. 了解客户发展动态,包括新产品的 需求,用量增加的需求、供应商调整的 计划等; 2. 了解客户对本公司和竞争对手的满 意和不满意事项; 3. 及时总结、报告相关信息,准确判 断开发老客户潜力的机会。 市场、客户、竞 争对手相关信息 分析报告 根据对客户信息的分析,明确市场开发项 目,参考 4.2、4.3 相关要求实施开发 分析报告 开发方案 1. 如果是新产品则由研发部立项开 发,送样认证; 2. 如果是定型产品采购量增加,则重 根据信息价 值大小给予 2000—5000 元奖励。设 定提成比 例。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 新签订供货协议或合同。 签订采购 量增加的 供货协议 新品研发 / 送样 (参照 4.3 对应环节) 签订新品种 供货协议 (参照 4.3 对应环节) 成为新品种 合格供应商 (参照 4.3 对应环节) (参照 4.4 相关要求) 按新协议为 客户供货 结束 给予 2000— 5000 元的奖 励。设定提 附件-1:业务提成金额计算方法 1. 序 号 1 2 3 4 5 6 2. 等级 A B C D 不同阶段分配系数 工作进程 获取需求信息 公关成功 签订供货合同或协议 实现销售 实现回款 合 计 第一年 +30% +20% +50% 100% 100±20% 新 客 户 第二年 0 0 25% 25% 25±5% 第三年 0 0 0 0 10% 100±20% 25±5% 10% 第一年 15% 10% 40% 65% 65±15% 老 客 户 第二年 0 0 20% 20% 20±5% 第三年 0 0 0 0 10% 65±15% 20±5% 10% 备注 及时回款率 决定营销人 员的最终提 成比例。 没有回款便 没有提成。 客户等级及提成比例 客户名称 年需求 2000 万以上 1000—2000 万 100—1000 万 (不定) 持续性 3 年以上 2 年以上 2 年以上 (不定) 提成比例(销售 额) 1% 1% 0.8% 0.5% 提成比例(利润) 10% X 毛利率 8% X 毛利率 5% X 毛利率 5% X 毛利率 ? ? 说明:经过全年销量统计、持续购买前景分析,如果客户等级上升或下降,则按升降后的等级重新计算提成比例,同时提成额度调整。 3.总提成额度计算方法 3-1.业务提成比例相关因素: 1)在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用,以‘分配系数’计算; 2)回款到位情况:及时回款率 90%以上给予奖励系数,为 20%,80%以下给予处罚系数 20%,统一以‘回款激励系数’计算; 3)客户等级、销售额/利润,以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。 3-2.计算公式为: 1)单个订单 提成额度=分配系数 X(销售额 X 销售额提成比例+利润 X 利润提成比例) 2)每月总和 总提成额度=当月‘提成额度’之和 X(1+回款激励系数) 附件-2 : 项 目 承 包 合 同 书 甲方:有限公司 乙方:营销团队 客户名称: 产品名称/ 型号/ 规格: 目标销售量/ 利润: 销售周期: 一、甲方责任与义务: 1 . 提供业务运作的支持平台,包括技术、产品、资金等因素; 2 . 根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成: 3 . 本项目给乙方的提成额为: 元,货款到账即付。实际提成 额应根据回款情况进行一定的增减; 4 . 在本项目运作期间向乙方提供总额为 均分 元的营销费用,并平 个月按费用报销形式支付给乙方。 二、乙方责任与义务: 1 . 遵守甲方的营销管理制度,包括《市场营销管理流程》的相关规定; 2 . 接受甲方的监控,并及时报告工作进展; 3 . 努力工作,达成销售目标。具体设定为: 时间 年 月 年 年 年 年 总 月 月 月 月 合 销售额 回款额 当一个周期结束前即超额完成任务,则按应提成额的20% 给予奖励; 4 .乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可, 由市场部经理审核、总经理批准,并交财务备案,作为资金发放的依据。 三、合同有效期及异常处理: 1 .本合同有效期自 月 年 月 日至 年 日; 2 .如果乙方没按甲方的规定进行运作,或没有达成既定目标,给甲方造成各 种有形和无形损失时,应接受甲方的批评指正,必要时赔偿一定的损失,如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时,可以单方提出终止本合同; 3 .如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成,乙方有权保护自 身利益,向甲方索要; 4 . 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨,友好协商解决。 甲方代表: 乙方代表: (签字、盖章) (签字、盖章) 日期: 日期: 2.3 研发管理流程 -1.目的: -1.1 规范新产品研发、成型产品设计优化的工作; -1.2 建立研发成果与个人回报之间的关系,激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。 -2.适用范围: -2.1 研发中心实施设计、开发过程; -2.2 市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。 -3.职责: -3.1 总经理:负责批准新项目立项申请,代表公司签订研发项目合同,批准研发项目完成报告; -3.2 主管副总经理:负责研发战略规划、审核新项目立项申请,监控研发过程及持续优化过程; -3.3 研发部:实施新产品开发及成型产品持续优化。 -4.管理流程 -4.1 研发管理主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 战略规划 对市场需求及其发展进行分析,对自身能力进 行评估,确定研发的领域和发展方向。 公司发展战略 研发战略规划 立项 获取客户需求信息,通过对有形价值和无形价 值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立 项开发。 客户信息 立项报告 需要招标 如果通过评估,确定研发工作可以由少数人完 成,并且相对紧急,则可以通过内部招标形式 选择合适的研发项目组开展研发工作;如果是 较大的项目,或相对不太紧急的项目,则可以 不需招标。 立项报告 是否需要招标的 结论 内部招标 以公司的名义面向研发项目组发标,各项目组 提交自己的方案由公司组织评审,最终确定一 个中标的项目组。 内部标书 工作方案 确定一个项目组 (或项目组) 签订项目 合同 公司与中标项目组签订项目合同,明确规定项 目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方 内部标书 工作方案 项目合同 设计开发 研发 项目组由研 发工程师为 主组建,可 包括中试、 制造、品质 工程师 试制 制造 / 使 用过程跟 踪 -4.2 研发战略规划流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 持续优化 开始 1. 外部环境分析 结束 自身能力分析 树立战略目标 对客户需求及其发展趋势进行分 析; 2. 对供方市场能力及其成长进行分 析; 3. 对现有的竞争对手进行分析; 4. 对将要进入同行业参与竞争的潜在 对手进行分析; 5. 对本公司产品可能的替代品进行分 析。 1. 2. 对自身的强势、弱势进行分析; 对面临的机遇、挑战或威胁进行分 析。 制定行动方案 根据以上分析,确定可行的近期、中期、 长期的发展目标,包括成长的进程、品牌 的树立、在业界的地位等。 提出资源需求 根据外部、内部分析,确定实现战略目标 的具体行动方案。 结束 从外界各种途径 获取的相关信息 分析的结果 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 备 注 确定为了实施行动方案所必须配备的人 力、物力、资金等资源。 -4.3 研发立项流程 流 程 工 作 内 容 开始 立项申请 研发可行 性评估 通过 总评 1. 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求、服务保障要 求、目标价格、需求数量的预测,市场 前景的预测; 2. 对获得信息进行初步筛选,只有有 价值的需求才提出立项申请。 客户信息 立项申请 (考核指标:需 求准确率) 研发中心针对技术可行性、研发周期、研 发投入、材料成本进行评估,并由相关负 责人审核批准。 立项申请 相关客户要求 研发评估结果 如果研发可行,则进行后续评估,如果不 可行,则直接交总经理或其授权人进行总 评以确定解决方案或停止。 在紧急情况 下可以经研 发评估后直 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 接进入总 评。 制造可行 性评估 财务分析 总评 1. 制造部对制造能力进行分析,判断 现有人员、设备是否满足要求; 2. 品保部对现有检验手段进行评估; 3. 计划物流部对原材料采购的便利性 进行评估。 立项申请 研发评估结果 相关技术资料 制造、品保、计 划物流部评估结 果 1. 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 项目总投入、总 收益预测结果, 成本分析结果 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 评估报告和是否 需要立项的结论 财务部对项目总投入进行分析,包 括市场、研发、制造、品保、采购等部 门为了实施该项目的资金投入; 2. 财务部对项目总的成本分析,包括 材料、制造、质量、管理成本分析; 3. 财务部对项目总获利进行分析,根 据目标价格、市场前景预测以及总投入 和成本分析结果,得出项目总获利的估 计。 由总经理或其授权人实施总评,对以上各 评估结果进行综合评审,必要时采用会议 方式,权衡各方面的利弊,作出最终决 定。 停 止/ 备案 报告发布 / 正式立项 -4.4 研发内部招标流程 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 由主管研发副总经理根据项目的紧急程 度、难易程度判断是否需要内部招标。 招标必要性 评估 立项报告 如果需要招标则拟订相应通知发标,如果 不需要招标则由主管研发副总经理指定设 计工程师开展研发工作。 需要招标 指定 是否需要招标的 决定 立项报告 招标通知 发标 明确项目各种要求,包括研发投入、周 期,产品性能、形成的图纸资料,对制 造、客户使用过程的支持、监控义务等, 并设立项目奖金。 招标通知 公司相关制度 正式标书 制订标书 以设计工程师为主的开发项目小组根据招 标通知和掌握的相关信息制订标书,明确 工作方案、项目组应承担的责任与义务。 由研发中心组织,总经理、公司领导层组 成评委参加评审会,各项目组负责人介绍 本项目组的工作方案,评委逐个评议、记 正式标书 项目负责人介绍 评审结果(各项 目组得分) 评审 选择 备 注 签订项目 合同 结束 -4.5 设计开发流程 流 程 开始 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 项目负责人提出一个或几个方案,提交研 发部经理审核,总工程师审批。必要时总 工程师或研发部经理可组织相关人员评审 设计方案。如方案未被批准,项目负责人 应修订设计方案,重新提交直到批准。 立项报告 设计方案 预设计 项目负责人应组织项目组开始原理图、元 器件清单、PCB、结构件机壳等的设计,电 路设计师与结构设计师及可靠性设计师共 同完成产品的热分析,并拟制出《产品热 分析及热设计对策报告》,测试工程师负 责拟定《样机测试报告》。 设计方案 预设计评审 总工程师组织有关人员及客户对预设计输 出文件进行评审,评审结果汇总为《预设 1)设计方案框图 2)电路原理图 3)PCB 图 4)材料 清单 5)安全器件 清单 6)长周期元 件清单 7)磁性元 件设计文件 8)机 械结构散热器图 9)初步热分析报 告 10)样机测试 报告 制定设计方案 备 注 项目负责人 一般由电路 设计工程师 担当,如果 是招标方式 则省略此环 节。 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 计问题点及解决方案》,所有评审者会 签,并收集客户的评审意见汇入评审报告 中。 通过 设计 变更 制作工程样机 ( EVT ) 预设计评审通过则制作 EVT 样机,如果不 通过则修订设计方案或相应的设计。 a)EVT 样机制作数量一般为 3-10 台,主要 用于验证电性能设计及考查机械结构和 热设计; b)EVT 样机制作的材料由采购部按清单负责 配齐,研发工程师直接从材料库领取。 所有设计文件须经研发部经理审核后, 交采购部门定做样品。采购部可根据具 体情况向设计工程师提出元器件选择的 合理化建议。 c)所有材料,包括定制的器件到货后,由 设计人员协助 IQC 按设计人员提供的技 术规格要求进行检验; d)制造部提供人员、场地、设备等条件协 当客户系统 和电源处于 同步开发 时,可以提 前给用户提 供 EVT 样机试 用,以便及 时收集用户 反馈信息。 流 程 工 作 内 容 工作依据 助制作; e)样机制作中设计工程师应在制作现场及 时发现、处理技术问题,修改与完善设 计。 EVT 设计验证 通过 a) 计工程师对 EVT 样机进行全面的调 试。EVT 样机调试完成后,设计工程师 应会同测试工程师、品质工程师、工艺 工程师合作按 EVT 测试方案对样机进行 全面测试并完成 EVT 样机测试报告,对 本公司没有具备测试条件的测试项目, 应到其它实验室进行测试; b) 工程样机调试测试完成后,由研发部经 理上报总工程师,总工程师选定时间组 织本公司有关技术人员组成评审委员会 对样机进行评审; c) 评审委员会根据《产品技术规格要求》 对所提供的文件及测试报告进行仔细评 审,并对样机的工艺性,成本等进行评 估,最终判断 EVT 样机设计是否通过评 审,是否要求重新制作 EVT 样机。评审 可根据用户的要求,由用户主持并在用 户方进行,用户的评审意见应汇入《样 机评审问题点和解决方案》并作为设计 1) 电路原理 图 2) PCB 布板 图 3) 物料清单 安全件清单 4) 磁性器件 设计文件 5) 机械结构 图 6) 热分析和 测试结果 7) MTBF 数据 和报告 8) EVT 数据 和报告 9) 安全测试 报告 10) 电/热应力 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 更改的依据。 设计 变更 设计确认样机 ( DVT )制 作 设计确认 如果验证通过,则进行设计确认样机制 作,如果不通过则修订设计、重新验证。 1. 设计确认样机(DVT 样机),是作为设 计确认的最终样机。DVT 样机应满足 《产品技术规格要求》所规定的所有技 术指标要求,尤其是客户使用要求; 2. DVT 样机可根据用户及本公司的要求 制作一定的数量,通常为 3-50 台,制 作步骤与 EVT 样机基本相同; 1. 测试组、品质工程师合作按 DVT 测试计 划进行全面的测试并给出 DVT 测试报 告。DVT 测试报告应完全满足《产品技 术规格要求》; 2. DVT 样机应根据《产品技术规格要 求》,对所需的各种安规、EMC 等标准 进行认证工作,取得相应的证书; 3. DVT 样机测试并通过相关认证后,应进 行最终样机评审,DVT 样机评审类似 工作依据 测试报告 11) EMC 测试 报告环境适应性 测试报告 结果与考核指标 备 注 -4.6 试制控制流程 通过 设计 变更 结束 流 程 工 开始 提出试生产 申请 评审 容 工作依据 结果与考核指标 1. 外部开发产品(如中兴等外部客 户)要求提出申请;如果是瑞谷自身开 发产品,则不须特别申请,便进行试制 文件转化; 2. 申请由市场部提出,具体内容与 4.3 一致。 客户试制需求 客户技术资料 试制申请单 由市场部组织,研发中心、制造部、品保 部、计划物流部、财务部参加对试制项目 进行全面评审,详细事项与 4.3 相同。 试制申请单 客户试制需求 客户技术资料 项目总投入、总 收益预测结果, 成本分析结果 是否可以试制的 结论 如果评审通过,则整合试制文件; 如果评审不通过,则停止或修改该 试制项目,并及时反馈客户。 停止 MVT 制作 内 1. 2. 通过 转化试制 文件 作 1. 各使用部门(制造部、品保部)自 行将设计、开发输出文件转化为试制技 术文件; 2. 各使用部门自行制定、审核,研发 参与会签,主管制造副总经理批准,加 盖‘试制’后发布到使用部门。 1. 市场部根据客户的要求提交产品需 备 注 -4.7 制造与使用过程监控流程 流 程 工 作 内 容 1. 评审 识别异常 通过获取制造过程、客户使用过程 反馈信息识别异常; 2. 通过主动观察制造过程、调查客户 使用情况识别异常; 3. 异常可包括质量问题、生产效率问 题、材料成本问题等方面。 分析 对异常情况进行分析,查找真实原因,确 定是否由设计不合理造成的系统性问题, 并评估其影响程度。 开始 通过 改进 控制 结束 制定试制 计划 改进 对于由设计不合理造成的系统性问题要及 时排除故障,确保制造正常进行和客户正 常使用,同时根据追溯系统对存在同样隐 患的产品实施改进,确保故障受控在最小 范围。 1. 修订设计文件和所有相关的设计输 出文件,确保后续产品不再发生类似异 常问题; 2. 分析设计过程中存在的漏洞,及时 教育相关设计人员,防止类似错误重 工作依据 结果与考核指标 备 注 产 试生产过 流 程 程监控 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 犯,必要时形成标准,规范设计活动。 -4.8 持续优化流程 流 程 工 开始 总结评审 制定优化方案 1. 2. 通过 评审 1. 立项 实施优化 正式生产 监控制造、 使用过程 作 内 容 根据客户要求制定优化方案; 根据产品质量提升、成本降低的需 求制定优化方案 由研发中心组织对优化方案进行评 审,可以有市场部、制造部、品保部和 计划物流部参与; 2. 优化方案评审通过后应由总经理或 其授权人批准。 改进 由研发中心编制立项报告,由总经理或其 授权人批准后生效。 参照 4.5—4.6 节相关内容实施优化。 参照 4.7 节相关内容实施制造过程、使用 过程的监控。 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 结束 附件-1:研发项目奖金计算方法 3. 等级 A B C 4. 项目级别划分 定 义 必须采用全新模块、设计概念、采用新设计技 术,具有较大创新意义的研发项目。 在现有成型模块基础上作适当整合,局部创新便 可以满足要求的研发项目。 在现有成型产品的基础上无须任何创新,只作少 许改动便可以满足要求的研发项目。 奖金额度 项目奖金比例确定 成功完成情况 提前完成 按期完成 延迟完成 失败 奖金比例 100~120% 100% 50~90% —30~—50%(即处 罚) 3.计算方法 在签订项目合同时应明确项目组每个成员的责任和奖金分配比例,个人所得奖金数额为: 个人所得奖金数额=项目奖金额度×项目奖金比例×个人奖金分配比例 附件-2 : 项 目 承 包 合 同 书 甲方:有限公司 乙方:研发项目组 项目名称: 一、甲方责任与义务: 5 . 提供研发活动的支持平台,包括设备、场地、资料、资金等因素; 6 . 根据《研发管理流程》的相关规定提供奖励: 7 . 本项目给乙方的奖金额为: 元,最终设计评审确定结案时 即发放。 二、乙方责任与义务: 6 . 遵守甲方的研发管理制度,包括《研发管理流程》的相关规定; 7 . 接受甲方的监控,并及时报告工作进展; 8 . 努力工作,达成目标。具体完成日期为: 9 . 如果未按期完,愿意接受扣除10~50% 奖金的处罚;如果项目失败,愿 意放弃全部奖金、并交相当与原定奖金额度30~50% 的罚款; 10. 奖金在项目组内部的分配方案作为本合同的附件,经所有相关成员签字 认可,由研发中心负责人审核、总经理批准,并交财务部备案,作为奖金 发放的依据。 三、合同有效期及异常处理: 1 .本合同有效期自 月 年 月 日至 年 日; 2 .如果乙方没按甲方的规定开展工作,或没有达成既定目标,给甲方造成各 种有形和无形损失时,应接受甲方的批评指正,必要时赔偿一定的损失,如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时,可以单方提出终止本合同; 3 .如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金,乙方有权保护自身利益, 向甲方索要; 11. 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨,友好协商解决。 甲方代表: 乙方代表: (签字、盖章) (签字、盖章) 日期: 日期: 2.4 计划物流控制流程 -1.目的: -1.1 规范生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理活动; -1.2 建立科学、高效的计划物流运作模式。 -2.适用范围: -2.1 计划物流部对生产计划、采购、仓储的控制过程; -2.2 市场部、制造部及其它相关部门参与计划物流管理的过程。 -3.职责: -3.1 总经理:负责批准每月生产计划,并监控其实施的过程与结果; -3.2 计划物流部:具体实施生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理; -3.3 市场部、制造部等:协助与支持计划物流的控制活动。 -4.计划物流控制流程 -4.1 主流程 流 程 工 作 内 容 开始 获取市场需求信息 计划科从市场部获得产品需求计划,以及任何 对原有计划的调整信息。 1. 制定生产计划 制定物料 采购计划 计划科根据产品需求计划和成品在库情 况、自身生产能力等因素制定生产计划; 2. 计划科将得到批准的计划发给采购科、 仓储科、制造部等相关单位。 1. 采购科根据生产计划、原材在库情况、 原材采购周期等因素制定采购计划; 2. 得到批准的采购计划应及时传达到各采 购人员和仓储科。 1. 实施采购 原材入库 制造配送 采购人员根据采购计划制定采购订单, 并及时发送给相应的供应商; 2. 所有采购活动必须是针对合格供应商进 行, 3. 采购人员应及时确认供应商对采购订单 的接受情况,确保其有效性; 4. 采购人员应有效跟踪供应商对采购订单 的执行情况,确保其按期供货。 1. 2. 采购人员申报原材到货; 品保部实施来料检验; 工作依据 结果与考核指标 备 注 成品入库 -4.2 生产计划制定与控制流程 成品发货 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 (1)生产计划的制定 开始 提出市场 结束 需求计划 编制生产计划 评审 1. 市场部根据客户的实际需求和对市 场需求的预测,制定每月市场需求滚动 计划,该滚动计划必须跨关键长周期物 料的采购周期; 2. 市场部经理对每月市场需求滚动计 划进行审核,确认其合理性、可信度。 客户订单 市场需求预测 市场需求滚动计 划 1. 市场需求滚动计 划 成品库存信息 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划评 审稿 计划科根据市场需求滚动计划和成 品库存情况,对制造过程损耗的估计制 定生产滚动计划; 2. 生产滚动计划必须是有能力完成的 计划,包括自身制造能力、物料供应能 力等,同时必须满足市场需求滚动计 划。 1. 由计划物流部组织,市场部、制造 部,必要时品保部、研发中心参加的评 审; 2. 各部门对自身的能力、客户需求的 可靠性(包括实际需求,尤其是需求的 生产计划量+ 库存量应大 于或等于市 场需求量 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 预测)进行充分的审议,最大限度保证 生产计划的准确、可行。 审批 发布 生产滚动计划评 审稿 1. 计划物流科根据评审意见对原滚动 计划进行修订; 2. 计划物流部经理对修订稿确认后交 主管副总经理审核; 3. 经过审核的滚动计划最后交总经理 批准生效。 1. 结束 经过批准的生产滚动计划必须充分 发放,必须发放的部门有市场部、制造 部、品保部,必要时要发放至管理部、 财务部和公司管理层领导,同时计划物 流部计划科、采购科、仓储科必须获 得; 2. 发放的滚动生产计划要求统一受 控,任何单位正在使用的必须是最新版 本。 生产滚动计划 生产滚动计划 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 客户需求的变化 原材料供应异常 制造过程异常 生产计划变更申 请 生产计划变更申 请 评审意见 (2)生产计划的变更控制 开始 提出变更 需求 评审 通过 1. 生产滚动计划变更分为正常变更和 异常变更,正常变更指每月制定滚动计 划时对原计划的修订,其控制方式与 4.2(1)节相同;异常变更指当月滚动 计划执行过程中因突发事件造成的变 更,必须得到有效控制; 2. 异常变更来源可以是客户需求的变 更,也可以是自身生产能力不足、产品 质量问题或原材料不能满足等因素造 成; 3. 变更申请根据不同来源分别由市场 部、制造部、品保部、采购科提交计划 科。 1. 计划科组织市场部、制造部、采购 科等单位对变更申请实施评审; 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 生产计划变更申 请 评审意见 更新的生产滚动 计划 更新的生产滚动 计划 更新的制造排程 更新的采购计划 2. 评审要进一步确认变更的理由是否 充分、合理,确认变更的影响与后果, 并落实不良影响的防范与补救措施。 维持 变更生产计划 1. 2. 如果评审通过,则变更生产计划; 如果评审不通过,则维持原计划。 1. 调整相关活动 计划科根据评审结果对滚动计划实 施调整,调整结果要由计划物流部经理 确认; 2. 调整后的生产滚动计划必须由主管 副总经理、总经理审核、批准后生效; 3. 调整后的计划必须按受控文件方式 发放,及发放范围与原计划发放范围相 同,同时收回原计划。 1. 各部门受到更新的滚动计划后必须 作相应调整; 2. 市场部必须及时将变更情况反馈客 户; 3. 制造部根据实际情况调整生产排 程,确定暂停生产、半成品/原材料退 结束 开始 备 注 制造进程追踪 异常协调 -4.3 采购控制流程 成品入库确认 结束 流 程 开始 制定采购 计划 下达采购订单 工 作 内 容 1. 在信息管理系统中由研发中心录入 BOM 详细内容,采购科录入采购周期相 关数据; 2. 计划科将滚动计划、制造排程及其 任何变更的内容输入信息管理系统; 3. 系统自动生成物料采购计划; 4. 采购计划必须及时根据生产计划的 调整而更新; 5. 采购计划必须经计划物流部经理审 核、主管副总经理批准后生效; 6. 采购计划必须发放至计划科、仓储 科、财务部,必要时给品保部,同时采 购业务人员必须及时获得。 1. 根据采购计划、物料采购周期、物 料价格等信息系统自动生成采购订单; 2. 采购订单必须明确供应商名称、物 料名称、规格、数量、价格、交货期等 要求; 3. 对于个别产品专用物料,必须保证 不论其采购周期长短,不同物料交期一 致;通用物料在保证生产需求的前提下 库存处于安全范围内; 4. 订单发出时间根据采购周期确定, 长周期物料留稍宽的时间余量,短周期 工作依据 结果与考核指标 生产计划 BOM 库存信息 所有相关变更信 息 采购计划 采购计划 物料采购周期 物料价格 采购订单 备 注 跟踪物料进程 -4.4 原材料收发存控制流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 确认到货结果 获取信息 1. 仓储科从计划科、采购科获取生产 计划、制造排程、采购计划及其变更等 信息; 2. 生产计划、制造排程是物料配送和 成品收入的依据; 3. 采购计划是物料接受的依据。 生产计划 制造排程 采购计划 1. 仓储科以采购计划为依据,确认实 际到货、入库是否符合; 2. 如果超计划来料,仓储科应拒收, 将相关信息通知采购科,并报告给计划 物流部经理、主管副总经理; 3. 如果未按期来料或因质量问题不能 正常接受入库,仓储科应及时通知采购 科、计划科,并报告至相关领导。 采购计划 1. 采购计划 付款 结束 确认来料 实施收料作业 供应商送货到达后,仓储科可以根 物料接受情况 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 据采购计划核对供应商名称、产品名称 /规格,并清点数量,如果正确则暂 收,并通知 IQC 进行来料检验作业;如 果不正确,则要求供应商立即退货或改 正; 2. 经 IQC 检验合格的产品即办理正式 入库手续,检验不合格产品按《不合格 品管理程序》确定退货、降级、让步接 受等处理方式,降级、让步接受的产品 做特殊标识和记录后办理入库手续。 物料保存 物料配送 1. 入库后的产品仓储科应遵守‘定 品、定量、定位’原则予以存放; 2. 仓储科必须保证库存记录‘帐—物 —卡’一致; 3. 任何物料存放环境必须合适,不得 因存放不当导致物料质量发生异常;仓 储科应明确每一种物料对存放环境的要 求,并遵照执行; 4. 物料保质期应得到合适的管理,物 料寿命与制造成品寿命关系必须建立, 对于超期存放物料必须重新确认其质量 状况,必要时予以降级、报废。 制造排程 物料配送及时到 备 注 流 程 工 作 内 容 1. 坏料 / 余料退库 仓储科根据准确的制造排程提前备 料; 2. 备料时必须遵循‘先进先出’、 ‘先发零散料、后发整包装’原则; 3. 针对每一种成品按 100%用量、分工 序、成套配齐物料,不允许超额备料; 4. 在仓库建立配料区,所有配齐的物 料要明确标识对应的成品名称、批次、 批量,物料的名称、数量、将要送达工 序、送达时间; 5. 仓储科在规定的时间将物料送达制 造现场物料存放区,与制造部相关责任 人交接; 6. 仓储科根据交接记录更新库存记 录。 1. 结束 制造部在使用过程中如果发现质量 不合格物料或发生物料损坏时,应及时 收集不合格、损坏的物料,填写退库 单,交仓储科更换合格物料; 2. 仓储科核对退库单和实际物料后, 接受退料,及时补发新合格物料; 3. 制造部在因为生产计划临时调整或 其它异常情况造成配送物料不能按计划 工作依据 物料配送单 结果与考核指标 位 备 注 流 程 工 作 内 容 使用时,因完整包装一次发料造成余料 时,应及时将物料退库,仓储科核对计 划变更通知、退库单、实际物料后办理 退库手续,并及时更新库存记录; 4. 发生生产计划变更或其它异常造成 物料未按计划使用,因完整包装一次发 料造成余料而制造部又未及时退料情况 时,仓储科应要求制造部及时退料。 -4.5 成品收发存控制流程 工作依据 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 信息核实 成品入库 成品存放 成品发货 1. 仓储科从计划科获取生产计划和制 造排程,从市场部获取发货需求作为核 实成品入库的依据; 2. 仓储科定期核实成品入库情况是否 与生产计划和制造排程相符、是否与与 材料配送相符; 3. 对于未按计划完成入库的情况,仓 储科应及时报告计划科、市场部,同时 追踪制造部生产进程。 生产计划 制造排程 发货需求 1. 生产计划 OQC 检验结果 制造部将成品送 OQC 检验合格后送 仓库办理入库手续; 2. 仓储科核对产品品种、规格、数量 是否与生产计划相符,是否满足发货需 求;如果不符,则拒收或要求制造部补 齐再行办理入库; 3. 及时更新成品库存记录。 成品存放要求同 4.4 物料保存相关要求。 1. 仓储科根据市场部的发货通知实施 发货通知 更新的成品库存 数据 备 注 结束 附件: 生产计划变更评审报告 变 更 申 请 变 更 评 审 变更理由: 申请人: 批准: 1 .变更理由的合理性、充分性: 5 . 变更造成的不良影响与防范措施: 6 . 变更损失评估(有形/ 无形): 7 . 评审结论: 评审人员: 批准人: 2.5 制造控制流程 -1.目的: -1.1 规范生产组织、实施及监控活动; -1.2 建立科学、高效的生产管理模式。 -2.适用范围: -2.1 制造部生产组织、实施的控制过程; -2.2 市场部、计划物流部及其它相关部门对生产的支持过程。 -3.职责: -3.1 总经理: -3.2 制造部:具体实施生产; -3.3 市场部、计划物流部等:协助与支持生产活动。 -4.制造控制流程 -4.1 主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 根据公司战略规划,确定产能需求; 根据产能规划选取合适的设备; 根据设备、加工工艺规划生产场地,工 艺流程; 4. 根据设备、工艺流程配备合理人员。 公司战略规划 生产规划 生产规划 1. 2. 3. 生产实施 1. 获取生产计划,并分解为具体的制造排 程; 2. 根据制造排程实施制造、加工; 3. 产品交付。 制造硬件、软 件系统 按时提供合格的 产品 生产监控 1. 工艺文件、制 造标准/规范 检验标准 生产计划/排程 成品的质量状况 计划完成情况 持续改进 对制造过程的输入实施监控,包括各类 标准规范是否齐全,实际生产条件是否符 合标准; 2. 对制造过程的输出实施监控,包括半成 品、成品的质量状况实施监控,生产进度 监控。 结束 1. 针对生产过程中存在的不合理实施改进; 2. 根据发展需要实施制造系统改进。 制造系统提升 的需求 制造系统提升 -4.2 生产规划流程 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 制定战略 规划 编制产能规划 选取合适 设备 规划工艺 流程 规划现场 布局 根据外部分析(波特五力分析等)、内部 分析(SWOT 等)的结果,制定销售、研发 长期计划,如 5 年、3 年等规划。 外部环境变化 市场发展 内部发展需求 市场营销、研发 战略规划 1. 市场营销、研发 战略规划 产能规划 产能规划 投资战略 设备采购计划 产品特性 工艺流程 根据销售、研发规划,制定长期制 造何种产品、制造多少数量; 2. 通常情况下生产能力应高出销售量 的 0.5~1 倍,按此原则制定产能规 划。 1. 落实公司投资战略,制造系统发展 战略; 2. 调查行业现况及发展动态,确定候 选设备,包括品牌、型号等; 3. 根据以上结果制定设备采购计划。 1. 根据产品结构、性能、加工特点等 要素确定产品加工流程; 2. 根据产品缺陷严重程度、发生几 率、被检出机会设置质量监控点、监控 手段。 备 注 结束 -4.3 生产实施流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 下达生产 计划 制定生产排程 物料配送到位 生产加工 计划物流部将得到批准的周生产计划下达 到制造部。 市场需求 通过评审的合 同、订单 通过批准的生产 计划 1. 制造部根据周生产计划、自身的产 能排定具体的生产加工进度; 2. 排定的生产加工进度表及时传达到 各相关工序和仓储科。 生产计划 分工序生产排程 1. 仓储科根据加工进度表准备生产用 料,并按规定的时间配送到位; 2. 各制造工序负责人及时跟催、验收 物料,以保证生产所需。 生产排程 物料准时配送到 位 1. 符合标准的 ‘4M1E’ 符合要求的成品 各类制造工艺文件必须到位,而且 被操作者掌握; 备 注 流 程 工 作 内 容 结果与考核指标 2. 3. 传 输 各种设备处于正常状态; 工艺条件设定、环境条件符合标 准; 4. 操作者按规定的方法实施生产加 工。 工作依据 1. 成品入库 保证加工开始后,所有半成品在生 产线是流动的、处于增值状态; 2. 所有物料、半成品存放等待必须避 免,长距离运输必须得到改进; 3. 所有物料、半成品都必须是明确标 识、并具有可追溯性; 4. 制造过程中发现、产生的不合格品 必须得到有效控制,禁止被错误使用。 1. 结束 完成所有加工活动的产品经检验合 格后按要求进行包装; 2. 包装完成的成品要及时入成品库, 成品不得在制造现场停留。 各项工艺流程 生产管理制度 产品高效传输 生产计划、排程 成品入库 备 注 流 程 -4.4 制造过程监控与改进流程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 (1)输入监控 开始 1. 确定监控 范围 制造过程的资源包括:4M1E,即 ‘人、机、料、法、环’; 2. 制造过程的输入即是符合标准的资 源有机结合; 3. 所有输入要素都必须得到监控。 1. 落实监控项目 人员:必须具备所在岗位要求的技 能,掌握相关知识,熟悉各种相关标准 规范并严格遵守; 2. 机—设备:必须

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工作岗位调查、研究与应用

工作岗位调查、研究与应用

工作岗位研究与应用 第一节 岗位调查概述 一、岗位调查的定义与目的 岗位调查是以工作岗位为调查对象, 采用科学的调查方法,收集各种与岗位 有关的信息的过程。 岗位调查的目的 ( 1 )收集各种有关的数据、资料,以便系 统、全面、深入地对岗位进行描述; ( 2 )为改进工作岗位的设计提供信息; ( 3 )为制定各种人事文件(如岗位规范、 工作说明书等)、进行岗位分析提供资料; ( 4 )为岗位评价与岗位分类提供必要的依 据。 岗位调查的原则  根据工作分析的目的  根据岗位的不同特点  考虑企业的实际情况  多种方法结合 二、岗位调查的内容 (一)岗位调查对象的确定 岗位 人员 (二)岗位调查内容的确定 1 、岗位工作内容 2 、岗位工作量 3 、岗位在本部门中的作用 4 、和其他岗位的联系 5 、岗位工作人员的任职资格 6 、岗位工作改进建议 三、岗位调查的步骤 拟定岗位 调查计划 组建岗位 调查小组 编制各种 调查问卷 调查资料的审核与整理 选择岗位 调查方法 (一)拟定岗位调查计划 岗位调查计划是指企业对岗位进行调查 研究对象、范围、程序、方法以及工作 过程的规划。 包括: 1 、列出所要进行调查的岗位范围; 2 、拟出岗位调查的程序和时间; 3 、拟定岗位调查的原则,准备所需 要的各种资料等。 (二)组建岗位调查工作 班子并加以适当的训练 (三)编制各种调查问卷 种类有很多,常用的有 两种: 一种是类似工作日记 的写实卷 一种是对话(问答) 式的选择填空卷 (四)岗位调查的方法 1 、面谈法(访谈法) 访谈法是与担任 有关工作职务的人 员一起讨论工作的 特点和要求,从而 取得有关信息的调 查研究方法。 访谈法的优点 可控性强,即工作分析人员按照访谈提纲进 行访谈,当对方回答不清楚时,可以继续提 问;  可以获得标准和非标准的资料,如工作经验、 任职资格、条件。同时适合对文字理解有困 难的人。  由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确  由于工作者本身也是自己行为的观察者,因 此他可以提供常常不易观察到的情况。  访谈法的缺点 ① 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作,或者有 意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性,导 致工作信息失真。 ② 打断被访者的正常工作,有可能造成工作损失。 ③ 工作分析者的提问通常带有一定的主观倾向,这对 被访者的回答具有一定不良影响。 ④ 与问卷法比较 , 其结构不那么规范。 ⑤ 访谈工作费时费力,即调查工作所花时间较长,调 查工作所需人员也相对较多。 访谈法的典型问题( 1 ) ( 1 )执行的工作是什么? ( 2 )你的主要岗位职责是什么?确切地描 述你做什么? ( 3 )你的工作位置? ( 4 )你受教育的程度、经验、技能是什么? 有什么证书或许可证?从哪获得的? ( 5 )你参与了什么活动? ( 6 )工作的责任和职责是什么? 访谈法的典型问题( 2 ) ( 7 )你工作中的基本责任与绩效标准是什么? ( 8 )你工作的环境及工作条件是什么? ( 9 )你有什么物质需求与精神或情感需求? ( 10 )健康与安全条件是什么? ( 11 )你能说出任何工作中的危险情况或不正 常的工作条件吗?  通过以上问题的交谈,帮助员工描述出他们 的职责,然后与管理者交流,以获得准确全 面的工作信息。 运用访谈法要注意的问题 ① 访谈法是否成功,关键在于谈话者之间的 坦诚与信任。所以,必须与主管领导密切配 合,找出最了解工作内容和最能客观描述自 己职责的员工。 ② 调查者应启发、引导,重大问题应尽量避 免发表个人观点与看法 ③ 运用访谈法收集信息需要提出的问题很多 , 为了避免问题的遗漏 , 保证面谈的质量 , 面 谈之前应拟定一份详细的问话提纲。便于随 问随记 , 做到重要的问题先问 , 次要的问题 后问。所提问题要尽量清楚明确 , 不涉及与 工作无关的隐私。    ④ 如果被访者的工作并非每天一成不变 , 则应 要求他将各种职责一一列出 , 并按重要程度 进行顺序排列。 面谈流程 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 结束面谈 5. 结果分析与处理 17 面谈准备 事先获得有关资料  让面谈者准备相关材料  设计访谈提纲  注意:   内容应根据时间限定而具体设定,一般 访谈时间为 30-40 分钟  由于访谈对象的文化程度、知识背景不 同,对访谈问题的理解也不同,因而访 谈的结构、内容也应不同 18   选择访谈时间——最好在员工休息或工作间歇时间 访谈地点的选择      离访谈对象的工作地点要近 应比较安静,不要有闲杂人员和电话干扰,以免分散 注意力 照明设施要好 房间的选择不要过大或过小,以免空旷或拥挤。条件 允许的情况下进行单独访谈 位置安排合理,不要距离太大,有时会有审问的感觉 面谈开头     20 营建一个较为宽松的环境,快速建立与面谈者的 和善关系。通过了解姓名、讲易懂的语言、解释 面谈者是如何选择的、尝试发现面谈者喜好的话 题等,达到关系和善。 解释面谈目的,消除对方顾虑,不产生戒备心理 声明访谈原则,如真实原则、无对错评判原则等 向面谈者说明本次访谈已经经过上级同意,并保 证访谈内容除用于工作分析外,向任何人保密。 获得有用的信息    21 面谈是一个事实挖掘的过程。切记获得事实而非 观点或偏见 一般采用开口型提问方式,不仅仅简单回答是与 否,而要着重回答是什么,怎么样,这样可以启 发访谈对象的思路 收集简单信息可以采用引导式提问方式,如“你 这个职位需要什么学历、你现在的月薪是多少” 。收集具体信息则需要采用非引导式提问方式, 如“你认为从事你目前的职位应接受哪些培训” ,让访谈对象能够进行具体描述和发挥,但要注 意控制面谈过程,可以打断对方谈话,把对方带 回主题      让对方有时间思考 要由浅入深、由易到难、循序渐进地提问,如先 熟悉后生疏,现具体后抽象,先微观后宏观 采用追问的形式。若在访谈一个问题时又牵涉到 访谈提纲上的另一个问题,这时可以不必拘泥于 访谈提纲,可以将另一个问题提出,保证访谈对 象思维的连贯性。若没有阐述清楚,可以及时追 问 避免使用“为什么”这样的提问方式,这样会使 对方感到自己的表达缺乏可信度 不要对其陈述提出异议,或者试图提议在工作方 法上做任何改进。访谈的目的仅是收集信息。 避免使用  引导性问题  连珠炮式问题  偏见式陈述  多选式问题 23 问题举例  你的日常工作是哪些,你每月要写几个报告? 你这个工作常常没什么事干。  你是每周、每月还是每两月提供一次信息?  24 注意——倾听的技巧     直视访谈对象,并适当的点头或微笑,使访谈对 象感觉到访谈者是在听他讲话 时而向访谈对象确定一下信息,如重复一下所说 的内容,并问他“是这样的吗”,这样一方面可 以确定一下信息,是否遗漏了重要信息,同时也 是对访谈对象的肯定 表现出对访谈对象的话感兴趣,使其感到受到尊 重和重视 注意非语言信息的交流,观察对方的行为、语气 、动作、表情,这有助于判断所获得信息的客观 性和真实性。 结束面谈 26  核查信息完整性  询问对方有什么问题  总结关键信息并告知下一步行动  感谢对方所投入的时间和努力 结果分析与处理  访谈记录的整理 重新整理一下访谈记录  与访谈对象的直接主管进行沟通,确定收集信 息的真实性和有效性   访谈资料归档 2 、现场观测 现场观测法是指有关人员亲临工作现场 , 运用感觉器官或其他工具 , 对工作者的工 作过程、行为、内容、特点、性质、设备、 环境等进行仔细观察 , 并用文字或图表形 式详细记录下来 , 而后再做系统分析与归 纳总结的方法。 现场观测法常与其他方法结合使用 现场观测法的优点    通过对工作的直接观察和工作者介绍能 使工作分析人员更多、更深刻的了解工作 要求,从而使所获得的信息比较客观和正 确。  可以发现隐含信息,如工作中的非正式行 为、工作人员的士气、价值观等等   现场观测法的缺点 ① 不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 例如,律师、设计工程师等工作活动。 ② 不易观察紧急而又偶然的工作。 ③ 对有些员工而言难以接受,他们觉得自己受到监 视或威胁,从而从心里对观察人员产生反感,同 时也可能造成动作变形。 ④ 有些员工会不自觉表现出比平时更努力的现象, 影响了真实性 ⑤ 要求观察者要有一定的实际操作经验。 运用现场观测法应当注意的问题 ① 确定观察内容。例如工作的主要内容:人 员的上级及同事、主要使用的设备、工作时 间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、 工作环境等 ② 确定观察的时刻。可选用瞬间观测法(不 定期、不定时)、定时观测法等技术。要进 行整个工作周期的观察。 ③ 确定观察的位置。选择的观察位置足以保证可以 观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人 员的正常工作为主。如左前方或右前方 3-5 米。 ④ 准备供观察使用的问题结构单,以便记录。因此, 事先对观察工作要有大量了解,以免记录因不能 正确归类造成混乱。观察前先进行访谈将有利于 观察工作的进行。 ⑤ 可以配备录像或录音,但注意要向观察对象解释 说明,同时不要侵犯观察对象的个人隐私 3 、书面调查(问卷法) 问卷法是让有关人员以书面形式回答 有关职务问题的调查方法。 问卷的内容是由工作分析人员编制的问题 或陈述,这些问题和陈述涉及实际的行为和 心理素质,要求被调查者对这些行为和心理 素质在他们工作中的重要性和频次(经常 性)按给定的方法作答。 问卷法操作要点 1 、问卷设计  根据工作分析的目的用途,设计个性化的 调查问卷  考虑:问卷包含的项目、填写说明、填写 范例、阅读难度、填写难度、填写者文字 水平、问卷长度。  问卷组成:填写说明、问卷主体 2 、调查问题的设计    有些问卷调查法是高度结构化的问题清单,问题的 清单条目可能包含上百个具体的职责或任务,要求 回答“是”或“不是”。 还有一些问卷调查法采用了开放性问题,例如, “请陈述你的主要工作职责”。 在实际调查中,最好的问卷调查法应该既包含结构 化的问题,又包含开放性的问题。一般的调查表中, 开放性的问题较少,大多数是结构化的问题。 问卷测试:正式下发问卷前,选取局部岗位填写问 卷初稿以测试问卷,针对测试中的问题及时修订 和完善。 样本选择:针对某一职位进行分析时,若目标职位 任职者较少( 3 人以下),则全体任职者均为调 查对象,若任职者较多,则选取 3~5 人为宜。 问卷发放与回收:对填写者进行工作分析辅导培训 ,通过公司内部通讯渠道发放工作分析调查问卷; 填写过程中,工作分析师及时跟踪填写状况,解答 疑难问题,组织填写者交流填写心得,统一填写规 范。回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上 级,请他们对问卷中的信息进行确认、修正、签字 ,确保信息真实性和准确性。 问卷处理与运用:剔除回收问卷中的不合格问卷或重 新进行调查,将相同职位的调查问卷进行比较分析 ,提炼正确信息,编制工作说明书。 书面调查法的优点 ① 可以在短时间内从众多任职者那里收集到所需的 信息资料 , 不像访谈法那么费时费力。 ② 可在生产和工作时间之外填写 , 不至于影响正常 工作。 ③ 调查范围广 , 可用于多种目的、多种用途的职务 分析。 ④ 可以进行结构量化,便于计算机数据处理 ⑤ 比较而言 , 它更适用于收集管理性工作的信息。 书面调查法的局限性 ① 问卷编制的技术要求较高 , 其设计难度较大 , 需 要进行反复测算 , 所花成本费用较高。 ② 不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异 , 会 产生信息资料的误差 , 进而偏离工作分析的目标。 ③ 问卷的回收率通常偏低。偏低的回收率 , 既与被 调查者的配合态度有关 , 也与问卷的编制有关。 ④ 它的具体形式限制了其使用范围 , 只适宜于对文 字有理解能力并有一定表达能力的人。 ⑤ 填写调查表由填写者单独进行,缺少与工作分析 人员的沟通交流,因此填写者可能不积极配合,填 写不认真 运用书面调查法要注意的问题 ( 1 )确定调查问卷的形式 标准化问卷与非标准化问卷,封闭性问卷 与开放性问卷 ( 2 )确定调查问卷所应包含的具体问题 (调查问卷内容) 包括:工作内容、职责、使用设备、工作 环境、任职资格等 ( 3 )对调查表中的调查项目应进行必要的 说明解释 ( 4 )应及时回收调查表,以免遗失 ( 5 )对调查表提供的信息做认真的鉴定, 结合实际情况,做必要的调整 (五)调查资料的审核与整理 资料的审核的三项要求 1 、真实性 2 、准确性 3 、完整性 第二节 无论用任何调 查方式,均需 事先编制岗位 调查表 岗位调查表的设计与填写  岗位调查表 的作用  岗位调查表是和员工交谈 时提问题的根据 书面调查时请员工来填写, 不需要当面交流,通过这个 表可以了解得很清楚 一、设计调查表的一般要求 1 、调查表所编列的调查项目和提出 的问题,应当为调查研究的目标和任务 服务,并且与被调查者个人密切相关。 与被调查者相关 与被调查内容、问题相关  一个问题在列入调查表之前,应考虑的 问题 ( 1 )是否与主题相关 ( 2 )相关程度 ( 3 )采用什么方法 针对被调查者设计调查表的方法 ( 1 )对不同的对象采用不同的调查表; ( 2 )对不同的人采用不同的措辞和提 问方式; ( 3 )采用跳答或相倚性问答方式。 2 、调查表中每个问题的其他注意事项 ( 1 )在一个问题中不要包含两个或两个以 上的问题。 ( 2 )提问的措辞要认真推敲。 ( 3 )提问要简洁易懂。 ( 4 )提问要防止诱导,以免造成被调查人 回答问题投其所好。 3 、调查表中问题设计的方式 ( 1 )封闭式 例如给出A、B、C、D、E五个答案,请选择。 优点: ① 答案标准化,便于统计分析和比较研究; ② 使回答者较为准确地回答问题; ③ 便于计算机进行数据处理。  缺点: ① 盲目猜答; ② 回答者无法阐明观点; ③ 答案太多,提高了成本。  ( 2 )开放式 优点: ① 可获得难以预料的某些信息;  ② 被调查者可以畅所欲言; ③ 解决答案过多时的编排问题; ④ 更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问 题; ⑤ 给回答者以较多的创造性和自我表现的机会。  缺点: ① 可能搜集到一些无价值的信息; ② 难以进行对比或统计分析; ③ 对回答者要求较高。 4 、调查表中次序的安排 ( 1 )先易后难,先封闭后开放; ( 2 )按逻辑次序排列问题; ( 3 )采用不同长度的形式提问; ( 4 )针对具体调查对象和调查内容, 可考虑采用“漏斗性技术”提问。 二、填写调查表的一般要求 1 、按时间先后顺序,将本岗位的全部工作任务,均 应一一列出。 2 、在此基础上对每一事项详细加以说明。 3 、尽量避免使用含混不清的词句。 4 、指出完成各项工作责任的大小。 5 、指出完成各项工作事项所需要的时间,或完成各 事项占工作时间的百分比。 6 、指出最困难、最重要的工作,并说明原因。 7 、指出是否有监督、指挥、领导的责任。 8 、指出本岗位与其他岗位的关系。 三、岗位调查表的一般格式 (一)岗位调查表的框架    基本资料 包括 : 姓名、性别、年龄、职称、部门、 学历、职务、直属主管(直接上级 ) 、职等、 职级、入职日期  工作时间调查 包括:正常工作时间、休息时间、加班时 间、出差情况、工作均衡状况  工作内容调查 包括:工作目标、工作概要、工作程度、工 作事项,各事项占全部工作时间的百分比,工 作权限和结果  工作责任调查 包括:风险控制责任、成本控制责任、协调 责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结 果责任、决策范围调查  任职资格调查 包括:最低学历要求、知识多样性、熟练 期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学 知识、工作灵活性、综合能力  工作强度调查 包括:工作压力、精力集中程度、体力要 求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性  工作环境调查 工作环境舒适性、工作环境危险性等 (二)问卷设计程序  第一步 : 根据调查目的设计调查项目 不同的调查目的对问卷有着不同的调查 项目要求 , 因而有着不同的问卷设计要 求  第二步:根据问卷标准样本,设计出问 卷草案    第三步:问卷的试填和意见反馈 设计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写, 检查设计中的疏漏 选取若干职位,征求任职人员对问卷的意见 和建议,或由任职人员试填,检查问卷中的 问题  第四步:问卷定稿 根据反馈意见,对问卷草案进行修订、完善, 形成正式问卷 第三节 工作日写实 一、工作日写实的作用和种类 工作日写实 (detailed record of work days) 是指对操作者整个工作日的工时利用情况, 按时间消耗的顺序,进行观察、记录和分 析的一种方法。 (一)工作日写实的作用 1 、可以全面分析、研究工时利用的情况,找 出工时损失的原因,拟定改进工时利用的措 施; 2 、总结推广工时利用的先进经验,帮助广大 工人充分利用工时,提高劳动生产率; 3 、从工时利用情况中,可以发现生产、技术、 财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节; 4 、 为制定或修订定额中的作业宽放时 间、个人需要与休息宽放时间标准提供 资料; 5 、为最大限度增加产量、规定工人与设 备在工作日内合理的负荷量提供必要的 数据; 6 、为确定劳动者体力劳动强度的级别提 供依据。 (二)工作日写实的种类 根据观察 对象划分 个人工作日写实 工组工作日写实 种类 多机床看管工作日写实 特殊工作日写实 自我工作日写实 1 、个人工作日写实 以某一作业者为对象,由观察人员实施 的工作日写实。 2 、工组工作日写实 以工组为对象,由观察人员实施的工作 日写实。 可细分为两类: ( 1 )同工种工组工作日写实 ( 2 )异工种工组工作日写实 3 、多机床看管工作日写实 以多机床看管工人为对象,由观察人员实 施的工作日写实 4 、特殊工作日写实 以研究特定现象为目的,以个人或工组为 对象,由观察人员实施的工作日写实。 5 、自我工作日写实   以作业者本人为对象,由作业者自己实 施的工作日写实。 二、工作日写实的对象和范围 1 、 写实的对象可以是先进的、一般的 或后进的工人,也可以对设备的运转进 行写实。 2 、 写实的范围,可以是个人的,也可 以是集体的;写实的内容,可以是典型 的,也可以是全面的。 这些都要根据工作日写实的目的和要 求来决定。 三、工作日写实的步骤 分为三个阶段 写实前准备工作 实地观察记录 写实资料的整理汇总 (一)写实前的准备工作 1 、根据写实目的选择对象  分析和改进工时利用情况(先进、中间、后进)  总结经验(先进) 2 、事先调查写实对象和工作地情况 3 、写实人员要把写实的意图和目的,向写实 对象讲清楚,以便取得工人的积极配合 4 、明确划分写实事项,并规定各类工时的代 号,以便记录 (二)实地观察记录 上班开始 下班结束 序 号 个人工作日写实记录表 作业 项目 起止时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 Tz :作业时间; Tzk :作业宽放时间; Tgxk :个人需要与休息宽放时间; Tzj :准备与结束时间; Tfs :非生产时间; Ttgf :非工人造成停工时间; Ttgg :工人造成的停工时间。 (三)写实资料的整理与分析 1 、计算各项活动事项消耗的时间; 2 、对所有观察事项进行分类,通过汇总计算出每 一类工时的合计数; 3 、编制工作日写实汇总表,在分析、研究各类工 时消耗的基础上,分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重; 4 、拟定各项改进工时利用的技术组织措施,计算 通过实施技术组织措施后,可能提高劳动生产率 的程度; 5 、根据写实结果,写出分析报告。 个人工作 日写实调 查汇总表 四、工组工作日写实  1 2 3 4 具体写实时应注意以下几点: 、首先应根据被调查人员的数量确定写实记 录的时间间隔。 、按事先规定好的时间间隔,有次序地观察 每个操作者的工作情况,并将观察到的事项 用专门的代号记录下来。 、在观察中如发生设备停机、停电、作业中 断,应记录事项产生的原因。 、为了保证工组写实资料的准确性,写实的 对象不宜过多。 五、自我工作日写实 自我工作日写实是为了 了解员工实际工作的内容、 责任、权利、人际关系及 工作负荷,而要求员工坚 持记工作日记,然后经过 归纳提炼,取得所需工作 信息的一种职务信息获取 方法。 优点:所获得的信息的可靠性很高,适 用与获取有关工作职责、工作内容、工 作关系、劳动强度等方面的信息,所需 费用也较低。  缺点:使用范围较小,不适用于工作循 环周期较长、工作状态不稳定的职位, 且信息整理量大,归纳工作繁琐。由于 工作执行者填写时的疏忽,在一定程度 上影响工作的正常进行。  工时消耗分类 工时消耗是指企业工人在各项生产作 业活动中的时间耗费。  工时消耗的分类是将工人整个工作班 内所耗费的劳动时间,按照它们的性 质和特点所做出的区分。  工人在生产中的工时消耗,按其性质 和特点,可以分为两大类  1 、定额时间 (Td) 定额时间是指工人在工作班内为完成生 产任务直接和间接的全部工时消耗。  其具体内容包括: ( 1 )作业时间 ( Tz ) 。指直接用于完 成生产作业或零件加工所消耗的时间。 它是定额时间中最主要的组成部分。  ( 2 )作业宽放时间 (Tzk)  指在完成生产作业和零件加工过程 中,由于工作现场组织管理和工艺 装备的技术需要所发生的间接工时 消耗。 ( 3 )个人需要与休息宽放时间 ( Tgxk )  指工人在工作班内,满足个人生理需要, 以及为消除过分紧张和劳累所必需的短 暂休息时间。 ( 4 )准备与结束时间( Tzj )。  指工人为执行一项作业或加工一批产品 事前进行准备和事后结束工作所消耗的 时间。 2 、非定额时间 ( Tfd ) 非定额时间是指在工作时间内所发生 的无效劳动和损失的时间。  具体包括: ( 1 )非生产工作时间 ( Tfs ) 指在工作时间内工人做了本职以外工作 或不必要的工作所损失的时间。  ( 2 )非工人造成的停工时间( Ttgf )  指由于企业组织管理工作不善或生产技 术工作上的问题,以及企业外部条件的 影响,使生产活动发生了中断而损失的 时间。 ( 3 )工人造成的停工时间( Ttgg )  指由于工人不遵守劳动纪律,违反操作 规程等原因,使生产发生中断而损失的 时间。 第四节 测时 一、测时的概念和功能 测时( measuring time )是指 以工序或某一作业为对象,按操作 顺序进行实地观察、记录、测量和 研究工时消耗的一种方法。 测时的基本功能 1 、以工序作业时间为消耗对象,进行深 入系统的分析研究,为制定工时定额 提供数据资料。 2 、通过测时,总结和推广先进工人的操 作方法和先进经验,帮助后进工人改 善操作方法,使操作方法合理化、科 学化,不断减轻工人的体力消耗和劳 动强度。 3 、用于分析和研究多机台看管和生产流 水线的节拍,合理确定各工作岗位的 劳动负荷量,以便改善劳动组织,提 高劳动生产率。 4 、为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳 动强度分级提供依据。 5 、弥补工作日写实无法获得的工时数据 资料。 二、写实测时比较 序 号 项目 共同性质 工作日写实 测时 1 基本用途 制定劳动定额 制定定额时间 制定作业时间 2 其他用途 都可用于查定 分析工时利用 改进操作方法 3 观察对象 生产过程 工作班 工序 4 特点 分三个阶段 观察时间较长 观察难度大、不易 准确 5 使用工具 计时工具 普通秒表 单针或双针秒表 6 改进措施 都要提出 着重管理组织工作 着重工艺技术方面 7 人员要求 既懂业务又有 业务知识、管理知 生产技术 识 业务知识、技术知 识 测时与工作日写实的区别    ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为 对象,进行总体观察;而测时只是研究某一工序或 作业的工时消耗情况; ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工 时消耗时,侧重在某一事项总的工时消费;而测时 仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者 “粗略”,而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是 为了掌握工作时间的构成,减少工时损失,为改善 工时利用提供依据;而测时主要是为了找出工序作 业时间内各项操作的正常工时消耗值,为制定工时 定额提供依据。 三、测时的步骤和方法 测时前准备 测时步骤 实地测时观察 测时资料的整理分析 (一)测时前的准备 1 、应根据测时的目的选择测时的对象。 2 、测时前要了解被测对象和加工作业 方面的情况,如工种、技术等级、工 龄、设备、工具、工作地布置、环境 条件等。 3 、根据实际情况,将工序划分为操 作或操作组。 基本时间和辅助时间要分开 机动时间、手动时间和手工操作时间要分开 确定定时点 4 、测时最好在上班 1 ~ 2 小时之后, 待生产稳定后进行。 观测次数的确定 5 、填写测时记录表 测时记录表 岗位编码:   车间:   工种:   岗位:   测定对象: 测定日期:   年 月 日 (二)实地测时观察 测时的类型: 1 、连续测时 由观察人员以秒表为工具,按工序操作单元顺序 逐一观察,记录当时时间和发生事实的测时。 主要特点:在整个工序作业的观察中,自始至终不让 秒表停止,仅按划分各操作单元界限的定时点记录 起止时间,待全部观察次数进行完毕后再计算各操 作单元、各次观察的延续时间。 连续测时主要用于研究完整工序的操作构成和时间消 耗。在制定技术定额时被广泛采用。 2 、反复测时 由观察人员用秒表对一个个操作单元独立进行观 测、直接记录操作延续时间和事实的测时。 主要特点:某一操作开始即启动秒表,操作结束即停 止秒表,记录下该操作绝对延续时间,使秒表复位 归零,再继续下一操作的测时。此法又称归零法。 在时间研究中,反复测时多数用于抽测一个工序中 的某些重点操作单元的延续时间,达到特定的目的, 故反复测时又称为抽测法。 3 、循环测时 将工序全部操作单元划分为依次减去一个单元的 多个操作组合,由观察人员用秒表循环观测记录各 组合的延续时间和事实的测时。 实施步骤: ( 1 )划分并排列操作组合; ( 2 )依次分别测定各操作组合的消耗时间; ( 3 )计算工序平均作业时间; ( 4 )计算各操作单元平均延续时间。 循环测时的主要特点是只测定操作组合的时间,由测 得的工序平均作业时间倒算各操作单元的平均延续 时间。此法仅用于作业时间特别短(操作延续时间 小于 0.06 分)的那些工序的时间测定和结构分析。 例如 , 一个周期系列的作业单元依次为 ABCDE 五个单元 , 于是在反复劳动中出现 ABCDEABCDE…… 。首先去掉 A, 测 BCDE 的时间 , 办法是从 B 作业单元开始时按动秒 表 , 而在 E 作业单元结束时按停秒表 , 记录 下 BCDE 的总时间 ; 然后再去掉 B, 测 CDEA 的总时间 ;…… 。 设依次测得 :             B+C+D+E=7.3           (1) C+D+E+A=6.8           (2) D+E+A+B=6.0           (3) E+A+B+C=6.6           (4) A+B+C+D=5.7           (5) 然后用代数方法解此联立方程。把各式相加 , 得 4A+4B+4C+4D+4E=32.4 秒    A+B+C+D+E=32.4/4=8.1 秒   (6) 以 (6)-(1)     A=8.1-7.3=0.8 秒   (6)-(2)     B=1.3 秒   (6)-(3)     C=2.1 秒   (6)-(4)     D=1.5 秒   (6)-(5)     E=2.4 秒 (三)测时资料的整理、分析 1 、根据测时记录计算出每一操作的延 续时间。 2 、检查核实全部测时记录,删去不正 常的数值,以便求出在正常条件下操 作的延续时间。 3 、计算有效的观察次数,求出每一操 作的平均延续时间。 4 、计算稳定系数,检验每一项操作平均延续时间 的准确和可靠程度。   稳定系数越接近 1 ,说明测时数列波动小,比 较可靠;反之,说明数列波动性大,可靠性小。 5 、由每个操作平均延续时间,计算出工序的作业 时间,再经过工时评定,得到符合定额水平的 时间值,并作为时间定额的依据。 第五节 工作抽样法 定义 工作抽样法( work samplin g )是统计抽样方法在岗位调查 中的应用,又称瞬间观察法。 它是根据概率论和数理统计学 的原理,对工作岗位随机进行抽 样调查,利用抽样调查得到的数 据资料对总体状况做出推断的一 种方法。  工作抽样法首创于1934年,创始人是英 国统计学家蒂皮特( L.H.C.Tippett ),他运 用统计学与概率论的理论,在纺织厂采用抽 样技术调查织布机的开动率和工时利用率。 并将他的研究成果公开发表,命名为快读法 ( Snap-Reading Method )。由于当时人 们对数理统计学知道得不多,因而未能引起 反响。1940年,美国动时研究专家莫罗 ( R.L.Morrow )用此法代替传统的工作日 写实,测定正常时间应加上多大的宽放系数。  工作抽样法的用途:  1) 设备及人员的工时利用率;  2)劳动定额中的宽放率;  3)人员及设备的安排是否得当;  4)人员、设备及材料的组织是否还可改进,以提 高效率。  工作抽样的原理: 从母体(总体) N 中随机取出子样 n 个,如子样 ( n )的数量足够多,则可从子样的性质推断出母 体的状态或性质。工作抽样的对象主要是重复性低、 周期较长的随机性事项。 2005 年全国 1% 人口抽样 抽样调查特点     (1) 调查样本是按随机的原则抽取的,在总体中每一 个单位被抽取的机会是均等的,因此,能够保证被抽 中的单位在总体中的均匀分布,不致出现倾向性误差, 代表性强。 (2) 是以抽取的全部样本单位作为一个“代表团”, 用整个“代表团”来代表总体。而不是用随意挑选的 个别单位代表总体。 (3) 所抽选的调查样本数量,是根据调查误差的要求, 经过科学的计算确定的,在调查样本的数量上有可靠 的保证。 (4) 抽样调查的误差,是在调查前就可以根据调查样 本数量和总体中各单位之间的差异程度进行计算,并 控制在允许范围以内,调查结果的准确程度较高。 一、工作抽样法的作用和特点 (一)工作抽样法的作用 作用 调查职工的工作 时间利用情况 工时消耗比重 制订和修订 劳动定额 是否先进、合理 是否符合实际 研究机械设备 的运转情况 调查设备利用率 和故障率 改进工作程序 和操作方法 (二)工作抽样法的特点 1 、适用范围广,可用于工厂企业、医院、商 店、饭店旅馆、机关团体等各类单位的工作 研究。 2 、节省时间、节约费用。和测时、现场写实 比较,工作抽样法可以减少调查时间,节约 费用。 3 、取得的数据真实可靠,能消除被观测人 员在生理心理上的影响。进行工作抽查时, 只要遵守随机的原则,抽样观测的次数足 够,就能保证抽查的结果具有一定的可靠 性和精确度。 4 、测定人员不必整天整日连续在工作现场 进行观察,大大减少了工作量,避免了冗 长的观测所带来的疲劳和厌烦情绪。 工作抽样表    抽样项目分类表 工作抽样 记录表 二、相关指标 ( 一 ) 频率和概率 频率是个试验值,或使用时的统计值, 具有随机性,可能取多个数值。因此, 只能近似地反映事件出现可能性的大小。 概率是个理论值,是由事件的本质所 决定的,只能取唯一值,它能精确地反 映事件出现可能性的大小。 1 、频率 在相同条件下 , 进行了 n 次试验 , 在 这 n 次试验中 , 事件 A 发生的次数 nA 称为 事件 A 发生的频数。比值 nA/n 称为事件 A 发生的频率 , 并记成 fn(A) 。 0fn(A)1 历史上的掷硬币试验 试验者 抛掷次数 n 正面出现次 数m 正面出现频 率 m/n 德 . 摩尔根 2048 1061 0.518 蒲丰 4040 2048 0.5069 皮尔逊 12000 6019 0.5016 皮尔逊 24000 12012 0.5005 维尼 30000 14994 0.4998 2 、概率 大量实验证实 , 当重复试验的次数增 大时 , 频率 fn(A) 呈现出稳定性 , 逐渐稳定于某个常数 , 我们称之为事 件 A 的概率 , 这叫大数定律。但是从 纯数学的角度看 , 概率无非是赋予事 件 A 的一个实数。 (二)精确度与观测次数 根据概率定理,用工作抽样法处理的现象接近于正态 分布曲线,如下图所示: _ 以平均数 X 为中线两侧取标 准差  的 2 倍时,可有 95 % 的可靠度( 95.45 %) 68.72% -3  -2  -1 95.45% 99.73%  1 X 正态分布曲线 2 3 三、工作抽样法的步骤 明确调查目的 作业活动分类 工作抽样法 步骤 确定观测次数 决定观测时刻 现场观测 检验抽样数据 (一)明确调查目的 根据调查目的来确定工作抽样调查的 对象、范围,以及工作抽样所要达到 的可靠度和准确度。进行工时研究时, 可靠度取 95% 、精确度取 ±5 ~ ±10% , 即可满足要求。 (二)作业活动分类 对调查对象的作业活动适当分类,以便 正确地观察、记录和事后分析。 调查操作者时,一般按工作消耗类别划 分;调查设备开动状况时,一般按造成 设备停台的原因分类。分类可粗可细, 主要根据调查的目的和要求确定。 (三)确定观测次数,即抽取的样本数 观测次数可根据统计学中二项式分布标准偏差的公式 计算,当可靠度取 95% 时,观测次数可按下式求出: 4(1  P ) N 2 S P 式中: N-- 观测次数; S-- 相对误差,即 准确度要求; P-- 调查事项发生率的估算 值。 例题  设某作业组,有 10 名工人,规定 可靠度为 95% ,相对精度定为 5% , 根据原有资料,他们的工作比率为 70% ,准备每日观察 20 次。  计算应观察天数 某作业组,有 10 名工人,规定可靠度为 95% , 相对精度定为 5% ,根据原有资料,他们的工 作比率为 70% ,准备每日观察 20 次。则观 测次数为 4(1  P) 4  (1  0.7) N 2   686 2 S  P 0.05  0.7 实际观测次数 K=686/10=68.6=69 (次) 观测日数 =68.6/20=3.43=4 (日) (四)决定观测时刻 性。 观测时刻决定不当,会使观测失去代表 观测时刻一般可借助于随机数表、随机时刻 表、乱数骰子等方式确定。从组织抽查的方式 看,可采取纯随机时间间隔进行,也可是每天 的第一个观测时刻在开始工作后半小时内随机 确定,以后便按一定间隔确定其他观测时刻。 为了提高工作抽查的准确性和有效性,也可采 取分层抽查或区域抽查。根据调查对象作业活 动的特点确定采取的观测方式。 (五)现场观测 在每天事先确定的观测时刻里,按一 定的巡回路线进行现场观测。观测时不需使 用秒表或其他计时工具。当观测人员巡回至 固定的观测位置时,将此一瞬间见到的作业 活动,记录到事先设计好的表格中。 (六)检验抽样数据 一般采取作管理图的方式。根据抽样结果,计算观测 主要事项的发生率 P ,根据 P 计算出管理图的上下控 制界限。公式如下: _ _ _ _ _ _ P  3 P(1  P) / n P  3 P(1  P) / n 上控制界限 下控制界限 _ 式中: n — — 每日观测次数; P — — 总平均发生率。 将每天观测的结果,反映到管理图上,凡超出上下界 限的点,表明观测数据异常,应予以废弃。 设观测结果如下所示: 表 10 - 6 C 汽水生产线工作抽样结果 观测班次 每班观测次数 n 工作次数工作比率( % ) 1 160 129 80.63 160 142 88.75 2 3 160 124 77.50 4 160 125 78.13 5 119 74.38 6 160 160 75.00 合计 960 120 759 79.06 现根据观测结果绘制管理界限图 _ _ P (1  P) 管理界限  P  3 N _ 0.7906  (1  0.7906)  0.7906  160  0.7906  0.0966 管理上限 =0.7906+0.0966=0.8872 管理下限 =0.7906-0.0966=0.6940 据此作出管理界限图如下: 工作比率 % 管理上限 88.72% 90 P=79.06% 80 70 0 管理下限 69.4% 1 2 3 4 5 6 工作班次 由图可以看出,第二班的工作比率为 88.76% , 超出上管理界限 88.72 ,应作为异常值剔除。 另外,尚需计算工作抽样的相对误差 S , 看其是否达到预定要求。公式如下: _ S  2 1 P _ NP 假若准确度 S 没有达到预先规定的要求, 需追加观测次数,直到满足准确度要求 为止。 (七)计算和评价观测结果 计算出所有分类事项的发生次数和发 生率,同时结合现场观察到的情况, 作必要的分析评价和说明,以备使用。 工作抽样法在家具企业管理中的应用

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岗位分析、评估和工资架构

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岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述: • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络(包括:产品报价,折 扣,到货期, 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略), 针对具体项目进行采购合同的谈判;协调设备交货及返 修。 • 要求: • 本科以上学历;2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验; • 精通进口业务流程;了解系统集成产品配置; • 了解各大知名硬件厂商的业务结构,流程,销售及合作伙伴策 略; • 较强的沟通能力,服务意识;英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位,不是工作清单 描述岗位,不是描述上岗的人 客观事实,不是主观判断 现在的工作,不是未来可能的改变 容易阅读,避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作,不是评估上岗的人 • 评估今天的工作,不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响( 影响、规模) 监督人数(人数,类别) 责任范围( 独立性,广度,营业知识面) 沟通技巧( 频率,技巧,内外) 任职资格( 学历,经验) 解决问题难度( 创造性,复杂性) 环境条件( 风险,环境) 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分,同等重要得 2 分,比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素,并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG , HAY , WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套,为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异,选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级,一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分

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范例:教你如何做工作分析与职务说明(附详细方法步骤)

范例:教你如何做工作分析与职务说明(附详细方法步骤)

工作分析与职务说明书之建立 ——以 w 公司为例 一、个案公司简介       S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万,折算新台币仅为五百元之创业基金作 为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐 成长,尤其民国四十年以后,业绩大幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有 办公厅舍,继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。     S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十 七年底,共有六、七十个营业据点,员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后,势必得 面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁,加上国内其它同业相较于本公司之优势 及对本身所遇到之瓶颈,为了提升竞争力,S 公司积极投入各项改善方案之规划以因应 环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。       二、研究动机及目的       1、研究动机     在产业环境竞争激烈情况之下,S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确 定的环境变动中求生存,更諻论永续发展。因此,公司计划进行一连串的现况分析,从 对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。     在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采以守株 待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧失许 多客户。有鉴于此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户,并 在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力,创 造出高品质的服务来满足客户需求。     但是若要达到公司所规划之目标,现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之 推行,原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上 之问题:     (1)在人力规划方面     Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划;短程计划系根据组 织之目前需求测定目前人力需求,并进一步估计目前管理资源能力及需求,从而订定 计划以弥补能力与需求间的差距;至于长程计划,则系以未来的组织需求为起点并参 考短期计划的需求,以测定未来的人力需求。     然而,S 公司对于人力需求并无完善的计划,目前以业务需要及人力资源部主管经验 为主要衡量准则,见有职缺即进行递补,并无人力需求之规划。依此作法,在短期或许 能找到递补人员,但是,对于公司在长期的发展上却是无益的。     (2)在招募与遴选方面     S 公司在人员招募与遴选上,并没有依各部门之需求选取适用人才,而是各部门提出 人员需求后,由人力资源部门对外进行招募活动,并主观初步筛选应征者进行笔试。笔 试后,以成绩高低录取所需名额,并分派至各部门。因此,在任用上,常会发生人才并 无适才适所的问题,非但员工无法适应,在工作上无法有所表现,部门亦因派任之工 作无法完成而延误进度。     (3)在薪资管理方面     薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S 公司现行之薪 资制度采年资薪制,员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现, 虽然同一职等之薪资差距小,影响不大,大约只有一、二百元,但是升等后之薪资差距 却有四、五仟元之多,加上主管加级津贴有二~四万之多,导致员工以追求升等为目的, 并不求在工作上有良好的表现。     S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如,同为柜员,每日负责相同的工作,却 只因为服务年资之不同,导致薪资有很大的差异。在公司中,若有拥有相同条件,生产 力相同的员工,所领的薪资却不同时,会使得员工产生不满的情绪,让他们不愿意再 多付出努力或选择离职。另外,也会因薪资分配的不公平,降低员工的工作意愿,此时, 公司面临的不只是组织绩效下降,员工因不满造成的事件,将使得人事成本增加,徒 增公司负担。     一般来说,S 公司新进人员的薪资是高于市场薪资,但是 3-5 年后之薪资却低于市场 薪资,对新进人员来说,初期是具激励效果的,但几年之后会对公司给付的薪资不满, 导致更大的反感与抱怨。     (4)在绩效考核方面     绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核,即考核项目无法真正测出 员工工作表现,再者,主管评核有集中趋势,员工的评等皆差不多,并无法有效区办 出绩效好与绩效差的员工。     (5)在晋升与调任方面     晋升     一般而言,企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动 率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以 S 公司现行制度来看,员工并不清楚本身 在公司的发展方向,及晋升路径,而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重,除 了年资及绩效表现之外,对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规 范,造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距,无法升任有能力、有担当的优秀人 才。     在一般员工晋升上,需具备有服务年资限制之资格,方能参加晋升考试。但是在这中 间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会;较擅长于笔试的 人,相对的晋升机会则较高,如此一来,使得员工之工作意愿低,工作表现不佳,也 造成了公司的绩效不佳。     在管理职的晋升上,亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范,以致于在升任后 发生了无法执行管理工作的问题。     调任     S 公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任,而是由人力资源部门与 主管决定,因此,引起员工相当大之反弹。     (6)在训练与发展方面     公司十分重视员工的训练,对于各职位之教育训练课程均有规划,但是对于各职位 所需之知识与能力尚无正式之说明,造成教育训练供给与需求有所差距,进而影响员 工的受训志愿与发展。     根据上述之问题,可以发现 S 公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观 的标准依据,而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以,为了改善各项制度,公司对 职位之职责必须清楚划分,并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进 行工作分析,重视检公司各类职位之工作内容与规范,并建立一套正式、完整的职务说 明书,以作为公司后续改善之基础。     2、研究目的     本工作分析方案执行之目的如下所述:     (1) 建立一套完整的职务说明书,作为公司经营与人力资源规划之基础。     (2) 建立各职位明确之任用条件,达到人才选用之适用性,并对招募遴选制度加以调 整、充补。     (3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。     (4) 配合训练发展与职涯管理制度,使公司每一位同仁,了解其角色、定位与未来发 展路径与条件。     (5) 藉由各职位工作分析的过程与结果,使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标, 作为绩效考核依据之标准及修正之基础。     (6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分,以奠定日后营运之顺 畅。       三、文献探讨     1、工作分析的意义     Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。 黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析,是将企业中各项工作之内容、责任、性质与 员工所应具备的基条件,包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分 析必须依下列项目来进行,通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”,即:员 工为什么要做?(目的;why);员工要做什么?(内容;what);员工如何做?(方法; how);所需技术如何?(程度;skill)。换言之,工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动,专注于收集、分析、整合工作相关信息,以提供组织规划与设计、人力资源管理 及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。     2、工作分析的目的     工作分析的主要目的有以下各项,兹分别说明之:     (1) 工作评价     工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互 关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资 料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。     (2) 建立标准     工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全 貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析 可谓为简化工作与改善程序之主要依据。     (3) 员工选任     人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要 哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。     (4) 训练     工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。有 效的训练计画需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计画所应安排的资 料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。     (5) 绩效评估:     绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定 出绩效标准。     (6) 其它:     工作经过详细分析后,还有许多其它的效用,如有助于工作权责权范围的划定;改 善劳资关系,避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外,工 作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都 有莫大的助益。     3、工作分析之程序     为了使工作分析执行顺畅,及确保分析结果之有效性,许多学者提出在执行工作分 析前应先有计划,规划好整个工作分析流程,方能有效获取资料及进行分析。表一即是 各家学者所提之工作分析流程:    4、工作分析的方法     (1)方法     进行工作分析的方法,一般而言,有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法 (combination method)等,说明如下表二:        (2)方法之适用及优缺点分析     工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项,在学者 Casio(1992)之研 究中,整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效,如下表三所示:        另外,各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点,因此,为了让读者更了解工作 分析法应如何选用,个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。     5、工作分析的结果     透过工作分析程序所得到的资料结果,可作成两种书面记录,一为工作说明书(job description),一为工作规范(job specification),前者说明了工作之性质、职责及资格条件 等,后者则是由工作说明书衍生而来,着重在工作所需的个人特性,包含工作所需之 技能、体力及能力等条件,这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。     四、本研究之计划与执行       1、工作分析计划拟定     为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行,在执行工作分析 之前,个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示:     以下对计划中每一环结做一说明:     (1) 确定责任归属     工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作 的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看,许多人力资源管理 功能多由人力资源单位负责,再者,工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响, 而人力资源部的地位,是担任单位间极其重要性的联络工作,因此,人力资源主管在 直线单位作业与幕僚的服务之中,对此工作分析分析资料的广泛使用,应负其责任。     由于工作分析的专门性质,故大多要求人力资源专家来执行,因此,与公司高阶主 管访谈商议后,决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之 进行,并由笔者协助进行。     (2) 确定工作分析目的与背景资料收集     分析目的     为解决 S 公司在第二章节叙述之问题,与人力资源主管及专家多次讨论后,确认分 析之目标。其中,最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视,进而修改公 司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度,故在工作分析的过程 中,着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上,并强调与任 职者与主管的沟通与合作。     在职务说明书的设计上,为使分析之资料具完整性且避免过于复杂,遂将工作分析 的结果-工作说明书与工作规范,合并为职务说明书。     分析前之资料收集     在相关资料收集上,以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料 等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。       (3)确定工作分析样本与方法     工作分析样本选定     因为此次工作分析是整体性的,所有职位均为样本,若同一职位任职者较多,则由 人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。     分析方法之选用     工作分析方法以问卷法为主,面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之 优点外,尚有以下之理由:     问卷法     a.S公司员工共有二千余人,职位计有二百多个,在成本及时间考量下,为使资料收 集较为容易,及避免占用太多员工工作时间,因此,采用问卷法。     b.S公司员工之学历在高中、专科以上,在工作分析问卷填答上只要稍加说明,并不 会有太大之问题。     c.使用自行设计发展的问卷,易于收集所需之资料且容易整理比较。     d.由员工亲自填写完问卷后,须交由主管覆审,多一道审核程序,确保资料之正确性。     面谈法     a.为避免问卷法资料收集之不足或有误,将采行与主管再次面谈确认。     b.针对各职位所需之 KSA 进行二次确认,并与主管讨论员工之晋升发展路径。     (4)工作分析问卷之设计     为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行,在问卷设计上考量了以下几项因素:     撰写“工作分析说明”(见附录一),内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工 之重要性、须配合之事项及进行流程等,降低员工之疑虑及不安。     配合职务说明书所需数据设计,以较简单明了之方式呈现,免除烦琐之填写项目, 增加员工参与的意愿。     基于时间及成本之考量,工作分析问卷与职务明书之格式一致,由员工填写后交由 主管审核,经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。     在填答上,另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范 例”(见附录三),帮助员工进行问卷之填答。     (5)进行工作分析     在工作分析问卷进行发放前,由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与 配合事项,在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后,由各单位主管代为发布及 协助员工进行配合事项,以便于进行下一阶段之分析工作。     在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多, 加上各单位间工作内容不同,为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要,故以单 位为基准,采取渐进方式进行。     在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的,并说明填写项目之意义 与原则,并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。     问卷填写时间以二星期为限,填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核,确 定无误后再统一收集交回人力资源部。     (6)资料整合与分析     各单位交回之工作分析之问卷回收后,由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理, 并检查各项之填写是否完整,若有不清楚之处,再发回重新填写。     (7)撰写职务说明书     由上一步骤之资料整合分析后,撰写成职务说明书初稿。     (8)检讨与修正     职务说明书初稿完成后,由分析人员分别与各部门主管进行面谈,以确定整理之内 容维持原意,并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认,最后进行职务说明书之修 正。     2、工作分析之执行与成果     正式进行工作分析前,考量了各部门之工作内容及可行时间,先行拟定了进行时间 表,基本上每个部门皆以二星期为限,若不可行,则可弹性调整。     (1)问卷发放     进行各部门之工作分析问卷发放时,先集合各部门之各级主管进行半小时之说明, 说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答,并清楚告知此次活动之进 行不会影响到员工现有权益,确定各主管皆明了如何进行后,由主管辅导下属进行工 作分析问卷之填答。     (2)填答期间     虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明,也进行了问题解决,但是仍是有许多 问题产生,因此,在此期间必须注意各部室之填写状况,并予以协助。     (3)问卷回收及整理     对于回收之资料,首先必须检查是否填写完整,并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲 突之处,若有,便由工作分析与人力资源主管进行讨论,判断是否对此任职者或其主 管进行面谈,以确认资料收集之正确性。     由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式,且与职务说明书格式相同,加 上事先已请填写者将内容转换成计算机档案,因此,工作分析员只需以原档案进行修 改即可,不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件,且只要资料确认无 误,即可完成职务说明书之撰写。     (4)工作分析成果     依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书,此职务说明书内容对 公司改善方案之助益如下所述:     工作内容、职务上     在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有 无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均,并进行重新分配;在人员配置上, 亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划;在考绩上,由于职务说明书详细记载了 各职位之工作内容,公司可依此对绩效项目进行评估,并设计出较客观且具效度的评 核项目及水准来;薪资上,公司可依工作内容进行进一步之评价,重新评估各职位相 对公司的重要性,并调整薪资水准,以达到薪资公平。     职位资格条件     各职位所列之任用资格条件,可帮助公司在招募人员时参考依据,并搭以遴选过程 之改善,找寻适合的人才;在员工晋升方面,提供明确之资格要求,以防仅使用服务 年资及笔试晋升方式的缺失;在训练与发--展上可鼓励员工依自己兴趣,及生涯计 划,针对特定职位所需之资格条件进修,一方面提升本职位之绩效,另一方面亦有激 励的效果。       五、执行过程之心得       工作分析,在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作,根据受访者答案予以 分析,并完成一份职务说明书,然而此次工作分析的对象却不再只是一位,而是全公 司所有的职务。因此,个人从规划到执行莫不战战兢兢,并不断与公司讨论,希望能顺 利且圆满的完成此次的工作分析。     整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何?期望分析后可得 到什么样的结果?再来就是考量如何与公司主管及员工沟通,获得他们的支持。因此, 做好整体规划是非常重要的,另外,在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地 完成工作分析方案。     由于公司组织图并不提供所有工作内容,亦无法显示出组织中实际的沟通型态,因 此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程 中最重要的是沟通,不只是和高阶主管之报告讨论,和各单位主管亦须进行沟通说明, 尤其是进行工作分析问卷填写说明时,要把握几项原则,如:1.与主管密切配合,找出 最了解工作内容的员工,以及最能客观描述职责的员工;2.与面谈者建立起融洽的感情 3.准备一份完整的问题表格,并留下空白以供填写;4.如果对方的工作并非每天都一成 不变,则要求对方将各种工作责任列出,并依重要性程度排定顺序。最后,在面谈结东 之后,告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍,以便做适度的修改及补充。事后,必 须随时待命,因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写,而必须给予协助。     另外,在撰写职务说明书时,必须严格检查每份资料,最佳的处理方法即是与主管 讨论职务说明书初稿内容是否正确,或是有何资料遗漏须加以补充的。     总之,获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力,除此之外,若有 专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程,但是只要有 完善的计划及公司全体人员的支持,必能圆满完成的。       六、结论与建议       工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之 目的,除了职务说明书之建立外,亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发 现的问题与相关建议列举如下:     (1) 在职务说明书上     职务说明书并非一成不变,工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境 改变而需加以修改,因此,职务说明书应适时调整,始具有参考和运用之价值,否则 只是一堆历史资料而已。     (2) 在相关改善方案上     职务说明书只是相关改善方案的基础,藉由此次活动之执行与成果,公司应持续进 行相关改善方案,方能达到最大效益。     (3) 在各单位运作上     各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立,确定单位内各项工作之流程与 员工之工作任务,及不同部门间须做联结的项目及合作方式,以确保各项计划、方案与 工作都能顺利完成,达到预定目标。       参考文献     1、中文部份     李广州(民 76),现代企业人事管理,台北:五南图书出版公司。     郭昆谟等(民 79),人事管理,台北:国立空中大学。     陈海鸣、余朝权(民 77),人事管理,台北:华泰图书文物公司。     傅肃良(民 81),人事管理,台北:三民书局股份有限公司。     黄英忠(民 86),人力资源管理,台北:三民书局股份有限公司。     蔡宪六(民 59),企业薪资管理,台北:三民书局股份有限公司。     镇天锡(民 58),现代企业人事管理(上),台北:台湾中华书局。     蓝婉菁(民 84),“F 建设公司工作分析个案研究”,企业人力资源规划与发展研讨会 报告集。     苏佳民(民 86),强化人力资源管理 提升劳动力品质研讨会报告集。       2、英文部份     Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185.     Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299.     Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill.     Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall.     Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall.     Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysis : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall.     Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace.     Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGraw-Hill. Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West.     附录一     S 公司工作分析说明     1、目的       此次进行工作分析的主要目的,主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料,因此,将藉由工作分析来了解各职位的工 作内容、职掌与权责;工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力,以便利 于公司进行人力资源管理制度之修正。       2、重要性       (1)薪资制度上:为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。     (2)在工作分配上:     藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均, 重新进行工作的调整与分配。     (3)在招募遴选上:     可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。     (4)在绩效考核上     工作分析清楚地订定各职位之工作职掌,让主管与员工充份的了解工作的内容为何, 同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。     (5)在训练与晋升发展上     新进员工可依据职务说明书的引导,加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上 任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些,进而提升 员工参与训练的意愿,同时,也可依据担任各职位所须具备的资格条件,根据自己的 兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。        3、工作分析流程 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者,退回补填)     4、各单位主管配合事项       (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工),若有部份的 同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的),请主管依工作内容之重要性选择 其中一人填写问卷即可。       (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷,请特别注意,工作分析所要了解的是担 任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等,而非目前担任该职位“同仁”的 工作内容或资格。重点是“工作本身”,而非“人”。       (3)同仁问卷填答完后,请各级主管负责复核之工作,检查看看同仁是否有漏填或填 答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件),同时,在问卷上进行更正,审 核无误后,请发还同仁打字存盘。       (4)同仁建档完成后,请交回人力资源部。       谢谢各位主管的协助!     人力资源部       附录二【工作分析问卷填写说明】 各位同仁您好:       公司目前将进行各职位的工作分析,主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作 环境及担任该职位所需拥有之资格条件,进而建立一个完整的职务说明书,作为公司 规划人力资源相关制度的一项参考依据。         在您回答以下的问题时,请以“所担任的职位”为填答问卷的考量基准,做客观 的思考与回答,重点是“职位”,而非目前担任此职位的“人”。您所提供的信息愈充 份,对于制度规划的帮助就愈大,敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助!     敬祝  工作愉快!               发文者:人力资源部     联络分机:       一、部室代码:请参照公司部门代码再填写。       二、单位名称:请填写服务单位之名称,例如,“人力资源部”。       三、四职称级数、代主管:请填写自己之职称级数,若有代理主管,例如三专一级代 科长,则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。     四、主要职掌:以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如:人力资源 部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督 导、规划与执行工作,以达到人力资源工作顺利执行之目的”。     五、工作职掌     (1)“工作项目”:可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目,由于 部室主管所负责之事务项目较为纲要,因此,部室主管请填写纲要事务项目,而其它 同仁,请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例,国外部主管之工作项目请填写 “进口信用状之开发及修改”,而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务 之处理”,若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足,请自行填写工作项目。     (2)“工作方式”:请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”,若无合适者请 在“其它”处说明;可复选。     工作方式说明:     督导:指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。     规划:指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。     拟定:指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。     管控:指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。     维护:指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。     评估;指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。     执行:指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。     协助:指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。     其它:上述方式无法适切表示,请提出说明。     八、职务代理人职称:若代理人为非主管,则其职称可填-如“人事科办事员”。若为 主管指派,请填“由主管指派”;若无特定之职务代理人则免填。     九、责任与职权     1、保管之资料:为担任此职位所必须保管的资料。例如:员工手册……。                        2、保管之资产:为担任此职位所必须保管的资料。例如:个人文具用品、计算机……。     3、经办财务、预算或费用:为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如:编列部门预算、保管部门零用金。     4、应准备之报告:为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如:员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。     5、工作往来对象:请填写担任此职位,因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次 …)。     6、职务权限:即担任此项职位,拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些?例 如:提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决 2000 元以下之出差费用。     十、担任此职务的资格条件     1、教育程度:请填写担任此职务所需具备之教育程度,如“研究所以上”、“大学”、 “专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。     2、科系限制:请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。     3、性别:请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。     4、年龄限制:请填写担任此职务之年龄限制。如“30 岁以下”、或“不拘”。     5、生理条件:请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。     6、相关经历:请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5 年以上金融业主管经验” 或“不拘”。     7、专业知识:因工作执行上需要,而必须具备的专业性知识。例:人力资源部经理须 具备人力资源管理、管理学等专业知识;会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。     8、专业技术:指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的技术。例:业务人员需具 备行销/销售之技巧。     9、能力:指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的能力。例:管理人员需具备良 好的领导、协调、沟通能力。     10、训练:指在此职位,因工作执行上需要,必须受过的训练课程名称与时数、例: 担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。     11、证照:指在此职位,因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如:担任员 训科科长需拥有内部讲师证照。     12、招募文案:填表人不必填写。由人资部门填写。   

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范例:一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例

范例:一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例

工作分析实施案例 一、工作分析的背景     1、XX 煤炭公司简介     XX 煤炭公司(以下简称公司)是某大型国有煤炭贸易集团(以下 简称集团公司)的全资子公司,成立于 1992 年,建立之初的主要业 务是煤炭进出口贸易。     从 1995 年开始,我国煤炭市场价格全面放开,买方市场日渐形成; 另一方面,1995 年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲 要都鼓励减少煤炭经营的中间环节,煤炭用户和煤炭销售区的煤炭 经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。     正是在这种形势下,为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和 销售三方制约而带来的脆弱性,从 98 年开始,公司开始了从贸易公 司向煤炭业务一体化经营的探索和实践,主要采取了如下三项措施: 第一,分别与主要客户(电厂)共同投资组建合资公司,通过形成 利益共同体稳固和发展长期合作关系;第二,为保证货源的质量和 数量,公司先后投资控股三个洗煤厂;第三,为了保证运输的及时 性,公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。     自 98 年以来,公司发展业绩良好,销售收入年均增长率达到 30% 以上,成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A 公司逐渐形成了 以煤炭的进口、出口和国内销售为主业,几个非煤高风险产品为辅业 的业务格局。     2、工作分析的背景     但是,2002 年以来,公司面临的外部环境进一步严峻。2002 年初, 国务院公布了《电力体制改革方案》,要求电力行业实行厂网分开, 竞价上网。此次电力体制改革对 A 公司产生巨大的影响:一方面已 形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体,这意味着 原有的合作关系不再稳定;另一方面,竞价上网将引发电厂对成本 的严格控制。在我国,煤炭成本占煤电成本的 70%以上,降低成本 的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的 价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。     从公司业务运作来看,由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验, 公司转型的过程并非一帆风顺。2002 年 3 月,刚刚重组的南方某发 电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物,给公司造成 了价值 500 万的损失,“三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的 大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关 系带来的巨大影响,以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面 控制力度的薄弱。     从公司的内部管理来看,2001 年-2002 年 3 月短短十五个月,先 后有四、五位公司的业务骨干提出辞职,主要原因集中在岗位职责不 清,工作缺乏挑战性等方面。另一方面,公司现有员工基本由集团公 司人力资源部调配调剂形成,员工结构和素能现状不能满足公司运 营和长期战略目标实现的需要。     2002 年 5 月,集团公司实行新的人事政策,将逐渐下放副总经理 以下人员的人事权力,二级公司和员工自主签订劳动合同。     在这种背景下,公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高 内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力 资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上,明确岗位责任,确定岗 位的工作描述和工作规范,从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析-组织结构的调整     从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于:     第一,公司总部只有 50 人,但是却有 5 个管理层级(总经理—副 总—部门经理—主管-助理),管理层次过多,跨度过小,导致每 个层级的人都在做比自己职位层次低的工作,反应速度慢;     第二,有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理,由于业 务部门的业绩更容易识别,不可避免会出现重业务轻管理,职能部 门弱化的情况;     第三,将煤炭业务分割成三个部门,增大了部门协作成本,严重 影响对煤炭产业链的控制;     第四,将三种业务特点类似的非煤产品(为充分利用公司的财务 优势而经营的产品,成功的关键在于财务风险控制)分割成两个部 门运作,不利于专业化和资源共享,难以不断增强公司的风险控制 能力。     调整后的组织结构从强化内部管理,从提高业务流程运作效率的 角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图: 三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责     组织结构调整后,煤炭部的部门职责包括:     o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业,监督参 股企业;      o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理,主要包括市场开拓、产 品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作;      o 负责制订煤炭业务发展规划,负责组织实施项目投资。     新建立的煤炭部的岗位设置如下图: 四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例     计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位,在此以计划 调度主管为例进行工作分析的介绍:     1、工作分析方法:     o 公司内部资料分析      o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析      o 职位说明书问卷调查     2、原岗位的工作分析诊断:     (1) 汇报关系:     o 直接上级:项目小组经理      o 直接下级:无     问题:该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资 的两位副总经理汇报,经常出现多头指挥的现象。     (2)工作职责:     o 收集和汇总生产、运输和销售的报表;      o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要;      o 煤炭调度相关信息的上传下达。     问题: 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭 业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足,只起到了 信息汇总和传递的作用,这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制 作用发挥不足的一个重要原因。     (3)协调关系:     o 内部协调关系:国内贸易部、投资部、项目小组      o 外部协调关系:三个生产厂、储运公司     问题:履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的 进口和出口,尚未使信息在企业内部合理共享,供应链信息管理和 共享职能发挥不足。     (3)任职人员信息:     岗位定员:3 人     o 学历:2 人本科,1 人专科      o 专业:1 人贸易,1 人英语,1 人管理      o 经验:平均具备 2 年煤炭进出口贸易经验     问题:原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求,普遍缺乏供 应链管理和计划调度的相关技能和经验。     3、调整后岗位的工作说明书     在原有岗位工作分析和诊断的基础上,进行工作描述,编写工作 规范,改进的着眼点如下:     o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能;      o 增强对产供销的计划控制职能;      o 增强供应链信息管理和共享职能;      o 区分需要较高和较低经验技能的工作,以此区分主管和助理的 工作职责,使主管这一关键岗位工作丰富化。     形成的职位说明书如下: 计划调度主管职位说明书 北大纵横    

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平安保险-组织与岗位设计方案(含实例)

平安保险-组织与岗位设计方案(含实例)

平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 机 密 组织与岗位设计 —优化石家庄分公司(寿险)人力资源管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-1 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 人力资源改革——组织与岗位设计 组织与岗位设计的高层原则 组织与岗位设计流程 纲 组织与岗位设计现状与目标 要 改革建议 组织与岗位设计分析 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-2 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。 组织与岗位设计高层原则 坚持以 事定岗, 以岗定 人之原 则 把工作分 配到最适 合的部门 去做 岗位设计 应保证工 作需要为 前提 优化人力 资源分配 之原则 清晰界 定各部 门职责 及权力 畅通的双向 沟通渠道, 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-3 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。 组织与岗位设计流程 提出需求 用人部门 根据工作 职责的变 动,提出 岗位设置 需求 编制工作 岗位说明书 用人部门 针对增加 的工作职 责编制工 作岗位说 明书,报 编制管理 部门审批 讨论分析 与用人 说明书 部门沟通 人事部门 分析工作 岗位说明 书,并提 出初步意 见 在讨论分 析的基础 上,人事 部门与用 人部门沟 通形成初 步方案并 上报总经 理室审批 审批 在总公司 编制政策 的指导下 总经理室 审批 编制方案 执行与跟 踪 召开年度 编制计划 工作会议 编制方案 送有关部 门并执行, 人事部门 对方案的 执行进行 跟踪以确 保方案适 合业务工 作需要 人力资源 委员会主 持召开编 制工作会 议,检讨 本年度编 制计划的 执行情况, 在总公司 编制政策 的指导进 行下一年 度编制计 划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-4 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 为实现公司发展目标,各部门应有明确的职责及目标。 组织与岗位设计现状和目标 现状 •机构略显臃肿,内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 改革目标 分不清晰,部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 以客服为导向,建立一支专业、高 效、具有团队精神的员工和管理队伍, 以适应公司业务发展、规范管理之需要。 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够,协作性 不强,存在本位主义、小团体 主义现象,缺乏统一的团队 精神 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-5 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 公司的组织架构设置应当使各部门高效地为前线服务,从而清晰地体现以客服为导向的服务宗旨。 石家庄分公司部门分布图 总 办公室 组织人事部 财务部 电脑部 企划部 监察审计部 郊县发展部 三线部门 经 理 室 营销培训部 客户服务部 契约部 团险后援部 二线部门 客户导向 团险营业部 营销部 保费部 一线部门 一线员工 客户 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-6 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司(寿险)组织架构 (1) 总 (1) 经 理 (1) 助总 24 10 客户 服务部 营销部 (1) (1) 助总 5 保费部 (1) 20 契约部 (2) 营 业 务 业 管 理 区 室 业 务 督 导 室 业 务 员 服 务 中 心 柜 保 面 服 全 务 中 室 心 综 合 服 务 室 电 话 咨 询 中 心 收 费 管 理 室 核 4 4 3 3 2 1 4 12 区 经 理 岗 区 经 理 助 理 岗 1×3 1×3 行 政 组 内 训 勤 岗 岗 1×3 1×3 3 6 10 4 3 5 5 7 营销 郊县 组织 监察 财务 企划 团险 办公室 电脑部 培训部 管理部 人事部 审计部 部 部 后援部 ( 1 ) ( 2 ) (1) (1) ( 1 ) ( 1 ) (1) ( 1 ) 承 室 综 理 合 管 赔 理 室 室 6 1兼 4 保 说明:括弧内的人数为 A 、 B 类干部 14 7 室 综 合 行 政 室 文 秘 宣 传 室 人 员 管 理 室 8 10 3 3 保 教 务 岗 教 导 室 1 4 会 计 核 计 算 室 室 财 务 管 理 室 软 硬 件 件 室 室 6 3 3 3 管理 信息 室 保 全 岗 3 审 3 人员 发展 岗 监 察 岗 研究 发展 岗 1 1 1 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 团 险 业 务 部 柜 职 核 台 培 团 保 代 训 开 岗 理 岗 拓 岗 岗 3 8-7 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组织与岗位设计改革前后分析 •机构略显臃肿 •对分支机构缺乏 •工作负荷有不 鲜明的管控流 程 饱满现象 改 或 •存在管理漏洞 •不能进行有效指 导 革 •部门的职责和权 未作对应 “ 交换台”, 80 个室 ( 岗 ) ,控 制 解 内及时有效地 决问题 队伍精干高效 以客服为导向 改 革 后 对分支的管控 •精简工作负荷 •部门及岗位的设 •部门的职责和权 不 饱满的岗 位 计及职责的制 订 作 及人员 •力求建立高效 架 运作的组织 构 体现对分支机 构 鲜明的管控 控制幅度为 8.3 •17 个部门经理分管 不能在职责范 限同时订明并 合适对应 •体现集中管理和 适当授权 •部门能在职责范 决 围内有效地解 问题 •岗位的分工未 部和 8 个分支机构, •部门成为问题的 围 前 限未同时订明 •三位老总分管 17 个 幅度为 4.7 •总经理室控制幅度 体现组织的目 标 •存在以人定岗 现象 •缺乏部门间、 岗位间的沟通 渠道和流程 适中,部门经理控 •部门设置中前线、 晰 后线界定不清 •各部门以完成领 导交办的工作为 工作引导 •部门的职责制订 不能完全显示服 务一线和服务客 户的宗旨 制幅度偏低 权责一致 •三位老总分管 13 个 管理幅度 •岗位的分工围 分工协调 •部门设置中对前 线、 后线进行 绕组织的目标 部和 8 个分支机构, 清 •坚持以事定责, 控制幅度为 7 晰的界定 以岗定人 • 13 个部门经理分 •各部门以服务一 •建立部门间、 管 47 个室 ( 岗 ) , 线和客户为工作 岗位间的沟通 控制幅度为 3.6 引导 渠道,并使之 •总经理室控制幅度 •部门的职责制订 流程化 适中,部门经理控 显示服 务一线 和 制幅度稍低 服务客 户的宗 旨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-8 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组织架构与岗位设计建议方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-9 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 部门现状及改革建议 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 10 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 办 公 室 现 状 及 改 革 建 议 改 革 目 标: 定 编 : 14 人 现 状: 现 下 综 文 单 有 设 合 秘 证 人 : 行 宣 室 数 主 政 传 : 19 人 任 助 理 室 室 1 人 13 人 2 人 2 人 下 设 : 主 任 助 理 1 人 综 合 行 政 室 10 人 其中:综合管理岗 1 人 人 单证管理岗 1 人 库房管理岗 1 综合事务员 7 人 文 秘 宣 传 室 3 人 其中:总经理秘书岗 1 人 文印宣传岗 1 人 文书档案、文件管理岗 1 人 主要建议: •撤消单证室;其库房管理职能及非有价单证职能划归综合行政室;有价单证的 管理及发放、回销职能划归财务部财务管理室 •在文秘宣传室增设总经理秘书岗 •强化固定资产管理,尤其是电脑资产管理,要与电脑部经常沟通,保证公司资 产的安全 •党、团、工会、计划生育等工作职能暂归办公室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 11 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 办 公 室 组 织 架 构 及 主 要 职 责 办公室 综合行政室 职责: •固定资产、办公设备及低值易耗品的购置、保管与发放、维修 •安全保卫工作 •文 •文 •公 •固 •对 •单 •对 导 件 秘 后 定 外 证 各 与 、 、 勤 资 公 管 支 服 印 宣 服 产 关 理 公 务 章 传 务 登 与 、 文 印 管 理 保 障 记 、 保 管 会 务 安 排 司 行 政 管 理 工 作 的 指 文秘宣传室 职责: •各种会议纪要记录、整理、下发 •公司车辆、驾驶员管理及车辆费用控制 •公司印章、介绍信的保管、使用和登记 •分公司及支公司房屋租赁、装修 •各种通讯费用的交付与统计考核 •各种宣传报道。与新闻媒体的联系、沟通 •房改及其他后勤服务保障工作 •文件收发、传阅、存档保管工作 •各种会议的后勤组织工作 •作好各种非有价单证和材料的印刷工作 •非有价单证的保管、发放工作 •回销、催收非有价单证;并做好登记工作 •总经理室秘书工作 •编写《寿险内参》等内部资料;撰写宣传通稿 •指导支公司的非有价单证领用、保管、发放工作 •非有价单证的需求反馈工作 •各单位非有价单证使用情况汇总工作 •办公用品的保管、发放 •OA 系统的管理 •大型活动的组织与策划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 12 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 采购工作流程 驳回 小额 否 申购部 门填写 申购单 审计部抽 查 办公室 审批 否 财务部 审批 否 分管领导 审批 内部 调剂 大额 采购人员 寻价 审计部 审核 采购人 员采购 资产管 理员验 收入库 办公室 调配 说明: 1 、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字,并报办公室审查需求的合理性,提供库存情况 2 、财务部预算员审核后,财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 计 3 、小额采购(一次性采购 1000 元以内)及小额零星采购集中结帐,由采购人员自行寻价 买,审 价,审计部审 消耗量较大的 部不定期抽查价格及质量;大额采购(一次性采购 1000 元 -20000 元)由采购员寻 核在报价单上签署意见后方可购买;超大额采购(一次性采购 20000 元以上)及年 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 13 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 招标流程 组织招 标班底 •由分管 领导组织 有相关工 作经验或 特长的人 员及稽核 部有关人 员成立招 标小组 编制招 标文件 •由招标 小组成员研 究编制招标 文件(招标 书、招标公 告或招标邀 请书、中标 通知书等) 发布招 标公告 •由招标 小组发布 招标公告 或招标邀 请书 •招标书的 内容(附 后) 投标单位 申请投标 •在规定的 时间投标 单位提出 书面申请 投标 资格 审查 •由招标小 组对投标单 位进行资质 审查,并将 审查结果通 知申请投标 者 分发招 标文件 澄清 决定中 标单位 •向合格的 投标单位分 发招标文件 及设计图纸 技术资料等 •组织投标 单位踏勘 现场,并 对招标文 件答疑 •在规定的 期限内,投 标单位将密 封的投标书 送达 通知中标单位 签定合同 •发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同 •组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书 •对投标书 组织审查、 评标,决定 中标单位 招标书的内容: 1 、投标须知 2 、项目说明书,包括对项目的具体要求 3 、合同的主要条件和要求 4 、对招标程序各步骤的时间规定 5 、招标起止日期 特别提示:虽然招标公告或邀请书在法律上仅视为要约邀请,但必须对招标书中明示的条件完全履行,在招标 书(或公告)送达至被邀请人之时起生效,故对招标书制作应严谨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 14 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 契约部现状及改革建议 现状: 契约部现有 23 人 副 经 理 综合统计室 制 单 室 核 保 室 调 查 室 体 检 室 理 赔 室 2 2 6 5 2 3 人 人 人 人 人 人 3人 改革目标: 定编 20 人 下设 : 副经理 2人 承保室 8人 核保室 6 人 理赔室 4人 其中 : 初审岗 2 人 其中 : 生调岗 2 人其中 : 报案接待岗 1 人 复核岗 1人 体检岗 2 人 案件受理岗 1 人 录入岗 2人 核保岗 2 人 理赔调查岗 1 人 收费岗 1人 问题件处理 责任认定岗 1 人 承保打印岗 1 人 岗 1 人( 兼) ( 副经理 兼) 档案整理岗 1 人 给付登记岗 1 人 综合管理室 0 人 其中 : 综合行政岗 1 人 ( 副经理兼 ) 主要建议 • 将目前的 6 个室撤并为承保室、核保室、理赔室及综合行政岗 • 将健保部有关健康险的风险控制职能划归核保室兼管 • 将原调查室分为生调岗和理赔调查岗,分别划入核保室及理赔室,并增加 1 名生调员 • 将原统计岗划入财务部企划室 • 暂设综合管理室(麦肯锡已核定) , 由副经理兼职 , 待条件成熟后正式成立综合管理室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 15 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 契约部组织架构及主要职责 契约部 承保室 职 责: • 对投保单等单证初审 • 预收件的电脑录入及修 改 • 复核电脑录入的预收件 资料 • 完成标准件的交单录入、 复核、核保清分、装 订发送 • 对预收问题件 , 复核录 入差错件及核保问题件 集中汇总并转交核保中 心 • 承保出单及保单整理 • 提供 KPI 基础数据 • 对分支机构的业务管理 指导及服务 核保室 • 投保单、暂收收据、授权书的审核 •标准件、 非标准件、退件的核保 •首期契约件的调查 •客户的体检 •业务员、客户的业务咨询、保单查询 •承保前撤件、犹豫期撤件、问题件处理 •完成保单(含团险代理)的录入、复核、核保工作 • 新契约作业状况统计分析,培训工作 •理赔件的受理、调查和赔付 理赔室 综合管理室 职 责: 职 责 : 职 责 : •问题件 , 核保问题等的咨 询 •理 赔 案 件 从 报 案 至 案 件 审 批 过 程 的 监 控 和 指 导 •部 门 行 政 事 务 •核保问题件 体检件 生调 件 高额件的处理 •审核投保单。区分预收问 题件、 核保问题件、高额 问题件及体检件 •投保体检 •办理犹豫期内的撤件 •制 定 理 赔 调 查 项 目 •根 据 理 赔 权 限 对 理 赔 案 件 的 审 批 上 报 •三 级 机 构 契 约 工 作 管 理 •人 员 管 理 •每 月 理 赔 报 表 的 统 计 、 上 报 、 保 管 •对错误保单进行修改并收 回错误保单 • 理 赔 案 卷 的 整 理 、归 档 •进行生调工作 •根 据 核 赔 人 员 要 求 进 行 案 件 调 查 •分公司内部医务工作 • KPI 指 标 的 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •健康险的风险控制 8 - 16 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 现 状 及 改 革 建 议 现状: 改革目标: 现有人数: 4人 下设: 经理 1人 干部管理室 1人 综合管理室 1人 工资管理室 1 人(兼) 培训室 1人 定编 5人 下设:经理 1人 人员管理室 3人 人员发展岗 1人 主要建议: •原综合管理室与工资管理室合并为人员管理室 , 原干部管理室与培训室合并为人员发展岗 •注重公司后备干部的培养,有计划组织管理干部、内勤员工各种专业知识技能的综合培训 •人事部与总经理室、总公司人事部及分公司各部门之间应有良好的沟通 •今后要切实落实员工的各项福利制度 •办保证人力资源改革的日常运作,增设人员发展岗 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 17 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 组织人事部 • 执行总公司人事政策,制定和执行分公司的 人事制度 • 统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划, 拟定年度招聘计划和招聘政策 • 员工和干部的发展、培训、考核、 奖惩、调 配工作,工资管理工作 • 对三级机构人事工作的监督管理 • 员工档案管理及对外人事协调 人员管理室 职 责: •执行总公司工资政策 ,制定并执行分公司工资 、 奖金制度及实施办法 •支公司组织架构及岗位职责的管理 •人事信息 、档案管理 •员工招聘、调配工作 •各项福利、保险的日常管理考勤、休假制度的制 定与执行; •人才库的建立与管理 •员工用工手续、劳动合同办理 •外事管理 •其它人事日常事务工作 人员发展岗 职 责: •分公司人力资源规划的研究、制定 •分公司干部,员工培训的组织与管 理 •干部员工考评奖惩的组织与管理 •员工发展及生涯规划工作 •后备干部的选拔与培养 •干部的任免考核与报批 •职称申报、评审组织管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 18 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 监 察 审 计 部 现 状 及 改 革 建 议 现状: 改革目标: 现有人数: 2人 下设: 经理助理 1人 兼) 监察室 1人 审计室 1 人(经理助理 定编 5人 下设:经理助理 1人 审计室 3人 监察岗 1人 主要建议: •强化风险控制,加大检查力度 •加强法律、法规宣传 •专注公司发展,真正体现稽核出效益,管理出效益 •为加强内控,加大三级机构的监管力度,增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 19 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 责 监 察 审 计 部 组 织 架 构 及 主 要 职 •分公司的常规审计、专项审计及离任审计工作 •对违规违纪行为的立案调查及处理 •公司有关法律事务工作及法制宣传 监察审计部 审计室 职 责: •检查和监督公司的各项内控制度 监察岗 监察审计室 职 责: •负责分公司的常规审计,专项审 •负责分公司的常规审计,专项审 计及离任审计 •群众来信来访受理 计及离任审计 •群众来信来访受理 •负责对违法违纪的立案调查及处 •负责对违法违纪的立案调查及处 理 •负责分公司有关法律事务工作 理 •负责分公司有关法律事务工作 •检查和监督公司的各项内控制度 •检查和监督公司的各项内控制度 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 20 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 财 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现状: 改革目标: 现有 14 人 定编 10 人 下设: 副经理: 下设: 副经理 1人 管理室 2人 核算室 7人 综合室 3人 资金室 1人 财务管理室: 1人 4人 其中:资金资产管理岗 2 人,预算管理岗 1 人, 单证管理岗 1 人,汇总核算岗 1 人(兼)档案 管理岗 1 人(兼) 会计核算室: 5人 其中:团险核算岗 1 人,营销核算岗 1 人,出纳 1 人, 预收岗 1 人,续期收费 1 人 主要建议: •计财部更名为财务部 •根据寿险流程规定:客服部收费出纳、营销首期及续期收费划归财务部归口管理 •财务管理室主任由副经理兼,以加强财务管理室的工作 • 进一步提高财务人员的基本业务技能,使会计工作达标升级 • 加强部门内岗位轮换,提高员工综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 21 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 财 务 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 • 编制年度费用预算计划、资金计划、固定 资 产计划、利润计划,定期进行跟踪、考核 • 核定固定资产、低值易耗品、各种物料用 品的用量,定期进行财产的清理、盘点 • 债权、债务的结算和清理,会计档案管理 •资金使用与控制 财务部 • 财务状况及经营成果分析 • 对分支机构的资金管理及财务监督检查 会计核算室 职 责 : • 个险、团险收入、支出原始单据及相关手 续的审核 • 个险、团险业务帐务核算处理 • 各营业区预收保费的收取、核对 • 各类款项收付 • 固定资产及低值易耗品核算管理 • 其它资产、负债、收支核算 • 费用报销、借款管理,工资、福利核算, 管理部门费用成本核算 • 公司税金的计算缴纳与员工税金的代扣代 缴,系统内部往来核算 • 下级非独立核算机构的会计核算 • 国家管理机关所需报表的报送 财务管理室 职 责 : • 制定分公司财务收支计划(预算计划、资金 计划、固 定资产计划、利润计划) • 分公司财务报表的制定、汇总上报 • 定期检查、监督财务制度的执行情况,资产的帐务管 理及其统计分析 • 税务登记、申报年检 • 财务经营分析报告与财务档案的管理 • 费用预算以及费用统计、报销凭证复核、预算报表与 分析 • 单证计划、入库、存储、发放、回销等各项管理 • 房改、职工股的管理 • 银行帐户的管理 • 资金计划、调划、报表、计息、 核算、资金成本测算、 利差分析 • 下级机构财会人员培训 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 22 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 企 划 部 现 状 及 改 革 建 议 现状: 改革目标: 现有 3 人 定编 4人 下设: 下设: 经理助理 1人 兼) 经理 1 人(总经理 管理信息岗 1人 发展研究岗 1人 市场调研岗 1人 管理信息室 3人 其中:市场调研岗 1人 管理信息岗 2人 研究发展岗: 1人 主要建议: •加强对业务计划的跟踪和反馈,及时有效提供领导决策依据 •加强对市场的分析和总结,及时提供总经理室及各业务单位相关数据并提出相应策略 •加强与各部门沟通,强化企划部的全局工作 •加强 KPI 指标管理和政策研究预测,适当增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 23 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 企 划 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 企划部 研究发展岗 管理信息室 职责 • 全省季度月份计划 的审查汇总、计划 跟踪管理 • 拟定全省各业务 单位的年度计划 • 既有产品的分析研 究及市场调研 • 新险种的开发与报 批 • 其它事务 •国家金融政策的收集、调研及经营策略的制定 • 编制全省寿险计划,实施计划指标考核和计 划跟踪管理 • 全省业务统计及其分析管理工作 • 机构发展和改革的可行性调研及方案编制 • 寿险市场需求及其发展趋势的调研 •与政府相关部门、同业协会的联系和同业间的 信息交流 •同业险种的比较分析和新产品的开发与报批 •总经理室、分支机构及各部门经理关键业绩指 标制定 全省业务报表的审核汇 总和上报 •业务数据和财务数据 的差异分析 •业务统计人员的培训 管理和业务统计资料的 整理、完善和保存。 •全省业务统计工作的 管理监督及对下属机构 KPI 管理工作的指导。 •KPI 原始数据的收集 整理和计算。 • 运用 KPI 对公司经 营状况进行监控。 职责 • 深入各机构各营业单位了解情况。 • 与政府相关部门、同业协会及同业之 间的联系和信息交流 • 政策走向及其对寿险市场影响的研 究。 • 公司经营管理效益、市场份额、同业 经营管理情况、寿险市场需求及其发 展的调研。 • 配合公司经营管理改革进行调研,并 对改革措施及其效果进行跟踪调查。 • 机构的发展、职能建设和完善与改革 可行性的调研。 • 协助机构组织框架、业务流程的建设 与完善和业务发展计划的制定。 •国家金融保险政策 的收集与调研 •运用国家有关金融 政策对公司经营状 况进行监控 • 根据国家金融政 策及公司长远规划, 制定全省各业务单 位的经营策略 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 24 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 电脑部现状及改革建议 现状: 现有人数 :7 人 下设: 经理助理 1人 硬件室 1人 软件室 2人 运营维护室 3 人 改革目标: 定编 : 7人 下设: 人 经理助理 1人 硬件室 3人 软件室 3 其中:硬件网络管理岗 人 3人 其中:软件系统管理 1 硬件维护维修岗 0人 应用系统维护 3 人 主要建议 : (由部内全体员工兼任) (经理助理兼 1 人) • 将原先的 3 个室撤并为硬件室和软件室 •由于现阶段电脑软件维护任务较重 , 人员相对不足 , 建议在实际工作中打破 软 件室、硬件室界限 . 做到人员相互补充 • 加强对全省电脑人员的培训工作 •增加软件室人力,加大软件开发力度 • 在条件允许的清况下 , 加强部门内岗位轮换,提高员工的综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 25 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 电 •应用软件的推广、使用、维护 脑 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •根据各职能部门需求开发辅助应用软件 •网络系统建设与使用管理 •电脑管理规章制度的制订、宣导并监督实施 电脑部 •卫星电视系统安装、调试和维护 •公司硬件设备的申请、采购、安装、调试及维护 •三四级机构电脑工作及人员培训与技术指导 硬件室 软件室 •数据管理 •收集业务部门对应用系统的改进意见和新需求 职 责 : 职 责 : •硬 件 设 备 的 申 请、采 购、安 装、调 试 、维 护 及 管 理 •应 用 系 统 的 推 广、维 护; •计 算 机 网 络 的 建 设 和 维 护 •对 业 务 需 求 进 行 收 集 、 整 理 并 上 报 •数 据 传 输 •新 技 术 的 追 踪 •新 增 营 业 点 电 脑 系 统 的 配 备 及 网 络 建 设 •数 据 管 理 和 备 份 •对 下 设 机 构 电 脑 设 备 管 理 的 指 导 和 服 务 •公 司 电 脑 系 统 的 安 全 管 理 •辅 助 性 软 件 的 开 发 •对 业 务 人 员 进 行 电 脑 技 术 及 应 用 的 培 训 •辅 助 统 计 部 门 进 行 常 规 性 的 统 计 工 作 •对 下 属 机 构 软 件 应 用 的 指 导 和 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 26 团 险 后 援 部 状 及 改 革 建 现状: 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 议 改革目标: 现有人数 6人 定编 下设:经理助理 2人 下设 兼) 综合岗 1人 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 3人 经理 1 人(总经理助理 职团开拓岗 1 人(兼) 柜台业务岗 1 人(兼) 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 主要建议: •原柜台代理部撤并为柜台代理岗归并到团险后援部 •原职团开拓部撤并为职团开拓岗归并到团险后援部 •分清各岗位的职责,作好团险业务的后勤保障工作 •团险要根据需求完善团险新培训体系 •承担团体健康险风险控制 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 27 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 团 险 后 援 部 架 构 职 责 及 主 要 •对团险首期业务流程管理(包括核保、承保、制单等)及 团体健康险风险控制 •团险各类还本险的满期、中途变更事项的批改。 •团险 KPI 及业绩统计分析、考核 •保全作业 ( 包括续期缴费 ) •对团险有价单证的监管 , 文件的编登及费用预算的制作掌 控 团险后援部 •对业务员的岗前培训和岗后提高培训的指导和讲授 •协助团险业务的推展及宣传活动 •团险各种事务的后勤保障 •团险业务队伍的建设、管理 核保岗 职责: •核保作业 保全岗 职责: •保全复核 •保全作业(包括 柜台代理业务) •承保复核 •续期缴费 培训岗 职团开拓岗 柜台代理岗 职责: 职责: 职责: •制定培训计划 •职团开拓工作计 划的制定 •寻找、建立 以银行代理为 主的销售渠道 •团险业务员培 训 •业务指导,团体健 •承保出单 康险的风险控制 •业务档案管理 •团险教材、咨 询资料的编辑 •精算(责任准备金 •学生健康险统计 数据上报) (包括佣金计 •健康险风险控制 算) •团险兼职讲师 的选聘及培训 •团险业务策划 •职团开拓险种的 策划和包装 •职团开拓宣导、 险种培训、业务推 动 •分解及落实 各代理网点计 划指标,保证 计划按时完成 •准客户登记及管 理 •各类激励活动的 策划经验总结与推 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 28 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 营 销 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 : 现有人数: 42 人(含营业区 21 人) 下设: 经理(总助兼): 经理助理: 2人 人员管理室: 3人 企划室: 2人 业管室: 3人 督导室: 5人 综合室: 3人 业务员服务中心: 3 人 营业区(三个): 21 人 定编(含营业区): 24 人 下设: 经理: 1 人(总助兼) 经理助理: 1人 业务管理室: 4 人 其中: 人员管理岗: 2 人 业务管理岗: 2 人 业务督导室: 4 人 其中: 业务督导岗: 2 人 企划岗: 2 人 业务员服务中心: 3 人 其中: 综合管理岗: 3 人 营业区(三个): 12 人 其中每区:区经理岗: 主要建议: 1人 1 、原人员管理室和业务管理室合并为业务管理室,原督导室和企划室合并为督导室,原综合室和业 区经理助理岗: 1 务员服务中心合并为业务员服务中心 人 2 、营业区的原人管岗、业管岗由行政内勤岗承担,原企划岗、综合岗由区经理助理承担 组训岗: 1 人 3 、督导人员要抛开非本职工作,认真履行岗位职责,提高督导人员的素质,加强督导工作 行政内勤岗: 1 4 、初审、预收集中办公,各区不单设初审、预收 人 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 29 营 销 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 营销部 经理助理 业务管理室 业务督导室 营业区 业务员服务中心 区经理岗 职责: • 落实 « 营销基本法 » • 个险业务员的人员管理 • 业务员二级档案的管理 • 业务员薪津的核算与管理 • 人员及薪津报表的统计与分 析 • 有关代理人考试的组织、发 证等工作 • 业务员押金的交退工作 • 对三级机构人员管理及佣金 核算工作的指导 • 业务报表的统计与分 析, KPI 指标分析及对策研 究 • 个人寿险市场的分析与调研 • 其他日常工作 职责: • 全省业务计划的制订与 推行 • 全省个险业务经营状况 分析 • 全省各分支机构、营业 区、部业务活动的督导、 推动与追踪 • 建立全省业务督导系统 • 定期召开督导业务相关 会议 • 《基本法》执行情况监 督 • 激励活动的策划、宣导 与组织实施 • 展业辅助工具的开发与 推广 • 营业职场设计与指导 • 对三级机构指导和管控 • 其他日常工作 组训岗 职责: •负责营销后勤的综合支援 •营销费用预算执行与控制 •行销辅助品的制作推广 •业务员福利保障制度的落实 •为业务员提供相关咨询 •为业务员提供物质、技术支援 和前瞻性装备 •固定资产、低值易耗品管理, 营销库管理 •业务员品质管理,业务投诉处 理 •各种有价、非有价单证的管理 •个险业务计划的制订、推进、检讨 •个险业务相关制度的制订及执行 •个险业务员管理及业绩指标管理 •个险业务激励活动的策划与组织实施 •个险销售策略的制定及实施 •对三级机构的支持与指导 •个险 KPI 指标分析及对策研究 •个险业务活动的督导教学设备、图书 及音像资料的管理 •其他日常管理工作 行政内勤岗 区经理助理岗 职责: • 营业区业务计划的制定及落实 • 营业区各项业务活动及激励方案的实 施 • 营业区业务员活动管理 • 营业区职场布置及氛围营造 • 业务员的上岗及离职手续的办理 • 营业区、部业务员培训的组织、授课 • 教学效果的跟踪与教学研讨、改进 • 新人培训 • 代理人资格考试的培训与辅导 • 各级培训教材的编写与开发 • 业务员的招聘、建档、上岗、离职手 续的办理 • 业绩经营指标的统计与分析,相关报 表的汇总与上报 • 综合内勤负责各种单证的管理 • 其他日常管理工作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 30 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 客 户 服 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状: 改 革 目 标: 现 有 人 数 : 18 人 定 编 : 10 人 下 设 : 下 设 : 副 经 理 岗 1人 综 合 室 1人 保 费 室 6人 保 全 室 4人 咨 询 申 诉 室 4人 档 案 室 2人 副 综 合 经 服 理 岗 1人 务 室 3 人 (电话咨询岗暂列编于综合服务室) 其中 : 综合岗 1 人 档案岗 1 人 电话咨询中心 1人 (暂挂靠综合服务室) 保 全 室 3人 其中:经办岗 2 人 复核岗 1 人 柜 面 服 务 中 心 3人 其中:咨询岗 2 人 申诉岗 1 人 主要建议: •成立柜面服务中心,下设中心柜面、区域柜面;内含保全、理赔、咨询、申诉、退保、给付、收费等职能 •成立综合服务室,加强附加价值服务;增加档案管理岗 •撤消咨询申诉室,将其职能分解到中心柜面、区域柜面中 •公司全年营销续期保费业务量超过营销首期业务量,单独成立保费部 •暂设电话咨询中心(麦肯锡核定),在现有情况下设电话咨询岗,待条件成熟时正式成立电话咨询中心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 31 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 •以客户为导向,贴近客户,作好契约保全, 咨询申诉等客户服务工作 •及时统计,分析客户,市场,同业信息, 制订相应策略,提供附加价值服务 •管理、协调下属各室,与其他部门沟通, 共享信息,相互支援 •市场培育、维护 客 户 服 务 部 组 织 架 构 及 岗 位 职 责 客户服务部 综合服务室 职责: •综合管理 •附加价值服务的执 行、操作 •服务活动的承办 •客户服务调研活动 的组织安排 •分公司业务档案管 理。 柜面服务中心 职责: •总 台 •抱 怨 理 •柜 面 •退 保 •柜 面 •柜 面 •柜 面 电话咨询中心 保 全 室 职责: 咨 询 投 诉 处 职责: •咨询电话接听 •区域柜台受理保全 件的处理 保 劝 理 收 出 •咨询问题反馈 全 阻 赔 费 纳 •咨询问题解答 •专业疑难问题 往 后线转接 •对区域柜面及中心 柜面的专业支援 •信函保全受理件的 处理 •生存给付的规划及 操作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 32 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 柜面保全作业目标流程 收 费 核 保 保全处理 复 客户提出 保全申请 服务人员受 理申请并进 行审核 核 客户签收 材料处理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 33 保 费 部 现 状 及 改 革 建 议 现状: 现有 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 改革目标: 5 人 下设: 室主任 定编: 5 人 2人 下设: 电脑内勤 1人 经理助理 1人 统计内勤 1人 收费管理室 4人 综合内勤 1人 其中:电脑内勤岗 1人 统计内勤岗 1人 综合内勤岗 2人 主要建议: •分公司的续期保费已超过首期,是分公司的重要利润中心,保费室由原客户服务部代管,现分出成立保 费部 •根据寿险流程规定 :收费出纳、续期收费与契约首期收费同时划归计财部归口管理 ;收费内勤 4 人 ( 1 人 / 区)暂归收费部管理在区域柜面负责一般保全受理,待条件具备后再划归客户部管理 •收费员负责孤儿单续收服务,并展业提取佣金 •收费外勤主要由收费部经理负责管理 •对分支机构续期进行指导 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 34 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 保 费 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 保费部 收费管理室 职责: •收费服务区域的划分、调配及 件数的分配 •统计、报表分析 及信息传递 •全省续期收费年度计划的制订及实施 •收费区域的划分、设置、调配及收费动态控 制 •收费数据的统计及分析 •对三、四级机构个险续期收费业务的管控、 指 导工作 •全省收费体系人员的管理、培训及考核 •收费业务的管理、稽核、督导、检讨与改进 •保费市场的维护、培育及保户售后服务 •其他日常管理工作 •全年保费任务分解及服务单 位的设置、建立 •各项激励竞赛活动的策划、 组织与实施 •收费动态、效率的分析 •收费通知及退信的处理 •转帐件处理及电脑抽挡、回销 •保全外勤的管理、考核 •全省收费体系人员的培训、 指导及管控 • 收费信息传递、保全变通及业 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •其它日常事务 8 - 35 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 现有人数 : 16 人 定编 : 下设 : 藁城 : 7人 3人 辛集 : 2人 鹿泉 : 2人 注:原藁城、辛集、鹿泉为三级机构 主要建议 : 藁城、辛集、鹿泉三地的主要职责是做好续期收费工作,接受客户的报案,协助分 公司进行理赔。 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 36 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •藁城、辛集、鹿泉三地的续期收费工作 •接受客户报案,协助理赔 郊县发展部 藁 城 定编: 3 人 辛 集 定编: 2 人 •协助客户服务部做好客户服务工作 鹿 泉 定编: 2 人 经理岗: 1 人 经理岗: 1 人 经理岗: 1 人 会计岗: 1 人 会计岗: 1 人 会计岗: 1 人 综合岗: 1 人 职责: 职责: 职责: •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 37 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状: 改 革 目 标: 现 有 人 数 :9 人 定 编 : 6人 下 设 : 经 理 助 理 1 人 下 设 : 经 理 助 理 1 人 教 材 教 务 室 3人 教 务 岗 1人 教 5人 教 导 室 4人 导 室 其中:教导岗: 4 人 主要建议: •培训部更名为营销培训部,人员主要由组训担任 •强化对营销业务的支持,石家庄市区培训由区组训承担 •适当加大课程开发力度 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 38 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 营销培训部 •编制营销培训计划及管理制度 •营销队伍培训的组织实施 •组织教学、研讨、设计、开发新课程 •对分支机构的营销培训进行指导与支持 •专兼职讲师队伍的建设 、管理、评聘 •教学设备、图书及音像资料的管理 经理助理 教务岗 教导室 职责: 职责: •教学设备、资料的管理 •制定营销培训计划并组织实施 •培训费用预算与核销 •培训部所办培训班的后勤保障 •分支机构营销培训支援 •教学效果的跟踪与教学研究、改进 •分支机构培训教学后勤支援 •新人培训 •培训档案、证书管理 •代理人资格考试的培训与辅导 •兼职讲师考核、评定 •各级培训教材的编写与开发 •培训部其他日常事务 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 39 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 岗位聘任标准 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 40 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:契约部 岗位 生调 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 医学 初级以上 2535 本科以上 体检 2535 本科以上 医学 核保 2535 本科以上 医学 其它管理文员 2535 大专以上 录入员 30 岁以 下 中专 工作经历 从事保险工 作二年以上 能力 其他要求 责任心强,身 较强的语言表达 体素质能适应 外勤工作 能力 从事本岗位 医学知识较全面, 责任心强 工作三年以 具相关保险知识 初级以上 上 从事相关 能熟练操作电脑有 初级以上 工作三年 较强配合能力和综 责任心强 以上 合分析判断能力 初级以上 二年以上 一定的电脑操作能力 责任心强 及协调沟通配合能力 一年以上 打字速度 80 字 / 分以 责任心强 细心 上 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 41 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:培训部 岗位 讲师 行政管理 岗位在以下各方面的要求 专业 年龄 学历 25-35 岁 经济类、 本科 中文等相 中级 以上 关专业 以上 25-35 大专 以上 岁 职称 初级 管理类 以上 文科类 工作经历 能力 从事保险工作 有一定的文字表述能 (或相关工作) 力及口头表达能力 二年以上 性格 开朗 外向 熟练掌握 电脑操作 细心、条 二年以上管理 文字表述能力强、条理 性好、熟练使用电脑 理性好 工作经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 42 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:财务部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科以上 财务管理 会计师 以上 核算 25-35 岁 本科以上 财会 会计师 以上 出纳 25-35 岁 大专以上 财会 助理会计 师以上 主管会计 工作经历 能力 五年以上相 关工作经 较强的管理、分析 验 , 从事寿 及协调沟通能力 险工作二年 以上 三年以上财会 业务精通,动 工作经验从事 手能力强 寿险工作一年 以上 一年以上财 会工作经验 动手能力强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 其他要求 原则性强 清正廉洁 清正廉洁、 稳重、细心 清正廉洁、 稳重、细心、 勤快 8 - 43 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:人事部 岗位 岗位在以下各方面的要求 学历 专业 职称 本科 以上 管理 中级 以上 干部管理 25-35 本科 岁 以上 社会 学科 中级 以上 年龄 人事管理 30-35 岁 劳动工资 25-35 本科 劳动经 以上 济财会 岁 管理 培训 本科 25-35 以上 岁 审计 25-35 本科 岁 以上 监察 社会 学科 财会 中级 以上 中级 以上 中级 以上 法律或 会计师 25-35 本科 金融财 或具有 会 律师资 岁 以上 格证 工作经历 三年以上相关 工作经验 能力 电脑操作熟练了解 人力资源相关知识, 有组织协调能力 性格 其他要求 外向 工作认真、 沉稳 踏实、细致 了解公司发展情况及机 三年以上相关 原则性、 构变迁情况、较强的观 稳重 工作经验 保密性强 察力和洞察力 熟悉公文写作及电脑 原则性、责 三年以上相关 操作,英语程度达初 内向 任心、保密 工作经验 级以上 性强,女性 三年以上相关 了解公司发展 , 有较 外向 事业心强 强的文字组织和表达 工作经验 能力 金融工作三年 以上相关工作 经验 金融行业从事 相关工作三年 以上 熟悉财务和保险业务 知识 . 流程 稳重 熟悉财务和保险业务知 稳重 识 . 流程 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 细心 , 善 于思考 耐心实事 求是 8 - 44 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:客服部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 23-30 岁 中专 以上 保险 金融 中心柜面 23-35 大专 岁 以上 保险 金融 电话咨询 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 职称 工作经历 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识,熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度,掌握法 律基本知识 性格 稳重、 有耐心 女性、声 音柔美 态度温和 掌握保险的基础理论知 稳重、认 言谈举止 识,精通相关的法律法 真、细心 符合礼仪 规,语言表达能力强 有耐心 规范 认真、 一年以上寿险 掌握保险的基础理论知 识,较强的综合管理能 仔细、 责任心强 工作经验 有条理 力,熟练操作电脑 一年以上寿险 工作经验 中级 以上 文科类 中级 本科 25-35 综合管理 或经济 以上 以上 岁 管理类 一年以上寿险工 掌握保险的基础理论知 沉稳 作经验,有丰富 识,有一定的文字能力, 周到 熟练操作电脑 的工作经验 有条理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 45 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:团险后援部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 核保 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识,熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度,掌握法 律基本知识 大专 保险、 以上 金融、 经济类 25-30 岁 工作经历 中级 以上 性格 其他要求 稳重、 有耐心 女性、 有条理 认真、仔 二年以上寿险 掌握保险的基础理论知 性格温和 识,较强的综合管理能 细、有条 工作经验 有耐心 理 、责任 力,熟练操作电脑 心强 培训 文科类 或金融 中级 25-35 本科 以上 或经济 以上 岁 管理类 职团开 拓 有条理、 周到、原 则性强、 责任心强 有条理、 周到、责 任心强 保险 金融 中级 以上 从事寿险工作 二年以上,有 丰富的工作经 验 本科 保险 以上 金融 中级 以上 从事寿险工作二 年以上,有丰富 的工作经验 本科 柜台代理 25-35 以上 岁 25-35 岁 掌握保险的基础理论知 从事寿险工作二 识,较强的综合管理能 稳重、 年以上,有丰富 力和协调沟通能力一定 有耐心 的工作经验 的文字表达能力 掌握保险的基础理论 知识,较强协调沟通 能力和一定的文字组 织和表达能力 掌握保险的基础理论 知识,较强的管理能 力和协调沟通能力 稳重、 有耐心 有条理、 稳重、 周到、责 有耐心 任心强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 46 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:办公室 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-35 文秘宣传 岁 学历 专业 工作经历 能力 性格 其他要求 中文、新 大专 闻、工艺 中级 以上 以上 美术 从事相关工 作二年以上 细心、 具有较强的写作和动手 周到、 熟练掌握 能力及分析判断能力 有条理 电脑操作 管理类、 初级 财会专 以上 业 从事相关工 作二年以上 有一定的灵活性及条理 细心、原 性,办事效率高,协调 则性、责 清正廉洁 任心强 沟通能力强 25-35 大专 资产管理、 以上 岁 采购 其他 职称 25-35 大专 管理类 岁 以上 初级 以上 从事管理工作二 年以上,有丰富 的工作经验 办事效率高,有一定 的协调沟通能力 沉稳 细心 电脑操作 熟练,工 作效率高 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 47 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 单证管理岗 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 档案管理 25-35 岁 本科以上 区单证 管理员 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 单证管理 档案、图 书管理 职称 工作经历 能力 了解保险知识及 关工作经验 实务、具较强的 协调沟通能力 具档案管理知识 三年以上相 中级以上 和经验,善于思 关工作经验 考、肯专研,能 熟练操作电脑 熟练操作电脑 二年以上 初级以上 有一定的协调 工作经验 沟通能力 初级以上 二年以上相 其他要求 踏实、认 真、责任 心强 细心、认 真谨慎, 原则性强 细心、认真责 任心及原则性 强,有一定的 包容性 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 48 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:电脑部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 本科 软件维护 25-35 以上 岁 网络硬件 25-35 维护 岁 职称 工作经历 计算机 中级 以上 从事相关工 作二年以上 熟悉 Foxpro 、 Oracle 、稳重、 Delphi 或 powerbuild 踏实 从事相关工 作二年以上 熟悉网络系统、硬 件维护 学历 专业 本科 计算机 以上 中级 以上 能力 性格 其他要求 稳重、 踏实 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 49 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门:营销部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-30 人员管理 岁 企划 23-35 岁 学历 专业 职称 本科 管理类 中级 以上 以上 中文、 本科 工艺美 中级 以上 以上 术 工作经历 二年以上寿险 工作经验 二年以上寿险 工作经验 能力 熟悉营销业务工作流 程及业务制度,掌握 电脑操作 性格 其他要求 稳重、 细心、 有耐心 原则性强 熟悉营销业务知识, 稳重、认 语言表达能力强, 真、细心 有耐心 动手能力强 25-35 本科 经济类 中级 业务管理 岁 以上 统计 以上 二年以上寿险 工作经验 掌握保险的基础理论知 认真、 识,较强的综合分析能 仔细、 责任心强 有条理 力,熟练操作电脑 金融保 险、经 中级 济管理 以上 类 二年以上寿险 工作经验,一 年以上寿险业 务工作经验 掌握保险的基础理论知 开朗、有 识,较强的辅导、追踪 毅力、有 能力,熟练操作电脑 号召力 督导 25-35 本科 以上 岁 其他 25-33 岁 大专 以上 管理类 初级 以上 二年以上工 作经验 稳重、 有一定的协调沟通 能力,动手能力强, 细心、 有耐心 能熟练操作电脑 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 有条理 原则性强 8 - 50 8 - 50 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 办公室 28-35 岁 本科 以上 人事部 28-35 岁 计财部 28-35 岁 本科 以上 28-35 岁 五年以上相关工作 本科 经济类、中级 经验 , 从事寿险工作 以上 文史哲 以上 三年以上 培训部 中文 管理 职称 工作经历 能力 性格 其他要求 五年以上相关工作 有极强的组织协调和公关 中级 经验 , 从事寿险工作 作风严谨, 交际能力,处事果断 , 良好 外向 以上 守职尽责 三年以上 的语言和文字表达能力 沉稳 有极强的组织 协调和综合 本科 管理或 中级 五年以上相关工作 分析能力,能灵活运用人 外向 原则性、 以上 社会学 以上 经验 , 从事寿险工作 力资源相关知识,有较强 沉稳 保密性 科 三年以上 固 的公文写 作能力 精通财务管理 , 原则性 , 灵 财会 中级 五年以上相关工作 活性兼备善于与人沟通 , 有细心 清政廉洁 以上 经验 , 从事寿险工作 较强的综合分析判断能力 稳重 三年以上 良好的组织协调能力 文字口头表达能力强, 外向 知识面广 思维敏捷,具有丰富 开朗 的教学经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 51 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 电脑 部 营销部 契约部 保费部 客服部 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科 计算机 以上 专业 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 金融保 28-35 本科 险、经 以上 岁 济类 28-35 本科 岁 以上 28-35 岁 中级 以上 金融、 经济、 中级 财务 以上 金融保 本科 险、经 以上 济类 工作经历 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 , 知识面广 考虑问题细致周密,处 沉稳 善于思考 理问题能力强 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗 心 五年以上相关工作 有较强的组织 协调能力, 责任心、事 经验从事寿险工作 善于沟通,表达能力强 , 沉稳 业心、进取 具有较强辅导能力和判 三年以上 心 断分析能力 能熟练运用工作经验 , 五年以上相关工作 有极强的组织协调能力,外向 责任心、事 经验从事寿险工作 考虑问题周密 , 处事果 开朗 业心、进取 心 三年以上 断准确 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 熟练运用工作经验, 良好的组织协调能力 语言表达能力、分析 判断能力强 外向 责任心、事 开朗, 业心、进取 有耐 心 心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 , 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 52 平安石家庄分公司(寿险)组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 监察审计 28-35 岁 部 学历 专业 职称 工作经历 五年以上相关工作 本科 法律、财 中级 经验从事寿险工作 务、管理 以上 以上 专业 三年以上 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 , 正直、原 考虑问题细致周密,处 沉稳 则性强 理问题能力强 企划部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 郊县 管理部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 开拓能力强,社会经验 成熟 责任心、事 经验从事寿险工作 丰富肯吃苦耐劳,勇于 稳重 业心、进取 奉献 进取 心 三年以上 团险 后援部 28-45 岁 本科 以上 中级 五年以上相关工作 以上 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗

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餐饮部管理员岗位职责1

餐饮部管理员岗位职责1

餐饮部管理员岗位职责 1、以高度的事业心和责任感,做好本职工作,领发物品要手续清楚、 账目清楚; 2、工作要有条理,每周根据餐厅、厨房各种物资的用量制订计划并向 物业部门领取,既不积压也不短缺。所有物品要分类存放,防止物品 霉烂和变质; 3.每市将餐厅换下来的席巾、台布等分类整理好送洗衣部洗涤,吾 厅楼面来领干净台布、席巾时必须以吸换净,回收的席巾、台布若有 破损的要更换; 4、贵重物品,如金器、银器、玉器每次收市后要清洁、包装好后清点 人库。对固定在餐厅的否用具如银器、刀叉等,每市要核对,对损坏 和遗失的要追查、按价索赔; 5、大型宴会、酒会、冷餐会、音乐会、时装表演会、展览会、研讨会等用 后的设备、用品等都要清点好,然后人库分类陈放,防止丢失和损坏 6、对于服务用具和物品如圆珠笔、点菜单、牙签,卫生用品如扫把、 拖把、胶手套、吸尘器、清洁剂,办公用品如笔墨、纸、笔记簿等等, 要有计划地领发,做到不积压,不浪费,做到合理使用; 7、对于特殊用品,如火锅用的酒精、热盆用的酒精错、西餐厅和生日 蛋糕用的蜡烛等等要准备一些备用。易燃物品要另外存放,以防火灾 8、不准不关人员进人仓库,不准在仓库吸烟。要注意防火、防毒、防 蛀、防咬,并注意仓库的卫生情况。

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