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企业中层管理岗位能力素质模型

企业中层管理岗位能力素质模型

企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 编号 能力素质 证券部 人力资 源部 财务部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 任务/ 3 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 客户导向 客户导向 5 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 8 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 9 团队管理 团队管理 团队管理 团队管理 10 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 11 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 人际 关系 自我 管理 客户导向 专业能力 总经办 生产部 质保部 专业能力 谈判能力 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 专业能力 12 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为：  理解公司的业务特点和关键成功要素  对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握  能够敏锐地预见未来的结果和发展方向  当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略  对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现  不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战  不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断  不能及时掌握竞争对手的发展动态 高效的行为表现  有比较全面的知识和宽广的视野  表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解  能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略  不能根据公司的发展方向与战略目标，提  能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向  只关注短期目标的实现，而忽略或损害长  善于平衡长短期的目标与利益 远的发展  不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑  能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略  能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为：  系统收集对解决问题最有用的材料和信息  能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题  能透过表象理解和判断隐含的事件和信息  在情况不明或信息不全下及时做出有效判断  能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现  对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 收集相关信息或只是随意收集 高效的行为表现  面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源  分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节  能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾  分析问题只停留在表面现象上，不能看到  能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 利益相关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因  在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面  能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾 断，要么想当然的草率决定  做决定时受到个人的偏见、情绪的影响  常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 的信息并找到关键点，做出有效判断  能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作 的解决方案  在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为：  善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划  调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)  授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调  监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整  预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现  不善于为实现具体的目标而制定详细的行 动计划 高效的行为表现  能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 能实现的目标，并制定有效的实施计划、  不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表  有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持  不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错  不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果  能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高  不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成  善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题  总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持  预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力  经常需要他人的督促才能按时完成任务  使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案  在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为：  明确知道谁是公司内部和外部的客户群体  能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势  能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有 效的回复或解答  主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法  保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现  想当然地认为已经明确知道客户的需求 高效的行为表现  乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并  认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系  不了解客户的真正动机，过分地满足客户  能准确把握与预测客户的需要  确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益  没有根据客户的特点或需求改变自己的策  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务  不能准确及时地向客户提供产品和服务  始终以友好积极的态度对待客户的各种反  没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出  与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 不耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬  不主动与潜在客户、关键客户建立或保持  在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 联系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为：  能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题  了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品  熟悉公司相关的业务流程  熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策  能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现  不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 高效的行为表现  熟悉行业政策与本行业的发展方向  不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规  不了解本行业的最新发展趋势 最新发展  不能跟上本专业领域知识与技术的最新发  对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案  不能有效解决本职工作领域中所遇到的常  熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责  不能有效地向上级领导或其它部门提供专  能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导  经常需要他人提供专业知识与技术的支持  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为：  能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略  准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题  善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受  在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性  谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现  谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 高效的行为表现  事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略  使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要  充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益  不能准确把握对方的需求与谈判策略  不能找到或不知道如何去发现双方的共同  将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 方乐于接受  谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益  不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 点 调整策略  谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节  在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由  有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响  在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让  在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为：  善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见  高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力  鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达  面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通  游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现  沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 的感受，别人没说完就打断 高效的行为表现  积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 容，能“聆听”弦外之音  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群  能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不  明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 辑缜密地组织论据，言语富有感召力  向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时  对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言  提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗  能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见  不加思索地对他人的观点做出评论与批评  面对相反意见时能够灵活变通以达成共识  听信谣言、传播谣言。  善于运用非正式组织渠道进行沟通  能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与 别人建立相互信任的合作关系。 关键行为：  尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献  关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难  主动与他人分享工作进展或成果  以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上  跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现  没有意识到，也不尊重个体差异 高效的行为表现  主动、努力地与同事建立良好的工作关系  总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献  主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合  不愿或很难与他人建立有益的工作关系  不主动帮助他人解决问题或困难  不愿意与他人分享工作经验与成果  只关注自身的利益，难以建立合作关系或 致时能尊重对方,求同存异  能够和不同文化背景、经历与个性特征的 人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进  在人与人之间制造障碍 的工作  对他人或客户的意见与批评并不重视  拉帮结派，搞政治斗争  积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一  不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为：  明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责  了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处  提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导  激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励  创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现  团队成员的角色分工不明确 高效的行为表现  向员工明确团队的整体目标与计划以及对成  不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望  不了解所有直接下属的个性特点、能力状  了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处  根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况  不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见  充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务  为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工  不重视采取适当办法提高下属的工作积极  帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长  不能根据员工的工作表现，进行及时准确  根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 地奖励与批评 励措施  根据员工的工作表现，做到赏罚分明  树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为：  将公司的利益置于个人或部门得失之上  能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人  能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人  能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现  为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 高效的行为表现  为了公司的利益，愿意牺牲个人利益  在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益  为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 些信息或歪曲事实 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 任何事实  对上司投其所好，刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即  工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人  勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人”  轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后  在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌  不能做到言行一致，说一套做一套  遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法  不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 特殊关系  即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人  有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准  严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为：  建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标  在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃  表现出强烈的紧迫感，快速达成目标  能主动地承担额外的工作任务  工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现  工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 过 高效的行为表现  工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 准  在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人  在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功  在他人催促下，才能按时保质地完成工  始终保持高效的工作状态 作  不愿承担有挑战性的任务  不愿承担额外的工作任务  主动承担额外的或困难的任务  督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议  对在执行任务的过程中出现的差错听之  工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为：  迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中  善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程  对自身的长处和弱点有清晰的认识  积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为  敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现  对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 的态度 高效的行为表现  善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 点、方法与技术，并应用于实践。  知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动  工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力  即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍  善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好  不善于成功与失败中总结经验和教训，多  不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本  对自己的长处和不足没有客观和准确的认  能比较客观地知道自己的优点和缺点  主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识  不能以积极的心态面对批评，而是极力维  能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法  压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错  盲目或毫无意义地创新 法和改进自己的行为 面对新的信息愿意调整自己的观点  鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页

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总经理岗位职责及任职资格

总经理岗位职责及任职资格

总经理岗位职责及任职资格 总经理岗位职责及任职资格 基本信息 岗位名称  总经理    岗位等级    一级 直接上级  董事会    薪酬标准    一级 直接下属  营销总监、技术总监、人力资源部总监、财务部总监等  间接下属    公司全体员工 岗位工作关系 内部关系   董事会、高层管理人员、公司各部门 外部关系   政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等 职位概要 制订并实施公司的整体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全 良好的沟通渠道；负责建设高效团结的团队；管理直接所属部门的工作 工作职责     领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整     组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革     根据董事会下达的年度经营目标组织制订、修改、实施公司年度经营计划     组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案     负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用 情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事情     领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒 体等部门之间顺畅的沟通渠道     领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象     领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门的关系     主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整     主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策     代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动     负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报     领导人力资源部、财务部、投资管理部、办公室等分管部门开展工作     领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制订人力资源政策，审批重大人事决策 工作权限 公司重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的建议权 对副总经理、总监的人事任免建议权 对公司各项工作的监控权 对公司员工奖惩的决定权 对下属之间工作争议的裁决权 对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 关键绩效 考核标准 销售收入、利润额、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况 预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率 领导能力、判断与决策能力、交际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 任职资格 个人素质 具有卓越的领导能力、人际交往和社会活动能力 善于协调、沟通，责任心和事业心强 亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强 有良好的敬业精神和职业道德 有很强的感召力和凝聚力 知识技能 熟悉企业业务和运营流程 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念 善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力 熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩 具备基本的网络知识 熟练使用办公软件 教育背景 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历 工作经验   8 年以上工作经验，5 年以上本行业或相近行业管理经验，2 年以上高层管理经验 培训方向     接受过 MBA 职业培训，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资 源管理、经济法、财务管理等方面的培训 工作场所    独立办公室，可能经常出差 工作时间    经常加班 环境状况    舒适、无明确的节假日 危险性     基本无危险 使用设备        计算机、一般办公设备(电话、传真机、打印机、Intemet ／，Intranet 网络)及通信设备

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华为职业与任职资格管理

华为职业与任职资格管理

职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 　职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 　　从外部看－－必须有输出结果 　　从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。  任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。  任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。  任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 　职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析：  该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织；  该职位向谁报告；  向同一级报告的其他职位。 环境分析 :  找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交  背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景  产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析：  任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？  该职位专业、技术和管理方面的内容；  该职位的创造革新 部分。 下属活动分析：  分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？  任职者与下属打交道的性质和范围是什么？  任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析    该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析：  上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？  该部门之内的其他人，如同事、其他部门  该部门之外的人 工作挑战分析：  分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析   要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈      访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。  务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。  强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点      提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈  你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。  注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。  但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。  你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。        倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记：   笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前：  务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。  说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书  职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式  职位说明书是职位分析的直接输出结果  职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：       职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。   写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 　职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 　职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 　职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 　职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 　岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 　部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 　研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 　任职资格管理的目的  激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。  树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。  推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 　任职资格管理的原则  职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。  任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。  关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 　任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 　任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 　任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 　任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工  应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 　任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 　任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 　职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 　任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 　副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 　人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况

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职位说明书-阿里巴巴-HRBP

职位说明书-阿里巴巴-HRBP

职位说明书 公司地址： 事业群：口碑网的人力资源合作伙伴，为业务部门提供人力资源有效、合理的综合解决方 案并实施，从而为业务部门达成组织战略作出贡献。 岗位职责： 1. 了解业务部门的战略，为业务部门的战略落地提供建议、规划并参与实施； 2. 为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、 员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施； 3. 负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率； 4. 配合集团完成年度人力资源项目运作并依据业务部门特点，提供有针对性的执行方案； 5. 主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在 不同层级间的有效传递； 6. 参与业务部门人力资源项目的立项调研、策划、实施、监控与评估，合理运用项目管 理体系和方法来提升人力资源效能； 岗位要求： 1. 大学本科以上学历，技术类专业优先考虑； 2. 8 年以上外企或互联网公司人力资源工作经验，有互联网公司或开发类岗位 HRG/ HRBP/HRM 经验优先考虑； 3. 熟悉人力资源的流程体系；在绩效管理、员工关系、组织发展等方面有丰富的经验并 有深入的思考； 4. 具备较强的逻辑思考能力、沟通能力、学习能力，积极主动，有责任心，抗压性强； 5. 具备优秀的项目经验以及项目管理能力，能协调内外部资源与他人合作达成成果；

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【工具】HRBP岗位说明书(6大模块、30项任务：人力资源规划、分析与优化，招聘与储备，人力评估与培训开发，绩效审核与实施，所在部门的HR管理工作)

【工具】HRBP岗位说明书(6大模块、30项任务：人力资源规划、分析与优化，招聘与储备，人力评估与培训开发，绩效审核与实施，所在部门的HR管理工作)

HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：

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绩效专员岗位说明书

绩效专员岗位说明书

绩效专员岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 可轮换岗位 所属部 人力资源部 门 人事专员、薪资 可晋升 绩效主管 专员 岗位 绩效专员 职位级别 专员级 撰写日期 2023.1.1 二、岗位使命（简述该职位设置的主要目的和对公司的价值）： 负责公司所有员工的绩效计划的组织制定、审核、签字留档以及绩效结果的评估、绩效工资的计算工 作，保证公司所有员工的绩效实施工作顺利进行。 三、职位关系： 上级职位名称 绩效经理 本职位 其他同事（约 3－5 个） 绩效专员 同事职位 下属职位 招聘专员 无 薪酬专员 培训专员 四、岗位职责与工作任务 （描述该职位 4—8 项主要职责，并分别描述该模块的工作任务，按重要性 排序）： 职责表述：负责公司各部门员工绩效计划的制定组织工作； 职 责 一 职 责 二 1、负责组织各部门制定所属部门员工次月绩效计划并提交上级审核； 2、负责向各部门负责人收集团队所有员工的绩效计划表并做初步审核，对于不符合标 工作 准的部分与各部门负责人沟通、调整； 任务 3、负责向公司提交各部门员工次月绩效计划表并跟进公司审批进度； 4、负责向各部门反馈公司已审批的绩效计划表并留档。 职责表述：负责公司层面关键绩效指标完成进度的跟进及反馈工作； 1、提取公司层面的关键性指标，并按周跟进指标完成进度，对于绩效进度落后部分与 工作 相关责任人进行沟通，并将结果积极反馈公司领导； 任务 2、对绩效完成进度情况进行分析、总结，提出改善建议得到公司批准后进行实施； 职责表述：负责组织公司所有员工绩效结果的评估工作； 职 责 三 1、负责提醒及督促公司所有员工完成上月绩效结果的自评并报上级审核； 2、负责向各部门负责人收集所属团队员工绩效评估结果及材料，对于不符合规范的地 方及时与各部门负责人进行沟通、调整； 工作 3、负责组织相应数据评估部门对相应指标结果真实性进行检查工作，并将结果报公司 任务 审批； 4、负责跟进公司对于员工绩效结果的最终审批工作，并及时向各部门反馈所属团队的 绩效结果情况 职责表述：负责绩效工资、奖金的计算工作； 职 责 四 1、根据各部门员工的绩效评估结果及绩效工资计算规则，核算每个员工的当月绩效系 数及绩效工资； 工作 2、负责向各部门负责人反馈所属团队员工的绩效工资情况，并做出相应答疑； 任务 3、负责向公司提交绩效工资核算结果，并及时跟进审批情况，最终将审批后的绩效工 资报薪酬专员； 职责描述：负责组织员工的绩效面谈、整改工作； 职责 五 1、负责提醒各部门主管对于绩效完成较差部分的员工进行绩效面谈、并给出提出整改 意见； 工作 2、负责收集绩差员工的绩效面谈结果并做好档案留存工作； 任务 3、负责代表人力资源部与关键性员工进行绩效面谈，并向部门负责人和人力资源部反 馈结果并做好档案留存工作； 职责描述：负责向公司提供各类绩效总结及分析报告，负责向公司提出绩效管理完善建议； 职责 六 职 责 七 1、负责总结、分析各部门人均绩效达成情况； 工作 2、通过绩效数据分析，发现公司管理当中存在不足或需要改善的地方； 任务 3、向上级领导提供绩效方面的各类数据； 4、向公司提出绩效管理当中的不足并提出改善意见，以持续优化绩效管理工作。 工作 完成领导交办的其他工作 任务 五、岗位关键绩效指标（KPI） 序号 1 关键绩效指标 衡量标准 每出现 1 人绩效计划延迟提交扣 绩效计划的制订的及时性、准确 10%，每出现 1 次不交扣 20%，每出现 性：100% 1 次不符合规范扣 10% 权重 30% 2 绩效结果评估的及时性：100% 每出现 1 人次延迟扣 10% 10% 3 绩效结果评估的准确性：100% 绩效结果准确性=正确的绩效结果数/ 总绩效数 30% 4 绩效工资核算的准确性：100% 绩效工资准确性=绩效工资准确性/总 人数 20% 5 绩效面谈覆盖率：100% 绩效面谈覆盖率=面谈的绩效人数/应 访谈的绩效人数 10% 六、工作权限 1、提案权 绩效管理制度改善的建议 2、审核权 员工绩效计划制定的规范性、绩效目的的准确性、绩效结果的规范性和真实性 3、审批权 无 4、监控权 绩差员工的改善情况 5、考核权 无 七、工作协作关系（该职位在公司内、外的主要联系单位和职位） 内部协调关系 各部门主管、员工 外部协调关系 无 八、任职资格 学历要求 本科及以上学历 专业要求 人力资源管理、行政管理、劳动经济 语言水平 普通话标准 工作经验 1 年以上绩效专员或薪酬专员工作经验； 计算机水平 熟练办公软件 证书 无要求 通用知识：包括行业知识、公司文化、组织结构、部门职责、岗位职责、基本规章制度 和业务运作流程等。 知识要求 专业知识：行政管理£、计划管理£、人力资源管理 R、财务£、法律£、战略£、营 销£、策划£、质量管理£、产品£其他： 。 基础技能：理解能力 R、判断分析能力 R、学习能力 R、创新能力 R、口头表达与沟 通能力 R、建立关系与协调能力£、市场策划实施能力£、商务谈判能力£、客户关系 管 理 与 维 护 能 力 £ 、 商 务 写 作 能 力 R 、 其 他 ： 。 基础管理技能：计划能力 R、组织能力 R、领导激励能力£、控制能力 R、团队管理能 能力要求 力£、辅导教练能力 R、其他： 。 高级管理技能：决策能力£、战略制订能力£、风险防范能力□、企业文化建设能力 £、 其他： 。 个人品德：诚信、廉洁、忠诚。 工作态度：责任心、进取心、事业心。 职业素养要求 工作要求：创新意识 R、团队意识£、服务意识£、成本意识 R、保密意识 R、 安全 意识£、原则性 R、分享精神 R、主动性 R、其他： 。 九、工作条件 使用工具/设备 电脑、电话机、绩效系统 工作环境 办公室 工作时间特性 正常上班时间、偶尔加班 所需记录文档 绩效计划表、绩效结果评估表、绩效工资审批表、绩效面谈记录表、绩效分析报告

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绩效专员岗位说明书范本

绩效专员岗位说明书范本

人 力 资 源 部 岗 位 工 作 说 明 书 HR-004 绩效专员 岗位名称 岗位编号 人力资源部 1人 所属部门 岗位编制 人力资源经理 直接上级 工资等级 无 直接下级 档案编号 本职工作： 通过系统规划和持续的推进，不断的进行检查和分析，以真正落实绩效管理。 依据公司现状和业务流程，对公司全员进行分类和量化的考核，达到合员考核 管理。 积极推进考核中所需要的基础数据，确保部门级的各项考核数据是真实且能反 映业绩状况的。 监督和统计各部门的部门内部考核情况，确保全员考核的有效执行。 通过绩效考核，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给 予评价和薪酬实现。 为服务于企业实现人力资源战略而设职。 职责与工作任务： 职责表述：绩效规划 制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括《绩效考核管理办法》、 《绩效工资管理办法》、《绩效管理操作指导》、《指标库》等相关 职 工 文件。 责 作 定期开展分项工作分析，修订岗位说明书，及时更新岗位职能。 一 任 依据公司现状，对年度绩效状况进行总结，提出改进意见，书写《年 务 度绩效工作总结》。 关注每月部门绩效考核结果，应于每月提交《全员考核情况总结报 告》。 职责表述：绩效推进 依据绩效规划，通过培训、宣传、监督和检查的步骤，逐步将规划进 职 工 行落实。 责 作 与相关人员进行持续有效的沟通，从而了解企业各部门、各岗位的工 二 任 作内容。 务 指导和协助各部门进行绩效体系的完善，督促与绩效相关的流程优化 工作。 职责表述：考核实施 职 工 每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总 责 作 统计。 三 任 每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。 务 每月 5 号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。 职责表述：绩效反馈 职 工 监督各部门开展绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。 责 作 每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于 20%。 四 任 务 对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。 职 职责表述：绩效申诉 责 工作任 对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 五 务 协调组织绩效申诉的裁决，并通知裁决结果。

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绩效专员岗位说明书模板

绩效专员岗位说明书模板

绩效专员岗位说明书 岗位名称：绩效专员 职 称： 直属上级： 所属部门： 工资等级： 定员人数： 1、协助经理制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括拟定绩效考核 工作内容及标 准： 管理标准及实施细则、设定各部门年度绩效考核体系及考核原则。 2、协助绩效精力做好与各部门的沟通与实施。 3、协助绩效经理拟定人力资源系统年度及月度工作计划，并组织实 施。4、负责跟进各部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据汇 总下发。 5、负责汇总并统计各部门考核情况，提交上级审核，为薪酬管理提供 绩效考核分数。 6、对绩效反馈的结果进行分类统计和分析，报告绩效经理。 7、对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 8、协助绩效经理接收绩效考核申诉，确保考核意见的及时传达。 9、每月进行一次全员考核数据表单的抽查或全查，并做好相关记录。 10、每月对本部门的考核指标的表单进行检查或全查，并做好相关记 录。11、依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改进 建议，并协调各部门进行考核标准及流程的优化。 12、依据季度规划和年度规划，落实改进计划。 13、配合相关部门将绩效文化引入企业文化。 14、完成绩效经理交办的临时性工作。 任职要求 教育水平： 本科学历，人力资源、企业管理或其他相关专业。 工作经验： 具有一年以上企业同职工作经验，熟悉商业企业运作、经营及管理知识和考 核工作流程，熟悉《劳动法》和相关地方法规。。 基本技能和素质：1、有较强的书面和口头表达能力。 2、熟悉各种文件和规章制度的编写。 3、熟练操作计算机办公软件。 4、有较完善的人力资源管理思想。 5、事业心、责任心强，有良好的判断能力和分析能力。 所需工具设备： 电脑，办公桌椅，办公用品等相关设施。 工作环境： 安静明亮 工作时间： 正常工作时间

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【制度方案】组织设计、定岗定编及岗位说明书（实用工具-131页）

【制度方案】组织设计、定岗定编及岗位说明书（实用工具-131页）

人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计............................................................................................................5 一、 生产企业组织结构范本..................................................................................................5 二、销售企业组织结构范本...................................................................................................6 三、地产企业组织结构范本...................................................................................................7 四、科技公司组织结构范本...................................................................................................8 五、物业公司组织结构范本...................................................................................................9 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................10 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................11 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................12 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................13 十、行政部组织结构............................................................................................................15 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................15 十二、物业部组织结构.........................................................................................................16 十三、销售部组织结构.........................................................................................................16 十四、市场部组织结构.........................................................................................................17 十五、财务部组织结构.........................................................................................................18 十六、生产部组织结构.........................................................................................................18 十七、技术部组织结构.........................................................................................................19 十八、质管部组织结构.........................................................................................................19 十九、设备部组织结构.........................................................................................................20 二十、采购部组织结构.........................................................................................................20 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................21 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................21 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................22 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................23 第二章 工作分析与评价..............................................................................................................24 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................24 二、观察法与操作样例.........................................................................................................28 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................30 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................36 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................37 六、职位排列法....................................................................................................................38 七、职级分类法....................................................................................................................38 八、要素计点法....................................................................................................................39 九、要素比较法....................................................................................................................39 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................40 第三章 职位说明书范本..............................................................................................................41 一、总经理职位说明书.........................................................................................................41 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................43 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................44 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................46 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................47 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................48 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................50 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................51 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................52 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................54 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................55 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................56 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................58 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................59 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................61 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................62 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................63 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................64 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................65 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................66 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................67 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................68 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................69 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................70 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................71 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................73 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................74 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................75 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................76 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................77 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................78 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................79 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................81 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................82 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................83 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................84 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................85 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................87 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................88 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................89 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................91 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................92 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................93 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................94 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................95 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................96 四十七、出纳职位说明书.....................................................................................................97 四十八、采购经理职位说明书.............................................................................................98 四十九、采购主管职位说明书.............................................................................................99 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................100 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................101 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................102 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................104 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................105 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................106 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................107 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................108 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................109 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................111 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................112 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................113 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................114 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................115 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................116 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................117 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................118 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................120 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................121 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................122 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................123 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................124 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................125 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................127 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................128 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................129 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产 管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财 务 部 研究中 心总监 研 发 中 心 生产总监 采 购 部 生 产 部 质 量 管 理 部 行政总监 营销总监 仓 储 部 市 场 部 销 售 部 售 后 服 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 总 务 后 勤 部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 ×× 三厂 仓 储 部 销售 部 售后 服务 部 ×× 车间 ×× 班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总监 投 标 部 招 标 部 运营总监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 行政总监 审 计 部 财 务 科 三 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 行政总监 财 审 行 务 计 政 部 部 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 销 划 售 部 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 工 总 装 计 程 工 修 部 部 室 部 预 结 算 部 项 目 一 部 战 略 投 资 部 采 购 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 财 务 部 开 发 二 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理部 环 境 部 主 管 维 修 部 主 管 护 卫 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展部 开 发 主 管 行政人事部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经理 市场发展部 物业管理部 综合事务部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理部 秩序 管理部 财务中心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理部 配送部 叉 车 组 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了 三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营销 策划 部 会 展 策 划 师 市场 调研 专员 外联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 招商 部 公 关 专 员 创意 设计 部 三 维 设 计 师 平面 设计 师 会展 服务 部部 美 工 工程副总 信息 管理 部 会 展 服 务 员 设备 租赁 员 安 全 保 卫 部 会 展 接 待 员 特装 制作 部 木 工 焊 工 物流 部 扳 金 工 工程 管理 部 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财务 管理 部 行政 人事 部 技术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公司 会议服务分公司 财务 部 客户服务 中心 营销 策划 部 业 务 部 信息 部 设计 部 展 务 部 安全 部 特装 制作 部 物 流 部 工程 部 人力 资源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 1 施 工 队 2 施 工 队 3 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 1 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 2 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 秘 书 食 堂 管 理 员 宿 舍 管 理 员 前 台 接 待 主 管 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 前 台 接 待 专 员 公 关 专 员 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 部 门 7 ．建立与维护与企业外部组 织的公共关系 职责 8 ．总务后勤管理 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的招 后勤部经理 标及其相关事项 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 基 建 维 修 专 员 车 辆 主 管 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 管 2 ．负责企业环境卫生及厂区、宿 舍财产、员工安全管理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管理 职 收 发 员 宿 舍 管 理 员 4 ．企业车辆调度及其日常管理 部 门 5 ．后勤保障事务的综合管理 责 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 水 电 主 管 保 洁 主 管 安 全 主 管 1 ．企业水、电等设施的建设与 维护 2 ．负责企业的绿化、清洁卫生 等工作 3 ．受理业主报修、投诉、特约 服务等 4 ．负责物业辖区内的安全管 部 门 职责 电 梯 工 维 修 专 员 水 电 保 保 暖 工 洁 安 员 员 工 理 5 ．物业服务质量的提升与管 理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 1 ．负责企业销售目标的达成 及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与管 售 后 服 务 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 主 管 商 务 主 管 内 勤 主 管 销 售 主 管 渠 道 主 管 理 部 门 职责 促 销 专 员 商 务 助 理 商 务 代 表 销 售 内 勤 文 员 销 售 工 程 师 销 售 代 表 渠 道 专 员 3 ．负责销售活动的开展并对 活动 效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做好产 品结构调整，使产品不断 满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 广告 品牌 公关 主管 主管 主管 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 公 牌 关 专 专 员 员 职责 1 ．根据公司发展战略制订市 场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制定 营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规划与 管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与市场 开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 投 资 经 理 资 产 主 管 会 出 计 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计划 与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供应、 使用、管理等工作，满足公司经 营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务收 支审计、管理人员离职审计、专 案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有关 部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织执 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 生 产 调 度 主 管 行工作 成 本 管 理 主 管 车 间 主 任 机 电 设 备 主 管 2 ．全面负责企业生产系统的安全、 平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证生 部 门 产任务的完成 职责 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企业 经济效益 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 采 购 员 生 产 调 度 专 员 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 6 ．对部门员工进行安全生产教育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试制及 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 现有产品的改进工作 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 主 管 2 ．组织制定产品工艺方案、编制 工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理体系 部 门 职 责 4 ．及时指导、处理、协调和解决公 司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究及相 关技术资料的管理工作 技 术 员 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建立 质量管理部经理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 与健全 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 2 ．企业来料、制程、成品的检验管 理工作 3 ．企业产品质量管理 部 门 4 ．不合格品的确认、标识及跟踪管 理 5 ． 公司内部质量审核 职责 6 ．企业产品质量记录与档案管理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编制与 设备部经理 实施 2 ．负责企业设备日常养护计划的编 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 制与实施 部 门 职 3 ．设备日常检修与动力系统的维护 责 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理费用 的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执行 2 ．收集市场信息、调查分析价格 变化，了解市场的需要及未来 的发展趋势。对物资市场行情 有及时的了解，保证公司在采 购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物资 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 的采购，确保采购的物资满足 生产和客户的需要 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 物 品 库 管 员 4 ．采购成本控制 记 账 员 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并实 施 运输部经理 2 ．签订市场开发及相关业务 营 运 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 运 输 调 度 主 管 车 队 主 管 装 包 保 卸 装 管 员 员 员 司 机 车 辆 检 修 专 员 合同 部 门 职 3 ．通过调度指挥、调度控制实 施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检修 责 与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选择 2 ．负责配送车辆的合理调度 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 3 ．负责配送数据的分析、整理 与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管理 部 门 工作 职责 5 ．负责配送货物的装卸管理 工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标准、 业务标准和流程标准的制 定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责客 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 户关系的维护与开发管理 部 门 职 3 ．负责客户投诉处理及监督 责 检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调查 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 呼 叫 中 心 专 员 工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系与 管理 24 二十四、人力资源部组织结构 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 绩 效 考 核 主管 薪 酬 主 管 员 工 关 系 主管 部 门 职责 培 训 专 员 培 训 师 1 ．负责拟定公司规章制度并指导、 监督其具体落实与实施情况 2 ．结合企业发展战略，综合分析 企业人力资源现状和未来一段 时间内人力资源的供需状况， 编制公司人力资源规划方案及 具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组织 实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的要 求制定评价政策，组织实施绩 效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资目 标、核定、核算及统计分析等工 作，实现企业的薪酬激励目标 7 ．协调企业内部员工工作，维护 公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系 比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 26 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采访对象 采访日期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 4．工作职责和任务 27 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 28 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 领导决策能力 力 管 要 理 计划组织能力 求 能 沟通协调能力 力 激励能力 授权能力 人 际 人际关系处理能力 书面表达能力 沟 通 能 语言表达能力 公关能力 29 沟通能力 力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左胸 口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 30 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发现 8：15～8：25 过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 31 姓 名 所属部门 岗位名称 职位编号 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 每日必做的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 负责程度（负全责/部分/协 突发、临时性的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 32 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） 33 （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 评估要素 大专 本科 硕士及以上 1~2 年 3~4 年 5 年以上 3—较高 精通 4—高 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 34 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 工 类 别 不需要 作 能 力 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 计划能力 语言表达能力 书面表达能力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 35 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 规范 3． 4． 工作失误的影响 36 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 3．工作是否经常需要注意细节 工作 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 压力 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件” ，即 对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 37 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 38 文件复印 复印合同、协议 布置工作 本部门工作安排 2份 5 分钟 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 39 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级 分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图 所示。 收集职位资料 职位分类 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会 计 师 等 。之 后，再对各职位 系列进一步划分 职位等级 编写职位等级说明 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对组 织内所有职位的等级进行排序， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中 职位分类法操作要点 40 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和 责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 41 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 管理技能 工作所需的知识和技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 所属部门 职位编号 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的 经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 42 职 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 工作任务 调整 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 岗 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 工作任务 位 职 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 工作任务 责 职责四 工作任务 职责五 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 43 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 44 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 职责三 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 责 工作任务 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管理、 职位概述 会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高度 的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 45 职 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 工作任务 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 岗 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 位 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 职 工作任务 责 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 46 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 所属部门 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 职位概述 任职资格 项生产活动顺利进行 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新能 力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 位 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 责 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 职责三 工作任务 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 47 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 职责六 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 2．组织建立与维护供应商管理体系 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 总经理 职责一 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 48 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 工作任务 责 职责四 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 工作任务 职责五 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的

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（绩效考核）公司岗位说明书模版及员工绩效考核标准

（绩效考核）公司岗位说明书模版及员工绩效考核标准

岗位说明书模版和绩效考核 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第8章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第9章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 197 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第2章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第3章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第4章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第5章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 第 1 部分 第1 章 1.总经理（总裁） 职位名称 总经理(总裁) 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会 议，总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培 训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现 和长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工 发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及 政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效 的内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分 析和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈 判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作 关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第2 章 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引 进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有 丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、 跟踪落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第3 章 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作， 监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控 制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财 务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每 月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金

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组织设计与定岗定编及岗位说明书

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人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位

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战略导向岗位设计与业绩评价

战略导向岗位设计与业绩评价

战略导向岗位设计与业绩评价 —————————————————————————————————————— 目 录 第二十六章　岗位设计概述及其与战略的关系.......................................................................6 第一节　岗位设计概述.......................................................................................................6 一、岗位和岗位研究的概念.......................................................................................6 二、岗位研究的作用...................................................................................................6 三、岗位研究方法.......................................................................................................9 四、岗位研究相关概念.............................................................................................10 五、岗位研究的产生和发展.....................................................................................11 第二节　岗位设计与战略的关系.....................................................................................15 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..........................................................15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..........................................................16 第二十七章　岗位调查.............................................................................................................17 第一节　岗位调查的目的和内容.....................................................................................17 一、岗位调查的目的.................................................................................................17 二、岗位调查的内容.................................................................................................17 第二节　岗位调查的方式和方法.....................................................................................18 一、岗位调查的方式.................................................................................................18 二、岗位调查表设计.................................................................................................19 三、工作日写实.........................................................................................................20 四、测时.....................................................................................................................23 五、工作抽样法.........................................................................................................23 第二十八章　岗位分析.............................................................................................................25 第一节　岗位分析的概念和历史.....................................................................................25 一、岗位分析的概念.................................................................................................25 二、岗位分析的作用.................................................................................................26 三、岗位分析的历史.................................................................................................27 第二节　岗位内涵分析.....................................................................................................29 一、岗位名称分析.....................................................................................................29 二、岗位任务分析.....................................................................................................29 三、岗位职责分析.....................................................................................................30 四、岗位关系分析.....................................................................................................30 五、岗位劳动强度分析.............................................................................................31 六、岗位劳动条件和环境分析.................................................................................31 七、岗位劳动资料和劳动对象分析.........................................................................32 第三节　岗位人员素质要求分析.....................................................................................32 一、岗位要求知识水平分析.....................................................................................32 二、岗位工作经历要求分析.....................................................................................33 三、岗位要求职业道德分析.....................................................................................33 四、岗位要求能力要求分析.....................................................................................33 五、岗位身体素质要求分析.....................................................................................34 第二十九章　岗位设计.............................................................................................................35 第一节　岗位设计的要求和原则.....................................................................................35 一、岗位设计的概念.................................................................................................35 二、岗位设计的要求.................................................................................................35 三、岗位设计的原则.................................................................................................36 第二节　岗位规范.............................................................................................................37 一、岗位规范的内容.................................................................................................37 二、岗位规范范例.....................................................................................................38 第三节　工作说明书.........................................................................................................42 一、工作说明书的概念.............................................................................................42 二、工作说明书范例.................................................................................................44 第三十章　岗位评价.................................................................................................................50 第一节　岗位评价的概念和作用.....................................................................................50 一、岗位评价的概念.................................................................................................50 二、岗位评价的作用.................................................................................................50 第二节　岗位评价指标和评价标准.................................................................................51 一、岗位评价指标.....................................................................................................51 二、岗位评价标准.....................................................................................................52 第三节　岗位评价方法.....................................................................................................56 一、序列法.................................................................................................................56 二、分类法.................................................................................................................56 三、评分法.................................................................................................................57 四、因素比较法.........................................................................................................58 第三十一章　业绩评价概述及其与战略的关系.....................................................................61 第一节　受托责任及其分析.............................................................................................61 一、会计学家对受托责任关系的分析.....................................................................61 二、经济学家对委托代理关系的分析.....................................................................64 三、本书的几点认识.................................................................................................69 第二节  关于业绩的各种观点及其评述........................................................................72 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..................................................72 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述..........................................75 第三节  　业绩：管理目标及其实现过程....................................................................77 一、管理的本质.........................................................................................................77 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程..............................................................81 三、管理目标.............................................................................................................82 四、管理过程.............................................................................................................87 第四节　业绩评价与战略的关系.....................................................................................88 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................88 二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................89 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................90 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系..............................92 第三十二章　企业整体业绩评价.............................................................................................93 第一节  企业整体业绩评价概述.................................................................................93 一、企业整体业绩的概念.........................................................................................93 二、企业整体管理过程的内容.................................................................................95 三、企业整体业绩评价标准体系.............................................................................96 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................................99 一、企业战略管理评价标准的基本思路...............................................................100 二、战略管理概念结构...........................................................................................102 三、战略管理指南...................................................................................................105 第三十二章　企业整体业绩评价...........................................................................................108 第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准....................................108 一、企业治理概念结构...........................................................................................108 二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................................................113 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准....................................115 一、企业组织概念结构...........................................................................................115 二、组织管理指南中的组织管理要素....................................................................119 第五节　企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述........................................120 一、财务模式...........................................................................................................120 二、综合模式：平衡计分卡...................................................................................133 第六节　企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式........................................135 一、因果客观模式的基本思路...............................................................................136 二、财务业绩评价标准...........................................................................................137 三、原因业绩综合评价标准...................................................................................140 第三十三章　单位业绩评价...................................................................................................142 第二节　营销管理评价标准...........................................................................................142 一、营销管理过程评价标准...................................................................................142 二、营销管理结果评价标准...................................................................................152 第三节　生产管理评价标准...........................................................................................156 一、生产管理过程评价标准...................................................................................156 二、生产管理结果评价标准...................................................................................160 第四节　设备管理评价标准...........................................................................................161 一、设备管理过程评价标准...................................................................................161 二、设备管理结果评价标准...................................................................................164 第五节　质量管理评价标准...........................................................................................166 一、质量管理过程评价标准...................................................................................166 二、质量管理结果评价标准...................................................................................171 第六节　供应管理评价标准...........................................................................................174 一、供应管理过程评价标准...................................................................................174 二、供应管理结果评价标准...................................................................................178 第七节　人力资源管理评价标准...................................................................................179 一、人力资源管理过程评价标准...........................................................................180 二、人力资源管理结果评价标准...........................................................................184 第八节　财务管理评价标准...........................................................................................185 一、财务管理过程评价标准...................................................................................186 二、财务管理结果评价标准...................................................................................192 第九节 会计管理评价标准..............................................................................................193 一、会计管理过程评价标准...................................................................................193 二、会计管理结果评价标准...................................................................................202 第三十四章　岗位业绩评价...................................................................................................204 第一节　岗位业绩评价的一般方法...............................................................................204 一、岗位业绩评价的概念.......................................................................................204 二、岗位业绩评价的原则.......................................................................................205 三、岗位业绩评价要素...........................................................................................206 四、岗位业绩评价主体...........................................................................................208 五、岗位业绩评价的程序.......................................................................................210 六、岗位业绩评价的方法.......................................................................................212 七、业绩评价的准确性...........................................................................................216 第二节　岗位业绩数量化评价.......................................................................................218 一、岗位业绩评价标准概述...................................................................................218 二、岗位管理过程评价标准...................................................................................221 三、岗位管理结果评价标准...................................................................................232 战略导向岗位设计   公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什 么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什 么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公 司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实 施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。 第二十六章　岗位设计概述及其与战略的关系   事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是 处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问 题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事 项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作 一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。   第一节　岗位设计概述   一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务 ， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务 的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点 （位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国 企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位 是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统 一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗 位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统 的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位 做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据 的过程。   二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必 要性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努 力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提 高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十 分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究 所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任 此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人 员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够 准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、 专业对口、事得其人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。 所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条 件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所 谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每 个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这 项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实 现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资 料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀 效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起 岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和 使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和 方法已经开始受到企业的重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产 某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论 渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、 岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所 采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了 广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及 标准工作长度的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为 企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下 特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮 助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员 工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求 出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3） 岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规 范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文 件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、 职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审 查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该 岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工 为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职 并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人 事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理 “因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是 员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标 准的确定，提供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。 企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建 立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量 之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者 与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许 多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的， 正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提 岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任 务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的 准确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领 导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设 计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了 具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些 特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的 组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企 业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力 资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从 人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大 部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一 切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割 的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。   三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进 行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及 运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等 等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济 过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法， 对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对 事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现 象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析 方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以 运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特 征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考 察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有 正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量 表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中 按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的 记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的 绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正 在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是 电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据 能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收 和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可 靠性和可行性。   四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作 研究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作 研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象 从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤 是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总 体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物 力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序 和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实 地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工 作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间 研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究 的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者 相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降 低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等 项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、 条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记 录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与 工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。   五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 　　19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与 管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把 科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段 进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举 世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研 究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、 《工厂管理》（1903）、 《科学管 理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论 和方法有许多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事 “动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了 许多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。 1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上 ， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生 产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了 探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职 能部门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过 分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期 企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业 管理工作带来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字 方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作 条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企 业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起 来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的 企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健 全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干 扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常 工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢 复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专 责，根除无人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的 不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出 一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系， 同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任 程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把 企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学 合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢 铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验 。 20 世纪 80 年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进 经验和方法的基础上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗 位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合 理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可 靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很 显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。 1951 年原纺 织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》 （草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责 任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一 个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种 岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位 工资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表 性工种四项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自 所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系 数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所 属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳 人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位 工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正 过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革 和完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、 岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管 理标准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技 术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面 发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写 生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工， “运” 是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业 的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相 衔接，具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗 位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项 规章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在 《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下， 《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从 事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队， 《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七 级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合 理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准， 又会造成人员浪费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测 定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一 在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主 要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以 及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额 劳动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、 技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工 序设备维修有技术标准考核 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种 平均技术等级、设备型 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与 岗位责任等 7 项内容。   第二节　岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略 所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方 面来分析岗位与战略的关系。   一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度 来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财 务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系 是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构 建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以 人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机 制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建 企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个 岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类 事项进行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上， 将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点 解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立， 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的， 它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和 职能之间的协调。   二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方 面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位 业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和 经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动 组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报 酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略 为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次， 这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略 目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础， 那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章　岗位调查   岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查， 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。   第一节　岗位调查的目的和内容   一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关 的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述； （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供 资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。   二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及 占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技 术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有 毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。   第二节　岗位调查的方式和方法   一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调 查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的 事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难 以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不 仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行 调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中 还应该注意以下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被 调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为 止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样 等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样 做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样 可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制 的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二 是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应 与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业 中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可 采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥 补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式， 加以复查、订正和补充。   二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何 种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服 务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不 该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查 的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问 题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度 如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果 该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一 问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究 和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表 的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的： （1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和 同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名 词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的 原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导 认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这 种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提 问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问 的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可选 择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息， 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语 言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈 式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下 级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范 围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。   三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进 行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的 措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生 产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱 环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资 料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要 的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消 耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工 作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组 工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组 工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实 的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人 也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实 为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出 工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、 工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需 要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无 遗漏地记录下

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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书

11-薪酬绩效专员岗位职责说明书

薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 薪酬专员 公积金中 心 外 部 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 定及实施 工作职责和工作内容 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24

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12-绩效专员岗位说明书

12-绩效专员岗位说明书

人 力 资 源 部 岗 位工 作 说 明 书 岗位名称 绩效专员 岗位编号 HR-004 所属部门 人力资源部 岗位编制 1人 直接上级 人力资源经理 工资等级 直接下级 无 档案编号 本职工作： 通过系统规划和持续的推进，不断的进行检查和分析，以真正落实绩效管理。 依据公司现状和业务流程，对公司全员进行分类和量化的考核，达到合员考核管理。 积极推进考核中所需要的基础数据，确保部门级的各项考核数据是真实且能反映业绩状况的。 监督和统计各部门的部门内部考核情况，确保全员考核的有效执行。 通过绩效考核，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价和薪酬实现。 为服务于企业实现人力资源战略而设职。 职责与工作任务： 职责表述：绩效规划 职 责 一 工 作 任 务 制订和完善公司的绩效管理制度体系，包括《绩效考核管理办法》、 《绩效工资管理办法》、 《绩 效管理操作指导》、《指标库》等相关文件。 定期开展分项工作分析，修订岗位说明书，及时更新岗位职能。 依据公司现状，对年度绩效状况进行总结，提出改进意见，书写《年度绩效工作总结》。 关注每月部门绩效考核结果，应于每月提交《全员考核情况总结报告》。 职责表述：绩效推进 职 责 二 工 作 任 务 依据绩效规划，通过培训、宣传、监督和检查的步骤，逐步将规划进行落实。 与相关人员进行持续有效的沟通，从而了解企业各部门、各岗位的工作内容。 指导和协助各部门进行绩效体系的完善，督促与绩效相关的流程优化工作。 职责表述：考核实施 职 责 三 工 作 任 务 每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总统计。 每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。 每月 5 号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。 职责表述：绩效反馈 职 责 四 工 作 任 务 监督各部门开展绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。 每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于 20%。 对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。 职 责 五 职责表述：绩效申诉 职 责 六 职责表述：绩效检查 职 责 职责表述：绩效改进 工作任务 工作任务 对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。 协调组织绩效申诉的裁决，并通知裁决结果。 每月进行一次全员考核数据表单的抽查或全查，并做相关记录。 每月对本部门的考核指标的表单进行检查和核实，并做相关记录。 工 依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改进建议，并协调各部门进行考核方 七 作 式、标准及流程的优化。 任 依据季度规划和年度规划，落实改进计划。 务 引进和导入优秀的考核系统，并落实到规划当中。 职责表述：企业绩效文化建设 职 责 八 工 倡导公司的良性文化，并以考核的形式来引导。 作 对入职员工进行企业绩效文化的宣伟和培训。 任 务 配合企业文化宣传部将绩效文化引入企业文化中。 职 责 九 职责表述：配合员工入职工作。 职 责 十 职责表述：公司 ERP 软件的管理。 职 责 十 一 职责表述：协调配合。 工作任务 工作任务 工作任务 员工入职时，书写新入职员工岗位说明书。 员工入职时，书写工作通知书中有关岗位职责的内容。 负责公司岗位说明书的录入工作。 配合人力资源部各项目工作的开展。 完成人力资源部经理交办的临时性工作。 工作关系： 每周周末、每月月末向直接上级递交《周工作汇报》、《月度工作总结》。 内部工 作关系 汇报 每月定期提交《本月员工月报》、《员工薪资汇总表》。 每月不定期向直接上级口头汇报相关岗位工作情况。 协调 与员工就员工异动、离职等相关岗位涉及的内容进行沟通和解答。 支持 辅导各部门主管及助理公司人员管理的相关流程，积极配合各部门工作的开展。 外部工作关系 代表公司与劳动局、人力资源和社会保障部、人才市场等机构进行沟通。 任职资格： 教育水平 大学专科（含）以上 专业要求 人力资源管理、会计、管理类专业 岗前培训 公司办公室管理规定、公司人力资源部工作流程、公司各部门工作流程和岗位设置等。 工作经验 2 年以上绩效岗位工作经验 知识要求 熟悉各种绩效评价方法，熟悉绩效管理流程，熟悉国家劳动法，熟悉基本的财会知 识。 具备扎实的人力资源管理理论基础。 能力及个性要求 良好的信息收集和分析能力、表达能力、沟通能力，熟练使用办公自动化软件，具备 基本的网络知识，责任心强，有团队精神，服从管理。 本岗位职业发展路线： 人 力 资 源 咨 询 师 专业发展方向： 绩 效 专 员 人力资源经理 绩 效 管 理 管理方向： 绩 效 专 员 考核指标： 员工签字确认： 日期： 主管签字确认： 日期：

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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责

01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责

人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作

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05-公司所有人员职位说明书及绩效考核表格范本

05-公司所有人员职位说明书及绩效考核表格范本

目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财

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工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 为什么培训？ 1 、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2 、工作分析对于在座的各位有什么用？ 培训目的？ 1 、使集团管理人员和 HRBP 理解工作分析的目的和意义； 2 、使集团管理人员和 HRBP 掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的 方法与技巧，并开展相关工作 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到 一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。 当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、 瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是 将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有 这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动 不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他 的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后， 他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天 的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设 置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代 发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关 部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。 工作中的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小… 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 “科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观 点 01 02 03 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究 . 必须为每项工作挑选“第一流的工 人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 . 什么是岗位 岗位 在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。 岗位是构成组织的基本 单元。 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 什么是工作分析 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进 行系统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等 基本因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是… 工作分析是… 关于人的 关于岗位的 事实罗列 系统整理 面面俱到 聚焦重点 主观臆断 客观分析 管理全部 精细化管理的开始 工作分析的基本内容 4 1 工作责任是什么 责任导向分析 2 工作结果是什么 目的导向分析 工作要做什么 任务导向分析 工作分 工作环境怎样 条件导向分析 5 析 3 工作要如何做 行为导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 6 工作分析的结果是形成岗位说明书 示例 岗位说明书的内容 岗 位 说 明 书 基本信息 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 工作联系 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 岗位设置目的 阐述岗位设置的目的和意义 工作职责 包括岗位各项职责概述及描述 任职资格 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 职业发展 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 工作条件 包括工作环境、工作地点、工作时间 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 实现战略传递 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。 明确岗位边界 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 提高流程效率 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 实现权责对等 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 强化规范化管理 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 工 作 分析 组织设计      人力资源规划 招聘与配置 组织架构设计  预测人力资源  甄选录用标准 工作设计与提高  需求与供给  向就职者介绍 工作职责  人员异动标准  工作情况 任职资格  人岗匹配 标准化作业 绩效管理 薪酬管理  绩效考核指标  绩效考核主体  岗位价值评价  薪酬体系设计  内部公平性 培训发展  培训需求分析  职业发展通道设计  职业生涯咨询与指导 另一个角度看 HR 各模块之间的关系 战略 / 目标 任务 / 竞争环境 业务价值链 流程 组织 / 职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 15 绩效 薪酬 聘用 干部管理 培训 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工 作分析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者 和任职者对岗位的共同理解。 管理者的角度 二者一致的认可 任职者的角度 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作： 思考以下几个问题： 1 、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2 、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3 、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4 、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5 、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析的方法——观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行 实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 特点 优势： 劣势： 可以了解到广泛的信息 要求观察者有足够实际操作经验 取得的信息比较客观和正确 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 工作分析的方法——调查问卷法 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或 其他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。 优势： 特点 劣势： 信息收集比较完整和系统 有时很难全部收回 适用范围广泛 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 比较经济 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 可以个性化设计 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 信息收集速度快 适用范围 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 工作分析的方法——访谈法 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访 谈，来收集岗位信息的方法。 特点 优势： 劣势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 比较费时 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 适用范围 适用于各层级人员 对工作分析人员有较高的要求 工作分析的方法——工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作 活动的工作信息的收集方法。 特点 优势： 劣势： 原始工作信息的有效收集方法 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 为其他职位分析方法提供支持 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 适用范围 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 高管人员 人力资源中心 工作分析 岗位员工 员工直接主管 工作分析中应注意问题 工作分析中需要注意的问题： 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 问题与解答：案例的启发 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A 手指的灵活程度 B 大量单词的瞬间记忆能力 C 对录入文字的快速理解能力 D 其他…… ？？？？？？ 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行 了首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工 作效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理 人员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记 忆能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的 分析开始的。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写原则： 1 、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、 描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2 、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3 、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写要求——任职者基本信息 调查问卷的填写要求——管理关系图 调查问卷的填写要求——岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 岗位设置目的填写的句式结构为： 。 “ 工作依据”——“工作内容”——“工作目的” 举例：根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 工作依据是指本岗位工作的出发点； 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责 示例 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 1） 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10 项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； 工作职责应无重叠和遗漏； 临时性工作不列入工作职责； 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规 范的格式来填写工作职责。 岗位工作职责填写格式： 1 、工作职责的填写格式： 行为动词＋事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2 、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“处 理”、“管理”、“领导”等，以明确权责，避免歧义。 例如：  如果是从事具体工作的员工，应为“进行需求调查，拟定培训计划” “ 负责培训计划工作……”。 如果是人力资源部经理，应为“审核培训计划，并提出修改意见” 分类 如果是人力资源总监，应为“审批培训计划” 规范动词示例（包括但不限于） 针对制度、方案、 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 规 计划等文件 范 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通 化 针对信息、资料 知、发布、维护、管理 用 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 词 关于某项工作 参 （指挥的角度） 审定、签发、批准、评估 考 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 表 关于某项工作 （执行的角度） 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作 配合、磋商、协同、协商、交涉 （协调的角度） 关于某项工作 监督、督办、检查、监控、抽检、抽查、督促…… （监督的角度） 调查问卷的填写要求——工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级 的工作”、“拟订生产计划”、“监督公司财务制度的执行” 人事方面 工 作 职 权 财务方面 业务方面 其他方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权     举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权     举例：对……（部门内提案）有审批权，并对其执行情况有监控权         主要的职权有以下几类  提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力  对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力  批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力  对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 考核权  根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 任免权  对公司内部人员去留问题的决定权 奖惩权  根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 建议权  对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 提案权 审核权 审批权 监控权 某企业员工的主要工作权限举例 举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对……（制度或者计划）有 建议权、提案权； 业务类： 对……（部门内提案）有 审核权 , 并对其执行情况有监控权； 其中，对于基层员工 对……（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权； 对……（工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 对……（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有建议权和提案权 注：对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 　　对于部门经理 : 其人事类权限的对象是部门员工 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有审核权； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有监控权 编写岗位说明书的初心 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：  岗位说明书不是 写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。  岗位说明书不是 人事文档，而是管理工具。  岗位说明书不是为了 位任职者能力。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 岗位说明书的撰写要求 01 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责。 02 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 03 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 04 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 内部发展变化  趋势的影响  战略发展规划的要求  市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化  业务调整的要求  生产规模扩大的要求  精细化管理的要求  社会文化与新型生产技术的出现  行业发展 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 工作分析工作操作步骤 1 、填写调查问卷（ 处） Phase 1 首先，人力资源部发 放相关表格模板 及培训材料，对 于未参与培训的 人员自行学习培 训材料或向参与 培训的人员请教， 确保所有员工都 能掌握填写原则、 方法及工具，为 下一步调查问卷 填写奠定基础； 月 日开始填写， 月 Phase 2 其次，参与培训的相 关责任人负责填 写本岗位的调查 问卷，对于部门 新设置的岗位由 部门负责人指定 相关人员填写； 日 时前各部门汇总后提交至 Phase 3 再次，部门负责人审 核直接下属的调 查问卷； Phase 4 最后，部门负责人 对部门内的调查 问卷审核确认后， 统一汇总，并于 月 日 前 交至人力资源 处。 工作分析工作操作步骤 2 、填写工作日志（ 处） 月 日开始填写， 月 日下班前汇总后提交至 *** 首先，人力资源部发放相关表格模板及培训材料，对 于未参与培训的人员自行学习培训材料或向参与培训的人员请教， 确保所有员工都能掌握填写原则、方法及工具，为下一步填写工作 日志奠定基础； 提醒您注意！ 认真填写好自己的调查问卷 调查问卷、工作日志等相关材料，将作为编制其岗位说明书的重要素材以及定岗定编的依 据，请重视此项工作！ 调查问卷以电子版进行填写，文件的保存方式：要求各部门以部门名称设置一个文件夹，每一 个人员保存为一个文件，调查问卷的文件名为：“部门名称”＋“二级部门名称” +“ 岗位名 称” +“ 姓名” +“ 调查问卷”。例：“人事行政中心 人力资源部 **HRBP ** 调查问卷”。 在填写过程中，有什么问题可以咨询： Thank You! 23/3/6

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招聘培训专员岗位说明书及绩效考核指标

招聘培训专员岗位说明书及绩效考核指标

职 位 说 明 书 编号： 职位 概况 工作 概述 工 作 内 容 和 职 责 职位名称 招聘培训专员 所属部门 直接上级 人力资源部部长 职位编号 人力资源部 直接下属 定编人数 1人 薪资等级 无 根据公司发展规划及人力资源规划，制定人力需求计划及培训计划，组织开展招聘与 培训工作。 1、 根据公司人力资源规划，协助人力资源部部长建立并完善公司各种员工招聘制度及 政策，并根据需要进行及时调整、修改； 2、 根据公司人力资源规划和各部门的人力资源需求计划，协助人力资源部部长制订员 工招聘计划； 3、 定期或不定期的进行人力资源内外部状况分析及员工需求调查，并进行员工需求分 析； 4、 利用公司各种有利资源，组织开拓和完善各种人力资源招聘渠道，发布招聘信息， 组织开展招聘和选拔工作； 5、 根据公司人力资源规划的定编定岗状况，进行工作分析，编制并及时更新职位说明 书；提供招聘分析报告和企业人员结构分析报告； 6、 跟踪评估各类人才的使用情况，建立、更新并不断维护公司人才库，提前做好应急 时的人力贮备工作。 7、部分员工资质 （如建造师证及注册证、造价员、项目经理证及信用手册、职称证、质检 员证、施工员证、试验员证等）管理及资格考试、继续教育、职称考试、塔吊司索\塔吊司 机\塔吊安拆、建筑电和建筑架子工等特殊工种上岗证考试的申报等工作。 8、负责新员工入职手续办理，公司发展史、现状及愿景、人力部相关制度培训，公司各 职能部门、办公环境等介绍并引领到相关部门；办理员工入职、体检、调岗、离职等手 续。 9、协助人力资源部部长建立和完善公司培训体系及相关规章、流程； 10、根据公司人力资源规划，结合公司和员工的需求状况，制定公司年度培训计划，拟 定培训方案并组织实施；组织新员工入职培训，业务培训；制定各层级员工的阶段性 培训规划； 11、开发适合公司和员工需求的培训课程，组织编写培训教材、资料。选拔内部培训师， 为内部培训师提供咨询和指导； 12、确保与外部培训市场及相关部门的沟通顺畅，引进必要的培训项目，拓展培训渠道 和培训资源；选择高质量的培训合作伙伴； 13、担当所有培训项目的需求调查、组织管理、效果分析和部分课程的讲授工作； 14、负责培训记录的建立及培训费用的登记、统计；每月员工人数异动等报表。 15、编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向； 16、负责员工通讯录的及时更新； 17、适时完成人力资源部部长及以上领导临时交办的其他工作。 工作权限 对公司招聘和培训体系调整的建议权。 工作重点 考核项目 1、指标费用的达标率；2、岗位职责履行程度 所属监督 人力资源部部长 工作 所施监督 薪酬档案专员 关系 内部关系 公司内部全体员工 外部关系 与招聘培训专员工作有关的各级政府部门、招聘及培训机构等。 1/3 任职说明 编号： 身体条件 年龄 25-40 性别 不限 身高 不限 相貌 端正 体能 任 良好 学历要求 本科以上 专业要求 人力资源管理、经济、行政管理、工商管理等相关专业优先。 经验要求 3 年以上企业本职位相关工作经验。 个性素质 人力资源管理能力、沟通协调能力、理解实施能力。 职 必 备 计算机 熟练操作 OFFIC 办公软件、网络和 OA 系统等 工 作 外语 一般 技 能 其他 无 必备资格证 资 岗 位 格 基 本 能 力 人力资源管理师三级以上 C 领导决策能力 C 社会活动能力 C 统筹规划能力 B 人际关系能力 C 激励授权能力 A 理解实施能力 C 组织指挥能力 B 语言表达能力 B 开拓创新能力 B 文字表达能力 B 分析判断能力 C 冲突管理能力 B 沟通协调能力 要求程度：A 高 B 较高 C 一般 D 较低 E 低 所需技 能培训 1.现代企业人力资源管理知识；2.执行力培训；3.招聘面试技巧培训 可直接晋升的职位 人力资源部部长 可相互转换的职位 薪酬档案专员 可升迁至此的职位 人事助理、文员 工 作 工作强度 一般，很少加班 条 件 工作环境 一般在室内，环境较好 工 作 招聘费用控制率 招聘及时有效性 考 核 培训费用控制率 指 标 报表完成准确及时性 公司培训计划实施 员工电子档案更新完整、准确及时性 及时性 公司人才库完整性 通讯录更新准确及时性 职 业 发 展 部门负责人签字/日期： 员工资质的有效性 本人签字/日期： 2/3 2017 年度人力资源部.招聘培训专员相关的绩效指标 15% 招聘和培训总费用控制率不得超过 100%；2017 年度招聘和培训费用总额不超过 434346 元/年。 10% 公司年度各项培训计划及时实施，不能延误。 员工资质的有效性 5% 凡公司使用且在人力部保管的员工资质全部在有 效期之内； 招聘及时有效性 5% 收到“经总经理签批 ”的“人力需求表”之日 起，1 个月内至少推荐“1 份简历”给相关部门。 公司招聘和培训费用 控制率 公司培训计划 实施及时性 3、招聘费和培训费用控制率（15%） 3-1 内容：公 2017 年度招聘和培训费用总额不超过 434346 元/年，详见人力资源部 2017 年度招聘和培训费用预算表； 3-2 公式：招聘和培训费用控制率=当期实际发生的招聘和培训费用总额/招聘和培 训费用的预算总额 3-3 评价标准：招聘和培训费用控制率在 100%以内。超过 100%时，每超过 1%时， 扣 1 分，超过 110%（不含），此项得 0； 4、公司培训计划实施及时性（10%） 4-1 内容：确保“经总经理审批后的公司年度培训计划”及时实施； 4-2 评价标准：若“人力资源部内部原因”造成延误的，每次扣 1 分；超过 3 次 （不含），此项得 0 分；人力资源部之外原因造成的延误，不扣分。 7、员工资质的有效性（5%） 7-1 内容：确保“凡公司使用且在人力资源部保管的员工资质”全部在有效期之内； 7-2 评价标准：若有失效的，每增加一个，扣 1 分；3 个（不含）以上，此项得 0 分； 10、招聘及时有效性（5%） 10-1 内容：收到“经总经理签批”的“人力需求表”之日起，1 个月内至少推荐 “1 份简历”给相关部门。 10-2 评价标准：每少推荐 1 份简历，扣 0.5 分，到扣为 0 分止； 3/3

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目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财

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组织岗位体系设计的搭建（内含岗位说明书）

组织岗位体系设计的搭建（内含岗位说明书）

组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 3 总经理 副总C 5 副总A 副总B 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 车间A 班组A1 车间B 班组A2 车间C 班组C1 副总B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 总经理 副总A 总职能 部门B 班组C2 直线型组织 结构 2 总职能 部门A 4 流程负责人C 子职能 部门B 职位A4 角色A 张三 副总C 客户 A 财务部 职位 职位 职位 职位 职能型组织结构 职能部门B 角色C 6 总经理 副总B 角色B 流程型组织 结构 财务总监 职能部门B 职位A2 职位A3 子职能 部门C 事业部型组 织结构 职能部门A 职位A1 团队A-5 子副总A3 职位A2 副总A 职能部门A 事业部B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织结构 客户 B 王五 网络型组织结构 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表 现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型   程度较低，灵活性较大  局限于财务考核与资本配置   业务单元 的 独立性 总部关注的价 值  立性  就财务表现向总部负责  股东价值  企业价值  负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置  总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责   总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元  制定重要政策  进行财务整合  小       制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型  程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动  一定程度，频率较高  关注运营指标  有一定的独立性  较少程度的独立性  就运营层面的表现向  就财务表现向总部负  总部负责   首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责  首要遵循管理标准  负责重要运营的人员 都设置在总部 元  制定具体的政策和程 序  大  承担具体职责  大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上 也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制  较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型  域扩张进行收购  很少出售业务  许多收购：基于战略相  掌控相关界面来保证利  用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关  持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收  持续出售业务 较少出售业务 购  没有关联影响   较少出售业务 许多正规的机制来协调  较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定  比较适中的个人影响力  总部审阅业务部门的战  没有战略规划 略计划和目标  从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财  总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展  总部制定计划和预算  总部经常检测多个财务 / 运营指标 4  职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动  很高的个人影响力  共同制定战略计划和目 标   营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运  从长期的角度来衡量资 务指标  本花费 很高程度的共享服务  整体战略管理  投资管理  位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务  普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理  可以位于总部和业务部 总部增值服务 门  从长期的角度来衡量资 标  本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理  可以位于总部和业务部 业务单元协同  门 从短期的角度来衡量 资本花费  没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务 单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用   每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策  对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况  审批和调整业务单元发展战略  审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策  随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应  审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益  购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈  在适当的时间和价格情况下，出售业务  在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为 集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性  集团管控定位  集团战略的贯彻  业务单元间协同  总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性  职能的标准化  沟通的复杂度  变化多决策点多  管理与执行的可分离度 职能标准化程度高  组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理  管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权  全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权  总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责   整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职  整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估   相对集权   业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证   相对集权  业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制    制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权    相对分权   制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核   分权  委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权  相对分权  信息管理 集权 相对集权  相对分权  所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权  相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权  控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？  岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。  定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需 要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关 系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。  亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的 效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。 他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计  应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。  落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定 不会成功。  人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效 率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则  因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。  整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。  最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。  规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。  客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。  一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面  主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间  需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。  能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。  业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ?  汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？  工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义  定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实 现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可 能是绝对准确的，只可能是一种参考。  其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编 只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。  现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提 高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部 门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。  定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个 大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构：  职能设计；  管理幅度；  权力架构；  组织形式；  ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统：  数据库和信息系；  网络管理  --- 公司策略：  远景、使命  市场策略 / 目标客户；  竞争战略；  业务组合；  --- 业务流程 业务流程：  技术流程；  价值链；  业务流程；  --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目  组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设 计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用 于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大 部分工作。  关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用于大型 企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工 作。  流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的 岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。  标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目 范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 54 定编的原则  以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。  企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。  进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法  业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；  根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、 中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分 析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法  是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。  计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法  这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法  根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、 单位时间处理业务等；  根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；  根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位 人员编制。  例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管 理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法）  通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。  通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和 管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定  在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。  由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。  定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析  岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务；  岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化  上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 创新管理 ☆☆☆ 供应 链管 理 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 员工关 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该  针对「岗位」  着重「应该」做的职 责  考虑岗位的「职责」 不应该  针对「人」  着重「目前正在」做 的职责  考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词  思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划  直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助  上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定  管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督  专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价  下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作  针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见  针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理  例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193

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