岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名 岗位 部门 上级 下级 填写时间 二、调查信息 （一）请用简洁、准确的语言一一列举你现在工作，如8条不够写，请继续往下写。 你每天必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每周必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每月必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你偶尔要做的事情是什么 1 2 3 4 5 6 （二）你认为能胜任你这个岗位的资格是什么，请从经验、能力、学历、专业知识等方面说 明？ 经验：应届生□ 学历：中专以下□ 1年工作经验□ 中专□ 2~3年工作经验□ 大专□ 3~5年工作经验□ 本科□ 硕士□ 你认为该岗位应该具备哪些经验、专业技能和能力，请一一列举 1 2 3 4 5 （三）你建议你这个岗位的薪资范围是多少？ （四）请问工作中需要与公司的哪些部门对接，对接的事项是什么？ 部门 人员 事项 （五）请问工作中需要与公司外部的哪些机构对接，对接的事项是什么？ 机构名称 事项 5年以上工作经验□ 博士□ （六）请简述工作场地和环境？ （七）请简述工作要用到的工具？ （八）请简述你在人事、财务的权限范围 人事方面，如安排人员工作、人员的任免、调动等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4 财务方面，如审批权限，大件资产的调配等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4
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岗位调查-工作分析与设计调查问卷
工作分析与设计调查问卷 为了完善公司的工作分析与设计工作，希望各位员工认真填写如下的工作诊断调查问卷， 填完后交给本部门经理。 一． 基本信息 姓名： 填写日期：——年——月——日 工作名称： 工作编号： 所属部门： 部门经理姓名： 二． 工作内容调查 1． 请准确、简洁地列举出你的主要工作内容： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 2． 请列举你有决策权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 3． 请列举你没有决定权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 三． 职业发展调查 1． 请描述你为自己设定的职业发展目标： 2． 你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地 方？ 3． 为了达到你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？ 4． 在当前的职位情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四． 适应性调查 1． 你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？ 2． 你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3． 你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4． 你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五． 相关问题调查 1． 你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2． 你是否喜欢为自己的事做计划？ 3． 你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 4． 你对目前的职位描述和职务资格要求有什么看法？ 5． 你希望对职位描述和职位资格的哪些内容进行修改？如何修改？ 6． 你对职位资格要求有哪些建议和意见？ 7． 请对你目前的工作进行评价？
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岗位调查-工作丰富化诊断问卷调查表
工作丰富化诊断问卷调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、工作内容调查 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 2、请列举你有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 3、请列举你没有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 三、职业发展调查 1、请描述你为自己设定的职业发展目标？ 2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什 么地方？ 3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？ 4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四、适应性调查 1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？ 2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五、相关问题调查 1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2、你是否喜欢为自己的工作做计划？ 3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？ 4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？ 5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？ 6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？
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岗位调查-工作岗位调查表
一、基本信息 姓 名 岗位名称 所属部门 直接上级 所属地区 从事本工作 时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每周/每月必做的工作（主 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 要） 助） 比重 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每日必做的工作（主要） （1） （2） （3） （4） （1） （2） （3） （4） 突发、临时性的工作 （1） （2） （3） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 率较高 本部门人员姓名 联系频率 跨部门人员姓名 联系频率 五、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 4—频 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 九、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）学历要求 高中及以下 大专 （2）工作经验 一年以下 1~2 年 3~4 年 （3）计算机水平 一般 熟练 精通 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 评估要素 （1）领导能力 2—一般 3—较高 本科 4—高 要素得分 硕士及以上 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注
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岗位调查-工作岗位调查问卷（修订版）
第 1 页 共 20 页 工作岗位信息调查问卷 一、岗位基本信息 1．姓名： 进入公司时间： 所属部门： 年 月 岗位名称： 日，从何时开始在本公司从事本岗位工作： 月。 2．您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 答： 3．简要说明您主要负责哪些工作： 答： 4．请详尽描述您所在部门的工作职能： 答： 二、岗位基本活动 1．岗位工作活动内容： 答： 5．您认为哪些工作不属于本岗位职责范围，但您却正在做： 答： 6．请计算用于您所在岗位一年的费用，并说明具体费用项目： 年 第 2 页 共 20 页 答： 7．本岗位经常需要统计整理的表格、单据、需要文字处理的资料有哪些？说明其工作量。 答： 8．请简明地列举您写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： 答： 9．您工作时常用到的原始资料有： 答： 三、工作权责与考核 1． 交易风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。（答： ） A． 不负责交易，无任何风险； B． 有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响； C． 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到； D． 有较大风险，一旦发生问题，给公司带来的影响较； E． 有极大影响，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危 机甚至倒闭。 2． 如果您的工作出现失误，将会造成：（答： ） 第 3 页 共 20 页 A．严重的经济损失 B．一般的经济损失 C．较小的经济损失 D．使公司形象严重受损 E．影响公司的业务拓展 F．其他可预计的损失 3． 如果您的工作出现失误，可能会发生下列哪一种情况（答： ），若出现多种情况，请按 影响程度由高到低填写： A．不影响其他人工作的正常进行 B．影响本部门部分或全部工作的正常进行 C．影响本公司全局工作的正常进行 D．影响到多个部门工作的正常进行 4． 成本控制的责任：指在正常工作状态下，因未尽责而造成成本、费用、利息等额外损失所 承担责任。责任大小，以损失金额的多少作为判断基准，以月平均值为计量单位：（答： ） A． 不可能造成成本、费用方面的损失或损失金额少于 100 元； B．损失金额在 100 元至 500 元； C．损失金额在 500 元至 2000 元； D．损失金额在 2000 元至 5000 元； E．损失金额在 5000 元至 10000 元； F．损失金额在 10000 元以上。 5． 指导监督的责任：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、 指导的人员数量和层次进行判断。（答： ） A． 指导、监督任何人； B． 监督、指导三名以下基层员工； C． 监督、指导 3—5 个基层员工，或者一个基层管理人员； D． 监督、指导 5—7 个基层员工，或者二个基层管理人员； E． 监督、指导 7—10 个基层员工，或者三个基层管理人员； F． 监督、指导四个基层管理人员，或者两个中层管理人员； 第 4 页 共 20 页 G． 监督、指导两个以上中层管理人员。 6． 内部协调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作顺利开展业务的协调活动，其责 任大小以协调对象所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准：（答： ） A． 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工； B． 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影 响自己或他人正常工作； C． 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作； D． 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响。 7． 外部协调的责任：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断标准：（答： ） A． 不需要与外界保持密切的工作关系。有也仅限于一般工作人员，且偶然性较强； B． 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规 性的； C． 需要与厂商、政府机构等保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内； D． 需要与上级或其他政府主管的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大 问题或都重要决策。 8． 工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断 标准：（答： ） A． 只对自己工作结果负责； B． 需要对自己所监督、指导的工件结果负责； C． 对整个部门的工作结果负责； 第 5 页 共 20 页 D． 对整个公司部分部门的工作结果负责； E． 对整个公司的工作结果负责。 9． 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定 的权利和责任，其责任大小人事决策的层次作为判断标准：（答： ） A． 不负有组织人事责任； B． 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的权责； C． 对一般员工具有选拔、聘用、管理的权责； D． 对基层负责人有任免的权责； E． 对中层领导有任免的权利。 10．请选择：（答： ） A．只对自己负责； B．对员工有监督指导的责任； C．对员工有分配工作、监督指导的责任； D．对员工有分配工作、监督指导和考核的责任； 11．请描述您在财务与货物方面的权限范围： 答： 12．法律上责任：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相对责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断标准：（答： ） A． 不涉及有法律效力的合同和签约； B． 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约； 第 6 页 共 20 页 C． 工作需要拟定合同和签约，领导只作原则审核，个人承担部分责任； D． 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。 E． 工作需要以法人资格签署有关合同并对合同的结果负有全部责任。 13．决策的责任：指在正常工作中，需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判 断标准：（答： ） A． 工作中需要做一些决定，一般不影响他人； B． 工作中需要做一些大的决定，只影响自己有工作关系的部分普通员工； C． 工作中需要做一些决策，对本部门或所属人员有一定影响； D． 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可； E． 工作中需要参与最高层决策。 14．您日常工作主要是以什么方式来安排：（答： ） A． 自我安排为主 B．上级安排为主 15．在工作中您要做计划的程度：（答： ） A． 在工作中无需计划； B．在工作中需要做本岗位的计划； C． 在工作中需要做本部门的部分计划； D．在工作中需要做本部门的全部工作计划。 16．您制定工作实施方案的复杂程度：（答： ） A． 没有； B．简单； C．一般； D．较复杂； E．复杂。 17．您每次完成任务的依据是，请按顺序排列：（答： ） 第 7 页 共 20 页 a.凭经验； b.上级的要求； e.经过专门训练所掌握的技能； c.货单或任务单； d.操作工艺规程； f.师傅的指导。 18．在一般情况下，遇到何种事情需要向本岗位的上级汇报： 答： 19．您是否经常请求上级的帮助；上级是否经常检查或指导您的工作？ 答： 20．请简明描述您的上级是如何监督你的工作的？以何种方式进行工作指导？ 答： 21．本职位所受直接上级的领导方式，请选择：（答： ） A． 有关工作的程序和方法、内容均由上级详细规定，遇到问题时随时请示上级解决，上级对 工作结果予以详细审核； B． 分配工作时上级仅指出要点，工作中上级不经常指导，但遇到问题时可直接或间接请示上 级，工作结果由上级审核要点； C． 除重要问题外，一般例行事务由本岗位自行处理，上级对工作结果作重点考核； D． 确定工作的指导原则或做出重要指示，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级 对工作结果做原则性考核； E． 工作有固定期的原则和目标要求，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级对工 作岗位作整体评价。 第 8 页 共 20 页 22．请简明地描述您的哪些工作是不受上级监督的： 答： 23．本岗位的上级一般包括哪些工作，您认为上级应包括哪些工作？ 答： 24．请列举您直接领导的下属的职务、姓名和工作内容： 答： 25．本岗位的下属一般有哪些工作向您汇报？ 答： 26．您是如何管理和指导下属的？ 答： 27．您是否需要具备和下属同样丰富的专业或技术知识？为什么？ 答： 28．请详尽地描述您在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因： 答： 29．您认为本部门还应该有哪些职能： 答： 第 9 页 共 20 页 30．您认为本岗位还应该有哪些工作权责： 答： 31．对本岗位您认为从品德、能力、勤奋、绩效四个方面应考虑哪些具体的指标和项目，考核的 标准是什么？ 答： 32．请列举能够反映本岗位工作绩效的各种指标，包括定性的角度和定量的数据： 答： 33．对于您所从事的工作，您认为应从哪些角度进行考核，基准是什么？ 答： 34．本岗位关键经济指标有： 答： 35．本岗位可细化的具体工作目标有： 答： 四、任职资格和培训 1. 最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断标准按相当于正规教育 的水平。 您认为胜任这个职务需要什么样的文化程度：（答： ） A. 初中及初中以下； B．高中毕业； C．职业高中或中专； D．大专； E．大学本科； 第 10 页 共 20 页 F. 硕士； G．硕士以上； H．不好估计。 2． 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识，判断 标准在广博，不在精深。本岗位：（答： ） A． 偶尔使用其他学科知识；B. 较频繁地使用其他学科的一般知识； B． 频繁地综合使用其他学科的知识；D. 工作要求经常变换专业领域。 3．熟练期：指具备工作需要的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本工作。您认 为没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训或以胜任本工作：（答： A．不需要培训; B．3 天； C．15 天； D．1 个月； E．3 个月； F．半年； ） G．一年； H．一年以上； I．不好估计。 4．工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度，判断标准根据所需要的判断、分析、计划水 平而定。本岗位：（答： ） A．简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害； B．只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害 他人工作； C．需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立 判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作； D．运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有较高的解决问题能力； F．工作需要高度的判断力和计划性，要求种极的适应不断变代的环境和部题。 5．工作灵活性：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。（答： ) 第 11 页 共 20 页 A．属于常规性工作，很少或不需要灵活性； B．大部分工作属于常规性的，偶尔需要处理一些一般性问题； C．工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题； D．工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理； G．工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 6．工作经验：指工人达到基本要求后，还必须随经难的不断积累才能掌握的技巧，判断基准 是掌握技巧所需花费的时间；您认为胜任这个职务需要几年的相关经验：（答： ） A． 3 个月以内； B．6 个月； C．12 个月； D．2 年； E．2-5 年； F．5 年以上； H． 不好估计。 7．综合能力：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。本岗位： （答： ） A．工作单一，简单，无需特殊技能和能力； B．工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能； C．工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能； D．规范性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力； 8．语文知识：指工作中所需要的实际运用文字的程度。本岗位需具备的：（答： A．一般信函、简报、便条、备忘录和通知； B．报告、汇报文件、部门或公司总结； C． 公司文件、制度或研究报告； D． 合同或法律文件； ） 第 12 页 共 20 页 9．本岗位需具备的计算机知识：（答： ） A． 计算机基础知识； B． 熟练掌握办公软件，打字速度在每分钟 50 字以上； C． 熟练掌握财务软件； D． 具备其他计算机知识，如： 10．体力要求：指在工作中对体力的要求，判断标准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大 小。本岗位：（答： ） A． 工作姿势随意； B． 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下； C． 站立、外坐时间占全部时间的 50%以上； D． 需经常远程外出。 11．创新和开拓：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。本岗位：（答： ） A．全部工作为程序化、规范化的，无需创新与开拓； B．工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； C．工作时常需要开拓创新； E．工作性质本身即为开拓创新性的。 12．您所在岗位需要哪些专业知识和专业技能？按重要程度列出，请你举出工作中的实例来说 明。 答： 第 13 页 共 20 页 13．您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该工作： 答： 14．您是如何掌握新的专业知识的？脱产培训还是在职培训？还是其它？ 答： 15 公司是否提供类似的专业知识培训？ 没有； 很少； 经常。 16．您认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职务： 答： 17．对本岗位所要求的其他能力及其等级：请选择代号填入括号中：（答： A． 低； B。较低； C。一般； D。较高； ） E。高。 18．您认为承担本岗位工作对外语有要求吗？如有，您认为适合本专业的外语水平应为：（答： ） A． 流利运用外语； B。能读懂外文书籍； C。认识简单常用的词汇； 19．您认为哪些政策、法律、法规、规章与本岗位业务有关系？请举例。 答： 20．您认为该岗位必须具备哪些上岗证书： D。不必懂外语 第 14 页 共 20 页 答： 21．您认为要承担本岗位的工作： A． 在招聘时应付候选人进行哪些科目的考核或考试？上岗应具备哪些基本素质？ 答： B． 新员工岗前应进行哪些培训？具体有哪些科目？ 答： C．上岗后，为了提高员工素质，满足公司发展的要求，还需要进行哪些科目的培训？ 答： 五、工作压力和工作环境 1．本岗位的工作情况是：（答： ） A．工作任务比较单一，在规定时间内能顺利完成； B．同时处理多项工作任务； C．在 A 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法； D．在 B 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法。 2．您所负责的岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？（答： A．超负荷； B。满负荷； C。半负荷； D。无负荷； ） 若有补充： 3．工作压力：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被时常打断来判断。本岗位：（答： ） A． 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰； 第 15 页 共 20 页 B． 很少迅速地做决定，任务多样化，手头工作有时被打断； C． 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强； D． 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地 处理问题。 4．工作紧张程度：指工作时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。本岗位：（答： ） A． 作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感； B． 大部分时间工作时限、节奏自己掌握，有时较紧张，但持续时间不长； C． 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感觉到工作紧张； D． 完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳。 5．工作均衡性：指每天工作忙闲不均的程度：（答： ） A． 一般没有心闲不均的现象； B． 有时忙闲不均，但有规律性，最忙发生在：（ a．第 季度； b。第 月； c。上旬 中旬 ） 下旬 ； d。一般连续 天； e。有补充 C． 经常忙闲不均，无明显规律性。 D． 经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间。 6．您的工作是否出现过无法顺利进行的现象：（答： A．经常 ） B。有时 7．在日常工作中，是否出现过由于处理一些不属于本岗位或未表明是本岗位的杂事而影响了 本岗位主要工作的情况？这种冲突发生的频率如何？ 第 16 页 共 20 页 答： 8．工作的时间特征：指工作要求的特定起止时间。本岗位：（答： ） A． 按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； B． 基本按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； C． 上下班时间根据工作情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排； D． 上下班时间根据工作具体情况而定，无明显规律，自己无法控制、安排； 9．您加班的时间一般是：（答： A．午休； 均 B。晚上； ） C。周未； D。若有补充：加班时间为一般为每月 小时，若有补充 10．您每平均出差（ ）次，每次平均（ 11．您在工作中与同事协作感到：（答： ）小时；若有补充； ） A．十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； E。关系紧张 12．您在工作中与领导协作感到：（答： ） A． 十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； 13．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 答： E。关系紧张 次，每次平 第 17 页 共 20 页 14．请描述该职务的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作： 答： 15．危险性：指工作本身可能给任职者带来的伤害。本岗位：（答： ） A．不可能给人体造成任何伤害； B．不注意可能造成人体局部损伤，具体如：（ ） C．可能造成较严重伤害，或偶尔远程出差； D．常进行危险性作业或出差。 16．职业病：指由于工作造成的身体疾病。本岗位：（答： ） A．无职业病的可能； B．会对身体某些部位造成轻度损害； C．会对身体某些部位造成能明显感觉到的损害； D．对身体某些部位造成损害，而且很痛苦。 17．环境舒适性：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。本岗位：（答： A．非常舒适，无不良感觉； B．不舒适时间占全部时间的 10%—15%； C．不舒适时间占 16%—25%，或极不舒适时间占 10%—15%； D．不舒适时间占 26%—50%，或极不舒适时间占 16%—25%； E．不舒适时间占 50%以上，或极不舒适时间占 26%—50%； F．极不舒适时间占 51%以上。 六、工作适应性 ） 第 18 页 共 20 页 1．请描述您为自己设定的职业发展目标？ 答： 2．在当前的职务情况下，您是如何向您的职业发展目标迈进的？ 答： 3．您是否喜欢为自己的工作做计划？（答： ） A。是 B。否 4．您能否解决上级交给您的问题，或者说您是否知道该如何解决这些问题？ 答： 5．在工作中您觉得比较困难的工作是哪些？您通常是如何处理的？ 答： 6．您自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 答： 7．您是否还具有工作的热情？如果没有，请说明原因是什么？ 答： 8．您是否能在没有工作热情时同样做好自己的工作？（答： 9．您是否认为工作和兴趣相结合很重要？（答： ） A。是 ） A。是 B。否 B。否 第 19 页 共 20 页 10．您是否对现在的工作状态感到满意？您希望是什么样的状态？ 答： 七、个人建议 1．您对该岗位的总体评价： 答： 2．您认为本岗位工作安排有哪些不合理的地方？应如何改善？本部门的工作内容、工作分工、 职责划分有不合理的地方？本部门与其他部门的职责划分有不合理的地方？请您提出您的意见 和合理化建议： 答： 3．您认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 答： 。 4．您对职位任职资格要求有哪些建议和意见？ 答： 5．请将您认为有必要说，但上面没有列出的内容写在下面： 答： 如果您在以后发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请与人力资源部联系。 再次感谢您的真诚合作！ 第 20 页 共 20 页 填写人签名： 年 月 日
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岗位调查-岗位说明书调查问卷
问卷调查表 一、基本资料 职位名称 直接上级 （岗位名称） 直接下级 （岗位名称） 职位填写日期 年 月 日 所在部门 从事本岗位工 作时间 填写人姓名 二、工作描述 职责概述： （请概述本岗位的职责内容） 工作任务： 请认真、详尽一一对应描述您所从事的工作，占年度工 作时间的百分比和相应的发生频次、任务完成标准以及 所涉及的权限 （年、季、 月、每日发 生为日 常） ① ② ③ ④ 任务完成标准 （例：外销员）负责客户接洽、合同成交 日常 业绩指标完成率 1、主要工作任务(按重要性依次列明） 发生频次 任务完成标准 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8） 9） 10） 11） 12） 执行权 监督权 审核权 决策权 ① 权限 2、临时工作任务（即领导交办的或公司组织大型活动时所涉及的工作） 1） 2) 3) 工作关系：请详细地描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门、哪些外部单位 部门内岗位协调关系：（请一一列举所联系岗位名称） 内部协调关系 部门间较为密切的协调关系：（请一一列举所联系部门名称） 其他相关部门：（请一一列举所联系部门名称） 经常性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 外部协调关系 临时性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 三、任职资格 教育水平 专业要求 您认为基本胜任本岗位所需最低学历应该是什么？（请打勾选择） ① 初中及以下 ②高中 ③中专 ④大专 ⑤本科 ⑥硕士 ⑦博士 ⑧博士后 您认为可基本胜任本岗位的学历专业有哪些?(请一一列举） 1）您认为一位刚刚开始走向工作岗位的毕业生，基本胜任该岗位工作需要 经验 多长的时间？（请在认可的项目上划勾） ① 3 个月以下 ② 3－6 个月 ③ 6－12 个月 ④ 1－2 年 ⑤ 2－3 年 ⑥ 3－5 年 ② ⑦5 年以上 ⑧此岗位不适用应届毕业生 2）您认为一位已有工作经历的人员，若能基本承担本岗位工作职责，需具 备哪些方面的工作经验，约多少年？ 工作经验要求 ① ② ③ ④ 此项工作经验最低时间要求（年、 月） ⑤ ⑥ ⑦ 为完成岗位的工作要求，您认为应该具备基本层面的知识涉及哪些？对应的水平？ 知识内容 水平（请打钩） 通晓、熟悉、具备、了解 知识 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 技能技巧 培训 为更好地完成岗位职责，您认为需具备的技能应该有哪些？如办公软件、英语应用水 平、管理办法的掌握（看板管理、滚动计划等）、网络知识、软件编辑能力、写作水平等 请填写： 您认为较好地完成岗位工作应该接受哪些培训课程？（培训课程包括职业素养、公司简 介、主要制度规章办法说明、企业文化、岗位实习、必备的知识和技能、质量管理、供应链 管理、生产管理、经营战略管理、研发管理、经理人基本技能训练、市场营销、货款回收、 债权及票据有关法律知识、信用调查实务、商业知识、人事考核管理、薪酬制度、事务处 理流程及改善、人际关系培训、有关政府政策演变、公司产品介绍等等） 培训科目 培训内容 培训方式 最低培训时间 四、其他 1、请列举您目前岗位工作中用到的主要办公设备和用品：①计算机 ②电话 ③ 传真机 ④打印机 ⑤ Internet/Intranet 网络 ⑥交通及通信设备 ⑦计算器 ⑧档案柜 使用工具/设备 （请在认可的项目上划勾） 2、请列举您目前岗位工作中需用到，但至今尚未配备的办公设备和用品 请您在以下各类问题中填写您目前岗位工作时间的特征： 工作时间特征 1）是否需要加班：否（ ），是（ ）每周平均加班时间为（ ）小时 2）出差时间每月平均（ ）平均次，每次平均（ ）天 3）工作是否存在淡、旺季，否（），是（），旺季为哪些月( 4）其他需要补充说明的问题： )
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岗位调查-人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查 在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资 源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它 对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部 门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往 感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的 问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确 的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度 的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调 查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目 上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问 题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的 工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准 进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本 单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以 及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很 多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手， 重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验 数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据 如下表所示： 量 化 判 定 标准 1、岗位工作量标准 • 工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常 • 工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250 天）%；一 般饱满度达到 70%以上时，说明岗位工作量饱满 很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱 满：50%以下 2、岗位工作结构标准 • 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依 据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比 值在 50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以 上 • 如果日常性工作低于 50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时 而饱满，时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准 • 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段 • 时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10 小 时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足 4 小时） 持续每天工作时间在 10 小时以上，且这样的工作日占全年有效 时间的 30％以上，应认为工作强度分布不均 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性 工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/ 领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗 位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗 费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品 调运计划岗为例，如下表所示： 岗位 产品调运计划岗 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 日常性工作 阶段性工作 1 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 工间操 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满 工作内容 周 调运计划的修改、变更与取消（可能性工 作） 0.8 锻炼身体 0.13 小计 月度 季度 年度 0 0 0 0.93 阶段性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 46.50 1.49 年度工作量 统计（不含 突发性工 作） 年工作量总计（天） 153.1 年工作量饱满度 61% 年工作饱满度判断 基本饱满 突发性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 临时性工作安排 0.5 小计 0 突发性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 0 6.00 0 0.19 年工作量总计（天） 159.1 年工作量饱满度 64% 年工作饱满度判断 基本饱满 日常工作占总工作量比例 67% 岗位工作结构判断 合理 年度工作量 统计 岗位工作结 构分析 0.5 需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得 到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作 步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快 工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在 岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理 工作具有较强的现实意义。 三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判 断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调 查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示： 调运处岗位设置判定表 岗位名称 岗位目标与 岗位设置 岗位工作 岗位工作强度 岗位工作量 部门职能 依据 结构 分布 岗位调整建议 调运计划岗 （负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要 强化 基本饱满 保留 基本饱满 保留 基本饱满 保留，待 ERP 完 善后，可兼任部 门其他职责，或 综合统计岗 匹配 充分 商务处理岗 匹配 充分 费用审核岗 匹配 充分 基本均匀，月 底至下月 8 号 基本合理 工作集中，需 要加班 合理 均匀 不合理 基本均匀，以 阶段性工作为 主。ERP 完善 后，上半月工 作会减少很多 撤销此岗位，职 责由其他岗位兼 任 通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。 需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点： 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性 工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工 作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日 常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗 位日常工作量进行评估等。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对 在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了 解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够 比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。 3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查 只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求 在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历 史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。
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岗位调查-岗位评价结构化访谈提纲及记录表
结构化访谈提纲及记录表 一、关于岗位基本信息 问题： 1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？ 2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？ 3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？ 4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？ 记录表： 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 面谈对象 二、关于岗位设置目的 问题： 1、这项岗位最终要取得怎样的结果？ 2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 3、为何设置这一岗位？ 4、为这项工作投入经费会有何收益？ 5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？ 记录表： 岗位设置目的： 三、关于工作关系 所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 问题： 1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或 者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才 能使你完全感到满意？ 2、 请问你完成岗位职责时，需要向公司内哪些岗位提供服务、产品、信息、资料或行使某 方面的监督。发生关系的内容是什么？ 3、 请问你在完成本岗位职责时，需要和公司外的机构发生联系，联系的内容是什么？ 4、 请问你是怎么管理你的下属的？你的下属是何种类型的员工？请简要说明每位下属的 工作范畴：工作范围，及岗位存在原因？你经常和哪些下属接触？你是使用何种管理 信息系统？ 记录表： 内外关系 关系岗位 发生关系内容 满意标准 与公司内各 岗位发生关 系 与公司外机 构发生工作 关系 四、关于岗位职责和任务 岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的集合。 工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描 素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动程序、要素等更细微的单元。 问题： 1、 请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你 是如何做这些工作的？你做这些工作的衡量标准是什么? 做这些工作是否有作业指导书 2、 请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？ 3、 除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ 4、 你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？ 5、 你刚才所说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你 们平时是怎么协调分工的？ 记录表： 重要性 工作职责或任务 衡量标准 作业标准 相关记录 耗时比 备注 五、关于工作特征 根据职位及相关情况在每项对应处打“⊙”，并在括号里填写相应内容 1、是否经常按时上下班？(是 否) 每周平均加班时间约为（ ）小时 2、所从事的工作是否忙闲不均 （是 否）最忙常发生在哪段时间（ ） 3、是否经常外出（包括外地） （是 否）外出时间约占总工作时间的比重（ ） 4、你的工作负荷状况 （1、超负荷 2、饱满 3、基本饱满 4、不包满） 六、关于工作中使用的设备和工作环境 序号 工作活动 使用设备 使用设备所需专业技术及其它 环境及环境情况 七、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果） 序号 工作活动或环节 原因 后果 1 2 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？ 如何解决？ 八、关于任职资格 问题 记录内容 从事本岗位的工作需哪些方面的专 业知识或技术（技能）？按重要程 度列出，并试举出工作中实例来说 明？ 从事本岗位的工作应具备的教育程 度？ 从事本职位的工作要求何利资格证 书？ 本职位要求的资历和经验内容： 时间长度 一般工作经验 相关专业或技术工作经验 相关的领导或管理工作经验 本职位要求的入职培训内容？ 你认 为本 岗位 要求 哪方 面的 能力 何种 程 度？ 领导能力 指导能力 管 理 技 能 类 激励能力 授权能力 组织能力 协调能力 计划能力 时间管理能力 创造能 创造能力 力类 开拓能力 分析判断 分析能力 类 判断能力 人际 关系 和沟 通能 人际关系处理能力 沟通能力 语言文字能力 公关能力 有无其他特别要求的资历和经验， 若有，请写明： 说服能力 谈判能力 独立工作能力 其他 工作 能力 解决问题能力 决策能力 信息收集能力 信息管理能力 力 九、关于其他提问 1、 管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 你认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 你上司以何种方式进行指导？ 你是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 你对哪类问题有自主权？ 哪类问题你需要提交上级处理？ 解决问题时，你如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 你能否有机会采取全新的方法解决问题？ 你是否能解决交给你的问题，或者说你是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由你本人还是你的上司来完成？ 要求你举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 2、你的行为或决策受何种控制？ 你依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 你是否经常会见上司？ 你与上司讨论什么问题？ 你是否改变自己部门的结构？ 请你举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面你有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 3、管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 你是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由你来确定任务还是由他来组织完成任务？ 你对事情的成败是否有决定性作用？
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岗位调查-公司岗位分析调查问卷
公司岗位分析调查问卷 姓 名 部 门 现任岗位 学 历 所学专业 直接上级 社会工龄 入司时间 月平均收入 自参加工作以来从事本岗位工作时间 对本岗位工作内容的兴趣？ 无所谓□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 你对自己工作适应性如何 还可以□ 不好说□ 一般□ 还可以□ 很感兴趣□ 工作概要（用一句简洁的话语描 述本岗位的工作范围和内容） 岗位使命（用一句简洁的话语表 达岗位使命） 1、 2、 3 工作直接目 4 标（按重要 5 6 程度依次填 7 写） 8 9 10 11 工作职责 职责名称 估计占你全部 时间的百分比 1 权限 承办 需报审 全责 1 2 3 4 5 6 影响程度如何 在你的岗位工作出现失误 产生的影响会涉及 轻 较轻 一般 较重 重 1 经济损失 2 3 1 失误的影响 有损公司形象 2 3 其它损害（如 工期、质量安 全、设备等） 1 2 3 1．不影响他人工作的正常进行。 2．只影响本部门内少数人。 工作重要性 3．影响整个部门。 （ ） 如果出现多 种情况，请 （ ） 按影响程度 （ ） 4．影响其它几个部门。 由高到低依 （ ） 次写在下列 5．影响整个公司。 工作创新 （ ） 空白处： 1．一切工作已有明确的规定动作，不需要进行创造和改进。 2．需要根据现行办法，进行一般性改进。 3．需要根据公司的经验，创立新的方法和技术。 4．需要根据行业的先进经验，创立新的方法和技术。 2 （ ） （ ） （ ） （ ） 5．没有可借鉴的经验，需要进行革新性的新发明。 （ ） 1．上级经常给予帮助，以保证自身工作的顺利进行。 （ ） 2．上级偶尔给予工作上的辅导，以有利于工作的进行。 （ ） 领导风格 3．上级只是给予工作上的关心。 （ ） 4．上级只是给予生活上的关心。 （ ） 内容/频度 沟通频度： 1．只与本部门内几个同事接触。 内部沟通 2．需与其它部门的人员接触。 （ ） 偶尔 经常 1 3 非常频繁 （ ） 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2 4 5 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 1．不与本公司以外的人员接触。 （ ） 沟通内容： 2． 与其它公司人员接触。 1． 一般信息交流 （ ） 外部接触 3．与其它公司人员和政府机构接触。 （ ） 2． 对他人施加影响的沟通 4．与其它公司、政府机构、外商接触。（ ） 3． 事关重大决策的沟通 工作的联系 1 2 3 4 5 6 需要联系或接触的具体部门、单位 1．直接领导你的人员有（ ）人，职位为： 监 督 2．被你直接领导的下属人数（ 工作的时间要求 1．每周平均加班时间为（ ），职务为： ）小时。 3 联系或接触的目的 2．实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是， 否）。 3．所从事的工作是否是忙闲不均（是，否）。 4．若工作忙闲不均，则最忙时间发生在哪段时间： 5．每周外出时间占正常工作时间的（ ）%。 6．外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 7．本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）时间。 1．工作的职责明确具体，时刻受到上司的控制。 （ 2．根据常规的方法工作，每完成一步时受到上司的控制。 ） （ ） 工作独立性 3．根据既定的方案和程序工作，上司通过工作检查来控制。 （ 4．根据战略目标工作，上司以工作的最终结果来控制。 （ ） ） 你感觉到哪些方面工作感到棘手？ 1 2 3 4 综合 1．在每天工作中是否经常要迅速做出决定？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 2．你手头的工作是否经常被打断？（ ） A．没有 B．很少 C．偶尔 D．许多 E．非常频繁 3．在你的工作中是否需要运用不同方面的专业知识的技能？（ ） A．否 B．很少 C．有一些 D．很多 E．非常多 4．在你单位中你所做工作本身是否引起一些令人不愉快、不舒服的感觉？（ ） A．没有 B．有一些 C．能明显感觉到 D．多 E．非常多 4 5．在工作中是否需要灵活地处理问题？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时 D．较多 E．非常多 6．你的工作是否需要创造性？（ ） A．不需要 B．很少 C．有时需要 D．很需要 7．你在履行职责时是否有与员工发生冲突的可能性？ A．否 B．很少 C．一般 D．很有可能 8．你是否经常感到工作时间不够用？（ ） A．否 B．很少 C．是 9．你感觉周围同事的竞争性怎么样？（ ） A．没感觉 B．还可以 C．很强 任 1．你在起草或或撰写的文字资料有哪些？例：编写 trade 核心编码、改写客户资料等。 职 1） 资 格 要 2） 3） 4） 求 5） 6） 2．你的岗位工作需要计算机处理水平： 专业要求： 3．从事本职工作应具备的 最低教育程度： 4．为顺利履行工作职责，应进行的培训 5 培训科目 培训内容 最短培训时间（月） 1） 2） 3） 4） 5） 6） 5．需要多长时间的工作经验才能胜任本岗位的工作？（ A．1 年以下 B．1 年 C．3 年 6．胜任本岗位所需要的能力 D．5 年 ） E．8 年以上 等级 说明：需求程度 1）判断决策能力 2）领导能力 低 较低 一般 较高 2 3 4 一般 较高 高 3）计划能力 4）分析能力 1 5）组织人事 低 6）创新能力 7）内部协调能力 8）外部沟通能力 9）协作能力 10）信息管理能力 7．从事本岗位工作所需要的知识 1） 6 较低 5 高 2） 3） 4） 对于你所从事的工作，你认为： 考核要素 考核 具体考核标准 1 2 3 4 5 6 1．你认为本部门应设置哪些岗位，岗位名称为 备注 2．你还有哪些需要说明的问题？ 直接主 管意见 签字： 日期： 7
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岗位调查-职务分析调查表-模板4
职务调查表 编号： 填表日期： 年 月 日 姓名 职称 现任职务 （工作） 工龄 性别 部门 直接上级 进入公司时间 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间 填表说明： 相对可能性： 1=很小 2=较小 3=一般 相对时间占用： 1=极少量 2=少量 相对重要性： 1=不重要 2=不太重要 4=较大 3=中等 3=重要 5=很大 4=大量 5=极大量 4=很重要 5=至关重要 一、工作的基本内容和任务 主要目标： 工 作 目 标 1、 2、 3、 其他目标： 1、 2、 3、 为实现上述目标，本工作的中心任务是： 中 心 任 务 工 作 概 要 工 作 的 主 要 活 动 内 用简练的语言描述一下您所从事的工作 名 称 结 果 占全部工作时间的 百分比（%） 相对 重要性 权 限 承办 需报审 全权负责 容 二、比较若干组类类似任务的工作范围 （一）管理方面 相对 时间占用 1、编制部门计划 2、批准部门计划 3、指导部门计划活动 4、制定部门年度目标 5、批准部门年度目标 6、制定部门长期战略目标 7、批准部门长期战略目标 8、编制提高管理效率的计划 9、批准提高管理效率的计划 10、编制部门制定具体的战略和行动计划 11、批准部门的具体战略和行动计划 12、审阅、批准和指挥公司计划 13、准备利润计划和更新计划 14、批准利润计划和更新计划 15、编制经营预算 16、批准经营预算 17、制定提高管理效率的计划 18、批准提高管理效率的计划 19、与其他部门协调，以满足预定计划时间要求 20、提出新的计划、服务、产品和研究 21、批准新的计划、服务、产品和研究 22、分析、确认外部条件对部门的影响 23、在计划和项目开发中协调各部门的行动 24、指挥具体项目的进程 25、对组织结构的修正计划 26、批准对组织结构的修正计划 27、评价和建议批准附属设施项目 28、建议有可能的市场再定位 29、批准有可能的市场再定位 其它方面的计划工作： 30、 31、 32、 33、塑造部门的价值观和共同愿景 34、决定部门的组织层次和管理跨度 相对 重要性 35、提议部门的岗位设置 36、确定部门的岗位设置 37、明确部门工作所需要的活动和职责 38、根据部门资源和实际形势进行工作安排 39、与部门直接下级之间进行权力和信息的纵向协调 40、与部门同级之间进行信息的横向协调 41、与别的部门上下级之间进行权力和信息的纵向协调 42、与别的部门同级之间进行信息的横向协调 43、根据工作需要、合理地授权下属 其它方面的组织工作： 44、 45、 46、 47、确定公司或部门的人力资源需求 48、制定公司或部门人员编制 49、批准公司或部门的人员编制 50、招募选拔公司或部门的候选成员 51、根据工作需要培训下属 52、根据工作将来的需要开发下属的知识、经验、技能 53、安置公司或部门的新员工 54、考核公司或部门员工的绩效 55、制定公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 56、批准公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 57、执行公司或部门的薪酬、奖金、福利、保险制度 58、制定公司或部门的奖惩制度 59、批准公司或部门的奖惩制度 60、执行公司或部门的奖惩制度 61、制定公司或部门的晋升、降职、调动、辞职、退休制度 62、管理公司或部门的劳动人事合同 63、管理公司或部门的劳动人事档案 其它方面的人事工作： 64、 60、 65、 66、参与部门的政治思想教育工作 67、参与部门的党的理论宣传工作 68、参与部门党的纪律监督工作 69、参与部门共青团工作 70、参与部门职代会工作 71、参与部门工会工作 其它方面的党务工作： 72、 73、 74、 75、部门内为完成工作的相互合作 76、部门间为完成工作的相互合作 77、与政府机关进行沟通 78、与社会团体沟通 79、与客户团体沟通 与其它方面的沟通： 80、 81、 82、 83、在工作进程中比较实际与预期的偏差 84、对实际与预期的偏差进行分析 85、制定纠正措施的方案 86、执行纠正措施的方案 87、贯彻执行国家审计法规和财经纪律 88、对保险公司财经法规执行情况进行监督 89、参与研究制定有关保险各项规章制度 90、对财务收支计划，重要合同的执行进行监督 91、对预算和决算有关经济活动会计凭证帐簿、报表进行监督 92、对各项资金的提取和使用情况进行监督。 93、对各项资金财产物资的安全与完整进行监督。 94、对损害公司利益和严重损失浪费等问题进行专项稽核。 95、对公司经理任期及离任经济责任进行监督。 96、对内部控制制度的建立、健全、效能和执行情况进行监督。 其它方面的监督： 97、 98、 99、 根据您工作中所承担的任务，请依次按重要性排序：____、____、____、____、 ____。（填写前面的编码） 100、以下是指在不确定条件下，为保证业务顺利进行，并维持我方合法权益所 担负的责任，该责任的大小由业务失败后损失影响的大小作为判断基准。 （1）无任何风险 （2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 （3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 （4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 （5）有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机乃至倒闭。 选择一 项并评价 可能性 101、以下是指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等 额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少为判断 基准，并以月平均值为计量单位 选择一 项并评价 可能性 （1）可能造成成本费用等方面的损失金额少于 50 元 （2）损失金额在 50 元以上，200 元以下 （3）损失金额在 200 元以上，500 元以下 （4）损失金额在 500 元以上，1000 元以下 （5）损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 （6）损失金额在 2000 元以上 102、以下是指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所 监督指导人员的数量和层次进行判断 选择其中 一项即可 （1）不指导监督任何人，只对自己负责 （2）监督指导 3 个以下一般工作人员 （3）监督指导 3~5 个一般工作人员或 1 个基层管理人员 （4）监督指导 5~7 个一般工作人员或 2 个基层管理人员 （5）监督指导 7~10 个一般工作人员或 3 个基层管理人员或 1 个中层管理人员 （6）监督指导 4 个以上基层管理人员或 2 个中层管理人员 （7）监督指导 2 个以上中层管理人员 103、以下是指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为 判断责任大小的基准 选择其中 一项即可 （1）只对自己的工作结果负责 （2）需对自己和所监督指导者的工作结果负责 （3）对整个分部负责 （4）对整个部的工作结果负责 （5）对整个公司的部分部门工作结果负责 （6）对全公司的工作结果负责 104、以下是指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有 选择其中 法定的权利和责任。其责任的大小根据参与人事决策的层次而定 一项即可 （1）不负有组织人事的责任 （2）仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 （3）对一般职工具有选拔、使用和管理的责任 （4）对基层负责人有任免的权力 （5）对中层领导具有任免的权力 105、是指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低 作为判断基准 （1）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 （2）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 （3）工作中需要做一些所属人员有影响的决策 （4）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 （5）工作需要参加最高层决策 (二)具体业务流程 选择其中 一项即可 业务流程描述： 三、 基本任职资格 （一） 普通教育程度 1、推理能力 是否需要 相对 重要性 （1）凭常识处理工作中的标准化情况 （2）凭常识处理工作中标准化但涉及少量变化的情况 （3）凭常识处理标准情况下涉及部分具体变化的情况 （4）会运用合理原理解决较少标准化条件的实际问题 （5）会应用逻辑或科学的思考来确定具体问题、搜集资料并解决 问题 （6）会应用逻辑或科学的思考和非文字符号处理各种具体和抽 象的问题 2、数学知识 是否需要 相对 重要性 （1）整数加减 （2）整数四则运算 （3）有分数、小数和百分比的算术运算 （4）把算数、代数和几何运算运用于实际工作 （5）高等数学和统计技术的创造性应用 3、语文知识 （1）一般信函、简报、便条、备忘录和通知 （2）报告、汇报文件、总结（非个人） （3）公司文件或研究报告 （4）合同或法律文件 （二）具体职业培训 1． 您的工作应该具备的学历：______ 。 1） 初中及以下 2）高中（含职高和中专） 3）大专 4）本科 5）本科以上 您的工作应该是哪个专业的毕业生：________________？ 您的工作应该具有何种专业职称或证书？______________________ 2．应该具备的相关工作经历 （1）食品业 （2）管理 时间（月） （3）营销 （4）财务、会计 （5）卫生保健 （6）文秘 （7）培训 （8）汽车驾驶 （9）计算机应用 （10）其它（请注明）：_________ 3．应该接受的培训科目 培训内容 培训时间 4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？______月 5．您工作时是否需要使用多种学科和专业领域的知识：___________。 1）偶然使用 2）较频繁使用 3）频繁地综合运用 4）经常变换专业领域 6．您工作所需要的专业知识 是否需要 （1）经济管理 （2）食品 （3）卫生保健 （4）营销 （5）财务会计 （6）金融投资 （7）英语 （8）电脑操作 （9）计算机系统运行 （10）党政理论 （11）其它（请注明）： （12） （13） （三）工作环境 1．工作场所：室内_____ % 室外______% 特殊场所______% 2． 温度：_____ 1）低 2）较低 3）适中 4）较高 5）高 温度变化幅度：_____ 1）小 2）较小 3）一般 4）较大 5）大 3．环境舒适程度：____ 1）不舒适 2）较不舒适 3）一般 4）较舒适 5）舒适 4．工作危险性程度：____1）没有危险 2）不注意会有危险 相对 重要性 3）偶尔外出（可能有危险） 4）经常外出（有危险） ５．工作时间要求 （１）正常的工作时间每日自（ ）时至（ ）时结束。 （2）每日午休时间为（ ）小时，（ ）%情况下可以保证。 （3）每周平均加班时间为（ ）小时。 （4）实际上下班时间是否随业务情况经常变化：＿＿＿ 1）总是 2）有时是 3）偶然是 4）从来没有。 （5）所从事的工作是否忙闲不均＿＿＿＿＿。 （1 是 2 否） （6）若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：_______________________。 （7）每周外出时间占正常工作时间的＿＿＿＿＿＿%。 （8）外地出差情况每月平均（ ）次，每次平均（ ）小时。 （9）本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均（ ）小时。 （10）本地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：_____________________________ _。 （11）本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：______________________________。 （12）其他需要补充说明的问题：______________________ 6． 患职业病的可能性：____ 1）小 2）较小 3 ）一般 4）较大 5）大 职业病的危害：_____ 1） 不会患职业病 2）会对身体某些部位造成轻度损害 3）对身体某些部位造成能明显感觉到的损害 4）对身体某些部位造成损害致使产生痛苦 可能的职业病名称：__________ __________ __________ （四）体力活动和脑力活动 1．您工作的体力消耗程度：________ 1）轻 2）较轻 3）一般 4）较重 5）重 2．您工作的繁重程度：______ 1）坐着工作 2）轻型工作 3）中等工作 4）繁重工作 5）极重工作 3．视觉范围 相对可能性 大 中 小 4．精力集中程度 相对可能性 高 中 低 5．精神紧张程度 高 中 低 相对可能性 6．工作压力 相对可能性 （1）每天的工作中需要迅速作出的决定 （2）手头的工作被打断 （3）工作需要注意的细节 （4）所处理的各项业务彼此相关性 （5）工作中需要运用专业知识 （6）工作中需要运用专业管理知识 （7）工作中存在不愉快、不舒服感觉的非人为因素 （8）工作中需要灵活地处理问题 （9）工作需要创造性 （10）在业务上与上级发生冲突 （11）在业务上与同级发生冲突 （12）在业务上与下级发生冲突 8．用肢体控制设备 等级 （1）用手和手臂进行控制能力 选项 1 差 4 较强 （2）用脚或腿进行控制的能力 （3）眼、手、脚协调能力 2 较 差 5强 3 一 般 9．每天工作忙闲不均的程度：_______。1）一般没有 2）有时有 3）经常有（没有规律） 4）经常有（常打破正常作息时间） （五）从业人员职能 1．数据处理 是否 需要 相对 重要性 是否 需要 相对 重要性 （1）对数据进行综合分析以解决问题 （2）通过分析数据确定行动方式、执行决定或汇告情况 （3）检查和评价数据并以此作出提出建议的基础 （4）积累信息并进行信息分类 （5）进行算术运算并提出报告 （6）转抄、登录或公布数据 （7）利用现有标准解释易于观察的数据人和物的功能、结构及特征 2．与他人交往 （1）根据每个人的品格、个性、人格给他们忠告、咨询和指导，使他们 能顺利解决问题 （2）与他人交流思想、信息和意见、以制定方针政策、工作计划或解决 办法 （3）通过说明、示范和指导实习给别人知识或技能，依据科学技术提 出建议 （4）给一组工作人员安排工作，协调他们的工作并提高工作效率 （5）使他人快乐 （6）影响他人采用某种产品、服务或接受某种观点 （7）与他人讲话或发出信号，以传达或交流信息 （8）照顾他人以满足他们的需要 是否 需要 3．对物的使用 相对 重要性 （1）调整、改变或恢复设备的功能、以适应工作的要求 （2）利用精密设备并加以慎重的判断使加工对象符合工作的要求 （3）通过调整相应参数完成作业，其调整比照料设备更频繁 （4）驾驶机动车辆 （5）利用工具并通过手-眼配合、手和指的灵活性和一定的判断力完 成工作任务 （6）对设备的运行进行观察、调整、而且这种调整不需要多少判断 （7）向机器设备送入和移出物料、而设备运转时无须照料 （8）借用人的手、其它器官或简单工具（如笔、剪刀等）从事工作 （六）职业能力倾向 是否 需要 智 力 1．一般学习能力 2．理解指示及基础原理的能力 3．推理、判断的能力 1．理解词语含义及与之相关联的思想，以及有效运用词语 语言 表达 能力 的能力 2．理解语言、领悟词与词的关系、理解句子和段落的含义的 能力 3．清楚地说明情况、表达思想的能力 空 间 感 形 体 感 文书 能力 动 调 作 协 颜色 辩别 力 1．凭思维想象几何形体和懂得三维物体的二维表现方法的 能力 2．识别由物体的空间运动造成的各种关系的能力 1．觉察物体、图画或图形资料有关细节的能力 2．对图形的形状和明暗以及线条的宽度和长度进行识别的 能力 1．觉察词语或表格材料中有关细节的能力 2．观察稿本间差别、校对词句和数字的能力 1．迅速而准确地协调眼、手和手指、快速并准确地作出动作 的能力 2．迅速而准确地作出动作反应的能力 1．觉察和辨别颜色或同一颜色的浓淡的能力 2．辨别各种调和颜色或对比性强的颜色组合的能力 相对 重要性 手工 灵巧 性 1．熟练自如地运用手的能力 2．从事用手做放置和翻转动作的工作的能力 迅速而准确地进行算术运算的能力 迅速而准确地运用手指和用手指操作小物体的能力 根据视觉刺激，使手和足彼此协调动作的能力 （七）职业兴趣 您认为具备以下什么职业兴趣有利于做好工作。 是 否 需 要 相对 重要性 您是否 需要 相对 重要性 1．处理事和物 2．与人们进行业务接触 3．例行的、具体的和有组织的工作 4．为谋求人们预期福利而工作，如社会福利性工作，或在社交活动 中与人们交往、交谈 5．谋求享有威望或受人器重的工作 6．与人交往并交流思想 7．科学和技术工作 8．抽象的和创造性的工作或经验 9．从事与工艺、机器和技术有关的非社交性工作 10．由具体成果中得到满足的工作 请对需要的因素进行重要性排序：________________。 （八）职业性格 您认为下属职业性格是对工作有利。 1．喜欢职责多种多样化，往往变化频繁的工作性质 2．按照规定程序或顺序进行重复性或短周期性的操作 3．只按具体的指示进行工作，在研究解决问题很少或根本不采取 独立行动或判断 4．指导、控制和规划整个活动或别人的活动 5．在实际职责范围内与人们打交道，而不只限于发出和接受指示 6．尽管活动可能与别人的活动是不可分割的，但实际上是独立工 作的，与别人脱离的，处于孤立状态的 7．对人们的思想或事务方面的意见、态度或判断施加影响 8．当面临危机,意外,冒风险而处在精神紧张情况下仍能胜任工作 9．根据感觉或判断的标准，对信息进行评价（做出归纳、判断或决 策） 10．根据可测量或可验证的标准，对信息进行评价（做出归纳、判 断或决策） 11．根据个人观点对感情、思想或事实做出解释 12．准确地达到规定的限度、公差或标准 请对需要的职业性格因素进行重要性排序：_______________。 五、其它 （一）职位关系 1．您工作的直接上级：______________。 2．您工作的直接下级：______________。 3．您工作可直接升迁的职位：___________。 4．您工作可以与之相互转换的职位：______________。 5．可调升至本职位的职位：_________________。 （二）工作考核 考核角度 考核基准 1． 工作成绩 （1） （2） （3） （4） （5） 2． 工作能力 （1） （2） （3） （4） （5） 3． 工作态度 （1） （2） （3） （4） （5） （三）相关问题 您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？ 不合理处 改进建议 您还有哪些需要补充说明的问题？ 直接上级意见及签字： 谢谢您的合作！
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岗位评估要素定义分级表
A-知识水平与能力 评估因素 A1-专业知识 总权重10分 权重 因素定义 5 4 权重-25 A1-1 专业技术 知识技能 A1-2 最匹配学 历要求 15 为顺利履行工作职责所 需具备的专业技术、知 识、素质和能力要求 10 顺利履行工作职责所要 求的最适宜的学历要求 ，其判断基准按正规教 硕士或以上 育水平判断 该岗位所需专业技 术知识要求非常高 ，该知识很难被掌 握 大学一本 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知识 技能 A2-2 知识多样 性 A3-一般能力 15 为顺利履行工作职责需 具备的管理知识素质和 能力的要求 需要非常强的管理 知识和管理能力， 该工作影响公司正 常生产与经营 10 在顺利履行工作职能时 需要使用多种学科专业 领域知识。判断基准在 于广博不在精深 需要两门以上跨专 业学科知识支持 重要合同或研究报 告的拟定，要求高 水平的演讲与口才 能力 权重-25 A3-1 语言应用 能力 15 工作所要求实际运用的 文字知识程度，演讲与 口才的能力 A3-2 计算机知 识 10 工作所要求的计算机知 识的水平。判断以常规 使用的最高程度为基准 要求使用计算机进 行专业化操作 非常规性工 作，需在复 顺利履行工作职责具备 杂 多 变 的 环 的多种知识素质、经验 境中处理事 和能力的总体要求 务，需要高 度综合能力 工作多样化灵活处 理问题要求高，需 综合使用多种知识 和技能 A4-综合能力 权重-25 A4-1 综合能力 25 3 工作所需的专 业技术知识要 求较高，该知 识较难被掌握 大学二本 2 1 只需要常识性的 专业技术知识， 基 本 不 需要 专 该知识易于被大 业技术知识 家掌握 大专 高中、职业高 中或中专毕业 需要较强的管 工 作 简 单， 基 理 知 识 和 管 理 工作需要基本的 本 不 需 要管 理 能 力 来 协 调 各 管理知识 知识 方面关系 需要两门以内 不 需 要 涉及 其 跨 专 业 学 科 知 需要相近专业知 识的支持 他学科知识 识支持 报告、汇报文件 一 般 信 函、 便 公司文件或制 度 拟 定 ， 要 求 ，总结（非个人 条 、 备 忘录 、 ） 拟 定 ， 要 求 通 知 ， 要求 简 一 定 水 平 的 演 基本语言表述能 单 的 语 言表 述 讲与口才能力 力 能力 要 求 熟 练 使 用 要求使用基本工 办 公 自 动 化 软 具软件（办公自 不 要 求 使用 计 算机协助工作 件 动化软件） 工作偶尔须处 理一定非常规 问题，需要综 合较少知识和 技能完成工作 工作规范化、程 作 单 一、 简 序化，仅需某方 工 单 、 无 需特 殊 面的专业知识和 技能和能力 技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估因素 B1-1 工作经验 因素定义 5 4 工作在达到基本要求后，还必 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 8年以上 6-8年 2年以上 1-2年 权重 B1-工作经历丰富程度 30 总权重10分 权重-30 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 专业训练 B3-1 难度或专 业资质等 级要求 25 权重-25 工作所需的专 业训练难度很 工作所需要的专业训练的难度 高，或需要相 或所需的专业资质等级要求 当于高级职称 的专业资质等 级要求 工作所需的专 业训练难度较 高，或需要相 当于中级职称 的专业资质等 级要求 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 活性 15 工作非常规， 工作需要灵活处理事情的程度 需要在复杂多 。判断基准取决于工作职责要 变的环境中灵 求 活处理重大的 偶然性问题 B4-2 创新和开 拓 15 顺利进行工作所必需的创新与 开拓的精神和能力的要求 工作中一大半 属于非常规性 ，主要靠自己 灵活地按具体 情况进行妥善 处理 工作性质本身 即为开拓和创 新的 3 2 1 3-5年 1-2年 1年之内 6-12个月 3-6个月 3个月之内 工作需要一定的 专业训练，或需 要相当于初级职 称的专业资质等 级要求 工作需要难度 较小的专业训 练或该岗仅要 求具备专业资 质等级 工作不需要或 需要难度很小 的专业训练， 无需专业资质 等级要求 工作中一般属于 常规性的，经常 需要灵活处理工 作中所出现的问 题 大部分属于常 规性工作，偶 尔需要灵活处 理一些一般性 问题 属于常规性工 作，在问题处 理上很少或基 本不需要灵活 性 全部工作为程 工作时常需要开 工作基本规范 序化、规范化 化，偶尔需要 ，无需开拓创 拓和创新 开拓创新 新 C-工作复杂程度 评估因素 总权重15分 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 C1-2 工作复杂 性 脑力劳动 辛苦程度 工作紧张 程度 C3-工作环境因素 C3-1 职业病或 危险性 C3-2 工作地点 稳定性 5 4 权重-30 20 在工作中履行职 责的复杂程度。 工作要求高 工作时需要运用多 其判断基准根据 度的判断力 种专业技能，经常 所需判断分析、 和计划性 做独立判断和计划 计划等水平而定 10 指在工作中所需 注意力集中程度 的要求。根据集 中精力的时间、 频率等进行判断 C2-工作任务繁重程度 C2-1 因素定义 多数工作时 间必须高度 一般工作时间必须 集中精力， 高度集中精力，从 从事高强度 事高强度脑力劳动 脑力劳动 权重-20 10 工作的节奏、时 限、工作量、注 意力转移程度和 工作所需对细节 的重视所引起的 工作紧迫感 为完成工作需要加 快工作节奏，持续 保持注意力的高度 集中，每天下班时 经常明显感到疲劳 权重-30 20 因工作所造成的 身体疾病，或工 作本身可能对任 职者身体所造成 的危害 对身体某部位造成 损害致使产生痛苦 ，或工作危险大， 有可能造成很大伤 害 10 工作是否经常变 累计出差时 换工作地点，主 间大于8个 累计出差时间4-8 要根据出差时间 个月/年 月/年 的长短进行判断 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作均衡 性 15 工作每天忙闲不 均和处理突发事 件的频度 工作时常忙闲不均 ，经常需要处理重 大突发事件 C4-2 工作时间 特征 15 工作要求的特定 起止时间 上下班时间根据工 作具体情况而定， 并无规律可循 3 2 1 需专门训练才可胜任 只需简单的提示即 工作，但通常仅需一 简单的、独 种专业技术，偶尔需 可完成工作，不需 自的工作 计划和独立判断 进行独立判断或计划 少数工作时间必须高 工作时不须高度集 工作时以体 力为主，心 度集中精力，从事高 中精力，只从事一 神、视力与 强度脑力劳动 般强度脑力劳动 听觉等随便 大部分时间的工作 工作的节奏 工作的节奏、时限自 节奏、时限自己掌 、时限自己 己无法控制，明显感 握，有时比较紧张 掌握，没有 到工作紧张 ，但时间持续不长 紧迫感 对身体某些部位造成 会对身体某些部位 无职业病的 能明显感觉到的损害 造成轻度伤害，或 可能，或没 ，或发生意外可造成 不注意可能造成人 有可能对身 明显伤害 体轻度伤害 体造成危害 累计出差时间1-4个 累计出差时间小于 1个月/年 月/年 累计出差时 间小于10 天/年 有忙闲不均的现象， 偶尔会忙闲不均， 一般没有忙 偶尔需要处理重大突 但有规律性，需要 闲不均的现 发事件 处理一些突发事件 象 上下班时间视工作具 基本按正常时间上 体情况而定，但有一 下班，偶尔需要早 按正常时间 上下班 定事实上的规律 到迟退 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估因素 权重 总权重15分 5 因素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30 在正常工作中需维持密 切工作关系，以便顺利 外部协 D1-1 调 的 责 30 开 展 工 作 方 面 所 负 有 的 责任，其责任大小由对 任 方工作重要性作为判断 标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40 部门间 D2-1 协 调 责 任 工作的 D2-2 协 调 活 动范围 需要 与 外部 单位 负 责人 保 持密 切联 系 ， 联 系的 原 因 往往 涉及 重大问 题或影 响决策 20 在正常工作中，需要与 之合作共同顺利开展业 务的协调活动。其责任 大小以所协调对象所在 层次、人员数量及频繁 程度和失调后果大小作 为判断基准 与各部门的经理及 负责人有密切的工 作联系，在工作中 需要保持随时联系 和沟通，协调不力 对整个公司有重大 影响 几乎 与本公 司所 有 一般 职工 有 密切 工 作 联 系，或 与 部 分 部 门 经理 有 工作协 调的 必要。 协调不 力 对 公司 有 一定的 影响 20 在工作中处理问题所涉 及的和其他部门或岗位 协调和沟通的复杂性和 范围 所从事的多种职能 有广泛不同。负责 监控、管理不同部 门。职责相当复杂 ，具有开创性、战 略性和决策性。 工作 涉及多 方面的 问题 并 具有 相当复 杂性 。需要 经常和 不同 的 部门 和岗位 进行沟通、协调 D3-部门内人员协作频度与难度性 部门内 D3-1 指导监 督的责 任 4 30 权重-30 在正常权力范围内所拥 有 的 正 式 指 导 监 督 职 责 监督指导下属51人 监 督 指 导 下 属 21。其责任的大小根据所 50人 监 督 指 导 人 员 的 数 量 （ 以上 所有下属的数量）决定 3 2 1 需 要 与 外 界 需要与外界保持 不需要与外界 发 生 特 别 性 日常性、常规性 保持密切联系 联系 联系 与本部门和 其他部门职 工有密切的 工作联系， 协调不力会 影响双方的 工作 仅与本部门职工 进行工作协调， 偶尔与其他部门 进行一些个人协 调，协调不力一 般不影响自己和 他人的正常工作 不需要与任何 人进行协调， 若有，也是偶 尔与本部门的 一般职工协调 从事的各项 工作有一定 的复杂性。 有时需和一 定的岗位进 行联系或协 调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能是某 一项复杂的流程 的中间环节。 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 监 督 指 导 下 监 督 指 导 下 属 5 不监督指导任 何人，只对自 属6-20人 人以下 己负责 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估因素 权重 因素定义 总权重50分 5 4 E1-职位在公司运作中的重要程度 权重-60 指对工作结果承担多 对整个公司的部 大的责任。以工作结 对全公司的工作 工作结果 E1-1 30 果对公司影响的大小 结果负责（相当 分部门工作结果 的责任 负责（相当于副 作为判断责任大小的 于总经理级） 总经理级） 基准 工作中需要做大 指在正常工作中需要 工作中需要参加 参与决策，其责任大 最高层次的决策 的决策，但须与 决策的层 其他部门负责人 E1-2 30 小根据所参与决策的 次 （相当于总经理 共同协商方可（ 层次高低作为判断基 级） 相当于副总经理 准 级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 指在不确定的条件下 有极大风险。一 ，为保证投资、项目 旦发生问题，对 实施，公司正常经营 E2-1 风险控制 10 所担负的责任，该责 公司造成的影响 的责任 不仅不可挽回， 任大小以失败后损失 且直接导致公司 影响的大小作为判断 经济危机 标准 在正确工作状态下， 直接成本 因工作疏忽而可能造 E2-2 / 费 用 控 10 成 的 成 本 、 费 用 等 额 造成不可估量的 损失 外损失方面所承担的 制的责任 责任 E3-工作压力大小程度 权重-10 E3-1 工作压力 10 工作本身给任职人员 带来的压力。根据决 策迅速性、工作常规 性、任务多样性、工 作流动性及工作是否 被时常打断进行判断 有较大风险。一 旦发生问题，会 给公司带来较严 重的损害 造成重大的损失 经常地迅速做出 决定，任务多样 化，工作时间很 紧张，或工作流 动性很强 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 的责任 10 指在正常工作中，对 对高层管理人员 对经理级管理人 人员的考核、工作分 具有分配工作任 员的负责人有分 配、激励等具有法定 务、考核和激励 配工作任务、考 的权力 的责任 核和激励的责任 0分 3 2 1 需要对自己和所 只对自己的工 对整个部门的工 作结果负责（相 监督指导者的工 作结果负责（ 作结果负责（相 相当于员工级 当于经理级） 当于主管级） ） 工作中需要做一 些对所属人员有 影响的决策（相 当于经理级） 工作中需要做一 些大的决定，只 影响与自己有工 作关系的部分一 般职工（相当于 主管级） 有一定的风险， 仅有一些小的风 一旦发生问题， 给公司所造成的 险。一旦发生问 题，不会给公司 影响能明显感觉 造成多大影响 到 造成较大的损失 工作中常做一 些小的决定， 一般不影响他 人（相当于员 工级） 无任何风险 造成成本费用 造成较小的损失 等方面的细微 损失 要求经常迅速做 出决定，任务多 样化，手头的工 作常被打断，或 工作流动性很强 很少迅速做出决 定，工作速度没 有特定要求，手 头的工作有时被 打断 极少迅速做决 定，工作常规 化，工作很少 被打断或者干 扰 对主管级管理人 员具有分配工作 任务、考核和激 励的责任 仅对一般职工负 不负有组织人 有分配工作任务 事的责任 、考核和激励的 责任
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HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR 需要掌握的岗位评估的 7 种经典方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估 。 除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要 素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步 骤是： ① 成立岗位评估小组; ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估; ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来; ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结 果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向 ， 应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观 误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别 ， 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组; ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆 岗位/职位分级表; ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制 标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位， 查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创 业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建 评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点 数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度 和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位 按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6、海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的 企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对 岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估 法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问 题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个 岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经 过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理 、 负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分 析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7、美世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基 础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪 到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询 公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲 和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨 询公司 CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工 具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统 (IPE，International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的 企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结 果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 (Impact)、沟通 (Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第 二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源 首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型， 销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全 功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售 型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素， 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系 统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
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岗位评估因素评分表
岗位评估因素 一级指标 责任因素 知识技能 劳动强度 工作环境因素 权重 40% 30% 20% 10% 二级指标 分值 生产责任 50 安全责任 60 成本控制责任 40 内部协调责任 40 外部协调责任 50 监督指导责任 40 决策责任 60 工作结果的责任 60 最低学历要求 30 专业技术知识技能 30 计算机知识 20 管理知识技能 40 熟练期 45 工作复杂性 30 工作经验 25 语言应用能力 30 综合能力 50 工作压力 50 脑力劳动辛苦程度 30 体力要求 20 工作紧张程度 30 班次形式 20 工作均衡性 20 创新与开拓 30 职业病 15 工作场所 30 危险性 35 人心向往 20
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超级实用的岗位评估与工作分析操作手册
工 作 分 析 －原理与操作 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job)…… 组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位 (Position)…… 是一个人完成的任务和职 责的集合。 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 ( 经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 步骤 1 ：明确目标 服务于人员选拔： ( 深度 ) 访谈，任职资 格 服务于薪酬设计： (PAQ) 问卷法，工作 的量化排序 步骤 2 ：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3 ：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4 ：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求 步骤 5 ：审查工作信息 审查者： HR 专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 ( 有时单独列出 ) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵 活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作说明书的常用缩略语 ( 一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) 工作说明书的常用缩略语 ( 二 ) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 / 日志法 访谈法的种类 个体访谈（ Individual Interview ）：结 构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访 谈 群体访谈（ Group Interview ）：一般座 谈、团体焦点访谈（ Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深 度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分 互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnair e） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire ） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信 息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法（ Participant Diary/log s） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景 小结 明确概念 理清思路 拥有工具： PAQ 、 CMQ 、 DOT 遵守原则： 3600 、胜任特征 参照范例 谢 谢！
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岗位分析、评估和工资架构
岗位分析、评估和工资架构 岗位分析 - 人力资源管理的基本工具 平等雇佣 人力资源 调研 员工关系 人力资源 计划 招聘 岗位分析 安全与健康 薪酬福利 筛选 人力资源 开发 绩效评估 举例: 商务代表 ( 1名 ) • 职位描述： • 负责与各硬件厂商进行日常采购的联络（包括：产品报价，折 扣，到货期， 厂商的产品销售策略和针对具体项目的销售策 略）， 针对具体项目进行采购合同的谈判；协调设备交货及返 修。 • 要求： • 本科以上学历；2年以上系统集成公司采购,销售或项目经理工作 经验； • 精通进口业务流程；了解系统集成产品配置； • 了解各大知名硬件厂商的业务结构，流程，销售及合作伙伴策 略； • 较强的沟通能力，服务意识；英文流利。 岗位分析的各种方法 •调查表 •观察 •访谈 •雇员纪录 •上述方法的组合 岗位分析 •收集某项工作中涉及到各项信息 •参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 •岗位识别 (job identification) •岗位分析的日期 •岗位总结 •应履行的职责 岗位描述书 • • • • • 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 • • • • • 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 练习 • 15 分钟 • 以小组为单位 , 确定一人 , 用工作分析 问卷 , 做出她 / 他的工作描述 • 进行分享 好的岗位描述书 • • • • • • • 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 • • • • • 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 • 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工 作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地 位影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评 估 岗位评估的元素 • • • • • • • 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 • 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得 3 分，同等重要得 2 分，比较次要得 1 分 • 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 工作 人事主 任 程序员 会计员 总分 人事主 任 ----- 2 3 5 程序员 2 ----- 3 5 会计员 1 1 ----- 2 量化的岗位评估方法 • 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法 – 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 • 有一些由国际顾问公司开发的方法 – CRG ， HAY ， WATSON WYATT 等 – 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 • 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需 要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数 据 建立岗位等级 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . .. . .......... . ... .. .... .. ...... . .. . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约 11-12 等级 左右。 建立工资架构 • 等级的工资中间数 (Mid-Point) • 等级的起薪点 (Minimum) 和顶薪点 (Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距 (Spread) – ( 顶薪点 – 起薪点 )/ 起薪点 x 100% – 一般在 50% 到 80% 不等 • 等级与等级的工资中间数之间的差距 (MidPoint Progression) – 一般在 15% 到 30% 不等 工资架构 顶薪点 Mid-Point Progression Spread 起薪点 工资架构与市场数据 Q3 公司 平均 Q1 = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司 平均 工 资 Q1 等级 / 岗位评分
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人力资源系统岗位设计范本
名 称 人数 人力资源系统岗 位设计范本 1人 1人 编 码 页 次 视情况而定 版 本 1/1 修改状态 视情况而定 员工动态记录员 人力资源助理 招聘专员 金 字 塔 图 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 部 经 理 培训主管 培训专员 HRIS 主管 HRIS 分析师 绩效主管 员工关系主管 薪酬专员 薪酬主管 薪酬分析师 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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职务分析与岗位设计
职务分析与岗位设计 篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶 华为的职业化管理从职务分析开始： 公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的 世纪级电信设备供应商。 难堪的现实：“走出去很寒碜” ——巨大差距。 管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战， 队伍要从游击队到正规兵。 华为案例 1997 年，与英国国家职业资格委员会合作，推行 任职资格制度的建设。 任职资格制度确立了华为以下制度： 职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等 级认证制度。 华为借鉴英国经验，设计了“ 5 级双通道”。 华为 5 级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专家 3级 监督者 骨干 2级 有经验者 有经验者（合 1级 初做者 初做者（合并） 并） 华为职业发展“ 5 级双通道”制 度 该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别 2 级资格后才可 能成为 3 级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。 本章学习内容 1. 理解职务分析对人力资源管理的重要性 2. 掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、内 容 3. 职务分析的基本流程 4. 职务分析的几种主要方法 5. 岗位评价的知识 6. 职务设计的内容及理论基础 一、职务分析的概念 是全面了解、获取与工作有关的详 细信息的过程。具体地讲，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范 （任职资格）的描述与研究过程，是制 定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析的地位 职务分析是人力资源管理工作的基础。 为什么说职务分析是基础？ 职务分析的两大目的： 第一，弄清楚企业各种职务的主要任务； 第二，明确这些职务对员工的从业要求。 工作分析的具体目的 工作人员将完成什么样的脑力和体力劳动？ （ What) 工作将在什么地方完成？ (Where) 工作将在什么时候完成？ (When) 工作人员将如何完成这项工作？ (How) 为什么要完成这项工作？ (Why) 完成此项工作的条件？ (Which Means) 通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况； 职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南； 职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理 的其他工作。 职务的别称 我们生活在一个奇特的世界： 一个被称为 “卫生工程师”的人也许是个捡垃圾的人， “复制技术副总裁”也许是个负责管理复印业 务的邮局专员，一名证劵经纪人或许被称为 “私人理财专家”。 试问：这是为什么？它给我们什么启示？ 二、职务分析的重要作用 案例一（略） 工作职责的分歧（ P27 ） 问题：在实际工作中，你是否也遇到类似问 题？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？ 案例二 大学生为什么不满 ? 天津某上市公司在 2000 年高薪招聘 70 名大学生本科以上学历的技术型人才 . 当时公司 承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。 然而不到一年 , 有的抱怨专业不对口 , 有 的反应工作条件无法满足工作需要 , 而其他资源 却又未被充分利用。在一次偶然的技术事故中 , 当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责 任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理焦头烂额。 几位出类拔萃的人才还离开了公司。 职务分析为什么必须？ 调查显示 , 原因有三 : ① 招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试 , 仅仅注 重了知识背景与学历要求；即人才甄选失之浮浅、片 面 ② 安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求；即 人事失之匹配 ③ 工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考 核。即分割 HRM 各活动内在联系 职务分析的作用 是人员甄选录用的依据 为制定科学的培训计划奠定基础 是工作绩效评价的标准 是人力资源开发的基础 是进行组织内部分析的基础 职务分析的溢出效应 第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于 发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组 织的变革提供依据。 案例——某电视台的职务分析 （视情况安排） 某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审 核、广告合同审核、广告播出审核。 最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工 的工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里， 这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目 标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪 些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、 协作才能做好的。 因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到 5 个岗位： 1 、广告内容审核； 2 、 广告合同审核； 3 、广告播出审核； 4 、广告 监测； 5 、资料管理。 这一方案经过一段时间的运作后，员工发 现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设 计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗； 增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广 告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制 节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对 “岗位职责”进行了规范和明确。 实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难 顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮 换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工 作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效 率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手， 两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 一年后，该部门发生了如下变化： 1 、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而 减少了岗位目标的盲目性。 2 、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了 较大提高。 3 、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度 的提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活 应用。 思考： 在你以往的工作中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？ 该案例给你最大的启示是什么？ 三、如何开展职务分析 了解职务分析的用语 熟悉职务分析的工具——职务说明书 明确职务分析的基本流程 认识职务分析过程中应该注意的问题 掌握职务分析的一般方法 （一）职务分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单 位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某 一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职 责相似的职位所组成。 职务分析中的术语 职业：由不同时间内不同组织中的相似职务组 成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需 资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困 难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分 相同的职级为同一职等。 （二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职务说明书的基本内容 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 举例：工作描述的例子 注册护士的工作描述 1 、结构。包括工作名称、工作概述、工作关系、资格、身体要求、 责任六个方面。 2 、格式：没有制作表格，使用的是一般文书格式。 例如：“ 3 、工作关系： 1 ）监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。 2 ）合作者：协助护理部。 3 ）外部关系：医生、患者、患者家属。” 举例：任职资格的例子 销售经理任职资格 1 、结构。要素比较多，从职务名称、年龄、性 别、学历、工作经验到心理、生理等要求共 15 项。 2 、格式：一般文书表达方式。 编写职务说明书注意事项： 1 ）高层支持和认可 2 ）员工参与与配合 3 ）对事不对人 4 ）表述准确 5 ）任职资格与岗位责任对应 6 ）逐级分层实施 7 ）建立动态管理机制 3 ）对事不对人 职务说明书的编写依据的是什么？ A 、目前在岗人员的工作职责与状况 B 、职位职务的要求 4 ）表述准确 A 、任职者借助说明书能明确其工作责任范围及 工作流程。 B 、使用职务说明书的规范用语。 “ 动词 + 宾语 + 结果” 思考：如果要描述人力资源部长人力资 源战略工作的职责，应如何描述？ 参考： “负责组织制定人力资源战略和 人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有 效的人力资源支持。” C 、规范用语中动词的使用 管理职责 业务职责 决策 区 主持、制定、筹划、 指导、督管、委派等 审核、审批、批准、签 署、核转 管理 区 组织、拟定、提交、 制定、督促、布置、 提出等 编制、开展、考察、分 析、综合、研究、处理 等 执行 区 策划、设计、提出、 参与、协助、代理 编制、收复、整理、调 查、统计、记录、维护、 遵守、维修、呈报、保 管、核算、接待、登记、 送达等 6 ）逐级分层实施 要点： A 、职务调查和分析 B 、界定部门的职责 C 、明确各职位的分工协作关系 D 、重点处理”一职多人“职责的划分，給每个 职位都确定明确的职责，避免职责重叠。 （三）职务分析的常用方法 1 、观察法 2 、访谈法 3 、工作日志法 4 、调查表法 5 、工作实践法 6 、典型事例法（关键事件技术） （四）职务分析程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 明确职务分析的意义、目的； 宣传、解释； 跟员工建立良好的人际关系； 组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲； 收集资料； 对重点内容做重点、细致调查； 对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发 生频率等作出等级评定。 分析阶段 仔细审核收集到的信息； 创造性地分析、发现有关职务的关键成份； 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。 完成阶段 编制“工作描述”和“任职资格” 小组案例分析： 材料：董克用老师教材第 212 页 -215 页， “某公司的职务分析” 分析问题： 1 ）该公司选择以职务分析为切入点合适吗？ 2 ）该公司职务分析的组织工作存在哪些问题？ 3 ）他们选取的方法和工具合适吗？ 某公司的职务分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司 有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型 房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大 量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中， 组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职 位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象 不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不 能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂， 人浮于事， 效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人 意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力 不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经 理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成 为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。 因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高 就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以 听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管 理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位 分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础 保证，是摆在 A 公司面前的重要问题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了 国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份 职位分析 问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了 各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展 问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中， 而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个 人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间 仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自 己无法填写，而由同事代笔。 此外，据 - 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调 查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作 目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问， 可是也不知道具体该找谁。 因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填 写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写 的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还 有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的 价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与 其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时 间凑一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部 门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指 责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概 1 ／ 3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入 项目的下一个阶段 -- 撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在 无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司 中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收 集到一 些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责 起草某 - 部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任 务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一 方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确； 另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感 觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙 忙，东拼西凑了 - 些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位 说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门 按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条 件来进行人员 的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直 线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是 一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明 书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持 这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一 致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提 的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是， 让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位 说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失 了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而 且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司， 拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资 源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀， 对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望 月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢 ? 问题： 1 ．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来 实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2 ．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程 中，该公司存在着哪些问题 ? 3 ．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存 在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。 四、岗位评价 （一）概念 在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大 小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 （二）岗位评价的性质 1 、评价的对象是“事”而非人。 2 、评价的价值是岗位的相对价值而非绝对价值。 （三）岗位评价的必要性 1 、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特 征。 2 、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价 标准，便于比较岗位间价值的高低。 3 、为企业岗位归级列等奠定基础。 4 、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据。 （四）岗位评价的步骤 1. 岗位分类 按工作性质进行分类 2. 收集岗位信息 3. 确定实施方案 4. 找出与岗位有密切关系的主要因素 5. 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格 6. 试点 （选取几个重点单位作为试点 ) 7. 全面实施。（如岗位测定、资料整理汇总、数 据处理分析等。） 8. 撰写岗位的评价报告书，提供给有关部门 9. 全面总结 岗位分类 找出岗位 相关因素 全面实施 收集岗位信息 确定实施方案 统一衡量标准 设计问卷表格 试点 撰写岗位的 评价报告书 全面总结 （五）岗位评价应掌握的信息 1.岗位名称、编码； 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段等及其任务； 3. 担任本岗位人员的职务及担任相同岗位的人数； 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加 点情况；离岗退休、辞职、升迁、调动的情况及原因； 5. 本岗位的工作任务，使用什么设备和工具，加工什 么产品； 6. 本岗位上下左右的关系； 岗位评价应掌握的信息 7. 执行本岗位工作的必要条件。 如：胜任本岗位工作的必备知识、经验、能力、使用 设备、工具和仪器的能力以及其他必备的条件。 8. 本岗位的劳动时间，相关的生理测 定指标。 9. 本岗位正常条件下工人完成生产任务的数量和质 量？ 岗位评价应掌握的信息 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？ 11. 执行本岗位工作的危险性。 12. 本岗位的负荷程度（精神负荷、身体负荷）？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什 么？ （六）岗位评价的方法 1 、排列法 2 、分类法（排列法的改进） 3 、评分法 4 、因素比较法 1 、排列法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价 值按高低次序进行排列。 步 骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门 领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要 性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要 的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总， 得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位 的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出 各岗位的相对价值的次序。 排列法的局限性与适用对象 局限性 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业。 2 、分类法 在职务分析的基础上，采用一定的科学方法， 按岗位的特征、难易程度、责任大小、人员必 备条件等，对企业全部岗位所进行的多层次划 分。 分类法的基本做法是先确定等级结构，再根据 岗位内容对岗位进行归类。 分类法的步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统（大类）。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5~6 档，最多的可分为 15-20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出各系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法的优劣势及适用对象 优势 比较简单，成本低；比排序法更科学；运用 灵活，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 劣势 确定等级标准比较难；主观性比较大。 适用对象 中小企业 3 、评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然 后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和， 最后得到各个岗位的总点数。 评分法的步骤 1. 确定岗位评价的主要因素 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评 价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一 定的点数。 4. 根据各个项目在总体中的地位和重要性， 分别给定权数。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为将相同性质的岗位归入一定等级，可将 岗位评价的总点数分为若干级别。 评价因素的分级——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要 的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产 线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力 （如机械制造业中 的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成，并占总作业时间的 20% 左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50% 以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 评价因素的分级——举例 岗位所需体力评分标准 评价等级 x 1 2 3 4 5 6 7 评价项目内容 点数 y 极轻体力 较轻体力 重复连续 ( 坐下 ) 重复连续 ( 站立 ) 重复连续 ( 较重 ) 重体力 极重体力 8 10 14 20 28 38 50 其中 y = x2 – x + 8 评分法的优劣势及局限性 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数 时带有主观性。 适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 4 、因素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额 合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再 根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法的步骤 1. 从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所 得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （大多数人公认的）。 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基 础。包括智力、技能、责任、身体条件、工作 环境五个方面。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以 比较，按程度的高低进行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协 调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工 资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定 完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资。 五、岗位设计 （一）概念 又称工作设计，是为了有效地达到组织目标 和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能 和工作关系的设计。 （二）岗位设计的背景 1 、原有的职位规范不适应组织目标、任务和体 制要求； 2 、现有人力资源在一定时期内难以达到职位规 范的要求； 3 、员工的精神需要与按组织效率原则拟定的职 位规范发生冲突。 （三）岗位设计的目的 目的： 优化人力资源配置，为员工创造能够充分发挥 自身能力、提高工作效率的管理环境。 重要性： 岗位设计根据组织需要，兼顾个人需要，规定 某个岗位的任务、职责、权限，及与其他岗位的 关系，其设计好坏，直接影响业绩水平。 案例 职位垄断——值得关注的现象（ P84 ） 思考：我们如何通过改进岗位设计来避免出 现这种现象？ （四）岗位设计的原则 岗位设计要坚持综合性原则。 要综合考虑以下因素： 1 、环境因素 潜在劳动力的素质；社会对就业的期望。 2 、组织因素 专业化；岗位任务的均衡性；组织工作习惯。 3 、行为因素 即满足工作人员的个人需要。包括任务一体化、 任务意义、多样性、自主权、反馈等的需要。 （五）岗位设计的方法 1 、专业化 一种传统的岗位设计方法。 手段：动作研究，时间研究，分解工作单元。 西方人没有中国人聪明和勤奋，为什么却更富有？ 每个人只做最简单的事情，把它做精。《国富 论》 续 2 、工作轮换与工作扩大化 1 ）轮换制 新鲜感；后备人才。 2 ）扩大化 增加职位的工作内容，使员工的工作变化增 加，要求更多知识和技能，提高工作兴趣。 局限性：不能从根本上解决员工的不满与厌 烦。 续 3 、现代岗位设计方法 1 ）工作丰富化 从纵向扩大工作范围。主要通过增加职位责 任、工作自主权和自我控制来满足员工多层次 心理需要，调动员工积极性。 工作丰富化的运用条件 ① 生产责任与控制责任要统一； ② 给工作者更多决策的自主权； ③ 工作成绩的反馈； ④ 考核与奖励； ⑤ 培训机会； ⑥ 培养员工对工作的成就感。 续 2 ）工作特征的再设计 充分考虑个体的差异性，区别对待各类人， 以不同的要求把员工安排到适合于他们独特的 需要、技术、能力的环境中去。 （六）有效工作特征设计理论 1 、该理论主要针对高层次需要的工作者 2 、三个关键的心理状态 1 ）工作有意义，从而产生高工作动机； 2 ）个人对工作结果负责，从而能通过自己的 努力取得工作业绩； 3 ）可通过可靠的渠道得到自己的工作结果。 有效工作特征设计理论 3 、核心工作特征激发三种心理状态 核心工作特征是： 1 ）技能多样性； 2 ）任务完整性； 3 ）任务重要性； 4 ）工作自主性； 5 ）工作反馈。 有效工作特征设计理论 4 、个性差异影响对工作特征的知觉，影响个人 的工作结果。 个性差异有三个方面： 1 ）知识和技能。这影响人的自信心。 2 ）成长需要的强度。它影响个人对挑战 性工作的接受程度。 3 ）对相关因素的满意感。譬如，双因素理论 提出，只有激励因素才使人产生满意感。
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工作岗位设计的原则及内容
工作岗位设计的 原则及内容 工作岗位设计的原则： (1) 目标 - 任务原则。组织设计以企业战略、目标 和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应 因事设职，因职设人。 (2) 分工、协作原则。组织部门的划分、业务的 归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念 上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明 确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分 工和协作结合起来。 (3) 权责相等的原则。整个组织中权责应对等的， 必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的 责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 岗位设计及再设计的内容： (1) 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任 务。企业可以经由工作扩大化和工作丰富化这两种途径 来达到这一目标。 (2) 工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使 有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位 改进的一项基本任务。 （３）岗位的工时制度 ( ４ ) 工作环境的优化。利用现有科学技术，改进工 作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需 要，建立“人机 - 环境”的最优系统。 人力资源规划的内容： (1) 战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局 的关键性计划。 (2) 组织人事规划：是人力资源战略规划的下属概念，包括组织结 构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提高计划。 (3) 制度建设规划：企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就 必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源 管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分 的发挥。 (4) 员工开发规划：人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点， 它包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技 能的培训计划、专门人才的培养计划等。这类计划的编制和实施，有利 于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。 （５）费用规划 人力资源管理成本核算的运作程序： (1) 建立成本核算帐目：人力资源管理成本由人力资源原始 成本和重置成本两部分构成。 (2) 确定具体项目的核算办法。企业根据需要来规定本企业 的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算 方法等。 (3) 制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的 依据为本企业人力资源管理历史成本。标准成本分为人力资源获 得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三 大类。 (4) 审核评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目 的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。通过将实际支出与 标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支 出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。 招聘会的程序： 1. 准备展位：为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场 设立一个有吸引力的展位。 2. 准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招 聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快 发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。 3. 招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人 员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。 4. 与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协 作方 ( 包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等 ) 进行沟通。 5. 招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 6. 招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到 的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 招聘会注意问题： 1. 了解招聘会的档次：通过收集信息，例如，规模有多大， 都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本 单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可 能的布道合适的候选人。 2. 解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。 3. 了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会 影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。 4. 了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场 招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解 到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家 公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们 公司。 校园招聘注意的问题： 1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生 的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人 单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限 制无法到单位工作。 2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的 大学生同时与几家单位签署意向 ; 有的大学生一边复习考研或准备出国， 一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些情况一定要注 意。并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。 另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。 3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也 缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生 的职业指导，注意纠正他们的错误认识。 4. 对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常 会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工 作人员在回答问题上口径一致。 简历和申请表筛选有哪些方法：筛选简历： 1. 分析简历结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和 沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内 容和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要 分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。 3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注 意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。 4. 审查简历中的逻辑性：在工作经历和个人成绩方面，要注意简 历的描述是否有条理，是否符合逻辑。 5. 对简历的整体印象：通过阅读简历，问问自己是否留下了好的 印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试 时可询问应聘者。 筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处， 其特殊的地方如下： 1. 判断应聘者的态度：在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不 完整和字迹难以辨认的材料。为应聘不认真的应聘者安排面试，纯粹是 在浪费时间，可以将其筛选掉。 2. 关注与职业相关的问题：在审查申请表时，要估计北京材料的 可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位 之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些 频繁离职人员加以关注。 3. 注明可疑之处：不论是建立还是应聘申请表，很多材料都会或 多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点， 在面试时做为重点体温的内容之一加以询问。为了提高应聘材料的可信 度，必要时应检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。 培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。 培训服务协约条款。“协约条款”以便要明确以 下内容： ① 参加培训的申请人 ; ② 参加培训的项目和目的 ; ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等 ; ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平 ; ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 ; ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿 ; ⑦ 部门经理人员的意见 ; ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 培训激励制度。 培训的配套激励制度包括以 下几个方面： ① 完善的岗位任职资格要求 ② 公平、公正、客观的业绩考核标准 ③ 公平竞争的晋升规定 ④ 以能力和业绩为导向的分配原则。 培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象 ; ② 考核评估执行组织 ; ③ 考核标准区分 ; ④ 考核主要方式 ; ⑤ 考核评分标准 ; ⑥ 考核结果的签署确认 ; ⑦ 考核结果备案 ; ⑧ 考核结果证明 ( 证书 ); ⑨ 考核结果使用。 培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的 风险规避需考虑： ① 劳动关系 ( 《劳动法》 ); ② 明确双方的权力义务和违约责任 ( 培训合 同 ); ③ 培训成本分担、受训者的服务期限、保密协 议与违约补偿 ( 培训合同 ); ④ 培训成本的分担与补偿 (“ 利益获得原则” ) 。 制定薪酬管理原则的工作程序： 1. 薪酬调查 ：一般企业应注意中点薪酬水平。 2. 岗位分析与评价：岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术。岗 位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。 3. 了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。 4. 了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。 5. 了解企业战略：薪酬管理原则的制定应以企业战略为核心。 6. 了解企业的价值观。企业价值观会指导企业管理的各个方面，对企 业薪酬管理也有重大影响，最主要的是薪酬要反映企业对员工本性、价值 的认识。 7. 了解企业财力状况。根据企业的才力状况和企业战略、企业价值观、 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90% 点处、 75% 点 处、 50% 点处、还是 25% 点处。 8. 了解企业生产经营特点和员工特点。企业生产经营特点和员工特点 也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业，可以用量化的指标来 考核 ; 如果企业是知识密集性企业，可以采取能力工资。 常用薪酬制度的制定程序： ( 一 ) 岗位工资或能力工资的制定程序： 1 、根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬 总额，确定岗位工资总额或能力工资总额 ; 2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 ; 3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 ; 4. 根据岗位 ( 能力 ) 评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 ; 5. 薪酬调查与结果分析 ; 6. 了解企业财务支付能力 ; 7. 根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等 级所有薪酬标准的中点所对应的标准 ; 8. 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 ; 9. 确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标 准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度 ; 10. 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 ; 11. 确定具体计算办法。 奖金的制定程序： 1. 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖 金总额 ; 2. 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配 总额 ; 3. 确定奖金发放对象及范围 ; 4. 确定个人奖金计算办法。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制 度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激 励制度等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 单项薪酬制度制定的必要程序： 1. 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、 薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度 等。 2. 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围 ; 3. 明确薪酬支付与计算标准 ; 4. 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则、 等级划分、过度办法等。 工资、奖金方案调整的具体步骤： 1. 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力 评价结果或绩效考核结果给员工入级。 2. 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能 力工资、奖金。 3. 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于 调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本 着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪 酬等级按调整后的定。 4. 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水 平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。 5. 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善 劳动合同的终止、变更补偿金的支付：劳动合同续订： 是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合 同期限的法律行为。续订劳动合同不得约定试用期劳动 合同的终止是指劳动合同关系的消灭，即劳动关系权利 义务的失效。劳动合同终止氛围自然终止和因故终止。 1. 自然终止： ① 定期劳动合同到期。 ② 劳动者退休。 ③ 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的 工作任务完成，合同即为终止。 2. 因故终止： ① 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止。 ②劳动合同双方约定解除劳动关系 ; 一方依法解除 劳动关系。 ③ 劳动关系主体一方消灭。 ④ 不可抗力导致劳动合同无法履行。 ⑤ 劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦 可导致劳动合同终止。 劳动合同依法解除或终止时， 用人单位应同时一次付清劳动者工资 ; 依法办理相 关保险手续 ; 用人单位依法破产时，应将劳动者工 资列入破产清偿顺序，首先支付劳动者工资。 工伤医疗期待遇： 1. 医疗待遇：报销医疗费用和 必要的保险费用。 2. 工伤津贴：按照平均工资支 付工伤津贴。 3. 福利待遇：与本单位其他员 工享受同等福利待遇。 劳动合同的条款包括哪些内容：是当事人双方经过 平等协商所达成的关于权利义务的条款，包括法定 条款和约定条款。 ( 一 ) 法定条款 ：法定条款是依据法律规定劳 动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条 款，劳动合同不能成立。 1. 劳动合同期限。 2. 工作内容。 3. 劳动保护和劳动条件。 4. 劳动报酬。 5. 社会保险。 6. 劳动纪律。 7. 劳动合同终止的条件。 8. 违反劳动合同的责任。 ( 二 ) 约定条款：约定条款的内容只要合法， 对当事人具有法律约束力。一般的约定条款 有以下内容： 1. 试用期限 试用期限最长不得超过 6 个月。 2. 培训。 3. 保密事项。 4. 补充保险和福利待遇。 5. 当事人协商约定的其他事项 . 集体合同的内容和原则、程序：集体合同的内容包括： 1. 劳动条件标准部分：包括劳动报酬、工作时 间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。 2. 一般性规定：包括员工录用规则、劳动合同。 的变更、续订规则、辞职辞退规则、集体合同的有效 期限、集体合同条款的解释、变更、解除和终止等项。 3. 过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议 处理、违约责任等项。 4. 其他规定。此条款通常做为劳动条件标准的 补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到的具 体目标和实现目标的主要措施。此类规定一般不能作 为劳动合同的内容，只是做为签约方的义务而存在。 订立集体合同应遵循的原则： 1. 内容合法原则。集体合同的内容不得违反国家法律 法规的规定 ; 集体合同所确定的劳动条件不得低于国家规定 的标准。 2. 平等合作、协商一致的原则。集体合同签约人法律 地位一律平等，具有平等的意思表示和主张各自权益的权 利。 3. 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则。确定集体 合同的各项条款应兼顾各方利益，不能为追求自己的利益 而损害他人的利益，即要均衡所有者、经营者和劳动者各 自的利益。 4. 维护正常的生产工作秩序原则。为订立集体合同产 生争议，任何一方都不应采取激化事态的行为，双方应顾 全大局，维护正常的生产工作秩序。 签订集体合同的程序： 1. 集体合同的主体。劳动者一方的签约人，法定为基层委员会，没 有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐。用人单位一方的签约人为 法定代表人。 2. 集体合同协商。集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行 商谈的法律行为。在本阶段，双方签约人经过准备共同拟订集体合同草案， 经过全体职工的讨论加以修改，提交职工代表大会或职工会议审议通过， 然后双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。 3. 政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本一式 三份及说明材料，在具体合同签订后的 7 天内报送县级以上政府劳动行政 部门审查。 4. 审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审 核意见书送达 ; 集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效 日期。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款 的，签约双方应在 15 天内对其进行修改，并在 15 天内重新报送审核。 5. 集体合同的公布。经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体 合同，签约双方及时以适当的方式向各自代表的成员公布。
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